Draft Juklak HCR OCR Produktifitas 2017 FINAL 16032017 (2).pdf.pdf

Pedoman Pengukuran Kinerja Perspektif SDM Tahun 2017 Untuk Unit PLN

Human Capital Readiness Organization Capital Readiness Productivityfor Excellent Execution PT PLN (Persero)

Direktorat Human Capital Management PT. PLN (Persero)

PENDAHULUAN PT PLN (Persero) sebagai perusahaan yang berada dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis di era globalisasi, dituntut untuk semakin menunjukkan kinerja yang handal dalam memenuhi tuntutan stakeholder.Kesuksesan perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan kemampuan pengelolaan sumber daya dalam mendukung strategi perusahaan dan peningkatan daya saing yang dicerminkan oleh tingkat produktivitas.Sumber daya manusia dan sistem dalam organisasi merupakan intangible asset perusahaan yang memiliki fungsi strategis dalam meningkatkan nilai dan keunggulan organisasi serta menghadapi dinamika tantangan bisnis global.Untuk menjamin kesiapan intangible asset perusahaan, maka diperlukan pengukuran Human Capital Readiness, Organization Capital Readiness dan produktivitas pegawai yang dirancang secara terintegrasi dan berkesinambungan.

MAKSUD DAN TUJUAN Maksud dan tujuan pengukuran Human Capital Readiness, Organization Capital Readiness dan produktivitas pegawai adalah sebagai berikut: a) Mengukur tingkat kematangan (Maturity Level) proses yang dilakukan berdasarkan parameter yang disusun dalam desain siklus yang sistematis dan terstruktur b) Mengukur kinerja kunci (Key Performance) hasil dari proses yang telah dilaksanakan c) Mengukur kemampuan daya saing yang ditunjukkan oleh tingkat produktivitas d) Menyelaraskan proses HCR OCR Produktivitas dengan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN (KPKU)

DEFINISI Human Capital Readiness (HCR) HCR adalah kesiapan kapasitas dan kapabilitas SDM dalam mendukung implementasi strategi Perusahaan.Pengukuran HCR pada prinsipnya adalah pengukuran kompetensi strategis yang mencakup ketersediaan keterampilan, bakat, dan pengetahuan untuk melaksanakan strategi yang telah dirancang dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan.Hasilnya adalah berupa tingkat kesiapan kualifikasi kompetensi Pegawai serta jumlah pegawai yang kompeten.

1

Organization Capital Readiness (OCR) OCR adalah kesiapan organisasi dalam mengintegrasikan dan menyelaraskan faktor yang mendorong perbaikan dan pembelajaran berkelanjutan untuk mendukung agenda perubahan organisasi melalui implementasi strategi Perusahaan. Organisasi yang menumbuhkan peningkatan nilai baru harus menciptakan budaya (culture) yang berpusat pada kebutuhan nilai-nilai stakeholder. - Transformasi dengan strategi baru memerlukan kepemimpinan (leadership) yang luar biasa di seluruh organisasi. - Arahan bagi organisasi mengharuskan penyelarasan (alignment) komunikasi dan sistem manajemen kinerja dengan tujuan yang diinginkan organisasi. - Fokus pada kinerja pada beberapa proses kritis membutuhkan kerja sama tim (teamwork) dan pembelajaran. Pengukuran OCR dapat diartikan sebagai pemetaan kesiapan budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim dalam rangka memperkuat perubahan iklim organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi Perusahaan. -

Produktivitas Pegawai Produktivitas pegawai bagi perusahaan merupakan alat ukur keberhasilan dalam menghasilkan barang atau jasa dengan memanfaatkan pegawai sebagai sumber daya secara efisien.Tingkat produktivitas pegawai memiliki arti penting bagi perusahaan dalam menunjukkan daya saingnya. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran produktivitas pegawai dimana nilainya ditunjukkan oleh tingkat output per pegawai. METODE Siklus Implementasi HCR OCR Produktifitas 2017. a. Perencanaan dan internalisasi, b. Pemantauan danAsistensi, c. Pengukuran dan evaluasi Tahapan pengukuran adalah sebagai berikut: a) Self Assessment berdasarkan fakta-fakta/dokumen yang dimiliki Unit; b) Assessment yang dilakukan melalui site visit. Pengukuran dilakukan dengan mengukur tingkat kematangan proses (disebut sebagai MLI) dan hasil (disebut sebagai KPI) yang dicapai, dimana masing-masing dibagi menjadi 5 (lima) skala. Kriteria dari Level 1 (satu) untuk kriteria paling rendah sampai dengan level 5 (lima) untuk kriteria yang paling tinggi. Kriteria yang lebih tinggi merupakan akumulasi dari kriteria yang 2

lebih rendah, artinya kriteria yang lebih tinggi dapat dicapai apabila telah memenuhi kriteria di bawahnya. c) Integritas Data Unit wajib memperhatikan integritas data dalam hal memastikan data yang dilaporkan sama dengan data yang sebenarnya, apabila ditemukan perbedaan akan dijadikan pengurang nilai pada saat assessment. Secara umum konsep pengukuran terhadap level kematangan proses adalah sebagai berikut:

Proporsi bobot skor antara MLI dan KPI mengacu pada proporasi bobot antara skor proses dan skor hasil Malcolm Balridge Criteria for Performance Excellence yaitu : 55% : 45%. Sehingga formula nilai akhir = (MLI X 55% )+(KPI X 45%).

3

PEMBAGIAN CLUSTER UNIT Pengukuran HCR OCR Produtivitas tahun 2017 menggunakan clusterisasi unit, yang didasarkan pada evaluasi pencapaian HCR OCR Produktivitas Unit 4 tahun sebelumnya dan evaluasi proses unit dalam mencapai target per aspek HCR OCR Produktivitas. Hal ini juga mendasari perbedaan dalam strategi internalisasi, asistensi dan assessment. Berikut ini adalah tabel pembagian cluster unit tahun 2017 :

4

1. Indikator Kinerja: Alignment 1.1. Definisi Alignment atau keselarasan dalam indikator ini diartikan sebagai keselarasan antara strategi perusahaan (Visi, Misi, Strategi) dengan Kinerja Korporat yang diterjemahkan dalam Kinerja Individu (KPI) melalui proses cascading demi tercapainya tujuan perusahaan sehingga seluruh pegawai dapat memiliki pemahaman yang sama bagaimana kinerja individu mendukung Strategi Korporat. Ada 2 (dua) tahapan yang perlu diperhatikan dalam penyelarasan ini: i. Kesadaran terhadap Strategi Perusahaan (Strategic Awareness): pemahaman pegawai terhadap visi, misi, dan strategi perusahaan yang dilakukan melalui mengkomunikasikan informasi strategis organisasi (Visi, Misi, Strategi Korporat, Strategi Unit, Kontrak Manajemen) kepada seluruh komponen dalam perusahaan agar seluruh pegawai dapat paham arah tujuan perusahaan. Untuk mengukur tingkat pemahaman pegawai terhadap strategi perusahaan dilakukan survey ke seluruh pegawai. ii.

Keselarasan dengan Strategi Perusahaan (Strategic Alignment): penyelarasan Kinerja Individu dengan Kinerja KorporatCascading KPI merupakan fokus dalam melakukan strategic alignment. Tahapan dalam strategic alignment dimulai dari bagaimana perusahaan dapat memetakan strategi unit berdasarkan Visi, Misi, yang kemudian diterjemahkan melalui KPI Korporat dan Inisiatif Strategis Korporat.

Proses MLI dalam kesiapan alignment terdiri dari 3 tahap, yaitu : a. Pemetaan strategi terkait dengan bagaimana proses unit dalam menyusun strategi map, road map dan tema strategi dari RJP, RKAP, Kontrak Manajemen (Unit, Sub Unit, Sub Unit Pelaksana) yang telah ada dan dieksekusi melalui Rapat Koordinasi atau Rapat Pimpinan berkala. Selain itu, unit juga wajib mengkomunikasikan tentang target – target yang ada pada RKAP, PRK operasi atau investasi kepada seluruh pemilik proses bisnis. b. Komunikasi strategi terkait dengan bagaimana proses Unit untuk melakukan internalisasi visi, misi, tema stategis Korporat, dan strategi Unit maupun Koorporat, seperti KPI Unit dalam fokus tema strategi, KPKU (Kriteria Penilaian Kinerja Unggul) BUMN, Corpu, RKAP, RJPP dan Kebijakan SDM. Media komunikasi dan mekanisme yang dilakukan oleh Unit diharapkan dapat dipahami oleh seluruh pegawai di semua tingkatan organisasi. Pengukuran tingkat pemahaman strategi akan dilakukan terpusat. c. Cascading KPI (Pohon KPI) adalah tahapan cascading KPI / sasaran kinerja individu berbasis sasaran strategi organisasi yang dilakukan oleh senior leader dan pemilik proses bisnis serta dikonversi ke dalam template KPI SIMKP yang berisi deskripsi KPI/sasaran kinerja, pic jabatan, tipe kpi, polarisasi, kuantitas, dan/atau kualitas dan/atau waktu, tipe target. Penentuan target yang digunakan menggunakan acuan pada Kontrak Management/RKAP/juklak operasional dan divalidasi oleh pemilik proses bisnis.

5

Proses cascading KPI Individu dilakukan dengan alur berikut :

Alur Cascading KPI Korporat ke KPI Individu (SIMKP) Mulai

RJP, Kontrak Manajemen, RKAP, FTK-FJ, Proses Bisnis, Uraian Jabatan 1. Komunikasi Visi, Misi, Tema Strategis, Strategi Korporat dan Unit 2. Penyusunan Strategi Unit yang selaras dengan Strategi Korporat

Review cascading KPI (Pohon KPI) selaras dengan sasaran strategi organisasi (RJP, Kontrak Manajemen, dan RKAP)

Perlu Penyesuaian Pohon KPI?

Tidak

Tidak

Ya

Pengembangan Pohon KPI (Jabatan, Polarisasi, Tipe KPI)

Tingkat Pemahaman diukur melalui Survey Alignment (OCR Alignment – Strategic Awareness)

Pengisian worksheet usulan change request

Ya

Pembuatan master template KPI

Tidak

Dokumen Cascading KPI Individu: 1. Pohon KPI yang baku, 2. Penyesuaian Refrensi Jabatan pada Master Template KPI dengan Data Jabatan SIMKP

Penyusunan dan cascading target KPI Individu pada template KPI selaras dengan sasaran strategi organisasi

Master Template KPI apakah sudah baku dan sesuai target korporat/refrensi jabatan ?

Ya

Master Template KPI siap upload ke SIMKP

Selesai

6

Kesesuaian target akan diukur dengan OCR Alignment (Strategic Alignment)

Change request disetujui

1.2.

Pengukuran tingkat kematangan (MLI) Tahapan MLI Alignment

1.2.1. Target per Triwulan - Cluster 1

7

1.3.

-

Cluster 2

-

Cluster 3

Pengukuran tingkat pencapaian (KPI) 1.3.1. Penjelasan Pencapaian KPI pada Strategic Awareness dititikberatkan pada prosentasi responden yang menjawab survey alignment terpusat dan berapa banyak pegawai yang telah paham tentang visi, misi, strategi perusahaan selaras dengan program internalisasi yang dijalankan oleh Unit.Survey alignmentdilaksanakan 2 kalidalam setahun, yaitu pada triwulan 2 dan triwulan 4.Hasil dari survey tersebut akan di laporkan ke Unit sebagai perbaikan proses internalisasi untuk mencapai target di tahun berikutnya. Pencapaian KPI Strategic Alignment dititikberatkan pada :

8

a) KPI Cascading KPI yaitu kesesuaian Template KPI Unit dengan Template yang sudah distandarisasi oleh PLN Pusat. b) KPI Validasi Target yaitu kesesuaian target KPI Exact pada template KPI yang di upload dalam SIMKP dengan target RKAP, Kontrak Manajemen, dan juklak – juklak operasional yang ada.

*) untuk KPI Strategic Alignment dihitung per total jumlah KPI Exact yang diemban oleh jabatan struktural yang ditentukan.

9

1.3.2. Target per Triwulan TW I

TW II

TW III

TW IV

-

3

-

5

3

-

5

-

KPI Strategic Alignment (Validasi Target)

-

3

-

5

KPI Alignment total

3

3

5

5

KPI Strategic Awareness (Visi, Misi, dan Strategi Korporat, Kebijakan SDM, dan Info PLN Terkini) KPI Strategic Alignment (Cascading KPI)

10

HUMAN CAPITAL READINESS (HCR) 1.1.

Definisi Human Capital Readiness merupakan kesiapan/ketersediaan kompetensi perusahaan dari pegawai dalam mengeksekusi pekerjaan (pegawai pada bisnis inti dan pegawai penunjang). Competency profile merupakan daftar kompetensi yang terperinci yang diperlukan oleh setiap pegawai. Sertifikasi kompetensi adalah sertifikat dari lembaga terakreditasi baik internasional maupun nasional. Jika proses sertifikasi kompetensi oleh lembaga terakreditasi belum tersedia,maka sertifikasi boleh dilakukan oleh unit sertifikasi kompetensi dengan pengakuan internal PLN.

1.2.

Pengukuran tingkat kematangan (MLI) Tahun 2017

1.2.1. Penjelasan Pegawai yang dimaksud adalah Pegawai yang menjabat pada jabatan yang memiliki pengaruh besar pada proses kerja utama dalam mengeksekusi tema strategis. Jabatan-jabatan tersebut disebut juga sebagai Strategic Job Families. Adapun secara garis besar proses pengukuran Human Capital Readiness adalah sebagai berikut: a) Mengidentifikasi dan menentukan strategic job families; 11

b) Menentukan competency profile setiap strategic job families; c) Mengidentifikasi dan menentukan proses kerja utama (mengacu pada dokumen KPKU); d) Menyusun (untuk unit baru dan anak perusahaan) dan menyelaraskan (untuk unit yang sudah menyusun di th 2016) tema strategi, prosesbisnis, Urjab dan KPI Jabatan; e) Assessment gap kompetensi dengan kategori hasil assessment dan jenis program pengembangannya sbb: No Hasil Assessment Kompetensi Jenis Pengembangan 1 Memenuhi Sertifikasi 2 Terdapat gap pengetahuan Diklat 3 Terdapat Penugasan gap implementasi/praktek/ketrampilan Program pengembangan adalah hasil komunikasi dua arah dan merupakan kesepakatan bersama antara atasan dan pegawai pada SJF. Kegiatan pengembangan yang telah disepakati dituangkan dalam formulir assessment dan evaluasi pengembangan yang ditetapkan berdasarkan kegiatan Coaching, Mentoring, dan Counseling antara atasan dan pegawai pada SJF. Program pengembangan ini adalah kegiatan yang dilakukan secara aktif dan merupakan tanggung jawab bersama atasan dan pegawai, serta difasilitasi penyusunannya dan dievaluasi kegiatannya oleh bidang SDM. Penyusunan program pengembangan berfokus untuk mengisi gaphard competency/ kompetensi bidang berdasarkan hasil assessmentpegawai. Setiap pegawai pada SJF dapat memiliki beberapa program pengembangan, yang setiap satu buah Program Pengembangan mengisi satu gap kompetensi pegawai. Di dalam formulir assessment dan evaluasi pengembangan terdapat detail isian yang melingkupi: 1. Nama pegawai pada SJF 2. Sebutan SJF dan level kompetensi 3. Kompetensi yang akan dikembangkan 4. Assessment pegawai pada SJF yang berisi hasil assessment dan program pengembangan 5. Hasil evaluasi program pengembangan yang berisi informasi hasil assessment setelah pegawai pada SJF selesai melaksanakan program pengembangan dan OFI (Opportunity for Improvement) program pengembangan (jika ada) Setiap program pengembangan pegawai pada SJF ditandatangani bersama antara atasan dan pegawai, serta menjadi dokumen yang aktif direview pelaksanaannya.

12

1.2.2. Target per Triwulan - Cluster 1 Level 1.67

2

2.33

Sub Proses Menetapkan Strategic Job Families berdasarkan tema strategis Menyelaraskan tema strategies , proses bisnis, Urjab dan KPI Jabtan Menetapkan Competency Profile yang wajib dimiliki setiap Strategic Job Families Evaluasi penyelarasan proses bisnis , Urjab dan KPI Jabatan Menetapkan Nota Dinas pelaksanaan assessment kompetensi dan pengukuran gap kompetensi Melaksanakan Assessmnet kompetensi & pengukuran gap kompetensi

2.67

3 3.33 3.67 4

Melaksanakan pengembangan kompetensi dan realisasi program pengembangan Mekanisme sudah dipahami dan/atau dilaksanakan oleh semua unit pelaksanaan dan/atau bidang yang terkait Mekanisme sudah memiliki indikator pengukuran sudah dilakukan pengukuran

1.67

2

2.33

3 3.33 3.67 4

Laporan formulir penyelarasan

v

Daftar Competency Profile

v

Hasil Evaluasi

Tw 3

Tw 4

v

Nota Dinas pelaksanaan Assessment kompetensi & pengukuran gap kompetensi Hasil Assessment kompetensi & pengukuran gap kompetensi

v

Laporan hasil pengembangan kompetensi dan hasil evaluasi program pengembangan Hasil assessment

Tw 2

v

v

v

v

v

v

Indikator Pengukuran

v v v 2

3

3.33

4

Tw 1

Tw 2

Tw 3

Tw 4

Cluster 2


2.67

Tw 1 v

Hasil pengukuran Laporan Progress Tindal Lanjut Hasil Tindak Lanjut Action Plan For AFI dan dokumen bukti tindak Improvement lanjut Target per Triwulan

Level

Output Draft Strategic Job Families


Output Draft Strategic Job Families

v


v


v

Hasil Evaluasi

v


v

v

v

Laporan hasil pengembangan kompetensi dan hasil evaluasi program pengembangan

v

v

Hasil assessment

v



13

v

v v

2

2.67

3.33

3.67

Cluster 3

Level 1.67

2

2.33


2.67

3 3.33 3.67 4


Output

Tw 1

Draft Strategic Job Families

v


v


v

Hasil Evaluasi

Tw 2

Tw 3

v


v

Laporan hasil pengembangan kompetensi dan hasil evaluasi program pengembangan

v

v

v

v

Hasil assessment

v

v



Tw 4

v

2

3

2.67

3.33

1.3. Pengukuran tingkat pencapaian (KPI) 1.3.1. Penjelasan Pencapaian yang terkait dengan HCR terkait dengan hasil program pemenuhan gap kompetensi Pegawai menjabat strategic job families. Rinciannya sebagai berikut: KPI 1

Ʃ pegawai Strategic Job Families disertifikasi / Ʃ pegawai Strategic Job Families wajib sertifikasi

KPI 2

Ʃ pegawai Strategic Job Families lulus pembelajaran/ Ʃ pegawai Strategic Job Families wajib lulus pembelajaran

KPI 3

Ʃ pegawai Strategic Job Families melaksanakan penugasan / Ʃ pegawai Strategic Job Families wajib melaksanakan penugasan ( hanya dihitung pada penugasan yang SELESAI saja)

KPI 4

Ʃ pegawai kompetensi intidisertifikasi / Ʃ pegawai kompetensi inti

1.3.2. Target per Triwulan Untuk semua cluster Triwulan Level % KPI 1 % KPI 2 % KPI 3 % KPI 4

I 2 45 20 10 10

II 3 50 50 40 15

III 4 75 70 70 25

IV 5 80 90 90 35 14

2. Indikator Kinerja:LEADERSHIP 2.1. Definisi Kesiapan Leadership adalah kesiapan modal organisasi/ Organizational Capital Readiness (OCR) dalam memastikan ketersediaan kader melalui proses identifikasi kandidat talent, seleksi talent dan pengembangan talent. Proses ini merupakan suatu rangkaian dalam mempersiapkan kader untuk menduduki jabatan struktural yang berada dalam kewenangan unit. Adapun formulanya mengacu pada Edaran Direksi no. 0007.E/DIR/2014 tanggal 22 Agustus 2014 tentang Program Talent Pool. Untuk target OCR Leadership tahun 2017, fokus pada pengembangan talent yang telah ditetapkan Unit di tahun 2016. Talent yang telah ditetapkan pada tahun 2016 tersebut perlu ditetapkan dalam bentuk surat/nota dinas penetapan pengembangan talent sehingga menjadi kewajiban bersama antara pengelola SDM, atasan talent, talent itu sendiri, mentor serta manajemen baik dari kantor wilayah/distribusi/induk serta unit pelaksana. Adapun beberapa pengembangan talent yaitu : i. Job enrichment (vertical job loading) : metode pengkayaan tugas yang diberikan pada kader dalam wujud sepert: - Rapat/ workshop - Mengikuti seminar/ forum ilmiah - Menjadi anggota lembaga profesi - Ditugaskan dalam tim-tim kerja - Penunjukan sebagai PH ii. Special assignment: kader diminta untuk menganalisa dan menyelesaikan masalah-masalah kritikal / proyek khusus dalam bidangnya. iii. Job enlargement (horizontal job loading) : kader diberikan penugasan pada jabatan yang lain pada bidang yang sama. iv. On the Job Development : memberikan keterampilan, pengetahuan dan arahan secara langsung di tempat kerja. v. Action Based Learning : proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada pemecahan problem nyata dilapangan. vi. Coaching Mentoring Counseling (CMC) : secara periodik pegawai tersebut diberikan konsultasi dan pembinaan dengan mentor yang terjadwal sesuai kebutuhan. vii. Pelatihan: kader diminta untuk mempunyai sertifikat dari pelatihan atau mengikuti sertifikasi seperti diklat Mandatory, diklat Penunjang dan diklat Penjenjangan. Unit perlu menetapkan mentor untuk pegawai yang menjadi talent tersebut. Tugas mentor adalah :

15

i.

Membantu karyawan untuk merancang, merencanakan dan mengimplementasikan program pengembangan kompetensi yang dibutuhkan berdasarkan hasil assessmentsoft competency ii. Memberikan umpan balik yang konstruktif guna pengembangan kompetensi dan kinerja karyawan Kriteria mentor adalah sebagai berikut : i. Untuk pegawai kantor induk/ kantor wilayah/ kantor distribusi dan/atau unit pelaksana, mentor merupakan pegawai struktural setingkat diatas talent; atau ii. Pegawai fungsional yang level kompetensi setara dengan atasan langsung talent Program pengembangan talent adalah hasil komunikasi dua arah dan merupakan kesepakatan bersama antara mentor dan talent. Kegiatan pengembangan yang telah disepakati dituangkan dalam Individual Development Plan (IDP) yang ditetapkan berdasarkan kegiatan Coaching, Mentoring, dan Counseling antara mentor dan talent. Program pengembangan ini adalah kegiatan yang dilakukan secara aktif dan merupakan tanggung jawab bersama mentor dan talent, serta difasilitasi penyusunannya dan dievaluasi kegiatannya oleh bidang SDM. Penyusunan Individual Development Plan (IDP) berfokus untuk mengisi gap kompetensi baik kompetensi inti maupun kompetensi peran berdasarkan hasil assessment soft competency pegawai. Setiap talent dapat memiliki beberapa Individual Development Plan (IDP), yang setiap satu buah Individual Development Plan (IDP) mengisi satu kompetensi talent. Artinya jika talent tersebut memiliki tiga gap kompetensi, maka pegawai tersebut memiliki tiga buah Individual Development Plan (IDP). Didalam formulir Individual Development Plan (IDP) terdapat detail isian yang melingkupi: 1. Kompetensi yang akan dikembangkan 2. Program pengembangantalent 3. Detail susunan kegiatan pengembangan talent 4. Rencana pelaksanaan serta pelaksanaan kegiatan pengembangan talent Setiap Individual Development Plan (IDP) ditandatangani bersama antara mentor dan talent, serta menjadi dokumen yang aktif direview pelaksanaannya. Untuk evaluasi, dilakukan secara terus menerus selama kegiatan pengembangan untuk talent. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui efektivitas pengembangan dalam mengisi gap kompetensi, pelaksanaan kegiatan pengembangan, masukan kepada mentor dan talent untuk kegiatan pengembangan berikutnya pada tahun 2017. Jadi program pengembangan untuk seorang talent dilakukan secara kontinyu. Laporan evaluasi ini disampaikan kepada PLN Pusat. 16

2.2.

Pengukuran tingkat kematangan (MLI)


17

-

Cluster 2

-

Cluster 3

18

Keterangan : - Warna biru untuk unit baru - Unit Baru : UIP SUMBAGTENG & UIP KALBAGBAR

2.3.

Pengukuran tingkat pencapaian (KPI) 2.3.1. Penjelasan KPI 1 Key Performance Indicator (KPI) 1 yaitu prosentasetalent yang telah dikembangkan pada level setingkat supervisor. Formula yang digunakan : X=

Σ Talent Pada Level Supervisor telah menjalankan program pengembangan Σ Jumlah Talent Tahun 2016 yang telah ditetapkan

2.3.2. Target per Triwulan Target KPI 1 : Triwulan

Persyaratan

Level 1

20 % Talent pada Formasi jabatan setingkat Supervisor telah melaksanakan program pengembangan

Level 2


Level 3


Level 4


Level 5


Untuk Cluster III (Unit Baru : UIP SUMBAGTENG & UIP KALBAGBAR) Triwulan

Persyaratan

Level 1

20 % Talent pada Formasi jabatan setingkat Supervisor

Level 2


Level 3


Level 4


Level 5


19

x 100%

Laporan Pelengkap: 1. Pelaporan pemenuhan posisi untuk Jabatan Strategis: a. Level Supervisory Dasar b. Level Supervisory Atas c. Level Manajemen Dasar prosentase pemenuhan jabatan struktural pada Strategic Job per Jumlah Posisi Struktural Strategic Job setingkat Supervisor Atas dan Supervisor Dasar. Formula yang digunakan : X=

Σ Pemenuhan Jabatan Struktural pada Strategic Job Σ Posisi Jabatan Struktural Strategic Job

x 100%

2. Data Monitoring Diklat Penjenjangan Supervisory Education I dan Executive Education III (Manajemen Dasar Non Pemimpin Unit) 3. Pelaporan realisasi pemberdayaan talent untuk Jabatan Strategis: a. Level Supervisory Dasar b. Level Supervisory Atas c. Level Manajemen Dasar prosentasetalent yang menduduki jabatan structural strategic job per total jumlah talent pada tahun berjalan. Formula yang digunakan : X=

Σ Talent yang menduduki Jabatan Struktural Strategic Job Σ Talent pada tahun berjalan

x 100%

3. Indikator Kinerja: Culture 3.1. Definisi Budaya perusahaan merupakan nilai, anggapan, asumsi, sikap, dan norma perilaku yang telah melembaga kemudian berwujud dalam penampilan, sikap, dan tindakan, sehingga menjadi identitas dari suatu perusahaan. Secara singkatnya dapat dikatakan bahwa budaya perusahaan adalah ”the way we do things around here” Pengukuran Budaya perusahaan melibatkan 2 (dua) hal yang saling berhubungan yaitu climate/iklim dan Budaya itu sendiri. Budaya merupakan sekumpulan kepercayaan, nilai, dan asumsi yang mendorong individu untuk berperilaku. Sementara climate/iklim diartikan sebagai kebijakan, peraturan, sistem reward

20

punishment perusahaan dll yang mempengaruhi motivasi dan perilaku pegawai. Dapat disimpulkan bahwa Iklim merupakan manifestasi dari Budaya itu sendiri yang dapat dilihat kasat mata. Climate/iklim perusahaan diukur dengan menggunakan Employee Engagement Survey (EES) sementara Budaya Perusahaan diukur dengan Integrity Culture. Employee Engagement adalah bentuk keterlibatan individual dan kepuasannya serta sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan pekerjaan (Harter, Schmidt, dan Hayes, 2002). Karyawan yang engage adalah seorang yang terlibat penuh dalam pekerjaannya dan sangat antusias terhadap pekerjaannya (http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_ engagement). Program kerja Budaya Kinerja unggul sampai dengan tahun 2017 mengusung tema PLN Berintegritas yang merupakan program kerja SBV (Synergizing in Business and Values) dengan mengedepankan Budaya integritas (Integrity Culture). Integritas adalah konsistensi dan keteguhan yang tak tergoyahkan dalam menjunjung tinggi nilai-nilai luhur dan keyakinan definisi lain dari integritas adalah suatu konsep yang menunjuk konsistensi antara tindakan dengan nilai dan prinsip. Dalam etika, integritas diartikan sebagai kejujuran dan kebenaran dari tindakan seseorang. Landasan berpijak untuk menegakkan PLN berintegritas adalah workforce yang berintegritas. Integritas dapat dimulai dari program integritas Data, Integritas Kepatuhan terhadap budaya Safety, dan integritas kehadiran, namun tidak menutup kemungkinan terhadap jenis program integritas lainnya.

21


22

3.2.

-

Cluster 2

-

Cluster 3

Pengukuran tingkat pencapaian (KPI)

23

3.2.1. Penjelasan Hasil (result) dari pelaksanaan proses siklus proses guna meningkatkan Kesiapan Budaya di unit berupa jumlah Action plan yang dilaksanakan untuk meningkatkan Climate dan Culture, Jumlah pegawai yang tersosialisasi, dan responden survey dengan target sebagai berikut: Target

LEVEL

Action Plan

2 Action Plan Climate & 2 Integrity Note TW I

LEVEL 2

3 Action Plan Climate & 3 Integrity Note TW II

LEVEL 3

4 Action Plan Climate & 4 integrity Note TW III

TW IV

LEVEL 4

LEVEL 5

5 Action Plan Climate, Pelaporan Leadership Feedback & 6 Integrity Note

% Pegawai tersosialisasi dan Survey

PenguatanChange Agent *)

Briefing & Internalisas i CoC

10–25%

Penyusunan Workplan Kegiatan Penguatan Budaya / Penentuan calon Change Agent

Terlampir **

26–45%

Progres workplan 25% / pembelajaran change agent 10%

Terlampir **

Jumlah Respondent

Progres workplan 50% / jumlah change agent yang terlibat program budaya unggul 7%

Terlampir **

70–100%

Progres workplan 100% / jumlah change agent yang lulus 10%

Terlampir **

Catatan : 24

-

-

-

Hasil Survey EES merupakan salah satu input atau masukan dalam penentuan Action Plan atau tindak lanjut program di unit Bagi unit yang belum melaksanakan survey, penyusunan Action Plan berdasarkan hasil Focus Group Discussion yang dipimpin oleh Senior Leader KPI Jumlah perencanaan dan pelaksanaan AP dilaksanakan untuk Climate dengan target level 5 di triwulan IV tahun 2017. Integrity note merupakan tulisan mengenai pengalaman atau praktek integritas yang telah dilakukan di lingkungan PLN, dan dapat disertakan eviden foto sebagai penguat narasi, wajib disertakan nama penulis dan unit. Target penambahan jumlah change agent hanya ditujukan bagi unit baru dan anak perusahaan dengan jumlah change agent dibawah 10% dari total jumlah pegawai, sedangkan unit lainnya fokus kepada penguatan change agent dengan penyusunan workplan program penguatan budaya. Target KPI yang bersifat akumulatif dilaporkan dengan menyertakan laporan realisasi TW sebelumnya. Program penguatan budaya dijelaskan didalam juklak terpisah.

25

4. Indikator Kinerja: Teamwork (Implementasi Knowledge Management) 4.1. Definisi Kesiapan kerja sama (Teamwork) adalah kesiapan modal organisasi/OrganizationCapital Readiness (OCR)dalam memastikan terjadinya proses kolaborasi praktisi, berbagi ide &implementasi solusi,berbagi pengalaman/best practice, pendokumentasian &pengorganisasian pengetahuan di Unit berjalanbaik sehingga semua pegawai dapat bekerja sama mendukung strategi organisasi. Kegiatan untuk meraih level kematangan (maturity level index/ MLI) OCR teamwork ini merupakan suatu siklus yang terdiri atas kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1. Menetapkan Tim KM Menunjuk pengelola Knowledge Management (KM) di Unit PLN yang berperan dalam merencanakan, mengimplementasi, hingga mengevaluasi kegiatan Knowledge Management termasuk juga mengendalikan hasil inovasi Unit PLN (mencatat, mengumpulkan, merekap hasil efisiensi inovasi yang bukan hanya sebatas hasil lomba karya inovasi), merencanakan dan mengendalikan kegiatan knowledge Capturing unit. 2. Melaksanakan Focus Group Discussion (FGD) untuk merumusukan topik-topik CoP (Community of Practice/ Komunitas Praktisi) Focus Group Discussion dilakukan berdasarkan pada tema strategis yang direncanakan Unit PLN yang mengacu pada RJPP, RKAP, Kontrak Manajemen. 3. Memetakan Critical Knowledge/ pengetahuan kritikal. Unit PLN perlu memetakan pengetahuan kritikal yang dimiliki sehingga dapat menentukan langkah-langkah antisipatif kehilangan pengetahuan penting tersebut. Yang dimaksud dengan pengetahuan kritikal harus memenuhi kriteria: Pengetahuan pentingdalam proses bisnis dan langka/ dimiliki hanya sedikit orang. 4. Melaksanakan Community of Practice (CoP)/ Komunitas Praktisi: Kegiatan Community of Practice (CoP) adalah adalah sekumpulan orang dengan kepentingan &minat yang sama dan berusaha untuk memperoleh solusi masalah. 5. Berbagi ide/ solusi Dari hasil kegiatan CoP diharapkan muncul ide-ide solusi terhadap permasalahan-permasalahan dalam upaya pencapaian target-target strategis perusahaan. Ide-ide ini dibagikan melalui kegiatan knowledge sharing. 6. Melaksanakan implementasi ide/ solusi Ide solusi yang dihasilkan tersebut kemudian dilaksanakan dan dilihat efektifitasnya. 7. Berbagi pengalaman implementasi ide/solusi Setelah ide solusi tersebut diimplementasikan maka pengalaman dalam implementasinya perlu untuk disebarkan juga untuk dapat melakukan perbaikan terhadap ide solusi tersebut untuk mendapatkan cara/ solusi yang lebih baik (continues improvement) 8. Pendokumentasian pengalaman implementasi ide/ solusi. Salah satu tahapan dalam manajemen pengetahuan adalah pendokumentasian dan pengorganisasian pengetahuan sehingga dapat dengan mudah diakses oleh pegawai lain dan menjadi pengetahuan perusahaan.

4.2. Pengukuran Tingkat Kematangan (MLI)

4.2.1. Proses MLI per Triwulan -

Cluster 1 :

-

Cluster 2 :

-

Cluster 3 :

Note = Pelaksanaan kegiatan Community of Practice, Berbagi Ide Solusi, Melaksanakan Implementasi Solusi serta Berbagi Pengalaman Implementasi Solusi diharapkan merupakan kegiatan yang dilakukan terus menerus sehingga tercipta budaya berbagi pengetahuan dan perbaikan yang terus menerus (continuous improvement). Khusus untuk penilaian OCR Teamwork TW 1 tahun 2017 kegiatan di level lebih dari 2 dapat menggunakan eviden tahun 2016.

4.3. Pengukuran Tingkat Pencapaian (Key Performance Indicator/ KPI) Di tahun 2017 ini beberapa produk dijadikan sebagai tolak ukur keberhasilan (key performance indicator/ KPI) teamwork, yaitu :  Hasil knowledge capturing Knowledge capturing dimaksudkan untuk menangkap pengetahuan kritikal (critical knowledge)di setiap bidang di unit. Pengetahuan ini di capture sehingga menjadi pengetahuan explicit dalam bentuk dokumen tertulis atau video learning. Hasil knowledge capturing divalidasioleh pejabat berwenang di Unit untuk menjaga kualitasnya. Setelah itu perlu untuk diorganisasikan dan disosialisasikan agarbanyak pihak mendapatkan manfaat dari pengetahuan.  Hasil inovasi unit Inovasi yang dimaksud tidak terbatas pada karya inovasi yang dilombakan dalam Lomba Karya Inovasi. Setiap improvement yang dilakukan, terdokumentasi dan tervalidasi dapat merupakan inovasi. Contoh Inovasi : Perbaikan metode rotasi trafo distribusi, perbaikan waktu penyambungan, percepatan waktu pembayaran tagihan pihak ketiga. Contoh Efisiensi Inovasi: Dengan percepatan waktu penyambungan pasang baru selama 1 hari terhadap N pelanggan didapatkan percepatan pendapatan dari penjualan listrik sebanyak (N pelanggan x kWh jual per pelanggan per hari x Rp. per kWh), dengan perbaikan metode rotasi trafo dapat dihindari pemadaman terhadap N pelanggan dengan potensi pendapatan sebanyak (N pelanggan per trafo x kWh jual per pelanggan x lama pelanggan padam(hour) x Rp per kWh). Proporsi penilaian:KPI teamwork = (2/3 x nilai KPI 1) + (1/3 x nilai KPI 2) 4.3.1. Target KPI per Triwulan Target KPI 1 : Level

1

2 3 4 5

Kegiatan Menentukan PIC dalam tim sebagai pengendali knowledge capturing unit Memetakan Critical Knowledge/ Knowledge Lost (Analisa critical knowledge setiap bidang di unit) Menentukan rencana Knowledge Capturing unit Menentukan narasumber, penulis, penyunting materi knowledge capturing Melaksanakan wawancara/ pengumpulan data untuk penulisan Menyunting materi Knowledge Capturing Memvalidasi materi Knowledge Capturing Mengorganisasikan dokumen Melaksanakan sosialisasi hasil Knowledge Capturing TARGET

Eviden Penugasan tim KM sebagai pengendali knowledge capturing unit Daftar critical knowledge Daftar rencana Knowledge Capturing unit Surat penunjukan

TW 1

2

3

4

V V V V

Laporan wawancara / pengumpulan data Laporan penyuntingan Materi Knowledge Capturing Laporan perpustakaan Laporan hasil pelaksanaan sosialisasi Knowledge Capturing

V V

2

3

1 V V

2

4

V V V 5

3

4

Target KPI 2 : Level 1 2 3 4 5

Kegiatan Menentukan PIC dalam tim sebagai pengendali inovasi unit Awareness tentang inovasi Mampu menghasilkan inovasi berupa produk dan proses yang sudah divalidasi Inovasi produk dan proses memberi dampak pada kinerja perusahaan Inovasi produk dan atau proses diterapkan TARGET

Eviden Penugasan tim KM sebagai pengendali inovasi unit Sosialisasi pemahaman inovasi Daftar Inovasi Produk dan/atau Proses

TW

V

Nilai efisiensi sebelum dan sesudah inovasi

V

Laporan implementasi 2

3

4

V 5

HUBUNGAN INDUSTRIAL 1. Definisi 1.1. LKS Bipartit yang dimaksud adalah LKS Bipartit yang dibentuk di setiap Unit Induk, Unit Pelaksana dan/atau di Unit Sub Pelaksana sesuai persyaratan yang diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. PER.32/MEN/XII/2008 serta Perjanjian Kerja Bersama yang berlaku pada PT PLN (Persero). 1.2. Pencatatan LKS Bipartit yang dimaksud adalah sesuai persyaratan yang diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. PER.32/MEN/XII/2008. 1.3. Workplan adalah rencana kegiatan LKS Bipartit yang dibuat pada awal terbentuknya LKS Bipartit. 1.4. Rekomendasi LKS Bipartit adalah rekomendasi yang dihasilkan oleh pertemuan LKS Bipartit. 1.5. Laporan LKS Bipartit terdiri dari 2 (dua) laporan yaitu : A. Laporan Progress Kegiatan dan Tindak Lanjut LKS Bipartit yang disampaikan tiap bulan ke PLN Kantor Pusat (cq KDIVHCMS) dengan format pada tabel 1. B. Laporan kegiatan LKS Bipartit ke Instansi yang bertanggung jawab di bidang Ketenagakerjaan Kabupaten / Kota setempat sesuai persyaratan yang diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No. PER.32/MEN/XII/2008. 1.6. Pembinaan Hubungan Industrial (HI) adalah kegiatan yang dilakukan oleh Unit berupa internalisasi yang terkait dengan hubungan industrial, misal peraturanperaturan ketenagakerjaan, perjanjian kerja bersama, peraturan disiplin pegawai, dan lain-lain. 1.7. Laporan pembinaan hubungan industrial adalah laporan yang berisi tentang rencana dan realisasi kegiatan dengan format pada tabel 2. 1.8. Evidence tindaklanjut dari rekomendasi LKS Bipartit adalah dokumen yang menunjukkan fakta ditindaklanjutinya rekomendasi LKS Bipartit. 1.9. Hasil survey adalah data yang menunjukkan tingkat pemahaman responden terhadap permasalahan hubungan industrial, dengan standar nilai> 70.

31

Tabel 1. LAPORAN PROGRESS KEGIATAN DAN TINDAK LANJUT LKS BIPARTIT UNIT INDUK / UNIT PELAKSANA: …………… BULAN …. TAHUN …. NO

TANGGAL PELAKSANAAN LKS BIPARTIT

TOPIK BAHASAN

LATAR BELAKANG BAHASAN

TINDAK LANJUT REKOMENDASI TANGGAL

URAIAN

MSDM / MKSA / M. AREA / M.RAYON

(……………………….)

Tabel 2. LAPORAN PEMBINAAN HUBUNGAN INDUSTRIAL UNIT INDUK: …………… TRIWULAN …….. TAHUN……… No

Tanggal

Aktivitas

Jumlah Peserta

Keterangan

1. 2. 3.

MSDM / MKSA

(……………………….) 32

4.4. Pengukuran Tingkat Kematangan (MLI)

4.4.1. Proses MLI per Triwulan -

Cluster 1 :

33

4.5.

-

Cluster 2 :

-

Cluster 3 :

Pengukuran Tingkat Pencapaian (KPI) 4.5.1. KPI LKS Bipartit Formula yang digunakan: Σ Realisasi Kegiatan LKS Bipartit di Unit Induk

Pencapaian Workplan = Σ Rencana Kegiatan LKS Bipartit di Unit Induk x 100%

34

Level

KPI LKS Bipartit

1

Belum terbentuk LKS Bipartit baik di Unit Induk maupun di Unit Pelaksana

2

Telah terbentuk LKS Bipartit di Unit Induk

3

Telah terbentuk LKS Bipartit di Unit Induk dan 20% workplan terlaksana

4

Telah terbentuk LKS Bipartit di Unit Induk dan 50% workplan terlaksana

5

Telah terbentuk LKS Bipartit di Unit Induk dan >80% workplan terlaksana

4.5.2. KPI Pembinaan HI Pencapaian KPI pada Pembinaan HI dititikberatkan pada prosentasi responden yang menjawab survey Hubungan Industrial terpusat dan berapa banyak pegawai yang telah paham tentang Hubungan Industrial (HI) pada PT PLN (Persero) selaras dengan program Pembinaan HI yang dijalankan oleh Unit. Pembinaan HI dilaksanakan pada triwulan 2, 3, dan 4. Survey Hubungan Industrialdilaksanakan pada triwulan 4. Hasil dari survey tersebut akan di laporkan ke Unit sebagai perbaikan proses Pembinaan HI untuk mencapai target di tahun berikutnya. KPI Pembinaan HI Level

1 2 3 4 5

Prosentase ∑ responden per ∑ pegawai Unit

Prosentase Tingkat Pemahaman (Jumlah pegawai paham/jumlah responden)

Fungsional = 20% Struktural = 30%

Fungsional = 30% Struktural = 40%

Fungsional = 30% Struktural = 40% Fungsional = 40% Struktural = 50% Fungsional = 50% Struktural = 60% Fungsional = 60% Struktural = 70%

Fungsional = 40% Struktural = 50% Fungsional = 50% Struktural = 60% Fungsional = 60% Struktural = 70% Fungsional = > 70% Struktural = > 80%

4.5.3. Target per Triwulan

35

Produktivitas Pegawai Salah satu aspek penting di dalam meningkatkan kemampuan serta pemanfaatan sumber-sumber yang relatif terbatas adalah mempergunakan sumber-sumber tersebut seefisien mungkin. Penggunaaan sumber seefisien mugkin akan mendorong peningkatan produktivitas pegawai. Pengukuran produktivitas merupakan sarana untuk menganalisa dan mendorong efisiensi produksi. Produktivitas menyangkut konsep dasar efisiensi dan efektifitas dimana efisiensi menggambarkan tingkat sumber daya yang diperlukan untuk memperoleh hasil tertentu sedangkan efektifitas merupakan tingkat hasil (kualitas dan kuantitas) yang diperoleh dari proses yang diusahakan. Rasio produktifitas merupakan perbandingan output dengan input. Dengan demikian produktifitas pegawai menunjukkan perbandingan jumlah yang dihasilkan dan jumlah setiap sumber yang dipergunakan selama produksi berlangsungsecara lebih sederhana adalah tingkat output per pegawai.

1.1. Pengukuran Proses Pendukung Produktivitas Dalam rangka mendukung peningkatan produktivitas pegawai, diperlukan proses pendukung yang selaras dengan strategi organisasi dalam rangka pencapaian kinerjanya. Untuk itu dilakukan optimalisasi penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain Optimizing Workforce Management. Proses penyerahan pelaksanaan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan didasarkan pada kebijakan perusahaan yang dituangkan dalam SK Direksi Nomor 500.K/DIR/2013 beserta perubahannya.

Pada kinerja 2015 dan 2016 telah dilakukan pengukurantingkat kematangan prosesdan indikator hasil pencapaian terhadap implementasi kebijakan penyerahan pelaksanaan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain. Dengan proses yang telah dilakukan selama 2 tahun maka pada tahun 2017 proses evaluasi dan rekomendasi tindak lanjut yang telah terstandar tersebut dilakukan kembali sebagi sebuah siklus continue improvement. Hal ini ditujukan untuk menjadikan implementasi kebijakan penyerahan pelaksanaan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain yang

36

telah digariskan oleh kantor pusat telah selaras dijalankan oleh unit secara baik dan berkesinambungan melalui siklus proses berikut :

EVALUASI

REKOMENDASI TINDAK LANJUT

Melaksanakan evaluasi kinerja perusahaan penerima pemborongan pekerjaan yang diukur melalui laporan evaluasi yang direkomendasikan berdasarkan hasil audit ketenagakerjaan.

Rekomendasi audit ketenagakerjaan ditindaklanjuti baik oleh PLN maupun perusahaan penerima pemborongan pekerjaan untuk meningkatkan profesionalitas penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain

Penetapan target kinerja Optimizing Workforce Management 2017 adalah sebagai berikut: Cluster Unit

TW I

TW II

TW III

TW IV

Realisasi Kontrak 100 % dari rencana (A)

Evaluasi; 100 %

Rekomendasi Tindak lanjut; 100 %

Evaluasi; 100 %


Realisasi Kontrak < 100 % dari rencana (B)

Realisasi Kontrak 100 % danEvaluasi; 50%


Evaluasi; 100 %


Penjelasan : 1. TW I 2017, dilakukan audit ketenagakerjaan Tahap 1 dengan rentang waktu 1 Januari – 31 Maret 2017 dengan target untuk unit Cluster A adalah 100 % dari jumlahrencana kontrak sedangkan unit Cluster B adalah menyelesaikan seluruh rencana kontrak alihdaya sampai 100 % dan melakukan audit ketenagakerjaan 50 % dari jumlahrencana kontrak. 37

2. TW II 2017, berdasarkan hasil audit ketenagakerjaan Tahap 1, rekomendasi yang diberikan telah ditindaklanjuti dengan target 100 %. 3. TW III 2017, dilakukan audit ketenagakerjaan Tahap 2 dengan rentang waktu 1 Juli – 30 September 2017 dengan target 100 % dari jumlahrencana kontrak telah diaudit. 4. TW IV 2017, berdasarkan hasil audit ketenagakerjaan Tahap 2 sudah ditindaklanjuti dengan target 100 % dari rencana kontrak. Selanjutnya untuk mendukung integritas pelaporan, tingkat maturitas serta profesionalisme unit dalam implementasi penyerahan pelaksanaan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain, maka pada periode tahun 2017 akan diberikan nilai pengurang kinerja apabila ditemukan pelanggaran terkait implementasi penyerahan pelaksanaan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain yang tidak sesuai dengan kebijakan yang telah digariskan PLN Pusat. Rincian jenis pelanggaran dan nilai pengurang terhadap nilai kinerja Produktivitas adalah sebagai berikut : NO

JENIS PELANGGARAN

1

Judul kontrak/lingkup pekerjaan tidak sesuai dengan APPELIN Unit belum memiliki bukti lapor pemborongan pekerjaan dari dinas setempat * (upload di AMOR) Jangka waktu perjanjian pemborongan pekerjaan dibawah 5 tahun (kecuali Project Based) Perjanjian tidak memenuhi aspek ketenagakerjaan sesuai aturan perundang-undangan dan tidak sesuai dengan SKD 500/2013 Tidak memasukan aspek pengawasan ketenagakerjaan dalam Perjanjian Membuat Perjanjian dengan pola PJP/PJTK, Perjanjian tidak mengacu pada SKD 500/2013 Membuat Perjanjian dengan Badan Usaha, misalnya seperti : CV Adanya Putusan Pengadilan dan / atau Nota Pemeriksaan tentang ketenagakerjaan alihdaya yang berdampak merugikan PLN (segi finansial dan yuridis)

2 3 4

5 6 7 8

38

NILAI PENGURANG 10%

KETERANGAN SKD 500/2013

25%

Pasal 6 ayat (1)

25%

Pasal 9 ayat (1)

25%

Pasal 7 ayat (3)

25%

Pasal 7 ayat (4)

100%

Pasal 3 ayat (1)

100%

Pasal 5 ayat (1) butir a

100%

1.2. Proses Perencanaan Kebutuhan Pegawai dan Rekrutmen Secara umum aspek produktivitas pegawai akan disinkronkan dengan KPKU pada sub kategori 5.1.1.a.1.1 yaitu : “Bagaimana perusahaan menilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi, dan tingkat pengawakannya?” Untuk itu perencanaan kebutuhan pegawai dan rekrutmen perlu dilakukan dengan baik melalui mekanisme proses sebagai berikut :

1.2.1. Perencanaan Formasi Tenaga Kerja Pegawai Perencanaan FTK dilakukan untuk menentukan rincian FTK Pegawai berdasarkan pagu FTK yang ditetapkan PLN Pusat dengan melakukan input pada AMOR. Perencanaan FTK Pegawai dilakukan pada setiap periode Triwulan dengan mekanisme sebagai berikut : INPUT

PROSES •Penentuan rincian rencana FTK untuk setiap FJ di organisasi unit

•Jumlah pagu rencana FTK dari PLN Pusat •SK Formasi Jabatan •SK Organisasi

39

OUTPUT •Daftar rincian FTK Organisasi

1.2.2. Realisasi Formasi Tenaga Kerja Pegawai Realisasi FTK Pegawai diperlukan sebagai monitoring terhadap perencanaan yang dilakukan sebelumnya. Data realisasi FTK Pegawai diinput ke AMOR pada setiap periode Triwulan dengan mekanisme sebagai berikut : INPUT

PROSES •Menginput data pegawai SAP ke AMOR

•Data pegawai SAP

OUTPUT •Daftar realisasi FTK Organisasi

Perlu menjadi catatan bahwa data yang diinput di AMOR harus sesuai dengan data pada bagian Sistem Informasi Pegawai Divisi Pengembangan Talenta sebagai pengelola data pegawai korporat. 1.2.3. Evaluasi Kebutuhan Formasi Tenaga Kerja Pegawai Dari realisasi pegawai yang tersedia di unit dilakukan evaluasi sebagai berikut :  Evaluasi 2017 deviasi realisasi pengangkatan pegawai baru terhadap rencana pengangkatan pegawai baru 2017 yang dirancang pada 2016 lalu (setiap Triwulan)  Evaluasi 2018  evaluasi terhadap kebutuhan FTK Pegawai sehingga disusun perencanaan kebutuhan FTK Pegawai untuk periode tahun 2018. (Triwulan III) Evaluasi Kebutuhan FTK Pegawai dilakukan dengan mekanisme berikut : INPUT

PROSES

•Evaluasi n : •data hasil rekrutmen •rencana pengangkatan pegawai baru •realisasi pengangkatan pegawai baru •Evaluasi n + 1 •Rencana proyek COD •Pengembangan Organisasi Baru •Target Operasional

•Evaluasi n : •menginput data realisasi pengangkatan pegawai baru ke AMOR

•Evaluasi n : •Deviasi pengangkatan pegawai baru terhadap yang direncanakan

•Evaluasi n + 1 : •Perhitungan kebutuhan FTK

•Evaluasi n + 1 : •Daftar kebutuhan FTK Organisasi

1.2.4. Tindak Lanjut Evaluasi Formasi Tenaga Kerja Pegawai

40

OUTPUT

Hasil evaluasi yang berupa perencanaan kebutuhan FTK Pegawai kemudian ditindaklanjuti sebagai berikut :  Tindaklanjut 2017 revisi rencana pengangkatan pegawai baruuntuk periode tahun 2017  Tindaklanjut 2018 menyusun rencana rincian pengangkatan pegawai (jumlah maupun sebutan jabatan) untuk periode tahun 2018 Perencanaan Kebutuhan Rekrutmen Pegawai dilakukan dengan mekanisme sebagai berikut : INPUT

PROSES

• Evaluasi n : • Daftar deviasi pengangkatan pegawai baru

• Evaluasi n : • Penentuan revisi pengangkatan pegawai baru

• Evaluasi n + 1 : • Daftar kebutuhan FTK • Daftar pegawai pensiun

• Evaluasi n + 1 : • Penentuan rincian rencana pengangkatan pegawai baru

OUTPUT

• Evaluasi n : • Daftar rincian rencana pengangkatan pegawai baru • Evaluasi n + 1 : • Daftar rincian rencana pengangkatan pegawai baru

Proses perencanaan kebutuhan pegawai yang dilakukan oleh unit dengan mengacu pada mekanisme yang dijelaskan di atas menjadi bagian pengukuran kinerja produktivitas pegawai sebagai prasyarat mendapatkan penilaian pada Hasil Produktivitas Pegawai. 1.1. Hasil Produktifitas Pegawai Hasil Produktivitas Pegawai ditunjukkan oleh rasio produktifitas pegawai yaitu perbandingan jumlah yang dihasilkan dari proses produksi terhadap jumlah pegawai atau secara lebih sederhana adalah tingkat output per pegawai. Jumlah pegawai yang diperhitungkan adalah pegawai yang aktif sehingga tidak termasuk pegawai MPP, pegawai cuti di luar tanggungan, pegawai tugas belajar dan pegawai tugas karya. Formulasi rasio produktivitas pegawai yang dibedakan menurut kelompok unit berdasarkan bidang usahanya adalah sebagai berikut : 1.2.1 Unit Pembangkit: Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan jumlah produksi listrik terhadap jumlah pegawai dengan formula sebagai berikut: Formula =

𝑀𝑊𝐻 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖

1.2.2 Unit Transmisi: Untuk Unit P2B dan P3B, perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan jumlah listrik tersalur terhadap jumlah pegawai dengan formula sebagai berikut: Formula =

𝑀𝑊𝐻 𝑇𝑒𝑟𝑠𝑎𝑙𝑢𝑟 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖

Untuk Unit Transmisi, perhitungan produktivitas dengan formula sebagai berikut: Formula =

𝑀𝑉𝐴 𝑇𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖

1.2.3 Unit Distribusi dan Wilayah Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan jumlah penjualan listrik terhadap jumlah pegawai dengan formula sebagai berikut: Formula=

𝑀𝑊𝐻 𝐽𝑢𝑎𝑙 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖

1.2.4 Unit Induk Pembangunan Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan Rupiah Disburse terhadap jumlah pegawai dengan formula sebagai berikut : Formula =

𝑅𝑢𝑝𝑖𝑎ℎ 𝐷𝑖𝑠𝑏𝑢𝑟𝑠𝑒 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑔𝑎𝑤𝑎𝑖

1.2.5 Unit Penunjang  Pusdiklat Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan Jumlah Pelaksanaan Diklat terhadap Jumlah Pegawai dengan formula sebagai berikut:

Formula =

∑

𝑷𝒆𝒍𝒂𝒌𝒔𝒂𝒏𝒂𝒂𝒏 𝑫𝒊𝒌𝒍𝒂𝒕 𝑲𝒆𝒔𝒆𝒍𝒖𝒓𝒖𝒉𝒂𝒏

∑ 𝑷𝒆𝒈𝒂𝒘𝒂𝒊 Σ Sertifikat pembelajaran

Σ(pegawai udiklat+pusdikat tertimbang) Σ Sertifikat Kompetensi Σ(pegawai User+pusdiklat tertimbang)

+

+

 yang selanjutnya dirinci sebagai berikut : Σ Report assesmen

Σ(Pegawai aster+pusdikat tertimbang) Σ pengunjung MLEB (Terkoreksi)∗

+

Σ(Pegawai MLEB+pusdikat tertimbang)

 Puslitbang Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan Nilai Produk Layanan terhadap Jumlah Pegawai dengan formula sebagai berikut: 𝑵𝒊𝒍𝒂𝒊 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒌 𝑳𝒂𝒚𝒂𝒏𝒂𝒏 Formula = ∑ 𝑷𝒆𝒈𝒂𝒘𝒂𝒊

Adapun Nilai Produk Layanan diperoleh dari penjumlahan produk layanan yang dihasilkan yang dikalikan dengan bobot yang ditentukan sebagai berikut : PRODUK LAYANAN PUSLITBANG Penelitian Produk Layanan Utama Terencana Standarisasi Produk inovasi Penelitian Produk Layanan Utama Tidak Terencana Standarisasi Pengujian Produk Layanan Pendukung Kalibrasi

BOBOT 60% 30% 10%

 Pusertif Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan Jumlah Pekerjaan Selesai terhadap Jumlah Pegawai dengan formula sebagai berikut: Formula =

∑

𝑷𝒆𝒌𝒆𝒓𝒋𝒂𝒂𝒏 𝑺𝒆𝒍𝒆𝒔𝒂𝒊 ∑ 𝑷𝒆𝒈𝒂𝒘𝒂𝒊

 Pusharlis, Pusenlis dan Pusmankon Perhitungan produktivitas diperoleh dari hasil perbandingan Jumlah Man Month Terjual terhadap jumlah Man Months tersedia dengan formula sebagai berikut: Formula =

∑ 𝑴𝒂𝒏 𝑴𝒐𝒏𝒕𝒉 𝑻𝒆𝒓𝒑𝒂𝒌𝒂𝒊 ∑ 𝑷𝒆𝒈𝒂𝒘𝒂𝒊

Pelaporan hasil produktivitas pegawai juga akan disinkronkan dengan indikator yang dipakai untuk mengukur hasil produk dan proses pada KPKU yaitu sub kategori 7.3.a.1 tentang “Kapasitas dan Kapabilitas Tenaga Kerja”. Indikator yang harus dimonitor unit pada sistem AMOR adalah sebagai berikut : 1) Rasio pemenuhan total pegawai terhadap yang pagu direncanakan (%) 2) Rasio pemenuhan pegawai struktural jenjang supervisori atas terhadap yang pagu direncanakan (%) 3) Rasio pemenuhan pegawai struktural jenjang supervisori dasar terhadap yang pagu direncanakan (%) 4) Rasio kapasitas pembangkit per pegawai (MW/peg) 5) Rasio panjang jaringan transmisi per pegawai (KMS/peg) 6) Rasio jumlah pelanggan per pegawai (pel/peg)

7) Rasio penjualan per pegawai (Rp./peg) 8) Rasio biaya pegawai per pegawai (Rp./peg) 9) Rasio biaya pegawai per KWH Jual (Rp./KWH) 10) Rasio biaya pegawai terhadap biaya operasi (%)

1.3. KPI Proses Bisnis Proses Bisnis merupakan hal yang penting bagi sebuah organisasi dalam menjalankan kegiatan operasinya terutama untuk organisasi dengan skala besar seperti PLN. Tanpa Proses Bisnis tidak akan mungkin dapat mencapai Operational Excellence. Karena Proses Bisnis memberi manfaat sebagai standarisasi proses diperusahaan dalam menjelaskan kepada pihak eksternal dan memberikan kepastian informasi bagi pegawai dan perlindungan hukum. Proses Bisnis PLN terbagi atas 4 model yaitu PLN BisProF, Dekomposisi Proses Bisnis, Sistem Tata Kerja dan PLN-MS. Mengingat pentingnya Proses Bisnis bagi PLN maka bagi unit PLN yang belum memiliki dan menyusun dokumen proses bisnisnya akan dikenakan nilai pengurang maksmimal 100% persen dari nilai hasil produktifitas pegawai dengan rincian sebagai berikut : No 1

Aktivitas

Pengurang

PLN BisProF Unit telah menyusun PLN BisProF sebagaimana SK 980.K/DIR/2014 tentang Bisnis Proses Framework PT PLN (Persero) dengan menggunakan Aplikasi BisProF namun :

1.1

Masih belum ada keselarasan dengan Tupoksi Unit sesuai dengan Varian Proses Bisnis

1.2 Belum terpenuhi input, output yang saling terkait antar aktifitas / Proses Bisnis

-5% -13%

1.3 Belum ada keselarasan dengan Pohon Cascading KPI dalam Performance Indikator

-5%

1.4 Belum terpenuhinya RASCI dengan Struktur Organisasi dan Formasi Jabatan Unit

-10%

1.5 Unit belum menyusun PLN BisProF sebagaimana SK 980.K/DIR/2014

-33%

2

Dekomposisi Proses Bisnis Unit telah menyusun dekomposisi proses bisnis sesuai dengan surat 470/SDM.01.01/DIVORG/2016 tentang Dekomposisi Proses Bisnis, namun :

2.1

Belum ada keselarasan Dekomposisi Proses Bisnis dengan Alur Proses Binis, Alur Proses Kegiatan, Alur Proses Tugas dan Langkah Kerja

-13%

2.2

Belum tersedia Dokumen SOP (Prosedur Kerja & Instruksi Kerja) dalam Alur Proses Binis, Alur Proses Kegiatan, Alur Proses Tugas dan Langkah Kerja

-20%

-33%

2.3 Unit belum menyusun Dekomposisi Proses Bisnis dengan Tupoksi

3

Sistem Tata Kerja (STK) Unit telah memetakan dan menyusun STK pada halaman AMOR sesuai dengan surat No. 0078/SDM.01.01/DIVORG/2016 tentang Undangan Workshop Upload STK pada AMOR, namun :

3.1

Belum menunjukkan perubahan dan versi terbaru dokumen STK (Regulasi Pemerintah, Peraturan Direksi, Standart) pada AMOR

-3%

3.2

Belum Tersedia status dokumen STK pada AMOR (tanggal ditetapkan, tanggal berlaku)

-7%

3.3 Belum Tersedia STK Internal Unit (Keputusan GM dan Edaran GM) pada AMOR

-13%

3.4 Unit belum menyusun Halaman STK pada AMOR

4

-3%

PLN - Manajemen Sistem Unit telah menerapkan Sistem Manajemen Terintegrasi sesuai dengan KepDir 014.K/DIR/2010 tentang Pedoman Pelaksanaan Management System (PLN-MS) di Lingkungan PT PLN (Persero) dan surat DIVORG No. 1303/SDM.01.01/DIVORG/2015 Perancangan PLN MS serta meng-uploud Dokumen SMT (Manual, Prosedur Kerja & Instruksi Kerja) namun :

Halaman PLN-MS pada AMOR belum ditinjau secara berkala untuk memastikan 4.1 perubahan dan status revisi terkini dari dokumen diidentifikasi dan dilakukan perbaikan berskesinambungan

-13%

4.2

Belum tersedia Dokumen dalam Halaman AMOR berupa Manual, Prosedur Kerja dan Instruksi Kerja sesuai dengan ruang lingkup yang disertifikasi

-20%

4.3

Belum menerapkan Sistem Manajemen Terintegrasi (Mutu, Lingkungan, K3, Pengamanan, Risiko) minimal Mutu dengan strandart lain

-20%

Jakarta,

Februari 2017

KEPALA DIVISI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT SYSTEM

BAGUS SETIAWAN

Draft Juklak HCR OCR Produktifitas 2017 FINAL 16032017 (2).pdf.pdf

Recommend Documents