Manual de Identificación y Formulación de Proyectos

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE PROYECTOS Una guía práctica basada en el Enfoque de Marco Lógico

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE PROYECTOS


Una guía práctica basada en el Enfoque de Marco Lógico

Autor: Alejandro Zurita Marcus

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Fecha Acción Juniocontra 2009 el Hambre-España Autor: Alejandro Zurita Marcus, Jefe de Misión, ACH Colombia Edición y diseño: Harold Leal, Milton Pinzón Impresión: Grafismo Comunicaciones Imágenes: Sergio Crudeli, Catarina Moreno, Margareth Murcia Revisión y/o comentarios: Helena Ranchal, Alain Kergoat, Lili Mohiddin (2003) Ángela Rodríguez (2009) Todos los derechos reservados. Acción contra el Hambre es una organización internacional, no gubernamental, apolítica, aconfesional y no lucrativa cuyo único objetivo es salvar vidas y mitigar el sufrimiento de personas afectadas por desastres de origen natural o humano, con miras a la recuperación y reconstrucción de sus vidas y de su autonomía. Acción contra el Hambre interviene de forma directa en 40 países alrededor del mundo, con más de 4000 empleados/as, especialistas en nutrición, agricultura, salud pública y agua y saneamiento, ayudando a las poblaciones más desfavorecidas ante la tragedia del hambre y asimismo sensibilizando a la opinión pública sobre el drama del hambre. La elaboración y publicación de esta guía se enmarca dentro de su enfoque estratégico de fortalecimiento de capacidades locales. En este sentido, la correcta identificación y formulación de proyectos por parte de entidades locales contribuye a la reducción del sufrimiento de las poblaciones más vulnerables.

En Colombia: Acción contra el Hambre -España Avenida Jiménez Nº 4-03, Oficina 1204 Edificio Lerner Bogotá D.C. - Colombia Tel./Fax: (57-1) 281 31 93

En España: Acción contra el Hambre -España C/ Carácas 6, 1º 25010 Madrid, España ++ (34) 91 3915300 e-mail: [email protected]

Esta guía ha sido elaborada y publicada por Fundación Acción Contra el Hambre – España en Colombia en el marco de su estrategia de fortalecimiento de las capacidades locales. Su publicación ha contado con el apoyo financiero de la Comisión Europea y de la Agencia Catalana de Cooperación al Desarrollo.

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La Fundación Acción Contra el Hambre – España, la Comisión Europea y la Agencia Catalana de Cooperación al Desarrollo no se hacen responsables de los contenidos de este documento y de las opiniones aquí recogidas, que no reflejan su posición oficial, siendo éstas de exclusiva responsabilidad del autor.


Tabla de Contenidos 1. INTRODUCCION...............................................................................................................5 2. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS BASICOS..............................................................................6 2.1 ¿Que es un Proyecto?.....................................................................................................6 2.2 La Jerarquía de las Acciones............................................................................................8 2.3 El Enfoque de Marco Lógico (EML)..............................................................................10 2.4 La Lógica Causal, la clave de todo................................................................................10 2.5 La Matriz del Marco Lógico (MML)..............................................................................11 2.6 La Matriz del Marco Lógico “en Cascada”.....................................................................12 2.7 Ciclo de Proyecto..........................................................................................................12 2.8 Gestión del Ciclo de Proyecto (GCP)............................................................................15 3. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO....................................................................................16 PASO 1: Establecimiento de un marco de referencia ........................................................16 PASO 2: Análisis de problemas .......................................................................................25 PASO 3: Identificación de las posibles intervenciones........................................................32 PASO 4: Análisis de alternativas de intervención................................................................34 4. FORMULACION DEL PROYECTO.....................................................................................39 PASO 5: Estructuración de la Lógica de Intervención.........................................................39 PASO 6: Determinación de Indicadores.............................................................................55 PASO 7: Determinación de las Fuentes de Verificación......................................................61 PASO 8: Identificación de Factores Externos y Precondiciones..........................................64 PASO 9: Determinación y Cálculo de Beneficiarios.............................................................70 PASO 10: Determinación de Medios y Cálculo de Costes...................................................71 PASO 11: Organización Interna de la Ejecución y Supervisión...........................................84 PASO 12: Elaboración de un Plan de Seguimiento del Proyecto........................................85 PASO 13: Planificación de las Evaluaciones del Proyecto...................................................89 PASO 14: Preparación de un Plan de Visibilidad................................................................92 PASO 15: Preparación de Anexos (documentos legales y otros)........................................93 PASO 16: Redacción del Resumen.......................................................................................94 PASO 17: Revisión de Coherencia y Consistencia Del proyecto..........................................94 5. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................98

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Acción contra el Hambre-España

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1.

INTRODUCCION

La identificación y formulación de un proyecto de Ayuda al Desarrollo constituye el punto de partida de la gestión de proyectos. Determina, en gran medida, el éxito o fracaso de la intención de incidir favorablemente sobre un contexto determinado. Para la correcta gestión de proyectos existe desde hace décadas una metodología llamada Enfoque de Marco Lógico, cuyo uso se ha generalizado en los últimos años entre las agencias de ayuda internacional, tanto multi como bilaterales. Si bien, existe un sinnúmero de guías y manuales sobre el marco lógico, las deficiencias en la identificación y formulación de proyectos siguen siendo una realidad muy amplia, tanto a nivel de organizaciones no gubernamentales, como también a nivel de entidades públicas y agencias internacionales. Son muchos los proyectos que aparentemente han sido formulados bajo la metodología del Marco Lógico, sin embargo, sólo han aplicado esta metodología para la presentación del proyecto, y no como una herramienta de análisis del contexto ni de ordenación de las ideas. Considerando las crecientes exigencias de calidad en los proyectos por parte de las entidades donantes, la presente guía pretende ser un aporte teórico y práctico para aquellos profesionales que se enfrentan por primera vez a la compleja tarea de identificar y formular un proyecto, pero también para aquellas personas que quieran profundizar en esta temática. El presente documento define en primer lugar los conceptos básicos relacionados con el enfoque de marco lógico, seguido por una descripción, paso a paso, de las distintas etapas de identificación y formulación de un proyecto. Se enfatiza en los errores más frecuentes en base a ejemplos, al tiempo que se entregan herramientas para el uso correcto del lenguaje. De esta forma el autor pretende contribuir a la mejor comprensión y uso del Enfoque de Marco Lógico en la etapa de identificación y formulación de un proyecto o programa, lo que en definitiva se traducirá en mayores impactos positivos sobre las poblaciones, cuya calidad de vida reclama urgentemente eficiencia y eficacia de las intervenciones de la cooperación al desarrollo. Ejemplo guía

A lo largo de este manual se presentará un ejemplo guía para la mejor comprensión de los temas tratados.

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2.

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS BASICOS

2.1

¿Que es un Proyecto?

La palabra “proyecto” proviene del Latín y se compone de las sílabas “pro”, que significa “en frente (de)” y de la sílaba “ject”, que significa “arrojar hacia delante”. Definición de Proyecto Un proyecto es una acción planificada, es decir, tiene una lógica, compuesta por un conjunto de actividades que convierte recursos en productos y resultados, con vistas a alcanzar un objetivo específico que contribuirá a un objetivo general, con un presupuesto determinado, dentro de un periodo de tiempo especificado, para un grupo de beneficiarios definido y en una zona geográfica delimitada. Un proyecto es un proceso de transformación:

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Las actividades que se realizan en el marco de un proyecto se traducen en un proceso de transformación, que convierten una situación presente negativa en una situación futura mejorada. Las actividades que se implementan en el marco de un proyecto producen productos, los cuales a su vez generan impactos sobre la situación presente futura, convirtiéndola en una situación futura mejorada. El proceso de transformación no es fortuito, sino que esta orientado por objetivos y grupos meta.


Ojo: Los productos son los resultados de primer nivel y solo constituyen actividades acabadas, no efectos. No aparecen en la matriz de marco lógico, pues en ésta solo se especifican resultados de impactos (o efectos) positivos sobre el contexto que se desea cambiar, es decir aquellos de segundo nivel (resultados esperados), de tercer nivel (objetivo específico y de cuarto nivel (objetivo general). Los productos suelen utilizarse como indicadores de avance de actividades, es decir, forman parte de la planilla seguimiento de la implementación del proyecto, pero no de la matriz de marco lógico. Actividad: Construcción de 10 letrinas Relación causa-efecto Producto: 10 letrinas construidas

Nivel de Resultado: es el resultado de 1er nivel Nivel de impacto: No constituye un impacto sobre el contexto, es una actividad acabada. ¡No aparece en la Matriz del Marco Lógico! Relación causa-efecto Resultado Esperado: Mejorado el acceso a saneamiento básico Nivel de Resultado: es el resultado de 2do nivel Nivel de impacto: es el impacto de 1er nivel causado por la obtención del producto

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Relación causa-efecto Objetivo Específico: Reducción de enfermedades Nivel de Resultado: es el resultado de 3er nivel Nivel de impacto: es el impacto de 2er nivel causado por la obtención del impacto de 1er nivel Relación causa-efecto Objetivo General: Mejorada la calidad de vida Nivel de Resultado: es el resultado de 4to nivel Nivel de impacto: es el impacto de 3er nivel causado por la obtención del impacto de 2do nivel

2.2

La Jerarquía de las Acciones

Las acciones que se llevan a cabo en el marco de la Ayuda al Desarrollo tienen una jerarquía bien definida en función de su especificidad sectorial o geográfica, como se ilustra en el siguiente esquema en base a un ejemplo:

ESTRATEGIA PAÍS 2009-2012 Plan Reducción de la Pobreza Programa A Salud Integral

Programa B Desarrollo Agropecuario

Proyecto A1 Proyecto A2 Proyecto B1 Zona Norte Zona Sur Una estrategia debe basarse, entre otros aspectos,Producción en: • •

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Proyecto B2 Mercadeo

el análisis de los problemas y potencialidades de un país o un sector las prioridades y capacidades de la propia entidad

Existe un marco estratégico el cual determina y orienta las distintas acciones de una o varias entidades de cooperación. Estas acciones, según su nivel jerárquico, son definidas como planes, programas o proyectos.


Un plan esta constituido por distintos programas, los cuales a su vez se articulan a partir de proyectos específicos. Para una mayor comprensión de la jerarquía de las acciones se explican a continuación cada uno de los tipos de acción.

2.2.1 Estrategia y Planes Definición de Estrategia Una estrategia es el nivel superior de los de objetivos y ejes de una entidad donante o ejecutora. Define las orientaciones y los principios generales de la cooperación de la entidad para un país, una región o un sector delimitado. Corresponde al marco temático o sectorial de actuación dentro del cual se desarrollan sus programas y los proyectos. Una estrategia debe basarse, entre otros aspectos, en: • • • •

el análisis de los problemas y potencialidades de un país o un sector las prioridades y capacidades de la propia entidad las prioridades y capacidades locales las acciones llevadas a cabo por los demás donantes y actores

Toda entidad debiese tener una Estrategia País, Regional o Sectorial. Una estrategia deberá ser planteada a mediano o largo plazo (3-6 años), sujeta a revisiones y adaptaciones anuales. Definición de Plan Un plan es el brazo operativo de una estrategia, definido en base una estrategia determinada y compuesto por varios programas. Por ejemplo, la estrategia de un gobierno puede ser el desarrollo social y económico para lo cual elabora distintos planes, entre ellos el “Plan Nacional de Reducción de la Pobreza” que a su vez estará compuesto por distintos programas sectoriales (programa de salud, programa de educación, etc.).

2.2.2 Programa Definición de Programa Un programa es un conjunto de proyectos cuyos objetivos reunidos contribuyen al objetivo global común, a nivel sectorial, nacional e incluso multinacional. 9


Un programa se caracteriza esencialmente por: • ser extensivo en tiempo y/o área • estar compuesto por diferentes proyectos • ser parte de un plan que contiene más de un programa

2.3

El Enfoque de Marco Lógico (EML)

El primer “Marco Lógico” fue utilizado por USAID en los finales de los ‘60. Desde aquel entonces ha tenido una evolución continua, integrando diversos elementos metodológicos creados por distintas agencias y organizaciones. Una de las metodologías más importantes que caracteriza actualmente al EML es la “Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos” (ZOPP)1, desarrollada por la Agencia Alemana de Cooperación Técnica, GTZ. Definición de Enfoque de Marco Lógico El Enfoque de Marco Lógico es una herramienta analítica para la gestión de proyectos y programas. Es una metodología para definir, distinguir, relacionar y estructurar, de manera precisa, los principales elementos de una intervención (proyecto o programa), subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas, los resultados esperados, los objetivos que se plantean y otros elementos de la intervención. El EML define con claridad las responsabilidades de la entidad ejecutora y de otros actores involucrados, delimitando y ponderando los riesgos externos y precondiciones necesarias que podrían afectar el logro de los objetivos planteados. El EML es “una referencia o un lenguaje común” al aportar una terminología uniforme, facilitando de esta manera la comunicación entre los distintos actores involucrados. La precisión con la cual se definen y se relacionan los distintos elementos de un proyecto reduce las ambigüedades, al tiempo que aumenta las probabilidades de lograr con éxito los objetivos que se esperan obtener.

2.4

La Lógica Causal, la clave de todo

Para la correcta comprensión y uso del Enfoque de Marco Lógico, es fundamental entender y manejar la lógica causal, es decir, las relaciones causa-efecto que unen tanto a los problemas que existen en un contexto dado, como de las soluciones a estos problemas. En otras palabras: Si A entonces B.

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Ejemplo: Problema: 1

Si la cantidad cosechada de maíz es poca, entonces la disponibilidad de alimentos es insuficiente

Acrónimo en alemán (Zielorientierte Projektplannung)


Solución:

Si la cosecha de maíz aumenta (dado el proyecto), entonces la disponibilidad de alimentos será mayor

Cabe ser mencionado que la incorrecta determinación y/o uso de la lógica causal es la mayor deficiencia de la mayoría de los proyectos. Lo anterior conlleva a no lograr los impactos deseados, pues estos se relacionan también mediante una lógica causal a partir de las actividades del proyecto (ver ejemplo del capítulo 2.7).

2.5

La Matriz del Marco Lógico (MML)

Definición de Matriz del Marco Lógico La matriz de marco lógico es la estructuración visual lógica y resumida de los principales componentes de un proyecto. Consta de las siguientes 4 columnas y 4 filas.

En el capítulo 4 se analiza, paso a paso, la forma de rellenar la MML.

Ojo: Las filas de objetivos y resultados se cruzan con las columnas de la lógica de intervención, de los indicadores, de sus fuentes de verificación y los supuestos asociados a cada nivel. Sin embargo, la fila de actividades de la MML, especifica insumos y costes en vez de indicadores y fuentes de verificación, manteniendo en la primera y cuarta fila la lógica de intervención y los supuestos respectivamente.

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2.6

La Matriz del Marco Lógico “en Cascada”

En el caso de programas, la metodología del marco lógico también puede ser aplicada. El programa tendrá su propia matriz de marco lógico, la cual puede subdividirse en submarcos lógicos. Cada sub-marco corresponderá a un proyecto dentro del programa. Ejemplo:

En el esquema anterior se observa que el objetivo específico del programa es el objetivo general de los proyectos que integran dicho programa. La misma lógica es aplicable para los resultados esperados del programa que constituyen los objetivos específicos de los proyectos que lo integran.

2.7

Ciclo de Proyecto

Definición de Ciclo de Proyecto El Ciclo de Proyecto es el conjunto de etapas de un proyecto. Es una secuencia bien establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. El ciclo de proyecto puede ser representado a través del siguiente esquema:

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Programación estratégica. Es la etapa inicial de un proyecto. Consiste en la formulación, revisión y/o se adaptación la estrategia de intervención para un país o sector determinado con base en: • • • • • •

La evaluación de las acciones ejecutadas en el periodo que concluye Un análisis de contexto y problemas actualizado/reciente Un diagnóstico de necesidades reciente El mandato, los principios, las prioridades y capacidades de la propia entidad Las prioridades y capacidades locales Las acciones llevadas a cabo por los demás donantes y actores

La estrategia institucional para un país o sector puede ser anual o plurianual. Una vez formulada la estrategia, debe elaborarse un plan estratégico para un periodo de tiempo determinado, por ejemplo una planificación estratégica anual en el marco de una estrategia plurianual. Una estrategia fija el marco en el cual un proyecto debe ser identificado y formulado. Identificación. La identificación de un proyecto es el proceso de análisis que permite determinar la intervención más adecuada. Consta básicamente de los siguientes 4 pasos:

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PASO 1: PASO 2: PASO 3: PASO 4:

Definición de un marco de referencia Análisis de problemas Identificación de las posibles intervenciones Análisis de alternativas de intervención

Formulación. Una vez identificado el proyecto que se considera pertinente y viable de ser llevado a cabo, se inicia la formulación del proyecto, que consiste en la determinación, estructuración y conexión de todos los componentes del proyecto. La formulación consta de los siguientes 13 pasos básicos: PASO 5: PASO 6: PASO 7: PASO 8: PASO 9: PASO 10: PASO 11: PASO 12: PASO 13: PASO 14: PASO 15: PASO 16: PASO 17:

Estructuración de la lógica de intervención Definición de indicadores Determinación de las fuentes de verificación Identificación de factores externos y precondiciones Determinación y cálculo de beneficiarios Determinación de insumos y cálculo de costes Organización interna de la ejecución y supervisión del proyecto Elaboración de un plan de seguimiento del proyecto Planificación de las evaluaciones del proyecto Preparación de un Plan de Visibilidad del donante Preparación de anexos (documentos legales y otros) Redacción del resumen Revisión de coherencia y consistencia del proyecto • Coherencia interna • Coherencia externa • Contenidos • Presentación • Requisitos del donante

Ejecución. La ejecución de un proyecto es la etapa de realización / implementación de las actividades del proyecto. Incluye básicamente: • Reclutamiento y selección del personal que compone el equipo ejecutor • Planificación operativa inicial • Realización de las actividades previstas para el logro de los resultados esperados y objetivos formulados

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Seguimiento. El seguimiento de un proyecto es la recogida, análisis y utilización sistemática y continua de información que genera el proyecto al servicio de la gestión, la toma de decisiones, la constatación de los avances y logros y la elaboración de informes del proyecto.


Existen 2 tipos de seguimiento en el marco de un proyecto: • Seguimiento de actividades: Recoge, analiza y utiliza información relativa al avance de la ejecución de las actividades. La herramienta más usada para el seguimiento de actividades es la “Planilla de seguimiento de actividades”. • Seguimiento de resultados y objetivos: Recoge, analiza y utiliza información relativa al logro de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos de la MML, es decir, de los efectos o impactos que producen las actividades ejecutadas. La herramienta más usada para el seguimiento de resultados y objetivos es el “Estudio de Línea de Base”. Para mayor detalle, ver PASO 12: “Elaboración de un Plan de Seguimiento del Proyecto”. Evaluación. La evaluación consiste en hacer una valoración o apreciación sobre un proyecto en curso (evaluación intermedia), al final del proyecto (evaluación final) o después de acabado (evaluación ex-post). Una evaluación intenta determinar la pertinencia del proyecto en relación al contexto y las prioridades de los distintos actores involucrados, la eficiencia y eficacia del proyecto, los impactos logrados y la sostenibilidad de los resultados y objetivos. Una evaluación debe proporcionar información que permita influenciar la programación estratégica y mejorar de forma progresiva la gestión de los futuros proyectos. Para lograr tal objetivo, la evaluación analiza tanto el diseño como la ejecución de un proyecto o programa. Para mayor detalle, ver PASO 13: “Planificación de las evaluaciones del proyecto”

2.8

Gestión del Ciclo de Proyecto (GCP)

Definición de Gestión del Ciclo de Proyecto La Gestión del Ciclo de Proyecto (GCP) es el proceso de gestión de todas las etapas de un proyecto utilizando un conjunto de herramientas específicas basadas en el método de análisis del Enfoque de Marco Lógico y priorizando la participación de todos los actores involucrados. El objetivo de la GCP es una mejor gestión de las acciones, aumentando de esta manera la probabilidad de éxito de una intervención. La GCP se ha extendido para cubrir no sólo la perspectiva tradicional del proyecto, sino también los programas sectoriales a los que se aplican los principios específicos de la GCP. Los principios esenciales de la GCP son: a. Metodológico. Aplicar el Enfoque de Marco Lógico para identificar, formular, ejecutar y evaluar proyectos o programas. b. Participativo. Consultar e implicar a todas las partes interesadas en todas las etapas del Ciclo de Proyecto.

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3. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO PASO 1: Establecimiento de un marco de referencia Antes de comenzar la identificación y la formulación del proyecto, deberá ser delimitado el marco de actuación con base a los siguientes parámetros: 1.) Estrategia. Tal como señalado en el capítulo anterior, todo proyecto deberá estar dentro de un marco estratégico bien definido. El equipo a cargo de identificar y formular el proyecto debe conocer la estrategia, tanto de la entidad donante como de la entidad ejecutora y de otros actores involucrados. De lo contrario, si bien se podrá identificar y formular un proyecto muy pertinente, es probable que esté fuera de las estrategias de las entidades participantes y por ende no se accederá a los apoyos y/o fondos que se requieren para el proyecto en cuestión. 2.) Momento de actuación en relación a un desastre. El contexto existente en función de un desastre es determinante para el tipo de intervención que se pretende identificar y formular. El equipo a cargo de identificar y formular el proyecto debe tener claridad respecto al contexto existente y el tipo de actuaciones que pueden ser llevadas a cabo. El siguiente cuadro resume los tipos de intervención y de acción en función del momento o tipo de contexto: Tipos de intervención y de acción en función del momento y tipo de contexto Momento

Tipo de intervención

Días o semanas después de un desastre

• •

De emergencia Inestable

Ayuda de emergencia Recuperación temprana

Meses o años después a una emergencia

• •

De post-emergencia En transición

Recuperación, rehabilitación y/o reconstrucción

•

De desarrollo

•

De post-emergencia tardía o de pobreza estructural Estable

• •

De pre-emergencia En riesgo

Gestión (o reducción) de riesgos (prevención, preparación y/o mitigación de riesgos)

Años después de una emergencia o cualquier momento en contextos de pobreza estructural

Antes de una crisis o desastre

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Contexto

Según el cuadro anterior, deberán ser puestos en marcha proyectos o programas de de emergencia cuando un reciente desastre, de origen natural o humano, hace peligrar la vida de las poblaciones vulnerables. En términos estratégicos este tipo de intervenciones debiese ser continuado en el tiempo por intervenciones de recuperación y reconstrucción y por último por proyectos de carácter estructural o de desarrollo.


3.) Sector de actuación. En función del mandato, de la estrategia y de las capacidades de la entidad ejecutora y en el marco de las prioridades y la estrategia de la entidad donante, como a su vez de las necesidades existentes, entre otras consideraciones, deberá ser definido que sector o sectores serán analizados para identificar una posible intervención. En el siguiente cuadro se resumen los principales sectores (o áreas) de actuación en el ámbito de la Ayuda al Desarrollo. Principales sectores de la Ayuda al Desarrollo:

• • • • • • • •

Salud e Higiene Seguridad Alimentaria Ingresos / Producción Gobernabilidad Educación Vivienda Energía Comunicaciones

• • • • • • •

Transporte Cultura y recreación Turismo Riesgos ante desastres Medio ambiente Género etc.

Cabe ser mencionado que, según entidad, los sectores varían en su definición y contenidos. Es así, como por ejemplo, algunas organizaciones, consideran el Agua y Saneamiento como un sector propio, y no como un componente de la salud. Ojo: Dentro de cada sector, las áreas temáticas pueden ser ordenadas por componentes, los cuales a su vez se articulan a partir de sub-componentes. La ordenación de los conceptos en sectores, componentes y sub-componentes facilita el análisis y la definición de un potencial proyecto o programa en base al enfoque de marco lógico. Ejemplo:

Proyecto Sector Salud Integral Componente A Atención Primaria Subcomponente 1

Subcomponente 2

Componente B Agua y Saneamiento Subcomponente 1

Subcomponente 2

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A modo de ejemplo, los siguientes cuadros muestran los principales componentes y algunos sub-componentes de tres sectores de la ayuda al desarrollo rural en Latinoamérica: Ejemplo 1: Sector Salud e Higiene Componentes

Sub-componentes •

Agua y saneamiento

• •

Sistema de atención primaria

Nutrición

Atención médica

•

Disponibilidad, acceso y uso de agua segura e infraestructura básica de saneamiento Conocimientos, actitudes y prácticas higiénicas Disponibilidad (cobertura), acceso y uso de los servicios de atención primaria Eficacia y eficiencia de los servicios (organización, capacidades técnicas, etc.)

• • •

Disponibilidad y acceso a alimentos básicos Recuperación nutricional Educación en nutrición y alimentación

•

Disponibilidad y acceso a atención médica, medicamentos y tratamientos Cobertura de vacunación Control de epidemias

• •

Ejemplo 2: Sector Ingresos / Producción Componentes

Sub-componentes • • •

Disponibilidad, acceso y uso a recursos y tecnología productiva y de postcosecha (tierra, insumos, etc.) Eficiencia productiva Conocimientos y técnicas agrícolas

Pequeña u mediana producción

• •

Disponibilidad y acceso a empleo asalariado Eficiencia productiva

Producción industrial

• •

Inversión Eficiencia productiva

Comercialización

• •

Acceso a mercados Conocimientos en comercialización

(Micro) créditos

•

Disponibilidad y acceso a (micro) créditos

Transporte

•

Calidad y cantidad de carreteras y servicios

Producción agrícola

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Ejemplo 3: Sector Gobernabilidad Componentes

Sub-componentes •

Gestión pública (del ejecutivo, legislativo y judicial, a nivel municipal, departamental y nacional)

Organización de la sociedad civil

•

Marco normativo (leyes, políticas y procedimientos) y de fiscalización Organización interna Gestión económica y financiera (disponibilidad y uso (transparencia) de recursos públicos Capacidades y conocimientos técnicos y administrativos de los RRHH Motivación / interés / voluntad de los RRHH

• • • • •

Organización y cohesión interna Capacidades y conocimientos técnicos y administrativos Acceso a información y capacidad de abogacía Motivación / interés / voluntad Estatus legal de organizaciones

• • •

4.) Dimensionalidad de la actuación. Los sectores mostrados anteriormente podrán ser abarcados de forma vertical o transversal, aunque no todo sector puede ser abarcado transversalmente. La determinación de la dimensionalidad de cada sector también esta en función del mandato, de la estrategia y de las capacidades de la entidad ejecutora y en el marco de las prioridades y la estrategia de la entidad donante, como a su vez de las necesidades existentes, entre otras consideraciones. Verticalidad. La inclusión vertical de uno o varios sectores significa que sus componentes y subcomponentes darán origen a la lógica de intervención, es decir, aparecerán en la MML como objetivos, resultados y actividades del proyecto. Transversalidad. La consideración transversal de determinados sectores significa que sus componentes y subcomponentes serán abarcados de forma complementaria a las actividades verticales contempladas en el proyecto. Sus actividades no conducen o conducen indirectamente al logro de los resultados y la obtención de los objetivos planteados en la lógica de intervención. Un componente transversal posee su propio objetivo y resultados, pero éstos no deberán figurar en la MML. El siguiente ejemplifica lo anterior.

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Ejemplo de dimensionalidad de componentes de un proyecto

En el esquema anterior se observa que la protección del medio ambiente es abarcada transversalmente, es decir, de forma complementaria al componente vertical del proyecto.

Ojo: Las actividades o componentes transversales deberán ser especificados en el narrativo de la propuesta del proyecto. Jamás deben ser integradas a la matriz del marco lógico. 5.) Nivel de actuación. El nivel de actuación de una acción hace referencia en que magnitud o amplitud se pretende incidir, es decir, a que nivel se coloca un determinado componente, sub-componente: Ejemplo: “mejorar seguridad alimentaria” puede ser: • Objetivo especifico de un proyecto o programa • Un componente (resultado esperado) de un proyecto o programa A que nivel colocar un determinado componente o sub-componente sectorial dependerá prioritariamente de las capacidades de la entidad ejecutora en cuestión y de los recursos disponibles, pues determina lo que efectivamente se puede lograr (nivel de objetivo específico) y a lo que se puede contribuir (nivel de objetivo general). El mandato y la estrategia de la entidad también son determinantes para fijar el nivel de actuación.

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Ejemplo de distintos niveles de actuación • Una ONG internacional, de tamaño intermedio, podrá actuar a nivel municipal incidiendo favorablemente sobre su funcionamiento y la aplicación de determinadas leyes. A su vez podrá incidir directamente sobre la Seguridad Alimentaria de un grupo de familias de determinadas comunidades a través de los proyectos que lleva a cabo. En este caso, el objetivo específico del proyecto podrá ser “Mejorar la seguridad alimentaria de la población vulnerable del los municipios a, b, y c…”, incluyendo como resultados esperados los sub-componentes de “Disponibilidad, acceso y uso a recursos y tecnología productiva y el “Fortalecimiento Institucional” (a nivel municipal) entre otros sub-componentes que contribuyan al objetivo específico • Una organización internacional de gran tamaño, con una alta capacidad de incidencia (por ejemplo, una agencia de la ONU) podrá actuar a nivel de las autoridades nacionales e incidir sobre el marco normativo nacional. A su vez podrá establecer un programa de Seguridad Alimentaria a nivel nacional con un impacto de alcance nacional. En este caso, el objetivo específico un programa (ya no proyecto, dado su alcance) podrá ser “Mejorar la seguridad alimentaria de a nivel nacional…”, incluyendo como resultados esperados los sectores (ya no componentes o sub-componentes dado su alcance) de gobernabilidad y el sector de ingresos o producción.

El nivel de actuación determina: • La jerarquía de la acción que se pretende identificar y formular, es decir, si será un programa o proyecto • El área geográfica sobre cual se pretende incidir • Los grupos meta sobre los cuales se pretende incidir 6.) Área Geográfica. Previo a la identificación y formulación de un proyecto, el equipo a cargo deberá tener claridad en cuanto a las áreas geográficas que serán incluidas en el análisis. La definición del área de análisis se realiza habitualmente a través de un estudio o diagnóstico de vulnerabilidad previo, usando fuentes bibliográficas y entrevistas a actores claves del país o región en cuestión. 7.) Grupos meta. Es de suma importancia dirigir el proyecto a grupos meta claramente definidos. Definición de Grupos Meta Los grupos meta son aquellos individuos, familias, grupos o entidades que potencialmente se podrían beneficiar del proyecto, pues el objetivo específico esta dirigido hacia ese colectivo.

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El grupo meta de un proyecto o programa esta en función del tipo de proyecto, localidad y nivel de actuación, entre otras consideraciones. Los grupos meta más comunes de programas o proyectos de Ayuda al Desarrollo son: Grupos Meta más comunes de proyectos de Ayuda al Desarrollo: Grupos meta Entidades públicas de alance nacional (ministerios, servicios públicos, etc.) Pequeñas y medianas empresas Gobiernos locales (departamentales, provinciales y/o municipales) Organizaciones comunitarias, de productores, de mujeres, etc. Minorías excluidas (étnicas, sexuales, etc.)

Familias pobres y/o vulnerables.

Situación

• • • • •

Limitadas capacidades técnicas y de gestión Limitados recursos Deficiente organización Sin o reducida ayuda de otras organizaciones etc.

•

Limitada participación política, económica y social

• • • • • • •

Numerosas con miembros desempleados Sin ayuda de otras organizaciones Sin remesas familiares Con ancianos y/o discapacitados a su cargo Expuestos a riesgos higiénico-sanitarios Viviendo en situación de inseguridad alimentaria Vulnerables o afectados por desastres naturales o de origen humano Sin o con limitado acceso a recursos productivos Uniparentales Sin o con deficiente vivienda Desplazadas / refugiadas / repatriadas etc.

• • • • • • Individuos vulnerables • • • • • •

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Niños menores de cinco años, mujeres embarazadas, lactantes y en edad fértil, ancianos solitarios: Provenientes de familias pobres especialmente vulnerables caracterizadas arriba Solitarios expuestos a riesgos higiénico-sanitarios, viviendo en situación de inseguridad alimentaria y/o vulnerables o afectados por desastres naturales o de origen humano Portadores de VIH/SIDA Toxicómanos Trabajadoras del sexo Victimas de violencia (política, sexual, etc.) Prisioneros etc.


Los grupos meta podrán ser beneficiarios de la intervención. 8.) Beneficiarios/as. Un proyecto puede tener dos tipos de beneficiarios/as: • Beneficiarios/as directos/as: • Beneficiarios/as indirectos/as:

Ojo: Todo proyecto tiene beneficiarios/as directos/as, mientras que no todo proyecto tiene beneficiarios/as indirectos/as Definición de Beneficiarios/as Directos/as Los beneficiarios directos son aquellos individuos, familias o grupos que se benefician de los efectos primarios del proyecto, es decir, de los efectos inmediatos que generan las actividades ejecutadas en el marco del proyecto (productos, resultados esperados y objetivo específico). Para que determinados individuos, familias o grupos de la población meta sean incluidos como beneficiarios/as directos/as del proyecto, éstas deberán pasar por el filtro de los criterios de selección de beneficiarios/as directos/as. Los criterios de selección de beneficiarios/as directos/as dependen del tipo de intervención; básicamente deben: • Asegurar el grado de vulnerabilidad de quienes se beneficiarán del proyecto • Asegurar la viabilidad del proyecto (acceso, disponibilidad e interés de los/as beneficiarios/as directos/as / existencia de condiciones mínimas necesarias, por ejemplo, acceso de tierra para cultivar en caso de proyectos productivos) • Evitar la duplicación de beneficiarios/as con otras intervenciones Los criterios de selección pueden ser de cumplimento obligatorio (por ejemplo: que sean familias por debajo de la pobreza extrema) o de carácter deseable, (por ejemplo: familias con madres cabeza de hogar), es decir, criterios que favorecen la selección pero que no son obligatorios.

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Definición de Beneficiarios/as Indirectos/as Los beneficiarios indirectos son aquellos individuos, familias o grupos que no se benefician de los efectos primarios del proyecto, sino de los efectos secundarios del proyecto, es decir, de aquellos efectos generados por los efectos primarios (objetivo general, efectos o impactos positivos que genera el logro de los resultados u objetivos del proyecto no contemplados en la MML u otros impactos positivos del proyecto no relacionados con los resultados u objetivos del proyecto).

Ejemplo de beneficiarios directos e indirectos Objetivo General

Mejorar el estado de salud de la población

Objetivo Específico

Mejorar el sistema de atención primaria de salud

Resultado

Mejorar las capacidades de atención de los/as doctores/as y enfermeros/as

Actividad

Capacitación de doctores/as y enfermeros/as

En este ejemplo de proyecto los beneficiarios son: Beneficiarios directos:

Doctores/as y enfermero/as, pues son beneficiarios/as directos/as del resultado

Beneficiarios indirectos:

Población que mejora su estado de salud por haber utilizado el sistema de atención primaria de salud atendido doctores/as y enfermeros/as que poseen un mayor conocimiento, es decir se benefician únicamente del objetivo general del proyecto

Ejemplo guía

En el caso del ejemplo guía, el marco de referencia del proyecto a ser identificado y formulado queda especificado de la siguiente forma:

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Marco de Referencia del Ejemplo Guía: Estrategia

Reducción de la Pobreza

Momento

Contexto estable de pobreza estructural

Sector

Seguridad Alimentaria e/o ingresos

Dimensionalidad

Ejes verticales: componentes técnicos Ejes transversales: género y medioambiente

Nivel de actuación

A nivel local

Área Geográfica

Municipios de San Miguel, Orito y Mocoa Departamento de Putumayo, Colombia

Grupos meta

Familias campesinas pobres de las comunidades más vulnerables de los 3 municipios

Beneficiarios/as directos/as

Aquellas familias pertenecientes al grupo meta que cumplan con los siguientes criterios de selección: Criterios de selección de carácter obligatorio • Que tengan residencia permanente en las comunidades seleccionadas de los 3 municipios • Con un acceso a al menos 0,2 ha de tierra cultivable • Motivadas e interesadas en el proyecto • Que no se estén beneficiando de otros proyectos productivos Criterios de selección de carácter deseable • Con madres cabeza de hogar • Gran número de dependientes (niños/as y/o ancianos/as)

Ojo: El Marco de Referencia deberá ser reajustado durante los pasos siguientes en función de los resultados del análisis de problemas y otros factores que vayan siendo dilucidados. Es así, como por ejemplo, la dimensionalidad de los distintos componentes solo podrá ser definido una vez finalizado el análisis de problemas.

PASO 2: Análisis de problemas El análisis de problemas identifica los aspectos negativos de un contexto existente en el cual se pretende intervenir. Requiere tener una amplitud de fuentes, por lo que deberá ser: Participativo. Es imperativo que el análisis se efectúe de forma de taller en el cual participan las partes interesadas, sobretodo el o los grupo(s) meta (que conocen la problemática) y liderado por una persona (el animador) que debe conocer y dominar la metodología participativa y las dinámicas de grupo. Documentado. Los resultados del taller pueden ser complementados con información proveniente de estudios técnicos, económicos y sociales, entre otros. El análisis de problemas se inicia con la identificación y formulación de problemas:

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a. Identificación y Formulación de Problemas Definición de un Problema Un problema es una situación existente considerada negativa para los potenciales grupos meta del proyecto que se desea formular. Expresa un estado negativo en un momento o en un periodo determinado. Un problema no es: 1.) Una situación negativa posible y/o futuro. 2.) La ausencia de su solución o la falta de algo, pues la palabra “falta” o “ausencia” llevan implícitas la solución, que no necesariamente es la solución viable. Formulación de un problema. Un problema debe ser formulado de forma concisa y precisa. Debe contener la información mínima, pero suficiente para la correcta comprensión del problema específico existente. En el siguiente cuadro, se entregan los elementos básicos para la formulación de un problema. Adjetivos y sustantivos más usados para describir un problema:

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Adjetivos que pueden expresar un estado negativo

Sustantivos que hacen referencia a la situación negativa existente

• Reducido / limitado / restringido / bajo / disminuido / poco • Elevado / excesivo / aumentado / frecuente / alto / mucho • Creciente • Decreciente • Deficiente • Escaso / insuficiente • Mal estado / averiado / deteriorado • Obsoleto / deteriorado /precario • Obstaculizado / obstruido • Irregular • Sobreexplotado • Reticente • Frágil / débil • Inestable • Ineficaz / Ineficiente / inoportuno • Indefinido / impreciso / confuso • etc.

• • • • •

• • • • • • • • • • • • •

Disponibilidad, acceso y/o uso de algo Existencia o estado de algo Ingresos / precios / costes Servicio / gestión Infraestructura / recursos / materiales /dotación (ej.: alimentos, atención primaria, carreteras, mercados, etc.) Distancias Confianza / responsabilidad Competencias / conocimientos / experiencia Motivación / interés / voluntad Actitudes, prácticas Cumplimiento / desempeño Lluvias / tierra / agua Evento negativo (accidente, robos, asaltos, conflicto, deterioro, pérdida, incumplimiento, etc.) Funcionamiento / organización Eficacia / eficiencia Estabilidad / seguridad Dependencia etc.

La formulación de un problema consiste en combinar los conceptos de ambas columnas, especificando a su vez el objeto al cual se hace mención Ojo: No todos los conceptos son combinables entre sí.


Ejemplos de problemas correctamente identificados y formulados • Limitado acceso a agua potable • Deficiente organización comunitaria • Insuficientes conocimientos en temas de comercialización • Decreciente confianza en las autoridades locales • etc. Algunos de los adjetivos que aparecen en la primera columna también pueden ser expresados como sustantivos para formular un problema existente: • Escasez de alimentos • Irregularidad de lluvias • Inestabilidad de los mercados • etc.

Errores más frecuentes en la formulación de problemas: 1.) Identificación de problemas posibles y/o futuros, no actualmente existentes 2.) Formulación de un problema como la ausencia de su solución o la falta de algo Ejemplo 1

Ejemplo 2

Incorrecto

Agricultores no usan fertilizantes

Falta de repuestos

Correcto

Baja disponibilidad de nutrientes en el suelo

Equipo averiado

3.) Omisión del carácter cualitativo del problema Es muy frecuente observar problemas formulados sin que se especifique su carácter cualitativo: Ejemplo Incorrecto

Distancias a mercados

Correcto

Excesivas distancias a mercados

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b. Correlación los problemas Una vez identificados los problemas, éstos deben ser correlacionados en base a la lógica de causa-efecto.

Ejemplo guía

La relación causa-efecto entre 2 problemas debe ser:

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• Lógica, es decir, el problema-causal deberá conducir efectivamente al problema-efecto (sólo o junto a otros problemas causales) • Directa, es decir, el problema-causal deberá conducir directamente al problema-efecto • Jerárquica, es decir, el problema-causal siempre será más específico que el problema efecto


Una forma de comprobar la validez de una correlación causal entre 2 problemas, es crear la imagen espejo, es decir, formular la solución a ambos problemas y verificar si la relación causal se mantiene, independiente que pueda haber otras causas que conducen al problema-efecto. Ejemplo en relación al esquema de arriba: “Si se mejora el régimen hídrico, entonces se habrá mejorado la producción agrícola” Esta afirmación es correcta por lo que la relación causal entre ambos problemas es válida.

Ojo: Las relaciones causales que se establecen entre los distintos problemas constituyen la base de la estructura lógica que posteriormente tendrá el proyecto que se identifique. La correlación de problemas, basada en la lógica causal, es el punto clave en la identificación y formulación de un proyecto mediante el Enfoque de Marco Lógico.

c. Construcción del árbol de problemas Definición de Árbol de Problemas Un árbol de problemas es la visualización gráfica del conjunto de problemas identificados, ordenados de forma lógica a través de un diagrama que relaciona los distintos problemas de forma causal. La construcción de un árbol de problemas implica los siguientes pasos: 1. Los problemas, que se identifican a través de una “lluvia de ideas”, deberán ser escritos en tarjetas y pegados a la pared. 2. Una vez que todos los problemas han sido colocados en la pared, deberán ser agrupados según temática. 3. Aquellos problemas repetidos o no pertinentes podrán ser desechados. 4. En primer lugar deberá determinarse qué problema nos parece más importante (el problema de mayor rango) y colocarlo por arriba de todos los problemas. 29


5. Lo mismo deberá hacerse dentro de cada grupo de tarjetas, es decir, determinar dentro de cada tema, que problema nos parece de mayor rango. 6. Luego deberán correlacionarse los distintos problemas en base a la lógica causal: • Si el problema A es causa del problema B, deberán ser conectados mediante una línea, colocando el problema-causal (A) por debajo del problema-efecto (B). • Si la relación causal es al revés, es decir, B es causa de A, deberán ser colocados de forma inversa, es decir, A más arriba que B y también ser conectados por una línea. • Si el problema A y B no se relacionan de forma causal, pero ambos son causa de un problema C, ambos serán colocados al mismo nivel y por encima el problema C. 7. Durante la construcción del árbol, los problemas pueden ser movidos vertical y horizontalmente, según necesidad, en la medida que se mantenga la lógica causal entre ellos. 8. El árbol de problemas deberá terminar en su parte superior con un único problema (el problema focal) causado por una serie de problemas de menor orden que se presentan como “ramas” por debajo del problema focal. Los efectos del problema focal se colocan por arriba de éste. 9. Durante la construcción del árbol de problemas podrán ser agregados más problemas no identificados previamente, o modificada la formulación de los problemas ya identificados.

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PASO 3: Identificación de las posibles intervenciones a. Construcción del árbol de objetivos Esta etapa consiste en transformar el árbol de problemas en un árbol de objetivos, formulando los problemas como condiciones positivas deseadas a futuro. Definición de Árbol de Objetivos El árbol de objetivos es un dibujo de la realidad positiva futura, después de haber transformado los problemas del árbol de problemas a condiciones positivas deseadas a futuro. Es importante no confundir los objetivos o estados positivos que se desean alcanzar, con las acciones necesarias para alcanzarlos. Ejemplo de traspaso de un problema a un objetivo: Problema Objetivo

Infraestructura de riego en mal estado Incorrecto: Reparación de infraestructura de riego Correcto: Infraestructura de riego en buen estado

La formulación correcta de objetivos se revisa con mayor detención en el Paso 5

b. Identificación de alternativas de intervención Una vez construido el árbol de objetivos, deberán ser identificadas las distintas alternativas de intervención, identificando ejes o componentes de actuación en el árbol de objetivos. En el árbol de objetivos, las “ramas de raíces” que conducen al objetivo principal constituyen las alternativas de intervención. Por lo general, cada rama constituye un sector o componente de intervención.

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33


PASO 4: Análisis de alternativas de intervención Tal como explicado en el paso anterior, cada “rama de raíces” del árbol de objetivos que conduce al objetivo principal constituye una alternativa de intervención. En el análisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la intervención más pertinente, viable y, en el caso de intervenciones de carácter estructural o de desarrollo, la más sostenible. Diversos autores proponen diversas metodologías para llevar acabo el análisis de alternativas. A continuación se propone articular el análisis de alternativas en torno a elementos de una evaluación ex-ante, considerando cada alternativa como un potencial proyecto.

1.)

Pertinencia Definición de Pertinencia

La pertinencia es la relevancia del proyecto en relación al contexto existente, considerando aspectos sociales, económicos y políticos en distintos niveles al momento de la evaluación. La pertinencia de cada alternativa de intervención debe ser analizada bajo los siguientes criterios, entre otros:

Análisis de Pertinencia de las distintas alternativas de intervención La pertinencia de las distintas alternativas debe ser analizada en relación a: • las políticas de desarrollo del país receptor • las prioridades, estrategia y mandato del donante • las prioridades, estrategia y mandato de la entidad ejecutora • las prioridades de las potenciales entidades y actores involucrados • las prioridades, los intereses y las necesidades de los/as beneficiarios/as • los posibles cambios de contexto que puedan generarse durante la ejecución del proyecto y que pudiesen invalidar los objetivos planteados • etc.

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2.) Viabilidad (o Factibilidad) Definición de Viabilidad La viabilidad es la factibilidad de ejecutar el proyecto desde el punto de vista técnico, social, psico-social, económico, político financiero y ambiental, a nivel individual, familiar, local, regional y nacional. La viabilidad de cada alternativa de intervención debe ser analizada bajo los siguientes criterios, entre otros: Análisis de Viabilidad de las distintas alternativas de intervención Dimensión

Aspectos a ser analizados • • • •

Técnica

•

• • • • • • Social

• • • •

Disponibilidad y acceso a insumos / recursos necesarios Disponibilidad y acceso a tecnología necesaria o propuesta Acceso físico a la zona de intervención en función de factores climáticos y geográficos, entre otros Disponibilidad y/o acceso a mercados necesarios para los productos generados en el marco del proyecto Existencia de capacidad y experiencia técnica, operativa y de gestión del equipo ejecutor y actores involucrados / posibilidad de subcontratación de determinadas actividades Posibilidad de obtener los permisos de construcción, registros sanitarios para productos alimenticios determinados, etc. Claridad en cuanto a la propiedad de la tierra, derechos de agua, etc. etc. Interés, motivación y voluntad de beneficiarios de participar en la ejecución del proyecto Existencia de un grado mínimo de organización comunitaria Adaptación socio-cultural del proyecto (consideración a hábitos y costumbres locales, organización social, política y económica, etc. Existencia de grupos con intereses contrapuestos al proyecto Posibles impactos sobre la desigualdad de género Condiciones mínimas de seguridad en la zona de intervención para todos los actores involucrados etc.

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Análisis de Viabilidad de las distintas alternativas de intervención Dimensión

Aspectos a ser analizados • • •

Política

• • • •

Económica

• • •

Financiera

Ambiental

• •

Estabilidad política mínima necesaria en el país y/o en la zona de intervención Existencia y calidad de las políticas de apoyo (política sectorial) por parte de las autoridades Grado de interés, motivación y voluntad de las autoridades de participar y/o apoyar el proyecto Existencia de capacidades institucionales necesarias para la ejecución del proyecto en las entidades públicas o autoridades Actividades del proyecto y estatus legal de la entidad ejecutora dentro del marco legal existente en el país de intervención etc. Rentabilidad del proyecto (coste por beneficiario y/o por beneficio), es decir, si los impactos positivos que se esperan obtener a nivel de resultados y objetivos justifican la inversión necesaria Estabilidad económica mínima en el país en que se ejecutará el proyecto Compatibilidad con las políticas específicas según proyecto (política crediticia, salarial, etc.) etc.

•

Desembolso oportuno de fondos por parte de las entidades donantes Posibilidad de contribuciones por parte de los beneficiarios y autoridades locales Posibilidades de cofinanciación del proyecto

• •

Impacto ambiental que generará la ejecución de las actividades del proyecto Posibilidad de obtener los permisos ambientales correspondientes

3.) Sostenibilidad Definición de Sostenibilidad La sostenibilidad es la probabilidad de que los resultados y objetivos alcanzados por el proyecto permanezcan una vez finalizado el apoyo externo, tomando en cuenta aspectos económicos financieros, institucionales, socioculturales y tecnológicos, entre otros. La sostenibilidad puede ser también definida como la viabilidad del proyecto a largo plazo, una vez que el apoyo externo haya finalizado. La sostenibilidad de cada alternativa de intervención debe ser analizada bajo los siguientes criterios, entre otros: 36


Análisis de Sostenibilidad de las distintas alternativas de intervención Dimensión

Aspectos a ser analizados • •

Técnica

• • • •

Social

• • • •

Política

• •

Económica Financiera Ambiental

Disponibilidad y acceso a insumos / recursos necesarios para mantener funcionando los sistemas creados (por ejemplo repuestos) Continuidad de disponibilidad y/o acceso a mercados necesarios para los productos generados en el marco del proyecto Capacidad técnica operativa y de gestión de los/as beneficiarios/as para mantener o continuar los sistemas creados Tecnología utilizada en el marco del proyecto es apropiada para mantener los sistemas creados Acceso a tierra y agua esta garantizada (claridad de derechos de agua y propiedad de la tierra) Apropiación de los resultados por los/as beneficiarios/as y grupos meta (interés, motivación y voluntad de los beneficiarios de mantener y/o continuar los sistemas creados) Organización comunitaria capaz de mantener los sistemas creados Potenciales conflictos entre actores por la propiedad de los sistemas creados Continuidad de las políticas de apoyo Grado de interés, motivación y voluntad de las autoridades de continuar o mantener los sistemas creados Cambio del personal de las entidades públicas que se beneficiaron del proyecto después de elecciones Cambios en el marco legal del país que pudiesen afectar los resultados obtenidos u objetivos alcanzados

•

Rentabilidad de los sistemas creados

•

Liquidez de las organizaciones o instituciones beneficiarias para mantener los sistemas creados

•

Potenciales impactos ambientales que pudiesen generar los sistemas creados

El análisis de la viabilidad y sostenibilidad debe discernir entre aquellos aspectos que son influenciables por la gestión del proyecto, aquellos que no lo son pero cuyo significado es mínimo, y finalmente aquellos aspectos que no son influenciables, pero cuyo significado es elevado para el éxito del proyecto. Aquellos aspectos que son significativos para el éxito del proyecto y que no son influenciables por la gestión del proyecto deberán ser considerados como factores limitantes de la viabilidad y/o sostenibilidad del proyecto por lo determinarán la alternativa a elegir.

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Errores más frecuentes en el análisis de alternativas de intervención:

1.)

2.)

Omisión del análisis de pertinencia o uno de sus componentes Se observa con frecuencia que una propuesta de proyecto no es aprobada por la entidad donante o que el proyecto aprobado no logra sus objetivos por no estar en línea con las prioridades, ya sea de la misma entidad donante o del país receptor. Por otro lado, proyectos aprobados frecuentemente fracasan en su intento, por no estar acordes a los intereses, a las prioridades o a las necesidades de los/as propios/ as beneficiarios/as por haber sido formulados sin la debida participación de los/as grupos meta.

3.)

Omisión del análisis de viabilidad o uno de sus componentes El análisis de viabilidad es frecuentemente omitido en las propuestas de proyectos, principalmente por no ser requerido por varias entidades donantes.

4.)

Carencias en el análisis de sostenibilidad Si bien, la mayoría de los proyectos de desarrollo mencionan, y de alguna manera intentan demostrar, la sostenibilidad de los logros del proyecto, existen con frecuencia serias carencias en este análisis. La verdadera sostenibilidad, ya sea económica, financiera, institucional y/o medioambiental, requiere de un estudio minucioso (que rara vez se hace) y de proyectos costosos en términos de costo por beneficiario (que rara vez son aprobados). Por ejemplo, la sostenibilidad económica de un sistema familiar de autogestión campesina requiere por lo general unidades de superficie mayores a las que una familia vulnerable normalmente puede acceder, con tal que el valor de la producción pueda cubrir, por un lado las necesidades básicas de la familia, y por otro lado, le permita comprar los insumos necesarios para la producción del año siguiente. A su vez, la inversión necesaria por familia beneficiaria para que el sistema apoyado sea sostenible es mucho mayor a la que los donantes suelen aprobar. A su vez, muchos proyectos aprobados no logran sus objetivos, pues uno a varios de los aspectos de viabilidad o sostenibilidad fueron subestimados. Lo anterior ocurre con frecuencia en aspectos relacionados con la propiedad de la tierra o derechos de agua, que finalmente limitan poder continuar con los sistemas productivos o de agua que se establecieron en el marco del proyecto

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Confusión entre viabilidad y sostenibilidad La mayoría de los textos de cooperación usan indistintamente ambos conceptos. Lo más frecuente es usar el concepto de “viabilidad” para referirse a la “sostenibilidad”. Es importante recalcar que la viabilidad (también llamada factibilidad) hace mención a la posibilidad de llevar a cabo el proyecto en cuestión, mientras que la sostenibilidad se refiere a la continuidad de que los logros del proyecto perduren en el tiempo, una vez finalizado el apoyo externo.


4.

FORMULACION DEL PROYECTO

PASO 5:

Estructuración de la Lógica de Intervención

En este paso deberá ser rellenada la primera columna de la matriz del marco lógico.

La lógica de intervención une, mediante una relación de causa-efecto lo que se pretende hacer (actividades) y lo que se pretende lograr (resultados y objetivos). La lógica de intervención, puede ser entendida, desde abajo hacia arriba, como una relación de “si-entonces”, tal como se muestra en el esquema anterior.

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Traspaso del Árbol de Problema a la Matriz de Marco Lógico

Para completar la primera columna de la Matriz del Marco Lógico, deberá ser traspasado a ésta el contenido del árbol de objetivos, acorde al siguiente esquema:

Ejemplo guía



Ojo: A nivel de objetivos y resultados, los contenidos del árbol de objetivos se traspasan tal cual han sido formulados, es decir, como condiciones positivas deseadas. Sin embargo, los niveles inferiores del árbol de objetivos, aquellos que se transforman en actividades, deberán ser formulados como actividades al traspasarlos a la primera columna de la Matriz del Marco Lógico. Ejemplo de traspaso correcto de un objetivo a la MML a nivel de actividades: Objetivo en el árbol de objetivos

Infraestructura de riego en buen estado

Actividad en la MML

Reparación de infraestructura de riego

Errores más frecuentes en la definición de la lógica de intervención

1.)

2.)

Confusión entre niveles a.) Varios objetivos específicos. Un error común es elevar los resultados a nivel de objetivo específico, contando el proyecto en consecuencia con más de un objetivo específico, al tiempo que el verdadero objetivo específico se sube a nivel de objetivo general. b.) Definición de actividades o procesos a nivel de resultados u objetivos. También es muy común observar resultados u objetivos que en realidad son actividades o procesos. Deben evitarse objetivos tales como: “Apoyar...”, “Fomentar...” pues son procesos, al tiempo que son ambiguos y por ende de difícil medición a través de indicadores. Inconsistencias en la relación “Causa-efecto” Es uno de los errores más comunes en formulación de proyectos y que repercute fuertemente en la coherencia interna del proyecto. Un proyecto con errores en la relación causal entre sus distintos componentes es un proyecto destinado a ser de difícil ejecución, seguimiento y evaluación, al tiempo que tendrá impactos parciales y/o erráticos.

Objetivo General (OG) También llamado Objetivo Global, Fin, Meta u Objetivo de Desarrollo. Definición de Objetivo General El objetivo general es un estado positivo a la cual contribuye la intervención, de efecto amplio (sectorial o temporal) que genera el proyecto. 41


El logro del objetivo global no sólo depende del proyecto en cuestión. El proyecto solo aporta su contribución. Otros proyectos del mismo programa (o de otros programas, en caso de que sea el objetivo global de un programa) también contribuyen a la obtención del objetivo global.

Ojo: Es importante recalcar el concepto de “contribución” del proyecto al objetivo general. No constituye el objetivo en sí del proyecto, pues éste esta dado por el objetivo específico, y es este último el que determina el contenido del proyecto en cuestión. En consecuencia, la redacción de un objetivo general debería empezar siempre con “Contribuir a…”.

Objetivo Específico (OE) También llamado Propósito u Objetivo Inmediato. Definición de Objetivo Específico El objetivo específico es el efecto concreto que logra el proyecto, expresado como un estado positivo de cambio que se espera alcanzar al finalizar la intervención para un grupo meta específico, en respuesta al problema central o focal identificado.

Ojo: El objetivo específico es el fin concreto del proyecto en cuestión, mientras que al objetivo general solamente se contribuye. Los esfuerzos del proyecto van dirigidos y desembocan en el objetivo específico. Lo anterior es una de las confusiones más frecuentes a la hora de formular un proyecto, pues con frecuencia se observan proyectos donde el objetivo general ha sido colocado como la meta central del proyecto. Lo anterior consecuentemente sube los resultados esperados al nivel de objetivo específico, resultando de esta manera varios objetivos específicos, lo que es un error desde el punto de vista de EML. Otras consideraciones de importancia en relación al objetivo específico son: • El titulo del proyecto coincidirá normalmente con el enunciado del objetivo específico, pues es éste el que le da el contenido al proyecto. • Una intervención sólo puede tener un objetivo específico. SI tiene varios, existe un error de niveles, tal como descrito anteriormente. • El objetivo específico determina y especifica los grupos meta del proyecto. 42


Formulación de Objetivos Un objetivo (ya sea general o específico) se compone de los siguientes elementos básicos: 1.) Verbo formulado en Infinitivo (por ejemplo: mejorar). Si bien, el uso del infinitivo aparenta y puede ser interpretado como un proceso, en la realidad hace referencia a una situación que se logrará, o a la cual se habrá contribuido, al finalizar el proyecto, por lo que debiese ser expresada en Pretérito Perfecto (ha mejorado). Sin embargo, el uso del infinitivo, aunque en estricto rigor es inapropiado, esta ampliamente generalizado y aceptado. 2.) Componente que se desea impactar (calidad de vida, estado de salud, desnutrición, acceso al agua, disponibilidad de alimentos, etc.). 3.) Localidad, ya sea municipio(s), departamento(s), país(es). 4.) Beneficiarios/as (población vulnerable, familias vulnerables, etc.), aunque no siempre requieren ser especificados cuando los/as beneficios/as son indirectos (por ejemplo: “mejorar el clima de inversión de un país” lleva implícito que toda la población se beneficiará del logro del objetivo). En la formulación de un objetivo, el uso de “a través de / mediante” permite adicionalmente describir la estrategia del proyecto en cuanto a sector o área de actuación, o permite presentar en un solo objetivo, 2 objetivos que están unidos por una relación causal (por ejemplo “reducir el riesgo ante desastres a través de una reducción de la vulnerabilidad física de la población “. Verbos más usados para definir un objetivo:

• • • • • • • • • • •

mejorar aumentar elevar incrementar disminuir reducir estabilizar mitigar salvar superar extender

• • • • • • • • • • •

ampliar aliviar satisfacer lograr alcanzar fortalecer disponer permitir completar (re) establecer etc.

En el caso del Objetivo General, el verbo deberá ser redactado como un sustantivo de acción, antecedido por la palabra “contribuir”. Ejemplo: Contribuir a la mejora, aumento, alivio, reducción, satisfacción, logro, reestablecimiento, etc. de…

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Ejemplo guía

Formulación de objetivos: Objetivo General

Contribuir al aumento de la disponibilidad de alimentos para la población vulnerable de 3 municipios del Departamento de Putumayo, Colombia.

Objetivo Especifico

Aumentar la producción agrícola de las familias campesinas vulnerables de los municipios de San Miguel, Orito y Mocoa.

Otros ejemplos de formulación de objetivos: Ejemplo 1: Objetivo General

Contribuir a la mejora (sostenible) las condiciones de vida de las poblaciones vulnerables de x municipios del Departamento de xx, del país xxx.

Objetivo Especifico

Mejorar (en forma sostenible) la seguridad alimentaria de población vulnerable de los municipios a, b y c a través del aumento progresivo de los ingresos familiares.

Ejemplo 2: Objetivo General

Contribuir, de manera sostenible, a la reducción de la vulnerabilidad ante los desastres naturales de la población vulnerable de x municipios del Departamento de xx, del país xxx.

Objetivo Especifico

Mejorar la capacidad de respuesta ante los desastres naturales de la población y de las autoridades locales de los municipios a, b y c.

Ejemplo 3: Objetivo General

Contribuir al crecimiento económico sostenible en el país x a través un aumento progresivo de la inversión privada.

Objetivo Especifico

Mejorar las condiciones para la inversión extranjera en el país x.

Este último ejemplo ilustra de muy buena forma la flexibilidad entre los distintos niveles a la hora de formular un proyecto. El objetivo general podría ser formulado únicamente como “Contribuir al crecimiento económico sostenible en el país x”. En este caso, “aumentar de forma progresiva la inversión privada” bajaría a nivel de objetivo específico y en consecuencia “mejorar las condiciones para la inversión extranjera en el país” bajaría a ser un resultado, reformulándose éste a “las condiciones para la inversión extranjera en el país mejoradas”.

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Errores más frecuentes en la formulación de objetivos:

1.) Más de un objetivo específico El proyecto formulado tiene 2 o más objetivos específicos, cada uno con sus resultados y sus actividades correspondientes. En este caso, el problema es una confusión de niveles. Con frecuencia se observan proyectos donde el objetivo general ha sido colocado como la meta central del proyecto. Lo anterior consecuentemente sube los resultados esperados al nivel de objetivo específico, resultando de esta manera varios objetivos específicos. Recordamos que el EML solo permite un OE. Los dos OE y los componentes asociados pueden corresponder a 2 proyectos, por lo que la intervención en su conjunto pasaría a ser un programa. 2.) Objetivos demasiado ambiciosos Muchos proyectos plantean objetivos que difícilmente podrán ser alcanzados. El carácter ambicioso puede estar dado por: a.) Uso de palabras que absolutizan el logro (por ejemplo “erradicar el hambre”). b.) Objetivos que no se ajustan a la duración de la intervención (por ejemplo: “mejorar el estado de salud de manera sostenible” en un proyecto de 6 meses). c.) Objetivos que están sobredimensionados en relación a los recursos disponibles. 3.) Uso de verbos inapropiados • • • • • •

ayudar apoyar impulsar fomentar avanzar responder

• • • • • •

aplicar luchar promover introducir instalar difundir

• • • • • •

modificar cambiar desarrollar educar facilitar etc.

¿Por qué no usar los verbos señalados arriba?: • Describen un proceso (por ejemplo: “instalar capacidades” es el proceso, “mejorar capacidades” es el objetivo. • Describen una actividad (por ejemplo: “educar” es una actividad, “mejorar o aumentar conocimientos” es el objetivo. • No revelan el cambio de la situación (por ejemplo “fomentar” no revela ningún cambio, tan solo describe un proceso que se quiere impulsar • Están a nivel de resultados o productos (por ejemplo: “capacidades instaladas” o legislación cambiada”, etc.) • No son medibles, requisito imprescindible de los objetivos bajo el EML. (por ejemplo “fomentar” no es un logro concreto, por lo tanto no es medible) • Aseveración absoluta de los logros pretendidos (por ejemplo: garantizar o asegurar). Un proyecto o programa no puede garantizar o asegurar algo, pues siempre existirán factores externos, fuera del control del proyecto y con cierta probabilidad de ocurrencia (ver capítulo de factores externos). A su vez, los conceptos de “garantizar” o “asegurar no revelan un cambio de situación y no son medibles.

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4.) Omisión de beneficiaros/as o localidad Es otro error muy común que queda a la vista en el siguiente ejemplo: Ejemplo de un objetivo general Incorrecto

Contribuir a la mejora sostenible de las condiciones de vida en los Departamentos de Jutiapa y Jalapa, Guatemala.

Correcto

Contribuir a la mejora sostenible de las condiciones de vida de la población vulnerable de los departamentos de Jutiapa y Jalapa, Guatemala

5.) Confusión entre objetivos y sus indicadores Es frecuente observar proyectos cuyos objetivos son en realidad indicadores. Por ejemplo: “reducir la tasa de morbi-mortalidad”, no es un objetivo o resultado sino que el indicador de “la mejora del estado de salud” de una población. Correcto: OE: “reducir la mortalidad y morbilidad”; o “mejorar el estado de salud”, siendo el indicador de cualquiera de los dos objetivos “reducción de la tasa de morbilidad”.

Resultados Esperados También llamados componentes o ejes del proyecto o programa. Definición de Resultados Los resultados esperados son los efectos que generan las actividades acabadas del proyecto al final de la intervención, a nivel social, económico, político, etc.

El efecto combinado de los resultados esperados, cuya obtención depende directamente de las actividades realizadas, debe conducir al logro del objetivo específico.

Ojo: Un resultado esperado de la MML no es una actividad acabada, sino su efecto. Las actividades acabadas son los productos, pero éstos no figuran en la MML.

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Formulación de Resultados Esperados Un resultado se compone de: 1.) Beneficiarios/as (número de familias, comunidades, municipios, entidad pública etc.). Cuando el sub-componente que se desea impactar lleva implícito a los/ as beneficiarios/as, no es necesario especificar los/as beneficiarios/as a nivel de resultados (Ejemplo: gestión municipal mejorada). 2.) Sub-componente que se espera que cambie (producción de alimentos, gestión, eficiencia o eficacia operacional de alguna entidad, conocimientos, uso de servicios públicos, disponibilidad de y acceso a algo, etc.). 3.) Verbo que debe ser formulado en Pretérito Perfecto (han mejorado), en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan) o Gerundio (están funcionando). En el caso que se utilice el Presente (funcionan) o Gerundio (están funcionando), a veces debe agregarse un adjetivo y/o un adverbio para indicar el cambio cualitativo que se pretende alcanzar (ejemplo: la atención primaria funciona de mejor forma). Al usar Pretérito Perfecto (ha instalado) o Participio Pasado (mejorado), y el verbo utilizado no indica el cambio cualitativo, también debe agregarse un adjetivo y/o un adverbio (ejemplo: se han instalado mayores capacidades). Verbos más usados para definir un resultado esperado: • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

mejorado aumentado elevado disminuido limitado reducido completado establecido controlado (detenido incorporado incluido introducido instalado aprovechado incorporado reformado sensibilizadas (mayor conciencia) etc.

• • • • • • • • • • • • • • • • •

conservan mayor cantidad de / están conservando producen (mayor cantidad de) / están produciendo aprovechan de mejor forma / están aprovechando funcionan (de forma más) /están funcionando se aplican (más) de / se están aplicando operan (de forma más) / están operando participan (más) en /están participando obtienen (más) de /están obteniendo atienden (más) / están atendiendo utilizan (más) /están utilizando usan (más) / están usando tienen (mayor) acceso a disponen de (más o mayor) cuentan con (más o mayor) existen (más o menos) conocen (más) etc.

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Ejemplo guía

Formulación de resultados: Resultado #1

1.500 familias cultivan tierras con mayor disponibilidad de nutrientes

Resultado #2

Régimen hídrico de los cultivos de 4.500 familias mejorado

Resultado #3

1.500 familias utilizan semilla de buena calidad

Ejemplos de formulación de resultados esperados 1.) 10 centros de salud están operando de manera más eficiente y eficaz. 2.) 100 familias campesinas producen mayor cantidad de alimentos. 3.) El uso de los sistemas de atención primaria por parte de la población ha aumentado. 4.) La gestión municipal ha mejorado. 5.) La población beneficiaria ha mejorado sus conocimientos sobre hábitos higiénicos.

Errores más frecuentes en la formulación de resultados: 1.) Confusión entre un resultado e indicador de resultado

Es muy común confundir los resultados con sus propios indicadores. Por lo general, lo anterior ocurre, cuando se han formulados varios objetivos específicos, que en realidad constituyen resultados, Al subir los resultados a nivel de objetivos específicos, los indicadores de resultados son arrastrados a nivel de resultados. Es importante tener claridad en cuanto a que el resultado es la meta y los indicadores son los parámetros que miden el grado de cumplimiento de dicha meta.

2.) Confusión entre un resultado y una actividad acabada (producto)

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Ejemplo:

“10 pozos construidos” es el producto, es decir, de la actividad finalizada “Construcción de 10 pozos”. El resultado esperado debe ser el impacto o efecto que genera la actividad acabada pero no el producto. En este caso el resultado esperado es “mayor acceso a agua potable”, pues constituye el efecto de los 10 pozos construidos, más otras actividades ejecutadas.

El “número de pozos construidos”, expresado como porcentaje respecto al total de pozos que se pretenden construye un indicador de seguimiento de actividades y no un indicador de resultado (ver capítulo de indicadores).


3.) Inclusión de un resultado que no conduce al logro del objetivo específico

Ejemplo:

Incorrecto: Objetivo específico

Mejorar la producción de banano

Resultado #1

Sistemas de riego instalados

Resultado #2

Canales de comercialización mejorados

En el ejemplo anterior, el segundo resultado no conduce al logro del objetivo específico. El error en esta formulación es haber colocado la producción a nivel de objetivo específico, siendo que en realidad es un resultado. Lo anterior arrastra la instalación de sistemas de riego a nivel de resultado, siendo que es una actividad acabada.

La formulación correcta es: Correcto: Objetivo específico

Aumentar los ingresos

Resultado #1

Producción de banano mejorada

Resultado #2

Canales de comercialización mejorados

4.) Omisión de resultados imperativos para el logro del objetivo específico

A nivel de resultados deberán ser incluidos todos aquellos componentes que en la etapa de análisis fueron identificados como problemas conducentes al problema focal. La omisión de un componente esencial limitará el logro del objetivo específico.

Ejemplo 1: Si el objetivo específico es “aumentar la producción agrícola”, no basta con mejorar la fertilidad del suelo y el régimen hídrico de los cultivos, si es que la calidad de la semilla utilizada es deficiente. Deberá ser incluido el componente “mejora de la semilla utilizada” pues, de lo contrario, actuará como factor limitante de los otros dos componentes, no alanzándose el objetivo específico al final del proyecto.

Ejemplo 2: Si el objetivo específico es “aumentar los ingresos familiares de familias campesinas vulnerables”, el proyecto debe incluir no sólo el apoyo a la producción (podría ser el resultado o componente #1) sino también la comercialización (como el resultado o componente #2).

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Productos Definición de Productos Los productos son los resultados de menor rango una vez implementados las actividades; corresponden, por lo general, a las actividades acabadas. Importante tomar en cuenta que: • Los productos no describen un impacto ni efecto de las actividades ejecutadas, sino son la actividad acabada en sí. Ejemplo: “10 pozos construidos” es el producto de la actividad “Construcción de 10 pozos”. • Los productos no se describen en la MML, solamente sus efectos que son los resultados esperados. • Los productos son indicadores de seguimiento de actividades, por lo que deben aparecer en la planilla de seguimiento de actividades. • Los productos por lo general contribuyen los objetivos de menor rango del árbol de objetivos. Son aquellos que se transforman en actividades acorde a lo indicado en el capítulo correspondiente.

Actividades Definición de Actividades Las actividades son las tareas o acciones que se realizan durante la intervención por el conjunto de actores involucrados en el proyecto. Describen lo que se hará en el marco del proyecto con tal de alcanzar los resultados esperados y en consecuencia lograr el objetivo específico y por ende contribuir al objetivo general.

Formulación de Actividades Una actividad se compone de: 1.) Sustantivo de acción, indicativo de lo que se va hacer (reemplaza al verbo). Ejemplo: Construcción de… 2.) Aspecto involucrado en la actividad (obra, tema, etc.), incluyendo su número. Ejemplo: Construcción de 10 letrinas

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3.) Número de beneficiarios/as. No siempre es necesario si es que se especifica en el capítulo específico de beneficiarios/as


Requisitos que deben cumplir las actividades incluidas en la MML Estructuradas en su presentación. Deben ser agrupadas según el resultado al cual conducen y de preferencia en el orden cronológico en el cual serán llevadas a cabo. Concisas en su descripción. Para la matriz del marco lógico, cada actividad debe ser expuesta en una única frase, estructurada en base a los elementos básicos anteriormente descritos. Luego, en el capítulo “Actividades” de la propuesta, cada actividad puede ser descrita más detalladamente (tareas específicas que involucra la actividad, consideraciones técnicas, etc.). Flexibles. Si bien, es necesario ser específico en la descripción de las actividades, éstas deben dejar suficiente espacio a eventuales adaptaciones necesarias que sean identificadas durante la ejecución del proyecto. Por ejemplo, “Distribución de semilla de maíz y frijol” compromete a la entidad ejecutora distribuir ambas semillas, pudiéndose incumplir esta actividad en caso que alguna de ambas semillas no esté disponible en el mercado en el momento de la ejecución del proyecto. Al definir la actividad como “Distribución de semilla de maíz y/o frijol”, ésta queda abierta a distribuir ambas semillas o solamente una de ambas, en función de la disponibilidad en el mercado. Lo importante es alcanzar el resultado comprometido, que pudiese ser, en este caso, “familias producen suficientes granos básicos para satisfacer sus necesidades alimenticias básicas durante 6 meses”. Tangibles y no abstractas. Deben describir concretamente “lo que se va hacer”. No deben describir procesos como son “fomentar, desarrollar o apoyar”. Especificas en tiempo. La duración de una actividad queda reflejada en un calendario (o cronograma) de actividades, denominado diagrama de GANTT, que debe ser incluido en toda propuesta (ver ejemplo guía) En la primera columna se colocan las actividades a realizar y en las siguientes los periodos de tiempo a emplear, utilizando la unidad de medida temporal más apropiada (semanas, meses, trimestres...). Para cada actividad se marca el periodo o periodos en que se

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ejecutará. Es importante distribuir las distintas actividades de un proyecto a lo largo de toda la vida del proyecto, en función de: • • • • •

Las necesidades propias del proyecto (ej. ciclo de cultivos) Factores climáticos previsibles (ej. época de lluvias) Disponibilidad de la comunidad (ej. fuera de época de cosecha) Capacidades logísticas de la entidad ejecutora Liquidez financiera que tenga el proyecto

Las actividades que se especifican en el cronograma deben ser las mismas, y en el mismo orden, que aquellas que aparecen en la matriz del marco lógico. Sustantivos de acción más usados para definir actividades:

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Identificación Capacitación Distribución Formación Construcción Rehabilitación Ampliación Instalación Implementación (Re) establecimiento (Re) estructuración Reactivación Revisión Recopilación Elaboración Equipamiento Suministro Reproducción Difusión Estandarización Tratamiento Subsidio

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Entrega Creación Constitución Conformación Puesta en marcha Estudio Definición Diagnóstico Asesoría Apoyo técnico Diseño* Organización* Seguimiento* Ejecución* Evaluación* Reforestación Suscripción Venta Vigilancia (por ej. nutricional) Prospección Explotación etc.

* no del proyecto, sino de una actividad del proyecto (por ejemplo evaluación nutricional)

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Ejemplos de actividades 1.) Construcción o rehabilitación y/o ampliación de x pozos para xx familias. 2.) Distribución de x kg de semilla de fríjol y/o maíz a xx familias. 3.) Capacitación de x líderes comunitarios en temas agrícolas. 4.) Equipamiento de x centros de salud. 5.) Realización de un estudio de “Hábitos Higiénicos” en x comunidades. 6.) Estandarización de protocolos nutricionales.

Ejemplo guía

Actividad

Unidad de tiempo (mes, trimestre, etc.) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Para alcanzar el R#1: 1. Distribución de 150 ton de fertilizantes 2. Capacitación agrícola en fertilidad de suelos a pequeños productores/as agrícolas Para alcanzar el R#2: 3. Reparación de 30 sistemas de riego.

X

4. Capacitación agrícola en técnicas de riego pequeños productores/as agrícolas Para alcanzar el R#3: 5. Distribución de 15 ton semilla mejorada de maíz y/o fríjol 6. Capacitación agrícola en técnicas de siembra pequeños productores/as agrícolas

X

Errores más frecuentes en la formulación de Actividades:

1.) Inclusión de actividades propias del seguimiento y evaluación del proyecto: La planificación, organización, seguimiento, supervisión y evaluación del proyecto no deben ser incluidas en el marco lógico, sino que descritas en los apartados específicos. Son actividades transversales de todo proyecto o programa, que no conducen directamente al logro de los resultados esperados u objetivos, por lo que no deben ser incluidas en el marco lógico.

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2.) Inclusión de actividades transversales en el marco lógico En la columna “Lógica de Intervención” de la matriz del marco lógico sólo tienen cabida las actividades verticales del proyecto o programa. Actividades planificadas transversalmente, como por ejemplo “Difusión de mensajes favorables a la igualdad de género” (que se hará en todas las actividades de capacitación del proyecto) no conducen directamente a los resultados verticales, por lo que deben ser descritas en el capítulo específico de ejes transversales y no en la MML. 3.) Omisión de actividades imperativas para el logro de determinados resultados Es frecuente observar proyectos cuyos componentes carecen de todas las actividades mínimas para el logro del resultado en cuestión. Por ejemplo, “la construcción de sistemas de riego” por si sola no conduce al resultado “régimen hídrico de los cultivos mejorado”. Es necesario incluir como actividad la “capacitación de campesinos/as en técnicas de riego”. 4.) Descripción de tareas específicas y no de actividades El conjunto tareas específicas que componen una actividad, por ejemplo: contratación, viaje, transporte, siembra, reunión, envío, etc., se denominan “sub-actividades” y no deben figurar en la MML., sino en la planilla de seguimiento de actividades y en la descripción de actividades. Es importante identificar cada acción o actividad y situarla en el nivel correspondiente, pues por ejemplo, en un componente determinado, “las reuniones” pueden constituir acciones dentro de la actividad “creación de comités de agua”, mientras que en otro componente “reuniones regulares entre autoridades locales y beneficiarios” puede constituir una actividad que contribuye al logro del resultado “mayor confianza de los aldeanos a las autoridades municipales”. 5.) Uso de sustantivos de actividad que describen un proceso, y/o son poco tangibles y/o son un producto o un resultado, restándole precisión a la actividad formulada Sustantivos de acción o verbos incorrectos para definir actividades: • • • • • • •

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Apoyo o ayuda a… Fortalecimiento de... Fomento de... Impulso a... Promoción de... Desarrollo de… etc.


PASO 6:

Determinación de Indicadores

En este paso deberán ser rellenadas las primeras 3 celdas de la segunda columna de la matriz del marco lógico.

Ojo: En la MML solamente se especifican los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos. A nivel de actividades de la segunda columna de la MML se colocan los insumos necesarios para la realización de las actividades y no indicadores. Los indicadores de avance de actividades deberán ser especificados en el plan/ planilla de seguimiento de actividades. Definición de un Indicador Un indicador es un parámetro que permite comprobar / constatar en que grado los objetivos (general y específico) y los resultados esperados fueron alcanzados. Los indicadores que se utilizan en la MML son definidos como “Indicadores Objetivamente Verificables (IOV)”. Número de Indicadores. Conviene definir más de un indicador por objetivo o resultado, no obstante deben ser delimitados a la cantidad mínima necesaria para concluir que el objetivo o el resultado en cuestión se ha logrado.

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Interdependencia de indicadores. Dos o más indicadores pueden ser interdependientes para constatar el logro del objetivo o resultado en cuestión, como se muestra en el siguiente ejemplo: Ejemplo de interdependencia de indicadores Objetivo a medir

Comercialización de productos agrícolas mejorada

Indicador 1

• Número de familias que comercializan parte de sus cosechas

Indicador 2

• % de cosecha comercializada

Indicador 3

• Precio medio obtenido por productos vendidos

Comentario

Ninguno de los indicadores anteriores por si solo puede constatar el logro del objetivo. Se requiere la medición de los tres, siendo el valor medio ponderado, el valor indicativo del logro del objetivo en cuestión.

Indicadores directos e indirectos. Los indicadores pueden ser directos o indirectos. Un indicador directo es un parámetro que varía a raíz del efecto primario (o inmediato) que produce una actividad realizada o un resultado u objetivo alcanzado, mientras que un indicador indirecto varía a raíz de un efecto secundario, o mayor, que produce el resultado un objetivo alcanzado

Ejemplo de un indicador directo e indirecto Objetivo

Mejorar la seguridad alimentaria

Indicador directo

Reservas familiares de alimentos

Indicador indirecto

Gastos familiares en comida

Formulación de Indicadores. Deberán tomarse en cuenta las siguientes consideraciones gramaticales a la hora de definir un indicador: 1.) Al igual que en la formulación de resultados, el verbo que se utiliza para definir un indicador debe estar en Pretérito Perfecto (han mejorado), en Participio Pasado (mejorado), Presente (funcionan) o Gerundio (están funcionando). 2.) Los verbos más usados para la formulación de indicadores son los mismos que se utilizan para formular resultados (ver Paso 5, Sección Resultados).

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Requisitos de un indicador:

Un indicador debe ser: a.) Válido: El indicador debe medir: • lo que realmente se pretende medir • los cambios que pueden atribuirse a las actividades del proyecto • los cambios que se producirán en el periodo de medición que se ha definido “Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo.” b.) Medible: • Debe ser posible cuantificar el indicador con los recursos disponibles, es decir, debe estar ajustado a los recursos financieros, tiempo, y capacidades disponibles. • Deben existir fuentes de verificación fiables y accesibles que permitan constatar los indicadores definidos. c.) Realista: • El indicador que se establece para un objetivo o resultado debe ser alcanzable. d.) Específico: • Al formular un indicador deben especificarse cantidad, calidad, tiempo, localidad, grupo de beneficiarios y testigo. Ejemplo de un indicador bien definido:

Antecedentes: Resultado a medir: Indicador Bruto: Calidad: Beneficiarios: Cantidad: Tiempo: Testigo: Localidad:

Producción agrícola incrementada Rendimiento medio de cultivos Aumento Familias campesinas 1.) Mínimo un 70% de familias campesinas 2.) Aumento de la cosecha agrícola en al menos un 30% (en kg/ha) como media Al final del proyecto En comparación con la cosecha anterior Municipio de San Miguel, Orito y Mocoa

En consecuencia, el indicador completo queda definido de la siguiente manera:

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Redacción Amplia:

Al final del proyecto, al menos un 70% de las familias campesinas beneficiarias de los municipios de San Miguel, Orito y Mocoa cosechan al menos un 30% más (en kg/ha) como media, en comparación con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las mismas condicionas agroecológicas y con el mismo grado de vulnerabilidad”.

Pueden ser omitidos las siguientes partes en la redacción definitiva del indicador:

• • •

“Al final del proyecto…”, dado que todo los indicadores de la MML hacen referencia al momento que finaliza el proyecto, excepto que se indique lo contrario “…del municipio de San Miguel, Orito y Mocoa …”, dado que todo la localidad esta establecida en el objetivo específico del proyecto por lo que se da por entendido a nivel de indicadores, excepto que existan metas por localidad. “…en comparación con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las mismas condicionas agroecológicas y con el mismo grado de vulnerabilidad …”, dado que el testigo queda definido en los Términos de referencia del Estudio de Línea de Base , por lo que se da por entendido a nivel de indicadores, excepto que se indique lo contrario

En consecuencia, el indicador definitivo queda redactado de la siguiente manera: Redacción Definitiva:

Al menos un 70% de las familias campesinas beneficiarias cosechan al menos un 30% más (en kg/ha), como media.

Ojo: En la MML es fundamental definir los indicadores bajo la lógica descrita con anterioridad. Por lo general, todo indicador debe señalar dos cifras. La primera, de carácter cuantitativo, hace referencia al porcentaje de beneficiarios/as el la segunda cifra, de carácter cualitativo, indica el aumento o la mejora. A su vez, es altamente recomendable hablar de promedios o medias, pues de lo contrario, toda comunidad o familia deberá cumplir con el valor o % indicado

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Ejemplo guía

Objetivo General

Indicadores

Comentarios

• El 90% de las familias beneficiarias dispone de al menos un 30% más OK, indicador bien formulado Contribuir al aumento de la de reservas de alimentos como disponibilidad de alimentos promedio para la población vulnerable de 3 municipios del Departamento • El 90% de las familias beneficiarias de Putumayo, Colombia gasta al menos un 20% más en OK, indicador bien formulado alimentos como promedio Objetivo Específico

Indicadores

Comentarios

Aumentar la producción agrí• El 90% de las familias beneficiarias cola de las familias campesinas cosecha al menos 30% más (en OK, indicador bien formulado vulnerables de los municipios kg/ha) como promedio de San Miguel, Orito y Mocoa. Resultados Esperados

Indicadores

• En al menos un 90% de las tierras cultivadas los índices de Nitrógeno, Fósforo y Potasio disponible en el suelo aumentan R#1: 1500 familias cultivan en al menos en un 20% tierras con mayor disponibilidad de nutrientes • Al menos un 90% de las familias beneficiarias usan técnicas de conservación de la fertilidad del suelo

Comentarios Si bien, el indicador es correcto, requiere ser revisado si es medible. Se requiere una muestra de suelo en una muestra representativa de tierras Indicador incorrecto pues no demuestra el logro del resultado.

Indicador incorrecto pues no • Al menos un 90% de las familias es medible. (requiere medición beneficiarias riegan sus cultivos semanal del caudal de agua (en m3/ 3 con al menos 200 m /ha/ ha) en una muestra representativa R#2: Régimen hídrico de los semana de familias beneficiarias cultivos de 4.500 familias mejorado • Al menos un 90% de los cultivos bajo riego artificial no evidencian Indicador incorrecto pues no perdidas por exceso o déficit de demuestra el logro del resultado. agua • Al menos el 90% de las familias beneficiarias han sembrado al OK, ambos indicadores bien menos el 90% de las semillas definidos. Se trata de indicadores R#3: 1.500 familias utilizan entregadas como media inter-dependientes, es decir se semilla de buena calidad • Al menos el 90% de los lotes de requieren ambos para constatar el semilla entregada tiene al menos logro del R#3 un 85% de germinación

Ver Anexo I (Ejemplo Guía) para los indicadores bien formulados.

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Errores más frecuentes en la formulación de Indicadores: 1.) Indicador inválido a.) Productos (actividades acabadas) como indicadores de resultados u objetivos. Un error clásico es formular la “asistencia a capacitaciones” o “número de capacitaciones” como indicador del resultado “mayores capacidades o conocimientos”. En este caso, el indicador solo nos revela que las capacitaciones fueron efectuadas, pero no mide las mayores capacidades, pues los asistentes a las capacitaciones pueden no haber entendido las materias o no haber prestado atención a las sesiones. El indicador que mide las mayores capacidades sería “aplicación del conocimiento adquirido”, como podría ser en el caso de las capacitaciones agrícolas “uso de técnicas agrícolas aprendidas” (por ejemplo cuantas familias campesinas beneficiarias han adaptado la frecuencia de riego acorde a lo señalado en las capacitaciones). La “asistencia a capacitaciones” es en realidad un indicador de seguimiento del proyecto el cual permite constatar si efectivamente se realizo la actividad de capacitación. Cabe ser recordado, que los indicadores de seguimiento de actividades no se incluyen en la matriz del marco lógico. b.) No se aíslan efectos no atribuibles al proyecto Otro error frecuente es formular indicadores cuyo valor efectivamente cambia en el transcurso de la ejecución del proyecto, no obstante, el cambio que no es atribuible a las actividades del proyecto. Un ejemplo sería el indicador “rendimiento (kg/ha) en comparación con la cosecha anterior”, sin embargo, el año en cuestión ha sido más lluvioso que año pasado. En este caso, el testigo del indicador debe ser reformulado a “rendimiento (kg/ha) en comparación con la cosecha de familias no beneficiarias bajo las mismas condicionas agroecológicas y con el mismo grado de vulnerabilidad”. c.) Cambio esperado fuera de la duración del proyecto Finalmente, también es frecuente observar indicadores cuyo cambio esperado se producirá fuera del periodo de medición que se ha definido. Esto puede ocurrir en proyectos de corta duración. Un ejemplo sería “reducción de la tasa de mortalidad” como indicador de “mejora del estado de salud” en un proyecto de 6 meses. Si bien, se pueden lograr cambios en hábitos higiénicos en proyectos de tan corta duración y por ende una reducción en la tasa de mortalidad atribuible a los mejores hábitos higiénicos, sus efectos serán cuantificables varios meses posteriores a la finalización del proyecto. Sin embargo, el momento de medición del indicador queda, por lo general, definido para el momento en que finaliza la ejecución del proyecto. 2.) Indicador de difícil o imposible medición Los indicadores que se formulan deben basarse en datos obtenibles y recopilables con los recursos y las capacidades disponibles en el marco del proyecto. Un ejemplo de medición imposible sería “desarrollo psicomotor intrauterino del feto” como indicador del objetivo “mejorar la atención materno-infantil”. La medición de dicho indicador implica elevados costes, requiere tecnología de punta y profesionales capacitados en la materia para efectuar la medición. 3.) Indicador demasiado ambicioso Un ejemplo de un indicador demasiado ambicioso es la “reducción de la tasa de desnutrición crónica” como indicador del objetivo “mejorar el estado nutricional de la población”. La reducción de la desnutrición crónica requiere décadas y un esfuerzo interagencial e intersectorial considerable. Un solo proyecto, aunque sea de varios años, no logrará incidir sobre la tasa de desnutrición crónica. El indicador correcto seria “reducción de la tasa de desnutrición aguda”, que si es influenciable a cortomediano plazo o delimitar el indicador a “nuevos desnutridos crónicos”

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4.) Uso del mismo indicador para distintos niveles Dado que el objetivo general, el específico y los resultados son diferentes, los indicadores que se formulan para cada nivel deberán reflejar la evidencia del logro del nivel en cuestión, no de anterior. Por esto, el mismo indicador no puede ser utilizado para más de un nivel.


PASO 7:

Determinación de las Fuentes de Verificación

En este paso deberán ser rellenadas las primeras 3 celdas de la tercera columna de la matriz del marco lógico.

Ojo: En la MML, las fuentes de verificación solamente se especifican en relación a los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos. A nivel de actividades de la segunda columna de la MML se colocan los costes de los insumos necesarios para la realización de las actividades y no indicadores. Las fuentes de verificación de los indicadores de avance de actividades deberán ser especificadas en el plan de seguimiento de actividades.

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Definición de Fuentes de Verificación Las fuentes de verificación son los medios en donde se obtienen los datos necesarios para medir los indicadores.

Durante la formulación de indicadores deben ser establecidas que fuentes se usarán para constatar los indicadores. Es importante señalar que si no existe claridad respecto a que fuente de verificación usar para un indicador determinado, el indicador ha de ser modificado. Cada indicador debe tener al menos una fuente de verificación. Requisitos de las Fuentes de Verificación

Las fuentes de verificación deben ser: 1.) Pertinentes. Las fuentes especificadas deben contener realmente la información necesaria para la medición del indicador asociado. 2.) Fiables. Debe existir certeza acerca de la rigurosidad metodológica de recopilación y procesamiento de datos que emplea la fuente. 3.) Accesibles. Las fuentes especificadas deben ser accesibles en todo momento para el ejecutor, evaluador, la entidad donante o cualquier otro agente que quiera acceder a ellas.

Fuentes de Verificación más usadas

Las fuentes de verificación más usadas son: Internas a la organización ejecutora: • Informes de estudio línea de base • Informe evaluación intermedia interna Externas a la organización ejecutora: • Informes de entidades públicas o privadas (Instituto Nacional de Estadísticas, Ministerios, Gobernaciones, Alcaldías, Institutos meteorológicos, Agencias internacionales, etc.) • Informe de evaluación final externa • Informes de investigación de entidades públicas o privadas • Informes de análisis de laboratorio (de agua, de suelos, cromatografía, etc.) • Documentos legales (ejemplo: título de propiedad) • otros.

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Errores más frecuentes en la determinación de fuentes de verificación:

1.) Fuente poco pertinente Es común señalar fuentes que en realidad no poseen la información requerida. Un ejemplo es señalar las estadísticas del instituto meteorológico para obtener datos de precipitaciones específicas para determinadas comunidades. Por lo general, los institutos meteorológicos manejan información a nivel municipal hacia arriba. 2.) Fuente poco fiable Si bien, las entidades públicas de salud a nivel local poseen estadísticas respecto a la morbilidad y mortalidad infantil del área que comprenden, en muchos casos la rigurosidad metodológica de recopilación y procesamiento de datos es deficiente por lo que los datos no son confiables. 3.) Fuente poco accesible Un ejemplo de una fuente poco accesible sería un Instituto Nacional de Estadísticas en un régimen autoritario, en relación a determinada información. 4.) Ausencia de un estudio de línea de base Uno de las mayores deficiencias de los proyectos de Ayuda al Desarrollo es su dificultad para cuantificar los logros obtenidos dada la omisión de un estudio de base al inicio del proyecto. Un proyecto que carece de dicho estudio no podrá ser evaluado adecuadamente en relación a sus logros.

Ejemplo guía

Ver Anexo I (Ejemplo Guía) al final de este documento

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PASO 8:

Identificación de Factores Externos y Precondiciones

En este paso se rellena la cuarta columna de la matriz del marco lógico.

La segunda, tercera y cuarta casilla de esta columna (desde arriba hacia abajo) corresponden a supuestos que se formulan en relación a factores externos que pudiesen afectar el logro del objetivo general, del objetivo específico de los resultados respectivamente. En la quinta casilla de esta columna se colocan las precondiciones. El objetivo general es el único nivel que no tiene supuestos asociados (primera casilla de esta columna), pues los supuestos hacen referencia al logro del nivel superior. Ejemplo: en la segunda casilla (fila del objetivo específico) se formulan los supuestos en relación a los factores externos que deben cumplirse para lograr el objetivo general a partir del logro del objetivo específico. Los supuestos deben ser formulados por separado para cada nivel de la MML, bajo la siguiente lógica:

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• si se cumplen los supuestos ligados a las actividades, entonces se alcanzarán los resultados • si se cumplen los supuestos ligados a los resultados, entonces se logrará el objetivo específico • si se cumplen los supuestos ligados al objetivo específico, entonces se habrá contribuido al objetivo general.


En teoría, cada actividad debe tener sus supuestos asociados. Sin embargo, por razones de espacio en la MML y considerando que los supuestos, por lo general, no varían mayormente entre actividades similares, los supuestos pueden ser agrupados por grupos de actividades conducentes a un mismo resultado. Definición de Factores Externos Los factores externos son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir sobre el logro de los resultados u objetivos del proyecto, pero que no son controlables o influenciables por la gestión del proyecto.

Ojo: Existe una gran confusión entre los conceptos de “Factor Externo” y “Supuesto o Hipótesis”. Cabe ser señalado que la cuarta columna de la MML corresponde supuestos (o hipótesis), y no a factores externos, como incluso los formularios de algunos donantes lo especifican. Los supuestos se formulan a partir de un factor externo, pero no son factores externos, tal como se explica a continuación. La inclusión de un factor externo en un proyecto o programa requiere de la formulación de una hipótesis (supuesto) que tiene riesgos asociados. Ejemplo de un factor externo, su supuesto y los riesgos asociados Factor Externo:

Clima político

Hipótesis o Supuesto:

El clima político se mantiene estable

Riesgos asociados (en caso que la hipótesis no se cumpla):

• Menor grado de cooperación de autoridades locales y nacionales • Cambio en las prioridades del gobierno • Cambio en la situación económica y de seguridad

Los factores externos deben ser: • De importancia para el proyecto, no muy improbable pero tampoco muy probable. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad, según el esquema de abajo. • Descritos en la MML como una hipótesis, es decir, como una “supuesta condición positiva deseada”. • Definidos para cada nivel (actividades, resultados y objetivos) con tal de alcanzar el nivel siguiente.

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Ojo: Una condición positiva deseada puede ser expresada como una doble negativa cuya resultante es positiva. Ejemplo: “Ausencia de lluvias” es una condición positiva deseada que se compone de 2 palabras conceptualmente negativas: “ausencia” y “lluvias”. Es importante señalar que en la medida que se asciende en la matriz de marco lógico, mayor es la influencia de los factores externos, ajenos al control del proyecto. Ejemplos de supuestos y riesgos asociados Hipótesis o Supuesto

Riesgos asociados en caso que no se cumpla la hipótesis

• Menor grado de cooperación de las autoridades locales y nacionales La situación o clima político • Cambio en las prioridades del gobierno se mantiene estable • Cambio en la situación económica y de seguridad (ver siguientes puntos) • etc. • Menor disponibilidad y acceso a materiales requeridos para la ejecución del proyecto • Menor demanda por bienes o productos generados en el marco del La situación económica se proyecto destinados al comercio mantiene estable • Tipo de cambio desfavorable entre moneda nacional y moneda del presupuesto del proyecto aprobado • etc.

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Ausencia de desastres naturales (Huracanes y terremotos)

• • • • •

Destrucción de la infraestructura habilitada Epidemias extensas Limitación en el acceso físico a comunidades Inseguridad etc.

Pluviométrica según lo esperado (ausencia de déficit o irregularidad de lluvias)

• Reducción en la disponibilidad de agua para consumo humano (proliferación de enfermedades) • Reducción en la disponibilidad de agua para uso agrícola (reducción en rendimientos)

Condiciones de seguridad se mantienen estables

• • • •

Inseguridad para el equipo ejecutor del proyecto Inseguridad para los beneficiarios Saqueo de infraestructuras habilitada Robo de equipos y materiales donados


¿Cómo identificar supuestos a ser incluidos en la MML?

Definición de Precondiciones Las precondiciones son requisitos indispensables para poder implementar el proyecto. Deben cumplirse durante toda la vida del proyecto, por lo que deben ser verificados regularmente desde la identificación del proyecto en adelante. A diferencia de los factores externos, son influenciables por la gestión del proyecto.

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Ejemplos de precondiciones • Voluntad, interés y motivación de los/as beneficiarios/as y contrapartes locales de participar en el proyecto o programa, cumplir con los nuevos procedimientos que se introducen y/o de mantener funcionado los sistemas creados. • Existe certeza jurídica en aquellos ámbitos que involucra el proyecto (por ejemplo: sobre la posesión de las fuentes de agua y propiedad de la tierra). • Insumos disponibles en cantidad y tiempo necesarios. • Acceso a información y documentación necesaria para la ejecución del proyecto o programa. • Capacidad técnica de ejecución y seguimiento apropiada por parte de la entidad ejecutora. • Financiación oportuna en caso de aprobación del proyecto por la entidad donante

Ojo: Una precondición (un requisito indispensable) no influenciable por la gestión del proyecto corresponde a un supuesto que imperativamente debe cumplirse. Deberá ser constatado previo al inicio del proyecto que efectivamente es un supuesto de cumplimiento seguro. Consecuentemente no figurará, ni en las precondiciones ni en los supuestos de la MML. Las precondiciones no influenciables, que deben ser supuestos de cumplimiento seguro, son identificados en el análisis de viabilidad (factibilidad del proyecto). Definición de “Hipótesis Fatal” Una hipótesis fatal es aquel supuesto que se ha estimado más probable en su cumplimiento de lo que es en realidad, por lo que el riesgo de incumplimiento es mayor al que la gestión del proyecto esta dispuesto de asumir. Puede ser un supuesto que se ha considerado “de cumplimiento seguro” por lo que no se ha incluido en la MML, pero en realidad es solamente probable o incluso poco probable que se cumpla, o puede ser un supuesto que se ha considerado “de cumplimiento probable”, por lo que se ha incluido en la MML, pero en realidad es poco probable que se cumpla (ver ejemplos en errores frecuentes).

Ejemplo guía Ver Anexo I (Ejemplo Guía) al final de este documento

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Errores más frecuentes en la formulación de supuestos y precondiciones 1.) Uso de los conceptos “factor externo”, ” supuesto o hipótesis” y “riesgo” como sinónimos” Si bien todos los conceptos anteriormente nombrados están interrelacionados, no son sinónimos, a excepción de supuesto e hipótesis. Los factores externos son situaciones, condiciones, eventos o decisiones que pueden incidir sobre el logro de los resultados y objetivos del proyecto y no controlables o influenciables por la gestión del proyecto. Conociendo el factor externo se formula una hipótesis (supuesto) que tiene riesgos asociados. 2.) Confusión entre supuestos y precondiciones Por ejemplo: “Motivación e interés de autoridades y beneficiarios” no puede ser considerado como un supuesto, pues es influenciable por la gestión del proyecto. Constituye una precondición, pues por un lado es un requisito indispensable, al tiempo que es influenciable por la gestión del proyecto. 3.) Supuestos formulados en negativo Ejemplo de formulación positiva de un supuesto Incorrecto Correcto

Situación económica se torna inestable Situación económica se mantiene estable

Esto también ocurre usualmente cuando se confunden los riesgos asociados con el supuesto propiamente tal. Por ejemplo “inaccesibilidad a insumos necesarios” es el riesgo asociado (formulado en negativo) al supuesto “situación económica se mantiene estable” (formulado en positivo).

4.) Inclusión de supuestos muy probables que se cumplan Por ejemplo, “Integridad nacional se mantiene” para un Estado centroamericano, pues es muy poco probable que se desintegre un país centroamericano para el contexto existente actualmente. 5.) Inclusión de una “hipótesis fatal”

a.) Supuesto que se ha considerado “de cumplimiento seguro” por lo que no se ha incluido en la MML, pero en realidad es solamente probable o incluso poco probable que se cumpla. En este caso, la probabilidad de fracaso del proyecto es mayor a la que se esta dispuesto a aceptar. Ejemplo: “Existen tierras disponibles para la venta” en un proyecto de acceso a la tierra, no obstante, los terratenientes se niegan a vender parte de sus tierras durante todo el transcurso del proyecto. Lo anterior puede ocurrir si la evaluación ex–ante no se ha hecho de forma rigurosa. b.) Inclusión en la MML de un supuesto cuyo cumplimiento es muy poco probable: En este caso el error ha sido considerar el supuesto como ““de cumplimiento probable”, pero en realidad es poco probable que se cumpla Por ejemplo, “situación política se mantiene estable” en un estado de intensa guerra civil y frecuentes y masivas manifestaciones populares. Si por ejemplo, de dicho supuesto depende el acceso a los insumos, es muy probable que el proyecto fracase por no poder acceder a los insumos necesarios en el momento de su ejecución.

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PASO 9:

Determinación y Cálculo de Beneficiarios

Una vez establecidos los aspectos medulares de la intervención, y previo a la elaboración del presupuesto, se deberá determinar el número exacto de unidades beneficiarias. En base al ejemplo guía, se ilustra a continuación el cálculo de beneficiaros de un proyecto.

Ejemplo guía

Antecedentes para el cálculo de Beneficiarios: • • • • • •

Este proyecto beneficiará a 30 comunidades vulnerables de 3 municipios. Cada comunidad tiene una media de 150 familias. Cada familia tiene una media de 6 miembros. De la actividad 3. y 4. se beneficiarán el 100% de las familias de las 30 comunidades. De la actividad 1., 2., 5. y 6. se beneficiarán 33% (como media) de las familias de las 30 comunidades. A las capacitaciones asistirá 1 miembro de cada familia beneficiaria, el cual transmitirá el conocimiento adquirido al resto de los miembros de su familia. • Las familias beneficiarias de las actividades 1. y 2. son las mismas que se benefician de las actividades 5.y 6.

2.) Cálculo Actividad

Comunidades

Familias

Individuos

1. Distribución de fertilizantes

30

1.500

9.000

2. Capacitación agrícola (en fertilidad de suelos)

30

1.500

1.500

3. Rehabilitación de sistemas de riego

30

4.500

27.000

4. Capacitación agrícola (en técnicas de riego)

30

4.500

4.500

5. Distribución de semilla mejorada

30

1.500

9.000

6. Capacitación agrícola (en producción de semilla)

30

1.500

1.500

Subtotal

180

15.000

90.000

Sobreposición de beneficiarios (Beneficiarios de más de una actividad)

-150

-10.500

63.000

30

4.500

27.000

Total

70


Si bien, en este ejemplo el cálculo resulta obvio, la metodología anterior es especialmente útil en proyectos o programas con múltiples componentes y un gran número de actividades, cada una con beneficiarios distintos.

Ojo: 1.) Es

imprescindible presentar detalladamente el número de unidades beneficiarias por componente y actividad 2.) Es imperativo restar la sobreposición de aquellos/as beneficiarios/as que se benefician de más de una actividad o resultado del proyecto, tal como hecho en el ejemplo anterior. 3.) Se recomienda usar el número de individuos como unidad beneficiaria y no el número de familias, dado que el tamaño de la familia es relativo en función del contexto. Errores más frecuentes en el cálculo del número de beneficiarios/as 1.) No se especifica unidad beneficiaria Muchas propuestas no especifican claramente si los beneficiarios a los cuales se hace mención son individuos o familias. Es imperativo no dejar duda en este sentido, señalando la unidad cada vez que se mencionan los beneficiarios. 2.) Imprecisión en el número de beneficiarios/as En proyectos o programas de varios componentes y de beneficiarios directos e indirectos, el cálculo preciso de beneficiarios puede llegar a ser complejo. Deberán ser señalados los beneficiarios según componente o actividad y tipo y restar la sobreposición. 3.) Suma de beneficiarios de múltiples actividades o resultados Cuando una unidad beneficiaria (por ejemplo una familia) se beneficia de más de una actividad o componente del proyecto, deberán ser contabilizados solamente una vez para la determinación del número total de beneficiarios del proyecto. Por lo tanto Es imperativo restar la sobreposición de aquellos/as beneficiarios/as que se benefician de más de una actividad o resultado del proyecto 4.) Enfoque de género Todo cuadro que contenga número de beneficiarios/as deberá estar disgregado por sexo y grupos de edad. No considerar este punto es hoy en día causa de rechazo de propuesta por parte de la mayoría de las entidades donantes.

71


PASO 10:

Determinación de Medios y Cálculo de Costes

Una vez determinadas las actividades que se van efectuar, deberán ser identificados los medios (o insumos) necesarios y calculados sus costes, los cuales se presentan en la tercera y cuarta columna respectivamente, a nivel de actividades de la MML.

Definición de Medios Los medios son los recursos necesarios para realizar las actividades (recursos humanos, suministros, servicios y trabajos).

Ojo: Previo a rellenar las casillas de medios y costes de la MML, es necesario elaborar cuidadosamente el presupuesto del proyecto. Una vez elaborado el presupuesto, los medios costes y costes son ordenados por actividad y luego transferidos a la MML. Definición de Presupuesto El presupuesto es una planilla que detalla ordenadamente los costes del proyecto, especificando los insumos, las unidades, los costes unitarios y los costes totales por línea, partida (capítulo de línea) y del proyecto en su conjunto. 72


Para la formulación de presupuestos hay que tener presente los siguientes elementos: 1.) Reglas de la entidad donante. Por lo general, cada entidad donante tiene establecida una serie de reglas relacionadas con la estructura y los contenidos del presupuesto. Formato del presupuesto. Es la estructura del presupuesto, que ordena los conceptos de costes en determinadas líneas y partidas (o capítulos de línea). Elegibilidad de costes. Una de las reglas más importantes a la hora de formular un presupuesto, es aquella que especifica que gastos son considerados como válidos, es decir, cuales son elegibles. En términos generales, todos los donantes consideran elegibles aquellos costes asociados directamente con la intervención, tales como, personal, equipos y suministros, estudios, transporte y comunicaciones, entre otros. Según el financiador, determinados gastos no son elegibles, que para otros los son, como por ejemplo el alquiler de la oficina de la entidad ejecutora o la compra de un vehículo. Todos los financiadores permiten incluir en el presupuesto un determinado porcentaje de costes indirectos (también llamados costes administrativos), no necesarios de ser detallados, que varían entre el 5 a 12% en promedio sobre los costes directos según agencia. Hay que tener especial atención al formular el presupuesto para aquellas entidades donantes que fijan el porcentaje de costes indirectos sobre el total solicitado, pues lo anterior redunda en una fórmula circular que implica mucho esfuerzo para cuadrar el presupuesto. Algunas entidades permiten incluir imprevistos o una reserva cuyo uso, por lo general, requiere ser autorizado por el propio financiador a la hora de existir la necesidad. Por otro lado, casi ninguna entidad donante considera elegibles los costes fijos de capital, deudas, intereses pagados, provisiones generales (para pérdidas, posibles responsabilidad futuras, etc.), pérdidas por el tipo de cambio, gastos extravagantes, por mencionar los más importantes. La elegibilidad de las contribuciones en especie o valorizaciones de equipos que ya existen depende también de cada entidad donante. A la hora de diseñar un presupuesto, es imperativo tener absoluta claridad respecto a las reglas del financiador en cuanto a la elegibilidad de gastos, las cuales por lo general se especifican en la convocatoria a propuesta. 73


2.) Proporcionalidad de costes. Todo presupuesto deberá guardar, en términos porcentuales, una cierta proporcionalidad entre las distintas partidas. Es así, como por ejemplo y de forma aproximada, puede sugerirse la siguiente proporcionalidad de costes para una intervención de desarrollo: Proporcionalidad de costes de un presupuesto equilibrado % en relación al Coste Total del proyecto

Observaciones

< 35 - 40%

Incluye, salarios, viático y Seguridad Social de personal nacional y expatriado No incluye consultores , ni maestros de obra A mayor volumen total del presupuesto, menor el porcentaje de esta partida

Gastos operativos de la entidad ejecutora

< 5%

Se refiere a los gastos de la entidad ejecutora en el país en donde se ejecutará el proyecto. Incluye alquiler de inmuebles y sus gastos corrientes, como también comunicaciones entre otros costes.

Inversión directa a beneficiarios/as

> 45%

Suministros, servicios y trabajos, incluyendo todo tipo de materiales, consultores y maestros de obra para determinadas actividades

Transporte

10-20%

Incluye adquisición y mantenimiento de vehículos necesarios para el transporte del equipo ejecutor, como también el transporte de suministros Incluye transporte terrestre y fluvial de personas (taxis).

Estudios e Investigaciones

< 2 - 4%

Incluye auditorías, evaluaciones, análisis de laboratorios y estudios específicos en el marco del proyecto.

Otros

<1–2%

Incluye visibilidad del donante, campañas de sensibilización en el país donante, gastos financieros, etc.

Partida

Recursos Humanos

Comentarios al cuadro anterior: La anterior proporcionalidad de costes es una propuesta, válida para proyectos en donde se llevan a cabo obras o se hacen entregas específicas. La proporcionalidad de gastos depende y varía según el tipo de proyecto, sector de intervención, entidad donante y monto total del proyecto, entre otros factores. Por ejemplo, proyectos cuyos ejes prioritarios o exclusivos son el fortalecimiento institucional o la gobernabilidad tendrán otra proporcionalidad, aumentando considerablemente las partidas de personal y estudios e investigaciones.

74


Una proporcionalidad equilibrada del presupuesto refleja la eficiencia económica de la intervención que se pretende ejecutar, aumentando así las probabilidades de ser aprobada la solicitud de subvención del proyecto. 3.) Relación coste-beneficio del proyecto. La rentabilidad de un proyecto de Ayuda al Desarrollo puede ser medida a través del “Coste por Unidad Beneficiaria”, que por lo general, es el coste por familia o individuo beneficiario. Diversos autores han intentado fijar y recomendar montos específicos según tipo y duración del proyecto y actividades contempladas. La complejidad de factores que inciden sobre esta relación, sobretodo la valoración de la sostenibilidad de los resultados de la intervención, no permiten dar una recomendación precisa de cual debiese ser la rentabilidad de un proyecto. Por lo general, el coste por familia beneficiaria se mueve entre 10 a 1000 Euros por año o proyecto, en función del tipo y sector de intervención, rango aceptado por la mayoría de los financiadores en función de los contenidos y enfoque de la propuesta. Sin embargo, intervenciones que persiguen una verdadera sostenibilidad, pueden ascender a 10.000 Euros o incluso más, algo que difícilmente será financiado por alguna institución. Lo anterior constituye una de las mayores controversias de la Ayuda al Desarrollo, pues por un lado se busca la sostenibilidad de las intervenciones, sin embargo, por el otro lado, se valora positivamente el menor coste por unidad beneficiaria. En proyectos “clásicos” de ayuda humanitaria, pueden recomendarse de forma muy aproximada, los siguientes valores al dividir el coste total del proyecto por el número total de beneficiarios/as directos/as: • Proyecto de emergencia: 20 – 80 Euros por beneficiario/a directo/a • Proyecto de rehabilitación: 50 - 120 Euros/ beneficiario/a directo/a • Proyecto de desarrollo: 80 - 200 Euros/ beneficiario/a directo/a 4.) Riesgo financiero. A la hora de formular un presupuesto es de suma importancia reducir al máximo el riesgo financiero de la intervención para la entidad ejecutora, es decir, la probabilidad de encontrase en algún momento de la ejecución, sin los fondos necesarios para implementar las actividades según lo planificado. Los factores que deben ser tomados en cuenta para reducir el riesgo financiero al momento de formular un presupuesto son: Tasa de cambio. Uno de los mayores riegos se relaciona con el tipo de cambio entre la moneda local y la del presupuesto. Al momento de diseñar el presupuesto, deberá ser utilizado un tipo de cambio menor al existente (al menos un 10% menos), pues si el tipo de cambio real durante el periodo de ejecución del proyecto es menor al del momento de la formulación, el proyecto no podrá cubrir los gastos contemplados, en caso que éste haya sido calculado en moneda local.

75


Tasa de inflación. Al momento de formular el presupuesto, deberán calcularse los costes incluyendo la tasa de inflación proyectada del país en que se ejecutará el proyecto para todo el periodo de duración de la ejecución. Co-financiación. Otro factor que incide determinantemente sobre el riesgo financiero es la capacidad de la entidad ejecutora o la probabilidad de acceder a fondos de cofinanciación. La mayoría de los donantes exigen un porcentaje de co-financiación del proyecto (entre un 10 a 25% por lo general). Para reducir el riesgo financiero se recomienda formular proyectos sobre proyectos que ya están en marcha o ya hayan sido aprobados., pues de esta manera se podrán cubrir gastos de co-financiación sin riesgo financiero. A su vez, deberán ser apartados como costes de cofinanciación no cubiertos, aquellos que más fácil podrán ser cubiertos, es decir, los que pueden ser más atractivos para un segundo donante, por lo general aquellos de inversión directa a beneficiarios/as. 5.) Base de cálculo para cada coste. Todo coste que se contemple dentro del presupuesto deberá tener una base de cálculo que justifique claramente y de forma detallada el origen del monto estipulado. Una línea presupuestaria no siempre logra desglosar al detalle el coste en cuestión.

Ejemplo de justificación de un coste considerado Línea

Cantidad

Unidad

Precio Unitario (€)

Coste Total (€)

Semilla de maíz

18,0

Ton

1.100

19.800

En este ejemplo, la línea no revela el origen de las 18 toneladas, ni el origen del precio unitario. Deberá ser complementada la información con un “narrativo al presupuesto” o con un presupuesto pormenorizado que explique el detalle de estas cifras:

76

Para el área de intervención, la dosis de semilla recomendada es de 27,2 kg por hectárea. El proyecto contempla cultivar una media de 4.410 metros cuadrados por familia beneficiaria. Por lo tanto, se necesitarán 12,0 kg de semilla mejorada de maíz por familia. El total de familias beneficiarias asciende a 1.500. Por lo tanto: 1.500 familias x 12, 0 kg = 18.000 kg = 18,0 toneladas.


6.) Uso de precios reales. En la columna “precios unitarios” deberán ser usados precios reales de mercado para cada concepto en cuestión. Eso sí, y en consideración del riesgo financiero, deberá contemplarse un precio mayor en función de la tasa de cambio y la inflación proyectada. Precios excesivamente sobrestimados, si bien reducen el riesgo, van en desmedro de la relación coste-beneficio del proyecto y por ende reducen la probabilidad de aprobación de los fondos por parte de la entidad donante, al tiempo que complican al cierre del proyecto por tener un remanente considerable de dinero. 7.) Coherencia con el narrativo de la propuesta de proyecto. El presupuesto debe ser coherente con el tipo y cantidad de actividades señaladas en el narrativo, en el calendario de actividades y las evaluaciones propuestas, entre otros aspectos. Suena obvio, pero muchas veces no coinciden. 8.) Coherencia con la legislación laboral del país de intervención. En la partida de personal, los salarios que se especifican para cada empleado deberán estar acordes a la legislación laboral existente en el país en que se llevará a cabo la intervención. Deberá respetarse el salario mínimo y las prestaciones sociales que exigen las leyes del país en cuestión, por lo que el coste unitario por empleado deberá corresponder a su salario bruto. 9.) Coherencia con la política salarial de la entidad ejecutora. Las entidades ejecutoras (por ejemplo, una ONG internacional), por lo general, poseen sus propias políticas salariales que contemplan mecanismos de promoción y desarrollo profesional de su personal. Los salarios que se especifican en un presupuesto deberán tomar en cuenta dichas políticas a la hora de diseñar el presupuesto y fijar los costes unitarios por empleado/a. 10.) Flexibilidad de los conceptos presupuestarios. A la hora de finalizar una intervención, todos los donantes permiten una cierta flexibilidad en los gastos efectuados. A nivel de capítulos de línea (partidas) se permite, por lo general, un 10 a 15%, según donante, por sobre o por debajo de lo presupuestado, en la medida que el coste total no sea sobrepasado. Sin embargo, esta flexibilidad no debe ser considerada ni en la formulación del proyecto, ni en instancias de planificación durante la etapa ejecución del proyecto, pues habitualmente sirve para ajustar el presupuesto al final de la intervención con tal de cerrarlo adecuadamente. En la etapa de formulación del presupuesto, la flexibilidad hace referencia al nivel de especificidad de la descripción de cada línea, con el objetivo de ser lo suficientemente concreto y delimitado, pero a su vez tener un nivel de flexibilidad adecuado. 77


Ejemplo 1: En las líneas de personal deberán ser especificados los cargos (por ejemplo Coordinador de Proyecto) y no las profesiones (por ejemplo Ingeniero Agrónomo), lo que da mayor flexibilidad al momento de reclutar y seleccionar al /a la coordinador/a de proyecto. Ejemplo 2: En la línea de fertilizantes o semillas u otros insumos no es conveniente señalar el producto específico que se usará (ejemplo Superfosfato triple o semilla de maíz), pues estará en función de la disponibilidad en el mercado en el momento que se necesite efectuar la compra y otros factores que serán tomados en cuenta al inicio de la ejecución del proyecto. Bastará con señalar “fertilizantes” o “semillas” en la línea en cuestión, considerando un precio unitario medio ponderando entre los distintos fertilizantes o semillas que están en el mercado y los más usados. Otra forma de darle mayor flexibilidad a la línea presupuestaria sin restarle especificidad a la descripción es señalar los fertilizantes o semillas específicos en paréntesis e unidas por un “y/o”. Ejemplo: semilla (de maíz y/o frijol) Ejemplo 3: Se recomienda definir la línea de uso de vehículos como “funcionamiento y mantenimiento vehículo” y no como “gasolina y reparaciones vehículos”, pues la primera definición permite imputar todo tipo de gastos relacionados con el funcionamiento y mantenimiento del vehículo (gasolina, reparaciones, lavado, peajes, etc.

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11.) Inclusión de costes no directamente asociados a actividades verticales. Si bien, las actividades que figuran en la matriz de marco lógico, determinan en gran medida los costes comprendidos en un presupuesto adicionalmente deberán ser contemplados otros gastos que se generarán en el marco del proyecto: • Alquiler de inmuebles (oficinas, casas y bodegas) • Equipamiento para inmuebles (muebles, computadoras, fotocopiadora, etc.) • Funcionamiento y mantenimiento de vehículos • Gastos de comunicación (celular, satelital, internet) • Servicios de transporte fluvial y terrestre externo (taxis) • Vuelos (nacionales e internacionales) • Auditorias (intermedia y final) • Gastos financieros (bancarios) • Garantía bancaria (en caso de financiaciones estatales) • Costos asociados a Seguimiento y Evaluación • Evaluaciones (externas e internas) • Estudio Línea de Base • Costos asociados a actividades transversales (ej. taller de género) • Visibilidad del donante • Personal de apoyo (ejemplo: contadores y auxiliares de la oficina capital)


12.) Uso de unidades de medida según entidad donante. Para donantes del viejo continente e internacionales deberán usarse medidas métricas, mientras que para donantes norteamericanos deberán usarse libras y acres, por nombrar dos ejemplos. Unidades de medida a usar según entidad donante Unidad de medida Donantes Norteamericanos (A)

Donantes europeos e internacionales (B)

Conversión (de A a B multiplicar por:)

Onza Libra Tonelada métrica

Gramos Kilogramo Tonelada métrica

28,34952 0,45359 -

Superficie

Pulgadas cuadrada Pies cuadrado Acre

Centímetros cuadrado Metros cuadrado Hectárea

6,4516 0,0929 4046,873

Distancia

Pulgadas Pies Millas

Centímetros Metros Kilómetros*

2,54 3,0480 1,6093

Volumen

Galones

Litros

3,785412

Medida

Peso

*en el Reino Unido se usan millas.

Unidades locales de países en donde se pretende llevar a cabo la intervención, deberán ser convertidas en unidades del país donante. Por ejemplo manzanas (en Centroamérica) en hectáreas o acres o latas (en Colombia) a kilogramos o libras según donante.

Ejemplo guía Siguiendo el Ejemplo Guía, a continuación se presenta el presupuesto correspondiente y las casillas de medios y costes de la MML.

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PARTIDAS

Cantidad

Unidad

Cantidad

Unidad

Precio Unitario (€)

1.1 Recursos Humanos

TOTAL (€) 168.000

30,4%

1.1.1 Personal Técnico Coordinador/a de proyecto

1

Personas

24

meses

1.500

36.000

Técnicos

2

Personas

24

meses

800

38.400

Capacitadores

2

Personas

24

meses

800

38.400

Administrador/a

1

Personas

24

meses

1.000

24.000

Logista

1

Personas

24

meses

800

19.200

Chofer

1

Personas

24

meses

500

1.1.2 Personal de Apoyo

1.2 Gastos Operativos Entidad Ejecutora Alquiler oficina (luz, agua, gas, etc.)

1

Unidades

24

meses

300

7.200

Alquiler bodega

1

Unidades

24

meses

200

4.800

24

meses

2

Unidades

Comunicación (teléfono, fax, e-mail) Equipos informáticos

200

4.800

1.500

3.000

1.3 Infraestructuras, Equipos y Suministros Rehabilitación de sistemas de riego

220.590 30 unidades

2.500

90.000

Semillas de frijol y/o frijol

34,2

Ton

1384,21

47.340

Fertilizante

225

Ton

330

74.250

Kit

3000

Material didáctico para formaciones

3

1.4 Transporte Compra de vehículos 4x4

2

Unidad

21.500

43.000

2

Unidad

4.200

8.400

30

Unidad

200

6.000

Funcionamiento y mantenimiento de 4x4

2

Unidad

24

Meses

450

21.600

Funcionamiento y mantenimiento de 2x1

2

Unidad

24

Meses

90

1.5 Estudios e Investigaciones Auditoria financiera externa

1

Unidad

3.500

3.500

Evaluación interna

1

Unidad

1.000

1.000

Evaluación externa

1

Unidad

3.000

3.000

Análisis de suelo

60

Unidad

50

3.000

1

Unidad

2.000

Visibilidad del donante

2.000

1. TOTAL COSTES DIRECTOS Costes administrativos entidad ejecutora 2. TOTAL COSTES INDIRECTOS Imprevistos (o reserva) 3. OTROS TOTAL GENERAL

2.000 504.210

8% de los Costes Directos

40.337 40.337

1,5% de los Costes Directos

40,0%

15,1%

4.320 10.500

1.6 Otros

3,6%

9.000 83.320

Compra de motocicletas (2x1) Alquiler de camión

80

12.000 19.800

7.563 15.126 552.110

1,9%

0,4%


Una vez elaborado el presupuesto, se traspasan los insumos y costes a la MML a nivel de actividades.

Ejemplo guía

Especificación de Insumos y Costes en la MML Actividad

Insumos

Costes

Para alcanzar el R#1: Personal Gastos operativos Compra y funcionamiento 4x4 y 2x1 1. Distribución de 150 ton de fertilizantes Estudios e investigaciones Análisis de suelo Fertilizantes Alquiler de camiones 2. Capacitación agrícola en fertilidad de sue- Material didáctico Otros (visibilidad) los a pequeños productores/as agrícolas Total R#1

58.800 € 6.930 € 27.062 € 2.625 € 1.050 € 74.250 € 2.100 € 3.150 € 700 € 176.474 €

Para alcanzar el R#2: Personal Gastos operativos 3. Reparación de 30 sistemas de riego Compra y funcionamiento 4x4 y 2x1 Estudios e investigaciones Análisis de suelo Materiales (cemento, tubería, etc.) Alquiler de camiones 4. Capacitación agrícola en técnicas de riego Material didáctico pequeños productores/as agrícolas Otros (visibilidad) Total R#2

67.200 € 7.920 € 30.928 € 3.000 € 1.200 € 90.000 € 2.400 € 3.600 € 800 € 201.684 €

Para alcanzar el R#3: 5. Distribución de 15 ton semilla mejorada de maíz y/o fríjol

Personal Gastos operativos Compra y funcionamiento 4x4 y 2x1 Estudios e investigaciones Análisis de suelo 6. Capacitación agrícola en técnicas de Semilla (de maíz y/o frijol) siembra pequeños productores/as agríco- Alquiler de camiones las Material didáctico Otros (visibilidad) Total R#3 Total Costes Directos R#1, R#2 y R#3

42.000 € 4.950 € 19.330 € 1.875 € 750 € 47.340 € 1.500 € 2.250 € 500 € 126.053 €

504.210 € 81


Al traspasar el presupuesto a la MML a nivel de insumos y costes, deberán considerarse los siguientes aspectos: • Según donante, los medios y costes se especifican por actividad o por resultado. En el caso del ejemplo guía se ha hecho por resultado agrupando las actividades correspondientes. • A cada actividad o resultado deberán ser asignados los medios y costes que correspondan a dicha actividad o resultado. • Primero se asignan aquellos que pertenecen únicamente a una actividad o resultado. En el caso del ejemplo guía, estos son: R# 1: Fertilizantes: 74.250 Euros R# 2: Materiales (cemento, tubería, etc.) 90.000 Euros R# 3: Semilla (de maíz y/o frijol) 47.340 Euros • Aquellas partidas o líneas presupuestarias que se utilizan en distintas actividades y/o actividades pertenecientes a distintos resultados los costes deben ser distribuidos proporcionalmente a cada actividad o a cada resultado. • En el ejemplo guía, y de forma simplificada, se ha ponderado los R#1, R#2 y R#3 en 35%, 40% y 25% respectivamente, resultando de esta forma la siguiente distribución de costes.

Ejemplo guía

Partida o Línea Presupuestaria Personal

168.000 €

R#1 35% 58.800 €

R#2 40%

R#3 25%

67.200 €

42.000 €

Gastos operativos

19.800 €

6.930 €

7.920 €

4.950 €

Compra y funcionamiento 4x4 y 2x1

77.319 €

27.062 €

30.928 €

19.330 €

7.500 €

2.625 €

3.000 €

1.875 €

Estudios e investigaciones Análisis de suelo

3.000 €

1.050 €

1.200 €

750 €

Fertilizantes

74.250 €

74.250 €

0€

0 €

Semilla (de maíz y/o frijol)

47.340 €

0€

0€

47.340 €

Materiales (cemento, tubería, etc.)

90.000 €

0€

90.000 €

0 €

Alquiler de camiones

6.000 €

2.100 €

2.400 €

1.500 €

Material didáctico

9.000 €

3.150 €

3.600 €

2.250 €

Otros (visibilidad)

2.001 €

700 €

800 €

500 €

Total Costes Directos

82

Total Costes Directos

504.210 €

176.474 € 201.684 € 126.053 €

Comentarios

Asignación ponderada

Asignación directa

Asignación ponderada


• En presupuestos mas complejos, se recomienda hacer lo anterior en una hoja Excel, agregando al presupuesto una columna que especifique a que actividad o resultado pertenece cada línea o partida presupuestaria. A las líneas o partidas presupuestarias compartidas entre distintas actividades o resultados se le asigna el valor 0. Luego se procede al uso de una tabla dinámica, debiéndose aplicar la ponderación manual únicamente a las líneas compartidas (aquellas pertenecientes a la actividad 0 de la tabla dinámica). • Los costes indirectos e imprevistos no son especificados en la MML, por lo tanto, la suma de los costes de la MML deberá coincidir con el total de los costes directos del presupuesto. Ejemplo guía: Total Costes Directos: 504.210 Euros, que aparece tanto en el presupuesto como en la MML.

Errores más frecuentes en la elaboración de un presupuesto

1.) Errores de suma 2.) No se consideraron las reglas del donante 3.) Desproporcionalidad de los costes 4.) Reducida rentabilidad del proyecto 5.) Alto riesgo financiero 6.) Omisión de base de calculo par cada coste 7.) Incoherencias con el narrativo 8.) No se consideró la legislación laboral del país de intervención 9.) No se consideró la política salarial 10.) Reducida flexibilidad del presupuesto 11.) Omisión de costes de actividades transversales o paralelas 12.) Uso de unidades de medida inapropiadas 13.) Insumos y costes de la MML incompletos u omitidos por lo que no concuerdan con los costes directos del proyecto

83


PASO 11:

Organización Interna de la Ejecución y Supervisión

Para la correcta ejecución del proyecto, deberán ser establecidas unidades de gestión y supervisión del proyecto. Lo más usual es establecer dos unidades, una a cargo de la gestión del proyecto, llamada Unidad de Gestión del Proyecto (UGP) y otra, a cargo de supervisar la ejecución del proyecto, llamada Unidad de Supervisión del Proyecto (USP).

1.) Unidad de Gestión del Proyecto (UGP) Por lo general, una UGP deberá estar constituida por los siguientes integrantes: • Miembros claves de la entidad ejecutora a nivel de terreno (coordinador/a del proyecto, técnicos y administrador/a) • Actores claves de las contrapartes locales (personal clave de entidades públicas, organizaciones locales involucradas, etc.) • Representantes de los grupos beneficiarios (líderes, miembros de familias etc.) Las principales responsabilidades de una UGP pueden resumirse en: • Establecimiento de mecanismos y procedimientos de coordinación entre sus integrantes • Planificación y coordinación de la gestión del proyecto • Planificación, seguimiento y gestión presupuestaria y contable bajo el criterio de optimización del uso de los recursos humanos y materiales disponibles • Ejecución de las actividades del proyecto según el calendario de actividades, recursos disponibles y otras consideraciones • Seguimiento de la ejecución de las actividades del proyecto con base a una planilla de seguimiento de actividades • Implementación del estudio de línea de base (en caso que no se haya externalizado) para constatar el de resultados y objetivos • Implementación de evaluaciones intermedias • Elaboración de informes y transmisión periódica a la USP de información relacionada con el estado de avance del proyecto • Realización de reuniones periódicas entre todos los integrantes de la UGP para el intercambio de información, conocimientos y experiencias y la planificación, coordinación y evaluación del proyecto. • Gestión administrativa y documentación de todas las actividades del proyecto (contratos, convenios, listas de asistencia a capacitaciones, facturas, cotizaciones, etc.). 84


Si bien, las responsabilidades de la UGP son compartidas entre sus integrantes, la responsabilidad final frente a la entidad donante seguirá siendo la entidad ejecutora que ha firmado el contrato con la autoridad contratante. La UGP estará bajo la supervisión directa de la Unidad de Supervisión del Proyecto (USP), que se describe a continuación.

2.) Unidad de Supervisión del Proyecto (USP) Por lo general, una USP deberá estar constituida por los siguientes integrantes: • Coordinadores y responsables técnicos de la entidad ejecutora a nivel de oficinas centrales (en el país de intervención y en la sede) • Representantes de la entidades donantes en el país de intervención En términos generales, la USP será responsable de: • Establecimiento de mecanismos y procedimientos de comunicación y flujo de información desde la UGP hacia la USP. • Seguimiento y supervisión técnica del proyecto, lo que incluye visitas periódicas a terreno. • Seguimiento y supervisión presupuestaria del proyecto conforme a lo establecido por la autoridad contratante y los procedimientos internos de la entidad ejecutora. • Apoyo técnico y metodológico a los integrantes de la UGP.

PASO 12:

Elaboración de un Plan de Seguimiento del Proyecto

Definición de Seguimiento El seguimiento de un proyecto es la recogida, análisis y utilización sistemática y continua de información que genera el proyecto al servicio de la gestión y la toma de decisiones.

Se pueden diferenciar tres tipos de seguimiento en el marco de la gestión de proyectos: • Seguimiento de actividades: Recoge, analiza y utiliza información relativa al avance de la ejecución de las actividades. La herramienta más usada para el seguimiento de actividades es la “Planilla de seguimiento de actividades”.

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• Seguimiento de resultados y objetivos: Recoge, analiza y utiliza información relativa al logro de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos de la MML, es decir, de los efectos o impactos que producen las actividades ejecutadas. La herramienta más usada para el seguimiento de resultados y objetivos es el “Estudio de Línea de Base”. • Seguimiento presupuestario: Recoge, analiza y utiliza información relativa al la ejecución presupuestaria del proyecto por línea y partida presupuestaria. Por lo general, se realiza mensualmente.

Ojo: La importancia de diferenciar entre los primeros dos tipos de seguimientos radica en la diferencia de los indicadores que se usan en cada caso. Mientras que para los resultados y objetivos se utilizan los indicadores de la MML, para la medición del avance de las actividades es necesario formular indicadores de avance de actividades al inicio del proyecto.

a. Seguimiento de Actividades Seguimiento cuantitativo: Al inicio de la ejecución de un proyecto, es necesario diseñar y una Planilla de Seguimiento de Actividades. Los integrantes de la UGP deberán participar activamente en el diseño de esta planilla, la cual tendrá aproximadamente el siguiente diseño: Ejemplo: Actividad: Duración: Fecha de medición del avance:

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Construcción de 10 letrinas 06 meses finalizado el cuarto mes ( )


La planilla anterior se construye y se entiende de la siguiente manera: Columna 1: Se especifican las actividades, tal como aparecen en la MML. En la planilla anterior, a modo de ejemplo, solo se utiliza una actividad. Columna 2: Para cada actividad contemplada en la MML, es necesario formular indicadores que permitan constatar el avance de la actividad en cuestión. Los indicadores de actividades se redactan en Participio Pasado y corresponden por lo general a sub-actividades

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completadas. Otra forma de redactar un indicador de actividad es la “existencia” de algo. Una actividad, por lo general tiene entre 5 y 10 sub-actividades. Columna 3, 4 y 5: En la primera fila de cada sub-actividad se establece un número de unidades a ser alcanzado. En la segunda fila se especifica el número de unidades completadas realmente (avance real) al momento de realizar la medición. En el ejemplo, la medición se esta realizando al finalizar el cuarto mes, momento en que por ejemplo el avance en el procedimiento de compra de los materiales registraba un 20%. Columna 6 a 11: En la primera fila de cada sub-actividad se planifican el número de unidades a ser alcanzado cada mes hasta completar el total de unidades planificadas. En la segunda fila se especifica el número de unidades completadas realmente (avance real) mes a mes (o semana a semana). En proyectos hasta 3 meses, la planificación y el seguimiento regular del avance de actividades debe hacerse de forma semanal, mientras que en proyecto de 6 o más meses, éste se debe hacer de forma mensual. Última columna: Para cada sub-actividad e especifica el % de avance real, resultante de la división del avance real y el avance planificado al momento de realizar la medición. Finalmente se calcula el % de avance real de la actividad completa, promediando de forma lineal todas las sub-actividades. En estricto rigor, debiese ser ponderado el peso de cada sub-actividad en función de los recursos y el tiempo que implican, sin embargo el promedio lineal resulta ser una aproximación bastante exacta y bastante menos engorrosa en su cálculo, pues las sobre y sub-ponderaciones, debido al calculo lineal, debiesen anularse entre si en un alto porcentaje. Seguimiento cualitativo: La planilla de seguimiento de actividades deberá ser acompañada por una descripción de los problemas y dificultades que pudiesen explicar eventuales atrasos en la ejecución. A su vez, todo proyecto deberá establecer instancias participativas de seguimiento, tales como talleres de revisión, para obtener una retroalimentación periódica de los/as beneficiarios/as, autoridades locales y otros actores implicados en relación al avance de las actividades del proyecto. Los resultados de estos talleres deberán ser considerados en la revisión y ajuste de la planilla de seguimiento actividades.

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b. Seguimiento de Resultados y Objetivos El seguimiento del logro de los resultados esperados y de los objetivos de la MML difiere sustancialmente del seguimiento de actividades. Los indicadores que se usan para constatar el logro de los resultados esperados y de los objetivos del proyecto (específico y general), son aquellos que figuran en la MML a nivel de resultados y objetivos. La cuantificación de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos del proyecto se hace mediante un Estudio de Línea de Base. El Estudio de Línea Base:

El estudio de línea de base de un proyecto gestionado bajo el Enfoque de Marco Lógico tiene como objetivo constatar en que medida se han logrado los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos del proyecto (específico y general) que figuran en la MML. En proyectos de hasta un año y medio se realizan dos mediciones: Medición inicial: Al inicio de la etapa de implementación de un proyecto o programa se deberá llevar a cabo la primera medición, la cual permitirá conocer la “situación de partida” de los indicadores de resultados y objetivos especificados en la MML. Es fundamental realizar esta medición previa a la implementación de las actividades, pues sirve como testigo para posteriores mediciones. Medición final: una vez concluido el proyecto, deberán ser medidos nuevamente los indicadores, para constatar el logro de los resultados y objetivos esperados Para proyectos de dos años o más, recomienda realizar una (o varias) medición(es) intermedia(s) para constatar el logro parcial de los indicadores de los resultados esperados y de los objetivos del proyecto. Éstas permitirán, en caso de ser necesario, ajustar las actividades. Según el proyecto, indicador y fuentes de verificación especificadas en la MML, la medición de cada indicador deberá ser realizada con base a encuestas, recopilación de información en instituciones públicas o privadas y entrevistas a actores claves, entre otras herramientas. Es importante recalcar que la metodología empleada en todas las mediciones deberá ser la misma. De lo contrario, los resultados no serán válidos.

PASO 13:

Planificación de las Evaluaciones del Proyecto

Definición de Evaluación Una evaluación es una apreciación o valoración de la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad de un determinado proyecto. 89


Se diferencian 4 tipos evaluaciones de proyectos en función del momento en que se realizan: Tipos de Evaluación de Proyectos Evaluación

Momento en que se realiza

Ex–ante

Durante o después de la formulación del proyecto, pero antes de iniciar la etapa de ejecución.

Intermedia

Durante la ejecución del proyecto, por lo general, a mitad de la etapa de ejecución de proyectos de mayor duración.

Final Ex-post

Al final de la ejecución del proyecto, es decir, inmediatamente acabada la ejecución. Después de acabada la ejecución del proyecto (meses o años después).

Las evaluaciones pueden ser de carácter interno (realizada por la propia entidad ejecutora) o externo (realizado por una entidad o profesional independiente a las partes involucradas en el proyecto). Por lo general, las evaluaciones intermedias son internas y las evaluaciones finales externas. Se recomienda incluir y presupuestar en toda propuesta una evaluación intermedia (en proyectos de al menos un año de duración) y una evaluación final. Evaluación Intermedia. Finalizada la primera mitad de la ejecución de un proyecto de una duración total no inferior a un año, la UGP podrá llevar a cabo una evaluación intermedia interna. Esta evaluación deberá realizarse basada en una metodología participativa, que involucre a todos los actores implicados en el proyecto (miembros del equipo ejecutor, representantes de los/as beneficiarios/as de ambos sexos, autoridades locales, etc.). Se les invita a participar en un taller de revisión en donde se evalúa: a. el estado de avance de las actividades b. el estado de avance en logro de resultados y objetivos c. el desempeño de los distintos actores en la ejecución de las actividades d. las dificultades encontradas en la ejecución del proyecto Los resultados obtenidos serán utilizados para la identificar “ajustes finos” necesarios al diseño del proyecto, planificar actividades para el segundo periodo y pronosticar resultados y objetivos. 90


El “Ajuste fino” (“Fine-Tuning”) del diseño del proyecto consiste en introducir modificaciones menores (no sustanciales) a nivel de marco lógico con tal de ajustar el proyecto a las nuevas circunstancias y corregir fallos detectados en la experiencia de ejecución del primer periodo. Las eventuales modificaciones se deberán hacer acorde a las bases establecidas por la Autoridad Contratante. Se consideran modificaciones no sustanciales de un proyecto aquellos cambios que no afectan el número de beneficiarios/as, las áreas geográficas, los resultados esperados y los objetivos planteados y el presupuesto dentro de la flexibilidad permitida por la Autoridad Contratante. Evaluación Final. Una vez finalizada la fase de ejecución es pertinente llevar a cabo una segunda evaluación para determinar los logros e impactos del proyecto. Para una mayor validez de los resultados de la evaluación final, es conveniente que ésta sea realizada por una entidad o profesional externo al proyecto. Por lo general, se emplean métodos cuantitativos y cualitativos de evaluación. Los aspectos a ser evaluados son los siguientes: Pertinencia: Relevancia de los objetivos proyecto, es decir si fueron y continúan siendo válidos en relación a las necesidades y prioridades de la población beneficiaria, al contexto político y económico la zona y país de intervención y a las estrategias y planes de las entidades donantes y autoridades locales y nacionales. La evaluación de pertinencia debe incluir un análisis de la consistencia del diseño del proyecto, como a su vez un análisis compatibilidad de prioridades entre población beneficiaria, donante y autoridades. La pertinencia también evalúa en qué medida el entorno político supuso un obstáculo o apoyo para la ejecución del proyecto. También deberá recoger los aspectos de complementariedad con otras intervenciones y sus actores y con las capacidades locales existentes. A su vez, el análisis de pertinencia deberá verificar si la intervención ha seguido los principios internacionales y estándares que regulan la cooperación al desarrollo. Eficacia: En qué medida (en términos de cantidad, calidad y tiempo) las actividades implementadas han logrado su propósito, es decir, la obtención de productos y consecuentemente resultados esperados y objetivos del proyecto. Eficiencia: Relación entre los impactos positivos logrados o que se lograrán (a nivel de resultados y objetivos del proyecto o fuera de la MML) y los recursos utilizados, con base a un análisis económico-financiero, optimización del tiempo y comparado con opciones alternativas de asignación de recursos. 91


Impacto: Análisis de los efectos sociales, económicos, políticos y medio-ambientales positivos y negativos al nivel individual, familiar, local, regional y nacional causados por el proyecto, previstos o no, identificables a partir de entrevistas y revisión de documentos disponibles. Debe incluir un análisis de las causas y procesos para explicar dichos impactos. El análisis de impacto deberá ser antecedido por una constatación de resultados del proyecto, tal como descrito en Eficacia. Los impactos también deberán ser constatados mediante indicadores objetivamente verificables. Sostenibilidad: Análisis de la probabilidad de que los beneficios generados por el proyecto continúen más allá del tiempo en el que la entidad donante y ejecutora está involucrada, es decir, la capacidad de perduración de lo logrado. La sostenibilidad deberá ser abordada desde un punto de vista organizacional, económico-financiero y tecnológico entre otros. El análisis de sostenibilidad deberá dar especial énfasis a las capacidades locales de mantenimiento de los servicios establecidos. Deberá, a su vez, resaltar las limitaciones de las diferentes contrapartes para una mejor sostenibilidad y la posible creación de dependencias de la ayuda externa. Una evaluación final requiere imperativamente que se haya realizado el estudio de base al inicio de la ejecución del proyecto, en donde se mide el estado inicial de los indicadores de resultados y objetivos.

PASO 14:

Preparación de un Plan de Visibilidad

La visibilidad se define como la identidad escrita y visual de un proyecto. Su objetivo es dar a conocer a la entidad donante y a la entidad ejecutora entre los/as beneficiarios/as, las autoridades locales y nacionales, y la opinión pública en general del país en donde se ejecuta el proyecto. Según el Manual de Visibilidad de la Delegación de la Comisión Europea en Colombia, un Plan de Visibilidad debe incluir, entre otras, las siguientes informaciones básicas: • Actividades previstas en el campo de la visibilidad (eventos, seminarios, ruedas de prensa, cuñas radiales, páginas web, publicaciones, etc.) • Material promocional previsto (camisetas, llaveros, bolígrafos, etc.) • Cronograma de las actividades • Presupuesto detallado de las actividades y de los materiales

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Para las entidades donantes, la visibilidad es fundamental, razón por la cual es imperativo no descuidarla e implementarla desde el inicio de la ejecución del proyecto, acorde a los requisitos que éstas establecen.


PASO 15:

Preparación de Anexos (documentos legales y otros)

Las entidades donantes sueles solicitar documentos adicionales, que contienen información que no ha tenido cabida en el narrativo de la propuesta. Algunos de los anexos mas frecuentes son: Anexo 01: Anexo 02: Anexo 03: Anexo 04: Anexo 05: Anexo 06: Anexo 07: Anexo 08: Anexo 09: Anexo 10: Anexo 11: Anexo 12: Anexo 13: Anexo 14:

Presupuesto pormenorizado Lista detallada de nº beneficiarios/as directos/as por actividad y tipo Árbol de Problemas del proyecto Mapa de la zona de intervención Análisis de viabilidad económica de actividades productivas Planos de las infraestructuras Términos de Referencia Estudio Línea de Base Enfoque de Género del proyecto Cotizaciones que respaldan presupuesto (facturas proforma) Permiso de construcción de autoridades locales Carta de apoyo al proyecto de autoridades locales Certificados titularidad de terrenos Declaración de voluntad de asociación de entidad socia Organigrama y estatutos del socio

Consejos prácticos, de carácter orientativos, al momento de preparar los anexos de una propuesta: • Enumerar los anexos secuencialmente tanto en el título de archivo como al comienzo del documento • Titularlos acorde a su contenido, de forma simple y concreta • Controlar el número de anexos. Una propuesta no debiese tener más de 10 a 15 anexos, en lo posible menos. Hay donantes que no permiten los anexos (ejemplo: la Comisión Europea, no ECHO) • Controlar el tamaño electrónico de los anexos. El conjunto de anexos no debería superar los 3 a 4 MB como máximo, de preferencia menos. En este sentido, cuidado la resolución al escanear documentos originales • No adjuntar anexos de más de 10 páginas, pues nadie se los leerá • Anexar de preferencia documentos propios, es decir, evitar en lo posible anexar estudios o publicaciones de terceros

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PASO 16:

Redacción del Resumen

El penúltimo paso en la preparación de una propuesta de proyecto es la redacción del resumen, muchas veces elaborado muy deprisa y sin que se le haya dado mayor importancia. Sin embargo, el resumen representa la “carta de presentación” del proyecto, y por lo general predispone, ya sea positiva o negativamente, al lector que debe valorar la propuesta en cuestión. Un resumen debe, tal como lo señala su propio nombre, presentar resumidamente los elementos claves del proyecto. Debe ser capaz de transmitirle al lector de forma estructurada la justificación y la idea general del proyecto en no más de una página. Debe ser convincente en términos de viabilidad e impactos que se lograrán. Un buen resumen deberá provocarle a lector el interés de conocer más a fondo la propuesta. En forma muy general, un resumen debe contener los siguientes elementos: - Breve descripción del contexto (problemas) especificando el problema focal con tal de demostrar que la intervención es pertinente - Lógica de intervención señalando el objetivo general, específico, los resultados esperados y algunas actividades claves - Número de beneficiarios/as directos/as - El/los socio(s) implementador - Aspectos transversales - Consideraciones de sostenibilidad

PASO 17:

Revisión de Coherencia y Consistencia Del proyecto

Al formular un proyecto, lo que se pretende es incidir favorablemente sobre determinados aspectos o condiciones de los grupos meta, para lo cual se requiere acceder a la financiación necesaria para llevar a cabo el proyecto. Lo anterior será más probable en la medida que dispongamos de una propuesta de proyecto atractiva y convincente. Recordemos que los deciden las asignaciones de financiación (personal de las entidades donantes), son lectores externos, que, por lo general, tienen sobre su escritorio un número muy elevado de propuestas. Nuestra propuesta debe distinguirse del resto, para lo cual debe cumplir todas las características que se mencionan a continuación.

a.) Coherencia interna La propuesta debe tener una coherencia interna sólida en base al uso correcto del enfoque de marco lógico. Lo anterior permitirá contar con una propuesta: 94


• Estructurada en términos de dimensión y nivel de actuación • Lógica en sus relaciones causales y orientada por objetivos • Definida en tiempo, localidad, tipo y número beneficiarios/as directos/as, impactos, insumos y costes • Verificable, es decir sus logros son medibles y específicos Se recomiendan las siguientes dos técnicas para comprobar la consistencia interna de un proyecto: Revisión en “Zig-Zag” Consiste en examinar los vínculos causales, de abajo hacia arriba, contemplados en la Matriz del Marco Lógico. Si el proyecto está bien diseñado, lo que sigue es válido:

Comprobación de la “imagen espejo”. Esta comprobación de la coherencia interna consiste en invertir la lógica de intervención en problemas, comprobando si la lógica causal se mantiene. Si bien, la relación causal entre actividades, resultados y objetivos puede ser constatada a través de la lectura en zig-zag de la matriz del marco lógico, la misma relación causal deberá existir entre los problemas causales, intermedios y el problema focal. Muchas veces, un proyecto presentado en una matriz de marco lógico tiene una relación causal coherente, no obstante, al transformar sus componentes en problemas, dicha relación causal se rompe. Lo anterior revela que el proyecto ha sido diseñado no a partir de un análisis de problemas, sino que según lo que el potencial ejecutor desea realizar.

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Esta metodología de revisión de la coherencia interna es muy útil a la hora de verificar proyectos diseñados por terceros, pues permite deducir el proceso de formulación. Son muy escasos los proyectos que superan esta prueba.

b.) Coherencia externa La propuesta debe tener una coherencia externa comprobada y demostrable, es decir, el lector externo deberá convencerse que el proyecto: • es pertinente • es viable • tendrá logros (que son sostenibles) • ha sido diseñada y será ejecutada de manera participativo • genera impactos conducentes a una situación mejorada

c.) Contenidos • La propuesta debe ser informativa y estar bien documentada. Deberá demostrarle al lector externo, que se tiene un conocimiento adecuado del contexto y del tema del cual se trata la intervención. Es conveniente utilizar información actualizada y relevante, citando las fuentes correspondientes. El exceso de información es contraproducente. • La propuesta debe ser de una calidad técnica adecuada y satisfactoria. Las descripciones técnicas deben ser dimensionadas, es decir, no es necesario profundizar en exceso en determinados aspectos técnicos. En caso de que sea necesario, se pueden agregar anexos que contienen las especificaciones correspondientes. • La propuesta debe estar libre de generalizaciones (por ejemplo extrapolar de lo local a lo nacional), de absolutismos, de exageraciones, de irrelevancias y de reivindicaciones. • En la medida de lo posible, la propuesta debe ser innovadora pero a su vez realista. La innovación es valorada muy positivamente por las entidades donantes. • El resumen debe cumplir con las características especificadas en el Paso 16.

d.) Presentación

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La presentación de una propuesta hace referencia a la “estética” del documento que se entrega, aspecto cuyo valor muchas veces es subestimado por los formuladores de proyectos. Recordemos el dicho “todo entra por la vista”, de lo cual tampoco se escapa una propuesta de proyecto. En tal sentido, una propuesta debe caracterizarse por: • Redacción simple, lógica y objetiva. Deben emplearse frases y párrafos cortos, bien estructurados, entendibles, con comas cuando correspondan. Párrafos o frases muy largas predisponen negativamente a todo lector. • El formato debe ser “limpio”, es decir: • El texto debe estar alineado. • Deben haber espacios entre los párrafos.


• Deberá evitarse el uso excesivo de negrilla y subrayado pues dan una impresión de desorden. Las palabras deberán tener la fuerza y hablar por sí solas, sin la necesidad de destacar determinadas palabras o frases a través de negrilla y subrayado. • Las páginas deben estar numeradas (también las de los anexos). • El tipo de letra que se usa debe ser el mismo en todo el documento. • Cada cuadro y figura deberá tener su número correlativo y un título que explique resumidamente el contenido del cuadro o la figura. • Agregar figuras explicativas y mapas pues mejoran la comprensión del documento.

e.) Cumplir con los requisitos del donante Es imperativo que todos los requisitos de la entidad donante sean respetados al pie de la letra. De lo contrario, la propuesta no pasará, ni siquiera, la primera etapa de valoración. Los requisitos, por lo general, hacen referencia a: • Formato específico para presentar la propuesta • Especificaciones presupuestarias (monto máximo que se puede solicitar, requisitos de cofinanciación, elegibilidad de costes, etc.) • Fecha límite de presentación • Documentación complementaria (cartas de compromiso de las contrapartes, estados financieros de la entidad ejecutora, etc.)

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BIBLIOGRAFIA

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Acción contra el Hambre es una organización internacional, no gubernamental, apolítica, aconfesional y no lucrativa cuyo único objetivo es salvar vidas y mitigar el sufrimiento de personas afectadas por desastres de origen natural o humano, con miras a la recuperación y reconstrucción de sus vidas y de su autonomía. La elaboración y publicación de esta guía se enmarca dentro de su enfoque estratégico de fortalecimiento de capacidades locales. En este sentido, la correcta identificación y formulación de proyectos por parte de entidades locales contribuye a la reducción del sufrimiento de las poblaciones más vulnerables.

Contáctenos: Acción contra el Hambre (ACH) en Colombia y Ecuador ACF-International Network (ACF-IN) Avenida Jiménez Nº 4-03, Oficina 1204 Edificio Lerner Bogotá D.C. - Colombia Tel./Fax: (57-1) 281 31 93 www.accioncontraelhambre.org

Esta guía ha sido elaborada y publicada con el apoyo financiero de la Comisión Europea y de la Agencia Catalana de Cooperación para el Desarrollo.

Manual de Identificación y Formulación de Proyectos

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