LOGRÁNDOLO JUNTOS CONSTRUYENDO RELACIONES MIENTRAS NEGOCIAMOS*
ROGER FISHER – SCOTT BROWN del Proyecto de Negociación de Harvard
*Traducido de: “Getting Together: Building Relationships as We Negotiate” Ed. Penguin Books, U.S.A. 1989 Publicación original: Boston; Houghton Mifflin, 1988 “Getting Together: building a relationship that gets to yes” “Lográndolo Juntos: construyendo una relación que obtenga el sí”.
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A Caroline Fisher
Carrie Scott ha estado generosamente de acuerdo en que este libro se dedique a usted, en el cuadragésimo año de una relación activa que conserva un muy buen funcionamiento.
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CONTENIDO RECONOCIMIENTOS INTRODUCCIÓN
I - APRECIACIÓN GLOBAL 1. LA META: UNA RELACIÓN QUE PUEDA CONDUCIRSE BIEN, A PESAR DE LAS DIFERENCIAS 2. EL PRIMER PASO: SEPARE LOS PROBLEMAS DE LA RELACIÓN, DE LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS 3. ESTRATEGIA: SEA INCONDICIONALMENTE CONSTRUCTIVO
II – ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA RELACIÓN DE TRABAJO 4. RACIONALIDAD: EQUILIBRE LA RAZÓN CON LAS EMOCIONES 5. COMPRENSIÓN: APRENDA A ENTENDER SUS PUNTOS DE VISTA 6. COMUNICACIÓN: CONSULTE ANTES DE DECIDIR –Y ESCUCHE7. FIABILIDAD SEA TOTALMENTE FIDELIGNO, PERO NO CONFIE EN TODO 8. PERSUACIÓN, NO COERCIÓN: NEGOCIE LADO A LADO 9. ACEPTACIÓN: TRATE SERIAMENTE CON AQUELLOS CON QUIEN DIFIERE
III – LOS ELEMENTOS COMO PARTES DE UN TODO 10. CONGRUENCIA UNA LOS ELEMENTOS Y ARME EL SISTEMA NOTA SOBRE RECIPROCIDAD NOTA SOBRE EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD SOBRE LOS AUTORES
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RECONOCIMIENTOS Este libro surgió de nuestra preocupación por las relaciones americano - soviéticas y nuestra convicción de que el problema real de la relación no está dado por problemas técnicos o la lucha militar, sino por la forma en que ambos países tratan sus diferencias. Cuando pensábamos acerca de la ayuda que podríamos dar a los líderes gubernamentales, comprendimos que el razonamiento sobre los problemas de relación podría ser más general, más poderoso, y más persuasivo si no sólo se aplicara a las relaciones internacionales, sino también a las personales y las de negocios. Hemos apelado, sin misericordia, a la inteligencia de amigos y familiares, funcionarios y estudiantes, escritores y lectores, profesionales y no profesionales. Cada uno nos ha ayudado a desarrollar y ha afinar nuestras ideas, a veces como parte de un experimento colectivo, y a menudo ignorándolo. Les agradecemos a todos. Gracias. Esperamos que explorando cómo construir relaciones no hayamos estropeado alguna. Durante los últimos años, Carol Gilligan y Víctor Kremenyuk han sido particularmente útiles iluminándonos cuán diferentemente ven las personas las cosas. Queremos agradecer a nuestros editores y amigos, a Houghton Mifflin que nos animó durante el camino y soportó nuestros retrasos. Un particular agradecimiento a Robie Macauley que nos guió en las fases tempranas del manuscrito y a Luise Erdmann cuyo lápiz afilado salvó al lector de muchas expresiones desprolijas y frases repetitivas. Un agradecimiento especial para Carnegie Corporation de Nueva York cuyo soporte continuo hizo posible este libro. Fritz Mosher y Deana Arsenian nos apoyaron cuando lo necesitamos, y nos permitieron salir de caminos tortuosos o de presión. Nuestras familias y amigos han jugado un papel crucial. Caroline Fisher, Francis Fisher, y Mary Kendall nos brindaron generosamente su tiempo, sus críticas, sus sugerencias, y su apoyo moral persistente. De ellos, recibimos un feed back detallado que nos ayudó no sólo a clarificar lo que decíamos sino lo que pensábamos. Finalmente, de todos nuestros colegas profesionales de y alrededor del Proyecto de Negociación de Harvard, de quienes recibimos desafío intelectual, cooperación, y apoyo que han hecho grato al Proyecto y lo han convertido en un centro de trabajo productivo. Francine Pillemer y Michael Keane fueron particularmente útiles obligándonos a que apreciáramos el importante rol que juegan las emociones en una buena relación activa. Bruce Allyn, sea en Moscú o Cambridge, nos ayudó a entender las percepciones soviéticas. Wayne Davis nunca aceptó un concepto engañoso o una expresión confusa, y trabajó tan duro como nosotros para afinar cada idea. Finalmente, Bruce Patton no sólo nos ayudó en la tormenta de ideas, reorganizó, y revisó cada capítulo y pensamiento, sino también asumió otras tareas que hicieron posible que siguiéramos trabajando en este libro. ROGER FISHER SCOTT BROWN
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INTRODUCCIÓN Seamos jóvenes o viejos, ricos o pobres, americanos, brasileños, o rusos, todos tenemos relaciones que nos importan. Incluso Robinson Crusoe tenía su Viernes. Tenemos relaciones con quienes trabajamos y jugamos, con quienes nos ganamos la vida, con quienes construimos una familia, con quienes solucionamos problemas, y disfrutamos la vida. No sólo los niños dependen de otras personas. Nosotros también. El mundo no empieza de nuevo todas las mañanas. Cada día tratamos con alguien, con quien ya tratamos antes y con quien trataremos de nuevo. Nos quejamos al propietario, escuchamos al jefe, nos ocupamos de un cliente, calmamos una pelea familiar, o visitamos a un amigo. En cada caso, el hecho de que la relación continuará afecta el resultado del encuentro. Despojados de nuestras relaciones contínuas, no tendríamos ningún familiar, ningún amigo, ningún colega, ningún empleado, ningún supervisor, ningún gobierno, ningún cliente, y nadie con quien escribirnos cartas o encontrarnos para almorzar. Algunas relaciones son mejores que otras. Todos conocemos personas con quienes nos sentimos cómodos, confiados, capaces de hablar de nuestros problemas, y seguros. Con otros nos sentimos incómodos, frustrados, y desconfiados. Raramente entendemos por qué algunas relaciones funcionan bien y otras no. Tendemos a aceptar la calidad de una relación como inevitable: "Sólo no nos llevamos bien”. Culpamos a la otra persona de los problemas y asumimos que hay poco o nada que podamos hacer para mejorar el trato recíproco. Se necesitan dos para tener una relación, y uno para cambiar su calidad. Así como nosotros reaccionamos a lo que otros hacen, ellos reaccionan a lo que hacemos nosotros. Cambiando nuestra conducta, cambiamos la forma en que reaccionarán. Este libro está basado en la premisa de que el cambio es posible y que cada uno de nosotros puede hacer mucho para mejorar la forma en que nos relacionamos. No hay, sin embargo, ninguna forma de lograr relaciones que sean transitadas en perfecta armonía, en la que podamos resolver todas nuestras diferencias en forma alegre y eficaz. En este mundo áspero, hay circunstancias que no podemos controlar. Hay incluso circunstancias que logran dominarnos y nos limitan a futuro. Pero tenemos opciones. Podemos ser la diferencia. Dadas estas circunstancias, ¿cuál es el mejor consejo que el pensamiento y el sentido común organizado pueden ofrecer? Opciones pobres: tres dilemas Cuando intentamos construir una relación y tratar los problemas inmediatos, nuestras asunciones a veces nos obligan a elegir entre opciones poco atractivas. Podemos preguntarnos cuestiones como: ¿Cuál es la mejor manera de evitar la discrepancia? ¿Debo ceder o barrer el problema bajo la alfombra? (Asunción: Evitar la discrepancia es una buena meta para una relación.) ¿Debo arriesgar la relación por conseguir lo que quiero, o debo sacrificar mis intereses por la relación? (Asunción: hay un intercambio de intereses sustantivos por una buena relación.) ¿Debo dar el primer paso para mejorar la relación, esperando que la otra persona sea recíproca, o debo esperar y ver lo que hace para responder de acuerdo a su comportamiento? (Asunción: la reciprocidad es una buena pauta acerca de como tratar a las personas.) El propósito de este libro es presentar buenas asunciones, buenas opciones, y buenas respuestas. Continúa la preocupación por ayudar a las personas a tratar con sus intereses compartidos y contradictorios. Un libro anterior, SÍ...¡De Acuerdo!: Cómo negociar sin ceder (1981), se enfocó en la negociación de transacciones particulares. Todos sabemos, sin embargo, que el resultado de una transacción particular no sólo depende de nuestras habilidades de negociación. También depende de la relación que tenemos con aquéllos con quienes estamos negociando. Este libro articulará algunos conceptos básicos que ayudarán a establecer y mantener el tipo de relación que se necesita lograr para conseguir lo que uno quiere. Busque una relación activa Necesitamos clarificar lo que queremos decir con una "buena relación". Lo que cada uno de nosotros aspira a lograr en una relación, varía mucho. Si espero a través de mi relación ganar amor, dinero, seguridad, o algo más, nuestra unión chocará con intereses, percepciones, y valores
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contradictorios. Nos relacionamos a pesar de nuestras diferencias y para hacerlas desaparecer. Y no conseguiremos lo que queremos a menos que podamos tratar esas diferencias. En cada una de nuestras relaciones, sean entre individuos, negocios, grupos religiosos, o gobiernos, debemos establecer y mantener esas cualidades que la harán una buena relación activa - una que puede tratar bien las diferencias. Proponernos esto debe ser la meta de cada relación y se discute en el Capítulo 1. Separe a las personas del problema La profundidad de las diferencias entre dos individuos, o entre dos gobiernos, tiende a afectar sus acciones recíprocas. Desgraciadamente, cuando las diferencias son especialmente serias, como las de Estados Unidos y la Unión Soviética, la relación tiende a ser especialmente pobre e incapaz de manejar esas diferencias. Si queremos una relación que pueda tratar diferencias serias, tenemos que mejorar el proceso, independiente de los problemas substantivos involucrados. La relación atiende problemas derivados de cómo tratamos a las personas: clara o ambiguamente, honesta o ilusoriamente, lógica o emocionalmente, y otras tantas. Los problemas sustantivos son aquéllos que podrían ser típicamente incluidos en un acuerdo - cosas que nos importan como el dinero, fechas, tiempo, propiedad, términos, y condiciones. Parece mejor abordar el proceso de una relación - cómo nos relacionamos - independiente de los problemas sustantivos. Aborde ambos problemas, con las personas y los substantivos, pero no los una. Esta proposición se desarrolla en Capítulo 2. Sea incondicionalmente constructivo Bajo la premisa de que resulta valioso tener como meta el logro de una relación activa, y esa relación puede separarse útilmente de los problemas sustantivos, el Capítulo 3 se sugiere un método o una estrategia para construir una relación en la resolución de problemas. El método ni le pide seguir nuestro ejemplo ni nos hace seguir el suyo. El consejo, es sea "incondicionalmente constructivo". Esto significa que en una relación, debo hacer esas cosas y sólo esas cosas que son buenas para la relación y buenas para mí – las haga usted o no. El cuerpo del libro desarrolla la aplicación de este método, explicando cada una de las cualidades necesarias para lograr una buena relación activa. Cada relación es única. Pero las cualidades básicas que hacen que cualquier relación trate fácil y bien las diferencias no lo es. El método de ser incondicionalmente constructivos en las relaciones pueden aplicarlo gobiernos, negocios, e individuos. Puede ayudarnos en una nueva relación o puede mejorar una existente. Y, aunque estas pautas pueden ser más pertinentes a una relación a largo plazo, también son aplicables a una negociación ocasional entre extraños donde la relación establecida en el primer minuto puede determinar cómo nos vamos a relacionar, durante el proceso en que intentaremos alcanzar un acuerdo, aunque dure una hora. A menos que esté solo en una isla o un desierto, el método descripto en estas pocas páginas lo ayudará a lograr cualquier cosa que usted desee.
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I
APRECIACIÓN GLOBAL
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LA META UNA RELACIÓN QUE PUEDA CONDUCIRSE BIEN, A PESAR DE LAS DIFERENCIAS
Todos tenemos con algunas personas, un trato más fácil que con otras. En este sentido, sabemos que una relación es buena cuando tenemos una, pero no comprendemos las cualidades que la hacen buena. Sabemos y entendemos claramente cual es nuestra meta, lo difícil es lograrla.
Lo que queremos y lo que necesitamos para tener una buena relación es incierto. Nuestras asunciones sobre las relaciones son a menudo incoherentes con el tipo de relación que queremos lograr, con lo que queremos. Estas inconsistencias confunden nuestro objetivo. Nosotros usamos las palabras "relaciones" y "relación" de muchas maneras. En un sentido, las "relaciones" son aquellas en que estamos vinculados por sangre o matrimonio. En otro sentido, las "relaciones" se refieren al estado de los asuntos entre dos países. Cuando una pareja habla de "tener una relación", pueden querer decir que están viviendo juntos. Un banquero puede decir que su banco tiene "una relación" especial con un cliente, aún más, dos colegas pueden tener versiones muy diferentes de esas relaciones. Entre una docena de funcionarios del mismo banco recibimos definiciones tan diversas de lo que es una "buena" relación como: "Un modelo duradero de hacer negocios." "Hemos ganado mucho dinero tratando con ellos." El "gran potencial" financiero. "Nuestro presidente juega al golf con el presidente de su empresa." "Pagan sus facturas; podemos confiar en ellos." "Hacemos cosas a cambio de los favores recibidos en el pasado". Algunos negocios intentan caracterizar sus relaciones con los clientes. Por ejemplo, una firma consultora de empresas, entiende el relacionamiento con sus clientes por la antigüedad de la relación, la cantidad de dinero que reciben, el número de personas que involucró cada lado, y la frecuencia y magnitud de la comunicación. Pero, aún en esas empresas, es raro que definan su relación comercial ideal. Cuando las personas describen las relaciones entre individuos o naciones con expresiones tan vagas como "fría", "formal", o "amistosa", no tienen una definición práctica de lo que es una buena relación. Confundimos, buenas relaciones con aprobación. Una forma de expresar nuestra fuerte desaprobación a la conducta del otro es terminar la relación: "Después de lo que hizo, no le hablaré nunca más!" Este "destierro" es común en las relaciones personales, de negocios, y diplomáticas. Una compañía puede negarse a hacer un negocio con otra después de recibir un mal servicio o por haberse sentido estafada. Y un gobierno puede retirar su embajador y suspender las relaciones diplomáticas para expresar desaprobación por la conducta de otro gobierno. Por consiguiente, no nos sorprenderá que frecuentemente, las personas den marcha atrás, ya que estableciendo o manteniendo una relación, demuestran aprobación de la otra conducta. Expresar desaprobación rompiendo una relación raramente resolverá un problema; pero probablemente dañará nuestra habilidad de resolver los problemas futuros. ¡Si yo sé que las circunstancias requerirán mi interacción continua con otra persona o institución - en la familia, en la oficina, o internacionalmente – entonces debo continuar tratando con ellos aun cuando desapruebe su conducta! Si dos naciones comienzan un conflicto generando una escalada que los puede llevar a la guerra, la última cosa que deben hacer es suspender sus relaciones diplomáticas, independientemente de cómo interpreten la conducta del otro. Un padre sabio mantiene una relación íntima con su hijo, incluso cuando condena su conducta:
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"Johnny, usted sabe que lo amo, pero no debe rayar el empapelado con sus lápices nuevos. Los esconderé por esta tarde. Por favor venga a sentarse aquí conmigo para conversar, así me aseguro que entiende el por qué." Nos confundimos por el rol que asignamos a los valores compartidos. En general, cuanto mayores valores y percepciones compartamos, tendremos menores diferencias, y será más fácil encontrar una base que consideremos justa para tratar nuestras diferencias. Podemos tender a juzgar una relación como buena por los valores compartidos. Pero sería un error definir una buena relación como aquella en la que nos ponemos de acuerdo fácilmente, así como sería un error definir un buen camino como aquel que es fácil construir. A pesar de que es más fácil construir un buen camino por una pradera que a través de las montañas, un buen camino a través de las montañas puede ser más valioso que uno que pase por una pradera. Semejantemente, una buena relación entre partes con marcadas diferencias puede ser más valiosa que una entre partes que tienen facilidad para ponerse de acuerdo. Interpretamos nuestra meta como evitar la discrepancia. Muchos creemos, como los niños, que es "malo" discutir. Creemos que el tipo correcto de relación, es aquella en que no hay ninguna discrepancia clara. Es como barrer las pequeñas diferencias bajo la alfombra. En parte como resultado de una educación tal, muchos se sienten incómodos ante cualquier conflicto. La verdadera palabra "desagradable" se ha perdido; su significado original era “variar”, ahora se ∗ utiliza como sinónimo de “causar disgusto” . Las personas encuentran desagradable discrepar. Incluso entre miembros de la familia o amigos, cuando notan que tienen puntos de vista diferentes, evitan hablar sobre ese tema. Para algunos, la meta de una buena relación es un mundo fingido y sin diferencias: "Tenemos una relación maravillosa: estamos de acuerdo en todo." Una visión particular de este tipo de relación es aquella en que otros hacen lo que nosotros queremos. Un padre podría decir, "tengo una relación excelente con mi hijo; hace todo lo que le digo." Muchos gobiernos autoritarios, como el de la Unión Soviética o Corea Sur, creen que una buena relación - con aliados o electores - es aquella que transcurre sin discrepancias. Incluso, en Estados Unidos, algunas personas creen que nuestra relación con Honduras, por ejemplo, es mejor que con Francia, porque Honduras sigue más a menudo la política americana. No importa lo que supongamos que es lo mejor para alguien, mientras intentemos imponer nuestros puntos de vista sobre los de ellos, es más probable que tengamos problemas en el futuro a que construyamos una relación exitosa. El "nosotros" se considera inmodificable. Una vez que en una relación encontramos un adversario, tendemos a pensar en "ellos" como alguien del “otro lado". Excluimos la posibilidad de desarrollar una relación eficaz en la que no haya otro adversario que el problema a enfrentar. Cuando cortejamos, reconocemos que nuestra meta es convertir a un desconocido en un miembro de la familia. Pero en otros contextos, probablemente es más difícil apreciar la magnitud del cambio. Construyendo un equipo exitoso, en nuestra vida u oficina, cambiamos el enfoque que damos a los problemas. Cada miembro del equipo, en lugar de preguntar, "¿Qué quiero? ¿Cuáles son mis intereses?" debe preguntar, ''¿que queremos?" y "¿Cómo vemos nuestros intereses?" El cambio de actitud va más allá del consejo que se le da a los profesores: "Sea bueno con sus estudiantes; algún día uno puede ser su jefe." Significa estar abierto a la posibilidad de que en algún momento cambie la relación de modo que los adversarios se transformen en parte del equipo. Estos cambios son comunes en la historia de las relaciones exteriores americana. Con algunos de nuestros ex – enemigos -Gran Bretaña, Canadá, México, España, Alemania, Japón, y China - Estados Unidos está desarrollando en el presente una relación activa constructiva. Mientras mi meta inmediata puede ser mejorar la forma en que somos tratados por el otro, mi meta a largo plazo puede ser contemplar ambos lados.
Una relación buena: Obtener lo que necesitamos, conseguir lo que queremos. Lo que queremos: buenos resultados substantivos. En las relaciones, probablemente querramos resultados sustantivos inmediatos, como dinero, confort, bienestar económico, ganancias, o seguridad. Queremos una relación que nos permita lograr lo que nos interesa. También queremos: paz interna. Después de un encuentro, podemos sentir una sensación tan importante como el resultado substantivo. Después de una reunión comercial, podemos sentirnos competentes, seguros, y satisfechos. Es la sensación que experimentamos cuando decimos, "siempre es un placer tratar con usted."
Las palabras originales de la versión en inglés son: “disagreeable””variance” “causing displeasure”.
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Pero también sucede que después de una reunión, nos sentimos intranquilos, tensos, o enojados. Tratando con un cliente acerca de cuotas, o con los soviéticos sobre el control atómico, querremos una relación que nos deje sentimientos positivos. Querremos paz en nuestra mente. Querremos poder decir: "Es fácil tratar con ellos." Si después de la última transacción no obtenemos sentimientos positivos, podemos tener miedo a la próxima y tendremos más dificultades para tratar con ellos. Lo que necesitamos: habilidad para tratar con nuestras diferencias. Sabemos que la otra parte de cualquier relación también tiene intereses, intereses que pueden diferir de los nuestros. Y cuando intentamos tratar nuestros intereses opuestos, descubrimos que tenemos diferentes percepciones y valores. Con el paso del tiempo y con la experiencia aprendemos, que los intereses, percepciones, y valores de ambos lados cambian. Estas necesidades diferentes, las percepciones, y valores, y los cambios que en ellos operan con el tiempo, mantienen la esencia de cada relación. Suponga que quiero que en la oficina nos comportemos como una gran familia feliz, mientras mi jefe quiere una relación estrictamente comercial. O suponga que usted está interesado en una relación completamente Platónica con una amiga que tiene ideas más íntimas en mente. O suponga que estoy buscando una gran inversión de un pariente que piensa que es un error mezclar la familia con los negocios. O suponga que un país espera una relación liberal, basada principalmente en el comercio y la inversión, y a su vecino le gustaría usar sus recursos para influir políticamente en la región. La prueba de una buena relación es que puedan tratar con éxito sus diferencias, incluyendo el tipo de relación que las partes esperan tener. Esto define un aspecto de la relación que llamamos relación activa. La actitud competitiva y los intereses cambiantes crean problemas. La relación activa que necesitamos es la que produce una solución que satisface lo más posible nuestros intereses, y es legítima a los ojos de ambos. La solución también debe ser duradera y eficazmente alcanzada. Una relación robusta debe poder producir estos resultados aún ante diferencia de valores, percepciones, e intereses. Debe poder superar con éxito, los tiempos en que desapruebo algo que usted hizo, y cuando los dos percibimos el enojo en lugar del afecto. Debe ser tan buena como para conservar la noción de resolución de problemas aun cuando tengamos puntos vista contradictorios sobre la propia relación. Tratar con éxito con una diferencia no significa que desaparecerá. Un domingo, puedo querer mirar en la televisión, una Obra Maestra de Teatro, y en el mismo momento usted quiera mirar un partido de fútbol; pero nuestra relación debe permitirnos funcionar de tal forma que ambos nos sintamos satisfechos, ya sea que tiremos una moneda, nos turnemos en el tiempo, compremos otra televisión, o tomemos otra decisión.
La habilidad de tratar con las diferencias depende de algunos elementos básicos. Para medir la salud de una relación, necesitamos prestar atención a las cualidades básicas que nos permiten tratar con éxito las diferencias. Tales cualidades son fundamentales. Cada rasgo se tratará aquí brevemente y con mayor amplitud en los capítulos siguientes. 1. Ayuda equilibrar razón y emoción. Muchos aspectos de una relación no son racionales. Cuando perseguimos algún propósito, a menudo reaccionamos emocionalmente, no lógicamente. Las emociones como miedo, enojo, frustración, e incluso amor pueden quebrarse por la intervención de la razón. Las emociones son normales, necesarias, y a menudo esenciales para resolver los problemas. Pueden llevar información importante, ayudarnos a ordenar nuestros recursos, e inspirarnos para la acción. Raramente se llega a la sabiduría sin ellos. No obstante, la habilidad de dos personas de tratar bien con sus diferencias será mayor si la razón y emoción se encuentran en armónico equilibrio. No podemos trabajar bien con otra persona, cuando las emociones agobian nuestra razón: no podemos tomar decisiones sabias en medio de una rabieta. Pero la lógica sola, no es suficiente para resolver problemas y construir una relación. Más bien, las necesitamos a ambas: la razón informada por la emoción y la emoción guiada y templada por la razón. Este equilibrio entre razón y emoción es una definición práctica de trabajo racional. 2. Ayuda el entendimiento. Si vamos a lograr un resultado que satisfaga los intereses de ambos, al menos aceptablemente, y que nos deje a ambos sintiendo que nos hemos tratado justamente, necesitaremos entender claramente los intereses, percepciones, y nociones de cada uno de nosotros. A menos que tenga cabal idea de lo que usted piensa que es el problema, lo que usted quiere, por qué usted lo quiere, y lo que usted piensa podría ser justo, estaré tentando a engañarlo con un resultado que contemple sólo mis intereses. También usted, tendrá serios problemas a menos que entienda cómo veo las cosas. Estemos de acuerdo o no, será bueno para entendernos, y para crear una solución conjunta que estemos dispuestos a aceptar.
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3. Ayuda la buena comunicación. Entenderse requiere de una comunicación eficaz. Y aunque en general podemos comunicar nuestras diferencias en forma eficaz, es bueno que entendamos nuestras preocupaciones y aprovechemos la oportunidad de alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. La forma y magnitud de nuestra comunicación puede mejorar la comprensión. Cuanto más abiertamente comunicamos, menos probable es que haya espacio para la sospecha. En Estados Unidos podemos sentir desconfianza por la Unión Soviética, pero ella disminuyó cuando abrieron sus puertas a Occidente. Cuando creemos que el otro nos ha escuchado y ha entendido nuestros diálogos -y hemos entendido los suyos-, es más probable que sintamos que un acuerdo es justo y equilibrado. En límites razonables, una mayor comunicación, favorece la relación activa. 4. Ayuda ser fiables. Comunicarme con usted no tiene ningún valor si usted no me cree. Y los compromisos que se toman a la ligera o se rompen fácilmente, son a menudo peores que el no haberlos alcanzado. La fiabilidad ciega no me ayudará a trabajar con otros. Desde que hace que se pierda la confianza, y daña la relación, el escepticismo es más saludable. Pero una confianza bien fundada, basada en una conducta honrada y fiable, puede reforzar nuestra habilidad de resolver conflictos. Podemos medir la salud de un individuo verificando algunos elementos básicos, como el sistema sanguíneo, el sistema respiratorio, el sistema nervioso; al hacerlo tendremos la oportunidad de producir mejores resultados. 5. Ayuda más la persuasión que la coerción. En una transacción particular, podemos estar más interesados en el resultado inmediato que en nuestra relación a largo plazo. Cada uno de intentará afectar las decisiones del otro, y la forma en que lo hagamos tendrá un efecto profundo en la calidad de la relación. En un extremo, puedo buscar su cooperación voluntaria a través de la educación, un argumento lógico, la persuasión moral, y mi propio ejemplo. En el otro extremo, puedo intentar coercerlo, empeorando sus alternativas y utilizando advertencias, amenazas, extorsión, y fuerza física. El menos coercitivo de los medios de influencia, es aquel en que el resultado refleja las preocupaciones de ambos; y el menos legítimo es probablemente aquel que tiene en cuenta sólo una visión del problema. El menos coercitivo de los modos de influencia, es aquel en que desarrollamos nuestra habilidad de trabajar conjuntamente. 6 Ayuda la aceptación mutua. Si queremos tratar bien con nuestras diferencias, necesitamos aceptarnos como alguien valioso. Sentirnos aceptados, dignos, y estimados es una necesidad psicológica básica de los seres humanos. A menos que escuche mis sugerencias, acepte mi derecho a tener opiniones diferentes a las suyas, y tenga en cuenta mis intereses, es improbable que quiera tratar con usted. Si no nos aceptamos mutuamente, ni siquiera empezaremos a resolver nuestras diferencias. La aceptación es una cuestión de grado. El grado superior de aceptación, es la oportunidad de funcionar bien a pesar de nuestras diferencias y nuestra habilidad para producir buenos resultados. De hecho, a grandes rasgos, una relación se nutre de las cualidades individuales, y de la habilidad de sus integrantes para resolver sus problemas sabia y eficazmente.
Algunos rasgos no son esenciales para lograr una buena relación activa Si bien nuestro análisis es, desde el principio de este capítulo, acerca de los errores más comunes, es importante anotar dos rasgos que no se requieren en una buena relación activa. A-Aprobación. Una buena relación activa no requiere aprobación. Debe sobrevivir a situaciones en que cada lado desaprueba valores, posiciones, aspiraciones, o conductas de la otra. Cuando alguien quiere "romper" las relaciones con aquéllos que desaprueba, normalmente envía un mensaje y ejerce presión para cambiar esa conducta. Podemos influir en la conducta de otros, pero lo haremos más eficazmente si continuamos tratando con ellos, entendiendo sus intereses, y asegurándonos que entiendan los nuestros, mientras utilizamos a pleno nuestro poder persuasivo. Es posible evidenciar nuestra desaprobación de otra manera, sin por ello tener que terminar la relación. En plena notoriedad, el Senador Joseph McCarthy, fue invitado al Club Metropolitano en Washington, D.C., donde le presentaron al distinguido abogado John O'Brian. Se dice que cuando el Senador ofreció su mano al Sr. O'Brian, éste le dijo, "Senador, como un símbolo de mi fuerte desaprobación hacia lo que está haciendo, no tomaré su mano. Si está de acuerdo, me gustaría discutir nuestras diferencias en su oficina, cuando le resulte conveniente." Los abogados rutinariamente - y debidamente - representan a clientes cuyo accionar desaprueban. Si el abogado y su cliente logran una relación activa, el trabajo del abogado puede hacerse bien. Y el cliente se beneficia de la relación activa que su abogado tiene con el consejo contrario.
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En años recientes, Estados Unidos continuó manteniendo buenas relaciones diplomáticas con los gobiernos de Afganistán y Nicaragua a pesar de las diferencias políticas que en cada caso tenía, y mientras proporcionaba apoyo militar a quienes intentaban derrocar sus gobierno. Desde la razón queremos una buena relación activa para resolver las diferencias en forma apacible y eficaz, para tratar mejor nuestras diferencias, y, lo más importante, para lograr una buena manera de tratar con ellas. Entre la Unión Soviética y Estados Unidos, las diferencias ideológicas y de percepción, y el inmenso armamento nuclear que podría usarse en cualquier conflicto, aumentaron la importancia de lograr una eficaz relación activa, aun cuando fuese difícil construirla. Lo importante es que ahora los dos gobiernos tienen una relación que es eficazmente capaz de manejar esas diferencias y han logrado un grado de entendimiento y honestidad que reduce el riesgo de un desastre. B- Valores compartidos. Una buena relación activa no requiere de valores compartidos. Será probablemente más fácil tratar con otros, cuanto más similares sean nuestras percepciones del mundo y nuestros conceptos de pureza. Si estamos seleccionando individuos para tener una relación personal, querremos tener en cuenta los valores compartidos. Pero no queremos reducir nuestras habilidades de resolución de problemas a esas relaciones en que los problemas son pequeños o fáciles de resolver. Los hombres de negocio americanos, a menudo encuentran difícil trabajar y competir con los japoneses, debido a las concepciones diferentes que hay en estos países acerca de los negocios y de lo que es una conducta apropiada. Pero, aunque las relaciones comerciales entre los dos países está llena de disputas serias y emocionales, ambos países entienden que el éxito en alcanzar sus metas económicas y acuerdos de intercambio legítimos, dependen de su habilidad para trabajar conjuntamente a pesar de diferir en los valores.
Saber cual es la meta no es suficiente. Este capítulo ha identificado, la habilidad de tratar bien con las diferencias, como una meta en cada relación. Para lograr nuestras metas substantivas, necesitamos relaciones activas eficaces, relaciones que tengan un alto grado de racionalidad, entendimiento, buena comunicación, fiabilidad, influencia no coercitiva, y aceptación. Cada uno de estos elementos es parte del proceso de interacción entre dos personas, independiente de sus intereses substantivos. Antes de explorar una estrategia general para mejorar el proceso de interacción, necesitamos separar, los problemas de proceso, de los problemas substantivos.
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EL PRIMER PASO SEPARE LOS PROBLEMAS DE LA RELACIÓN, DE LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS
Es fácil confundir "la relación" con los intereses substantivos que queremos: “Tengo una buena relación con mi jefe. Me aumenta el sueldo todos los años." Las relaciones "americanas con Japón están empeorando; mire el déficit comercial." El proceso de la relación y lo que ella produce a menudo parece indistinguible.
Separe la sustancia del proceso En toda situación, tenemos dos tipos de preocupaciones: la manera como vamos a tratar la situación - el proceso -, y los resultados - la sustancia-. Proceso y sustancia son distintos pero están relacionados: uno afecta el otro. Por ejemplo, considere un aula donde el proceso de aprendizaje - conferencias, ejercicios, discusiones, y exámenes- toca temas distintos a las lecciones aprendidas- geometría, Shakespeare, o química. Además, la manera de enseñar afecta lo que los estudiantes aprenden. Si queremos mejorar los resultados, tendremos que mejorar el proceso. El concepto de buen proceso educativo, y una estrategia por construir uno, pueden ser lo mismo, sin tener en cuenta si enseñamos aritmética instrucción, historia, o francés. Semejantemente, en un negocio pequeño, nuestra preocupación inmediata puede ser fabricar y comercializar cortacéspedes buenos a bajo costo. Pero estamos casi seguros de estar haciendo las cosas bien si separamos cómo la dirección procesa los problemas, cómo la compañía toma las decisiones y cómo trata a sus empleados; de los problemas con respecto al tipo de cortacéspedes que hace y los precios que cobra por ellos. Una buena dirección debe tomar buenas decisiones, pero es improbable lograr una buena dirección si sólo nos enfocamos en lograr buenos cortacéspedes. Incluso, el gerente de producción, debe pensar sobre como maneja al personal independiente de las decisiones particulares sobre los cortacéspedes. Para conseguir buenos resultados en una relación, necesitamos enfocarnos en los resultados y en el tipo de proceso que rendirá esos resultados. Necesitamos preguntarnos acerca de las relaciones bien manejadas y cómo podemos desarrollar una. En una relación, cada uno es gerente del proceso colectivo, un gerente significativo de las habilidades de la relación, y de su funcionamiento. Como el gerente de producción, necesitamos pensar sobre cómo tratamos los problemas, así como de los propios problemas. Si no pensamos separadamente sobre la relación como un proceso a ser manejado, a corto plazo estaremos seguramente subordinándonos a las preocupaciones sustantivas. Cuando tratamos con alguien, seguramente tenemos la mente en la obtención de un objetivo sustantivo. Sin embargo es importante cómo lo haremos posible (lo que a menudo parece menos urgente que nuestra meta inmediata). Es probable que nos enfoquemos en el resultado, no en cómo conseguirlo. En un restaurante, mi mente puede estar enfocada en cuan rápido puede hacer Alfredo mis fettuccine, y no en entender los problemas del mozo con la cocina. Incluso en casa, conseguir resultados diarios de dinero, comida, ropa limpia, y reparaciones del auto, resulta prioritario a pensar sobre el tipo de relación que nos gustaría tener con los miembros de la casa. En la oficina, las ganancias de una sección pueden desviar la atención sobre las relaciones con clientes y empleados. En asuntos internacionales, los problemas urgentes pueden desviar, nuestra preocupación sobre la relación. Esto es verdad si es un oficial soviético deteniendo por razones internas, las noticias del Chernobyl, un desastre nuclear o un presidente americano que critica a la Unión Soviética para parecer fuerte antes de una elección. Incluso, cuando pensamos en la relación, probablemente pensamos en ella por resultados como la rentabilidad, cliente que regresa, cliente que paga las facturas rápidamente, sindicato que no hace huelga; no pensamos sobre el modelo de interacción y cómo podría mejorarse. Pero si el dueño de un comercio pequeño no piensa sobre las relaciones con sus clientes, puede encontrarse con que dejan de serlo, pagan sus facturas tarde, y el sindicato hace huelga cada vez que expira su convenio. Si pensamos separadamente sobre cómo establecer y mantener una buena relación activa, podremos tratar más fácilmente las cuestiones sustanciales. Una pareja puede ser capaz de manejar una cuenta corriente sobregirada, con una pequeña molestia que hace pensar en que necesitan lograr una buena coordinación, otra pareja puede encontrar que el mismo problema
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provoca una discusión acalorada cayendo en reproches que les impiden resolver problemas en el futuro. Es más fácil construir una relación activa si prestamos atención tanto al proceso como a la substancia y cada uno sigue su camino independiente y vigorosamente.
Trate la relación y las metas sustantivas por separado. Incluso entre las personas que distinguen bastante claro entre el proceso y la substancia, y piensan en cada uno independientemente, hay una tendencia a entreverarlos o mezclarlos. Puedo reconocer que cuanto menos diferencias hay, es más fácil tener una buena relación activa. Pero este reconocimiento, lleva a menudo, a una de estas dos estrategias equivocadas: o insisto en que esté de acuerdo conmigo para que podamos tener una buena relación, o cedo ante usted en una cuestión substancial, esperando mejorar la relación. Pero aunque, mezclemos la substancia con los daños y perjuicios del proceso, la habilidad de la relación de resolver el próximo problema no mejora. No haga depender la relación del acuerdo. Cuando llamamos a otra persona para resolver un problema, podemos plantearlo de esta manera: No hagamos de esto un problema mayor. No deterioremos nuestra amistad por esta diferencia. Esté de acuerdo conmigo en este punto. En los negocios y las relaciones internacionales, pedir una concesión substantiva es una estrategia muy utilizada. En sus relaciones con Vietnam del Norte, por ejemplo, Estados Unidos ha dicho que "no mejoraría las relaciones con Hanoi hasta que la pregunta sobre los desaparecidos en la guerra estuviera resuelta y hasta que Hanoi retirara sus tropas de Camboya" (The Nueva York Times, 4 de septiembre de 1985, pág. A8). Igualmente, otros gobiernos han usado la zanahoria de una buena relación para justificar la demanda de una concesión substantiva. La Unión Soviética ha llamado a Estados Unidos para mejorar las relaciones, mientras detenía la comprobación de armas nucleares y respetaba el DE SAL II sobre limitación de armas. Estados Unidos, a su vez, le ha dicho a la Unión Soviética que para mejorar la relación debe salir de Afganistán y permitirle emigrar de la URSS a más disidentes. Una concesión a una demanda del otro lado, no mejorará la forma en que los dos gobiernos puedan tratar sus diferencias en el futuro. Es probable que provoque otra demanda unilateral y una resolución de problemas menos colectiva. ¿Por qué las personas cometen este error? Cuando una negociación substantiva está a punto de empezar, probablemente nos preguntamos, "¿Qué haremos? ¿Cuál es nuestra posición?" Cuando queremos mejorar una relación continua, es probable que empecemos con la pregunta, "¿Qué deben hacer ellos para mejorar la relación?" Este modelo refleja una asunción ampliamente sostenida: que la mejora de la relación depende sólo del otro. Es más útil invertir las preguntas. En cualquier negociación substantiva, cuando estamos buscando influir en alguna decisión del otro, ayuda empezar preguntándose qué decisión nos gustaría que adoptara el otro (y entonces considerar lo que podríamos hacer para que fuera más probable que ellos adopten esa decisión). Cuando el problema lo está constituyendo la relación, como tenemos más poder sobre nuestra propia conducta que sobre la del otro, debemos empezar preguntándonos acerca de lo que nosotros podríamos hacer para mejorar la relación. No intente comprar una buena relación. Mientras muchas personas creen que pueden exigir (y lograr) concesiones substantivas como condición para ofrecer una "buena" relación , otros creen que pueden comprar una buena relación haciendo concesiones substantivas. Pero de nuevo, ceder en un problema actual no ayudará al proceso de resolver problemas en el futuro. Una buena relación activa no es comerciable. Y es probable que hacer una concesión substantiva con ese propósito sea contraproducente. Una mujer joven cuyo novio la había dejado dijo que no entendía por qué. "La relación", dijo, "era más importante que cualquier problema substantivo, yo cedía inmediatamente en todo." Un psiquiatra intentó ayudarla a entender, diciéndole lo siguiente: "Se necesitan dos para una relación. ¿Dónde estaba usted? ¿Si usted cedía inmediatamente en todo, dónde estaba usted ? Si su novio quisiera a alguien para comprometerse en una relación, alguien con intereses y opiniones dignas de ser tenidas en cuenta, el hecho de que usted cediera, no importa cuán útil pueda haberle parecido en el corto plazo, debe haber hecho la relación menos satisfactoria en su conjunto." Cediendo no se construye una buena relación activa. Puede evitar discutir, pero también elimina la oportunidad de aprender cómo hablar de los problemas y adquirir habilidades para alcanzar acuerdos en el futuro. Sin tales habilidades, una relación será demasiado débil para sobrevivir a los
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problemas que vendrán. No es suficiente resolver el problema inmediato. Tenemos que pensar sobre el efecto que esta transacción tendrá en el futuro. Esto es construir una relación. Sobre todo en los negocios, algunas personas intentan comprar las relaciones en lugar de construirlas. Concediendo una serie de “favores” comerciales pueden, es verdad, construir un acceso fácil y un trato preferencial, pero también pueden dar lugar a sospechas. Nadie quiere confiar en alguien a quien espera comprar. Y a nadie le gusta el sentimiento de haber sido sobornado. En las relaciones internacionales, reconocemos el peligro de intentar construir una relación por aplacamiento. La equivocada creencia de Chmberlain de haber comprado "paz para nuestros tiempos" cediendo ante Hitler en 1938 en Munich, ha dejado una huella profunda, y una lección a nuestra memoria colectiva. La relación activa que buscamos, sea con individuos o naciones, es un proceso para tratar con nuestras diferencias. Es un proceso que involucra la razón, el entendimiento, la comunicación, la fiabilidad, la influencia no coercitiva, y la aceptación. Esas cualidades no pueden desarrollarse cediendo en lo sustantivo de las disputas. Si creemos que la otra parte necesita concesiones, resolver disputas en forma justa y razonable probablemente será difícil. Para comprar una relación el chantaje es provechoso. Pero cuanto más chantaje pague, más me pedirán que pague. Ni el chantaje es provechoso, ni es probable que lográndolo siente un precedente con el que obtener resultados justos en el futuro. Algo es seguro, puedo reforzar una relación activa haciendo lo que debo hacer - pagando una deuda que documentan legítimamente. Pero aquí la cuestión real es la fiabilidad. Yo estoy dándole algo porque usted tiene derecho a recibirlo. La norma pertinente es hacer lo que debo, no lo que espero hacer para comprar la “buena conducta”. Se dan dos argumentos para apoyar la estrategia de hacer concesiones substantivas como una manera de construir una relación activa. El primero se basa en que las concesiones sustantivas hechas por ambos terminan resolviendo los problemas. Esto es verdad, y a menudo es sabio conceder algo para solucionar uno de varios problemas. O, si usted y yo tenemos una buena relación activa, los dos podemos entender que si hago una concesión hoy, usted me devolverá el favor en el futuro. Pero debo hacer una concesión para conseguir los beneficios, para colaborar con la solución del problema, no con la expectativa de que cediendo convertiremos una relación activa pobre en una buena relación activa. El segundo argumento a favor de otorgar concesiones sustantivas es que si la otra persona necesita una buena relación, debe pagar algo por ella. Pero dos personas pueden tratar eficaz y sabiamente sus intereses compartidos y contradictorios, y obtener ambos un beneficio. No hay ninguna razón para hacer una concesión substantiva unilateral, como condición para establecer un proceso mutuamente beneficioso. Aun cuando me beneficie a corto plazo y los dos estemos seguros de beneficiarnos a largo plazo. Es probable que pedir un precio por la relación dañe la misma relación que buscamos. Una explicación a nuestra dificultad en construir buenas relaciones, es nuestra tendencia a permitir que nuestros problemas substantivos afecten adversamente la forma cómo nos acercamos al prójimo. O por nuestro accionar permitimos que las preocupaciones a corto plazo se transformen en una preocupación a largo plazo, o mezclamos nuestras diferencias substantivas con el proceso de tratar con ellas - pidiendo una concesión substantiva como condición para mejorar ese proceso o concediendo una. El primer paso para construir una buena relación activa es desenredar los problemas del proceso de los substantivos, para tratarlos en forma independiente. Con esa premisa, el próximo capítulo desarrolla una estrategia o programa por lograr la meta de lograr una buena relación activa.
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3 ESTRATEGIA SEA INCONDICIONALMENTE CONSTRUCTIVO En el capítulo anterior, definí la clase de relación que hace más fácil conciliar las diferencias. Incluso cuando entendemos el tipo de relación que necesitamos conseguir y lo que queremos, e incluso cuando separamos la relación de los problemas sustantivos, nuestras acciones pueden no llevarnos a una buena relación activa. La mayoría de las veces, nos relacionamos seguir una estrategia consciente - las reglas específicas de conducta o pautas que nosotros pensamos mejorarán la relación. Probablemente reaccionamos a lo que los otros hacen. O las emociones pueden dominar la lógica y pueden impedirnos seguir cualquier estrategia que tengamos en la mente. A veces, sin embargo, seguimos una estrategia deliberada - una teoría de cómo tener buenas relaciones - sin comprender cuán pobre es. Para lograr el tipo de relación que queremos, es probable que necesitemos pautas explícitas. Mínimamente, querremos evitar dos errores comunes. 1. Ignorar las percepciones partidarias. Nos olvidamos qué tan diferentemente pueden ver las personas las cosas. 2. Confiar en la reciprocidad. Intentamos construir una relación esperando que los otros sigan nuestra conducta o siguiendo la de ellos.
Tenga cuidado con las percepciones partidarias; no olvide cuán diferente ven las personas las cosas. Cada uno de nosotros necesita una relación con alguien para resolver con éxito sus problemas. Cuando yo busco una relación activa con usted, hay un gran riesgo de que no aprecie cuán diferentemente vemos el mundo. Si nuestras discordancias son significativas, tendremos ciertamente percepciones notablemente disímiles de nosotros, de lo que es importante, de lo que es nuestra relación hoy, y de lo que podría ser mañana. A menos que entienda estas diferencias, ellas interferirán con nuestra habilidad de resolver problemas. Cada uno de nosotros tiende a ver las cosas de una manera que tiene en cuenta desproporcionadamente nuestros propios intereses. Y los hechos que verdaderamente conocemos son los más íntimos de nosotros. Lo que conocemos, es lo que consideramos más importante. Un accidente de auto en la puerta de nuestra casa es más importante para nosotros que un terremoto a diez mil millas de distancia. Una llovizna en nuestra tierra es más importante en nuestras vidas que un tifón en el Este Lejano. El proceso de percibir las cosas y construir nuestras creencias es muy personal. Cada uno de nosotros:
observa eventos diferentes; enfoca la atención en aspectos diferentes de estos eventos; tiende a concentrarse en evidencias que apoyan nuestras visiones anteriores; filtra la información para que sea fácil de guardar; recuerda la información que encaja coherentemente con la "historia"; y reforma previamente la información que guardó para encajar en las nuevas necesidades.
Los psicólogos han descubierto que todas las personas, en grados variados, necesitan consistencia en la manera que relacionan sus percepciones y creencias. Hay una gran verdad en el adagio que dice: "Su visión depende de adelante de quien se siente." Los líderes del sindicato, mirando los hechos de una disputa entre los trabajadores y la dirección, pueden ver obreros mal retribuidos, inflación de precios, y hostilidad de parte de la dirección. La dirección puede ver a los obreros muy bien pagados, costos crecientes, y una historia de amenazas del sindicato. Incluso dos individuos cuyas vidas son sumamente íntimas observan, notan, y recuerdan las cosas bastante diferente. Por ejemplo, si nosotros nos detuviéramos en leer las mentes de un gerente medio y un ejecutivo superior en una tarde de viernes, después de una semana mala, podríamos encontrarnos con las percepciones que se ilustran en el esquema siguiente:
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Percepciones Partidarias Gerente Medio El jefe cambia de política como un camaleón. Yo trabajo hasta tarde y los fines de semana mi jefe se va a las 6 P.M. Esta compañía premia la experiencia cosechada en otra parte. Ellos traen extraños y los ubican sobre mí. Probablemente gane más en otra empresa. Si estuviera en un cargo más alto tendría más control sobre mi vida. Nunca nos avisan de las nuevas políticas hasta último minuto. Mi jefe con me tiene confianza, siempre está mirando sobre mi hombro
Gerente Superior Mis funcionarios no responden a mis directivas. Cuando yo estaba en su nivel trabajaba noche y día para lograr un ascenso Los funcionarios que capacito se terminan yendo a trabajar a la competencia. Estamos pagando mucho más de lo que me pagaban a su edad. Mis subordinados no tienen idea de la presión bajo la que estoy. Nunca me avisan de los problemas de mis subordinados hasta último minuto. Estoy repensando la idea de formar al personal de la empresa.
Ellos no aprecian quién soy
Una vez que traten sus diferencias, el gerente medio y el ejecutivo superior deben poder entender las diferentes percepciones sin dificultad. En una relación, cuando las personas están lejos - en lo que se refiere a la distancia, cultura, fondo, y papel- el contraste entre sus percepciones será mayor, y cada uno encontrará más difícil apreciar cómo ve las cosas el otro. Una estrategia exitosa para construir una relación activa tiene que reconocer que las partes percibirán sus diferencias diferentemente. A este respecto, la relación U.S.A. - soviética es particularmente difícil. Oficiales de los dos países, no aprecian que, viviendo en culturas diferentes, observando algunos hechos de cerca y otros a distancia, y además de los hechos, teniendo ideologías, valores, e intereses diferentes, posiblemente no tengan las mismas percepciones. Considere la fiabilidad. Todos reconocemos que es difícil trabajar con alguien en quien uno no puede confiar, alguien que hace declaraciones engañosas o promete hacer algo que luego no cumple. El problema entre EE.UU.y los soviéticos, sin embargo, no involucra simplemente fiabilidad cuestionable, también involucra percepciones muy diferentes de lo que es la fiabilidad. Para mejorar la relación activa entre los dos gobiernos, necesitamos una estrategia que nos permita trabajar a pesar de esas percepciones contradictorias. La verdad objetiva sobre que es ser más fiable (como los investigadores científicos, historiadores, y los estudiosos legales podrían decir) es sólo un dato. En una situación dada, no puede ser ni siquiera importante. Lo que es importante es que nosotros podamos predecir con confianza lo que cada gobierno hará para verse más fiable ante el otro, y ciertamente como ser más fiables y que el otro lo perciba. Este esquema ilustra las percepciones americana y soviética en 1987.
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LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS La fiabilidad americana La visión americana El II tratado De sal no es obligatorio porque nunca fue ratificado. Los EE.UU. son libres de reinterpretar el texto del Tratado de ABM desde que los soviéticos son libres de hacerlo. Subsecuentemente ningún tratado de prohibición de prueba comprensivo se ha concluido, los EE.UU. están libres para continuar las inspecciones
En vista de las amenazas soviéticas y la subversión, los EE.UU. son libres para actuar en la autodefensa contra el terrorismo y agresión.
La visión soviética EE.UU. firmó el II tratado De sal pero no pidió la aprobación del Senado. El EE.UU. firmó el Tratado de ABM y, 14 años después, lo "reinterpretó" en cierto modo contrariamente a lo que todos los negociadores y el Senado americano entendieron. EE.UU. firmó el Tratado de No Proliferación, comprometiéndose a buscar un fin a las inspecciones nucleares. Ignora esa obligación ahora, mientras dice que quiere continuar las inspecciones mientras las armas nucleares existan. Los americanos se sienten libres para violar la ley internacional minando los puertos nicaragüenses, bombardeando Libia, e intentando derrocar a gobiernos legales que incluso reconoce.
PERCEPCIONES PARTIDARIAS
La fiabilidad soviética La visión americana
La visión soviética
La construcción del radar a Krasnoyarsk constituye una violación del Tratado del Proyectil Anti-balístico.
La construcción del radar es un dispositivo de seguimiento en el espacio permitido por el Tratado de ABM.
Varias pruebas nucleares soviéticas constituyen probables violaciones del 150kilotón límite puesto en 1974 por el Umbral Prueba Prohibición Tratado.
Los estudios americanos sobrestiman la magnitud de las pruebas nucleares soviéticas en forma continua. Los expertos americanos extraoficiales están de acuerdo en que ninguno ha excedido el límite de 150-kilotón.
La Unión Soviética viola sus promesas de forma consistente. Ellos no tienen voluntad de acordar.
La Unión Soviética honra sus obligaciones legales cuidadosamente. Nosotros adherimos a la carta de cada tratado
Cuando hay un prejuicio partidario fuerte a favor de quien se expresa, que las percepciones difieran es un obstáculo para construir una relación que pueda tratar bien con las diferencias. Las percepciones partidarias sobre los temas substantivos crean diferencias muy difíciles de resolver.
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Las percepciones partidarias sobre la manera en que actuamos ambos pueden ser más perjudiciales aun. Si valoro la cooperación, comprensión, y honestidad, voy a estar casi seguro de ver mi conducta más cooperativa, más comprensiva, y más honrada de lo que lo veo a usted. Igualmente, si yo tengo diferencias serias con usted, es probable que vea que faltan esas cualidades en su conducta. Como resultado, soy propenso a culparlo de los problemas de relación y justificar mis propias faltas por lo que usted hace: "Nunca me escucha, parece que no merezco la pena”. Cuando las percepciones partidarias crean reacciones negativas en la relación, ésta se deteriora. Como se señalará en la próxima sección, las consecuencias por tener percepciones partidarias son particularmente graves si uno utiliza la reciprocidad como una guía de conducta.
No confié en la reciprocidad para construir una relación, esperando que los otros sigan nuestras acciones o siguéndolos. La buena relación que estamos buscando es recíproca. Dos personas tratarán más hábilmente sus diferencias si los dos se comportan racionalmente, ambos entienden las percepciones del otro, los dos comunican eficazmente, los dos son fiables, ninguno intenta coercer el otro, y cada uno acepta al otro como alguien que interesa y cuyos puntos de vista merecen ser tenidos en cuenta. El principio de reciprocidad está implícito en negociaciones substantivas en donde un favor o concesión de un lado se intercambia por un favor similar o concesión del otro. Si quito con pala la nieve del jardín de mi vecino cuando él está de paseo en el invierno, puedo pedirle con justicia que riegue mi césped cuando en verano esté lejos. La justeza sugiere que si la Unión Soviética le pide a los Estados Unidos que corten sus proyectiles nucleares al 50 por ciento, debe ofrecer cortar sus propios proyectiles en el mismo porcentaje. Podemos discrepar sobre lo que es ser recíproco. (Si usted me hiciera un favor manejando hasta mi casa para traer a mis niños la última semana escolar, debo pagar el favor cuidando a su hijo Buster, todo el día sábado?) Pero el principio de reciprocidad es una norma generalmente aceptada como justa, que está presente en las negociaciones substantivas. Desde que nuestra meta es lograr una relación recíproca, y desde que la reciprocidad es una base legítima para los acuerdos substantivos, hay una tendencia natural a confiar en la reciprocidad como llave para construir una relación activa eficaz. Esta tendencia, sin embargo, es peligrosa. Desde un punto de vista, una estrategia recíproca se parece a la aplicación de la Regla Dorada: "Hagamos con los otros los que nos gustaría que hicieran con nosotros." Desde otro punto de vista, constituye una política hostil de "ojo por ojo": yo lo trataré tan mal como usted ha estado tratándome. Cualquiera de estas políticas es arriesgada. La Regla Dorada. La Regla Dorada es una regla útil que ayuda a entender cómo mi conducta lo afecta y cómo quisiera usted que me comportara. Si usted, como gerente medio, aprecia el ser consultado por sus superiores antes de que ellos tomen decisiones mayores que lo afectarán, entonces seguramente puede predecir que a mí, un subordinado suyo, me gustaría un tratamiento similar. Pero la Regla Dorada no está basada en la premisa de que yo me comporto como a usted le gustaría. Yo puedo predecir seguramente que usted se comportará de la misma manera. Si evito criticarlo en público, seguramente no pueda asumir que usted evitará criticarme. Si intento construir una relación activa basada en una visión optimista - que usted será reciproco conmigo en sus acciones - cometeré errores peligrosos. Esto puede notarse al examinar cómo afectaría esta estrategia a cada una de las cualidades –señaladas en el capítulo anterior- de una buena relación activa. Una Aplicación Extrema de la Regla Dorada 1. La racionalidad. Desde que me gustaría que usted basara sus acciones en el amor por mí, yo basaré todas mis acciones, no en la razón, sino en el amor hacia usted. 2. Entendimiento. Desde que me gustaría que usted aceptara mi interpretación de la realidad como correcta, yo aceptaré la suya. 3. Comunicación. Desde que no me gusta que hablemos de problemas, no hay ninguna necesidad de hablar sobre nuestras diferencias. 4. Fiabilidad. Desde que me gustaría que usted confiara en mí completamente, yo confiaré en usted completamente.
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5. Coerción/Persuasión. Desde que me gustaría que usted se rindiera ante mí, yo me rendiré ante usted. 6. Aceptación. Desde que me gustaría que usted aceptara mis intereses y visiones para controlarme, yo aceptaré los suyos para controlarlo. Nadie recomienda esta estrategia en serio - aunque algunos de los que trabajan para lograr buenas relaciones las usan, y otros pueden favorecer partes de ella, como no hablar sobre las diferencias. Tener un acercamiento comprensivo que descanse en la premisa de que otros seguirán nuestro ejemplo es muy arriesgado e imprudente. Yo podría pensar que quiero basar mis acciones solamente en el afecto que tengo hacia usted, pero no resolveremos nuestras diferencias serias si yo actúo basado solamente en el afecto que siento por usted. Yo puedo pensar que me gustaría que usted asintiera sin preguntarle su opinión, pero no nos ayudará a tratar con la realidad aceptar la suya. Por más desagradable que sea a veces discutir las diferencias, es la única manera de tratarlas con éxito. Si fuésemos a confiar en todos, sólo porque nos gustaría que todos confiaran en nosotros, nos defraudaríamos. Confiar en la reciprocidad no es una base legítima para construir una relación activa. Esto es particularmente cierto cuando se tienen en cuenta las percepciones partidarias. Si sigo una estrategia que dependa de su conducta, probablemente encontraré que no hay reciprocidad. Aun cuando usted cree que su conducta es tan buena como la mía, es probable que yo la vea peor. Cuando esto suceda, puedo descorazonarme e iniciar otra estrategia más hostil. Ojo por ojo. Para evitar los riesgos evidentes de esperar la reciprocidad, algunas personas proponen usar la reciprocidad como una forma de influencia. Sugieren que tome la delantera. Cuando usted me trate bien, yo lo trataré de la misma manera. Además, haré cualquier cosa que usted esté haciéndome. Esta política también está basada en una aplicación del principio de reciprocidad. En un contexto personal, podría resumirse así:
Ojo por Ojo 1. Razón y emoción. Desde que el enojo domina su pensamiento, dominará el mío. 2. Entendimiento. Desde que usted me entiende mal, yo daré la peor interpretación a lo que usted hace - una asunción que produce equivocación. 3. Comunicación. Desde que usted no está escuchándome, yo no lo escucharé. 4. Fiabilidad. Desde que usted está intentando engañarme, yo intentaré engañarlo. 5. Coerción/Persuasión. Desde que usted está intentando coercerme, yo intentaré coercerlo. 6. Aceptación. Desde que usted está denigrando mis visiones y mis intereses, yo denigraré los suyos.
Este acercamiento puede ser el resultado de preguntarme por qué debo comportarme bien con lo que usted hace. O quizás descansa en la noción de que sólo castigando su mala conducta lograré que usted se comporte bien. Como fuera, una estrategia así no es una buena forma de convertir una relación activa pobre en una buena. Si yo permito que dentro de la relación mi conducta refleje la suya, nunca podremos evitar un modelo hostil de interacción. Si reacciono a su mala conducta con acciones que son igualmente penosas, termino aceptando el tono destructivo que usted ha impuesto. De nuevo, el efecto en las percepciones partidarias empeora las cosas. Yo estoy casi seguro de ver su conducta como peor que la mía. Si mi estrategia es reproducir su conducta y su estrategia es reproducir la mía, las percepciones partidarias causarán un perjuicio en nuestra relación -deteriorarla en escalada ascendente. Mientras interpreto como mala una conducta suya, la reproduzco. Entonces usted, mientras observa una interpretación igualmente partidaria en mi conducta, sigue mis acciones y empeora su conducta. La comunicación se ve deteriorada, entendiendo mal los aumentos, y perdiendo la confianza. Un ejemplo claro en las relaciones personales es notorio cuando dos personas esperan una disculpa del otro. Con el paso del tiempo, cada uno se vuelve más hostil y más empecinado en no
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disculparse primero. Como acto tardío, la disculpa puede ser incapaz de solucionar un problema que podría haberse aclarado rápidamente. En situaciones cuantificables, es fácil notarlo -la expulsión de un diplomático bajo la sospechada de espiar; la política del “ojo por ojo"- y ninguna nos permite salir del problema. En las situaciones más importantes y más ambiguas - cuando, por ejemplo, en negociaciones de divorcio donde las partes no saben a ciencia cierta si el otro sigue negociando, si está mostrando información pertinente, en forma honesta, de buena fe o si está haciendo una propuestas en serio - una interpretación partidaria de la conducta del otro, combinada con una política de reciprocidad causará un decrecimiento en la habilidad de resolver problemas. En todo caso, comportándome tan mal como usted, pierdo la iniciativa en la negociación. Pierdo la gran oportunidad de manejar el tono y la forma en que interactuamos. Si en una relación, cada lado espera que el otro mejore primero, no habrá mejora. La reciprocidad reactiva hace sumamente difícil tratar bien con las diferencias. (Para aquellos interesados en la Teoría de los juegos, hay una nota al final de este libro donde se reafirma lo que se dice aquí con argumentos a surgidos en los últimos descubrimientos). Hemos considerado dos explicaciones básicas para entender por qué nosotros a menudo no construimos una buena relación activa: padecemos el prejuicio partidario; y actuamos con reciprocidad. Cualquiera de ellas puede frustrar una estrategia de construcción de una buena relación. Juntas, seguramente lo hagan.
Requisitos de una estrategia exitosa Si el análisis realizado en los tres primeros capítulos es legítimo, una estrategia de construcción una buena relación activa debe pasar algunas pruebas difíciles: Independiente de las discrepancias. De ninguna manera nuestras reglas deben requerir un acuerdo substantivo. Mientras el acuerdo hace que las relaciones sean más cómodas, cuando discrepamos, necesitamos aún más, una buena relación activa. Necesitamos una estrategia para "todo momento." Independiente de concesiones. Nuestra estrategia no debe exigirnos ceder ni exigir que otros lo hagan. Independiente de percepciones partidarias. Debemos tener en cuenta hasta que punto vemos las cosas en forma diferente. El valor de nuestras pautas no debe descansar en la premisa de que nosotros tenemos la verdad y ellos están equivocados. Aunque creamos firmemente que siempre tenemos razón, es imposible construir una relación sobre la premisa de que el otro lado siempre está equivocado. Independiente de la reciprocidad. No debemos esperar la conducta del otro para adoptar una conducta ejemplar, ni debemos asumir que nuestro ejemplo se seguirá. Independiente de lados permanentes. Si nuestra meta involucra la comprensión total y estamos abiertos a la persuasión, una estrategia buena también debe dejarnos abiertos a revisar nuestras visiones acerca de quién está de nuestro lado y quién no lo está. Así como un vecino puede volverse un miembro de la familia, los adversarios pueden ponerse de nuestro lado - los aventureros y los enemigos anteriores pueden volverse aliados militares. Debemos estar abiertos a desarrollar siempre una relación constructiva. Un acercamiento prescriptivo: sea incondicionalmente constructivo Este capítulo perfila una estrategia que se basa en esto. No es una estrategia milagrosa que convertirá a los delincuentes en amigos fidedignos, los adversarios comerciales en colegas fiables, y los enemigos en aliados. Ninguna estrategia de este tipo existe. Lo que ofrecemos es un armazón para pensar sobre el problema, un acercamiento general que parece tener sentido, y algunas reglas que pueden ser útiles en muchas situaciones. En cualquier relación, querré dar pasos tendientes a mejorar nuestra habilidad de trabajar juntos para tratar mis intereses substantivos, responda usted o no como a mí me gustaría. Para abreviar, estoy buscando pautas utilizables, que sean buenas para ambos, y buenas para mí si usted no siga pautas sensatas. En ese sentido, esta estrategia es "incondicionalmente constructiva." Finalmente, y porque podremos plantear nuestras diferencias más sabia y fácilmente si los dos nos acercamos constructivamente a la relación, me gustaría señalar algunas pautas para que usted también sea bueno. De hecho, me gustaría que fueran lo mejor que usted pueda hacer. Ellas deben ser tan buenas para usted como para ellos. Encontradas estas pruebas rigurosas, la estrategia no puede ser improvisada, confiable, y atrevida como a algunos nos gustaría que fuese. Debe ser de bajo riesgo. (Nosotros, los autores,
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no sabemos con quienes ustedes, los lectores, pueden estar negociando.) En algunas circunstancias, no será rápida o exitosa en mejorar la relación como cuando utilizamos una estrategia más intrépida y arriesgada. Es como sigue:
Una Estrategia Incondicionalmente Constructiva Haga sólo aquellas cosas que son buenas para la relación y buenas para nosotros, actúen ellos o no en forma recíproca. 1. Racionalidad. Aun cuando ellos están actuando emocionalmente, equilibre emoción y razón. 2. Entendimiento. Aun cuando ellos nos entiendan mal, intente entenderlos. 3. Comunicación. Aun cuando ellos no están escuchando, consúltelos antes de decidir temas que los afecten. 4. La fiabilidad. Aun cuando ellos están intentando engañarnos, no confíe en ellos ni los engañe; sea fiable. 5. Influencia no coercitiva. Aun cuando ellos están intentando coercernos, no se rinda a esa coerción ni intente coercerlos; esté abierto a la persuasión e intente persuadirlos. 6. Aceptación. Aun cuando nos rechacen y no consideren nuestras preocupaciones, acéptelos como seres dignos de nuestra consideración, preocúpese por ellos, y esté abierto a aprender.
Estas pautas no aconsejan cómo ser "bueno", sino cómo ser eficaz. Derivan de una preocupación egoísta, acerca de lo que cada uno de nosotros puede hacer en la práctica, para forjar una buena relación de trabajo. Seguir estas pautas tiene una paga extraordinaria. Además podré sentirme bien. En una relación, nos vinculamos para encontrar solución a nuestros intereses significativos en conflicto. Pero compartiremos siempre el interés común de tratar hábilmente con nuestros conflictos. No es contradictorio, tener de antemano intereses egoístas que chocan con los suyos y al mismo tiempo querer mejorar nuestra habilidad colectiva de tratar con esos intereses contradictorios. En lo que se refiere a una relación personal, el mapa que sigue sugiere por qué cada elemento sugirió que el acercamiento podría ser bueno para la relación y mis intereses substantivos. Usted y yo podemos seguir esta estrategia sin poner en riesgo nuestros intereses substantivos. No importa cómo responda a mi conducta, será mejor que si siguiera otra estrategia. Y si usted sigue la estrategia, no importa cómo responda a su conducta, usted tenderá a estar mejor. Cada uno de los próximos seis capítulos se consagran a cada uno de los seis elementos básicos que constituyen nuestra meta en la relación. Cada elemento es a la vez un aspecto crítico de una relación activa, y un aspecto crítico de la estrategia para construir este tipo de relación.
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Incondicionalmente Constructivo Incondicionalmente constructivo 1. Balanceé la emoción con la razón. 2. Entiéndalos. 3. Inquiera, escuche. 4. Sea fiable.
consulte,
y
5. Abierto a ser persuadido; intente persuadir. 6. Acepte y aprenda del otro, valórelo.
Es bueno para nosotros: No entramos en batallas emocionales. Si nos entendemos tendremos menos colisiones. Participaremos juntos en la toma de decisiones. Mejor comunicación construye la confianza. Si el resultado se logra por presuación, será de mejor calidad. Nos tratamos con mente abierta.
Es bueno para mí por: Cometeré menos errores Como yo no disparo en la oscuridad, puedo inventar mejores soluciones y soy así capaz de influir sobre ellos. Reduzco el riesgo de cometer un error sin dejar de decidir. Mis palabras tendrán más impacto. Estando abierto, se aprende; es más fácil resistirse a la coerción si uno está abierto a la persuasión. Tratando con usted y su realidad, yo quito el obstáculo de los hechos y puedo persuadirlo en base a méritos. Conectándome con el usted verdadero, me desligo de prejuicios, y conociéndolo abro la posibilidad de persuadirlo en base a méritos.
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II
Elementos Básicos de una Relación de Trabajo
4 RACIONALIDAD EQUILIBRE LA RAZÓN CON LAS EMOCIONES En diferentes grados, las emociones afectan todas nuestras relaciones. Afectan cómo pensamos y cómo nos comportamos. Si tiene la oportunidad de encontrarse con un viejo amigo, probablemente sienta, en la mirada, las sonrisas, los sonidos, o los temblores de las manos, algo parecido a una contestación. Las emociones se ejecutan en una gama que va desde aquellas que consideramos positivas, como el amor, admiración, respeto, y preocupación, hasta las consideradas negativas, como miedo, odio, enojo, y culpa. Pero no guste o no, las emociones existen. No escogemos nuestros sentimientos, y no debemos hacer ningún juicio moral sobre sentirse enfadado, con frío o hambriento. Lo que podemos afectar y lo que debemos juzgar es la conducta – la forma en que expresamos nuestras emociones. Las emociones pueden ayudar en una relación. Nos dan información sobre nosotros y los otros. El afecto y la empatía pueden motivarnos a solucionar nuestras diferencias, pero no la frustración o la ansiedad. La preocupación y la simpatía pueden mejorar nuestra atención. El enojo difícilmente nos lleve a trabajar de una manera constructiva. Por otro lado, las emociones de cualquier tipo, cuando son fuertes, pueden generar un comportamiento que nos impida desarrollar nuestra habilidad para tratar nuestras diferencias. Miedo o pesar pueden superar el pensamiento lógico. El enojo puede hacer imposible el trabajo conjunto acerca del problema. Incluso el amor puede dañar una relación activa si me lleva a dar rápidamente demasiado -modo que más tarde lamente.
El proceso de crear una decisión, requiere equilibrio racional Cada problema, grande o pequeño, tiene un aspecto emocional. Dos personas deben poder pensar claramente sobre sus diferencias mientras sienten emociones de diferente tipo e intensidad. Sus emociones no deben impedirles la habilidad de considerar un rango de opciones antes de tomar una decisión - sea compartir el automóvil familiar, establecer un pleito, llevar adelante un divorcio, la renegociación de un contrato de luz en condiciones del mercado cambiadas, o la negociación de un cese de hostilidades entre dos países. En cada caso, las emociones y la razón deben estar equilibradas, para que no nos agobien. La emoción excesiva puede nublar el juicio. Cuando nuestras emociones nos dominan, raramente pensamos claramente. Si un padre está enfadado porque su hijo retorna tarde el automóvil - con el tanque de gas casi vacío – probablemente el funcionamiento de su mente no esté en el mejor momento para fijar reglar justas para el uso futuro del automóvil. Si un empleado teme ser despedido, al mismo tiempo que su jefe está disgustado por discutir con su esposa, probablemente ninguno de los dos estará en el mejor momento para tratar bien con cualquier diferencia significativa. Algunas personas se agobian fácilmente por la emoción. Para ellos, la ansiedad que les provoca una prueba próxima, ir al dentista, o hacer un viaje pueden ser suficientes para interferir en la construcción de una decisión legítima. Otros pueden concentrarse y razonar claramente a pesar de los serios problemas o las recientes riñas. Pero todos, alguna vez, nos perturbamos de tal forma que se nos hizo difícil, si no imposible, tratar sabiamente con un conflicto. La más intensa de nuestras emociones, probablemente agobiará nuestra razón. Su más profundo amor o respeto hacia alguien, lo hará enfadarse si usted cree que la persona fue criticado injustamente, y no será capaz de refutar la crítica eficazmente. El dueño de un pequeño comercio que enfrentará la quiebra si sus empleados hacen huelga, probablemente sea menos eficaz en tratar razonablemente con un sindicato ante las amenazas hostiles, de lo que podría hacerlo el presidente de un conglomerado grande para quien una huelga no sería devastadora. El profundo terror de algunos sudafricanos blancos, ante la perspectiva de una "regla de mayoría" - qué ellos comparan con el caos y el derrumbamiento económico - profundizan las dificultades que tienen en
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aquel país para tratar sabiamente con la situación actual. Irónicamente, sus miedos le dificultan considerar pequeños pasos prácticos, que podrían ayudar a quitar el sustento de esos miedos. Incluso las emociones que consideramos positivas pueden dificultar una buena resolución del problema. Los sentimientos excesivos de lealtad y entusiasmo con la agenda del Presidente Reagan llevaron a su lugarteniente, el Coronel Oliver North a romper la ley y engañar al Congreso. Los testimonios oficiales de la Casa Blanca sugieren que la simpatía del Presidente Reagan hacia los rehenes del Líbano, influyó en su decisión para enviar ayuda a Irán, en una violación del sentido común, del embargo establecido, y de su propia política. Seiji Ozawa, el conductor de la Orquesta sinfónica de Boston, explicó una vez qué su colaboración con la orquesta no siempre había alcanzado un potencial completo: "Debido a mi muy larga relación con la orquesta, y mi profundo respeto hacia los músicos, se me hizo difícil pedir todo lo que quise" (el Globo de Boston, 6 de diciembre de 1987, pág. A25). En el negocio, el entusiasmo en un trato potencial puede llevar a los negociadores a prestar poca atención a detalles importantes. Todos hemos dado algo a la luz de la amistad o el entusiasmo, y más tarde, cuando reflexionamos, nos damos cuenta del error. Las emociones fuertes no sólo pueden enturbiar nuestro pensamiento, sino también el pensamiento de aquellos con quienes estamos tratando. A una hija adolescente es probable que los gritos de la madre le provoquen enojo, la encolericen. Puede gritar también o puede correr lejos, pero en cualquiera de las dos situaciones ella y su madre no podrán, en lo inmediato, tratar sus diferencias. La mayoría de nosotros, cuando se enfrenta a una acusación emocional, reacciona más probablemente con enojo y rechazo, que con comprensión calma y discurso razonado. Cuando en una relación, las emociones dominan el pensamiento, es probable que veamos una escalada de conductas destructivas. Cuanto más importantes y contradictorios sean nuestros intereses, más probable es, que las reacciones sean emocionales. La dirección puede despedir a las obreras en huelga; los obreros pueden sabotear la maquinaria de la compañía. Durante años, los lazos entre los Estados Unidos y la Unión Soviética se han deteriorado, mientras el miedo y la desconfianza, dominaban el pensamiento de cada gobierno. Muy poca emoción, perjudica la motivación y el entendimiento. Mientras las emociones fuertes pueden aumentar un problema, la respuesta no es simplemente suprimirlos. Las emociones son la raíz de la motivación. Todos preferimos hacer algo que disfrutamos a algo que "tenemos que hacerlo". La mayoría de las compañías exitosas busca involucrar a sus empleados emocional y económicamente. Han descubierto que, una preocupación honrada por los empleados y sus problemas, crean, una moral alta, y un compromiso emocional, que mejoran la productividad, y el trabajo en equipo. Cuándo una compañía no logra conquistar el apoyo de sus empleados para superar un problema, a menudo oyen estas preguntas: "¿Por qué debemos ayudar a la compañía? ¿En qué nos influye a nosotros? " Las emociones y la sensibilidad emocional también son importantes para una efectiva resolución de problemas. Nos gustarían que nuestras acciones fueran razonadas y que tuvieran sentido, pero cada elemento de una buena relación activa depende de la entrada emocional. Nuestra comprensión de las percepciones e intereses de la otra persona serán inadecuadas, a menos que establezcamos empatia - a menos que sepamos, hasta cierto punto, lo que se siente estando en esa situación. Si no entendemos cómo se están sintiendo los otros, nuestra comunicación puede deteriorarse. Sólo si reconocemos cómo se sienten con las cosas que quieren, podremos persuadirlos. Finalmente, una aceptación plena de la otra persona como alguien cuyos intereses y puntos de vista dependen de que cuidemos nuestros sentimientos y le ofrezcamos respeto. Sin las emociones apropiadas - incluso queriendo ambos lados el bienestar del otro - puede ser imposible resolver conflictos importantes. Si su esposo está sintiéndose ignorado, un afable, "Haga lo que usted quiera, querido", sólo puede empeorar las cosas. Una confianza excesiva en la racionalidad fría como medio para entender el mundo, nos niega el acceso a importantes reinos de experiencia humana sin los que seremos incapaces de tratar eficazmente con una diferencia. Las emociones nos dan pistas sobre cómo nos estamos tratando y lo que necesitamos. El hecho de que el marido se sienta ignorado, necesita menos explicación después de un diálogo como este, que luego de un fin de semana sin trabajar con su esposa e hijos. En cualquier familia, los abrazos pueden ser más útiles que las conferencias. El desarrollo emocional de una relación activa bidireccional es: la habilidad de tratar con las diferencias se dañará en la misma magnitud en que las emociones fuertes agobien la razón. Nuestra habilidad se reforzará si la razón está informada, ilustrada, y apoyada en un compromiso emocional positivo durante la resolución conjunta de problemas. Pero lograr ese equilibrio en la práctica no es tan fácil. ¿Por qué? Y, dado los obstáculos, ¿cuál es la mejor manera de lograr un equilibrio adecuado entre la emoción y la razón?
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¿Cómo podemos equilibrar las emociones con la razón? La interacción entre la emoción y la razón es infinitamente compleja, y nosotros, los autores, sin ser psicólogos, pero con experiencia y sentido común, pensamos en algunos problemas básicos y lo que podemos hacer con ellos. La razón, aún dificultada por lo vacilante de las emociones, la podemos ordenar en cuatro categorías. Primero, podemos estar desprevenidos de nuestro propio estado emocional y del de los otros. Segundo, aun cuando somos normalmente conscientes de nuestras emociones, hay momentos en que surgen tan rápidas o fuertes que dominan nuestra conducta. Tercero, incluso cuando nuestro ego del razonamiento es consciente de nuestras emociones y se encargue de nuestra conducta, no podemos tratar bien esas emociones. Podemos intentar esconderlos o negar su existencia, pero esto puede perjudicarnos en el futuro. Finalmente, hay una razón subyacente en todo estas dificultades: no nos preparamos para nuestras emociones antes que ellas surjan. El resto de este capítulo examina cada una de estas dificultades, e invita a reflexionar acerca de algunas cosas que podemos hacer con ellos, para adoptar una postura incondicionalmente constructiva. Desarrolle un conocimiento de las emociones - nuestras y suyas. Muchas veces los sentimientos nos toman desprevenidos La inseguridad, frustración, miedo, o enojo pueden tomar el timón y empezar a afectar nuestras acciones sin que comprendamos lo que está pasando. Antes de reconocer el enojo dentro de mí, alguien más puede notar que los músculos de mi cuello están rígidos, mi cara ha empezado a tensarse, o se ha acelerado mi voz. Puedo ser incluso menos consciente de sus emociones. Si usted está enfadado o asustado, puede no mostrarlo abiertamente, pero es probable que afecte su conducta de manera sutil: el tono de su voz, la manera como se sienta, el ritmo de su respiración. Subconscientemente, puedo notar estos signos y responder a ellos, hasta que también me sienta incómodo, asustado, u obstinado. Si ninguno de reconoce sus propios sentimientos o los del otro, será difícil controlar nuestras expresiones. Y si no podemos controlar la expresión de nuestras emociones, difícilmente podamos tratar bien con los problemas substantivos que nos reunieron. Un primer paso, entonces, para tratar constructivamente con las emociones, es darse cuenta de ellos. Una manera es practicar la lectura de los signos emocionales en nuestros cuerpos. Prestando atención a las diferentes partes de mi cuerpo, puedo obtener pistas importantes sobre mis sentimientos. ¿Mi estómago está firme o distendido? ¿Mis palmas están húmedas? ¿Los músculos de mi mandíbula se ponen tensos? ¿Estoy cerrando los puños o estoy agarrando algo herméticamente? ¿Estoy levantando mi voz? Éstos son todos posibles signos de enojo, frustración, o miedo. Una voz suave, una tendencia a acercarme, y los ojos húmedos, pueden indicar afecto, empatía, o quizás tristeza. Dependiendo del contexto, mis sensaciones físicas pueden indicar emociones diferentes. Pero una vez que he notado esas sensaciones, y he identificando la emoción subyacentes normalmente no es difícil notarlas en otros. Para desarrollar un hábito de conocimiento, puedo practicar en una variedad de contextos y bajo grados crecientes de tensión. Puedo empezar con una o dos situaciones cada día - durante la cena con amigos, mientras negocio con un cliente, al mirar una película triste, o simplemente después de una discusión difícil - para desarrollar un sentido de mi repertorio emocional y sensorio. Cuando comprendo cómo reacciona mi cuerpo, identifico esas reacciones más fácil y rápidamente, y puedo hacer esas pruebas más seguido o probarlas en situaciones de máximo stress. Puede ser más difícil darme cuenta de mis emociones porque con respecto a otros, mi información está más limitada. Puedo ver lo que usted está haciendo con su cuerpo y escuchar su voz, pero no sé lo que está pensando y puedo suponer mal sobre lo que está sintiendo. Aún así, sus señales físicas a veces pueden decirme si algo importante está surgiendo emocionalmente. ¿Si yo estuviera en su situación, ocupando su cuerpo y hablando con su tono de voz, cómo estaría sintiéndome? Cuanto más sé, acerca de cómo se siente usted, tendré más oportunidad de evitar comentarios insensibles o actos que pueden reforzar los sentimientos hostiles o pueden destruir la posición constructiva. Como regla general, tiene sentido observar, para inspeccionar, el terreno emocional con alguien, antes de tratar con la sustancia del problema. Por más que practicar y entrenarme en la observación pueden aumentar mi sensibilidad a las señales físicas y vocales, siempre habrá alguna ambigüedad. Para averiguar con seguridad lo que está sintiendo, yo puedo verificar mis conclusiones: "John, parece como si estuviera a punto de cavar un pozo, y siento como si me atacara después de mi última pregunta. Yo he hecho algo que lo haya enfadado? " El idioma del cuerpo es ambiguo, y nosotros somos propensos a ver las cosas desde un punto de vista partidario. Para mí, es mejor hacer una buena suposición sobre sus sentimientos que ignorarlos, pero es arriesgado actuar en base a una presunción. Las posibilidades
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de perder la comunicación es alta si yo compruebo mi suposición sin ser acusatorio; y siendo sensato, puedo evitar el error y puedo facilitarle las cosas para que diga lo que realmente está en su mente. Dándome cuenta de los sentimientos puedo ayudar a no caer en una riña emocional. Con la práctica yo puedo, por un momento, adoptar la posición de un observador aislado con la suficiente perspectiva para analizar las emociones presentes y pensar en las formas adecuadas de tratar con ellos. Este proceso de distanciarme también puede reducir el efecto que mis sentimientos pueden tener en mi conducta. Cuando la razón juega un rol vacilante, la distancia puede facilitar la tarea. No reaccione emocionalmente; hágase cargo de su conducta. Un conocimiento de mis emociones no basta para controlar mi conducta; mis emociones pueden llevarme a reaccionar antes que haya decidido concientemente qué hacer. Los psicólogos creen que en el curso de su evolución, el cerebro produjo tempranamente nuestras reacciones instintivas y emocionales. El cerebro más racional se desarrolló después y logró el poder de detener muchas reacciones instintivas de bajo nivel. Las circunstancias amenazantes pueden activar reacciones emocionales y fisiológicas que "ponen en cortocircuito" nuestro proceso racional. Incluso niveles apacibles de miedo o desconfianza pueden causarnos comportamientos como esos; esto nos protege en lo inmediato pero perjudica el pensamiento al resolver problemas. El miedo al abandono puede llevarnos a contestaciones similares. Si una esposa amenaza con dejar a su marido, él puede reaccionar con enojo o rechazo. Es probable que ninguna contestación emocional ayude a resolver los problemas que llevaron a su esposa a amenazarlo. Las amenazas a la autoestima crean a menudo sentimientos de inseguridad, miedo, y rabia que se vuelven un obstáculo en la resolución racional de problemas. Las personas que tienen baja autoestima, o quien teme perder su autoestima, es normalmente más renuente a cambiar su mente durante una disputa. Temen verse perdedores y pueden actuar posponiendo el problema y empeorando el resultado eventual. Los ejemplos de esta situación incluyen la negativa de los sudafricanos blancos a negociar con los negros y la dificultad que puede tener un novio dudoso en romper su compromiso. En Medio Oriente, israelitas y árabes reaccionan al trauma de lo que cada uno ha sufrido; los sentimientos son producto de ello incluso en el marco de una relación activa. Aun cuando los dos gobiernos alcanzan un acuerdo, el miedo puede llevar a un lado o a ambos a ignorarlo. El miedo a Libia puede ayudar a explicar por qué los líderes de Marruecos y Egipto no han unido sus países con Libia, aunque firmaron los acuerdos para hacerlo. Algunas de nuestras reacciones emocionales no son instintivas, son hábitos que hemos aprendido de nuestros padres o amigos. Cuando niños, muchos de nosotros aprendimos que estos arranques emocionales traen atención y cambio, y que el temple es, a veces, una manera aceptable y excusable de expresar frustración, enojo, o desilusión. En la madurez, podemos conservar implícitamente, la creencia de que conseguimos lo que queremos, si tenemos rabietas, si tenemos comportamientos ultrajantes, si gritamos fuerte, o si golpeamos las puertas. Una preocupación emocional por perder, puede pesar más que los beneficios potenciales de un acuerdo. Algunos de nosotros tratamos el miedo a fracasar rindiéndonos y no intentando ganar. Otros aprenden como los niños que es más fácil romper un juego dando un puntapiés encima de la mesa que aceptar perder. La mayoría de nosotros aprende que si rompemos el juego cada vez que estamos perdiendo, nadie querrá jugar con nosotros. Pero muchos adultos continúan rompiendo negociaciones que no se vuelven en su favor. A veces permitimos, inconscientemente, que nuestras emociones tomen parte para evitar el reproche, asumir fracasos o errores. Muchos de nosotros hemos visto un accidente de automóvil en que el chofer que comete la falta empieza gritándole al chofer inocente. Cuando lo hace, se vuelve emocionalmente comprometido en su inocencia, él puede tener éxito convenciéndose y convenciendo a cualquier espectador de que él está libre de culpa. Esta usando sus emociones, quizás inconscientemente, para escapar al reproche y culpa. En otros casos, podemos intentar usar nuestras emociones para coercer a otros. Si un empleado de un hotel me dice que él ha perdido mi reserva y que no hay ningún cuarto disponible, yo puedo explotar, golpeando mi puño en el mostrador, y puedo pedirle para hablar con el gerente. Puedo asumir que esto me dará un cuarto - y quizá quieran dármelo, viendo el alto costo que tiene para el hotel tener una persona histérica en la recepción. Pero si me comporto de esa manera con alguien con quien yo deseo mantener una relación, es probable que sea contraproducente. A la larga, la coerción emocional causará más problemas de los que resuelva. Use algunas técnicas comunes para ganar tiempo. No podemos librarnos de las emociones fuertes que surgen de adentro nuestro, ni debemos quererlo, pero podemos controlar su influencia en nuestra conducta. Si nuestra decisión en una relación es la de tener el beneficio pleno de
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nuestro pensamiento racional querremos posponerlos hasta que nuestro juicio no se agobie con las emociones fuertes - hasta que seamos responsables de nuestra conducta. Algunas técnicas específicas son las siguientes: Tome un descanso. La técnica más fácil para minimizar el impacto de las emociones fuertes es cortar el encuentro tomándose un descanso breve. Cuando aparece la señal luminosa de rabia o frustración, un descanso bien pensado puede prevenir el deterioro completo de la relación. Ofrece a ambos una oportunidad de refrescarse, recupera los posibles beneficios de una relación continuada, y da tiempo para pensar acerca de las maneras de ocuparse del problema actual sin activar el enojo disociador en la otra persona. Un descanso puede permitirnos trabajar juntos en problemas inmediatos - arreglar la máquina de café, airear un poco el cuarto - y un cambio en cómo actuamos recíprocamente. Durante una discusión acalorada, puedo encontrar difícil apartarnos para un momento de reflexión. Si esto es probable, yo puedo pedirle a una tercera persona que supervise las emociones de la discusión y nos haga pensar en descansos cuando sean apropiados. En algunas familias, el padre juega este papel. Cuente hasta diez. Nosotros queremos pensar antes de actuar. Desde que las emociones pueden surgir rápidamente, antes de que seamos conscientes de ello, actuamos a menudo bajo su mando, sin pensar. Es probable que nuestras acciones apresuradas causen estados emocionales disociadores en la otra persona: la interacción puede deteriorarse a un nivel en que el trabajo productivo está imposible. En algunas situaciones, será suficiente contar hasta diez, nos obligará pensar sobre lo que puede haber incitado la declaración de la otra persona, y planear una contestación que cambie la discusión al nivel productivo. Antes de responder, es siempre útil preguntarse: "A estas alturas, cuál es mi propósito? " Consulte. El peligro de comportarme de una manera que refleje la fuerte emoción en lugar de la preocupación racional, aumenta cuando actúo yo exclusivamente. Como veremos en el Capítulo 6, en la comunicación, es generalmente una buena idea hacer trampas a mi compañero de relación antes de actuar de una manera que afecte significativamente a los dos. Si las emociones están aflorando demasiado, o si otras circunstancias impiden la consulta, puedo pedirle consejo a un amigo o a un colega. ¿Mi acción propuesta es sensata? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Alguna otra opción podría ser buena? En cada una de estas técnicas, el punto es no suprimir o ignorar mis emociones. Mi estado emocional puede hacer que me forme juicios pobres sobre lo qué decir y lo qué hacer. Un descanso o consultación me permitirán reconocer mis emociones, aprender de ellas, y retomar las riendas de mi conducta. Reconozca las emociones. Aun cuando yo soy consciente de mis emociones y puedo encargarme de mi conducta para evitar una reacción dañina inmediata, las emociones permanecen en ellos y pueden causar problemas en el futuro. Algunos de nosotros intentamos esconder nuestras emociones, incluso esconderlas de nosotros mismos. Si siento que mi voz está más ruidosa, puedo intentar enterrar mis sentimientos y negarlos. Yo puedo gritar, "Yo no estoy enojado!" convenciendo a todos los demás de que no lo estoy. Pero negar las emociones no las hace marcharse. Apenas las hace más difícil de compartir. Nosotros podemos intentar esconder las emociones por muchas razones. Podemos haber aprendido de niños a no mostrar o hablar sobre los sentimientos. Algunas familias no tratan ni las emociones ni los problemas. A algunos niños se les enseña que es malo mostrar el enojo y malo mostrar la tristeza. Rápidamente, los niños aprenden que ese sentimiento de enfadado o tristeza está equivocado, y crecen aprendiendo a suprimir sus sentimientos. Culturas enteras desarrollan a veces una ética de suprimir emociones y el despliegue emocional. Los ingleses son considerados a menudo como el prototipo de un ser humano frío y reservado. Los ambientes comerciales varían dramáticamente - de los bancos y bufetes de abogados dónde es probable que los juniors aprendan a cubrir sus sentimientos, a los seniors y los artículos sobre acuerdos de suelos donde pueden expresarse más fuertemente las emociones. Muchos escondemos nuestras emociones porque tememos las consecuencias de mostrarlos. Si mostramos enojo o desilusión, puede no gustarnos. Si mostramos empatía, puede verse como una señal de debilidad. La prensa dio amplia difusión a las fotografías de los candidatos políticos Edmund Muskie y Patricia Schroeder, donde en el fondo, cada uno limpiaba una lágrima lejana, como si eso pudiera revelar algún defecto de carácter. En relaciones internacionales, donde hay una preocupación especial por parecer fuertes, se teme que un despliegue emocional genuino sea visto como un símbolo de debilidad, que afecte dramáticamente la relación de trabajo. Aunque mostrar un exceso de emoción a veces pueden ser una señal de que he perdido el mando de mí
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mismo, la mayoría de nosotros es más probable que mostremos demasiado poco nuestras emociones que demasiado. La tendencia a esconder nuestras emociones causa dos problemas en una relación. Primero, si no podemos revelar nuestros sentimientos, por lo menos a nosotros mismos, no podremos tratar con ellos. Los sentimientos potencialmente destructivos como el enojo y el resentimiento pueden enconarse hasta que salgan a luz en un arranque que causa daño a largo plazo a la relación. Además, cuando nosotros escondemos nuestros sentimientos, podemos estar ignorando problemas substantivos subyacentes que necesitan atención. Segundo, ocultamos las emociones para favorecer una relación activa. Por ejemplo, muchos gerentes corporativos fallan porque no muestran preocupación por las emociones de sus empleados. Un gerente que parece aislado y apartado, aun cuando sienta preocupación dentro de sí, es improbable que genere el entusiasmo, la lealtad, y la franqueza necesarias dentro de una organización dinámica y eficaz. Hable de las emociones. Una manera de abordar las emociones que puedan estar deteriorando una relación, es hacerlas explícitas - reconocerlas y hablar sobre ellas. Hablar sobre el enojo o el miedo (en contraste con desplegarlo) demuestra confianza en uno mismo y autodominio, no debilidad. Hablar de nuestras emociones, si no estamos acostumbrados a hacerlo, puede ser incómodo. Puede ayudarnos el tener presentes los siguientes puntos: •
Sea explícito. "Disculpe, pero esto está empezando a hacerme sentir enfadado."
• Hable de cómo se siente. Establezca contacto ocular, baje la voz, hable despacio, y
haga pausas para dar énfasis a lo que comunica. "Estoy tan disgustado. . . que se me está haciendo difícil concentrarme en las condiciones de este trato. . . . Pienso que debemos encontrar una forma de cambiar el tono de esta discusión." • Sea específico. Ilustre lo que puede estar causando el sentimiento. "Estoy frustrándome. Cuando intenté explicar mi interés por un depósito de seguridad, usted me interrumpió en el medio de la frase. Cuándo intenté ser constructivo y pensar en la intervención de un mediador, la contestación suya fue, si lo recuerdo correctamente, 'usted no puede manejar esto'? " • Deshágase del reproche. "Puedo haber interpretado mal lo que dijo. Si he hecho algo que lo haya perturbado, le pido disculpas." • Retroalimente. “Por favor dígame si entendió otra cosa de sobre lo dicho." • Provea un corte en forma sencilla. "Yo sé que usted tiene mucho interés en este tema. Para responder sobre mi propuesta de un depósito de seguridad, quizás podemos tomar un descanso y regresar en diez minutos.” El consejo no es simplemente expresar los sentimientos, sino reconocer su existencia y explicárselos a nuestro compañero de relación. Así, los sentimientos no estarán a punto de explotar y lograremos una buena relación activa que pueda tratar las diferencias en base a méritos. Esto es: debo hacerlo tan fácil como sea posible para que usted diga o haga algo constructivo. Hablando racionalmente casi automáticamente sobre mis emociones, las cargo de razón. Pero es probable que aun así, se filtren mis reacciones durante el proceso de pensamiento racional. También puedo estimular en usted, un autodominio similar. Acepte la responsabilidad y discúlpese. A menudo no asumimos la responsabilidad por nuestros sentimientos porque culpamos a la otra persona: "si estoy poniéndome emocional, es porque usted está siendo irracional." En cierto grado, claro, esto puede ser verdad. Pero es probable que veamos a la otra persona como emocional e irracional, aunque parezcamos igualmente irracionales a ellos. Es normal que sintamos que estamos siendo más racionales e incluso más templados que ellos. Entendemos y simpatizamos con nuestras propias creencias y acciones y - si las reconocemos - con nuestras emociones. Nuestros sentimientos y acciones tienen el sentido que nosotros le damos. Cuando no entendemos las preocupaciones de los otros, es probable que veamos sus acciones y emociones como irracionales. ¿Cómo vamos a tratar con personas irracionales? Tampoco reconocemos hasta que punto somos responsables de los sentimientos de la otra persona. Podemos atribuir su carácter a su emocionalidad: "Oh, no se preocupe por él, es simplemente una persona impetuosa." Podemos incluso pensar, que hasta que no se tranquilice, no hay nada que podamos hacer para mejorar la relación. Si no entendemos cómo podemos estar contribuyendo a la excesiva carga emocional de otra persona, nuestro comportamiento puede empeorar la situación. Considere el caso de un arrendatario que, luego de enviarle tres cartas y que no las contestase, va a ver al propietario
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porque el techo gotea. El arrendatario estaba enfadado y empezó a gritarle. El propietario dijo que no escucharía hasta que el arrendatario detuviera los gritos. Esto hizo que el arrendatario se enfadara aun más, ya que el enfado original, había sido provocado porque el propietario no lo escuchaba. Si el propietario hubiera dicho, "puedo notar que está enfadado. Siento no haberle respondido antes. Siéntese y dígame exactamente que problema tiene", el arrendatario podría haber tenido una actitud más razonable. Normalmente es una idea buena asumir la responsabilidad por nuestras propias emociones, cómo las expresamos, y el impacto en los sentimientos de otros. Si provocamos arranques emocionales, también podemos desactivarlos, y tratar racionalmente los problemas. Si hemos perdido el mando de nuestras emociones o hemos activado una fuerte contestación emocional sobre nuestro compañero de relación, disculparnos puede ayudar. Una disculpa reconoce la responsabilidad, parcial o total, demuestra preocupación, y puede incluir una constatación de la contribución del otro lado, que permita devolverle un orden activo a la relación. A menudo, igualamos una disculpa con una declaración de culpabilidad. Y si no nos sentimos culpables, no queremos disculparnos. Es posible, sin embargo, expresar nuestro pesar por las consecuencias causadas por alguna acción u omisión de nuestra parte, hayamos pensado o no las consecuencias. En lugar de defender nuestra conducta, podemos pedir que se nos disculpe. En lugar de decir, "estaba ocupado", podemos decir, "mi mente estaba en algo más. Lo siento." En lugar de decir, "no es mi falta", podemos decir, "puedo entender por qué está disgustado, y la magnitud del resultado de mis acciones, lo siento." Todos tenemos sentimientos fuertes. No debemos tener miedo a mostrarlos, aceptar la responsabilidad por ellos, y discutirlos. A menos que hagamos eso, es probable que dejemos un fuego subterráneo que puede hacer erupción en cualquier momento y dañar nuestra habilidad de trabajar con otros. Prepare las emociones antes de que aparezcan. Las reacciones emocionales rompen nuestra razón en parte porque no nos hemos ni anticipado ni planeado. Nos toman por sorpresa. Los abogados que reconocen este problema pasan un tiempo, durante un procedimiento de divorcio, aconsejando a su cliente sobre qué esperar e intentando anticiparse a cómo él o ella podrían sentirse. Si el abogado puede prever que un cliente podría enfadarse o embarullarse por una pregunta particular, podría hacerle pensar en formas de responder o podría aconsejarle que no conteste. La preparación no sólo proporciona una forma de tratar una emoción fuerte, también tiende a reducir su propia emoción. Preparándolo, no se sorprenderá y estará menos disgustado. En una relación, es difícil anticiparnos a nuestras reacciones emocionales, pero puede ser más difícil anticiparse a las reacciones de la otra persona. Podemos oír a los amigos decir, "no sé lo que pasó. Le dije cómo me sentía y explotó." Desde que es imposible ponerse en la piel emocional de la otra persona, no tendremos seguridad en la respuesta. Pero si no pensamos sobre el estado emocional de la otra persona, nos meteremos en trampas emocionales que podríamos haber evitado si nos hubiésemos tomado un tiempo para pensar en cómo nos sentiríamos en su lugar. Quizás más importante, probablemente no pensamos acerca de en qué estado emocional nos gustaría estar, y qué estado emocional le gustaría a nuestro compañero de relación para facilitar la resolución del problema. Si sabemos que las emociones juegan un rol importante en el resultado de una negociación o disputa, tiene sentido pensar tanto tiempo en maneras de influir en el estado emocional de una negociación, como en otras estrategias. Con las emociones que tenemos hacia la otra persona, no sólo influimos en el problema actual, sino también en los problemas futuros. Anticípese a las reacciones emocionales. Si nos anticipamos a los posibles sentimientos, podremos abordarlos mejor cuando aparezcan. Esto significa que necesitamos pensar ampliamente sobre los diferentes problemas que pueden aparecer. La buena preparación de una negociación no consiste en trazar un camino para atravesar el bosque sino en conocer el terreno. Cuando un negociador pensativo se prepara para una reunión con un vecino, un contacto comercial, o un representante de otro gobierno, intentará anticiparse a las propuestas que cada uno hará y las contestaciones lógicas a ellos. Pero incluso los mejores negociadores a menudo no se anticipan a sus propias reacciones emocionales, o a las de sus colegas, a lo que puede pasar a la reunión. Una manera de mejorar la preparación de una negociación es esbozar un perfil emocional mío y uno de mi colega. ¿Qué me hace enfadar? ¿Cómo reacciono cuando me encolerizo? ¿Cómo me siento y me comporto cuándo estoy frustrado? ¿Cuáles son las señales de advertencia cuándo empiezo a abandonar el pensamiento racional? ¿Cómo se comporta mi colega cuando está bajo presión? ¿Qué lo hace enfadar? ¿Cómo tiende a recuperarse de los arranques emocionales? ¿Hay algo en mi acercamiento a este problema que pueda perturbarlo? ¿Qué puede decir que pueda perturbarme?
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Así como nos preparamos para conversar los problemas substantivos, debemos preparar los problemas emocionales, Si antes del encuentro, usamos unos momentos para pensar sobre cómo podríamos reaccionar y cómo la otra persona podría reaccionar, cuando ocurra una ruptura emocional, podremos manejarla. Reclute emociones constructivas. Así como en una negociación, a menudo, no nos anticipamos a las molestas reacciones emocionales, a menudo no pensamos sobre las emociones que debemos despertar - en nosotros y en los otros -, para facilitar la resolución del problema. Las escuelas nos dejan a menudo con la impresión de que podemos resolver cualquier problema exclusivamente a través del análisis cuidadoso. Eso no es verdad. Ni siquiera el análisis más cuidadoso resolverá una disputa si la relación se transforma en emociones hostiles. Para que una relación activa sea eficaz, querremos reemplazar las emociones que tienden a tener un impacto negativo, por emociones que es más probable que tengan un impacto constructivo, en nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Un primer paso hacia lograrlo es reconocer esos estados emocionales.
Emociones impacto destructivo en uno mismo inseguridad desesperación impotencia en el otro lado rechazo hostilidad infatuación
impacto constructivo seguridad optimismo confianza aceptación respeto preocupación
Una vez que reconocemos las posibles debilidades en nuestro propio estado emocional y en el de los otros, podemos trabajar para listar las emociones útiles. Una manera de instalar un estado emocional constructivo en nosotros, es evocar un tiempo, lugar, y circunstancia en que nuestra moral era alta, cuando éramos particularmente optimistas, exitosos, y caminar mentalmente hacia atrás, hacia esa situación y evocando los sentimientos y la actitud que teníamos. A pesar de un escepticismo natural, podemos empezar comportándonos ahora como si todavía estuviéramos motivados e inspiramos por esos sentimientos. Un amigo, que practica esquí, usa esta técnica. Siempre que quiere reunir sentimientos de alegría, habilidad, y concentración total, se pone mentalmente en una cuesta, sobre el esquí, y siente lo que es disfrutar el recorrido hacia abajo. Haciendo esto, podemos salir de unos sentimientos y entrar en otros. Una segunda técnica es enfocarse en el estado emocional que nos gustaría que tuviera nuestro compañero - la otra parte de la relación - y adoptarla. Si es que se preocupen por nosotros, preocuparnos por ellos, si es que sean optimistas, ponernos optimistas. Esta técnica es incondicionalmente constructiva. No nos cuesta nada, y nos siga o no, el proceso de intentar ayudar a la otra persona a desarrollar sentimientos constructivos es probable que nos ayude. Una pauta más general es ser consciente de las necesidades emocionales de los otros y reforzar esas emociones, para mejorar nuestra habilidad colectiva de tratar las diferencias. Si otros están sintiéndose inseguros, podemos dar pasos que le den seguridad. Por ejemplo, un empleado puede estar trabajando asustado, al temer fallar en un nuevo trabajo. Puede estar cubriendo sus errores, trabajando muy despacio para asegurarse de corregir lo que hace, o no contribuyendo a las discusiones porque tiene miedo a parecer tonto. Éstas son señales de una relación activa pobre entre el patrón y el empleado. Un gerente alerta notará esta conducta, diagnosticará el problema como inseguridad emocional, y dará los pasos para tratarlo. Si el trabajo del empleado es de hecho seguro y sus opiniones son respetadas, el gerente lo asegurará en ello. Nuestro consejo de ser racionales no es una prescripción para rechazar las emociones, ignorarlas o suprimirlas, sino para pensar en ellas, para ejercer el autodominio al expresarlas. En cualquier relación, siendo honrado con las emociones, discutiéndolas claramente, y tratando conjuntamente con ellas, reforzaremos nuestra habilidad para tratar con los conflictos emocionales cuando aparezcan. Conservando equilibradas la emoción y la razón estamos siendo incondicionalmente constructivos. Ayudamos a crear una relación activa, y me ayuda sigan ellos o no la misma política. Incluso mejora mi posición si ellos lo hacen.
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5 COMPRENSIÓN APRENDA A ENTENDER SUS PUNTOS DE VISTA Aun cuando eche una mirada racional a un problema en mi relación con usted, tal vez no pueda resolverlo por no lograr entenderlo totalmente. El propio problema sólo puede existir debido a una equivocación. Yo puedo pensar que usted ha comido el último pedazo de pastel de calabaza cuando, de hecho, hay otro pedazo en el refrigerador. O podemos tener un conflicto real que yo no aprecie porque no entiendo lo que quiere o cómo ve las cosas en general. Por ejemplo, puedo fijar inconscientemente una reunión el día de Yom Kippur, una fiesta que usted estará observando. Hasta que no entienda cómo ve las cosas usted, no será fácil solucionar nuestras diferencias. Recíprocamente, cuanto más comprendemos nuestras percepciones, preocupaciones, y valores en general y en particular - mayor será nuestra habilidad de trabajar juntos. Otras cosas que igualmente pesan, es la comprensión mutua, y una buena relación activa. Podemos mejorar nuestra comprensión si por lo menos uno de nosotros realiza un acercamiento incondicionalmente constructivo.
No podemos resolver nuestras diferencias sin entenderlos Las equivocaciones contribuyen normalmente a tener problemas continuos, y a una incapacidad para resolverlos, "tenemos una diferencia" y "tenemos un problema" son casi sinónimos. Si preguntara por qué se rompió su matrimonio o una amistad las dos personas podrían decir: "No nos entendimos" o "No veíamos las cosas de la misma manera." En algunos casos, nuestra interpretación de una situación crea en nuestras cabezas, un problema que en la realidad no existe. Un amigo contaba recientemente como se había sentido al entender mal a su hijo de tres años. El hijo había estado comiendo su cena y había bajado de su silla para jugar con sus juguetes. El padre, mientras leía el diario en otro cuarto, le dijo a su hijo que bajara y comiera. Un minuto después, el niño salió de la cocina y subió a donde estaba su padre. Cuando el padre fue a la cocina, vio que la comida estaba todavía en el plato, rezongó al niño, y lo mandó a la cocina. De hecho, el muchacho había dado un gran mordisco a la comida y había ido mostrarle a su padre cuánto estaba comiendo. La historia está llena de equivocaciones simples que dañaron una relación internacional. En 1962, el Primero Ministro Nikita Khrushchev, dirigiéndose a las Naciones Unidas en Nueva York, hizo un un discurso infame. En el podio, mientras golpeaba su zapato, proclamó, "enterraremos" a los países capitalistas Occidentales. La mayoría de los americanos interpretó esto como una amenaza: que el objetivo de la Unión Soviética era bombardear los Estados Unidos. Después que la prensa americana informó ampliamente sobre el tono amenazante, estudiosos y oficiales soviéticos señalaron que en ruso la frase no implica una amenaza, que simplemente el Primer Ministro expresó su creencia de que el sistema soviético sobreviviría al sistema Occidental. Un sano joven ruso podría decir, "enterraré a mi padre", significando, "espero sobrevivirlo." No obstante, algunos americanos todavía se refieren al discurso como una amenaza soviética beligerante. Esa equivocación contribuyó a dificultar el tratamiento de las diferencias entre los dos países. En contraste, cada uno de nosotros puede notar lo fácil que es trabajar con alguien que entiende nuestras preocupaciones y percepciones. En una señal de tener una buena relación activa un hombre le dice a su esposa al final del día: "Cuando hablamos esta tarde por teléfono, pude notar en el tono de tu voz, que estabas teniendo un mal día. Cancelé mi encuentro de las cinco para venir a casa y hacer la cena. Le dije a George que no viniera a mirar el partido del fútbol esta noche”. Si entendemos, podemos anticiparnos a los problemas potenciales e impedir que ocurran. ¿Si las relaciones se deterioran debido a una falta de entendimiento, y hay dificultades en la comprensión, cómo pueden superarse? Las equivocaciones ocurren por muchas razones: Yo me basé en la intuición, usted en datos de la realidad; yo tenía datos viejos mientras usted tenía la última información, y así sucesivamente. Estos son problemas de comunicación, el próximo capítulo invita a pensar en formas de asegurarnos que nuestras comunicaciones sean claras y eficaces. Otras barreras al entendimiento que pueden afectar son:
que no sepamos cuán poco sabemos; podemos no querer aceptar que estamos equivocados; y
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podemos no saber desarrollar bien la comprensión.
Para cada uno de estos problemas, incondicionalmente, lo hagan ellos o no.
hay
remedios
que
nosotros
podemos
seguir
Explore su pensamiento: no sabemos cuan poco sabemos Si usted y yo tenemos dificultades para tratar con nuestras diferencias, no puedo ser consciente de cómo ve usted las cosas - y de la importancia de entender cómo usted ve las cosas. Lo poco que sé, probablemente no me haga dar cuenta de lo poco que sé. Como una ciudad que no he visitado nunca, lo que está adentro es una incógnita. Es tan desconocido que es improbable apreciar que tan desconocido es. Probablemente no pueda apreciar que tan importante es para nuestra relación y para mí, el explorar ese territorio y aprender lo que pueda sobre él. Por ejemplo, si noto durante el verano que mi secretaria viene a trabajar tarde o toma una licencia de un día sin avisarme con tiempo, puedo perturbarme, tratarla fríamente, tanto cuando entra, como cuando está haciendo horas extras para recuperar el tiempo perdido. Como resultado, ella puede dejar el trabajo. Pero si en cambio, intento entender su situación, podría descubrir que es madre soltera, con tres niños que no van a la escuela en el verano; y que maneja todas las mañanas treinta millas hasta la casa de su madre antes de entrar a trabajar; porque su madre ha estado recientemente enferma e incapaz de pasar a buscar a los niños. Y podría descubrir que estaría contenta en quedarse hasta las 6:oo o 7:oo PM, si pudiera entrar a las 10:00 u 11:00 A.M. Por más extraña que nos parezca la otra persona, siempre podemos saber lo que es importante para ellos. En la conciencia de nuestra propia ignorancia, podemos aprender del otro. Donde hay diferencias de idioma, costumbre, y cultura, es necesaria la imaginación y el esfuerzo para identificar problemas potenciales. Cuando las compañías americanas entraron en los mercados extranjeros, cometieron errores por no entender la cultura local. En un grave ejemplo de lo que es entender mal, General Motors introdujo su Nova de Chevrolet en los mercados hispanohablantes sin comprender que, en español se traduce como “no” "va." Incluso cuando intentan anticipar los conflictos, pueden dirigir el negocio de una manera que causa conflictos en la comunidad comercial extranjera. La Compañía Gillette investigó a fondo la economía del mercado japonés antes de introducir sus hojas de afeitar, pero no entendió las costumbres comerciales japonesas. Como resultado, Gillette tendió a tratar a sus distribuidores japoneses como si fueran distribuidores americanos. Si un distribuidor no se adaptaba a las normas de Gillette, era separado y se lo reemplazaba. En Japón dónde la lealtad y el cultivo de relaciones a largo plazo son importantes, el acercamiento de Gillette ofendió a distribuidores y clientes. Schick entendió bien la costumbre local, cultivado una relación estable con los distribuidores, y actualmente domina el mercado de las hojas de afeitar en Japón. Una razón por la que no hacemos el esfuerzo de averiguar sobre las personas con quienes estamos tratando es porque pensamos que sabemos todo lo que necesitamos saber. Otro es que tenemos una visión estrecha de la información que necesitamos. Por ejemplo, algunos gerentes comerciales piensan que pueden manejar un negocio como quien invierte en la bolsa de valores estrictamente por los números. La actitud puede ser, "Si queremos una relación activa, trabajemos. Nada de feeling. No necesito conocerlos bien. Hago tratos con desconocidos por teléfono. Todo lo que necesito saber es su número de teléfono, su número de tarjeta de crédito, y otros datos básicos”. Es verdad que apreciamos la resolución de problemas por razones utilitarias y que entender a alguien lleva tiempo. Y que el esfuerzo puede no justificarse en una relación de un encuentro. Pero en ambos casos, vale la pena una inversión normal de tiempo, teniendo en cuenta el retorno económico. Cuando nosotros aumentamos nuestro nivel de entendimiento, nuestra habilidad para evitar algunos problemas y resolverlos, mejorarán y serán más consistentes. Asuma siempre la necesidad de aprender más. Si quiero mejorar nuestra habilidad de tratar con las diferencias, debemos asumir que no sabemos lo suficiente. Siempre debo explorar más. Es fácil creer que los otros necesitan saber más; pero es más duro reconocer que uno también lo necesita. Pero reconociendo mi ignorancia, me abro a aprender y lo animo a usted a que haga el mismo. Un ejecutivo jubilado contó un buen ejemplo sobre la necesidad de exploración. El ejecutivo, Paul Kramer, manejó durante años una división, de una compañía fe vendida a otra. Los nuevos dueños retuvieron a Kramer para llevar adelante el negocio, pero lo pusieron debajo de un nuevo vicepresidente del grupo. El vicepresidente del grupo y su personal habían analizado la división
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antes de comprarla y pensaron que podrían mejorar su actuación. Enviaron directivas para cambiar, descartando los clientes pequeños, y las líneas del producto improductivas. Kramer creyó que él manejaba bien el negocio. Objetó las nuevas directivas, pero no hizo un estudio detallado de los análisis en que se basaban. Después de una confrontación amarga, las nuevas políticas se aplicaron, Kramer renunció, y el negocio quebró. Kramer y el nuevo vicepresidente del grupo pudieron aprender bastante –y luego tuvieron tiempo de comprobarlo. En la percepción retrospectiva, Kramer admitió que pudo aprender algo de los estudios de mercado que los nuevos dueños habían hecho. Y ellos, supieron, que tenían mucho para aprender de sus años de experiencia. O Kramer o el nuevo vicepresidente del grupo podrían haber evitado el problema estando menos seguros y explorando activamente los conocimientos e ideas del otro. En situaciones como esta, reconocer que falta información no es suficiente. Necesito hacer un esfuerzo para aprender más - una búsqueda vigorosa para reforzar mi comprensión de usted. Y Debo animarlo a que sea curioso sobre mí explorando sus preocupaciones activamente. Hace más de dos mil años, el escritor latino Publiuius Syrus escribió, "Estamos interesados en otros cuando ellos están interesados en nosotros." Empiece preguntando, "de qué se preocupan?" Incluso cuando somos conscientes de nuestra ignorancia y estamos abiertos a nuevas ideas, el problema de intentar entender a los otros puede agobiarnos. A menudo no entendemos ni a nuestros amigos más íntimos, si tuviéramos que entender todo sobre todos aquellos con quienes nos relacionamos, tendríamos poco tiempo para el resto. Parte de nuestro rechazo por intentar entender a otra persona puede venir de una vacilación por empezar un proceso sin límites. Puedo resolver este problema limitando mi atención a lo que es muy importante a los efectos de la resolución de problemas: ¿Cuáles son sus intereses en esta situación, sus percepciones de mí y el problema, y qué valores subyacentes pueden estancarnos? Intereses. La buena solución de un problema debe reunir tanto sus intereses como los míos. Un buen lugar para empezar a mejorar mi comprensión, y la de ambos, con el propósito de tratar las diferencias, es explorar sus intereses. Es bueno entender sus intereses, preocupaciones, necesidades, esperanzas, y miedos - buena oportunidad para satisfacerlos, al menos mínimamente. Por ejemplo, si soy su jefe, debo intentar entender sus intereses como empleado. ¿Usted quiere más o menos responsabilidad? ¿Más seguridad de trabajo o más oportunidades de crecimiento? ¿Un horario de trabajo flexible o uno rígido? ¿Más estructuración o más independencia? ¿Más ingreso ahora o en el futuro? ¿Un trabajo de un año o una carrera perpetua? Aumento la oportunidad de hallar un buen resultado si ambos exploramos las posibles preocupaciones en lugar de enfocarnos estrechamente en una diferencia particular, como un aumento de sueldo. Percepciones. Cuando dos personas miran un mismo problema, raramente lo ven de la misma manera. Si voy a tratar con un problema que hay entre nosotros, necesito entender cómo lo ve usted. No sólo nuestras diferencias, porque la oportunidad de resolvérselas con éxito, puede depender de nuestras diferentes percepciones. Suponga que estamos discutiendo sobre su sueldo, descubro que en su manera de pensar 8:00 A.M. es una hora normal de entrada al trabajo (en contraste con mi visión de que el día activo no empieza hasta aproximadamente 9:30), y que una jornada de ocho horas normal es 8:oo AM a 5:00 PM con una hora para el almuerzo. Esta diferencia de percepción podría llevarnos a una solución en la que, además de que un aumento es apropiado, usted consiga un 10 por ciento extra por trabajar una hora más por día que el resto de la oficina. No es suficiente saber intelectualmente que los otros tienen percepciones diferentes - que tienen una forma extraña de mirar las cosas - porque eso no describe cómo entienden sus percepciones. Para trabajar con éxito con los otros, debo entender cómo vieron ellos sus razonamientos y cómo se siente ser una persona con esas visiones. Repase las visiones partidarias norteamericana y soviética del Capítulo 3. En la mayoría de las situaciones, una buena prueba de que entendemos la percepción del otro es escribir un esquema como ese en la que un lector imparcial encuentre ambas columnas persuasivas. Valores. Debajo de los intereses y percepciones de una persona están los valores básicos. Éstos pueden incluir cualidades como la lealtad, el espíritu del equipo, la seguridad, la honestidad, la valentía, el orgullo por una habilidad, y la coherencia familiar. Una forma de aprender algo sobre los valores de otra persona, es alinear sus intereses en el orden de importancia que usted le daría. Continuando con el ejemplo de nuestra negociación del sueldo, puedo descubrir como le gusta a usted el dinero, que a le interesa mucho su cargo y la estabilidad laboral. Trabajando juntos para entender los valores que son importantes para usted - quizás el cargo y seguridad - podemos buscar una solución que usted valorará positivamente. Podría ofrecerle el cargo de Director titular del Departamento, por ejemplo, y garantizarle el puesto durante por lo menos tres años, y pagarle
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menos de lo que le pago a otros -para conservar mi presupuesto-, tal vez considere justa y razonable esta propuesta. Si está envueltas dos culturas, entender los valores de un compañero de relación es más importante. Trabajando con personas de negocio de Japón, puede sorprendernos oírles, como describen su visión del sistema de valores americano: "Por qué el comercio americano le asigna tan poco valor a la lealtad? " Cuando pedí que me explicaran, el japonés citó ejemplos de americanos que dejan la compañía que los entrenó, para irse con un competidor, y de compañías que cambian sus proveedores para obtener una ligera rebaja de precios. "Y por qué los empresarios americana valoran tan poco la responsabilidad corporativa? " - aquí cita a un presidente de compañía que niega la falta personal en lugar de aceptar la responsabilidad por los errores de la compañía. (En contraste, cuando un avión de Líneas Aéreas de Japón cuyo motor a reacción se rompió debido a una reparación trasera defectuosa, el presidente de la compañía fue, inmediatamente resignado a disculparse personalmente con las familias de los fallecidos). Los líderes comerciales americanos miran el sistema japonés y preguntan por qué los japoneses asignan tan poco valor al sistema de mercado libre, subvencionando compañías japonesas y gravando las importaciones. Los comerciantes japoneses y americanos son razonables. Ningún sistema de valores es inmoral o malo. Para personas de los dos países, es difícil trabajar en conjunto, a menos que entiendan los valores del otro. El conocimiento de los intereses, percepciones, y valores de los otros no se logra fácilmente, y nunca podremos conocerlos completamente. Pero cuanto más rápida y eficazmente construyamos el entendimiento, al entender sus intereses, percepciones y valores que los afectan, mejoraremos más la relación. Podemos y debemos tomar las medidas para ser incondicionalmente constructivos, lo sean ellos o no.
No tema aprender algo nuevo. Si estoy intentando construir una buena relación con alguien que conozco - particularmente alguien con quien tengo una relación confrontacional ahora – entender la manera en que él o ella ven las cosas me requerirá aprender sobre sus percepciones. El personal encargado de recursos humanos de una compañía con una larga historia de huelgas, por ejemplo, tendrá una visión parcial de la dirección del sindicato - una impresión que sin ninguna duda es parcialmente válida. Pero cuando su entendimiento con los líderes del sindicato mejoran, probablemente entenderán que deben abandonar algunas de sus viejas percepciones. Aprender puede ser incómodo. Cuando cambie mi visión, tal vez tenga que cuestionarme algunas de las decisiones pasadas, y los otros - puedo temer - cuestionarán mi sabiduría. Este proceso es especialmente incómodo cuando involucra ideas que sostenemos con firmeza. Nos comprometemos emocionalmente con estas creencias, y tendemos a evitar o ignorar cualquier información que las contradiga. A veces nuestro miedo a escuchar y aprender, proviene del miedo a que si aprendemos más, descubriríamos que hemos cometido errores en el pasado. Cuando aprendemos, podemos sentir incomodidad por dos razones. Primero, podemos tener miedo a mostrar una cara perdedora, o parecer tontos ante los otros. Cuanto más públicamente nos hemos comprometido con una cierta manera de mirar las cosas, más importante será esta incomodidad. Segundo, podemos sentirnos incómodos porque somos psicológicamente inseguros. Éste puede ser el mismo tipo de incomodidad que sentimos con respecto a ir a ver a un psiquiatra. Podríamos aprender algo que nos obligaría a reestructurar nuestras ideas sobre nosotros y sobre los otros. Este proceso puede ser incómodo aun cuando nadie más es consciente de él. En el siglo diecisiete, el astrónomo Galileo publicó textos que decían que la tierra no era el centro del universo y que los planetas giraban alrededor del sol. Estas hipótesis contradijeron las enseñanzas de la Iglesia Católica que afirmó como un acto de fe que la tierra era el centro del universo. Pero las proposiciones de Galileo no eran nuevas. Copérnico, astrónomo polaco y teólogo, habían pensado en ideas similares cien años antes, y por el decimoséptimo siglo muchos estudiosos creían que el sol era el centro del sistema solar. Aun así, la Iglesia Católica condenó a Galileo a la Inquisición, lo obligó a que retractara de sus creencias, y lo confinó a su casa para el resto de su vida. Muchos años después, la dirección de la Iglesia Católica, cambiaría sus enseñanzas y admitiría su error. Sobre todo en las relaciones internacionales, en lugar de dar la bienvenida a un buen punto de vista del adversario, tendemos a temer o a rechazarlo, probablemente como muestra de la debilidad de nuestra resolución. Durante una discusión con los funcionarios del ejército americanos durante la guerra de Vietnam, un coronel del Ejército americano explicó por qué él no intentó entender la visión de los vietnamitas del norte, durante la guerra: “Si nosotros entendiéramos como ven ellos las cosas, debilitaríamos nuestra determinación para luchar”. Cuanto más débil es
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nuestra confianza en nuestras visiones, más defensivos nos ponemos y estamos menos interesados en entender las visiones que nos contradicen. Temiendo que al entender una situación podríamos tener que actuar diferente, podemos negarnos a comprender una visión que podría ayudarnos a inventar las buenas soluciones que podemos ver ahora. Esté abierto y seguro. Una manera de reducir el riesgo de ser mal interpretados es evitar compromisos tempranos y permanecer abiertos a la nueva información. Un líder sindical que dice, "Consideraremos toda posibilidad de evitar la huelga, y siempre estaremos abiertos a las ideas que aporte la dirección", tendrá más flexibilidad para negociar buenos acuerdos, y tendrá la ventaja de poder tomar las concesiones que la dirección ofrezca; muy diferente a: "Hemos decidido ir a la huelga, y nada que me diga cambiará nuestra forma de pensar." Incluso cuando anunciamos una decisión o hacemos un compromiso, podemos dejar la puerta abierta. No, Terry, aunque diga que el dinero no le alcanza, y aunque sus gastos de la universidad parecen ser superiores a los que previó, su madre y yo hemos decidido no aumentar su sueldo mensual, por lo menos para ahora. Si guarda las facturas del mes para ver a dónde va su dinero, y para que logre cumplir con su presupuesto universitario anual, estamos preparados para considerar un aumento, medido por una estimación razonable de sus necesidades, pero no uno basado en lo que usted quiere o lo que la familia está dándole a Jonathan. De esta manera, podemos desechar las opciones poco satisfactorias sin cerrar la discusión. Y estamos abiertos a cambiar, si aparece más información. Si lo que tememos que aprender es que hemos estado equivocados en el respeto, entonces necesitamos una forma diferente para juzgar. En lugar de asumir que no tenemos nada que aprender, podríamos basar nuestra autoestima en qué bien nosotros aprendemos. ¿Qué tan fácilmente absorbemos la nueva información? ¿Qué tan rápido descubrimos las asunciones equivocadas? ¿Con cuánta comodidad reconocemos el error? Cuanto más entendemos nuestros verdaderos intereses, nuestras opciones, nuestras fuerzas, y nuestras debilidades, más abiertos estamos para recibir las nuevas ideas sin miedo o incomodidad. Cuando estamos abiertos a la persuasión, demostramos nuestra habilidad de tratar bien con las circunstancias cambiantes. El Secretario General Mikhail Gorbachev indudablemente mostró su visión sobre su política de glasnost con franqueza, y como una señal de fuerza. Parece deseoso de aceptar a Occidente y aprender de él. Así parece más fuerte que sus predecesores que se escondieron detrás del secreto y el supuesto de que ellos no tenían nada que aprender de la sociedad Occidental. Actuar según nuestras convicciones es una señal de fuerza, pero estar abierto a cambiar nuestras convicciones – cuando está justificado por los méritos - es una señal de fuerza aun mayor.
Herramientas para irrumpir en su mundo Respondemos a las situaciones de una manera que refleja nuestras propias preocupaciones y valores. Aun cuando aprendo algo sobre la manera en que usted ve las cosas, es probable que considere sus preocupaciones como menos importantes y menos urgentes que las mías. Un negocio contrata consultores externos porque es más fácil para una persona externa evaluar en forma objetiva las fuerzas y el potencial de una compañía que para una que pertenece a ella. Cuando un gerente de división es promovido a la dirección de una compañía, tiende a favorecer su vieja división. Si el gerente es astuto, sabrá que no ve el cuadro global objetivamente. También sabrá que le será difícil hacer a un lado su experiencia y tomar una visión objetiva, para lo que un consultor puede ayudar. Un error común es asumir que en una relación, nuestras preocupaciones y prioridades son compartidas por otros. El vigor con que El Salvador abrazó la iniciativa de la paz centroamericana (el "Plan del Arias") en agosto 1987 sorprendió a muchos oficiales de EE.UU.. Después de apoyar a EE.UU., el gobierno salvadoreño parecía listo para, de repente, detener todo el apoyo y permitirle al gobierno nicaragüense sobrevivir. Para Estados Unidos, la amenaza de un gobierno Marxistaleninista en Nicaragua era una preocupación primaria, y el nuevo plan de paz no resolvía ese problema. Pero para los salvadoreños, el problema primario era el apoyo nicaragüense a los rebeldes salvadoreños. A ellos les preocupaba menos que Nicaragua permaneciera siendo Marxista. Muchos oficiales de Estados Unidos, que tenían relación con la rebelión en Nicaragua, no entendieron que los salvadoreños aceptaron una propuesta que podría acabar con el apoyo nicaragüense a la insurrección en El Salvador rápidamente. Entender poco a los otros es un resultado natural de nuestra visión egoísta del mundo. Si esperamos mejorar nuestra comprensión y por consiguiente nuestra habilidad de resolver
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problemas con otros, necesitaremos encontrar maneras de hacerlo - para entender el mundo desde otros puntos de vista. Algunas técnicas específicas o herramientas pueden ayudarnos a hacer eso. Comprenda su historia. Piense en la situación actual o problema como el resultado de dos historias: la mía y la suya. Conozco la mía, pero probablemente no conozca la suya. ¿Qué le ha pasado a usted? ¿Cómo llegó usted hasta aquí? Una historia debe cubrir los eventos que condujeron a la otra persona a tener una relación conmigo. Y debe incluir las conexiones que reunieron esos eventos. Una historia puede ser contar la vida de alguien, y lo que le pasó a la persona hoy, que lo condujo a un accidente. Aprendiendo del otro supero mi egocentrismo y conozco los hechos, percepciones. y valores que me ayudarán a solucionar el problema. Además, si conozco su historia, es más probable que esa persona no se transforme en una preocupación para mí. Esto nos ayuda a trabajar en la solución de nuestros problemas. Los papeles inversos. Intente imaginar la situación desde la otra persona y asumir su papel. Ayuda ser tan explícito como sea posible. Si estoy intentando entender a mi jefe, debo imaginar cómo se siente al sentarse en su oficina en el piso treinta y cuatro, ir el lunes de mañana a la dirección del comité regular donde se encuentra con su jefe, el presidente lo critica por la actuación de su división; tener cincuenta y seis años con pocas oportunidades de crecimiento; tener tres hijos en la universidad. Con la práctica, podremos entender los puntos de vista del otro más fácilmente. Los funcionarios de servicio extranjero pueden reforzar su habilidad de entender a otros gobiernos modificando la manera en que leen las noticias o los informes diplomáticos que hablan de ellos. Pueden imaginarse siendo el extranjero que escribió el discurso o lo escribió, y se pregunta: ¿Cómo tendría que pensar para estar diciendo esas cosas, y al mismo tiempo considerarse una persona buena persiguiendo fines loables por medios que están justificados por las circunstancias? No todos los oficiales extranjeros son buenas personas, pero nuestra oportunidad de entender a los otros es mayor si asumimos que ellos se ven bien en lugar de como malas personas, siguiendo fines inmorales a través de medios cuestionables. Bosqueje un mapa de su opción actualmente percibida. Cuando queremos entender los intereses, percepciones, y valores, del otro lado puede no quedar claro cómo empezar o lo que es importante. Enfocarnos en una opción específica puede ayudar. En mi relación continua con usted, es probable que tenga un problema sin solución. En esas circunstancias puedo bosquejar un mapa que me de una visión de cómo piensa sobre ese problema considerando como una opción la forma en que usted ve las situación, y listando las consecuencias; entonces, con la otra visión adelante puede decidir por esa opción o la otra. Mi objetivo es crear un mapa que iluminará sobre sus intereses, valores, y percepciones importantes. Puede ayudar pensar en qué pensaría yo si tuviera esas preocupaciones estuviera en esas circunstancias y tuviera esa opción. Suponga que usted es un importante cliente mío, y yo quiero convencerlo de que usted haga de mi compañía, las Soluciones, el Inc., su proveedor exclusivo de computadoras. También querré mejorar nuestra relación activa. Hasta ahora, sin embargo, aunque usted ha sido cordial, no ha mostrado mucho entusiasmo por un contrato de exclusividad. Para entender bien su pensamiento, puedo intentar hacer un mapa como el siguiente. Si representa una buena aproximación a su pensamiento, habré logrado entender como es esta decisión en su tejido de preocupaciones e intereses. Haciendo este mapa, entenderé que si quiero mejorar la oportunidad de que me acepte como un proveedor exclusivo, tendré que cambiar la forma como ve la opción. Quizás pueda ofrecer igualar el servicio al de una compañía más grande, ajustar los precios de la garantía debajo de una cierta referencia, ofrecerle diversificar el riesgo subcontratando a otras compañías, y reforzar su imagen en su compañía ayudándole a preparar una presentación que muestra cuánto dinero ahorraría este contrato. O tal vez concluya en que debo cambiar la propuesta y sólo debo pedirle ser su proveedor de principal.
La Opción Actualmente Percibida de cliente PREGUNTA: ¿Debo hacer de Soluciones. El Inc., nuestro proveedor exclusivo, para las computadoras?
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Consecuencias si lo hago + No tendré la opción de llamar a varias compañías para el servicio. + Pueden aumentarme el precio después de conseguir la exclusividad. + La empresa puede ir a la quiebra; todos mis huevos estarán en un cesto.
Consecuencias si no lo hago + Puedo llamar a dos o tres proveedores para arreglar las máquinas. + Puedo conservar la presión de la competitividad de precios. + Diversifico mi riesgo extendiendo mis compras entre varios proveedores.
+ Si algo sale mal en el trato, mi jefe me culpará. + La empresa podrían descuento por volumen.
darme
un
+ Siempre puedo defenderme diciendo yo diversifiqué el riesgo. + Dejo mis opciones abiertas. - No podré conseguir un descuento grande.
Ningún mapa garantizará que yo entienda su pensamiento. Y para construir uno, necesito tener un poco de comprensión de la situación. Pero construir un mapa así me brinda una forma sistemática de organizar mi pensamiento. Explorando entre lo que sé y lo que puedo suponer, puedo ver cómo las piezas se acomodan. Puedo entender cómo puede sentirse, y que lo que usted está haciendo es razonable. Mejoro mi comprensión de sus preocupaciones inmediatas y de las percepciones y valores más profundos que subyacen. Una vez que tengo algo en el papel, puedo usarlo para verificar mis asunciones con terceras personas que los conozcan o directamente con usted. Usar un mapa así puede ayudarme a aprender más y mostrarle que estoy intentando entender su punto de vista. Use una tercera persona. En muchas situaciones, será difícil ponernos en los zapatos de otra persona. Por no tener tiempo, por estar con muchas presiones que requieren nuestra atención, o por tener opiniones fuertes que no podemos romper. En ese caso, puede ser útil pedir la ayuda de una tercera persona. En la industria de la construcción, por ejemplo, los negocios tienden a terminar en litigio. En tales situaciones, establecer rápido una disputa puede ser más importantes que las condiciones precisas de cualquier pago. La mediación puede ayudar a cada compañía a entender las percepciones del otro. Igualmente, en las relaciones familiares, un terapeuta puede ayudar a los miembros de una familia a desarmar un modelo destructivo de interacción ayudando a cada uno a entender las miradas a través de los ojos del otro. Además, cuando vivimos situaciones difíciles, mejorar la comprensión es muy importante. En competencias o situaciones antagónicas, una compañía o gobierno puede mejorar su entendimiento asignando una o más personas para defender sus intereses en las discusiones internas. La necesidad de un mecanismo como este, puede surgir cuando el personal de una compañía o el gobierno ven arriesgado oponer los deseos o creencias con sus superiores. Para un oficial exterior americano, empatizar con el punto de vista soviético, puede parecerle de antemano desleal, sobre todo durante una crisis, cuando hay un alto nivel de tensión. Aún en circunstancias como la crisis de los misiles con cubana de 1962 o durante la guerra de Medio Oriente de 1973, la comprensión es muy importante. Un mecanismo institucional puede superar la presión, natural pero peligrosa, hacia el pensamiento colectivo. La Iglesia Católica estableció hace tiempo el papel de abogado de diablo para una situación creada en contra de la canonización de un santo. Sin ese papel, alguien dentro de la Iglesia podría desear hablar mal de alguien santificado. Se ha difundido ampliamente que durante la Guerra de Vietnam, el Subsecretario de Estado George Ball asumió el papel de enfrentarse a varias propuestas militares que se estaban considerando. La semi-institucionalización de ese papel fue indudablemente una idea buena, ya que redujo el costo político que hubiera implicado diferir con el presidente. Nuestro sistema legal basa el derecho a representación de un abogado, en un principio similar. Las cortes han notado que el derecho a representación es muy importante cuando la opinión
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pública ejerce una fuerte presión contra una demandada de delinquir. En esos casos, un abogado ayudará a que la corte entienda la posición del demandado, que es crítica para que haya una decisión justa.
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6 COMUNICACIÓN CONSULTE ANTES DE DECIDIR - ESCUCHE -. Para tener una relación activa, tenemos que comunicar. Lo que comunicamos y cómo lo hacemos - sea a un amigo, un esposo, un patrón, o un gobierno - afecta nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Una comunicación pobre puede llevar a entendernos mal, a que exploten las emociones, y surja la desconfianza, el pensamiento lodoso, y los malos resultados. La comunicación es un campo muy amplio. Tiene muchos aspectos más allá de aquellos involucrados en el desarrollo de una relación activa. Este capítulo se enfoca en tres obstáculos a la buena comunicación y algunas estrategias incondicionalmente constructivas que cualquiera puede usar para mejorar la comunicación de una forma que ayude a resolver de problemas. Muchas personas miden la calidad de una relación por la calidad de la comunicación. "No nos hablamos" significa que la relación ha roto, mientras "hablamos sobre todo" significa que tenemos una buena relación. La forma como comunicamos revela la naturaleza de una relación. El tono de voz usado por un padre hacia un niño, un esposo a otro, o un superior a un secundario nos dice mucho sobre cómo se relacionan. Un tono hostil, interrupciones, y griteríos indican una relación que es más probable que genere problemas a que los solucione. Un telegrama corto, un ayudamemoria, o una carta comercial impersonal, puede decir más por su contenido que por su volumen. La necesidad de una buena comunicación no indica amistad. Comunicando eficazmente con aquéllos con quienes tenemos discordancias fundamentales es más difícil, pero a menudo más importante, que comunicarnos con aquéllos que nos simpatizan. Estados Unidos y los gobiernos soviéticos reconocen su interés por mantener la comunicación, sobre todo cuando las discordancias son muy serias. En 1987, los dos gobiernos acordaron actualizar una “línea caliente” entre sus capitales y establecer una comunicación de crisis para que su comunicación fuera más directa cuando es más necesario. La comunicación es compleja. Comunicamos con cada movimiento y acción, muchas veces sin el intento consciente. Imponiendo silencio se puede enviar una señal poderosa. Puede significar, "estoy disgustado, no me moleste", o "estoy pensando sobre lo que dijo." La posición del cuerpo y el movimiento pueden brindarnos franqueza calurosa o rechazo frío. El impacto emocional de mi comunicación puede determinar si alguien quiere trabajar conmigo. Todos hemos tenido la experiencia de conocer a alguien y sentir, desde el primer momento, una relación instantánea. Después de unas breves palabras, entiendo lo que usted está intentando decir y parece que usted también me entiende. Me siento cómodo con usted y disfruto su compañía. Hay un ritmo mutuo en la conversación y los dos nos sentimos totalmente comprometidos. Si nos estamos comunicando pobremente, los síntomas pueden estar igualmente claros. Estoy incómodo. Cuando estoy hablando, usted parece lejano. Parece asumir que sabe todo lo que necesita saber de mí y no se cuida por aprender más. Hay pausas incómodas en la conversación, hay risas forzadas por chistes que no son cómicos. Nadie aprende nada de la comunicación; ninguno escucha. A menos que pueda hacer algo para cambiar la forma en que nos estamos comunicando, es probable que deje esa conversación sintiéndose frustrado e improductivo. Querré evitarlo en el futuro. Y ese sentimiento será mutuo. Cada comunicación establece un modelo de interacción que juega un papel crucial en la habilidad de tratar con los problemas futuros. Una madre que grita a su hija puede recibir una contestación inmediata, y puede notar que ha creado una barrera entre ella y su niño, cuando esa hija crezca. Cualquier mensaje que corta la comunicación futura perjudica a ambos lados. La comunicación pobre puede herir los elementos de una buena relación activa. ¿Cómo podemos prevenirnos en la comunicación para que nos ayude a tratar con nuestras diferencias?
TRES BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ Las comunicaciones se deterioran de muchas maneras y por muchas razones. Algunas van más allá de lo que podemos manejar. Pero hay otros casos en los que cada uno puede afectar con un pequeño esfuerzo y sin ningún riesgo:
asumimos que no hay ninguna necesidad de hablar. comunicamos en una dirección: les "decimos" a las personas.
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enviamos mensajes mixtos.
1. Asumimos que no hay ninguna necesidad de hablar. Quizás la explicación más importante de una comunicación fallida es la asunción común de que no hay ninguna razón para discutir un tema en particular. Por ejemplo, un marido que toma una decisión de vida sin consultar, puede haberlo hecho porque: no se le ocurrió hablar con ella sobre eso; su mente se enfocó en la substancia del tema; pensó que sabía cual era la decisión correcta; pensó que sabía lo que ella diría; o en una última instancia, la decisión era lo que él tenía que hacer. Su esposa puede haber tenido interés en la decisión, conocer datos que lo habrían llevado decidir por otra opción, o pudo haber tenido una visión bastante diferente de lo que él imaginó. Su decisión puede haber sido un error. Pero aun cuando haya tomado la decisión correcta y supuso correctamente lo que ella diría, el proceso era imprudente. El marido puede haber sorprendido a su esposa, viéndose a sus ojos menos fiable. Él la confrontó con la decisión, generando una percepción coercitiva y no persuasiva. Y decidiendo algo que la afecta, le envió un mensaje implícito: sus intereses, y su visión no eran dignas de consideración - una visión precisamente contrariamente al tipo de comunicación que ayuda a generar una relación activa. Los oficiales gubernamentales también pueden asumir que no hay ninguna necesidad de hablar. En 1985, el Ministro de Relaciones Exteriores americano George P. Shultz en una reunión de asuntos exteriores para protestar la decisión de Nueva Zelanda de excluir la entrada de buques nucleares y de guerra de los EE.UU. a los puertos de Nueva Zelanda. David Lange, entonces Primer Ministro y Ministro de Relaciones Exteriores de Nueva Zelanda, estaba en el camino correcto cuando, sin insistir en que la política de Nueva Zelanda era legítima, insistió que reduciendo la comunicación no había ninguna manera de resolver el problema: "lo importante en una alianza antigua, es que los miembros deben poder hablar a pesar de sus diferencias" (The New York Times, 5 de marzo de 1985. p.A3). 2. Comunicamos en una dirección: nosotros les "decimos" a las personas. Incluso cuando vemos la necesidad de comunicar, a menudo aludimos simplemente a una narración dirigida hacia alguien. Para ser eficaz, la comunicación necesita ser bidireccional: debe haber no sólo transmisión, sino recepción. Escuchar es esencial. Podemos hablar tanto que descorazonamos al otro lado para escuchar. Considere el caso de una pareja en que el marido es hablador y la esposa callada. Si un observador fuera a interrumpir el flujo de palabras del marido en algún punto y preguntarle acerca de lo que él estaba diciéndole a la esposa, la respuesta podría ser, "no tengo idea." Una manera de adaptarnos a una persona sumamente habladora es dejar de escuchar. ¿Por qué escuchar? No hay ningún intercambio. Construir una relación con una persona así es tan difícil como construir una con un altavoz. Si ambos compañeros de relación hablan pero uno ignora el otro, la comunicación igual es en sentido único. En los ´50, General Electric discutió con su sindicato, al presentar sus propuestas de convenio en base a “tómelo o déjelo”. Aunque las propuestas de General Eléctric eran lo suficientemente justas para ser aceptadas por los obreros, y a pesar de los modestos cambios realizados, comenzó transmitiendo una firmeza inflexible que lo hizo incapaz de alterar la posición inicial. El sindicato demandó. Las cortes estaban del lado del sindicato. Las decisiones de buena fe exigen estar dispuestos a cambiar, requieren una escucha tan genuina como al hablar. Las consecuencias de la comunicación en sentido único pueden ser tan tristes como la no comunicación. Como el marido que no consultó a su esposa, si comunicamos transmitiendo nuestras opiniones solamente, perdemos la oportunidad de aprender cosas que no sabemos y descorazonamos el otro lado de contribuir en una solución. Reducimos el acuerdo a cualquier solución. 3. Enviamos mensajes mixtos Para ser eficaz, la comunicación debe ser consistente: Lo que yo digo hoy debe estar de acuerdo con lo que dije ayer y lo que diré mañana. Lo que oyó decir a alguien sobre mi debe encajar con lo que dije. Mis palabras deben ser consistentes entre sí y con mis acciones. Los mensajes mixtos nos minan y perjudican la comunicación eficaz. La inconsistencia daña particularmente nuestra habilidad de construir una relación activa. En un nivel personal, nos sentimos intranquilos con alguien que habla de una manera sobre como vivir, y
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actúa diferente. No creemos el mensaje de un evangelista fundamentalista que tiene un asunto con su secretaria y defrauda a la iglesia. Algunas personas pueden tener éxito cuando se ignora un mensaje o el otro, pero la mayoría encontrará un conflicto: algo no suena verdadero. La Unión Soviética predica la no interferencia mientras tiene cien mil hombres en Afganistán. Los Estados Unidos predican "ningún rescate por los rehenes" mientras negocian con los rehenes en Irán. Cuando escuchamos mensajes contradictorios, nos volvemos escépticos y desconcertados, no sólo sobre los intereses del portavoz, sino también sobre su fiabilidad; qué mensaje no sabemos, para creer o no. Como resultado, juntarnos para resolver problemas será más difícil. Los mensajes mixtos son comunes en nuestra comunicación por tres razones: comunicamos sobre intereses mixtos; nos dirigimos a públicos múltiples; y nuestras emociones mixtas pueden confundirnos. Propósitos mezclados. Una de mis metas puede ser mejorar una relación activa, pero siempre tengo otras metas. Porque mi objetivo - y los intereses a largo- plazo chocan a menudo, y un mensaje que transmito hoy puede contener mensajes implícitos que chocan con el otro. Las preocupaciones a largo plazo son aplazadas por metas a corto plazo que parecen - en el momento - más urgentes. Si le digo a mi hija pequeña, "estoy ocupado; por favor no me moleste", mientras estoy trabajando en un trabajo urgente, ella puede escuchar un mensaje más general: que no estoy interesado en ella. Ese segundo mensaje implícito se podría haber evitado si, consciente del problema, hubiera dicho “podría regresar en veinte minutos con el libro que quiera que le lea?" Un mensaje que enviamos un día en la persecución de una meta puede ser incoherente con uno del día siguiente, cuando tenemos un interés diferente en la mente. Si yo rezongo a un proveedor, enojado por pasarse de una fecha límite, mientras espero que él no se extrañe por eso, él puede estar escuchando que quiero cambiar de proveedor. Y puede no prestarme atención cuando más tarde le haga el comentario de que quiero tener una relación comercial continua. Los públicos múltiples. A menudo queremos decir cosas diferentes a diferentes públicos, por razones que son absolutamente legítimas. El CEO de una corporación prestigiosa enfrenta esta situación cuando al escribir su informe anual debe satisfacer varios públicos: los accionistas, los empleados, y los analistas de inversión. El CEO puede querer poner énfasis en diferentes puntos en cada público. Si el informe dice que la compañía espera reducir los costos de mano de obra en el próximo año, los accionistas pueden sentirse felices, pero los empleados se perturbarán. Para mejorar la habilidad de la compañía de trabajar con cada uno, el CEO tendrá que elegir sus palabras cuidadosamente. Las emociones mixtas. Suponga que le digo a mi personal que pueden interrumpirme cuando quieran expresarme preocupaciones importantes sobre la oficina. La semana posterior a mi anuncio de cambio de política, sin embargo, tengo un problema con mi jefe que me perturba y me encoleriza. Si mis ayudantes entran esa mañana para decirme que ellos están desconformes con el horario de sus vacaciones. Puedo intentar no mostrar mi irritación y enojo, y escucharlos como si nada pasara. Y puedo agregar, gracias por traer este tema. Usted puede hacer esto cuando quiera, pero sus empleados recibirán un mensaje bastante diferente, uno que dice: “no me molesta cuando tengo algo más en mi cabeza." Otras emociones pueden hacer confusos los mensajes. La ansiedad, y el deseo de no perturbar, puede llevarme a "dar vueltas sobre el asunto", evitando que la comunicación sea clara, lo que los haría entenderse fácilmente. Este acercamiento indirecto puede causar problemas. Un empleado que teme pedir un día libre, puede comenzar a hablar de este tema, planteando cuántos días libres se han tomado otros empleados. Si la relación entre los dos es excelente, el jefe puede entenderlo, pero también puede pensar que el empleado está intentando denigrar la conducta de los otros empleados de la empresa. Las emociones juegan un papel importante no sólo determinando lo que decimos y cómo lo decimos, sino también lo que oímos. Si estoy disgustado, enfadado, o asustado, interpretaré lo que usted dice en la luz de mi estado emocional. Una declaración inocua - como "mañana se lo voy a decir mi jefe"- puede interpretarse como una amenaza. Un silencio puede parecer sospechoso. No contestar una llamada telefónica puede se prueba del rechazo personal.
TRES FORMAS DE FORTALECER LA RELACIÓN Para superar estos obstáculos y tener una relación de resolución de problemas eficaz, necesitamos una estrategia general y técnicas específicas para tratar con los problemas particulares de comunicación. La estrategia sugerida tiene tres partes: 1. Consulte antes de decidir. 2. Escuche activamente.
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3. Planifique el proceso. 1. CADD: Consulte Antes De Decidir Como regla general, si tenemos una relación continua y quiero mejorar nuestra habilidad de tratar nuestras diferencias, debo consultarlo antes de tomar una decisión que lo afectaría significativamente. Consultar quiere decir pedir un consejo. No es suficiente comunicar la decisión después que se ha tomado. La consultación no requiere que estemos de acuerdo o que deje de tener autoridad para tomar la decisión. Pero requiere que le informe sobre lo que tengo que decidir, que pida su consejo y puntos de vista y los escuche, y que los tenga en cuenta al tomar la decisión. Por ejemplo, el presidente de una compañía está enfrentando sus tres cuartas partes del año con pérdidas. Él cree que debe reducir la planilla de empleados, pero teme la reacción del sindicato. Podría invitar a los líderes del sindicato a su oficina, podría explicar las razones para reducir el personal, podría decir algo como lo que sigue: Es mi responsabilidad, de la compañía, y sus accionistas, decidir cómo reducir nuestra plantilla de empleados. Pero antes de tomar cualquier decisión, me gustaría conocer su visión acerca de los empleados que debemos despedir y cómo piensan que ellos podrían verse afectados en cada una de las opciones. Me gustaría también escuchar alguna idea que pueda aportar acerca de cómo nuestra producción podría reestructurarse para hacerla más competitiva. Quisiéramos ampliar nuestra planilla y no acortarla. No puedo prometerles que haré lo que ustedes sugieran, pero lo tendré en cuenta si entiendo que ayuda a solucionar esta situación. Una consulta de este tipo debe ser la norma de cada relación activa; deben desarrollarse si estoy haciendo planes para el próximo fin de semana (debo consultar a mi esposo) o si el gobierno americano está haciendo planes para enviar una flota al Golfo Pérsico (debe consultar a los aliados y los gobiernos amigos del área). Podemos adoptar como regla, el consultar a los compañeros de relación antes de tomar cualquier decisión que nos afecte a ambos. Algunas circunstancias requerirán decisiones rápidas. En otros casos, una decisión puede afectar a tantas personas (quizás cada empleado en una fábrica o cada ciudadano en una ciudad) que esas consultas están fuera de esta propuesta. Quizás el impacto de nuestra decisión será más suave. O quizás corremos riesgo de revelar una decisión que generará una fuerte oposición y serios problemas para ambos Este consejo de la consultación, como otros, está sujeto a excepciones razonables. No obstante, consultar a nuestros compañeros de relación antes de tomar una decisión significativa, afecta – tanto si ellos son familiares o gobiernos extranjeros –, es incondicionalmente constructiva, será buena para la relación activa y buena para mí siga usted o no la misma práctica. Podemos notar, cómo una práctica regular de consultación puede mejorar cada uno de los elementos de una buena relación activa. Consulte para ayudar a equilibrar la emoción con la razón. No podemos evitar nuestras emociones ni ellos las suyas - ni debemos intentarlo. Pero a menudo podemos evitar el impacto perjudicial que las emociones pueden tener en la comunicación; y esa comunicación emocional, a su vez, puede ayudar a una relación activa. La política de consultar a nuestro compañero de relación nos da tiempo para pensar y reduce el riesgo de una decisión apresurada. Consulte para promover la comprensión. Si lo consulto rutinariamente antes de tomar cualquier decisión significativa que lo afecta, promoveré la comprensión mutua. Le permito saber lo que estoy pensando hacer y el por qué, y pido conocer sus preocupaciones, ideas, y sugerencias. Los escucho y los tengo en cuenta. El proceso mejora la comprensión mutua. Consulte para promover una comunicación bidireccional. La pauta general de consultar antes de decidir compromete a ambas partes para hablar y escuchar. La consultación es una comunicación bidireccional: le comento acerca de una situación, le pido su consejo, y (si desea darlo) lo recibo. Una parte sola puede estimular la comunicación bidireccional. El mejor consejo es pedir consejos. Consulte para ser más fiable. Si, sin avisarle antes, tomo decisiones que lo afectan, se sorprenderá. A menudo esto pasa, usted será menos capaz de predecir mi conducta y yo pareceré, a sus ojos, menos fiable. Es probable que usted confíe menos en mí, si no sabe lo que haré en el futuro. Si le pido su opinión antes de tomar una decisión, usted probablemente se sorprenderá gratamente y mi conducta tenderá a ser más predecible. Notificándolo por adelantado - y haciendo lo que digo que voy a hacer - puedo parecerle más fidedigno. Consulte para evitar un comportamiento coercitivo. Una decisión unilateral de una de las partes, en que el otro no tiene posibilidad de afectarla, es vista a menudo como coercitiva. Informándolo antes de actuar puede ser suficiente para evitar dañar mi fiabilidad ante el otro. Para
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evitar que usted se sienta coercido, necesitaré consultarlo antes de tomar la decisión y darle la oportunidad de persuadirme. Consulte para lograr aceptación. El último elemento de una buena relación activa es la aceptación. Si, sin darle la oportunidad de ayudarme a tomar una decisión, decido el tema, estoy tratándolo como alguien cuyos intereses y puntos de vista merecen poca consideración. Una conducta así perjudicará el logro de una buena relación activa. Si lo consulto, le demuestro que estoy deseoso de relacionarme con usted y que consideraré sus intereses y opiniones. 2. Escuche activamente A veces, en una relación, uno de nosotros habla demasiado y escucha demasiado poco. Tal vez lo más normal es que ninguno – a pesar de hablarnos - esté escuchando eficazmente al otro. Descubra su necesidad de escuchar y pídales que lo hagan. El primer paso de la escucha activa es darse cuenta que el problema se comprenderá escuchando al otro. Si usted piensa que tiende a dominar la conversación, verifíquelo. Pídales a otros amigos o colegas que le digan si ellos lo observan hablando demasiado o no escuchando lo suficiente. Una grabación puede mostrarle fielmente el espacio de tiempo que ocupa hablando y el espacio de tiempo que ocupa en escuchar. Luego, espere la oportunidad y diseñe una estrategia para escuchar. Por ejemplo, algunos consejeros políticos aconsejan a sus clientes que hagan un convenio de escucha. Como la pareja que acuerda permitirle a cada esposo hablar sin interrupciones por un período de tiempo. Incluso sin reglas tan claras, el hecho de arribar a un acuerdo ayudará. A veces hablamos cada vez que se nos ocurre algo. Si estamos hablando demasiado, una buena regla es hablar sólo con un propósito, y para tener presente ese propósito. Comprometa a la otra persona. Mi escucha activa no es permanecer silenciosos -aunque a veces se necesita-. También es establecer condiciones, y hacer preguntas que modificarán su opinión y lo comprometerán. Cuando empezamos una conversación, podemos usar varias técnicas para establecer una relación personal. Puedo adoptar una forma armoniosa en lo que se refiere al ritmo, volumen y tono de voz, formalidad o ausencia de ceremoniales, el grado de relajación, y otros. Podemos sentarnos más o menos lado a lado con un block de hojas, u otra representación simbólica de que "el problema" está delante y que podemos trabajar conjuntamente. Y puedo investigar tanto como me sea posible sobre usted, para que mis preguntas reflejen una curiosidad genuina. Hay muchas técnicas que pueden ayudarme a entender lo que me desean comunicar. Éstas incluyen la expresión de interjecciones cortas que reconocen lo que usted está diciendo, el parafraseo en mi propio lenguaje de lo que he escuchado para asegurarme que entendí bien, tomar pequeños apuntes, mantener el contacto visual en forma intermitente, y preguntando sobre cómo sigue, puede ser particularmente útil repetir lo que entendí en el pasado para recordarlo y no partir de asunciones anteriores falsas. Escuchando cuidadosamente, aprenderé cosas que ayudarán a mejorar nuestra relación en el futuro. Inquiera. No importa cuán sensible soy cuando escucho, no podré entender totalmente lo que me dice a menos que sepa sobre usted. Cada uno puede estar transmitiendo ideas en nuestra propia jerga o presumir que ambos tenemos una información cuando el otro no la tiene. Así como entender a otra persona requiere alguna comunicación, para la comunicación se requiere un poco de comprensión del marco cultural de referencia de la otra persona. Nada ilustra la necesidad de una comunicación bidireccional eficaz más dramáticamente que una relación entre dos culturas. Cuando un antropólogo estudia una comunidad primitiva, puede vivir allí durante varios años, aprende su idioma y costumbres, antes de empezar a entender lo que está viendo y oyendo. Sabe que conocer el idioma no es suficiente. Él no entenderá el sentido de las palabras o acciones de las personas hasta que entienda el contexto cultural. No podemos conocer todas las culturas. Es bueno conocer la cultura e historia de un país extranjero, nos ayudará a entender mejor su política extranjera y sus declaraciones públicas. Podemos medir nuestra habilidades para escuchar preguntándonos cuánto sabemos acerca de nuestros compañeros de relación. ¿Sabemos cómo sienten nuestros amigos los problemas políticos o sociales casi actuales? ¿sobre el arte? ¿Sabemos lo que es importante en sus vidas? ¿Sabemos cómo se sienten nuestros empleados con sus horarios o beneficios? ¿cómo afecta en las percepciones gubernamentales mexicanas la nueva ley de inmigración americana? Si no podemos contestar preguntas como estas, sobre todo en los temas en los que diferimos, probablemente debamos escuchar más cuidadosamente. Hable claramente para promover la escucha. Si nuestra comunicación es verdaderamente bidireccional, necesitará entender lo que estoy intentando decir. Mientras me puedo esforzar en entenderlo, puedo comunicarme de una forma en que sea más probable que usted me entienda.
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Hable por usted, no por ellos. En general, hablamos en primera persona, cuando hablamos sobre lo que hemos observado, lo que pensamos, y lo que tememos. Y podemos evitar poner palabras en su boca, atribuirles motivaciones, o decirles lo piensan. "Yo estoy sintiéndome ignorado" es probablemente más eficaz y constructivo que "usted está ignorándome." Use expresiones claras - y pausadas. En cada expresión que haga, hay algún riesgo, por pequeño que sea, de que usted interprete mal lo que quiero decir. Puedo perder el hilo, usar palabras ambiguas, olvidarme de comentarios importantes, usar expresiones poco familiares, y así sucesivamente. Cuanto más larga mi exposición, mayor será la posibilidad de una mala interpretación y de que confunda algunas cosas que he intentado decir. Puedo reducir ese riesgo evitando las conferencias largas, cortando los mensajes complejos en pequeñas partes, fomentando un intercambio alentador, y permitiendo pausas para que cada uno de nosotros pueda digerir lo que hemos escuchado. Si tengo varios puntos importantes para plantear, puedo plantearlos de a uno, dándoles la oportunidad de confirmar su comprensión cuando hablamos. Ayúdeles a ser oyentes activos. Si queremos ser entendidos, podemos pedirle a los otros que nos digan con sus propias palabras lo que escucharon. Si no entendieron, debemos hacer una explicación más completa que les ayude a entender nuestras palabras y nuestro contexto. 3. Planee el proceso de comunicación para minimizar los mensajes mixtos Si queremos mejorar nuestro proceso de comunicación para reforzar nuestra habilidad de resolver problemas, necesitaremos pensar en primer lugar sobre por qué queremos comunicar, lo que necesitamos aprender o transmitir, y cómo comunicaremos. Necesitaremos llevar a cabo nuestros planes y supervisar los resultados. Deje en claro nuestros propósitos. Frecuentemente, cuando tenemos intereses opuestos, emitimos mensajes cuyo propósito se enfrenta al del otro. A una mujer profesional le gustaría tener éxito en la oficina. Podría gustarle también verse como una madre que está todo el día con sus hijos, ser escritora, una esposa amorosa, y un líder cívico excelente. Cuando comunica sus intereses honestamente a su familia y colegas, un mensaje puede minar otro y parecer no sincero. Sea honrado con la ambivalencia. Incluso cuando pensamos construir una buena relación activa, es demasiado pedir, que cada mensaje que enviemos sea consistente con esa meta. La vida de los seres humanos es demasiado intrincadas, y demasiado humana. Nuestras mentes pueden estar en otra cosa, o podemos ponernos defensivos y podemos decir cosas que más tarde lamentemos. Cualquiera sea la motivación, el resultado es que transmitimos algunos mensajes mixtos. Como la vieja rima del jardín de infantes, decimos una cosa - y todo lo contrario: Mamá, ¿puedo salir a nadar? Sí, mi querida hija. Cuelgue su ropa en una rama del nogal americano Y no vaya cerca del agua. Si bien no podemos poder evitar la inconsistencia de nuestras metas, podemos reducir la inconsistencia de nuestra comunicación. Aquí, el mejor consejo es clarificarnos nuestros propósitos, ser honesto, y comunicar clara y cuidadosamente. Si no sabemos si no sabemos si salir a cenar con nuestro esposo o a la estancia con lo niños, no hay necesidad de decirle una cosa a uno y otra a otros; podemos se sinceros, incluso con nuestros sentimientos mixtos. Si la dirección está esforzándose a pesar de los costos bajos y el poco trabajo, las expresiones claras y honradas sobre el problema harán más por la relación de la compañía con os obreros que diciéndoles lo que les gustaría escuchar. Convierta los intereses a largo plazo en acciones a corto plazo. Si las situaciones aparentemente urgentes parecen más importantes que la tarea importante y quiero mantener una buena relación activa con usted, necesito hacer que lo importante sea urgente - para poner la "comunicación en la agenda de la relación. Algunas culturas, como la árabe, ponen el relacionamiento en los primeros lugares de la agenda en forma automática. La decisión de hacer un negocio con alguien se trata a menudo como si fuera una decisión para formar una sociedad o un casamiento. En Estados Unidos, sin embargo, y en muchos otros lugares, la construcción de la relación (excepto, quizás, en caso de cortejar) es un objetivo a largo plazo que regularmente queda fuera del corto plazo. En general, el mejor consejo, es ocuparnos hoy de los problemas que van a impactar a largo plazo. (Si parece que va a haber escasez de madera de roble en cincuenta años, empecemos a plantar las bellotas mañana a las ocho de la mañana.) Semejantemente, el mejor consejo para asegurarse esa relación a largo plazo es concientizarse para mantener una batalla contra los mensajes mixtos y emitir un mensaje inmediato que refleja las preocupaciones a largo plazo: ¿Para
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mejorar la relación debo hablar con a quién? ¿cuándo? ¿y cómo? Puedo mirar cada elemento de una buena relación activa a través del lente de la comunicación y puedo preguntarme, por ejemplo, qué puedo decir en el futuro inmediato para mejorar la comprensión, fiabilidad, o aceptación. El enfoque en la comunicación nos da una oportunidad de convertir lo que parezca vago o escueto, en propuestas de decisión inmediata. Suponga que eso pasa en una relación personal en la que no comprendo las metas del otro. Para tratar con esa debilidad de una manera operacional, puedo preguntarme que puedo comunicarle hoy a usted. Quizás debo invitarlo a que desayunemos mañana a las ocho de la mañana. Use las conversaciones privadas para minimizar el problema de los públicos múltiples. Cuando intentamos hablar al mismo tiempo con muchas personas, nuestros mensajes se ligan y pueden ser confundidos. Cuando el presidente de Estados Unidos, por ejemplo, está haciendo una declaración pública dirigida a la Unión Soviética nominalmente, es consciente de que su declaración también se oirá y se notará por, entre otros:
los secretarios de estado y defensa; senadores o y congresistas; aquéllos que miran las noticias de televisión de la tarde; un número grande de votantes americanos; y nuestros aliados europeos.
En cualquier momento, el tema que se hable puede tener impacto en uno u otro de esos públicos. Pero cuando un mensaje presidencial dirigido a la Unión Soviética se ha revisado y se ha revisado en un esfuerzo por satisfacerlos a todos, el último texto puede terminar confuso para todos. Peor, ese texto probablemente será acompañado de declaraciones y la televisión entrevistará a varios oficiales de gobierno, cada uno de los cuales tiene un público diferente en su mente. El "mensaje" final, es improbable que mejore la habilidad del presidente de trabajar con la Unión Soviética. Cuando muchos públicos están interesados en el resultado de una decisión, puede ser sabio establecer un foro privado de resolución del problema para minimizar la cantidad de discusiones públicas durante el proceso de decisión. Por ejemplo, como parte del acuerdo de control armamentista entre Estados Unidos y la Unión Soviética, las dos superpotencias nombraron una Comisión Consultiva. Privadamente, en un foro cerrado, tratan sobre los acuerdos y su aplicación. Si bien la comisión no ha trabajado perfectamente, durante años resolvieron cada problema que se llevó a ella, problemas que podrían haber interferido en la relación global de las superpotencias. Ha sido un espacio de diálogo privado dónde Estados Unidos y la Unión Soviética pueden hablar con nosotros, y sólo con nosotros. En cada nivel, el riesgo de tratar con público múltiples puede ser reducido, aumentando las discusiones uno a uno, privadas. En una situación familiar, se aplica el mismo principio, si tiene problemas para conversar con su suegra delante de su esposo, considere hablarlo en un almuerzo privado. La diferencia entre una charla entre tres personas y una charla entre dos es enorme. Entre tres personas, cada comentario se dirige a dos oyentes. No hay ninguna oportunidad por ejemplo, de decirle algo a su suegra sin el riesgo de que su esposo reaccione, responda, o cambie de tema. Planeé los encuentros para minimizar la interferencia emocional. Planeando se puede construir la confianza y pueden reducir la ansiedad sobre la comunicación. Planee un acercamiento a las preguntas molestas. Podemos reducir el miedo de revelar demasiado o nuestra propia incertidumbre, pensando por adelantado. Por ejemplo, suponga que estoy negociando la compra de una casa que quiero tan desesperadamente que estoy dispuesto a pagar mucho más que su valor de mercado. Temo que que el vendedor me pida que diga el precio más alto que estaría dispuesto a la paga. Puedo planear un acercamiento a cualquier pregunta así de la siguiente manera: No quiero cerrar mi mente en ese tema. Usted puede persuadirme de que su casa merece ser pagada más de lo que pienso que vale. Y si usted prestara atención a la cifra que yo le diga que es la más alta que pagaría, me estaría animando a ofrecerle un precio muy bajo e intentar engañarlo. Permítame decirle esto: Me gusta la casa. Si puedo permitirme el lujo comprarla, es justo. Discutamos lo que es justo. Éstas no son frases para memorizar, pero habiendo pensado a través de este acercamiento, ya no temo a las preguntas sobre lo máximo que pagaría (o, si soy un vendedor, el menor que
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aceptaría). Semejantemente, si yo tengo miedo de divulgar información delicada, puedo preparar una manera segura de tratar con ese asunto. Piense con pureza. ¡Si! quiera entenderlo. Yo querré que usted hable sobre usted. Si me he adelantado con el pensamiento sobre lo que podría estar preocupándolo o por qué podría ser renuente a hablar, puedo preparar lo que podría decir para hacerle más cómodo el diálogo conmigo. Puedo revelar un poco de información personal sobre el tema y entonces estar abierto a escuchar si usted quiere hablar de ese tema: Mi marido y yo tuvimos un mal período hace dos años, y me afectó tanto que no pude salir de la cama por las mañanas. Dejé de ejercer, empecé a comer bien, y a visitar amigos. Después de varios meses, la terapia empezó a ayudar. En muchas situaciones, como cuando tratamos con un amigo que se ha divorciado, puedo predecir que es probable que una fuerte carga emocional afecte nuestra comunicación. Si pienso antes sobre esas emociones, y sobre lo que quiero aprender y lo que quiero decir, es más probable que nuestra comunicación sea buena y seremos más capaces de conversar acerca de los problemas substantivos. Planeé dónde y cómo comunicar. Si somos parte de una relación activa que no es buena, podemos tener un modelo de comunicación ineficaz y difícil de romper. Una forma de evitar la falta de entendimiento es crear un foro que facilitará una comunicación clara antes de comenzar a hablar. Un foro de este tipo podría hacerse en terreno neutral, generar un sentimiento de seguridad, igualdad, y respeto mutuo, y de esta forma reducir la ansiedad. Un lugar y un contexto conocido pueden ayudar a tratar los problemas emocionales de una manera familiar y una forma metódica, puede mejorar la claridad y calidad de la comunicación. Ayuda tener un lugar cómodo, tiempo, y sentido de proceso. Los sindicatos y las direcciones frecuentemente crean comités para tratar con los agravios de los obreros. Dos compañías que trabajan juntas pueden designar una persona de cada lado para ocuparse de los problemas que puedan surgir entre ellas. Un matrimonio puede acordar un día y hora de la semana para discutir acerca de sus horarios y cualquier problema que puedan tener. Una pareja acordó discutir sus problemas de división de bienes, en la zona de venta de carne de un supermercado cercano, donde habían resuelto una diferencia en el pasado. Para ellos, el lugar tenía un "espíritu de acuerdo", y cada uno de ellos estaba convencido de que sus ánimos permanecerían inalterados. Anticipándose y preparándose para resolver los problemas se pueden prevenir modelos negativos que nos aseguren una comunicación eficaz. Aun cuando no preparemos un lugar particular para mantener conversaciones sensibles, podemos establecer reglas que harán que cada uno de nosotros se sienta más seguro. Durante una disputa, una persona puede no querer adelantar una sugerencia porque teme que se tome como un compromiso. En esas circunstancias, puede ayudar que propongamos un brainstorming - una sesión en que cualquier persona puede plantear cualquier solución o la idea aventurada sin compromiso o atribución. Aplicación: las comunicaciones de un tercero que cuida el proceso. Aun cuando seamos cuidadosos en diseñar un proceso de comunicación que mejore la relación, éste puede ser insuficiente para lograr nuestra meta. Pero podemos mejorar con el tiempo, si supervisamos nuestras comunicaciones y vamos corrigiendo nuestros errores. Si ayuda a los EE.UU. - la relación con la Unión Soviética es de hecho una meta mayor de la política extranjera americana- por ejemplo, una persona, incluso un oficial menor, podría designarse como abogado para mejorar la comunicación en la relación. El abogado podría diseñar un plan, podría hacer sugerencias para llevarlo a cabo, y podría supervisar los mensajes y acciones de los miembros del gobierno, asegurándose que sean tan congruentes como sea posible con las metas a largo plazo. El abogado podría pensar en formas de mejorar la relación activa: ¿Qué tipo de comunicación debe establecerse? ¿Qué debemos hacer para lograr una discusión bidireccional? Podrían discutir las metas a corto plazo en el contexto de una estrategia de comunicación a largo plazo. Los Estados Unidos y la Unión Soviética podrían ir más allá y comprometerse en un trabajo colectivo en que se obligaran a inventar formas en que los dos gobiernos puedan aumentar la efectividad de su comunicación. Las instituciones menores, como los comercios y sindicatos, también pueden beneficiarse con un programa de comunicación organizado que mejore sus relaciones activas. Incluso en el caso de dos empleados de oficina, puede ser útil hacer alguna planificación sobre la comunicación. Un plan así podría tener notas, como las que se detallan a continuación:
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Notas para mejorar mi relación con el nuevo encargado de cuenta COMUNICACIÓN 1. Aceptación. Asegúrese que él sabe que es un miembro del equipo y que estoy interesado en conocer sus puntos de vista. 2. Frecuencia. Hable con él todos los días. 3. Público. Háblele a él, no sobre él. Si hay algo que pueda comentarle a otros sobre él, acuerde un momento para hablar de eso con él. Identifique las metas a futuro. Déle un feedback constructiva sobre su actuación. 4. Escuche. ¿Qué está en su mente? Comparta sus percepciones con él y pregúntele cómo ve las mismas cosas. ¿Entiende mis preocupaciones? Pídale que intente parafrasearlo. 5. Calidad de tiempo. Cada tanto, disponga de un tiempo especial - quizás un almuerzo - para una discusión pausada acerca de lo que está pensando. 6. Consulte. Antes de tomar cualquier decisión que podría tener un impacto significativo en él, pídale que lo aconseje. Repita sus palabras para que note que lo está escuchando e interese.
La comunicación es la sangre vital de una relación activa. No importa que tan buena es nuestra comunicación ahora, igual podemos encontrar formas de mejorarla. Los obstáculos comunes a la comunicación eficaz - como asumir que no hay ninguna necesidad de hablar, comunicar en sentido único, y transmitir mensajes mixtos – pueden superarse planteándose y manteniendo una escucha activa. Pero la regla más simple y poderosa es consultar al compañero de relación. Realmente consulte. Pida su consejo antes de tomar una decisión - y escuche cuidadosamente.
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7 FIABILIDAD SEA TOTALMENTE FIDELIGNO, PERO NO CONFIE EN TODO La confianza es vista a menudo como el elemento más importante de una buena relación activa. Un alto nivel de confianza puede permitirme aceptar sus palabras sin preguntar, y confiar en sus promesas. Confiar en las instituciones financieras y los corredores de bolsa permite miles de tratos todos los días con un simple apretón de manos o con unas palabras por teléfono. La confianza entre dos gobiernos puede permitirles a cada uno confiar en el ejército del otro y lograr apoyo económico, logrando seguir políticas económicas y sociales que no serían de otra forma posibles. Al otro extremo, un alto nivel de desconfianza crea problemas que son difíciles de resolver. Si desconfío, puedo no querer tratar con usted. Puedo preferir mantener el problema a alcanzar un acuerdo. ¿Cómo podemos negociar si algo de lo que dice puede ser falso? ¿Por qué intenta alcanzar un acuerdo si no puedo confiar en que lo mantendrá? Todos apreciamos el valor de confianza mutua y el costo de la sospecha mutua. La mayoría de nuestras relaciones se encuentra en alguna parte, entre el extremo de la confianza total y la sospecha profunda. En cualquier caso, estaríamos contentos si tuviéramos mayor nivel de confianza. Todavía no queda claro cómo podemos mejorar la confianza. La confianza y la sospecha están en nuestras cabezas: son estados de la mente. Podríamos pensar en lograr un estado de confianza total en nuestra mente. Pero eso sería peligroso. Lo que queremos no es simplemente confiar, queremos una confianza bien fundamentada. No es suficiente con conseguir el estado de mente deseado. También necesitamos fundamentar nuestra confianza y equilibrar apropiadamente la confianza con el escepticismo. Su desconfianza de mí puede estar causada en parte por mi conducta, y en parte por lo que está en su cabeza, independiente de mi conducta. Si quiero aumentar el nivel de confianza bienfundada que usted tiene en mí, querré mejorar la fiabilidad de mi conducta y aumentar la exactitud de su percepción sobre esa conducta. Igualmente, mi confianza en usted depende en parte de lo que usted realmente hace y en parte de cómo evalúo y qué pienso de lo que usted hace. Una meta práctica para una relación activa, y que cada parte puede seguir incondicionalmente es esta: 1. Lograr un alto grado de fiabilidad en la conducta de cada uno, y 2. Lograr una valoración exacta de los riesgos de confiar en el otro. La primera parte de este capítulo considera el tema de nuestra propia fiabilidad - lo que puede estar causando que otros desconfíen y lo que podemos hacer sobre eso. La segunda parte considera el tema de la fiabilidad de nuestro compañero - lo que puede estar causando nuestra desconfianza y, de nuevo, lo que podemos hacer sobre ello. Una breve tercera parte examina sistemas que, o pueden engendrar desconfianza o fiabilidad condicionada. TRABAJAR CON NUESTRA FIABILIDAD Nuestra conducta: Ellos pueden tener razón en desconfiar de nosotros Cuando pensamos en el tema de la confianza, casi siempre pensamos en analizar si el otro lado es fidedigno. En cualquier relación, hay sólo una persona sobre quien tengo el suficiente mando y cuya fiabilidad puedo mejorar: yo. La conducta que puedo modificar más fácilmente es la mía. ¿Nuestra conducta es errática? Un sinónimo de poco fiable es imprevisible – con razón. Aparte de cualquier pregunta sobre deshonestidad o decepción, mi conducta puede ser difícil de predecir porque hago cosas diferentes en momentos diferentes. Por eso no confiamos en los meteorólogo. No dudamos de su buena fe, su diligencia al trabajar con sus mapas, o su honestidad cuando nos dice lo que piensa que va a pasar. No creemos en sus predicciones. En el mismo sentido, no podemos confiar en corredores que nos dicen qué acciones subirán o como se comportará la bolsa de valores. En ambos casos, ellos están tratando con fenómenos que son difíciles de predecir. La conducta humana también es difícil de predecir. Incluso mi propia conducta me tomará a veces por sorpresa. El paso del tiempo, las nuevas percepciones, y el cambio de circunstancias me harán decir o hacer cosas que no hubiera podido predecir unas semanas atrás. Nadie será capaz de predecir como actuaré, aunque me conozca bien.
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¿Comunicamos descuidadamente? Podemos dañar nuestra credibilidad diciendo cosas que otros interpretarán como compromisos, cuando no pensábamos en comprometernos. Si me pregunta cuando volveré a casa y yo contesto, "estaré en casa a las once", puede interpretar lo dicho como un compromiso y planear hacer algo conmigo a las once y media. Yo puedo creer que estaba dándole sólo una estimación, que no me había comprometido. Fuese razonable o no su interpretación, mi comunicación era lodosa. Si frecuentemente hago comentarios que no pienso como compromisos pero que usted podría interpretar como tales razonablemente, entonces tiene razón en creer que soy inestable. ¿Tratamos a la ligera las promesas claras? Donde una promesa es pensada y claramente entendida por los dos, hay igualmente un problema, porque dos personas distintas dan un peso diferente a la importancia de mantener una promesa. Aquí, de nuevo, la dificultad no queda en la decepción deliberada, sino en la incapacidad para entender cómo ven los otros las cosas en este momento o cómo ellos las verán en el futuro. Cada promesa tiene condiciones implícitas. Si usted y yo nos comprometemos a almorzar el martes, cada uno sentirá algún grado de compromiso. Pero también nos sentiremos libres de romper la fecha acordada si algo suficientemente importante (a nuestros ojos) surge. Si usted está enfermo, si el presidente lo convoca a Washington, o si cualquier situación inesperada ocurre, usted cancelará el compromiso Suponga que estoy de acuerdo en alquilar mi vientre. Por un pago de $10,000 estoy dispuesta a llevar un niño concebido por inseminación artificial para una pareja sin hijos. Cuando nace el bebé, cambio mi forma de pensar. Quiero quedarme con él. Siento un compromiso emocional más fuerte que mi compromiso. Ni yo ni nadie esperaba que esto iba a pasar. Mi actitud no proviene de mi deshonestidad, sino de circunstancias que no preví. El problema es mayor cuando tenemos diferentes percepciones acerca de cuán serio es nuestro compromiso y qué importante debe ser lo que ocurra para justificar su ruptura. ¿Somos engañosos o ímprobos? Usted puede desconfiar razonablemente de mi si lo he engañado intencionalmente o le he mentido. Lo puedo haber engañado diciéndole una mentira, haciendo una promesa que no iba a sostener, o diciendo algo que era técnicamente correcto pero intencionalmente engañoso. Puedo haber tenido buenas razones para engañarlo. Quizás le prometí a alguien guardar un secreto o no quise avergonzarlo. O puedo haber mentido para cubrir algún error o fracaso en mi parte: "Intenté llamar varias veces porque no llegaba a tiempo”. "El cheque está en el correo." "Lo siento, pero nunca recibí el mensaje." "Estoy seguro que cerré la puerta con llave." O quizás estoy preparándome para estafarlo en el futuro. Un poco de deshonestidad puede crear mucha desconfianza. Si un comentario mío en cien es falso, usted puede elegir no confiar en mí en lo absoluto. A menos que pueda desarrollar una teoría acerca de cuándo soy honrado y cuándo no, el descubrimiento de una deshonestidad pequeña generará dudas acerca de todo lo que digo y hago. Mejore la fidelidad mejorando la conducta Quiero ser confiable. Si soy digno de su confianza – sea usted digno de la mía o no - mi conducta generará menos disputas. Si no lo engaño, tendrá menos razones para enfadarse conmigo y engañarme a cambio. Si soy fiable, y usted lo sabe, mis palabras tendrán más poder para influenciarlo. Usted dará más peso a mis opiniones y pesarán más mis promesas. Usted sospechará menos, y podremos tratar bien nuestras diferencias. Los beneficios de ser fiable con alguien se ilustran bien en la relación de una madre con su niño. En una edad joven, un niño puede ser inestable, decir cosas que no son verdad, y estar inclinado a olvidar sus promesas. Aun así, cuanto más fiable es la madre, mayor será su habilidad de influir en el niño. El niño le creerá y tomará sus promesas en serio. Sería más fácil si se pudiera confiar en el niño; pero se pueda confiar en él o no, es importante que la madre sea fidedigna. Una vez que decido reforzar mi propia fidelidad a los ojos de alguien con quien deseo tener una buena relación activa, la tarea no es demasiado difícil. Es útil recordar cuatro reglas: sea predecible, sea claro, tome las promesas en serio, y sea honesto. Sea predecible. Si nuestra conducta parece confusa, indecisa. o errática, debemos trabajar para mejorar nuestra previsibilidad. Esto puede implicar que debamos cumplir los horarios y prestar atención durante nuestras actividades. Incluso cuando no podemos predecir nuestra propia conducta, podemos seguir procedimientos predecibles para tomar decisiones, que ayudan a nuestros amigos a entender nuestras acciones. El resultado de un acto delictivo puede ser imprevisible, pero el proceso a través del cual tomamos decisiones es muy predecible y refuerza la confianza pública en el resultado.
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Priorizar la consultación a la decisión, como se describió más completamente en Capítulo 6, es el proceso de informar a los otros, y agrega previsibilidad a cualquier conducta. El ex Canciller de Alemania Occidental Helmut Schmidt describió en sus memorias cómo el ex-Presidente Gerald Ford usó la consultación para mejorar su fiabilidad: "Bajo su Presidencia, Estados Unidos se transformó, desde el punto de vista de Bonn, un compañero predecible y fiable y el líder de la Alianza Atlántica. Gerald Ford nunca me sorprendió con decisiones unilaterales tomadas sin consultarme" (The New York Times, 13 de diciembre de 1987). Sea claro. Si no pensamos hacer un compromiso, debemos tener el cuidado de no usar un lenguaje que otros podrían interpretar razonablemente como tal. Podemos decir que no pensamos hacer un compromiso. Si no sé cuando terminaré el trabajo, por ejemplo. en lugar de decir, "estaré en casa a las once", puedo decir, "no puedo hacer un compromiso, si todo van bien, estaré en casa a las once, pero puedo llegar más tarde." Si soy claro sobre lo que quiero decir y lo que digo, hay menos oportunidad de que entienda engañosos mis comentarios. Tome los compromisos en serio. Cuanto más en serio tomemos nuestros compromisos más en serio los tomarán los otros. La manera más sencilla de reforzar la reputación de nuestra credibilidad es hacer menos promesas. Un segundo paso, algo más difícil, es ser escrupulosos en el cuidado de nuestras promesas, por más insignificantes que nos parezcan. Cuando Robert McNamara era secretaria de defensa, se comprometió a llegar a tiempo a todas las reuniones. La reputación de su fiabilidad que se podía notar en esa pequeña acción, reforzaron su credibilidad con respecto a compromisos que no eran tan fácilmente comprobables. Sea honesto. La honestidad es indispensable en una buena relación activa. Su único costo es la posibilidad de que abusen de ella, una ganancia a corto plazo que podría obtener por el engaño. Pero practicar el engaño no es una manera de construir una relación activa. Es probable que nos decepcionemos y no logremos construir un tipo de relación que podría resolver una serie inacabable de problemas rápida y eficazmente. La honestidad no requiere decirlo todo. Requiere, sin embargo una explicación clara del tema sobre el que no hablaremos y una explicación de por qué no es apropiado. En general, hablar de todo con los compañeros de relación hace más fácil la resolución de problemas pero a veces no es lo apropiado. Una esposa puede decirle honestamente a su marido que sus conversaciones con los clientes son confidenciales y que incluso el nombre de un cliente debe guardarse confidencialmente. El alcalde de un pueblo encontrará que ser abierto con los ciudadanos ayudará a ganarse confianza, que reforzará su habilidad de ser eficaz. Su reputación de integridad no se dañará si explica que no dirá el número de detectives que el pueblo emplea, quienes son ellos, o donde operan. Un gobierno no perderá su credibilidad por guardar confidencialidad en cosas en que debe guardarse confidencialidad, como los códigos del ejército o sus planes. La regla de oro es, sea honrado sobre lo que usted dice. Su valoración de nuestra conducta: ¿Están equivocados acerca de nuestra fiabilidad? No importa cuan fiable o no pueda ser nuestra conducta, otros pueden pensar que es peor de lo que realmente es. Ellos pueden exagerar la gravedad de una declaración engañosa o una conducta ambigua. Es probable que el prejuicio partidario empeore las cosas. Suponga que le presté mi automóvil y le pido que llene el tanque de gas antes de devolvérmelo. Usted lo devuelve el domingo y, aunque se pasó una hora en busca de una estación de gas abierta, no pudo encontrar ninguna. Si me deja una nota, agradeciéndome por prestarle el automóvil en la que dice que lo lamenta pero no pudo encontrar gas, puedo sospechar de su excusa y su fiabilidad. Usted, sin embargo, puede creer que mantuvo su promesa tanto como pudo y no comprende que sospeche de su fiabilidad. Desde que no es consciente de mis sospechas, no es probable que me tranquilice y mi mala impresión puede afectar nuestro relacionamiento en el futuro. Todos somos sumamente comprensivos y perdonadores de nuestra conducta. Esto no sólo se aplica a los errores simples sino también al reflexionar sobre la decepción, la deshonestidad, y las promesas rotas. Su desconfianza hacia mí puede estar bien fundada, y yo puedo no estar dispuesto a admitirlo. Probablemente soy mucho más propenso a explicar mi desconfianza hacia usted por su deshonestidad que a explicar su desconfianza hacia mí por la mía. Recuerde que estoy intentando hacer mi conducta más fiable mejorando su percepción de mi fiabilidad. Algunas personas creen que mejoran su reputación no admitiendo nunca un error o no pidiendo disculpas. Si me tomo a la ligera mi conducta inestable, empeoraré su percepción de mi fiabilidad. Por ejemplo, suponga que usted es el propietario y que el alquiler se debe pagar el primero de cada mes. Durante los primeros cuatro meses, sin embargo, me atraso una semana o más en el pago. Si, cuando usted me llama para conversar acerca de mis pagos tarde, yo respondo diciendo:
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"nunca me preocupo por un par de semanas", usted probablemente empeorará su opinión acerca de mi fiabilidad. Las afirmaciones falsas, para tratar de minimizar, probablemente dañen más de lo que ayudan. Podemos dañar nuestra reputación de fiabilidad decidiendo lo que nuestros compromisos significan, sin discutirlo con aquéllos que serán afectados. Suponga que le dije a mi esposa que a menos que telefoneé, ella podría esperarme en casa, a tiempo para la cena de las siete. El sábado por la tarde llego a las siete cuarenta y cinco. Puedo defenderme diciendo que la regla de las 7:oo P.M. "obviamente" sólo se aplica a los días de semana y no a un sábado, cuando voy al partido de béisbol. Defendiendo mi interpretación para conservar mi fiabilidad, la daño de hecho. Sería bueno para mi reputación reconocer la posibilidad de entender mal, disculparme por cualquier molestia que hubiera sufrido mi esposa, y clarificar la práctica para el futuro. Ayúdeles a percibir nuestra conducta como fidedigna. Podemos ayudar a nuestros compañeros de relación a confiar en nosotros por la honestidad con que hablamos sobre nuestra conducta, y podemos reforzar nuestra reputación discutiendo nuestra conducta que podría parecer a otros incoherente, con una promesa de hablar abiertamente. Por ejemplo, un proveedor puede fortalecer su credibilidad conversando lo que podría pensarse como entregas tarde: Nosotros dijimos que entregaríamos ese mobiliario de verano antes del Día Conmemorativo, se me ocurre que usted podría estar esperando la entrega para el sábado 23 de mayo, desde que el Día Conmemorativo está festejándose este año el lunes 25 en lugar del 30 de mayo, el día tradicional. Entregar el mobiliario el 23 de mayo será sumamente difícil, pero puedo hacerlo el 27. Quería que lo supiera, y espero que lo acepte. Es particularmente valioso, como en el ejemplo anterior, tratar honestamente con los problemas antes que ellos afloren. Si se me dificulta cumplir un compromiso, será bueno que le avise lo antes posible sobre el problema. Refuerzo su confianza en mi fiabilidad permitiéndole saber que hay un problema, que usted no tiene que preocuparse por él, y que estoy haciendo algo sobre la situación. Si estoy atrasándome en entregar un producto porque me falta algún material, debo tomar la iniciativa y llamar al cliente, decirle que no he podido conseguir todavía ese material, y dándole una nueva estimación de cuando lo entregaré. Puedo hacer un gran trato para ser más fidedigno, ambos de hecho y visibles. Ser más fiable y construir su percepción de mi fiabilidad siendo incondicionalmente constructivo. Esta conducta es buena para la relación activa y buena para mí, haga usted algo o no para ser más digno de mi confianza. Por otro lado, me gustaría que usted también, sea digno de confianza. ¿Por qué puedo encontrarlo poco fiable, y qué puedo hacer sobre eso?
DISCUTIENDO SU FIABILIDAD Su conducta: ¿Animamos a que su conducta sea inestable? Necesitamos reconocer que podemos hacer menos para que el otro lado sea fiable de lo que podemos hacer sobre nosotros. Pero que nuestra percepción de que ellos son poco fiables puede ser un impedimento para lograr una relación activa, pero sería un error desesperarnos. Podemos afectar positivamente la conducta real de los otros, y podemos hacer un gran trato acerca de cómo abordamos los riesgos de confiar en ellos y lo que hacemos con esos riesgos. Así como mi conducta puede justificar, por lo menos en parte, su valoración de mi fiabilidad, su conducta puede justificar mi visión de que usted es inestable. Y es posible que pueda estar provocando con mi conducta que usted sea menos fiable de lo que sería. ¿Confiamos demasiado? A veces confiamos en otros cuando es contraproducente hacerlo. El dinero dejado a mano en una oficina aumenta la tentación de tomarlo. Los comerciantes aprendieron hace tiempo el valor de los inspectores. El Servicio de Costumbre americano sabe que entrarían más personas ilegales al país si se confiaran demasiado - si supieran que no hay inspecciones de costumbre. La policía Estatal sabe que los americanos excederían más seguido el límite de velocidad si no hubiera patrulleros. En las relaciones familiares, los padres sabios saben que criando a los niños sin reglas ni vigilancia - confiando en que los niños establezcan y supervisen sus propias pautas - con confianza excesiva, aumentan la probabilidad de que el niño sea menos digno de confianza. Lo mismo es verdad en los negocios y otras relaciones.
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En la negociación de acuerdos internacionales, se conoce el peligro de confiar demasiado. El temor a confiar demasiado ha sido a veces tan grande que ha impedido cualquier acuerdo, incluso ∗ cuando las condiciones satisfacían los intereses de las dos superpotencias. Mientras esta posición es extrema, la preocupación básica es legítima: podemos agravar un problema tanto si confiamos como si desconfiando más de lo que debemos. ¿Confiamos muy poco? La mayoría reconoce el peligro de confiar demasiado. Pero a menudo infravaloramos el peligro de confiar muy poco. Un padre que ayuda a un niño a hacer todo perfectamente, o intenta protegerlo de cualquier peligro, disminuye su responsabilidad y la probabilidad de que se haga digno de confianza. ¿Por qué el niño debe mirar a ambos lados antes de cruzar una calle si alguien siempre lo hace por él? Lo mismo es verdad en un patrón que dirige a un empleado demasiado de cerca. En algunas fábricas, el ingreso de inspectores de calidad ha provocado que los obreros presten menos atención a la calidad porque "no es mi trabajo." Dañamos la fidelidad de alguien no confiando en nada. Es arriesgado no tomar riesgos. Confiar en otros es una interrogante, discutida por abajo; es importante tener en cuenta que podemos afectar la conducta del otro tanto confiando demasiado como demasiado poco. ¿Los criticamos sin importar lo que hagan? Los ataques rutinarios a un compañero de relación son comunes, y normalmente reflejan un doble patrón. Nos perdonamos a nosotros y a nuestros amigos, pero juzgamos demasiado severamente la conducta de los otros. Esa crítica rutinaria representa a menudo la expresión honrada de percepciones partidarias. Pero si yo espero desarrollar una buena relación activa con mis adversarios, no es probable que criticándolos los haga más fiable. Las declaraciones generalistas de desconfianza ("No podemos confiar en los rusos") es probable que aumenten, en lugar de reducir, el incentivo para ser honrados y fiables. Si los soviéticos van a ser criticados sin importar lo que hagan, pueden pensar, "Para qué vamos a respetar un acuerdo, si Estados Unidos igual nos criticará por no cumplirlo? " Atacando la fidelidad del otro, juzgamos su conducta como peor de lo que realmente es - los daños y perjuicios potenciales para lograr una relación activa son muchos. Primero, como en las injustificadas imputaciones anteriores, desconfiar reduce cualquier incentivo para ser fiable. (En contraste, discutir en privado acerca de una preocupación genuina en que estamos tan abiertos a hablar como a escuchar puede ser constructivo). Segundo, acusando públicamente es probable que generemos enojo y a malos entendidos. En un intercambio de calumnias, nadie queda con su reputación limpia. Finalmente, la crítica excesiva cambia la conducta de la comunidad. Incluso una creencia equivocada como "todos estamos haciéndolo" se cumple. Cuando los rumores, acerca de que algunas agencias de corredores recibían información de ejecutivos rodearon Wall Street en los años ochenta, algunos empezaron a hacerlo. Cuando crecieron los rumores, más personas lo hicieron. Incluso las agencias más prestigiosas se involucraron en prácticas ilegales. Ayúdeles a ser más fiables A pesar de las serias limitaciones para mejorar la honestidad y fiabilidad de los otros, algunas cosas son posibles. No confíe demasiado; actúe reduciendo riesgos. Es agradable poder confiar en alguien, pero también es un gran error ser confiado. La "pura confianza", aumenta la posibilidad de perderla. Para que un banco otorgue un crédito importante, es probable que le pida una hipoteca de la casa antes de concederlo. El propietario sabio le pedirá una garantía a un inquilino. Tales acuerdos limitan el daño en caso que una promesa sea rota. A menudo, y más importante, reducen la probabilidad de que suceda.
Algunas personas piensan que ningún acuerdo vale la pena a menos que podamos comprobar que va a ser cumplido y esa comprobación es necesaria pero no suficiente seguridad que lo cumplan. La verdad es más compleja. En algunos casos, la comprobación necesaria no puede hacerse ni es suficiente. En el caso de la propuesta de prohibir pruebas nucleares, por ejemplo, todos reconocen que tener violar el acuerdo sin que el otro se de cuenta es imposible. O sería posible poniendo un pequeño dispositivo nuclear subterráneo y esperando que la prueba se active por un gran terremoto que ocultaría la explosión. Pero los riesgos para la seguridad internacional de no detectar una prueba así puede ser remota. En ese caso, una prohibición de las pruebas podría ser una buena idea aun cuando la seguridad total es imposible. Pero aun cuando la seguridad total sea posible, no es suficiente para estar tranquilos. Un país que quiera hacer pruebas, puede hacerlo a pesar del costo político de que se sepa que rompió la promesa.
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Confíe en ellos cuando lo merecen. Si confío lo suficiente, es probable que el problema sea mi aversión a arriesgarse en lugar de su falta de fidelidad. No importa lo hábil que sea manejando un automóvil, puedo sentirme más seguro cuando manejo yo. No importa cuanto cuidado ponga al cerrar con llave la puerta trasera, puedo querer verificarlo. Si tengo aversión al riesgo, es probable que me equivoque, confiando en usted demasiado poco. Si, por alguna razón, confío menos de lo que usted merece, es probable que usted se vuelva menos fidedigno, resentido, o ambas cosas, dañando nuestra habilidad de trabajar juntos. Para minimizar este daño, es útil que le explique mi opinión acerca de los riesgos, escuchar la suya, y hallar maneras de satisfacer mis preocupaciones dándole la confianza que se merece. Mi meta es reforzar la fiabilidad de su conducta para darle tanta confianza como pueda justificar razonablemente y diciéndole lo que estoy haciendo. Alabe y reproche con justeza. Nuestras palabras pueden afectar la conducta de los otros. El efecto será mayor, cuando el alabo y el reproche se utilizan apropiadamente y con precisión. Las personas son más propensas a comportarse fiablemente si saben que su fiabilidad será apreciada. La satisfacción de lograr reconocimiento por su conducta fiable, excederá cualquier satisfacción que podría venir al ignorar un compromiso. Para criticar eficazmente – sea la crítica positiva o negativa - se debe ser justo, exacto, y dirigirla a una conducta específica. Si la única palabra positiva que usted escucha de mí es, "Hizo un buen trabajo", puede cuestionarse si soy sincero o si tengo segundas intenciones al alabarlo. Si, la expresión se describe ("Usted hizo un gran trabajo en su informe trimestral. Su análisis de nuestra mezcla del productos está tan clara y concisamente descripta que nos ayudará en nuestra planificación anual"), usted entenderá en qué se basa mi opinión y la conducta que me gustaría que usted repitiera (o evitara) en el futuro. Si somos exactos, e ilustramos positivamente, cualquier crítica negativa (igualmente justa y clara) será probablemente más eficaz. Si todo lo que oye son críticas negativas, puede asumir que soy una persona negativa o que me empeñé con usted, y que mis palabras no dependen de su conducta. O puede suponer que estoy criticándolo con fines especulativos. Sea cual sea la explicación, es probable que ignore aquella crítica que es consistentemente negativa. Vea la conducta problemática como un problema colectivo, no como un crimen. La mirada crítica sobre la conducta pasada lleva a hacer recriminaciones. Haremos más para mejorar una relación continuada si consideramos cada promesa rota como un tema de preocupación futura - como una pregunta continuada para la relación. Nunca es demasiado tarde para afectar el futuro. Somos más propensos a conversar lo que: • • •
está por suceder, no del pasado; es específico, no general; y habla sobre la conducta, no sobre las personas.
Si usted llega una hora tarde a una cena, yo podría juzgar su conducta, podría generalizarla, y podría sacar conclusiones sobre su carácter: "¡Tarde de nuevo! Nada nuevo, nadie confía en usted." Una alternativa es explicar mis preocupaciones y percepciones en un tono razonable y conversar acerca de cómo comprometernos en una hora en el futuro: He estado esperando casi una hora. ¿Pasó algo? Me ayudaría a planificar mi tiempo y evitaría que me sintiera molesto si pudiéramos ser claros con nuestros compromisos horarios. Quizás mi invitación fue vaga. ¿Sería bueno que reconfirme tiempo y lugar? O quizás podría llamarme si va a llegar tarde. ¿Qué piensa usted? Cada desencuentro es una oportunidad para trabajar juntos, y reducir las probabilidades de que ello ocurra en el futuro. Nuestra valoración de su conducta: ¿La evaluamos mal? La confianza hacia los otros no sólo depende de su conducta real, sino de nuestras mentes. No importa cuán fiable sea su conducta real, lo que pienso sobre la persona puede agravar la desconfianza. ¿Hacemos una valoración de su conducta? La mayoría de las veces, infravaloramos la fidelidad de otra persona. Los pacientes no confían en los doctores, los votantes no confían en políticos, y casi nadie confía en los abogados. Toma muy poco sospechar y mucho confiar. En ejercicios de entrenamiento en negociación, un grupo de colegas - ejecutivos, sindicalistas,
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estudiantes, u otros - es dividido en cuatro equipos diferentes, casi inmediatamente cada equipo empieza a sospechar lo peor del otro. Cualquiera sea la base de la sospecha, típicamente excede lo que la conducta del otro justificaría. No obstante, las personas a veces también confían. Es probable que algunos juzguemos la fiabilidad de un amigo por su sonrisa abierta, su manera agradable, o la longitud de la relación. Los hombres de confianza se la han ganado en la vida. A veces confiamos en políticos y policías más del nivel garantizado por su integridad o su competencia. Los Bancos, tiendas, y negocios pierden importantes sumas de dinero todos los años por empleados confiados. Mientras la desconfianza impide la habilidad de dos personas para tratar bien con sus diferencias, el problema no puede resolverse confiando en alguien más de lo que merece. ¿Confundimos tipos diferentes de impredecibilidad? El concepto de desconfianza es suficientemente amplio que podemos confundir un tipo con otro. Si la conducta es imprevisible, podemos pensar que la persona es poco fiable. Si una persona es poco fiable, empezamos a cuestionar su honestidad. Una vez que hemos cuestionado la honestidad, nos preocupamos de otras áreas. Descargamos todos los problemas de confianza en una olla - y en situaciones que son totalmente diferentes. Una compañía que ha demorado (quizás inevitablemente) en enviar sus productos, es puesta en sospecha por sus clientes, que empiezan a desconfiar de la calidad de sus productos y algunas veces de la integridad de su personal. La desconfianza es infecciosa. Es útil distinguir entre temas de preocupación diferentes. Intenciones incompatibles. Si digo que no confío en Harry, y estoy compitiendo por el mismo puesto de trabajo, puedo estar queriendo decir que no puedo creer que sus intenciones hacia mí sean sanas. Cuando un ejecutivo comercial americano dice que no puede confiar en los japoneses, es probable que eso signifique que teme que una compañía japonesa tendrá más éxito que la suya en la conquista del mercado internacional. Olvido. Es probable que en una clase, los niños sean menos fidedignos que los adultos: pueden tomárselo en serio u olvidar sus compromisos si no prestan atención. Entre los adultos, no sólo hay profesores distraídos que son poco fiables en este sentido. Los recuerdos fallan. Cuando estamos ocupados en un asunto, a menudo nos olvidamos de citas, facturas, u otras obligaciones mundanas. Impredecibilidad. Algunas personas actúan en sus vidas según hábitos bien desarrollados y son cuidadosos con sus horarios. Otros son más espontáneos e inconstantes. A menudo pensamos en el primer tipo de persona como más fiables que otros, aunque éstos puedan respetar igual que los primeros los compromisos pactados. ¿Juzgamos la moralidad en lugar del riesgo? Cuando decidimos confiar en alguien - por ejemplo, para prestarle dinero – a menudo nos enfocamos en las cualidades morales de esa persona. ¿Es una buena persona? Esa pregunta es pertinente pero raramente la hacemos. Las personas buenas pueden dejar de serlo. Aunque sea verdad que mi mejor amigo no puede reembolsarme un préstamo, tal vez no pueda darme el lujo de perder el dinero. Una hipoteca puede ser una operación legítima, aunque sepa poco o nada sobre las cualidades morales del prestatario. La decisión de confiar en un prestatario, un niño o un aliado, debe estar basada en el análisis de los beneficios y los riesgos. Es probable que la integridad moral sea un ingrediente crítico para elegir a aquéllos con quienes quiero relacionarme, pero es bueno recordar que para evaluar riesgos, no puede ser ni un requisito ni una base suficiente para confiar. La confianza se basa en el análisis de riesgo, no en el juicio moral Logre una percepción exacta de su conducta. No importa cuán fiable o inestable sea el otro, podremos tratar mejor nuestras diferencias si podemos predecir su conducta. Demasiada o demasiada poca, interferirá en la resolución del problema. Para hacer una predicción exacta, necesitamos mirar sus intereses, sus palabras y promesas, y sus conductas anteriores realísticamente - tan libre de percepciones partidarias como sea posible. Lo que sigue no es un sistema de comprensión, sino pautas para evaluar la fiabilidad. Distinga entre los tipos de impredecibilidad. Como se sugirió antes, las personas pueden ser inestables de maneras diferentes. Pueden ser erráticos, ambiguos, callados, engañosos, o perversos, o pueden cambiar sus promesas al cambiar las circunstancias. La forma de ser inestable de los otros - como los niños o como los hombres de confianza - debe representar una diferencia crucial en su tratamiento. Además de lo señalado es importante: Distinga intenciones hostiles de deshonestidad. Que me desee enfermedad en lugar de salud, no necesariamente tiene que interferir en nuestra relación activa. Nos gustaría poder llevarnos bien incluso con aquéllos con quienes tenemos discrepancias fundamentales. Incluso las intenciones hostiles pueden ser fiables.
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Al gobierno americano podría gustarle que el gobierno comunista de China fuera reemplazado por uno no comunista. Al gobierno chino probablemente le gustaría que el gobierno de Washington aceptara la ideología socialista. Esos objetivos incompatibles no necesitan interferir con la habilidad de los dos gobiernos de tratar honestamente con esas diferencias y con otras, como el comercio, la inmigración, y el terrorismo internacional. A Chrysler podría gustarle ver a Ford fuera del mundo comercial, así como un almacén de barrio desearle el mal a un supermercado cercano. Dos ejecutivos, que aspiran al mismo trabajo, podrían tener intenciones en conflicto, así como dos jóvenes que cortejan la misma mujer. En cada caso, hay razones para "desconfiar" de las intenciones del otro. Pero aunque los objetivos no choquen necesitamos fiabilidad para resolver los problemas mutuos. Los objetivos incompatibles, como los valores y percepciones incompatibles, generan conflictos que debemos ser capaces de manejar. No necesitamos que otros nos deseen el bien (aunque eso sea agradable), necesitamos es honestidad. Intentando construir una relación activa, las intenciones contradictorias son un problema menor comparado con que ellos nos decepcionen. Si alguien pretende ser mi amigo, y me desea el mal, y actúa en forma contraria a mis intereses, yo desconfío. Si niega la existencia de cualquier conflicto, no trataremos bien con nuestras diferencias. Si, sin embargo, está abierto en sus metas y tengo una base bien fundada por creer en su honestidad - creer lo que me dice y confiar en que cumplirá una promesa - podremos resolver los problemas conjuntamente. Los intereses contradictorios serios no deben impedirnos trabajar con los compartidos, como cuando los obreros y la dirección intenta evitar la quiebra, o cuando la Unión Soviética y Estados Unidos intentan evitar la guerra nuclear. Ayudará a reducir la desconfianza si distinguimos entre intenciones hostiles y decepción. Distinga imprevisibilidad de deshonestidad. Si estamos construyendo una buena relación activa debemos distinguir entre previsibilidad y honestidad. Es posible ser absolutamente honrado y muy imprevisible. Puedo ser olvidadizo, y hacer lo que prometo. Lo inverso también es verdadero: es posible que las personas sean engañosas pero predecibles. Por más de un año, un padre no necesitó despertador. Él podía confiar en que su hija de tres años lo despertaría antes de las siete todas las mañanas, independientemente de lo que le dijera a la noche. Ella podía haberlo amenazado con permitirle seguir durmiendo y que perdería el avión o pudo haber prometido que lo dejaría dormir hasta tarde porque era domingo. Daba lo mismo. Ella lo despertaría entre las seis y las siete. El padre no podía confiar en ella para todo, pero en ese tema, él podía confiar plenamente. Si circunstancias imprevistas lo obligan a romper una promesa, no debo concluir que es malvado. Si usted quiere decir lo que dijo cuando lo dijo, usted habló honestamente. Suponga que yo, un doctor joven, confió en que un doctor mayor, me dará un entrenamiento excelente y continuará obteniendo presupuesto para una gran investigación. Él me ha dicho, honestamente, que planea quedarse investigando durante años. Aun si en el corto plazo acepta un nuevo e importante trabajo en Washington, dejándome solo, debo distinguir claramente entre su cambio de planes y cualquier problema de deshonestidad, decepción, o engaño. Pude haber confiado en la asunción de que continuaría trabajando conmigo, pero su cambio de posición no reveló ninguna falta moral. Su cambio de planes puede complicarme, pero él no merece peor juicio moral que el meteorólogo cuyo error en prever la lluvia estropeó mi paseo. Debemos distinguir claramente entre un argumento para desconfiar y una desilusión que puede contagiar otras áreas. A nivel internacional, es igualmente importante no confundir el grado de imprevisibilidad con los diferentes factores que pueden causarlo. Durante años, la Unión Soviética y Estados Unidos encontraron difícil predecir sus conductas. Los americanos no podían predecir las acciones soviéticas debido al gran secreto en la toma de decisiones. Para los soviéticos era igualmente difícil predecir las acciones americanas debido a la velocidad de las decisiones gubernamentales y la propensión a analizar los problemas sin tener en cuenta políticas anteriores. Cada lado estaría equivocado si confundiera la imprevisibilidad con la deshonestidad del otro. Confié en el análisis de riesgo. Determinar cuánto debo confiar, es evaluar riesgos, no moralidad. Las dudas sobre su honestidad y compromiso afectarán mi análisis de riesgo. Y desde que puedo confiar en usted probablemente actuaré coherentemente, y cuidaré los intereses si pienso que los tendrá en cuenta. Cuando decido si tomar o no una decisión basada en mi "confianza" en algún comentario o promesa suya, sopesar los riesgos y costos es fundamental. Algunos riesgos valen la pena. Es aceptable subirse al salvavidas con alguien sobre quien tengo dudas. Sin embargo, no deben correrse otros riesgos, ni siquiera al tratar con personas honorables y rectas. Puedo tener confianza en la integridad moral de un buen amigo, pero si él sabe poco sobre aviones, no debo confiar en él para volar a casa. Y si no sabe ejecutar un negocio, no debo invertir mi dinero su nueva compañía. Independientemente, debo evaluar los riesgos de confiar contra los riesgos de no confiar.
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¿Cuánto puedo perder y cuánto daño lateral puedo tener si me decido por esta opción? ¿Y cuáles son los beneficios potenciales? La confianza, tratada como análisis de riesgo, en lugar de juicio moral, es un buen camino para decidir en todos los niveles, del personal al gubernamental.
Los Sistemas pueden afectar la fiabiliad Los Sistemas a veces dañan la fiabilidad En algunos casos, la desconfianza que afecta una relación, no proviene de la conducta de una de las partes o de la percepción del otro, sino en la naturaleza de los incentivos impuestos en la conducta por un sistema social o económico. Por ejemplo, mi compañía puede comprar electricidad a una compañía de utilidad. El sistema que la regula, como cualquier monopolio público, le permite fijar sus ganancias en base a un porcentaje sobre sus costos; esto lo anima a aumentarlos y calcularlos lo más alto posible. No puedo confiar en que cuidará mis intereses. Estableciendo un sistema diferente - la libre competencia - cambiaría radicalmente esa situación. La desconfianza que puedo sentir sobre sus ganancias proviene del reconocimiento de que lo que incentiva el sistema, - desde mi punto de vista – es turbio. Fortalezca sistemas que premian la fiabilidad A menudo no apreciamos cuán útil puede ser un sistema fiable para superar una falta de confianza que podemos tener en individuos o entidades. El sistema de tarjetas de crédito permite negocios alrededor del mundo al confiar en millones de individuos que son personalmente desconocidos para ellos. Cuando manejo en una carretera de dos sendas a cincuenta y cinco millas por hora, otros automóviles, cerca mió, están manejando en la dirección opuesta a una velocidad igual o mayor. Confió en que se quedarán de su lado. Aunque no conozco a los otros chóferes ni sé nada sobre su reputación y habilidad, les "confío" mi vida. Al volar por el Atlántico, confío en que los pilotos soviéticos y los pilotos de los otros aviones que cruzan el océano van a respetar las reglas sobre altitudes, el espacio entre los aviones, etc. Hemos diseñado un sistema que hace que todos nos interesemos en respetar el sistema. Esta forma de confianza es la gran promesa - en lo personal, los negocios, y las relaciones internacionales. Puede ser más fácil confiar en un proceso que en una persona. Yo puedo confiar en que mi hermano es honrado, y tiene palabra, porque lo confirma mi experiencia. Ayuda saber que si discrepamos y no podemos acordar rápidamente, arrojaremos una moneda y eso decidirá. Los ciudadanos americanos tienden a confiar en su gobierno para decidir temas importantes. Pero confiamos en el gobierno, porque sabemos que en la mayoría de los casos, según opinemos sobre su actuación, podemos cambiarlos o reelegirlos. Nuestro sistema de resolución de disputas puede ser como el gobierno. Confiamos más en el sistema de resolución de diferencias, de lo que confiamos en una promesa del gobierno. Y aun cuando perdamos, nos sentimos mejor perdiendo una elección o perdiendo en la corte que perdiendo por decisión de algún oficial gubernamental. Todos podemos hacer algo para mejorar nuestra fiabilidad y reducir la desconfianza en cualquier relación. Nuestra propia conducta debe ser fidedigna. Podemos trabajar para ser honestos y mostrarnos fiables. Así aumentaremos al máximo las posibilidades de confiar y merecer confianza. Con respecto a los otros, el consejo es más complejo. Querremos saber tanto como podamos sobre las personas con que estamos tratando. Si han sido fidedignos en el pasado, podemos asumir que probablemente no nos engañarán intencionalmente en el futuro. Pero los riesgos permanecen - los riesgos de entender mal, las circunstancias cambiadas, y los eventos imprevisibles. No debemos ser más ni menos confiados, de lo que está justificado por los riesgos. Debemos ir más allá de la valoración moral y hacer un análisis cuidadoso de los costos y beneficios, los riesgos, y las alternativas. Haciendo esto, maximizaremos la oportunidad de equilibrar el escepticismo saludable con la confianza bien fundada.
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8 PERSUASIÓN, NO COERCIÓN NEGOCIE LADO A LADO Una disputa se desató una vez entre el viento y el sol acerca de quién era el más fuerte de los dos, con ese argumento, el sol desafió al viento a una competencia: el que lograra hacer que un viajero de paso se sacara su chaqueta sería el más fuerte. El sol estaba seguro que ganaría y le cedió el primer lugar al viento. El sol se escondió detrás de una nube, y el viento voló una helada. Pero cuánto más soplaba el viento, más se envolvía el viajero en su chaqueta. Por fin, el viento se rindió. Entonces el sol salió de atrás de la nube y empezó a brillar sobre el viajero con todo su poderío. El viajero sentía el calor del sol. Cuando se puso muy caluroso el viajero se sacó la chaqueta y se sentó a descansar a la sombra. "El Viento y el Sol", Fábula de Esopo Así como mi habilidad para negociar con alguien es afectada por la calidad de nuestra relación, la calidad de la relación es afectada por la forma como yo negocio. Cómo intentamos influirnos impacta significativamente en la habilidad de la relación de tratar con sus diferencias del futuro. La forma de negociar puede arruinar una relación Una mala negociación puede dañar una relación activa durante mucho tiempo. Es fácil tener una buena relación con alguien con quien no tenemos ninguna diferencia. Si usted y yo pensamos igual y tenemos intereses y valores similares, todo irá bien - hasta que algún problema nos divida. En ese momento podemos reñir. Yo puedo decirle que se hará a mi manera o no se hará. O puedo decirle que uno de nosotros va a tener que rebajar y que yo no voy a hacerlo. En algún momento puedo decir o hacer cosas muy destructivas para la relación. Puedo, en cierto modo, ganar, pero socavaré la comprensión, la comunicación eficaz, y la confianza que podríamos haber construido. Cada uno de nosotros, de vez en cuando, en un intercambio con alguien, compromete la resolución de problemas futuros. Nos sentimos frustrados, enfadados, infelices con el proceso, infelices con el resultado, infelices con el otro, y frecuentemente infelices con nosotros también. Para evitar sacrificar una relación por ganar a corto plazo, debemos usar, técnicas que protegen nuestros intereses y, al mismo tiempo, son consistentes con construir una buena relación activa. Exponer esas técnicas está más allá del alcance de este trabajo. (Algunas pautas básicas están en otro libro. Si...¡De acuerdo!) Este capítulo se enfocará en las tácticas de negociación más peligrosas para una relación activa - aquéllas que involucran la coerción - y las alternativas a ellas. La coerción tiende a dañar la relación activa. El Capítulo 2 identifica seis elementos de una relación que tienden a mejorar la resolución de problemas, uno es la influencia no coercitiva. La coerción tiende a dañar los otros cinco elementos. Según cuán coercido me sienta, me generará:
emociones de enojo y frustración que probablemente agobien la razón; falta de comprensión mutua; menor necesidad y menor oportunidad de comunicación eficaz; lo encontraré menos fidedigno; y sentiré que mis intereses y puntos de vista han sido rechazados.
La coerción tiende a dañar la calidad del acuerdo. A menudo, el intento de coerción evitará el acuerdo. Si intenta empujarme hacia adelante, puedo empujar hacia atrás. Si usted me amenaza, yo puedo amenazarlo. En la historia de las huelgas obreras, confrontaciones violentas, y acciones militares, hay muchos ejemplos que testifican el fracaso de la coerción para producir acuerdos. Si me coercen para aceptar un acuerdo, es improbable que ese acuerdo:
haya sido capaz de reunir mis intereses como podría haberlo hecho; se haya beneficiado con mi pensamiento creativo; sea legítimo, es decir, medido por normas que ambos entendemos justas.
Y, en contraste con un acuerdo que me he persuadido de aceptar, un resultado coercido es menos probable que se cumpla y más probable que se caiga. El estudio de un caso práctico puede ilustrar el tema. Spinthrift Mills, el Inc., opera una gran planta textil que hace tejido de tela para camisas. En 1984, Spinthrift sufrió una larga huelga de un sindicato grande: la Hermandad Internacional de Obreros Textiles. Como fórmula de salida de la huelga, Spinthrift aceptó aumentar la participación de los obreros en la dirección de la fábrica a cambio de concesiones de sueldo. En 1986, la compañía todavía estaba perdiendo mucho dinero, debido a la competición china y coreana. El presidente de Spinthrift, George Wade, y su Junta de Directores concluyeron en que la única manera de competir, era invertir en nuevos telares que reducirían costos de mano de obra y aumentarían la velocidad fabricación. Vadee ordenó los telares para que los entregan en seis meses. Miremos la "negociación" que tuvo lugar tres meses después. En la reunión de revisión trimestral dirección-obrero, Vadee le dijo al presidente del sindicato, Bob Dunlap, sobre los nuevos telares:
VADEE: quiero decirle que la compañía está gastando $15 millones en nuevos telares para la fabricación de tela para camisas. Tendremos que redistribuir a muchos obreros. Habrá algunos despidos, por lo menos a corto plazo, pero esperamos que bajando los costos podremos ganar participación en el mercado y aumentar la producción. DUNLAP: Usted no puede tomar una decisión así sin consultarnos. VADEE: Mira, Bob, no podemos hacer otra cosa para seguir compitiendo. Ya hemos pedido los telares. La decisión está tomada. Ahora no podemos echarnos atrás. DUNLAP: Usted no puede hacernos eso. En nombre del sindicato exijo que cancele el orden. No va a ganar esta vez. VADEE: Como presidente debo hacer lo que pienso que es mejor para la compañía. No quisiera que las personas perdieran sus trabajos menos que usted, pero no tenemos elección si queremos competir con los coreanos. DUNLAP: Usted no se preocupa por las personas. Usted maneja su Cadillac y nunca ve a los obreros. Usted hizo el dinero con esas personas durante cincuenta años. Ahora nos miente de nuevo. Usted nunca quiso darnos voz en su compañía. VADEE: Sé que usted quiere parecer un presidente del sindicato duro, pero no logrará mucho. Este problema es intransferible. No hay nada que hablar sobre él. Si usted quiere trabajar en esta compañía, tiene que ayudar a que sobrevivamos. No tiene elección. Sabe que no puede ir a la huelga. Hay centenares de obreros desempleados en este pueblo que amarían tomar sus trabajos. DUNLAP: Desde el primer minuto que ponga las máquinas aquí, usted tendrá problemas. No podemos hacer huelga, pero podemos transformar en un infierno esas máquinas. VADEE: Si se daña una de esas máquinas, despídase.
Nadie la consideraría una negociación ejemplar, pero que es lo que está equivocado en ella? Los negociadores usan a menudo tácticas coercitivas Así como hay una gran diferencia entre batirse a duelo y resolver un problema, hay una gran diferencia entre tratar una negociación como una competencia entre enemigos y tratarla como una tarea compartida y difícil para las partes. Concedo que: hay intereses contradictorios, un acuerdo les exigirá un cambio de mentalidad, y las emociones pueden ser fuertes. Hay una diferencia crucial entre intentar provocar una decisión por coerción, que opere contra la voluntad de la otra persona y por persuasión honesta. La línea entre ambas es fina y poco clara; la diferencia es a menudo de grado. Utilizando la coerción, se daña el resultado sustantivo de una negociación y la relación. La negociación entre Vadee y Dunlap ilustra algunas tácticas coercitivas comunes.
Lo que se dijo "Usted no cuida. . . ". . usted ha mentido de nuevo." ". . usted quiere parecer duro. . . no logrará mucho."
Táctica coercitiva Ataque a los otros.
"Usted no va a ganar.
Trate la negociación como una competencia.
"No podemos echarnos atrás ahora." "Nosotros ya hemos pedido los telares." “ Exijo. . . . " "Usted no tiene alternativa." "Este problema es intransferible."
Comprométase rápidamente. Tome una posición.
"Usted sabe que no puede ir a la huelga." “los desempleados amarían tomar sus trabajos."
Estreche las opciones
“que podemos. . o impedir que esas máquinas trabajen." "Si se daña una de esas máquinas, se despide."
Amenace, empeore su alternativa.
Cada una de estas tácticas es coercitiva. Cada intento por lograr una concesión no abordando el problema conjuntamente, atacando a la persona unilateralmente, intentando romper el acuerdo, o presentándolo como una exigencia, es una coerción. A nadie le gusta ser coercido. Pero intentamos coercer a otros, sobre todo cuando hay poco tiempo o poca oportunidad para la persuasión. Podemos coercer a nuestros niños no dándoles el postre hasta que terminen su cena. Podemos coercer a otros choferes arrancando primero en un cruce. Podemos coercer a la empresa amenazándolos con dejar de trabajar a menos que nos aumenten el sueldo. Las amenazas son fáciles hacer. A menudo, ellas facilitan el trabajo. Más allá de las consecuencias laterales, conseguimos lo que queremos sin mucho trabajo. “Cuando vengan las consecuencias decidiremos qué hacer con ellas”. Este pensamiento es el que nos impulsa a usar tácticas coercitivas, a pesar del frecuente fracaso en producir acuerdos y a pesar de las predecibles consecuencias negativas para la relación. Usamos tácticas coercitivas porque no pensamos en tácticas buenas. Para cada una de las tácticas coercitivas identificadas, hay un acercamiento alternativo:
Táctica Coercitiva Amenace; empeore su alternativa. Ataque a las personas. Abordaje alternativo La negociación como una competencia. Ataque el problema. Comprométase rápido en la negociación. La negociación como problema conjunto. Tome una posición. Permanezca abierto a la persuasión. Estreche las opciones "tómelo/o. " Explore los intereses. Intente desarmar el argumento del otro.
Invente múltiples opciones. Mejore su alternativa. Intente persuadirlos de lo que es justo.
El resto de este capítulo estudia detenidamente cada una de estas tácticas coercitivas y los abordajes alternativos recomendados. Atacando al individuo vs. Atacando el problema Atacando a un individuo hacemos coerción psicológica. Una táctica común en negociación es dirigir críticas a la persona con la que estoy negociando. Puedo creer que enfocando mi atención en usted en lugar de enfocarlas en nuestras diferencias substantivas, yo lo coerceré a ceder. Intento jugar con su miedo o inseguridad: "Usted obviamente no sabe lo que está haciendo. No quisiera estar en sus zapatos cuando su jefe oiga sobre esto." Es fácil atacar sus acciones, su juicio, su honestidad, y su carácter en general. Incluso puedo hacer sin que note claramente que lo estoy haciendo. Una pista es cuando encuentro que frecuentemente le digo lo que USTED realmente piensa, lo que usted realmente quiere, y cuales son sus motivaciones íntimas. Se hacen ataques personales para presionar psicológicamente al compañero de negociación. Todas esas tácticas se sienten coercitivas y tenderán a dañar la habilidad de las personas de trabajar conjuntamente en el futuro. Ataque el problema. En cada negociación hay dos juegos de problemas: problemas de las "personas" como los que trata este libro (racionalidad, comprensión, comunicación, honestidad, y aceptación), y problemas substantivos involucrados en la negociación (como el precio, condiciones, especificaciones, fechas, números, y condiciones). Como se explica en el Capítulo 2, ayuda desenredar estos dos juegos de problemas - para separar a las personas del problema - y tratar separadamente con cada uno. Muy a menudo los negociadores son duros con las personas y algo blandos con el problema. Consejo legítimo es ser suave con las personas y no con el problema. De esta manera, las dificultades con el problema no se mezclan con las dificultades de la relación. Una manera de facilitar el ataque al problema es sentarnos lado a lado, enfrentados a un mapa o una lista de problemas, un proyecto, o alguna otra representación física del problema substantivo. En esta escena, yo puedo apuntar puntos, figuras, o argumentos y discrepar enérgicamente con ellos, sin que la crítica sea tomada como personal y dañe nuestra relación activa. Ganando una competencia vs. Resolviendo un problema La negociación arrogante es una competencia que nos lleva a coercer. Muchos negociadores asumen que están compitiendo, como un juego del fútbol profesional en que alguien va a ganar y alguien va a perder. Si la negociación se toma como una batalla, las tácticas coercitivas parecen apropiadas. Trate la negociación como una resolución conjunta de problemas. Cuando dos negociadores se ven como socios (aunque difieran un poco en sus intereses), intentando encontrar una buena solución a un problema difícil, improbablemente entrarán en tácticas coercitivas que dañarían su relación. Un abogado que está resolviendo un problema, mientras busca establecer la litigación entre dos compañías, podría empezar una negociación con un acercamiento como el de las siguientes líneas: Nuestros clientes se han metido en un enredo. Mientras nuestro litigante principal está prosiguiendo con el juicio y está buscando una victoria, mi cliente me ha pedido sentarme con usted y ver si podemos llegar a un acuerdo que los dos recomendaríamos a nuestros clientes. Yo no tengo la autoridad para comprometer a mi cliente, y no espero que usted comprometa al suyo. ¿Piensa que podemos inventar algo que los dos apoyarían? Con ese tono, las tácticas coercitivas parecen impropias para ambas partes. Comprométase rápido vs. Permanezca abierto El compromiso rápido dice que el otro debe cambiar. Es ampliamente usado, pero es un acercamiento pobre, unilateralmente y antes de empezar a discutir, se cierran en una solución particular insistiendo en que el acuerdo sólo es posible si el otro lado es flexible: "La decisión está tomada." "El precio más bajo que aceptaré por ese automóvil es $3500." "El sindicato no aceptará menos de un 12 por ciento de aumento de sueldo." "El presidente ha decidido que no aceptará ninguna limitación a su Iniciativa de Defensa Estratégica."
Algunos compromisos no son coercitivos, como el que comunica una oferta en firme - una declaración de lo que le gustaría: "Deseo vender el automóvil en $3500." "El sindicato desea un 12 por ciento de aumento de sueldo." Pero expresando una posición coercitiva, comunica lo que no quiere hacer: "no cambiaré; si vamos a llegar a un acuerdo usted debe cambiar." Comunicamos el mismo mensaje cuando decimos "Tómelo o déjelo" o "Se hace a mi manera o no lo haré." La táctica del compromiso rápido está basada en la asunción de que usted tendría un trato con mis condiciones o no tendrá ninguno. Para convencerlo que acepte mis condiciones, tengo que demostrar que mi posición es tan firme que no la cambiaré. Quizás la técnica más común para cerrar las puertas es haciendo una declaración pública: "nunca aumentaré los impuestos." Otras técnicas incluyen decisiones irreversibles: "ya hemos pedido los telares." El compromiso rápido a veces funciona. Si yo lo ofrezco un tómelo o déjelo, usted puede tomarlo. Pero una táctica así es casi seguro que la lamentaré en el futuro. Si yo comprometo rutinariamente rápido una posición fija e insisto en que usted la acepte, usted se resentirá y puede responder con una táctica similar. Y un compromiso rápido hace difícil un buen acuerdo, además de amenazar la relación; aquella en que después de entender bien sus intereses exploramos conjuntamente opciones que previamente no teníamos. Permanezca abierto a la persuasión. Como hicimos notar anteriormente, una expresión que dice lo que soy deseoso de hacer puede ayudar a abrir la negociación a posibles soluciones. Esto sólo será verdad si yo estoy seguro de comunicar que mi oferta no es la única que yo me preparo a aceptar - estoy abierto -, qué condiciones serían favorables para mí que podrían ser aceptables por usted, y los criterios de legitimidad que podría defender y que usted podría encontrar persuasivos. Si yo sé bien de lo que hablo, podría hacer un rápido comentario positivo de una oferta que me preparé para hacerle. Al mismo tiempo, puedo comunicar claramente que estoy abierto a la persuasión: Estoy preparado para pagar lo que la casa vale la pena, si puedo darme el lujo. Juzgando por las recientes ventas en el barrio, la tasación de un banco, la determinación del gravamen, y una estimación de valor del arriendo, considero que vale la pena comprar su casa entre $160,ooo y $18o,ooo. Aquí están los datos y la fuente. Basado en esa información, estoy preparado para hacerle ahora mismo una oferta contado, sólo sujeta a una inspección del estado de la madera, para comprar su casa por $172,500. Además, si usted tiene una evidencia objetiva que haga pensar que su casa vale más dinero, estoy dispuesto a considerarlo. Una oferta así, declara lo que estoy deseoso de hacer en forma clara y por qué pienso que es justo. No se cierra, a una única opción ni indica que la única oportunidad de acuerdo es que acepte mis condiciones. Negociando de esta manera, puedo tomar la iniciativa y estar abierto. Si el vendedor siente alguna coerción, será por hechos objetivos, no por mí. Enfoque en las posiciones vs. Explore los intereses Las posiciones hacen girar la discusión fuera de los intereses. Si yo empiezo una negociación con una posición, dirijo nuestra discusión hacia una respuesta particular en lugar de intentar entender primero el problema. Es improbable que mi posición tenga en cuenta sus intereses. Aun cuando mi posición permanezca algo flexible, no lo he oído y puede sentirse coercido por eso. Muchas compañías y sindicatos abren una negociación partiendo de sus posiciones. Esta práctica promueve enfrentamientos: las posiciones engendran las posiciones del otro. Incluso en la "negociación colectiva" cuyo nombre sugiere que debería haber una conducta diferente. Cada decisión requiere un acuerdo. No hacen algo a menos que consigan algo a cambio. Cualquier familia cuyos miembros sólo tuvieran un sentido de familia si logran algo a cambio, encontraría difícil resolver los problemas conjuntamente. Las tácticas posicionales tienden a producir resultados en que ambas partes acomodan sus posiciones originales sin satisfacer los intereses subyacentes. Cuando nuestros intereses son dejados de lado, sentimos como si "perdiéramos" - y las tácticas que causaron nuestra percepción de pérdida fueron coercitivas. Aunque en cualquier situación el efecto coercitivo de enfocarse en las posiciones puede ser poco, la reiteración de transacciones similares puede minar seriamente una relación activa. Explore los intereses. Somos más propensos a comprometernos en un proceso de negociación que reúne los intereses de ambos, si discutimos esos intereses. En lugar de empezar unilateralmente
con algunas respuestas - que yo sé en qué me pedirá que ceda - debemos empezar fuera de ellas, quizás con una sesión de "prenegociación", con una exploración conjunta de los intereses involucrados. ¿Cuáles son los asuntos que podrían estar incluidos en un acuerdo? ¿Cuáles son las preocupaciones de los negociadores con respecto a cada uno de ellos? En este proceso, los negociadores a menudo encuentran intereses diferentes pero que no están en conflicto entre sí, y diferenciar esto puede llevar a soluciones. Una compañía puede querer el dinero fuera de su contabilidad por razones impositivas, y otra puede querer la factura para su liquidación de impuestos. Es más probable que descubramos intereses complementarios haciendo una exploración conjunta que intercambiando posiciones. Explorar los intereses también nos pueden ayudar a generar una actitud de resolución de problemas. Y también múltiples opciones. Cuando yo limito las opciones, usted percibirá la coerción. Aun cuando no exponga al principio de una negociación una posición rígida, yo puedo ver el proceso como uno en que debo reducir sus opciones y discutir al límite de reducirlos progresivamente a menos y menos, mientras finalmente le digo que debe elegir entre dos. Cuando presento opciones limitadas y me niego a considerar más, recorto su libertad, y usted lo notará. Frecuentemente, los abogados intentan simplificar un problema reduciéndolo a una pregunta legal o tratando una situación compleja como "sólo un problema de dinero." Cuanto más le diga que sus opciones están limitadas, más probable es que se sienta coercido. Invente opciones múltiples. La posibilidad de que una negociación produzca un buen acuerdo substantivo mejora, si los negociadores, sin compromiso, generan un gran número de ideas y sugerencias pertinentes. Cuanto más opciones se consideraron, mayor será la posibilidad de que las partes encuentren una que concilia bien sus diferencias. No sólo es más probable que los resultados substantivos sean buenos, el proceso será menos coercitivo. Ambas consecuencias ayudan a la relación. Reduzca las opciones vs. Persuada de lo que es justo Intentar romper la negociación es inherentemente coercitivo. Una vez que se exponen las posiciones, se dan las opiniones y se reducen las opciones, los negociadores empiezan a defender lo que ellos quieren o no harán. El tema de discusión es la renuencia de cada negociador a hacer eso que el otro pide. En su forma básica, puede ser un comerciante diciendo, "no venderé esa bicicleta de segunda mano a menos de $75", y un potencial comprador contestando, "no pagaré más de $45 por ella." De allí en más el diálogo probablemente se enfocará en presionar para que el otro negociador haga lo que dijo que no haría. "O la vende ahora o tendrá que esperar que llegue el verano para venderla." "Si quiere una bicicleta para este fin de semana, tendrá que comprar esta. No hay otro comercio abierto el domingo de tarde." Estas tácticas son inherentemente coercitivas porque se enfocan en las alternativas de la otra persona, no en su razón. Cuando las usamos, no estamos tratando nuestro problema - el precio de la bicicleta – en forma razonable, sino intentando minar las alternativas del otro y desarrollando sus habilidades para negarse a nuestras demandas. Intente persuadirlos de lo que es justo. Enfocando una negociación en expresiones acerca de lo que ellos quieren o no harán, los negociadores evitan a menudo discutir lo que ellos deben hacer. No discuten sobre un criterio externo que podría servir como referencias apropiada para decidir el tema en forma justa. Legitimidad es, a los ojos de ambos, una medida de que un resultado es bueno. A menudo es más fácil ceder ante una norma externa que ante una posición arbitraria insistida por el otro lado. Me siento coercido si cedo simplemente porque usted es más terco que yo. Me siento persuadido si usted me convence por normas externas de que estoy pagando un precio equitativo. "Como distribuidor, la semana pasada pagué $50. A menos que hayan bajado de precio o que haya variado el porcentaje de descuento de las de segunda mano, no puedo darme el lujo de vendérsela a ese precio. O mírelo de esta manera. Lo costará $25 alquilar una bicicleta por el fin de semana, usted estaría pagando solamente un arriendo de fin de semana más de lo que la bicicleta me costó." Empeore sus alternativas vs. Mejore las nuestras Empeorar su alternativa los amenaza. La táctica más coercitiva de todas es amenazar con las malas consecuencias que tendrán si no acuerdan con nosotros. En lugar de enfocarnos en crear un acuerdo que satisfaga los intereses de ambos, nos enfocamos en convencerlos de que si ellos no acuerdan con nosotros, los heriremos. "Si usted no me da el aumento que quiero, renunciaré y escribiré una carta a todos los clientes dándoles buenas razones por las que deben dejar de serlo."
Las amenazas se enfocan en las consecuencias de no estar de acuerdo. Una sigla útil para estas ∗ situaciones es MAAN – Mejor Alternativa A un Acuerdo Negociado. Cuando yo lo amenazo, yo estoy diciendo que su MAAN es peor de lo que imagina, porque voy a empeorarlo. Si mi amenaza produce el acuerdo, es porque usted ha cedido a la coerción. Usted no está acordando porque el acuerdo es atractivo, sino porque el no acuerdo se ha vuelto menos atractivo. Cuando hago una amenaza, hay tres posibles resultados: "gano" porque usted cede; usted no cede, y llevo a cabo la amenaza; o usted no cede, y decido no llevar a cabo la amenaza. Ninguno de estos resultados es bueno para la relación. Ninguno hará más fácil tratar las diferencias en el futuro. Todos apuntan a postergar los problemas hasta la "próxima vez." Mejorar nuestras alternativas. Buena parte de mi poder negociador depende de lo que pueda hacer si no alcanzamos un acuerdo. En algunas situaciones, puedo hacerle acordar conmigo mejorando mi alternativa de solucionar el problema fuera de la negociación, fortaleciendo más mi MAAN. Si usted pide $75 por una bicicleta, puedo encontrar un amigo que me venda su bicicleta, que es un poco mejor por $6o. A menos que rebaje a $55, compraré la bicicleta de mi amigo por $6o. En esta circunstancia, no he empeorado su MAAN, pero he mejorado el mío. No lo amenazo con herirlo. Más bien, estoy descubriendo honestamente que, a menos que nosotros alcanzar un acuerdo dentro de cierto rango, no estaré interesado en acordar. Usted puede sentirse apenado por la situación, pero no por una coerción ilegítima. Mi conducta no daña nuestra habilidad de tratar bien, en el futuro, con nuestras diferencias.
Mientras las tácticas coercitivas dañan una relación activa, las técnicas persuasivas alternativas son consistentes con los otros elementos abordados de este libro. Los modos persuasivos de influencia son incondicionalmente constructivos para nuestra relación - ellos probablemente aumentarán la posibilidad de lograr buenos resultados para mí y de mejorar nuestra habilidad para trabajar juntos en el futuro-, las use usted o no.
Sugerimos Getting to YES (Sí...¡de acuerdo!). Capítulo 6. El concepto y su aplicación han sido aceptados en la literatura sobre Negociación. Vea por ejemplo, Howard Raiffa, “The art and Science of Negotiation” (“El arte y la ciencia de la Negociación”), Harvard University Press, 1982, Cambridge, Mass.
9 ACEPTACIÓN TRATE SERIAMENTE CON AQUELLOS CON QUIEN DIFIERE Ni el pensamiento racional, ni la comunicación comprensiva, exacta y clara, ni la conducta fidedigna, ni la influencia persuasiva, construirá una relación activa si cada lado ve al otro como indigno de diálogo. Una relación puede ser puntual o continua. Puede suceder que uno de los lados dé un paso al costado. O, como una relación entre padres o entre Estados Unidos y la Unión Soviética, puede ser inevitable. Si usted y yo vamos a tratar bien con nuestras diferencias, tendré que aceptar nuestra relación como un hecho y aceptarlo como alguien con quien debo dialogar como alguien cuyos intereses y puntos de vista merecen la pena. El rechazo crea obstáculos para resolver problemas En su nivel más simple, el rechazo hacia alguien con quien tengo intereses contradictorios, perjudica la comunicación. Cierro de golpe la puerta. Me voy. Cuelgo el teléfono. Me niego a negociar. Me condeno a tratar la situación sin la información que usted podría proporcionar y sin la oportunidad de informarlo o persuadirlo. Estamos juntos en la situación, pero hago como si no estuviéramos. Durante cuarenta años, palestinos e israelitas han estado rechazándose. A veces los líderes palestinos, a veces los líderes israelitas, y a veces ambos, han estado diciéndose que el otro no es una persona aceptable para negociar. Este rechazo ha creado obstáculos prácticos de comunicación y entendimiento que los ayudaría a tratar con sus importantes diferencias. El rechazo crea obstáculos psicológicos Incluso donde el rechazo no crea ningún impedimento físico de comunicación - donde las personas involucradas permanecen físicamente capaces para hablar y escucharse - el rechazo puede crear barreras psicológicas que son igualmente obstructivas. Si insisto en que sus puntos de vista no tienen valor, puedo minar su deseo de trabajar conmigo. Esto es incluso cierto en un encuentro breve. Considere el siguiente ejemplo: Manejando despacio, entre los bosques, por un estrecho camino rural, llego a una curva y choco, de frente, con un automóvil manejado por una mujer joven, al parecer adolescente. Estamos nerviosos pero ilesos. Los automóviles, sin embargo, tienen daños significativos: los faros astillados, las caretas rotas, y los guardabarros aplastados o deteriorado. Un acercamiento a la relación, en estas circunstancias, es cuestionar la competencia del otro chofer, culparla del accidente, y negar la legitimidad de su versión. Un rechazo como ese hace difícil tratar con el problema del accidente. Como ejemplo de ese tipo de rechazo, considere el siguiente diálogo: Declaraciones "Por qué estaba manejando como si estuviera en el infierno? "
Efecto Reproche de apertura.
"Típica mujer manejando ".
Empequeñezca al otro. Categorícelo en el estereotipo negativo. Rechace el punto de vista del otro.
“No hay excusas para manejar así. No intente excusarse." "¿Quién es responsable de usted? ¿Es este el automóvil de su padre? ¿Dónde puedo localizarlo? "
Busque a alguien de más valor para hablar.
Después de un intercambio así, es probable que el otro chofer no se sienta escuchado, sino empequeñecido y enfadado. Este tipo de reacciones reducirán la probabilidad de:
que que que que
intente comunicarse eficazmente conmigo; podré entender su percepción del la situación; confiemos mutuamente; y ambos nos persuadamos.
Hay muy poca oportunidad de trabajar juntos. El rechazo puede dañar la relación aun cuando no es total. Todos, en algún momento de nuestra vida, hemos humillado a alguien. Un profesor de la carrera de abogacía podría preguntarle a un alumno: "Si le pidiera que pensara antes de contestar esa pregunta, qué me diría?" El alumno puede no reaccionar y mirar para abajo. En cada profesión, nacionalidad, y organización, hay personas que intentan aumentar su importancia humillado a alguien. En el mundo comercial y burocrático, el uso de jergas y de apellidos – más allá de lo que se piense - se recibe a menudo como un mensaje de exclusión: "Yo estoy en el círculo de privilegio; usted no es admitido." A veces se usan títulos, restaurantes privados, despachos de aduanas de seguridad especiales, y donaciones, estas situaciones nos posicionan, a los ojos de los otros, como menos que ellos. En los gobiernos y organizaciones políticas, la falta de aceptación puede crear barreras psicológicas y físicas. El impacto en los israelitas cuando se les dice que se vayan de Oriente - y el impacto en los Árabes Palestinos cuando se les dice que no tienen derecho a la autonomía y a la libre determinación - limita la comunicación y el deseo de entender más al otro. En Sudáfrica, los negros escuchan el mensaje de que son inferiores, no aceptados como iguales en la negociación. Es lo mismo que sienten los americanos cuando oyen que los llaman los "imperialistas capitalistas" - y sin dudas el mensaje que reciben los soviéticos cuando a su país lo llaman "imperio malo ". En lo personal, en los negocios, y en las relaciones gubernamentales, la falta de aceptación, explícita o implícita, envía un mensaje de que tengo razón y usted está equivocado, que no tengo nada que aprender de usted, y que usted vale poco. Es probable que recibiendo ese mensaje reduzca su interés en comunicarse conmigo, en entender cómo veo las cosas, confiar en mí, o trabajar conmigo. Estoy enviando un mensaje de que no me importa nada de usted y que no me dejaré influenciar por nada que diga. Es una de las formas más poderosas de sabotear nuestra habilidad de tratar con las diferencias. Acepte incondicionalmente Con algunas personas, como con un pordiosero de la calle, puedo decidir racionalmente que yo no quiero una relación y puedo enviar ese mensaje actuando con rechazo. Pero si quiero una relación activa, tendré que aceptarlo como alguien con quien vale la pena trabajar. No tiene sentido rechazar una relación con usted si mi meta es tratar bien con nuestras diferencias. Como se dijo en el Capítulo 3, si vamos a tratar bien con las discrepancias y problemas entre nosotros, entonces mi habilidad y buena voluntad de tratar con usted deben continuar a pesar de esas discrepancias. Si necesito resolver las diferencias que nos involucran, necesito tratar con usted. No necesito aprobar su conducta. Podremos aceptar mejor una relación si distinguimos claramente aceptación y aprobación. A menudo expresamos nuestra desaprobación negándonos al trato. Cuando encontramos inaceptable la conducta de alguien, concluimos en que es indigna de nuestro tiempo y esfuerzo: "Después de lo que hizo, no le hablaré nunca más". "Desde que desaprobamos lo que está haciendo el Congreso Nacional Africano, no nos reuniremos con ellos." Creemos que es incoherente tratar con alguien con quien estamos enfrentados. Rechazar a la persona y su conducta parece más fácil. Nadie puede decir que estoy aprobando la conducta de mi hijo si me niego a hablar con él. Pero un accionar así destruye claramente cualquier habilidad de solucionar nuestras diferencias. La Biblia nos dice, "Ama a tu enemigo", pero no sugiere que debemos aprobar su conducta. Debemos cuidarlos, mostrar preocupación, estar deseosos de escuchar, y de trabajar con él en una resolución de problemas. No necesitamos cerrar los ojos a su mala conducta. Por más intensamente que la desaprobemos, no necesitamos ignorarlos. Si queremos tratar bien con nuestras diferencias, no debemos tratarlos como desdeñables o aplastarlos como a un mosquito. Una paráfrasis gráfica de la biblia podría ser, no "mate al enemigo con saña." Si un muchacho se escapa de la escuela, es probable que su padre desapruebe su conducta. Podría reaccionar de dos maneras. Temiendo que hablarle suavemente pueda ser un signo de
aprobación, podría mirar a su hijo y decirle, "no quiero excusas. Un hijo mío no es haragán." El hijo sentirá que su padre no lo entiende, no lo escucha, y no confía en él. Padre e hijo pueden estar en un camino de continuas disputas sin solución. Por otro lado, el padre podría decirle: "John, yo me escapé de clase en mis tiempos y lo lamenté. Si piensa que tenía una buena razón para hacerlo quisiera oírla. Pero quiero que usted sepa que no apruebo esa conducta." La relación de John con su padre será probablemente buena. El hijo sentirá cuidado y respetado. Pero sabrá que su padre no aprueba que escape de clase. Podemos entusiasmarnos con el concepto de aceptación si entendemos claramente que al aceptar a otros con el propósito de una relación activa:
no necesitamos aceptar sus valores; no necesitamos aceptar que sus percepciones son correctas; y no necesitamos aprobar su conducta o considerarla "aceptable."
Lo qué necesitamos son ganas de tratar con la persona, ganas de oír sus puntos de vista y dar debido proceso a sus intereses. Trátelos con respeto. Todos, de una manera u otra, estereotipamos. Cuando lo hacemos, estamos tratando con una imagen de nuestra mente más que con el individuo que está ante nosotros. Si queremos mejorar una relación activa, necesitamos respetar la individualidad de la persona real. Permanezca detrás del estereotipo. Nosotros organizamos las ideas en nuestra mente, determinados por una reserva de imágenes y teorías que nos ayudan a interpretar eventos y conductas. Según su dimensión, sin embargo, esto nos puede llevar a ver lo que esperamos, ver e interpretar lo que vemos según nuestras asunciones y puntos de vista. La información categorizada simplifica nuestra visión del mundo y nos ayuda a actuar con confianza. Pero también podemos ignorar las nuevas ideas y comportarnos de una manera que dañe nuestra habilidad para trabajar con otros. Cuando creemos firmemente en algo, y especialmente cuando la nueva información es ambigua, extraña, o parece amenazante, es probable que interpretemos los nuevos datos, y las personas involucradas, de acuerdo con algunas imágenes preexistentes. Es esencial categorizar y generalizar. No podemos analizar toda la información sobre todos. Pero nuestra tendencia a prejuzgar puede dañar o evitar una relación activa cuando la determina, o cuando actuamos recíprocamente con otros. Nos volvemos irracionales cuando interpretamos los mismos datos según nuestros preconceptos. En un experimento, psicólogos pidieron evaluar cuadros de mujeres según su belleza, carácter, y otros aspectos que a ellos les parecieran importantes. Se les pidió a otros, tratar los mismos temas, añadiéndole a los cuadros nombres irlandeses, italianos, o judíos. Los resultados del último grupo, concordaban con los estereotipos étnicos, cosa que los del grupo anterior no hicieron. Evaluamos la conducta de gobiernos extranjeros de una manera igualmente errónea. En octubre de 1987, el gobierno americano publicó un informe que afirmaba que la Unión Soviética estaba usando las ferias comerciales americanas para hacer “espionaje industrial”, a la vez que condenaba implícitamente a los soviéticos por esa conducta. Pero cualquiera que ha participado en una feria comercial sabe que las empresas americanas la usan con un propósito similar: averiguar lo que el resto de la industria está haciendo. La imagen de la Unión Soviética como un adversario-espía - qué a veces es correcto – hace que el gobierno americano interprete toda conducta soviética como mala, incluso cuando esa conducta es aceptada en la práctica comercial entre compañías americanas. Tendemos a formarnos peores imágenes de aquellos grupos que son claramente diferentes a nosotros, porque pensamos que eso puede suponer una amenaza a nuestra estructura política, social, o económica. Estas imágenes se arraigan en nuestras emociones y son a menudo difíciles cambiar. Los marxistas, negros, shiitas, y judíos son todas víctimas de tal prejuicio. Tendemos a denigrar a aquéllos a quienes prejuzgamos. Es probable que le demos menos importancia a sus puntos de vista, y sus intereses. Cuando cerramos nuestras mentes a sus puntos de vista, ellos serán propensos a cerrar sus mentes y a ignorar nuestros intereses. Podemos ver su conducta, entonces, como confirmativa de nuestra imagen y podemos dar todavía menos importancia a sus intereses. Incluso probablemente nos volvemos menos propensos a pensar que son dignos de nuestra preocupación y atención. En estas circunstancias, encontraremos difícil funcionar a pesar de nuestras diferencias.
Trate con personas reales. Para superar un estereotipo, necesitaré saber más de usted. Una forma de salir del estereotipo es enfocarse en la historia particular de la persona con quien estoy tratando. Si estoy tratando con la mujer del accidente, por ejemplo, puedo buscar aprender todo lo posible sobre su vida. ¿Dónde vive? ¿Qué familia tiene? ¿De qué se preocupa? Aun cuando estoy tratando con una institución sobre la que puedo tener algún estereotipo, puedo mejorar mi habilidad de tratar las diferencias si me enfoco en los individuos. Un sindicato "radical" o una dirección "explotadora" se vuelven manejables cuando reemplazo las imágenes de mi mente por personas reales, con nombres, caras, casas, niños, trabajos, y aficiones. Si podemos actuar fuera de nuestros roles institucionales y actuamos a un nivel personal - almuerzos o visitas- será más fácil romper las generalizaciones preexistentes. Y más difícil tratarnos como indignos. Es importante que me de cuenta cuán inconscientemente estereotipado estoy. Antes de entrar en una reunión o negociación con alguien muy diferente de mí, podría apuntar qué hechos que yo realmente sé de él, podrían cuestionar mis asunciones, y podría intentar conocerlo personalmente. Dé a sus intereses el peso que merecen. Si voy a conciliar mis intereses con los suyos y solucionar mis diferencias con usted, debo reconocer sus intereses y debo tenerlos en cuenta. Aun cuando crea que son irrazonables o malos, necesito aceptar que usted tiene intereses legítimamente. En el mundo de hoy, muchos casos de violencia son motivados por el fracaso de un gobierno o grupo poderoso en satisfacer los intereses del otro, quizás un grupo menos poderoso. Una vez que los jueces gubernamentales ven a un grupo de oposición como indigno de respeto, el gobierno ignora a menudo todos sus intereses. Aunque un observador objetivo, usando las mismas normas de limpieza que el gobierno, juzgaría legítimos algunos de los intereses del grupo más débil. En Sudáfrica, por ejemplo, los blancos han negado a los negros el derecho a una democracia total e igualdad, derecho que defienden firmemente como legítimos para ellos. Igualmente, Israel, no creado un plan que acomode los intereses de elecciones libres y autonomía de los Palestinos, aunque los israelitas consideran estos derechos como esenciales para ellos. Ellos igual reclaman por sus intereses. Así como nosotros reclamamos por nuestras propias opiniones, reclamamos por nuestros intereses. Podemos detestar los intereses de las compañías mineras, oponernos a los intereses de los comités de acción de los políticos conservadores, o temer a los intereses de la Unión Soviética, pero debemos respetar su derecho a tener esos intereses. A menos que lo hagamos, no podremos tratar con ellos. Y si no lo hacemos, es probable que promovamos el enojo, la rebelión, y acciones unilaterales que dañarán nuestros propios intereses. Aplique el debido proceso. En Estados Unidos, un mecanismo social para resolver problemas, son las cortes. Si nos hemos hecho mal y nuestros intereses nos dañaron, podemos llevar nuestro caso a un juez. Las cortes proporcionan un foro dónde se contemplan incluso los intereses del más débil en un debido proceso, que concilia los intereses opuestos dentro del marco legal. Desde un punto de vista social, este sistema es igualmente justo, para tratar intereses no jurídicos. Sin un mecanismo para tratar los difiriéndos humanos, los intereses sociales y políticos, de una forma legítima, el tejido social - sus relaciones continuas – puede romperse. Y es probable que cualquier relación se rompa si se ignoran sistemáticamente los intereses de una de las partes. Escuchar no es suficiente. Los intereses opuestos necesitan ser conciliados de un modo que parezca legítimo, y que se les otorgue el peso que merecen. Esto no significa que debemos adoptar una posición filosófica amoral que señale correctos y extraviados. Puedo y debo evaluar el peso que otorgaré a sus intereses. Para tratar bien con nuestros intereses opuestos, mi evaluación necesita ser hecha en base a méritos, y luego de darle un vistazo imparcial a sus puntos de vista. Trátelos como iguales - con el básico respeto. Implícito en el funcionamiento de muchas relaciones está la idea de que cada parte acepta al otro como un igual. Si yo creo, sin embargo, que tengo una posición superior justificado por la antigüedad, habilidad, o conocimiento, puedo ser renuente a aceptarlo por miedo a perder esa posición. Puedo temer que aceptándolo, pueda pensar que merece un rol preponderante en la creación de la decisión. No necesitamos ignorar las diferencias. El dueño de una gran estancia, contó la historia de un capataz incompetente que, no obstante, era un carpintero excelente. Le pidió al carpintero que hiciera un verja, y se ofreció a ayudarlo para hacerlo más rápido. El trabajo quedó bien, y el dueño lo tomó como capataz. Al otro día el capataz renunció. Dijo que si era suficientemente inteligente como para mandar al dueño, era demasiado bueno para estar trabajando como empleado. Un jefe que trata a su secretaria como un igual, puede descubrir que la secretaria se comporta como un igual, incluso cuando se toma largas horas para el almuerzo. Me gustará tener una relación cordial y eficaz con mi plomero, el recepcionista de mi doctor, y mi joven estudiante, pero quizás no
a la magnitud de que se sientan con derecho a quedarse en mi casa. Un jefe que trata a todos los empleados como iguales puede terminar viéndoles hacer preguntas que le corresponde hacer al jefe. Lo mismo que hacemos para llevarnos bien puede dificultar el trato de las diferencias. Hay muchas relaciones que funcionan bien, como la de padre-hijo, supervisor-empleado, y facultad-estudiante que no involucran la igualdad. En Japón, como en otras culturas, los conceptos de jerarquía se basan en la antigüedad. Esa jerarquía no parece interferir en la resolución de problemas porque para los japoneses es conocida. Presuma la igualdad a menos que haya diferencias de méritos objetivas. La necesidad de construir una buena relación activa no nos exige que eliminemos la inequidad basándonos en la habilidad o la antigüedad. La especialización, la experiencia, o la autoridad deben constituirla, en general, si dos integrantes de una relación aceptan una desigualdad como razonable en otras dos personas, entones esa desigualdad es justificable para ellos. Por ejemplo, probablemente aceptaríamos unánimemente como superior, el juicio de un doctor, en un problema médico, o la autoridad de un juez para resolver un pleito. Queremos buenas relaciones activas entre personas con habilidades diferentes y con grados diferentes de autoridad. Y aquellos con más habilidad o necesidad de autoridad no dejan de tratar sus diferencias con otras de menos habilidad o autoridad. No hay razón para que un doctor decida temas políticos ni para permitir a un juez decidir por una familia qué televisión comprar. Cuando aceptamos a alguien como un igual en una negociación queremos una aceptación que sea lo suficientemente amplia como para promover racionalidad, comprensión, comunicación, fiabilidad, y el uso de la persuasión razonada en lugar de la coerción, pero también queremos expresar esa aceptación para manejar las expectativas. Una aceptación activa no es tan amplia como para pretender eliminar las diferencias justificables. El sentido común y nuestra propia experiencia sugieren que cada uno debe aceptar al otro como igualmente humano, igualmente digno de tener derechos, e igualmente digno para tener intereses y puntos de vista que merecen ser tenidos en cuenta. Cómo negociemos depende de cada persona y circunstancias, pero la presunción de igualdad debe guiarnos. Pero, eso que si. . . Muchos podemos ser renuentes aceptar a otra persona, sobre todo cuando tenemos diferencias fuertes con ellos, porque creemos que la aceptación dañará nuestros intereses o debilitará nuestra posición sobre ellos. Algunas de estas asunciones, como creer que la aceptación nos exigirá aprobar su conducta o que abandonaremos alguna posición ventaja, parte de asunciones equivocadas sobre el tipo de aceptación que necesitamos para una buena relación activa. Otros miedos, pueden ser el resultado de asunciones equivocadas acerca de las consecuencias de la aceptación. Cualquiera de estas asunciones podría obstaculizar una relación. Y puedo descubrir que en lugar de protegerme, mis barreras debilitan mi habilidad para tratar con mis miedos. El miedo: ¿La aceptación lo anima a continuar con la mala conducta? Si he tenido una política de no tratarlo como consecuencia de nuestras diferencias, es probable que usted esté haciendo algo que desapruebo. Como la dirección radical de una organización estudiantil, usted puede haber estado dirigiendo acciones separatistas. Como un miembro de una organización separatista vasca, puede representar a personas que están comprometidas con la violencia ilegal con fines políticos. Así, al reconocerlo, y aceptarlo como socio de negociación, hace dos cosas contradictorias. Beneficiosamente, abre las puertas para lograr más consultación, resolución conjunta de problemas, e influenciar para lograr la no violencia. Pero también, y tal vez es lo costoso desde mi punto de vista, parece premiar su violencia ilegal y animarlo a más. Desde que usted pide como reconocimiento la liberación de prisioneros, y lo consigue, existe el peligro de que el mismo acto de abrir negociaciones para lograr terminar con la violencia, animará más violencia. Si yo quiero convertir una mala relación en una más constructiva y aceptarlo como socio de negociación, tendré que hacerlo limitando sus expectativas y las de otros. Acepte como política. La aceptación como rutina no confiere un estado especial. Cada año, hay docenas de cambios de gobierno en el mundo, alguno por voto democrático, otros por lucha armada. Si el gobierno americano se negara a reconocer a los nuevos líderes por desaprobarlos, debilitaría su habilidad de influir en el mundo. Para evitar esto, el gobierno sigue una política (con excepciones costosas) de reconocer a todos los gobiernos que tienen mando en sus países. Al ser una política normal, un régimen que Estados Unidos desaprueba, como el actual gobierno de Afganistán o Nicaragua, no puede exigir ningún estado especial o asignarse éxito por el hecho de que Estados Unidos mantiene relaciones diplomáticas con él.
Es verdad que si en el pasado me he negado a encontrarme o a hablar con usted, mientras cambio mi política le concedo un nuevo estado, "aceptarlo" puede causar problemas. Usted puede creer que he cedido a su presión y puede aplicar más presión para ganar alguna concesión substantiva. Puedo haber llenado sus expectativas. El error, sin embargo, no está en mi tardío acto de aceptación, sino en mi negativa original a tratar con personas que son para mi importantes. En el futuro podemos evitar tales problemas adoptando una política de aceptar, escuchar, y tratar con cualquiera en cuya conducta tenemos interés. Consecuentemente sólo la aceptación discrecional genera importancia especial, y adoptando una política no discrecional de aceptación deben manejarse las expectativas y debe evitarse la apariencia de estar premiando la mala conducta. Si nuestra política es universal, aun cuando es un cambio reciente, nuestra voluntad de tratar con un adversario particular, no es ni una concesión ni una señal de debilidad. En lugar de premiar la mala conducta, nuestra franqueza nos ayudará a tratar con él. El miedo: ¿cenar con el diablo no me contamina? Puedo temer que si me asocio con personas "malas", algo de su suciedad me tocará. Mis sentimientos sobre usted pueden ser tales, que no quiera tratar con usted. Puedo creer que si lo acepto como alguien cuyos intereses merecen ser tomados en cuenta, me rebajaré a su nivel ético, tan bajo como pueda ser. Puede preocuparme que un comentario difamador sobre la aceptación, perjudique mi imagen a los ojos de mis conocidos. A nivel gubernamental, castigar a un enemigo extranjero es frecuentemente una efectiva manera de desviar la atención de los problemas domésticos y ganar apoyo popular. Lo inverso, sin embargo - decirle al público que los “agresores imperialistas” de ayer son ahora aquéllos con quienes queremos resolver conjuntamente problemas - es probable que tenga altos costos políticos domésticos. Un líder será renuente a cambiar rápidamente la hostilidad abierta para abrirse a la aceptación. De hecho, si un gobierno confunde nuestra "aceptación" con "aprobación" de su conducta el costo será alto. Muchos piensan que si Estados Unidos tuviera una buena relación activa con Castro, podría influir en Cuba y América Latina. Pero habiendo constituido una política tan larga de aislamiento a Castro, incluso una nueva administración puede encontrar políticamente costoso establecer relaciones. El miedo a hacerlo puede ser grande si un líder cree que hay un riesgo significativo en el fracaso. Algunos creen que el Secretario General Gorbachev puede deshacer su plan de construir relaciones con Occidente si el esfuerzo no empieza a ser reconocido por el pueblo soviético. Un camino más conservador, para mejorar las relaciones y alcanzar resultados sustantivos satisfactorios, es ser menos arriesgados en el corto plazo. Cenando con el diablo, aprendemos más maneras de tratar con él. Cualquiera sean nuestras razones para identificar al otro como diablo, el diablo que nosotros conocemos es más fácil de manejar que el diablo que no conocemos. Quitando lo que impide la comunicación y entendiendo bien nos preparamos para tratar con la realidad. No importa cuán amargo pueda ser el sentimiento de una pareja al divorciarse, igual serán más propensos a un acuerdo negociado que a perder su dinero pagando a sus abogados una batalla en la corte. Es verdad que un político o un líder sindical que ha reunido su apoyo en base a una política de rechazo pagará un alto costo político a corto plazo si cambia su política. Pero podría producir resultados substantivos para sus electores tratando con el otro lado. Sólo aceptando a Israel y tratando con él, el Presidente Anwar Sadat fue capaz de negociar el retorno a Egipto de la Península del Sinai entera. Un líder enfocará los ojos de sus electores en los beneficios a largo plazo de su nueva política. El miedo: ¿Aceptar no me condiciona? Puedo pensar que, desde que usted quiere mi respeto, cuidado, y aceptación, debo darle algo a cambio; aceptarlo no debilita mi posición negociadora. Durante años Estados Unidos dijo que sólo hablaría con la OLP si primero se comprometía a aceptar incondicionalmente el derecho de Israel a existir y renunciaba al terrorismo. Esta imposición de condicionar su aceptación fue táctica, y pudo haber tenido influencia en Yasir Arafat, principalmente para que hiciera, en diciembre de 1988, declaraciones sobre Israel y el terrorismo. Estados Unidos estaban negociando sobre cómo negociar, esperando que su distanciamiento pudiera influir en la OLP más eficazmente que una buena relación activa. Pero no hablar con la OLP dificultó el encontrar una fórmula aceptable para ambos: la OLP y Estados Unidos. Sólo después de quince costosos años y a través de la persistente mediación del gobierno sueco se logró es fórmula. Aceptarlo me permite negociar más eficazmente. La aceptación como una estrategia para lograr una concesión es como negociar por teléfono y, para persuadirlos, arrancar el teléfono de la pared. Puede parecer dramático, pero es poco probable que cambie algo y perjudica la relación a futuro.
Durante años, la OLP “guardó” su aceptación a Israel como una "tarjeta del triunfo” con la esperanza de conseguir por ella en le futuro. Pero negociar la aceptación es como postergar una disculpa. Cuanto más tarde se hace, menos valiosa parece. Como una disculpa, la aceptación es constructiva cuando se da, no cuando se posterga. Intentar usar la aceptación como una condición es coercitiva. Crea desconfianza e impide inventar opciones que contemplen los intereses opuestos. Quizás peor, es probable que establezca un modelo de manejo de diferencias que perjudicará acuerdos futuros. Mi influencia será más poderosa si, en lugar de intentar ignorarlo, trato con usted. La diferencia de visiones entre los empresarios japoneses y americanos acerca del relacionamiento con los obreros puede ilustrar esto nuevamente. Cuando los sindicatos empezaron a organizase en este país, las direcciones se negaron generalmente a aceptarlos o tratar con ellos. Entre el final del siglo diecinueve y la primera mitad del veinte, esta negativa generó relaciones de antagonismo entre la direcciones y obreros. Este tipo de relación persiste, y ha dañado la competitividad americana perjudicando tanto a los obreros como a las empresas. En Japón, por otro lado, las empresas surgieron en otra etapa del movimiento obrero y aceptaron tempranamente el rol de los obreros en la toma de decisiones corporativas. Como resultado, empresarios y obreros han trabajado juntos para mejorar la calidad y eficacia de las empresas y ambos se benefician de la ola de exportaciones japonesas. Compórtese como si nos cuidáramos - y nos quisiéramos ¿Si intento modificar mi conducta para mostrar aceptación, superar los estereotipos, hacer pesar sus intereses, y mostrarle el respeto de un igual, esto marcará realmente una diferencia? ¿Podrá notar mi nueva actitud? ¿Si creo que soy superior, no notará mi rechazo en el tono de mi voz, lo verá en mis ojos, y lo sentirá en cada movimiento que haga? ¿La aceptación puede ser eficaz aunque no sea sincera? Y si en mi corazón lo rechazo como un ser inferior, como alguien que desprecio y de quien me gustaría ignorar sus intereses, ¿qué hago? La preocupación se merece. Preocuparse por la otra persona mantiene una fuerte motivación en la relación de trabajo. Nosotros nos preocupamos de aquellos con quienes compartimos relaciones cercanas - familia, amigos, y aliados. Nos ayuda. Mi preocupación por sus circunstancias presentes y futuras me motiva a resolver los problemas conjuntamente. Es probable que mostrarle preocupación honesta, lo anime a usted a resolver los problemas conjuntamente. Sería poco realista esperar que sienta el mismo nivel de preocupación por un adversario del que siento por un amigo. ¿Cuánto cuidado es suficiente? ¿Y cómo lo genero? Un poco de afecto es esencial para lograr una buena relación. Si lo trato como un instrumento, un medio para lograr sólo mis intereses, usted no tendrá ningún incentivo para trabajar conmigo. A menos que la relación sirva tanto a sus fines como a los míos, no es probable que nos sirva. Una relación que es completamente instrumental no es muy instrumental. Tengo que preocuparme por sus intereses y motivarlo a trabajar conmigo. Este nivel de cuidado es parte intelectual y parte emocional. Como primer paso, necesito reconocer intelectualmente algún grado de interdependencia. Necesito aceptar el hecho de que tenemos intereses compartidos y opuestos y que, para tratar bien con ellos, tendremos que trabajar juntos. Bajo estas circunstancias, quiérase o no, tenemos una relación. Mi ambivalencia – sé que necesito trabajar con usted, pero no quiero una relación amable puede perturbarlo y arruinar la interacción. De 1917 a 1933, por ejemplo, la aversión americana al sistema soviético, y quizás el miedo, generó un rechazo permanente. Intelectualmente, nuestros diplomáticos sabían que no podríamos resolver nuestros problemas con los soviéticos, a menos que los aceptásemos. Pero, como país, no podíamos hacerlo. Estados Unidos tenía que superar un umbral intelectual y político: reconocerse a sí mismo y reconocerle a la Unión Soviética, que su seguridad y bienestar dependen de su habilidad para tratar con el gobierno soviético. Una vez que aceptamos intelectualmente que nuestro compañero de relación nos importa - que no podemos resolver nuestros problemas solos - podemos comportarnos honestamente mejorando nuestra habilidad de tratar con las diferencias. No habrá fantasías acerca de sus percepciones e intereses. Necesitamos conocer al otro para lograr nuestros intereses. Una vez que logremos una relación eficaz, es probable que cambie lo que pienso sobre usted. Si empiezo tratándolo como un individuo digno, valorando sus opiniones, es probable que aprenda que
hay áreas dónde su conocimiento y habilidad son superiores a las mías y que algunas de sus opiniones son interesantes. Intentando entender cómo ve las cosas, seguramente notaré que mis percepciones están más sujetas al prejuicio de lo que pensaba previamente. Si me comporto como si fuera fiable, probablemente me vuelva más consciente de mis compromisos y más comprometido con ellos. Si escucho más activamente y me mantengo abierto a la persuasión, puedo descubrir, que me persuaden más a menudo de lo que hubiera esperado. Si lo trato como alguien que importa, empezaré a importarle a usted. Cambiando nuestro comportamiento cambiamos nuestra forma de pensar. Poner en práctica la teoría ¿Cómo estas ideas podrían aplicarse a un caso particular y ayudarme a empezar una relación constructivamente? Volvamos a la colisión entre mi automóvil y el manejado por la joven. Para empezar querré utilizar un tono que me ayude a resolver nuestros problemas. Nuestra relación no puede ser a largo plazo, pero debe ser tan eficiente que cuando nos separemos quiera volver a trabajar con usted. En lugar de la confrontación:
Estereotipando: "Mujer manejando." Empequeñeciendo el otro: "Lo que hizo fue tonto." Rechazando la legitimidad de los otros: "No quiero oír sus excusas." Rechazando el valor del otro: "Quién es el responsable de usted? "
Pruebe un acercamiento con "aceptación" Enfoque en el individuo: "Cuál es su nombre? " Averigüe su historia: “Cuénteme su versión de los echos” Muestre preocupación y respeto: “Está herido?” Esté abierto y busque entender: “No entiendo como puede verlo de esa manera”. Pida un consejo: “Qué piensa que debemos hacer?
Nunca sabré lo que podría haber descubierto a menos que permanezca abierto. En este caso, es posible que la joven sea una doctora adinerada que estaba apresurándose para atender un paciente; lamenta el accidente, cree que fue su responsabilidad, e iba a proponerme que pagaría las reparaciones de ambos automóviles - hasta que mi acercamiento hostil hizo que se enojara. La aceptación no es sólo algo que pasa. Ni es algo pertinente sólo en el primer encuentro. Formar una relación, no es crear un sistema de resolución donde hablemos el mismo idioma, utilizar al otro, y olvidarnos de todo. Una relación se parece más a un jardín: constantemente está cambiando. Necesita atención regular y ser sembrado, de lo contrario se arruinará. Demostrar aceptación al otro es un acto inicial y un requisito continuo. Cuando una relación surge, tenemos la oportunidad de juzgar y rechazar a los otros, o de demostrar que estamos interesados en trabajar con ellos como personas que cuentan. Tratarlos seriamente nos ayuda a tratar sabiamente las diferencias.
III
LOS ELEMENTOS COMO PARTES DE UN TODO
10 CONGRUENCIA UNA LOS ELEMENTOS Y ARME EL SISTEMA Mucho - quizás la mayoría- de este libro es simplemente sentido común organizado. Algunos conceptos, sin duda, surgen de la experiencia. Usted ya sabe mucho. Aún así, desarrollar una relación que trate bien las diferencias es difícil. Todas las relaciones, personales, comerciales, e internacionales necesitan atención. ¿Si mucho de lo que está en este libro es sentido común por qué tenemos relaciones que no funcionan? ¿Por qué ese hueco entre el sentido común y la práctica? Una explicación puede ser que aunque conocemos muchos de sus componentes no los aplicamos conjuntamente cuando buscamos producir una relación coherente, eficaz y consistente. Los elementos afectan cuando actúan conjuntamente, como un sistema interdependiente. La debilidad de cualquier elemento daña toda la actuación. La conducta racional y la comunicación clara no harán que la relación funcione si nos entendemos mal, desconfiamos, actuamos coercitivamente, y persisten las expresiones de rechazo. A menudo tomamos acciones apropiadas, pero juntas, no constituyen una estrategia coherente. Nuestras acciones no generarán una relación activa eficaz si ellas son impropias de la situación particular, discordantes entre sí, o incoherentes con lo que pensamos. Para construir una relación activa eficaz, querrá superar estas dificultades. Querrá combinar los elementos para que mis acciones sean:
congruentes con la relación particular y la situación; congruentes entre sí; y ∗ congruentes con mis creencias.
Sea congruente con la relación particular y la situación Hasta ahora, este libro ha estado considerando características que son deseables en cualquier buena relación, sea personal, comercial, o gubernamental. La hipótesis subyacente es que una teoría general será más útil y poderosa que ideas que se aplican a un solo contexto. Y que normalmente es más fácil entender las dificultades en una relación internacional o comercial, que notarlo en una relación personal. En toda relación es útil entender los intereses de los otros, ser fiables, y comunicar cuidadosamente. Pero aplicar esas pautas, a un caso particular, requiere cuidado. Las relaciones difieren, y nuestro esfuerzo por mejorarlas debe tener en cuenta sus cualidades específicas. Algunos tendemos a abordar todas las interacciones de manera similar. Desarrollamos hábitos que seguimos sin importarnos con quien estemos hablando. Podemos tratar a las personas de la manera que aprendimos de nuestros padres. Por ejemplo, cada vez que discutimos algo con un miembro familiar, podemos irnos - al cuarto o de paseo. Podemos descubrir que algo funciona y usarlo. Y cuando envejecemos, nos podemos poner más rígidos. Un acercamiento uniforme producirá buenos relacionamientos, pero también malos. Algunas personas necesitan más escuchar y entender, otros más aceptación y cuidando; otros necesitan seguridad, y otros se erizarán ante una indirecta de coerción. No podemos esperar comportarnos de la misma manera con todos y producir una buena relación activa con todos.
Aunque nosotros podemos asociar "congruente" con los triángulos en una clase de la geometría, las definiciones del diccionario apoyan nuestros tres sentidos: "satisfecho a los requisitos del caso", "consistente", y "correspondiendo en el carácter."
Considere lo que es especial para el otro. En general, querré variar mi conducta para adaptarla a una relación con una persona particular - usted. Y no importa cuán racional, escuchador, fiable, abierto, y aceptador piense que soy, son sus necesidades, sus percepciones, y sus opiniones las que cuentan. Necesito entender lo que lo hace diferente y único. Por ejemplo, si usted es el tipo de persona que necesita un alto grado de previsibilidad, debo encontrar formas de ser sumamente fiable. Si usted es un funcionario de préstamos de un banco dónde mi compañía tiene una relación continuada, debo intentar aprender, no sólo sobre usted, sino también sobre lo que su trabajo le demanda, y sobre los procedimientos de toma de decisión del banco. Las dimensiones en las que probablemente difieran las relaciones incluyen: Emoción. Algunas personas tienden a ser más emocionales que otros. Pueden expresar sus sentimientos más libremente y pueden afectarse más por ellos. No podré sincronizar mis emociones con las suyas, pero por lo menos debo ser consciente de las diferencias. Si mi acercamiento a un problema es frío, mientras usted se acerca con sentimientos, es más probable que causemos problemas a que los resolvamos. Debo intentar anticiparme al nivel emocional de un encuentro y ajustar mi acercamiento de acuerdo a él. Expectativas. Sus expectativas afectarán sus reacciones. Para ser eficaz tratando con usted, querré conocer sus expectativas sobre: las relaciones, lo que es probable que suceda, mi persona, y tantas como pueda. Puedo no querer colmarlas, pero conociéndolas es más fácil evitar un conflicto innecesario. Ritmo. Un problema que aumenta cuando hay un cruce cultural es el de la velocidad con que actúan y esperan que actuemos. Los americanos, particularmente de su Costa Oriental, en el ambiente comercial, a menudo se mueven a paso veloz; se fijan citas y planes de viaje de un momento a otro. En otras partes del mundo, la vida de las personas transcurre más lentamente. Conocer la velocidad a la que funciona mi compañero, puede facilitar nuestra habilidad para trabajar conjuntamente. Lo que se hace y lo que no se hace. Cada cultura y cada familia desarrollan modelos de conducta que los gobierna, no sólo las expectativas personales, sino cuán cómodos se sienten con otras conductas. Algunas cosas se hacen; algunas cosas no se hacen. A menudo es difícil para aquéllos que han crecido en un cierto modelo de conducta articular nuevas reglas. Notar que tenemos diferentes “reglas del juego" con nuestro compañero de relación, no es fácil - y a veces es doloroso. ¡Una esposa recién casada puede molestarse y alterarse al descubrir que su marido, en lugar de esperar hasta la mañana de Navidad, abre su regalo en Nochebuena! Cuanto más trivial sea la causa del problema, más apreciamos la importancia de conocer las asunciones de nuestro compañero en sus áreas más significativas. Si no conocemos nuestras reglas, es probable que fracasemos al resolver nuestros problemas. La formalidad; la reserva. Es probable que la norma de conducta específica, guíe la formalidad con que las personas operan. Los habitantes de Israel y de la parte occidental de Estados Unidos son particularmente informales. Pueden vestir informalmente, y llegar inesperadamente. En otras partes del mundo - por ejemplo, en Tokio y Londres – lo normal es la formalidad. Y esta tiende a corresponderse con la reserva, el mayor respeto por los horarios, y una mayor distancia en el traro social. Buscando actuar específicamente en una relación, querré reconocer esas cualidades de mi compañero de relación. Evalúe el estado de la relación. Antes de mejorar una relación activa, podemos querer evaluar la situación presente. Esto es particularmente cierto cuando se establece una relación, tanto personal, como con un esposo, institución, o entre dos gobiernos. A menudo en relaciones permanentes surgen diferentes modalidades y necesitan una mirada fresca. De vez en cuando, evaluar una relación puede ayudar a impedir que surjan serias dificultades. Demasiado a menudo en una relación, como con nuestra salud, asumimos que todo está bien hasta que algo sale mal. Así como visitar a un doctor para un chequeo de rutina, puede ayudar a mantener la salud de nuestros cuerpos, una "comprobación" reflexiva ocasional puede ayudar a mantener el bienestar de una relación importante. Puede ser útil pensar acerca de las condiciones en general, sobre la meta implícita en una relación y la estrategia por alcanzar esa meta. Repasando cada elemento - con el compañero de relación, si es posible - podemos identificar áreas que requieren atención. Estar sentado lado a lado, evocando los encuentros recientes, y listando las preguntas específicas a discutir, puede estimular la aparición de nuevas ideas que mejoren nuestro modelo de
interacción. Así como un médico podría usar una lista de control para repasar nuestra salud física, podríamos usar una lista de control como esta, para ver cuán bien funciona la relación:
¿Cuán Buena Es Nuestra Relación? LISTA DE CONTROL LA META ¿Estoy intentando ganar o mejorar la relación? ¿Cuán bien resolvemos nuestras diferencias? ¿Cuán a menudo pienso sobre cómo mejorar el proceso, después de haber trabajado un tiempo juntos? LA ESTRATEGIA GENERAL ¿Los problemas substantivos serios deterioran nuestra habilidad de trabajar juntos? ¿Tiendo a desquitarme haciendo cosas que debilitan nuestra habilidad de negociar en el futuro? ¿Ignoro los problemas o los barro bajo la alfombra, en lugar de tratar con ellos? El Balance de EMOCIÓN y RACIONALIDAD El conocimiento: ¿Qué emociones, mías y suyas, está afectando nuestras interacciones? El efecto: ¿Cómo las emociones están ayudando y están hiriendo nuestra toma de decisiones? El grado de ENTENDIMIENTO Qué tan bien entendemos: ¿las percepciones? ¿los intereses? ¿los valores? ¿la motivación? ¿Cuán bien puedo declararlos a su satisfacción? ¿Cuán bien entiende los míos? ¿Usted puede declararlos a mi satisfacción? ¿Cuán eficaz es nuestra COMUNICACIÓN bidireccional? ¿Lo consulto regularmente antes de tomar decisiones? ¿Qué asuntos importantes no discutimos? ¿Por qué? ¿Cuán extensiva y frecuentemente nos comunicamos? ¿Escuchamos? La FIABILIDAD: ¿Cuánta confianza tiene usted en mi conducta futura? ¿Yo podría ser más fiable? ¿Cómo? ¿Cómo podría ser más digno de confianza? ¿Sus percepciones hacen pensar en algunos cambios que yo podría hacer? ¿Qué riesgos tiene confiar en usted? ¿Esos riesgos están bien fundados? PERSUASIÓN o COERCIÓN ¿Intento persuadirlo en base a méritos? ¿Podría estar más abierto a la persuasión? ¿Cómo? ¿Qué tan bien evito amenazas, advertencias, y tácticas de compromiso rápido? El grado de ACEPTACIÓN mutua ¿Lo acepto completamente como alguien digno de negociar con él? ¿Usted está en mis planes? ¿Estoy prestando seria atención a sus intereses y puntos de vista? ¿Reconozco la calidad potencial que esta relación tiene a largo plazo? En una relación activa, con la práctica, reconoceremos los problemas rápidamente, trataremos con ellos día a día, y las distribuiremos en una lista de control. Pero es útil, de vez en cuando, detenerse a considerar cada elemento de la relación, y pensar acerca de cómo podría funcionar bien. Aunque muchos de los consejos de este libro están basados en el sentido común, todos somos culpables de alguna conducta insensata. Una revisión de nuestras relaciones importantes puede indicar nuestras áreas de debilidad. Esto es ciertamente verdad en las relaciones entre EE.UU. y la Unión Soviética en que cada gobierno tiene cada tanto, un comportamiento que en otro momento no encontraríamos sensato.
En diciembre de 1987, en la cumbre de Washington, D.C. entre el Presidente Reagan y el Secretario General Gorbachev proporcionó una oportunidad útil de reflejar un cambio histórico y potencial en la relación histórica. Repasémosla evaluando los puntos destacables de la relación. La meta. Muchos oficiales gubernamentales piensan en cambiar las políticas substantivas del otro gobierno, y miden el éxito de la relación por esa norma. Muchos consideraron que la cumbre de 1986, en Reykjavik fue un fracaso, porque no alcanzaron un acuerdo. Incluso en la cumbre de diciembre de 1987, un portavoz del Ministerio del Exterior soviético indicó que sólo consideraría exitosa la cumbre "si preparamos el terreno" para "el segundo tratado estratégico entre ambos" (Nueva York Times, 8 de diciembre de 1987, pág. UN 14). Ambos líderes también manifestaron en Washington sus puntos de vista acerca de una relación activa a largo plazo. El Presidente Reagan dijo, "Esperamos que este histórico acuerdo negociado no sea un fin en sí mismo, sino el principio de una relación activa que nos permita resolver otros problemas urgentes, entre nosotros" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pág. A28). Estrategia. Los gobiernos, americano y soviético, tienden mezclar los problemas substantivos con los problemas de la relación y que unos influyan sobre los otros. Históricamente, la relación se ha deteriorado cuando las discusiones tocaron temas serios. El "espíritu de Camp David" que se creó en la cúspide entre el Presidente Dwight Eisenhower y el Secretario General Nikita Khrushchev en 1959, se esfumó cuando los soviéticos derribaron un avión espía U-2 sobre territorio soviético. Igualmente, la distensión de los 70 se terminó cuando fueron incapaces de ocuparse de las disputas sobre emigración, restricciones comerciales, y el apoyo militar a las insurrecciones en Angola y otros sitios. El Presidente Jimmy Carter retiró al equipo americano de los Juegos olímpicos de Moscú en venganza por la invasión soviética a Afganistán, en 1980. Aunque algunos la consideraron oportuna, esta acción dañó los esfuerzos por mejorar la comprensión y previsibilidad entre los dos países. Más recientemente, Estados Unidos ha comenzado a preocuparse por un cambio en la política soviética de derechos humanos. El delegado americano a la conferencia de revisión de mayo de 1985 en Helsinki, por ejemplo, ha dicho, la "actuación en el campo de derechos humanos se enlaza indisolublemente a todos los aspectos tendientes a mejorar las relaciones bilaterales (Nueva York Times, 16 del mayo, 1985, pág. UN 4). Y el Presidente Reagan dijo antes de la cúspide de Reykjavik, "se lo haré claro al Sr. Gorbachev, a menos que haya un cambio real en los derechos humanos soviéticos, no tendremos el tipo de atmósfera política necesaria para progresar, sostenidamente, en otros problemas" (New York Times, 8 de octubre de 1986, pág. A6). Unos meses antes, los soviéticos respondieron al bombardeo americano a Libia de 1986 cancelando una reunión entre el responsable de Asuntos Extranjeros Eduard Shevardnadze y Ministro de Relaciones Exteriores George Shultz que iba a sentar las bases de las conversaciones de Reykjavik. "La dirección soviética ha advertido que esas acciones afectan las relaciones entre la URSS y Estados Unidos. Desgraciadamente, esta advertencia no fue considerada en Washington. En consecuencia, la propia administración americana ha imposibilitado que desarrollemos la planeada reunión entre encargados de asuntos extranjeros" (Nueva York Times, 16 del abril, 1986, pág. A19). En la cumbre de diciembre de 1987, los líderes dieron signos esperanzadores de que intentarían trabajar juntos a pesar de, y debido, a las serias diferencias sustanciales. El Presidente Reagan comentó que "aunque tengamos discrepancias fundamentales sobre cómo las comunidades humanas deben gobernarse, igual es posible trabajar juntos." Y el Secretario General Gorbachev dijo, "Sin minimizar las grandes distancias políticas e ideológicas que hay entre nosotros, queremos buscar y encontrar caminos de acercamiento, en áreas que son de importancia vital para nuestros países y la humanidad" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, la pág. A29). Emoción. La relación entre la Unión Soviética y Estados Unidos ha sido mucho tiempo afectada por fuertes sentimientos de miedo y sospecha. El Secretario General Gorbachev reconoció esto en la cumbre de diciembre de 1987 cuando dijo que cualquier acercamiento entre los dos países debe esforzarse en luchar contra las emociones "y los estereotipos, sostenido durante tanto tiempo" (New York Times, 9 de diciembre de 1987, pág. A2o). La cumbre de Washington engendró emociones útiles de entusiasmo. Las emociones a favor de la cooperación eran tan fuertes, que significaban un riesgo real de aplastar la razón con la euforia. Un oficial de la administración notó que la atmósfera era tan positiva que "el problema más grande es controlar el entusiasmo (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pág. A24). Entendimiento. Ni Estados Unidos ni la Unión Soviética entienden bien al otro. En el caso especial de la Iniciativa de Defensa Estratégica americana (el programa llamado Guerra de las Galaxias), por ejemplo, cada gobierno se encerró en sus posiciones sin entender los intereses del otro. Estados
Unidos declaró en 1985, que el programa de desarrollo de armas defensivas podría "abrir las puertas a un potencial conflicto" (Nueva York Times, 20 de marzo de 1985, pág. A19), pero Estados Unidos no reconoce que los soviéticos podrían tener preocupaciones similares sobre las armas defensivas americanas. Igualmente, los soviéticos no parecen entender el punto de vista americano acerca de que las armas defensivas ofrecen una posibilidad real, fuerte en ciertas circunstancias, para lograr más estabilidad militar. Comunicación. Ambos gobiernos comunican confusamente por hablar con públicos múltiples. Cada uno utiliza las declaraciones públicas para comunicarse con sus propias personas, sus aliados, y su burocracia, así como entre ellos. Después de la cúspide de Reykjavik, la administración Reagan confundió las declaraciones soviéticas, cuando interpretó que con la cumbre pensaban aplacar a los conservadores de Estados Unidos. El Secretario General Gorbachev respondió, "Además de distoricionar el marco de las negociaciones de Reykjavik, las actitudes tomadas por Estados Unidos en los últimos días, parecen, después de una reunión tan importante, absolutamente salvajes desde el punto de vista de un humano normal...¿Qué tipo de gobierno es, qué puede esperar uno de ellos en la arena internacional? ¿Hacia qué límites de impredictivilidad se dirigen sus acciones? " (New York Times, 23 de octubre de 1986, pág. A12). Los soviéticos han creado problemas similares por su falta de claridad y su comunicación inocente. Esto fue particularmente evidente en las consecuencias del accidente nuclear de Chernobyl, cuando los países Occidentales no pudieran conseguir información exacta sobre él. Confianza. Cada gobierno alberga una fuerte sospecha de las intenciones y conducta del otro. Cada opinión gubernamental se centra en violaciones del otro en lugar de centrarse en lo que puede hacer para mejorar su fiabilidad en la relación. Estados Unidos sospecha de la Unión Soviética en parte porque en el pasado la conducta soviética ha sido agresiva e inestable. Pero la reacción de la administración Reagan a veces complicó las cosas. En 1985, el Ministro de Defensa Caspar Weinberger y el Director de la Agencia Central de Inteligencia William Casey defendieron, al final con éxito, la renuncia al II tratado DE SAL. Argumentaron diciendo que "renunciar es la única manera de mostrar que Estados Unidos es serio sobre la complacencia" (Nueva York Times, 3 de mayo de 1985, pág. A3). Un argumento así confunde a cualquiera. El Presidente Reagan y el Secretario General Gorbachev expresaron su deseo de aumentar la confianza en las conversaciones de la cumbre de Washington, pero ni se enfocaron en lo que cada uno podía hacer para mejorar su fiabilidad, ni valoraron el riesgo exacto de la relación. Cualquiera de estos líderes podría empezar por mejorar la fiabilidad de su propia conducta, tomándose en serio hasta las promesas menores, y evaluando cuidadosamente, sin exageración ni calumnias, los riesgos de confiar en otros compromisos. Coerción. Regularmente, cada gobierno intenta coercer al otro para que adopte una política diferente. El gobierno soviético coerce a Estados Unidos para que abandone su ayuda a la "contra" de Nicaragua, mientras Estados Unidos intenta coercer a los soviéticos para que cambien su política de derechos humanos, y se retiren de Afganistán. La opinión pública es una herramienta común para coercer al otro. Un Oficial de la administración americana en las charlas de Ginebra, comentó en 1985, "Esto va a ser peleado fuera de la cumbre, en los periódicos Occidentales y cuerpos legislativos. No se acordará en Ginebra por la fuerza de la lógica y la razón" (Nueva York Times, 21 de marzo de 1985, pág. A1o). El ex - Presidente Richard Nixon reconoció el efecto coercitivo de esta diplomacia pública, y su resultado improductivo, cuando dijo, a respecto de los derechos humanos,: "Nosotros debemos dar suma prioridad a que los derechos humanos sean un asunto privado, y no público. . . Cuánto más pública la presión hacia los líderes soviéticos, más intransigentes se pondrán" (Christian Science Monitor , 31 de octubre de 1985, pág. 12). Era incierto, en 1988, si los líderes de las superpotencias aceptarían la necesidad de la perusación en lugar de la coerción, como su principal modo de influencia. El Presidente Reagan, al cerrar la cumbre de diciembre de 1987, dijo: "Hemos demostrado que los adversarios, incluso difiriendo en sus filosofías básicas, pueden hablarse honesta y respetuosamente, y que con perseverancia es posible hallar coincidencias" (Nueva York Times, 11 de diciembre de 1987, pág. A22). Aceptación. Los gobiernos de Estados Unidos y la Unión Soviética tienen, algunas veces, a tratar a la otra parte con desdén y rechazo. En 1982, el Presidente Reagan se refirió al gobierno soviético como "imperio malo", y los líderes soviéticos han llamado a Estados Unidos "opresor imperialista". Los epítetos que reflejan emociones generan fuerte rechazo. Ambos gobiernos han sido audaces en juzgar la moral del otro. En 1986, el Presidente Reagan reafirmó su deseo de distinguir entre "las
públicas diferencias morales" entre los dos países (Nueva York Times, 7 de octubre de 1986, pág. A4). Y los soviéticos, mientras tanto, apuntan frecuentemente a la falta de hogar, pobreza, y drogadicción, para burlarse de las fallas morales del capitalismo y la sociedad Occidental. Esos juicios han sido poco constructivos, y han disminuido las posibilidades de lograr un buen intercambio. La cumbre de Washington, sin embargo, introdujo un tono de aceptación. El Secretario General Gorbachev dijo, "Sabemos cuales son nuestros intereses, pero buscamos acomodarlos a los intereses del otro, y estamos listos para encontrarnos a medio camino, como iguales" (Washington Post, 9 de diciembre de 1987, pág. A29). El Presidente Reagan, en forma similar, expresó un deseo de "trabajar juntos" con el gobierno soviético. Si Estados Unidos y la Unión Soviética evaluaran regularmente su relación activa, podrían prestarle más atención a la aceptación, y a comportarse fiablemente, intentando entender al otro, y clarificando las expresiones. Ayudaría a recordar a ambos gobiernos que por muchas razones, tienen un interés compartido en mejorar la forma de tratar sus diferencias y transformarla en una tarea compartida. Una buena relación activa podría ahorrarnos tensión económica. Y podría evitar que el mundo sufra las peores consecuencias de una mala relación. Preste más atención a las relaciones importantes. A veces, requiere esfuerzo entender a la otra parte de la relación, y evaluar el estado actual de cada uno de sus elementos, para que nuestras acciones sean apropiadas al tiempo, y lugar, y para que las personas involucrados sientan que valen la pena. Mi relación activa con el diariero de la esquina no merece la misma atención que la relación con mi nuera o esposa. A la relación del gobierno americano con Albania no vale la pena prestarle atención, debido a sus relaciones con la Unión Soviética. Al estudiar una relación, debemos evaluar su importancia y prestarle atención de acuerdo al resultado obtenido. Hagamos que nuestras acciones sean congruentes entre sí Los elementos de una relación activa operan juntos. A menudo nos enfocamos en uno o dos de ellos, y sólo vemos los errores del otro. El final de una relación, un hombre podría decir sobre su mujer, "pensé que teníamos una gran relación por nuestro diálogo. Pero me sentía manipulado - ella siempre intentaba lograr que hiciera las cosas a su manera". La mujer podría tener una visión diferente: "Teníamos buen diálogo, pero él me hacía sentir que si mis opiniones no tenían valor." Podrían haber mejorado su relación, si hubieran ido más allá de la comunicación y hubieran trabajado juntos con otros elementos, empezando por la aceptación y el entendimiento. El fracaso de cualquier elemento puede dañar la efectividad de una relación. Si fuera a encontrarme con alguien de otra cultura - un afgano o un japonés, por ejemplo - podría aceptarlo como alguien digno de conversar con él y hacer el esfuerzo de ser racional, comunicativo, fidedigno, y abierto a la persuasión. Si no entiendo su punto de vista, es improbable que podamos trabajar juntos y bien. No es demasiado difícil hacer que mis acciones sean consistentes, cuando todas se dirigen hacia la meta de mejorar nuestra relación activa. La armonía entre los elementos es más difícil cuando como en la mayoría de los casos -, mis acciones tienen como meta la persecución inmediata. Es probable que sea incoherente. Puedo actuar de una manera un día y, porque los hechos son diferentes o porque estoy bajo más tensión, actuar diferente otro día. Puedo tratar diferente a personas diferentes. Usted puede observar las inconsistencias y puede cuestionar mi sinceridad. Nuestra habilidad de tratar bien con las diferencias se fortalecerá cuando todas nuestras acciones son consistentes. Hay una armonía natural entre los diferentes aspectos desarrollados en este libro. Imagine las notas que una esposa podría hacer, cuando reexamina las dificultades que tiene en su matrimonio y que le han sugerido que podría hacer sobre sus elementos. La lista de control de las próximas dos páginas ilustra como operan juntos esos elementos. Preparando una lista así, los elementos pueden servir como una lista de control, y queda claro que el acercamiento sugerido no es una lista de acciones desarticuladas. Si la esposa de Bob fuera a seguir un plan, él no sentiría que hay siete temas separados. El éxito del acercamiento dependerá de que logremos convertirlos en un todo coherente, donde cada aspecto está en armonía con el resto.
MIS NOTAS sobre cómo puede ayudarme Bob a tratar con nuestras diferencias Emociones Entendimiento
Comunicación
Fiabilidad
Persuasión
Aceptación
Si me perturbo se lo hago saber. (Comunique.) Quizás me tome un tiempo. (Consulte antes de decidir.) Un abrazo o un beso. (Las palabras no son lo único que comunica.) Siempre que me sienta desconcertada, incierta o incómoda y me resulte curioso lo que está haciendo. Tomarse un tiempo por día para hablar sobre lo que piensa. Ponerme en sus zapatos para ver su punto de vista sobre el problema. Pedirle a Bob que intervenga, antes de tomar una decisión importante (o pequeña) que lo afecte. Pedirle que me aconseje cuando algo me preocupa. Cuando él habla debo ESCUCHAR. Evaluar sus puntos de vista sin juzgarlo. Consultar antes de comprometerme. Consultar antes de cambiar planes o pensamientos. Intentar avisar a tiempo. (Si no puedo llegar, hacérselo saber.) Si él cambia sus planes, no tomarlo en cuenta. Entiéndalo. Pídale que se lo haga saber para que las cosas cambien en el futuro. Esté abierto. Escuche. Descubra sus ideas a ver si pueden acomodarse con las suyas. Evite tácticas de presión. No realice escaladas - vea cada problema por sus méritos. Enfrente las diferencias lado a lado; ponga el problema en la pared. Genere muchas ideas; busque ideas buenas, no considere sólo las suyas. Tome sus intereses e ideas en serio; no siempre tengo razón. Revise esta lista con Bob y pídale sugerencias.
Use las mismas pautas cuando la relación es breve. A menudo actuamos tan incoherentemente en una buena relación activa, que cuando nos damos cuenta dejamos de hacerlo. Empero, ponemos en cortocircuito la relación. Su habilidad para funcionar bien dependerá de las mismas cualidades básicas: entendimiento, buena comunicación, y fiabilidad, así que podemos adelantarnos a lo que vamos a discutir. Podemos evitar inconsistencias que socavan la efectividad de una relación, actuando como si cada relación fuera a ser larga. Esto no significa que debemos consagrar los mismos recursos y esfuerzo a una relación breve que a una larga, pero debemos usar las mismas pautas. Incluso si vamos a negociar con el fontanero del garaje de la casa a donde fuimos de visita, debemos ser racionales, comprensivos, comunicativos, fiables, y persuasivos. Debemos aceptarlo con sus intereses y puntos de vista.
Sea Congruente. Use cada elemento en congruencia con el resto Aceptación:
Confíe en la Persuasión
Fiabilidad:
Trate con ellos en serio
no en la Coerción
Sea totalmente fiable Consulte antes de
Aprenda a ver cómo
pero no confiado
decidir.
ven ellos las cosas.
a pesar de las diferencias
Comunicación:
Entendimiento:
Racionalidad:
No piense por ellos,
Use las emociones para
No permita que la
Reconozca los
Entienda
Equilibre la razón con
cuídelos y hágales sentir
persuadir, no para
emoción lo haga
sentimientos. Sea
empáticamente.
las emociones.
que nos importan.
coercer.
imprevisible.
conciente de los de ellos.
Entendimiento:
Entienda sus puntos de
Compréndalos para
Evalúe los riesgos reales Consulte. Inquiera.
Aprenda a ver cómo
vista antes de juzgarlos.
persuadirlos más
de confiar en ellos.
ven ellos las cosas.
Escuche activamente.
facilmente.
Comunicación:
Hable con ellos, no sobre
Reconozca sus buenos
Sea honesto. Busque
Consulte antes de
ellos.
puntos de vista. Hable por
aquellas áreas de
nosotros, no ponga
coincidencia.
decidir
palabras en su boca. Fiabilidad:
Hable con ellos acerca
Evite la exageración,
Sea totalmente fiable
de cómo reducir los
provoca decepción.
pero no confiado.
riesgos.
Confíe en la Persuasión
Respete el derecho de ellos
no en la Coerción
a diferir. Trátelos seriamente.
Revise su conducta y creencias hasta que sean congruentes No vamos a construir una relación activa legítima si tratamos un nuevo acercamiento como quien se prueba un nuevo traje, pero sí entendiendo las creencias y valores que nos diferencian. Un hombre de negocios, al que al final de un seminario le pedimos que nos dijera cual era la lección aprendida, escribió: Sea "SINCERO" La discusión confirmó que para él, la "sinceridad" era una impresión a ser estampada en las mentes de los otros. Pero aún así, no la vio como la verdadera consistencia entre su conducta y sus creencias. Su meta, era ponerse una máscara que lo haría verse sincero. Es probable que cualquier acercamiento para construir una buena relación activa falle, si el mensaje lo emite con sus propias creencias y valores. Cada aspecto de su conducta será más eficaz si el acercamiento es verdadero, y será más probable que lo sientan verdadero si es verdad. Si las pautas son incómodas, si no concilian sus asunciones activas, reexamine las pautas y sus asunciones. Pretender ser honesto no es igual a ser honesto. Si la forma en que está tratando de comportarse, no está en armonía con cómo está pensando y sintiéndose, será difícil establecer una relación que le permita trabajar en conjunto. Las ideas que se expusieron aquí, no son notas acerca de quién debe pretender ser. Muchas ideas han sido esbozadas. Pruebe con algunas de ellas para evaluarse. Puede descubrir que son coherentes y que la persona que hay dentro de usted, no es la que usted pensó que había. Ningún plan único, para construir una buena relación activa, será útil en todos los casos. Adopte uno que ataque su personalidad. Si usted es callado y reservado, no intente mejorar la comunicación poniéndose una careta de extrovertido y ruidoso. Descubra los momentos de silencio para hablar. Observar cómo se comportan otras personas puede ayudarle a ensanchar su repertorio, pero para ser eficaz no necesita imitar a otros o pretender ser alguien que no es. No abandone nunca el poder de decir lo que cree y de creer en lo que dice. Reunir los elementos ayuda a trabajar colectivamente en una relación Este libro se ha enfocado en lo que cada persona puede hacer para mejorar la habilidad colectiva para tratar con las diferencias. El énfasis en nuestras acciones ha sido deliberado, porque es fácil culpar al otro integrante de la relación. Cada uno de nosotros, por sí solos, puede hacer mucho para mejorar la calidad de una relación activa. El otro no se molestará por nuestras acciones constructivas, y podremos avanzar con nuestros intereses sin esperar reciprocidad. Una de las actividades más constructivas que uno puede hacer, es hablar acerca de que quiere tener una buena relación activa y cómo lograrla. Por ejemplo, podría empezar planteándole a alguien que leyeran y subrayaran este libro como base de discusión. O podría entregarle una lista de control o notas que haya preparado, como las planteadas en este capítulo, y sugerirle que prepare una pertinente a su situación. Particularmente en las relaciones de trabajo, comerciales, y áreas gubernamentales, estructurar talleres, seminarios, y discusiones informales que aborden algunos de los problemas estudiados en este libro, y plantear una discusión acerca de la forma en que están tratando sus diferencias, es una buena manera de comenzar. Discutir nuestra habilidad para tratar honestamente las diferencias, reducirá casi seguramente los errores, mejorará la comunicación, además de llevar un mensaje implícito de que cada uno de
nosotros acepta al otro como alguien que puede contribuir en el abordaje de nuestros problemas. Aún una buena relación activa, mejorará si trabajamos juntos.
NOTA SOBRE RECIPROCIDAD Algunos juegos teóricos sugieren que en una relación bilateral, la mejor estrategia es la reciprocidad, a saber: después de la primera interacción, yo le hago a usted lo mismo que me hizo a mí la vez anterior. En muchos casos, no está claro si este consejo se aplica a los problemas de la relación así como a las ofertas y demandas sustantivas. Desde que este libro concluye en que lo mejor para construir y mantener una buena relación activa es actuar con varias actitudes incondicionales – actitudes que no son recíprocas a las que se reciben -, vale la pena agregar una nota de conclusión para contestar a aquéllos que son partidarios de la reciprocidad. Los teóricos han comparado la dinámica de una relación bilateral con el modelo conocido como Dilema del Prisionero. Para poner en práctica este modelo, se confinan separadamente a dos hombres sospechosos de cometer un crimen importante. El fiscal está seguro de que son culpables pero faltan bastantes evidencias para declararlos culpables. Le dice a cada sospechoso que tienen dos opciones simples: confiesa o no confiesa. Si los prisioneros cooperan entre sí y ninguno confiesa, cada uno puede esperar una pena de un año por posesión ilegal de armas. Si los dos confiesan, cada uno tendrá una sentencia de ocho años de prisión por el crimen mayor. Si uno confiesa y el otro no, el que se negó a confesar tendrá una pena de diez años, pero el que confesó tendrá un tratamiento especial, pudiendo esperar una disminución de la pena por probación simple. Los prisioneros no pueden comunicarse entre sí. Cada prisionero enfrenta ahora este dilema: "Si el otro confiesa, yo también, porque ocho años es mejor que diez. Si el otro no confiesa, yo confieso, porque entonces bajaré un poco los años de pena. Más allá de lo que el otro haga, parece ser bueno confesar. Pero si los dos confesamos, ∗ empeoramos la situación, aún peor que si negamos." Este modelo también se adapta a muchas situaciones comunes. Suponga que estamos decidiendo a quienes regalar en Navidad. Puedo comprar camisas de oferta (qué yo sé que usted quiere), y usted puede comprar medias en oferta (que usted sabe que quiero). Cada uno debe decidir sin saber lo que el otro decidirá. ¿Debemos ser generosos y comprarle un regalo al otro? Si los dos somos generosos, quedaremos bien. Pero al menos a corto plazo, si usted es tacaño, estaré bien sea o no tacaño. Así que está bien ser tacaño independientemente de lo que usted haga. La misma lógica es válida para usted. Pero, si ambos somos tacaños, ninguno usa el beneficio de los descuentos. Un dilema. El siguiente mapa ilustra las opciones del Dilema del Prisionero. Las decisiones individuales se indican por C (coopere: sea generoso) o D (el defecto: sea tacaño).
Cooperativa
Su Conducta Defectuosa
Mi Conducta Cooperativa Defectuosa
(CC) Yo Gano Tu Ganas (DC) Yo Gano Mucho Tu Pierdes Mucho
(CD) Yo Pierdo Mucho Tu Ganas Mucho (DD) Yo Pierdo Tu Pierdes
Las simulaciones de computación acerca del juego, sugieren que la mejor estrategia a adoptar sin conocer la estrategia de la otra persona (la estrategia más conveniente después de varias pruebas) es ser cooperativo y reciprocar; es decir, cooperar y ser "generoso" la primera vez, y después moverse en función de lo que el otro haya hecho. Dentro del modelo, reciprocar puede ser la mejor estrategia. Con respecto a algunos problemas substantivos, el Dilema del Prisionero puede ser un modelo sesgado y reciprocar una estrategia razonable. Cuando podemos esperar a ver lo que el otro haga, la reciprocidad es una decisión limpia y adecuada en negociaciones substantivas. Esta es una versión revisada de la que aparece en Games and Decisions de Duncan R. Luce y Howard Raiffa (New York: Jhon Wiley, 1957) p. 95.
Algunas personas infieren de esto que reciprocar es una estrategia razonable para una relación constructiva, en particular en las relaciones extranjeras. Tobert Axelrod, en La Evolución de la Cooperación (Nueva York: Basic Books, 1984), anota que reciprocar también podría "ser útil para promover la cooperación política" internacional. Sí y no. En algunos temas substantivos, una buena forma de negociar, puede ser actuar primero y luego pedir reciprocidad. La propuesta de Charles Osgood: “GRIT” (Reciprocidad Graduada en la Reducción de la Tensión [Urbana: la University of Illinois Press, 1961]) está basada en esta teoría. Pero como estrategia para construir una relación activa - por mejorar la manera nosotros nos tratamos de las diferencias – reciprocar sería un error. Esto es verdad por dos razones: 1. Con respecto a problemas de relación, una relación bilateral no es un Dilema del Prisionero. En el Dilema del Prisionero, si usted es tacaño, yo pierdo siendo generoso. Pero con respecto al entendimiento, por ejemplo, si intento entenderlo, es bueno para mí, independientemente de que usted intente entenderme. Cuanto más entiendo, mejor podré anticiparme a sus acciones, aun cuando sean malévolas. Esto es cierto para cada uno de los elementos de la relación abordados en detalle en el Capítulo 4. Ser incondicionalmente constructivos, independientemente de que usted lo sea. (Vea el siguiente mapa). Su Conducta Cooperativa Defectuosa (Trata de Entender) (No Trata) Mi Conducta Cooperativa (Trato de Entenderlo) Defectuosa (No Trato)
(CC) (CD) Puedo entender al Lo entiendo bien, pero al otro bien. no me entiende. (DC) (DD) No lo entiendo, pero Nadie entiende al otro. me entiende bien. Nuestra resolución de problemas sigue siendo pobre.
Aunque este mapa se enfoca en el entendimiento, es similar para cualquiera de los elementos de una relación activa. Los resultados relativos son claramente diferentes a los del Dilema del Prisionero. Cada uno de nosotros puede estar seguro de estar haciendo lo correcto si cooperamos con el otro, independientemente de cómo actúe en este aspecto. No hay ningún dilema. 2. Desde que los problemas de relación no se adecuan al modelo del Dilema del Prisionero, el análisis que sugiere reciprocar no es aplicable. Además, intentar reciprocar en los problemas de relación puede ser peligroso. Si utilizamos la reciprocidad como estrategia, es probable que las percepciones partidarias nos lleven a escaladas que dañen nuestra relación. En temas sustantivos, puede ser relativamente fácil estimar el valor del daño lateral o la concesión que recibimos. Podemos evaluar sus movimientos y reciprocar. Esto es claro en el modelo del Dilema del Prisionero dónde hay sólo dos opciones posibles. Pero en el mundo real, y en particular, en los problemas de relación tendemos a ver las acciones del otro a través de nuestros propios prejuicios, y probablemente interpretemos su conducta como peor que la nuestra. Si sigo una política de reciprocar, el prejuicio partidario me hará evaluar su conducta como peor que la mía y tenderé a reciprocar con una conducta que a mis ojos sea igual, pero peor ante los suyos. Desde que es probable que interprete mi conducta como peor de lo que pensé o fue mi intención, usted reciprocará con una conducta aun peor. Subsecuentemente nuestra valoración de las cualidades de nuestra relación activa - nivel de las emociones, comprensión, comunicación, fiabilidad, aceptación, y conducta no coercitiva – probablemente tenga una mirada muy subjetiva, y una política de reciprocar empeorará las conductas. Éste es sobre todo cierto en las relaciones entre adversarios, dónde el prejuicio partidario es especialmente fuerte. En una relación de este tipo, la estrategia de reciprocar puede desembocar en una escalada de acciones y reacciones. Los ejemplos de escaladas provocadas por reciprocar, son comunes en las relaciones internacionales. Cuando Estados Unidos decidió expulsar a los diplomáticos soviéticos de las Naciones Unidas en 1986, la Unión Soviética reciprocó. EE.UU. se desquitó expulsando más
diplomáticos, y la Unión Soviética respondió retirando todo el personal auxiliar soviético de la Embajada americana en Moscú. Este proceso de deterioro casi hace fracasar la cumbre de Reykjavik que se había fijado para ese año y puede haber contribuido a que se hayan obtenido resultados mixtos de esa reunión. Reciprocar puede tener sentido en algunos problemas substantivos. Quizás es una buena política regalarle esta Navidad un obsequio tan fino como el que usted me dio el año pasado. Pero en las cualidades identificadas como cruciales para la resolución conjunta de problemas, no hay dilema; puedo seguir una estrategia incondicional sin riesgo. Si usted está actuando de tal forma que daña su propia competencia para negociar, no hay ninguna razón para que yo haga lo mismo. Dos cabezas son mejores que una, pero una es mejor que ninguna.
NOTA SOBRE EL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD El Proyecto de Negociación de Harvard es un proyecto de investigación de la Universidad de Harvard que trabaja en problemas de negociación, desarrollando y propagando métodos mejorados de negociación y mediación. Es parte del Programa en la Negociación, un consocio de proyectos de intelectuales de Harvard, MIT, y Tufts, entre otros, que intenta mejorar la teoría y la práctica de la resolución de los conflictos. Las actividades del Proyecto incluyen: Construcción teórica. El Proyecto ha desarrollado ideas como el procedimiento de mediación de un solo texto, usado por Estados Unido en las negociaciones de paz de Medio Oriente, en Camp David, en setiembre de 1978; el método de negociación según principios, resumido en el libro Getting YES: Negotiation Agreement Without Giving In (Houghton Mifflin 1981) que ha sido el traducido a una docena de idiomas y ha vendido más de un millón de copias; y la teoría de dirección incondicionalmente constructiva de la relación, explicada en ese libro. Educación y Entrenamiento. El Proyecto desarrolla programas para profesionales (abogados, hombres de negocio, diplomáticos, periodistas, oficiales gubernamentales, líderes sindicales, y funcionarios militares, entre otros), y está trabajando en cursos para universitarios y estudiantes de educación secundaria. Todos los años, el Proyecto ofrece un curso de dos semanas, destinado a abogados y público en general, en el marco del Programa de Capacitación de Abogados de la Escuela de Derecho de Harvard. Los interesados pueden contactar al Program of Instruction for Lawyers, Harvard Law School, Cambridge, Massachusetts 02138; teléfono: (617) 495-3187. Publicaciones. El Proyecto prepara materiales prácticos, como Mediación Internacional: Guía Activa (aún en edición), listas de control para negociadores, estudios de casos prácticos, y formularios diseñados para ser usados por practicantes, docentes, y estudiantes. Quien desée obtener materiales de instrucción debe dirigirse al Program on Negotiation Clearinghouse, Pound Hall 513, Escuela de Derecho de Harvard, Cambridge, Massachusetts 02138; teléfono (617) 495-1684. Acciones Investigativas. Personas involucradas en conflictos permanentes, internacionales y nacionales, a veces invitan al Proyecto, para que sus miembros (y los propios participantes) puedan aprender sobre el proceso de negociación y para que los involucrados puedan beneficiarse de las ideas desarrolladas por el Proyecto y otros asesores profesionales. Colaboración norteamericano-soviética. El Proyecto ha emprendido una relación continua con sus colegas de la Unión Soviética, con el objetivo de analizar e intentar mejorar la forma en que las superpotencias resuelven sus diferencias. Este trabajo, consolidado por el aporte de Carnegie Corporation de Nueva York, incluye la investigación de los actuales métodos de negociación, creación colectiva de artículos publicados en Estados Unidos y la Unión Soviética, y un esfuerzo permanente por afectar constructivamente el proceso de negociación de las superpotencias.
SOBRE LOS AUTORES Roger Fisher enseña negociación en la Escuela de Derecho de Harvard dónde es Profesor Emérito Williston de Leyes, y Director del Proyecto de Negociación de Harvard. Nacido en Illnois, sirvió en la Segunda Guerra Mundial en la Fuerza Aérea del Ejército americano, en París en el Plan Marshall, y en Washington, D.C., en el Departamento de Justicia. También ha ejercido la abogacía en Washington y ha sido Consultor Del Departamento de Defensa. Fue creador y editor ejecutivo de la galardonada serie de televisión Los Abogados. Es frecuentemente consultado por gobiernos, corporaciones, e individuos a través de Conflict Management Inc., y Conflict Management Group de Cambridge, Massachusetts. Scott Brown es Director Asociado del Proyecto de Negociación de Harvard. Estudió matemática y ruso en Dartmouth, y Derecho Internacional en la Escuela de Derecho de Harvard. El Sr. Brown ha enseñado negociación en Estados Unidos y Europa, ha sido Consultor de negociación del gobierno y varias corporaciones americanas, y ha trabajado como senior management consultant en Bain and Company.
