MÁRKETING & VENTAS DOSSIER
Análisis de las oportunidades y tendencias del modelo ‘low-cost’
¿DEJA LA COMPETENCIA ‘LOW-COST’ OPORTUNIDADES A LAS EMPRESAS
TRADICIONALES? Félix Peinado Castillo Secretario general de la Confederación de Empresarios de Castilla-La Mancha.
En momentos de crisis como el presente, en los que la menor demanda, las necesidades financieras y los altos costes fijos dictan que deberá producirse una encarnizada guerra de precios en la mayoría de los sectores, es complejo tratar de atisbar lo que ocurrirá en los próximos años en el mercado de precios bajos, así como las oportunidades que se abren con la irrupción del modelo de negocio low-cost.
¿DEJA LA COMPETENCIA ‘LOW-COST’ OPORTUNIDADES A LAS EMPRESAS TRADICIONALES? DOSSIER
uando casi todos los precios están bajando y, desde un punto de vista de comunicación, muchas de estas reducciones, sean puras promociones o propuestas diferentes de valor valor,, son denominadas low-cost, se genera una confusión que afecta no sólo a los consumidores, sino también a las propias empresas. Un ejemplo de esta confusión es la celebración en Barcelona del I Salón Inmobiliario Low-Cost, en el que las inmobiliarias venden pisos a precios rebajados a consumidores deseosos de gangas motivadas por el parón inmobiliario. Las mismas viviendas de hace un año a precios más bajos que hace un año: nada que ver con el modelo low-cost. Dentro de esta inicial complejidad, sí parecen claros, al menos, tres aspectos: 1. El modelo denominado low-cost ha venido para quedarse porque es muy rentable y encuentra un mercado en plena expansión: acceso a nuevos clientes que antes no compraban por el alto precio del producto, progresiva adquisición de clientes tradicionales del sector que se encontraban sobreser vidos, una juventud que se incorpora con menor poder adquisitivo y con nuevos valores, unos mercados en vías de desarrollo emergentes y, además, una crisis económica que maximiza todo lo anterior. 2. Como consecuencia de ello, el modelo low- cost se irá haciendo extensivo a todos los sectores posibles en la medida en la que haya empresas con capacidad para identificar la mejor forma de llevarlo a cabo. 3. Este modelo supone supone un cambio importante en la forma en la que el consumidor valora los precios, lo que está teniendo y tendrá implicaciones que van más allá de la zona de precios bajos o low-end y obliga a todas las empresas a tomar conciencia del cambio y a analizar cómo las va a afectar y qué medidas deberán adoptar adoptar.. Este último punto implica que se ha producido una verdadera innovación en el modelo de negocio, a través de la cual la oferta cambia el comportamiento de la demanda y eso tiene efectos en los consumidores, no sólo en relación con esa empresa o con las de ese nivel de precios, sino también en relación con otros segmentos del sector e incluso con otros sectores.
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El modelo ‘low-cost’
ara comprender las implicaciones que el low-cost tendrá en los negocios tradicionales es preciso diferenciar lo mejor posible el low-cost de la tradicional estrategia de liderazgo en costes. A pesar de la relativa novedad del fenómeno, parece existir consenso con respecto a que el modelo low-cost se sustenta en una reducción del valor que se aporta al cliente con una consecuente reducción de costes y precios, a través de concentrar la oferta en aquello que el cliente valora como esencial y eliminar todo lo innecesario (que, no obstante, puede ser fuente de ingresos mediante cobros adicionales) o todo lo que puede realizar el cliente por sí mismo. Esta concentración en lo esencial sobre lo accesorio es el aspecto definitorio del modelo low-cost y que lo diferencia del liderazgo en costes, en el que se ofrece el producto o servicio tradicional lo más barato posible. El modelo low-cost se complementa con una política agresiva de reducción de costes mediante la concentración en la parte de la cadena de valor en la que la empresa es más eficiente, la máxima estandarización y simplificación de los procedimientos, una política de alianzas con colaboradores para desarrollar eficientemente la cadena de valor, economías de escala, de experiencia y de alcance, un acortamiento del canal cuando ello es posible, un adelgazamiento de la estructura de la empresa y una variabilización de los costes, entre otras acciones posibles. Una diferencia interesante entre ambos modelos desde el punto de vista del consumidor es que, mien- en la medida en la tras que los productos o servicios “baratos”, que haya empresas generalmente poco o con capacidad para nada diferenciados y identificar la mejor cuyo único valor era sencillamentee su me- forma de llevarlo sencillament nor precio (normal- a cabo
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mente a costa de una menor calidad), dejaban en el consumidor final un cierto regusto “amargo”, porque lo asimilaban a un consumidor de bajo poder adquisitivo, hoy el consumidor low- cost se identifica con un perfil inteligente y moderno, urbano, informal, usuario de las nue vas tecnologías y comprometido con la sociedad y con el medio ambiente. Así, por ejemplo, la misma persona que hace pocos años no se atrevía a reconocer públicamente que volaba con Virgin a Bruselas presumía hace unos días de utilizar EasyJet para ir a Ginebra en lugar de hacerlo en la compañía de bandera. El modelo en sí está ahora mismo consolidándose y su extremo lo tenemos en los ser vicios gratuitos en Internet. Miles de empresas, muchas de ellas pequeñas, tratan de ganar dinero en la Red ofreciendo servicios sin coste alguno para el cliente. Google ofrece la parte principal de sus servicios (buscadores, e-mail, software ASP, blogs, alojamiento de ficheros, mapas y un largo etcétera) de forma gratuita, con lo que genera tráfico que justifica el cobro de sus servicios de publicidad hipersegmentada. ‘Low-cost’ y marcas
s necesario indicar que en el modelo low-cost se producen, junto con todas las acciones propias de una estrategia de liderazgo en costes, acciones que corresponden a un modelo de diferenciación. Así, muchas empresas típicamente low-cost están invirtiendo en
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Hoy el consumidor ‘low-cost’ se identifica con un perfil inteligente y moderno, urbano, informal, usuario de las nuev nuevas as tecnologías y comprome comprometido tido con la sociedad y con el medio ambiente
crear marcas fuertes apalancadas en estos nuevos valores de modernidad y compra inteligente, lo cual parecería un contrasentido si se las analizara exclusivamente como enfocadas hacia los costes. Esto es lógico dado que el cliente exclusi vamente por precio es infiel por naturaleza, pero, si se quiere ocupar un espacio importante en un mercado en crecimiento como éste y si se desea lograr la fidelización, la marca es necesaria. En esta crisis, resulta particularmente curioso que, mientras que las empresas low-cost más consolidadas están aprovechando su cuota y su rentabilidad para tratar de impulsar su posicionamiento hacia arriba, la mayoría de las empresas tradicionales se están viendo forzadas a hacer precisamente lo contrario con las continuas promociones, reducciones de costes perfectamente “apreciables” por el consumidor o lanzamientos de productos o servicios de bajo precio que hacen que su marca pierda posicionamiento. Otras tendencias
e apuntaban al principio algunas tendencias claras relativas al low- cost, como, por ejemplo, su progresi va extensión a otros sectores y su efecto sobre la valoración del precio por el cliente. Aunque no todos los sectores tradicionales están igual de expuestos a la amenaza del low-cost, sólo una de cada cuatro empresas dicen hoy no estarse viendo afectadas de alguna manera por este nuevo modelo. Esto tiene sentido si se tiene en cuenta que la tendencia aparente es que se producirá una bipolaridad en el consumo; es decir, el consumo se focalizará en productos de alta gama y en productos de bajo precio y se reducirá progresivamente la parte central, que es precisamente donde se hallan muchas de las empresas tradicionales. Los consumidores low-cost no tienen una segmentación tradicional. Entre ellos convi ven personas de alto y bajo poder adquisitivo, de diferentes edades e incluso diferentes psicográficamente.. El tradicional segmento de cográficamente la clase media tiende a ahorrar en determinados productos de bajo precio con un grado de calidad suficiente. A cambio se permitirá otros lujos que antes estaban económicamente fuera de su alcance. Precisamente será en
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la parte baja de la tabla, donde se encuentran los nuevos clientes para el sector y los tradicionales que ahora aprecian posibilidades de ahorro, donde se librará la mayor batalla y donde se abrirán las principales oportunidades. La tendencia a reducir los precios tendrá también varios efectos sobre el consumidor. Por un lado, el precio pierde su significado como identificador de la calidad y el referente para el sector deja de ser la empresa que ofrecía la mayor calidad. Al perderse la referencia, se abren posibilidades para actuar de forma diferente a como se venía haciendo tradicionalmente en el sector, ya que las variaciones serán más fácilmente acogidas y valoradas por el cliente. Por otro lado, habrá que ver si el consumidor admite pacíficamente una vuelta a precios que permitan un margen razonable a las empresas tradicionales o si, por el contrario, no se apalanca en nuevas marcas de menor precio y calidad o se queda en las nuevas propuestas de valor de empresas low-cost, lo cual parece bastante razonable. Será costoso recuperar precios en un cliente desconocedor de la realidad interna de las empresas y de los sectores, que hoy se muestra confundido por las repetidas bajadas de precios y que llega a estimar que los márgenes que se barajaban eran excesivos. ¿Existen oportunidades oportunidades? ?
uestas así las cosas, las empresas tradicionales tienen que reflexionar detenidamente. Al menos un replanteamiento de los costes, que sin duda se ha llevado a cabo ya por la presión de la crisis, es necesario. No obstante, no se debe olvidar que competir exclusivamente en costes con empresas low-cost no es posible, ya que su modelo de negocio es diferente, y quien no ha sabido entenderlo así ha terminado fracasando. Asimismo, debe tenerse en cuenta que una reconversión del modelo de negocio actual de la empresa tradicional en modelo low-cost es complejo, puesto que los recursos y las capacidades existentes pueden no servir para el nuevo modelo. Con todo, para las empresas tradicionales, entre las amenazas y las oportunidades, podrían pesar más las primeras que las segundas. No obstante, estas últimas existen: todo cambio
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abre oportunidades. Competir excluEn el modelo low-cost, algunas de ellas pue- sivamente en costes den ser las siguientes: con empresas ● Nuevo enfoque de ‘low-cost’ comunicación para captar nuevos clien- no es posible, tes: si la empresa se situaba ya en la parte baja de los precios, el low-cost puede convertirse en una buena noticia. Existe un alto crecimiento potencial. Nuevos clientes se están viendo atraídos por el fenómeno low-cost y, como antes se apuntaba, existe una cierta (aunque aún ambigua) definición del modelo de cliente low-cost, por lo que las acciones enfocadas a maximizar esos valores serán bien recibidas. No obstante, aunque sea ob vio, es importante tener en cuenta que, si no hay producto que aporte suficiente valor, a medio plazo los resultados serán contraproducentes. ● Nuevo enfoque de precios: como consecuencia de su uso por muchas empresas low-cost, el consumidor empieza a asumir con mayor normalidad el uso de precios dinámicos. Explorar posibilidades en este campo puede dar lugar a mejoras de las rentabilidades. ● Oportunidades en la cadena de valor: al igual que la open innovation conlleva nue vas oportunidades para las empresas pequeñas que aporten una parte reducida de la cadena de valor de la innovación, que antes se reservaban para sí las grandes empresas, grandes low-cost enfocadas en sólo una parte de la cadena de valor abren oportunidades de participación para empresas suficientemente competitivas en costes. ● Trasladar esfuerzo al cliente. ¿Puede su cliente hacer algo en su producto o servicio por sí mismo? Está constatado que el valor
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que da el cliente a su propio trabajo es inferior a su valor real en términos de costes económicos para la empresa. Hacer que el cliente lleve a cabo parte del trabajo puede suponer una reducción de precios mayor de lo que el cliente estimaría lógico pensar pensar.. Si eso se combina con posibilidades de personalización, que el consumidor demanda cada vez más, las posibilidades son aún mayores. ● Encontrar nuevos huecos. Las empresas low-cost han sabido entender lo que el cliente quería y por lo que estaba dispuesto a pagar mejor que muchas empresas tradicionales de su sector. Esto obliga a replantearse la proposición de valor de la empresa, analizar el mercado desde la óptica del cliente y reflexionar sobre el posicionamiento. Desmenuzando las propuestas de valor consideradas tradicionales en el sector y analizando las necesidades del cliente pueden surgir huecos no cubiertos todavía. ● La presumible bipolaridad del mercado también generará oportunidades en la parte alta de la tabla. Quizá éstas sean más evidentes y, por tanto, más complejas y menos defendibles, pero no será así cuando la empresa se apoye en innovaciones relevantes. El low-cost está aquí y, al igual que es importante no obviar su existencia y lo que re-
Al igual que la ‘open innovation’ conlleva nuevas oportunidades para las empresas pequeñas que aporten una parte reducida de la cadena de valor de la innovación, grandes ‘low-cost’ abren oportunidades de participación para empresas suficientemente competitivas en costes
presenta, también lo es analizar la cuestión en sus justos términos. Empresas tradicionales con escasa orientación al cliente o ineficientes análisis del entorno y de las tendencias suelen verse sorprendidas por fenómenos de estas características. En este contexto, reaccionar reac cionar adoptando parte de las estrategias de las empresas low-cost o actuando drásticamente sobre los precios y los márgenes lleva a un innecesario o excesivo reposicionamiento a la baja de la empresa en el mejor de los casos y, en ocasiones más drásticas, a un fracaso económico. Repensar el valor percibido que la empresa aporta, maximizarlo cuando es posible o ajustarlo entendiendo mejor las necesidades del cliente de hoy y con la tecnología de hoy sigue y seguirá siendo la base para competir con éxito. ❑ «¿Deja la competencia ‘low-cost’ oportunidades a las empresas tradicionales?». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3493.
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