Gestión de personas en un contexto de crisis Beatriz Olvera, Andrés Raya e Ignacio Serrano Pfeses de ESADE.
Dirigir personas en un contexto de crisis económica comporta, por encima de cualquier otra consideración, asegurarse de que se vinculan las conductas de los profesionales con los resultados efectivos que consigue la organización.
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no de los tópicos más recurrentes que encontramos en los participantes de los programas ormativos de dirección de personas es la disociación o, incluso a veces, la relación de conicto que se percibe que existe entre el “negocio” y la “dirección de personas”, de orma que se da por supuesto que ocalizarse en un aspecto acaba penalizando la consecución del otro. En realidad, no se trata sólo de que estos dos conceptos deban ir siempre de la mano, ya que considerados de orma aislada pueden tener importantes eectos nocivos en la supervivencia de los negocios y en la salud laboral de las organizaciones, sino que uno es un medio para conseguir el otro. En este sentido, la dirección de personas ha de ir encaminada a conseguir los resultados de negocio establecidos, por lo que no es lógico l ógico que se contemple como un objetivo en sí misma. La razón de ser de las políticas de dirección de personas, por tanto, pasa por la consecución, dado un entorno externo determinado, de los objetivos defnidos a partir de la estrategia de la empresa. Partiendo de esta premisa, cobra especial relevancia en estos momentos analizar cuáles son los cambios que están aconteciendo en el entorno, ya que éstos van a constituir las nuevas reglas de juego a las
que es necesario adaptar las políticas de dirección de personas si se quiere “muscular” a la organización rente al entorno de recesión económica que nos depara el escenario uturo. En épocas de crisis es preciso reajustar la economía; hay que recuperar la competitividad. competitivida d. No obstante, si se sigue el camino andado otras veces, el de asentar esa recuperación en una mayor efcacia en los
La dirección de personas ha de ir encaminada a conseguir los resultados de negocio establecidos en la empresa costes, inevitablemente será una época complicada, porque esa efcacia en los costes se acostumbra a ocalizar en los costes laborales, un camino erróneo en este caso. Se habla siempre de la importancia de la productividad, de la calidad y de la innovación, pero, más allá de las grandes declaraciones, declaracione s, la única orma sensata de avanzar en ese camino de mayor produc-
Cuadro 1
Algunas ideas equivocadas sobre las negociaciones Vsó, msó y vales DAFo Psame Líeas esaégas
cmpeeas
cad de mad egal objevs, plaes de aó e dades
Conducta
Falades Falades gazavs: ve, lma, edme, esa salaal, e.
rESuLtADoS
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tividad, mayor calidad y mayor innovación pasa ineludiblemente por conseguir mejorar la aportación de las personas en las organizaciones. Ahora, cuando la situación se complica, vale la pena recordar que se han de gestionar las personas, porque sin una mejor gestión de las personas no es posible una mejor gestión del negocio. Y, si no se logra gestionar mejor los
Las competencias que adquieren mayor relevancia en un entorno de crisis son la orientación a los resultados, la orientación al cliente, la adaptación al cambio y el liderazgo negocios, las empresas, la competitividad de la economía no va a mejorar. No basta con el optimismo programático; hay que trabajar, hay que gestionar. En épocas de crisis se producen algunos eectos directos: •
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Una bajada sustancial de las ventas en todos los sectores de la economía, con especial énasis en aquéllos cuyo crecimiento en los últimos años ha sido ruto de una espiral especulativa, como pueden ser el sector de la construcción o el inmobiliario, así como en aquéllos que se consideran de segunda necesidad en períodos de limitaciones de recursos por parte de las economías domésticas (automoción, moda, turismo, etc.). Una contracción general del consumo, derivada tanto de la reducción real de los recursos disponibles por parte del consumidor como de la incertidumbre con respecto al uturo, todo lo cual apunta a patrones de consumo más conservadores. Presión sobre los márgenes de las empresas. En el entorno uturo, el precio tendrá una mayor relevancia y el consumidor ganará protagonismo. Concentración en muchos mercados, debido al incremento de las usiones y adquisiciones, lo que benefciará únicamente a las organizaciones más saneadas y que sepan aprovechar las economías de escala. Cierres y reestructuraciones de empresas, con el consiguiente incremento de la tasa de desempleo. Las reducciones masivas de plantilla pueden convertirse en
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una de las ormas más utilizadas para recuperar la competitividad provocada por la presión en precios y márgenes. Desaparición progresiva de aquellos negocios o eslabones de la cadena de valor que no produzcan valor añadido y cuyo papel sea la pura intermediación. Estos negocios deberán redefnir su razón de ser si quieren continuar operando en el entorno actual.
Estos cambios en el entorno van a aectar directamente a la construcción de los modelos culturales de las organizaciones y, y, por tanto, también a la manera de enocar la dirección de equipos y personas. En este sentido, las competencias que adquieren mayor relevancia en un entorno de crisis son las siguientes: orientación a los resultados, orientación al cliente, adaptación al cambio y liderazgo. 1. Orientación a los resultados La orientación a los resultados, entendida como la perseverancia por conseguir un desempeño y unos resultados superiores, estará marcada por la ocalización en las políticas de denominador. En un contexto de volumen de ventas incierto, la palanca de impacto más directo que tienen las organizaciones para mantener su margen es la partida de gastos. Teniendo en cuenta esto, las conductas que se deben primar en la cultura organizativa, a partir de un análisis de la cuenta de explotación, pasarán por detectar cuáles son las partidas de gasto susceptibles de ser reducidas e implantar iniciativas de reducción, luchando contra las resistencias y difcultades que puedan surgir en el camino. En este sentido, lo que se convertirá en una conducta dierencial no será la capacidad de “pensar en resultados”, sino el luchar contra viento y marea para que realmente éstos cristalicen, desde el punto de vista de las políticas de denominador. Considerando Considerando el hecho de que los parámetros de éxito empresarial han de cambiar en el nuevo entorno, está muy claro que no existe ninguna garantía de que proesionales que hasta el momento hayan tenido un desempeño sempeño superior, derivado de ser capaces de implantar políticas de numerador, vayan a seguir teniéndolo en un contexto marcado por el oco en el denominador. denominador. El terreno de juego deja ya de ser el mercado en su conjunto para convertirse en “las entrañas de la organización”. ción”. No se trata ya de “disparar a todo lo que se mueve uera” para conseguir ingresos adicionales, sino de primar la “visión de túnel” y proundizar en cada uno de los elementos que constituyen la estructura de gastos de la organización. organización.
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2. Orientación al cliente Otra de las competencias dierenciales en el entorno de desaceleración económica utura será la orientación al cliente, entendida como la organización de la actividad proesional sobre la base de la comprensión de las necesidades del cliente, con el objetivo de generar relaciones y acuerdos mutuamente benefciosos. En este sentido, las “rentas acumuladas del pasado” pasado” van a tener sus rutos en el presente, y las organizaciones organizaciones y, por tanto, los proesionales que hayan invertido en los años de bonanza económica en generar relaciones benefciosas a largo plazo con sus clientes van a surir una menor reducción de sus ventas y una menor pérdida en sus carteras de clientes. Por el contrario, las conductas cortoplacistas de maximización del ingreso que se hayan llevado a cabo en determinadas organizaciones o, incluso, en sectores en su conjunto, en un momento de cambio de la balanza de poder hacia un mayor peso de una economía de demanda, van a verse penalizadas de orma drástica. Teniendo en cuenta que, debido a la reducción en las economías domésticas de los recursos disponibles para el consumo, el concepto de competidor se amplía a cualquier bien o servicio susceptible de ser consumido con el presupuesto restante, las conductas dierenciales que habría que implantar en los modelos culturales culturale s de las organizaciones deberían ser aquéllas destinadas a orecer una experiencia al cliente que vaya más allá del propio consumo del bien o servicio por el que paga: la escucha de sus necesidades, el orecerle un tratamiento individual y específco y no como miembro indierenciado de una masa o la adaptación parcial del producto o servicio estándar a sus necesidades dierenciales. 3. Adaptación al cambio En un entorno marcado por la incertidumbre y con evaluaciones y predicciones muchas veces contrapuestas por parte de los especialistas, la competencia de adaptación al cambio, entendida como la capacidad de cuestionarse lo establecido, ser exible e introducir nuevas ormas de hacer las cosas bajo el criterio de aportación del mayor valor posible a la l a organización, cobra una especial relevancia. En este sentido, las conductas que se deberán primar serán aquéllas que permitan implantar de ormar rápida los potenciales giros estratégicos que se lleven a cabo en las empresas, con ánimo de aprovechar las oportunidades de mercado que vayan surgiendo. En momentos de contracción del consumo, el valor dierencial de ser el primero en mover fcha en el mercado va a ser más clave que nunca.
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Asimismo, una conducta que debe primarse en los modelos culturales es la de la gestión del estrés que generan los cambios constantes de prioridades. Conductas de conormidad con las normas establecidas y de orientación al cumplimiento de procesos, que pueden ser muy benefciosas en contextos de consolidación consolid ación empresarial y estabilidad en el mercado, pueden convertirse en un talón de Aquiles en un entorno marcado por la incertidumbre. 4. Liderazgo Por último, y como condición de obligado cumplimiento para que las tres competencias anteriores puedan llegar a implantarse en una organización, es necesario primar la competencia de liderazgo, entendida como la capacidad de inuenciar y conducir las conductas de los miembros del equipo y de la organización hacia la consecución de la estrategia y los resultados de negocio . En esta línea, comportamientos que constituyen parte esencial del liderazgo de equipos y que desgraciadamente resultan menos recuentes de lo que sería deseable deben pasar a reconocerse como piedra angular de cualquier cultura organizativa. Estamos hablando de conductas tales como marcar objetivos y evaluar su cumplimiento, proporcionar feedproporcionar feedback sobre el rendimiento a cada uno de los colaboradores, reconocer éxitos y reconducir conductas desalinea-
Los proesionales que hayan invertido en los años de bonanza económica en generar relaciones benefciosas a largo plazo con sus clientes van a surir una menor reducción de sus ventas y una menor pérdida en sus carteras de clientes das de los miembros del equipo, clarifcar la unción y las tareas principales principale s de cada puesto de trabajo, comunicar las prioridades estratégicas y cómo aectan a cada unción, clarifcar expectativas, gestionar los conictos que puedan derivarse del proceso y potenciar el desarrollo competencial de cada uno de los colaboradores. En
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momentos de incertidumbre y de temor ante lo que pueda acontecer, el líder debe actuar como reerente de su equipo, oreciendo seguridad seguri dad y dando ejemplo de lo que predica con su conducta del día a día. ¿Qué papel deberían desempeñar los departamentos de recursos humanos ante los cambios organizativos de-
En un entorno marcado por la incertidumbre, la capacidad de adaptación al cambio cobra una especial relevancia rivados del entorno externo? Su misión principal pasa por promover la implantación de las competencias y conductas defnidas dentro del nuevo modelo cultural, acilitarla y, fnalmente, velar por ella, redefniendo r edefniendo y alineando todas las políticas de recursos humanos existentes. Si analizamos las políticas de recursos humanos más relevantes de una empresa, desde nuestro punto de vista, el énasis debería ponerse en los aspectos que exponemos a continuación.
Política de selección Después de unos años de escasez de proesionales en algunos segmentos del mercado de trabajo, donde para algunos perfles no ha sido posible realizar una selección propiamente dicha, sino básicamente un reclutamiento, en un contexto de crisis económica vamos a tener un incremento de la tasa de desempleo y, por tanto, de la mano de obra disponible. Teniendo esto en cuenta, además del hecho de que en las organizaciones hay muy poco margen de maniobra para incorporar a personas nuevas, es necesario ser muy estrictos a la hora de evaluar, incorporar y socializar a proesionales, ya que las estrategias de prueba y error consumen demasiados recursos, recursos que van a ser escasos. En este sentido y considerando que, aunque las competencias son desarrollables, existe siempre un límite al desarrollo de éstas, límite que viene marcado por la l a capacidad o por la actitud, debemos utilizar cada nueva incorporación como una oportunidad de dar un salto cualitativo importante en la implantación de los enoques de gestión deseados. Partiendo de la base de que los conocimientos son siempre condición necesaria e irrenunciable y que, por tanto, el candidato debe tenerlos, hay que poner el oco
Cuadro 2
Políticas relevantes de recursos humanos E mmes de edmbe, el éfass de las plías de ess hmas debeía pese e ls sgees aspes:
Selección
cmpeeas lave: • Amea el gad de egea. • opdad de meja gazava. • Bsa el adda deal.
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Formación
• ive e
levs lave. • impa sgav sbe la ea de eplaó. • Desall de mpeeas.
Gestión del rendimiento
• Aleaó de
das la esaega. • Evalaó p más de evalad. • Eleva el gad de egea e bjevs y plaes de meja.
Gestión del talento
• idea,
aae y eee el ale apaz de gesa el amb y la saó aal.
Retribución
• caelaó
de plías galaas. • Mdels de papaó e el eslad bed.
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y ser muy estrictos en asegurarnos de que las competencias y conductas que hemos buscado en el proesional seleccionado vienen cubiertas de manera no sólo adecuada, sino incluso sobresaliente, instrumentando los mecanismos necesarios para así hacerlo. El aspecto clave de las políticas de selección en este nuevo contexto debería ser encontrar “el candidato”, penalizando el actor de rapidez de cobertura siempre que sea necesario. Política de formación En los próximos años vamos a surir períodos de drásticos recortes presupuestarios en el ámbito de la ormación. Por tanto, más que nunca, hay que estar seguros de que los recursos que se destinen a ella impacten de orma signifcativa en la cuenta de explotación. En esta línea, el enoque debe ser el de invertir en aquellos colectivos que, por sus características, tienen un impacto más directo en la cuenta de resultados: equipos comerciales, directivos y mandos intermedios. Para estos colectivos, además, sería importante reorzar los programas ormativos que vayan encaminados a impulsar su desarrollo competencial. Toda Toda la ormación que a veces se lleva a cabo en las organizaciones con un objetivo “motivacional” “motivacional” para el empleado o que no tiene otro reerente que un supuesto benefcio social debería meterse en el congelador en espera de mejores tiempos. Política de gestión del rendimiento El oco de la política de gestión del rendimiento debe ser evaluar el grado de implantación de las conductas defnidas en el modelo cultural de una organización, así como la reconducción de los comportamientos que son contrarios a él. En este sentido, es muy importante asegurarse de que el modelo de evaluación que se utiliza es adecuado y de que realmente mide de orma fdedigna el grado de competencia de cada proesional. Para
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ello, es preerible utilizar sistemas que tengan más de un evaluador y en los que, aunque el jee mantenga un papel relevante, la evaluación no quede únicamente en sus manos. Asimismo, una vez eectuada la evaluación, es clave velar por cómo ésta se transmite al colaborador, para que pueda entenderla adecuadamente y actuar en consecuencia. La asertividad se torna clave para garantizar la correcta transmisión de los mensajes al evaluado. También será necesario velar por la implantación de los
El oco de la política de gestión del rendimiento debe ser evaluar el grado de implantación de las conductas defnidas planes de desarrollo que se establezcan como consecuencia de una evaluación, ya que es una tendencia demasiado recuente desentenderse de las recomendaciones realizadas. En el contexto actual, la empresa no puede permitirse el lujo de tener proesionales que se sitúen uera de las mejores expectativas de resultados; se está jugando su supervivencia. Política de gestión del talento Como se ha dicho anteriormente, una de las características que van a marcar de orma signifcativa la gestión del volumen de las plantillas en los años venideros va a ser la escasez, el trabajo con recursos ajustados al máximo y situados muchas veces bajo mínimos para el correcto uncionamiento operativo. Teniendo en cuenta esto, una prioridad de las áreas de gestión de personas
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es identifcar al personal clave para el contexto presente y retenerlo para que reducción de plantilla no sea sinónimo de descapitalización de talento. En este sentido, es condición necesaria para las organizaciones y para sus jees poseer un conocimiento exhaustivo exhaus tivo de la posición de sus proesionales en una matriz que combine rendimiento y potencial. Esto per-
Una prioridad de las áreas de gestión de personas es identifcar al personal clave para el contexto presente y retenerlo para que ‘reducción de plantilla’ no sea sinónimo de ‘descapitalización de talento’ mite tomar decisiones pudiendo predecir razonablemente cuál va a ser su impacto en la cuenta de resultados. Hasta el momento actual, muchas empresas han estado invirtiendo recursos en descubrir el talento del uturo y atraer candidatos de alto potencial. Sin caer en la tendencia contraria, los recursos deben canalizarse ahora hacia la maximización de la aportación de valor de los talentos ya consolidados, aquéllos que conocen el negocio y la unción, y son capaces de proponer alternativas de mejora de la rentabilidad para la empresa de “hoy”. Lo importante en estos momentos es garantizar que pueda haber un “mañana”. “mañana”. Política retributiva La política retributiva de los próximos tiempos va a caracterizarse, como el resto de las políticas, por gestionar una mayor escasez de recursos, por conseguir mantener controlada la masa salarial y por reconocer y premiar al mismo tiempo a aquellas personas que tienen una contribución positiva signifcativa a la cuenta de re-
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sultados, teniendo siempre como actor limitador el hecho de mantener una estructura de gastos sostenible. En esta línea, políticas de “caé para todos”, que pasan por subidas generalizadas e indiscriminadas del IPC, han de redirigirse a llevar a cabo revisiones salariales a aquellos proesionales que hayamos identifcado como de alto rendimiento. Asimismo, se debería intentar variabilizar las subidas salariales, pasando a modelos de participación en la cuenta de explotación, de primacía de retribuciones variables ligadas a resultados rente a políticas de revisión del salario fjo, de orma que el gasto adicional que se derive de ellas se compense con mayores ingresos. En cualquier caso, el mensaje para la l a organización ganización desde las políticas retributivas es el de la sostenibilidad y el de la mejora de la productividad, de la calidad y de la innovación, y no poner en riesgo la viabilidad utura del proyecto por actuaciones a corto plazo en el ámbito retributivo. •
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En conclusión, más que nunca es vital el mensaje de que hay que conseguir que los colaboradores aporten lo mejor de sí mismos. Dirigir personas en un contexto de crisis económica comporta, por encima de cualquier otra consideración, asegurarse de que se vinculan las conductas de los proesionales con los resultados eectivos que la organización consigue.
«Gesó de pesas e e de ss». © Edes Des. refeea .o 3317.
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