Enfoque japonés de la administración de inventario El sistema japonés se basa en un concepto fundamental llamado producción justo a tiempo. En él se requiere la producción de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeño con una variación de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es más, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mínimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeño siempre ha sido el cumplimiento o superación de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura continúan almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo, el tamaño ideal del lote es una pieza. Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo conectados entre sí, donde la disposición perfecta sería que cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que éste estuviera listo para recibir otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:
Invertir lo mínimo en inventario. Reducir los tiempos de entrega de la producción. Reaccionar más rápidamente ante cambios en la demanda. Descubrir cualquier problema en la calidad.
Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesión económica. Entonces, la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propósito el nivel del agua (sobre todo en las buenas épocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solución satisfactoria antes de que ocasionen dificultades. Así pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo. la filosofia de la manufactura JIT
La filosofía de la manufactura JIT En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés). El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: • Atacar los problemas fundamentales. • Eliminar despilfarros. • Buscar la simplicidad. • Diseñar sistemas para identificar problemas.
Elementos de un sistema JIT
Elementos de la filosofía del JIT. Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción o La filosofía JAT en sí misma. o Calidad en la fuente o Carga fabril uniforme o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas o Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban o Compras JAT. El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción Componentes básicos: o o Equilibrio, sincronización y flujo o Calidad: “Hacerlo bien la primera vez” o Participación de los empleados .
Eliminación del desperdicio
El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japonés, como “Cualquier
elemento que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la producción” Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados:
Sobre producción (hacer solo lo que se necesita).
Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y líneas mal balanceadas).
Transporte (por mal diseño de facilidades).
Inventarios (principalmente de trabajo en proceso).
Proceso de producción (pasos innecesarios en el proceso)
Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos).
Defectos (eliminar defectos e inspecciones).
De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminación del desperdicio: 1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeñas plantas especializadas y no grandes plantas genéricas, esto facilita la operación y la administración. 2) Grupos tecnológicos; la filosofía es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en células especializadas de manufactura. 3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspección, significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la producción.
4) Producción JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no más. 5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programación de la producción, la cual debe tener la menor cantidad de variaciones. 6) Sistemas de control de producción Kanban (sistemas pull). 7) Reducción de tiempos de cambio de diseño.
Mejora continua La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
Los trabajadores En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el interés del personal. Una de las más importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopción del nuevo método. Normalmente, este “ líder de grupo “, suele ser la persona que más se ha interesado y que más favorable se
ha mostrado a la adopción del sistema JIT. Así, se convertirá en el responsable de los programas de formación y conversión, además del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solución más eficaz para su implantación en una empresa el aprendizaje común para todos los operarios. Serán ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos básicos del JIT de tal modo que serán capaces de enseñárselos al resto de sus compañeros. En Occidente, este punto es de bastante difícil adopción, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes están dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vías formales para que expresen una opinión ni se les da ánimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los t rabajadores a la hora de “ aprender a pensar en JIT “.
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que
asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estén adoptando el JIT como filosofía, deberán dar un último paso. Éste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversión final de la fábrica. Este proyecto podrá afectar a cuantas líneas de producción como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarán in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su línea de producción y que esté dispuesto a enseñarlo a otras empresas. Lo ideal sería que el personal de una empresa visitara una fábrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero será bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.
Calidad Total Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Los japoneses poseen una filosofía muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas. Calidad Total Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua. En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067): • El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción. • La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.
• La calidad total mejora la moral del personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera generación se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067): 1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas. 2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal. 3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
Satisfacción al cliente. Liderazgo. Información y análisis. Aseguramiento de calidad. Recursos humanos. Planificación estrategia. Efectos en el entorno. Resultados.
Proveedores JIT
Proveedores J.I.T. son de Alto nivel de calidad, Reducción de las cantidades de los pedidos, Más cortos y más fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo
el número de proveedores. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
