¿Qué es la percepción?
Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Percepción de las personas: hacer juicios acerca de los demás
Teorí Teor ía de la atr i buci ón
Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internas o externas. Simplificaciones Simplificaci ones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros
1. Percepción sel sel ectiva
Interpretación selectiva de lo que se ve, basada en los intereses, antecedentes, experiencia y actitudes propios. 2. Ef ecto de hal o
Formación de una impresión general acerca de un individuo basada en una sola característica. 3. Ef ectos de cont contrr as aste te
Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas por las comparaciones con otras personas a quienes se encontró recientemente y que obtienen calificaciones más altas o bajas en esas mismas características. 4. Estereotipar
Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece. 5. Perfilar
Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos lo común es que se haga sobre la base de la raza, el origen étnico o la nacionalidad para ofender, escudriñar o investigar a profundidad.
Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones 1.
Ent revista de trabajo
Un medio importante para decidir quién es contratado y quién rechazado es la entrevista de trabajo. Es acertado decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista. Sin embargo, las evidencias indican que los entrevista-dores hacen juicios de percepción que con frecuencia son erróneos. 2.
Expectativas de desempeñ o
Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando éstas sean erróneas. 3.
Eval uaci ón del desempeñ o
El futuro de un empleado está relacionado con su evaluación los resultados más obvios de ésta son los ascensos, aumentos de salario y continuación en el empleo. El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual
Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o más alternativas. Por tanto, la toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento organizacional. Pero la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus percepciones. La toma de decisiones en las organizaciones El modelo r acional, r acionali dad acotada e in tui ción 1. M odelo r acional de toma de decisiones
El modelo de toma de decisiones racional se basa en cierto número de suposiciones que incluyen el que la persona que tomará la decisión disponga de información completa, pueda identificar todas las opciones relevantes de manera no sesgada y escoja la opción con la utilidad más alta. 2. L a r acionali dad acotada
Los individuos construyen modelos sencillos que extraen las características esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. De esa manera, los individuos tienen la posibilidad de comportarse racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo.
3. Intuición
La Toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada. Las cualidades que la definen son que ocurre fuera del pensamiento consciente; se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información; es rápida y tiene una carga afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las emociones. Sesgos y errores comunes
1. Sesgo por exceso de conf ianza
Uno de los descubrimientos más interesantes relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes intelectuales e interpersonales son pobres sobreestiman su desempeño y capacidad. Por eso es que entre más conocen un tema los gerentes y empleados menos probable es que tengan exceso de confianza. 2. Sesgo por an claje
Éste consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una vez que ésta queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado la información posterior. Las anclas las utilizan mucho las personas de ciertas profesiones publicidad, administración, política, bienes raíces y derecho donde las aptitudes de percepción son importantes. 3. Sesgo por conf ir mación
El sesgo de confirmación representa un caso específico de percepción selectiva. Buscamos la información que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos la que contradice nuestros juicios. 4. Aumento del compromiso
Se refiere a sostener una decisión aun cuando hay evidencias claras de que está equivocada. Está
bien documentado que los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se ven como responsables del fracaso. 5. Er r or de aleatori edad
A nuestra tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad. La toma de decisiones resulta perjudicada cuando tratamos de extraer un significado de los eventos aleatorios. 6. Sesgo por r etr ospecti va
Se refiere a la tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce.
Influencias sobre organizacionales.
A.
la
toma
de
decisiones:
diferencias
individuales
y
restricciones
Diferencias individuales
1. Personalidad
Algunos estudios demuestran que son facetas específicas de la meticulosidad – más que la característica en su conjunto – las que afectan el aumento del compro-miso 2. Genero
Las evidencias indican que las mujeres analizan las decisiones más que los hombres. Aunque las mujeres suelen deprimirse en una tendencia más elevada que los hombres debido a la toma de decisiones.
B.
Restricciones Organizacionales
1. Eval uaci ón del desempeñ o
La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los criterios con los que se los evalúa. 2. Sistemas de recompensas
Sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios personales. 3. Regul aciones formales
Sugiere poner estándares que pueden ayudar a mejorar la organización o al contrario puede suceder lo contrario que estos manuales que puedan tener puedan dañar las decisiones que se deban tomar en la organización. 4. Restr icciones de ti empo impuestas por el sistema
Las organizaciones imponen plazos a las decisiones. 5. Pr ecedentes hi stór icos
Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un con-texto. En realidad, las decisiones individuales están mejor caracterizadas como pun-tos en una serie de decisiones.
La ética en la toma de decisiones
Se presentan formas diferentes de dar a las decisiones un marco de ética:
Decisiones que se toman para proporcionar el bien más grande al mayor número de personas Soplones Individuos que reportan al exterior las prácticas faltas de ética que realiza su empleador Utilitarismo
Mejorar la creatividad para la toma de decisiones
Para las mejoras de la toma de decisiones es importante tener mucha creatividad tener aptitud de producir ideas nuevas y novedosas; pero que resulten útiles para los problemas que se puedan presentar en la organización
Potencial creativo
La mayoría de las personas tiene un potencial creativo que utilizan cuando se enfrentan a un problema que requiere tomar decisiones. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar los senderos psico-lógicos que muchos de nosotros utilizamos y aprender a pensar en el problema en formas diferentes. Modelos de los componentes de la creatividad
Este modelo pro-pone que la creatividad individual en esencia requiere de experiencia, aptitud para el pensamiento creativo y motivación intrínseca para la tarea es L a exper iencia
el fundamento de todo el trabajo creativo. L as aptitudes para el pensamiento cr eativo , el cual agrupa características personales asociadas con la creatividad, aptitud para utilizar analogías y el talento para ver situaciones que han sido familiares a la luz de un punto de vista diferente. L a moti vación i ntrínseca a la tar ea , Ésta consiste en el deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante.