GRUMA S.A. S.A.B B Plan estratégico 2016-2021
1 Agra) *+, piso $ Col. Santa Corporativo Cd. Méico Asesor!a de "#presas$ S.A. de C.% C.%.. Calle& '(an Salvador e/elegacin C(ai#alpa /istrito ederal$ C.P. 0,34elé5ono& 2 71++-0300
89/8C" ...................... ............... ............... ............... .............. ............... ............... ............................................2 .....................................2 INTRODUCCIÓN ..............
Antecedentes historicos.............................................................................................2 Principales productos................................................................................................3 Principales mercados................................................................................................+ ....................... ............... .............. ............... ........................................ ................................ Situacion o problemática empresarial...............
Perfil estratégico........................................................................................................7 Modelo de Negocios.................................................................................................7 Nuestra Misión......................................................................................................1, Nuestra Visión.......................................................................................................1, Valores Valores Corporativos............... ....................... ............... ............... ............... .............. ............... .................................. ................................... ......... 13 %aria:les internas ; eternas........................................................................................1
Variables Variables Internas..................................................................................................1 Variables Variables !"ternas.................................................................................................1 Alineación estratégica.................................................................................................21 Problemática.........................................................................................................21 #b$etivos.............................................................................................................21 !strategia genérica.................................................................................................22 Matri% &#'A.........................................................................................................2, Conclusión..............................................................................................................23 (eferencias.............................................................................................................2
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INTRODUCCIÓN Antecedentes historicos 1949, Gruma fue fundada en Cerralvo, Nuevo León, Méx!o 'on (oberto )on%ále% *arrera + su padre 'on (oberto M, )on%ále% )utiérre% fundaron )(-MA en Cerralvo. Nuevo /eón. Mé"ico0 su creación solucionó el problema de conservación de la masa de ni"tamal en la elaboración de tortillas. principal alimento de los me"icanos, /a primera planta productora de harina de ma1% ni"tamali%ada. empe%ó su operación en Cerralvo. con 23 empleados 4ue laboraban en tres turnos para producir alrededor de 536 toneladas mensuales,
"#$%, Na!e la mar!a M&'(C& )ue %ur*e de lo% !on!e+o% Ma%a-'e!a Nace nuestra 4uerida marca MAS!CA, !l nombre de este revolucionario producto fue creación de 'on (oberto )on%ále% *arrera + surge de los conceptos Masa7Seca. es decir. harina de ma1% deshidratada,
.#$%, La /arn0a!ón de Méx!o !omen0a a %er una realdad Abrimos siete nuevos molinos de harina de ma1%, /a harini%ación de Mé"ico comien%a a ser una realidad
#$%, Comen0a nue%ra ex+an%ón a nvel nerna!onal !n 589: echamos a andar las operaciones en Costa (ica con la producción + comerciali%ación de tortillas empacadas + llevamos a cabo el primer gran esfuer%o de distribución masiva, A mediados de esta década. llegamos a !stados -nidos + ad4uirimos la planta Mission &oods en California,
2#$%, GRUM& %e !on%olda !omo una !om+a3a nerna!onal Como parte de nuestra estrategia de e"pansión en el mercado internacional. ad4uirimos 56 plantas en !stados -nidos, Construimos el primer molino de harina de ma1% en !dinburg. ;e"as. dando nacimiento a A%teca Milling. una subsidiaria 4ue dar1a utilidades mu+ pronto + fructificar1a en el crecimiento significativo de las ventas de harina para la industria de la tortilla en !stados -nidos, Ad4uirimos )uerrero. marca de amplio arraigo en el sur de California. !stados -nidos + 4ue ho+ en d1a es mu+ 4uerida por los me"icanos en este pa1s,
9#$%, Gruma %e enl%a en el Ne5 6or7 'o!7 (x!/an*e ,
!n 5886. construimos una mega planta de tortillas en /os blica inicial de acciones de )(-MA en la *olsa Me"icana de Valores, !n 588? se enlista la acción de )(-MA en el Ne@ orB StocB !"change. con la clave de pi%arra )M,
8#11, La nnova!ón u%o de nueva% e!nolo*a% !onr:uen a la ex+an%ón de Gruma Incrementamos + fortalecimos nuestra presencia alrededor del mundo a través de una clara estrategia de e"pansión 4ue consistió en la ad4uisición de cuatro plantas 7 !-A, )(-MA fortalece su presencia en !stados -nidos ad4uiriendo los activos de la DAlbu4uer4ue ;ortilla Compan+E en 566 millones de pesos, 7 !-A, )(-MA ad4uiere planta de tortillasDCasa de #ro &oodsE por F6 millones de dólares, 7 (usia, )(-MA ad4uiere planta l1der productora de tortillas de ma1% + trigo. + friturasDSolntse Me"icoE en 9 millones de dólares, 7 ;ur4u1a, )(-MA compra un Molino de ma1%en ;ur4u1a por 53,3 millones de dólares. 4ue actualmente cuenta con la tecnolog1a más avan%ada en molienda para grits. un producto derivado de la molienda de ma1%. el cual se emplea en la producción de cerve%a. cereales + snacBs, Para atacar este mercado. +a contamos con un molino de ma1% en Italia + otro en -crania. ambos también productores de grits, /an%amos con gran é"ito la marca Mission en el canal de autoservicios en Singapur + Malasia, Con esto. se abrió la puerta de entrada para nuestra marca de consumo masivo en la región del sur de Asia, Publicamos nuestro primer informe global de sustentabilidad. +a 4ue en )(-MA estamos comprometidos con nuestra filosof1a de (esponsabilidad Social desde hace G: aHos. la cual inclu+e iniciativas 4ue han refor%ado la posición de )(-MA como una de las empresas socialmente responsables más destacadas del mundo,
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Principales productos
;arna%
;arna% de ma0 Producto en polvo. más o menos fino obtenido de la molienda del grano de ma1%, Gr% %na!7%
Torlla% Torlla% de ma0 !s un flatbread tradicionalmente me"icano, /a tortilla de ma1% está elaborada con harina de ma1% ni"tamali%ado + es considerado como un alimento básico en la dieta diaria de la población,
Torlla% de r*o !s un flatbread elaborado con harina de trigo. puede tener aceite o alg>n tipo de grasa,
>rura% Ta!o '/ell% /os ;acos Shells son tortillas cru$ientes de ma1% fritas + dobladas simulando una cáscara, Puede rellenarse con cual4uier ingrediente + servirse fr1o o caliente,
To%ada% /as tostadas son tortillas duras de ma1%. cru$ientes + sin humedad,
Torlla C/+% Son tortillas cru$ientes de ma1% fritas, /as tradicionales tienen una forma triangular + sin sabori%ar. en la actualidad se pueden encontrar en formas diferentes redondas. en tiras. etc,J + con diferentes ingredientes saladas. sin sal. sabori%adas dulce o saladas. con chile. etc,J Puede encontrarse de forma natural de color amarillo pero se comerciali%a en otros colores como blanco. a%ul o ro$o,
>la:rea% ?ra+% -n @rap es un pan plano 4ue puede comerse fr1o o caliente + puede rellenarse con una variedad amplia de guisos, Platillo popular en las cadenas de comida rápida, 6
Naan !s un pan plano. elaborado de harina de trigo + generalmente sin levadura, ;radicionalmente preparado al ser golpeado o lan%ado a las paredes del horno tandoori,
@a%e% de +00a Masa ligera de pan. enri4uecida con aceite de oliva + elaborada con harina. levadura + agua,
=an +a !s un pan plano del medio oriente de forma redonda u ovalada, Por todo el medio oriente el pan pita es servido como acompaHante del plato principal o es utili%ado para mo$ar o meter en salsas o platillos como el hummus, ;ambién puede cortarse por una orilla o a la mitad para poder rellenarse con todo tipo de alimentación,
+
Principales mercados (%ado% Undo% (uro+a )ruma Corporation es uno de los principales productores de harina de ma1% + tortilla en !stados -nidos + !uropa, Su negocio de tortilla opera FF plantas en !stados -nidos + siete en !uropa. dos en el (eino -nido. dos en =olanda. una en (usia + dos en !spaHaJ produciendo tortillas. frituras + diversos tipos de panes planos como pitta. naan. chapati + piadinas, Sus principales marcas inclu+en Mission a nivel global + )uerrero + Calidad en !stados -nidos, A través de su negocio de harina de ma1%. 4ue opera seis plantas en !stados -nidos + tres en !uropa una en Italia. una en -crania + una en ;ur4u1aJ. )ruma Corporation atiende a clientes industriales. minoristas e institucionales, Su marca principal es Maseca, Adicionalmente. la planta de Italia produce grits de ma1% 4ue se utili%an en la industria cervecera + cerealera,
Méx!o !n Mé"ico. )(-MA opera mediante tres principales subsidiarias )IMSA es el productor l1der de harina de ma1% en Mé"ico. se dedica principalmente a la producción. distribución + venta de harina de ma1% ba$o la marca Maseca + cuenta con 5? plantas a lo largo del pa1s con las cuales atiende a sus clientes industriales. ma+oristas + minoristas, )IMSA también cuenta con una planta de diver sos productos, P(#'ISA es un importante productor de tortillas de ma1%. tortillas de trigo + frituras 4ue atiende a clientes minoristas a través de sus : plantas + centros de distribución locali%ados principalmente en el norte de Mé"ico, Su marca principal es Mission,
Cenroamér!a Cuenta con 55 plantas ubicadas en la región. desde donde abastece a clientes industriales + minoristas en )uatemala. !l Salvador. =onduras. Nicaragua. Costa (ica + !cuador, )ruma Centroamérica produce harina de ma1% +. en menor grado. tortillas + snacBs, Además. cultiva cora%ones de palmito + procesa arro%, Sus principales marcas son Maseca para harina de ma1%. ;orti(icas + Mission para tortillas + ;ost+ para snacBs,
&%a O!eana /a división de Asia K #cean1a produce + distribu+e tortillas de harina de trigo + harina de ma1%. frituras de ma1% + otros tipos de panes planos como pitta. chapatti. naan + bases de pi%%a, ;iene : plantas locali%adas en China. Malasia + Australia, Su marca principal es Mission, Actualmente en Australia se tiene una fuerte presencia en el canal minorista con la marca Mission,
Situacion o problemática empresarial /a gran innovación de )ruma fue la producción e industriali%ación de la harina de ma1%. si bien este fue un invento de cultura de los migrantes. pero como lo ha afirmado L, Schumpeter. lo 4ue genera el desenvolvimiento económico + las venta$as para las empresas no son los inventos. sino 4ue estos se convierten en innovaciones en el sentido económico esto es 4ue transformen los modos de producción anteriores, /a estrategia de crecimiento de la empresa )ruma ha consistido en un crecimiento orgánico invirtiendo en nuevas plantas. en tecnolog1a e innovación. diferenciación de su producto. + e"plorando nuevos mercados, Su segunda estrategia ha consistido en &KA en especial se ha orientado hacia las ad4uisiciones, Su e"pansión la ha reali%ado a través de la compra de otras empresas +a e"istentes en Mé"ico + en el e"tran$ero, !l crecimiento de la empresa se ha dado en una primera etapa en el mercado interno. e"pandiéndose a lo largo del territorio nacional. + en el periodo más reciente con la apertura comercial en el mercado internacional. destaca su crecimiento en los !stados -nidos. si bien recientemente ha continuado su e"pansión hacia !uropa. (usia + China, /a caracter1stica más importante de ellas no es la b>s4ueda de un punto de e4uilibrio estable. # incluso dinámico. sino 4ue de acuerdo a su naturale%a. lo 4ue persiguen es un crecimiento. concentración. + dominancia ma+or de su mercado, !ste proceso no es lineal + constante se encuentra con muchos obstáculos como los 4ue )ruma encontró en Vene%uela, A pesar de esos ensa+os fallidos su estrategia de largo pla%o ha sido e"itosa. por lo cual ha logrado el crecimiento ahora en el ámbito internacional,
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Perfil estratégico Modelo de Negocios =anorama General Nuestro negocio más grande en Mé"ico es la producción + venta de harina de ma1%. misma 4ue llevamos a cabo a través de nuestra subsidiaria )IMSA, Nuestras otras subsidiarias. fabrican + distribu+en tortillas + otros productos relacionados principalmente en el norte de Mé"ico. llevan a cabo investigación + desarrollo relacionado con e4uipo de producción de harina de ma1% + de tortillas. fabrican e4uipo para la producción de harina de ma1% + tortillas + constru+en nuestras instalaciones productivas para la fabricación de harina de ma1%,
GIM'&A O+era!one% de ;arna de Ma0 Productos Principales. )IMSA produce harina de ma1% en Mé"ico. la cual se utili%a como
materia prima en la preparación de tortillas + otros productos derivados del ma1%, )IMSA también produce otros productos como grits de ma1% + varios tipos de alimentos a base de ma1% para consumo animal, )IMSA vende harina de ma1% en Mé"ico principalmente ba$o la marca MAS!CA. la cuales una harina de ma1% preparada 4ue se convierte en masa cuando se le aHade agua, !sta masa de ma1% puede ser comprimida al grueso re4uerido. cortada en la forma re4uerida + cocinada para producir tortillas + otros productos derivados del ma1%, )IMSA produce más de 36 variedades de harina de ma1% para la manufactura de diferentes productos alimenticios, 'ichas variedades se elaboran de acuerdo a las necesidades de nuestros diferentes tipos de clientes + de acuerdo al tipo de productos 4ue fabrican + a los mercados 4ue atienden, Ventas y ComercializaciónB )IMSA vende harina de ma1% a granel principalmente a
productores de tortillas + fabricantes de otros productos derivados del ma1%. inclu+endo frituras de ma1% + snacBs. los cuales compran sacos de F6 Bilogramos, Adicionalmente. )IMSA vende harina de ma1% en pa4uetes de un Bilogramo para venta al menudeo, /as ventas de harina de ma1% en pa4uete son canali%adas a través de dos mercados distintos centros urbanos + áreas rurales, /as ventas a consumidores urbanos se hacen principalmente por medio de cadenas de supermercados 4ue utili%an sus propios canales de distribución o a través de distribuidores al ma+oreo 4ue venden el producto a pe4ueHas tiendas de abarrotes en todo Mé"ico, /as ventas a consumidores rurales son llevadas a cabo principalmente por medio del programa de abasto social del gobierno llamado 'IC#NSA. el cual consiste en una cadena de pe4ueHas tiendas 4ue suministra productos alimenticios básicos en las %onas rurales, 10
!n Mé"ico. la industria de producción de tortillas es altamente fragmentada. integrada por más de ?6.666 tortiller1as. la ma+or1a de las cuales contin>an utili%ando el método de masa de ma1% h>meda método tradicionalJ para la producción de tortillas. algunas de ellas utili%an harina de ma1% + algunas me%clan masa h>meda de ma1% con harina de ma1% en diferentes proporciones, Creemos 4ue nuestra harina de ma1% es utili%ada por apro"imadamente :6.666 de las tortiller1as e"istentes para producir tortillas + otros productos derivados del ma1%, !stimamos 4ue el método tradicional de masa h>meda es utili%ado en apro"imadamente los dos tercios de las tortillas producidas en Mé"ico, !stimamos 4ue apro"imadamente el F3 de la masa de ma1% usada para producir tortillas en Mé"ico es hecha con nuestra harina de ma1%, )IMSA ha incursionado en varios programas para promover la venta de harina de ma1%, /as actividades promocionales 4ue ofrece )IMSA inclu+en un amplio rango de productos de alta calidad 4ue cumplen con las diversas necesidades de nuestros clientes. as1 como la disponibilidad de ma4uinaria de mane$o simple diseHada espec1ficamente para usuarios con vol>menes pe4ueHos + capacitación personali%ada, 'urante F652. )IMSA continuó su estrategia de mercadotecnia + publicidad enfocándose en los puntos de venta + llegando a los clientes directamente. fortaleciendo a sus distribuidores, )IMSA está consciente del dinamismo del mercado me"icano, Para adaptarse rápidamente + anticipar las nuevas necesidades de nuestros clientes. la compaH1a continuó diversificando su fuer%a de ventas en e4uipos especiali%ados, !sto para satisfacer a los diferentes tipos de clientes. enfocándose principalmente en incrementar la disponibilidad de productos + alcan%ando ma+or cobertura de mercado, ;omamos las siguientes iniciativas en un esfuer%o por me$orar la eficiencia operativa. incrementar el consumo de harina de ma1% + me$orar nuestro e"itoso modelo de negocio para atraer nuevos clientes •
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Iniciativas diseHadas para fortalecer las relaciones comerciales con nuestros clientes actuales. ofreciendo principalmente un servicio al cliente. as1 como un programa de ventas más personali%ado. inclu+endo el desarrollo de amplios modelos de negocios0 Iniciativas diseHadas para aumentar la cobertura en regiones con ba$o consumo de harina de ma1% con promociones especiales adaptadas espec1ficamente para estos mercados0 Soporte individuali%ado tomando en cuenta el tipo de ma4uinaria re4uerida por cada uno de nuestros clientes. por medio de financiamiento + capacitación0 11
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Asistencia a nuestros clientes para el desarrollo de nuevos métodos de operación para reducir costos e incrementar su rentabilidad0 'esarrollo de promociones de mercadotecnia a la medida para aumentar el consumo en ciertos segmentos de mercado0 + Apo+o a nuestros clientes en el desarrollo de productos con ma+or valor agregado como lo son los totopos o frituras de ma1% , taco shells + tortillas para enchilada , adaptándose a las tendencias de consumo,
Competencia y Posición de Mercado. !n el mercado de materias primas para producir
tortillas + otros productos derivados del ma1%. )IMSA enfrenta competencia en tres niveles de IJ ma1% utili%ado por productores de tortillas para elaborar masa h>meda de ma1% en sus instalaciones0 IIJ masa h>meda de ma1% fabricada industrialmente + distribuida a tortiller1as + fabricantes de otros productos derivados del ma1%0 + IIIJ de masa de ma1% h>meda producida industrialmente + distribuida a tortiller1as. + VIJ de otros productores de harina de ma1%. como )rupo Minsa. Molinos Anáhuac. =ari Masa. Cargill de Mé"ico. entre otros, Competimos con otros productores de harina de ma1% en cuanto a calidad. servicios al cliente + cobertura geográfica, Creemos 4ue )IMSA tiene ciertas venta$as competitivas 4ue resultan de nuestras econom1as a escala. eficiencias de producción + cobertura geográfica. las cuales pueden otorgarnos oportunidades para obtener materias primas de manera más efectiva + reducir costos de transportación, Operaciones e Inversiones. Actualmente )IMSA cuenta con 5? molinos de harina de ma1%
distribuidos en todo Mé"ico. t1picamente cerca de regiones de cultivo de ma1% + cerca de áreas de gran consumo de tortilla, )IMSA también cuenta con una planta 4ue fabrica otros productos como grits de ma1% + diversos tipos de productos a base de ma1%, 'os de las plantas de )IMSA se encuentran temporalmente cerradas, /a planta en Chalco ha estado inactiva desde octubre de 5888, )IMSA considerar1a reabrir esta planta si el mercado llegara a presentar una ma+or demanda del producto, /a otra planta está en Cela+a + ha permanecido inactiva desde febrero de F66G, !stos activos están siendo depreciados, /a capacidad de producción anual para )IMSA se estima en F,? millones de toneladas métricas al :5 de diciembre de F652. con una utili%ación promedio de G: en F652, !l tamaHo promedio de las plantas al :5 de diciembre de F652 era de apro"imadamente F6.966 metros cuadrados apro"imadamente FFF.?5: pies cuadradosJ, !n aHos recientes. las inversiones de )IMSA han sido principalmente destinadas a me$oras tecnológicas. en nuestros procesos de producción de harina de ma1%. mantenimiento + e"pansiones de capacidad en ciertas plantas, 'e F65F a F652. )IMSA invirtió -,S,O3G millones. -SO:9 millones + -SOF5 millones para mantenimiento. e"pansiones de capacidad + tecnolog1a. respectivamente, )IMSA actualmente estima 4ue las inversiones totales durante F653 serán de apro"imadamente -,S,O29 millones. las cuales serán destinadas 12
principalmente a actuali%aciones tecnológicas + pro+ectos para e"pansiones de capacidad de producción en ciertas plantas, Cada planta de harina de ma1% de )IMSA usa tecnolog1a propia desarrollada por las operaciones de tecnolog1a + e4uipo, Estacionalidad. /a demanda de harina de ma1% var1a ligeramente durante el aHo. con
incrementos leves durante los feste$os decembrinos, Materias Primas. !l ma1% es la principal materia prima re4uerida para la producción de harina
de ma1% + constitu+ó el G5 del costo de ventas de )IMSA durante F652, Ad4uirimos ma1% principalmente de productores me"icanos + almacenadores de granos. + de los mercados mundiales usualmente a precios internacionales, !n F652. importamos apro"imadamente :5 de nuestras compras de ma1%, /a ma+or1a de nuestras compras domésticas de ma1% son reali%adas mediante AS!(CA un programa gubernamental establecido + apo+ado por la Secretar1a de Agricultura. )anader1a. 'esarrollo (ural. Pesca + Alimentación. donde los contratos con productores de granos + comerciali%adores se registran una ve% 4ue el ma1% se planta con el fin de garanti%ar precio + entrega en la cosecha, CompaH1a Nacional Almacenadora. S,A, de C,V,. una subsidiaria de )IMSA. celebra los contratos + compra el ma1%. + también lo monitorea. selecciona. mane$a + transporta, Creemos 4ue las diversas ubicaciones geográficas de las plantas productoras de )IMSA en Mé"ico permiten a )IMSA obtener ahorros en la transportación + mane$o de materia prima, Adicionalmente. )IMSA se abastece de ma1% localmente para sus molinos. + de esta manera puede me$orar la comunicación con los productores locales en cuanto al tamaHo + calidad de la cosecha de ma1% + puede mane$ar más fácilmente el mantenimiento de control de calidad, !n Mé"ico. )IMSA paga el ma1% a la entrega a fin de fortalecer su habilidad de obtener el ma1% de me$or calidad ba$o me$ores términos, ;radicionalmente. los precios del ma1% nacional en Mé"ico suelen seguir las tendencias de los mercados internacionales, 'urante la ma+or1a de los e$ercicios. el precio al cual )IMSA compra ma1% depende del precio de ma1% del mercado internacional, Como resultado. algunas veces el precio del ma1% es inestable + volátil, Adicionalmente. en el pasado. el gobierno me"icano ha subsidiado el precio del ma1%, Además del ma1%. ha+ otros materiales + recursos importantes utili%ados en la producción de harina de ma1% tales como materiales de empa4ue. agua. cal. aditivos + energ1a, )IMSA considera 4ue sus fuentes de suministro de estos materiales + recursos son adecuadas. aun4ue los precios de energ1a. aditivos + materiales de empa4ue son volátiles, Distribución. Contamos con fuer%a de ventas propia para atender a cada uno de los canales
de venta en forma especiali%ada. lo 4ue nos permite conocer + atender las necesidades de nuestros clientes, /os productos de )IMSA son distribuidos principalmente por medio de 1,
empresas transportistas independientes contratadas por )IMSA +. en menor medida. utili%ando flota propia. dependiendo del formato de venta 4ue se trate, )ran parte de las ventas al ma+oreo son efectuadas e !or"s en sus plantas, !n relación a otras ventas particularmente a las hechas al gobierno de Mé"ico. a las grandes cadenas de supermercados + a productores de frituras. )IMSA cubre el flete,
Nuestra Misión Contribuir en la calidad de vida de nuestros clientes + consumidores de todas las operaciones en donde participamos. ofreciendo productos + servicios de e"celente calidad 4ue se adapten a sus estilos de vida. culturas + necesidades. generando un crecimiento dinámico + rentable de largo pla%o para crear el má"imo valor para nuestros accionistas. enfocándonos primordialmente en nuestros negocios clave harina de ma1%. tortillas + panes planos,
Nuestra Visión Ser l1der absoluto en la producción. comerciali%ación + distribución de harina de ma1% ni"tamali%ado + tortillas a nivel mundial. as1 como un importante competidor en productos derivados del trigo como panes planos + otros productos relacionados en Mé"ico. !stados -nidos. Centroamérica. !uropa. Asia + #cean1a,
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Valores Corporativos (%fuer0o Con esfuer%o + dedicación )(-MA es ho+ l1der indiscutible en la producción de harina de ma1% + tortilla a nivel mundial. además de ser un importante competidor en la categor1a de panes planos, )(-MA se ha consolidado como una compaH1a global de alimentos. actual. confiable + socialmente responsable a través de productos de alta calidad + marcas sólidas,
Com+rom%o Siempre comprometidos con 4uienes nos han hecho ser lo 4ue somos nuestros consumidores. clientes. proveedores. colaboradores. accionistas + con la comunidad en general, Nuestro compromiso es con nuestro pa1s + con el mundo,
=er%everan!a Con perseverancia )(-MA siempre ha tenido una gran visión de negocios llegando a todos los rincones del mundo con é"ito + a través del tiempo, =a sabido superar crisis financieras saliendo siempre adelante de manera mu+ positiva. además de haber obtenido grandes aprendi%a$es + crecimiento,
Tra%!enden!a )(-MA ha trascendido con gran é"ito en Mé"ico + el mundo desde hace más de G6 aHos. siendo una compaH1a orgullosamente me"icana con presencia en 55F pa1ses. con 98 plantas en América. !uropa. Asia + #cean1a + con más de 5?.666 empleados
Nue%ra >lo%ofa D/os valores 4ue nutren nuestra filosof1a son !sfuer%o. Compromiso. Perseverancia + ;rascendenciaE, /a !sencia de nuestra &ilosof1a Ser una !mpresa Socialmente (esponsable, !n )(-MA tenemos una visión clara de sustentabilidad en todas nuestras operaciones. por ello conceptuali%amos este principio como la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes. colaboradores. accionistas + comunidad. ba$o una estricta normatividad ética. el cumplimiento de las regulaciones + con una visión de largo pla%o 4ue con$ugue el desarrollo económico. social as1 como el cuidado del medio ambiente 4ue es parte fundamental de nuestra competitividad, 1
%aria:les internas ; eternas Variables Internas Comer!al0a!ón
=rodu!!ón o+era!ón
O+orundade% /as ventas netas de las operaciones fuera de Mé"ico representaron 92 de los resultados consolidados, !l volumen de ventas creció 3 !l volumen de ventas disminu+ó 5 a 28 mil toneladas debido principalmente a una competencia más agresiva en harina de ma1% en =onduras + en los segmentos de arro% + palmito, u Me$oras tecnológicas en )ruma Corporaton + )IMSA, !"pansiones de capacidad de producción en varias plantas de tortilla en !stados -nidos + en la planta de harina de ma1% en Me"icali, /a construcción de una planta de tortilla en Malasia, =emos ampliado nuestro portafolio de productos en nuevas categor1as acorde a nuestra estrategia de e"pansión con productos como )rits de ma1% para la producción de cerve%a. snacBs + cereales para el desa+uno, Alimentos orgánicos como Mission ;ortilla chips #rganics en !stados -nidos, SnacB horneado de ma1% en Mé"ico + !stados -nidos ba$o la marca Mission,
>nan0a%
Aumento de apro"imadamente F en la tenencia accionaria de )IMSA por alrededor de -SOF3 millones durante $ulio, /a utilidad de operación subió F9 /a deuda de )(-MA fue de -SO93: millones. -SO59 millones más 4ue en $unio F653 debido a la mencionada compra de apro"imadamente F de )IMSA por alrededor de -SOF3 millones, , 16
/as me$oras en -A&I('A también se debieron a un me$or desempeHo de todas las subsidiarias. particularmente en )ruma Corporation,
Re!ur%o% /umano% Inve%*a!ón de%arrollo
Se supervisa el diseHo + la edificación de nuestras plantas + provee servicios de asesor1a + capacitación a empleados de las instalaciones de harina de ma1% + tortilla, /a división de tecnolog1a hace los e4uipos de producción de harina de ma1% + de tortilla para nuestras propias plantas. además de vender ma4uinara para vol>menes pe4ueHos de producción de tortilla a terceros,
Undad e%raé*!a de ne*o!o
M&TRI (>I &actores cr1ticos o determinantes /as ventas netas de las operaciones fuera de Mé"ico representaron 92 de los resultados consolidados, !l volumen de ventas creció 3 !"pansiones de capacidad de producción en varias plantas de tortilla en !stados -nidos + en la planta de harina de ma1% en Me"icali, /a construcción de una planta de tortilla en Malasia, Me$oras tecnológicas en )ruma Corporation
Peso espec1fico
CA/I&ICACI N
Valor Promedio ponderado
6.59
2
6.G?
6.5F
2
6.2?
6.69
:
6.F5
6.63
:
6.53
6.6:
:
6.8 1+
/a utilidad de operación subió F9, Aumento de apro"imadamente F en la tenencia accionaria de )IMSA por alrededor de -SOF3 millones durante $ulio, /as me$oras en -A&I('A también se debieron a un me$or desempeHo de todas las subsidiarias. particularmente en )ruma Corporation,
6.62
2
6.5G
6.62
:
6.5F
6.6G
:
6.5?
Se supervisa el diseHo + la edificación de nuestras plantas,
6.6:
:
6.68
Provee servicios de asesor1a + capacitación a empleados de las instalaciones de harina de ma1% + tortilla,
6.6F
:
6.6G
6.F
F
6.2
6.63
5
6.63
6.5
F
6.F
6.6F
F
6.62
5
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:.9F
/a deuda de )(-MA fue de -SO93: millones. -SO59 millones más 4ue en $unio F653 !l volumen de ventas disminu+ó 5 a 28 mil toneladas en =onduras + en los segmentos de arro% + palmito,
)ran competencia de producción de harina de ma1% en /atinoamérica )ran competencia de producción de arro% + palmito en /atinoamérica
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Variables !"ternas &NELI'I' ('TR&T(GICO &nFl%% (xerno La Devalua!ón del =e%o Mex!ano Actualmente el gobierno me"icano no restringe + por muchos aHos no lo ha hecho. el derecho o capacidad de las entidades o personas e"tran$eras o me"icanas para convertir los pesos a dólares de los !stados -nidos ni para transferir otras monedas fuera de Mé"ico, !l gobierno podr1a. sin embargo instituir pol1ticas cambiarias restrictivas en el futuro >a!or O+era!one% Comer!ale% +ol!o /as acciones del gobierno me"icano con relación a la econom1a podr1an tener un efecto significativo sobre las entidades del sector privado de Mé"ico. as1 como sobre las condiciones de mercado. precios + retornos sobre los valores de las emisoras me"icanas. inclu+endo nuestros valores, /as pol1ticas gubernamentales han afectado en forma negativa nuestras ventas de harina de ma1% en el pasado + esto pudiera continuar en el futuro, La Devalua!ón del =e%o Mex!ano 'ebido a las operaciones internacionales significativas generando ingresos en diferentes monedas principalmente en dólares se permanece e"puestos a un riesgo cambiario. mismo 4ue pudiera afectar nuestra capacidad de cumplir con nuestras obligaciones financieras + resultar en pérdidas cambiarias, Cual4uier devaluación o depreciación significativa del peso me"icano puede limitar la >a!or capacidad para transferir o para convertir dicha moneda a dólares de e!onóm!o los !stados -nidos a fin de reali%ar los pagos de interés + capital en forma oportuna correspondientes a nuestra deuda, Lo% &lo% Nvele% de Infla!ón la% &la% Ta%a% de Ineré% A pesar de 4ue nuestra deuda está denominada en dólares. las altas tasas de interés en Mé"ico pudieran afectar adversamente el ambiente de negocios en Mé"ico + nuestros costos financieros +. por ende. nuestra situación financiera + resultados de operación =rodu!!ón aumeno de !on%umo en (U&B /os hábitos alimenticios en dicho pa1s se están moviendo hacia el >a!or consumo humano + para la obtención de productos industriales. con %o!al ma+or velocidad 4ue el consumo animal, >a!or Connuamene real0amo% a!vdade% de nve%*a!ón Te!noló*!o Que se enfocan. entre otras cosas a incrementar la eficiencia de 17
>a!or (!oló*!o
nuestra tecnolog1a propietaria para la producción de harina de ma1% + tortilla de ma1% + trigo0 mantenimiento de alta calidad en los productos0 el desarrollo de nuevos + me$ores productos + e4uipo de manufactura0 la me$ora de la vida de ana4uel de ciertos productos de ma1% + trigo0 la me$ora + e"pansión de nuestros sistemas de tecnolog1a de la información0 ingenier1a. diseHo + construcción de plantas0 + cumplimiento de regulaciones ambientales, Re*ula!ón &m:enal Actualmente cumplimos con todos los aspectos relevantes de la normatividad ambiental me"icana, !l nivel de regulación ambiental + su e$ecución en Mé"ico se ha incrementado en aHos recientes Le General de Cam:o ClmF!o R!stablece 4ue las sociedades me"icanas deben presentar informes de manera periódica en relación con emisiones al aire + al agua de residuos peligrosos, R!stablecen estándares para la descarga de aguas residuales, RSe debe cumplir con reglamentos de %onificación. as1 como reglamentos relacionados con la salud. condiciones de traba$o + asuntos comerciales,
Mar0 (>( &actores criticos o determinantes
Valor Calificación Valor ponderado
)(-MA Compite en un mercado de 2GF millones de consumidores. tansolo en el continente Americano. de ah1 la trascendencia de entender las estrategias para competir en un mercado tan e"igente
6.F
'esde el punto de vista de maseca. el principal reto es harani%ar la %ona centro del pa1s. 4ue cada ve% se use menos ni"tamal + más harina de ma1%. logrando como se ha conseguido en el norte una credibilidad absoluta del producto
6.69
: 6.G
2
5.G
20
!l comportamiento de la industria ha sido positivo, /a demanda por losproductos 4ue mane$a )(-MA se ha incrementado con el paso de los aHos
6.6:
:
6
#portunidad latente de posicionamiento en otros pa1ses. por falta de competencia para el producto en el mundo,
6.63
2
6.?
Incursión en nuevos mercados nacionales relacionados. como el mercado de las botanas de ma1%. los cereales. etc,
6.69
:
6.G
D!l incremento del precio del gas en los !stados -nidos o en cual4uiera de los pa1ses en donde opera )ruma. provocar1a un incremento en costos de producción. debido a 4ue este recurso básico gasJ es la segunda materia prima más importante después del ma1%E,
6.53
:
!"isten varios factores gubernamentales 4ue pueden obstaculi%ar la operación de )(-MA al aumentar sus costos de producción. +a 4ue puede desembocar en problemas de la calidad de la harina + una menor rentabilidad de la industria, !l ;/CAN. las restricciones a la importación del ma1% blanco + el aumento de inflación + cambios de subsidios,
6.5
5
6.F
Imagen negativa cuando e"iste un incremento de precios. +a 4ue la tortilla se considera un alimento básico para todos los estratos sociales en Mé"ico,
6.5
F
6.2
/atente amena%a de surgimiento de nuevos productores. 4ue representen competencia potencial para la empresa,
6.6?
5
6.5
Mala fama por utili%ación de ma1% transgénico,
6.53
:
6.G
5
F9
6.G
3.3 21
Alineación estratégica Problemática Mer!ado /a CompaH1a opera en el ámbito internacional +. por tanto. está e"puesta al riesgo de tipo de cambio por operaciones con divisas. especialmente el dólar americano, !l riesgo de tipo de cambio surge de operaciones comerciales. activos + pasivos reconocidos e inversiones netas en subsidiarias en el e"tran$ero
>nan!ero !l incremento del precio del gas en los !stados -nidos /atente amena%a de surgimiento de nuevos productores. 4ue representen competencia potencial para la empresa, Mala fama por utili%ación de ma1% transgénico,
#b$etivos Mer!ado *uscar minimi%ar los efectos potenciales adversos sobre la rentabilidad financiera 4ue se presentan en la actualidad + sobrellevarlos en un pla%o de G a 5 aHo para asi pagar las deudas contra1das,
>nan!ero Aumentar las operaciones internacionales principalmente en el pa1s del cual se espera ser l1der en !stados -nidos en un pla%o de F a 3 aHos0 as1 como aumenta las operaciones en Asia. !uropa en un pla%o de G a 56 aHos,
22
!strategia genérica (%rae*a de dferen!a!ón )rupo )ruma S,A,* de C,V su ob$etivo consiste en producir + vender productos innovadores + >nicos en el mercado e"tran$ero 4ue nos permitan diferenciarnos + distinguirnos de la competencia /a empresa lleva a cabo una estrategia genérica de DdiferenciaciónE + aun4ue en con$unto ha intentado llevar de la misma manera la estrategia genérica de Dlidera%go en costosE la ma+or1a de las veces no le es permitido por sus competidores por lo 4ue es más factible 4ue la empresa utili%a la primera estrategia,
2,
Matri% &#'A
23
Conclusión /a gran innovación de )ruma fue la producción e industriali%ación de la harina de ma1%. si bien este fue un invento de cultura de los migrantes. pero como lo ha afirmado L, Schumpeter. lo 4ue genera el desenvolvimiento económico + las venta$as para las empresas no son los inventos. sino 4ue estos se convierten en innovaciones en el sentido económico esto es 4ue transformen los modos de producción anteriores, /a estrategia de crecimiento de la empresa )ruma ha consistido en un crecimiento orgánico invirtiendo en nuevas plantas. en tecnolog1a e innovación. diferenciación de su producto. + e"plorando nuevos mercados, Su segunda estrategia ha consistido en &KA en especial se ha orientado hacia las ad4uisiciones, Su e"pansión la ha reali%ado a través de la compra de otras empresas +a e"istentes en Mé"ico + en el e"tran$ero, !l crecimiento de la empresa se ha dado en una primera etapa en el mercado interno. e"pandiéndose a lo largo del territorio nacional. + en el periodo más reciente con la apertura comercial en el mercado internacional. destaca su crecimiento en los !stados -nidos. si bien recientemente ha continuado su e"pansión hacia !uropa. (usia + China, 'os factores destacan en su estrategia de crecimiento. en primer lugar la diferenciación de su producto, en segundo lugar. + de forma mu+ especial sus nuevas estrategias de financiamiento. las cuales se pueden dividir en dos el financiamiento a través de Dsu propio bancoE lo cual logra a través de su participación accionaria en banorte + la segunda forma de financiamiento a través de los mercado de valores. en este sentido destacó su ingreso a la bmv + al Ne@ orB StocB !"change, !s necesario decir 4ue la empresa moderna en su ob$etivo de e"pansión no está necesariamente limitada a la generación de su propio flu$o de efectivo, !l financiamiento e"terno se convierte en una poderosa palanca de crecimiento, Modificación en los patrones de consumo, /a e"pansión de esta empresa + de esta industria no solo implicó la transformación de las formas de producción sino también el cambio en los patrones de consumo de la población me"icana, !sta transformación ha sido lenta sobre todo por4ue la cultura de los consumidores sigue siendo a favor de las formas tradicionales de producción. + el consumo de las tortillas a partir de la harina es un cambio a la idiosincrasia de los me"icanos, &inalmente. cuando hacemos análisis de las empresas. 4ue la caracter1stica más importante de ellas no es la b>s4ueda de un punto de e4uilibrio estable. o incluso dinámico. sino 4ue de acuerdo a su naturale%a. lo 4ue persiguen es un crecimiento. concentración. + dominancia ma+or de su mercado, !ste proceso no es lineal + constante se encuentra con muchos obstáculos como los 4ue )ruma encontró en Vene%uela, A pesar de esos ensa+os fallidos su estrategia de largo pla%o ha sido e"itosa. por lo cual ha logrado el crecimiento ahora en el ámbito internacional,
2
(eferencias Ama+a Tapata Cristopher Director #eneral de #$%M& y #IM'&
Que Ale$o !stefan1a Presidente del Conse(o de &dministración
Sánche% *alan Shareni Vicepresidente del Conse(o de &dministración
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