Universitatea “Ştefan cel Mare”, Suceava Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică Administrarea şi Formarea Resurselor Umane în Organizaţii, anul 2
Recompensarea şi sistemul motivaţional al resurselor umane la SC. ROMPAK. SRL
Conf. univ. dr.: Camelia Băeşu Student: Dumitriu Constantin
Cuprinsul proiectului:
Cap. I. Descrierea generală a companiei SC. ROMPAK. SRL ......................... 2 Descrierea companiei SC. ROMPAK. SRL .............................................................................. 2 Misiunea şi viziunea companiei SC. ROMPAK. SRL .............................................................. 3 Obiectivele şi strategiile companiei ............................................................................................ 3 Produse şi servicii oferite ............................................................................................................ 4 Valorile companiei şi cultura organizaţională........................................................................... 5
Cap. II. Rolul şi importanţa sistemului motivaţional în compania SC. ROMPAK. SRL ..................................................................................................... 6 Funcţia de motivare a resurselor umane ....................................................................................6 Tipologii de motivare.....................................................................................................................8 Tehnici/Strategii de motivare.......................................................................................................9
Cap. III. Recompensarea materială şi managementul carierei.........................10 Recompensarea materială în cadrul SC. ROMPAK. SRL......................................................10 Motivarea salariaţilor prin dezvoltare şi promovare...............................................................11
2
Cap. I. Descrierea generală a companiei SC. ROMPAK. SRL
Descrierea companiei SC. ROMPAK. SRL
În anul 1923 Mustafa Nevzat a pus bazele unui laborator farmaceutic ce purta numele său, care avea să devină peste ani unul dintre cei mai mari producători de medicamente din Turcia şi unul din cele mai renumite institute din domeniu. După ani de experienţă în domeniul farmaceutic, premisele au fost favorabile dezvoltării unei afaceri paralele. Înfiinţată în anul 1973 în districtul Izmit, Turcia, Rompak a fost prima fabrică de drojdie de panificaţie specializată în producţia alimentară. Până în anul 1990, afacerea cunoaşte o dezvoltare simţitoare, alte două fabrici de drojdie fiind construite sub acelaşi nume. În 1994, Rompak începe construcţia primei fabrici de drojdie din afara Turciei, în România, localitatea Paşcani, judeţul Iaşi. Aceasta şi-a început activitatea pe data de 1 martie 1990, producând aceeaşi drojdie care până atunci era importată în România. S.C. ROMPAK S.R.L., parte integrată a Pak Holding din Turcia, este singurul producător de drojdie de panificaţie din România, producător important de amelioratori pentru panificaţie, cât şi premixuri pentru panificaţie, patiserie şi cofetărie. Beneficiind de tradiţie şi experienţă de aproape 40 de ani, de echipamente performante ce sunt permanent modernizate şi un proces de producţie atent monitorizat şi controlat, S.C. ROMPAK S.R.L. a reuşit să se impună pe piaţă prin produse de cea mai înaltă calitate, adaptate continuu nevoilor consumatorilor. De asemenea, firma are un comportament proactiv în protejarea mediului înconjurător şi susţinerea comunităţii ca premisă necesară pentru asigurarea unui viitor sănătos generaţiilor următoare. Forţa companiei este dată de dăruirea, entuziasmul şi spiritul de echipă al personalului: o mare familie de peste 200 de persoane care contribuie la îmbunătăţirea permanentă a produselor şi serviciilor. Fidel principiilor şi valorilor ROMPAK, personalul este resursa cea mai importantă care îi dă companiei puterea să crească.
3
Misiunea şi viziunea companiei SC. ROMPAK. SRL
Misiunea companiei
Rompak este de a oferi clienţilor soluţii complete pentru morărit-
panificaţie şi patiserie-cofetărie. Rompak înţelege responsabilitatea pe care şi-o asumă zi de zi, când produsele sale ajung în alimentaţia a 15 milioane de oameni, de aceea siguranţa şi calitatea produselor sunt principalele preocupări ale specialiştilor săi. Dovada cea mai grăitoare este constituită de certificările pe care ROMPAK le-a obţinut din partea organismului German de certificare TUV Profi Cert. La nivelul organizaţiei ROMPAK conceptele de calitate şi siguranţă au fost extinse pentru a satisface cât mai bine aceste cerinţe. „Urmărim calitatea şi siguranţa în toate etapele prin care trec produsele noastre”: -
materiile prime sunt supuse unor analize amănunţite pentru a determina dacă acestea se încadrează în standardele noastre de calitate;
-
procesul de producţie este continuu monitorizat şi controlat, iar un laborator modern dedică 24 de ore pe zi analizelor şi testelor - atât în fluxul de producţie cât şi în etapele pre şi post producţie;
-
transportul şi distribuţia sunt parte integrantă a conceptului de calitate şi siguranţă, astfel asigurându-se livrarea produselor în condiţii optime către clienţi.
Obiectivele şi strategiile companiei
Din poziţia de lider de piaţă, specialiştii ROMPAK urmăresc constant evoluţia pieţei internaţionale, plasând întotdeauna inovaţia în centrul activităţii lor. Obiectivele principale ale Rompak sunt:
- îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor; - dezvoltarea de produse noi pentru a anticipa sau răspunde astfel cerinţelor pieţei; - îmbunătăţirea proceselor de producţie. Strategiile principale ale companiei se
axează pe cercetare şi dezvoltare. Din anul 2003
s-a înfiinţat un Centru de Instruire în Panificaţie, unde echipa de ingineri din industria 4
alimentară, chimişti şi biologi lucrează intens pentru atingerea obiectivelor propuse, astfel încât oferta Rompak cuprinde peste 100 de produse. Pentru că prezintă un interes deosebit faţă de mediul înconjurător, staţiile Rompak de tratare a apei sunt adaptate cerinţelor tehnologice în continuă creştere în cadrul sectorului de activitate al companiei. Rompak mizează, de asemenea, pe calitatea produselor şi serviciilor oferite, considerând că satisfacţia clienţilor este măsura acesteia. Opiniile clienţilor sunt foarte importante pentru firma, aceasta având pe site o secţiune destinată exact posibilităţii clienţilor de a oferi sugestii ce pot îmbunătăţi calitatea colaborării. În noiembrie 2003, Rompak a implementat şi certificat Sistemul Integrat de Management al Calităţii şi Igienei (SMCH) cu scopul de a asigura calitatea şi siguranţa produselor. Certificarea a fost acordată de către TÜV Germania. La nivelul organizaţiei ROMPAK conceptele de calitate şi siguranţă au fost extinse pentru a satisface cât mai bine aceste cerinţe. „Urmărim calitatea şi siguranţa în toate etapele prin care trec produsele noastre.” 1 Ca şi lider de piaţă, Rompak îşi asumă responsabilitatea de a fi alături de clienţii săi, împărtăşindu-le din experienţa unei companii de succes. Distribuţia produselor Rompak-Pakmaya este realizată prin intermediul a 12 distribuitori astfel încât să fie asigurată o diponibilitate cât mai ridicată.
Produse şi servicii oferite
Din 1998 şi până în prezent Rompak a reuşit să îşi construiască şi să consolideze o imagine solidă în rândul clienţilor atât pentru producţia de drojdie proaspătă de panificaţie, amelioratori şi premixuri de panificaţie, cât şi pentru tratarea apelor uzate. Principalele categorii de produse şi servicii oferite de Rompak sunt: -
adaosuri alimentare: mixuri şi premixuri pentru aluaturi dulci şi premixuri pentru cofetărie;
-
suplimente de brutărie: amelioratori de moară şi premixuri de panificaţie;
-
amelioratori de coacere: amelioratori pentru făină puternică (eka Valore) şi amelioratori pentru făină slabă (eka Greea);
1
-
drojdie pentru pâine: drojdia Pakmaya;
-
tratarea apelor uzate, utilizând cele mai noi tehnologii în domeniu.
www.rompak.ro/companie/calitate
5
Valorile companiei şi cultura organizaţională
Cultura organizaţională reprezintă ansamblul reprezentărilor simbolice precum şi a valorilor împărtăşite ce determină comportamentul indivizilor în realizarea sarcinilor de lucru. Cu cât adeziunea angajaţilor este mai accentuată, cu atât obiectivele organizaţiei sunt mai ambiţioase. Pentru a fi acceptată de toţi angajaţii, cultura organizaţională trebuie să satisfacă nevoile superioare ale individului, conducând la realizarea sa deplină şi să-l facă pe acesta să adere la spiritul firmei, să se implice personal în dezvoltarea companiei. Cultura organizaţională este suma credinţelor, valorilor şi ipotezelor împărtăşite de oamenii care există într-o organizaţie, tinzând să fie destul stabilă în timp. Pentru unii membri ai organizaţiei, cultura reprezintă un mod de viaţă şă devine remarcată în momentul rezistenţei la schimbare. Fiecare organizaţie îşi are cultura sa proprie, construită pe baza stilului de management adoptat, rezultând de aici pluralitatea culturilor în cadrul unei organizaţii, putând avea “atâtea culturi câţi manageri deţine” 2,
reflectând gândirea acestora, standardele etice, politicile şi strategiile aplicate, tradiţiile, atitudinile şi experienţele personale. Conţinutul culturilor organizaţionale pot implica factori interni, precum secretul informaţiei, asumarea riscurilor, şi factori externi organizatiei, precum axarea spre satisfacerea clientului şi afişarea unui comportament etic. Cultura organizaţională poate avea un impact foarte mare asupra performanţei şi a satisfacţiei muncii.
Sursele principale ale formării culturii includ elemente precum:3 •
domeniul de activitate în care activează compania;
•
managementul aplicat;
•
stilurile de management adoptate;
•
normele etice;
•
atitudinea faţă de consumatori;
•
atitudinea faţă de salariaţi;
•
atitudinea faţă de risc şi competiţie. Unii specialişti în domeniu consideră însă că sursa primară a culturii organizaţionale este
dată de filosofia fondatorului companiei. 2 3
Buckingham M., Coffman C. – Manager contra curentului, Editura Alfa, Bucureşti, 2005, pag. 33 Burciu A. – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 127
6
Există mai multe elemente care compun conţinutul culturii organizaţionale, pe care le putem clasifica după criteriul materializării lor astfel: •
Componente vizibile:
sloganurile, simbolurile, artefactele, limbajul, miturile şi eroii,
ritualurile; •
Componente greu sesizabile: valorile, socializarea angajaţilor, filosofia firmei.
Conform cu Buckingham şi Coffman 4 „valorile reprezintă principala componentă ce diferenţiază cultura unei organizaţii de cultura alteia, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase, sociale şi morale pe care indivizii le acumulează.” Odată identificate şi acceptate valorile la care se raportează compania, acestea formează un cod care se face public atât pentru salariaţi, cât şi pentru consumatori şi opinia publică.
Cap. II. Rolul şi importanţa sistemului motivaţional în compania SC. ROMPAK. SRL
Funcţia de motivare a resurselor umane
Funcţia de motivare a resurselor umane are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe maxime. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Motivaţia individuală este superioară atunci când fiecare subordonat este conştient de propriile sale competenţe şi abilităţi, acestea fiindu-i puse în valoare la locul de muncă. “Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.”5 Elaborarea unei strategii în sectorul motivaţiei personalului este necesară pentru a avea în vedere toate aspectele ce ţin de motivarea şi mulţumirea angajaţilor, căci un angajat mulţumit poate fi mai productiv.
4
Buckingham M., Coffman C. – Manager contra curentului, Editura Alfa, Bucureşti, 2005, pag. 3 Chaşovschi, C. – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006 pag. 89 5
7
În acest sens este nevoie de parcurgerea următoarelor 5 etape: a - parcurgerea şi analiza teoriilor motivaţionale; b - cunoaşterea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea unor variante de strategii motivaţionale potrivite fiecărui tip de angajat; d - în urma consultării personalului urmează alegerea variantei optime ce urmează să fie aplicată; e - aplicarea şi adaptarea permanentă a strategiei motivaţionale. În cadrul organizaţiei Rompak, complexitatea responsabilităţilor şi a competenţelor angajaţilor în posturi strategice este motivată prin:6 •
contracte de muncă personalizate;
•
existenţa unui plan al carierei, atât la nivelul departamentelor cheie, cât şi pe ansamblul organizaţiei;
•
stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât dde conducere cât şi de salariaţi. Lipsa unei motivaţii puternice conduce la:
•
apariţia oprtunismului şi diminuarea loialităţii salariaţilor;
•
lipsa de angajament raţional al personalului pentru succesul organizaţiei;
•
imposibilitatea atingerii unor niveluri superioare de performanţă. Funcţia de motivare se manifestă în cadrul companiei Rompak şi prin următoarele
activităţi: recompensarea angajaţilor cu bonusuri acordate pentru atingerea şi depăşirea targeturilor, premii şi prime cu ocazia anumitor sărbători. Un alt mod care îi motivează pe angajaţi sunt condiţiile bune de muncă cu orar decent, iar angajaţii simt într-adevăr că munca le este apreciată. Directorul executiv se ocupă de dimensionarea diverselor bonusuri primite de angajaţi, iar directorul de resurse umane distribuie premiile şi primele acordate cu ocazia sărbătorilor. Succesul, respectiv gradul de competitivitate şi profitul depind în cea mai mare măsură de calitatea, motivarea şi gradul de implicare a angajaţilor. În aceste condiţii este necesar ca managerul să dovedească preocupări în sensul prevederii şi pregătirii evoluţiilor cantitative şi
6
Şchiopoiu A. – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008, pag 11, 12
8
calitative care afectează resursele umane, în prezent şi viitor, astfel încât acestea să fie adaptate dezvoltării unităţii şi diversificării producţiei.
Tipologii de motivare
În principal se deosebesc câteva tipuri şi forme recunoscute ale motivaţiei: •
pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca rezultat al
realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere, stimă; •
negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sunt realizate
întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite; •
cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou;
•
afectivă este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine recunoştinţa celorlalţi.
(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine careva beneficii); •
intrinsecă sau directă este generată de surse interne, obţinerea satisfacţiei din activitatea
desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din muncă; •
extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune obţinerea unor
beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaţiei. În întreprinderi predomină astfel de motivaţie; •
economică vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale
salariaţilor. Principalele forme utilizate utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc se bazează pe aspectele financiare obţinute de salariaţi ca urmare a unei bune conduite şi realizarea eficientă a sarcinilor; •
moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariaţi din cadrul companiei cu un plus de efect pentru manageri şi specialişti.
9
Factorii motivaţionali cu cel mai mare efect asupra eficienţei muncii în cadrul companiei Rompak sunt nivelul salariului, beneficii atractive, atractivitatea muncii prestate, posibilitatea avansării în carieră. Motivaţia pozitivă şi intrinsecă a salariaţilor se realizează şi prin condiţiile bune de lucru, atmosferă calmă şi relaxată şi ergonomia spaţiului de lucru. Tehnici/ Strategii de motivare
Strategiile de motivare aplicate în cadrul companiei Rompak sunt următoarele: •
managementul prin obiective;
•
angajamentul faţă de un comportament;
•
dezvoltarea resurselor umane prim team-building şi traininguri;
•
cotă parte din profitul companiei;
•
designul funcţiei ocupate. În pofida teoretizărilor pretenţioase asupra motivaţiei, se constată că, în practică,
recompensarea bănească a angajaţilor rămâne cel mai bun sau dorit mod de răsplătire a acestora pentru eforturile depuse în sprijinul organizaţiei. De cele mai multe ori, angajaţii preferă recompensarea financiară şi se simt motivaţi să lucreze mai bine ştiind că vor fi remuneraţi corespunzător muncii şi efortului pe care le depun. Alte forme de recompensare dorite de salariaţii companiei Rompak sunt lauda în faţa colegilor, afişajul pe panoul de onoare, acordarea distincţiei “angajatul lunii”, avansarea pe un post superior sau acordarea de premii materiale. Evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor standarde de performanţă a angajaţilor în funcţie de care aceştia se ghidează pentru a fi mai eficienţi şi este necesară deoarece permite personalului să identifice domeniile deficitare pe care trebuie să le remedieze şi evaluarea contribuţiei fiecărei persoane în vederea determinării unei recompensări corecte. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de fişa postului, iar managerii trebuie să aibă grijă ca acestea să fie respectate exact şi să nu se încalce prevederile legale sau morale. Obiectivele evaluării performanţelor: •
îmbunătăţirea performanţelor salariaţilor; 10
•
•
•
planificarea eficientă a resurselor umane; salarizare şi promovare meritorie; posibilitatea redresării şi perfecţionării în domeniile deficitare. Pentru existenţa unui sistem de evaluare corect şi eficace, în cadrul companiei Rompak,
criteriile de evaluare sunt formulate pe baza analizei posturilor iar standardele de performanţă sunt comunicate tuturor angajaţilor, asigurându-se că fiecare a înţeles, iar în cazul în care angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării, acestea să-i poată fi readuse la cunoştiinţă. Cap. III. Recompensarea materială şi managementul carierei
Recompensarea materială în cadrul SC. ROMPAK. SRL
Recompensarea materială a salariaţilor este concretizată în motivarea prin plata salariilor şi a tuturor beneficiilor băneşti şi de natura fizică ce revin acestora ca urmare a îndeplinirii criteriilor de performanţă aşteptate de către managementul organizaţiei. Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. Se mai folosesc şi noţiunile de recompense directe, concretizate în salarii, sporuri, stimulente şi recompense indirecte, precum plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii, dividende, etc. Factorii care influenţează mărimea recompensei includ performanţa, cunoştintele, îndemânarea şi competenţa, piaţa muncii, etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu şi adaosurile la salariu. Stabilirea
concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte se realizează prin corespondenţa între poziţia postului în grila şi mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiară, restricţiile legislative şi politica salarială a organizaţiei. Combinaţiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivel de organizaţie. Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucată de produs obţinut, salariul unitar diferenţiat, comisionul şi premiile. Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Stimularea la nivelul organizaţiei include pe toţi angajaţii, în raport cu rezultatele financiare obţinute de organizaţie. Principalele modaliăţi de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei 11
părţi din profit la sfârşitul anului, posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiuni ale firmei la preţuri avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart în: •
recompense indirecte curente .- plata timpului nelucrat, concediul de odihnă, concediul
fără plată, facilităţi pentru petrecerea timpului liber, acordarea unei mese gratuite tuturor angajaţilor, subvenţionarea mesei la cantina, echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus, plata integrală sau a unei părţi a preţului transportului personalului la şi de la serviciu, constituirea unor asociaţii de credit pentru angajaţi, asigurare de sănătate, asistenţă medicală gratuită, plata concediului medical, etc. •
recompensele indirecte pentru foştii angajaţi: ajutorul de şomaj, ajutorul social,
asigurarea de sănătate, ajutorul la desfacerea contractului de muncă, reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi.
Motivarea salariaţilor prin dezvoltare şi promovare Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1. Formarea şi dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor -
“are drept scop identificarea,
aprecierea şi, prin instruire planificată, facilitarea dezvoltării competenţelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.”7 După angajarea pe un post, sunt folosite metode de instruire prin care angajatului i se favorizează actualizarea abilităţilor. Pentru unii dintre ei, mai importante sunt aspectele ce ţin de instruirea tehnică, fiind ajutaţi să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor tehnice şi informaţionale, în timp ce alţii sunt ajutaţi să-şi îmbunătăţească abilităţile interpersonale/de lucru în echipă sau cognitive, deoarece “oamenii buni, bine pregătiţi profesional sunt cheia succesului unei organizaţii”8 Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: •
coordonarea acestora spre determinarea unui nivel maxim de performanţă în realizarea sarcinilor;
7 8
Cornescu, V. – Management – de la teorie la practică, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm Cindrea, I. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008, pag. 168
12
•
stabilirea unui standard de lucru pentru viitor, ca membru al organizaţiei. Pentru ca obiectivele de formare şi dezvoltare să fie atinse este necesar să fie integrate în
politica strategică generală a firmei şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi a eficacităţii persoanelor care le ocupă prin compararea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare din fişa postului cu cele deţinute. Astfel se pot face rectificările necesare în interiorul companiei şi, dacă este cazul, se pot face noi angajări. 2. Administrarea carierelor
„constituie un proces multilateral şi sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.”9 Principalele strategiile utilizate pentru administrarea carierelor sunt: •
valorificarea oportunităţilor prin pregătire profesională continuă;
•
dezvoltarea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
•
managementul carierei ;
•
crearea de centre de evaluare şi dezvoltare a muncii ;
•
team-buidinguri pe teme legate de carieră. 3. Dezvoltarea organizaţională
are drept scop asigurarea unor bune relaţii între membrii
acesteia, anticiparea, iniţierea şi acceptarea schimbării. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii pe termen lung, prin crearea unor sisteme de valori, încurajarea unor atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, având drept scop o mai bună gestionare a schimbărilor prin înţelegerea şi chiar intuirea necesităţii lor.
9
Chaşovschi, C. – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006 pag. 122
13
Bibliografie
1. Buckingham M., Coffman C. – „ Manager contra curentului”, Editura Alfa, Bucureşti, 2005 2. Burciu A. - “ Introducere în management ”, editura Economică, Bucureşti, 2008 3. Chaşovschi C . - “ Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale”, editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2006
4. Cindrea I. - “ Managementul resurselor umane”, editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,
2008 5. Cornescu, V. – Management – de la teorie la practică, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm 6. Şchiopoiu A. – „ Managementul resurselor umane”, editura Universitaria, Craiova, 2008
7. www.rompak.ro
14
