Resumen del libro
¿Qué te detiene? por Robert Kelsey Cómo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima y desarrollar una carrera profesional exitosa
Introducción Millones de personas inteligentes en todo el mundo a menudo no consiguen desarrollar todo su potencial por el miedo al fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes de que tienen este problema. problema. El miedo a fracasar cambia nuestra conducta de tal manera que convierte este fracaso casi en una certeza en una profec!a autocumplida. autocumplida. El miedo paraliza nuestra toma de decisiones trastoca nuestro buen "uicio # destru#e nuestra creatividad. $as malas noticias son que los trastornos como el miedo al fracaso o la autoestima ba"a son innatos. %na vez in&igidos de la manera que sea est'n ah! para quedarse. $as buenas son que podemos aceptarlo # a pesar de todo hacer grandes progresos. (e hecho un progreso fuerte # sostenible solo ser' posible una vez que ha#amos aceptado que nuestros miedos # nuestras convicciones primordiales primordiales son algo con lo que hemos de acostumbrarnos a vivir. )odemos aprender a vivir con quienes somos inclu#endo nuestras inseguridades. inseguridades. )odemos alcanzar nuestras metas siempre que sean acertadas.
El é*ito no tiene que ver con ser ambiciosos. $o que separa a los ganadores de los perdedores es cómo se enfrentan al fracaso. $a capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de seguir intent'ndolo es la cualidad m's importante que poseen esas personas. Este libro ofrece a#uda a los que se vean paralizados por el miedo al fracaso. $es brinda una manera de avanzar con conse"os para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada etapa de sus vidas # e*plica por qué # cómo podemos pensar # actuar de una manera diferente con el +n de alcanzar un resultado me"or.
)rimera parte, ¿Qué te detiene? Miedo. El miedo puede iniciarse en nuestra infancia # crecer con nosotros hasta convertirse en una fobia incontrolable que puede paralizarnos mentalmente. -ambién puede alcanzarnos en varias etapas de nuestra profesión incluso cuando parece que estamos fuera de su alcance o cuando hemos for"ado una con+anza sólida en un campo en particular. ohn /. 0t1inson de la %niversidad de 2tanford con su traba"o sobre 3motivación para el é*ito4 llegó a la ra!z de por qué tantas personas tienen miedo al fracaso. 0t1inson asignó a unos grupos de ni5os tareas relacionadas con el logro # observó que las abordaban de una de dos maneras, esperando el é*ito o esperando el fracaso. 0t1inson llegó a la conclusión de que la actuación de una persona ven!a dictada por si ten!a un nivel innato alto o ba"o de 6motivación para el é*ito6. 7bservó que si se les de"aba que eligieran sus tareas los que ten!an una motivación alta para triunfar eleg!an tareas con un nivel medio de e*igencia porque se centraban en las recompensas del é*ito. )or el contrario los que la ten!an ba"a o ten!an mucho miedo a fracasar se pon!an nerviosos incluso ante tareas de una di+cultad intermedia # en muchos casos trataban evitarlas por completo. 7tro de los descubrimientos de 0t1inson era bastante paradó"ico, las personas que ten!an miedo al fracaso sol!an intentar tareas consideradas mu# dif!ciles o casi imposibles. 0s! mientras los que
estaban mu# motivados para triunfar eleg!an tareas e*igentes pero alcanzables previendo el é*ito # la recompensa los que ten!an miedo al fracaso 8nicamente escog!an aquellas tareas que estaban casi seguros de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. )or e"emplo 0t1inson hizo participar a los ni5os en un "uego consistente en lanzar anillas a una estaca. $os que estaban mu# motivados para triunfar se colocaban a una distancia atrevida pero realista de la estaca mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien encima mismo de la estaca o a tanta distancia que el é*ito era casi imposible. En conclusión, a los que tienen una alta motivación para triunfar no les preocupa la posibilidad de fracasar # tienden a sentirse estimulados por situaciones que entra5an un cierto grado de riesgo. Es m's probable que acepten retos donde la probabilidad de é*ito solo sea posible # perciban las tareas f'ciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio los que tienen miedo a fracasar temen la humillación p8blica # por lo tanto tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es m's probable que solo intenten o bien tareas mu# simples o bien casi imposibles sencillamente porque socialmente las consecuencias del fracaso ser!an "uzgadas con benevolencia debido a que el é*ito era mu# improbable # se les reconocer!a el mérito de haberlo intentado. El fracaso como experiencia positiva. El fracaso puede ser una e*periencia positiva si es as! como decidimos verlo. 2i lo vemos como un hito o lección en el camino al é*ito eso es lo que ser'. 2i por el contrario lo vemos como una condena total # de+nitiva de nuestro car'cter ese ser' el resultado. El fracaso de un pro#ecto puede mellar la reputación e incluso la autoestima de los involucrados. )ero en modo alguno ha# que entenderlo como una condena de+nitiva # fatal de las personas sino solo del pro#ecto en s! mismo. $as personas involucradas empiezan de nuevo un poco magulladas un poco m's sabias pero ciertamente no son condenadas para siempre. 2i pudiéramos ver el fracaso individual de esta manera quiz' podr!amos reducir su aplastante enormidad # su car'cter irrevocable. 0unque no eliminemos el dolor seguramente podremos disminuir el grado en que un revés o una serie de reveses con+rman nuestra mala opinión de nosotros mismos. 9 es que en la vida no ha# fracasos, solo ha# resultados. 2i el resultado no era el que quer!amos deber!amos aprender de la e*periencia # tomar decisiones me"ores en el futuro. $o importante es aprender del fracaso. $anzarnos cometer errores reconocer el error aprender # volver a intentarlo.
$a clave reside en no buscar el fracaso pero tampoco temerlo, asumirlo incluso el fracaso personal como parte del via"e. )ara los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender esto. En muchos casos los reveses no solo se cumplen debido a nuestro miedo al fracaso # a los correspondientes cambios que esto conlleva: cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no aceptarlos como de+nitivos. 2on 6un6 resultado pero no 3el4 resultado. (e hecho es probable que sigan siendo un buen resultado cuando aprendamos la lección reagrupemos nuestras fuerzas # lo hagamos de nuevo con una ma#or sabidur!a.
2egunda parte, Metas Actuar. ;uestros propios actos son un factor clave para hacer progresos. ;o tenemos que esperar a que llegue el caballero de la brillante armadura. ;osotros somos ese caballero. 2er capaces de actuar sobre nosotros mismos signi+ca que no act8an por nosotros. $o que importa es lo que hacemos nosotros no lo que hace alg8n ser superior 6salvador6 maestro "efe o amigo. -omar la iniciativa es por lo tanto un salto de gigante hacia la motivación para el triunfo. %na vez que ha#amos calculado que es necesario actuar # sabemos dónde es posible hacerlo tenemos que dirigir esa actuación.
ilton ten!a una foto del hotel /aldorf de ;ueva 9or1 deba"o del cristal de su escritorio. $a tuvo all! @ a5os hasta que compró el hotel. $a foto era un recordatorio visual de su meta # le daba la concentración que necesitaba para lograrla. >a# varias versiones de la visualización dependiendo del n8mero de a5os que se contemplen. %na visualización de un periodo de diez a5os es la ideal porque contiene muchos detalles # nos permite dividir la e*tensión de tiempo que tenemos por delante. ;os ofrece toda una década para alcanzar nuestras metas. (espués de la visualización a A a5os la siguiente tarea importante es visualizar dónde tendr!amos que estar dentro de B a5os para que esa meta a A a5os sea alcanzable. $uego imaginar qué pasar!a dentro de C a5os: dónde tendr!amos que estar dentro de CD meses para poder alcanzar esos ob"etivos a B a5os as! hasta semana pregunt'ndonos qué se puede hacer ma5ana para alcanzar nuestra meta en F d!as.
Dinámica hacia una apropiada jación de metas. 2eg8n Grian -rac# nuestros valores nos de+nen # generan la siguiente din'mica hacia una +"ación de metas apropiada, •
)rimero descubrimos nuestros valores.
•
$uego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores.
•
(erivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos.
•
$legamos a nuestras e*pectativas desde nuestras actitudes.
•
=inalmente +"amos nuestros actos partiendo de nuestras e*pectativas.
2i invertimos esta cadena es f'cil ver dónde se tuercen las cosas para los que tienen un gran miedo al fracaso. ;uestras e*pectativas de fracaso hacen que nos +"emos metas inapropiadas porque estamos convencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad se deriva de nuestros valores que inclu#en centrarnos m's en no perder la cara que en lograr algo. )ero digamos que empezamos con unos valores m's apropiados basados en principios # luego los sometemos a la din'mica de -rac#. 2i un valor fundamental fuera centrarnos en un continuado perfeccionamiento de nosotros mismos debemos estar convencidos de que ese perfeccionamiento es posible lo cual tendr' un efecto bene+cioso en nuestra actitud hacia el aprendiza"e # que nos a#udar' a vivir seg8n nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas e*pectativas positivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa nuestros actos. 0s! podremos mirar en la dirección adecuada con valores # principios claros que alcanzar # mantener. Lenuaje ! conducta. ;o podemos querer alcanzar la motivación para el é*ito # continuar actuando dictados por nuestro miedo al fracaso. 2i es necesario tenemos que 6+ngirlo hasta que lo consigamos6. 0s! si queremos que nos promocionen tenemos que actuar como si #a lo hubieran hecho asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean adoptando su seriedad # abandonando el persona"e de pa#aso de la o+cina que quiz' ha#a sido una m'scara para ocultar nuestras decepciones.
previsualización que podemos probar si nos cuesta +"ar metas adecuadas. 2eg8n im
2eguridad.
•
Hiqueza.
•
Guena salud.
•
Helación con la pare"a.
•
Helación con los hi"os.
•
Helación con la familia.
•
=ama.
•
-raba"o)rofesión.
•
)oder.
•
=elicidad.
•
0mistad.
•
Hetiro.
•
2er propietarios de nuestro propio negocio.
•
$arga vida.
•
Jia"ar.
•
Hespeto de nuestros iguales.
•
)lenitud espiritual.
•
%na vez que ha#amos +"ado nuestras metas podemos realizar e"ercicios que nos a#udar'n a estar seguros de que seguimos en el camino acertado. )aul . Me#er el conocido gur8 del é*ito recomienda el e"ercicio nemotécnico SMART para evaluar nuestra +"ación de metas. 2eg8n Me#er nuestros ob"etivos deben ser los siguientes, •
•
•
•
•
Specifc espec!+cos. ;o 6perder peso6 por e"emplo sino 6perder B 1ilos6. Measurables medibles. 6>aber perdido B 1ilos para "unio6. Achievable alcanzables dentro de los l!mites de lo posible. ;o 6via"ar a Marte6 por e"emplo. Realistic realistas Lhacer media maratón este a5o # de"ar la maratón completa para el a5o que viene puede que sea m's realista. Timed con una fecha +"a L6"unio6.
2in embargo ha# que tener cuidado con los ob"etivos medibles en especial con los que guardan relación con el tiempo. 2i nuestro ob"etivo es ser conse"ero delegado en un a5o cambiar de rumbo el d!a NOB puede ser contraproducente. 2er demasiado estrictos con los horizontes temporales puede ser negativo. "ómo jar unas metas acertadas para #uienes se están recuperando de su terror al fracaso. $a preocupación de si nuestras metas son las correctas sigue siendo fundamental para las personas que tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus auténticos ob"etivos a largo plazo de unos inadecuados sue5os de 6alcanzar las estrellas6. Esto lo vemos en el caso de la e*pedición al Everest realizada en el a5o PPO que acabó con ocho personas muertas # otras tantas con amputaciones. $a e*pedición era 3defectuosa4 desde el principio debido precisamente a sus metas que consist!an en que unos monta5eros e*pertos llevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de aptitud que hab!an pagado hasta OB AAA dólares para estar all!. El cariz comercial de la e*pedición cambió la din'mica de la ascensión porque muchos de los escaladores cre!an que contrataban e*pertos que se asegurar!an de que hicieran realidad su sue5o de conquistar la monta5a. $a culpa del desastre la tuvo la incesante b8squeda del ob"etivo de conquistar la cima incluso cuando los e*perimentados l!deres del equipo podr!an haber hecho caso de las se5ales que les advert!an de que se estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.
$a b8squeda de unas metas insensatas tiene seis caracter!sticas clave muchas de las cuales les resultaran familiares a quienes tienen mucho miedo al fracaso, •
•
•
•
•
•
%na meta de+nida restringidamente Lllegar a la cima. $as e*pectativas del p8blico Leran gentes ambiciosas preocupadas por cómo se las percib!a tanto dentro como fuera del grupo. %na conducta para salvar las apariencias Ltanto por parte de los escaladores como de los l!deres que quiz' hicieron caso omiso de las se5ales de peligro a +n de mantener su credibilidad. El sue5o de un futuro idealizado Lconquistar el Everest. $a "usti+cación de alcanzar la meta Lsi la meta se convierte en 6todo6 se puede utilizar para "usti+car las decisiones irracionales que pueden ser peligrosas.
$as metas tiran de la gente # nos dan la idea de un propósito de+nido. 2in embargo establecer unas metas que son demasiado ambiciosas o est'n mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puede hacer que corramos m's riesgos # que nos sintamos "usti+cados a ir m's all' de las normas aceptadas lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o carente de ética. Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas est'n en equilibrio con el resto de nuestra vida. 2i queremos un traba"o que nos e*i"a via"ar mucho # tenemos una familia "oven tenemos que re&e*ionar sobre las consecuencias # ver si estamos dispuestos a pagar el precio. $a +"ación de metas basada en la motivación para el é*ito tiene que mantenernos durante un periodo que parece ir mucho m's all' de unos triunfos desesperados a corto plazo que e*igen un nivel de sacri+cio tan importante que acabamos pasando el resto de nuestra vida arrepintiéndonos del d!a en que los logramos.
-ercera parte, E"ecución Estrateia ! tácticas. %na vez +"ados los ob"etivos tenemos que pasar a la siguiente etapa, establecer nuestra estrategia para su e"ecución. $a estrategia es un puente entre nuestras metas # nuestras acciones concretas Lt'cticas para alcanzarlos que garantiza que nos centremos en el cumplimiento de los ob"etivos.
En tanto que puente entre los ob"etivos # las t'cticas e"ecutables la estrategia es en consecuencia vital. )ara los plani+cadores militares que tratan de alcanzar su ob"etivo Lla victoria una estrategia ser!a e"ecutar 6la guerra total6, atacar por tierra mar # aire. Esto puede parecer una estrategia bélica obvia pero no lo es. 7tras estrategias alternativas podr!an ser esperar un ataque enemigo o poner en marcha una campa5a de guerrillas en territorio hostil. (ebemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes # nuestros defectos previamente evaluados. %n método 8til es un an'lisis 2/7- LStrenghts, weaknesses, opportunities, threaths en inglés o fuerzas debilidades oportunidades amenazas en espa5ol. 2iguiendo la analog!a bélica se puede decir que incluso el me"or plan es in8til a menos que los comandantes sepan si sus soldados lo pueden llevar a la pr'ctica o no para lo cual es necesario tener en cuenta los puntos fuertes # las limitaciones. En general al aplicar el 2/7- vemos que la estrategia se aclara #a que nos dice si estamos preparados para e"ecutarla si conocemos los recursos e*igidos # si los tenemos a mano. -ambién nos alerta de los problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos as! como las t'cticas alternativas que podemos emplear.
•
2olidos antecedentes en el periodismo +nanciero # en la redacción period!stica. 6Guena6 e*periencia en la banca en especial en la banca corporativa # de inversiones de Heino %nido # Estados %nidos.
•
Muchos contactos en la banca # en el periodismo +nanciero.
•
0lgo de e*periencia en la puesta en marcha de nuevas empresas.
•
%n fuerte deseo de de"ar de fracasar.
)untos débiles •
•
•
;inguna e*periencia ni tra#ectoria reales en relaciones p8blicas. 2u e*periencia en Estados %nidos signi+caba que su base de contactos en $ondres era antigua. $a falta de con+anza en s! mismo.
7portunidades •
•
•
0menazas •
•
)uede que los rivales se enteren # lo hagan ellos en especial dado que los futuros clientes de Moorgate tendr'n contratadas agencias de relaciones p8blicas. )uede que else# llegue a detestarlo.
(e este an'lisis emergió una estrategia obvia para else#, centrarse en su antiguo campo de banca corporativa usando sus sólidas aptitudes period!sticas como cebo para los que en el momento actual tienen problemas para poner en pr'ctica sus propias relaciones p8blicas. El momento de $saltar del avión$. a# que tener fe en lo que parece obvio hacer porque es casi con toda seguridad la siguiente "ugada acertada.
0 +n de sustentar nuestra estrategia hemos de +"ar una serie de reglas para nuestras t'cticas, •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
$as t'cticas no son m's que una serie de movimientos encaminados a cumplir nuestros ob"etivos. a# que concentrar nuestras energ!as en un 8nico frente a +n de ganar peque5as victorias. 9 luego seguir adelante. (ebemos usar nuestro diario para determinar plazos calcular prioridades evaluar nuestros resultados # registrar nuestras peque5as victorias # reveses. $os plazos deber!an ser los determinantes clave del orden en el que se abordan los actos concretos aunque hemos de asegurarnos de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta # de que no estemos pasando por alto otros plazos clave que pueden ser m's importantes para nuestros ob"etivos. >emos de calcular de antemano el coste mental económico social # f!sico de cada t'ctica # prepararnos para pagarlo. Mostrarnos reacios al coste a mitad de camino es la manera m's r'pida de hacer descarrilar toda una campa5a.
•
•
>a# que ser &e*ible. $os resultados son imprevisibles. Quiz' tengamos que cambiar de t'ctica r'pidamente cuando esos resultados no sean los planeados. elmuth von Molt1e, 6;ing8n plan sobrevive al contacto con el enemigo4. >emos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de cualquier t'ctica # hacer planes al respecto. )ero no ha# que dar dichos inconvenientes por sentado.
a# una relación directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con los dem's # la autoestima.
2entir agravio por el é*ito de otros.
•
2entirnos fracasados.
•
•
)ermitir que incluso las cr!ticas 6constructivas6 nos desequilibren.
•
>acer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado.
•
;os comparamos constantemente en detrimento de nuestra persona con los dem's.
•
;os lo tomamos todo personalmente.
•
•
;os esforzamos por alcanzar la perfección # nos enfurecemos por no satisfacer unas e*pectativas poco realistas.
•
;os preocupamos en e*ceso pero evitamos buscar a#uda.
•
;os sentimos sin control incluso presas del p'nico.
•
;os retiramos de situaciones sociales o las evitamos.
•
;os volvemos agresivos o e*cesivamente pasivos.
•
E*ageramos o incluso mentimos directamente para hacernos m's interesantes.
$os problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en nuestra capacidad para avanzar en el traba"o. )odemos vernos obstaculizados por nuestras opiniones # percepciones internas hasta el punto de desarrollar mecanismos de imitación para evitar el sufrimiento: por e"emplo rechaz'ndonos a nosotros mismos antes que permitir que otros lo hagan. Quiz' no nos presentemos a una promoción convenciéndonos de que ser!a un paso desacertado. 7 adoptamos el papel del pa#aso de la o+cina o del 6buen tipo6 nada amenazador que est' m's feliz entre la tropa que entre los o+ciales. 9 evitamos los enfrentamientos porque no con+amos en nuestras respuestas internas o e*ternas. ;uestra posición por defecto es socavar nuestra con+anza en nosotros mismos # as! alentar el fracaso. 2in embargo podemos dar pasos peque5os # progresivos que nos a#uden a crear me"ores respuestas e*ternas en especial en cuanto a tratar con los dem's. En Eleve su autoestima ohn
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Heconocer nuestras cualidades positivas. (ebemos hacer una lista de todas nuestras buenas cualidades # centrarnos en ellas en vez de en aquellas que percibimos como negativas. >ablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un lengua"e que nos da5a debemos usar palabras positivas o indulgentes.
•
•
•
0ceptar los elogios. >acerlo con dignidad pero no rechazarlos. $imitarnos a decir 6gracias6.
"ómo proresar como empleado. )ara quienes tienen mucho miedo al fracaso alcanzar sus metas dentro de una gran organización puede tener muchas di+cultades. )ero si empezamos a mirar a las personas con quienes traba"amos # a la organización para la que traba"amos # sintonizamos con sus necesidades entonces nuestros progresos estar'n garantizados o como m!nimo estaremos en el estado de 'nimo adecuado para avanzar o para marcharnos a otra organización donde el progreso sea posible. $a oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de crisis. $os problemas de la o+cina o sus crisis son una gran oportunidad para cualquier traba"ador. (e repente estamos en el lugar acertado en el momento acertado estamos a mano con la manguera lista para apagar el incendio. 2in embargo debemos saber cu'l es la manguera que necesitamos # debemos ser capaces de mane"arla. (e lo contrario estaremos le"os de estar en el lugar acertado en el momento acertado # solo estorbaremos. En h! Should the "oss #isten to $ou L¿)or qué tu "efe debe escucharte? el asesor estratégico ames $u1aszeSs1i e*pone los rasgos que nos permiten lograr nuestras metas en cualquier organización, ser el conse"ero de con+anza de nuestros superiores. )ara triunfar como asesores de nuestros superiores seg8n $u1aszeSs1i debemos participar en pro#ectos que los atraigan ofreciendo ideas sólidas as! como peque5as sugerencias. ;o debemos ser ego!stas. ;uestro ob"etivo deber!a ser a#udarlos en lugar de favorecer descaradamente nuestras propias necesidades. $os pasos clave para que nuestro "efe nos escuche seg8n $u1aszeSs1i son entre otros los siguientes,
•
•
•
•
•
2er digno de con+anza. 0 menos que los e"ecutivos sepan que somos de +ar que podemos guardar secretos # tenemos un "uicio certero es improbable que acudan a nosotros en busca de a#uda. $legar a ser un visionario verbal. $as palabras son la 6especialidad6 de un "efe as! que tenemos que usar un lengua"e que cree visión e inspire. (esarrollar una perspectiva de gestión. $as situaciones tienen un aspecto mu# diferente para un "efe que mira desde arriba la planta de fabricación. Es preciso que le mostremos que lo comprendemos # que podemos adaptar nuestro punto de vista. 2er una ventana al futuro. >emos de centrarnos en el futuro de la compa5!a en lo que podemos hacer ho# para construir el ma5ana. 0conse"ar de forma constructiva. $a e*presión 6cr!tica constructiva6 es un o*!moron #a que los comentarios negativos har'n que de"en de escucharnos. -enemos que presentar las cr!ticas en términos positivos # 8tiles si queremos que nos oigan lo cual e*ige pr'ctica.
"ontactos. %n requisito crucial para cualquiera que desee progresar tanto dentro como fuera de su propia organización es crear una buena red de contactos. Mantenernos apartados en una organización especialmente si ocupamos un rango menor no tiene ning8n sentido. 9 mu# pocos de los que temen fracasar son distantes o arrogantes Launque muchos son t!midos lo cual puede llevar a confusión. Esto signi+ca que #a tenemos la mitad de las aptitudes que necesitamos cuando estamos en cualquier situación de traba"o en una organización #a que somos abordables por lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. $a otra cosa que necesitamos es la con+anza para acercarnos a los dem's. $as oportunidades para establecer redes de contactos son muchas # mu# diversas # deber!amos estar siempre alerta ante su potencial en cualquier situación. En unas o+cinas esto inclu#e nuestro entorno inmediato as! como la gira de presentación por el departamento. -ambién puede incluir razones reales o inventadas para visitar otros departamentos las pausas para ir al lavabo o a la m'quina de café reuniones en la sala de "untas visitas al despacho del director etc. -odas estas cosas pueden rendir resultados. >e aqu! algunos conse"os para crear una buena relación con otros en cualquiera de las ocasiones anteriores,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2onre!r. )or forzado que sea es me"or que un ce5o fruncido para que seamos abordables. (eber!amos practicar nuestra sonrisa delante del espe"o hasta el punto de que parezca sincera. >acer que ellos sean el centro de atención. $a habilidad para escuchar # para 6o!r de verdad lo que alguien dice6 tiene m's repercusión para el negocio que limitarnos a 6recoger información6 sobre alguien. -ratar de comprender # empatizar. ;o importa lo que digan ni lo le"os que puedan estar de nuestro propio punto de vista: no estamos ah! para discutir sino para conquistar. $lamar a los dem's por su nombre de pila. >acer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien con delicadeza es la me"or herramienta de ventas que se conoce. )resentarnos bien. ola acabo de empezar en gestión de desechos. %n sector que necesita una limpieza a fondo6. 2er c'lido. ;uestra primera frase puede ser cualquier cosa siempre que la pronunciemos con calidez # hagamos que nuestro interlocutor se sienta cómodo. Estrechar la mano. %n apretón moderado est' bien: si es demasiado +rme pensar'n que somos un vendedor principiante. %sar el espacio con e+cacia. Estar "unto a alguien mirando en la misma dirección pero con un lengua"e corporal acorde puede ser a la vez informal # de 6intercambio6 # es me"or que el cara a cara m's propio de adversarios. Hevelarnos. -ambién debemos ofrecer algo de nosotros mismos no solo escuchar o preguntar: de lo contrario los dem's pueden sentirse interrogados.
de que el rasgo m's debilitador de quien teme fracasar sea su obsesión consigo mismo. 9 que la baza m's e+caz en contra sea su opuesto, el interés por el otro4. )or lo tanto
Autor &o%ert 'else! ha traba"ado como banquero en la
