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Conversaciones Conversaciones difíciles difíciles 2.0
¡Gracias por el ‘feedback’!
En el ámbito del ‘feedback’, quien lo recibe –y no quien lo proporciona– es el actor clave en el intercambio. He aquí cómo convertirse en un receptor de primera categoría Douglas Stone y Sheila Heen Fundadores de Triad Consulting Group. Profesores del programa de Negociación en la Harvard Law School
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decide lo que “deja entrar” uando los directivos piensan en mejorar tancia, es el receptor quien decide el feedback en en sus organizaciones, organi zaciones, tienden y si decide cambiar. Un receptor hábil y atento puede puede a identificar dos vías: establecer est ablecer y ejecutar sacarle valor a cualquier cua lquier comentario, incluso si ha sisistemas de gestión de respuestas sólidos do pobremente proporcionado. Conviertiéndose en y ayudar ayuda r a las personas persona s a mejorar sus habilida h abilidades des a un receptor del feedback hábil, hábil, se pueden lograr tres la hora de proporcionar esas respuestas. Si bien am- beneficios importantes: bas son importantes, hemos descubierto descubierto que el modo en que uno recibe el feedback es, es, en realidad, la vaHacerse cargo del aprendizaje a largo plazo. riable más importante import ante a la hora de evaluar evalua r el desemCuando progresamos a la hora de recibir el fee peño de una conversación. dback , nos responsabilizamos de nuestro propio Lo cierto es que se puede ser el más hábil del plane- aprendizaje y podemos acelerar nuestro crecimienta en proporcionar el feedback , pero, en última ins- to. Estos dos elementos provocan una pro- ➤➤➤
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den a recibir valoraciones más altas que aquellas que no lo hacen. En las relaciones personales, recibir el feedback requiere que seamos vulnerables y dejar que los demás nos ayuden genera intimidad. Bloquear el paso al feedback , profesional o personalmente, puede ser desastroso: las personas a nuestro alrededor necesitan tener una manera de hablar acerca de cómo les está afectando nuestro comportamiento, y si cerramos ese canal, una tensión corrosiva empezará a mermar la relación desde dentro.
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Reducir el estrés y la ansiedad. Para los más
sensibles existe un beneficio importante más: me jorar a la hora de recibir el feedback reduce el estrés y la ansiedad. Y es que, cuando recibimos duras críticas y nos sentimos desolados o descolocados, el aprendizaje es lo último que tenemos en mente. Mejorar el modo en que gestionamos el feedback significa mejorar el modo en que afrontamos las situaciones en las que nos sentimos hundidos, con pánico o simplemente faltos de autoconfianza. Seguramente aún seremos vulnerables, pero podremos aprender a recuperar la perspectiva y a levantarnos más rápidamente, y esta resiliencia nos ayudará a aceptar el feedback con menos inquietud y más apertura. funda satisfacción por sí solos, pero la recompensa real es que mejoramos en lo que hacemos y favorecemos nuestra habilidad de lograr aquello ➤➤➤
Un receptor hábil y atento puede sacarle valor a cualquier comentario, incluso si ha sido pobremente proporcionado. Conviertiéndose en un receptor del ‘feedback’ hábil, se pueden lograr varios beneficios que es importante para nosotros. La mejor parte para la organización: mientras que los individuos trabajan para mejorar, el rendimiento en equipo experimenta un efecto multiplicador.
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Mejorar las relaciones. La forma en que tratamos el feedback tiene impacto en nuestras rela-
ciones. Si estamos abiertos a este, enviamos dos mensajes importantes: que estamos seguros de nosotros mismos y que el crecimiento nos importa. De hecho, los estudios muestran que las personas que solicitan el feedback –especialmente el feedback negativo– tien-
POR QUÉ RECHAZAMOS EL ‘FEEDBACK’
Como seres humanos, estamos programados para disfrutar del aprendizaje y el crecimiento, elementos que son una parte importante de lo que aporta satisfacción y logro a nuestras vidas. Esta es la razón por la que los videojuegos son tan adictivos y por la que la gente juega al golf con tanta dedicación (las grandes partidas ocasionales son tan preciadas, precisamente, porque son escasas). Sin embargo, al mismo tiempo, los humanos también tenemos la potente necesidad de sentirnos aceptados “simplemente por como somos” –es decir, sentirnos respetados y seguros–, y por eso el feedback resulta una paradoja. Y es que este puede ser enormemente amenazador, porque la misma noción de crítica constructiva sugiere que nuestra forma de ser no acaba de estar del todo bien. Puede ser doloroso vernos como los otros nos ven, y esto es cierto tanto si la crítica da en el blanco como si es terriblemente injusta. Al menos resulta útil saber que nuestros problemas con el feedback no son debido a que hay algo en nosotros que no va bien, sino que son parte misma de la condición humana. En nuestro trabajo hemos descubierto que las razones por las que la gente rechaza comentarios pueden reducirse a tres categorías o “desencadenantes” que barran el paso al feedback . Cada desencadenante tie-
Conversaciones difíciles 2.0.¡Gracias por el ‘feedback ’! ne su propio modo de descalificar o distorsionar un comentario, y una vez hemos reconocido cómo nos han desviado de nuestro curso, podemos recuperar el equilibrio y encontrar el camino de vuelta al aprendizaje. Los examinaremos de uno en uno. Desencadenantes de la verdad. En muchos casos, el propio feedback parece equivocado o desacertado. •
El problema es que podemos encontrar algo erróneo en casi cualquier comentario que recibimos: tal vez no aborda las limitaciones que sufrimos, está anticuado, es sesgado, proviene solo de unas poca s personas o solo tiene en cuenta una parte de la historia. El problema es que cuando nos centramos en lo que hay de equivocado en el feedback , perdemos de vista lo que puede haber de acertado en él, y casi siempre hay algo acertado.
La cuestión de que el feedback sea acertado o equi vocado es más compleja de lo que parece. A menudo nos llega en forma de etiquetas como “Debería traba jar más en equipo”, “Sea más positivo” o “Intente ser más asertivo”. El receptor adjunta un significado a estas etiquetas, pero puede que representen algo com pletamente diferente para quien las proporciona. Considere el ejemplo de un CEO con el que trabajamos, el cual ganó los aplausos tanto de la junta como de su equipo directivo por haber sacado a su compañía del umbral de la bancarrota. A medida que un sentimiento de normalidad volvió a la organización, el CEO empezó a recibir el feedback de que era “despótico” e “irrespetuoso” con sus compañeros de trabajo. Él sabía que nada podría estar más lejos de la realidad: había permanecido en la misma pequeña oficina que tenía antes de su ascensión a la cima ➤➤➤
CUADRO 1. LOS TRES DESENCADENANTES DEL 'FEEDBACK'
Reacción desencadenada
Respuesta de aprendizaje • Separe reconocimiento, orientación y evaluación Necesitamos los tres, pero mezclarlos resulta contraproducente
Eso es equivocado d a d r e V
n ó i c a l e R
Eso no es de ayuda Eso no ocurrió Yo no soy así
• Vea sus puntos ciegos: descubra cómo se muestra ante los demás No podemos vernos o escuchar nuestro tono de voz Necesitamos que los demás nos ayuden a vernos y a ver nuestro impacto sobre quienes nos rodean
¿Quién es usted para decir algo así? No me gusta/no confío en usted, ni creo que sepa más que yo
• No cambie de vía: separe el “nosotros” del “qué” Hable de los problemas del feedback y de los problemas de la relación
Yo no soy quien necesita cambiar. Es usted
d a d i t n e d I
• Comprenda primero: cambie “Eso es erróneo” por “Cuénteme más” Las etiquetas del feedback son ambiguas y confusas Quien lo ofrece tiene información que yo no poseo (y viceversa) Ambos interpretamos las cosas de diferente manera
• Identifique el sistema de relaciones: dé tres pasos hacia atrás Comprenda que el feedback requiere retroceder para poder ver el sistema de relaciones y las maneras en que cada uno de nosotros está contribuyendo a los problemas que generan el feedback
Esto es un desastre. Nunca me recuperaré.
• Nuestra forma de ser afecta al modo en que escuchamos el feedback Los individuos variamos ampliamente respecto a cómo reaccionamos al feedback positivo y negativo: las reacciones extremas influyen en nuestra noción de nosotros mismos y en nuestro futuro
Yo soy un desastre. Nunca mejoraré
• Desmonte las distorsiones: vea el feedback en su “medida real” Trabaje para corregir el pensamiento distorsionado y recupere su equilibrio • Cultive una identidad de crecimiento La realidad es que siempre estamos aprendiendo y creciendo
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➤➤➤ y vestía la misma ropa informal. Solicitaba
con las valoraciones que nos llegan, sino que primero se debe intentar comprender los comentarios y luego decidir qué hacer con ellos. Así, el CEO podría haber dicho: “No me considero autocrítico ni irrespetuoso. Cuénteme más acerca de lo que quiere decir. ¿Cuáles son alg unos ejemplos de lo que he hecho que contribuyen a que usted sienta eso? ¿Qué es aquello que podría hacer de un modo diferente que, en su opinión, sería más eficaz?”. Puede que el directivo elija actuar basándose o no en el feedback , pero al menos sabrá lo que este significa, y ese es un gran primer paso.
las ideas de los demás sin importar su posición dentro de la organización. Recorría los pasillos y pasaba a saludar a la gente, preguntando por su familia y su vida. Él no sabía qué más podría hacer para ser menos despótico y más respetuoso. De modo que rechazó los comentarios por considerarlos equivocados, e incluso maliciosos. El problema es que rechazaba el feedback sin saber lo que realmente quería decir el emisor al utilizar las etiquetas “despótico” e “irrespetuoso”. Esto es lo que quería decir: “Claro, pregunta por tu familia, pero no escucha la respuesta. Cuando te vea otra vez, te lo preguntará de nuevo con el mismo tono mecánico. • Desencadenantes de relación. Independientemente Pero ¿acaso sabe tu nombre? Sí, solicita ideas y envía del feedback en sí, algo ocurre con la relación con la correos electrónicos dando gracias a la gente por sus persona que nos proporciona sus comentarios. El emisugerencias e implicación. Pero cuando los compañe- sor puede que sea enormemente desagradecido resros de trabajo se acercan a él con asuntos importantes, pecto a nuestros esfuerzos o puede que no reconozca aquello que hacemos bien. O quizá, simplemente, no confiemos en su experiencia o en sus motivos. Aquí estamos rechazando el feedback basándonos en el quién y no en el qué. Así, reaccionamos a lo que penCuando nos centramos en lo que hay de equivocado en samos acerca de la persona (“Tiene motivos cuestionables” o “No tiene credibilidad ”) o a cómo nos sentiel ‘feedback’, perdemos de vista lo que puede haber de mos amenazados por ella (nos sentimos infravalorados por aquello que hacemos bien, o pensamos que no le acertado en él, y casi siempre hay algo acertado concierne a esa persona decirnos qué hacer). Pongamos un ejemplo: su jefa le hace trabajar muchísimas horas en varios proyectos, y ahora quiere siempre da la misma respuesta: ‘Gracias por tu idea. que rastree un segmento particular de clientes y les Realmente, la valoramos como empresa’. Sin embargo, escriba un correo electrónico pidiendo perdón por la no da muestra alguna de que realmente le importe el falta de disponibilidad de un producto determinado. asunto o de trabajar para comprenderlo, y le da esca- Está abrumado de trabajo, pero se queda hasta tarde sa consideración a la idea. A pesar de sus amables no- para ejecutar la búsqueda, escribir el correo electrótas de agradecimiento, nunca cambia nada”. nico y enviarlo. A la mañana siguiente, su jefa le llama y le explica que el tono de su correo electrónico era “demasiado informal”. También señala que no es la w Para recuperar el equilibrio. Hay que mirar debajo de la etiqueta. La solución aquí no era que el primera vez que ha advertido este problema. CEO dijera: “He recibido el feedback y voy a acepSi usted es como la mayoría de personas, reacciotarlo”, porque uno no puede aceptar un feedback nará al hecho de que no hay ninguna mención a lo que no comprende. Para entenderlo, el CEO necesi- mucho que ha estado trabajando, ni ningú n reconotaba indagar en dos direcciones. En primer lugar, cimiento por haberse quedado hasta tarde para hacer necesitaba comprender de dónde venían las etique- algo que, sinceramente, parecía lejos de ser urgente. tas: ¿qué era lo que la gente le había visto decir o Tanto si dice cualquiera de estas cosas en voz alta hacer e interpretaba como irrespetuoso? En segun- como si no, el número de temas a discutir ha pasado do lugar, necesitaba saber a dónde llevaba ese fee- de uno a dos: dback : ¿qué era específicamente lo que la gente quería que hiciera de un modo diferente? Este tipo 1. El tono de su correo electrónico (el tema del feedback de preguntas concretas ayudan a completar la imaoriginal). gen de lo que quiere decir quien proporciona los comentarios con las confusas etiquetas que usa. 2. La tendencia de su jefa a no ofrecer reconocimiento Recibir bien el feedback no significa que siem(un nuevo tema, generado por el desencadenante pre tengamos que aceptarlo o estar de acuerdo de relación). ➤➤➤
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La objeción está en que estas dos cosas no tienen nada que ver la una con la otra. Puede que sea importante hablar sobre ambas, pero si intenta mencionar el segundo tema cuando su jefa está intentando tratar el primero, sonará a la defensiva, estará hablando en su propia contra y no llegará a ninguna parte. ➤➤➤
w Para
recuperar su equilibrio. Otorgue a cada
tema su propia conversación. Una mejor manera de manejar la situación es decir de forma explícita que hay dos temas sobre la mesa y sugerir hablar de ambos. Podría empezar hablando del feedback acerca del tono de su correo electrónico, dado que es el tema con el que su jefa comenzó. Luego podría decir: “Ahora que hemos hablado de eso, también me gustaría hablar de un modo más general sobre si usted percibe o reconoce lo mucho que estoy trabajando y las cosas que estoy haciendo bien”. Si está demasiado molesto como para esperar, podría decir al comienzo: “Sí que quiero recibir el feedback acerca del tono de mis correos electrónicos; y sacaría provecho a sus pensamientos entorno a eso. Sin embargo, ahora mismo estoy molesto por la falta de reconocimiento respecto a lo mucho que he estado trabajando”. Esto, al menos, indica que es consciente de que hay dos temas de los que se necesita hablar. •
Desencadenantes de identidad. A veces nos sentimos
abrumados por los comentarios que nos llegan, porque debilitan nuestro modo de vernos o amenazan nuestro sentimiento de seguridad y bienestar. El feedback de evaluación afecta a cómo imaginamos que los demás nos ven, y puede ir asociado a consecuencias negativas específicas: si su rendimiento no cumplió con las expectativas, puede que no consiga ese suculento encargo, el ascenso al que aspiraba o la bonificación que estaba esperando. Nuestra reacción emocional en estos casos afecta al “relato” que nos contamos a nosotros mismos acerca de lo que realmente significa el feedback , y esta historia a menudo lo exagera. Puede que generalicemos los comentarios en sí (“Me pasé otra vez de fecha límite” se convierte en “No puedo hacer nada bien”), que los extendamos de una persona a todo el mundo (“Mi compañero de trabajo está frustrado conmigo” se convierte en “Todos piensan que soy un incompetente”) y que“el presente” pase a ser “todo el tiempo” (“Necesito arreglar esto” se convierte en “Durante el resto de mi vida me sentiré tan desalentado como me siento ahora”). Esto crea un círculo vicioso descendente de emoción y relato, en el cual “todo/todos/para siempre” nos hace sentir todavía más disgustados,
desanimados y abrumados. En tal estado, estamos demasiado disgustados como para entablar bien la conversación, y no terminamos aprendiendo cosas que podrían ser útiles o importantes. w Para recuperar su equilibrio. Desmonte las dis-
torsiones. A menudo se pueden encontrar formas específicas de desafiar los pensamientos distorsionados, algo que puede marcar mucho la dife-
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cas: en vez de preguntarse de qué trata el feedback , empiece una lista de cosas sobre las cuales el feedback no trata. Por ejemplo, cuando un compañero de trabajo le comunique que está decepcionado con la calidad de su informe de proyecto, empiece descartando cosas: no trata de mis informes pasados o futu ros; no trata de cómo gestioné el proyecto en sí o de si esa persona cree que soy un buen compañero de trabajo; probablemente, ni tan siquiera trate de todos los aspectos del informe, sino solo de unos pocos aspectos específicos. A medida que distinga aquello sobre lo que no trata, empezará a advertir aquello de lo que trata. Cuando el nivel de amenaza se reduce, se encuentra en una mejor posición para entablar una con versación y preguntar qué le decepcionó del informe. ¿Qué esperaba en su lugar y por qué? ¿Cuáles son sus ideas para hacer que sea más eficaz? Cuando escuchamos el feedback en su medi-
A veces nos sentimos abrumados por los comentarios que nos llegan, porque debilitan nuestro modo de vernos o amenazan nuestro sentimiento de seguridad y bienestar. El ‘feedback’ de evaluación afecta a cómo imaginamos que los demás nos ven, y puede ir asociado a consecuencias negativas específicas
rencia en su habilidad a la hora de recibir bien el feedback y de recuperarse después de que le haya hecho perder el equilibrio. El punto de partida suele estar en comprender sus propias tendencias: ¿cuáles son patrones predecibles respecto a cómo escucha y distorsiona el feedback que recibe? Cuanto mejor conozca su manera de actuar, más fácil será dominar las técnicas para desmontar las distorsiones. He aquí una de estas técni-
da real, somos más capaces de entablar una con versación, comprender y aprender, y cuando es coherente, de acoger el feedback . Evidentemente, hay ocasiones en las que el feedback es tan implacable, inoportuno o mal pro porcionado que no solo no es de ayuda, sino que resulta directamente destructivo. Puede perjudicar nuestra autoestima y dañar la relación con la persona que lo proporciona. Es entonces cuando resulta importante establecer límites. Sea es pecífico respecto al impacto que tiene en usted y explique a quien ofrece el feedback (suponiendo que sus intenciones sean buenas) qué sería de ayuda. Por poner un ejemplo: “Me resulta muy difícil escuchar este comentario justo antes de hacer una presentación para un cliente. ➤➤➤
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que es ese hombre, o lo trabajadora, persistente e inteligente que es esa mujer, busque y cuente historias Cuándo decir “no” al ‘feedback’ que versen sobre cómo el éxito es el resultado de saber recibir bien el feedback y cambiar, de hacer algo que Como se señala aquí, hay muchas razones para decir “sí” al feedback . Pero sabíamos que era lo correcto y de ser lo suficientemenlo cierto es que no todas las respuestas van a ayudarle a mejorar. De hecho, te abiertos como para ver que era equivocado. Sea dependiendo de cómo se proporcionen, algunos comentarios pueden hacer daño. Puede saber si el feedback tiene tendencias destructivas respondiendo “sí” a una sincero respecto a por qué resultó difícil hacerlo, por o a la totalidad de las siguientes preguntas: qué fue incluso más complicado admitirlo y por qué ha marcado absolutamente la diferencia. Esto les di¿El feedback trata de su carácter, no solo de su comportamiento? ce a las personas en la organización que prestar aten¿El feedback es implacable? ción al feedback , aprender y cambiar es algo realmenCuando usted cambia, ¿existe siempre una reclamación más? te valorado en el ideario del lugar. Tras leer este artículo, los empleados de Recursos ¿El feedback es ofrecido como una “advertencia” o como una “amenaza”? Una Humanos y Formación Corporativa ya conocen bien advertencia describe consecuencias reales, mientras que una amenaza apunta a esas consecuencias de un modo indirecto (la frase “Esto podría dañar su las dificultades de establecer un sistema de evaluación reputación” es una amenaza). del rendimiento y de orientación que sea justo, de fácil acceso para el usuario y que ayude a la gente a meTal vez más importante aún: cuando explica por qué el feedback no le resulta útil, jorar. No hay nada de malo en estos objetivos, pero la ¿la persona escucha y se preocupa o es displicente con sus preocupaciones? pura verdad es que no existe un sistema perfecto. Las Si responde afirmativamente a cualquiera de estas preguntas, ha llegado la hora personas son demasiado complicadas, y sus variados de rechazar el feedback ; y puede hacerlo de forma vehemente sin ser maleducado objetivos e intereses resultan demasiado complejos o irrespetuoso. Si cree que el feedback tiene un origen generoso o meditado, dígacomo para ser resueltos por cualquier sistema. Sin lo, y luego explique por qué ha decidido no aceptarlo. Con demasiada frecuencia, cuando rechazamos el feedback no explicamos la razón, haciendo que la otra embargo, Recursos Humanos es un chivo expiatorio persona se pregunte si comprendimos lo que dijo, si respetamos su opinión o si, fácil cuando los defectos inevitables de un sistema simplemente, no estamos dispuestos a aprender y a cambiar. empiezan a llamar la atención. Un objetivo más realista es el siguiente: establezca el mejor sistema que pueda, pero deje claro desde el principio que ningún modelo es perfecto y que hacer ➤➤➤ Me pone realmente nervioso y me siento que funcione es un desafío de todos, no solo de Recurabrumado. Para mí sería mucho mejor recibir su sos Humanos. Cada directivo y empleado tiene que opinión el día antes o más adelante, en cua lquier trabajar para mantener conversaciones de alta calimomento. Le he mencionado esto en el pasado, dad, y esto requiere que todos trabajemos para com pero probablemente no fui lo suficientemente prender el feedback y aprender de él desde ambas partes de estas conversaciones. Esté dispuesto a modificar claro sobre lo importante que es para mí”. el sistema basándose en una buena idea y explique detalladamente por qué rechaza otras ideas que, desRECIBIR BIEN EL ‘FEEDBACK’ ES UNA HABILIDAD ¿Qué es lo que puede hacer para ayudar a sus com- de fuera, puede que parezcan igual de buenas. En última instancia, los dos mayores factores que pañeros de trabajo y a su personal a mejorar a la hora de recibir comentarios? En primer lugar, sea un determinarán la eficacia de su sistema de gestión del gran defensor de la idea de que recibir el feedback es rendimiento son: una habilidad. Todos llegamos a ella con nuestro propio ADN y nuestras experiencias vitales, pero sea • La habilidad de los empleados individuales a la hocual sea el nivel en el que nos encontramos ahora, ra de recibir el feedback con destreza. todos podemos mejorar, y el conocimiento y la formación ayudan a ello. • La habilidad de todos a la hora de hablar abiertaDe un modo más general, todas las organizaciones mente acerca del feedback y solucionar los probletienen sus historias y sus mitos sobre “de dónde venimas juntos. ■ mos como organización”, “aquella vez en la que nos enfrentamos al desastre” o “la directiva que representa todo lo bueno de este lugar”. Junto a estas historias “Conversaciones difíciles 2.0. ¡Gracias por el ‘feed back’!”. heroicas, nosotros sugerimos que se cultive una cul© Este artículo apareció originalmente en Rotman Magazine (publicada por la tura de historias de aprendizaje. Además de los relatos Rotman School of Management de la Universidad de Toronto) que explican lo carismático, inteligente y talentoso con el título “Difficult Conversations 2.0: Thanks for the Feedback!”. • • • •
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