MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC Cameron và Robert Quinn Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì văn hóa tổ chức được phân tích theo hai khía cạnh: Tính linh hoạt & xu hướng của tổ chức.
Theo quan điểm trên thì văn hóa tổ chức được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau: (1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên. (4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh. (6) Tiêu chí của sự thành công.
Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa tổ chức là tạo được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa tổ chức như sau: 1. Mô hình văn hóa hợp tác (Clan): Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:
1.
Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
2.
Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân
viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
3.
Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc
theo nhóm.
4.
Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn
5.
Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao.
6.
Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm
nhau.
lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
2.
Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy): Mô hình văn hóa sáng
tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình
thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:
1.
Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro.
2.
Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.
3.
Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và
4.
Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát
5.
Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách
6.
Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và
độc đáo.
triển.
thức mới.
mới mẻ.
3.
Mô hình văn hóa cạnh tranh (Market): Văn hóa thị trường cũng
tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:
1.
Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.
2.
Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng
theo kết quả.
3.
Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích.
4.
Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục
tiêu hoàn thành.
5.
Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.
6.
Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng
khoảng cách đối với đối thủ.
4.
Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy): Đây là một môi trường
làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:
1.
Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.
2.
Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
3.
Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và
quản lý của ban lãnh đạo.
4.
Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ
5.
Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định.
6.
Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
chức.
Công cụ nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức (OCAI)
Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI) do các giáo sư Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức. OCAI được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn. Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi. Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa:
1.
Đặc điểm nổi trội.
2.
Tổ chức lãnh đạo.
3.
Quản lý nhân viên.
4.
Chất keo kết dính của tổ chức.
5.
Chiến lược nhấn mạnh.
6. Tiêu chí của sự thành công. Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại văn hóa, trong đó: •
Loại phong cách A cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan).
•
Loại phong cách B cho thấy một nền văn hóa sáng tạo
(Adhocracy). •
Loại phong cách C chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market).
•
Loại phong cách D chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy).
Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang thống trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách A, B, C và D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”.
Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI (Trích nguồn: www.ocai-online.com)
Quản trị và phát triển văn hóa tổ chức Theo mô hình OCAI, giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn đã phân chia thành 4 loại mô hình văn hóa. Tùy theo từng loại mô hình mà có các giải pháp để quản lý văn hóa tổ chức khác nhau: Mô hình văn hóa gia đình(C) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về tính đồng đội. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về các mối quan hệ cá nhân. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về việc phát triển nguồn nhân lực. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự hợp tác và cộng đồng. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về tình caûm và sự chăm sóc.
Mô hình văn hóa sáng tạo (A) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ
trong kinh doanh. - Quản trị văn hóa tổ chức hướng về tương lai.
- Quản trị văn hóa tổ chức thiên về cải tiến và sự thay đổi. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự sáng tạo. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự nhanh nhạy và linh hoạt.
Mô hình văn hóa thị trường (M) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự cạnh tranh. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về các mối quan hệ với khách hàng. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự thành công. - Quản trị văn hóa tổ chức với sự tập trung cao. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về kết quả.
Mô hình văn hóa cấp bậc (H) có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự phân tích hợp lý. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về sự minh bạch trong thông tin. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về việc được tín nhiệm cao. - Quản trị văn hóa tổ chức thiên về thực hiện thông qua các quy trình. - Quản trị văn hóa tổ chức thông qua các thước đo.
•
•
•
•
Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture) : Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khoa dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài. Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một môi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tâp trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công. Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa với các yếu tố về lãnh đạo và tính hiệu quả (Cameron and Quinn, 2006)
Tính linh hoạt và sự tự do Văn hóa sáng tạo (Creative Hướng Văn hóa hợ p tác (Clan Culture) Adhocracy Culture) nội và hòa Xu hướng: SÁNG TẠO ( Creative) nhập Xu hướng: HỢP TÁC (Collaboration)
Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy (Facilitator) Cố vấn (Mentor) Xây dựng đội ngũ (Team Builder)
Lãnh đạo: Nhà phát minh (Innovator) Doanh nhân (Entrepreneur) Có tầm nhìn (Visionary)
Yếu tố giá trị: Cam kết ( Commitment)
Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo ( Innovative outputs)
Thông tin (Communication)
Thay đổi (Transformation)
Phát triển (Development)
Sự nhanh nhẹn (Agility)
Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và sự Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo và tham gia tạo nên tính hiệu quả những nguồn lực mới tạo nên tính hiệu quả Văn hóa kiểm soát (Control Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh (Compete market Culture)
Xu hướng: KIỂM SOÁT (Controlling)
Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete)
Lãnh đạo: Liên kết ( Coordinator)
Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh ( Hard driver)
Người kiêm soát (Monitor)
Đối thủ (Competitor)
Người tổ chức (Organizer)
Người điều hành (Producer)
Yếu tố giá trị: Hiệu quả
Yếu tố giá trị: Thị phần
Đúng thời gian (Timeliness)
Đạt mục tiêu (Goal achievement)
Nhất quán và đồng nhất
Có lợi nhuận (Profitability)
Tính hiệu quả: Kiềm soát và hiệu quả
Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập
Hướng ngoại và sự khác biệt
với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu quả trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc công việc. Tính ổn định và kiể m soát
Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất. Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument-OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại , phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần. Phương thức đánh giá văn hóa doanh nghiệp thứ hai được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp (Schien 1999) (9) . Mô hình của Schien tập trung vào ba cấp độ của văn hóa, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình. •
•
•
Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts): Cung cấp những dẫn chứng cụ thể như là các câu chuyện dân gian, nghi thức, câu chuyện và các biểu tượng Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values) : Giải thích về chiến lược, mục đích, triết học nhăm dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) bao gồm những giả định căn bản, nhận thức, giá trị , niềm tin, đặc biệt là từ nhà sáng lập hay lãnh đạo công ty.
Cách đánh giá này khá đơn giản và rất dễ thực hiện, phù hơp với doanh nghiệp có ít thới gian và ngân sách dành cho việc tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình. Cách đánh giá thứ ba có tên là Bốn điều kiện của văn hóa (The Four Conditions of Culture) bao gồm kiểm soát (Control), Yêu cầu (Demand), Nỗ lực (Effort) và Tưởng thưởng (Reward) (Shain, 2001) (10). Mô hình đánh giá này xác nhận bốn điều kiện trong môi trường làm việc nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên stress và sự hài lòng thấp cho nhân viên trong doanh nghiệp. Những điều kiện này thay đổi từ thấp lên cao như sau: Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên Điều kiện kiểm soát thấp (Low Control): Có rất ít ảnh hưởng lên cách hoạt động công việc hàng ngày Điều kiện tưởng thưởng thấp (Low Reward): Không nhận được phần thưởng và sự ghi nhận đúng theo năng lực Điều kiện tạo nên stress của nhân viên Điều kiện nỗ lưc cao (High Effort) : Phải bỏ ra nỗ lực cao về thể chất và tinh thần trong một thời gian dài Điều kiện yêu cầu cao (High Demand): Có quá nhiều việc phải làm trong một thời gian dài Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên và điều kiện tạo nên stress cho nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và kết quả của công việc, dẫn dắt tới thành tích thấp cho nhân viên và doanh nghiệp đó. Cách đánh giá này rất đơn giản và dễ thực hiện với sự tham gia của nhân viên trong doanh nghiệp. Thay lời kết
Các yếu tố cơ bản như vai trò, rào cản và những mối liên kết quan trọng giữa văn hóa doanh nghiệp và thành quả của doanh nghiệp đã được liệt kê, song song với các phương pháp và mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp, từ mô hình mang tính lý thuyết cao như khung gia trị cạnh tranh (competing values framework), đến mô hình mang tính thực tiễn như mô hình ba cấp độ văn hóa cho đến mô hình bốn điều kiện của văn hóa nhằm hướng tới mục đích xác định lợi ích và thách thức của văn hoá doanh nghiệp. Điều cốt lõi quan trọng là xác định được yếu tô cần thay đổi để tạo nên một văn hóa doanh
nghiệp tốt hơn, hay xác lập được một văn hóa doanh nghiệp tốt ngay từ đầu phù hợp với mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể được cân đo đong đếm và việc đánh giá có thể cho chúng ta một bức tranh khá hoàn chỉnh về từng loại hình văn hóa của doanh nghiệp, phục vụ mục tiêu điều chỉnh hay xác lập văn hóa tốt nhằm hỗ trợ doanh nghiệp kinh doanh và hoạt động ngày một hiệu quả hơn.
