Presupuestos Operativos

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA MARACAIBO – EDO. ZULIA ASIGNATURA: COSTOS INDUSTRIALES PROFA: BERTILA APONTE

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

Integrantes: Daniela del Corro Hugo Leal Leidy Mavárez Daniela Troconiz

Maracaibo, octubre de 2010

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

del Corro Ávila, Daniela del Corro C.I.: 19.544.577 Av. 17D c/Calle 130. Casa 13099 Sector Rixamar, Maracaibo  Telf.: 0414-3636130 ______________________________M avárez Auvert, Leidyu Dariana C.I.: 18.522.110 Calle 53. Res. Villa Delicias Delicias, Maracaibo  Telf.: 0424-6718442

Leal Molina, Hugo Manuel C.I.: 18.722.014 Calle 130. Conjunto Res. Suramérica Sector La Arrega, Maracaibo  Telf.: 0414-6411311

Troconiz Silva, Daniela Virginia C.I.: 19.307.230 Calle 50B c/Av. 15. Casa 15N-31 El Naranjal, Maracaibo  Telf.: 0426-3657403

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

del Corro Ávila, Daniela del Corro C.I.: 19.544.577 Av. 17D c/Calle 130. Casa 13099 Sector Rixamar, Maracaibo  Telf.: 0414-3636130 ______________________________M avárez Auvert, Leidyu Dariana C.I.: 18.522.110 Calle 53. Res. Villa Delicias Delicias, Maracaibo  Telf.: 0424-6718442

Leal Molina, Hugo Manuel C.I.: 18.722.014 Calle 130. Conjunto Res. Suramérica Sector La Arrega, Maracaibo  Telf.: 0414-6411311

Troconiz Silva, Daniela Virginia C.I.: 19.307.230 Calle 50B c/Av. 15. Casa 15N-31 El Naranjal, Maracaibo  Telf.: 0426-3657403

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

del Corro Ávila, Daniela del Corro C.I.: 19.544.577

Mavárez Auvert, Leidyu Dariana C.I.: 18.522.110

Calificación: (

Leal Molina, Hugo Manuel C.I.: 18.722.014

Troconiz Silva, Daniela Virginia C.I.: 19.307.230

) ___________________

Observaciones: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

 __________________________  Prof. Bertila Aponte

Maracaibo, 06 de octubre de 2010 ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO 1. La planificación de la empresa 2. Proceso de presupuestación Delimitación Conceptual Objetivos de la presupuestación Ventajas y desventajas de la presupuestación 3. Etapas de la preparación del presupuesto 4. Presupuesto Maestro 5. Clasificación de los presupuestos a. Según la técnica empleada para fijar las estimaciones - Presupuestos incrementales - Presupuestos por programas - Presupuesto base cero b. Según el período que cubran - A corto plazo - A largo plazo c. Según el sector en el cual se utilicen - Público - Privado - Tercer sector d. Según el campo de aplicabilidad de la empresa - Financieros - De operación o económicos 6. Estados previsionales de síntesis CAPÍTULO II: CASO PRÁCTICO CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Pág. 6 8 8 11 11 12 14 15 20 21 22 22 23 23 25 25 25 26 26 26 26 27 27 28 43 45 50 52

INTRODUCCIÓN La actitud de presupuestar ha estado implícita en las actividades humanas desde la época de las primeras civilizaciones. Se sabe que desde los imperios babilónico, egipcio y romano se debían planear las actividades de manera acorde con los cambios climáticos para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la producción de alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como herramienta de planificación y control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al Parlamento británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. En 1820 Francia adopta, el sistema en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acoge en 1821 como elemento de control del gasto público y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado en los Estados Unidos notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este periodo, las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional. La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. En el año 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definen los principios básicos del sistema. Consecuentemente, en el año 1948 el Departamento de la Marina de Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

7 En 1961 el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuestos. Y para el año 1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos". El papel desempeñado por los presupuestos en las últimas décadas lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversión. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la política de dividendos. En el presente, las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que, por razones del manejo macroeconómico, desde la década de los años ochenta en adelante, experimentaron fuertes

8 fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés. El presupuesto surge, por lo tanto, como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la organización. CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO 1. La planificación de la empresa Resulta de suma importancia someter todas las actividades inherentes a una empresa a un proceso de planificación, dado que la propia supervivencia de una organización determina una necesidad de establecer una serie de objetivos a corto y largo plazo, que contribuyen a asegurar dicha supervivencia. Ahora bien, la fijación de los diferentes objetivos impone la necesidad de establecer, con carácter previo, un análisis de la situación de partida, una propuesta acerca de los cursos de acción que posibilitan el logro de los objetivos, así como una evaluación de las consecuencias que se derivan de las decisiones previamente adoptadas. La mayor o menor concreción en la que pueda sustentarse el proceso de planificación dependerá fundamentalmente del ámbito al que pueda aceptar (global o particular), así como del horizonte temporal que pretende abarcar (corto o largo plazo). Por ello, no se puede hablar de un único proceso de planificación estratégica, por una parte, y la planificación operativa y táctica, por otra. La planificación consiste, pues, en un proceso de adopción de decisiones, lo que supone que los responsables tendrán que elegir, de entre un conjunto de cursos de acción alternativos, aquellos que sean más adecuados para el logro de los objetivos prefijados. Asimismo, la

9 planificación es un proceso orientado hacia el futuro; las decisiones vinculadas con ésta están basadas en estimaciones, explícitas o implícitas de las consecuencias futuras a las cuales los posibles planes de actuación podrían dar lugar. Por ello, la planificación no es un proceso único, sino que está integrada por una serie de procesos secuenciales que tienen como objetivos posicionarse en el futuro inmediato. La planificación estratégica o a largo plazo es definida por Álvarez y col. (1996), pp.74-75, como “un proceso sistemático y formalizado que posibilita la dirección y el control de las operaciones futuras, y que tiene por cometido el logro de los objetivos previstos para períodos que exceden del ejercicio económico”. La planificación estratégica permite a la dirección, tanto la adaptación de la empresa en su entorno en las mejores condiciones posibles, como la formulación de estrategias adecuadas, proporcionando el marco para la planificación táctica y operativa. Por lo tanto, se observa que la planificación estratégica aparece definida por un conjunto de conceptos que configuran las características de este sistema. De esta forma, el término finalidad describe el resultado global que la empresa espera alcanzar en términos generales; mientras que el objetivo representa el resultado concreto que se espera alcanzar

durante un período de tiempo determinado, con una concreción, por lo general, numérica. A su vez, la estrategia recoge el método que va a usarse para lograr un objetivo. La planificación estratégica intenta, pues, desarrollar la mejor alternativa, es decir, seleccionar el conjunto de actuaciones que permitan maximizar las oportunidades de competitividad de la empresa a largo plazo, tomando en consideración para ello todos los factores relevantes. Dentro de estos factores se pueden incluir variables

10 denominadas controlables y no controlables; dentro de estas últimas destacan los clientes, el Estado, los competidores y el ciclo de vida del negocio; mientras que dentro de los controlables se incluirán la calidad del producto, los métodos de publicidad, entre otros. Por tanto, es fundamental que los responsables de la planificación estratégica tengan en cuenta que existen una serie de elementos no controlables, y que cualquier plan de actuaciones deberá ser objeto, con mucha probabilidad, de alguna modificación a medida que se produzcan cambios en alguna de las variables mencionadas. Por otro lado, Álvarez y col. (1996), p. 75 define la planificación táctica como “el proceso en virtud del cual la gerencia decide cómo implantar su estrategia, teniendo en cuenta los recursos de los que puede disponer en un período de tiempo determinado”. Si este período de tiempo es un ejercicio económico (un año) o incluso un período inferior, entonces se considerará la planificación táctica como una presupuestación, cuyo output  principal serán los presupuestos; mientras que para períodos de tiempo superiores al año, la planificación táctica se denomina ‘de largo plazo’, y su output  serán los planes de actuación a largo plazo. En el mismo orden de ideas, Álvarez y col. (1996), p. 75 define la planificación operativa como “un proceso que consiste en decidir si se acometen determinados proyectos de inversión, tales como pueden ser la adquisición de infraestructura (edificios, terrenos, etc.) o la incorporación de procesos conducentes a mejorar los métodos de fabricación aplicados”. Ahora bien, las decisiones vinculadas con nuevos proyectos de inversión también afectan a las decisiones de los programas, por lo que puede afirmarse que existe una interdependencia entre la planificación táctica y la planificación de los proyectos de inversión. Así los gerentes deberán

11 tener en cuenta dentro del presupuesto anual la cantidad de recursos que serán destinados a la financiación de proyectos durante el período presupuestario, así como las oportunidades que podrán derivarse como consecuencia de proyectos que deberán ser completados durante ese período. En otro orden de ideas, a pesar de ser conceptos que están relacionados entre sí, la planificación estratégica suele ser diametralmente diferente de los sistemas de planificación y presupuestación anuales. Considerando como principal diferencia el horizonte temporal de cada uno y sus centros de atención, siendo que la presupuestación a corto plazo está vinculada con el logro de objetivos concretos y específicos con una referencia limitada de un año, mientras que la planificación estratégica se centra en el establecimiento de objetivos a largo plazo, esto equivale a un período de tiempo que, en ocasiones, puede llegar a superar los diez años. De esta manera, Álvarez y col. (1996), p. 76, concluyen que “el presupuesto anual es uno de los mecanismos o instrumentos que permiten la consecución de uno o más objetivos, los cuales a su vez, están incluidos dentro del propio plan estratégico ” . Se evidencia así que el proceso de planificación a largo plazo adquiere especial relevancia cuando se concreta una serie de planes o actuaciones a corto plazo, que determinan a su vez, una concreción de objetivos, cursos de acción necesidades, etc. también a corto plazo, y que aparecen recogidos finalmente en los distintos presupuestos. La planificación y el control de las operaciones requiere que los responsables de las empresas dispongan de un sistema de información que les posibilite llevar a cabo este tipo de tareas, que exige, en ocasiones, un grado de pormenorización y desglose elevados. Es precisamente en este marco donde la Contabilidad de Gestión adquiere un papel preponderante, al constituir una de las principales fuentes de

12 datos que se precisan para registrar los procedimientos, las técnicas analíticas y los informes que los responsables de la empresa utilizan para elaborar el plan global. De esta forma, se posibilita tener un instrumento que permita contrastar el grado de consecución de los objetivos prefijados.

2. Proceso de presupuestación Delimitación Conceptual Antes de adentrarse en los aspectos concretos vinculados con el desarrollo del proceso de presupuestación, conviene establecer ciertos términos a fin de facilitar la comprensión durante el proceso de análisis y estudio de los sistemas de planificación. La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (citada por Álvarez y col. 1996), define presupuesto como “un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”. Por otra parte, para Meyer (1992), p. 21, se define presupuesto como “Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa”. A su vez, la presupuestación según el Institute of Management Accountants (citado por Álvarez y col. 1996) “Consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir la empresa durante un determinado período de tiempo. Este proceso exige realiza una distribución

13 detallada de aquellos futuros recursos de los que se va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad y período de tiempo.” El proceso presupuestario pretende, pues, reflejar de una forma cuantitativa los objetivos a corto plazo marcados por los responsables de la empresa mediante la fijación de programas concretos, que vendrán condicionados por los planes preestablecidos por la empresa para un período determinado.

Objetivos de la presupuestación Dentro de las directrices que determinan y tipifican el proceso de presupuestación dentro de la empresa cabe destacar: 

Posibilita la coordinación de las actividades

Aun cuando en las empresas existen diferencias considerables en relación a la naturaleza de los negocios (por ejemplo, empresas manufactureras o empresas de servicios), y respecto a las actividades que se ejecutan dentro de una misma empresa (desarrollo, producción, ventas, contabilidad, etc.), las funciones de la gerencia coinciden para todas ellas. Éstas consisten, por lo general, en actividades de planificación, coordinación y control, las cuales requieren de la implementación de los presupuestos como herramientas cuyo rol está, en muchas ocasiones, adscrito a los medios o recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos.



Cuantifica los objetivos fijados para los ejercicios en las distintas divisiones operativas

 Tal y como se ha apuntado anteriormente, la planificación a largo plazo constituye la identificación de las misiones básicas de la empresa las cuales incluyen el establecimiento de objetivos y el consecuente

14 desarrollo de los planes estratégicos que harán posible el logro de los mismos. Pues bien, el proceso de presupuestación representa un marco dentro del cual las decisiones tácticas de la gerencia sean coordinadas y evaluadas con vistas a determinar el grado de consecución de los objetivos fijados a largo plazo. Es importante destacar que a lo largo de las distintas fases del proceso presupuestario, debe existir un continuo flujo de información entre las distintas áreas de la organización y la dirección, a fin de alcanzar un nivel de comunicación adecuado. Así, una vez aprobados los objetivos a largo plazo y los planes de actuación, estos aparecerán cuantificados en los diferentes presupuestos, lo cual permite a la dirección describir y comunicar a los diferentes niveles de la organización los planes concretos para cada uno.



Motiva a los responsables en relación con los planes predefinidos

Este aspecto se refiere al proceso de establecimiento de los presupuestos por parte de la gerencia, y su posterior delegación a los subordinados responsables. Un presupuesto participativo favorece que los gestores se responsabilicen de su propia ejecución, dado que dicho presupuesto se habrá fijado en función de las decisiones adoptadas por cada uno de los implicados. Por tanto, la aplicación de un presupuesto participativo traerá consigo aspectos positivos tales como: ayuda a que los gestores de las operaciones desarrollen un mayor sentido de la responsabilidad; se produce un incremento de la probabilidad de que los objetivos de un presupuesto sean asumidos por los responsables como objetivos propios; permite evaluar la eficacia de las medidas implementadas en cada área por específico.

15 

Permite controlar el grado de consecución de los objetivos preestablecidos

Este tipo de informes refleja los niveles en los que opera la organización durante el ejercicio, los cuales suelen ser comparados con las estimaciones previamente realizadas, para localizar diferencias entre ambos para la posterior aplicación de acciones correctoras. El responsable de la contabilidad de gestión junto con el responsable del área correspondiente deberá analizar en primer lugar las circunstancias que han causado la aparición de tales desviaciones, en lugar de plantear un análisis crítico directamente con la dirección de la empresa. Las acciones correctoras propuestas deberán tender a ejercitar un control sobre las operaciones, con el fin de alcanzar los niveles esperados de ejecución. La frecuencia y oportunidad de estas actuaciones dependen, en gran medida, de la periodicidad con la que se efectúe el control de las operaciones, y por ende, de los costos derivados del mismo.

Ventajas de la presupuestación 

El presupuesto constituye un programa de actividades detallado y planificado.



Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades, porque asigna a cada órgano o persona unas competencias y responsabilidades concretas.



Establece las metas de los diferentes servicios, departamentos y unidades, proporciona una serie de normas estándares de rendimiento, y subraya la naturaleza continua del proceso de planificación y control.

16 

Motiva a los gestores a realizar un análisis detallado de las diferentes operaciones que lleva a cabo la organización y a tomar decisiones basadas en un examen cuidadoso de la situación y de las circunstancias concretas.



Reduce el número de decisiones apresuradas o poco meditadas.



Contribuye a aclarar las debilidades de la organización.



Permite hacer una previsión de las necesidades de personal, equipamientos y suministros, lo que redundará en una reducción del despilfarro.

Desventajas de la presupuestación 

Convierte toda la actividad de la organización en un asunto monetario, ya que se tiende a conseguir una sola unidad de medida que permita comparar todos los aspectos de la organización.



Sólo se tienen en cuenta los aspectos que son fáciles de medir, y factores igualmente importantes, como el desarrollo de la organización y los esfuerzos realizados en el campo de la investigación, pueden recibir poca o ninguna atención.



Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organización, y convertirse en el único elemento a partir del cual se controla la organización.



Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.



Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo

17 cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.

3. Etapas de de la preparación preparación del del presupuesto presupuesto A continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etap etapa a para para la elab elabor orac ació ión n del del pres presup upue uest sto o como como herr herram amie ient nta a de planeación y control. 

Preiniciación

En esta esta etap etapa a se eval evalúa úan n los los resu result ltad ados os obte obteni nido doss en vige vigenc ncia iass anteri anteriore ores, s, se analiz analizan an las tendenc tendencias ias de los princi principal pales es indica indicador dores es empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las las acci accion ones es en el merc mercad ado, o, márg márgen enes es de util utilid idad ad,, rent rentab abil ilid idad ad,, participación en el mercado, entre otros), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: - Selecc Selección ión de de las estrat estrategi egias as competi competitiv tivas: as: lidera liderazgo zgo en costo costoss y/o diferenciación. - Selec Selecci ción ón de las las opci opcion ones es de crec crecim imie ient nto: o: inten intensi sivo vo,, integ integra rado do o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento inte interp rpre reta ta la natu natura rale leza za de los los obje objeti tivo voss gene genera rale less y espe especí cífi fico coss

18 determinados por la dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes: Objetivos generales - Colo Coloca carr prod produc ucto toss en los los cana canale less de comerc comercia iali lizac zació ión n previ previst stos os que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos. - Incr Increme ement ntar ar la cobe cobert rtur ura a geogr geográfi áfica ca de los los merc mercad ados os median mediante te el aumento de las zonas de distribución de los productos. - Prop Propor orci cio onar nar al acci ccioni onista sta una una tasa tasa de rend rendiimien mientto atra atracctiva tiva mediante la integración de los factores "valorización y dividendo". - Esta Establ blec ecer er meca mecani nism smos os que que ausp auspiicien cien la cons consttruc rucción ción de una una empr empres esa a diná dinámi mica ca,, puja pujant nte e y crec crecie ient nte e en sus sus oper operac acio ione ness comerciales. - Cons Consol olid idar ar la part partic icip ipac ació ión n en el merca mercado do con bueno buenoss prod produc ucto tos, s, camp campañ añas as prom promoc ocio iona nale less agre agresi siva vass y una una fuer fuerza za de vent ventas as adecuadamente capacitada. - Crear Crear y mante mantener ner un clima clima organi organizaci zaciona onall que conj conjugu ugue e las meta metass empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa. Objetivos específicos - Alca Alcanz nzar ar un crec crecim imie ient nto o del del X% en el volum volumen en anual anual de vent ventas as,, expresado en un Y% por variación de precios y en un Z% por captación de mercados. - Obtener Obtener un un rendim rendimien iento to sobre sobre la la invers inversión ión prom promedi edio o anual anual del del X% antes de impuestos.

19 - Log Lograr un grad rado de integrac ración del X% en la fabri abriccación del producto Y mediante la creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z1 y Z2. - Las opera operacio ciones nes normal normales es de la empr empresa esa deben deben fina financi nciarse arse con con los los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las inversiones temporales). Defi efinidos

los

objeti etivos

esp especí ecíficos,

se

asig signan

los

recursos,

especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos, ampliación de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos, sistematización, entre otros), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los objetivos objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes: Si el objetivo objetivo es "incrementar "incrementar las ventas", será necesario necesario considerar las venta ventaja jas, s, las las desven desventa taja jass y las las posi posibi bili lidad dades es de opci opcion ones es como como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. Si el obje objeti tivo vo es la "adqu adquis isic ició ión n de acti activo vos" s",, será será indi indisp spen ensa sabl ble e determinar el financiamiento de la negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del leasing o arrendamiento.

Si el objetivo radica en "minimizar los costos de almacenamiento de invent inventari arios" os",, deberán deberán estudi estudiarse arse las implic implicaci acione oness de dicha dicha medida medida sobre los costos de colocación de pedidos que tienden a crecer cuando el interés de reducir reducir los volúmenes de inventarios inventarios almacenados almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.

20 Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planos se articulen. 

Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales; se procede según las pautas siguientes: - En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tornarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia. - En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios. - Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. - Con base en los requerimientos del personal planteados por cada  jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

21 - Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. - Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.



Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de

22 ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas propuestas.



Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad. Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: - Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. - Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. - Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. Este procedimiento, en su totalidad, se realizará en tiempo real.

23 

Evaluación

Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

4. Presupuesto maestro Es preciso, dentro de la planificación realizada en las organizaciones, que haya un punto medio que les permita a los responsables del proceso de presupuestación poner atención a los presupuestos de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo. Es con este objeto que se realiza el presupuesto maestro. El presupuesto maestro es un análisis exhaustivo del primer año del plan a largo plazo, el cual resume las actividades planeadas para cada departamento de la organización (ventas, producción, distribución y finanzas). También califica los objetivos de ventas, las actividades causantes de costos, las compras, la producción, el ingreso neto, la posición de efectivo, y cualquier otro objetivo que la administración especifique. Afirman entonces Horngren y col. (2007), p. 229, que “el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programaciones operativas detalladas y de estados financieros; incluye pronósticos de ventas, de gastos, de recibos y desembolsos de efectivo y hojas de balance”.

24 Por su parte, un sistema de presupuesto maestro convencional es básicamente un prepuesto incremental. Éste se basa, en su mayoría, en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados logrados en el periodo anterior, más las expectativas del periodo próximo determinarán si se incrementará o disminuirá cada ítem en el presupuesto maestro a realizar. Los ítems ya incluidos a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores no requieren justificación de sus necesidades actuales. Sin embargo, los ítems que se incluyan por primera vez en el presupuesto maestro requerirán documentación de soporte y aprobación de alta gerencia. Los términos que se usan para describir las programaciones del presupuesto maestro varían de una organización a otra. Sin embargo, la mayoría tienen elementos comunes. El presupuesto maestro habitual para una compañía está constituido por el presupuesto operativo, el cual se enfoca en el estado de resultados y las cédulas de apoyo, y el presupuesto financiero, el cual se orienta a los efectos que el presupuesto operativo y otros planes tendrán en el efectivo. Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de la organización; por su parte, las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

5. Clasificación de los presupuestos Los presupuestos pueden ser elaborados y clasificados en torno a diferentes variables; cada tipo de presupuesto será diseñado de forma tal que permita obtener distintas perspectivas. La clasificación de los distintos presupuestos puede ser establecida mediante diferentes variables fundamentales:

25

a. Según la técnica empleada para fijar las estimaciones - Presupuestos incrementales: son aquellos en virtud de los cuales las estimaciones de un determinado ejercicio se basan en un análisis de tendencia de ejercicios anteriores. En estos casos, se hace la suposición que los comportamientos, y tendencias que han mostrado las distintas áreas y funciones de la empresa en el pasado van a mantenerse en el futuro; de esta forma, el presupuesto fijado para ejercicios anteriores constituye el punto de partida del nuevo presupuesto, el cual solo reflejará las modificaciones que se deriven de las variaciones esperadas por los distintos elementos contenidos. Dentro de esta técnica de presupuestación cabe establecer la diferencia entre los presupuestos fijos o rígidos, y flexibles o variables. Fijos: se establecen las estimaciones presupuestarias como cantidades

globales

para

el

periodo

considerado,

independientemente del nivel de actividad esperado. Este tipo de presupuesto resulta especialmente útil para evaluar si un área alcanza los objetivos incorporados en su presupuesto. Por lo general, se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

26 De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector público. Variables: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Este tipo de presupuesto posibilita que se puedan efectuar ajustes en los presupuestos fijados para un determinado periodo, cuando se produzcan cambios, bien en el nivel de actividad previsto, o bien en cualquier otra variable que pueda afectar en forma significativa al presupuesto inicialmente fijado. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas. - Presupuestos por programas Es un sistema de presupuestación que conlleva una proyección anual de los planes a mediano plazo; esta técnica establece una ordenación y pormenorización del conjunto de acciones que posibilitan la consecución de los diversos planes o programas previstos para un ejercicio, lo que supone establecer de manera explícita: a) el conjunto de actividades a desarrollar; b) los objetivos fijados para desarrollar esas actividades; c) los recursos que se van a utilizar; d) los indicadores que permitan evaluar el grado de realización en su doble aspecto físico y financiero, es decir, los ejecutantes de los programas. En este tipo de presupuesto se establecen unos sistemas o mecanismos que posibilitan el seguimiento de los recursos que

27 precisan destinar el acometimiento de ciertas tareas o actuaciones encaminadas al logro de los objetivos. - Presupuesto base cero (PBC) Según Polimeni y col. (1994), “en este sistema, el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse”. Este tipo de presupuesto se inicia enumerando las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisiones de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisiones se reasigna una clasificación con base a la relevancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisiones con relación a los objetivos y las metas de la organización.   Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisiones se somete a consideración de la alta gerencia. Se designa un comité de presupuesto para que dé un análisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organización. Las asignaciones de presupuestos se harán con base al sistema de clasificación central del comité de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC debe repetirse en cada periodo presupuestal. Esta técnica es la más compleja y sofisticada, pero quizás es la que ofrece mayores garantías de que los recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia. El PBC desarrolla los presupuestos correspondientes a las distintas áreas de la empresa, haciendo constar, no sólo los recursos que se van a utilizar, sino también los beneficios que se esperan obtener de cada una de estas

28 áreas; en estos casos, la asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreas que aporten un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. Esta técnica no suele aplicarse como sistema de presupuestación de las áreas productivas de la empresa, sino en aquellas áreas que no son susceptibles del análisis costo-beneficio, como lo son: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, entre otras. En este orden de ideas, Álvarez y col. (1996), pp. 83-84 afirman que: “En el presupuesto base cero se impone la necesidad de que, en cada ejercicio presupuestado se revisen cada una de las actividades que deban ser acometidas, ello provoca que deba  justificarse cada partida de gasto destinada al acometimiento de las actividades seleccionas, justificando las necesidades de cada una de ellas.” Dentro de este marco, cada responsable de respaldar las solicitudes de fondos demostrando que los gastos en los que se quiere incurrir son realmente necesarios, con ello se consigue: suprimir actividades repetidas e innecesarias, ordenar las tareas según su prioridad (ya sean en función de su eficiencia o en función de su menor coste), y evaluar cualquier opción alternativa con el fin de refavorecer las reducciones de costes dentro del contexto global de la empresa.

b. Según el período que cubran - A corto plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir un ciclo de operaciones igual o menor a un año. Éstos sirven de directriz para las operaciones diarias de las organizaciones. - A largo plazo: Son aquellos que cubren períodos de entre dos y diez años. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y

29 de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por

normas constitucionales en cada país. Los

lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido

recientemente,

apertura

mutua

de

los

mercados

internacionales.

A su vez, las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

  También se recurre a estos planes cuando, de manera ocasional, tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro", es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año.

Cumplido el primer año, será necesario revisar el plan a largo plazo y,

con

base

en

las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.

30

c. Según el sector en el cual se utilicen - Público: Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control. - Privado: Son utilizados por las empresas privadas como base de planificación de las actividades organizacionales. - Tercer sector: según Burbano (2005), p. 24, el tercer sector es

“Una asociación sin ánimo de lucro constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad; está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no gubernamental”. Durante las últimas décadas, este sector ha crecido al punto que emplea cerca del mismo número de personas que el mismo sector

31 público, y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias económicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad. Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importante labor como legado del sector público y de la misma sociedad

y,

por

tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y así seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva. Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, se destacan los siguientes: 

Planeación a corto, mediano y largo plazo.



Planeación por planes, programas y proyectos.



Presupuesto de ingresos y localización de fondos.



Presupuesto de gastos operacionales.



Presupuesto de inversión de los excedentes:

32 

Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de gestión (financieros y no financieros) de la eficiencia,

eficacia

y

efectividad.

Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

d. Según el campo de aplicabilidad de la empresa - Financieros: Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene, en este caso, destacar el de tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables, los cuales se explicarán a continuación: Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. El presupuesto de tesorería resulta relevante, ya que mediante éste se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades

monetarias

no

cubran

las

exigencias

de

desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

33 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones en adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto

de

los

fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.  Terminadas las obras, será necesario comparar las estimaciones con sus

valores

incorporarse

reales. en

Las

tendencias los

inflacionarias

deberán

pronósticos

de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de

incremento

de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos. - De operación o económicos: El presupuesto operativo proporciona una visión global de las actividades de la organización a corto plazo, reflejando las operaciones que se han planificado. Al respecto, Sinisterra y col. (2007) p. 194; afirman que el presupuesto operativo “muestra en términos monetarios, los ingresos que generará la organización en una vigencia fiscal, así como los costos y gastos en que deberá incurrir”. En este orden de ideas, las referencias suelen ser las áreas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad. Los recursos consumidos vienen representados concretamente en términos de costes, a su vez los ingresos están representados en

34 función de un determinado volumen de ventas, los cuales también vienen expresados en unidades físicas.

Éste tipo de presupuesto contiene el detalle de los bienes y servicios que la empresa prevé emplear durante el período, y los ingresos que espera obtener como consecuencia de las actividades que tenga previsto acometer. Sobre este aspecto, Jorge Burbano (2005), p. 22, asegura

que

los

presupuestos

de

operación

“incluyen

la

presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora, y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.” Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: PRESUPUESTO DE VENTAS Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa. Según Amat y col. (2004), p. 167, “Este presupuesto, que va íntimamente ligado al presupuesto de inversiones y capacidad, contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades físicas y unidades monetarias”. En la elaboración del mismo es preciso determinar las unidades a vender de cada producto, junto con sus precios de venta. Para llevar a cabo esta estimación resulta necesario tener conocimiento de los datos de ejercicios anteriores. Además, es imperativo elaborar estudios de mercado y analizar la evolución que siguen los competidores.

La previsión de las ventas relativas a un determinado ejercicio se basa en las previsiones que, en relación a esta variable, la empresa habrá estimado alcanzar dentro del plazo determinado. Este es un

35 proyecto complejo para la empresa, pero de gran importancia, puesto que determina su capacidad para subsistir a largo plazo. Es preciso recalcar que las previsiones de ventas a largo plazo no suelen efectuarse de forma directa, sino que se establecen en función de dos parámetros, por un lado, analizando la previsible evolución que puede experimentar el mercado global en el que opera la empresa y, en segundo lugar, fijando la correspondiente cuota de mercado que la entidad espera alcanzar. En relación a la evolución del mercado a largo plazo, la empresa puede aplicar dos métodos que le permiten inferir la tendencia: los que se basan en formulaciones matemáticas, y que toman en consideración los resultados previos y métodos

econométricos ,

la extrapolación que de ellos pudiera derivarse, para así fijar la tendencia que podría mostrar en el futuro; y los métodos analíticos, que hacen especial incidencia en aspectos tales como las características del producto, el tipo de clientela, los precios, los competidores, entre otros.

Los estudios econométricos y los analíticos pueden enfrentarse de forma algo más posible en los mercados nacionales; sin embargo, dada la tendencia creciente a una globalización supranacional de los mercados, ello determina que tales estimaciones deban venir referidas a los diferentes mercados internacionales, lo que dificulta de manera significativa la aplicación de estos métodos de estimación.

Luego de haber identificado el mercado global, se deberá determinar la cuota del mismo que la empresa espera alcanzar en relación a cada producto o línea de productos. De esta manera, es de suma

36 importancia conocer la posición de la empresa dentro de dicho mercado, ya que si es de liderazgo, se mantendrá una parte significativa de dicha posición, y su estrategia vendrá marcada por la misma y manteniendo cierta ventaja. Álvarez y col. (1995), pp. 8889, afirman que: “La previsión de ventas no puede limitarse a una estimación de un número de unidades sino que también es fundamental establecer una valoración; es decir, una cuantificación de esa previsión de ventas. La estimación de las ventas a largo plazo constituye un proceso complejo, puesto que además de tener en cuenta la evolución que pudieran experimentar los precios de los productos, deben tenerse en cuenta las fluctuaciones de los índices generales de precios, así como las pautas de comportamiento de cada mercado a tenor de sus particulares características tanto coyunturales como estructurales.”

Resulta conveniente efectuar las previsiones de ventas a largo plazo en moneda constante (la del año de previsión), así como las de los gastos, por lo que los resultados obtenidos podrán compararse con facilidad con los resultados actuales. Por lo cual, se deberá seleccionar un tipo de descuento que tenga en cuenta los efectos de la inflación, en caso de utilizar algún método de actualización.

Por otro lado, antes de hablar de las técnicas de previsión de ventas a corto plazo, se debe tener en cuenta que la empresa tiene dos tipos fundamentales de limitaciones: las de carácter externo, las cuales imponen a la empresa restricciones en cuanto a su acceso al mercado; y las de carácter interno, referentes a las potencialidades y características de la empresa, medios comerciales con los que cuenta y capacidad de producción existente. Según Álvarez y col. (1996), p. 90, “La previsión de ventas consiste en establecer una estimación del volumen de ventas que puede alcanzarse en un ejercicio, el cual viene a constituir el nivel

37 de actividad que deberá alcanzar el departamento comercial, así como los departamentos de producción y de aprovisionamiento”. Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, la empresa necesita disponer de de dos tipos de datos: por un lado, el conocimiento del mercado donde va a operar, así como también informaciones internas que suelen tomar como referencia los distintos niveles de la organización. Dentro de los datos que precisa la empresa en relación al mercado potencial al cual puede hacer llegar sus productos, será aconsejable efectuar estudios de coyuntura, algunos de carácter general y otros un poco más específicos. Álvarez y col. (1996), p. 90, afirma que: “Los estudios de coyuntura general pretenden centrarse en el clima económico en el que van a desenvolverse los distintos mercados a los cuales pueden ir destinados los distintos productos de la empresa, lo cual puede influir de manera inmediata sobre las posibilidades y los deseos de compra de los consumidores.” Un ejemplo claro de ello es que, cuando se produce un estado de recesión económica, los ingresos tienden a disminuir, por lo que esto influiría los deseos de compra. Esto puede verse afectado de forma positiva o negativa, creando climas de euforia que propician la venta de los productos, o por el contrario, climas de pesimismo y morosidad, estos cambios están íntimamente relacionados con las épocas de crisis económicas. Para hacer un estudio de coyuntura general la empresa puede basarse en indicadores como la evolución del precio de la gasolina o de la electricidad. También existe la posibilidad de consultar encuestas de coyuntura, a través de las cuales se puede obtener la opinión de los responsables de la empresa, e incluso la opinión de los consumidores. En cuanto al estudio de coyuntura específica, las empresas pueden recurrir también al uso de las encuestas de coyuntura, pero esta vez

38 enfocadas en hacer un estudio más específico del sector donde se desempeña la empresa. Así como también, el uso de estudios más específicos del sector por el cual se esté interesado. Es importante resaltar que para realizar la previsión de ventas resulta de gran importancia tener un conocimiento claro del comportamiento de la demanda potencial en dicho mercado. Para tener pleno conocimiento de la demanda potencial, se puede hacer uso de diferentes técnicas, entre las cuales se puede mencionar: Estudios de mercado: Se refiere a la realización de encuestas de intención de compra, a través de las cuales se intenta conocer en nivel de demanda aproximado que puede llega a tener algún determinado producto. Elaboración de paneles: Son encuestas que se repiten en la misma muestra periódicamente, estas permiten hacer un estudio más preciso del nivel de la demanda, ya que hace un seguimiento del comportamiento de consumidores, competidores, entre otros. Estas deben realizarse por empresas especializadas.   Técnicas de test de mercado: Consisten en lanzar un producto al mercado, a modo de prueba piloto, con el fin de conocer la reacción de los entes participantes en el mercado. Para que los resultados arrojados por estos test sean confiables, deben realizarse a un número significativo del mercado. Opinión de expertos ajenos a la empresa: Este método aportará información clara y objetiva, además de rápida, pero presenta como principal inconveniente que el experto arrojará información global acerca del sector, pero no sobre los datos precisos sobre el núcleo o sección del mercado en la cual se pudiera estar interesado.

39 Segmentación: Se enfoca en establecer subdivisiones en los distintos mercados en grupos de consumidores homogéneos, con el fin de atender cada segmento del mercado de forma especializada. Con el uso de esta técnica, la empresa busca delimitar su cartera de clientes, las grandes categorías de clientes que responden de manera diferente, entre otros aspectos. Una vez definidas las ventas potenciales, y ajustadas estas a la capacidad de producción de la empresa, se procederá a elaborar el presupuesto de ventas, lo cual supone cuantificar en unidades monetarias la provisión de ventas fijada con anterioridad en el contexto cabría establecer una matización, y es que la previsión del volumen de ventas, y la valoración en unidades monetarias de tal previsión son dos áreas

claramente

diferenciadas, pero

a

la

vez prácticamente

indisociables, puesto que para pasar de un concepto a otro se precisa disponer del precio de venta unitario: el cual, a su vez, puede influir en el volumen de ventas. Es por ello por lo que, en ocasiones, se pueden elaborar presupuestos de ventas alternativos que registren diversas combinaciones, tanto de los volúmenes de venta como de los precios de venta aplicables a cada volumen. El presupuesto de ventas, por otra parte, no refleja únicamente una cifra global, sino que suele venir fragmentado o desglosado en función de tres variables fundamentales: por períodos intermedios, por mercados o regiones y por productos. El desglose por períodos es consecuencia de las necesidades de control que, periódicamente, debe realizar la empresa; concretamente, ninguna empresa puede esperar a que analice el ejercicio económico para verificar el grado de cumplimiento de sus previsiones, lo cual determina la necesidad de fraccionar la cifra global de ventas en períodos interanuales (trimestres, meses, quincenas, etc.),

40 lo que posibilitará llevar a cabo un seguimiento de las distintas previsiones que se hubieran realizado para el subperíodo en cuestión. Esta necesidad de fragmentación contrasta con el hecho de que la realización de controles frecuentes comporta un cierto coste de seguimiento para la empresa, por lo que deberá establecerse una relación de equilibrio entre coste y beneficio con el fin de establecer el período para el cual será interesante comprobar el grado de aproximación entre las ventas reales y las previstas. El desglose por áreas geográficas o por mercados se basa en la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzos que la empresa debe realizar en cada uno de sus mercados o zonas geográficas, y medir así el esfuerzo que cada responsable debe efectuar, lo cual permite evaluar el logro de los objetivos marcados por cada uno de ellos. El desglose por productos tiene como meta permitir a la empresa efectuar un seguimiento de la cifra de ventas para cada uno de los diversos artículos que integran una gama; si esta es poco amplia, la aplicación podrá realizarse por líneas de productos: en caso contrario, se procederá a dividirlos por modelos. La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de ventas es la siguiente: Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de venta por unidad

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Finalizado el presupuesto de ventas, es preciso formular el presupuesto de producción, el cual es una estimación que, según Pérez-Carballo (2008), p. 144 “asegura la disponibilidad de productos terminados en

41 coherencia con las exigencias del mercado. Para ello, es obligado definir los objetivos de existencia finales, de modo que se limite la inversión, y que no se produzcan riesgos significativos…”. El cálculo de las unidades a fabricar de cada producto se obtendrá mediante la ecuación: Presupuesto de producción (unidades) = Presupuesto de ventas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial (unidades) En esta relación, las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y final generarán los siguientes comportamientos en cuanto a los volúmenes de producción y venta: Inventario final > inventario inicial superior al de ventas Inventario final < inventario inicial inferior al de ventas Inventario final = inventario inicial ventas coincidirán

el volumen de producción será el volumen de producción será el volumen de producción y de

Antes de hacer cualquier tipo de valoración en cuanto el consumo de los factores productivos, será necesario y fundamental determinar qué cantidad de producción debe ser procesada para responder a la previsión de ventas preestablecidas. La previsión del volumen de producción son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado, que en relación a los productos que desee mantener al principio y al final de cada periodo. José Álvarez (1996), p. 95, establece que la previsión del volumen producción es: “El volumen de producción que bebe acometer la empresa, en relación a todas y cada una de las líneas de producto que comercializa, será en función de la previsión de ventas (medidas de unidades físicas), así como de los niveles de inventario que, en relación a estos productos, desee mantener al principio y al final del periodo”.

42 El volumen de producción sigue un proceso en el cual consiste en hacer el presupuesto de las ventas por línea de producción y elaborando un programa de producción, este último se basa en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Este programa constituye la base sobre la cual se elaboran los presupuestos correspondientes a los distintos departamentos que deben intervenir en la fabricación de los productos. El programa de producción sirve de referencia para evaluar la capacidad de los determinados departamentos para alcanzar los niveles de demanda inicialmente previstos, también permite establecer las estimaciones relativas a los consumos de los distintos materiales que deben intervenir en la fabricación de los diferentes productos, lo que determinara la elaboración del presupuesto de materiales.

Presupuesto de materiales El presupuesto de materiales, según Álvarez y col. (1996) p. 96, “trata de medir en términos monetarios la cantidades de materias que se deben consumir y comprar para poder hacer frente a la fabricación de los distintos productos”. Su propósito es determinar el consumo de materiales y las compras a realizar de los mismos, para satisfacer las necesidades planificadas del proceso de producción, y mantener un nivel de inventarios que compagine los costos asociados de posesión y pedido con un margen de seguridad razonable para evitar el desabastecimiento. A este fin, es preciso establecer objetivos en cuanto al nivel de existencias que eviten una inversión excesiva en este período o un nivel tan reducido que origine interrupciones por falta de suministro; la cantidad presupuestada debe responder a los requerimientos de producción.

43 La compra de materiales previstas para la fabricación de los distintos productos dependerá del programa de producción; es decir, del consumo de materiales que se derive del volumen de producción previsto, así como de los niveles de inventario que, en relación a cada una de los materiales, se debe mantener. Esquemáticamente, este presupuesto puede representarse en la figura No. 1:

Fig. 1: Clasificación del presupuesto de materiales. Fuente: Álvarez y col. (1996) El departamento de compras preparará, entonces, el presupuesto tomando en cuenta las cantidades a comprar, al igual que las cantidades que deberá expedir al correspondiente departamento de producción, lo cual supone que deberá estar coordinado con los responsables del área productiva, así como con los distintos proveedores, a fin de que éstos expidan los productos en el momento adecuado.

Presupuesto de mano de obra directa

44 Este presupuesto es el encargado de estimar el costo de los productos, controlar los costos por centro de responsabilidad, y asegurar que los recursos disponibles en estas áreas sean apropiados para las necesidades de fabricación. Este último propósito pretende que se pueda planificar, por adelantado, la gestión de la mano de obra directa, evitando excesos o carencias significativos según la época del año. Durante su realización, el departamento de personal deberá expresar los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el presupuesto elaborado requiere menos trabajadores de los que actualmente están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos teniendo en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio colectivo entre el sindicato y la empresa. La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de mano de obra directo es la siguiente: Presupuesto de mano de obra directa = producción requerida (unidades) x tiempo de mano de obra directa por unidad (horas) x tarifa por hora de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF) Este presupuesto incluye todos los conceptos que no corresponden a materiales ni a mano de obra directa. A efectos de presupuestación, toma de decisiones y control, es conveniente formular una función de costos indirectos dependiente del volumen de producción, diferenciando sus componentes fijo y variable.

45 En la elaboración de este tipo de presupuesto, el director de cada departamento debe ser responsable de los costos incurridos por su respectivo departamento. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el director de departamento es directamente responsable. Por lo general, el director de departamento preparará los presupuestos correspondientes al periodo presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al director de departamento se le solicitará verificar e informar sobre cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan de la siguiente manera: los costos fijos tienen valores totales asignados en unidades monetarias, en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa.

Los presupuestos de CIF se calculan mediante la siguiente fórmula: Presupuesto de CIF = costos indirectos fijos totales + (total de horas presupuestadas de mano de obra directa x tasa de costos variables de mano de obra directa)

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS Basándose en la afirmación de Polimeni y col. (1994), p.355, “Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de los presupuestos originales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario”, es decir, son estimaciones constituidas tanto por los costos incurridos durante la producción, así  como las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y final. La fórmula empleada para el cálculo del presupuesto en cuestión es la siguiente:

46 Presupuesto de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de CIF + Inventario inicial de artículos terminados Inventario final de artículos terminados

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Los presupuestos de gastos de venta son aquellos que están formados tanto por partidas fijas como por partidas variables. Para estas estimaciones, los gastos fijos están conformados por salarios y depreciación; mientras que los gastos variables incluyen comisiones y publicidad; éstos se basan en cifras expresadas en unidades monetarias por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con el volumen de ventas. Son estimados mediante la fórmula: Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem + [Ventas (unidades monetarias) x Tasa de gastos variables (%) por ítem]

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Polimeni y col. (1994), p. 356, afirman que “Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organización encargados de su incurrimiento y control de gastos específicos se les cargue tal responsabilidad.” En algunos casos, una

47 parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigación. Son calculados mediante la fórmula: Presupuesto de gastos administrativos =

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO El estado de ingresos presupuestado es el resumen del resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos. En él se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. No obstante, la utilidad neta no necesariamente conlleva a un incremento proporcional. Según Polimeni y col. (1994), p. 357, “A medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director de presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de costo menor, si puede mantenerse la calidad.”

PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja es una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. El presupuesto de caja contribuye, en forma significativa, a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. En la mayoría de los casos, los presupuestos de caja contribuyen a evitar cambios arriesgados en la cantidad de efectivo que pudiesen poner en peligro la posición de crédito de la compañía.

48 En el momento de su elaboración, debe hacerse una cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja, como pagos de préstamos bancarios, adquisiciones de otras compañías, gastos de capital, contribuciones a pensiones y pagos parciales a los impuestos sobre la renta. En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas de contado. La cantidad estimada de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Un estudio de las recaudaciones para unos pocos meses indicará el patrón general de cobros. Por otro lado, las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Es importante hacer referencia de que algunos tipos de partidas, tales como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salidas de caja. Estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para propósitos del presupuesto de desembolso de caja. Al momento de la elaboración de este presupuesto, el saldo inicial de caja se adiciona a las entradas de caja estimadas para determinar la cantidad esperada de dinero en disponibilidad para cada período. De dicha cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para establecer el superávit (o el déficit) de caja obtenido al final del período. Si existe un superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Por otro lado, ante la existencia de déficit, se tomarán diferentes medidas, tales como préstamos o reducción de los gastos, teniendo en cuenta la situación en la cual se encuentre la organización. Su cálculo se basa en la fórmula:

49 Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo Estado presupuestado de los flujos de caja Es un balance en el que se presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras. Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la utilidad neta. Por su lado, las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes, planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario de la empresa). En cuanto a las actividades financieras, éstas incluyen la obtención de recursos por parte de los propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión y un rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación de la obligación; y obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito a largo plazo. Durante la elaboración de los informes sobre los flujos de caja de las actividades operacionales, se estimula a las empresas para que

50 presenten los principales tipos de entradas brutas de caja y pagos brutos de efectivo, y su suma aritmética: el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método directo). Las empresas que prefieren no suministrar información de los principales tipos de entradas operacionales de caja y pagos por el método directo, pueden determinar y presentar la misma cantidad de flujo neto de caja de las actividades operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para reconciliarla con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método indirecto o de reconciliación). Se requiere la reconciliación de la utilidad neta con relación a los flujos de caja de las actividades operacionales, independientemente de si se emplea el método directo o indirecto, para la presentación de los flujos de caja netos de las actividades operacionales. 6. Estados previsionales de síntesis Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto como los operativos como los financieros, se procederá a elaborar la cuenta de resultados previsional, la cual Ludevid y col. (1994), p. 89, definen como: “Un informe que indica la previsión, mes a mes, del beneficio generado por el negocio y calculado como la diferencia entre las ventas facturadas y los gastos necesarios para su realización, independientemente de las fechas de cobro o pago, tanto de una como de otras.” y el balance de situación previsional, definido por Mora (2008) como “documento que refleja la repercusión que tienen sobre el balance las decisiones incluidas en los distintos presupuestos elaborados por la empresa en referencia a un período de tiempo determinado” con el fin de registrar de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situación económica, como en la patrimonial, de las previsiones

51 realizadas en todas las áreas de actividad que deba acometer la empresa durante un ejercicio. Resulta conveniente que la estructura que hayan de mostrar la cuenta de resultados y de balance respondan a lo que se presente en las cuentas anuales externas y obligatorias, es decir, el balance general y el estado de resultados, puesto que la dirección de la empresa estará familiarizada con este formato y podrá establecer así comparaciones con los resultados obtenidos en los ejercicios anteriores. El conocimiento de estos documentos, en síntesis, permitirá evaluar los resultados globales que se deriven de los distintos planes previstos a nivel de cada departamento individual. De esta forma, los responsables de la empresa, junto con los responsables de cada división, o de cada departamento,

podrían

revisar

en

qué

medida

los

planes

presupuestados fijados con anterioridad permiten alcanzar los objetivos establecidos por la compañía. Los cambios que, al respecto, pudieran ser propuestos o recomendados por la dirección deberán ser adoptados en consonancia con las líneas de responsabilidad de la organización; por lo tanto, las revisiones finales que se deriven de los distintos presupuestos deberán ser hechas en coordinación con los responsables de las distintas áreas afectadas.

52

CAPÍTULO II: CASO PRÁCTICO La empresa Modelo, C.A. ha obtenido un préstamo el mes de septiembre de 2010 por un monto de Bs. 400.000,00 pagadero en cuarenta y ocho (48) cuotas mensuales a una tasa de interés constante de 24% anual, las cuales se comenzarán a pagar desde el mes de octubre del mismo año. Para el cálculo de la tasa de interés mensual (efectiva) se tiene que:

Según previas estimaciones, el monto producto de las ventas para el mes de septiembre de 2010, será de 390.000,00 el cual experimentará un incremento mensual del 10% para los períodos consecuentes. De igual manera, se tomará un estimado de 108.000,00 para las compras del mes de septiembre de 2010, que sufrirá un incremento del 10% mensual respectivamente.

53 Con respecto a la cuenta de nóminas, ésta permanecerá constante hasta el mes de mayo, en el cual experimentará un aumento del 20% correspondiente a un incremento salarial por decreto presidencial obligatorio, que se mantendrá durante el resto del año. En cuanto al impuesto sobre la renta, éste se calculará como el 30% de la utilidad neta obtenida a partir de la realización del estado de resultados reflejado en la figura 2. Por su parte, los gastos por servicios públicos para el mes de septiembre serán de Bs. 3.400,00. Dicho monto sufrirá un incremento del 20% durante los dos meses siguientes, para luego adoptar un incremento constante del 10%. En cuanto a los gastos generales de la empresa, estimará un monto de Bs. 12.300,00 el cual presentará un incremente constante del 20% para los meses consecuentes. Ingresos por Ventas Costo de venta Utilidad Bruta

Gastos de Operación Gastos de Venta Gastos de Admon. Sueldos y Salarios Depreciación Activos Servicios Públicos Amortización de Deuda Total Gastos Admon. Gastos Financieros Gastos Bancarios  Total Gastos de Operación Utilidad en Operaciones

Otros Ingresos

Bs.

390.000,00

Bs.

-108.000,00

Bs. 282.000,00 

Bs. 0,00 Bs. 19.000,00 Bs. 4.500,00 Bs. 3.400,00

Bs. 26.900,00

Bs. 26.900,00 Bs. 255.100,00 

Bs. 400.000,00

54 Otros Egresos Utilidad Neta

Bs. 12.300,00 Bs. 642.800,00 

Impuesto sobre la renta (30%)

Bs. 192.840,00

Superávit 

Bs. 449.960,00 

Figura 2: Estado de resultados del mes de septiembre de 2010 Fuente: Propia (2010) En relación al préstamo bancario, para el cálculo del factor de recuperación del mismo, se recurrirá a la siguiente fórmula:

donde A: Anualidad P: Valor presente : tasa de interés n: número de períodos

Al sustituir en la fórmula se obtiene:

Dicho valor al ser multiplicado por el valor del préstamo (Bs. 400.000, 00), da como resultado un total de 13.040,73. Para calcular la cuota mensual a pagar como concepto de intereses se hace uso de la siguiente relación: Cuota mensual a pagar = Monto del préstamo x Interés mensual Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 2% Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 0.02 Cuota mensual a pagar = Bs. 8.000,00

55 Por lo tanto, del monto total de la anualidad mensual, se destinará la cantidad de Bs. 8.000,00 al pago de intereses, y el resto fungirá como amortización de la deuda. A continuación se presenta en la figura 3 el flujo de caja de la empresa Modelo, C.A. realizado desde el septiembre de 2010 hasta el mes de septiembre de 2011. Además en la figura 4 se muestra la respectiva tabla de amortizaciones para el pago del préstamo bancario durante el mismo período.

56

MESES

SEPT.

SALDO ANTERIOR:

OCT.

NOV.

DIC.

ENERO

FEB.

454.460,00

637.333,49

648.083,33

676.671,21

390.000 ,0 0 4 29.000,00

47 1.900,00

519.09 0,00

570.999 ,0 0

719.604,07

MAR. 774.572,97

ABRIL

MAYO

JUNIO

840.101,62

915.298,65

997.022,05 1.088.531,45 1.189.580,90

JULIO

AGOSTO

SEPT. 1.300.119,18

INGRESOS: VENTAS

6 28.098,90

69 0.908,79

759 .9 99,67

835.99 9,64

9 19.599,60

1.011.559 ,5 6 1 .1 12.715,52

1.223 .9 87,07

PRÉSTAMO BANCARIO 400.000,00 TOTAL INGRESOS:

790.000,00 883.460,00 1.109.233,49 1.167.173,33 1.247.670,21 1.347.702,97 1.465.481,76 1.600.101,29 1.751.298,29 1.916.621,65 2.100.091,01 2.302.296,42

2.524.106,24

EGRESOS: COMPRAS 108.000,00 118.800,00

130.680,00

143.748,00

158.122,80

173.935,08

191.328,59

210.461,45

231.507,59

254.658,35

280.124,19

308.136,60

NÓMINAS

19.000,00

19.000,00

19.000,00

19.000,00

19.000,00

19.000,00

19.000,00

19.000,00

22.800,00

22.800,00

22.800,00

22.800,00

22.800,00

SERVICIOS PÚBLICOS

3.400,00

4.080,00

4.896,00

5.385,60

5.924,16

6.516,58

7.168,23

7.885,06

8.673,56

9.540,92

10.495,01

11.544,51

12.929,85

12.300,00

GASTOS GENERALES

14.760,00

17.712,00

21.254,40

25.505,28

30.606,34

36.727,60

44.073,12

52.887,75

142.700,00 156.640,00

172.288,00

189.388,00

208.552,24

230.057,99

254.224,42

281.419,63

315.868,90

350.464,57

389.577,55

433.871,15

484.348,15

AMORTIZACIÓN

5.040,73

5.141,55

5.244,38

5.349,27

5.456,25

5.565,38

5.676,69

5.790,22

5.906,02

6.024,14

6.144,63

6.267,52

INTERESES

8.000,00

7.899,19

7.796,35

7.691,47

7.584,48

7.475,36

7.364,05

7.250,52

7.134,71

7.016,59

6.896,11

6.773,21

TOTAL PRESTAMO BANCARIO:

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

13.040,73

UTILIDAD NETA

647.300,00 713.779,27

923.904,75

964.744,59 1.026.077,24 1.104.604,24 1.198.216,60 1.305.640,93 1.422.388,65 1.553.116,35 1.697.472,72 1.855.384,54

2.026.717,36

IMPUESTO SOBRE LA RENTA

192.840,00

76.445,78

356.607,16

451.605,54

556.427,35

671.927,40

799.020,49

938.682,28 1.090.809,28 1.257.637,57 1.440.319,95 1.640.061,04

1.858.040,50

454.460,0  0 

637.333,4 9

648.083,33

676.671,21

719.604,07

774.572,97

840.101,62

915.298,65

TOTAL EGRESOS:

63.465,30

76.158,36

91.390,03

338.950,26

109.668,04

PRÉSTAMO BANCARIO:

Superávit

997.022,05 

1.088.531,4 5 

1.189.580,9 0 

1.300.119,1 8

Figura 3: Flujo de caja de septiembre de 2010 a septiembre de 2011 Fuente: Empresa Modelo, C.A.

57 Inicial

Intereses

Amortización

Financiera

Saldo Final

Oct.

Mes

400.000,00

8.000,00

5.040,73

13.040,73

394.959,27

Nov. Dic.

394.959,27 389.817,72

7.899,19 7.796,35

5.141,55 5.244,38

13.040,73 13.040,73

389.817,72 384.573,34

Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul Ago Sep

384.573,34 379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74

7.691,47 7.584,48 7.475,36 7.364,05 7.250,52 7.134,71 7.016,59 6.896,11 6.773,21

5.349,27 5.456,25 5.565,38 5.676,69 5.790,22 5.906,02 6.024,14 6.144,63 6.267,52

13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73

379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74 332.393,22

Figura 4: Tabla de amortizaciones de septiembre de 2010 a septiembre de 2011 Fuente: Empresa Modelo, C.A. Como se puede apreciar, la depreciación de los activos de la empresa es

1.420.052,15 

57 Inicial

Intereses

Amortización

Financiera

Saldo Final

Oct.

Mes

400.000,00

8.000,00

5.040,73

13.040,73

394.959,27

Nov. Dic.

394.959,27 389.817,72

7.899,19 7.796,35

5.141,55 5.244,38

13.040,73 13.040,73

389.817,72 384.573,34

Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul Ago Sep

384.573,34 379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74

7.691,47 7.584,48 7.475,36 7.364,05 7.250,52 7.134,71 7.016,59 6.896,11 6.773,21

5.349,27 5.456,25 5.565,38 5.676,69 5.790,22 5.906,02 6.024,14 6.144,63 6.267,52

13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73

379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74 332.393,22

Figura 4: Tabla de amortizaciones de septiembre de 2010 a septiembre de 2011 Fuente: Empresa Modelo, C.A. Como se puede apreciar, la depreciación de los activos de la empresa es reflejada en el Estado de Resultados, mas no en el Flujo de Caja, ya que en este último sólo se registran las transacciones realizadas en forma de efectivo en la empresa.

58

CONCLUSIONES El presupuesto maestro es un resumen cuantitativo formal de todos los planes gerenciales, en cuanto a las actividades que se deben desarrollar en la empresa, surgidas desde un análisis detallado del futuro de la organización. El punto de partida es el conocimiento de la demanda esperada para poder pronosticar las ventas de la empresa. Para cumplir dicha elaboración, se deben integrar el proceso de planeación o decisión, el cual se origina desde la dirección hacia los niveles inferiores; y el proceso de estimación, el cual parte de la correcta determinación que hagan los diferentes participantes operativos. El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, el cual proporciona las pautas de posibles deficiencias. Éste constituye un instrumento de apoyo a la actividad de planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva. El presupuesto, a su vez, asegura la liquidez financiera de la empresa. Además, proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operación, se tiene la oportunidad de utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más efectiva, y reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente. Una vez que todas las estimaciones se hayan determinado se elabora el estado

previsional

de

síntesis. Este

estado

incluye

todas

las

transacciones financieras planeadas para el periodo, y representa la posición financiera proyectada para la compañía, suponiendo que todos los eventos planeados sucedan.

59 La elaboración de un presupuesto total permite que todos los administradores visualicen las metas y los objetivos de la alta gerencia. A medida que los diferentes gerentes elaboran sus presupuestos, también establecen sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Al finalizar un periodo contable se les considera responsables de las variaciones de los costos que están bajo su control. Además de utilizar el presupuesto como medio de planeación, sirve como mecanismo de control. La precisión de la elaboración de los presupuestos generalmente se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de sus metas personales y estimaciones presupuestadas. Por último, de existir variaciones entre los resultados reales obtenidos y los presupuestos estimados, será necesario que los administradores las justifiquen.