CITIBANK: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO* CITIBANK: PERFORMANCE EVALUATION
Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de dirección para evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las oficinas de California. La evaluación del rendimiento de James McGaran venía a continuación. Frits se sentía incómodo. McGaran era director de la oficina más importante de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran impresionantes. Un año atrás hubiera recibido una puntuación «sobre par» con prima máxima. Pero el año pasado, la división de Citibank de California había introducido un nuevo cuadro de evaluación para destacar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos estratégicos de la división. Entre los nuevos indicadores introducidos había uno de satisfacción del cliente. Desafortunadamente, James McGaran había puntuado «bajo par» en satisfacción del cliente. Frits miró a Lisa Johnson, la jefe de zona que supervisaba a James McGaran. Frits había leído los comentarios de Lisa (véase el Anexo l). Los comentarios eran muy positivos, pero Lisa había pospuesto presentar su recomendación recomendación definitiva hasta después de haber hablado con Frits. Sabía que el caso de James sería seguido muy de cerca por muchos directivos dentro de la división.
La oficina del distrito financiero James McGaran era director de la oficina más importante de las 31 oficinas de la zona de Los Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James tenía 15 personas en plantilla, ingresos por valor de 6 millones de dólares y un margen de beneficio de 4,3 millones de dólares. La base de clientes era muy diversa. Los clientes particulares comprendían desde gente que trabajaba en el distrito financiero y que se caracterizaba por unas necesidades sofisticadas de servicios bancarios, hasta personas con menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales eran compradores sofisticados que exigían un servicio de alta calidad y empleados entendidos que pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeño negocio, el segmento dominante en otras regiones, también estaba presente, pero en mucho menor grado. La competencia era intensa. Dos competidores -Bank of America y West Fargotenían oficinas a menos de una manzana de distancia de la oficina de James. James se incorporó a Citibank en 1985, como subdirector de oficina. Había trabajado en el sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a director de una pequeña oficina. Ascendió rápidamente hasta que en 1992 se le dio la Del libro Performance Measurement & Control for Implementing Strategy. Robert Simons, 2002, pag. 562. *
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responsabilidad de dirigir la oficina del distrito financiero. Sus resultados en esta oficina habían superado cada año las expectativas. Había conseguido resultados financieros impresionantes durante cuatro años seguidos. En 1996, cuando la división amplió sus indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto que las puntuaciones en satisfacción del cliente de su oficina no seguían la misma pauta que sus resultados financieros. James dependía de Lisa Johnson, jefe de zona de Los Angeles. Lisa era una empleada con mucha antigüedad en Citibank. Se había incorporado a la empresa en 1978, en Chicago, y se trasladó a California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la división e incluía dos regiones que anteriormente habían sido dirigidas por separado. Lisa era una directiva con una orientación eminentemente práctica, que dedicaba mucho tiempo a las oficinas apoyando a los directores y familiarizándose con lo que ocurría en cada oficina.
La nueva ficha de evaluación Citibank competía en segmentos especializados del mercado californiano. Tenía ochenta oficinas, en comparación con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank en California era establecer una posición rentable en el segmento alto del mercado. Estos clientes exigían servicios de alto nivel con una atención personal cuidada y una amplia selección de productos financieros. Citibank proporcionaba una gran diversidad de servicios, que incluían una densa red de cajeros automáticos, banco 24 horas y banco en casa. Los indicadores financieros habían dominado la evaluación del rendimiento de Citibank en el pasado. Pero los altos ejecutivos de la división creían que estos indicadores eran vehículos insuficientes para comunicar la estrategia de alta calidad de servicio del banco. Frits Scegers quería que el personal de la división tuviera una visión más amplia del negocio y que centrara su atención en aquellas dimensiones que eran clave para el éxito a largo plazo. Para reflejar la importancia de los indicadores no financieros como indicadores principales en la aplicación de la estrategia, la división de California elaboró un cuadro de evaluación que complementaba los indicadores financieros existentes con nuevos indicadores que reflejaban las dimensiones competitivas importantes de la estrategia del banco. La versión inicial se sometió a pruebas previas en 1995 y, a partir del primer trimestre de 1996, los objetivos y datos del cuadro de evaluación se convirtieron en un instrumento central de dirección en la aplicación de la estrategia y la evaluación del rendimiento. El cuadro de evaluación se organizó alrededor de seis tipos diferentes de indicadores: financieros, aplicación de la estrategia, satisfacción del cliente, control, personas y compromiso personal (véanse los Anexos 2 a 5). Los indicadores financieros
se obtenían del sistema contable habitual y se centraban principalmente en los ingresos totales y el margen de beneficio comparado con los objetivos. 2
hacían un seguimiento de los ingresos de los diferentes tipos de segmentos de clientes relevantes para la estrategia de la oficina. El cuadro de evaluación de James se centraba principalmente en los ingresos de la banca comercial -familias, negocios y profesionales-. Los indicadores de aplicación de la estrategia
La satisfacción del cliente
se medía mediante entrevistas telefónicas a aproximadamente veinticinco clientes que habían visitado la oficina durante el mes anterior. Las puntuaciones en satisfacción del cliente se obtenían de preguntas que se centraban en el servicio de la oficina, así como otros servicios de Citibank, como banco telefónico las 24 horas y los cajeros automáticos. Una empresa de investigación independiente era responsable de administrar la encuesta bajo la dirección del departamento de satisfacción del cliente de la división. Dado que la centraba en el servicio al cliente como diferenciador clave, Frits Seegers consideraba que este indicador era crítico por el éxito a largo plazo de su división. Lo veía como un indicador importante de los resultados financieros futuros. Si se deterioraba la satisfacción del cliente, era sólo cuestión de tiempo hasta que ello tuviera su reflejo en los resultados financieros. informaban de la evaluación de los procesos de control interno de la oficina realizada por auditores internos. Las oficinas tenían que puntuar como mínimo a la par (definido como 4 en una escala de 1 a 5) para tener derecho a primas. Si la puntuación era inferior a 4, se consideraba que la actividad de la oficina corría riesgo y no cumplía los niveles mínimos para un control efectivo.
Los indicadores de control
correspondían a valoraciones no cuantificables que determinaba subjetivamente el jefe del director de la oficina. Los indicadores relativos a «personas» se centraban en los esfuerzos proactivos del director para favorecer la comunicación con sus subordinados, fomentar los programas de formación de la división y ser un modelo a imitar para el personal más joven. Los indicadores de compromiso personal incluían una evaluación del compromiso del director con grupos locales, asociaciones profesionales y ética empresarial.
Personas y compromiso personal
Cada componente del cuadro se puntuaba por separado en una de tres categorías: «bajo par», «a par» o «sobre par». Para aquellos indicadores que se podían medir cuantitativamente -financieros, aplicación de la estrategia, satisfacción del cliente y control-, umbrales de rendimiento predefinidos determinaban dónde se situaría el rendimiento en esta escala de tres niveles. Sin embargo, las puntuaciones relacionadas con personas y compromiso social carecían de un indicador objetivo apropiado: en estos casos, el jefe del director de la oficina determinaba subjetivamente el rendimiento. Además, el jefe del director daba una puntuación global a cada uno de los seis componentes del cuadro, y una puntuación general al director de la oficina. Objetivos e incentivos El proceso de fijación de objetivos empezaba en octubre con un proceso de negociación entre Frits Seegers y sus jefes de zona. Al final de esta fase inicial se establecían los objetivos del cuadro de evaluación para el año próximo para la división y 3
para cada zona. Estos objetivos se transmitían a todos los niveles de la organización. Los jefes de zona negociaban con los directores de las oficinas para determinar sus objetivos financieros y los objetivos de aplicación de la estrategia para ese año. Al final de este proceso se sumaban los objetivos de los directores de las oficinas para asegurar que igualaban o superaban los objetivos de la zona. Los objetivos de satisfacción del cliente y de control eran comunes a todas las oficinas de la división. Para la satisfacción del cliente, el objetivo de 1996 era conseguir una puntuación de al menos 80. Los objetivos financieros, de aplicación de la estrategia, satisfacción del cliente y control formaban la base cuantitativa para la evaluación del rendimiento «a posteriori». Cada trimestre, los jefes de zona recibían información de las oficinas con los números reales de cada uno de estos indicadores y una comparación con los objetivos trimestrales. Esta información, junto con las puntuaciones subjetivas que el jefe de zona daba a las puntuaciones de personas y compromiso personal, constituía la base de la evaluación trimestral y anual de los directores de oficinas. La evaluación del rendimiento al cierre del ejercicio se determinaba conjuntamente por un equipo encabezado por Frits Seegers. El equipo se componía de los jefes de zona, entre ellos Lisa Johnson, y directivos de recursos humanos, calidad y finanzas. Frits creía que el hecho de que un equipo valorara conjuntamente el rendimiento de cada director de oficina daba coherencia al proceso en toda la división. Este equipo era el que ahora estaba reunido para decidir la evaluación del rendimiento anual de James. Además de otros elementos motivacionales asociados a la evaluación anual, había una prima para los directores de oficinas que dependía de su puntuación final en el cuadro de evaluación. Una puntuación «bajo par» no comportaba prima. Una puntuación «par» generaba una prima de hasta el 15% del sueldo base (para los directores de oficinas con un sueldo en el tramo inferior de la escala salarial, la prima podía alcanzar el 20%). Y la puntuación «sobre par» podía significar una prima de hasta un 30%. Un director no podía conseguir una puntuación «sobre par» si no obtenía una puntuación al menos «par» en todos los componentes del cuadro.
Los resultados de la oficina del distrito financiero Frits revisó los formularios de evaluación del rendimiento de 1996 de James McGaran. Sus resultados financieros eran impresionantes -un 20% por encima del objetivo. Según Lisa Johnson, la oficina de James «había generado los mayores ingresos y hecho la mayor aportación de margen de todas las oficinas de la división». Sus puntuaciones en aplicación de la estrategia fluctuaban entre «par» y «sobre par», aunque Lisa Johnson le había otorgado una puntuación «sobre par» en dos trimestres. James había mantenido una puntuación «sobre par» en los indicadores de control, y Lisa Johnson le había puntuado excepcionalmente allí donde tenía discreción para hacerlo. Sin embargo, la satisfacción del cliente era «bajo par». Una oficina obtenía una puntuación «par» si puntuaba entre 74 y 79. Si la satisfacción del cliente estaba por encima 4
de 80 o había mejorado 6 puntos sin regresión durante dos trimestres y estaba por encima de la medida del mercado (77), entonces la oficina obtenía una puntuación «sobre par». Lisa y Frits eran conscientes de que una aplicación estricta de las nuevas políticas en la evaluación del rendimiento significaba que James podría conseguir como máximo una evaluación «par» para el ejercicio. Pero la oficina de James era la mayor y más difícil de la división. Tenía una clientela exigente y una dura competencia. Era difícil controlar un conjunto de indicadores tan diversos, y el indicador de satisfacción del cliente a veces era difícil de reconciliar con un buen resultado financiero. James había expresado a Lisa sus reservas respecto a la idoneidad de la encuesta. Los clientes no sólo puntuaban su oficina, sino también otros servicios de Citibank, como los cajeros automáticos, que quedaban fuera del control de los directores de las oficinas. De este modo, era posible que estos servicios centralizados no estuvieran dando un apoyo satisfactorio a los sofisticados clientes de la oficina de James. A pesar de estas reservas, James había trabajado mucho para mejorar la puntuación de satisfacción del cliente durante el último trimestre. Había introducido algunos cambios en su personal para mejorar la puntuación. Una persona de la oficina se dedicaba ahora a saludar al cliente cuando llegaba a la oficina y le ayudaba en los problemas que pudieran surgir. También celebraba reuniones en la oficina y enseñaba a los empleados a centrar su atención en mejorar la satisfacción del cliente. James daba mucha importancia a sus puntuaciones. Era una cuestión de orgullo estar «sobre par» y demostrar que era capaz de dirigir con éxito la oficina más difícil de la división. Se había sentido muy decepcionado cuando, en los dos trimestres del año, su puntuación había sido sólo «par». Su oficina era difícil y estaba generando los mejores resultados financieros de la división. Creía que sus esfuerzos merecían una puntuación «sobre par», aunque la satisfacción del cliente quedara un poco por detrás. Frits revisó los cuadros de James de cada trimestre de 1996 (Anexos 2 a 5). Sus resultados financieros eran excepcionales, pero sólo en el último trimestre había sido capaz de llevar la satisfacción del cliente a un nivel aceptable. Si el equipo de evaluación del rendimiento otorgaba a James un «sobre par», la gente podía pensar que la división no tomaba en serio sus indicadores no financieros. James había sido «bajo par» en satisfacción del cliente durante todos los trimestres de 1996, y si este indicador era verdaderamente importante, no debía obtener una puntuación «sobre par». Por otro lado, merecería el «sobre par» por sus excelentes resultados en otras dimensiones. James era un punto de referencia para muchos otros directores de oficinas. Frits tenía el cuadro resumen en su mano (Anexo 1) y se dirigió a Lisa Johnson: «Lisa, he leído sus comentarios y revisado los cuadros trimestrales de James. Ahora sólo queda puntuar las siete casillas del formulario resumen y decidir la puntuación global de James... ¿Qué sugieres?»
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CITIBANK: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Hoja de preparación
1. ¿Cuál es el objetivo de negocio de Citibank? 2. ¿Consideras que la satisfacción del cliente es un buen indicador del trabajo de James? 3. ¿Qué cambios aconsejarías realizar en el cuadro de indicadores de Citibank? 4. Si fueras Lisa Johnson, ¿Qué recomendarías? ¿Y si fueras Frits Seegers?
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