Dirección de Proyectos EE

Dirección de Proyectos para el Éxito Empresarial

TenStep Ecuador 300PM00.00

1

2

Evaluación Inicial

3

Presentaciones

  ¿Quiénes somos?

  ¿Por qué están aquí?

  Nombre

  Background

  ¿Qué esperan aprender?

  Película favorita y ¿por qué?

  ¿Quienes son ustedes?

  Nombre

  Compañía

  Experiencia en Dirección de Proyectos 4

Logística

  Hoja de registro

  Ubicación de Facilidades

  Descansos

  Política de celulares

  Salidas al baño

  Refrigerios

5

Agenda Día 1

 

Fundamentos        

 

Administración Proyectos Dirección de Proyectos Metodología

Definición del Trabajo    

Meta Objetivo

6

Agenda Día 2

  Definición del trabajo

 

 

Alcance Suposiciones Riesgo Enfoque

  Creación del Plan de Trabajo Día 3

  Gestión del Plan de Trabajo Día 4

  Gestión de Polémicas Día 5

  Gestión del Alcance

  Gestión de la Comunicación

7

Agenda Día 6

  Gestión de Riesgos

  Gestión Documental Día 7

  Gestión de RRHH

  Gestión de la Calidad

 Día 8

  Recopilación de Métricas

8

Objetivos de Aprendizaje Al término del curso, cada participante deberá ser capaz de:

  Entender porque el trabajo se estructura y dirige como proyecto.

  Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.

  Definir los diversos aspectos de un proyecto.

  Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.

  Identificar y manejar las polémicas, el alcance y la comunicación.

  Identificar y manejar los riesgos del proyecto.

  Determinar métodos para gestionar la documentación del proyecto.

  Identificar y gestionar el nivel adecuado de calidad.

  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 9

Fundamentos

TenStep Ecuador 300PM00.00

10

Discusión

 

¿De qué forma se dirigen los proyectos en su empresa?

  ¿Qué les gusta?

  ¿Qué les disgusta?

 

Si pudieran crear un proceso de dirección de proyectos, ¿Qué sería lo más importante?

11

Antes de 1970

 

 

 

 

 

Los proyectos se acababan tarde y por encima del presupuesto, pero nadie se incomodaba Los directores de proyectos daban lo mejor de si pero sin apoyo organizativo institucionalizado Los equipos de proyecto se orientaban hacia su propia dinámica Los entregables finales eran (o no) de acuerdo a las necesidades del cliente Muy pocos proyectos eran gestionados utilizando una metodología formalizada

Durante los años 70’s

 

La recesión y el aumento del precio del petróleo cambiaron las reglas de los negocios

 

Aceleración de la globalización

 

Antiguas formas de hacer negocios perdieron validez

 

La consciencia de la necesidad de la Dirección de Proyectos comienza a emerger como un modo de ejecutar trabajos en forma más eficiente

Durante los años 80

 

Segundo choque del petróleo

 

Generalización de la idea del “Cliente Rey”

 

Mayor importancia del tema “calidad”

 

Énfasis en “la organización conducida por procesos”

 

Consolidación del Project Management Institute (PMI)

 

Empresas comienzan a darse cuenta del valor aportado por la Dirección de Proyectos – en grandes proyectos

Durante los años 90

 

La Dirección de Proyectos – comienza a ser vista como una disciplina que aporta una ventaja competitiva

 

Mayor énfasis en la gestión del alcance y de la calidad

 

Aceptación generalizada de la necesidad de procesos formales de Dirección de Proyectos para todo tipo de proyectos

Tendencias actuales

 

Se ha generalizado la visión que reconoce el valor añadido que aporta la disciplina de dirección de proyectos

 

No es siempre aplicada, pero sí se reconoce su valor

 

Generalización de la Gestión por proyectos y reconocimiento de la necesidad de capacitación en Dirección de Proyectos

 

Mayor énfasis en gestión del riesgo

 

Generalización de las Oficinas de Proyecto (PMO) –como mejor medio para implantar una metodología estandardizada

 

Integración de procesos complementarios a los de Dirección de proyectos:

 

Gestión del portafolio

 

Gestión de programas

 

Gestión de requerimientos

 

Modelo de madurez de la organización

 

Oficinas de proyectos (PMO)

Tendencias actuales

 

El Director de Proyecto se convierte en un integrador

  El trabajo se adjudica a escala internacional

  Se subcontrata trabajo a escala mundial

  Aparecen los equipos virtuales

 

 

Cobra mayor relevancia la certificación PMP Surgen nuevas propuestas como Agile Project Management, Extreme Project Management, Complex Project Management

La profesión de Director de Proyecto

 

Esta profesión ha sido catalogada como “La más elegida” por revistas como Fortune

 

Otros autores como Tom Peters y Thomas Stewart establecen que es la Dirección de proyectos lo que agrega valor a las organizaciones.

 

Las organizaciones de Dirección de Proyectos proliferan en todo el mundo, entre las más conocidas:

  PMI www.pmi.org

  PMI Capítulo México www.pmichapters-mexico.org

  ASAPM (American Society for the advancement of Project Management) www.asapm.org

  IPMA (International Project Management Association) www.ipma.ch

  PMFORUM www.pmforum.org

  AIPM (Australian Institute of Project Management) www.aipm.com.au

El Project Management Institute

 

Fundado en 1969 con el propósito de mejorar el estado del arte de la Dirección de Proyectos.

  Fomentar el profesionalismo en la Dirección de Proyectos.

  Contribuir a la calidad y el alcance de la Dirección de Proyectos

  Estimular el uso adecuado de la DP para beneficio del público en general.

  Facilitar el libre intercambio de ideas entre miembros y otros grupos de interés.

  Identificar y promover los principios fundamentales de la DP y contribuir al desarrollo del cuerpo de conocimientos.

  Estimular el profesionalismo, en la práctica, la ética, estándares y principios de acreditación. 19

El Project Management Institute

 

Desde hace 35 años el PMI ha desarrollado una comunidad de más de 300.000 profesionales en la materia alrededor del mundo.

 

Desarrolló el PMBOK® y documentos complementarios de estándares, cuenta con publicaciones periódicas, congresos, convenciones, seminarios

 

Ofrece certificaciones PMP

 

Para mayor información: www.pmi.org

®

, CAPM ®, PMI-AP, PMI-RMP y PMI

®

- REP

®

20

Conceptos Básicos

 

Administración Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Consiste en seguir un proceso sistemático con el fin de aprovechar al máximo los recursos de la organización, para alcanzar un resultado determinado.

 

Proyecto Trabajo temporal llevado a cabo para producir un bien o servicio único. Es una forma de estructurar el trabajo que se lleva a cabo dentro de una organización. 21

Conceptos Básicos

 

Programa Conjunto de proyectos dirigidos de manera coordinada para obtener un bien común.

 

Dirección de Proyectos Aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas de la administración a las actividades de proyectos, con el fin de cumplir con los objetivos planteados por los interesados.

22

Organización

Plan estratégico

Mecanismo para mantener viva a la organización

Mecanismo para concretar el futuro de la Organización Hacer los proyectos correctos

Gestión de Portafoilio

Proyectos

Metodología Ejecución de Proyectos

Operaciones

Hacer los proyectos correctamente

Las organizaciones modernas ven en la Dirección de proyectos una competencia indispensable para lograr la consolidación de su estrategia y mantener e incrementar su presencia en el mercado...

Jerarquía del trabajo en Dirección de Proyectos

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Metodología Principales elementos ordenados de un arte o una ciencia

 

Un sistema común de procesos y técnicas usado en una disciplina específica.

 

Incluye buenas prácticas de trabajo repetibles, formatos, y el conocimiento previo que ha sido acumulado.

 

Proporciona un lenguaje común y los mecanismos necesarios para facilitar el entendimiento en su aplicación.

 

Genera un entorno bien orientado que habilita e incrementa las posibilidades de éxito.

 

Definida exhaustiva y rigurosamente

 

Aplicada flexiblemente

25

¿Por qué es importante usar una metodología?

 

¿Incrementa el tiempo?

No

 

¿Incrementa el costo?

No

 

¿Genera documentación innecesaria?

No

 

¿Incrementa el trabajo?

No

 

¿Incrementa los costos indirectos?

No

26

¿Por qué es importante usar una metodología? El uso de una metodología de proyectos es una herramienta que permite una mejor ejecución : más ágil, más barata, a través de:

  Procesos Repetibles

  Disminución de errores y menos repeticiones del trabajo

  Formatos pre-construidos

  Actividades de proyecto estandarizadas

  Disminución del tiempo de arranque para nuevos proyectos

  Facilita la transferencia de conocimiento

  Aprobaciones y control apropiado

27

La capacidad de una organización, está en función de la madurez de sus procesos y de qué estos ayuden a mejorar sus resultados Modelo de madurez de capacidades

Optimizado. Revisión y valuación de proyectos Retroalimentación a través de métricas

Gestionado. Retroalimentación con base en Información histórica Definido. Métodos y Técnicas Entregables estandarizados

Comparación Desempeño estandarizado

Repetible. Planeación de Proyectos estandarizada

Inicial. Caos

Evolución Mejora Continua

Técnicas estándar Productos de trabajo comunes

Dirección de proyectos estandarizada lenguaje común, procesos repetibles Modo de Crisis “Bomberazos”

Adaptado28 de: Software Engineering Institute (SEI) Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)

Ambiente típico de la Dirección de Proyectos

  Gran incertidumbre derivada de un entorno de cambio constante

  Falta de cultura organizacional respecto al tema

  La dirección de proyectos es considerada un costo innecesario

  Los patrocinadores no se involucran

  Los proyectos terminan tarde y con costos mayores

  No hay experiencias comunes ni mejores prácticas

  No existe entrenamiento formal en dirección de proyectos

  No hay procesos estándares ni formatos iguales 29

Mediante el uso de una metodología, todos los participantes de un proyecto entienden mejor la naturaleza del trabajo Compañía / Organización •  Procesos comunes para dirigir los proyectos. •  Tener una alta probabilidad de éxito en todos los proyectos que se desarrollen. •  Contar con roles y responsabilidades comunes y entendidos por todos. •  Comunicación e información consistente en toda la organización Directores de Proyecto •  Definir y planificar de manera apropiada a los proyectos •  Gestión proactiva del alcance, riesgos y polémicas del proyecto •  Tener dominio de las técnicas y buenas prácticas de trabajo Miembros del Equipo de Proyecto •  Reducir el tiempo para acostumbrarse a nuevos proyectos •  Entendimiento común con el Director del proyecto cuanto a la forma de dirigir el proyecto.

en 30

Modelo de Proceso de la Dirección de Proyectos Definición del Trabajo Construcción del Plan de Trabajo y del Presupuesto Gestión del Plan de Trabajo y del Presupuesto Gestión de Polémicas Gestión del Alcance

Trabajar en el Plan

Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de los RRHH Gestión de la Calidad Gestión de Métricas

Nivel de Complejidad

Planear el Trabajo

Sesión de preguntas

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I. Definición de Trabajo

TenStep Latinoamérica 300PM00.00

34


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Actividad - Definición de Trabajo En equipos, proporcione su definición de:

 

Proyecto

 

Director de Proyecto

 

Equipo Responsable de un Proyecto

 

Patrocinador de Proyecto

1.-Definición del Trabajo 36

¿Qué caracteriza a un Proyecto?

 

Tiene fechas de inicio y término perfectamente definidas.

 

Tienen perfectamente definidos: su alcance, sus límites presupuestarios, los productos finales, así como una serie de recursos asignados.

 

El trabajo que se genera es de características únicas.

 

Son dirigidos de manera directamente proporcional a su envergadura, complejidad e importancia crítica.

 

No admiten trabajo de tipo rutinario.

 

Recordando la definición del PMI: “Un proyecto es una tarea temporal que se lleva a cabo para crear un bien o servicio único”

1.-Definición del Trabajo

37

¿Cómo se define a un Director de Proyecto? El Director de Proyecto es la persona que asume la responsabilidad de llevar a cabo la gestión de un proyecto hasta completarlo de manera exitosa en su totalidad. Dependiendo de la organización, se le puede llamar:

  Líder de Proyecto

  Director de Proyecto

  Líder de equipo

  Gestor de Proyecto

  Administrador de Proyecto

  Gerente de Proyecto 1.-Definición del Trabajo

38

Responsabilidades de un Director de Proyecto Hacia el trabajo propio del proyecto:

 

Gestionar el plan de trabajo general a fin de garantizar que las tareas necesarias sean asignadas y completadas en el periodo de tiempo establecido y con el presupuesto disponible.

 

Identificar, dar seguimiento, gestionar y resolver polémicas relacionados con el proyecto.

 

Comunicar de manera proactiva, toda la información relacionada con el proyecto a todos los participantes involucrados.


39

Responsabilidades de un Director de Proyecto Hacia el trabajo propio del proyecto:

 

Identificar, gestionar y disminuir riesgos del proyecto

 

Garantizar que las soluciones sean de calidad óptima

 

Gestionar proactivamente el alcance del proyecto, a fin de garantizar que sólo lo acordado y nada más que lo acordado, sea realizado, y en caso de que existan cambios aprobados mediante el proceso de gestión de alcance.

 

Definir y reunir datos para métricas de desempeño: Con el fin de obtener una idea del estado de avance del proyecto y establecer si los productos finales específicos son de calidad óptima.


40

¿Qué define el trabajo de un Director de Proyecto? Responsabilidades hacia las personas:

 

Contar con habilidades de administración en general a fin de poder establecer una serie de procedimientos y garantizar que las personas los sigan.

 

Contar con habilidades de liderazgo para lograr que las personas acepten de buen agrado el ser conducidas por el director de proyecto.

 

Establecer y gestionar expectativas con los participantes qué: sean claras, razonables y presentan un reto profesional e individual.

 

Son capaces de lograr que los miembros de un equipo de trabajo se responsabilicen de satisfacer las expectativas que se tienen de un proyecto.


41

¿Qué define el trabajo de un Director de Proyecto? Responsabilidades hacia las personas:

 

Saben cómo crear y unificar a un equipo de trabajo

 

Poseen capacidad para motivar a un equipo de trabajo

 

Son capaces de entablar comunicación de manera oral y por escrito proactivamente.

 

Son capaces de escuchar a las personas de manera activa.

 

Saben proporcionar de manera adecuada retroalimentación al desempeño a individuos y al equipo de trabajo.


42

¿Cuál es la labor de un Equipo de Trabajo de Proyecto?

 

Se reportan de manera directa con el Director del Proyecto

 

Llevan a cabo las actividades y labores específicas de un proyecto

 

Trabajan tiempo completo (o medio tiempo) en el proyecto

 

Trabajan de manera directa en la creación de los productos finales específicos que sean óptimos.


43

¿Cómo se define al Patrocinador Ejecutivo?

 

Poseen la autoridad / responsabilidad mas alta en los proyectos

 

Proporcionan una dirección y visión de alto nivel

 

Financian el proyecto

 

Promocionan el proyecto al interior de sus organizaciones

 

Resuelven solicitudes de cambios y asuntos pendientes de suma importancia

 

Acreditan y garantizan que el proyecto genere beneficios


44

¿Cómo se define al Patrocinador del Proyecto?

 

Aprueban todos los productos finales específicos de mayor importancia

 

Actúa como delegado del Director Ejecutivo en cuestiones tácticas de administración cotidiana

 

Es un puesto opcional

 

Diariamente realizan decisiones de negocios en torno al proyecto

 

Coordinan con la comunidad de negocios las solicitudes en torno al tiempo


45

Caso de Estudio 1

  Analice el caso siguiente

  Identifique la manera en que estructuraría el trabajo en uno ó más proyectos

  Elabore una lista de posibles ventajas y desventajas que se desprendan de su enfoque.


46

Conceptos y Términos de Dirección de Proyectos

 

Especificación de Trabajo Requerido

 

Gestión del Trabajo Requerido


47

Actividad

 

Meta

 

Objetivo

 

Alcance

 

Suposiciones

 

Riesgo

 

Enfoque


Proporcione sus Definiciones

48

Especificación de Trabajo Requerido

 

Establecer metas

 

Establecer objetivos

 

Establecer alcance del proyecto

 

Estimación de esfuerzo, costo y duración

 

Establecer suposiciones previas

 

Identificar riesgos

 

Seleccionar un estilo / enfoque / método de trabajo

 

Anticipar sistema de organización


49

Especificación de Trabajo Requerido - Metas

 

Se establecen mediante planteamientos de alto nivel

 

Proporcionan un marco de referencia general que indica lo que se busca lograr a través del proyecto

 

Se encuentran alineadas a los beneficios del negocio

 

Pueden llegar a requerirse diversos proyectos para lograr las metas generales


50

Especificación de Trabajo Requerido - Objetivos

 

Son planteamientos de bajo nivel que describen lo que un proyecto pretende lograr

 

Deben lograr ser “METAS” Medibles, Específicos, Temporales, Alcanzables, Sensatos

 

A fin de lograr ser específicos y concretos, los objetivos deben ser establecidos en base a productos finales

 

No especifican características ni funciones (requerimientos)


51

Especificación de Trabajo Requerido – Alcance

 

Define los límites lógicos del proyecto

 

Especifica qué es el proyecto, así como lo que no es

 

Es necesario definir el alcance del proyecto mucho antes de poder gestionar dicho alcance de manera efectiva

 

Entre mas detallada sea la definición del alcance, mayores serán las posibilidades de lograr el éxito


52

Especificación de Trabajo Requerido – Alcance Se requiere especificar aquello que esta dentro y fuera del alcance tomando en cuenta lo siguiente:

  Productos Finales Específicos (requerimientos de negocio, evaluación de situación actual)

  Procedimientos a seguir durante el ciclo de vida (en las fases de análisis, diseño y prueba)

  Datos requeridos (financieros, ventas, empleados)

  Bases de Datos (facturación, contabilidad general, nómina)

  Funcionalidad (apoyo de decisiones, procesamiento de datos, métodos para mantener a la gerencia informada mediante reportes)

  Organizaciones (Recursos Humanos, Producción, distribuidores)


53

Especificación de Trabajo Requerido – Alcance ¿Cómo alinear el alcance con los objetivos?

 

¿Satisfacen todos los objetivos los productos finales específicos?

  De no ser así, agregue productos finales específicos o remplace los objetivos

 

¿Existen productos finales específicos que no ayuden de manera directa en el logro de los objetivos?

  De ser así, elimine dichos productos finales específicos o remplace los objetivos

 

¿Existen objetivos para los cuales no se definieron productos finales específicos?

  De ser así, elimine dichos objetivos o añada productos finales específicos


54

Estimación del esfuerzo, costo y duración

 

Es recomendable establecerlos todos a niveles muy altos en un inicio (Top Down Estimate)

 

Se requiere proporcionar detalles adicionales de mayor precisión conforme se va definiendo el proyecto

 

Procedimientos iterativos entre el documento que Define el Proyecto y el plan de trabajo del mismo (Se proporcionará información adicional mas adelante en clase)


55

Especificación del Trabajo – Suposiciones Previas

 

Al establecer los eventos y las condiciones que se requiere sucedan, se generan altas probabilidad de que estos ocurran.

 

Presuponen que existen una serie de condiciones o circunstancias futuras mas allá del control del equipo a cargo del proyecto.

  Baja probabilidad de que condiciones negativas ocurran, o

  Alta probabilidad que las condiciones necesarias existan

 

Presuponen riesgos de bajo nivel

 

Pueden ser identificadas al analizar los riesgos de bajo nivel desde la perspectiva que proporciona la evaluación inicial de riesgos.


56

 

Son las condiciones o circunstancias futuras que se encuentran fuera del control del equipo a cargo del proyecto y pueden tener un impacto negativo sobre el proyecto, de llegar a ocurrir.

 

Un incidente es cualquier problema actual que tiene que enfrentarse, mientras que un riesgo es un problema futuro potencial que aún no ha ocurrido.

 

Todo proyecto presupone algún riesgo.

 

No pueden ser eliminados del todo, pero muchos pueden ser previstos y minimizados.

 

La habilidad de gestionar riesgos consiste en resolver problemas potenciales antes de que estos ocurran.


57

Especificación del Trabajo Requerido – Riesgos Cómo identificar riesgos: • 

Utilice el procedimiento de Evaluación de Riesgos

• 

Involucre al patrocinador y participantes clave

• 

El identificar riesgos puede coadyuvar a eliminarlos

58 1.-Definición del Trabajo

Especificación de Trabajo Riesgos contra Suposiciones Una circunstancia o característica en el ambiente que puede llegar a tener un impacto negativo sobre el proyecto – 

Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento suceda

– 

Suposición: Es muy poco probable que el evento suceda

Una circunstancia o característica en el ambiente que debe ocurrir a fin de que el proyecto sea realizado exitosamente

 

Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento no suceda

 

Suposición: Es altamente probable que el evento suceda 59


Riesgos contra Suposiciones

 

Se contará con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.

 

Los servidores de producción y de prueba serán instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integración.

 

El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm.

 

Se completarán los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseño.

 

Nuestros distribuidores de software estarán listos para interactuar con nuestra aplicación el 1o de octubre.

 

Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.

 

El automóvil debe poder resistir un impacto de colisión a 160 Km./h.

 

Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una locación en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la locación donde se encuentra otro.


60



Se contará con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.

•  Puede ser riesgo o suposición

Los servidores de producción y de prueba serán instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integración.


El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm.

•  Requerimiento

Se completarán los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseño.

•  Enfoque

Nuestros distribuidores de software estarán listos para interactuar con nuestra aplicación el 1o de octubre.


Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.

•  Ficción (0% probabilidad)

El automóvil debe poder resistir el impacto de colisión a 160 km./h.

•  Requerimiento

Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una localidad en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la localidad donde se encuentra otro.

•  Hecho real (100% probabilidad)

61

Especificación de Trabajo – Enfoque

 

Describe mediante el uso de lenguaje los procesos de pensamiento para la creación del plan de trabajo

 

Beneficia a todos los participantes involucrados que experimentan dificultades al tratar de interpretar el plan de trabajo

 

Es recomendable tomar el tiempo necesario a fin de escribir esta sección y proporcionar un documento de calidad óptimo a los lectores


62

Especificación de Trabajo – Enfoque Analice y comente sobre lo siguiente:

 

Limitantes o ventanas de tiempo

 

Otras opciones posibles y el por qué se escogieron solo algunas

 

Cómo se le proporcionará mantenimiento a los productos finales entregados al concluir el proyecto

 

Proyectos relacionados

 

Cómo se prevé que se desarrolle el proyecto desde un inicio hasta el final (alto nivel)


63

Especificación de Trabajo – Enfoque Analice y comente sobre lo siguiente:

 

Las interdependencias que existan entre las fases de alto nivel.

 

Técnicas interesantes a ser usadas.

 

Requerimientos inusuales de recursos humanos, como por ejemplo consultores y/o especialistas externos.

 

Defina en que consiste la utilización de consultores externos (outsourcers), contratistas o distribuidores de software.


64

Especificación de Trabajo - Organización de un Proyecto


 

Funcional

 

Proyectizada

 

Matricial

65

Estructura Funcional

Director del Proyecto

Mando Superior

 Varios responsables Mando medio A

Mando medio B

Mando medio C

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

 Superior identificado

 Actúan por especialidad

 Enfoque fragmentado

Personal involucrado en proyectos

Estructura proyectizada Mando superior

Mando Medio Proyecto A

Mando medio Proyecto B

Director del Proyecto Mando medio Proyecto C

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Personal involucrado en proyectos

 El personal reporta directamente al Mando Superior

 Control total sobre el presupuesto, recursos materiales, etc.

 El Mando Superior tiene Responsabilidad administrativa sobre el personal

 Puede disponerse de un pool de recursos

Estructura Matricial

R   eporta al Director del proyecto y al Mando funcional

Mando Superior

Mando medio A Operativo

Mando medio B Operativo

Mando Medio C

D   irector de proyecto de tiempo completo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Operativo

Director del Proyecto Personal involucrado en proyectos

A   utoridad y la toma de decisiones compartida

Definición de Trabajo - Organización de un Proyecto

Roles Genéricos:

 

Atención a clientes

 

Atención a Proveedores

 

Participantes Involucrados

 

Usuarios


69

Definición de Trabajo - Organización de un Proyecto Gerencia:


• 

Patrocinador Ejecutivo

• 

Patrocinador de Proyecto

• 


• 

Comité de dirección

• 

Gerente Operativo

70

Definición de Trabajo - Organización de un Proyecto

Proyecto: • 


• 

Gerente del proyecto de negocios

• 

Equipo Responsable del Proyecto (tiempo completo y de medio tiempo)

• 

Apoyo al proyecto


71

Definición de Trabajo – Definición de Proyecto

 

Define un proyecto en relación a sus metas, objetivos, alcance, riesgos, suposiciones previas, etc.

 

Representa un acuerdo alcanzado con el patrocinador y los participantes involucrados mas relevantes en términos de los productos finales, la duración y presupuesto.

 

Es dinámico – ya que representa la definición más reciente del proyecto. Todo cambio significativo al mismo debe ser reflejado en los cambios a la definición del proyecto.


72

Definición de Trabajo - Definición de Proyecto

Realice una revisión de la plantilla TenStep para la Definición de Proyectos. Todas sus diferentes secciones ya deberían ser comprendidas.


73

Definición de Trabajo - Definición de Proyecto

 

Contiene toda la información necesaria para iniciar un proyecto

 

Definición de proyecto (Chárter, Acta de constitución, etc.)

  Declaración del alcance, esfuerzo, duración y costo estimados.

  Roles y responsabilidades, etc.

 

Plan de trabajo (Cronograma), Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS), Hitos

 

Procedimientos de Dirección del Proyecto

  Plan de gestión del alcance, Plan de gestión del cronograma y del costo

  Plan de gestión de calidad, plan de gestión de recursos humanos

  Plan de comunicación, plan de riesgos

 

Aprobaciones del proyecto


74

Caso de Estudio 2

 

Lea el material adicional para el análisis de este caso

 

Proporcione una definición de proyecto

  Objetivos

  Alcance

  Suposiciones previas

  Enfoque / Estilo

  Organización del Proyecto

 

Cada equipo realizará la exposición de su caso


75

Objetivos de Aprendizaje Al término del bloque, cada participante deberá ser capaz de:

  Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.




  Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicación.


  Determinar métodos para administrar la documentación del proyecto.

  Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.

  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 1.-Definición del Trabajo

76

Sesión de Preguntas

77 1.-Definición del Trabajo

II. Integración del Plan de Trabajo


78


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Integración del Plan de Trabajo A este proceso también se le conoce como planeación del proyecto

2.- Integración del Plan de Trabajo

80

Integración del Plan de Trabajo Opciones:

  Desarrollar las actividades de acuerdo a un plan mental (proyectos pequeños)

  Usar un plan de trabajo de un proyecto anterior (de preferencia exitoso)

  Usar plantillas con base en las características de los proyectos

  Crear un plan desde cero


81

Integración del Plan de Trabajo

1. 

Revisar todos los entregables que estarán dentro de la línea base

2. 

Crear la Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS)

3. 

Estimación del esfuerzo

4. 

Crear un diagrama de red

5. 

Asignar recursos

6. 

Estimación de duración y costo

7. 

Ajustar cronograma y agregar hitos


82

Paso 1 Revisar los entregables de la línea base

  Definición de Proyecto

  Entregables incluidos

1.  Revisar entregables en la línea base 2.  Crear un EDT 3.  Estimar el esfuerzo

  Enfoque de solución

  Herramientas de estimación

4.  Crear un diagrama de red 5.  Asignar recursos 6.  Estimar duración y costo

  Disponibilidad de recursos

7.  Ajustar el plan y agregar hitos

  EDT de proyectos anteriores similares

  Arquitectura de la organización


83

Paso 2

Crear un EDT 1.  Revisar entregables en la línea base

1. 

Dividir el trabajo a nivel proyecto (nivel 0)

2. 

¿Existen actividades mayores al límite de estimación?

2.  Crear un EDT

Si es así, dividir éstas en actividades de menor nivel

4.  Crear un diagrama de red

3.  4. 

5. 

Repetir pasos uno y tres hasta que todos los paquetes de trabajo sean menores al límite de estimación

3.  Estimar el esfuerzo 5.  Asignar recursos 6.  Estimar duración y costo 7.  Ajustar el plan y agregar hitos

Estimar las horas de esfuerzo para todas las actividades de máximo detalle.


84

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)

  Cualquier EDT debe terminar incluyendo todo el trabajo de acuerdo a la definición de proyecto.

  La secuencia de actividades no es importante en este momento

  Límite de estimación

  Establece hasta que punto se debe continuar el proceso iterativo de desglose del trabajo

  Actividades de Resumen

  Actividades de Detalle

  Generalmente inician con verbo / orientadas a la acción 2.- Integración del Plan de Trabajo

85

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) Ejemplo: Por fase


86

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) Ejemplo: En función del tiempo


87

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) Ejemplo: Con base en los entregables


88

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) Ejemplo: Clásico


89

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)

90

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) Ayuda a:

No Ayuda a:

  Dividir el trabajo en piezas cada vez más pequeñas

  Controlar el trabajo del proyecto

  Divide el trabajo en “pedazos” manejables

  Establecer la secuencia de actividades

  Facilitar la estimación del trabajo en el nivel de máximo detalle

  Asignar los recursos que realizarán el trabajo

91 2.- Integración del Plan de Trabajo

Caso de Estudio 3 Revisar la información del caso de estudio 3.

  Establecer equipos de trabajo

  Crear la EDT usando post-its de un color para los elementos de resumen y de otro color para los paquetes de trabajo

  Numerar cada elemento con base en los niveles: (1.0, 2.0, 2.1, 2.2, 2.2.1, etc.)

  Revisar con el resto del grupo


92

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT) ¿Estás más familiarizado con una lista de tareas?


Paso 3 Estimar el esfuerzo

  Estimar el esfuerzo (en horas, días, semanas, etc.)

1.  Revisar entregables en la línea base 2.  Crear un EDT

  La duración estimada se obtiene después de asignar los recursos

3.  Estimar el esfuerzo

  La estimación de costos se obtiene después de que el resto del plan de trabajo es concluido

5.  Asignar recursos

  ¿Se requieren los costos completos del ciclo de vida?

4.  Crear un diagrama de red 6.  Estimar duración y costo 7.  Ajustar el plan y agregar hitos

  ¿Se requiere incluir el esfuerzo y costo del cliente? 2.- Integración del Plan de Trabajo

94

Ejercicio ¿Cuantos dulces hay?

  Escuchar con cuidado las instrucciones.

  Esperar papel con instrucciones detalladas.

  Estimar el número de dulces con base en las instrucciones detalladas.

  Reportar tu estimación al instructor

  ¿Cómo llegaste a este número?


95

Estimar el esfuerzo Técnicas de estimación

  Historia previa (horas reales reportadas)

  Analogía (Similar pero no exactamente igual)

  Proporción (Lo mismo pero en escala diferente)

  Juicio Experto

  Método Delphi

  Modelo paramétrico

  PERT

  EDT 2.- Integración del Plan de Trabajo

96

Estimar el esfuerzo Historia previa / analogía:

  Buscar proyectos similares desarrollados con anterioridad

  Pueden tener o no la estimación detallada y la información real

  Bases de datos disponibles en la industria

  Benchmarking

  Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas. En Riobamba es de similar tamaño.


97

Estimar el esfuerzo Proporción:

  Los proyectos son similares pero en una escala diferente

  Los factores principales que inciden en el esfuerzo son similares

  Pueden ser escalables (hacia arriba o hacia abajo)

  Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas, en Ibarra es de la mitad y en Latacunga es el doble de grande.


98

Estimar el esfuerzo

Juicio Experto / Método Delphi

  Alguien que lo ha hecho antes.

  Expertos dentro de la organización

  Expertos de la industria

  Analistas e investigadores


99

Estimar el esfuerzo Modelo Paramétrico:

  Usa modelos y fórmulas matemáticas

  Aplica de manera aislada o estándar para todo el proyecto

  Ejemplo: La avenida cuesta 1 millón por kilómetro / Carril. ¿Cuánto cuestan 10 Km. de una carretera de cuatro carriles?


100

Estimar el esfuerzo PERT

  Program Evaluation and Review Technique (PERT)

  Proporciona un promedio ponderado

  (Mejor caso +(4*más probable) + Peor caso) / 6

  Pondera el promedio hacia un caso extremo

  Ejemplo: Mejor caso = 6, Más probable = 10, Peor caso = 26

  (6+(4*10)+26)/6

  Resultado = 12 2.- Integración del Plan de Trabajo

101

Estimar el esfuerzo Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)

  Dividir el proyecto en tareas

  Estimar todo el trabajo en el máximo nivel de detalle

  Agregar estimaciones para todas las actividades detalladas

  Aplicar las técnicas de estimación a nivel actividad

  A través del EDT puede tomar mucho tiempo el proceso de estimación, pero es quizás el más acertado


102

Estimar el esfuerzo

Estimación

Certeza

Propósito

Orden de Magnitud (conceptual)

-25% - +75%

Evaluación de proyectos y alternativas.

Preliminar (Presupuesto)

- 15% - +25%

Establecer el presupuesto inicial, reservar fondos para el proyecto.

“Definitiva”

- 5% - +10%

Establece el presupuesto real del proyecto, al final. 103


Estimar el esfuerzo Estimaciones de contingencia

  Representa el nivel de confianza en la estimación.

  Identificado como un presupuesto adicional (Presupuesto).

  Incluido dentro de cada estimación individual (Peor caso).

  Expuesto a desfases por estimaciones poco certeras.

  No puede ser desfasado por solicitudes de cambios de alcance.


104

Caso de Estudio 4

  Observe los escenarios de estimación

  Identifique la técnica de estimación primaria para cada escenario

  Busque una segunda técnica para ver si se confirma la estimación inicial, si no es así, quizás sea necesario hacer más trabajo.

  Determinar los estimados del trabajo

  Comentar resultados con la clase.


105

Paso 4

Crear diagrama de red

  Secuenciar las actividades: Qué viene primero, segundo, tercero

  Identificar relaciones entre actividades

  ¿Qué puede desarrollarse en paralelo?

  ¿Qué actividades deben esperar a que otras terminen?


1.  Revisar entregables en la línea base 2.  Crear un EDT 3.  Estimar el esfuerzo 4.  Crear un diagrama de red 5.  Asignar recursos 6.  Estimar duración y costo 7.  Ajustar el plan y agregar hitos

106

Diagrama de red

  Un inicio y un final

  La colección de varias tareas relacionadas es una ruta

  Todas las tareas tienen, al menos, un predecesor (excepto la de inicio)

  Todas las tareas tienen al menos un sucesor (excepto el final)


107

Diagrama de red Relación de actividades

  Fin a Inicio (F -> I) La actividad A debe concluir antes de que B pueda iniciar.

  Inicio a Fin (I -> F) La actividad A debe arrancar antes de que B pueda terminar.

  Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar.

  Fin a Fin (F -> F) La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda terminar


108

Diagrama de red

  Fin a Inicio (F -> S) La actividad A debe terminar antes de que B pueda iniciar (Es la relación más común) Compra de nuevas computadoras

Se requiere más SW Antes

A


B

109

Diagrama de red

  Inicio a Fin (S -> F) La actividad A debe iniciar antes que la actividad B pueda finalizar (Muy raramente vista)

El fertilizante de polen debe ser aplicado mientras las plantas aun están mojadas


Se puede concluir regando el jardín (Se puede iniciar en cualquier momento)

Se debe iniciar la fertilización ( Se tiene la confianza)

A

Antes

B

110

Diagrama de red

  Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de la actividad B pueda iniciar

Queremos el papel tapiz mientras las paredes están siendo pintadas para minimizar la disrupción total. El equipo está listo pero…


Inicio de pintura en el paso A

A

Antes

Inicio de colocar el papel tapíz en cuarto.

B

111

Diagrama de red

  Fin a Fin (F -> F) Actividad A debe terminar antes de que la actividad B pueda terminar

Los invitados están llegando y hay mucha comida que preparar. Los tiempos de inicio son flexibles, pero el pavo y las papas deben estar listos más o menos al mismo tiempo.


El pavo debe finalizar su cocción

A

Antes

De que las papas estén cocidas

B

112

Diagrama de red Ejemplo de diagrama de red (Convierte el EDT en una secuencia de actividades)


113

Caso de estudio 5


 

Usar el EDT creado anteriormente

 

Arreglar las actividades para crear un diagrama de red

 

Comentar con la clase

114

Ruta Crítica

  El periodo de tiempo más corto desde el inicio hasta el fin

  La ruta (secuencia) más larga desde el inicio hasta el fin

  Establece la fecha de término

  Puede cambiar durante el proyecto

  Cualquier retraso en una de sus actividades, retrasará el proyecto completo

  No se puede gestionar la duración sin conocer la ruta crítica


115

Ruta Crítica

  Calculada automáticamente por herramientas de Dirección de Proyectos

  Se puede calcular manualmente al entender los conceptos inicio temprano, fin temprano, inicio tardío, fin tardío

  Recorrido hacia adelante y recorrido hacia atrás

  Ruta con holgura igual a cero


116

Ruta Crítica Ejemplo:


117

Ruta Crítica Ruta A

Ruta B

A

F

B

C

Ruta C

E

Ruta D

J

I

D

G

O

K

H

P

L

N

M

Q

Fin Tiempo

La Ruta B es la ruta crítica dado que todas las actividades en esta ruta aparecen una atrás de la otra sin espacios de tiempo entre ellas. No hay ninguna holgura o flotación en la línea de tiempo. Todas las otras Rutas tienen alguna holgura, lo que implica que en cierto punto éstas tendrán que esperar a que finalicen otras actividades. Por definición, la ruta crítica tiene cero holgura. 2.- Integración del Plan de Trabajo

118

Ruta Crítica 1 día

Determinando la holgura

  Inicio temprano (Early Start)

  La fecha más anticipada en que puede iniciar una tarea

  Fin temprano (Early Finish)

  La fecha más anticipada en que puede terminar una tarea.

  Inicio Tardío (Late Start)

  La fecha más lejana en que una actividad puede iniciar sin retrasar el proyecto

  Fin Tardío (Late Finish)

  La fecha más lejana en que una actividad puede terminar sin retrasar el proyecto 2.- Integración del Plan de Trabajo

ES

EF

1 día LS

LF

119

Ruta Crítica Determinando la holgura

  Recorrido hacia adelante

  Calcula inicio y fin tempranos para cada actividad

  En función de las dependencias previas

  Fin temprano= Inicio temprano+ Duración

  Recorrido hacia atrás

  Calcula inicio y fin tardío para cada actividad

  En función de sucesoras (sin retrasos), actividades siguientes

  Inicio Tardío = Fin Tardío – Duración Holgura= Fin Tardío – Fin Temprano Todas las actividades en la ruta crítica tienen cero holgura 2.- Integración del Plan de Trabajo

120

Ruta Crítica


Ruta Crítica


Ruta Crítica

1

5

5

4 días 4 0

1

8

8

3 días 8

8

Holgura= 3

9 1 día

11

11

Holgura= 3

12

Holgura= 3

12 2 días

1 día 0

14

1

1

Holgura= 0

6

6

5 días

1 Holgura= 0

12

12

14

Holgura= 0

6 días

6

6

12

Holgura= 0 123

Holgura = Fin Tardío (LF) – Fin Temprano (EF)


Ejercicio Ruta Crítica 2 dias

9 dias

1 día

3 dias

6 dias

5 dias

1 dia

4 dias

2 dias

3 dias

¿Cuanto dura el proyecto? ¿Cuál es la ruta crítica? 2.- Integración del Plan de Trabajo

124

Paso 5

Asignar recursos a roles y tareas

 

Asignar recursos específicos si se conocen

 

Asignar roles genéricos a recursos

  Programador 1

  Programador 2.

  Etc.

 

Verificar la sobre y sub asignación de recursos

 

Realizar el nivelado de recursos

 

Dependencias de recursos pueden surgir



125

Nivelación de recursos Antes


Después

126

Paso 6 Estimar duración y costo Convertir horas de esfuerzo a duración

1.  Revisar entregables en la línea base

• 

Considerar el factor de vacaciones

2.  Crear un EDT

• 

Considerar el número de los días de asueto

3.  Estimar el esfuerzo

Determinar el número de recursos en una actividad

5.  Asignar recursos

• 

Considerar a cualquier empleado de tiempo parcial

7.  Ajustar el plan y agregar hitos

• 

Calcular retrasos y tiempo de demora

• 

Documentar los supuestos

• 


4.  Crear un diagrama de red 6.  Estimar duración y costo

127

Estimación del costo Ahora se pueden estimar los costos: 1. 

Determinar el costo de mano de obra interno y externo

2. 

Incluir todos los costos relacionados con:

  Hardware y Software

  Gastos de viaje

  Formación

  Integración de equipos de trabajo

  Instalaciones

  Mantenimiento y soporte

3. 

Muy importante, documentar los supuestos.


128

Paso 7

Ajustar el plan de trabajo y agregar hitos

  Agregar tiempo para la dirección del proyecto (alrededor del 15% de las horas de esfuerzo totales, dependiendo del proyecto).

  Validar que se cumplen las fechas compromiso de acuerdo a las expectativas del cliente (Si no es así, modificar el cronograma).

  Agregar hitos al término de cada entregable mayor o fase.


  Guardar una copia del plan de trabajo para usarla como línea base. 2.- Integración del Plan de Trabajo

129

Mover la información a la herramienta de dirección de proyectos (Si aún no se ha hecho).


Elementos de acción

 

Seguimiento a las actividades

 

Típicamente emanan de las juntas

 

Se agregan al plan de trabajo para asegurar el seguimiento:

  Excepción1: Si un elemento de acción representa un esfuerzo trivial

  Excepción2: Si un elemento de acción se cierra en el transcurso de una junta.


131










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 2.- Integración del Plan de Trabajo

132



III. Gestión del Plan de Trabajo


134


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Gestión del plan de trabajo Es necesario...

  Llevar a cabo la revisión del plan de trabajo de forma continua.

  Actualizar el plan de trabajo conforme a las horas de trabajo reales (opcional).

  Identificar si existen otras actividades necesarias, pero que aún no han sido finalizadas.

  Modificar el calendario de trabajo para establecer si el proyecto será terminado dentro de los parámetros originales de trabajo, costo y duración. Se requiere realizar una evaluación de la ruta crítica del proyecto. 136

Gestión del plan de trabajo

 

Llevar a cabo informes adicionales utilizando la aplicación para la dirección de proyectos

 

Realizar revisiones al presupuesto del proyecto

 

Identificar posibles indicadores de problemas en el proyecto

 

Realizar ajustes al plan de trabajo de manera que refleje la manera en que se llevará a cabo el resto del trabajo

 

Efectuar un ajuste mensual del trabajo restante para reflejar cualquier información adicional

137

Gestión del plan de trabajo Constituyen señales de problemas en relación al cronograma:

  Aquellas actividades que desde etapas iniciales del proyecto exceden el presupuesto o sufren retrasos

  Aquellas variaciones de poca importancia que sufren un incremento significativo, particularmente al inicio del proyecto

  El percatarse de que aún se está trabajando en actividades que se creían terminadas

138

Gestión del plan de trabajo Constituyen señales de problemas en relación al cronograma:

  Si se requiere confiar en horas extras no contempladas en la calendarización para poder cumplir con las fechas límite de entrega, particularmente en etapas iniciales del proyecto

  Si la moral del equipo de trabajo empieza a disminuir

  Si la calidad de los productos o servicios empieza a deteriorarse

  Si los procesos de control de calidad, las actividades de prueba, y el tiempo de gestión se deben disminuir con respecto al cronograma original 139

Gestión del plan de trabajo Cómo restablecer el proyecto al cronograma original:

  Trabajando tiempo extra

  Reasignando recursos a la ruta crítica del proyecto

  Realizando intercambio de recursos

  Mejorando procesos

  “Intensificando" el calendario

140

Gestión del plan de trabajo Cómo restablecer el proyecto al cronograma original:

 

Empleando rutas alternas que permitan mayor velocidad

 

Adoptando una política de “cero tolerancia" en cuanto a los cambios al alcance

 

Restableciendo compromisos

 

Mejorando la moral del equipo

 

Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definición inicial del alcance

141

Gestión del plan de trabajo Constituyen señales de problemas en relación al presupuesto:

  Si el proyecto va de acuerdo al cronograma, pero excede el presupuesto debido a que algunas de las actividades requieren mayor esfuerzo al estimado previamente

  Si existen actividades o gastos imprescindibles que no fueron considerados en los cálculos originales

  Si se está llevando a cabo trabajo que no está dentro de la definición del proyecto aprobada o mas allá de los requerimientos del negocio

  Si se cumple el presupuesto difiriendo gastos para el próximo período Es posible que no se exceda el presupuesto cuando se va adelantado en el cronograma 142

Gestión del plan de trabajo Cómo restablecer el proyecto al presupuesto original:

 

Trabajando horas extra sin que estas sean pagadas

 

Realizando intercambios de personal

 

Eliminando o sustituyendo costos no laborales

 

Mejorando procesos

143

Gestión del plan de trabajo Cómo restablecer el proyecto al presupuesto original:

 

Adoptando una política de “cero tolerancia" en cuanto a los cambios al alcance

 

Restableciendo compromisos

 

Haciendo uso de presupuesto de contingencia

 

Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definición inicial del alcance

144

Gestión del plan de trabajo Constituyen señales de problemas en relación al esfuerzo:

  Aquellas actividades que requieren mayor esfuerzo del estimado originalmente

  Aquellas que se presentan cuando el trabajo se lleva más tiempo del originalmente anticipado o cuyo costo es mayor al originalmente presupuestado

145


 

Sistema de Tolerancias

 

Sistema de Administración por horas

 

Sistema de Administración por fechas de entrega

 

Sistema de Administración por porcentaje ya realizado

146

La técnica del valor ganado Concepto

Siglas

Significado

Valor Ganado

El valor presupuestado del trabajo realizado a la fecha.

Costo Real

Es el costo incurrido a la fecha, por el trabajo realizado.

Valor Planificado

El valor presupuestado para el trabajo programado a la fecha. 147

3.-Gestión del Plan de Trabajo

Gestión del plan de trabajo Valor Ganado

 

Índice de desempeño en costos (CPI, por sus siglas en inglés) = EV/AC

 

Índice de desempeño en calendario (SPI, por sus siglas en inglés) = EV/PV

 

Variación en costos (CV, por sus siglas en inglés) = EV-AC

 

Variación en calendario (SV, por sus siglas en inglés) = EV-PV

 

Estimación a la conclución (BAC, por sus siglas en inglés) = TC/CPI

 

Estimación para term. (ETC, por sus siglas en inglés) = (BAC – EVc)/CPI 148

Gestión del plan de trabajo Valor Ganado

 

Índice de desempeño en costos

  Sobre presupuesto < 1 > bajo presupuesto

 

Índice de desempeño en calendario = EV/PV

  Atrasado < 1 > adelantado

149

Actividad Valor ganado Calcular: - Índice de desempeño en costos (CPI)

EV = 600 AC = 400 PV = 450

- Índice de desempeño en calendario (SPI) - Variación de costos (CV) - Variación en el calendario (SV) • 

¿El proyecto está adelantado al calendario o con retraso? ¿Por qué?

• 

¿El proyecto está por encima o por debajo del presupuesto? ¿Por qué?


150

Actividad Valor ganado Calcular: - Índice de desempeño en costos (CPI)

EV = 400 AC = 600 PV = 500

- Índice de desempeño en calendario (SPI) - Variación de costos (CV) - Variación en el calendario (SV)

 ¿El proyecto está adelantado al calendario o con retraso?

 ¿Por qué?

 ¿El proyecto está por encima o por debajo del presupuesto?

 ¿Por qué? 3.-Gestión del Plan de Trabajo

151

Caso de Estudio 6 Lea el análisis de casos para problemas de cronograma y presupuesto

  Documente los problemas que el Director del proyecto enfrenta

  Discuta las opciones que el Director del proyecto debe considerar ¿Cuáles son los beneficios y riesgos de su plan de acción?

  Trabaje en equipos y reporte sus conclusiones


152

Dirección del Proyecto

 


 

Gestión de polémicas

 

Gestión de alcance

 

Gestión de comunicación

 

Gestión de riesgos

 

Gestión de documentación

 

Gestión de Recursos Humanos

 

Gestión de la calidad

 

Gestión de datos e información de medición


153










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 3.-Gestión del Plan de Trabajo

154


155 3.-Gestión del Plan de Trabajo

IV. Gestión de Polémicas


156


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Gestión de polémicas Polémica = Problema serio!!!

 

Una polémica es un problema definido formalmente que impedirá el progreso de un proyecto sobre el cual no existe un acuerdo a fin de resolverlo.

 

Si está fuera del control del equipo responsable del proyecto

158

Gestión de Polémicas

 

Establezca responsabilidades del director del proyecto y del patrocinador

  El director del proyecto es responsable del proceso

  El director del proyecto y el patrocinador son los responsables de alcanzar acuerdos para la resolución de una polémica

 

Establezca claramente procesos para la toma de decisiones

 

Establezca medidas para auditar el proyecto

159

Gestión de Polémicas Asegúrese de que se trata realmente de una polémica: – 

¿Es de relevancia para el proyecto?

– 

¿Tendrá un impacto significativo sobre el proyecto?

– 

¿Requerirá de decisiones por parte del director del proyecto o del patrocinador?

– 

¿Tiene características políticas suficientes como para requerir su documentación?

– 

¿Requiere de explicación o investigación mas detallada?

160


 

Procure determinar la causa

 

Determine si se puede corregir la causa o si sólo se puede hacer frente a los síntomas

Polémica: Sonido de golpeteo en un automóvil.

  Una forma de contrarrestar el síntoma sería incluir audífonos para el conductor.

  Enfrentar la causa podría incluir la visita a un taller mecánico.

161

 

Diagrama de espina de pescado / Diagrama Ishikawa

Análisis del origen de causas Pregúntese ‘¿por qué?’, ejemplo: El gerente de una planta camina frente a la línea de ensamblaje, y nota un charco de agua en el piso. Consciente de que el charco es un riesgo de seguridad, le pide al supervisor enviar a alguien a limpiar. El gerente se siente orgulloso de sí mismo por prever un problema de seguridad potencial. El supervisor busca el origen del problema, preguntándose ‘¿por qué?’. que el charco es causado por una gotera en una tubería superior.

Descubre

El supervisor se pregunta ‘¿por qué?’ una vez más, y descubre que la tubería está goteando debido a que la presión de la tubería es demasiado alta. El supervisor se pregunta ‘¿por qué?’ otra vez, y descubre que la válvula de presión de agua tiene defectos. El supervisor se pregunta ‘¿por qué?’ una vez más, sin obtener mas respuestas. Decide reemplazar la válvula, y así soluciona el síntoma del charco de agua en el suelo de la planta. 4.- Gestión de Polémicas

163

Análisis Paretto Descripción

Ocurrencias

Porcentaje acumulado

Problema 1

115

53%

Problema 3

50

77%

Problema 2

25

88%

Problema 6

15

95%

Problema 4

5

98%

Problema 5

5

100% 164

4.- Gestión de Polémicas

Gestión de Polémicas Al enfrentar Polémicas múltiples o de gran escala:

  Solucione los Polémicas mas importantes antes que los de menor importancia

  Adopte un estilo basado en la premisa “divide y vencerás”

  Identifique posibles relaciones entre Polémicas

  Agrupe Polémicas afines para poder aclararlas


165


 

Solucione las Polémicas tan pronto como sea posible

 

Asegúrese de dar seguimiento a las Polémicas

 

Aliente a quienes identifican Polémicas a identificar también soluciones

  Aquellos que están mas cercanos al problema son frecuentemente los más capaces para ofrecer soluciones

  Minimiza la delegación regresiva (backward delegation)

 

Algunas veces los miembros del equipo responsable pueden realizar la toma de decisiones


166

Gestión de Polémicas En algunas ocasiones no existe una resolución satisfactoria

Por ejemplo, puede ser necesario tomar decisiones a partir de alternativas negativas solamente 167 4.- Gestión de Polémicas


 

Establezca una manera disciplinada para gestionar Polémicas desde un inicio

 

Involucre al cliente desde el inicio del proyecto

 

Los Polémicas de severidad moderada pueden no requerir de investigación alguna

 

¿Existen Polémicas de baja severidad?

168 4.- Gestión de Polémicas


 

Una vez que se tome una decisión, es necesario implementar un plan de acción.

 

Un plan de acción consiste en:

  Establecer qué actividades deben ser llevadas a cabo

  Asignar un miembro del equipo responsable

  Establecer fechas límite de entrega

  Calcular horas de trabajo

  Establecer Dependencias

 

Asegúrese que el plan de acción se incluya en el plan de trabajo


169

Gestión de Polémicas Recomendaciones

 

Dé seguimiento a las actividades requeridas para cumplir una obligación o completar tareas

 

No combine puntos de acción y Polémicas, ya que esto diluye la efectividad de la gestión de Polémicas

 

Agregue los puntos de acción al plan de trabajo para asegurar su seguimiento


170


 

Formulario para Informar Polémicas (Issues Submission Form)

 

Libro de Registro de Polémicas (Issues Log)


171

Caso de Estudio 7

 

Utilice el Proyecto de Conversión de Software de Productos Acme

 

Desarrolle procedimientos para la gestión de Polémicas

 

Utilice el Formulario para Informes de Polémicas y el libro de Registro de Polémicas

  Paso 1 – Solicite los Polémicas potenciales a los miembros del equipo, clientes o participantes involucrados (interesados) utilizando el Formulario para Informes de Polémicas

  Paso 2 …

  Paso 3 …

  Paso 4 …

 

Presente sus conclusiones


172


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



173










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 4.- Gestión de Polémicas

174


175 4.- Gestión de Polémicas

V. Gestión del Alcance


176

Gestión del Alcance

Como primer paso… Es necesario analizar la definición de alcance

5.- Gestión del Alcance

178

Gestión del Alcance Debe existir una clara definición del alcance antes de poder gestionarlo eficazmente

  Define los límites lógicos del proyecto (la caja)

  Más detallado, requerimientos, el contenido


179


La esencia de la Gestión de cambios al alcance de un proyecto:

Consiste en lograr que el patrocinador tome aquellas decisiones que se traducirán en cambios al alcance del proyecto.


180

Gestión del Alcance Los cambios al alcance del proyecto son oportunos si:

  El patrocinador es quien lleva a cabo la toma de decisiones que fundamenten los cambios

  Se analiza y comprende el impacto de los mismos sobre el proyecto

181

El alcance Definir lo que está dentro y lo que está fuera del alcance: • 

Entregables finales / algunos entregables internos (importantes para el cliente)

• 

Procesos del ciclo de vida (análisis, diseño, prueba)

• 

Datos (financieros, ventas, recursos humanos)

• 

Fuentes/Bases de datos (facturación, contabilidad general, nómina)

• 

Funcionalidades (apoyo de decisiones, entrada de datos, informes a la gerencia)

• 

Organizaciones (Recursos Humanos, Producción, Distribuidores)


182


  Los cambios son inevitables

  Una de las razones principales para el fracaso de proyectos

  La gestión proactiva de los cambios es clave para el éxito de un proyecto

183

Gestión del Alcance La mayoría de las solicitudes para la realización de cambios se derivan de:

  Cambios externos

  Problemas internos del proyecto

  Requerimientos iniciales faltantes y/o mal detectados

  Nuevos requerimientos

  Comprensión errónea de los requisitos

  Problemas técnicos

184

Gestión del Alcance Procedimiento para la realización de cambios al alcance:

  Involucrar a los clientes principales

  Asegurarse que todos conozcan los procedimientos

  Hacer respetar y seguir los procedimientos desde el inicio del proyecto

185

Gestión del Alcance Modelo de procedimiento para la realización de cambios al alcance: 1. 

Recabar solicitudes potenciales de cambios al alcance (opcional formulario de solicitud de cambios al alcance [Scope Change Request Form])

2. 

Procesar solicitud en el libro de registro de cambios al alcance (Scope Change Log)

3. 

Asignar los cambios al alcance a un miembro del equipo responsable del proyecto para realizar su investigación

4. 

Informar al patrocinador del proyecto acerca de la solicitud de cambios al alcance, alternativas e impacto 186

Gestión del Alcance 5. 

Documentar la resolución (o el curso de acción) en el formulario de solicitud de cambios al alcance (Scope Change Request Form) y en el libro de registro de cambios al alcance (Scope Change Log)

6. 

Añadir actividades apropiadas que sean agregadas al plan de trabajo original

7. 

De ser necesario, actualizar la Definición del Proyecto

8. 

Informar a todos los participantes involucrados sobre el estado de avance mediante el Reporte de Estado del Proyecto

187

Gestión del Alcance Estrategias para gestionar el alcance:

 

Corrupción gradual del alcance (scope creep)

 

Agrupar las solicitudes en pequeños bloques

 

Realizar un cálculo de contingencias

 

Detener solicitudes de cambios al alcance

188


Estrategias

 

Saber decir 'Sí' ¿es el enfoque al cliente el mas adecuado?

 

Aprobación patrocinador contra usuarios finales

 

Toda investigación de gran envergadura necesita la aprobación previa del patrocinador

189


 

Estrategias

 

Distribuir responsabilidades y darlas a conocer a todos los involucrados

 

Revisar registros históricos (backlog)

190


 

Opciones a discreción del Director de Proyecto

En general...

 

Establecer un nivel de tolerancia

  El Director del proyecto puede (pero no necesita) tomar una decisión de cambio al alcance

  por otro lado ….

  Si existe el riesgo de que el proyecto no cumpla con el presupuesto o fecha límite, no se debe aceptar ningún cambio al alcance, no importa cuán pequeños sean estos, sin recurrir a los procedimientos de cambios al alcance. 191


 

Documentar todas las solicitudes de cambios, incluso aquellas que queden a discrecionalidad del Director del proyecto.

192


Si un proyecto está en riesgo de no cumplir con la fecha final de entrega o de exceder su presupuesto, ¿qué postura deberá adoptar el patrocinador en relación a las solicitudes de cambios al alcance de un proyecto?

193


Patrocinador

¡¡ Nunca !! 194

Gestión del Alcance Productos Finales Específicos:

• 

Formulario de solicitud de cambios al alcance

• 

Libro de registro de cambios al alcance

• 

Definición Actualizada del Proyecto

• 

Actualización del plan de trabajo del proyecto

• 

Reporte actualizado del estado de avance del proyecto

195

Caso de Estudio 8

 

Solicitar a los participantes que se organicen en equipos a fin de llevar a cabo lo siguiente:

 

La revisión de los escenarios de proyecto relativos al análisis del caso: Productos Acme

 

Analizar si cada escenario requiere la iniciación del procedimiento de gestión de cambios al alcance.

 

Presentar sus conclusiones y resultados a los otros equipos


196


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



197






  Identificar y manejar los Polémicas, el alcance y la comunicación.




  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 5.- Gestión del Alcance

198


199 5.- Gestión del Alcance

VI. Gestión de la Comunicación


200


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

La Importancia de la Comunicación “La habilidad de comunicación encabeza la lista de criterios para lograr el éxito” Peter Drucker “Un alto porcentaje de las fricciones, frustraciones, e ineficiencia en nuestras relaciones de trabajo se remiten a una deficiente comunicación. En casi todos los casos, una mala comunicación durante el diseño de un dibujo, un cambio de orden no comprendida, una fecha de entrega olvidada o la inexactitud para ejecutar instrucciones son el resultado de un problema de comunicación.” Richard W. Sievert, Jr., Project Management Journal 202 6.- Gestión de la Comunicación

Introducción Una comunicación apropiada es factor crítico para el éxito. Es preciso entregar la información apropiada a las personas adecuadas Es necesario establecer canales de comunicación entre el proyecto y todos los participantes involucrados (interesados) Se requiere emitir informes del estado de avance de todo proyecto Informes acerca del estado de avance Juntas de información acerca del estado de avance

6.- Gestión de la Comunicación

203

Informe Básico del Estado de Avance Su propósito: Reportar el progreso del proyecto en comparación con el plan de trabajo Reportar el progreso del proyecto en comparación con los objetivos La Gestión de informes del proyecto concierne:

  Polémicas

  Cambios al alcance

  Riesgos Gestión de las expectativas 6.- Gestión de la Comunicación

204

Informe de Estado Desarrollo d el Proyecto

Solicitud de cam

bio

icas m é l o P e d Registro ón i c a orm f n i a te Otr n a v e rel 6.- Gestión de la Comunicación

Resumir

Informe del Estado de Avance

205

Gestión de la Comunicación

Comunicarse con la audiencia a la que uno tiene en mente dirigirse (no el remitente) Se requiere tener cuidado con lo que se solicita De requerir información, utilícela Haga uso de informes de excepción

206

Gestión de la Comunicación Utilice informes previamente estandarizados Entre más alta sea la jerarquía a la que se dirige, se requiere de mayor síntesis en la información Codifique el estado de avance utilizando un código de colores, ejemplo: verde, amarillo, rojo. Especifique con claridad cuándo es que se requiere entrar en comunicación

207

Gestión de la Comunicación Asegúrese que los periodos en que emite informes sean realistas

 Proyecto corto – mayor frecuencia

 Proyecto largo – menor frecuencia Busque diferentes alternativas para distribuir y publicar información

 Correo de voz

 Correo electrónico

 Papel

 Sitios Web

208

Gestión de la Comunicación Advertencia: No se limite únicamente al uso de informes de estado de avance para mantener informado

a

su

cliente

/

gerente,

particularmente si tiene malas noticias que comunicar.

209

Gestión de la Comunicación Productos/ finales específicos principales:

  Informe individual sobre el estado de avance De parte de los miembros del equipo al Director del proyecto

  Informe semanal/mensual sobre el estado de avance del proyecto Del Director del proyecto a todos los participantes involucrados Puede tener múltiples informes en formatos diferentes para diferentes audiencias

  Juntas de información acerca del estado de avance

  Discusión y revisión de productos finales específicos 210

Gestión de la Comunicación Puntos fundamentales para realización de juntas:

  Deben tener una agenda/minuta previamente establecida

  Debe haber un moderador para juntas muy grandes

  Aquellos que participen deberán estar bien preparados

  Solo se invitará a las personas necesarias

  Es necesario comenzar puntualmente (pero permita que otras finalicen)

  Se requiere explicar su propósito y el resultado esperado

  Es necesario respetar la agenda/minuta y cuidar el tiempo

  Se requiere documentar los acuerdos de acción alcanzados

  Es necesario repetir cuáles fueron los acuerdos de acción alcanzados, quiénes son las personas responsables y cuándo se deben entregar resultados

  Es necesario repetir cuáles fueron las decisiones alcanzadas 211

Actividad Grupal Revisión:

  Liste ¿cuáles son las formas en que los Directores del proyecto comunican el estado de avance del proyecto en su compañía?

  ¿Existe alguien que realice alguna labor única?

  Lleve a cabo una discusión de todas las organizaciones en cada grupo

  Reporte sus conclusiones al grupo


212

Gestión de la Comunicación Pregunta: ¿Cómo es posible asegurarse que se proporciona la información adecuada del proyecto a las personas indicadas de la forma más eficaz posible? Respuesta: PLANEANDO

213

Plan de Comunicación Preguntas:

  ¿A quién desea dirigirse?

  ¿Qué desea que la gente haga con la información?

  ¿Cómo van a actuar o pensar de forma diferente?

  ¿Cómo sabrá si ha tenido éxito?

  ¿Cómo medirá la efectividad?


214

Plan de Comunicación 1. 

Determine quienes son todos los participantes involucrados en el proyecto.

2. 

Determine

las

necesidades

de

comunicación

de

cada

participante

involucrado. 3. 

Genere una lista de ideas de cómo satisfacer la necesidad de comunicación para cada uno de los participantes involucrados/objetivos.

4. 

Jerarquice las opciones de comunicación.

5. 

Lleve a cabo todas las comunicaciones que sean obligatorias.

6. 

Implemente opciones de comunicación de alto valor.

7. 

Agregue las actividades de comunicación generadas al plan de trabajo.


215

Plan de Comunicación

  Requerimientos Informes, información requerida, estado de avance, “hacer cumplir” (“push”)

  Información Educación, “método”, “requerir” (“pull”)

  Mercadotecnia Vender, venta sostenida, “hacer cumplir” (“push”)


216

Plan de Comunicación Ejemplos de Requerimientos

  Informes de estado de avance del proyecto

  Informes de actualización regulares (sobre estado de avance) mediante correo de voz

  Juntas informativas sobre el estado de avance

  Juntas con el comité de vigilancia

 Conferencias telefónicas y videoconferencias regulares con participantes involucrados en localidades remotas

  Informes requeridos por el gobierno y otra información

  Informes financieros, tales como estado del presupuesto, número de empleados (headcount), índice de avance (run rate), etc. 6.- Gestión de la Comunicación

217

Plan de Comunicación Ejemplos de Información

  Sesiones destinadas a generar conciencia (no son de entrenamiento, sino que buscan crear conciencia)

  Los productos finales específicos del proyecto se deben ubicar en un área común, directorio o biblioteca a los que la gente pueda acceder

  La información del proyecto en una página electrónica


218

Plan de Comunicación Ejemplos de mercadotecnia

  Gacetas informativas sobre el proyecto, con un énfasis mercadotécnico positivo

  Concursos con premios sencillos para generar entusiasmo

  Acrónimos y frases comerciales generadas durante el proyecto a fin de proyectar una imagen positiva

  Cuenta regresiva del proyecto hasta fecha de lanzamiento

  Celebraciones para dar notoriedad a aquellos logros clave que hayan sido alcanzados.

  Publicidad generada durante el proyecto – broches, lápices, tazas, playeras, etc. 6.- Gestión de la Comunicación

219

Plan de Comunicación Jerarquizar productos finales específicos

Enfoque su atención aquí primero

Alto Impacto

Bajo Impacto

Alto Esfuerzo 6.- Gestión de la Comunicación

Bajo Esfuerzo 220

Plan de Comunicación ¿Cómo se administran las expectativas efectivamente?


221

Gestión de Expectativas En muchos de los casos es en donde surgen Polémicas, esto no se debe al problema en sí mismo, sino que se tomó por sorpresa al cliente o gerente.


222

Gestión de Expectativas 1. 

Es necesario establecer un acuerdo

2. 

Realice la gestión de cambios

3. 

Realice un desempeño consistente con las expectativas

4. 

Comuníquese de manera pro-activa

5. 

Evalúe el desempeño de manera periódica

6. 

Reajuste las expectativas de ser necesario

7. 

Complete el acuerdo

223 6.- Gestión de la Comunicación

Generación de imagen comercial para un proyecto Es la forma más sofisticada de comunicación mercadotécnica. Otorga una identidad que evoca una imagen positiva y de buena voluntad. Genera una asociación de imagen y un sentimiento concreto cuándo las personas escuchan acerca de su proyecto.


224

Generación de imagen comercial para un proyecto Se requiere construir de manera proactiva una imagen, en vez de dejar que una imagen le sea asignada sin su control. Algunos ejemplos incluyen:

  Proporcionar un nombre/acrónimo positivo para su proyecto

  Diseñar una imagen / logotipo

  Generar una línea de productos y materiales con el logotipo (playeras, lápices, tazas, dijes, etc.)


225

Caso de Estudio 9

  Revise el proyecto en el análisis de casos.

  Analice cuáles son los participantes involucrados mas importantes del proyecto.

  Determine las necesidades de comunicación de los participantes involucrados en el proyecto.

  Determine cuáles serán: el método de comunicación, así como su frecuencia, y la persona responsable de esto.

 

Reporte sus conclusiones.


226


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



227










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 6.- Gestión de la Comunicación

228


229 6.- Gestión de la Comunicación

VII. Gestión de los Riesgos


230


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Gestión de Riesgos Maestro Sun-tzu “Así bien, la regla de operaciones militares no consiste en esperar que el enemigo no se presente, sino confiar en poseer sistemas para encararles; no consiste en esperar que nuestros enemigos no nos ataquen, sino confiar en poseer aquello que no puedan atacar” “Si al estar a salvo siempre podemos recordar el peligro, y podemos recordar el caos que impera en tiempos de paz, es menester cuidarnos del peligro y el caos mientras estos aún no adquieren forma, así como tomar precauciones antes de que estos sucedan. Esa es la mejor estrategia de todas”

El Arte de la Guerra, Siglo VI BCE traducido por Samuel B. Griffith 232

Definición de Riesgo

Riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento no deseado, así como la gravedad de las consecuencias derivadas de este suceso. 233 7.- Gestión de los Riesgos

¿Qué caracteriza a un Riesgo? Son eventos susceptibles de ser definidos que pueden ocurrir a futuro Existe (a futuro) la probabilidad de que ocurran. Se traducen en consecuencias (impacto positivo o negativo)

El riesgo es casi siempre asociado con pérdida; sin embargo, los riesgos positivos también pueden verse como ‘oportunidades’. 7.- Gestión de los Riesgos

234

Riesgos de Oportunidad

  Son eventos que pueden definirse de antemano

  Tienen probabilidades de éxito

  Dicho éxito se traducirá en beneficios Pregunta: ¿Por qué es aconsejable correr riesgos? Respuesta: Para obtener una recompensa específica (Este aspecto del riesgo no se aborda en este curso) 7.- Gestión de los Riesgos

235

Método para la Gestión de Riesgos La Gestión de riesgos es el proceso a través del cual es posible: 1.  Identificar riesgos 2.  Determinar cuáles riesgos serán enfrentados 3.  Implementar planes para enfrentar y administrar riesgos 4.  Monitorear continuamente riesgos ya identificados, así como poder identificar otros riesgos en el proyecto 7.- Gestión de los Riesgos

236

¿Constituye el riesgo un problema? No, un riesgo no es un problema, un problema es un riesgo que ya ocurrió

Riesgo: eventos y condiciones futuras

Problemas: condiciones y circunstancias existentes 237 7.- Gestión de los Riesgos

¿Qué afecta la percepción de riesgos?

 

Control

  Uno puede ponerse en riesgo por sí mismo o por alguien mas. (volar v. manejar)

 

Información disponible

  Inadecuada, poco familiar, inestable, imprevisible

 

Tiempo

  Entre más lejano en el futuro, mayor incertidumbre. No obstante, existe mayor tiempo para identificar el riesgo y poder administrarlo (solvencia para el pago futuro de pensiones)

238 7.- Gestión de los Riesgos

La Psicología del Riesgo

 

Las personas no demandan que existan cero riesgos

 

La complejidad del mundo, y la vida, ocasiona que algunos riesgos sean imposibles de analizar ya que no existe información suficiente (ejemplo: calentamiento global)

 

Algunos

riesgos

son

tan

pequeños,

pero

de

consecuencias

tan

devastadoras, que es difícil saber qué acciones tomar


La Psicología del Riesgo En sus vidas, las personas tienden a enfrentar los riesgos de forma intuitiva (sin una metodología rigurosa),

empleando sus propias experiencias y sus propios

sistemas de valores y creencias (política, religión, etc.)

  ¿Cuál es el riesgo de un colapso en la bolsa de valores, el fin del mundo, plantas nucleares?

  Un evento futuro ocurrirá de ésta forma, ya que un evento similar ocurrió de esa forma en el pasado (Mi abuela fumó durante 80 años …)


La naturaleza de la Gestión de riesgos

 

Todos los proyectos presentan riesgos (aún cuando sólo sean pequeños)

 

Hay

riesgos

que

pueden

ser

previstos

con

antelación, pero otros no

 

Los proyectos evolucionan con el tiempo, no son estáticos

 

Las condiciones externas cambian

 

Nadie puede ver el futuro de forma precisa

 

Es crucial que los riesgos sean re-evaluados periódicamente durante el periodo de

7.- Gestión de los Riesgos

vida del proyecto

241

Proceso de Gestión de Riesgos 1. 

Identificar los riesgos Realizar una evaluación completa de los riesgos al realizar la definición del proyecto

  Tamaño del proyecto

  Estructura del proyecto

  Estructura de la Dirección del Proyecto

  Definición

  Hardware & Software

  Patrocinio & Compromiso

  Método de desarrollo

  Efecto en la organización

  Personal 7.- Gestión de los Riesgos

242

Involucrar al patrocinador del proyecto

 

Lograr un consenso para la evaluación de riesgos

 

Exponer el trabajo preliminar al patrocinador del proyecto a fin de lograr su aprobación en relación a las estrategias de Gestión de riesgos

 

Al hablar sobre los riesgos identificados, estos pueden llegar a eliminarse.

  Por ejemplo: El patrocinador del proyecto puede acordar en limitar la implementación a un solo sitio cuando se tiene listado como un factor de alto riesgo el llevar a cabo una implementación múltiple. 243



Análisis Cualitativo de Riesgos

 

Identifique qué riesgos son prioritarios a fin de llevar a cabo su resolución

 

La palabra ‘cualitativo’ implica la aplicación de criterios con cierto grado de subjetividad

 

Es necesario evaluar cada evento de riesgo tomando en cuenta su impacto y probabilidad generales

 

Es necesario factorizar la calidad de la información empleada como punto de inicio 244


Análisis Cualitativo de Riesgos 1. 

Impacto negativo sobre el proyecto muy alto / Alta probabilidad de ocurrencia: Alto

2. 

Impacto negativo sobre el proyecto muy alto / Mediana probabilidad de ocurrencia: Alto

3. 

Impacto negativo sobre el proyecto muy alto / No es probable que ocurra: Mediano / Bajo

4. 

Mediano impacto negativo sobre el proyecto / Alta probabilidad de ocurrencia: Mediano

5. 

Mediano impacto negativo sobre el proyecto / Mediana probabilidad de ocurrencia: Mediano / Bajo


245

Análisis Cualitativo de Riesgos 6. 

Mediano impacto negativo sobre el proyecto / No es probable que ocurra: Bajo

7. 

Bajo impacto negativo sobre el proyecto / Alta probabilidad de ocurrencia: Bajo

8. 

Bajo impacto negativo sobre el proyecto / Probabilidad mediana de ocurrencia: Bajo

9. 

Bajo impacto negativo sobre el proyecto / No es probable que ocurra: Bajo 246


Análisis Cualitativo de Riesgos Probabilidad

Baja

Media

Alta

Baja

Ignorar

Ignorar

Ignorar

Media

Ignorar

Precaución

Responder

Alta

Precaución

Responder

Responder

Impacto


247

Análisis Cualitativo de Riesgos

 

 

Probabilidad (ejemplo)

  Alta .8

  Mediana .5

  Baja .2 Impacto (ejemplo)

  Alta .8

  Mediana .5

  Baja .2 Riesgo numérico global es: Probabilidad x Impacto


248


Análisis Cuantitativo de Riesgos

 

Requiere estrategias de mayor sofisticación para lograr un análisis de riesgos de mayor objetividad

 

Requiere resultados obtenidos a través de análisis cualitativo para determinar el riesgo general del proyecto

 

Permite cuantificar el riesgo global en términos de costo, calendario y esfuerzo

 

Ayuda a identificar las fechas de entrega y presupuesto designado con base en los riesgos


249

Análisis Cuantitativo de Riesgos Estrategias:

 

Realizar todas las encuestas y entrevistas posibles a todos los participantes involucrados

 

Simulaciones, ej. Monte Carlo

 

Establecer tres puntos distintos de probabilidad para cada riesgo (ejemplo: alta, mediana, baja) para obtener la probabilidad general de riesgos

 

Emplear otras técnicas mas sofisticadas para realizar estadística


250

Análisis Cuantitativo de Riesgos

 

Las implicaciones en torno a los costos pueden llegar a determinarse a fin de incluirlas en el presupuesto general de contingencia para el manejo de riesgos

  La probabilidad de riesgo representa el 30%, el impacto es de USD $10,000. El fondo de contingencia es de USD $3,000. ($10 x .30)

  Agregue el monto global de contingencia de riesgos al presupuesto

 

También es posible determinar las implicaciones en cuanto a calendarización

  La probabilidad de riesgo representa el 30%. El impacto sobre la calendarización es de 5 días. La contingencia de calendarización es de 1.5 días (5 días x .30) 251

  Agregue la contingencia global de riesgos al calendario



Respuesta a los riesgos

  Para cada riesgo de alto nivel que haya logrado identificar, es recomendable crear un plan a fin de asegurar que estos disminuyan y no tengan lugar

  Realice una evaluación de los riesgos de nivel medio a fin de determinar la severidad de los mismos y saber si también requieren un plan que los disminuya.

  Identifique cualquier factor de bajo riesgo y determine si pueden ser manejados como suposiciones previas

  Integre las actividades asociadas con el plan de riesgos al plan de trabajo perteneciente al proyecto 252


Desarrollo de acciones de contingencia

 

 

 

Identificar acciones que son necesarias si se presenta un acontecimiento de riesgo (Gestión de incidentes) Añadir las acciones de contingencia al plan de trabajo Si no existe una apropiada acción de contingencia para un riesgo alto, puede ser necesario detener el proyecto Ejemplo: un riesgo para el proyecto es que el hardware no esté instalado a tiempo para el sitio piloto planeado. Una acción de contingencia es tener un sitio piloto alternativo. 253



Control de riesgos

  Es necesario realizar un monitoreo de los planes de riesgo a fin de asegurar que su ejecución es satisfactoria

  Es necesario realizar evaluaciones periódicas de riesgos durante el proyecto


Monitoreo de riesgos Se requiere identificar los riesgos desde un inicio y re-evaluarlos durante el proyecto

 

Evalúe los riesgos al final de las etapas de mayor importancia, o bien al alcanzar logros significativos

 

Realice el monitoreo de riesgos mediante revisiones de la documentación del proyecto, por ejemplo:

  Mediante el estudio de cambios al alcance a fin de determinar qué riesgos se generaron al procesar las solicitudes de cambios

  Mediante la revisión de resultados de calidad a fin de identificar indicadores de cambio derivados de la exposición a riesgos 255


Estrategias Estrategias de manejo de riesgos: 1. 

Ignorarlos

2. 

Realizar su monitoreo

3. 

Buscar evitarlos

4. 

Intentar aplazarlos

5. 

Intentar disminuirlos 256


Estrategias

 

Analice cuidadosamente la manera en que interactúan los riesgos

  Una estrategia para reducir riesgos en una área puede incrementar el riesgo en otra

 

Considere el peso que tendrán las consecuencias de los riesgos del proyecto contra el costo que tendrá el plan de disminución de riesgos

 

Establezca una clara distinción entre riesgos, causas y efectos

 

Asigne un presupuesto para riesgos desconocidos

 

Lograr identificar riesgos puede ser trabajo de todo un equipo 257


Desempeño deficiente en la Gestión de riesgos Es claramente identificable cuándo existe tendencia a: •  •  • 

•  •  • 

Agregar márgenes de error no justificados a los estimados iniciales Planear con tiempo a quién culpar en caso de que algo salga mal Estar predispuesto a suplicar perdón escudándose en la excusa de haber estado demasiado ocupado entregando resultados como para preocuparse por eventos futuros Dar como argumento el no ser adivino y que los riesgos no pudieron ser identificados con antelación Mostrar indiferencia y declarar que ‘los riesgos son inevitables’ – por lo que no existía nada por hacer. Eliminar ciertos elementos de la Dirección del Proyecto o la infraestructura de equipo para compensar el tener que resolver 258 problemas cuando estos se susciten.


Herramientas para la Gestión de riesgos

 

Factores de riesgo

 

Estrategias de riesgo

 

Definición del proyecto

  Riesgos del proyecto

 

Plan de trabajo del proyecto

  Plan de riesgos


259

Riesgos contra Suposiciones Recapitulación a partir de la definición del proyecto

 

Una circunstancia o característica del entorno que pueda tener un impacto negativo en el proyecto

  Riesgo: Existe una gran posibilidad de que dicho evento ocurra

  Suposición: Existe una muy baja posibilidad de que dicho evento ocurra.

 

Una circunstancia o característica del entorno que debe ocurrir para que el proyecto tenga éxito

  Riesgo: Existe una gran posibilidad de que dicho evento no ocurra

  Suposición: Existe una gran posibilidad de que el evento ocurra. 260



 

 

 

 

 

Los servidores de producción y prueba serán instalados antes de que estar preparados para la prueba de integración El piso de concreto tiene 18 centímetros de profundidad. Nuestros distribuidores de software estarán listos para interactuar con nuestra aplicación el 1o de octubre Es necesario viajar a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoro que requiere el proyecto. El tiempo de traslado de un sitio en donde se encuentra un equipo a otro sitio diferente es de 50 - 60 minutos.


Riesgo o suposición

Hecho o solicitud Riesgo o suposición

Ficción (0% oportunidad) Hecho (100% oportunidad)

261

Caso de Estudio 10

 

Lleve a cabo un repaso del Proyecto Acme para la Conversión de Software Financiero

 

Identifique cuatro riesgos que se derivan de dicho proyecto

 

Utilizando dos de los riesgos identificados, lleve a cabo la preparación de un plan de Gestión de riesgos y las acciones de contingencia derivadas

 

Reporte y discuta sus conclusiones


262


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



263










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 7.- Gestión de los Riesgos

264



VIII. Gestión Documental


266

Gestión del Conocimiento Proceso sistemático que abarca toda la organización y el almacenamiento de información, a fin de que esta pueda ser accedida, seleccionada y presentada de un modo que resulte valioso y facilite su comprensión.

8.- Gestión Documental

267

Antecedentes Problemática con documentos conforme crece un proyecto:

 

Existe más de una persona trabajando en un documento por entregar

 

Resulta sumamente difícil encontrar los documentos

 

Existe dificultad para conocer el estado de avance de documentos

 

No se sabe quién realiza sus actualizaciones

 

Existen distintos sistemas de nomenclatura

 

No existe consistencia en cuanto a sus formatos

 

No existe referencias que guíen al documento mas reciente

 

Es menester archivar lo de importancia y depurar el resto


268

Información estructurada contra Información no estructurada

Información Estructurada          

Campos, registros, archivos, tablas Códigos, modelos, guiones Se apoya en herramientas y bases de datos Herramientas para la administración del código fuente Es difícil de organizar sin herramientas o estructuras


Información no estructurada   Documentos, imágenes, gráficas, texto, video, chat   Dificultad para encontrar herramientas, a pesar de haber mas en la actualidad.   Herramientas para la Gestión de documentos   Es posible organizarla sin herramientas

269

Gestión de documentos – Las bases

 

Almacenamiento de documentos

  Estructura de directorio

  Disco compartido

  Archivero

 

Herramientas para la creación de documentos

  Word, Word Perfect, Adobe, Excel

  Es aconsejable emplear un programa y una versión estándares


270

Gestión de documentos – Las bases

 

Estandarización de nomenclaturas

  '20001201 Juan Hernández Informe de Estado'

  'Juan Hernández 20001201 Informe de Estado'

 

Estado de avance del documento

  'borrador', ‘en espera de aprobación' y 'aprobado'.

 

Estandarización de Formatos

  Encabezados, pies de página, fuente, portada

  Estandarización de apariencia y estilo


271

Gestión de documentos Entre mas grande sea la envergadura de un proyecto, mayor será la necesidad de realizar la Gestión de documentos de manera rigurosa y organizada

  Almacén de documentos

  Organización lógica / física

  Reglas de acceso

  Creación de versiones (Versioning)

  Palabras clave / índices 8.- Gestión Documental

272

Gestión de documentos

  Bibliotecario para el almacén de documentos

  Responsable del proceso de almacenamiento

  Responsable de la integridad del almacén

  Coordina las actividades

  Establece, mantiene y hace respetar los estándares, monitoreando que los usuarios se adhieran a ellos

  Identifica / resuelve problemas

  Supervisa y controla el acceso y las actualizaciones

  Determina cuándo es necesario archivar viejos documentos y lleva a cabo las funciones de archivar y depurar. 8.- Gestión Documental

273


 

Retención / depuración

  Valor a largo plazo

  Valor en relación a ciertos momentos

 

Procedimientos de actualización al almacén

 

Respaldo

 

Revisión periódica


274


 

Revisión periódica

  Se realizan respaldos y depuraciones

  Se revisa que la documentación se almacene en el lugar correcto

  Se crean índices para los documentos y se ordenan apropiadamente para su fácil acceso cuando se requieran.

  Se añaden documentos de manera periódica, o por lo menos al final de etapas significativas.


275

Ciclo de vida de un documento

 

 

 

 

Creación inicial del documento

  Corta duración, horas de mayor esfuerzo, el total de la carga de trabajo mas arduo está aquí Retroalimentación y modificación (iterativa)

  Revisión interna

  Revisión por parte de los participantes involucrados

  Revisión por parte de la gerencia

  De duración prolongada, horas de menor esfuerzo, el total de la duración mas alta está aquí Aprobación

  Por escrito

  No existe retroalimentación adicional Mejora / Evolución

  Mini-ciclo de vida


276


 

La Tecnología / Herramientas influirán sobre el proceso de redacción

 

Proyecto contra Gestión de documentos del proyecto

 

Estado de la documentación después del proyecto

 

Almacenes de acceso general a toda la compañía

 

Área de trabajo


277

Borradores Trabajo en progreso 1. 

Inicia en el área de trabajo del autor.

2. 

Se desplaza a la biblioteca de borradores

3. 

Regresa una copia al área de trabajo para actualización, y después regresa a biblioteca de borradores (actualización menor de versiones no. 1.1, 1.2, etc.)

4. 

Se desplaza al lugar del almacén después de haber sido aprobado

5. 

Regresa nuevamente al área de trabajo para actualización posterior (actualización mayor de versiones no. 2.0, 3.0, etc.)


278

Modelo de Estructura de Directorio \ Productos Finales Específicos del Proyecto \ Versión Final \ Borrador \ Trabajo en progreso \ Productos Finales Específicos derivados de la Dirección del Proyecto \ Definición del proyecto \ Comunicaciones \ Presentaciones \ Información financiera \ Planes de trabajo \ Bitácoras \ Estado de avance \ Referencia \ Minutas de juntas \ Tutor Meeting Minutes \ Plantillas \ Informes \ Área de trabajo \ Recurso 1 \ Otros materiales de \ Recurso 2 (.....) referencia 8.- Gestiónn Documental

279

Actividad Grupal

 

Solicite a los participantes que se organicen en equipos

 

Requerir que lleven a cabo una discusión sobre aspectos de la Gestión de documentos que hayan observado y/o experimentado en relación a proyectos previos

 

¿Qué tan eficientemente se llevó a cabo la Gestión de documentos?

 

¿Qué podría haber sido mejorado?

 

Presente y discuta sus conclusiones con el grupo


280


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



281










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 8.- Gestión Documental

282


283 8.- Gestión Documental

IX. Gestión de recursos humanos


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo


 

También llamado “Administración de personal”

 

El director de proyecto no tiene responsabilidad total

  La responsabilidad se comparte con el gerente funcional

Gestión de recursos humanos

 

Planeación de recursos humanos

  Establecimiento de políticas

  Roles y responsabilidades

  Descripciones de puestos

  Estrategias de reclutamiento

  Habitualmente se hacen a nivel organizacional, no proyecto

Plan de gestión de recursos humanos

 

Describe el enfoque general para adquirir y manejar a los recursos humanos

 

Los componentes incluyen:

  Enfoque general para integrar personal

  Uso de empleados, proveedores y firmas de outsourcing

  Qué tipo de personas pueden desempeñar qué roles

  Ubicación

  Proceso de adquisición de personal y tiempo

  Formación y capacitación

  Planes de reasignación

  Incentivos y penalizaciones del proyecto


 

Adquirir el equipo de proyecto

  Determinar el tipo de recursos que se necesitan

  Habilidades

  Roles

  Empleados o proveedores

  Buscar miembros del equipo

  Lograr que los recursos sean asignados al equipo


 

Desarrollar al equipo de proyecto

  Generar las habilidades necesarias para el equipo de su proyecto

  Capacitar al personal según sea necesario

  Habilidades de negocio

  Habilidades técnicas

  Habilidades profesionales

  Acompañamiento a la gente para ayudarlos a crecer

  Integrar un equipo de alto rendimiento


 

Gestionar el equipo del proyecto

  Asignar trabajo en el proyecto

  Asegurar que el trabajo es concluido a tiempo

  Proveer retroalimentación sobre el desempeño

  Gestionar los problemas relacionados con la gente

  Gestionar las polémicas

  Incluye toda la parte difícil relacionada con la gestión de la gente


 

No es intensivo en procesos

 

Necesita entender y aplicar las técnicas adecuadas de gestión de personal

 

Los mejores administradores conocen mejor las técnicas a aplicar en una situación dada.

Entregables

 

Solicitudes de personal

 

Solicitudes de contratación

 

Descripciones de puestos

 

Revisiones de desempeño

 

Solicitudes de capacitación

 

Planes de desempeño

 

Pueden ser escasos o muy abundantes, dependiendo del tamaño del proyecto y las políticas de la organización

Discusión

 

Existen cientos de enfoques y técnicas para administrar a la gente

 

¿Qué áreas de la administración de la gente le gustaría discutir?


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 

Gestión de datos e información de medición 295

Objetivos de Aprendizaje

 

Al término del bloque, cada participante deberá ser capaz de: Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.




  Identificar y manejar los conflictos, el alcance y la comunicación.



 Administración de recursos humanos

 Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.

  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 8.- Administración Documental

296

¿Preguntas?

X. Gestión de la Calidad


298


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo

Gestión de la Calidad

 

La calidad es definida básicamente por el cliente, y representa la aproximación de los productos finales específicos del proyecto a la satisfacción de los requerimientos y expectativas del cliente.

 

La calidad la define el observador (consumidor)

 

La calidad no significa el mejor producto o uno sin defectos, se refiere únicamente a la satisfacción de las expectativas del consumidor

300

¿Por qué es necesario buscar la calidad? El Costo de la Calidad Un ejecutivo de HewlettPackard dijo una vez, “Si encuentras una resistencia de dos centavos y la desechas antes de usarla, pierdes dos centavos. Si no la encuentras hasta que está soldada al componente de una computadora, te puede costar USD $10 reparar la pieza. Si no descubres el componente hasta que se encuentra en la computadora…el gasto total puede llegar a exceder el costo de manufactura.”

Declaración de valores ideológicos: Un programa efectivo de Gestión de la calidad genera satisfacción por parte de los usuarios, mejor reputación y, de mayor importancia aún, una disminución en costos de producción. Costo de fracaso externo Costo de fracaso interno Costo de inspección Costo de prevención

Gestión efectiva de la calidad

301 9.- Gestión de la Calidad

QM-002


Es necesario comprender las expectativas del cliente en términos de calidad, para entonces convenir en un plan de acción pro-activo y en el desarrollo del proceso para satisfacer dichas expectativas

302

Sobrepaso de Requerimientos

 

 

 

Sucede cuando se entrega algo que está por encima de lo solicitado por el cliente No es recomendable caer en esta situación Implica que los requerimientos del cliente podrían haber sido satisfechos de manera mas expedita y económica Lo que el cliente solicitó:

9.- Gestión de la Calidad

Lo que el proyecto entregó:

303

Medición de la calidad

 

Si existen áreas de subjetividad, es necesario consultar al cliente en relación a éstas

 

Es importante tratar de ser tan objetivos como sea posible

  Defina los aspectos involucrados en la calidad

  Realice la mayor cantidad de cálculos posibles


304

Procesos de Calidad

 

No es posible gestionar la calidad sin la captura previa de datos e información de medición

 

Definir datos e información de medición

 

Captura de datos e información de medición

 

Análisis para determinar las posibles formas de mejora de procesos


305

Procesos de Calidad

 

Gestionar la calidad no constituye un evento, sino que representa una actitud, un proceso contínuo

 

No es posible crear un producto de calidad consistentemente alta si existen procesos erróneos

 

Se conforman por un ciclo continuo: mediciones de calidad, actualización de procesos,

mediciones

de

calidad,

actualización

de

procesos

y

así

sucesivamente

 

Es necesario identificar errores y defectos desde un inicio


306

Procesos de Calidad

 

Se enfocan en las expectativas del consumidor


 

Definición del proceso

 

Medir calidad

 

Actualizar el proceso

 

Medir calidad

 

Actualizar el proceso

307

Gestión de la Calidad Planeación de la Calidad Actividades realizadas durante la fase de planeación para determinar estándares de calidad, incluyendo los criterios de precisión y término para la dirección del proyecto y de productos finales específicos, estándares y pautas pertinentes para la compañía

Aseguramiento de la Calidad Revisión periódica realizada después de cada etapa importante dentro de un proyecto para evaluar el desarrollo general del proyecto. Las actividades de aseguramiento de calidad se enfocan en el proceso utilizado para administrar y ofrecer una solución, y se pueden llevar a cabo por el gerente de sistemas, un cliente del negocio o un asesor externo. Generalmente ocurre después de terminar una etapa importante del proyecto (i.e. análisis y diseño)

Control de Calidad Actividades para verificar que la Gestión y los productos finales específicos cumplan con los estándares de calidad establecidos para el proyecto. Proporciona un sistema de mejoras al desempeño del proyecto. El control de calidad se conduce de forma continua a lo largo del proyecto. 308


 

Planeación de la Calidad

 

Aseguramiento de la Calidad

  El proceso usado para crear los entregables

 

Control de Calidad

  Las actividades para crear los entregables

309

Estrategias de aseguramiento de calidad

 

Revisión del aseguramiento de calidad (AC) o auditoría

 

Uso de procesos estandarizados, previamente definidos

 

Listas de control de AC para garantizar el cumplimiento del proceso estándar


310

Estrategias de control de calidad

 

Revisión de productos finales específicos

 

Listas de control para asegurar consistencia en los productos finales específicos y asegurar que éstos contengan toda la información necesaria

 

Revisiones por parte de colegas / revisiones técnicas / revisiones de códigos

 

Reutilización de software previamente usado y probado

 

Pruebas detalladas (unidad, sistema, integración, aceptación)

 

Estándares para asegurar consistencia

 

Métodos sistematizados para asegurar el respeto de estándares, adherencia a los procesos previamente realizados

 

Evaluación


311


 

Determinar únicamente el número de participantes que es necesario

 

Definir criterios provisionales de acabado y precisión (opcional)

 

Entregar el material de revisión antes de la junta

 

Conducir la revisión

 

Concluir la revisión

  Aprobación

  Mayor trabajo requerido

 

Comunicar los resultados de la revisión


312

Actividad Grupal

 

Trabajo en equipos.

 

Suponga que el proyecto de conversión de software financiero de la manufacturera Acme ha estado en proceso por seis meses.

Se le solicita

llevar a cabo una auditoría de calidad.

 

¿Qué preguntas es importante realizar?

 

¿Qué aspectos/información es necesario buscar para asegurar que el proyecto se este llevando a cabo?

 

Reporte y comente sus conclusiones


313

Características organizacionales de la calidad

  La calidad es una parte integral dentro de la organización, no se trata de una intención que se requiera posteriormente

  Es necesario poner un mayor énfasis en la prevención que en la inspección

  Se requiere una evaluación regular de cuáles son las causas de éxito y fracaso

  Es necesario hacer uso de la experiencia acumulada para mejorar e institucionalizar las prácticas más eficientes


Características organizacionales de la calidad

 

Es importante enfocarse en los procesos, no en la gente

  Es necesario hacer a todos los participantes involucrados responsables de la calidad


315


 

Desarrollo de un plan de calidad

  Productos Finales Específicos

  Criterios de acabado y precisión

  Actividades de control de calidad

  Actividades de aseguramiento de calidad

 

Incluir actividades de aseguramiento de calidad (AC) y control de calidad (CC) en el plan de trabajo

 

Llevar a cabo actividades de AC y CC

316

Características de la Calidad

 

Calidad de los productos finales específicos

 

Calidad del servicio prestado


317

Calidad del Producto

                       

Confiable Fácil de usar Fácil mantenimiento una vez acabado Disponibilidad cuando es requerido Flexibilidad para necesidades futuras Valor justo por dinero invertido Control intuitivo / fácil de entender Seguro Documentación completa Defectos mínimos (no debe ser perfecto) Respuesta rápida (tiempo de respuesta adecuado) Coincidencia con las necesidades del consumidor


318

Calidad del Servicio

 

Tiempo de respuesta

 

Competente

 

Accesible

 

Buena comunicación

 

Cortés

 

Creíble

 

Conocimiento del producto

 

Conocimiento del cliente

 

Confiable


319

Costos de la calidad

 


 

Creación de un plan de calidad

 

Aprobaciones del cliente

 

Pruebas y ensayos

 

Establecimiento de estándares de control de calidad

 

Grupos de aseguramiento de calidad y de control de calidad

 

Captura de datos e información de medición


320

Beneficios de la calidad Existen diversos beneficios a lo largo del ciclo de vida de una solución:

 

Incremento en la satisfacción del cliente

 

Mayor productividad

 

Disminución de costos / tiempo

 

Elevada moral en el equipo del proyecto

 

Disminución de errores / defectos


321

Costos de calidad deficiente

 

Trabajo de garantía

 

Insatisfacción por parte del cliente

 

Reparaciones / Mantenimiento

 

Personal de asistencia (Help desk)

 

Personal de apoyo

 

Baja moral


322

Reprocesos (Rework)

 

 

 

 

 

Es el resultado de no contar con suficientes procesos rigurosos de calidad desde un inicio Es posible realizar esfuerzos para eliminar el trabajo de corrección por medio de mejoras continuas en los procesos Es importante identificar el trabajo de corrección lo más pronto posible Es necesario dedicar recursos a las actividades de trabajo de corrección Se trata de un proceso diferente a la Gestión del alcance


323

La ecuación del valor de la Calidad

 

El desarrollo y mantenimiento de la calidad genera un costo

 

Se obtiene un valor agregado por la generación de calidad

 

Una calidad deficiente genera un costo (frecuentemente oculto)

 

El valor recibido por la calidad debe ser mayor que el costo de la calidad + el costo de calidad deficiente.

 

Valor de la Calidad > (costo de la calidad + costo de mala calidad)


324

Gestión de la calidad - productos finales específicos

 

Plan de calidad

 

Lista de control de aseguramiento de calidad (AC)


 

Lista de control de control de calidad (CC)

 

Criterios de acabado y precisión

325

Caso de Estudio 11

 

Realizar la revisión de los requerimientos iniciales de calidad del proyecto de conversión de software de la manufacturera Acme

 

Sugerir ideas para procesos manuales y automatizados que ayuden a satisfacer los requerimientos de calidad

  Desde el punto de vista del equipo del proyecto, así como desde la perspectiva del usuario

  Actividades individuales y en equipo

 

Por cada sugerencia, determine si el costo de la actividad es razonable o demasiado alto

 

Reporte y comente sus conclusiones


326


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



327










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 9.- Gestión de la Calidad

328



XI. Recopilación de datos e indicadores de desempeño


330


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo


 

¿Por qué es necesario realizar mediciones?

 

Generan una mejora en el desempeño

 

Conducen a una mejora en las estimaciones de proyectos futuros

 

Validan los objetivos en cuanto a costos, duración, esfuerzo y calidad del proyecto

 

Identifican y especifican procesos eficientes

 

Incrementan la satisfacción del cliente

10.- Recopilación de Datos e Indicadores de Desempeño

332


 

Puede ser el proceso más arduo en la Dirección de un proyecto

 

Es un factor comúnmente ignorado

 

Es necesario recabar y analizar datos e información de medición a fin de realizar un proceso de Gestión de alta calidad.

  Constituye el estado inicial de calidad

  Indica si la calidad ha sufrido incrementos o disminuciones


333


 

Entre los valores de la medición básica se encuentran, por ejemplo los costos, la carga de trabajo y la duración.

 

Ésta información es de mayor valor en proyectos de mediano / largo alcance

 

Constituye la información más valiosa para una organización en su totalidad


334

Creación equilibrada de datos e información de medición

 

Identificar criterios necesarios para lograr el éxito

  Internos – Dirección y ejecución del proyecto

  Externos – Objetivos de los productos finales específicos

 

Asignar datos e información de medición potenciales

  Directos

  Indirectos (encuestas)


335

Creación equilibrada de datos e información de medición Buscar el equilibrio entre: Costos Esfuerzo Duración Productividad Calidad de los productos finales específicos

  Satisfacción del cliente con los productos finales específicos

  Desempeño del equipo responsable del proyecto

  Valor de negocio generado

         


336

Creación equilibrada de datos e información de medición

 

 

 

Establecer prioridades en las listas balanceadas de datos e información de medición

  Generan un menor costo por conceptos de captura

  Otorgan mayor valor al proyecto Permiten establecer logros que se desean realizar Detallan el plan de trabajo

  ¿Qué información específica se requiere para los datos de medición?

  Quién es responsable de la captura de datos e información de medición?

  ¿Cuándo serán capturados y reportados los datos e información de medición?

  ¿Cómo serán reportados los datos e información de medición (informes de estado de avance, juntas trimestrales, informes de datos e información de medición)?


337

Tipos de datos e información de medición Costos

 

Costo real vs. presupuesto (variación) por proyecto, por fase, por actividad, etc.

 

Costos totales de soporte X meses después de terminada la solución

 

Costo laboral total vs. no laboral (vs. presupuesto)

 

Costo total de empleados vs. contrato vs. consultores (vs. presupuesto)

 

Costo asociado con el desarrollo de componentes para su reutilización

 

Costo total por transacción

 

Ideas implementadas para la reducción de costos y ahorros en costos que se lograron


338

Tipos de datos e información de medición Esfuerzo

 

 

Esfuerzo real vs. presupuesto (variación) Cantidad de tiempo dedicado al proyecto por el Director del mismo vs. horas de esfuerzo totales

Duración

 

Duración real vs. presupuesto (variación)


339

Tipos de datos e información de medición Productividad

         

 

 

 

Es difícil de medir con precisión Conteo de puntos por función vs. otras cálculos estimados Horas de esfuerzo requerido por unidad de trabajo / puntos por función Unidades de trabajo / puntos por función resultantes por hora de trabajo Reducción de horas de esfuerzo en relación a los procedimientos estándares del proyecto Ahorro de horas de trabajo logrado mediante la reutilización de productos finales específicos, modelos, componentes previos Número de mejoras a procedimientos mediante la implementación de ideas Ahorro en número de horas / dinero derivado de mejoras en los procedimientos


340

Tipos de datos e información de medición Calidad de productos finales específicos – directos

 

Índice de defectos

 

Porcentaje dentro de los límites de tolerancia

 

Cumplimiento de especificaciones

 

Tasa de retorno

 

Índice de desperdicio

 

Margen de utilidad en relación al precio

 

Compradores frecuentes 341


Tipos de datos e información de medición Calidad de productos finales específicos – indirectos

 

Porcentaje de productos finales específicos en proceso de revisión de calidad

 

Porcentaje de productos finales específicos aceptados desde la primera vez

 

Número de irregularidades/desperfectos encontrados después de la aceptación inicial

 

Porcentaje de productos finales específicos que cumplen con el 100% de los parámetros establecidos por la organización


342

Tipos de datos e información de medición Calidad de productos finales específicos – indirectos

 

Número de solicitudes de cambios por parte del cliente para revisiones al alcance

 

Número de horas de corrección a productos finales específicos previamente completados

 

Número de prácticas efectivas identificadas e implementadas en el proyecto

 

Número de riesgos controlados satisfactoriamente


343

Tipos de datos e información de medición Satisfacción del cliente con los entregables Realice encuestas generales del nivel de satisfacción del cliente con los productos finales específicos en relación a:

 

 

       

Confiabilidad Cantidad mínima de defectos Utilidad Tiempo de respuesta Facilidad de uso Disponibilidad

  Grado de control intuitivo

  Seguridad

  Satisfacción de las necesidades del cliente

  Flexibilidad

  Facilidad para comprender mensajes

  Documentación para el usuario

  Tiempo de respuesta de la aplicación (calculado por el sistema)

  Número de requerimientos de negocios aprobados que han sido satisfechos mediante el proyecto 10.- Recopilación de Datos e Indicadores de Desempeño

344

Tipos de datos e información de medición Satisfacción del cliente con el equipo del proyecto Satisfacción del cliente (se obtiene a través de encuestas generales) con el equipo del proyecto en relación a:

           

Capacidad de respuesta Competencia profesional Accesibilidad Amabilidad Capacidad de comunicación Credibilidad

  Conocimiento del cliente

  Confiabilidad / Cumplimiento de compromisos

  Profesionalismo

  Capacitación brindada

  Satisfacción general del cliente

  Tiempo adicional necesario para responder a las preguntas y problemas del cliente

  Tiempo promedio necesario para resolver Polémicas

  Número de solicitudes de cambio al alcance resueltas dentro de los márgenes originales a nivel presupuestario y la duración del proyecto 10.- Recopilación de Datos e Indicadores de Desempeño

345


 

Es necesario comprender el costo y el valor de los datos e información de medición

 

Si se realiza la captura de datos e información de medición, es importante utilizarlos

 

Establecer una relación entre el desempeño del equipo y el desempeño individual

 

Es necesario contar con una base de referencia de no haber un logro a alcanzar disponible

 

Los datos e información de medición que sean recabados pueden resultar ser de utilidad en proyectos futuros


346

Tipos de datos e información de medición Las dificultades en la medición del valor para el negocio se derivan de:

  Mejoras incrementales

  Beneficios intangibles

  Infraestructura (valor distribuído)

  Valor de mayor información

  Valor de tomar mejores decisiones

  La ejecución paralela de proyectos múltiples

  Pequeñas mejoras que no son evidentes en el ambiente general


347

Caso de Estudio 12

 

Haga una revisión completa de este caso

 

Identificar áreas que requieran datos e información de medición para su cuantificación

 

Utilizar el proceso descrito anteriormente para crear un conjunto balanceado de diez datos e información de medición que indicarán el éxito general del proyecto

 

Es necesario determinar cómo serán capturados cada uno de los datos e información de medición, así como evaluar si el costo de la captura es razonable

 

Presente y discuta sus conclusiones


348


Trabajar en el Plan



Planear el Trabajo


 


 


 

Gestión de alcance

 


 

Gestión de riesgos

 


 


 


 



350










  Identificar métricas para validar la calidad y el éxito del proyecto 10.- Recopilación de Datos e Indicadores de Desempeño

351


352 10.- Recopilación de Datos e Indicadores de Desempeño

Evaluación final

353

Dirección de Proyectos EE

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