FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR
PEPSI MATERIA: MANAGEMENT GENERAL
PROFESOR
STUDENT
**************
************** Grupa : ******
UNIVERSITATEA BUCUREŞTI 2012
1
Punctul 1 Realizaţi analiza SWOT pentru programul de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co. Analiza SWOT este una dintre cele mai cunoscute şi utile instrumente de analiză a unei afaceri, a unui plan, a unei persoane, etc. şi a fost implemntată de către Albert Humphrey, în perioada anilor 1960-1970. Prin intermediul analizei SWOT se analizează şi se evaluează impactul punctelor tari şi a vulnerabilităţilor provenite din mediul intern, a oportunităţilor şi a ameninţărilor ce provin din mediul extern. Analiza diagramei SWOT în cadrul programului de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co. (aşa cum este prezentat în cadrul studiului de caz), este prezentată în continuarea acestei lucrări şi se axează pe studirea celor 4 (patru) componente ale analizei. S – Puncte Tari - Programul a plasat compania Pepsi Co. ca fiind cea mai bună în domeniul atregerii şi dezvoltării de „tinere talente”; - Programul se bazează pe training intens şi disciplină; - Pregatire excepţională şi ritm susţinut de lucru; - Mentori şi personal foarte bine calificat pentru instruirea tinerilor manageri; - Locaţiile de desfaşurare a training-urilor; - Încurajarea managerilor de a-şi asuma riscuri şi de a deveni competitivi; - Mangeri participa la multe training-uri de formare şi instruire profesională ; - Oragnizarea foarte bine planificată a activitatilor de formare, instruire şi evaluare profesională; - Strategia programului este orientată catre rezultate; - Sistem performant şi eficient de evaluare; - Evaluarile au loc din pespectivă dublă, atât a şefilor direcţi, cât şi a subordonaţilor; - Programul conduce către realizari deosebite şi dezoltarea aptitudinilor tinerilor manageri; - Munca depusă conduce către recompense substanţiale;
W – Puncte Slabe - Atribuirea de responsabilităţi foarte mari; - Standardele foarte ridicate, care conduc la mult stres; - Dispute verbale aprinse şi presiune internă; - Relaţiile inter-personale tensionate; - Vârsta “fragedă” a managerilor; - Lipsa de experienţă a mangerilor; - Mediu competiţional dur; - Programul de lucru este obositor (până la 60 ore saptamână, incluzând sâmbetele şi duminicile);
O - Oportunităţii
T – Ameninţări/ Vulnerabilităţii
2
- Manageri dobîndesc competenţe şi aptitudii elevate care conduc catre o productivitate mai ridicată; - Introducerea unui nou tip de manager, aşa numitul „Pepsi Pretty”; - Manageri foarte bine instruiţi şi pregătiţii; - Motivarea foarte mare pentru a se face remarcaţi şi a avea rezultate excelente; - Pregatirea scolara solida a managerilor; - Puterea de conducere si talentul native al managerilor; - Personalitate puternica a managerilor - Intalnirile cu comitele de acţionari au fost înlăturate; - Speciliazarea managerilor se face foarte devreme, asfel se formează o carieră la o varstă foarte fragedă; - Rotaţia posturilor conduce către o mai bună înţelegere a companiei şi a modului de organizare; - Evaluarile conduc catre înţelegerea fiecărui manager şi către instruirea sau integrarea acestuia pe o anumită ramură. - Modul de implicare şi veniturile uriaşe arag foarte mulţi recruţi; - Recompensele si evaluările finale pot motiva manageri pentru a-şi da un inters mai mare activităţii prestate; - Formarea unui personal managerial dedicat şi loial; - Creşterea populaţiei ce conduce la creşterea numarului de absolvenţii ai învăţământului superior;
- Stresul cauzat de diferite subiecte poate avea ca efect separerea managerilor de subordonaţi; - Schimbarea personalitatii unora dintre manageri sau pierderea identităţii pentru manageri începători, aceştia putând deveni personae cu scrupule şi rezerve; - Schimbarea relativ rapidă a managerilor crează confuzii pentru subordonaţi, privind adaptarea la stilul noului manager. - Concedierile făcute în urma evaluarilor anuale pot avea ca rezultat pierderea unui angajat valoros, ca si manager pe un nivel ierarhic mai inferior (de mijloc sau de baza) - Asumarea unor responsabilităţii foarte mari care pot avea efecte negative asupra dezvoltării companiei; - Fluctuaţia resurselor financiare, a celor meteo pot crea piedici în atingerea obiectivelor; - Neconoşterea planurilor şi obiectivelor competitorilor (ex. Coca-Cola);
S – O = Se utilizează punctele forte pentru fructificarea oportunităţilor. De exemplu, datotită mentorilor precum Wayne Collowey, tineri manageri sunt foarte motivaţi să obtină rezultate cât mai performante, în raport cu ceilalţi manageri. S - T = Utilizează punctele forte pentru a contracara amentinţările. Datorită sistemului de evaluare dublă, atât din perspectiva subordonaţilor, cât şi a şefilor direcţi, tinerii manageri învaţă că succesul şi reyultatele depind şi de relaţiile inter-umane, implicit aceştia nu ajung sa devină persoane cu scrupule şi rezerve. W- O = Sunt utilizate oportunităţile pentru a îmbunătăţii un punct slab, sau imbunătăţeşte un punct slab pentru a fructifica oportunităţile. Recompensele substanţiale oferite managerilor care au rezultate performante, compensează stersul cauzat de programul de munca obositor şi dificil. 3
W - T = Se îmbunătăţeşte un punct slab pentru a contracra sau elimina o ameninţare-vulnerabilitate. Se încurajează adumarea responsabilităţilor prin atenta planificare, în vederea eliminării riscurilor create de adoptarea unui decizii greşite. Analiza diagramei vectoriale SWOT arată ca Pepsi Co. a adoptat un sistem de instruire şi pregătire profesională foarte eficient, cu standarde foarte înalte care a pregătit şi a instruit mulţi manageri de vârf . Pe de altă parte această analiză arată ca există unui şir de puncte slabe care împiedică funcţionarea adecvată şi eficientă a programului de dezvoltare şi instruire în cadrul Pepsi.Co. Printre principalele puncte slabe cele mai importante aspecte se regăsesc în sfera relaţiilor interpersonale între manageri şi subordonaţi care pot crea tensiunii nefavorabile dezvoltării companiei, mai precis ele pot fi determinate de mediul competiţional dur si de implemnetarea aşa numitului manager, Pepsi Pretty. Efectuând analiza Swot am ajuns să înțelegem de ce există o tendintă din ce in ce mai mare a companiilor să adopte programul de dezvoltatre și evaluare managerială al companiei Pepsi Co..
Punctul 2 Prezentaţi rolurile managerului şi funcţiile activităţii de managemnet aşa cum reies ele din din studiul de caz.
În cadrul Pepsi Co., rolurile şi funcţiile managerilor sunt diferite, în funcţie de poziţia acestora în structura ierarhică a companiei. Astefel, există manageri de bază, manageri de mijloc (middle), managerii de vârf (top – manageri de la nivelurile superioare de conducere), care au un set de roluri de îndeplinit în cadrul activității zilnice iar activitatea acestora este reprezentată de anumite funcții manageriale care, nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat și nivelul ierarhic în care sunt situați. Studiul de caz ne arată că, în urma evaluarilor anuale managerii de la nivelul superior de conducere sunt divizaţi în patru (4) marii categorii: categoria de vârf, categoria celor care necesită perfecţionare, categoria celor care trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele rezultatelor, respectiv categoria inferioară. Dar această clasificare este elaborată în urma programului de evaluări anuale şi are ca scop departajarea şi/sau instruirea mai aprofundată a managerilor din cadrul nivelelor superioare de conducere, fără să afecteze funcţiile sau rolurile managerilor în programul de dezvoltare şi instruire profesională implementat de Pepsi Co. Activitatea de management cu toate că este foarte bine elaborată și orientată către performanțe nu ar avea succes dacă manageri nu ar avea ambiția și dorința de conduce compania Pepsi Co. către un succes cât mai mare. Deși funcțiile de managemnt, prezentate în continuarea acestei lucrării, îmbracă și structurează foarte bine activitatea de management, acestea nu exprimă pe deplin complexitatea activității managerilor, aceștia având în cadrul activității lor mai multe roluri de îndeplinit. Aceste roluri au fost definite de către Henry Mintzberg care a studiat comportamentul unui mare numar de manageri și a ajuns la concluzia că există 10 (zece) roluri fundamentale pe care le joacă managerii, 4
grupate, dupa natura lor, în trei mari categorii: roluri inter-personale (reprezentare, lider, liant), roluri informaționale (monitorizare, diseminare, purtător de cuvânt) și roluri decizionale (întreprinzător, soluționare crize, alocare resurse și negociator). În acest studiu de caz rolurile decizionale, se regăsesc cu precădere fața de celelalte tipuri de roluri. Rolurile decizionale rezultă în primul rând din politica companiei Pepsi Co. de a încuraja manageri să i și asume responsabilității foarte mari și să adopte decizii rapide, în ciuda vârstei fragede și lipsei de experiență. Astfel, prin rolul de întreprinzător managerul iși stabileste obiectivele și planul de îndeplinire al acestora prin asumarea de riscuri, luarea de inițiative cu scopul de a exploata oportunitățile, de a- și crea alte oportunități și de a rezolva problemele ce pot apărea. Studiul de caz ne prezintă acest rol ca fiind cel mai practicat în cadrul Pepsi Co., prin exemplificarea experiențelor lui Paul McNally și a lui Craig Weatherup. Rolul de negociator – prin care managerul negociază anumite contracte, termeni cu diverși terși (furnizori, clienți) etc., și este exemplificat în paragraful 3 (trei), unde ne este prezentată activitatea lui Craig Weatherup, prededintele Pepsi Co. care a negociat implmentarea pe piața japonează a produsului PepsiCola Dietetic. Rolul de alocator de resurse – Managerul are în vederea alocarea resurselor disponibile (bănesti, umane, informaționale etc.) în vederea atingerii obiectivelor propuse și rezultă în mod indirect din exemplificarea activității lui Petre McNally și a lui Craig Craig Weatherup, care au avut rolul de a aloca resursle disponibile în vederea atingerii obiectivelor propuse. Rolul de stabilizator revine managerilor atunci când sunt obligați să adopte decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, obiectivele pot fi amenințate. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar față de celelalte, intrând în joc ,,viteza de reacție" a fiecăruia. Decizia de asumare a riscului privind introducerea băuturi răcoritoare Pepsi dietetic a lui Craig W. exemplifică acest rol. Rolurile interpersonale fac referire la modul în care manageri comunică și iau contact cu alți manageri, subalterni și terți. Aceste roluri câteodată pot fi mai slab „interpretate ”, lucru relevat și de disputele verabale frecvente între manageri și prin evaluările scrise confidențiale efectuate de către subalterni. Rolul de reprezentare – managerii din cadrul Pepsi Co. reprezintă sectorul, domeniul de activitate aferent acestora, iar acest lucru implică participarea acestoar la diverse evenimente, discursuri, ședințe etc. Rolul de lider – vizează acțiunile managerului de a motiva și a îndruma cât mai eficient echipa de angaja ți subordonați către realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor propuse. În cadrul Pepsi Co., studiu de caz ne arată că există momente când acest rol nu este foarte bine praticat de către manageri, ajungându-se astfel la neînțelegeri și subaprecieri relatate în cadrul evaluarilor anuale 1. Rolul de liant, este reprezentat de de activitățiile managerului menite să aibă relații de cooperare cu persoanele cu care are contacte. Rolurile interpersonale rezidă foarte bine din faptul că în cadrul Pepsi Co. persoanele cu scrupule și rezerve nu sunt prezente, iar acest lucru se datorează în mare parte unei comunicării omi-prezente în cadrul companiei, chiar dacă declanșează dispute verbale . 1
Conform informatiilor extrase din studiul de caz “THOSE HIGHFLZING PEPSICO MANAGERS” – redactat de catre Brian Dumaine in aprilie 1989. Sursa web:(http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm
5
Rolurile informaționale plasează managerul ca dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Aceste roluri derivă din studiul de caz, prin faptul că manageri de top din cadul Pepsi Co. sunt direct răspunzătoari de departamnetul avut în conducere, iar modul de selectare și transmite a informațiilor atât în cadrul mediului intren cât și a extern este testat și pus în practică zilnic. De exemplu, Peter McNally a avut sarcina de a coordona activitatea unui sector stategic al Pepsi, activitate care a necesitat o foarte laboriosă muncă de informare și transmitere eficientă a informțiilor, prin rolul de diseminator ( rol de disecare și discrenare a informațiilor din mediul intren și extern), rol de monitorizare ( prin receptarea, evaluarea și selectarea informațiilor din mediu) și rol de purtător de cuvînt (reprezentarea poziției companiei în relațiile cu mediul extern). Interpretarea corectă a acestor roluri a adus un succes răsunator în respectivul sector pentru Peter McNally care a știut cum să jonghele cu informația și cum să o transmită eficient. Cu toate că aceste roluri prezintă o pondere mai mică sau mai mare în cadrul acestui studiu, este important de reținut, faptul că aceste roluri diferă în funcție de activitatea, problemele de zi cu zi și perioada de timp. În cadrul activității de managemnet la Pepsi Co. toate cele 5 (cinci) funcții managerile definite de către Henri Fayol (Planificare/Previziune, Organizare/Ordonare, Coordonare, Antrenare-motivare, Control -Evaluare) se regăsesc, indiferent de poziția sau nivelul ierarhic al mangerului, cu observația că aceste funcții au o pondere mai mare sau mai mică în funcție de categoria de manageri. Activitatea de managemnet implemnetată de Pepsi Co., prezintă prin spectrul studiului de caz prezent, că funcțiile cu cea mai mare pondere sunt Funcția de Planificare/Previziune, Antrenare-Motivare și Control –Evaluare, pentru manageri din cadrul nivelurilor superioare de conducere. Funcția de Planificare/Previziune în cadrul Pepsi Co. include ansamblul acțiunilor manageriale prin care se stabilesc: -
obiectivele fiecărui manager și ale departamnetului aflat în conducere; formularea de strategii și planuri necesare atingerii obiectivelor găsirea celei mai bune soluții necesare îndelinirii obiectivelor; implemnetarea stategiilor și planurilor manageriale; evaluarea performanțelor stategiilor aplicate;
Aceasta funcție are ponderea cea mai mare în cadrul programului managerial de la Pepsi Co. și este regasită, cu precădere în cadrul managerilor care iși incep „aventura” sub coordonarea lui Wayne Colloway, unul dintre promoterii programului de evaluare și dezvoltare a programului de management „ia vulturii și invață-i să zboare în formație”. Funcția de Antrenare-Motivare are o implicație deosebită în cadrul Pepsi Co., iar acest lucru se evidențiază prin implemnetarea tipului de manager „Pepsi Pretty”, prin recompensele substan țiale de natură fizică și bănească acordate managerilor care au rezultate performante, dar și prin evaluarile anuale făcute de către șefi și subordonați. Această funcție ne arată străduința conducerii Pepsi Co. de a crea toate condițiile necesare dezvoltării și folosirii aptitudinilor deținute de către manageri în vederea fructificării acestora și a stimulării inițiativelor, pentru a conduce la rezultate cât mai performante. Exemplul prezentat de către activitatea lui Peter McNally și Craig Weatherup care au fost încurajați să-și asume responsabilității și riscuri foarte mari, facilitează întelegerea importanței deosebite pe care acesta funcție o are în cadrul activității de management Pepsi Co. 6
Funcția de Control - Evaluare a activității de management are în primul rând scopul de a conduce către performanțe mai mari și către antrenarea managerilor în competitivitate cu ei înșiși, pentru a obține cele mai bune rezultate. Această funcție, prin modul de evaluare aferentă programului de dezvoltare și evaluare managerială, efectuată atât de către șefii diecți, cât și de către subordonați, previne ca persoanele cu scrupule și rezerve să facă parte din managemnetul Pepsi Co. Datorită complexității modului de evaluare și de repartizare a programului de management aplicat la Pepsi Co., acestă funcție este în deplinătate prezentă prin faptul că ea este constatatoare, preventivă, diagnosticatoare și reglativă a rezultatelor obținute de manageri de top din cadrul Pepsi Co. Cu toate că cele 3 (trei) funcți enumerate mai sus o preponderență mai mare în cadrul activității de management Pepsi Co., funcțiile de Organizare și Coordonare au și ele o importanță deosebită si acest fapt rezultă din studiu de caz prezent. Funcția de Organizare/ Ordonare prezentă în cadrul activității de management Pepsi Co. reise în primul rând, din ansamblul acțiunilor și activităților necesare realizării cadrului organizatoric al programului de management, prin prisma alocării resurselor umane2. În cadrul acestei funcții se stabilesc și se delimitează procesele de execuție, precum și modalitățile de realizare a obiectivelor propuse ale activității de management, unde rolul principal este deșinut de către resursele umane (manageri și subordonați). Studiul de caz Pepsi Co. ne indică existanța acestei funcții tocmai prin training-urile efectuate, disciplina și planificarea atentă elaborată de programul de dezvoltare și evaluare al managemnetului Pepsi Co. Funcția de Coordonare a activității de managemnet Pepsi Co. ne este prezentată în cadrul acestui studiu, prin totalitatea acținunilor individuale și colective ale personalului managerial Pepsi Co. ce sunt armonizate și orientate către îndeplinirea obiectivelor în condiții de performanță cât mai accentuată. Aceste activității au la bază existența unei comunicații intense la niveluri ierarhice diferite (comunicare vericală), la acelasi nivel ierarhic (comunicarea pe orizontală) cât și la nivele iearhice din diverse sectoare de activitate (comunicarea oblică). Aceasta comunicare ne este prezentată în studiul de caz prezent prin faptul că poate crea dispute verbale aprinse intre manageri. Dar existența acetor dispune, creează premisele unui schimb de experiență, imperativ pentru dezvoltarea armonioasă a funcției de coordonare in cadrul programului de dezvoltare managerială a activității de managemnt Pepsi Co. În concluzie, funcțiile de management definite de catre Fayol, deși unele au o pondere mai mare sau mai mică față de altele, se află într-o strânsă interdependen ță, interdependen ță ce creează premisele îndeplinirii cu succes a activității de management Pepsi Co, indiferent de poziția sau nivelul ierarhic al managerului.
Punctul 3
2
Avand in vedere opiniile diferite si contradictorii legate de definirea functiei manageriale am ales exemplificarea acesteia conform D-lui Ion Petrescu si Gheorghe Seghete “Fundamentele practicii manageriale”, Ed. Maiko, Bucureşti, 1994, care considera organizarea ca si „forma specifica a practicii umane, deoarece nu prezinta un scop in sine, ci intotdeauna un obiect, in raport de care capata un anumit continut” .
7
Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiţional şi greu de stăpânit. În spatele beneficiilor, puteţi întrezării şi alte rezultate benefice ale acestui climat? Beneficiile de a lucra în cadrul companiei Pepsi Co. au largă arie de răspândire atât în sfra personală cât și în cea profesionalâ. Deși un job la Pesi Co. prezintă un mediu dur și intensiv competițional, beneficiile de a avea o experiență în cadrul acestei companii sunt foarte multe. În continuare vom enumera câteva dintre acestea: Câştigi o experienţa extrem de valoroasă şi vastă; Şansa de a schimba ceva – acest mediu îţi permite să implemnetezi strategii de marketing, care pot aduce performanţe profesionale; Te formezi profesional în una dintre cele mai bine cotate companii din întrega lume; Îţi creezi noi contacte, care te pot ajuta atât în prezent, cât şi în viitor; Schimb de experienţă, cu uni dintre cei mai buni manageri din lume; Satisfacţie şi împlinire personală - ai ocazia să lucrezi într-o companie în care foarte mulţi şi-ar dori să ajungă; Schimb cultural - ai posibilitatea să călătoreşti în foarte multe regiuni, să înveţi lucruri noi, să cunoşti oameni noi, etc.; Oportunităţii de găsire a locului de muncă ideal – prin creearea de cunoştiinţe şi prin rotaţia posturilor din cadrul Pepsi Co.; Schimburile de experienţă prin relocarea temporară a postului într-un alt domeniu de activitate; Statut social, astfel ai posibilitatea să faci parte din clasa social de vârf; Beneficiile prezentate mai sus nu sunt singurele, întrucât climatul Pepsi Co., prezintă beneficii diferite în funcţie de aspiraţiile şi aptitudinile managerilor. Pentru uni manageri acestea pot fi mai accentuate în sfera materială (statut social, contacte noi) pentru alți în sfera spirituală (dezvoltare personală, cunoştiinţe şi aptitudini noi etc.), acestea depinzând de personalitatea fiecăruia. Aţi fost acceptat în echipa de management a Pepsi.Co şi vreţi să introduceţi un produs nou pe piaţa din România.
Punctul 4 Realizaţi prezentarea mediului extern îndepărtat al companiei folosind analiza PEST (LE). Mediul extern îndepărtat, componentă a macromediului companiei Pepsi Co. cuprinde ansamblul factorilor economici, politici, demografici, educaţionali, ecologici, sociali, tehnologici, legislativi şi culturali care influenţează activitatea companiei în mod indirect, prin prisma atingerii unui obiectiv sau strategii de marketing. Analiza acestor factori poartă numele de analiză PEST în termen general, dar poate fi regăsită şi sub denumirile de PESTLE/SLEPT/PEEST/ STEEPLED/ STEEPLE, conform literaturii de speciliatate. 8
Analiza PEST, SPET, PESTLE este o analiză utilizată în special pentru a analiza factorii care pot influenţa deciziile, strategiile, obiectivele care s-au stabilit atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt şi este un instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului unei pieţe, care permite implicit definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unui obiectiv. Trebuie subliniat că majoritatea autorilor din literatura de specialitate s-au rezumat la patru categorii de factori de mediu și anume factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici, motiv pentru care acest instrument de cercetare a macro-mediului poarta denumirea de analiza PEST. Succesul unei startegii de marketing eficiente este direct corelat cu stabilirea şi evaluarea ansamblului de factori care influenţează mediul extern îndepărtat, iar succesul introducerii unui produs nou pe piaţă, necesită efectuarea unei astfel de analiză. Factori politici sunt reprezentaţi de reglementările legislative şi juridice destinate să apere interesele indivizilor şi ale societăţii cuprinzând : alegerile electorale, conflictele de interese, forma de guvernământ, grupuri de presiune internaţionala, politica comercială etc.; aceştia având o influentă negativă sau pozitivă asupra companiei Pepsi Co. Alegerile electorale din data de 9 (nouă) decembrie 2012, respectiv schimbarea (posibilă sau nu) a guvernului şi conflictele recente referitoare la preşedintele țării dau dovadă de instabilitate si nu creează o credibilitate în plan economic naţional şi international. Politica comercială a Romîniei s-a schimbat odată cu aderarea acesteia la Uniune Europeană şi a permis realizarea schimburilor comerciale în mare parte prin intermediul Acordului de comerţ liber (circa 83,91% din exporturi și 70,56% din importuri), iar implemnetarea tarifului vamal comun a condus către uşurarea accesului pe piaţa importurilor şi a exporturilor de materii prime, respectiv produse finite. Factori economici fac referire la elementele legate de rata somajului, rata inflaţiei, fiscalitatea, comportamentul clienţilor, rata dobânzii şi cea de schimb valutar, ritmul de creştere economică, raportul dintre economii si investiţii, gradul de ocupare si pregătire profesională a forţei de muncă, evoluţia şi distribuţia veniturilor, raportul dintre datoria externă a ţarii şi PIB, etc. În prezent ţara noastră se află intr-o perioada de recesiune, triplarea inflaţiei în ultimele 6 luni şi creşterea dramatică a preţurilor cu 2,3% în raport cu ultimi 10 ani au contribuit la scăderea puterii de cumparare a populaţiei, respectiv scăderea cererii de bunuri. Rata şomajului înregistrată la sfârşitul lunii noiembrie 2012 era de 5,4% la nivel naţional și a crescut cu 0,34% faţă de cea din luna noiembrie a anului 2011. Acest factor a influenţat nivelul veniturilor populaţiei, respectiv puterea de cumpărare a acesteia, compania Pepsi Co. fiind una dintre companiile care au avut de suferit de pe urma acestui fapt. Datoria externă totală înregistrată la finalul lunii septembrie în cunatum de de 99,077 miliarde euro, aflată în creștere cu 353 milioane euro (0,3%) faţă de finalul lui 2011; veniturile bugetare estimate pentru 2012 de 32,3% din PIB (conform preconizărilor FMI) şi cheltuielile mai mari decât veniturile bugetare cu un procent de 2,2% (34,5%) ; au un efect negativ asupra agenţilor economici, implicit şi asupra companiei Pepsi Co.
9
Conform unui studiu GfK care a monitorizat consumului casnic a aproximativ 90 de categorii de produse de larg consum pe un eșantion de 2.200 gospodarii, bauturile racoritoare carbogazoase se numără printre categoriile cu cele mai mari scaderi in volum (-9%), cheltuielii pentru această categorie de produse fiind diminuate cu circa 2% fata de anul 2011. Rata de investiții pe principale domenii de activitate ale economiei, a fost concentrată în ultima perioada în ramurile industriei. Ramura energiei electrice/termice, gaze și apa a avut un procentaj de 42%, domeniul serviciilor 40,5% , construcțiile au beneficiat de un procent de 12,2% iar agricultura de 3,9% din fondul de investitii naţional. Factorul dat de rata de investiții națională are implicații foarte mari, mai ales dacă se dorește introducerea unui nou produs. De exemplu, investițiile făcute în domeniul energie electrice au ca efect scăderea costurilor, datorată unui sistem mai performant de producere a energiei. Factori socio-culturali cuprind aspecte de ordin demografic ( indicatori demografici, vârsta, sexul, ocupaţia şi rasa ), cultural (nivel educaţional, atitudinea populaţiei faţă de muncă, faţa de calitate, stilul de viaţă,) migrarea şi imigrarea etc., aspecte ce pot afecta necesităţiile consumatorilor şi dimensiunea pieţelor potenţiale şi existente. Nivelul educaţional din România tinde să scadă din ce în ce mai mult, iar acest fapt se datorează și reducerilor de buget din sistemul de educaţie. În acest an bugetul educatiei este echivalat cu aproximativ 4% din PIB, deşi Legea Educației prevede 6% din PIB pentru acest sector. Nivelul de trai precar al tinerilor, care preferă să se angajeze în loc să urmeze o faculate; lipsa de motivaţie financiară a cadrelor didactice, lipsa unor mijloace informaţionale adecate etc., sunt factori care contribuie foarte mult la deteriorarea sistemului de învăţământiar acest fapt va avea consecinţe dezastruoase asupra forţei de muncă in România. Conform Biroului Naţional de Statistică la începutul anului de studii 2012/13 numărul de studenţi a constituit 102,5 mii persoane (exclusiv cei străini) cu 1,4% mai puţin faţă de anul de studii precedent. În medie la 10 mii locuitori revin 288 studenţi în instituţiile de învăţămînt superior. Nivelul educațional reprezintă un factor de influență pentru compania Pepsi Co., și nu numai, întrucât companiile au nevoie de personal bine pregătit. Consumul de bauturi răcoritoare carbogazoase prezintă o ascensiune în ultimi ani, în special pentru tineri, iar preferinţetele acestora vis-a-vis de produsele companiei şi stilul de viaţa caracterizat de sedentarism, pot afecta foarte mult cifra de afaceri şi evoluţia pe piaţa a Pepsi Co. Migrarea populaţiei din mediul rural către urban în perioada 2009 si 2010 a crescut cu 5 procente de la 15,4% la 21,4%, respectiv de la 70246 mii la 96201 mii de persoane, iar migrarea populatiei din mediul urban către rural în aceiași perioada de timp a crescut cu 3,8 procente de la 10% la 13,8%, respectiv de la 96513 mii la 133052 mii conform Institutului Naţional de Statistică. Acest factor prezintă un interes deosebit având în vedere că migrarea populaţiei către mediul urban a provenit în special din persoanelor tinere, care au o tendinţă mai accentuată de a consuma băuturi carbogazoase.
Factori tehnologici fac referire la elementele de dezvoltare a tehnologiei, finanțarea cercetarii, infrastructură, tehnologia informației și comunicării, ritmul de apartiție a invențiilor, dotarea tehnică a producției etc., iar acești factori influențează calitatea produselor comercializate și mijloacele de producție ale acestora. 10
Deși în România, infrastructura mai are mult de progresat, anul acesta infrastructura a beneficiat de un buget în valoare de 120.797 mii lei din Fondul de rezervă bugetară care a fost folosit in special pentru finalizarea sau continuarea proiectelor deja începute. Modernizarea Aeroportului Henri Conda cu 25 de porți de îmbarcare şi a aeroportului Aurel Vlaicu creează noi oportunitaţii companiilor multi-naționale de a investi. Lucrarile de modernizare si fluidizare a traficului pe DN1 , A1, A2 pe autostrada de Centură București etc., constructța de complexe rezidențiale și de centre comerciale etc. facilitează deschiderea de magazine, care prezintă oportunității ridicate de a spori cifravânzărilor unei companii. Ritmul de apariție al invențiilor și implemntare a tehnologiei facilitează dezvoltarea și eficientizarea procesul de producție, iar tendinta accentuata a forței de muncă pentru a se forma în aceasta arie de activitate constituie un alt factor extren de importanța pentru compania Pepsi Co. Politica de cercetare și dezvoltare. Decizia ANCS nr. 9220/03.09.2012 privind aprobarea Schemei de ajutor de stat "Finanțarea proiectelor CDI conform Programului de Cercetare, Dezvoltare și Inovare Tehnologie Spatiala si Cercetare Avansata – STAR, a beneficiat de un buget în valoare de 60,000 mii de lei. Scopul acestui program îl constituie sprijinirea agenților economici de drept public şi privat în cercetarea și dezvoltarea tehnologică necesară activității de producție. Acest factor primeză pentru compania Pepsi Co., avțnd în vedere că urmează să introducă un nou produs pe piață. Analiza PESTLE include pe lângă factori enunțați mai sus, factori legislativi și ecologici. Acest model a fost introdus în literatura de specilitate în ultimi 10 ani şi este întâlnit cu precadere in UK, în domeniul resurselor umane (HR) şi în marketingul introductiv. Factori legislativi cuprind ansamblul elementeleor legate de legislaţia în domeniul fiscalităţii, în domeniul concurenţei, protecţiei proprietăţii intelectuale, a mărcilor înregistrate, a impozitelor şi taxelor care influențează mai multe domenii (activitatea economică, protecţia muncii, protecţia consumatorului etc.). Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot generea oportunităţi sau constrângeri pentru Pepsi Co., pentru furnizorii, clienţii sau concurenţă. Actele normative de reglementare precum Legea nr. 265 din 29 iunie 2006 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 195/2005 privind protecţia mediului; Legea nr. 414 din 26 iunie 2002 privind impozitul pe profit; Legea nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoarea adăugată; Ordonanţa nr. 7 din 19 iulie 2001 privind impozitul pe venit, Legea 465/18/07/2001 privind gestionarea deşeurilor industriale reciclabile; H.G. 166/12/02/2004 privind aprobarea proiectului Dezvoltarea sistemului de colectare a deşeurilor de ambalaje PET postconsum în vederea reciclării, sunt câteva dintre actele normative de care influențează foarte mult activitatea Pepsi Co. Abrogarea Ordonanţei 21/1992 privind protecţia consumatorilor, actualizată la data de 1 ianuarie 2012, aplicată comercializării produselor noi destimate consumului, constituie un factor de influență, în special dacă se doreşte introducerea unui nou produs pe piaţă. Proiectul de lege care prevede introducerea taxei privind băuturilor carbogazoase şi a alimentelelor de tip fast-food, propus de catre membri PD-L in 2011 are şanse mari sa fie aprobat, mai ales în condiţiile în care Franța a introdus aceasta taxă, iar Statele Unite ale Amercii, conform ABC News au propus un proiect de lege care interzice comercializarea băuturilor carbogazoase în cantităţi mari. Acest factor trebuie analizat atent pentru că, poate conduce la creșterea costurilor de producție ale noului produs, influențând prețul de achiziție al acestuia. 11
Un alt factor îl reprezintă Hotărârea Guvernului nr. 621/2005 privind gestionarea ambalajelor și a deșeurilor de ambalaje (transpusă în legislația română conform Directivei 94/62/EC a Parlamentului European și a Consiliului privind ambalajele și deseurile de ambalaje) care prevede implicarea tuturor terților în activității de producție și reciclare conforme cu standardele UE. Factori ecologici şi de mediu sunt reprezenta ț i de cantitatea, calitatea și structura resurselor naturale, politicile ecologice și de protecție a mediului înconjurător, reciclarea deșeurilor, consumul și sursele de energie etc. Analiza acestor factori a condus către aflarea a două caracteristici, care au influență asupra companiei Pepsi Co. a)Proiectul naţional subvenţionat de bugetul de stat prin Acordul Voluntar conform Ministerului Mediului, al carui scop îl reprezintă prevenirea și reducerea generării de deșeuri de ambalaje vizează marile centre comerciale care vor fi dotate cu automate pentru preluarea și reciclarea deşeurilor de ambalaje – PET şi doze de aluminiu. b)Politica adoptată de catre principalul concurent al Pesi Co., Coca-Cola, privind gestionarea deşeurilor reprezentate de ambalajele rămase după consumarea produselor Coca-Cola, prin diverse acţiunii, precum campanii de sensibilizare o opiniei publice, colaborarea cu guvernul privind încurajarea şi implementarea de soluţii tehnologice menite să îmbunătăţeasca procesul de reciclare etc.. Factori enumerați mai sus, sunt doar câtiva dintre cei care pot influența mediul extern al Pepsi Co. Toți acești factori sunt esențiali pentru a dezvolta o viziune cât mai largă și atotcuprinzătoare a coordonatelor, ce trebuiesc luate în vedere, pentru o bună funcționare a companiei Pepsi Co. și a strategiilor de marketing implementate de aceasta. În concluzie, analiza PEST(LE), prin intermediul factorilor prezentați ne permite analizarea impactului pe care acești factori îl pot avea la nivelul cererii de produse , asupra modalităților de producție și distribuție, respectiv a capacității de funcționare optimă a Pepsi Co.
Punctul 5 Ați luat decizia privind introducerea unui produs nou pe piața din România. Prezentați etapele procesului decizional. Procesul decizional are la bază studiile efectuate de către Henry Mintzberg și a fost elaborat in anul 1976, în urma unui studiu efectuat aupra a 25 de companii, privind procesul de elaborare și adoptare a deciziilor de către manageri. Pe baza acestui studiu Henry Mintzberg a elaborat un model mormativ general al procesului decizional ce cuprinde doua etape importante: pregătirea luării deciziei și luarea propiu-zisă a deciziei.
12
Ca și decident, privind introducerea unui produs nou pe piața din Romania este imperios studierea și analizarea eficientă a etapelor procesului decizional. In acest sens, stabilirea concretă și exactă a etapelor procesului decizional ajuta la determinarea succesului acestei decizii și în altă ordine de idei, la determinarea unei rate de profitabilitate a deciziei respective. Procesul decizional diferă în funcție de companie și de pregatirea managerului, aspecte importante putând fi slab analizate. Pentru a reduce acest risc, companiile, in speța Pepsi Co. prin programul de evaluare și dezvoltare managerială permite analizarea fezabilitățiii și performanțelor unei decizii prin diverse metode. In cadrul Pepsi Co., tineri manageri sunt încurajații să adopte decizii, rezultatele acestor decizii fiind atent analizate de catre sefii directi, la începutul fiecărui an. Pentru elaborarea procesului decizional în cadrul acestei lucrării, am ales să axez prezentarea pe un posibil produs și anume introducerea unuei băuturii răcoritoare , denumită Pepsi A-Z3 ce conține vitamine, minerale și aromă de mentă. Elaborarea etapelor procesului decizional de introducere a noului produs (Pepsi A-Z) cuprind urătoarele aspecte: -
Stabilirea scopurilor, obiectivelor și cuatificarea rezultatelor obținute în urma introducerii noului produs pe piața Identificare și definirea problemelor ce pot apărea pe parcursul acestui plan; Stabilirea priorităților; Considerarea - identificarea cauzelor ce pot cauza probleme; Elaborarea alternativelor de acțiune; Evaluarea alternativelor; Selectarea alternativei; Implementarea planului de introducere a noului produs; Evaluarea deciziei. a) Stabilirea scopurilor și obiectivelor în scopul cunatificării rezultatelor.
In această etapă se definește scopul și obiectivul introducerii noului produs pe piața, principalul scop fiind realizarea profitului. Obiectivul este reprezentat de atragerea si satisfacerea nevoilor consumatorilor și schimbarea percepției consumatorilor legată de consumarea băuturilor carbogazoase, ca fiind nocive pentru sănătate. Eficiența obiectivelor și scopului poate dificil de măsurat, însă efectuarea unor analize de mediu, precum analiza PESTLE, ne poate facilita preconizările privind cuntificarea rezultatelor obținute ca urmare a introducerii noului produs pe piață. b) Etapa identificării și definirii problemelor ce pot apărea în cadrul introducerii noului produs sunt legate de factori interni (găsirea formulei perfecte, resurse) cât și de cei externi (concurență, economie, preferințele consumatorilor, etc.) . Problemele mai pot fi legate si de percepția consumatorilor referitor la produsul în cauză, insuficiența motivare a personalului, comportamnetul managerului, procesul de fabricație și inovare al produsului, promovarea produsului etc.. Problemele ce pot apărea se pot clasifica în 3(trei) categorii, probleme de oportunitate, criză sau rutină. Oportunitățile trebuiesc găsite, astfel efectuarea unei analize SWOT ajută la identificarea oportunitaților. 3
Alegera produsului a fost inspirată din filmul Back to the Future Part II, care prezintă in scene băutură răcoritoare Pepsi Perfect. Produsul prezentat de film conține vitamine și minerale. (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations )
13
Problemele legate de rutina și criză sunt factori ce pot apărea pe parcusul implementării noului produs și pot conduce la pierderea unui timp prețios în scopul identificării și găsirii de posibile soluți, în timp ce timpul alocat problemelelor legate de identificarea oportunitățiilor poate fi neglijat. Pentru ca acest aspect să nu fie neglijat, introducerea noului produs pe piața va avea o activitate planificată, cu programe de stabilire a obiectivelor in fiecare etapă a evoluției sale. De exemplu, publicitatea corectă poate constitui o problemă, și în acest sens, campania de promovare a produsului va fi mai întâi testată de catre posibii consumatori, prin analizarea preferințelor acestora față de anumite imagini, cuvinte, culori, etc. c) Stabilirea priorităților. Anumite probleme au o importanță mai mare ca altele iar alocarea resurselor existente trebuie îndreptată în funcție de anumiți factori: urgență, impact si tendință de creștere a problemelor ce se pot ivi. Ca si tânar manager, planificarea și stabilirea prioritățiilor legate de problemele ce pot apărea, clasificarea acestora și stabilirea unor timpi de reacție este crucială pentru un management eficient al timpului. Factorul urgență se referă la stabilirea priorităților legate de urgența problemei; cât de mult suntem presați de timp să rezolvăm problemele ivite și selectarea celei care primează în raport cu celelalte. Impactul se referă la consecințele ce pot apărea, perioada de timp și gradul de răsfrângere a efectelor (asupra personalului, cifrei de vânzări, imaginii publice etc.). Tendința de creștere este specifică implicațiilor pe care o problemă le poate avea într-o anumită arie. De exemplu, neglijarea unor studii legate de textul care va fi transpus în cadrul publicității noului produs, poate avea ca implicție pe tremen lung asocierea consumatorilor cu anumite imagini/percepții negative legate de noul produs. d) Considerarea cauzelor sau altfel spus identificarea cauzelor ce pot crea o problemă. Acesta etapă poate fi foarte dificilă, întrucât necesită o analiză foarte vastă și înțelegerea raportului cauzăefect. În general, se afirmă ca un procentaj de 20% eforturi au ca rezultat un procent de 80% efecte. Etapa de idenficare a cauzelor ce pot genera disfuncții legate de introducerea noului produs cu success pe piață, este foarte utilă pentru definirea mai elaborată a unei probleme reale. De exemplu, vânzările noului produs pot fi mici la început datorită scăderii veniturilor consumatorilor care preferă să cheltuie veniturile pe produsele cunoscute, în loc să încerce altele noi. e) Elaborarea alternativelor de acțiune, presupune stabilirea mai multor variante posibile de alegere a strategiei de marketing pentru implementarea noului produs și evaluarea impactului acestora. Alternativele le putem gasi și prin in anliza SWOT, la capitoulul oportunității și prin analizarea mediului intern și extern al companiei. Găsirea cât mai multor alteternative privind introducerea noului produs ne permite să înțelegem fezabilitatea acestei decizii si implicit evaluarea profitului obținut în urma comercializării noului produs. De exemplu o variantă, în acest caz pot fi: introducerea noului produs sub formă complementară a unuia deja existent (Pepsi AZ – completează gama Pepsi) sau sub formă de inovație Pepsi Co. (inovație pe piața
14
băuturilor carbogazoase – Pepsi AZ). Un alt tip de alternativă poate fi introducerea noului produs la începtul primăverii, asocierea data de noul produs și anotimpul respectiv fiind utilă. f) Evaluarea alternativelor prin comparare este extrem de utilă si se bazează pe trei (posibile) condiții: ceritudine, incertitudine, risc. În cazul introducerii noului produs , probabilitatea performanțelor acestuia nu poate fi apreciată cu certitudine sau incertitudine, rezultatul poate fi estimativ și se determină probabilistic, prin risc. Evaluarea alternativelor presupune compararea acestora în funcție de mai multe criterii: fezabilitate, consecințe, performanță. Introducerea noului produs sub forma de inovație nu este fezabilă întrucât necesită crearea unui centru de ceretare și poate avea o durată de timp foarte mare. Totodata găsirea formulei satisfăcătoare pentru noul produs necesită resurse foarte mari materiale, fizice, umane. etc. Deși nu este fezabilă din punct de vedere al resurselor folosite, consecințele și performanțele introducereii noului produs pot avea un rezultat foarte promițator. Fiind o inovație în domeniu, cererea produsului va fi foarte mare la început, iar calitatea produsului poate avea ca consecință schimbarea perspectivei consumatorului legată de categoria băuturilor răcoritoare carbogazoase ca fiind nocive. g) Selectarea alternativei celei mai rentabile pentru stategia de introducere a noului produs se referă la alegerea celei mai viabile alternative din toate punctele de vedere, sau cât mai multe puncte de vedere. Este post-mergătoare etapei de evaluare a alternativelor și se află în strânsă intredependență. Având în vedere alternativele, cea mai bună alternativă pare a fi introducerea produsului pe piață ca și inovație. În acest fel, cererea sau imaginea celorlate produse nu vor depinde de cel nou introdus, iar acesta are ocazia să iși creeze o imagine proprie, fără să depindă de celelalte. h) Implementarea deciziei de a introduce un nou produs pe piață are la bază un întreg proces ce ține de organizare, comportamentul subordonaților, resurse disponibile și modului de alocare al acestora cât și de mulți factori neprevazuți precum o creștere neașteptată a prețurilor. Cheia implemntării eficiente a acestei decizii este reprezentată de o buaă planificare a acțiunilor și o comunicare transparentă. Resursele obținute trebuiesc calculate și divizate pentru a permite creearea unor condiții optime noului produs de producere, promovare, distribuție și vânzare. Realizarea unui plan operațional detaliat, ajută în acest sens și este vital, pentru monitorizarea progreselor. O caracteristică importantă pentru succesul acestei inițiative este contituită de puterea de convingere și motivare a managerului asupra personalului. Introducerea unui nou produs prezintă foarte multe riscuri și incertitudini și este imperios faptul ca angajații să aibă încredere în decizia mangerului și respectiv în succesul acestei decizii. i) Evaluarea deciziei are ca scop compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute, în scopul cunatificării rezultatelor și a implemntării de soluții privind eliminarea posibilelor probleme ce pot influența evoluția noului produs. Deși rezultatul deciziei este evaluat la sfârșitul anului prin programul de dezvoltare și evaluare managerială Pepsi Co., elaborarea unui program de evaluare-control și monitorizare , precum și aplicarea unor norme și standarde de evaluare periodice este deosebit de utilă și are ca scop depistarea din timp a 15
unei eventuale probleme și permite obținerea unei experiențe valoroase pe viitor. Etapa de evaluare a deciziei permite ca în cazul constatării unor efecte negative sau opuse celor previzionate, să existe mai multe posibilităţi de acţiune, în funcţie de problema identificată. Dacă această cauză este reprezentată de o serie de consecinţe neprevăzute care au apărut în momentul implementării, se poate opta pentru alegerea uneia din alternativele identificate în etapa de selecție a alternativelor. Ceea ce este important de reținut este că această evaluare nu trebuie făcută doar la final, când consecinţele pot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale introducerii noului produs.
Punctul 6 Prezentați cum comunicați la nivelul companiei decizia pe care urmează să o puneți în practică. Comunicarea reprezintă procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul. Putem fi cei mai buni manageri, cei mai buni economiști, creatori, dar dacă nu știm să ne exprimăm ideile și opiniile printr-o comunicare adecvată, acestea iși pierd valoarea. Comunicarea se bazează pe sistemul informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procese şi mijloace de tratare a informaţiei. Comunicarea ca și proces este structurată în trei componente, comunicare verbală, nonverbală și paraverbală, unde comunicarea paraverbală și nonverbală primează cu un procentaj de 93%. Comunicarea are foarte multe caracteristici legate de tehnici, stiluri de comunicare (dinamic, structurativ, egalitarist, de abndon, de evitare) , niveluri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă, mediatică), tipuri de comunicare (vericală, orizontală, oblică, în rețea) , canale de comunicare (tehnologice, scrise, față în față) factori care influențează procesul de comunicare (motivația, sentimentele, percepția) etc., dar ele sunt procese teretice și generale, iar fiecare persoane are modul ei unic de comunicare și de obicei înseamnă corelarea acestor carcateristici. Porninâd de la afirmația lui Nitin Nohria (decanul Facultății de Afaceri – Universitaea Harvard) “Communication is the real work of leadership”, comunicarea deciziei de a introduce noul produs pe piață necesită abilității de comunicare specifice a unui lider, iar succesul acesteia este condiționat de înțelegerea clară și unanimă. Scopul principal al acestei comunicării este implemenatarea deciziei. Prin mijloacele de comunicare folosite, se dorește atragerea de resurse pentru producerea noului bun și acordul ca noul produs să fie introdus pe piață, lucru ce se poate îndeplini prin transmiterea deciziei corect și eficient. Etapele comunicării se pot exemplifica conform schiței de mai jos și presupun existent unui mesaj de transmis. Pentru a putea transmite mesajul eficient, iar receptorul să îl decodifice corespunzător, este cifrarea și alegerea procedeului de transmitere a informației. Astel, îmbinarea comunicării scrise cu cea orală, stimulează perceperea cât mai corectă a informației referitoare la decizia de introduce a Pepsi AZ pe piață.
16
4
Comunicarea deciziei va ține seamă de funcțiile: informare; commandă și instruire; influențare, convingere, îndrumare și sfătuire, integrare și menținere și va folosi modelul săgeată (participanții au roluri bine definite – emițător receptor –iar receptorul primește mesajul in forma și continutul dorit de emițator, unde funcția de informare și convingere are rolul cel mai important.
Modelul Săgeată = realizarae unei comunicării sub acest model reprezintă unul dintre obiectivele procesului de comunicarea a deciziei adoptate. 5
Elementele comunicării deciziei vor avea următoarele caracteristici: folosirea stilului dinamic și structurativ; canalele de comunicare scrise și față în fața, comunicarea pe vericală (de sus în jos) și va avea ca suport pași prezentați mai jos. Stilul dinamic este caracterizat de o exprimare scurtă și la obiect, sinceritate și specific, iar conținutul comunicării este pragmatic și orientat spre acțiune.
4
Schema procesului de comunicare provine din cursul Power Point „Reconversie Profesională”, curs susținut de Uniunea Europeană cu ajutorul Sindicatului Petrom-Energie, în perioada 12 nov.-17nov. la Sinaia. Schemă prezentată de Irina Manolescu. 5 Sursă: Schema provine de pe site-ul http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm, autor Paul Marinescu
17
Stilul structurativ prezintă urmatoarele elemnte: comunicarea este orientată către sistematizarea mediului; influențează participanți prin citarea procedurilor regulilor, standardelor aplicabile unei situații și este orientată spre calarificarea sau structurarea ideilor. Comunicare față în față va fi cel mai folosită iar elementele legate de comunicarea nonverbală și paraverbală vor fi atent studiate, pentru a se evita o interpretare greșită a mesajului sau traspunerea acestuia ineficient. Forma specifică a acesteia va fi prezentarea și se va avea în vedere ca prezentarea să nu fie lungă, confuză, neconvingătoare sau să aibă un stil de prezentare deficitar. Comunicarea scrisă va avea în vedere să fie ușor de citit, corectă, adecvată, clară și concisă. Revenind la ideea de mai sus, comunicarea acestei decizii va folosi o îmbinare de mai multe procese, funcții și stiluri ale comunicării și se va concretiza prin parcurgerea următorilor pași. Primul pas. Întocmirea unui plan scris axat pe motivarea acestei decizii, conținutul său fiind structurat să răspundă la urmatoarele întrebări: -
De ce să introducem noul produs? Cum să implementăm noul produs? Când să introducem noul produs? Unde să introducem produsul? Cat costă compania să introducă noul produs? Care sunt implicațiile acestei decizii?
Al doilea pas. Comunicarea deciziei directă (verbală) superiorului direct și înmânarea unui rezumat al planului de introducere a noului produs. Comunicarea deciziei va fi efectuată folosind stilul de comunicare structurativ, axat pe clarificarea și structurarea planului utilizând un limbaj elevat, clar și concis utilizând termeni, reguli și standarde aplicabile situației. Scopul rezumatului este de a motiva și de incinta șeful direct să cunoască cât mai multe detalii și de a-i obține sprijinul în demararea inițiativei. Rezumatul va fi concis și la obiect și va acorda o importanța foarte mare mare motivării acestei decizii și înțelegerii necesității adoptării, rezultatelor ce se pot obține prin adoptare ei. Al treilea pas. Convocarea unei ședințe generale informative. Ședința are ca scop obținerea unui feed-back pozitiv pentru adoptarea deciziei. Stilul dinamic corelat cu stilul structurativ va fi cel utilizat în cadrul acestei sedințe. Un rol important pentru obținerea sprijinului membrilor personalului de conducere și subordonaților îl are folosirea unui limbaj paraverbal și nonverbal eficient. În timpul ședinței membrilor prezenți li se vor înmâna o copie a rezumatului planului de introducere a noului Pepsi Co. pe piață, pentru a sprijini discursul și prezentarea efectuată, dar și pentru a oferi o imagine mai amplă asupa acestui plan. Al patrulea pas. Prezentarea planului de afacere al produslui Pepsi Co. către șeful direct și către membrii personalului de conducere și solicitarea unui feed-back din partea acestora. 18
Elaborarea planului va conține o planificare detaliată a ideii de introducere a produsului Pepsi AZ și va fi cuprinde elemente de studiu din procesul decizional. La fel stilul structurativ și dinamic va fi prezent, atât în redactarea planului, cât și în prezentarea propriu-zisă față în față. Al cincilea pas. Comunicarea deciziei către subordonați și chestionarea acestora privind introducerea noului produs pe piața. Folosind comunicarea pe orizontală, subordonați vor fi informați cu privire la decizia ce urmează a fi pusă în practică și chestionați cu privire la opinia personală privind fezabilitatea acestei idei. Acest pas prezintă simillarității cu etapa evaluării anuale (din programul de dezvoltare și evaluare managerială Pepsi Co.), iar subordonați au posibilitatea să iși exprime opnia referitor la fezabilitatea acestei idei. Acest pas scopul obține suportul și de a motiva subalterni să vină în sprijinul planului de introducere a noului produs pe piață. Al șaselea pas. Analizarea feed-back-ului și revizuirea/îmbunătățirea anumitor aspecte legate de introducerea noului produs pe piață. Foarte important este faptul că comunicare acestei decizii are la bază transmiterea informației/ ideea că noul produs, nu este unul oricare, ci este unul care poate schimba percepția consumatorilor asupra băuturilor carbogazoase, iar acest lucru poate avea influențe benefice asupra celorlalte produse Pepsi. Oameni au tendința de a asocia Pepsi cu o băutură nocivă pentru sănatate iar introducerea noului produs cu o compoziție de vitamine și minerale (complex vitamine b12,vitamina calciu, magneziu, fier, etc.), poate avea ca efect schimbarea atitudinii consumatorilor fața de bauturile răcoritoare Pepsi, consecințele acesteia pe termen lung fiind foarte mari. Comunicarea acestor aspecte și motivarea personalului de execuție și conducere privind fezabilitatea acestei decizii reprezintă scopul pașilor enumerați mai sus. De aceea stilul dinamic și structurativ al comunicării va fi cel utilizat în cadrul acestui proces, pentru că în final, succesul acestei decizii sau oricărei altei decizii depinde de folosirea unei comunicării eficiente bazată pe stiluri de comunicare și canale de comunicare adecvate.
19
BIBLIOGRAFIE
Doina Popescu - Managemnetul general al firmei – ediția a II-a, Editura ASE (2010) Paul Marinescu - Management de proiect, Editura Universităţii, Bucuresti, (2005) Dumitru Constantinescu, Radu Ogârcă, Cătălin Barbu, Claudiu Bocean, Cosmin Băloi – Management. Funcții. Structuri. Procese – Editura Universitatea Craiova (2008) Irina Manolescu - Curs Power Point “Tehnici de comunicare” aferent programului de participare Reconversie profesională șusținut de Uniunea Europeană în colaborare cu Sindicatul Petrom Energie. (Sinaia 12 nov.-17nov.2012) http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/04/10/71827/index.htm http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/Romania_in%20cifre%202011.pdf http://www.ziare.com/economie/buget/se-pregateste-bugetul-de-ce-educatia-ar-trebui-sa-fie-cheiacresterii-competitivitatii-1205392 http://www.smark.ro/a_22621/studiu_gfk_comertul_modern_si_marcile_private_castiga_teren_consumul _de_bauturi_carbogazoase_ciocolata_si_cafea_scade.html http://www.ancs.ro/ro/articol/1435/programe-nationale-planul-national-de-cercetare-dezvoltare-si-inovarepentru-perioada-2007-2013-pn-ii http://www.avocatura.com/ll630-protectia-consumatorilor-actualizata.html#ixzz2ERQGdqfQ http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Pepsi_variations 20
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm http://www.referateok.ro/?x=referat&id_p=3339
21