ormulación de estrategia de marketing Restaurante “Ringo”: f ormulación Desde 1982, Ringo Pedroza era dueño y administrador del restaurante de comida chilena tradicional Ringo, negocio que se ubicaba en calle Independencia de Santiago de Chile. En noviembre de 2013, se abrieron 3 nuevos restaurantes de comida rápida que ofertaban comida económica y al paso a una cuadra del restaurante Ringo, situación que enfatizaba dificultades comerciales que el restaurante arrastraba durante los últimos 3 años, pues se perdían clientes y las ventas descendían. Ringo se preguntaba cuál sería el futuro del restaurante. Durante un fin de semana de marzo de 2014, conversó con su nieto Reinaldo Peñaloza, estudiante de marketing e innovación, planteándole lo siguiente: “hemos acumulado 4 meses de pérdidas en el restaurante, creo que debemos negociar mejor con proveedores y subir los precios”. Ante
esto Reinaldo le respondió: “abuelo, los clientes cambiaron, durante las últimas semanas he visto a muchos de nuestros clientes almorzando en las dependencias de nuevos competidores. Creo que la oferta de valor del restaurante está desactualiz ada y, por ello, es necesario formular una nueva estrategia de marketing”. Ringo estuvo de acuerdo en formular una nueva estrategia
y encargó a Reinaldo el desafío de realizar una propuesta que debía estar finalizada en julio de 2014, si la propuesta era satisfactoria podría participar como nuevo dueño del restaurante. Tras recibir esta responsabilidad, Reinaldo se encontraba de pie frente al mostrador, observando a antiguos clientes cruzar la calle para comprar en un nuevo restaure de comida al paso, y se preguntaba: “¿qué estrategia de marketing debo formular?”
Historia y desarrollo del restaurante “Ringo” El restaurante fue inaugurado en 1982, luego de que Ringo Pedroza recibiera una herencia familiar, para ello invirtió $2.000.0001 de pesos chilenos de la época y habilitó dependencias
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Equivalentes a 50.000 dólares en 1982.
orientadas a almuerzos familiares y cenas, con 60 mesas y capacidad para 360 personas. Inicialmente, Ringo fue socio con su primo Rómulo y lograron crecimiento de ventas en 15% promedio anual durante los primeros 10 años de operación. Rómulo disponía de 45% de propiedad. En 1996 19 96 Rómulo decidió vender su parte a Ringo, Ringo , intuyendo int uyendo que la etapa eta pa de d e alto crecimiento había finalizado.
Las decisiones estratégicas y operativas fueron efectuadas por Ringo desde un inicio, quien concentró sus esfuerzos en la eficiencia operacional, buscando controlar costos de compras a proveedores y evitar pérdidas por obsolescencia o bsolescencia o siniestros sini estros en inventarios. inv entarios. La ubicación del restaurante, una esquina a 3 cuadras de una estación de Metro, era privilegiada, por tanto, el negocio creció en forma natural en función de la cantidad de transeúntes que circulaban por el lugar.
Productos comercializados Desde sus comienzos el restaurante se especializó en desayunos, almuerzos y cenas con recetas tradicionales. Luego de 2 años de operación, obtuvo fama por la elaboración de carnes de vacuno, preparadas a la plancha, fritas y asadas, combinadas con arroz, papas u otros acompañamientos. Los platos con carnes fueron distintivos por su sabor, blandura y contundencia. Con frecuencia Ringo se jactaba que sus platos “satisfacían a 3 personas” o tenían “garantía contra el hambre”, adicionalmente, disponía de patente de expendio de bebidas
alcohólicas, por lo que, los platos podían ser acompañados de vino, cerveza, pisco o whisky de diversos precios y calidades.
Posteriormente, en 1986, su socio Rómulo propuso desarrollar espectáculos musicales de acompañamiento, por medio de cantantes tradicionales que exponían música folklórica y tropical, la propuesta fue un éxito y transformó al restaurante en punto de atracción y entretenimiento. En la casa de120 metros cuadrados construidos, distribuidos en 2 pisos, más los 100 metros cuadrados de jardines, los clientes se reunían a conversar, cantar y bromear, luego de las 19:00 horas en días laborales, y durante sábados y domingos hasta las 24:00 horas.
Durante la década de 1990, el restaurante amplió su oferta de sándwiches, bebidas y jugos, desplazando a los platos preparados tradicionales de la carta. También, enfrentó dificultades regulatorias por el horario de atención del restaurante, que fue normado por una nueva ordenanza municipal. Como clientes del restaurante, se incorporaron trabajadores oficinistas y estudiantes jóvenes.
Tendencias de venta La relevancia de los productos en las ventas totales sufrió variaciones a través de las décadas, sin embargo, la venta de bebestibles había mantenido prevalencia porcentual a través de los años. Las bebidas gasificadas, jugos y en los últimos 7 años el agua mineral, habían sido relevantes en las utilidades al entregar altos márgenes de venta. Respecto de las bebidas alcohólicas, el vino y la cerveza entregaron altos ingresos al restaurante y desde 2005 se incorporó la venta de whisky y tragos elaborados.
Los platos preparados, categoría estrella hasta 1995, comenzaron a decaer progresivamente, siendo sustituido por menús de almuerzos diarios de bajo precio, dirigidos a trabajadores y
estudiantes. Los sándwiches al paso, incluyendo hot-dogs, hamburguesas y churrascos masificaron su venta en el restaurante desde mediados de la década de 1990, en 2014, estos productos tenían participación mayoritaria en las ventas, con 60% respecto de los alimentos no bebestibles totales. El café también había incrementado su venta durante la última década, junto con postres y pasteles elaborados diariamente. Desde 2005 el restaurante comenzó a ofertar platos de pescados y mariscos frescos, incluyendo diversas recetas tradicionales, sin lograr participación de esta categoría respecto de las ventas totales mayor a 5%.
Los clientes del restaurante En 2013, el restaurante atendía 4 perfiles de clientes diferentes, trabajadores, familias, estudiantes y grupos de amigos. Los trabajadores pertenecían a los segmentos económicos C2 y C32, y realizaban funciones en edificios cercanos, eran hombres y mujeres con edades entre 25 a 55 años que presentaban alta frecuencia de consumo y un monto de compra bajo. Habitualmente compraban almuerzos diarios y no consumían bebidas alcohólicas. Su motivación de compra principal era reponer fuerzas para continuar su jornada laboral a través de alimentos con buena cantidad, calidad, variedad y precios. Frecuentemente asistían con compañeros de trabajo, conformando grupos de 3 a 5 personas.
Las familias iban durante los fines de semana a almorzar, tomar té o cenar, pertenecían a grupo socioeconómico C2 y C3. En la mayoría de los casos, estaban integradas por padre, madre y
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Clasificación de criterios en Chile. el grupo C3 corresponde a grupo socioeconómico medio-bajo con ingreso familiar promedio de 900 dólares mensuales; el grupo C2, definido como estrato socioeconómico medio, dispone de ingreso familiar promedio de 1.200 dólares mensuales; el grupo D, definido como estrato socioeconómico bajo, dispone de ingreso familiar promedio de 500 dólares mensuales. Para mayor información, revisar clasificación socioeconómica disponible en www.aimchile.cl
sus hijos. Preferían consumo de sándwiches y bebidas, y un lugar cómodo y espacioso para disfrutar su tiempo libre. El monto por factura era alto, ya que incorporaban postres, café y tragos elaborados.
Los estudiantes eran, principalmente, jóvenes que estudiaban en horario diurno o vespertino, e integraban segmentos C2, C3 y D. Buscaban mayoritariamente, bajo precio y contundencia. Ringo frecuentemente se quejaba de este segmento, expresando “los estudiantes compran poco,
piden descuento o más cantidad y son desordenados, no es conveniente asignarles tanto espacio en el restaurante”. El segmento de estudiantes presentaba alto volumen de compra de sándwiches, bebidas y cervezas y alta habitualidad de compra, a pesar de ello, los márgenes de venta de los productos consumidos eran bajos. Durante los días viernes y sábado, era frecuente que grupos de estudiantes permanecieran en el restaurante hasta avanzadas horas.
El grupo de amigos eran adultos en edad media o avanzada con alto involucramiento hacia el restaurante, que se habían reunido a través de los años durante las tardes y noches de fines de semana. Integraban el segmento C2, C3 y D, algunos eran jubilados con asistencia permanente y monto de compra bajo.
En los últimos 5 años, el entorno se había renovado con familias jóvenes de segmento C2 y C3, que transitaban habitualmente frente al restaurante al acceder a la estación de Metro o al salir de compras a supermercados cercanos. Las familias estaban constituidas por cuatro integrantes en promedio y durante los fines de semana compraban productos preparados para almorzar, tomar té o cenar, como forma de reunión o por conmemoración. Como tendencia, preferían platos con carnes asadas o fritas, ensaladas y otros agregados.
Imagen del restaurante A pesar de sus transformaciones a través de décadas, en el año 2014 el restaurante continuaba manteniendo imagen de restaurante de comida tradicional. Sin embargo, durante los últimos 10 años, el prestigio de los alimentos y servicios prestados decayó, pues los clientes actuales y potenciales percibían falta de mantención y de rigurosidad en procesos asociados con calidad. También la combinación de clientes en el restaurante, hacía que no se sintiesen representados y en algunos casos incómodos, ya que en ocasiones familias coincidían con trabajadores o estudiantes.
Características del restaurante En 2014 el restaurante comercializaba amplia variedad de productos, desde almuerzos diarios y platos preparados, hasta sándwiches y pizzas; bebestibles de todo tipo. También incluía gaseosas, jugos naturales, vinos, cerveza y tragos preparados, postres y cafetería. Respecto de la calidad de la oferta, el restaurante mantenía cualidades en platos elaborados, ya que los sándwiches no eran destacados desde la perspectiva de ingredientes utilizados o preparación, los almuerzos diarios incorporaban menús tradicionales con ingredientes de bajo costo, y la repostería y cafetería disponía de calidad estándar sin lograr diferenciación.
El servicio al cliente era efectuado por atención de mozos, que tomaban pedidos en las mesas durante 8 horas de trabajo diarias. El grupo de mozos estaba constituido por 10 trabajadores con 5 años de antigüedad laboral promedio, y en periodos de alta demanda, como los meses septiembre y diciembre, Ringo debía adicionar mayor cantidad de mozos. El personal incorporado temporalmente, estaba conformado por jóvenes que buscaban ingresos adicionales
para celebrar festividades o vacacionar, esta motivación extrínseca y las escasas perspectiva de desarrollo laboral implicaban bajo involucramiento laboral. En ocasiones, los clientes presentaban quejas por excesiva demora o errores al recibir sus pedidos.
La cocina estaba dirigida por el Chef Flavio Canales, quien era responsable de la elaboración de alimentos desde 1984. Disponía de 4 asistentes para la preparación de platos, bebestibles, postres y café. Flavio confiaba en su experiencia y en ocasiones expresaba: “los clientes ya no reconocen un buena preparación”. También, en ocasiones discutía con Ringo, ya que no estaba
abierto a incorporar innovaciones en la oferta, y percibía que por su antigüedad en el restaurant e su trabajo debía ser reconocido y aceptado, comentaba con: “mantenemos clientes desde hace 30 años porque nuestros sabores y servicios son distinguidos”.
Los asistentes de cocina eran seleccionados por Flavio, luego de ello, conversaban con Ringo y le entregaban sus antecedentes para comenzar a trabajar. Ringo no asignaba parte de su presupuesto para capacitación de su personal.
Respecto de los precios del restaurante, estos se mantenían en un rango mayor a la competencia de cadenas de comida rápida y los nuevos restaurantes al paso. En promedio los platos preparados tenían un costo de 10% superior a restaurantes de almuerzo al paso, los sándwiches 20% superior al precio en cadenas de comida rápida, los postres, bebestibles y café mantenían precio similar a los competidores.
En relación con las cualidades del punto de venta, el restaurante disponía de un establecimiento comercial amplio, una casa de dos pisos construida en 1954, que permitía a los visitantes conversar y mantenerse durante un tiempo extendido, por la cantidad de mesas disponibles. Incluía un patio posterior con juegos infantiles en donde las familias disfrutaban de conversación y descanso durante los fines de semana. En enero de 2013, Reinaldo planteaba a su abuelo lo siguiente: “abuelo, dada la cantidad de espacio, es un buen negocio desarrollar una oferta de cumpleaños infantiles, definiendo un precio por invitado”, ante la propuesta de su
nieto, Ringo respondía: “los cumpleaños molesta rían a clientes antiguos, que visitan el restaurante durante todos los fines de semana y prefieren conversar y escuchar a los músicos”.
Finalmente la idea de efectuar cumpleaños no se materializó.
La nueva ley de tabaco, exigió que los clientes dejaran de fumar dentro del restaurante, situación que impactó negativamente las ventas, especialmente en el segmento mayor y de estudiantes con hábito de fumar. En enero de 2014, Reinaldo propuso ampliar el espacio asignado a zona de fumadores, sin embargo, su abuelo ringo no estuvo dispuesto a invertir en infraestructura y mobiliario pues consideraba que “se perderían ventas en periodos de invierno”.
Los esfuerzos promocionales efectuados por el restaurante eran escasos, tradicionalmente se utilizaba la arquitectura exterior del restaurante para exhibir mensajes sobre los productos ofrecidos. Hasta 2014, no se habían incorporado actividades de relacionamiento con clientes, a través de bases de datos propias y herramientas de internet. La difusión del restaurante se realizaba principalmente, con anuncios fuera del establecimiento que describían espectáculos
musicales. Respecto de promociones de venta, sólo desde 2012 se implantó la modalidad de oferta por menú del día.
Competidores Los 3 nuevos restaurantes al paso que se habían ubicado a una cuadra del restaurante Ringo, tenían por nombre “Manantial de Sabor”, “El Sanguchazo” y “Don Casimiro”.
Manantial de Sabor, era un restaurante que incluía 20 mesas y destacaba por la elaboración de sandwiches personalizados. Los clientes compraban un número de ingredientes y luego los seleccionaban bajo la recomendación del chef disponible en el lugar, adicionalmente, el cliente podía incorporar jugos naturales preparados con combinación de diferentes frutas, bebidas gaseosas o agua mineral, también disponía de cafetería y pastelería con diferentes recetas y sabores. Los precios eran mayores al compararlos con cadenas de comida rápida, ya que la diferenciación del punto de venta consistía en ingredientes y preparación de buena calidad, más servicio personalizado. El restaurante se orientaba a estudiantes y trabajadores de grupos socioeconómicos C2 y C3 buscadores de calidad.
El Sanguchazo era un restaurante que lograba diferenciación por tamaño y contundencia, se había especializado en sándwiches a base de carnes de vacuno. A pesar de contar con sólo 5 mesas, la gran cantidad de clientes que transitaban por el lugar y realizaban pedidos para consumir en oficinas o en su hogar, generaba alto volumen de ventas. En ocasiones los 6 maestros sangucheros no lograban entregar los productos dentro de un tiempo razonable. Don Casimiro era un restaurante con 40 mesas, orientado a almuerzos para trabajadores y platos preparados, su variedad y calidad era discreto, sin embargo, los bajos preci os ofrecidos atraían
a clientes. Los consumidores podían realizar pedidos a través del teléfono y recibir los productos en oficinas u hogares en aproximadamente 45 minutos. Adicionalmente, la gran cantidad de asistentes en hora de almuerzo afectaba la calidad de servicio, en cuanto a calidad y personalización. En forma complementaria, la calle independencia había aumentado su oferta, con otros puntos de venta de sándwiches preparados al paso y con restaurantes de comida china y japonesa. Los clientes perdidos por el restaurante Ringo se dividían entre estas tres nuevas ofertas. Los buscadores de variedad en sabor preferían asistir al Manantial de Sabor, los clientes que preferían contundencia asistían a El Sanguchazo y los clientes buscadores de bajo precio realizaban compras en el restaurante Don Casimiro.
Restricciones legales En los últimos años, la Municipalidad de Independencia había incorporado nuevas regulaciones, a través de ordenanzas municipales, se había comenzado a regular los espectáculos musicales y el horario de apertura y cierre del restaurante, también, se fiscalizaba con mayor frecuencia la emisión de ruidos permitida en el establecimiento. Adicionalmente, la nueva ley de alcoholes y tabaco había reducido la demanda de clientes fumadores por falta de espacio y de clientes consumidores de bebidas alcohólicas que conducían vehículos motorizados. Por último, las nuevas exigencias en elaboración de alimentos, implicaron eliminar proveedores antiguos para sustituirlos por empresas certificadas. El negocio familiar dependía de la efectividad de la estrategia formulada por Reinaldo, ya que a través de ésta, se reconocerían problemas y opciones de desarrollo para el restaurante. Era
fundamental definir objetivos, estrategias y tácticas comerciales para mejorar las utilidades y rentabilidad del negocio. Ringo había expresado de manera informal en reuniones que “estaba cansado” y que “un cambio de ruta era inevitable”, en este contexto, Reinaldo se sentía
responsable de un negocio familiar que involucraba de forma afectiva a diversos integrantes de la familia. Reinaldo debía entregar la estrategia en julio de 2014, el trabajo era crucial para sus proyecciones como dueño del negocio. Contaba con 3 meses para entregar una propuesta a su abuelo, y ante esta situación, se preguntaba en forma continua: “¿cuál es enfoque de gestión de marketing que ha utilizado mi abuelo?, ¿qué cambios en factores de la conducta del consumido r han afectado los resultados del restaurante?, ¿cuáles segmentos de mercado debo seleccionar en la formulación de la estrategia de marketing?, ¿cuál estrategia de la Matriz de Ansoff es apropiada para facilitar el crecimiento del restaurante?, ¿qué estrategia de mix de marketing debo desarrollar?, ¿cuál es el grado de innovación necesario para incorporar en la propuesta de productos?”
Referencias bibliográficas Alet, J. (2000). Marketing relacional. 2ª edición. Barcelona: Ediciones gestión 2000. Armstrong, G., & Kotler, P. (2008). Fundamentos de marketing. Pearson Educación de México. Kotler, P. & Keller, K. (2006). Dirección de marketing. 12ª edición. México: Pearson educación. Lambin, J. J. (2006). Marketing Estratégico; Editorial Mc Graw-Hill. Rivera, J., Arellano, R., & Molero, V. M. (2009). Conducta del Consumidor. Estrategias y políticas aplicadas al marketing. Madrid: Esic. Schiffman, L., & Lazar, K. L (2005) El comportamiento del consumidor. William, J., Stanton, E., Michael, J., & Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing. Mcgraw-Hill Interamerican.
Nota de enseñanza Restaurante “Ringo”: f ormulación de estrategia de marketing
Síntesis
Desde 1982, Ringo Pedroza era dueño y administrador del restaurante de comida chilena tradicional Ringo, negocio que se ubicaba en calle Independencia de Santiago de Chile. En noviembre de 2013, se abrieron 3 nuevos restaurantes de comida rápida que ofertaban comida económica y al paso a una cuadra del restaurante Ringo, situación que enfatizaba dificultades comerciales que el restaurante arrastraba durante los últimos 3 años. Ringo se preguntaba cuál sería el futuro del restaurante. En marzo de 2014, conversó con su nieto Reinaldo Peñaloza, estudiante de marketing e innovación, planteándole la situación por la que atravesaba el restaurante, ante esto Reinaldo le respondió: “abuelo, los clientes cambiaron, durante las últimas semanas he visto a muchos de nuestros clientes almorzando en las dependencias de nuevos competidores. Creo que la oferta de valor del restaurante está desact ualizada y, por ello, es necesario formular una nueva estrategia de marketing”. Ringo estuvo de acuerdo en formular una nueva estrategia y encargó a Reinaldo el desafío de realizar una propuesta que debía estar finalizada en julio de 2014, si la propuesta era satisfactoria podría participar como nuevo dueño del restaurante. Con esta responsabilidad, Reinaldo se encontraba de pie frente al mostrador y se preguntaba: ¿cuál es enfoque de gestión de marketing que ha utilizado mi abuelo?, ¿qué cambios en factores de la conducta del consumidor han afectado los resultados del restaurante?, ¿cuáles segmentos de mercado debo seleccionar en la formulación de la estrategia de marketing?, ¿cuál estrategia de la Matriz de Ansoff es apropiada para facilitar el crecimiento del restaurante?, ¿qué estrategia de mix de marketing debo seleccionar?, ¿cuál era el grado de innovación necesario para incorporar en su propuesta de productos? Temas
Tema
Estrategias de marketing.
Subtemas
Mercado objetivo Posicionamiento de mercado Factores de incidencia en la conducta del consumidor Estrategia de mix de marketing
Cursos en los que podría aplicarse el caso
Marketing - Pregrado
Marketing – Magíster en Innovación Aplicada
Objetivos Aprendizaje esperado
Formular estrategia de marketing con el fin de mejorar los resultados comerciales de una organización
Dimensión analítica
Este caso ayudará a los estudiantes a:
Analizar el rol de la estrategia de marketing en una empresa. Comprender los desafíos de tendencias actuales en el marketing y los planes estratégicos. Comprender el modelo ampliado de marketing mix.
Dimensión conceptual
El caso ayudará al estudiante a entender y usar:
Herramientas del proceso de formulación estratégica: posicionamiento, propuesta de valor, mix de marketing. Propuesta de valor. Matriz de Ansoff. Estrategia de Mix de Marketing. Grados de innovación.
mercado
objetivo,
Competencia genérica
Ética profesional: Actúa autónomamente, demostrando responsabilidad y respeto en el cumplimiento de sus tareas y compromisos adquiridos conforme a estándares, normas y plazos establecidos, en el ámbito de su profesión.
Actividades Sesión previa
La lectura individual, comprensiva y analítica del caso, tomar notas para sintetizar ideas y hacer preguntas referentes a la estrategia en organizaciones. Sugerir a los estudiantes la lectura de la siguiente bibliografía recomendada: Alet, J. (2000). Marketing relacional. 2ª edición. Barcelona: Ediciones gestión o 2000. Kotler, P. & Keller, K. (2006). Dirección de marketing. 12ª edición. México: o Pearson educación. Martínez, J. (2004, 24 de agosto). Mitos de ser marketero. Columna de o marketing, Diario financiero.
o
Martínez, J. (2004, 23 de junio). ¿Hacemos buen marketing en Chile? Columna de marketing, Diario financiero.
Sesión de desarrollo del caso
Solicitar a los estudiantes que discutan: ¿cuáles son las opciones estratégicas del restaurante “Ringo”?, en grupos de cuatro o cinco personas que se organizan de manera autónoma. Durante ese tiempo, el docente hará rondas para verificar los contenidos de las discusiones. Posterior a la discusión en grupos pequeños, el estudiante participa en la discusión plenaria, presentando sus aportes de manera fundamentada, donde el docente planteará las preguntas detonantes para guiar la discusión grupal del caso por etapas: diagnós tico, alternativas de estrategia y elección de la alternativa. Cierre y/o conclusiones de la sesión: Se sugiere que el docente refuerce, a través de un mapa conceptual de la formulación de estrategias de marketing.
Posterior a la plenaria El estudiante presentará un informe escrito con el desarrollo de las preguntas del caso, a partir de la pauta proporcionada por el docente de la asignatura.
Cronograma
Actividad Sesión previa Lectura individual del caso. Tomar notas para sintetizar ideas.
Investigar de manera individual.
Tiempo
30 minutos 30 minutos 2 horas
Sesión de desarrollo del caso Presentación de la síntesis del caso y aprendizajes esperados del caso por 10 minutos parte del docente. 15 a 20 minutos Análisis y discusión de grupos pequeños.
Plenaria. Cierre y/o conclusiones de la sesión. Posterior a la plenaria Confección de informe escrito con el desarrollo del caso.
30 a 35 minutos 5 a 10 minutos 3 horas
Preguntas detonantes para confección del informe escrito posterior a la plenaria. a) ¿Cuál es enfoque de Gestión de Marketing utilizado por Ringo Pedroza? b) ¿Qué cambios en factores de la conducta del consumidor han afectado los resultados del Restaurante Ringo durante los últimos años? c) Si fuera Reinaldo, ¿en cuáles segmentos de mercado se concentraría para formular una estrategia de marketing? d) Si fuera Reinaldo, ¿cuál estrategia de la Matriz de Ansoff seleccionaría con el fin de facilitar el crecimiento del Restaurante? e) Si fuera Reinaldo, ¿qué estrategia de mix de marketing seleccionaría?
f)
Si fuera Reinaldo, ¿cuál es el grado de innovación que incorporaría en su propuesta de productos?
Plan de pizarrón
Pizarra 1
Luego de la presentación de la síntesis y aprendizaje esperado del caso, los estudiantes discuten en grupos pequeños. El docente anota en el centro de la pizarra la siguiente pregunta:
¿Cómo evalúa la propuesta de valor actual del Restaurante Ringo al compararla con sus competidores?
Pizarra 2
Previo al término del tiempo de la discusión en grupos pequeños se borrará el pizarrón. Posteriormente los estudiantes participan en la plenaria. El docente anotará en la pizarra las etapas en las que se irá discutiendo el caso:
Diagnóstico
Enfoques en la gestión de marketing
Cambios en factores de conducta del consumidor.
Alternativas de estrategias
Estrategia de Matriz de Ansoff
Estrategia de Mix de Marketing
Grado de innovación
Elección de la alternativa Elección de alternativa de acuerdo a diagnóstico y análisis de estrategias
Enfoques: Producción. Productos. Ventas. Marketing.
Razones que explican pérdida de clientes.
Estrategias: Penetración de mercado Desarrollo de producto Desarrollo de mercado Diversificación
Factores: Psicológicos Personales Sociales Culturales
Estrategias: Producto Precios Plaza Promoción
Grados: Productos totalmente nuevos Nuevas líneas de productos: Extensiones de líneas de productos ya existentes Productos mejorados o revisados Reposicionamiento Reducción de costos
Elección de estrategia en base a matriz de Ansoff. Propuesta de estrategia de mix de marketing.
Evaluación (rúbrica)
RÚBRICA PARA EVALUAR ANÁLISIS DE CASO DIAGNÓSTICO Escala de valoración
Desarrollo Destacado
Desarrollado
En Desarrollo
Nivel Inicial
(Evalúa – Reflexiona)
(Aplica)
(Relaciona)
(Reconoce)
4 puntos
3 puntos
2 puntos
1 punto
1. Análisis en Grupos
El estudiante comparte sus reflexiones con el grupo, explicando sus puntos de vista en relación a las alternativas de solución del caso y a las preguntas formuladas. Sus opiniones expresan la identificación de las dimensiones del problema y sus posibles implicancias. Además, integra en su análisis los puntos de vista y opiniones de sus compañeros de grupo.
El estudiante presenta sus conclusiones al grupo, proponiendo alternativas de solución del caso y aportando a las preguntas formuladas. Sus opiniones dan cuenta de la identificación de algunas de las dimensiones del problema. Además, analiza los puntos de vista y opiniones de sus compañeros de grupo.
El estudiante aporta con información mencionada en el caso para responder a las preguntas formuladas, sin proponer alternativas de solución. Sus opiniones dan cuenta de la identificación parcial del problema que presenta el caso. Además, escucha los puntos de vista y opiniones de sus compañeros de grupo.
El estudiante identifica información relevante del caso, sin embargo no contribuye a responder las preguntas formuladas. Sus opiniones dan cuenta de una escasa comprensión del problema que presenta el caso. Además, escucha los puntos de vista y opiniones de sus compañeros de grupo.
2. Participación en Plenaria
El estudiante participa activa y espontáneamente en la plenaria, aportando en sus distintas etapas y explicando sus puntos de vista. Integra en sus intervenciones los puntos de vista y opiniones de sus compañeros.
El estudiante participa espontáneamente en la plenaria, aportando en algunas de sus etapas y presentando sus puntos de vista. Escucha atentamente los puntos de vista y opiniones de sus compañeros.
El estudiante participa cuando le es solicitado por el profesor, aportando con información para responder sus preguntas. Escucha los puntos de vista y opiniones de sus compañeros.
El estudiante interviene sólo cuando el profesor le realiza una pregunta dirigida, pero no logra responder correctamente. Se muestra desatento ante las intervenciones de sus compañeros.
3. Argumentación de las Intervenciones
El estudiante presenta en su argumentación una clara idea respecto de las alternativas de solución del caso, fundamentadas teóricamente. Incluye en su argumentación el análisis de las implicancias del problema en sus distintas dimensiones.
El estudiante presenta en su argumentación conclusiones relevantes respecto de las alternativas de solución del caso, fundamentadas teóricamente. Incluye en su argumentación el análisis de algunas de las dimensiones del problema.
El estudiante presenta en su argumentación la vinculación entre la información del caso y algunas ideas relacionadas con posibles alternativas de solución. Se advierte una escasa fundamentación teórica y una comprensión parcial del problema.
El estudiante presenta en su argumentación la memorización de la información presentada en el caso, demostrando recordar el contenido del mismo, sin embargo no se advierte un análisis teórico del tema.
4. Proceso Administrativo
Elaboran un análisis detallado de las herramientas del proceso de formulación de estrategia de marketing para la empresa, considerando los clientes, la competencia y capacidades de la empresa. Utilizan diversos organizadores gráficos que favorecen la comprensión de las etapas de este proceso.
Elaboran un análisis de las herramientas del proceso de formulación de estrategia de marketing para la empresa, considerando los clientes, la competencia y capacidades de la empresa. Utilizan algunos organizadores gráficos que favorecen la comprensión de las etapas de este proceso.
Elaboran un breve análisis de las herramientas del proceso de formulación de estrategia de marketing para la empresa, considerando los clientes, la competencia y capacidades de la empresa. Utilizan escasos organizadores gráficos para facilitar la comprensión de la información.
Elaboran una breve descripción de algunas de las herramientas de formulación de estrategia de marketing para la empresa, considerando los clientes, la competencia y capacidades de la empresa. Se advierte la ausencia de organizadores gráficos al presentar la información.
El trabajo da cuenta del cumplimiento de todas las tareas asignadas para el desarrollo del proyecto, conforme a las normas y plazos establecidos y superando los estándares definidos.
El trabajo da cuenta del cumplimiento de todas las tareas asignadas para el desarrollo del proyecto, conforme a los estándares, normas y plazos establecidos.
El trabajo da cuenta del cumplimiento de la mayoría de las tareas asignadas para el desarrollo del proyecto, conforme a los plazos establecidos y ajustándose
El trabajo da cuenta del cumplimiento parcial de las tareas asignadas para el desarrollo del proyecto, conforme a los plazos establecidos y ajustándose
parcialmente a los estándares y normas definidas.
mínimamente a los estándares y normas definidas.
Dimensiones a evaluar
o s a C l e d n ió s u c is D
o s a C l e d e mr fo nI
5. Competencias Genéricas: Ética Profesional.
parcialmente a los estándares y normas definidas.
mínimamente a los estándares y normas definidas.
Análisis por parte del autor.
Pregunta detonante: ¿Cuál estrategia de Marketing debe formular Reinaldo para el Restaurante Ringo”?
La estrategia de marketing es un plan de acción general, formulado con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por las empresas. En este caso, el restaurante busca incrementar el número de clientes que atiende y con ello sus ventas.
La formulación de estrategia de marketing, considera la definición de los siguientes aspectos:
Selección de él o los segmentos en que la empresa focalizará sus recursos organizacionales. La empresa debe determinar su estrategia de mercado objetivo, incorporando, eliminando o dando mayor relevancia a un segmento. Posicionamiento o imagen que la empresa busca crear o fortalecer en la mente de los clientes.
Análisis por parte del autor.
Pregunta detonante: ¿Cuál estrategia de Marketing debe formular Reinaldo para el Restaurante Ringo”?
La estrategia de marketing es un plan de acción general, formulado con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por las empresas. En este caso, el restaurante busca incrementar el número de clientes que atiende y con ello sus ventas.
La formulación de estrategia de marketing, considera la definición de los siguientes aspectos:
Selección de él o los segmentos en que la empresa focalizará sus recursos organizacionales. La empresa debe determinar su estrategia de mercado objetivo, incorporando, eliminando o dando mayor relevancia a un segmento. Posicionamiento o imagen que la empresa busca crear o fortalecer en la mente de los clientes. Como empresa global, en una categoría, en línea de producto, o en marca comercial. Aplicación de estrategia de Matriz de Ansoff, de Mix de Marketing, Genérica de Porter, Competitiva de Kotler, u otro modelo que permite constituir directriz comercial a través de clasificación. Para este caso, se considera estrategias de Matriz de Ansoff y de Mix de Marketing.
Reinaldo Pedroza debe definir estos aspectos, estudiando cuáles segmentos de mercado son más atractivos, seleccionando la imagen que el restaurante debe desarrollar en la mente de los clientes, y determinando una propuesta de valor hacia los clientes basada en las alternativas de Matriz de Ansoff y en las variables controlables incluidas en Mix de Marketing.
Preguntas detonantes para confección del informe escrito posterior a la plenaria.
a) ¿Cuál es enfoque de Gesti ón de M arketi ng utili zado por Ringo Pedroza?
Los tipos de enfoques de marketing (Kotler, P. & Keller, K. 2006) son los siguientes: Enfoque a la Producción
La orientación es la producción de productos en alto volumen para reducir costos por economías de escala y abastecer alta demanda. Los productos tienden a ser
indiferenciados, como las materias primas o recursos naturales demandados a nivel mundial.
Enfoque al Producto
La orientación es que la gestión está enfocada en desarrollar productos con características destacadas, sin evaluar la pertinencia de estas cualidades bajo la perspectiva de las necesidades del mercado. Es frecuente que este enfoque se exprese en especialistas de disciplinas como informática, diseño, robótica, entre otros, quienes crean productos con atributos o desempeños superiores sin estudiar la demanda en el mercado.
Enfoque de ventas
Este enfoque presiona a los clientes a través promociones y fuerza de ventas, pues el paradigma de la empresa es que los clientes no comprarán a menos que se realicen altos esfuerzos para captar clientes. La empresa no considera las necesidades del cliente como punto inicial para constituir valor, realizar intercambio y desarrollar relaciones. Enfoque en marketing
El principio que guía las actividades comerciales de la empresa es la satisfacción de necesidades de los clientes. Este enfoque se concibe desde los clientes, es decir, se estudia el mercado y sus necesidades, y luego de ello, se desarrolla una oferta comercial. El restaurante ha presentado enfoque en los productos, incorpora gran variedad de alternativas sin coherencia interna. Se considera la opinión experta del chef del restaurante, no consultas a los clientes respecto de los productos que prefieren.
b) ¿Qué cambi os en factor es de la conducta del consumidor han afectado los resultados del Restaur ante Ringo durante los últi mos añ os? Los factores que inciden en procesos internos y externos en el consumidor y con son planteados en el estudio de la conducta del consumidor (Engel, J. F., Blackwell, R. D., & Miniard, P. W. 2002), son los siguientes: Factores culturales
La cultura y subcultura inciden en forma relevante en los procesos in ternos y decisiones de compra de los clientes dentro de un país, nación o región. La cultura es determinada por valores, creencias, normas y rituales que afectan las preferencias de consumo de una población. Por ejemplo, inciden en la adquisición de alimentos por costumbre que definen la cantidad de comidas diarias, el número de platos en un almuerzo, o la combinación de sabores aceptada en una región.
Factores sociales
Se considera la influencia de grupos de referencia o pertenencia, como la familia, vecinos, compañeros de trabajo, con los cuales los clientes mantiene relación directa; o grupos con influencia indirecta como jugadores de equipos de futbol, comunidad de chefs famosos, entro otros. Factores personales
Estudia características de los consumidores que cambian a través de su ciclo de vida como edad, ocupación, situación económica, estructura familiar, que afectan las decisiones de compra de los clientes. Factores psicológicos
Se estudian variables personalidad, estilo de vida, auto-concepto, la motivación, la percepción, las emociones, el aprendizaje, la memoria y las actitudes. Los factores mencionados, también inciden en las etapas del proceso de compra del cliente desde el reconocimiento de la necesidad, hasta la eliminación del producto luego de utilizarlo. El factor cultural incide en la compras del restaurante, pues los clientes han comenzado cambiar hábitos y preferencias de alimentación. Platos con recetas antiguas, presentan menor preferencia de la población en general. El factor social incide en las decisiones de compra, pues las recomendaciones de compañeros de trabajo y vecinos son relevantes. La opinión en el sector respecto del bajo prestigio del restaurante, es una situación que incide en las ventas. Factor personal: los clientes antiguos han envejecido, han cambiado su capacidad de adquisición, y ya no disponen de familiar numerosas. Factor psicológico: los clientes actuales disponen de aprendizaje para comprar y evaluar ofertas diversas, es más desafiante vincularlos a través de las emociones, también, los estilos de vida y las motivaciones son más diversas. En la actualidad, los clientes privilegian mayor valor al comparar la calidad entregada por la empresa, en función del precio pagado, por tanto, el bajo valor percibido en la oferta del restaurante Ringo incide en sus ventas.
c) Si f uer a Rein aldo, ¿en cuáles segmentos de mercado se concentr ar ía par a for mu lar un a estr ategia de mark etin g? Los criterios para evaluación de segmentos presentados por Armstrong, G., & Kotler, P. (2008), en Libro Fundamentos de Marketing, son los siguientes: Tamaño y crecimiento del segmento
Se refiere al número de clientes y/o volumen de compra de estos en el mercado, y la tendencia creciente de estas variables. Se recomienda preferir segmentos constituidos por un alto número de clientes y volumen de ventas y que se encuentren en crecimiento. Atractivo estructural del segmento
Se evalúa la cantidad de competidores que atienden el segmento, si el segmento dispone de alternativas de sustitución, si los clientes del segmento disponen de capacidad para negociar, si es factible que ingresen nuevas empresas con oferta hacia el segmento. Coherencia del segmento con objetivos y recursos organizacionales
Se evalúa si la organización dispone de recursos y capacidades para vender al segmento, también, si la misión, visión y objetivos organizacionales son coherentes con las necesidades y los productos que el segmento demanda. El segmento en crecimiento, son familias de ingreso medios residentes en sector Independencia. El restaurante dispone de recursos y experiencia en platos preparados, por tanto, este segmento es coherente con la oferta de restaurante Ringo. Existe alta oferta con productos similares, por tanto la organización debe buscar diferenciación. El perfil de trabajadores que almuerzan presenta alto número de clientes y frecuencia de compra, es factible ofrecer almuerzos con buena calidad y precio medio. El perfil de clientes buscadores de variedad puede ser incorporado a través de carta de sándwiches exclusivos, entregados en lugar de habitación o trabajo por medio de delivery.
d) Si f uera Rein aldo, ¿cuál estr ategia de M atr iz de Ansoff seleccionaría con el fin de logr ar crecim iento del Restaur ante? Las alternativas propuestas por autor Igor Ansoff (1957), en matriz de Ansoff son las siguientes: Mercado conocido y producto nuevo:
Esta estrategia es conocida como Desarrollo de Producto. La empresa crea nuevos productos orientados marcados que conoce o vente. La empresa dispone de conocimiento del segmento e incorpora nuevas líneas o variedades. Mercado nuevo y producto nuevo:
Esta estrategia es conocida como Diversificación. La empresa desarrolla nuevos productos dirigidos a segmentos que no atiende. Los riesgos son altos, pues la empresa incorpora nuevos procesos y tecnologías para desarrollar productos orientados a segmentos nuevos. Mercado nuevo y producto conocido:
Esta estrategia es conocida como Desarrollo de Mercado. La empresa busca incrementar la venta de sus productos actuales a través de la búsqueda de nuevos
segmentos, puede incorporar clientes en de otras áreas geográficas, o clientes que buscan nuevos beneficios al comprar los productos ofertados. Mercado conocido y producto conocido:
Esta estrategia es conocida como Penetración de Mercado. La empresa orienta sus recursos en mejorar su participación de ventas sobre clientes actuales, comercializando los productos actuales. Para ello, la organización puede efectuar descuentos, realizar eventos, mejorar la calidad o cantidad de los productos, entre otras alternativas. La alternativa apropiada es penetración de mercado, es decir mejorar los productos actuales y la experiencia del cliente para incorporar mayor cantidad de ventas. También es factible seleccionar desarrollo de mercado, al incorporar clientes de nuevos segmentos que buscan calidad y variedad.
e) Si f uera Reinaldo, ¿qué estr ategia de mix de mar keti ng seleccionar ía? Determinar una propuesta de marketing mix para el restaurante, incluyendo: Estrategia de producto
Describir cambios en categorías de productos comercializadas, calidad, variedad, servicios complementarios, o marcas vendidas, entre otros aspectos. Desde la perspectiva estratégica, se debe plantear un plan de acción general referente a la oferta de productos. Estrategia de precios
Describir un plan de acción referente a los precios. Puede estar relacionado con estrategia de penetración de mercado, descreme, o precios para posicionamiento de mercado. También describir el rol del precio por categoría de producto comercializada. Estrategia de distribución
Describir propuesta general respecto de canal(es) de venta, como incorporar nuevo canal o modificar infraestructura de punto de venta, desarrollar sistema de reservas, entre otros aspectos. Estrategia de promoción
Describir propuesta relacionada con difusión del restaurante, proponer orientación sobre actividades principales para promover el restaurante. Se considera marketing directo para vinculación con clientes, promociones de ventas orientadas a perfiles específicos, relaciones públicas para realizar convenios con empresas, publicidad en medios de comunicación tradicional o digital, fuerza de venta en acceso a restaurante con el fin de atraer clientes, entre otras alternativas.
Se plantea actualizar e incrementar la calidad de productos, buscando oferta atractiva para perfiles de clientes con alto consumo y en crecimiento. Como se mencionó previamente, la incorporación de nuevas familias residentes de ingresos medios instaura la oportunidad de venta de platos elaborados de alto precio para consumo en restaurante. También, la alta cantidad de trabajadores y residentes en el sector, genera oportunidad de venta de sándwiches a través de delivery. Respecto de plaza, es apropiado incorporar reservas online y entregar productos a domicilio. También, utilizar el espacio del restaurante para efectuar reuniones grup ales, conmemoraciones o encuentros frecuentes, para ello, es factible desarrollar menús grupales de alto valor. Es necesario mejorar la imagen del restaurante actualizando la arquitectura exterior e interior y la decoración del establecimiento de venta. En relación con promoción, una propuesta coherente es realizar convenios con empresas o instituciones para efectuar celebraciones o reuniones de trabajo, también crear comunidad de clientes a través de marketing digital, que brinde beneficios a los clientes para incentivar la recompra, el volumen facturado y la asistencia en situaciones especiales como conmemoraciones. Los precios deben fijarse de acuerdo con la búsqueda de imagen de calidad y prestigio, también, buscar margen de venta en compras complementaria como ensaladas, bebestibles, postres y café. Adicionalmente, se propone mantener almuerzos para trabajadores y estudiantes, a través de menús especiales pero incorporando calidad y precios, en coherencia con la imagen de calidad y prestigio mencionadas.
f) Si f uera Reinaldo, ¿cuál es el gr ado de innovación qu e incorpor ar ía en su pr opuesta de produ ctos? El grado de innovación de productos, de acuerdo con consultora Booz, Allen y Hamilton, es el siguiente:
Productos totalmente nuevos. Se incorporan nuevos usos, tecnologías, desempeños, sin antecedentes previos. Por ejemplo, crear una parrilla móvil que puede ser dirigida a distintas mesas para asar carnes a vista del cliente. Nuevas líneas de productos: Consiste en la creación de nuevas líneas de productos a través de modificaciones de productos actuales. Por ejemplo incorporar la línea de productos envasados en restaurante para consumir en hogar u oficina. Extensiones de líneas de productos ya existentes: consiste en incorporar variedad de productos realizando modificaciones menores como sabores, colores, etc. Productos mejorados o revisados: Son versiones mejoradas de las líneas de productos actuales o productos que sustituyen a los anteriores, por ejemplo, mejorar los platos actuales modificando proveedores y calidad de ingredientes.
Reposicionamiento: Se basa en redirigir productos existentes a nuevos mercados o a nuevos segmentos. Por ejemplo, desarrollar colaciones para estudiantes. Reducción de costos: Trata de reducir costos de producción para rebajar costos, a través de la sustitución de ingredientes, o disminución de tamaños, entre otros aspectos.
Se recomienda realizar mejoras de productos o revisión de éstos, el restaurante ya oferta una alta variedad de productos.
Epílogo
Las empresas familiares enfrentan desafíos constantes y es difícil que sobrevivan por décadas. Los cambios en el entorno, desde la perspectiva de cambios culturales, sociales, personales o psicológicos, afectan la preferencia y adquisición de productos.
Las microempresas y pequeñas empresas, con frecuencia, carecen de planificación formal de marketing, por tanto, los éxitos comerciales obtenidos a través de la intuición y experiencia empresarial, no son sustentados por metodologías desarrolladas en la disciplina de marketing.
Realizar un estudio permanente respecto de tendencias de consumo y oferta de la competencia, es fundamental en las organizaciones actuales, ya que, a través de este proceso, los ajustes en su propuesta de valor se efectúan en el momento adecuado y con vinculación hacia las necesidades del mercado.
El restaurante Ringo seleccionó segmentos de mercado atractivos, y actualizó la oferta de productos y la imagen del restaurante. Específicamente, se orientó a preparaciones de platos de alto valor, consumidas en reuniones de trabajo o celebraciones familiares, también, constituyó una oferta de almuerzos de alto valor, para trabajadores con preferencia hacia platos elaborados de alta calidad. Para desarrollar esta propuesta de valor, fortaleció su infraestructura y su equipamiento, y mejoró la calidad de sus ingredientes, recetas y calidad de atención.
Referencias
Asociación Chilena de Investigación de Mercado (2012). Actualización de grupos socieconómicos 2012. Extraido de http://www.aimchile.cl/wp-content/uploads/INFORMEGSE-2012.pdf , en mayo de 2016, Alet, J. (2000). Marketing relacional. 2ª edición. Barcelona: Ediciones gestión 2000. Engel, J. F., Blackwell, R. D., & Miniard, P. W. (2002). Comportamiento del consumidor. Thomson Learning. H. Igor Ansoff, “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1957, pp. 113-124. Kotler, P. & Keller, K. (2006). Dirección de marketing. 12ª edición. México: Pearson educación. Armstrong, G., & Kotler, P. (2008). Fundamentos de marketing. Pearson Educación de México. Lambin, J. J. (2006). Marketing Estratégico; Editorial Mc Graw-Hill. Rivera, J., Arellano, R., & Molero, V. M. (2009). Conducta del consumidor. Estrategias y políticas aplicadas al marketing. Madrid: Esic. Schiffman, L., & Lazar, K. L (2005) El comportamiento del consumidor. William, J., Stanton, E., Michael, J., & Walker, B. (2007). Fundamentos de marketing. Mcgraw-Hill Interamerican.
