_que Hace Un Entrenador de Futbol Cuando - Manuel Crespo Garcia

MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL

¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA?

Manuel Crespo García

Título:

MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL. ¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA?

Autor:

MANUEL CRESPO GARCÍA

Editorial:

WANCEULEN EDITORIAL DEPORTIVA, S.L. C/ Cristo del Desamparo y Abandono, 56 41006 SEVILLA Tlfs.: 954656661 y 954921511 - Fax: 954921059 www.wanceulen.com [email protected]

ISBN: Dep. Legal: ©Copyright: Primera Edición:

978-84-9993-197-5 SE-6813-2011 WANCEULEN EDITORIAL DEPORTIVA, S.L. Año 2011

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A los hermanos Wanceulen (Antonio y José F.) por darme esta oportunidad. A todos mis jugadores, en especial a Paco Gil por su amistad, a todos mis presidentes, a Rafael Recio por su confianza, a todos mis ayudantes, en especial a Luis Crespo por su desinteresada colaboración y a todos mis alumnos por enseñarme. A Sete y a Julia por robarles tiempo de estar con su marido y padre, por estar cuando llego y entender mi trabajo. Y en especial, a Francisco García Martínez por formar esta familia junto a mi abuela, ser un espejo donde mirarme y dar sentido a mi vida.

ÍNDICE PRÓLOGO .................................................................................................... 9 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................13 2. GUÍA DE INTERVENCIÓN ..............................................................19 •

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Paso 1. El contrato .........................................................................21 Paso 2. Los informes.....................................................................24 Paso 3. La plantilla .........................................................................28 Paso 4. La toma de decisiones..................................................31 Paso 5. Los test y las minipretemporadas ............................34 Paso 6. El objetivo..........................................................................38 Paso 7. La planificación: El diseño de entrenamientos y actividades ....................................................................................40 Paso 8. El entrenamiento ............................................................44 Paso 9. Las relaciones extradeportivas (prensa, directiva y aficionados) ................................................................47 Paso 10. El partido.........................................................................51 Paso 0. GANAR................................................................................53

3. CONCLUSIONES ................................................................................55 4. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................61

PRÓLOGO Obvio, real y generalizado, por causas incontroladas y/o mal gestionadas, es el hecho de que cuando en un equipo de fútbol las cosas no marchan bien, es decir, no se van cumpliendo los objetivos y expectativas en principio planteadas, en la mayoría de los casos en el plano deportivo, aunque también y en más raras ocasiones por cuestiones extradeportivas, se produzca el consabido cese del entrenador. Los clubes prescinden del máximo responsable del equipo, culpable o no de la inadecuada marcha del mismo. Inciden en su persona acusaciones, críticas negativas y malas versiones que, tanto en el plano deportivo como en el social, hacen que se convierta en el aciago punto de mira de todos los estamentos del club. Opiniones casi siempre infundadas y en un altísimo porcentaje carentes de todo tipo de análisis y objetividad, frustran y cortan la labor del técnico, mucho más formado y poseedor de mejores argumentos. Cierto es también que a veces, por algunas causas y cuestiones generalmente de personalidad, falta de carácter o de acierto en tomas de decisiones a tiempo, al propio entrenador aquello “se le va de las manos”. Entrenar no es sólo vestirse de corto y llevar a cabo una serie de tareas magníficamente diseñadas y elaboradas de tipo táctico, técnico, físico, psicológico…; sino que el trabajo del entrenador es mucho más amplio y complejo, con muchísimos aspectos a controlar, teniendo mayor garantía de éxito cuanto más capacitado y formado esté para tomar constantes y variadas decisiones

sobre todo para superar al adversario ya que en definitiva ganar es el objetivo fundamental. ¿Y el nuevo entrenador?..., porque no olvidemos que en este “nuestro mundo” como en otros muchos aspectos de la vida, ha de tomar rápida y eficazmente las riendas para tratar de mejorar la marcha del equipo. De momento se cree ciegamente en él y más o menos se piensa que “la panacea” la trae bajo el brazo, el remedio a todos los problemas, pero… de necio sería olvidar que las causas del cese anterior están ahí, merodeando, y que poco a poco, si no se detectan y corrigen, de nuevo harán acto de presencia. Esta circunstancia de sustituir al compañero cesado una vez comenzada la temporada, eminentemente nos exige y requiere un claro, objetivo y rápido estudio del equipo, del club en toda su estructura y composición, habiéndose de detectar prioritariamente todos los factores negativos más relevantes relacionados con jugadores, plantilla, estructuras, directiva, medios de comunicación, aficionados… Este conocimiento rápido y exhaustivo será el punto de partida para poder decidir y, sobre todo, acertar en las correcciones oportunas y no perjudicarnos en nuestra forma de proceder. Este proceso no es, ni mucho menos, fácil ni simple. En fútbol los muchos y casi siempre distintos puntos de vistas personales hacen que la situación se haga cada vez más complicada. La mayoría de las personas que rodean y participan en el mundo futbolístico se creen, aun sin tener conocimientos claros ni suficientes datos objetivos, partícipes de la verdad; y a esas fáciles, atrevidas y contradictorias opiniones suelen engancharse y aprovecharse todos a los que les vienen bien esta situación.

El nuevo entrenador, al no haber planificado la temporada ni gozado del tiempo corto pero necesario que ofrece la pretemporada, así como de los preámbulos de la misma para conocer mejor todos y cuantos más aspectos relacionados con el equipo, deberá profundizar y analizar, a la mayor brevedad posible, las circunstancias que condujeron y llevaron al cese al compañero anterior; y no sólo descubrirlas, sino poner las soluciones necesarias y oportunas que remedien los males del equipo. Este libro, basado en cuestiones e impresiones sacadas de la pura realidad deportiva y del entorno y opinión de muchos entrenadores, nos ofrece un estudio detallado, objetivo y organizado de esta circunstancia y de cómo estructurar un mejor y más acertado procedimiento. Se trata de un tema bastante novedoso, del que hay poco escrito y hasta ahora poco documentado, aun tratándose de algo tan común como real y frecuente en el fútbol. Tengo además la impresión de que por circunstancias propias personales y por el propio y frustrado afán de éxitos deportivos, cuando nos cesan, somos pocos los que analizamos y aceptamos nuestros propios errores; nos cuesta ser abiertos y comunicativos para pedir opiniones a otros compañeros. Somos así. Me atrevo también a afirmar que incluso en la formación y preparación de los entrenadores se trata poco este tema, no sólo para instruirnos sobre el mismo, sino también para afrontarlo, de la forma más adecuada y equilibrada posible, en su doble vertiente de cese o sustitución.

Una vez leído el libro, se podrá comprobar el gran interés que para los entrenadores supone, como verdadero complemento para nuestra formación. Gracias y enhorabuena Manuel, por tu magnífica aportación. Vicente Domínguez Bejarano Maestro de Educación Física. Técnico Deportivo Superior de Fútbol. Director del Centro Autorizado de Enseñanzas Deportivas de la F.A.F de Sevilla. Vicepresidente del Comité Técnico Andaluz de Entrenadores de Fútbol.

1. INTRODUCCIÓN


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Los equipos de fútbol utilizan el final de las temporadas para configurar las plantillas, fichar entrenador y cuerpo técnico y establecer objetivos para la siguiente temporada. Si en la temporada anterior no se han conseguido los objetivos marcados por el club antes del comienzo, el primer planteamiento que surge en la dirección deportiva del club es el cambio de entrenador. Otra posibilidad que se puede dar es que el equipo haya hecho una gran campaña, el club no pueda mantener al entrenador en su disciplina, busque otro equipo en el que emprender nuevos retos en su carrera deportiva y el club se vea en la necesidad de encontrarle un sustituto. Los cambios que se producen en las plantillas no suelen ser muy relevantes en cuanto al número (entre dos y siete jugadores) ya que el aspecto económico suele ser determinante en estos casos y, acorde a la situación económica que atravesamos, no se pueden hacer grandes inversiones. Los clubes tienen más problemas para endeudarse y para afrontar con “talonario” las temporadas. Cuando empiezan las temporadas, todo es ilusión y buenos augurios pero, conforme van avanzando, empiezan a reinar el nerviosismo y las decepciones y todo se vuelve presión y ansiedad en el trabajo. Los entrenadores tenemos que convivir con esa presión constante que conlleva el cargo que desempeñamos, no debemos aislarnos de la presión, tenemos que aliarnos con ella para que le saquemos rendimiento como a cualquier otro factor.

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Si el desarrollo del comienzo liguero no es acorde con las expectativas y los objetivos marcados al inicio, los clubes buscan dar un impulso a la situación. La medida más habitual es el cambio de entrenador, para dar un revulsivo e intentar cambiar la tendencia del equipo y los resultados. Si los objetivos para finales de temporada se alejan, la situación del cambio de entrenador en un equipo se puede repetir de forma innumerable, ya que muchas veces viene promovido por caprichos, desavenencias y discordias que se atajan por el camino más corto, el entrenador. Existen estudios sobre la mejora del rendimiento por el cambio de entrenador en equipos de fútbol como los de Audas et al. (1997) y Bruinshoofs y Weel (2003) en los que se observa, en las Ligas Inglesa y Holandesa, que el rendimiento no mejora en los casos de despedir al entrenador. En un estudio realizado por Koning (2003), el autor concluye: “… despedir a un entrenador ocurre con demasiada frecuencia. Pero no está claro que los resultados en el campo mejoren con el cambio de entrenador, por ello, es probable que en esta decisión de la Directiva intervengan otras razones…”. En España, Tena y Forrest (2007) analizan las causas y las consecuencias del despido de entrenadores durante dos temporadas en la Liga Española. Los principales motivos con los que concluyen son el peligro de descenso de sus equipos y no alcanzar los objetivos fijados al inicio de la temporada. Además, consideran la presión de los seguidores y de los medios de comunicación sobre los dirigentes como causas desencadenantes de los relevos de los entrenadores, y


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detectan una pequeña diferencia en los resultados en casa, pero solo a corto plazo. Otro factor que propicia el cambio de entrenador es la dimisión del mismo. En este supuesto, no es necesario que estén de acuerdo las dos partes. Puede ser una decisión unilateral, tomada por el entrenador promovida por presiones y situaciones descontroladas, sobre las que su acción no tiene efecto alguno en el rendimiento y en los resultados. Suelen ser situaciones en las que el entrenador se encuentra falto de “poder” en el vestuario, de cara a sus jugadores o a la Dirección del club. En un reciente estudio realizado por Caballero, Gómez y Sala (2009) sobre la mejora del rendimiento de un equipo con el cambio de entrenador en la Liga Española se concluye de la siguiente manera: •

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Los cambios de entrenador entre dos temporadas han producido buenos efectos en los equipos analizados. Los equipos que han cambiado su entrenador a mediados de la temporada no han conseguido mejoras significativas en los valores de eficiencia.

Con todos estos datos en la mano, parece inadmisible que un entrenador se quiera hacer cargo de un equipo con la temporada empezada. Pero esto no es así. La creencia en nuestro trabajo, la oportunidad de entrenar (trabajar) y de estar en el “candelero”, nos hace fuertes para asumir el puesto de un compañero que no ha podido alcanzar los objetivos o que, según “alguien” no estaba en el camino de conseguirlos.

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La decisión tiene que ser tomada en consecuencia. Cuando un club se interesa por un entrenador para que tome las riendas de su equipo, hay que ser consciente de que confían en él como su única salida, como la solución para conseguir entrar en una dinámica positiva de resultados que ayuden a conseguir objetivos nuevamente propuestos o para conseguir encauzar los anteriores. Para la elaboración de este libro, la bibliografía es muy escasa ya que no es un tema sobre el que existan muchos documentos escritos. He realizado entrevistas personales a entrenadores nacionales (Nivel III), y he mantenido conversaciones con ellos en las que me han dado su punto de vista, sus criterios y contado algunas anécdotas propias de estas situaciones que, incluso, se llegan a aceptar por compromiso, amistad o como una única vía de escape de un club histórico o con un bagaje importante. Como no existe una guía ni unos criterios, he elaborado una guía con 10 pasos a seguir para intentar conseguir el éxito en una situación tan compleja como la de hacernos cargo de un equipo con la temporada empezada. La idea de este libro no es la de ser una varita mágica que nos descubra los misterios del fútbol, es la de organizar ideas y trabajo, de forma que nos podamos centrar lo antes posible en intentar conseguir el objetivo para el que hemos sido contratados.

2. GUÍA DE INTERVENCIÓN


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Paso 1 El contrato

A ningún trabajador, en cualquier actividad laboral, se le ocurriría empezar a trabajar sin firmar y sin tener por escrito las condiciones laborales sobre las que se va a basar su desarrollo laboral. Los entrenadores tenemos que ser implacables en este sentido, en muchas ocasiones confiamos en los dirigentes de los clubes para que estas acciones se desarrollen con normalidad y esto no es así. No podemos empezar a tomar decisiones sin el respaldo del contrato. Esta situación de negociación puede desgastarnos en nuestra labor. Para ello, nuestro representante tiene que ser

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quien negocie las condiciones laborales, las formas de pago y las cantidades. En otras categorías en las que los entrenadores no cobran cantidades tan importantes, sería aconsejable que delegasen la negociación en alguien de confianza, para evitar el deterioro en la relación con los dirigentes del club que puede acarrear una negociación. No necesariamente tenemos que tener un representante que se lleve un porcentaje de nuestro acuerdo, podemos delegar estas atribuciones en alguien que sepa los márgenes por donde nos podemos mover y las necesidades que vamos a tener para afrontar una nueva andadura profesional. Es muy importante para nuestra valía que no hagamos concesiones en este sentido, los clubes tienen la necesidad de fichar a un entrenador y si han decidido que eres el más indicado para ello (por méritos deportivos, por tu trabajo, por el coste,. . .) tienes la oportunidad de dejarlo todo bien “atado” ya que en situaciones delicadas nuestro contrato será lo que más sustente las decisiones, aunque esto pueda parecer impensable. Es una buena oportunidad de rodearte de buenos profesionales. La posibilidad de tener a tu alrededor profesionales de confianza va a ayudar a la toma de decisiones y a delegar responsabilidades en parcelas en las que, aunque los entrenadores conocemos y nos movemos, no tenemos la misma valía y conocimientos que puede tener un experto en la materia. Estos ayudantes nos proporcionarán calidad y resultados en el trabajo. El contrato que firmemos va a marcar nuestro “caché” como entrenadores, será una referencia en futuras ofertas que

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podamos recibir y tendremos que darle nuestro toque personal. Aunque el objetivo por el que firmemos sea de difícil consecución, sería importante añadir una prima por su logro, y dejar ver nuestra ambición como entrenadores solicitando alguna prima o compensación si, como consecuencia de nuestro trabajo, se consigue un objetivo mayor con el que el club no contaba y que matemáticamente deja posibilidades. A todos los entrenadores nos gusta comenzar las temporadas al frente de los proyectos deportivos. Por esto, hay que conseguir, de alguna manera, que nuestro contrato tenga alguna vinculación con la temporada siguiente, bien sea por la consecución de objetivo o por la firma de lo que resta de temporada y una más. Un buen contrato dará tranquilidad a nuestro trabajo y reconocimiento en el mismo. Será motivador en el trabajo diario y nos hará ganar prestigio.


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Paso 2 Los informes

Cuando firmamos por un equipo, llegamos a un sitio nuevo donde no conocemos a nadie, donde se espera mucho de nosotros y todo el mundo está a la expectativa de nuestro trabajo o llegamos a un sitio donde se nos contrata porque nadie mejor que nosotros conoce a el equipo. Necesitamos mucha información para procesar, sacar conclusiones y encaminar nuestro trabajo. Estos informes tienen que ser muy confidenciales, solo podemos manejarlos nosotros y la parte del cuerpo técnico de nuestra total confianza para que no sean malinterpretados y tengan el valor que nosotros queramos darle. Unos informes en los que se valora a la plantilla no pueden llegar a manos de

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la misma porque no tendría sentido ninguno su elaboración y no están destinados a ellos, pues pueden ser mal utilizados y se pueden volver en nuestra contra. Aunque nos pueda parecer que los dirigentes “no entienden de fútbol”, su opinión nos debe merecer mucho respeto. No obstante, ellos son los que han confiado en nosotros para que nos hagamos cargo de la dirección del club y quienes, según el caso, han dejado de confiar en el compañero que ocupaba el cargo con anterioridad para confiar en nosotros. Esto es algo que tenemos que tener presentes para saber con quién nos estamos topando. Hay que conocer la tolerancia y los criterios de la dirección técnica para saber a cargo de quién estamos trabajando. Estamos en la obligación de conocer el club, su historia y la ciudad o la localidad a la que pertenece para saber de la relevancia e importancia de nuestro trabajo. Este aspecto puede servirnos de motivación en el desarrollo de nuestra labor. Antes de hablar con la plantilla tenemos que tener datos y referencias de todas las parcelas deportivas: delegado, preparador físico, psicólogo, médico, fisioterapeuta, recuperador y de todo el que tenga cualquier tipo de relación con el equipo, hasta del utillero del club, que puede tener una perspectiva distinta de la situación y puede conocer los entresijos del vestuario y la situación del mismo. No sería la primera vez que hay factores emocionales que pueden influir en el rendimiento del equipo y el hecho de cambiar el sitio de las concentraciones, los horarios de entrenamientos, la

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disposición en el vestuario, el dorsal del futbolista,. . . son determinantes en los resultados o ayudan a conseguirlos. Existe la posibilidad de hablar con el entrenador anterior o pedirle informes de lo sucedido. Esta es una situación delicada y debe estar a criterio del entrenador. El compañero “saliente” estará dolido en su orgullo y posiblemente no estará de acuerdo con su destitución o relevo en el banquillo. Tenemos que ser compañeros y comprenderlo. Pero tenemos que intentar que sus palabras o informes sean puramente informativos, que no influyan en nuestras decisiones y que sean una referencia del trabajo hecho con anterioridad al nuestro aunque recordando siempre que su línea de trabajo no ha conseguido los resultados pretendidos por los dirigentes del club y que le ha llevado a la destitución por no conseguir o alejarse de los objetivos marcados. Si creemos que no es necesario contar con su punto de vista o este ha declinado nuestra propuesta, podemos tener referencias suyas a través de los componentes del cuerpo técnico anterior. Si por las circunstancias en la que nos hemos hecho cargo del equipo no contamos con nuestro propio cuerpo técnico y heredamos el cuerpo técnico anterior, tendremos que ganárnoslos para que ellos nos den todos los datos que consideren importantes para el mejor desarrollo del equipo. Es muy probable que el club tenga datos del trabajo del entrenador anterior sobre los que ha basado su no continuidad en el cargo. Estos datos serán de vital importancia porque nos dejarán entrever los criterios que sigue la dirección técnica del club y el camino que quiere que sigamos. Si estos datos los pudiésemos tener antes de la firma de


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nuestro contrato sería importante, para que la decisión de tomar el mando del equipo esté fundamentada y sea consecuente. Además, conocer estos datos nos dará la posibilidad de analizar si podemos conseguir el objetivo que se nos pide y si podremos hacerlo como quiere la dirección del club, que puede estar equivocada en sus pretensiones y nos puede abocar al fracaso con sus criterios deportivos.


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Paso 3 La plantilla

Ante la situación de un cambio en la dirección del equipo puede haber dos posibilidades: que la plantilla (o algunos jugadores) no estuviese de acuerdo con la marcha del entrenador anterior o que estuviese a favor del cambio en el banquillo por diversas circunstancias. Cuando hablemos con los jugadores hay que dejarles claro que se confía en ellos, que la circunstancia no es la más aconsejable pero que es la que ha tocado vivir, que si están dispuestos a colaborar que van a tener su papel dentro del equipo. En una situación límite todas las manos son buenas para colaborar. Los jugadores suelen aprovechar estos cambios para sacar lo que llevan acumulado en el tiempo anterior. Empiezan a dar su punto de


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vista sobre cómo se ha llegado a la situación actual y marcan algún responsable totalmente ajenos a su persona. Las reuniones con los jugadores tienen que ser individuales y grupales, de estas reuniones se pueden sacar objetivos individuales y objetivos comunes para lograr un objetivo final. Tenemos que detectar a los jugadores con mayor influencia en el vestuario para que estos se involucren en las circunstancias, colaboren con el trabajo propuesto por la dirección técnica y se sientan parte importante del equipo. Durante las reuniones personales con los componentes de la plantilla, tenemos que generar un clima de confianza y de comprensión hacia el futbolista para conseguir su perspectiva, que puede no tener nada que ver con la nuestra o con el diagnóstico final que encontremos con la suma de todos los informes, pero es nuestra obligación escucharlos y plantearles las primeras medidas que se van a tomar para la mejora de los resultados. Ellos tienen que notar el cambio. La impresión que tienen que sacar es la de que la situación va a tomar un nuevo rumbo porque hay una nueva persona al mando de esta. Otro factor a dominar dentro de la plantilla es la recuperación de jugadores. Suele haber jugadores que por diversas circunstancias anteriores a nuestra llegada no estaban contando para el entrenador. Cuando lleguemos a un equipo tenemos que involucrarlos a todos, todos los jugadores tienen que ser válidos a priori, pero si detectamos a alguno como causa determinante del estado del equipo hay que aprovechar nuestra situación de recién llegados para que se una al

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objetivo o que no tenga repercusión alguna en la plantilla apartándolo de esta. En este tipo de circunstancia, los jugadores lesionados suelen ser un motivo por los que se ha llegado a esta situación. La atención que le prestemos y el hincapié que hagamos para su recuperación puede no darnos resultados a corto plazo, pero su recuperación nos va a dar la posibilidad de contar con un futbolista muy motivado, dispuesto a ayudar con su recuperación y que va a transmitir a los compañeros las ganas de jugar y de sacar la situación adelante.


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Paso 4 La toma de decisiones

Tenemos que aprovechar la confianza depositada en nosotros para tomar decisiones: apartar jugadores, fichar jugadores, hacer los cambios oportunos,... Nuestra condición de recién llegado nos da “poder” para realizar los cambios que creamos pertinentes avalados por la circunstancia de que “esto hay que cambiarlo y yo estoy aquí para ello”. La situación de tener un nuevo entrenador nos da la posibilidad de que se genere una nueva competitividad entre los jugadores; que todos quieran ganarse un sitio en el equipo y que sepan que parten de cero es algo que les puede ayudar a los jugadores a autosuperarse. Si la situación en la que nos hacemos cargo de un equipo es una situación de destitución o de “falsa dimisión” (el entrenador dimite porque los resultados

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no son los esperados o se adelanta a la sustitución), no se puede seguir el mismo camino que el entrenador anterior, porque esa misma dinámica provocará nuestra salida del club, como antes ya lo ha hecho con él. Tenemos que tomar decisiones, realizar cambios en lo que creamos que se puede mejorar, aprovechar esa “virginidad” para tomar las decisiones más duras y comprometidas que nos ayuden a la obtención de objetivos a corto plazo, que nos hagan fuerte en el banquillo y nos den la posibilidad de alcanzar otros objetivos a largo plazo. Estas decisiones no suelen ser fáciles. Si lo fuesen, el entrenador anterior las habría tomado y no estaríamos nosotros en el cargo. Pueden ser muy revolucionarias dentro de la plantilla, pero tenemos que utilizarlas de revulsivo para la consecución de los objetivos. Las decisiones tienen que estar apoyadas en unos criterios lógicos y en unos contenidos fundamentales para que sean acatadas con mayor entusiasmo o interés por la plantilla. Si el equipo recibe muchos goles e intentas mejorar esos números, apóyate en esos datos para tomar las decisiones pertinentes: cambiar el portero, retrasar la línea defensiva, cambiar el tipo de marcaje,... para que los jugadores entiendan que las decisiones no están tomadas porque sí, que se siguen unos criterios y persiguen unos objetivos intermedios que nos llevarán a la consecución de logros mayores. La plantilla agradecerá tu involucración con ellos y se unirá en la consecución de los objetivos no solo por trabajo y por garra, la convicción va a ser un arma con la que vamos a contar para llevar a cabo nuestro trabajo.


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Esto no quiere decir que estemos constantemente justificando nuestras acciones, solo que nos dará más fuerza para que se lleven a cabo. Tienen que ser conscientes de que quien llega no es “cualquiera” o “el de siempre”, el que llega es el que va a sacar al equipo de la situación o dinámica negativa y lo hace con conocimiento de causa no porque sí o porque tiene una varita mágica para que todo mejore y entre la pelota sino porque sabe lo que hace y está preparado para solventar la situación.


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Paso 5 Los tests y las minipretemporadas

Los calendarios apretados, la necesidad de la obtención de resultados y la impaciencia de los directivos y aficionados por ver los cambios en el equipo, no nos dan tregua para que se note nuestra mano en el equipo. El tiempo es un factor que los entrenadores tenemos que manejar para tener el control de la situación. Todos los equipos hacen pretemporada y dedican un mínimo de 40 días haciendo hincapié en el aspecto físico. Si nosotros llegamos a un equipo e intentamos hacer una minipretemporada física estamos perdiendo el tiempo. El aspecto físico no tiene un efecto positivo a corto plazo, sus efectos pueden tardar semanas en producirse y cuando pasen esas semanas... ¿Quién nos garantiza nuestra continuidad en


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el banquillo? ¿Quién dice que no hemos agotado nuestro crédito con la directiva, la afición,...? Tenemos que subsistir con el trabajo físico realizado con anterioridad a nosotros para dedicar todo el tiempo posible a la recuperación anímica del equipo, a conseguir niveles óptimos de concentración en los partidos, a la disposición en el campo de los jugadores, a la recuperación de los lesionados, es decir, a utilizar el tiempo en todos aquellos factores que pudiesen interceder en el desarrollo de un partido, pero aprovechar el trabajo físico realizado con anterioridad para tener valores físicos óptimos para competir. Esto no quiere decir que descuidemos el aspecto físico del equipo, simplemente que estudiemos bien las cargas realizadas por la plantilla y no “sobrecarguemos al equipo con cargas elevadas que produzcan una bajada en el rendimiento” En muchas ocasiones, vemos por televisión cómo los equipos después de la derrota tienen una carga física de trabajo enorme, en la que se les ve corriendo por parques o trabajando más tiempo de lo normal y se habla de la reprimenda del entrenador por la derrota. El entrenador necesita que el equipo esté en condiciones de asimilar los errores, frescura para comprender y para llevar a cabo todas las correcciones que creamos convenientes. Si un equipo ha tenido una mala actuación, la solución no es dar un “lote” físico al equipo, que le haga bajar en la curva de rendimiento, los entrenadores no podemos (y menos en estas situaciones) hacer esto con nuestros equipos. Los entrenadores no estamos para castigar a los jugadores, estamos para sacar rendimiento, por mucho que nos pese en algunas circunstancias. Tenemos que ser entrenadores, cumplir un

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régimen interno, pero en ningún caso tomar este tipo de decisiones que son impulsivas y que nos pueden dar un respeto por parte de la plantilla, pero el convencimiento tiene que estar en el trabajo bien hecho y en las ganas por conseguir los objetivos. Sobre la realización de test para saber el estado de las capacidades físicas de los jugadores, hay que tener en cuenta que la realización de algún test puede no estar acorde con el trabajo programado en el microciclo, puede necesitar una recuperación mayor y tener que dejar que descansen un tiempo prudencial los jugadores para su total recuperación, intercediendo en los valores de trabajo y rendimiento. No obstante, y sabiendo que tienen relevancia en nuestro trabajo y condicionarlo de manera muy importante, tenemos que apoyarnos en otros datos para saber el estado físico de los jugadores. Para ello, la revisión del trabajo del preparador físico y los datos obtenidos con anterioridad nos tienen que servir como referencia para nuestro trabajo y realizar los test en el transcurso de la temporada y en su momento oportuno para que no perjudique nuestro trabajo. Hay multitud de test para saber el estado físico del equipo en las diferentes cualidades físicas. Si queremos hacer test para conocer mejor a nuestros futbolistas, tenemos que buscar el momento más acorde para que su realización coincida con un momento óptimo en el que el test y las transferencias al deportista y al equipo sean positivas. No hacerlo de cualquier manera y en cualquier momento, hacerlos de forma reflexiva y consecuente con los datos obtenidos.


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Los test tienen que ser una referencia para nuestro trabajo, no pueden ser una causa en la que nos apoyemos para tomar decisiones, teniendo en cuenta las limitaciones y el estado en el que puede estar la plantilla. Hay futbolistas que tienen unas determinadas carencias en algunas cualidades físicas con las que llevan conviviendo toda su carrera deportiva y que llega una edad en la que puede ser contraproducente el intento de su mejora. Hay futbolistas que por su envergadura, su mejor virtud es la realización de la cobertura técnica y el desplazamiento de balón. Si nosotros, por los resultados de un test de velocidad, consideramos que este futbolista no está en condiciones de competir, tenemos que tener en cuenta que un cambio en sus condiciones físicas puede interceder de manera negativa en su rendimiento. Los entrenadores tenemos que saber valorar los test, darle la importancia que tienen y saber sacarles partido, teniendo en cuenta el club, la categoría y los recursos humanos y económicos con los que contamos para la mejora de la plantilla.


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Paso 6: El objetivo

El objetivo final tiene que ser alcanzable, realizable y factible. Este objetivo es para el que se nos ha contratado, es la razón por la que estamos en el cargo. No nos debe obsesionar, pero no lo podemos perder de vista en nuestro trabajo, todo tiene que generarse y girar alrededor del mismo, tiene que ser el porqué de todos nuestros pasos, el motor de nuestros movimientos, la finalidad de nuestras palabras,... El objetivo puede ser revisable si se consigue antes de lo previsto, pero nunca se puede cambiar por uno de mayores dimensiones antes de ser alcanzado. Una vez conseguido y disfrutado, si la temporada nos da margen para ello, podemos alargarlo y “soñar” con metas mayores pero que no


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repercutan en nuestro equipo de manera negativa, siempre como un premio al trabajo bien hecho. También se puede “rebajar” si se aleja de nuestras posibilidades y se dan factores incontrolables que nos obliguen a su cambio (la marcha de jugadores, sanciones extradeportivas, lesiones...). Esta situación puede ser peligrosa porque la dirección del club no suele entender estos factores, solo entiende de resultados y de puntos. Si se diese la situación de tener que cambiar el objetivo por otro de menor envergadura, sería de mutuo acuerdo con la directiva para que se nos mida por el nuevo objetivo, no por el anterior ya que éste ha cambiado. El objetivo marcado tiene que ser consensuado con la dirección del club, aunque en la mayoría de las ocasiones es impuesto o predispuesto antes de nuestra firma. Este objetivo va a ser nuestra “vara de medir”, va a ser lo que marque los resultados de nuestro trabajo y va a ser determinante en todo momento para nuestra continuidad en el club. Cuanto antes se consiga el objetivo, con más rapidez y eficiencia habremos hecho nuestro trabajo. Este objetivo deberá sustentarse en otros de menor calado pero que ayuden a su consecución. Son objetivos que nos marcamos para la consecución de otro mayor. Pueden ser individuales o de grupo; a corto, medio o largo plazo.


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Paso 7 La planificación: El diseño de sesiones y actividades

Una buena planificación en una situación así no puede descuidar ningún aspecto. Tiene que ir revisándose constantemente para que no pierda en ningún momento el referente del objetivo marcado. La planificación tiene que estar basada en el objetivo y tener los matices propios de la situación y necesidad de la plantilla. En muchas ocasiones la misma plantilla va demandando recursos para su acción en el campo, así que tiene que estar


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siempre a disposición del cuerpo técnico para su revisión y mejora. Hay momentos en los que los entrenadores nos cegamos mucho con la planificación. La planificación tiene que ser el plan o estrategia a corto, medio y largo plazo del desarrollo de nuestro trabajo. No pasa nada porque surja algún cambio imprevisto, para eso estamos nosotros, para revisarla y controlar los valores de rendimiento y las cargas y que éstas sean favorables a la consecución de los objetivos. Eso es parte de nuestro trabajo. En situaciones de sustitución en un banquillo, suele haber muchos problemas dentro del club que pueden afectar al desarrollo diario de nuestro trabajo. Hay que saber controlar este tipo de situaciones e intentar que no nos desvíen de los objetivos y de nuestro trabajo. Pero tenemos que tener claro que hay que aprender a convivir con ellas, que pueden estar presentes en nuestro día a día, que son circunstancias que han hecho que el club se encuentre en esta situación y que han provocado nuestra llegada. Puede darse el caso de que un entrenamiento no se pueda llevar a cabo en su totalidad porque se ha tenido que tratar algún tema con la plantilla (relaciones con la directiva, impagos del club,...). Esto no puede ser causa de desavenencias por nuestra parte, nosotros tenemos que seguir trabajando y buscar la forma de recuperar contenidos. Tenemos que saber dónde nos metemos, que estas situaciones suelen traer inconvenientes implícitos que desconocemos, que nos irán surgiendo sobre la marcha y

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tendremos que superarlos de la mejor manera posible. No perder el tiempo llorando y buscando culpables. La situación y el estado de ánimo en estos casos puede ser determinante para resultado final. Que las tareas tengan objetivos comunes y que incidan en los posibles errores del equipo en los partidos es algo que nos ayudará a generar confianza en nosotros y nos dará credibilidad en el trabajo diario con la plantilla. En el diseño de las tareas, tiene que hacer referencia al modelo de juego del equipo, a lo que queremos que hagan los jugadores en el campo y a la mejora en la toma de decisiones sobre el mismo. Las sesiones no tienen que ser excesivamente largas, para no desviar la atención en el trabajo y mantener la concentración y la intensidad en las mismas. Una sesión excesivamente larga puede provocar desidia, agotamiento y fatiga y puede tener efectos contraproducentes en nuestro trabajo. Es más aconsejable una sesión corta pero intensa en sus tareas, que una sesión larga en la que se pierde el referente y la calidad en el trabajo. Los objetivos de la sesión y los contenidos llevados a cabo en las mismas tienen que ser conocidos por la plantilla para la asimilación de conceptos y para una mayor complicidad en el trabajo. Si el tiempo y el club nos lo permiten, es conveniente realizar actividades o dinámicas de grupo que hagan que los jugadores se abran a nosotros y se involucren más con el equipo y con la situación. Estas dinámicas pueden ir desde


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pequeñas concentraciones, hasta ir a un “Paintball” o a un gimnasio a hacer una sesión de aeróbic, o sea, todo lo que nos pueda ayudar a conocerlos mejor para sacarles el mejor rendimiento posible y ver el nivel de implicación de estos.


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Paso 8 El entrenamiento

En las sesiones de entrenamiento tenemos que mantener la intensidad y la tensión en el trabajo. La organización tiene que estar muy bien dispuesta para aprovecharlas al máximo. Durante el entrenamiento “tenemos que estar al doscientos por cien”, no debemos descuidar ningún aspecto. Mantener la concentración de los jugadores durante el mismo nos dará calidad en el trabajo y unos mejores resultados. Hacer referencias constantes a los contenidos del trabajo nos ayudará a su desarrollo durante el entrenamiento. Tenemos que observar a los jugadores en todos los aspectos para saber cómo están, el nivel en el que se encuentran, lo que nos pueden aportar en los partidos,... Para


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ello, nuestros ayudantes tienen que ser nuestros ojos para que no se nos escapen detalles y no incurramos en falsas impresiones. Tenemos que saber que los jugadores pueden intentar engañarnos, que su implicación puede no ser la que dicen y que están con la cabeza en otra cosa. El cuerpo técnico y los ayudantes que están con el equipo tienen que estar interrelacionados entre sí para que podamos controlar todos los factores posibles que puedan interceder en el resultado final de nuestro trabajo. Los momentos antes de los entrenamientos y los momentos posteriores nos van a dar mucha información de la plantilla. Un jugador que llega con tiempo al entrenamiento, que realiza trabajos voluntarios o compensatorios después del mismo, que habla con los compañeros antes y después del entrenamiento, que va a visitar al fisioterapeuta después de la sesión, que deja recogidas sus cosas, que deja preparadas las botas para el próximo día,... no es igual que un futbolista que llega con el tiempo justo a entrenar y está deseando que la sesión se acabe y salir corriendo de la misma. Es muy importante que el trabajo analítico no esté muy presente en las sesiones, salvo en situaciones puntuales (trabajo estrategia, recuperación de lesiones,...). El trabajo predominante tiene que albergar el mayor número de factores que intervienen en el juego para que el resultado de las sesiones sea plural y eficaz para el desarrollo de los contenidos y la consecución de los objetivos. No tenemos tanto tiempo en la semana para dedicar una sesión a la preparación física, otra a la táctica, otra a la técnica, otra a la psicológica,... El trabajo debe estar enfocado al modelo de

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juego que queremos que nuestro equipo desarrolle sobre el campo. Todo lo que se lleve a cabo en la sesión de entrenamiento tiene que tener una transferencia positiva para el equipo y, por consiguiente, para la consecución de objetivos.


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Paso 9 Las relaciones extradeportivas (prensa, directiva y aficionados)

Tenemos que ser abiertos, claros y cercanos. La prensa, los dirigentes y los aficionados son factores externos a la plantilla pero pueden ejercer sobre el equipo influencias que no tienen por qué ser malintencionadas, simplemente no llevan la misma línea de trabajo y provocan discordancias y malos entendidos que pueden ser perjudiciales para nuestro trabajo. En todo momento tenemos que controlar estos factores para que no desvíen nuestro objetivo. No podemos perder saliva en “patalear” contra ellos. Hay que pedirles su apoyo en todo momento, que sepan que son

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parte importante para la consecución de los objetivos y que si un club pierde la categoría o no consigue los objetivos, pierde la relevancia y todos los demás pierden algo, así que los tenemos que hacer partícipes de los objetivos. La atención que les prestemos nos dará cercanía con ellos, verán que nuestro nivel de implicación es todo el posible y que estamos poniendo todo de nuestra parte por su equipo. Esto ayudará a ganar credibilidad y tiempo para que nuestro trabajo dé sus frutos. Los medios de comunicación hay que utilizarlos para mandar mensajes a nuestros jugadores. Muchos están pendientes de ellos y los reciben. Así que por qué no reforzar públicamente a nuestros jugadores, esto les dará un plus más en el trabajo diario. En muchos lugares existe una prensa local escrita y algún medio de comunicación como radio o televisión local. Tenemos que tener una relación cordial con los medios. En numerosas ocasiones no les prestamos toda la atención que ellos nos requieren y eso no debe ser así. Habrá momentos malos en los que nos dé pereza enlazar una conversación con ellos para que hagan su trabajo. En estos momentos, tenemos la posibilidad de defender nuestro trabajo, demostrar entereza y sacar a relucir nuestro potencial como comunicadores y directores de un grupo que está trabajando para conseguir una meta, que el camino es duro, pero que nos vamos a levantar y seguir luchando por lo que creemos y en lo que confiamos. La ruptura con los medios de comunicación en estos momentos difíciles es desaconsejable. Ellos nos pueden


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ayudar a que nuestro mensaje llegue más lejos. Si recibimos críticas es lo más normal, estamos ante una situación límite y ellos no tienen por qué entender nuestras decisiones, lo que tenemos es que encontrar el momento para argumentarlas y que siempre sigan un criterio lógico y común que busque el objetivo final. El vestuario tiene que lanzar su propio discurso. Si cuando todos los jugadores hablan en los diversos medios de comunicación utilizan el mismo discurso, se obtiene una sensación de unidad que ayuda a la consecución de los objetivos. Esto se consigue convenciéndoles de nuestro trabajo. En todos los lugares hay aficionados que son fieles a su equipo, pero que no practican esa fidelidad con el entrenador que ha llegado. Es difícil cambiar la opinión de estos aficionados en el poco tiempo que tenemos para solventar este tipo de situaciones, nuestras únicas armas serán el trabajo y los medios de comunicación. En algunas ocasiones nos encontramos con dirigentes que o no eran partidarios de la marcha del entrenador anterior o no están conformes con nuestra contratación, porque creen en otra solución mejor. Tenemos que convencer a la directiva de que tome un único discurso de apoyo a nuestro trabajo para que los momentos difíciles sean lo más pasajeros posible. Este discurso tiene que ir en consonancia con nuestro trabajo y dejar entrever el apoyo a la decisión tomada de darnos las riendas del equipo para la consecución del objetivo, ya que su criterio ha sido que el entrenador contratado es quien está preparado para ello.

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La imagen del entrenador es la imagen que representa al club. Nuestra imagen tiene que ser muy correcta en todos los sentidos de la vida. Una persona con una vida desestructurada no da la sensación de ser la persona más indicada para hacerse cargo de un equipo y dirigir un vestuario. Nosotros somos entrenadores y en las ciudades donde trabajemos nos tienen que conocer por nuestro trabajo, no por incidentes y acciones extradeportivas. Esto puede mermar la visión que pueden tener de nosotros los aficionados, la prensa y los dirigentes del club.


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Paso 10 El partido

El partido es el momento en el que nos examinamos sin papel. Tenemos que dar la tranquilidad que la situación requiere para no transmitir nerviosismo a los jugadores, para que nuestro trabajo salga a la luz, para que las decisiones tomadas surjan efecto, para ganarnos el respeto y la tranquilidad que dan los resultados del trabajo bien hecho. En el partido, el porcentaje de actuación del entrenador queda reducido de tal manera que nuestro poder de maniobra en el terreno de juego es mínimo, pero nosotros tenemos que intentar que, dentro de ese mínimo, se le saque el máximo de rendimiento.

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El exceso en las protestas pueden ser síntomas de nerviosismo y de descontrol de la situación. Las voces y los gestos muy pronunciados pueden dar una imagen no deseada en nosotros. Los entrenadores somos personas que tenemos que controlar la situación, tomar decisiones y transmitir. En situaciones complejas no se puede estar impasible. Hay que creer y que sepan que creemos. Dar y recibir. Los goles se marcan y se celebran. Y si se reciben, se acatan y se anima. En definitiva, que nuestra atención tiene que estar en el partido y no pendiente de lo externo. Los partidos hay que vivirlos. Las decisiones que tomemos sobre el mismo tienen que ser claras, no dubitativas. Tienen que tener un mensaje implícito que sea leído por la plantilla e interpretado por la afición, directiva y prensa (esta interpretación no tiene por qué ser acorde a la intención de nuestras decisiones). El partido lo es todo para nosotros. Tiene que ser diferente a los anteriores, se tiene que saber que ese equipo es tuyo, que tiene algo que tú has puesto, se tiene que notar el trabajo de la semana en el planteamiento. Recordando que la imagen del entrenador es la del peor de sus jugadores y que nadie te tiene por qué reconocer nada (eso no está en el contrato). No obstante, hay que intentar que seas el responsable real del resultado. Sea cual sea el resultado, ante los ojos de todos serás el responsable del mismo. Así que aprovecha para serlo de verdad.


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Paso 0 GANAR

En las diversas entrevistas mantenidas con entrenadores nacionales para la elaboración de este trabajo y, posteriormente, en conversaciones privadas más distendidas, todos coinciden en lo mismo: lo que tiene que hacer un entrenador cuando se hace cargo de un equipo con la temporada empezada es GANAR. Sacar puntos y resultados es el porqué de nuestro trabajo, es algo que sea cual sea el objetivo nos va a ayudar a su consecución. La vida de un entrenador se alarga con las victorias y con los puntos conseguidos, mientras que las derrotas y los malos resultados acortan su vida o trayectoria profesional.

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La sensación de buscar los resultados durante el domingo para ver la situación de tu equipo después de la victoria, la que te da el lunes cuando abres el periódico para ver donde te han colocado los tres puntos del domingo, cuando alguien te pregunta por la calle que como has quedado... eso es el porqué de nuestro trabajo, es la razón por la que trabajamos y esa sensación pocas cosas en la vida te la pueden dar. Los entrenadores somos parte de un juego o deporte colectivo en el que todo va encaminado a GANAR al rival, en hacerle goles al contrario, que no te los haga él a ti y que, si él te hace uno, tú puedas hacerle dos; que si el te hace dos, tú seas capaz de hacerle tres,... El fútbol es un deporte muy complejo en el que intervienen muchos factores. Nuestra misión como entrenadores es mantener el control sobre todos ellos o que influyan positivamente en nuestro objetivo final: GANAR.

3. CONCLUSIONES


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La elaboración de este libro ha supuesto un análisis exhaustivo sobre una situación muy habitual que vivimos los entrenadores con mucha normalidad. La posibilidad de que nos cesen en nuestro trabajo es una constante con la que tenemos que aprender a convivir. Personalmente, a pesar de tener solo 30 años, esta es la décima temporada consecutiva que entreno equipos Seniors, nunca he sido cesado en mi puesto; Tan solo una vez abandoné el cargo porque mi relación con los dirigentes del club no era la idónea y otras dos para ir a un club de superior categoría, a ocupar el puesto de un compañero que no estaba consiguiendo los objetivos con el equipo y se consiguió la permanencia, que era el objetivo marcado. Los entrenadores tenemos la idea de que nosotros somos los únicos que entendemos de fútbol. Y eso no es del todo cierto. El fútbol tiene muchas perspectivas y cada uno vivimos las cosas de una manera distinta. Muchos no pensamos igual que hace unos años. De este modo, cuando somos entrenadores, tenemos una visión muy particular de la situación. Esta situación es la misma que están viviendo los jugadores, directiva, aficionados, medios de comunicación,. . . pero ellos no tienen la cantidad de referencias con las que nosotros contamos, las que ellos manejan pueden ser malintencionadas, tener unos intereses ocultos o no ser las más adecuadas. Está claro que, ante una situación de riesgo o en la que se alejan los objetivos, somos los más indicados para la

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mejora de la misma, pero nuestra acción no es siempre todo lo fructífera que nos gustaría ni tiene el resultado que otros demandan. Los factores que intervienen en una situación así son muy descontrolados y nuestra obligación como máximos responsables del equipo es que estos no nos influyan negativamente en la consecución de los objetivos. El orden de los pasos considero que es el adecuado para que nos guíe en nuestro trabajo. Lo único que se podría hacer con anterioridad es la recepción de informes a la firma del contrato, para que, aunque después sigamos recibiendo algunos, la decisión de hacernos cargo del equipo sea consecuente y tengamos más datos de dónde y con quién vamos a entrenar, del trabajo que vamos a emprender y de la situación que vamos a vivir. He mantenido largas conversaciones sobre el tema con muchos entrenadores para la realización del libro, todos ellos coinciden en que la situación de hacerse cargo de un equipo con la temporada empezada suele ser una situación límite, en la que suelen influir factores que nunca podrías imaginar, que tuviesen algo que ver con los valores del rendimiento, que las trabas y obstáculos en el trabajo diario son una constante con los que hay que saber convivir. Estas situaciones suelen desencadenar presiones, ansiedad, impotencia,... que provocan mucho desgaste en la figura del entrenador. Con esta guía he intentado aclarar ideas, organizar la situación de forma que esta no nos domine a nosotros y que consigamos que se logren los objetivos para los que hemos sido contratados.


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Los entrenadores tenemos que aprender de estas situaciones

para

que,

si

se

producen

posteriormente,

tengamos un mayor abanico de recursos para obtener un buen resultado.


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