Directo Alp Unto

Directo al Punto Una guía para la creación de productos Lean. Paulo Caroli, María Fernanda Escudero and Freddy Coronel This book is for sale at http://leanpub.com/directoalpunto This version was published on 2016-05-09

This is a Leanpub book. Leanpub empowers authors and publishers with the Lean Publishing process. Lean Publishing is the act of publishing an in-progress ebook using lightweight tools and many iterations to get reader feedback, pivot until you have the right book and build traction once you do. © 2015 - 2016 Paulo Caroli, María Fernanda Escudero and Freddy Coronel

Contents Comunicación importante . . . . . . . . . . . . . . . . . . Como leer este libro . Parte I - Contexto Parte II - Receta . Parte III - Anexos

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Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Producto Mínimo Viable . . . . . . . . . . . . . Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incrementos del MVP . . . . . . . . . . . . . Hipóteses pequeñas, grandes negocios . . . . Un ejemplo de un plan de evolución vía MVP

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Incepción Lean . . . . . . . . . . . . . . . Una Incepción Lean . . . . . . . . . . Directo al Punto, la técnica . . . . . . Colaboración . . . . . . . . . . . . . Diviértase con los Rompehielos . . . . Colocación . . . . . . . . . . . . . . . La sala de guerra . . . . . . . . . . . Post-its coloridos . . . . . . . . . . . La agenda Burn-up . . . . . . . . . . Agenda planeada y la agenda burn-up El rol del facilitador . . . . . . . . . .

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CONTENTS

Estacionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checklist para la Incepción . . . . . . . . . . . . . . . .

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Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Escribiendo la Visión del Producto de forma colaborativa El producto Es - No es - Hace - No hace . . . . . . . . . Aclarando el objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entendiendo los trade-offs . . . . . . . . . . . . . . . .

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Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuadrantes para identificar tipos de personas . . . . . . Creando Mapas de Empatía . . . . . . . . . . . . . . . .

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Funcionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descubriendo las funcionalidades . . . . . . . . . . Entendimiento Técnico e Entendimiento de Negocio Esfuerzo y Valor de Negocio . . . . . . . . . . . . . Funcionalidades mejor comprendidas . . . . . . . .

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Jornada de Usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Describiendo jornadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Características en las Jornadas . . . . . . . . . . . . . .

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Planeando MVPs . . . . . . . . . . . . . . . El Canvas MVP . . . . . . . . . . . . . Las ondas en el Canvas MVP . . . . . . Las reglas para cada onda . . . . . . . . Convergiendo reglas y jornadas . . . . Identificando el MVP en el Canvas MVP

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Calculando esfuerzo, tiempo y costo . . . Detallar las ondas de ejemplo en tareas Estimación comparativa . . . . . . . . . Definición de tamaño . . . . . . . . . . Entendiendo el Costo y el tiempo . . . . Calculando el promedio . . . . . . . . .

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CONTENTS

Ejemplo de una Incepción Lean . . . . . . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . Kick-off . . . . . . . . . . . . . . . . . Visión del producto . . . . . . . . . . . El producto Es - No es - Hace - No hace Aclarando el objetivo . . . . . . . . . . Identificando a las Personas . . . . . . . Descubriendo las funcionalidades . . . Funcionalidades mejor compendidas . . Describiendo las jornadas . . . . . . . . Funcionalidades de las jornadas . . . . Canvas del MVP . . . . . . . . . . . . .

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Glosario . . . . . . . . Visión del Producto Objetivos . . . . . . Personas . . . . . . Funcionalidad . . . Jornada . . . . . . . MVP . . . . . . . .

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Niveles de Competencia del Facilitador . . . . . . . . . . . 105 La agenda Burn-up . . . . . Los ejes de la agenda . . Los temas de la agenda . Los intervalos de tiempo La línea del alcance . . . El ritmo de la incepción . Verificando el progresso . Escogiendo . . . . . . . .

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Atividades Rompe-hielo . . . Localización Geográfica . . Teléfono visual . . . . . . Uno Dos Ping Cuatro Pong

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CONTENTS

Formando triángulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Zip Zap Zoom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Desenredarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Comunicación importante Estamos traduciendo el libro del portugués al español: Direto ao ponto -> Directo al punto. En lugar de esperar hasta que hayamos terminado su traducción y a continuación, liberar el libro electrónico, decidimos seguir el enfoque patrón estrangulador (Strangler pattern in english http://www.martinfowler.com/bliki/StranglerApplication.html). Básicamente hemos copiado el contenido de la versión en portugués y haremos lentamente el reemplazo del portugués al español. A medida que las nuevas sub-secciones se traducen, actualizaremos el libro electrónico y lo liberaremos. Habrá muchas pequeñas liberaciones y vamos a ir reemplazando poco a poco la antigua versión en portugués por la nueva en español. Decidimos seguir estos patrones porque: ( 1 ) muchos lectores de habla hispana pueden leer portugués, y (2 ) queríamos dar un ejemplo de un enfoque de MVP para los sistemas heredados existentes :-) Por cierto, aunque esta página es un ejemplo MVP … Fue escrito en Inglés, el Google lo ha traducido al español . Y se lo lee muy bien. ¡Disfruten! Paola, Mafer, Paulo y Freddy

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Como leer este libro De principio a fin! Este es un libro corto y práctico, como su título lo dice: Directo al Punto. Luego, usted debe leer todo, de inicio a fin. El libro está estructurado en tres partes : Contexto, receta y anexos

Parte I - Contexto El contexto consiste en el prólogo y los capítulos: Producto Mínimo Viable e Incepción Lean. El prefacio proporciona el contexto de las influencias que me llevaron a escribir este libro. Es muy importante tener ese contexto en mente para comprender mi visión sobre el tema. El libro se basa en el concepto de MVP, en inglés Minimum Viable Product. El capítulo sobre MVP presenta su concepto, su historia y mi visión sobre el MVP y la evolución de productos lean. El capítulo de Incepción Lean, explica en detalle el formato de taller colaborativo que le va a ayudar a entender, alinear y planificar el producto lean que se desea construir. Tal vez sea el inicio de un proyecto ágil en una gran empresa, o el alineamiento sobre lo que se construirá en un pequeño Start-up. El estilo colaborativo y dinámico de la Incepción lean es el secreto de chef de esta receta.

Parte II - Receta Directo al Punto es una receta, una serie de actividades colaborativas y dinámicas que van a generar el canvas MVP, una representación visual del plan de la creación y evolución de productos ii

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Como leer este libro

Lean. Todos los pasos de esta receta están detallados siguiendo el orden de los capítulos, empezando por el capítulo 3 - El Producto y terminando en el capítulo 8 - Calculando esfuerzo, tiempo y costo.

Parte III - Anexos Un libro con el título Directo al Punto, obliga al autor a hacer uso del anexo. Considere todo el contenido esencial del libro, sin embargo, fue el Anexo el que fue aumentando con el tiempo basado en el feedback de los lectores. El Anexo A le trae un ejemplo real de la comprensión y planificación de un producto lean a partir de la receta Directo al Punto aplicada en una Incepción súper lean: realizada en apenas seis horas!. Algunos lectores me relataron que primero leyeron este anexo (disponible en mi blog y en la revista InfoQ) y después leyeron el libro desde el principio. Los Apéndices B, C, D y E proporcionan, respectivamente, el glosario de los términos del libro, una clasificación de los niveles de competencia del facilitador, un desglose sobre la agenda Burnup y algunas actividades para romper el hielo. Feliz lectura y sea bienvenido al grupo de facilitadores de Directo al Punto.

Prefacio En este libro, comparto una receta: una secuencia de actividades rápidas y efectivas para entender y planear la creación de productos Lean, basada en el concepto de MVP (Mínimo Producto Viable o minimum viable product, en inglés). He utilizado y compartido esta receta desde el 2010 y noté que, cuanto más la compartía, más personas se interesaban en este tema y retribuían, compartiendo sus resultados. El resultado final es este libro, que ahora esta basada en la experiencia práctica de muchas empresas (desde StartUps a grandes corporaciones) y personas interesadas en crear y evolucionar productos de forma Lean. Con el éxito de esta receta, decidí parar y reflexionar sobre el camino que me llevó a crearla y consecuentemente, al libro. Mirando la línea del tiempo de mi propia carrera profesional (de 2000 hasta 2015), descubrí los tres principales movimientos que creo han influenciado en la creación de la receta y del libro: lean startup, métodos ágiles y design thinking. De 2000 a 2007, viví en Silicon Valley, en California, Estados Unidos. Trabajé en seis diferentes startups y tuve contacto con un sinnúmero de personas de otros sitios. En esa época, sentí en carne propia el largo ciclo para la creación de productos, en los mismos startups y ese sentimiento me alejó de ellos. Cambié para Consultor y pasé a transitar por las grandes corporaciones. Todavía seguía como espectador y animador del movimiento lean startup aquel que culminó con Eric Ries publicando su increíble libro, “The Lean Startup”, en 2010. Desde 2000, he estado utilizando (y he abusado) de las metodologías ágiles. Mi primera sesión en una conferencia internacional fue en la OOPSLA 2000, en la que presenté el resultado de mi tesis de iv

Prefacio

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maestría, algo sobre Orientación a Objetos y Diseño de Patrones. Fui ha hacerme un tatuaje con Kent Beck por que lo admiro en cuestiones de diseño de patrones y terminé comprando su libro con el título “eXtreme Programming Explained”. Se inició un camino sin retorno, estaba expuesto e infectado por la primera de muchas metodologías ágiles. En 2006, entré a ThoughtWorks y fui conociendo a brillantes agilistas (Martin Fowler, Jez Humble, Jim Highsmith, entre otros), usando y divagando sobre metodologías ágiles: Lean, Scrum, Kanban, Continuous Delivery, etc. Después de algunos años aplicando métodos ágiles, mi entendimiento fue más allá de prácticas y herramientas - principios y valores que comenzaron a ser naturales para mi. La primera vez que me presentaron design thinking fue varios años atrás y me lo presentó Jeff Patton. En 2006, tuve la oportunidad de trabajar con él en ThoughtWorks. Quedé impresionado con su habilidad de facilitar reuniones y actividades colaborativas y visuales. Aprendí y utilicé actividades sobre personas, jornadas de usuario y mapeo de historias de usuarios. Hoy, entiendo que fui influenciando y seguí utilizando ideas prácticas que fueron denominadas design thinking. Y eso explica (y mucho) el estilo colaborativo y visual que adopté como herramientas básicas de mi trabajo, que está evidenciado en este libro.

Producto Mínimo Viable Producto Mínimo Viable (en inglés, “Minimum Viable Product” – MVP) es una versión simple de un producto que puede estar disponible para validar un pequeño conjunto de hipótesis sobre el negocio. Básicamente, usted no quiere desperdiciar tiempo, dinero y esfuerzo construyendo un producto que no va cubrir sus expectativas. Por esa razón necesita entender y validar la hipótesis acerca del negocio. Un MVP ayuda a validar y aprender de una manera muy rápida. A diferencia de los productos creados de la manera tradicional, usualmente toma mucho tiempo y esfuerzo en prototipos, análisis y elaboración, el objetivo del MVP es solamente para validar el primer paso, el mínimo producto, mucho menos elaborado que la versión final. El MVP se enfoca en el producto mínimo, más viable para verificar si la dirección es la correcta. El conjunto inicial de funcionalidades necesarias para la validación de la hipótesis y para aprender más acerca del negocio.

Origen La idea del MVP está originalmente conectada a las ideas que se volvieron populares con el estilo de manufactura de Toyota ¹ ² ³. Steve Blank, un emprendedor de Silicon Valley, creó una metodología ⁴ basada en el desarrollo del cliente. Ese fue el inicio ¹Womack, James P.; Daniel T. Jones, and Daniel Roos. (1990) The Machine That Changed the World. ²Ohno, Taiichi. (1988) Toyota Production System. Productivity Press ³Womack, James P.; Daniel T. Jones. (2003) Lean Thinking. Free Press. ⁴Blank, Steve G. (2013) The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win.

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Producto Mínimo Viable

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de un movimiento Lean Startup, que alcanzó su punto culminante con Eric Ries y su libro ⁵ que lleva el nombre del movimiento. Mientras Eric Ries popularizó el MVP desde la publicación de su libro “Lean StartUp”, la expresión estuvo en uso por varios años antes de que el movimiento aparezca, especialmente entre los startups con sus emprendedores e inversores de Silicon Valley. La expresión producto mínimo viable apareció por primera vez en el 2000 en un artículo de Willian Junk ⁶, que se titulaba “El Equilibrio Dinámico entre Costo, Cronograma, Características y Calidad en el desarrollo de Software”.

Incrementos del MVP El MVP no significa que el producto no va a evolucionar y mejorar sus funcionalidades. Por el contrario, la idea detrás del MVP es la mejora del producto guiado y validado por los resultados iniciales. La corrección o confirmación del curso es lo que va a guiar los siguientes incrementos. Estos incrementos son MVP: nuevos productos mínimos agregados al producto mínimo ya validado. Una vez más, productos mínimos pero viables para tomar decisiones acerca de la evolución del producto final. El producto ahora es más elaborado, tal vez con una base de datos con más usuarios, permitiendo la validación de nuevas hipótesis incluso más elaboradas. Es muy importante comprender que el MVP promueve una creación evolutiva. Por lo tanto, la arquitectura como también las herramientas de construcción del producto deben permitir esta característica de evolución gradual y continua. ⁵Ries, Eric. (2011) The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing. ⁶Willian, S. Junk. (2000) The Dynamic Balance Between Cost, Schedule, Features, and Quality in Software Development Projects, Computer Science Dept., University of Idaho, SEPM-001.


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En el 2010, Jez Humble y David Farley publicaron el libro Entrega Continua ⁷. En este libro los autores discuten un proceso de entrega rápido y de bajo costo, que permite la creación de productos de software de manera incremental. Ellos definen Entrega continua como una disciplina del desarrollo de software que promueve entregas más rápidas y más frecuentes. A pesar de que el libro de Entrega Continua entre en detalles acerca de productos de software y el flujo de trabajo para su creación, la idea esencial para entrega continua es la misma que Eric Ries recomienda en su libro Lean StartUp: ciclos rápidos para validar la hipótesis. Ciclos rápidos y frecuentes, permite periodos muy pequeños de liberación y con bajos costos de experimentación. Pero no es fácil de implementar este tipo de enfoque. Y los creadores de productos al estilo MVP van a necesitar diferentes estructuras y prácticas de aquellas utilizadas tradicionalmente para un producto con un ciclo lento. Este libro se enfoca en actividades de análisis y planeamiento efectivo basado en MVP. La Entrega Continua es una Biblia para entender las herramientas necesarias para la creación y evolución de productos de software. Pero aún más, las técnicas y aprendizajes compartidos por los autores de Entrega Continua son aplicadas para otra clase de productos, no solo productos de software. Lo mismo aplica para este libro.

Hipóteses pequeñas, grandes negocios El producto es construído incrementalmente, con los MVPs recién creados y siendo agregados al producto sólido existente. Con los incrementos de MVP, la entrega continua e incremental proporciona un incremento de valor de producto a través del tiempo mientras ⁷Jez Humble and David Farley. (2010) Continuous Delivery, Addison-Wesley.


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el proceso de creación para productos tradicionales no proporciona un valor sino hasta el final, cuando todo el producto está listo.

¿Necesita llegar más alto? Subiría una grada para eso?

¿Necesita llegar más alto? Subiría una grada más para eso?

¿Necesita llegar más alto? Subiría unas grada más para eso?


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¿Necesita llegar más alto? Puede esperar a que se construya un elevador?

Resultado final: para subir, use las escaleras o el elevador

Está secuencia de figuras muestra como un MVP ofrece pequeñas validaciones a lo largo del tiempo, mientras que un estilo tradicional de creación de producto solo ofrece una validación de todo al final. Más, por favor no se deje atrapar por este ejemplo, porque los productos reales no son tan simples como ir de un paso a otro relativamente parecido. La siguiente imagen ofrece otro ejemplo de MVP: el MVP para cruzar un río. Una simple solución para cruzar una pequeña corriente es colocar un tronco de madera al través. Y esto lo hace un gran MVP. Además de permitir cruzar la pequeña corriente del río, es una simple manera de validar la localización para construir un puente. Quizás colocar más de un tronco de madera en diferentes localizaciones, y validar cual tendrá mayor uso.

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Un puente muy simple

MVP promueve una aproximación incremental en la cual solo una pequeña parte de la hipótesis general son tratadas al mismo tiempo. Cada una de estas hipótesis es diseñada, creada y preparada para ser añadida al producto, con el objetivo de general información útil para su propia toma de decisiones, aprendizaje y validación. En esencia, una idea (o grandes hipótesis de negocios) es secuencializada en una serie de hipótesis menores, más simples y, luego, más fáciles de entender. La salida es: las hipótesis simples son elaboradas más rápidamente, y están disponibles en el producto para el usuario final. Por ejemplo: si hubiese un puente en este lugar, cuántos peatones lo usarían en una semana? En este caso, el usuario final (o quien valide el MVP) proporciona información para validación de los incrementos del producto. Esta validación es esencial por dos razones: (1) las correcciones y cambios pueden ser realizados en una fase inicial del producto, en vez de aparecer al final de la conceptualización, reduciendo el riesgo del producto; (2) la complejidad del análisis de la hipótesis se reduce. Los creadores del producto y los usuarios finales tienen un acceso temprano a algo funcional y viable. Así, la decisión de los siguientes pasos e incrementos del producto son basados en el producto mismo, en vez de que sean hipótesis acerca de la hipótesis.


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Y este patrón de trabajo en pequeños incrementos del producto y su hipótesis permite construir productos mucho más elaborados, con pequeños pasos pero bien fundamentados.

Un ejemplo de un plan de evolución vía MVP El producto es construido incrementalmente, con los MVP recientemente creados siendo agregados al producto consolidado existente. El último release de MVP es un resultado positivo. Luego el equipo continua la evolución del plan del MVP creando el siguiente conjunto de características para el siguiente release del MVP.

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MVPs para cortar césped

Esta figura muestra como un MVP proporciona pequeñas validación a lo largo del tiempo, mientras una creación tradicional del producto sólo valida el producto final. Productos tradicionales se enfocarían en la versión final, por ejemplo, la bonita podadora (MVP 8) en la parte inferior derecha de la figura. La segadora es la primera versión del MVP. ¿Hay césped que cortar? ¿Hay alguien que pueda manipular un simple aparato de cortar césped? La validación de estas hipótesis conduce a la evolución del producto al siguiente MVP. Quizá, algo más conveniente: un aparato cortador de césped con un cable. Que tal añadirle ruedas? Y así sucesivamente evolucionando el producto de un MVP a otro MVP.


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Lo más importante y valioso del feedback es una respuesta negativa. ¿Hay césped que cortar? No. En este caso, las tijeras no serán usadas. A propósito, una bonita y cara podadora no podrá ser usada tampoco. Su hipótesis es falsa, así que un producto completamente envuelto podría haber sido una gran pérdida de tiempo y dinero!. En esencia, una idea (o grandes hipótesis de negocio) es secuencializada en una serie de hipótesis menores, más simples y, luego más fáciles de entender. Como resultado, las hipótesis más simples son elaboradas más rápidamente y están disponibles en el producto para el usuario final. Por ejemplo: Si tuviese un puente en este local, ¿cuántos peatones lo usarían por semana?. En este caso el usuario final (o quién valida el MVP) provee datos para la validación del incremento del producto. Esta validación es esencial, por dos razones: (1) correcciones y cambios pueden ser hechos en una fase inicial del producto, en lugar de que aparezcan al final de la concepción, reduciendo así el riesgo del producto; (2) la complejidad del análisis de las hipótesis es reducida. Los idealizadores del producto y el usuario final tienen acceso rápido a algo funcional y viable. De esta forma, las decisiones de los próximos pasos e incrementos del producto y están basados en el propio producto, en lugar de ser hipótesis sobre otras hipótesis. Este patrón de trabajo en pequeños incrementos del producto y sus hipótesis permite la construcción de productos mucho más elaborados, con pasos pequeños pero bien fundamentados.

Incepción Lean Los proyectos ágiles hacen énfasis en la entrega temprana y continua de software con alto valor, de acuerdo con los objetivos del negocio y las necesidades de los usuarios principales. La creación de un producto Lean promueve la liberación incremental de producto - MVP Producto Mínimo Viable o una versión más simple de un producto que puede estar disponible para el negocio. Pero ¿Cómo entender el MVP y comenzar un proyecto ágil lo más rápido posible?, ¿Cómo garantizar que el equipo comience la creación del producto con un buen alineamiento inicial y un plan eficaz?.

Una Incepción Lean En una única semana de trabajo colaborativo, el equipo va a entender los objetivos del producto, los principales usuarios, y el alcance funcional a alto nivel de forma tal que la duración del proyecto pueda ser estimada y una estrategia de lanzamiento incremental de MVPs pueda ser identificada.

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Incepción Lean

Colaboración durante una Incepción Lean

Durante una Incepción Lean, se ejecutan actividades y dinámicas para definir objetivos, estrategias y para tener la definición del producto, también para mapear y priorizar las características deseables para que sean entregadas gradualmente, construyendo los MVPs. El objetivo principal del taller es hacer que el equipo descubra y comprenda colectivamente lo que va a ser desarrollado. Al final, el equipo debe estar más integrado y con una visión más clara del camino a seguir.

Directo al Punto, la técnica Directo al Punto es una técnica para entender y planear una entrega incremental de MVPs. La técnica organiza ideas y recursos en un modelo que busca entender la finalidad principal del producto, considerando las jornadas de los usuario para realizar las entregas incrementales de productos viables. Como un libro de recetas, con una secuencia de actividades, rápidas y eficaces, la técnica va a permitir que el equipo: • Describa la visión del producto • Priorize los objetivos del producto • Describa los principales usuarios, sus perfiles y sus necesidades

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Incepción Lean

• Entienda las principales funcionalidades • Comprenda los niveles de incertidumbre, esfuerzo y valor de negocio por funcionalidad • Describa las jornadas más importantes de los usuarios • Cree un plan de entrega incremental del producto, impulsado por el concepto de MVP • Estime el esfuerzo por muestreo • Calcule los costos y especifique fechas en el cronograma de entrega Las secciones que siguen, exploran conceptos fundamentales para una Incepción Lean, mientras que los siguientes capítulos detallan las actividades para lograr estas acciones.

Colaboración Colaboración es un acto de trabajar juntos para hacer una tarea y alcanzar objetivos comunes. El éxito de una incepción está directamente relacionado con la capacidad del grupo involucrado y decidido a colaborar efectivamente en cada actividad descrita en este libro. Una incepción propone un proceso colaborativo de descubrimiento y esclarecimiento en el que las personas involucradas trabajan juntas en una secuencia de actividades para comprender opciones y elaborar MVPs. Las actividades presentadas en los capítulos que siguen, representan métodos estructurados de colaboración, buscando un ambiente creativo, donde se comparte el conocimiento, hay aprendizaje y construcción de consenso. Las actividades buscan aumentar el éxito de los equipos, como ellos se involucran en el esclarecimiento y resolución de cada paso en la dirección del MVP.

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Diviértase con los Rompehielos Nunca subestime el poder de la diversión. A través de la diversión y de la risa, los niveles de estrés disminuyen significativamente y usted estará mucho más abierto a trabajar con otras personas. Cuando usted está feliz y relajado, usted está mucho más abierto para intentar cosas nuevas y así aumentar su participación en este taller que es altamente interactivo: Una Incepción Lean. Las personas altamente involucradas, participativas y que se están divirtiendo, son más efectivas en las actividades colaborativas. Teniendo eso en mente, usted necesita romper el hielo o elevar el estado de ánimo de los participantes. Los Rompehielos ayudan a crear un ambiente amigable y a poner a las personas más cómodas para participar de las actividades de la Incepción Len. Los Rompehielos son actividades rápidas y divertidas que pueden ser ejecutadas para calentar al equipo y promover la interacción del grupo. Son excelentes actividades para comenzar cualquier tipo de reunión del equipo. Son todavía más valiosas para los estados iniciales de formación de equipos, cuando las personas se conocen poco lo que típicamente ocurre en la mayoría de Incepciones Lean. Usted debe seleccionar una actividad Rompehielo específica para el momento en cuestión. En los primeros días, recomiendo actividades que se enfoquen en compartir información, tales como nombres y pasatiempos. Después del almuerzo, usted debe seleccionar Rompehielos para despertar a las personas. Y, finalmente, usted debe utilizar los Rompehielos con mensajes simples, tales como “si alineamos las fuerzas resulta más fácil alcanzar el objetivo”, o “documentación escrita no es suficiente”. A más de ser divertidas y energéticas, las actividades Rompehielo ayudan a transmitir mensajes importantes. A continuación, un ejemplo de Rompehielo para compartir nombres. En el Anexo A - Rompehielos puede encontrar más actividades de este tipo y algunas ideas.

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Paulo Puntual Esta es una actividad corta para ayudar a los miembros del equipo a recordar los nombres de cada uno. Pasos de la actividad 1. Solicite a los participantes pensar en un adjetivo que inicie con la misma letra de su nombre. 2. Forme un circulo y pida a cada participante decir su nombre con el adjetivo, en turnos (*”Hola, yo soy Paulo Puntual!”). 3. Luego de que todos los participantes hablan, pídales ir en sentido horario diciendo el nombre y adjetivo para la persona a su lado. 4. Luego de unos pocos turnos, pida a los participantes repetir el paso 3 ahora en sentido anti horario.

Ejemplo de Rompehielo: Paulo Puntual

Además de compartir algunas sonrisas y romper el hielo, esta actividad también ayudará al equipo a asociar los nombres de las personas con un adjetivo, haciendo más fácil recordarlos.

Colocación No subestime el valor de la interacción cara a cara. Tecnologías innovadoras, como la videoconferencia y los documentos compar-

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tidos, facilitan el trabajo remoto entre las personas. Sin embargo, la interacción cara a cara durante la incepción facilita el arduo trabajo en las actividades. Es una garantía de que todos estarán presentes y serán participativos. Cuando todos están en la misma sala, el nivel de participación aumenta. Usted no puede simplemente sentarse en una esquina y darle la espalda a la reunión para hacer otra tarea. Las reuniones cara a cara tienden a ser más cortas y eficientes que las reuniones remotas. El entendimiento es mejor y los malentendidos se resuelven. Las expresiones faciales y corporales se suman a la comunicación escrita y verbal. En general, las reuniones cara a cara ayudan al equipo a llegar al punto, directo al punto!. La secuencia de actividades para alcanzar el MVP es extensa. La colaboración y los resultados obtenidos son positivamente sorprendentes cuando todos están físicamente en un mismo ambiente. Haga todo lo posible para tener a todos los involucrados en un mismo ambiente, interactuando cara a cara durante la incoación.

La sala de guerra Mantenga una misma sala reservada para el equipo durante el intenso período de la incepción. Ésta es comúnmente llamada Sala de Guerra o en inglés war room.

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ejemplo de una sala de guerra durante una incepción

La sala debe permitir que todo el equipo esté cómodo. Debe tener una mesa y paredes con espacio limpio. La sala también debe tener pizarra, papelógrafos y post-its de colores, papel y bolígrafos para todos.

una sala de guerra preparada para una Incepción

Una sala de guerra provee un ambiente para las actividades colaborativas. También evita cualquier pérdida de tiempo cuando las personas deben trasladarse de una sala a otra. Toda la información que ha sido creada permanece en un mismo lugar. Es importante mantener la información en una misma sala. Esto evita transportarla o generar documentación prematura. Todos pueden y deben hacer anotaciones a mano (tarjetas, post-its, pa-

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Incepción Lean

pelógrafos, pizarra, etc.) y colocarlas en la pared y la mesa, de forma que estén visibles para todos.

Post-its coloridos Haga las anotaciones en post-ist o tarjetas coloridos. Escriba y colóquelos en una mesa o en una pared. Reúna a las personas a su alrededor. Hable sobre las anotaciones. Escriba un poco más. Agrúpelas, sepárelas, rómpalas o escriba de nuevo. Haga uso de colores, reorganícelas. La colaboración generada a partir de algo tan simple no puede ser igualada por cualquier alternativa digital. No hay sustituto para la acción de escribir, reescribir, agrupar o rasgar post-its de colores. Esto promueve la interacción de las personas y ayuda en el proceso creativo de experimentación, en el que el camino está siendo construido, sin miedo a intentar, equivocarse o rehacer. Cuando la información va a un computador no regresa al papel. Esto reduce la interacción entre las personas, pues no hay nada sobre la mesa o en las paredes, visible para todos y que pueda ser fácilmente rasgado, reagrupado o rescato.

La agenda Burn-up Una agenda burn-up (más detalles en los anexos) ayuda con la gestión del tiempo y el alcance del taller de Incepción. Tener una agenda visible para todos construye confianza en la gestión del tiempo y en el progreso de las actividades como un todo. Es una herramienta simple y eficaz para planear y facilitar el taller, es para llegar directo al punto.

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Incepción Lean

ejemplo de una agenda burn-up

En el eje vertical está la cantidad de tópicos o actividades que serán realizadas y son medidas en unidades personalizadas para una agenda específica del taller. En el eje vertical se representa el tiempo, normalmente medido en horas o días.

Agenda planeada y la agenda burn-up Sugiero que utilice la agenda burn-up pero considere que algunas personas, especialmente las que no van a estar dedicadas al taller de Incepción, necesitan tener un entendimiento de la semana. Por este motivo comparto una plantilla de agenda para este taller (disponible en http://caroli.org/diretoaoponto ).

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Incepción Lean

ejemplo de agenda planeada

El modelo de agenda planeada representa dos tipos de sesiones (en colores naranja y azul), que corresponden a los niveles de participación: Interesados o miembros activos. • Interesado es cualquier persona impactada por el proyecto. Son personas altamente interesadas en la dirección y resultado de la Incepción, a pesar de que no siempre tienen tiempo para participar en todas las sesiones. Los interesados pueden ser: patrocinadores, usuarios finales, personal jurídico, ventas y marketing. • Membro ativo é qualquer pessoa diretamente envolvida pela compreensão e implementação do produto. Estas são as pessoas que devem participar ativamente em todas as sessões do workshop. Estas podem incluir: Product Owners, desenvolvedores, testadores, gerentes de projeto e experiência do usuário. Note na agenda planejada que as atividades de kick-off e showcase do workshop estão marcadas em cor laranja, respectivamente no início e no final da semana. No mundo ideal, todos estarão presentes na sala de guerra durante a semana. Entretanto raramente temos a disponibilidade de agenda dos stakeholders. O mínimo necessário, é que os stakeholders participem das sessões de kick-off e showcase, onde são respectivamente, apresentadas as expectativas do negócio

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para a semana, bem como o resultado obtido pelo time dedicado no workshop. Os demais dias são tomados por uma sequência de atividades intensas, seguidas por períodos de consolidação. As atividades a serem seguidas, devem estar listadas na agenda burnup.

El rol del facilitador ¿Qué papel desempeña el facilitador de la incepción? El rol del facilitador durante el taller de incepción está enfocado en brindar una guía “liderando la discusión” de los participantes durante el taller. Para ello, el facilitador es una persona con mucha familiaridad y experiencia con el formato del taller, su naturaleza colaborativa y la secuencia de actividades que se llevarán a cabo. Pero ojo, el hecho de liderar la discusión no implica que el facilitador sea el participante principal, sino más bien constituye un guía para propiciar el flujo de ideas y conversaciones activas entre todos los involucrados en el taller. Consecuentemente, el trabajo del facilitador se enfoca mucho en lograr que los participantes del taller tomen responsabilidad, liderazgo y colaboración a lo largo de todas las actividades planificadas. ¿Y cómo lo logra? Aquí algunas características del trabajo del facilitador durante el taller: • El facilitador tendrá un mayor nivel de participación vocal cuando introduce las actividades, explica el proceso de incepción y también cuando responde dudas y preguntas respecto a lo que se espera durante el taller y sus actividades. • Durante las diversas discusiones que se llevarán a cabo, el facilitador debe tomar una posición completamente neutral sin intervenir en absoluto durante la toma de desiciones. Por

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Incepción Lean

el contrario, el enfoque que el facilitador toma durante las discusiones se centra en ayudar al grupo a seguir las actividades, identificar sus necesidades, solventar sus problemas asociados y tomar desiciones al respecto. • Para lograr lo anterior, el facilitador brinda estructura a las actividades y a las interacciones de los participantes, de tal manera que puedan llegar a los resultados esperados en cada actividad de manera efectiva. • Durante todo el proceso de incepción, utiliza diversas técnicas para dar fluidez a las conversaciones y cerrarlas alcanzando los resultados esperados (lluvias de ideas por ejemplo) • Finalmente, el facilitador domina el uso de todo lo necesario en el taller: post-its, papelográfos, marcadores, y además, tiene especial habilidad organizando espacios, moviendo sillas, y acomodando espacio en las paredes. En otras palabras, el objetivo del facilitador es brindar soporte a los participantes para que ellos puedan desempeñarse de forma excepcional en cada actividad e interacción planificada para el taller, enfocándose en el proceso y en el contenido, y asegurándose de que este último sea generado de acuerdo a las expectativas y metas.

Estacionamiento El estacionamiento ayuda a archivar momentáneamente cualquier tema, idea o pregunta que sea levantada durante una actividad en una Incepción Lean, para no discutirlas en ese momento específico. Es una herramienta esencial para el facilitador, pues proporciona una manera educada de decir “Si, yo te escuché y vamos a revisar esto después”. Estacionamiento (Parking Lot, en Inglés) es un término comúnmente utilizado para estos fines. Alguna vez, utilicé el término en

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Incepción Lean

Inglés y pedí a un colega escribir el término en un papelógrafo. Mi colega entendió el concepto y lo escribió en portugués: Parque em lote. Desde entonces utilizo el término en portugués, ahora bautizado como parque-em-lote.

El Estacionamiento

El facilitador debe introducir el concepto de Estacionamiento al inicio de la Incepción Lean, o tan pronto un primer tema comience a desviar la atención o a desviar al equipo del objetivo. Escriba Estacionamiento en un papelógrafo y colóquelo en una pared en la sala de guerra. Si el tema en discusión todavía no ha sido escrito, escríbalo en un post-it y colóquelo en el Estacionamiento. Asegúrese de explicar brevemente el concepto de Estacionamiento y retorne a la actividad que estaba ejecutando. Es importante ser muy asertivo con los participantes de la Incepción Lean sobre el Estacionamiento. La conversación estaba desviando el foco en la actividad en cuestión., es por eso que este tema fue al Estacionamiento.

Es igualmente importante oír y respetar las opiniones, ideas y pensamientos de los participantes de la incepción, por lo tanto, el Estacionamiento debe ser utilizado conforme lo ofrecido:

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Incepción Lean

Este tema está estacionado por ahora; pero vamos a retomarla más tarde.

De hecho, al final de cada día de la incoación, usted debe usar 10 minutos para revisar los temas en el Estacionamiento. De esta forma, una de estas dos acciones es tomada por cada tema: (1) el tema es removido del Estacionamiento (o el tema ya fue abordado y no necesita ser tratado más), o (2) el tema permanece en el Estacionamiento para una próxima revisión. La última revisión debe ocurrir al final de la Incepción. En esa última validación es muy importante esclarecer todos los temas remanentes y compartir con todos lo que va a pasar con ellos.

Checklist para la Incepción La lista a continuación está pensada para ayudar en el proceso de planeación del taller de Incepción. Por favor, asegúrese de tener todos los ítems programados antes de iniciar el taller: • Participantes seleccionados e invitados (interesados y miembros activos) • Facilitador con Experiencia (ver el Anexo – Competencias del Facilitador ) • Reserva de sala (mantener la misma sala durante el período de la Incepción) • Papelógrafos, tarjetas , post-its, papel A4 y bolígrafos para todos. • Coffee break

Producto Con un buen entendimiento de la visión del producto, se puede establecer cuál es la primera pieza del rompecabezas del negocio y cómo va a encajar. Se debe decidir cuáles son las características del producto sobre las que se va a trazar el camino inicial y cuál va a ser su estrategia.

Entendiendo el rompecabezas del negocio

Escribiendo la Visión del Producto de forma colaborativa En algún lugar entre la idea y el lanzamiento, la visión del producto ayuda a trazar el camino inicial. Define la esencia del valor del negocio y debe reflejar un mensaje claro y convincente para sus clientes. Esta actividad lo ayudará a definir colaborativamente la visión del producto.

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Producto

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Para [cliente final], Quién [el problema que necesita ser resuelto], el [nombre del producto] es un [categoría del producto] que [beneficio-clave, razón para comprarlo]. A diferencia de [alternativa de la competencia], nuestro producto [diferencia-clave].  Plantilla ”La visión del Producto”, descrita en el libro Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer, por Geoffrey A. Moore (1999).

Paso a paso de la actividad 1. Escriba la plantilla de la visión del producto en una pizarra o un papelógrafo de una manera visible para todo el equipo. 2. Divida el equipo en grupos pequeños y pida a cada grupo que llene uno de los espacios en blanco de la plantilla (o más de uno, dependiendo del tamaño del equipo). 3. Reúna los resultados de cada equipo formando una sola frase.

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Producto

visión del producto – ejemplo 1

visión del producto – ejemplo 2

En esta actividad es muy común que el resultado sea una frase sin sentido. Es decir, luego de ejecutar el tercer paso, es importante que

Producto

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el equipo trabaje unido para formar una frase homogénea, usando y alternando los resultados previos si es necesario.

El producto Es - No es - Hace - No hace La actividad * Es - No es - Hace - No hace * ayuda a definir el producto. A veces, es más fácil describir algo diciendo lo que no es o no hace. Esta actividad busca clarificar de esta manera, preguntando específicamente cada aspecto positivo y negativo acerca de lo que es o hace el producto . Paso a paso de la actividad: 1. Divida un papelógrafo en blanco en cuatro áreas (Es / No es / Hace / No hace). 2. Escriba el nombre del producto sobre los cuadrantes. 3. Pida a cada participante que describa el producto, en post-its y los coloque en el área correspondiente. 4. Lea y agrupe las notas similares.

El producto es… El producto no es… El producto hace… El producto no hace…

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Producto

un ejemplo del resultado

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Producto

otro ejemplo del resultado

Esta actividad ayuda a explicar el producto. Típicamente, luego de dicha actividad los participantes tendrán una visión más consensuada acerca de lo que el producto hace así como lo que el producto no hace. Las decisiones estratégicas pueden ser clarificadas, como cosas que nunca hará el producto, o aquellas otras que aún no debe hacer.

Aclarando el objetivo Cada miembro del equipo debe compartir lo que entiende como objetivo para aquellos que usan el producto, y los varios puntos de vista deben ser discutidos para lograr un consenso de lo que es realmente importante. Esta actividad ayuda a levantar y aclarar estos objetivos.

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Producto

Paso a paso de la actividad: 1. Pida a cada miembro del equipo escribir, individualmente, tres respuestas a las siguientes preguntas: ”Si tuvieras que definir este producto con tres objetivos para sus usuarios, cuáles serían? 2. Pida a los participantes compartir lo que escribieron en un papelógrafo, agrupando los objetivos similares. 3. Pida al equipo volver a escribir el objetivo, ahora colectivamente. En esta ocasión, estará claro que algunos de los objetivos listados no representan los objetivos del producto y por tanto, deben ser descartados. De esta manera estará claro para el equipo cuál es el foco del producto. A continuación, una secuencia de fotos de ejemplo de los pasos 2 y 3. En la primera foto, los objetivos son agrupados por similitud. En la segunda, los objetivos son escritos de nuevo (en post-its rosados). Note que algunas de los objetivos fueron descartados (en la esquina superior derecha).

grouped objective

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Producto

re-written objective

Entendiendo los trade-offs Trade-off es un acuerdo en el cual se deja algo por fuera para priorizar otra cosa que se desea más. Un producto Lean refleja decisiones de un equipo en relación a las trade-offs. La actividad Entendiendo los trade-offs ayuda a construir y documentar un entendimiento común acerca de los acuerdos de un producto lean. Muchas decisiones y conversaciones son basadas en visiones individuales y premisas entre alternativas. Algunos ejemplos: qué es más valioso: la seguridad o la usabilidad? Y entre desempeño y seguridad? O usabilidad y desempeño? Esta actividad promueve a una conversación abierta y colaborativa sobre los tradeoffs. Los acuerdos claros evita malos entendidos y ayudan a tomar decisiones rápidamente.

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Producto

ejemplo del resultado – acuerdos de un producto lean

Paso a paso de la actividad: 1. Describa todas las categorías que son relevantes para el producto en post-its (por ejemplo: seguridad, usabilidad, escalabilidad). 2. Ponga las categorías en un papelógrafo en blanco como título de las líneas. A continuación, dibuje una línea horizontal para cada categoría. 3. Dibuje líneas verticales (el mismo número de línea horizontales). Escriba “más” (importante) sobre la línea que se encuentra más a la izquierda y “menos” sobre la línea que está más a la derecha. 4. Pida a los participantes marcar sus iniciales en varios post-its y poner un post-it en cada línea. La restricción: cada columna debe tener un post-it con sus iniciales (por ejemplo: sólo una de las categorías debe ser marcada como la más importante). 5. Iguale los Acuerdos. Con un post-it de diferente color (post-it de color verde en la foto), haga una marca en cada categoría,

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Producto

desde la menos a la más importante. Esta marca debe ser relativamente fácil dado que se considera los post-it con los votos de todos.

otro ejemplo del resultado – Acuerdo del Producto lean

Personas Para identificar efectivamente las funcionalidades de un sistema, es importante tener en mente los usuarios y sus objetivos. La manera normalmente utilizada para representar estos usuarios es por medio de personas⁸. Una persona representa un usuario del sistema, describiendo no solo su papel, sino también sus necesidades específicas. Esto crea una representación realista de los usuarios, que ayuda al equipo a escribir funcionalidades desde el punto de vista de quién interactuará con el producto final.

Cuadrantes para identificar tipos de personas La siguiente actividad es utilizada para describir los tipos de personas. La actividad es simple, ilustrativa, divertida y rápida. Pasos de la actividad: 1. Solicite al equipo que se divida en pares o tríos y entrégueles la siguiente plantilla de personas para cada grupo. 2. Solicite a cada grupo que cree una persona, utilizando la plantilla como referencia. 3. Solicite a los participantes que presenten sus personas a todo el equipo. 4. Solicite al equipo que cambie los grupos y repita los pasos del 1 al 3. ⁸Personas Pragmáticas , por Jeff Patton, artículo en StickyMinds, 2010. http://www.stickyminds.com/article/pragmatic-personas

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Personas

plantilla para identificar personas (en hoja de papel A4)

Al final de la actividad, un conjunto de personas debe haber sido creado y los diferentes tipos de usuarios del sistema deben estar descritos. Los interesados que conocen los objetivos del proyecto deben participar activamente de la actividad, auxiliando al equipo en la creación de las personas y sugiriendo cambios en sus descripciones, según sea necesario.

ejemplo de personas - resultado de la actividad

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Personas

otro ejemplo de personas - resultado de la actividad

La plantilla fue creada por por Natalia Arsand, excelente User eXperience designer y colega de trabajo en ThoughtWorks Brasil.

Creando Mapas de Empatía El Mapa de Empatía es una plantilla visual para identificación y visualización de una persona. Creado originalmente para análisis de segmentos de consumidores, el Mapa de Empatía es una excelente herramienta para clasificar, explorar y entender los diferentes tipos de personas. El Mapa de Empatía fue originalmente descrito por Dave Gray como uno de los métodos de XPLANE ⁹ para comprender usuarios, clientes y otros involucrados en el negocio. Se hizo aún más conocido desde que fue destacado en el libro Business Model Generation como una herramienta para descubrir ideas sobre los clientes ¹⁰. ⁹XPLANE, una empresa de visual thinking, fundada en 1993 por Dave Gray. http://xplane.com/ ¹⁰Osterwalder, A., Pigneur, Y., Business Model Generation, A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Amsterdam: OSF, 2009)

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Personas

El mapa representa cuatro áreas principales, las cuáles forman la frase: • lo que yo ____ (veo / pienso / oigo / hablo)? Además de estas cuatro áreas principales, la versión original cuenta con dos zonas, el dolor (“pain”, en Inglés) y ganancias (“gain”, en Inglés), para esa persona.

mapa de empatía - plantilla

Siempre que apliqué el Mapa de Empatía para identificación de personas, utilicé sus cuatro áreas principales, veo, oigo, pienso y hablo. Pero a veces, utilizo las áreas de dolores y ganancias, como está descrito originalmente; sin embargo, algunas veces altero estas otras áreas, como por ejemplo: lo que yo hago, o lo que yo no hago, mis amigos y mis enemigos, mis hobbies. Pasos de la actividad: 1. Elija una persona para ser analizada. 2. Diseñe una plantilla del mapa, con la persona representada en el centro de la plantilla. 3. Describa las áreas para esa personas.

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Personas

4. Repita los pasos 2 y 3 para las siguientes personas. Abajo encontrará algunos ejemplos de Mapas de Empatía.

mapa de empatía – ejemplo 1

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Personas

mapa de empatía – ejemplo 2

Funcionalidad Funcionalidad es una descripción de una acción o interacción de un usuario con el producto. Por ejemplo: imprimir una nota fiscal, consultar un extracto detallado, compartir con los amigos de Facebook. La descripción de una funcionalidad debe ser lo más simple posible. El usuario está intentando hacer una cosa. El producto debe tener una funcionalidad para eso. ¿Qué funcionalidad es esa?. Dado que ya tenemos las personas y los principales objetivos del producto. La siguiente pregunta ayuda con el descubrimiento de las funcionalidades: ¿Qué necesita tener el producto para que una persona alcance un objetivo?.

Descubriendo las funcionalidades La siguiente actividad es utilizada para descubrir las funcionalidades. Note que esta actividad depende de la lista de objetivos y las personas, que ya deben ser artefactos elaborados en actividades anteriores: Pasos de la Actividad: 1. Solicite que el equipo coloque los objetivos en un canvas común, en orden de prioridades, de izquierda a derecha, como títulos de columnas; 2. Solicite que el equipo coloque las personas en el mismo canvas, en orden de prioridades, de arriba hacia abajo, como títulos de las filas; 40

Funcionalidad

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3. Promueva una lluvia de ideas de las actividades. La discusión debe ser guiada para que se descubran qué funcionalidades son necesarias para atender objetivos y personas. Una pregunta para ayudar en ese proceso es: • “¿Qué necesita tener el producto para que tal persona alcance tal objetivo?” El equipo debe guiarse en el canvas, repitiendo la pregunta de arriba para cada combinación de persona y objetivo, comenzando con los de más alta prioridad. De ese modo, las candidatas a funcionalidades de alta prioridad surgirán primero. El control de tiempo es esencial para todas las actividades, pero esta actividad requiere atención especial. En el caso de que un gran número de objetivos y personas sean seleccionados (en los pasos 1 y 2), un sin número de funcionalidad podrían ser levantadas por el equipo. Esto será contraproducente y puede llevar al equipo a gastar mucho tiempo hablando sobre funcionalidad que no serán parte de los primeros MVPs. Para evitar este escenario, es altamente recomendable que el número de objetivos y personas sea limitado (como los tres o cuatro principales tanto objetivos como personas). • ”Si tuviéramos un presupuesto muy corto y pudiésemos trabajar en apenas un objetivo, ¿cuál sería ese?” La pregunta de arriba ayuda al grupo a priorizar objetivos y personas. Repita la pregunta para los objetivos y para las personas. Esto ayudará a priorizar enfocada en la evolución del producto a través de los MVPs.

Funcionalidad

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Ejemplo de resultado: funcionalidad, objetivos y personas, respectivamente en azul, naranja y verde

Ejemplo de resultado: funcionalidad, objetivos y personas, respectivamente en post-it azul, post-it rosado y hoja de papel blanco

Funcionalidad

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Ejemplo de resultado: funcionalidad, objetivos y personas, respectivamente en post-it amarillo-claro, post-it amarillo-oscuro y hoja de papel blanco

Aunque el canvas es similar a una matriz, no necesariamente habrá una funcionalidad para cada intersección. Puede haber múltiples funcionalidades para que una persona pueda alcanzar un objetivo específico, así como es posible que hayan personas que no necesiten una funcionalidad para determinado objetivo. En el caso de que se identifiquen objetivos y funcionalidad que no cubren las necesidades de ninguna persona, estos deben ser descartados o repensados, pues su valor no está claramente asociado a un usuario.

Entendimiento Técnico e Entendimiento de Negocio Esta actividad tiene el objetivo de discutir como se siente el equipo en relación al entendimiento técnico y al entendimiento del negocio para cada funcionalidad. A partir de esta actividad, nuevas notas serán tomadas y las discordancias y dudas se harán más evidentes. Pasos de la Actividad:

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Funcionalidad

template para la actividad

1. Cree en un canvas común, un gráfico donde el eje de las X represente el entendimiento técnico (cómo hacer) y el eje de las Y represente el entendimiento sobre los requisitos de negocio (qué hacer). 2. Solicite a un miembro del equipo que lea una funcionalidad en voz alta y coloque en el gráfico de acuerdo con su entendimiento sobre esta funcionalidad (técnico y de negocio). 3. Pregunte al equipo si todos comparten esta opinión. Si alguien no está de acuerdo, el equipo debe discutir los requisitos y la tecnología involucrados de forma que haya un consenso sobre la funcionalidad. Todo lo que sea mencionado y que ayude a alcanzar una mejor comprensión debe ser anotado en la funcionalidad. 4. Anote, en la funcionalidad, el nivel de entendimiento. Por ejemplo, la figura abajo muestra funcionalidades en post-its,

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Funcionalidad

con su respectivo nivel de entendimiento, verde, amarillo o rojo, indicando respectivamente un nivel alto, medio o bajo de entendimiento. 5. Para cada funcionalidad identificada anteriormente, repita los pasos 2 a 4. En el eje X, el objetivo es verificar el entendimiento del equipo con relación a los desafíos técnicos, a las dependencias y a los requisitos de infraestructura. En el eje Y, la propuesta es verificar la claridad sobre el objetivo de cada funcionalidad, el beneficio para el negocio y lo que debe ser hecho. Algunos ejemplos de algunas características categorizadas en relación al entendimiento técnico de negocio, verde, amarillo o rojo, respectivamente, representando niveles de entendimiento alto, medio y bajo.

ejemplo 1

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Funcionalidad

ejemplo 2

ejemplo 3

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Funcionalidad

ejemplo 4

Al final de la actividad, las funcionalidades marcadas con un tarjeta roja representan riegos altísimos para el proyecto. Normalmente , el equipo decide dividirlas en piezas menores de trabajo.

Esfuerzo y Valor de Negocio Esta actividad tiene el objetivo de discutir cómo el equipo entiende el esfuerzo para hacer una funcionalidad, así como también, el valor de negocio asociado a cada funcionalidad. A partir de esta actividad, nuevas marcas son agregadas a cada funcionalidad. Pasos de la Actividad:

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Funcionalidad

template para la actividad

1. Cree en un canvas común, un gráfico en el que el eje de las X representa el esfuerzo (o nivel de trabajo) y el eje de las Y representa el entendimiento acerca del valor de negocio (qué retorno o ahorro va a traer). 2. Pida a un miembro del equipo que lea una funcionalidad en voz alta y la coloque en el gráfico de acuerdo a su entendimiento sobre ella (esfuerzo y valor de negocio). 3. Pregunte al equipo si todos comparten esta opinión. Se alguien no está de acuerdo, el equipo debe discutir los requisitos y la tecnología involucrados de forma que haya un consenso sobre la funcionalidad. Todo lo que sea mencionado y que ayude a alcanzar una mejor comprensión debe ser anotado en la funcionalidad. 4. Anote, en la funcionalidad el nivel de esfuerzo y valor de negocio. Por ejemplo, la figura abajo muestra las funcional-

Funcionalidad

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idades en tarjetas, a las cuáles se les añadieron marcaciones de $, $$ o $$$, respectivamente, para valor de negocio alto, muy alto y altísimo. Así como E, EE o EEE, respectivamente para nivel de esfuerzo bajo, medio o alto. 5. Para cada funcionalidad identificada anteriormente, repita los pasos 2 a 4. En el eje X, el objetivo es verificar el entendimiento del equipo con relación a la dificultad y al trabajo que será necesario para completar la funcionalidad. En el eje Y, la propuesta es verificar el valor, el ROI(Return On Investment) de la funcionalidad, una medida de negocio sobre cuánto vale esa funcionalidad.

ejemplo de funcionalidades con marcaciones de esfuerzo y valor de negocio

Algunos ejemplos de funcionalidad categorizadas en relación al nivel de esfuerzo y valor de negocio. Note que la color de la tarjeta representa los niveles de entendimiento, de acuerdo con la actividad Entendimiento Técnico X Entendimiento de Negocio.

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Funcionalidad

ejemplo 1

ejemplo 2

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Funcionalidad

ejemplo 3

Escala de valor de negocio Las marcas $ , $$ e $$$, respectivamente, indican el valor de negocio, algo, valor de negocio muy algo y valor de negocio altísimo. Cuando comencé a usar esta gráfica de valor de negocio, estas marcas fueron usadas para indicar valor de negocio bajo, medio o algo. Pero raramente una persona de negocio respondía que una funcionalidad tenía un valor de negocio bajo (o medio). El cambio en la escala ayudó para que el resultado representase el valor de negocio comparativo entre las diferentes funcionalidades.

Funcionalidades mejor comprendidas Las actividades Entendimiento Técnico o Entendimiento de Negocio y Esfuerzo y Valor de Negocio pueden y deben ser realizadas en conjunto. Es decir que cada funcionalidad debe pasar por el gráfico tanto en el actividad Entendimiento Técnico y Entendimiento de Negocio, y enseguida debe pasar por la actividad Esfuerzo y Valor de Negocio.

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Funcionalidad

gráficos lado a lado

En la primera actividad, se asigna un color a la funcionalidad, en la segunda se añaden marcaciones de valor y esfuerzo. La color representa el nivel de incertidumbre de la funcionalidad: Rojo para un nivel alto, amarillo para un nivel medio y verde para un nivel bajo. En cuanto a las marcaciones de valor de negocio y esfuerzo, varían en una escala del 1 al 3 (comparativamente), por ejemplo, E, EE, e EEE. El color y la marcación va a ayudar al equipo en las actividades subsecuentes para priorizar, estimar y planear. A continuación dos ejemplos de funcionalidades antes de que pasen por las actividades de Entendimiento Técnico y Entendimiento de Negocio y Esfuerzo y Valor de Negocio.

Funcionalidad

Ejemplo 1: Funcionalidades antes de las actividades

Ejemplo 1: Funcionalidades después de las actividades

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Funcionalidad

Ejemplo 2: Funcionalidades antes de las actividades

Ejemplo 2: Funcionalidades después de las actividades

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Jornada de Usuario La jornada de usuario describe ruta de un usuario por una secuencia de pasos necesarios para alcanzar un objetivo. Algunos de estos pasos representan diferentes puntos de contacto como el producto, caracterizando la interacción del usuario con él. Siguiendo un enfoque simple y eficaz, la descripción de la ruta comienza por identificar un usuario y un objetivo. Las acciones descritas en post-its representan los pequeños pasos en la ruta para alcanzar el objetivo. La jornada Seguindo uma abordagem simples e eficaz, a descrição do percurso começa por identificar um usuário e um objetivo. Ações descritas em post-its representam os pequenos passos no percurso para alcançar o objetivo. La jornada se hace evidente cuando los post-its están organizados en un orden lógico y secuencial, lo que representa el comportamiento del cliente y el flujo de la interacción con el producto. Cuestionamientos, acuerdos y desacuerdos, conducirán la conversación para la construcción de la jornada. Tal vez resulte más de una opción de jornada. Por ejemplo, la jornada optimista, la realista, la pesimista, la principal, el caso excepcional 1, el caso excepcional 2, etc. Las opciones forzarán la priorización y la definición clara del objetivo y con esto, el foco en algunas jornadas. Las jornadas prioridades complementarán y ayudarán en la búsqueda del MVP. El nivel de detalle de una jornada no debe ser muy alto, ni muy bajo. Al mismo tiempo que una jornada proporciona un paso a paso de la interacción del usuario, debe ser una síntesis, un nivel más elevado y simplificado del flujo sin información redundante y sin los detalles más profundos.

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Jornada de Usuario

Describiendo jornadas En la imagen abajo se pueden observar varias hornadas de usuario en una misma mesa. Note que las personas están identificadas con el post-it azul en el lado izquierdo y sus jornadas están de izquierda a derecha. En estas jornadas, los post-its naranja identifican acciones que no involucran al sistema, mientras que los post-its rosados identifican acciones que involucran al sistema. Pequeñas flechas fueron marcadas conectando el siguiente paso.

varias jornadas

La descripción de un jornada está basada en una persona. Identifique un escenario para esa persona y describa el paso a paso para lograr un objetivo. Preguntas simples ayudan con el inicio de la descripción de las jornadas. Algunos ejemplos: • • • •

¿Cuál es el objetivo que la persona quiere alcanzar? ¿Cómo él/ella comienza su día? ¿Qué hace antes de eso? ¿Qué hace después de eso?

Una conversación, post-it y bolígrafo. Eso es lo que usted necesita para describir las jornadas de usuario. Sugiero escribir y reescribir.

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Jornada de Usuario

Pero comience, no se detenga esperando una visión que no ven. Después de tener algo descrito, puede cambiarlo. Si hace sentido, conecte algunos pasos muy detallados en uno solo o divida un paso poco detallado en pasos más pequeños. No hay una fórmula mágica para esto. Lo importante es que las jornadas sean descritas.

ejemplo de jornada de usuario 1

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Jornada de Usuario

ejemplo de jornada de usuario 2

ejemplo de equipo verificando jornadas

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Jornada de Usuario

otro ejemplo de equipo verificando jornadas

Características en las Jornadas Las jornadas aclaran como será la interacción con el producto. Si usted siguió el orden descrito en este libro, las jornadas deben estar descritas (como una secuencia de pasos) y las características, disponibles (en tarjetas sueltas). Esta actividades describe como juntarlas, revaluando y verificando todo el análisis hasta este momento. Paso a paso de la actividad:

jornada y características, lado a lado

1. Coloque las jornadas principales y las características visibles,

Jornada de Usuario

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si es posible, lado a lado, conforme se muestra en la foto a continuación. 2. Siguiendo la jornada, busque las características necesarias para cada paso. La secuencia abajo muestra un ejemplo de como las características son mapeadas en la jornada.

mapeando características para una jornada - momento 1

mapeando características para una jornada – momento 2

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Jornada de Usuario

mapeando características para una jornada - momento 3

Abajo, otro ejemplo en el que las características con adicionadas a las jornadas de los usuarios. En esta secuencia, la primera foto muestra varias jornadas de usuarios en una misma mesa. Note que en esta foto las personas están identificadas con post-it (azul) en el lado izquierdo y sus jornadas siguen de izquierda a derecha. En estas jornadas, los post-its naranja identifican acciones que no involucran al sistema, mientras que los post-its rosados identifican acciones que involucran al sistema.

Foto 1 de 2: las jornadas

En un segundo momento, los participantes colocan en las jornadas las características previamente identificadas. Note en la foto de abajo que las jornadas, ahora con las características en tarjetas

Jornada de Usuario

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de colores y marcaciones, identificando el esfuerzo y valor (vea el capítulo Características).

Foto 2 de 2: las jornadas con las características

Planeando MVPs “¿Esta funcionalidad es importante?” Siempre he tenido la misma respuesta cuando pregunto esto. Por lo tanto, no lo hago más. La pregunta más relevante para ayudar a planificar el orden en que deben crearse las funcionalidades es la siguiente: “¿Cuál de estas dos funcionalidades es la más prioritaria?” De esta forma las funcionalidades son prioridades en relación a otras. Esa pregunta es muy útil y debe ser utilizada, pero necesita de un punto de partida. Previamente, usted identificó al usuario más importante, así como también la jornada de usuario más prioritaria. Éste si es el mejor punto de partida: la primera funcionalidad de esta jornada. Tal vez más de una funcionalidad esté en la jornada o en las jornadas que se pueden crear de forma simultánea. Entonces sí, en un escenario tal, debe preguntar cuál de las dos funcionalidades en cuestión es la de más alta prioridad. Felizmente, en las etapas anteriores algunos parámetros ya fueron adicionados a las funcionalidades. Como por ejemplo: valor de negocio ($, $$ o $$$), esfuerzo (E, EE o EEE) y la identificación del nivel de certeza (tarjeta de color verde, amarillo y rojo, identificando, respectivamente, nivel de incertidumbre bajo, medio o alto). Estos parámetros le van a ayudar con la planeación de las funcionalidades y sus prioridades. Entonces, cuál es la combinación mínima de funcionalidades que deben estar disponibles para validar un pequeño conjunto de hipótesis sobre el negocio?. Ahora es hora de visualizar y conceptualizar el primer MVP y sus incrementos subsecuentes. 63

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Planeando MVPs

El Canvas MVP El Canvas MVP ayuda a organizar y visualizar las funcionalidades y su relación con los MVPs. El Canvas organiza y planifica los releases del producto más allá del primer MVP. Normalmente, los equipos que usan el Canvas MVP podrán vislumbrar la evolución del producto a través de una comprensión clara sobre las funcionalidades contenidas en cada MVP y el orden de liberación de los MVPs.

ejemplo de resultado: Canvas MVP

Las ondas en el Canvas MVP Usted debe planear una secuencia de ondas para agrupar las funcionalidades de manera que lo ayude a organizar la producción, algo fácil de entender. Una onda después de otra, en secuencia. Diseñe en un papelógrafo o en una pizarra blanca una plantilla con las ondas: o Canvas MVP.

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Planeando MVPs

plantilla con las ondas: Canvas MVP

Las reglas para cada onda Las funcionalidades serán agregadas a cada onda. A continuación, las seis reglas para añadir funcionalidades en las ondas. Estas reglas fueron definidas después de aplicar esta forma de planeación y priorización un sinnúmero de veces. • Regla 1: Una onda puede contener un máximo de 3 funcionalidades. • Regla 2: Una onda no puede contener más de una funcionalidad en tarjeta roja.

Planeando MVPs

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• Regla 3: Una onda no puede contener tres funcionalidades que estén en tarjetas amarillas o rojas. • Regla 4: La suma del esfuerzo de las funcionalidades no puede sobrepasar 5 Es. • Regla 5: La suma del valor de las funcionalidades no puede ser menor a 4 $s. • Regla 6: Una onda tiene que contener un mínimo de 2 funcionalidades. La regla 1 limita el número de funcionalidades que están siendo trabajadas al mismo tiempo. Eso evita la acumulación de funcionalidades parcialmente completas, aumentando el enfoque en pocas funcionalidades priorizadas por onda. Las reglas 2, 3 y 4 evitan un período de trabajo desequilibrado con mucha incertidumbre o mucho esfuerzo. Las reglas 5 y 6 garantizan el enfoque constante en la entrega de alto valor para el negocio.

Convergiendo reglas y jornadas Las reglas simples son agregadas a la plantilla con las ondas. Ahora, basta buscar la primera funcionalidad de la primera jornada. Luego usted debe buscar la próxima. Respetando las reglas, usted decide si tal funcionalidad entra en la onda n o en la n+1. Si tiene dudas entre dos funcionalidades que respetan las reglas, basta responder a la pregunta: “¿Cuál de estas dos funcionalidades es más prioritaria?”. Abajo, una secuencia con dos fotos. La primera muestra una mano en busca de una funcionalidad en la mesa donde están mapeadas las jornadas y las funcionalidades. La segunda foto, la misma mano coloca una funcionalidad en el Canvas MVP, respetando las reglas.

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Planeando MVPs

buscando funcionalidades

colocando funcionalidades en el Canvas MVP

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Planeando MVPs

¿Duplicar o utilizar el mismo post-it/tarjeta? Una funcionalidad con sus marcaciones está ubicada en una jornada. Usted está atento a buscar la tarjeta y colocarla en otra plantilla: El Canvas MVP. Además de la información descrita en la tarjeta, su posición en la plantilla contiene más información. Tal es el caso de la funcionalidad en la jornada en el Canvas MVP. En este momento, usted se pregunta: ¿Duplico o utilizo la misma tarjeta?. Mi sugerencia: Tome una foto antes de hacer cualquier cosa. Considere duplicar la tarjeta siempre que esto no vuelva más lenta la actividad o más confuso el ambiente (por un sinnúmero de papeles de colores).

Abajo una foto típica de un equipo utilizando el Canvas MVP. Note el desenvolvimiento del equipo y como este se ubica frente al canvas. En este momento todos están bien alineados en relación a las principales jornadas y sus funcionalidades (con sus marcadores de incertidumbre, valor de negocio y esfuerzo).

equipo utilizando el Canvas MVP

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Planeando MVPs

Identificando el MVP en el Canvas MVP Ha llegado el momento de entender los incrementos y la creación evolutiva de su producto. Las actividades hasta ahora aclararán y priorizarán cada aspecto del producto. Los pequeños bloques del producto, las funcionalidades, ahora están ordenadas lógicamente en Canvas MVP. Además de eso, usted los entiende y los visualiza para las jornadas de usuario. Navegando en la plantilla del Canvas MVP con sus ondas y funcionalidades, usted va a identificar los incrementos del MVP. Al final de cada onda, verifique si la combinación de funcionalidades alcanza una versión simple del producto que puede ser implementada. Si la respuesta es positiva, de un nombre a esa combinación y escríbalo en un post-it, colóquelo sobre la línea que delimita la onda. Haga esto para todas las ondas del Canvas MVP. Abajo encontrará algunos ejemplos de los resultados después de este paso de identificar MVPs (en post-its naranja) en el Canvas MVP.

un ejemplo de MVP en el Canvas MVP

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Planeando MVPs

otro ejemplo de MVP en el Canvas MVP

Las ondas no tendrán necesariamente una relación de uno a uno con los MVPs. Note que este fue un caso de ejemplo de MVP en el Canvas MVP presentado anteriormente. La intención es ejercitar la planeación y la secuencialidad de las funcionalidades en ondas para entregar valor lo más rápido posible, mientras se respetan las dependencias entre las funcionalidades y las reglas del Canvas MVP. Note el ejemplo de Canvas MVP en la figura ilustrativa abajo. En ella tenemos un canvas con dos MVPs y trece funcionalidades. El MVP 1 está compuesto por las features F1, F2, F3, F4, F5 y F6. El MVP 2 está compuesto por las funcionalidades F7, F8, F9, F10,F11, F12 y F13.

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Planeando MVPs

Canvas MVP ilustrativo

Calculando esfuerzo, tiempo y costo Los incrementos de MVP y las ondas en el canvas hacen visibles y tangibles las entregas del producto. Aun así, todavía tenemos que entender el esfuerzo, el tiempo y los costos asociados a cada onda. La secuencia de actividades hasta este momento, así como las reglas en la pizarra para el MVP, generan ondas de tamaño similar. Esto simplifica la estimación del producto con sus MVPs ya que nos permite utilizar un tamaño promedio de onda basado en un muestreo más pequeño. En lugar de detallar cada onda con sus características en relación al esfuerzo, tiempo y costo, solamente se seleccionará unas pocas ondas. Luego se detallará sus características, se agrega los números y se calcula el promedio para cada onda.

Detallar las ondas de ejemplo en tareas El tamaño de las ondas es similar. Luego, escoja tres ondas y utilícelas para generar información detallada de esfuerzo, tiempo y costo. Tres ondas son suficientes para tener una buena idea de los parámetros y generar una media efectiva. Pasos de la actividad: 1. Escoja tres ondas a ser detalladas. 2. Seleccione una característica de una de las tres ondas de ejemplo. 3. Describa, en otras tarjetas, las piezas más pequeñas para la característica seleccionada.

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Calculando esfuerzo, tiempo y costo

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4. Vuelva al paso 2 y seleccione otra de las características hasta que haya detallado todas las características de las tres ondas de ejemplo.

ondas para el muestreo

Al seleccionar las ondas de ejemplo (paso 1), recuerde que en este momento usted está interesado en la estimación de la totalidad y el tamaño promedio de una onda, y no en el detalle del trabajo en si. Por lo tanto, las ondas a ser elegidas deben proporcionar una buena combinación del nivel de riesgo (marcado por el color de las tarjetas), así como una buena variación en la suma de los niveles de esfuerzo (marcado con “E” en las características). Las primeras ondas son buenas candidatas, ya que tales detalles


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serán útiles no sólo para estimar la totalidad, sino también ayudan en la descripción de piezas más pequeñas para construir las características iniciales del MVP. La pieza más pequeña (paso 3) debe ser algo que tenga sentido para cada equipo. Los equipos de desarrollo de software que siguen la metodología Scrum [Sabbagh] [ Ken] utilizan a menudo historias de usuario [CohnStories] [ HelmHistorias] como aquellas piezas más pequeñas. Otros equipos prefieren llamar a las piezas más pequeñas como tareas y describirlos sin un formato predefinido. He aquí dos ejemplos de dos equipos diferentes que detallan una característica en pedazos más pequeños. En el primer ejemplo, las piezas más pequeñas siguen el patrón de historias de usuario, mientras que en el segundo, las piezas más pequeñas se describen como tareas.

Ejemplo 1: características e historias de usuario


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Ejemplo 2: características y tareas

En el resto de este capítulo, voy a llamar tareas a las piezas más pequeñas de una característica. Durante el paso 3, haga una marca tanto en la tarjeta de la característica, como en sus tareas. Por ejemplo, marque con F1 a todas las tareas de la característica 1, F2 para las tareas de la característica 2, y así sucesivamente. En las siguientes actividades, las tarjetas se moverán, y dichas marcas se utilizarán para reagrupar las características con sus piezas más pequeñas. Al final de esta actividad, las características seleccionadas como ejemplo serán detalladas con sus diversas tareas. Las fotos de abajo muestran más ejemplos de características que han sido detalladas en piezas más pequeñas.


Otro ejemplo de característica y tareas

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Otro ejemplo más de característica y tareas

Estimación comparativa La siguiente actividad se utiliza para entender el esfuerzo relativo de las tareas. Pasos de la actividad: 1. En un canvas común (por lo general una mesa o en el suelo), identifique el un extremo como + (más) y el otro como (menos) 2. Seleccione dos tareas y luego haga la siguiente pregunta:


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¿Cómo se compara el trabajo para hacer esta tarea (en esfuerzo) con esta otra? Más, menos, iguales? 3. Coloque ambas tareas en la pizarra, con sus posiciones relativas que indica cómo se comparan a nivel de esfuerzo. Coloque una al lado de la otra, si ambas requieren el mismo nivel de esfuerzo; o coloque una debajo de la otra, lo que indica que una requiere más esfuerzo que la otra. 4. Mientras aún haya tareas a ser comparadas, colóquelas en la pizarra junto a otra tarea y repita los pasos 2 y 3. Al final de esta actividad, todos las tareas estarán en la pizarra, donde pueden ser entendidas de acuerdo al nivel de esfuerzo y cómo se comparan entre sí.

Definición de tamaño Esta actividad es muy simple, pero esencial para ser eficaz con el tiempo y generar números para el cálculo. Pasos de la actividad: 1. Escriba en un post-it las siguientes tallas de camisetas: pequeño, mediano, grande y extra grande. 2. Coloque las tallas de camiseta en el canvas, siendo la más pequeña la que va junto a la esquina de menor esfuerzo, y la extra grande junto a la esquina de mayor esfuerzo. 3. Coloque los límites entre cada talla y reposicione las tareas para ver sus tallas de manera clara.


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Ejemplo del resultado

Al final de esta actividad, cada tarea tendrá una talla de camiseta: pequeña, mediana, grande o extra grande.

Entendiendo el Costo y el tiempo Esta actividad es esencial para generar números para calcular costos y tiempo para cada onda, así como para todo el flujo de planificación. Pasos de la actividad: 1. Seleccione una tarea pequeña, y pregunte cuánto tiempo le toma a una persona para completarla.


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2. Seleccione dos o tres tareas más del mismo tamaño y repita la pregunta. 3. Calcule el tiempo promedio y anótelo. 4. Repita los pasos anteriores para las tareas de diferentes tamaños.


Al final de esta actividad, todas las tareas tendrán una estimación de tiempo y costo. Por ejemplo, se obtuvieron los siguientes resultados en un ejercicio de esta actividad: un día para tareas pequeñas, tres días para tareas medianas, cuatro días para las tareas grandes y ocho días para las tareas extra grandes. Las respuestas de tiempo influirán en el resultado final. Así que


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sea muy enfático en relación con la pregunta. Si es posible, pida comparar con trabajos anteriores, y tratar de entender la motivación y la capacidad de las personas que responden a esta pregunta. A los desarrolladores no les gusta responder a esta pregunta: ¿Cuánto tiempo le toma a una persona completar una tarea? Por eso es muy importante que todo el mundo se sienta cómodo con la descripción de la tarea. Si hay algún malestar en relación a una tarea, deberán reescribirla y considerar dividirla en pedazos más pequeños. Otra forma de hacer tal pregunta es ponerla en plural: Considere un par de desarrolladores. Uno conoce más acerca del negocio, y el otro conoce menos. Uno es más sénior, el otro es un poco más júnior. El uno tiene más experiencia en la tecnología, el otro es principiante. ¿Cuánto tiempo les toma al par de desarrolladores completar dicha tarea? En mi experiencia, las personas se sienten más cómodas dando este tipo de respuestas, cuando se considera el desarrollo en parejas que trabajan juntas para completar una tarea.

Calculando el promedio A partir de entender el esfuerzo de la actividad anterior, le sumamos el tiempo estimado para cada tarea de cada característica, y con esto le sumamos la duración prevista por característica para de cada linea del canvas del MVP elegido. Por lo tanto, llegamos a


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un esfuerzo promedio para cada onda, definido por persona y por unidad de tiempo. Las siguientes fotos muestran cómo se llevó a cabo el cálculo por un equipo. Las imágenes muestran, respectivamente, las ondas elegidas como ejemplo y el cálculo realizado para obtener el tiempo promedio estimado por la onda.

Ondas para la muestra

Note en la foto anterior que las ondas 2, 3 y 4 han sido seleccionadas como ejemplo. Por lo tanto, las características detalladas en las tareas fueron: F4, F5 (onda 2), F5, F6, F7 (onda 3), y F9, F10 y F11 (onda 4).


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Promediando

Esta foto muestra los cálculos realizados para obtener el promedio de tiempo estimado por onda. Cada tarea se estimó en días por pareja de desarrolladores. En la foto, cada línea muestra la suma del tiempo estimado para las tareas de una característica. Realizando la sumatoria de las tareas por características y después de características por onda, un equipo alcanzó valores de 11 días, 11 días y medio y 9 días, respectivamente, para las ondas 2, 3 y 4. Por lo tanto, el promedio se utilizó para este equipo 10.5 días por pareja de desarrolladores por onda. A continuación se muestra otro ejemplo para otro equipo.


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En esta foto, el promedio resultante fue 20 unidades. Tenga en cuenta el cálculo en el post-it rosado a la derecha, con tres ondas de muestra. En este equipo, la unidad utilizada fue de un par de desarrolladores por día. Con esta información, es fácil calcular el esfuerzo, el tiempo y el costo de cada onda: Podemos elegir trabajar con un par de desarrolladores, y entregar una onda de características en un mes (o 20 días hábiles). Otra opción sería la de duplicar el costo mensual y dos parejas de desarrolladores entregan aproximadamente dos ondas por mes.

Ejemplo de una Incepción Lean “Le gustaría ver un ejemplo completo de una Incepción Lean”. Este fue un pedido recurrente que recibí de lectores de este libro. Imagino que será más fácil leer este libro a quien ha participado en un taller, o en una inspección al estilo de Directo al Punto. Por más que un libro explique los ingredientes de la receta, y los pasos de cada actividad, entiendo que algunos lectores piden un ejemplo completo. Es como seguir una receta para hacer un brownie especial de chocolate después de haber experimentado un brownie de chocolate tan especial. Y esto es lo que vengo a compartir en este capítulo. Por motivos de confidencialidad de las empresas que me contrataron para facilitar dichas incepciones lean, no puedo compartir el resultado de las actividades para sus productos. Muchos de estos productos comenzaron como lean, con sus MVPs incrementales, y ahora se diferencian los productos en sus áreas de actividad. Por esta razón, he seleccionado un ejemplo real, muy ilustrativo, y que puede ser compartido. Este producto Lean se diseñó para un taller de Directo al Punto en una conferencia nacional. Y como este taller tuvo más de 20 20 participantes, la idea del producto fue concebida y compartida con todos los participantes. Como el taller fue de de 8 horas, la agenda semanal típica de una incepción lean fue comprimida con el fin de encajar en unas pocas horas. La agenda burn-up fue esencial para mantener a todos alineados en lo rapido con que tendríamos que seguir el ritmo de la incepción lean. Reitero que el contenido y las fotos que vienen son solo un ejemplo ilustrativo logrado en un día, así que probablemente se redujo 85

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Ejemplo de una Incepción Lean

una cantidad de artefactos generados: personas, jornadas y funcionalidades. El propósito de esta incepción lean era alcanzar el mínimo requerido para cada actividad con el fin de demostrar la técnica de Direto Al Punto, y simular un ambiente colaborativo de incepciones. ![Ejemplo de una agenda] (images/agenda.png)

Introducción El día comenzó con un rompehielos. He utilizado el zip zap zoom para romper el hielo. Duró menos de diez minutos, y fue útil para compartir los nombres, y empezar el día con energía suficiente y reírnos mucho.

Kick-off En lugar de un kick-off típico, generalmente realizado por stakeholders hablando sobre un producto o idea a ser concebida durante la incepción lean, el kick-off de un taller de simulación de una incepción lean tiene otro estilo. Pregunté a los participantes que tenían idea de producto y quería explorar como un ejemplo del taller durante el día. Se presentaron tres ideas de productos, y luego todos los participantes votaron a favor de la idea de que quería utilizar como un ejemplo de producto para la incepción lean.

Visión del producto El producto más votado fue una aplicación para jugadores aficionados. Aquellas personas que les gusta jugar al fútbol con sus amigos del trabajo, el gimnasio, o cualquier grupo que está anotando para


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un partido de fútbol. También tenía idea de producto relacionado a entrega de pizza, o algo asi. Y uno más que no recuerdo. Para (1) para ayudar a los tres creadores para describir sus ideas, (2) fomentar la participación de todos, y (3) proporcionar una votación con una buena comprensión de las ideas, utilizamos la plantilla de vista de producto para cada idea de producto. En grupos de siete personas, los ideadores y otros participantes describieron la visión de cada producto. A continuación una foto de un grupo mientras escribía su visión del producto. ![Escribiendo la visión del producto] (images/qcon-escrevendo-visao.jpg) Para Aficionados QuE tienen dificultad para encontrar los partidos de fútbol La Easy-Ball Se trata de una aplicación movil Que facilita encontrar juegos de fútbol A diferencia de una palabra de boca en boca Nuestro producto maximiza las posibilidades de ocurrencia de partidos

Este es el resultado de visión del producto para la idea de la aplicación para Aficionados. Abajo una foto de la misma. Las siguientes actividades en este capítulo se relacionan con el producto Easy-Ball. Tales actividades ayudan a la comprensión del producto lean, los MVPs que serán construídos para la creación y validación de la idea de esta aplicación móvil.


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Visión del Producto: Easy-Ball

El producto Es - No es - Hace - No hace A continuación, se realizó la actividad Es - No es - Hace - No hace para ayudar con la definición de Easy-Ball. Esta actividad ayudó a aclarar más sobre la idea del producto, centrándose en el MVP y eliminando el exceso funcionalidad iniciales. En este momento surgieron conversaciones importantes como: • • • •

Esta aplicación será gratuita Va a tener un sitio en línea Geo-localización es muy interesante Esta aplicación no crea equipos, gestiona pagos u organiza campeonatos

A continuación se muestra una imagen del resultado de esta actividad.


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![Easy-Ball: Es - No es - Hace - No hace] (images/qcon-easy-bolae-nao-e.jpg) Sigue la transcripción de los textos en la foto de los post-its: ** El producto es … ** * App * App para móviles * Multiplataforma * Facilitador para organizar partidos * Gratuito * Gratuito ** El producto no es … ** * FB, Twitter, WhatsApp * Sitio * Sitio * No es un chat * Messenger (chat) ** El producto Hace … ** * Marca los Juegos (agenda) * Cuadra agendas * Lista de partidos * Encuentra próximos partidos * Localización geográfica * Advertencias sobre ocurrencias * Notifica a los usuarios * Ranquea usuarios * Guarda Reputación ** El producto No hace …** * Organiza juegos * Establece tiempos de orden de pedido * Organiza juegos y equipos * Crear equipos * Gestiona los pagos * El pago en línea por el partido * No hace juegos privados * No organiza campeonatos * Campeonatos

Aclarando el objetivo Después de las actividades Visión del Producto y El producto Es No es - Hace - No hace realizamos una actividad para aclarar el objetivo del producto. En este momento solicitamos a todos los participantes a compartir el conocimiento que tenían de los tres objetivos principales del producto. Cada participante escribió tres post-its. Al recoger los post-its y ponerlos en grupos de afinidad, se identificó tres objetivos principales para el producto: • Búsqueda de partidos • Divulgación • Opciones de partidos


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Identificando a las Personas Después de una buena comprensión del producto, era el momento de cambiar el enfoque y conseguir un buen entendimiento con respecto a las personas, el usuario del sistema. Para ello, se utiliza la plantilla de los cuadrantes para identificar los tipos de personas. Con esta plantilla, creamos alias para cada tipo de persona, describimos sus respectivos perfiles, sus características de comportamiento y sus necesidades específicas. Incluso con el poco tiempo, todos los participantes tomaron parte en los grupos que crearon personajes mientras se divertían con sus descripciones, dibujos y apodos. Abajo una foto de un grupo de participantes que describen una persona.

Participantes usando la plantilla para identificar las Personas

Para crear los personas, los 20 participantes se dividieron en tres grupos más pequeños. Cada grupo creó dos o tres personas, y los presentó a todos los participantes. Luego, las personas duplicadas (o muy parecidas) fueron descartadas, y todos los participantes


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votaron por las primeras cuatro personas mas importantes para el producto. Sigue la transcripción del texto de la persona más votadas: un gordito bueno con la bola > Nombre > > * Gordito bueno con la bola > > Perfil > > * 28 años > * Casado > * Jugador frustrado > * Bancario > * Formado > > Comportamiento > * Se queja > * Competitivo > * Asiduo > * Exigente > * Pasa horas en las redes sociales > > Necesidades > * Jugar cada semana con cualquier persona > * Busca partidos de un buen nivel > * Jugar en lo noche y os fines de semana

Descubriendo las funcionalidades Después de haber cubierto el producto, los objetivos y las personas, llego la hora de pensar y dejar que aparezcan las funcionalidades (características previstas para el producto lean). Para eso utilizamos la actividad Descubriendo las funcionalidades. La foto de abajo muestra la actividad en marcha. ![Descubriendo las funcionalidades] (images/qcon-features.jpg) Des-Cubrir. Las funcionalidades son descubiertas. Han aparecido varias veces en conversaciones anteriores. Ahora es realmente el momento para ellas des-cu-bre-las. Tenga en cuenta que los objetivos están en el canvas como título de las columna; mientras que las Personas son en el canvas como título de las filas. Esto forma un canvas de manera que se descubren las funcionalidades. Y con esto, el facilitador puede promover una lluvia de ideas acerca de las funcionalidades: • *”Qué necesita tener el sistema para un persona alcance un objetivo?” ** Con esta pregunta, la discusión se guía para que sepan qué características son necesarias para alcanzar los objetivos de las Personas.


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Se anotan en un post-it y se coloca en el canvas. La pregunta se repite para cada combinación de persona y objetivo, lo que da prioridad a los objetivos principales y personas clave. Sigue la transcripción de las funcionalidades de los post-it: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Consulta el aficionado con Geolocalización Consulta el aficionado sin Geolocalización Clasificación Bloques Rankear un jugador Los detalles del partido (lugar, fecha y hora) Ranking de Jugadores (preview) Los detalles financieros del partido Registro del partido Registro de jugadores Invitar amigo para el partido Filtro Detallado Módulo de Notificación Confirmación de asistencia Notificación de partido confirmado Notificación de partido cancelado Cancelar presencia Cancelar partido

Funcionalidades mejor compendidas Las funcionalidades fueron descubiertas, pero fueron aceptados sin reservas, sin perder mucho tiempo en comprender las mismas en detalle, tomando notas y hablando de incertidumbre, esfuerzo y valor para el negocio. Sin embargo, estas conversaciones e información más detallada es muy útil para una mejor comprensión y planificación para crear productos lean. Las actividades y gráficos Comprensión técnica y Comprensión de negocios * y * Esfuerzo


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y valor de Negocio buscan dicha información de forma rápida y eficiente.

Gráficos de lado-a-lado Comprensión Técnica y Comprensión de Negocio y Esfuerzo y Valor de Negocio

Cada funcionalidad pasa a través de cada gráfico, y por lo tanto gana marcas de niveles de incertidumbre, esfuerzo y el valor de Negocio. En el gráfico a la izquierda de la foto, una funcionalidad recibe un color. En el gráfico a la derecha de la foto, la funcionalidad recibe marcas de valor y esfuerzo. Además de estas marcas, cualquier información adicional acerca de la funcionalidad se escriben en el post-it y se coloca en la parte posterior de la tarjeta de funcionalidad. Algunos ejemplos de esas anotaciones son: utilizar Google lib para la geolocalización, se asume que sólo funcionaran con miles mas modernos. A continuación una foto con el resultado de esta actividad, ahora con las funcionalidades y sus marcas en el canvas de objetivos, personas y características.

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Funcionalidades mejor entendidas

En esta foto, la función del color de la tarjeta representa el nivel de incertidumbre: rojo para un alto nivel de incertidumbre, amarillo para un medio y verde para bajo. Mientras que las marcas de el valor de negocio varían en una escala de uno, dos o tres veces comparativamente; osea $, $$, $$$, alto , muy alto y altísimo valor de negocio respectivamente, y E, EE, y EEE para bajo, medio y alto esfuerzo respectivamente. Los colores y marcas características ayudaron a los participantes en las actividades posteriores a priorizar, estimación y planificar el MVP. Sigue la transcripción de los post-it de funcionalidades, ahora con sus niveles de incertidumbre, el esfuerzo y el valor del negocio. Funcionalidad incertidumbre Esfuerzo Consulta el aficionado con Geolocalización Consulta el aficionado sin Geolocalización Clasificación Bloques

Valor Neg

media

media

muy alta

baja

baja

muy alta

baja

baja

alta

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Funcionalidad incertidumbre Esfuerzo

Valor Neg

Rankear un jugador Los detalles del partido (lugar, fecha y hora) Ranking de Jugadores (ver) Los detalles financieros del partido Registro del partido Registro de jugadores Invitar amigo para el partido Filtro detallado Módulo de notificación Confirmación de asistencia Notificación de partido confirmado Notificación de partido cancelado Cancelar asistencia Cancelar partido

alta

media

alta

baja

baja

muy alta

media

media

alta

baja

baja

muy alta

baja

baja

alta

baja

baja

muy alta

media

media

muy alta

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media

muy alta

alta

alta

alta

baja

baja

muy alta

baja

media

muy alta

baja

media

muy alta

baja

baja

muy alta

baja

media

muy alta


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Describiendo las jornadas En este punto volvemos a la perspectiva de las personas. Ahora se centra en sus jornadas, el paso a paso que lleva a cabo para lograr un objetivo. Los participantes se dividieron en grupos nuevamente. Cada grupo seleccionó una persona, e identificó los principales escenarios para tal persona alcance sus objetivos principales. El paso a paso de cada escenario fue descrito con los post-it colocados en un rota folio. Las siguientes preguntas ayudaron con el comienzo de la descripción de las jornadas: • ¿Cuál es el objetivo que tal persona quiere alcanzar? • ¿Cómo comienza su día? • ¿Qué hace después de eso para alcanzar su objetivo? A continuación una foto de un grupo que describe una jornada mientras compara funciones de otras aplicaciones móviles. ![Grupo describiendo el paso a paso de una jornada] (images/qconjornada.jpg) Los siguientes son dos ejemplos de jornadas Gordito bueno con la bola: registra un partido Se despierta temprano para el trabajo Se exagera en el desayuno llega al trabajo a las 9 am durante una reunión se decide realizar alguna actividad física en el almuerzo convence a un amigo del trabajo para jugar al fútbol al final del día liga y reservar un bloque abrir Easy-Ball registra el partido a las 8 pm de ese mismo día coloca la información de la cancha envía la invitación a los amigos


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Amigo: acepta la invitación al partido se despierta tarde para el trabajo come una barra de cereal en el metro llega al trabajo a las 9:30 am va al gimnasio en la hora del almuerzo durante una reunión, recibe una notificación de Easy-Ball verifica la información del partido comprueba la clasificación de bloques confirma su asistencia al partido deja la reunión y va a otra reunión a las 17:14 pm recibe la confirmación del partido

Funcionalidades de las jornadas Tenga en cuenta que algunos de los pasos que se describen en las jornadas representan diferentes puntos de contacto con el producto, caracterizando una interacción con esta. Este es el momento de revisar todos los análisis hasta ahora, comparando estos puntos de contacto con el producto y con las características y la información. La foto de abajo muestra dos cosas: (1) Se busca la tarjeta de la funcionalidad , y (2) su colocación junto al paso de una jornada.


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Colocando una funcionalidad en el paso de la jornada

Nótese en la foto de las jornadas, ahora con las funcionalidades en tarjetas de color y marcas que identifican esfuerzo y valor.

Las jornadas, ahora con las funcionalidades

Sigue el ejemplo de jornada anterior, ahora con funcionalidades en algunos pasos.

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** Amigo Trampolín: acepta la invitación al partido** Paso

Funcionalidad

se despierta tarde para el trabajo come una barra de cereal en el metro llega al trabajo a las 9:30 am va al gimnasio en la hora del almuerzo durante una reunión, recibe una notificación de Easy-Ball verifica la información del partido comprueba la clasificación de bloques confirma su asistencia al partido deja la reunión y va a otra reunión a las 17:14 pm recibe la confirmación del partido

módulo de notificación detalle del partido (lugar, hora y fecha) bloques de la clasificación confirmación de asistencia notificación de partido confirmado

Canvas del MVP Por último, llegamos a la cumbre de la Incepción Lean: Canvas del MVP. Este es el momento en que se coloca todo el análisis hasta la fecha (producto, personas, funcionalizades y jornadas) adelante en un canvas de reglas simples, y esencial para organizar y visualizar las funcionalidades y su relación con los MVP. Como facilitador, describí las reglas del canvas del MVP, y deje que los participantes a voluntad organicen las funcionalidades en el canvas. La foto de abajo muestra a todos los participantes involucrados buscando las funcionalidades en las jornadas y colocándolas en el canvas.


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Buscando funcionalidades en las jornadas para el canvas del MVP

Si bien los participantes eligieron y ordenaron a las funcionalidades para el canvas del MVP, escribí en un post-it: MVP1, MVP2, MVP3, y así sucesivamente. Entonces les pregunté a ellos cuando una composición de funcionalidades alcanza una versión simple del producto que podría estar disponible. Si es así, un post-it se colocado al lado derecho del rotafolio identificar características de un MVP. Abajo de la foto con el canvas resultado MVP.

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Canvas del MVP de Easy-Ball

A continuación la transcripción del canvas del MVP de Easy-Ball presentado en la foto, con sus MVPs identificados y sus funcionalidades. Funcionalidad

Onda

MVP

registro del partido registro del jugador consulta de partidos sin geolocalización confirmación de asistencia detalles del partido (lugar, hora y fecha) cancelar asistencia cancelar partido módulo de notificación notificación de partido confirmado notificación de partido cancelado los detalles financieros del partido invitar a un amigo al partido ranking de Jugadores (ver)

1 1 1

1 1 1

2 2

2 2

2 3 3 4 4 4 5 5

2 3 3 3 3 3 4 4

Glosario A continuación una lista breve de términos utilizados en este libro. Cada uno de los conceptos será explorado en detalle en los capítulos. Sin embargo, creo necesario aclarar, a alto nivel, estos términos desde el principio. Esta lista de términos debe estar visible durante el taller de Incepción. Sugiero que imprima este glosario y lo coloque en la pared de la sala de guerra.

Visión del Producto La visión del producto es una breve descripción a la que quiere llevar su idea de producto.

Objetivos Un objetivo es un resultado deseado previsto para el producto. Comprender los objetivos del producto sirve como una herramienta eficaz para establecer un acuerdo de lo que el producto debe tener para cumplir la visión del producto.

Personas Una persona representa un usuario del sistema, describiendo no solo su papel, sino también sus Funcionalidads y necesidades específicas. Esto crea una representación realista de los usuarios, ayudando al equipo a describir funcionalidades desde el punto de vista de quién interactuará con el producto final. 102

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Glosario

Funcionalidad Funcionalidad es un agrupamiento de funcionalidades afines, Este agrupamiento nos ayuda con la comprensión sobre el requisito como un todo, así como de sus partes menores y complementarias. El entendimiento de las Funcionalidads va a variar de equipo en equipo. Lo importante es que el agrupamiento haga sentido para su equipo y que esté alineado con los objetivos del producto.

Entendimiento Técnico de la Funcionalidad El entendimiento de la Funcionalidad de acuerdo con los desafíos técnicos y los requisitos de infraestructura. ¿Lo ha hecho antes?. ¿Sabe cómo hacerlo?. Un SI muy firme indica un elevado nivel de entendimiento técnico.

Entendimiento de Negocio de la Funcionalidad La claridad del objetivo de la Funcionalidad, el beneficio para el negocio y lo que debe ser hecho. ¿Que hacer?. Una respuesta directa y clara indica un alto nivel de concordancia.

Nivel de Incertidumbre de la Funcionalidad El nivel de incertidumbre de la Funcionalidad se refiere al grado en que una Funcionalidad es incierta, a partir del punto de vista del entendimiento de negocio y del entendimiento técnico. Esta es indicado por el color de la tarjeta, el color puede ser verde, amarillo o rojo, indicando nivel bajo, medio o alto de incertidumbre, respectivamente.

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Glosario

Esfuerzo de la Funcionalidad El nivel de trabajo que necesita ser hecho para la Funcionalidad. El entendimiento del equipo de acuerdo con la dificultad de el trabajo que va a ser necesario para completar la Funcionalidad.

Valor de Negocio de la Funcionalidad El valor de negocio, o ROI (Return On Investment) asociado a la Funcionalidad, una medida de negocio sobre el valor previsto para tal Funcionalidad. ¿Cuál es el retorno de la inversión o el ahorro que la Funcionalidad va a traer?

Jornada La jornada de usuario describe la trayectoria de un usuario a través de una secuencia de pasos dados para lograr un objetivo. Algunos de estos pasos representan diferentes puntos de contacto con el producto, representando la interacción del usuario con el producto.

MVP El Mínimo Producto Viable, en Inglés Minimum Viable Product (MVP), es la versión más simple de un producto que puede estar disponible para el negocio. El MVP determina cuáles son las funcionalidades esenciales para que se tenga el mínimo producto funcional que pueda agregar valor al negocio (producto mínimo) y que pueda ser efectivamente utilizado y validado por el usuario final (producto viable).

Niveles de Competencia del Facilitador Este libro ofrece una receta, una secuencia de actividades ha ser seguida para alcanzar la comprensión y el planeamiento para construir el MVP de un producto. Al igual que un libro de recetas de cocina, este depende del dominio del chef. En otras palabras, la ejecución de esta receta está en las manos de nuestro chef o del facilitador de la Incepción. La figura abajo identifica seis niveles de competencia para el facilitador de la Incepción. Esta clasificación sirve para alinear las expectativas y para mostrar la importancia de las capacidades del facilitador de aplicar las técnicas descritas en este libro, así como para identificar el nivel del facilitador asignado para una Incepción.

niveles de competencia del facilitador

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Niveles de Competencia del Facilitador

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1. Facilitador Principiante: Personas que están participando del taller de Incepción por primera vez. 2. Facilitador Intermedio: Personas que ya han participado pero todavía no han facilitado ninguna actividad durante el taller de Incepción. 3. Facilitador Aprendiz: Personas que ya han participado y han facilitado una o más actividades realizadas en el taller de Incepción. 4. Facilitador: Personas que ya facilitaron un taller de Incepción y se siente seguros de hacerlo. 5. Facilitador Avanzado: Personas que ya facilitaron por lo menos cinco talleres de Incepción y se siente seguras de ser coach de Facilitadores Aprendices. 6. Facilitador Evangelista: Personas que ya facilitaron más de diez talleres de Incepción y actualmente están compartiendo las técnicas para el público interesado en talleres de Incepción.

La agenda Burn-up La agenda burn-up ayuda con la gestión del tiempo y el alcance de una incepción. Tener la agenda visible para todos construye confianza en la gestión del tiempo y en el progreso de las actividades. Una herramienta simple y eficaz para planificar y facilitar la incepción y llegar directo al punto. Las agendas burn-up surgieron en talleres de lluvia de ideas muy intensos, como Incepciones y sesiones de ideación. Aunque en estos talleres se realizan lluvias de ideas de amplia discusión, normalmente ellos tienen un límite de tiempo y deben cubrir varios tópicos y actividades, para conseguir el resultado deseado.

agenda burn-up a las 8:00 am

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La agenda Burn-up



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La agenda Burn-up

agenda burn-up al medio día

La secuencia de fotos muestra un ejemplo de agenda burn-up en diferentes momentos. Comenzando a las 8:00 am, cuando la agenda fue creada, con instantáneos a las 9:20 am, a las 10:50 am y al medio día, cuando la incepción terminó.

Los ejes de la agenda El eje vertical es la cantidad de temas o actividades que serán realizadas, está medido en unidades personalizadas para la agenda específica de la incepción. El eje horizontal representa el tiempo, normalmente medido en horas o días.

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La agenda Burn-up

los ejes de la agenda

Los temas de la agenda Los temas y actividades que serán realizadas deben ser agrupados de forma que sus duraciones sean semejantes. Por ejemplo, si su agenda tiene cinco temas y usted espera que los temas 1 y 2 lleven media hora cada uno y los temas 3 y 4 lleven una hora cada uno y el tema 5 tomará dos horas, entonces usted debe considerar tener los temas agrupados de la siguiente forma: • • • • •

Tema 1 & 2 Tema 3 Tema 4 Team 5.1 Tema 5.2

Note que de esta forma, cada grupo tiene una expectativa de duración semejante. Otro aspecto importante es que los temas sigan un orden cronológico: primero vamos a cubrir esto después vamos a cubrir aquello y así en adelante. La secuencia de los temas y actividades debe estar claramente definida.

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La agenda Burn-up

Los intervalos de tiempo Los intervalos de tiempo en el eje horizontal deben ser simétricos, comenzando en el inicio de la incepción y terminando en el final esperado de la incepción. En los ejemplos de las figuras anteriores, el intervalo era de media hora. La unidad de los intervalos de tiempo (minutos, horas o días) deben estar relacionados con la duración esperado para los temas y sus actividades. Considere que usted está construyendo una agenda para un taller de cinco días con diez temas. Usar intervalos de tiempo con base en horas sería muy pequeño; en ese caso, intervalos de un día o medio día serán más apropiados.

La línea del alcance Una información importante de la agenda burn-up es la línea del alcance, la línea horizontal encima del último tópico planeado. Esta línea define claramente cuando nuevos temas fueron añadidos o removidos durante la incepción. Permite visualizar la intersección de esta línea horizontal con la línea vertical, que representa el fin del taller. Todo lo que se va a discutir debe ser un tema. Si nuevos temas surgen, estos deben ser añadidos a la lista de temas y la línea del alcance debe ser ajustada. De esta forma, la nueva línea permite identificar fácilmente cuando los temas están siendo añadidos, lo que afectará el tiempo de finalización de la incepción. El acto de añadir un nuevo tema es una señal importante de que el tiempo restante de la incepción debe ser repensado. La línea del alcance también permite identificar dónde se han removido temas para cumplir con un plazo fijo. Nuevamente, es importante entender como quitar un tema de la agenda va a afectar los otros temas y es algo que necesita y debe ser claramente discutido con todos.

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La agenda Burn-up

El ritmo de la incepción La ventaja de la agenda burn-up es la visión compartida de lo que debe ser alcanzado. Esto se vuelve claramente visible trazando una línea horizontal de alcance y una línea vertical de fin de la incepción. La intersección de ambas representa el resultado esperado.

el ritmo planeado

Al diseñar una línea diagonal a partir del punto de partida (el punto donde los ejes se encuentran) para el resultado esperado, usted tiene una indicación clara del ritmo de la incepción. En la figura, este ritmo está representado como una línea diagonal (planeado).

Verificando el progresso De tanto en tanto, usted debe verificar la cantidad de temas abordados y la cantidad total de temas planeados. La distancia entre las líneas horizontales marcando el tema actualmente en discusión y el último a ser discutido es la indicación de cantidad de temas restantes.

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La agenda Burn-up

dos líneas

Cuando las dos líneas se encuentran, la agenda planeada estará completa. La distancia entre esas líneas es una medida poderosa de qué tan cerca está usted de completar la agenda planeada. Verificar regularmente el progreso es una parte importante de la gestión del tiempo. Hay dos movimientos básicos para los post-its, ambos son movimientos horizontales: (1) el tiempo cambió; el Postit con una gran flecha que representa la hora actual debe ser movido hacia la derecha a la posición que representa la hora actual, y (2) una discusión sobre un tema de la agenda ha terminado; su post-it se debe mover a la derecha a la hora actual. Este mecanismo de movimiento de los post-its permite identificar de inmediato, un desvío en la duración esperada para los temas de la agenda. Una vez verificado este problema, debe ser discutido y las acciones correctivas deben ser tomadas incluso en un estado inicial y no cuando sea demasiado tarde.

Escogiendo Considere la agenda burn-up que se muestra en la siguiente imagen. Son las 10:00 horas, estamos en la mitad de la incepción y apenas cuatro de diez temas han sido discutidos. El burn-up deja eso muy claro.

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La agenda Burn-up

el ritmo planeado versus el actual

Diseñe una línea a partir del punto de partida (el punto donde los ejes se encuentran) hasta el último tema abordado y enseguida, extiéndala hasta alcanzar la línea de fin de la incepción. Esta línea representa el ritmo real. A partir de ella, la planeación de la agenda es cuestionada. ¿qué hacer ahora?. ¿Aceptar el ritmo actual y reducir el alcance (remover temas de la incepción)?. ¿Añadir más tiempo a la incepción?. ¿Acelerar el ritmo para los próximos temas?.

Atividades Rompe-hielo Los rompe-hielos son actividades que sirven para promover la interacción del grupo. Son un buen comienzo para cualquier reunión de equipo y son muy valiosas para las fases iniciales de formación de equipos e Incepciones Lean. Una actividad llamada Paulo Puntual, fue descrita en el capítulo Incepción Lean. Este anexo trae otras nueve actividades, completando una decena de actividades para romper el hielo que puede utilizar en su Incepción Lean. Estas actividades fueron extraídas del libro Fun Restrospectives ¹¹.

Localización Geográfica Esta actividad es excelente para quebrar el hielo y también ayuda a los miembros del equipo a conocer un poco más sobre cada uno. Cómo funciona 1. Explique a los participantes que cada uno será una localización geográfica (por ejemplo, su país, ciudad o barrio). 2. Muestre donde está el Norte y el Sur en la sala. 3. Pida a cada participante que vaya al lugar de la sala donde él o ella se localizan para hacer un mapa lo más realista posible. 4. Después de que todos estén en sus lugares, pida a un voluntario que diseñe un mapa representando la sala. ¹¹CAROLI, Paulo e CAETANO, Tainã; Fun Retrospectives, Activities and ideas for making agile retrospectives more engaging, LeanPub, www.FunRetrospectives.com, 2014

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Atividades Rompe-hielo

Mapa resultado de Localización Geográfica

Teléfono visual Teléfono visual es un excelente energizante para dejar a todos enganchados y promover una discusión sobre comunicación y sus interpretaciones. Cómo funciona 1. Divida el grupo en sub-grupos de tres personas (uno o dos grupos pueden tener cuatro personas). 2. Coloque tres post-its y un bolígrafo en frente de cada persona. 3. Pida a cada uno que escriba una frase (en el post-it), y entonces coloque un post-it en blanco encima del primero (en este punto, sólo el autor de la frase la conoce). 4. Todo el mundo pasa el post-it para el lado, en el sentido horario.

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5. Cada participante lee la frase del post-it que le ha tocado y crea un diseño representando la frase (en un post-it en blanco). 6. Todo el mundo pasa el post-it para el lado en el sentido horario. 7. En un nuevo post-it, cada persona escribe una frase sobre el diseño que le ha tocado y coloca encima del conjunto de post-its (ahora el conjunto tiene tres post-its: uno con la frase original, uno con el diseño y uno con una nueva frase). 8. Todos pasan los post-its para el lado en el sentido horario (para los grupos de tres personas, el conjunto debe parar frente al autor de la primera frase). 9. Abra el conjunto de post-its para que todos puedan ver las frases y sus diseños respectivos.

Participantes dibujando

Resultado de muestra


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Normalmente, los participantes ríen y se divierten comparando los diseños y las frases. Este es un excelente energizante con un mensaje sutil sobre la comunicación (visual y escrita), el contexto y las interpretaciones. Esta es la adaptación de una actividad que aprendimos en un taller de UX (User eXperience), de mis amigos queridos Natalia Arsand, Glauber Ramos, Juliana Dorneles e Gabriel Albo. Ellos aprendieron en el taller de IDEO, Human Centered Design.

Uno Dos Ping Cuatro Pong Esta es una actividad corta para comenzar una reunión con un buen clima y dejar a los participantes enganchados. Cómo funciona 1. Pida a los participantes que formen un círculo. 2. Los participantes deben decidir en que sentido seguir (horario o anti-horario). 3. Alguien comienza diciendo cualquier número positivo que no sea múltiplo de 3 o 5. 4. La siguiente persona, siguiendo la dirección elegida por todos, mentalmente aumenta 1 al número. Entonces: Si el número es múltiplo de 3 o 5: dice el número Si el número es múltiplo de 3: dice ping y aplaude Si el número es múltiplo de 5: dice pong y salta Para grupos grandes es recomendable remover una persona del grupo si se equivoca o acusa a alguien de haber equivocado erróneamente. Luego, todos estarán riendo y apoyando a los que permanecen en el círculo.

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Formando triángulos Esta actividad es un excelente energizante con un mensaje muy valioso, es muy útil para comenzar una conversación acerca de equipos auto-organizados. Cómo funciona Esta actividad está divida en dos partes. Primera parte 1. Pida a los miembros del grupo que caminen individualmente en direcciones aleatorias. 2. Después de un tiempo, diga la palabra mágica “triángulo”: cada miembro del grupo tendrá que encontrar a otras dos personas y formar un triángulo equilátero (cada uno es un vértice del triángulo y debe apuntar el brazo en dirección a las otras dos personas representando los otros vértices del triángulo; cada persona es un vértice en solo un triángulo). 3. Mida cuanto tiempo le tomó a cada grupo formar los triángulos.

Formando Triángulos

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Segunda parte 1. Seleccione una persona para ser el organizador del grupo. 2. Pida a los miembros del grupo que caminen en una dirección cualquiera. 3. Después de un tiempo, diga la palabra mágica “triángulo”: el organizador del grupo tiene que formar triángulos equiláteros con todos los miembros del grupo (incluyéndose a él mismo en uno de los triángulos). 4. Mida cuanto tiempo le tomó a cada grupo formar los triángulos. La primera parte muestra un grupo auto-organizado; la segunda muestra un grupo guiado por un organizador (u orientador del grupo). Normalmente, la formación del triángulo auto-organizado es más rápida que la otra opción y el equipo se siente más enganchado en la actividad. Esta actividad fue hecho por Heitor Roriz¹², un colega y coach de equipos. Felicitaciones a él por aplicar una actividad divertida para promover la discusión sobre un concepto esencial para los equipos ágiles bien logrados: auto-organización.

Zip Zap Zoom Este es un buen inicio para reuniones, especialmente para nuevos equipos. Trae energía a la sala y la dinámica de la actividad ayuda a los participantes a recordar los nombres de los otros. Cómo funciona 1. Pida al equipo que forme un círculo y que cada participante cierre sus manos mientras señala con su dedo índice. 2. Explique los comandos Zip / zap / Zoom. ¹²https://twitter.com/hroriz

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3. Pida a un participante que haga el primer movimiento, diciendo los comandos y escogiendo la dirección inicial (horario o anti-horario). Los comandos: Cada participante debe, en su turno, dar un comando verbalmente, apuntando para un receptor. El comando verbal debe ser uno de los siguientes: • Zip: apunte a la persona exactamente a su lado, manteniendo la dirección anterior. • Zap: apunte a la persona exactamente a su lado, cambiando la dirección anterior. • Zoom: apunte a cualquier persona en el círculo, diciendo su nombre. El receptor debe decidir la dirección para el próximo movimiento en su turno. Cuando un participante ejecute un comando incorrectamente (o un comando que no existe, o apunte para una dirección errada en un comando zip/zap), él/ella debe salir del círculo.

Zip Zap Zoom

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Esta actividad no es solamente un buen energizante, sino además ayuda a que los participantes se enfoquen y puedan recordar los nombres unos de otros.

Desenredarse Desenredarse es un excelente energizarte para generar movimiento en las personas. Permite pasar un mensaje muy interesante acerca de hallar una solución en una situación complicada. Cómo funciona 1. Pida al grupo que forme un círculo. 2. Pida al todo el mundo que coloque las manos arriba. 3. De las instrucciones para enredarse. “Con su mano derecha, busque la mano izquierda de alguien. Con su mano izquierda, busque la mano derecha de alguien. Usted no puede buscar las manos de las personas que están a su lado.” 4. Pida al grupo que se desenrede sin soltarse las manos e intente formar un círculo.

cada grupo forma un círculo

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asegurando las manos (y haciendo un nudo)

desenredarse

El grupo se soltará las manos, se alternará para encontrar una salida, ya sea formando uno o más círculos. Algunas veces, es imposible desenredarse. En este escenario, pida al grupo que remueva una persona. Las manos que continúen libres deben conectarse con la persona que queda en el grupo enredado. El tamaño del grupo: por lo menos seis personas, hasta cualquier número. Para grupos muy grandes, separe en grupos pequeños, con aproximadamente 12 personas cada uno.

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Piezas complejas Piezas complejas es un excelente energizante para hacer que las personas se integren mientras conversan sobre sistemas complejos y piezas interconectadas. Paso a paso 1. Todos se colocan de pie y caminando. 2. Cada persona piensa en otras dos personas. 3. Sin decir nombres, cada persona debe quedarse distante de las dos personas en las que pensó. Eso debe tomar un minuto mientras las personas se mueven. 4. Después de que todos paren, pida a la persona más alta del grupo ir a una esquina de la sala. 5. Pida a todos que encuentren sus distancias iguales nuevamente.

cada participante está a la misma distancia de otros dos participantes

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Aprendí esta actividad con Bethlem Migot. Ella la usaba como energizante durante un taller de análisis. La actividad dejó a todos energizados antes de tener una breve conversación sobre sistemas complejos, cambios y requerimientos interconectados. Esta actividad funciona mejor en grupos de diez a treinta personas.

De espaldas De espaldas es una actividad energética y divertida que transmite un mensaje fuerte y simple sobre el trabajo colaborativo.

de espaldas

Paso a paso 1. Diga a los participantes que encuentre un par con altura y

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peso parecidos al suyo. 2. Pida a todos que se sienten en el piso, con su par de espaldas uno al otro. 3. Pida a los pares que entrelacen los brazos cuando estén de espaldas. 4. Diga a todos que el objetivo es quedar de pie, manteniendo brazos y espaldas juntos. Esta actividad es muy divertida y hará que las personas rían. Normalmente, pocos pares conseguirán quedar en pie rápidamente, la mayoría tendrán dificultadas. Considere no hacer esta actividad si percibe que algún participante no es capaz de quedar en pie o no le gustaría sentarse en el piso.

Encuentre su Par Encuentre su Par es un energizarte muy divertido para mover las personas y hacerlas reír. Paso a paso 1. Cuente el número de participantes (un número par de participates es necesario, entonces decida si usted participará o no de acuerdo al número de personas). 2. Divida el número de participantes en dos para decidir cuántos animales existirán (si fueran 20 participantes, entonces existirán 10 animales diferentes). 3. Para cada animal, escriba el nombre en post-its. 4. Distribuya los post-its para los participantes y dígales que no lo muestren a nadie. 5. Pida a todos caminar por la sala. 6. Diga a todos que se cubran los ojos con las manos y hagan el sonido de su animal para intentar descubrir en donde está su par.


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post-its preparados para la actividad

Aprendí esta actividad con Bethelm Migot. Confieso que me demoré un poco para usarla y decidí intentar después de verla siendo usada tantas veces y percibir que a las personas les gustaba. Recomiendo tener cuidado con ciertas culturas y tener certeza de los participantes están acostumbrados a los energizantes.

Directo Alp Unto

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