La Motivación y La Negociacion (1)

La motivación 1.

Definición de Motivación.

La motivación abarca todos los elementos que considera claves para la compresión y la intervención práctica en el fenómeno motivacional. Esta definición está integrada, como vemos por tres elementos que se unen de fo rma interdependiente: 1. Los factores motivantes: motivantes: condiciones o variables que hacen que la acción ocurra. 2. Las acciones motivadas: comportamientos comportamientos facilitados por dichos factores o condiciones. 3. Los fines motivacionales o “motivos”: finalidad a l a que la acción sirve. acción sirve. 2.

Primeras teorías motivacionales.

2.1.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

La teoría de la motivación mejor conocida tal vez sea la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Maslow fue un psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, bebida, vivienda, vivienda, satisfacción sexual sexual y otras necesidades físicas. 2. Necesidades de seguridad: Seguridad y protección al daño físico y emocional, así como la certeza de que se seguirá satisfaciendo las necesidades físicas.

La motivación 1.

Definición de Motivación.

La motivación abarca todos los elementos que considera claves para la compresión y la intervención práctica en el fenómeno motivacional. Esta definición está integrada, como vemos por tres elementos que se unen de fo rma interdependiente: 1. Los factores motivantes: motivantes: condiciones o variables que hacen que la acción ocurra. 2. Las acciones motivadas: comportamientos comportamientos facilitados por dichos factores o condiciones. 3. Los fines motivacionales o “motivos”: finalidad a l a que la acción sirve. acción sirve. 2.

Primeras teorías motivacionales.

2.1.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

La teoría de la motivación mejor conocida tal vez sea la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. Maslow fue un psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, bebida, vivienda, vivienda, satisfacción sexual sexual y otras necesidades físicas. 2. Necesidades de seguridad: Seguridad y protección al daño físico y emocional, así como la certeza de que se seguirá satisfaciendo las necesidades físicas.

3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, pertenencia, aceptación aceptación y amistad. 4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como estatus, reconocimientos y atención. 5. Necesidades de autorrealización: autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser. La teoría de Maslow propuso que, aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivará a un individuo. Por lo tanto, según Maslow, si usted desea motivar a alguien necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba del mismo. Los gerentes que aceptaron la  jerarquía de Maslow intentaron cambiar sus organizaciones y prácticas gerenciales, de tal manera que pudieran satisfacer las necesidades de los empleados. Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Consideró a las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de nivel inferior y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de nivel superior. La diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.

2.2.

Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos sobre la naturaleza humana: la teoría X y la teoría Y. Dicho en forma simple, la teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficiencia. La teoría Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden dirigirse a sí mismo, aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural. McGregor creyó que los supuestos de la teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y debían guiar la practica gerencial. ¿Qué implica el análisis de McGregor en cuanto a la motivación? La respuesta se expresa mejor en el esquema por Maslow. La teoría X suponía que las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos y la teoría Y suponía que las necesidades de nivel superior eran las dominantes. McGregor mismo apoyo la creencia de que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por lo tanto, propuso que la participación en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones grupales podrían maximizar la motivación de los empleados.

2.3. Teoría de los dos factores o de “Motivación e Higiene” propuesta por Frederick Herzberg. La teoría de la motivación e higiene de Federick Herzberg propone que la satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos, en tanto que la insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos. Herberg creía que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaba el éxito o el fracaso, por lo que investigó la pregunta: “¿Qué desean las personas de sus trabajos?”. Pidió a las personas que proporcionaran descripciones detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos. Herberg concluyó en su análisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sintieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal. Algunas características se relacionaron de manera sistemática con la satisfacción en el trabajo (factores a la izquierda del cuadro) y otras con la insatisfacción en el trabajo fueron intrínsecos e incluyeron características como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuenco las personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir la tendencia a citar factores extrínsecos, como la política y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.  Además, Herzberg Herzberg creía creía que que los datos sugerían que lo opuesto opuesto de la satisfacción no era la insatisfacción, como se ha creído según la tradición, ya que la eliminación de las características insatisfactorias de un trabajo no haría necesariamente que ese trabajo fuera más satisfactorio (o motivador). Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual: lo opuesto de la “satisfacción” es la “no satisfacción” y lo opuesto de la “insatisfacción” es la “no satisfacción”. Los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran independientes y distintos de los que generaban insatisfacción en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfacción en el trabajo podían crear armonía en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivación. Los factores extrínsecos que generan i nsatisfacción en el trabajo se denominaron Factores de Higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas no están insatisfechas, pero tampoco estarán satisfechas (o motivadas). Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugirió destacar los motivadores, es decir, los factores intrínsecos que aumentan la satisfacción en el trabajo.

3. Teorías contemporáneas de la Motivación. 3.1. Teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento). Desarrollada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, basada en la teoría de necesidades de Maslow. Clayton Alderfer revisó la Teoría de Maslow con el fin de hacer que las necesidades y las secuencias de estas fueran menos rígidas. A la jerarquía de necesidades de Alderfer se la denomina Teoría ERC. Considera tres grupos básicos de necesidades: existencia (requerimientos materiales para la supervivencia o necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), relaciones sociales (deseo de las personas para lograr apoyo social, relaciones interpersonales y un reconocimiento favorable por parte de otros individuos o necesidades sociales y de estima de Maslow) y crecimiento (deseo intrínseco de las personas para poner en práctica y desarrollar sus talentos, similar a la autorrealización de Maslow, aunque también incluye algunos elementos de la categoría estima, como la necesidad de logro). La diferencia clave es que Alderfer no asume una jerarquía rígida en la que una necesidad tenga que ser satisfecha antes de que otra necesidad se vuelva operativa. Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores volverán, a pesar de estar satisfechas.  A continuación exponemos la definición de cada una de estas necesidades y su relación con las de Maslow.

3.2. Teoría de las necesidades de McClelland (Las necesidades de Logro, Poder y Afiliación ayudan a explicar la motivación). McClelland (citado por Hampton, Summer y W ebber, 1989) 1 señala que existen tres motivaciones particularmente importantes:   

la necesidad de logro, la de afiliación la de poder.

Estas motivaciones son importantes porque predisponen a las personas a comportarse en formas que afectan de manera crítica el desempeño en muchos trabajos y tareas. Por su parte, García (2008) aduce que las anteriores son motivaciones sociales que se aprenden de una manera no consciente, como producto de enfrentarse activamente al medio. De esta forma, se dice que una persona está altamente motivada a competir (necesidad de logro), o que tiene mucha necesidad de relaciones sociales (necesidad de afiliación), como resultado de ese proceso de aprendizaje.

Necesidad de logro  Autores como García (2008), Hampton et al. (1989), Trechera (2005) y Valdés (2005) mencionan que las personas con una alta necesidad de logro presentan características como las siguientes: 2 

Les gustan las situaciones en las que pueden tomar personalmente la responsabilidad de encontrar la solución a los problemas. Tienden a fijarse metas moderadas y a tomar riesgos calculados. Desean una retroalimentación concreta acerca de qué tan adecuadamente se están desempeñando. Se distinguen por intentar hacer bien las cosas, tener éxito, incluso por encima de las recompensas.

Dwek, Henderson y Leggett (citados por Santrock, 2002) identifican tres tipos de orientación al logro: la pericia, la incapacidad y la ejecución. Estos investigadores han encontrado, en el caso concreto de la población estudiantil, que los educandos muestran dos respuestas distintas ante situaciones que consideran desafiantes o difíciles, una de pericia o una de incapacidad. Las personas con una orientación de pericia se centran en la tarea y no en su habilidad, disfrutan 1

Hampton, D., Summer, C., y Webber, R. (1989).  Manual de desarrollo de recursos humanos. México: Trillas. 2 García, A. E. (2008). Motivación individual. Consultado el 7 de junio del 2008, de: http://grupos. ema g i s t e r . com /d o c ument o /administracion_motivacion_y_ organizacion_/1048-38669

del desafío y elaboran estrategias dirigidas a la solución, lo cual mejora su ejecución. Por el contrario, las que tienen una orientación de incapacidad se centran en sus insuficiencias personales, generalmente atribuyen sus dificultades a una falta de habilidad y son personas que pueden sentirse aburridas o ansiosas, lo cual deteriora su ejecución. La orientación de ejecución de una tarea significa preocuparse por el resultado y no por el proceso. Para las personas orientadas hacia la ejecución, ganar es lo que importa y consideran que la felicidad es el resultado del hecho de ganar. No obstante, si no confían en su éxito enfrentan el problema de que si intentan y fracasan, con frecuencia asumen el fracaso como evidencia de su poca habilidad. Si no realizan ningún intento, tal vez encuentren una explicación más aceptable sobre su fracaso. A veces esta situación lleva a la persona a manifestar comportamientos que la protejan de tener una imagen de incompetencia a corto plazo, pero que interfiere con su aprendizaje y logro a largo plazo.

Necesidad de poder Se considera que las personas que tienen una alta necesidad de poder, emplean más tiempo y esfuerzo pensando cómo obtener y ejercer el poder y la autoridad, que aquellas que tienen una baja necesidad de poder. Estas personas consideran que siempre necesitan ganar argumentos, persuadir a otras, hacer que sus criterios prevalezcan y se sienten incómodas sí no poseen ciertas cuotas de autoridad. McClelland (citado por García, 2008) expresa que el poder realmente tiene dos caras. La primera origina reacciones negativas. Esta cara del poder se relaciona con situaciones de dominio-sumisión, con personas que piensan que debe hacerse lo que ellas desean y que pueden controlar a las demás. La otra cara del poder es positiva. Refleja el proceso mediante el cual el comportamiento persuasivo e inspirador de una persona puede evocar sentimientos de fortaleza y habilidad en otras y las ayuda a establecer metas. Es decir, cumple con el papel de apoyar a otras personas para que puedan expresar sus propias capacidades y de este modo, lograr metas que se propongan.

Necesidad de afiliación Siguiendo las explicaciones de McClelland (citado por Hampton et al., 1989 y en García, 2008)3, las personas con una alta necesidad de afiliación tienden a interesarse y a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales. Conceden mucha importancia a los momentos agradables que 3

Trechera, J. L. (2005). Saber motivar: ¿El palo o la zanahoria? Consultado el 15 de febrero de 2008, de: http://www.psicologia-online.com/articulos/2005/ motivacion.shtml

comparten con otras personas y se preocupan por las deficiencias o dificultades en sus relaciones con otras. La meta común de la motivación de afiliación es la interacción social y lograr la aceptación de otras personas. En ciertos casos, el comportamiento de afiliación se relaciona con una reducción de la ansiedad; en otros, contribuye más a que la persona se asegure la aprobación social de sus puntos de vista. Independientemente de los orígenes de la necesidad de afiliación, esta tiende a producir esquemas de comportamiento similares. Las personas con una gran necesidad de afiliación buscan la compañía de otras, toman medidas e ingenian estrategias para ser admitidas por estas, intentan proyectar una imagen favorable en sus relaciones interpersonales, moderan las tensiones desagradables en sus entrevistas, ayudan y apoyan a otras, y desean ser admiradas en retribución. En relación con las personas adolescentes, específicamente los y las estudiantes, los cambios evolutivos en las relaciones con los iguales tienden a influir en la motivación hacia la institución educativa y su implicación en ella, según señala Rice (2000). Existe un aumento en la importancia que se atribuye a amigas y amigos durante la transición a la adolescencia y durante esta. La inclusión, aceptación y aprobación del grupo de iguales tiene una marcada influencia sobre la motivación de logro.

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva  A fines de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad había sido intrínsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tendería a disminuir el nivel global de la motivación. Se ha investigado extensamente esta propuesta y sus conclusiones están apoyadas por gran número de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrínsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrínsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teoría argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrínsecas, como los pagos por un desempeño superior, se reducen las recompensas intrínsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recompensas extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés extrínseco en la misma

tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la motivación intrínseca disminuye. Además, la eliminación de la gratifica ción extrínseca puede producir un cambio —de una explicación externa a una interna— en la percepción del individuo de las causas por las que labora en una tarea. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida, debe tener importantes implicaciones para la práctica administrativa. Durante años ha sido un aforismo entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas extrínsecas han de ser motivadores eficaces, deben depender del desempeño de un individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognoscitiva señalarían que esto sólo tendería a disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Ya hemos observado que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido apoyada por diversos estudios. Pero también ha enfrentado ataques, específicamente sobre la metodología utilizada en dichos estudios y en la interpretación de los resultados. (Gallerano, 1997)

3.3.

Teoría de la fijación de metas por Edwin Locke

La hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de objetivos o metas es sencillamente la siguiente: el desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos no existen. Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado. Cuando participan en la fijación de metas, los trabajadores aprecian el modo en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal. En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991). En la figura situada más adelante se aprecian los elementos de la Fijación de Metas. La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos:

Aceptación

Reto

Fijación de Metas

Espesificidad

Retroalimentación

1. Aceptación de la Meta:  Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino también aceptadas; los supervisores deben explicar su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas, especialmente si serán difíciles de alcanzar. 2. Especificidad.  Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de medir su propio progreso. 3. Reto. La mayoría de empleados trabajan con más energía cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles. 4. Retroalimentación.  Luego de que los empleados participaron en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitarán información sobre su desempeño. De lo contrario, estarían «trabajando en la oscuridad» y no tendrían una manera de saber que tanto éxito tienen.

3.3.1. La administración por objetivos y la teoría de fijación de metas. La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen un mayor desempeño que la falta de metas generalizadas de “hacer el mejor papel” y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que sea más alto. Comparamos estos resultados con la  APO. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica, más que dictar, que las metas deben parecer accesible. En concordancia con la

teoría de la fijación de metas, la APO será más eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de mates se selecciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero en la teoría de la fijación de metas se demuestran que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funciona igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que se establezcan metas más difíciles. (Robbins, 2004)

3.4.

Teoría del Reforzamiento

Se han realizado una gran cantidad de investigaciones en la teoría del reforzamiento la cual indica que el programa de reforzamiento tiene un gran impacto sobre la velocidad del aprendizaje de los empleados. Los programas de reforzamiento se refieren a la frecuencia y los intervalos a lo largo de los cuales ocurre el reforzamiento. Se puede seleccionar un programa que tenga impacto máximo sobre el comportamiento de los empleados en el trabajo. Existen cinco tipos básicos de programas de reforzamiento los cuales incluyen el reforzamiento continuo y cuatro tipos de reforzamiento parcial.

Reforzamiento continúo.  Con un programa de reforzamiento continuo se refuerza cada uno de los comportamientos deseados. Este programa puede ser muy eficaz en las primeras etapas del aprendizaje de los nuevos tipos de comportamiento, porque cada uno de los intentos tiene una consecuencia agradable

Reforzamiento parcial. Sin embargo, el mundo real de las organizaciones, con frecuencia es posible reforzar cada uno de los comportamientos correctos. Con un programa de reforzamiento parcial, el reforzamiento se administra tan solo después de alguna ocurrencia del comportamiento correcto. Existen cuatro tipos de programas de este tipo: intervalo fijo, proporción fija, intervalo variable y proporción variable. En contraste con la teoría de la fijación de metas, la teoría de reforzamiento dice que el comportamiento depende de sus consecuencias. En tanto que la teoría de la fijación de metas propone que el objetivo de los individuos es dirigir el comportamiento, la teoría del comportamiento argumenta que el comportamiento tiene una causa externa. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores4, consecuencia que, cuando se presenta inmediatamente después de su comportamiento, aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.

4

 Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una r espuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita

La clave de la teoría de reforzamiento5 es que ignora factores como los objetivos, las expectativas y la necesidad. En vez de eso se centra únicamente en lo que sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna acción. Esta idea ayuda a explicar porque las editoriales como Pearson Education incluyen cláusulas de incentivos en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un capitulo completo la empresa envía un cheque por adelantado por futuras regalías, la persona se siente motivada a seguir enviando capítulos.

Tipos de reforzamiento: Positivo – Por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar. Negativo o evitación  –  Establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda.

Extinción  – Es eliminar el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo – El comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

3.4.1. El vínculo entre programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento. En concordancia con la teoría del reforzamiento, recompensar un comportamiento deseado con un reconocimiento inmediato (ya sea una felicitación en privado o en público, celebrar los éxitos del equipo, enviar una nota de felicitación, entre otros), con mucha probabilidad, generará que este se repita. Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros motivadores de desempeño, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es esencial sobre todo para las organizaciones actuales que se encuentran sometidas a presiones de gastos. Un método de reconocimiento muy empleado lo constituye el sistema de sugerencias, mediante el cual los empleados, brindan sugerencias en busca de mejoras de los procesos o de reducción de costos, las mismas que son recompensadas con un premio.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO Este término describe una diversidad de técnicas, como la facilitación del empleado, la autonomía del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos 5

 Teoría de reforzamiento: Teoría que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias

ellos poseen un fundamento común, que no es más que el involucramiento del empleado con la organización , que se refiere al proceso participativo que emplea la capacidad del empleado y se encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez más orientado hacia el logro del éxito de la organización en general. Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene que ver directamente con ellos y al incrementar su autonomía y autocontrol sobre sus actividades laborales, logrará que se sientan más motivados y comprometidos con su organización, presentarán mayor desempeño, serán más productivos y estarán más satisfechos. Es necesario aclarar que, la participación constituye una parte importante del proceso de involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se podía decir que es un subgrupo.  Algunos programas del involucramiento del empleado son: Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de manera conjunta por subordinados con superiores inmediatos. Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima posiblemente dañado de la organización por diversos factores, así como la baja productividad de la misma. No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo de tiempo adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, así como también es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para participar y además la cultura organizacional debe apoyar esta participación. La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se tornan más complejos, esta participación permite que contribuyan los que más saben, obteniéndose de esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La interdependencia en las tareas de los empleados, requiere de la consulta con la gente de los demás departamentos y elementos de trabajo, creándose de esta manera la necesidad de formarse equipos o grupos para tratar de encontrar solución a los problemas que afecten a todos en conjunto. Esta participación aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y además brinda recompensas intrínsecas para los mismos; así como posee una influencia todavía no comprobada en algunas variables como la productividad, la satisfacción en el trabajo, entre otras. Su uso bien puede ser favorable para la organización, dependiendo de su aplicación, y por lo tanto no seguro para mejorar el desempeño del empleado.

3.5.

Teoría del Flujo y la motivación intrínseca

La Teoría del flujo  es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad,

por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo ( cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

La Teoría de la Motivación Intrínseca   parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia

ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales) (Hersey, 1998)

3.5.1. Que es Flujo y que sucede en este estado. Mihaly Csikszentmihalyi, Psicólogo de la universidad de Chicago, a partir de treinta años de investigación en creatividad y desarrollo una nueva concepción del proceso creativo el «estado de flujo». Csikszentmihalyi denomina «fluir» a un estado de conciencia casi automático, sin esfuerzo, aunque sumamente concentrado en el que se consigue un desempeño óptimo. La persona que entra en este estado, muestra perfecto control de lo que está haciendo y sus respuestas se ajustan a las exigencias dinámicas de la tarea, no se preocupa de cómo está actuando, la motivación proviene del placer del acto mismo, la conciencia se funde con el hacer. En el estado de flujo, existe una relación precisa entre las zonas activas y las exigencias de la tarea. En este estado, incluso el trabajo difícil puede resultar refrescante o reparador, en lugar de agotador. Csikszentmihalyi dice que «…el secreto de una vida feliz es aprenderá lograr el fluir del mayor número posible de las cosas que hacemos.»

3.5.2. Como la tarea que causa “estado de flujo” provee motivación. El estado de flujo se puede definir como un estado subjetivo, psicológico que se produce cuando las personas se encuentran tan involucradas en una ocupación que se olvidan de todo, incluyendo un sentido de tiempo o la preocupación de un fracaso (Csikszentmihalyi & Rathunde, 1992, 1996),constituyen un experiencia intrínsecamente placentera que las personas intentarán repetir, siempre que sea posible, para volver a experimentar o sentir esa sensación, ya que es en ese estado en donde las capacidades se potencian al máximo. Csikszentmihalyi (1996) define ciertas características para lograr un estado de flujo, en donde refiere que cualquier actividad mental o física puede producir una experiencia de flujo en la medida que sea una tarea complicada (desafío) que exija una intensa concentración, que se adquiera un compromiso por parte de la persona, que la actividad tenga objetivos claros, que le proporcione la información inmediata y que sea acorde a su nivel de habilidad. Csikszentmihalyi & Rathunde (1992), argumentan que él flujo puede tener un papel importante en la evolución humana, en como las personas cuando experimentan un estado positivo de consciencia utilizan sus habilidades para enfrentar los desafíos del medioambiente. Es esta habilidad la que podría tener una ventaja selectiva frente a las otras especies, y nos habría facilitado finalmente la capacidad de supervivencia, en relación a la motivación que la persona desarrolla para enfrentar los desafíos

presentados durante toda la vida mediante la adquisición y desarrollo de nuevas habilidades . Jackson y Csikszentmihalyi (1999) señalan que la característica más importante para producir un estado de flujo es el equilibrio entre el desafío de la ocupación y las habilidades de la persona. Whalen (1997) propone que existe un canal de flujo en donde debe existir el equilibrio antes mencionado para generar el estado de flujo, así mismo, cuando los desafíos ocupacionales superan las habilidades de la persona, se genera un estado de ansiedad producido por un exceso de demandas, por el contrario, si las habilidades superan a las demandas requeridas en la actividad, la persona se aburre y no se motiva (no existe un desafío) (G, 2007)

3.5.3. Modelo de motivación intrínseca Se puede definir como aquella relacionada con la necesidad de explorar el entorno, la curiosidad y el placer que se experimenta al realizar una actividad, sin recibir una gratificación externa directa.  Autores como Vallerand y cols. (1989, 1993), plantean que existen tres tipos de motivación intrínseca: 



Motivación intrínseca hacia el conocimiento (el sujeto se compromete en una actividad por el placer y la satisfacción que experimenta mientras intenta aprender) Motivación intrínseca hacia la ejecución (el sujeto se compromete en la actividad por placer mientras intenta mejorar o superarse a sí mismo)



3.6.

Motivación intrínseca hacia la estimulación (el sujeto se compromete en la actividad para experimentar sensaciones asociadas a sus propios sentidos).

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad sostiene que los trabajadores están motivados por el deseo de ser tratados equitativamente y justamente. Si los empleados se sienten bien tratados, crecerá su motivación para trabajar y el rendimiento será el esperado. Pero si, por el contrario, entiende que se les trata injustamente o de manera desigual, estará motivado para buscar y poner en práctica algunas estrategias que le permita neutralizar lo que consideran una falta de equidad La figura 1 ilustra la forma en que podemos describir una comparación de la equidad, en una situación de trabajo, en ella, cada cuadro representa la relación de los elementos.

Recompensa del

Recompensa del otro

individuo Comparación del equilibrio

Aportación del

de la equidad

Aportaciones del otro

individuo

Figura 1 Comparación del equilibrio de la equidad La teoría de la equidad, en síntesis se concentra en lo que siente el individuo respecto a la  justicia del trato que ha recibido, en comparación con el trato que han recibido los demás

Según esta visión, las personas adjudican determinado peso a diversos productos y resultados, sujeto a su percepción de la importancia de los resultados y de la posibilidad de alcanzarlos. Cuando la relación entre los resultados (recompensas) y los esfuerzos (aportaciones) es igual a la razón que se percibe en el caso de los otros, entonces existe equidad. Cuando la evaluación de las relaciones de los resultados de los esfuerzos genera sentimientos de desigualdad, entonces existe inequidad. La figura 2 muestra que la comparación de la equidad puede producir resultados. 



La inequidad negativa ocurre cuando un individuo siente que ha recibido relativamente menos que otros, en proporción con sus esfuerzos. La inequidad positiva se presenta cuando el empleado siente que ha recibido relativamente más que otros, en proporción con sus esfuerzos laborales

Según Adams, cuando se presenta alguna de estas situaciones, el individuo puede adoptar uno o varios de los siguientes comportamientos, con miras a reestablecer el sentido de equidad 1. Cambiar los insumos del trabajo:   Reducir o aumentar el nivel de esfuerzo laboral, por ejemplo, incrementar el ausentismo o disminuir la calidad de su producción o su trabajo adicional, sin remuneración, o elevar la calidad de la producción. 2. Cambiar los resultados: Tratar de modificar los resultados, por ejemplo, los salarios, las condiciones laborales, el status y el reconocimiento, sin cambiar los recursos. 3. Distorsión cognoscitiva de recursos y resultados: las personas pueden distorsionar a propósito sus recursos o sus resultados para alcanzar los mismos objetivos, así, por ejemplo, pueden distorsionar la utilidad de un hecho, como trabajar arduamente o la importancia del trabajo realizado. 4. Abandonar la situación: buscar una situación con nuevas expectativas, por ejemplo una transferencia del sector o un cambio de empleo. 5. Actuar sobre otros:  Tratar de provocar cambios en los demás, por ejemplo, reducir el esfuerzo que hacen en sus trabajos o aceptar el desafío que tienen resultados más significativos. 6. Cambiar el objetivo de comparación:   cambiar el grupo de referencia que sirve para hacer la comparación, por ejemplo, cuando, sin que haya una aportación especial, alguien gana más con pocos esfuerzos que otros que hace esfuerzo mayor, y la empresa reconoce este esfuerzo con una promoción.

Resultado: Equidad

Motivacion para el desempeño

Comparación Resultado: Inequidad

Motivacion para la racionalizacion, disputas, desistimiento

Figura 2 Teoría de la equidad en la práctica La figura 3 muestra cómo podemos hacer un esquema para comparar la equidad, cuando la equidad es percibida como un estado de motivación Recompensas personales a la luz de los esfuerzos individuales

Comparadas con

Recompensas para otros a la luz de sus esfuerzos

Percepción de equidad (El individuo está satisfecho y no cambia de comportamiento)

Percepción de inequidad (El individuo siente disgusto y actúa con el propósito de poner fin a la inequidad)

Figura 3 El proceso de la percepción de la Equidad/Inequidad Cabe señalar que las personas “pagadas de más” (que perciben una inequidad positiva) aumentan la cantidad o la calidad de su trabajo, mientras que aquellas que son “pagadas de menos” (que perciben una inequidad negativa) disminuyen la cantidad o la calidad de su trabajo.

3.7. 



Comparaciones El Súper YO: Es la parte ética y moral que ha sido desarrollada en el hombre. Es algo más que el yo, más bien un yo moral o religioso. El Yo: Es lo que está en contacto con la realidad. Se explica que es la parte consciente del otro. Por ejemplo: si estamos en un supermercado nuestro cuerpo pide renovar energías. El otro lo notará y comenzará a mandar impulsos para comer porque sabe que estamos rodeados de comida. El súper yo, sin embargo, te hace esperar a pagar el producto en lugar de abrirlo y comértelo sin haberlo pagado. o

o

El yo exterior   (el yo empírico) puede ser visto conocido, experimentado y objetivado. El yo interior  es el que ve, conoce, experimenta, objetiva, pero no puede ser visto, ni conocido, ni sentido; pero él lo ve todo, lo siente todo, lo conoce todo. El yo interior es como “el testigo” de todo lo que ocurre. Es sujeto y no puede ser objetivado. Nuestro yo interior es “misterioso”. En la medida que uno va entrando en su “yo interior” se va desprendiendo de conceptos, sensaciones, objetos.  Allí se va encontrando la libertad, la independencia. En el yo interior se encuentra la libertad sin límites. El yo interior vive en un ahora eterno, atemporal. El conocedor desconocido es consciente del tiempo, pero él es atemporal. Conoce el pasado, presiente el futuro: pero lo único que le acontece es el presente. Vive en un presente inacabable. “Si tomamos la eternidad como algo que significa no una duración temporal infinita sino la ausencia de tiempo, la vida eterna per tenece a los que viven en el presente” (Wittgenstein). Por eso, cuanta más cera está uno del verdadero yo, más vive en la eternidad, en el presente atemporal Cuanto más cerca está uno del propio yo interior más cerca está de Dios.



Otro: Es la parte oculta de la personalidad, es el estado mental del recién nacido. Sólo busca la satisfacción de los impulsos orgánicos. No se halla aquí la noción del tiempo y no se sabe lo que está bien y lo que está mal.  Aquí se encuentran algunos datos almacenados, incluso algunos de cuando estábamos en el vientre de la madre. El otro se refiere a la parte más profunda, primitiva, desorganizada e innata de la personalidad. El otro se presenta de forma pura en nuestro inconsciente y está presente desde el nacimiento (el ello no es sinónimo de inconsciente). Representa nuestros impulsos, deseos y necesidades más elementales y primitivas del ser, de cubrir sus necesidades fisiológicas inmediatamente sin considerar las consecuencias. Está constituido por impulsos tan básicos como la tendencia natural a satisfacer el hambre, la sed y la sexualidad, las que Freud llamó pulsiones de vida, alimentados por el  libido. Mas tardé Freud descubrió y matizó la  pulsión de la muerte, responsable de las conductas de tendencia agresiva y destructiva.

3.8.

Justicia Distributiva, justicia de procedimientos.

Históricamente la teoría de la equidad se centraba en la justicia distributiva6 que es la justicia percibida sobre la cantidad y asignación de las recompensas entre individuos. La investigación reciente sobre la equidad se ha centrado en examinar los aspectos de la justicia de los procedimientos, que es la justicia percibida en el proceso usado para determinar la distribución de las recompensas. Esta investigación muestra que la justicia distr ibutiva tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la  justicia de los procedimientos7, en tanto que la justicia de los procedimientos tiende a afectar el compromiso organizacional de un empleado, la confianza en su jefe y su intención a renunciar. ¿Cuáles son las implicaciones de estos hallazgos para los gerentes? Deben considerar la participación abierta de la información sobre la manera de tomar las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y no tendencioso, y participar en prácticas similares para aumentar la percepción de la justicia de los procedimientos. Al aumentar la percepción de la justicia de los procedimientos, los empleados podrán ver a sus jefes y a la organización de manera positiva aunque estén insatisfechos con los pagos, las promociones, y otros resultados personales. En conclusión, la teoría de la equidad muestra que, para la mayoría de los empleados, la motivación recibe una influencia importante de las recompensas 6

Justicia distributiva.-  Justicia percibida sobre la cantidad y la asignación de las recompensas entre

individuos. 7

Justicia de los procedimientos.- Justicia percibida en el proceso usados para la determinar la distribuci ón

de las recompensas.

relativas, así como de las recompensas absolutas, aunque algunos aspectos clave todavía son poco claros. Por ejemplo, ¿Cómo definen los empleados las entradas y salidas? ¿Cómo combinan y evalúan sus entradas y salidas para obtener un total? ¿Cuándo y cómo cambian los factores con el tiempo? Y ¿Cómo eligen las personas a los referentes? A pesar de estos problemas la teoría de la equidad si cuenta con una cantidad impresionante de apoyo de investigación y nos ofrece algunos conceptos importantes para la motivación de los empleados.

3.9.

Teoría de las expectativas de Víctor Vroom

La teoría de las expectativas “Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las expectativas de que después del hecho se presentara un resultado para el individuo” La explicación más completa y ampliamente aceptada de motivación de los empleados hasta la fecha es la teoría de las expectativas de Victo Vroom.  Aunque la teoría tiene sus críticos, es apoyada por gran parte de las evidencias de investigación. La teoría de las expectativas afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base a la expectativa de que después del hecho se presentara un resultado dado y el atractivo de ese resultado para el individuo. Esta teoría incluye tres variables o relaciones: 1. Expectativa o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño.   Es la probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producirá un cierto nivel de desempeño 2. Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa.- Es el grado en el que el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado. 3. Valencia o atractivo de la recompensa.-  Es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del individuo. Esta explicación de la motivación podría ser compleja, pero en realidad no lo es, puede ser resumida en las preguntas: ¿Qué tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de desempeño? Y, ¿puedo realmente lograr ese nivel? ¿Qué recompensa obtendré al trabajar en ese nivel de desempeño? ¿Qué tan atractiva es la recompensa para mí? Y, ¿me ayuda a lograr mis objetivos? El hecho de que usted este motivado para realizar un esfuerzo (es decir, trabajar) en cualquier momento depende de sus objetivos particulares y su percepción de si cierto nivel de desempeño es necesario para lograr esos objetivos.

La clave de la teoría de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo y el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas. Como resultado, debemos creer que las recompensas que ofrece una organización concuerdan con lo que desea el individuo. La teoría de las expectativas reconoce que no existe un principio universal para explicar lo que motiva a los individuos y enfatiza así que los gerentes entienden porque los empleados ven cierto resultado como atractivos o poco atractivos. Después de todo, deseamos recompensar a los individuos con las cosas que valoran como positivas. Además, la teoría de las expectativas destaca los comportamientos esperados. ¿Saben los empleados lo que se espera de ellos y como serán evaluados? Por último, la teoría tiene que ver con las percepciones de un individuo sobre el desempeño, las recompensas y los resultados de los objetivos, no los resultados mismos, determinan su motivación (nivel de esfuerzo).

La negociación 4. Prevención del conflicto empresarial Las estrategias de prevención de conflictos se basan en tres principios fundamentales: la reacción temprana ante las señales de un conflicto potencial, un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el conflicto violento, y el esfuerzo por resolver las causas de raíz que subyacen a la violencia. Sobre la base de estos principios, se establece la distinción entre la  __prevención operacional, en referencia al conjunto de medidas políticas, diplomáticas, económicas y militares aplicables a corto plazo ante una situación de violencia inminente, y la prevención estructural, que incluye aquellas medidas a medio y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de manifestarse, a que no vuelva a reproducirse (Carnegie Commission, 1997:5-6). La puesta en marcha de una estrategia preventiva eficaz requiere, en primer lugar, el desarrollo de sistemas de alerta temprana de conflictos, es decir, de mecanismos de recogida y análisis de datos que permitan identificar conflictos potenciales e incidir, una vez transmitida la información a los centros de decisión política, en la adopción de una respuesta o acción temprana para su prevención. Entre las actividades principales incluidas en una acción temprana destaca la diplomacia preventiva, cuyo objetivo es reducir la tensión entre las partes enfrentadas y animar al diálogo para una resolución no violenta de la crisis. De forma complementaria a las medidas diplomáticas tradicionales, la diplomacia preventiva aplica medios pacíficos como la negociación, la mediación, el arbitraje, la conciliación, etc. en el debate político sobre cuestiones diversas. En los últimos años, y ante el carácter mayoritariamente civil y cada vez más complejo de los conflictos, la diplomacia preventiva oficial está siendo reforzada por otro tipo de diplomacia que se ejecuta a través de medios no

gubernamentales. Acuñada con el término “multitrack diplomacy”, ésta se refiere al conjunto de relaciones establecidas entre ciudadanos de diferentes países o grupos nacionales con el propósito de alcanzar un entendimiento y una cooperación interpersonal que facilite la resolución pacífica de los conflictos y la construcción de la paz (Van Tongeren, 1998:70). Estas relaciones al margen de los canales gubernamentales reciben también la denominación de “diplomacia ciudadana”, “diplomacia informal” o “track two diplomacy”, y en ella se incluyen, entre otros, los esfuerzos de resolución de conflictos de las ONG, los contactos empresariales internacionales, los intercambios ciudadanos, culturales, científicos, educativos y formativos, las actividades religiosas internacionales, etc. (M., 1998)

4.1. Como se diseña un programa de relaciones con los empleados, según Milkovich y Boudreau. Milkovich y Boudreau, sugiere plantear el estudio de las necesidades de personal tratando estas como inversión. Para estos autores, las inversiones en recursos humanos “implican insumos de tiempo, dinero y materiales, y el compromiso. Se utilizan estos insumos pata crear experiencia en los empleados o para cambiar la naturaleza de sus relaciones con la organización”; estableciendo una serie de relaciones numéricas entre cantidad de trabajo aportada por los trabajadores, calidad y costo de los mismos, incorporando además un análisis de utilidad que nos parece interesante, que lo estima multiplicando calidad por cantidad y a este producto le resto los costes de personal, tal y como aparece en el siguiente cuadro: Fórmula para calcular el calor creado por una inversión

El cuadro confirma acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva solo es posible si va acompañado de un reparto del salario. Persiguiendo la tan ansiada adaptación persona-puesto, es necesario tener en cuenta, de cara a la planificación de recursos humanos, los planes de formación de la empresa. Unos planes de formación bien diseñados, que puedan anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incrementando la cualificación de las personas, facilitan la incorporación de personas a otros puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboran en la adaptación de la empresa a las exigencias nuevas del mercado.

La formación también contribuye en la convergencia de los miembros de la empresa a la política de recursos humanos que tenga diseñada la empresa, así como a incrementar el nivel competencial de las personas. Por otro lado, cuando se pretende incorporar una persona a un puesto, bien se trate de reclutamiento externo o interno, conviene prever los planes formativos que faciliten la adaptación de la persona al nuevo puesto. Hay puestos que requerirán un periodo de tiempo de adaptación mayor y un esfuerzo formativo elevado: otros, sin embargo, no necesitan apenas de tiempo y formación, sino tan solo una serie de instrucciones o consejos para llevarlos a cabo. George Milkovich y John Boudreau lo enfoca a partir de distintos aspectos: desde la retención del que se va hasta la necesidad de reducir personal, y analizan como afectan estos procesos a la fuerza laboral y las metas de la organización. Cuando los empleados dejan de pertenecer a la organización, a menudo esto significa pérdida monetaria; no obstante que en ocasiones son las mismas organizaciones las que propician esa situación. Cuando una empresa debe reducir su personal, retener a los mejores aumenta su valor como empresa, al igual que cuando realiza buenas incorporaciones. Si no se reconoce de qué manera afectan las separaciones de empleados a la eficiencia de la organización, puede ser que la dirección sea deficiente. La separación de empleados afecta la seguridad y la autoestima de los individuos; perder el trabajo puede ser una de las experiencias más angustiosas. Desde el rol del especialista en Recursos Humanos, aunque se hayan implementado todas las herramientas de contención de las personas desvinculadas, se deberá estar muy atento a las reacciones tanto de estas personas como de los restantes integrantes de la or ganización. Dice Milkovich y Boudreau: Está despedido; pocas personas desean escuchar estas palabras, ya que significan la acción más extrema de la organización. Los despidos ocurren cuando los empresarios terminan la relación de empleo debido a que los comportamientos del empleado son perjudiciales. Por esta razón los despidos no deben ser tomados a la ligera, y generalmente se llega a esa instancia después de haber intentado otras opciones; pero existen también despidos por reducción de personal. Estos despidos son aún más difíciles porque las personas son desvinculadas sin que hayan cometido ninguna falta. Milkovich, George y Boudreau, John. Dirección y administración de Recursos Humanos. Un enfoque de estrategia. Addison-Wesley Iberoamericana. México, 1994, cap.8.

4.2.

Como implementar programas de ayuda a colaboradores

Este tipo de programas generalmente se diseña con el propósito de solicitar, estimular, evaluar e implementar las propuestas que ofrecen los empleados y recompensarlos.

Las recompensas casi siempre son monetarias y en reconocimiento es público. Muchas organizaciones han implantado con éxito sistema de propuestas como: 1.- Comisión de evaluación de sugerencias, para su análisis con la finalidad de influir a todas las personas procedentes de la organización 2.- Implantación de propuestas aceptadas y recompensas al colaborador 3.- Evaluar el beneficio o ahorro producido por las sugerencias realizadas.

4.2.1. Componentes de programas de ayuda 4.2.1.1.

Políticas escritas

Los primeros en tener conocimiento de los problemas de las personas son los colegas y los superiores. Las personas no siempre tienen motivación suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones de brindar apoyo emocional, una política escrita puede ayudarles en sentido en muestra de apoyo total dela organización.

4.2.1.2.

Coordinador del programa de ayuda

Los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y las políticas en el lugar de trabajo, el coordinador que puede ser un especialista en Administración de Personal o un Gerente en Línea. Proporciona la asesoría necesaria a los gerentes de line y los orienta y estimula para tratar adecuadamente los trabajadores que tienen problemas.

4.2.2. Tipos de problemas tratados por los Programas de Ayuda a Empleados. Problemas Personales 

Financiero Legales Químicos Salud Mental Familiares Conyugales Personales Salud Física, varios 

Problemas en el Trabajo Remuneración y Prestaciones Desempeño Políticas y Procedimientos Relaciones Interpersonales  Asesoría sobre la Carrera Transferencia y promociones, varios

4.3.

Trabajadores problemáticos “síntomas o características”

Los principales síntomas de un trabajador problemático son: a. Elevado Ausentismo especialmente lunes y viernes, antes y después de un feriado. b. Faltas Injustificadas c. Faltas Frecuentes d. Retrasos y salidas antes de hora e. Altercados con los colegas f. Negligencias que provocan problemas a otros trabajadores. g. Juicio precario de situaciones y decisiones equivocadas en el trabajo h. Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo i. Paro y daño a máquinas debido a negligencias.  j. Problemas con la ley, como multas de tránsito, embriaguez. k. Mal aspecto personal.

4.4.       

Factores condicionantes para aplicar disciplina en el trabajo. La gravedad de los problemas Duración del problema Frecuencia y la índole del problema Factores condicionantes Grado de socialización Historia delas practicas disciplinarias dela organización Apoyo administrativo

4.5. Como ha evolucionado el concepto Disciplina en la empresa. (Disciplina progresiva, disciplina positiva, derecho de apelación y disciplina de puertas abiertas) Disciplina progresiva.- Es la forma más empleada en un proceso disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que brindan al colaborador la posibilidad de corregir su comportamiento antes de que sea separado de la organización. El procedimiento de la disciplina progresiva tiene varios pasos de advertencia, cada uno implica una sanción que aumenta de severidad a medida que el comportamiento indeseable persista. 

Advertencia verbal.-  cuando se le comunica verbalmente que ha

cometido una infracción.  Advertencia escrita.- cuando se le comunica al empleado que ha vuelto a incidir en el problema, este es escrito y archivado en expediente individual.  Suspensión.-  cuando el trabajador no corrige su comportamiento indeseable y ha vuelto a incidir en la misma infracción y es suspendido del trabajo y sin remuneración por un tiempo determinado.



Despido.- cuando el trabajador vuelve a cometer la misma infracción a la regla dentro de un periodo determinado y su administrador le despide por causas justificadas.

Disciplina positiva.- Es un procedimiento que fomenta que el colaborador vigile su propi comportamiento y que asuma su responsabilidad por la consecuencia de sus actos. La disciplina positiva sustituye la sanción de la disciplina progresiva con sesiones de asesoría entre el colaborador y el gerente, estas sesiones se enfocan en aprender de los errores del pasado para hacer un cambio positivo en su comportamiento. Limitaciones de la disciplina positiva son:   Costos

por los entrenamientos de las habilidades de asesoría de los gerentes.   Tiempo laboral que se dedica a las sesiones de asesoría, entre administrador y colaborador.

Derecho de apelación.- Todo colaborador es buen mientras no se demuestre lo contrario. Muchas organizaciones que mantienen una política de apertura con sus colaboradores proporcionan un mecanismo de modo que tengan condiciones para hablar respecto de sus reacciones ante las decisiones superiores que podrían producir la percepción de que son injustas. Para esto existen procedimientos que en muchos de ellos son programas de puertas abiertas que son más informales. Toda persona tiene derecho de tener libre acceso a algún administrador o ejecutivo de la organización. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, págs. 443 - 472)

5. Administración de Conflictos 5.1.

Nivel de gravedad del Conflicto;

5.1.1. C. percibido Surge cuando una de las partes percibe y comprende q sus objetivos son distintos de los de la otra parte y que existe la posibilidad de una interferencia. Es llamado conflicto latente, el que surge cuando las partes perciben que esté existe en potencia.

5.1.2. C. experimentado Ocurre cuando este provoca, en una de las partes sentimientos de hospitalidad, rabia, miedo y descrédito contra la otra, es también llamando conflicto velado que se caracteriza porque es disimulado, oculto y no se manifiesta exteriormente con claridad.

5.1.3. C. manifestado Ocurre cuando este es expresado manifestado con el comportamiento, que no es sino una interferencia activa o pasiva, cuando menos de una de las partes. Conocido también como conflicto abierto. Ya que las partes involucradas se manifiestan sin disimulo. (Chiavenato, Comportamiento organizacional, 2004, pág. 522 )

5.2. Condiciones antecedentes de los conflictos (Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske) 5.2.1. Diferencia de Metas / recursos limitados /resultados negativos Los grupos con metas mutuamente excluyentes pueden entrar en conflicto. Por ejemplo: los departamentos de Mercadotecnia tiene una meta de maximizar las ventas mientras los departamentos de crédito trata de reducir las pérdidas. Según el departamento que prevalezca, se selecciona diferentes clientes.  Algunas metas incompatibles son más ilusorias que reales; en estas situaciones se necesitan que los grupos en conflicto se concentren en los objetivos generales de la organización. Cuando hay que asignar recursos limitados a los grupos las dependencias mutuas se incrementan y se hacen más patentes las patentes de metas. Si dinero, espacio, mano de obra y –materiales fueran ilimitados cada grupo podría perseguir sus propias metas. Pero en casi todos los casos los recursos tienen que distribuirse o compartirse. Los resultados negativos requieren alcanzar metas evitando conflictos que les acarea a más conflictos. Los investigadores que trabajan en un laboratorio químico pueden tener un horizonte de varios años, mientras los ingenieros de manufactura de la misma empresa quizá trabajen con plazos de meses. Con tales diferencias de tiempos, los problemas y dificultades que un grupo juzga cruciales a otro le parecerán desestimables y sin importancia de modo que pueden surgir conflictos.

5.2.2. Diferencia de Percepciones / Metas diferentes /diferentes horizontes de tiempo / Incongruencia del estatus /percepciones imprecisas / Aumento en la demanda de especialistas.  A veces las diferencias de metas vienen a la par de percepciones diferentes de la realidad de modo que los desacuerdos sobre esa realidad desembocan en conflictos. Entre los factores principales se encuentran la incongruencia del estatus, percepciones y perspectivas diferentes. Incongruencia del estatus Se refiere al estatus relativo de los grupos por lo regular en las organizaciones no hay un criterio único de estatus lo que genera la presencia de jerarquías. Percepciones imprecisas Llevan a que un grupo se forme estereotipos sobre otros grupos. Para resaltar las diferencias entre los grupos, estereotipos se refuerzan, las relaciones se deterioran y surgen conflictos. Aumento en la demanda de especialistas Genera y difunde conocimientos, los dos grupos simplemente tienen puntos de vista distintos sobre lo más importante que son las metas, experiencia, valores, cultura de los gr upos. Las perspectivas diversas son el resultado de las culturas diferentes de una organización que explican los conflictos cuando se fusionan las compañías. (John M. Ivancevich, 2005, págs. 357 - 366)

5.3.

El proceso del conflicto

El conflicto se desarrolla mediante un proceso dinámico en donde una parte influye en la otra. Las condiciones previas crean las condiciones que podrían propiciar que se presenten los conflictos. Una de las partes percibe que existe una situación que podría ser un conflicto y empieza a desarrollar sentimientos antagónicos respecto a la otra y observa un comportamiento conflictivo. El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.

Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto.

 Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad).

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto:

Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.

Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.

Expansión de los recursos : Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución

Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto.

Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas.

Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.

Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto. Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son:

Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.

Traer externos:  Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.

Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios

Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interacción acción  –  reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

Crear conflicto funcional La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto. (Stephen, 2009, págs. 486 - 494)

5.4.

Efectos del conflicto

5.4.1. Funcional  Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo. (Amorós, 2009, pág. 106)

5.4.2. Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que daña a la organización y obstaculiza el logro de sus metas. Pueden influir en forma negativa en el desempeño al desviar la atención de los miembros del grupo de las tareas importantes.

5.4.3. Conflicto intergrupal y productividad del grupo (Karen Jehn o Jehn y Mannix) En las organizaciones existen ciertas condiciones que suelen generar conflictos se trata de las condiciones previas inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que suelen crear percepciones en los grupos e individuos que conducen al conflicto. Son verdaderas trampas que guardan las condiciones para que surja el conflicto la mayor parte de la técnicas para manejar los conflictos se basa en neutralizar esas condiciones previas con el fin de evitar el conflicto.

5.4.4. Condiciones que anteceden al conflicto grupal Todo grupo tiene conflictos por lo menos parciales con los grupos con los que se relaciona. Esta tendencia se conoce como la ley de los conflictos interorganizacionales, en esta sección analizaremos los tres factores más importantes que contribuyen a los conflictos entre grupos

5.4.4.1.

Interdependencia común

Interdependencia que no requiere que los grupos interactúen porque cada uno trabaja por su cuenta.

5.4.4.2.

Interdependencia secuencial

Interdependencia que requieren que un grupo complete su trabajo para que otro termine el suyo.

5.4.4.3.

Interdependencia reciproca

Es la interdependencia que requiere que el producto de cada grupo sea el insumo de otros grupos de la misma organización. (John M. Ivancevich, 2005, págs. 360 - 361)

5.4.5. Consecuencias del conflicto intergrupal Se refiere a la oposición, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre grupos o equipos. En ocasiones en conflicto entre grupos, es intenso, descabellado y costoso para las partes involucradas. Con niveles altos de competencia y conflicto lo que lleva a la desconfianza rigidez, el enfoque en el interés personal, la incapacidad para escuchar y cosas similares; puede presentarse en la organizaciones de forma vertical u horizontal.

(Slocum, 2009, págs. 361 - 362)

5.5.

Mediación y Arbitraje ( El ombudsman - Paulo Sandroni)

El Ombudsman actúa como abogado del público en conflictos entre el ciudadano y el estado esta función se ha extendido también en tiempos recientes a las empresas donde el ombudsman funciona como canal de comunicación y fiscalización entre los consumidores, los empleados y los directores de la empresa. La figura del ombudsman surge como un oidor o mediador entre el público general y el estado o las empresas, etc. Para ejercer esta posición el trabajador debe tener una estabilidad que le garantice el libre ejercicio de la crítica de la fiscalización de los poderes constituidos. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 458)

5.6.

Manejo del Conflicto intergrupal

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo). "Los Conflictos pueden surgir por diferencia de intereses, deseos o valores, o por la escasez de algunos recursos, tales como el tiempo, el espacio, el puesto, la posición en la familia; o pueden reflejar una rivalidad en la cual una persona trata de sobresalir o de anular a otra persona". De la misma forma podemos definir el conflicto como la ruptura que se da entre la identidad del hombre y su entorno real, legal e imaginario. También el enfrentamiento entre las condiciones legales y las condiciones de justicia.  Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

5.6.1. Solución del problema: Reunión cara a cara de las partes en conflicto,

5.6.2. 5.6.3.

5.6.4. 5.6.5. 5.6.6.

con el propósito de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto Expansión de los recursos: Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos, la expansión de estos pueden generar una solución ganar/ganar  Evasión: Retirarse del conflicto o suprimirlo. Aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto. Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor 

5.6.7. Mando autoritario humano: La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos en las partes involucradas 5.6.8. Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio en el comportamiento de las relaciones humanas para alt erar las actitudes y comportamientos que causa el conflicto. 5.6.9. Alteraciones de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto a través del rediseño del trabajo, transferencia, creación de puestos de coordinación y similares.

5.7.

Como manejar la resolución de conflictos o Negociación

En situaciones de conflicto, el hecho de ser asertivo es la mejor y más efectiva manera de actuar. Nuestra meta será generar buena comunicación y respeto mutuo, no necesariamente ganar en la argumentación. Debiéramos estar tan preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona, como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con empatía, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra comprensión frente a su punto de vista. Escuchar así no es fácil. Mientras la persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en cómo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy útil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados. Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento, es decir, enfocarse en el tema específico y no en la personalidad del otro. Por otra parte, el tipo de respuesta más efectivo es presentar nuestros sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir, ‘yo siento’, ‘yo pienso’, etc. Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrito como ‘simpática’. Ella demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmación de nuestra decisión. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por ejemplo, uno podría decirle: ‘Comprendo que estás tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intención; pero te pido que respetes mi libertad de decidir sobre cómo conducir la reunión’. Se requiere perseverancia y práctica para actuar en forma asertiva durante un conflicto, y es particularmente difícil cuando la otra persona es agresiva. Lo importante es tener en cuenta que las respuestas agresivas ante la agresividad de otro, tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por

el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista en su agresión, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del diálogo y evita las rupturas.

5.8.

Los tres enfoques para resolución de conflictos

5.8.1. El enfoque Estructural Se refiere a las direcciones causadas por las estructuras de la organización o distribución de beneficios  Acciones a tomar: 1. Reducir la diferencia de los grupos:  el enfoque esta en reducir la diferencia entre grupos o departamentos de la organización identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. Ejemplo: que todos los departamentos que integran al restaurante están conscientes, que a pesar de hacer funciones distintas, su único objetivo es brindar un producto y servicio que exceda las expectativas de los clientes . 2. Recursos compartidos:  Otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales o incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos. Ejemplo: que cierto porcentaje de la propina vaya también a los cocineros, cajero, etc.

5.8.2. El enfoque del proceso Este enfoque trata de reducir los conflictos mediante la intervención del episodio del conflicto. Los tres niveles son: 1. Desactivación del conflicto:  Ocurre cuando una de las partes reacciona sin agresividad ante el comportamiento conflictivo de la otra, estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivado de conflicto. Ejemplo: hay un conflicto entre un mesero y cocinero, quienes logran solventar el conflicto sin ayuda externa. 2. Reunión de confrontación entre las partes:   Ocurre cuando ambas partes no pudieron resolver el conflicto y se preparan para afrontar un conflicto abierto y directo. Las reuniones de confrontación permite que las partes en conflicto se reúnan frente a frente, exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto y se encuentran soluciones del tipo ganar/ganar

Ejemplo: El conflicto entre el cocinero y mesero, no pudo ser solventado por ellos e interviene un tercero el cual sirve como mediador, este puede ser un supervisor. 3. Colaboración: Cuando se da la colaboración de las partes, las partes trabajan juntas en la solución de problema, identifican de soluciones ganar/ganar, en la búsqueda de soluciones integradoras capaces de conjugar los objetivos de ambas partes. Ejemplo: después de la intervención del supervisor en el conflicto del cocinero y mesero, estos llegan a un consenso de la solución a tomar.

5.8.3. El enfoque mixto  Administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los casos del proceso. El enfoque mixto se divide en dos: 1. Adopción de reglas para la solución de los conflictos:  Adopción de un reglamento para solucionar conflictos con el objetivo de llevar ambas partes a encontrar soluciones. 2. Creación de equipo alterno:  Que hay un quipo dentro de la organización que este siempre disponible para ayudar a encontrar soluciones ganar/ganar entre las partes involucradas. En las empresas que tienen Departamentos de recursos humanos, este funge como intermediario.

5.9. Los cinco estilos de administración de conflictos según Kenneth Thomas En la década de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco estilos principales de resolución de conflictos, que varían en su grado de cooperativismo y asertividad. Argumentaron que las personas suelen tener un estilo preferido. No obstante, también señalaron que diferentes estilos fueron útiles en diferentes situaciones. El Instrumento de Modos de Conflictos de Thomas-Kilmann (TKI) ayuda a identificar a qué estilo tender cuando surge el conflicto.

5.9.1. Acomodo o Suavización Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los demás a expensas de las propias. El acomodador a menudo sabe cuándo ceder a otros, pero pueden ser persuadidos a renunciar a una posición, aun cuando no haya garantías. No es firme, pero es muy cooperativo. Es apropiado cuando los problemas son más importantes para la otra parte, cuando la paz es más valiosa que el ganar, o cuando se desea estar en la posición de luego recoger de este “favor” que se dio. Sin embargo, la gente no puede devolver favores y, en general, este enfoque es poco probable que dé los mejores resultados.

5.9.2. Colaboración o resolución de los problemas La gente que tiende hacia un estilo de colaboración trata de satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas. Estas personas pueden ser muy asertivas y, a diferencia de las competitivas, quiere cooperar de manera eficaz y reconocer que todo el mundo es importante. Este estilo es útil cuando se necesita reunir una variedad de puntos de vista para obtener la mejor solución, cuando ha habido conflictos anteriores en el grupo o cuando la situación es demasiado importante para un simple intercambio.

5.9.3. Evasión o Fuga Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por completo. Este estilo se caracteriza por la delegación de decisiones polémicas, aceptando las decisiones por defecto y por no querer herir los sentimientos de nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la controversia es trivial o cuando alguien más es el que está en una mejor posición para resolver el problema. Sin embargo, en muchos casos se trata de un método ineficaz y débil.

5.9.4. Compromiso Las personas que prefieren un estilo comprometedor tratar de encontrar una solución que, al menos parcialmente, satisfaga a todos. Se espera que todos renuncien a algo y el conciliador también espera renunciar. El compromiso es útil cuando el costo del conflicto es más alto que el costo de perder terreno, cuando las fuerzas oponentes son iguales y cuando no hay una fecha límite que se avecine.

5.9.5. Competición o mando autoritario Las personas que tienden hacia un estilo competitivo adoptan una posición firme y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posición de poder, elaborado a partir de cosas como la posición, r ango, experiencia o la capacidad de persuasión. Este estilo puede ser útil cuando hay una emergencia, cuando hay que tomar decisiones más rápidamente, cuando la decisión no es apoyada o en defensa contra alguien que está tratando de explotar la situación egoístamente. Sin embargo, puede dejar a la gente sintiéndose heridas, insatisfechas y resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.

5.10. Tácticas de negociación (ejm: equipo chico bueno/ chico malo, El mordisqueo, solución conjunta de problemas, Poder de competencia, dividir la diferencia, Bolas bajas Las tácticas de negociación son acciones específicas que se llevan a cabo con el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociación.

La siguiente es una lista con las algunas de las principales tácticas utilizadas en una negociación distributiva (en donde las ganancias para una parte representan pérdidas para la otra) que nos permitirán lograr un acuerdo ubicado lo más cercano posible a los límites de negociación de la otra parte:

Equipo del chico bueno /el chico malo: el miembro “malo” del grupo de negociación defiende posiciones tan fuera de línea que cualquier cosa que el “bueno” diga sea razonable.

El mordisqueo: incluye obtener una concesión o ventaja adicional después de haber llegado a un acuerdo

Solución conjunta de problemas.  Un administrador nunca debe asumir que cuanto más gane una de las partes, más pierde la otra.

Poder de competencia. Los negociadores duros utilizan la competencia para hacer que los oponentes piensen que no se les necesita

Dividir la diferencia: esta puede ser una técnica útil cuando dos grupos llegan a un punto muerto.

Bolas bajas:  ofertas o en ocasiones ridículamente bajas se utilizan con frecuencia para bajar las expectativas del otro grupo.

5.11. El efecto de las personalidades en el proceso de negociación (Buscador de poder, persuasor, interprete confiable, interprete limitado) El proceso de negociación es una experiencia muy orientada a las personas.

El buscador de poder: orientado a la tarea y a los resultados. El persuasor: extrovertido, socialmente orientado ambicioso y duro bajo la capa de será mable, agradable y afable.

El intérprete confiable:  solido, confiable, cómodo en entornos de respaldo y resistente al cambio súbito.

El intérprete limitado: carece de confianza personal

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