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Curso de Especialización Especialización en Dirección de Proyectos Sección Estudiantil en Dirección de Proyectos UNT
William Willia m Villa, Villa, MBA, PMP PMP.. PMI, PMBOK, PMP, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Institute Inc.
Objetivos
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Tener una guía sobre como enfocar su preparación ión específ cífica ica para rendir el CAPM®
Aprender
qué es lo que no sabe
Obtener información del del examen
Quedar a poca distancia de APROBAR el CAPM®
Contenidos Tema Introducción y Marco Conceptual Procesos de la Dirección de Proyectos Integración Alcance Tiempo Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados d f l
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Capítulo 1-2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ód d é
Metodología
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Enfoque teórico- práctico Interactividad entre participantes y profesor Debates y resolución de casos prácticos Exámenes de simulación
Marco Teórico - Project Management Institute
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www.pmi.org • • •
1969, Filadelfia + 250 países ; + 500.000 asociados y certificados Fijación de estándares, procesos y terminología
PMBOK® Guide – Project Management Body of Knowledge • PMP® – Project Management Professional •
•
•
4.500 hs experiencia + 35hs educación + examen 200 preg.
CAPM® – Certified Associate in Project Management •
24hs educación en PM + examen 150 preguntas
¿Por qué rendir el examen?
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Certificación internacional para demostrar conocimientos en la dirección de proyectos Requisito de algunas empresas multinacionales $$$ Ser mejores directores de proyectos
¿ Cómo aprobar el examen? PMBOK ® Guide = necesario pero no suficiente! Experiencia = necesario pero no suficiente! Memoria?
MARCO CONCEPTUAL MARCO CONCEPTUAL Generalizaciones del PMI® Proyecto vs Trabajo operativo Generalizaciones del PMI ® La restricción triple Proyecto vs Trabajo operativo Áreas del conocimiento Las restricciones del proyecto Contexto y PMO Áreas del conocimiento Ciclo de vida Contexto y PMO Interesados Ciclo de vida Interesados Sistemas de organización
Sistemas de organización
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Generalizaciones del PMI
®
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Existe información histórica y procesos El DP es asignado al inicio tiene autoridad!!! El rol del DP es prevenir problemas, no tratarlos Todo el trabajo y los interesados son identificados antes que comience el proyecto La EDT es la base de toda planificación El Plan es aprobado por todos, es realista y todos están convencidos que se puede lograr
Generalizaciones del PMI
®
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No otorgar extras al Cliente (gold plating) Las estimaciones de tiempo y costo no pueden haber finalizado sin un análisis de riesgo El DP define métricas para medir la calidad antes de comenzar el proyecto Supervisar la calidad antes de finalizar el trabajo Si el proyecto no cumple los objetivos, es culpa del DP Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas
Proyecto vs Tarea
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• PROYECTO: desafío temporal que se enfrenta para crear un único bien o servicio • Resultado deseado • Fecha límite • Presupuesto
• ‡ TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo
Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Inc. 2013 Pág. 3
Contexto
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Estrategia
Portafolio
Programas
Proyectos
Sub-proyectos
Interesados
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• STAKEHOLDER (Interesados) – personas u organizaciones que serán afectadas por el proyecto o afectarán al mismo – Propietarios, director del proyecto, clientes, empleados, acreedores, gobierno, etc. • Conflicto de intereses: – – – –
Propietarios: $$ Investigador: alta tecnología Gobierno: protección ambiental etc., etc., etc.
Quedar bien con todo el mundo
=> asegurar el fracaso
Gestionar los interesados
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1. Identificarlos a todos Los que aparezcan con el proyecto en ejecución podrían solicitar cambios = $$$. (Ej: ambientalistas)
2. Determinar sus requisitos y expectativas 3. Comunicarme con ellos 4. Gestionar su influencia, en la medida de lo posible, en relación con sus requisitos para lograr un proyecto exitoso Los interesados se identifican en todos los grupos de procesos
Sistemas de organización Organización orientada a proyectos Director Ejecutivo Director INGENIERÍA del Proyecto
Director MARKETING del Proyecto
Director PRODUCCION del Proyecto
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Sistemas de organización Organización Funcional GERENCIA GENERAL INGENIERÍA
MARKETING
PRODUCCION
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Sistemas de organización
GERENCIA GENERAL INGENIERÍA
MARKETING
PRODUCCION
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Organización Matricial * Fuerte * Débil * Equilibrada
P.M.O
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PMO - Oficina de Gestión de Proyectos
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Rol – Suele ser alguno de estos tres: 1. Proveer metodologías de dirección de proyectos 2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej: capacitación) 3. Asignar DP Algunas funciones: Gestionar las interdependencias entre proyectos Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos Colaborar en la asignación de recursos compartidos Involucrarse en los procesos de Inicio del proyecto
Estructuras de la organización
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Funcional: “Islas independientes” Por Proyectos: “Sin casa al terminar el proyecto” Matricial: “2 Jefes” Fuerte => Poder sobre el DP Equilibrada => Poder compartido Débil => Poder sobre el Gerente Funcional. El DP es: - Gestor o expeditor: sin autoridad p´ tomar decisiones - Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones! = todos en el mismo lugar
OPM3
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Organizational Project Management Maturity Model Modelo de la Madurez Organizacional en la Dirección de Proyectos
Existen +500 buenas prácticas reconocidas que sirven para evaluar el nivel de madurez de una empresa Alcance: Proyectos, Programas, Portafolios
La restricción triple?
Calidad
Alcance
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Las restricciones del proyecto Alcance
Calidad
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Ciclo de vida del producto s o t s o C / s o s r u c e R
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Desde la concepción del producto hasta su retiro Puede originar varios proyectos Concepción Evaluación de Proyectos de Inversión
Crecimiento Maduración Proyectos de Expansión
Declinación
Retiro Proyectos de Desinversión
Proyectos de Diversificación Proyectos de Reestructuración
Tiempo
Fases del proyecto
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Ej. Proyectos de Inversión Idea
Perfil
Pre-factibilidad
Factibilidad
Inversión
Operación
Tiempo Ej. Proyectos de Construcción Factibilidad Identificación
Planificación Selección
Diseño Ing.-Básica
Producción
Lanzamiento
Ing.-Conceptual
Ejecución
Ej. Proyectos de Informática Análisis
Diseño
Codificación
Pruebas
Instalación
Conversión
Operación
Grupos de procesos
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Cada Fase puede ser un proyecto Cada Proyecto requiere procesos Seguimiento y Control
Patrocinador
Producto Usuarios
Planificación Iniciación
Cierre Ejecución
¿En qué grupo los interesados tienen mayor influencia?
Registros Activos
Fases y Grupos de procesos
En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada fase
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Grupo de procesos - Actividades Iniciación • Definir Objetivos • Investigar • Analizar alternativas • Establecer criterios • Acta constitución
Planificación Plan de Proyecto: • Alcance • Cronograma • Presupuesto • Calidad • RRHH • Comunicaciones • Riesgos • Adquisiciones
Ejecución • Organización • Comunicación • Liderazgo • Motivación • Decisiones • Problemas • Negociar • Cambios
Seguimiento y Control
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Cierre • Desactivación • Evaluación Final • Lecciones
Lecciones aprendidas
Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos Ciclo de vida del producto y del proyecto Coordinador de proyectos Gestor o expeditor de proyectos Interesados, Gestión de interesados OPM3® Organización funcional Organización matricial: fuerte, débil, equilibrada Organización proyectizada PMO: Oficina de gestión de proyectos Proyecto, Programa, Portafolio Restricción triple Sistemas de organización Trabajo operativo
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MARCO CONCEPTUAL Generalizaciones
del PMI® PROCESOS Proyecto vs Trabajo operativo La restricción triple Iniciación Áreas del conocimiento Contexto yPlanificación PMO Ejecución Ciclo de vida Seguimiento y control Interesados Cierre Sistemas de organización
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Proceso
Entradas
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Herramientas y Técnicas
Salidas
Grupos de Procesos de la DP Seguimiento y Control Supervisa el avance para aplicar medidas correctivas
Planificación
Refina objetivos Curso de acción para el éxito
Cierre
Formaliza la aceptación
Inicio
Define y autoriza
Ejecución
Integrar recursos para implementar el Plan
Logo Franquiciado
Grupos de Procesos de la DP
Logo Franquiciado
Relación con procesos de calidad (Shewhart-Deming): Planificar – Hacer – Revisar – Actuar (Plan-do-check-act)
Seguimiento y Control
Planificación Inicio
Cierre Ejecución
Grupos de Procesos de la DP
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Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
1
1
1
2
1
Integración Alcance
4
2
Tiempo
6
1
Costo
3
1
Calidad
1
1
RRHH
1
3
Comunicaciones
1
1
Riesgos
5
Adquisiciones
1
1
1
1
1 1
Interesados
1
1
1
1
TOTAL
2
24
8
11
PROCESOS = 47 Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
61
1
2
Interrelación entre los Procesos n ó i c c a r e t n I e d l e v i N
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Ejecución Planificación Inicio
Seguimiento Control
Cierre Tiempo
Fuente: Project Management Institute, Ibídem, Pág. 51
Procesos de Inicio - Salidas ® I M P
Logo Franquiciado
Acta de constitución del proyecto Registro de interesados
Director del proyecto Objetivos preliminares Aprobación formal para avanzar a planificación
Procesos de Planificación
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Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto Planificar Alcance
Recopilar requisitos
Definir Alcance
Planificar tiempos
Actividades Secuencia
Planificar Interesados Riesgos: 1. Planificar 2. Identificar 3. Análisis Cualitativo 4. An. Cuantitativo 5. Plan de Respuesta
EDT
Recursos - Planificar costos - Estimar costos - Presupuesto Iteraciones
Recursos Humanos Calidad
Comunicaciones
Adquisiciones
Duración
Cronograma
Procesos de Ejecución
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Gestión de personas Coordinación de los procesos Distribuir información Rol pro-activo del director de proyecto La mayoría del presupuesto se invierte en esta etapa Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Asegurar la calidad
® I M P
. Adquirir el equipo . Desarrollar el equipo . Dirigir el equipo Efectuar adquisiciones
Gestionar las comunicaciones Gestionar los interesados
Procesos de Seguimiento y Control
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Asegurar que sólo se implementen cambios aprobados Retroalimentación => acciones correctivas y preventivas Cada área del conocimiento se CONTROLA . Validar Alcance . Controlar Alcance Controlar Cronograma Controlar Costos Controlar Calidad Controlar Comunicaciones Controlar Riesgos Controlar adquisiciones Controlar interesados
. Controlar el trabajo . Control integrado de cambios
Procesos de Cierre
Cerrar el proyecto y el contrato
Cierre administrativo (interno) Cierre del contrato (externo) – Firma de aceptación
Re-integrar los recursos Archivos Lecciones aprendidas Festejo!
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Lecciones aprendidas
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Activos de los procesos de la organización Entradas y salidas Factores ambientales de la empresa Nivel de interacción entre procesos Planificar – Hacer – Revisar – Actuar (Plan-do-check-act) Procesos de cierre Procesos de ejecución Procesos de inicio Procesos de planificación Procesos de monitoreo y control
MARCO CONCEPTUAL del PMI® INTEGRACIÓN
Generalizaciones
Proyecto vs Trabajo operativo Métodostriple de selección La restricción Actaconocimiento de constitución Áreas del Plan de ydirección Contexto PMO del proyecto Dirigir y gestionar Ciclo de vida Monitoreo y control Interesados Control integrado de cambios Sistemas de organización
Cierre
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Grupos de Procesos de la DP
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Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
1
1
1
2
1
Integración Alcance
4
2
Tiempo
6
1
Costo
3
1
Calidad
1
1
RRHH
1
3
Comunicaciones
1
1
Riesgos
5
Adquisiciones
1
1
1
1
1 1
Interesados
1
1
1
1
TOTAL
2
24
8
11
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
61
1
2
Planificación integral ¿Quién?
¿Por qué?
Estructura organizacional
Problema Visión- Misión Objetivos Estrategia
¿Cuándo? Agenda Mes 1 Mes 2
1 2 3
¿Qué?
Matriz responsabilidades Pedro María Juan R C I R A I A I R
¿Cómo?
EDT
¿Comunicaciones?
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Plan del Proyecto
¿Riesgos? ¿Interesados?
1 2 3
¿Cuánto? Presupuesto Personas Materiales Equipos
¿Calidad? ¿Adquisiciones?
Mes n
Integración
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¿Cuál es el rol principal del DP DP?? Integrar y Comunicar ¿Y el rol principal del equipo equipo?? Completar el trabajo ¿Y el rol del patrocinador patrocinador?? Prevenir cambios y cuidar recursos
Integración => cubrir las actividades a nivel agregado
Estudiar nuevamente Integración Integración al finalizar el curso
Procesos de Integración
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Seguimiento y Control
4. Controlar el trabajo 5. Control integrado de cambios
Planificación
2. Plan de Proyecto
Cierre
Inicio
6. Cerrar el Proyecto
1. Acta de Constitución
Ejecución
3. Dirigir el proyecto
Inicio: Métodos de selección
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Métodos de medición de beneficios: modelos de calificación, contribución de beneficios, modelos económicos (costo-beneficio, VAN, TIR)
Ej: Matriz de selección de Proyectos
Modelos matemáticos: programación lineal, entera, dinámica, múltiples objetivos (etc.)
Ej: Solver
El DP puede no estar involucrado en los procesos de selección
1. Desarrollar Acta de constitución Entradas Factores ambientales Activos S.O.W. Caso de negocio Contrato
Fu
te Proj
Herramientas
Salidas
Juicio de expertos Técnicas de facilitación Acta de constitución
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
66
Logo Franquiciado
Acta
de constitución – Contenidos
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Justificación del proyecto Objetivos medibles y criterios de éxito Requisitos generales Descripción general del proyecto Riesgos preliminares Resumen del cronograma de hitos Presupuesto preliminar resumido Criterios de aprobación Director del proyecto, responsabilidad y autoridad Interesados y Patrocinador Si no hay Acta de Constitución, el proyecto no existe Debería ser bien genérico para no cambiarlo si el proyecto cambia
2. Desarrollar el Plan para la DP Entradas Acta constitución Salidas de los otros procesos: planes
Herramientas
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Salidas
Juicio de expertos Plan para la DP Técnicas de facilitación
. Ciclo de vida . Procesos y técnicas a utilizar . Cómo ejecutar y controlar . Gestión de cambios y configuración . Líneas base: alcance, tiempo, costo Todos los planes
alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
72
Resumiendo... ¿Qué quiero?
Declaración del trabajo
Patrocinador o Cliente
Cultura Organizacional
Logo Franquiciado
Ayuda al Patrocinador con el Acta de Constitución (si fuera necesario)
DP
Desarrolla el Plan de Proyecto
Emite el Acta Constitución
(Factores Ambientales)
Información Histórica
(Activos / procesos)
Plan de Proyecto Aprobado y Realista “Todos creen que se puede cumplir”
El Plan de Proyecto es el motivo por el cuál existen los DP
3. Dirigir y gestionar la ejecución
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Entradas Plan para DP Cambios aprobados
Fu
te Proj
Herramientas
Salidas
Sistema de información para la DP (PMIS) Entregables Reuniones Informes de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualizaciones
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
79
Sistemas de Dirección de proyectos Información de la GP
Logo Franquiciado
P.M.I.S. – Sistema automatizado Softwares o técnicas para la GP Facilita comentarios de avance
Gestión de la Configuración “ Versiones finales actualizadas” Identificar y documentar características funcionales Registrar e informar cada cambio Control de Cambios Cómo controlar, cambiar y aprobar los entregables
Autorización del trabajo: procedimientos para notificar
4. Monitorear y controlar el trabajo
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Entradas Plan para DP Estimaciones de tiempo y costo Cambios aprobados validados Informes de desempeño
Herramientas
Salidas
PMIS, reuniones Técnicas analísticas: estimar tendencias
Informes de desempeño Solicitudes de cambio Actualizaciones
“ Control Interno”
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
86
5. Control integrado de cambios
Logo Franquiciado
Entradas Plan para DP Informes de desempeño Solicitudes de cambio
Herramientas
Salidas
Reuniones
Cambios aprobados o rechazadas Registro de cambios
“ Control Externo”
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
94
Control integrado de cambios
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Un interesado quiere incrementar el alcance del proyecto. Usted estima que ese cambio va a retrasar el proyecto 1 mes. ¿Qué es lo próximo que debería hacer? A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y así poder incluir el cambio B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambio C. Negociar una extensión del plazo para incluir el cambio D. Ninguna de las anteriores Respuesta: D. Evaluar el impacto del cambio en el resto de las variables de la restricción triple: costo, calidad, riesgo, satisfacción del cliente. Aproximadamente 10 preguntas del examen
Control integrado de cambios
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Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al proyecto. ¿Qué es lo primero que debe hacer? ó Un interesado quiere hacer un cambio al proyecto. ¿Qué es lo mejor que debería hacer? RESPUESTA 1º Evaluar el impacto (es necesario?, impacto en restricción triple) 2º Buscar alternativas (intensificación, ejecución rápida, re-estimaciones) 3º Conseguir la aprobación del Comité (en emergencia decide el DP) 4º Ajustar línea base y plan 5º Notificar a los interesados 6º Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan
6. Cerrar el proyecto o fase
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Entradas Entregables aceptados
Herramientas
Salidas
Reuniones Técnicas analíticas
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Entrega de producto o servicio al cliente Actualizar archivos
Ibíd
Pá
100
Cierre Administrativo
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Presupuesto y cronograma final Índice de archivos Reporte final Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)
Desfase del equipo Lecciones aprendidas
Entrega de trabajos previo a la salida Evaluación final del equipo
¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?
Ejemplo de cierre administrativo Cliente: Eli R SA Líder de proyecto: Paul Leido OBJETIVOS DEL PROYECTO Superó Alcance Plazos de finalización Presupuesto
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Fecha inicio: 15 junio Fecha fin: 20 diciembre
objetivos
Alcanzó objetivos
No alcanzó objetivos
Antes de lo previsto
En fecha estimada
Después de lo previsto
Inferior a lo estimado
Conforme a lo estimado
Superior a lo estimado
OPINIÓN GLOBAL: ¿El proyecto como un todo fue exitoso? 1. 2. 3. 4. 5.
SI
NO
¿Qué cosas se hicieron bien? ¿Qué se podría haber realizado mejor? ¿Qué se hizo mal? ¿Qué haría diferente si trabajara en el mismo proyecto? ¿Qué cosas aprendió que se pueden aplicar a futuros proyectos?
Resumiendo la integración 1. Acta constitución
Proyecciones
4. Monitorear y controlar
2. Plan de proyecto Entregables
3. Dirigir y gestionar
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Cambios solicitados Informes de desempeño
Cambios solicitados
5. Control integrado de cambios
6. Cierre
Lecciones aprendidas
Acta de constitución del proyecto Comité de cambios Control integrado de cambios Enunciado del trabajo (SOW) Métodos de selección de proyectos Plan para la dirección del proyecto Sistema de autorización del trabajo Sistema de control de cambios Sistema de gestión de la dirección de proyectos Sistema de gestión de la configuración Solicitud de cambio
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MARCO CONCEPTUAL del PMI® ALCANCE
Generalizaciones
Proyecto vs Trabajo operativo Planificar el alcance La restricción triple Recopilar requisitos Áreas del conocimiento ContextoDefinir y PMOel alcance Desarrollar la EDT Ciclo de vida Verificar el alcance Interesados Controlar el Alcance Sistemas de organización
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Grupos de Procesos de la DP
Logo Franquiciado
Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
1
1
1
2
1
Integración
Alcance
4
2
Tiempo
6
1
Costo
3
1
Calidad
1
1
RRHH
1
3
Comunicaciones
1
1
Riesgos
5
Adquisiciones
1
1
1
1
1 1
Interesados
1
1
1
1
TOTAL
2
24
8
11
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
61
1
2
¿Qué es Alcance del Proyecto?
Logo Franquiciado
Qué trabajo necesitamos realizar para un proyecto exitoso
=> PROCESOS
Asegurarnos
que todo ese trabajo, y sólo ese trabajo, se lleve a cabo. Dar al Cliente lo que nos pidió: ni más ni menos!
Prevenir trabajos extras (gold plating) que no pasen por el control integrado de cambios.
Procesos de gestión del Alcance 1. Planificar el alcance 2. Recopilar requisitos 3. Definir el alcance Definir las necesidades 4. Crear la EDT Descripción del de los Interesados proyecto y Estructura de 5. Validar producto QUÉ
desglose del Aceptación trabajo formal de Descomponer entregables
6. Controlar Control de cambios
Logo Franquiciado
1. Planificar la gestión del alcance Entradas Herramientas
Acta de constitución del proyecto Reuniones
Salidas Plan de gestión del alcance Plan de gestión de los requisitos
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
107
Logo Franquiciado
Planes de gestión
Alcance - Incluye los procedimientos para: Preparar el enunciado o declaración del alcance Crear y aprobar la EDT Realizar la verificación del alcance Procesar y aprobar los cambios en el alcance Requisitos: ¿Cómo se documentarán e informarán los requisitos? ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos? ¿Quiénes y cómo realizarán cambios en los requisitos? ¿Cómo se priorizarán los requisitos?
Logo Franquiciado
2. Recopilar requisitos
Logo Franquiciado
Entradas Plan alcance Plan requisitos Plan interesados
Fu
te Proj
Herramientas
Entrevistas, focus groups, talleres cuestionarios, tormenta de ideas, Delphi, etc. Técnicas grupales Prototipos Benchmarking Diagramas de contexto
t Ma
nt Institut
Salidas Requisitos documentados Matriz de rastreabilidad de los requisitos
Ibíd
Pá
111
Requisitos
Logo Franquiciado
Requisitos documentados: QUÉ Justificación del proyecto y objetivos Funcionalidad del producto Calidad y seguridad Criterios de aceptación Supuestos y restricciones Rastreabilidad: #
Requisito
Fecha Solicitado Objetivo Prioridad por
Estado
Entre- Criterio gable aceptación
Responsable
3. Definir el Alcance
Logo Franquiciado
Entradas Herramientas Acta de constitución Plan alcance Requisitos
Salidas
Análisis del producto Pensamiento lateral Enunciado del alcance Talleres
Qué incluye y qué NO incluye el proyecto
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
120
Enunciado del alcance
Logo Franquiciado
Componentes Alcance del producto Descripción de entregables Tareas necesarias para realizar los entregables Analizar validez de supuestos preliminares Límites del proyecto: qué NO se incluye! Producto
Alcance
Entregables
Exclusiones
4. Crear la EDT
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EDT: Estructura de desglose del trabajo
Entradas Herramientas
Enunciado del alcance Requisitos
Descomposición
Salidas EDT Diccionario de la EDT Línea base del alcance = enunciado + EDT + diccionario
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
125
EDT
Logo Franquiciado
PROYECTO
1 1.1
1.2
2 1.3
2.1
3 2.2
1.1.1
2.2.1
1.1.2
Cuenta control lugares donde se controlan costos
1.1.3
Paquetes de trabajo último nivel de cada división
Ej. Primer nivel: factibilidad, selección, definición, ejecución, operación
2.2.2 2.2.2.1 Mercado 2.2.2.2
EDT– Ejemplo
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Programa Turismo Fiesta
Promoc.
Aliment. Prensa
Aventura
Coreog.
Extranj
Giras
Local
Agencias
Public.
Folletos
Prensa
Radio
TV
Diccionario de la EDT
Id # 2.2.2.1
Cuenta Control # 2.2
Última actualización 15/07/10
Logo Franquiciado
Responsable Juan Roble
Descripción: Realizar un estudio de mercado del sector de jugos naturales Criterio de aceptación: El informe deberá contener como mínimo las importaciones de cada país del Reino Unido durante los últimos 5 años. Entregables: Presentación con multimedia e Informe escrito encuadernado Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del 15/07/09 Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks Duración: 65 días hábiles Hitos: 15/08/11 - Informe preliminar aprobado por el patrocinador 20/09/11 – Presentación multimedia a los interesados 12/10/11 – Informe final aprobado por el cliente Costo: $32.920 Interdependencias : Antes de #1.2.3 y Después de #3.4.1 Firma del Director del Proyecto: _____________
5. Validar el alcance
Logo Franquiciado
Entradas Herramientas
Requisitos y rastreabilidad Inspección Datos de desempeño (Auditorias) del trabajo Técnicas grupales para la toma de decisiones
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Salidas Entregables aceptados por cliente o patrocinador Información de desempeño Solicitudes de cambio
Ibíd
Pá
133
6. Controlar el alcance
Logo Franquiciado
Entradas Planes: alcance,
cambios, configuración
Herramientas
Salidas
Análisis de variación
Requisitos y (causa, significativo?) rastreabilidad Datos de desempeño del trabajo
Información de desempeño Solicitudes de cambio Actualizaciones
“Evaluar impactos” “Ser Proactivo”
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
136
Resumiendo la gestión del alcance 1. Planificar alcance
Logo Franquiciado
Entregables Entregables aceptados
2. Recopilar Requisitos
4. Validar el alcance
Cambios solicitados
3. Enunciado del alcance 5. Controlar el alcance
4. EDT Diccionario EDT
Mediciones Actualizaciones
Planes
Informes desempeño
Lecciones aprendidas
Alcance del producto y del proyecto Corrupción del alcance Cuenta Control Definición del alcance Descomposición Diccionario de la EDT Enunciado del alcance Estructura de desglose del trabajo Gestión del alcance Línea base del alcance Paquetes de trabajo Requisitos Validar el alcance
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MARCO CONCEPTUAL del PMI® TIEMPO
Genera Generalizaciones lizaciones
Proyecto vs Trabajo operativo Definir las actividades La restricción triple Secuenciar las actividades Áreas del conocimiento conocimien to Estimar los recursos Contexto y PMO Estimar duración Ciclo de vida Desarrollar el cronograma Interesados Controlar el cronograma Sistemas de organización
Logo Franquiciado
Grupos de Procesos de la DP
Logo Franquiciado
Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
1
1
1
2
1
Integración Alcance
4
2
Tiempo
6
1
Costo
3
1
Calidad
1
1
RRHH
1
3
Comunicaciones
1
1
Riesgos
5
Adquisiciones
1
1
1
1
1 1
Interesados
1
1
1
1
TOTAL
2
24
8
11
Fu
te Pr Proj oj
t Ma
nt In Inst stit itut ut
Ibíd Ib íd
Pá
61
1
2
Procesos de gestión del Tiempo 1. Planificar la gestión de tiempos 2. Definir actividades Identi Identific ficar ar las 3. Secuenciar actividades Dependencias 4. Estimar recursos 5. Duración Recursos necesarios y 6. Cronograma Tiempo disponibles
necesario de cada actividad Integrar todas las anteriores
7. Control del cronograma
Logo Franquiciado
1. Planificar la gestión de tiempos Entradas Herramientas Acta de constitución
Técnicas analíticas Reuniones
Salidas Plan de gestión del cronograma . ¿Herramientas? . ¿Precisión? . ¿Reservas? . ¿Actualizaciones? . ¿Tolerancia? . ¿Metodología? . ¿Avances?
Fu
te Pr Proj oj
t Ma
nt In Inst stit itut ut
Ibíd Ib íd
Pá
145 14 5
Logo Franquiciado
2. Definir actividades
Logo Franquiciado
Entradas Herramientas
Plan del cronograma Salidas Línea base del Descomposición alcance: enunciado + Planificación gradual Lista de Actividades de Actividades EDT + diccionario Lista de Hitos
Fu
te Pr Proj oj
t Ma
nt In Inst stit itut ut
Ibíd Ib íd
Pá
149 14 9
Componentes de planificación Proyecto 1
1.1.1
Cuenta Control
2
1.1
1.2 1.2.1
2.1 1.2.2
1.1.2
1.2.1.1
1.1.3
1.2.1.2 1.2.1.3
Logo Franquiciado
2.2
2.1.1
2.2.1
2.1.2
2.3
2.2.2
2.2.3
2.2.3.1
Paquete de planificación Paquete de trabajo
2.3.1
2.2.3.2 2.2.3.2.1 2.2.3.2.2
2.3.2
3. Secuenciar actividades
Logo Franquiciado
Entradas Plan de actividades Lista de Actividades e hitos
Fu
te Proj
Herramientas
Salidas
Diagramación por precedencia Diagrama de red Determinación de dependencias Adelantos y retrasos
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
153
Tipos de Dependencias
Logo Franquiciado
Secuencias Obligadas Id
Nombre de tarea
Duración
Comienzo
Fin S
1 2
Fraguar hormigón Colocar Pisos
4 días 15 días
01/12/08 05/12/08
01 dic '08 L X V
D
08 dic '08 M J
S
15 dic '08 L X V
D
22 dic '08 M J
S
04/12/08 25/12/08
Secuencias Elegidas Id 1 2
Nombre de tarea
Viabilidad legal Viabilidad económica
Duración
30 días 60 días
Comienzo
Fin
01/12/08 12/01/09
'08 L
01 dic '08 29 dic '08 V M S X D
26 ene '09 J L V
23 f eb '09 M S
23 mar '09 X D J
09/01/09 03/04/09
Adelantos y Rezagos Id 1 2
Id
Nombre de tarea
Viabilidad legal Viabilidad económica Nombre de tarea
Duración
30 días 60 días Duración
Comienzo
01/12/08 23/02/09 Comienzo
Fin
Predecesoras
t '08 D
2
Viabilidad legal Viabilidad económica
30 días 60 días
01/12/08 22/12/08
02 feb '09 S L
X
23 mar '09 11 may ' V D M
09/01/09 1FC + 30d 15/05/09 días 30+FC1 Fin
Predecesoras V
1
15 dic '08 M J
09/01/09 + 50% 13/03/09 1CC %50+CC1
01 dic '08 S D
05 ene '09 L M
09 feb '09 X J
V
16 mar '0 S
Diagrama de Gantt
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4. Estimar recursos
Logo Franquiciado
Entradas Herramientas
Plan del cronograma Calendario recursos Análisis alternativas Estimación de costos Estimaciones Registro de riesgos publicadas Estimación ascendente Software de gestión de proyectos
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Salidas Requisitos de recursos Estructura de Desglose de Recursos
Ibíd
Pá
161
Estructura de desglose de recursos RBS Proyecto
Equipos
Informática
Hardware
Software
Personas
Maquinarias
Pesadas
Livianas
Especialistas
Soporte
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5. Estimar duración de actividades Entradas Herramientas
Plan del cronograma Lista de actividades Análoga Registro de riesgos Paramétrica Estructura desglose PERT de recursos Análisis de reserva
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Salidas Duración de las actividades
Ibíd
Pá
166
Logo Franquiciado
Estimación paramétrica
Logo Franquiciado
2
y = -1,2414x + 54,506x - 13,257 2 R = 0,9691
700 600
) 500 Y ( s 400 o t u 300 n i M 200 100 0 0
5
10
15
Metros de cable instalados (X)
20
25
Estimar la duración
Logo Franquiciado
• CPM: utiliza una única duración según información histórica. • PERT: 3 valores según una distribución de probabilidad Beta.
am a: optimista m: más probable b: pesimista
b
Duración
PERT
• Media
t
e
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=
a + 4m + b 6
• Desviación estándar para cada actividad • Varianza
σ
σ 2
=
(
b −a
6
)
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te = Σ tiempos en la ruta crítica • Varianza en la ruta
σ
2
=
(Varianzas en la ruta crítica)
Σ
Ejemplo: 4, 7, 16 Media = (4 + 4x7 + 16) / 6 = 8 σ = (16 - 4) / 6 = 2
Distribución de Frecuencias
-3σ -2σ -σ
te +σ +2σ +3σ 68%
95% 99%
te = media σ = desviación estándar 8 +- 2 = (6 ; 10) 8 +- 2 x 2 = (4 ; 12)
68% de probabilidad 95% de probabilidad
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PERT
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A 2, 3 , 10 Dur =4
1
B 4, 7 , 16 Dur =8
2
σ=1,33
3
σ=2
C 3, 5 , 13 Dur =6
4
σ=1,67
Duración Total = 4 + 8 + 6 = 18 σ2 σ
Total =
1,332
+
22
+
1,672
= 8,56
Total = 8,56 = 2,92
Probabilidad 68% 95% 99%
Resultado Rango 18 +- 2,92 = (15,08 ; 20,92) 18 +- 5,84 = (12,16 ; 23,84) 18 +- 8,76 = ( 9,24 ; 26,76)
t
e
σ
a + 4m + b
=
6
=
b - a ( ) 6
6. Desarrollar el Cronograma Entradas Herramientas Plan del cronograma Actividades Recursos y EDR Duración Riesgos
Fu
te Proj
Salidas
Ruta crítica Modelado (simulaciones) Cadena crítica Optimización de recursos Compresión del cronograma
Línea base de tiempo Cronograma del Proyecto Datos del cronograma Calendarios
t Ma
Ibíd
nt Institut
Pá
173
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Ejemplo: Cronograma Nombre 1–A 2–B 3–C 4–D 5–E 6–F 7–G 8–H 9–I 10 – J 11 - K
Actividad Seleccionar personal Seleccionar lugar Seleccionar equipos Realizar planos Instalar servicios Entrevistar personal Comprar equipos Construir hospital Instalar informática Instalar equipos Capacitar personal
Duración 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6
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Predecesora
1 2 2 1 3 4 1 5, 7, 8 6, 9, 10
Fecha más temprana
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Actividad (seleccionar equipos) Fecha temprana de comienzo ES Después de finalizar actividad A (12d)
12 C 22 14 10 24 Duración de la actividad
Fecha temprana de finalización EF
Diagrama de red
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I 15
A 12
INICIO
B 9
F 10
K 6
C 10
G 35
D 10
H 40
E 24
FIN
J 4
Fecha más tardía Fecha temprana de comienzo ES
Actividad
12 C 22 14 10 24 Fecha Tardía de Comienzo LS
Duración
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Fecha temprana de finalización EF
Fecha Tardía de Finalización LF
Ruta crítica
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Cálculo de la ruta crítica desde atrás hacia adelante 12 I 27 48 15 63
0 A 12 2 12 14
INICIO
0 0
B
9
9 9
12 F 22 53 10 63
63 63
12 C 22 14 10 24
22 G 57 24 35 59
9 D 19 9 10 19
19 H 59 19 40 59
9 E 33 35 24 59
69 6 69
K
FIN
59 59
Holgura = LS – ES ó LF - EF Existe una fórmula de comienzo y una de fin, pero siempre empezamos tarde
63 4 63
J
Holguras (Floats or slacks)
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Holgura Total: tiempo que se puede demorar una actividad sin cambiar la duración del proyecto. Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar la fecha más temprana de inicio de su sucesora. Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización impuesta por el Cliente. La holgura puede ser negativa. Ejemplo: Duración planificada = 120 días Duración impuesta = 100 días Holgura = 100 -120 = -20
Ruta crítica Microsoft Project
Camino crítico cercano (Near-critical path): El camino casi crítico de holgura pequeña
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Compresión del cronograma
Acortar el cronograma sin modificar al alcance Compresión (Crashing): Agregar recursos para acelerar => casi siempre ↑ costos ¿Cómo obtener la mayor compresión con el mín. costo? Ejecución rápida (fast-tracking): Realizar actividades en paralelo para acelerar Agrega riesgos al proyecto
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Compresión del cronograma
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El Gerente General le ha dicho que debe finalizar el proyecto tres semanas antes. ¿Qué debería hacer? A. B. C. D.
Consultar con el patrocinador Intensificación Informar al Cliente sobre el impacto del cambio Ejecución rápida
Respuesta: C
¿Cómo acortar el cronograma? Opción Impacto sobre el Proyecto Ejecución rápida Agrega riesgos Requiere más tiempo del DP Compresión Casi siempre agrega costos Requiere más tiempo del DP Reducir alcance Puede ahorrar tiempo y costos Puede impactar en la satisfacción del Cliente Recortar calidad Puede ahorrar costos y recursos Puede agregar riesgos
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Cronograma de Hitos Suceso crítico para el proyecto (sin duración)
Hito
Ejemplo: fecha para probar dispositivos
Formato útil para presentar a la gerencia
Logo Franquiciado
Diagrama de red según escala de tiempo
Diagrama útil para utilizar por el equipo y ver los avances
Logo Franquiciado
7. Controlar el cronograma
Logo Franquiciado
Entradas Herramientas
Cronograma Calendarios Informes de desempeño
Fu
Revisiones del desempeño Software Optimización de recursos Modelación Adelantos y retrasos Compresión
te Proj
t Ma
nt Institut
Salidas Mediciones del desempeño (valor ganado)
Pronóstico del cronograma Solicitudes de cambio Actualizaciones
Ibíd
Pá
185
Revisiones: Informes de avance
Logo Franquiciado
Preguntar por el % de avance puede ser poco útil En su lugar podría utilizarse: Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya comenzó y el otro 50% sólo se asigna si ya finalizó Regla 20/80: 20% al comenzar y 80% al finalizar Regla 0/100: 100% al finalizar
Software y diagrama de barras
Logo Franquiciado
Resumiendo la gestión del tiempo Alcance
Logo Franquiciado
1. Plan del cronograma 4. Recursos
2. Actividades
5. Duración de actividades 6. Cronograma 3. Diagrama de Red Mediciones Informes desempeño
6. Controlar el cronograma
Solicitud cambios Actualizaciones
Lecciones aprendidas Actividad en el nodo (AON) Adelantos y retrasos Compresión del cronograma Dependencias: fin-inicio, fin-fin, inicio-inicio, inicio-fin Dependencias: obligatoria, discrecional, externa Descomposición Diagrama de barras Diagrama de hitos Diagrama de red Diagramación por precedencia Ejecución rápida Estimación ascendente Estimación paramétrica Estimación análoga
Logo Franquiciado
Estimación por tres valores Estructura de desglose de recursos Holguras: total, libre, del proyecto Informe de avance Compresión Método de la cadena crítica Método de la ruta crítica Modelado Nivelación de recursos Paquete de planificación PERT Regla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla 0/100 Revisiones Ruta crítica cercana
MARCO CONCEPTUAL Generalizaciones
del PMI® COSTO Proyecto vs Trabajo operativo La restricción triple Costo de las actividades Áreas del conocimiento Presupuesto Contexto y PMO Control de costos Ciclo Técnica de vidadel valor ganado Interesados Criterios financieros Sistemas de organización
Logo Franquiciado
Grupos de Procesos de la DP
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Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
1
1
1
2
1
Integración Alcance
4
2
Tiempo
6
1
Costo
3
1
Calidad
1
1
RRHH
1
3
Comunicaciones
1
1
Riesgos
5
Adquisiciones
1
1
1
1
1 1
Interesados
1
1
1
1
TOTAL
2
24
8
11
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
61
1
2
Procesos de gestión de costos 1. Planificar los costos 2. Estimar los costos ¿Cómo vamos a realizar los otros 3 3. Presupuesto procesos? Costos de los recursos para 4. Controlar Costo de todas completar cada actividad
las actividades a través del tiempo Influir sobre las variaciones Línea base de Gestionar cambios costos
Logo Franquiciado
1. Planificar la gestión de costos Entradas Acta de constitución
Herramientas
Técnicas analíticas: tipo de financiamiento
Salidas Plan de gestión de costos ¿Precisión? ¿Exactitud? Ej. ROM Límites de variación ¿Cambios? ¿Ciclo de vida?
Fu
te Proj
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
195
Logo Franquiciado
2. Estimación de Costos
Logo Franquiciado
Entradas Línea base de alcance Planes: costo, cronograma, rrhh y riesgos
Fu
te Proj
Herramientas
Estimación análoga Estimación ascendente Estimación paramétrica PERT Cotizaciones Reservas contingencias Costo de la calidad Software Licitaciones
t Ma
nt Institut
Salidas Costos de las actividades Base de las estimaciones
Ibíd
Pá
200
Estimación paramétrica
Logo Franquiciado
y = 1,56x + 29,6 R 2 = 0,81
70 69 60 50 ) $ ( o t s o C
Proyección Futura
40 30 20
Datos históricos
10 0 0
2
4
6
8
10 Cantidad
12
14
16
18
20
25
Logo Franquiciado
Análisis de reserva
– Eventos previstos pero inciertos = “incógnitas conocidas”. Riesgos residuales. – Forman parte de la línea base Actividad
Min.
COSTO ($) Mas Probable
A
7
10
13
3
B
7
10
13
3
C
7
10
13
3
Total
21
30
39
$9
Max.
Reserva
Sobre-estimación Simulación de Monte Carlo => Reserva = $6
3. Presupuesto de Costos
Logo Franquiciado
Entradas Línea base alcance Plan costos Cronograma Recursos Contratos Riesgos
Fu
te Proj
Herramientas
Suma de costos Análisis de reserva Estimación análoga Estimación paramétrica Límite del financiamiento
t Ma
nt Institut
Salidas Línea base de costo (Presupuesto) Requisitos de financiación
Ibíd
Pá
208
Reservas: contingencias y gestión
Logo Franquiciado
Presupuesto - $65
Reserva de Gestión - $10 Línea base de costo - $55
Cuentas de control
1 - $40
2 - $15
1.2 - $20
1.3 - $5
Reserva contingencias - $5
Paquetes de trabajo
1.1 - $10
Reserva contingencias - $1 $2
$4
$2
$1
Actividades
Línea base de costo
Logo Franquiciado
Presupuesto acumulado por período Actividad A B TOTAL Acumulado
Mes 1 300 100 400 400
Mes 2 400 200 600 1000
Mes 3 500 200 700 1700
Mes 4 500 200 700 2400
Mes 5 500 100 600 3000
Mes 6 200 100 300 3300
3500 3000
Se asemeja a una S
2500 2000 1500 1000 500 0 1
2
3
4
5
6
4. Controlar los costos
Logo Franquiciado
Entradas Línea base de costos Requisitos de financiamiento Informes de desempeño
Fu
te Proj
Herramientas
Salidas
Gestión del valor ganado Mediciones del Técnicas de desempeño proyección Proyecciones Revisiones Cambios Monitorear reservas Actualizaciones
t Ma
nt Institut
Ibíd
Pá
215
Controlar los costos
Logo Franquiciado
1) Alcance (EDT) y actividades 2) Cronograma 3) Costo de actividades 4) Línea base de costo Presupuesto 1 Diseño 2 Construcción 3 Pruebas TOTAL Acumulado % acumulado
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL 1.500 1.500 3.000 2.000 2.000 2.000 6.000 1.000 1.000 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000 15% 30% 50% 70% 90% 100% -
Controlar los costos
Logo Franquiciado
5) Costo Real 6) Comparar Costo real 1 Diseño 2 Construcción 3 Pruebas TOTAL Acumulado % acumulado Presupuesto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 1.000 1.000 2.000 4.000
Mes 6
1.000 1.000 2.000 4.000 1.000 2.000 4.000 8.000 10% 20% 40% 80% 1.500
3.000
5.000
7.000
TOTAL 2.000 6.000
9.000
10.000
Valor
ganado
Logo Franquiciado
10.000 Presup Real Trabajado
9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1
2
3
4
5
6
Valor ganado
Logo Franquiciado
7) Calcular Valor ganado (Valor Trabajado) % real terminado en cada etapa Presupuesto Mes 1 60% 1 Diseño 2 Construcción 3 Pruebas Valor Trabajado 1 Diseño 1.800 2 Construcción 3 Pruebas Total 1.800 % acumulado 18% % presupuestado 15%
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL 100% 100% 100% 3.000 20% 50% 6.000 1.000 3.000 3.000 3.000 1.200 3.000 3.000 4.200 6.000 30% 42% 60% 30% 50% 70%
90% 100%
Desempeño del Costo
Logo Franquiciado
Control de Costos 80% 60%
70%
80% 60%
40% 20% 0%
Presupuesto
Gastado
V. Ganado
Índice de desempeño del costo = CPI CPI = EV / AC = 0,75 Si CPI > 1 => Bueno ; Si CPI < 1 => Alarma! Variación del Costo = EV – AC = - 2.000
Al finalizar el mes 4: Presupuesto (PV): $7.000 Costo real (AC): $8.000 V. ganado (EV): $6.000
Desempeño del Cronograma
Logo Franquiciado
Control de Costos 80% 60%
70%
80% 60%
40% 20% 0%
Presupuesto
Gastado
Al finalizar el mes 4: Presupuesto (PV): $7.000 Costo real (AC): $8.000 V. Ganado (EV): $6.000
V. Ganado
Índice de desempeño de agenda = SPI SPI = EV / PV = 0,86 Si SPI>1 => OK ; Si SPI<1 => Alarma de atraso! Variación de Agenda = EV – PV = -1.000
Proyecciones
Logo Franquiciado
BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar EAC (Estimate at completion) = Estimación a la conclusión ETC (Estimate to complete) = Estimación hasta la conclusión PV1
PV2
PV3
BAC PV4
100
200
300
400
HOY
EAC
340
500
AC
ETC = 160
Proyecciones: EAC
Logo Franquiciado
EAC = Estimación a la conclusión EAC = AC + Nueva estimación de ETC EAC = AC + (BAC – EV) = 340 + (400-240) = 500 EAC = AC + [(BAC – EV) / CPI] = 340 + 160 / 0,706 = 567 EAC = BAC / CPI = 567 (esto es igual a la fórmula previa) ETC = EAC - AC PV = 200 HOY
BAC = 400
?
AC = 340 EV = 240 (60%)
EAC
ETC = ?
Resumiendo el valor ganado... Nombre Variación del costo (CV)
Fórmula EV - AC
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Interpretación > 0 Eficiente < 0 Ineficiente Variación del cronograma EV - PV > 0 Acelerado (SV) < 0 Lento Índice de desempeño del EV / AC Por cada $ gastado trabajamos costo (CPI) $___ Índice de desempeño del EV / PV Estamos progresando a un cronograma (SPI) ___% de lo planeado Estimación a la conclusión BAC / CPI Cuánto costará el proyecto al (EAC) finalizar (BAC-EV) / (BAC–AC) Cuánto disminuir los fondos Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) restantes para cumplir con BAC Estimación hasta la conclusión EAC - AC Cuánto más costará el proyecto (ETC) Variación a la conclusión BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y (VAC) lo que espero gastar
Valor ganado
Logo Franquiciado
El CPI es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que estamos recibiendo $1.4 por cada $ invertido. Sin embargo, sólo estamos a un 80% de donde deberíamos estar según el plan. ¿Qué hago? A. B. C. D.
Utilizar menos recursos para bajar costos Informar al cliente que el proyecto se retrasará Intensifiquemos el proyecto Ejecución rápida
Respuesta: C Sólo 5 preguntas con cálculos de valor ganado
Resumiendo la gestión del costo Acta Constitución
Alcance Cronograma Plan RRHH Registro Riesgos
1. Planificar costos Recursos disponibles
2. Costo de actividades 3. Presupuesto Informes de desempeño Requisitos financiamiento
Métricas de desempeño
4. Controlar Costos
Costo estimado a la finalización Solicitudes de cambios
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Lecciones aprendidas
Análisis de reserva Análisis de valor Capital de trabajo Ciclo de vida del costo Conciliación límite de financiación Costo de oportunidad Costo actual (AC) Costos directos e indirectos Costos fijos y variables Costos hundidos Depreciación lineal y acelerada Estimación a la conclusión (EAC) Estimación ascendente Orden de magnitud (ROM) Estimación definitiva Estimación hasta la conclusión (ETC) Estimación paramétrica
Logo Franquiciado
Estimación análoga Índice de desempeño del costo (CPI) Índice de desempeño del cronograma (SPI) Línea base de costo Periodo de repago Presupuesto al finalizar (BAC) Relación beneficios a costos Tasa interna de retorno (TIR) Técnica del valor ganado Valor ganado (EV) Valor neto actual (VNA) Valor planificado (PV) Variación a la finalización (VAC) Variación del costo (CV) Variación del cronograma (SV)
