CAPITULO 1
La construcción de la Infraestructura De Six Sigma
¿QUÉ ES SIX SIGMA? Esta sección proporciona una visión general de 10.000 pies de Seis Sigma. Las secciones posteriores elaborar y proporcionar información adicional sobre las herramientas y técnicas. Six Sigma es una aplicación rigurosa, enfocado y altamente eca! de probar principios y técnicas de calidad. "ncorporando elementos a partir del traba#o de muchos pioneros de calidad, Seis Sigma busca el rendimiento del negocio virtualmente libre de errores. errores. Sigma, σ, es una letra del alfabeto griego usado por los estad$sticos para medir la variabilidad en cual%uier proceso. El rendimiento de una empresa se mide por el nivel sigma de sus procesos de negocio. &radicionalmente, &radicionalmente, las empresas aceptan tres o cuatro niveles de rendimiento sigma como norma, a pesar de %ue estos procesos creados entre '.(00 y ').000 defectos por millón de oportunidades. El est*ndar de Six Sigma de +. defectos por millón de oportunidades- es una respuesta a las crecientes expectativas expectativas de los clientes y a la mayor comple#idad de productos y procesos modernos. Si usted est* buscando nuevas técnicas, no se moleste. La magia del Six Sigma no est* en estad$stica o de alta tecnolog$a de alarde publicitario. Six Sigma se basa en métodos probados y verdaderos %ue han existido desde hace décadas. e hecho, Six Sigma descarta una gran parte de la comple#idad %ue caracteri!a al &otal /uality anagement &/2. 3or un recuento de expertos, hubo m*s de 00 herramientas y técnicas de &/. Six Sigma toma un pu4ado de métodos probados y entrena a un pe%ue4o grupo de l$deres técnicos en la empresa, conocida como 5inturón 6egro Six Sigma, con un alto nivel de competencia en la aplicación de estas técnicas. Sin duda, algunos de los métodos de uso de los cinturones negros son muy avan!ados, incluyendo hasta a la fecha el uso de la tecnolog$a inform*tica. 3ero 3ero las herramientas se aplican dentro de un modelo simple de me#ora del rendimiento conocido como enir7edir78nali!ar7e#orar75ontrol, o 8"5. 8"5 se describe breveme b revemente nte como sigue9
D M A I C
Denir los ob#etivos de la actividad de me#ora. Medir el sistema s istema existente. Analizar el sistema para identicar formas de eliminar la brecha Entre el rendimiento actual del sistema o proceso y el ob#etivo deseado. Mejorar el sistema. Controlar el nuevo sistema.
- NOA Los estad$sticos9 el *rea ba#o la curva normal m*s all* de Seis Sigma es de ( partes por mil millones. En el c*lculo de las tasas de fracaso para los propósitos Six Sigma suponemos %ue el rendimiento
¿QUÉ ES SIX SIGMA? Esta sección proporciona una visión general de 10.000 pies de Seis Sigma. Las secciones posteriores elaborar y proporcionar información adicional sobre las herramientas y técnicas. Six Sigma es una aplicación rigurosa, enfocado y altamente eca! de probar principios y técnicas de calidad. "ncorporando elementos a partir del traba#o de muchos pioneros de calidad, Seis Sigma busca el rendimiento del negocio virtualmente libre de errores. errores. Sigma, σ, es una letra del alfabeto griego usado por los estad$sticos para medir la variabilidad en cual%uier proceso. El rendimiento de una empresa se mide por el nivel sigma de sus procesos de negocio. &radicionalmente, &radicionalmente, las empresas aceptan tres o cuatro niveles de rendimiento sigma como norma, a pesar de %ue estos procesos creados entre '.(00 y ').000 defectos por millón de oportunidades. El est*ndar de Six Sigma de +. defectos por millón de oportunidades- es una respuesta a las crecientes expectativas expectativas de los clientes y a la mayor comple#idad de productos y procesos modernos. Si usted est* buscando nuevas técnicas, no se moleste. La magia del Six Sigma no est* en estad$stica o de alta tecnolog$a de alarde publicitario. Six Sigma se basa en métodos probados y verdaderos %ue han existido desde hace décadas. e hecho, Six Sigma descarta una gran parte de la comple#idad %ue caracteri!a al &otal /uality anagement &/2. 3or un recuento de expertos, hubo m*s de 00 herramientas y técnicas de &/. Six Sigma toma un pu4ado de métodos probados y entrena a un pe%ue4o grupo de l$deres técnicos en la empresa, conocida como 5inturón 6egro Six Sigma, con un alto nivel de competencia en la aplicación de estas técnicas. Sin duda, algunos de los métodos de uso de los cinturones negros son muy avan!ados, incluyendo hasta a la fecha el uso de la tecnolog$a inform*tica. 3ero 3ero las herramientas se aplican dentro de un modelo simple de me#ora del rendimiento conocido como enir7edir78nali!ar7e#orar75ontrol, o 8"5. 8"5 se describe breveme b revemente nte como sigue9
D M A I C
Denir los ob#etivos de la actividad de me#ora. Medir el sistema s istema existente. Analizar el sistema para identicar formas de eliminar la brecha Entre el rendimiento actual del sistema o proceso y el ob#etivo deseado. Mejorar el sistema. Controlar el nuevo sistema.
- NOA Los estad$sticos9 el *rea ba#o la curva normal m*s all* de Seis Sigma es de ( partes por mil millones. En el c*lculo de las tasas de fracaso para los propósitos Six Sigma suponemos %ue el rendimiento
experimentado por los clientes durante la vida :til del producto o proceso ser* mucho peor %ue las estimaciones internas de corto pla!o predicen. 3ara compensar, se a4ade un ;; ; ; cambio ;; de 1,< sigmas s igmas de la media antes de calcular los fallos estimados e stimados a largo pla!o. 3or lo tanto, se encuentra +, partes por millón como el *rea m*s all* de ,< sigmas en la curva normal.
¿POR QUÉ SEIS SIGMA? 5uando una empresa #aponesa se hi!o cargo de una f*brica de otorola %ue fabrica televisoress /uasar en los Estados =nidos en la década de 1>)0, se pusieron televisore pus ieron r*pidamente en hacer cambios dr*sticos en la forma en %ue operaba la f*brica. ?a#o la administración #aponesa, la f*brica produc$a pronto televisores televisores con 1@(0 1@(0 tantos defectos como hab$an producido ba#o la gestión de otorola. Lo hicieron utili!ando la misma mano de obra, tecnolog$a y dise4os, y lo hicieron al tiempo %ue reduce los costes, por lo %ue es claro %ue el problema era la gestión de otorola. e tomó un tiempo, pero, con el tiempo, incluso propios e#ecutivos de otorola nalmente admitieron ;; 6uestra calidad apesta ;; ain, 1>>2. Aubo %ue esperar hasta casi mediados de la década de 1>B0 antes de otorola descubierto lo %ue hay %ue hacer al respecto. ?ob Calvin, 5ED de otorola, en ese momento, comen!ó la compa4$a en el camino de la calidad conocida como Seis Sigma y se convirtió en un icono de actividad en gran parte como resultado de lo %ue logró en la calidad de otorola. =sando Six Sigma otorola llegó a ser conocido como un l$der de calidad y un l$der en ganancias. espués %ue otorola ganó el 3remio 6acional de 5alidad alcolm ?aldrige en 1>BB el secreto de su éxito se hi!o de conocimiento p:blico y la revolución Six Sigma estaba en marcha. Aoy en d$a es m*s apasionado %ue nunca. 8 pesar de %ue otorola ha estado luchando los :ltimos a4os, las compa4$as como CE y 8llied Signal han sumado a la causa de Seis Sigma y lo utili!ó para dar lugar a nuevos niveles de servicio al cliente y a la productividad. Ser$a un error pensar %ue Seis Sigma es sobre la calidad en el tradicional sentido. 5alidad, %ue se dene tradicionalmente como la conformidad con los re%uisitos internos, tiene poco %ue ver con Six Sigma. Six Sigma se basa en ayudar a la organi!ación o rgani!ación a ganar m*s dinero mediante la me#ora del valor para el cliente y la eciencia. 3ara enla!ar este ob#etivo de Six Sigma con calidad se re%uiere una nueva denición de calidad. 3ara los propósitos de Six Sigma %ue denen la calidad como valor a4adido por un esfuer!o productivo. La calidad viene en dos sabores9 potencial de calidad y la calidad real. La calidad potencial es el valor m*ximo posible conocido a4adido por unidad de insumo. 5alidad real es el valor a4adido por unidad de entrada de corriente. La diferencia entre la calidad real y potencial es un desperdicio desperdicio.. Six Sigma se s e centra en la me#ora de la calidad es decir, la reducción de los residuos2, ayudando a las organi!aciones producen productos y servicios me#ores, m*s r*pidos y m*s baratos. Existe una correspondencia directa entre los niveles de calidad y niveles sigma de rendimiento.. 3or e#emplo, un proceso %ue opera a Six Sigma vaya a cumplir con los rendimiento re%uisitos de alrededor de + veces por millones de transacciones. tra nsacciones. La empresa t$pica opera a m*s o menos de cuatro sigma, lo %ue signica %ue producen aproximadamente
'.(10 fallos por millón de transacciones. Six Sigma se centra en las necesidades del cliente, la prevención de defectos, la reducción de tiempo de ciclo, y ahorro de costes.
3or lo tanto, los benecios de Seis Sigma van directamente a la l$nea de fondo. 8 diferencia de los programas sin sentido de reducción de costos %ue también reducen valor y calidad, Six Sigma identica y elimina los costes %ue proporcionan sin valor a los clientes, los costos de desecho. 3ara las empresas %ue no son Seis Sigma, estos costos son a menudo extremadamente extremadamente altos. Las empresas %ue operan en tres o cuatro sigma pasan t$picamente entre el (< y el 0 por ciento de sus ingresos de la solución de problemas. Esto se conoce como el costo de la calidad, o m*s exactamente el costo de mala calidad. Las empresas %ue operan en el Seis Sigma pasan t$picamente menos del < por ciento de sus ingresos de la solución de problemas igure1.12. igure1.12. Falores Falores 5D3/ mostrados en la gura 1.1 est*n en el extremo extremo inferior de la gama de resultados reportados en varios estudios. El costo en dólares de esta diferencia puede ser enorme. Ceneral Electric estima %ue la brecha entre los tres o cuatro Sigma y Seis Sigma les estaba costando entre G B mil millones y G 1( mil millones por a4o. =na de las ra!ones por %ue los costos est*n directamente relacionados con los niveles sigma es muy simple9 los niveles sigma son una medida de las tasas de error, y %ue cuesta dinero para corregir errores. La gura 1.( muestra la relación entre los errores y los niveles de sigma. &enga en cuenta %ue la tasa de error cae exponencialmente a medida %ue el nivel sigma sube, y %ue esto se correlaciona bien a los datos de los costos emp$ricos muestran en la igura 1.1. &ambién tenga en cuenta %ue los errores se muestran como errores por millón de oportunidades, no como porcenta#es. Esta es otra convención introducida por Seis Sigma. En el pasado pod$amos tolerar tasas de error errores errores porcentuales por cada cien oportunidades2, hoy en d$a no podemos.
'igure "#"# Costo de (o)re calidad *s Ni*el sigma
La losof!a del Six Sigma
Six Sigma es la aplicación del método cient$co para el dise4o y operación de sistemas de gestión y procesos de negocio %ue permiten a los empleados para ofrecer el mayor valor a los clientes y propietarios. El método cient$co funciona como sigue9
"# Dbservar alg:n aspecto importante del mercado o su negocio. $. esarrollar un intento de explicación, o hipótesis, en consonancia con sus observaciones. %# Sobre la base de su hipótesis, hacer predicciones. &# a sus
predicciones mediante la reali!ación de experimentos o hacer m*s observaciones
3onga prueba
cuidadosas. Hegistre sus observaciones. odicar la hipótesis sobre la base de los nuevos hechos. Si existe variación, utili!ar herramientas estad$sticas para ayudar separar la se4al del ruido.
+# Hepetir los pasos + y hasta %ue no haya discrepancias entre la hipótesis y los resultados de los experimentos u observaciones. En este punto usted tiene una teor$a viable para explicar una relación importante en su mercado o negocio. La teor$a es %ue su bola de cristal, %ue se puede utili!ar para predecir el futuro. 5omo se puede imaginar, una bola de cristal es una cosa muy :til para tener alrededor. 3or otra parte, a menudo sucede %ue su teor$a explicar* cosas distintas de lo %ue estudió inicialmente. &eor$a de la gravedad de "saac 6eIton pudo haber comen!ado con la observación de %ue las man!anas cayeron a la tierra, pero las leyes del movimiento de 6eIton explican mucho acerca de la forma en %ue los planetas se mov$an alrededor del sol. ediante la aplicación del método cient$co durante un per$odo de a4os va a desarrollar una comprensión profunda de lo %ue hace su cliente y su negocio de garrapata.
'ig# "#$ asa de ,rror *s Ni*el Sigma
En las organi!aciones Sigma este se aplica en los *mbitos. El resultado es inJuencia se reduce al y un ;; me muestran los prevalece
de Seis enfo%ue todos %ue la pol$tica m$nimo datos ;; como
actitud. 6o es %ue la pol$tica corporativa se elimina, nunca pueden estar donde interact:an los seres humanos. 3ero la pol$tica es mucho menos inJuencia en las organi!aciones de Seis Sigma %ue en las organi!aciones tradicionales. Las personas son a menudo bastante sorprendidas por los resultados de este aparentemente simple cambio de actitud. La esencia de estos resultados se arma de forma sucinta por la ;; Ley 3y!deK ;;9
¡La mayor parte de lo que saemos que est! mal" 5omo todas las ;;leyes ;;, esto es una exageración. Sin embargo, usted ser* sorprendido por la frecuencia con %ue la gente es incapa! de proporcionar datos en apoyo de sus posiciones en las cuestiones b*sicas ante el reto de hacerlo. 3or e#emplo, el gerente de un centro de llamadas de soporte técnico fue desaado por el director general para mostrar %ue los clientes %uer$an mucho tiempo de espera. 5uando se ve$a en ella el director encontró %ue los clientes se preocupaban m*s por el tiempo %ue le tomó a un técnico para llegar y si su problema se resolvió. El sistema de información del centro de atención telefónica estaba midiendo el tiempo de retención no sólo como el tiempo hasta %ue el técnico respondió por primera ve! el teléfono, sino también el tiempo %ue el cliente estaba en espera mientras el técnico investigó la respuesta a la llamada. El cliente se preocupaba mucho menos acerca de este ;;tiempo de espera;;, ya %ue ayudó con la resolución de la cuestión. Este cambio fundamental en el enfo%ue hi!o una gran diferencia en la forma en %ue el centro de llamadas operaba.
Lo -ue sa)emos &odos sabemos %ue hubo un aumento en los nacimientos nueve meses después del fallo de alimentación energética en 6ueva orK el noviembre de 1>'<, MverdadN espués de todo, seg:n el 6eI orK &imes, por lo %ue en una historia %ue corr$a B de agosto de 1>''. Si eso no es suciente prestigio para usted, tenga en cuenta %ue la fuente citada en el art$culo del &imes era el 5ityOs t. Sinai Aospital, uno de los me#ores.
Lo -ue muestran los datos El periódico comparó los nacimientos, el B de agosto de 1>'< con los %ue el B de agosto de 1>''. Esta comparación de un d$a se presentó de hecho un aumento a4o tras a4o. Sin embargo, Hichard P. =dry, director del 5entro de 3oblación de 5arolina en la =niversidad de 5arolina del 6orte, estudió las tasas de natalidad en varios hospitales de la 5iudad de 6ueva orK entre el () de #ulio y el 1 de agosto de 1>''. Su conclusión9 la tasa de nacimientos nueve meses después del apagón, fue ligeramente inferior el promedio de cinco a4os.
La losof$a Seis Sigma centra la atención de todo el mundo en los grupos de interés para los %ue existe la empresa. Es una mentalidad de causa y efecto. Sistemas de gestión bien dise4ados y procesos de negocio operados por los empleados felices hacen %ue los clientes y los propietarios estén satisfechos o contentos. 3or supuesto, nada de esto es nuevo. La mayor$a de los l$deres de las organi!aciones tradicionales honestamente creen %ue esto es lo %ue ya hacen. Lo %ue distingue el enfo%ue tradicional de Six Sigma es el grado de rigor.
¡SOLO #A$LO" Las organi!aciones Six Sigma no son instituciones académicas. 5ompiten en el mundo de los negocios de ritmo r*pido y no tienen el lu#o de tomar a4os para estudiar todos los aspectos de un problema antes de decidir sobre un curso de acción. =na habilidad valiosa para el l$der de una empresa Six Sigma, o para el patrocinador de un proyecto Six Sigma, es suciente para decidir cu*ndo se ha obtenido información para #usticar tomar un curso de acción particular y seguir adelante. El lidera!go de Six Sigma es muy rme cuando se trata de gastar el dinero de los accionistas y la investigación del proyecto tiende a ser fuertemente centrada en proporcionar información :til para la gestión de la toma de decisiones. =na ve! %ue se alcan!a un nivel de conan!a, la dirección la debe dirigir el 5inturón 6egro para mover el proyecto a partir de la fase de 8n*lisis a la fase de me#orar, o de la fase de me#orar a la fase de control. Los proyectos est*n cerrados y los recursos se trasladaron a nuevos proyectos lo m*s r*pido posible. Las organi!aciones Six Sigma no son infalibles, %ue hacen su cuota de errores y se pierda algunas oportunidades %ue podr$an haber encontrado si hubieran tenido tiempo para explorar m*s posibilidades. 8un as$, se cometen menos errores %ue sus contrapartes tradicionales, la investigación cient$ca ha demostrado %ue se desempe4an signicativamente me#or en el largo pla!o.
¿Que es %mporta&te? ientras traba#a con un cliente de la industria aeroespacial, estaba ayudando a un e#ecutivo %ue estableció un sistema para la identicación de potenciales proyectos Seis Sigma en su *rea. Le pregunté QQM5u*les son sus métricas m*s importantesN M/ue se centran enN;; ;;Eso es f*cil;;, respondió. ;; 8cabamos de terminar nuestra revisión de operaciones mensuales as$ %ue puedo mostrarte. ;; Luego llamó a su secretaria y le pidió %ue traer* las copias de operaciones de revisión. 3ronto llegó el secretario de cargar con tres grandes, encuadernados de ho#as llenas de copias de las diapositivas de 3oIer3oint. Este e#ecutivo y su personal pasan un muy largo d$a cada mes con la revisión de todos estos indicadores, con la esperan!a de recoger una cierta dirección para ayudarles a planear para el futuro. Este no es el enfo%ue, Res una tortura. 3or desgracia, este no es un caso aislado. 5on los a4os he traba#ado con miles de personas en cientos de empresas y de esta pesadilla de medición es un lugar com:n, incluso t$pico. La mente humana no est* dise4ada para dar sentido a esas grandes cantidades de datos. 5uervos puede reali!ar un seguimiento de tres o cuatro personas, m*s all* de %ue se pierda la cuenta.- 8l igual %ue los cuervos, %ue sólo puede contener un n:mero limitado de hechos en nuestra mente al mismo tiempo. Estamos desbordados simplemente cuando
tratamos de mantener un exceso de información. =n estudio de la sobrecarga de información %ue se encuentra lo siguiente Taddington, 1>>'29 •
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os tercios de los administradores informan de tensión con los compa4eros de traba#o, y la pérdida de satisfacción en el traba#o debido al estrés asociado con la sobrecarga de información. =n tercio de los administradores sufren de mala salud, como consecuencia directa del estrés asociado con la sobrecarga de información. Esta cifra aumenta al +U entre los altos directivos. 5asi dos tercios '(U2 de los gerentes dan testimonio de %ue sus relaciones personales sufren como resultado directo de la sobrecarga de información. +U de los directivos piensa decisiones importantes se retrasan, y la capacidad de tomar decisiones se ve afectada como resultado de tener demasiada información. U cree %ue el costo de cote#o de la información excede su valor al negocio.
Es evidente %ue, m*s información no siempre es me#or. 5uando se pulsa, casi cada e#ecutivo o gerente admitir*n %ue hay una media docena de mediciones %ue realmente importan. El resto son o bien derivados o preparación de ventana. 5uando se le preguntó lo %ue realmente le interesaba, mi cliente se volvió inmediatamente a una sola diapositiva en el centro de una de las carpetas. Aab$a dos ;;grand$simas;; en %ue se centró. El simulacro de segundo nivel implicado por una media docena de los conductores principales. El seguimiento de este n:mero de métricas es bien dentro de las capacidades de los seres humanos, Rsi no cuervos 5on este enfo%ue m*s estricto el e#ecutivo podr$a armar un sistema de selección de buenos proyectos Seis Sigma y miembros del e%uipo. Las actividades de Six Sigma se centran en las pocas cosas %ue m*s importan a los tres principales grupos9 clientes, accionistas y empleados. El enfo%ue principal est* en los clientes, pero los intereses de los accionistas no se %uedan atr*s. Los re%uisitos de estos dos grupos se determinaron utili!ando métodos cient$cos, por supuesto. 3ero la ciencia de la identicación de lo %ue la gente %uiere no est* completamente maduro, por lo %ue los datos se complementan con una gran cantidad de contacto personal en todos los niveles de la organi!ación. &ambién se buscan agresivamente necesidades de los empleados. 8 empleados %ue son tratados bien permanecen m*s tiempo y hacen un me#or traba#o.
'e&e()%os do)ume&tados El enfo%ue viene desde dos perspectivas9 por deba#o de los ob#etivos de alto nivel y hasta de problemas y oportunidades. Las oportunidades de alcan!ar los ob#etivos en el proyecto Six Sigma. Los proyectos de Six Sigma vinculan las actividades de la empresa entre sus ob#etivos de me#ora. El v$nculo es tan fuerte %ue en una empresa bien gestionada, las personas %ue traba#an en proyectos de Six Sigma se puede decir, %ue los ob#etivos de la empresa se ver*n afectados por su proyecto, y los principales l$deres son capaces de medir el impacto de Six Sigma en la empresa en la clara y signicativa condiciones.
Los costos y benecios de Six Sigma son monitoreados mediante sistemas de seguimiento de toda la empresa %ue puede desmenu!ar los datos de muchas maneras diferentes. En cual%uier punto en el tiempo un e#ecutivo puede determinar si Six Sigma est* tirando de su peso. En muchos programas de &/ en el pasado las personas eran incapaces de se4alar los benecios espec$cos nales, por lo %ue el interés disminuyó gradualmente y los programas fueron de#ados de lado cuando los tiempos dif$ciles. Las organi!aciones Six sigma saben exactamente lo %ue est*n recibiendo por su inversión. Six Sigma también tiene un benecio indirecto en una empresa, y uno %ue rara ve! se mide. Ese benecio es su impacto en la forma en el d$a a d$a de hacer las cosas. Six Sigma no opera en el vac$o. 5uando la gente observa a Seis Sigma conseguir resultados espectaculares, es natural %ue modi%uen la forma en %ue se acercan a su traba#o. La gestión de asiento7de7los pantalones no se sienta bien Rperdón por el #uego de palabras2 En las organi!aciones de Seis Sigma %ue han alcan!ado ;;masa cr$tica ;;. La masa cr$tica se produce cuando la cultura de la organi!ación ha cambiado como resultado de Six Sigma siendo desplegados con éxito en un gran segmento de la organi!ación. El cho%ue inicial de culturas ha traba#ado en s$ y los %ue se oponen a la forma de Six Sigma se forman ya sea a la i!%uierda, convertido, o aprendiendo a guardar silencio. &ambién hay un ;; lado oscuro ;; de Seis Sigma %ue necesita ser discutido. Aay partes de la empresa %ue no se prestan a rigor cient$co. 3or e#emplo, el éxito de la HV implica una buena dosis de pensamiento creativo originales. El ;; Hesearch ;; investigación2 parte de la HV en realidad puede sufrir de exceso de rigor y el enfo%ue Seis Sigma de defectos. La investigación de vanguardia es necesariamente prueba y error y re%uiere una alta tolerancia al fracaso. El caos de la exploración de nuevas ideas no es algo %ue debe ser administrado fuera del sistema, es de esperarse y alentado. En la medida en %ue se trata de dise4o de procesos y pruebas de productos, Six Sigma puede ser capa! de hacer una contribución a la parte ;; evelopment ;; desarrollo2 de la HV. El punto es aplicar selectivamente Seis Sigma para a%uellas *reas en las %ue proporcionar* un benecio. =n segundo aspecto de la cara oscura de Seis Sigma es %ue algunas empresas se obsesionan en él para la exclusión de otros aspectos importantes de la empresa. El negocio es una tarea comple#a y dirigir una empresa comercial re%uiere creatividad, la innovación, y la intuición. ientras %ue es todo bien y bueno para ser ;; basadas en datos ;;, los l$deres tienen %ue prestar atención a esa vo! interior también. &enga en cuenta %ue algunas de las cosas m*s importantes son desmedidas e inconmensurables. esaar los datos contrarios a la intuición y someterlo a una vericación de intestino. 3uede ser %ue el resultado contrario a la intuición representa un gran avance en el conocimiento sorprendente, pero puede ser simplemente mal. Ae a%u$ un e#emplo. =n cliente de softIare ten$a un centro de llamadas de soporte técnico para ayudar a sus clientes a resolver problemas con el softIare. Se recogieron las encuestas a clientes y el estad$stico hicieron un descubrimiento sorprendenteW tiempo de retención no importaba Los datos mostraron %ue la satisfacción del cliente es la misma para clientes atendidos de inmediato y para a%uellos en espera durante una hora o m*s. Las conversaciones se
iniciaron en la l$nea de cu*ntos se re%uiere menos personal debido a esta nueva información. Se prevé %ue los ahorros sean impresionantes. 8fortunadamente, el director del centro de soporte no hab$a salido de su escepticismo en la puerta principal. Xl pidió datos adicionales, %ue mostró %ue la tasa de abandono aumenta constantemente a medida %ue las personas se mantuvieron en espera. Se ofrecieron las encuestas sólo a a%uellas personas %ue hab$an esperado para el servicio. Estas personas no les importan esperar. Los %ue colgó el teléfono antes de ser servido al parecer lo hi!o. e hecho, cuando se obtuvo una muestra representativa, tiempo de retención excesiva era la %ue#a n:mero uno.
El )am%o %mpres)%&d%le Six Sigma no es totalmente una nueva manera de gestionar una empresa, pero es una manera muy diferente. En esencia, las fuer!as de Six Sigma cambio %ue se produ!ca de una manera sistem*tica. En las organi!aciones tradicionales de la tarea de gestión es el dise4o de sistemas para crear y entregar valor a los clientes y accionistas. Esto es, por supuesto, una tarea sin n. Los competidores innovar constantemente en un intento de robar a sus clientes. Los clientes %ue cambian continuamente de opinión acerca de lo %ue %uieren. Los mercados de capitales ofrecen a los inversores nuevas formas de obtener un retorno de su inversión. El resultado es un imperativo %ue cambiar constantemente los sistemas de gestión. 8 pesar del cambio imprescindible, la mayor$a de las empresas se resisten al cambio hasta %ue haya signos evidentes de %ue los sistemas actuales no est*n cumpliendo uno o m*s grupos de interesados. &al ve! la disminución de la cuota de mercado de#a claro %ue sus productos o servicios no son tan competitivos como lo eran antes. D tal ve! a sus clientes siguen siendo leales, pero %ue#as de los clientes han alcan!ado proporciones epidémicas. D su precio de la acción puede ser una tendencia in%uietante hacia aba#o. Las organi!aciones tradicionales miran para tales signos y reaccionar a ellos. El cambio ocurre, como debe ser, pero lo hace en una atmósfera de crisis y confusión. 3érdida sustancial puede resultar necesaria antes de %ue el nuevo dise4o se haya completado. Las personas pueden perder sus puestos de traba#o o incluso sus carreras. uchas organi!aciones %ue emplean estas t*cticas reaccionarias no sobreviven el cho%ue. La empresa Six Sigma abarca de forma proactiva el cambio al incorporar expl$citamente el cambio en sus sistemas de gestión. 3osiciones de agentes de cambio a tiempo completo ya tiempo parcial se crean y se crea una infraestructura completa. 3or contradictorio %ue pare!ca, la infraestructura est* dise4ada para hacer el cambio parte de la rutina. Las nuevas técnicas se utili!an para registrar el cambio de entradas de clientes, accionistas y empleados, y para integrar r*pidamente la nueva información cambiando los procesos de negocio. El enfo%ue utili!a un modelo ordenador sosticado, matem*ticas, estad$stica y an*lisis para reducir al m$nimo la manipulación innecesaria al separar la se4al del ruido. Estas técnicas de an*lisis se aplican a las entradas de las partes interesadas y para las métricas empresariales y de procesos en todos los niveles. 5omo consecuencia de la implementación de Seis Sigma, las personas re%uieren una gran cantidad de entrenamiento. Los sistemas de comunicación son una de las primeras
cosas %ue hay %ue cambiar para %ue la gente sepa %ué hacer con la nueva forma de hacer las cosas. 3iénsaloW cuando se despliega Seis Sigma ya no se utili!an los informes antiguos. Six Sigma re%uiere %ue los datos internos se presentar*n sólo si existe un v$nculo directo a una de las partes interesadas. La frase QQM5ómo lo sabesN ;; Se escucha repetidamente. •
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;; 6i!a informe sobre las entregas a tiempo, Poan, pero me muestran por %ué cree %ue esto es importante para el cliente. Si es as$, %uiero ver un gr*co %ue abarca las :ltimas <( semanas, y no se olvide de los l$mites de control ;;. ;; Este informe variación del presupuesto no sirve para nada /uiero ver el rendimiento a través del tiempo, con los l$mites de control ;;. ;; MEstos resultados de la encuesta de los empleados han validadoN M5u*l es la abilidad de las preguntasN M5u*les son los principales impulsores de la satisfacción de los empleadosN M5ómo lo sabesN;; ;; M5ómo sus cuadros de mando se reeren a los cuadros de mando de nivel superiorN ;;
84*dase a esto la necesidad de hacer algo m*s %ue simplemente operar el sistema %ue traba#a. Seis Sigma demanda %ue bus%uen constantemente formas de me#orar sus sistemas. 8 menudo, esto signica %ue los sistemas se eliminan por completo. 8 la vista de esta inseguridad, los empleados ven como un halcón en busca de signos la inconsistencia de lidera!go. La conan!a es esencial. Los l$deres %ue no comunican un mensa#e claro y coherente y predicar con el e#emplo se enfrentan a una fuerte resistencia de Seis Sigma. La necesidad de un enfo%ue bien dise4ado para hacer la transición de una organi!ación tradicional a una organi!ación de Seis Sigma es clara. Este es el tema de la 3arte " de este libro. Es la fase de los cimientos del edicio. Si no se hace correctamente, entonces el enfo%ue 8"5 y todas las herramientas y técnicas %ue se presentan m*s adelante en el libro ser*n de poca utilidad.
LOS A.,N,S D, CAM/IO 0 S1S ,',COS ,N LAS O2.ANI3ACION,S
*am%o de Gere&)%a Los expertos coinciden9 el cambio es dif$cil, perturbador, caro, y una de las principales causas de error. &eniendo en cuenta estos problemas, es ra!onable preguntarse9 M3or %ué cambiarN Estas son las ra!ones m*s comunes %ue las organi!aciones eligen para hacer frente a las dicultades %ue implica el cambio9 •
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Liderazgo4 8lgunas organi!aciones optan por mantener el producto o servicio de lidera!go como una cuestión de pol$tica. El cambio es una rutina. Com(etencia4 5uando los competidores a me#orar sus productos o servicios tales %ue su oferta proporciona un valor mayor %ue el suyo, se ve obligado a cambiar. La negativa a hacerlo resultar* en la pérdida de clientes e ingresos e incluso puede conducir a un fallo completo. A*ances tecnológicos4 "ntegrar de manera efectiva y r*pidamente la nueva tecnolog$a en una organi!ación puede me#orar la calidad y la eciencia y
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proporcionar una venta#a competitiva. 3or supuesto, ello implica el cambio de los sistemas de gestión. 2e-uisitos de entrenamiento4 uchas empresas adoptan programas de formación sin darse cuenta de %ue muchos de estos programas implican impl$citamente cambio. 3or e#emplo, una empresa %ue ofrece a los empleados la formación S35 debe estar preparado para implementar un sistema de control de procesos. e no hacerlo, conduce a problemas de moral y formación de dólares desechos. 2eglas 5 regulaciones4 El cambio puede ser for!ado en una organi!ación de los reguladores internos a través de cambios en las pol$ticas y los cambios en los procedimientos de operación. Cobierno y otros reguladores externos y las reglas de decisiones por e#emplo, "SD para la fabricación, P58AD para hospitales2 pueden también exigir el cambio. Demandas de los clientes4 5lientes, grandes y pe%ue4os, tienen la mala costumbre de negarse a someterse a sus pol$ticas. Los clientes agradables exigir*n %ue cambie su pol$tica y procedimientos. Los clientes realmente desagradables no dicen nada en absoluto, %ue sólo tiene %ue ir a otro lugar para hacer negocios.
Pohnson 1>>+b, p.(++2 da el siguiente resumen de la gestión del cambio9 1. El cambio ser* encontrar resistencia por muchas ra!ones diferentes. (. El cambio es un e%uilibrio entre el entorno estable y la necesidad de aplicar la &/ YSeis SigmaZ. El cambio puede ser doloroso, mientras %ue ofrece muchas me#oras. +. Existen cuatro veces el cambio puede hacerse m*s f*cilmente por el l$der9 cuando el l$der es nuevo en el traba#o, recibe una nueva formación, cuenta con la nueva tecnolog$a, o cuando las presiones externas exigen el cambio. . Los l$deres deben aprender a implementar cambios %ue consideren necesarios, sugirió el cambio desde arriba de su nivel, y el cambio exigido por arriba de su nivel. <. Aay todo tipo de reacción al cambio. 8lgunas personas se opondr*n, algunas aceptar*n, y otros tendr*n reacciones mixtas. '. Aay un proceso est*ndar %ue soporta la implementación del cambio. 8lgunos de los re%uisitos clave para el cambio son el lidera!go, la empat$a y comunicaciones sólidas. ). Es importante %ue cada l$der se convierta en un l$der del cambio. Esto re%uiere autoan*lisis y la voluntad para cambiar a%uellas cosas %ue re%uieren cambio.
+U,*IO,ES El cambio re%uiere nuevos comportamientos de todos los involucrados. Sin embargo, cuatro funciones espec$cas aparecen com:nmente durante la mayor parte de los procesos de cambio exitosos Autton, 1>>, pp ([.29 •
8gente ocial de cambio9 =na persona designada ocialmente %ue tiene primaria responsabilidad de ayudar a plan de mane#o y gestionar el proceso de cambio Y8 veces llamado ;; 5hampions ;;.Z
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3atrocinadores9 Los patrocinadores son l$deres de alto nivel con la autoridad formal para legitimar el cambio. El promotor hace %ue el cambio de un ob#etivo para la organi!ación y asegura %ue los recursos se asignan para lograrlo. 6o hubo cambios importantes es posible sin patrocinadores comprometidos y convenientemente colocados. 8bogado9 =n defensor para el cambio es alguien %ue ve una necesidad de cambio y se dispone a iniciar el proceso de convencer a los patrocinadores adecuados. Este es un papel de venta. Los defensores a menudo proporcionan el patrocinador orientación y asesoramiento. Los defensores pueden o no pueden mantener posiciones de poder en la organi!ación. 8gente de cambio informal9 3ersonas %ue no sean el agente de cambio ocial %ue ayudar voluntariamente planicar y gestionar el proceso de cambio. ientras %ue la contribución de estas personas es muy importante, por lo general no sucientes para provocar el cambio realmente signicativo para toda la organi!ación.
La posición de estos roles dentro de una #erar%u$a t$pica de organi!ación se ilustra gr*camente en la igura 1.+.
'igura "#%# Cascada de
El traa-o de a.e&te de )am%o Metas
Aay tres ob#etivos del cambio9 1. 5ambiar la forma en %ue las personas de la organi!ación piensan. 8yudando a la gente a cambiar su forma de pensar es una actividad primaria del agente de cambio. &odo cambio comien!a con el individuo, a nivel personal. 8 menos %ue el individuo est* dispuesto a cambiar su comportamiento, ning:n cambio real es posible. El cambio de comportamiento re%uiere un cambio en el pensamiento. En una organi!ación donde se espera %ue la gente use sus mentes, las acciones de las personas son guiadas por sus pensamientos y conclusiones. El traba#o del agente de cambio comien!a a%u$.
(. 5ambiar las normas. Las normas consisten en est*ndares, modelos o patrones %ue gu$an el comportamiento en un grupo. &odas las organi!aciones tienen normas o expectativas de sus miembros. El cambio no puede ocurrir hasta %ue las normas de la organi!ación cambian. +. 5ambiar los sistemas o procesos de la organi!ación. Este es la ;; carne ;; del cambio. En :ltima instancia, todo el traba#o es un proceso y me#ora la calidad re%uiere un cambio en el nivel de proceso y sistema. Sin embargo, esto no puede producirse de forma sostenida hasta %ue los individuos cambian su comportamiento y se cambian las normas de la organi!ación.
Me)a&%smos ut%l%/ados por los a.e&tes de )am%o
Los agentes de cambio ayudan a lograr los ob#etivos anteriores en una variedad de maneras. La educación y la formación son medios importantes para cambiar las percepciones y los comportamientos individuales. En esta discusión, se hace una distinción entre la formación y la educación. ormación se reere a la instrucción y la pr*ctica dise4ada para ense4ar a una persona a reali!ar alguna tarea. ormación se centra en hormigones %ue necesitan ser hechos. La educación se reere a la instrucción en la forma de pensar. La educación se centra en la integración de conceptos abstractos en el conocimiento de una parte del mundo. =na persona educada vera el mundo de otra manera después de haber sido educada %ue antes. Esta es una parte esencial del proceso de cambio. Los agentes de cambio ayudan a organi!ar una evaluación de la organi!ación para identicar sus fortale!as y debilidades. El cambio se lleva a cabo por lo general ya sea para reducir las *reas de debilidad, o explotar *reas de fortale!a. La evaluación es parte del proceso de educación. Sabiendo una de fortale!as y debilidades espec$cas es :til en el mapeo del proceso de cambio. Los agentes de cambio #uegan un papel importante en la me#ora de la calidad recuerda, ;; me#ora ;; implica modicar2. 5omo se muestra en la igura 1.+, los agentes de cambio est*n en posiciones estratégicas en toda la organi!ación. Esto hace %ue sea posible para ellos para ayudar en la coordinación de la elaboración y aplicación de planes de me#ora de la calidad. e#ora de la calidad de cual%uier signicado casi siempre implica m:ltiples departamentos y niveles de la organi!ación. En el an*lisis nal, todos los seres humanos tienen %ue pasar realmente es nuestro tiempo. Los agentes de cambio velar por %ue la alta dirección pasa tiempo suciente en el proceso de transformación. &iempo de los altos directivos tiene una gran demanda de un gran n:mero de personas dentro y fuera de la organi!ación. Es demasiado f*cil para programar una reunión semanal para discutir ;; Six Sigma ;; durante una hora, y luego piensa %ue ha hecho su parte. e hecho, la transformación de una organi!ación, grande o pe%ue4a, re%uiere un compromiso prodigioso de la época de la alta dirección. 8 veces, el e#ecutivo no va a entender lo %ue él o ella est* contribuyendo mediante, por e#emplo, asistir a las reuniones del e%uipo. El agente de cambio debe asegurar constantemente el l$der %ue el tiempo dedicado a actividades de transformación es tiempo bien invertido. =na forma de maximi!ar el valor de la inversión de tiempo de un e#ecutivo es %ue el e#ecutivo debe entender el tremendo poder de determinados acontecimientos simbólicos. 8lgunos eventos generan historias %ue capturan la esencia del compromiso de la administración o falta de ella2 para el cambio est*n llevando a cabo. 3ersonas repiten historias y les recuerdan mucho me#or %ue proclamas y declaraciones. 3or e#emplo, hay una historia contada por los empleados de una gran empresa automotri! EE.==. %ue va de la siguiente manera9
A principios de la década de 1980 la empresa estaba empezando su esfuerzo de mejora de la calidad. En una reunión entre la dirección superior y un consultor de calidad famoso, alguien mencionó casualmente ue los ni!eles de calidad fueron la calidad de temporada fue peor en los meses de !erano. El consultor preguntó por ué esto deber"a ser as". #$e utilizaron diferentes dise%os& #'ueron diferentes las m(uinas& #)ué *ay de los pro!eedores de materias primas& +a respuesta a cada una de estas preguntas era -o na in!estigación re!eló ue el problema era de !acaciones. /uando un trabajador se fue de !acaciones, alguien m(s lo *izo su trabajo, pero no tan bien. ue alguien también dejó !acante un puesto de trabajo, ue fue *ec*o por un reemplazo, etc. esultó ue la persona ue !a al plomo !acaciones a seis personas ue realizan trabajos ue no *icieron de forma rutinaria. +a solución era tener un cierre temporal de dos semanas. Esto reduce en gran medida el n2mero de personas en puestos de trabajo y trajo los ni!eles de calidad de !erano *asta los ni!eles de calidad e3perimentada el resto del a%o. Esto funcionó bien para un par de a%os ya ue *ab"a una recesión en la industria del automó!il y *ab"a un montón de e3ceso de capacidad. $in embargo, un !erano los altos ejecuti!os se les *icieron por el departamento 4nanciero a reconsiderar su pol"tica de cierre. +a demanda *ab"a recogido y la compa%"a podr"a !ender cada coc*e ue podr"a producir. +os contadores se%alaron ue el cierre costar"a 5 100 millones por d"a en !entas perdidas. El !icepresidente de la di!isión de camiones preguntó si se *ab"a *ec*o algo para *acer frente a la causa del deslizamiento de la calidad en el !erano. -o, no se *izo nada. El 6residente pidió al personal #$i !ol!emos a la !ieja pol"tica, tendr"an ni!eles de calidad caer como lo *ac"an antes& $", se le dijo, lo *ar"an. Entonces nos uedamos con nuestra pol"tica actual y apagar las plantas para las !acaciones , anunció el 6residente. El 6residente fue desa4ado por el !icepresidente de 4nanzas. $é ue estamos comprometidos con la calidad, pero #est(s seguro de ue uiere perder 5 1,7 mil millones en !entas sólo para demostrar nuestro compromiso& El 6residente respondió, 'ran, no estoy *aciendo esto para demostrar nada. Estamos a punto de perder nuestra empresa *ace unos a%os porue nuestros ni!eles de calidad no coinciden con nuestra competencia en el e3tranjero. En cuanto a esto como una pérdida de 5 1.7 mil millones es sólo el tipo de pensamiento a corto plazo ue nos metió en problemas en ese entonces. Estoy *aciendo esta decisión de a*orrar dinero .
Esta historia tuvo un impacto tremendo en los gerentes %ue hab$a o$do, y se extendió como la pólvora por toda la organi!ación. Se demostró muchas cosas a la ve!9 el compromiso de la alta dirección con la calidad, la paridad pol$tica entre las operaciones y las nan!as, cómo aparentemente pol$ticas inofensivas pueden tener efectos devastadores, una ilustración de cómo el pensamiento a corto pla!o hab$a da4ado la compa4$a en el pasado, y cómo el pensamiento a largo pla!o traba#ado en un caso espec$co, etc. es una historia digna de 100 discursos y declaraciones de misión.
Las a)t%0%dades de soporte para el l%dera/.o El agente de cambio proporciona orientación técnica al e%uipo de lidera!go. Esta gu$a tiene la forma de presentación de la gestión con estrategias alternativas para la consecución de la transformación, la educación sobre los métodos %ue se pueden utili!ar para implementar las estrategias y selección de personal clave para puestos clave de transformación. Los agentes de cambio ayudan a controlar el estado de los e%uipos de calidad y proyectos de calidad relativas a la transformación véase el 5ap$tulo 1< para una discusión completa de gestión de proyectos2. 8dem*s de ser un veh$culo para la me#ora local de calidad, los proyectos pueden ser utili!ados como uno de los
mecanismos para la aplicación real de la transformación. Si se utili!a de esta manera, es importante %ue los proyectos puedan cargar adecuadamente para alinear las actividades del proyecto con los ob#etivos de la transformación. &odos los e%uipos, cargado o no, deben evitar los proyectos y métodos %ue entran en conJicto con los ob#etivos de la transformación. Los miembros del e%uipo del proyecto deben ser planeados cuidadosamente para asegurar %ue tanto los roles de tarea y de mantenimiento del grupo estén llenos. Las cartas de proyecto deben identicar claramente el alcance del proyecto para evitar la confusión entre los e%uipos %ue resulta de la superposición de las cartas. Los agentes de cambio también sirven como entrenadores a los principales l$deres. 5ultura implica innumerables sutiles caracter$sticas y comportamientos %ue se convierten inconscientemente ;; absorbidos ;; en nuestro ser. 8 veces, es casi imposible para el e#ecutivo individuo para ver cómo su comportamiento o relaciones son interpretados por otros. El agente de cambio debe asesorar a la dirección en silencio sobre estos temas. La prensa de negocios del d$a a d$a, combinada con las dicultades inherentes de cambio, %ue sea f*cil de de#ar pasar el tiempo sin %ue un progreso signicativo. antener las operaciones %ue van es un traba#o a tiempo completo, y los problemas actuales se presentan con una urgencia %ue el cumplimiento de un ob#etivo futuro no puede igualar. Sin los recordatorios constantes de agentes de cambio %ue no se est*n cumpliendo los ob#etivos, el lidera!go puede simplemente olvidarse de la transformación. Es el traba#o del agente de cambio para convertirse en la ;; conciencia ;; de la dirección y para desaarlos cuando el progreso est* a la altura de los ob#etivos.
Redes de *am%o Los agentes de cambio deben traba#ar para desarrollar una red de apoyo interno. La red proporciona recursos para apoyar el proceso de cambio mediante la difusión de la educación y la orientación. isiones de la red eventualmente ser*n subsumidas por las operaciones normales, pero en las primeras etapas de la transformación es vital %ue la red exista desde %ue el control de los recursos se determina por la infraestructura existente y puede ser dif$cil para desviar al proceso de cambio. 3or lo general, los miembros de la red son agentes formales e informales de cambio en diferentes *reas de la organi!ación. =na ve! %ue se ha establecido la red, es el traba#o del agente de cambio para asegurar %ue las actividades de la red son compatibles con y en apoyo de la visión de la organi!ación. 3or e#emplo, si un hospital tiene una visión en la %ue los médicos obtengan información cl$nica en tiempo real y soporte de decisiones a la cabecera del paciente, a continuación, un sistema de información nanciera y centrali!ada es incompatible con esa visión. El agente de cambio, especialmente el agente de cambio formal, proporciona lidera!go y apoyo moral a los miembros de la red, %ue de otra manera se sientan aislados y vulnerables. Los agentes de cambio aseguran %ue los miembros de la red reciben la educación y la orientación %ue necesitan. inalmente, el agente de cambio act:a como un conducto y un estimulante para mantener una comunicación regular en la red. Esto puede tomar la forma de crear una lista de correo electrónico, la programación de los almuer!os para los miembros de la red, etc.
La tra&s1orma)%2& de las 1u&)%o&es del perso&al &abla 1.1 ilustra el contraste entre la forma en %ue se utili!an las funciones del personal para operar ba#o el sistema tradicional de gestión, y la forma en %ue pueden operar con mayor ecacia. Aay varias formas en las %ue los agentes de cambio pueden ayudar a las funciones del personal en la transformación de sus funciones9
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5olaborar con las funciones del personal. 8lentar a las funciones del personal de adoptar un enfo%ue proactivo para cambiar. Heali!a las funciones de apoyo asociados de la red de apoyo. 8lentar a los miembros del personal para convertirse en modelos. Las funciones del personal ayudan a desarrollar planes de transición %ue est*n alineados e integrados con el plan de transformación global. 8lentar a los miembros del personal para compartir sus preocupaciones.
6a(el 8rol9
,strategia
Desde 5liente de información, evidencia y reportes de otros. 5ontrol 7 por imposición de pol$ticas y procedimientos, y por la auditor$a e inspección.
Meta
epartamental 7 consecución de los ob#etivos del epartamento ,stilo de tra)ajo con los 5ompetitivo, dem:s contradictorio.
,l enfo-ue de atención
Imagen
8lgunos aspectos de los resultadosW por e#emplo, la calidad del producto, los resultados nancieros algunas pie!as del procesoW por e#emplo, la adhesión a las pol$ticas y procedimientos. Hegulador, inspector, polic$a,
7asta 3roveedor de información, conocimientos especiali!ados y otros servicios. Soporte orientando los esfuer!os a las necesidades de los dem*s. El autocontrol por parte del cliente Logro colectivo de los ob#etivos de la organi!ación. La integración, colaboración La relación entre todo el proceso subyacente y el logro de todos los resultados deseados
Educador, ayudante, gu$a
E3E*U*I4, 5E SEIS SIGMA espués de casi dos décadas de experiencia con Six Sigma y &/, hay ahora un cuerpo sólido de la investigación cient$ca en cuanto a la experiencia de miles de empresas %ue implementan programas importantes como Seis Sigma. Los investigadores han encontrado %ue el éxito del despliegue de Seis Sigma consiste en ofrecer un pe%ue4o n:mero de elementos de gran inJuencia. Los pasos necesarios para implementar con éxito Seis Sigma est*n bien documentados.
1. e#orar el rendimiento exitoso debe comen!ar con la alta dirección. 3ara empe!ar, proporcionando lidera!go de alto nivel con la formación en la losof$a, los principios y las herramientas %ue necesitan para preparar su organi!ación para el éxito. El uso de los conocimientos ad%uiridos, los principales l$deres dirigen el desarrollo de una infraestructura de gestión para apoyar Seis Sigma. 8l mismo tiempo, se toman medidas para ;; suavi!ar ;; la organi!ación y cultivar un entorno donde la innovación y la creatividad puedan Jorecer. Esto implica la reducción de los niveles de #erar%u$a de la organi!ación, la eliminación de obst*culos de procedimiento para la experimentación y el cambio, y una variedad de otros cambios dise4ados para hacer m*s f*cil para probar cosas nuevas sin temor a represalias. (. Los sistemas se han desarrollado para establecer una estrecha comunicación con los clientes, empleados y proveedores. Esto incluye el desarrollo de métodos rigurosos de obtener y evaluar al cliente, propietario, empleado, y la entrada de proveedores. se llevan a cabo estudios de base line para determinar el punto de partida para identicar la cultura, la pol$tica y los obst*culos de procedimiento para el éxito. +. Las necesidades de formación se eval:an con rigor. Se proporciona educación en habilidades b*sicas correctivas para asegurar %ue los niveles adecuados de alfabeti!ación y la aritmética son pose$dos por todos los empleados. la formación de arriba a aba#o se lleva a cabo en herramientas de me#ora de los sistemas, técnicas y losof$as. . Se desarrolla un marco para la me#ora continua del proceso, #unto con un sistema de indicadores para el seguimiento del progreso y el éxito. Las métricas de Six Sigma se centran en los ob#etivos estratégicos de la organi!ación, los controladores y los procesos clave del negocio. <. Los procesos de negocio %ue deben me#orarse son elegidos por la administración, y por personas con conocimiento $ntimo proceso a todos los niveles de la organi!ación. Se llevaron a cabo proyectos de Six Sigma para me#orar el rendimiento empresarial vinculado a los resultados nancieros medibles. Esto re%uiere el conocimiento de las limitaciones de la organi!ación. '. Los proyectos de Six Sigma se llevan a cabo por traba#adores individuales y los e%uipos dirigidos por Creen ?elts y asistido por ?lacK ?elts. 8un%ue el enfo%ue es simple, no es en absoluto f*cil. Sin embargo, los resultados #ustican el esfuer!o reali!ado. La investigación ha demostrado %ue las empresas %ue implementan con éxito Six Sigma se desempe4an me#or en pr*cticamente todas las categor$as de negocios, incluyendo rendimiento de las ventas, retorno de la inversión, el crecimiento del empleo, y el aumento de las coti!aciones.
Pro.rama
Seis Sigma en la l$nea de tiempo suele ser muy agresivo. 3or lo general, las empresas buscan una tasa de me#ora de aproximadamente 10 veces cada dos a4os, medido en términos de errores o errores utili!ando defectos por millón de oportunidades 3D2. El tema de 3D se trata con m*s detalle en otra parte de este libro. 3ara nuestros propósitos, pensar en 3D como el rendimiento general de la organi!ación, seg:n lo observado por los clientes. Si bien el c*lculo de este puede llegar a ser muy complicado, por e#emplo vamos a ver un e#emplo muy sencillo. Suponga %ue tiene los datos relativos a los procesos clave en una operación de centro de llamadas de soporte técnico se muestra en la &abla 1.(. Es muy importante entender %ue los re%uisitos %ue se muestran en esta tabla se derivan de la entrada del cliente. 3or e#emplo, en la &abla 1.(, al minuto
< y re%uisito de tiempo de retención asume %ue hemos estudiado los clientes y se encontró %ue est*n dispuestos a aceptar los tiempos de espera de < minutos o menos. el mismo modo, tenemos datos %ue indican %ue los ingenieros de soporte clasicado m*s alto %ue < son aceptables para los clientes. ;; 3roblema resuelto ;; signica %ue el cliente nos di#o %ue su problema se resolvió. =n programa de Six Sigma en un horario t$pico ser$a tratar de reducir la 3D global de aproximadamente
a)la "#$ Elemento de proceso
&iempo de espera \< minutos 3untuación SE] < 3roblema resuelto &otal
Llamadas mane#adas
Llamadas re%uisito de reunión
3D
6ivel Sigma
1(0,000
110,000
B+,+++
(.>
11>,000
11B,000
B,0+
+.>
1(<,000
11<,000
B0,000
(.>
+',000
++,000
<),'>+
+.1
El tiempo necesario para alcan!ar los niveles de rendimiento de Six Sigma depende del punto de partida de la organi!ación y su nivel de compromiso. igura 1. proporciona una gu$a aproximada para determinar cu*ndo se llega a Seis Sigma, suponiendo un calendario de despliegue agresivo. Los tiempos son sólo aproximados, su Kilometra#e puede variar. &enga en cuenta %ue incluso si la empresa est* operando en, por e#emplo, < o ' Sigma en general, todav$a puede haber procesos %ue operan a niveles sigma pobres. 6unca hay %ue olvidar %ue los clientes individuales #u!gan su organi!ación sobre la base de sus propias experiencias con usted. Las relaciones se hicieron una persona a la ve!. 3ara nuestro e#emplo, la empresa puede esperar %ue tome unos cinco a4os desde el momento en %ue se han implementado Six Sigma para el momento en %ue empie!an a acercarse a los niveles de rendimiento de Seis Sigma. Si siguen la l$nea de tiempo de implementación se muestra en la igura 1. ser* aproximadamente siete a4os en total. Esto no %uiere decir %ue van a tener %ue esperar siete a4os para ver los resultados. Los resultados comien!an a aparecer dentro de un a4o de iniciar el despliegue.
L6,EA 5E 7IEMPO 5E 5ESPLIEGUE La obtención de estos tipos de me#oras revolucionarias no vendr* sin esfuer!o concertado. =n plan de despliegue agresivo debe ser desarrollado. La gura 1.< muestra un con#unto t$pico de las actividades de despliegue y un calendario dise4ado para alcan!ar la madure! dentro de dos a4os. Esto no %uiere decir %ue la empresa estar* terminada en dos a4os, ni %ue todos sus procesos estar*n operando a niveles de rendimiento de Seis Sigma. RLa organi!ación no se acaba nunca La competencia, la innovación, la evolución de las necesidades de los clientes y una serie de otros factores %ue aseguran %ue la b:s%ueda de la excelencia est* en curso. Sin embargo, si la empresa completa las tareas descritas en la igura 1.< se han desarrollado los sistemas e infraestructura necesarios para mantenerlos a la vanguardia.
El cronograma de implementación se muestra en la igura 1.< producir* un ahorro suciente para cubrir sus costes durante el primer a4o. En la segunda y siguientes a4os los benecios superar*n los costos. La relación benecio7costo me#orar* a medida %ue pasa el tiempo. La igura 1.' muestra los datos publicados de Ceneral Electric en su programa Six Sigma. &enga en cuenta %ue en 1>>', el primer a4o completo de programas, costos y benecios de CE eran aproximadamente iguales. La cantidad en la %ue los benecios superan a los costes es cada ve! mayor, ya %ue, mientras %ue los costos se nivelan, los benecios siguen aumentando. Estos resultados son consistentes con los reportados por la investigación académica para las empresas %ue implementan &/.
'igura "#+# Acti*idades t!(icas de im(lementación 5 l!nea de tiem(o#
I&1raestru)tura 'igura "#;# Costo de Six Sigma re(ortado de ., *s los (osi)les )enecios# =na caracter$stica muy potente de Six Sigma es la creación de una infraestructura para asegurar %ue las actividades de me#ora del rendimiento tienen los recursos necesarios. En opinión de este autor, el no proporcionar esta infraestructura es una de las principales ra!ones por %ue el B0U de todas las implementaciones de &/ falló en el pasado. &/ presenta los principios generales y la de#ó a cada organi!ación para decidir cómo poner en pr*ctica los principios. Las empresas %ue hicieron un excelente traba#o de poner en funcionamiento los principios de la &/ obtuvieron excelentes resultados, comparables a los resultados reportados por las empresas %ue implementan Six Sigma. 8%uellos %ue no lo hicieron, fallaron. Six Sigma proporciona un con#unto cuasi7 normali!ada de gu$as para el despliegue. Esta es la ra!ón, creo, Six Sigma cuenta con una tasa de éxito mucho mayor %ue &/.
3or supuesto, todav$a hay a%uellas empresas %ue hacen una solución r*pida #unto a esfuer!os a medias y lo llaman Six Sigma. Ellos fracasar*n al igual %ue a%uellos %ue implementan programas de &/ la mitad horneados fallidos. Seis Sigma me#ora y hace %ue cambie el traba#o a tiempo completo de un pe%ue4o pero cr$tico porcenta#e de personal de la organi!ación. Estos agentes de cambio a tiempo completo son el catali!ador %ue institucionali!a el cambio. La gura 1.) ilustra el compromiso re%uerido por Six Sigma.
La e0alua)%2& de la )ultura or.a&%/a)%o&al e& la )al%dad Puran y Cryna 1>>+2 denen la cultura de la calidad compa4$a como las opiniones, creencias, tradiciones y pr*cticas relativas a la calidad. 8un%ue a veces es dif$cil de cuanticar, la cultura de una organi!ación tiene un profundo efecto en la calidad producida por esa organi!ación. Sin una comprensión de los aspectos culturales de calidad, me#oras signicativas y duraderas en los niveles de calidad son poco probables. os de los medios m*s comunes de evaluación de cultura de la organi!ación es el grupo de enfo%ue y el cuestionario escrito. Estas dos técnicas se discuten en mayor detalle a continuación. Las esferas %ue se tratan generalmente cubren las actitudes, percepciones y actividades dentro de la organi!ación %ue afectan a la calidad. ebido a la naturale!a sensible de evaluaciones culturales, el anonimato es generalmente necesario. El autor cree %ue es necesario %ue cada organi!ación para desarrollar su propio con#unto de preguntas. El proceso de obtención de las preguntas es una educación en s$ misma. =n método para conseguir las preguntas correctas %ue ha producido resultados favorables en el pasado se conoce como la técnica del incidente cr$tico. Esto implica la selección de una pe%ue4a muestra representativa del grupo %ue desea estudiar y hacer preguntas abiertas, tales como n ^ (029 ;; M5u*l de las creencias, las tradiciones y las pr*cticas de nuestra organi!ación tienen un impacto benecioso sobre la calidadN ;; ;; M5u*l de las creencias, las tradiciones y las pr*cticas de nuestra organi!ación tienen un impacto per#udicial en la calidadN ;;
Las preguntas son formuladas por los entrevistadores %ue son imparciales y los encuestados se les garanti!an el anonimato. 8un%ue por lo general llevado a cabo en persona o por teléfono, respuestas escritas a veces se obtienen. El orden en %ue se hacen las preguntas benecioso @ per#udicial2 se asignaron al a!ar para evitar un sesgo en la respuesta. Los entrevistadores se les instruyen a no solicitar al demandado de ninguna manera. Es importante %ue las respuestas se registraran pie de la letra, utili!ando las propias palabras del entrevistado. Los participantes se les insta a proporcionar tantas respuestas como puedanW un grupo de (0 participantes por lo general producir* B0 7100 respuestas. Las respuestas en s$ son de gran interés y siempre disponen de una gran cantidad de información. 8dem*s, las respuestas se pueden agrupar en categor$as y las categor$as examinadas para recabar información adicional sobre las dimensiones de la cultura de la calidad de la organi!ación. Las respuestas y las categor$as se pueden utili!ar para desarrollar elementos de la encuesta v*lidos y preparar preguntas de grupos de enfo%ue. La actividad de seguimiento es por %ué tan pocas personas son necesarias en esta etapa se obtiene valide! estad$stica durante la etapa de encuesta.
LEA5ERS#IP +"der: Six Sigma consiste en cambiar las principales cadenas de valor de negocio %ue atraviesan las barreras organi!ativas. 3roporciona los medios por los cuales los ob#etivos estratégicos de la organi!ación de ser alcan!ados. Este esfuer!o no puede ser dirigido por alguien %ue no sea el irector Ceneral, %ue es responsable de la actuación de la organi!ación en su con#unto. Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia aba#o. Endoso tibio del lidera!go es la causa n:mero 1 de intentos fallidos de Six Sigma. 3or el contrario, yo no cono!co un solo caso en el %ue el lidera!go superior totalmente abra!ó Seis Sigma o &/, para el caso2 %ue no ha tenido éxito. Seis Sigma tiene cero posibilidades de éxito cuando se implementa sin el lidera!go de la parte superior. Esto es debido al enfo%ue de Six Sigma en los procesos de funciones cru!adas, incluso en toda la empresa. Six Sigma no se trata de me#oras locales, %ue son las :nicas me#oras posibles cuando el apoyo de alto nivel es insuciente.
*#AMPIO,S A,5 SPO,SORS /ampeones y patrocinadores: Los 5hampions Six Sigma son individuos de alto nivel %ue entienden Six Sigma y se han comprometido a su éxito. En las organi!aciones m*s grandes Seis Sigma ser* dirigido por un tiempo completo, autoridad de alto nivel, tales como vicepresidente e#ecutivo. En todas las organi!aciones, campeones también incluyen l$deres informales %ue utili!an Six Sigma en su traba#o del d$a a d$a y comunican el mensa#e de Six Sigma en cada oportunidad. Los patrocinadores son due4os de los procesos y sistemas %ue ayudan a iniciar y coordinar las actividades de me#ora Six Sigma en sus *reas de responsabilidad.
'LA*8 'EL7 /inta -egra: Los candidatos para el estatus ?lacK ?elts est*n orientados técnicamente a individuos %ue tienen en gran estima por sus compa4eros. Ellos deben participar activamente en el proceso de cambio y desarrollo organi!acional. Los candidatos pueden provenir de una amplia gama de disciplinas y no es necesario %ue sean estad$sticos o analistas entrenados formalmente. Sin embargo, debido a %ue se espera %ue dominen una amplia variedad de herramientas técnicas en un per$odo relativamente corto de tiempo, los candidatos a 5inturón 6egro es probable %ue poseen una formación en matem*ticas a nivel universitario, la herramienta b*sica de an*lisis cuantitativo. 5ursos en métodos estad$sticos debe considerarse una venta#a fuerte o incluso un re%uisito previo. 5omo parte de su formación, los ?lacK ?elts suelen recibir 1'0 horas de instrucción en el aula, adem*s de entrenamiento en proyecto de uno7a7uno de aster ?lacK ?elts o consultores. La cantidad precisa de formación var$a considerablemente de una empresa a otra. En los ?lacK ?elts del sector nanciero en general, reciben tres semanas de entrenamiento, mientras %ue los ?lacK ?elts en las grandes instalaciones de investigación pueden obtener tanto como seis semanas de entrenamiento. Los candidatos seleccionados se sienten cómodos con las computadoras. 5omo m$nimo, deben ser competentes con uno
o m*s sistemas operativos, ho#as de c*lculo, gestores de bases de datos, programas de presentación, y procesadores de texto. 5omo parte de su entrenamiento también ser*n re%ueridos para alcan!ar la competencia en el uso de uno o m*s pa%uetes avan!ados de softIare de an*lisis estad$stico y softIare de simulación probablemente. Los ?lacK ?elts Six Sigma traba#an para extraer conocimiento para la acción del almacén de información de una organi!ación. 3ara asegurar el acceso a la información necesaria, las actividades de Six Sigma deben ser integradas con los sistemas de información de la organi!ación. Dbviamente, las habilidades y la formación de Six Sigma ?lacK ?elts deben estar habilitadas por una inversión en softIare y hardIare. 6o tiene ning:n sentido con frustrar estos expertos por ahorrar unos cuantos dólares en e%uipos o softIare.
GREE, 'EL7 /inta ;erde: Los Creen ?elts son responsables de los proyectos Six Sigma capaces de formar y facilitar e%uipos Six Sigma y la gestión de proyectos Six Sigma de principio a n. La formación del 5inturón Ferde se compone de cinco d$as de formación en el aula y se lleva a cabo en con#unción con los proyectos Six Sigma. La formación abarca la gestión de proyectos, herramientas de gestión de la calidad, herramientas de control de calidad, resolución de problemas y an*lisis de datos descriptivos. Six Sigma 5hampions deben asistir a la formación del cinturón verde. 3or lo general, Six Sigma ?lacK ?elts ayudan a los Creen ?elts a denir sus proyectos antes de la formación, asistir a un entrenamiento con sus cinturones verdes, y les ayudan con sus proyectos después del entrenamiento.
MAS7ER 'LA*8 'EL7 Este es el m*s alto nivel de competencia técnica y organi!ativa. ominar los ?lacK ?elts proporciona la dirección técnica del programa Six Sigma. 3or lo tanto, ellos deben saber todo lo %ue los cinturones negros saben, as$ como habilidades adicionales vitales para el éxito del programa de Seis Sigma. La habilidad adicional podr$a ser profunda comprensión de la teor$a matem*tica sobre la %ue se basan los métodos estad$sticos. D, tal ve!, un regalo para la gestión de proyectos, habilidades de coaching para ayudar a las correas negras, las habilidades de ense4an!a, o la organi!ación del programa a nivel de empresa. Los aster ?lacK ?elts deben ser capaces de ayudar a los ?lacK ?elts en la aplicación de los métodos correctamente en situaciones inusuales, especialmente métodos estad$sticos avan!ados. Siempre %ue sea posible, la formación estad$stica debe ser llevada a cabo sólo por personal calicado aster ?lacK ?elts o asesores calicados de forma e%uivalente. Si se hace necesario para ?lacK ?elts y Creen ?elts para proporcionar formación, %ue sólo debe hacerlo ba#o la gu$a del aster ?lacK ?elts. e lo contrario, el familiar ;; propagación del error ;; se producir* fenómeno, es decir, los formadores 5inturón 6egro pasan sobre los errores de los alumnos a ?lacK ?elts %ue les pasan a los Creen ?elts, %ue transmiten mayores errores a los miembros del e%uipo.
ebido a la naturale!a de las funciones del aestro, todos los aster ?lacK ?elts deben poseer excelentes habilidades de comunicación y ense4an!a.
5ota)%2& de perso&al y los re&d%m%e&tos esperados 5omo se ha indicado anteriormente en este cap$tulo, el n:mero de personal a tiempo completo dedicados a Seis Sigma no es grande como un porcenta#e de la fuer!a de traba#o total. 3rogramas Six Sigma maduros, tales como los de Ceneral Electric, Pohnson V Pohnson, 8llied Signal, y otros promedio de cerca de uno por ciento de su fuer!a de traba#o como correas negras, con una variación considerable en ese n:mero. Aay por lo general alrededor de un aster ?lacK ?elt por cada die! ?lacK ?elt, o alrededor de un aestro 5inturón 6egro por 1.000 empleados. =n ?lacK ?elt normalmente completar* < a ) proyectos por a4o, por lo general se traba#a con e%uipos. Los e%uipos de proyecto son a menudo conducen de !onas verdes, %ue, a diferencia de ?lacK ?elts y aster ?lacK ?elts, no son empleados a tiempo completo en el programa de Seis Sigma. Creen ?elts dedican por lo general entre < y 10 por ciento de su tiempo al traba#o de proyectos Six Sigma. Los ?lacK ?elts son empleados muy apreciados y con frecuencia son reclutados para puestos clave en la gestión de la empresa en otros lugares. espués de %ue Six Sigma ha estado en vigor durante tres o m*s a4os, el n:mero de ex correas negras en puestos de dirección tiende a ser mayor %ue el n:mero de cinturones negros activos. Estas personas toman la, orientación al cliente, enfo%ue de Six Sigma centrada en el proceso riguroso con ellos cuando se trasladan a nuevos puestos de traba#o. El ;; étodo Six Sigma ;; pronto se convierte en omnipresente. El ahorro estimado por proyecto var$a de una organi!ación a otra. Los resultados reportados promedio de G 1<0.000 a G (+.000. 8lgunas industrias %ue recién comien!an sus programas Six Sigma promedio tan alto como G )00.000 por proyecto de ahorro, aun%ue estos proyectos por lo general tardan m*s tiempo. &enga en cuenta %ue estos no son los grandes megaproyectos perseguidos por la reingenier$a. 8un as$, completando < a ) proyectos por a4o por el ?lacK ?elt, la compa4$a sumar* m*s de G 1 millón por a4o y por 5inturón 6egro a su l$nea de fondo. 3ara una empresa con 1.000 empleados los n:meros ser$an algo como esto9 aster ?lacK ?elts9 1 ?lacK ?elts9 10 3royectos9 <0 a )0 < a ) por ?lacK ?elts2 8horro estimado9 G > millones a G 1.' millones es decir, G 1.
S%9 S%.ma despl%e.ue y .est%2& El despliegue de Six Sigma es la creación real de una organi!ación %ue encarna la losof$a Seis Sigma. Aacer esto implica hacer una serie de preguntas, a continuación, responder a estas preguntas para las unidades organi!ativas. El proceso de implementación se describe en la igura 1.B. La creación de una organi!ación para llevar a cabo este proceso no es tarea f*cil. Las organi!aciones tradicionales est*n estructuradas para llevar a cabo las tareas de rutina, mientras %ue Six Sigma es todo acerca de la actividad no rutinaria. ira las palabras de acción en la igura 1.B9 me#orar, aumentar, eliminar, reducir, avance. Estas son cosas dif$ciles de hacer en cual%uier entorno, y casi imposible en una empresa %ue se centró en la reali!ación de tareas rutinarias. El traba#o del e%uipo de lidera!go es transformar la cultura de la organi!ación para %ue Six Sigma vaya a Jorecer. Es un traba#o dif$cil, pero no imposible. 3iense en ello como escribir un libro. 6adie se sienta y escribe un libro como una sola unidad. Los libros est*n organi!ados en pe%ue4os sub7unidades, tales como secciones, cap$tulos, p*ginas y p*rrafos. el mismo modo, la implementación de Seis Sigma implica sub7unidades, tales como los %ue se muestran en la igura 1.>. 8 pesar de %ue el lidera!go es en :ltima instancia responsable de la creación del anual de implementación de Six Sigma, %ue no tienen el tiempo para escribir ellos mismos. Escribir el manual es en s$ mismo un proyecto, y debe ser tratado como tal. =na carta formal debe ser preparada y responsabilidad de escribir el manual de implementación debe ser asignado por la alta dirección a un patrocinador del proyecto. El patrocinador debe ser un l$der de alto rango, ya sea el 5ED o un miembro del personal del 5ED. =na fecha l$mite agresiva debe establecerse. El plan en s$ mismo es el entregable, y los re%uisitos deben estar claramente denidos. El 5ED y el 5onse#o E#ecutivo Seis Sigma deben aceptar formalmente el plan. &odos los su#etos en la tabla de contenido en la gura 1.> se anali!an en este libro. 8lgunos est*n cubiertos en varias p*ginas, mientras %ue otros toman un cap$tulo entero o m*s. 8un%ue usted no ser* capa! de obtener todas sus respuestas de un solo libro, o de cual%uier n:mero de libros, el material se dar* cuenta de %ue a%u$ debe darle suciente información para iniciar el via#e. R=sted se encontrar* con sucientes desaf$os en el camino %ue tal ve! la palabra ;; aventura ;; ser$a m*s apropiado
S%9 S%.ma pla& de )omu&%)a)%2& La implementación exitosa de Six Sigma sólo ocurrir* si los planes de visión y e#ecución de los l$deres est*n claramente comprendidos y aceptados por los empleados, accionistas, clientes y proveedores. 3or%ue implica un cambio cultural, Seis Sigma asusta a muchas personas. =na buena comunicación es un ant$doto contra el miedo. Sin ella rumores rampantes y la moral se resiente. 8un%ue el cambio es el sinónimo de Seis Sigma, usted debe tratar de causar el menor trastorno posible innecesario. 8l mismo tiempo, el compromiso de la empresa para Seis Sigma debe ser claro e ine%u$voco, en toda la organi!ación. Esto no sucede por accidente, es el resultado de una cuidadosa planicación y e#ecución. 1. Db#etivos de implementación 1.1. 6ivel empresarial 1.1.1. 8umentar el valor del accionista
1.1.(. 8umentar los ingresos 1.1.+. e#orar la cuota de mercado 1.1.. 8umentar la rentabilidad y retorno de la inversión 1.(. 6ivel de operaciones 1.(.1. Eliminar la ;; f*brica oculta ;; es decir, los recursos utili!ados por%ue las cosas no se hicieron bien la primera ve!2 1.(.(. e#orar el rendimiento de rendimiento laminado y el rendimiento normali!ado 1.(.+. Heducir los costos de mano de obra 1.(.. Heducir los costes de material 1.+. 6ivel de proceso 1.+.1. e#orar el tiempo de ciclo 1.+.(. Heducir las necesidades de recursos 1.+.+. e#orar el volumen de salida 1.+.. e#orar el rendimiento del proceso relación entre recursos y resultados2 1.+.<. Heducir los defectos 1.+.'. Heducir la variabilidad 1.+.). e#orar la capacidad del proceso (. "denticar los Ju#os de valores clave (.1. M/ué procesos son cr$ticos para el rendimiento del negocioN (.(. Me %ué manera los procesos de entregar valor a los clientesN +. eterminar las métricas y los niveles de rendimiento actuales +.1. M5ómo vamos a medir los Ju#os de valores claveN +.(. Son nuestras mediciones v*lida, precisa y ableN +.+. Son los procesos estables es decir, en el control estad$stico2N +.+.1. Si no es as$, Mpor %ué noN +.+.(. M5u*les son los tiempos de ciclos, costos y oportunidades de calidad t$picas de estos procesosN +.+.+. M5u*l es la capacidad del proceso a corto y largo pla!oN +.. etallada como es y debe ser, mapas de procesos para procesos cr$ticos +.<. Me %ué manera el rendimiento actual se relaciona con el rendimiento de referencia o me#or en su claseN . 8vance a nuevos niveles de rendimiento .1. M/ué variables hacer la mayor diferenciaN .(. M5u*les son los me#ores valores de estas variablesN .+. El proceso puede ser redise4ado para ser m*s robustoN .. M3uede producto ser redise4ado para ser m*s robusto y @ o m*s f*cil de producirN <. Estandari!ar el nuevo enfo%ue <.1. 3rocedimientos de escritura %ue describen cómo operar el nuevo proceso <.(. 5apacitar a las personas en el nuevo enfo%ue <.+. 5uando sea necesario, utilice S35 para controlar la variación del proceso <.. odicar el inventario, contabilidad de costos, y otros sistemas de negocio para asegurar %ue el rendimiento del proceso me#orado se reJe#a en las licitaciones, las cantidades de pedido, los puntos de activación de inventario, etc. 'igura "#=# Contorno (roceso de im(lementación de Six Sigma#
3rólogo9 La visión de lidera!go para la organi!ación plan de comunicación ". Seis Sigma "". Seis funciones y responsabilidades organi!ativas Sigma
""". Seis Sigma de formación "F. Seis Sigma selección de proyectos, seguimiento y gestión recompensas F. Seis Sigma y el reconocimiento F". Seis Sigma de compensación y retención F"". La implementación de Six Sigma para la cadena de suministro 'igura "#># Ca(!tulos en el Manual de im(lementación de Seis Sigma#
La responsabilidad del proceso de comunicación debe ser determinada y asignado desde el principio. El propietario del proceso de comunicación tendr* %ue rendir cuentas por el 5onse#o Seis Sigma E#ecutivo para el desarrollo y la supervisión del plan de comunicación. Esto puede incluir el impacto en la compensación y @ o bonicación del due4o del proceso, u otro impacto nanciero. 3or supuesto, el propietario tendr* %ue armar un e%uipo para ayudar en los esfuer!os. esarrollo del plan de comunicación es un sub7proyecto, por lo %ue el due4o del proceso de comunicación informar* al patrocinador de la actividad global de despliegue de Seis Sigma. El plan de comunicación debe identicar las necesidades de comunicación de cada grupo de interés en la empresa. Crupos de interés signicativos incluyen, pero no se limitan a, los siguientes9 • • • • • • •
5lientes clave 8ccionistas u otros propietarios Lidera!go experimentado Cerencia intermedia Seis agentes de cambio Sigma La población general de los empleados 3roveedores
MÉ7RI*A Las métricas son, por supuesto, un medio vital de comunicación. Seis Sigma métricas se discuten en detalle en otra parte de este libro. ?aste decir a%u$ %ue las métricas Six Sigma se basan en la idea de un cuadro de mando integral. =n cuadro de mando es como el panel de instrumentos en la cabina de un avión. Se muestra información %ue ofrece una visión completa de la forma en %ue la organi!ación aparece a sus clientes y accionistas, as$ como una imagen de los procesos internos clave y la tasa de me#ora e innovación. 5uadros de mando también proporcionan los medios para asegurar %ue los proyectos Six Sigma est*n abordando cuestiones clave del negocio.
ME5IOS 5E *OMU,I*A*I4, 5omunicar el mensa#e de Seis Sigma es una empresa multimedia. La organi!ación moderna tiene numerosas tecnolog$as de comunicación a su alcance. &enga en cuenta %ue la comunicación es un asunto de dos v$asW aseg:rese de proporcionar numerosas oportunidades para arriba y lateral, as$ como la comunicación descendente. 8%u$ est*n
. &odo7manos evento de lan!amiento, con pompa y circunstancia adecuada . E%uipo obligatorio tema del programa de reuniones . _rganos de las casas boletines, revistas, etc.2 . El contenido del sitio Teb en Seis Sigma "nternet e "ntranet2 . Enlaces muy visibles en la empresa sitio Ieb Seis Sigma en la p*gina de inicio . Seis Sigma cambios en el informe anual . 8ctuali!aciones de la analista sobre ob#etivos anunciados p:blicamente Seis Sigma . oros de discusión intranet . 5omunicaciones por correo electrónico de dos v$as . Encuestas . Los bu!ones de sugerencias . Fideo tape F o presentaciones . 5erradas las emisiones por satélite circuito de e#ecutivos, con preguntas y respuestas . &odas las7manos foros de debate . 3osters . 5amisas del logotipo, bolsas de engrana#es, llaveros, ta!as de café y otros accesorios . iscursos y presentaciones . emorandos . Eventos de reconocimiento . Fest$bulo pantallas . Letras La lista contin:a. La promoción de la conciencia Seis Sigma es, de hecho, una campa4a de marKeting interno. =n experto en marKeting, tal ve! de la organi!ación de marKeting de su empresa, debe ser consultado. Si su organi!ación es pe%ue4a, un buen libro sobre el marKeting puede proporcionar orientación por e#emplo, Levinson et al. 1>><22.
REQUISI7OS : RESPO,SA'ILI5A5ES 5E *OMU,I*A*I4, 3ara cada grupo, el responsable del proceso de comunicación debe determinar la siguiendo9 1. M/uién es el principal responsable de la comunicación con este grupoN (. M5u*les son las necesidades de comunicación de este grupoN 3or e#emplo, los clientes clave pueden necesitar saber cómo Seis Sigma ser$a benecioso para ellosW empleados pueden necesitar para entender el proceso para solicitar un puesto de agente de cambio como 5inturón 6egro. +. M5u*l de comunicación se utili!ar*n herramientas, técnicas y métodosN Estas "ncluir reuniones, boletines de noticias, correo electrónico, comunicaciones uno7a7uno, sitios Ieb, etc. . M5u*l ser* la frecuencia de la comunicaciónN Hecuerde, la repetición por lo general ser* necesario estar seguro de %ue el mensa#e es recibido y comprendido. <. M/uién es responsable de cumplir con el re%uisito de comunicaciónN '. M5ómo podemos medir el grado de éxitoN M/uién lo har*N Los re%uisitos y responsabilidades se pueden organi!ar el uso de tablas, tales como &abla 1.+.
ROLES ORGA,I$A*IO,ALES : RESPO,SA'ILI5A5ES 5E SIX SIGMA Six Sigma es la estrategia principal de la empresa para la me#ora de procesos. 3ara %ue esta estrategia sea un éxito, es necesario no sólo para implementar Six Sigma, sino también para institucionali!arlo como una manera de hacer negocios. 6o es suciente para capacitar a unos pocos individuos para actuar como defensores de Seis Sigma. 3or el contrario, un plan de este tipo pr*cticamente garanti!a el fracaso mediante la colocación de las actividades de Seis Sigma en alg:n lugar diferente de la corriente principal. espués de todo, Mno es la me#ora de procesos de una parte continua de la empresaN +U,*IO,ES : RESPO,SA'ILI5A5ES 5E LI5ERA$GO La función principal del lidera!go es crear una visión clara para el éxito de Seis Sigma y comunicar su visión clara, consistente y repetidamente en toda la organi!ación. En otras palabras, el lidera!go debe dirigir el esfuer!o. La principal responsabilidad de la dirección es asegurar %ue los ob#etivos de Six Sigma, los ob#etivos y el progreso est*n correctamente alineados con los de la empresa en su con#unto. Esto se reali!a mediante la modicación de la organi!ación de tal manera %ue el personal de forma natural persigue Seis Sigma como parte de su rutina normal. Esto re%uiere la creación de nuevos puestos y departamentos, y la modicación de la recompensa, reconocimiento, incentivos y sistemas de compensación para otras posiciones. El lidera!go debe decidir sobre tales cuestiones clave como9 M5ómo va a organi!ar el lidera!go para apoyar Seis SigmaN 3or e#emplo, E#ecutivo Seis Sigma 5onse#o, la designación de un e#ecutivo campeón de Seis Sigma, la creación de irector de Seis Sigma, donde funcionar* el nuevo informe de la función Seis SigmaN Etc.2 M8 %ué tasa 6o deseamos hacer la transición de una tradicional a una empresa Six SigmaN M5u*l ser* nuestro compromiso de recursos de Seis SigmaN M/ué nuevas posiciones ser*n creadosN M3ara %uienes reportar*n ellosN MSeis Sigma va ser un centrali!ada o descentrali!ada una funciónN M/ué nivel de validación HD" vamos a re%uerirN M5ómo Seis Sigma integrarse con otras iniciativas de excelencia en los procesos, tales como LeanN MFamos a crear un e%uipo b*sico de funciones cru!adas para facilitar el despliegueN M/uién va a estar en el e%uipoN M8 %uién van a ser responsablesN M5ómo controlar* el lidera!go el éxito de Seis SigmaN M5ómo se evaluar* el apoyo e#ecutivo de Six SigmaN •
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+U,*IO,ES : RESPO,SA'ILI5A5ES 76PI*AS 8un%ue cada organi!ación establecer* su propio enfo%ue :nico para Six Sigma, es :til saber cómo las empresas de éxito han alcan!ado su éxito. Lo m*s importante, la implementación exitosa de Six Sigma es siempre un asunto de arriba aba#o. 6o cono!co ning:n caso en el %ue Seis Sigma ha tenido un gran impacto en el rendimiento general de la empresa %ue no estaba totalmente abra!ó y conducir de forma activa por la alta dirección. Los esfuer!os aislados a nivel división o departamento est*n condenados desde el principio. 8l igual %ue los #ardines de Jores en un desierto, pueden Jorecer y producir unos resultados hermosos por un tiempo, pero el mantenimiento de los resultados re%uiere un inmenso esfuer!o por héroes locales en constante conJicto con la cultura dominante, poniendo en riesgo. &arde o temprano, el desierto reclamar* el #ard$n. Six Sigma no debe re%uerir esfuer!o heroico nunca hay sucientes héroes para todos. =na ve! %ue la alta dirección ha aceptado su responsabilidad de lidera!go del proceso de transformación de la organi!ación puede comen!ar. =na decisión clave es si las correas negras se reportar*n a una organi!ación central Seis Sigma o a un gestor de la organi!ación ubicadas en otros lugares. La experiencia de las empresas de mayor éxito de Seis Sigma es %ue la presentación de informes centrali!ada es me#or. Estudios internos de una empresa %ue experimentaron con ambos tipos de informes revelaron los resultados %ue se muestran en la &abla 1.. La principal ra!ón de los problemas con el enfo%ue descentrali!ado pretend$a desvincularse gente de traba#o de rutina y extinción de incendios. Seis Sigma se dedica a cambiar, y parece %ue el cambio tiende a tomar un asiento trasero a los problemas actuales. 3ara estar seguro, el 5inturón 6egro posee un con#unto de habilidades %ue pueden ser muy :tiles en la extinción de incendios. 8dem*s, las correas negras tienden a ser personas %ue tienen éxito en lo %ue hacen. Esta combinación hace %ue sea dif$cil de resistir la tentación de tirar de la correa 6egro fuera de sus proyectos ;; sólo por un tiempo. ;; e hecho, algunas organi!aciones tienen problemas para conseguir el 5inturón 6egro de su departamento actual y en la organi!ación central. En un caso, el director general intervino personalmente en nombre de los cinturones negros para romper sueltos. Estas historias son testimonio de las dicultades encontradas en hacer cambios dr*sticos culturales.
onde reportaron los ?lacK ?elts Drgani!ación local
?lacK ?elts certicado con éxito 0U
Drgani!ación centrali!ada Seis Sigma
B0U
a)la "#&# Certicación Cinturón Negro frente dis(ositi*o de
El proceso de transformación implica nuevos roles y responsabilidades en el parte de muchas personas de la organi!ación. 8dem*s, se deben crear nuevos puestos de agente de cambio. La &abla 1.< enumera algunos roles y responsabilidades t$picas. Dbviamente, el impacto sobre los presupuestos, las rutinas, los sistemas existentes, etc. es sustancial. Seis Sigma no es para los débiles de cora!ón. 6o es dif$cil ver por %ué se necesita un
n:mero de a4os para %ue Six Sigma pueda convertirse en ;; madura ;;. La recompensa, sin embargo, hace %ue el esfuer!o valga la pena. 5ompromisos a medias toman casi tanto esfuer!o y producen resultados insignicantes o incluso efectos negativos.
2es(onsa)les de entidades
'unciones
2es(onsa)ilidades
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Lidera!go estratégico 5onse#o e#ecutivo Six Sigma
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8segura progreso
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&ransformación cultural
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8segura %ue los ob#etivos de Seis Sigma est*n vinculados a los ob#etivos de la empresa esarrolla nuevas pol$ticas seg:n sea necesario. 8linea los esfuer!os de excelencia en los procesos en toda la organi!ación Sugiere proyectos de alto impacto 8prueba la estrategia de selección de proyectos 3roporciona recursos Las pistas y los controles de progreso hacia las metas 5r$ticas de me#ora de los resultados de e%uipos ??, C?, Lean, la cadena de suministros, otros2 Los comentarios efectividad de la implementación de Six Sigma9 sistemas, procesos, infraestructura, etc. Se comunica la visión Elimina las barreras formales e informales 5omisiones modicación de los sistemas de compensación, incentivos, reconocimiento y recompensa
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irector Six Sigma
8dministra la infraestructura y los recursos de Six Sigma
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Seis Sigma campeón de 85E esarrolla implementación de Enterprise Seis Sigma Es propietaria de la selección de proyectos y priori!ación proceso de Seis Sigma para 85E 8segura estrategias y proyectos Seis Sigma est*n vinculados a través despliegue de la función calidad de los planes de negocio Logra la reducción de defectos y los ob#etivos de costes para llevar a través de actividades de Seis Sigma iembro del 5onse#o E#ecutivo Seis Sigma Los cables y eval:a el desempe4o de las ?lacK ?elts y aster ?lacK ?elts Se comunica el progreso Seis Sigma con clientes, proveedores y la empresa
Sele))%2& de los ;; 'elts ;; "niciativas de me#ora del pasado, como &/, comparten mucho en com:n con Six Sigma. &/ también ten$a campeones de gestión, proyectos de me#ora, patrocinadores, etc. =na de las principales diferencias en la infraestructura de Six Sigma es la creación de empleo como agentes de cambio m*s formalmente denidos. 8lgunos observadores critican esta pr*ctica como la creación de cuerpos de ;; élite ;;, especialmente ?lacK ?elts y aster ?lacK ?elts. Sin embargo, creo %ue esta cr$tica no es v*lida. Famos a examinar las alternativas com:nmente propuestas para la creación de un grupo relativamente pe%ue4o de expertos técnicos altamente capacitados9 *apa)%tar a las masas 9 Este es el enfo%ue de los ;; c$rculos de calidadOO, donde la gente en el nivel m*s ba#o de la #erar%u$a de la organi!ación son entrenados en el uso de herramientas b*sicas y establecer sueltos para resolver problemas sin una orden expl$cita de la dirección. 5uando este enfo%ue se trató en realidad en 8mérica en la década de 1>)0 los resultados fueron decepcionantes. Los autores de la idea de los c$rculos de calidad, los #aponeses, informaron considerablemente mayor éxito con el enfo%ue. Este fue sin duda debido al hecho de %ue los c$rculos #aponeses se integraron en décadas pasadas de las actividades de toda la empresa de me#ora de procesos, mientras %ue las empresas estadounidenses t$picamente implementados por s$ mismos c$rculos. e hecho, cuando las implementaciones de Seis Sigma alcan!an un alto nivel de madure!, una formación m*s amplia es a menudo exitosa. *apa)%tar a los .ere&tes9 Esto implica mayor formación y mandos intermedios en habilidades de los agentes de cambio. Esto no es una mala idea de s$ mismo. Sin embargo, si la estructura b*sica de la organi!ación no cambia, no hay manera clara para aplicar los conocimientos recién ad%uiridos. La formación en y por s$ mismo no hace nada para cambiar el entorno de una organi!ación. Aistóricamente, •
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los directivos formados vuelvan a m*s o menos el mismo traba#o. 8 medida %ue pasa el tiempo su atroa habilidades y su conan!a en s$ mismo se desvanece. Si la oportunidad de aplicar sus conocimientos ocurren, complicaciones, %ue a menudo no reconocen o, si lo hacen reconocerlo, de#ar de aplicar correctamente el enfo%ue. Esto es natural para una persona %ue intenta hacer algo diferente por primera ve!. Los agentes de cambio a tiempo completo en Seis Sigma aprenden haciendo. Aacia el nal de su mandato, %ue con conan!a puede aplicar la metodolog$a Seis Sigma para una amplia variedad de situaciones. Usa los e9pertos e& otras !reas9 Las herramientas de Six Sigma no son nuevas. e hecho, Estad$sticos industriales, 8S/ ingenieros certicados de calidad, abilidad certicado ingenieros, técnicos de calidad certicados, ingenieros de sistemas, ingenieros industriales, ingenieros de fabricación y otros especialistas %ue ya poseen un nivel respetable de experiencia en muchas herramientas de Seis Sigma. 8lgunos tienen un nivel de dominio en algunas *reas %ue supera al de los cinturones negros. Sin embargo, al ser un agente de cambio con éxito implica una gran cantidad m*s de dominio de las herramientas técnicas. ?lacK ?elts, Creen ?elts y aster ?lacK ?elts aprenden herramientas y técnicas en el contexto de seguir el enfo%ue 8"5 para impulsar el cambio organi!ativo. Esto es muy diferente %ue usando las mismas técnicas en el traba#o diario de rutina. analistas de la calidad, por e#emplo, generalmente traba#an en el departamento de calidad como, empleados permanentes a tiempo completo. "nforman a un solo #efe y tener *reas bien denidas de responsabilidad. Los ?lacK ?elts, por el contrario, salen y buscan proyectos en lugar de traba#ar en cual%uier cosa de rutina. "nforman a muchas personas diferentes, %ue utili!an diferentes criterios para evaluar el desempe4o del ?lacK ?elts. Ellos son responsables de la entrega de resultados medibles, la l$nea de fondo. Dbviamente, el tipo de persona %ue es buena en un puesto de traba#o puede no ser adecuado para el otro. *rear puestos de a.e&tes de )am%o perma&e&te9 Dtra opción para la posición 5inturón 6egro es hacer %ue el traba#o permanente. espués de todo, Mpor %ué no hacer un uso m*ximo de la formación, manteniendo a la persona en el traba#o 5inturón 6egro indenidamenteN 8dem*s, como correas negras ganan experiencia llegan a ser m*s ecientes en la reali!ación de proyectos. Aay, sin embargo, los argumentos contra este enfo%ue. &ener correas negras temporales permite %ue m*s personas pasan por la posición, lo %ue aumenta el n:mero de personas en la gestión, con experiencia 5inturón 6egro. esde correas negras traba#an en proyectos %ue afectan a muchas *reas diferentes de la empresa, tienen una perspectiva amplia, orientada al proceso %ue es extremadamente valioso en puestos de alta dirección. La aJuencia continua de sangre nueva en posiciones ?lacK ?elts y Creen ?elts fresca mantiene el pensar y evita %ue el ;; ellos versus nosotros ;; mentalidad %ue a menudo se desarrolla dentro de las unidades funcionales. 6uevas correas negras tienen diferentes redes de contactos en toda la organi!ación, lo %ue conduce a proyectos en *reas %ue de otro modo podr$an perderse. Los ?lacK ?elts permanentes ser$an casi seguramente m*s
fuertemente inJuenciado por su #efe de tiempo completo de correas negras temporales, lo %ue conduce a un enfo%ue m*s provincial.
'LA*8 'EL7S 3or lo general hay muchos m*s candidatos 5inturón 6egro superior al de puestos. 3or lo tanto, aun%ue hay re%uisitos m$nimos, los seleccionados generalmente superar los m$nimos por un grado considerable. El proceso de selección de correas negras debe estar claramente denido. Esto asegura la consistencia y reduce al m$nimo la posibilidad de sesgo y el favoritismo. La siguiente pregunta es, M%ué es importante para el éxito de un 5inturón 6egroN &raba#é &raba#é con un grupo de consultores y aster ?lacK ?elts para responder a esta pregunta. Se nos ocurrió una lista de siete s iete factores de éxito, entonces se utili!a el softIare Expert 5hoice (000 - para calcular los pesos de importancia relativa para cada categor$a. Los resultados se muestran en la igura 1.10. Los pesos son, por supuesto, sub#etivos y sólo aproximados. Se puede sentir la libertad de modicarlos si se siente fuertemente %ue son incorrectos. e#or a:n, es posible %ue desee identicar su propio con#unto de criterios y pesos. Lo importante es determinar los criterios y luego desarrollar un método de evaluación de los candidatos en cada criterio. La suma de criterio de puntuación del candidato veces el peso criterio le dar* una evaluación numérica general %ue puede ser :til en la clasicación de los candidatos con alto potencial de las %ue menos probabilidades de éxito 5inturones como negro. 3or 3or supuesto, la evaluación numérica no es la :nica entrada en la decisión de selección, pero es muy :til.
Es posible %ue se sorprenda al ver el ba#o peso dado a las habilidades matem*ticas. La ra!ón es %ue los ?lacK ?elts recibir*n (00 horas de formación, gran parte de ella se centró en la aplicación pr*ctica de las técnicas estad$sticas %ue utili!an programas inform*ticos y re%uieren muy poco de matem*ticas reales. SoftIare automati!a el an*lisis, por lo %ue las habilidades matem*ticas menos necesario. La teor$a matem*tica %ue subyace una técnica no se discute m*s all* del nivel necesario para ayudar al ?lacK ?elts aplicar correctamente la herramienta. herramienta. Las correas negras %ue necesitan ayuda con una herramienta en particular tienen acceso a aster ?lacK ?elts, otras correas negras, consultores, profesores, profesores, y una gran cantidad de otros recursos. La mayor$a de las técnicas estad$sticas utili!adas en Six Sigma son relativamente sencillos y, a menudo gr*caW detectar errores obvios por lo general no es demasiado dif$cil para los cinturones negros entrenados. 3royectos 3royectos rara ve! fallan debido a la falta de conocimientos matem*ticos. 3or 3or el contrario, el ?lacK ?elts a menudo tendr* %ue conar en sus propias capacidades para hacer frente a los obst*culos al cambio %ue inevitablemente se encontrar*n. El fracaso para superar el obst*culo a menudo explicar el fracaso de todo el proyecto. igura 1.11 proporciona una visión general de un proceso para la selección de candidatos 5inturón 6egro. 5riterios m$nimos Educación7iploma =niversitario, m$nimo. m$nimo. Experiencia9 en el traba#o por lo menos + a4os de negocio, técnicos o experiencia de gestión y para pa ra la aplicación técnica de la educación y la experiencia como miembro o l$der de e%uipos funcionales y multi7 funcionales del proyecto p royecto.. &écnica &écnica 5apacidad de gestión de la experiencia en proyectos es muy deseada. 5omprensión de los principios b*sicos de la gestión de procesos. ?*sica dominio *lgebra universitaria, como lo demuestra el examen. ominio del ordenador en S D`ce Suite SoftIare. 5omunicación7emostrar excelentes habilidades de comunicación oral y escrita. En E%uipo75apacidad para llevar a cabo reuniones, facilitar grupos pe%ue4os y con éxito resolver los conJictos. 5apacidad para guiar y motivar a la gente. Selección de candidatos nales para garanti!ar %ue las correas negras ser*n capaces de abordar las cuestiones y procesos en toda la empresa, el director de Seis Sigma y el 5onse#o de los Seis E#ecutivo Sigma determinar* el n:mero de correas negras para ser entrenados en cada *rea funcional, división, departamento , candidatos, etc. 5inturón 6egro son clasicadas usando un régimen de puntos asignados durante el proceso de selección. listas #erar%ui!ada de candidatos 5inturón 6egro se preparan para las *reas designadas y presentadas a la alta dirección de la !ona para la selección nal. la gestión de *reas nomina a los candidatos de su lista en n:mero suciente para llenar los espacios asignados por el irector de Seis Sigma y el 5onse#o E#ecutivo Seis Sigma. Se re%uiere compromiso compromiso de 5inturón 6egro asignación seleccionada candidatos para pa ra asistir a (00 horas de formación 5inturón 6egro véase el cap$tulo para el contenido de la formación2. entro de un a4o de completar la formación, se re%uiere %ue el candidato 5inturón 6egro para obtener la certicación después de un examen escrito y completar
con éxito al menos dos proyectos importantes. Féase el 8péndice para obtener información detallada proceso de certicación de 5inturón 6egro.2 El 5inturón 6egro es asignado a Seis Sigma a tiempo completo como 5inturón 6egro por un periodo m$nimo de ( a4os completos, medido desde el momento en %ue él o ella est*n certicados como 5inturón 6egro. Heintegración Heintegración de las correas negras en los cinturones negros Drgani!ación est*n empleados en el papel 5inturón 6egro por dos o tres a4os. espués de ese tiempo %ue de#an la organi!ación Six Sigma y vuelven a otras funciones. El cumplimiento de esta transición es la responsabilidad con#unta del 5inturón 6egro, el irector de Seis Sigma, y la gestión del ex departamento del 5inturón 6egro. En con#unto este grupo comprende el ;; e%uipo de transición ;; para pa ra el 5inturón 6egro. Sin embargo, la alta dirección debe aceptar la responsabilidad :ltima de asegurar %ue los cinturones negros no son ;; sin techo ;; después de completar su gira 5inturón 6egro del deber. deber. El irector de Seis Sigma informar* al 5inturón 6egro por lo menos seis meses antes del retorno programado. El 5inturón 6egro debe mantener contacto con su ;casa; ;organi!ación; durante su mandato en Six Sigma. Si parece %ue habr* una posición adecuada disponible aproximadamente aproximadamente en el momento en %ue el 5inturón 6egro est* programado para regresar, se deben tomar medidas para completar o hand7o proyectos Six Sigma 5inturón 6egro de la preparación para su regreso. Si no hay aberturas adecuadas estar*n disponibles, el e%uipo de transición tiene %ue desarrollar planes alternativos. Las alternativas podr$an incluir la extensión del pla!o de servicio del 5inturón 6egro en Seis Sigma, en busca de aberturas en otras *reas, o haciendo los arreglos temporales. igura 1.11. 5inturón negro proceso de selección de candidatos y criterios.
Gree& 'elts Creen ?elts son agentes de cambio %ue traba#an tra ba#an a tiempo parcial en la me#ora de procesos. La mayor parte del tiempo del 5inturón Ferde est* empleado en reali!ar sus tareas normales de traba#o. 8un%ue la mayor$a de los expertos incluido yo2 abogan por %ue el 5inturón Ferde Ferde pasan del 10U al (0U de su tiempo en proyectos, el tiempo de un cinturón verde t$pica gasta en proyectos en un a4o determinado es m*s como un (U a un
igura 1.1( proporciona una visión general de un proceso para la selección de candidatos del 8nillo Ferde.
Master 'la)< 'elts aster ?lacK ?elts son reclutados en las las de las correas negras. El proceso por lo general es menos formal y menos denida %ue la de los cinturones negros o cintas verdes y hay una gran variabilidad entre las empresas. 5andidatos aestro 5inturón 6egro por lo general hacen su interés conocido con el lidera!go de Seis Sigma. Lidera!go selecciona a los candidatos en base a las necesidades de la empresa y el papel de Seis Sigma en la satisfacción de esas necesidades. 3or e#emplo, en las primeras etapas de la implementación de los candidatos aestro 5inturón 6egro con excelente capacidad de organi!ación y la capacidad de comunicar la visión Seis Sigma de la dirección puede ser preferida. espliegues intermedios intermedios podr$an favorecer a los candidatos %ue sobresalen en la selección de proyectos y entrenamiento 5inturón 6egro. 3rogramas 3rogramas Seis Sigma maduros puede tener un aspecto de aster ?lacK ?elt con la capacidad de formación y avan!ados conocimientos técnicos estad$sticos. Las correas negras maestros a menudo han avan!ado grados técnicos y una amplia experiencia 5inturón 6egro. uchas organi!aciones proporcionan proporcionan aster ?lacK ?elt con una formación adicional. Los re%uisitos de certicación de aster ?lacK ?elts var$an con la organi!ación. uchas organi!aciones no certican aster ?lacK ?elts.
La %&te.ra)%2& de S%9 S%.ma y las %&%)%at%0as rela)%o&adas En un momento dado la mayor$a de las empresas tienen numerosas actividades en curso para me#orar sus operaciones. 3or e#emplo, la compa4$a podr$a ser la b:s%ueda de uno o m*s de los siguientes9 • • • • • • • •
&/ Lean manufacturing Lean service e#ora continua ai!en Heingenier$a Hei ngenier$a de procesos de negocio &eor$a &eor$a de las Hestricciones Hestricciones La reducción de la variación
La lista puede ampliarse indenidamente. Seis Sigma no puede ser simplemente produce en la me!cla sin causar una tremenda confusión. Las personas se encontrar*n en conJicto entre s$ sobre la #urisdicción, los recursos y la autoridad. El lidera!go debe considerar cuidadosamente en cuanto a cómo las diversas actividades %ue se solapan pueden organi!arse me#or para optimi!ar su impacto en el rendimiento. =n ;; concepto global ;; a menudo proporciona la orientación necesaria para integrar con éxito los diferentes pero relacionados esfuer!os. =n concepto %ue he encontrado para ser particularmente :til es la de ;; 3roceso de excelencia ;; 3E2.
¿QUÉ ES EX*ELE,*IA E, LOS PRO*ESOS? Las organi!aciones est*n dise4adas t$picamente a lo largo de l$neas funcionales. unciones, tales como la ingenier$a, marKeting, contabilidad, fabricación, y as$ sucesivamente se les asigna la responsabilidad de ciertas tareas. Las funciones tienden a corresponder exactamente a las ense4an!as universitarias. Las personas con educación superior en un *rea funcional se especiali!an en el traba#o asignado a la función. Cestión general y nan!as asignan recursos a cada función en base a las necesidades de la empresa. Si la empresa ha de tener éxito ;; las necesidades de la empresa ;; deben basarse en las necesidades de sus clientes. Sin embargo, los clientes suelen obtener valor no desde funciones de organi!ación, pero a partir de productos o servicios %ue son creados por los esfuer!os de cooperación y recursos de muchas *reas funcionales diferentes. La mayor$a de los clientes no les importa acerca de cómo la empresa crea los valores %ue est*n comprando. - =na discusión similar se aplica a los propietarios y accionistas. e hecho, hay un con#unto importante de opiniones entre los expertos de gestión %ue se centra en las preocupaciones funcionales internos puede ser per#udicial para la empresa en su con#unto. =na alternativa es centrarse en la corriente del proceso o el valor %ue crea y ofrece valor. =n enfo%ue proceso signica %ue los valores se determinan las partes interesadas y las actividades se clasican en relación con la creación del valor nal actividad de valor agregado2 o no actividad %ue no a4aden valor2. Los procesos son evaluados en forma eca! y eciente %ue crean valor. La ecacia se dene como la entrega de lo %ue re%uiere el cliente, o superan los re%uisitosW 8barca la calidad, el precio, la entrega, la puntualidad y todo lo %ue entra en el valor percibido. La eciencia se dene como ecaces usando un m$nimo de recursosW m*s de la perspectiva de un propietario. Excelentes procesos son los %ue son a la ve! ecaces y ecientes. 3E es el con#unto de actividades destinadas espec$camente a crear procesos excelentes. 3E es orientado al cambio y de funciones cru!adas. "ncluye Seis Sigma, todas las iniciativas enumeradas anteriormente, y muchos m*s también. ediante la creación de una posición de nivel superior para el 3E, el lidera!go asigna claramente la responsabilidad de este importante traba#o. El l$der del 3E, por lo general un vicepresidente, lidera un e%uipo de lidera!go Excelencia de 3rocesos tripa2, %ue incluye a los l$deres funcionales, as$ como el personal de educación f$sica a tiempo completo como el irector de Seis Sigma. El vicepresidente del 3E no es responsable de procesos
particulares, pero ella tiene la autoridad para identicar los procesos clave y nominar a los propietarios para su aprobación por el 5ED o el 3EL&. E#emplos de procesos incluyen9 • • • • • • • • • • • •
5umplimiento de la orden La coordinación de las actividades de me#ora de Six Sigma, Lean, etc. contacto del cliente con la empresa El mane#o de emergencias de relaciones p:blicas Dbtención de ideas para proyectos de me#ora 5oincidencia de los proyectos de me#ora con las necesidades del cliente "nnovar La comunicación con el mundo exterior 5omunicar internamente La identicación de talento ane#o de los problemas del cliente Evitar disputas legales
En otras palabras, el vicepresidente del 3E tiene un proceso7meta ;; responsabilidad ;. Ella es responsable del proceso de identicación y me#ora de los procesos. 8ctividades de educación f$sica como Six Sigma, Lean, etc. proporcionar 3E con los recursos para dirigir hacia la meta de la organi!ación de desarrollo de los procesos internos %ue le dan una venta#a competitiva en la obtención de los me#ores empleados, la entrega de valor al cliente superior, y obtener un rendimiento de alta calidad para sus inversores.
El despl%e.ue de la supply )=a%& >)ade&a de 0alor En la primera parte del siglo , Aenry ord siguió una gran visión mediante la construcción del 5omple#o ord Hiver Houge. En 1>() el Houge estaba mane#ando toda la producción de automóviles ord. ue realmente una maravilla. El Houge fue el mayor comple#o de fabricación :nico en los Estados =nidos, con el empleo m*ximo de alrededor de 1(0.000. 8%u$ Aenry ord logró la autosuciencia y la integración vertical en la producción de automóviles, un Ju#o de traba#o continuo de mineral de hierro y otras materias primas para acabados de automóviles. El comple#o incluye instalaciones del muelle, altos hornos, acer$as de horno de reverbero, fundiciones, un tren de laminación, instalaciones de estampado de metal, una planta de motores, un edicio de fabricación de vidrio, una f*brica de neum*ticos, as$ como su propia casa de poder suministrar vapor y electricidad. El ( de #unio de 1>)B, el Houge fue catalogado como onumento Aistórico 6acional. e maravilla el estado de la técnica a la curiosidad histórica en tan sólo cincuenta a4os. =n artefacto histórico relacionado es la idea de %ue una empresa puede producir productos o servicios de calidad por s$ mismos. Esto puede han estado el caso en el apogeo de la Houge, cuando la totalidad ;; cadena de suministro ;; era una sola entidad gigante, integrada verticalmente, pero es sin duda ya no es as$. En el mundo de hoy plenamente <07B0U del coste de un producto fabricado es en partes y materiales ad%uiridos. 5uando los tenedores de los clientes sobre su buen dinero por su producto, %ue no diferencia entre usted y sus proveedores.
M=sted dice %ue no est* en la fabricaciónN La situación es la misma para usted. igamos, por e#emplo, su producto es un softIare de nan!as personales. Su cliente se e#ecuta el softIare en un ordenador %ue no dise4ó con un sistema operativo %ue no tiene control sobre. Est*n utili!ando su softIare para tener acceso a su cuenta en su institución nanciera para completar una declaración de impuestos, %ue van a presentar electrónicamente con el "HS. 5uando los clientes hacen clic en el icono para e#ecutar el producto, %ue consideran todos estos intermediarios para formar parte del valor %ue est*n pagando para recibir. La industria de servicios no es diferente. igamos %ue usted es una empresa de correta#e de descuento. Sus clientes %uieren ser capaces de usar su servicio para comprar acciones comunes, los instrumentos de renta #a, derivados, etc. &ambién %uieren %ue las tar#etas de débito, che%ues, pago de cuentas, planes de pensiones, y una variedad de otros servicios. 8h, y no se olvide de asesoramiento nanciero, an*lisis de la cartera de inversión, y anualidades. 5uando sus clientes depositan su dinero en su cuenta en su empresa, %ue esperan %ue seas responsable de hacer todos ;los traba#os; ;terceros; #untos sin problemas. En resumen, nunca llegar* a los niveles de calidad Seis Sigma con tres proveedores sigma.
GES7I4, 5E LA *A5E,A 5E SUMI,IS7RO@ +U,*IO,ES : RESPO,SA'ILI5A5ES 5E SIX SIGMA Su misión principal en el proveedor de la actividad de Six Sigma es la obtención de la calidad del proveedor Six Sigma con un costo m$nimo. En la b:s%ueda de esta misión va a iniciar una serie de proyectos Six Sigma %ue involucran a proveedores. La organi!ación responsable de la gestión de la cadena de suministro S52 tomar* la iniciativa en el desarrollo del proveedor del programa Six Sigma. El l$der incluye la preparación del plan de despliegue 3roveedor Seis Sigma. El plan debe incluir lo siguiente9 • • • •
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. Las pol$ticas sobre proveedor de Six Sigma . Db#etivos y resultados del proveedor del programa Six Sigma . plan de comunicación con proveedor . 5alendario de despliegue, incluyendo fases por e#emplo, el despliegue acelerado de los proveedores m*s cr$ticos2 . 3rocedimientos %ue denen los protocolos de contacto proveedor, distribuidor carta del proyecto, informes de proyectos y seguimiento de proveedores, etc. . Los re%uisitos de capacitación y calendario . étodos de evaluación de proveedores Seis Sigma efectivos . "ntegración del proveedor del programa Six Sigma y7casas en las actividades
S5 gestión de la cadena de suministros2 recibe orientación del 5onse#o de Seis Sigma E#ecutivo y la organi!ación Six Sigma. La organi!ación de Seis Sigma a menudo proporciona conocimientos especiali!ados y otros recursos para el proveedor Seis Sigma. S5 debe patrocinar o proveedor de los patrocinadores de proyectos Seis Sigma. En algunos casos S5 llevar* a los proyectos, a menudo con el personal del proveedor teniendo un papel del lidera!go. En otros van a asistir a las correas negras o cinturones verdes %ue traba#an en otros proyectos %ue involucran a proveedores. 3or lo general se
re%uiere patrocinio completo S5 cuando el enfo%ue principal del proyecto es el producto o el proceso del proveedor. 3or e#emplo, un proyecto Seis Sigma Jetado para reducir el n:mero de retrasos en las entregas de un producto clave. Los proyectos relativos a proveedores, pero no se centraron en ellos, pueden co7patrocinados por S5. 3or e#emplo, un proyecto %ue incluye el redise4o de un proceso de cumplimiento de la orden %ue re%uiere cambios menores en la forma de pedido Ieb del proveedor. 8sistencia S5 puede tomar un n:mero de formas diferentes, por e#emplo9 • •
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8ctuando como enlace entre los miembros de los e%uipos internos y proveedores La negociación de la nanciación y la autoridad presupuestaria para proveedores proyectos Seis Sigma Estimar e informar sobre los proyectos de ahorro de proveedores La renegociación de los términos del contrato La resolución de conJictos La denición de la responsabilidad de los puntos de acción visitas proveedor de programación enición de procedimientos para el mane#o de la información de los proveedores de propiedad En respuesta a las peticiones de proveedores de asistencia con Seis Sigma
8dem*s de S5, otros elementos dentro de su organi!ación desempe4an importantes papeles secundarios. 3or lo general, las correas negras vendr*n de la organi!ación Six Sigma, aun%ue algunas empresas m*s grandes asignar un e%uipo de cinturones negros para traba#ar en proyectos de S5 tiempo completo. Creen ?elts a menudo provienen de organi!aciones %ue patrocinan proyectos relacionados con proveedores. Los miembros del e%uipo se asignan a partir de diversas *reas, como en cual%uier proyecto Seis Sigma.
RESPO,SA'ILI5A5ES 5EL PROEE5OR 6unca hay %ue olvidar %ue los procesos del proveedor son propiedad y est*n controlados por el proveedor, no por usted. 8 medida %ue el cliente %ue sin duda tiene la :ltima palabra en los re%uisitos, pero la responsabilidad nal del proceso en s$ debe permanecer con el proveedor. Aacer lo contrario puede tener consecuencias legales, tales como la garant$a as$ como implicaciones. 8dem*s de estos problemas es la tendencia humana sencilla de cuidar menos cuando alguien m*s es responsable. Seis e%uipos Sigma también tienen %ue tener cuidado con lo cual es claro %ue sólo S5 tiene la autoridad para hacer solicitudes ociales de cambio. 3uede ser embara!oso si un 5inturón 6egro hace una sugerencia de %ue el proveedor cree %ue es un re%uisito formal para cambiar. S5 puede recibir una nueva oferta, cambio de precio, carta de %ue#a, etc., de la empresa durante estos malentendidos. Helaciones con los proveedores son a menudo muy fr*giles y ;; cuidado en su mane#o ;; es un buen lema a seguir por todo el e%uipo de Six Sigma. 8dem*s de aceptar la responsabilidad de sus procesos, los proveedores deben tomar a menudo el papel principal en los e%uipos de Seis Sigma %ue operan en las instalaciones del proveedor. El L$der proveedor debe apoyar los esfuer!os de Six Sigma dentro de sus
organi!aciones. Los proveedores deben estar de acuerdo con los recursos necesarios para completar exitosamente proyectos, incluido el personal y la nanciación.
AGE,7E 5E *AM'IO *OMPE,SA*I4, : RE7E,*I4, Los ?lacK ?elts y aster ?lacK ?elts certicados y con experiencia son de gran demanda en los sectores industriales y de servicios. - 6o es de extra4ar. 8%u$ est*n las personas %ue han demostrado %ue pueden lograr un cambio signicativo en un entorno comple#o. ado %ue las organi!aciones existen en un mundo competitivo, se deben tomar medidas para proteger la inversión en estos agentes de cambio cualicados, o ser*n atra$dos por otras organi!aciones, tal ve! incluso competidores. Las acciones m*s comunes y ecaces2 implican compensaciones y otros incentivos nancieros, tales como9 • • • • •
Los bonos Dpciones de almacena#e resultados compartiendo El pago de cuotas de las sociedades profesionales Los aumentos de sueldo
&ambién hay numerosas recompensas no nancieras y cuasi7nancieros. 3ara e#emplo, las correas negras reintegrarse al mercado laboral después de su per$odo de servicio a menudo entrar en posiciones %ue pagan signicativamente m*s altos %ue los %ue de#aron al convertirse en correas negras. e hecho, en algunas empresas la posición 5inturón 6egro es vista como un paso en la v$a r*pida a puestos de alta dirección. 8dem*s, el cambio es ;; noticias ;; y es natural %ue los nombres de aster ?lacK ?elts y ?lacK ?elts %ue participan en las principales iniciativas de cambio reciben una considerable publicidad en los sitios Ieb de las empresas, as$ como en los boletines de noticias, eventos, ferias de reconocimiento de proyectos, etc. incluso si no reciben el reconocimiento formal, proyectos Seis Sigma a menudo generan una gran cantidad de emoción y discusión interna. El éxito 5inturón 6egro por lo general encuentra %ue su traba#o le ha ganado una reputación %ue le convierte en una mercanc$a caliente cuando es el momento de poner n a su carrera 5inturón 6egro. Aay, por supuesto, innumerables comple#idades y detalles ser*n decididos y resueltos. 3or lo general, estos problemas se resuelven por un e%uipo de personas con miembros de Hecursos Aumanos, el e%uipo central de Seis Sigma y otras *reas de la organi!ación. El e%uipo va a abordar cuestiones como9 •
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M/ué grado de pago se va a asignar al 5inturón 6egro y aestro 5inturón 6egro posicionesN MEn caso de %ue el grado de pago ser* determinada por el grado de pago del traba#o del candidato antes de convertirse en un 5inturón 6egroN MEn caso de %ue el grado de pago 5inturón 6egro %ueda garanti!ada cuando el 5inturón 6egro de#a la posición 5inturón 6egro para volver a la organi!aciónN M5ómo podemos determinar la elegibilidad para los diversos premiosN 3or e#emplo, Mhay eventos clave como la aceptación como candidato 5inturón 6egro,
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nali!ación de la formación, la reali!ación del primer proyecto, la certicación exitosa, etc.N M/ué pasa con las correas negras %ue fueron certicados por otras organi!aciones o tercerosN Mamos benecios a los Creen ?elts as$N Si es as$, M%ué y cómoN M/uién administrar* la cartera de serviciosN
El plan ser* de gran interés para los candidatos 5inturón 6egro. Si no se hace correctamente, la organi!ación va a tener dicultades para contratar a los me#ores.
CAPITULO 2
O)jeti*os 5 M@tricas De Six Sigma
A7RI'U7OS 5E 'UE,AS ME7RI*AS La elección de %ué medir es crucial para el éxito de la organi!ación. étricas incorrectamente elegidas conducen a un comportamiento óptimo y pueden llevar a la gente le#os de los ob#etivos de la organi!ación en lugar de hacia ellos. Poiner 1>>2 sugiere tres medidas en todo el sistema de actuación9 la satisfacción total del cliente, el tiempo total del ciclo, y de primera calidad pase. =na métrica eca! para la cuanticación de primera calidad de pase es el costo total de la mala calidad m*s
adelante en este cap$tulo2. =na ve! elegido, los indicadores deben ser comunicados a los miembros de la organi!ación. 3ara ser :til, el empleado debe ser capa! de inJuir en la métrica a través de su actuación, y debe %uedar claro exactamente cómo el desempe4o del empleado inJuye en la métrica. Hose 1>><2 enumera los siguientes atributos de buenas mediciones9 •
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Son centrado en el cliente y se centró en los indicadores %ue proporcionan valor a los clientes, tales como la calidad del producto, la abilidad del servicio y la puntualidad de la entrega, o est*n asociados con los procesos internos de traba#o %ue se ocupan de la reducción de costes del sistema, la reducción de residuos, la coordinación y el traba#o en e%uipo, la innovación, y la satisfacción del cliente. iden el desempe4o a través del tiempo, %ue muestra las tendencias en lugar de instant*neas. Ellos proporcionan información directa en el nivel en el %ue se aplican. 6o se re%uiere ning:n tratamiento posterior o el an*lisis para determinar el signicado. Est*n vinculadas con la misión, las estrategias y las acciones de la organi!ación. 5ontribuyen a la dirección y control de la organi!ación. Se desarrollaron en colaboración con e%uipos de personas %ue prestan, recogen, procesan y utili!an los datos.
Hose también presenta un modelo de medición del desempe4o %ue consta de ocho pasos9 •
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6aso "4 categor$a de rendimiento Esta categor$a es la división fundamental del rendimiento de la organi!ación %ue responde a la pregunta9 M/ué hacemosN Las fuentes para determinar las categor$as de rendimiento incluyen la visión de una organi!ación estratégica, competencias b*sicas, o la declaración de la misión. =na organi!ación probablemente identicar* varias categor$as de rendimiento. Estas categor$as denen la organi!ación en el nivel en el %ue se est* midiendo. 6aso $4 El ob#etivo de rendimiento declaración de la meta es una denición operativa del estado deseado de la categor$a de rendimiento. 3roporciona el ob#etivo para la categor$a de rendimiento y, por lo tanto, deben expresarse en términos expl$citos, orientados a la acción. =na declaración inicial ob#etivo podr$a ser #usto en la marca, tan comple#o %ue necesita una mayor división de la categor$a de rendimiento, o de manera tan estrecha %ue dibu#a necesita alguna combinación de categor$as de rendimiento. 3uede ser %ue sea necesario ir y venir entre los ob#etivos de rendimiento en esta etapa y las categor$as de rendimiento en el paso 1 antes de %ue un resultado satisfactorio se encuentre para ambos. 6aso %4 indicador de rendimiento Este es el paso m*s importante en el modelo, ya %ue es a%u$ donde se da a conocer el progreso hacia el ob#etivo de rendimiento. 8%u$ medidas irrelevantes se de#an de lado, si ellos no responden a un ob#etivo de la organi!ación. 8%u$ es donde las medidas cr$ticas a%uellas %ue comunican lo %ue es importante y orientan hacia el éxito de la organi!ación se han establecido. 5ada ob#etivo tendr* uno o m*s indicadores, y cada indicador debe incluir una denición operativa %ue prescribe la intención del indicador y hace %ue su papel en la
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consecución del ob#etivo de rendimiento clara. El alcance del indicador podr$a ser visto diferente en varios niveles de la organi!ación. 6aso &4 Elementos de medida Estos elementos son los componentes b*sicos %ue determinan %ué tan bien la organi!ación responde a los resultados indicador. Son las fuentes de datos de medición de lo %ue es en realidad medido y est*n controlados por la organi!ación. El intento de medir cosas %ue est*n m*s all* del control de la organi!ación es una distracción in:til de recursos y energ$a, ya %ue la organi!ación no est* en condiciones de responder a la información recogida. Esto se mane#a me#or en la siguiente etapa. 6aso +4 3ar*metros Estas son las consideraciones externos %ue inJuyen los elementos de medida, de alguna manera, como contexto, restricción y l$mites. Ellos no son controlados por la organi!ación, pero son poderosos factores en la determinación de cómo se utili!ar*n los elementos de medida. Si el an*lisis de los datos de medición indica %ue estas consideraciones externas presentan serios obst*culos para el progreso de la organi!ación, un cambio de acción pol$tica se podr$an generar. 6aso ;4 edios de evaluación Este paso tiene sentido fuera de la anterior pie!as. =n general, cómo7a declaración de acción est* escrito %ue describe cómo se aplicar*n los elementos de medida y sus par*metros asociados para determinar el nivel de logro en el indicador de referencia. Esta declaración puede ser breve, pero aclarando la intención es m*s importante %ue la longitud. 6aso <4 métricas nocionales En este paso, las descripciones conceptuales de posibles métricas resultantes de las etapas anteriores se ponen por escrito. Este paso permite %ue todos estén de acuerdo en el concepto de cómo la información recopilada en los pasos anteriores se aplicar* a la medición de desempe4o de la organi!ación. 3roporciona una base para validar el proceso y posteriormente para el desarrollo de métricas espec$cas. 6aso =4 métricas espec$cas En este paso nal, una denición operacional y una descripción funcional de las métricas %ue se aplicar* se escriben. La denición y la descripción describen los datos, la forma en %ue se recogen, cómo se utili!an, y lo m*s importante, lo %ue signican los datos o la forma en %ue afecta el desempe4o organi!acional. =n prototipo de pantalla de los datos reales o imaginarias y un escenario descriptivo %ue muestra lo %ue se podr$an tomar acciones como resultado de la medición también se hacen. Este :ltimo paso es la verdadera prueba de cual%uier métrica. Se debe identicar %ué cosas hay %ue hacer y dar a conocer las condiciones en detalle suciente parar para permitir acciones de me#ora posteriores.
Hose presenta una aplicación de su modelo utili!ado por el E#ército de EE.==. comando del material, %ue se muestra en la igura (.1.
SEIS SIGMA +RE,7E AL *LBSI*O RE,5IMIE,7O 7RES SIGMA El modelo tradicional calidad de la capacidad del proceso difer$a de Seis Sigma en dos aspectos fundamentales9 1. Se aplica sólo a los procesos de fabricación, mientras %ue Six Sigma se aplica a todos los procesos de negocios importantes. (. Se establece %ue un proceso ;capaces; era uno %ue ten$a una desviación t$pica proceso de no m*s de una sexta parte de la extensión total admisible, donde Six Sigma re%uiere la desviación t$pica proceso de no ser m*s %ue una doceava parte de la extensión total admisible. Estas diferencias son mucho m*s profundas de lo %ue uno puede darse cuenta. 8l abordar todos los procesos de negocio Seis Sigma no sólo trata de fabricación como parte de un sistema mayor, %ue elimina el enfo%ue estrecho, hacia el interior del enfo%ue tradicional. Los clientes se preocupan m*s de lo bien %ue se fabrica un producto. 3recio, servicio, condiciones de nanciación, el estilo, la disponibilidad, la frecuencia de las actuali!aciones y me#oras, soporte técnico, y una serie de otros elementos también son importantes. 8dem*s, Six Sigma benecia a otros, adem*s de los clientes. 5uando las operaciones se hacen m*s rentables y el ciclo de dise4o del producto se acorta, los propietarios o inversores también se benecian. 5uando los empleados a ser m*s productivos de su sueldo puede incrementarse. El amplio alcance
de Six Sigma signica %ue proporciona benecios a todas las partes interesadas en la organi!ación. El segundo punto también tiene implicaciones %ue no son obvias. Seis Sigma es, b*sicamente, un ob#etivo de calidad de proceso, donde sigma es una medida estad$stica de la variabilidad en un proceso. 5omo tal, se cae en la categor$a de una capacidad de proceso de técnica. El paradigma tradicional de calidad se dene como un proceso capa! de si el proceso natural propagación, m*s y menos de tres sigma, fue menor %ue la tolerancia de ingenier$a. ?a#o el supuesto de normalidad, estas tres sigmas nivel de calidad se traduce en un rendimiento del >>,)+U proceso. =n renamiento m*s adelante considera la ubicación proceso, as$ como su propagación y se aprieta el criterio m$nimo de aceptación de manera %ue la media del proceso fue al menos cuatro sigma del re%uisito de ingenier$a m*s cercano. Seis Sigma re%uiere %ue los procesos funcionan de tal manera %ue el re%uisito de ingenier$a m*s cercano es al menos Seis Sigma de la media del proceso. Seis Sigma también se aplica a los datos de atributos, tales como el recuento de las cosas %ue han salido mal. Esto se logra mediante la conversión de la exigencia de Seis Sigma a niveles de conformidad e%uivalentes, como se ilustra en la igura (.(. =na de las contribuciones m*s signicativas de otorola fue cambiar la discusión de la calidad de una donde se midieron los niveles de calidad en porcenta#e partes por cien2, a una discusión de partes por millón o incluso partes por mil millones. otorola se4aló correctamente %ue la tecnolog$a moderna era tan comple#a %ue las vie#as ideas acerca de ;; niveles aceptables de calidad ;; ya no pod$an ser toleradas. Las empresas modernas re%uieren cerca de los niveles de calidad perfectos. =n aspecto desconcertante de la ;; literatura ;ocial; Seis Sigma es %ue establece %ue un proceso %ue opera a Seis Sigma producir* conformidades 332 +, partes por millón. Sin embargo, si se consulta una tabla de distribución normal especial muy pocos van a Seis Sigma2 se encuentra %ue las no conformidades previstos son 0.00( 33 ( partes por mil millones, o 332. La diferencia se debe a otorola presume %ue la media proceso puede derivar 1,< sigma en cual%uier dirección. El *rea de una distribución normal m*s all* de ,< sigma de la media es de hecho +, 33. esde los gr*cos de control detectar*n f*cilmente cual%uier cambio de proceso de esta magnitud
En una sola muestra, +, Ni*eles 33 representa l$mite muy conservador en la 'igurael$#$# Sigma 5un tasas de superior conformidad tasa de no conformidad. En contraste con la calidad Seis Sigma, la vie#a norma de calidad de tres sigmas de >>,)+U se traduce en (.)00 33 fracasos, incluso si asumimos la deriva del cero. 3ara los procesos con una serie de pasos, el rendimiento global es el producto de los rendimientos de los diferentes pasos. 3or e#emplo, si tuviéramos un simple proceso de dos etapas en el paso 1 tuvo un rendimiento del B0U y el paso ( tuvo un rendimiento del >0U, entonces el rendimiento global ser$a 0.B 0.> 0.)( )(U.&enga en cuenta %ue el rendimiento global de los procesos %ue implican una serie
de pasos es siempre menor %ue el rendimiento de la etapa con el rendimiento m*s ba#o. Si los niveles de calidad de tres Sigma >>,>)U de rendimiento2 se obtienen de cada paso en un proceso de die! pasos, el nivel de calidad al nal del proceso contendr* (',') Rdefectos por millón &eniendo en cuenta %ue la comple#idad de los procesos modernos suele ser mucho mayor %ue die! pasos, es f*cil ver %ue la calidad Seis Sigma no es opcional, es obligatorio si la organi!ación %uiere seguir siendo viable. El re%uisito de calidad extremadamente alta no se limita a los procesos de fabricación de m:ltiples etapas. 5onsidere lo %ue la calidad de tres sigmas %ue signicar$a si se aplica a otros procesos9 • • • • •
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3r*cticamente no hay un ordenador moderno funcionar$a. 10.B00.000 demandas de asistencia sanitaria a mala manipulación en cada a4o. 1B.>00 bonos de ahorro de Estados =nidos perdieron todos los meses. <.000 controles pierden cada noche por un :nico gran banco. .0<0 facturas enviadas incorrectamente cada mes por un modesto tama4o de las telecomunicaciones empresa. <0.000 errónea de detalles de llamadas registra cada d$a de una compa4$a regional de telecomunicaciones. ()0.000.000 ()0 millones de dólares2 las transacciones de tar#etas de crédito erróneos cada a4o en los Estados =nidos.
5on n:meros como estos, es f*cil ver %ue el mundo moderno demanda extremadamente altos niveles de rendimiento libre de errores. Six Sigma surgió en respuesta a esta reali!ación.
EL *UA5RO 5E MA,5O I,7EGRAL ada la magnitud de la diferencia entre los tres niveles de desempe4o tradicionales Sigma Seis Sigma y, la decisión de continuar con el rendimiento Seis Sigma, obviamente, re%uiere un cambio radical en la forma en %ue se hacen las cosas. La organi!ación %ue hace %ue este compromiso nunca ser* la misma. ado %ue el gasto de tiempo y recursos ser* enorme, es crucial %ue los proyectos y actividades de Seis Sigma est*n vinculados a los ob#etivos de alto nivel de la organi!ación. Es a:n m*s importante %ue éstos sean los ob#etivos correctos. =na organi!ación %ue utili!a Six Sigma para alcan!ar las metas e%uivocadas acaba de llegar al lugar e%uivocado con mayor rapide!. Los ob#etivos de la organi!ación deben en :ltima instancia proviene de las circunscripciones a las %ue sirve9 clientes, accionistas o due4os y empleados. 5entrarse demasiado en las necesidades de cual%uiera de estos grupos puede ser per#udicial para todos ellos en el largo pla!o. 3or e#emplo, las empresas %ue se centran en el rendimiento de los accionistas como su :nica meta signicativa pueden perder empleados y clientes. 3ara utili!ar el cuadro de mando integral de alta dirección debe traducir estos ob#etivos basados en grupos de interés en las métricas. Estos ob#etivos y métricas a continuación, se asignan a una estrategia para alcan!arlos. &ableros de instrumentos se han desarrollado para mostrar las métricas para cada circunscripción o grupo de interés. 3or :ltimo, Seis Sigma se utili!a para cual%uiera de las brechas se cierran en medidas cr$ticas, o para ayudar a desarrollar nuevos procesos, productos y servicios consistentes con la estrategia de la alta dirección.
5uadros de mando integrales ayudan a la organi!ación a mantener la perspectiva de proporcionar una visuali!ación concisa de las métricas de rendimiento en cuatro *reas %ue se corresponden aproximadamente con el cliente las principales partes interesadas, internas, procesos nancieros, y el aprendi!a#e y el crecimiento aplan y 6orton, 1>>(2. La medición simult*nea desde diferentes perspectivas impide sub optimi!ación local, el fenómeno com:n donde el rendimiento en una parte de la organi!ación se me#ora a expensas del rendimiento en otra parte de la organi!ación. Esto conduce al bucle conocido donde este a4o nos centramos en la calidad, incrementar los costes. El a4o %ue viene nos centramos en los costos, per#udicando el tiempo de ciclo. 5uando miramos al ciclo de tiempo %ue las personas toman ata#os, per#udicando la calidad. as$. Esto también ocurre en una escala m*s grande, donde nos centramos en forma alterna empleados, clientes o accionistas a expensas de los grupos de interés %ue no son el foco actual. Es evidente %ue tales ;; lucha contra el fuego ;; no hacer feli! a nadie. 6osotros realmente necesitamos el ;; e%uilibrio ;; en el cuadro de mando integral. &ableros de instrumentos bien dise4ados incluyen orientación estad$stica para la ayuda en la interpretación de las métricas. Estas directrices m*s com:nmente toman la forma de l$mites, el c*lculo de las cuales se describen en detalle en otra parte de este libro. Los l$mites se calculan estad$sticamente directrices %ue denen operativamente cuando se necesita la intervención. En general, cuando las métricas caen dentro de los l$mites, el proceso debe ser de#ado solo. Sin embargo, cuando una medición se encuentra fuera de los l$mites, indica %ue algo importante ha cambiado %ue re%uiere atención. =na excepción a estas reglas generales se produce cuando se reali!a una intervención deliberada para lograr un ob#etivo. En este caso se supone %ue la métrica para responder a la intervención moviendo en una dirección positiva. Los l$mites de lidera!go le dir* si la intervención produce el resultado deseado. Si es as$, la métrica ir* m*s all* del l$mite de control adecuado %ue indica una me#ora. =na ve! %ue la métrica se estabili!a en el nuevo y me#orado nivel, los l$mites deben ser recalculados para %ue puedan detectar el desli!amiento.
La med%)%2& de )ausas y e1e)tos Las mediciones del tablero son mediciones de los resultados entregados por los procesos y sistemas comple#os. Estos resultados son, en cierto sentido, ;; efectos ;; causados por las cosas %ue tienen lugar dentro de los procesos. 3or e#emplo, ;; costo por unidad ;; podr$a ser un indicador de un tablero de instrumentos de nivel superior. Esto es, a su ve!, compuesto por el costo de los materiales, mano de obra, gastos generales, etc. El costo de los materiales es una ;; causa ;; del coste por unidad. El costo de los materiales puede ser descompuesto a:n m*s en, por e#emplo, el costo de las materias primas, el costo de subcon#untos ad%uiridos, etc., y as$ sucesivamente. En alg:n nivel se llega a un ;; causa ;;, o la mayor ra!ón fundamental detr*s de un efecto. ?lacK ?elts y Creen ?elts aprenden numerosas herramientas y técnicas para ayudar a identicar estas causas fundamentales. Sin embargo, el tablero de instrumentos es el punto de partida para la b:s%ueda.
En el traba#o de Seis Sigma, los resultados son conocidos como ;; s ;; y causas fundamentales son conocidos como ;; ;;. Ha$ces históricas de Seis Sigma son técnicos y sus creadores lo general de la ingenier$a y la formación cient$ca. En las matem*ticas %ue se ense4a a los ingenieros y cient$cos se utili!an ecuaciones %ue a menudo expresan una relación de la forma9
< f =:
>.1:
Esta ecuación signica simplemente %ue el valor identicado por la letra se determina como una función de alg:n otro valor . La ecuación ( signica %ue si sabemos lo %ue es, podemos encontrar si multiplicamos por (. Si es la temperatura de una solución, entonces podr$a ser el tiempo %ue tarda la solución se evapore. Las ecuaciones pueden ser m*s complicadas. 3or e#emplo, f 1, (2 indica %ue el valor de depende del valor de dos variables diferentes. =sted debe pensar en la en la ecuación (.1 %ue incluye cual%uier n:mero de variables . 6o puede haber muchos niveles de cuadros de mando se encuentran entre el nivel superior , llamado la ;; gran ;;, y la causa ra$! s. En el traba#o de Seis Sigma alguna notación especial ha evolucionado para identicar si se ha encontrado una causa ra$!, o un resultado intermedio. Los resultados intermedios se denominan a veces ;; pe%ue4a s ;;. En estas ecuaciones pensar en como la salida de un proceso y la s como entradas. El proceso en s$ es simboli!ado por el f :. El proceso puede ser pensado como una función de transferencia %ue convierte las entradas en salidas de alguna manera. =na analog$a es una receta. Ae a%u$ un e#emplo9
2eceta de ma!z crujiente 1( porciones +@ ta!a de harina de ma$! amarillo molido a la piedra 1 ta!a de agua hirviendo 1@( cucharadita de sal + cucharadas de mante%uilla derretida 3recalentar el horno a 00B. Se agita la harina de ma$! y agua hirviendo #untos en un gran vaso de medir. 84adir la sal y la mante%uilla derretida. e!clar bien y verter sobre una bande#a de horno. =sando una esp*tula, extender la masa a cabo tan delgado como le sea posible el m*s delgado de los ca#ones. Aornear la harina de ma$! durante media hora o hasta %ue estén cru#ientes y doradas. Homper en 1( tro!os m*s o menos iguales. 8%u$ la gran es la satisfacción total del cliente con el cru#iente de ma$! acabado. 3oco s incluir$a calicaciones de sabor, ;; cru#iente ;; calicación, el olfato, la frescura, y otras métricas derivadas por el cliente %ue impulsan la Cran . %ue impulsan el pe%ue4o s podr$a incluir la delgade! de los chips, la uniformidad de la sal, la tama4o de cada chip, el color de la viruta, y otras medidas en el producto acabado. s también podr$an ser determinadas en cada paso importante, por e#emplo, la medida real de los ingredientes, la temperatura del horno, la minuciosidad de agitación, cómo tanto el agua se enfr$a antes de %ue se agite con la harina de ma$!, el tiempo de horneado real, etc. s también incluir$a el horno utili!ado, los utensilios de cocina, utensilios, etc. 3or :ltimo, la forma en diferentes cocineros siguen la receta es la función de transferencia o proceso real %ue convierte los ingredientes en las patatas fritas de ma$!. 6umerosas fuentes de variación
m*s s2 probablemente se pueden identicar mediante la observación de los cocineros en acción. Es evidente %ue, incluso un proceso tan simple puede generar algunas discusiones muy interesantes. Si usted no ha desarrollado cuadros de mando %ue valdr$a la pena hacerlo por las patatas fritas de ma$! como un e#ercicio de pr*ctica. La gura (.+ ilustra cómo las mediciones del tablero Juyen hacia aba#o hasta %ue nalmente, la articulación con los proyectos Seis Sigma.
S%stemas de %&1orma)%2&
5uadros de mando comien!an con las métricas de nivel m*s alto. En cual%uier nivel dado, tableros de control mostrar* un n:mero relativamente pe%ue4o de las métricas. Si bien esto permite al usuario del panel de control para centrarse en los elementos clave, también presenta un problema cuando la métrica se va fuera de un l$mite de control por ra!ones distintas de la acción deliberada de gestión. 5uando esto sucede, la pregunta es9 M3or %ué este cambio métricaN sistemas de información S"2 pueden ayudar a responder a esta pregunta, proporcionando ;; 3rofundi!ar ;; capacidad. esglosar implica la desagregación de las mediciones del tablero en sus partes componentes. 3or e#emplo, una métrica de coste por unidad puede ser descompuesta por la división, planta, departamento, turno, traba#ador, semana, etc. Estos componentes del m*s alto nivel métricos son a veces ya en cuadros de mando en los niveles inferiores de la organi!ación, en la cual caso la respuesta tiene de antemano. Sin embargo, si las mediciones del tablero de nivel inferior no pueden explicar la situación, pueden ser necesarios otros desgloses exploratorios. El procesamiento en l$nea DL832 cubos anal$ticos a menudo facilitan las demandas en él es causada por profundi!ar en los datos pedidos. Esto plantea un punto importante9 en las organi!aciones de Seis Sigma el "S debe tener acceso a muchas m*s personas. La actitud de muchos departamentos "S es ;; Los sistemas de datos pertenecen a nosotros. Si desea %ue algunos datos, presentar una solicitud formal. ;; En una organi!ación Six Sigma, esta actitud es irremediablemente pasada de moda. Las demandas de la S" sistemas de información2 aumentan dram*ticamente cuando se despliegue Seis Sigma. 8dem*s de la creación de numerosos cuadros de mando, y las investigaciones niveles de detalle asociados y problemas, los ?lacK ?elts y Creen ?elts hacen uso frecuente de la S" en sus proyectos. Seis Sigma ;; me muestran los datos ;; hace hincapié m*s demandas en la S". En la planicación para el éxito de Seis Sigma, las empresas tienen %ue asignar una autoridad de alto nivel para supervisar la adaptación de la S" a las nuevas realidades de Seis Sigma. =n ob#etivo es hacer %ue el acceso tan f*cil como sea posible manteniendo al mismo tiempo la seguridad y la integridad de los datos. 8un%ue es importante ser puntual, m*s datos de Seis Sigma anali!an no hacer He%uiere acceso a datos en tiempo real. Los datos %ue son de un d$a o unos pocos d$as ser* suciente frecuencia. El departamento de S" lo desea, puede dar facilidades para el an*lisis de datos fuera de l$nea por los miembros del e%uipo y las correas de Seis Sigma. =nas pocas estaciones de traba#o de gama alta capa! de mane#ar grandes con#untos de datos o c*lculos intensivos son también muy :tiles a veces, especialmente para los an*lisis de miner$a de datos como la agrupación, redes neuronales, o la clasicación y *rboles de decisión.
Perspe)t%0a del 'igura $#%#)l%e&te 'lu5a acia a)ajo de las estrategias 5 (ro5ectos a los Famos a echar un vista!o m*s de cerca a cada uno de los principales puntos de vista sobre el cuadro de mando integral, empe!ando por el cliente. El cuadro de mando integral re%uiere %ue la gestión de traducir su misión corporativa vaga ;; est* en la cima 1 en el suministro de valor para el cliente ;;2 en medidas espec$cas de factores %ue son importantes para los clientes. El cuadro de mando al cliente responde a la pregunta9 ;; M5ómo nos ven nuestros clientesN ;; 3ara responder a esto, debe hacerse dos preguntas relacionadas9 M/ué cosas hacen los clientes consideran al evaluar nosotrosN M5ómo sabemosN ientras %ue el :nico camino verdadero para responder a estas preguntas es para comunicarse con clientes reales, est* bien establecido %ue los clientes en general tienden a considerar cuatro grandes categor$as de factores al evaluar una organi!ación9 •
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5alidad. M/ué tan bien mantiene sus promesas mediante la entrega de un servicio libre de errores o producto libre de defectosN Me entregaron lo %ue ped$N Mue sin da4osN MSon sus pla!os de entrega prometidos precisaN MAonras a la garant$a o pagar sus reclamaciones sin ning:n problemaN Dportunidad. M/ué tan r*pido es su servicioN M5u*nto tiempo se tarda en entregar mi pedidoN M8parecen las me#oras en el momento oportunoN Hendimiento y servicio. M5ómo sus productos y servicios me ayudanN MSon ablesN Falor. M5u*l es el costo de comprar y ser due4o de su producto o servicioN Lo es Mvale la penaN
El primer paso en la traducción es para determinar con precisión lo %ue consideran clientes en la evaluación de su organi!ación. Esto se puede hacer mediante la comunicación con los clientes a través de los contactos de uno7a7uno, grupos focales, cuestionarios, salas de chat, foros, etc. La administración debe ver las palabras reales,
sin barni!ar utili!ados por los clientes para describir lo %ue piensan sobre la empresa, sus productos y sus servicios. =na ve! %ue la gestión es totalmente familiari!ada con su cliente ob#etivo, necesitan articular sus ob#etivos del cliente en palabras signicativas para ellos. 3or e#emplo, la gestión podr$a decir9 •
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. Famos a cortar el tiempo necesario para introducir un nuevo producto de > meses a + meses. . Famos a ser el me#or en la industria para la entrega a tiempo. . ntimamente vamos a involucrar a nuestros clientes en el dise4o de nuestro próximo producto principal.
Estos ob#etivos deben llevarse a la pr*ctica mediante la designación de métricas para actuar como sustitutos de los ob#etivos. 3iense en las metas a s$ mismos como constructos latentes u ocultas. El ob#etivo es identicar las cosas observables directamente relacionadas con los ob#etivos %ue se pueden medir. Estos son indicadores %ue ayudan a guiar hacia sus metas. La &abla (.1 muestra e#emplos de cómo los ob#etivos mencionados anteriormente pueden llevarse a la pr*ctica. Estos ob#etivos son re%uisitos fundamentales %ue se les pedir* a los empleados a alcan!ar. Es fundamental %ue no se estable!can de manera arbitraria. Se dir* m*s sobre esto m*s adelante en este cap$tulo ver El establecimiento de re%uisitos clave de organi!ación ;2.
etas
étricas de candidatos
Famos a cortar el tiempo necesario para introducir un nuevo producto de > meses a + meses.
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Famos a ser el me#or en la industria para la entrega a tiempo.
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$ntimamente involucrados vamos a nuestros clientes en el dise4o de nuestro próximo producto principal
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El tiempo promedio para introducir un nuevo producto para la mayor$a mes o trimestre reciente 6:mero de nuevos productos introducidos en :ltimo trimestre 3orcenta#e de entregas a tiempo El me#or de la industria en los tiempos de entrega porcenta#e dividido por nuestro porcenta#e de entrega del tiempo de 3orcenta#e de retrasos en las entregas. 6:mero de clientes en el e%uipo de dise4o s2 6:mero de sugerencias de los clientes incorporado en el nuevo dise4o
a)la $#"# O(eracionalización de los o)jeti*os#
Perspe)t%0a de pro)esos %&ter&os En la sección de proceso interno del cuadro de mando integral desarrollamos métricas %ue ayudan a responder a la pregunta9 M/ué procesos internos debemos sobresalir enN excelencia en los procesos internos se vincula con el valor del cliente percibida, pero la relación es indirecta e imperfecta. 8 menudo es posible ocultar los problemas internos de clientes lan!ando recursos a los problemasW por e#emplo, el aumento de la inspección y
pruebas. 8dem*s, el valor percibido del cliente se ve afectada por factores distintos de los procesos internos, tales como el precio, ofertas de la competencia, etc. el mismo modo, las operaciones internas consumen recursos, de manera %ue afecten a los accionistas. =na ve! m*s, la relación es indirecta e imperfecta. 3or e#emplo, a veces es en el interés estratégico de la organi!ación para aumentar los costes con el n de satisfacer las demandas de los clientes cr$ticos a corto pla!o o para ata#ar los movimientos competitivos en el mercado. 3or lo tanto, la simple observación de los accionistas o clientes cuadros de mando no siempre dan el lidera!go una buena idea de %ué tan bien los procesos internos se est*n reali!ando. Se necesita un panel de control separado para este propósito. En esta sección del cuadro de mando ofrece a los responsables operativos de la dirección interna %ue necesitan para centrarse en las necesidades del cliente. Las métricas internas deben ser elegidas para apoyar la estrategia de atención al cliente de la dirección, adem*s de conocimiento de lo %ue los clientes necesitan de operaciones internas. apas de procesos deben ser creados para %ue muestre la relación entre proveedores, insumos, las actividades del proceso, los productos y los clientes S"3D52. S"3D5 diagramas de Ju#o es una técnica %ue ayuda a identicar a%uellos procesos %ue tienen el mayor impacto en la satisfacción del clienteW %ue se trata en este libro en otros lugares. Las empresas tienen %ue identicar y medir sus competencias b*sicas. Estos son *reas en las %ue la empresa debe Excel. Es la fuente de su venta#a competitiva. Las metas en estas *reas deben ser ambiciosas y desaantes. Este, donde ;; ToI ;; a su cliente. Dtras *reas clave perseguir*n los ob#etivos dise4ados para satisfacer a los clientes, tal ve! mediante el mantenimiento de los niveles de rendimiento de la competencia. La &abla (.( muestra cómo las competencias b*sicas podr$an conducir propuestas de valor al cliente. Las métricas pueden ser similares para las diferentes empresas, pero los ob#etivos ser*n muy diferentes. 3or e#emplo, la empresa 8 tendr$a un mayor énfasis en el tiempo re%uerido para desarrollar e introducir nuevos servicios. Las empresas ? y 5 no pasar por alto este aspecto de sus operaciones internas, pero sus ob#etivos ser$an menos ambiciosa en esta *rea %ue la 5ompa4$a 8 del. La empresa 8 es el punto de referencia de la industria para la innovación. 3or supuesto, es posible %ue su competidor tratara de de#ar atr*s en su competencia central, convirtiéndose en el nuevo punto de referencia y el robo de sus clientes. D usted puede encontrar %ue su base de clientes es cada ve! menor y el mercado para su competencia en particular est* disminuyendo. El Leadership debe permanecer en estado de alerta para tales desarrollos y estar preparado para reaccionar con rapide!. La mayor$a de las empresas van a luchar para mantener su posición de lidera!go en la industria, siempre y cuando no existe un mercado adecuado. Six Sigma puede ayudar en esta batalla por%ue los proyectos Six Sigma son por lo general de corta duración estratégicamente hablando, y los ?lacK ?elts ofrecen un recurso %ue puedan redistribuirse r*pidamente a donde m*s se necesitan.
3erspectiva de la innovación y el aprendi!a#e En la sección de "nnovación y 8prendi!a#e perspectiva del cuadro de mando integral desarrollamos métricas %ue ayudan a responder a la pregunta9 M3odemos continuar me#orando y creando valorN El éxito es un ob#etivo en movimiento. Lo %ue funcionó ayer puede fallar miserablemente ma4ana. En anteriores apartados del cuadro de mando integral han identicado las métricas de la dirección considera %ue son m*s importantes para el éxito en un futuro próximo. Sin embargo, la organi!ación debe estar preparada para responder a las nuevas y cambiantes demandas de %ue el futuro m*s le#ano seguramente traer*. Falor para los accionistas edicio es especialmente dependiente de la capacidad de la empresa para innovar, me#orar y aprender. El valor intr$nseco de una empresa es el valor actuali!ado del dinero en efectivo %ue se puede sacar del negocio durante su vida remanente ?uett, 1>>'2. El valor intr$nseco est* directamente relacionado con la capacidad de una empresa para crear nuevos productos y procesos, para me#orar la eciencia operativa, para descubrir y desarrollar nuevos mercados, y para incrementar los ingresos y los m*rgenes. Empresas capaces de hacer esto bien arro#ar* fuera m*s efectivo en el largo pla!o %ue las empresas %ue lo hacen mal. El efectivo generado puede ser retirado por los propietarios, o reinvertido en el negocio. La innovación y el aprendi!a#e fueron las *reas abordadas por la me#ora continua "5 continuos improvement2 iniciativas del pasado. Los devotos de 5" estar*n encantados de aprender %ue est* vivo y bien en el mundo de Seis Sigma. Sin embargo, los proyectos de 5" eran a menudo de *mbito local, mientras %ue la mayor$a de los proyectos de ?lacK ?elts de Six Sigma son interfuncionales. uchos de los llamados proyectos de Creen ?elt Six Sigma proyectos %ue no cuentan con un 5inturón 6egro dedicados en el e%uipo del proyecto2 son una reminiscencia de los proyectos de 5" en el pasado. 8dem*s, 5" tiende a centrarse casi exclusivamente en los procesos de traba#o, mientras %ue los proyectos
de Creen ?elt cubren una gama m*s amplia de procesos de negocio, productos y servicios. =n programa de Six Sigma bien dise4ado tendr* una me!cla de proyectos Creen ?elts y ?lacK ?elts dirigidas a diversas empresas y en materia de me#ora de procesos locales. &ableros de instrumentos dise4ados para medir el desempe4o en el *rea de "nnovación y 8prendi!a#e menudo abordan tres *reas principales9 competencias de los empleados, la tecnolog$a y la cultura corporativa. Estos se operacionali!an en una amplia variedad de formas. =na métrica es la tasa media de me#ora en el nivel sigma de una unidad organi!ativa. Six Sigma intenta reducir errores, errores y defectos en un factor de 10 cada dos a4os, lo %ue se traduce en alrededor de un 1)U por mes. Esta tasa de avance de la me#ora por lo general no se obtiene de forma instant*nea y una métrica de la tasa real es un buen candidato para la inclusión en la innovación y el aprendi!a#e salpicadero. La tasa de me#ora es una medida de la madure! general de la iniciativa Seis Sigma. Dtra innovación y el aprendi!a#e candidatos métricas podr$a incluir cosas tales como9 • • •
Los resultados de retroalimentación de los empleados &iempo de ciclo de HV investigación y desarrollo2 El cierre de las brechas identicadas en las necesidades de formación de auditor$a.
Perspe)t%0a +%&a&)%era Dbsesión con indicadores nancieros ha sido la ruina de muchas me#oras iniciativas. 5uando los l$deres de alto nivel sólo se #an en los resultados %ue se pierda el hecho de %ue estos resultados provienen de una comple#a cadena de procesos %ue producen con ecacia y eciencia valor para interactuar con los clientes. Sólo proporcionando valor %ue los clientes est*n dispuestos a pagar por la empresa puede generar una venta, y sólo mediante la creación de estos valores a un costo menor %ue su precio puede producir benecios para los propietarios. 3ara muchas empresas, la consecuencia de mirar sólo a los resultados nancieros a corto pla!o ha sido una disminución a largo pla!o en el rendimiento del negocio. uchas empresas han de#ado de operar por completo. El resultado de esta lamentable historia es %ue muchos cr$ticos han abogado por el abandono completo de la pr*ctica de utili!ar las métricas nancieras para guiar la acción de lidera!go. El argumento es algo como esto9 ya %ue los resultados nancieros son determinados por una combinación de satisfacción del cliente y la forma en %ue la organi!ación dirige sus operaciones internas, si nos centramos en estos factores, el rendimiento nanciero seguir* en su debido momento. Esto es tirar al bebé #unto con el agua del ba4o. La falla en la lógica es %ue asume %ue los l$deres y los gerentes saben con precisión cómo la satisfacción del cliente y el plomo excelencia operativa interna a los resultados nancieros. Esta arrogancia es in#usticada. 5on demasiada frecuencia se aprende en retrospectiva %ue nos estamos centrando en las cosas e%uivocadas y los resultados nancieros no se materiali!an. 3or e#emplo, podemos establecer ocupados en me#orar el rendimiento de un proceso %ue ya tiene un montón de exceso de capacidad. &odo lo %ue obtenemos de este esfuer!o es m*s un exceso de capacidad. uchas de las me#oras de Six Sigma no causen efectos l$nea de fondo por%ue la gestión no adopta las medidas necesarias, tales como reducir el exceso de inventario, reducción de personal
adicional, la venta de e%uipos %ue no sean necesarios, etc. 5omo &aiichi Dhno dice de &oyota9 $i, como resultado de un a*orro de trabajo, 0.9 de un trabajador se sal!a, no signi4ca nada. Al menos una persona debe guardarse antes de un resultado de reducción de costes. 6or lo tanto, debemos alcanzar el a*orro de los trabajadores.
&aiichi Dhno Sistema de 3roducción &oyota9 *s all* de la producción a gran escala La verdad es %ue es muy dif$cil despedir gente y una recompensa pobres para las personas %ue hayan participado en la creación de la me#ora. La mayor$a de los gerentes est*n de acuerdo en %ue esta es la peor parte de su traba#o. Sin embargo, simplemente ignorar el problema no es la me#or manera de tratar con él. Los planes deben hacerse antes de iniciar un proyecto para adaptarse a las consecuencias del éxito. Si no habr* ning:n impacto en los resultados por%ue hay %ue ser no hay planes para convertir los ahorros en la reducción efectiva de las necesidades de recursos, el proyecto no deber$a llevarse a cabo en el primer lugar. 3or otro lado, los planes a menudo se pueden hacer a nivel de empresa para hacer frente a los resultados positivos de Six Sigma por medios tales como moratorias de contratación, planes de #ubilación anticipada, etc. e#or a:n planes para aumentar las ventas o hacer crecer el negocio de absorber la nueva capacidad. 8 menudo, esto se puede lograr mediante la modicación de la propuesta de valor al cliente a través de productos m*s ables, precios m*s ba#os, el tiempo de entrega m*s r*pido, tiempos de ciclo m*s ba#as, etc. Estas me#oras se hacen posibles como resultado de las me#oras de Six Sigma. Aay otras maneras de salir mal si los resultados nancieros no se supervisan de forma expl$cita. 3odemos verter ciegamente recursos en la me#ora de la satisfacción del cliente, medido por una encuesta defectuosa o incompleta. D la competencia puede descubrir una nueva tecnolog$a %ue hace %ue nuestro obsoleto. La lista de cosas %ue pueden romper el v$nculo entre las estrategias internas y el rendimiento nanciero es interminable. étricas de rendimiento nancieros nos dan la respuesta %ue necesitamos para asegurar %ue no hemos perdido por completo el barco con nuestras suposiciones. étricas reales para controlar el rendimiento nanciero son numerosas. El tablero de instrumentos de nivel superior a menudo incluye métricas en las *reas de me#ora de la eciencia por e#emplo, el costo por unidad, la utili!ación de activos2 o la me#ora de la ecacia por e#emplo, el crecimiento de ingresos, aumento de la cuota de mercado, el benecio por cliente2.
PLA, 5ESPLIEGUE 5E LA ES7RA7EGIA 8 diferencia de los sistemas de medición tradicionales, %ue tienden a tener un sesgo de control, cuadros de mando se basan en la estrategia. La idea es hacer realidad la visión de lidera!go mediante un con#unto de estrategias vinculadas. étricas de operación dichos estrategias y crear un v$nculo entre las actividades de la organi!ación y la visión de la dirección. La gura (. ilustra estos principios para una organi!ación hipotética. Las
cosas %ue realmente se midieron se muestran en rect*ngulos. Las mediciones del tablero aparecen en el lado i!%uierdo de la gura. El plan de despliegue de la estrategia de#a claro %ue las métricas no son nes en s$ mismos, no son m*s %ue las mediciones de art$culos m*s grandes de interés. Estas construcciones no observadas o latentes se muestran en elipses y se ineren de las métricas. Esta perspectiva ayuda lidera!go comprender las limitaciones de las métricas, as$ como su valor. Si, por e#emplo, todas las métricas %ue conducen a valor para los accionistas percibidos son fuertemente positivas, pero las encuestas de los accionistas vo! de 8ccionista2 indican la insatisfacción de los accionistas, a continuación, las mediciones del tablero son obviamente insucientes y deben ser revisadas.
La organi!ación est* llevando a cabo una estrategia particular y haciendo hincapié en ciertas mediciones del tablero, %ue se muestran en negrita. Las metas para estos indicadores se han situado muy altas en un intento de diferenciar esta organi!ación de su competencia. Db#etivos para otras métricas clave re%uisitos2 estar*n efectivas para lograr la competitividad. 3or lo general, esto signica %ue para mantener los niveles históricos de estos métrica. Los l$deres de la organi!ación creen %ue sus competencias centrales est*n en las *reas de tecnolog$a y servicio al cliente. Ellos %uieren %ue sus clientes piensen de ellos como +a empresa para ir en busca de los mejores productos totalmente personalizados para satisfacer necesidades muy e3igentes.
Sin embargo, tenga en cuenta %ue los diferenciadores de la organi!ación son9 1. 5osto por unidad (. Los ingresos de nuevas fuentes +. relación de servicio Y5lienteZ . introducciones de productos, Ynuevos productosZ ingresos <. tiempo de despliegue de "nvestigación 3arece ser %ue el punto 1 es incompatible con la visión de lidera!go. La mayor$a de la gente estar$a confundido si se le pide para alcan!ar la condición de referencia para los art$culos (7<, as$ como para el art$culo 1. El plan indica %ue la estrategia de productividad para esta organi!ación debe ser reevaluado. 8 menos %ue la empresa est* perdiendo su mercado debido a los precios competitivos, o perder sus inversores debido a los ba#os benecios, punto 1, probablemente deber$a ser un re%uisito clave se mantiene a niveles históricos. Si los costos son extremadamente fuera de lugar, el costo por unidad podr$a ser el foco de una cantidad mayor %ue la normal de atención al ba#arla a niveles ra!onables. Sin embargo, no debe ser mostrado como un diferenciador en el salpicadero estratégica. La compa4$a no tiene ning:n deseo de convertirse en un l$der en costes a los o#os de los clientes o accionistas. Six Sigma #uega un papel vital en el logro de la visión de lidera!go al proporcionar los recursos necesarios para facilitar el cambio all$ donde se necesita. Seis Sigma proyectos est*n relacionados con las mediciones del tablero a través del proceso de selección del
proyecto se se4ala en este libro. El proceso consiste en calcular el impacto esperado del proyecto en una métrica salpicadero. Los par*metros utili!ados para los proyectos Seis Sigma son t$picamente en un tablero de instrumentos de nivel inferior, pero ya %ue las métricas de nivel inferior del tablero de instrumentos Juyen hacia aba#o desde el nivel superior, la vinculación es expl$cita. El proceso se inicia mediante la identicación de la brecha entre el estado actual y la meta para cada métrica tablero de mandos de nivel superiorW aster ?lacK ?elts ayudan com:nmente con esta actividad. Seis Sigma proyectos %ue afectan las métricas diferenciador del tablero de instrumentos, %ue muestran grandes brechas son los principales candidatos. Esta determinación se reali!a habitualmente mediante aster ?lacK ?elts. Esta información también es muy :til en la selección de candidatos ?lacK ?elts. Los candidatos con experiencia en las *reas en las %ue se persiguen proyectos de alto impacto pueden darse preferencia a los candidatos igualmente calicados de la organi!ación en otros lugares.
REQUISI7OS SIS7EMAS 5E I,+ORMA*I4, Six Sigma l$deres técnicos traba#an para extraer conocimiento para la acción del almacén de información de una organi!ación. 3ara asegurar el acceso a la información necesaria, las actividades de Seis Sigma deben ser integrados con los sistemas de información S"2 de la organi!ación. Dbviamente, las habilidades y la formación de l$deres técnicos Seis Sigma deben complementarse con una inversión en softIare y hardIare. 6o tiene mucho sentido con frustrar estos expertos por ahorrar unos cuantos dólares en e%uipos o softIare. Seis Sigma a menudo re%uiere el an*lisis de grandes cantidades de datos utili!ando algoritmos altamente sosticados. La cantidad de tiempo necesario para reali!ar el an*lisis puede ser considerable, incluso con e%uipo de procesamiento de avan!ada de hoy. Sin herramientas del estado de la técnica, la situación es a menudo sin esperan!a.
LA I,7EGRA*I4, 5E SIX SIGMA *O, O7RAS 7E*,OLOG6AS 5E SIS7EMAS 5E I,+ORMA*I4, Aay tres sistemas de información de los temas %ue est*n estrechamente relacionados con las actividades de Seis Sigma9 • • •
8lmacenamiento de datos Dn7line 8nalytic 3rocessing DL832 La miner$a de datos
El primer tema se reere a los datos %ue est* retenido por la organi!ación, y por lo tanto disponible para su uso en actividades de Seis Sigma. &ambién incide en cómo se almacenan los datos, lo %ue repercute en la facilidad de acceso para Six Sigma an*lisis. DL83 permite el an*lisis de grandes bases de datos de las personas %ue pueden no tener los antecedentes técnicos de un l$der técnico Seis Sigma. La miner$a de datos implica el an*lisis retrospectivo de los datos utili!ando herramientas y técnicas avan!adas. 5ada uno de estos temas ser* discutido a su ve!.
ALMA*E,AMIE,7O 5E 5A7OS
El almacenamiento de datos ha progresado r*pidamente. 3r*cticamente inexistente en 1>>0, ahora cada corporación grande tiene al menos un almacén de datos y algunos tienen varios. 5ientos de proveedores ofrecen soluciones de almacenamiento de datos, desde el softIare al hardIare para completar los sistemas. Existen pocas normas y hay tantas implementaciones de almacenamiento de datos, ya %ue hay almacenes de datos. Sin embargo, el enfo%ue de m:ltiples niveles de almacenamiento de datos es un modelo %ue parece estar ganando favorecer y los recientes avances en la tecnolog$a y la disminución de los precios han hecho %ue esta opción m*s atractiva para los usuarios corporativos. ultitiered ar%uitectura de almacenamiento de datos se centra en cómo se utili!an los datos de la organi!ación. Si bien las consideraciones de acceso y almacenamiento pueden re%uerir el resumen de los datos en m:ltiples almacenes departamentales, es me#or para el an*lisis de Seis Sigma si el almacén se %ueda con todo el detalle de los datos para el an*lisis histórico. Los componentes principales de esta ar%uitectura son ?erry y Lino, 1>>)29 • •
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Sistemas de origen son donde provienen los datos. &ransporte de datos y mover datos entre la limpie!a de los almacenes de datos diferentes. El repositorio central es el principal almacén para el almacenamiento de datos. Los metadatos describe lo %ue est* disponible y dónde. ercados de datos proporcionan un acceso r*pido y especiali!ado para los usuarios nales y las aplicaciones. "nformación operativa integra apoyo a la decisión de nuevo en los sistemas operativos. Los usuarios nales son la ra!ón para el desarrollo de la bodega en el primer lugar.
La gura (.< ilustra el enfo%ue de m:ltiples niveles. 5ada almacén de datos incluye al menos uno de estos blo%ues de construcción. Los datos se originan en los sistemas de origen y Juye a los usuarios nales a través de los diversos componentes. Los componentes se pueden caracteri!ar como hardIare, softIare, y redes. El ob#etivo es entregar información, %ue a su ve! se utili!a para crear nuevos conocimientos, %ue luego se actuó en me#orar el rendimiento del negocio. En otras palabras, el almacén de datos es en :ltima instancia un componente en un sistema de soporte de decisión.
OLAP El procesamiento en l$nea anal$tica, u DL83, es una colección de herramientas dise4adas para proporcionar a los usuarios ordinarios con un medio para obtener información :til a partir de grandes bases de datos. Estas bases de datos pueden o no residir en un almacén de datos. Si lo hacen, entonces el usuario obtiene la venta#a de saber %ue los datos ya se ha limpiado, y el acceso es probable %ue sea m*s eciente. DL83 se compone de herramientas cliente7servidor %ue tienen una interfa! gr*ca avan!ada %ue
permiten a los usuarios rebanada7y7dados los datos en cual%uier forma %ue estimen conveniente. Aerramientas DL83 tienen tiempos de respuesta muy r*pidos en comparación con las consultas S/L en bases de datos relacionales est*ndar. La unidad b*sica de DL83 es el cubo. =n cubo DL83 consiste en subcubos %ue resumen los datos de una o m*s bases de datos. 5ada cubo se compone de m:ltiples dimensiones %ue representan diferentes campos de una base de datos. 3or e#emplo, un cubo DL83 podr$a consistir en las reclamaciones de garant$a dispuestas por meses, los productos, y la región, como se muestra en la igura (.'.
'igura $#+# ,l enfo-ue de mBlti(les ni*eles de almacenamiento de datos# 8 partir de técnicas de miner$a de datos para marKeting, ventas y soporte al cliente, por ichael P. 8. ?erry y Cordon Linof, 6ueva orK, Pohn Tiley and Sons, 1>>). =sado con permiso del editor.
'igura $#;# 1n cu)o OLA6#
5A7A MI,I,G La miner$a de datos es la exploración y el an*lisis por medios autom*ticos o semi7 autom*ticos de grandes cantidades de datos con el n de descubrir patrones :tiles. Estos patrones son estudiados con el n de desarrollar normas de rendimiento, es decir, nuevas y me#ores formas de hacer las cosas. La miner$a de datos, tal como se utili!a en Six Sigma, se dirige hacia la me#ora de la satisfacción del cliente, reduciendo los costes, reducir los tiempos de ciclo, y el aumento de la calidad. El data mining es un ca#ón de sastre de técnicas tomadas de diversas disciplinas. 8l igual %ue Six Sigma, los suplentes de miner$a de datos entre la generación de preguntas a través de descubrimiento de conocimiento, y la comprobación de hipótesis a través de experimentos dise4ados. Six Sigma y el data mining tanto buscan las mismas cosas en la evaluación de datos, a
saber clasicación, la estimación, predicción, agrupación de anidad, la agrupación y la descripción. Sin embargo, el data mining tiende a utili!ar un con#unto diferente de herramientas %ue las herramientas tradicionales de Six Sigma y por lo tanto ofrece otra manera de buscar oportunidades de me#ora. 8simismo, cuando Six Sigma tiende a centrarse en los procesos empresariales internos, la miner$a de datos se ve principalmente en la comerciali!ación, ventas y atención al cliente. 3uesto %ue el ob#eto de Six Sigma es, en :ltima instancia, para me#orar la satisfacción del cliente, el enfo%ue externo de la miner$a de datos proporciona ambos ingreso de datos con interés el programa Six Sigma y suministrar datos sobre su éxito. La miner$a de datos es un proceso para explorar de forma retrospectiva los datos de negocio. Existe un creciente acuerdo sobre los pasos involucrados en un proceso de este tipo y las diferencias se reeren :nicamente a las tareas detalladas en cada etapa. -
Denición de o)jeti*os "mplica la denición de la meta u ob#etivo para el proyecto de miner$a de datos. Esto deber$a ser un ob#etivo de negocio u ob#etivo %ue normalmente se reere a un evento de negocios, tales como retrasos en el reembolso de la hipoteca, la pérdida de clientes agitados2, el consumo de energ$a en un proceso, etc. Esta etapa también implica el dise4o de cómo los patrones descubiertos resultar*n en acción %ue conduce a la me#ora del negocio. ,sta selección de datos es el proceso de identicar los datos necesarios para el proyecto de miner$a de datos y las fuentes de estos datos. ,sta (re(aración de datos consiste en la limpie!a de los datos, uniéndose a @ fusión de fuentes de datos y la derivación de nuevas columnas campos2 en los datos a través de la agregación, c*lculos o manipulación de texto de campos de datos existentes. El resultado nal es normalmente una mesa plana lista para la aplicación de la propia miner$a de datos es decir, los algoritmos de descubrimiento para generar patrones2. &al tabla se divide normalmente en dos con#untos de datosW un con#unto para el patrón de descubrimiento y un #uego para la vericación de patrones. Esta exploración de datos implica la exploración de los datos preparados para tener una me#or idea antes de su descubrimiento de patrones y también para validar los resultados de la preparación de los datos. &$picamente, esto implica el examen de las estad$sticas descriptivas m$nimo, m*ximo, promedio, etc.2 y la distribución de frecuencias de los campos de datos individuales. &ambién implica campo en función de las parcelas de campo de dispersión para comprender la dependencia entre campos.
6atrón de descu)rimiento Esta es la etapa de aplicar el algoritmo de conguración de descubrimiento para generar patrones. El proceso de descubrimiento patrón es m*s eca! cuando se aplica como un proceso de exploración asistida por el algoritmo de descubrimiento. Esto permite a los usuarios de negocios para interactuar con y para impartir sus conocimientos de negocios para el proceso de descubrimiento. 3or e#emplo, si la creación de un *rbol de clasicación, los usuarios pueden en cual%uier momento de la construcción del *rbol examinar @ explorar la ltración de datos a esa ruta, examinar la recomendación del algoritmo con respecto al campo de datos #unto a utili!ar para la
siguiente rama y luego utili!ar su criterio empresarial para decidir sobre la campo de datos de ramicación.
La eta(a (atrón de descu)rimiento también implica el an*lisis de la capacidad de predecir las incidencias del evento en datos distintos de los utili!ados para construir el modelo. La im(lementación de (atrones Esta etapa consiste en la aplicación de los patrones descubiertos para resolver el ob#etivo de negocio del proyecto de miner$a de datos. Esto puede tomar muchas formas9 ,l (atrón de (resentación descripción de los patrones o la pantalla gr*ca del *rbol2 y sus estad$sticas de los datos asociados est*n incluidos en un documento o presentación. La inteligencia de negocios Los patrones descubiertos son utili!ados como consultas en una base de datos para obtener los informes de inteligencia de negocio. Anotar los datos 5 eti-uetado Los patrones detectados se utili!an para marcar y @ o eti%uetar cada registro de datos en la base de datos con la propensión y la eti%ueta del patrón al %ue pertenece. Los sistemas de so(orte de decisiones patrones detectados se utili!an para fabricar componentes de un sistema de soporte de decisiones. Monitoreo de alarmas Los patrones detectados se utili!an como normas para un proceso de negocio. La supervisión de estos patrones permitir* desviaciones de las condiciones normales para detectar lo antes posible. Esto se puede lograr mediante la incorporación de la herramienta de miner$a de datos como un componente de supervisión, o mediante el uso de un enfo%ue cl*sico, tales como gr*cos de control. 6atrón de monitoreo valide! 5omo un proceso de negocio cambia con el tiempo, la valide! de patrones descubiertos a partir de datos históricos se deteriorar*. 3or tanto, es importante detectar estos cambios en el menor tiempo posible mediante el control de los patrones con los nuevos datos. 5ambios signicativos en los patrones se apuntan a la necesidad de descubrir nuevos patrones a partir de los datos m*s recientes.
OLAP@ 5A7A MI,I,G@ : SIX SIGMA DL83 no es un sustituto para la miner$a de datos. Aerramientas DL83 son un medio poderoso para informar sobre los datos, mientras %ue la miner$a de datos se centra en encontrar patrones ocultos en los datos. DL83 ayuda a los usuarios a explorar teor$as %ue ya tienen al presentar r*pidamente los datos para conrmar o refutar hipótesis ad hoc, obviamente, una valiosa herramienta de descubrimiento de conocimiento para los e%uipos Seis Sigma. Es, en esencia, un medio semi7automati!ados de an*lisis. DL83 y miner$a de datos son complementarios, y ambos enfo%ues se complementan el arsenal
de herramientas est*ndar y técnicas utili!adas en Seis Sigma. &anto DL83 y miner$a de datos se utili!an para estudios retrospectivos, es decir, %ue se utili!an para generar hipótesis mediante el examen de los datos del pasado. Experimentos dise4ados ayudan a los usuarios dise4ar estudios prospectivos, es decir, %ue ponen a prueba las hipótesis generadas por DL83 y miner$a de datos. Se usan #untos, Seis Sigma, la miner$a de datos y DL83 comprenden un potente con#unto de herramientas de me#ora del negocio.
5ISECO 5AS#'OAR5 Las estrategias se tornan operativas por las métricas %ue se muestran en cuadros de mando. 3antallas en el salpicadero deben ser dise4ados para proporcionar la información necesaria de una manera %ue est* estandari!ado en toda la organi!ación. El propietario de un proceso en cual%uier nivel de la organi!ación debe ser capa! de mirar en cual%uier tablero de instrumentos y r*pidamente reconocer el signicado de los datos. El propósito de la presentación de datos es acelerar el ciclo de aprendi!a#e. El plan de despliegue de la estrategia no es m*s %ue una hipótesis. Cestión basada en la ciencia re%uiere %ue ponemos a prueba esta hipótesis para determinar si es ra!onablemente de acuerdo con los hechos, y tomar* o revisar el plan de despliegue de la estrategia o la estrategia en consecuencia. El ciclo es el siguiente9 1. ormular una estrategia hipótesis2. (. esarrollar métricas para poner en pr*ctica la estrategia. +. "mplementar la estrategia. . Hecoger datos de las métricas. <. 8nali!ar los datos para extraer información con respecto a la efectividad del plan de despliegue de la estrategia. Esto incluye el uso de herramientas y técnicas estad$sticas, gr*cos y tablas, an*lisis de resultados, etc. '. 3iense en el resultado indicado por la información y si se valida o invalida la estrategia y @ o la métrica utili!ada para ponerla en operación. ). &omar las acciones apropiadas. Esto puede haber acción la opción null2, revisión de la estrategia, la revisión de las métricas, o algunos otros pasos.
Este proceso se ilustra en la igura (.). Las mediciones del tablero deben incorporar todos los principios fundamentales de las buenas métricas discutidas anteriormente. *s espec$camente, cuadros de mando debe9 • • •
. Hendimiento de la pantalla con el tiempo. . "ncluir las gu$as estad$sticas para ayudar se4al separada la variación de una causa identicable2 del ruido variación similar a las Juctuaciones aleatorias2.
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. ostrar causas de la variación cuando se cono!can. . "denticar un rendimiento aceptable e inaceptable defectos2. . Estar vinculada a un mayor nivel de cuadros de mando ob#etivos y estrategias2 o de nivel inferior tableros de control controladores2 para guiar la actividad estratégica dentro de la organi!ación.
8 pesar de todos los paneles de control deben a#ustarse a estas directrices, tablero de instrumentos diferentes Se necesitan formatos de datos en diferentes escalas de medición véase el cap$tulo >2. ebido a la naturale!a de las escalas de medición, algunos datos contienen m*s información %ue otros datos. 3or e#emplo, podemos estar interesados en el tama4o de un agu#ero %ue tendr* un cas%uillo a presión en él. Si el agu#ero es demasiado grande, el bu#e se suelta y se desgastar* r*pidamente. Si el agu#ero es demasiado pe%ue4o el bu#e no enca#a en absoluto. Supongamos %ue hay tres diferentes métodos disponibles para comprobar el tama4o del agu#ero.
M@todo " es un medidor de oricio %ue mide el tama4o real del oricio. Estas los datos se denominan datos de relación. Esta escala de medición contiene la mayor$a de la información. Los datos de intervalo, como el tiempo y la temperatura son tratados a menudo como si fueran datos de relación, %ue suele ser aceptable para cuadros de mando. En nuestros debates de cuadros de mando se har* referencia a los datos de intervalo tanto como datos de la escala y la proporción. M@todo $ es un con#unto de cuatro medidores de pasador. =n con#unto de dos pasadores determina si el agu#ero es m*s pe%ue4o %ue el re%uisito m$nimo, o m*s grande %ue el re%uisito m*ximo. 3or e#emplo, si el re%uisito de tama4o del agu#ero es 1,000 a 1,010, a continuación, este con#unto se determinar* si el agu#ero es m*s pe%ue4o %ue 1,000 o mayor %ue 1.010. Dtro con#unto de dos pines determina si el agu#ero est* en la mitad central de la gama re%uisito. 3or e#emplo, si el re%uisito de tama4o del agu#ero es 1,000 a 1,010, a continuación, este con#unto de pasadores determinar* si el agu#ero es m*s pe%ue4o %ue 1.00(< o mayor %ue 1,00)<. 3or lo tanto, el tama4o de los agu#eros se pueden clasicar por este sistema de medición como9 Lo me#or9 la mitad medio de re%uisitos. 8ceptable9 6o en la mitad centro, pero sigue cumpliendo los re%uisitos. Hecha!ar9 6o cumple con los re%uisitos. Estos datos se denominan datos ordinales. Es decir, las mediciones pueden ser colocadas en un orden de preferencia. Los datos ordinales no contienen tanta información como datos de relación o datos de intervalo. 3or e#emplo, podemos calcular la diferencia precisa entre dos tama4os de agu#ero si conocemos sus mediciones, pero no podemos hacerlo si sólo conocemos la clasicación tama4o del agu#ero. M@todo % es un solo par de ir @ no ir medidores de pasador9 pines se utili!an para determinar si el agu#ero cumple con los re%uisitos o no. Estos son los datos nominales. Los datos nominales tienen menos información de la relación, intervalo o datos ordinales. 8 pesar de cuadros de mando se discuten con cierto detalle y e#emplos mostrados e interpretados, no existen reglas #as para cuadros de mando. 5ual%uier
panel %ue muestra los indicadores derivados de los ob#etivos estratégicos, %ue se a#uste a los principios de buenas métricas descrito anteriormente es aceptable, siempre %ue suministra la información necesaria para tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno. ebe evitar el desarrollo salpicadero libro de cocina de dise4o y cuadros de mando %ue ayudan a asegurarse de %ue sus estrategias est*n siendo desplegadas con ecacia y el cumplimiento de sus ob#etivos nales.
*uadros de ma&do para los datos de la es)ala Los datos sobre estas escalas de medición contienen la m*xima cantidad de información. e hecho, como muestran los e#emplos anteriores, se trata de una simple cuestión de obtener métricas ordinales o nominales a partir de datos de la escala, pero uno no puede ir a la inversa. 3ara aprovechar las venta#as de la información contenida en los datos de la escala deben ser vistos en una variedad de maneras diferentes en los cuadros de mando. igura (.B proporciona directrices. Estos puntos de vista diferentes, pero relacionados entre s$ dan una imagen detallada de la actuación de la métrica. Si anotada y vinculado a cuadros de mando del conductor, la ra!ón por la métrica hi!o lo %ue hi!o deber$a ser relativamente f*cil de determinar. E3EMPLO 5E 7A'LERO 5E 5A7OS 5E ES*ALA La gura (.> muestra un tablero de instrumentos de un centro de llamadas de servicio al cliente cticio. La métrica es la velocidad de respuesta, la cual fue decidida en base a la información del cliente. Se determinó a partir de la información real del cliente %ue los clientes vieron velocidad a la respuesta veces en exceso de ' minutos a ser inaceptable, por lo %ue esta se dene como el re%uisito. 3rocesar tendencia central9 El gr*co en el cuadrado " muestra la velocidad media de responder 8S82 para el mes m*s reciente. Las l$neas de puntos son estad$sticamente corresponden a ;l$mites; ;, %ue denen el rango normal de variabilidad de 8S8 para este proceso para obtener información adicional en las cartas medias;, véase el 5ap$tulo 1(2. El gr*co indica %ue el proceso de 8S8 es estable y con un promedio de +,( minutos. istribución de llamadas9 8S8 es un buen indicador del control total del proceso, pero los clientes individuales tienen experiencias individuales, por lo %ue el promedio no signica mucho para ellos. El histograma en el cuadrado "" da una me#or indicación de la experiencia del cliente individual en la semana m*s reciente. La barra de la eti%ueta ;; *s ;; indica las llamadas %ue no cumplan con el re%uisito de clienteW se trata de un bar bastante grande.
/=8 " &E6E65"8 5E6&H8L SD?HE ADH8 Cr*co de comportamiento del proceso de la métrica el n del tiempo. 3or e#emplo, por hora, d$a, semana, o mes. Ceneralmente gr*co se promedios o e%uivalente. 8prender por el tiempo relacionado estudiar patrones,
/=8 "" ESE3ED HE5"E6&E 38&H_6 E "S&H"?=5"_6 Aistograma %ue muestra la distribución de la étrica de la época m*s reciente per$odo. 3or e#emplo, el histograma de los m*s meses reciente. El re%uerimiento debe constituirse
valores at$picos, etc. /=8 """ HE/="S"&DS E 3EHS3E5&"F8 E6 EL &"E3D =na carta de comportamiento del proceso de la tasa de defectos o unidades defectuosas en el orden temporal. 8prender mediante el estudio de los patrones de defectos.
sobre el histograma para identicar defectos. 8prender mediante el estudio del patrón de distribución de frecuencia. /=8 "F D at$picos perspectiva colas ;; =n gr*co %ue muestra la distribución de efectuosos individuales, como una gr*ca de puntos o gr*cos de ca#a y bigotes. Es decir, una ;; esagrupar ;; de los datos de defectos se muestra como agrupados por el histograma. 8prender mediante el estudio de los cambios de procesos dise4ado para me#orar extremadamente pobre experiencias de los clientes.
'igura $#=# Dis(osición de un cuadro de mando datos a gran escala#
'igura $#># ,jem(lo de un cuadro de mando datos a gran escala#
8 pesar de un proceso promedio de +,( minutos, aproximadamente el 1
I,7ERPRE7A*I4, Es importante tener en cuenta %ue, aun%ue la métrica velocidad7respuesta indica %ue signica un proceso estable, esto puede no ser lo %ue la administración %uiere ver. En este caso, es muy poco probable %ue la administración estar* satisfecho con un proceso %ue constantemente hace el 1
*uadros de ma&do de los datos ord%&ales igura (.10 proporciona directrices para tableros de datos ordinales. Estos puntos de vista diferentes, pero relacionados entre s$ dan una imagen detallada de la actuación de la métrica. Si anotada y vinculado a cuadros de mando del conductor, la ra!ón por la métrica hi!o lo %ue hi!o deber$a ser relativamente f*cil de determinar.
E3EMPLO 5E 7A'LERO 5A7OS OR5I,ALES La igura (.11 muestra un cuadro de mandos de una encuesta a los clientes métrica mide cu*n f*cil es para el cliente para contactar con el centro de llamadas. 3rocesar tendencia central9 El gr*co en /uad %ue muestra la facilidad promedio semanal de las puntuaciones de contacto. Este es el mismo tipo de gr*co utili!ado en /uad yo por tableros de datos de escala, y se utili!a de la misma manera. istribución de puntuaciones9 /uad "" muestra la distribución de las calicaciones reales del cliente. Los clientes ten$an %ue elegir una respuesta en una escala de cinco puntosW respuestas con n:meros m*s altos son me#ores. Las investigaciones anteriores hab$an determinado %ue los clientes %ue dieron una respuesta por deba#o de eran menos probables %ue se mantenga a los clientes %ue los %ue se calicó como f*cil de contactos de un o me#or, de modo %ue es donde la l$nea de defecto se dibu#a en el gr*co de barras. &enga en cuenta %ue esto no es un histograma por%ue los datos son no agrupados. La barra en, digamos, ( indica el n:mero de clientes %ue calicaron f*cil de ponerse en contacto con un (. =n gran n:mero de clientes en este tipo de e#emplo la facilidad de contacto muy ba#a. ?efectuosos en el tiempo 9 /uad """ para datos ordinales es un gr*co de comportamiento
de los procesos de la tasa de defectos, al igual %ue lo es en el salpicadero datos a gran escala. ado %ue las tasas son defectuosos pasa @ no pasa los datos se produ#eron o no cumplir con el re%uisito2, es una medida nominal y %ue puede convertir los datos ordinales en datos nominales para esta tabla. Este gr*co muestra %ue la tasa de defectos de este centro de llamadas es estable en el BUW es decir, %ue consistentemente no cumple con los re%uerimientos del cliente. 6erspecti!a de !alores at"picos o de las colas 9 3uesto %ue estamos anali!ando la vo! del
cliente, lidera!go %uer$a utili!ar /uad "F para mostrar algunos de los comentarios reales de los clientes. Los comentarios también pueden ser anali!ados estad$sticamente.2 Los comentarios destacan algunas *reas problem*ticas %ue podr$an convertirse en proyectos de Six Sigma. Dtras *reas de problemas tienen soluciones obvias y pueden abordarse sin proyectos Seis Sigma. R6o utilice un martillo para matar una mosca
/=8 " ADH8S E&H8S tendencia central Cr*co de comportamiento del proceso de la métrica el n del tiempo. 3or e#emplo, por hora, d$a, semana, o mes. Ceneralmente gr*co se promedios o e%uivalente. 8prender por el tiempo relacionado estudiar patrones, valores at$picos, etc. /
/=8 "" desempe4o reciente patrón de distribución Cr*co de barras %ue muestra la distribución de la métrica de la época m*s reciente per$odo. 3or e#emplo, gr*co de barras de los m*s meses reciente. El re%uerimiento debe ser dibu#ado en el gr*co de barras de identicar defectos. 8prender mediante el estudio del patrón de distribución de frecuencia. /
HE/="S"&DS E 3EHS3E5&"F8 8 &H8FXS EL &"E3D =na carta de comportamiento del proceso de la tasa de defectos o unidades defectuosas en orden temporal. 8prender mediante el estudio de los patrones de defectos.
"6DH85"_6 8"5"D68L e texto, dibu#os, enlaces a otros documentos, fotos, mapas u otro información %ue se presta sentido a los datos.
'igura $#""# ,jem(lo de un cuadro de mandos datos
I,7ERPRE7A*I4, 8l igual %ue la velocidad antes de la respuesta, el tablero de instrumentos para el contacto f*cil de indica un proceso estable signica en un nivel de rendimiento inaceptable. 3uede ser %ue la administración es responsable de esta situación, %ue es generalmente el caso cuando un proceso es estable. El proyecto Seis Sigma puede re%uerir un nuevo dise4o del proceso. Estabilidad signica %ue no hay ning:n punto en la b:s%ueda de ;; problemas ;;. Si la dirección no est* satisfecha con los resultados, el problema es el proceso en s$ mismo. El redise4o del proceso debe estar vinculado a la estrategia global. Esto signica, por e#emplo, si la estrategia es hacer %ue la relación con el cliente un diferenciador, a continuación, la meta para f*cil de contacto debe establecerse en o cerca del nivel de referencia. Si se trata de un re%uisito, entonces el ob#etivo debe establecerse cerca de la media del sector. Sin embargo, tenga en cuenta
%ue si el promedio de la industria es horrible, entonces la diferenciación deber$a ser relativamente f*cil de alcan!ar.
*uadros de ma&do para los datos &om%&ales Los datos nominales, como pasa7no pasa, s$7no, aceptable, inaceptable, ob#etivo cumplido no cumplir con el ob#etivo, se basa en las tasas por e#emplo, las tasas de fracaso2, los recuentos o proporciones de los recuentos. 8 diferencia de escala o de los datos ordinales, los datos nominales no se pueden desglosar en n:meros en otras escalas. 3or lo general, tableros de datos nominales muestran las métricas de defectos o, e%uivalentemente, las métricas de éxito. En muchos casos en los %ue se miden defectuosos o fallos, %ue no son defectuosos o no fallos proporcionan información idéntica. igura (.1( proporciona directrices para tableros de datos nominales. 3uesto %ue hay l$mites a la cantidad de información puede ser obtenida mediante el an*lisis de los datos nominales directamente, tableros de datos nominales se centran en proporcionar los detalles del fondo. 8dem*s, dado %ue las métricas nominales son tan a menudo medidas de fallos en los procesos, es posible %ue desee dedicar una parte del tablero de instrumentos para la descripción de medidas %ue est* adoptando para me#orar la métrica.
/=8 " HE/="S"&DS E 3EHS3E5&"F8 8 &H8FXS EL &"E3D =na carta de comportamiento del proceso de la tasa de defectos o unidades defectuosas en orden temporal. 8prender mediante el estudio de los patrones de defectos. /=8 """ "6DH85"_6 8"5"D68L =n gr*co o una tabla adicional %ue proporciona "nformación con respecto a la métrica.
/=8 "" "6DH85"_6 8"5"D68L =n gr*co o una tabla adicional %ue proporciona "nformación con respecto a la métrica. /=8 "F "6DH85"_6 8"5"D68L planes de acción, responsabilidades, horarios, etc., para me#orar la métrica.
'igura $#"$# Dis(osición de un ta)lero de instrumentos de
E3EMPLO 5E 7A'LERO 5E 5A7OS ,OMI,AL La igura (.1+ muestra un cuadro de mandos de una encuesta a los clientes métrica medir la tasa a la cual los problemas del cliente estaban sin resolver después de %ue
hablaran con un técnico. Dbviamente, esto puede ser considerado como un fracaso en términos de servicio al cliente. efectuosos en el tiempo9 /uad " para los datos nominales es un diagrama de comportamiento del proceso de la tasa de defectos. Este gr*co aparece en los cuadros de mando de escala y los datos ordinales también, pero en %uads posteriores. En este e#emplo, el gr*co muestra %ue la tasa de falta de resolución de este centro de llamadas no es estable. urante una semana, la tasa de problemas no resueltos cayó por deba#o del l$mite inferior de control. =na investigación reveló %ue esto era debido al hecho de %ue la me!cla problema fue inJuenciado por un d$a de esta nacional.
Esta información fue proporcionada una pista para la gestión9 la resolución de problemas se ve inJuida por el tipo de problema. Excluyendo la semana inusual, el gr*co muestra %ue, en promedio, alrededor del 11U de los problemas de los clientes est*n sin resolver. Cr*co de barras de las llamadas necesarias para resolver los problemas9 /uad "" se examina m*s a fondo en el fracaso del proceso. En lugar de simplemente contar el n:mero de problemas de los clientes sin resolver, este gr*co muestra el n:mero de intentos %ue los clientes ten$an antes de %ue se resuelvan sus problemas. Este enfo%ue de ensayo y error es frustrante para los clientes y costosos de la empresa. Se indica una ba#ada bastante constante en la frecuencia de los clientes %ue llaman de nuevo dos o m*s veces. MEs esto debido a sus problemas se resuelvan, o la frustración y el eventual abandono del esfuer!oN Esta es una buena pregunta para un 5inturón 6egro de abordar como parte de un proyecto Seis Sigma, pero no es contestada por la información sobre este panel en particular.
El an*lisis de 3areto por tipo de llamada9 8lertados por el valor at$pico semana de 'igura 6ro)lema resolución sal(icadero# vacaciones, el lidera!go pidió $#"%# un an*lisis por tipo de llamada. Esta información se muestra en /uad """. 8rchivos de datos corruptos representan casi la mitad de los problemas de los clientes sin resolver, lo %ue sugiere una posible *rea a ser dirigida por un proyecto Seis Sigma. 3roceso de E89 E8 signica 8n*lisis odal de allos y Efectos. 5omo el nombre sugiere, E8 es una herramienta %ue puede utili!arse para
identicar la forma en %ue falla el proceso. /uad "F podr$a ser utili!ado para mostrar dicha información. =na ve! %ue un proyecto est* en marcha para abordar los problemas identicados por el E8, /uad "F podr$a ser usado para rastrear el progreso del proyecto. E8 se discute en el 5ap$tulo 1'.
I,7ERPRE7A*I4, Este panel muestra %ue hay una oportunidad real para me#orar la satisfacción del cliente. La información importante se almacena en la tabla de comportamiento del proceso en /uad ". La tasa de largo pla!o de los problemas no resueltos del 11U est* costando a la empresa una gran cantidad de dinero, y los clientes frustrantes. 5ada llamada m*s all* de la primera es pura pérdida.
A1S, D, O2.ANI3ACIEN 2,F1ISIOS CLAG, 3lanes, presupuestos, ob#etivos y metas son re%uisitos fundamentales establecidos por la dirección de la organi!ación. Si no se hace correctamente, el comportamiento impulsado por estos re%uisitos clave no puede estar en cual%uier lugar cerca de lo %ue desea el lidera!go, o espera. Los re%uisitos clave se utili!an para evaluar el desempe4o del empleado, %ue est* vinculada a las promociones, aumentos de sueldo, bonos y muchas otras cosas %ue las personas se preocupan mucho. La gente se esfor!aran para cumplir con los re%uisitos clave, pero si el proceso %ue deben traba#ar con hace %ue sea imposible de hacer lo %ue a menudo se enga4an véase el recuadro de #ugar con el sistema2. El defecto m*s com:n en la #ación de ob#etivos, en mi opinión, es la tendencia a #ar metas %ue no son m*s %ue deseos y esperan!as. El lidera!go se ve en una métrica y pontica sobre lo %ue un nivel de ;; buena ;; de rendimiento ser$a para él. Si sucientes cabe!as asienten en torno a la mesa de conferencias, esto se convierte en ob#etivo de esa métrica. =na me#or manera de llegar a los ob#etivos de los re%uisitos clave es examinar la historia real de la métrica en el tiempo. Esta información debe ser tra!ada en un gr*co de comportamiento del proceso. Si las cataratas métricas dentro del calculado limitan la mayor parte del tiempo, entonces el proceso se considera predecible. 3or lo general, a menos %ue la métrica es operacionali!ar una estrategia de diferenciación, el ob#etivo de los procesos predecibles ser* mantener los niveles históricos. Estas métricas no aparecen en los cuadros de mando %ue revisa el lidera!go de forma rutinaria. Sin embargo, su rendimiento es supervisado por los propietarios del proceso y la dirección se informó si el comportamiento del proceso se convierte en impredecible. En otras palabras, la información es sobre una base excepción. Si cuadros de comportamiento proceso indican %ue una medida clave re%uisito no es predecible, una investigación sobre la ra!ón debe producirse y la causa de la imprevisibilidad debe ser corregido.
3or :ltimo, si la métrica clave re%uisito es tan le#os de las normas generalmente aceptadas de rendimiento %ue exige una acción, un proyecto a corto pla!o debe ser el encargado de abordar la cuestión. El e%uipo del proyecto debe centrarse en la identicación de por %ué el rendimiento es tan por deba#o de la norma, y en lo %ue hay %ue hacer para remediar la situación. Esto no es un enfo%ue estratégico, sino una recuperación, y no debe distraer la dirección de perseguir su visión. el establecimiento de los diferenciadores ob#etivo es harina de otro costal. 8 diferencia de los re%uisitos clave, el nivel histórico de rendimiento para diferenciadores es inaceptable por denición. El lidera!go no %uiere mantener el rendimiento diferenciador, %ue %uiere me#orar de manera espectacular. Establecimiento de ob#etivos para diferenciadores se discute a continuación.
'E,*#MAR8I,G evaluación comparativa2 El benchmarKing es un tema de interés general en Seis Sigma. 3or lo tanto, la discusión a%u$ va m*s all* del uso de la evaluación comparativa sólo en la gestión de proyectos. La evaluación comparativa es un método popular para el desarrollo de los re%uisitos y el establecimiento de ob#etivos. En términos m*s convencionales, la evaluación comparativa se puede denir como la medición de su desempe4o con el de las empresas me#or en su clase, la determinación de cómo la me#or en su clase de alcan!ar estos niveles de rendimiento, y el uso de la información como base para su propia compa4$a de ob#etivos, estrategias y aplicación. La evaluación comparativa consiste en la investigación de las me#ores pr*cticas a nivel de la industria, empresa o proceso. La evaluación comparativa va m*s all* de una determinación de la ;; est*ndar de la industriaW ;; se rompe actividades de la empresa a las operaciones de proceso y busca la me#or en su clase para una operación particular. 3or e#emplo, para conseguir una me#ora en su proceso de distribución de pie!as erox 5orporation estudió el minorista L. L. ?ean. La evaluación comparativa va m*s all* de la mera #ación de ob#etivos. Se centra en las pr*cticas %ue producen un rendimiento superior. La evaluación comparativa implica la creación de asociaciones %ue permitan a ambas partes a aprender unos de otros. Los competidores también pueden participar en la evaluación comparativa, con tal de %ue evitan los problemas de propiedad. 3royectos de evaluación comparativa son como cual%uier otro proyecto importante. La evaluación comparativa debe tener una metodolog$a estructurada para asegurar la terminación exitosa de investigaciones exhaustivas y precisas. Sin embargo, debe ser Jexible para incorporar nuevas e innovadoras formas de monta#e dif$ciles de obtener información. Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendi!a#e. Dbliga a la organi!ación a tomar una visión externa, a mirar m*s all* de s$ mismo.
EL PRO*ESO 5E EALUA*I4, *OMPARA7IA 5amp 1>B>2 enumera los siguientes pasos para el proceso de evaluación comparativa9
1. 3lanicación 1.1. "denticar lo %ue es a partir de referencias 1.(. "denticar las empresas comparativas 1.+. eterminación del método de recolección de datos y recopilar datos (. 8n*lisis (.1. eterminar el rendimiento actual ;; brecha ;; (.(. 3royectar los futuros niveles de rendimiento +. "ntegración +.1. 5omunicar los resultados de referencia y ganar la aceptación +.(. Establecer ob#etivos funcionales . 8cción .1. esarrollar planes de acción .(. "mplementar acciones espec$cas y supervisar el progreso .+. Hecalibrar los puntos de referencia <. adure! <.1. 3osición de lidera!go alcan!ada <.(. 3r*cticas plenamente integradas en el proceso. El primer paso en la evaluación comparativa es determinar %ué punto de referencia. 3ara enfocar la iniciativa de referencia en temas cr$ticos, comen!ar por identicar las salidas de los procesos m*s importantes para los clientes de ese proceso es decir, las caracter$sticas clave de calidad2. Este paso se aplica a todas las funciones de la organi!ación, ya %ue cada uno tiene salidas y clientes. El / @ cliente, evaluación de necesidades es un precursor natural de las actividades de evaluación comparativa.
IN2OD1CCIEN A LA ,GAL1ACIEN COM6A2AIGA La esencia de la evaluación comparativa es la ad%uisición de información. El proceso comien!a con la identicación del proceso %ue es a partir de referencias. El proceso seleccionado debe ser uno %ue tendr* un gran impacto en el éxito de la empresa. =na ve! %ue el proceso ha sido identicado, póngase en contacto con una biblioteca de negocios y solicitar la b:s%ueda de la información relacionada con su *rea de interés. La biblioteca identicar* esos materiales procedentes de diversas fuentes externas, tales como revistas, diarios, informes especiales, etc. &ambién debe llevar a cabo la investigación con la de otros recursos de redes electrónicas de "nternet y. Sin embargo, estar dispuestos a recortar lo %ue probablemente ser* una cantidad extremadamente grande lista de candidatos por e#emplo, una b:s%ueda en "nternet en la palabra ;; evaluación comparativa ;; producido (0.000 visitas2. 6o se olvide de los recursos internos de la organi!ación. Si su empresa tiene un ;; "ntranet ;; utili!arlo para reali!ar una b:s%ueda interna. Establecer una reunión con la gente en departamentos clave, como la " . =tili!ar la experiencia de las personas en su empresa %ue habitualmente traba#an con clientes, competidores, proveedores y otras organi!aciones ;; fueraO. 8 menudo, la #unta directiva de su empresa tendr* una amplia red de contactos. La b:s%ueda es, por supuesto, no aleatorio. ?us%ue el me#or de los me#ores, no el promedio de las empresas. Aay muchas fuentes posibles para la identicación de las
élites. =n enfo%ue consiste en construir un compendio de premios de negocios y citas de mérito %ue las organi!aciones han recibido en la me#ora de procesos de negocio. Las fuentes a considerar son el 3remio de la "ndustria Semana de la me#or planta, "nstituto 6acional de Est*ndares y el 3remio alcolm ?aldrige de &ecnolog$a, EE.==. Aoy en d$a y Hochester "nstitute of 3remio de la 5opa de 5alidad de &ecnolog$a, undación Europea 3remio de Cestión de 5alidad, Seguridad y Salud Dcupacional DSA82, "nstituto ederal de 5alidad , 3remio eming, oro de 5ompetitividad, la revista ortune, ?uenas 3r*cticas de anufactura de la 8rmada de Estados =nidos, por nombrar sólo unos pocos. =sted puede suscribirse a un ;; servicio de cambio ;; %ue recoge la información de evaluación comparativa y la hace disponible por una tarifa. =na ve! inscrito, tendr* acceso a los nombres de otros suscriptores La gran fuente de contactos. 6o pase por alto sus propios proveedores como fuente de información. Si su empresa tiene un programa para el reconocimiento de los principales proveedores, póngase en contacto con estos proveedores y ver si est*n dispuestos a compartir sus ;; secretos ;; con usted. Los proveedores est*n predispuestos a cooperar con sus clientesW se trata de una puerta de apertura autom*tico. &ambién en contacto con sus clientes. Los clientes tienen un gran interés en ayudar a hacer un me#or traba#o. Si la calidad, el costo y el rendimiento de entrega a me#orar, sus clientes se beneciar*n. Los clientes pueden estar dispuestos a compartir algunos de sus puntos de vista en cuanto a cómo sus otros proveedores comparan con usted. =na ve! m*s, no es necesario %ue obtenga información sobre los competidores directos. M5u*l de los proveedores de sus clientes son los me#ores en la facturaciónN M5umplimiento de la ordenN MServicio al clienteN antenga su enfo%ue a nivel de procesos y rara ve! habr* ning:n problema de condencialidad. =na venta#a de la identicación de potenciales socios de benchmarKing a través de sus clientes es %ue va a tener una referencia %ue har* %ue sea m*s f*cil para %ue usted comience la asociación. Dtra fuente para obtener información detallada sobre las empresas es la investigación académica. Las empresas a menudo permiten %ue las universidades tengan acceso a la información detallada para nes de investigación. 8un%ue la investigación publicada por lo general omite referencia a las empresas espec$cos implicados, a menudo proporciona comparaciones y an*lisis detallado de lo %ue separa el me#or de los dem*s. Esta información, proporcionada por expertos cuyo traba#o est* su#eto a una rigurosa revisión por pares, a menudo le ahorrar* miles de horas de traba#o. espués de una lista de posibles candidatos se compila, el siguiente paso es elegir los me#ores tres a cinco ob#etivos. =n candidato %ue parec$a prometedor temprano en el proceso puede ser eliminado m*s tarde basa en los siguientes criterios Fa!iri, 1>>(29 . 6o es la me#or intérprete . 6o dispuesto a compartir información y pr*cticas es decir, no considera %ue el proceso de evaluación comparativa como una oportunidad de aprendi!a#e mutuo benecio2 . ?a#a disponibilidad y abilidad cuestionable de información sobre el candidato. 8 medida %ue el proceso de evaluación comparativa evoluciona, se perfeccionar*n continuamente las caracter$sticas de los candidatos m*s deseables. Esto ocurre como
resultado de una me#or comprensión de las caracter$sticas de calidad clave de su organi!ación y los factores cr$ticos de éxito y un me#or conocimiento del mercado y de otros #ugadores. Este conocimiento y las acciones resultantes tremendamente fortalecer una organi!ación. M3or %ué fallan los par*metros comparativosN Las causas de proyectos de evaluación comparativa fallidos son los mismos %ue los de otros proyectos fallidos e &oro, 1>><29 La falta de patrocinio =n e%uipo debe someterse a la gestión de una propuesta de proyecto de evaluación comparativa de uno a cuatro p*ginas %ue describe el proyecto, sus ob#etivos, y los costos potenciales. Si el e%uipo no puede ganar la aprobación para el proyecto o conseguir un patrocinador, no tiene mucho sentido seguir adelante con un proyecto %ue no est* comprendido ni apreciado o %ue es poco probable %ue condu!ca a una acción correctiva cuando esté terminado. Las personas e%uivocadas en e%uipo %ue son las personas adecuadas para un e%uipo de medidaN Las personas %ue participaron en la evaluación comparativa deben ser los mismos %ue poseen o traba#an en el proceso. Es in:til para un e%uipo para hacer frente a los problemas en las *reas de negocio %ue no son familiares o cuando el e%uipo no tiene control o inJuencia. Los e%uipos no entienden su traba#o por completo Si el e%uipo de evaluación comparativa no mapa, diagrama de Ju#o, o documentar su proceso de traba#o, y si no lo hi!o referencia con organi!aciones %ue también documentó sus procesos, no puede haber una transferencia de técnicas Efectiva. La intención en cada proyecto de evaluación comparativa es para un e%uipo %ue entender cómo funciona su proceso y compararlo con el proceso de otra compa4$a a un nivel detallado. El intercambio de los pasos del proceso es esencial para me#orar el rendimiento. Los e%uipos toman en exceso La tarea de un e%uipo lleva a cabo a menudo es tan amplia %ue se vuelve inmane#able. Esta *rea amplia debe romperse en proyectos m*s pe%ue4os y m*s mane#ables %ue pueden ser abordados con lógica. =n enfo%ue sugerido es crear un diagrama de Ju#o funcional de toda un *rea, tales como la producción o la comerciali!ación, e identicar sus procesos. Los criterios pueden ser utili!ados para seleccionar un proceso a partir de referencias %ue me#or contribuyan a los ob#etivos de la organi!ación. La falta de compromiso de la administración a largo pla!o 3uesto %ue los administradores no son tan familiari!ados con las cuestiones espec$cas de traba#o como a sus empleados, tienden a subestimar el tiempo, el coste y el esfuer!o necesarios para completar con éxito un proyecto de evaluación comparativa. Los gerentes deben ser informados de %ue si bien es imposible saber el tiempo exacto %ue tomar* para %ue un proyecto de evaluación comparativa t$pica, hay una regla de oro %ue un e%uipo de cuatro o cinco personas re%uiere de un tercio de su tiempo durante cinco meses para completar un proyecto. Enfo%ue en métricas en lugar de procesos 8lgunas empresas centran sus esfuer!os de evaluación comparativa sobre los ob#etivos de rendimiento valores2 en lugar de •
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los procesos. Sabiendo %ue un competidor tiene un mayor retorno sobre los activos no signica %ue su rendimiento por s$ solo deber$a convertirse en el nuevo ob#etivo a menos %ue exista un entendimiento sobre cómo los diferentes la competencia en el uso de sus activos y una evaluación de su proceso revela %ue puede ser emulado o superado2. Si no se aplica la evaluación comparativa dentro de una estrategia m*s amplia evaluación comparativa es una de las muchas herramientas de Seis Sigma, tales como la resolución de problemas, me#ora de procesos y reingenier$a de procesos se utili!a para acortar el tiempo de ciclo, reducir costes y minimi!ar la variación. La evaluación comparativa es compatible y complementaria con estas herramientas, y %ue debe usarse en con#unto para el valor m*ximo. alentendido misión, metas y ob#etivos &oda la actividad de evaluación comparativa se deber$a lan!ar por la dirección como parte de una estrategia general para cumplir con la misión y visión de la organi!ación mediante la consecución de los ob#etivos en primer lugar a corto pla!o y a continuación los ob#etivos a largo pla!o de la organi!ación. Suponiendo %ue cada proyecto re%uiere una información suciente parar visita al lugar es a menudo disponible en el dominio p:blico, lo %ue hace innecesaria una visita al lugar. Esto acelera el proceso de evaluación comparativa y reduce el costo considerablemente. La falta de seguimiento de los avances =na ve! %ue se ha completado la evaluación comparativa de los puntos de referencia de un *rea o de procesos espec$cos se han establecido y cambios en el proceso implementado, los gerentes deben examinar los progresos en su aplicación y resultados. Los problemas descritos a%u$ se discuten en otras partes de este cap$tulo y en otras partes de este libro. La me#or manera de tratar con ellos es prevenir su aparición mediante la planicación y la gestión del proyecto desde el principio con cuidado. Esta lista se puede utili!ar como una lista de vericación para evaluar los planes del proyectoW Si los planes no se oponen claramente estos problemas, entonces los planes no se han completado.
LAS G,NAAS D,L /,NC7MA2HIN. Los benecios de benchmarKing competitivo incluyen9 La creación de una cultura %ue valora la me#ora continua para alcan!ar la excelencia "ncrementar la creatividad mediante la devaluación del s$ndrome no inventado7 a%u$7 El aumento de la sensibilidad a los cambios en el entorno externo espla!amiento de la mentalidad corporativa de la complacencia con relación a un fuerte sentido de urgencia para la me#ora continua 5entr*ndose recursos a través de los ob#etivos de rendimiento establecidos con el aporte de los empleados ar prioridad a las *reas %ue necesitan me#orar •
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