Conversaciones Difíciles

Douglas STONE, Bruce PATTON y Sheila HEEN (of the Harvard Negotiation Project):  Difficult Conversations – How to discuss what matters most  Penguin Books, New York, USA, 2000 ISBN No. 0-14-028852-X

COVERSACIOES DIFÍCILES Cómo discutir lo que más importa 1 EL PROBLEMA •

Descodificar la estructura de las conversaciones difíciles Sorprendentemente, a pesar de sus infinitas variantes, todas las conversaciones difíciles comparten la misma estructura. Cuando usted está atrapado atrapado en los detalles y la ansiedad de una conversación difícil en particular esta estructura es muy difícil de ver. Pero entender dicha estructura estructura es esencial para mejorar el manejo de estas conversaciones que son un desafío para casi todos nosotros. Los autores afirman que a través del estudio de cientos de conversaciones de todo tipo han descubierto que hay una estructura subyacente y que, conocer ésta es un  poderoso primer paso para mejorar nuestro tratamiento de las conversaciones difíciles. Las conversaciones difíciles las han reducido a tres tipos de categorías o “conversaciones”. Y, en cada una de ellas, cometemos errores predecibles que distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en problemas:

1. La Conversación del Tipo ¿Qué ha pasado? La mayoría de conversaciones difíciles implican desacuerdos acerca de qué ha pasado o qué debería pasar. pasar. ¿Quién dijo qué y quién hizo qué?, ¿Quién tiene la razón?, ¿Quién quiso decir que? Y ¿A quién hay que culpar?

2. La Conversación de Sentimientos Toda conversación difícil también plantea preguntas y respuestas acerca de sentimientos: ¿Son válidos mis sentimientos, son apropiados? ¿Debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o no?, ¿Qué hago con los sentimientos de las otras personas?, ¿Qué tal si están enojados o heridos?

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 Resumen – Traducción de Víctor A. León Gemmell. Diciembre, 2002.

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3. La conversación de Identidad Esta es la conversación que cada uno de nosotros tiene con nosotros mismos acerca de lo que la situación significa para nosotros. Nos manejamos un debate interno acerca de valores y cuestiones relativas a nuestra propia identidad.

LOS TRES TIPOS DE COVERSACIÓ Y SUS TRAMPAS 1. ¿Cuál es la historia aquí? 

El Supuesto de la “Verdad” (Yo tengo la razón, usted no)  No. Usted no tiene la razón. Nadie la tiene. Las conversaciones dificultosas no son para para “establecer los hechos”. Son, más bien, acerca acerca de  percepciones, interpretaciones y valores en conflicto. No son acerca de qué es cierto, cuál es la verdad. Son acerca de qué es importante. En este tipo de conversaciones, apartarnos del supuesto del supuesto de la verdad nos da vía libre para cambiar el propósito de querer probar que tenemos la razón por razón por el propósito de entender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes.  Nos permite movernos del d el simple envío de mensajes y mensajes y adentrarnos en hacer  preguntas y explorar como cada una de d e las partes le da sentido a su mundo. Igualmente, nos permite ofrecer nuestras visiones como percepciones, interpretaciones y valores y no como la “Verdad” absoluta.

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La invención de las intenciones El segundo argumento que presenta este tipo de conversaciones es acerca de las intenciones – las suyas y las mías. Lo que yo yo piense acerca de tus intenciones afectará lo que yo piense de ti y, ultimadamente, afectará nuestra conversación y su desarrollo. El error que cometemos en el “reino de las intenciones” es simple pero profundo: asumimos que conocemos las intenciones de los otros cuando no es así. Peor aún, cuando estamos inseguros acerca de las intenciones de alguien también, frecuentemente, decidimos que son malas. La verdad es que las intenciones son invisibles.

Las asumimos a partir de la conducta de otros. En otras palabras, las inventamos. 

El Marco de la Culpa El tercer error que hacemos en este tipo de conversación tiene que ver con la culpa. Siempre buscamos culpables. culpables. Hablar de la culpa es parecido a hablar de “la verdad”: Produce desacuerdos, negación y poco aprendizaje. Evoca miedos de castigos e insiste en una respuesta del tipo “esto o lo otro”. Nadie quiere ser culpado, especialmente cuando se es injustamente culpado. Por lo tanto, nuestras energías se van en defendernos defendernos a nosotros mismos. Hablar de la culpa nos distrae de explorar por qué las cosas se complicaron y cómo 2

 podríamos corregirlas de ahora en adelante. En ese sentido, es mejor enfocarse en analizar el Sistema de Contribución  (“No, él empezó  primero...”), lo que nos permitirá aprender sobre las verdaderas causas del  problema y trabajar en corregirlas. c orregirlas. La distinción entre culpa y contribución  pareciera ser sutil. Sin embargo, es una distinción que vale la pena comprender ya que ésta hará una diferencia significativa en nuestra habilidad  para manejar conversaciones difíciles.

2. La Conversación sobre Sentimientos o Emociones: ¿Qué debemos hacer con nuestras emociones? 

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

El punto no es si surgirán o no emociones fuertes, sino cómo manejarlas. ¿Debiera decirle algo al Jefe acerca de su “estilo de administración”, o acerca del colega que te robó tu idea? En presencia de emociones fuertes nos cuesta mucho trabajo permanecer racionales. Es algo complicado y, en ciertos contextos, puede ser hasta inapropiado que estas emociones salgan a flote. También puede dar miedo o hacernos sentir vulnerables. Sin embargo, involucrarse en una conversación difícil sin hablar de nuestros sentimientos o emociones es como actuar en una opera sin música. Comprenderá la trama pero se perderá el quid del asunto. Las emociones fuertes no son un subproducto de las conversaciones difíciles, son parte integral del conflicto. En el corto plazo, plazo, involucrarse en una conversación difícil sin hablar de las emociones puede parecer una manera de evitar ciertos riesgos – para usted, para otros, para la relación. Pero la pregunta persiste: si esas emociones  son parte integral del asunto que se trata, trata, ¿qué puede usted lograr si no habla de ellas? Entender los sentimientos, hablar acerca de los sentimientos, manejar las emociones son uno de los grandes desafíos del ser humano. Nada nos garantiza garantiza que no habrá riesgos o será fácil. fácil. Sin embargo, podemos mejorar la forma en que lo hacemos.

3. La conversación sobre Identidad: ¿Qué me dice esto de mí? 

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De los tres tipos de conversaciones, la conversación sobre identidad puede ser la más sutil y la más desafiante. Pero nos ofrece un  punto de apalancamiento muy apalancamiento muy significativo para manejar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilidades en las otras dos conversaciones. La conversación de identidad mira hacia adentro de uno mismo: es acerca de quiénes somos y cómo nos vemos a nosotros mismos. En qué medida lo que ha pasado afecta nuestra autoestima, nuestra auto imagen, mi sentido de quién soy yo en este mundo, qué impacto tendrá esto en el futuro, qué dudas tengo. En pocas palabras: se trata de una conversación acerca de lo que yo me digo a mí mismo acerca de mí mismo.

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MOVIÉDOSE HACIA UA “COVERSACIÓ DE APREDIZAJE” 





A pesar de lo que algunas veces pretendemos, nuestro propósito inicial de tener una conversación dificultosa es, frecuentemente, probar un punto, darle a otros un pedazo de nuestra mente o conseguir que otros sean o hagan lo que nosotros queremos. En otras palabras, enviar un mensaje. Una vez se han comprendido los desafíos inherentes en los tres tipos de conversaciones y los errores que cometemos en cada una de ellas, uno empieza a darse cuenta que nuestro propósito al tener este tipo de conversaciones comienza a cambiar. cambiar. Empieza uno a darse cuenta de la complejidad de las  percepciones y las intenciones involucradas, la realidad de la contribución conjunta del problema, el papel central que juegan las emociones y lo que ciertos temas significan significan para la autoestima y la identidad de las personas. Usted descubre que el “rollo” de enviar mensajes ya no tiene mucho sentido. De hecho, usted puede encontrar que ya no tiene mensajes que enviar sino, más  bien, información que compartir y algunas preguntas que plantear. En vez de querer persuadir y salirse con la suya usted quiere comprender qué ha ocurrido desde el punto de vista de la otra persona, explicar su punto de vista, compartir y entender sentimientos y trabajar juntos para imaginar una manera de manejar y solucionar el problema. ecesitamos tener una conversación de

aprendizaje.

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DIFERECIAS ETRE UA “BATALLA DE MESAJES”  Y UA “COVERSACIÓ DE APREDIZAJE”: Una Batalla de Mensajes

La Conversación del Tipo Supuesto: Sé todo lo que necesito saber para entender ¿Qué ha ocurrido? qué pasó.

El reto: La situación es más compleja de lo que ambas  partes pueden darse cuenta.

Meta: Persuadirlos de que

Una Conversación de Aprendizaje Supuesto: Cada  uno de nosotros trae información y  percepciones diferentes a la mesa; es probable que estas sean cosas importantes que cada uno de nosotros desconoce.

Meta: Explorar las historias

yo tengo la razón.

de ambas partes; Cómo entendemos la situación y  por qué. Supuesto: Yo sé lo que ellos Supuesto: Yo  sé lo que yo  pretenden.  pretendo y sé acerca del impacto que sus acciones tuvieron en mí. mí. No sé y no  puedo saber qué es lo que  piensan.

Meta: Hacerles saber que lo Meta: Compartir  con ellos que hicieron estuvo mal.

el impacto que siento acerca de lo que me dicen o hacen y averiguar qué estaban  pensando ellos. También averiguar el impacto que yo estoy provocándoles a ellos.

Supuesto: Todo  es culpa de Supuesto:

Probablemente

ellos (O todo es mi culpa)

ambos hemos contribuido a este enredo.

Meta: Conseguir que ellos

Meta: Entender el Sistema

admitan su culpa y que de Contribución: Contribución: Cómo asuman la responsabilidad de interactúan nuestras acciones enmendar.  para producir este resultado.

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Una Batalla de Mensajes

La Conversación Sentimientos

Una Conversación de Aprendizaje de Supuesto: Los  sentimientos Supuesto: Los  sentimientos

son irrelevantes y no sería de gran ayuda compartirlos. (O El reto: La  situación está mis sentimientos son los emocionalmente cargada. culpables y ellos necesitan escuchar acerca de ellos)

son el corazón de la situación. Los sentimientos son usualmente complejos. Yo podría necesitar escarbar un poco para entender mis sentimientos.

Meta: Evitar hablar acerca

Meta:

Abordar 

Meta: Proteger mi imagen,

Meta:

del tipo “o todo o nada”.

temas relativos a la identidad que están en juego aquí para ambos. Construir una auto imagen más compleja para mantener mejor mi balance.

los de sentimientos (O que sentimientos (los míos y los disfruten haciendo lata los de ellos) sin juzgarlos o míos) atribuirles determinadas  propiedades. Reconocer sentimientos antes de resolver problemas sustantivos. La Conversación de Supuesto: Soy competente o Supuesto: Podrían  haber incompetente, bueno o malo, muchas cosas psicológicas en Identidad adorable u odioso. No hay riesgo aquí para ambos. Cada uno de nosotros es El reto: La  situación términos medios. amenaza nuestra identidad. complejo, ninguno es  perfecto.

CÁMBIESE A UA POSICIÓ DE

Comprender  los

APREDIZAJE

1. LA COVERSACIÓ DEL TIPO ¿QUÉ HA PASADO? 

Deje de argumentar quién tiene la razón: Exploren mutuamente sus historias 

Una de las características centrales de este tipo de conversaciones es que la gente no se pone de acuerdo. El desacuerdo no es una cosa mala y tampoco debe necesariamente conducir a una conversación dificultosa. Muchas veces no nos importa estar en desacuerdo con alguien. Pero otras veces sí nos  preocupa mucho. Cuando el desacuerdo parece ser s er central en la relación que tenemos. Ellos no estarán estarán de acuerdo acuerdo con lo que nosotros queremos que

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estén de acuerdo y no harán lo que queremos que hagan. Ya sea que salgamos venciendo o nos quedamos frustrados, heridos o mal comprendidos. Y frecuentemente el desacuerdo se proyecta al futuro, futuro, debilitándonos cada vez más. Cuando se da el desacuerdo argumentar  parecer ser una cosa natural, incluso razonable. Pero no ayuda en nada. 

¿Por qué argumentamos y por qué esto no ayuda? o

Creemos que ellos son el problema 

o o

o

Ellos son egoístas  Ellos son ingenuos  Ellos son controladores / manipuladores  Ellos son irracionales Ellos creen que nosotros somos el problema

Lo anterior plantea una pregunta interesante: ¿Por qué es siempre el otro el egoísta, el ingenuo, irracional o manipulador? ¿Por qué nunca pensamos que nosotros somos el problema? Si usted está teniendo una conversación difícil y alguien le pregunta por qué está usted en desacuerdo, ¿por qué nunca responde: “Porque todo lo que estoy diciendo no hace ningún sentido?” o nos vemos como el problema porque, de hecho, no lo somos. Lo que decimos sí tiene sentido. Lo que es difícil de ver a veces es que lo que el otro dice también tiene sentido. En el curso normal de acontecimientos no nos damos cuenta de qué manera nuestra historia es diferente a la de otros. Pero las conversaciones difíciles surgen precisamente cuando nuestra historia colisiona con la historia de otro. otro. Asumimos que dicha colisión se da por el tipo de  persona que es el otro; ellos asumen que se debe al tipo de gente que somos nosotros. Pero, realmente, realmente, la colisión es el resultado resultado que nuestras historias son simplemente diferentes, pero ninguno de los dos nos damos cuenta de ello.

o

o

Argumentar nos bloquea la capacidad de explorar mutuamente nuestras historias. Pero argumentar no es sólo el resultado de nuestro fracaso de no poder ver que nosotros y la otra persona estamos en historias diferentes – también es parte de la causa. causa. Argumentar inhibe nuestra habilidad de aprender cómo la otra  persona ve el mundo. Cuando argumentamos tendemos a sacar conclusiones. Pero ninguna de las conclusiones hace sentido en la historia de la otra persona Argumentar sin comprender no es persuasivo. Argumentar crea otro problema en las conversaciones difíciles: Inhibe el cambio.  Decirle   Decirle  a la gente que cambie probablemente no provocará nada. Esto es así porque la gente casi nunca cambia sin antes sentirse comprendida. comprendida. Para llegar a algún lado en un desacuerdo necesitamos entender la historia del otro bastante bien, lo cual nos permitirá ver cómo le hacen sentido sus conclusiones dentro de la misma. Y también necesitamos ayudar al otro a que entienda nuestra historia y 7

cómo hacen sentido nuestras conclusiones dentro de la misma. La comprensión mutua de nuestras historias, desde dentro, no va a “resolver” necesariamente el problema, pero es un esencial primer  paso. 

Historias diferentes: ¿Por qué cada cual vemos el mundo de manera diferente? o

o

En la medida en que nos alejamos del afán de argumentar, hacia el intento de comprender la historia del otro, esto ayuda a conocer por qué, en primer lugar, todas las personas tenemos historias diferentes: nuestras historias no provienen de la nada. No son aleatorias. aleatorias.  Nuestras historias son construidas de maneras a veces inconscientes incons cientes  pero sistemáticas. En primer lugar, nos asimos de la información. Experimentamos el mundo (vistas, (vistas, sonidos y sentimientos) En segundo lugar, interpretamos lo que vemos, oímos y sentimos; le damos un significado a todo. Luego, sacamos conclusiones acerca de lo que está ocurriendo. Y, en cada paso, existe una oportunidad  para que se vayan gestando diferentes historias y que éstas sean divergentes. En las conversaciones difíciles generalmente sólo sacamos conclusiones, una y otra vez, sin ir más allá: averiguar la información e interpretaciones que hacen encaminan a que cada cual veamos el mundo como lo vemos.

3. Nuestras conclusiones

2. Nuestras interpretaciones

1. Nuestras observaciones

Información disponible

De dónde provienen nuestras historias

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1. Tenemos información diferente  

os percatamos de cosas diferentes (escogemos información diferente) Cada uno de nosotros se conoce mejor que cualquier otra persona (cada cual tiene acceso a información diferente)

2. Tenemos diferentes interpretaciones: Aún teniendo la misma información la interpretamos de manera diferente, le atribuimos significados distintos.  

Estamos influenciados por experiencias pasadas Aplicamos diferentes reglas implícitas: Y nos metemos en problemas con otros cuando estas reglas colisionan. Estas reglas generalmente generalmente asumen la forma de “lo que se debe hacer” y “lo “lo que no se debe hacer”. No hay nada malo con tener reglas, todos las tenemos. Pero cuando uno está en un conflicto es de mucha ayuda hacerlas explícitas y alentar al otro para que también haga lo mismo.

3. uestras conclusiones reflejan nuestros intereses 

Muévase de la certidumbre hacia la curiosidad Sólo hay una manera de llegar a entender la historia del otro y es siendo curioso. En vez de preguntarse ¿Cómo pueden ellos pensar así? pregúntese así? pregúntese Me  Me pregunto qué información tienen ellos que yo no tengo. tengo. En vez de preguntarse ¿Cómo pueden ser ellos tan irracionales? Pregúntese irracionales? Pregúntese ¿Cómo podrán ver ellos el mundo que sus  posiciones les hacen sentido? La certidumbre certidumbre nos pone un candado para entender las historias del otro, la curiosidad nos deja entrar para averiguarlo. 

¿Cuál es tu historia? Una manera de cambiar uno su postura y abandonar la fácil actitud de la certidumbre es volverse curioso respecto de nuestra  propia historia. Esto le puede sonar raro; después de todo usted h a estado con usted mismo toda su vida, ¿no? Y, se supone, que usted está ya bastante familiarizado con sus propias perspectivas, ¿no? En una palabra: NO. El  proceso por medio del cual construimos nuestras historias acerca del mundo frecuentemente ocurre tan rápido y de manera automática que incluso no estamos conscientes de todo aquello que ha influido o influye en nuestras historias. Conviene también revisar revisar nuestras reglas implícitas.

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Abarque ambas historias: Adopte la postura “Esto y lo otro” Puede ser bastante duro permanecer curioso respecto de la historia del otro, cuando uno tiene su propia historia y piensa que es la única que es correcta. Después de todo, tu historia es tan diferente diferente de la de otros y a ti te hace tanto sentido. Parte del estrés de mantenerse curioso puede ser aliviado adoptando la postura de Esto de Esto y lo otro. otro. Generalmente asumimos que debemos aceptar o rechazar la historia del otro y que si la aceptamos aceptamos tendremos que rechazar la propia. ¿Quién tiene la razón razón entre una persona que quiere dormir con la ventana abierta y quien la quiere cerrada? La 9

respuesta es que la pregunta no tiene sentido. No escoja entre una y otra historia, abarque ambas. Esto les puede sonar raro a algunos. Algunos lo pueden interpretar como pretenda como pretenda que ambas historias son s on correctas. correctas. Pero, en realidad, sugiere algo muy distinto. No pretenda nada. No se preocupe de aceptar o rechazar la historia del otro. Primero trabaje trabaje en entenderla. El mero hecho de entender la historia del otro no requiere que usted abandone la propia. La posición de esto y lo otro le otro le  permite a usted reconocer que es importante como cada cual  ve  ve las cosas, que es importante cómo se siente cada cual. Independientemente que su historia influya en la del otro o viceversa, ambas historias importan. importan. Esta postura está basada en el supuesto de que el mundo es complejo, que usted se puede sentir herido, molesto y equivocado y que ellos también también pueden sentirse igual. En síntesis, la mejor  pregunta no es quién tiene la razón sino razón sino Ahora  Ahora que ya nos entendemos realmente, real mente, cuál podría ser una buena manera de manejar este problema. problema. 

Dos aspectos problemáticos de nuestra historia: La tendencia de malentender las intenciones del otro y nuestra tendencia de enfocarnos en la culpa (“ o asuma lo que ellos quisieron decir: desenrede la intención del impacto” ) La pregunta de quién tuvo la intención de qué es central en el tema de las conversaciones difíciles. Las intenciones influyen fuertemente fuertemente en nuestros juicios acerca de otros. Si alguien tuvo la intención de herirnos herirnos le juzgamos más duro duro que si nos hubieran herido por error. error. Estaríamos dispuestos a que alguien nos importunara si tuviera una buena razón; nos irritamos si pensamos que ellos simplemente no les importa importa el impacto que sus acciones tienen sobre nosotros. A  pesar de que igualmente un BMW o una ambulancia nos bloquean el camino, seguramente reaccionaremos diferentes al mismo hecho. 

La batalla de las intenciones Consideren la siguiente historia de Carlos y Rosa, quienes han tenido una relación de pareja por dos años y tienen un pleito recurrente que es doloroso  para ambos. La pareja estaba en una fiesta que ofrecían unos amigos y Rosa estaba a punto de servirse otra porción de helado cuando Carlos le dice: “Rosa, por qué no dejas ese helado”. Rosa, quien tiene tiene batallas internas acerca de su peso, se le queda viendo mal a Carlos y ambos se deja de hablar  por un rato. Más tarde, esa misma noche, las cosas iban de mal en peor: Rosa: Estoy realmente resentida por la forma en que me trataste en la fiesta enfrente de nuestros amigos. Carlos: ¿La manera en que yo te traté? ¿De qué estás hablando? Rosa: Acerca del helado. Actúas como si fueras mi padre o algo así. Tienes una necesidad de controlarme y humillarme. Carlos: Rosa, yo no tenía intenciones de herirte. Dijiste que estabas a dieta y yo simplemente pretendía ayudarte a mantenerla. Eres tan defensiva. 10

Escuchas todo como si fuera un ataque a tu persona, incluso cuando estoy tratando de ayudarte. Rosa: ¿Ayudarme? ayudar?

¿Humillarme delante de los amigos es tu idea de

Carlos: Sabes, nunca puedo ganar contigo. Si digo algo piensas que  pretendo humillarte y si no digo nada después me preguntas por qué qu é te dejo comer de más. Estoy cansado de esto. A veces me pregunto si no empiezas estos pleitos a propósito. Esta conversación dejó a ambos heridos, molestos y sintiéndose mal comprendidos. Lo que es peor, es una conversación que se repite una y otra vez. Ellos están enfrascados en una clásica batalla acerca de las intenciones: intenciones: Rosa acusa a Carlos de herirla a propósito y Carlos lo niega. Están enfrascados en un ciclo que no comprenden y del cual no saben cómo salir. 

Dos errores claves Hay una salida. Hay dos errores cruciales en esta conversación conversación que la hacen infinitamente más dificultosa de lo que tendría que ser. Un error es de Rosa y el otro es de Carlos. Cuando Rosa dice: “Tienes esta necesidad de controlarme o humillarme”, está hablando acerca de las intenciones de Carlos. Su error es asumir que conoce perfectamente las intenciones de Carlos, cuando, de hecho, no las conoce. Es un error fácil fácil y debilitador el que comete. comete. Y todos lo hacemos todo el tiempo. El error de Carlos Carlos es asumir que una vez ha clarificado que sus intenciones eran buenas, ya no se  justifica que Rosa siga molesta. Como resultado, no se toma el tiempo para aprender lo lo que Rosa está realmente sintiendo y por qué. Es también un error muy común e inválido. Afortunadamente, con algo de atención consciente, ambos errores pueden evitarse.



El primer error: nuestros supuestos acerca de las intenciones intenciones son generalmente equivocados Explorar el “error de Rosa” requiere entender cómo trabaja nuestra mente a la hora de urdir historias acerca de las intenciones de otros y aprender a reconocer el conjunto de supuestos cuestionables sobre los que se construye la historia. He aquí el problema: Aunque nos preocupamos profundamente acerca de las intenciones de la gente para con nosotros, de hecho no sabemos cuáles son sus intenciones. No podemos. Las intenciones de otras gentes existen sólo en sus corazones y mentes. Son invisibles para nosotros. Por muy reales y correctos que nos parezcan nuestros supuestos acerca de las intenciones de otros éstos son generalmente incompletos o simplemente equivocados. 11

o

Asumimos las intenciones a partir del impacto que lo dicho o hecho por el otro ha tenido en nosotros En buena medida, este primer error comete una falta básica: achacamos las intenciones de otros con base en el impacto que sus acciones tienen sobre nosotros. Nos sentimos heridos, por lo tanto él / ella / ellos tuvieron intenciones de herirnos. Nuestro pensamiento es tan automático que ni siquiera nos damos cuenta que nuestra conclusión es sólo un supuesto. De esa manera, somos arrastrados por nuestra historia acerca de las intenciones del otro que no nos podemos imaginar cómo pudieron haber tenido cualquier otro tipo de intenciones.

Asumimos lo peor: Generalmente, las conclusiones que hacemos son raramente benévolas. Cuando un amigo llega tarde a nuestra cita, no pensamos: “Puchis, apuesto a que tuvo algún tipo de emergencia que atender”. Más bien pensamos: “Ala, puchis, a este cuate no le importa nada que me pierda el principio de la película”. Cuando hemos sido heridos por el comportamiento de alguien, asumimos lo peor.

os tratamos a nosotros mismos de manera más benévola: Lo irónico del caso – aunque profundamente humano- de nuestra tendencia de atribuirles malas intenciones a otros es la manera tan diferente en que nos tratamos a nosotros mismos. Cuando su esposo olvidó recoger la lavandería, es un irresponsable. Cuando usted olvidó reservar los boletos de avión es porque ha tenido mucho trabajo y se encuentra sumamente estresada. Cuando somos nosotros los que actuamos, sabemos que la mayoría de veces no pretendemos ofender a nadie. Cuando es a nosotros a quienes nos hacen algo, sin embargo, nuestra historia fácilmente se vuelve una historia de malas intenciones y del mal carácter del otro.

¿Es que nunca se dan las malas intenciones? Por supuesto, algunas veces somos heridos porque alguien tuvo las intenciones de herirnos. La persona con la cual estamos tratando es repugnante o desconsiderada, para hacernos quedar mal o robarnos a nuestro mejor amigo. Pero estas situaciones son más raras de lo que nosotros imaginamos y, sin haber podido escuchar la historia del otro, no  podemos realmente saber sus intenciones.

Equivocarse acerca de las intenciones del otro tiene un costo alto Las intenciones importan y “adivinar” equivocadamente es peligroso  para sus relaciones.

Asumimos que malas intenciones significan mal carácter: Quizás el peligro más grande de asumir que el otro tuvo malas intenciones es 12

que fácilmente brincamos de “él tuvo malas intenciones” a “él es una mala persona”. Nos dedicamos a emitir emitir juicios del otro, acerca de su carácter, que le imprimió color a nuestra opinión de él y, de hecho, eso afecta no sólo la conversación sino la relación en su totalidad. Una vez que creemos que “ya tenemos fichado” a alguien, vemos todas sus acciones a través de esos lentes y los riesgos crecen. Incluso, si no compartimos nuestras opiniones con ellos, el impacto  persiste. Entre “más mala” sea nuestra opinión del carácter de esa otra persona más fácil será justificar evitarlo o hablar mal de él a sus espaldas. Cuando se encuentre usted pensando “Ese policía es un desastre” o “Mi jefe es un manipulador” o “Mi vecino es imposible”, pregúntese a usted mismo por qué piensa así. ¿En qué se basa? Si es que se  basa en sentirse sin poder, pode r, en temer ser s er manipulado o estar frustrado, tome nota que su conclusión está basada únicamente en el impacto que la conducta del otro ha tenido sobre usted – lo cual no es una  base suficiente par estar seguro de las intenciones o del carácter del otro.

Acusar a los otros de malas intenciones crea una actitud defensiva: uestros  supuestos acerca de las intenciones de otros  pueden también tener un impacto significativo en nuestras conversaciones. La manera más fácil y común de expresar estos supuestos es con una pregunta acusadora: “¿Cómo es posible que hayas deseado herirme?”, “¿Por qué me ignoras de esa manera?”, “¿Qué te he hecho que te hace sentirte que está bien dañarme tanto?” Creemos que estamos compartiendo nuestro dolor, frustración, rabia o confusión. Estamos tratando de iniciar una conversación que va a concluir en una mayor comprensión, quizá algún comportamiento mejorado y quizá unas disculpas. Lo que ellos piensan que nosotros estamos haciendo es tratar de provocarlos, acusarlos o maldecirlos (En otras palabras, ellos cometen los mismos errores al juzgar nuestras intenciones) Y dado que nuestros supuestos son frecuentemente incompletos o equivocados, el otro frecuentemente se siente no sólo acusado sino falsamente falsamente acusado. Pocas cosas  pueden ser más agravantes.  No debiéramos sorprendernos, entonces, que ellos traten de defenderse a sí mismos o atacar de vuelta. Desde el punto de vista de ellos, se están defendiendo de acusaciones falsas. Desde nuestro  punto de vista, ellos simplemente están a la defensiva –nosotros tenemos la razón, ellos simplemente no son lo suficientemente maduros para admitirlo. El resultado es un enredo enorme. Nadie aprende nada, nadie se disculpa, nada cambia. Rosa y Carlos cayeron en esto. Carlos se pone a la defensiva hasta el final, cuando le dice que a veces se pregunta si Rosa empieza estos pleitos a  propósito. Allí está, prácticamente, acusando a Rosa de malas intenciones. Y, por lo tanto, comienza comienza un ciclo de acusaciones. Si 13

les entrevistáramos después d esa conversación, ambos, Rosa y Carlos, reportarían que fueron la víctima de las malas intenciones del otro. Cada cual diría que sus argumentos fueron planteados en defensa propia. Esas son las dos características clásicas clásicas del ciclo: ambas partes piensan que ellos son las víctimas y ambas partes  piensan que sólo han actuado en defensa propia. Esta es la forma en que gente bien intencionada se mete en problemas. 

El segundo error: Las buenas intenciones no “desinfectan” el mal impacto: El  problema de enfocarnos únicamente en clarificar nuestras intenciones es que paramos perdiéndonos piezas significativas de lo que la otra persona está tratando tratando de decirnos. Cuando ellos dicen: “¿Por qué tratabas de herirme?”, realmente están comunicando dos mensajes separados: primero, “Sé cuáles eran tus intenciones” y, segundo, “Eso me dolió, me heriste”. Cuando somos los acusados, nos enfocamos sólo en el  primer mensaje e ignoramos el segundo. ¿Por qué? Porque sentimos la necesidad de defendernos. Dado que Carlos está tan ocupado defendiéndose a sí mismo, falla en escuchar que Rosa se siente herida. No toma en cuenta todo lo que esto significa para ella, que tan herida se siente o por qué estas cosas le son tan dolorosas. Esforzarse en entender lo que el otro está diciendo realmente es  particularmente importante, porque cuando alguien dice: “Tuviste intenciones de herirme” no es eso lo que realmente te quieren decir. Un enfoque literal en las intenciones mete mucho ruido ruido en la conversación. A menudo decimos “Tuviste intenciones de herirme”, cuando lo que realmente queremos decir es “No te importo nada”. Esta es una distinción importante. importante. Es útil intentar clarificar nuestras intenciones. La pregunta es cuándo. Si usted lo hace al principio de la conversación probablemente lo esté haciendo sin comprender totalmente lo que la otra persona quiso expresar.

Ignoramos la complejidad de las motivaciones humanas: Otro problema al asumir que las buenas intenciones “desinfectan” un impacto negativo es que las intenciones son a menudo más complejas que simplemente “buenas” o “malas”. 

Evitando ambos errores La buena noticia es que ambos errores acerca de las intenciones y el impacto  pueden ser evitados.



Evitando el primer error: Desenredar “impacto” de “intenciones” ¿Cómo puede Rosa evitar el error de atribuirle a Carlos otras intenciones, distintas de las que él pudo haber tenido? Su primer paso es simplemente reconocer que hay una diferencia entre el impacto de la conducta de Carlos con relación a ella y las intenciones que tuvo Carlos. Ella no puede avanzar si no deshace la maraña entre estas dos cosas. 14

Separar el impacto de las intenciones requiere que estemos conscientes del “salto” automático de “Fui herido”..... (Por lo tanto) “Tuviste intenciones de herirme”. Usted puede hacer esta distinción si se hace tres preguntas: 1. 2. 3.

Acciones: “¿Qué dijo o hizo realmente la otra persona?” Impacto: “¿Cuál fue el impacto que esto tuvo en mi?” Supuesto: “¿Con base en este impacto, qué supuesto estoy dando por hecho acerca de las intenciones del otro?”

Sostenga su punto de vista como una hipótesis: Una  vez usted se haya respondido con claridad a estas tres preguntas, el próximo paso es estar absolutamente seguro de reconocer que su supuesto acerca de las intenciones de ellos es eso, sólo un supuesto. Es una conjetura, un tanteo, una hipótesis. Su hipótesis no se basa en nada; usted sabe lo que se dijo o se hizo. Pero, como hemos visto, esto no es mucha evidencia para continuar. Su conjetura  puede ser correcta o no. De hecho, su reacción pude decir tanto de usted como de lo que ellos hicieron. hicieron. Quizás usted ha tenido experiencias pasadas que le permite atribuir un significado especial a sus acciones.

Desenrede Impacto de Intención Consciente de... Desapercibido de... Mis intenciones El impacto de otros sobre mí

Las intenciones de otros Mi impacto en otros

Comparta el impacto que usted siente: Averigüe acerca de las intenciones del otro: Usted  puede utilizar sus respuestas a las tres  preguntas anteriores para comenzar la conversación difícil propiamente: diga lo que el otro hizo, cuéntele el impacto que esto causó en usted y explique sus supuestos sobre las intenciones del otro, teniendo el cuidado de  plantearlos como hipótesis que está queriendo chequear más que afirmándolos como si fueran ciertos. Considere cómo esto podrá cambiar el principio de la conversación entre Rosa y Carlos. En vez de iniciarla iniciarla con una acusación, Rosa puede empezar identificando lo que dijo Carlos y el impacto que esto tuvo en ella: Rosa: Sabes, cuando dijiste “¿Por qué no dejas el helado?”, bueno, me sentí herida. Carlos: ¿De veras? Rosa: Sí Carlos: Yo sólo trataba de ayudarte a seguir tu dieta. ¿Por qué te molesta eso?

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Rosa: Me siento avergonzada de que lo hayas dicho delante de nuestros amigos. Luego, lo que me preguntaba a mí misma es si no lo habrías habrías hecho a propósito, para para ponerme en vergüenzas o para herirme. No sé por qué querrías hacerme algo así, pero eso es lo que estoy pensando acerca de lo que pasó. Carlos: Bueno, ciertamente no lo estoy haciendo a propósito. Supongo que no me di cuenta que eso te molestaba. Estoy confundido sobre qué esperas que yo te diga cuando te veo romper tu dieta... La conversación apenas empieza, pero parece ser un buen comienzo.

o pretenda que no tiene una hipótesis: ótese  que no estamos sugiriendo que usted debiera deshacerse de sus supuestos acerca de las intenciones del otro. Eso simplemente no es es realista. realista. Tampoco sugerimos que usted esconda su punto de vista. Proponemos, en cambio, que usted reconozca sus supuestos por lo que son –meras conjeturas sujetas a modificación o a que se prueben falsas. Rosa no dice: “No tengo idea de por qué dijiste lo lo que dijiste”, o “Yo sé que no quisiste herirme”. Eso sería inauténtico. Cuando usted comparta sus supuestos acerca de las intenciones del otro, simplemente sea claro en cuanto a que está compartiendo supuestos  –conjeturas- y que lo hace con el propósito de testear si le hacen sentido al otro.

Algo de actitud defensiva es inevitable: Por supuesto, no importa con qué grado de habilidad maneje usted las cosas, es muy probable que encuentre actitudes defensivas. La cuestión de las intenciones y los impactos es algo de suyo complejo y, algunas veces, las distinciones son muy finas. Por lo tanto, es mejor anticipar un cierto grado de actitud defensiva y estar  preparado para clarificar lo que está tratando de comunicar y lo que no. Entre más pueda aliviar a la otra persona de la necesidad de defenderse, más fácil será para ellos tomar en cuenta lo que usted les está diciendo y que reflexionen juntos sobre la complejidad de sus motivaciones. Por ejemplo, usted podría decir: “Estoy sorprendido de que hayas hecho ese comentario... es poco característico en tu persona” Asumiendo que esto es verdad (que es  poco característico en él), usted está proporcionando algún balance a la información que está dando. Si hubo alguna malicia mezclada en lo que el otro dijo este balance hace más fácil la apropiación de esta información por  parte del otro. 

Evitando el segundo error: Escuche los sentimientos del otro y reflexione acerca de sus intenciones Cuando nos encontramos en la posición de Carlos –estar acusado de malas intenciones- tenemos una fuerte tendencia a querer defendernos a nosotros mismos: “Esas no fueron mis intenciones”. Estamos defendiendo nuestras

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intenciones y nuestro carácter. Sin embargo, como hemos visto, empezar  por aquí sólo conduce a más problema.

Sobreponerte de la acusación para poder escuchar los sentimientos: Recuerde que la acusación acerca de nuestras malas intenciones siempre se hace a partir de dos ideas separadas: (1) tuvimos malas intenciones y (2) la otra persona se sintió frustrada, herida herida o avergonzada. No pretenda que no están diciendo lo primero. Usted querrá responder a ello. Pero tampoco debe ignorar lo segundo. Y si usted empieza por empieza por escuchar y reconocer los sentimientos, y luego retorna a la cuestión de las intenciones, su conversación será significativamente más fácil y más constructiva.

Estar abiertos a reflexionar acerca de la complejidad de sus intenciones: Cuando se llega al momento de considerar sus intenciones, trate de evitar la tendencia de decir: “Mis intenciones fueron puras”. Usualmente pensamos así acerca de nosotros mismos y, algunas veces, es cierto. Pero, a menudo, como hemos visto, las intenciones son más complejas. Podemos ahora imaginar cómo se pudo haber desarrollado el inicio de la conversación si Carlos hubiera seguido este consejo con Rosa: Rosa: Realmente me quedé muy resentida en la fiesta, por la forma en que me trataste delante de nuestros amigos. Carlos: ¿La forma en que traté?, ¿Qué quieres decir? Rosa: Acerca del helado. Actúas como si fueras mi padre o algo así. Tienes esta necesidad de controlarme o desanimarme. Carlos: Puchis, suena como que si lo que te dije realmente te dolió. Rosa: Por supuesto que me dolió. ¿Qué esperabas? Carlos: Bueno, en ese momento yo estaba pensando que habías dicho que estabas a dieta y que talvez yo pudiera ayudarte a que la mantuvieras. Pero  puedo ver como decir algo así enfrente de nuestros amigos puede ser embarazoso para ti. Me pregunto por qué no me pude dar cuenta de ello. Rosa: Talvez tú sentiste vergüenza de tener que haber tenido que decir algo al respecto. Carlos: Sí, talvez. Pude haberte visto como fuera de control, lo cual es una gran cosa para mí. Rosa: Es cierto. Y probablemente sí estaba un poquito fuera de control.

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Carlos: En fin, lo siento. No me gusta herirte. herirte. Pensemos acerca de lo que yo debiera hacer debiera hacer o decir, si es que hay que hacer o decir algo, en situaciones como esta. Rosa: Buena idea... Entender cómo distorsionamos las intenciones de otros, haciendo las conversaciones difíciles más difíciles aún, es crucial para desenmarañar lo que ha ocurrido entre nosotros. Sin embargo, todavía queda una pieza más de la Conversación del Tipo ¿Qué pasó? que puede meternos en problemas –  la cuestión de a quién hay que culpar.

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Abandone la Culpa:  Haga un Mapa del “Sistema “Sis tema de Contribución” 

La agencia de publicidad para la que usted trabaja le pide que viaje en avión a una ciudad lejana, para hacer una presentación a un potencial cliente. Cuando usted está listo para empezar su presentación descubre que tiene el guión equivocado. Cliente correcto, campaña incorrecta. Temblando, le salen atropelladamente unas palabras de excusa. En un momentito, su asistente, quien le empacó sus cosas en el maletín, ha socavado semanas de intenso trabajo.

En nuestra historia, la culpa está clara Usted culpa a su asistente, no sólo porque ella es un blanco conveniente para su frustración o para que otros sepan que fue ella y no usted la que cometió el error, sino porque es la verdad simple: ella tuvo la culpa. Cuando usted y su asistente finalmente discuten cuál fue el error, tiene usted dos caminos. Puede culparla de manera explícita, diciendo algo como “¡Yo no sé cómo permitió usted esto!” O, si usted tiende a ser menos confrontativo, (o le han enseñado que culpar a la gente no ayuda en nada), puede usted culparla de manera implícita, con algo menos amenazante, como: “Hagámoslo mejor en otras oportunidades” De cualquier manera, ella recibirá el mensaje: es a ella a quien hay que culpar.

Estamos atrapados en la telaraña de la culpa La culpa es una cuestión sobresaliente en muchas conversaciones difíciles. Ya sea superficialmente o muy en el fondo, la conversación da vueltas alrededor de la pregunta de a quién hay que culpar. ¿Quién es el malo de la la película, en la relación?, relación?, ¿Quién cometió el error?, ¿Quién debiera disculparse?, ¿Quién debiera estar indignado y con razón? Enfocarse en la culpa es una mala idea.  o   o  porque sea difícil o duro hablar de ello. Tampoco  Tampoco  porque puede causar dañar relaciones y provocar dolor y ansiedad. Muchos temas son difíciles de discutir y tienen efectos potencialmente negativos y son, no obstante, importantes de discutir. Enfocarse en la culpa es una mala idea porque inhibe nuestra capacidad de aprender qué es lo que realmente está causando el problema y de hacer algo significativo para corregirlo. corregirlo. Y porque la culpa es frecuentemente irrelevante irrelevante e injusta. La urgencia de culpar a otros está basada, literalmente, en una mala interpretación sobre qué es lo que se ha generado en la relación entre usted y la otra persona y en el miedo de  ser  culpado. Muy a menudo, culpar también se presta como un mal sustituto de hablar directamente acerca de sentimientos heridos. Pero el consejo “No le eche la culpa a otros” no es la respuesta. Usted no se puede apartar de la culpa hasta que comprenda qué es la culpa, qué nos motiva a culparnos mutuamente y cómo moverse hacia algo diferente que se preste a sus propósitos en conversaciones difíciles. Ese algo algo más es el concepto de contribución. contribución. La distinción entre culpa y contribución no es fácil de pescar, pero es esencial para mejorar nuestra habilidad de manejar bien las conversaciones difíciles. 19

Distinga la culpa de la contribución En el fondo, la culpa se refiere a juzgar  a juzgar  y  y la contribución se refiere a comprender .

La culpa es acerca de juzgar y mira hacia atrás en el tiempo Cuando planteamos la pregunta: “¿A quién hay que culpar?” estamos realmente haciendo tres preguntas en una. Primero, ¿Causó esta persona el problema? ¿Lo que hizo (o (o no hizo) su asistente fue fue la causa de que usted tuviera el guión guión incorrecto? Segundo, si es así, ¿Cómo debieran juzgarse su acción teniendo como base algunos estándares de conducta? ¿Fue ella incompetente, irracional, irracional, no ética? Y tercero, si el juicio es negativo, negativo, ¿Cómo debiera ella ser castigada?, ¿Se le debe gritar, advertir o, quizás, incluso despedirla? Cuando decimos “Esto fue por tu culpa”, es una manera corta de darle respuestas condenatorias a todas las tres preguntas. Queremos decir no sólo que tú causaste esto sino que también hiciste algo malo y debes ser castigado. Cuando la culpa está en juego, usted puede esperar conductas defensivas, emociones fuertes, interrupciones y argumentos acerca de lo que las “buenas asistentes”, las “amantes esposas” o “cualquier persona razonable” debiera o no debiera hacer. Cuando culpamos a alguien, le estamos ofreciendo el rol del “acusado”; por lo tanto, ellos hacen lo que hacen los acusados: se defienden de cualquier manera que puedan. Dados estos hechos, no es de sorprenderse por qué la danza de la mutua acusación a menudo se vuelve horrenda.

La contribución busca comprender y mira hacia delante en el tiempo La contribución plantea unas preguntas relacionadas pero diferentes. diferentes. La primera pregunta es: “¿Cómo contribuimos contribuimos cada cual a tener esta situación?” O, en otras otras palabras, “¿Qué hicimos –o dejamos de hacer– para meternos en este lío?” La segunda pregunta pregunta es: “Habiendo identificado el  sistema de contribución, contribución, ¿Cómo podemos cambiarlo?”, “¿Qué  podemos hacer al respecto para salir adelante?” En breve, la contribución es útil cuando nuestra meta es entender qué pasó realmente, de tal manera que podamos mejorar, para el futuro, la manera en que interactuamos. Muy a menudo quedamos atrapados en el marco de la culpa, cuando nuestras verdaderas metas son comprender y cambiar. Para ilustrar lo dicho, volvamos al ejemplo de la asistente. Imaginemos dos conversaciones contrastantes entre usted y su asistente. La primera conversación se enfoca en la culpa, la segunda en la contribución. Usted: Le quería platicar acerca de mi presentación en... Usted me puso el material equivocado en mi maletín. La situación fue tremenda para mí y me hizo lucir terrible. terrible. Simplemente, no podemos trabajar de esa manera. Asistente: Le Le he escuchado. Lo siento. Yo, simplemente,... bueno... probablemente usted no querrá oír mis excusas.

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Usted: Simplemente no entiendo cómo pudo haber ocurrido esto Asistente: Lo siento, de veras. Usted: Sé que no lo hizo a propósito; y sé que se siente mal, pero no quiero que esto ocurra de nuevo ¿Entiende lo que le digo? Asistente: No pasará de nuevo, se lo prometo. Los tres elementos de la culpa están presentes: usted causó esto, le estoy juzgando negativamente e, implícito en lo que le digo, es que, de una u otra manera, será castigada, especialmente si ocurre de nuevo. En contraste, una conversación sobre la contribución, podría ser algo así: Usted: Quería hablar con usted acerca de mi presentación en... Cuando llegué ahí me encontré con el guión equivocado en mi maletín. Asistente: Sí, lo supe. Lo siento. Me siento terrible. Usted: Aprecio lo que dice. Yo me estoy sintiendo mal también. Recorramos juntos lo que hicimos y pensemos qué pudo haber pasado. Sospecho que cada uno de nosotros ha contribuido al problema. Desde mi punto de vista, ¿Hice algo diferente en esta ocasión? Asistente: No estoy segura. Trabajamos en tres cuentas al mismo tiempo y cuando hablamos de la cuenta anterior a esta usted se enojó. Yo sé que es mi responsabilidad saber qué guiones quiere usted... pero, algunas veces, cuando las cosas se ponen tensas, todo se vuelve confuso. Usted: Si no está segura, debiera siempre preguntarme. preguntarme. insinuando que yo no siempre facilito tal cosa, ¿no es así?

Pero suena como como que está

Asistente: Bueno, sí me siento intimidada algunas veces. Cuando usted está muy ocupado,  pareciera que no quiere ser s er molestado. El día en que usted tomó ese es e vuelo estaba así. as í. Yo quería apartarme de su camino porque no le quería sumar más cosas a su frustración. Yo había planeado hacer un doble chequeo de qué guiones quería llevar cuando terminó de hablar por teléfono conmigo, pero luego tuve que salir corriendo al centro de fotocopiado. Después de que usted se fue de la oficina, me recordé; pero yo sabía que usted siempre doble chequeaba su maletín antes de cada viaje. Por lo tanto, pensé que todo estaba bien. Usted: Sí, yo usualmente doble chequeo el maletín, pero esta vez estaba tan abrumado que olvidé hacerlo. Creo que es mejor, de ahora en adelante, que ambos hagamos un doble chequeo antes de uno de esos viajes. Y sí es cierto que me pongo de esa manera. Sé que  puede ser duro interactuar conmigo cuando estoy así. Necesito trabajar el tema de ser menos impaciente y abrupto. Pero si usted no está segura de algo, algo, necesito que me  pregunte, no importando el estado de ánimo en que me encuentre.

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Asistente: Entonces, ¿usted me está pidiendo que sí le puedo hacer consultas, incluso si  pienso que le estoy importunando? Usted: Sí, además trataré trataré de ser menos irritable. ¿Puede usted hacer eso? Asistente: Bueno, de esa manera parece más fácil. fácil. Me doy cuenta que es importante. Usted: Puede usted incluso recordarme esta conversación. Puede decirme: “Sé que está  bajo presión, pero usted uste d me hizo prometer que le preguntaría esto...” o, simplemente si mplemente decir: “Hey, usted prometió no portarse mal” o algo así. Asistente: (riéndose) (riéndose) O.K., estoy de acuerdo. Usted: Y podríamos también pensar acerca de cómo puede usted seguirle mejor la pista a qué compromisos serán para cuál campaña... En esta segunda conversación, usted y su asistente han comenzado a identificar las contribuciones que cada uno de ustedes ha hecho al problema y las formas en que las reacciones de cada uno son parte de un patrón general: usted se siente ansioso y distraído cuando tiene que hacer una presentación a un cliente y hace temblar a su asistente. Ella asume que usted quiere que se aparte de su camino y se retira. Algo falla y ahora estará más preocupado la próxima vez que prepare sus cosas para viajar, ya que ahora no está seguro si su asistente le le puede ayudar. Así, se torna más abrupto, que no se le pueden acercar y la comunicación entre ustedes se deteriora. deteriora. Los errores se multiplican. multiplican. Cuando ustedes adquieren la comprensión del  sistema interactivo  interactivo  que ustedes dos han creado, pueden ver lo que cada cual de ustedes necesita hacer para evitar o alterar ese sistema en el futuro. Como resultado, esta segunda conversación conversación tiene más posibilidades de producir algún tipo de cambio sostenible en la forma en que ellos dos trabajan juntos. De hecho, el primer tipo de conversación corre el riesgo de reforzar reforzar el problema. En tanto que parte del sistema es que su asistente se sienta desalentada de hablar con usted porque teme provocar su enojo. Una conversación sobre la culpa tiende a empeorar la tendencia, no a mejorarla. mejorarla. Si se va por ese camino, ella eventualmente concluirá que es imposible trabajar con usted, y usted reportará que ella es incompetente.

La contribución es compartida e interactiva Enfocarse en las contribuciones del jefe y la asistente –buscando comprender más que  juzgar- es un asunto crítico. Esto no sólo es una buena práctica, sino que va más de acuerdo con la realidad. Como regla, cuando las cosas van mal en las relaciones humanas, todos han contribuido de alguna manera importante. Por supuesto, esta no es la manera en que usualmente experimentamos la contribución. Una distorsión común es ver la contribución como algo singular –que lo malo que pasó fue enteramente culpa mía o (más frecuentemente) d e él / ella / ellos. Sólo en una película de clasificación B son las cosas tan simples. En la vida real la causa de las cosas es siempre más compleja. Estamos ante la presencia de un sistema de contribución, y eso incluye insumos de ambas personas. 22

... En las conversaciones difíciles –a menos que sea en casos extremos, como el abuso de niños- casi cualquier situación que da la pauta para una conversación es el resultado de un sistema de contribución interactivo. Enfocarse sólo en la contribución del uno o del otro oscurece más que ilumina el sistema.

Los costos del marco de la culpa Sí existen situaciones en que enfocarse en la culpa es no sólo importante, sino esencial.  Nuestros sistemas legales, por ejemplo, deben acusar y culpar en las cortes judiciales. Es una manera que le permite a la sociedad ejercer la justicia. Este marco propicia soluciones asistémicas, que tarde o temprano demuestran su ineficacia. El marco de la culpa crea un peso muy dificultoso. Tienes que sentirte seguro que el otro / los otros son culpables (o tienen la culpa de algo) y que tú no, como para sentirte justificado a empezar una especie de reclamo. Y, en tanto hemos descrito, siempre hay maneras o formas en las que usted ha contribuido, es probable que termine perdiéndose temas importantes. Esto sería una pena (o vergüenza) porque usted perderá la oportunidad de entender por qué la comunicación entre ustedes no está funcionando bien y cómo podría mejorarse.

La contribución estimula el aprendizaje y el cambio Imaginemos una pareja que enfrenta la infidelidad de la esposa. Vuelan las acusaciones y llueven los cuestionamientos de culpa. Después de mucha angustia, el esposo decide  permanecer en su matrimonio, bajo la condición de d e que no se repita la infidelidad. Existe una resolución aparente pero, ¿qué han aprendido cada uno de sus experiencias? Por muy “parcial” que una aventura extramarital pueda parecer, a menudo involucra alguna contribución de ambas partes. A menos que estas contribuciones sean abordadas los  problemas y patrones que han dado origen a la infidelidad continuarán causando dificultades. Algunas preguntas deben ser planteadas: ¿escucha el marido a la esposa?, ¿se queda a trabajar muy tarde?, ¿estaba su esposa sintiéndose triste, sola, indeseable?, si fuera así, ¿por qué? Y, para entender el sistema el sistema,, la pareja tendría que seguir con más preguntas: Si el marido no escucha a su esposa, ¿qué dice o hace ella que le impulsa a él permanecer callado o retirarse? Si se quieren entender y abordar cuáles fueron los factores que contribuyeron a la infidelidad, estas preguntas o cuestionamientos deben ser explorados – se se debe hacer un

mapa del sistema de contribución.

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