SEMINARIO REGIONAL I LOGÍSTICA Docente Ing. Rocío del Pilar Minotta P. MSc.
DOCENTE Ing. Rocío del Pilar Minotta Peña MSc. • Ingeniera industrial con amplia experiencia en las áreas de Operaciones, Organizacional, Planeación y Gestión Integral • Magíster en Ingeniería con énfasis en Ingeniería Industrial • Especialista en Gestión de la Innovación Tecnológica • Especialista en Administración Financiera • Consultora en Gestión Integral e Innovación Empresarial • Docente Universitaria
Programación Semana 1: Introducción al curso [5, Ch. 1-2; 3 Ch. 1-3; 1, Ch. 1-2; 6] • Presentación del curso • Introducción a la logística y las cadenas de abastecimiento • El ajuste estratégico de la cadena de suministros Semana 2: Modelos de optimización [6, 7, 8] • Revisión de los modelos de optimización • Modelos de programación lineal, lineal entera (mixta) • Uso de software especializado para la solución de modelos de optimización Semana 3 y 4: Diseño de cadenas de abastecimiento [3, Ch. 4-6; 1, Ch. 14; 5, Ch. 11, 6] • Concepto de redes de distribución • Opciones de diseño de la red de distribución • Factores que intervienen en el diseño de una red de distribución • Marco para las decisiones en el diseño de la red de distribución • Modelos de decisión para el diseño de redes de distribución
Programación Semana 6 y 7: Sistemas de almacenamiento y manejo [1, Ch. 11-12; 5, Ch. 7-8, 6] • Introducción a los sistemas de almacenamiento y manejo • Modelos de decisión para sistemas de almacenamiento y manejo • Decisiones sobre programación de compras y suministros Semana 8: Sistemas de transporte [1, Ch. 6-7; 5, Ch. 9-10, 6] • Fundamentos de redes de transporte • Diseño y planeación de redes de transporte • Transporte intermodal e internacional • Programación y diseño de rutas para vehículos
Programación Semana 9 y10: Coordinación en la cadena de suministro [3, Ch. 16-17] • Coordinación en la cadena de suministros • Problemas del flujo de información en la cadena de suministro, el efecto látigo • Formas de mejorar la coordinación • Uso de las tecnologías de la información Semana 11, 12 y13: Temas electivos • Tema electivo 1 escogido por los estudiantes: Gestión de inventarios • Tema electivo 2 escogido por los estudiantes: Gestión de compras y abastecimiento • Tema electivo 3 escogido por los estudiantes: Logística Inversa
Bibliografía [1] Ballow, R. H. (2006). Logística, administración de la cadena de suministros, Prentice Hall. [2] Bowersox, D. J., Closs, D. J., & Cooper, M. C. (2007). Administración y logística en la cadena de suministro. McGraw-Hill. [3] Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Administración de la cadena de suministro: estrategia, planeación y operación. Pearson, Prentice Hall. [4] Christopher, M. (2004). Logística, aspectos estratégicos, Limusa. [5] Vidal, C. J. (2010). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Comité Editorial Universidad del Valle. [6] Vidal, C. J. (2009). Planeación, optimización y administración de cadenas de abastecimiento. Comité Editorial Universidad del Valle. [7] Williams, H.P. (2013). Model building in mathematical programming, Willey. [8] Fourer, R., Gay, D.M., & Kernigham, B.W. (2003). AMPL: a modeling language for mathematical programming, Duxbury Thomson
Proyecto Final • Grupos de máximo 3 personas. • El objetivo del proyecto es la aplicación de los modelos de decisión en cadenas de suministros sobre uno de los tópicos vistos en el curso. • El estudiante deberá seleccionar el tópico a abordar y el caso específico de aplicación, el cual puede desarrollarse en el contexto empresarial, a nivel de la logística nacional, o en otra situación que requiera el mejoramiento del sistema logístico. • La temática seleccionada deberá ser aprobada por el docente en la sexta semana de clase. • El formato del reporte final deberá incluir un resumen, la presentación de los principales resultados, el cuerpo del documento y una lista de referencias bibliográficas usadas en la investigación. • El uso del formato de la IEEE es obligatorio.
Evaluación I CORTE 30%
Evaluación 50 % Informe de curso 50 %
II CORTE 30%
Evaluación 50 % Informe de curso 50 %
III CORTE 40%
Evaluación 30 % Tema Electivo 20% Proyecto final 50 %
Supply Chain Management
La cadena de suministro SCM: “ (…) network of organizations that are involved, through upstream and downstream linkage, in different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of ultimate customers.” [1] Febrero 2001
65
SUPPLY CHAIN (SC)
Conjunto de procesos de Negocio, Alineados, Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la generación de valor por medio de eficiencias operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del Cliente.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) "Es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados".
The Global Supply Chain Forum 1998
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) Es una estrategia Colaborativa que liga las Operaciones Interorganizacionales del Negocio para el logro de su posicionamiento y ventaja competitiva dentro del Mercado.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Proveedores
Fabricantes
Distribuidores/ Mayoristas
Detallistas
Consumidores
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA Headquarters Supply Chain Vendors Host / ERP
EDI Internet
Sales Info
EDI Internet
Forecasting Systems Manufacturing Plant Advanced Planning System
Host / ERP OMS
EDI Internet
Exchange Portal
EDI Internet
POS Scanner Data
TMS
Manufacturing Execution System
Retail Customers With POS Scanners RFDC or Barcode Scanner or Pager
YMS Transportation Manufacturing to Warehouse
EDI Internet or RFDC
EDI Internet or RFDC
RFDC or Pager
YMS
Warehouse (WMS)
RFDC
EDI Internet RFDC
Warehouse (WMS)
Transportation Warehouse to Customer
RFDC Scanners
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA NO SON SINONIMOS
SUPPLY CHAIN (SC)
Conjunto de procesos de Negocio, Alineados, Sincronizados e Integrados entre sí, que buscan la generación de valor por medio de eficiencias operativas, crecimiento, satisfacción y lealtad del Cliente.
Supply Chain Management es... Una estrategia y un proceso
Una exigencia para Permanecer en los Negocios
El concepto original de SCM
¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Donde? Hacer
Estratégi co
Táctica Operacional
Objetivos Proyecciones Cronograma Rastro
Ejecución Booz-Allen & Hamilton, 1982
Enfoque de planificación de recursos Empresa Extendida
Proveedor
Fabricante Distrib./Minorista
Optimizar
Optimizar
Optimizar
Optimizar
Entrega
Entrega
Estatus
Estatus
Optimizar
Enttraga Demanda
Estatus Demanda
Optimizar
Reglas/ Politicas
Enfoque federado Reconozca cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano" de las redes de abastecimiento mùltiples
Beyoung Utopia: The Realists Guide to InternetEnabled SCM
Enfoque de Planificación Federada
Proveedor c o o p e r a r
Fabricante Distrib./Minorista
c o o r d i n a r Demanda
Estatus
Reglas/ Politicas
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: ELEMENTOS Y DECISIONES 2) QUE PROCESOS SE PUEDEN INTEGRAR CON CADA UNO DE LOS SC SOCIOS? PROCESOS DE NEGOCIO 3) QUE NIVEL DE INTEGRACION SE PUEDE APLICAR A CADA PROCESO INTEGRADO?
SC RED ESTRUCTURAL
SC ADMINISTRACON DE COMPONENTES
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh
1) QUIENES SON LOS SOCIOS CON QUIENES INTEGRAR PROCESOS?
RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN PROVEEDORES 3N 2N 1N
CLIENTES CONSUMIDOR 1N 2N 3N 1
1 P R O V. I N I C I A L
2
2 n
n p r o v.
1
1
n 1
2
n 1
1 3
2 n
FOCO
2 3
CIA
n
n 1
n 1 n
2 n
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO
n c l i e n t e
C O N S U M. F I N A L
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: COMPONENTES ADMINISTRATIVOS FUNDAMENTALES
FISICOS Y TECNICOS Metodos de Planeación y Control Flujo de Trabajo/ Estructura de Actividades
ADMINISTRATIVOS & DE CONDUCTA Metodos Administrativos
Autoridad y Estructura de Dirección
Organización Estructural Riesgo y Estructura Salarial Flujo de Información y Comunicación Estructura Flujo de Producto. Estructura
Cultura y Actitud
Componentes del Supply Chain Aprovisionamiento
Proveedores Organizaciones de compra internacionales
ENTIDADES
Producción
Distribución
Fabricantes/ Ensambladores Empaquetadores
Distribuidores Mayoristas Revendedores Compañias de logística de terceras y cuartas partes
Puertos / aeropuertos / depósitos Transportistas comunes Flotas privadas exclusivas Envio de terceros Compañias de transporte de flete
Minoristas/ Tiendas de abarrotes/ Cliente final punto de compra
Canales de distribución Directo al cliente Directo al negocio Minoristas / Mayoristas/ Revendedores/ comerc. masivos/ Tiendas abarr
Flujo de productos
FLUJOS
TECNOLOGIAS
Flujo de información y decisiones Flujo de caja Flujo de procesos / trabajo Flujo de personas Sistema de gestión del flete Planificación del transporte Planificación de cargamentos Containers/depósitos
Sistemas de administración de bodegas Sistemas de administración de inventario
Sistema de procesamiento de pedidos de los clientes Sistema de procesamiento de devoluciones Sistemas de eCommerce
Sistema que abarca toda la empresa; optimización del Supply Chain; compartir en colaboración ,EDI, flujo de trabajo, B2B
La perspectiva del Supply Chain Management Exito tecnológico actual del Supply Chain Coordinación del proveedor
Proveedores
Coordinación Clientes
Clientes
Coordinación Supply Chain
P1 P2
eeee-supply chain
C1 D1
F1
C2 A1
P3
D2
F2
C3
A2 C4
P4
D3
F3 Fábricas Distribuidores
Almacenes
C5
¿POR QUE SUPPLY CHAIN? Cambios en la naturaleza del mercado, de productos y servicios Alta competencia Cambio en los canales y en las relaciones Relaciones gubernamentales Innovaciones en tecnología de la inf. Pensamiento Global no Local
Por que SCM? El Cambio de Poder Proveedores
Fabricantes
Distribuidores/ Mayoristas
PUSH Traslado de Poder
PULL
Detallistas
Consumidores
Por que SCM? Competencia
Mejor Calidad
Frescura
Mejor servicio
Precios
Más para escoger
Intangibles
COMPETITIVIDAD El grado en que una nación, en condiciones de mercado difíciles y de acelerado cambio, puede producir bienes y servicios que pasen las pruebas de los mercados internacionales al tiempo que mantiene o aumenta simultáneamente los ingresos reales de sus ciudadanos. Russell Taylor Oper Mgt 2/e
LO QUE LOS CLIENTES QUIEREN MENOS IMPORTANTE
MAS IMPORTANTE
PRIORIDADES COMPETITIVAS DE 150 FABRICAS ESTADOUNIDENSES
PRIORIDADES COMPETITIVAS COSTO
FIABILIDAD FLEXIBILIDAD
CALIDAD
PRODUCTO
VOLUMEN
OBJETIVOS DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integración de los procesos del negocio para la creación de valor Colaboración de sus entidades Sincronización de los flujos de Información, Dinero y Materiales
Alcance del SCM El despliegue sincronizado de productos, servicios e información en el SC Procesamiento de pedidos, Planificación de la demanda y Distribución Transporte Aspectos importantes de la producción: Fabricación sincrónica Manipulación y adquisición de materiales
Criterios de "valor" para el cliente Satisfacción de las necesidades del cliente Adecuación para el uso Integridad en los procesos Eliminación de desperdicio Mejora continua
Apoyo al cliente Servicios a los productos Apoyo a los productos Flexibilidad para satisfacer la demanda del cliente. Flexibilidad para los cambios del mcdo.
CALIDAD
SERVICIO
COSTO
TIEMPO DE CICLO
Valor = Diseño e ingenieria Conversión Aseguramiento de la calidad Distribución Administración Inventarios Materiales
Tiempo para llegar al mercado Respuesta a las fuerzas del mercado Tiempo de entrega -Diseño, -Ingenieria, -Conversión, -Entrega Materiales Inventarios
PRINCIPIOS DEL SCM* 1 2 3 4 5 6 7
Enfoque al Cliente Enfoque en procesos Velocidad Unidades Métricas Cooperación Planificación en Cadena Tecnología de la información *Supply Chain Management
1. Enfoque al Cliente Conozca el recorrido de los procesos Haga un mapeo de procesos Entienda sus valores y requerimientos
2. Enfoque en procesos Los procesos adicionan valor al cliente, no las tareas Cambio cultural hacia procesos Mejore primero los procesos internos Mejore luego procesos externos Intégre,intégre,intégre
3. Velocidad Solo sobreviven SC los que logren imprimir mayor velocidad en el flujo de productos, información y fondos Velocidad de Talento Humano, educación y entrenamiento permanente. Decisiones en Minutos...Segundos
RAPIDEZ LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO En lugar de preguntarse: ¿Cuán económica puede ser la elaboración de un producto?
Céntrece en: ¿Cuán rápido podemos elaborarlo? 12 11 1 10 2 3 9 4 8 7 6 5
EL TIEMPO Y LA VARIEDAD PUEDEN CONTRARRESTAR LOS PRECIOS BAJOS Y LOS ALTOS VOLUMENES DE LOS RIVALES
LA LOGISTICA DESEMPEÑA UN IMPORTANTE PAPEL EN LA RAPIDEZ
La división de artefactos domésticos de GE con sede en Louseville, se valió de un esfuerzo en equipo que traspasó los límites y abarcó todas las áreas funcionales para generar una Respuesta Rápida 3 días
Se redujo el inventario en US$200 millones
El tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega se redujo de 18 a 5 semanas
META: Un ciclo de 3 días
BENEFICIOS DE LA RAPIDEZ Los costos de inventario serán inferiores... porque el proceso de producción y distribución es acelerado
Los clientes pagarán un precio premium...porque pueden adoptar técnicas justo a tiempo
La ventaja de ser pionero en nuevos productos...porque es crucial para forjar una posición sólida en el mercado
respuesta más rápida a las necesidades del mercado...porque se reduce el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega
EL COMPETIDOR QUE MAS RAPIDO SE MUEVA TIENE MAS VENTAJAS
4. Uso de Métricas Standard Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla, no se mejóra Uso de métricas comunes Compartir mediciones y proveedores Cósto, calidad, servicio y velocidad Intercambiar información con proveedores y clientes
VENTAS
5. Cooperación Va más alla de la tecnología Compartir recursos, educación, experiencia, información... Desarrollar cultura de colaboración CONFIANZA
6. Planeación en cadena Planeación de ventas y operaciones a nivel del SC A nivel de prodùcto Promociones No todos los prodùctos No todos los clientes No todos los proveedores Desarrollar cultura de planeación
7. Uso efectivo de la tecnología Evalùe valor agregado a sus procesos y clientes Implemente basado en mejóres prácticas probadas No en todos los procesos se requiere alta tecnología Un mal uso agrega costos al SC No usarla por moda Primero hacer educación en los procesos antes de implementar la nueva tecnología.
LOS CUATRO INHIBIDORES DEL SUPPLY CHAIN...
NECESARIOS PARA LAS EFICIENCIAS INTERNAS Estructura Organizacional
Tecnología de la Información Alianzas Estrategicas Administración del Recurso Humano
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tener una Estrategia de Negocios Coherente Procesos Formales para la gestión del SC Procesos Multifuncionales Alineación de los Indicadores del Negocio con los de Supply Chain Organizaciones orientadas a procesos Contar con funciones del negocio con responsabilidades sobre el SC
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
El factor de más influencia... TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
IMPORTANTE
Algunas compañías están implementando "ecommerce" pensando que por desarrollar una plataforma de e-commerce, su SCM deberá mejorar inmediatamente SE DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE SCM PRIMERO, DE LO CONTRARIO USTED ESTARA DANDOLE MAS VELOCIDAD A SUS PROBLEMAS
VENTAJAS DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION EN SCM Contar con datos de Operaciones, Logística y Marketing coordinados con la Compañia Tener datos e información disponibles Contar con datos de Mercadotecnia, Logística y Operaciones coordinados entre las compañias Ligar los sistemas del SCM a los ERP's Sistemas correctos en SCM
Flujo de la Información en SC INF.DEMANDA INF. STOCK
Sistema Global de Planeación Materiales
INF. STOCK
INF. STOCK PULL
PLAN PUSH
INF. STOCK
PULL PULL
PULL PULL Ensamb. Componentes
PULL
PULL PULL
Sub. Fabricantes Centros Ensanb. Distribución
FLUJO DE INFORMACION
PULL
Minoristas
ALIANZAS ESTRATEGICAS Contar con expectativas claras, definidas, entendidas y acordadas Colaboración en el diseño, servicio, estrategia y productos del Supply Chain Involucramiento de la alta gerencia en las interfases regulares Tener sistemas de IT compatibles Acordar en procesos de cambio del negocio Desarrollo de proceso de selección de alianzas y socios
Factores de éxito de las alianzas: Los cinco factores más importantes que influyen en el éxito
Respuesta del comprador
Respuesta del proveedor
Confianza
Respaldo de la alta gerencia Confianza
Respaldo de la alta gerencia
Capacidad para cumplir las Capacidad para cumplir las expectativas de desempeño expectativas de desempeño
Metas claras
Compatibilidad con el socio Compatibilidad con el Metas claras socio
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Contratación, bùsqueda y selección de personal con habilidades en SCM Encontrar a los agentes del cambio para implantación del SCM Encontrar facilitadores internos con conocimientos en SCM Contar con descripciones de puestos y responsabilidades en SCM Sistema de medición
LOS PROCESOS EN SCM
Flujos en el Supply Chain Información Productos Dinero
Capacidad, Promociones, programas de entregas Materia Prima, Prod. semielaborado, prod. term. Créditos, Consignaciones, términos, facturas
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Minorista
Consumidor
Ventas, Pedidos, Inventarios, Planes de promoción Devoluciones, Reparaciones Pagos, Consignaciones
Información Productos Dinero
¿QUE SON LOS PROCESOS? Una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un producto. La transformación que ocurre en el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más util y efectivo para el receptor.
¿QUE SON LOS PROCESOS? Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades manufactureras crean riqueza. Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa después por varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través de un reciclaje, hacia otro objeto util.
Usos japonés y occidental de la orientación hacia los procesos Motivada por la producción
Motivada por el mercado
Mediados de la década de 1950
1950
Burocratica
1973
1980 1990
Proceso
1980
1990
Occidental Japones
Viaje de una compañia hacia la mejora orientada a los procesos Rediseño Estartégico de procesos (BPR) M E J O R A
ROMPER LA VAJILLA
Tácticos (JIT, TQM)
TIEMPO
LA PRIORIDAD CORPORATIVA DE HOY EN DIA Para lograr mejoramientos considerables en el desempeño... usted debe emprender
EL REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO
Objetivos que motivan el rediseño de procesos de negocio TIPO 2 Llegar a ser el mejor en su clase Enfoque competitivo
TIPO 1 Mejora de procesos Reducción de costos
TIPO3 Punto de innovación radical. Reescribe las reglas
REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
REDISEÑAR PROCESOS
No se puede hacer rápido Requiere una visión y un liderazgo Redunda en más fracasos que éxitos Suele ofrecer una menor retribución que los esfuerzos que implican una colaboración
La Coordinación y Sincronización de las funciones logísticas dentro de un sistema de SCM ha incrementado la necesidad de mejorar la calidad de los procesos y la integración.
Esta calidad e integración de procesos debe: Reducir los costos Mejorar la utilización de todos los recursos Mejorar la eficiencia Mejorar la rentabilidad
TIPOS DE INTEGRACION EN SCM INTER TEMPORAL
ESPACIAL INTEGRACION
FUNCIONAL
EMPRESARIAL
La Integración Funcional De las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
La Integración Espacial A lo largo de la dispersión geográfica de proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes
La Integración Intertemporal De las actividades de planeación estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto del SC
La Integración Empresarial Planes de SC como tal; los planes de mercadeo y ventas, planes financieros
Integrando procesos internos y externos del SC Proveedores
Fabricantes
Distribuidores/ Mayoristas
CO$TO$
Detallistas
Consumidores
Supply Chain Management: Integración y Administración de Negocios Los Procesos en el Supply Chain Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh Flujo de Información
Proveedores 2nivel 1 nivel
Fabricante Compras
Logística Producción I&D
Consumidor Cliente Final Mdeo. y Vtas
Finanzas
Admon de las Relaciones con el Cliente Admon del Servicio al Cliente Admon de la Demanda Ordenes perfectas Admon del flujo de manufactura Aprovisionamiento Deasarrollo y Comercialización de Productos RENTORNO
VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS INTER COMPAÑIAS CLIENTES CONSUMIDOR 1N 2N 3N
PROVEEDORES 3N 2N 1N 1 P R O V. I N I C I A L
Procesos integrados administrados
2 n
n p r o v.
1
1
C O N S U M.
1 2 1 3
CIA
2 n
FOCO
2 3
2 n
n 1
1
n
n 1
n 1
Procesos integrados monitoreados
n
MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO Procesos no administrados
2 n
n c l i e n t
F I N A L
ALTERNATIVAS PARA INTEGRAR Y ADMINISTRAR PROCESOS DE NEGOCIO
COMPAÑIA FOCO
COMPAÑIA B
ENLACE 1
COMPAÑIA C
ENLACE 2
Alternativa 1) Integración y Administración activa con el enlace 2 Alternativa 2) Monitoreo de procesos de las compañias B y C para integrar y administrar el enlace 2 Alternativa 3) No involucrado en la integración y administración del enlace 2 entre las compañias B y C.
Especialistas del Supply chain global Especialistas en derechos arancelarios Transportistas Agentes de aduana Empaquetadores de exportaciones Compañías de gestión de exportaciones Compañías exportadoras
A medida que se integra el Supply Chain... Las mediciones de la Logística cobra importancia
Minimizar los costos de envío no es necesariamente el objetivo El TIEMPO y la RAPIDEZ se vuelven más importantes Hay que considerar al CLIENTE y el Supply Chain en su totalidad
EL MODELO SISTEMICO A IMPULSADO EL CAMBIO DE LA TECNOLOGIA
PLANEACION
MRP
FABRICAR COMPRAR
DRP
ENTREGAR ITERNET
Modelo sistemico de integración en SCM
Sistemas de manejo de pronosticos y pedidos
Sistemas de optimización Estratégica
ALCANCE
Sistemas de optimización táctica
ANALISIS ESTRATEGICO
Sistema de optimización de Planeación
Sistemas de optimización Logístico
ANALISIS TACTICO (Largo plazo)
MODELO ANALITICO
Sistema de optimización de program. de producción Sistema de planeación de requerimientos de materiales
Sistema de optimización de program. de distribución
MODELO TRANSACCIONAL SISTEMA ERP Sistemas de manejo de datos Externos
Sistema de planeación de requerimientos de procucción
ANALISIS TACTICO (Corto plazo)
La Empresa SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros FLUJO DE INFORMACION PLANEACION P R O V E E D O R E S
VENTAS
COMPRAS
FINANZAS ALMACEN DISTRIBUCION PRODUCCION
MANTTO
FLUJO DE MATERIALES
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
C L I E N T E S
Integración y Sincronización del SC Flujo de Decisiones Flujo de Dinero
Proveedores de los Proveedores
Empresas Mayoristas o Centros de Distribución
Empresas Fabricantes o Ensambladoras
Proveedores
Flujo de Información Flujo de Materiales La Empresa SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros FLUJO DE INFORMACION PLANEACION
P R O V E E D O R E S
VENTAS COMPRAS
C L I E N T E S
FINANZAS
ALMACEN DISTRIBUCION PRODUCCION
MANTTO
FLUJO DE MATERIALES
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Empresas minoristas o puntos de ventas
Clients finales o consumidores
Estrategia Colaborativa Información
Estrategia Colaborativa Planeación Estrategias Colaborativas (inventario)
Estrategia Colaborativa (inventario)
Estrategias Colaborativas (inventario)
Estrategia Colaborativa (inventario)
La Empresa
La Empresa
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
La Empresa
FLUJO DE INFORMACION SISTEMAS DE INFORMACION... ERP's, CRM's otros
FLUJO DE INFORMACION PLANEACION
FLUJO DE INFORMACION
PLANEACION VENTAS P R O V E E D O R E S
COMPRAS C L I E N T E S
FINANZAS
ALMACEN DISTRIBUCION
PRODUCCION
P R O V E E D O R E S
VENTAS
COMPRAS
FINANZAS ALMACEN DISTRIBUCION
PLANEACION
C L I E N T E S
VENTAS COMPRAS P R O V E E D O R E S
C L I E N T E S
FINANZAS
ALMACEN
DISTRIBUCION
PRODUCCION PRODUCCION
MANTTO MANTTO
FLUJO DE MATERIALES
FLUJO DE MATERIALES
Proveedor
MANTTO
FLUJO DE MATERIALES
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Empresa Manufacturera
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000, otros
Empresa Mayorista
Integración y Sincronización del SCM
Diseño del Supply Chain Es diferente para industrias y competidores diferentes
Aspecto estratégico importante Sus imperativos pueden ser distintos a los de su competidor Realice benchmarking para determinar lo que es posible Trabaje con proveedores y clientes para alcanzar las metas Controle el inventario y los tiempos de ciclo Considere los aspectos globales
Incertidumbre en el Supply Chain ¿ De que debiéramos preocuparnos? Proyecciones erróneas Retraso en la entrega Calidad deficiente Fallas en la maquinaria Cancelación de pedidos Información errónea
EFECTO LATIGO
"EFECTO LATIGO" en SCM Demanda Externa Minorista Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Mayorista Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Distribuidor Ciclo del pedido
Ciclo de Entrega
Fábrica Ciclo de Producción
"EFECTO LATIGO" en SCM Fluctuación de los precios Actualización de las proyecciones de demanda Procesamiento de pedidos por lotes
Solución de problemas de racionamiento y escasez
CONSUMIDOR
MINORISTA MAYORRISTA
FABRICA PROVEEDOR
COSTOS
SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO Evite ser miope al realizar proyecciones Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos básicos sobre la demanda provenientes de los puntos de producción.
SOLUCIONES DE LATIGO Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes -Pedidos en forma electrónica -Descuentos por cargas combinadas para reducir la demanda de cargas completas de un producto -Uso de proveedores de servicios de logística para combinar en forma económica varios reabastecimientos de pequeña escala por/para varios proveedores/clientes.
SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO (cont.)
Evite cambios de precios frecuentes Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los días precios bajos) El ABC para poner de relieve los costos excesivos en el supply chain, causados por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, tambien puede ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios relativamente estables.
SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO (cont.)
Distribución de la demanda entre los clientes Con base al uso previo, no a los pedidos actuales Mayor apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.
MODELO PARA CREAR UN SUPPLY CHAIN DE CLASE MUNDIAL
ENFOQUEA PARA MEJORAR PROCESOS EN SUPPLY CHAIN
ENFOQUE No. 1
VELOCITY MANAGEMENT
VELOCITY MANAGEMENT
ESTRATEGIA LOGISTICA FUNDAMENTADA EN LA MASA MASA GENERA PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD, CONFIABILIDAD Y EFICIENCIA MASA EN EL TIEMPO HACE TODO MAS LENTO
MASA EXIGE MAS GENTE PARA ADMINISTRAR Y CONTROLAR MAS MASA DIFICULTA LA ADMINISTRACION Y EL CONTROL MASA ENGENDRA MASA EL ENFOQUE BASADO EN LA MASA ES COSTOSO
VELOCITY MANAGEMENT
ENFOQUE DESARROLLADO POR EL US ARMY COMO UNA RESPUESTA A LOS ALTOS COSTOS LOGISTICOS Y A LOS ALTOS TIEMPOS DE ESPERA DEL CONSUMIDOR FINAL
VELOCITY MANAGEMENT DEFINIR NECESIDADES DEFINIR CLIENTES
MOTOROLA SIX - SIGMA
MEDIR
MEJORAMIENTO CONTINUO
DEFINIR PROCESOS ANALIZAR Y MEJORAR
VELOCITY MANAGEMENT MEDIR DEFINIR PROCESOS
PENSKE ANALIZAR Y MEJORAR
MEJORAR
ANALIZAR
VELOCITY MANAGEMENT HACER
PLANEAR
TOYOTA
HACER
CHEQUEAR
VELOCITY MANAGEMENT DEFINIR
MEJORAR
MEDIR
VELOCITY MANAGEMENT FASE I. DEFINIR PROCESOS DETERMINAR CLIENTES DETERMINAR INPUTS Y OUTPUTS DETERMINAR VALOR AGREGADO RECORRER TODO EL PROCESO
VELOCITY MANAGEMENT FASE II. MEDIR REDIMIENTO DEFINIR METRICAS Y DATOS DETERMINAR BASES DE RENDIMIENTOS DIAGNOSTICAR RENDIMIENTOS REPORTAR Y RETROALIMENTAR
VELOCITY MANAGEMENT FASE III. MEJORAR PROCESOS ESTABLECER OBJETIVOS REDISEÑAR LOS PROCESOS IMPLEMENTAR EL CAMBIO
ENFOQUE No. 2 MODELO DE OPTIMIZACION DE PROCESOS "SCM“.
1. Identificar el proceso
3. Definir calidad
2. Identificar clientes
5. Evaluar el proceso actual
4. Identificar mediciones
7. Controlar y monitorear el proceso
6. Mejorar el proceso
MODULO No. 1: Identificar el proceso, tecnología, tareas...
DEFINIR PROCESOS
DEFINIR ESTADO DEL PROCESO
IDENTIFICAR TAREAS QUE LO COMPONEN
MODULO 2
IDENTIFICAR EL ESCENARIO DEL PROCESO
ASIGNAR ACTIVIDADES AL ESCENARIO DEL PROCESO
MODULO No. 2: Identificar clientes, requerimientos, valores, expectativas, percepciones...
IDENTIFICAR CLIENTES EXTERNOS
DETERMINAR REQUERIMIENTOS, EXPECTATIVAS, PERCEPCIONES, VALORES
IDENTIFICAR CLIENTES INTERNOS
DETERMINAR REQUERIMIENTOS EXPECTATIVAS Y VALORES
MODULO 3
MODULO No. 3: Definir calidad
Hay definición de CALIDAD para SCM
NO
SI
La definición aplica a cada tarea del proceso
NO
SI
La definición refleja los requerimiento sy expectativas de los clientes
NO
Identificar GAP
Identificar GAP
Redefinir definición de CALIDAD
Redefinir definición de CALIDAD
Desarrollar una definición de CALIDAD
MODULO 4
SI
MODULO No. 3: Definir calidad
Hay definición de CALIDAD para SCM
NO
SI
La definición aplica a cada tarea del proceso
NO
SI
La definición refleja los requerimiento sy expectativas de los clientes
NO
Identificar GAP
Identificar GAP
Redefinir definición de CALIDAD
Redefinir definición de CALIDAD
Desarrollar una definición de CALIDAD
MODULO 4
SI
MODULO No. 5: Evaluar el proceso actual
Identificar y priorizar áreas de mejora
Planear modificaciones para mejoramiento
Es estable el proceso
SI Más cambios
NO
SI Poner estandares de Calidad
MODULO 6
Implementar Cambios
Implementar plan piloto
SI
El pitolo funciona
NO Eliminar Fuentes de causas
MODULO No. 6: Mejorar el proceso Calidad Std. actual
NO
NO Hacer análisis de varianzas
Es significant e
SI
SI Tomar acciones
Calidad Aceptable
MODULO 4 MODULO 1
Calidad Aceptable
Revisar Estandares
Modificar procesos de SCM
MODULO No. 7:
Controlar y monitorear el proceso
Las medidas satisfacen los procesos
SI
Las medidas satisfacen los clientes
NO NO Identificar GAPS
Identificar aspectos para mejorar procesos Determinar medidas para cada aspecto
Coleccionar medidas
MODULO 4
Identificar GAPS
Identificar aspectos para los requerimientos del cliente
Determinar medidas de cada aspecto Coleccionar medidas
SI
Causas que obstaculizan el SCM La actualización del pronostico de la demanda:Cada SC pone un pedido que reabastece stock, pero tambien inventario de seguridad; entonces cuanto más largos los tiempos de aprovisionamiento, mayor es la fluctuación entre una y otra demanda.
Causas que obstaculizan el SCM (continuación)
Las compañias para reducir los costos de procesamiento de pedido y/o transporte, hacen más grandes los pedidos, en tandas que no corresponden a las verdaderas demandas.
Causas que obstaculizan el SCM (continuación) La fluctuación de precios; cuando hay promociones los clientes compran más y los stock sùben, cuando los precios regresan a lo normal, paran las compras
Razones para el crecimiento lento del SCM Falta del conocimiento formal de la estratégia Falta de dirección para crear alianzas con los socios Faltas en el desarrollo de medidas para monitorear alianzas Resistencia al concepto Falta de buena venta del concepto a la alta gerencia
Inhabilidad para ampliar la visión del SC más alla de compras y distribución Inhabilidad para integrar procesos internos
Falta de confianza al interior y al exterior de la compañía Falta de sistemas integrados de información.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT debe satisfacer...
Demanda del Proveedor: • Opciones de pago • Exactitud de pronóstico • Manejo efectivo del tiempo • Manejo efectivo de inventario • Seguimiento en linea
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT debe satisfacer... (continuación)
Demanda del Cliente: Calidad y consistencia en el servicio • Opciones de selección • Opciones de pago • Disponibilidad de información en linea
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT debe satisfacer... (continuación)
Demandas Internas: Reducir costos Incrementar ingresos Lealtad de clientes
Requiere organizaciones que respondan más eficientemente
EL TALENTO HUMANO EN SCM
Habilidades Gerenciales para SCM Habilidades en toma de decisiones Habilidades en solución de problemas Habilidades en socialización Habilidades en manejo del tiempo
Habilidades en toma de decisiones Auto confianza en decisiones y habilidades Buen nivel de aprendizaje en métodos y aprendizajes Se apoya en experiencias y datos al tomar decisiones Es objetivo(a) en la toma de decisiones Abandona metodos anticuados cuando así lo cree Es intuitivo(a) al tomar decisiones Análisis rápido de problemas Maneja bien la ambiguedad
Habilidades en Solución de Problemas Tiene creatividad para resolver problemas Resuelve rapidamente los problemas Es efectivo(a) en su comunicación escrita
Habilidades en Socialización Manejo efectivo del STRESS Es un Lider efectivo Tiene fuertes habilidades en relaciones interpersonales Buen manejo del personal Es efectivo en su comunicación oral Es efectivo en la estructuración y manejo de equipos
Habilidades en manejo del Tiempo
Buen nivel de priorización
11 121 2 10 3 9 4 8 7 6 5
Cumple con las fechas "compromiso" Es efectivo en la administración de proyectos
CONCLUSION: Supply Chain esta construido al rededor de dos flujos principales: FLUJO DE INFORMACION Y FLUJO DE MATERIALES. Esto requiere de estrategias operacionales que integren y complementen las características de cada uno de estos flujos
"Supply Chain Management" ¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de negocios a ratos contradictorias?
El término "relación" implica depender menos del compromiso de las organizaciones mediante la legalidad de un contrato formal y más en los beneficios mutuos de una asociación de largo plazo. Algunas relaciones se establecen con los competidores, con los clientes, con los proveedores y otras entre competidores y proveedores.
"Supply Chain Management" ¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de negocios a ratos contradictorias? (continuación)
Algunas relaciones las rigen los clientes y otras los proveedores. Los relativos atributos técnicos, de gestión y financieros de las organizaciones pueden variar considerablemente. Para maximizar los beneficios de los flujos de información basados en la web se requieren "extranets" complejas e interconectadas para difundir datos en toda la red en forma inmediata.
"Supply Chain Management" ¿Es realmente una cadena o una red de relaciones de negocios a ratos contradictorias? (continuación)
La naturaleza del entorno de negocios en el que existen las relaciones es dínamico y puede propender a discontinuidades bruscas en la demanda, la disponibilidad y la innovación tecnológica.
Discusión ¿Cuál es su opinión? ¿Cuál es la metáfora que mejor describe el Supply Chain Management: Una cadena perfectamente interconectada y secuencial...
¿POR QUE? O una red de relaciones interdependientes compleja y en constante cambio?
Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre si. Las organizaciones individuales no pueden ser la "mejor" en TODO !Pero DEBEN serlo! ( ) Por lo tanto, en la competencia global actual los SC se enfrentanentre sí. !Ningun SC es más fuerte que su socio más débil! La integración de los miembros de ese SC es primordial para el éxito. Brouthers, Brouthers, and Wilkison 1995
Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al final del proceso debieran ser incluidos en el SC a fin de crear una red de abastecimiento altamente competitiva y eficiente La necesidad de esta red integrada pone cada vez más énfasis en las relaciones entre compradores y proveedores.
Sin embargo, el 70 por ciento de los joint ventures no logra cumplir las expectativas o han llegado a término.
Repaso de las definiciones Supply Chain Management Es un concepto estratégico Implica comprender y administrar una serie de actividades - desde los proveedores hasta los fabricantes y consumidores - que agregan valor a la línea de abastecimiento del producto.
Repaso de las definiciones Supply Chain Management (continuación) El marco conceptual básico para desagrupar a toda la empresa -Con sus socios comerciales -En todas sus actividades -Con el fin de comprender mejor los costos totales y las fuentes de diferenciación para fines estratégicos
Funciones Supply Chain Management Proyección de la demanda Selección de proveedores Pedidos de materiales Control de inventario Programación de la producción Envío y entrega Administración de la información Administración de la calidad Servicio al cliente
IMPORTANTE
La efectiva integración de un SC se visualiza como una bandada
de pajaros volando sobre un lago, que sin señal aparente, todos suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado. Todos los miembros deL SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para permanecer competitivos. Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, unicamente cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus relaciones y cuando todos sus participantes esten de acuerdo en todas las actividades claves a todos los niveles en el SC.
COOPERAR O MORIR
Ejemplos de cadenas de abastecimiento
CDT
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO
CALI REGIONAL VALLE
Industria siderúrgica Nal.
Inter.
Materiales plásticos
Naci.
Interna.
Maquinas Nacio.
Inter.
Ind. aeronáutica Ind. automotriz Ind. Ferroviaria Industria Naval
Materiales cerámicos
Empresas Transportadoras Terrest. Fluvial.
Compañías aseguradoras Nacion. Extranj. Entidades de salud Públicas
privadas
Fondo de pensiones Públicas
privadas
Ind. Manufactur.
Materiales eléctricos electrónicos
Normalización
Estruc. metálicas Refrig. y aire acondicionado Montajes
Gremios de industriales
Personas Internacion.
Inter.
Combustibles
Aéreas
Empresas Nacionales
Nal.
Usuario final
Compradores
Herramientas
Industria metalmecac.
Distribuidores
Minoristas Internacion.
Empresas fabricantes
Mayoristas Nacionales
Distribuidores
Empresas de servicios públicos Públicas privadas
Distribuidores
Proveedores
Asociaciones de egresados
Minoristas Internacion.
Intern.
Distribuidores
Organismos reguladores y ejecutores del estado
Nacio.
Entidades Educativas Tecni. Profe. Nacio. Intern a.
Mayoristas Nacionales
Entidades Financieras
Gremios de trabajadores
Nacion. Movimiento liquido y gases
Centros de investigación
Extranj.
Servicios
Información y publicidad
Estamentos jurídicos
CDT
SISTEMA REGIONAL DE INNOVACION PARA LA CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR METALMECANICO
CALI REGIONAL VALLE
Minor.
Nal.
Inter.
Distribuidores
Usuario final
Sindicatos de trabajadores
Mayor.
Empresas fabricantes
Nacional e Internacional
Municipios
Distribuidores
NIVEL IV: MERCADO
Proveedores
Entidades de desarrollo regional
Oficinas departamenta les de ciencia y tecnología
CORPES - Gobernación del Valle - Alcaldías (Secretarias de Fomento) - Concejos Regionales de Competivididad Valle - Comisiones Regionales de Ciencia y Tecnología
GREMIOS EMPRESAS
NIVEL II: PROMOCION Y COORDINACION
NIVEL I: POLITICAS Y ESTRATEGIAS
NIVEL III: OFERTA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA CDTs • Colciencias CRTM - Cali • SENA Astin Americo Vespucio
Incubadoras de empresas • Colciencias • SENA Desarrollo Empresarial
Centros Regionales de Productividad
Universidades • ______ • ______ • ______
Centros Formación Técnica • SENA - centros Industrial, CEAI, Comercio y Servic. • ______
Firmas de ing. consultoras
FLUJOGRAMAS DE LA RED PRODUCTIVA CAMARON TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, VOLUMENES Y VALORES. (ton. millones de pesos de 1998)
CAPTURA
ACUACULTURA
PROCESO Y COMERCIALIZACION
PRODUCCION
Peso desembarcado Barcos Camaroneros: 1,971 -Oceano Pacífico: 25 días/viaje -Golfo de México: 14 días/viaje
22,975 ton. $ 1,319
27,839 ton. $ 1,598
Embarcaciones menores: 23,000 20,795 ton. $ 1,194 -Un día/viaje
Superficie: 17,746 has. Fábricas de alimento: 6 -Cap. Inst. 6,120 ton/mes Laboratorios: -Totales: 28 -Cap. Inst. 6,000 millones de pls. Ciclo de Producción:120 a 150 días
Camarón 71,609 ton (1998) $ 4,111 Exportación 38,221 ton. $4,309 Consumo nacional
1 día Congelación: 260 congeladoras -Capacidad Instalada: 242 ton/hr
1 a 3 días
1 día Intermediario
Consumo local 1 día
Venta a consignación
33,377 ton, $ 3,937
1 a 3 días
Venta en Firme
2 a 3 días
Pescaderías Restaurantes
80% 1 día y 20% de 1 a 2 meses
1 a 7 días
Ocean Garden Products Meridian Products y otras
Mayorista (centrales de abasto)
Consumidor 2 a 5 días
Tiendas de Autoservicio
Restaurantes
Restaurantes
Consumidor
Consumidor
Consumidor
FUENTE: Anuario Estadístico de Pesca 1998, SEMARNA, pls= postlarvas cadena bogota
Tiendas de autoservicio
Pescaderías
Consumidor
Consumidor
Diagrama de Cluster Red Camarón de acuacultura Asistencia Técnica
Laboratorios de postlarva/cria
Granjas acuícolas
Alimentos balanceados
Fábrica de hielo
Procesadora de camarón/tilapia
Industrias de apoyo Lab. de Sanidad Comercializadora Insumos especializados (cal, medicamentos)
Fuente: Chiapas Visión 2020, CEE ITESM 1999
cadena bogota
Proovedores de flor
Unique latin
Tantau Continental
Compañía Objetivo
Salgado & Co Inlandes Sevilla Flor
Panamerican Plantador
Corp. American
Land Work G&G Natuflor
Martin Air
De Reutiers
cadena bogota
Clientes Niveles 1,2,3.
Air France
Cliente o Virgin
Consumidor
Flowers
final
Floristerias
Sevilla Flor Corp.
Lufthansa Cargo
Zurel Co
KLM Cargo
Internet
Minoristas Zurel Amsterdam
Delivery
Iberia Mex & Can cadena bogota
Consumidor Final
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DE LA HARINA NIXTAMALIZADA NIVEL 1 PROVEEDORES
FABRICANTE
PROVEDORES GRANOS DE MAIZ
EMPRESAS QUE UTILIZAN LA HARINA COMO MATERIA PRIMA EN SU PROCESO.
PROVEDORES DE EQUIPO PROVEDORES DE ADITIVOS
NIVEL 1 CLIENTES
HARINA DE MAIZ NIXTAMALIZADA
TORTILLERIAS
PROVEDORES DE CAL
PROVEDOR DE SACOS BOBINA Y TINTA
SUPERMERCADO (TIENDAS DE AUTOSERVICIO)
cadena bogota
NIVEL 2 CLIENTES
NIVEL 3
DISTRIBUIDORES MENORES Y SUPERMERCADOS
Con sumi dor Final
