UNIVERSIDAD PERUANA UNION FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES E.A.P: ADMINISTRACIÓN CON MENCIÓN –GESTIÓN EMPRESARIAL
MONOGRAFÍA “ESTRATEGÍAS DE NEGOCIACION” Monografía presentada en cumplimento de la asignatura de Administración de Conflictos y Negociaciones
Integrantes: PIZARRO SILVA, Cyntia HUATAY INFNTE, Ángel GUERRERO CHOCAN, Carmen GUERRERO NAIRA, Nolmer YAJAHUANCA SAMANIEGO, Naysha
Docente CASTRO AGURTO, Ricardo Daniel Antonio
Tarapoto, 07 de Octubre 2014
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DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestro profesor por sus sabias enseñanzas compartidas, a nuestros padres y también a todos los lectores quienes dedican parte de su tiempo a adquirir nuevos conocimientos.
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AGRADECIMIENTO Agradecemos en primer lugar a Dios por darnos
el
don
de
la
vida
y
los
conocimientos, seguidamente a nuestros padres por su apoyo incondicional y finalmente a todas las personas quienes hicieron posible el desarrollo de este material.
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INDICE Introduccion……………………………………………………………….………….8 1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y LOS ASPECTOS ÉTICOS ............ 9 1.1.
La negociación y la vida. ¿Qué es negociar? ................................... 9
1.2.
Características del negociador .......................................................... 9
1.3.
Tipos de negociadores ..................................................................... 10
1.4.
Principales tipos de negociación..................................................... 11
a) Condiciones para la negociación .................................................... 11 b) Clases de negociación...................................................................... 11 1.5.
Preparación y planificación de la negociación ............................... 12
1.6.
Estrategias de negociación .............................................................. 13
1.6.1.
Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar) ....................................... 13
1.6.2.
Estrategia Competitiva (Ganar-Perder) ..................................... 13
1.6.3.
Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar) ................................ 13
1.6.4.
Estrategia de pasividad (Perder-Perder). ................................. 14
1.7.
Desarrollo de la estrategia de negociación .................................... 14
1.7.1.
Negociación por posiciones. ..................................................... 14
1.7.2.
Negociaciones competitivas. (yo gano, tú pierdes) ................ 14
1.7.3.
Negociaciones colaborativas (yo gano, tú ganas)................... 15
1.7.4. Negociación por principios, o negociación basada en los méritos. ..................................................................................................... 15 1.8.
Material de apoyo a la negociación ................................................. 16
1.9.
El cierre .............................................................................................. 16
1.10.
La ética de los negocios................................................................ 17
2. GRID DEL NEGOCIADOR ........................................................................ 18 2.1.
Concepto del Grid. ............................................................................ 18
2.2.
El grid del negociador. ...................................................................... 18
2.3.
El Grid Gerencial. .............................................................................. 19
2.3.1.
Técnica: matriz de enfoque gerencial ....................................... 20
2.4.
El Grid de la administración. ............................................................ 21
2.5.
Administración por equipo (esquina superior derecha del Grid). 22
2.6.
Hombre organización (es el centro del grid) .................................. 22
2.7.
Habilidades del administrador. ........................................................ 22
2.8.
Liderazgo. .......................................................................................... 22 5
2.9.
Los estilos de liderazgo.................................................................... 23
2.10.
Liderazgo eficaz. ............................................................................ 23
2.11.
Comunicación. ............................................................................... 24
2.12.
Grid de compras. ........................................................................... 24
3. CONCESIONES Y EL ACUERDO ............................................................ 25 3.1.
La concesión ..................................................................................... 25
3.1.1. Los puntos de “inicio” y “abandono” y la “mecánica del intercambio”............................................................................................. 26 3.1.2.
Las “opciones” en una negociación. ........................................ 29
3.1.3.
Cómo hacer las “concesiones”. ................................................ 32
3.1.4. ¿Cómo hacerle ver a la otra parte que Ud. llegó al límite de sus concesiones? ........................................................................................... 33 3.1.5. 3.2.
Reevaluación y concesión. ........................................................ 34
Acuerdo de principio o arreglo. ....................................................... 34
4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN. . 35 4.1.
Preparación y planeación. ................................................................ 35
4.2.
Definición de las reglas básicas ...................................................... 37
4.3.
Las señales ........................................................................................ 37
4.4.
Solución del problema o ejecución. ................................................ 38
4.5.
Cierre o acuerdo y puesta en práctica. ........................................... 41
4.6.
Revisión. ............................................................................................ 42
5. TÁCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIÓN. ........................................ 42 5.1.
Estrategias de influencia .................................................................. 42
1.
La Retribución: .................................................................................. 43
2.
La Reciprocidad: ............................................................................... 43
3.
El Razonamiento: .............................................................................. 44
5.2.
Los procesos de influencia .............................................................. 44
a) El compromiso: ................................................................................. 44 b) La complacencia: .............................................................................. 45 c) La resistencia: ................................................................................... 45 5.3.
Tácticas de influencia en los procesos de negociación ................ 45
1.
Persuasión racional: ......................................................................... 45
2.
Intercambio: ....................................................................................... 45
3.
Recurrir a aspiraciones: ................................................................... 46
4.
Consulta: ............................................................................................ 46
5.
Relaciones personales: .................................................................... 46 6
6.
Adulación: .......................................................................................... 46
7.
Legitimación: ..................................................................................... 46
8.
Presión: .............................................................................................. 47
9.
Coalición: ........................................................................................... 47
5.4.
Coaliciones ........................................................................................ 47
5.5.
¿Cómo se forman las coaliciones? ................................................. 48
5.6.
Tipos de coaliciones ......................................................................... 48
5.6.1.
Coaliciones Formales: ............................................................... 48
5.6.2.
Campañas sobre un tema: ......................................................... 49
5.6.3.
Coaliciones Informales: ............................................................. 49
Conclusiones ............................................................................................. 50
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INTRODUCCION. En las distintas organizaciones y grupos como también en el entorno personal, suele existir contraposición de intereses, los cuales son conocidos como conflictos, puesto que nos estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas, para ello resulta importante e imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de nuestros objetivos. Esta investigación contiene información útil y facilita el amplio conocimiento de personas que incluyen la negociación entre las funciones de su práctica diaria, tales como las diferentes estrategias de negociación y los aspectos éticos, conceptos de grid del negociador, concesiones y el acuerdo, conceptos del poder en los procesos de negociación, es decir la importancia que tiene cada proceso en el desarrollo de una negociación, y finalmente las tácticas de influencias y coalición. Las distintas fases del proceso de negociación, la importante etapa de preparación, la definición de los propios objetivos y prioridades, la propuesta de mínimos aceptables, así como la identificación de los intereses de la otra parte, etc. Asimismo trata del análisis del comportamiento de los individuos y los grupos, para persistir en el resto de la obra con la descripción de las técnicas de negociación.
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1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y LOS ASPECTOS ÉTICOS 1.1. La negociación y la vida. ¿Qué es negociar? La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen sólo de nuestra voluntad, sino también de otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros. Incluye criterios sobre cómo formular estrategias, aplicar tácticas, elegir el método de negociación más apropiado, seleccionar adecuadamente un equipo negociador o definir en función de nuestras características personales cual es el estilo de negociación más apropiado. ¿Cómo se podría definir la negociación? Es un proceso a través del cual dos o más personas por sí mismas o como representantes de otros tratan de lograr acuerdo. 1.2. Características del negociador Le gusta negociar: la negociación no le espanta, todo lo contrario, la contempla como un reto, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
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Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. 1.3. Tipos de negociadores Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
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Negociador
enfocado
en
las
personas:
le
preocupa
especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.1 1.4. Principales tipos de negociación a)
Condiciones para la negociación La negociación es un proceso interactivo a través del cual dos partes en conflicto buscan superar sus diferencias de opinión. La negociación ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un conflicto reconocido por las partes.
Hay intereses comunes entre las dos partes.
Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero ninguna tiene poder absoluto sobre la otra.
Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el conflicto.
Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del acuerdo.
De esta manera se reconoce que la solución del conflicto no se basa en la imposición de una parte sobre la otra, sino como el resultado de un intercambio.
b)
Clases de negociación
1
Fernando, y MARTÍNEZ-VILANOVA, Rafael. Tánicas de negociación. Un método práctico. ESIC, Madrid, 1997
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Se
reconocen
dos
clases
principales
de
negociación,
una distributiva en la cual ambas partes buscan repartirse un monto fijo de valor, y otra de integración, en la cual ambas partes cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer en una negociación real. Negociación distributiva: se conoce como de suma cero o de ganar – perder. Cada parte busca obtener la mayor proporción posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. Negociación colaborativa o de integración: también conocido como ganar – ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre ambas. Un caso típico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo).
También existe la posibilidad perder-perder. Surge cuando se da una incapacidad tan grande para la comunicación y la transacción que las dos partes terminan igual o peor que cuando empezaron a negociar.
1.5. Preparación y planificación de la negociación Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a una negociación satisfactoria. Un negociador mal preparado no será capaz de prevenir los movimientos de los oponentes. Tan sólo podrá
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reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca podrán dirigirlos. Pero si el plan está bien elaborado podrás contar con este apoyo cuando estés negociando. Es la razón por la que este momento resulta tan importante y decisivo en las negociaciones. Dentro de esta primera fase distinguiremos varios pasos 1.6. Estrategias de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos 1.6.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar) El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas. 1.6.2. Estrategia Competitiva (Ganar-Perder) El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte (ganar a toda costa) Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste
en
hacer
las
máximas
demandas,
manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. 1.6.3. Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar) Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas,
llegando
a
grandes
concesiones.
Se
utiliza
generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe
13
como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. 1.6.4. Estrategia de pasividad (Perder-Perder).
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.2
1.7. Desarrollo de la estrategia de negociación En “la vida”, fuera y dentro del ámbito laboral, los seres humanos negociamos continuamente, de forma espontánea. Ya entonces se suelen manifestar los métodos que se exponen a continuación 1.7.1. Negociación por posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentan y discuten la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de las propuestas de la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo. 1.7.2. Negociaciones competitivas. (yo gano, tú pierdes) Características
2
http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/06205 04.pdf
14
Los participantes son adversarios. Se establecen en términos de confrontación El objetivo es la victoria
Se desconfía del otro e insiste en la posición
Se contrarrestan argumentos
Se amenaza
No se muestra el límite inferior
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo
Se intentan sacar los mayores beneficios
1.7.3. Negociaciones colaborativas (yo gano, tú ganas) Los participantes tienen una relación amistosa; se establecen en términos de Colaboración El objetivo es el acuerdo Se confía en el otro e insiste en el acuerdo Se informa y ofrece Se muestra el límite inferior Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo 1.7.4. Negociación por principios, o negociación basada en los méritos. Características
Centrarse en los intereses, no en las posiciones, basado en criterios objetivos
Los participantes son entendidos como profesionales de la solución de Problemas.
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El objetivo es un resultado eficiente y amigable, separando a las personas de los problemas
Se es amable con la gente e inflexible con el problema
Se procede independientemente de la confianza que se genere con la otra parte evitando tener un límite inferior.
Generar alternativas para beneficio mutuo.
Desarrollar opciones múltiples donde escoger, decidir después.
1.8. Material de apoyo a la negociación Dependiendo del tipo de negociación de que se trate, puede resultar enormemente persuasivo completar la exposición verbal con material de apoyo (diagramas, fotografías, memorias, pruebas documentales, etc.) Gran parte de ese material puede ser incluido en una carpeta o "dossier". El dossier puede contener:
Datos estadísticos
Dibujos, planos
Garantías, certificados
Esquemas
Fotografías
Diagramas y gráficas
Por otra parte, si la negociación lo requiere pueden utilizarse medios como la pizarra, el paleógrafo, el retroproyector para presentar los argumentos lo que facilitará su comprensión si de un grupo se refiere. 1.9. El cierre Antes de acercarse a un acuerdo, conviene repasar si se ha conseguido ya el máximo posible de objetivos y se puede ya cerrar el trato, o si conviene seguir negociando. En el primer caso, es necesario hacer un buen cierre. Se pueden señalar varios tipos principales de cierre 16
a.
Cierre por concesión: es la forma más frecuente de cerrar una negociación. Supone terminar la fase de intercambio ofreciendo una aprobación, para así conseguir el acuerdo.
b.
Cierre con resumen: consiste en terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento. Se destacan las concesiones que se han realizado y se evalúan las ventajas que puede tener llegar a un acuerdo sobre los temas pendientes
c.
Cierre con descanso: se hace después de la última oferta, y se ofrece tiempo para considerar las ventajas y las alternativas del desacuerdo.
d.
Cierre con ultimátum Es más duro que los anteriores, y muy arriesgado porque consiste en plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan ciertas condiciones o se da por terminada la negociación, y en su caso se prevén ciertas consecuencias negativas. Conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo
e.
Cierre disyuntivo: consiste en presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de vuestros límites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de elección
1.10. La ética de los negocios La ética define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que determina nuestra conducta, principios y valores morales. Sin embargo, esta palabra es sumamente compleja, ya que lo que puede ser "bueno o malo" para una persona, lo es de forma diferente para otra. Fuimos
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educados y formados de manera distinta, crecimos en un entorno y en un ambiente familiar diferente, desde pequeños captamos las normas de acuerdo a la manera en que nos las dictaron. Sin embargo, ¿de qué manera podemos relacionar la ética con los negocios? Diariamente salimos a la calle y nos enfrentamos con un mundo distinto al nuestro La Ética de Negocios está formada por un conjunto de principios, valores y creencias aplicables a todas las personas en todas sus acciones y que pone especial énfasis en la conducta humana empresarial, económica y de trabajo aplica a todos los integrantes de la empresa, accionistas, emprendedores, ejecutivos y trabajadores bajo el gran principio de tratar a los demás como uno quisiera ser tratado. 2. GRID DEL NEGOCIADOR 2.1. Concepto del Grid. Es un sistema paralelo que nos permite compartir, seleccionar y añade recursos compartidos en dominios administrativos para alcanzar una meta en común, siempre y cuando coordine dentro de la organización. Asimismo es una estrategia básica de cambio que coloca todos los conceptos, habilidades, técnicas, estratégicas y tácticas necesarias para efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. 2.2. El grid del negociador. Según Blake y Mouton (1964) presentaron una teoría de la administración eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se establecen varias características universales de las organizaciones:
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Existe un objetivo o propósito; todas las organizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo.
La gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados en el cumplimiento de los fines de la organización.
La jerarquía, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
Describen también los objetivos generales de la dirección o administración. Su interés por la producción, por la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la producción. Las dimensiones de la rejilla o grid.- tiene dos dimensiones: Preocupación por las personas Preocupación por la producción La frase “preocupación por” tiene la intención de demostrar “como” los administradores se preocupan mucho por la producción, y por las personas. El grid es una herramienta para el fortalecimiento de la gestión empresarial. Así mismo el administrador se preocupa tanto por la producción como para las personas. Este grid ha sido usado en todo el mundo como un medio para capacitar a los administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos. 2.3. El Grid Gerencial.
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El Grid Gerencial o rejilla Administrativa es un diagrama creado por Blake y Mouton, para medir el interés relativo del gerente por las personas y la producción, refleja el carácter bidimensional de liderazgo. A medida que el tiempo pasa el mundo va creciendo la necesidad de cambio en las organizaciones, y para ello los administradores deben atenderlo con éxito, el grid se refleja más a la orientación de los empleados, y la producción. La complejidad del mundo crea necesidades de cambio dentro de la organización y a sus líderes que reconozcan las necesidades y propicien la motivación y dirección. 2.3.1. Técnica: matriz de enfoque gerencial Sirve para evaluar el grado de liderazgo de los gerentes y verifica si la empresa es excelente o no, las áreas funcionales más importantes de la empresa son: Recursos Humanos Administración Financiera Operaciones (producción) Marketing Investigación y Desarrollo La Empresa, como un todo que construye algo la empresa y la excelencia como un todo. Las tres perspectivas para valorar el comportamiento de la organización son: Eficiencia Vigente: se refiere a la evaluación de que tan bien están haciéndose las cosas en el momento, indicando las
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áreas de debilidad y fortaleza en las operaciones de la empresa. Flexibilidad: es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y solidariamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurren a corto plazo, señalando la fuerza de la reserva, de sustentación y de solución de problemas. Desarrollo: son las estrategias de largo plazo (5 ó 10 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. 2.4. El Grid de la administración. La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen en grupos, y alcancen con eficiencias metas seleccionadas. Como administradores, las personas realizan
funciones
administrativas
de
planeación,
organización,
integración de personal, dirección y control.
Organización:
La
función
del
administrador,
consiste
en
establecer estructura sobre las funciones que desarrollan el personal y realizan un mejor control de las actividades
Integración del Personal: su función es llenar y mantener ocupados los puestos de trabajo en la estructura organizacional.
Dirección: consiste en influir las personas para el logro de sus metas de la organización y mediante la motivación.
Control: su función es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para ajustar hechos y los planes de la empresa.
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2.5. Administración por equipo (esquina superior derecha del Grid). Insiste en tener excelencia en ambas áreas integrando la máxima sensibilidad hacia la gente con la máxima preocupación por la producción. El Gerente que escoge este estilo no renuncia a su autoridad, sino que actúa como entrenador, consejero y asesor que comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones creativas a los problemas. Los administradores ven su acción mayor y la gente como la producción. 2.6. Hombre organización (es el centro del grid) El líder mantiene una eficiencia de la tarea del bienestar satisfactorio, al mismo tiempo la gente con facilidad o lo considera débil. 2.7. Habilidades del administrador. El grid también se encarga de ver las habilidades del administrador para que tenga un buen desempeño y lo aplique dentro de la organización.
Técnicas: es el conjunto de conocimiento y capacidades de una persona para que desarrollar actividades de desempeño en el trabajo operativo.
Humanas: es la capacidad de trabajar con personas saber trabajar en equipo, lograr un buen liderazgo en su área.
Conceptuales: es la capacidad de pensar y reconocer los elementos importantes y su relación con otros elementos.
Beneficio: es la capacidad para solucionar problemas en beneficio de la empresa y del personal.
2.8. Liderazgo.
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El liderazgo fue un intento por definir las características personales de los líderes. Es la influencia para motivar a las personas que logran sus metas, todo líder ayuda a las personas a lograr sus objetivos. El liderazgo es importante para la administración tiene la capacidad para dirigir eficazmente y realizar sus funciones de manera que combina los recursos humanos. 2.9. Los estilos de liderazgo. Según como usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos: Líder autocrático: se refiere a la persona que le gusta dar órdenes e impositiva, le gusta dirigir en el solo tiene el poder y autoridad para dar y tomar decisiones. Líder democrático o participativo: este un líder que consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas
y
promueve su participación. Líder paternalista: utiliza un poco su poder, da su personalidad a una gran cantidad de independencia en sus operaciones. Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Algunos líderes son autocráticos, pero consideran las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones. 2.10. Liderazgo eficaz. Los líderes potenciales necesitan reconocer que junto con la función viene también la responsabilidad. La cual no es fácil asumir, un liderazgo eficaz requiere de grandes esfuerzos. Las personas tienden a seguir a aquellos que les ofrecen los medios necesarios para satisfacer sus 23
metas personales; que puedan reflejar esta comprensión en el cumplimiento de sus funciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean líderes eficaces. El liderazgo es la capacidad de presentar una visión de modo que otras personas deseen alcanzarla. Requiere la capacidad de construir una relación con otras personas y una organización eficaz de los recursos. 2.11. Comunicación. Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Para el grid negociador la comunicación es muy importante porque radican mejor los mensajes que se trasmiten de líderes a subordinados en el trabajo para que los administradores puedan recibir información.
Comunicación descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel de grupo u organización a un nivel más bajo. Los líderes y gerentes para asignar tareas dentro de la organización.
Comunicación ascendente: fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, como se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización
2.12. Grid de compras. Se refiere a la facilidad de convencer al vendedor, estos son:
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Comprador de soluciones: Este comprador se encarga de investigar primero el producto específico que satisfaga sus necesidades y se pone de acuerdo con el precio para que lo pueda pagar.
Comprador de prestigio: se refiere al comprador debe tener experiencia, el prestigio de un producto puede darle prestigio al comprador porque el producto quedo grabo en la mente de las personas.
3. CONCESIONES Y EL ACUERDO 3.1. La concesión “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión que hace”. Gary Karrass. Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo, Sentimos que hacerlas es una expresión de debilidad, que perdemos algo, que es una derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos. No obstante, si analizamos las “concesiones” como un componente importante del proceso de negociación, su interpretación debemos verla de manera diferente. Recordemos que, en el Manejo de conflicto, vimos que “Ceder” es una estrategia para manejarlos y que se recomienda su utilización cuando se dan circunstancias como las siguientes:
Cuando comprendemos que estamos equivocados, o hemos cometió un error, para mostrar que somos personas razonables.
Cuando lo tratado es más importante para la otra parte que para uno, buscando la satisfacción y cooperación.
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Si buscamos armonía más que ganar.
Si ese está en minoría se podrían generar mínimas perdidas.
Para que se nuestros errores sirvan a nuestros trabajadores
Pues según se sabe y es conocido no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad. Las concesiones son un componente fundamental del conjunto de herramientas, conceptual y técnico, de las negociaciones. Se encuentran vinculadas con otras herramientas como: los puntos de “Inicio” y de “Abandono”, 3.1.1. Los puntos de “inicio” y “abandono” y la “mecánica del intercambio”. La negociación se caracteriza por un proceso de intercambio en el que las partes van haciendo ofertas y contraofertas, esto es conocido como el estira y afloja, el aspecto medular de toda negociación”. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus expectativas e intereses. Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles superiores a los que, objetivamente, piensa que podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por tanto, la obtención de mejores resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene mayores resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene 26
la habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que le permiten hacer “concesiones” en forma productiva. Por estas razones, la determinación de los puntos de “Inicio” y “Abandono” es muy importante en la preparación de la negociación, pues se definen los objetivos que se desea obtener. Lo demás, son las estrategias y tácticas que utilizará para lograrlos. Con esto, los especialistas nos proponen métodos y técnicas para esto. Jandt propone la “Estrategia del Minimax”, que parte de la premisa de que “las personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa”. Jandt plantea no comenzar a negociar sin resolver cuatro interrogantes:
1.
¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?
2.
¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?
3.
¿Qué es lo máximo que puedo dar?
4.
¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el lugar?
Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que responde a las preguntas:
1.
¿Qué me Gustaría recibir? (Punto de Inicio).
2.
¿Qué Podría obtener? (Punto intermedio).
3.
¿Qué Tengo que obtener? (Punto de Abandono).
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Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen estas y otras técnicas, insisten en que las preguntas debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e intereses sino también estimar los que puede tener la otra parte.
En cualquier método, es recomendable empezar por determinar el “Punto de Abandono”, para lo que podemos utilizar como referencia la técnica del MAAN, que nos permite estimar lo que podríamos recibir, si no llegamos a un acuerdo. La negociación tiene un costo, económico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir negociando, para obtener un resultado que ya podríamos obtener sin negociar.
Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de arte. La “ciencia” está en las regularidades que evidencian las investigaciones, es decir, empezar lo más alto posible es lo más productivo. El “arte” está en no empezar tan alto que nos suceda como dice Jandt “que se rían de nosotros o nos pidan que abandonemos el local”, o tengamos que hacer concesiones significativas desde el inicio, lo que nos sitúa en una situación vulnerable. Los puntos de “Inicio” y “Abandono” operan en el marco de la “Mecánica del intercambio”, que podemos resumir en el ejemplo siguiente.
28
El vendedor ha calculado que su “punto de inicio” es un precio de 80 soles, (lo que le gustaría obtener) y que su “punto de abandono” es de 60, por debajo de lo cual no le interesa seguir negociando.
El comprador ha definido su “punto de inicio” en 50 soles, y su punto de abandono en 70.
La llamada “Franja del intercambio” estará en el rango de 50-80, los puntos de inicio de cada parte. La “Franja de acuerdo”, en el rango de 60-70, los puntos de abandono. El movimiento hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estará en función de dos factores:
1.
De la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra en el intercambio, cada parte.
2.
La forma como maneje las “concesiones” de las opciones que lleve, lo que veremos a continuación.
3.1.2. Las “opciones” en una negociación. Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el aspecto más creativo de toda negociación y del que depende en medida importante el éxito. Es lo que usted lleva a la negociación, o genera en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades.
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Nieremberg considera que “La capacidad de presentar alternativas creativas parece uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación”. Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores exitosos. La pregunta básica que debe hacerse para generarlas es ¿Qué se puede ofrecer que le interese a la otra parte? Para ello debemos:
Identifique las verdaderas necesidades de la otra parte, que usted puede satisfacer.
No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para intercambiar.
Priorice las cosas que tengan alto valor para la otra parte y bajo costo para usted.
Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociar un “Tratado Comercial” con un país europeo, que le diera cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de ambos países, además de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se definieron los puntos de “Inicio” y “Abandono” en los sectores que le interesaban a Cuba y se identificaron las opciones de mayor interés para la parte europea, referidas a la compra de algo que se producía en dos regiones, fuertemente dependientes de esa producción, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales frecuentes. Era un interés de tipo económico y político para la otra parte.
30
Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociaría, era algo de “alto valor para la otra parte y relativo bajo costo para Cuba”. Desde el inicio, la parte cubana mostró interés en la adquisición de una cantidad “significativa” de ese producto. En la medida que avanzaba la negociación de otros puntos, la parte cubana aumentaba la cifra que “nos interesaba”. Al final, quedó todavía pendiente de utilizar alrededor del 30% de la cifra máxima que la delegación tenía autorización para contratar en ese rubro.
En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el otorgamiento de las concesiones:
1.
Identificar las que sean de alto valor para la otra parte y bajo costo para Usted.
2.
La administración de su otorgamiento, en función de cómo avancemos en la negociación de puntos que nos interesen más a nosotros.
3.
No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva, para utilizarlo en los momentos finales.
Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generación de opciones se pueden resumir en lo siguiente.
1.
Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su evaluación y selección.
31
2.
Amplíe las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta única (lo que se llama “fertilizar las ideas”, en la técnica de la “Tormenta de Ideas”)
3.
Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar en sus intereses propios, piense también en los que puede tener la otra parte. En última instancia, la satisfacción de los suyos dependerá de la satisfacción de los de la otra parte.
3.1.3. Cómo hacer las “concesiones”. El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una negociación son precisamente las concesiones, que vamos “otorgando” moviéndonos en las opciones que hemos preparado, o generado en el intercambio. Un resumen de las principales recomendaciones que hacen especialistas sobre cómo debemos proceder es la siguiente:
Siempre pedir o proponer algo a cambio: Esto es lo que se considera el “principio básico” en el otorgamiento de concesiones
Hacerlas lentamente y disminuyendo.
Concédalas agonizando, pida discreción: El otorgamiento de la concesión tiene su “dramaturgia”. En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos transmitirle a la otra parte la sensación de “excepcionalidad” que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie,
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que es algo “único”, que no estamos en posibilidades de concederle a ningún otra persona, “agonice”.
Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo: Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas, quedarse siempre con alguna reserva, que le ayude a destrabar algún impase que pueda presentarse en los momentos finales, o para reclamar de la otra parte algo de nuestro interés.
No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder: Si Ud. dice “estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%”, con toda seguridad la otra parte pedirá la segunda opción.
3.1.4. ¿Cómo hacerle ver a la otra parte que Ud. llegó al límite de sus concesiones?
Decírselo explícitamente.
Hacerle
saber
que,
un
acuerdo
que
implique
más
concesiones, no tiene sentido para nosotros.
Demuéstrele que es mejor lo que nosotros. proponemos, sin más concesiones, que no llegar a un acuerdo.
Muestre que ha perdido interés en las conversaciones, que siente aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del “disco roto”.
Retire una concesión que ya haya hecho.
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Apoye en un lenguaje gestual, mostrase molestos, irritados, aplicar la “dramaturgia de la inconformidad”.
Recoger todo y marcharse.
Una recomendación final que hacen los especialistas es que, si antes de concluir la negociación, usted, se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus intereses, no dude en rectificarla.
Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará arrepintiéndose durante mucho tiempo. “Póngase rojo una sola vez”, dice un negociador experimentado.
3.1.5. Reevaluación y concesión. Por lo general, en cierto momento de la negociación una de las partes se desplazará hacia las concesiones. Las oraciones que pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente manera: ¿Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atención para detectar si se está ofreciendo un intento de concesión. Se deberá responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de lograr algo podría hacer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir. 3.2. Acuerdo de principio o arreglo. Cuando se llegue a un acuerdo, será necesario confirmarlo. Es necesario decidir cómo se logrará el arreglo final, especialmente si se necesita una aprobación adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los 34
términos acordados. Si es posible, se debe hacer esto mientras las partes están juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el lenguaje que usarán. Esto reducirá más adelante el peligro de un malentendido. Como el acuerdo es el objetivo último de cualquier negociación, es importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que está negociando al principio.
4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN. El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una negociación, desde el momento en que las partes involucradas en un conflicto se preparan para ésta, hasta el momento en que se llegan a un acuerdo (cierre). Los proceso de negociación o también denominados fases de la negociación, son los que se mencionan a continuación: 4.1. Preparación y planeación. Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación. Según investigaciones, el 80% de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparación, se determinará qué es lo que queremos lograr con la negociación (nuestros objetivos) y qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos. Trata del diagnóstico de la situación y planificación de la negociación. Hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, por ejemplo qué tipos de
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descuentos y hasta dónde es posible ceder en caso de ser un conflicto por descuento o por necesidad. Por otra parte se debe conocer lo que es probable que la otra parte te solicite durante una negociación, para ello es importante saber su historia de negociaciones anteriores. Asimismo es importante tratar de descubrir sus objetivos, en este caso tendremos que recopilar y analizar la mayor cantidad posible de información de la otra parte para determinar cuáles son sus motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas a la negociación, su punto de reserva, su estilo de negociación, sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades. Pasos a desarrollar en la primera etapa:
Conseguir información: ¿Cuál es el problema que lleva a esta negociación?, ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué es lo que queremos lograr con la negociación?
Organizar la información: ¿Qué se desea obtener de la negociación? Y ¿Cuáles son sus metas?
Analizar: Generar ideas y decir que hacer (planificación), ¿Qué argumentos y tácticas de negociación utilizaremos? Es esencial considerar ciertos problemas humanos de percepciones malas y emociones agresivas durante el desarrollo de análisis, identificar los intereses propios y los de la otra parte, e identificar criterios surgidos como base para un acuerdo.
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Es importante evaluar qué es lo que piensa la otra parte acerca de qué son las metas de la negociación. Así también desarrollar una estrategia y finalmente conocer cuál es su mejor y su peor alternativa de la otra parte. 4.2. Definición de las reglas básicas Las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. Durante esta fase, ambas partes intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales, normalmente se llama etapa de conversación,
intercambio
o
presentación,
tratando
de
quitar
agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e interesases, respecto a:
¿Quién negociará?
¿Dónde se negociará?
¿Hay restricciones de tiempo?
¿A qué temas estará limitada la negociación?
¿Habrá un procedimiento de salida?, etc.
Asimismo las partes explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán, y justificarán sus demandas originales, pero sin tener que ser una confrontación, sino más bien ser una oportunidad para educar e informar por qué es importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. 4.3. Las señales En la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras por el contrario, distanciándose. Las señales es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a 37
negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por la parte que lo recibe. En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Comúnmente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza improcedente, así como por ejemplo: “No concederemos nunca el descuento que nos pide”. “Es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago”. “No podemos considerar esa propuesta”. 4.4. Solución del problema o ejecución. Este paso es la esencia de todo el proceso de la negociación, es casi como decir el inicio real de la negociación. Es recomendable equilibrar la negociación como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos. En esta etapa de la negociación debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cuidadosos al proporcionar información adicional, puesto que podría interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte. En este proceso se discute a fondo el problema para llegar a un acuerdo, es decir es el “toma y dame” real que sucede al tratar de discutir un acuerdo.
38
Identificar
diferencias
en
percepciones y sentimientos de
frustración. Detectar y solucionar dificultades en la comunicación. Comprender los intereses de la otra parte: es decir escuchar sus propuestas, que es aquello sobre lo que se negocia; no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas reservadas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas. En términos más claros, consiste en establecer una oferta medio elevada con el fin de que la otra parte apoye desde el punto de vista de su percepción sobre el nivel de posible acuerdo. Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podríamos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo. Cuando la otra parte es quien establece la primera oferta y ésta es exagerada o muy elevada, existen alternativas para oponer esta oferta: Establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar lo más probable en un punto medio.
39
Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que habíamos previsto, explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentándola con razonamientos consistentes. Finalmente alejar la conversación de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra sustentándola también con razonamientos firmes. Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qué considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qué se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre
quién
debería
establecer
la
primera
oferta,
es
recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situación es incierta. Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas: el intercambio. este paso exige una gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio: “yo te doy esto y tú me das esto otro”, “yo hago esto y tú haces esto otro”, etc. Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte sí, por valores que
40
para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros sí, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses opuestos. Las aprobaciones de tales acuerdos tendrán que ser hechas por ambas partes. Se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo, en caso de que no se haya desarrollado como se ha planificado. Un aspecto importante en esta etapa es el de saber ser flexibles y hacer aprobaciones que no teníamos previsto hacer, a menos que la situación lo hubiera requerido. 4.5. Cierre o acuerdo y puesta en práctica. Consiste en ejecutar el acuerdo, es decir la finalidad es llegar a un acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. Debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En la mayoría de los casos en el cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos y ya es todo, pero en algunos casos se requiere de un contrato formal. Antes de llegar al acuerdo también es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con la negociación, para que, de ese
41
modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de últimos minuto. Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras. Y, finalmente, otra recomendación es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte. Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte también resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no presumiendo si hemos salido favorecidos, cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando interés por mantener una buena relación (preguntarle a la otra parte si todo está marchando tal como él mismo esperaba). 4.6. Revisión. Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad negociadora: Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses legítimos de cada parte. Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma justa Evaluar si es un acuerdo duradero Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable. Aprender de los resultados obtenidos para próximas negociaciones 5. TÁCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIÓN. 5.1. Estrategias de influencia
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Las diferentes estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, subordinados, colegas y jefes, son las llamadas tres R3 1. La Retribución: que identifican como coerción o intimidación, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:
Forma general (amenaza): ¿Si Ud. no hace X, lo lamentará?
Presión social: otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?
¿Fue suficiente?: ¿Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con.?
Presión de tiempo: ¿Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros?
Evitar perjuicios a otros: ¿Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros?
2.
La Reciprocidad: (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:
Forma general: ¿Si Ud. hace X, recibirá Y?
Opinión: ¿Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso?
¿Anuncio? de intercambio: ¿Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese?
Obligación: ¿Ud. está en deuda conmigo? (Por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).
Compromiso recíproco: ¿Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte?
3
Whetten y Cameron (1998),Developing Management Skills
43
3.
El Razonamiento: (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.
Forma general: ¿Yo deseo que Ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para?
Evidencia: ¿Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud?
Éxito que puede producir: ¿La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales?
Congruencia de valores: ¿Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos?
Habilidad: ¿Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia?
Lealtad: ¿Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros?
5.2. Los procesos de influencia. Yulk (1998)4 a)
El compromiso: constituye un resultado en el cual la persona (objeto) del esfuerzo de influencia, interiormente está de acuerdo con la decisión o requerimiento del agente y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva, este compromiso es el más exitoso porque el agente ejerce influencia.
4
Gary Yulk (1998)
44
b)
La complacencia: es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados porque el líder ha influenciado sobre su comportamiento mas no en sus actitudes, este último no está convencido que la decisión o acción sea la adecuada para lograr su propósito. La complacencia dará como resultado menos éxito que el compromiso.
c)
La resistencia: es un resultado en el cual la persona (objeto) del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean, es indiferente, elude la situación, pone excusas sobre por qué no puede cumplir lo que le trazan; trata de convencer al líder de retirar o cambiar su requerimiento; e incluso concurre a autoridades de niveles superiores para invalidar la petición.
5.3. Tácticas de influencia en los procesos de negociación 1.
Persuasión
racional:
se
emplean
argumentos
lógicos
y
evidencias objetivas, viables para persuadir al otro a lograr sus objetivos siempre y cuando este comparta la mismas metas que el influenciante,
además
del
grado
de
confianza
que
sus
colaboradores tengan en él. 2.
Intercambio: se prometen recompensas, promesas, favores o beneficios visibles, siempre y cuando ayude al logro del fin. Por consiguiente se toma el dicho “hoy por mí, mañana por ti”, de manera que la acción que uno realice en favor del otro quedara registrada en la lista y podrá ser cobrada posteriormente
45
3.
Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y aspiraciones de la otra persona, es decir hacerle un requerimiento que lo motiva con el fin de que desarrolle sus habilidades y se logre las cosas y por ende sentirse importante, reconocido y parte de
4.
Consulta: se pide participación en el análisis y se consideran las ideas y sugerencias de otras personas. Mediante este proceso usted puede ganar más influencia compartiendo con sus colaboradores el poder de decisión. Por ejemplo: Se anima a terceras partes no directamente implicadas en la negociación a expresar su opinión sobre el asunto de la discusión.
5.
Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y amistad en la para influir en la persona. Por ejemplo: Te pide que aceptes realizar una concesión en aras de vuestra amistad.
6.
Adulación: la persona se vale de expresiones de halago y elogio, para conseguir una actitud favorable. Son preferibles como estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales, porque aplicarlas en el corto plazo podrían ser percibidas como manipuladores.
7.
Legitimación: hace uso del apoyo que tiene de sus superiores, se basa en las políticas, reglas, prácticas habituales o tradicionales. Por ejemplo: Estima que su oferta de negociación es legítima, basándose en documentos como instrucciones de trabajo, estatutos o acuerdos internos.
46
8.
Presión: se exige, recuerdos persistentes y amenaza para influir en
la
persona.
Por
ejemplo:
Amenaza
con
romper
las
negociaciones si no aceptas su última oferta. 9.
Coalición: se recurre a la ayuda de otras partes implicadas, es decir una especie de sociedad estratégica temporal con elementos más cercanos, o que tienen mayor influencia sobre el objeto. Por ejemplo: Pide a otras personas del entorno que te expliquen las razones por las que apoyan su propuesta.
5.4. Coaliciones Se define como una alianza, unión, confederación o acuerdo entre varias partes. Es una asociación de grupos tomadores de decisiones que participan en un proceso de negociación donde acuerdan trabajar en conjunto para alcanzar un interés en común. Las coaliciones son estructuras de colaboración formal que tienen una visión común. Éstas se forman para llevar a cabo actividades coordinadas o conjuntas y pueden ser de duración determinada o de duración indefinida para lograr un objetivo común. Las coaliciones tienen la capacidad de disminuir los desafíos, facilitando una plataforma compartida para los individuos o grupos con ideas afines, influenciando la fuerza colectiva de sus miembros y aliados poderosos. Existen muchas maneras en las cuales las empresas y los grupos con ideas afines pueden trabajar juntos a fin de hacer realidad una visión compartida y lograr metas comunes. Ellos pueden compartir información, organizar actividades conjuntas, etc. Formar coaliciones es una manera eficaz de lograr objetivos comunes.
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5.5. ¿Cómo se forman las coaliciones? Existen algunos pasos fundamentales para formar una coalición, los cuales se pueden llevar a cabo en diversas secuencias. a)
Identificación y Especificaciones de los Problemas: el objetivo general del problema se coordina y desprende con el objetivo de realizar un análisis minucioso; entonces se especifican las opciones políticas en función de las perspectivas mínimas y las máximas, que determinadas las partes involucradas podrían apoyar o no.
b)
Relación/Elaboración de un esquema de las partes interesadas: se identifican los personajes relevantes, y se elabora un resumen de las perspectivas con respecto a los principales problemas asociados.
c)
Formación del núcleo de los afiliados: el eje de una coalición está convencido y consciente de los beneficios que derivan del cambio; las personas centrales se organizan, nacen los primeros líderes y defensores, formulando la agenda unida entre ambos grupos que persiguen una meta en común.
d)
Demostración de credibilidad: la coalición demuestra que es comprendida en los temas principales, que puede actuar eficazmente, y que merece el apoyo de las partes interesadas.
5.6. Tipos de coaliciones 5.6.1. Coaliciones Formales: las coaliciones existen cuando los grupos entran en un acuerdo formal para trabajar juntos hacia un tema específico, una meta a largo plazo. Algunas coaliciones son
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permanentes o se espera que duren por muchos años, dependiendo de la situación en a que se dio. 5.6.2. Campañas sobre un tema: los grupos que se unen por un esfuerzo decidido, es decir coalición o unión de fuerzas para obtener un mejor resultado. 5.6.3. Coaliciones Informales: los equipos trabajan juntos de vez en cuando, pero sin una alianza formal o reglas. La creación de una coalición es una de las partes más difíciles de la organización. Lo difícil no es hacer que los grupos se unan, sino lograr que la coalición trabaje y mantenga los grupos en el mismo.
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Conclusiones
La negociación efectiva implica tratar de comprender los puntos de vista de todas las partes y darse cuenta de que cada lado tendrá que renunciar a algo durante el proceso. Saber negociar efectivamente puede ayudarte a hacer que todos se sientan como que han ganado.
Las tácticas de influencia y las coaliciones son muy importantes, la primera ayuda al líder de la organización a persuadir a las personas a que logren los objetivos, es decir ejercen mayor influencia haciendo uso de las tácticas, y la segunda colabora en la formación de alianzas estratégicas de las organizaciones que tiene un fin en común, de manera que tengan mayor competitividad en el mercado.
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