Libro Rediseño de Procesos 2016 Versión Digital

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Estimado lector: Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

Rediseño de procesos 3

Rediseño de procesos Innovación orientada a la estrategia de las organizaciones

Juan Bravo Carrasco

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© JUAN BRAVO CARRASCO, 2016 Inscripción Nº 263738 del 23 de marzo de 2016 ISBN Nº 978-956-7604-27-2 del 23 de marzo de 2016 Derechos reservados, [email protected]

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Santiago de Chile


Dedicado a quienes han decidido trabajar con método, profesionalmente, y de esta forma hacer bien los proyectos, aportando riqueza en nuestra sociedad y ayudando a resolver los problemas reales. Se les puede identificar preguntándoles por la trazabilidad. Los verdaderos profesionales exhibirán, con transparencia y rapidez, una ordenada carpeta del proyecto con toda la cadena de investigaciones y los componentes del método que han guiado el desarrollo y la toma de decisiones. Los no profesionales dirán que solo se les ocurrió, por iluminación, porque “era para ayer”.

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Contenido TABLA DE FIGURAS 11 PRÓLOGO 13 INTRODUCCIÓN 15 Relación con la gestión de procesos 16 Orientación a la estrategia de la organización 19 Métodos de rediseño y variantes 21 Visión general del método 22 El modelo integral del cambio 23 Situación en Latinoamérica 24 Encuesta acerca del nivel de madurez 27 PRIMERA PARTE: ETAPAS DEL MÉTODO 31 Cierre de cada etapa 36 ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 37 Algunos casos 39 Condición de entrada: la modelación de la situación actual 46 Objetivo de la investigación del problema 50 Situación actual del proceso 51 Enunciado preliminar del problema 52 Validar el enunciado 54 Seleccionar la variable crítica 56 Medir la situación actual de la variable crítica 57 Determinar las causas del problema 58 Priorizar las causas 59 Plantear la meta de la variable crítica 61 Enunciar la brecha 63 Cuantificar la brecha 63 Fuente de datos 64 ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 65 Lista preliminar de soluciones 66 Lista corta de soluciones 70 Selección 71 Arquitectura de la solución 72 Priorizar requerimientos 76 El plan de proyecto 76 ETAPA 3. DISEÑAR 78 Estrategia 79 Procesos 79 Estructura 80 Tecnología 80 Personas 80 Cuidar la solución anterior 80 ETAPA 4. IMPLEMENTAR 82 Estrategia 82 Procesos 82 Estructura 82 Tecnología 82

8 Juan Bravo C. Personas 83 ETAPA 5. DESPLEGAR 84 Implementar en cada punto 84 Cierre del proyecto 84 Lecciones aprendidas 85 ETAPA 6. MANTENER 86 Recursos para la operación 86 Mejora continua de la solución 86 Evaluación ex post 86 Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño 86 Continuidad operacional 86 ETAPA 7. REDISEÑAR 88 SEGUNDA PARTE: PROCESOS TRANSVERSALES 91 1. EXPERIENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS 97 Proceso Monitorear satisfacción del cliente 100 2. DIRECCIÓN DEL PROYECTO 101 Proceso Monitorear avance del proyecto 104 Proceso Lograr trabajo en equipo 105 3. PLAN DETALLADO DE LA ETAPA 106 Proceso Actualizar plan de proyecto 108 Proceso Controlar cambios en el proyecto 109 4. GESTIÓN DEL CAMBIO 110 Proceso Gestionar el cambio 112 Proceso Implementar Quick Wins 113 5. EL EQUIPO DE TRABAJO 114 Proceso Formar equipo de proyecto 116 6. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 118 Proceso Seleccionar arquitectura crítica 119 7. COMUNICACIÓN 120 Proceso Exponer planes 123 Proceso Realizar entrevistas 124 Proceso Elaborar informes 124 8. TÉCNICAS 126 Proceso Definir técnicas de apoyo 127 9. GESTIÓN DE RIESGOS 128 Proceso Gestionar riesgos 129 10. GESTIÓN DE LA CALIDAD 130 Proceso Verificar adherencia al método 131 11. SUSTENTABILIDAD DEL PROYECTO 133 Proceso Asegurar la sustentabilidad 133 12. CAPACITACIÓN 135 Proceso Capacitar a los usuarios de la solución 135 13. PLAN DE RECURSOS FÍSICOS DEL PROYECTO 137 Proceso Disponer de los recursos físicos 137 14. GESTIÓN DE PROVEEDORES 139 Proceso Gestionar proveedores 140 TERCERA PARTE: COMPLEMENTOS 143 ¿QUÉ ES MÉTODO? 147

Rediseño de procesos 9 La competencia de trabajar metodológicamente 147 Las mejores prácticas 148 APORTE DE OTROS MÉTODOS 150 PMI 150 RUP 151 Seis Sigma 152 FUNDAMENTO CONCEPTUAL: LA VISIÓN SISTÉMICA 156 ¿Qué es la visión sistémica? 156 La organización como sistema social 157 Desde el mecanicismo 158 Avanzar hacia la empresa participativa 158 CLAVES DE LA IMPLANTACIÓN DE MÉTODO 161 Inserción 161 Visión de conjunto 162 Pocos críticos 162 Participación de todos 163 Condiciones de éxito 164 Kill time 166 Una muralla inamovible 166 Base 100 167 Datos para cuantificar 167 Calcular el beneficio neto de cada iniciativa 168 Beneficio social 169 Valor Actual Neto (VAN) 169 Convenciones para ayudar a cuantificar 171 ORIENTACIONES PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 173 CASO DE UN GRAN PROYECTO EN BANCOESTADO 176 BancoEstado: historia y estrategia 176 Gestión de procesos en el BancoEstado 178 Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 182 Responsabilidad social: evitar desvincular 184 Agregar valor en la relación con el cliente 185 Gestión del cambio 185 Método de proyectos de rediseño en el BancoEstado 186 Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 187 ¿Cómo armar el proyecto? 189 El plan de proyecto 192 Conclusión del caso BancoEstado 195 CUARTA PARTE: EJEMPLO DE UN PROYECTO 197 ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 201 Modelar la situación actual 201 Situación actual del proceso 203 Enunciado preliminar del problema 204 Validar el enunciado 205 Seleccionar la variable crítica 205 Medir la situación actual de la variable crítica 205 Determinar las causas del problema 208 Plantear la meta de la variable crítica 209 Enunciar la brecha 210

10 Juan Bravo C. Cuantificar la brecha 210 Fuente de datos 211 ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 212 Lista preliminar de soluciones 212 Lista corta de soluciones 214 Arquitectura de la solución 217 El plan de proyecto 219 ETAPAS DE DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 220 Etapa 3. Diseñar 220 Etapa 4. Implementar 220 Etapa 5. Desplegar 221 Cierre del proyecto 221 ETAPAS DE USO DE LA SOLUCIÓN 223 Etapa 6. Mantener 223 Etapa 7. Rediseñar 223 CONCLUSIONES 224 BIBLIOGRAFÍA 225 ANEXO 1. PROCEDIMIENTO ETAPA VENDER CON ENTREGA EN LA TIENDA 227 ANEXO 2. PROCEDIMIENTO ETAPA VENDER CON VENDEDOR INTEGRAL 233 ANEXO 3. PLANTILLA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO 237


Tabla de figuras Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos 16 Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos 23 Figura I-3. Modelo integral del cambio 23 Figura I-4. Secuencia de uso del MIC 24 Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método 26 Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez 28 Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos 33 Figura 1-2. Flujograma del caso soporte de equipos médicos 42 Figura 1-3. Relación causal del caso soporte de equipos médicos 42 Figura 1-4. Modelación visual participativa 48 Figura 1-5. Tiempos del proceso 57 Figura 1-6. Búsqueda de causas con método de Ishikawa 59 Figura 1-7. Priorizar aplicando Pareto 60 Figura 1-8. Imagen clásica acerca de la gestión de requerimientos 72 Figura 1-9. Desarrollo en espiral 76 Figura 2-1. Proceso Monitorear satisfacción del cliente 100 Figura 2-2. Proceso Monitorear avance del proyecto 104 Figura 2-3. Proceso Lograr trabajo en equipo 105 Figura 2-4. Proceso Actualizar plan de proyecto 108 Figura 2-5. Proceso Controlar cambios en el proyecto 109 Figura 2-6. Proceso Gestionar el cambio 112 Figura 2-7. Proceso Implementar Quick Wins 113 Figura 2-8. Proceso Formar equipo de proyecto 116 Figura 2-9. Proceso Seleccionar arquitectura crítica 119 Figura 2-10. Proceso Exponer planes 123 Figura 2-11. Proceso Realizar entrevistas 124 Figura 2-12. Proceso Elaborar informes 125 Figura 2-13. Proceso Definir técnicas de apoyo 127 Figura 2-14. Proceso Gestionar riesgos 129 Figura 2-15. Proceso Verificar adherencia al método 132 Figura 2-16. Proceso Asegurar la sustentabilidad 134 Figura 2-17. Proceso Capacitar a los usuarios de la solución 136 Figura 2-18. Proceso Disponer de los recursos físicos 138 Figura 2-19. Proceso Gestionar proveedores 141 Figura 3-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico 159 Figura 3-2. Ejemplo de mapa de proyectos 162 Figura 3-3. Variables clásicas de los proyectos 167 Figura 4-1. Mapa de procesos de Linhogar 201 Figura 4-2. Detalle del proceso Comercializar 202 Figura 4-3. FI de la etapa Vender con entrega en la tienda 202 Figura 4-4. Listas de tareas del FI Vender con entrega en la tienda 202 Figura 4-5. Carta de tiempos de la actividad Atender 206 Figura 4-6. Carta de tiempos de la actividad Recaudar 206 Figura 4-7. Carta de tiempos de la actividad Entregar 207 Figura 4-8. Resumen de tiempos por actividad 207 Figura 4-9. Búsqueda de causas aplicando relación causal de Ishikawa 208 Figura 4-10. Ponderación de las causas del problema 208

12 Juan Bravo C. Figura 4-11. Gráficos con resultados por causa 209 Figura 4-12. Brecha en la variable crítica entre la situación actual y la meta 210 Figura 4-13. Lista preliminar de soluciones 214 Figura 4-14. Cálculo del VAN 217 Figura 4-15. Mapa del proceso Comercializar 218 Figura 4-16. Nuevo FI de la etapa 218


Prólogo El rediseño surge de la necesidad de realizar un gran cambio en un proceso, es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organización y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea llamado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación. Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores, Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la gestión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos. El método que se plantea es una larga búsqueda de las mejores prácticas. Comenzó siendo llamado desarrollo de sistemas de información en los años 80, mi libro con ese mismo título ya sintetizaba muchas experiencias de proyectos exitosos. Aunque se revisaba antes la estrategia y los procesos, el objetivo era desarrollar una aplicación computacional. Luego, en los años 90 con mi libro Reingeniería de negocios ya no está el sesgo tecnológico y posterior al año 2000 he orientado mi trabajo a priorizar las primeras etapas, de investigación del problema y de soluciones, haciéndome cargo de una tendencia creciente al respecto. Esa tendencia se expresa principalmente en mis libros Gestión de procesos y Gestión integral del cambio, los que son complementarios con éste y parte de la totalidad de gestionar los procesos.1 Considerando que el rediseño de un proceso es un proyecto mayor que puede significar cientos de miles o millones de dólares de inversión, es indispensable el conocimiento que aportan esos dos libros. Por ese motivo preferí no incluir resúmenes de ellos, salvo algunos breves extractos, y señalar que también debiesen ser leídos. Es un esfuerzo menor en comparación a lo que está en juego: el éxito del proyecto de rediseño de procesos. Relación con otros libros Este texto es parte de una serie de libros del mismo autor relacionados con el rediseño de procesos. A los ya indicados, Gestión de procesos y Gestión integral del cambio, se agregan los siguientes: Productividad, Liderazgo, El encanto de la comunicación, Responsabilidad social, Modelando una solución de software y Análisis de Sistemas.

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Es importante mencionar que en este campo se da con frecuencia la situación de no sé qué no sé. Algunas personas llegan al absurdo de creer que saben porque han visto, por ejemplo, diagramas de flujo. Cuando en realidad llegan a conocer de gestión de procesos, se dan cuenta de la gran brecha entre lo que es y lo que creían que era.

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Agradecimientos La práctica y la investigación respecto al rediseño de procesos la he realizado en paralelo con las sucesivas versiones del libro Gestión de procesos, por lo tanto, este texto comparte plenamente los agradecimientos incluidos en aquel. En todo caso, agradezco a quienes revisaron específicamente versiones de este libro: Mary Torres, Gerardo Yoppi, Alfredo Correa, Álvaro Gaete, Roger Aranda, Natalia Abarca, Víctor Silva, Raúl Salinas, Tatiana Palma, Isabel Aguilar y Nelson Maripangue. Junto con mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. También en este libro el diseño de la portada es obra de mi hijo Juan Pablo. Los mejores deseos de éxito en sus proyectos de rediseño. Juan Bravo Carrasco


Introducción El rediseño de procesos es parte de la dirección de procesos, también llamada excelencia operacional, y responde a la necesidad de un cambio grande2 en el proceso, siempre con el mismo objetivo: servir a la estrategia de la organización, la cual a su vez debe estar centrada en el cliente y satisfacer a las demás partes interesadas. Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del medio es un gran logro para la organización. Un logro todavía mayor es que realmente se aplique.3 2

Por eso la imagen de la portada, el rediseño de procesos es la innovación, la parte ascendente de la flecha blanca. Sin embargo, también es igualmente válido el descanso, donde la pendiente es mucho más suave, representa las variadas formas de realizar mejora continua, generalmente llamadas Lean o Kaizen. De esta forma la innovación se puede mantener e incluso perfeccionar. Es una ley natural que desde el mismo momento en que una innovación se implementa, comienza un proceso de degradación, entonces, la mejora continua revierte ese deterioro y logra mantener el nivel de servicio de la innovación. También la mejora continua puede lograr ir aumentando levemente ese nivel de servicio en el tiempo. 3 En una organización de Latinoamérica dedicada al rubro marítimo realizan decenas de proyectos en el año, para lo cual cuentan con un área de proyectos con 20 profesionales. En algunos proyectos exitosos había cooperado una empresa consultora norteamericana. Fue claro que buena parte de su éxito se debía al apego de los consultores a su método para la gestión de proyectos, por lo tanto, la dirección de la organización consideró razonable negociar con ellos para adquirir alguna forma de derecho de uso de su método. Previo se consultó a los encargados de proyectos y la mayoría estuvo de acuerdo. En la consultora se extrañaron pero seguramente accedieron considerando que se trataba de un cliente importante, por supuesto, el trato incluyó la reserva de los derechos, algo de capacitación y un pago de US$ 100.000. No hubo documentos en digital y los manuales del método, en inglés, tenían aproximadamente un metro de ancho en una bella encuadernación de color verde. Claramente las pocas horas de capacitación no fueron suficientes, menos cuando supieron que los consultores pasaban por una inducción de seis meses en el método. En fin, el destino de los manuales, a un costo de US$ 1.000 el centímetro, fue servir de base a unas plantas de interior que la secretaria de la gerencia cuidaba. Cabe agregar que, aunque un poco oneroso, el conjunto se veía muy bien dado el buen gusto de la secretaria. En el fondo fue una inversión porque quedó claro que el tema no es la compra de un método sino internalizar un conocimiento cercano. En consecuencia, se optó por realizar talleres con todos los profesionales de proyectos acerca del método presentado en este libro. Fueron cerca de 100 horas donde además de capacitar se fueron tomando decisiones de adaptación del método a su realidad. Finalmente el manual que ellos obtuvieron tenía un ancho de siete milímetros que se aplicaba completamente. Por eso decimos: mejor siete milímetros aplicados que un metro de adorno. Por supuesto, en esa organización con el tiempo han seguido perfeccionando su método.

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No se puede reducir artificialmente la complejidad, no es suficiente solo leer este u otros libros o ir a un curso. Se requiere una formación más extensa acompañada de muchas lecturas y práctica. Además del firme deseo de aprender y de actuar profesionalmente, lo menciono porque hay personas que piensan que con solo “estar” en un curso ya no requieren más, incluso ese “estar” también es relativo porque más bien consiste en dedicarse a la distracción de las redes sociales4 en toda la variedad de su improductividad.

Relación con la gestión de procesos En la figura I-1 se presenta una visión general de las prácticas expuestas en el libro Gestión de procesos. Prácticas de la Gestión de Procesos Modelación

Dirección de procesos

Elaborar mapa de procesos

Priorizar

Representar procesos

Evaluar

Perfeccionar el proceso

Rediseñar

Elaborar el procedimiento

Controlar

Implantar el procedimiento

Mejorar

Incorporación Exponer la contribución Planear la incorporación

Llevar a la estructura Gestionar el cambio

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos

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Es cierto que la internet, los correos electrónicos y la redes sociales en general han ayudado en algunos pocos aspectos, sin embargo, también están provocando más accidentes y una baja importante en la productividad de las organizaciones. Se requiere lograr acuerdos para regular su uso, especialmente en el trabajo con método, donde es indispensable la dedicación y la atención. Tampoco es una solución extender la jornada para intentar producir o aprender más. De hecho, en los países desarrollados disminuyen la jornada para lograr más productividad, por ejemplo, un artículo reciente dice (El Mercurio, Santiago, 25 de marzo de 2016, B4): El gobierno japonés limitará las horas extra para incentivar la productividad. A propósito, en una experiencia de consultoría del autor acerca de las horas extra en una empresa que ocupaba todo un edificio, se concluyó que el valor que producían las horas extra ni siquiera pagaba el costo de la electricidad que se empleaba después de las 18:00 horas. Por lo tanto se eliminaron las horas extra y las luces del edificio se comenzaron a apagar a las 18:15 horas, dejando solo las de emergencia para los rezagados. Considérese que el trabajo con método busca aumentar la productividad.


Para contextualizar, se incluye a continuación un extracto desde las definiciones de ese libro. La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr objetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de las demás partes interesadas. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia. Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos computacionales, sino organizacionales. ¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente y a las demás partes interesadas a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Es una definición que tiene tres partes:  La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente y a las demás partes interesadas”, se refiere a la orientación al cliente en forma sustentable para la organización para que sea viable. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organización y no de áreas. Además, incluye a las demás partes interesadas (el primer ámbito de procesos transversales se refiere a este punto en la segunda parte del libro).  La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos”, va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.

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La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás, por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social. Los procesos le dan vida a la organización. Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras, cuando aprendimos a leer.


La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”, cuando creen haber hecho bien su tarea (o su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó. Dirección de procesos La dirección de procesos, también llamada excelencia operacional, contempla en primer lugar la elaboración de una estrategia de procesos con base en la estrategia de la organización, junto con todo lo que se refiere a rediseñar, mejorar y controlar procesos, todo lo cual está tratado en el libro Gestión de procesos, sexta edición. Nos dedicaremos aquí a profundizar en el rediseño de procesos, una variante de la gestión de proyectos orientada específicamente a esta finalidad.

Orientación a la estrategia de la organización Los procesos se rediseñan para lograr un gran resultado a través de un cambio mayor, ayudando así a que la organización cumpla con su misión y funcione con prácticas de clase mundial. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes y controlados. Desde el punto de vista de la eficacia, deben satisfacer al cliente y demás partes interesadas en el más alto nivel. El rediseño se justifica porque se trata de lograr un gran desafío de cara al cliente, tal como una importante reducción de costos o de tiempos, siempre en el contexto de la sustentabilidad para la empresa, el medio y todas las demás partes interesadas. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría suceder, ocasionalmente, que se pueda lograr con cambios más bien pequeños. Podría ser en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos. Es interesante preguntarse, ¿por qué realizar este tipo de cambio mayor sobre un proceso? Hay muchas respuestas: sobrevivencia de la empresa, más competitividad, rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organizaciones públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social. Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica señala al respecto (p. 283): “El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos preguntas: ¿dónde estamos? y ¿para dónde vamos? No con el fin de extasiarse ante el éxito o de sentir lástima de su suerte, sino para formular objetivos estratégicos a posteriori, que precisen los objetivos a priori enunciados en el marco de la misión de la empresa”. El rediseño de procesos es uno de los medios para cumplir con esos objetivos estratégicos.

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Por otra parte, estando el rediseño de procesos orientado al cambio mayor en la organización, éste no puede tener otro propósito que la innovación, entendiéndola como algo nuevo que realmente sirve a los clientes y demás partes interesadas, dicho por ellos. Además, por sí misma la innovación es un proceso. En su libro Cambio de juego, Charan y Lafley señalan (p. 36): “La innovación es un proceso social, y este proceso tan sólo puede ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo y profundo: se conectan para compartir los problemas, las oportunidades y el aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede innovar, pero prácticamente nadie puede hacerlo solo. Cuando usted como líder comprende lo anterior, puede trazar un mapa de este proceso social, sistematizarlo, administrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de innovaciones y el rotundo éxito ocasional”. ¿Y hacia donde orientar la innovación?, ¿sólo variantes de lo mismo que chocarán con la competencia? Mejor hacia algo diferenciador donde no haya competidores, donde se cree algo nuevo, es lo que proponen Kim y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 10): “A fin de mejorar la calidad del éxito es preciso estudiar las cosas que nos permitan dejar la huella y encontrar la manera de repetirlas sistemáticamente. De eso se tratan los movimientos estratégicos inteligentes, y hemos descubierto que el movimiento estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules. La estrategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente –y a veces cada vez más reducida– y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competitividad”. El rediseño de procesos es un buen camino para la innovación. Es relevante destacar que el objetivo del rediseño de procesos se refiere a un logro estratégico y no a la aplicación de un medio en particular, por ejemplo, un error frecuente es creer que necesariamente tiene que emplearse tecnología de información. En realidad el rediseño busca entre muchos medios: externalizar, internalizar, cambiar la forma del proceso, eliminar tecnología, agregar tecnología, trabajo celular, trabajo autodirigido, alianzas con clientes o con proveedores, formar equipos con empresas similares y otros, lo que sea más adecuado según el resultado de la investigación de soluciones.


Métodos de rediseño y variantes Siendo el rediseño una acción compleja y de gran impacto en la organización, resulta indispensable un método5 completo para lograrlo. En la gestión de procesos aplicamos dos formas de realizar rediseño de procesos, ambos se refieren al cambio mayor:  Rediseño orientado al proceso completo o a una gran parte del mismo, motivo de este libro que surge de un amplio estudio de las mejores prácticas en este campo.  MAR (Método de acción rápida): orientado a una parte menor de un proceso, es una versión resumida del método presentado aquí, se presenta en el libro Gestión de procesos. En cuanto a variantes, aunque se mantiene el tronco del método, es posible elaborar una variante para proyectos pequeños o para tipos de proyectos muy específicos. No es recomendable crear una variante para proyectos urgentes, porque rápidamente la mayoría de los proyectos toma ese rumbo y se saltan aspectos importantes del método. Estamos hablando del rediseño de procesos, con una complejidad inherente que no se puede obviar con la vieja excusa de la urgencia. Tampoco es conveniente crear variantes según el nivel de madurez, será parecido a los proyectos urgentes, solo una excusa para saltarse pasos. Si el nivel de madurez es bajo, simplemente no es recomendable que la organización rediseñe procesos, sería como comenzar a construir un edificio por el piso dos o tres, sin los cimientos ni el primer piso, no resulta. 5

Mientras investigo y escribo este libro me sorprende que lo esencial del método no es diferente a la gestión de proyectos que aprendí desde hace unos cuarenta años. Nunca el problema fue la falta de método, sino la voluntad de salir de la improvisación, trabajar profesionalmente y aplicar de verdad alguno adaptado a la realidad de la organización. Tampoco es el punto comprar la última novedad. Son interesantes estas reflexiones de Henry Mintzberg en su libro Managing (pp.17-18): “Fantásticamente actualizados puede entorpecer las cosas. Corremos el riesgo de dejarnos hipnotizar por el presente y dejarnos sesgar por las historias que «conocemos» demasiado bien. Puede ser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos […] Escuche alguna conferencia sobre el tema de gerencia. Es probable que esta comience con la afirmación de que «vivimos en tiempos de grandes cambios». Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva puesta. Note los botones y pregúntese: si realmente vivimos en tiempos de grandes cambios, ¿por qué todavía abotonamos tantos botones? De hecho ¿por qué conducimos todavía automóviles de combustión interna con motores de cuatro ciclos? ¿no fueron acaso los mismos que se utilizaron en el Modelo T? […] El hecho es solo notamos lo que está cambiando. Y la mayoría de las cosas no lo están”. Cierto, el punto no es el encandilamiento con lo nuevo, lo vital es el profesionalismo y eso es un tema personal que se puede motivar también al interior de las organizaciones.

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Relación con otros apoyo de gestión Desde una mirada más amplia, otro aspecto que debe estar cubierto es la interacción de la gestión de proyectos con otros apoyos de gestión: planificación, control, calidad, auditoria, procesos, riesgos, etc. Esto significa conocer el aporte de cada uno de estos apoyos y lograr la mejor interacción para obtener sinergia.

Visión general del método Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Se trata de conocer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Una vez seleccionada una solución, se propone una arquitectura de la solución que se refiera a la estrategia, procesos, estructura, tecnología y personas (modelo integral del cambio, la mesa). Esta fase de investigación concluye con estudios económicos y un plan de proyecto. Disponiendo de los requerimientos planteados en el modelo integral del cambio, se profundiza en la fase de desarrollo del proyecto: diseñar, implementar y desplegar. Durante la vida útil de la solución se la mantiene y al concluir ese plazo, nuevamente es necesario rediseñar, tres, cinco o diez años después, según la naturaleza del proceso rediseñado y de acuerdo con la estrategia actualizada. De hecho, dado el conocimiento de la solución que logró el equipo de proyecto, es conveniente que señale un plazo de vida útil de la solución. El plan de proyecto El plan de proyecto es un conjunto de planes bien integrados, una totalidad que depende de la adecuada integración de las partes, no solo de hacer bien cada una. Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas del proyecto y de los procesos transversales. Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta Gantt, aunque el plan de proyecto es una totalidad con contenidos mucho más allá que la carta Gantt. Contempla dos líneas de trabajo paralelas, como las vías del ferrocarril:  Etapas del proyecto, con actividades específicas que van configurando el avance del proyecto en cada etapa.  Procesos transversales, con actividades genéricas que normalmente aplican a cada etapa del proyecto, con las debidas adaptaciones.


Tal como se aprecia en la figura I-2, donde se observa que más de la mitad del esfuerzo se concentra en las primeras dos etapas: investigación del problema y de las soluciones. Lo bueno es que son etapas donde la inversión es baja, prácticamente solo horas de profesionales. La espiral a la derecha representa el desarrollo iterativo del proyecto.

Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos

El modelo integral del cambio El modelo integral del cambio (también conocido como MIC) contempla cinco factores de cambio —representados en la figura I-3 como una mesa— que deben ser sistemáticamente revisados para lograr una buena solución.

Figura I-3. Modelo integral del cambio

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Todo proyecto debe estar alineado con la estrategia de la organización, además, incluye las acciones relacionadas con las personas, los procesos, la estructura (física y organizacional) y la tecnología en general. Para efectos del método de rediseño, los elementos del modelo integral del cambio se emplean según la secuencia de la figura I-4, donde, habiendo logrado las definiciones estratégicas, se diseña el proceso, desde el cual se obtienen los requerimientos para la estructura organizacional y física y para la tecnología. Con todo ello, se buscan las personas más competentes para los perfiles de cargo definidos en la solución.

Estructura Estrategia

Procesos

Personas Tecnología

Figura I-4. Secuencia de uso del MIC

Situación en Latinoamérica En Latinoamérica perdemos anualmente cientos de miles de millones de dólares debido a fallas evitables en gestión de proyectos. Aunque esa ineficiencia sea de empresas públicas o privadas, de una u otra forma la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos del beneficio del proyecto si hubiera sido bien hecho. Son fallas del tipo:  El proyecto no responde a las reales necesidades de los destinatarios de la misión6 y a veces ni siquiera de los usuarios internos.  Los costos o plazos excedieron en mucho la estimación, provocando grandes trastornos.  El proyecto está tan fuera de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo asume porque en la organización prevalece el criterio de buscar culpables.  Poca confiabilidad de la solución.  Grandes diferencias entre lo que ofrece la solución y lo que se requería.  Inexistente o mala gestión del cambio.  Solución para un problema equivocado porque no se estudió la necesidad.

6

Para simplificar, en lo que sigue se emplea la palabra cliente por ser la de uso más genérico. Sin embargo, lo recomendable es referirse al destinatario de la misión con la denominación propia de cada organización: paciente, usuario, beneficiario, contribuyente, etc.




Solución improvisada o sólo resultante de la experiencia de quien decide, en otra realidad.  Improvisación en el diseño, implementación, despliegue y mantención. Éstas y muchas otras dificultades son ampliamente “sufridas” a diario en proyectos de todo tipo. Es dramático, porque son fallas fáciles de subsanar trabajando con método. Desafortunadamente, la mayoría de los proyectos en las organizaciones de Latinoamérica son “para ayer”, excusa generalmente invocada para decidir hacer mal las cosas. Recuérdese que se decide por acción o por omisión. En los proyectos que las organizaciones deciden hacer mal se da la curva de la figura I-5, donde las etapas de investigación del problema, de soluciones y de diseño casi no existen. Lo grave es que se improvisa justamente en las etapas de mayor costo: implementar, desplegar y mantener. Sin embargo, ya vimos que hacer bien las etapas previas es de costo relativamente bajo. Por esto es que la carencia metodológica cuesta entre cinco a diez veces más que hacerlas bien.7 Una propuesta concreta es que cada proyecto sea auditado 7

Son tantos los casos que todos podemos presentar ejemplos que vemos en organizaciones públicas, privadas y de todo tipo. Comentemos algunos casos conocidos, sólo como muestra: En la ciudad de Concepción, Chile, se levantó un monumento a los desaparecidos por el terremoto de 2010, obra cuestionada desde el inicio porque los recursos destinados podrían haber ayudado a los sobrevivientes, lo cual indica que tampoco se hicieron bien las primeras etapas, además, no se previó la mantención ni el cuidado una vez abierto al público. En una ciudad del norte de Chile se construyó un teatro al aire libre solo porque a la autoridad le pareció una buena idea, pero no se usó y pasó a ser un foco de delincuencia. Fueron malgastados importantes recursos. El proyecto del puente Cau cau comenzó con graves errores de estudios, desde unos dos mil quinientos millones de pesos se pasó a más de diecisiete mil millones entre el año 1991 y el 2015. Además de los errores de ingeniería influyó el control deficiente por parte de la autoridad y la carencia de una buena dirección de proyectos, entre muchas otras formas de hacer las cosas mal. Es un caso tan emblemático que incluso Discovery le destinó un documental. Las fallas en el metro de Santiago son cada vez más frecuentes. El problema lo sufren a diario millones de usuarios con altísimo costo en términos de rentabilidad social. En Chile el galardón se lo lleva el Transantiago, que se ha transformado en un manual de cómo no deben hacerse los proyectos, el problema es que nos ha costado miles de millones de dólares, con impacto directo en crear pobreza. Lamentablemente, seguimos observando que los proyectos nacen por intereses particulares o grupales, en lugar de investigaciones serias y objetivas que focalicen los enormes recursos comprometidos en aquello que efectivamente impacte más al bien común. Por supuesto, con la activa participación de toda la población, porque es la destinataria del efecto de los proyectos y dueña de los recursos, no los representantes. Tal vez los proyectos sean ayudar a niños pequeños, ancianos y otros ciudadanos con dificultad para hacerse escuchar (y para votar), lo que resulte de ese proceso participativo. Además de la errónea concepción de los proyectos, luego se observa una impresionante improvisación en el desarrollo y en la operación, sin contar una evaluación ex post prácticamente nula o realizada solo por cumplimiento (cumplo pero miento).

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en cuanto a seguir el método que la organización haya adoptado, incorporando explícitamente que quienes deciden hacer las cosas mal asuman personalmente el costo. Por supuesto, debe ser causal de desvinculación por el daño que provocan a la organización y a todas las partes interesadas.

Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método

Mary Grace Duffy, en su libro Cómo gestionar un proyecto, muestra esta situación (p. 15): “El jefe de Eun Soon reaccionó inmediatamente ante los pésimos resultados de los ingresos trimestrales. «Hay que arreglar esto y hay que arreglarlo ahora. No ahora, ¡ayer! Quiero un nuevo plan de incentivos ¡y lo quiero en mi escritorio lo antes posible!». Siempre hablaba así, queriendo cosas «lo antes posible» y «la semana pasada». Como gerente de hotel, Eun Soon estaba muy entusiasmada con su primer proyecto a nivel empresa. Pero, aunque ella podía entender por qué su jefe le dio tanta importancia al plan de incentivos, sabía que con eso no iba a bastar. La mayoría de los empleados quería hacer bien su trabajo y atender bien a los pasajeros, pero los procesos y los sistemas internos ponían obstáculo. La empresa nunca dedicó suficiente tiempo a capacitar a los nuevos empleados, y se notó. Y hubo problemas con el sistema de registros. Los incentivos no iban a resolver el problema de los ingresos”. Tal como el jefe de Eun Soon, muchas veces son los caprichos lo que dan inicio a un proyecto. Ejemplo de cómo no hacer en una empresa industrial En otro caso, el de una empresa industrial que fabrica y vende al por mayor y por menor productos de consumo masivo, digamos lavadoras, el proyecto fue

Dentro de las organizaciones privadas también existen monumentos innecesarios, teatros inútiles, puentes que no funcionan y de vez en cuando, un Transantiago (metafóricamente).


la implementación de un ERP. Comenzó mal, porque del presupuesto de unos US$ 600.000 el gerente general decidió recortar todo el estudio de procesos y la gestión del cambio. Prácticamente solo quedó la compra de software y un poco de apoyo de consultoría. A esto se sumó que la empresa tenía procesos lentos, deficientes y poco documentados, conocidos solo por las personas que tenían más antigüedad. Esos mismos procesos son los que, insistieron, tenía que realizar el ERP. Como no tenía esas funciones, contrataron un desarrollo especial para incorporarlas. Los efectos fueron que se perdió la garantía del ERP, las aplicaciones se hicieron todavía más lentas y con más errores. En consecuencia, hubo que reemplazar el hardware. Por otra parte, los trabajadores no querían usar la nueva aplicación y aplicaban una política de resistencia pasiva. Decían que todo estaba bien cuando les preguntaban y luego hacían lo posible por hacer caer los sistemas, sobre todo después de la única gestión del cambio que hizo el gerente general, quien, haciendo uso de todo su tino y sensibilidad, dijo: cualquiera que se resista a usar el software será inmediatamente despedido. En fin, cuando se había gastado más de un millón de dólares y prácticamente la empresa no podía operar, intervino el directorio solicitando un estudio independiente.8 Esencialmente la conclusión fue la gran carencia metodológica de todo el equipo directivo relacionado con el proyecto. Por supuesto, el resultado fue que todo ese equipo fue despedido, incluyendo al gerente general, y se volvió a los sistemas antiguos mientras se planeaba un nuevo proyecto, esta vez siguiendo método.

Encuesta acerca del nivel de madurez En la encuesta acerca del nivel de madurez de la gestión de procesos presentada en el libro Productividad de 2014 se confirma esta situación de baja madurez en los proyectos de cambio. En la figura I-6 se puede apreciar que las prácticas gestionar el cambio y rediseñar procesos son las acciones con más baja evaluación, 2.2 en una escala de 1 a 5. A continuación un breve extracto desde ese texto. Todavía existe una gran distancia en el camino hacia la excelencia, quizá el aporte del método de rediseño de procesos de este libro pueda ayudar.

8

El autor tuvo el privilegio de dirigir este proyecto.

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Gráfico 2: Ranking Prácticas Promedio: 2,6 3,0

Elaborar el procedimiento Incorporar la gestión de procesos en la organización

2,9

Conocer la gestión de procesos

2,9

Definir indicadores

2,8

Alinear la GP con otros conceptos de gestión

2,8

Implantar el procedimiento

2,6

Evaluar procesos

2,6

Gestionar riesgos

2,5

Priorizar

2,5

Diseñar el mapa de procesos

2,5

Mejorar procesos

2,5

Modelar procesos

2,5

Realizar mejora continua

2,5

Trabajar profesionalmente

2,4

Controlar

2,4

Gestionar el cambio

2,2

Rediseñar procesos

2,2 0,0

1,0

2,0

3,0

Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez

Respecto a la práctica Rediseñar procesos, en la encuesta se describió:  Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos.  Se revisa un amplio espectro de soluciones antes de optar por una en el rediseño (al menos 20).  Se focaliza el trabajo de rediseño en una sola variable crítica del proceso.  Se usa el rediseño en espiral (en otro proyecto se trabaja con otra variable o se establece otra brecha para la misma)  Se incorporan las formalidades de la gestión de proyectos al rediseño de procesos.


En el caso de gestionar el cambio en la encuesta se describió:  Existe formalmente la gestión del cambio para facilitar la incorporación de nuevas prácticas.  La gestión del cambio está incorporada en la estrategia de la organización.  Existe estructura organizacional para la gestión del cambio.  Existen métodos actualizados para la gestión del cambio.  Las personas reconocen la importancia de la adaptación al cambio.  Las personas promueven el cambio. También se aprecia que la práctica mejor evaluada es elaborar el procedimiento, con nota 3.0 (en una escala de uno a cinco, equivale a 50%). Es lógico, es lo más común y lo que erróneamente se interpreta como gestión de procesos. También es coherente que la práctica Implantar el procedimiento tenga nota 2.6 porque en muchos casos los procedimientos se escriben pero no se usan.

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Primera parte: Etapas del método Antes de empezar, dedique tiempo a determinar el problema real que el proyecto busca resolver, no siempre es tan obvio. Definir el verdadero problema es un paso clave. Es muy frecuente que por su deseo de lograr que algo se haga — lanzar un nuevo producto o entregar una solución a un problema percibido— usted pueda saltar a la solución sin comprender cabalmente el problema. Si no entiende el problema real subyacente, usted corre el riesgo de perder tiempo y dinero diseñando una solución que puede ser demasiado simplista, demasiado complicada, demasiado tardía o que no hace lo que necesitan sus usuarios. Mary Grace Duffy en Cómo gestionar un proyecto (pp. 12-13).

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Primera parte: Etapas del método Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. En la figura 1-1 se puede apreciar que están agrupadas en tres grandes fases:  Investigar: se detectan necesidades y se proponen soluciones.9 Los entregables principales son la correcta identificación del problema y sus causas, más el plan de proyecto si se decide elaborar un proyecto.  Desarrollar: el proyecto se concreta mediante un diseño detallado que luego se implementa en la forma de un piloto. Luego la solución se despliega.  Usar la solución: la solución se mantiene y perfecciona hasta que es necesario un nuevo ciclo de rediseño.

Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos

La espiral a la derecha es para indicar que se trabaja mediante iteraciones que resuelven en cada vuelta un porcentaje mayor de los requerimientos, comenzando por los más críticos. 9

En algunas organizaciones, la carencia metodológica, o el oportunismo, lleva a situaciones donde esperan que toda esta labor de investigación, tan relevante y minuciosa, sea hecha gratis por un consultor. Se le dice, por ejemplo, que le contratarán para realizar el proyecto pero que antes debe ayudar a aclarar el requerimiento. Entonces, luego de muchas horas destinadas a aclarar la necesidad, adjudican el proyecto a un tercero. Es relevante la experiencia para que sirva a quienes se inician en la consultoría, si en una organización no tienen claridad de lo que quieren, la opción es realizar una acción formal de consultoría, para investigar el problema y las soluciones. Además, la idea es que sirva en las organizaciones para evitar este tipo de malas prácticas de algunos ejecutivos que a la larga perjudicará a la misma empresa. También hay que estar alerta a otra situación, inconveniente tanto para la empresa como para el consultor. Se paga por el trabajo, pero solicitando grandes descuentos, algo así como una muestra gratis, para que a uno le conozcan y luego asignarle más proyectos. Lo más probable es que no pueda volver a su tarifa normal (suponiendo que responde a un valor de mercado en el contexto de las competencias del consultor). Una opción para una muestra es disminuir el alcance de la asesoría aunque manteniendo la tarifa de mercado.

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Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según condiciones particulares (especialmente en lo que se refiere a tamaño). Son siete etapas, veamos un resumen: 1. Investigar problemas Objetivo: concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una necesidad, una oportunidad o una dificultad específica, entre otras. Se entrega en la forma de un enunciado validado, con una variable crítica objetivamente evaluada y determinando sus causas. Se usa la palabra problema, aun cuando éste se refiera a situaciones positivas, tal como expandir una buena práctica. Es una etapa que requiere de amplios estudios y puede ser la más extensa. 2. Investigar soluciones Objetivo: obtener una solución después de un barrido creativo de muchas alternativas y de un estudio detallado de algunas de ellas. La solución seleccionada tiene un grado de elaboración que llega hasta plantear su arquitectura (planteada en términos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología) para cuantificar y elaborar el plan de proyecto.10 Incluye un análisis de los requerimientos críticos para desarrollar la solución de manera iterativa. 3. Diseñar Objetivo: obtener el detalle de la solución completa que propone el modelo integral del cambio considerando la priorización de requerimientos. El cómo. Normalmente se profundiza con el aporte de especialistas. El diseño contempla también planear como se mantiene y perfecciona la solución anterior, la que está vigente, hasta asegurar que la nueva es efectivamente mejor. La gestión de los requerimientos tiene especial importancia porque en esta etapa se conoce cómo llevar a la práctica la arquitectura de la etapa anterior. 10

Tanto la investigación del problema como de las soluciones se puede emplear también para proyectos personales o para evaluar propuestas de emprendimiento desde la perspectiva de un inversionista. Lo que sucede es que abunda el capital pero faltan proyectos bien planteados. Sobran ideas, desde instalar una amasandería hasta elaborar alimentos orgánicos, pasando por muchas otras ocurrencias. Sobran si se quedan solo como ideas, lo que corresponde es darles forma de un proyecto realizando los estudios correspondientes. Estudios en serio, no como los que habitualmente se realizan como término de un doctorado, MBA o de una ingeniería, solo por cumplir. Cuando la investigación se hace en serio, es curioso que la persona que lo realiza queda igualmente satisfecha aunque el resultado sea que no conviene hacer el proyecto. Dice algo así: me salvé de embarcarme en un proyecto que no tenía futuro.


4. Implementar Objetivo: llevar a la práctica la solución completa armonizando las partes del modelo integral del cambio. El equipo de trabajo habitualmente cuenta con apoyo externo. Un aspecto central es evaluar si la solución efectivamente resuelve el problema que la originó. Se concluye en una aplicación en carácter piloto de la solución, la cual se adecúa a la realidad de la organización. La verificación puede incluso llevar a concluir que es mejor no desplegar la solución. Se revisa la integración del proyecto en la realidad específica y lo que se refiere a la disponibilidad de recursos. 5. Desplegar Objetivo: replicar o expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. El despliegue debe estar planeado para que sea personalizado y participativo, guiado por la función de gestión del cambio. El cierre del proyecto también debe estar planeado, por ejemplo: análisis de resultados, comunicación de oportunidades y cierre de la carpeta. Un aspecto central es capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese aprendizaje a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos de rediseño. 6. Mantener Objetivo: mantener la solución en mejora continua y en buen funcionamiento hasta que cumpla con su vida útil o sea reemplazada por otra solución. Contempla la evaluación ex post, la mejora continua de la solución, el registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño y la continuidad operacional. En particular ésta se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que permitan una solución fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones. También es vital disponer de los recursos para mantener la solución. 7. Rediseñar Concluye el uso de la vida útil de la solución con el inicio de un rediseño del proceso que proveerá otra solución. Durante la etapa mantener se fueron recopilando todos los antecedentes necesarios para el nuevo ciclo de rediseño, en un amplio proceso de aprendizaje. Es una espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño hasta que la necesidad está superada o el problema completamente resuelto.

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Cierre de cada etapa Al completar cada etapa es indispensable realizar y documentar al menos las siguientes labores:  Revisión de entregables, entrega formal y aprobación por parte de la autoridad correspondiente. Esto es vital, no se puede pasar a la siguiente etapa si no está formalmente aprobada la anterior.  Detalle de costos de la etapa, incluyendo horas de profesionales internos.  Detalle de cambios respecto al plan de la etapa.  Replantear el resto del plan de proyecto de acuerdo con los resultados de la etapa, en tiempo, costos, recursos y personas. Cada etapa permite un conocimiento más profundo de proyecto, el cual es necesario para hacer las precisiones respecto a lo que falta.  Detalle de lecciones aprendidas durante la etapa. Más otras que se definan como parte de la adaptación del método de rediseño de procesos a la organización. Por supuesto, también es parte del método la forma de realizar: quién lo hace, quién aprueba, etc. A continuación el detalle de cada etapa del proyecto.


Etapa 1. Investigar el problema El objetivo de esta etapa es determinar con precisión el problema o la necesidad real11 que se quiere resolver, apoyado por una12 variable crítica, solo una, con una situación actual y una meta. Es decir, una brecha que debe estar cuantificada. Se profundiza en el estudio de los problemas en los libros Análisis de sistemas y Gestión integral del cambio. Levitt y Dubner en su libro Freakonomics, (p. 21) señalan: “Ahí llega la sorpresa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede esperar cambiar el voto a su favor en tan sólo ese mismo 1%. Lo que realmente importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo”. Es interesante la cita porque refleja un aspecto central del enfoque al problema: la investigación. En este caso se detectó que el tema de fondo es la coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos. Mary Grace Duffy, ya citada, presenta otro ejemplo (pp. 12-13): “Si a un gerente de TI se le pide que desarrolle una nueva base de datos y un nuevo sistema de ingreso de datos, él podría lanzarse de cabeza a la tarea. Después de todo, ansiaba que le dieran el vamos para pasar de un sistema arcaico a uno de vanguardia. ¿Pero resolvería con eso el problema de la empresa? Para aumentar las posibilidades de éxito de su proyecto el gerente de TI necesita ir más allá de los síntomas del problema — «no obtenemos los datos con la rapidez necesaria» y «debo pasar por cuatro informes para poder compilar y actualizar la actividad reciente de mis clientes»— para descubrir los problemas y las necesidades subyacentes. Antes de diseñar la base de datos, él podría preguntar qué tipos de datos necesitan, qué van a hacer con ellos, y cuán pronto se necesita arreglar la situación”. El estudio del problema tiene su origen en el enfoque sistémico y en esto un maestro es Peter Senge, en su libro La quinta disciplina se refiere a cómo las Ya vimos que lo opuesto es la “iluminación”. El énfasis es porque se trabaja con el desarrollo en espiral. Cada vuelta es un proyecto acotado que resuelve la parte más crítica del problema. En la siguiente vuelta podría ser otro avance en la misma variable o se puede trabajar con otra variable. 11 12

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soluciones de ayer son los problemas de hoy (pp. 77-78): “A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído. ¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar entonces y no ahora. O un nuevo gerente ataca los elevados costos de inventario y «resuelve» el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20% más de su tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir «cualquier color que deseen, siempre que sea negro». Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan inadvertidas”. Luego se refiere al efecto de compensación (p. 79): “En los años 60 hubo programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes laborales en decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas ciudades estaban en peores condiciones en los años 70, a pesar de la generosa asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una razón fue que la gente de bajos ingresos emigró desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con los mejores programas de asistencia. Eventualmente las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de solicitudes. […] Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es «compensada» por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor crecimiento demográfico [con lo cual siguen faltando alimentos] y eventualmente más desnutrición”. Explica esos y otros efectos desde el punto de vista sistémico (p. 84): “Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas: la «causa» y el «efecto» no están próximos en el tiempo y en espacio. Por «efectos» me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños hambrientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. Por «causa» me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas”. El problema, señala, no es evidente, porque la relación entre las causas y los efectos no es clara. El mensaje de Peter Senge es tener la visión más amplia posible de un problema: espacial, temporal, histórica, legal o económica, para lograr comprenderlo a cabalidad. Esto significa investigar.


Algunos casos En algunas organizaciones han incorporado, con importantes beneficios, la práctica de realizar investigaciones del problema antes de buscar soluciones, veamos algunos ejemplos, todos de organizaciones de Latinoamérica. Proyectos a clientes En una compañía de servicios a empresas, digamos de proyectos eléctricos, con miles de solicitudes cada año, las diferentes áreas que atendían a los clientes a veces llegaban con soluciones paralelas y la descoordinación generaba insatisfacción en los clientes y pérdidas en la empresa por millones de dólares en el año. Cabe indicar que al menos el 70% de los proyectos eran solicitudes de urgencia, sin posibilidad de programar con tiempo. Se habían intentado diferentes soluciones —por iluminación— que parecían razonables: mejorar la coordinación entre los jefes de proyectos con una plataforma computacional, mantener equipos de reacción rápida y otras. Ninguna funcionaba, cuando mucho atenuaba el problema y eso sí, elevaban los costos. Hasta que decidieron investigar el problema, para lo cual se creó un equipo de tres profesionales en un proyecto de cuatro meses donde analizaron las solicitudes de clientes, los tiempos de atención, costos internos y muchos otros datos. Observaron especialmente la medición de satisfacción de los clientes y las correlaciones con factores internos, llegando a las siguientes conclusiones:  Exceso de solicitudes de urgencia originadas en fallas internas de comunicación con los clientes, es decir, muchas situaciones se podrían haber resuelto con una programación de trabajo adecuada, antes de caer en la urgencia.  Falta de procedimientos internos únicos para la organización porque cada área actuaba guiada solo por personas de experiencia hábiles en la reacción.  Fallas en el monitoreo y la prevención de las situaciones que generaban proyectos de urgencia. Como los recursos se orientaban a la reacción casi no quedaba para la mantención. Con la precisión del diagnóstico, las soluciones fueron las adecuadas, las pérdidas se redujeron prácticamente a cero y aumentó la satisfacción de los clientes. Todo esto confirmado con el seguimiento del cambio implantado.

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Soporte de equipos médicos En un interesante estudio en una unidad de soporte de equipos médicos en un gran hospital de Latinoamérica, se llegó a conclusiones insospechadas respecto a la insatisfacción de las áreas de salud por el servicio entregado, principalmente de tiempos de respuesta y disponibilidad de equipos. De hecho, antes de la investigación habían intentado soluciones que finalmente no tenían mayor impacto y los problemas persistían. El estudio significó el trabajo de tres profesionales durante tres meses, quienes analizaron gran cantidad de datos, realizaron entrevistas y mediciones en terreno respecto a tiempos y costos. Esta vez las conclusiones ayudaron a buscar soluciones a los problemas correctos. Lo interesante es que el proyecto se centró en el estudio del problema. Veamos una pequeña muestra correspondiente a uno de los servicios de mantención que proporciona la unidad: Para validar la inquietud se realizaron reuniones con enfermeras coordinadoras de las áreas médicas, jefatura del hospital y del departamento de mantención de equipos médicos, y con los técnicos encargados de las mantenciones, internos y externos. Desde esas reuniones se obtuvo síntomas que fueron ordenados según número de veces que fue mencionado por parte de los actores involucrados, este fue el resultado:  No se reemplazan equipos que son sacados del hospital para reparar (equipos de back up).  Comunicación insuficiente entre el departamento de equipos médicos y los servicios.  Lentitud en el proceso de baja de equipos.  Desconocimiento de los servicios del estado de los equipos, no tienen acceso a la hoja de vida (historial).  Mantención preventiva poco eficiente, no se evitan fallas de equipos.  Insuficiencia en el número de técnicos para abarcar todo el hospital.  No se cuenta con un protocolo de recepción de equipos de la unidad de soporte y de los servicios.  Necesidad de contar con mayores competencias en los técnicos.  Criterios poco claros para mantener equipos y resistirse a darlos de baja.  Los equipos del hospital no se encuentran estandarizados. Puede haber distintas marca por equipo.  Más apoyo de la unidad de soporte a los servicios cuando se gestiona la compra de los equipos o cuando se negocia con los proveedores. Aplicando el método de Vilfredo Pareto para priorizar, se decidió concentrar el estudio en los primeros tres síntomas.


Luego con la ayuda de un panel de expertos y al análisis de los datos registrados por el sistema de mantenimiento, se pudo concluir en los siguientes problemas desde la lista de síntomas priorizados:  Tiempos excesivos del proceso.  Costos excesivos de las mantenciones.  Calidad inferior a la esperada de las mantenciones.  Poco involucramiento de proveedores.  Mucha carga laboral como cultura organizacional. Luego, aplicando la técnica de estratificación13 se obtuvo variadas distinciones, por ejemplo: 1. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de repuestos con mano de obra interna. 2. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de repuestos por proveedores con cotización. 3. tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de repuestos por proveedores sin cotización. 4. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de equipos con mano de obra interna. 5. Tiempos excesivos del proceso de mantenimiento correctivo de equipos por proveedores con cotización. 6. Tiempos excesivos del proceso de mantenimientos correctivos de equipos por proveedores sin cotización. En cada caso significó realizar un detallado estudio de tiempos, elaborar flujogramas de información y realizar diagramas de Ishikawa. Como ejemplo, se puede apreciar la primera estratificación en las figuras 1-2 y 1-3.

13

Se refiere a ser progresivamente más específico en el problema, por ejemplo, si hablamos de mantenimiento correctivo realizado por un proveedor, sería ¿con repuestos o sin repuestos? Si es con repuestos, ¿en qué rango de valor? Esto da origen a un árbol de posibilidades para ir abordando situaciones lo más precisas posible.

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Proceso ejecutar mantención correctiva de repuestos con mano de obra interna ÁREA DE SOPORTE E.M. USUARIO

TÉCNICO

SUPERVISOR

ASISTENTE

12 horas

12 horas

Ejecutar

0,5 horas

0,5 horas

Aprobar 0,5 horas

2 horas

Ingresar avance

1 hora

0,5 horas

Cerrar OT

Figura 1-2. Flujograma del caso soporte de equipos médicos Relación de análisis de causas Principales 1.3 Ejecutar mantenimiento correctivo de repuestos con mano de obra interna Problema

Causas Estrategia

El proceso de hacer mantenimiento correctivo es diferente para cada Técnico.

Inexistencia de políticas para el manejo de la cantidad y tipo de repuesto disponible en DEM No hay definiciones estratégicas sobre qué repuestos hay que reparar y cuáles comprar

DEM gestiona repuestos entregados por los servicios que están en buen estado, lo que implica una mayor carga de trabajo. 11% de los casos.

Personas

Procesos

La gestión del stock de bodega está basada en el criterio de cada Técnico

Aproximadamente el 60% del trabajo de los Técnicos de Mantenimiento consiste en labores administrativas.

Estructura

Dificultad para realizar gestión a través del sistema de solicitudes

TIEMPOS EXCESIVOS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE REPUESTOS CON MANO DE OBRA INTERNA

Tecnología

Figura 1-3. Relación causal del caso soporte de equipos médicos


Se priorizaron las causas según un panel de expertos:  Aproximadamente el 60% del trabajo de los técnicos de mantenimiento consiste en labores administrativas.  Los proveedores dan poca importancia a repuestos que no son críticos ni complejos, aumentando sus tiempos de respuesta. Por su parte, DEM no realiza control efectivo de estos tiempos.  Dependencia de 3 proveedores externos para los mantenimientos correctivos de equipos sin cotización. Luego se trabajó en solucionar estas causas y efectivamente se lograron importantes mejoras en el servicio de la unidad de soporte. Servicio orientado a grandes clientes En una empresa dedicada a soluciones de transporte se puede mencionar dos casos donde se revisaron grandes volúmenes de datos y se aplicó estadística. Niveles de satisfacción de clientes entre 10% y 24%. Síntomas: cliente es sensible al tiempo de resolución total y al proceso de comunicación mientras está sufriendo un problema con el servicio. Sin importar cuanto tiempo estará afectado por el problema el cliente desea estar informado a fin de activar sus procesos de contingencia. Principales problemas internos:  Procedimientos desactualizados.  Comunicación entre áreas no definida.  Instancias de comunicación con el cliente no establecidas.  Urgencia y criticidad de los casos sin definir para cada tipo de clientes y servicio entregado. El estudio del problema y de soluciones significó seis meses de un equipo de trabajo. Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:  Instancias de conversación entre áreas para analizar en forma dinámica los problemas que surgen en la interacción diaria.  Encuesta diaria a los clientes afectados.  Paneles de desempeño diario para las áreas de atención al cliente. Paneles de desempeño para subgerentes en forma semanal. Paneles de desempeño mensual para Gerentes, con análisis de los planes de acción seguidos por las áreas con menores niveles de satisfacción.  Procedimientos de atención para todos los niveles del proceso.  Protocolos de comunicación entre áreas y hacia el cliente. En poco tiempo se logró llegar al 60% de satisfacción en la encuesta diaria realizada a los clientes. Luego se incorporó un proyecto de RRHH el cual

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reforzó las mejores prácticas, logrando así niveles históricos de satisfacción con roles específicos. Servicio orientado a clientes medianos La misma organización del caso anterior. Niveles de satisfacción de los clientes: 5% a 15% por más de dos años. Investigación: los indicadores existentes no eran concluyentes, luego de cuatro meses de análisis se concluyó que el instrumento de medición utilizado no reflejaba el sentir del cliente, se realizó el cambio en forma inmediata en modalidad piloto. Nótese que la investigación demostró que la satisfacción del cliente estaba en un nivel razonable, lo que estaba mal era la forma de medir, equivalente al marcador del nivel de combustible en un automóvil, indica que está en cero cuando en realidad el estanque está casi lleno. Además del instrumento se detectó:  Inexistencia de procedimientos.  Definición de roles y responsabilidades de cada rol poco claras (cada área tenía su propia definición y no la compartía).  Desconocimiento de las tareas y labores de los roles del proceso (solo conocían su labor).  Estrategias comerciales no alineadas a la realidad de las áreas de atención. Luego de la investigación del problema las mejoras fueron:  Protocolos de comunicación.  Definición de roles y responsabilidades de la estructura completa de atención.  Definición de indicadores junto con mediciones diarias y mensuales para todas las áreas involucradas.  Sistema de evaluación de calidad constante en cada uno de los roles de atención al cliente. Sistema de escuchas telefónicas para detectar falencias en la forma de entregar la información al cliente. Con el cambio de instrumento se midió una satisfacción de 75% en los clientes. Luego, durante cuatro meses de monitoreo se observó que mostraba alta correlación a la experiencia vivida por los clientes y se estableció como instrumento definitivo.


Forma de realizar la investigación ¿Qué tienen en común estos casos? La correcta determinación del problema antes de buscar soluciones, para lo cual es necesario realizar un diseño de la investigación y establecer un plan. En términos generales se trata de:  Seleccionar un equipo de trabajo con integrantes que complementan sus respectivas competencias en: análisis numérico estadístico, manejo de grandes bases de datos, experiencia de cliente, modelación y mejora de procesos, conocimiento del área y de los productos relacionados con el caso, gestión del cambio y otras. Por supuesto, es clave la designación del líder del proyecto.  Mantener siempre una relación cercana con el cliente, sobre todo escuchándolo. Luego, desde un punto de vista más técnico, buscar las correlaciones entre las acciones internas y su nivel de satisfacción. Por ejemplo, ¿cómo influye la calidad del servicio, el tiempo de entrega, la amabilidad y otros factores en su satisfacción?, ¿cuál factor influye más? Eventualmente estas correlaciones se pueden presentar en términos de curvas: normal, beta, etc. A veces esto podría ser al revés, cuando alguna de esas curvas es la que debería observarse pero los datos demuestran que no se está dando. Hay que investigar.  Analizar datos históricos y casos especiales, los datos en sistemas computacionales, encuestas de satisfacción y de la operación interna, junto con entrevistas a clientes y a los participantes del proceso. Siempre de cara al cliente buscando lo que más le impacta. En todo caso, es necesario cuidar aspectos de representatividad de la muestra con curvas de comportamiento de la población, por ejemplo, con Chi cuadrado o R cuadrado, además, determinar ecuaciones para proyectar resultados. Todo esto en la medida que está previsto en el diseño de la investigación. La validez de los datos Otro aspecto central de la investigación se refiere a la validez de los datos.14 En este aspecto nada mejor que citar nuevamente a Henry Mintzberg, en su 14

Por ejemplo, en una organización de Latinoamérica, reconocida por el control de sus procesos, se dieron cuenta que una buena parte de los datos para el control eran proporcionados por las mismas unidades que participaban en el proceso. Por supuesto, los directivos de esas áreas se aseguraban previamente que esos datos no les afectaran. Actualmente están trabajando en cómo obtener datos para mediciones realmente objetivas, algo mucho más complejo que solo solicitar los datos a los involucrados. En otra organización, muy orientada a lo funcional, cada área maneja sus propios datos respecto a los mismos clientes. Cuando el gerente general llama a reunión y pide datos respecto a un cliente específico, cada área le proporciona información diferente.

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libro Managing se refiere a los misterios de la medición (pp. 229-231): “En algunos cuarteles generales [de organizaciones] ha ganado popularidad el adagio de que lo que no se puede medir no se puede administrar […] De hecho, la única conclusión confiable a la que se puede llegar es que las mediciones están plagadas de sus propios embrollos, entre los cuales uno no menor es cómo administrar cuando la gestión no puede depender de medirla […] Al fin y al cabo, las cifras no mienten, ¿verdad? Los datos son confiables, objetivos, «duros» […] Si necesita una metáfora, pruebe con las nubes del cielo. Uno las puede ver con claridad desde la distancia, de cerca son más indescifrables. Cuando uno llega hasta donde están, puede meter la mano y atravesarlas sin sentir nada. «Duros» es la ilusión de haber convertido los acontecimientos y sus resultados en estadísticas. Y estas son tan claras y poco ambiguas como las nubes […] Los datos duros tienen alcance limitado, quizá sirvan de base para una descripción pero no para una explicación […] Los datos duros tienden a estar demasiado agregados […] como en el caso del archifamoso resultado final. Piense en todas las cosas de la vida que se pierden en la producción de esa cifra […] Buena parte de la información dura llega demasiado tarde […] Por último, una cantidad sorprendente de datos duros simplemente no son confiables […] Lo anterior no constituye una invitación a prescindir de la información dura, no tiene sentido como no lo tiene deshacerse de la información blanda. Significa que tenemos que dejar de estar hipnotizados por las cifras y dejar de permitir que la información dura elimine la blanda, y más bien combinar las dos cuando sea posible”. De hecho, la mejor estimación de juicio experto es que el conocimiento tácito en la organización es más del 80%. En todo caso, sigue siendo necesario analizar datos, donde lo primero es asegurarse de su confiabilidad y actualización. En lo que sigue, las acciones más genéricas para la investigación del problema.

Condición de entrada: la modelación de la situación actual Si la gestión de procesos ya está incorporada en la organización, la modelación de la situación actual debería estar disponible. Si no, es indispensable realizar la modelación de los procesos a rediseñar. La modelación no es un acto pasivo sino que incluye el perfeccionamiento del proceso, esto es vital para darse el tiempo de investigar el problema, porque los aspectos más deficientes del proceso ya estarían resueltos. Lo que sigue está extractado desde el libro Gestión de procesos, sexta edición (pp. 93 a 102), el objetivo es aportar una visión general de la modelación.


Visión general de la modelación visual participativa La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación humana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos para el necesario perfeccionamiento. En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la primera vez que se hizo algo. La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedimientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada en el libro Productividad resultó ser la práctica más conocida, saben que deben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP ya está aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia. La modelación visual participativa es transformadora La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con “piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación. Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida. El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”, lo cual está bien porque así trabajamos las personas.

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Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo. Desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, contingencias, errores, desmotivación, “feudos”, centrado sólo en la tarea, poca comunicación y baja formalidad, con la modelación visual participativa podemos avanzar hacia la profesionalización. Componentes de la modelación visual participativa La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se observa en la figura 1-4, que representan todo el hacer repetitivo de la organización, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes. Mapa de procesos

Flujograma de información

Procesos de la estrategia Concebir la misión

Desarrollar

Aplicar

Controlar

Reaccionar

Actualizar

FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

Procesos de la misión

Comercializar 1. Proyectar ventas

Comprar 2. Nacional 3. Internacional

4. Reponer

Vender 5. Entrega tienda 6. A domicilio

2. Comprar

3. Producir

4. Vender

Fabricar muebles

Proceso Comercializar

VENTAS

BODEGA CAJERO

VENDEDOR

ADMINISTRATIVO

FINANZAS DESPACHADOR

ANALISTA

Atender NV

Recaudar

Procesos de apoyo

OE Recursos

Preparar despacho

CP2 Finanzas

Transportes

Contratos

Marketing

Soporte

R. Social

Cobranza

Servicios básicos

Activos

Contabilidad

Relaciones públicas

Legal

Logística

CP1’ GD4

Calidad

Proyectos

Control

Mejora continua

Certificación

Riesgos

Procesos

Planificación

Investigación

Contraloría

Cambio

GD3’ GD3’s

GD2’ GD1’

Talentos

Pagos

Eventos

Dotación

Beneficios

Convenios

Desempeño

Clima Laboral

Listas de tareas

Glosario del MP

Recaudar (Cajero)

Atender (Vendedor)

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente a solicitud Ofrecer opciones de la venta Emitir nota de venta (NV) Confirmar con el cliente Entregar al cajero

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

GDs

GD4 OE

Personas

Ingreso y egreso

GD3 GD2 GD1

Entregar

CP1’ NV

Gestión

Saludar al cliente Confirmar NV con el cliente Ingresar la NV al sistema Recibir el monto a pagar Registrar según medio de pago Solicitar al cliente firmar CP1 Entregar al cliente OE y CP2 Archiva NV y CP1 firmado

CUADRAR

Ficha por cada FI

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Linhogar

Procedimiento

Etapa Despachar en la tienda Proceso Comercializar

Instructivos Entregar (Despachador)

Preparar despacho (Administrativo)

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2 al cliente Enviar a finanzas GD3

(Documento no oficial) Versión actual Nº 1, del 20 de noviembre de 2013 Versión anterior Firmas de conformidad Aprobado por Dueño Revisión apoyo del proceso metodológico Eugenio Pizarro Gerente de Sucursales

Loreto García Facilitadora de procesos

Revisado por

Néstor Paredes Jefe de Bodega

Figura 1-4. Modelación visual participativa


La clave de la modelación visual es lo visual Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben estar a la vista. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los busque para su trabajo del día a día. ¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico para ubicar estos modelos, por ejemplo:  Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar parcial en las áreas donde se realiza el hacer. Este modelo es la forma principal de apreciar la integración de procesos de la organización, luego el detalle específico de las interacciones se puede observar en los flujogramas de información.  Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las “paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras, pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famosas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los varios roles participantes en el flujograma de información.  Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.  Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso, “a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literalmente bajo el brazo. En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto con los roles participantes. Beneficios de la modelación visual Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:  Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su lenguaje visual.

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    

  

Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compartimentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes tienen la misma visión de la totalidad del proceso. Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborando un plan de capacitación más consistente. Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente. Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo. Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos. Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la modelación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación. Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejoramiento hasta de personas ajenas al proceso. Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las personas en cada etapa y en el proceso completo. Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la reacción competente a las contingencias.

Objetivo de la investigación del problema Informe de estudio del problema incluyendo relación causal. Investigar problemas en los procesos es una mirada profunda e indispensable para comprender lo que efectivamente sucede, base para la siguiente investigación, la de soluciones. La palabra problema se usa aquí en el sentido de brecha, puede ser también algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global, por ejemplo, en una sucursal que vende más, se aprende de su realidad y luego las prácticas se aplican a todas las sucursales. ¿Quién realiza la investigación? Un equipo de alguna área de estudio en la organización junto con dueños de procesos y participantes clave del proceso. También es posible contratar la investigación en universidades y consultoras, además hay profesionales expertos en este tipo de estudios que actúan por cuenta propia. Las competencias del equipo pueden variar según el estudio, más cercanas a la tecnología cuando se trata de analizar grandes volúmenes de datos o a las matemáticas cuando se trata de estudios estadísticos, entre otras posibilidades.


Situación actual del proceso El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambiarias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servicios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos. Considera tres grandes partes: a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, lo cual denominamos ámbito del problema. Se desarrolla el siguiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier otro aspecto de interés. 1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el proceso, especialmente el rubro al que pertenece. 2. Identificación del o los procesos cercanos al ámbito de la investigación con su ubicación en el mapa de procesos. Esto es una parte crucial, parte del análisis del contexto. 3. Impacto en los Stakeholders. Cómo afecta el ámbito del problema a los grupos de interés — Stakeholders— relacionados. 4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de transacciones, nivel de errores, costos, etc. Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el proceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante para el problema en estudio. Si se trata de un proceso transversal con inventarios:  ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?  ¿Cuántos metros cuadrados o cúbicos ocupan las existencias?  ¿Cuál es la rotación?  ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?  ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?  ¿Cómo varía entre diferentes proveedores? El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema. No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispensable.

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5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante evaluar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál es el nivel de urgencia para actuar?, etc. b) Modelo integral del cambio El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión amplia del ámbito del problema. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entrevistados aportan o que observa el analista.  Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y directrices estratégicas.  Revisión de los procesos: flujogramas de información (también se usa llamarlos por la sigla FI) y listas de tareas en la parte visual y el detalle en procedimientos.  Rol de las personas: ¿cuál es el perfil de cargos en torno al problema?, ¿las personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es el nivel de preparación? ¿cómo está la motivación?  Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura donde ocurre la acción con indicaciones de nivel de ruido, temperatura, metros cuadrados por persona, etc.  Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a tecnología que se emplea en el proceso: equipos de medición, capturadores de datos, maquinarias, redes, hardware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc. c) La voz del cliente ¿Qué dicen los clientes respecto al proceso? El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente?, ¿cuál es el nivel de satisfacción de los clientes?, ¿qué dice el análisis de datos en sistemas computacionales? Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.

Enunciado preliminar del problema Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado validado. Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión


inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enunciados de otros problemas. Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resolver un problema en el ámbito de la bodega y se concluye que las bodegas no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es un tema que requiere otro inicio. Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes. Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enunciado y estudiado. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es mejor corregir con goma que con retroexcavadora. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razonable” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. Es un aspecto que depende del diseño de la investigación. Identificar el problema contempla la siguiente secuencia: a) Identificar los síntomas del proceso Se obtiene el conjunto completo de síntomas en torno al funcionamiento del proceso y luego se priorizan, es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investigación. Siendo ésta una investigación, es importante la mayor precisión en cuanto a los síntomas: datos de respaldo, forma de enunciar, etc.

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Para efectos de la priorización es vital correlacionar los diferentes síntomas con el nivel de satisfacción del cliente. b) Precisar el imperativo estratégico Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indispensable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices estratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que se desea lograr del proceso. El imperativo estratégico focaliza el estudio. c) Primer enunciado del problema Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase la lista de síntomas entre comas. El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere cierto grado de humildad para escribirlo, porque la probabilidad de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de consultoría y en muchos talleres). Impresionante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará tiene esa probabilidad de estar equivocado. Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que parece más apropiado. Es importante que el enunciado sea simple, breve y preciso.

Validar el enunciado Luego se valida el enunciado con varias técnicas, tal como los exámenes que envía a realizar un médico para validar su diagnóstico preliminar. De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo. Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técnicas y de la lista de enunciados. Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las pruebas y cuestionamientos que le hacemos. Algunas técnicas15 para validar el enunciado son: preguntas de contexto, base en los hechos y cuestionamiento de fondo. Veámoslas en detalle:

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Son las técnicas que hemos usado habitualmente en las experiencias en este tipo de proyectos, usted puede agregar otras que estime conveniente en su realidad.


a) Preguntas de contexto Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación al ámbito del problema. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo existe el problema?, ¿se ha intentado resolver antes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado todavía?, ¿qué soluciones se han aplicado que no han resultado?, ¿el problema existe en otras organizaciones? Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el enunciado del problema. b) Base en los hechos Se usa cuestionando cada parte del enunciado para validar que esté basado en datos y no solo en opiniones. Por ejemplo, cuando alguien dice que hay muchos errores en el proceso, ¿muchos?, ¿errores? La precisión es aclarar que se entiende por muchos, no es lo mismo 30 errores en 100 transacciones que en 30.000, mejor una tasa obtenida con datos formales. También que se entiende por errores, ¿es solo lo que cree alguien?, ¿qué tipos de errores? Es indispensable aclarar y actuar sobre hechos16 y datos objetivos. c) Cuestionamiento de fondo Se revisa cada parte del enunciado para un cuestionamiento de fondo de la situación. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la bodega de Santiago existen mermas y la información de saldos no es confiable. Incluso fue confirmado con la técnica anterior. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado podría ser considerado definitivo y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, con el cuestionamiento de fondo, otras cosas suceden:  ¿Necesitamos la bodega de Santiago?, ¿podríamos funcionar sin bodega?  ¿Es necesario eliminar las mermas?  ¿Necesitamos información de saldos? En este caso, real, el cuestionamiento llegó solo hasta la primera pregunta, la cual generó una introspección que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La

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Entonces, la próxima vez que usted le reproche a su pareja: ¡tú siempre llegas tarde! Sería deseable más precisión, puede llevar un registro y decirle, ¡tú llegas tarde el 26,4% de las veces! Bien, aunque puede que su pareja considere que eso es obsesivo y arriesgue la relación, un detalle, lo importante es la precisión, ¿cierto?

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bodega existía desde hacía más de 50 años y fue una buena solución en su tiempo, ya no. Como epílogo, la entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 600.000 al año. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Enunciado final del problema Entonces, aplicando las técnicas de validación, el enunciado del problema puede requerir solo algunos ajustes, cambiar drásticamente o disolverse. Disolver es cuando las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se requiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia algo totalmente diferente. En fin, en más de la mitad de los casos el problema se reconoce como tal y el enunciado solo es corregido. Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema principal que aqueja al proceso. Antes de pasar al siguiente punto conviene realizar una última validación: que el enunciado efectivamente esté alineado con la estrategia de la organización. Para que esto sea real es indispensable que esa estrategia esté actualizada.

Seleccionar la variable crítica Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica. ¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cambio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en proyectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo. Puede ser la duración del proceso, una tasa de error, costo o cualquier otra variable. Por ejemplo, en el caso de una tasa de error significa medir número de transacciones rechazadas respecto al total de unidades producidas en un cierto período. En el caso del costo del proceso significa incluir el valor hora de las personas que participan, además de otros costos que inciden. Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza de manera formal, por ejemplo, estableciendo factores de decisión con ponderaciones.


Medir la situación actual de la variable crítica Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada, lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos, costos, riesgos, dispersión y otros. Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos, considerando que esta variable crítica es una de las más frecuentes. El enunciado puede ser: tiempo que los clientes esperan en una fila para pagar en la caja. Estudio de tiempos Se puede reconocer en cada transacción varios tipos de tiempos, tal como podemos apreciar en la figura 1-5:  Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.  Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción en todo el proceso.  Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción, puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.  Tiempo de acción real de la actividad. Es la sumatoria de la duración efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.  Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras actividades, como cuando se espera en una fila).  Tiempo de acción del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas tareas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad. Reposo

Actividad

Reposo Actividad

Tiempo de espera de clientes

Figura 1-5. Tiempos del proceso

Actividad

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En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en el libro Gestión de procesos, bajo el título responsabilidad social, los tiempos se expresan así:  Tiempo de acción real de la actividad. Entre recepción de la solicitud, pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, confección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 minutos.  Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos) entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una firma o por tiempo para una atención.  Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.  Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días. Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos, la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los tiempos de espera17 de clientes cuando corresponda.

Determinar las causas del problema El objetivo es determinar las causas principales y desde ahí plantear soluciones. Lo hacemos empleando técnicas18 como los 5 por qué e Ishikawa. Veamos un resumen (ver detalle en el libro Gestión de procesos): Los 5 Por qué para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:  ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.  ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.  ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo.  ¿Por qué…? Luego Ishikawa para buscar causas, tal como se aprecia en la figura 1-6.

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En la cuarta parte del libro veremos un ejemplo. Cabe agregar que la medición es compleja, porque es necesario considerar los períodos estacionales: vacaciones, excesos climáticos, etc., así como los diferentes momentos punta: horarios o días de mayor afluencia, entre otros factores que exigen un diseño a la medida para cada caso. 18 Puede usted agregar otras para enriquecer este análisis causal.

Rediseño de procesos 59 Efecto

Causas

Personas

Procesos

Rotación alta

Informales Bodega desordenada

Desmotivación Competencias inadecuadas

Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Objetivos desconocidos

Estrategia

Estructura

Obsoleta

Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos)

Tecnología

Figura 1-6. Búsqueda de causas con método de Ishikawa

En todo caso, el orden pudo haber sido Ishikawa primero y luego los 5 por qué. También toda una combinación entre las técnicas, por ejemplo:  Aplicar los 5 por qué a una o varias de las causas obtenidas desde Ishikawa. También se puede profundizar buscando las causas de la causa.  Aplicar Ishikawa sobre la última declaración de los por qué. La forma depende del diseño de la investigación. En todo caso lo que se obtiene es una lista de causas que derivan de la aplicación de estas y de otras técnicas de relación causal. Es importante contar con esos estudios para el paso siguiente.

Priorizar las causas Lo que viene es priorizar las causas de acuerdo con el estudio precedente. Existen varias formas de priorizar, tales como una investigación específica para cada causa donde se obtengan resultados numéricos y de acuerdo a ello comparar. Otra es utilizar factores de decisión y entrevistar a un grupo relevante de personas que conozcan el ámbito del problema para obtener una planilla con una valoración cualitativa. La forma más utilizada es un panel de expertos que se convoca para esta finalidad, pueden ser personas internas o externas a la empresa, lo que tienen en común es el conocimiento del ámbito del problema. Ellos realizan una o varias sesiones, siempre participando todo el grupo, donde discuten dos temas principales: un peso o porcentaje de influencia de cada causa en el problema y los criterios para priorizar.

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En la figura 1-7 se observa un ejemplo, lo primero fue anotar un porcentaje para cada causa y luego ordenar de mayor a menor nivel de influencia en el problema.

Se priorizaron las causas con % según panel de expertos       

Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose 3 causas CAUSAS %

ACUMULADO % 100%

30%

80%

25%

60%

20%

40%

15% 10% 5%

20% %

0%

0%

Figura 1-7. Priorizar aplicando Pareto

Después se estableció un porcentaje de corte con base en los criterios que se definieron, la pregunta es: ¿qué porcentaje del problema podemos o queremos resolver? La respuesta tiene que ver con una serie de definiciones de la dirección de la empresa y del mismo panel de expertos, del tipo:  Presupuesto disponible.  Tiempo para realizar el proyecto.  Voluntad de querer resolver ampliamente el problema. Con base en el análisis de esos criterios, en el ejemplo se obtuvo un porcentaje de corte del 75%, lo que dio como resultado que se trabajará en resolver solo las tres primeras causas del problema, las cuales representan el 42,9% del universo de causas. Cabe indicar que el número de causas con que se quiere trabajar es sumamente variable, porque depende de los criterios. En un lugar se quiere privilegiar la rapidez y se trabaja solo con la causa mayor, en otro se quiere resolver ampliamente el problema y se decide trabajar con las causas que explican el 90%. Todo depende.


Hay cierto consenso en que conviene focalizar los recursos en las causas que explican el mayor porcentaje del problema. Esto porque el esfuerzo de resolver una causa u otra no es tan diferente, lo que cambia drásticamente es el impacto que tiene cada causa.

Plantear la meta de la variable crítica De acuerdo con el paso anterior, ya sabemos con cuales causas trabajar y que porcentaje del problema explican, con esos antecedentes ya podemos definir una meta. La meta es el valor deseado19 de la variable crítica, definida desde diferentes fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición: 1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participación de la alta dirección en la elaboración de estas directrices. Puede ser, por ejemplo, lograr el promedio de mercado en su rubro si su nivel de productividad es generalmente bajo. 2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas. 3. Escuchar a los clientes. Desde detectar lo que realmente interesa a los clientes se pueden proponer grandes desafíos. Se trata de determinar en cuál nivel de la variable critica se sienten cómodos. Otra fuente relacionada con los clientes y que motiva el rediseño de los procesos de la empresa es la cadena de valor de Michael Porter. donde queremos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos, hasta lograr una ventaja competitiva. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo. 4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes, hasta encontrar el punto de factibilidad. 5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reordenar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta, donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”. 6. El valor objetivo. Significa que el precio está prefijado en el mercado, lo cual resulta cada vez más común. Se produce entonces una distancia entre el costo interno y el valor objetivo de un producto. Si el costo interno es 19

La meta de la variable crítica es el objetivo, no confundir con las restricciones que debe cumplir todo proyecto, tales como no superar cierto costo, tiempo, impacto, etc. Estas restricciones las incluimos en el plan de proyecto para ser monitoreadas. Incluso pueden ser condiciones para llegar cancelar el proyecto (veremos más en la tercera parte del libro, bajo el título Kill time).

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mayor, afectará la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa comercial y será signo de irresponsabilidad social en la organización pública. El desafío es estructurar los costos de producción desde ese precio de venta dado. Así se sabe de antemano cuánto deben ser los costos. Esto aplica también en la administración pública, por ejemplo, ¿cuánto es el costo de una consulta médica en un hospital público? (sincerando todos los costos, desde profesionales y apoyo administrativo hasta la infraestructura). ¿Cuánto es el costo de la misma consulta en otras instituciones? (a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesionales, tiempo de espera de pacientes, etc.). Tal vez descubramos que el costo privado es menor, en tal caso, se estaría dilapidando los escasos recursos públicos de un país si la autoridad es incapaz de llegar al valor objetivo en el grado de calidad estudiado. En su conocido libro Costo y Efecto, Kaplan y Cooper proponen el cálculo del costo objetivo20 desde cuatro fuentes: el valor de mercado, a nivel de producto, a nivel de componentes y encadenado. 7. Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto. Técnica de idealización Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable. Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:  Disminuir a cero los costos de cada transacción.  Disponer de inmediato de los insumos.  Llegar a cero existencia de productos en inventario.  Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.  Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra. Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la discusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye: ¿cuánto podemos lograr, realmente, de la medición idealizada?

Por ejemplo, respecto al valor de mercado señalan (pp. 263-264): “Los directivos, al fijar el precio objetivo de mercado, también han de conocer los precios de los productos que compiten con los propios. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad, el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y la calidad son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios)”. 20


Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Ahora se “negocia con la realidad” para obtener una medición factible. Por ejemplo, estimamos factible disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes en la caja y luego retirar el producto. Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

Enunciar la brecha La brecha es la distancia entre la situación actual y la meta en la medición de la variable crítica. Tenemos todos los antecedentes: la situación actual, un análisis causal y la definición de una meta con base en los antecedentes de la investigación.

Cuantificar la brecha ¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más importante, luego se compara con el costo de la solución. El costo interno consta de dos partes: interno, es concreto y demostrable. Sumergido, son costos más difíciles de estimar, entre los cuales están los costos de oportunidad, tales como clientes potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de productos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc. También se calcula el costo social y ambiental, son costos o beneficios que asumen otros grupos de interés, no la organización. En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la brecha, en realidad, el problema es la brecha. En la sección Cuantificar en la tercera parte del libro se puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clientes?, ¿en la motivación de otros grupos de interés? Para efectos de presentar el costo final, se calcula en la forma de un valor actual neto con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de Linhogar21 para este tipo de estudios).

21

Linhogar es un nombre ficticio. En la cuarta parte del libro se comenta acerca de esta empresa. Este caso se presenta en el libro Gestión de procesos.

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Aplicando la fórmula de VAN nos dio lo siguiente:  Valor actual costo interno: $ 1.472 millones  Valor actual impacto social: $ 537 millones Son los costos de la brecha,22 en este ejemplo, disminuir el tiempo de entrega a clientes desde 49 a 6 minutos.

Fuente de datos En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y declarar las fuentes, por ejemplo:  Libros de reclamos.  Balance de la empresa.  Estadísticas de ventas.  Encuestas de satisfacción de clientes.  Mediciones tomadas por el equipo de trabajo.

22

Puede ver el detalle de los cálculos en www.evolucion.cl (planillas de apoyo asociadas al método MAR).


Etapa 2. Investigar soluciones La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del problema, para lo cual exploramos variadas soluciones hasta que poco a poco surge la combinación más adecuada y se arma la solución. El método busca obtener una solución objetiva, evitando el absurdo de que alguien, con un cargo de responsabilidad, tiene la solución “por iluminación” y, al llevarla a la práctica, se descubre como simple capricho, lamentablemente después de producir grandes perjuicios a la organización o a la población en el ámbito público. Podría ser peor, porque algunas veces la decisión es por intereses personales23 y haciendo caso omiso del daño que provocará.

23

Teodoro Wigodski, en su libro Sobre el oportunismo en los negocios, del legítimo beneficio a la kairospatía, aplicable tanto a autoridades públicas como privadas, explica (p.198): “A este oportunismo extremo le hemos denominado «kairospatía»: la enfermedad psicopática en el comportamiento oportunista. Es el lado oscuro de nuestra capacidad de crear bienestar. Las oportunidades pueden ser aprovechadas con legitimidad. Estas se inspiran en la voluntad de generar riqueza y bienestar para la familia, y también para la comunidad. No obstante las oportunidades pueden ser tomadas también solo para beneficio individual, con indiferencia por las consecuencias que las decisiones y los actos provocan tanto en el corto como en el largo plazo en otros involucrados. Son estas actitudes de oportunismo egoísta, las que han contribuido a que se ponga en duda la continuidad de nuestra especie […] Este desafío interpela especialmente a quienes detentan mayor poder político y económico, pues sus eventuales comportamientos kairóspatas son los que conllevan mayores daños para la sociedad humana y el planeta que lo sustenta”. Propone, razonablemente, que se realicen exámenes para descartar una conducta kairóspata en quienes asumirán cargos de amplia responsabilidad y, al mismo tiempo, como sociedad buscar prevenir este comportamiento. Dice (p. 204): “la sociedad puede atenuar las conductas kairóspatas en los casos en que las circunstancias juegan un papel principal, reforzando las dimensiones del factor social favorables a la formación de conductas éticas en el seno de las familias, comunidades y sociedad. Las señales de reconocimiento a la positiva conducta social y castigos a la conducta kairóspata, son fundamentales para la prevalencia de conductas éticas. Para aquellos casos en que los desencadenantes están principalmente concentrados en el factor biológico de los individuos con conductas kairóspatas, se requieren para su corrección diagnósticos genéticos y hormonales, así como de los recientes avances de la medicina, en neurociencias y en particular la neuroética”. Señala en la conclusiones (p. 205): “Las personas que se espera accedan a altos cargos de responsabilidad en las organizaciones, debieran estar sujetas a sistemas de acreditación que validen que sus características biológicas y socio-culturales sean las adecuadas para la mayor responsabilidad a la que han sido llamados, dando un razonable pronóstico de conductas éticas, ante las previsibles consecuencias del cargo”. Puedo agregar que, en casi 40 años de carrera y sobre 500 proyectos conocidos en instituciones públicas y privadas, la principal causa para realizar un proyecto ha sido la “iluminación” de alguien, con pobres resultados. La segunda causa es el método, con excelentes resultados. Por interés personal ha sido menos del 10%, siempre con malos resultados.

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Durante el proceso de elaboración de cada entregable siempe existe toma de decisiones de la autoridad correspondiente. Más precisamente, es una labor de conjunto donde se van mostrando los avances y haciendo los ajustes de rumbo que sean necesarios. La autoridad puede ser un gerente, un equipo gerencial o un comité de proyectos. Es importante mencionar que a veces existe, erróneamente, un sesgo tecnológico, donde suponen que el rediseño necesariamente implica tecnología de información. No es así, es una solución válida, pero solo una más entre muchas, por este motivo, salvo algunas recomendaciones generales, no se aborda en este libro la forma específica del desarrollo de aplicaciones computacionales. En este caso los entregables corresponden a la siguiente secuencia.

Lista preliminar de soluciones Todavía sin restricciones, la idea es lograr una investigación lo más amplia posible, con soluciones tan creativas como se quiera, incluso no factibles en una primera propuesta. Además, reconociendo que la lista de soluciones para el rediseño de un proceso puede ser distinta al de otro (para uno puede ser centralizar, para otro descentralizar, por ejemplo). Estas soluciones de amplio espectro se obtienen de variadas fuentes, tales como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (capítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el caso, incluidas a continuación. Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) determina las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás ideas son descartadas. Se recomienda no considerar restricciones de costos ni de tiempos todavía para no limitarse, eso viene después. Probablemente esta primera lista sea extensa, algunas decenas de soluciones sumando las cuatro fuentes. ¿Pueden repetirse soluciones entre las diferentes fuentes? Mejor evitarlo. a) Técnicas de creatividad Es un planteamiento de ideas para solucionar el problema que sigue una forma creativa. Deben incluirse por igual ideas imposibles y no factibles como forma de abrir la mente. Es importante darse permiso para soñar en este paso. Se podrá apreciar que esta discusión libre ayuda a generar soluciones factibles.


En la etapa de concepción asociamos valores idealizados a las variables críticas como forma de obtener una medición deseada. En este caso, el problema ya está dado y empleamos la tormenta de ideas para solucionar la brecha de la variable crítica, por ejemplo, ¿cómo lograr que los clientes reciban su producto en 6 minutos en lugar de 49? Una forma puede ser mediante un sistema de tele transporte hacia su casa (como en la película Viaje a las Estrellas). Normalmente la tormenta de ideas tiene una primera fase creativa, donde se plantean ideas sin restricciones, y una segunda fase factible donde se “aterriza”, combina y adaptan las propuestas. Otra técnica ampliamente usada es Seis sombreros para pensar,24 relacionada con el alineamiento de las emociones, donde en lugar de confrontar posiciones, todos asumen la misma perspectiva, simbolizado en usar el mismo color de sombrero. De esta forma, se focalizan las energías y:  Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo.  Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca.  El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea.  Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información.  Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea.  Con el sombrero azul contextualizan, es la visión de conjunto. Bueno es incluir en estos ejercicios creativos a otros actores relevantes para el problema que se investiga: directivos, usuarios, consultores y otros. Para efectos de trazabilidad, en la lista de esta fuente se incluyen todas las ideas, ya sean imposibles o no factibles. Luego se traspasan a la lista general solo aquellas consideradas factibles. b) Soluciones desde el modelo integral del cambio Se refiere a la vasta gama de soluciones presentadas en la primera parte del libro Gestión integral del cambio, las cuales siguen la clasificación del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Puede usted seleccionar, combinar o agregar las que estime conveniente. c) Soluciones habituales de rediseño Se trata de revisar las técnicas generalmente aceptadas para la búsqueda de soluciones.

24

Propuesta por Edward de Bono en su libro del mismo título. El detalle de la técnica se incluye en el capítulo 9 del libro Gestión integral del cambio.

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Algunos ejemplos se presentan en el capítulo siete del libro Gestión integral del cambio.25 Lo mismo del punto anterior, puede seleccionar, combinar o agregar las soluciones que estime conveniente. d) Investigación específica para el caso Entendiendo por “investigación específica” una amplia gama de alternativas que pueden surgir al profundizar en el tema, por ejemplo:  Autosolución: ¿podría el mismo usuario resolver su necesidad?  Propias de la discusión del caso específico.  Búsqueda bibliográfica, Internet o Intranet. Lista preliminar ponderada Desde la selección en cada fuente se obtiene una lista preliminar ponderada acuerdo con factores de decisión como estos (expresados en la forma de valoración cualitativa, normalmente notas de 1 a 5):  Tiempo (1: mucho tiempo … 5: poco tiempo).  Costo26 (1: alto costo … 5: bajo costo).  Facilidad de implementar (1: difícil … 5: fácil).  Impacto en resolver el problema (1: poco ... 5: mucho). Cada factor debe tener una ponderación. La evaluación la realiza un panel de expertos que incluye a usuarios ejecutivos y a gerentes de la empresa.

25

Son soluciones de este tipo: trabajo autodirigido, trabajo celular, Kanban, empoderar a los colaboradores, Just-in-time, producción flexible, teoría de las restricciones, existencia gestionada por el proveedor, compartir procesos de apoyo y del negocio, diseño de incentivos, gestión logística, versiones de procesos con apoyo tecnológico, versiones de procesos con apoyo tecnológico, comprar con variadas modalidades, visión sistémica, integralidad, gestión de riesgos, flujos tensados, SCM, gestión del conocimiento, potenciar a las personas, crear ambiente para la interacción colaborativa, integrar al cliente del proceso, escuchar la voz del cliente, control y auditoría rediseñada, integración vertical u horizontal, compensar y valorar a las personas, movimientos de personas en lugar de productos, aumentar la proporción del trabajo hacia el contacto con el cliente, nuevas reglas en relación con la tecnología, nuevas reglas y soluciones en el MIC. 26 La estimación del costo es un perfeccionamiento sucesivo, tal como plantea Hernán de Solminihac (Clase ejecutiva de El Mercurio, “La gestión de costos de proyectos”, B11, 13/10/2005) en su clase de gestión de costos, donde identifica cuatro estimaciones de costos: Estimación preliminar o de orden de magnitud, realizada durante la etapa de evaluación económica. Estimación conceptual, realizada por el dueño para presupuesto. Estimación detallada, realizada al contar con un diseño detallado. Estimación definitiva, es una actualización de la estimación detallada con énfasis en costos actuales más que en costos proyectados.


Los factores de decisión provienen de aspectos que son relevantes desde la estrategia de la organización y sirven para evaluar proyectos. También surgen desde restricciones, se trata de aspectos que acotan el universo de posibilidades, por ejemplo, el costo de la solución no puede superar el costo del problema o un determinado monto, ya sea por restricciones presupuestarias o porque aparece un costo de oportunidad, es decir, pueden existir otros problemas de costo alto con soluciones de costo bajo para la organización que darían más rentabilidad interna a la misma inversión. También existirán restricciones estéticas, técnicas, de estandarización, legales y de otra índole, tal como veremos en los procesos transversales, específicamente la experiencia de las partes interesadas. Es necesario armonizar esas restricciones, no sólo en esta etapa, sino también a nivel del plan de proyecto completo, donde deben incluirse explícitamente. Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas son igualmente válidas. Por ejemplo, una restricción tácita es generar rentabilidad en el ámbito de trabajo del proyecto. Existe un grupo de interés, llamado destinatarios de la misión (decimos clientes para simplificar), a cuyos intereses no les llamamos restricciones, sino que hablamos de requerimientos. Es necesario preguntar ¿qué desean los clientes? Las respuestas pueden ser a nivel de procesos individuales o por grupos de procesos, por ejemplo en el otorgamiento de créditos, el cliente requiere rapidez y baja tasa. La idea es obtener estas respuestas preguntando directamente y no suponiendo. También serán fuente de factores de decisión. Los factores de decisión pueden ser, por ejemplo:  Impacto sobre el cliente  Impacto en los objetivos propuestos  Contribución a resolver el problema o sus causas  Avance previo  Aporte social  Beneficio neto de la solución  Imagen frente a clientes  Calidad frente a clientes  Costo de la solución  Alineamiento con la estrategia de la organización  Rapidez de implementación  Beneficios laterales  Riesgos de la solución  Momento adecuado

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Son solo ejemplos de factores porque cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades. El número de factores varía según cada organización, alcance y tipo de proyecto. Cada factor tiene una ponderación definida por la autoridad. Con todo, se construye una tabla donde las filas son las soluciones y las columnas los factores. Aquí modera el equipo de trabajo y las notas son definidas por la dirección de la organización junto con un panel de expertos.

Lista corta de soluciones Durante este camino es natural sumar otras soluciones. Lo interesante es que la discusión respecto a cada solución permite combinar soluciones e ir obteniendo poco a poco una lista corta, generalmente no más allá de dos o tres. Definir la lista corta es un trabajo iterativo, cada evaluación aporta aprendizaje e información para comprender la conveniencia de combinar, separar, complementar, dividir o incorporar soluciones. Detalle de cada solución seleccionada El detalle sugerido para describir cada solución de la lista corta es:  Nombre de la solución.  Objetivo general y objetivos específicos.  Descripción general.  Alcance (lo que incluye y lo que deja afuera).  Concepto de la solución (la integración a la cadena logística, la integralidad, el funcionamiento de procesos solamente en la Web, la automatización, etc.).  Descripción desde el Modelo integral del cambio: o Estrategia o Personas o Procesos o Estructura o Tecnología  Plan de desarrollo (actividades principales en cada etapa señalando si se realizarán en forma interna o subcontratada, incluye mejor estimación de tiempos y costos): o Diseño o Implementación o Despliegue  Plan de trabajo durante el uso de la solución: mantención y rediseño.




Riesgos principales y cómo gestionar (ver capítulo 11 libro Gestión integral del cambio).  Datos relevantes: avance previo, equipo de trabajo necesario, plazos, disponibilidad de profesionales y tecnologías, etc.  Procesos transversales que deben ser incluidos (por ejemplo, comentar acerca de cómo se realizará la verificación de la calidad o el control de cambios).  Uso de recursos ahorrados (para materializar el ahorro y por responsabilidad social en el caso de personas liberadas de actividades obsoletas).  Relación con otros proyectos (para buscar complementar).  Relación con todas las áreas que participan en el proyecto y las que serán afectadas en cada etapa del proyecto.  Valor que agrega la propuesta al cliente y otros actores relacionados.  Detalle de beneficios cuantificados.  Detalle de costos cuantificados.  VAN interno y VA social. Puede agregar en anexos otra información relevante. Es importante contemplar que en promedio las inversiones tienden a nivelarse en los cinco elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

Selección Se trata de una evaluación iterativa, porque la interacción con la autoridad agrega información y reflexión que hace necesario obtener más detalles o realizar cambios en las soluciones seleccionadas. Con ese nivel de interacción, la decisión de la autoridad tiene la forma de un proceso para llegar a la solución más adecuada, la cual puede ser una de las opciones evaluadas o, lo más probable, una combinación de ellas que además incorpore otros elementos, por ejemplo, si es el momento adecuado para algún tipo de solución. En el fondo, la solución se arma desde todo lo avanzado. También puede ser que disponiendo de todos los antecedentes la autoridad decida otros caminos, por ejemplo: quedarse con el problema,27 postergar la 27

En una casa comercial de mediano tamaño, la pérdida por concepto de cheques impagos había bordeado por años los US$ 1.500 anuales. Tratando de “solucionar el problema”, algunos ejecutivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques por valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir, la “solución” le costaría a la empresa varias veces más que mantener el problema. Afortunadamente, se descartaron otras “soluciones”

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solución o solo mitigar con alguna medida simple y de bajo costo. Son opciones plenamente válidas, lo importante es que no sean por capricho sino como resultado del proceso de investigación y se pueda mostrar la trazabilidad de la decisión. Para efectos de trazabilidad, el detalle de soluciones es un registro de la etapa, agregando las notas de justificación de la solución, entre las cuales un aspecto relevante es si la solución resuelve las causas raíces del problema. Habiendo logrado una solución, autorizada por el comité de proyectos o la autoridad correspondiente según el método de la organización, ahora se detalla a nivel de arquitectura.

Arquitectura de la solución El objetivo de la arquitectura es lograr el modelo integral de la solución y los requerimientos correspondientes, el Qué. Una verdadera gestión de requerimientos, lejos del planteamiento clásico de la figura28 1-8.

Visto por el analista

Como fue implementado

Como lo entendió el programador

Como fue programado

Modificado por operaciones para procesarse

Lo que el usuario quería

Figura 1-8. Imagen clásica acerca de la gestión de requerimientos

todavía más caras que el problema: no aceptar cheques o implementar una validación propia. Recordemos que la vida en general tienen cierto nivel de pérdidas aceptables. Eso es bueno y renovador, en consecuencia: ¡no todos los problemas deben solucionarse! 28 La imagen viene desde los comienzos de la informática y aunque se han creado muchas variantes, es la que mejor refleja la carencia metodológica. En los cursos que dicto acerca de gestión de proyectos, a veces con la derivada tecnológica, los participantes no solo se ríen cuando ven esa figura sino que además reflexionan acerca de su vigencia, es sorprendente.


La imagen de la figura 1-8 incluso es generosa, porque deja entrever que el usuario sabía desde el principio lo que quería, lo que generalmente no es así, comprender lo que se quiere es un proceso por sí mismo. Con la arquitectura de la solución comienza una serie de hitos de la gestión de los requerimientos: definir en forma precisa, validar, justificar, planear como verificar, probar una vez desarrollado y sobre todo, asegurar que resuelve la necesidad. Incluye la priorización de los requerimientos de la solución para aplicar el desarrollo en espiral. Entonces, desde las definiciones de la estrategia se le da forma al proceso, a partir del cual se establece la estructura y la tecnología. Con ello se pueden elaborar perfiles de cargos y seleccionar a las personas competentes. El trabajo es minucioso, porque las definiciones logradas darán forma definitiva a la solución. Estrategia Entendemos aquí la palabra estrategia en varios sentidos:  Alineamiento de la solución con la estrategia de la organización. Debe ser explícito a qué directriz o definición estratégica sirve el proyecto. Esto significa que la estrategia debe existir, estar actualizada29 y enfocada en el destinatario de la misión.  Alinear a todos los actores del proyecto en torno a esas definiciones estratégicas, ya sean áreas o proveedores, llegando a cada participante del proyecto.  Una estrategia propia del proyecto que incluya un concepto o idea fuerza que guíe la solución. Tal como la integralidad en el caso de la solución vendedor integral de grandes tiendas, la transparencia en una solución arquitectónica o el humor en una campaña comercial. El rediseño está orientado a cambiar drásticamente uno o varios procesos. Por su importancia, la dirección que tome el cambio no depende del proyecto específico sino de la estrategia organizacional. En la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI) señalan con claridad esta situación (p. 42): “La estrategia organizacional debe proporcionar guía y dirección a la dirección de proyectos, especialmente si se tiene en cuenta que los proyectos existen para sustentar la estrategia organizacional.

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En algunos casos este cuestionamiento de actualización ha dado origen a suspender el proyecto hasta lograr las definiciones estratégicas mediante la elaboración de un plan estratégico, el cual puede llevar varios meses y eventualmente miles de horas de un equipo de trabajo.

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A menudo es el patrocinador del proyecto o el director del programa o portafolio quien identifica el alineamiento o los potenciales conflictos entre estrategias organizacionales y objetivos del proyecto y lo comunica al director del proyecto. Cuando los objetivos del proyecto entran en conflicto con la estrategia organizacional establecida, es responsabilidad del director del proyecto identificar y documentar cuanto antes dichos conflictos. En ocasiones, el desarrollo de una estrategia organizacional puede constituir el objetivo de un proyecto, en lugar de un principio rector. Si este es el caso, es importante que el proyecto defina específicamente los términos de una estrategia organizacional adecuada que sustente la organización. […] Se puede crear valor a través de la gestión eficaz de las operaciones permanentes. No obstante, a través del uso eficaz de la dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos establecidos y confiables para cumplir con los objetivos estratégicos y obtener mayor valor de negocio a partir de sus inversiones en proyectos. Si bien no todas las organizaciones están orientadas al negocio, todas ellas desarrollan actividades relacionadas con el negocio. Ya sea que se trate de una agencia gubernamental o de una organización sin fines de lucro, todas las organizaciones se centran en lograr valor de negocio para sus actividades”. Procesos Se requiere la modelación visual de los procesos del ámbito de trabajo del proyecto y señalados en el mapa de procesos. Se comparan estos modelos con los presentados en la primera etapa como parte de la situación actual. Desde esta propuesta de flujos de procesos se plantean las definiciones para las otras partes del modelo integral del cambio, siempre trabajando en conjunto con las áreas usuarias y participantes del proyecto, en todas sus etapas. Estructura Se refiere a la definición de la nueva estructura organizacional desde la mirada que aporta el modelamiento de los procesos. También a los requerimientos de infraestructura (lo que se ve): edificios, colores, aromas, climatización, niveles de ruido, etc. Los cambios van más allá de crear o eliminar cargos (agregar, mover o sacar cajas del organigrama), alcanzan también a: planes y propuestas detalladas de externalización, delegación, trabajo en equipo, empoderamiento, más o menos supervisión, JIT, Kanban, definición de perfiles, etc.


Hemos acuñado el dicho: “un pterodáctilo no es una mariposa grande”, en el sentido que tienen una estructura muy diferente y apropiada a su tamaño.30 No se trata de agregar más personas a procesos que crecen, son diferentes. En el libro Gestión integral del cambio se profundiza en los aspectos de estructura. Cabe indicar aquí una serie de validaciones para que estas propuestas sean viables, por ejemplo:  Si se crea un nuevo cargo, ¿la política de contrataciones lo permite?, ¿cuál es el análisis de la contribución de nuevo cargo?, ¿los aspectos legales están contemplados?  Si se agregan actividades a cargos existentes, ¿cómo queda la carga de trabajo?, ¿la modificación de contrato de trabajo es factible?  Si las actividades serán realizadas por un tercero, ¿es claro que no se pueden dar instrucciones directas?, ¿el convenio permite que el proveedor se adapte a nuestros procesos? Tecnología En cuanto a la tecnología, se requieren planes para la incorporación o adaptación de las tecnologías consideradas en el proyecto, tales como elementos de comunicación, transporte, almacenamiento, construcción, despacho, automatización de oficinas, telefonía interna, tecnologías de información, etc. Debiera incluir precisiones de propuestas, contratos, capacitación y, en general, formas de implementación. Todo esto de acuerdo con el método específico de la organización para la gestión de proyectos tecnológicos. Personas Con base en la propuesta del nuevo hacer (el proceso), más los aspectos de estructura y tecnología, se plantean las labores relacionadas con las personas:  Desarrollo de competencias.  Identificación de brechas de competencias de los involucrados.  Plan de gestión del cambio y mucho más. Hablamos de competencias del equipo de trabajo y de quienes usarán la solución en: sensibilización, capacitación, anticipación, participación, ambiente de trabajo, formas de interacción, etc.

30

Quiere decir que al crecer o cambiar, la organización debe contemplar otra estructura. La estructura de mariposa permite un tamaño hasta menos de 20 centímetros porque no hay huesos, solamente ligamentos, el pterodáctilo tiene toda una estructura ósea que ya sabemos lo fuerte que es, porque se conserva hasta hoy la de algunos ejemplares que vivieron 100 millones de años atrás.

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Se requieren planes orientados al equipo de trabajo y a los usuarios de la solución, eventualmente incluso de los clientes. Trabajar con las personas considera la cultura de la organización (lo que no se ve): formas de relación, comunicación, tradiciones, creencias, etc. Por otra parte, cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. La transparencia, honestidad, información oportuna y participación son esenciales en la creación de un clima adecuado al cambio. Es vital la participación de la dirección de la empresa en la difusión del proyecto, a todo nivel, en un proceso de anticipación. En esta etapa temprana del proyecto, el objetivo no sólo es comunicar, sino que también solicitar el aporte de los involucrados en la forma de ideas.

Priorizar requerimientos Aplicando el desarrollo iterativo, tal como se observa en la figura 1-9, ahora el punto es discriminar cuáles son los requerimientos críticos para elaborar el plan de proyecto, labor que debe ser realizada en conjunto con los usuarios ejecutivos. Junto con seleccionar requerimientos se plantea cómo verificar cada uno. Una vez cumplido un ciclo de desarrollo se vuelve a discriminar una nueva cantidad de requerimientos críticos para un segundo ciclo de desarrollo y así sucesivamente.

Figura 1-9. Desarrollo en espiral

El plan de proyecto El plan de proyecto es el detalle de todas las actividades del proyecto, desde el diseño hasta usar la solución. El plan de proyecto considera tanto las actividades de cada etapa como las que provienen desde los procesos transversales, en este caso, extraídas desde los patrones de cada una y adaptadas para el proyecto específico.


Además de los procesos transversales, conviene tomar en cuenta los complementos de la tercera parte del libro, por ejemplo, usar una plantilla de proyecto, una Base 100, lo que se refiere a inserción, priorización, participación de todos, condiciones de éxito, Kill time, datos para cuantificar y otros.31 En realidad el plan de proyecto no es sólo un plan, sino que es un conjunto de planes, cuyo objeto más visible es la Carta Gantt detallada. Es un conjunto de planes con actividades interdependientes, tal como explican Reinaldo Sapag y Nassir Sapag en su libro Planificación gestión y control de proyectos (p. 53): “Las actividades que han de planificarse tienen como característica fundamental el ser interdependientes, existiendo fuertes interrelaciones entre ellas, lo que normalmente produce y requiere una constante coordinación y reciprocidad de informaciones entre las actividades. En muchos casos se hace un análisis separado de las actividades técnicas, financieras, económicas, legales, administrativas e institucionales, aun cuando nunca debe perderse de vista su carácter interdependiente. Por tal motivo, la planificación de la ejecución constituye un proceso interdisciplinario integrado, en el cual los distintos responsables de la ejecución del proyecto intercambian la información de que disponen, con el fin de darle una estructuración orgánica”. El plan de proyecto es aprobado32 por la gerencia de proyectos desde el punto de vista de contenido, por la oficina de gestión de proyectos en el aspecto metodológico y por los usuarios ejecutivos desde el punto de vista de alcance, costo y tiempo. Al igual que en las demás etapas, el acuerdo se refleja en un documento firmado por todas las partes involucradas, donde también queda expresado quien será el jefe de proyecto, eventualmente se indica también el equipo de trabajo. Luego sólo resta comprometer los recursos y definir fecha de inicio.

Como dice Ingmar Brunken en su libro Los seis maestros de la estrategia (p. 107): “No se deje impresionar ni se desanime por la magnitud de una tarea, sino desglose dicha tarea en partes que sean necesarias, hasta que pueda manejar cada una de esas porciones y así concluir su trabajo paso a paso”. 32 Si el plan de proyecto está aprobado entonces existe compromiso y expectativa, dilatar el proyecto tendría altos costos para la organización y de credibilidad para la autoridad. 31

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Etapa 3. Diseñar El objetivo del diseño es detallar la solución hasta el nivel que permita implementar. Normalmente se logra con el aporte de especialistas en los aspectos que aborda el proyecto. Es el equivalente a la ingeniería de detalle en la construcción, donde se elaboran planos detallados de la obra gruesa, de las redes de electricidad, agua, climatización, gas, etc. El entregable corresponde al detalle del modelo integral del cambio. El cómo. Gestión de los requerimientos Tanto en esta etapa como en las siguientes, normalmente el apoyo de consultoría es intenso. Al respecto algunas recomendaciones:  Actuar con la verdad. Es preferible el baño de realidad ahora en lugar de no cumplir después.33  Para no retrasar el inicio, es conveniente que ya en la etapa anterior se hubiera trabajado en la selección de proveedores de apoyo al proyecto.  Cuidar el proceso de negociación, porque a veces las presiones del cliente y el deseo de participar en el proyecto por parte de la consultora pueden 33

Con 22 años y recién llegado como jefe de proyectos a una conocida empresa transnacional del área de informática, acompañé al encargado de ventas al cierre de un negocio en una organización pública. Se trataba de un proyecto tecnológico de manejo de convenios de cuentas de agua potable, el cual me había sido asignado para su desarrollo. Todo fue bien durante la reunión hasta que se planteó el tema del plazo, ahí me enteré que se había convenido el desarrollo para dos semanas. Dije la verdad, serían tres meses. El director a cargo se indignó, suspendió inmediatamente la reunión y dijo que el proyecto no se realizaría. Volví a la oficina pensando que sería mi carrera más corta en una empresa. Cuando llegué me presenté con el gerente del área y le conté lo sucedido. Lejos de mis temores, me felicitó y me dijo que decir la verdad era lo importante, aunque ello significara perder al cliente. El epílogo fue que no se perdió al cliente, al pasar unos días parece que también les gustó esto de escuchar la verdad, desecharon otras opciones donde les prometían el plazo que quisieran y el proyecto se realizó con mi empresa. Se siguió el método de desarrollo que yo conocía (cabe indicar que el motivo principal de ser contratado en la empresa transnacional es que querían trabajar con método y yo fui el primer profesional que contrataron con un título formal del área, con la predisposición metodológica y con una breve experiencia). En fin, se cumplieron los costos, plazos y a plenitud los requerimientos del cliente. Incluso fue una novedad para ellos que yo les ayudará a diseñar su proceso previo a la incorporación del software, el cual también tenía todas las formalidades técnicas. Fue una muy grata relación con ese cliente durante mi permanencia en la empresa. Aproximadamente 35 años después recibí felicitaciones de parte de esa empresa transnacional porque era la única aplicación que seguía operando igual después de tanto tiempo. Había sobrevivido a muchos cambios tecnológicos y prácticamente lo único que había cambiado era el medio de ingreso de información, desde tarjetas perforadas a una forma en línea.


llevar a simplismos tales como disminuir los costos, plazos, alcance, calidad u otras variables hasta una situación absurda. Muchas veces alguien dice algo así: no hay problema, esto es fácil34 y luego la realidad dice otra cosa. Taller de inicio del proyecto El inicio de esta etapa coincide con dar inicio al desarrollo del proyecto. Lo recomendable es realizar un taller donde participen y se conozcan todos los involucrados, incluyendo a equipos de consultoría, donde se expliciten los roles de cada uno y los objetivos del proyecto y de cada fase. También se dan a conocer los documentos del proyecto y su justificación. Por supuesto, es vital la participación y el respaldo de la dirección de la organización. Trazabilidad de las transacciones Entre otros, un aspecto importante es la trazabilidad de las transacciones contempladas en la solución, donde se puede seguir la pista de cómo se va actualizando la información mediante transacciones formales y presentes, por ejemplo, un saldo de inventario. Es como la trazabilidad de la fruta, donde el objetivo es que un cliente de un supermercado en Europa pueda saber que la manzana que adquirió viene de Chile (importador, exportador, puerto, etc.) y de un lote específico con detalle del lugar, fertilizantes, suelos, etc.

Estrategia Se valida el alineamiento estratégico.

Procesos Se elabora el procedimiento y con ese nivel de detalle se pueden obtener las orientaciones para definir lo que viene: estructura física y organizacional, tecnología y finalmente las competencias de las personas. También se planea en detalle cómo implementar.

34

Le hemos llamado Efecto F cuando alguien dice esto es fácil y luego al investigar descubrimos que en realidad era bastante complejo. Conociendo este efecto la idea es realizar esa investigación antes de comprometer algo solo con la declaración. Se parece a cuando en una situación compleja el encargado dice las tres palabras más preocupantes del mundo: no se preocupe. Luego uno descubre que no hay planes ni nada organizado.

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Estructura Tanto en el aspecto organizacional (cargos, atribuciones, dependencia, etc.) como físico (flujos de trabajo, ruido, temperatura, etc.). Algunas consideraciones de detalle: ¿está balanceada la carga de trabajo en los nuevos cargos?, ¿la estructura organizacional está de acuerdo con el diseño del proceso?

Tecnología El detalle de requerimientos de los tipos específicos de tecnología que se hayan definido en la solución. No siempre será tecnología de información, también puede ser tecnología relacionada con transporte, comunicaciones y seguridad, entre muchas otras posibilidades.

Personas Esencialmente lo que se refiere a competencias para el tipo de trabajo a realizar y a las acciones propias de la gestión del cambio. Cada declaración señalada en la solución debe profundizarse, por ejemplo, un curso de servicio al cliente, aquí debe llevar el detalle de: quien, cuánto, cómo, dónde, duración, objetivos, etc. Siempre trabajando con quienes estarán involucrados en el aspecto operativo de la solución, no solo en el desarrollo.

Cuidar la solución anterior Cuidar la solución anterior significa que al mismo tiempo que se trabaja en la nueva solución, se aplica alguna forma de continuidad de lo existente. Incluso se sigue realizando mejora continua de la antigua solución. Esto también es parte del diseño, probablemente con un equipo de trabajo diferente, más pequeño y paralelo. En algunas experiencias incluso se designa un gerente líder de continuidad, al mismo tiempo que otro gerente líder se encarga del proyecto de cambio. Es una “estrategia tenaza”, donde un brazo corresponde al corto plazo (continuidad de lo existente) y el otro al largo plazo (el nuevo proyecto). Es recomendable porque ofrece la tranquilidad de la continuidad cuando el nuevo proyecto tiene alguna dificultad, desafortunadamente, una situación bastante frecuente. De hecho, los proyectos son de alto riesgo, porque involucran una gran cantidad de variables, no todas fáciles de controlar: personas,


procesos, estructura organizacional y tecnología por un lado, costos y plazos por otro en un ambiente siempre dinámico. Enlaza este camino con la responsabilidad social de mantener al menos el nivel de servicio previo al inicio del proyecto mientras este dure, dejando de lado la ingenuidad de desmantelar lo que se tiene porque la felicidad ya viene (la nueva solución). Recién se deja de usar la solución antigua cuando la nueva ha probado ser realmente eficaz en términos de cumplir con todas las partes interesadas y eficiente para que sea sustentable en el tiempo.

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Etapa 4. Implementar El objetivo de esta etapa es implementar el diseño en la forma de un piloto. El detalle de las actividades ya está en el diseño. También se sigue el modelo integral del cambio. Aquí se revisan especialmente aspectos de integración del proyecto y la forma de evaluación del piloto. También lo que se refiere a la disponibilidad de recursos. Es recomendable seleccionar bien donde se realizará el piloto, para contar con la mayor dedicación del equipo de trabajo y de las personas involucradas en la solución. El entregable es un informe de la implementación que contempla los ajustes realizados en cada elemento del modelo integral del cambio. Taller de inicio del piloto Al igual que en la etapa anterior, para el inicio en terreno es recomendable realizar un taller donde participen especialmente las personas que estarán operando la solución. Por otra parte, esta debe ser lo más completa posible, evitando dejar para el despliegue aspectos no probados en el piloto. Es importante considerar que un resultado posible es dar por cancelada la implementación al apreciar, por ejemplo, que la solución no encaja tan bien como se había pensado.

Estrategia Se valida el alineamiento estratégico.

Procesos Se implementa el procedimiento y se detallan los ajustes que fue necesario realizar.

Estructura Se realiza lo indicado en el diseño respecto a estructura organizacional y física. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar.

Tecnología Se realiza lo indicado en el diseño respecto a cualquier tipo de tecnología. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar.


En el caso de soluciones apoyadas con tecnología de información, algo vital es la participación del usuario, especialmente en las pruebas de la aplicación. No es suficiente con que pruebe el desarrollador, ya sea interno o de una empresa consultora.

Personas Se realiza lo indicado en el diseño respecto a personas: contratación, entrenamiento, etc. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar. Evidentemente, todos los cambios que afectan a personas ya han sido comunicados y trabajados antes de implementar.

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Etapa 5. Desplegar El objetivo del despliegue es llevar la solución validada y corregida en la implementación a todos los puntos donde será utilizada. Es necesario reestimar recursos. Es recomendable realizar un despliegue personalizado y participativo guiado por la función de gestión del cambio. Los entregables son el informe del despliegue siguiendo el modelo integral del cambio e incluyendo plazos y costos reales comparados con el plan, así como las recomendaciones para optimizar la mantención. Es vital considerar un periodo de tiempo definido, aunque flexible, destinado a resolver cualquier detalle de implementación. Esto significa destinar personas y recursos. Se aplica el detalle contemplado en el diseño con los ajustes realizados durante la implementación. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar en cada elemento del modelo integral del cambio. Incluye la documentación corregida para la operación: procedimiento, instructivos, manuales de usuario, ayudas en línea, etc. Taller de inicio del despliegue Al igual que en las etapas anteriores, para el despliegue es recomendable realizar un taller en cada lugar donde estará presente la solución y participen las personas que estarán operando la solución.

Implementar en cada punto Tal como en la etapa anterior, se sigue la misma forma en cada punto donde se aplica la solución.

Cierre del proyecto Las labores de cierre del proyecto también son parte del método y deben estar modeladas y formalizadas, las principales son: Análisis de resultados Un informe amplio dirigido al comité de proyectos que incluya al menos:  Determinación precisa de costo y beneficio real. Además, comparado con el plan inicial para lograr aprendizaje.


  

Cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan. Informe de satisfacción de los destinatarios del proyecto. Recomendación de cuando dar de baja la solución. Dicho de otra forma, estimar la vida útil.

Comunicar oportunidades Detección de posibilidades de ampliación o corrección del proyecto, las que también deben ser comunicadas a los destinatarios. Cierre de la carpeta Se requiere la firma de todos los actores (dueño del proceso, jefe del proyecto, usuarios, etc.), lo cual es independiente de los entregables por cada etapa cuya aprobación depende de la estructura que el comité de proyectos aprobó.

Lecciones aprendidas Capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese aprendizaje a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos, por ejemplo:  Análisis de las lecciones aprendidas por parte del equipo de trabajo, usuarios ejecutivos relacionados y comité responsable del método. Se concluye en decidir los cambios en el método (etapas o prácticas transversales).  Realizar correcciones en los documentos oficiales del método, por ejemplo, una mejor forma de evaluar el proyecto, de analizar un riesgo o mejorar el uso de una herramienta de apoyo para modelar o emitir informes.  Realizar correcciones en las bases de datos de apoyo al método, por ejemplo, registrar la evaluación de proveedores o una versión de herramientas de apoyo.  Educar en el uso de los cambios realizados en el método, mucho más allá de sólo comunicar, significa entrenar y fundamentar el perfeccionamiento del método. Si las lecciones aprendidas sólo quedan en un informe, es preferible que no pierda el tiempo, porque eso no tiene ningún impacto. Solo se obtiene aprendizaje organizacional cuando se perfecciona el método y los procesos transversales con las bases de datos correspondientes.

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Etapa 6. Mantener El objetivo de la etapa es asegurar el buen funcionamiento de la solución. Se trabaja en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua, evaluación ex-post, registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño y continuidad operacional. Todos dan origen a actividades que se deben estar incorporadas en el plan de proyecto.

Recursos para la operación Los recursos para mantener la solución son vitales. Recuérdese los muchos casos donde, por ejemplo, una obra pública es entregada a la comunidad y desde ese día comienza un deterioro que la hace inútil, cuando se pregunta qué pasó, la respuesta es sorprendentemente similar, no hay recursos para su mantención.

Mejora continua de la solución Detallar el proceso de mejora continua que permitirá realizar adaptaciones y mejoras que le permitirán a la solución mantener su nivel de servicio.

Evaluación ex post Según las características de la solución es necesario evaluar si realmente la solución resolvió el problema y si luego se mantiene en el tiempo. Las mediciones deben orientarse tanto al desempeño del proceso como a la satisfacción de todas las partes interesadas. Es en plural porque las mediciones deben ser periódicas y permanentes mientras la solución está en uso.

Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño Como se indicó un período de vida útil para la solución, durante el uso de la misma se van archivando ideas y antecedentes.

Continuidad operacional Se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que permitan una solución fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones cuando el proyecto esté en funcionamiento, más allá de sólo tener planes de contingencia. Objetivos del plan de continuidad operacional:  Crear consciencia en el equipo de trabajo y en los usuarios de las implicancias de una contingencia en la continuidad de los productos y servicios.


   

Esto significa realizar el mayor de los esfuerzos para evitar las contingencias, antes que elaborar planes de contingencia, necesarios sólo cuando se agotó la opción de prevenir. Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio y limitar la severidad de la interrupción. Minimizar pérdidas financieras. Agilizar la restauración de los servicios y reiniciar operaciones críticas en un tiempo breve. Asegurar a las partes interesadas la protección de sus intereses y mantener la buena imagen de la empresa.

Significa estimar y monitorear la confiabilidad del proceso y de cada una de sus actividades, en el diseño y durante la ejecución. La continuidad operacional está relacionada con la seguridad de las operaciones y la calidad de la información (la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras ha normado en este sentido en Chile). La administración del riesgo operacional es una guía. Según los acuerdos de Basilea, el riesgo operacional es el “Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla de los procesos, gente y sistemas internos o por un acontecimiento externo”.

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Etapa 7. Rediseñar Cuando se cumple la vida útil de la solución, es necesario establecer un nuevo rediseño, lo cual debería estar planeado oportunamente con base en la estimación de la vida útil de la solución. Durante la etapa mantener se van recopilando todos los antecedentes necesarios para el nuevo ciclo de rediseño. Es una recopilación compartida entre el dueño del proceso, la oficina de gestión de proyectos, los diferentes usuarios involucrados y la dirección de la empresa. Vital revisar el registro de lo que sucedió con la solución en todos los aspectos: uso, cambios, errores, aciertos, etc. Esto permitirá planear el nuevo ciclo evitando cometer los mismos errores y fortaleciendo lo que se hizo bien. Es un proceso de aprendizaje. Esta es una gran espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño. ¿Hasta cuándo? Hasta que la necesidad está superada o el problema completamente resuelto. Recuérdese que en el rediseño lo verdaderamente importante es resolver el problema que dio origen a una solución, la que puede ir cambiando en el tiempo. Consideremos cómo ejemplo que usted debe moverse desde su casa al trabajo en un trayecto de unos diez kilómetros. Este es el problema, el contexto es que está recién casado (su esposa puede ir caminando a un empleo cercano) y no tiene hijos. Luego de una investigación de soluciones descubre que la mejor opción es la bicicleta, más todavía cuando el camino es tranquilo y seguro. Es una excelente solución que usted mismo estima en unos cuatro años de vida útil. Durante ese período usted perfecciona su bicicleta y todo el equipamiento. También llegan dos hijos. El problema sigue siendo el mismo, pero el contexto cambió, ahora requiere pasar a dejar a sus hijos a un jardín infantil, además el camino ya no es tan tranquilo y presenta mayores riesgos y usted ha decidido cuidarse más por el bien de su familia. Su nueva solución es un automóvil, opción que perfecciona por algunos años pero el mundo sigue cambiando, ahora tiene un nuevo puesto con un horario que no le permite pasar a usted mismo a dejar a sus hijos al colegio. Además, su esposa cambió de trabajo y ahora su empleo está cerca del suyo. Para el mismo problema, deciden dejar el automóvil y adherirse a un servicio de transporte compartido con sus vecinos, al mismo tiempo que contratan un transporte para llevar a sus hijos al colegio. Así por algún tiempo, hasta que aparece una buena oportunidad de cambiar su casa por otra cerca del trabajo y del colegio, con lo cual ahora todos pueden ir caminando.


¿Qué pasó con el problema inicial? Desapareció, se disolvió. Ya no es necesario seguir realizando nuevos ciclos de soluciones. Este es el concepto de fondo, se van buscando diferentes soluciones al problema a través del tiempo y de acuerdo con el contexto. Es una serie que concluye cuando el problema ya no existe.

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Segunda parte: Procesos transversales Así que los gerentes tienen que salir y descubrir lo que ocurre y una manera sensata de hacerlo es participar de proyectos concretos. Los proyectos se benefician de la información que traen los gerentes del centro nervioso, mientras que estos aprenden el camino a nuevas estrategias. Estas no se conciben de manera inmaculada en oficinas apartadas sino que se aprenden por medio de experiencias tangibles. Henry Mintzberg en Managing (p. 107).

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Segunda parte: Procesos transversales El proyecto contempla actividades provenientes de variados procesos transversales, agrupados en catorce ámbitos: 1. Experiencia de las partes interesadas 2. Dirección del proyecto 3. Plan detallado de la etapa 4. Gestión del cambio 5. El equipo de trabajo 6. Desarrollo en espiral del proyecto 7. Comunicación 8. Técnicas 9. Gestión de riesgos 10. Gestión de la calidad 11. Sustentabilidad del proyecto 12. Capacitación 13. Plan de recursos físicos del proyecto 14. Gestión de proveedores La administración del proyecto considera una gran cantidad de acciones bien coordinadas que ayudan a lograr el todo, en este caso, un proyecto exitoso. Es un efecto sinérgico. Se trata de procesos transversales que influyen en todas o en la mayoría de las etapas del proyecto. Significa revisar estos procesos para elaborar el plan de proyecto en la forma de planes específicos que deben ser revisados en cada etapa del desarrollo del proyecto. Para lograrlo, cada proceso transversal, además del procedimiento, debe incluir una carpeta con patrones, recomendaciones y datos, por ejemplo, acerca de la evaluación de proveedores y de la gestión de riesgos. Estos procesos surgen de observar las mejores prácticas en buenos proyectos, algunos son tan amplios que derivan de una disciplina del conocimiento — como la gestión de la calidad o de los riesgos— y otros tan específicos como la forma de realizar una entrevista. Todos son transversales y necesarios. Forma de trabajo Cuando no hay un método para el rediseño de procesos en la organización, estos procesos no se realizan o se dejan a criterio de cada encargado de proyecto, entonces las organizaciones asumen grandes costos por decidir hacer las cosas mal (ya lo dijimos, se decide por acción o por omisión). Cuando hay una rutina de trabajar profesionalmente y existe un método para realizar este tipo de proyectos en la organización, la forma de trabajar con los

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procesos transversales estará indicada en el método como un estándar corporativo, por ejemplo, la forma de revisar los riesgos de cada proyecto. Es importante considerar:  La aplicación de los procesos transversales a un proyecto debería ser en forma específica, ideal como plantillas. Por ejemplo, una plantilla de informe de cada entregable por etapa. Así, se evita que cada jefe de proyecto “invente la rueda” otra vez, generando informes de formato, extensión y calidad diferente.  El detalle de cada proceso transversal debe estar siempre actualizado y disponible, incluyendo la experiencia de uso del proceso, por ejemplo, las evaluaciones de proveedores.  La participación de todos es vital, porque es lo que verdaderamente aplicará la organización. En todo caso, la decisión de qué va o no en cada proceso debería corresponder a un comité que se reúna semanalmente para esta finalidad, al menos debe estar integrado por profesionales de las áreas de desarrollo de proyectos y de la oficina de gestión de proyectos (OGP).  La actualización y comunicación de estos procesos queda a cargo de la oficina de gestión de proyectos. Esta labor incluye no solo el flujo de procesos sino también la mantención de las bases de datos de apoyo: estándares numéricos, historial de proveedores, historial de cumplimiento de equipos de proyectos, plantillas de riesgos, patrones de informes y toda información relacionada con el método. Todo esto se realiza siguiendo los procesos internos de la OGP.  También la oficina de gestión de proyectos realiza alguna forma de certificación en el método, la que debe lograr cualquier profesional que trabaje en proyectos en la organización. Llevar a la Carta Gantt Fruto del análisis de cada proceso transversal, surgirán múltiples acciones a realizar que deberán incluirse en la Carta Gantt en la forma de actividades. Esta labor se simplifica notablemente si existen proyectos completos que sirvan de patrones o medidas de comparación, como la base 100 que veremos en los complementos y el caso presentado de la cuarta parte. Es importante llevar a la carta Gantt todas las actividades del proyecto, incluso aquellas tales como reuniones, responder correos o coordinar acciones, por ejemplo, en el control de cambios es necesario contemplar el tiempo de negociación del jefe del proyecto con el usuario.


Base de datos de estándares numéricos Nuevamente, para evitar la dispersión y pérdidas de tiempo, es necesario disponer de una base de datos de estándares numéricos aprobada por el comité encargado del método, como una parte del método, por ejemplo, un estándar de cuánto tiempo presupuestar para el tiempo de negociación de un cambio. También en esta base de datos deberían incluirse datos como estos:  Plazo máximo de proyectos.  Tasa de descuento y plazo para evaluación de proyectos.  Valor hora de los clientes.  Rutina acerca de cuáles ítems incluir en el año cero o uno de un flujo de caja.  Costos de movimientos internos y externos de mercaderías.  Valor hora promedio de los ejecutivos, de los profesionales, mando medio y personal operativo para efectos de cuantificar las propuestas, en particular el ahorro que se puede generar (recordar multiplicar por un factor también estándar respecto al valor que cada persona agrega). En la tercera parte, complementos, se incluye una recopilación de este tipo de estándares numéricos, la idea es que le sirva de base para elaborar su propio estándar. Catorce ámbitos Los procesos transversales que hemos identificado son diecinueve, es un número que puede aumentar o disminuir cuando el método se aplica en una organización. Estos procesos se han agrupado en catorce ámbitos, los cuales también pueden variar, aunque en menor medida. Los ámbitos se han ordenado de acuerdo con el criterio de mayor uso, comenzando por aquellos que indudablemente deben estar presentes en todas las etapas. El resultado no señala precedencia, eso depende de la forma específica del método aplicado a una organización particular. Este criterio de ordenamiento tampoco pretende señalar niveles de importancia de cada ámbito, porque cada uno tiene su espacio y quizá aunque su uso sea acotado a pocas etapas, es vital en ellas. Los procesos transversales incluidos en cada ámbito tienen como dueño al gerente de la oficina de gestión de proyectos y deben tener como sponsor a la gerencia general de la organización por su impacto estratégico. Cuando la alta dirección ha comprometido su apoyo, genera un efecto de alineamiento vital para la uniformidad de los proyectos, alejándose de las acciones particulares de cada gerente que confunden y generan pérdidas.

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Se presentan a continuación los flujogramas de información de los diecinueve procesos transversales para que usted pueda adaptarlos a la realidad de su organización.35 Es importante señalar que las actividades de los procesos transversales complementan aquellas que derivan directamente de las etapas del proyecto, incluidas en la primera parte del libro.

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Los flujogramas de información se pueden descargar desde la página www.evolucion.cl. Son plantillas que usted puede adaptar a su realidad.


1. Experiencia de las partes interesadas La satisfacción de cliente es central para lograr la conclusión exitosa del proyecto. Para enfatizar el concepto se habla de experiencia de cliente, donde no es ofrecer algo de manera autorreferente, lo que uno cree que sería del agrado del cliente. Se trata de preguntarle a él, escuchar y apreciar lo que realmente le importa. Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas de los clientes, las cuales deben estar reflejadas en la estrategia de la organización. Cierto y necesario, mas no suficiente. Siguiendo la Guía del PMBOK y los lineamientos de la nueva norma ISO 9001:2015, las expectativas, necesidades y experiencia alcanzan a todas las partes interesadas, no solo a los clientes. En la Guía del PMBOK del PMI señalan (p. 418): “La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto”. Experiencia de cliente Los proyectos siempre están dirigidos al destinatario de la misión de la organización, ya sea llamado cliente, paciente, usuario, beneficiario, contribuyente y otros nombres según el rubro. Como parte de la gestión del cambio debe emplearse el nombre que se usa en la respectiva organización para referirse al destinatario de la misión, es una forma de respeto. Para simplificar, empleamos aquí la palabra cliente por ser la de uso más genérico. Además, tal como se detalla en el libro Gestión de procesos, nos alejamos del término “cliente interno”, metáfora que sólo agrega confusión cuando algunas personas creen que es suficiente con realizar bien su parte, desconociendo que siempre existe una doble responsabilidad, la función individual y la totalidad de asegurarse que funcione el proyecto completo. Para los diferentes eslabones de la cadena interna es preferible el término “usuario interno”, un socio del equipo de proyectos en esta misión de servir mejor al cliente. Esto es central,

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porque, por ejemplo ¿quién es el cliente del área de compras? Respuesta incorrecta: el solicitante de los productos. Respuesta correcta: el cliente, siempre. El solicitante solo es un usuario interno, un eslabón de una cadena que concluye con el cliente. Es simple, en toda organización el cliente de todos es el cliente, aunque se trate de áreas de apoyo tal como personas, contabilidad o informática. Charan y Lafley, ya citados, explican el caso de P&G (p. 48): “En P&G preguntamos a menudo: ¿Quién es su QUIÉN? La manera como un equipo de innovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que se vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos, creó una imagen de cartón de tamaño real de una consumidora a quién llamó Joanne. Ella representaba a su cliente, es decir, a su QUIÉN más importante. Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario el equipo ubicó la imagen de cartón en una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en las discusiones y concentrarse sólo en la manera como esas innovaciones afectan de manera significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: «Y qué opinará Joanne»”. Entonces, todo proyecto debe ser monitoreado en cuanto a su impacto en el cliente, aunque aparentemente el proyecto sea interno, tal como una evaluación del desempeño o la mejora del proceso de compras. Esto significa incorporar actividades de monitoreo de satisfacción del cliente, desde el inicio al término del proyecto. Al inicio en carácter de prototipos de la solución y hacia el término con la solución completa. En el libro Productividad se revisa extensamente la orientación al cliente36 y la satisfacción de necesidades de los demás grupos de interés.

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Un extracto desde la primera parte del libro Productividad, la orientación al cliente: en la gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo, debemos analizar cómo afecta al cliente y asegurar que contribuye a aumentar su nivel de satisfacción. Para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa. Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50): 1. Presentar un único interlocutor a los clientes. 2. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes. 3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan. 4. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras. 5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos. 6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente. En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Las organizaciones existen para agregar valor a sus clientes. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora


Experiencia de las demás partes interesadas Cierto es que los clientes definen los objetivos en los proyectos y en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor. Sin desconocer la importancia del cliente, también es indispensable considerar a las demás partes interesadas. Para efectos de los proyectos, a sus necesidades les llamamos restricciones, por ejemplo:  La dirección de la organización espera la sobrevivencia de la organización en el largo plazo, al mismo tiempo que armoniza la orientación al cliente con la satisfacción de necesidades de las demás partes interesadas.  Los inversionistas esperan que la misión se cumpla obteniendo un cierto nivel de beneficios. Cuando el dueño es el Estado, se espera que se cumpla con los planes y promesas de rentabilidad social.  La comunidad espera que los proyectos y procesos consideren el bienestar social y ambiental.  El Estado espera que los procesos y proyectos sigan las normas del derecho en todos sus aspectos.  Los proveedores y subcontratistas esperan tener una relación de largo plazo, lo mejor planeada posible y sinérgica con la organización, además del pago oportuno de sus facturas y de un trato digno. continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. También citan a autores conocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. En el caso de las organizaciones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos. La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado, resumidas en la creación de riqueza social o bien común. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos. Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración, es la eficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad superior, las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando con sabiduría y ética los escasos recursos financieros y materiales. Lamentablemente, hemos visto en Chile el comportamiento antisocial de funcionarios de algunos servicios públicos, quienes agreden a la población con detenciones de su servicio, escasa calidad, trámites innecesarios y más. Esto sin considerar que el promedio de sus rentas es superior al de la población en general. Al revés de lo indicado, ellos parecen creer que el servicio existe solo para su propio beneficio y satisfacción. Es verdad que ocasionalmente puede haber demandas justas que es necesario expresar. Se puede lograr sin agredir, por ejemplo, desnudándose después de la hora de trabajo en algún visible, aunque cuidando de no obstaculizar el libre tránsito de vehículos y personas ni afectar la salud propia y ajena con propaganda ruidosa.

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Los proveedores de servicios: educación, financieros y generales, esperan también una relación sinérgica y de respeto. La institución recaudadora de impuestos espera transparencia en la declaración de impuestos. Los competidores esperan una relación de respeto evitando prácticas que les afecten. Los colaboradores esperan que se cuide su calidad de vida y que no haya despidos debido al proyecto de rediseño.

Proceso Monitorear satisfacción del cliente En este proceso expuesto en la figura 2-1 el inicio es en fechas predeterminadas. El analista de servicio al cliente define el instrumento más adecuado, lo cual es validado por su jefe, quien contacta a uno o más proveedores para ejecutar la consulta a clientes. El analista revisa que se ajuste a lo solicitado y luego el equipo de proyectos realiza los ajustes en el avance del proyecto para adecuarlo a los requerimientos de los clientes. Deben elaborarse variantes de este proceso para monitorear también la satisfacción de todas las partes interesadas. Proceso Monitorear satisfacción cliente ÁREA SERVICIO AL CLIENTE CLIENTE ANALISTA

JEFE

EQUIPO DE PROYECTO

PROVEEDOR

Definir Instrumento Validar Ejecutar

Revisar

Ajustar proyecto

Figura 2-1. Proceso Monitorear satisfacción del cliente

GERENTE OGP


2. Dirección del proyecto La buena dirección del proyecto es, sin duda, la práctica más relevante para el éxito del proyecto.37 La dirección del proyecto es una acción de conjunto de todas las actividades necesarias para cumplir con lo prometido, particularmente en calidad, eficiencia, eficacia, satisfacción de las partes interesadas, plazos y costos. Motivar, comunicar, liderar y alinear intereses resulta esencial. La dirección del proyecto no se refiere solo al líder del proyecto sino también a las instancias de apoyo y seguimiento: la gerencia de proyectos, la centralización de una oficina de gestión de proyectos, un área de aseguramiento de calidad y otras. Algunos elementos facilitadores del trabajo del líder del proyecto:  Que tenga dedicación completa y una visión clara de los objetivos del proyecto.  Controlar los compromisos, propios, de los profesionales que cooperan y de todos quienes participan, sean internos o externos.  Contar con el apoyo de la alta dirección, el nivel de autonomía y la facilidad para acceder a la toma de decisión fluida en relación al proyecto.  La competencia en trabajo en equipo y liderazgo.  Desarrollar el espíritu de equipo y el profesionalismo de su gente.  Gestionar los riesgos.  Comunicar el proyecto con frecuencia y dentro y fuera de la organización, integrando a todo el equipo de trabajo, así se perfecciona el mensaje, se aclara a sí mismo y gana en retroalimentación.  La competencia de trabajar metodológicamente, dando el ejemplo en la aplicación de método en todo sentido. Incluso en el mismo proyecto cuando se presente alguna dificultad, antes de dejarse llevar por lo que cree o lo que piensa, aplica lo que se refiere a investigar el problema y las soluciones aplicables en el contexto, siempre en forma participativa.  Todo lo que se refiere a la comunicación interpersonal.  Reencantar cada cierto tiempo a su equipo.  Cambiar las creencias limitantes en el equipo de trabajo: no se puede, el gerente no quiere, etc. En todo caso, la dirección del proyecto no es un solo rol, es un efecto colegiado donde participan diferentes áreas de apoyo. 37

Es un tema que tiene directa relación con liderar equipos de proyectos, ese es el enfoque de mi libro Liderazgo.

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Estructura para la gestión de proyectos La buena gestión de proyectos también tiene que ver con estructura organizacional o funciones que se deben cumplir. A esto se le llama “incorporar” a la organización, llevar al cuerpo. La recomendación38 es que de una dirección o gerencia de desarrollo dependan todas las áreas de apoyo de gestión:  Oficina de gestión de proyectos (OGP). También llamada por sus siglas en inglés PMO (Project Management Office, en la denominación del Project Management Institute, PMI) y conocida además como Unidad Técnica de Proyectos (UPT). Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se respete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácticas, así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos los proyectos de la organización.  Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad de la gestión de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el plan de proyecto.  Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los proyectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez.  Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los tipos de procesos de la organización, de la estrategia, de la misión y de apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.  Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Otras áreas son: Gestión de procesos, Sistemas o informática, Gestión de la demanda, Planificación, Desarrollo de personas, Investigación de productos 38

Extracto desde libro Gestión de procesos, sexta edición, páginas 70-71, donde también se puede ver más detalle.


y de mercados, Gestión de la calidad, Control de Gestión, Auditoría, Gestión de Riesgos, Cumplimiento normativo (Compliance), Gestión del conocimiento, Aseguramiento de procesos críticos, Gestión de la innovación, Gestión de cambios y Benchmarking (mejores prácticas), entre otras. Todas debieran depender de esa dirección o gerencia de desarrollo. La propuesta metodológica es que todas las áreas de apoyo de gestión estén bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia común. El trabajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede elaborarse en la forma de una política de integración. Seguimiento Realizar seguimiento es llevar control del avance del proyecto completo y en cada etapa. Se monitorean variables críticas del proyecto: costos, plazos, hitos, satisfacción de usuarios, calidad y otras. Desde este punto tiene relación con el diseño de indicadores. Es necesario que exista algún nivel de control centralizado y que el equipo de dirección del proyecto tenga la información inmediata del avance. Como es sabido, es indispensable que la información para el seguimiento sea oportuna y confiable. Esto significa invertir en el seguimiento para tener en todo momento la información actualizada, los indicadores que efectivamente se puedan monitorear, por el costo y el tiempo que significan. El sueño es una sala de control donde “se vea” el avance de todos los proyectos de la organización, con las alertas correspondientes cuando algo se sale de rumbo, por ejemplo, si el proyecto ya no es necesario para el usuario, se comienza a retrasar o los buenos resultados son mucho mejores a lo esperado. El seguimiento sirve para corregir desviaciones, para fortalecer un buen resultado, incorporar al método de la empresa una nueva práctica o detener el proyecto39 si fuera necesario. Reinaldo Sapag y Nassir Sapag también aportan al control y seguimiento de proyectos en su libro ya citado (pp. 169-170): “Difícilmente un programa, por perfecto que parezca en teoría, se cumplirá en su integridad al ser implementado. La programación descrita en un diagrama de redes o en un cronograma podrá ser afectada por atrasos, cambios imprevistos en los costos, u otros factores impredecibles que modificarán la situación pronosticada. Tal es la razón para generar un sistema de información que permita al gerente de proyecto 39

Hay muchos casos de empresas que se arruinaron por no saber detener a tiempo un proyecto. Se puede apreciar en nuestro día a día, probablemente tenemos conocidos que hicieron un emprendimiento particular y no detuvieron a tiempo un mal proyecto, ¡hasta en suicidio han terminado situaciones como esas! También sucede en el terreno personal, a veces no detenemos a tiempo una mala relación y a la larga las consecuencias no son buenas.

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estar permanente y detalladamente informado de los cambios observados respecto al plan original. Así, podrá hacer oportunamente las nuevas predicciones que requerirá el proyecto para enfrentar de mejor forma las operaciones futuras con los recursos disponibles”. Vital entonces disponer de un proceso para monitorear los proyectos y otro para el trabajo en equipo, aspecto inherente a la dirección del proyecto.

Proceso Monitorear avance del proyecto Para efectos del control y seguimiento del avance del proyecto, tal como se observa en la figura 2-2, un analista de la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) verifica en terreno el avance de los entregables del proyecto y realiza entrevistas con el equipo de proyectos y los usuarios clave. La idea es observar el avance de manera objetiva, más allá de pedir un informe al equipo de proyecto. Proceso Monitorear avance del proyecto ÁREA OGP ANALISTA CONTROL

GERENCIA DE PROYECTOS

GERENTE

GERENTE

EQUIPO DE PROYECTO

USUARIOS CLAVE

GERENTE GENERAL

Analizar avance

Evaluar

Realizar ajustes

Figura 2-2. Proceso Monitorear avance del proyecto

El analista entrega el informe a su gerente, quien se reúne con su par de proyectos para evaluar, lo cual puede implicar buscar precisiones con el equipo de proyectos y los usuarios clave. De acuerdo con la evaluación el equipo de


proyectos es informado de ajustes a realizar. Específicamente se le entrega al jefe del proyecto. El jefe del proyecto junto con los analistas de proyecto realiza ajustes en todo lo que implican los cambios: modificar planes y revisar procesos transversales, actualizando los documentos del proyecto. Trabajan en plena comunicación con el gerente OGP, con el gerente de proyectos y con los usuarios clave.

Proceso Lograr trabajo en equipo El objetivo es que efectivamente sea un trabajo en equipo. En el flujograma de la figura 2-3 todo comienza por una reunión entre el jefe de proyectos y su gerente para definir objetivos y contenidos del taller, luego el gerente contrata a un consultor para dirigir el taller. Una vez realizado, se reúnen el jefe de proyectos y el gerente para validar que se cumplieron los objetivos. Proceso Lograr trabajo en equipo ÁREA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

PROVEEDOR

Definir objetivos Contratar taller Ejecutar

Validar

Figura 2-3. Proceso Lograr trabajo en equipo

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3. Plan detallado de la etapa Una vez que está decidido realizar la siguiente etapa, es necesario revisar y detallar el plan de la misma (duración, encargado, costo de la etapa, documentos de licitación, fechas e incluso horas en algunos casos). El plan de la etapa puede ser el único plan que existe, como en el caso de la investigación de problemas y soluciones (porque todavía no hay proyecto). Se trata de revisar el plan de la misma etapa y replantear el plan general del resto del proyecto. Son reestimaciones a la luz del avance. Es conveniente considerar que en cualquier etapa se puede cancelar el proyecto o volver a una etapa anterior, por ejemplo, si se detectó algo no considerado o si hubo un cambio relevante en el entorno para el par problemasolución. Una recomendación: asegúrese que lo definido en la etapa anterior sigue siendo válido, especialmente si pasó mucho tiempo entre etapa y etapa. Por supuesto, el plan de la etapa debe ser aprobado por la instancia de decisión que corresponda. Costos y duración Se recalculan costos y duración tanto de la etapa como del proyecto completo. Es importante y valiente ver la realidad de lo que está sucediendo y reestimar si es necesario. No es cambiar por cambiar sino que adaptar el avance del proyecto a la realidad de hoy (imposible de predecir en su totalidad cuando se elaboró el plan de proyecto). Lo opuesto es cerrar los ojos y tratar de cumplir un plan que tal vez no tiene sentido. Recomendación: asegúrese que los fondos existen. Se calculan costos cada vez más precisos del proyecto en cada etapa y al final del desarrollo un balance de los costos reales versus los estimados. Es necesario incluir costos ocultos tales como la misma planeación de la etapa, la revisión de los correos, las reuniones de coordinación, de negociación y las exposiciones de avance, entre otros. Normalmente el costo mayor son horas profesionales, internas y/o externas. Se da una relación de dependencia entre costo y duración. Se requiere asignar elementos computacionales, lugar físico y otros recursos. También el costo de las herramientas y licencias de productos de software, donde se requiere diferenciar inversiones y gastos para efectos contables. La duración de la etapa depende del proyecto específico. Lo importante es que se encuentre acotada.


Retroalimentación Se trata de revisar el resultado logrado respecto a lo planeado para la etapa. Se comunican los resultados al resto del equipo y las conclusiones quedan disponibles para toda la organización. Practicar la retroalimentación es preguntarnos, ¿qué aprendimos?, ¿qué aprendí? Individualmente o en grupo, en un proceso continuo. Si tuviéramos que hacer nuevamente el mismo trabajo de la etapa, ¿cómo lo haríamos?, ¿qué cambios introduciríamos? Retroalimentar es una práctica que debe incluirse tanto al término de cada etapa como al completar el proyecto de rediseño. También contempla preguntarnos si se están resolviendo las necesidades originales actualizadas. El espíritu de este punto es detenernos, reflexionar, aprender y seguir. Esta es una práctica que enlaza con la gestión del conocimiento, porque las conclusiones que se derivan de las sesiones de retroalimentación deben ser compartidas y ya vimos que significa modificar aspectos del método (actividades de etapas o detalles de prácticas transversales). De esta forma el aprendizaje pasa a ser patrimonio de la organización. No existe enseñar, solamente existe aprender y en esto ya sabemos que la emoción juega un rol fundamental, el aprendizaje debe darse en el afecto, estableciendo vínculos con las personas y con las ideas. Significa que los cambios en el método deben transmitirse adecuadamente mediante entrenamiento y buena gestión del cambio. Control de cambios El control de cambios tiene dos interpretaciones: durante el desarrollo y durante la mantención. Durante el desarrollo del proyecto son cambios en las especificaciones. No hay problema si son necesarios, el método debe contemplar la facilidad de incorporación cambiando la serie de modelos que da origen a la solución y cambiando los costos, alcance y al final, plazos. Si se emplea desarrollo en espiral se facilita la incorporación de los cambios porque normalmente se incluyen en la siguiente vuelta de la espiral. Durante el uso de la solución se refiere a un procedimiento para cambios menores, del tipo:  Emisión de una solicitud de cambio.  Recepción, autorización y estudio de impacto.  Se presenta el requerimiento al comité respectivo con el plan de desarrollo, incluyendo equipo de trabajo y costos.

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Por supuesto, un procedimiento de este tipo depende de muchos factores y actores: una mesa de ayuda, usuarios, dueños de la solución, etc. Se realiza mejora continua de la aplicación hasta que se llegue a un nuevo ciclo de rediseño programado de la solución. Muchos cambios menores no fundamentales pueden esperar hasta entonces. Veamos dos procesos en este ámbito: Actualizar plan de proyecto y Controlar cambios en el proyecto.

Proceso Actualizar plan de proyecto Al completarse una etapa, se activa el proceso Actualizar plan de proyecto que se observa en la figura 2-4. El jefe de proyecto cierra la etapa en consulta con el equipo de proyecto, gerente de proyecto, usuarios clave y un analista y el gerente del área OGP. Propone cambios que envía al gerente de proyecto, quien corrige el plan consultando al equipo de proyecto. El proceso incluye retroalimentación respecto al método: datos de proveedores, software, técnicas y cualquier otro aspecto. El gerente de proyecto envía el detalle al gerente OGP quien realiza los cambios en el método en consulta con los usuarios clave y el gerente de proyecto. Proceso Actualizar plan de proyecto ÁREA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

ÁREA OGP GERENTE

USUARIOS CLAVE

ANALISTA

GERENTE

Cerrar etapa

Corregir plan

Corregir método

Figura 2-4. Proceso Actualizar plan de proyecto


Proceso Controlar cambios en el proyecto El proceso Controlar cambios en el proyecto se puede apreciar en la figura 25, comienza por una solicitud del usuario ejecutivo al jefe de proyecto, quien asigna un analista para analizar el impacto. Con esa información y en consulta al usuario ejecutivo y al jefe de proyecto, el gerente de proyectos aprueba el cambio. Los cambios son enviados al jefe de proyecto para que modifique el plan, trabajando con un analista OGP quien completa las formalidades. Proceso Controlar cambios en el proyecto USUARIO EJECUTIVO

GERENCIA DE PROYECTOS JEFE PROYECTO

ANALISTA

GERENTE

Asignar analista Analizar impacto Aprobar

Modificar plan

Figura 2-5. Proceso Controlar cambios en el proyecto

ANALISTA OGP

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4. Gestión del cambio Esta práctica se refiere a la gestión integral del cambio. Es relevante incorporar la gestión del cambio como una función de la organización, con un encargado que coordine y ayude en rol facilitador. Vital es incorporar en forma personalizada a todos los actores relevantes, tal como señalaba Frederick Winslow Taylor en su administración científica, distinto a la capacitación masiva que se práctica habitualmente con tan pobres resultados. La coherencia del equipo interno en cuanto a su propia disposición al cambio es vital para lograr el compromiso de los usuarios de la solución que propone el proyecto. No se trata de presionar a las áreas sino de ser aliados con un objetivo común: el éxito del proyecto. Son agentes de cambio, quienes lograrán los mejores efectos gracias a la coherencia, en la medida que los demás les vean los atributos de una persona orientada al cambio en beneficio de los clientes. Las investigaciones respaldan que la influencia no es por lo que dices sino por lo que haces. En el libro Gestión integral del cambio, capítulo 9, se profundiza al respecto.40 En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar Un breve extracto para comenzar a trabajar en este aspecto: la “parte fácil” del cambio es la adaptación, porque hay poco que pensar, solamente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su entorno. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas, tal vez sea síntoma de problemas mayores, una especie de neurosis que quiere detener el mundo, o bajarse de él como pedía Mafalda. Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema. La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo, soñar escenarios, decidir cursos de acción y arriesgarnos. Esto es generativo y tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted. La idea es cambiar antes que haya que cambiar. Es innovar. Algunos ejemplos de adaptación: incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. Nada de esto es novedoso, es simple adaptación, si la organización no acepta, está decidiendo quebrar. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década eran consideradas exitosas. La gestión de procesos tiende al cambio. Este es un punto crítico porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto. Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producirán desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción. 40


y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía al cambio de carácter permanente: educación, autonomía y alineamiento de intereses, además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación. Otro elemento es la negociación, es decir, una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los intereses mutuos. Quick Wins Se llama Quick Wins —literalmente ganancias rápidas— a ideas que ayudan con un cambio pequeño en el avance hacia la solución. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones, en las etapas de investigación. Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto, renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto. El principal aporte de las Quick Wins es elevar la moral de los involucrados en el proceso y en el correspondiente proyecto de cambio. En el proceso gestionar el cambio la sensibilización se presta para organizar talleres donde los mismos usuarios operativos proponen ideas de cambio en los procesos (ver caso BancoEstado). Una precaución es no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo de corto plazo y confundir al resto de la organización. Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin provocar la expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido. Sensibilización para el cambio La sensibilización para el cambio tiene como objetivo encantar a los “afectados”, a todas las personas de dentro y fuera de la organización que tienen relación con el proyecto Se le da un espacio destacado por su importancia. Es diferente a comunicar y capacitar, aunque se complementa con esas prácticas. Se aplica mediante anticipación, participación, talleres y con algunos elementos de apoyo para recordar la experiencia: camisetas, lápices, etc. Hay experiencias concretas de proyectos fracasados y otros que han aumentado en varias veces su presupuesto original solamente por el mal manejo de la sensibilización, porque los usuarios no deseaban usar el sistema y hacían resistencia pasiva. La declaración es muy precisa: los usuarios deben querer usar la solución. Luego viene estar capacitados para su operación. Una faceta de la sensibilización es la coherencia, es decir, el equipo de proyecto debe estar sensibilizado primero, para que pueda transmitir la emoción de estar participando en un proyecto vital.

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Veremos en la tercera parte del libro el caso de un proyecto bien implementado en BancoEstado donde la sensibilización para el cambio tuvo un lugar destacado.

Proceso Gestionar el cambio Como proceso, la gestión de cambio tiene solo dos actividades realizadas por el encargado de gestión del cambio, tal como se aprecia en la figura 2-6.41 La primera es elaborar el plan de gestión del cambio cooperando con el equipo de proyecto, el jefe de proyecto, el gerente de proyecto, las áreas usuarias y el área OGP. En ese plan quedan distribuidas responsabilidades a todos esos actores del proceso. La segunda es monitorear el cumplimiento del plan trabajando en conjunto con el jefe de proyecto y los usuarios. Proceso Gestionar el cambio GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

ENCARGADO GESTIÓN CAMBIO

USUARIOS CLAVE

ÁREA OGP

Elaborar plan

Monitorear

Figura 2-6. Proceso Gestionar el cambio

41

En este FI y en otros aparecen dos actividades seguidas que realiza el mismo rol, en este caso Elaborar plan y Monitorear. Normalmente podría ser solo una actividad, sin embargo, se prefirió dejar ambas porque estos FI son plantillas para adaptar a cada realidad y es muy posible que en algunas organizaciones esas actividades sean realizadas por diferentes roles.


Proceso Implementar Quick Wins Siendo los Quick Wins vitales para la gestión del cambio es que se designa para esta labor al encargado de gestión del cambio, tal como se aprecia en la figura 2-7. Este encargado realiza talleres con los usuarios, obtiene y selecciona Quick Wins en conjunto con el Jefe de proyecto. Luego los implementa el jefe de proyecto trabajando con su equipo e interactuando con el gerente de proyectos, el encargado de gestión del cambio y los usuarios. Una vez realizada la implementación se informan los resultados a todos los actores relevantes: jefe de proyecto y su equipo, gerente de proyectos y usuarios. Es importante reiterar la definición de Quick Win que empleamos en este libro, como acciones que ayudan a la mejor ejecución de un proyecto, desde este punto de vista normalmente se planean para ser obtenidas en talleres. La definición no se refiere al perfeccionamiento o mejora de procesos. Proceso Implementar Quick Wins GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE


Realizar talleres Obtener Quick Wins

Implementar

Informar

Figura 2-7. Proceso Implementar Quick Wins

USUARIOS

114 Juan Bravo C.

5. El equipo de trabajo El trabajo en cada etapa queda encomendado a un equipo de proyecto. Los integrantes de un equipo de proyecto son analistas de proyectos (o la denominación que se emplee en su organización). Debe considerarse que la participación en un proyecto le puede corresponder a cualquier colaborador, por ejemplo, cuando sus conocimientos de un tema específico son relevantes para un proyecto, como al implantar un software y se seleccionan integrantes de la empresa con conocimientos en el ámbito de la aplicación. Otra forma de participación es como usuario de algún proyecto. Entonces, el ideal es que todos en la organización tengan al menos las competencias básicas de gestión de proyectos orientados al rediseño de procesos. ¿Pueden los mismos operadores de un proceso ser parte del equipo de trabajo? Sí, como parte de equipos de trabajo multidisciplinarios destinados de tiempo completo al proyecto. Por supuesto, el equipo también estará formado por analistas de proyectos y eventualmente por consultores.42 Es necesario conocer las habilidades del equipo de trabajo, solo así se le podrán encomendar tareas factibles de cumplir. Dentro de las competencias del equipo de trabajo, la más relevante es conocer y aplicar el método para el rediseño de procesos. Se requiere ayudar a desarrollar la competencia, un esfuerzo que se oriente a actitudes, conocimientos y habilidades, hasta concluir en una certificación de la competencia, verificando en la práctica el hacer correcto, mucho más allá de solo ir a un curso. Además, la preparación del equipo de trabajo no sólo alcanza a temas técnicos y de administración del cambio, sino que también en temas de comunicación, trabajo en equipo y profesionalismo. De hecho, es una práctica regular en empresas con una larga historia de proyectos exitosos realizar talleres de trabajo en equipo antes, durante y después del proyecto. Por su importancia, destacan variadas facetas de la comunicación formal: liderazgo, entrevistas, exposiciones, escuchar, retroalimentación, etc. Son facetas tan importantes que están presente en diferentes procesos transversales. La práctica más habitual es formar un equipo de trabajo para la etapa según las competencias de sus miembros, aunque manteniendo un núcleo de participantes “permanentes” durante el proyecto. Se gana el “efecto consultor” una mirada externa fresca, lo cual es una práctica habitual en algunas organizaciones, incluso estableciendo como parte de su modelo la incorporación de apoyo externo en todo proyecto. 42


Una recomendación es asegurarse que de verdad los integrantes de un equipo tengan las competencias que dicen tener. Es lamentable la frecuencia con que un consultor dice tener ciertas competencias que luego se descubre que no tenía. Esto debe ser validado previamente. A veces, es relevante que algunos profesionales integren el equipo pero que no tienen las competencias necesarias, entonces la capacitación es indispensable para nivelar. Normalmente se designa un usuario líder (representante de los demás usuarios) y usuarios clave de cada área a rediseñar. El usuario líder trabaja coordinadamente con el jefe del proyecto. Esto es vital, si esa comunicación no existe o es pobre puede poner en riesgo el proyecto. Un aspecto vital es que en cada etapa esté claro quienes toman las decisiones relevantes para el proyecto, pueden ser usuarios clave ejecutivos o la dirección de la organización. Quién sea, lo importante es que debe estar claro. Algunas claves para el trabajo en equipo:  La humildad, en una primera fase el equipo de trabajo ha sido convocado para investigar problemas y cómo resolverlos. Las conclusiones deben ser insumos para la toma de decisiones de los ejecutivos. En equipos de trabajo principiantes o directamente poco profesionales, se puede observar la absurda actitud de algunos miembros de creerse dueños de la verdad y entonces se molestan porque no se hizo lo que ellos proponían e incluso intentan forzar una solución de su ocurrencia.  Tolerancia a la frustración. Es importante considerar que en las investigaciones profesionales lo que se desecha es mayor a lo que permanece. Es como decía Edison, se aprendieron formas de cómo no hacer las cosas.  Crear espíritu de equipo y fomentar el profesionalismo con acciones concretas dirigidas, por ejemplo, a: establecer buenos planes de trabajo y cumplirlos, desarrollar la resiliencia y la innovación, entre otras.  Asegurarse de la disponibilidad de tiempo de cada integrante para este equipo. Siempre es mejor la modalidad de tiempo completo reemplazando al profesional correspondiente en el cargo original. En la experiencia del autor, no han resultado las declaraciones de destinar media jornada u otros tiempos, sobre todo cuando se mantienen las exigencias del cargo original.  La capacitación al equipo de proyecto debiera ser continua durante todo el proyecto. Además, es una excelente oportunidad para coordinar y lograr acuerdos en los múltiples detalles de la solución.  Revisar la asignación de elementos de apoyo: equipos, licencias, lugar físico y otros.

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  

Comunicar a los demás integrantes en que está cada uno, así se pueden coordinar mejor y lograr sinergias. Resolver el gran tema de los reemplazos, ya sea un integrante que se va de vacaciones o el líder que se ausenta, debe estar claro quien se hace cargo del rol en esos y muchos otros casos. Revisar roles, por ejemplo, para: redactar informes y coordinar su entrega, coordinar la retroalimentación y entrega de los resultados, definir y realizar el plan de entrevistas.

Proceso Formar equipo de proyecto El proceso Formar equipo de proyecto se emplea al inicio del proyecto y luego se repite al comienzo de cada etapa, con las debidas adaptaciones, se puede apreciar en la figura 2-8. Proceso Formar equipo de proyecto GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

GERENTE ÁREA USUARIA

ÁREA RRHH ENCARGADO CAPACITACIÓN

PROVEEDOR CAPACITACIÓN

Definir equipo

Evaluar competencias Proponer plan Ejecutar plan

Cerrar capacitación

Figura 2-8. Proceso Formar equipo de proyecto

El proceso comienza por formar el equipo, actividad que realiza el gerente de proyecto en consulta al gerente del área usuaria. Luego el gerente evalúa las competencias del equipo junto con ellos, el jefe de proyecto y el encargado de capacitación.


Con todos esos antecedentes el encargado de capacitación propone un plan en consulta con la gerencia de proyectos: equipo, jefe y gerente. Un proveedor de capacitación ejecuta el plan en la gerencia de proyectos y finalmente el encargado de capacitación cierra la capacitación con la evaluación correspondiente, trabaja con el proveedor de capacitación y los integrantes de la gerencia de proyectos.

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6. Desarrollo en espiral del proyecto El desarrollo en espiral es una técnica donde el proyecto abarca una porción cada vez mayor de los requerimientos y en cada iteración avanza en calidad, eficacia y eficiencia. Como en este caso la implementación es rápida en cada iteración, se hace indispensable el liderazgo de los usuarios ejecutivos. Es una clave de esta forma de trabajo porque aquí los plazos son en semanas. Este método está dirigido a proyectos de cambio mayor. Dice Steve McConnell (1996, p. 153): “El modelo de espiral es un modelo de ciclo de vida orientado a riesgos que divide un proyecto en miniproyectos […] Se parte de una escala pequeña en medio de la espiral, se localizan los riesgos, se genera un plan para manejarlos y a continuación, se establece una aproximación a la siguiente iteración […] Se avanza un nivel en el «rollo de canela», se comprueba que se tiene lo que se desea y después se comienza a trabajar en el siguiente nivel”. Cada vuelta de la espiral es un ciclo completo de desarrollo para el grupo de requerimientos seleccionados. En cada iteración la complejidad se incrementa progresivamente y se reduce el riesgo. Por supuesto, y al igual que en un proyecto tradicional, un desarrollo de esta naturaleza exige amplio esfuerzo de gestión y operación. Se espera que una vuelta de la espiral demore entre dos y diez semanas, para un rango de entre el 5% al 20% de los requerimientos. Esta es la nueva propuesta para los proyectos menos estructurados. La forma tradicional es la técnica llamada “desarrollo en cascada”, en la cual se avanza en cada etapa con todos los requerimientos a la vez, en consecuencia, recién se ven resultados al término del proyecto, tal vez un año en el caso de proyectos medianos y mucho más es proyectos grandes, eso es mucho riesgo. En el desarrollo en espiral cada vuelta o ciclo es un pequeño “desarrollo en cascada”, porque pasa por todas las etapas del desarrollo, aunque para un número relativamente pequeño del total de requerimientos. La gradualidad es el concepto de fondo, es decir, implantar a través de avances sucesivos, a partir de negociaciones respecto a lo que es importante para los clientes. Justamente una de las ideas centrales de este método es el buen manejo del cambio, donde se plantea que un sistema en buen funcionamiento es una joya que debe tratarse con mucho cariño, asegurándonos que lo nuevo es efectivamente mejor, sin el encandilamiento transitorio de lo nuevo que tanto daño puede provocar.


Proceso Seleccionar arquitectura crítica En la figura 2-9 se aprecia el proceso seleccionar arquitectura crítica. Se refiere a identificar los requerimientos críticos luego de haber definido la arquitectura del proyecto, con base en el modelo integral del cambio, en la segunda etapa. El jefe de proyecto lidera esta selección comenzando por definir criterios para la selección en conjunto con el gerente de proyectos y los usuarios clave. Luego, los mismos tres roles, actuando como un comité, definen las prioridades y el Jefe de proyecto elabora el plan de proyecto, siempre en consulta con su gerente, con los usuarios clave y con el gerente OGP. Proceso Seleccionar arquitectura crítica GERENCIA DE PROYECTOS JEFE DE PROYECTO

GERENTE

USUARIOS CLAVE

GERENTE OGP

Definir criterios

Definir prioridades

Elaborar plan

Figura 2-9. Proceso Seleccionar arquitectura crítica

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7. Comunicación Se trata de comunicar el proyecto al interior y exterior de la empresa, con mensajes adaptados según el tipo de interlocutor (no es lo mismo comunicar a la dirección que a los funcionarios administrativos o a los clientes). Es conveniente comunicar mucho. Esta sola actividad implica disponer de horas de especialistas en comunicación, con dedicación parcial o total según la envergadura del proyecto. Mejor si existe un área de comunicaciones que acompañe en esta labor. Así se comunica de mejor forma los diferentes aspectos del proyecto, en forma continua y con mensajes adecuados a cada etapa del proyecto. Se puede comunicar a nivel de problema y a nivel de solución, es una actividad completamente transversal. Todo comienza por comunicarse bien43 entre los miembros del equipo y una consecuencia es lograr lo mismo con los demás. Una excelente práctica es aplicar la escucha empática. Incluye todo el aspecto de presentación y exposición de los proyectos, desde la forma de presentar hasta el desarrollo de la competencia de saber exponer. También lo que se refiere a la realización de entrevistas y entrega de informes, entre otras acciones relacionadas. Para lograrlo, este ámbito incluye tres procesos: exponer planes, realizar entrevistas y entregar informes. En la Guía del PMBOK del PMI también se refieren a la gestión de las comunicaciones (p. 314): “La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto”. En el mismo documento del PMI agregan (p. 317): “Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de cualquier proyecto. Una planificación incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a problemas tales como demoras en la entrega de mensajes, comunicación de

43

En mi libro El Encanto de la comunicación profundizo al respecto.


información a la audiencia equivocada, o comunicación insuficiente con los interesados y mala interpretación o comprensión del mensaje transmitido”. Se refieren a la importancia de la planificación de las comunicaciones (p.317): “En la mayoría de los proyectos, la planificación de las comunicaciones se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación. Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado. Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusivamente la información necesaria. Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente”. Exposición de los planes Se trata de exponer y discutir el plan de trabajo con todos los actores relevantes, al interior y exterior del equipo de proyecto. Siempre es bueno que los demás sepan lo que estamos haciendo, esto ayuda a resolver otra dificultad clásica en las organizaciones: la duplicación de esfuerzos. Es común observar que en diferentes áreas a veces se intenta resolver los mismos problemas. Es conveniente porque surgirán muchas sugerencias para lograr éxito en el proyecto. En el fondo, lo más importante es la retroalimentación que se logra, la cual contribuye a enriquecer tanto el plan de proyecto como el desarrollo de cada etapa. Al exponer los planes a todos los actores relevantes se mejora la coordinación del proyecto. Aquí tienen especial relevancia las competencias del equipo de trabajo para exponer a un grupo de personas en forma clara y precisa. Son competencias de comunicación, personales en cuanto a desarrollar un mensaje y técnicas en cuanto al uso de herramientas, tal como un software de escritorio, un proyector, un puntero láser, etc. La exposición es uno mismo. Al comienzo la atención está puesta en cómo uno se ve, habla, mueve, gesticula, viste, articula, etc. Es el efecto de la primera impresión. Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, ¿para qué estamos ahí? Es indispensable la fuerza, la pasión y la energía en lo que se transmite. Algunas recomendaciones: preparación del tema, presentación personal, buena dicción, lenguaje formal, manejo del tiempo, llegar al menos media hora antes, cumplir los tiempos.

122 Juan Bravo C.

Entrevistas Una práctica frecuente en los proyectos es la realización de entrevistas a usuarios, ejecutivos y personas de fuera de la organización. La finalidad principal es levantar información útil al proyecto y complementar con otras técnicas (encuestas, informes de consultoría, de auditoría, etc.). Al comenzar la etapa debe elaborarse el plan de entrevistas. Luego debe prepararse cada entrevista, anticipando lo que se pueda utilizar. Vital es la preparación, la buena ejecución y el análisis posterior para incorporar las conclusiones al proyecto y cumplir los compromisos adquiridos. Durante la entrevista lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una actitud serena que surge de la puntualidad, preparación y presentación (las tres P de las entrevistas). Escuchar, más que hablar. Practicar tacto, cortesía y sobre todo, naturalidad. Hacer preguntas en positivo, por ejemplo, ¿cómo le gustaría que fuera?, ¿qué quiere usted para la empresa?, ¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?, ¿cuál es el ideal?, ¿por qué? Este tipo de preguntas abren nuevas posibilidades y apuntan al cambio. Evitar caer en la “trampa de la complicidad”, es decir, recibir secretos de los entrevistados o escuchar confidencias que no se pueden comunicar. Una opción es fijar, en la medida de lo posible, algunas reglas del juego, como esta de que la entrevista no tiene secretos. Informes Cada etapa tiene uno o más entregables que deben quedar registrados en informes. En el plan detallado de cada etapa deben quedar resueltos aspectos tales como: ¿quién redacta qué informe?, ¿a quién se le entrega? Elaborar informes implica el desarrollo de las competencias mínimas en el equipo de trabajo (que es preferible no dar por adquiridas), por ejemplo: redacción, ortografía, capacidad de síntesis, etc. Por supuesto, debiera documentarse al mismo tiempo que se avanza en la etapa, evitando postergar. La estructura de cada informe debe ser parte de los estándares de la organización, por ejemplo: a) Resumen ejecutivo. Es la primera parte del informe y contiene los resultados centrales, es deseable que tenga solamente una página de extensión. Se sugiere: objetivo, resumen de antecedentes, conclusiones y recomendaciones.


b) Detalle de antecedentes. Se incluyen los documentos relevantes, el plan original, los antecedentes de la ejecución y de la retroalimentación. Es importante el registro ordenado de los hechos, lo cual facilita la trazabilidad, el aprendizaje y la calidad. La extensión es cuestión de estándar y de criterio, el justo medio está bien, ni mucho ni poco.

Proceso Exponer planes El proceso exponer planes se presenta en la figura 2-10. El jefe de proyecto prepara exposiciones adecuadas a cada realidad con la ayuda de su equipo en consulta a su gerente y al encargado de gestión del cambio. Luego el jefe de proyectos realiza exposiciones a usuarios y a la gerencia de la empresa. Como resultado el jefe de proyecto en conjunto con su gerente revisan el plan de proyecto, integrando también a los usuarios. Puede ser que la retroalimentación lograda en las exposiciones signifique modificar los planes. Proceso Exponer planes GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

USUARIOS GERENTE

EGC

Preparar exposición

Exponer

Revisar planes

Figura 2-10. Proceso Exponer planes

GERENTE GENERAL

124 Juan Bravo C.

Proceso Realizar entrevistas El proceso realizar entrevistas se aprecia en la figura 2-11. Comienza por el equipo de proyecto para definir y preparar las entrevistas, para lo cual se comunica con el jefe de proyecto, el encargado de gestión del cambio y los usuarios. Luego el mismo equipo de proyecto realiza las entrevistas y después las procesa para aplicar en el contenido al proyecto. Proceso Realizar entrevistas GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE


USUARIOS

Preparar

Realizar

Procesar

Figura 2-11. Proceso Realizar entrevistas

Proceso Elaborar informes En la figura 2-12 se presenta el proceso elaborar informes, donde el equipo de proyecto escribe un borrador del informe, el cual se envía al jefe de proyecto, al gerente de proyecto, a los usuarios y al analista OGP para su revisión. Con la retroalimentación lograda el equipo de proyecto elabora el informe final.

Rediseño de procesos 125 Proceso Elaborar informes GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

ÁREA OGP ENCARGADO GESTIÓN CAMBIO

USUARIOS CLAVE

ANALISTA

Revisar

Revisar

Escribir borrador

Revisar

Revisar

Elaborar Informe

Figura 2-12. Proceso Elaborar informes

126 Juan Bravo C.

8. Técnicas Se trata de seleccionar las técnicas a emplear en cada etapa del proyecto, por ejemplo, la forma de plantear requerimientos para una aplicación computacional podría ser una combinación de la modelación visual junto a una forma estandarizada de narrar las reglas de negocio. Lo importante es que todos usen esta forma que la organización se está dando. Existen muchas técnicas conocidas que podemos usar en cada etapa del proyecto, por lo mismo, el método de la organización debe pronunciarse para señalar cuales son las que incorpora para la organización. Algunas técnicas en cada etapa:  Investigar problemas: forma de relación con la planeación estratégica, diagnóstico y estudios de tiempos, relación causal y otras.  Investigar soluciones: evaluación financiera, técnicas de creatividad, ruta crítica, modelo integral del cambio, etc.  Diseñar: conocimientos básicos para la interacción con especialistas en personas (gestión del cambio, competencias, etc.), procesos, estructura organizacional y física, tecnología y estándares.  Implementar: variadas formas de control de las partes de la solución, sean de personas, procesos, estructura o tecnología.  Desplegar: comunicación interpersonal y procesos.  Mantener: mejora continua, retroalimentación, etc.  Rediseñar: todo lo que se refiere al método de rediseño de procesos. Otras técnicas aplican en varias o en todas las etapas, tal como priorizar mediante la ley de los pocos críticos, enfoque sistémico, modelación visual participativa, técnica de los por qué, causa efecto de Ishikawa, idealización, tormenta de ideas, cálculos de valor presente, valor actual neto, Carta Gantt, modelo integral del cambio, etc. El método indica cómo y cuándo se usan. Herramientas de apoyo Se trata de seleccionar herramientas de apoyo a las técnicas que se usarán en cada etapa. La recomendación es buscar herramientas simples y disponibles, por ejemplo, para flujogramas de información PowerPoint es suficiente, lo mismo para cálculos financieros con el Excel o la programación de proyectos con varios productos simples. Un obstáculo para el buen desarrollo de proyectos es usar herramientas de apoyo sofisticadas y caras, las cuales solo podrían llegar a ser útiles en grandes organizaciones internacionales o en aquellas que han logrado un alto nivel de madurez en la gestión de sus proyectos.


Proceso Definir técnicas de apoyo Se refiere a buscar las técnicas y herramientas de apoyo más adecuadas a las características del proyecto. La búsqueda es dentro de los estándares que la organización definió en su método. El proceso se presenta en la figura 2-13. Comienza por el jefe de proyecto, quien, interactuando con el equipo de proyecto y el analista OGP definen las técnicas más apropiadas al proyecto dentro de los estándares de la organización. El jefe de proyecto verifica el nivel de competencias del equipo de proyectos en esas técnicas y herramientas. Luego el jefe de proyectos en conjunto con su gerente elabora el plan para incorporarlas. En caso que el equipo tenga carencias en sus competencias se planeará una capacitación, tal como se presenta en el proceso formar equipo de proyecto. Proceso Definir técnicas de apoyo GERENCIA DE PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

ÁREA OGP ANALISTA

Definir técnicas

Verificar competencias

Elaborar plan

Figura 2-13. Proceso Definir técnicas de apoyo

128 Juan Bravo C.

9. Gestión de riesgos Se trata de detectar riesgos y elaborar un plan para mitigarlos y/o traspasarlos. Por ejemplo, en la investigación del problema: ¿conviene abordarlo ahora? A veces el sentido indica que el solo hecho de señalar un problema ya crea una expectativa. En la investigación de soluciones: malas estimaciones de plazos, dejar de lado buenas soluciones, no conocer lo que el medio plantea, etc. Cada etapa tiene sus propios riesgos que deben ser atendidos: una tecnología difícil de obtener o de implantar, especialistas escasos, cambio de prioridades, atrasos, costos excedidos, incumplimiento de proveedores, usuarios que no desean el nuevo proceso, apego irrestricto al plan, agotamiento, etc. Se han identificado más de cien riesgos asociados a proyectos, lo mínimo es tener formas de detectar, transferir y/o neutralizar. La idea es discutir con los jefes de proyectos los riesgos más frecuentes en su realidad y con ellos elaborar una lista corta con las acciones a realizar para evitar, mitigar o traspasar. Se trata del patrón de la práctica que se adapta luego a cada proyecto específico. Una fórmula para priorizar riesgos: R = C x P. La magnitud del riesgo (R) se obtiene multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P). Ofrece un límite a la inversión en el riesgo para mitigar o traspasar. Ver más al respecto en libro Gestión integral del cambio (capítulo 11). En la Guía del PMBOK del PMI (pp. 336-337), señalan: “La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. […] El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podría incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una


oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto”.

Proceso Gestionar riesgos El proceso se presenta en la figura 2-14. Comienza por el jefe de proyecto, quien, interactuando con el equipo de proyecto, su gerente, el encargado de gestión del cambio y el analista OGP, analiza los riesgos propios del proyecto hasta elaborar un plan. Luego, el jefe de proyecto, interactuando con los mismos roles, controla los riesgos de acuerdo con el plan. Proceso Gestionar riesgos GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE


Analizar riesgos

Controlar riesgos

Figura 2-14. Proceso Gestionar riesgos

ÁREA OGP

ANALISTA

130 Juan Bravo C.

10. Gestión de la calidad Cada etapa del proyecto debe llevar el sello de gestión de la calidad, al menos en los siguientes aspectos:  Planeación, aseguramiento, control de calidad y autocontrol.  Definir estándares y determinar cómo cumplirlos. Tan importante es la calidad que normalmente se crea un área de aseguramiento de la calidad (en inglés QA, Quality Assurance) para ayudar a elaborar el plan de calidad del proyecto, para verificar el proceso de producción y validar los entregables de cada etapa. Aunque un área de este tipo debería enfocarse en el proceso para lograr un producto, en la práctica generalmente se orienta más hacia el control de la calidad del producto. Es una situación que se puede ir corrigiendo en la medida que aumenta el nivel de madurez en la gestión de proyectos. Existe todo un aporte de la gestión de calidad aplicada a proyectos, con una planificación, control y seguimiento. El contenido técnico y toda forma de comunicación deben ser impecables. Se emplean fórmulas de externalización de Testing cuando hay desarrollo de TI, por ejemplo, que el trabajo en el proyecto sea revisado por los pares del analista o por otros profesionales, internos o externos, antes de presentarlo al mandante (quien lo encargó para tomar una decisión). Se requiere la revisión del ciclo completo de actividades, así como el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el cliente. La gestión de la calidad exige fomentar al interior de la empresa una cultura de calidad. Es un tema fundamental abordado por todos los métodos existentes, por ejemplo, en la Guía del PMBOK del PMI (p. 254) señalan: “La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto”. Continúan (p. 254): “La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto como la de sus entregables. Se aplica a todos


los proyectos, independientemente de la naturaleza de sus entregables. Las medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo de entregables que genera el proyecto. Por ejemplo, la gestión de la calidad de los entregables de proyectos de software puede emplear enfoques y medidas diferentes de aquellos que se utilizan para la construcción de una central nuclear. En ambos casos el incumplimiento de los requisitos de calidad puede tener consecuencias negativas graves para algunos o para todos los interesados del proyecto”. Se complementa con la definición en la ISO 9000:2000 “Calidad es la totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades implícitas y establecidas”. Trazabilidad Trazabilidad es el gran concepto que acompaña a todo método, consiste en seguir la pista a cada avance: cómo se llegó a definir el problema, llegar a una solución o a formalidades del diseño. Se trata de aseguramiento de la calidad. Con la trazabilidad se logra tener respuestas formales a preguntas del tipo: ¿cómo llegó a esta solución?, ¿me puede mostrar la carpeta del proyecto? Entonces el destinario de la pregunta mostrará la carpeta del proyecto donde está bien desarrollada la investigación del problema, de las soluciones y las demás etapas según el avance del proyecto. Eso es profesionalismo.44 Ya está ampliamente demostrado que hacer las cosas bien genera ahorros o beneficios por muchas veces su costo. En este caso con el profesionalismo de la trazabilidad.

Proceso Verificar adherencia al método En este proceso, que se puede apreciar en la figura 2-15, el área OGP es responsable y destina a un analista para realizar el seguimiento, quien planea revisiones en conversación con su gerente. Luego revisa en terreno la adherencia al método observando como lo aplica el equipo de proyecto y el jefe de proyecto. Finalmente informa los resultados tanto al área de proyectos — equipo de proyecto, jefe y gerente— como a su gerente.

Lo opuesto es la “iluminación”, cuando, por ejemplo, un gerente o una autoridad pública dice que es necesario comprar un software y al preguntársele por la trazabilidad, en lugar de mostrar cómo se fue gestando el proyecto, solo se molesta por la pregunta. Entonces los demás concluyen que se trata de una persona iluminada y que la solución le fue revelada por la energía universal (aunque, claro, queda la remota esperanza, muy remota, de que efectivamente sea un ser iluminado). En su organización, las decisiones de proyectos, ¿son profesionales o más bien por iluminación? 44

132 Juan Bravo C.

Por supuesto, la idea es que se realicen los ajustes correspondientes, lo cual se confirmaría en la siguiente verificación. Proceso Verificar adherencia al método ÁREA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

ÁREA OGP

ANALISTA

GERENTE

Planear revisiones

Revisar adherencia

Informar

Figura 2-15. Proceso Verificar adherencia al método


11. Sustentabilidad del proyecto Veremos algunos elementos de la responsabilidad social45 específicamente aplicada a proyectos, se trata de realizar proyectos sustentables en términos de la relación con todos los grupos de interés cercanos a la organización y que se vean afectados por el proyecto. Entre otros, los clientes y colaboradores son prioritarios, es necesario manejar bien el temor de las personas de que este tipo de proyecto las puede dejar sin empleo. Se trata, por ejemplo, de establecer un pacto social o una alianza estratégica con los colaboradores. Todos cooperan con el cambio necesario y la empresa no despide por motivo de estos proyectos. No es justo ni necesario despedir46 sólo porque queremos hacer de otra forma las cosas. Se puede evitar generando vinculaciones con otros proyectos en un esquema de vasos comunicantes porque en la organización hay infinitos proyectos posibles, una parte libera personas y la otra requiere, es cuestión de unir una cosa con otra, tal como se plantea en la visión sistémica. Se requiere mantener al menos el nivel de servicio previo al inicio del proyecto47 mientras éste dure, trabajar con eficiencia, alinear intereses, cuidar el entorno y la comunidad, organizar el trabajo seguro y el buen trato, tanto de los profesionales internos como de contratistas, evitando discriminar entre ellos, evitar la improvisación, hacernos responsables, prevenir en todo los riesgos y calcular el valor actual social, que refleja el impacto del proyecto en el medio, que debe dar positivo, sino, incluir las compensaciones.

Proceso Asegurar la sustentabilidad En este proceso, presentado en la figura 2-16 y como en todos los demás, se aplican patrones o plantillas de trabajo, de tal forma que no se reinvente la rueda y se gane en eficiencia. El rol encargado es el jefe de proyecto, quien 45

En el libro Responsabilidad social se profundiza en este tema, el cual también está resumido en el libro Gestión de procesos. 46 Esto no significa mantener en la organización a malos funcionarios, los cuales deberían ser desvinculados cuanto antes, lo cual no tiene que ver con proyectos de cambio, es simple responsabilidad de la dirección. 47 Lamentablemente, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino. Si 30.000 personas pierden una hora de trabajo al día durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares. Es decir, se aceptó una baja transitoria en el bien común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó la comunidad, paga Moya se dice en Chile (extracto de mi libro Responsabilidad social).

134 Juan Bravo C.

planea la sustentabilidad con base en los patrones, trabaja coordinadamente con su gerente, con el equipo de proyecto y con el encargado de gestión del cambio. Para ejecutar las acciones el jefe de proyecto interactúa con los mismos roles y agrega a los usuarios clave y a proveedores en este tema. En la verificación de la efectividad de las acciones el jefe de proyecto interactúa con los mismos roles que en la ejecución. También retroalimenta a esos roles en lo que corresponda. Proceso Asegurar la sustentabilidad GERENCIA DE PROYECTOS

EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

EGC

USUARIOS CLAVE

Planear

Ejecutar acciones

Verificar

Figura 2-16. Proceso Asegurar la sustentabilidad

PROVEEDORES


12. Capacitación Se entiende capacitación en dos líneas: al equipo de trabajo y a los usuarios de la solución que provee el proyecto. En el caso de la capacitación del equipo ya se comentó en el ámbito cinco acerca del equipo de trabajo. La capacitación de los usuarios es vital en el proyecto. Por supuesto, es diferente según tipos de usuarios y puede tomar variadas formas (la recomendación es una combinación de posibilidades):  Puede ser realizada por relatores profesionales, por sicólogos preparados en los mensajes del proyecto, por el equipo de proyecto, por usuarios que actúan como monitores, por ejecutivos, etc.  Puede emplear variados medios creativos: Intranet, e-learning, Internet, clases presenciales, videos, teleconferencia, etc.  Puede comenzar en etapas tempranas del proyecto, se programa en detalle en cada etapa. Independiente de la forma, lo importante es que el cierre de la capacitación sea la certificación de la habilidad esperada. Esto significa verificar en terreno el aprendizaje. Es vital, porque de otra forma se cae en la forma habitual donde se desconoce el verdadero aprendizaje de los participantes, más todavía cuando son cursos masivos donde se permite la improductividad que genera la internet, los celulares y las redes sociales en general. No tiene que ser extensa, aunque sí con un buen diseño y bien realizada, con preparación didáctica de quienes van a capacitar y asegurando aspectos tales como: lugar, objetivos, duración, relator, extensión, foco y muchos otros. En especial, lo que ya sabemos de armonizar las variadas dimensiones del ser humano: espiritual, intelectual, emocional y corporal.

Proceso Capacitar a los usuarios de la solución Este proceso se presenta en la figura 2-17. El jefe de proyecto solicita los cursos ya planeados al encargado de capacitación, se comunica para este efecto con su gerente y su equipo de proyecto. El encargado de capacitación coordina las acciones correspondientes interactuando con el jefe de proyectos, el proveedor de capacitación, el gerente de RRHH y los usuarios clave. El proveedor de la capacitación, que también puede ser interno, ejecuta las acciones correspondientes interactuando con el jefe de proyectos, con el encargado de capacitación y con los usuarios clave. Para efectos del cierre y retroalimentación el proveedor de capacitación interactúa con los mismos roles que en la ejecución.

136 Juan Bravo C. Proceso Capacitar a los usuarios de la solución GERENCIA DE PROYECTOS

EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

PROVEEDOR CAPACITACIÓN

GERENTE

ÁREA RRHH

ENCARGADO CAPACITACIÓN

GERENTE

Solicitar capacitación

Coordinar

Ejecutar

Cerrar

Figura 2-17. Proceso Capacitar a los usuarios de la solución

USUARIOS CLAVE


13. Plan de recursos físicos del proyecto El plan de recursos físicos se refiere a disponer oportunamente de los elementos que se requerirán en el proyecto: equipos computacionales, redes, licencias, escritorios, espacio físico, baños, comedores y muchos otros. Un trabajo bien hecho en materia de recursos físicos tendrá su nivel de influencia en la moral del equipo de trabajo y, consecuentemente, en los plazos, costos y, sobre todo, en los resultados del proyecto. El plan considera no solamente indicar el requerimiento sino también la forma de lograr el recurso físico. También contempla quien se hace cargo de bienes cuando corresponde, la administración de los recursos durante el proyecto y que sucede con ellos cuando este concluye. Una buena alternativa es tener convenida alguna forma de externalización tanto de la provisión de los recursos como de su administración. Cuidar de no dejar de lado los aspectos contables y de formalización de esos recursos, especialmente la distinción entre inversión y gasto entre ellos, por el diferente tratamiento que implica. En la Guía del PMBOK del PMI señalan (p. 386): “El proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, frente a las necesidades del proyecto que pueden ser resueltas por el propio equipo del proyecto. Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para el desempeño del proyecto fuera de la organización ejecutora, los procesos desde Planificar la Gestión de las Adquisiciones hasta Cerrar las Adquisiciones se ejecutan para cada uno de los elementos que se va a adquirir”.

Proceso Disponer de los recursos físicos El proceso disponer de los recursos físicos se aprecia en la figura 2-18. El jefe de proyecto solicita al encargado de recursos físicos los elementos necesarios de acuerdo con lo planeado. Interactúa para estos efectos con su gerente, el equipo de proyectos y el mismo encargado de recursos físicos, quien activa su propio proceso para conseguir lo solicitado y realizar las instalaciones. Después de logrado el jefe de proyecto verifica y da conformidad de acuerdo con el equipo de proyecto y su gerente.

138 Juan Bravo C. Proceso Disponer de los recursos físicos GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

ENCARGADO RRFF

Solicitar

Verificar

OBTENER RECURSOS FÍSICOS

Figura 2-18. Proceso Disponer de los recursos físicos


14. Gestión de proveedores Cada vez resulta más frecuente que en los proyectos participen personas y empresas externas a la organización. Es indispensable una buena coordinación con ellos para el éxito del proyecto. A veces se malentiende la gestión de proveedores, erróneamente se piensa en tener una función que optimice solamente el interés de la organización y “esquilme” a los proveedores (malos pagos, malas condiciones laborales, etc.) desconociendo que eso se volverá contra la misma empresa.48 Una verdadera gestión de proveedores va por el oro, como se enseña en los buenos cursos de negociación, donde se maximiza el interés de la empresa y de los proveedores, más allá de pagos justos, oportunos y buenas condiciones laborales, se busca armonía en los intereses para lograr el éxito del proyecto. Como parte de la buena gestión está la claridad de los objetivos de su trabajo, establecer condiciones igualitarias para trabajadores propios y de contratistas y requerimientos precisos. Es ideal establecer alguna forma de alianza que capitalice el aprendizaje en beneficio mutuo. Desde el punto de vista operacional la gestión de proveedores también contempla una evaluación y el registro de los aspectos relevantes de la interacción, disponible para todos los profesionales relacionados con la gestión de proyectos en la organización, vital para la continuidad de la relación. En todo caso, es conveniente diferenciar entre proveedores de apoyo al proyecto y aquellos de apoyo a la solución.  Los de apoyo al proyecto son consultores que cooperan en la investigación y en el desarrollo de soluciones y eventualmente son parte del equipo de proyecto.  Los de apoyo a la solución trabajarán en operar la solución, tal como contratar un servicio de Call Center. Una buena alternativa en este caso es realizar una selección durante la fase de diseño para que puedan opinar en el contexto de la solución. Un rol que cobra especial importancia en este ámbito es el encargado de convenios, quien trabaja en conjunto con adquisiciones, con el equipo de proyectos y con los usuarios ejecutivos.

48

Hemos visto en Chile y en otros países de Latinoamérica, en organizaciones públicas y privadas, la desproporción de trato entre personas que realizan prácticamente la misma labor. La diferencia es que en un caso pertenecen a la organización y eso significa privilegios y rentas altas, generalmente con baja productividad. En otro caso, son trabajadores de empresas contratistas con un trato bastante discriminatorio en rentas y relacionamiento.

140 Juan Bravo C.

En la Guía del PMBOK del PMI proponen una gestión de las adquisiciones (p. 382): “La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato”. En el mismo documento del PMI agregan (p. 384): “Las diferentes actividades involucradas en los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Mediante la gestión activa del ciclo de vida del acuerdo y la redacción cuidadosa de los términos y condiciones de una adquisición, algunos de los riesgos identificables del proyecto se pueden compartir o transferir a un vendedor. Establecer un acuerdo sobre productos o servicios es un método para asignar la responsabilidad de gestionar o compartir riesgos potenciales. Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se aborda desde la perspectiva de la relación entre el comprador y el vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la organización compradora”.

Proceso Gestionar proveedores El proceso gestionar proveedores se presenta en la figura 2-19, el proceso se orienta a proveedores del proyecto. El jefe de proyecto selecciona proveedores en cada etapa en consulta con su equipo de proyecto, su gerente y el encargado de convenios, quien luego contrata el servicio, siempre interactuando con el jefe de proyecto. A continuación se hace cargo el jefe de proyecto para coordinar la ejecución del servicio de acuerdo con su equipo de proyecto y los usuarios clave. Concluye el proceso con el mismo jefe de proyecto quien cierra el servicio evaluando al proveedor y consultando a su equipo de trabajo, a su gerente, a los usuarios clave y al encargado de convenios. Este cierre implica la retroalimentación a las bases de datos del proceso, en todo lo que se refiere a la calidad del servicio.


En el caso de los proveedores para apoyar la solución estos siguen el proceso general de adquisiciones en la organización. Proceso Gestionar proveedores GERENCIA DE PROYECTOS EQUIPO DE PROYECTO

JEFE DE PROYECTO

GERENTE

USUARIOS CLAVE

ENCARGADO DE CONVENIOS

Seleccionar proveedores

Contratar servicio

Coordinar servicio

Cerrar

Figura 2-19. Proceso Gestionar proveedores

PROVEEDOR

142 Juan Bravo C.


Tercera parte: Complementos Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo. En un proceso integrado de innovación, son los líderes los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de innovación, los que vigorizan a las personas y las que inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte para calibrar los cambios en el panorama de su industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables y exigen innovación. Charan y Lafley en Cambio de juego (p. 21).

144 Juan Bravo C.


Tercera parte: Complementos En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a todas las partes interesadas, crear propuestas consistentes, con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la organización. Profundicemos en estas palabras:  Considerar a todas las partes interesadas. En el rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente, a quien está destinada nuestra misión (pública o privada). Incluso en el caso de procesos de apoyo, debe considerarse que la necesidad interna es sólo un eslabón de una cadena que concluye con el cliente. Está orientación al cliente debe a su vez ser armónica con las demás partes interesadas: dirección, colaboradores, comunidad, proveedores y otras según vimos en el ámbito destinado a este punto (segunda parte del libro, primer ámbito).  Propuestas consistentes se refiere a proyectos, técnica, social y económicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables críticas. Son propuestas que incluyen la buena implementación.  La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar propuestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguridad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.  El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y alinear intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, dueños, trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros. ¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir “rediseño”, porque supone que antes se hizo un diseño, lo cual contradice la experiencia en la mayoría de las organizaciones donde los procesos han “surgido espontáneamente”, es decir, surgieron de una improvisación que se transformó en el así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización sin que hubiera existido un proceso formal de diseño. Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados de variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la imagen y tantas otras. El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cambio, gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes, no según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto. Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más rentables del mundo, ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46 horas. Algunas características del rediseño de procesos:

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Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente (tiempo de atención, costo del servicio, etc.), lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.  Se busca eliminar pasos intermedios y trabajar con personas o equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente.  Toda actividad del proceso rediseñado debe responder satisfactoriamente a: ¿cuál es su contribución a la efectividad del proceso?, ¿agrega valor al cliente?, ¿satisface las necesidades de las demás partes interesadas?, ¿cómo se mide?  Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a remecer la organización, es el “efecto consultor”. Veremos en esta tercera parte varios complementos esenciales para el rediseño de procesos:  ¿Qué es método?  Aporte de otros métodos  Fundamento conceptual: la visión sistémica  Claves de la implantación de método  Orientaciones para el rediseño de procesos  Caso de un gran proyecto en BancoEstado


¿Qué es método? En la Edad Media, la incorporación a un oficio, ya sea fabricar zapatos o construir catedrales, era una iniciación en un gremio muy cerrado. El “arte” o secreto se transmitía de maestros a principiantes a través de la revelación de los misterios del oficio. Ha sucedido similar con la gestión de proyectos, para muchos, es sólo un arte propio que debe dominar cada jefe de proyecto, en lugar de un patrimonio de la organización. Hoy el conocimiento de cómo realizar correctamente un proyecto está al alcance de todos, lo importante es querer incorporarlo. Antes de continuar, es importante aclarar que se entiende por método: es una competencia básica de todo profesional destinada a guiar su trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos. Así, logra visualizar el inicio y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su función específica dentro del mismo como el cumplimiento de todo el proceso. Trabaja en equipo con todos los demás participantes. Las prácticas que se adquieren en la competencia método se pueden ver como un continuo, comienza desde la toma de conciencia de “cómo lo hacemos” (ya sea un proceso operativo o un proyecto) hasta aplicar mejora continua, mejores prácticas, rediseño e innovación sobre esa secuencia. Es interesante que la innovación también se ve aumentada en el producto del proceso. La forma es el método que debe respetarse, el conocimiento de cómo hacer algo, el cual también se va perfeccionando en el tiempo, no como iniciativa individual sino que aportando a la gestión de procesos formal de la organización.

La competencia de trabajar metodológicamente Trabajar metodológicamente es una competencia que aplica para todo tipo de procesos y proyectos de cambio organizacional. Se puede enunciar mediante esta secuencia:  Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe, se interesa en conocer los procesos completos en que participa y quien es el cliente, domina técnicas básicas de gestión de procesos y de proyectos, cuantifica el problema y el costo de oportunidad. 

Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso y propone mejoras para optimizarlo, aplica herramientas para el desarrollo y seguimiento de procesos y proyectos, una Carta Gantt por ejemplo. Trabaja bien en equipo, motiva para el cambio y negocia para evitar las resistencias. Cuantifica las soluciones.

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Aplicando: compara el método con otros similares dentro y fuera de su organización, emplea técnicas de benchmarking y de la cadena de valor, elabora planes de proyecto para el cambio, es coherente (cambio personal y organizacional a la vez), aplica gradualidad y sabe calcular un VAN (Valor Actual Neto).

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Guiando: Propone cambios de amplio alcance de acuerdo con la estrategia de la organización, aplica técnicas de idealización para aumentar la competitividad, usa técnicas de visión sistémica y método completo de proyectos. También emplea herramientas de gestión del conocimiento, gestión de riesgos, trazabilidad y control de cambios. Motiva, lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio.

Cuando se tiene un buen método, ya sea para atender al cliente o para rediseñar procesos, diseñado según las mejores prácticas, bien aplicado, compartido y aceptado, decimos entonces que las personas normales logran rendimientos excepcionales,49 porque cada uno por sí solo no hubiera logrado ese estándar. Es una forma de nivelar hacia arriba. Refiriéndose a la buena gestión de proyectos, Campero y Alarcón señalan en su libro Administración de Proyectos Civiles (páginas 2 y 3): “Los buenos resultados de una administración serán el producto de condiciones personales de los responsables y de las técnicas de administración que empleen […] Cumplir con las metas programadas de costo y plazo no resulta fácil y existe una alta posibilidad de arriesgar los beneficios y costos esperados. Un estudio realizado por Thompson y Perry usando un gran número de proyectos del Banco Mundial, indica que, de 1.778 proyectos revisados, en el 63% de los casos el costo final superó el presupuesto, de 1.627 proyectos revisados, el 88% terminó con atraso; y de 42 proyectos controlados, el 70% de ellos no alcanzó la tasa interna de retorno (TIR) esperada”.

Las mejores prácticas La gestión de proyectos aplicada al rediseño de procesos surge de revisar y practicar sistemáticamente las propuestas de lenguajes, normas de calidad y herramientas que el mercado ofrece, aprendiendo de tales opciones e incor-

Tal como el caso del conocido Cubo de Rubik —creado en 1974 por el profesor de arquitectura húngaro Erno Rubik— donde el desafío es dejar cada cara de un solo color. Somos muchos los que intentamos armar el rompecabezas, sin éxito. Sin embargo, en mi caso, un poco antes de escribir este libro lo logré con relativa facilidad en unos 30 minutos. ¿Aumentó mi inteligencia? Ojalá, pero no, simplemente seguí uno de los métodos disponibles en Internet. Una constatación más de que con método las personas normales podemos lograr rendimientos excepcionales. 49


porando en este método lo que se considera realmente aplicable en las empresas de Chile y de toda Latinoamérica, considerando nuestra idiosincrasia, niveles de conocimiento y avance en gestión de proyectos. Es un método genérico porque la idea es conocer y seleccionar del medio las mejores técnicas, avanzando hacia las estandarizaciones.

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Aporte de otros métodos También se han revisado los aportes de otros métodos de alcance mundial para la gestión de proyectos, por lo mismo, tienen el inconveniente de ser demasiado amplios y alejados de la cultura y tamaño de las organizaciones de Latinoamérica. Por otra parte, el objetivo de este libro es un método específico para el rediseño de procesos. En todo caso, mucho se puede aprender de ellos, revisemos tres, los aportes del PMI, RUP y Seis Sigma.

PMI es la sigla del Project Management Institute, Inc., una organización de clase mundial que recoge las mejores prácticas para la realización de proyectos y las presenta en documentos, uno de los más relevantes es la Guía del PMBOK, donde explican (p. 29): “La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. «Generalmente reconocido» significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. «Buenas prácticas» significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. «Buenas prácticas» no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto”. El PMI define cinco grupos de procesos para la dirección de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre. Además, definen diez áreas de gestión: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados. Son grupos de criterios generales para la buena gestión de proyectos. Existe una organización local en la mayoría de los países de Latinoamérica, son llamados “Capítulos”. Es posible certificarse en las prácticas que propone el PMI. PMI


RUP Jacobson, Booch y Rumbaugh en su libro El proceso unificado de desarrollo de software, se refieren al RUP (Rational Unified Process), un método completo orientado al desarrollo de software. Aunque RUP está dirigido al campo de la tecnología de información, tiene muchos puntos de encuentro con la gestión de proyectos en general, de ahí la idea de incorporar algunas líneas. Por ejemplo, está basado en las seis mejores prácticas del desarrollo de software, que ellos mismos determinaron: 1. Desarrollo Iterativo (o en espiral). Se resuelven primero los casos de uso (o requerimientos) más críticos, donde el riesgo es mayor. 2. Manejo de los requerimientos. Se seleccionan, organizan y documentan los requerimientos, se establece una prioridad en base a riesgos. Se aplica la técnica de casos de uso, donde se establece lo que importa para el usuario, incluyendo la interfaz. 3. Uso de una arquitectura de componentes. Estableciendo una comparación con la ingeniería de construcción, esta etapa es la de arquitectura. Aquí se establece la arquitectura de la solución de software, debe cumplir que el software sea fácil de usar, funcional, de buen rendimiento, reusable, entendible, económico, factible, estético y elegante. 4. Modelamiento visual del software. Se aplican aquí los modelos que provee el Unified Modeling Language (UML), el cual está orientado a la especificación, visualización, construcción y documentación de los productos de software. 5. Verificación de la calidad. Siendo la calidad uno de los más graves problemas de la construcción tradicional de software, se propone incluir indicadores de calidad y verificaciones en cada punto del proceso de desarrollo. Se incorpora una labor de Testing en el ciclo de vida, en cada vuelta de la espiral. 6. Control de cambios. En un ambiente de creciente complejidad: múltiples desarrolladores, equipos de trabajo, instalaciones, versiones del software, proyectos y plataformas, se requiere un control explícito de requerimientos, configuración y mediciones. En este método, cada iteración acerca más el sistema a lo que desea el usuario y a su plena funcionalidad, por otra parte, cada “versión” va quedando en funcionamiento real.

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Seis Sigma Seis Sigma es un método de rediseño y de mejora a la vez que propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de la meta. Esa desviación se mide a través de n sigmas. Es una técnica que se aplica cuando se quiere avanzar poco a poco hacia mayores niveles de calidad en los procesos. Se controla la variabilidad o dispersión del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportunidades esté solo en 3,4 (seis sigma) y dependiendo del rubro, se sigue trabajando en disminuir la dispersión. Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco sigma es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807 y en dos es de 308.537 (es decir, en este sigma un 30% de la producción tiene defectos). ¿Cuál es la cantidad de defectos por millón en un sigma? 690.000. ¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas? La Pyme entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de la calidad, entre 3 y 4. Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal. Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x), Y es el resultado, las x son las causas. Entonces, Y = ƒ(x1, x2, x3…). El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede modificar. El resultado (y) está en gran medida en nuestras manos al intervenir en las x. Por ejemplo, en informática la calidad de los informes y procesos dependen de la calidad de la entrada de datos (ha sido una sorpresa para muchos que cuando invierten y se aseguran que los datos de entrada están correctos, la salida mejora). Se puede decir que si entra calidad sale calidad. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método50 y a General Electric por su aplicación masiva y comprometida. Seis Sigma no incorpora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes, tales como causa-efecto, control total de calidad, círculo PDCA y control estadístico de procesos, entre otras51. Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea trabajar, hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades llega sólo a 3,4. Es decir, si su producción Su impulsor dentro de Motorola fue Bill Smith (1929 – 1993), Vicepresidente de control de calidad entre 1987 y 1993. 51 En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): “En Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000 prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”. 50


de zapatos fuera de un millón de pares al año, solamente tres tendrían defectos (detectados en cualquier parte del proceso, no sólo por el cliente). Hay empresas con ese nivel de producción y están muy, muy lejos de esos niveles y no tienen la menor intención de hacer el esfuerzo para una mejora significativa, claramente Seis Sigma no es para ellos. Otras empresas, están trabajando en tener procesos de calidad y fomentan un ambiente apropiado para un programa de este tipo52. MAMC y 5-S

Se emplea el Método de resolución de problemas Seis Sigma, conocido como MAMC: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. En otras versiones del método agregan al comienzo la etapa Definir donde establecen el enunciado, el objetivo, el alcance, el impacto en resultados. Se le llama DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar. Se mide y analiza cuáles son las variables (x) que influyen sobre Y (se emplea el método de hipótesis). Luego, para mejorar, se buscan relaciones entre las x (se emplea aquí análisis regresivo y diseño experimental). Luego se implementa la solución obtenida y se controla su aplicación (se pueden emplear técnicas del tipo prueba de errores y cuadros de control). Actores En Seis Sigma aparecen diferentes actores:  Líder: es el responsable de la puesta en práctica, puede ser el gerente general, el presidente del directorio u otro gerente con amplia autoridad.  Equipo de liderazgo: es el comité ejecutivo del proyecto, integrado por ejecutivos del más alto nivel.  Champion: designado por el equipo de liderazgo, es algún ejecutivo con alto nivel de autoridad que sabe de Seis Sigma y lidera los avances de los proyectos. Es quien dirige las reuniones de avance del proyecto y consigue (negocia) los recursos que el proyecto requiere.  Sponsor: es un alto ejecutivo que respalda el proyecto y está interesado en su realización.  Cinturón negro: se dedica de tiempo completo a detectar y desarrollar oportunidades de mejora y es el encargado de un equipo de proyecto. Entre sus funciones están el entrenamiento y la motivación de los integrantes de su equipo. Dice Mauricio León (www.tablero-decomando.com): “Podemos definir Seis Sigma como: 1) Una medida estadística del nivel desempeño de un proceso o producto. 2) Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. 3) Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global”. 52

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 

Cinturón verde: es una persona preparada y certificada en Seis Sigma que participa en equipos de proyecto y asiste al cinturón negro. Concretar es una de sus misiones. Trabaja a tiempo parcial en el proyecto Seis Sigma. Maestro Cinturón Negro: como el maestro Yoda de la Guerra de las Galaxias, es el guía, consejero y entrenador de los cinturones negros que trabajan en los diferentes proyectos de la organización.

Alcance de Seis Sigma Una duda recurrente es si Seis Sigma es una nueva herramienta o provee herramientas más allá de las existentes en el ámbito de la calidad. Bárbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, en su libro Seis Sigma, dicen (2004, p. 67): “El propósito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca introducir nuevas herramientas. La verdad es que en este momento no las necesitamos, puesto que los encargados de calidad rara vez utilizan las más sofisticadas que poseemos. La metodología Seis Sigma se enfoca en la capacidad de vincular entre sí las herramientas para obtener un flujo lógico. Los datos pasan de una herramienta a otra de manera que en todo el proyecto haya sinergia. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad de que un problema se resuelva”. En el mismo libro señalan aspectos de tanto sentido común que vale la pena compartirlos (p. 106): “El consultor no es el que debe resolver los proyectos de Seis Sigma para la compañía. Sus miembros deben resolverlos por sí mismos. Esa es la única manera cómo se verifica un cambio en la organización”. Otra (p. 98): “Si los empleados no aprenden a identificar el desperdicio, adoptarán actividades que no agregan valor, como el trabajo repetido, superfluo o adicional, como parte del proceso, hasta el punto de escribir los pasos de este trabajo en sus documentos de procesos estandarizados”. En el mundo uno de los casos más significativos es el de General Electric, donde su presidente ejecutivo, Jack Welch, decidió comprometerse con este método. El mismo Welch dice (2005, pp. 263-269): “Soy un ferviente admirador de Seis Sigma, el programa de calidad que General Electric adoptó de Motorola en 1995 y que sigue practicando en la actualidad. Nada puede compararse a la eficacia de Seis Sigma en cuanto a mejorar en rendimiento operativo de una empresa. […] Seis Sigma es un programa de calidad que cuando todo está dicho y hecho, mejora la experiencia de los clientes, reduce los costos y forma mejores líderes. Seis Sigma lo consigue mediante el control del despilfarro y la ineficacia, así como diseñando los productos y los procesos internos de una compañía de tal forma que los clientes consiguen lo que desean, cuando lo desean y cuando la empresa lo prometió. […] Seis Sigma no es aplicable en todas las facetas de la empresa. […] Está orientado a procesos repetitivos. […] Una vez comprendida la simple máxima «la variación


es el mal» ya habrá recorrido más de la mitad del camino para convertirse en un experto en Seis Sigma. La otra mitad consiste en erradicar el mal”. En todo caso, se aprecia bastante interés en Seis Sigma, incluso es uno de los temas de la Clase Ejecutiva de la Universidad Católica y El Mercurio, por ejemplo, el profesor Alfredo Serpell dice: “Como toda propuesta nueva, esta iniciativa ha enfrentado problemas, particularmente en relación a la urgencia que muchas veces la dirección de las empresas manifiesta sobre la obtención de los resultados. Ello ha llevado a acelerar equivocadamente el despliegue de esta filosofía de gestión y su metodología de mejoramiento, violando la sistematización de la misma y limitando su eficacia”. Concluye: “Actualmente Seis Sigma se ha combinado con otras iniciativas que tienen propósitos similares: reducción de pérdidas en procesos, ahorros en costos de defectos de calidad y aumento del valor para el cliente”. En todo caso, la aplicación en Latinoamérica es todavía bastante limitada, quizá a las causas que señala el profesor Serpell se puede agregar el aspecto cultural del trabajo poco metodológico. En general, la mayoría de los ejemplos de Seis Sigma giran en torno a labores productivas aunque no hay problema para aplicar también en el ámbito de la administración o servicios. Lo que se requiere es gran volumen de actividades repetitivas. ¿Se necesita conocimiento estadístico? Sí, también el conocimiento de múltiples técnicas del ámbito de la gestión total de la calidad y de la resolución de problemas.

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Fundamento conceptual: la visión sistémica La visión del método de rediseño de procesos propuesto en estas páginas ofrece una visión integradora, actualizada y práctica de todas las etapas incluidas de su ciclo de vida. Tiene su base conceptual en la visión sistémica, también conocida como teoría de sistemas, pensamiento sistémico, aceptación del caos y de la complejidad o visión holística53. Lo siguiente son breves extractos de los libros señalados en el pie de página, el objetivo es ofrecer una idea general de cómo ayuda la visión sistémica en el rediseño de procesos.

¿Qué es la visión sistémica? La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la base principal de la gestión de procesos. El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología y otras, todas las cuales aportan a una visión más amplia. También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico”. Agrega Senge, ya citado (1992, p. 15): “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos

53

Ver detalle en mi libro Análisis de sistemas y resumen en mis libros Gestión de procesos y Gestión integral del cambio.


conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la jerarquización, sin embargo, está de regreso con un impulso que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teoría de sistemas.

La organización como sistema social Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera. Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad. El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego de ésta con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el bien común. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega a la integración. La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien común.

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Desde el mecanicismo La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución industrial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías de 1750 con la invención de la máquina a vapor y terminó cerca de los años 60 del siglo pasado. Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna preparación pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejorando. Sin embargo, la visión mecanicista en la organización hizo uso extensivo de la jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo.

Avanzar hacia la empresa participativa Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa participativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la organización participativa se dan características como éstas:  Se pasa bien.  Existen muchas iniciativas.  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.  Las personas quieren el cambio (no por imposición).  Existe gestión del conocimiento.  Las personas toman decisiones, están empoderadas.  Existe liderazgo y trabajo en equipo.  La comunicación es buena y existe un clima de confianza.  Existe buena calidad de vida laboral.  El rol del analista es de facilitador, no de experto.


En la figura 3-1, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

Visión mecanicista

Visión sistémica

1.

Parte

1. Totalidad

2. 3.

Elemento Experto

2. Interacción 3. Facilitador

4. 5. 6.

Jefe Solución Sistematización

4. Líder 5. Problema 6. Variedad

7. 8.

Nada personal Verdades

7. Coherencia 8. Inclusión

9. Certezas 10. Autorreferencia

9. Complejidad 10. Inserción

Figura 3-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición básica para la participación. Podemos continuar con más comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visión sistémica vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerarquización versus participación, masificación versus personalización y trabajo manual versus el ser humano integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted elabore su propia lista de distinciones entre visión mecanicista y sistémica. Ver totalidades La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:  La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el hacer de la organización.  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspondiente.  La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso completo, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar

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   

de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo paradigma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedicamos el capítulo 8 del libro Gestión integral del cambio). El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el problema de fondo. El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales. La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estrategia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y los integrantes la conocen y cooperan para cumplirla.


Claves de la implantación de método Son claves que guían el trabajo en la implantación de método en una organización. Previo, es necesario sincerar hasta dónde la organización trabaja en forma metodológica. Método no es algo que sólo se compre y use, como una máquina.54 Tiene que ver con el desarrollo de competencias de las personas y con un trabajo arduo de generar estándares. Hemos detectado las siguientes claves, son recursivas, es decir, también aplican para los proyectos que utilizarán el método en la organización.

Inserción El problema y la solución deben insertarse en un todo mayor —área, empresa, industria o gobierno— para comprender y alinear los respectivos intereses. Insertar es observar cómo se relaciona el problema o la solución con otros problemas o soluciones dentro y fuera de la organización para, por ejemplo, transferir recursos, alinear intereses, optimizar adquisiciones y manejar el aspecto político en cuanto al mejor momento de plantear el cambio. Se debe monitorear la contribución del proyecto a la estrategia de la organización. Este es un punto fundamental, todo proyecto existe para cumplir la estrategia de la organización, la cual a su vez está orientada a cumplir con su misión o, lo mismo, satisfacer a los destinatarios de la misma. Por supuesto, la misión siempre es hacia el exterior de la organización. Es necesario identificar los impactos del proyecto a todo nivel, especialmente en los clientes, para lo cual es ideal trabajar con criterio SCM (Supply Chain Management). Esto es la cadena de valor ampliada, relacionarnos con otras organizaciones para cumplir la misión del conjunto. La recomendación es suponer que nos quedamos cortos en estimar impactos y así estar preparados para efectos inesperados. Una forma de evitarlos al interior de la empresa es comunicar el proyecto a todas las áreas, incluso donde creemos que no influye, así también mejoramos las estimaciones. Al exterior de la empresa también es conveniente comunicar a una lista extensa. En la inserción se trabaja con mapas, por ejemplo, de necesidades, procesos y proyectos, tal como veremos a continuación.

54

Tampoco se puede internalizar mediante pastillas ni disponemos todavía de la tecnología de la película Matrix, aquella donde Neo aprendía rápidamente mediante un tubo conectado directamente al cerebro.

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Visión de conjunto La visión sistémica es vital y se materializa en dos mapas de amplio uso:  Mapa de Procesos  Mapa de Proyectos Un ejemplo de mapa de procesos se mostró en la investigación de soluciones de la primera parte, otro se presenta en el caso de la cuarta parte. Un ejemplo de mapa de proyectos se presenta en la figura 3-2, donde el color indica si libera o requiere personas, dato vital para establecer una especie de vaso comunicante donde se pueda reconvertir personas sin necesidad de despedir ni de contratar. El tamaño de los círculos representa la envergadura del proyecto medido en el presupuesto que requiere. Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas

10p

2p

1p

7p

= Libera = Neutro = Requiere

Figura 3-2. Ejemplo de mapa de proyectos

Otra forma en que se materializa la visión de conjunto es apreciando la cultura y nivel de avance de la organización en la aplicación de formalidades y construir desde ahí, desde el nivel de madurez que tiene.

Pocos críticos Se trata de negociar el alcance de la implantación del método según el mínimo que todos los interesados se comprometen a cumplir, no por imposición, sino


por reflexión o toma de conciencia. Aplica aquí la técnica de Vilfredo Pareto,55 su ley de los pocos críticos y muchos triviales. No se refiere a un porcentaje estándar (como el absurdo de buscar el 20%) sino a los pocos críticos que resulten de aplicar criterios al conjunto particular en que se trabaja. El resultado puede ser cualquier porcentaje. Para lograr esta negociación se debe contar con un método flexible y preciso, bien adaptado a la realidad de la organización y de cada proyecto particular, porque su orientación es simplicidad, flexibilidad y aplicabilidad, para que realmente sea utilizado en las organizaciones latinoamericanas. Es importante considerar que este mínimo indispensable estará influido por la cultura de la organización en cuanto a disciplina y sensibilidad a la estandarización. Por ejemplo, en una organización con mayor madurez en la gestión de procesos, es probable que sea más amplia y fluida la implantación de método debido a que ya están sensibilizados en normas, procedimientos y calidad.

Participación de todos La implantación de método es una tarea de todos, el método no puede ser propiedad de una parte de la organización, pertenece a toda ella.

55

Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”. Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Probablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críticos podrían ser sólo dos, tal vez uno. Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes de cualquier ámbito, la agenda del día, la forma como opera nuestra intuición, la lista de amigos o los requerimientos computacionales en un proyecto de tecnología de información, en todos podemos encontrar pocos críticos y muchos triviales. Dado un cierto conjunto, lo más relevante es identificar los criterios para definir criticidad en el conjunto específico, por ejemplo, amigos presentes en los momentos buenos y malos, que los vea, que haya confianza, etc. Luego, habiendo determinado el universo, cada elemento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad según los criterios del punto anterior, la lista se ordena de mayor a menor. Sigue determinar los pocos críticos, por ejemplo, los amigos que cumplen con todos los criterios (si la lista original era de cien, tal vez quede sólo uno). En otras palabras, el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende de los criterios que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los años 50 Joseph Juran (1904-2008) aplicó estadística y obtuvo que, en promedio, los elementos críticos son 20% y triviales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20. Es el nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares. Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto. Puede ver más detalle en el libro Gestión de procesos.

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Lo primero es identificar los actores, por ejemplo:  Destinatario de la misión, también conocido como cliente. Está fuera de la organización y es quien paga la remuneración de todos —en el caso de los servicios públicos somos los ciudadanos quienes pagamos las rentas de los servidores públicos, no somos “beneficiados” por su voluntad— y a quién en definitiva sirven los proyectos. Es necesario validar cada proyecto a la luz de sus intereses actuales o potenciales.  El usuario es quién hace uso de los sistemas o soluciones para servir a los clientes. Se pueden identificar usuarios ejecutivos y usuarios operativos.  Analistas o profesionales de proyectos forman el equipo de trabajo: gerente de proyecto, especialistas en procesos y tecnología, además de consultores.  La alta dirección, gerencia o autoridad que se encarga de la toma de decisiones respecto al proyecto. Luego se definen los roles de cada uno en relación al método y la forma en que se abordará su incorporación, habitualmente es una combinación de sensibilización, entrenamiento y educación. Es interesante observar que solamente difundir el método es un proyecto en sí mismo donde aplica todo lo indicado en este texto.

Condiciones de éxito El método tiene muchos elementos y una complejidad inherente que no puede ser reducida demasiado, porque corremos el riesgo de caer en el absurdo, en el simplismo. Destacan estas características: Adhesión a estándares y normas de calidad Además de cumplir con la normativa interna y externa obligatoria, el método se orienta a trabajar con estándares formales o de hecho. Actualización del método La acción no termina con la implantación del método, debe estar considerada tanto la actualización del método como seguir profundizando en la competencia de los profesionales. Es bueno tener presente la conocida afirmación de Murphy: “si algo puede fallar, fallará”. Pragmatismo Pragmatismo es hacer lo mejor que se pueda hacer para lograr los objetivos de un proyecto, es lo opuesto al fundamentalismo, más bien sería el complemento como en el Yin y Yang: la armonía de los opuestos, lo femenino y masculino, etc.


No es sinónimo de improvisación ni significa liviandad en la disciplina para seguir un método. Es darse cuenta que en un momento del tiempo hay una bifurcación mejor a la establecida que debe ser aprobada formalmente por el comité de proyectos como una variante válida para una situación específica. Por ejemplo, en cada etapa se puede volver a una anterior para efectuar cambios o cancelar el proyecto. No hay problema en la medida que sea por adaptación a nuevas circunstancias. Hay problema cuando el motivo es porque la etapa anterior no se hizo correctamente. A propósito, Jeff Davidson, en su libro La gestión de proyectos, ofrece siete sugerencias para triunfar en la gestión de proyectos (pp. 21 a 23):  Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.  Saber hacer y recibir críticas.  Ser receptivo a los nuevos procedimientos.  Gestionar adecuadamente el tiempo.  Ser eficaz al organizar reuniones.  Perfeccionar la capacidad de tomar decisiones.  Conservar el sentido del humor. Adaptación a proyectos específicos La idea es adaptar el método a tipos de proyectos específicos, manteniendo su columna vertebral es posible generar variantes según tamaño o condiciones especiales de proyectos. Por ejemplo, en cuanto a tamaño del proyecto, se puede trabajar con estas distinciones (en conocimiento que la complejidad del mundo producirá excepciones y que los límites entre tramos son difusos):  Proyecto pequeño: hasta US$ 100.000.  Proyecto mediano: más de US $ 100.000 y hasta US$ 1.000.000.  Proyecto grande: más de US$ 1.000.000. En el caso de condiciones especiales, hay que revisar caso a caso. Vimos que no es buena idea eliminar pasos para proyectos urgentes, mejor es replantearse la urgencia. Pasión por conocer la finalidad, el para qué Todos los actores del proyecto deben tener claridad en objetivos, resultados y propósito alineado. Más allá de los entregables por etapa, es vital definir y conocer lo que se quiere lograr, los objetivos finales. Tener la vista puesta en el destino ayudará a darles un sentido a todas las actividades del proyecto.

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Davidson aconseja (p. 33): “Al tener una idea clara del final deseado todas las decisiones que se tomen respecto al proyecto irán en el mismo sentido con más probabilidad de lograr el final deseado”.

Kill time Un Kill time se define como “momento de cancelación del proyecto”. Es decir, bajo qué condiciones conviene cancelar el proyecto, lo cual queda definido en el plan de proyecto y se revisa al inicio de cada etapa. Por ejemplo, el proyecto se cancela si se consume el presupuesto completo más un 10%, si la duración excede un 20% al tiempo asignado, si hay un cambio importante en las reglas del juego de una inversión o si una tecnología fundamental no estará disponible. Se aplica la sabiduría de que si el proyecto no terminó cuando debía o gastó más allá del presupuesto, lo más probable es que nunca termine y si termina, no será una buena solución56. Asumir los costos a tiempo acota las pérdidas a niveles que las organizaciones pueden soportar. Esperar puede poner en riesgo su existencia. La organización debe revisar las políticas al respecto porque hay proyectos que deberían ser cancelados pero continúan porque el equipo de trabajo y ejecutivos temen por las represalias. El resultado es una pérdida para la organización varias veces más que el costo del proyecto57.

Una muralla inamovible Las variables clásicas que deben ser atendidas en todo proyecto para el manejo de requerimientos son: tiempo, costo y alcance, tal como se aprecia en la figura 3-3. Otras variables, tales como la calidad, riesgos o comunicación, forman parte de los procesos transversales. 56

Fui contratado en el área informática de una empresa transnacional para capacitar en técnicas de desarrollo de software. Fue un curso de unas 20 horas hacia fines de un mes de febrero. Lo que sucedía es que la empresa tenía en desarrollo una aplicación con alcance para Latinoamérica, con plazo de un año calendario, el cual había expirado en el mes de diciembre. En ese momento estaban haciendo uso de la holgura de dos meses que contemplaba el plan y con el curso esperaban que alguna técnica les ayudara a completar el proyecto ese mismo mes. Ya no era posible, el atraso no se podía revertir con nada. Algo que no esperaban era que la casa matriz en Estados Unidos realmente aplicara el Kill time definido. Lo aplicaron. El primero de marzo, al comprobar que el proyecto no estaba terminado, habiéndose incluso consumido la holgura, lo cancelaron y despidieron a todo el equipo de proyecto, más de veinte profesionales. Ni siquiera aprovecharon lo desarrollado porque estimaron que la falla de incumplimiento del plazo también se extendía a la calidad del software. Prefirieron asumir la pérdida y buscar otra solución a nivel regional. ¡Que saludable y claro! 57 Es como la organización con cultura de búsqueda de culpables, con lo cual logran que todas las personas callen las deficiencias que observan, sobre todo las propias.

Rediseño de procesos 167 Costo

Tiempo

Alcance

Figura 3-3. Variables clásicas de los proyectos

Una recomendación: considere el plazo como una muralla inamovible, puede negociar todo lo demás (costos y alcance). Por supuesto, si no hay más alternativa puede negociar también el plazo, pero deje esta posibilidad como último recurso.

Base 100 Consiste en elaborar un patrón a partir de un proyecto exitoso interno, ojalá conocido, donde se muestra la aplicación del método, incluyendo las actividades provenientes de las etapas del método y de los procesos transversales, en el anexo 3 se presenta una muestra de esta plantilla y en la cuarta parte de libro se presenta un caso elaborado como un patrón, una base 100. También sirve para estimar costos y duración. Es deseable tener un patrón de excelencia, por lo tanto, al proyecto real se le agregan aspectos de retroalimentación para hacerlo más completo. Incluso puede haber patrones de proyectos por tamaño o tipo de proyectos.

Datos para cuantificar Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros. Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones.

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Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección inicial que luego debe cuantificarse en dinero. del Problema Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el ejemplo de Linhogar. Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio exterior, con 100.000 clientes. El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen: 10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de la brecha debe considerarlo). También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50 personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recursos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12). Otro costo es el de oportunidad. Se estima que el banco podría duplicar la cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o dejando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales. VA

Calcular el beneficio neto de cada iniciativa Supongamos que un grupo de diez personas dedicadas a la atención de empresas adherentes en una organización de seguridad laboral, desean participar en un curso de servicio al cliente con una duración de 40 horas. Este curso permitirá que los planes de seguridad se implementen mejor. La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa. Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios difusos. No es de extrañar que diga ¡No! Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíciles de valorar. El concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).


En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes, como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado). Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la misma categoría, el beneficio total sería de… (Calcule usted). Nos parece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto. También se puede cuantificar el beneficio en mayor satisfacción de clientes gracias al curso. Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.

Beneficio social La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía responsable, la cual es conveniente para el medio y además rentable para la misma empresa. Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc. En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor. Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de productividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sector. Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.

Valor Actual Neto (VAN) El Valor Actual Neto de un proyecto aplica cuando el proyecto tiene más de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar:

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Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un 5% y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente. Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma rentabilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos. El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es realizar el proyecto. Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solución propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Valor actual social El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente. Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume el medio por un mal servicio.58 En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos años se produce ese impacto de US$ 800.000.  Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pierden cerca de un millón y medio de dólares al año, eso es fabricar pobreza.  En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de 1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trámites pueden ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares perdidos solamente en trámites.  También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector.

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En la sección acerca de responsabilidad social en el libro Gestión de procesos se presenta el caso del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institución obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empobrece a la comunidad en 8 millones de dólares al año.


Convenciones para ayudar a cuantificar Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:  Plazo proyectos: 3 años.  Tasa de descuento para el VAN: 10%.  Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios generales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen considerando costo empresa y valor que agrega de su realidad.  Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organización es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coordinación.  Renta líquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora (surge de dividir por el número de horas de trabajo en un mes).  Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.  Costo empresa (o valor real de las HH): el doble59 de la renta líquida.  Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores) del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo que multiplicar por cuatro la renta líquida promedio.  Valor de la vida60 promedio: un millón de dólares (renta líquida promedio US$ 1.000 x 4 por el valor que agrega x 12 meses x 30 años de vida promedio productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 millón como valor presente y por el impacto en las personas que le rodean).  Vida de un profesional recién egresado: 3 millones de dólares.  Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle:61 US$ 50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).

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Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gratificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadoramente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos, supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc. 60 Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el camino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales. 61 Detalle en mi libro Responsabilidad social.

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Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo planteado en proyectos de desarrollo personal, donde se propone aumentar al doble la productividad.  Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega. También puede ser un porcentaje de las ventas o de la rentabilidad (nuestra estimación es del 50% en este caso).  Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de US$ 3.500 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe estimarse caso a caso. Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y de capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos justificando bien las cifras al momento de incorporarlas.


Orientaciones para el rediseño de procesos Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de rediseño, lo que ha funcionado bien en una organización puede que no funcione tan bien en otra. En fin, estas son orientaciones que han funcionado bien en muchas partes:  Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y dónde queremos estar, cuáles son los valores y la misión, entre otros aspectos fundamentales que ayudarán a valorar cada proceso.  Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores experiencias son las que han sido apoyadas directamente por alta dirección de las empresas.  No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los clientes o sobreviva. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción, sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambio mayor.  Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. La participación y la comunicación son aspectos de primera importancia, por ejemplo: alinearse con el área de comunicación de la organización para dar a conocer en forma precisa la información a los involucrados.  Negociar a todo nivel. Es indispensable desarrollar la capacidad de negociación en todos los participantes involucrados en el proyecto.  Hacer un proyecto piloto. Seleccionar inicialmente procesos más simples y hacer un plan piloto para probar el método, apreciar la factibilidad del proyecto y coordinar al equipo de trabajo.  Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y aplicar una fórmula tipo espiral, es decir, en cada vuelta de la espiral se toma una mayor cantidad de procesos. Por supuesto, evitar los proyectos “elefante blanco” (grandes y utópicos).  Tomar en cuenta la cultura de la compañía. ¿Cómo es el clima organizacional?, ¿cuál es el ánimo de las personas?, ¿se trata de una organización más bien conservadora?, ¿o es de carácter innovadora? Estas preguntas y otras relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiadamente el proyecto de rediseño. A veces algunas personas hacen actos heroicos por el cambio dentro de una empresa, aunque sin convencer ni entusiasmar a las autoridades. ¿El resultado? Cuando esa persona se va, todo vuelve a ser como antes, ¡cuidado con el llanero solitario!

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Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotómico, al mismo tiempo. Es decir, trabajar con diferentes opciones, por ejemplo, en la solución a un problema de compras, podría explorarse tanto la opción de descentralizar las compras como el opuesto, centralizar. Medir antes y después. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron?, ¿en cuánto están los costos o tiempos antes y después del proyecto? Compromiso total. Si pretendemos aumentar la productividad, disminuir costos, reducir tiempos de entrega o lograr que los clientes confíen en nosotros, el compromiso y el involucramiento total y de todos es indispensable, comenzando por la dirección. Tener un cliente bien identificado del proceso. Se trata de que el proceso sirve a un cliente que espera el resultado del proceso. El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular. Esto evita que un cambio de personas pueda llegar a cancelar el proyecto. Significa aprobación al más alto nivel y arraigo del proyecto en la cultura de la empresa.

¿Qué debemos evitar? Ya que hablamos de recomendaciones, también es bueno señalar los senderos que conviene evitar, por ejemplo:  Dejar el desarrollo e implementación de aspectos importantes del proceso en manos de personas inexpertas.  Incorporar a personas que no cuentan con el respaldo del resto de los participantes o de la dirección de la organización.  Mala planificación del proyecto.  Incorporar personas con pocas habilidades comunicacionales. Es importante un mínimo de simpatía, pensando en el desarrollo personal y no en las conductas superficiales.  Desviarnos de los objetivos de la gestión de procesos e involucrarnos en temas que no nos corresponden.  Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad. Eso afectará cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros temas. La excepción a esta regla es si el proyecto se abandona por causas previstas en el plan de proyecto.  Esperar resultados a muy corto plazo. La experiencia… y algunas preguntas La experiencia de jefes de proyecto y analistas en la gestión de proyectos solo es valiosa si está sistematizada e incorporada en los métodos para el rediseño de procesos. De otra forma es un riesgo, por la rigidez, dependencia y subjetividad que incorpora.


Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?, ¿cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efectuar una venta? Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos, reformular algunos y a eliminar otros, en un proceso natural de renovación que debiera ser continuo. Además, habiendo representado y comprendido el proceso con la modelación visual participativa, si tuviéramos que rediseñar el proceso hoy nos podemos hacer algunas preguntas: ¿lo haríamos igual?, ¿necesitamos el proceso?, ¿qué dicen los participantes?, ¿podemos automatizar?, ¿y si cambiamos la estructura física y organizacional?, ¿podemos aplicar integralidad?, entre otras.

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Caso de un gran proyecto en BancoEstado Este caso fue presentado el año 2004 como parte de la tesis de doctorado del autor62 para ejemplificar los conceptos sobre el rediseño de procesos. Se trata del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional), el cual tuvo por objetivo centralizar los procesos de apoyo de todas las sucursales. Los resultados son impresionantes:  Fueron liberadas 1.100 personas destinadas a los procesos de apoyo, lo cual significó una importante cifra de ahorro en remuneraciones.63  La aplicación de responsabilidad social fue amplia, ninguna de esas personas fue despedida, se realizó una reconversión en gran escala que permitió reforzar el área comercial y de servicio al cliente. Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el período considerado para el proyecto, cifra que compensa con creces el incremento en remuneraciones de personas destinadas al apoyo comercial.  Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales, entre actividades de apoyo y de cara al cliente, desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje superior al 80%.  Se trató de un proceso participativo, donde los mismos trabajadores señalaban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función.  Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa. El caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad social en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se optó por privilegiar la contratación interna y la reconversión.

BancoEstado: historia y estrategia BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953, con el nombre de Banco del Estado de Chile, tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (creada en 1855), la Caja de Crédito Hipotecario (1885), la Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930). Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile. 62

En la decisión de incluirlo influyó mi participación en este proyecto durante el período de investigación, por recomendación de mis profesores de la Universidad de Lleida y por la extraordinaria disposición y generosidad de los funcionarios de BancoEstado. La forma de narrar el caso es en pasado. Cuando algunos temas se expresan en presente se refieren al presente de la época en que se desarrolló el caso. 63 Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares en un período de 10 años, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).


El presidente del directorio a la fecha del desarrollo del proyecto (2002-2003) era Jaime Estévez Valencia. El Subgerente de Ingeniería de Procesos era Humberto Gómez Cisternas. La subgerencia dependía de la Gerencia División Operaciones y Sistemas, dirigida por Fernando León Sade. Características del entorno Como todas las organizaciones, BancoEstado se veía influido por una serie de características del entorno:  Desarrollo y aplicación de la ética y los valores.  Economía social de mercado como paradigma deseable.  Desarrollo amplio de tecnologías de información y de comunicación.  Orientación al cliente.  Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos. Estrategia de adaptación Fruto de lo anterior, el directorio del BancoEstado impulsó grandes cambios internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico:  Enfoque a clientes: acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional “Banco del Estado de Chile” por “BancoEstado”, acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo “de cara al cliente”, con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico.  Enfoque a la eficiencia: para adaptar los procesos de negocios y hacerlos más eficaces, seguros y eficientes. Este es el lineamiento que llevó al trabajo en gestión de procesos, junto con una amplia renovación tecnológica.  Rol social: BancoEstado puede competir en un ambiente de libre mercado sin abandonar su rol social y solidario.  Gestión ética y de responsabilidad social: entre otros lineamientos que se pueden apreciar en el sitio del banco: www.bancoestado.cl. Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor inserción en el medio, por ejemplo, uniendo su red de cajeros automáticos a Redbanc, la red de todos los bancos en Chile. Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que en la estrategia de negocios se declaró explícitamente:  La proporción del tiempo empleado por los funcionarios en las sucursales en actividades de cara al cliente y de apoyo debe pasar desde el tradicional 20%-80% a 80%-20%, es decir, invertir dicha proporción (en la práctica, se superó esa meta, disminuyendo las actividades de apoyo a menos del 10% de las funciones de la sucursal).  Realizar la optimización de los procesos (disminución de costos y tiempos) para automatizar, centralizar y estandarizar.

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Gestión de procesos en el BancoEstado En la época del proyecto CPN el área responsable era la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y desde su incorporación trabajó con principios y modelos como los de este libro (no es casualidad, considerando el aprendizaje mutuo que se logró con los años). En esa etapa el foco estuvo en proyectos de rediseño de procesos, tal como el proyecto CPN que se comentará luego. Cabe indicar que la gestión de procesos siguió evolucionando en BancoEstado y en la actualidad existe la Gerencia de Gestión de Procesos, donde además de realizar proyectos de rediseño han logrado instalar las demás prácticas de la gestión de procesos: modelación, monitoreo, control, mejora y todas las demás tratadas en el libro Gestión de procesos, sexta edición. Una parte de su éxito es porque han logrado sumar a este esfuerzo a quienes dirigen y ejecutan los procesos, en una modalidad ampliamente participativa. De esta forma, no solo han logrado mejorar el desempeño de gran parte de los procesos críticos del banco, también se han transformado en un referente nacional. Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado El objetivo de la gestión de procesos estuvo claro: cumplir con los lineamientos estratégicos que establecía la dirección del banco: aumentar la productividad, mejorar la calidad del servicio y lograr mayor rentabilidad. En el BancoEstado la gestión de procesos alineada con la estrategia permitió una visión integral que ayudó en la priorización de los procesos. Dentro de las muchas acciones realizadas, hubo dos tareas estratégicas: contar con un mapa de procesos y un método de rediseño. 1. Mapa de los procesos del banco, permitió contar con un modelo de los procesos de negocios y de soporte operativo tecnológico, considerando su relación entre las filiales y entidades externas. Incluía: o Áreas de cara al cliente: sucursales, fuerza de ventas para microempresas, plataformas de negocios de empresas y canales a distancia tipo Internet, cajeros automáticos y otros. o Banca de Segmentos: personas, micro y pequeñas empresas, grandes empresas para aplicar en forma transversal el soporte operacional y tecnológico. Lo mismo respecto a filiales: cobranzas, seguros, corredora de bolsa, administradora fondo vivienda y otras. o Soporte corporativo centralizado: contabilidad general, logística, riesgo, planificación, recursos humanos, marketing, comunicaciones, tecnología y otras. 2. Método de rediseño, como paso previo a trabajar en grandes proyectos.


Probando el método Se comenzó por trabajar en el rediseño de los procesos de la oficina principal, como una forma de probar el método para su aplicación más tarde a mayor escala en el proyecto CPN. Con el proyecto de la oficina principal, se pudo apreciar los impactos en la organización: ver cómo respondía la gente, los ejecutivos y mandos medios. Cómo funcionaba el método en técnicas de modelamiento y descripción de procesos, de entrevistas, de estudio de tiempos, etc. Cómo se comportaba la tecnología de información, cuánto se necesita en los procesos de negocios y operacionales en las sucursales. Cómo operaba la relación entre la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y la Gerencia de Informática, entre muchos otros aspectos. Opción por el rediseño En el BancoEstado claramente la opción fue por el rediseño, con la intención de obtener un beneficio mayor, el cual efectivamente se ha logrado con mejoras radicales en las variables críticas. Algunas características del rediseño de procesos expuestas en el texto y que han sido totalmente aplicadas en los proyectos del banco son:  Se habla de cliente refiriéndose explícitamente al destinatario de la misión, no al antiguo y superado concepto de cliente interno.  Se toma muy en cuenta la responsabilidad social, en particular evitando dejar sin empleo a los buenos funcionarios que quedan liberados de un proceso.  La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención, costo del servicio, etc.) y así elevar su nivel de satisfacción.  Orientación clara hacia la satisfacción del cliente y elevar el nivel de competitividad.  Participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a sacudir la organización, es el “efecto consultor”. La gestión de procesos en la estructura organizacional Hasta antes del 2000 la forma típica de abordar el rediseño de procesos era mediante las necesidades de áreas relacionadas: auditoría, informática u otras. También se abordaba mediante la formación de grupos ad-hoc que luego se desarmaban, perdiéndose gran parte de la experiencia lograda. Además, era típico que los proyectos no se terminaban o no se aplicaban después de completarse. Sin hablar del escaso seguimiento.

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A partir del año 2000 se creó en el BancoEstado una incipiente estructura llamada “Grupo de Modernización”, dependiendo de la Gerencia de Operaciones y Sistemas, que comenzó con dos personas. Desde el comienzo, el encargado fue Humberto Gómez Cisternas, quien luego pasó a ser Subgerente cuando el año 2001 se creó la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. Poco a poco, el número de integrantes comenzó a crecer hasta llegar a doce en el 2002 y el año 2003 el número llegó a 45 personas, contando el apoyo externo en la implementación del proyecto CPN. En los siguientes años ese número fluctuó en ese rango, los profesionales hacían principalmente un rol de coordinadores de proyectos. Tal como se indicó, luego se llegó a contar con una gerencia de procesos. En un documento de la época del proyecto CPN se lee: “la misión de la función Ingeniería de Procesos es liderar y gestionar proyectos de diseño y rediseño de procesos de negocios del banco y su soporte esencial, que generen incrementos en las utilidades de la Corporación BancoEstado, estableciendo las alianzas necesarias para lograr el cambio”. En otros documentos se aprecia el estudio del medio, por ejemplo, cómo se incorporó la gestión de procesos en otros bancos, lo cual ayudó a estructurar la Subgerencia de Ingeniería de Procesos acorde con los avances en la estructura organizacional de este ámbito. La Subgerencia de Ingeniería de Procesos contaba en esos años con tres áreas:  Gestión de procesos.  Gestión eficiencia operacional y tecnológica en canales de venta.  Gestión del conocimiento. Ya sea la estructura, valores, objetivos o la forma de cumplir con la misión, eran temas de permanente cuestionamiento en la Subgerencia. El autor tuvo el privilegio de participar en algunos talleres destinados a estos importantes temas. Por ejemplo, en el tema de principios internos se proponía: trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad, comunicación, gestión del cambio, calidad en los trabajos desarrollados, autocrítica, tolerancia, buscar el conocimiento y mucho optimismo. En su estilo plenamente participativo, en los talleres de capacitación en gestión de procesos y de trabajo en equipo, organizados por la Subgerencia de Ingeniería de Procesos, normalmente se invitaba a los funcionarios de empresas externas que ahí trabajan. Desde el comienzo de la formación de estructura, se buscó apoyo externo para gestionar los procesos, generalmente grandes empresas consultoras internacionales.


¿Cómo se realizaba la gestión de procesos en el BancoEstado? La gestión de procesos se llevaba a cabo como un proceso continuo en el BancoEstado, donde los procesos se levantan, rediseñan, implementan y luego se mantienen y mejoran. Siempre está presente la visión de un proceso completo. En relación al proceso y al producto del rediseño, se aplicaban las más variadas ideas, varias de ellas serían llamadas “nuevas reglas del juego”:  Flexibilizar los procesos para ofrecer un servicio más personalizado.  Aplicar la tecnología para agregar valor.  Revisar permanentemente los costos.  Centralizar los procesos de apoyo para obtener economías de escala.  Eliminar el segundo y/o tercer control, haciendo bien las cosas desde la primera vez, entre otras posibilidades.  Eliminar el viaje de los documentos o productos y cambiarlo por mayor movilidad de quienes operan el proceso.  Ingresar la información al sistema computacional una sola vez y bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional).  Lograr que los ejecutivos se involucren en administrar su información.  Hacer participar al cliente en el ingreso de su información (como en el caso de los cajeros automáticos).  Cambiar la especialización de la estructura por generalización o integralidad. El criterio de integralidad en la organización del trabajo 64 ha sido aplicado en BancoEstado, en la forma de enriquecer el trabajo de ejecutivos y administrativos, orientándolos a procesos completos en lugar de actividades dispersas.  Cumplir con negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. El autor ha visto como en el BancoEstado se ha rechazado la tentación de la imposición autoritaria y se ha preferido invertir tiempo, mucho tiempo a veces, en negociaciones que permiten alinear todo, en busca de la armonía, la cual, aunque no siempre es perfecta, permite hacer viable los proyectos.  Aplicar la sabiduría de ubicar el momento justo para realizar un cambio.  Gestionar los riesgos, los cuales se identifican, evalúan y se toman variadas acciones, por ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutralizarlo o reducirlo.

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En el libro Gestión integral del cambio se incluyó un capítulo acerca de la integralidad del trabajo.

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Con los resultados y las nuevas reglas en la mano, la experiencia del BancoEstado ayudó a remover el paradigma de la ineficiencia estatal intrínseca. Cualquier organización, pública o privada, puede ser eficiente. Por otra parte, en el BancoEstado también buscan y aplican las mejores prácticas del medio bancario. Recomendaciones generales El método de BancoEstado para el rediseño de procesos consideraba gran parte de las recomendaciones de la primera parte de este libro:  Alinear cada proyecto con la estrategia del banco.  Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.  Tomar en cuenta la cultura de la compañía.  Contar con el apoyo de un líder influyente.  Negociar a todo nivel.  Hacer un proyecto piloto.  Medir antes y después.  Compromiso total y perseverar.  Preparar a las personas.  Focalizar el trabajo.  Esperar resultados en los plazos previstos. El BancoEstado es un ejemplo donde se prueba que las recomendaciones de Frederick W. Taylor65 se pueden seguir aplicando, con las debidas adaptaciones:  Se trabaja en métodos y programación de tareas, al mismo tiempo que hay buenas relaciones humanas.  Se estudian los mejores casos de procesos, se definen criterios generales y se capacita a los demás.  Buscan aumentar sistemáticamente la productividad de los trabajadores, aprovechando las ventajas del perfeccionamiento continuo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común.

Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos La aplicación de algunos principios sistémicos es ilustrativa:  Una guía clara y señales precisas: los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos, comenzando por su líder, Humberto Gómez, fueron firmes en la disciplina y en mantener principios de calidad y responsabilidad social. 65

Ver libros Gestión de procesos y Taylor Revisitado.


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Cambio cultural orientado a la eficiencia: se reconoce en una nueva forma de trabajo, antes, lo habitual eran reuniones largas y sin objetivos claros, luego más breves y precisas, al menos en el contexto de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos. También la eficiencia en las reuniones se aplica a los talleres de dos o más días en los balnearios del Banco, antes más relajados y donde el control lo tomaban quienes preferían compartir hasta altas horas de la noche. Después los eventos han sido más precisos, sin necesidad de alojamiento y focalizándose en lograr los objetivos planteados. Retroalimentación de amplificación: con el nuevo diseño de procesos y el cambio cultural poco a poco se avanza en un círculo virtuoso de mayor eficiencia. Humanidad: en los diseños de procesos en el BancoEstado se aplica autonomía, participación, cambio permanente, integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos. Por ejemplo, en una línea de trabajo participativa, en los proyectos mayores se ha incorporado a los dirigentes sindicales, quienes han tenido una destacada participación en las propuestas de cambio en pro de mayor eficiencia. Relaciones: se trabaja en equipo y se cultiva la confianza. Coherencia, armonía y orden: se ha buscado la identidad del Banco, de la Gerencia de Operaciones y Sistemas y de la misma Subgerencia de Ingeniería de Procesos. También se hizo un esfuerzo para alinear intereses, establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos. Educación para el cambio:66 ha sido una prioridad en las implementaciones de procesos, se ha capacitado al personal, se le ha hecho participar y se ha buscado sensibilizar respecto al cambio. Apertura y libertad: reflejada en un esfuerzo de comunicación, orientación al cliente y fluidez de la información.

Aplicando la teoría del caos El BancoEstado es en parte un caso tan interesante porque el rediseño de procesos se abordó con las nuevas herramientas de la visión sistémica, en particular los aportes de la teoría del caos:  Aceptar la complejidad: reconocen el mundo y la organización como tal y en consecuencia emplean las herramientas apropiadas.

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El autor tuvo el privilegio de apoyar como monitor en seis talleres destinados a este fin para el proyecto CPN, en cada taller se reunían alrededor de 40 personas. Se practicaba la tormenta de ideas para generar propuestas de mejoramiento, normalmente varias decenas en cada taller. También se aplicó la técnica de creatividad Seis sombreros para pensar (Edward de Bono).

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Visión ambiciosa de largo plazo: siempre en el BancoEstado el foco es la estrategia y la visión desafiante y motivadora de largo plazo. Programa de acción muy preciso para el corto plazo: sus proyectos tienen una programación detallada de corto plazo. Actuar a nivel de señales tempranas: aplicado en este caso a la recolección de cientos de ideas de mejoras logradas en los talleres participativos. Una selección de ellas ha dado origen a los entregables de acción rápida. Aprender a correr riesgos controlados: se hacen pruebas, ensayos, hay gradualidad en la implementación y otras acciones destinadas a mantener a raya el riesgo. Repetición de un pequeño conjunto de conceptos: en este caso, aplicado al entrenamiento reiterado y a un pequeño conjunto de conocimientos que son la base del trabajo de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos: mapa de procesos, flujograma de información, plan de proyecto, etc. Aceptación del caos y tolerancia: en el BancoEstado el criterio ha sido constructivo en lugar de la búsqueda de culpables respecto a los múltiples desafíos y fallas que se presentan en los proyectos.

Responsabilidad social: evitar desvincular La responsabilidad social en el BancoEstado se aplicó principalmente para evitar desvincular. La idea fue realizar un pacto social con los colaboradores, quienes cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa conserva los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo. Efectivamente, se han logrado beneficios:  Se facilitaron los cambios y el clima organizacional mejoró.  El mayor incremento de la productividad financió con holgura los costos involucrados: capacitación, recursos físicos, definición de funciones, etc. Otra faceta del cuidado con las personas “liberadas”, es asegurarse que la retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. En el proyecto CPN fueron liberados 1.100 colaboradores, la mayoría fueron reasignados al área comercial en nuevas líneas de negocios, tan rentables a la larga, que ha sido necesario contratar más personal. También fue necesario contratar más personas para el mismo proyecto CPN. Definitivamente en el BancoEstado demuestran la falacia del antiguo mito: la mayor productividad incrementará el desempleo, porque solamente en el proyecto CPN fueron reasignadas al área comercial unas 800 personas y otras 200 al funcionamiento del Centro de Procesos Nacional.


Una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino.

Agregar valor en la relación con el cliente A pesar de ser un tema que es difícil de aplicar, en el BancoEstado ésta ha sido la principal forma de priorizar los procesos, se consideran las mediciones a nivel de las actividades y sobre todo el beneficio concreto para los clientes. Explicaba Humberto Gómez: “La medición a nivel de las actividades es necesaria porque el área central de planificación del banco debe proporcionar los costos basado en actividades, antes y después del rediseño, asegurando así la medición del real aporte en la generación de valor con el nuevo proceso del negocio”.

Gestión del cambio En el BancoEstado es importante la gestión del cambio, aplicada tanto para la innovación como para la adaptación. Por ejemplo:  Criterio de gradualidad: el cambio se hace con cuidado y bien planeado.  Negociación efectiva: todos ganan, las negociaciones con el sindicato originaron que se hiciera el pacto social ya comentado, con el énfasis en conservar los empleos e impulsar los cambios.  Liderazgo de la dirección: ha estado comprometida en el cambio toda la alta dirección: Presidente del Directorio, Gerente General y Gerentes Divisionales. Además, en todo proyecto importante se ha designado un gerente líder influyente dentro de la organización.  Compromiso personal: quienes lideraron y trabajaron en el proyecto estaban plenamente comprometidos.67 Agrega Humberto Gómez: “En todos los proyectos de Ingeniería de Procesos, el líder invierte entre una y cuatro semanas en conversar con los involucrados a nivel ejecutivo para sondear, explorar y convencer (antes que vencer, como señala Peter Drucker) y establecer en conjunto con ellos los objetivos y alcances del proyecto de rediseño. Además, ha sido necesario incorporar la

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En el libro Gestión integral del cambio, capítulo 9, se presenta el caso del Seminario Mayor de Curití, preparado por Enrique Ogliastri, el cual muestra que sin compromiso férreo, un gran cambio puede ser destructivo para el sistema. También se menciona el caso del Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) respecto a disminuir la tasa de accidentes laborales y lo que significó en emoción y compromiso.

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etapa de consolidación, posterior al cambio, yendo a conversar con los afectados el porqué del cambio. La consolidación resultó ser esencial y un imperativo estratégico del cambio bien hecho”.

Método de proyectos de rediseño en el BancoEstado Tal vez uno de los aspectos más relevantes del caso BancoEstado fue la dedicación de los integrantes de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos a invertir en método, el cual perfeccionan en cada oportunidad con los resultados del rediseño de muchos procesos. Se establecen roles de personas y grupos de trabajo:  Comité Directivo (alta dirección): define directrices generales, aprueba los modelos, toma decisiones en los puntos de atención que el líder le pide pronunciamiento y controla el estado de avance general del proyecto.  Comité de Proyecto (ejecutivos de alto rango involucrados): entrega los lineamientos generales del proyecto, asesora como especialista al líder del proyecto en los distintos ámbitos del proyecto, valida la estrategia y los modelos y controla periódicamente los avances.  Grupo de Soporte (asesores internos y externos): entrega en detalle información de apoyo y asesora en materias técnicas de su ámbito.  Equipo de Proyecto (profesionales de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos más apoyo externo): ejecuta las tareas requeridas en el proyecto.  Líder del Proyecto (generalmente un gerente o subgerente): formula la estrategia para abordar el proyecto, planifica las etapas del proyecto, realiza seguimiento y control permanente del avance, presenta el estado de avance ante los distintos comités, administra el proyecto a nivel de costos, presupuestos y recursos, mantiene relación con la empresa consultora externa y evalúa las opciones.  Jefe de Proyecto (generalmente un profesional con mayor nivel de autoridad de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos): participa con el líder en la formulación de la estrategia, planificación y administración de los recursos, elabora el plan de trabajo, administra el proyecto y el equipo a nivel de actividades y tareas y realiza las coordinaciones, dirige y controla al grupo de asesores externos en el logro del objetivo de proyecto, analiza propuestas y controla y registra el estado de avance detallado. Algunas directrices relacionadas con la metodología:  El Comité Directivo y el Líder del proyecto se hacen asesorar por empresas consultoras de reconocido prestigio y experiencia en el proceso a rediseñar. Pueden ser consultoras diferentes.  Se aplica un esquema de avances sucesivos, como en la técnica de avance en espiral. Poco a poco se aclaran objetivos y alcance, en un estilo más


bien pragmático y definitivamente realista en cuanto a las posibilidades de concreción.  Previo al lanzamiento del proyecto, hay tres fases realizadas por el Subgerente de Ingeniería de Procesos: sensibilización, objetivos precisos y alcance del proyecto, cada una es un proceso de negociación con diferentes niveles ejecutivos que puede tomar varias semanas de trabajo. Por otra parte, la metodología contempla tres grandes etapas: planificación, ejecución y gestión. Planificación incluye:  Modelamiento y análisis de la situación actual: comienza con el lanzamiento del proyecto y concluye con la validación de la situación actual. Corresponde a un diagnóstico de la situación actual.  Definición de la estrategia de negocio: se inicia con el detalle de la situación actual y concluye con la validación de la estrategia de negocio. Se trata de la estrategia operacional y tecnológica.  Diseño del modelo conceptual: se inicia con el detalle de la estrategia de negocio y concluye con la validación del modelo conceptual, operacional y tecnológico. Es la confirmación y modelamiento de los requerimientos operacionales y tecnológicos. Ejecución considera:  Desarrollo: corresponde al diseño detallado de la solución en los procesos y en la tecnología de información. Se detallan los procedimientos.  Implantación: realización propiamente tal y luego optimización, la que en el caso del proyecto CPN alcanza a dos años. Gestión Se refiere a la confirmación de próximos pasos, análisis de cambios y mantenimiento de procesos.

Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) El proyecto CPN significó conocer en detalle los procesos de las sucursales, para llevarlos a la oficina central con el fin de automatizar, centralizar y estandarizar. Se trata de un proyecto grande por el nivel de inversión realizada respecto a otros proyectos internos, aunque comparando con la industria local el presupuesto de gasto e inversiones resultó ser el más bajo para proyectos similares y realizado con bastante ingenio. El CPN tuvo varios proyectos relacionados, tal como: infraestructura física para recibir los procesos centralizados, sistema de control de flujo documental, supervisión y automatización contable, externalización del canje, tablero

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de control, gestión documental, tesorería, centralización de cobranzas y centralización de la custodia y archivo de seguridad. La Subgerencia de Ingeniería de Procesos trabaja de cerca con la Gerencia de Informática, desde aquí se definen los requerimientos para la tecnología de información. Otros proyectos de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos fueron:  Procesos de apoyo residuales en los puntos de ventas (optimización del CPN).  Rediseño del Modelo de Atención en Canales de Distribución.  Gestión Proceso Crédito Hipotecario.  Gestión de Documentos: digitalizar y organizar documentos.  Rediseño de Tesorería.  Administración del Riesgo Operativo y Tecnológico según Basilea II.  Gestión del Conocimiento. ¿En qué consistió el proyecto CPN? Yendo a la concreción de los planteamientos estratégicos, el proyecto CPN permite la automatización, estandarización y Centralización de Procesos de Sucursales, como también ha sido llamado el proyecto. Consiste en identificar los procesos de apoyo que se realizan en las sucursales y “llevarlos” al Centro de Procesos Nacional. Entre comillas lo de “llevar”, porque en muchos casos se trata de procesos automatizados donde solamente se interactúa con el computador, como podría ser el caso del cálculo de las condiciones financieras de un crédito. El proyecto CPN comenzó en mayo de 2001, en diciembre de 2002 se completó la fase de centralización con la habilitación en Santiago de un edificio donde se concentró el trabajo de 400 personas en una primera etapa, número que fue disminuyendo al ir optimizando la solución. El 2003 el proyecto entró en una etapa de consolidación que se completó en el 2004 con la optimización desde el punto de vista técnico. Desde entonces ha seguido en perfeccionamiento. Comentarios de los usuarios en un análisis que hizo la revista interna de BancoEstado de abril de 2003: bajo el título “CPN, Centro de Procesos Nacional, se afianza la nueva operatoria”, dicen los editores: “Las sucursales advierten mejoras substanciales en los tiempos de respuesta y en la resolución de problemas, lo que a su juicio se debe tanto al aprendizaje mutuo, como a la asimilación gradual de las nuevas prácticas de trabajo”. También incluyen opiniones desde las sucursales:


Sucursal Santiago Estación: “Perciben que han mejorado en un 100% los tiempos de respuesta y entrega en todos los productos. En la sucursal ya casi no tienen devoluciones, ni rechazos. Algo que atribuyen a un mejor funcionamiento del CPN y a que ellos se acostumbraron al sistema, cumpliendo ciertas exigencias que a veces, involuntariamente, se pasaban por alto”. Sucursal San Antonio: “Fueron oficina piloto en la implantación del CPN, período que no estuvo exento de algunos problemas. Sin embargo, aseguran que estos se solucionaron progresivamente. Destacan la preocupación de los encargados del proyecto, quienes en las reuniones regionales expusieron los avances de los trabajos comprometidos para la optimización del sistema. Señalan que gracias al involucramiento de todos los actores y al criterio aplicado por parte de los Analistas del CPN, el sistema está funcionando”. Sucursal Punta Arenas: “Señalan que la custodia de pagarés y otros documentos mejoró la seguridad, además de liberar a las sucursales de la carga de trabajo que significaba hacer periódicamente arqueos y balances de éstos. Sí han tenido problemas en el curse de renegociaciones y contabilización de los sobregiros traspasados a la cuenta vencidos, que esperan se solucionen pronto. Asimismo, al actuar como centralizadores de la región del curse por imagen, han comprobado que con este sistema se logra dar un tiempo de respuesta menor, de 1 o 2 días, llegando incluso a cursarse créditos durante el mismo día”. Sucursal Ancud: “Sienten que el CPN fue un acierto, ya que este nuevo procedimiento uniforma el curse de las operaciones crediticias, aperturas de cuentas corrientes y otros, lo que se traduce en un mejor control y ordenamiento de los antecedentes en las carpetas de su clientela. En esta zona, actualmente toma dos días hábiles el curse de las operaciones”.

¿Cómo armar el proyecto? Con base en las orientaciones estratégicas del negocio, el directorio de la empresa determinó que el proyecto CPN era crítico. Se hizo un análisis minucioso de la situación actual, en particular de los tiempos de demora para clientes y el excesivo costo de los procesos en las sucursales. Se realizaron mediciones formales al respecto y una descripción cualitativa de la organización. Objetivos del proyecto Se definieron los objetivos del proyecto, con los cuales se elaboró el primer plan global:

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Mejorar substancialmente la eficiencia operacional y tecnológica de las sucursales, invirtiendo la relación operación-ventas desde el actual 8020% al 20-80%.  Trasladar al Centro de Procesos Nacional todos los procesos no comerciales ni críticos de las sucursales.  Liberar personas para destinarlas al área comercial.  Automatizar gran parte de los procesos de apoyo de las sucursales.  Eliminar tareas redundantes o que no agregan valor.  Separar tareas comerciales y operacionales.  Liberar personas para destinarlas al área comercial. La participación de la dirección fue relevante en la elaboración de estas directrices y en determinar los riesgos asociados. Conformación del equipo de trabajo Se invirtió mucho tiempo de la Subgerencia y de la dirección superior en conformar el equipo de trabajo, aproximadamente 40 personas del Banco y 4 personas externas dirigidas por especialistas de una empresa consultora internacional. Un aspecto vital fue la formación conjunta del equipo de trabajo, no sólo en temas técnicos y de administración del cambio, sino que también en comunicación y trabajo en equipo, porque la procedencia de los integrantes del equipo era disímil, algunos venían del área de créditos comerciales, otros de operaciones, otros del área administrativa (es una política del BancoEstado la reconversión de profesionales entre diferentes áreas) y algunos eran funcionarios de empresas consultoras. Se puede agregar que además de las indicaciones de la sección anterior respecto a cómo realizar proyectos en el BancoEstado, se consideró el siguiente conjunto de principios:  Minimizar los costos de producción.  Controlar la gestión con base en costos.  Aprovechar las tecnologías de información.  Aplicar el cambio basado en humanización.  Dejar las transacciones en la punta de proceso de venta (normalmente interactuando directamente con el cliente).  Eliminar el tercer control, incluso cuestionando el segundo.  Truncar el viaje y transporte de papeles.  Disponer de los espacios físicos necesarios.  Reubicar a funcionarios liberados de trabajos rediseñados, principalmente en funciones de venta o atención de clientes.


Cabe agregar que se realizaron varios talleres con el equipo de trabajo, orientados a: visión compartida, sentido de identidad, desarrollo de competencias de comunicación, compromiso y confianza, además de técnicas de resolución de problemas y la interdependencia. El autor tuvo el privilegio de dirigir esos talleres. Anticipación El tipo de trabajo que se hizo en el ámbito de la comunicación fue bastante extenso. Se incorporó desde un comienzo al sindicato según se indicó en la sección anterior y se designó a una periodista encargada de comunicación para canalizar todos los mensajes relevantes en relación al proyecto. También se designó a un gerente líder del proyecto, de amplio prestigio dentro de los trabajadores del Banco (Hernán Baeza Jara, ex presidente del sindicato), quien, junto con el Subgerente de Ingeniería de Procesos y la encargada de comunicación, más apoyo de consultoría —el autor en este caso— realizó talleres empleando la técnica tormenta de ideas con funcionarios en diferentes ciudades de Chile, buscando no sólo el apoyo sino también las ideas de los involucrados para la mejora de la propuesta. Consta al autor que en un solo evento, se generaron alrededor de 100 iniciativas del tipo:  Centralización de despacho de avisos de vencimiento de créditos.  Eliminar cuadratura de caja día 15.  Centralizar el pago de asignaciones: colaciones, desayunos, cajas, etc.  Centralizar el despacho de recaudaciones tributarias a Tesorería General.  Incorporar formularios a las carpetas públicas de Microsoft Outlook.  Masificar y oficializar la comunicación vía mail a toda sucursal. Se incorporó también a otras jefaturas funcionales en la difusión del proyecto. Los talleres fueron bien planeados y tenían por objetivo:  Presentar el diagnóstico de la situación actual de procesos en sucursales.  Identificar oportunidades de mejora y establecer un lenguaje común. Luego se hizo un trabajo de clasificación, priorización, selección y aplicación. Desde aquí surgían las mejoras de rápida implementación (Quick Wins). Esta labor de comunicación a la larga resultó esencial para el éxito del proyecto. Se complementó con una oficina de comunicaciones, la publicación en la revista interna de los Quick Wins con las fotografías de los respectivos autores.

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Identificación de procesos Se obtuvo el mapa de procesos y se describieron algunos procesos relevantes con la técnica flujograma de información. Se hizo una segmentación de procesos, en la forma de etapas, por ejemplo:  Apertura de cuentas de ahorro personales.  Apertura de cuentas de ahorro bipersonales.  Renovación de una cuenta de ahorro personal  Cuadratura de libretas de ahorro.  Cuadratura de libretas general.  Revisión de movimiento catastral con observaciones.  Reentrega de libreta de ahorro. Los factores de decisión en la evaluación fueron: impacto en los objetivos propuestos, costo/beneficio de la solución y mejora de tiempos de procesos de cara al cliente. Entregables de acción rápida Los entregables de acción rápida, también llamados Quick Wins, fueron particularmente aplicados en el Banco para mostrar resultados a corto plazo y así alentar tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto. Cabe indicar que muchas de las ideas aplicadas en los Quick Wins fueron obtenidas del proceso de sensibilización y aportadas por los mismos administrativos en los procesos participativos descritos en la sección anterior. Siempre se tuvo la precaución de no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo de corto plazo ni provocar la expectativa de que lo siguiente sería igual de fácil o rápido.

El plan de proyecto Se elaboró el proyecto definitivo para alrededor de ocho meses. Se aplicó Carta Gantt y herramientas de apoyo computacional para gestar y administrar proyectos. Se definió una malla de actividades que permitía visualizar el proyecto completo. Fue necesario ir realizando ajustes menores en el camino. Fueron considerados los riesgos y se confeccionaron planes de contingencia. También se incorporó en el plan:  Forma de realizar la comunicación interna y externa.  Entregables en cada etapa.  Equipo de trabajo en cada etapa.


 Definición de costos y duración de la etapa.  Consideraciones acerca de la calidad y la disciplina en el proyecto.  Seguimiento, en cada etapa y en el proyecto completo.  Restricciones al proyecto, tal como evitar desvincular personas.  Desarrollo en espiral del proyecto, según el método Banco. Respecto a cada etapa del proyecto se puede comentar lo siguiente: Investigación del problema El estudio consistió en:  Identificar las variables críticas del proceso, del tipo “tiempo que los clientes esperan en una cola para pagar en la caja”.  Indicadores de desempeño del proceso, por ejemplo: registro de fallas reportadas por los clientes, registro de reclamos, encuestas de satisfacción, costos operativos,68 etc. Resultó esencial determinar los tiempos del proceso por transacción, donde fue necesario trabajar con otra empresa consultora especializada en mediciones.  Carta de tiempos,69 una herramienta de ayuda en la medición de tiempos acerca de las actividades del proceso, quiénes las realizan, su duración y los tiempos de espera.  Enunciar objetivos de cambio, por ejemplo, reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Investigación de soluciones En el BancoEstado esta etapa de evaluación se considera especialmente relevante para el éxito de los proyectos, incluye:  Una propuesta integral, siguiendo lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología.  Restricciones de la solución, de tipo estética, estratégica, técnica, de estandarización y de cualquier otra índole.  Las mejores prácticas, especialmente relevante en el BancoEstado, se buscó la comparación (benchmarking) en el medio nacional e internacional mediante estudios formales en todo el ámbito de la solución (personas, procesos, estructura y tecnología). 68

En el libro Gestión de procesos se comenta el caso de una empresa naviera donde el costo del proceso de realizar cada compra de artículos de oficina era muy alto respecto al valor de los bienes adquiridos. Para las compras más económicas, el costo del proceso duplicaba y hasta triplicaba el valor. 69 En la parte de responsabilidad social del libro Gestión de procesos se presentó un ejemplo acerca de la renovación de licencias de conducir, con el detalle de tiempos.

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Decisión autorizada, para el proyecto CPN y otros, la forma de la decisión ha sido una combinación entre la decisión de un alto ejecutivo y un comité ad-hoc para el proyecto. Especial relevancia tuvo la cuenta semanal al comité directivo del proyecto y trimestralmente al comité ejecutivo del banco. Se puede destacar el énfasis en la planeación, particularmente reflejada en la definición de bases precisas para todo el trabajo, labor que cuenta con diferentes niveles de apoyo externo. En cuanto a la arquitectura de la solución se coordinaron las actividades de cada rama de la solución (personas, procesos, estructura organizacional y tecnología) y se trabajó en plantear requerimientos, elaborar un mapa de procesos, flujogramas de información y diseñar formularios, siguiendo las recomendaciones descritas en el libro Gestión de procesos, modelación visual participativa. Diseño El diseño detallado consistió en dibujar planos, preparar modelos, identificar los responsables, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio físico, conocimiento requerido, interacciones con el entorno, elaborar licitaciones y contratos, etc. Se le dio énfasis a:  El nuevo flujo del proceso con nombres de encargados y recursos.  El plan de capacitación y de implementación.  Las nuevas labores a realizar.  La nueva estructura organizacional.  El detalle de equipamiento y software. Fundamental resultó el trabajo conjunto con los especialistas y cuidar en todo momento la calidad de los datos, en cuanto a ingresar una sola vez, en el punto de origen, por el mismo originador y almacenar en forma no redundante, siguiendo modelos por todos conocidos. Implementación Destaca la relación que existe entre la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y la Gerencia de Informática. De hecho, una vez completado el diseño en el proyecto CPN, fue necesario solicitar a Informática el desarrollo computacional requerido. Una vez completado, nuevamente tomó la dirección la Subgerencia de Ingeniería de Procesos para realizar la implementación. Algunas tareas especialmente relevantes fueron:  Comunicar el avance a todas las personas relacionadas con el cambio en los procesos.


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Capacitar en forma oportuna, cuidando de no recargar a las personas en esta actividad. Aunque hubo algunos problemas de entrenamiento y de selección de personas fueron detectados y corregidos a tiempo. Flexibilidad para negociar ajustes en el proyecto. Mantener una instalación piloto.

Despliegue “Desplegar” la centralización de procesos en todo el Banco resultó un esfuerzo superior al previsto debido a las particularidades de cada una. Resultó importante dar énfasis a la:  Documentación y capacitación.  Disponibilidad de equipamiento y de los elementos computacionales.  Base de datos con respuestas a las preguntas frecuentes de los funcionarios.  Participación directa del líder del proyecto y el compromiso de los agentes.  Comunicación directa con los proveedores de tecnología.  Implementación de una mesa de ayuda. En un documento de trabajo se lee: “Los objetivos generales de la mesa de ayuda son: posicionar el proyecto como confiable y cercano, establecer una vía directa entre el centro del proyecto y los funcionarios directamente involucrados en el proceso, cumplir una de las acciones del plan de comunicación […] El objetivo específico es dar respuestas y satisfacer en el menor tiempo posible (48 horas máximo) las interrogantes, dudas o inquietudes de los funcionarios a propósito del proyecto de Centralización de Procesos de Sucursales”. Luego se detallan: características, flujo y modalidad de funcionamiento, equipo de trabajo (supervisores y operativos), recursos materiales, etc. Un aspecto importante del despliegue fue el trabajo conjunto y bastante comprometido de los integrantes del equipo de rediseño con los usuarios. Por supuesto, es el resultado de todo el trabajo anterior en la preparación del cambio.

Conclusión del caso BancoEstado Se puede concluir que:  La metodología para llevar a cabo los proyectos es coherente con lo planteado en los capítulos anteriores y es realmente un aporte a la gestión de procesos.  Se demuestra que las consideraciones de responsabilidad social no tienen por qué contradecirse con la eficiencia operacional y tecnológica o la efectividad comercial.

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Es posible el cambio grande con recursos relativamente limitados, lograr invertir la proporción del tiempo empleado por los funcionarios de las sucursales en actividades de apoyo y ventas desde 80%-20% a 20%-80% es meritorio.  Es factible la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. ¿Qué viene después? Una amplia cartera de proyectos, tal como fue indicado. Concluimos con las palabras del Subgerente de Ingeniería de Procesos durante la realización del proyecto CPN, Humberto Gómez: “Somos un Banco orientado a las transacciones masivas y de monto individual relativamente bajo, eso significa que el trabajo de nuestro personal de cara al cliente es sumamente significativo en los resultados, su trabajo personal es el que ha permitido subir nuestras colocaciones en créditos de consumo desde el 6,2% al 12%. En parte, esto fue posible gracias al esfuerzo de reconversión laboral de 1100 de nuestros empleados”. “Y puedo agregar con orgullo que, en la práctica, superamos la meta del 80% de actividades de cara al cliente en las sucursales, porque hoy supera el 90% de las funciones de la sucursal”. “Para lograr esto, fue necesario el compromiso de todos, de la dirección, de los sindicatos, de los ejecutivos y empleados de las sucursales. «Comprometámonos los dos» le decía a cada agente y le daba el número de mi teléfono móvil, tú te encargas aquí y yo en Santiago. Trabajábamos en equipo, con la gente de las sucursales, del CPN, de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos y de la Gerencia de Operaciones y Sistemas”. “Ahora las sucursales se ven más despejadas, porque hay más personal dedicado a la atención de los cliente. Se percibe otro clima”. Se agradece el aporte de los funcionarios de BancoEstado que cooperaron en este breve resumen de un gran proyecto. A quienes eran parte de la Subgerencia de Ingeniería de Procesos en la época del proyecto CPN y a los actuales integrantes de la Gerencia de Gestión de Procesos, quienes han seguido profundizando y enriqueciendo la práctica de rediseño al mismo tiempo que han incorporado en plenitud todos los componentes de la gestión de procesos, transformando a BancoEstado en un referente en este aspecto.


Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiología y la teoría de los puntos de inflexión. Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidémico a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas. La clave para destacar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa rara vez aprovechada de que en todas las organizaciones hay personas, actos, y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Kim y Mauborgne en La estrategia del océano azul (pp. 212- 213).

198 Juan Bravo C.


Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto El objetivo de esta cuarta parte es presentar un caso real70 de uso del método de gestión de proyectos de rediseño de procesos. Como los documentos del proyecto completo suman varios cientos de páginas, fue necesario elaborar esta síntesis. Además, se omitió cualquier dato privado o de organizaciones relacionadas. La empresa Linhogar comercializa al detalle productos de línea blanca y electrónica, tiene las siguientes características:  Ventas anuales por US$ 320 millones. Promedio por tienda US$ 7.600.000. Transacción promedio es de US$ 100.  Número de transacciones anuales: 3.200.000. Promedio por tienda: 76.200.  Dotación de 2.000 empleados.  Directorio, Gerente General y 6 gerencias funcionales.  Un edificio principal y una gran bodega en Santiago.  1.000.000 de clientes, de los cuales 70.000 son clientes fidelizados.  700 proveedores, nacionales e internacionales. Fuera de Chile tiene oficinas comerciales en Estados Unidos y China para facilitar las importaciones. Cuenta con 42 locales, 20 en Santiago y 22 distribuidos en todo Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con una bodega desde donde puede entregar de inmediato algunos productos. La empresa es de familia, comenzó en los años 50 con un inmigrante que repartía productos en un triciclo y los actuales directivos son de tercera generación. Con mayor o menor fuerza, desde su inicio ha tenido un crecimiento sostenido, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. Consideraciones generales:  El presupuesto para las etapas de investigación es parte del presupuesto general del área de estudios.  El presupuesto para realizar el proyecto fue aprobado en el consejo de gerencia como parte de los recursos generales para proyectos.  La empresa cuenta con un área de proyectos, donde coordinan la realización de proyectos, generalmente con apoyo de consultoría.  Cuenta también con un área de gestión de procesos.

70

Ver patrón de actividades de proyectos en www.evolucion.cl, elaborado a partir de este caso.

200 Juan Bravo C.



Se elaboró una directriz estratégica que enfatiza la necesidad de realizar rediseño de procesos. Considerando que en el método expuesto las dos etapas más importantes son las de investigación, del problema y de soluciones, se profundizó lo más posible en ellas y se incluyeron por separado. Las siguientes se agruparon por fases: de desarrollo y de uso de la solución, con un detalle menor por su condición de ser más genéricas.


Etapa 1. Investigar el problema Todo comenzó por la percepción de insatisfacción de clientes, localizándose el problema en el proceso de comercialización, específicamente en la etapa Vender con entrega en la tienda. La dirección de la empresa decidió dar prioridad a esta situación y realizar una investigación, por lo tanto, se formó un equipo de trabajo con tres integrantes: dos personas del área de estudio y una de la gerencia comercial. Fue designado líder uno de los profesionales del área de estudios.

Modelar la situación actual El proceso Comercializar ya estaba modelado, se presentan a continuación los modelos visuales, comenzando por el mapa de procesos en la figura 4-1 y un extracto del proceso Comercializar en la figura 4-2. Procesos de la estrategia Concebir la misión

Desarrollar

Aplicar

Controlar

Reaccionar

Actualizar

Procesos de la misión Comercializar

Vender

Comprar 2. Nacional

1. Proyectar ventas

5. Entrega tienda

4. Reponer

3. Internacional

Fabricar muebles

6. A domicilio

4. Vender

3. Producir

2. Comprar

Procesos de apoyo Recursos Finanzas Administrar cuentas Administrar inversiones Definir financiamiento

Cobranza Definir condiciones de cobranza Realizar acciones de cobranza Medir efectividad Autorizar nuevas acciones

Transportes Adquirir Mantener Desplegar

Contratos Administrar proveedores Administrar clientes

Servicios básicos Administrar pagos Gestionar multas Solucionar emergencias

Activos Administrar altas y bajas Gestionar inventario Adquirir según necesidades Renovar Mantener y mejorar

Marketing Establecer estrategia Generar propuestas y proyectos Promover

Contabilidad Recibir cobros y pagos autorizados Registrar en sistemas contables Autorizar emisión de cheques Autorizar emisión de facturas Emitir balances y estados de resultados

Soporte Definir mecanismos de comunicación Realizar acciones de soporte Evaluar necesidades de reemplazo

R. Social Definir Políticas Vincular con el medio Generar acciones

Relaciones públicas Definir estrategia comunicacional Mantener vinculación con el medio Realizar acciones Comunicar y declarar Informar internamente

Legal Estudiar leyes y cambios normativos Asesorar frente a incidentes Asesorar en iniciativas y proyectos Generar contratos marco Negociar acuerdos contractuales

Logística Analizar necesidades y requerimientos Diseñar o Adquirir productos Almacenar insumos y productos Inventariar materiales y productos Desplegar necesidades Mantener existencias

Tecnología de información

Coordinar desarrollo de software Dar soporte de equipos y redes Adquirir y preparar nuevos equipos Dar soporte de sistemas computacionales Coordinar la continuidad operacional

Gestión Calidad Definir lineamientos de cumplimiento Generar plan de revisión Medir y controlar Generar plan de mejora

Riesgos Identificar procesos críticos Administrar criticidad de riesgos Administrar Revisión de Procesos Elaborar la matriz de riesgos Mantener la matriz de riesgos Medir y Controlar

Proyectos Planificar nuevo proyecto Desarrollar proyecto Desplegar piloto Entregar proyecto

a producción

Procesos

Control Realizar seguimiento Controlar estándares de indicadores Realizar auditoría de procesos Planear el control de calidad

Planificación

Mejora continua Planificar talleres de revisión Realizar mejora continua de procesos Registrar mejoras y obtener estadísticas Difundir cambios

Investigación

Formalizar procedimientos Actualizar procedimientos

Analizar condiciones y necesidades Definir plan de acción

Definir líneas de investigación Acordar metas

Administrar cambios metodológicos Administrar mapa de procesos Administrar revisión de procesos Administrar actualización de procedimientos Definir métodos de la GP

Evaluar resultados Presentar acuerdos Definir presupuesto Controlar presupuesto Alertar frente a desviaciones

Definir equipos Investigar Medir avances Presentar resultados Aprobar proyecto de desarrollo

Certificación

Cambio

Analizar necesidades y requerimientos Desarrollar plan de acción

Generar plan Informar

Contratar servicios de certificación Evaluar resultados

Medir Analizar adecuaciones Realizar ajustes

Contraloría Definir marco regulatorio Generar plan de auditorias Realizar auditoria Evaluar resultados (3) Generar plan de mejora Medir avance del plan

Personas Ingreso y egreso Definir perfil Contratar (2) Desvincular Capacitar (8) Habilitar puesto de trabajo.. Trasladar funcionarios..

Talentos Definir necesidades Detectar brecha Generar plan

Beneficios Consultar Intereses Analizar oportunidades Evaluar opciones Realizar negociaciones Comunicar beneficios Gestionar entrega del beneficio Evaluar resultados Eliminar beneficio

Pagos Pagar remuneraciones (6) Pagar anticipo Otorgar préstamos Procesar licencia médica

Convenios Consultar nuevas opciones Analizar necesidades Realizar negociaciones Comunicar convenios Administrar relaciones Recibir reclamos

Eventos Organizar fiestas y reuniones Entregar información Evaluar resultados

Desempeño Analizar condiciones Generar metas Medir resultados Generar planes de acción Retroalimentar Realizar adecuaciones Otorgar premios

Dotación Crear nuevo cargo Eliminar un cargo

Clima Laboral Definir lineamientos anuales Medir estado Analizar resultados Definir acciones Comunicar resultados (4) Generar planes de mejora Medir avances

Figura 4-1. Mapa de procesos de Linhogar

202 Juan Bravo C. Comercializar


1. Proyectar ventas


4. Reponer

Figura 4-2. Detalle del proceso Comercializar

Luego se puede observar en las figuras 4-3 y 4-4 el flujograma de información con sus listas de tareas. El procedimiento se incluye en el anexo 1. Etapa Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR

CAJERO

Proceso Comercializar BODEGA

FINANZAS

BODEGUERO

ANALISTA

Atender NV

Recaudar CP1’

CP2

CP1’ NV

GDs

Entregar

GD2’ GD2’s

GD3’ GD1’

CUADRAR

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, GD: Guía de Despacho

Figura 4-3. FI de la etapa Vender con entrega en la tienda Atender

Recaudar

Entregar

(Vendedor)

(Cajero)

(Bodeguero)

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Recibir al cliente Ofrecer opciones de la venta Emitir nota de venta (NV) Confirmar con el cliente Entregar al cajero

Saludar al cliente Confirmar NV con el cliente Ingresar la NV al sistema Recibir el monto a pagar Registrar según medio de pago Solicitar al cliente firmar CP1 Entregar al cliente CP2 Archiva NV y CP1 firmado

Recibir al cliente Identificar OE Imprimir GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1 y 3 al cliente Enviar a finanzas GD2

Figura 4-4. Listas de tareas del FI Vender con entrega en la tienda


Situación actual del proceso a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema 1. Descripción del medio externo a la organización. El rubro es el de las cadenas de tiendas que venden principalmente línea blanca, electrónica y muebles. En general con formatos de tamaño de locales mucho más pequeños que las grandes tiendas. Una parte de los productos ofrecidos se pueden entregar de inmediato. 2. Identificación del o los procesos transversales con el ámbito de la investigación con su ubicación en el mapa de procesos. En los modelos visuales presentados se observa la etapa Vender con entrega en la tienda, ese es el foco del proyecto. Los procesos transversales son de apoyo, infraestructura principalmente. 3. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de transacciones, nivel de errores, costos, etc. Los datos acerca de transacciones son los incluidos en la introducción. Adicionalmente se pueden señalar los resultados de la última encuesta de satisfacción de clientes (en escala de 1 a 5) donde el promedio general es tres. Las causas principales que señalan son:  Demora en todas las fases de la venta: atención, pago y entrega del producto (nota 2.0).  Incomodidad en la zona de pago y despacho por la distribución del espacio (nota 2.5). Se realizó un estudio preliminar de tiempos en solo dos locales y se concluyó que:  El tiempo de espera del cliente durante toda la etapa Vender con entrega en la tienda es de 12 minutos, esto en horas normales.  Este tiempo sube a 40 minutos en las horas punta. 4. Algunos alcances comentados en las reuniones de gerencia:  

Es necesario darle prioridad a este proceso considerando que es el más relevante en la interacción con los clientes. Mantener la situación actual pone en riesgo la existencia de la empresa, por lo tanto, se requiere un cambio mayor a la brevedad, etc.

b) Modelo integral del cambio  Descripción de la estrategia: se observó que no existía en la organización una estrategia clara, definida y compartida relacionada con el proceso. En las reuniones con la dirección y en talleres con el área comercial fue consensuado trabajar en la orientación al cliente como directriz estratégica.

204 Juan Bravo C.









Revisión de los procesos: los modelos visuales y el procedimiento de la etapa Vender con entrega en la tienda ya fueron presentados. Se puede agregar que el nivel de adherencia es casi del 100%. La principal observación obtenida en un panel de expertos y en reuniones con el equipo gerencial es que el modelo actual está obsoleto. Rol de las personas: se observa que respecto a la forma actual del proceso las personas tienen las competencias necesarias y en general, la atención al cliente está bien. Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: Respecto a la estructura organizacional también hay consenso (dirección y expertos) en que es antigua y responde a un modelo de especialización que hoy es discutible. En relación a infraestructura, se observa que no es adecuada considerando los variados desplazamientos del cliente (vendedor – caja – entrega). Tecnología que se aplica: aunque el proceso está obsoleto, la tecnología es adecuada a esa realidad.

c) La voz del cliente Ya fue indicado de acuerdo con la encuesta de servicio.

Enunciado preliminar del problema a) Identificar los síntomas del proceso De acuerdo con la investigación realizada los principales síntomas que se observan en relación a la insatisfacción del cliente son:  Demora excesiva de las actividades de la etapa Vender con entrega en la tienda.  Clientes que prefieren no volver.  Proceso engorroso. b) Precisar el imperativo estratégico El imperativo estratégico es incrementar la satisfacción del cliente. c) Primer enunciado del problema Demora excesiva en las actividades de la etapa.


Validar el enunciado a) Preguntas de contexto ¿Cuánto tiempo existe el problema? Se ha ido incrementando desde hace unos tres años. ¿Se ha intentado resolver antes? Sí, una solución en el área de despacho que dio excelentes resultados empleando el método MAR, se realizó tres años atrás con un alcance a dos actividades: preparar despacho y entregar, las que se refundieron solo en una. Se logró disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos, sin embargo, el incremento de ventas y los cambios en locales le ha hecho perder efectividad. Ahora se requiere abordar el problema completo de la venta con entrega en la tienda. ¿Por qué el problema no se ha solucionado todavía? Nunca se abordó como un proyecto completo, solo opciones parciales. ¿Qué soluciones se han aplicado que no han resultado? Capacitar a los participantes en el proceso y cambiar computadores por otros más rápidos. ¿El problema existe en otras organizaciones? En menor medida. b) Base en los hechos La demora excesiva se confirmó con la encuesta de satisfacción de clientes y el estudio de tiempos en una muestra de dos locales. c) Cuestionamiento de fondo El cuestionamiento es si la empresa debía mantener este proceso. Se concluyó que sí, porque es su misión. Enunciado final del problema El enunciado se confirmó, el problema es la demora excesiva de la etapa.

Seleccionar la variable crítica La variable crítica es el tiempo.

Medir la situación actual de la variable crítica Se realizó un estudio de tiempos. El diseño de la investigación se realizó en conjunto con un experto en estadística y la ejecución fue encomendada a una empresa consultora. Los resultados del estudio se presentan en la forma de cartas de tiempo en las figuras 4-5, 4-6, 4-7 y 4-8.

206 Juan Bravo C.

Actividad Atender: Carta de tiempos de la actividad Atender Reposo antes de Duración de la la tarea, horas tarea punta

Tareas

1. Recibir al cliente 12 1 2. Ofrecer opciones de venta 2 3. Emitir nota de venta (NV) 3 4. Confirmar con el cliente 2 5. Entregar al cajero 1 Total de la actividad 12 9 Duración total de la actividad en horas punta: 21 Duración total de la actividad en horas normales: 14

Reposo antes de la tarea, horas normales 5

5

Notas: 1. Tiempos en minutos. 2. En ambos tiempos de reposo el cliente está esperando en una fila.

Figura 4-5. Carta de tiempos de la actividad Atender

Actividad Recaudar: Carta de tiempos de la actividad Recaudar Reposo antes de Duración de la la tarea, horas tarea punta 1. Saludar al cliente 12 0,3 2. Confirmar NV con el cliente 0,1 3. Ingresar la NV al sistema 0,2 4. Recibir el monto a pagar 1 5. Registrar medio de pago 1 6. Solicitar firmar CP1 0,1 7. Entregar al cliente CP2 0,1 8. Archiva NV y CP1 firmado 0,2 Total de la actividad 12 3 Duración total de la actividad en horas punta: 15 Duración total de la actividad en horas normales: 9

Tareas


6


Figura 4-6. Carta de tiempos de la actividad Recaudar


Actividad Entregar: Carta de tiempos de la actividad Entregar Reposo antes de Duración de la la tarea, horas tarea punta 1. Recibir al cliente 14 0,3 2. Identificar OE 0,2 3. Imprimir GDs 0,3 4. Buscar el producto 2 5. Registrar la salida 0,4 6. Rebajar el stock 0,5 7. Verificar el producto 2 8. Entregar GD1 y 3 al cliente 0,2 9. Enviar a finanzas GD2 0,1 Total de la actividad 14 6 Duración total de la actividad en horas punta: 20 Duración total de la actividad en horas normales: 8

Tareas


2


Figura 4-7. Carta de tiempos de la actividad Entregar

Resumen de tiempos por actividad: Resumen de tiempos por actividad, FI Vender con entrega en la tienda Actividades Reposo antes de Duración de Reposo antes de la tarea, horas tareas la tarea, horas punta normales Atender 12 9 5 Recaudar 12 3 6 Entregar 14 6 2 Total del FI 38 18 13 Notas: 1. Tiempos en minutos.

Figura 4-8. Resumen de tiempos por actividad

Como se puede apreciar en el resumen de la figura 4-8, el estudio confirma, con leves variaciones, las estimaciones:  El tiempo de espera del cliente durante toda la etapa Vender con entrega en la tienda es de 13 minutos, en horas normales.  Este tiempo sube a 38 minutos en las horas punta. Además, en horas normales y en horas punta la duración de las tareas es la misma. Los totales por actividad son 9, 3 y 6 minutos respectivamente.

208 Juan Bravo C.

También de aquí se obtiene que la duración total de la etapa es de 56 minutos en horas punta y de 31 minutos en horas normales.

Determinar las causas del problema El objetivo es determinar las causas principales y desde ahí plantear soluciones. Lo haremos empleando tres técnicas: los 5 por qué, Ishikawa y Pareto. Para el enunciado: demora excesiva de la etapa Vender con entrega en la tienda  ¿Por qué demora excesiva? Porque el proceso fue diseñado para otra realidad de la empresa.  ¿Por qué el proceso fue diseñado para otra realidad? Porque ha pasado el tiempo y no se ha modernizado. Luego el panel de expertos desarrolló la relación causal de Ishikawa, tal como se observa en la figura 4-9:

Personas Competencias inadecuadas a la realidad

Procesos Desactualizado Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Objetivos desconocidos

Estrategia

Estructura

Obsoleta

Demora excesiva de la etapa Vender con entrega en la tienda

Tecnología

Figura 4-9. Búsqueda de causas aplicando relación causal de Ishikawa

Se le asignó una ponderación a cada causa, como se aprecia en la figura 4-10. CAUSA Proceso desactualizado Espec. Innecesaria Tecnología Obsoleta Cargos obsoletos Comp. Inadecuadas Desc. de Objetivos

% 50% 10% 10% 10% 10% 10%

% ACUM 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 4-10. Ponderación de las causas del problema


En la figura 4-11 se observan gráficamente los resultados: ACUMULADO %

CAUSAS %

100% 80% 60% 40%

20% 0%

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Series1

Figura 4-11. Gráficos con resultados por causa

Luego el panel de expertos concluyó que la principal causa es el proceso desactualizado71 y que de ahí derivan las demás. Por lo tanto, la definición de la meta se realizará considerando esa causa.

Plantear la meta de la variable crítica La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición: 1. La estrategia. Se definió ser la mejor empresa en este aspecto. La observación en el mercado da como resultado 1 minuto en horas normales y 4 minutos en las horas punta. 2. Observar mejores prácticas. El estudio dio como resultado 2 minutos en horas normales y 7 minutos en las horas punta. 3. Escuchar a los clientes. Las consultas a clientes en encuestas y focus group señalan que un tiempo aceptable es 2 minutos en horas normales y hasta 5 minutos en las horas punta. 4. Prueba y error. Desde el punto de vista de prototipos y simulaciones de alternativas de solución los números dan 1 minutos en horas normales y 5 minutos en las horas punta. 5. Capacidad instalada. Aplicando la teoría de las restricciones o “cuellos de botella” en una simulación, los números que se obtienen son 3 minutos en horas normales y 8 minutos en las horas punta. 6. El valor objetivo. Para este proceso, se consideró equivalente a las mejores prácticas.

71

En este caso particular se llegó a esa única causa, lo habitual en el rediseño es que sean varias.

210 Juan Bravo C.

7. Idealización. Aplicando esta técnica se llegó a 1 minuto en horas normales y 3 minutos en las horas punta. Definir la meta En este caso la meta se definió buscando la mayor conveniencia para el cliente y la factibilidad interna. La decisión fue tomada con base en el estudio precedente por un panel de expertos conformado por gerentes y consultores. La meta planteada fue 1 minuto en horas normales y 4 minutos en las horas punta.

Enunciar la brecha Gráficamente, la brecha en tiempos de espera se puede representar como una distancia, tal como se observa en la figura 4-12.

Situación actual 13 minutos en horas normales 38 minutos en horas punta

Meta 1 minuto en horas normales 4 minutos en horas punta

Figura 4-12. Brecha en la variable crítica entre la situación actual y la meta

Cuantificar la brecha Se estima el costo interno y social de la brecha. Costo interno de la brecha: visible Los traspasos de información entre roles, así como tareas obsoletas provocan pérdidas de tiempo a los mismos empleados, son 5 minutos por transacción a un valor72 de US$ 0.45, tanto en horas normales como en horas punta. Para 3.200.000 transacciones anuales el costo anual es de US$ 1.440.000. Costo interno de la brecha: parte sumergida Aquí la investigación se centró en el costo de perder un cliente y se orientó a los clientes fidelizados. Se calculó la permanencia promedio (30 años), el valor de las compras y la rentabilidad que generan. Redondeando, la cifra fue de US$ 7.000. Entonces, de acuerdo con un panel de expertos, se estimó en la mitad de esa cifra (US$ 3.500) el costo de perder un cliente fidelizado, en este caso debido a los excesivos tiempos de espera. 72

Considerando el alcance Latinoamericano del libro, las cifras se expresan en dólares. En este caso, la renta promedio en Chile es aproximadamente de US$ 1.000, dividido por 180 horas en el mes y por 12 para obtener los 5 minutos, da 45 centavos de dólar.


Esta vez la investigación se centró en los clientes perdidos en los últimos tres años, para lo cual se realizaron encuestas, visitas en terreno y mucho análisis de datos. La conclusión fue que se están perdiendo 700 clientes al año por excesivos tiempos de espera y otros 1.400 que nunca llegaran a ser clientes por el efecto de propagación. Entonces. Costo sumergido anual: US$ 3.500 x 2100 = US$ 7.350.000. Total anual costo interno: US$ 8.790.000 (US$ 1.440.000 + US$ 7.350.000). Costo social El costo social se calculó estimando la pérdida de tiempo de clientes. Fue necesario otro estudio para determinar los porcentajes de ventas en horarios normales y punta. Se obtuvo 40% en horarios normales y 60% en horarios punta. Se contempló el mismo ingreso promedio chileno de US$ 1.000. Son 12 minutos perdidos en horas normales, significa una pérdida para el cliente de US$ 1,1 dólares por transacción (US$ 1.000 dividido por 180 horas en el mes da un valor hora de US$ 5.6 y dividido por 5 porque los 12 minutos son la quinta parte de una hora). Son 34 minutos perdidos en horas punta, significa una pérdida para el cliente de US$ 3,2 dólares por transacción (US$ 1.000 dividido por 180 horas en el mes da un valor hora de US$ 5.6 y multiplicado por 0.57 porque los 34 minutos corresponden a esa fracción de una hora). El valor total anual es US$ 7.552.000 (3.200.000 x 40% x US$ 1,1 dólares) + (3.200.000 x 60% x US$ 3,2 dólares).

Fuente de datos Las fuentes de datos fueron:  Libros de reclamos.  Balance de la empresa.  Estadísticas de ventas.  Encuestas de satisfacción de clientes.  Mediciones tomadas por el equipo de trabajo.

212 Juan Bravo C.

Etapa 2. Investigar soluciones La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del problema buscando satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.

Lista preliminar de soluciones Estas soluciones de amplio espectro se obtuvieron de variadas fuentes, tales como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (capítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el caso, incluidas a continuación. Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) determinó las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás fueron descartadas. a) Técnicas de creatividad Se emplearon dos técnicas: tormenta de ideas y seis sombreros para pensar. Se obtuvo esta lista:  Externalizar la entrega.  Ordenamiento de las bodegas.  Usar el teletransportador para entregar el producto.  Uso de cinta transportadora para mover los productos.  Eliminar las bodegas y que todo sea autoservicio.  Todos los productos en una máquina ACME, se solicita y aparece.  Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido.  Más computadores y nuevo sistema computacional. Selección de ideas factibles:  Ordenamiento técnico de las bodegas. Utilizando un sistema de código de barras y detección de ubicación vía radiofrecuencia.  Perfeccionar hardware y software. Computadores más rápidos y corregir sistema computacional manteniendo el mismo proceso.  Autoservicio. Se eliminan las bodegas y el cliente se atiende solo.  Aviso oportuno a bodega. Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido mediante una pantalla de pared.  Externalizar las bodegas. Se contrata el servicio de entregar los productos con personas ubicadas en las mismas tiendas.


b) Soluciones desde el modelo integral del cambio Esta lista sigue la clasificación del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Estrategia  Elaborar una directriz respecto a vender con entrega en la tienda.  Diseño de incentivos bien alineados con la satisfacción de cliente. Personas  Empoderar a los participantes del proceso. Para resolver dificultades o compensar a clientes se les permite invertir hasta US$ 40.  Capacitar en el proceso perfeccionado. Procesos  Vendedor integral. Nuevo proceso para que un vendedor integral realice todas las actividades: atender, recaudar y entregar. Estructura  Trabajo en equipo. Mediante talleres adecuados.  Infraestructura más adecuada. Mesones, traslado de mercadería, etc.  Diseño físico del flujo de atención. Evitando desplazamientos innecesarios del cliente y de los participantes en el proceso. Tecnología  Cambiar el software existente para adaptarse al nuevo proceso.  Nuevos equipos de venta al detalle. Cajas adecuadas al nuevo proceso. c) Soluciones habituales de rediseño Como soluciones habituales de rediseño se plantean las siguientes:  Estudiar las mejores prácticas internas. De los participantes de los locales mejor evaluados para replicarlas a los demás.  Trabajo celular. Atender al cliente como un equipo.  Todo por sistema, excepto documentos legales.  Despacho por proveedores. Con funcionarios que envíen los proveedores. d) Investigación específica para el caso Desde la investigación específica se proponen las siguientes soluciones:  Uso de pantallas en bodega para tener a la vista las transacciones en proceso.  Combinar autoservicio con la forma del proceso actual.

214 Juan Bravo C.

Lista preliminar ponderada Desde la selección en cada fuente se obtuvo la lista de la figura 4-13 con cuatro factores de decisión. La evaluación fue realizada por un panel de expertos y la gerencia de la empresa.  Tiempo (1: mucho tiempo… 5: poco tiempo). Ponderación del 15%.  Costo (1: alto costo… 5: bajo costo). Ponderación del 15%.  Facilidad de implementar (1: difícil… 5: fácil). Ponderación del 15%.  Impacto en resolver el problema (1: poco... 5: mucho). Ponderación del 55%. Lista preliminar de soluciones (ordenada) Factores de decisión Nº

Soluciones

Tiempo

Costo

Facilidad de implementar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Vendedor integral Cambiar el software Empoderar a los participantes Nuevos equipos de venta al detalle Diseño físico del flujo de atención Estudiar las mejores prácticas internas Infraestructura más adecuada Ordenamiento técnico de las bodegas Aviso oportuno a bodega Despacho por proveedores Trabajo celular Autoservicio Elaborar una directriz Uso de pantallas en bodega Capacitar en el proceso perfeccionado Trabajo en equipo Perfeccionar hardware y software Combinar autoservicio Todo por sistema Diseño de incentivos

15% 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 1 5 5 4 3 2 3 3 4

15% 4 3 2 3 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 2 3 3 2

15% 4 3 3 3 4 4 4 4 5 3 3 2 3 4 3 4 2 3 3 2

Impacto en resolver el problema 55% 5 5 5 5 2 2 2 2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1

Promedio ponderado 4,6 4,3 4,3 4,3 2,9 2,9 2,9 2,9 2,8 2,8 2,8 2,6 2,5 2,5 2,2 2,2 2,0 1,9 1,9 1,8

Figura 4-13. Lista preliminar de soluciones

Se analizaron estas soluciones realizando incluso visitas en terreno y se combinaron para revisar en detalle dos líneas de solución.

Lista corta de soluciones Trabajando en conjunto con la dirección de empresa y con la ayuda de un panel de expertos, se combinaron soluciones para evaluar dos grandes alternativas:


1) Mantener la forma especializada del proceso y aportar con tecnología a cada actividad de la etapa. 2) Cambiar drásticamente el proceso y desde ahí derivar la nueva tecnología, estructura y competencias de las personas. El cambio es hacia una opción llamada vendedor integral. Se analizaron ambas alternativas para ayudar en la decisión. 1) Mantener la forma especializada Es lo que ya existe, al probar con mejor tecnología y cambiando la infraestructura en una muestra de dos locales, se observó que la mejora en tiempos para el cliente es solo marginal, en consecuencia, fue descartada. 2) Cambiar drásticamente el proceso En esta opción el vendedor realiza las tres actividades de Vender con entrega en la tienda: atender, recaudar y entregar. Esto significa cambiar la forma del proceso, redefinir las competencias necesarias de los vendedores y cambiar la tecnología que se emplea. Desde la mirada del modelo integral del cambio significa:  Estrategia: revisar el plan estratégico y contemplar directrices adecuadas a esta solución.  Personas: amplio esfuerzo de sensibilización para el cambio y desarrollo de las nuevas competencias  Procesos: el proceso se simplifica quedando reducido a solo una actividad.  Estructura: cambian los roles de los participantes, en lugar de tres roles, solo uno.  Tecnología: nuevos equipos, cuatro en cada local, mediante una tarjeta cada punto de venta puede ser ocupado por más de un vendedor. Aspectos significativos:  Riesgos: bajos, el modelo ha sido ampliamente probado en el rubro.  Amplia disponibilidad de proveedores de tecnología.  Por la mayor eficiencia de este modelo se requiere un tercio menos de participantes que en el proceso con especialización. Ese tercio será destinado al apoyo en ventas.  Relación con otros proyectos: la modernización de las tiendas.  Valor que agrega la propuesta al cliente: las pruebas realizadas indican que los tiempos disminuyen drásticamente, cumpliéndose la meta prevista (1 minuto de espera de clientes en horas normales y 4 en horas punta).

216 Juan Bravo C.

Beneficio interno: El principal beneficio es que se resuelve el problema en un 100%, eso significa los US$ 8.790.000 anuales de costo del problema. Sin considerar el efecto positivo de propagación. Adicionalmente, el tercio de personas que queda liberada se destina también a ventas, esto se estima en una mayor venta del 10%, son US$ 32.000.000 que pueden generar una rentabilidad del 4% (tasa marginal un poco menor a la rentabilidad habitual), son US$ 1.280.000. El beneficio total anual se estima conservadoramente en US$ 10.070.000. En el caso del costo social, el tiempo de espera ya no es considerado un costo por los clientes, por lo tanto, se deja de perder el costo calculado antes. Beneficio social: En el caso del costo social, el tiempo de espera ya no es considerado un costo por los clientes, por lo tanto, se deja de perder el costo calculado antes de US$ 7.552.000. Los costos principales son: US$ 336.000 por concepto de tecnología. Cada punto de venta tiene un valor de US$ 2.000 (x 4 por local x 42 locales). US$ 105.000 por los aspectos de infraestructura en cada local (US$ 2.500 x 42 locales). US$ 80.000 por realizar el proyecto (apoyo de empresa consultora especializada en implantar el modelo). US$ 70.000 por realizar la capacitación a 420 vendedores (10 x tienda en promedio x 42). US$ 60.000 otros costos menos significativos: ordenamiento de las bodegas, personal de reemplazo por algunos días, etc. El costo total del proyecto es de US$ 651.000. El único valor anual es la mantención de los equipos, US$ 34.000 (10% del valor de venta). VAN interno y VA social: Tal como se muestra en la tabla de la figura 4-14 el valor actual neto del proyecto supera los US$ 24.000.000 y el valor actual social llega casi a US$ 19.000.000.


Ingresos Egresos Valor neto

Año 0 0 651 -651

VAN interno (visible y sumergido) Año 1 Año 2 Año 3 10070 10070 10070 34 34 34 10036 10036 10036

Ingresos

Año 0 0

VA Social (beneficio para los clientes) Año 1 Año 2 Año 3 7552 7552 7552

Valor flujo Valor actual $ 25.042,60 $ 25.042,60 $ 84,55 $ 735,55 $ 24.958,05 $ 24.307,05 VAN $ 24.307,05

Valor flujo Valor actual $ 18.780,71 $ 18.780,71

Notas: 1. Períodos anuales a tres años, tasa del 10% 2. Año cero para efectos de la inversión 3. El valor actual sin inversión es el resultado que devuelve VNA 4. Valor flujo = VNA del Excel (años 1 a 3) 5. VAN (Valor Actual Neto), resta la inversión (egreso año 0: US$ 651.000) 6. Cifras en miles de dólares de Estados Unidos

Figura 4-14. Cálculo del VAN

Selección La opción de vendedor integral se detalla en los siguientes puntos.

Arquitectura de la solución Tal como se indica en la descripción del método de la primera parte, desde las definiciones de la estrategia se le da forma al proceso, a partir del cual se establece la estructura y la tecnología. Con ello se pueden establecer perfiles de cargos y seleccionar a las personas competentes. Estrategia El proyecto Vendedor integral está plenamente en la orientación al cliente que promueve la estrategia de la empresa y se complementa con otro proyecto paralelo: la modernización de los locales. Procesos Tal como se aprecia en la figura 4-15, en el mapa de procesos desaparece la distinción entrega en la tienda y domicilio.

218 Juan Bravo C. Comercializar


1. Proyectar ventas

4. Reponer

Vender

Figura 4-15. Mapa del proceso Comercializar

El flujograma queda notablemente simplificado, tal como se aprecia en la figura 4-16: Etapa Vender

Proceso Comercializar

CLIENTE

ÁREA VENTAS

FINANZAS

VENDEDOR INTEGRAL

ANALISTA

Atender (Vendedor integral) Atender

Cs Cs’

CUADRAR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recibir al cliente Responder consultas Ingresar productos Recibir pago del cliente Entregar comprobantes Guardar copias Sacar sensores Entregar productos

Cs: Comprobantes de la venta: boleta o factura, garantía, cambios y otros

Figura 4-16. Nuevo FI de la etapa

Desde esta propuesta de flujos de procesos se plantean las definiciones para estructura y tecnología. Estructura Se refiere a la definición de la nueva estructura organizacional:  Se eliminan los cargos vendedor, cajero y bodeguero.  Se crea los cargos vendedor integral y Supervisor en cada local (también ejerce el rol de vendedor integral). Para los requerimientos de infraestructura se elabora un diseño de cada tienda señalando la mejor ubicación de las cajas o puntos de ventas. El criterio es la facilidad de desplazamiento para el cliente. Tecnología En cuanto a la tecnología, lo principal son los puntos de venta con el software correspondiente. Las condiciones son las habituales para una tecnología de calidad: rapidez de respuesta, tolerancia a fallas, uso sencillo, fácil conexión


al software principal de la empresa y mantención programada, entre otras características. Personas En relación con las personas:  Desarrollo de competencias adecuadas al proceso y al nuevo rol: servicio al cliente, manejo de las cajas, etc.  Se establece un nuevo esquema de remuneraciones más conveniente para el vendedor.  Plan de gestión del cambio y mucho más.

El plan de proyecto El plan de proyecto es el detalle de todas las actividades del proyecto, desde el diseño hasta usar la solución. El plan de proyecto considera tanto las actividades de cada etapa como las que provienen desde las prácticas transversales de los proyectos, en este caso, extraídas desde los patrones de cada una y particularizados para el proyecto específico. En realidad el plan de proyecto no es sólo un plan, sino que es un conjunto de planes, cuyo objeto más visible es la Carta Gantt detallada. Lo aprueba73 la autoridad correspondiente y luego sólo faltaría definir fecha de inicio y comprometer los recursos.

73

Si el plan de proyecto está aprobado entonces existe compromiso y expectativa, dilatar el proyecto tendría altos costos para la organización y de credibilidad para la autoridad.

220 Juan Bravo C.

Etapas de desarrollo de la solución Se indica lo realizado en las etapas de diseño, implementación y despliegue.

Etapa 3. Diseñar Se presenta el diseño siguiendo las distinciones del modelo integral del cambio y detallando los aspectos planteados en la etapa anterior. Estrategia Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el proyecto está alineado con ella. Procesos Se elaboró el procedimiento (ver anexo 2) desde donde se obtuvieron definiciones para los siguientes elementos del modelo integral del cambio. Estructura En el aspecto organizacional se definió el perfil de cargo Vendedor integral y se determinó como eliminar los cargos Vendedor, cajero y bodeguero. Se definió la forma de la transición desde los cargos eliminados al cargo Vendedor integral: talleres de comunicación, nuevos contratos, renta asociada mayor que la anterior, etc. El diseño del espacio se logró como parte del proyecto de modernización de los locales, el cual se desarrolla en paralelo al de vendedor integral. Tecnología Se definió el tipo de equipo POS que se requiere y fue seleccionado el proveedor para que cooperara en el diseño. Personas Se definieron competencias de servicio al cliente y técnicas en cuanto a manejo de POS. Se elaboró el detalle de la capacitación requerida en ambos temas: quien, cuánto, cómo, dónde, duración, objetivos, etc.

Etapa 4. Implementar Fueron seleccionadas dos tiendas donde implementar en carácter piloto, una en Santiago y otra en Valparaíso.


En general solo fue necesario hacer ajustes menores en los elementos de modelo integral del cambio. Estrategia Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el proyecto está alineado con ella. Procesos Se implementó el procedimiento según el método que la organización se ha dado para este efecto, el cual contempla comunicación y capacitación hasta llegar a certificar la competencia de los vendedores integrales. Estructura Se crearon los nuevos cargos y se eliminaron los antiguos aplicando lo indicado en el diseño. Se rediseño el espacio físico de acuerdo con lo programado. Tecnología En conjunto con el proveedor se habilitaron los equipos POS y se conectaron al ERP con que cuenta Linhogar. Personas Se completó el entrenamiento de los vendedores integrales en servicio al cliente y manejo de los POS, también llegando a certificar la competencia

Etapa 5. Desplegar Se implementó la solución validada y corregida en todos los locales. Implementación en todos los locales Se siguió la misma forma de la implementación, trabajando en el modelo integral del cambio. Se estableció un plazo de seis meses destinado a resolver cualquier detalle de implementación. En general no hubo mayores inconvenientes. Se aplicó el plan del diseño corregido según los ajustes realizados durante la implementación.

Cierre del proyecto Para efectos de cierre del proyecto se realizaron las siguientes labores:

222 Juan Bravo C.

Análisis de resultados Se elaboró un informe dirigido a la gerencia de proyectos, incluyó:  Determinación precisa de costo y beneficio real, comparado con el plan inicial para lograr aprendizaje.  Cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan.  Informe de satisfacción de los destinatarios del proyecto.  Recomendación de cuando dar de baja la solución. Dicho de otra forma, estimar la vida útil. Comunicar oportunidades Detección de posibilidades de ampliación o corrección del proyecto, las que también fueron comunicadas a los usuarios. Cierre de la carpeta Se requiere la firma de todos los actores (dueño del proceso, jefe del proyecto, usuarios, etc.), lo cual es independiente de los entregables por etapa. Lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas se llevaron a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos, para esto se realizaron las siguientes acciones:  Análisis de las lecciones aprendidas por parte del equipo de trabajo, usuarios ejecutivos relacionados y comité responsable del método. Se concluyó en decidir los cambios en el método.  Se realizaron correcciones en los documentos oficiales del método.  Se realizaron correcciones en las bases de datos de apoyo al método, por ejemplo, registrar la evaluación de proveedores tanto del proyecto como de apoyo a la solución.  Se comunicaron los cambios realizados en el método a todos los interesados.


Etapas de uso de la solución Se indica lo realizado en la etapa de mantención y el plan para rediseñar.

Etapa 6. Mantener Se trabajó en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua, evaluación ex-post y registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño. Recursos para la operación Los recursos para mantener la solución fueron contemplado en el plan de proyecto y ajustados durante el desarrollo. Mejora continua de la solución Se sigue el proceso de mejora continua que tiene Linhogar, el cual permite realizar mejoras a la solución para mantener su nivel de servicio. Evaluación ex post La evaluación ex post, a los seis meses y a un año plazo, confirmó los costos y beneficios del plan. Efectivamente la solución resolvió el problema. Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño El período de vida útil estimado para la solución fue de tres años, durante el uso de la misma se están archivando ideas y antecedentes para el nuevo ciclo de rediseño. Continuidad operacional Se elaboró un plan de continuidad operación frente a riesgos de procesos, tecnológicos y de personas.

Etapa 7. Rediseñar La solución todavía se encuentra en su período de vida útil (tres años) y está en evaluación extender ese plazo otros dos años mediante ajustes técnicos y de procesos, antes de rediseñar. Efectivamente se van recopilando antecedentes para el nuevo ciclo de rediseño y se lleva registro de lo que sucede con la solución en: eficiencia, errores, aciertos, etc.

224 Juan Bravo C.

Conclusiones Los procesos de la misión constituyen la columna vertebral de la organización, la estructura en medio de la espontaneidad de la práctica. Seely y Duguid (2001, p. 91)

La conclusión más relevante para efectos de lograr innovación con los proyectos de rediseño de procesos es seguir método, dentro del cual se pueden destacar algunas claves:  Dar especial importancia a las etapas de investigación, del problema y de soluciones, alejándose de la iluminación.  Focalizar la concepción del proyecto en el destinatario de la misión.  Contemplar las necesidades de las demás partes interesadas.  Formar equipos de trabajo competentes.  Integrar a los usuarios.  Crear la estructura necesaria para investigar y desarrollar proyectos.  Establecer plantillas y patrones para la mejor aplicación de los procesos transversales.  Alinear los proyectos de rediseño con la estrategia actualizada de la organización.  Adaptar el método de rediseño a la realidad de la organización.  Aplicar mejora continua del método. Entre muchas otras que vimos en las páginas anteriores. Al final, lo importante es producir un cambio positivo en el mundo. Una forma de lograrlo es mediante los proyectos de rediseño de procesos, concebidos y desarrollados profesionalmente, siguiendo método. Le agradezco el tiempo de lectura y reitero el deseo de éxito en la aplicación. Juan Bravo Carrasco


Bibliografía Siendo este libro complementario con el de Gestión de procesos y el de Gestión integral del cambio, comparten la misma bibliografía. Adicionalmente, se han consultado los siguientes textos: BRAVO, J. (1995). Reingeniería de negocios. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (1997): Planificación sistémica, Santiago de Chile, Evolución. BRAVO, J. (1998). Análisis de sistemas. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2007). Responsabilidad social, la nueva riqueza de las naciones. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2007, 2ª ed.). El encanto de la comunicación. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2008). Modelando una solución de software. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2011). Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2011). Gestión integral del cambio. Santiago de Chile: Evolución. BRAVO, J. (2014). Productividad basada en la gestión de procesos. Chile: Evolución. BRAVO, J. (2015 6ª ed.). Gestión de procesos, en rol facilitador. Chile: Evolución. BRUNKEN, I. (2010): Los seis maestros de la estrategia. México, Diana. CAMPERO, M. y ALARCÓN, L. (1999): Administración de Proyectos Civiles, Santiago de Chile, Pontificia Universidad Católica. CHARAN, R. y LAFLEY, A. G. (2009): Cambio de juego, Bogotá, Norma. COLLINS, J. y PORRAS, J. (1996): Empresas que perduran, Bogotá, Norma. DAVIDSON, J. (2001): La Gestión de Proyectos, Madrid, Pearson. DE BONO, E. (1996). Seis sombreros para pensar. Barcelona: Juan Granica. DRUCKER, P. (1993): Administración y futuro, Buenos Aires, Sudamericana. GETZ, I. y ROBINSON, A. (2005): Tus ideas lo cambian todo, Madrid, Alfaomega. GOLDRATT, E. y COX, J. (2007): La meta, Buenos Aires, Granica. GRACE, M. (2010): Cómo gestionar un proyecto. Chile, Harvard Business Press – Impact Media Comercial S.A. HAMMER, M. (2006): La agenda, Barcelona, Deusto. HERRSCHER, E. (2005): Pensamiento sistémico, Buenos Aires, Granica. JACOBSON, I., BOOCH, G., RUMBAUGH, J. (2000): El proceso unificado de desarrollo de software, Madrid, Pearson Educación S.A. KAPLAN, R. y COOPER, R. (1999): Coste y efecto, Barcelona, Gestión 2000. KIM, W. y MAUBORGNE, R. (2010): La estrategia del océano azul, Chile, Norma. LEVITT, S. y DUBNER, S. (2006). Freakonomics. Barcelona: Ediciones B. McCONNELL, S. (1996): Desarrollo y gestión de proyectos informáticos, Madrid, McGrawHill. MINTZBERG, H. (2010): Managing. Colombia, Norma. OGLIASTRI, E. (1994): Manual de planeación estratégica, Bogotá, Tercer Mundo Editores. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc (PMI, 2013): Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®, en inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge), Quinta edición. USA, PMI. PORTER, M. (1992): Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, México, Continental. SAPAG, R. y SAPAG, R. (2010): Planificación gestión y control de proyectos, Chile, Ediciones Copygraph. SALLENAVE, J-P. (2008), Gerencia y planeación estratégica. Colombia, Norma.

226 Juan Bravo C. SEELY, J. y DUGUID, P. (2001): La vida social de la información, Buenos Aires, PrenticeHall. SENGE, P. (1992): La quinta disciplina, Barcelona, Granica Vergara. SERPELL, A. (2004): “Seis Sigma”, 20 de mayo, EL MERCURIO, B11, Santiago. SERPELL, A. (2010): “ISO 9001: mirar procesos”, 8 de abril, EL MERCURIO, B12, Santiago. SOLMINIHAC, H. (2005): “La gestión de costos de proyectos”, Clase ejecutiva de El Mercurio, 13 de octubre, B11, Santiago de Chile. TAYLOR, F. W. (1969, original de 1911), Principios de la administración científica, Buenos Aires, El Ateneo. WELCH, J. (2005): Winning, Barcelona, Vergara. WHEAT, B., MILLS, C. y CARNELL, M. (2004): Seis sigma, Bogotá, Norma. WIGODSKI, T. (2015): Sobre el oportunismo en los negocios, del legítimo beneficio a la kairospatía, Santiago de Chile, JC Sáez Editor SpA. WILSON, P., DELL, L. y ANDERSON, G. (1999): Análisis de la causa raíz, México, Oxford University Press. Word, PowerPoint y Excel son marcas de Microsoft Corporation.


Anexo 1. Procedimiento Etapa Vender con entrega en la tienda

Linhogar

Procedimiento

Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

(Documento no oficial) Versión actual

Nº 1, del 20 de marzo de 2013

Versión anterior

Firmas de conformidad

Aprobado por Dueño del proceso Jorge González Gerente de Sucursales

Revisión apoyo metodológico Loreto García Facilitadora de procesos

Revisado por Enrique Osorio Jefe de Bodega

228 Juan Bravo C. I. Cooperaron en la elaboración de este procedimiento: Juan Alberto Cáceres, Vendedor María Francisca Gómez, Cajera Alberto Núñez, Bodeguero José Méndez, Analista de Finanzas II. Modelos visuales Ubicación en el mapa de procesos: Etapa número 3 del proceso del negocio Comercializar Comercializar


1. Proyectar ventas


4. Reponer

Flujograma de información con sus listas de tareas Etapa Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR

CAJERO

Proceso Comercializar BODEGA

FINANZAS

BODEGUERO

ANALISTA

Atender NV

Recaudar CP1’

CP2

CP1’ NV

GDs

Entregar

GD2’ GD2’s

GD3’ GD1’

CUADRAR

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, GD: Guía de Despacho

Atender

Recaudar

Entregar

(Vendedor)

(Cajero)

(Bodeguero)

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Recibir al cliente Ofrecer opciones de la venta Emitir nota de venta (NV) Confirmar con el cliente Entregar al cajero

Saludar al cliente Confirmar NV con el cliente Ingresar la NV al sistema Recibir el monto a pagar Registrar según medio de pago Solicitar al cliente firmar CP1 Entregar al cliente CP2 Archiva NV y CP1 firmado

Recibir al cliente Identificar OE Imprimir GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1 y 3 al cliente Enviar a finanzas GD2

Rediseño de procesos 229 III. Información general Evento activador La entrada de un cliente a la tienda Objetivo

Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local junto con la documentación correspondiente, a satisfacción del cliente.

Dueño

Gerente de sucursales

IV. Roles participantes     

Cliente: es el cliente de la empresa. Es el destinatario de la etapa. Vendedor: quien atiende al cliente. Cajero: recauda el valor de las ventas. Bodeguero: se encarga de las entradas y salidas de bodega. Analista de Finanzas: encargado de la cuadratura de las cajas.

V. Glosario 

PAL: Papel autocopiativo Legal. Está preimpreso y timbrado por el Servicio de Impuestos Internos.

VI. Descripción del flujo Actividad

Rol

Tareas

Atender

Vendedor

1.

2. 3. 4. 5. Recaudar

Cajero

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recibir al cliente a solicitud, en cuanto a estar atento a una señal de él para ayudarle en lo que desee comprar. Seguir instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010. Ofrecer opciones de la venta en cuanto a productos y condiciones. Emitir nota de venta (NV) manual. Confirmar con el cliente la nota de venta. Entregar al cajero la nota de venta. Saludar al cliente según instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010. Confirmar NV con el cliente, para asegurar que es el cliente que corresponde. Ingresar la NV al sistema según manual de usuario. Recibir el monto a pagar y asegurar que corresponde con el total de la NV. Registrar según medio de pago: efectivo, tarjeta, cheque, cupones, etc. Solicitar al cliente firmar CP1 (Comprobante de pago 1). Entregar al cliente CP2. Archiva NV y CP1 firmado.

230 Juan Bravo C. Entregar

Bodeguero

1. 2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Recibir al cliente saludándolo según instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010. Identificar la Orden de Entrega en el sistema de ventas, donde se despliegan los datos de la misma. Confirma que existe el stock en la bodega. Imprimir la GD (Guía de Despacho) en 3 ejemplares destinados al despacho. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y la disponibilidad del PAL. Sigue instructivo Nº 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales. Nota: Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco. Buscar el producto en la bodega según ubicación indicada en las GDs. Sacar y cargar según instructivo Nº 914 de marzo de 2008. Nota: Mantener el orden de la bodega. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto. Se marca una x en la columna de salida indicando también la fecha. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Usa el lector de código de barras en el mesón de despacho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede cambiar el Nº de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega. Verificar el producto junto con el cliente. Solicitar al cliente Comprobante de pago (CP), luego timbrar y firmar las 3 copias de la GD anotando también la fecha. El cliente da su conformidad firmando también los tres ejemplares de la GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo). Verifica que las dos firmas se vean con claridad en los 3 ejemplares. Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 3 de la GD. El empaque del producto sigue el instructivo Nº 1.120 de octubre de 2008. Enviar a finanzas cada ejemplar 2 de la GD firmada por el cliente. Se guardan dentro del día en una carpeta y al final del día anota la salida en el libro de correspondencia del estafeta.

VII. Contingencias Actividad Atender 1. No está en la tienda el producto solicitado. Solicitar en otro local y ofrecer despacho a domicilio gratuito. Actividad Recaudar 1. No se puede recaudar por caída del sistema. Ofrecer opción de pago en efectivo o cheque.


Actividad Entregar 1. No se encuentra en bodega el producto requerido. El despachador puede realizar las acciones más convenientes para el cliente y la empresa:

2.

 Solicitar en otro local de la cadena  Cambiar al despacho a domicilio  Comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia  Cambiar el producto según negociación con el cliente  Solicitar el despacho directo al proveedor Entre otras acciones que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa. Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente, el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta un valor de US$ 40. No se puede rebajar el stock por caída del sistema. Revisar el manual del usuario.

VIII. Tecnologías de apoyo Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías:  

Se trabaja con el sistema computacional “Ventas”. En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades del proceso, disponible en Intranet en http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioVentas Se emplean equipos capturadores de datos del tipo indicado en el manual de usuario: http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioCapturadores

IX. Cumplimiento normativo Instructivos números: 

914 de marzo de 2008 para almacenamiento según instructivo: http://www.linhogar.cl/instructivo914



1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos: http://www.linhogar.cl/instructivo1120



1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales: http://www.linhogar.cl/instructivo1521



1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente: http://www.linhogar.cl/instructivo1614



1.710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos: http://www.linhogar.cl/instructivo1710



1.652 del 27 de febrero de 2013 para archivar y destruir documentos: http://www.linhogar.cl/instructivo1652



1.825 del 15 de noviembre de 2014 acerca del impacto de la ley 16.745 acerca de documentos en transacciones comerciales http://www.linhogar.cl/ley16745

X. Registros 

Formulario Guía de Despacho http://www.linhogar.cl/instructivo1652guiadedespacho



Hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto http://www.linhogar.cl/instructivo1650hojadeinventario

232 Juan Bravo C. 

Carpeta en el mesón de despacho donde el despachador marca el número de GD que entrega http://www.linhogar.cl/instructivo1652carpetamesondedespacho

XI. Historial de Revisiones N° Versión

Fecha

Descripción de cambios

1

28 de marzo de 2013

Primera versión


Anexo 2. Procedimiento etapa Vender con vendedor integral

Linhogar

Procedimiento

Etapa Vender Proceso Comercializar

(Documento no oficial) Versión actual

Nº 1, del 28 de marzo de 2016

Versión anterior

Firmas de conformidad

Aprobado por Dueño del proceso Jorge González Gerente de Sucursales

Revisión apoyo metodológico Loreto García Facilitadora de procesos

Revisado por Enrique Osorio Jefe de Bodega

234 Juan Bravo C. I. Cooperaron en la elaboración de este procedimiento: Juan Alberto Cáceres, Vendedor integral María Francisca Gómez, Vendedor integral José Méndez, Analista de Finanzas II. Modelos visuales Ubicación en el mapa de procesos: Etapa número 3 del proceso del negocio Comercializar

Comercializar


1. Proyectar ventas

Vender

4. Reponer

Flujograma de información con su lista de tareas Etapa Vender

Proceso Comercializar ÁREA VENTAS

FINANZAS

VENDEDOR INTEGRAL

ANALISTA

CLIENTE

Atender (Vendedor integral) Atender

Cs Cs’

CUADRAR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Recibir al cliente Responder consultas Ingresar productos Recibir pago del cliente Entregar comprobantes Guardar copias Sacar sensores Entregar productos

Cs: Comprobantes de la venta: boleta o factura, garantía, cambios y otros

III. Información general Evento activador

La entrada de un cliente a la tienda

Objetivo

Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local junto con la documentación correspondiente, a satisfacción del cliente.

Dueño

Gerente de sucursales

IV. Roles participantes Cliente: es el cliente de la empresa. Es el destinatario de la etapa. Vendedor integral: quien atiende al cliente en todos los aspectos de la venta al detalle. Analista de Finanzas: encargado de la cuadratura de las cajas. V. Glosario Equipo POS (Point of Sale): punto de venta, se refiere a la caja donde se realiza la venta.

Rediseño de procesos 235 VI. Descripción del flujo ActiviRol dad Atender

Vendedor

Tareas 1.

Recibir al cliente a solicitud, en cuanto a estar atento a una señal de él para ayudarle en lo que desee comprar. Seguir instructivo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010. 2. Responder consultas en cuanto a precios, opciones de la venta, productos, forma de coordinar el despacho a domicilio y otras condiciones. Nota: las siguientes tareas se realizan siguiendo el instructivo N° 1987 de abril de 2015. 3. Ingresar productos en la caja (equipo POS o punto de ventas). 4. Recibir pago del cliente. 5. Entregar comprobantes. 6. Guardar copias. 7. Sacar sensores. 8. Entregar productos.

VII. Contingencias Actividad Atender 1. No se puede recaudar por caída del sistema. Ofrecer opción de pago en efectivo o cheque, comprobante con boleta manual. 2. No se encuentra en bodega el producto requerido. El vendedor puede realizar las acciones más convenientes para el cliente y la empresa:  Solicitar en otro local de la cadena  Cambiar al despacho a domicilio  Comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia  Cambiar el producto según negociación con el cliente  Solicitar el despacho directo al proveedor Entre otras acciones que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa. Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente, el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta un valor de US$ 40. VIII. Tecnologías de apoyo Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías: Se trabaja con el sistema computacional “Ventas” que enlaza con el software del POS. Ver manual de usuario en http://www.linhogar.cl/ManualdeUsuarioVentas IX. Cumplimiento normativo Instructivos números: N° 1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente: http://www.linhogar.cl/instructivo1614

236 Juan Bravo C. N° 1.987 de abril de 2015 para uso del POS: http://www.linhogar.cl/instructivo1987 X. Registros Hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto http://www.linhogar.cl/hojadeinventario Documentos emitidos por el POS http://www.linhogar.cl/instructivo1987documentosPOS XI. Historial de Revisiones N° Versión

Fecha

Descripción de cambios

1

28 de marzo de 2016

Primera versión


Anexo 3. Plantilla de actividades del proyecto Plantilla de actividades de un proyecto de rediseño de procesos Origen: se refiere a si es una actividad específica de la etapa o si nace desde los procesos transversales (PT). Nota: las actividades que provienen de los procesos transversales pueden tener diferencias en cada etapa, por lo que deben adaptarse en cada una. Se facilita la incorporación de estas actividades con las plantillas de cada proceso transversal.

Origen

Actividad

Etapa investigar el problema Origen

PT

Plan detallado de la etapa

Etapa

PT PT PT PT

Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Armar equipo de trabajo Revisar las competencias del equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo cuando sea necesario Lograr trabajo en equipo Definir técnicas de apoyo Definir herramientas de apoyo Definir informes a entregar Definir entrevistas a realizar Planear la gestión de riesgos de la etapa Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Comunicar el plan a los usuarios y otros colaboradores Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Monitorear satisfacción del cliente

Etapa Etapa Etapa Etapa

Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa Planear la gestión del cambio en la etapa Verificar adherencia al método Asegurar la sustentabilidad Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores Planear cómo lograr la situación actual del proceso a) Descripción general del proceso y del ámbito del problema b) Modelo integral del cambio c) La voz del cliente

PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT Etapa Etapa Etapa Etapa

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa

Actividad

Planear obtención del enunciado preliminar del problema Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Búsqueda de datos en bases de datos Realizar encuestas a) Identificar los síntomas del proceso

Etapa

b) Precisar el imperativo estratégico c) Primer enunciado del problema Planear la validación del enunciado a) Preguntas de contexto b) Base en los hechos c) Cuestionamiento de fondo Enunciado final del problema Seleccionar la variable crítica Planear la medición de la situación actual de la variable crítica

Etapa Etapa

Diseño de la medición Realizar la medición

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa

Planear como definir la meta de la variable crítica Diseñar la forma de obtener la meta Realizar la obtención de la meta Enunciar la brecha Cuantificar la brecha Determinar las causas del problema Señalar las fuentes de datos

PT

Evaluar cumplimiento de la etapa

PT PT PT

Preparar entregables de la etapa Retroalimentar aprendizaje de la etapa Cerrar etapa

238 Juan Bravo C.

Origen

Actividad

Etapa Investigar soluciones Origen

Actividad

PT

Plan detallado de la etapa

Etapa

PT PT PT PT

Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Armar equipo de trabajo Revisar las competencias del equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo cuando sea necesario Lograr trabajo en equipo Definir técnicas de apoyo Definir herramientas de apoyo


Definir informes a entregar Definir entrevistas a realizar Planear la gestión de riesgos de la etapa Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Comunicar el plan a los usuarios y otros colaboradores Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Monitorear satisfacción del cliente Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa Planear la gestión del cambio en la etapa Verificar adherencia al método Asegurar la sustentabilidad Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores Planear obtener lista preliminar de soluciones


Realizar talleres de evaluación de soluciones Obtener lista corta de soluciones Detallar cada solución seleccionada Seleccionar la solución Analizar posibilidad de recursos compartidos con otros proyectos Definir un Kill time para cada etapa Planear arquitectura de la solución Estrategia

Etapa

Procesos

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa PT PT PT PT

Estructura Tecnología Personas Seleccionar arquitectura crítica Elaborar el plan de proyecto Evaluar cumplimiento de la etapa Preparar entregables de la etapa Retroalimentar aprendizaje de la etapa Cerrar etapa

PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT Etapa


a) Técnicas de creatividad b) Soluciones desde el modelo integral del cambio c) Soluciones habituales de rediseño d) Investigación específica para el caso Obtener lista preliminar ponderada

Etapa Diseñar Origen PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT

Actividad Plan detallado de la etapa Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Armar equipo de trabajo Revisar las competencias del equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo cuando sea necesario Lograr trabajo en equipo Definir técnicas de apoyo Definir herramientas de apoyo Definir informes a entregar Definir entrevistas a realizar Planear la gestión de riesgos de la etapa Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Comunicar el plan a los usuarios y otros colaboradores Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Monitorear satisfacción del cliente Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa

Origen

Actividad

PT PT PT PT PT

Planear la gestión del cambio en la etapa Verificar adherencia al método Asegurar la sustentabilidad Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa PT

Planear cómo realizar el diseño Estrategia Procesos Estructura Tecnología Personas Capacitar a los usuarios de la solución Evaluar cumplimiento de la etapa

PT

Preparar entregables de la etapa

PT PT PT

Retroalimentar aprendizaje de la etapa Actualizar plan de proyecto Cerrar etapa

Rediseño de procesos 239 Etapa Implementar Origen PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT

Actividad

Origen

Plan detallado de la etapa Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Armar equipo de trabajo Revisar las competencias del equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo cuando sea necesario Lograr trabajo en equipo Definir técnicas de apoyo Definir herramientas de apoyo Definir informes a entregar Definir entrevistas a realizar Planear la gestión de riesgos de la etapa Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Comunicar el plan a los usuarios y otros colaboradores Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Monitorear satisfacción del cliente Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa

Actividad

PT PT PT PT PT

Planear la gestión del cambio en la etapa Verificar adherencia al método Asegurar la sustentabilidad Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores


Planear cómo implementar Estrategia Procesos Estructura Tecnología Personas Implementar Quick Wins Capacitar a los usuarios de la solución

PT

Evaluar cumplimiento de la etapa

PT PT PT PT

Preparar entregables de la etapa Retroalimentar aprendizaje de la etapa Actualizar plan de proyecto Cerrar etapa

Etapa Desplegar Origen PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT

Actividad Plan detallado de la etapa Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Armar equipo de trabajo Revisar las competencias del equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo cuando sea necesario Lograr trabajo en equipo Definir técnicas de apoyo Definir herramientas de apoyo Definir informes a entregar Definir entrevistas a realizar Planear la gestión de riesgos de la etapa Exponer el plan de la etapa al equipo de trabajo Comunicar el plan a los usuarios y otros colaboradores Entrevistar a las personas relacionadas con el problema Monitorear satisfacción del cliente Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa Planear la gestión del cambio en la etapa Verificar adherencia al método Asegurar la sustentabilidad

Origen

Actividad

PT PT Etapa Etapa Etapa

Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores Planear cómo desplegar la solución Estrategia Procesos


Estructura Tecnología Personas Capacitar a los usuarios de la solución Implementar Quick Wins Planear cierre del proyecto Análisis de resultados Comunicar oportunidades

Etapa

Cierre de la carpeta

Etapa PT PT PT PT PT

Incorporar las lecciones aprendidas al método Evaluar cumplimiento de la etapa Preparar entregables de la etapa Retroalimentar aprendizaje de la etapa Actualizar plan de proyecto Cerrar etapa

240 Juan Bravo C.

Origen PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT PT Etapa

Actividad

Etapa Mantener Origen

Plan detallado de la etapa Revisar las condiciones de entrada a la etapa Estimar costos y duración de la etapa Planear la gestión de riesgos de la etapa Monitorear satisfacción del cliente Monitorear avance de la etapa Controlar cambios en la etapa Verificar adherencia a los procedimientos Asegurar la sustentabilidad Disponer de los recursos físicos Gestionar proveedores Planear los recursos para la operación

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa PT PT PT PT

Actividad Planear la mejora continua de la solución Realizar la mejora continua de la solución Planear evaluación ex post Realizar evaluación ex post Planear registros para nuevo ciclo de rediseño Realizar registros para nuevo ciclo de rediseño Planear la continuidad operacional Realizar acciones de continuidad operacional Evaluar cumplimiento de la etapa Preparar entregables de la etapa Retroalimentar aprendizaje de la etapa Cerrar etapa

Etapa Rediseñar Origen PT

Actividad Analizar los registros y la estrategia

Origen PT

Actividad Plan detallado del nuevo ciclo

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Entrenamiento Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en la página www.evolucion.cl puede apreciar nuestros programas formativos de diplomados y maestrías.

Comprar los libros en formato papel En librerías o desde la misma página de Editorial Evolución puede comprar los libros en formato papel. www.evolucion.cl

Pago por el libro en formato digital Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

242 Juan Bravo C. LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

REDISEÑO DE PROCESOS (2016, 244 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) El rediseño surge de la necesidad de realizar un cambio grande en un proceso, es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organización y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea llamado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación. Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores, Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la gestión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos. Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado a la organización, realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del medio es un gran logro. Todo comienza por investigar para conocer bien el problema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Luego se investigan soluciones en el más amplio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Contenido: Primera parte: Etapas del método Segunda parte: Procesos transversales Tercera parte: Complementos Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto


GESTIÓN DE PROCESOS (2015, 6ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados. Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que entiendan con facilidad quienes operan los procesos, en una comprensión intuitiva, base para obtener su participación y compromiso. Esto significa un cambio profundo en el rol de los ingenieros de procesos, desde expertos a facilitadores. Ahora deben enseñar, coordinar, motivar, liderar y aportar método, pero no hacer el trabajo, quienes documentan sus procesos y los mejoran son los mismos participantes. El facilitador solo crea las condiciones para que las cosas sucedan. Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drásticamente la productividad. Contenido:  Incorporación de la gestión de procesos  Modelación visual participativa  Dirección de procesos  Fundamentos de la gestión de procesos

244 Juan Bravo C.

PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS (2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.) La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de procesos. Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea. El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido. En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar, luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización. Está dividido en cuatro partes:  Orientación al cliente.  Mayor productividad.  Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.  Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.


GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.

246 Juan Bravo C.

LIDERAZGO (2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.) Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.


LÍDERES (2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.) Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros. También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder, donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.

248 Juan Bravo C.

GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS (2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo general de esta investigación es ayudar a reconocer el nivel de madurez de la Gestión de procesos en Chile y motivar a buscar medios para incrementarlo. La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala puede generar una gran contribución para el país.

Contenido: Parte I: Síntesis de la gestión de procesos. Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile. Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile. Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas.

Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.


MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

250 Juan Bravo C.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.


GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS (2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

252 Juan Bravo C.

EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR REVISITADO (2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.


A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES (1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

254 Juan Bravo C.

ANÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.


LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

256 Juan Bravo C.

MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.


ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España), Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de información, Universidad Santa María (USM, Chile). Con más de 30 años de experiencia como asesor y relator, el Dr. Bravo ha cooperado con organizaciones de variado quehacer: Carabineros de Chile, FreshLand, Hidroeléctrica Itaipú (Paraguay), Servicios de Salud de Concepción y Los Andes, Tecnoimagen, Ripley, RedSaludUC, Saesa, Sitecna, Armada de Chile, E-CL, VIDA INTEGRA, Caja Los Andes, BancoEstado, ENAMI, Gobierno Regional de Atacama, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Santander, Mutual de Seguridad, ACHS, IST, IBM e Integramédica, entre otras. Se desempeña como Director del Diplomado en Gestión de Procesos del Centro de desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile (www.unegocios.cl), como relator en cursos de formación continua de la Pontificia Universidad Católica de Chile (www.ucyc.cl) y como Profesor en programas de doctorado de la Universidad Libre de Ciencias de la Empresa y de las Tecnologías (ULSETB, Bélgica), entre otras actividades académicas. Ha publicado 24 libros: Rediseño de procesos (2016), Gestión de procesos en rol facilitador, sexta edición (2015), Productividad (2014), Gestión integral del cambio (2011), Liderazgo (2011), Modelando una solución de software (2008), Responsabilidad Social (2007), Gestión de Proyectos (2006), Análisis de Sistemas (1998), Planificación Sistémica (1997) y Desarrollo de Sistemas de Información (1987), entre otros.

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Libro Rediseño de Procesos 2016 Versión Digital

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