Modulo n 2 Estructura Organizaconal

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

MODULO N°2: ESTRUCTURA ORGANIZACONAL

Organización Formal e Informal Luego del desarrollo del primer módulo que permitió pe rmitió no sólo conocer las generalidades generalidade s de la Organización y los Sistemas sino también comprender las múltiples relaciones que pueden desarrollar los individuos que las integran, es e s el momento estudiar las Funciones Funciones Administrativas. ero antes, creo oportuno establecer como paso previo los Principios de la Administración. La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios generales se desarrolla ya en los primeros autores de la Administración. !sos principios no deben entenderse como leyes rigurosas sino como orientaciones ori entaciones y recomendaciones "acia al desempe#o armónico, sinérgico y e$itoso.

¿Qué es un Principio? !s, precisamente, una orientación dada en el convencimiento que prestar% utilidad. Los cl%sicos Principios Administrativos son los siguientes& División del trabajo

'uando se puede reducir el número de ob(etos o tareas sobre las que las personas per sonas tienen que )(ar su atención, el traba(o debe *raccionarse especializ%ndolo, con el )n de conseguir una mayor e)ciencia. Autoridad-responsabilidad Autoridad-re sponsabilidad

La autoridad consiste en la capacidad y+o el derec"o de conducir y esperar respuesta positiva al respecto. La autoridad debe ir acompa#ada de la responsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas, de tal manera que a quien se e(erza la autoridad se le atribuir% el e l resultado y las consecuencias de dic"os actos o actividades, para bien o para mal. Disciplina

Las organizaciones no pueden *uncionar si las personas que las *orman no aceptan los ob(etivos de la empresa, e mpresa, los programas de traba(o, las decisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. cumplirl os. La disciplina no debe consistir e$clusivamente en un acto de "egemona del superior, sino que tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normas establecidas. Unidad de mando

-na persona sólo debera recibir órdenes de un solo superior. 'uando dos (e*es tienen autoridad sobre una persona y la l a e(ercen cada uno por separado, se producen situaciones de conicto. Unidad de dirección

'uando un con(unto de operaciones van encaminadas a un único )n, se debe desarrollar un sólo programa con un (e*e al mando e$clusivamente. Subordinación Subordinació n del interés particular al interés general

Aunque los intereses de las personas de la organización son respetables, deben siempre equilibrarse en relación con el interés general de la organización y, en su caso, subordinarse a dic"o interés general en *unción de la trascendencia del tema. Remuneración

!l personal debe ser remunerado de *orma equitativa y recompensado el es*uerzo útil y productivo de cada persona. Jerarquía

!$iste una escala (er%rquica en la que queda delimitada quién es la persona que e(erce la autoridad por encima y sobre quién se e(erce dic"a autoridad por aba(o. /e este modo, e$cepto el director general de la l a empresa, todos tienen un (e*e o conductor

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y, e$cepto el operario o el empleado de base, todos tienen alguien sobre quien e(ercer el mando. La comunicación y la transmisión de órdenes deben "acerse por el camino directo de la (erarqua. Orden

Se puede resumir en la *rase 0un lugar para cada persona y cada persona en su lugar1. Sin embargo, el orden no es sólo una cuestión aplicada a las personas, ya que debe e$istir un orden material en relación con los ob(etos. La limpieza como complemento complem ento del orden resulta ser un indicador e)ciente de la e$istencia de orden material. stabilidad del personal

La organización precisa de un personal estable, ya que se necesita bastante tiempo para iniciarse en una *unción, adquirir e$periencia en ella y llegar a desempe#arla bien. !niciativa

Libertad para proponer y, en su caso, e(ecutar actividades por parte del personal. -na vez establecidos y comentados los rincipios Administrativos, pasemos a"ora al siguiente paso que nos toca& el /esarrollo de las Funciones Administrativas. Administrativas. 2 en esta lectura de inicio a la comprensión comprensión de las distintas *unciones administrativas nos toca a"ora estudiar una de ellas& la *unción organizar. organizar. 3eamos esta otra de)nición de Organizar&

Organizar: Analizar la estructura de las relaciones entre los diferentes sistemas de tareas, personal cualicado y la inuencia de sistemas organizativos organizativ os que sean proclives a la efectividad organizativa, organizativa, para lo que es imprescindible imprescindibl e que los métodos de producción sean los más adecuados, as como la co!erencia de las tareas, la asignación de los puestos de traba"o y el control de los efectos ambientales# !l proceso de *ormalizar las relaciones a través del cual se lograr% que los insumos se trans*ormen en resultados se identi)ca como la Función Organizar. Organizar. !n este proceso es necesario también reconocer la estructura, la relación de roles, autoridad y poder necesarios para que *uncione el sistema de una manera e)ciente y e)caz como lo "emos estipulado en lecturas anteriores. !s posible establecer que la estructura de una organización es un cuadro de (erarquas y división de las *unciones componentes de la misma. or or ende, en toda empresa en particular es posible identi)car, en *orma e$plcita o implcita, una determinada relación de (erarquas y roles otorgados a los miembros integrantes. Si es posible ordenar cronológicamente las *unciones * unciones administrativas& la organización no es la primera de las *unciones. 3eremos en el pró$imo módulo que esa *unción primordial es la planeación. 4ecién después de "aber de)nido los destinos del sistema social particular que nos ocupa 5la organización6, se comienza a dise#ar la l a estructura m%s adecuada para lograr l ograr que esos destinos se alcancen de una manera e)ciente y e)caz.

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O$%A&'(A)'*& •

+unción de la administración que consiste en determinar qué tareas !ay que !acer, quién las !ace, cómo se agrupan, quién rinde cuenta a quién y dónde se toman las decisiones# •

•

)ómo debe dividirse el traba"o dentro de un departamento-

)ómo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general unicado-

78ué se organiza9 Los procesos, las tareas, los modelos a seguir, las relaciones, los u(os.

La Naturaleza Luego de tener el lan adecuado para la Organización 5*unción lani)car en el módulo :6 si ya est%n claros los ob(etivos y las metas 5medibles y veri)cables6, ser% el momento de organizar. organizar. 'uando se tiene en claro los ob(etivos y la *orma de conseguirlos es que se debe seguir el sentido de la organización. !llo implica& ;. . Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo. ?. /e)nir el nivel de relación con los dem%s grupos de actividades. A ver cómo se entiende con este e(emplo& @e @e dedicas a la producción y comercialización de plantines de estación. estación.

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ara ello, analizas tu capital actual, dónde vives, las comodidades que posees, los conocimientos en el rubro, y decides poner un peque#o vivero en tu (ardn, dedic%ndote a atender las necesidades de paisa(ismo de la zona, en cuanto a gustos y pre*erencias. 78ué debes "acer9 rimero, establecer ob(etivos veri)cables por e(emplo& Blograr vender ;CCC plantines al mesD. !l mecanismo seleccionado es una estrategia de en*oque porque deseas satis*acer sólo a la zona donde vives. 3eamos cómo sera posible organizar esta actividad& or todo lo detallado, puedes veri)car que luego que sabemos a dónde queremos llegar se pone en marc"a todo un mecanismo para darle *orma a la estructura necesaria para alcanzar los ob(etivos. @ambién ser% importante de)nir las relaciones que tendr%n las distintas %reas. 78ué te parece esta estructura para su vivero 5o el mo69

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!ste es un esquema 5organigrama muy simple6, que permite ver r%pidamente la relación entre las distintas zonas 5%reas6 en una ubicación "orizontal y vertical. ve rtical.

Organización Formal Formal O!ANI"A#I$N% NA&'AL("A ) POP$*I&O O!ANI"A#I$N FO+AL% 

'uando las actividades de dos o m%s personas est%n e$plcitamente coordinadas para el logro de ciertos ob(etivos.

PIN#IPIO* O!,FO+AL% 

rincipio unidad de ob(etivo 5una estructura es e*ectiva si permite contribución de cada individuo al ob(etivo de la organización6.



rincipio de e)ciencia 5si *acilita la obtención de ob(etivos a un costo mnimo6.

@oda @oda organización cuenta con una una estructura, la cual puede ser *ormal *ormal o in*ormal. La *ormal es la estructura e$plcita y o)cialmente reconocida por la empresa. Agreguemos m%s ideas sobre la organización organización formal%       

!st% basada en la división del traba(o. Se di*erencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas. !s la organización pensada e$plcita en el BpapelD. !st% aprobada y comunicada por la dirección. !s la !structura o)cial. Se "ace re*erencia en los Eanuales y rocedimientos. Los roles est% per*ectamente delimitado e identi)cados. i denti)cados.

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Organización informal

Adem%s de la organización *ormal, dentro de las estructuras e structuras también se pueden encontrar las organizaciones in*ormales& esta es la resultante de la )loso*a de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en *unción de su ubicación en la l a estructura *ormal, sino en *unción de inuencia sobre otros miembros y de otras relaciones.

O!ANI"A#I$N NA&'AL("A ) POP$*I&O O!ANI"A#I$N INFO+AL   

!l propósito de las organizaciones in*ormales es cubrir necesidades ne cesidades "umanas. ecesidad de in*ormación. !s importante integrar la organización in*ormal.

!ste tipo de organización se con*orma espont%neamente. Se *orman a partir del compa#erismo en el traba(o como decamos en la lectura >, "asta pueden corresponder a algunos grupos de poder dentro y *uera de la organización. !ntonces, podemos decir que la organización in*ormal se constituye de interacciones& estas relaciones nacen en un primer momento mome nto en las relaciones *ormales. La organización in*ormal se establece a través de redes comunicacionales que no responden a ningún plan sistem%tico de comunicación, en ese e se tipo de redes transitan los rumores y las in*ormaciones de pasillo. La organización in*ormal, a través de las l as propias redes de comunicación, pueden ocasionar altos costes a la organización si no se controlan y se aclaran las situaciones a tiempo. -n simple comentario *uera de conte$to puede generar en los miembros de la organización incertidumbre, desconcierto y por lo tanto ausencia de un clima laboral proactivo y productivo. ero ero no sera cuestión de intentar suprimir la comunicación in*ormal, puesto que de all pueden surgir ideas, aportes, crticas, sugerencias que bene)ciaran a la organización, sino de encauzar esas relaciones de la *orma m%s adecuada. !n el siguiente esquema tienes un e(emplo de la coe$istencia entre la organización *ormal y la organización in*ormal.

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or tal motivo, es importante reconocer los grupos para, entre otros aspectos, describir su nivel de poder dentro de la estructura. /ic"o de esta manera, la organización in*ormal es cualquier actividad personal con(unta sin un propósito consciente con(unto, aun cuando contribuya a resultados con(untos. Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organización *ormal y se reconoce la organización in*ormal, ya es posible ir ordenando las distintas partes de la organización y establecer los vnculos adecuados para el logro de sus )nes. Gablaremos entonces de los subsistemas que con*orman o con*ormar%n nuestra organización estos subsistemas 5y subsistemas de los subsistemas6 se identi)car%n con nombres como departamentos, %reas, secciones, divisiones, sucursales, regiones, etc., y, a su vez, los distintos administradores se identi)car%n con ellos.

elaciones en la Organización

'omo Sistema Social por e$celencia es imprescindible atender de manera permanente las distintas relaciones, en principio *ormales, entre todos los integrantes de la organización. !sas relaciones ser%n de igualdad, de superioridad y de in*erioridad in*eriori dad de acuerdo al principio de la cadena de mando. !stas relaciones quedan per*ectamente establecidas en los Organigramas.

O!ANI"A#I$N (LA#I$N *'-O.INA.O/*'P(IO   

'A/!A /! EA/O& 'on(unto de relaciones de dependencia desde cúpula a base. -
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&ramos de la Administración

2a 2a en el gr%)co o esquema donde vimos la BestructuraD del e(emplo del vivero se per)la una de las caractersticas de la naturaleza y estructura de la organización& la relación de las personas en una cadena de mando. Los principios de la subordinación y de la obediencia se e(empli)can en esta situación. !sto es lo que se conoce como @ramo @ramo de 'ontrol, @ramo @ramo de Administración 5o 'adena de Eando, propiamente dic"a6. !n esta instancia, la organización debe decidir y establecer cu%ntas personas a cargo tendr% cada individuo, rol o *unción. !sa decisión estar% encaminada y enmarcada en las premisas b%sicas de la !)cacia y de la !)ciencia& resulta obvio entender que la cantidad de personas a cargo ser% siempre una situación limitada. !s particular de la estructura administrativa que en los niveles in*eriores de la organización el número de las personas a cargo es mayor que en los niveles intermedios y, al continuar el ascenso por la va (er%rquica, esa cantidad sigue descendiendo. o "ay tipos de @ramo @ramo de 'ontrol preestablecidos. Son muc"os los *actores * actores que coadyuvan en la decisión de las caractersticas del @ramo @ramo de 'ontrol adecuado a cada organización en particular !s posible, entonces, identi)car un con(unto de *actores * actores *actibles de clasi)car como *actores internos y *actores e$ternos& todos inuyen en la estructura organizacional.

Factores internos% ;. !n*oque conceptual adoptado H toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor o menor delegación de autoridad H . =. !spacio para e(ercer el control& número óptimo de empleados por cada supervisor. supervisor. :. /iversidad de productos y clase de operación. >. @ama#o de la organización. ?. 'aractersticas de los empleados& 5pro*esionales, empleados de o)cina, traba(adores6.

Factores e0ternos% ;. @ecnologa @ecnologa 5cómo se trans)eren los insumos a las salidas de producción6. =. 'aractersticas del mercado 5estabilidad, e$tensión, tipos de clientes6. :. /ependencia del medio ambiente 5competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y e*ectos del e$tran(ero6.

Aqu se presenta otra lista de *actores complementariosI

O!ANI"A#I$N (LA#I$N *'-O.INA.O/*'P(IO @4AEO /! 'O@4OL& 'O@4OL& !lementos que inuyen en el número de personas supervisadas por un mismo (e*e&  úmero de actividades en un mismo sector.  Jrado de incertidumbre en el traba(o.  Eayor responsabilidad y comple(idad en los puestos de los subordinados.  Eayor capacitación de los subordinados.  rocedimientos estandarizados. supervisor 5rutinario o no6.  @ipo de traba(o del supervisor !n el sentido amplio se determinan de terminan @ramos @ramos de 'ontrol ' ontrol Anc"o y @ramos @ramos de 'ontrol !strec"os.

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!n los esquemas siguientes ver%s que en un tipo de tramo la cadena de mando es larga 5@ramos !strec"os6 y en otro tipo es corta 5@ramos Anc"os o Amplios6. -nos y otros tienen venta(as y desventa(as. !n *unción del peso relativo de todos los *actores inuyentes establecidos y del peso pe so relativo de las venta(as y desventa(as, de sventa(as, la organización decidir% su estructura b%sica. 3eamos, entonces, un organigrama de @ramos !strec"os&

3eamos las 3!@AKAS&  Supervisión estricta del superior.  'ontrol estricto del superior al subordinado.  'omunicación r%pida entre subordinados y superiores. 2 las /!S3!@AKAS /!S3!@AKAS son&  Los superiores tienen una tendencia a inuir muc"o en las tareas del subordinado.  Euc"os niveles de (er%rquicos.  Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles (er%rquicos.  /istancia e$cesiva entre el nivel superior y los subordinados. Ge aqu el organigrama de @ramos @ramos Anc"os o Amplios&

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Las 3!@AKAS son&  Los superiores est%n obligados a delegar.  Se deben de)nir polticas claras de traba(o.  Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados. 2 las /!S3!@AKAS /!S3!@AKAS son& @endencia a que los superiores con e$ceso de traba(o generen generen cuellos de  @endencia botella en la toma de decisiones.  eligro de que los superiores pierdan el control por el e$ceso de actividades.  Se necesitan administradores con muc"a capacidad. %rra*os atr%s se indicó que el número de personas a cargo, criteriosamente y racionalmente, debe ser limitado. 7ero cu%l es ese número9 /i(imos que es aquel que asegura la esperada e)cacia y la m%$ima e)ciencia.

/e all es posible determinar elI .rincipio .rinci pio de tramo de administrac administración: ión: /0iste un lmite para el n1mero de subordinados que un superior puede supervisar con eciencia, pero el n1mero e0acto dependerá de la repercusión de factores subyacentes# !legir un tramo de control administrativo en la (erarqua organizacional es importante por dos razones. !n primer término, el tramo puede inuir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento de partamento espec)co. -n tramo demasiado amplio podra signi)car que los gerentes se e$tiendan demasiado y que los empleados empleado s reciban poca dirección o control. 'uando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adem%s, las actividades de los empleados quiz%s se vean a*ectadas también. !n un departamento donde muc"os empleados o m%s m% s est%n reclamando retroalimentación, e$iste potencial para la *rustración y los errores. or el contrario, un tramo demasiado corto es ine)ciente porque los gerentes est%n subutilizados.

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(l Proceso Organizacional A comienzo de esta lectura indicamos una serie de rincipios de la Administración bastante e$tensa. /e esos principios se se#alan algunos considerados pilares que con*orman el roceso Administrativo. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modi)car, el entorno organizacional puede cambiar y la e)cacia y e)ciencia de las actividades de la organización pueden no estar al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organización nueva, que (uegan con una organización e$istente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los tomadores de decisiones dan cuatro pasos b%sicos, tomados de esa larga l arga serie de principios administrativos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. organizar.

.ivisión del &ra1a2o /ividir la carga de traba(o entera en tareas que pueden ser e(ecutadas, en *orma lógica y cómoda, por personas y grupos. !sto se conoce como la división del traba(o. 7'ómo aumenta la productividad esta división del traba(o9 La respuesta es que no e$iste la persona que tenga la capacidad *sica o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas comple(as, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las "abilidades requeridas para "acerlo. or lo contrario, la división del traba(o traba( o crea tareas simpli)cadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. or consiguiente, *omenta la especialización, pues cada persona se convierte en e$perta en cierto traba(o.

.epartamentalización 'ombinar las tareas en *orma lógica y e)ciente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. departamentalización. !n un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos /epartamentos. /epartamentos. or lo tanto, la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que "an sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. 3erar4uización Se trata de especi)car quién depende de quién en la organización. !sta vinculación de los departamentos produce un orden en la organización. !l resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como (erarqua. !n la cima de la (erarqua de la organización se encuentra el director 5directores6 de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. or regla general, estos directores se conocen como director general, residente o director e(ecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. #oordinación !stablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la e)cacia de dic"a integración. !ste proceso se conoce como 'oordinación. !l grado de coordinación depender% de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que e$iste entre las personas de las diversas unidades que las realizan. 'uando estas tareas requieren que e$ista comunicación entre unidades, o

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se pueden bene)ciar con ella, entonces, es recomendable un mayor grado de coordinación. Ge aqu las relaciones organizacionales claves.

Pero5 ¿cómo se realiza el Proceso Organizacional? ¿#u6les son los pasos a seguir? Si "ablamos de rocesos debemos estar atentos al alcance estricto y también amplio de la palabra, diremos entonces que es un proceso sistem%tico.

.roceso 2istemático: con"unto de pasos secuenciales, interrelacionados y preestablecidos preestablecido s e"ecutados para para alcanzar un n o meta predeterminada# predeterminada# !ntonces siempre pensaremos los procesos administrativos como sistem%ticos. 'on respecto al roceso Organizacional en particular la secuencia lógica l ógica indica los siguientes pasos&  !stablecer los ob(etivos de la organización.  Formular ob(etivos, polticas y planes de apoyo. 
.epartamentalización

!l dise#o organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en pr%ctica dic"a estrategia. or lo tanto, el dise#o organizacional "ace que los gerentes diri(an la vista en dos sentidos al mismo tiempo& "acia el interior y el e$terior de su organización. Los conocimientos del dise#o organizacional giraban en torno al *uncionamiento interno de una organización. oco a poco, la parte del mundo e$terior de la ecuación del dise#o organizacional "a ido captando m%s y m%s la atención de los l os gerentes. /ebemos recordar dos cosas& en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el dise#o de las organizaciones es un proceso permanente. !n segundo término, los cambios de estructura suelen implicar im plicar un proceso de prueba y error.

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!n realidad, el agrupamiento es un medio *undamental para coordinar el traba(o en la organización. !l agrupamiento puede tener, por lo menos, cuatro e*ectos importantes&  Sobre la Supervisión. resupuesto.  Sobre el resupuesto.  Sobre el /esempe#o.  Sobre la 'ooperación. 2 si agregamos aqu una de)nición de)nición de departamentalizaciónI

3epartamentalización: 3epartamenta lización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en con"untos !omogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades actividades## %eneralmente, adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc# I ese punto de partida indicado como de agrupamiento no prevé otra cosa que traba(os mancomunados, como se indicó en la Lectura ?. La calidad de una estructura organizativa depende muc"o de la calidad de la departamentalización y de la consecuente delegación de *unciones y autoridad para el desarrollo e)ciente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización m%s la división del traba(o, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades de)nidas.

#riterios de .epartamentalización

ara agrupar las actividades e$isten diversos criterios, a éstos se los denomina criterios de departamentalización o Mases de Agrupamiento las m%s importantes son los siguientes Simple. or @iempo. or roceso de traba(o y *unción 5*uncional6. or Lugar 5geogr%)ca o por territorios6. or 'liente. or roducción. Eatricial. or -nidad !stratégica de egocios. • • • • • • • •

3eamos las estructuras e structuras m%s importantes.

.epartamentalización por n7meros simples odra pensarse como la estructura adecuada para una micro empresa *amiliar o un BnegocioD BnegocioD con algunos pocos empleados.

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.epartamentalización .epartamentalización por tiempos 4esulta ideal para todas aquellas organizaciones en las que la l a medición y cumplimiento de los tiempos estipulados resulta vital para el desempe#o& la relación tarea tiempo se da en "ospitales, escuelas, usinas, etc.

8enta2as%    

Se pueden prestar servicios m%s all% del "orario cotidiano. !s posible realizar producción continua. Se puede aprovec"ar al m%$imo la inversión en capital 5equipos, maquinarias, etc.6. Algunos individuos pre)eren traba(os de noc"e.

.esventa2as%  

uede *altar supervisión en el turno nocturno. !$iste el *actor cansancio de las personas.

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ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 


or tener varios turnos se pueden tener conictos por la coordinación y comunicación.

.epartamentalización .epartamentalización por funciones !s el m%s popular y usado de todos los criterios de departamentalización ya que de una manera lógica y pr%ctica ordena las tareas según su seme(anza.

8enta2as%     

!s el ree(o real de las *unciones. * unciones. Eantiene el poder y prestigio de las *unciones principales. Sigue el principio de especialización en el traba(o. Simpli)ca la capacitación del grupo dentro de cada nivel. roporciona los medios de control estricto para la alta dirección. di rección.

.esventa2as%   

  

/isminuye la importancia de los ob(etivos globales de la organización. uede e$agerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. uede reducir la coordinación entre las otras %reas.

La responsabilidad por los bene)cios se encuentra sólo en la gerencia general. Adaptación lenta a los cambios del entorno. Limita el desarrollo de los gerentes generales.

.epartamentalización .epartamentalización geogr69ca o por territorios !s apto para todas aquellas organizaciones en las l as que la e$tensión geogr%)ca obligue a la organización local, m%s all% que se mantenga la comunicación y coordinación global.

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8enta2as%     

'oloca la responsabilidad en los niveles de localización. Se pueden analizar me(or los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicación. Ee(ora la coordinación local. Aprovec"a las economas de las operaciones locales. Se puede "acer capacitación medible por regiones para los gerentes generales.

.esventa2as%    

4equiere personal capacitado como gerente general en cada región. @iende a "acer m%s comple(a la gestión gestión por la repetición de *unciones en cada región. Aumenta los problemas de control para los niveles superiores. La /epartamentalización Jeogr%)ca y por 'liente tienen estructuras parecidas.

.epartamentalización .epartamentalización por clientela :o criterio por clientes; Algunas empresas se especializan en la atención al cliente unitario 5grandes clientes6 o por tipo de clientes. clie ntes. !s el caso de las 'ompa#as de Seguros y las !ntidades Mancarias.

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8enta2as%  

!stimula la *ocalización en el conocimiento al cliente. Jenera con)anza en los clientes.


uede di)cultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor. 4equiere personal e$perto en los conocimientos del mercado. Se puede di)cultar de)nir el grupo de clientes.

.epartamentalización por procesos< e4uipos ) productos% !ste criterio es muy utilizado en las empresas dedicadas a las *abricaciones por procesos, como la *abricación de automóviles.

8enta2as%  

Se pueden establecer venta(as económicas. Se puede usar tecnologa espec)ca.

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ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS  


Se usa mano de obra especializada. Simpli)ca la capacitación.


uede ser di*cil la coordinación c oordinación entre departamentos. La responsabilidad de los bene)cios est% en los niveles superiores. o *avorece la auto generación de gerentes generales.

.epartamentalización .epartamentalización matricial @oda @oda organización que se dedique a proyectos concretos como un producto en s s mismo, opta por esta departamentalización. uede observarse en las empresas de servicios pro*esionales de todo tipo& de arquitectura, de ingeniera, contables, de abogados, agencias publicitarias, etc. 4esulta de un mi$ de otros tipos de departamentalización.

8enta2as% 

  

'oordina la satis*acción de actividades, tanto para me(orar el producto como para satis*acer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. ropicia una comunicación interdepartamental sobre las *unciones y los productos. ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de e$periencia entre especialistas para lograr una me(or calidad técnica.

.esventa2as%    

!$iste con*usión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar *alta de responsabilidades y *alta de delimitación de autoridad. /a lugar a una luc"a por el poder, tanto del gerente *uncional como del gerente de producto. p roducto. Funciona a través de muc"as reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. !l personal puede sentir que su (e*e inmediato no aprecia directamente su e$periencia y capacidad.

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ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 


Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

.epartamentalización por unidad estratégica de negocios :'(N; ormalmente, es el tipo de departamentalización de las Jrandes 'orporaciones donde la magnitud de las distintas lneas de productos amerita la agrupación y *uncionamiento aut%rquico de las mismas. /ic"as agrupaciones se con*orman con la caracterstica de Organizaciones dentro de otras Organizaciones. /e todos modos, este criterio de departamentalización no es privilegio de las grandes organizaciones& siempre que se establezca la decisión de BindependizarD grupos de traba(o o de producción resultar% interesante pensar en este criterio de departamentalización. !s importante tener en cuenta que una -! tiene, a su vez, v ez, organización y planeación propia, es decir& sus propios planes, metas y ob(etivos.

o "abr% ni me(ores ni peores peo res criterios de departamentalización. !$istir%n los criterios de departamentalización m%s adecuados a cada necesidad organizacional. -na vez establecido el criterio de departamentalización adecuado, el siguiente paso ser% Bpasarlo al papelD, es decir, construir el o los correspondientes Organigramas. -n organigrama se de)ne como la l a representación gr%)ca de la estructura *ormal de una organización. !n consecuencia, muestra gr%)camente las relaciones e$istentes entre las partes que la componen. Las distintas *ormas de dise#o obedecen a los usos o pre*erencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los métodos de gra)cación m%s utilizados pueden agruparse en dos tendencias& a6 Los inspirado inspiradoss en *ormas geométric geométricas as piramidales piramidales o triangular triangulares. es. b6 Los inspirados en *ormas geométricas circulares. La diagramación piramidal vertical es la *orma de gra)cación de organigramas m%s di*undida en nuestro pas 5como los que usamos para par a presentar todas las bases o criterios de departamentalización indicados en esta lectura6. @al @al vez la causa de la elección sea la visión mental que tienen muc"as personas que visualizan la estructura de una organización como una pir%mide, con sus cargos (er%rquicos superiores en el vértice superior, y los in*eriores sobre la base. !l organigrama debe ser considerado como una "erramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes ob(etivos& Eostrar las %reas de actividad que componen la organización. !sto permite a los miembros de la entidad visualizar vi sualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita •

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también una me(or de)nición de la distribución de las responsabilidades de los *uncionarios. •

Analizar y evaluar estructuras y *unciones vigentes y detectar, en consecuencias, consecuencias, de)ciencias de estructuración. !n este sentido, debe recordarse la e$istencia de principios b%sicos de organización que determinan *ormalmente las pautas a que deben a(ustarse las entidades en cuanto a la distribución de las *unciones y responsabilidades. responsabilidades.

Autoridad ) Poder

Mueno, y a la vez importante, resultar% no con*undir desde el inicio Autoridad y oder. oder. Aunque deban ir siempre de la mano, en una estrec"a convivencia sin permitir que una u otro desentonen. A)rmemos&

Autoridad: /s la capacidad del individuo individuo de tomar decisiones# decisiones# /s una facultad facultad del lugar que se ocupa en la organización, cualquiera que esta sea# /l rol a cumplir en la organización concede, y a la vez limita, la capacidad de tomar decisiones# La autoridad no resulta su)ciente para tomar decisiones organizacionales. /ebe ir acompa#ada de otra *acultad que permita a la persona no sólo iniciar el roceso de @oma @oma de /ecisiones y llegar a la actividad central que que es la elección, sino concluirlo e(ecutando las decisiones tomadas y controlando los resultados obtenidos. !ntonces es necesario que la autoridad vaya acompa#ada del&

.oder: /s la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros individuos# /s importante armar que el poder no es del individuo sino del cargo que ocupa# /l poder emana de la autoridad como actividad necesaria para cumplir con con el rol# Ambos conceptos van ligados a la l a responsabilidad del e(ercicio de ambos 5autoridad y poder6. Sin embargo, es posible di*erenciar dos tipos de poder  !l legtimo& otorgado por la autoridad y el rol.  !l e$perto& el reconocido por la sapiencia o e$periencia sobre algún tema o situación. !ste último va acompa#ado de la llamada Autoridad +oral . !l poder, a su vez, puede aplicarse como recompensa o como castigo.

&ipos de autoridad

As como se reconoce la Organización Formal y la Organización
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3olviendo a la Autoridad Formal, en toda organización es *actible identi)car o reconocer : tipos de autoridad& la lineal, la *uncional y la de staN o de apoyo.

!n las Lecturas del Eódulo ; ya traba(amos con la esencia de los iveles Organizacionales y también con los iveles Ker%rquicos. A"ora es cuestión de *ormalizar la autoridad y poder de cada uno de esos niveles. 3eamos entonces estos : 5tres6 niveles que tienes gra)cados en el esquema precedente. 

Lineal& 'uando es e(ercida por un (e*e sobre una persona o grupo. 'orresponde a la tpica representación mental en la que la autoridad desciende desde la 'umbre o pice !stratégico "asta la Mase iramidal o úcleo !stratégico. Fluye en ese sentido no necesariamente de una manera directa, puede diversi)carse para luego continuar el descenso.



Funcional& 'uando es e(ercida por uno o varios (e*es sobre *unciones distintas. @iene que ver con las responsabilidades responsabilidades relacionadas con %reas de la organización, sobre todo con las %reas técnicas. !s la autoridad que se delega a un %rea, departamento o sección para que controle las actividades de otra %rea. Jr%)camente, esta autoridad puede presentarse cruzando a la organización de manera "orizontal u oblicua. or supuesto que también puede ser vertical.



Autoridad técnica o StaN& 'orresponde siempre a actividades de apoyo de todo tipo. !n la lectura > la ubicamos a la derec"a del sentido vertical de la organización. Suelen *ormar parte de la organización de una manera indirecta y no directa. !l apoyo que brindan es de todo tipo 5pro*esionales, técnicos, de investigación, de servicio b%sicos6. 2 en *unción del tipo de apoyo que presten, se relacionar%n m%s o menos con los distintos niveles (er%rquicos de la organización.

etomemos la Autoridad de L=nea, Al con*eccionar la !structura Organizacional Formal ser% importante establecer, por escrito, es decir, institucionalmente, las relaciones entre los distintos roles, departamentos, secciones, etc. de los di*erentes niveles (er%rquicos. Adem%s, se deber% describir el per)l de cada rol o puesto& los l os saberes, las "abilidades, las aptitudes del individuo. !stas descripciones detalladas 5de las relaciones entre los roles y de los per)les de cada rol6 permitir% que cada individuo esté en conocimiento de los BrequisitosD BrequisitosD de cada puesto y a su vez saber Bqué se espera de élD en cada rol. !sto se conoce como&

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.rincipio .rinci pio de /scalar: mientras más clara sea la lnea de autoridad desde el punto gerencial gerencial más alto de una una organización organización !asta todos todos los puestos subordinados, subordinado s, más clara será la responsabil responsabilidad idad sobre la toma de decisiones y más ecaz la comunicación organizacional# 3eremos m%s adelante que la Autoridad puede detentarse en una sola persona o en varias y, adem%s, que la autoridad puede ser delegada a tal punto de permitir la descentralización del poder en las organizaciones. Ma(emos un poco a la l a realidad de las relaciones entre superiores y subordinados. La visión que tienen en general los traba(adores de su (e*e es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe "acer, imponen criterios, distribuyen el traba(o, controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos debera estar centrada en crear una imagen tal que sus subordinados los de)nieran como un colaborador m%s, como un orientador en los problemas, que escuc"a a la gente o al personal, como generador de con)anza que sea aceptado naturalmente por el grupo de pares, y por los l os subordinados, también como un buen comunicador, como una persona que apoye y ayude a los dem%s, y adem%s que transmita seguridad.

>#u6ntas cualidades

@oda @oda esa lista de cualidades intenta decir decir que las organizaciones necesitan necesitan que sus conductores sean, a su vez, lderes. !l conductor que es lder traba(a para ser aceptado por su carisma y su servicio a un grupo de personas a las que o*rece ayuda y orientación para cumplir con las metas pre)(adas que se "an establecido o negociado previamente. !l lder es el respaldo del grupo y del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es quien construye el espritu corporativo en los integrantes del grupo, del equipo y "asta de toda la organización en su con(unto. Ser lder, adem%s de la satis*acción personal, tendr% muc"as venta(as para la organización. 3eamos algunas de ellas& Ee(or rentabilidad. Eayor productividad. Ee(or calidad y clima de traba(o. • • •

7Se nace lder o se aprende a ser lder9 -na persona puede trans*ormarse en lder con una cuota de cada ingrediente& lo innato y lo adquirido o aprendido.

78ué es ser Lder9

!s una sntesis de todo lo e$presado anteriormente. ero ero m%s importante que la de)nición resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Lder. Lder. Algunas de ellas& 
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&IPO* .( LI.(A"!O (stilos 1asados en la autoridad 

Lder liberal& este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. !ste tipo de lder es el que *ue puesto en un cargo por "aber recibido algún bene)cio especial, por e(emplo en las empresas *amiliares, los yernos, los "i(os, etc.

Al comienzo de su gestión puede ser reconocido por los subordinados con aplausos pero luego las personas comprueben la ausencia de conducción y la no resolución de problemas y toma de decisiones. 

Lder autocr%tico& o llamado también autoritario. !s dogm%tico& ordena y espera obediencia. /irige mediante la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene caractersticas especiales para trans*ormar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo. 'onduce y convence a través del medio.

Las personas ba(o su inuencia suelen desarrollarse pobremente. Lder democr%tico& es el lder que genera y construye la participación con sus subordinados. 'onsulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Jenera involucramiento en el proceso de toma de decisiones. La Gistoria parece indicar que este tipo de Liderazgo es el que permite que las personas se desarrollen en la plenitud de sus *acultades. Las personas involucradas perciben a estos lderes como genuinos, "onestos, dignos y pro*undamente comprometidos con los roles desempe#ados. 

.elegación de Autoridad La delegación consiste en "acer partcipes a otros de la autoridad que "emos recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la descentralización es uno de los desenvolvimientos naturales, por una parte, y por la otra, de los requisitos esenciales, para la e)caz Jestión !mpresarial. La delegación de autoridad del superior al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien de)nida, pero el conductor debe conservar la responsabilidad total )nal por la autoridad delegada. Se concreta la delegación cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio (uicio en la toma de decisiones. unca se delega todo la autoridad sino parte de ella. !s posible establecer algunos rincipios de /elegación& /elega ción&  #on 1ase en los resultados esperados% La autoridad delegada debe ser la su)ciente para asegurarse que se consigan los resultados esperados.  Por de9nición de funciones% 'uanto m%s claras sean las de)niciones de los resultados que se esperan de los puestos de los departamentos, de las actividades que "an de desempe#ar, de la autoridad que se les delega dentro de la organización y de las relaciones de autoridad y de in*ormación que tienen con los dem%s puestos o departamentos, mayor ser% la *acilidad con que las personas responsables podr%n contribuir al cumplimiento cumplimie nto de los ob(etivos de la empresa.

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.e la 2erar4u=a% Se re)ere a la cadena de relaciones de autoridad directa entre (e*es y subordinados a través de toda la organización. 5rincipio de cadena escalar o lnea de autoridad6.  .e nivel de autoridad% La conservación de la delegación que se pretende e$ige que las decisiones sean tomadas por las personas en cuyos %mbitos de autoridad recaen y no que sean remitidas "acia arriba de la estructura de la organización. organización. mando& 'uanto m%s completa sea la relación de  .e la unidad de mando& dependencia de un individuo con un solo (e*e, menor ser% la posibilidad de que "aya instrucciones conictivas y mayor el sentimiento de la responsabilidad personal por los resultados.  Insolu1ilidad de la responsa1ilidad% La responsa1ilidad no puede delegarse por lo que todo (e*e que delega la autoridad y asigna las tareas es responsable ante la organización. 4ué relación e0iste entre la 3elegación y la descentralizaciónLa idea de /escentralización corresponde a las intenciones y+o necesidades de desconcentrar la Autoridad. !n algunas situaciones se presenta como una intención mani)esta a los e*ectos de retirar autoridad de determinadas personas y, por ende, el poder que detentan. !n otros casos corresponder% a la necesidad mani)esta de la organización& ya sea por su evolución y+o crecimiento, o por las caractersticas del mercado, o por el tipo de *abricación y comercialización de los productos y+o servicios que o*rece. o "abr% /escentralización sin /elegación. 'uando se decide delegar "abr% /escentralización. @en @en presente que la Autoridad delegada delegada siempre ser% *actible de ser recuperada. recuperada. !s posible identi)car 3enta(as y /esventa(as en la descentralización& 8enta2as% ;. ermite ermite al directivo directivo dedicarse dedicarse a las actividade actividadess de m%s importancia, importancia, en tanto tanto que las *unciones detalladas y rutinarias se delegan. =. A través de la delegac delegación, ión, ciertas ciertas respons responsabilida abilidades des se comparten. comparten. partcipe s del logro de los ob(etivos. >. :. Eotiva a los subordinados al "acerlos partcipes 'apacita a los subordinados subordinados en ciertas decisiones importantes. importantes. e4uisitos para .elegar% ;6 /elimitar claramente la autoridad autoridad y responsabilida responsabilidad d delegada, delegada, pre*erentemente pre*erentemente por escrito, a )n de evitar conictos, duplicidad de *unciones, *uga de autoridad, etc. =6 !speci)car claramente, metas y ob(etivos de la *unción delegada. :6 'apacitar 'apacitar al person personal al en quien quien se va a delegar delegar.. >6 !stablecer est%ndares est%ndares de actuación actuación de tal manera manera que que se *omente *omente la iniciativa, creatividad y lealtad "acia la organización. ?6 'onvenir 'onvenir sobre sobre las las %reas %reas de no delegació delegación. n. P6 !l directivo deber% mostrar mostrar interés interés en el desempe#o desempe#o del empleado, empleado, en relación con la *unción relegada. Q6 4econocer 4econocer el buen buen desempe#o desempe#o y con)ar con)ar en los los subordinados. subordinados. or último, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la 'entralización y de la /escentralización. 

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Auto 5 /valuación /valuación de 6ideos 6ideos 5 7nidad ''# Las siguientes opciones corresponden a etapas de la organización del trabajo: R 3ivisión# R )oordinación# R 3epartamentalización# R $eglas La organización formal es comunicada a través de: R 8anuales#

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R .rocedimientos# R $eglas# R Organigramas# Los resultados que marcaron que los chicos poco hicieron y de mala calidad corresponde al experimento con el líder: R 9iberal# Los resultados que marcaron que los chicos trabajaron con mayor originalidad y entusiasmo corresponde al experimento con el líder: R 3emocrático Para Lein el comportamiento humano es la resultante del individuo y: R 2u entorno# Los resultados que marcaron que los chicos trabaron duro pero sólo cuando se los vigilaba corresponde al experimento con el líder: R Autocrático !eg"n Pinchot el emprendedor externo es aquel que: R usca otros entornos para e0presar sus proyectos innovadores# #stablece los diferentes pares de conceptos$ ideas y%o frases: R ;mbito organizacional# organizacional# <#mprendedor interno& R $iesgo a asumir# < & 'esponsabilidad administrativa& R /spritu emprendedor#< (nsatisfacción actual R Ambiente creativo# creativo# < #spíritu creativo& R 'nnovación# 'nnovación# < #mprendedor externo& La organización formal se basa en:

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R 7na división del traba"o racional# #l Líder )emocr*tico: R Anima activamente activamente a las personas# personas# R Ayuda Ayuda al grupo a tomar decisiones# decisiones# !eg"n Pinchot el emprendedor interno es aquel que: R usca creatividad e innovación dentro de su ámbito organizacional# !e+ala la opción que complete de manera correcta la línea de puntos: #n pleno auge de la dictadura en #uropa las conclusiones fueron que el líder&&&&&&&&&&&&&&funcionó mejor& R 3emocrático

Auto
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desarrollare instrumentar planes estratégicos y operativos para el producto& #stos elementos son: R )orrectos porque forman parte de la conceptualización de la 7/&# Las siguientes opciones corresponden a las diferentes aplicaciones$ en a ciencia de la 2dministración$ del término 3entralización: R 3el desempe=o# R 3epartamental# 3uando el superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado teniendo como base el principio de escalar$ la autoridad que ejerce el superior es: R 3e lnea# (ndica las relaciones entre las siguientes ideas$ conceptos y%o frases: R 7nidad /stratégica de &egocios#<&Peque+a empresa&4 R .roductividad# < (nsumo y producto& R Autoridad sta>#< sta>#< 2sesoramiento R Autoridad funcional funcional < )epartamento& R 3elegación# Poder& #n una empresa se ha contratado a un profesional para que investigue$ experimente y ofrezca asesoramiento al gerente del *rea de mar5eting& La naturaleza de la relación que posee el profesional es de: R Autoridad de sta># sta># #stablezca los pares correspondientes entre las siguientes expresiones: e xpresiones: R $eingeniera## 'eplanteamiento& R 3epartamentalización 3epartamentalización por procesos 6rea de producción& R 3epartamentalización 3epartamentalización matricial# !ervicios profesionales&

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R 3epartamentalización 3epartamentalización por tiempos#< .iveles operacionales& R 2upervisión con eciencia#< Principio de tramo administrativo& #l Proceso de )elegación implica: R 9a entrega de autoridad para el cumplimiento de tareas# )etermina las relaciones pertinentes entre conceptos$ frases e ideas: R 3epartamento#& 6rea& R ?ramo de administración# < ."mero de subordinados& R $eingeniera#< )ise+o de proceso R +unción de organización# < 'e7ejo de planes& R ?ramo estrec!o# < 3omunicación r*pida& Para que una organización posea signi8cado en sí misma y cumpla con sus metas debe constar de: R 7na idea clara de los principales actividades a llevar a cabo# R Ob"etivos vericables a cumplir# Para conformar una -nidad #stratégica de .egocios /-#.0$ una unidad empresarial debe cumplir$ cumplir$ entre otros$ con los siguientes aspectos: R Administrar Administrar sus recursos en en áreas claves# claves# R /laborar sus propios planes# R ?ener competidores denidos# R .oseer un misión propia !i se analizan las ventajas de la departamentalización como aquellas que$ entre otras$ siguen el principio ocupacional$ simpli8can la capacitación y mantienen el poder y el prestigio de las actividades principales$ se esta hablando de: R 3epartamentalización +uncional

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Las estructuras organizacionales se gra8can mediante un organigrama que: R 8uestra las relaciones formales# #l replanteamiento fundamental y redise+o radical de los procesos de8ne el enfoque de: R 9a reingeniera# (ndica las diferentes relaciones respecto a las siguientes ideas$ frases y%o conceptos: R /mpo@erment# 4 )ecisión sin autorización& R .oder de referencia# < (n7uencia R Autoridad# <& )erecho del puesto& R .oder# <& (nducción a acciones& R 2ta>#< 2sesoramiento !i el *rea o responsable de 'ecursos 9umanos de una organización castiga a los subordinados despidiéndolos o neg*ndoles un aumento de salario por méritos$ se est* aplicando: R /l poder coercitivo# La palabra )epartamento en la empresa nos designa un *rea de la organización: R ien delimitada sobre la cual el gerente tiene autoridad para el desempe=o

de actividades especcas# ?$AAO .$A)?')O .$A)?')O &BC 5 Organización y 2istemas 2'?7A)'*& .$O9/8;?')A La empresa agro exportadora #L ,--'; !&2&$ dedicada a la producción$ comercialización y exportación de granos$ es una empresa familiar peque+a que tiene pocos a+os en el mercado y presenta un un buen crecimiento desde su nacimiento a la fecha& Presenta la siguiente estructura:

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#n la "ltima reunión de )irectorio a la que también asistió el encargado de 'elaciones (nstitucionales$ se discutieron diferentes aspectos para llevar a cabo la plani8cación correspondiente a los próximos períodos& 2lgunos de los temas tratados fueron: el impulso que el 1inisterio de #conomía est* d*ndole a las negociaciones con el 1ercosur$ 1ercosur$ el tipo de cambio$ el incremento de la demanda internacional de alimentos$ la factibilidad de incrementar las exportaciones al mercado europeo$ la crisis 8nanciera internacional y el precio de los combustibles que impactan en el transporte de su mercadería& -na vez de8nidos los nuevos planes$ el gerente realiza una reunión con su personal /administración$ producción y comercialización0 para explicar los mismos$ y aprovecha la ocasión para escuchar propuestas e inquietudes por parte de sus empleados& emple ados&

)O&2'%&A2

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)ada la situación debes desarrollar$ en tu carpeta o cuaderno de apuntes$ las siguientes consignas:

D# )onfecciona el organigrama utilizando el criterio funcional f uncional y territorial# C# 'dentica en el mismo gráco: &iveles de "erarqua# E# 8arca en el gráco la autoridad de lnea, y de sta># F# /0plica dónde podran presentarse e"emplos de organización formal e informal# 2plicar la departamentalización territorial en #L ,--'; !&2& aportaría aportaría ventajas sobre los siguientes aspectos: R )apacitación )apacitación por regiones# R ?ratamiento de las economas locales## R /l análisis de los mercados# #stablece las relaciones pertinentes surgidas a partir del caso pr*ctico: R Asesor en )omercio )omercio 'nternacional: 'nternacional: .ivel operativo& R 8ando medio: Producción& R %erente: ,unción organizar& R Acción de ventas: 2utoridad lineal R Organigrama: 2utoridad sta<& 'elaciona las distintas expresiones surgidas de las lecturas y el caso pr*ctico: R 3escentralización : )ispersión de la autoridad& R Autoridad fragmentada: fragmentada: =efatura producción& R 3elegación: 3on8anza en subordinados& R )antidad de !ectáreas de so"a sembradas: )os o m*s individuos&

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R )ostos de producción: 6rea administración& >3u*les de las siguientes corresponde a consideraciones a tener en cuenta al momento de indicar la autoridad de línea en #L ,--'; !&2&? R 3ebe indicarse desde el gerente# R 2e recorre toda la organización# R 3ebe quedar e0plcito el principio de escalar# #l hecho de que el gerente se re"na con su personal y escuche propuestas e inquietudes por parte de los empleados: R .uede inducir a un liderazgo participativo# #l organigrama de #L ,--'; !&2& de8nido por criterio funcional atiende a: R 9as actividades de acuerdo con las tareas# (ndica las distintas relaciones de ideas$ conceptos y%o frases: R .rincipio de escalar: .ivel jer*rquico& R Autoridad funcional: funcional: 'elación de autoridad& R Autoridad de lnea: lnea: 2sesoramiento& R Autoridad sta>: sta>: 'elación de actividades& R )riterio funcional: )epartamentalización& #n los niveles operativos se+alados en la departamentalización de #L ,--'; !&2& estarían las siguientes acciones: R 8ercosur# R /uropa# !i la departamentalización propuesta hubiera sido matricial se promovería: R /l intercambio de e0periencia entre distintos departamentos# departamentos#

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Los distintos niveles jer*rquicos establecidos en #L ,--'; !&2&: !&2 &: R 'ndican la autoridad lineal# 'elacionalas diferentes ideas$ conceptos y%o frases: f rases: R Gectáreas sembradas: 2sesoramiento sta<& R )omunicaciones integradas: .ivel de mandos medios& R 3eterminación de los costos: =efatura de producción& R ;rea de producción: producción: =efatura de 2dministración& R 'nformes de comercio internacional internacional : =efatura de 1ar5eting& #n el nivel de mandos medios correspondiente a la departamentalización de #L ,--'; !&2& debe ubicarse$ entre otros: R /l área de producción# producción# 2l se+alar la autoridad funcional en la departamentalización de #L #L ,--'; se tendr* en cuenta: R 9a relación de unas actividades con otras# )e las siguientes acciones >cu*l corresponde con un paso en el desarrollo del proceso de organización? R /stablecer ob"etivos# >3u*l de las siguientes corresponde a un resultado de las tareas del departamento de producción de #L ,--'; !&2? !&2? R )antidad de quintales de grano procesados# La departamentalización de #L ,--'; !&2 $ de acuerdo al criterio territorial$ debería atender a: R /l análisis de los mercados#

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La decisión sobre las características de las semillas de soja a utilizar en la próxima siembra correspondería a: R /l departamento producción# producción# #l organigrama$ utilizando el criterio funcional y territorial$ debe presentar: R 7n área de comercialización que atienda Argentina y otra /uropa# La determinación de los precios 8nales de venta para la soja y otros granos en #uropa es una acción de: R /l área de comercialización# comercialización# 2l aplicar un criterio departamental por funciones$ en #L ,--'; !&2& se presentaran desventajas sobre los siguientes aspectos: R 9os ob"etivos globales de la organización# R 9a especialización de distintas áreas# R /l desarrollo de los gerentes generales#

.A$?')'. A$?')'.A)'O& A)'O& /& /9 +O$O# !stimados Alumnos, bienvenidos al S!J-/O *oro de O4JA<A'
seleccionan los criterios de @; Los motivos por los cuales los empresarios seleccionan

departamentalización son% Funcional% *iguen el principio de especialización de tra1a2o, *impli9ca la capacitación dentro de cada 6rea,  Permite el control de las tareas desde alta dirección, Por territorio% *e puede realizar me2or los an6lisis de cada mercado local, +e2ora la coordinación por regiones,

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*eg7n mi criterio para esta empresa en particular< la me2or departamentalización a aplicar es la por funciones< por el momento< mas adelante ser=a mu) provecoso aplicar una departamentalización por territorio para aprovecar los 1ene9cios de tra1a2ar en varios mercados, B; *i< se pueden veri9car cuando se aplica la autoridad funcional :acia a1a2o; ) de staC :acia los costados;, (n este caso no se puede veri9car en el organigrama de la organización< pero la tarea de staC estar=a representada por el el encargado de $elaciones 'nstitucionales#

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Modulo n 2 Estructura Organizaconal

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