Estrategias de Creación Empresarial (2a. Ed.)

Segunda edición

ESTRATEGIAS DE CREACIÓN EMPRESARIAL

Luis Carlos Palacios Acero

Luis Carlos Palacios Acero Ingeniero Industrial y Magister en Investigación Operativa de la Universidad Tecnológica de Pereira (Colombia); DEA en Organización de Empresas de la Universidad de San Pablo de Madrid (España); 2éme Degré, Option Production de l´Ecole D´Organisation Scientifique du Travail de París (Francia). Docente en postgrados de Administración y pregrados en Ingeniería Industrial, Administración y Creación de Empresas. Director de Ingeniería Industrial de la Universidad Libre. Investigador y consultor empresarial. Ha sido director de Ingeniería Industrial de la Organización Corona, rector de ESATEC, gerente de Madetal Ltda. y Prodearte Ltda.; director ejecutivo de Diriventas, Presidente de Acopex, Aseutep y Socia; y miembro de juntas directivas de varias empresas y organizaciones.

Estrategias de creación empresarial

Luis Carlos Palacios Acero

Segunda edición

Catalogación en la publicación - Biblioteca Nacional de Colombia Palacios Acero, Luis Carlos Estrategias de creación empresarial / Luis Carlos Palacios Acero. -- 2a. ed. -- Bogotá : Ecoe Ediciones, 2015. 332 p. – (Ciencias empresariales. Administración) Incluye complemento virtual SIL (Sistema de Información en Línea) www.ecoeediciones.com. -- Incluye glosario y bibliografía. -- “Contiene guías para la elaboración de planes de mercadeo, ventas y financiero, talleres sobre ideas de negocio y casos de estudio”. ISBN 978-958-771-282-7 -- 978-958-771-273-5 (e-book) 1. Emprendimiento 2. Nuevas empresas I. Título II. Serie CDD: 658 ed. 20

CO-BoBN– a971847

Colección: Ciencias empresariales Área: Administración

Ciencia y cultura para

América Latina

© Luis Carlos Palacios Acero e-mail: [email protected]

Primera edición: Bogotá, noviembre del 2011 Segunda edición: Bogotá, diciembre del 2015

© Ecoe Ediciones Ltda. e-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 N.° 63 C 32, Tel.: 248 14 49 Bogotá, Colombia

ISBN: 978-958-771-282-7 e-ISBN: 978-958-771-273-5 Dirección editorial: Andrés Delgado Coordinación editorial: Angélica Olaya M. Corrección de estilo: Sonia Truque y Andrés Delgado Diagramación: Emilse Londoño D. Carátula: Wilson Marulanda Impresión: Xpress Av. Américas N.° 39 - 53

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales. Impreso y hecho en Colombia - Todos los derechos reservados

A mi esposa, María del Pilar Consuelo. A mis hijos: Carlos Andrés, María Camila y Manuela. Por su apoyo. A mis alumnos y colegas. Por su valiosa contribución y motivación en la realización de la presente obra.

Contenido Introducción .............................................................................................. XIII Capítulo I Emprendimiento .................................................................................... 1 1.1. Cualidades personales.......................................................................... 1 1.2. “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” ................................ 3 1.3. Destrezas del empresario...................................................................... 9 1.3.1. Personalidad.................................................................................. 10 1.3.2. Conocimientos.............................................................................. 11 1.3.3. Características............................................................................... 11 1.4. El empresario exitoso........................................................................... 11 1.5. Actividades del empresario................................................................... 13 1.5.1. Planear las estrategias del proyecto de empresa.............................. 14 1.5.2. Organizar los recursos humanos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales.............................................. 16 1.5.3. Conocer el mercado al que se dirigirán los productos o servicios ......................................................................................... 17 1.5.4. El suministro de los activos .......................................................... 17 1.5.5. Control.......................................................................................... 18 1.5.6. La productividad........................................................................... 20 1.5.7. Asumir riesgos controlados............................................................ 27 1.6. Guías para el empresario exitoso.......................................................... 27 1.7. Perfil del empresario............................................................................. 28 1.8. Definición del negocio.......................................................................... 29 1.9. Visión global del negocio...................................................................... 31

VIII

estrategias de creación empresarial

Capítulo II Generación de ideas............................................................................... 35 2.1. La imaginación..................................................................................... 35 2.2. La creatividad....................................................................................... 38 2.3. La innovación....................................................................................... 45 2.4. Cómo nacen las ideas........................................................................... 47 2.5. Valoración de las ideas.......................................................................... 49 Capítulo III La empresa ............................................................................................ 53 3.1. Definición............................................................................................ 53 3.2. Ubicación y tamaño ............................................................................. 54 3.3. Tipos de empresa................................................................................. 54 3.4. Nombre o razón social......................................................................... 60 3.5. Misión ................................................................................................. 60 3.6. Visión .................................................................................................. 61 3.7. Principios y valores del negocio............................................................ 62 3.8. Políticas................................................................................................ 63 3.9. Objetivos.............................................................................................. 64 3.10. Constitución de la empresa................................................................ 64 Capítulo IV Plan de producción ................................................................................ 73 Introducción .............................................................................................. 73 4.1. Definición............................................................................................ 75 4.2. Importancia de la producción............................................................... 77 4.3. Factores de producción........................................................................ 78 4.4. Objetivos de la producción................................................................... 79 4.5. Bienes de producción .......................................................................... 80 4.6. Sistemas de producción........................................................................ 81 4.7. Diseño y fabricación de productos ....................................................... 85 4.8. Factores requeridos en el desarrollo de productos................................ 88 4.9. Costos de producción........................................................................... 91 4.10. Clasificación de sistemas de costeo..................................................... 93 Capítulo V Mercadeo y ventas.................................................................................. 101 5.1. Investigación de mercado..................................................................... 101 5.2. Beneficios de la investigación de mercados........................................... 103

contenido

IX

5.3. ¿Qué investigar?................................................................................... 104 5.4. Métodos de investigación..................................................................... 105 5.5. Objetivos de marketing........................................................................ 105 5.6. Tipos de información........................................................................... 106 5.7. Tendencias del mercado....................................................................... 107 5.8. Competitividad.................................................................................... 108 5.9. Tamaño y nicho del mercado................................................................ 108 5.10. Marketing mix.................................................................................... 110 5.10.1. Producto...................................................................................... 111 5.10.2. Política de precio......................................................................... 112 5.10.3. Plaza............................................................................................ 113 5.10.4. Promoción................................................................................... 114 5.10.5. Personas...................................................................................... 115 5.10.6. Presencia .................................................................................... 115 5.10.7. Proceso........................................................................................ 116 5.10.8. Programación y coordinación de las acciones de marketing......... 117 5.10.9. Política........................................................................................ 117 Capítulo VI Finanzas ................................................................................................ 119 Estructura económica y financiera .............................................................. 119 Introducción .............................................................................................. 119 6.1. Gastos iniciales .................................................................................... 120 6.2. Fuentes de capital................................................................................. 121 6.2.1. Fuentes personales de financiamiento ........................................... 121 6.2.2. Fuentes de financiamiento externo ............................................... 122 6.2.3. Financiamiento de socios .............................................................. 124 6.3. Previsión de ventas .............................................................................. 126 6.3.1. Previsión mensual de ventas ......................................................... 126 6.3.2. Cuenta de resultados previsional .................................................. 127 6.4. Punto de equilibrio .............................................................................. 128 6.5. Presupuesto de inversión ..................................................................... 129 6.6. Ciclo de producción del producto........................................................ 130 6.7. Ciclo de caja ........................................................................................ 131 6.8 Periodo de maduración medio con relación a las ventas ....................... 132 6.9. Balance general .................................................................................... 133 6.10. Estado de pérdidas y ganancias ......................................................... 135 6.11. Análisis financiero ............................................................................. 137

X


Capítulo VII Plan de negocio ..................................................................................... 145 Plan de negocio .......................................................................................... 147 7.1. Procedimiento de elaboración.............................................................. 149 7.2. Resumen ejecutivo .............................................................................. 149 7.3. Estructura del órgano de administración ............................................. 149 7.4. Área jurídico mercantil ........................................................................ 151 7.5. Área económica ................................................................................... 152 7.6. Área de marketing ............................................................................... 152 7.7. Área de ventas ..................................................................................... 154 7.8. Área de producción ............................................................................. 155 7.9. Área de recursos humanos ................................................................... 156 7.10. Área contable financiera .................................................................... 156 7.11. Gerencia del negocio ......................................................................... 157 7.12. Plan estratégico ................................................................................. 158 Capítulo VIII Administración del negocio ................................................................... 161 8.1. Planeación............................................................................................ 161 8.1.1 Fundamentos de planeación .......................................................... 163 8.1.2 Criterios para evaluación de planes ................................................ 168 8.1.3 Niveles de planeación .................................................................... 169 8.1.4 Formulación de objetivos .............................................................. 175 8.1.5 Secuencia de la administración por objetivos ................................. 177 8.2. Organización ....................................................................................... 183 8.3. Dirección ............................................................................................. 189 8.3.1 Estilos de dirección ....................................................................... 192 8.3.2 Comunicación en las organizaciones .............................................. 204 8.4. Control................................................................................................. 229 8.4.1 Fundamentos de control ................................................................ 230 8.4.2 Objetivos de control ...................................................................... 231 8.4.3 Tipos de control ............................................................................ 231 8.4.4 Principios de control ..................................................................... 232 8.4.5 Alcance de control ......................................................................... 232 8.4.6 La productividad ........................................................................... 237 8.4.7 Factores que influyen en el incremento de la productividad a nivel económico ............................................................................... 241 8.4.8 A nivel industrial ........................................................................... 242 8.4.9 La calidad ...................................................................................... 245

contenido

XI

Pretaller ................................................................................................. 251 Taller 1. Foda personal, de la empresa, del producto, del mercado.............. 252 Taller 2. Manejo de los cambios .................................................................. 253 Taller 3. Potencial empresarial .................................................................... 254 Taller 4. Empleado o empresario................................................................. 255 Taller 5. Motivaciones del empresario ......................................................... 256 Taller 6. Generación de ideas ...................................................................... 257 Taller 7. Evaluación de la idea ................................................................... 258 Taller 8. Generación y evaluación del nombre de la empresa ..................... 260 Taller 9. Ubicación y objeto de la empresa ................................................. 262 Taller 10. Métodos de investigación ............................................................ 265 Taller 11. Objetivos de mercadeo ............................................................... 266 Taller 12. Segmento de mercado ................................................................. 267 Taller 13. Política de producto .................................................................... 268 Taller 14. Definición del producto .............................................................. 269 Taller 15. Calidad del producto y ciclo de vida ........................................... 270 Taller 16. La marca ..................................................................................... 271 Taller 17. El empaque ................................................................................. 272 Taller 18. Gama de productos ..................................................................... 273 Taller 19. Complementos del producto ....................................................... 274 Taller 20. Clientes objetivo ......................................................................... 275 Taller 21. Fije el precio, los descuentes y las condiciones de venta ............. 276 Taller 22. Venta .......................................................................................... 277 Taller 23. Canal de distribución .................................................................. 278 Taller 24. Promoción .................................................................................. 279 Taller 25. Presupuesto de marketing ........................................................... 280 Taller 26. Fuentes de financiamiento personal ............................................ 281 Taller 27. Estados financieros ..................................................................... 282 Taller 28. Presentación del plan de negocios ............................................... 283 Casuística.................................................................................................... 286 Guía para evaluación de la solución de casos............................................... 287 Constructivimo........................................................................................... 290 Casos Caso 1. Desafíos de la administración ......................................................... 291 Caso 2. Visión de la administración ............................................................ 292 Caso 3. Ambiente de las organizaciones ...................................................... 293 Caso 4. Globalización ................................................................................. 294 Caso 5. Invención y reinvención de las organizaciones ............................... 295

XII


Caso 6. Cultura organizacional ................................................................... 296 Caso 7. Planeación...................................................................................... 298 Caso 8. Formulación de objetivos ............................................................... 300 Caso 9. Toma de decisiones ........................................................................ 302 Caso 10. Administración estratégica ........................................................... 304 Caso 11. Fundamentos de organización ..................................................... 307 Caso 12. Diseño departamental .................................................................. 309 Caso 13. Diseño organizacional .................................................................. 311 Caso 14. Fundamentos de organización ..................................................... 313 Caso 15. Comunicación y negociación en las organizaciones ...................... 315 Caso 16. Liderazgo en las organizaciones ................................................... 317 Caso 17. Motivación en las organizaciones ................................................. 319 Caso 18. Control ........................................................................................ 321 Caso 19. Calidad y productividad .............................................................. 323 Glosario ................................................................................................. 325 Bibliografía ............................................................................................ 329

Introducción

E

de creación empresarial está diseñado para aprender a manejar negocios de manera independiente. Se basa en la descripción de las principales ideas conceptuales acerca del tema y el desarrollo de talleres y casos que facilitan la descripción de las ideas de negocio. l modelo de estrategias

Todas las personas, con interés en tener negocios propios, pueden lograrlo de manera tan simple como identificando historias de los éxitos obtenidos por amigos, compañeros, colegas o conocidos que han triunfado por sus propios medios. Este modelo le ayudará a determinar la posibilidad de conocer sus actitudes, habilidades e intereses, necesarios para ser empresario. Tendrá acceso a información elemental y prácticas para establecer un negocio. Actitudes Ansiedad

Motivaciones Modelo de empresa exitosa

Intereses

Habilidades

figura 1 .

Descubriendo emprendedores

Temores

fuente

Elaboración propia

En la descripción de la teoría del modelo propuesto y el desarrollo de los casos descubrirá, de manera práctica y útil, las motivaciones, los temores, la ansiedad,

XIV


las aptitudes y actitudes que forman parte de la creación de un negocio. Iniciar un negocio propio genera motivaciones especiales dada la importancia que tiene, por diferentes razones: Cuadro 1. Razones de motivación del emprendedor • Contribuir a la riqueza del país. • Generar empleo. • Practicar la administración de un negocio. • Conocer las características que debe tener un emprendedor. • Lograr nuevos conocimientos. • Satisfacción personal, etc. fuente : Elaboración propia

El modelo de negocio comprende ocho capítulos en los que se estudian los contenidos así: El primero trata sobre el emprendimiento, cualidades del empresario, las disciplinas para el cambio, destrezas, conocimientos, personalidad, actividades para el éxito, el perfil, sus características y potencialidades empresariales. Habla sobre el negocio, sus etapas, la productividad, calidad y riesgos. En el segundo se conciben y valoran las ideas, partiendo de la imaginación, la creatividad y la innovación. El tercero habla sobre la empresa, su ubicación, tamaño, su misión, visión, principios, valores, políticas, objetivos, tipo de empresas y sociedades, su creación, desarrollo y crecimiento. Incluye manuales de organización y descripción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo. El cuarto maneja el plan de producción, su importancia, factores y objetivos. Sistemas de producción de bienes de consumo, de capital y servicios. Trata también, sobre el diseño y desarrollo de productos y los diferentes tipos de costos en las operaciones de producción. El quinto trabaja la investigación de mercados, los beneficios, métodos, objetivos, tamaño y nicho del mercado, tendencias, competitividad y el marketing mix. El sexto describe la estructura económico-financiera, las fuentes de financiación, distribución y manejo del dinero, la presentación de los estados financieros y el análisis de los mismos.

contenido

XV

El séptimo trata sobre el plan de negocio que representa la declaración de objetivos y el plan de la empresa para convencer a terceros de su financiación. Es pues, la representación comercial del modelo que se seguirá. Resume la información verbal y gráfica del negocio y muestra la labor empresarial. Determina la viabilidad económico-financiera para demostrar su estabilidad. El octavo desarrolla el sistema de administración, que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades empresariales. Oportunidad de negocio

Emprendedor

Entorno institucional

Estructuración de la empresa

Recursos

Constitución y formalización

Empresario de éxito

Crear empresa

Competitiva y sostenible figura 2 .

El proceso de creación de empresa fuente

dcdcoachinq.com

capítulo i

Emprendimiento

1.1 Cualidades personales David McNally1 enseña cómo asumir el control de la vida en este mundo tan agitado. Presenta cinco cualidades esenciales para que las personas con confianza y poder de decisión puedan vivir la vida que se merecen: 1. Autoestima: para valorarse, respetarse y tener sentido de dignidad para usarlos como cimientos sobre los cuales construir un futuro para ser felices y exitosos. 2. Visión: para traspasar los muros de la conformidad y resistencia para construir los sueños que impulsen a las personas a superar sus metas. 3. Propósito: para tener objetivos retadores que motiven a las personas a hacer valiosa la existencia. 4. Compromiso: con la salud, la familia, el trabajo, la profesión, para mejorar todo cuanto se haga. 5. Contribución: para dejar testimonio del paso por este mundo al fomentar valores que contribuyan a que la humanidad viva mejor.

1

Es un activista y profesor de Ciencias Políticas en la Universidad de York en Toronto, Ontario y expresidente del Departamento de Ciencias Políticas de la universidad.

2


Autoestima Detallista Respetarse Dignidad Contribución Testimonio Crear valor

Cualidades personales

Visión Construir sueños

Propósito Objetivos retadores

Compromiso Salud, familia, trabajo, la profesión

figura 3 .

Cualidades personales fuente

Elaboración propia

Lo que se piensa y se siente de sí mismo es lo que se ha aprendido del entorno a través de la vida. Es necesario rescatar lo bueno, reconocerlo, valorarlo y utilizarlo en todo lo que se hace; igualmente, aprender a aceptar las debilidades para transformarlas en fortalezas. Para valorarse se requiere analizar: • Lo que se piensa de sí mismo; es el autocontrol. • Lo que se siente hacia sí mismo; es la autoestima . • La forma de ser y su apariencia; es la autoimagen. • La confianza en sí mismo y en su capacidad personal para el éxito; es la autoeficacia. Autocontrol

Autoestima Valorarse

figura 4 .

Valoración personal

Autoeficacia

Autoimagen

fuente

Elaboración propia

Cuando uno de estos elementos falla se afecta el esquema personal, la imagen de sí mismo; surge la inestabilidad personal y emocional; se pierde objetividad para evaluase a sí mismo y evaluar a los demás; se distorsiona la forma de analizar la realidad. Una herramienta interesante para analizarse es la matriz FODA, se utiliza para: • Examinar las características personales, institucionales, empresariales y del entorno en que se encuentran inmersas.

emprendimiento

3

• Aplicar en todos los niveles de la organización, institucional, divisional y operativo. • Aplicar a diferentes factores, personas o unidades, procesos, productos, divisiones y secciones, etc. • Diagnosticar el estado actual de una empresa, institución, programa, tarea, producto y mercado, etc. • Establecer el plan estratégico, táctico y operacional. • Fijar objetivos institucionales, funcionales y operacionales. Tabla 1. FODA personal Factores Internos

Lista de fortalezas F1 F2 -

Lista de debilidades D1 D2 -

Lista de oportunidades O1 O2 -

FO (MAXI-MAXI) Estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades como objetivos.

DO (MINI-MAXI) Estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades como objetivos

Lista de amenazas A1 A2 -

FA (MAXI-MINI) Estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas como objetivos

DA (MINI-MINI) Estrategias para minimizar amenazas y debilidades. como objetivos

Factores Externos

1.2. “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” (Arquímedes2 287-212 A.C.) Peter Senge3 (1947) enseña cinco disciplinas que si se aplican propician la creación de organizaciones más inteligentes, con comunidades abiertas al aprendizaje: 2 3

Arquímedes fue físico, ingeniero, inventor, astrónomo y matemático. Peter Senges ingeniero, PhD en Management, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management, fundador de la Society for Organizational Learning.

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Dominio personal Visión compartida

Disciplinas para el cambio

Modelos mentales

figura 5 .

Pensamiento sistémico

Aprendizaje en equipo

Disciplinas para el cambio fuente

Elaboración propia

1. Dominio personal. Es el que permite aclarar y ahondar continuamente la visión personal, concentrar las energías, ver la realidad objetivamente y poner la vida al servicio de las mayores aspiraciones. El crecimiento y aprendizaje personal contribuye a: • •

Ampliar la aptitud para crear metas que se buscan en la vida. Plantear la visión como vocación. Visión

Aptitud vocación

Cambio

Realidad presente

Excelencia Dominio personal

Virtudes

Humano figura 6 .

Dominio personal

Logro Aprender

• • • • • • • •

Compromiso

fuente

Elaboración propia

Mostrar la realidad presente como un aliado. Percibir las fuerzas del cambio y trabajar con ellas. Alcanzar la excelencia. Las virtudes son aliadas del éxito económico y profesional. Practicar las virtudes, para lograr mayor éxito. Lograr compromiso profundo y sentido de responsabilidad. Aprender con mayor agilidad. Lograr la realización personal como seres felices en el trabajo.

2. Modelos mentales. Son supuestos tácitos o inconscientes hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de comprender

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5

el mundo y actuar. Sirven para aprender a exhumar las imágenes internas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluyen la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación con la persuasión. Ayuda a: • • • •

Disponer del cambio personal. Identificar herramientas que favorecen el cambio organizacional. Determinar el modo de comprender el mundo y actuar. Volver el espejo hacia adentro para ver su propio modelo mental y sus efectos sobre la conducta. Herramienta

Cambio

Decisión

Actuar

Modelos

Imagen figura 7 .

Modelos mentales

Conducta

• • • •

Reflexión

Proceso

fuente

Elaboración propia

Aumentar la capacidad para reflexionar. Aclarar y mejorar la imagen interna del mundo. Descubrir cómo los modelos mentales determinan actos y decisiones. Determinar el modo de actuar.

3. Construcción de una visión compartida. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidas dentro de las organizaciones. La gente no sobresale ni aprende porque se le ordene, sino porque lo desea. Es fundamental una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida, que propicie un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

La visión es: • • • •

Una expresión de emoción, de deseo, de comunión, de proyección, de enlace del pasado, el presente y el futuro. La fuerza que permite superar los retos e incertidumbres. La clave para el buen funcionamiento de las empresas. La razón por la cual una de cada cuatro empresas sobrevive a los conflictos y dificultades. Sus empleados deben ser personas conectadas, vinculadas, unidas y coherentes.

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Expresión de deseo Fuerza

Futuro Visión compartida

Funcionamiento

Idea

figura 8 .

Visión compartida

Sobrevivir

• •

fuente

Elaboración propia

Tener una idea acerca de a dónde se quiere llegar y cómo hacerlo. Vivir el futuro desde el presente. Se debe investigar: - Qué conservar - Qué eliminar - Qué crear - Qué proyectos desarrollar

Las metas son los compromisos que queremos alcanzar. Se relacionan con la actuación en el trabajo. Se requieren metas de realización en cada una de las áreas de responsabilidad y en cada posición en que la actuación y los resultados afectan directa y vitalmente la contribución de la persona a la organización. Las metas otorgan a cada administrador un medio de planear y medir su propia actuación y la de sus subordinados. Los valores son fuertes creencias que influyen en las opiniones acerca de eventos y personas. Las reacciones, emociones y opiniones acerca de la vida se basan en los valores, los cuales son determinantes en la aparición o no de conflictos internos, principalmente cuando se contraponen. Al aplicar en el diario vivir los valores se contará con claves importantes acerca de lo que motiva a avanzar en la vida, por estar conectados con la satisfacción personal. La misión es el quehacer de la organización, lo que se propone la organización. Es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y por tanto da sentido y guía a las actividades de la empresa. La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo. La descripción deberá incluir una amplia identificación del negocio al que la compañía se dedica, sus principales productos o líneas de producción y sus mercados y canales de distribución. 4. Aprendizaje en equipo. La inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes y genera resultados extraordinarios. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza en el diálogo. Para los griegos, diálogo era el

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7

libre flujo de significado a través del grupo. La práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas primitivas. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo. Equipo Disciplina

Diálogo Aprendizaje en equipo

Innovar

Interactuar Desarrollar

figura 9 .

Aprendizaje en equipo fuente

Elaboración propia

Hay que emplear cada uno de los temas en conjunto, si no se aplican en la interacción, atentan contra el aprendizaje. Si se detectan y se aplican y se hacen usar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. Ambientales

Económicas

Sociales

Deforestación Migraciones Ruidos Contaminación Pérdida de especies Agua

Pobreza Subdesarrollo Estándar de vida Corrupción Seguridad Narcotráfico

Desempleo Subempleo Discriminación Violencia social Violencia familiar

figura 10 .

Vínculos de compromiso fuente

Elaboración propia

La importancia del aprendizaje radica en que en la organización moderna no es el individuo quien aprende sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Su práctica supone un compromiso constante con el aprendizaje. Construir organizaciones con aptitud para innovar, crear, modelar estrategias, diseñar políticas y estructuras mediante disciplinas nuevas, son tareas que raras veces se abordan. Por tal razón, grandes organizaciones son fugaces, disfrutan durante un período y luego desfilan a la mediocridad. Existen vínculos por relaciones de causa-efecto que son indispensables conocerlos. 5. Pensamiento sistémico. Cada elemento influye sobre el todo y la influencia está habitualmente oculta.

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Límites del sistema o fronteras

figura 11 .

Pensamiento sistémico

Interacción AXB Componente B Transformación

fuente

Elaboración propia

Retroalimentación

Resultados • Salidas • Productos • Servicios • Información

Cliente

Componente A Inventario

Entradas • Materiales • Energía • Insumos • Información

Entorno • Económico • Técnico • Social

Planta Inventario

Proveedor

Entorno • Gobierno • Sistema • Tecnología • Cultura • Política

Reactivación • Pronósticos • Estudios de mercados

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas desarrollados para que los patrones totales resulten más claros. Enseña que el todo puede superar la suma de las partes. Una organización inteligente es aquella que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. El pensamiento sistémico es holístico, es decir, cubre la totalidad y se refuerza con los siguientes principios: 1. Perspectiva global de eventos, patrones, estructura sistémica. 2. Equilibrio entre perspectivas de corto, mediano y largo plazo. 3. Reconoce la naturaleza dinámica, compleja e interdependiente de los sistemas. 4. Toma en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos. 5. Iniciar un negocio propio genera motivaciones especiales: • Capacidad intelectual. • Desarrollo de ideas e iniciativas. • Logro de metas personales. • Mayor independencia y responsabilidad. • Generación de empleo. 6. Influenciamos y somos influenciados.

emprendimiento

9

1.3. Destrezas del empresario El empresario debe contar, por lo menos, con tres destrezas: • Destrezas técnicas: son de carácter científico, de ingeniería, de sistemas, literarias. Iniciar un negocio propio genera motivaciones especiales, dadas la importancia que tiene, por diferentes razones: mecánicas, legales y manuales. • Destrezas administrativas: cómo planear, organizar, dirigir y controlar, mediante la investigación, innovación, análisis, creatividad e implementación. • Destrezas humanas: para liderar, motivar, comunicar, evaluar, negociar, persuadir e iniciar un negocio propio, genera motivaciones especiales dada la importancia que tiene, por diferentes razones; entre otras, la capacidad de entrenar. Técnicas

Destrezas

figura 12 .

Destrezas del empresario

Humanas

Administrativas

fuente

Elaboración propia

El empresario coordina muchas actividades al mismo tiempo y por lo tanto requiere de habilidad para administrar un negocio. Específicamente debe estar en capacidad de: • Negociar equitativamente con clientes, banqueros, proveedores y empleados. • Coordinar las labores de compras, mercadeo, productivas, financieras, de personal, cobranzas y estadísticas. • Cumplir con las obligaciones legales, tributarias, laborales, extralegales, etc. • Manejar los sistemas informáticos. • Establecer procesos. • Investigar, innovar y crear valor. • Relacionarse con diferentes personas y entidades. Relacionarse

Innovar

Clientes

Negociar

Empresario

Coordinar figura 13 .

Actividades del empresario

Procesos

Sistemas

Legal

fuente

Elaboración propia

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1.3.1. Personalidad El empresario debe poseer una personalidad especial, con una capacidad profesional, técnica y humana, debe tener conocimientos financieros, materiales y tecnológicos y debe contar con recursos humanos capacitados. El empresario debe ser: • • • • • • •

Intuitivo, imaginativo, innovador, optimista, entusiasta y con fe en el éxito. Líder para informar, convencer y motivar. Capaz de tomar decisiones con riesgo controlado. Amar la perfección y el detalle. Planificador, organizado y perseverante. Tener sentido de ética, lealtad y respeto. Gran trabajador.

Debe adicionalmente poseer: • Deseos. • Ambición. • Curiosidad. • Energía. • Audacia. • Inteligencia emocional. • Carácter. • Liderazgo. • Tenacidad. • Idealismo. Personalidad • Optimista • Líder • Ética y valores • Planificador • Trabajador

Empresario

Características • Tolerante • Proactivo • Innovador • Objetivo • Disciplinado

Conocimientos • Administración • Marketing • Relaciones • Comunicaciones • Técnicos

figura 14 .

Personalidad del empresario fuente

Elaboración propia

emprendimiento

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1.3.2. Conocimientos El empresario debe tener conocimientos de: • Administración. • Marketing, logística. • Producción. • Finanzas, contabilidad, costos y auditoría. • Informática. • Buenas relaciones humanas. • Conocimientos de dos o más idiomas.

1.3.3. Características Las características que suelen acompañar a todo empresario son: • Necesidad de obtener resultados. • Deseos de responsabilidad y de influir en los resultados. • Orientación hacia el futuro, es decir, adelantarse al futuro. • Proactivo. • Tolerancia para la ambigüedad. • Adaptabilidad a los frecuentes cambios. • Innovador o capacidad para crear o mejorar un producto, servicio o proceso. • Capaces de definir objetivos realistas y proporcionar los medios para alcanzarlos. • Seguro de sí mismo. • Disciplinado. • Competitivo. • Líder. • Buen comunicador.

1.4. El empresario exitoso El éxito del empresario depende más de su desempeño que de sus rasgos particulares, es decir, de aquello que hace, de las habilidades que posee y utiliza. Según Robert Lee Katz4, existen tres tipos de habilidades:

4

Robert Lee Katz (1974). Habilidades de un administrador eficaz. Estados Unidos: Harvard Business Review.

12


1. Habilidades técnicas: corresponden a la técnica de trabajo y a los métodos de ejecución. 2. Habilidades humanas: se refieren a la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales. Incluye la capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar y resolver conflictos individuales o colectivos. Comprende además el desarrollo de la cooperación en el equipo, la participación y el compromiso de las personas. 3. Habilidades conceptuales: incluyen la visión, las ideas, conceptos y teorías del negocio. Permite comprender las funciones y el entorno con relación al pensamiento, el raciocinio, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas. Representan las capacidades cognitivas que le permiten al empresario planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde otros no las ven. Conceptuales Actitud

Conocimiento Éxito del empresario

Humana

Técnicas

figura 15 .

El empresario exitoso

Perspectiva

fuente

Elaboración propia

Estas tres habilidades requieren, para ser exitosas, de tres competencias: 1. Conocimiento: conjunto de información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes de la especialidad del empresario, que son susceptibles de cambio, y que por lo tanto exigen actualización constante; lo que significa aprender a aprender, a leer, a tener contacto con otras personas y profesionales. 2. Perspectiva: significa capacidad de poner en práctica el conocimiento, saber transformar teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones, a la solución de problemas y la conducción del negocio. Permite diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. 3. Actitud: es el comportamiento personal del empresario frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Es el estilo personal de hacer cosas, la manera de motivar, comunicar los proyectos. Implica el impulso y determinación de innovar y la convicción de mejorar continuamente, el espíritu de emprender y la facilidad de trabajar con otras personas e influir en ellas. Esta competencia transforma a las personas en agentes de cambio.

emprendimiento

13

1.5. Actividades del empresario Henry Mintzberg5, en una investigación, comprobó las actividades del empresario en tres papeles: 1. Interpersonales: • Representar la organización. • Liderazgo para dirigir, motivar, entrenar, aconsejar, orientar y comunicar a sus empleados. • Enlace para comunicar dentro y fuera del negocio. 2. Informativa: • Monitorear, para enviar y recibir información y mantener contactos personales. • Difusión, comunicación interna y externa mediante diálogo verbal y escrito. • Portavoz, transmite información dentro y fuera del negocio. 3. Decisión: • Emprende proyectos, propone nuevas ideas, toma riesgos y delega responsabilidades. • Resuelve conflictos, toma medidas correctivas, adapta el equipo a las crisis y a los cambios. • Asignar recursos, programas y presupuestos, y establece prioridades. • Negocia, representa los intereses del negocio frente a sindicatos, clientes, proveedores y financistas. Interpersonales • Representación • Liderazgo • Enlace

Actividades del empresario Informativa • Monitoreo • Difusión • Portavoz

5

Decisión • Emprendimiento • Conflictos • Recursos • Negociador

figura 16 .

Actividades del empresario fuente

Elaboración propia

Henry Mintzberg (1939), es Licenciado en Ongeniería Mecánica de la Universidad McGill. Maestría en Administración y Doctorado de la MIT Sloan School of Management en 1965-1968, respectivamente. Escribe prolíficamente sobre gestión y estrategia de negocios.

14


Un empresario debe poseer además, las calidades y cualidades siguientes: • • • •

Gran entusiasmo por su idea. Flexibilidad en el manejo de situaciones cambiantes. Capacidad conciliadora para llegar a soluciones y acuerdos. Una familia que lo apoye y que esté de acuerdo con la enorme dedicación que exige una nueva empresa. • Recursos económicos suficientes para mantener a su familia hasta que la empresa produzca los beneficios necesarios. • El compromiso y la disposición de trabajar duro. • Contribución en recursos y conocimientos. • Propósito y perseverancia para no desistir al primer tropiezo. • Creativo, con iniciativa e innovador. • Capaz de adaptarse a los constantes cambios. • Ver oportunidades donde otros no ven nada. • Alto grado de autoestima y confianza en sí mismo. • Responsabilidad y sentido de urgencia. • Confiabilidad y habilidad en el manejo de personal. • Persistencia, vigor y gusto por los retos. Empresario es la persona o grupo de personas que asume la responsabilidad y corre con los riesgos que implican las actividades empresariales. En desarrollo de tal responsabilidad asume las funciones siguientes:

1.5.1. Planear las estrategias del proyecto de empresa La planeación se refiere a la toma de decisiones sobre la creación, legalización, plan y objetivos de la organización. 6. Control

5. Riesgos

1. Proyecto Actividades del empresario

2. Recursos figura 17 .

Actividades del empresario

4. Activos

3. Mercado

fuente

Elaboración propia

Decidir sobre el mercado al que se dirigirán los productos o servicios. Suministrar los activos necesarios a la empresa. Controlar el proyecto y desarrollo de las operaciones de la empresa. Aceptar el riesgo controlado.

emprendimiento

15

Las decisiones sobre el proyecto se relaciona con: • •

El momento de fundar la empresa y los objetivos que perseguirá. La actividad a la que se va a dedicar, explotación, transformación, comercialización o servicios. Inicio

Proceso

Actividad Decisiones estratégicas del proyecto

Bienes o servicios figura 18 .

Decisiones empresariales

Tamaño

• • • •

Localización

fuente

Elaboración propia

Especificar los bienes o servicios que producirá. Determinar la localización de la planta. Tamaño de la planta o negocio que se decidirá en función del mercado y el potencial de recursos disponibles. El proceso de fabricación, la tecnología y la especialización de la mano de obra.

También deben definirse los siguientes factores del proyecto: • •

Misión: Es el quehacer del negocio, define las tareas, los actores, los clientes potenciales a quienes aspira vender los productos o servicios que se planean ofrecer. Visión: Es un sueño con fecha, que indica a donde se piensa llevar el negocio. Misión

Estrategias

Visión Definición de factores del proyecto

Objetivos figura 19 .

Factores del proyecto empresarial

Acción

•

Monitoreo

fuente

Elaboración propia

Objetivos: Son los resultados con los que se espera lograr la misión y la visión. Además: - Aprender a identificar ideas de negocios. - Señalar las características del emprendedor. - Aprender a administrar los negocios.

16


- • • •

Lograr conocimientos de marketing, producción, finanzas, personal y compras. Estrategias: Son las decisiones con las que se espera concretar y ejecutar los proyectos. Planes de acción: Son las tareas a realizar con las que se espera concretar las estrategias. Monitoreo: Es la evaluación del desempeño del negocio.

1.5.2. Organizar los recursos humanos, económicos, sociales, tecnológicos y ambientales El empresario debe planear, organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, económicos, tecnológicos y ambientales del negocio. La organización de estos recursos tienen que ver con: • • •

La estructura orgánica de los recursos humanos. Cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades. La combinación de los factores productivos necesarios para producir los bienes o servicios que se han propuesto. Humanos

Ambientales

Organización de los recursos

Económico figura 20 .

Organización de recursos empresariales

Tecnológico

• • •

fuente

Elaboración propia

La estructura económica que se empleará. La seguridad de las personas y los bienes de la empresa. La información necesaria para tomar decisiones.

En el recurso humano, el empresario es responsable del desempeño propio y de las demás personas de su negocio. Debe seleccionarlos, inducirlos, entrenarlos, motivarlos, incentivarlos y capacitarlos. Asume la responsabilidad de hacer que el negocio logre un buen resultado. Determina si el negocio cumple con la responsabilidad social sin desperdiciar su talento, el de los empleados y los demás recursos.

emprendimiento

17

El empresario imprime dirección y rumbo a su negocio, proporciona liderazgo a sus colaboradores y decide cómo se deben disponer y utilizar los recursos para alcanzar los objetivos del negocio. Debe conseguir que los recursos humanos cumplan las tareas de manera eficaz, eficiente, productiva y con alto grado de satisfacción y compromiso. La organización de los recursos económicos es la transformación del dinero en maquinaria, instalaciones, materias primas, capital de trabajo, etc. Todo debe quedar registrado detalladamente en los presupuestos, la contabilidad general y de costos. La organización de los recursos tecnológicos se relaciona con los métodos y procesos de fabricación o prestación de servicios y en la selección de las tecnologías apropiadas. La parte ambiental se refiere a la necesidad de cuidar los recursos ambientales, evitando la contaminación conforme a la legislación correspondiente.

1.5.3. Conocer el mercado al que se dirigirán los productos o servicios Tiene que ver con: • • • •

El nicho de mercado que se explotará. La logística para la entrega del producto o servicio. El precio del producto o servicio. Servicios posventa.

1.5.4. El suministro de los activos Los activos son necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, se relacionan con la forma de instalaciones, equipo, inventarios de materiales y capital de trabajo. Las fuentes de capital pueden tener distintos orígenes: • Ahorro de los empresarios. • Inversionistas. • Prestamistas. • Arrendar el crédito de otras personas. • Financiamiento por contrato de un servicio en un establecimiento afín. • Utilizar los recursos de los demás.

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• • • • • • • • • •


Pedir dinero prestado usando los contratos o acuerdos obtenidos. Arrendar un espacio en las instalaciones de un negocio complementario. Conseguir el financiamiento a través de sus proveedores. Financiamiento con anticipos o pago por adelantado. Utilizar el concepto de tiempo compartido. Vender el equipo y arrendarlo de nuevo. Usar los bienes de otras personas como garantía. Emisión de acciones. Emisión de bonos directamente o por intermediación financiera. Mercado de dinero. Incluye el conjunto de intermediaciones financieras: - Corporaciones financieras. - Bancos de fomento hipotecario y de ahorro. - Cooperativas.

1.5.5. Control Eficiencia es hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los medios; es una medida de la proporción de los recursos utilizados, para alcanzar los objetivos. Inventario Ventas Rotación

Capital circulante

Cuentas por cobrar +

Inversión permanente

Caja

Inversión total Rendimiento de la inversión

÷

+ X

+ Costo de producción de las ventas

Ventas Gastos de venta

Ganancias Ganancias en porcentaje de ventas

Costo de ventas Ventas ÷

figura 21 .

Rendimiento de la inversión fuente

C. A. Kline Jr. y Huwar y Hessler

÷

+ Transporte y entrega + Gastos administrativos +

emprendimiento

19

Un empresario eficiente es aquel cuyo negocio opera al costo mínimo de material y de trabajo. Eficiencia es la consecución de resultados con el mínimo de recursos. Todas las entradas al sistema pueden ser sometidas a evaluación de eficiencia: mano de obra, personal administrativo, equipo, material, información, etc. Eficiencia es la consecución de resultados con el mínimo de recursos. Todas las entradas al sistema pueden ser sometidas a evaluación de eficiencia: mano de obra, personal administrativo, equipo, material, información, etc. Las medidas de eficiencia pueden ser: recursos aplicados por unidad de salida, tiempo de procesamiento por unidad producida, número medio de clientes servidos o unidades producidas, tiempo medio de mantenimiento de máquinas y equipos.

Eficiencia =

Recursos realmente utilizados Recursos planeadoss para usarlos

x 100

desempeño

Eficacia es la que indica los medios y aciertos para atender las necesidades del cliente; se mide como el porcentaje de salida real sobre la salida esperada. Eficacia es el grado en que el empresario consigue sus objetivos. Es la medida del objetivo establecido, verificando que vale la pena ejecutarlo y que sea importante para el negocio. Eficacia =

Salida real Salida esperada

x 100

cumplir objetivoss

Rentabilidad es el volumen de dinero generado después de deducir los gastos. Competitividad es el éxito de una empresa frente a sus competidores; se mide mediante el porcentaje de participación de mercado, volumen total de ventas para cierto producto, como porcentaje del volumen total de ventas de todos los productores. Calidad es cumplir las especificaciones o requisitos; se mide como porcentaje de productos que cumplen las especificaciones, número de reclamos de clientes, número de productos rechazados y satisfacción de clientes.

20


Calidad de vida en el trabajo es el aspecto del ambiente físico y sicológico del trabajo; se mide a través de la satisfacción de los empleados, índices de rotación y ausentismo de los empleados, e índices de accidentes de trabajo.

1.5.6. La productividad Productividad es la relación entre las salidas y las entradas del sistema; se pueden aplicar a cada entrada o combinación de entradas, compras, costos, producción etc. El crecimiento exagerado de la población ha provocado un desajuste de los procesos sociales, lo que ha obligado al hombre a perfeccionar y racionalizar continuamente las técnicas productivas, para usar por este medio, la manera de equilibrar estos factores en beneficio de la satisfacción de necesidades de toda la comunidad. Destreza del obrero

Condiciones naturales

Principales factores que determinan la productividad en un trabajo

Ciencia y tecnología

figura 22 .

Medios de producción

Organización del proceso

Principales factores que determinan la productividad del trabajo fuente

mariacelys.wordpress.com

El desarrollo económico no puede divorciarse del desarrollo social, se requiere respetar la dignidad humana, los derechos de los trabajadores, su participación en el desarrollo del país y el logró de su superación. La palabra productividad se empezó a utilizar a partir de 1949 por ingenieros, técnicos industriales y personal administrativo de recursos humanos y económicos. La productividad apareció por primera vez en la Unión Soviética, como base de un programa de acción económica a escala nacional, cuando se promulgó el Plan Quinquenal de 1930, pero el comienzo del movimiento de productividad se debió principalmente al Plan Marshall, es decir, la ayuda norteamericana a Europa después de la Segunda Guerra Mundial.

emprendimiento

Productividad del trabajo

Desarrollo tecnológico

Obsolescencia de profesiones figura 23 .

Escenarios de productividad fuente

jpeg.monografias.com

21

Escenarios

1. Nuevo modelo de bienestar - Aumento del consumo menor que el aumento de la productividad. - Menor jornada laboral, mayor tiempo libre. - Más personas que trabajan en su vocación. - Inclusión social y sostenibilidad.

º E

2. Consumista (viejo modelo de bienestar) - Aumento sostenido de la producción y del consumo, a la par que el de la productividad. - Problemas de sostenibilidad ecológica. 3. Desigualdad - Aumento de los beneficios, concentración del empleo y mayor desempleo. - Aumento del consumo en partes de la sociedad, reducción en otras. - Exclusión y desigualdad social. - Consecuente riesgo de conflictividad social.

Al rápido desarrollo del movimiento de productividad contribuyeron de manera notable no solo los materiales y equipos enviados a Europa para su recuperación económica, sino también los múltiples esfuerzos conjuntos de los Estados Unidos y los países europeos. Científicos de misiones de productividad que incluían todas las nacionalidades y todos los campos del esfuerzo económico e industrial visitaron a los Estados Unidos. Al regresar a sus países de origen, trajeron consigo nuevas ideas, nuevos conceptos y técnicas sobre las organizaciones económicas e industriales, tal como se habían desarrollado en los Estados Unidos. Este movimiento dio origen al establecimiento de la Organización de Cooperación Económica Europea y finalmente a la Agencia Europea de Productividad y a la creación de centros nacionales de productividad en diferentes países. La productividad es un planteamiento científico que se define como la relación entre una producción dada y el insumo total de factores necesarios para ejecutarla. Se presenta pues, como una fracción, cuyo numerador expresa la cantidad de producción estimada y el denominador representa los factores que han sido necesarios para obtener dicha producción. No es fácil medirla; por esta causa la productividad se ha confinado a medir parcialmente determinado factor, expresado como la relación entre una determinada

22


cantidad de producción y la cantidad de factor que se utilizó para obtenerla. De esto se desprende que es posible hablar de la productividad del trabajo, del capital, de las materias primas, de la energía, de las máquinas, etc. Hay que recordar que, para calcular la productividad, en el sentido moderno de la palabra, se debe utilizar una producción física y nunca una expresión en valor de la producción. Por esta razón la productividad de las empresas no es comparable. Podría decirse que el problema de aumentar la productividad consiste en utilizar más eficazmente todos los medios de producción, de manera que pueda obtenerse la mayor cantidad posible de bienes y servicios al costo real más bajo. Se puede resumir en cuatro principios la noción moderna de productividad: 1. La relación entre el desarrollo técnico y el volumen de producción, nivel de vida y capacitación. 2. La relación entre el progreso técnico y la distribución de la población económicamente activa. 3. La influencia del progreso técnico sobre los precios y el poder adquisitivo. 4. La influencia del progreso técnico sobre el desarrollo irregular de cada profesión. La productividad es la clave del conocimiento económico y social de nuestro tiempo. Afecta todos los problemas importantes de nuestra época: la capacidad industrial y políticas de las naciones, equilibrio económico y social del mundo, nivel de vida y poder adquisitivo de los asalariados, duración del trabajo y duración media de la vida humana. Por último, debe aclararse que no se debe confundir productividad con producción, pues mientras este concepto se refiere al volumen total producido, el primero hace referencia a la eficiencia con que se produce, a la economía y mejor organización de la actividad humana y material. Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel de vida principalmente mediante: • • •

Mayores cantidades de bienes y servicios a menor costo. Mayores ingresos reales. Mejores condiciones de vida y trabajo.

emprendimiento

23

figura 24 .

Productividad fuente

jpeg.innovacines-tecnicas-administrativas

Desde el punto de vista social, la productividad puede tener aplicación en los siguientes campos: • Educación; • Empleo; • Salud; • Vivienda; • Recreación; • Justicia; y • Promoción social. También se puede calcular la productividad marginal, que expresa la producción imputable a la última unidad de factor utilizado. Factores que influyen en el incremento de la productividad A nivel económico: La lista de factores de orden económico que influyen en la productividad es amplia. Los más importantes son:

24


1. Mercado: el equilibrio y continuidad del mercado contribuyen a una buena organización con alta producción, así como una alta movilidad de los recursos. 2. Estabilidad: el equilibrio y continuidad del mercado contribuyen a una buena organización con alta producción, así como una alta movilidad de los recursos. 3. La libertad de competencia: los monopolios conducen a ineficiencias en detrimento de los consumidores. 4. Calidad y disponibilidad de los materiales: la baja calidad y escasez de los materiales producen efectos desastrosos en la productividad. 5. Disponibilidad de capital y crédito: la disponibilidad de capital a largo plazo determina el ritmo de productividad mediante modernización de instalaciones y equipos industriales. 6. Régimen tributario: los impuestos gravosos deterioran los costos y hacen perder todo el aliciente para emprender nuevas inversiones de capital. 7. Instrucción y formación profesional: deben ser acordes con las necesidades de la industria. 8. Tecnología e investigación: la transferencia tecnológica y la investigación son la base fundamental para el incremento de la productividad. COMPETITIVIDAD

Definición Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, investigación, precio, entre otros, que permiten a una empresa diferenciarse.

Concepto Capacidad y habilidad que desarrollan las empresas para mantener su posición en el mercado, utilizando eficientemente sus recursos para diseñar, producir y vender sus productos.

Ejemplo Empresa competitiva en servicio al cliente: servicio técnico, garantía.

Ejemplo Empresa competitiva en calidad del producto: mejores materiales, diseño.

Características Permite obtener ventajas en: • Calidad en productos • Buena atención al cliente • Precios • Investigación • Tecnología

figura 25 .

Competitividad fuente

gastronomiajennyorozco.blogs.

emprendimiento

25

9. Factores políticos: • Repercuten en el funcionamiento de las empresas. • Tendencias ideológicas de los gobiernos. • Estabilidad política del país. • Política económica y social del gobierno. • Política de fomento a las industrias nacionales. • Política internacional. A nivel industrial: En el seno de la empresa es donde en realidad ha de aumentarse la productividad y puede hacerse bajo los aspectos siguientes: 1. La fábrica y sus instalaciones, teniendo en cuenta: • Capital disponible por trabajador • Manipulación de los materiales • Herramientas • Conservación de las instalaciones, material y equipo • Disposición de las plantas

Países con ALTA productividad

Uso eficiente de los recursos

Superioridad en la competencia por el mercado

Desarrollo social y económico

Satisfacción de las necesidades primordiales y bienestar

Crecimiento económico bajo

Inestabilidad social

COMPETITIVIDAD

Países con BAJA productividad

Mala utilización de los recursos

Frustración en la competencia por el mercado

figura 26 .

Productividad-Competitividad fuente

latierraesflat.wordpreess.com

2. Organización y control de la producción a través de: • Buena administración • Planeamiento y control • Control de los costos

26


• • • • •

Simplificación, normalización y especialización Diseño industrial Métodos y tiempos Política de precios y sentido comercial Asuntos de personal, como: - Cooperación obrero – patronal - Política de empleo - Formación profesional - Estudio del trabajo - Políticas de salarios - Bienestar social - Seguridad industrial - Ausentismo 3. Calidad y desarrollo técnico a través de: • Control total de la calidad • Investigación y desarrollo tecnológico La calidad: La competencia constituye el fundamento principal de los negocios y la calidad, el diseño, el precio y los servicios constituyen las más importantes armas estratégicas competitivas de toda organización. La preocupación por la calidad mejora el ambiente, la productividad, la confiabilidad, la entrega y el precio de los productos o servicios de las organizaciones. La calidad tiene como objetivo satisfacer las necesidades y exigencias del cliente o usuario, presentes y futuros. Las exigencias se relacionan con el diseño de buen Producción primaria Servicios

Comercio exterior

figura 27 .

Calidad en la cadena productiva

Transformación

Comercio interno

fuente

mp.peru-v.com

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27

gusto, buena manufactura, costo razonable, entrega y servicio oportuno. Así, la calidad se convierte en grado de excelencia de aquello que se produce. La calidad se logra con tecnología y personas comprometidas, capacitadas, entrenadas, lideradas, motivadas y conscientes de sus responsabilidades. La calidad obtenida así, se convierte en cultura generando el valor que el cliente espera.

1.5.7. Asumir riesgos controlados Es aceptar la incertidumbre que encierra todo el proceso de creación de empresas, al adquirir compromisos con los diferentes socios (accionistas, proveedores, clientes, empleados, estado), con el mercado de capitales al adquirir créditos, con la sociedad, con el entorno y el medio ambiente.

1.6. Guías para el empresario exitoso 1. Invertir constantemente en su formación profesional. 2. Mantener información sobre visión, tendencias y análisis del mundo. 3. Desarrollar su espíritu emprendedor, llevando ideas que puede aplicar a su negocio y solucionar problemas. 4. Trabajar en equipo, apreciar las ideas y sugerencias de los demás. 5. Ser flexible, innovador, creativo y original. 6. Ser negociador, diplomático y equitativo. 7. Resolver conflictos en forma creativa y comprensiva en situaciones antagónicas. 8. Ver su carrera como si fuera su empresa. Ser empresario de sí mismo. Su producto o servicio es su propia competencia profesional. Profesional

Resuelve

Formación

Guías empresario exitoso

Informado

Emprendedor figura 28 .

Negociador

Flexible

Equipo

Guías del empresario fuente

Elaboración propia

Existen algunas características que explican las diferencias más significativas entre el hecho de trabajar para alguien y el de crear su propio negocio: 1. Tiempo: lo más corriente es que deba trabajar más tiempo y más duro en su propio negocio. Jornadas más largas, todos los días de la semana, sin vacacio-

28


nes. Esto significa menos tiempo para la familia, los hobbies, las actividades sociales y comunitarias, etc. 2. Riesgo: el empresario corre con todos los riesgos, económicos, financieros, tecnológicos, de procesos, de instalaciones, de mercados, de personal, etc. 3. Salud: el empresario no puede enfermarse porque no tiene quien lo remplace y el negocio corre el riesgo de permanecer cerrado. Tiempo Riesgo

Estrés Diferencias entre empleado y empresario

Salud

Salario Apoyo

figura 29 .

Diferencias entre empleados y empresarios fuente

Elaboración propia

4. Apoyo: el empresario está obligado a hacerlo todo o pagarle a alguien para que le ayude, no tiene con quién compartir las pérdidas, ni los créditos, ni a quién consultar las decisiones trascendentales, ni la culpa de los fracasos. 5. Salario: el empresario no tiene salario fijo, puede verse en dificultades para cubrir sus propias necesidades y las de su familia, principalmente por el incumplimiento en la calidad, en los tiempos de entrega de los productos y en la mora en el pago de los clientes. 6. Nivel de estrés: es bastante más alto en el empresario que en el empleado por razones de responsabilidad.

1.7. Perfil del empresario Corresponde a la hoja de vida del empresario y se relaciona directamente con el grado de credibilidad. Debe contener: 1. Identificación personal: nombre completo, dirección, teléfono y celular. 2. Resumen: describa sus fortalezas laborales y experiencia, de manera que ofrezca una visión de sus habilidades. 3. Destrezas: escoja cinco áreas de destrezas clave en las que haya hecho grandes contribuciones, detallando en cada una de ellas el aporte que usted realizó. 4. Historia laboral: proporcione detalles acerca de los empleos que haya ocupado, describiendo el nombre de la empresa, su ubicación, tiempo, cargo, destrezas y logros principales.

emprendimiento

29

5. Educación: registre las calificaciones, profesionales y entrenamiento, en orden de importancia con relación a su trabajo. 6. Datos personales: nacimiento, salud, licencia de conducción, intereses con los que realmente está involucrado. Visión fortalezas

Identificación

Perfil del empresario exitoso

Destrezas

Logros

Educación

Experiencia figura 30 .

Perfil del empresario

Datos personales

fuente

Elaboración propia

1.8. Definición del negocio Un negocio quedará definido cuando se cumplan los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5.

Actividad, servicio (por ejemplo, venta de víveres). Sector de producto o servicio escogido (por ejemplo, autopartes). Segmento del mercado (por ejemplo, partes estándar para talleres locales). Área de mercadeo (por ejemplo, capitales de departamentos). Estrategias de mercadeo (cómoresolver oportunamente los problemas de los clientes potenciales y motivar la compra con descuentos por volumen). Actividad Sector

Mercado Definir el negocio

Estrategia

figura 31 .

El negocio

Área

fuente

Elaboración propia

Los factores de éxito en los negocios se pueden catalogar de la siguiente manera:

30

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

9.


Evite los factores de fracaso. Disciplina, dinámica y buena administración. Elaboración de un plan financiero integral. Abordar en forma sistemática y objetiva: • El tipo de negocio. • Los productos o servicios que vende. • El nicho de mercado objetivo. • Las necesidades y exigencias del cliente. • El dinero suficiente para operar la capacidad establecida. • El conocimiento pleno de los competidores y el segmento de mercado que controlan. • La estrategia de ventas que se debe adoptar. • Objetivos a lograr en los periodos deseados. • Establecer los indicadores de gestión necesarios. • Establecer los estándares necesarios para ejercer un adecuado seguimiento y corrección oportuna. Implementar el plan, es decir, ponerlo en marcha. Fijar cómo quiere verse dentro de tres, cinco, diez, veinte años. Capacitarse permanentemente. Administre adecuadamente las finanzas, el efectivo, el crédito, el crecimiento, el inventario, los mercados, el personal, los productos, servicios y otros factores que crea esenciales. Diseñe un itinerario y dedíquese a cumplirlo.

Los factores que más inciden en el fracaso de los negocios son: 1. Falta de compromiso. 2. Potencial de mercado insuficiente. 3. Capital insuficiente. 4. Fuerte competencia. 5. Rápido crecimiento. 6. Mala ubicación. 7. Desastres. 8. Mal manejo financiero. 9. Otros.

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31

1.9. Visión global del negocio Etapas para comenzar un negocio 1. Investigación y preparación •

Viabilidad del negocio: comprende la investigación y prueba cuidadosa, utilizando toda la información disponible, con el fin de verificar qué tan viable es el negocio y si le gusta. Hay que tener presente el entorno personal, el de la empresa y principalmente la familia. • Preparación para administrar el negocio: involucra todo lo que se necesita hacer para organizar, desarrollar y poner en práctica el negocio. • Análisis y desarrollo del plan de negocio: consiste en poner a prueba aquello que se pretende, con todas las personas que le aporten ideas complementarias o critiquen constructivamente el negocio. • Ayudas y apoyos: familiares, amigos, compañeros, instituciones. 2. Creación del negocio

Hacer es definir el negocio con toda claridad. Para lograr el poder de convicción con proveedores, clientes, empleados, financistas, entre otros, se debe definir: • El sector al que pertenece el producto o servicio (agrícola, metalmecánico, textil). • Segmento del mercado que se desea explotar (cultivo para supermercados, repuestos para talleres, paños para almacenes, embutidos para tiendas, alimentos, etc.). • Área de mercado (Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Cali, Manizáles, Pereira, etc.) • Estrategia de mercadeo. Comunicación con clientes potenciales, servicio, descuentos, rentar puntos de atención. Investigación • Viabilidad • Preparación • Ayudas • Apalancamiento • Apoyos

El negocio • Definir • Desarrollar • Organizar • Establecer Etapas para iniciar un negocio

Posventa • Contacto • Pago • Calificación

Mercadeo y ventas • Estrategías • Logística • Venta • Posventa

figura 32 .

Etapas para iniciar un negocio fuente

Elaboración propia

32


• • •

Desarrollar: poner en marcha el plan del negocio. Organizar: todo debe estar previsto y organizado en forma impecable. Establecer: es empezar a vender los productos o servicios de su negocio. Es ver funcionando el negocio y comprobar que es lo que uno se imaginaba. 3. Mercadeo y ventas • Estrategias: son las actividades previstas y diseñadas en el plan de negocio. La venta es el resultado de los contactos previos y el perfeccionamiento de la venta del producto o servicio. • Logística: comprende el proceso de entrega, empaque, facturación, pago del producto o servicio por parte del cliente, así como el mantenimiento de relaciones perdurables con el mismo. Es hablar con convicción y claridad acerca del negocio y de lo que uno le puede aportar. Pago oportuno por parte de los clientes. 4. Posventa • Contacto con clientes en forma permanente. • Hacerse calificar del cliente en cuanto a calidad del producto o servicio, proceso de entrega, atención, precio, etc.

Claves para emprender su propio negocio 1. Ofrecer lo que la gente quiere comprar, no lo que se quiere vender. 2. Generar un flujo de caja en el negocio tan pronto como sea posible. 3. Encontrar métodos de mantener costos bajos. 4. Planificar ingresos reales y bajos gastos. 5. Enfocar ventas y marketing. 6. Aumentar las ganancias manteniendo y aumentando los clientes. 7. Probar y medir toda actividad. 8. Aprender más para ganar más. 9. Evitar descuentos a cambio de agregar valor. 10. Encontrar un consultor que le ayude a obtener resultados.

EJERCICIOS 1. Identifique y describa una historia empresarial exitosa de un amigo, colega o empresario que conozca. 2. Describa las cualidades personales de autoestima, visión, propósito, compromiso y contribución que reconozca frente a emprendimientos que haya realizado. 3. Haga una valoración sobre lo que piensa, siente y confía de sí mismo y la forma de ser o aparentar el éxito.

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33

4. Examine las características personales y empresariales del producto en el entorno donde actúa usando la matriz FODA para establecer las estrategias u objetivos Maxi-Maxi, Maxi-Mini, Mini-Maxi y Mini-Mini. 5. Caracterícese frente a las cinco disciplinas de Peter Senge: dominio personal, modelo mental, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. 6. Identifique las destrezas técnicas, administrativas y humanas que posee y verifique que sean las apropiadas para ser un emprendedor. 7. Analice la capacidad para retener clientes, negociar, coordinar labores, cumplir obligaciones legales, manejar sistemas informáticos, diseñar procesos, innovar, crear valor y capacidad de relaciones humanas. 8. Analice su personalidad: es optimista, es líder, es filosófico, planificador y tiene gran capacidad de trabajo. 9. Realice un inventario de conocimientos administrativos, de marketing, relaciones humanas, capacidad de comunicación y conocimientos técnicos. 10. Su carácter es: ¿tolerante, proactivo, innovador, objetivo o disciplinado? 11. ¿Tiene visión de negocios, técnica de trabajo y metodología de ejecución, se relaciona fácilmente, posee conocimientos empresariales y capacidad para poner en práctica el conocimiento, es de actitud positiva?

capítulo ii

Generación de ideas

2.1. La imaginación La imaginación, fantasía o sueños son la facultad del alma que representa las imágenes de las cosas reales o ideales. La imaginación es la capacidad de inventar, contar o representar seres, acontecimientos u objetos reales o virtuales en el pensamiento. Muchos personajes se han distinguido por rendirle tributo al talento y la imaginación. Imaginación es también la habilidad de reproducir de alguna manera los conocimientos de objetos materiales adquiridos anteriormente por medio de impresiones sensoriales, en cuyo caso toma el nombre de imaginación reproductora. Además las imágenes se reproducen y combinan de distintas maneras de cómo se dan en la realidad. La imaginación toma entonces el nombre de creadora; su acto suele llamarse fantasía. Inventar

Crear

Imaginar

Representar figura 33 .

Imaginar

Reproducir

fuente

Elaboración propia

36


Una de las capacidades más grandes que nos diferencia de todos los seres creados es la imaginación. Gracias a ella, el ser humano ha hecho casi todo: la máquina de vapor, la electricidad, el carro, el avión, la radio, el computador, la televisión, etc. Los seres humanos más imaginativos son los que han pasado a la historia por haber imaginado y cristalizado grandes realizaciones que fueron el punto de apoyo del crecimiento y desarrollo del mundo. Dios rubrica, por medio de las personas, su huella en el universo. Quien ejercita su poder de imaginar un mundo grande y más cómodo, la mayoría de las veces lo logra, no dejando la menor duda de que somos hechos a imagen y semejanza de Él. figura 34 .

Imaginar

Representar Reproducir

Crear con originalidad

Inventar innovar

La imaginación fuente

Elaboración propia

Lo que hace que un creador visualice claramente y represente su obra, es su capacidad de imaginar plenamente. En el niño es más importante educar la imaginación que transmitir conocimientos. Los grandes hombres gestan primero las ideas en la imaginación y el resultado en su práctica del vivir es del tamaño de como lo imaginaron. El mejor ejecutivo es el más imaginativo. Prevé, planifica y controla para cometer la menor cantidad de errores y aprovechar al máximo su imaginación. El fracaso es el fruto de los factores no planeados, no controlados o no imaginados plenamente. Universal

Reproducir

Inventar

Fantasía Imaginación Innovación

Crear figura 35 .

Radio de acción de la imaginación

Inmaterial

fuente

Elaboración propia

La imaginación es la facultad que más fácilmente se desvía de su fin, pues no está sometida a la fuerza de las cosas como la sensación, ni es un ejercicio libre y sereno como el del entendimiento.

generación de ideas

37

La técnica educativa de esta facultad abarca las funciones y las aplicaciones. La mayor parte de las anomalías infantiles se manifiestan antes que nada en las deformaciones de la fantasía. Al desintegrarse la conciencia, la imaginación se entrega a su gusto, creando las más absurdas representaciones. Sus afinidades con el factor afectivo favorecen los estados pasionales y las que tiene en las actividades para fomentar los impulsos y el automatismo. Se distingue de la percepción en que no exige la presencia actual del objeto y de la memoria y además en que prescinde de la relación de tiempo. Los sicólogos discuten acerca del radio de acción de esta facultad especial del espíritu, dado que el concepto moderno de imaginación, en su forma más propia, se llama innovadora, productora, inventiva o constructiva.

Imaginación activa: Se desenvuelve bajo la dirección de la voluntad creadora

Tipos de imaginación

Imaginación activa: Es automática o instantánea • Juntar • Separar • Cambiar

figura 36 .

Tipos de imaginación fuente

Elaboración propia

La imaginación es activa o pasiva; la primera se desenvuelve bajo la dirección de la voluntad. La segunda es automática o espontánea. La imaginación imitativa es inferior a la creadora, porque como observa Hegel, el ser humano siente mayor placer en crear que en imitar. Sin embargo, la imaginación pasiva no crea ningún nuevo contenido, pero su imaginación está en la manera de juntar, separar o cambiar las imágenes. La imaginación es una facultad orgánica o del compuesto humano que difiere esencialmente del entendimiento por tener como objeto lo universal y lo inmaterial, no está localizado en ningún órgano. La imaginación sirve de puente, por así decirlo, entre la sensibilidad y el entendimiento. Su función creativa es esquematizar los conceptos abstractos; por lo mismo su intervención en la obra del conocimiento es tan útil que contribuye a facilitar su acceso a los problemas más abstractos.

38


Artística figura 37 .

Imaginación según sus aplicaciones

Científica

Imaginación

Práctica

fuente

Elaboración propia

Por sus aplicaciones, la imaginación se divide en artística, científica y práctica. Las modalidades de la conciencia que actúan en comunidad con la imaginación, en estas distintas esferas, son la asociación de representaciones y el sentimiento. La razón y la voluntad son las facultades superiores, encargadas de dirigir y organizar el trabajo imaginativo.

2.2. La creatividad La creatividad es como un poder humano que resuelve problemas difíciles, genera producto, ideas o servicios, abre nuevas fronteras intelectuales, saca organizaciones de la crisis, genera eficiencia, eficacia y productividad en los negocios (ver figura 39). Platón hablaba de la creatividad como el proceso que permite el nacimiento de nuevas realidades. A pesar de las investigaciones hechas por Francis Galton1 (18221911) en el siglo XIX, todavía no existe un acuerdo total sobre lo que significa, cómo se desarrolla, cómo se mide el objetivo que cumple, las motivaciones y su relación con la inteligencia. Graham Wallas2 (1858-1932) en 1926, concibió la creatividad como un proceso que incluye: • Preparación. • Incubación. • Iluminación. • Verificación.

1 2

Galton subrayaba que la propia naturaleza o conjunto de dotaciones innatas del individuo era un factor determinante del éxito en la vida Graham Wallas (1914) argumentaba que un análisis psicológico-social podría explicar los problemas creados por el impacto de la revolución industrial en la sociedad moderna.

Evaluación

son consistentes

Diseño

son consistentes

Análisis

Prácticas

Portafolios

a partir de

a partir de

a partir de

evaluación Evaluación del desempeño

Respuestas

Procedimientos

Ejemplos

Antecedentes

jpeg.e-spacio.une.es


fuente

Desarrollo de nuevos materiales

figura 38 .

a partir de

a partir de

Tarea a desarrollar

Competencias

Criterios

a partir de

proporciona

Mapa de competencias

Comportamiento

Condición

crean

construye

Problema

a partir de

a partir de

Resultados de aprendizaje relacionados con

a partir de

Competencias

enumera

define

Objetivos de aprendizaje

define

Contexto profesional

39

40


Rhodes3 (1916-1976) en 1961, expuso muchas definiciones que pueden sintetizarse en el modelo de las “4 P”: • Persona: En el ambiente de la creatividad deben considerarse los aspectos cognitivos, la voluntad, afectivos y autoanálisis. • Proceso: Se definió con base en sus etapas, las cuales varían según el objeto, pero todos coinciden en el gran momento de la creación. • Producto: Se analiza bajo el diseño que desafía el tiempo por idea clara, visión positiva, superación, originalidad, flexibilidad, forma, textura, armonía, sensibilidad, inventiva y estilo. • Press: Anglicismo que traducido al español significa ambiente, referido al modelo ecológico de Bronfenbrenner (1987) como referente sistemático de cómo los sistemas afectan el desarrollo empresarial creativo. Para su contextualización se solicita pensar en qué aspectos facilitaban u obstaculizaban el microsistema de la empresa, el mesosistema, el exosistema y el macrosistema, encontrando asombrosas coincidencias culturales. Torrance4 en 1965, definió la creatividad como el proceso de darse cuenta de las dificultades, problemas, pérdidas de elementos, huellas de información, preguntarse, suponer y formular hipótesis, evaluarlas, comprobarlas y comunicar los resultados. Producto o servicio

Resolver

Proceso

Creatividad

Eficiencia Eficacia Productividad

3

4

Fronteras del conocimiento figura 39 .

La creatividad fuente

Elaboración propia

Mel Rhods (1916-1976), licenciado en Sociología en Juniata College, trabajó como representante de 1938 a 1941. Oriundo de Johnstown, Pennsylvania, sirvió en el ejerrcito la Segunda Guerra Mundial. Trabajó en Johnstown Tribune Publishing entre 1946 y 1947. Obtuvo una Maestría en Educación y un Doctorado en Filosofía en 1947. Torrance escribió sobre la teoría de la creatividad, una investigación que tiene como finalidad el servir de referencia para elaborar el marco teórico de la investigación. Está orientada a maestros y estudiantes de educación.


41

Skin5 en 1974, expuso que el proceso creativo consta de: • Recolección de datos del medio. • Preparación. • Comprobación de hipótesis. • Comunicación de resultados. Roy Gallagher6 en 1975, definió la creatividad como un proceso mental con el que se espera producir algo nuevo y original, determinado por el propio individuo, basado en experiencias personales. Motamedi7 en 1978, propuso las siguientes fases para la jornada creativa: • Idear; • Probar; • Explorar; • Revelar; • Afirmar; • Reafirmar; y • Realizar. Treffinger8 en 1988, generó un modelo de creatividad compuesto por cuatro elementos centrales: • Características; • Operaciones;

5

6

7 8

SKIN, MI, HEINZE, La creatividad es el elemento más valioso de cualquier persona o empresa. En Microsoft consideran que el activo de fábrica más importante es la imaginación humana. Todos los días se dan cambios que permiten generar nuevos productos gracias a imaginación y a los diferentes niveles de innovación, ya sea por medio de: innovaciones graduales o evolutivas (automóvil), de rompimiento (avance tecnológico), modelos de negocios (nuevos ingresos, mercados, clientes,etc.). Roy Gallagher (1949-1995) músico. 1971, Can´t believe it´s true and Deluce; 1972, Live in Europe. 1973 Blueprint and Tatto. 1974 Iris Tour. 1975 Against the Grain. 1976 Calling Card; 1978, Photo-Finish; 1979, Top Priority. Mohammed Motamedi, (Teherán, 1978), ingeniero de sonido. Donald J. Treffinger, maestría y doctorado en psicología educativa. Miembro del Consejo Asesor del Niño Dotado. Autor de más de 400artículos sobre creatividad.

42


• Contexto; y • Resultados. Wallas 1926 • Preparación • Incubación • Iluminación • Verificación

Rhodes 1961 • Persona • Proceso • Producto • Presión

Ebert y Ebert 1989 • Percepción • Creador • Innovador • Metacógnico • Ejecución

Torrance 1965 • Dificultades • Problemas • Pérdidas • Huellas • Hipótesis • Comprobar • Comunicar

Treffinger 1988 • Características • Operaciones • Contexto • Resultados

Skin 1974 • Datos • Preparación • Hipótesis • Comprobación • Resultados

Motamedi 1978 • Idear • Probar • Explorar • Revelar • Afirmar • Realizar figura 40 .

La creatividad vista a través del tiempo fuente

Elaboración propia

Ebert y Ebert9 en 1989, afirmaron que el pensamiento creativo estaba compuesto por las siguientes fases: • Percepción. • Pensamiento creador. • Pensamiento innovador. • Pensamiento metacógnico. • Ejecución. El Centro de Estudios en Creatividad de Búffalo State College desarrolló una simbólica ecuación para la creatividad: Creatividad = f (imaginación, conocimiento, evaluación) Rogers identificó a las personas que aprovechan su capacidad creativa como: • •

Libres de ataduras mentales. Abiertas al cambio y a las cosas nuevas.

9

Ebert y Ebert 1989 pensamiento creativo.


43

•

Con capacidad de elección propia que se refleja en emitir juicios propios sin ser demasiados influenciables por otros. • Con facilidad de relación entre el medio externo y sus propias ideas, retomando su experiencia individual como fuente de generación de ideas. Mapas Esqueletos de expertos Lecturas relacionadas Integración multidicisplinaria

Colaboración en grupo

Dibujos, fotos, vídeos

Lecciones Pre & pos evaluación

Mapas conceptuales con recursos

Presentaciones orales

Búsquedas en internet & Cmap

Investigación

Recolección e interpretación de datos figura 41 .

Preparación de reportes

Mapas conceptuales fuente

facmed.unam.ax

Como conclusión de las definiciones anteriores se puede afirmar que la creatividad es algo natural de todo ser humano con diferentes niveles y estilos. El interés ahora es la creatividad empresarial, que cuenta con varios elementos: •

Es una actividad con implicaciones sociales y por lo tanto debe aplicar valores para todo. • Mira en términos de originalidad y productividad unidas. • Las personas creativas son las que sugieren las ideas, las desarrollan y las ponen en práctica. • La sugerencia de una idea implica en su ejecución las actividades que la componen, los costos en que se incurre, los recursos que se requieren, el tiempo de ejecución, las personas que se requieren y los riesgos que se corren. Las diversas técnicas de desarrollo de la creatividad, hecha por diferentes tipos de profesionales, son las siguientes: • •

Brainstorming o tormenta de ideas. Creada por Alex Osborn. Complejidad: Creada por Charles S. Whiting en 1958. Consiste en combinar lo conocido con lo desconocido, con lo cual pueden surgir ideas originales.

44

• • • • •


Check-list o lista de comprobación. Heurística: Análisis de valor. Método científico. Pensamiento lateral. Análisis de campo de fuerzas. Costos Recursos Tiempo Personas Riesgos

Implicaciones sociales Creatividad empresarial

Sugerir, Desarrollar, Poner en práctica

Originalidad y Productividad

figura 42 .

Creatividad empresarial fuente

Elaboración propia

• • • •

Análisis de escenarios. Árboles de diseño. Mapas mentales: técnica creada por Tony Buzan. Método de Delfos o método Delphi: utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse a las tendencias del futuro. • Biónica: utilizado para descubrir nuevos aparatos inspirándose en los seres de la naturaleza. • TRIZ: teoría de la resolución de problemas inventivos. Las estrategias, planteadas por Albert Shapero, para resolver problemas en forma creativa son: •

Sumérjase en el problema: investigue, lea, hable con la gente, evalúe los supuestos, insista, sueñe. • Juegue con el problema: ensaye, cambie, imagine, suponga, etc. • No concluya rápidamente: mire ramificaciones, tenga mente abierta, busque nuevas soluciones. • Establezca alternativas. • Ante el bloqueo, cambie descripciones, estrategias, gráficos.


45

2.3. La innovación La innovación es el proceso mediante el cual las ideas o inventos se desarrollan y se ofrecen al mercado como bienes o servicios para ser adquiridos por los clientes. Es convertir una idea en negocio. Proceso Innovación

Conocimiento

figura 43 .

Proceso de innovación fuente

Energía

Elaboración propia

La innovación es energía empresarial que se caracteriza por altos niveles de creatividad y practicidad. La innovación exige un conocimiento del mercado, una mentalidad práctica y una orientación empresarial que permita llevar a cabo el negocio diseñado. figura 44 .

Participación Dirección Compromiso Dirección

La Info es clave

Innovación fuente

Errar está en el ADN

innodriven.com

Compartir

No hay métodos ni biblias

Conocimiento Trabajadores son el centro

Redarquía

Gestionar la libertad

Diversos estudios han tratado de identificar las características que poseen las personas creativas e innovadoras y han encontrado los siguientes factores comunes: • Intelectuales: originalidad, optimismo, flexibilidad, fluidez, humor, tolerancia. • Personales: independencia, autonomía, sensibilidad, dinámico, trabajador, etc. • Utilización amplia del lóbulo derecho, por el manejo de formas, relaciones espaciales, reconocimiento de patrones, pensamiento integrador y sintético, es imaginación, lateralidad y respuesta múltiple.

46

•


El lóbulo izquierdo domina el manejo del lenguaje, la clasificación de objetos en categorías estándares, la selección de objetos individuales de grandes mezclas; funciona con lógica, es convergente, vertical y de respuesta única.

La relación entre la dinámica económica y la innovación de las empresas y los países es cada vez más estrecha, dado que la competitividad y el desarrollo se basan en las innovaciones tecnológicas, blandas o duras, de punta, emergentes o básicas. La innovación establece las ventajas competitivas y por ello es el alma de todo el proceso empresarial. figura 45 .

Innovación y competitividad

Innovación

Competitividad

fuente

Elaboración propia

Los nuevos mercados, las nuevas formas de organización, los nuevos productos, los nuevos procesos de producción, los nuevos medios de transporte, en resumen la renovación permanente de bienes, métodos, recursos, mercados, estructuras, movimientos y servicios deben ser acordes con la evolución de los sistemas. Los consumidores se desplazan, de acuerdo con sus recursos, con gran facilidad en los bienes y servicios, por la intensidad de conocimientos impulsados por el proceso innovador que influye en la decisión del consumidor y en la calidad de vida que espera. A nivel mundial, se han hecho innovaciones en todos los sectores de la economía, algunas en alta tecnología y la gran mayoría en tecnologías básicas. La relación entre desarrollo económico e innovación y tecnológica es significativa en países desarrollados debido a los importantes presupuestos destinados a la investigación y la innovación tecnológica, lo que no es frecuente en países latinoamericanos. La evolución basada en la innovación es influenciada por los siguientes factores: • • • • • •

El producto o servicio. El método empleado en cada función organizacional. El entorno de conocimiento. La empresa y el empresario. La penetración en los mercados externos. La planeación estratégica.


47

2.4. Cómo nacen las ideas La idea o concepto (el entendimiento concibe o crea algo) es la representación universal (cobija todos los objetos de una misma especie) de una cosa en la mente. La idea procede del entendimiento que es una facultad espiritual del ser humano. Cualquier empresa tiene su origen en la mente de una o varias personas, llamados empresarios, y su propósito es convertir una idea en un producto o servicio, para que la gente lo adquiera y así obtener beneficios, arriesgando tiempo y capital para lograrlo. Tabla 2. FODA personal ¿Cómo nacen las ideas? A. La necesidad. B. El cerebro equivocado. C. El cerebro emocional. D. El silencio. E. La fórmula del aprendizaje. F. La comunicación creativa. G. La duda, condimento fundamental para el nacimiento de una idea. H. La creatividad y la enseñanza. I. Escuchar y oír. J. La creatividad necesaria.

¿Cómo nacen las ideas? K. Comprensión natural de la creatividad. L. Deseo y voluntad M. La practicidad de la creatividad. N. La creatividad para enseñar. O. La creatividad de las emociones. P. El cuerpo y la creatividad. Q. Dejar de intentar ser buenos. R. La responsabilidad. S. La caja creativa. T. Exploración de las oportunidades.

Fuente: es.slideshare.net

Lo primero que se requiere para hacer empresa, es tener una idea que se pueda transformar en producto o servicio, indicando las especificaciones del producto o servicio, sus características y la necesidad o problema que satisface o resuelve. El desarrollo proviene de la propia imaginación o creatividad o las clasificaciones de Kuriloff y Peter Drucker. Para Peter J. Kuriloff10 las fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes: 1. La invención como resultado de la percepción clara de una necesidad. 2. El interés personal o los hobbies. 3. La observación de tendencias sociales como cambio en: • Los ingresos personales.

10 Peter J. Kuriloff es Doctor enn Psicología y Educación de la Universidad de Harvard (1966 y 1970, respectivamente), profesor de la Universidad de Pennsylvania y asesor en eficacia de grupo y capacitación profesional.

48

4. 5. 6. 7.


• El nivel educativo. • El tiempo libre. • La esperanza de vida. • La actividad laboral de la mujer. • Las formas de vida. • Los miedos. • El mercado de trabajo. • El entorno energético. • El entorno económico de las empresas. • La moda. • Calidad de alimentación. La observación de las deficiencias de productos o servicios. La ausencia total o parcial de productos o servicios. El descubrimiento de nuevos usos de productos o servicios. La deserción del empleo.

Para Drucker11 (1909-2005) las fuentes provienen de: 1. Lo inesperado, proveniente del éxito o fracaso. 2. La incongruencia como discrepancia entre lo que debería ser y lo que es. 3 La necesidad de un proceso, perfeccionar un proceso, rediseñarlo a partir de nuevos conocimientos o tecnologías. 4. Los cambios de estructura de la industria o del mercado (televisión privada, correos). Kuriloff • Necesidad • Hobbies • Tendencias: - ingresos - educación - tiempo libre - esperanza de vida - trabajo de la mujer - miedos - estilo de vida - mercado laboral - entorno • Deficiencias • Ausencia • Empleo

Ideas

Otros • Solución problemas • Tecnología • Cambio de oferta y demanda • Usos del producto • Propiedades • Opiniones • Interés

Drucker • Éxito o fracaso • Discrepancia • Proceso • Cambios de: - estructura - demográfico - percepciones • Conocimientos

figura 46 .

Nacimiento de las ideas fuente

Elaboración propia

11 Peter Drucker, gurú de la administración es autor de más de 35 libros y sus ideas fueron decisivas en la creación de organizaciones modernas.

5. 6. 7. 8.


49

Los cambios demográficos o tamaño de la población. Apreciar a tiempo los cambios y percepciones de la gente (moda, muebles). Los nuevos conocimientos. Ciencia y tecnología.

La idea nace también como consecuencia de: • Necesidades o solución a problemas sentidos por el cliente. • Uso de nueva tecnología. • Desempeño de productos similares. • Interés u opiniones de grupos. • Propiedades del producto o nuevos usos. • La invención, la observación o la moda. • Los hobbies. • Ausencia total o parcial de un producto o servicio. • Cambio de la oferta o la demanda. • El tamaño de la población. • La inocencia. • La experiencia. • La motivación. • Azar, accidente, error y locura. • El estilo. • La liberación. • El perfeccionamiento. • El valor y la oportunidad. • El futuro. Los clientes compran beneficios que les brindan los productos o servicios, pero estos dependen de las características de los mismos. Tanto los beneficios como las características de los productos o servicios hacen las diferencias con los competidores. Los servicios son intangibles, no tienen presencia física, no pueden ser probados, sentidos, vistos, escuchados, ni oídos antes de su compra, no pueden ser almacenados.

2.5. Valoración de las ideas La valoración de ideas se realiza con el objeto de tener en cuenta los criterios que ayuden a evitar errores y estudiar los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.

50


Los criterios más importantes que se deben tener en cuenta son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8

Fijar un objetivo y tener actitudes hacia ideas de productos o servicios. Familiarizarse con el nicho de mercado al que desea concurrir. Conocer bien los requerimientos del producto y del proceso. Analizar bien las necesidades financieras. Conocer las limitaciones legales del producto o servicio. Asegurar las ventajas competitivas del producto o servicio. Proteger con patentes las innovaciones. Revisar que las actividades en el desarrollo del producto o servicio agreguen valor.

Se deben evitar todos los factores que hacen fracasar los nuevos negocios tales como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inadecuado conocimiento del mercado. Producto defectuoso. Promoción mal orientada. Falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Rápida obsolescencia del producto. Momento inadecuado de poner en marcha el negocio. Excesiva inversión en activos fijos.

figura 47 .

Ciclo de vida de un proyecto fuente

conoceproyecto.blogspot.com

La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para tener éxito. El empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.


51

El producto o servicio debe estar acorde con las limitaciones de dinero, personal, suministros, etc. Debe escoger un segmento de mercado que le permita atender ventajosamente. Un pequeño volumen para empresas grandes es lo deseable para que no le interese fabricarlo.

EJERCICIOS 1. Recuerde uno de los sueños que haya tenido en los últimos días y represéntelo en imágenes de cosas, productos o servicios reales o ideales. 2. Reproduzca de alguna forma un objeto adquirido anteriormente e introdúzcale reformas para mejorar su utilización. 3. Imagine un producto que la humanidad usará dentro de 10, 20, 30 años. 4. Identifique, de una película que haya visto, los productos o servicios que hayan utilizado los protagonistas. 5. Identifique, por la lectura de algún libro, la propuesta de productos de su autor, que posteriormente fue posible producirlo. 6. Reconozca una estrella de teatro, cine, músico, cantante que considere ha sido el más imaginativo, creador o innovador. 7. Señale el problema más difícil al que se ha enfrentado y describa la solución que le dio. 8. Genere productos o servicios para solucionar problemas que haya detectado en el hogar, en el deporte, en el transporte o en la salud. 9. Utilizando el método de creatividad de Wallas (preparación, incubación, iluminación y verificación), simúlelo en un producto conocido. 10. Observe una dificultad, problema, pérdida de elementos, huella de información y cuestiónela, formule una hipótesis, compruébela, evalúela y comunique los resultados. 11. Recoja datos sobre un producto, descompóngalo en sus diversas partes y trate de imitar con ellos un nuevo producto. 12. Exponga una idea hipotética de un producto útil en el hogar, explore y compruebe su funcionamiento, revele el resultado, afirme su hipótesis y póngale en funcionamiento. 13. Compruebe con su propia imaginación que creatividad es función de la imaginación, el conocimiento y la evaluación. 14. Los elementos de la creatividad empresarial generan impactos sociales, originales, productivos, costos en recursos materiales, humanos y de tiempo. Tomando un producto de su preferencia, aplique estos elementos y saque conclusiones.

52


15. Identifique la innovación de un producto reciente en el mercado. 16. Caracterice la competitividad de un producto de su preferencia. 17. Utilizando las ideas de Kuriloff, Drucker y otros, proponga en cada caso la probabilidad de nuevos productos.

capítulo iii

La empresa

3.1. Definición La empresa es una entidad legal, con un organismo productivo que le permite procesar ciertos bienes o servicios para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado necesitado y con capacidad de compra, y que posee y administra un patrimonio propio. Patrimonio

Productivo

Empresa

Legal figura 48 .

La empresa

Mercado

fuente

Elaboración propia

• Es entidad legal para poseer activos, con capacidad de negociar y celebrar contratos, demandar y ser demandada. • Un patrimonio de respaldo, que le permite operar satisfactoriamente. • Un organismo productivo que le permite combinar los factores de trabajo, capital, recursos naturales y tecnológicos para producir bienes y servicios necesarios para satisfacer las necesidades de la comunidad.

54


Mercado

Forma parte de un

Organiza Dirige

El empresario

Macroambiente

Influencia

La empresa es

Objetivo

Clasificación Una unidad económica

Por actividad

combina

Por dimensión

Entorno

Macroambiente

La obtención de la máxima rentabilidad

Factores de producción

Propiedad

para obtener

Otros

Beneficio social

Productos

Posibles costes sociales

que pueden ser figura 49 .

La empresa

Bienes

Servicios

fuente

personajurídica.blogspot.com

• Un mercado, necesitado y capaz de consumir lo que se produce.

3.2. Ubicación y tamaño La ubicación permite determinar el medio ambiente que rodea a la empresa y de qué forma contribuye o afecta su desempeño. El tamaño -que puede ser micro, pequeña, mediana o gran empresa- es importante dada la legislación vigente y la posibilidad de lograr apoyos existentes en cada caso.

3.3. Tipos de empresa Se refiere a la ocupación principal y/o sector al que va a pertenecer; puede ser: • •

De extracción. Industrial, manufacturera o de transformación.

la empresa

55

• Comercial. • Servicios. Industrial Manufacturera Transformación

Extracción Tipos de empresa

figura 50 .

Tipos de empresas

Servicios

Comercial

fuente

Elaboración propia

La elección de la forma legal de propiedad es una decisión muy importante que exige investigar detalladamente cada forma de propiedad, las diversas ventajas y desventajas de tipo: • Organizacional. • Tributario. • Legal. • Riesgos. • Costos. • Responsabilidad civil, etc. Empresas públicas Empresas privadas Empresas mixtas

Local Regional Nacional Multinacional

Ámbito territorial

Por su origen

Agronómicas Industriales Comerciales De servicios

Por sus objetivos figura 51 .

Tipos de empresa

Tipos de empresa fuente

cibrrdocenteept.blogspot.com

Tamaño

Grande Mediana Pequeña Microempresa

Régimen jurídico

Destino de sus recursos y utilidades

Sociedad anónima Sociedad limitada Sociedad en compañía

Con ánimo de lucro Sin ánimo de lucro

56


Deberá considerar si el negocio es propio o entre uno o más socios; qué activos requerirá y cómo serán los aportes; cómo se financiará; cuál será el grado de control que desea mantener sobre el negocio; tiempo que perdurará el negocio, etc. Si el emprendedor ha decidido afrontar la puesta en marcha de su empresa con dos o más personas, a través de alguna de las principales formas de asociación, tendrá la oportunidad de escoger entre alguna de las sociedades comerciales, una empresa asociativa de trabajo, o una sociedad agraria de transformación. Las formas jurídicas previstas actualmente en la legislación en Colombia son:

Sociedades regulares, con arreglo a la ley A) Individual o personal • Para llevar a cabo la formalización de su negocio o empresa la persona natural deberá solicitar su inscripción en el Registro Único Tributario (RUT) suministrado por la DIAN. Luego, debe efectuar su inscripción de matrícula mercantil, diligenciando los formularios de Registro Único Empresarial (RUE), Registro adicional con otras entidades y el de inscripción en el RUT, ante la Cámara de Comercio (CC). • Sociedad por Acciones Simplificada (SAS). Se constituye con una o más personas mediante documento privado en el cual se indique: nombre, documento de identidad y domicilio del accionista o accionistas, razón social seguida de las palabras Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.), duración (puede ser indefinida), actividades principales, capital autorizado, suscrito y pagado, forma de administración, nombre de los administradores e identificación de los mismos. B) Dos o más personas • Sociedades de responsabilidad limitada: - La representación corresponde a todos y cada uno de los socios. - Cada socio responde hasta por el valor de su aporte. - El número máximo de socios es de 25. - La razón social debe estar seguida de la palabra “Limitada” o “Ltda.”. - Las reformas de los estatutos se aprueban con el voto mínimo del 60% de las cuotas.

Bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa. Una misma persona podrá tener varios establecimientos de comercio y un solo establecimiento podrá pertenecer a varias personas Persona natural o jurídica que destina parte de su patrimonio a una o varias actividades. No puede retirar bienes.

Comerciante Empresa unipersonal (EU)

Naturaleza mixta

Capitalistas No se sabe quines son los socios y estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones Sociales

Escritura pública entre 2 o más socios. Aportes en capital, especie o trabajo. Admón a todos y c/u de los socios. Voto unánime para transferencias. N.N. & Cía. Hnos. Escritura pública. 1 o más socios gestores, comanditarios o capitalistas, N.N. & Cía. S. En C. Se crea por documento privado. Acciones pueden cotizar en bolsa. Número de socios ilimitado. Socios gestores y de capital. Mínimo 5 accionistas. Suscripción con 50% Organización productiva cuyos socios aportan su capital laboral por tiempo indefinido, y/o tecnología o conocimientos. Se constituye por acta, estatutos, escritura pública o documento privado con 1 a 10 socios y hasta 20 cuando es prestadora de servicios. Empresa de gestión. Titulares, persona natural o jurídica, se dedican a explotación agropecuaria, pueden ser socios y desarrollar actividades de poscosecha, comercializar productos de origen agropecuario o prestar servicios comunes a la finalidad sin ser dueños de la granja.

Colectiva Comandita simple Anónimas Comandita por acciones Empresa asociativa de trabajo

Sociedades Agrarias de transformación (SAT)

Todos los socios se conocen entre si y sólo responden por las obligaciones adquiridas por la sociedad hasta el monto de sus aportes

Responsabilidad solo por aportes. numero de socios 2 a 25. Reformas con 60% de votos. Lleva libros. Capital se representa en cuotas de igual valor.

Responsabilidad Limitada

Sociedades por accio- Pueden constituirse por una o más personas. Documento privado con nombre, identidad, domicilio, nes simplificada (SAS) razón social seguida de sas, duración, capital autorizado, suscrito, pagado, nombre

Se formaliza con el RUT, el RUE y el NIT que expide la Cámara de Comercio más un dígito adicional asignado por la Dian. Responde con todo su patrimonio personal y familiar

Persona natural

Simple acuerdo entre las partes. Es imperfecta por falta de escritura pública. Sin personería jurídica independiente de los socios. Responsabilidad solidaria e ilimitada

Dos o mas personas

Individual o personal Los socios se conocen entre sí y tanto ellos como la sociedad responden con la totalidad de su patrimonio en forma solidaria e ilimitadamente

la empresa

Fuente: Elaboración propia

De hecho

Regulares con arreglo a la ley

Tabla 3. Tipos de sociedades

57

58


- Se debe llevar el libro de registro de socios con el nombre, nacionalidad, domicilio, documento de identidad, número de cuotas que posean y los embargos, gravámenes y cesiones que se hayan efectuado, conforme a la oferta primero a los demás socios, quienes en los 15 días siguientes deberán manifestar si aceptan la oferta o no. - Se disuelven, además de las descritas en el artículo 218 del Código de Comercio, por pérdida de más del 50% del capital y por el incremento de socios a más de 25. • Sociedades colectivas: - La administración corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes pueden delegar en sus consocios o en extraños. Cada socio tiene derecho a voto. - Las transferencias de partes de interés, el ingreso de nuevos socios, reformas estatutarias y enajenación de la totalidad o la mayor parte de activos sociales requerirán el voto unánime de los socios. - Las demás decisiones se aprueban por mayoría absoluta. - Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente. - La razón social debe formarse con el nombre completo o con el apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las expresiones “y compañía”, “hermanos” o “hijos”. • Sociedades en comandita simple: - Compuesta por socios gestores, con representación legal y socios con responsabilidad colectiva. Socios comanditarios con cuotas sociales. - El capital social se forma con los aportes de los socios comanditarios y, dado el caso, con los de los colectivos, que deben ser relacionados en la escritura de constitución. - Las utilidades se distribuirán entre los socios gestores y comanditarios en la forma estipulada en el contrato. - La razón social se forma con el nombre completo o el apellido de uno o más socios colectivos, seguidos de las expresiones “y compañía” o & Cía., a las cuales debe agregarse siempre “S. en C.”. - Se disuelve, además de las causales previstas en el artículo 218 del Código de Comercio, las de la sociedad colectiva cuando ocurran respecto de los socios gestores y por la desaparición de una de las dos categorías de socios. • Sociedades anónimas. El capital está dividido en acciones de igual valor y representadas en títulos negociables. El número de socios es ilimitado. Se constituye mediante escritura pública entre mínimo cinco accionistas quienes responden hasta por el monto de sus aportes. Se debe definir en

la empresa

59

la escritura pública el tiempo de duración. La administración consta de asamblea general de accionistas, quienes definen el revisor fiscal, y la junta directiva, quien a su vez nombra el gerente que asume la responsabilidad legal. El capital se representa en acciones de igual valor, que son títulos negociables que componen el capital autorizado y debe definir cuánto es suscrito y cuánto es pagado. Su razón social será la denominación que definan sus accionistas, seguida de las palabras Sociedad Anónima (S.A.). •

Sociedades en comandita por acciones: - Pueden tener socios gestores y socios de capital, o simplemente acciones de capital. - Se constituye con mínimo 5 accionistas con escritura otorgada por los socios colectivos (con o sin participación de los comanditarios). - El capital está representado en títulos de igual valor y al crearse debe suscribirse con el 50% de las acciones en que se divida el capital autorizado y pagarse la tercera parte del valor de cada acción suscrita. - Se debe formar una reserva, con el 10% de las utilidades de cada ejercicio hasta ascender al 50% del capital suscrito. - Son causales de disolución, aparte de las descritas en el artículo 218 del Código de Comercio, por pérdida de más del 50% del capital suscrito.

2. Sociedad unipersonal. Se constituye en persona jurídica mediante: - Documento escrito, registrado en notaría para reconocimiento de texto y firma, el cual se inscribe en la Cámara de Comercio. - No requiere elevarse a escritura pública y su responsabilidad es limitada. - Para su formación debe quedar escrito el nombre, el documento de identidad, domicilio y dirección del predio. - La razón social va seguida de la expresión “Empresa Unipersonal, E. U.”, so pena de que la empresa responda ilimitadamente. - Domicilio y duración, a menos que sea ilimitado. - Actividad de la empresa. - El monto del capital. - El número de cuotas de igual valor nominal en que se dividirá el capital de la empresa. - La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus administradores. - Se prohíbe retirar para sí o para terceras personas cualesquiera de los bienes que forman la empresa. - Igualmente, se prohíbe al titular de la empresa celebrar con esta, contratos o hacerlo entre varias empresas de su propiedad.

60

- - - - - - -


Su terminación se hace por voluntad del titular de la empresa. Vencimiento del término previsto. Muerte del constituyente. Imposibilidad para desarrollar las actividades previstas en el estatuto. Orden de autoridad competente. Pérdida de más del 50% del patrimonio de la empresa. Iniciación del trámite de liquidación obligatoria.

3. Sociedad de hecho. Se constituye por simple acuerdo entre las partes. Es una sociedad imperfecta por no responder a la exigencia legal de ser constitudas por escritura pública. No tiene personería jurídica independiente de sus socios. La administración se hará de la forma en que acuerden los socios y su responsabilidad es solidaria e ilimitada por las operaciones celebradas.

3.4. Nombre o razón social El nombre de la empresa es su carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo. Debe reunir las siguientes características: Agradable

Significativo

Descriptivo Nombre o razón social

Original figura 52 .

Nombre de la empresa

Simple

• • •

Atractivo

fuente

Elaboración propia

Descriptivo: reflejar el giro de la empresa. Original: que no exista, se constituye por palabras, logo o símbolo o el nombre propio de una persona. Atractivo: - Fácil de recordar, que identifique el objeto del negocio, que tenga aceptación y que se pueda memorizar. - Claro y simple. - Significativo. - Agradable.

3.5. Misión La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe y por tanto da sentido y guía las actividades de la empresa; la misión

la empresa

61

debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, así: • • • • •

Atención, orientación al cliente. Alta calidad del producto / servicio. Mantener una filosofía de mejoramiento continuo. Creatividad, ingenio e innovación, mediante investigación y desarrollo. Especificaciones del producto / servicio.

La misión debe ser válida y funcional; amplia, sin que se pierda la naturaleza y carácter de la empresa; motivadora, para que inspire a los colaboradores pero no tan ambiciosa que parezca inalcanzable; congruente con los valores de la empresa y los de su personal. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: • • • • • • • •

¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su prioridad? ¿Cuáles los deberes y derechos de sus colaboradores? ¿Cuáles sus objetivos organizacionales? ¿Cuáles sus productos y mercados? ¿Para qué existe la empresa? Orientación al cliente Calidad Producto/servicio

Misión

Prod

Filosofía de mejoramiento figura 53 .

Creatividad, ingenio, I y D

Especificaciones

Misión

fuente

mariacelys.wordpress.com

3.6. Visión Es la declaración amplia y suficiente de a dónde quiere la empresa o negocio estar dentro de cinco o más años. Debe ser estimulante, amplia, inspiradora, conocida y que promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización o negocio.

62


La visión señala el rumbo y la dirección, es la cadena o lazo que une en las empresas el presente con el futuro. La visión sirve de guía en la formulación de estrategias y debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicos, cuyos resultados deben ser medibles mediante índices de gestión bien definidos. Estimulante Amplia

Inspiradora Visión

figura 54 .

Visión

Pertenencia

Conocida

fuente

Elaboración propia

3.7. Principios y valores del negocio Son las creencias y valores que guían o inspiran la vida de una organización o negocio, definen lo importante para una empresa, guían el actuar de las personas y la sociedad y demandan liderazgo. Son ejemplos de principios y valores: • Convicciones morales. • Acatamiento a la constitución y las leyes. • Respeto por el ser humano y la identidad cultural. • Transparencia y efectividad en todos los actos. • La unión, la cooperación y el cambio. • Derechos y libertades individuales. • Fomento de la creatividad. • Defensa de la biodiversidad. • Responsabilidad social. • Desarrollo sostenible. • Legalidad, justicia. • Igualdad. • Soberanía. • Convivencia, tolerancia. • Participación, entrega, tesón, devoción. • Competencia. • Disciplina.

la empresa

63

3.8. Políticas Las políticas sirven para guiar las acciones y decisiones requeridas para lograr los objetivos. Las políticas establecen las condiciones de contorno para que las acciones y decisiones se encausen por un camino concreto en busca de los objetivos. Las políticas permiten a la dirección operar sin su constante intervención y, una vez establecidas, permiten a otros trabajar con un sistema sin solicitar decisiones o consejos de sus superiores. Filosofía

Guía

Condiciones Políticas

Objetivos

Decisiones

figura 55 .

Políticas

Acciones

fuente

Elaboración propia

Existen muchas razones sólidas para documentar las políticas: • Cada trabajo está sujeto a muchas restricciones. Sin políticas escritas, las personas se verían obligadas a descubrirlas mediante ensayo y error. La organización sería difícil y sus directores carecerían de cualquier soporte organizacional para dirigir y armonizar las actividades de su personal. • Las políticas permiten a los directores y sus subordinados no tener ninguna duda sobre sus responsabilidades, los límites dentro de los cuales actuar y las demandas que deben satisfacer. • Las políticas permiten a la dirección ejercer control mediante excepciones más que sobre toda acción y decisión de sus subordinados; por lo tanto, permiten el autocontrol. • Las políticas permiten a los directores controlar sucesos por adelantado. Antes que se inicie la acción, las personas conocen las normas y por lo tanto pueden obtener el resultado correcto. Existen varios niveles de políticas que pueden afectar las acciones de una empresa. Las principales son: • •

Política corporativa: aplicada al negocio en su conjunto o nivel institucional. Política funcional: se aplica a las funciones, producción, compras, finanzas, personal, mercadeo, etc.

64


•

Política departamental: se aplica al departamento para distribuir trabajo, monitorear progresos y controlar resultados. • Política industrial: se aplica a una industria en particular. Por ejemplo, los códigos de conducta establecidos por asociaciones profesionales para un cierto tipo de negocio.

3.9. Objetivos Son la base para determinar qué actividades se deben ejecutar, con qué criterios se deben evaluar y qué tan bien se han ejecutado. Son los resultados a corto, mediano y largo plazo que un negocio espera obtener para hacer real su misión y visión. Se debe especificar solamente el qué y el cuándo y evitar el aventurarse en el por qué y el cómo. El procedimiento en la fijación de objetivos debe ser: • Empiece con un verbo en infinitivo. • Especifique un resultado clave que se desea conseguir. • Determine una fecha de cumplimiento. • Cuantifique o cualifique el objetivo. • Cuide que sea realista y alcanzable, que represente un reto significativo. • Sea consecuente con recursos y políticas disponibles. • Asigne un responsable. Verbo infinitivo Responsable Proceso de fijación objetivos Factible Reto realista

Resultado clave

Determine fecha

Cuantifique

figura 56 .

Objetivos fuente

Elaboración propia

3.10. Constitución de la empresa Algunos de los documentos suministrados por la Cámara de Comercio para la creación de una nueva empresa son:

la empresa

65

• •

Averiguar la originalidad del nombre en la Cámara de Comercio. Determinar el tipo de sociedad: - Sociedad Colectiva. - Sociedad en Comandita Simple. - Sociedad de Responsabilidad Limitada. - Sociedad en Comandita por Acciones. - Sociedad Anónima. - Sociedad Unipersonal. - Sociedad por Acciones Simplificada (SAS). - Sociedad de Hecho. • Escribir la minuta de constitución de la sociedad. • Hacer el registro en notaría de la escritura pública de constitución, cuando sea necesario. Registro

Contabilidad

Nombre

Constitución de la empresa

Riesgos

Minuta Inscribir en Cámara de Comercio RUT, NIT

figura 57 .


Bomberos

Tipo sociedad

Fondo de Pensiones y Cesantías

fuente

Elaboración propia

• Inscribir la sociedad en la Cámara de Comercio para obtener el Registro Mercantil o Certificado de Existencia y Representación Legal. • Inscripción de los libros de contabilidad. • Hacer el Registro Único Tributario (RUT) para obtener el NIT. • Vinculación de la empresa al Sistema de Riesgos Profesionales. • Vinculación de la empresa al Fondo de Pensiones y Cesantías. • Constancia del Cuerpo de Bomberos.

66


Forma como nacen, crecen y se desarrollan las empresas Toda empresa grande o pequeña, comprende seis funciones primordiales: 1. Producción 2. Marketing

son funciones principales

3. Compras y ventas son funciones complementarias 4. Finanzas 5. Personal

son funciones generales

6. Administración A cada función corresponden dos subfunciones distintas: Gestión: son aquellas actividades concernientes a la vida de la empresa dentro de su medio socioeconómico y cultural. Ejecución: son las actividades que determinan el modo de operar y ejecutar una idea específica. La tabla 4 hace una clara diferencia entre funciones y subfunciones. Las funciones por sí mismas no existen en forma independiente, ellas dependen del progreso técnico, económico y social de la región donde esté localizada la empresa. La dimensión de la empresa es sin duda muy importante y puede tener una medida común, como por ejemplo el mínimo de personal que emplea. El tamaño de la empresa influye en todos los elementos de la estructura pero es el temperamento del patrono quien la modela. El nivel de la organización y desarrollo de los instrumentos de control y gestión, condicionan también la estructura, lo mismo que una situación compleja dada en un momento de evolución técnico y social general y de evolución propia de la empresa. Todas estas circunstancias hacen interesante y útil el análisis del desarrollo de la empresa. Examinemos primero la empresa más pequeña. Está constituida por un solo hombre que asume todas las funciones; es la microempresa que puede tener hasta 10 empleados.

SUBFUNCIONES

1. Venta 2. Secretaria de pedidos 3. Publicidad 4. Entrega o despachos 5. Servicio post-venta 6. Almacén de productos

1. Métodos de producción 2. Manejo de materiales 3. Stock aproximación 4. Orden y control de fabricación 5. Fabricación 6. Mantenimiento 7. Transporte 8. Control técnico

Compras

1. Investigación 2. Necesidades y planificación de compras 3. Análisis de calidad y costos 4. Órdenes de compra 5. Secretaria de órdenes 6. Recepción 7. Informes

1. Fuentes 2. Condiciones 3. Control presupuestario 4. Políticas 5. Legislación 6. Competencia

Mixtas

1. Mercados 2. Distribución 3. Precio 4. Marketing 5. Publicidad

1. Estudios e investigación. Diseño y especificaciones de productos 2. Programas • plan de producción • medios de producción • control de calidad 3. Equipos • tecnología • métodos

De empresa

Ventas

Producción

Complementarias

Gestión

Ejecución

Principales Finanzas

Personal

Generales

Generales

1. Empleos 2. Capacitación 3. Secretaria 4. Pagos 5. Evaluación del desempeño 6. Hoja de vida

1. Relaciones humanas 2. Desarrollo humano 3. Integración 4. Política salarial 5. Política social

NATURALEZA TÉCNICA

1. Caja 2. Contabilidad general 3. Contabilidad analítica 4. Contabilidad de costos

1. Tesorería 2. Control presupuestario 3. Financiamiento 4. Estudios económicos

FUNCIONES

Tabla 4. Organización

1. Documentación 2. Correspondencia y archivo 3. Normalización 4. Estadísticas 5. Documentación 6. Telecomunicaciones

1. Relaciones públicas 2. Organización 3. Coordinación 4. Control de gestión 5. Seguridad 6. Investigación operacional 7. Asamblea y concejos

Administración

la empresa

67

68


Los operarios son simples agentes de ejecución. A medida que se desarrollan las actividades el patrón va enganchando algunos asistentes de taller, representantes de ventas, contador, etc. Finanzas Marketing

Personal Centro de dirección

Producción

figura 58 .

La empresa más pequeña

Compras

fuente

Elaboración propia

Aquí las funciones de producción, ventas y finanzas se descentralizan, mientras que compras y personal permanecen dependiendo del patrón. En el seno del núcleo central se desarrolla la secretaría como órgano de ejecución para correspondencia, archivo, citas y comunicaciones telefónicas. Contabilidad Ventas Finanzas Marketing

Personal Centro de dirección

Estudios

Compras figura 59 .

Inicio de la descentralización

Producción

fuente

Elaboración propia

Este esquema corresponde a la estructura de la pequeña empresa, que emplea entre 11 y 50 personas. La siguiente evolución corresponde a la mediana empresa patronal, donde una persona asume la totalidad de la gestión y delega todas las tareas de ejecución. Estas empresas emplean entre 51 y 250 personas. Una de las muchas variantes de esta evolución es cuando se trata de empresas familiares, en las que se distribuyen las funciones entre ellos: es la empresa típica familiar. Otra variante es aquella donde dos asociados asumen conjuntamente

la empresa

69

la dirección. Lo más corriente es que uno se ocupe de la parte técnica y el otro del resto. El estado siguiente es la empresa que podríamos llamar directoral, conformada por más de 251 empleados. Contabilidad Ventas

Personas Finanzas

Precio Mercado

Dirección secretaria

Social Salarios Enganche

Producto Investigación Condiciones figura 60 .

Producción

Empresa directoral

Compras

fuente

Elaboración propia

Presentan una gran variedad de estructuras. Se llega al momento en que al patrón le es prácticamente imposible retener toda la gestión. Aquí confía a antiguos empleados capaces, la posibilidad de actuar como subdirectores, bajo los títulos de director administrativo, secretario general, gerente de marketing, etc. Si una sola persona asiste al patrón para toda la gestión, toma el nombre de Director General adjunto. Es un estado de preparación para reemplazo. La estructura toma diferentes formas según el tipo de negocio y el tamaño varía desde 251 personas en adelante. Manuales de organización Las bases en que se fundamenta la organización son: • • •

El personal El trabajo El lugar de trabajo

Los manuales de organización comprenden la estructura del personal u organigrama, el trabajo representado en los procedimientos y el lugar de trabajo

70


que incluye los medios materiales, lugar y ambiente adecuado para ejecutar el trabajo (local, materiales, máquinas, escritorios, iluminación, implementos, formas impresas, muestras, etc.). Este es un breve resumen de lo que los manuales de organización deben contener: • • • • • •

Objetivos generales de la empresa por departamentos y secciones, si se desea. Las políticas y normas generales. El organigrama. La reglamentación sobre la coordinación que corresponde a cada departamento o sección. Representación gráfica de los procedimientos de las operaciones. La definición precisa de cada puesto de trabajo.

El último paso que supone la organización es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada cargo, el cual consiste en analizar (“separar y ordenar”). Un cargo puesto es una unidad de trabajo específico e impersonal; consiste, por tanto, en reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente con la ayuda de la lógica y la gramática. El cargo comprende los sigueintes elementos: 1. Especificación del cargo. Se refiere a los factores que el trabajador requiere para desempeñar con eficacia, eficiencia y productividad el cargo. Comprende: • Habilidad - Actitud - Conocimiento - Experiencia - Esfuerzo físico - Esfuerzo mental - Esfuerzo visual • Responsabilidad por - Dinero - Equipo y materiales - Bienes muebles - Personas • Condiciones de trabajo - Medio ambiente - Puesto de trabajo - Riesgos

la empresa

71

2. Descripción del puesto. Es la determinación técnica de las tareas que el trabajador debe hacer, comprende: • Encabezamiento o identificación del cargo título, ubicación y jerarquía. • Descripción genérica: es la definición breve y precisa del puesto. • Descripción específica y detalla de cada operación, con estimación aproximada del tiempo que requiere cada una y el indicador de gestión que le permite visualizar el avance o eficacia del trabajo. Tabla 5. Formato para levantar información del cargo N.o

Qué hace

Cómo lo hace

Tipo

Indicador


Programas empresariales En general son muchos los programas que las empresas deben emprender para ser sostenibles. Algunos de estos se muestran en la figura 61. COMMUNICATION OBJETIVES DOCUMENTS

RISKS SYSTEM

INTERNAL AUDIT

FLOWCHARTS

INTERVIEWS SCOPE FOLLOW UP PROCEDURES

TESTING MEASUREMENTS

MANAGEMENTS

figura 61 .

Actividades de las compañías fuente

es.dreamstime.com

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EJERCICIOS 1. Definir la forma legal de crear una empresa y las razones que le asisten en la selección. 2. Determinar el potencial y el nicho de mercado que atenderá la empresa conforme a las condiciones que caracterizan. 3. Establecer los factores productivos que necesita la nueva empresa para poder operar eficaz, eficiente y productivamente. 4. Fijar el patrimonio requerido para respaldar las actividades de la nueva empresa. 5. Ubicar la nueva empresa y describir las principales características de la localización. 6. Definir el tamaño y la cantidad de productos o servicios que la nueva empresa puede prestar. 7. Definir las características de los factores que favorecen el sector en el que va a operar la nueva empresa. 8. Determinar el nombre o razón social de la empresa a crear, valorizando, en una tabla, las características que mejor la describen. 9. Escribir la misión que mejor caracteriza el negocio y que le sirve de guía u orientación. 10. Escribir la visión para hacer hoy lo que la nueva empresa requiere para permanecer a largo plazo. 11. Trazar los principios y valores del negocio conforme a las características necesarias del mismo. 12. Trazar las políticas del negocio que le permitan tener la operación más dinámica. 13. Fijar los objetivos del negocio a corto, mediano y largo plazo que le permitan ser lo más eficiente y productiva. 14. Proyectar el desarrollo de la empresa a corto, mediano y largo plazo relacionado con el personal, el capital, la capacidad, la tecnología y la administración. 15. Realizar el manual de organización de la nueva empresa donde describa el trabajo, el personal y el lugar de trabajo.

capítulo iv

Plan de producción

Introducción La producción como actividad económica aporta valor agregado por creación y suministro de bienes/servicios. Crea bienes en un tiempo determinado y suministra servicios que constituyen el mayor crecimiento en la economía moderna en todo el mundo. Los objetivos que se proponen en este capítulo son: 1. Conocer las actividades productivas que se deben desarrollar para la sostenibilidad de la empresa. 2. Desarrollar un plan de producción que contenga las diferentes variables a controlar. 3. Definir las diferentes responsabilidades, con sus indicadores de gestión, para cumplir eficaz, eficiente y productivamente con una de las principales funciones de las empresas. 4. Destacar la importancia de la producción empresarial dentro de la economía del país. 5. Identificar los factores necesarios de la producción y definir correctamente los objetivos del sistema de producción. 6. Conocer los diferentes sistemas y procesos de producción así como el diseño y desarrollo de productos y sus correspondientes costos.

74


La producción debe introducir permanentemente innovaciones en sus diferentes actividades para su mejoramiento continuo. Algunas de estas innovaciones se señalan en las figuras 62 y 63. OPERATIONS MANUFACTURING PROCESS

ROBOTS

JOBS

BENCHMARKING LOT SIZE

PRODUCTION

INDUSTRIAL COST ACCOUNTING

PLANNING

RESEARCH

JUST IN TIME

FACTORY

ASSEMBLY LINE

figura 62 .

Producción fuente

es.dreamstime.com

Es importante calcular el nivel de actividad o la capacidad de producción, según la estructura de sus máquinas e instalaciones, porque cuando una línea de producción está conformada por varias máquinas o estaciones de trabajo, la capacidad de producción está determinada por la máquina o estación más lenta. El proceso mediante el cual se determina la cantidad de máquinas y herramientas por estación se llama balance de línea y es el que permite el equilibrio de la línea evitando desperdicios por altos almacenamientos temporales o máquinas paradas durante largos periodos de tiempo. Conocer el grado de uso de cada una de las máquinas o estaciones ayuda a optimizar el proceso y ejercer una mejor gestión empresarial. Capacidad de producción

Equilibrio sin desperdicios

Balance de línea figura 63 .

Gestión empresarial

Equilibrio fuente

Elaboración propia

plan de producción

75

MONITORING OBJECTIVES

MEASURES

QUALITY MANAGEMENT

CONTROL

AUDIT

EFFECTIVENESS

TESTING

ANALYSIS

PROCESSES

IMPROVEMENT

figura 64 .

PROCEDURES

Acciones de producción

SECURITY APPLICATIONS

fuente

es.dreamstime.com

INTERNET SUPPORT

INFORMATION TECHNOLOGY

DATABASE

SERVERS SOFTWARE DESIGN

COMPUTER

COMMUNICATION

SYSTEMS NETWORK DEVELOPMENT

4.1 Definición El plan de producción consiste en saber cómo (método, proceso o sistema) fabricar el producto o prestar el servicio, cuánto (cantidad) producir o comprar, cuándo (tiempo) producir o prestar el servicio y calcular los recursos materiales, técnicos, económicos y humanos que serán necesarios para cumplirlo eficiente, eficaz y productivamente. Recursos económicos Cantidad

Método Plan de producción

Recursos técnicos y materiales

Recursos humanos Tiempo

figura 65 .

Plan de producción fuente

Elaboración propia

76


Al establecer el diagrama del proceso de producción y operaciones o el ciclo de producción o prestación de servicio, se facilita calcular el tiempo estándar para la realización de cada tarea y los recursos materiales y humanos necesarios. La producción es la fabricación de un objeto físico mediante operarios, materiales y equipos, o la prestación de un servicio por personas directamente o con ayuda de instalaciones y equipos. Toda organización se dedica a la producción de un bien físico o a un servicio. La organización puede ser: una firma manufacturera, un hospital, una institución educativa, una agencia gubernamental, un almacén, un depósito, una firma consultora, una empresa de transportes, un hotel, un banco, una compañía de seguros, una firma de abogados, ingenieros, administradores, etc. La producción o el servicio es lo fundamental para la existencia de cualquier organización, pero son igualmente importantes las actividades comerciales (comprar y vender) y contar con dinero para financiar las actividades. Para ser eficiente, efectivo y productivo se requiere personal capacitado que ordene y coordine, porque lo que se haga en cualquiera de las funciones empresariales tendrá efecto en las otras funciones. Responsabilidades de la producción Las responsabilidades básicas de la producción al elaborar productos o servicios son: • • • • •

Diseñar los productos o servicios conforme a los requerimientos del consumidor final. Producir las cantidades requeridas por la demanda, con la calidad y los métodos y procedimientos más económicos. Empacar los productos para protegerlos y presentarlos atractivamente ante la clientela o prestar servicios impecables. Despachar con la logística adecuada, en las fechas acordadas. Atender y garantizar la calidad y los servicios necesarios para satisfacer plenamente al comprador y/o consumidor final.

El ejercicio de estas responsabilidades exige: 1. Planear, es decir, prever la demanda de productos o servicios, mediante pronósticos y traducir esta previsión en las necesidades equivalentes para cada uno de los diferentes factores de producción:

plan de producción

• • •

77

Clase y cantidad de materiales. Maquinaria y equipo de producción. Mano de obra capacitada. Organizar recursos • Técnicos • Económicos • Humanos

Programar • Trabajo • Tiempo Planear • Demanda • Materiales • Máquinas • Mano de obra Controlar • Cantidad • Calidad • Costos

Dirigir • Orientar • Guiar • Motivar • Interpretar • Cumplir objetivos

figura 66 .

Responsabilidades de la producción fuente

Elaboración propia

2. Programar el trabajo en el tiempo, es decir, distribuir y dirigir las distintas actividades de la producción o servicio conforme al tiempo disponible, para cumplir la entrega. Se utiliza el diagrama Gantt. 3. Organizar y dotar de recursos: • Técnicos. • Económicos. • Humanos. • Estos recursos deben ser ordenados en un flujo equilibrado para cumplir eficaz, eficiente y productivamente, las tareas encomendadas. 4. Dirigir o hacer funcionar mediante el proceso de orientar, guiar, motivar, conseguir e interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones acerca de cómo ejecutar y garantizar la consecución de los objetivos. Controlar la cantidad, la calidad y los costos utilizando las instalaciones adecuadas, la tecnología, los equipos y maquinaria apropiados, las materias primas y su manejo correcto, la medida del trabajo y los incentivos salariales para una mano de obra motivada y eficiente.

4.2 Importancia de la producción Un país es materialmente rico cuando tiene un alto estándar de vida y cuando sus habitantes pueden disponer de los bienes y servicios para satisfacer la mayoría de sus necesidades.

78


Estándar de vida

Riqueza de un país

Tierra Mano de obra

Bienes y servicios

Explotar Producir

Capital

figura 67 .

La riqueza de un país fuente

Elaboración propia

Las riquezas naturales por sí solas no garantizan el estándar de vida de la población de un país. Puede ser muy rico potencialmente y en realidad ser pobre por su bajo estándar de vida. Puede por ejemplo tener mucho petróleo, las mejores esmeraldas del mundo, carbón, níquel, oro, etc., bajo su tierra, pero si no se sabe explotar y agregarle valor, de nada sirve; su tierra puede ser muy rica y si no se sabe cultivar, no producirá alimentos. Para que la población de un país se beneficie de las riquezas naturales, estas deben ser explotadas con eficacia, elaboradas eficientemente y estar listas para consumir cuando el cliente y/o consumidor lo requiera. Bienes de consumo

Naturaleza de la producción

Bienes de capital figura 68 .

Naturaleza de la producción

Servicios

fuente

Elaboración propia

El dinero, visto en conjunto, no representa riqueza para un país, solo sirve para comercializar. Por lo tanto, no es posible elevar el estándar de vida, si no se fabrican productos y se prestan servicios para satisfacer las necesidades de la población de un país.

4.3 Factores de producción Existen tres factores necesarios para la producción de riqueza: tierra, mano de obra y capital. La tierra corresponde a todos los recursos naturales: tierra, minas, agua, clima, etc., y en una factoría representa las materias primas e insumos. La mano de obra, incluye los operarios, técnicos, supervisores, administradores, ejecutivos, etc.

plan de producción

79

El capital lo integra el dinero transformado en equipo de producción, maquinaria, herramientas, capital de trabajo, instalaciones, etc. Tierra

Factores de producción Mano de obra

figura 69 .

Capital

Factores de producción fuente

Elaboración propia

La producción combina eficaz y racionalmente estos tres factores para generar los bienes y servicios indispensables para satisfacer las necesidades humanas. Los procesos productivos, en sus diversas variedades, son una de las actividades más fascinantes de la vida moderna.

4.4 Objetivos de la producción Los objetivos del sistema productivo son: 1. Producir bienes y servicios tangibles, como fabricar ladrillos; intangibles, como los servicios de un banco. 2. Satisfacer las necesidades y exigencias del cliente entregándole bienes o servicios en la cantidad, la calidad, el diseño, el costo y el momento en que los requiera. 3. Generar utilidades representativas conforme a la inversión para satisfacer y motivar a los inversionistas. 4. Ganar la confianza del inversionista o dueños del negocio mediante la entrega de dividendos satisfactorios y la buena imagen de la organización. 5. El mantenimiento de buenas relaciones obrero-patronales mediante un ambiente agradable y seguro de trabajo, equipo y herramientas apropiadas para el trabajo y una justa remuneración que motive a todos los empleados y trabajadores a comprometerse con la empresa. 6. Cumplir con las responsabilidades de tipo social, legal y ambiental para ser sostenible y crecer.

80


Objetivos de la producción

• Producir bienes o servicios • Satisfacer al cliente • Generar utilidades • Satisfacer accionistas • Buen ambiente de trabajo • Cumplir responsabilidades: - Sociales. - Legales. - Ambientales.

figura 70 .

Objetivos de la producción fuente

Elaboración propia

4.5 Bienes de producción Una empresa puede producir: • Bienes de consumo, es decir, las cosas ya listas para consumir directamente. Pueden ser durables (automóviles, viviendas, neveras, televisores, muebles, libros, etc). Y perecederos (comidas, bebidas, vestidos, medicinas, etc). Servicios Los que se prestan profesionalmente o con ayuda de instalaciones, equipos, tecnología, etc. (bancos, hoteles, restaurantes, compañías de seguros, empresas de transporte, despachos de abogados, etc.)

Bienes de consumo Las cosas ya listas para consumir directamente. Pueden ser durables (automóviles, viviendas, neveras,televisores, muebles, libros, etc.) o no durables (comidas, bebidas, vestidos, medicinas, etc.).

Bienes de capital Todas las cosas que no se consumen sino que sirven para producir otros bienes (máquinas, herramientas, obras de ingeniería, etc.).

figura 71 .

Bienes de producción fuente

Elaboración propia

• Bienes de capital, es decir, todas las cosas que no se consumen, sino que sirven para producir otros bienes (máquinas, herramientas, obras de ingeniería etc). • Servicios como los que prestan los bancos, los hoteles, los restaurantes, las compañías de seguros, las empresas de transporte, los despachos de abogados, médicos, ingenieros, etc.

plan de producción

81

4.6 Sistemas de producción Existen tres sectores de producción dentro de la economía de un país: Sistema agrícola

Sistema pecuario

Sistema extracción

Sistema artesanía

Sistema industrial

Sector secundario Transformación por integración

Sector primario Transformación por desintegración

Sistema servicio

Sector terciario Transformación por servicio

Producción de servicios

Producción de bienes figura 72 .

Sistemas de producción fuente

Clientes

Elaboración propia

Proceso de extracción Infraestructura

Técnica

Cliente final

Minas

Trabajo Producto industrial

Equipo y maquinaria

Otras fábricas

1. Sector primario de producción. Corresponde a: 1.1 Sistema de extracción. Es la explotación de productos existentes en la naturaleza como las minas de diferentes materiales.

figura 73 .

Producción por extracción fuente

Elaboración propia

1.2 Sistema agrícola. Es la explotación de una o más especies de cultivos que funciona como una unidad con entradas de nutrientes, agua y energía y con salidas de productos de valor agronómico. 1.3 Sistema pecuario. Es la explotación de una o más especies de animales de valor pecuario que interactúan en el tiempo y en el espacio con otros agroecosistemas.


Insumos

Temperatura Tierra apta

Lluvia

Riego

Proceso agrícola y pecuario

Equipo Semillas

Abonos fertilizantes

Insecticida

Proceso agrícola y pecuario

82

figura 74 .

Producción agropecuaria fuente

Elaboración propia

2. Sector secundario de producción. Es aquel en el que los productos son transformados en objetos cada vez más y más complejos, haciendo uso de los avances tecnológicos que han permitido que la estructura industrial esté integrada de tal modo que las materias primas y aún los materiales usados en procesos de muchas industrias sean productos acabados por otras. Pueden distinguirse dos sistemas: 2.1 Sistema de artesanía. Se considera como una actividad que nace paralela con el hombre y que al evolucionar origina la pequeña, mediana y gran industria. En general es una fuente de trabajo temporal o permanente de donde derivan sus ingresos las personas dedicadas a las diferentes formas de creación artística. Este sector presenta las características más acentuadas del subdesarrollo económico, falta de control y cuantificación de recursos humanos y materiales, baja productividad por ausencia de una organización productiva, carencia de protección legal, pobreza y raquitismo de las operaciones comerciales, incipiente auxilio financiero y falta de un régimen de seguridad social. 2.2 Sistema industrial. Abarca toda la industria propiamente dicha y puede a su vez clasificarse en tres grandes categorías de fabricación:

plan de producción

83

Tabla 5. Tipos de producción Facturas

Continua

Por lote

Por pieza

Ventas Forma de ventas Volumen del pedido

Almacén Alto

Pedido o almacén Medio

Sobre pedido Bajo

Medios de producción Especialización de máquinas Movilidad de máquinas

Alta Bajo

Media Media

Baja Alta

Personal Especialización Habilidad

Alta Bajo

Media Media

Baja Alta

Riesgos Inversión inicial Costo unitario Utilidad por pieza Control requerido

Alta Bajo Bajo Bajo

Media Media Media Media

Baja Alta Alta Alta


2.2.1 Sistema de producción continua, en serie, cadena o masa. Corresponde a productos homogéneos de alto mercado, bien sean líquidos, como la refinería de productos de petróleo; gaseosos, como la producción de oxígeno, o gas o sólidos, como la producción de acero, cemento, papel, etc. Las características más importantes de este sistema son:

figura 75 . Producción continua fuente

http://clusterindustrial.com.mx

84


• Las empresas son de gran tamaño y altamente automatizadas. • Exige mayor inversión, menor tiempo en el proceso y mejor gestión de inventarios en proceso. • Utiliza personal especializado y semiespecializado. • Los costos de producción por unidad, son bajos por economía de escala. • Generalmente los productos son procesados mientras se mueven. • El mantenimiento del equipo debe hacerse con rapidez y/o con el equipo en funcionamiento para evitar parar lo menos el proceso, lo cual representa un peligro contra el personal que debe ejecutarlo. 2.2.2 Sistema de producción unitaria, por pieza, intermitente o pequeñas series. Se caracteriza por: • Fabricación de productos heterogéneos, unitarios, en lotes o pequeñas series. • La dimensión de la empresa es variable. • El costo de la mano de obra es una parte importante de la producción. • El producto se fabrica según el pedido o demanda. • El ciclo de producción es largo. • El montaje puede hacerse en el taller o en el destino final. • La fabricación es precedida de un importante trabajo de estudio y preparación que se repite en cada pedido. • El material empleado en la fabricación es relativamente universal.

Extracción de materia prima

Patios Transporte

DIAGRAMA Fabricación de ladrillos y derivados de arcilla

Desterronación

Arcilla chamote

1. MOLIENDA Tamiz

Tolva Bascula

2. AMASADO

Molinos Agua

Tejas

Banda transportadora

figura 76 .

Ladrillos Maxaladora 6. ALMACENAMIENTO

Extrusora 3. MOLDEADO

Tubos

Secadero horizontal 4. SECADO

Almacenamiento y despacho

Revisión y empaque

Horno

Cocción 5. COCCIÓN

Ejemplo de producción intermitente fuente

tecnologiaslimpias.org

plan de producción

85

• El equipo de producción sirve para fabricar una gran variedad de productos. • El costo de mano de obra especializada es relativamente alto. 2.2.3 Sistema de producción por lote, modular o por partidas. Se trata de la fabricación de productos heterogéneos, pero menos complejos que los de producción unitaria. La empresa será más o menos grande según el lote y complejidad del producto. Son ejemplos la fabricación de máquinas herramientas, procesos de forjado y fundición, trabajos de prensado, algunos procesos químicos, etc. 3. Sector terciario de producción. Es aquel en el que la actividad de la persona en sí, o con la ayuda de un recurso material, tiene por objeto prestar un servicio. Está muy relacionado con el marketing. Insumos

Pronóstico

Trabajo intelectual

Trabajo con ayuda mecánica

Garantía y servicio

Proceso

Servicio

Control

Retroalimentación

figura 77 .

Sector terciario de producción fuente

Elaboración propia

Los objetivos de las empresas clasificadas en este sector son la garantía y el buen servicio. Algunos ejemplos: médicos, abogados, restaurantes, hoteles, hospitales, bancos, seguros, transportes, etc.

4.7 Diseño y fabricación de productos El diseño y desarrollo de productos es uno de los factores que influye en el crecimiento y supervivencia de las empresas. Por tal razón se deben establecer acertadas políticas. Una fábrica podría orientarse por la política de ofrecer productos a un precio mínimo; en este caso, se basa en los siguientes supuestos: • • • •

El tipo de producto es de corta vida. Alto volumen de venta. Baja utilidad por unidad producida. La calidad del producto es menos exigente.

Por el contrario, otra empresa podría orientarse por la política de ofrecer productos de alta calidad, lo que supone: • •

Alta seguridad del producto. Alto prestigio del producto y de la empresa.

86

• • • •


Absoluta precisión. Bajo volumen de producción. Alto precio por unidad producida. Calidad perfecta.

Bajo precio • Corta vida • Alta venta • Baja utilidad • Calidad menos exigente

Alto precio • Seguridad • Prestigio • Precisión • Bajo volumen • Calidad

Política de productos

figura 78 .

El precio fuente

Elaboración propia

En general puede afirmarse que la gran mayoría de las empresas orientan sus políticas y objetivos a tener un equilibrio entre calidad y precio que satisfaga la clientela dentro del mercado competitivo. La fabricación de un nuevo producto requiere: • Tecnología apropiada. • Creatividad e innovación. • Recursos económicos suficientes. • Materiales apropiados. • Personal capacitado, etc. Tecnología

Dinero Creatividad e innovación

Personal

figura 79 .

Fabricación de nuevo producto

Materiales

fuente

Elaboración propia

El diseño y desarrollo de nuevos productos nace con: • La iniciativa personal. • Las necesidades de los clientes. • La solución a problemas del producto. • Algunos sugeridos por los clientes. • Las nuevas tecnologías y procesos. • La observación del desempeño que han tenido otros productos similares. • Los reclamos de los clientes, etc. La selección preliminar del diseño del producto debe contar con un mercado interesante y ser factible en términos económicos, productivos y financieros. Se describe el producto, se elaboran los planos preliminares, se diseña la carta de producción, se revisan las necesidades de factores de producción, se establece el

plan de producción

87

precio comparado con los de la competencia y se analiza el nivel de utilidad. En general, se deberá obtener un diseño competitivo en el mercado, equilibrado en costo, calidad, funcionalidad y factibilidad de producción. Seleccionado el diseño del producto, se procede a la fabricación del prototipo que puede ser real, maqueta a escala, simulación del modelo, etc. El prototipo puede ser fabricado directamente en el laboratorio, el departamento de diseño de la misma compañía u ordenarse su fabricación por fuera. El paso siguiente es realizar la prueba industrial para verificar el desempeño técnico del producto en las instalaciones corrientes de la compañía. Se persigue distinguir las variables que es necesario controlar en el proceso de fabricación del nuevo producto. La prueba comercial consiste en exhibir el prototipo para reunir observaciones y datos acerca de la aceptación del producto por parte de los clientes internos y externos. El diseño final consiste en desarrollar los planos y especificaciones del nuevo producto, teniendo en cuenta las modificaciones y los ajustes de las pruebas industrial y comercial. Mercado • Factibilidad - Económica - Productiva - Financiera • Prueba comercial

Diseño • Diseño • Equilibrio costo-calidad • Factibilidad • Funcionalidad • Estético • Bonito Necesidad • Solucionar problemas • Procesos • Tecnologías • Observación • Reclamos • Creatividad • Innovación Descripción • Descripción • Planos • Especificaciones • Proceso producción • Precio • Utilidad

Prototipo • Maqueta • Simulación figura 80 .

Nacimiento de nuevos productos fuente

Elaboración propia

Prueba industrial • Desempeño técnico • Control de variables

88


Cuando se trate de servicios, la fase de diseño final consiste en refinar los estándares y procedimientos prediseñados para ofrecer el servicio.

4.8 Factores requeridos en el desarrollo de productos En el desarrollo y diseño de un producto hay cuatro factores condicionales que conforman un circuito cerrado: 1. Mercado. El producto debe satisfacer la demanda del mercado, es decir, debe producirse lo que se puede vender, lo cual supone cumplir una función y servicio deseables y aceptables. En consecuencia, es la estrategia de mercado la que determina los nuevos productos. La tecnología y los procesos productivos deben adaptase a este enfoque para entregarle al cliente lo que desea y necesita. La empresa tendrá que producir una variedad de modelos para complacer a todos los gustos. Luego la función de diseño bajo este enfoque es muy compleja y los nuevos productos se determinarán mediante investigación de mercados.

Las estrategias de mercado de una empresa pueden apoyarse en una campaña publicitaria cuyo propósito debe ser: • Informar la existencia del producto. • Dar a conocer sus características, funcionalidad y utilidad. • Atraer la atención del cliente hacia las cualidades del producto que le interesa. • Conquistar al cliente indeciso. • Crear demanda de clientes pasivos. • Educar al cliente. Estrategia Tecnología Interfuncionalidad

Costos totales Precio de venta Utilidades Cantidad

1 Mercado

2 Producto

4 Economía

3 Producción

Funcional Operativo Durable Seguro Estético

Proceso Materias primas Mano de obra

figura 81 .

Factores de desarrollo de nuevos productos fuente

cibrrdocenteept.blogspot.com

Bajo el enfoque de la tecnología, debe venderse lo que se puede producir. Los nuevos productos, se desarrollan de acuerdo con la tecnología y los

plan de producción

89

procesos productivos. Aquí la función de diseño es menos compleja, pero el área de ventas tendrá que enfrentarse a un mercado desconocido y crear su propio nicho de mercado, para vender los productos que se fabriquen. El área de producción tendrá que emplear una política agresiva de operaciones y de investigación y desarrollo para crear productos que ofrezcan nuevas propiedades como novedad, presentación, funcionalidad, etc. Demanda Investigar

Tecnología Mercado

figura 82 .

El mercado

Modelos

Procesos

fuente

Elaboración propia

La interfuncionalidad busca una buena cooperación entre marketing, producción e ingeniería y otras áreas para obtener nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado y que sean compatibles con el proceso de producción existente. Informar Educar al cliente

Características Estrategía publicitaria Atraer al cliente

Crear demanda Conquistar Indeciso

figura 83 .

Estrategia publicitaria fuente

Elaboración propia

2. Producto. Un nuevo producto deberá tener una serie de ventajas respecto a diferentes factores: • Funcionalidad. El producto debe permitir, al usuario, entender para qué sirve y cómo usarlo alternativamente en diferentes funciones, solo o con el acople de implementos auxiliares. El cliente decide y define la variedad funcional que es compatible con sus necesidades, sus gustos y su bolsillo. • Operativo. El producto no solo debe servir adecuadamente, sino que también debe ser de fácil manejo. Con frecuencia, se encuentran ingeniosos aparatos que realizan una operación en una fracción de tiempo óptimo pero que requieren unos preparativos antes y después de las operaciones tan complicadas y demorados que restringen su uso.

90


• Durable y seguro. Son dos factores que a menudo determinan la calidad del producto, la selección de materias primas, la calidad de la mano de obra y el tipo de equipo y herramientas a utilizar. El mantenimiento y las reparaciones son funciones correlacionadas con los factores de durabilidad y seguridad, principalmente por la pérdida de tiempo productivo en el mantenimiento o la reparación. Proceso equilibrado Selección Inducción Capacitación Mano de obra

Producción

Selección Cálculo Aprovechamiento Materias primas

figura 84 .

Ventajas en producción del nuevo producto fuente

Elaboración propia

• Estético. Es la configuración de la forma final en torno a la estructura básica del producto. Se usan muchos medios para lograr las características estéticas: -

Utilización de materiales especiales como: acero, hierro, aluminio, cromo, plástico, madera, cristal, telas, arcillas, etc. - Terminado como: brillante, mate, tratamientos especiales como pavonado de metales, anticado, etc. - Empleo del color. Se usa para lograr efectos atractivos como: pinturas de diferentes colores, enchapes, forrados, iluminados, etc. - Forma o contornos exteriores. Se usa para acentuar características especiales como crear la sensación de espacio, ilusiones de tamaño, riqueza y seguridad. - Línea. Se usa para romper monotonía, resaltar algunas partes y dar sensación de continuidad, armonía y estabilidad. - Maquetas, perspectivas o simulaciones. Usadas para crear novedad y sensación de perfección. - Empaque. Usado para presentar y proteger el producto. También, sirve para penetrar en la mente del cliente por la novedad y atractivo del empaque, agregándole al contenido valores no existentes. 3. Producción. El producto no solo debe estar bien ideado sino que, debe ser factible producirlo. Diseñar para producir se ha convertido en la consigna de los diseñadores. La gestión de producción, en nuevos productos, debe considerar la selección de métodos de producción con índices de productividad y calidad aceptables, resultados económicos favorables, de fácil aprendizaje y seguros en todo sentido.

plan de producción

91

Para lograr estas condiciones se deben tener en cuenta las siguientes condiciones: • Un equilibrado proceso de producción que incluye el cálculo de la cantidad óptima a producir, la utilización del equipo adecuado, la selección y fabricación de plantillas, utillajes, galgas, etc., secuencia de las operaciones de submontaje y montaje, y la actualización tecnológica. • Adecuada selección de materias primas con especificaciones, cálculo de aprovechamiento para evitar desperdicios y deterioros, normalización de piezas y montajes para intercambiabilidad de piezas. • Selección, entrenamiento y motivación de la mano de obra. 4. Economía. Incluye el cálculo de los costos de producción, el margen esperado de beneficio, el precio de venta competitivo en el mercado y la cantidad óptima a producir.

4.9 Costos de producción El costeo de productos es una actividad que interviene en el proceso de planeación, en el control de costos y en la continuidad o sustitución del producto. El análisis de costos comprende: 1. Costos de oportunidad. Es la alternativa de no hacer un producto por fabricar otro. Si una empresa tiene la opción de fabricar dos líneas de productos diferentes, pero ambas líneas de manufactura no pueden fabricarse con la misma disponibilidad, teniendo en cuenta que el producto A puede contribuir con $12.000 de utilidad y el producto B con $20.000, es obvio que el producto B debe seleccionarse. El costo de oportunidad de escoger B es el sacrificio de los $12.000 que podrían ganarse con el producto A. Luego el beneficio real de producir B sería la utilidad anual generada por fabricar el producto B menos el costo de oportunidad de no producir el producto A ($20.000 - $12.000 = $8.000). 2. Costo de capital. Son los gastos que cuando se hacen, suministran a la compañía un servicio por un periodo de tiempo mayor a un año. Ejemplo: costo inicial de una pieza de un equipo de producción que tiene una vida útil estimada de 5 años. 3. Costos fijos. Son los gastos que ocurren aunque no se produzca ningún producto o servicio, como el alquiler de instalaciones, el salario de los empleados, el impuesto predial, la depreciación de edificios, etc. 4. Costos variables. Son los costos que varían con relación al nivel de producción de bienes o servicios, como el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra directa, etc.

92


Costos

Precio Economía

figura 85 .

Economía del nuevo producto

Cantidad

Beneficio

fuente

Elaboración propia

5. Costo marginal o incremental. Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad más de fabricación y se expresa así: Costo Marginal (CM) =

Incremento en costo (� en costo) Incremento en producción (� en producción)

6. Costo indirecto o gastos de fabricación. Corresponden a los egresos por materiales y servicios esenciales en la producción de un artículo o servicio, pero que no forman parte integral del producto y su costo debe prorratearse entre varios productos o fases del proceso de fabricación, para obtener el costo por unidad. 7. Costo de depreciación. Es la cantidad en que se disminuye un activo, por su utilización en un periodo de tiempo determinado. El cálculo se hace con arreglo a ley que se establezca en cada país. 8. Costo de artículo en existencia. Este costo depende del método empleado para obtenerlo. Actualmente se utilizan los siguientes métodos: • Método de dar salida a los primeros artículos que entran (PEPS o FIFO) • Método de dar salida al último que entra (UEPS o LIFO) • Método de costo promedio (CP) • Método de costo estándar (CS)

Método PEPS o FIFO Con este método los artículos que se reciben se registran a su costo real (incluidos los costos de fletes, seguro y otros gastos acumulados). Significa que el primero que entra es el primero que sale. Carga los precios de las existencias más antiguas a los costos actuales de operación. Así mismo, tiende a evaluar las existencias más antiguas a los costos actuales de operación y a evaluar las existencias aproximadas a los precios actuales del mercado. Aquí cuando los precios suben, se exageran las utilidades de operación, pero cuando bajan se subestiman las utilidades.

plan de producción

93

Método UEPS o FIFO Quiere decir que el último que entra es el primero que sale. La fluctuación de los precios de los nuevos materiales los absorben las operaciones corrientes. Cuando los precios suben las utilidades bajan y aumentan cuando los precios bajan. Método de costo estándar Se determina el costo estándar o normal para cada material y se aplica a la salida de cada unidad. La diferencia con el precio real se lleva a una cuenta de variaciones de inventarios que se salda anualmente en el balance de la compañía. Este método no revela fluctuaciones de precios. El método que se escoja depende de: • • •

Sistema general de contabilidad que se utilice en cada empresa. Las fluctuaciones del precio normal del artículo. Tipo de material. Tabla 6. Sistemas de costeo de inventarios Facturas

PEPS o FIFO

UEPS o LIFO

C. P.

C. S.

Inventarios

Mayor valor

Menor valor

Medio

Valor de remplazo

Ventas

Menor costo

Mayor costo

Medio

Valor de factura

Utilidad

Mayor

Menor

Media

Equilibrada

Tributación

Mayor

Menor

Media

Normal

Usos

Cuando hay mayor rotación.

Cuando la cifra de inventario es muy representativa en el costo de ventas. Es el más usado.

Conlleva mucho tiempo de trabajo.

Es el que mejor controla la inversión.

Fuente: elaboración propia

4.10 Clasificación de sistemas de costeo Existen diferentes sistemas de costeo: 1. Reales, retrospectivos, históricos, resultantes o efectivos. Son los que se registran a medida que ocurren, es decir, que primero se consumen y luego se determinan, en virtud de los insumos reales consumidos. Pueden utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos. Son demorados

94

2.

3. 4.

5.

6.


y las fluctuaciones de los costos unitarios en periodos diferentes, los hacen de poca ayuda en el control de la producción. Costeo estándar, prospectivo o predeterminado. Se basan en un cuidadoso análisis anticipado, de cada factor que intervenga en el costo de producción. Pueden tener bases científicas, si se pretende medir la eficiencia operativa o empírica y su objetivo es la fijación de precios de venta. En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas. Se aplican en trabajos por procesos. Sirven como ayuda en el control de las operaciones y en la pronta publicación de los estados financieros. Costos normales. Son un tipo de costos estándar que se usan cuando el costo de fabricación de una empresa tiene grandes variaciones. Costeo basado en actividad (ABC). Se basa en las actividades en las que se incurre durante el proceso de producción, para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad que obtenga la empresa. Su objetivo es medir y luego establecer el precio de los recursos utilizados por las actividades que apoyan la producción y entrega de productos y servicios a los clientes. Se analizan las actividades, los generadores de costos, el control de las operaciones, la evaluación del desempeño, el mejoramiento continuo y la reingeniería de procesos. Costeo por órdenes, proyecto o trabajo. Consiste en acumular los costos individualmente con base en cada orden o proyecto. Los costos de las diferentes órdenes se mantienen en cuentas separadas. Su objetivo es determinar el costo real por cada orden o proyecto, para conocer la contribución a las utilidades de la empresa de cada orden, proyecto o producto. Una orden es una unidad o grupo de unidades que se caracterizan por producirse con distintas especificaciones al gusto de los clientes. Puede variar en tamaño, tiempo, esfuerzo, etc. Cada orden se maneja como una entidad de costos únicos e identificables. Ejemplo: editoriales que produzcan textos educativos, empresas de arquitectura que diseñan y construyen edificios o conjuntos de vivienda. En el caso de servicios, el costo difiere porque utiliza muy pocos materiales y mucha mano de obra. En este caso se identifica solo la mano de obra directa y la materia prima se considera, por conveniencia, como parte de los costos indirectos. Costeo por procesos. Es la medición de los costos por cada proceso en un periodo, aplicados a la cantidad de producción obtenida en cada departamento. Se persigue conocer los costos por cada departamento, con el propósito de controlar la actividad de cada departamento. La asignación de los costos se hace aplicando el método de promedios ponderados y método PEPS.

plan de producción

95

Este método es usado por empresas con procesos continuos de grandes cantidades de artículos homogéneos, como fabricación de ladrillos, gasolina, detergentes, cereales, cervezas, gaseosas, etc.

Sistemas de costeo

1. Reales, retrospectivos, históricos, resultantes o efectivos 2. Costeo estándar, prospectivo o predeterminado 3. Costeo normal 4. Costeo basado en actividad 5. Costeo por órdenes, proyecto o contrato 6. Costeo por procesos 7. Costeo absorbente 8. Costeo directo 9. Costeo relevante 10. Costeo basado en atributos 11. Costeo target costing 12. Costeo estratégico

figura 86 .

Sistemas de costeo fuente

Elaboración propia

7. Costeo absorbente. Trata los costos de todos los componentes de fabricación (materias primas, mano de obra directa, costos variables, costos fijos) como costos susceptibles de inventariarse. Los costos que no son de fabricación se consideran costos de periodo y se registran como gastos de tal manera que correspondan con los ingresos. El costeo absorbente presenta los gastos en el estado de resultados de acuerdo con sus clasificaciones funcionales, que son un grupo de costos en los que se incurrió con el mismo propósito. Incluyen categorías como el costo de ventas, los gastos de ventas y los gastos de administración. 8. Costeo directo. Es un método de acumulación de costos que incluye solo los costos variables (materia prima directa, mano de obra directa) como costos del producto o como costos susceptibles de inventariarse. Los costos fijos se tratan como costos del periodo y representan la capacidad para producir o vender independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al periodo. Este sistema hace posible la manipulación de la utilidad por costeo absorbente, mediante el ajuste de la producción del inventario en relación con las ventas. Por esta razón se considera que el costeo variable puede ser más útil

96


que el costeo absorbente para propósitos externos. Para propósitos internos, la información proveniente del costeo variable señala el comportamiento de los diversos costos del producto y del periodo. Esta información se puede usar cuando se calcula el punto de equilibrio y cuando se analiza una variedad de relaciones costo, volumen y utilidad. Las ventas menos los costos de venta variables es la contribución marginal de la producción e indica la cantidad de ingresos que están disponibles para cubrir todos los gastos del periodo y tal vez proporcionar una utilidad neta. La contribución marginal total es la diferencia entre los ingresos totales y los gastos variables totales. 9. Costeo relevante. Centra la atención de la administración en los hechos pertinentes a la decisión. Se aplica en casi todas las decisiones de negocios a corto, mediano y largo plazo, en remplazo de un activo, subcontratación de un producto o de una parte, la asignación de recursos escasos, la determinación de la mezcla apropiada de ventas y producción y la aceptación de pedidos sujetos a precios especiales. Para que la información sea pertinente debe poseer tres características: • Estar asociada con la decisión que se está considerando, como ingreso incremental, costo diferencial o costo de oportunidad. • Ser importante para quien toma las decisiones. Por la existencia, disponibilidad y precisión (la tecnología ayuda). • Tener una relación o influencia en alguna tarea futura, como los costos de un nuevo sistema, el valor residual del actual sistema y los ahorros anuales del nuevo sistema. 10. Costeo basado en atributos. Es una extensión del costeo basado en las actividades. Emplea análisis detallado de costo-beneficio relacionado con información acerca de las necesidades de los clientes, en términos de los atributos del desempeño de un producto, como la confiabilidad, la durabilidad, la capacidad de respuesta, la funcionalidad, etc., y con los costos de los mejoramientos adicionales que se requerirán para lograr esos atributos. Su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes, buscando el mejoramiento del servicio al cliente a través de comparaciones de alternativas que permitan mejorar los atributos del producto y a la vez considerar los costos de producir ese mejoramiento. El método emplea costos planeados en lugar de costos históricos, porque un porcentaje muy alto del ciclo de vida de un producto queda herméticamente comprendido durante la etapa de desarrollo del producto. 11. Costeo target costing. Se trata de una arma secreta para ganar cuotas de mercado a los competidores mediante el establecimiento previo del precio que el

plan de producción

97

mercado reconoce como ventaja competitiva de los productos de la empresa, para posteriormente adoptar los procesos y actividades de fabricación necesarios. El objetivo es mantener la capacidad competitiva con diseño, investigación y desarrollo hasta lograr el costo unitario acorde con el precio de venta aceptado por el mercado. Al precio de venta aceptado por el mercado se resta el objetivo de beneficio deseado. Para conseguir el costo, se aplica la reducción drástica del ciclo de vida del producto, la sustitución de co stos de mano de obra por robot y la planeación óptima de la cadena de valor de la empresa, con la colaboración de los proveedores. Este modelo usa la fuerza impulsora de la mejora continua de la empresa: el aprendizaje continuo, la flexibilidad, la producción basada en la calidad total, la reorganización continúa de la empresa para adaptarse mejor y explotar oportunidades de mercado mediante el lanzamiento de productos nuevos y de más valor para la clientela. 12. Costeo estratégico. Es el lenguaje de los negocios interpretado y entendible tanto en el significado como en los cálculos de las diferentes cifras pertinentes, veraces y rápidas. Deben darse diferentes cifras para diferentes propósitos según la finalidad de los objetivos a conseguir. Pretende suministrar información continua sobre las actividades que componen la cadena de valor y las actividades de apoyo para la toma de decisiones. Para el cálculo se deben tener en cuenta variables políticas, sociológicas, legales, morales, sicológicas y de cualquier otro orden que no puedan ser reducidas a cifras. Si una empresa se encuentra con que sólo tiene productos viejos que vender e instalaciones inadecuadas para fabricar, se debe a la incapacidad de haber tomado buenas decisiones pasadas, causada por información defectuosa o por falta de convicción que impidieron tomar las decisiones pertinentes. El costeo estratégico debe mantener información sobre el proceso de investigación y desarrollo que debe dar lugar a la creación y el diseño continuo de nuevos productos, la introducción de nuevas tecnologías, formas de organización y desarrollo intensivo del aprendizaje.

98


Precio de venta

Tabla 7. Componentes del costo

Costo de fabricación

Costo directo primo Gastos de fabricación

Materiales Mano de obra directa Mano de obra indirecta: abastecimientos, arriendos, servicios, seguros, depreciación de maquinaria, otros.

Gasto de administración

Sueldos por dirección de personal, arriendo de oficinas, servicios, depreciación equipo de oficina, papelería, equipo de oficina, otros.

Gastos de ventas

Sueldos de vendores, comisiones, gastos de viajes, propaganda, otros.

Utilidad

%


Operaciones de producción 1. El plan de operación incluye: • Definición, diseño y especificaciones del producto. • Tiempo del ciclo de producción. • Tipo y cantidad de materiales necesarios. • Maquinaria, equipo, herramientas, moldes y plantillas necesarios. • Calidad, empaques y embalajes. • Estadísticas y control del proceso. 2. Recursos humanos: • Número de personas necesarias para cada proceso. • Número de horas de trabajo necesarias. • Costo de la mano de obra. 3. La planta: • Cálculo de necesidades de espacio físico Tabla 8. Necesidades de personal Perfiles y habilidades


Tipo de vinculación

N.o de personas

Remuneración

Entidades de apoyo en reclutamiento

plan de producción

99

• Compra, alquiler o leasing. • Distribución de la planta. • Cálculo de costos. 4. La localización de la planta. Es el lugar para la correcta ubicación geográfica de la empresa. Para lograrlo se debe tener en cuenta los siguientes factores: • La proximidad a la clientela que ha elegido atender. • La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materia prima. • La infraestructura de la región elegida en cuanto a vías de comunicación, fuentes de energía, servicios públicos, existencia de competidores, bienestar, capacitación, recreación para el personal. • La disponibilidad de la mano de obra adecuada y especializada. • Las ventajas fiscales, financieras, formativas y consultorías. • Cuidados al medio ambiente y calidad de vida para el personal. • Los menores costos de instalación, la satisfacción del mayor número de exigencias y la mejor utilización de todos los recursos empleados. • Las disposiciones de planes de ordenamiento territorial y ordenanzas municipales. 5. Maquinaria y equipo: • Cálculo de maquinaria y equipo necesario. • Compra, alquiler o leasing. • Cálculo de la depreciación y los costos de operación. • Sistema de amortización. 6. Materias primas, materiales y elementos: • Cálculo de la cantidad de cada material por unidad de producto. • Stock de seguridad conforme a las políticas de almacenamiento. • Sistema de valoración de existencias. • Costo de las materias primas. • Selección de proveedores y políticas de compra. 7. Servicios: • Cálculo de consumos (agua, energía, teléfono, gas). • Costo de los consumos (fijos y variables). 8. Transporte: • Previsión de necesidades. • Transporte propio, alquilado o contratado. • Cálculo del costo de transporte por unidad de producto.

100


EJERCICIOS 1. Describa el método, proceso o sistema de producción adecuado para la fabricación del producto del proyecto. 2. Diseñe el método que le permita calcular la cantidad (pronóstico) correcta del producto del proyecto. 3. Estime el tiempo o ciclo de producción que se empleará en un producto del proyecto. 4. Liste los recursos como clase y cantidad de materiales directos, máquinas y equipos, recursos humanos y económicos que se emplearán en la manufactura del producto del proyecto. 5. Haga un programa que incluya las actividades y el tiempo en que se ejecutará cada actividad del proyecto. 6. Describa la importancia del sistema de producción que empleará y la manera de contribuir a la calidad de vida de los usuarios. 7. Determine los factores de producción (tierra, mano de obra y capital) que empleará en el proyecto. 8. Plantee los objetivos de la producción de los productos o servicios que desarrollará en el proyecto. 9. Describa el bien de capital, consumo o servicio al que se dedicará el proyecto. 10. Determine el sector económico al que pertenece el proyecto y bosquéjelo bajo el concepto de sistema. 11. Establezca el tipo de producción que utilizará en el proyecto y determine el comportamiento de los factores empleados. 12. Diseñe el producto y las especificaciones conforme a las orientaciones del proyecto. 13. Describa la forma como obtuvo la idea del producto o servicio del proyecto. 14. Establezca las condiciones o factores utilizados en el proyecto desde el punto de vista económico, producto, mercado y producción. 15. Calcule los costos por unidad del producto y determine el precio de venta al consumidor final y el precio de distribución. 16. Estudie los métodos de costeo del producto que sean coherentes con los beneficios legales que se pueden obtener. 17. Identifique el sistema de costeo de inventario que convenga por ventas, utilidad, tributación y uso. 18. ¿Cuál debe ser el sistema de costeo a utilizar en el proyecto? Explique las razones de su elección. 19. Establezca el precio de venta identificando el costo de materiales, mano de obra directa e indirecta, los gastos de administración, los gastos de venta y el % de utilidad. 20. Diseñe el espacio y la distribución en planta necesaria para la operación del proyecto.

capítulo v

Mercadeo y ventas 5.1 Investigación de mercado Antes de arriesgar en un negocio recursos personales y posiblemente las finanzas de la familia, es importante conocer el mercado potencial al que se dirigirá un producto o servicio. El empresario debe dedicar el tiempo que sea necesario para analizar cuidadosamente el mercado en el que planea ingresar. La investigación de mercado es el análisis, registro y recopilación sistemática de información sobre los aspectos generales y específicos del consumidor, del mercado del producto y los servicios. Es la piedra angular de la toma de decisiones y debe ser llevada a cabo antes de comenzar el negocio. La naturaleza continua de la investigación es importante ya que los gustos y los hábitos de compra cambian en forma drástica a través del tiempo. Lo necesario hoy en día es la habilidad de procesar información y hacer juicios. Información figura 87 .

Análisis

Investigación de mercado

Investigación de mercados

Registro

fuente

Elaboración propia

El análisis de mercado es el proceso ordenado y objetivo en donde se reúne y se evalúa la mayor cantidad de información sobre los clientes potenciales, datos sobre quiénes son, dónde se encuentran, la cantidad existente, la forma de averiguar cómo atraerlos y satisfacer sus gustos y necesidades.

102


Gustos Juicio

Hábitos Clientes

Cantidad

Quiénes son Lugar

figura 88 .

Información de clientes potenciales fuente

Elaboración propia

También, se evaluarán los factores que influirán en el tamaño y en la rentabilidad del mercado actual y en el futuro. Un factor clave serán los competidores: su estudio proporcionara información para detectar sus debilidades y fortalezas con el fin de enfrentarnos con cierto grado de éxito. Los resultados del análisis de mercado deben orientar sobre el negocio que se desea realizar, la forma de planificar las finanzas y las bases para fijar un plan de ventas de los productos o servicios. La investigación de mercado es, el análisis, registro y recopilación sistemática de información sobre los aspectos generales y específicos del mercadeo de productos y servicios. La investigación de mercados debe llevarse a cabo antes de comenzar el negocio y debe actualizarse continuamente durante la vida del negocio, dado que los gustos y hábitos de los consumidores y compradores cambian constantemente. El mundo es cada vez más complejo, generando sobrecarga en decisiones ágiles por el cambio a alta velocidad. Se requiere precisión en la información, pero el hecho de disponer de la información no garantiza que se vaya a emplear para tomar buenas decisiones. La ventaja competitiva radica cada vez más, en cómo emplear la información, antes que en quién tiene la información. Para mejorar la calidad en el proceso de decisiones, es necesario definirlas en términos de asignación de recursos, divididos en asignaciones para el producto, el precio, la promoción y la logística, con lo cual se facilita la puesta en práctica de la decisión y se fijan las responsabilidades correspondientes. Los principios y la práctica del mercadeo están basados en tomar al cliente como el objetivo central al cual se le proporcionarán bienes o servicios que ellos desean comprar. Es la filosofía del cliente como objetivo.

mercadeo y ventas

Producto • Diseño • Logística • Precio • Calidad • Servicio Consumidores • Decisión • Capacidad • Interpretar • Necesidad

Mercado

103

figura 89 .

Investigación de mercados fuente

Elaboración propia

Competidores • Relaciones • Agilidad

Un mercado está compuesto por los compradores potenciales de productos o servicios y por los competidores. La mejora en la toma de decisiones se logra practicando los siguientes pasos: •

Escuchar la voz del mercado. Significa que la toma de decisiones está comprometida con las necesidades del mercado. • Identificar las exigencias del mercado. Productos o servicios bien diseñados, de buena calidad, justo precio, empaques y embalajes que protejan y vendan el producto y que se entregue cuando el cliente lo necesita. • Ver alternativas o combinaciones de productos/servicios para ofrecer conforme a la capacidad y aprovechamiento de recursos de la empresa. • Comprender la voz del mercado. Es la capacidad para interpretar lo que el cliente quiere y lo que la empresa está en capacidad de realizar. • Calidad en el proceso de decisión. Es donde tiene lugar el aprendizaje y el equilibrio de las decisiones de la empresa. Escuchar Exigencias

Servicio Decisiones

figura 90 .

Toma de decisiones

Alternativa

Calidad

fuente

Elaboración propia

Necesidad

5.2 Beneficios de la investigación de mercados El mercado se compone de compradores potenciales, productos o servicios y competidores. Por lo tanto conviene investigar tanto a los consumidores o com-

104


pradores como a los competidores para poder tomar las decisiones acerca de los productos o servicios, el precio, los procesos de fabricación y distribución. Una investigación bien elaborada permitirá tomar decisiones acertadas y disminuir los riesgos de fracaso. Sin embargo, a pesar de lo buena que sea la investigación de mercado, existen limitaciones como la demora en su realización, el alto costo que implica, la confiabilidad de las fuentes de información, la interpretación de los resultados, la toma de la información y la certeza de las respuestas de las personas. Competidor Precio

Cliente Producto Servicio

Riesgo

Proceso

figura 91 .

Consumidores y competidores

Distribución

fuente

Elaboración propia

5.3 ¿Qué investigar? • • • • • •

¿Quiénes son los clientes reales y potenciales? ¿Quiénes compran los productos o servicios y quiénes los consumen? ¿Qué clase de personas son los clientes? ¿Dónde están ubicados? ¿Qué capacidad de compra tienen? ¿El producto o servicio que se ofrece es el que los clientes desean, en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en la cantidad requerida? • ¿Los precios corresponden a lo que los clientes perciben y valoran el producto o servicio? • ¿Cómo se enteran los clientes del producto o servicio? • ¿Qué piensan los clientes del negocio? • ¿Quiénes proporcionan los mismos productos o servicios? • ¿Cuáles son las diferencias de productos, precios, promociones, empaques, servicios, distribución con los competidores? • ¿Cuáles son las tendencias de tipo económico, tecnológico, político, social, y ambiental del entorno que puedan afectar el negocio?

mercadeo y ventas

105

5.4 Métodos de investigación Los métodos de investigación más conocidos son: 1. Investigación primaria: • Encuestas por correo, telefónicas y entrevistas persona a persona. • Observación sobre quién compra o usa el producto/servicio. • Escuchar lo que la gente dice acerca de los productos o servicios. • Discusión en grupos pequeños de potenciales compradores. • Experimentación mediante cambio de las variables del producto, como promoción, publicidad, etc. Primaria • Encuesta • Observar • Escuchar • Discutir • Experimentar Visita • Opinión • Medio • Inquietudes • Fidelidad

Investigación

Secundaria • Estadística • Directorio • Gremios • Publicación

figura 92 .

Sistemas de investigación fuente

Elaboración propia

2. Investigación secundaria: • Investigación de escritorio mediante estadísticas existentes. • Información pública de directorios y bibliotecas. • Asociaciones comerciales y gremiales, fundaciones. • Publicaciones especializadas, revistas, estadísticas del estado, periódicos. 3. Investigación por visitas a los posibles clientes para conocer su medio ambiente y su opinión. Llevar además, una retroalimentación sobre las inquietudes del cliente y la fidelidad a la marca.

5.5 Objetivos de marketing Los objetivos del mercadeo deben ser conseguir buenos resultados en: • • • • •

Ventas netas. Margen bruto. Margen de contribución. Margen comercial. Participación de mercado.

106


Imagen

Introducir

Ventas

Objetivos del Marketing

Márgenes

% mercado figura 93 .

Penetrar

N.o clientes % cobertura

• • • • • •

Objetivos del marketing fuente

Elaboración propia

Número de clientes en los próximos años. Porcentajes de cobertura de mercado por zonas y sectores. Penetrar determinados mercados. Introducir determinados productos. Conseguir determinada imagen y posicionamiento de los productos. Alcanzar determinada notoriedad de marca.

Estos objetivos podrían desglosarse en: • Líneas de productos. • Zonas geográficas. • Sectores. • Clientes. • Canales de distribución.

5.6 Tipos de información El mercado seleccionado para los productos o servicios debe saber el número de habitantes: la edad, sexo, estilo de vida, actitudes y nivel de ingreso. Esta información puede encontrarse en el censo de la región, publicaciones periódicas, diarios, revistas, etc. Habitantes Empleos

Proveedores Tipos de datos

Clientes

Competencia Negocios

figura 94 .

Tipos de información fuente

Elaboración propia

mercadeo y ventas

107

Otra forma de acceder a información sobre proveedores, propietarios, empleados y clientes de la competencia es hablando con las personas o realizando estudios para detectar las características de los clientes, con la asesoría de expertos o escuelas de administración, universidades o firmas de investigaciones de mercado. Observe la competencia para conocer lo que atrae la atención del cliente. Frecuente otros negocios que puedan ofrecerle información sobre el comportamiento del mercado, sus puntos fuertes y sus debilidades. Use la creatividad y la receptividad acerca de la opinión de los demás para idear métodos para averiguar características de marketing.

5.7 Tendencias del mercado Al montar un nuevo negocio es necesario saber dónde, cuándo y en qué condiciones puede tener éxito el negocio. La ubicación puede incidir en los costos, la disponibilidad de mano de obra calificada, el costo del terreno, las normas gubernamentales y ambientales, etc. Mientras más información tenga sobre el negocio, más puede concentrar sus esfuerzos en las actuales influencias y tendencias futuras del mercado. Las asociaciones gremiales son muy valiosas cuando se trata de obtener información sobre influencias y tendencias del mercado. Los contadores, abogados y agentes de seguros pueden ofrecer valiosas informaciones sobre obstáculos y factores de éxito que enfrentan los negocios. Ubicación Finanzas

Cultura Tendencias del mercado

Normas

Costo

figura 95 .

Tendencias del mercado

Mano de obra

fuente

Elaboración propia

Las cámaras de comercio, corredores de bienes raíces, agentes financieros y los funcionarios de gobierno local proporcionan información relevante para el negocio

108


acerca de la ubicación, disponibilidad, costo, tiempo de licencias de construcción, financiación, condiciones generales de los negocios y la idiosincrasia propia de los emplazamientos de los negocios.

5.8 Competitividad Conocer la competencia directa e indirecta es esencial para tener éxito en cualquier mercado. Deberá conocerse: • • • • • • •

El porcentaje de mercado que controla cada uno. Cómo atrae cada uno a sus clientes. Cómo fijan los precios de sus productos o servicios. Cómo administra cada uno sus negocios. Cuál es su eficiencia. Cuál es su eficacia. Cuál es su productividad.

5.9 Tamaño y nicho del mercado Aquí se trata de buscar objetivamente ,y con base en fuentes de información reciente y confiable, cuántos clientes posibles pueden tener la empresa, dónde están, quiénes son y cuál puede ser su demanda. Para esto se pueden especificar algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, etc. Es decir, se debe establecer el nicho de mercado donde operará la empresa. Su estrategia será: • Tips para vendedores. • Programación neurolingüística. • Las nueve P. • Producto. • Investigación de mercados. • Promociones. • DOFA. • Canal de distribución. • Publicidad.

mercadeo y ventas

109

Producto Política

Promoción

Precio Las nueve P

Presencia

Programación

Plaza Proceso

Personas

figura 96 .

Las 9 P

fuente

Elaboración propia

Es indispensable fijar el volumen de ventas de producto o servicio que será capaz de atender durante el primer año y durante los cinco años siguientes. Las cifras obtenidas serán el pronóstico de ventas de su plan de mercadeo y reflejará los gastos y las utilidades netas proyectadas. Representa el objetivo que pretende alcanzar mediante una adecuada estrategia de mercadeo. La estimación deberá tener la mayor exactitud posible. Existen métodos que contribuyen a calcular con cierto grado de exactitud. Sin embargo, la proyección del volumen de ventas es siempre una tarea riesgosa que puede disminuirse con una investigación de mercado sólida. Se debe estudiar el nicho de mercado, es decir, la porción del segmento de mercado en el que los clientes poseen características y necesidades homogéneas que no están cubiertas por la oferta general del mercado. La estrategia de nicho de mercado consiste en especializarse en servir nichos de mercado que los grandes competidores pasan por alto o ignoran. Son ejemplos de nichos de mercado: • • • •

En alimentos: los alimentos orgánicos. En información: los blogs y revistas especializadas. En ingeniería: asesorías e insumos. En entretenimiento: teatro o magia.

Las empresas con estrategia de nichos de mercado evitan las confrontaciones directas con las empresas más grandes mediante una especialización por líneas de mercado consumidor, producto o mezcla de mercadotecnia. De esta manera logran ser tan rentables como sus competidores más grandes. Los nichos de mercado deben poderse ubicar y desarrollar; para identificarlos es necesario conocer sus características:

110


• Pocos proveedores, por ser insignificante para el interés de los grandes competidores. • Especializados, con habilidades y recursos para servir al nicho con eficacia. • Pequeños pero suficientes para ser lucrativos. • Deseo de adquirir. • Poder de pago. • Rentable y con potencial de crecimiento. • Necesidades específicas. La construcción de nichos de mercado exige: • Condiciones para atender. • Convencer. • Fácil. • Diferencia. • Competencia. • Amplitud de mercado. • Especializarse. • Servicio. • Tamaño de clientes. • Línea de producto. • Calidad. • Precio.

5.10 Marketing mix La mezcla de mercadeo es una forma de describir los elementos de un producto/ servicio que se puede ofrecer, controlar y cambiar de tal forma que satisfaga las condiciones comerciales. El mercadeo es el proceso de planeación y ejecución de políticas de producto, precios, promoción, plaza, personas, presencia, proceso de productos o servicios con base en las preferencias del consumidor que permitan crear un intercambio que satisfaga los objetivos del cliente y de la organización. La competitividad de la empresa nace con productos/servicios que cumplan las expectativas del cliente. Se deben tener en cuenta los gustos, necesidades y motivaciones de compra del público objetivo. En estos momentos la tecnología permite ofrecer productos a medida.

mercadeo y ventas

111

Política

Producto

Proceso

Precio

Personas

Promoción

Programación figura 97 .

Marketing mix

Plaza

Presencia

fuente

Elaboración propia

5.10.1 Producto Un producto es un conjunto de atributos tangibles, intangibles e identificables que incluye, entre otras cosas, empaque, color, precio, calidad, diseño y marca, junto con los servicios como garantía, mantenimiento y la reputación del vendedor. Es pues, un conjunto de beneficios que satisfacen las necesidades del cliente. Es el objeto del intercambio que puede ser un bien, un servicio, una idea, una persona o un lugar. Los productos se pueden clasificar en: 1. Productos de consumo: • Bienes de conveniencia. Ejemplo: dulces, aspirina, pasta dental, bombillos, pilas, tarjetas, etc. • Bienes de comparación. Ejemplo: ropa de moda, muebles, electrodomésticos, automóviles, computadores, etc. • Bienes de especialidad. Ejemplo: vestidos costosos, alimentos naturistas, equipo fotográfico, automóvil BMW, etc. • Bienes no buscados. Ejemplo: películas interactivas, videoteléfonos, lápidas, automóvil eléctrico, etc. Productos de consumo figura 98 .

Productos industriales

Productos

Tipos de productos

Servicios

fuente

Elaboración propia

112


2. Productos industriales: • Materias primas: - Bienes en su estado natural: minerales, tierras, productos de los bosques y los mares, etc. - Productos agrícolas: algodón, frutas, ganados y producto de animales (huevos, leche), etc. • Materiales y piezas de fabricación: telas, riatas, hebillas. • Materiales de fabricación: lingotes de hierro, carretes de hilo, harina, etc. • Piezas de fabricación: cremalleras, botones, chips semiconductores, etc. • Instalaciones: generadores de una presa, edificio de una planta, motores diesel de un ferrocarril, hornos de fundición. • Equipo accesorio: herramientas eléctricas, montacargas, escritorios para oficina, etc. • Suministros de operación: aceite de lubricación, lápices y artículos de escritorio, combustibles para calefacción, etc. 3. Servicios: • Actividad de la persona: abogados, economistas, ingenieros, etc. • Con la ayuda de un recurso material o económico: hoteles, restaurantes, bancos, transporte, seguros, etc.

5.10.2 Política de precio Para que los productos tengan aceptación, hay que ofrecerlos con mayor valor agregado y que se diferencien en algo de los de sus competidores. Se fijarán precios, descuentos y condiciones de pago que sean competitivos y que permitan alcanzar el volumen de ventas, los márgenes y la rentabilidad sobre la inversión prevista. Productos de alta calidad se posicionan con política de precios altos y productoscorrientes se popularizan con políticas de precios bajos. Puede optarse por una política general de precios bajos, con márgenes reducidos, pero mucha rotación. Valor agregado figura 99 .

Costos reales

Precio

Diferencia con competidores

El precio fuente

Elaboración propia

Los factores que se tendrán en cuenta en la fijación de precios son: • •

Costos directos del producto. Margen bruto esperado.

mercadeo y ventas

• • • • •

113

Descuentos (tipo de cliente, tamaño del pedido, pronto pago, promoción). Precios de los competidores. Costos por posicionamiento. Necesidad del cliente. Calidad y servicio del producto.

5.10.3 Plaza Distribución Los productos deben poder adquirirse fácilmente y por consiguiente debe definirse dónde y cómo se comercializan. Sistema de ventas

Canales de distribución

Plaza

Controles comerciales figura 100 .

Condiciones de venta

•

•

Distribución fuente

Elaboración propia

Sistema de ventas: - Directa. - Telemarketing. - Correo para enviar información de la empresa y los productos a un grupo seleccionado de clientes. - Vendedores para visitar a los clientes o distribuidores potenciales. - Distribuidores. - Tiendas con promotores. Canales de distribución para hacer llegar los productos a los puntos de venta o a los consumidores finales. Sus principales características son: - Ubicación. - Tamaño de la red de ventas. - Locales de exhibición. - Equipo para garantía y servicio postventa. - Capacidad financiera. - Asignación de zonas y sectores. - Joint venture.

114

•

•


- Franquicia. - Maquila. - Convenios. - Alianzas. - Outsourcing. - Spin Off (transferencia). Condiciones de venta: - Pedido mínimo. - Garantía posventa. - Informes de los nuevos clientes. - Procedimientos de reclamaciones. - Vigencia de las ofertas. - Actuación sobre los morosos. - Plazos de entrega. Controles comerciales.

5.10.4 Promoción Comunicación Es la acción necesaria para dar a conocer el producto y motivar al cliente para que lo compre. Se pretende despertar el interés en el público objetivo para que adquiera el producto, lo pruebe, quede satisfecho y repita. La política de comunicación es imprescindible para introducir y posicionar una marca, creando la imagen y diferenciación con respecto a la competencia. Comunicar figura 101 .

Promoción

Motivar

Promoción

Vender

fuente

Elaboración propia

Los objetivos de la política de comunicación, con base en el posicionamiento, imagen y venta que se deseen conseguir deben ser los siguientes: • • • •

Introducir los nuevos productos y marcas en el segmento de mercado elegido. Prestigiar la empresa y su marca. Posicionar los productos y la empresa. Crear una imagen corporativa.

mercadeo y ventas

115

El tipo de campaña podrá ser: • Genérica. • Individualizada por producto. • De imagen corporativa. • Informativa de la empresa y de sus productos. • Formativa sobre la utilización del producto. • De prestigio. • Motivadora para generar consultas y pedidos. Por otra parte hay que elegir la combinación de medios que mejor haga llegar el mensaje elegido al público objetivo y maximice los resultados. Lo conveniente es que la campaña la maneje una empresa especializada, a la que se le entregará un briefing que debe contener la información necesaria para diseñar la campaña con su eje motivacional.

5.10.5 Personas Se refiere a las interfases con el cliente. Cuando se ofrece un servicio, las relaciones con las personas se convierten en una variable muy importante. Si un cliente no está contento o no se siente cómodo con usted, usted no podrá regresar, especialmente si existe una relación personal continua. Por ejemplo, su relación con el barbero es muy estrecha y muy continua; por el contrario, la instalación de un televisor es impersonal y ocurre muy esporádicamente. Por tanto es necesario pensar en la naturaleza del servicio y medir la importancia relativa de las personas en relación con la prestación del servicio. Relaciones figura 102 .

Interfases con el cliente

Esporádica

Personas

Estrechas

fuente

Elaboración propia

5.10.6 Presencia La prueba física tiene que ver con el medio ambiente, el edificio los muebles, la distribución del color, la papelería del negocio, etc.

116


Física figura 103 .

La presencia

Demostración

Presencia

Estímulos

fuente

Elaboración propia

Si sus clientes no lo conocen, juzgarán sus servicios y tomarán la decisión de comprarle basados en los aspectos visibles del negocio. En algunos casos, incluso tomarán la decisión de comprar basados en los estímulos como las fragancias (el pan fresco), el sonido (la música en altavoz), etc. Estos detalles parecen insignificantes pero pueden marcar la diferencia. Después de todo, si el servicio es muy intangible, eso es todo lo que el cliente podrá mostrar que ha adquirido por el dinero que pagó.

5.10.7 Proceso El proceso es todo lo que sucede durante la entrega del producto o prestación del servicio. Es muy raro que la gente quiera esperar mucho tiempo por cualquier producto, pero debido a que no se pueden almacenar los servicios, un cliente tendrá que esperar durante algún tiempo. Sin embargo, es posible solucionar parcialmente este problema implementando el sistema de citas y, cuando haya periodos bajos, ofreciendo descuentos o convenios especiales. Existen varios métodos para calcular el volumen de ventas. Los más importantes son: •

Calcular el potencial de mercado total de su mercado escogido y luego calcular el porcentaje de mercado que será capaz de captar. El potencial de mercado, corresponde al monto total de productos que actualmente están siendo manufacturados y/o importados para ser vendidos en el mercado escogido. • En venta al por menor, el potencial de mercado total para el primer año puede ser calculado al multiplicar el número de clientes potenciales del mercado escogido por el gasto promedio per cápita para el producto. • El volumen de venta es equivalente al porcentaje de participación en el mercado por el potencial de mercado total. • El volumen de venta debe ser superior a la suma de los gastos fijos más los gastos variables. • Proyectar el volumen de ventas sobre la base del tráfico que maneja un competidor.

mercadeo y ventas

117

5.10.8 Programación y coordinación de las acciones de marketing Se programarán todas las acciones detalladas en el plan de marketing, asignando tareas, responsables de su ejecución y plazos de realización, como: • • • • • • •

Definición del concepto del producto. Test de marca y envase. Test de producto. Market test. Lanzamiento de los productos. Cambio en los precios, descuentos y condiciones de pago. Realización de la campaña de comunicación.

5.10.9 Política La política está constituida por las normas, valores y actitudes que rigen una compañía, un sector o un grupo. La política de precios tiene tres propósitos: • Asegurar la uniformidad de las acciones relacionadas con los precios dentro de la organización. • Influir y controlar el comportamiento de compra. • Cubrir las exigencias legales. Las políticas son utilizadas para: • Establecer acuerdos con la competencia. • Estabilidad de los precios para animar a los compradores a disponer de mayores existencias. • Establecer precios idénticos a los de la competencia y modificarlos de conformidad. • Establecer descuentos por pagos, por cantidad, estacionales, para mayoristas, precio único, agrupación de precios, por alquiler, etc.

EJERCICIOS 1. Diseñe un formulario para recoger la información de los gustos y hábitos de compra de los consumidores, las características del producto o servicio, los competidores directos e indirectos. 2. Haga un análisis del mercado y evalúe la información de los clientes potenciales (quiénes son, dónde se encuentran, cuántos son, forma de atraerlos y satisfacer sus gustos y necesidades).

118


3. Analice la competencia, sus fortalezas y debilidades. 4. Determine el potencial del mercado, las exigencias, las necesidades, la calidad y el servicio. 5. Identifique las estadísticas públicas, directorios, bibliotecas, asociaciones comerciales, gremiales y fundaciones que tengan que ver con el producto o servicio del proyecto. 6. Establezca el volumen potencial de ventas, el margen bruto, margen de contribución y comercial, la participación del mercado. 7. Obtenga información sobre el número de habitantes clientes, competidores, empleos, proveedores y negocios. 8. Estudie las tendencias del mercado en relación con la ubicación, cultura, costo, mano de obra, normatividad y finanzas. 9. Caracterice el producto, el precio, plaza, personal, proceso, presencia, política, promoción y programación. 10. Destaque los atributos del producto o servicio del proyecto en relación con los de la competencia. 11. Explique cuál es el valor diferencial agregado del producto o servicio del proyecto en relación con los de la competencia. 12. Identifique el sistema de ventas, los canales posibles de distribución, las condiciones de venta y los controles comerciales. 13. Explique cómo se daría a conocer el producto del proyecto en el mercado. 14. Diseñe un sistema de promoción del producto del proyecto en el mercado. 15. Establezca la forma física de demostración y los estímulos para oficializar la presencia del producto en el mercado. 16. Calcule el potencial de mercado total y el porcentaje que captaría el producto del proyecto. 17. Programe las acciones de concepto del producto, marca y envase, test de producto, market test, lanzamiento, precio y campaña de comunicación.

capítulo vi

Finanzas Estructura económica y financiera Introducción Para conocer en profundidad los aspectos económico-financieros inherentes al futuro negocio, es necesario prestar particular atención a la financiación, la planeación financiera y el análisis financiero. El conocimiento del empresario sobre 16. Indicadores de gestión financiera 15. Valoración de marcas

3. Presupuesto maestro

1. Dirección financiera

2. Análisis de Estados Financiersos

4. Flujo de caja proyectado 5. Política de crédito y cobranzas

14. Valoración de empresas Finanzas

6. Programa para optimizar costos

13. Evaluación de proyectos 12. Fuentes de fondeo nacional 11. Fuentes de fondeo internacional

10. Análisis de sensibilidad

9. Posk manager

figura 104 .

Elementos financieros fuente

partnerconsulting.com

7. Costeo ABC 8. Portafolio de inversiones

120


el tema debe ser suficiente en relación con la necesidad de capital inicial y a largo plazo, las distintas fuentes de capital, los flujos de fondos y la proyección de utilidades, los estados financieros y sus análisis y proyecciones. La organización debe contar con una buena base de datos sobre las ventas, los ingresos, los egresos, las cuentas por cobrar y por pagar, la nómina, etc. Estos registros son básicos para la elaboración de los planes financieros, el control de los inventarios y los créditos. Igualmente es importante comparar los resultados, los rendimientos y los costos en diferentes periodos para visualizar y proyectar los rubros de la empresa. Es claro que las herramientas de hardware y software son las apropiadas para mantener información precisa, oportuna y veráz. El capital para poner en marcha un negocio depende del tipo de negocio, pero a ese capital se le deben agregar los gastos de sostenimiento del empresario hasta que el negocio genere suficientes ingresos. Para lograr un buen resultado el empresario deberá presupuestar:

6.1 Gastos iniciales Investigación o desarrollo. Son aquellos gastos que tienen relación con la investigación de la idea inicial de crear empresa. Corresponde a los recursos económicos que se invierten en ensayos, pruebas, compras de materiales y herramientas, consultas a ingenieros, abogados, contadores o economistas. Investigación y desarrollo

Gastos operacionales

Gastos iniciales

Puesta en marcha figura 105 .

Previsión de contingencias

Gastos iniciales fuente

Elaboración propia

Se incluyen también los gastos de sostenimiento del emprendedor, mientras se dedica a la investigación de mercados, selección del lugar y distribución en planta, el estudio y selección de equipos y herramientas, etc. Puesta en marcha del negocio. Son los gastos iniciales correspondientes a la adquisición de local, arriendos, maquinaria y equipo, inventarios, servicios

finanzas

121

públicos, publicidad y promoción, seguros, viajes, artículos de escritorio y suministros, licencias, permisos e impuestos. Previsiones de capital para contingencias. Corresponde a los gastos inesperados en la etapa de formación. Gastos operacionales. Son los gastos de personal, proveedores, inventarios, y reserva de capital de explotación; deben corresponder por lo menos a tres meses de ventas previstas.

6.2 Fuentes de capital Según el tamaño y complejidad del negocio es útil explorar las fuentes personales y externas de financiamiento. Personales • Fondos propios • Activos a realizar Fuente externa • Créditos • Contratos • Leasing

Fuentes de capital

Socios • Parientes • Inversionistas • Sociedades

figura 106 .

Fuentes de capital fuente

Elaboración propia

6.2.1 Fuentes personales de financiamiento El emprendedor debe saber que cuenta con los recursos necesarios para financiar las operaciones del negocio, suponiendo que no desea ningún tipo de crédito. En consecuencia debe identificar: •

Su activo y pasivo. Fuentes personales de la financiación 1. Ahorros personales 2. Fondos de jubilación 3. Tarjetas de crédito personales y préstamos personales 4. Préstamos de familiares y amigos

Fuentes de la financiación

Prestamistas 1. Prestamistas 2. Préstamos SBA (gubernamental) 3. Capitalistas de riesgo y prestamistas privados para financiación no bancaria figura 106 .

Fuentes de financiamiento fuente

smallbusineessplantesources.com

122

• • •


Recursos a utilizar cuando los ingresos sean inferiores a los gastos. Activos que podría realizar para financiar la empresa. Otros datos susceptibles de aprovechar capacidad crediticia, póliza de seguros de vida, acciones, etc.

El balance de los recursos propios cumple un doble propósito: • Saber que cuenta con los recursos propios necesarios para iniciar su propio negocio. • Utilizar una combinación de crédito externo y fondos propios para iniciar el negocio. De todas maneras el balance de los recursos propios también es útil en el caso de recurrir al crédito externo, para que sirva de garantía de los mismos.

6.2.2 Fuentes de financiamiento externo Créditos bancarios. Los bancos hacen préstamos a quienes garanticen una buena solvencia y generalmente no prestan para iniciar un negocio. En caso de hacerlo, casi siempre, esperan que el emprendedor haya reunido por lo menos el 50% del dinero necesario. La tasa de interés y los calendarios de amortización varían según el banco. Los créditos pueden ser de corto plazo (sobregiros) y de largo plazo sobre la base de una línea de crédito. Lo importante para obtener un crédito es tenerlo aprobado antes de pasar toda la documentación. Esto significa que la decisión depende de la química, el lobby y el carácter que la entidad bancaria observe en el solicitante. Créditos de entidades financieras comerciales. Otorgan créditos de alto riesgo pero con intereses muy altos, de suerte que para los emprendedores solo es viable si el negocio es tan bueno que los puede soportar. Crédito comercial. Los proveedores de materias primas y equipos otorgan créditos sobre las compras, con la esperanza de obtener nuevos negocios. Muchos de estos créditos se logran a plazos de 30, 60, 90 y 120 días sin intereses. Créditos sobre las existencias. Es una modalidad en donde el crédito se garantiza con mercancías que se depositan en una bodega pública o bajo el control de un empleado afianzado y en ambos casos se entrega un comprobante al banco.

Bancarias

• Línea de crédito • Convenio de crédito revolvente

Espontáneas

• Cuentas por pagar • Pasivos acumulados

Sin garantía

• Documentos negociables • Anticipos a clientes • Préstamos privados

Extra-bancaria

Inventario

Con garantía

• Pignoración • Gravamen de cuentas abierto por cobrar • Recibos de • Factorización fideicomiso de cuentas • Recibos de por cobrar almacenamiento

Cuentas por cobrar

A corto plazo

• Garantía de acciones y bonos • Préstamos con codeudor • Seguros de vida

Otras fuentes

Fuentes de financiamiento

• Aportaciones de capital • Capital social común • Capital social preferente

Capital

finanzas

tallerek.blogspot.com

fuente

Fuentes de financiamiento

figura 108 .

• Crédito de Avo • Crédito refaccionario • Fideicomisos • Arrenda- miento financiero

Deudas a largo plazo

A largo plazo

123

124


En esta modalidad puede obtenerse hasta el 50% del valor de las mercancías, las cuales son liberadas tan pronto como se cancele el crédito. Financiamiento mediante cuentas por cobrar. Por lo general se pueden obtener préstamos, de bancos y sociedades financieras, hasta por el 80% del valor de sus cuentas por cobrar, dependiendo de la modalidad de pago de los clientes. El recaudo de los dineros lo hace unas veces la institución crediticia y en algunos casos el emprendedor. Financiamiento con base en contratos. Las entidades financieras otorgan créditos sobre contratos por cumplir, siempre que la empresa ejecutora sea confiable. Las tasas de interés son naturalmente muy altas. Leasing. Los activos que requiera el emprendedor, con un valor considerable y plenamente definible, pueden adquirirse a título de arriendo. Si forman parte de un negocio existente es preciso venderlos y ofrecerlos en retro arriendo. El método suele emplearse en edificios de oficinas, vehículos, terrenos, equipos de cómputo y maquinaria altamente especializada. Al final del periodo convenido del crédito el emprendedor puede tomar la opción de quedarse con el bien pagando el valor de salvamento. Franquicias. Cuando el franquiciador ha realizado una contribución previamente convenida, los franquiciadores generalmente financian o convienen conseguir una gran parte de la inversión que requiera el franquiciador.

6.2.3 Financiamiento de socios Otro método de obtener efectivo, es intercambiándolo por propiedad en el negocio. Las fuentes más importantes a las que se puede acudir son: •

•

•

Amigos y parientes. Son acuerdos que consisten en invitar amigos y parientes para que participen con capital en la propiedad de la nueva empresa. Los acuerdos pueden adoptar la forma de empresas conjuntas, sociedades y otros acuerdos de participación en el capital. Inversionistas privados. Pueden participar en la nueva empresa en negocios con distribución de utilidades y pérdidas, por porcentaje de propiedad a lo largo del tiempo y otras consideraciones. Capital de riesgo. Son inversionistas profesionales que proporcionan asesoría y dinero a cambio de participación accionaria en la empresa. Estos inversionistas suelen ser banqueros, capitalistas y consorcios bancarios privados. Atraer este tipo de inversión depende de la importancia del crecimiento empresarial del negocio.

• Alineación de la estructura organizacional • Definición de órganos de gobierno corporativo • Tipos de acciones y acuerdos para su transmisión • Políticas de dividendos y de sucesión • Estrategias de salida y entrada de accionistas • Plan de sucesión

Garantizar una sólida sucesión del fundador y una armoniosa entre los accionistas.

Proceso para la implementación de mejores prácticas de gobierno corporativo

• Definición y/o evaluación del modelo de negocio • Diagnóstico de la posición competitiva • Estrategias de crecimiento y rentabilidad • Evaluación del perfil estratégico • Plan de acción • Plan de desarrollo corporativo • Plan operativo anual

Incrementar de manera rentable la participación de mercado.

Proceso de Planeación Estratégica

• Análisis de estados financieros históricos • Elaboración del presupuesto operativo anual • Proyecciones financieras • Sistema de seguimiento y evaluación • Medición y evaluación del desempeño financiero

Incrementar de manera rentable la participación de mercado.

Proceso de Análisis y Planeación Financiera

mollerconsultores.com

fuente

Proceso de financiamiento

figura 109 .

• Mercado de valores • Capital privado • Socio estratégico • Inversionistas patrimoniales

Diseño de la estrategía de financiamiento adecuada para la empresa, y preparación y gestión para la obtención de financiamiento de diversas fuentes.

Proceso de definición y ejecución de la estrategia de financiamiento

finanzas

125

126

•


Sociedades de inversión. Son sociedades de inversión privadas que proporcionan capital de participación y financiamiento a largo plazo. Estas sociedades asumen una posición de propietarias y ejercen un riguroso control administrativo de las empresas patrocinadas.

6.3 Previsión de ventas Debe conocerse, como consecuencia de los estudios de mercado, el volumen de negocio que se espera alcanzar a lo largo de los primeros cinco años de ejercicio. Este presupuesto reviste una enorme importancia, porque condiciona a todo el conjunto de la empresa: dimensión, estructura, acciones, etc. Establezca el presupuesto total de ventas de la empresa: Tabla 9. Presupuesto de ventas Año 1 Concepto

Valor

%

Año 2 Valor

%

Año 3 Valor

%

Año 4 Valor

%

Año 5 Valor

%

Ventas

Establezca el presupuesto por líneas de producto: Tabla 10. Presupuesto por líneas de producto Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Total empresa Línea A Línea B Línea C Línea D ............

6.3.1 Previsión mensual de ventas Las ventas del primer año se distribuyen por meses, siguiendo unos criterios de estacionalidad del producto y de incremento de la eficacia y del rendimiento de la gestión de ventas. La previsión mensual de ventas sirve de punto de partida para calcular junto con otras informaciones el volumen de la cuenta de clientes, de existencias y de pro-

finanzas

127

veedores, el volumen de compras, de fabricación, así como los cobros mensuales que figurarán en el presupuesto de tesorería o flujo de fondos. Tabla 11. Presupuesto por meses Mes

Año anterior

Venta mes

Acumulado

Presupuesto

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Fuente: elaboración propia

6.3.2 Cuenta de resultados previsional Refleja los ingresos, los gastos y los resultados previstos para los primeros ejercicios de vida de la empresa. Las anotaciones se realizarán en unidades monetarias y en porcentajes. Es el dinero que ha generado la empresa en un periodo y con el cual se pueden: • Devolver prestamos • Pagar dividendos • Materializar reservas • Aprovisionarse Reservas + amortizaciones = Autofinanciación

128


Tabla 12. Resultados previsionales Concepto

$000

%

Ventas brutas (-) Devoluciones y descuentos (=) Ventas netas (-) Costos variables (=) Margen bruto (-) Gastos fijos totales (los no incluidos en CV) Gastos administrativos Servicios Arrendamientos Distribución y ventas Gastos generales Amortizaciones Otros (=) BAII (beneficios antes de intereses e impuestos) (-) Costos financieros (=) BAI (beneficios antes de impuestos) (-) Impuestos (=) Beneficio neto Reservas Dividendos

Beneficio neto + amortizaciones = cash flow

6.4 Punto de equilibrio Es la cifra de ventas que cubre todos los costos y a partir de la cual se empiezan a generar beneficios. Punto de equilibrio =

Costos fijos Margen variable / ventas

Costos fijos son aquellos que permanecen constantes sin importar el volumen de ventas. Costos variables son aquellos que forman parte directa del producto.

finanzas

Costos

Costos totales

Punto de equilibrio

129

Costos fijos

Volumen en unidades figura 110 .

Punto de equilibrio/ventas

Costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. El punto de equilibrio es el punto donde se cruzan la línea de ventas con la línea de los costos totales y corresponde al punto donde las ventas equivalen a los costos. Para que una empresa pueda permanecer, las ventas deben superar el punto de equilibrio.

6.5 Presupuesto de inversión El funcionamiento de la empresa requerirá una inversión en activos inmovilizados y capital circulante. Esta inversión es diferente de los dineros destinados a pagar los gastos corrientes de funcionamiento. Tanto el inmovilizado como el circulante figuran en el balance como: •

Activo fijo: - Inmovilizado material: comprende la inversión en terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, mobiliario. - Inmovilizado inmaterial: patentes, marcas, fondo de comercio. - Inmovilizado financiero: inversión en otras empresas, depósitos constituidos. - Gastos amortizables: gastos de constitución, gastos de primer establecimiento. - Activo circulante: existencias, inventarios, mercancías productos acabados, productos en proceso, residuos, productos auxiliares, materias primas, envases y embalajes. - Realizable: clientes, deudores, efectos por cobrar, anticipos al personal, anticipos a proveedores, inversiones financieras especulativas. - Disponible: caja y bancos.

130


Tabla 13. Presupuesto de inversiones Concepto

Inversión

Fecha de inv.

Plazo amort.

Terrenos Edificios Instalaciones Muebles Producción Maquinaria Herramientas Vehículos Laboratorios Comercial ...... Administración ..... I&D ..... Logística ..... Total Fuente: elaboración propia

6.6 Ciclo de producción del producto Es el ciclo medio en días que tarda la empresa desde que entran las materias primas, se fabrica el producto, se vende y se cobra. A lo largo de esos días, habrá que correr con los costos que implica los pagos sin que haya cobro hasta el final del proceso. Estos costos son: • • • • •

Costo de materias primas. Costos directos de fabricación. Costos de financiación de las ventas. Costos del plazo concedido a los clientes. Costos de mantener la organización en marcha.

De acuerdo con las costumbres comerciales del sector y zonas a los que pertenece la empresa, se obtendrán los plazos habituales de pago a proveedores (60 días) y cobro a clientes (30 días). Se calcula el tiempo de proceso del producto (15 días) y su permanencia en el almacén de productos terminados (15 días).

finanzas

131

Con estos datos podemos calcular el ciclo de producción de los productos así: • • • •

Materias primas (considerando inventario de 30 días en almacén)........................... Productos en proceso..................................................................... Productos en inventario.................................................................. Pago de clientes.............................................................................. Total ciclo de producción...........................................................

Producción

Materia prima

ción

Empaque

Tran s

po rt

e

P

uc rod

R ec

iclaje

30 días 15 días 15 días 30 días 90 días

u Cons

Transporte

mo

Reciclaje Distribuidor Desecho

Consumidor figura 111 .

Ciclo de producción fuente

empresamundoglobalyadapt

6.7 Ciclo de caja Es el periodo comprendido entre la adquisición de las materias primas hasta que se cobra a los clientes menos los días de crédito a los proveedores. Durante este periodo, la empresa solamente invierte y paga sin tener ingresos. Ciclo de caja = Ciclo de producción – Plazo de pago a proveedores Ciclo de caja = 90 – 60 = 30

132


Ciclo de maduración

Compra

Pago

Materias primas Productos en curso días en stock días en stock

Venta Productos acabados

Cobro

Plazo de cobro a clientes

Ciclo de caja

figura 112 .

Ciclo de maduración fuente

josesande.com

6.8 Periodo de maduración medio con relación a las ventas Equivale a multiplicar los días de permanencia que deben financiarse de cada una de las cuentas mencionadas en el ciclo de producción por el porcentaje que dichas cuentas representan en relación con las ventas. A estos días se añadirán los del disponible necesario para hacer frente a los pagos derivados del costo del mantenimiento de la estructura. • Materias primas (considerando inventario de 30 días en almacén). 30 días x CMP/ VN • Productos en proceso...............................................15 días x (%CMP+1/2 %CDF) • Productos acabados...........................................15 días x (%CMP+%CDF) • Pago de clientes.................................................30 días X (%CPA+%CDC) • Disponible.........................................................30 días X (%CDE)

Total de días...................................................... 90 días

CPM = Costo de materia prima VN = Ventas netas CDF = Costo directo de fabricación CPA = Costo de productos acabados DC = Costo directo comercial CDE = Costo de estructura Todo esto contempla la inversión circulante. Para conocerla se calculará la venta diaria y se multiplicará por el periodo de maduración.

finanzas

Venta diaria =

133

Ventas anuales estimadas 365

El tamaño del circulante que se deberá invertir será: Total de días x Venta diaria Esto significa que en función de los costos obtenidos a partir de la cuenta de resultados provisional, del tiempo medio supuesto de permanencia en almacén, taller y periodo de cobro, y siempre pensando en proporcionar un buen servicio al cliente, el tamaño del circulante será: Total circulante = Total días de venta x Venta diaria

6.9 Balance general El balance es el informe tabular de lo que una empresa posee, la forma en que se compone la propiedad (materiales, terrenos, maquinaria, etc.), la estimación del

PASIVO Patrimonio Neto

ACTIVO

DEUDAS Pasivo – Deudas

RECURSOS Activo – Recursos

• Caja • Banco cuenta corriente • Facturas por cobrar • Documentos por cobrar • Mercaderías • Muebles y útiles • Rodados • Equipos • Inmuebles

PASIVO • Facturas por pagar (a proveedores) • Documentos por pagar figura 113 .

Balance

fuente

importancia.org

PATRIMONIO NETO • Capital • Pérdidas y ganancias

134


valor de cada uno de estos elementos, junto con lo que debe y la naturaleza de las obligaciones. El conjunto de lo que se posee es el activo y cuanto se debe es el pasivo. Por lo tanto, el balance es un informe del activo y del pasivo de una compañía como entidad legal. El balance puede ser considerado también como un registro del estado de un negocio en un momento dado, expresando lo que la compañía posee o aquello de que es dueña (activo), así como el detalle de quienes aportaron el dinero (patrimonio) o garantizaron el crédito (pasivo) que permitió a la empresa adquirir lo necesario para sus operaciones. El balance nos ofrece el registro de valores en un momento dado. El cambio en el valor total, ocurrido durante un periodo de tiempo determinado, se registra en el estado de pérdidas y ganancias del período considerado. El activo se agrupa en: • Activo circulante: es el activo en forma de dinero o en otra forma fácil de convertir en efectivo. • Activo fijo: está formado por las inversiones permanentes del negocio. • Otros activos: están integrados por partidas del activo pagadas por adelantado. El pasivo está formado por las obligaciones de la empresa. Al mismo tiempo indica el origen de los fondos (acreedores y propietarios) que han permitido la adquisición del activo. El pasivo se agrupa en: • • • • •

Pasivo circulante: formado por los materiales comprados, préstamos bancarios, servicios, seguros e impuestos y suministros proporcionados a crédito. Otros pasivos: formados por las cuentas por pagar a largo plazo como hipotecas. Reservas: son partidas sobre los pagos próximos para cubrir obligaciones del negocio y representan deducciones del superávit. El capital social: es una obligación de la empresa con los socios. El superávit: procede de las utilidades del negocio. No representa dinero en efectivo, es simplemente una cuenta de deuda de la empresa con sus socios o accionistas. Sin embargo, si se considera establecer una reserva, con la debida autorización, para hacer frente a una eventualidad, la deuda de la empresa con los accionistas disminuye automáticamente en cantidad igual a la reserva.

finanzas

135

Los valores de las partidas del activo y del pasivo del balance están basados en transacciones monetarias o en estimaciones. La estructura del balance es la siguiente: BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE XXX ACTIVO Circulante Caja Cuentas por cobrar Inventario Total del activo circulante

$000.000 $000.000 $000.000 $000.000

Fijo Planta Maquinaria y equipo Equipo para oficina Vehículos Inversiones Total del activo fijo

$000.000 $000.000 $000.000 $000.000 $000.000 $000.000

Otros activos Seguros sin expirar Impuestos pagados anticipadamente Total otros activos TOTAL ACTIVO

PASIVO Circulante Cuentas por pagar Documentos por pagar Cargos acumulados Total del pasivo circulante

$000.000 $000.000 $000.000 $000.000

Otros pasivos Hipoteca $000.000 XXXXXXXX $000.000 Total pasivos Reservas Contingentes

$000.000 $000.000

$000.000

Capital y superávit Aportes de capital

$000.000

$000.000 $000.000

Superávit Total capital y superávit

$000.000 $000.000

$000.000

TOTAL PASIVO

$000.000

6.10 Estado de pérdidas y ganancias El estado de pérdidas y ganancias es una descripción de lo que ha sucedido realmente durante un cierto periodo de tiempo como resultado del movimiento de valores. Es un informe financiero sobre los resultados de la gestión de un negocio durante un determinado periodo de tiempo (un mes, un año). Las partidas del estado de pérdidas y ganancias deben interpretarse en la siguiente forma: •

Ventas: significa lo facturado a los clientes por los productos o servicios durante el periodo. • Las devoluciones: son deducciones al precio facturado por mercancías devueltas con cualquier pretexto. • Las ventas netas: representa la suma real de dinero recibido o esperado por las mercancías vendidas.

136


•

Costos de ventas: significa el costo de fabricación de los productos o servicios vendidos. • Mano de obra: representan el costo de la mano de obra directa de los productos o servicios. • Materiales: es el costo de los materiales directos de los productos o servicios. • Gastos de fábrica: es la porción del costo de poseer y operar la empresa en forma adecuada que se carga a los productos o servicios vendidos. • Utilidad bruta: es la diferencia entre las ventas netas y el costo de fabricación o prestación del servicio. • Gastos de administración y ventas: constituyen los gastos generales de la empresa. • La utilidad neta: es la suma que se añade al superávit del negocio y que como tal queda disponible para el pago de dividendos y otros gastos. Esquema cuenta P & G Ingresos de explotación

Gastos de explotación

Ingresos financieros

Resultado explotación

Gastos financieros

Resultado financiero

Resultado antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio Resultado procedente de operaciones continuas Resultado de operaciones interrumpidas RESULTADO DEL EJERCICIO

figura 114 .

Estado P & G fuente

descuadrando.com

La estructura sencilla de un estado de pérdidas y ganancias puede ser así:

finanzas

137

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS A 31 DE DICIEMBRE DE XXXX Ventas $000.000 Menos devoluciones y descuentos $000.000 Ventas netas $000.000 Costo de ventas: • Mano de obra $000.000 • Materiales $000.000 • Gastos de fábrica $000.000 $000.000 Utilidad bruta $000.000 Gastos de administración $000.000 Gastos de ventas $000.000 $000.000 Utilidad de operación $000.000 Otros ingresos $000.000 Otros gastos $000.000 Utilidad de operación $000.000 Otros ingresos $000.000 Otros gastos $000.000 Utilidad neta $000.000

6.11. Análisis financiero 1. Análisis vertical 2. Análisis horizontal VENTAJAS PARA UN BUEN ANÁLISIS

1. Conocer las áreas que contribuyen positiva y negativamente en los resultados de la

empresa y en la rentabilidad de los recursos invertidos, así como la capacidad que tiene para mejorar su gestión económica y crear riqueza, que es la fuente de la autofinanciación y de los dividendos.

2. Saber cuál es la posición financiera de la empresa, es decir, su liquidez y solvencia. El análisis de liquidez informaría sobre la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos de pago que vencen a corto plazo y el análisis de solvencia estimaría la capacidad para hacer frente a todas sus obligaciones de pago en el largo plazo. 3. Disponer de información para establecer objetivos, planificar, controlar la actuación económico-financiera de la empresa y el cumplimiento de los objetivos establecidos. 4. Disponer de información para estimar la evolución futura de los resultados, rentabilidad y la solvencia de la empresa. 5. Poseer la información anterior facilitará y permitirá tomar decisiones encaminadas a mejorar la gestión de los recursos de la empresa para conseguir mejores resultados, rentabilidad y fortaleza financiera. figura 115 .

Ventajas para un buen análisis fuente

mirelasolución.es

138


3. Razones financieras: a. Estructura financiera: • Propiedad: (Patrimonio / Activo total) x 100 Indica el grado en que los accionistas son propietarios del negocio. Entre más alto, mejor. • Contribución a los fondos de la empresa: Pasivo total / Patrimonio Indica que por cada peso que aportan los dueños, los acreedores proporcionan un % que si es mayor que uno, representa una estructura inestable y peligrosa. • Independencia financiera: Pasivo total / Activo total) x 100 Representa el grado de independencia financiera. Mayor de 60% indica que es de baja independencia. • Capital de Trabajo: Activo corriente – Pasivo corriente Debe ser un valor entre el Activo corriente y el Pasivo corriente. b. Administración financiera: • Índice de Pago: Activo corriente / Pasivo corriente Debe ser mayor que uno. Representa la capacidad de pago oportuno de la compañía. • Prueba Ácida: {(Activo circulante – Inventario) / (Pasivo circulante)} x 100 Es la posición corriente de la empresa. Un % alto representa una alta rotación de las cuentas por cobrar. • Días promedio de cobranzas: (Cuentas por cobrar / Ventas anuales) x 360 Representa la diligencia en las cobranzas. No debe ser mayor de 30 días. • Liquidez: (Caja / Patrimonio) x 100 Representa la disponibilidad de pago. Debe ser superior al 25%, • Índice de reservas: las reservas están conformadas por la depreciación – Provisión para protección de cartera + Reservas de Utilidades: (Reservas / Activo total) x 100 Se usan para renovación de equipos, compra de patentes e investigación. Deben ser superiores al 15%.

C O N T R O L

D E

E S T R U C T U R A

3. De control de evaluación

2. De control de gestión

1. De control estratégico

Componentes corporativos

Evaluación sistema de control interno Auditoría interna Plan de mejoramiento institucional Plan de mejoramiento funcional Plan de mejoramiento individual

3.3 Planes de mejoramiento

Autoevaluación del control Autoevaluación de gestión

3.1 Autoevaluación 3.2 Evaluación independiente

Comunicación institucional Comunicación pública Rendición de cuentas

Información interna Información externa Sistemas de información

2.3 Comunicación

2.2 Información

2.1 Actividades de control

Políticas de operación Procedimientos Controles Indicadores Manual de operación

Contexto estratégico del riesgo Identificación de riesgos Análisis de riesgos Valoración de riesgos Políticas de administración de riesgos

Planes y programas Modelo de gestión por procesos Estructura organizacional

1.2 Direccionamiento estratégico

1.3 Administración de riesgos

Acuerdos y compromisos éticos Desarrollo del talento humano Protocolos de buen gobierno

Estándares

1.1 De ambiente de control

Componentes

sicom.gov.py

finanzas

fuente

Estructura de control

figura 116 .

I M P L E M E N T A C I Ó N

D E

M A N U A L

139

140


Objetivos Medir el rendimiento de la dirección Evaluar la coherencia en gestión

Análisis de resultados

• Resultados financieros • Valor de la empresa • Desarrollo potencial • Imagen de la empresa

Estudio de la política general y dirección

• Vocación de la empresa • Estructura de la dirección • Clasificación de los objetivos • Orientaciones estratégicas

Estilo de dirección

• Estilo de animación • Cultura y sistema de valores • Competencia y aptitudes

Organización y estructura

• Tipo de organización • Formalización y procedimientos • Peso y complejidad

Auditoría de los métodos de planificación y control de la gestión sobre resultados

• Sistemas de información • Métodos de planificación • Técnicas de control

Relaciones causa/efecto: política general, estilo de gestión, organización, métodos de planificación y control sobre resultados. Conclusiones Puntos fuertes y débiles figura 117 .

Modelo de diagnóstico de la gestión administrativa fuente

Thibaut, 1994

c. Eficiencia de las operaciones Razones de rotación: •

•

Políticas de compras y producción: (Inventarios / Ventas) x 360 Representa la disponibilidad de materias primas. Debe juzgarse conforme a las necesidades del negocio y las características de proveedores y clientes. Actividad del patrimonio: (Ventas / Patrimonio) x 100) Representa la fortaleza para obtener utilidades. Debe ser superior al 200%.

finanzas

Liquidez

Fórmula

Medición

Capital de trabajo

Activo corriente

Pesos

Capital neto de trabajo

Activo corriente – Pasivo corriente

Pesos

Razón corriente

Activo corriente /Pasivo corriente

Pesos

Prueba ácida

(Activo corriente – inventario) /Pasivo corriente

Pesos

Solidez

(Activo corriente – cartera) /Pasivo corriente

Pesos

Estabilidad

Activo total/Pasivo total

Pesos

141

figura 118 .

Razones financieras: liquidez fuente

analisisfinancieropasvitalut.blogspot.com

• •

Vitalidad del activo fijo: (Ventas / Activos fijos) x 100 Juzga la vitalidad de las ventas con margen de utilidad. Razones de costos: (Costos de fabricación / Ventas) x 100 Representa la absorción de los costos y los gastos por cada peso recibido (Costo de mano de obra / Ventas) x 100 Representa la absorción de los costos de mano de obra con respecto a las ventas. No debe ser superior al 20% Costo de materiales / Ventas) x 100 Representa la absorción de los costos de materiales con respecto a las ventas. Debe ser del orden del 50% (Gastos de fábrica / Ventas) x 100 Representa la absorción de los gastos de fabricación con respecto a las ventas. Debe ser del orden de 5% (Gastos de administración y ventas / Ventas) x 100 Representa la absorción de los gastos de administración y ventas con respecto a las ventas. Debe ser del orden del 5%

142


BSC

PEM

Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Financiera Objetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad

¿Qué resultados queremos conseguir en un plazo determinado?

Clientes/ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos financieros

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestos clientes para conseguir resultados?

Interna/procesos Procesos en los que debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

¿Qué procesos son clave para conseguir la satisfacción de nuestros clientes y los resultados esperados?

Personas Necesidades en relación a las personas, tecnología, alianzas, activos, etc., para sustentar esa excelencia

¿Qué aptitudes y actitudes debe tener nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos estratégicos? figura 119 .

Ejemplo de BSH fuente

es.slideshare.net

(Gastos de ventas / Ventas) x 100 Representa la absorción de los gastos de ventas con respecto a las ventas. Debe ser del orden del 10% d. Resultado de las operaciones. • Rotación del capital: (Utilidades netas / Patrimonio) Refleja la rotación del capital. Mientras más veces, mejor. (Utilidad neta / Ventas) x 100 Es la fortaleza del negocio con respecto a las ventas. Mientras más alto, mejor. • Rendimiento total: (Utilidad neta / Activo total) x 100 Representa la rentabilidad de los activos totales.

finanzas

Valor de la organización

Planificación estratégica

Activos tangibles

Capital intelectual

Modelo general propuesto Capital físico

Capital financiero Identificación de los elementos del capital intelectual

Determinación del sistema de indicadores

Medición de los elementos del capital intelectual

Elaboración del informe de capital intelectual

Gestión del capital intelectual

Acciones correctivas y de seguimiento

No

¿Genera valor? Sí Acciones proactivas

figura 120 .

Valor de la organización fuente

gestiopolis.com

Seguimiento y revisión

143

144


EJERCICIOS 1. Hacer un presupuesto que contenga los gastos de investigación, los gastos de sostenimiento del emprendedor, la puesta en marcha del negocio (local, arrendamiento, maquinaria, equipo, inventarios, servicios públicos, publicidad, promoción, seguros, viajes, suministros, licencias, permisos, impuestos, gastos de personal, gastos imprevistos). 2. Determinar las fuentes de capital con las que puede contar el proyecto (personales, socios, externo). 3. Hacer un presupuesto de ventas por líneas de productos para cinco años. 4. Hacer el cuadro de resultados previsionales. 5. Calcular el cash flow. 6. Calcular el punto de equilibrio. 7. Hacer el presupuesto de inversión. 8. Calcular el ciclo de producción del producto. 9. Calcular el ciclo de caja. 10. Calcular el periodo de maduración medio con relación a las ventas. 11. Calcular el total circulante. 12. Hacer el balance a 31 de diciembre del año xxxx. 13. Hacer el estado de pérdidas y ganancias a 31 de diciembre del año xxxx. 14. Hacer el análisis financiero: • Análisis vertical • Análisis horizontal • Razones financieras - Estructura financiera (propiedad, contribución a los fondos de la empresa, independencia financiera, capital de trabajo). - Administración financiera (índice de pago, prueba ácida, días promedio de cobranzas, liquidez, índice de reservas). - Eficiencia de las operaciones: razones de rotación (política de compras y producción, actividad del patrimonio, vitalidad del activo fijo)y razones de costos. ((costos de fabricación/ventas)x100, (costos de mano de obra/ventas)x100, (costos de materiales/ventas) x100, (costos de fábrica/ventas)x100, (gastos de administración y ventas/ventas)x100). - Resultados de las operaciones: rotación del capital (utilidad neta/ ventas) x100; rendimiento total.

capítulo vii

Plan de negocio

Un plan de negocio es una declaración de objetivos basados en una idea o iniciativa empresarial, que constituye una fase de proyección y evaluación. Se emplea internamente por la administración para planificar la empresa y para convencer a terceros como bancos o inversionistas, como los business angels o las empresas de capital riesgo, para financiar el negocio. El plan de negocio es una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio tendrá que ser. También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador, o empresario intentará organizar una labor empresarial y llevar a cabo las actividades necesarias y suficientes para tener éxito. El plan es un modelo escrito del negocio que se pondrá en marcha. Los planes de negocio quedan fácilmente obsoletos, por lo que se requiere constante actualización. Una creencia común dentro de los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que se cree que lo más importante es el proceso de planificación, a través del cual el empresario adquiere mejor comprensión del negocio y de las opciones disponibles.

146


El propósito del plan de negocio es: 1. Tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratégicas. 2. Determinar la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial. 3. Definir la imagen general de la empresa ante terceras personas. El plan de negocios está focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo emprendimiento como una forma de asegurar su consistencia estratégica. Objetivos

Producto

Conclusiones

Plan de negocios

Competencia Plan de marketing

Plan de ventas

Plan de financiamiento Aspectos legales societarios figura 121 .

Recursos humanos

Plan de negocio fuente

la nuevaeconomía.com

Antes de hacer el plan de negocios debe preguntarse: 1. ¿Cuál es su oferta de valor? ¿Cuál es su producto o servicio? ¿Por qué la van a pagar sus clientes? ¿Qué ofrece diferente para que le paguen: precio, atención, servicio, distribución, entrega, imagen, valor agregado? 2. ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Por qué y cómo su oferta es mejor que la de la competencia? ¿Cómo mantener esa ventaja competitiva? 3. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Quiénes los necesitan? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuál es su perfil? ¿Cuáles sus características? ¿Sexo, edad? ¿Qué estilo de vida tienen? 4. ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cuáles son sus clientes potenciales? 5. ¿Cómo atraer y retener a los clientes? ¿Qué estrategias utilizar? ¿Cómo captarlos y qué hacer para que se interesen en su producto? ¿Qué precio tendrá? ¿Qué canales, publicidad, promociones y relaciones tener? 6. ¿Cuál es el futuro de la empresa? ¿Qué objetivos espera alcanzar? ¿Qué pasos dar para alcanzarlos? 7. ¿Cuánto costará ponerlos a marchar? ¿Qué inversión requerirá? ¿Cómo la obtendrá? ¿Cuánto ganará? 8. ¿Cómo organizar el negocio? ¿Cómo administrarlo? 9. ¿Cómo producir a costo razonable? ¿Mejor producir o contratar? ¿Cómo controlar: costos, calidad, servicios, inventarios? 10. ¿Con qué equipo trabajar? ¿Quiénes dirigirán? ¿Qué perfil convendrá?

plan de negocio

147

Las principales aplicaciones de un plan de negocio son: •

Es una herramienta de gran utilidad para el emprendedor o equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversión. • Facilita la obtención de la financiación bancaria, ya que contiene la previsión de estados económicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia. • Facilita la negociación con proveedores. • Captación de nuevos socios o colaboradores. • Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados. • Establecer metas a corto y mediano plazo. • Definir con claridad los resultados finales esperados. • Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros. • Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación. • Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación. • Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación. • Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas. • Tener programas para su realización. • Ser claro, conciso e informativo. Componentes Generalidades Resumen ejecutivo

Mercados Plan de negocio

Organización/ Legal

Operaciones Finanzas

figura 122 .

Plan de negocio fuente

cvlanzalech.com

Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez escrito es una colección de hechos. Es considerado la culminación de todo lo que saben y creen.

148


Tiene hábitos de ahorro

Tiene visión de futuro

Colaborador y apasionado por el trabajo

Es creativo e innovador

Es persistente

Premisas del emprendedor

Asume riesgos y toma decisiones Confía en sí mismo y en los demás

Deseos de ser independiente

figura 123 .

Es responsable

Es optimista

Premisas del emprendedor fuente

plandenegocios.blogspot.com

Resumiendo, podemos destacar que un plan de negocio es un documento estratégico sobre los pasos que seguirá la empresa en los próximos años y sobre lo que se pretende conseguir a nivel empresarial.

Cronograma

Resumen ejecutivo

Plan financiero

Operaciones

Misión Premisas del emprendedor

Historia

DOFA

Descripción del producto

Análisis de la competencia

Plan marketing

figura 124

Modelo plan de negocios fuente

blog.ideas4all.com

Una vez entendido el plan de negocio se debe completar con los diferentes documentos necesarios para implementar el plan. Dependiendo de las necesidades del futuro negocio, podrá planificarse la creación de la empresa para maximizar los

plan de negocio

149

recursos. Un plan de negocios puede contener hasta 50 hojas, pero independientemente de lo amplio, lo más importante de este es que contenga los aspectos a considerar al implementar el negocio, los aspectos claves que definirán el destino del negocio. Este nos sirve principalmente para dos cosas: 1. Identificar la oportunidad de negocio y establecer el curso de acción que seguirá. 2. Mostrarles a los inversionistas potenciales la oportunidad de negocio así como el costo que este implica y los resultados económicos estimados del mismo. Concluyendo de lo anterior, en un plan de negocios se establecen los aspectos a considerar al implementar un negocio y que definirán el curso de este y las estrategias para darle un valor agregado a la empresa y por ende al producto o servicio para diferenciarlo de la competencia. Un plan de negocio puede tener varios tipos de modelo de negocios pero se debe implementar el que produzca mayor valor para la empresa y por ende para el producto.

7.1 Procedimiento de elaboración La elaboración del plan empresarial debe proyectar la actividad del funcionamiento de las diferentes áreas de la organización. Estas funciones mantienen relaciones de dependencia. Por tanto es imprescindible dotar al plan de un orden funcional. Hay diferentes modelos que deben ser adaptados a los tipos de negocio que se desee establecer. En resumen, el plan de negocio comprende:

7.2 Resumen ejecutivo El negocio (producto/servicio). Conocimiento y experiencia del negocio. Inversión. Ventajas del negocio. Personal requerido. Ventas esperadas. Peligros. Resultados esperados.

7.3 Estructura del órgano de administración • • •

Redactar los estatutos de la sociedad. Estructurar el funcionamiento del órgano administrador. Adjudicar las funciones de los órganos societarios.

Estructura del recurso humano

Equipamiento, diseño, de producto y/o servicio y proceso

Infraestructura y localización

energiaempresarial.blogsp.

fuente

Plan de negocio

figura 125

Proveedores de otros insumos y servicios

Proveedores e insumos y Servicios clave

Formación del recurso humano

Reclutamiento y selección

Estrategia de comercialización

Aspectos legales y apertura

EMPRESA

Planeación normativa

Comunicación con el mercado

Ventajas competitivas

Estructura del flujo de efectivo

Análisis de la competencia

Análisis del mercado

Análisis del entorno

Estructura contable

IDEA DE NEGOCIO

Plan de negocios

150 estrategias de creación empresarial

plan de negocio

Sistema ambiental

Subsistema de objetivos y valores Cultura Filosofía Objetivos generales Objetivos de grupo Objetivos individuales Subsistema psicosocial Recursos humanos Actitudes, percepciones Motivación Dinámica de grupo Liderazgo, comunicación Relaciones interpersonales

Subsistema administrativo Fijación de objetivos Planeación Integración Organización Instrumentación Control

151

Subsistema Técnico Conocimiento Técnicas Instalaciones Equipo

Subsistema estructural Tareas Flujo de trabajo Grupos de trabajo Autoridad Flujo de información Procedimientos, reglas figura 126

Sistema empresarial fuente

htm.lrincondelvago.com

7.4 Área jurídico mercantil • Forma legal del negocio. • Equipo fundador y socios nuevos (funciones y responsabilidades). • Forma legal seleccionada. • Estructura. • Responsabilidades del equipo. • Tramitación administrativa y formalidades de constitución. • Tramitación mercantil. • Tramitación fiscal. Comerciales

De seguridad laboral

Requisitos legales para la creación de empresa

Tributarios

figura 127

De funcionamiento

Requisitos legales fuente

es.slideshare.net

152


7.5 Área económica: • Análisis del objeto de la actividad. • Análisis de la competencia o sectorial. • Sistemas de valoración, amortización y depreciación de la estructura patrimonial. • Análisis y evaluación del entorno económico. Viabilidad técnica

Viabilidad económica

Viabilidad global

Viabilidad comercial figura 128 .

Viabilidad financiera

Viabilidad global fuente

slideplayer.es

7.6 Área de marketing: • • • • • • •

Análisis y segmentación de mercado y de la oferta. Análisis y segmentación de la demanda. Política de precios. Planificar y presupuestar los sistemas y medios de promoción. Planificar y presupuestar los sistemas y medios de distribución. Implementación en el mercado. Posicionamiento de la empresa en el sector. Barreras del mercado (clientes, proveedores, precios, costos, utilidades). Fuentes: agencias estadísticas, asociaciones, cámaras, expertos. • Panorama del sector (innovación tecnológica, legislación, comportamiento de consumidores). • Tamaño del mercado. • Posición del competidor (ventas, utilidades, precio, volumen, crecimiento, participación del mercado, localización, mercados objetivos, canales de distribución, servicios). • Idea con beneficio para el cliente (atributos) comparado con la competencia. Diferenciación sostenible. • Comparar posición (fortalezas, debilidades, ventaja competitiva, localización, cercanía al cliente o proveedores, disponibilidad de fuerza laboral). • Clientes (definirlo frente a beneficios, hábitos de consumo, uso de productos). • Fuerzas del mercado (Porter: entradas, compradores, substitutos, proveedores).

Unidades de negocio

Análisis de recursos

Plan de marketing

Plan operativo

Concepto de negocio

Análisis de mercadeo

Plan organizacional

Plan financiero

Plan de negocios

Plan de comunicación

Plan de acciones

Objetivos de cobertura y participación

Corredores estratégicos

Plan de marketing

Propuesta de valor

Definición de oportunidades

Estudios de mercadeo

Plan de marketing

noticiasdetorrelavga.com

fuente

Plan de negocios/plan de marketing

figura 129 .

Plan de canales

Segmentación, targeting, y posicionamiento

Análisis situacional y competitivo

plan de negocio

153

154

• •


Mezcla de marketing (producto, precio, plaza, distribución, publicidad y promoción). Estrategia de entrada al mercado. Estrategias de ventas

Inteligencia de mercado

Planeación de cuentas

Cultura

Segmentación y priorización de clientes

Diseño de la organización comercial

Dimensión de la fuerza de ventas

Definición mezcla de canales

Gestión de relaciones

Equipo de ventas

Gestión y control de ventas (efectividad de fuerza de ventas)

Establecimiento de metas

Desarrollo de esquemas de incentivos

Empuje a ventas/ promociones

Pricing y rebatas

Desarrollo de modelos de socios

Gestión de ventas

Gestión de cuentas

Enfoque de solución para ventas

Gestión de RfP y ofertas

Gestión y cumplimiento de órdenes

Gestión de la fuerza de ventas

Desarrollo y capacitación

Procesos de negocio

Optimización de sistemas y herramientas

Gestión de conocimientos

Gestión de talento

Gestión de capacidades

Modelo estratégico

Modelo Go-To Market

Modelo comercial

Modelo operativo

Modelo para actividades de soporte figura 130 .

Crédito: metodología de la casa de ventas de A.T. Kearney/Ricardo Haneine

7.7 Área de ventas • • • • •

Estimación de ventas. Sistemas de ventas. Política de ventas y de cobro. Presupuesto de los medios de ventas. Métodos de control.

Estrategia de ventas fuente

cnnexpansion.com

plan de negocio

155

7.8 Área de producción • • • •

Estructurar las secciones de producción. Diseñar las técnicas y procesos de producción. Estimar los costos de producción y los costos estructurales. Distribución de los costos a la producción, sistemas de contabilidad analítica. • Estado de desarrollo del producto, patentes, certificados. • Productos existentes de la competencia. • Servicios y atenciones que ofrece. PLAN DE PRODUCCIÓN

Previsión de ventas ¿Cuánto vamos a vender?

Programación de producción ¿Cuánto vamos a producir?

Proveedor

Materia prima ¿Cuánta materia prima necesitamos, dónde almacenarla?

Transporte ¿Cómo transportar la materia prima al almacen?

Proceso productivo ¿Cómo vamos a procesar la materia prima?

Producto final ¿Dónde vamos a almacenar el producto final?

Distribuidor ¿Cómo transportar el producto hasta el cliente?

Cliente y/o consumidor final figura 131 .

Plan de producción fuente

blog.eduglo

156

• • • • • •


Garantía (términos, calidad). Necesidades del cliente en el segmento. Fortalezas y debilidades. Cooperación (distribuidores, proveedores). Condiciones previas (espacio, material, personal, costos de producción por unidad). Ventaja competitiva (tecnología, calidad, diseño, tamaño, material, forma, facilidad de manejo, factor ambiental, exclusividad, imagen, precio, distribución, servicio, volumen de producción deseado, maquinaria, equipo, empleados).

7.9 Área de recursos humanos • • • • •

Diseño y clasificación del personal. Diseño de sistemas de evaluación para la contratación laboral. Adjudicación y coordinación de puestos. Sistemas de formación cualitativa del personal. Política y sistemas de retribución.

Recompensas Carreras Desarrollo

Planificación

Gestión de recursos humanos

Evaluación Rendimiento Formación Capacitación

Reclutamiento Selecciones Orientación Integración

figura 132 .

Gestión de recursos humanos fuente

monografías.com

7.10 Área contable financiera • • • • • • •

Estructuración o composición del capital social. Calcular el coste medio del capital social (propio y ajeno). Dotación y repartición de los desembolsos exigibles por la actividad. Calcular los flujos de caja (cobros y pagos). Actualizar los flujos de caja. Valoración de la inversión. Evaluación del proyecto.

plan de negocio

157

7.11 Gerencia del negocio • •

Competencias gerenciales (técnicas, experiencia profesional y comercial). Organización de la empresa (estructura, funciones). Apoyar la toma de decisiones

usados para

Indicadores financieros

diversos tipos

Ind. de liquidez

Ind. de rentabilidad

Ind. de endeudamiento

Ind. de apalancamiento

como como como como Razón corriente Prueba ácida Rotación de inventarios Rotación de C x C Rotación de C x P

Margen bruto de utilidad Margen neto Rentabilidad del activo Rentabilidad del patrimonio

Capacidad de deuda Costo financiero del pasivo Tasa mínima de retorno

Apalancamiento operativo Apalancamiento financiero figura 133

Indicadores financieros fuente

monografías.com

Gestión de recursos humanos (Ej.: reclutamiento, capacitación, sistemas de remuneración)

en Marg

Actividades de soporte

Infraestructura de la empresa (Ej.: financiación, planificación, relación con inversores)

Desarrollo de tecnología (Ej.: diseño de productos, investigación de mercados) Compras (Ej.: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios)

Marg en

Operaciones Logística Marketing Servicios Logística posventa externa y ventas interna (Ej.: (Ej.: Almace- (Ej.: Montaje, (Ej.: Procesa(Ej.: fuerza de ventas, Instalación, namiento de fabricación de miento de promociones, soporte materiales, componenpedidos, tes, operamanejo de publicidad, al cliente, recepción de resolución ciones de depósitos, exposiciones, datos, acceso de quejas, de clientes) sucursal) preparación presentaciode informes) nes de reparaciones) propuestas) Actividades primarias

figura 134 .

Gerencia del negocio fuente

jael.mode.blospot.com

158


7.12 Plan estratégico •

Inversión (bienes, edificios, maquinaria, vehículos, computadores, etc.)

Características generales del producto (bien o servicio)

Descripción del negocio

Expectativas del mercado, condiciones del sector, benchmarking

Investigación de mercado y Análisis estratégico

Proyección de largo plazo y objetivos

Plan estratégico

Características, precio, canales de distribución, mecanismos de promoción

Plan de marketing

Procesos de recepción de materiales, producción, distribución, venta

Plan de operaciones

Organigrama, tipo de empresa, régimen tributario, permisos

Plan de gestión e implementación

Presupuestos, rentabilidad proyectada, financiamiento y sostenibilidad

Evaluación económico-financiera figura 135 .

Plan estratégico fuente

tablerodecomando.com

Ideas de mejora continua Evaluación Informes gráficos

Presupuesto

EEI Ejecución Estratégica Integral PE-POA-Bsc

Proyectos Planes

Plan estratégico Indicadores de visión Sincronización de procesos y estrategía figura 136 .

Alineación cascadeo

Balanced scorecard

Ejecución estratégica integral fuente

tablerodecomando.com

plan de negocio

159

EJERCICIOS 1. Presente los propósitos de planes de negocio que usted conozca y que estén en funcionamiento. 2. Describa los elementos que contiene un plan de negocios ya en funcionamiento. 3. ¿Qué cuestionamiento se haría antes de iniciar el desarrollo de un plan de negocio? 4. ¿Cuáles son las principales aplicaciones que se le reconocen a un plan de negocio? 5. Describa los objetivos fundamentales que contiene un plan de negocio. 6. Investigue qué contempla un plan de negocios ya existente. 7. Describa sus premisas como emprendedor. 8. Plantee el modelo que utilizaría al desarrollar un plan de negocio. 9. ¿Qué aspectos se deben considerar al implementar un buen plan de negocio? 10. Establezca su procedimiento para elaborar un plan de negocio. 11. ¿Qué debe contemplar sistemáticamente la estructura de una empresa? 12. Explique con su real saber y entender en qué consiste la viabilidad global de un negocio. 13. Describa el contenido de un plan de marketing de un negocio. 14. ¿Cuál sería la estrategia de ventas de su hipotético negocio? 15. Esquematice un plan de producción de un negocio existente. 16. Indique los factores que contempla la gestión de recursos humanos de un negocio de su elección. 17. ¿Qué indicadores financieros tendría en cuenta usted para invertir en un negocio? 18. Establezca el plan estratégico de un negocio de su elección.

capítulo viii

Administración del negocio 8.1 Planeación En el mundo actual, los procesos para hacer negocios han cambiado sustancialmente; en consecuencia, es necesario adaptarse y moverse rápidamente para mantenerse y seguir creciendo. Hacerse notar e ir a la cabeza de las tendencias requiere planes para satisfacer las exigencias de los clientes y consumidores; sin duda el diseño, la innovación, la funcionalidad, el tiempo de entrega, la calidad, la garantía y los servicios constituyen valores que los clientes saben apreciar. Agregar valor Agilidad

Destacar Políticas Métodos Procedimientos

Servicio Garantía Diseñar Entregar Calidad

Innovar Adaptar

Planeación hoy

Filosofía Objetivos Misión Visión

Cambio Mantener Crecer

figura 137 .

Factores de planeación moderna

Futuro

fuente

Elaboración propia

162


La planeación es un proceso continuo que refleja los cambios del entorno y privilegia las buenas relaciones con sus clientes y competidores. Los gerentes deben decidir sobre el quehacer de la organización y responder con prontitud sobre lo que hacen sus competidores. Deben plantear estrategias, soñar el futuro de sus organizaciones, establecer objetivos, y brindar los medios y recursos para lograrlos con el máximo de eficiencia, eficacia y productividad. Hay muchos factores que se deben considerar en la planeación: el futuro, para predecir los efectos de los sucesos venideros; el pasado, para evaluar la información relevante; y el presente, para hacer hoy lo que se espera en el futuro con las fuerzas internas y externas existentes. La planeación fija también: la misión, la visión, las políticas, los principios, las creencias, la filosofía, los métodos y procedimientos, estimulan la creatividad y la innovación, y fundamenta las etapas siguientes del ciclo administrativo. El planeamiento es ejecutado por todos los niveles jerárquicos y su finalidad es hacer posible el cumplimiento de los objetivos, ya que son la expresión concreta del objeto que persiguen las empresas. Las decisiones y acciones de la dirección necesarias para lograr los objetivos deben planearse para obtener resultados satisfactorios. La esencia de la administración en cualquier organización moderna es la toma de decisiones, que incluye la formulación, evaluación y selección de opciones para resolver problemas. La calidad de las decisiones está ligada a la disponibilidad, veracidad y oportunidad de la información. La cantidad de fuentes de información y estudios -con frecuencia, confusos y conflictivos- aunado a la complejidad del entorno, sugiere que todas las áreas funcionales deben tener una mejor comprensión para tomar decisiones acertadas. El tema de la planeación se estudia a través de los fundamentos, la formulación de objetivos, la toma de decisiones y los planes estratégicos de la organización. Formular

Resolver

Tomar decisiones

Evaluar figura 138 .

Esencia de la administración moderna

Seleccionar

fuente

Elaboración propia

administración del negocio

163

8.1.1 Fundamentos de planeación La planeación es considerada como la primera función que se realiza en la secuencia gerencial: • Planeación • Organización • Dirección • Control La preocupación más sobresaliente de la planeación es el futuro y lo que se deberá hacer hoy para enfrentar los desafíos del mañana. En su proceso requiere: • • •

Analizar el ambiente interno y externo para saber con qué cuenta y a qué se enfrentará. Sondear el porvenir para predecir los efectos venideros. Capacitar el personal para crecer y adaptar la empresa para enfrentar el futuro con cierto grado de éxito. Planeación

Organización

• Definir la misión, la visión, los objetivos, la filosofía, las políticas, los principios, las creencias, la ética y las prioridades. • Determinar dónde están en este momento las cosas FODA. • Establecer premisas sobre las condiciones futuras y los objetivos a alcanzar.

Mecánica

• Identificar los medios para alcanzar los objetivos. • Tomar las decisiones, implementar los planes de acción y evaluar los resultados.

Control

Dirección

Enlace

Dinámica

figura 139 .

La planeación en el ciclo administrativo fuente

Elaboración propia

Proveer información concerniente a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto, de suerte que el riesgo sea conocido y fijado con la mínima probabilidad de fallar. La planeación no elimina el riesgo, pero prevé su intensidad en términos más precisos.

164


Un plan es la disposición bien ordenada de lo que es necesario efectuar para alcanzar los objetivos fijados. Debe identificar los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender y los tiempos en que se deben cumplir. La planeación contribuye a: • Fijar objetivos coordinados e integrados. • Garantizar los recursos para el logro de los objetivos. • Trabajar en actividades coherentes y procedimientos definidos. • Establecer los métodos más eficientes. • Determinar los mecanismos de control para cumplir los planes. • Diseñar la clase de dirección que mejor convenga a la organización. Los objetivos son importantes porque: • Señalan un sentido de dirección. • Encausan los esfuerzos del equipo. • Sirven de guía.

¿Hacia dónde queremos ir?

Definición de objetivos

Fijar objetivos estratégicos, tácticos y operativos. Especifican resultados, qué hacer, los campos y qué lograr con políticas, presupuestos y programas

¿Dónde estamos ahora?

Situación actual

Ver las oportunidades y capacidades, puntos fuertes y débiles, saber qué resolver y qué ganar

¿Qué tenemos enfrente?

Premisas del futuro

Pronósticos, políticas y planes completos, comprensivos, congruentes y consensuados. Generar escenarios alternativos

¿Cuáles son los caminos posibles?

Alternativas de acción

Fructíferas, inversión, viables. Cambios posibles y forma de alcanzarlos

¿Cuál es el mejor camino?

Selección de alternativa

Tomar decisiones. Análisis y evaluación

¿Cómo lo recorreremos?

Implementar plan, evaluar resultados

Darles significado, cuantificarlos, fijar normas, medir progreso. Emprender acciones correctivas figura 140 .

Proceso de planeación fuente

Elaboración propia


165

• Permiten evaluar los avances y tomar los correctivos necesarios, en caso de desviación. • Definir el qué hacer y el cómo. • Transformar las tácticas en operaciones o tareas. Los planes se pueden clasificar de varias formas: 1. Según su plazo o duración: • Planes a corto plazo u operacionales, van hasta un año. Incluyen: los procedimientos relacionados con los métodos; los presupuestos relacionados con el dinero; los programas relacionados con las actividades en un tiempo determinado y las normas y los reglamentos relacionados con los comportamientos de las personas. Sus principales características son: - Fijar los métodos y procedimientos para ejecutar las tareas o actividades. - Realizar los presupuestos para prever las necesidades de dinero - Programar las actividades en el tiempo para controlar el cumplimiento. - Establecer normas y reglamentos para regular el trabajo y el comportamiento de las personas. - Optimizar, maximizar y obtener la eficiencia, eficacia y productividad. • Planes a mediano plazo o tácticos, van de uno a tres años y se caracterizan por: - Interpretar los planes estratégicos y volverlos planes funcionales: marketing (nuevos mercados o productos); producción (nuevos equipos, métodos y/o tecnologías); finanzas (captación de recursos económicos); personal (necesidades, proyección, capacitación y motivación del personal); compras (nuevos proveedores, materiales y materias primas). - Orientar las actividades hacia la eficiencia, eficacia y productividad. • Planes a largo plazo o estratégicos, con visión de futuro, factores ambientales externos y factores organizacionales internos. Son a más de tres años y se caracterizan por: - Abordar la organización como un todo, es macro, mira la totalidad. - Evaluar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades. - Se basa en juicios sobre el mapa ambiental. - Establecer la misión, la visión, los objetivos innovadores, las políticas y la filosofía.

166


- - - -

Enfrentar ambientes complejos, competitivos y variables. Evaluar, aprobar y tomar decisiones. Su proceso es por consenso. Se orienta hacia la eficacia. Corto plazo

Planes según su plazo Mediano plazo

figura 141 .

Planes según su plazo fuente

Largo plazo

Elaboración propia

2. De acuerdo con sus funciones operativas: • Marketing: incluye las ventas, la distribución, los servicios y la atención y estudio de los gustos y necesidades del cliente. • Producción: incluye métodos, procedimientos y tecnologías para realizar el trabajo; distribución en planta y equipos como soporte de las actividades y tareas. Programa las actividades en el tiempo para cumplir las entregas y calcular los costos. • Personal: incluye reclutamiento, selección, inducción, capacitación, desarrollo, motivación e incentivación de las diversas actividades de la empresa. • Finanzas: incluye la consecución y asignación del dinero necesario para realizar las diversas operaciones de la empresa para cumplir sus objetivos. • Compras: incluye la selección y control de proveedores, nuevas materias primas y tecnologías adecuadas para la empresa. Marketing

Compras

Planes según sus funciones

Producción figura 142 .

Planes según sus funciones

Personal

Finanzas

fuente

Elaboración propia


167

3. Respecto a su ámbito, alcance o clase: • Plan de objetivos: tienen que ver con las actividades futuras que requieren previsión e imaginación, con la solución de problemas y con el mejoramiento continuo. • Políticas o normas a seguir: son enunciados o conceptos que constituyen una guía para el curso de las acciones mentales y físicas de un gerente. Señalan fronteras muy amplias que permiten usar la iniciativa, el juicio y la interpretación de una norma. • Procedimientos y métodos: para planear la manera como cada persona deberá ejecutar cada operación de un procedimiento, dar una sucesión cronológica a las actividades u operaciones y marcar el orden de la cadena de operaciones; se debe escoger un curso de acción, de acuerdo con las políticas establecidas. • Programar: tiene que ver con la distribución de actividades a través del tiempo, teniendo en cuenta los objetivos, políticas, procedimientos y métodos. • Presupuestar: constituye el plan más importante de una empresa y pueden expresar anticipadamente los resultados. La proyección completa se reúne en un presupuesto general denominado Plan Maestro por lo menos a 5 años y luego se extrae el primer año para distribuirlo en meses y controlar así el desarrollo de la ejecución. Objetivos

Presupuestos

Políticas

Planes según su ámbito o alcance

Procedimientos figura 143 .

Planes según su ámbito

Programas

fuente

Elaboración propia

4. Según su filosofía, los planes se clasifican en: • Conservadores, para la estabilidad y mantenimiento en ambientes previsibles y estables, para garantizar la continuidad y el éxito de la organización. • Optimizantes, para el mejoramiento y la innovación en ambientes dinámicos e inciertos, para asegurar la reacción adecuada frente a los cambios. • Adaptable, para orientar el futuro en ambientes muy dinámicos e inciertos, anticipándose e identificando estrategias apropiadas para la organización.

168


Planeación conservadora

Planeación para la estabilidad y el mantenimiento

Ambiente previsible y estable

Garantizar la continuidad del éxito

Planeación optimizante

Planeación para el mejoramiento y la innovación

Ambiente dinámico e incierto

Asegurar la reacción adecuada frente a los cambios frecuentes

Planeación adaptable

Planeación para la contingencia y el futuro

Ambiente muy dinámico e incierto

Anticiparse a los sucesos que pueden ocurrir e identificar acciones apropiadas

figura 144 .

Clasificación de planes según su filosofía fuente

Adaptada de Idalberto Chiavenato

8.1.2 Criterios para evaluación de planes La evaluación de los planes se hace a partir de los factores siguientes: 1. Objetividad. Cuanto mayor sea el grado de objetividad, mayor es la probabilidad de consenso de otros observadores de llegar a la misma conclusión. La objetividad resulta al realizar con precisión la observación, registro, análisis e interpretación de la información pertinente a través del método científico que consiste en los siguientes pasos: • Establecer objetivos. • Definir el problema. La discrepancia entre lo que se realiza y lo que se desea realizar, constituye el área problema. • Designar la autoridad planificadora. • Recopilar e interpretar los datos internos y externos. • Formular y probar el plan tentativo. Ver sus lados fuertes y débiles y predecir su éxito mediante simulación y pronósticos. • Establecer el plan final como conclusión de la información desarrollada y analizada. 2. Grado de estructuración. Es el criterio para evaluar el formato del plan, la manera y grado en que el plan coordina, sincroniza o integra las acciones de la organización. Incluye los siguientes factores: • Comprensión. Un plan es comprensivo si provee soluciones al planteamiento original de problemas. • Plazo de ejecución. Definición de las fechas de iniciación y terminación del plan.


169

• Asignación de responsables en el cumplimiento de deberes y tareas. • Asignación de los recursos necesarios para cumplir los objetivos. • Elementos de control para monitoreo y corrección en caso de desvíos. 3. Flexibilidad. Permite responder a las cambiantes condiciones externas, rápida y efectivamente. Las acciones alternas en el plan evitan la demora en la elaboración de nuevos planes. Es más fácil obtener la aprobación de un plan con acciones alternas. Un planteamiento efectivo resulta en planes objetivos, estructurados y flexibles que garantizan su éxito. Objetividad

Evaluar planes

figura 145 .

Criterios para evaluar planes

Flexibilidad

Estructura

fuente

Elaboración propia

8.1.3 Niveles de planeación La planeación se hace en todos los niveles de las organizaciones. El nivel institucional realiza la planeación estratégica que tiene alcance global, a largo plazo, con contenido genérico muy sintético pero que cubre toda la organización; el nivel funcional hace los planes tácticos de alcance funcional, a mediano plazo, contenido detallado y cubrimiento del área específica; el nivel operacional se encarga de las tareas con alcance operativo, plazo corto, contenido detallado y específico. Tabla 14. Planeación conforme con los niveles organizacionales Nivel organizacional

Tipo de planeación

Alcance

Plazo

Contenido

Amplitud

Institucional

Estratégica

Global

Largo

Genérico y sintético

Toda la organización

Funcional

Táctica

Funcional

Mediano

Detallado

Áreas funcionales

Operacional

Operativa

Operacional

Corto

Detallado y analítico

Tareas


Otra forma de ver la planeación en los tres niveles se detalla en el siguiente gráfico, el cual muestra las diferentes acciones estratégicas a través del mapa ambiental y la evaluación del DOFA.

170


Las acciones tácticas consisten en traducir e interpretar las estrategias para concretarlas en cada una de las áreas funcionales o departamentales. Finalmente los planes operacionales transforman la táctica en tareas que se desarrollan diariamente.

Nivel institucional

Planeación estratégica Elaboración del mapa ambiental y evaluación del DOFA

• Incluye toda la organización • Orientada a largo plazo • Focaliza el futuro y el destino • Acción global y concentrada

Nivel funcional

Planes tácticos Traducción e interpretación de las decisiones estratégicas, en planes concretos en el nivel departamental

• Incluye cada departamento • Orientado a mediano plazo • Focaliza lo mediato • Acción departamental

Nivel operacional

Planes operacionales Transformar los planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea

• Incluye cada área o actividad • Orientado a corto plazo • Focaliza lo inmediato el presente • Acción específica y molecular figura 146 .

Los tres niveles de planeación fuente

Elaboración propia

Hoy

1 año

3 años

5 años o más

Corto plazo Objetivos estratégicos Corto plazo Objetivos tácticos Corto plazo Objetivos operacionales

figura 147 .

Horizonte temporal de la planeación fuente

Elaboración propia

Herramientas de planeación

1. Flugorama vertical. Refleja la secuencia de una rutina mediante filas, que representan las diversas tareas o actividades necesarias para la ejecución de la rutina, y columnas que representan los símbolos:


• Operaciones

•

Transportes

• Inspecciones

•

Almacenamientos

•

Demoras D

171

2. Flujorama de bloques. Se basa en una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada uno de los cuales tiene significado propio. Los símbolos utilizados son los mostrados a continuación: Conector de página

Operación Decisión

Conector de página

Sentido de circulación

Documento

Terminal figura 148 .

Símbolos para flujogramas fuente

Elaboración propia

3. Lista de verificación o cheklist. Constituye una lista de elementos que se deben considerar obligatoriamente en determinada rutina de trabajo. Sirve como ruta para cubrir toda la secuencia de una tarea, sin omitir detalle que pueda perjudicarla. Lo utiliza mucho el personal encargado de los vuelos en el despegue o aterrizaje de aviones o en situaciones de emergencia. Es común en los hospitales, en los talleres mecánicos de automóviles y en todas las operaciones complejas en donde los detalles son importantes y pertinentes para el éxito. 4. Presupuestos. Se relacionan con el dinero. Son gráficas de doble entrada: en las filas se hallan los elementos presupuestarios, y en las columnas los periodos en días, semanas, meses o años. 5. Programas. Constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo: • Cronograma: es el programa más sencillo (proviene del griego cronos = tiempo y grama = gráfica). Es una gráfica de doble entrada donde las filas configuran las actividades o tareas, y las columnas definen los periodos, en días, semanas o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las actividades o tareas (comienzo y fin, bien determinados), conforme a su localización en las columnas. • Gráfica Gantt: es un instrumento efectivo de planificación y programación para operaciones de producción que impliquen un mínimo de interrelaciones. Consta de una gráfica de doble entrada donde las filas

172


•

representan máquinas, personas, departamentos o cualesquiera recursos que sean necesarios para cumplir una tarea. Las columnas definen los periodos en días, semanas o meses. Se dibuja una línea horizontal sobre la cual se muestran los pedidos u órdenes programadas para su proceso en el recurso correspondiente. Una segunda línea, que representa el progreso en comparación con el programa, se dibuja a medida que se avanza. Pert: es un método usado para planificar, acompañar y evaluar el avance de los programas y los proyectos en relación con los estándares de tiempo predeterminados, integrando adecuadamente las actividades para lograr la ejecución del proyecto sin retrasos. Además de ser una herramienta de planeación, sirve para localizar los desvíos y aplicar las acciones correctivas necesarias. Para su elaboración utiliza los siguientes pasos: Tabla 15. Datos para elaborar el PERT

Evento

Actividad

Precedencia

Tiempo en días T(I,J)

T( J)

T*

HS

1

Proyecto del nuevo producto

-

5

5

5

0

2

Definición de componentes

1

20

25

25

0

3

Proyecto de componentes

2

25

50

50

0

4

Aprobación final

3

13

63

63

0

5

Proyecto de producción

2

4

29

45

16

6

Adquisición de maquinaria

5

20

49

65

16

7

Instalación de máquinas

2

10

35

63

28

8

Admisión de personal

4Y7

2

65

65

0

9

Entrenamiento de personal

6Y8

1

66

66

0

9

5

71

71

0

10

8

79

79

0

10

Pruebas de los prototipos

11

Comienzo de la producción

HA

12

18

1. Tabla de datos para la elaboración del PERT. Comprende los eventos, las actividades, la precedencia u orden en que se ejecutan las actividades, el tiempo en la unidad elegida que se gastará en la actividad, el tiempo más pronto posible de iniciar y terminar una actividad, el tiempo más tarde posible de terminar e iniciar la actividad, luego se colocan las holguras del suceso y finalmente las holguras de la actividad.

Plazo 2 semanas 3 semanas 4 semanas 6 semanas 2 semanas 3 semanas 2 semanas 2 semanas 4 semanas 1 semana

Tarea

Investigación de mercados complementaria


Ejecución de las inversiones

Construcción de la infraestructura

Montaje de máquinas y muebles

Reclutamiento y selección de personal

Inducción y capacitación de personal

Preparación de campaña de lanzamiento

Organización administrativa

Inicio de operaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

Semanas 9

10

11

14

Elaboración propia

fuente

Diagra gantt

13

figura 149 .

12


173

174


2. Diagrama de flechas. Representa los pasos secuenciales para ejecutar el proyecto. Consta de: t*(7)=63 t*(8)=65 t(7,8)= 2 7 8 t(7)=35 t(8)=65 t(2,7) = 10 t(4,8) = 2 1 = t(8,9) t*(1)=5 t*(2)=25 t*(3)=50 t*(4)=63 t*(9)=66 t*(10)=71 t*(11)=79 t(0,1) t(1,2) t(2,3) t(3,4) t(9,10) t(10,11) 5 20 25 13 5 8 t(0)=0 t(1)=5 t(2)=25 t(3)=50 t(4)=63 t(9)=66 t(10)=71 t(11)=79 0 1 2 3 4 9 1 1 t(2,5) = 4 t(5,6)

1 = t(6,9)

t(5)=29 t(6)=49 20 5 6

t*(5)=45 t*(6)=65 N

figura 150 .

Diagrama de flechas fuente

Elaboración propia

Eventos o puntos de decisión representados por: • Actividades que corresponden a los esfuerzos físicos o mentales y se representa por • Relaciones, que señala la secuencia de eventos y actividades en la red.

4. Estimar la duración t (i, j) de cada actividad. 5. Calcular los tiempos lo más pronto posible de empezar t(i) y terminar t(j) una actividad; t(j) = máx.(t(i) + t(i, j)) cuando j = 1, 2, 3,......,n 6. Calcular el tiempo lo más tarde posible t* de terminar y comenzar una actividad, para evitar que un retraso en cualquier actividad pueda arrastrarlo a la última actividad. El cálculo se hace desde el final del proyecto hacia el comienzo, restando el tiempo de cada actividad. En el primero y el último evento el tiempo lo más pronto posible es igual que el más tarde posible. En resumen, el cómputo del tiempo lo más tarde permisible de una actividad se obtiene eligiendo el mínimo resultado de las diferencias entre las


175

actividades posteriores y las duraciones correspondientes a las actividades que llevan a estas: t*(i) = min.(t*(j) – t(i, j)) cuando i = 1, 2, 3, ......., (n-1) 6. Cálculo de holguras. Es la flexibilidad de cuándo se puede empezar o terminar una actividad que se vuelve crítica. Existen dos clases de holgura: • Holgura del suceso. Es la diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y el tiempo lo más pronto posible del mismo suceso: Hs = t*(j) – t(j) • Holgura de la actividad. Es el tiempo lo más tarde permisible del suceso final para terminar una actividad, menos el tiempo lo más pronto posible del suceso inicial de la misma para comenzar, y menos la duración de la actividad mencionada: Ha = t*(j) – t(i) - t(i, j) 7. Cálculo del camino crítico. Es la unión de todas las actividades cuyas holguras de actividad son cero.

8.1.4 Formulación de objetivos Son resultados específicos que se pretenden alcanzar en determinado periodo. “Busca un camino y síguelo si sabes a dónde conduce. Si no lo encuentras, márcatelo tú mismo”. Es un proverbio chino que define claramente lo que representa la Administración por objetivos (APO). Es un sistema que se propone fundir las necesidades de la empresa (mercados, beneficios y expansión) con las necesidades de las personas (autorrealización). Exige: • • •

Cuerpo administrativo. Autoridad gerencial. Sistema de información retroactiva.

En la empresa moderna se presentan tres problemas relacionados con la motivación, la dirección y la evaluación. La APO es el sistema más adecuado para solucionarlos por las siguientes razones: • La motivación mejora cuando se define claramente el trabajo y se permite participar en la fijación de objetivos. • La dirección se hace más sencilla por el compromiso en el logro de los objetivos fijados y la independencia en la toma de decisiones. • El proceso de evaluación se simplifica debido a la evaluación de resultados.

176


Según Barnard, las organizaciones solo existen cuando ocurren simultáneamente tres condiciones: • • •

Interacción de dos o más personas. Deseo y disposición para cooperar. Finalidad de alcanzar objetivos comunes.

Los resultados son eficaces y efectivos cuando se logra la cooperación a través de los objetivos. La Administración por Objetivos (APO) se puede ubicar en un continuo entre dos extremos teóricos: AAR

APOR

En un extremo del continuo está la Administración por Actividad o Reacción, en donde la planeación se realiza inmediatamente antes o durante la acción y hay frecuentes cambios en los planes debido a la falta de objetivos predeterminados. Se llama también Administración por pálpito o apaga incendios. En el otro extremo está la APOR que define con anticipación los resultados que se pretende alcanzar. Hay un plan para superar obstáculos, porque determina: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Qué se debe hacer? ¿Cómo se debe hacer? ¿Cuándo se debe hacer? ¿Cuánto costará? ¿Qué constituye una ejecución satisfactoria? ¿Cuánto se ha progresado? ¿Cuándo y cómo se deben aplicar acciones correctivas?

Los primeros cuatro interrogantes constituyen la planeación y los tres últimos constituyen el control. La eficacia y la eficiencia se logran cuando cumpliendo los objetivos organizacionales se satisfacen igualmente los objetivos individuales. Para conseguirlo se requiere la cooperación mutua para hacer que las personas crezcan y hagan que la organización también crezca.


Persona

Objetivos organizacionales • Productividad • Calidad • Menores costos • Rentabilidad • Servicio • Competitividad

177

Eficacia

Objetivos individuales • Mayor salario y beneficios • Ascenso y prestigio personal • Seguridad en el trabajo • Afecto y estima • Autorealización

Eficiencia

figura 151 .

Eficacia y eficiencia fuente

Elaboración propia

Algunas de las cosas que el personal desea se consignan en la siguiente tabla: Tabla 16. Deseos del personal Operarios • Estabilidad • Reconocimiento • Horario razonable • Remuneración justa • Oportunidad para mejorar • Dirección eficiente • Aceptación grupal • Ambiente agradable

Administrativos • Cooperación • Confianza • Ingenio y creatividad • Calidad de tarea • Lealtad • Honradez • Cantidad razonable de trabajo


8.1.5 Secuencia de la administración por objetivos La administración por objetivos es un estilo de administración que hace énfasis en el establecimiento conjunto de objetivos tangibles, verificables y mensurables. Para establecerlos se requiere: 1. Preparación de la organización para la APO. En esta etapa se fijan los objetivos organizacionales o estratégicos como la definición de la misión y la visión, se crea el clima propicio mediante capacitación y se motiva para el logro de objetivos grupales e individuales. 2. Establecimiento y revisión constante de objetivos generales. Sirven para la evaluación del desempeño. 3. Integración inicial del sistema. Se origina la integración de los objetivos organizacionales, divisionales y departamentales en los sistemas administrativos

178


y las tentativas de articulación, coordinación e integración mediante la modificación y ajuste de los diversos objetivos. Los objetivos mayores sirven de guía a los objetivos menores. 4. Evaluación de objetivos en todos los niveles de la organización. Se hace mediante el efecto de cascada. Paso 1 Fijar objetivos Objetivos institucionales Objetivos departamentales

Paso 2 Desarrollar planes de acción

Planes de acción

Objetivos individuales

Evaluación del desempeño global

Paso 4 Evaluar el desempeño global

Acción correctiva

Revisión del progreso

Paso 3 Revisar el avance figura 152 .

Pasos en APO fuente

Idalberto Chiavenato

Beneficios de los objetivos: 1. Legitimación: simboliza lo que la organización pretende. 2. Fuente de motivación y compromiso: define el por qué y el cómo y logra la identificación de metas individuales y organizacionales. 3. Guía para la acción: proporcionar el rumbo y la dirección hacia los resultados. 4. Racionalidad en las decisiones: asegurar desempeño. 5. Estándares de desempeño: estándar de ejecución. Los objetivos deben ser: • Mensurables. • Realistas. • Retadores. • A un plazo o tiempo definido.


• • •

179

Pertinentes, que cubra las principales áreas de resultados. Motivadores, generan recompensas. Con un responsable que los impulse. Retroalimentación

Gerente y subordinados se reúnen

Formulación conjunta de objetivos consensuales

Acción individual del gerente: dar apoyo, dirección y recursos Acción individual del subordinado: desempeñar las tareas

Evaluación conjunta del alcance de los objetivos y el reciclaje del proceso de APO

Retroalimentación figura 153 .

Proceso APO fuente

Elaboración propia

Jerarquía de los objetivos: 1. Institucionales o estratégicos: amplios y generales, son estratégicos, a largo plazo, más de cinco años. Son ejemplos el aumento del retorno sobre la inversión, aumento de la producción, reducción de costos y desperdicios. Misión de la organización

Objetivos organizacionales

Objetivos del presidente

Objetivos divisionales

Objetivos de los directores

Objetivos estratégicos

Objetivos tácticos

figura 154 .

Jerarquía de los objetivos fuente

Elaboración propia

Objetivos departamentales

Objetivos de los gerentes

Objetivos seccionales

Objetivos de los supervisores

Objetivos operacionales

180


2. Divisionales y departamentales: son ejemplos la utilización intensiva de los recursos, la adquisición de recursos adicionales. 3. Individuales: son ejemplos el mejoramiento de la productividad, los procesos y la calidad, el entrenamiento del personal, la adquisición de nuevos equipos, la captación de recursos financieros, el reclutamiento y selección de nuevos empleados, el uso de nuevas tecnologías. Las organizaciones tratan de cumplir tres grandes objetivos básicos: 1. Atender una necesidad específica de la sociedad, del mercado o del cliente. La visión de la empresa es un proceso de satisfacción de consumidores y tal proceso comienza en el cliente. 2. Generar riqueza, agregar valor a través de los socios y de la sinergia de los esfuerzos. 3. Distribuir adecuadamente la riqueza generada entre los socios que ayudaron a crearla. Este es el secreto del negocio. 1 Atender necesidades específicas de la sociedad, del mercado o del cliente

2 Generar riqueza, agregar valor a través de los socios y de la sinergia de esfuerzos

3 Distribuir adecuadamente la riqueza generada entre los socios que ayudaron a crearla

figura 155 .

Los tres grandes objetivos de las organizaciones fuente


Los objetivos se pueden clasificar en tres tipos como se muestra en la tabla siguiente: Tabla 17. Tipos de objetivos Tipo objetivo

Definición

Comportamiento humano

Regulares

Inherentes a las responsabilidades normales

Hace programas de trabajo y se preocupa por cumplirlos

Resolución de problemas

Corresponden a la solución de las dificultades que afectan el normal desarrollo de las actividades

Recursivo, toma decisiones, implica iniciativa y habilidades en el manejo de los recursos disponibles

Innovadores

Se refieren a proyectos novedosos o mejoras importantes del trabajo

Demanda gran iniciativa, ingenio y creatividad



181

La misión de la empresa debe traducir la filosofía de la organización que incluye los valores, creencias, principios, ética, responsabilidad social empresarial y ambiental. Los valores se reflejan en las personas, los productos y servicios. Las creencias guían el desempeño de las personas en las organizaciones. Los principios se fundamentan en la calidad, la integridad, el compromiso y el mejoramiento continuo. La ética como valor moral y la responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente. La misión principal de las organizaciones es servir al cliente interno y externo, atender sus necesidades y aspiraciones. Tabla 18. Organizaciones y beneficiarios Beneficiario principal

Tipo de organización

Ejemplos

Los propios miembros

Asociaciones de beneficiarios mutuos

Cooperativas, asociaciones de consumidores, sindicatos, fondos mutuales, consorcios, asociaciones profesionales

Propietarios o accionistas de la organización

Organizaciones de intereses comerciales

Empresas privadas con ánimo de lucro, empresas familiares y sociedades anónimas

Clientes o usuarios

Organizaciones de servicios

Hospitales, universidades, organizaciones religiosas, filantrópicas, agencias sociales, ONG

Público general

Organizaciones gubernamentales

Organizaciones militares, seguridad pública, instituciones jurídicas y penales, correos y telégrafos, saneamiento básico

Fuente: Idalberto Chiavenato

Los objetivos generales se transmutan en objetivos específicos en cada nivel, pero pueden funcionar en doble sentido de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Cada persona debe contribuir a la unidad que pertenece y esta a toda la organización. El éxito de la APO depende del apoyo recibido de la dirección, de la contribución del personal, por el énfasis en los fines: producir resultados tanto para la organización como para las personas y apropiarse por la organización para que pueda ser aceptado. Finalmente se debe ser consciente de los beneficios del sistema de APO para aprovecharlos y saber desvirtuar los problemas que aducen quienes no comparten el sistema de organización que incluye la distribución del trabajo entre los miembros del equipo y la delegación de la autoridad necesaria para desempeñar las tareas asignadas.

182


Tabla 19. Beneficios y problemas de la APO Beneficios de la APO

Problemas de la APO

Los esfuerzos se enfocan a actividades que conducen a la consecución de los objetivos.

Los cambios constantes pueden desvirtuar los objetivos y desordenar el sistema.

El desempeño se mejora en todos los niveles de la organización.

Un mal ambiente de trabajo reduce la eficacia de la APO.

Los empleados son motivados para alcanzar y superar objetivos y metas.

Las organizaciones sin estímulos pueden perjudicar el proceso de la APO.

Los objetivos personales se alinean con los objetivos organizacionales.

Mucho papeleo y burocracia pueden paralizar la APO.

La retroalimentación se utiliza intensamente.

Desconfianza, autocracia, falta de cooperación y de espíritu de equipo pueden perjudicar la APO.

Se ofrecen recompensas para los que sobrepasen los objetivos fijados.

Sin motivaciones y recompensas la APO no progresa.

Fuente: adaptado de Idalberto Chiavenato

La organización pone en orden los esfuerzos y la estructura para desarrollar las actividades necesarias, reuniendo los recursos en forma ordenada para su mejor aprovechamiento. Un ejecutivo debe conocer las actividades a dirigir, el personal que le ayudará, de quién dependerá y quiénes dependerán de él. Conocer además la forma como está constituido su grupo de trabajo, el lugar, su relación con otros funcionarios y los canales de comunicación oficiales. Poder Capacidad de: • Afectar y controlar las acciones y decisiones de las demás personas

Autoridad Derecho formal y legítimo de: Tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos Poder Autoridad Responsabilidad

Responsabilidad Deber de ejecutar la tarea asignada. • Es compartida •

Características de la autoridad • Consecuencia de una posición organizacional • Aceptada por subordinados • Fluye de arriba abajo

figura 156 .

El poder fuente

Elaboración propia


183

Las bases en que se funda la organización son: • El trabajo: definido como resultado de la planeación. • El personal: seleccionado conforme a sus aptitudes, actitudes, experiencia y especialidad. • El lugar de trabajo: incluye los medios materiales, lugar y ambiente adecuado, las máquinas, la luz, los escritorios, las formas impresas, etc. El número y componentes de las unidades de trabajo dependen del trabajo que se va a hacer y varía de una empresa a otra. Las relaciones entre estas partes resultan de la distribución del trabajo y su importancia depende de cada labor asignada. La organización de las personas, su integración conforme a los puestos de trabajo, en un marco de relaciones que les permita el logro de objetivos específicos, es tarea fundamental de la organización. El trabajo

Bases de organización

figura 157 .

Bases de organización

El lugar de trabajo

El personal

fuente

Elaboración propia

El capítulo desarrolla los fundamentos de organización, el diseño organizacional, la descripción de funciones, la autoridad, las cartas y manuales de organización.

8.2 Organización Fundamentos de organización La palabra organización viene del griego organon que significa instrumento. Es la estructuración técnica de las funciones según sus niveles jerárquicos para lograr los planes y objetivos con la mayor eficiencia y las mejores relaciones. La organización se refiere a estructura, a cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades. Nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada tarea para lograr los objetivos. La importancia de la organización radica en el enlace entre la mecánica y la dinámica administrativa, es decir, entre los aspectos teóricos y prácticos de la administración.

184


Planeación

Control

Organización • Autoridad y responsabilidad • Agrupar, estructurar e integrar los recursos organizacionales (funciones) • Dividir el trabajo que se va a realizar • Agrupar órganos y actividades en una estructura lógica (organigrama) • Designar a las personas para su ejecución • Coordinar las diferentes actividades

Mecánica

Enlace

Dirección

Enlace

figura 158 .

La organización como parte del proceso administrativo fuente

Elaboración propia

Institucional Diseño organizacional

Niveles de organización Opertativo Diseño de cargos y tareas

Intermedio Diseño departamental

figura 159 .

Niveles de organización fuente

Elaboración propia

La organización es el diseño de las funciones que se estiman necesarias para lograr los objetivos, indicando la autoridad y responsabilidad asignada a cada persona que tiene a su cargo la ejecución correspondiente. La organización no es fija, se debe adaptar conforme a la situación y contexto ambiental para hacerla ágil, sencilla, eficiente, eficaz, productiva y competitiva. Comprende: •

La estructura: es el conjunto de tareas asignadas a las unidades, divisiones o departamentos conformados por equipos de personas. • Relaciones de subordinación, autoridad y responsabilidad. • Diseño de las funciones y coordinación entre las personas de las diferentes unidades.


185

Tabla 20. Organización flexible 1. Conjunto de personas y recursos 2. Objetivos o metas definidas o asignadas por integrantes 3. Creadas en un punto temporal 4. Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir 5. Crean y satisfacen necesidades 6. Producen y venden productos y servicios 7. Dan y generan trabajo

8. 9. 10. 11. 12.

Transmiten cultura Generan, transmiten y poseen poder Crean imagen, símbolos, prestigio, etc. Son indicadores de la sociedad actual Son espacios de desarrollo profesional y personal 13. Producen y transmiten tecnología 14. Son medios para crear y transmitir conocimientos


El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional que muestra cómo se reportan y relacionan las personas entre sí. La organización se fundamenta en cuatro principios: 1. Principio de la especialización Es asignar a cada empleado una actividad concreta para obtener una mayor eficiencia, precisión y destreza; es también llamada división del trabajo. 2. Principio de la unidad de mando Para cada función debe existir un solo jefe. Un subalterno con dos jefes, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico. 3. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba.

Puesto de trabajo Comodidad Equipo Recursos

Unidad organización Cantidad Calidad Preparación Experiencia

Lista funciones Diseño organizacional

Diseño organizacional

Simplificar Integrar cada una de las funciones Funciones Lista cada nivel

figura 160 .

Diseño organizacional fuente

Elaboración propia

186


La autoridad sin responsabilidad es, no solo odiosa, sino que trastorna gravemente la organización. Pero es peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva.

Un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad necesaria para poder decidir sobre aquello que le ha sido encomendado. Unidad de mando

Especialización

Principios

Equilibrio Autoridad Responsabilidad

Dirección Control

figura 161 .

Principios de organización fuente

Elaboración propia

4. Principio del equilibrio dirección-control La autoridad se delega mientras que la responsabilidad se comparte y por lo tanto debe controlarse. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. Otros principios complementarios contribuyen al desarrollo de las organizaciones, ellos son: 1. Principio del objetivo: toda organización debe tener objetivos claramente definidos. 2. Principio del funcionalismo y departamentalización: las actividades de la empresa deben dividirse y agruparse de acuerdo con las funciones establecidas y agruparse por departamentos. 3. Principio de la jerarquía: la autoridad debe delegarse técnica y sistemáticamente. 4. Principio de la definición: deben definirse la autoridad y responsabilidad de cada puesto de la organización. 5. Principio de la comunicación: la información debe ser clara, confiable, oportuna, completa y conocida por todas las áreas de la organización. 6. Principio de eficiencia: se debe mantener a la persona adecuada en el puesto adecuado.


187

Según el diseño organizacional, en la organización se utiliza un conjunto de reglas y técnicas en su estructuración. Así, para la división de funciones, teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, usa las reglas siguientes: Dividir las actividades en unidades prácticas

Conocer el objetivo y el trabajo a realizar Dividir el trabajo en operaciones parciales

Cómo organizar

Delegar autoridad

Para cada actividad o grupo de actividad, definir quién debe cumplir las obligaciones figura 162 .

Asignar personal especializado

Reglas de organización fuente

Elaboración propia

1. Realizar una lista de todas las funciones del primer nivel jerárquico. Dicha lista se hará tomando en cuenta las funciones que ya existen en la empresa, las que conocemos en empresas similares y las recomendadas por folletos y manuales de organización. 2. Definir en forma sencilla, o precisar al menos, cada una de las funciones listadas, con el fin de simplificar e integrar. 3. Proceder de idéntica manera hasta establecer todas las funciones que deben existir en cada nivel jerárquico. 4. Reunir las funciones obtenidas en unidades concretas de organización atendiendo al número, calidad, preparación y experiencia de las personas que se contratan. 5. El trabajo y los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Ambiente

Tecnología

Factores de diseño organizacional

Estrategias

figura 163 .

Tamaño y ciclo de vida

Personas

Los cinco factores que afectan el diseño organizacional fuente

Elaboración propia

188


Lista de funciones • De la empresa • Empresas similares • Folletos y manuales Puestos de trabajo • Comodidad • Equipos • Recursos

Diseño organizacional

Simplificar e integrar cada una de las funciones

Funciones de cada nivel jerarquico • Listar • Simplificar

Unidad organizacional • Reunir funciones • Por números • Calidad, preparación y experiencia

figura 164 .

Diseño organizacional fuente

Elaboración propia

La división en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes puede hacerse bajo otros criterios. Los más usuales son: 1. Por producto: v. gr., dividir una fábrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc. 2. Por territorio: v. gr., como cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona central, zona sur, etc. 3. Por comprador: v. gr., cuando en un almacén se ponen departamentos de artículos para señoras, caballeros, niños, etc. Producto

Número

División del trabajo

Territorio figura 165 .


Proceso

Comprador

fuente

Elaboración propia

4. Por proceso: v. gr., como la división de una planta en secciones de troqueles, pintura, armado, empaque, etc. 5. Por número: v. gr., en un salón de telares pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedoras bajo cada supervisor.


Estructura • Formales • Informales

Localización • Multinacional • Nacional • Local

189

Actividad o giro • Industriales • Comerciales • Servicios

Por finalidad • Fines de lucro • Sin fines de lucro

Por tamaño • Grandes • Medianas • Pymes

Clasificación de organizaciones

figura 166 .

Tipos de organización fuente

Elaboración propia

Integración • Integrada • Parcial Propiedad • Pública • Privada • Mixta Producción • Bienes • Servicios

Las unidades de organización dentro de cada línea de mando y responsabilidad toman la nomenclatura siguiente, aunque no suele ser uniforme en las distintas empresas: 1. 2. 3. 4. 5.

División, en el primer nivel jerárquico Departamento, en el segundo nivel jerárquico Sección, en el tercer nivel jerárquico Grupo y subgrupos, en el cuarto nivel jerárquico Unidad y subunidades, en el quinto nivel jerárquico

La organización es una entidad dinámica que debe tener en cuenta los cambios internos y externos de la empresa, deben conocer los objetivos, dividir el trabajo en operaciones prácticas, definir las obligaciones de cada trabajo, asignar el personal competente y delegar la autoridad necesaria.

8.3 Dirección Los planes y los esfuerzos de organización deben ser puestos en acción. No se logra ningún resultado tangible si no hay ejecución y para lograr una eficiente, efectiva y productiva ejecución se requiere una buena dirección para poder hacer que todos los miembros de un equipo se comprometan a conseguir los objetivos establecidos en el plan y organizados por la gerencia. Algunos gerentes aseguran que la dirección es la verdadera esencia de la administración. Esta creencia obliga a aprovechar al máximo la energía, el entusiasmo, las habilidades y conocimientos del personal.

190


Acción

Compromiso

Calidad

Dirigir

Arte figura 167 .

Dirigir

Integración

Esencia

fuente

Elaboración propia

Para muchos, la dirección constituye un arte, una habilidad especial para tratar al personal, comprenderlo y describir sus características con gran precisión para ganar su voluntad de hacer el trabajo con gran calidad. La integración del personal y el aprovechamiento de sus competencias se logran mediante la satisfacción de sus necesidades y el mantenimiento de unas excelentes relaciones humanas. Las necesidades del personal, desde el punto de vista individual, difieren mucho. Cada quien tiene diferentes metas personales, valora distinto lo que logra y busca ciertos objetivos que le son especialmente deseables. En la dirección se tratan con especial cuidado y claridad, los temas siguientes: 1. Fundamentos de la dirección 2. Comunicación 3. Negociación 4. Liderazgo 5. Motivación 1. Fundamentos de dirección. La dirección es el tercer factor que interviene en el ciclo administrativo y se define de la siguiente forma:

Dirigir es hacer funcionar, ejecutar o llevar a cabo. El hacer funcionar opera en el nivel administrativo (jefes, supervisores, directivos) y el ejecutar o llevar a cabo, opera en el nivel de ejecución (obreros, empleados).

Dirigir es el proceso de orientar, guiar, conseguir e interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones acerca de cómo ejecutar y garantizar la consecución de los objetivos a través de la actividad de las personas.


Planeación

Control

191

Organización

Mecánica

Dirección • Dirigir es hacer funcionar, ejecutar o llevar a cabo • Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un propósito común • Comunicarse y negociar con las personas para obtener consenso • Orientar a las personas y obtener coherencia • Liderar y motivar a las personas • Motivar a las personas

Enlace

Dinámica figura 168 .

Dirección fuente

Elaboración propia

La Dirección de una empresa supone: 1. Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer” a través de otros. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Al delegar se mejora la iniciativa, el juicio, la confianza, las decisiones, la cooperación, la participación, se capacita y se tiene una visión más clara de los hechos. 2. Que se ejerza tal autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. Los tipos de autoridad pueden ser: • Personal, se ejerce por contacto personal. • Impersonal, se ejerce por conducto de subalternos, planes, órdenes, juramentos o promesas. • Autoritaria, es un derecho del que está investido el jefe. Asigna labores, entrega medios, da instrucciones sin consulta. Es útil en casos de emergencia y labores heterogéneas pero falla porque no fomenta la satisfacción, la autorrealización y el progreso personal, es antagónica a la naturaleza humana y por lo tanto no logra la lealtad, cooperación y productividad. Comunicar

Delegar autoridad

Supuestos de la dirección

Revisar ejecución figura 169 .

Ejercer autoridad

Supuestos de la dirección fuente

Elaboración propia

192


•

Democrática: aprovecha el equipo y sus opiniones, estimula la iniciativa, despierta interés y cooperación. • Paternalista: se caracteriza por la esmerada atención, comodidad y bienestar de los subalternos pero falla cuando el jefe desaparece; es decir, se pierde la continuidad. • Innata: nace de las relaciones de trabajo, juego, escuela, logias, pandillas, etc. Influye poderosamente en los resultados. 3. Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados. La comunicación es esencial para actuar, aceptar políticas, transmitir pensamientos, lograr cooperación y entendimiento. Los medios pueden ser de palabra, por escrito, señales o por impresiones materiales. 4. Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de órdenes. Un buen supervisor debe ser hábil para mandar, tener facultades creadoras, firme propósito, laboriosidad, valor, energía, serenidad, tener buenas relaciones humanas, determinación propia, facilidad de expresión, habilidad para enseñar, sentido social y competencia técnica.

8.3.1 Estilos de dirección Cada administrador posee una concepción propia según su naturaleza y personalidad. Tiende así a moldear y reflejar su comportamiento frente a los subordinados. Algunos de los diferentes estilos de dirección son: 1. Maquiavélico: no intercambia ideas, sino individualmente y en forma privada, es maestro de intrigas y se sirve de sus colaboradores para fines personales. 2. Impositivo: se convierte en jefe a causa del prestigio y mérito individual. Es totalmente coercitivo y coactivo, impone normas y reglamentos y exige obediencia rígida y ciega. Las decisiones se monopolizan en la cúpula. El sistema impide libertad, niega información, restringe al individuo y le hace trabajar aislado. Existe fuerte desconfianza. Para incentivar existen penas y castigos para generar temor y reforzar la obediencia. 3. Inestable o benevolente: da instrucciones diferentes y contradictorias. Ofrece alguna información. Utiliza penas y castigos, pero se preocupa por las recompensas que son estrictamente calculadas, materiales y frías. 4. Paternalista: aquel cuyas decisiones o iniciativas son infalibles e impecables. Proporciona descentralización y delegación. Permite involucramiento en el proceso decisorio. Apoya una buena dosis de confianza en las personas, permitiéndoles que trabajen en grupo. Las comunicaciones son intensas en doble vía vertical. Utiliza más recompensas y pocos castigos.


193

Tabla 21. Estilos de dirección Sistema 1 Maquiavélico

Sistema 2 Impositivo

Sistema 3 Benevolente

Sistema 4 Paternalista

Sistema 5 Democrático

Individual, maestro de intrigas

Autoritario Prestigio Mérito individual

Inestable, da instrucciones diferentes y contradictorias

Decisiones infalibles Descentaliza

Imposición, coerción, intimidación

Alguna centralización de las decisiones

Consulta a los niveles inferiores, con cierta delegación

Involucramiento Participación, en el proceso consenso y decisorio debate

Ninguna información; solo órdenes

Poca información; órdenes, alguna orientación

Flujo de información vertical (ascendente y descendente)

Apoya una buena dosis de confianza y trabajo en grupo

Intensa información y comunicación, intercambio de ideas y sugerencias

Ninguna libertad; muchas normas y reglamentos

Alguna libertad; desconfianza y condescendencia

Confianza en las personas; algún trabajo en equipo

Comunicaciones intensas en doble vía vertical

Total libertad y autonomía de las personas. Pocas normas y restricciones

Sanciones y acciones disciplinarias, obediencia rígida

Castigos menos arbitrarios, recompensas salariales

Énfasis en las recompensas salariales

Utiliza más recompensas y poco castigo

Énfasis en las recompensas salariales, sociales y simbólicas

Participación Abierto Descentralizado


5. Democrático: aquel que permite la participación de la gente y el aprovechamiento de su iniciativa. Es abierto y participativo, descentralizado y con delegación total de las decisiones. La alta dirección planea y controla los resultados. El compromiso y la confianza es total y las comunicaciones son el núcleo de la integración y flujo, es vertical y horizontal. Utiliza recompensas variables salariales, sociales o simbólicas para alcanzar los objetivos y motivar la acción. Lo que determina el estilo de administración es el carácter de los administradores y su comportamiento dentro del mismo. Su tendencia es democrática, adoptando posiciones participativas, de trabajo en equipo y compromiso total. Malla gerencial Blake y Mouton crearon una malla gerencial para demostrar que la preocupación por la producción y por las personas son aspectos complementarios y no

194


mutuamente excluyentes. Los líderes deben unir estas dos preocupaciones para conseguir resultados eficaces en las personas. La malla gerencial está conformada por dos planos cartesianos: el horizontal, que representa la preocupación por la producción o los resultados; y el vertical, que representa la preocupación por las personas. Cada eje se divide en 9 puntos iguales. El punto (1-1) representa el estilo del indiferente que tiene bajo interés por los resultados y baja preocupación por las personas. El punto (9-1) representa el estilo del empujador o autocrático, que tiene alto interés por los resultados y baja preocupación por la gente. Preocupación por las personas

9

1.9

9.9

8 7 6 5

5.5

4 3 2 1 0 figura 170 .

Malla gerencial fuente

Elaboración propia

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción

El punto (1-9) representa el estilo del bonachón o consultivo, que tiene alta preocupación por la gente y bajo interés por los resultados. El punto (5-5) representa el estilo del más o menos o autocrático benevolente que pretende conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzo. El punto (9-9) representa el estilo profesional o participativo que demuestra alto interés por los resultados y alta preocupación por la gente.


195

Tabla 22. Los estilos de la malla gerencial Significado

Participación

Fronteras intergrupales

1.1 Indiferente

Mínima preocupación por la producción y las personas

Poco involucramiento y poco compromiso

Aislamiento. Falta de coordinación intergrupal

1.9 Consultivo

Énfasis en las personas y mínima preocupación por la producción

Comportamiento superficial y efímero. Soluciones de mínimo común denominador

Coexistencia pacífica. Los grupos evitan problemas para mantener la armonía

9.1 Autocrático

Énfasis en producción y mínima preocupación por las personas

No hay participación de las personas

Hostilidad intergrupal. Sospecha y desconfianza mutuas. Actitud de ganar o perder

5.5 Autocrático Benevolente

Estilo de término medio. Actitud de conseguir resultados sin mucho esfuerzo

Camino del medio y acomodo, que deja a todos descontentos

Tregua inestable. Transigencia, repartición proporcional y acomodo para obtener la paz

9.9 Participativo

Estilo de excelencia. Énfasis en la producción y en las personas

Elevada participación e involucramiento. Compromiso de las personas

Comunicaciones abiertas y francas. Flexibilidad y actitud hacia el trato constructivo de problemas.

Estilo

Sistema administrativo Likert, en una de sus investigaciones, tuvo en cuenta el proceso decisorio, el sistema de comunicación, la relación interpersonal y el sistema de recompensas y penas como variables de comportamiento adoptado por las organizaciones que se mueven entre los extremos antes mencionados. Lo que determina el sistema administrativo es la consistencia entre medios y fines. La consistencia depende de conceptos y teorías sobre la naturaleza y comportamiento de las personas dentro de las organizaciones. Las organizaciones exitosas se ubican rápidamente en el sistema 5, adoptando posiciones muy participativas y democráticas.

La función de la dirección La tarea del administrador es promover la integración y articulación entre las variables organizacionales (misión, objetivos, estructura, tecnología) y las variables humanas (habilidades, actitudes, valores, necesidades) que se deben articular y

196


balancear adecuadamente, con enfoque en el cliente y en medio de un entorno también variable y competitivo. Para lograr la integración y articulación de variables, el administrador utiliza el proceso decisorio, el sistema de comunicación, las relaciones interpersonales y los castigos y recompensas sugeridas por Likert o aquellas que a su juicio son adecuadas para lograr el objetivo de la dirección. Variables organizacionales

Tarea del administrador

Variables humanas

Integración Misión A M B I E N T E

Planeación

Habilidades

Organización Dirección Objetivos

Control

Actitudes

Variables de comportamiento Estructura

Proceso decisorio comunicaciones

A M B I E N T E

Valores

Relaciones interpersonales Tecnología

Castigos y recompensas

Necesidades

figura 171 .

Integración de variables organizacionales y humanas fuente

Elaboración propia

Dirección y personas Las personas hacen la diferencia en las organizaciones cuando son capaces de transformar con rapidez en oportunidades, productos y servicios toda la información disponible y compartida entre organizaciones. Cuando la organización y las personas crecen juntas: • Las personas adquieren un amplio conocimiento de las empresas como un todo. • La información es compartida en todos los niveles. • Las decisiones son colectivas.


• •

197

Los resultados son de responsabilidad conjunta. La calidad es responsabilidad de cada persona.

Estos factores constituyen éxito inequívoco del sistema organizacional. Es cierto que la cultura y tradiciones no pueden ser totalmente trasplantadas de un país a otro, pero cuando se logra confianza, consenso e involucramiento de las personas, los negocios crecen y se vuelven sostenibles y rentables. Algunos principios utilizados por Ouchi como Teoría Z y la administración japonesa se muestran a continuación solo como derrotero de características exitosas. Tabla 23. Teoría Z Teoría z de OUCHI

Administración japonesa

• Filosofía de empleo a largo plazo • Bajo crecimiento vertical y desplazamiento horizontal • Énfasis en planeación y desarrollo de carrera • Participación y consenso en las decisiones • Compromiso e involucramiento del personal

• Empleo vitalicio • Rotación de empleo para conocimiento • Información compartida y retroalimentada • Decisiones colectivas y responsabilidad solidaria de todos • Kaizen: cada persona es responsable de la calidad y la solución de los problemas en el trabajo

Las cualidades para dirigir se pueden resumir en los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4.

Honestidad y lealtad en todas sus manifestaciones. Justicia y equidad en todos sus actos. Firmeza de voluntad en sus decisiones. Dominio de sí mismo de manera que le permita estar libre de prejuicios, controlar su emotividad o ira. 5. Conocimiento de relaciones humanas para mantener un buen ambiente de trabajo. 6. Motivador para lograr compromiso en el cumplimiento de metas. 7. Ser objetivo en sus valoraciones. 8. Superar las diferencias alentando la iniciativa. 9. Tener sentido crítico constructivo. 10. Habilidad comunicativa para hablar y escribir en forma clara y enérgica. 11. Liderazgo reconocido por sus aportes y conocimientos.

198


Grupo social Las organizaciones más avanzadas diseñaron sus procesos organizacionales sobre la base de grupos de trabajo que actúan de manera cohesionada y conjunta. El grupo es el conjunto de dos o más individuos que se contactan entre sí con algún propósito para alcanzar uno o más objetivos comunes. Existen grupos formales e informales. Los formales son designados oficialmente para servir a un propósito específico en la organización; algunos pueden ser permanentes como departamentos de investigación, de mercadeo, de productos de consumo o equipos de montaje. Los informales emergen extraoficialmente y no son reconocidos como parte de la estructura formal de la empresa. Son grupos amigables conformados por personas con afinidades comunes y naturales y que trabajan juntas con gran facilidad. Se destacan el trabajo en servicios comunitarios, los deportes o la religión. Aislamiento social Individualismo

Actividad aislada y solitaria

Grupo de trabajo

Actividad grupal y conjunto

Equipo de trabajo

Compromiso y solidaridad

figura 172 .

Diferencias entre el trabajo individualizado y en equipo

Interacción social

fuente

Elaboración propia

Existen también, los grupos temporales que se crean para propósitos específicos y se disuelven cuando se cumplen. Son ejemplos los grupos creados para estudios especiales como la estructura organizacional o la resolución de problemas específicos.


199

Tabla 24. Factores que afectan positiva o negativamente la cohesión grupal Factores que aumentan

Factores que disminuyen

• El grupo proporciona estatus y reconocimiento a sus miembros

• Discrepancia sobre cómo resolver los problemas grupales

• Ataques de afuera

• Experiencias desagradables

• Evaluación favorable del grupo por los extraños

• Dificultad del grupo para alcanzar los objetivos establecidos

• Atracción personal entre los miembros del grupo

• Comportamiento auto-orientado o dominante de algunos miembros

• Competencia intergrupal

• Competencia intragrupal

• Oportunidad para la interacción

• Dificultad de interacción


Concepto de equipo Equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para alcanzar un propósito común del cual son responsables colectivamente. Un equipo genera sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales se integran para generar un nivel de desempeño mayor que la suma de sus partes individuales. Los equipos trabajan utilizando los siguientes criterios: • • •

Equipos que presentan propuestas, proyectos, problemas y soluciones, completan datos. Equipos que cumplen tareas, funciones de marketing y publicidad. Equipos que investigan y aceleran la implementación, formulan propósitos, objetivos, valores, direcciones estratégicas y ayudan a las personas a implementarlos de manera coordinada.

200


Compartir información

Objetivos

Desempeño colectivo

Neutra, a veces (-)

Sinergia

Positiva (+) elevada

Individual y personal

Responsabilidad

Colectiva y solidaria

Aleatorias y variables

Habilidades

Complementarias

figura 173 .

Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo fuente

Elaboración propia

La eficiencia de un equipo de trabajo depende de las siguientes condiciones: • • • • • • • •

Lealtad de los miembros entre sí y con el líder. Confianza mutua entre miembros y líderes. Habilidad de cada uno para ayudar a desarrollar su potencial. Comunicación plena y franca entre todos. Seguros de tomar decisiones apropiadas. Los valores y necesidades personales se combinan con los valores y objetivos del equipo. Alto espíritu emprendedor y responsabilidad colectiva por los resultados. Innovación, inconformidad y voluntad para aprender, mejorar, sobrepasar y ser excelentes.

Autoridad Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. De hecho, quien decide es quien tiene la autoridad. El mando es el ejercicio de la autoridad. La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece


201

de conocimientos o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa.

Jurídica (se impone por obligación)

Formal (recibida de un jefe superior)

Lineal (que se ejerce sobre una persona) Funcional (que se ejerce sobre un grupo de trabajo)

Operativa (facultad para decidir sobre determinadas acciones: comprar, vender, etc.)

Moral (se impone por convencimiento)

Técnica (la que se tiene en razón al prestigio y capacidad que dan ciertos conocimientos teóricos y prácticos: profesional, técnico, experto) Personal (la que se posee en razón de cualidades morales, sociales, sicológicas, etc.) figura 174 .

Tipos de autoridad fuente

Elaboración propia

Los elementos del mando El poder de mandar incluye tres cosas: 1. Determinar lo que debe hacerse (Directiva). 2. Establecer cómo debe hacerse (Administrativa). 3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga (Supervisores o ejecutiva). Así, en una empresa, la primera está vinculada al Consejo Directivo, la segunda a la Gerencia General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la tercera a los Supervisores. Urwick hace notar que esta división corresponde a la que existe entre los poderes que integran la autoridad política. • Legislativo: determina lo que debe hacerse. • Administrativo: reglamenta esas normas para su aplicación práctica, diciendo el cómo. • Judicial: vigila que esa aplicación haya sido hecha conforme a las normas dadas. Sin embargo, en la administración industrial, todo jefe posee necesariamente los tres elementos mencionados. La manera en que, no obstante, predomina cada elemento en los diversos niveles, se muestra en el diagrama siguiente.

202


Altos directivos

Dirección

Administradores y técnicos

Administración figura 175 .

Predominio del mando

Supervisores

Supervisión

fuente

Elaboración propia

Formas del mando Se distinguen dos normas básicas: a. Órdenes: es el ejercicio de la autoridad para realizar o no una acción o modificarla. Se caracteriza por:

or te Or de n

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1. Emisión 2. Ejecución 3. Verificación 4. Recomendación 5. Reporte 6. Reacción

Ejecución Recomendación

b. Instrucciones: se refiere a la norma o procedimientos que han de aplicarse a una acción. La instrucción es más importante que la orden y por esta razón debe darse, en cuanto sea posible, por escrito. Así mismo no deben cambiarse antes de tener la seguridad de que todos han recibido y entendido las nuevas instrucciones. Tanto para las órdenes como para las instrucciones, deben seguirse las siguientes reglas: 1. Deben planearse las órdenes e instrucciones y, para ello revisar, antes de darlas: • Si la persona a quien se le darán es la más adecuada. • Si es el momento más oportuno para darlas. • Cuál es la forma más apropiada para trasmitirlas. 2. Deben trasmitirlas adecuadamente: • Darlas con toda claridad.


203

• Darlas con precisión, objetividad y seguridad. • Que inviten a la acción. • Hacerlas importantes. 3. Debe revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron: • Reportes ordinarios. • Verificación personal del cumplimiento. • Analizar si fueron bien recibidas o no. Delegación Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. Existen fundamentalmente dos sistemas de delegaciones: a. Delegación general: consiste en conceder toda la autoridad señalando los casos en los cuales no decidir, sino someterlos a superiores para que estos decidan. Estos límites pueden ser por: • Tiempo: no poder aprobar programas por más de un año. • Monto: no poder autorizar créditos por más de 10 millones de pesos. • Función: no poder cambiar la organización de su departamento. b. Delegación sobre funciones concretas: consiste en señalar los aspectos concretos de poder y deber de decisión; en todo lo demás deberán acudir a superiores para que decidan. El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de administración; el segundo, por el contrario, se usa principalmente para los niveles bajos. La delegación es beneficiosa porque: • Permite quitar detalles para concentrarse en las cosas de mayor importancia. • Aumenta la eficiencia administrativa. • Favorece la especialización. • Permite decisiones sobre bases más reales. No obstante tales beneficios, pueden ocasionar algunos problemas: • Perder control. • Perder unidad de mando. • Engendrar falta de uniformidad. En el proceso de delegación se deben tener en cuenta las reglas siguientes: 1. Fijar controles apropiados para cada grado de delegación que se realiza. 2. Delegar con base en políticas y normas.

204


3. A mayor delegación se requiere mejor comunicación. 4. Preparar y capacitar a quien se delegue, acostumbrándolos “a venir con decisiones, y no por decisiones”. 5. Delegar gradualmente en la medida en que el tramo de control empieza a entorpecer las decisiones.

Auxiliares técnicos del mando • Disciplina: consiste en el mantenimiento del orden mediante el convencimiento o la sanción. • Recompensas: es la participación obtenida de un bien común. Las hay ordinarias y extraordinarias (sueldos, salarios, incentivos, gratificaciones, etc.). • Calificación de méritos: es la apreciación sistemática y analítica de la calidad, de la realización personal del trabajo por cada empleado. • Sistemas de sugerencias: son una forma de participación y aprovechamiento de las ideas del trabajador. • Sistemas de quejas: son importantes porque crean un clima adecuado para el mando y ayudan a eliminar los conflictos. • La entrevista: es un instrumento de investigación útil para comunicar órdenes, motivar al personal, recibir o dar información, etc.

8.3.2 Comunicación en las organizaciones La palabra comunicación se deriva de la raíz latina que significa impartir y puede definirse como el proceso de transmitir y comprender información o ideas, así como sentimientos y emociones, con el fin de afectar el comportamiento. Las organizaciones, en los ambientes competitivos de la actualidad, mejoran sus comunicaciones internas y externas. Los directivos buscan permanentemente espacios para mantener relaciones humanas, transmitir y obtener información, darle oportunidad a los empleados de discutir lo ocurrido en determinados periodos de tiempo, y presentar y resolver problemas en los distintos departamentos. Las comunicaciones internas y externas no se pueden reducir a informes formales y escritos. Es necesario escuchar las quejas directamente de los clientes a través de líneas telefónicas gratuitas.


Actividades administrativas como: • Planeación • Organización • Gestión de grupos y equipos • Entrenamiento • Liderazgo • Motivación • Programación • Control • Delegación • Cambio organizacional

Cumplidas a traves de:

205

Comunicación de las actividades administrativas: • Entrevistas • Conversaciones • Reuniones • Cartas • Informes escritos • Informes verbales • Telefonemas • Memorandos

figura 176 .

Las actividades administrativas y la comunicación fuente

Elaboración propia

La organización moderna debe enfocarse hacia el cliente interno y externo e incrementar fuertemente la comunicación con ellos, reduciendo las barreras e intensificando los medios de contacto entre las personas. La organización es un sistema compuesto por personas y subsistemas como divisiones y departamentos que requieren trabajar en equipo para obtener resultados exitosos. Para lograrlo se requiere una comunicación clara, abierta, sincera, respetuosa, oportuna y exacta para minimizar los malos entendidos que ocasionan errores y disgustos y terminan como grandes problemas y crisis. El sistema de comunicación y sus procesos se resumen en los siguientes pasos: 1. El emisor codifica el significado deseado mediante palabras, imágenes o señales que deben ser interpretadas y comprendidas. Ambiente Receptor recibe mensaje

Emisor envía mensaje Fuente Codifica el significado deseado

Canal transmisor

Ruido

Destino Decodifica el significado deseado figura 177 .

Proceso de comunicación en las organizaciones

Retroalimentación

fuente

Elaboración propia

206


2. El emisor transmite el mensaje por algún canal, frente a frente, correo de voz, telefónico, correo electrónico, cartas, memorandos, videos, etc. Se debe seleccionar el canal apropiado que identifique lo que se quiere indicar. 3. El receptor codifica el mensaje y lo traduce conforme a sus conocimientos y experiencias personales. 4. El receptor retroalimenta al emisor, si el canal lo hace posible, utilizando igualmente símbolos, palabras o imágenes, permitiendo que el emisor y receptor interactúen para mejorar la comprensión y obtener mejores resultados. Tabla 25. Sistemas de comunicación en las organizaciones Componentes

Sistema telefónico

Programa de televisión

Fuente

Voz humana

Escenarios y actores

Transmisor

Aparato telefónico

Cámaras, videos y transmisores

Canal

Hilo conductor que une un aparato con otro

Antenas transmisoras y antenas receptoras

Receptor

El otro aparato telefónico

Aparato doméstico de TV

Destino

Oído humano

Teleespectador

Ruido

Estática, línea cruzada, chirridos, interferencia

Estática, circuitos defectuosos chirridos


El proceso entero se da dentro del contexto para la comunicación organizacional que representa la cultura (normas, valores, principios, filosofía, etc.) entre las personas (de manera formal, informal, amistosa, de subordinado a superior). La comunicación con retroalimentación es de doble vía, lo que significa que ambas partes deben tener la posibilidad de expresar ideas, escuchar y responder. Tabla 26. Eficiencia y eficacia en la comunicación en las organizaciones Comunicación eficiente

Comunicación eficaz

• El emisor habla bien

• El mensaje es claro y objetivo

• El transmisor funciona bien

• El significado es coherente

• El canal tiene poco ruido

• El destinatario comprende el mensaje

• El receptor funciona bien

• Se completa la comunicación

• El destinatario escucha bien

• El mensaje se vuelve común

• No existen ruidos ni interferencias externas o internas

• El destinatario provee retroalimentación al emisor indicando que comprendió a la perfección el mensaje enviado



207

La comunicación tiene dos componentes: • Verbales: puede ser oral o escrita y consiste en el uso de las palabras, para compartir ideas. • No verbales: consiste en transmitir mediante la expresión facial y el lenguaje corporal. El proceso de comunicación está relacionado directamente con el sistema cognitivo de cada individuo, que representa lo que las personas saben respecto de sí mismas y del entorno que las rodea. Las acciones de cada una, se guían por lo que piensan, creen y sienten. Es el ambiente moldeado por sus necesidades, aspiraciones, manera de ver y sentir las cosas. De conformidad con esto puede ejercer fuerzas de atracción o repulsión, que determinan las características de personalidad. El aparato de comunicación de las personas se compone de: •

Órganos sensoriales como la vista, oído, tacto, gusto y olfato, con los cuales percibe información del ambiente. • Órganos transmisores como el lenguaje hablado y escrito, los gestos, la mímica, la expresión corporal, etc., con los que transmite mensajes al ambiente. • Centro de comunicación como el cerebro y el sistema nervioso, que son el filtro que someten todos los mensajes al patrón de comprensión e interpretación de las personas. Tabla 27. Cómo obtener la retroalimentación • Confianza y calor humano en la relación • Preocupación por las personas • Comportamiento abierto Cómo obtener la retroalimentación

• Disposición para los cambios • Objetivos para ayudar, no para destruir • Retroalimentación sin daño para nadie • Buena relación con las personas • Percepción del efecto de las comunicaciones en las personas


Para lograr una buena comunicación se deben practicar los principios que se describen en la tabla siguiente:

208


Tabla 28. Los diez principios de las buenas comunicaciones 1. Aclare sus ideas antes de comunicarlas

Analice el problema o idea que va a comunicar. Planifique. Considere los objetivos y actitudes de quien recibirá el mensaje

2. Examine el propósito de cada comunicación

Verifique lo que pretende lograr, identifique los objetivos principales y adapte el lenguaje. Sea específico

3. Considere el conjunto físico y humano con el que se va a comunicar

Sea sensible al ambiente y atento al sentido de oportunidad

4. Consulte otras personas para planear su comunicación

Consulte para proporcionar la objetividad y la visión del mensaje

5. Importancia de la forma y contenido del mensaje

Tono de voz, expresión, humor y receptividad

6. Ver las cosas desde el punto de vista del oyente

Considere los intereses y necesidades del consultor

7. Acompañe su comunicación

Pregunte y estimule al receptor a expresar sus reacciones, establezca contactos de seguimiento, escuche sugerencias

8. Comunique para hoy y mañana

Mantenga la consistencia con los objetivos a largo plazo

9. Asegúrese de que sus acciones apoyen su comunicación

Sea coherente

10. Procure hacerse entender pero entienda también como buen oyente

Escuche para comprender mejor las cosas y dígalas con claridad


Reuniones Las reuniones son un medio de comunicación organizacional para intercambiar ideas, discutir asuntos, resolver problemas, hacer consulta, dar información, informar sobre decisiones e innovar mediante el estímulo de la creatividad. La actuación de los administradores en las reuniones se describe en la tabla siguiente. Tabla 29. Actuación antes, durante y después de la reunión

Antes de la reunión

• Revise hechos y síntomas, aclare problemas y objetivos • Estimule la obtención de todos los datos necesarios • Asesórese en la selección de los participantes del equipo • Estimule el racionamiento, proporcione información • Proponga una agenda previa a los participantes • Incentive las interacciones de los participantes • Realice los arreglos físicos apropiados


209

Durante la reunión

• Haga una breve introducción y contactos sociales • Ayude a los participantes a asumir responsabilidades grupales • Dé información relacionada con esas responsabilidades • Dirija al grupo en la discusión de los problemas • Ayude en las soluciones alternativas y elección de la mejor opción • Verifique las recompensas a las contribuciones personales • Proporcione retroalimentación y apoyo a los miembros

Después de la reunión

• Comunique los resultados del desempeño grupal • Verifique que las ideas se pongan en práctica • Monitoree y evalúe los resultados • Proporcione retroalimentación a los participantes


Para lograr resultados satisfactorios de las reuniones se debe tener en cuenta las recomendaciones descritas en la tabla siguiente. Tabla 30. Cómo lograr que una reunión funcione bien Coordinador • Ejercer liderazgo participativo • Actuar como facilitador e impulsor • Incentivar la participación de todos los miembros • Ser claro y comunicativo. • Prestar atención al inicio y finalización • Mostrar confianza en las personas

Participantes • Utilizar normas de consenso y retroalimentación • Ser estimulados a contribuir y colaborar • Ser motivados e incentivados


Negociación La negociación es el medio que utilizan las personas para hacer frente a sus diferencias. Negociar es buscar un acuerdo mutuo mediante el diálogo. La negociación tiene lugar en la vida familiar, la vida laboral, los negocios en general, las relaciones de amistad y en la solución de distintos tipos de conflictos. La negociación viene de la raíz latina negotiatus que significa realizar negocios. En nuestro idioma, negocios tiene el mismo sentido que business en inglés. Si se ocupa un cargo directivo, probablemente se pasa buena parte del día negociando con personas de dentro y fuera de la empresa, y muchas veces sin siquiera darse cuenta.

210


Dado el papel de las negociaciones en la vida personal y profesional, es importante mejorar las habilidades negociadoras, porque una modesta mejora de estas cualidades puede significar notorias recompensas. Existen dos clases principales de negociación: •

Negociación distributiva, en donde la ganancia de una de las partes se hace a expensas de la otra. Es el ganar-perder, es decir, una de las partes gana lo que la otra pierde. El objetivo de un vendedor en un acuerdo distributivo es negociar el precio más alto posible, pero el del comprador es conseguir el precio más bajo posible, es decir, que el vendedor y el comprador compiten para obtener el mayor valor posible. Hay un tire y afloje en el que cada negociador intenta atraer el punto final del acuerdo lo más cerca posible del precio que le interesa. La información juega un importante papel en esta clase de información. Cuanto menos sepa la parte contraria de las debilidades y verdaderas preferencias y más conozca la fuerza negociadora, mejor será la posición. Para tener éxito en una negociación distributiva recuerde lo siguiente: - La primera oferta puede ser un potente punto de anclaje psicológico que sirva para establecer la banda de negociación. Los estudios demuestran que los resultados de una negociación, a menudo se correlacionan con la primera oferta, así que hay que comenzar en el lugar adecuado. - No dé a conocer ninguna información significativa sobre sus circunstancias, incluyendo por qué quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones empresariales, sus preferencias entre opciones o el punto en que abandonaría la mesa de negociaciones. Es ventajoso, sin embargo, hacerle saber a la parte contraria que tiene buenas opciones si este trato fracasa. - La información sobre la parte contraria puede beneficiarle. Averigüe lo más posible sobre las circunstancias y preferencias de la parte contraria, incluyendo por qué quiere hacer un trato, cuáles son sus verdaderos intereses y limitaciones empresariales, y sus preferencias, entre otras opciones. - Utilice lo que averigüe sobre la parte contraria para establecer su primera oferta o demanda. - No exagere. Si actúa de forma agresiva o codiciosa, la parte contraria puede retirarse de la negociación y habrá perdido la oportunidad de hacer un trato.


211

• Negociación integradora, en donde las partes cooperan para alcanzar beneficios máximos, integrando sus intereses en un acuerdo pero, al mismo tiempo, compitiendo para dividir el valor. En las negociaciones integradoras hay que ser bueno tanto para crear valor como para obtenerlo. hoy, fabricantes y proveedores se apoyan mutuamente para ofrecer calidad, precios, servicios y desarrollo de nuevos productos. El creciente uso de Joint Ventures y de la contratación externa, ha motivado a las empresas a pensar más en las relaciones y menos en obtener ganancias. En una negociación integradora, la tarea a realizar tiene dos vertientes: - Crear la mayor cantidad posible de valor para uno y para la parte contraria. - Obtener valor para uno mismo. Muchos usan la expresión win-win para referirse a este tipo de situación. A veces, los intereses de ambas partes no compiten en absoluto. En estos casos, la tarea es llegar a un acuerdo que integre sus intereses de la forma más eficaz posible. Aceptar ceder más de lo que un negociador valora, no quiere decir necesariamente que el otro negociador reciba menos de lo que valora, es decir, que la habilidad de una de las partes para obtener o ganar lo que quiere o necesita, no disminuye necesariamente la habilidad de la parte contraria para obtener o ganar exactamente la misma cantidad. En una negociación integradora hay muchos aspectos a negociar: el precio, la fecha de entrega, el servicio, la garantía, etc. Mark Gordon inventó Collaborative bargaining (negociación colaboradora) para referirse a este tipo de negociación: dice que las partes deben buscar opciones creativas y no centrarse en cuáles son las concesiones a hacer. Tenemos que creer que nos interesa buscar formas de beneficiar a la parte contraria. Nuestro objetivo no es hacerle daño, sino ayudarla a un costo pequeño para nosotros, y que nos ayude, a su vez, también con un costo pequeño para ella. Cuanto más creativos seamos buscando cosas que sean buenas para ambas partes, más felices seremos ellos y nosotros. Esta creatividad sólo es posible si ambas partes comprenden sus propios intereses y los de la parte contraria. El libro Getting to Yes, de Fisher, Ury y Patton, apoya esta visión, ya que aleja a las personas de situaciones tipo yo-gano-tú pierdes y la dirige hacia negociaciones integradoras en las que cada una de las partes puede declararse satisfecha. La negociación integradora alienta a los negociadores a hacer lo siguiente: • •

Proporcionar información significativa sobre sus negocios. Explicar por qué quieren hacer un trato.

212

• • •


Hablar sobre sus verdaderos intereses o limitaciones empresariales. Revelar y explicar en términos generales sus preferencias entre opciones. Considerar y dar a conocer cualquier capacidad o recurso adicional que tengan y puedan satisfacer los intereses de la otra parte y añadirse al acuerdo.

• Usar lo que averiguan para buscar opciones creativas que respondan a los intereses de ambas partes en la medida más amplia posible. Tabla 31. Tácticas clásicas de negociación Estrategia

Desarrollo

1. Despliegue entusiasmo

Desmuestre su involucramiento emocional para aumentar su credibilidad.

2. Apueste alto

Establezca un amplio margen de negociación

3. Consiga aliado de prestigio

Los aliados ayudan a influir ante su oponente

4. Pozo seco

Enfrente y dígale al oponente que no puede hacer más concesiones

5. Autoridad limitada

Negocie de buena fe y a la hora de firmar diga que va a consultar con su jefe

6. Negociación múltiple o subasta

Negocie simultáneamente con varios competidores

7. Dividir para reinar

Venda sus propuestas a un solo miembro del equipo, él lo ayudará a persuadir a los demás

8. Desaparezca y gane tiempo

Abandone la negociación en periodos cortos o largos, según la situación

9. Sea impasible

No dé ninguna respuesta emocional, ni verbal, no responda sus ataques, permanezca frío

10. Sea paciente

Supere al oponente con paciencia y tendrá éxito

11. Vamos a repartir

El primero que lo diga, es el que menos perderá

12. Globo de ensayo

Evalúe a través de una fuente externa confiable

13. Sorpresa

No sea previsible, evite que el oponente se anticipe a sus movimientos


Liderazgo. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, para la consecución de uno o varios objetivos específicos. El líder necesita autoridad para tomar decisiones y actuar para el logro de las metas. La autoridad proviene de dos escuelas de pensamiento. Una la


213

otorga la gerencia a personas capaces de lograr respuesta positiva de sus subalternos y la otra afirma que los líderes son aceptados por sus seguidores porque tienen respeto o admiración o porque representa valores importantes para ellos. Coercitivo (temor) Recompensa (necesidades)

Poder apoyado en la organización

Legitimado (cargo)

Seguidores Comportamiento

Competencia (respeto o conocimiento)

Poder apoyado en cualidades propias

Referencia (carisma)

Objetivo

figura 178 .

Bases de poder individual y organizacional fuente

Elaboración propia

La importancia del liderazgo se observa a través de las siguientes afirmaciones: 1. Porque otorga la capacidad a un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación, organización, procedimientos y control, y no sobrevivir por la falta de un líder apropiado. 3. El líder es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Tabla 32. Fuentes de poder 1. Recompensas Si hace lo que le ordeno, le doy un remio 2. Coerción Si no hace lo que le ordeno, lo castigaré 3. Legitimado Como soy el jefe, tiene que hacer lo que le ordeno 4. Competencia Induce por la fuente de conocimiento e información 5. Referencia Persona con la cual se quieren identificar Fuente: elaboración propia

214


Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que les ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo: 1. Liderazgo de conquista: la gente buscaba el jefe omnipotente, el mandatario despótico y dominante que promete a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2 Liderazgo comercial: la gente busca aquellos que puedan indicarle cómo levantar su nivel de vida. 3. Liderazgo de organización: la gente comenzó a buscar un sitio a donde «pertenecer». La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4. Liderazgo innovador: los líderes del momento son los extremadamente innovadores en productos y métodos y que pueden manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5. Liderazgo informativo: se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6. Liderazgo moderno: no se puede predecir qué habilidades especiales van a necesitar los líderes en el futuro. Se pueden hacer conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Características del líder El líder debe poseer las siguientes características: •

Tener el carácter de miembro; es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.


•

• •

215

Cada grupo considera líder al que sobresale en algo que le interesa, o a quien es más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que es más agresivo, más santo o más bondadoso. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según la necesidad que se tenga. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo; si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. Tabla 33. Rasgos de personalidad del líder • Inteligencia • Calor humano • Mente abierta • Habilidades humanas • Asunción de riesgos • Tolerancia • Entusiasmo • Visión • Responsabilidad • Madurez

• Perspicacia u optimismo • Comunicación • Emprendimiento • Empatía • Creatividad • Acción • Escucha • Flexibilidad • Confianza • Curiosidad


Estilos de liderazgo Los principales estilos son: •

Autocrático: centraliza el poder y mantiene el control de todo en sus manos. Es dominante, imparte órdenes y espera obediencia plena, es temido por el grupo que solo trabaja cuando está presente. • Liberal: se pierde y deja que la situación fluya a voluntad sin intervenir o cambiar el rumbo de los acontecimientos. Participa cuando el grupo lo solicita. Es evasivo y sin firmeza. El grupo no se desempeña bien ni en calidad ni en cantidad de trabajo y presenta fuertes señales de individualismo, disociación, insatisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder. • Democrático: trabaja y toma decisiones en conjunto con los subordinados, escuchando, orientando y motivando a los miembros. Actúa como facilitador para orientar al grupo, ayudándolo en la definición de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los grupos bajo este liderazgo trabajan con buena calidad y cantidad, en un clima de satisfacción, integración, responsabilidad y compromiso.

216


Líder autocrático ( jefe): manda, impone, exige, presiona

Líder liberal (colega): se ausenta, se oculta, ignora, deja hacer

Líder democrático (impulsor): orienta, estimula, enseña, ayuda

Subordinado obedece, acepta ciegamente, desconoce

Subordinado obedece, acepta ciegamente, desconoce

Subordinado colabora, participa, sugiere, decide, ayuda, coopera

figura 179 .

Estilos de liderazgo fuente

Elaboración propia

En la práctica el administrador utiliza estos tres estilos de liderazgo de acuerdo con la tarea que se ejecuta, las personas y la situación. El desafío está en saber cuándo aplicar cada estilo, en qué tarea, con quién y en qué circunstancias. Tabla 34. Estilos de liderazgo Autocrático

Liberal

Democrático

Toma de decisiones

Solo el líder decide y fija las direcciones, sin participación del grupo

Libertad del grupo para tomar decisiones, mínima participación del líder

Las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y orientado por el líder

Programación de trabajos

El líder da órdenes y toma medidas para ejecutar las tareas sin explicarlas al grupo

Participación limitada del líder, la información y la orientación se dan si son solicitadas

El líder aconseja y orienta para que el grupo trace objetivos y acciones. Las tareas ganan con los debates


El líder determina la tarea y el compañero a cada uno

El grupo elige la división de las tareas y los colegas sin la participación del líder

El grupo decide sobre la división de las tareas y todos tienen libertad para la elección de los colegas

Comportamiento del líder

El líder es dominador y personal en los elogios y en las críticas del grupo

El líder asume el papel de miembro del grupo y actúa cuando es solicitado

El líder es objetivo y se limita a los hechos en los elogios y las críticas. Trabaja como orientador del equipo


Orientación del liderazgo El liderazgo centrado en la tarea con énfasis en la ejecución y los resultados inmediatos, es típico de organizaciones con cargos aislados, especializados, con procedimientos rutinarios y estandarizados, ceñidos a normas y reglamentos. Este liderazgo es del tipo Teoría X.

1 Impone: El administrador toma la decisión y la comunica

2 Vende: El administrador vende su decisión

3 Escucha: El administrador presenta sus ideas y solicita que le hagan preguntas

Uso de la autoridad por el administrador

Liderazgo centralizado en el administrador

4 Consulta: El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificaciones

6 Atribuye: El administrador define los límites y pide al grupo que tome una decisión

7 Delega: El administrador permite que el grupo decida dentro de ciertos límites

Adaptado de Robert Tannenaum y Warren H. Schmidt

fuente

figura 180 . Patrones de liderazgo

5 Participa: El administrador presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisión

Área de libertad por los subordinados

Liderazgo centralizado en el administrador


217

218


Tabla 35. Orientaciones del líder Líder orientado hacia las tareas

Líder orientado hacia las personas

• Comportamiento orientado hacia la finalización del trabajo

• Comportamiento orientado al apoyo y soporte de las personas en el trabajo

• Planea y establece cómo se realizará el trabajo

• Actúa como apoyo y retaguardia de los subordinados

• Asigna responsabilidad por las tareas a cada subordinado

• Desarrolla acciones sociales con los subordinados

• Define con claridad los estándares de trabajo

• Respeta los sentimientos de las personas

• Busca completar el trabajo

• Es sensible a las necesidades

• Monitorea los resultados del desempeño

• Demuestra confianza en los seguidores

• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las normas y los reglamentos

• Se preocupa por las personas, sus sentimientos, aspiraciones, necesidades y emociones


El liderazgo centrado en las personas, preocupado por los aspectos humanos, que busca mantener un equipo de trabajo, que tenga mayor incidencia en las decisiones, que se preocupe por comprender y ayudar a los subordinados, e interesado en las metas y objetivos sin descuidar el nivel de desempeño esperado, es del tipo Teoría Y. Patrón de liderazgo Contempla el líder, los liderados, la tarea, la situación y los objetivos. Tannenbaum y Schmidt consideran que el líder debe elegir los patrones de liderazgo más adecuados a la situación en que este se encuentre, basado en: • Fuerzas del gerente, por consiguiente, la motivación interna del líder y las demás fuerzas que lo puedan influenciar como valores, convicciones, confianza, tolerancia, inclinaciones, comunicación, etc. • Fuerzas de los subordinados: corresponde a la motivación externa suministrada por el líder y otras fuerzas que actúan sobre los subordinados como autonomía, responsabilidad, incertidumbre, comprensión, conocimientos, experiencias y participación. • Fuerzas de la situación: depende de las condiciones en que se ejerce el liderazgo, tipo de empresa, valores y tradiciones empresariales, eficiencia y eficacia en los grupos subordinados, tareas y tiempo disponible para ejecutarlas.


219

Fiedler desarrolló un modelo posible de liderazgo eficaz dado que los estilos de liderazgo son situacionales pues cada situación requiere un estilo diferente que implica: • • •

Poder de posición formal del líder. Estructura de la tarea según su grado de rutina o variedad. Relación de aceptación, confianza, amistad y lealtad entre el líder y los miembros del grupo.

Estas tres dimensiones se pueden combinar en diferentes proporciones para alcanzar buenos resultados. La APO se preocupa por aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos tanto organizacionales como individuales. Tabla 36. Modelo de liderazgo eficaz de Fiedler Factores situacionales

Oportunidad situacional

Mayor poder de decisión Poder de posición del Mucha autoridad formal líder Alto nivel jerárquico Estructura de la tarea

Tarea estructurada, rutinaria y programada Fácil de desempeñar, aprender y ejecutar

Relaciones entre líder y Buena relación entre el líder y miembros del grupo los miembros del grupo

Amenaza situacional Menor poder de decisión Poca autoridad formal Bajo nivel jerárquico Tarea no estructurada, variada y no programada Difícil de desempeñar, aprender y ejecutar Mala relación entre el líder y los miembros del grupo


Las actitudes, el comportamiento, la satisfacción y el esfuerzo en el trabajo se pueden prever a partir del grado en que la persona percibe que el trabajo conduce a resultados de su preferencia. Tabla 37. Los cinco principios de liderazgo visionario Desafío del proceso

Sea pionero. Estimule la creatividad y la innovación y apoye las ideas y sugerencias.

Sea entusiasta

Transforme el trabajo en algo agradable y productivo.

Ayude a las personas a actuar

Cree equipos y apoye los esfuerzos y talentos de las personas. El consenso es el secreto del éxito.

Dé ejemplo

Transparencia, objetividad, apertura, franqueza.

Celebre las realizaciones

Integre, cohesione y discuta la misión y visión con frecuencia.

Fuente: Adaptado de Idalberto Chiavenato

220


Si las personas están satisfechas con su trabajo y creen que este conducirá a los resultados esperados y frutos compensadores, estarán motivadas por el comportamiento del estilo de su líder. Los líderes son eficaces cuando logran que las recompensas estén al alcance y dependan de las metas de los subordinados. Gran parte del trabajo del líder es mostrar a sus subordinados el tipo de comportamiento que los conducirá a la consecución de la meta. Tabla 38. Papeles del líder relacionados con las tareas y las personas Papeles relacionados con la tarea

Papeles relacionados con las personas

Definición del problema para el grupo

Apoyo a las contribuciones personales

Solicitud de hechos, ideas, sugerencias u opiniones de los miembros

Estímulo a través del conocimiento

Proposición de hechos, ideas o sugerencias para el grupo

Evaluación de la moral del grupo y ayuda a los miembros para percibirla

Esclarecimiento de situaciones confusas

Reducción de la tensión y reconciliación de conflictos y divergencias

Proposición de ejemplos

Modificación de posiciones y admisión de errores

Orientación general

Facilitación de la participación de los miembros

Resumen de las discusiones

Evaluación de la eficacia del grupo

Verificación de cuándo se obtiene una conclusión o consenso Fuente. Adaptado de Idalberto Chiavenato

Tipos de liderazgo Según House y Dessler existen cuatro tipos de liderazgo: 1. 2. 3. 4.

Líder apoyador Líder directivo Líder participativo Líder orientado hacia resultados

Otras consideraciones sobre el líder Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: •

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.


Situación

Comportamiento del líder

Efecto en el subordinado

Subordinado sin confianza en sí mismo

Liderazgo de apoyo

Aumentar confianza en subordinados para lograr recompensas

Trabajo ambigüo

Liderazgo directivo

Aclara caminos para obtener recompensas

Sin desafío en el trabajo

Liderazgo participativo

Diagnosticar necesidades de subordinados y ajustar recompensas

Recompensas inadecuadas

Liderazgo orientado hacia los resultados

Establecer objetivos elevados y retadores

221

Resultado

Mayor esfuerzo, menor desempeño y mayor satisfacción

figura 181 .

Comportamientos de liderazgo fuente

Adaptado de Gari A. Yuki

• •

Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. • Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. • Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment. • Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. Tabla 39. Cambio Ventajas • Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo • Se está actualizando en los temas de interés • Es la cabeza y responsable frente a otros directrices • Se da sentido humano a la administración • Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas • La persona líder construye el ser persona

Fuente. monografias.com

Desventajas • Se tiene demasiadas responsabilidades • Quita mucho tiempo personal • Ser responsable cuando un miembro comete un error • No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido • Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto • Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones.

222


Liderazgo transaccional y trasformacional Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican: • Qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. • Aclaran funciones y tareas organizacionales. • Instauran una estructura organizacional. • Premian el desempeño. • Toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. • Trabajan intensamente por dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales: • Articulan una visión e inspiran a sus seguidores. • Poseen la capacidad de motivar. • Conforman la cultura organizacional. • Crean un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primeros se distinguen en particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa, quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los pobres. Cuestionario de Koontz sobre liderazgo 1. ¿Cuál considera usted la esencia del liderazgo? Si “el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo”, según Koontz y Stonner es “el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo”. En consecuencia, es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia para provocar un cambio de conducta de las personas o del grupo y así mismo una atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea, por lo cual no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez. Para ser un verdadero líder se necesitan seguidores.


223

2. ¿Qué relación existe entre la teoría y estilos de liderazgo y la motivación? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teoría del “gran hombre”, aquella que dice que los líderes nacen y no se hacen. El líder tiene elementos de ambos, es decir, unos nacen con él y otros lo adquieren con la experiencia, lo cual es captado por la teoría, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces, la relación que existe entre estos y la motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, las cuales pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada. 3. ¿Por qué se ha criticado tanto el enfoque de rasgos como medio para explicar el liderazgo? Se ha criticado porque relaciona los rasgos específicos, con la capacidad de liderazgo. Además, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los líderes poseen todos los rasgos, mientas que muchos que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad de cada rasgo que una persona debe poseer. 4. ¿A qué atribuiría la enorme difusión de la rejilla administrativa como recurso de capacitación? Se atribuye a la enorme difusión que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. Con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo; esto quiere decir que muestra resultados tanto en la dedicación a las personas como a la producción. Con esto se convierte en un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos. 5. Elija un líder de empresa o político que admire e identifique su estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa o el modelo del continuo de conducta de Tannenbaum y Schmidt. El expresidente Álvaro Uribe Vélez, líder orientado a un liderazgo democrático de resultados. 6. ¿En qué consiste la teoría del liderazgo de Fiedler? La teoría del liderazgo de Fiedler consiste en que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. 7. ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones del enfoque del camino y meta del liderazgo? Si la teoría del camino o meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para su cumplimiento y eliminar obstáculos,

224


entonces hay una gran ventaja en esta teoría, ya que el líder puede ser de apoyo, de participación de instrumento y de orientación al logro; así mismo, la ventaja del enfoque es que sugiere seleccionar el estilo más apropiado a la situación y presenta una especie de dirección consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja es una especie de liderazgo liberal, es decir, que hace uso muy reducido del poder; por consiguiente, el líder depende en gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar la meta. 8. Si se eligiera como líder de grupo para un proyecto escolar ¿qué estilo de liderazgo o conducta adoptaría? ¿Por qué? Se adoptaría un liderazgo transaccional ya que guiaría el plan de trabajo del proyecto para cumplirlo satisfactoriamente, organizar el papel y las tareas tanto individual como grupales. Así mismo se completaría con el enfoque del camino-meta ya que es una especie de apoyo, guía y facilitador de tareas, usado solo cuando alguno de los integrantes lo solicita o requiere ayuda para la realización del proyecto. Se usaría este liderazgo debido a que en los grupos de trabajo presupuestos o ya conformados, se encuentra un grado de pertenencia e interrelación adecuada que ya es eficiente. Se puede concluir y recomendar de liderazgo que: • El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. Las características que se han descrito en este trabajo señalan que, el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. • A los líderes del presente siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación, son algunos de los aspectos que se deben tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos. • El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de conocimientos que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Debe ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar, necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, saber ser líder en cada etapa. • Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlos y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo, además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecerán también obstáculos que opacarán el panorama.


225

Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo , enfrentarlo y contrarrestarlo junto con el equipo humano que dirige, y aprender de ello para experiencias futuras. • Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio; deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización porque pueden hacer perder la objetividad al líder. • El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos; debe buscar alternativas que no solo sean satisfactorias sino optimistas. • El líder debe tomar decisiones que sean graduales, directas, analíticas, conceptuales y conductuales. • El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y garantizar que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que dirige. • Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos y la flexibilidad en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

Motivación La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación que lo rodea. Las personas difieren en los distintos niveles de motivación, los cuales varían con el tiempo. figura 182 .

Jerarquía de necesidades de A. Maslow fuente

Elaboración propia

Autorealización Hacer cosas por cuenta propia Estima Autorespeto, cumplimiento, logro, prestigio Afecto Amor, lealtad, sentido de pertenencia Seguridad Física, ropa, techo, empleo, sociología Fisiológicas Hambre, sed, descanso

226


Motivación es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer necesidades individuales. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de jerarquía que requiere satisfacer. La motivación está relacionada con: • Objetivos organizacionales. • Esfuerzos canalizados. • Necesidades individuales. La motivación es un proceso continuo de satisfacción de necesidades individuales. Una necesidad es una carencia de la persona (hambre, inseguridad, soledad). Es el estado interno que cuando no es satisfecho crea tensión y genera algún impulso por reducirlo. El impulso conduce a la búsqueda e investigación de objetivos que al lograrlos satisface necesidades y reduce la tensión, cumpliéndose así el ciclo de la motivación.

Impulso

Ciclo de motivación

figura 183 .

Ciclo de motivación

Tensión

Objetivo

fuente

Elaboración propia

Cuando hay congruencia entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales las personas están dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzo para atender los intereses de la organización y los individuales. Alderfer plantea las necesidades de: • Existencia, como conservación y supervivencia de necesidades de bienestar físico. Incluye las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. • Relaciones, como deseo de interacción social con otras personas. Incluye las necesidades sociales y de estima de Maslow.


Maslow Jerarquía de necesidades Autorealización Estima Sociales Seguridad Fisiológicas

Alderfer Teoría ERC

McClelland Teoría de las necesidades adquiridas

Crecimiento

Logro

Relaciones

Poder

Existencia

Afiliación

227

Herzberg Teoría de los factores Motivaciones o de satisfacción Higiénicos o de insatisfacción

figura 184 .

Teorías de contenido de la motivación fuente

John R. Schermerhorn

• Crecimiento, como desarrollo de potencial humano y deseo de ascenso y competencia personal. Incluye las necesidades de estima y autorrealización de Maslow. • En la medida en que la gratificación de una necesidad más elevada se frustra, tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Mientras Maslow plantea que la persona enfoca una necesidad a la vez, Alderfer supone que se pueden activar más de una necesidad al mismo tiempo, en cualquier secuencia y época. McClelland afirma que las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas y las enfoca como necesidades de: • Logro, como deseo de ser excelente, mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. • Poder y autoridad para responder, controlar e influir en el comportamiento de los demás. Afiliación para interactuar socialmente, establecer y mantener amistad y relaciones interpersonales con los demás. Frederick Herzberg considera la motivación para el trabajo en factores: • Higiénicos: condiciones de trabajo, salarios y premios de producción, beneficios y servicios sociales, política de la organización, relaciones con la jefatura y colegas. • Motivacionales: realización personal, reconocimiento del trabajo, progreso profesional y responsabilidad. La satisfacción y la insatisfacción de los dos factores se mueven dentro de dos extremos: en un extremo está la insatisfacción y en el otro la satisfacción. Es una

228


teoría de los determinantes de la satisfacción e insatisfacción en el empleo y no propiamente una teoría de motivación. Las teorías de Maslow y Herzberg son aplicables a la empresa y pueden contribuir a la motivación en el trabajo. Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivación: • Nuevos aprendizajes para crecer sicológicamente. • Retroalimentación directa. • Programación del trabajo. • Control de recursos. • Responsabilidad personal. • Seguridad.

Incluir el trabajo previo

Enriquecimiento lateral Carga horizontal para proporcionar mayor amplitud

Atribuir tareas más complejas

Enriquecimiento vertical Carga vertical para proporcionar mayor profundidad

Redistribuir atribuciones y elementos del cargo

Incluir el trabajo posterior

Atribuir a otros o automatizar las tareas más sencillas

figura 185 .

Enriquecimiento vertical y horizontal fuente


Estas son teorías de contenido, preocupadas por las necesidades e incentivos que generan el comportamiento. Las teorías de proceso de motivación buscan verificar cómo se activa, dirige, mantiene y comprende el comportamiento. Las principales teorías de proceso son: • Objetivos: generan la oportunidad de participar en su establecimiento y la retroalimentación, la capacitación, el compromiso y el valor que agregan.


•

229

La teoría de la equidad, en donde las personas contribuyen con su trabajo a la organización y reciben recompensas de estas, conforme a sus habilidades, conocimiento y esfuerzo. Cada persona compara lo que recibe con lo que hace y con lo de los demás para percibir el grado de equidad y así obtener la motivación o desmotivación. Expectativa

Resultado intermedio

Rresultado final

Dinero

Ascenso

Beneficios Comportamiento

Productividad Aprobación del jefe

Aprobación del grupo M=ExIxV Motivación = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia

Satisfacción personal figura 186 .

Modelo de expectativa fuente

adaptado de Idalberto Chiavenato

•

La teoría de la expectativa, propuesta por Víctor H. Vroom, argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa, el resultado y lo atractivo que resulte la evaluación del desempeño y los premios, bonificaciones y aumento salarial. En resumen, la teoría se concentra en las relaciones entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa, y recompensas y objetivos personales.

8.4 Control Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de restringir, regular, corregir, mejorar y formular nuevos planes. En síntesis, consiste en la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

230


Comparar

Supervisar Controles

Corregir

Preveer

figura 187 .

Control

Retroalimentar

Estandarizar

Planeación

fuente

Elaboración propia

Organización

Mecánica

Enlace Control • Definir los estándares de desempeño • Monitorear el desempeño • Comparar el desempeño con los estándares establecidos • Emprender la acción correctiva necesaria para garantizar los objetivos esperados

Dinámica

Dirección

figura 188 .

Ciclo administrativo fuente

Elaboración propia

8.4.1 Fundamentos de control Para que los resultados se logren conforme a lo planeado, organizado y dirigido, es necesario asegurar, estandarizar, monitorear, acompañar, corregir, limitar, mejorar, proteger, corregir y garantizar que la organización marche en el rumbo correcto, produzca los resultados esperados y consiga los objetivos propuestos. Garantizar

Asegurar

Corregir

Estandarizar

Proteger

Utilidad del control

Monitorear

Mejorar

Acompañar

Limitar

Corregir

figura 189 .

Usos del control fuente

Elaboración propia


231

8.4.2 Objetivos del control El control tiene por objeto: • •

Estandarizar procesos, programas, productos, servicios, calidad, etc. Ayudar a asegurar que lo que se intenta se ejecute conforme a los resultados esperados. • Contribuir a que los esfuerzos sean coordinados, dirigidos y apoyados con conocimiento, capacitación y entrenamiento. • Proteger los bienes y los factores de producción para lograr la máxima eficiencia. • Aprovechar eficazmente todos los factores, respetando los límites de autoridad, las normas, reglamentos y las políticas establecidas. • Finalmente, asegurar que todo cuanto se planee se pueda medir, evaluar, vigilar y registrar para obtener alto desempeño. Medir Limitar

Estandarizar Objetivos del control

Alcanzar

figura 190 .

Objetivos del control

Proteger

Dirigir

fuente

Elaboración propia

8.4.3 Tipos de control El control es de tipo preventivo y preliminar, anticipándose a la expectativa de resultados, estableciendo las políticas, los procedimientos y las normas que regirán toda la actividad. Es concurrente, o sea, que se control durante el desarrollo de los proyectos con una buena dirección, vigilancia y sincronización. El control es continuamente correctivo para alcanzar los resultados esperados mediante la recolección y análisis de los datos. Preventivo figura 191 .

Correctivo

Tipos de control

Tipos de control

Concurrente

fuente

Elaboración propia

232


8.4.4 Principios de control 1. Se debe distinguir la función de control de las operaciones de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de delegación. En cambio, las operaciones son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. 2. El control es imposible si no existen estándares de alguna manera fijados y serán mejores, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. 3. Un control solo debe utilizarse si el trabajo o costo, que impone se justifica ante los beneficios que de él se esperan. 4. El control administrativo es más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto. Es el control por excepción.. Acción

Excepción

Principios de control

Objetivo figura 192 .

Principios de control fuente

Estándar

Elaboración propia

8.4.5 Alcance del control El control estratégico corresponde a las decisiones institucionales orientadas a largo plazo y que controlan el desempeño y los resultados de la organización como un todo, basándose en la información externa e interna debidamente consolidada y analizada. El control táctico es de carácter funcional y se orienta a mediano plazo. El control operacional se realiza en el nivel operacional y se proyecta a corto plazo. Táctico

Alcance del control

Operacional figura 193 .

Alcance del control

Estratégico

fuente

Elaboración propia


233

Los modernos procesos de control 1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: a. Establecimiento de los medios, normas o estándares de control. b. Operaciones de monitoreo y concentración de datos. Medir y juzgar lo que se ha hecho mediante observaciones personales, informes verbales por entrevistas o reuniones, informes escritos ejecutivos, periódicos o especiales. Los pasos en este punto son: • Comparar el resultado con la norma, datos o criterios. • Analizar e interpretar los datos. • Corregir, si hay desviaciones, utilizando el principio de excepción. Eliminar la causa es mejor que corregir el efecto. Las políticas ayudan. Establecer objetivos y estándares de desempeño

Adoptar la acción correctiva necesaria

Evaluar el desempeño actual

Comparar el desempeño actual con los objetivos y estándares

2.

3. 4. 5. 6.

figura 194 .

Proceso de control fuente

Elaboración propia

c. Interpretación y valoración de los resultados. Comparar lo hecho con la norma y definir las diferencias. d. Utilización de los mismos resultados para corregir las desviaciones. a. y d. son propias del Administrador. e. Es del Tesorero. f. Suele ser del Administrador con ayuda del Técnico. Escoger los medios de control estratégicos. No existen reglas precisas, por la infinita variedad de problemas y condiciones de cada empresa. Ayuda la formulación de preguntas. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. Los controles deben ser flexibles. Los controles deben ser claros para todos los que de alguna manera, han de usarlos. Los controles deben llegar lo más concentrados posibles a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.

234


7. Los controles deben conducir por sí mismos, de alguna manera, a la acción correctiva. 8. En la utilización de los datos de control debe seguirse un sistema o proceso: • Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño. • Análisis, evaluación o medición de los hechos, o desempeño actual. • Interpretación y comparación con los objetivos o estándares establecidos. • Adopción de medidas aconsejables o acción correctiva de los desvíos. 9. El control puede servir para: • Seguridad en la acción. • Estandarizar el desempeño y la calidad. • Corrección de los defectos. • Mejoramiento de lo obtenido. • Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos. • Limitar la cantidad de autoridad. • Nueva planeación general. • Evaluar y dirigir el desempeño de las personas. • Motivación del personal. Los estándares de evaluación del desempeño Un estándar es una norma, regla o modelo aceptado o establecido por autoridad, costumbre o consenso general. Sirve como patrón para identificar, comparar, realizar o determinar una actividad, un producto, un proceso o un servicio con el propósito de ejercer competencia leal, eliminar desperdicios y diseñar el tamaño de empaques, envases y embalajes. La norma tiene por objeto: 1. Describir o identificar productos, procedimientos, actividades, servicios, etc. 2. Identificar o medir atributos como longitud, latitud, volumen, peso, resistencia, composición, color, acabado, etc. 3. Medir tamaño, exactitud (metodología, investigación, ciencia) y cantidad (vendida, producida, cantidad de empleados, costo). 4. Expresar rendimientos como tiempos, movimientos, antecedentes, velocidad, precisión, economía, eficiencia, etc. 5. Uniformidad de productos en el diseño (utilidad, seguridad, costo), en producción en masa, en grado de mecanización, en mejora de relaciones, etc. Las normas se establecen y administran por organismos como Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC), American Standards Association (ASA), National Bureau of Standards (NBS), Commodity Standards Division (CSD), etc.


235

La normalización tiene como objetivo principal: 1. Especificar: consiste en definir las características, componentes o ingredientes del producto, actividad, servicio, herramientas, máquinas, tareas, instrucciones, etc. 2. Unificar: corresponde a las dimensiones y tolerancias en la fabricación de piezas que sean intercambiables y hagan un todo de muchas cosas. 3. Simplificar: denota la eliminación de demasiados tamaños, variedad, estilos, dimensiones, procedimientos, etc. Normalizar un producto es: • Designar el nombre de los productos o las materias primas. • Determinar las propiedades físicas o químicas (composición, resistencia, dilatación, contracción, punto de fusión, punto de evaporación, tolerancias, etc.). • Características exteriores como dimensiones, color, embalajes, presentación, etc. • Posibles usos. Normalizar un equipo, máquinas, muebles, herramientas, etc. Implica definir: • Nombre. • Posibles usos. • Modos y formas de mantenimiento. • Áreas de funcionamiento. • Sistemas de lubricación y refrigeración. • Formas de limpieza y almacenamiento. Tabla 40. Beneficios de la normalización Manufactura

Venta

Cliente

• Menos inversión en existencias de lenta rotación • Simplificación de inspección • Mayor lote de producción • Menos cambios de herramientas, plantillas, montajes, desmontajes • Mayor producción • Más trabajo continuo • Entrega más rápida • Menos errores en producción y despachos

• Alta rotación • Eliminar existencias de poco movimiento • Artículos populares • Concentración de esfuerzos de venta • Menor inversión en existencias • Menor espacio para almacenar • Menores gastos de manejo

• Más por su dinero • Mejor servicio en entrega y reparqaciones • Mejor calidad de producto • Mejor abastecimiento


El procedimiento para establecer una norma es el siguiente: 1. Se citan comités donde participan diferentes representantes del Estado, las empresas, las universidades, etc., dependiendo la naturaleza de la norma.

236


2. Se establece una norma tentativa y se difunde para verificar validez. 3. Se somete a aprobación por el comité respectivo y se publica oficialmente. Estandarizar o unificar (uniformar) significa utilizar tamaños, tipos, estilos, medidas, etc., definidos y basados en normas. Tabla 41. Ventajas y desventajas del estándar Ventajas

Desventajas

• Facilita el control • Influye en las costumbres y prácticas comerciales • Conformidad • Establecer normas para inspección • Cotejar resultados • Se aplica a partes escogidas del producto • Más oportunidad para el trabajador • Concentrar esfuerzos • Ofrecer sugerencias de trabajo • Progreso • Apreciación y goce de mayor seguridad y mejores condiciones de trabajo

• Reduce oportunidades de trabajo • Deja poca iniciativa • Precisión en qué y cómo hacerlo • Monotonía en las labores • Sacrifica la destreza o habilidades de los operarios • Reduce la dignidad personal, su confianza y su categoría


Tipos de estándares Existen varios tipos de estándares utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de la organización: 1. Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de ventas, porcentaje de rotación de inventarios, índices de accidentalidad y ausentismo. 2. Estándares de calidad: en producción, mantenimiento de máquinas y equipos, calidad de los productos o servicios ofrecidos, asistencia técnica, atención a clientes, etc. 3. Estándares de tiempo: tiempo estándar de producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, permanencia media de empleados en la organización, etc. 4. Estándares de costo: costos directos e indirectos de producción, costos de almacenamiento de materias primas, costo de cada solicitud de material, costo de procesamiento de pedidos, relación beneficio – costo, etc.


Cantidad

• Número de empleados • Volumen de producción • Volumen de ventas • Porcentaje de rotación de inventario

Calidad

• Estándares de calidad de producción • Calidad del producto o servicio • Índice de mantenimiento de máquinas y equipos • Atención al cliente • Asistencia técnica

Tiempo

• Tiempo medio de permanencia de los empleados en la organización • Tiempo estándar de producción • Tiempo de procesamiento de pedidos • Ciclo financiero o ciclo operacional • Tiempo medio de creación de nuevos productos

Estándares

Costos

237

• Costo de almacenamiento de materias primas • Costo de procesamiento de cada pedido • Costo de cada solicitud de material • Costos directos e indirectos de producción • Relación beneficio-costo figura 195 .

Tipos de estándares fuente


8.4.6 La productividad El crecimiento exagerado de la población ha provocado un desajuste de los procesos sociales, lo que ha obligado al hombre a perfeccionar y racionalizar continuamente las técnicas productivas para lograr, por este medio, la manera de equilibrar estos factores en beneficio de la satisfacción de necesidades de toda la comunidad. El desarrollo económico no puede divorciarse del desarrollo social: se requiere respetar la dignidad humana, los derechos de los trabajadores, su participación en el desarrollo del país y el logró de su superación. La palabra productividad se empezó a utilizar a partir de 1949 por ingenieros, técnicos industriales y administrativos de recursos humanos y económicos. La productividad apareció por primera vez en la Unión Soviética como base de un programa de acción económica a escala nacional, cuando se promulgó


• Por volumen total de las mismas ventas • Por tipo de artículos vendidos • Por volumen de ventas estacionales • Por el precio de los artículos vendidos • Por clientes • Por territorios • Por vendedores • Por utilidad individual • Por costos de los diversos tipos de ventas

Controles sobre ventas • Control de inventarios Materias primas Partes y herramientas Productos • Control de operaciones Fijación de rutas Programas Abastecimientos • Control de calidad Fijación de estímulos Inspecciones Control de rechazos • Control de tiempos métodos de operación Estudios Promedios históricos • Control desperdicios Fijación de mínimos tolerables • Control de mantenimiento y conservación • Control de costos

Controles en producción • Estados financieros • Contabilidad de costos • Auditoría interna y externa • Control de depreciaciones y adiciones • Control de efectivos en caja • Control de recuperación de inversiones • Control de costos y utilidades en caja. Campo de la empresa • Control de acciones, obligaciones, valores en general.

Controles contables y financieros • Calificación de méritos. • Diagramas de proceso y flujo • Administración por objetivos

Control del personal

Tabla 42. Clasificación de los medios de control

• Reportes • Gráficos gantt • Estadísticas • Tendencias • Control de controles • Pert. Técnicas de evaluación y revisión de programas • Cpm. Programación de proyectos múltiples y asignación de recursos

Controles generales

238 estrategias de creación empresarial


239

el plan de 1930. Pero el comienzo del movimiento de productividad se debió principalmente al Plan Marshall, es decir, la ayuda norteamericana a Europa después de la Segunda Guerra Mundial. Al rápido desarrollo del movimiento de productividad contribuyeron grandemente, no solo los materiales y equipos enviados a Europa para su recuperación económica, sino también los múltiples esfuerzos conjuntos de los Estados Unidos y los países europeos. Científicos de misiones de productividad que incluían todas las nacionalidades y todos los campos del esfuerzo económico e industrial, visitaron a los Estados Unidos. Al regresar a sus países de origen, trajeron consigo nuevas ideas, nuevos conceptos y técnicas sobre las organizaciones económicas e industriales, tal como se habían desarrollado en los Estados Unidos. Este movimiento dio origen al establecimiento de la Organización de Cooperación Económica Europea, a la Agencia Europea de Productividad y a la creación de centros nacionales de productividad en diferentes países. La productividad es un planteamiento científico que se define como la relación entre una producción dada y el insumo total de factores necesarios para ejecutarla. Se presenta, pues, como una fracción cuyo numerador expresa la cantidad de producción estimada; el denominador representa los factores que han sido necesarios para obtener dicha producción. No es fácil medirla; por esta causa la productividad se ha confinado a medir parcialmente determinado factor, expresado como la relación entre una determinada cantidad de producción y la cantidad de factor que se utilizó para obtenerla. De esto se desprende que es posible hablar de la productividad del trabajo, del capital, de las materias primas, de la energía, de las máquinas, etc. Hay que recordar que para calcular la productividad, en el sentido moderno de la palabra, se debe utilizar una producción física y nunca una expresión en valor de la producción. Por esta razón la productividad de las empresas no es comparable. Podría decirse que el problema de aumentar la productividad consiste en utilizar más eficazmente todos los medios de producción, de manera que pueda obtenerse la mayor cantidad posible de bienes y servicios al costo real más bajo.

240


Se puede resumir en cuatro principios la noción moderna de productividad: 1. La relación entre el desarrollo técnico y el volumen de producción, nivel de vida y capacitación. 2. La relación entre el progreso técnico y la distribución de la población económicamente activa. 3. La influencia del progreso técnico sobre los precios y el poder adquisitivo. 4. La influencia del progreso técnico sobre el desarrollo irregular de cada profesión. Así pues, la productividad es la clave del crecimiento económico y social de nuestro tiempo. Afecta todos los problemas importantes de nuestra época: potencia industrial y políticas de las naciones, equilibrio económico y social del mundo, nivel de vida y poder adquisitivo de los asalariados, duración del trabajo y duración media de la vida humana. Por último, debe aclararse que no se debe confundir productividad con producción, pues mientras este concepto se refiere al volumen total producido, el primero hace referencia a la eficiencia con que se produce, a la economía y mejor organización de la actividad humana y material. Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel de vida principalmente mediante: • Mayores cantidades de bienes y servicios a menor costo. • Mayores ingresos reales. • Mejores condiciones de vida y trabajo. Desde el punto de vista social, la productividad puede tener aplicación en los siguientes campos: • Educación • Empleo • Salud • Vivienda • Recreación • Justicia • Promoción social También se puede calcular la productividad marginal, la cual expresa la producción imputable a la última unidad de factor utilizado.


241

8.4.7 Factores que influyen en el incremento de la productividad a nivel económico La lista de factores de orden económico que influyen en la productividad es amplia. Los factores más importantes son: 1. Mercado: el equilibrio y continuidad del mercado contribuyen a una buena organización con alta producción. 2. Estabilidad: el equilibrio y continuidad del mercado contribuyen a una alta movilidad de los recursos. 3. La libertad de competencia: los monopolios conducen a ineficiencias en detrimento de los consumidores. 4. Calidad y disponibilidad de los materiales: la baja calidad y escasez de los materiales producen efectos desastrosos en la productividad. 5. Disponibilidad de capital y crédito: la disponibilidad de capital a largo plazo determina el ritmo de productividad mediante modernización de instalaciones y equipos industriales. 6. Régimen tributario: los impuestos gravosos deterioran los costos y hacen perder todo el aliciente para emprender nuevas inversiones de capital. 7. Instrucción y formación profesional: deben ser acordes con las necesidades de la industria. 8. Tecnología e investigación: la transferencia tecnológica y la investigación son la base fundamental para el incremento de la productividad. 9. Factores políticos: repercuten en el funcionamiento de las empresas. • Tendencias ideológicas de los gobiernos. • Estabilidad política del país. • Política económica y social del gobierno. • Política de fomento a las industrias nacionales. • Política internacional. Política Tecnología Educación Régimen tributario

Mercado Influencia del crecimiento de la productividad

Capital Crédito

Rotación de recursos Libre competencia Calidad Disponibilidad

figura 196 .

Crecimiento de la productividad fuente

Elaboración propia

242


8.4.8 A nivel industrial En el seno de la empresa es donde en realidad debe aumentarse la productividad y puede hacerse bajo los aspectos siguientes: 1. La fábrica y sus instalaciones, teniendo en cuenta: • Capital disponible por trabajador • Manipulación de los materiales • Herramientas • Conservación de las instalaciones, material y equipo • Disposición de las plantas 2. Organización y control de la producción a través de: • Buena administración • Planeamiento y control • Control de los costos • Simplificación, normalización y especialización • Diseño industrial • Métodos y tiempos • Política de precios y sentido comercial Organización

Capital por trabajador

Instalaciones I&D Tecnología

Administración Calidad

Crecimiento de la productividad en la empresa

Herramientas Costos

figura 197 .

Crecimiento de la productividad

Precios

3. Asuntos de personal, como: • Cooperación obrero – patronal. • Política de empleo. • Formación profesional. • Estudio del trabajo. • Políticas de salarios. • Bienestar social. • Seguridad industrial. • Ausentismo.

Personal

fuente

Elaboración propia


243

4. Calidad y desarrollo técnico a través de: • Control total de la calidad • Investigación y desarrollo tecnológico La cuantificación de la productividad. Se ha recalcado que la productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos o factores utilizados en el proceso de producción. En la práctica la productividad global de una empresa suele medirse en valores y corresponde a las utilidades (que aparecen en el Estado de Pérdidas y Ganancias) divididas por la inversión total. Es por lo tanto, posible hablar de productividad del negocio. Pero esta productividad global puede relacionarse con las productividades específicas de los diferentes factores: • Trabajo • Capital • Materias primas • Energía • Máquinas o equipos, etc. (1) Materias primas

(2) Mano de obra directa

(3) Maquinaria (7) Inversión

(4) Materiales

(5) Mano de obra indirecta

(6) Servicios

(8) Costo conjunto de factores

Costo inversión

figura 198 .

Medida de la productividad fuente

Elaboración propia

(9) Producción

A menudo varía según la rama o actividad que se desea medir. El esquema anterior muestra las diferentes nociones de productividad.

244


Productividad del trabajo =

(9) Unidades producidas (2) Horass hombre

Productividad de materias primas =

Productividad maquinariaa =

Productividad capital =

oducidas (9) Unidades pro (1) Unidades materia prima

(9) Unidades producidas (3) Horas máquina

(7) Inversión (9) Producción

Productividad energía =

KW consumidos (9) Unidades producidas

Utilidad = (9) Producción en $ - (8) Costo conjunto de factores. Productividad =

Salidas Entradas

Productividad esperada =

Producctividad real =

x 100

Salida esperada Recursos que debería consumir Salida real

Recursos realmente consumidos

x 100

x 100

8.4.9 La calidad La competencia constituye el fundamento principal de los negocios y la calidad, el diseño, el precio y los servicios constituyen las más importantes armas estratégicas competitivas de toda organización. La preocupación por la calidad mejora el ambiente, la productividad, la confiabilidad, la entrega y el precio de los productos o servicios de las organizaciones.


245

La calidad tiene como objetivo satisfacer las necesidades y exigencias del cliente o usuario, presentes y futuras. Las exigencias se relacionan con el diseño de buen gusto, buena manufactura, costo razonable, entrega y servicio oportuno. Así, la calidad se convierte en grado de excelencia de aquello que se produce. La calidad se logra con tecnología y personas comprometidas, capacitadas, entrenadas, lideradas, motivadas y conscientes de sus responsabilidades. La calidad, se convierte así en cultura generando el valor que el cliente espera. Organización como receptáculo

Organización como proveedor

Clientes internos

Proveedor externo A

B

Cliente externo

C

D

Proveedores Entrada de insumos

Cadena de valor de proveedores y clientes internos

Productos o servicios

Retroalimentación figura 199 .

Proceso de transformación y cadena de valor fuente

Elaboración propia

Cada uno de los operadores A, B, C, D tiene la doble función de cliente y proveedor. A es cliente cuando recibe insumos proporcionados por el proveedor externo para iniciar la transformación en producto y es proveedor cuando entrega el producto en proceso al operador B, y así sucesivamente hasta que D entrega el producto final al cliente externo. Esta cadena de valor es el fundamento de la calidad total o calidad en la fuente en donde cada operador busca conocer y satisfacer las necesidades del cliente interno con el fin de realizar continuamente un trabajo mejor. Se han creado en el mundo, desde la experiencia japonesa con el premio Deming, diferentes instituciones encargadas de motivar e incentivar el mejoramiento continuo de la calidad, basados en un conjunto de principios, valores y conceptos que Chiavenato resume así:

246


• Calidad centrada en el cliente • Liderazgo • Mejoramiento continuo • Participación y desarrollo de los empleados • Respuesta rápida • Enfoque preventivo y calidad en la fuente • Visión de futuro de largo alcance • Gestión basada en hechos • Desarrollo de asociaciones • Responsabilidad pública y ciudadana • Enfoque en los resultados • Innovación y creatividad • Comportamiento y transparencia La introducción de los modernos procesos de calidad se debe a W. Edwards Deming, invitado en 1951 a enseñar los estándares estadounidenses de administración a los industriales japoneses en su país totalmente destruido por la guerra. Deming hablaba de eliminar defectos, analizar y controlar fuentes de errores, hacer correcciones, y registrar lo que ocurre con posterioridad. El resultado fue una larga relación reverenciada en la creación del premio anual Deming de calidad, instituido en la década de 1950. Gracias a sus enseñanzas, la calidad empezó a ser prioritaria en las organizaciones japonesas. Un empleado puede ser entrenado o una máquina defectuosa puede ser ajustada o sustituida. Un sistema debe ser analizado y modificado de manera constructiva. Otro estadounidense, Juran, llevó a los japoneses las primeras técnicas para lograr la calidad en las organizaciones. Fue la base de instrumentación de la calidad. Deming y Juran fueron conocidos muchas décadas después en los Estados Unidos. Deming legó el control estadístico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo y Juran estableció la administración de la calidad total. Los dos sustituyeron la burocracia por la actuación libre de las personas mediante los siguientes principios: 1. Compromiso de la administración para innovar y mejorar continuamente la calidad y la productividad de la organización. 2. Los empleados se comprometen con la calidad. 3. Liderazgo y oferta constante para que las personas puedan innovar y resolver los problemas operacionales de la organización.


247

4. Técnicas de cultura corporativa, autocontrol, trabajo en equipo y socialización. 5. Énfasis en el alto desempeño, orientación hacia el cliente y atención de sus expectativas y necesidades. 6. Estructura organizacional plana y flexible, objetivos compartidos. Autoridad para monitorear la calidad y valores para la coordinación y el control. 7. Recompensas basadas en el resultado del grupo, la innovación y la equidad entre los empleados. 8. Participación informal, amplia e ilimitada. 9. Enseñanza constante de actitudes y mejoramiento constante de las habilidades de todas las personas para resolver problemas. Gerencia de calidad total (TQM) La TQM (Total Quality Management) es administrar toda la organización de tal forma que ésta supere todas las características de productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Su aplicación comprende: 1. Elementos filosóficos, en donde la calidad es el elemento integrador de todas las operaciones de la organización e incluye: • Visión de calidad puesta en el cliente. • Mejoramiento continuo con participación y desarrollo del empleado. • Respuesta rápida. • Administración por hechos. • Diseño de calidad y prevención. • Liderazgo y responsabilidad corporativa y ciudadana. • Desarrollo de grupos de interés. 2. Herramientas de control y despliegue de la función de calidad (QFD) método que utiliza equipos interfuncionales de mercadeo, ingeniería de diseño y manufactura. Las principales herramientas constan de varios métodos de control estadístico de procesos (SPS): • Diagramas de flujo de procesos. • Análisis de Pareto e histogramas. • Diagramas de causa efecto o espina de pescado. • Diagramas de tendencias. • Diagramas de dispersión. • Hojas de verificación. • Cartas de control. 3. Herramientas del departamento de aseguramiento o control de calidad. Consta de métodos de control estadístico de la calidad (SQC) como: • Planes de muestreo. • Capacidad de proceso. • Métodos Taguchi.

248


EJERCICIOS 1. Diseñe un producto innovador, funcional, de calidad y establezca la garantía y los servicios que le prestará al cliente que lo adquiera. 2. Defina el quehacer y la visión de la organización, la estrategia para responder con prontitud sobre lo que hacen sus competidores, plantee los objetivos, asigne los medios y recursos para lograrlos con el máximo de eficiencia, eficacia y productividad. 3. Describa un plan que tenga en cuenta el futuro para predecir los efectos de los sucesos venideros; el pasado para evaluar la información relevante; el presente para hacer hoy lo que se espera en el futuro con las fuerzas internas y externas existentes. 4. Analice el ambiente interno y externo al que se enfrentará la organización que desee crear. 5. Sondee el porvenir para predecir los efectos venideros en el que la empresa actuará. 6. Establezca un plan de capacitación para el personal que trabajará en la empresa para poder crecer y adaptar la empresa para enfrentar el futuro con cierto grado de éxito. 7. Obtenga la información concerniente a las condiciones que rodean la empresa, de suerte que el riesgo sea conocido y fijado con la mínima probabilidad de fallar. 8. Describa la estructura organizacional de la empresa que desea crear y defina las funciones que desarrollará cada una de sus áreas. 9. Establezca el presupuesto a corto (1 año) y largo plazo (5 años). 10. Establezca por lo menos un objetivo institucional, uno funcional y uno operacional del negocio que espera montar. 11. Haga un flujograma vertical, un flujograma de bloques, una lista de verificación, un cronograma y una gráfica Gantt. 12. Establezca los fundamentos de la dirección. 13. Imagine el sistema de comunicación que utilizará según la estructura de la organización. 14. Trace las estrategias de negociación con un cliente, con un proveedor, con un ejecutivo y con un empleado, y establezca cuáles resultaron distributivas y cuáles integradoras. 15. Identifique un líder en su entorno y establezca las características de liderazgo que posee. 16. Reconozca las características de un líder coercitivo, líder por recompensas, líder legitimado, líder por competencias y líder por referencia.


249

17. ¿Cómo debe ser el líder frente a sus subordinados, frente a sus superiores, frente a sus compañeros de equipo? 18. Resuelva el cuestionario de Koontz sobre liderazgo. 19. ¿Qué estrategia utilizaría para identificar las necesidades de un grupo de personas que van a trabajar bajo su mando y qué haría para dejarlas satisfechas? 20. ¿Qué decisiones tomaría para aplicar la motivación según las teorías de Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg? 21. Establezca el modelo de control que utilizaría en una empresa bajo su dirección. 22. Establezca un ejemplo de estándar de cantidad, de tiempo, de calidad y de costo para una empresa de su elección. 23. ¿Cómo evaluaría el desempeño de una persona subordinada? 24. Establezca la normalización de productos, procesos, instalaciones, materias primas y equipos para dar licencia a interesados. 25. Calcule, como ejemplo, la productividad nacional, la productividad empresarial, la productividad de cada uno de los factores de producción (tierra, capital y mano de obra). 26. Establezca sistemáticamente el proceso de transformación y cadena de valor de una empresa de su elección. 27. Establezca un programa de mejoramiento continuo en una empresa conocida, indicando cada una de las herramientas necesarias en este proceso. 28. Monte un sistema TQM en una empresa de su elección, utilizando todas las herramientas requeridas en el sistema.

Pretaller Establezca las prioridades al concebir una empresa: 1. 2. 3. 4.

Recipiente con valores, familia, salud. Trabajo, organización, disciplina. Los amigos, los hobbies. Siempre hay que tener un tiempo para disfrutar con los amigos.

252


Taller 1 Foda personal, de la empresa, del producto, del mercado En cada caso establezca los objetivos que le permitirán aprovechar las oportunidades y fortalezas, disminuir las debilidades, convertir en fortalezas las amenazas o alejarlas. Factores Internos

Lista de fortalezas F1 F2

Lista de debilidades D1 D2

-

-

Lista de oportunidades O1 O2 -

FO (MAXI-MAXI) Estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades.

DO (MINI-MAXI) Estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades.

Lista de amenazas A1 A2 -

FA (MAXI-MINI) Estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas.

DA (MINI-MINI) Estrategias para minimizar amenazas y debilidades.

Factores Externos

taller

253

Taller 2 Manejo de los cambios Haga una lista de los cambios claves que se aproximan en el ambiente personal, laboral, profesional, familiar, etc. Estudie el impacto y las consecuencias, positivas o negativas, que los cambios traerán. Prepárese para compartir sus comentarios con otros miembros de su equipo y propóngase las acciones que emprenderá para ser excelente. Cambio personal

Impacto y consecuencias

Lugar donde vive Vida laboral Responsabilidades familiares Independencia Economía Formación Desarrollo Otros

Cambio laboral


Posición Salario Ambiente laboral Lugar de trabajo Oportunidad Sector económico Independencia Nuevo plan Otros

Cambio profesional


Crecimiento personal Logros Conocimientos Status Liderazgo Retos Poder Avance Ayuda a otros Reconocimiento Otros

Cambio familiar Matrimonio Separación Salud Educación de los hijos Amistad Inseguridad Equilibrio Ayudar a la familia Otros


Acciones a emprender

254


Taller 3 Potencial empresarial Antes de diseñar la empresa, reflexione si está personalmente dispuesto a ser empresario. Analice si tiene los conocimientos profesionales para afrontar un nuevo reto y establezca los propósitos en cada caso. Conocimientos

Comerciales, marketing

Técnicos

Financieros

Producción

Investigación y desarrollo

Administración

Relaciones

Experiencias / conocimientos

Propósitos

taller

255

Taller 4 Empleado o empresario Es necesario estar seguro que las formas de vida que se ha trazado como deseables se ajustan a aquello que supone crear y dirigir su propio negocio. Sea consciente de lo que representa ser empleado o lo que implica ser su propio jefe. Compare el ser empleado con el ser empresario, justifique su posición y establezca sus propios planes. Factores

Empleado vs patrono

Salario fijo vs variable

Con o sin prestaciones sociales

Horario fijo vs variable

Descanso fijo vs disponible

Vacaciones fijas por año vs variable

Compañeros vs subordinados

Nivel de estrés limitado

Justificación

Planes

256


Taller 5 Motivaciones del empresario Examine las motivaciones personales, para ser un buen empresario. Motivaciones personales Económicas

Tecnológicas

Innovadoras

Creador

Ayuda

Contribución

Emprendimiento

Eliminar pobreza

Resolver problemas

Inversión

Compromiso

Otras

Motivaciones

¿Cómo aprovecharlas en un negocio?

taller

257

Taller 6 Generación de ideas Desarrolle por lo menos 15 ideas de productos / servicios de la empresa que aspira a crear.

Producto / servicio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Especificaciones o Características

Beneficio, necesidad que satisface, problema que resuelve

258


Taller 7 Evaluación de la idea Elija los productos / servicios mejor calificados, cuyos criterios se valoran de menor a mayor con puntos de 1 a 5. Criterios Producto / servicio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Nivel de Mercado Inversión innovación potencial requerida

Conocimientos técnicos

Grado de factibilidad

Total

taller

259

Describa la idea seleccionada de la forma más concreta posible.

Justifique la importancia de la idea y la necesidad o carencia que satisface o el problema que resuelve.

260


Taller 8 Generación y evaluación del nombre de la empresa Seleccione los posibles nombres que mejor reflejen la imagen y objeto de la empresa y califique sus atributos de 1 a 5. Atributo Descriptivo Nombre 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Original Atractivo

Claro

Significativo Agradable Total

taller

Describa el nombre seleccionado de la empresa.

Señale la ocupación y sector al que va a pertenecer la empresa.

261

262


Taller 9 Ubicación y objeto de la empresa Señale la ubicación, sedes, número de empleados, activos, patrimonio y capital de trabajo con los que iniciará: Ubicación: Sedes: Número de empleados: Activos: Patrimonio: Capital de trabajo:

Describa la misión de la empresa.

Describa la visión de la empresa:

taller

263

Defina los principios y valores de la empresa con respecto a personal, productos, servicios, finanzas e investigación. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Establezca las políticas que regirán en el negocio. Políticas institucionales 1. 2. 3. 4. Políticas funcionales 1. 2. 3. 4. Políticas operacionales 1. 2. 3. 4.

264


Establezca los objetivos a corto, mediano y largo plazo de su negocio: Largo plazo: 1. 2. 3. 4. 5. Mediano plazo: 1. 2. 3. 4. 5. Corto plazo: 1. 2. 3. 4. 5.

taller

265

Taller 10 Métodos de investigación Seleccione los métodos de investigación que mejor definen el mercado escogido: Método de investigación

Resultado obtenido

266


Taller 11 Objetivos de mercadeo Establezca los objetivos de mercadeo con respecto a qué, cuánto y cuándo los logrará. Qué

Cuánto

Cuándo

taller

267

Taller 12 Segmento de mercado Describa el segmento de mercado que pretende atacar su empresa, sus características principales y la demanda que espera obtener. Segmento de mercado

Características

Demanda

268


Taller 13 Política de producto Satisfacer las expectativas del cliente: gustos, necesidades y motivaciones de compra. N.°

Clientes

Gustos

Necesidades

Motivaciones

taller

269

Taller 14 Definición del producto Diferenciación y definición del producto: forma, contenido, diferencia con los competidores. Defina los productos y sus características. Producto

Forma

Contenido

Diferenciación

270


Taller 15 Calidad del producto y ciclo de vida Calidad del producto y ciclo de vida: hábito de consumo, fidelidad a la marca, servicio, rapidez y seguridad de entregas, asesoría de vendedores a clientes, relación con clientes, proveedores, competidores, servicio posventa, formalidad en los plazos de entrega y estándares de calidad. El ciclo de vida corto (moda) o largo (Coca-cola) originan estrategias particulares de diseño y publicidad que son necesarios. Producto servicio

Fidelidad

Hábito de consumo

Servicios

Ciclo de vida

taller

271

Taller 16 La marca Marca es el activo intangible que debe asociar el producto con una buena calidad, precio y servicios. Describa la marca y sus características principales.

272


Taller 17 El empaque Presentación del producto: el envase y el embalaje constituyen una de sus principales ventajas. Describa el envase y el embalaje del producto. Producto

Envase o empaque

Embalaje

taller

273

Taller 18 Gama de productos Prever una posible evolución de la gama o ampliación, aprovechando la sinergia de los ya conocidos. Señale los posibles productos que pueden conformar la gama de productos. Producto / servicio

Gama de productos

274


Taller 19 Complementos del producto Servicios complementarios: repuestos, mantenimiento, sustituciones y modernizaciones. Describa los servicios complementarios que se pueden ofrecer. Servicios

Modernizaciones

Sustituciones

taller

275

Taller 20 Cliente objetivo Lo aconsejable es que las ventas se centren en las zonas, sectores y clientes donde haya más posibilidades y paulatinamente se vayan ampliando a medida que surjan oportunidades o se encuentren canales de distribución más adecuados. Identifique las zonas, sectores y clientes clave. Zonas

Sectores

Clientes

276


Taller 21 Fije el precio, los descuentos y las condiciones de pago Producto

Precio

Descuentos

Condiciones de pago

taller

Taller 22 Venta Seleccione el sistema, condiciones y características de ventas. Sistema de ventas

Condiciones

Características

277

278


Taller 23 Canal de distribución Seleccione el canal de distribución y sus características. Canal de distribución

Características

taller

Taller 24 Promoción Objetivo

Tipo de campaña

Medio

Describa el briefing o información para el diseño de la campaña publicitaria.

279

280


Taller 25 Presupuesto de marketing Este presupuesto puede ser global. Concepto

Unidades monetarias

Ventas brutas (- ) Devoluciones y descuentos (=) Ventas netas (- ) Costos proporcionales (=) Margen bruto (- ) Costos comerciales y de marketing Personal Transportes y viáticos Publicidad. Promoción. Relaciones públicas Investigación de mercados Lanzamiento de nuevos productos Transportes de ventas Gastos generales del departamento (=) Margen del departamento comercial

Presupuesto de marketing por líneas de productos: Concepto Ventas brutas (- ) Devoluciones y descuentos (=) Ventas netas (- ) Costos proporcionales (=) Margen bruto (- ) Costos comerciales y de marketing Personal. Transportes y viáticos Publicidad, promoción y relaciones Públicas Investigación de mercados. Lanzamiento de nuevos productos Transportes de ventas Gastos generales del departamento (=) Margen del departamento comercial

Línea A

Línea B

Línea C

Total

taller

281

Taller 26 Financiamiento personal Fuentes de capital 1. Fondos disponibles en cuentas corrientes y de ahorros • • • • 2. Fondos de inversión • • • • 3. Capacidad de endeudamiento • • • • 4. Valor de la liquidación personal • • • 5. Bienes que pueden ser vendidos (vehículos, apartamentos, muebles, joyas, etc.) • • • • • • 6. Tarjetas de crédito, cuentas personales • • • • • 7. Fondos de jubilación • • 8. Otros • • • Total de fuentes personales de capital Menos: presupuesto de sostenimiento por un año Igual: Fuentes disponibles de financiación personal

$ Estimado

282


Taller 27 Estados financieros 1. Balance general 2. Estado de pérdidas y ganancias 3. Presupuesto

taller

283

Taller 28 Presentación del plan de negocios 1. Resumen ejecutivo • Tipo de compañía y ubicación • Productos o servicios que entregará • Gestores, socios y sus habilidades y competencias • Inversión requerida por la empresa y conformación del capital • El mercado y sus competidores • Tecnología y sistemas de producción • Rentabilidad • Punto de equilibrio 2. Análisis de mercado • Entorno económico y variables que afectan • Análisis del sector de la compañía • Análisis del mercado del producto o servicio • Clientes, tipo, características, localización, decisiones de compra y opiniones • Competencia: sus fortalezas y debilidades en precios, desempeño del producto o servicio, garantía, limitaciones, mercado que maneja, esquema de ventas, capacidad de producción, capacidad financiera, marca líder (precio, calidad, servicio…). • Tamaño de mercado global • Mercado de la empresa = (volumen de la empresa/ mercado global) x 100 • Plan de mercadeo: estrategia de precio, de venta (clientes, conceptos, cubrimiento, especiales). Estrategia promocional (mecanismos, medios, promoción). Estrategia de distribución (canales, métodos, costos de transporte y seguros, bodegaje, inventarios). Política de servicios (garantía, atención, costos de servicio). Tácticas de venta (vendedores, distribución, convenio, etc.) • Planes de contingencia 3. Análisis técnico • Factibilidad de producir y vender el producto o servicio. • Recursos requeridos y sus especificaciones, tecnología, proceso de producción, materias primas básicas, cantidad de maquinaria y equipo, cantidad producida, calidad, política de inventarios • Facilidad de ubicación de la planta, servicios, proveedores y clientes,

284


facilidades de transporte, situación laboral, áreas requeridas, tipo de construcción, servicios especiales, ventilación, vías de acceso, seguridad y desechos. • Tipo de equipo y maquinaria, proceso, tamaño, necesidades de infraestructura (compra, arriendo, leasing). • Distribución en planta, área, plano de distribución, departamentos de procesos y equipos, diagramas de proceso y de flujo. • Plan de producción según mercados, consumos de materias primas, proveedores, servicios, insumos y mano de obra. • Control cantidad, calidad y costos. 4. Análisis administrativo • Grupo empresarial y miembros (experiencias, habilidades, capacitación), participación, condiciones salariales, política de distribución y de utilidades. • Personal ejecutivo, perfil, experiencia, habilidades, conocimientos, selección • Políticas de administración (contrato, salarios y prestaciones, bonificaciones, horarios, aportes parafiscales, seguridad social. • Organización, organigrama, autoridad, dirección y control, estilo de dirección. • Empleados, necesidades cuantitativas y cualitativas, mecanismos de selección, contratación y desarrollo, programas de capacitación, políticas (tipo de contrato, salarios y prestaciones, estímulos por productividad, etc.). • Organizaciones de apoyo, bancos, compañías de seguros, consultores legales, tributarios, contables, técnicos. 5. Análisis legal y social • Legalización de la sociedad, cumplimiento de todas las normas legales, tributarias, comerciales y laborales • Legislación urbana para el funcionamiento de la empresa, tramites, permisos, manejo de materias primas, productos terminados y régimen de importación y exportación. • Análisis ambiental, emisiones, afluentes, residuos, contaminación y control, riesgos para comunidad, trabajares, mecanismos de higiene y seguridad. 6. Análisis social • Empleo, impuestos, educación, salud, recreación.

taller

285

• Aceptación de la comunidad. • Servicios que la empresa demanda. 7. Análisis económico • Inversión en activos fijos, terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria y equipo, vehículos, licencias, franquicias, patentes, publicidad, equipo de oficina y de comunicación. • Capital de trabajo. • Presupuestos de ingresos, materias primas, servicios e insumos, personal, gastos. • Análisis de costos fijos, variables, totales. • Costo promedio por unidad. • Margen unitario. • Punto de equilibrio. 8. Análisis Financiero • Flujo de caja. • Estado de resultados (ingresos, costos y gastos). • Balance general. 9. Análisis de riesgos • Mercado (cambios del sector, otros productos, clientes). • Técnicos (despachos oportunos, obsolescencia, mantenimiento, servicios). • Económicos (bajas de precios, alzas de materias primas, devaluaciones, incremento de costos). • Financieros (demandas de aportes, variación de costos de capital, garantías, periodos de pago). 10. Evaluación integral del proyecto • Indicadores de factibilidad. • Análisis de efectos por cambio de variables. • Flujos de caja. • Tasa de retorno. • Valor presente neto a la tasa mínima de retorno. • Periodos de pago. • Punto de equilibrio. • Balance proyectado. 11. Evaluación financiera • Apalancamiento. • Análisis de sensibilidad.

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• Análisis de estructura financiera. • Evaluación integral. 12. La presentación del plan de negocios debe contener: • Carátula. • Resumen ejecutivo. • Tabla de contenido. • Cuerpo del plan de negocios. • Cronograma.

Casuística Lo que se espera con el estudio de casos Se espera que en la discusión del estudio de casos se logre desarrollar talentos y permita la fusión de la experiencia acumulada y del conocimiento colectivo encontrado entre los participantes. El estudio de casos debe producir una discusión animada, interesante y desafiante en los asuntos que surjan del caso. Esta pedagogía activa, orientada hacia el enfoque práctico de los problemas, a partir de un buen conocimiento de la teoría y de los hechos relevantes, debe impulsar a los participantes a: 1. Dominar los hechos, leer, entender y recordar de qué trata el caso. 2. Examinar cuidadosamente el texto, hacer un diagnóstico y tomar conciencia de los temas conexos. 3. Analizar la información: ¿qué problemas son centrales?, ¿cuáles son menores?, ¿qué teorías están relacionadas?, ¿de quién o quienes es el problema?, ¿cuáles son las causas o síntomas del problema?, ¿cuáles son los cursos de acción posibles?, etc. 4. Investigar sobre el tema. 5. Hacer un planteamiento y selección de alternativas de solución. 6. Evaluar cada una de ellas y decidir por la mejor evaluada corriendo ciertos riesgos. 7. Tomar posición para recomendar planes y acciones concretas que conduzcan a la solución del problema. 8. Cuestionar sobre el problema y su relación con determinadas teorías del conocimiento, cursos de acción posibles, causas que propician el problema, qué hacer para resolver el problema sin afectar las partes involucradas, etc. 9. Establecer una estrategia de aplicación en la vida real, teniendo en cuenta cada uno de los actores del problema. 10. Conclusiones y recomendaciones para la aplicación.

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Habilidades desarrolladas con el método de casos 1. Análisis crítico. 2. Toma de decisiones. 3. Transferencia de la teoría a la práctica. 4. Comunicación oral y escrita. 5. Manejo del tiempo. 6. Interacción social. 7. Creatividad. 8. Razonamiento ético.

Guía para evaluación de la solución de casos 1. Trabajo en equipo. Para emitir un análisis coherente de un estudio de caso se requiere: • Identificar el problema central de decisión. • Desarrollar alternativas. • Establecer criterios como regla o prueba para seleccionar un curso de acción. • Evaluar alternativas en términos de los criterios establecidos. • Tomar decisiones que favorezcan la mayoría de actores involucrados al menor costo y resistencia a su implementación. 2. La decisión debe adaptarse a condiciones cambiantes que requieren habilidades: • Conceptuales • Técnicas • Humanas 3. Competencias: • Identificar las características específicas de los casos: - ¿Qué es un caso? - Fundamentos pedagógicos en el método de casos: ¤ Constructivismo. ¤ Colaborativismo. - ¿Por qué son utilizados los casos? - Contenido de un caso. - Habilidades desarrolladas con el método. - Párrafo de inicio y final de un caso. • Conocimiento de las dimensiones de un caso en estructura y contenido: - Tipos de casos: enseñanza, investigación, ejemplo. - Dimensiones de un caso: ¤ Analítica: el problema, las alternativas, los criterios de decisión.

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¤ Conceptual: teorías, conceptos, técnicas. ¤ Presentación: organizado, información relevante, fácil de entender. • Administración de los tres momentos en el aprendizaje con casos: - Planeación del trabajo con casos. - Selección de casos. - Proceso de aprendizaje: ¤ Trabajo individual: revise el caso, haga análisis formule conclusiones y recomendaciones tome un papel activo. ¤ Grupo pequeño en el que comparte sus conclusiones: explica su punto de vista, muestra su capacidad de comunicación, reconoce las ideas de otros, adquiere confianza, desarrolla su capacidad de trabajo en equipo, comunica y defiende sus ideas. ¤ Grupo plenario, momento en el que el alumno pone a prueba habilidades como responder preguntas del profesor, explicar al grupo sus argumentos, practicar la exposición en público, exponer y probar sus ideas, respetar a los demás. • Preparación de los participantes con casos de estudio: - Ciclo corto: ¤ Leer el párrafo de inicio y final. ¤ Preguntarse qué, por qué, quién, cuándo, cómo, dónde. ¤ Dar un vistazo a gráficas, subtítulos y preguntas. ¤ Sintetizar. - Ciclo largo: ¤ Leer el caso completamente. ¤ Aplicar un proceso como: definir el tema de estudio, analizar los datos, generar alternativas de solución, seleccionar criterios de decisión, evaluar alternativas, seleccionar alternativa preferida, desarrollar un plan de acción. • Planeación de la clase usando casos: - Formular los objetivos de aprendizaje en términos de conocimientos, actitudes, habilidades y valores. - Planeación del curso inductivo o deductivo. - Distribución física en “U”. - Plan del tablero en cuatro partes: antecedentes, alternativas, análisis, conclusiones. • Evaluación del aprendizaje: conductas, actitudes, valores, conocimientos, participación, reportes escritos. • Conducta del evaluador: diseño de los equipos, preguntas detonantes, temas de discusión, dinámica de interacción, uso del tablero, secuencias de discusión, tiempos, conclusiones y recomendaciones.

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Constructivismo

Relación de asimilación

Profesor experto

No se consideran los aprendizajes previos

Profesor mediador

Relación dialógica

Se consideran los aprendizajes previos

Conocimiento estático Conocimiento flexible modificable Constructivismo

Curriculum horizontal Curriculum vertical

Interesa más el proceso

Conocimiento subjetivo, interno al sujeto Conocimiento Alumno objetivo, activo externo al constructor de sus sujeto propios aprendizajes

Interesa más el producto

Alumno pasivo

figura 200 .

Constructivismo fuente

http://uoctic-grupo6.wikispaces.com/Constructivismo

CASO N.° 1 DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN Javier dejó su tierra natal, donde trabajaba con un tractor, ordeñaba vacas y cuidaba la hacienda de la familia, para ir a trabajar en computadores. Después de terminar Administración de Empresas, en corto tiempo se convirtió en un Director de Investigación y Desarrollo de una importante organización. Más tarde Javier llegó a ser Gerente General de una gran compañía de telecomunicaciones y electrónica, dedicada a la fabricación y comercialización de artículos para el hogar. Se ha impuesto el reto de convertir a la empresa en la primera en el ramo, para lo cual requiere de asesoramiento en mercados, desarrollo de nuevos productos y servicios, articulación de nuevos canales de distribución y reducción de los costos de producción. Para superar estos desafíos, Javier requiere muchas habilidades administrativas. Si usted estuviera en su lugar: 1. 2. 3. 4.

¿Cómo procedería? ¿Cuáles técnicas crearía o emplearía para conducir la empresa? ¿Qué desarrollos e innovaciones crearía para cumplir el reto? ¿Qué estructura orgánica recomendaría?

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CASO N.° 2 VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Industrias Beny es una empresa de confecciones dedicada a la manufactura y comercialización de prendas de vestir para ambos sexos. Los actuales dueños, tres hermanos, han sido los grandes impulsadores del cambio de la empresa que heredaron de su padre, el fundador. Después de estudiar Economía, Derecho e Ingeniería Industrial, los hermanos se dedicaron a liderar un intenso programa de actualización tecnológica, sustituyendo los viejos equipos, procesos y métodos de diseño de modas que habían operado durante cuatro décadas. Instituyeron un formidable programa de capacitación para el personal, con el objetivo de hacer que tomaran conciencia sobre la necesidad de innovar, reducir costos, mejorar la calidad y alcanzar la productividad tan necesaria para la supervivencia de la empresa. El gran problema de los hermanos era definir cuál sería el modelo adecuado para modernizar la empresa. Si fuera llamado para asesorarlos: 1. ¿Dónde les recomendaría buscar la asesoría para moldear la estructura y la dinámica de la empresa? 2. ¿Dentro del catecismo clásico, neoclásico, humanístico, sistémico o situacional? 3. ¿En empresas de tamaño grande, mediano o pequeño? 4. ¿Cómo lograr el cambio de mentalidad del personal para adecuarse a la nueva estructura? 5. La empresa presenta los rasgos mecanicistas y rígidos del pasado. ¿Cómo cambiar, innovar y modernizar las instalaciones, sustituir equipo por tecnología más sofisticada y, sobre todo, obligar a que el personal utilice menos músculo y más cerebro?

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CASO N.° 3 AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES Fruteza es una empresa caldense, dedicada a la producción de naranja, industrialización del jugo y posterior exportación al mercado internacional. Orlando es el responsable de las áreas de plantación y recolección, del acondicionamiento a granel, del transporte de la naranja a la planta de producción y del producto final hasta los puertos de exportación. Es decir, se encarga de todo el ciclo operacional que va desde la plantación inicial hasta la entrega del producto final en los puertos de exportación. Los competidores no están solo en Caldas, sino en otros departamentos del país y el exterior. Los más fuertes y bien preparados están concentrados en el estado norteamericano de Florida. Orlando sabe que no solo debe igualar o sobrepasar a los competidores locales, sino que su desafío mayor es enfrentar una acérrima competencia mundial. Un maestro japonés decía que para ser ciudadano de su país, debía ser antes ciudadano del mundo. Debía pensar globalmente y actuar localmente, para conocer y aprender lo mejor del mundo y traerlo como contribución efectiva a su país. Sólo así se podría considerar ciudadano de su patria. Orlando deseaba seguir estas enseñanzas. Orlando pretende desarrollar una visión panorámica del ambiente de negocios de su empresa, pero sabe que necesita conocer el macro ambiente y tener noción de cómo influyen en el negocio las condiciones económicas, tecnológicas, sociales, legales, políticas, culturales, demográficas y ecológicas. En consecuencia, desarrolló una especie de mapa semejante a un sistema cartesiano e incluyó en el primer cuadrante todas las fuerzas y variables ambientales que representan oportunidades de negocios y que la empresa puede aprovechar estratégicamente. En el segundo cuadrante colocó todas las fuerzas y variables ambientales que representan amenazas, dificultades, desafíos, coacciones y restricciones que la compañía debe neutralizar. En el tercer cuadrante colocó las fortalezas, ventajas, cualidades y riquezas de la compañía que la hacen viable y sostenible. En el cuarto cuadrante colocó todas las debilidades, flaquezas y pobrezas de la compañía que debe mejorar. ¿Cómo haría usted ese balance de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades ambientales, y qué conclusiones sacaría si se encontrara en el lugar de Orlando?

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CASO N.° 4 GLOBALIZACIÓN Una fábrica de calzado masculino y femenino semiartesanal, a pesar de fundamentarse en tecnología relativamente avanzada, tiene problemas internos de productividad, costos que se deben reducir, calidad que debe mejorar, entre otros. Los dueños quieren iniciar un proceso de apertura a nuevos mercados. El mercado andino será el paso inicial. Si todo sale bien, el paso siguiente será el mercado estadounidense y luego el mercado europeo. El problema de los dueños es comenzar las actividades y hacer los ajustes necesarios para adecuar su empresa a la competencia en otros países. La empresa no está habituada a tratar asuntos internacionales, trabajar con diferentes idiomas y culturas, ni actuar en bloques económicos como Mercado Andino, Mercosur, Nafta, 3G, Unión Europea y TLC. Según sus dueños, todo es cuestión de aprendizaje. Trabajar con calzado es hacer moda en cada país, lo cual significa conocer en profundidad los mercados, las tendencias, costumbres, culturas, etc. 1. ¿Si usted fuera contratado como gerente de esta empresa por dónde empezaría? 2. ¿Cómo preparar y adaptar la empresa para alcanzar el objetivo estratégico de entrar en los mercados de otros países? 3. ¿Cómo mejorar la productividad y la calidad para aventurarse a la competitividad de otros mercados? 4. En su concepto, ¿Cree que no se trata únicamente de estructurar la empresa, mejorar la tecnología, reducir costos y desarrollar nuevos productos creativos e innovadores, sino que es preciso preparar intensivamente a los empleados para dar ese enorme salto competitivo?

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CASO N.° 5 INVENCIÓN Y REINVENCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Las estaciones de gasolina están probando un nuevo esquema que permite al público, adquirir algunos artículos mientras hacen mantenimiento a su automóvil. Esta forma parte de un esfuerzo continuo para obtener el máximo provecho de determinada propiedad comercial. Chevron Products Co., unidad de Chevron Corporation y Amoco Corporation, tienen sociedades regionales con McDonald’s Corporation en los Estados Unidos. Otras compañías están adoptando estrategias semejantes: las redes de restaurantes Church’s Chicken y Popeye’s Chicken & Biscuits, dos divisiones de AFC Enterprises, comparten el espacio con franquicia de almacenes de conveniencia con Texaco y con empresas regionales. Algunas estaciones de gasolina de Mobil Corporation tienen tiendas Dunkin’Donuts. Blockbuster y City Bank establecieron sociedades semejantes. Seven Eleven también opera en varias estaciones de gasolina. 1. ¿Qué se esconde detrás de esta fiebre inmobiliaria de compartir espacios? 2. ¿Qué compañías colombianas estarían en condiciones de hacer estos negocios? 3. ¿Cómo se prepararía una compañía para realizar estas operaciones?

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CASO N.° 6 CULTURA ORGANIZACIONAL Aceros S. A. atravesaba por un mal periodo, pues sus negocios experimentaban fuerte presión de competencia, su rentabilidad generaba preocupación y la empresa estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los empleados reinaba el pánico por los acontecimientos recientes ocurridos en la empresa. El ambiente psicológico era simplemente aterrador. El correo de las brujas polarizaba las tensiones y los rumores corrían solos. En este clima de tensión, suponga que usted ha sido nombrado Director General de la compañía y, como tal, encargado de desarrollar un ambicioso y urgente programa de reorganización, reestructuración y modernización para salvar la empresa antes de que sea muy tarde. En su desarrollo usted convocó una reunión de dirección a fin de debatir lo que debería hacer, establecer prioridades y, sobre todo, verificar cuáles son los medios disponibles. Después de una larga discusión usted comprendió que de aquella reunión no saldría la salvación de la compañía. La mentalidad predominante le pareció conservadora, burocrática, rutinaria, apegada a normas y reglamentos, orientada hacia el pasado y, por encima de todo, elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de dirección, los obreros eran solo operarios y punto final. Usted decidió conformar un equipo de trabajo que lo ayudara directamente, pues quería establecer un puente para resolver con más rapidez los problemas de la compañía. En vez de utilizar la dirección actual usted pretendía emplear varios grupos de personas para trabajar más aprisa y mejor. El cambio en el organigrama lo dejaría para más adelante. Las medidas inmediatas eran ganar confianza de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la compañía, conseguir la adhesión del personal a sus ideas, obtener la participación de todos en el proceso de salvación de la empresa y lograr todo esto de manera rápida y eficaz para conseguir resultados inmediatos y prácticos. Usted debía modificar algunos artefactos para mostrar el cambio en la cultura de la empresa, desarrollar y transmitir nuevos valores que se debían compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos básicos que dominaban el sentimiento de los empleados. Debe pensar en una nueva empresa y fijarla en la mente de todos

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los empleados, una organización informal, viva y actuante dentro de la compañía. Su intención debe ser convertir su equipo principal en agentes multiplicadores del cambio, cada uno de sus integrantes debe formar y liderar otros equipos multifuncionales, sin tener en cuenta la jerarquía ni las tareas funcionales. La idea básica es transmitir objetivos, metas de trabajo, desafíos por vencer y obtener apoyo y compromiso de todas las personas para que ayuden a mejorar el desempeño. Su objetivo es lograr un verdadero alud de ayudas, mejoramientos, sugerencias, soluciones e ideas presentadas por todo el personal. Todo sería bien recibido: reducción de costos, aumento de productividad, mejoramiento del servicio, aceleración de los procesos. Un marketing abierto e innovador que defina y analice valores para adoptar y respetar en la organización, para proporcionar el clima favorable a la participación amplia y el involucramiento de las personas. El equipo empezó a funcionar de inmediato. Su papel es el de comunicar los planes estratégicos, crear objetivos, explicar al personal la grave situación de la empresa y las medidas necesarias de corrección, debe conversar con todo el personal y obtener su aprobación y compromiso a todos los planes. La idea es transformarlos en agentes de mejoramiento continuo para sumar y multiplicar soluciones. No se trata de mejorar la tecnología existente (máquinas, equipos, procesos, instalaciones) sino utilizarla al máximo. Tampoco cambiar la estructura organizacional, sino que sea más dinámica y participativa. Trabajar en forma más inteligente y racional. Todos debían tomar conciencia que la cultura organizacional estaba cambiando pero con garantía de empleo y mejores condiciones para todos. En corto tiempo el clima reinante fue diferente y mejor. Incentivar el espíritu emprendedor y estimular el comportamiento ético pasaron a ser las grandes preocupaciones, pues se pretende tener socios en la organización y no simples firmantes del libro de registro y control. 1. Comente el caso y saque las principales enseñanzas. 2. Describa lo que ha encontrado acerca de la cultura organizacional. 3. Compare esta práctica con toda la teoría de la cultura organizacional.

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CASO N.° 7 PLANEACIÓN Como gerente del departamento de entrenamiento de una firma, es responsable de investigar y determinar las necesidades de capacitación y desarrollo y presentar los resultados de su estudio con los cursos de acción recomendados al director de recursos humanos. Después de la decisión y aprobación del nivel institucional, el departamento se encarga de implementar estas decisiones mediante el diseño y la conducción de los programas de entrenamiento y desarrollo de personal. Todo el material se utilizará como prototipo de los diversos programas a desarrollar en las unidades descentralizadas de la compañía. Cada año el departamento distribuye cuestionarios de inventario de necesidades de capacitación a todos los gerentes de la compañía para conocer las carencias de entrenamiento en sus respectivas áreas de actuación. A partir de ahí, elabora la programación de capacitación, que debe aprobar la dirección de la compañía. El montaje de la capacitación se lleva a cabo con base en las respuestas de los gerentes a los cuestionarios enviados. El departamento de entrenamiento se divide en tres secciones, cada una de las cuales se especializa en un tipo particular de trabajo: 1. Orientación hacia el desarrollo gerencial; 2. Desarrollo de supervisores; 3. Capacitación operativa. Cada sección tiene un supervisor para las actividades cotidianas. En una de las reuniones usted fue interpelado por uno de los supervisores: 1. ¿Por qué la planeación del entrenamiento debe continuar limitada al ejercicio anual, como se ha hecho desde la creación del departamento? 2. ¿Cada año el departamento de entrenamiento debería comenzar todo de nuevo o podría partir de los logros obtenidos? En otras palabras: 3. ¿La planeación del entrenamiento se debería hacer para periodos anuales o se podría extender a largo plazo? 4. ¿Se debería orientar a la solución de problemas actuales, pasados o hacia el futuro de las personas y de la organización? 5. ¿Debería ser meramente reactiva o ampliarse hacia un enfoque proactivo? 6. ¿Debería ser conservadora o adaptable? 7. ¿Cómo orientarla hacia el futuro y la excelencia?

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8. ¿Qué es necesario conocer para lograr tal orientación? 9. ¿Cuál es la contribución del departamento a la misión y visión de la empresa?

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CASO N.° 8 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Cuando Enrique Peñalosa fue elegido alcalde de Bogotá, encontró una ciudad sucia y decadente, con servicios deficientes, funcionarios desmotivados y ciudadanos irritados que se negaban a pagar más impuestos. El servicio de recolección de basuras era desastroso, los parques públicos estaban destruidos, la ciudad era fea, el transporte urbano era un caos y la calidad de vida mostraba índices muy bajos. Peñalosa percibió que la ciudad necesitaba rápidamente objetivos de mejoramiento. Su primera tarea fue definir los objetivos que debería cumplir durante el periodo de su administración. Durante la campaña electoral había hecho algunas promesas que ahora debía transformar en objetivos concretos para bien de la ciudad; en consecuencia estableció los siguientes objetivos básicos: 1. Dotar a la ciudad de un medio de transporte masivo, que debía funcionar antes de terminar su periodo de administración. 2. Embellecer la ciudad mediante la construcción de andenes, arborización y aseo general. 3. Reconstruir los parques y dotarlos de elementos de recreación y deportes. 4. Dotar a la ciudad de medios culturales mediante la fundación de bibliotecas y centros de educación. A partir de ahí, el alcalde definió los problemas en las diversas secretarías de la administración para establecer objetivos departamentales. Conformó un equipo central para investigar e inventariar tales problemas. Este equipo se dividió en varios subequipos específicos que escuchaban las quejas de los ciudadanos y localizaban los principales problemas, llevándolos al equipo central. Después de obtener la información el equipo central desarrolló un plan para cada secretaría: Gobierno, Educación, Tránsito, Salud, Recreación y Deporte, Hacienda, etc. Aunque los objetivos específicos se estaban definiendo, los objetivos básicos eran los ingresos y la participación e involucramiento de los municipios del Distrito Capital. Con el diagnóstico en la mano, el alcalde ya tenía idea de los rumbos específicos que debía tomar. Sin embargo, por encima de todas las especificaciones, Peñalosa

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buscaba los cuatro objetivos básicos, que constituían su lema, pero para lograrlos era indispensable encontrar los ingresos necesarios sin aumentar los impuestos. La salida era buscar otras fuentes de ingresos como la aplicación de multas en el tránsito por utilización del espacio público y lograr una administración participativa. Todo esto implicó un proceso de educación completo. Todos aprendieron a trabajar en equipo, con alto grado de integración y comunicación. La ciudad se transformó y en corto tiempo los bogotanos se sintieron orgullosos de su ciudad.

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CASO N.° 9 TOMA DE DECISIONES Como todo emprendedor con actitud decidida, Antonio Bermúdez sintió un sabor amargo al saber que su mayor competidor de transporte, terminaba súbitamente sus actividades. La empresa que fundó Antonio creció con rapidez y le proporcionó un patrimonio de un centenar de buses, depósitos, áreas de estacionamiento, talleres mecánicos e infinidad de clientes. Pero la noticia sobre su antiguo rival le parecía una pesadilla para el futuro. Un día después del cierre de su competidor, la empresa fue inundada por pedidos de los clientes de su antiguo competidor. Pidieron que nos encargáramos de sus servicios de transporte. Como somos decididos aceptamos enseguida. Pero ¿esto sería realmente bueno para la compañía? Una decisión osada, sin duda, basada más en la oportunidad súbita, que en la racionalidad. Sobrecargada de negocios, la empresa intentó acoger a los clientes de su rival en banca rota para impedir que otro competidor lo hiciera. El intento trajo enorme sobrecarga de trabajo y comenzó a presentar una serie de problemas que pusieron furiosos a los clientes tradicionales. La crisis forzó a la compañía a adoptar medidas de emergencia pagando costos adicionales por alquiler de vehículos. Como consecuencia, la compañía presentó el primer resultado negativo desde su fundación en 1995. El número de clientes superaba la capacidad de operación de la empresa. Fue una locura; el volumen de operaciones aumentó un 25% pero la empresa no estaba preparada para esto. Los negocios extra trajeron una facturación adicional inesperada, que había ido más allá de los límites. Su decisión fue precipitada. La mitad de la flota había conseguido mantener sus viajes dentro de la programación, pero Buenaventura y Cartagena, dos de las ciudades con terminales críticas, empezaron a hacer viajes nocturnos para no retrasar aún más las entregas. Antonio afirmó: “nunca antes habíamos experimentado algo igual, estamos vendiendo nuestras almas al trabajo”. Antonio decidió alquilar 100 plataformas rodantes y trabajar también con conductores independientes, e intentar utilizar el transporte ferroviario en algunos recorridos. Los empleados fueron convocados a trabajar horas extras hasta que la compañía pudiera admitir 80 trabajadores más para poder ajustarse a la nueva

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situación. El personal de oficina, incluidos los ejecutivos, ayudaba en los muelles, mientras los trabajadores de estos se transformaban en conductores. Algunas soluciones propuestas por Antonio generaron nuevos problemas. El embarque de más mercancía en cada viaje implicaba la necesidad de plataformas mayores para cargar y espacio desocupado en los camiones. Los contenedores alquilados requerían mantenimiento diferenciado y eran más largos que el tipo que la compañía utilizaba normalmente, aumentando el tiempo necesario para cargarlos. Aunque la empresa necesitó cinco meses para superar tales obstáculos, consiguió mantener su rumbo. En este punto Antonio afirmaba que 96% de sus envíos estaban llegando en el tiempo programado, con ayuda de un computador mainframe que suministraba un análisis diario de la actividad de cada una de las 75 terminales de la compañía. La utilidad también fue restaurada. Sin embargo, cuando nuestro competidor cerró sus puertas, tuvimos realmente un verdadero terremoto, recordaba Antonio. Empresarios como Antonio Bermúdez deben saber cómo se puede ampliar el foco de sus objetivos organizacionales sin causar efectos colaterales ni problemas organizacionales graves. De esta lección Antonio aprendió a tener una idea más amplia de cómo utilizar sus objetivos más adecuadamente para dirigir su organización hacia el éxito.

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CASO N.° 10 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Después de analizar el desempeño de una importante empresa del sector de cosméticos y productos de belleza en el último periodo, el consejo de administración, órgano supremo de la empresa, verificó que la excesiva centralización de las decisiones en la cúpula de la organización estaba paralizando y entrabando sus negocios. De ahí se concluyó que la centralización estaba transformando el nivel institucional en un verdadero esquema operacional involucrado por completo en los asuntos cotidianos de las tareas y orientado únicamente hacia la rutina. En vez de ser el nivel estratégico, orientado hacia el futuro y el destino de la organización, la dirección actuaba como elemento burocrático limitado a las operaciones y actividades diarias de la compañía. La dirección no ejercía ninguna actividad estratégica ni táctica dentro de la organización. La compañía tiene cuatro oficinas regionales (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla). Para solucionar el problema, el consejo de administración solicitó al presidente de la compañía que tomara las medidas necesarias para que los niveles táctico y operacional participaran más en el proceso decisorio, liberando la dirección para dedicarse de manera exclusiva a los asuntos estratégicos. En función de esto, Consuelo Valdés, presidenta de la compañía, promovió varias reuniones con la dirección para discutir cómo poner en práctica de inmediato la sugerencia del consejo de administración. Para transformar la dirección en un componente eminentemente estratégico de la compañía, la primera medida de consuelo fue definir con precisión la misión de la compañía y determinar el negocio y la visión para los próximos cinco años, con el fin de señalar el rumbo capaz de orientar y jalonar a todos los futuros tomadores de decisiones en el nivel intermedio de la compañía. Establecida la brújula que guiaría los pasos del conjunto, la segunda medida fue divulgar la nueva política de la empresa para que todo el personal tomara conciencia de la necesidad de flexibilizar la organización y convertir a cada gerente en un multiplicador del proceso y a cado empleado en un verdadero emprendedor. La tercera medida de Consuelo fue negociar con los gerentes regionales las metas y los resultados del próximo trimestre para señalar los objetivos y delegar las decisiones que conducen a conseguirlos. Esto allanaba el camino inicial para

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descentralizar las decisiones que estaban en manos de la gerencia y centralizar los controles sobre los resultados en la cúpula de la organización. Para dar a la compañía una visión estratégica, Consuelo empezó a definir el nuevo papel de la dirección: asuntos relacionados con la misión de la empresa y la visión del futuro. El nuevo papel de los gerentes será transformar el concepto de misión y visión en planes y programas de operación cotidiana. Los gerentes se convertirán en agentes de cambio e impulsores del proceso. Y, por último, el nuevo papel de los empleados deberá ser algo más que simplemente ejecutar las tareas y realizar los trabajos. La empresa empezó a invertir en un amplio programa de capacitación de personal. Empezó por los gerentes, haciéndoles tomar conciencia de la misión, los valores y la misión que la empresa pretendía llevar a cabo y los objetivos organizacionales que se debían conseguir. A partir de ahí, los gerentes se convirtieron en multiplicadores de este entrenamiento, es decir, comenzaron a orientar y enseñar a sus empleados a conseguir metas, con la finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales. Al mismo tiempo que trasformaba el nivel intermedio y operacional de la empresa a través de una administración participativa, Consuelo comenzó a cambiar la actividad de la dirección de la empresa. Todas las decisiones operacionales se descentralizaron en el nivel de los gerentes y sus equipos. Los aspectos cotidianos fueron alejados de la junta directiva. Ahora, el nivel institucional se podría dedicar a la administración estratégica de la empresa. El primer paso de Consuelo fue escoger, junto con los demás directores, el modelo estratégico más adecuado para formular las estrategias futuras de la compañía. El problema de la dirección era el diagnóstico interno y el mapa externo, donde están las oportunidades que se deben aprovechar con rapidez y donde están las amenazas que se deben controlar: dónde invertir, dónde estabilizar, dónde atrincherarse y dónde desinvertir; dónde hacer la dirección, dónde intentar liderar a través del costo y dónde intensificar la focalización. 1. ¿Cuál podría ser el diagnóstico interno y el mapa externo de la empresa? 2. ¿Cuáles deben ser las actividades, funciones o papel de la dirección y los gerentes? 3. ¿Cuál podría ser la estructura organizacional de la compañía? 4. ¿Cómo poner en práctica las recomendaciones del consejo de administración? 5. ¿Cuáles deben ser la misión, visión, valores y objetivos de la compañía?

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6. ¿Cuáles deben ser las funciones de la dirección y de los gerentes regionales para ser agentes del cambio e impulsadores del proceso de reorganización de la compañía? 7. ¿Cuál podría ser el modelo estratégico y el método para ejercer el control de los resultados de la compañía en la cúpula de la organización?

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CASO N.° 11 FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN Antes, muchas empresas se inspiraban en el modelo militar de organización centralizada y jerarquizada en el que la cúpula de la organización formulaba todas las estrategias y tomaba todas las decisiones. Todo se decidía inicialmente en el cuartel general y las personas eran solo ejecutoras de esas decisiones, sin saber con exactitud cuál era el destino deseado para la organización. Sin embargo, el mundo cambió con rapidez y José Prada percibió que el modelo burocrático y jerarquizado adoptado por su empresa había sido sobrepasado totalmente por los cambios, en especial durante las últimas décadas. A pesar de su edad, José tiene más de 70 años, dirige con mano de hierro la empresa que fundó y que hizo crecer superando, muchos desafíos y dificultades de todo tipo. No se puede decir que la empresa esté mal administrada, sino que está centralizada y verticalizada en extremo, en una época en que la mayoría de las organizaciones están horizontalizadas y descentralizadas. José sabe que precisa cambiar, pero no sabe exactamente dónde ni cómo. Él necesita ayuda y orientación para los tiempos modernos. José quiere iniciar un programa de descentralización y desburocratización en la compañía que dirige hace décadas de manera autocrática e individualista en extremo. Sin embargo, está perfectamente consciente que el modelo centralista fue adecuado a una época pasada y se sintonizaba bien con estrategias rígidas e invariables. Ahora José quiere adoptar una estrategia más flexible para tiempos variables e implementarla a través de una estructura organizacional igualmente flexible y orgánica. Reconoce que la estructura es una de las principales herramientas para la aplicación de la nueva estrategia que pretende poner en marcha en la empresa. La primera preocupación de José es definir con exactitud cuál es la misión de la compañía, proyectar una visión hacia los próximos cinco años y establecer los objetivos organizacionales básicos. La segunda tarea es divulgar entre los empleados, desde los directores hasta los aseadores, esas directrices para que todos sepan a dónde pretende llegar la empresa. El paso siguiente es realizar, con la ayuda de consultores externos, un amplio programa de toma de conciencia y entrenamiento del personal para que todos puedan asimilar las nuevas responsabilidades como empresarios. Sin embargo, José no quiere aumentar la descentralización en su empresa. ¿Debe hacerla aplanando la jerarquía?

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José quiere modificar la cultura organizacional de la compañía para convertir a los empleados en verdaderos socios del negocio. Como socios, las personas deberán tomar decisiones respecto de sus actividades, teniendo como foco el cliente de la empresa. El paso siguiente será descentralizar la organización, un paso que José nunca había dado en su vida profesional.

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CASO N.° 12 DISEÑO DEPARTAMENTAL Gráficas Alpha es una empresa de tamaño mediano que actúa en el sector de artes gráficas y produce artículos de papelería (sobres, tarjetas, cuadernos, papel para cartas, etc.). La empresa cuenta con un equipo de ventas, un grupo de diseñadores y un taller gráfico, vende a empresas de pequeño y gran tamaño y a personas naturales en Colombia; así mismo tiene algunos negocios de ámbito internacional. Alfredo Delgado, director general de la empresa, está estudiando cuál es el mejor diseño departamental que debe adoptar para resolver los problemas operacionales internos y apalancar los negocios de la empresa. En un primer acercamiento, Alfredo piensa adoptar una estructura funcional con departamentos de ventas, diseño gráfico y taller gráfico. En esta división del trabajo, cada departamento se especializa en una actividad específica y pasa a encargarse de todos los productos elaborados por la empresa, tanto para las grandes y pequeñas empresas nacionales y extranjeras como para las personas naturales. Alfredo pensó también en la hipótesis de adoptar una alternativa de departamentalización por productos: una estructura compuesta de una división de papelería (sobres y papeles para cartas), una de cuadernos y otra de tarjetas de presentación. Cada división tendría su propio equipo de ventas, diseño gráfico y taller gráfico para empresas nacionales, extranjeras y personas naturales. Otra alternativa imaginada por Alfredo es la adopción de la organización por clientes. Se contaría con unidades separadas para atender cada tipo de cliente: empresas nacionales, empresas extranjeras y personas naturales. Cada unidad tiene contactos con clientes de características y naturaleza específicas. También Alfredo pensó en organizar la empresa por áreas geográficas, con unidades separadas para cubrir diferentes regiones y localidades atendidas; por ejemplo, división centro de Colombia, división norte de Colombia y división internacional. Cada división daría cobertura específica a determinada área geográfica de actuación. La empresa también podría utilizar la estructura matricial para apalancar sus operaciones. Con esto Alfredo podría mantener las unidades funcionales

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tradicionales de diseño gráfico, ventas y taller gráfico y, al mismo tiempo, agregar las unidades divisionales de productos de papelería, cuadernos y tarjetas de presentación. Alfredo imaginó que los negocios de la empresa se sustentan en dos procesos básicos: atender pedidos de cuadernos para el mercado nacional y atender pedidos de papelería para grandes empresas. Para organizar Alfa por procesos de negocios debe tener dos equipos, cada uno de los cuales se debe concentrar en uno de sus procesos. Cada equipo reporta al director general y está constituido por un líder y varios miembros con habilidades en ventas, diseño gráfico y taller gráfico, para completar todo el proceso. Cada equipo debe ejecutar todas las etapas del proceso desde la recepción del pedido inicial hasta el envío del pedido completo al cliente. Si Alfa fuese una organización de gran tamaño debería tener varios equipos de cuadernos y papelería, cada uno de los cuales tendría un líder y varios miembros. Como organización grande, debería contar con un soporte técnico de staff dentro o fuera de la organización para asistir al personal operacional en las actividades más complejas.

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CASO N.° 13 DISEÑO DEPARTAMENTAL Después de actuar durante largos años en el mercado de cables para frenos y embragues para automóviles, Cafrenos atravesaba una crisis de identidad. Aunque los negocios se hallaban estabilizados, las ventas se mantenían buenas y la calidad de los productos permanecía inalterada, las utilidades disminuían cada día. La competencia en el mercado de repuestos o recambio era muy grande y el mercado exigía precio y calidad, imponiendo muchas restricciones a la compañía. Las ensambladoras de vehículos introdujeron esquemas de producción que Cafrenos lograba conseguir. La tecnología utilizada por la empresa era la más adecuada: equipos semiautomatizados de dilatación y corte de alambres que habían sido adquiridos en 1994 y operados por empleados de la empresa durante más de diez años. En apariencia todo marchaba bien. Sin embargo, Mario Sánchez, director administrativo, no pensaba igual. Debería existir una manera, según él, de mejorar la rentabilidad de Cafrenos. Su problema era descubrir cuál era el secreto y ponerlo en práctica antes que los competidores. Mario constituyó un equipo de trabajo y con él comenzó a examinar al proceso de producción de la empresa, aunque por más que examinaba no encontraba allí el secreto que buscaba. La conclusión general fue que el secreto para aumentar las utilidades se debería buscar en otro lugar. Una noche, al ojear los libros de administración de sus tiempos de estudiante, Sánchez se concentró en los de diseño organizacional. Percibió que Cafrenos utilizaba un diseño mecanicista y verticalizado, característico de las organizaciones que utilizan tecnología secuencial. Observó también que había mucha diferenciación de actividades y poca integración en la empresa. Mario llamó al personal del equipo y le informó su descubrimiento. El problema no estaba en el proceso de producción, sino en la distribución interna de la organización. ¿No sería este el camino para mejorar la rentabilidad de la empresa? El equipo se dio un descanso y comenzó a trabajar en el diseño organizacional de Cafrenos, o mejor, en el rediseño de la estructura organizacional. La idea que predominó fue transformar la actual organización burocratizada y pesada en una organización adaptable y ágil. La dificultad estaba en transformar las ideas en resultados concretos. Mario Sánchez y su equipo comenzaron a delinear el nuevo diseño organizacional de Cafrenos y la manera de hacerlo funcionar en la práctica. Sin embargo, el

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equipo consideraba que la implementación debería ser una responsabilidad de todos los empleados y no sólo de algunos miembros de la empresa. Era necesario eliminar varios niveles jerárquicos, despedir gerentes y empleados y, probablemente, tercerizar algunas actividades no esenciales de la empresa, lo cual implicaba tomar conciencia amplia de los problemas y transformar algunos costos operacionales fijos en costos variables, modificando por completo la ecuación de rentabilidad de la compañía. Con la aprobación de Mario Sánchez, el equipo empezó a prepararse para el cambio organizacional de Cafrenos. El primer paso fue elaborar un programa de entrenamiento para todo el personal, con el fin de capacitar a los empleados en nuevas habilidades de solución de problemas y toma de decisiones, transmitirles nuevos conocimientos respecto de la empresa y prepararlos para formar parte del cerebro de la organización. Ellos deberían comenzar a pensar en el futuro de la empresa y en cómo mejorar sus operaciones rutinarias. El segundo paso fue aproximar la base a la cima de la organización, reduciendo los niveles administrativos intermedios y eliminando gerencias y jefaturas. El tercer paso fue desarrollar equipos cohesionados e integrados, en lugar de secciones y sectores de producción, con líderes escogidos temporalmente. El cuarto paso fue crear mecanismos de integración entre los equipos para coordinar y armonizar los esfuerzos tendientes a conseguir los objetivos organizacionales de la compañía. El quinto paso fue establecer metas y objetivos para los equipos, así como esquemas de incentivos y recompensas financieras por la superación de las metas y objetivos. El sexto paso fue evaluar los resultados de todo el cambio organizacional.

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CASO N.° 14 FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN Fabio Duque es una persona sentimental. Su sueño es dirigir una empresa ágil y creativa, capaz de enfrentar la competencia en el mercado de la electrónica. Él sabe que los viejos paradigmas organizacionales se deben sustituir con rapidez por nuevos modelos de redes de equipos modernos muy integrados y cohesionados. También sabe que los viejos paradigmas culturales se deben sustituir por una mentalidad nueva y abierta que transforme a cada empleado en un emprendedor propietario de su actividad. Para conseguir esto, Fabio está dispuesto a todo. Como presidente de la compañía quiere desarrollar un nuevo tipo de gestión para apalancar su empresa con ayuda de las personas. Su problema básico no es de tecnología ni de mercado, sino simplemente de dirección e impulso a las personas. Fabio quiere dar un nuevo rumbo a su empresa para proporcionarle mayor competitividad en el mercado. Para conseguirlo, quiere comenzar por su propio comportamiento, es decir, quiere evaluar su propio estilo de dirigir el negocio. Al identificar su estilo de dirección habitual, Fabio percibió sus características autocráticas y autoritarias, la centralización de las decisiones, la desconfianza en el trabajo de las personas, el temor de delegar y el poco diálogo con sus subordinados. Comprendió que estaba actuando muy próximo a la teoría X. Ahora Fabio comprendió su retraso personal. Al evaluar los estilos de dirección adoptados en las diversas áreas de la empresa, Fabio comenzó a estar más preocupado. En la fábrica aún prevalece el sistema autocrático-coercitivo, al cual los operarios todavía se someten. En la oficina de la empresa prevalece el sistema autocrático-benevolente. Solo el personal de ventas goza de ciertas prerrogativas especiales y trabaja dentro del sistema consultivo. Fabio pretende desplazar la empresa lentamente hacia el sistema participativo para asegurar el involucramiento de todo el personal, ya sea en la fábrica, en la oficina o en el área de las ventas. Para lograrlo, requiere preparar y capacitar a directores y, en especial, hacer que todos los empleados se orienten hacia los nuevos tiempos y se preparen para asumir un nuevo tipo de comportamiento caracterizado por su participación en las principales decisiones de la empresa.

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La empresa se volverá competitiva en el mercado cuando alcance una dinámica organizacional que proporcione sinergia de esfuerzos. Según Fabio, esta sinergia reduciría los costos, mejoraría la calidad y aumentaría la productividad de la organización, condiciones básicas para la supervivencia de la empresa. Se trata de aglutinar a las personas, transformarlas en emprendedoras y socios de la organización. El papel del presidente y de los directores es el de integradores e impulsores y no de controladores. En vez de órganos, se trata de conformar equipos dentro de la organización. Fabio no es sólo sentimental, sino también visionario. La visión es un ingrediente esencial para el liderazgo eficaz. Visión significa claro sentido del futuro y comprensión de las acciones necesarias para volverlo exitoso. El presidente de la compañía imagina que preparando el personal, desarrollando equipos autónomos e independientes y transmitiéndoles la visión de la compañía, las personas tendrán enfrente el camino adecuado que deben correr.

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CASO N.° 15 COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Una empresa que pretende ser dinámica y competitiva debe ser ágil y capaz de responder con prontitud a las demandas y exigencias de los clientes y a los desafíos de los competidores. Por encima de todo, debe reaccionar de manera adecuada ante las oportunidades y amenazas ambientales. Felipe Cárdenas, presidente de Sistemas Ltda., tiene conciencia de esto, pues sabe que su empresa está navegando en mares turbulentos y que requiere un experimentado timonel al mando. No obstante, Felipe sabe que no basta un timonel para conducir la complicada nave de negocios, labor que exige un equipo cohesionado, integrado y distribuido en los diferentes cargos para permanecer bien organizada y alerta: depende de la comunicación. Después de exhaustivas reuniones con gerentes y varios elementos del equipo Felipe consiguió llegar a un acuerdo acerca de la misión de la empresa. También obtuvo el consenso sobre una visión de lo que la empresa pretende ser durante los próximos cinco años. Así mismo se establecieron los principales objetivos organizacionales y se definió la estrategia empresarial para conseguirlos. Ahora el problema de Felipe es comunicar y obtener consonancia. Implica una ruta de doble vía, una carretera doble por donde transitan significados que se vuelven comunes para dos o más personas. Su problema fundamental ahora es la comunicación. Sistemas Ltda. es una empresa cuyos 50 empleados, que prestan servicios de informática, se hallan distribuidos en seis almacenes en la ciudad. La descentralización presenta un desafío para la integración del personal y una gran dificultad para lograr la consonancia de esfuerzos y la comprensión de los objetivos de la organización. Felipe considera que la comunicación organizacional debe ser el punto alto de su empresa para conducir la estrategia deseada. Para mantener la empresa integrada y cohesionada en su dispersión geográfica Felipe pretende implementar un sistema interno de comunicación, capaz de juntar y unir a todos los empleados, pero existen barreras a la comunicación en la empresa, que Felipe pretende superar: la distancia entre los almacenes, la dispersión del personal, la dificultad de hablar un mismo lenguaje a todos los empleados, la dificultad de visitar personalmente cada almacén durante periodos cortos y la dificultad de reunirse con cada gerente por lo menos una vez cada

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semana. Como actividad inicial para desarrollar varios canales de comunicación en la empresa Felipe seleccionó varios empleados como multiplicadores del proceso de comunicación en la empresa. Cada uno de ellos sería representante de los grupos y tendría un radio de acción determinado. En el curso de la semana Felipe se reuniría personalmente con ellos para intercambiar información respecto de los cambios en la compañía: por un lado, mostraría sus planes y proyectos y por el otro, recogería opiniones. Cada uno de los representantes tendría la tarea de conversar con sus grupos de actuación y traer la retroalimentación en la próxima reunión. Otros canales de comunicación se podrían desarrollar a través del consenso dentro de la empresa. ¿Cómo transformar todos estos limones en una buena limonada?

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CASO N.° 16 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Cuando Juan Meneses asumió la dirección de Madetal Ltda., que era una gran compañía que perdía mercado y sufría un fuerte deterioro de su imagen, Juan constituyó un grupo de trabajo y le pidió un diagnóstico de la situación y un análisis interno de las fortalezas y debilidades de la empresa. Su idea era obtener datos suficientes para establecer un plan estratégico que detuviera lo más pronto posible el deterioro de la empresa. Madetal era una empresa típicamente tradicional y conservadora, pues a pesar de ofrecer buenos productos, su estructura organizacional se basaba en la división del trabajo y en la especialización. El esquema básico de departamentalización era funcional y la jerarquía servía como base principal de coordinación interdepartamental. Meneses siempre se quejaba de los feudos existentes en la empresa, de la dependencia y del conformismo de las personas, de la enorme atención dada a las normas y procedimientos y del alejamiento de los objetivos organizacionales. Su voluntad era romper con todo esto y dinamizar la empresa. Dado que las ataduras eran fuertes y los nudos eran gigantescos, todo indicaba que tendría un intenso trabajo por delante. Meneses percibió que su liderazgo en Madetal dependía bastante de la estructura formal de poder vigente en la empresa, pues solo mandaba quien ocupaba una dirección o una gerencia. El resto del personal tenía que obedecer ciegamente. Las personas se habían acostumbrado a cumplir las órdenes de los gerenciales como si tuviesen viseras. El poder coercitivo imperaba en la compañía. Juan Meneses verificó que los directores de las áreas de Madetal practicaban exclusivamente un estilo autocrático de liderazgo que no solo ataba las manos de las personas sino, en especial, su cerebro. Tal vez este tipo de actuación gerencial hubiese funcionado en el pasado pero, en las circunstancias actuales, esto significaba una fuerte desventaja competitiva para la empresa. Juan comprobó que los directores casi siempre están leyendo informes y se preocupan por el trabajo. Casi nunca se preocupan por las personas ni por las razones para no alcanzar los objetivos propuestos. Ignoran la palabra liderazgo. Incluso, los directores se preocupan únicamente por los resultados, ignorando que estos se obtienen a través de las personas.

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Meneses concluyó que debería modificar el equilibrio de fuerzas de la situación, de los directores y de los subordinados en su empresa para sentar las condiciones básicas de liderazgo. Para lograrlo, pretende aumentar las fuerzas de los subordinados a través de más entrenamiento y orientación, al mismo tiempo que aumenta las fuerzas de la situación modificando normas y reglamentos antiguos, para permitir que las personas piensen y decidan más respecto de sus actividades. Meneses quiere inspirarse en el liderazgo visionario para sacar a Madetal de la situación en que se encuentra. Para lograrlo, debe estimular la creatividad e innovación entre los empleados, apoyar las ideas y sugerencias, impulsar a las personas, inspirarlas con su entusiasmo personal, crear equipos, ayudarlas a actuar, buscar consenso, dar ejemplo, proporcionar apertura y celebrar y festejar las realizaciones de las personas.

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CASO N.° 17 MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Pensemos en una notable empresa que tiene magníficas instalaciones físicas, máquinas y equipos sofisticados, y productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa causa una excelente impresión a todos. Sin embargo, no palpita ni tiene alma, sino que es fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico. Los directivos solo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. En las reuniones de dirección hablan exclusivamente de máquinas y productos. Los gerentes más cortejados son excelentes calculadores y lo que más saben hacer son cuentas y demostraciones financieras. Ellos trabajan de manera incansable como verdaderos burócratas y autómatas alienados por el trabajo; aún peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es solo fuerza laboral, pues no hay emoción ni sentimientos ni compromisos. A pesar de tener un organismo físico bien estructurado, la empresa presenta señales vitales preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mínimo posible. Arias descubrió que en el mercado donde la empresa actúa, todas las empresas competidoras tienen las mismas máquinas y equipos sofisticados y ofrecen productos de alta calidad y características similares. Al imaginar escenarios, Arias percibió que la hipótesis más optimista, a largo plazo, sería el simple mantenimiento de la facturación y la conservación de la participación del mercado de la compañía, mientras que el escenario más pesimista señala la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para desalojar a las actuales empresas del ramo. Como el cambio adecuado no podría ser el mantenimiento de la situación, Arias resolvió contratar un consultor externo en el área de comportamiento organizacional para que le ayudara a pensar en el futuro. En la empresa, los directivos se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad de las personas. Los salarios y las prestaciones sociales cubren la satisfacción de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mínimo que se proporciona a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de las personas no tienen ninguna cobertura y están lejos de cualquier preocupación de la administración. En consecuencia, existe la necesidad de pensar en otros estímulos en la empresa. Arias planteó un diagnóstico de la situación: la empresa nuca se preocupó por desarrollar las condiciones básicas para motivar a sus empleados. Su política de

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personal es higiénica y se limita exclusivamente a este tipo de incentivos con lo cual es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo. La fuerte competencia en el mercado exige que la empresa sea extremadamente dinámica y ágil. Arias elaboró el mapa ambiental con ayuda de las teorías de la motivación, una manera de convertir a los empleados con la mayor ventaja competitiva en la empresa frente a sus competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivación en medios concretos para lograr buen desempeño de las personas en el negocio de la empresa. En consecuencia, se recurrió a las ideas de Maslow, Aldelfer, McClelland y Herzberg en la búsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motive y enriquezca a su personal. Una de las primeras medidas de Arias fue introducir una nueva forma de administración participativa por objetivos. Descubrió que las teorías de proceso de la motivación se podrían aplicar mejor en la empresa. Los objetivos deben ser consensuales y negociados entre los empleados. La intención de Arias es lograr que todas las personas participen en la toma de decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo. Arias quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equipos integrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la fijación de los objetivos y en los resultados alcanzados a través del trabajo individual o grupal y que participen de las utilidades de la empresa. Un esquema de remuneración variable sería bueno en esta situación, pagando la parte variable de los salarios cada dos o tres meses. Arias quería implementar de inmediato los nuevos programas, pero esto implicaba desarrollar nuevos estándares de expectativas en las personas. En otros términos, como los empleados se habían acostumbrado a una administración tradicional, rígida y meramente higiénica, el desafío inicial sería cambiar la mentalidad de los empleados. Arias descubrió lo difícil que es para un administrador acostumbrado a un trabajo convencional y tradicional, iniciar un proceso de cambio organizacional. El desafío mayor está en poner a marchar los cambios y hacerlos funcionar para salir de la inercia, motivar a las personas y arrancar rumbo a la competitividad. 1. 2. 3. 4.

¿Cómo diseñar los nuevos cargos? ¿Cuál sería el programa de incentivación a crear? ¿Dónde quedan las personas? ¿Cómo crear el futuro de la empresa a través de los empleados?

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CASO N.° 18 CONTROL Durante los últimos años, se han presentado muchos cambios en Costuras Ltda., empresa dedicada por completo al negocio de vestidos y confecciones. Los productos son variados, las innovaciones son constantes y cada año, la colección de la empresa experimenta grandes cambios, lo cual dificulta o imposibilita el control de las operaciones de la empresa y la toma de decisiones adecuadas. Saber cómo marcha la empresa es lo mismo que consultar una bola de cristal. Sonia Carrillo, directora financiera, está preocupada por modificar algunos aspectos importantes en la compañía, de los cuales el principal es la nueva configuración del departamento. La compañía siempre se preocupó por adoptar métodos y procedimientos modernos para mejorar la marcha de los trabajos. Sonia está firmemente convencida de que la eficacia y eficiencia son importantes y vitales para los negocios. Aunque cree que es necesaria, sabe que no es suficiente, puesto que la eficiencia debe estar subordinada a la eficacia. La consecución de objetivos organizacionales, el enfoque en las metas y la búsqueda de resultados excelentes constituye el aspecto primordial que se debe privilegiar para que la empresa no navegue en aguas turbulentas. Sonia considera que el problema prioritario de Costuras está en el tipo de control que la empresa debe desarrollar. La preocupación de Sonia está en instituir controles estratégicos capaces de reunir e integrar controles tácticos y operacionales en la empresa. En consecuencia, piensa fijar objetivos y estándares para las operaciones y las unidades organizacionales, terminando con objetivos y estándares para toda la organización. Su idea es saber en todo momento cómo se desarrolla la situación, para anticiparse a los problemas que puedan surgir. Antes de formular los controles globales para la empresa, Sonia pretende comenzar por abajo e instituir controles operacionales para luego llegar a los controles tácticos y, por último, a los controles estratégicos. Como directora financiera, quiere implantar un amplio monitoreo de controles para fundamentar sus decisiones sobre el desempeño de la compañía. Para detectar los problemas o sus síntomas en Costuras, Sonia no tiene dudas. Sus planes abarcan la medición de diversos aspectos organizacionales, como

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rentabilidad, competitividad, productividad, eficiencia, eficacia, calidad, innovación y calidad de vida en el trabajo. Pero con tantas medidas, la directora financiera pretende involucrar a todos los departamentos de la compañía en la institución de esas evaluaciones. La idea de la directora financiera de Costuras es desarrollar controles que reúnan condiciones como visión estratégica, facilidad de comprensión e interpretación, orientados hacia las excepciones y anormalidades, que sean flexibles y adaptables a nuevas situaciones, que tengan características de autocontrol, que hagan énfasis en el mejoramiento y perfeccionamiento y no se basen en sanciones y castigos y, sobre todo, que sean claros y objetivos. Para reunir todas estas condiciones, Sonia creyó prudente trabajar con la colaboración de todas las personas involucradas, pidiendo sugerencias, opiniones, apoyo y cooperación. ¿Por dónde empezar? Para Sonia, las principales funciones de los objetivos y estándares son: 1. Presentar una situación futura y esperada para indicar a las personas lo que la organización pretende que ejecuten y consigan. 2. Servir como referencias que permitan a las personas evaluar el éxito de su trabajo, rendimiento y eficiencia. 3. Servir como unidades de medida para verificar y comparar la productividad dentro de la organización. 4. Constituir una fuente de legitimidad que justifique las actividades de cada persona o unidad organizacional.

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CASO N.° 19 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Una empresa industrial de tamaño mediano que enfrenta una gran competencia en el sector de componentes de caucho para la industria automotriz, libra una guerra de precios y de calidad con varios competidores más fuertes. Sus armas principales son la calidad y la productividad que representan sus ventajas competitivas. El gerente de relaciones industriales invierte fuertemente en selección y entrenamiento de los empleados y en capacitación y desarrollo de los supervisores, aunque sabe que precisa mejorar y sofisticar su armamento competitivo porque los competidores lo imitarán con rapidez e intentarán sobrepasarlo con mejores armas. La solución llegó un día en que leyó en los periódicos que varias empresas ganaron el Premio Nacional de Calidad. Para obtener el premio, las empresas participantes se comprometen a seguir una lista de siete criterios que van desde gestión de procesos hasta resultados de los negocios, subdivididos en 21 puntos. La idea del premio es estimular las empresas a que continúen trabajando en el perfeccionamiento de todos los apartados que componen la cadena productiva. Aquel mismo día, el gerente se puso en contacto con la Fundación Premio Nacional de Calidad (PNC) para conocer los detalles del premio. Él sabía que la compañía no tenía las mínimas condiciones para participar en la disputa, pero el gerente sólo quería adoptar un modelo de referencia para su empresa. Y este modelo estaba exactamente contenido en las normas y criterios del PNC. El gerente pidió y recibió todos los manuales y detalles relacionados con el premio. Recibió también los informes sobre las empresas premiadas de los últimos años, que contenían los pasos y medidas de mejoramiento de la calidad que desarrollaron para ganar el premio. Allí estaba el modelo que debía adoptar la empresa. La distancia era enorme. Aquellas empresas iban años luz adelante. Eran verdaderas estrellas que brillaban con intensidad. El gerente quería inspirarse en estrellas, y no en mediocridades. Leyó con avidez todo el material que recibió, constituyó un equipo multifuncional de trabajo y pidió a todos los miembros que leyeran y discutieran el mismo material. Estaba sembrada la primera semilla de calidad que debería germinar en la empresa. El gerente trató de fortalecer a su equipo multifuncional de trabajo. El material que recibió del PNC constituía para él el mejor plan de acciones que se debía implementar dentro de su organización. El gerente concluyó que si las empresas

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excelentes deben satisfacer todos los elementos y criterios allí expuestos, entonces el material del PNC serviría de cartilla para que todo su personal pudiera trabajar en la búsqueda de la excelencia. 1. ¿Dónde podría encontrar un modelo de referencia? 2. ¿Por qué ser solo bueno cuando se podría ser óptimo o excelente? 3. ¿Dónde encontrar objetivos o guías para el mejoramiento de trabajo organizacional?

Glosario

Actitud. Comportamiento frente a situaciones que tenga que enfrentar Aprendizaje en equipo. La inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes y se logra mediante el diálogo. Autocontrol. Lo que piensa de sí mismo. Auto eficacia. Es la confianza en sí mismo y la capacidad personal para el éxito. Autoestima. Lo que siente hacia uno mismo. Autoimagen. Gustar de su apariencia y de su forma de ser. Briefing. Información básica que transmite un anunciante a una agencia de comunicaciones para que pueda empezar a trabajar. Competitividad. Ser mejor que la competencia. Compromiso. Obligación contraída, palabra dada. Contribución. Acción de contribuir. Convenios. Alianzas. Creatividad. Facultad de crear.

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Cualidad. Atributo, rasgo o facultad. Destreza. Habilidad práctica o pericia para desarrollar una actividad particular, arte. Dominio personal. Es aclarar y ahondar en la visión personal, concentrar las energías, ver objetivamente y trabajar para lograr sus aspiraciones. Eficacia. Es hacer las cosas bien y de manera correcta. Es conseguir los objetivos. Empresario. Persona que asume la responsabilidad, organización, financiación y riesgo de un negocio. Entorno. Medio ambiente que rodea una organización. Estrategia. Acción con la que se espera concretar y ejecutar un proyecto. Foda. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Franquicia. Concesión de derechos de explotación de un producto, una marca o una actividad. Idea. Representación universal de una cosa en la mente. Imaginación. Fantasía o sueño. Facultad del alma que representa las imágenes de las cosas reales o ideales. Innovación. Introducir novedad. Interfases. Intervalo entre dos fases sucesivas. Joint venture. Negocios con inversionistas para compartir utilidades. Logro. Algo desarrollado exitosamente. Maqueta. Representación a escala de un proyecto de edificio, máquina, planta, etc. Maquila. Mandar a manufacturar con diseño, equipo y materias primas propias.

glosario

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Misión. Quehacer de un negocio. Modelos mentales. Supuestos, generalizaciones o imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Monitoreo. Es la evaluación del desempeño de un negocio. Negocio. Es la actividad representada en productos o servicios para un segmento de mercado. Outsourcing. Proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que puede ser desempeñado más eficientemente por otra compañía. Pensamiento sistémico. Marco conceptual en donde el todo supera la suma de las partes. Perspectiva. Capacidad de poner en práctica el conocimiento. Planeación estratégica. Planes a largo plazo. Propósito. Intención, objeto, mira. Prototipo. Modelo de un producto. Simulación. Representar una cosa. Spin off. Proyecto nacido como extensión de otro anterior. Tecnología básica. Tecnologías existentes, conocidas, de uso común que no representa ventaja competitiva. Tecnología blanda. Tecnología intangible que se refiere a los conocimientos de organización, administración y comercialización. Tecnología de punta. Tecnología de vanguardia, que se encuentra en la primera posición o punta más avanzada. Tecnología dura. Tecnología tangible como computadora o dispositivo electrónico.

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Tecnología emergente. Tecnología innovadora de avanzada, naciente, que está terminando de desarrollarse o está en fase de experimentación o de prueba. Tecnología llave en mano. Contratación de tecnología que obliga a contacto con el proveedor de tecnología. Tele marketing. Mercadeo por teléfono. Visión. Es un sueño con fecha que indica a dónde queremos llegar. Visión compartida. Metas, valores y misiones compartidas dentro de una empresa. Voz del mercado. Capacidad para interpretar lo que el cliente quiere y lo que la empresa está en capacidad de realizar.

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emprendimiento

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Este libro fue compuesto en carácteres ITC Berkeley Oldstyle Std a 11 puntos, impreso sobre papel Bond de 70 gramos y encuadernado con el método hot melt, en diciembre de 2015, en Bogotá, Colombia.

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