Bere Timisoreana

Capitolul Capitolul 1 Descrierea Descrierea organiza organizaţ iei

Cap.1 DESCRIEREA ORGANIZAŢIEI Scurt istoric al Societăţii S.C. „Bere Timişoreana” S.A. Societatea Comercială „Bere Timişoreana” S.A. cu sediul în Judeţul Timiş, Timişoara, Strada Ştefan Cel Mare, Nr. 28 este atestată documentar încă din anul 1718. Data înfiinţării Fabricii de Bere din Timişoara Timişoara – cea mai veche fabrică de bere de la noi din ţară – nu a putut fi stabilită cu exactitate. Totuşi, se cunoaşte faptul că ea a fost ridicată la scurt timp după înlăturarea stăpânirii otomane şi instaurarea în Cetatea Timişoara a dominaţiei habsburgice în 1716. Primul document care atestă înfiinţarea şi existenţa unei fierbătorii de bere în Timişoara datează din anul 1718, acesta aflându-se în arhivele statului. Prin acest act administraţia Cetăţii Timişoara ordonă construirea unei fierbătorii de bere şi a unui cazan de fiert ţuică, interzicându-se aprovizionarea cu bere şi ţuică din afara cetăţii. După anul 1989 Fabrica de Bere din Timişoara a fost privatizată în sistem M.E.B.O. Anul An ul 2001 2001 a adus adus mo modi difi fică cări ri subs substa tanţ nţia iale le în orga organi niza zare reaa fabr fabric icii ii prin prin schimbarea proprietarului. Astfel, fabrica devine componentă a Companiei de Bere Română, care face parte din concernul South African Brewery & Miller. Două corpuri de clădiri, recent renovate, preced intrarea în fabrică, însă păstrează încă stilul arhitectural al secolului XVIII şi spiritul acelor timpuri. Într-unul dintre ele se află în prezent birourile celor care se află la conducerea fabricii, dar şi o machetă a întregii unităţi de producţie. Majoritatea clădirilor au fost păstrate, pe una dintre ele fiind situat hornul primului primului uscător uscător modern modern de malţ ridicat în anul 1900 1900.. De aceea, aceea, în cadrul cadrul fabricii fabricii Timişoreana, care aduce mai mult cu un oraş de sine stătător în mijlocul Timişoarei, clădirile din cărămidă se amestecă frecvent cu corpuri noi din aluminiu. "În acest moment, fabrica produce numai brandurile Timişoreana, Ursus si Ciucaş, însă după ce vom finaliza investiţiile în renovarea şi modernizarea fabricii, în prima parte parte a anului viitor, vom vom putea să producem producem şi alte branduri", branduri", a declarat declarat Dragoş Dragoş Hopulele, directorul fabricii din Timişoara. 4

Capitolul Capitolul 1 Descrierea Descrierea organiza organizaţ iei Domnul Hopulele are 34 de ani, dar lucrează în cadrul grupului SABMiller de 11 ani, în ultimii doi ani aflându-se la conducerea operaţiunilor din cadrul fabricii Timişoreana. În această perioadă, el a asistat şi coordonat majoritatea modernizărilor realizate în cadrul fabricii. Imediat cum treci de străjerii fabricii - cele două clădiri care sunt situate la intrarea în fabrică - descoperi o locomotivă neobişnuit de mică, situată pe un morman de pietriş şi două şine de tren aduse special pentru ea. "Se numeşte Muki. Toţi timişorenii o ştiu pentru că cel puţin 50 de ani a livrat bere pe şinele de tramvai către oraş împreună cu o altă locomotivă. Până în 2003. De atunci nu a mai fost folosită şi începuse să ruginească. De aceea, am decis să o recondiţionăm cu materialele cu care a fost iniţial construită şi să o expunem într-un loc în care poate fi văzută", povesteşte Hopulele. Cu cât inaintezi în interiorul primei fabrici de bere, treptat începi să simţi un miros plăcut, asemănător cu cel al fulgilor de porumb, mirosul malţului în timp ce este uscat. Modul în care berea este produsă în prezent diferă foarte mult de cum era real realiza izată tă în urmă urmă cu apro aproap apee două două sute sute de ani. ani. Toat Toatee capa capaci cită tăţil ţilee de prod produc ucţie ţie func funcţio ţione neaz azăă prin prin inter interme mediu diull unui unui siste sistem m integ integrat rat de ţevi ţevi şi reci recipie piente nte,, în care care muncitorii intervin doar din spatele unui calculator, butoaiele au fost de mult înlocuite cu lădiţe de plastic, iar trenurile cu camioane de tonaj mare. "În toată perioada în care am renovat sau construit noi unităţi de producţie am încercat să păstram un număr constant de angajati, aproximativ 200 de persoane", spune directorul fabricii. Fabrica de bere Timişoreana a devenit operaţională în 1718, fiind una dintre primele primele cinci cinci decizii decizii pe care care austriacu austriacull Eugeniu, Eugeniu, Prinţ de Savoya Savoya,, le-a luat luat atunci atunci când când a înlăturat ocupaţia otomană din Timişoara în anul 1716. Principalele motive care au stat în spatele acestei decizii au fost insuficienţa apei potabile din Timişoara şi faptul că armata prinţului era obişnuită să bea bere. Două secole mai târziu, în anul 1920, berăria a devenit furnizorul Casei Regale. La puţin timp însă, în perioada comunistă, fabricile de bere nu au mai fost îngrijite. "Nu erau igienice, berea putea fi foarte uşor infectată şi iarba creştea pe utilajele de producţie. producţie. Mai mult, în majoritatea majoritatea cazurilor, cazurilor, berea era deseori deseori lasată în soare şi se strica, iar consumatorii credeau ca acesta este gustul berii", declară Stephan Maria Weber, preşedintele Ursus Breweries.

5

Capitolul Capitolul 1 Descrierea Descrierea organiza organizaţ iei Domnul Hopulele are 34 de ani, dar lucrează în cadrul grupului SABMiller de 11 ani, în ultimii doi ani aflându-se la conducerea operaţiunilor din cadrul fabricii Timişoreana. În această perioadă, el a asistat şi coordonat majoritatea modernizărilor realizate în cadrul fabricii. Imediat cum treci de străjerii fabricii - cele două clădiri care sunt situate la intrarea în fabrică - descoperi o locomotivă neobişnuit de mică, situată pe un morman de pietriş şi două şine de tren aduse special pentru ea. "Se numeşte Muki. Toţi timişorenii o ştiu pentru că cel puţin 50 de ani a livrat bere pe şinele de tramvai către oraş împreună cu o altă locomotivă. Până în 2003. De atunci nu a mai fost folosită şi începuse să ruginească. De aceea, am decis să o recondiţionăm cu materialele cu care a fost iniţial construită şi să o expunem într-un loc în care poate fi văzută", povesteşte Hopulele. Cu cât inaintezi în interiorul primei fabrici de bere, treptat începi să simţi un miros plăcut, asemănător cu cel al fulgilor de porumb, mirosul malţului în timp ce este uscat. Modul în care berea este produsă în prezent diferă foarte mult de cum era real realiza izată tă în urmă urmă cu apro aproap apee două două sute sute de ani. ani. Toat Toatee capa capaci cită tăţil ţilee de prod produc ucţie ţie func funcţio ţione neaz azăă prin prin inter interme mediu diull unui unui siste sistem m integ integrat rat de ţevi ţevi şi reci recipie piente nte,, în care care muncitorii intervin doar din spatele unui calculator, butoaiele au fost de mult înlocuite cu lădiţe de plastic, iar trenurile cu camioane de tonaj mare. "În toată perioada în care am renovat sau construit noi unităţi de producţie am încercat să păstram un număr constant de angajati, aproximativ 200 de persoane", spune directorul fabricii. Fabrica de bere Timişoreana a devenit operaţională în 1718, fiind una dintre primele primele cinci cinci decizii decizii pe care care austriacu austriacull Eugeniu, Eugeniu, Prinţ de Savoya Savoya,, le-a luat luat atunci atunci când când a înlăturat ocupaţia otomană din Timişoara în anul 1716. Principalele motive care au stat în spatele acestei decizii au fost insuficienţa apei potabile din Timişoara şi faptul că armata prinţului era obişnuită să bea bere. Două secole mai târziu, în anul 1920, berăria a devenit furnizorul Casei Regale. La puţin timp însă, în perioada comunistă, fabricile de bere nu au mai fost îngrijite. "Nu erau igienice, berea putea fi foarte uşor infectată şi iarba creştea pe utilajele de producţie. producţie. Mai mult, în majoritatea majoritatea cazurilor, cazurilor, berea era deseori deseori lasată în soare şi se strica, iar consumatorii credeau ca acesta este gustul berii", declară Stephan Maria Weber, preşedintele Ursus Breweries.

5

Capitolul Capitolul 1 Descrierea Descrierea organiza organizaţ iei Situaţia s-a schimat însă, cele mai vândute branduri de bere fiind cele locale, iar consumul per capita de bere a ajuns la finalul anului trecut la 89 de litri anual, triplu faţă de cifrele din urmă cu zece ani. Potrivit preşedintelui Ursus Ursus Breweries, Breweries, consumul consumul va continua să crească crească cu 34% anual în următorii cinci ani, putând ajunge şi la 110-115 litri per capita. Ca urmare a creşterii puternice a consumului de bere, Ursus Breweries a început în cea de-a doua jumatate jumatate a anului anului trecut o investiţie investiţie de 50 mil. euro în fabrica de la Timişoara Timişoara pentru triplarea producţiei şi reducerea consumului de resurse (apa, energie etc.). Anul trecut fabrica de la Timişoara avea o capacitate de producţie de 21.000 de hectolitri pe săptămână, sau 1 mil. hl pe an. În urma acestei investiţii, care va fi finalizată în prima jumătate a anului viitor, fabrica îşi va tripla capacitatea de producţie şi va atinge 63.000 de hectolitri pe săptămână, sau 3,2 mil. hl. anual. Proiectul include şi o nouă linie de îmbuteliere a berii la PET, segment care a contrib contribuit uit în 200 20066 la dub dublar larea ea vânză vânzărilo rilorr brandu brandului lui Timişor Timişorea eana. na. În urma urma acestu acestuii program, program, fabrica fabrica din Timişoar Timişoaraa a devenit devenit cel de-al de-al doilea doilea centru de de producţie producţie detinut detinut de SABMiller, dupa fabrica de la Buzău, în care grupul a investit de asemenea 50 mil. euro în 2006. Investitiile de peste 100 mil. euro vor aduce berarului cu cea mai mare cifră de afaceri în 2007, Ursus Breweries, o capacitate de producţie de peste 6,3 mil. hl la finalul anului 2008, faţă de 3,1 mil. hl în 2005. De la o pondere de 8% în totalul vânzărilor companiei în 2002, Timişoreana a ajuns la finalul anului fiscal încheiat în martie să acopere aproape 45% din vânzările SABM SABMille illerr în Romani Romania, a, princip principalu alull motor motor al creşte creşterii rii fiind lansar lansarea ea brandu brandului lui în ambalaj PET. Un brand regional în 2004, „Timişoreana” este în prezent marca cu cea mai rapidă creştere din portofoliul Ursus Breweries, înregistrând în anul fiscal aprilie 2007 martie 2008 un volum al vânzărilor de 2,2 mil. hectolitri, în creştere cu 43% faţă de aceeaşi perioada a anului precedent şi o cotă de piaţă de 11,3%. În perioada

aprilie

2006 - martie 2007, acelaşi brand obţinea vânzări de aproximativ 1,5 milioane de hectolitri, un avans de 59% faţă de perioada precedentă şi o cotă de piaţă de 8,8%. În prezent „Timişoreana” este cea mai vândută marcă de bere din România, din punct punct de vedere vedere valoric, valoric, devansând devansând în ultimii doi ani competitori competitori ca Bergenbier Bergenbier (InBev), Burger (European Drinks) sau Golden Brau (Heineken).

6

Capitolul 1 Descrierea organizaţ iei

1.2 Produsele şi serviciile comercializate Societatea Comercială „Bere Timişoreana” S.A. are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea berii, fiind cea mai veche fabrică în domeniu din ţara noastră având o tradiţie de aproape trei secole. Trebuie menţionat şi faptul că fabrica de bere din Timişoara nu a produs numai bere. Primul document care atestă înfiinţarea şi existenţa unei „fierbătorii de bere” în Cetatea Timişoarei, mai specifică faptul că a fost construit în interiorul fabricii şi un cazan de fiert ţuică. De altfel, în perioada postbelică, fabrica şi-a diversificat profilul şi astfel au fost ridicate în incinta fabricii fermentatoare de oţet şi două secţii care produceau lichioruri. În lunga sa perioadă de existenţă „Fabrica de Bere Timişoreana” a produs diverse tipuri de bere cum ar fi: a) Bere comercializată pe piaţa internă: – „Bere Corvin” (1920); – „Bere Record”; – „Bere Record Specială Timişoara”; – „Bere Bucureşti”, „Bere Pils”; – „Bere Blondă Superioară Bucegi”; – „Bere Brună Bănăţeană” – „Bere Timişoreana”, – „Bere Timişoreana Classic”, – „Bere Timişoreana Lux”. b) De asemenea în perioada postbelică, fabrica a avut produse comercializate pe piaţa externă, dintre care amintim: – „Bucegi Beer”, – „Bere Timişoreana Export”, – „Bere Timişoreana Export Quality” c) După preluarea fabricii de către concernul South African Brewery & Miller se produce sub licenţă şi branduri străine cum ar fi: – „Miller”, – „Pilsner Urlker” – „Peroni”

7

Capitolul 1 Descrierea organizaţ iei

Evoluţia numărului de angajaţi 400 350 300 250 200

nr. angajati

150 100 50 0 2004

2005

2006

Evolutia Cifrei de afaceri si a Profitului

500,000 400,000 i 300,000 e l i i m200,000

Profit Cifra de afaceri

100,000 0 2004

2005

2006

an

8

Capitolul 2 Analiza economic-financiară

Cap.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ 2.1 Diagnosticul capacităţii financiare a firmei Criteriile DAD-1 1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri: C . I . Total datorii ale firmei = Cifra de afaceri C . A.

=

69.071.764 = 0.22 309.455.060

C . I . Total datorii ale firmei = Cifra de afaceri C . A.

=

163.595.454 = 0.37 440.200.272

(2005)

C . I . Total datorii ale firmei = Cifra de afaceri C . A.

=

170.340.129 = 0.39 427.997.239

(2006)

k=2

(2004)

N=2

Raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor întreprinderii. Este de dorit ca acest raport să fie cât mai mic.

2. Evoluţia fondului de rulment net global

EFRN =

Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri

81.718.791 + 69.071.764 − 56.338.865 * 360 = 109,88 309.455.060

8

(2004)


EFRN =


102.031.912 + 163.595.454 − 122.233.978 * 360 = 117,26 440.200.272

EFRN =

(2005)


100.605.550 + 170.340.129 − 123.449.502 * 360 = 124,06 427.997.239 k=5

(2006)

N=5

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaţilor la profit + Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli + Datorii financiare şi asimilate – Active imobilizate. Raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite din fondul de rulment net global.

3. Rentabilitatea activităţii

RA =

Pr ofitul net 33.115.299 = 0,107 = Cifra de afaceri 309.455.060

(2004)

Pr ofitul net 27.401.865 = 0,63 = Cifra de afaceri 440.200.272

(2005)

Pr ofitul net 5843 =0 RA = = Cifra de afaceri 427.997.239

(2006)

RA=

9

Capitolul 2 Analiza economic-financiară k=2

N=3

Capacitatea de autofinanţare = rezultatul net al exerciţiului – participarea salariaţilor la profit + amortizări şi provizioane. SAU

Capacitatea de autofinanţare = profitul net Raportul măsoară capacitatea întreprinderii de a-şi crea resurse proprii pentru finanţare din activitatea financiară şi comercială.

4. Rentabilitatea financiară

RF =

Pr ofitul brut 55.389.461 = 0,23 = Total venituri ale firmei 240.089.442

(2004)

RF =

Pr ofitul brut 33.663.196 = Total venituri ale firmei 405709158

= 0,08

(2005)

= 0,003

(2006)

Pb< 0 => pierdere

RF =

Pr ofitul brut 1.499.102 = Total venituri ale firmei 462757027

k=5

N=1

Total venituri ale întreprinderii = Venituri din exploatare + Venituri financiare + Venituri excepţionale. Raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcţionarea întreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui. Dă starea de sănătate globală a afacerii.

10


5. Productivitatea capitalului investit

PCI =

Cifra de afaceri 309.455.060 = = 4,445 Active imobilizat e nete 56.338.865 + 13.272.971

Cifra de afaceri 440.200.272 = PCI = = 3,15 Active imobilizat e nete 123449502 + 16276594

PCI =

Cifra de afaceri 427.997.239 = = 2,947 Active imobilizat e nete 123449502 + 21753371

k=1

(2004)

(2005)

(2006)

N=3

Active imobilizate nete = active imobilizate total – stocuri imobilizate. Raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse şi servicii vandabile. El evidenţiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări şi estimează atractivitatea afacerii pentru investitori.

6. Evoluţia îndatorării nete

N=

Total datorii ale întreprind erii pe termen scurt = Valori realizabil e pe termen scurt

29.787.411 =0,37 93.677.653 − 13.272.971

(2004)

11

Capitolul 2 Analiza economic-financiară N=


31.828.077 =0,28 143.353.986 − 16276594

N=

(2005)


26.869.768 =0,18 167.803.788 − 21.753.371 k=5

(2006)

N=5

7. Remunerarea factorului uman

RFM =

Total cheltuieli cu salariile 41.820.090 = = 0,13 Cifra de afaceri 309.455.060

(2004)

RFM =

Total cheltuieli cu salariile 50.243.620 = = 0,11 Cifra de afaceri 440.200.272

(2005)

Total cheltuieli cu salariile 58.811.774 = RFM = = 0,14 Cifra de afaceri 427.997.239

(2006) k=2

N=2

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaţilor la profit. 12

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Limita superioară admisibilă este de 0.32-0,35, ceea ce înseamnă că în cazul nostru există riscuri, inclusiv sociale în anul 2004.

8. Rata autonomiei financiare

RAF =

RAF=

Capitaluri proprii 81.718.791 = = 0,54 Total pasiv 150.790.555


RAF =


k=2

(2004)

(2005)

(2006)

N=2

9. Lichiditatea patrimonială

LP =

Active circulante nete 44.459.918 − 36.159.000 = = 0.18 Obligatii curente 69.071.764

(2004)

LP =


(2005)

LP =


(2006)

k=1

N= 3 13


10. Viteza de rotaţie a stocurilor de produse şi de facturi neîncasate Stocuri de produse finite 13.272.971 * 360 = * 360 = 15,44 309.445.060 Cifra de afaceri

VRSP =

(2004) Stocuri de produse finite 16.276.594 * 360 = * 360 = 13,31 440.200.272 Cifra de afaceri

VRSP =

(2005) Stocuri de produse finite 21.753.371 * 360 = * 360 = 18,29 427.997.239 Cifra de afaceri

VRSP =

(2006)

VRCr =

Creante 1.648.766 * 360 = * 360 = 1,917 309.455.060 Cifra de afaceri

(2004)

VRCr =


(2005)

VRCr =


(2006)

k= 1

N=5

14


11. Agregarea calificativelor pe criterii Calificativele au un dublu rol: •

Să semnaleze sintetic puncte tari şi puncte slabe din echilibrul financiar, pentru a găsi cauzele ce le generează;

•

Să creeze o bază de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse – utilizări.

Calificativul global rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienţii de importanţă ai fiecărui criteriu. Pentru calcul vom folosi următoarea formulă: 10

∑ K

i

NDAD 1 =

∗ N i

1 10

∑ K

i

1

NDAD1 =

2 * 2 + 5 * 5 + 2 * 3 + 5 *1 + 1 * 3 + 5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 2 + 1 * 3 + 1 * 5 84 = 3,36 = 2 + 5 + 2 + 5 +1+ 5 + 2 + 2 +1 25

2.2 Diagnosticul capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei Criteriile DAD 2 1. Poziţia întreprinderii pe piaţă Urmăreşte evaluarea globală a poziţiei economice şi conjuncturale a întreprinderii pe piaţa potenţială şi reală în care îşi desfăşoară activitatea.

15

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Pornind de la dimensiunea pieţei, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii şi ocupării anumitor segmente de piaţă, calitatea reţelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de adaptare a performanţelor produselor la cerinţele pieţei, raporturile performanţă / preţ etc. Coeficientul de importanţă acordat criteriului este K=5 ceea ce înseamnă faptul că poziţia întreprinderii pe piaţă este foarte bună, fiind competitivă atât tehnic cât şi economic cu principalii concurenţi. Tabel 2.2.1 Poziţia întreprinderii pe piaţă Calificati

Trepte de evaluare

v

1

Conjunctura slabă a firmelor pe pieţele pe care activează, fără perspective de îmbunătăţire.

2

Poziţie slabă a firmei, din cauze interne. Şanse reduse de ameliorare a situaţiei cu resursele interne ale firmei.

3

Poziţia firmei este de nivel mediu, existând şanse importante ca situaţia să poată fi sensibil ameliorată cu resursele interne ale firmei.

4

Poziţia firmei este bună. Amplificarea acţiunilor iniţiate pentru ocuparea poziţiei deţinute ar permite în scurt timp ocuparea unei poziţii şi mai bune.

5

Poziţia firmei pe pieţe este foarte bună, fiind competitivă atât tehnic cât şi economic cu principalii concurenţi.

K=5

N=5

2. Capacitatea tehnico-ştiinţifică de adaptare la cerinţele pieţei Urmăreşte evaluarea contribuţiei activităţii de concepţie (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziţiei pe piaţa întreprinderii. În acest cadru accentul este pus pe profunzimea şi viteza adaptărilor induse de activitatea de cercetare şi dezvoltare. Coeficientul de importanţă este K=2, adică, contribuţia compartimentelor de concepţie la ocuparea de către întreprindere a unei poziţii onorabile de piaţă este sub nivelul

16

Capitolul 2 Analiza economic-financiară cerinţelor, dar situaţia poate fi ameliorată cu resurse care stau la îndemâna întreprinderii.

Tabel 2.2.2 Capacitatea tehnico-ştiinţifică de adaptare la cerinţele pieţei Calificati

Trepte de evaluare

v

1

Contribuţia compartimentelor de concepţie la ocuparea de către firmă a unei poziţii onorabile de piaţă este neînsemnată.

2

Contribuţia compartimentelor de concepţie la ocuparea de către firmă a unei poziţii onorabile de piaţă este sub nivelul cerinţelor, dar situaţia poate fi ameliorată cu resurse care stau la îndemâna firmei.

3

Contribuţia satisfăcătoare a compartimentelor de concepţie la ocuparea de către firmă a unei poziţii de nivel mediu pe piaţă.

4

Contribuţia compartimentelor de concepţie la ocuparea de către firmă a unei poziţii bune de piaţă este importantă şi poate fi încă sporită prin investiţii minime.

5

Contribuţia compartimentelor de concepţie la ocuparea de către firmă a unei poziţii foarte bună de piaţă este pozitivă şi extrem de importantă.

K=2

N=2

3. Capacitatea economică de adaptare la cerinţele pieţei Cu ajutorul acestui criteriu se urmăreşte evidenţierea caracteristicilor tehnicoeconomice ale produselor la formarea şi menţinerea poziţiei pe piaţă a întreprinderii. Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmărită cu atenţie, în permanenţă, dinamica raportului performanţă/preţ (Ni/Pi). Coeficientul de importanţă acordat criteriului este: K=2: rapoartele performanţă/preţ sunt inferioare celor realizate de principalii concurenţi, dar dinamica evidenţiază o evoluţie pozitivă.

17


Tabel 2.2.3 Capacitatea economică de adaptare la cerinţele pieţei Calificati

Trepte de evaluare

v

1

Rapoartele performanţă/preţ pentru principalele grupe de servicii realizate de firmă semnificativ inferioare celor realizate de principalii concurenţi.

2

Rapoartele performanţă/preţ sunt inferioare celor realizate de principalii concurenţi, dar dinamica evidenţiază o evoluţie pozitivă.

3

Rapoartele performanţă/preţ sunt la nivele satisfăcătoare, dar analiza evidenţiază rezerve semnificative de ameliorare, în sensul posibilităţii de a atinge nivelele inferioare realizate de principalii concurenţi.

4

Rapoartele performanţă/preţ sunt competitive cu cele asigurate de principalii concurenţi.

5

Rapoartele performanţă/preţ sunt la nivel superior, aducând o importantă contribuţie la poziţia de lider a firmei pe pieţele internaţionale.

K=2

N=4

4. Contribuţia activităţii de marketing la consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă Urmăreşte evaluarea contribuţiei unor factori interni, subsumaţi funcţiei de marketing a firmei, la ocuparea poziţiei pe care întreprinderea o deţine pe piaţă.

Într-

un cuvânt, putem spune că acest criteriu încearcă să evalueze calitatea şi completitudinea activităţii de marketing desfăşurate în cadrul firmei. Coeficientul de importanţă acordat criteriului este K=1: funcţia marketing este insuficient dezvoltată şi utilizată în cadrul întreprinderii.

18


Tabel 2.2.4 Contribuţia activităţii de marketing la consolidarea poziţiei întreprinderii pe piaţă Calificativ

1

Trepte de evaluare

Funcţia marketing este insuficient dezvoltată şi utilizată în cadrul firmei.

2

Funcţia marketing desfăşoară o activitate slabă şi insuficientă.

3

Funcţia marketing este desfăşurată la un nivel satisfăcător pentru a asigura supravieţuirea firmei la un nivel mediu de performanţă economică.

4

Funcţia marketing aduce o contribuţie importantă în menţinerea de către firmă a unei poziţii onorabile în câmpul concurenţial şi/sau internaţional.

5

Funcţia marketing, desfăşurată sub forma unui larg evantai de acţiuni aduce o contribuţie decisivă la ocuparea unei poziţii foarte bune pe pieţele pe care activează firma, respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de piaţă.

K=1

N=5

5. Strategia de marketing a întreprinderii Evaluează gradul de adecvare al strategiei de marketing al întreprinderii în raport cu obiectivul primordial care este menţinerea poziţiilor căştigate pe piaţă, respectiv câştigarea unor poziţii mai avantajoase. Importanţa acordată criteriului este marginală, deci K=1: strategia de marketing a întreprinderii nu este consemnată

într-

un document.

Tabel 2.2.5 Strategia de marketing a întreprinderii

19

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Calificati

Trepte de evaluare

v

1

Strategia de marketing a firmei nu este consemnată într-un document.

2

Strategia de marketing prezintă un conţinut relativ satisfăcător, dar aplicarea ei se realizează sub nivelul cerinţelor.

3

Strategia de marketing prezintă un conţinut adecvat cerinţelor şi posibilităţilor firmei, reuşind să determine evoluţii pozitive ale performanţelor.

4

Strategia de marketing a reuşit să determine mutaţii semnificative în evoluţia firmei, sporind substanţial competitivitatea ei în raport cu principalii concurenţi.

5

Strategia de marketing a avut o contribuţie impotantă la ocuparea de către firmă a unei poziţii foarte bune pe pieţele tradiţionale, cât şi la pătrunderea pe noi pieţe extrem de atractive.

K=1

N=5 5

NDAD 2 =

∑ Ki * Ni 5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 4 + 1 * 5 + 1 * 5 1 5

∑ Ki

=

5 + 2 + 2 +1+1

= 4,27

1

2.3 Diagnosticul tehnic şi tehnologic Criteriile DAD-3 20


1. Cercetarea şi proiectarea de produse noi Constă în evaluarea posibilităţilor pe care le are întreprinderea de a-şi adapta (completa, moderniza, înnoi ) oferta de produse în raport cu cererile pieţei. Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată acestui criteriu, este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Tabel 2.3.1 Cercetarea şi proiectarea de produse noi Calificativ

1

Trepte de evaluare

Cheltuieli de C-D raportate la cifra de afaceri se situează sub 0,20 %, capacităţile de C-D disponibile sunt foarte reduse şi nu oferă perspective de redresare în termen scurt şi mediu. Indicele cheltuieli C-D/CA între 0,20...0,50 %, capacităţile de C-D

2

disponibile sunt sub nivelul cerinţelor, oferind unele perpective de redresare. Indicele cheltuieli C-D/CA între 0,50...3 %, capacităţile de C-D

3

disponibile se prezintă la un nivel corespunzător cerinţelor profitului actual de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA între 3...5 %, firma are un bun potenţial de

4

C-D care poate fi angajat în rezolvarea unor obiective privind dezvoltarea profitului cu noi grupe de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50 % capacităţile de C-D se situează

5

la un nivel superior comparabil cu al firmelor concurente de pe piaţa mondială. K=-; N=1

2. Cercetarea şi proiectarea metodelor de fabricaţie Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităţilor întreprinderii de a concepe şi dezvolta noi metode şi procese de fabricaţie, precum şi de a elabora proiecte

21

Capitolul 2 Analiza economic-financiară de inginerie a proceselor de fabricaţie necesare adaptării firmei la cerinţele pieţei şi asigurării unei eficienţe economice corespunzătoare. K=-; N=4; 3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecţia mediului În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale şi a dotării cu echipamente tehnologice se face în funcţie de doi parametrii principali: nivelul de performanţă şi posibilităţile de exploatare în condiţii de

•

competitivitate nivelul de poluare al mediului

•

Coeficientul de importanţă este K=5: echiparea tehnologică se situează la un nivel ridicat de performanţă, similar întreprinderilor competitive pe plan internaţional K=5; N= 5; Tabel 2.3.3 Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecţia mediului Calificativ

1 2

Trepte de evaluare

Dotarea actuală nu permite decât lucrări de tehnică inferioară. Dotarea se bazează pe echipamente convenţionale, cu performanţe medii, în stare de uzură accentuată. Coeficient ridicat de uzură fizică şi

3

morală. Echipamentele tehnologice sunt de performanţă medie. Coeficienţii de uzură fizică şi morală sunt ridicaţi, dar o parte din utilaje au fost ţinute

4

la zi prin adaptări şi modernizări. Echipamentele tehnologive reprezentative sunt de performanţă superioară sub aspectul automatizării, manipulării, a introducerii

5

comenzilor numerice şi comenzilor asistate de calculator, etc. Echiparea tehnologică se situează la un nivel ridicat de performanţă, similar firmelor competitive pe plan internaţional. 4. Întreţinerea echipamentelor. Consumurile de energie Obiectul analizei îl constituie eficienţa activităţii compartimentului mecano-

energetic, sub aspectele: •

asigurării bunei funcţionări a echipamentelor din dotare

•

ţinerii sub control a consumurilor de energie 22

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Acest criteriu este considerat de importanţă medie şi, prin urmare, coeficientul de importanţă acordat este K=2 : întreţinerea este programată în cadrul unui sistem de întreţinere preventivă care funcţionează defectuos. Nivelul general al calităţii lucrărilor de întreţinere nesatisfăcător. Frecvenţa ridicată de întreruperi de funcţionare accidentale. Consumurile energetice se urmăresc, dar nu se consemnează măsuri semnificative pentru reducerea lor. Tabel 2.3.4 Întreţinerea echipamentelor. Consumurile de energie Calificativ

1

Trepte de evaluare

Întreţinerea se face la avarie. Nu există o precizare clară a responsabilităţilor. Nu există o evidenţă a indisponibilităţilor accidentale. Utilajele prezintă un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie nu se urmăresc.

2

Întreţinerea este programată în cadrul unui sistem de întreţinere preventivă care funcţionează defectuos. Nivel general al calităţii lucrărilor de întreţinere nesatisfăcător. Frecvenţa ridicată de întreruperi accidentale de funcţionare. Consumurile energetice se urmăresc, dar nu se consemnează măsuri semnificative pentru reducerea lor.

3

Sistem de întreţinere preventivă, funcţionând fără neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calităţii lucrărilor de întreţinere satifăcător. Frecvenţa redusă a întreruperilor accidentale. Există reglementări organizatorice şi măsuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie.

4

Sistem de întreţinere preventivă, cu posibilităţi de înlocuire rapidă a pieselor sau modulelor cu frecvenţă mare de defectare. Nivelul general al calităţii lucrărilor de întreţinere este bun. Nu se produc întreruperi accidentale la echipamente a căror oprire are consecinţe negative asupra procesului de producţie. Reglementările organizatorice şi măsurile tehnice privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate apreciabile.

5

Sistem avansat de întreţinere asistat de calculator – asigurant, 23

Capitolul 2 Analiza economic-financiară disponibilitate ridicată a echipamentelor cheie şi un grad înalt de funcţionalitate a echipamentelor de producţie. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan internaţional.

K=2; N=4;

5. Organizarea producţiei. Productivitatea Evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care condiţionează indirect productivitatea: organizarea conducerii producţiei şi nivelul diferitelor forme de "pierderi" înregistrate în proces. Criteriul este de importanţă medie, deci are K=2: curăţenia şi ordinea sunt satisfăcătoare. Locurile de lucru prezintă un nivel modest de organizare. Pierderi prin aşteptări şi mişcări inutile, consecinţe ale neajunsurilor organizatorice şi a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu există o evidenţă a productivităţii realizate la produsele de bază.

Tabel 2.3.5 Organizarea producţiei. Productivitatea Calificativ

1

Trepte de evaluare

Aspectul general este dominat de murdărie şi dezordine. Sunt evidente pierderi importante prin aşteptări şi deplasări inutile.

2

Curăţenia şi ordinea sunt satisfăcătoare. Locurile de lucru prezintă un nivel modest de organizare. Pierderi prin aşteptări şi mişcări inutile, consecinţe ale neajunsurilor organizatorice şi a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu există o

24

Capitolul 2 Analiza economic-financiară evidenţă a productivităţii realizate la produsele de bază. 3

Fluxurile tehnologice sunt ordonate, această ordine find în general respectată. Există un sistem de programare şi urmărire, bazat pe evidenţe scriptice şi şedinţe operative de lungă durată. Există evidenţa privind productivitatea realizată la unele produse, dar datele nu sunt relevante.

4

Fluxurile tehnologice sunt raţionale, fiind structurate în mod preponderent pe principii de specializare produs, comportând insule autonome şi linii tehnologice. Sistemul de programare şi urmărire a producţiei este descentralizat şi asistat de calculator. Se

asigură

o

bună

transparenţă

a

procesului

de

producţie.Productivitatea realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenţei. 5

Programarea şi urmărirea producţiei este integral asistată de calculator şi descentralizată la nivelul centrelor de producţie. În general, procesul de fabricaţie este bine ţinut in mână, la toate nivelurile de management. Transparenţa procesului este asigurată, cu o activitate birocratică minimală. Productivitatea realizată la produsele reprezentative se află la nivel concurenţial.

K=2; N=4;

6. Sistemul logistic Ansamblu de funcţiuni şi de resurse umane şi materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operaţiilor de transport, manipulare şi depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor şi dispozitivelor etc. La baza analizei stau schemele, organigramele şi reglementările privind structura şi funcţiunile sistemelor de transport şi depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcţiuni clar reglementate, cu precizarea atribuţiilor la punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în producţie. Importanţa criteriului este marginală, deci K=1: logistica internă neorganizată, transporturi manuale, depozitări la sol neordonate. 25


K=1; N=4;

6

∑ K

i

ND NDAD 3

=

∗ N i

1 6

∑ K

i

1

Ndad3 Ndad3 =

1 + 4 + 5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 =4 5 + 2 + 2 +1

2.4 Diagnosticul managementului calităţii Criteriile DAD 4 1. Sistemul de conducere si asigurare a calităţii (SQAC) Aces Acestt crit criteeriu riu are are ca obie obiect ctiv iv prin princi cipa pal, l, stab stabil ilir irea ea nive nivelu lulu luii de impl implem emen enta tare re a SQAC SQAC,, sub sub rapo raport rtul ul cupr cuprin inde deri riii în sist sistem em a tutu tuturo ror r activităţilor implicate, precum şi a funcţionării corecte a tuturor elementelor compon component entee ale sistem sistemulu ului.i. Coeficie Coeficientu ntull de importa importanţă nţă al criteri criteriulu uluii este este K=5 , N=5 Tabel 2.4.1 Sistemul de conducere si asigurare a calităţii (SQAC) Calificativ

1

Trepte de evaluare

Imple plementare tareaa sist istemului de condu nducere a calităţ ităţii ii confor form ISO ISO 9000 şi EN 45000 nu este abordată.

2

Întreprinderea se află într-un stadiu incipient de elaborare a sistemului e conducere a calităţii conform ISO 9000 şi

EN

45000. 3

Într ntrepri prinde nderea rea a impl impleementa ntat si sistem temul în în pr proporţie ţie de de su sub 50 50% în în raport cu structurile organizatorice, responsabilităţile, procedurile 26

Capitolul 2 Analiza economic-financiară şi înregistrările prevăzute, aplicarea acestora fiind în curs de a deveni efectivă. 4

Într ntrepri prinde nderea rea a ad adopta ptat si sistem temul la la spe speccific ificuul să său pr propriu şi l-a implementat în proporţie de peste 50%...70%. Există planuri şi programe programe de de calitate calitate şi se se urmăreşte urmăreşte realiza realizarea rea lor.

5

Întreprinderea rea a imp implementat şi ap aplică si sistemul în pr proporţie de de peste 75% faţă de cerinţe. cerinţe. Este organizat organizat sistemul sistemul de auditare auditare internă a calităţii. Se pregăteşte certificarea sistemului la nivelul autorităţilor naţionale.

2. Verif Verifica icarea rea calit calităţi ăţiii fabr fabrica icaţiei ţiei Urmăreşt rmăreştee evalu evaluare areaa particu particular larităţi ităţilor, lor, precum precum şi me metod todelo elorr utiliza utilizate te pentru verificare verificareaa calităţii procesului procesului de fabricaţie, precum precum şi eficienţa eficienţa acestor acestor verificări. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=2, criteriul este de importanţă medie. N=5 Tabel 2.4.2 Verificarea calităţii fabricaţiei Calificativ

1

Trepte de evaluare

Nu ex exist istă o at atrib ribuire ire cla clară ră a fu funcţi ncţiuunilo ilor de de ve verifi rificcare a ca calită lităţi ţiii procesului procesului în diferite unităţi de producţie. producţie. Instrucţiunile Instrucţiunile tehn tehnolo ologi gice ce privi privind nd verif verifica icare reaa proc proces esulu uluii de fabric fabricaţi aţiee nu precizează precizează metodele metodele de verificare verificare şi aparatura. aparatura. Capabilitate Capabilitateaa

2

fabricaţiei nu se verifică. Operaţi raţiil ilee de de co contr ntrol şi me metodele de ve verific ificaare ale fab fabrica icaţie ţiei sun sunt precizate precizate sumar sumar în documenta documentaţia ţia tehnologic tehnologică, ă, acestea acestea fiind în modd prepon mo preponder derent ent lăsate lăsate la aleger alegerea ea person personalu alului lui de contro control.l. Calita Calitatea tea fabrica fabricaţiei ţiei este este sub sub cea cea admisib admisibilă. ilă. Capab Capabilit ilitate ateaa de

3

produse produse respinse respinse la la controalel controalelee finale este importa importantă. ntă. Există în mare parte instrucţiuni tehnologice de verificare a cali calită tăţi ţiii fabr fabric icaţ aţie ieii înto întocm cmit itee de pers person onal al spec specia iali liza zat. t. Se efectuează analize sistematice asupra cauzelor şi locurilor care provoacă provoacă defecţiuni defecţiuni de calitate calitate şi se adoptă adoptă măsuri măsuri corective corective 27

Capitolul 2 Analiza economic-financiară coresp corespunz unzăto ătoare are..

Capab Capabilita ilitatea tea fabrica fabricaţiei ţiei este aproape aproape de

limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele finale este în diminuare. Există proceduri complete pentru efectuarea controlului de

4

fabr fabric icaţi aţie. e. Se asig asigură ură capa capabil bilita itate teaa core coresp spun unză zăto toar aree AQL AQL specifi specifice ce şi o propor proporţie ţie normal normalăă de resping respingere ere la controa controalel lelee finale. finale. Este Este iniţiat iniţiatăă introduc introducere ereaa şi extind extindere ereaa tehnolo tehnologiil giilor or avansate a calităţii fabricaţiei. Sistemul de verificare a calităţii fabricaţiei este structurat şi

5

funcţionează la nivelul cerinţelor internaţionale în acest domeniu. La dife diferi rite te nive nivelu luri ri de cond conduc ucer eree s-au s-au elabo labora ratt pla planuri nuri şi programe programe de îmbunătăţire îmbunătăţire a calităţii fabricaţiei, a căror realizare se urmăreşte sistematic şi care prevăd aplicarea pe scară largă a metodelor avansate de verificare a calităţii fabricaţiei.

3. Calita litate teaa pro proie iecctelo telorr Examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini şi a proiectelor de execuţie pe baza cărora se face punerea în practică. O problemă importantă care care apar aparee aici aici este este găsir găsirea ea proc proced eduri uriii de core corela lare re în anum anumite ite cazu cazuri ri a cerinţelor clienţilor cu proiectele de care dispune firma. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=1, criteriul este de importanţă marginală N=4 Tabel 2.4.3 Calitatea proiectelor Calificativ

1

Trepte de evaluare

Proiec iectele tele nu nu cu cuprin rind da date ese esennţia ţiale pri privvind calita itatea tea şi me metode todele le de verificare a acestora. Produsele nu au fost supuse unor teste de

2

calitate. Proiec iectele tele nu au au un un co conţinu inut şi şi o for formă de de pprrezentare tare unit nitară, su sub aspectul definirii condiţiilor de calitate şi metodelor de verificare a acestora. prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic şi sub nivelul cerinţelor. Condiţiile de calitate impuse nu sunt suficient fundam fundament entate ate.. Produs Produsele ele fabrica fabricate te nu au fost fost supuse supuse integra integrall

3

testelor de calificare prevăzute în proiecte. Proi Proieectele tele conţin nţin ele eleme ment ntee su sufic ficient ientee pri privvind ind cond condiţ iţii iile le de calit alitaate

28

Capitolul 2 Analiza economic-financiară şi metodele de verificare, corect fundamentate şi adaptate cerinţelor specifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarea în verificare a tuturor. Produsele fabricate sunt supuse testelor complete de calificare prevăzute în proiecte. Verificarea calităţii proiectelor are caracter sistematic şi face

4

obiectul unor proceduri speciale. Există proceduri privind modificarea proiectelor şi asigurarea trasabilităţii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificărilor de către instanţele de certificare naţionale. Documentaţia de proiectare corespunde integral condiţiilor de

5

calitate impuse de ISO 9000 şi EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate de instanţe internaţionale.

4. Autoritatea funcţiei de calitate Se evaluează prin felul în care organele de asigurare a calităţii îşi exercită dreptul de a opri procesul de producţie sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condiţiile de calitate. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.4.4 Autoritatea funcţiei de calitate Calificativ

Trepte de evaluare

1

Funcţiunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de

2

producţie, la niveluri operaţionale. Funcţiunea calitate deţine, prin reglementări interne, autoritatea opririi producţiei la niveluri operaţionale, dar nu a făcut uz de ea,

3

sau măsurile luate în acest sens nu au avut efect. Funcţiunea calitate a făcut uz de autoritatea opririi producţiei, în

4

repetate rânduri, cu efecte pozitive. În întreprindere este imprimată o atitudine consecventă de creştere a autorităţii funcţiunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematică a defecţiunilor de calitate şi adoptarea de măsuri corective. La acestea contribuie coordonarea

5

funcţiunii calitate la un nivel managerial superior. Autoritatea funcţiunii calitate este asigurată integral. La nivelul conducerii superioare se analizează periodic situaţia calităţii, 29

Capitolul 2 Analiza economic-financiară determinînd angajarea tuturor compartimentelor şi a resurselor necesare în acţiunile pentru creşterea nivelului calităţii.

5. Calitatea aprovizionării Urmăreşte evaluarea calităţii produselor sau serviciilor procurate de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală. Pentru calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor sau componentelor primite din afară, responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=1, criteriul este de importanţă marginală N=3. Tabel 2.4.5 Calitatea aprovizionării Calificativ

1

Trepte de evaluare

Recepţia calitativă a produselor de la furnizori nu este reglementată, fiind

lăsată

la latitudinea

organelor

de

aprovizionare. Nivelul defecţiunilor de calitate pe produsele intermediare şi finale, determinate de calitatea furniturilor este 2

ridicat şi se menţine ca atare, el nu este riguros urmărit. Există proceduri de recepţie, dar ele sunt incomplete şi aplicate fără rigoare. Există o evidenţă a nivelului defectelor de calitate determinate de subfurnizori, urmărită în vederea reducerii

3

acestora, dar fără efecte vizibile. Există şi se aplică un sistem complet de reguli şi proceduri privind recepţia calitativă a tuturor furniturilor, care se realizează de personal destinat acestei activităţi, cu metode şi dotări

4

adecvate. Sistemul de mai sus privind recepţia se bazează pe evaluarea furnizorilor. Se constată diminuarea vizibilă a defecţiunilor de 30

Capitolul 2 Analiza economic-financiară calitate determinate de subfurnizori. Sistemul de recepţie este integrat în acorduri de parteneriat cu

5

subfurnizorii, pe termen mediu şi lung, incluzînd colaborarea pentru asigurarea calităţii prin eforturi comune.

6. Costurile calităţii Evaluează politica de calitate pe care o desfăşoară întreprinderea atît prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât şi a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al managementului calităţii. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=1, N=3 Tabel 2.4.6 Costurile calităţii Calificativ

Trepte de evaluare

1 2

Nu există o evidenţă a costurilor calităţii. Costurile pentru prevenire şi noncalitate sunt urmărite, dar datele

3

au un nivel redus de încredere. Evidenţele privind costurile calităţii au un nivel satisfăcător de cuprindere şi credibilitate. Volumul costurilor, precum şi indicatorii uzuali de analiză a acestora au evoluat în timp în mod

4

favorabil. Costurile calităţii sunt procesate şi analizate pe surse şi provenienţe. Pe baza acestor analize se stabilesc măsuri corective

5

şi se urmăreşte realizarea lor . Rezultatele obţinute prin ţinerea sistematică sub control a costurilor calităţii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor şi asupra nivelului calităţii produselor .

6

∑ K

i

NDAD 4

=

∗ N i

1 6

∑ K

i

1

31


NDAD4 =

5 * 5 + 2 * 5 + 1* 4 + 2 * 4 + 1* 5 + 1* 3 5 + 2 +1+ 2 +1+1

= 4,58

2.5 Diagnosticul managementului general Criteriile DAD-5 1. Strategia firmei Evaluează calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprimă setul soluţiilor şi metodelor, prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor viitoare, ţinând cont de resursele disponibile, ca şi de schimbările previzibile. Criteriul urmăreşte evaluarea completitudinii şi totodată a calităţii strategiei de firmă. Esenţială trebuie considerată prezenţa sau absenţa unei concepţii strategice, pe termen mediu şi/sau lung şi nu prezenţa unui anumit document. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=5, N=5 Tabel 2.5.1 Strategia firmei Calificativ

1

Trepte de evaluare

Nu există un document care să consemneze strategia firmei. Practic, nu se poate vorbi de o viziune strategică a managementului.

2

Există o strategie incompletă a firmei, conţinînd multiple incongruenţe şi necorelări, implementarea strategiei este extrem de slabă.

3

Strategia firmei stabileşte obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la menţinerea poziţiei la nivel mediu al firmei.

4

Strategia firmei a adus o contribuţie însemnată la poziţia bună deţinută de firma pe piaţă.

5

Strategia ofensivă a firmei, bazată în principal pe exploatarea intensivă a avantajelor concurenţiale distincte şi promovare largă

32

Capitolul 2 Analiza economic-financiară a soluţiilor de inginerie a inovării, a adus o contribuţie decisivă la câştigarea unor poziţii foarte bune pe piaţă .

2. Calitatea procesului managerial Evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calităţii procesului managerial iniţiat şi aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se vor investiga modul în care se realizează principalele funcţiuni ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior şi mediu, în problemele de strategie. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.2 Calitatea procesului managerial Calificativ

1

Trepte de evaluare

Proces managerial de nivel scăzut( funcţiuni neglijate, demersuri ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective de ameliorare a situaţiei, fără schimbări în cadrul echipei manageriale.

2

Proces managerial axat în principal pe probleme curente ale activităţii, viziune strategică sub nivelul cerinţelor.

3

Proces managerial de nivel mediu, se impune ramforsarea anumitor funcţiuni - secvenţe ale procesului managerial.

4

Proces managerial de bună calitate, cu posibilităţi reale de perfecţionare prin eforturile proprii ale echipei manageriale.

5

Proces managerial de foartă bună calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat de firmele conducătoare în domeniul respectiv pe plan internaţional.

33


3. Calitatea echipei manageriale Se evaluează atît caracteristicile individuale ale componenţilor echipei manageriale de rang superior: competenţa, experienţa, aptitudini, cît şi ale echipei manageriale în ansamblul ei: stabilitate, coeziune şi complementaritatea componenţilor, toate privite din punct de vedere al asigurării unui proces managerial cât mai eficient. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.3 Calitatea echipei manageriale Calificativ

1

Trepte de evaluare

Calitatea activităţii desfăşurate de echipa managerială este de nivel scăzut, se apreciază că ameliorarea situaţiei necesită măsuri radicale.

2

Calitatea activităţii desfăşurate de echipa managerială este, pe ansamblu, sub nivelul cerinţelor. Echipa conţine, totuşi, unele individualităţi cu un potenţial superior randamentului echipei.

3

Calitatea activităţii desfăşurate de echipa managerială este de nivel mediu.

4

Cu unele excepţii, membrii echipei manageriale corespund cerinţelor, echipa managerială prezintă rezerve semnificative de creştere a eficienţei activităţii manageriale.

5

Calitatea activităţii desfăşurate de echipa managerială este foarte bună.

4. Structura organizaţională a firmei

34

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Urmăreşte evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formală adoptate în cadrul firmei, cerinţelor îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor firmei, ţinând cont de resursele disponibile, resticţiile care se impun, particularităţile tehnologice, economice şi culturale. În particular se va examina corespondenţa dintre organizarea procesuală şi cea organizaţională, modurile în care se utilizează structurile informale în activitatea firmei, modalităţi preconizate pentru adaptarea organizării la modificările din mediul macroeconomic. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.4 Structura organizaţională a firmei Calificativ

Trepte de evaluare

1

Structura organizaţională a firmei este în mod cert inadecvată.

2

Structura organizaţională a firmei este parţial inadecvată, conţine segmente care împiedică desfăşurarea unei activităţi eficiente.

3

Structura

organizaţională

a

firmei

este,

în

principiu,

corespunzătoare, dar nu este adecvată în raport cu noile obiective strategice ale firmei. 4

Structura organizaţională a firmei este, în principiu bună, permiţînd o evoluţie în direcţia obiectivelor strategice ale firmei.

5

Structura organizaţională asigură o foarte bună adecvare în raport cu cerinţele organizării procesuale derivate din noua strategie şi totodată o bună adaptare a firmei la schimbările din mediul macroeconomic intern şi internaţional.

5. Metode şi tehnici manageriale utilizate Urmăreşte evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor şi instrumentelor manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele stabilite în 35

Capitolul 2 Analiza economic-financiară strategia firmei, scopurile urmărite, cerinţele de optimizare a capacităţii de muncă a componenţilor echipei manageriale şi motivarea întregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=1, N=4 Tabel 2.5.5 Metode şi tehnici manageriale utilizate Calificativ

1

Trepte de evaluare

Metodele si tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepţii, sunt inadecvate.

2

Metodele şi tehnicile manageriale utilizate sunt în majoritatea cazurilor adecvate, dar în multe cazuri nu asigură eficienţa cea mai ridicată.

3

Metodele şi tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzătoare şi adecvate unei activităţi de nivel mediu.

4

Metodele şi tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzătoare şi adecvate strategiei firmei, respectiv particularităţilor echipei manageriale.

5

Metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzătoare şi corespund în majoritatea cazurilor chiar unor soluţii optime.

6. Sistemul informaţional pentru management Urmăreşte evaluarea funcţionalităţii şi a eficienţei sistemului informaţional managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura organizaţională a firmei, legăturile sistemului cu structurile interne şi externe cu care trebuie să realizeze schimb de informaţii. Coeficientul de importanţă al criteriului este K=1, N=6 36


Tabel 2.5.6 Sistemul informaţional pentru management Calificativ

1

Trepte de evaluare

Sistem inadecvat, furnizează informaţii cu distorsiuni, întârzieri şi cu nivele necorespunzătoare de sintetizare.

2

Sistem parţial inadecvat, necesită reproiectări şi unele dezvoltări.

3

Sistem corespunzător unor cerinţe de nivel mediu.

4

Sistem corespunzător procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerinţele unei strategii de firmă ofensive, urmărind atingerea unor obiective de nivel superior.

5

Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerinţe de nivel ridicat, derivate din stilul şi metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamică şi expansivă a firmei

6

∑ K

i

NDAD 5

=

∗ N i

1 6

∑ K

i

1

NDAD5 =

5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 + 1* 5 5 + 2 + 2 + 2 +1 +1

=

58 13

=4,46

Diagnosticul resurselor umane Criteriile DAD 6

Tabel 2.6.1 Criteriile DAD 6 INDICATORI

Conducerea societăţii

37

K

VALOARE

5

5

Capitolul 2 Analiza economic-financiară INDICATORI

K

VALOARE

Managementul resurselor umane

5

3

Nivelul salarizării şi al motivaţitei personale

5

3

Analiza fluctuaţiei personalului

5

4

Analiza structurii personalului

2

5

Analiza utilizării fondului de timp

1

4

Sisteme de angajare, promovare, testare

2

4

Sindicate şi conflicte de muncă

2

5

8

∑ K

i

=

NDAD6

∗ N i

1 8

∑ K

i

1

NDAD6 =

5*5 + 5*3 + 5*3 + 5*5 + 4 *3 + 5* 4 + 2 * 4 + 2 *5 5 + 5 + 5 + 5 + 2 +1 + 2 + 2

=

107 27

= 3,96

Pe baza celor şase note obţinute pentru fiecare direcţie de analiză diagnostic, se calculează performanţa globală cu relaţia:

6

S= ∑ NDADj * Pj 1

6

Ponderea direcţiilor de analiză ∑ Pj =1 1

38


Tabel 2.6.2 Ponderea direcţiilor de analiză

DAD

P j

NDAD j

1. Financiar

0.21

3,36

2. Adaptare la cerinţele pieţei

0.17

4,27

3. Tehnologie

0.15

4

4. Calitatea produselor

0.17

4,58

5. Management general

0.15

4,46

6. Resurse umane

0.15

3,96

S = 3,36*0,21 + 4,27*0,17 + 4*0,15 + 4,58*0,17 + 4,46*0,15 + 3,96 *0,15 = = 0,71+0,73+0,6+0,78+0,67+0,59 = 4,08

În urma analizei diagnostic tip CEMATT a rezultat o performanţă globală de S = 4,08 Se propune următoarele strategii, care sunt prezentate în tabelul 2.6.3. Tabel 2.6.3 Strategiile propuse CLASIFICAREA S

STRATEGII RECOMANDATE TIP/RESTRUCTURARE

CALIFICATIV

*

Faliment mascat

**

Situaţie critică

Salvare parţială : • Determinare centre de profit • Secesiune • Conservare, pază • Vânzare, fuziune Strategie de supravieţuire: • Restructurare radicală • Restrângeri importante de activitate • Schimbări importante de profil şi pieţe 39

Capitolul 2 Analiza economic-financiară Influx de capital sau transfer tehnologic Strategie defensivă: • Restructurări importante • Management activ • Perfecţionare management • Regim sever de economii • Influx de capital şi know-how Strategie ofensivă: • Noi obiective strategice • Restructurare la nevoie • Oprirea activităţilor nerentabile • Influx moderat de capital şi knowhow Strategie ofensiva: • Dezvoltarea strategiilor ofensive de firmă • Dezvoltarea strategiilor funcţionale ofensive • Eventuale restructurări minore de adaptare •

***

Echilibru dificil

****

Adaptare satisfăcătoare

*****

Viabilitate în medii concurenţiale

Alegând această strategie ofensivă se realizează o adaptare satisfăcătoare cu mari posibilităţi de dezvoltare în viitor.

40

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic

Cap. 3 ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC 3.1 Prezentarea sistemului logistic Întreprinderea “Fabrica de Bere Timişoreana” foloseşte un sistem de aprovizionare “Just in Time” atât pentru stocurile de materii prime cât şi pentru stocurile de materii auxiliare. În cadrul stocurilor de materii prime sunt incluse ingredientele din care se produce berea: porumb, malţ, orz, hamei şi stabilizatori. Contractele de achiziţie a acestora se fac pe termen de 1 an cu livrarea marfii la o dată pe lună şi plata la o scadenţă de 14 zile de la livrare. Cantităţile de cereale sunt planificate şi comandate în funcţie de perioada calendaristică, consumul de bere având un caracter sezonier. Marfa care se primeşte în fabrică este împărţită în loturi. Loturile sunt supuse unui control de calitate care se efectuează în laboratoare proprii. Sistemul de depoziare intern folosit este FIFO (first in first out) deoarece produsele finite sunt perisabile şi în felul acesta se reduce la minim posibilitatea de a ajunge produse cu termenul de expirare depăşit la consumatorul final. Pentru manipularea şi transportul intern al materiei prime, în curs de producţie şi a unităţilor logistice se utilizează: •

Conducte;

•

Benzi transportoare;

•

Lift;

•

Transpaleţi;

•

Motostivuitoare diesel şi GPL.

Unităţile logistice sunt formate de maşini speciale incluse în procesul de fabricaţie după cum urmează: •

Doze 0,5 l →72x24 buc/palet;

•

Sticla 0,5 l →50x20 buc/palet;

•

PET 2 l →56x6 buc/palet; 43

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic •

Draft 50 l→20 buc/palet.

Pentru formarea unităţilor logistice se folosesc două feluri de paleţi: europaleţi pentru producţia la sticlă şi draft şi paleţi Standart Ursus pentru unităţile logistice formate din doze şi PET. Inventarieria se face o dată pe lună de către personalul intreprinderii şi trimestrial de către o firmă de audit. Acest proces necesită un timp îndelungat. Scurtarea acestui timp s-ar putea realiza prin introducerea unui sistem de scanare. Fiecare dintre depozitele existente trebuie să îndeplinească şi să păstreze anumite norme de temperatură şi umiditate, ele fiind prevăzute în acest sens cu aparate care masoară şi reglează aceste variabile. 3.2

Depozitul de substanţe chimice

În acest depozit sunt păstrate substanţele pentru curăţat instalaţiile care îmbuteliază, cazanele de fierbere şi fermentare, substanţele pentru degresarea şi igienizarea sticlelor, adezivi pentru etichete, alte substanţe. Depozitul este dotat cu sistem de ventilaţie pentru prevenirea acumulării de gaze toxice şi este amplasat la demisol. Înălţimea lui este de 3,5 m. Rafturile sunt aşezate pe 3 nivele cu posibilitatea de a ajusta înalţimea dintre acestea.

44


Fig. 3.2.1 Depozitul de materiale chimice

3.3 Depozitul de piese de schimb şi consumabile Depozitul are o înălţime de 2 m. Rafturile sunt structurate pe 5-8 nivele. Piesele care sunt depozitate în el sunt aranjate dupa secţiile în care este nevoie de ele. Fiecare piesă are un cod de identificare pentru a facilita găsirea rapidă. Acest depozit nu este folosit în permanenţă de aceea este mai important ca piesele să fie aranjate după coduri şi secţii pentru a fi uşor găsite şi nu după gradul de utilizare a acestora.

45


Fig. 3.3.1 Depozitul de materiale consumabile

3.4 Îmbutelierea K.H.S. În această secţie are loc procesul de îmbuteliere a sticleor de bere de 0,5 l Timişoreana şi Ursus. Navetele cu sticle goale ajung în secţie, aduse de motostivuitoare, sub forma de unităţi logistice de forma 50 navete a 20 sticle fiecare clădite pe un europalet. Navetele sunt asezate manual pe linia de producţie. Primul aparat scoate sticlele din navetă. Sticlele pornesc pe o bandă înspre maşina de spălat. În drum spre maşina de spălat sunt inspectate şi sortate manual de către doi operatori. La ieşirea din maşina de spălat sticlele sunt degresate, sterilizate şi cu eticheta înlaturată. Urmează o a doua inspecţie a sticlelor în timp ce acestea se deplasează pe bandă înspre aparatul care le umple cu bere. Aparatul care le umple cu bere este cel care dă ritmul 46

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic pentru tot restul aparatelor aflate în acest flux tehnologic. El are o capacitate de umplere de 20.000 de sticle pe oră. Berea este adusă în aparat prin intermediul unei conducte. Următorul aparat din flux este cel de etichetat, cu o capacitate de 22.000 de sticle pe oră. După ce sticlele au şi eticheta, sunt preluate de o maşină similară cu prima din flux, doar că are rolul de a forma navetele. Ultimul aparat din flux formează unităţile logistice. Fabrica dispune de doua astfel de secţii.

Masina de etichetat Masina de navetivat

Masina de spalat

Masina de deznavetizat

Filler

CTC

Fig. 3.4.1 Secţia de producţie bere la sticlă de 0,5 l

3.5 Îmbutelierea PET Îmbutelierea la PET se face pentru mărcile Timişoreana şi Ciucaş. Se utilizează PET-uri de 2 litri şi urmează să se introducă şi PET-ul de 1 litru. Secţia lucrează 24 de ore pe zi din care 4 ore sunt necesare pentru curăţarea instalaţiei cu soluţii de curăţare la temperaturi ridicate. Odată cu întreruperea producţiei pentru curaţare se poate schimba şi sortimentul de bere care este îmbuteliat. De regulă se produce un sortiment de bere pe zi. Schimbări apar doar atunci când piaţa cere acest lucru. Berea ajunge în secţie prin intermediul unei conducte şi primul proces la care este supusă este cel de pasteurizare. După acest tratament este depozitată într-un tanc tampon cu o capacitate de 10.000 de litri. Aparatul care îmbuteliază berea este închis într-un mediu prevăzut cu filtre care purifică aerul până la 99.98% din impurităţi. La 47

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic ieşire sticlele sunt inspectate electronic, rebuturile fiind scoase automat din sistem. Media de PET-uri respinse este de 1 la 1000. Urmează maşina de etichetat. Produsul finit este transportat pe benzi la maşina care ambalează PET-urile câte 6 şi formează unităţi logistice de 56 de baxuri. Unităţile logistice sunt transportate la depozit cu ajutorul motostivuitoarelor.

Productie sticla 0,5l

9

Productie PET

Fig. 3.5.1 Depozitul principal şi secţiile de producţie PET şi sticlă

3.6 Distribuţia Distribuţia cuprinde toate activităţile care au ca scop trecerea produselor şi a bunurilor de la producător la consumatorul final. Scopul ei este de a face legătura între producţie şi consum. Distribuţia se desfaşoară prin nişte canale specifice care pot fi de diferite dimensiuni. Alegerea canaleor de distribuţie este foarte importantă, ea influenţând direct cifra de afaceri şi profitul intreprinderii. În momentul de faţă distribuţia intreprinderii se face prin intermediul unor distribuitori specializaţi. Se incheie contracte anuale cu aceştia. Prin contract distribuitorii se obligă să transporte zilnic produsele către depozitele proprii. În contracte sunt prevăzute bonusuri şi discount-uri, pentru a stimula achiziţia suplimentară de bere.

Principalul distribuitor este EDY Distribution. Împărţirea 48

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic distribuitorilor este făcută strict pe zone geografice, nefiind pusă în calcul împărţirea pe tip de produs sau tip de clientelă. În fiecare judeţ există doi până la patru distribuitori. Distribuţia este doar la nivel naţional. Distribuţia proprie se ocupă doar de naţional count (Metro, Real, Selgros, Billa, etc.). ea nu dispune de un parc auto propriu, cel folosit fiind unul închiriat. Recent a fost implementat un sistem de distribuţie proprie în judeţele Harghita si Covasna.

49

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic

Cap.4 ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMULUI LOGISTIC 4.1

Prezentarea neajunsurilor întreprinderii

Logistica distribuţiei cuprinde manipularea, transportul extern, aşteptarea, depozitarea, controlul şi se referă la distribuţia produselor executate de către o întreprindere. Distribuţia poate fi făcută şi de către întreprinderea producătoare. În momentul de faţă, pe plan mondial au apărut firme puternice care au ca şi principală activitate doar distribuţia mărfurilor. Distribuţia cuprinde toate activităţile care au ca scop trecerea unor produse sau bunuri de la producător

(întreprindere producătoare)

la consumator/utilizator

(întreprindere utilizatoare /consumatoare a respectivelor produse sau persoane fizice). Ea are deci ca scop să lege producţia de consum. Rolul pe care distribuţia îl are este următorul: - de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale pieţei; - de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei; - de a satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii. Distribuţia se desfăşoară în dublu sens fiind un dublu curent ( Fig. 4.1.1):

1 PRODUCŢIE CONSUM 2 Fig. 4.1.1 Modul în care acţionează distribuţia

- de la producător la consumator, reprezentând de fapt anumite servicii practicate de către distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile la dispoziţia, utilizatorului final (săgeata 1)

50

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic - de la consumator la producător, care reprezintă feed-back-ul şi care transmite de fapt reacţiile consumatorului la ceea ce i se oferă şi ceea ce ar dori de fapt el să primească (săgeata 2) Ţinând cont de cele de mai sus se poate afirma că distribuţia are ca funcţii specifice, următoarele : - Funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilităţilor de timp, de spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui; - Funcţia de informare, realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa concurenţială) - Funcţia de creare de cerere, susţinută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei respective. - se utilizează în cazul în care cumpărătorul este o altă întreprindere care încorporează produsele cumpărate în altele mai complexe sau în cazul vânzării cu amănuntul fără magazine (prin poştă, prin telefon) Se poate aprecia că există 12 canale de bază pentru distribuţia produselor din care evident pot deriva o altă multitudine. De altfel pentru cazurile 7, 8, 9, 10 şi 11 s-au lăsat libere opţiunile privind forma canalului de distribuţie (în lungime şi în lăţime) de la angrosiştii mari în continuare, tocmai datorită multitudinii de alternative existente. În interiorul acestor canale se desfăşoară toate activităţile componente ale logisticii interne. Canalele de distribuţie pot să fie: -

Canale scurte - 1, 2 ,3 si 12;

-

Canale de lungime medie - 4;

- Canale lungi -5,6,7,8, 9, 10,11. Verigile componente ale canalelor de distribuţie sunt următoare 1. Producătorul - întreprindere productivă care se află în interiorul ţării, iar

mărfurile sale sunt distribuite în diferite moduri, în general prin canale lungi (7, 8, 9, 10, 11) şi mai rar prin canale scurte de distribuţie (12).

51

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic 2. Vama – este o instituţie de stat care are rolul de a verifica mărfurile care intră

sau ies din ţară. Ea este o verigă foarte importantă în special în stabilirea costurilor de distribuţie. Orice produs care intră definitiv, iese definitiv sau doar tranzitează o ţară este verificat la vamă. Acestuia i se aplică sau nu taxele vamale aferente, în funcţie de legislaţia specifică fiecărei ţări. Vama poate fi amplasată la frontieră (obligatoriu), în diferite municipii sau oraşe mari cu o activitate importantă de import şi de export, sau chiar la sediul agentului economic (este de fapt reprezentată prin agenţii vamali care efectuează vămuirea la domiciliul clienţilor). Spre exemplu în Timişoara, la sediul firmelor Solectron, Continental etc. se desfăşoară controlul vamal privind importurile şi exporturile derulate de aceste firme. Prin apariţia acestor reglementări se fluidizează circulaţia în vamele tradiţionale şi se dă un sprijin important marilor firme exportatoare. Rolul vămii se va diminua o dată cu intrarea României în Comunitatea Europeană, ţinându-se cont de faptul că majoritatea schimburilor economice ale ţării noastre se fac cu ţări din interiorul acesteia. 3. Agentul (mandatarul, reprezentantul) – este o persoană (angajată de către

firma pe care o reprezintă) sau o firmă autorizată care reprezintă producătorul în vânzarea şi cumpărarea de bunuri. Ea poate de asemenea să facă diferite aranjamente contractuale. Dacă agentul este o persoană, de obicei el îşi deschide un birou de reprezentare în capitala ţării considerate. 4. Distribuitorul – este un individ sau o firmă, recunoscut de producător şi fiind

preferat de către acesta pentru vânzarea unor produse dintr-o anumită zonă geografică Această zonă poate cuprinde teritorii mai mari sau mai mici (de la caz la caz), inclusiv teritorii din mai multe ţări. 5. Producătorul intern – este o întreprindere productivă localizată în interiorul

ţării considerate, mărfurile sale fiind distribuite în toate cele trei moduri şi anume prin canale scurte (1, 2 si 3), medii (4) şi lungi (5 si 6). 6. Bursa – reprezintă o instituţie fundamentală a economici de piaţă prin

intermediul căreia sunt tranzacţionale mărfuri fungibile (care pot fi înlocuite cu altele de acelaşi fel şi în aceeaşi cantitate), precum şi hârtiile de valoare. Ea poate fi de două tipuri: bursa de mărfuri şi bursa de valori. Bursele pot fi mizate de către unele cercuri de afaceri (firme) sau/şi de către stat. Ele îşi desfaşoară activitatea în localuri special destinate acestui scop, având la bază un regulament riguros, care defineşte toate condiţiile de efectuare a operaţiilor bursiere. Susţinerea financiară a burselor se face prin aplicarea unui comision variabil de la o bursă la alta, acest comision aplicându-sc pe fiecare tranzacţie desfăşurată. 52

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic 7. Brokerul – este o persoană fizică specializată în mijlocirea şi, respectiv,

punerea în legătură a vânzătorilor cu cumpărătorii în vederea încheierii unor afaceri în cadrul unei burse. Ei acţionează în interiorul bursei un mijlocitor, vânzând şi cumpărând „produse” ale bursei în interesul altora, plata făcându-se printr-un procent din valoarea tranzacţiei. Actualmente, la burse acţionează firme de brokeraj care au ca şi angajaţi aceşti brokeri. În unele cazuri brokerii sunt angajaţii bursei şi se pun la dispoziţia firmelor care acţionează pe post de agent de bursă. 8. Magazinul propriu – este o unitate de desfacere a mărfurilor care poate fi

deţinută de către un producător, un angrosist mare sau poate fi sub tutelă guvernamentală (punctele de vânzare prin care se vând produsele monopol de stat). Este foarte util în special pentru producători, pentru că poate asigura lichidităţi financiare curente, atât de necesare acestora. 9. Angrosistul – este un intermediar în sistemul de distribuţie, a cărui principală

funcţie este aceea de a menţine stocuri pentru reţelele de magazine pentru detailist şi de a asigura o piaţă locală pentru diferiţi producători. În funcţie de mărimea lor şi, mai ales, de puterea lor financiară ei pot să fie: - angrosişti mari care se mai numesc şi centre de cumpărare; - angrosişti mijlocii şi mici. 10. Reţeaua de magazine – un grup de unităţi comerciale răspândite în teritoriu

care de obicei funcţionează cu acelaşi nume şi au o politică comercială bună. De multe ori această reţea preia şi rolul de angrosist pentru aprovizionarea unităţilor proprii ale reţelei. Modul de organizare şi funcţionare acestor reţele diferă de la un caz la altul. 11. Detailistul – persoana sau firma care vinde utilizatorului final bunuri sau

servicii, acestea fiind cumpărate de obicei pentru uz personal. 12. Cumpărătorul final – este fie o persoană fizică, fie întreprinderi sau instituţii

publice şi/sau private. Acest cumpărător are din ce în ce mai puţin timp ceea ce presupune elaborarea unei noi strategii a vânzărilor. După cum se observă, vânzarea se poate face în 3 moduri: - Vânzarea directă – permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare, acesta fiind de fapt cel mai important avantaj al său. Utilizarea unei vânzări de acest tip este recomandată în general în următoarele cazuri: - existenţa unui număr limitat de cumpărători (pentru mărfuri cu un grad mare de specializare); - concentrarea geografică ridicată a potenţialilor cumpărători; 53

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic - comercializarea unor produse cu un nivel ridicat al inovaţiei tehnologice şi un grad ridicat de complexitate tehnică care solicită servicii specifice postvânzare -Vânzarea printr-un intermediar – se practică în general atunci când adaosul aplicat de către intermediar, este mai mic decât cheltuielile de transport care ar fi suportate în cazul în care producătorul nu foloseşte serviciile acestor intermediari. Avantajele de care dispune în acest caz producătorul sunt următoarele: - asigură vânzarea imediată a produsului, ştiut fiind faptul că intermediarul comandă în general din timp marfa pe care vrea să o achiziţioneze; - scăzând stocurile de produse finite scad automat şi costurile vizând depozitarea şi gestionarea acestora; - rotaţia stocurilor şi a fondurilor este mult mai rapidă, ceea ce duce la o mai bună utilizare a mijloacelor băneşti disponibile; - interesul întreprinderii producătoare este axat spre realizarea de produse şi spre creşterea productivităţii muncii ceea ce duce la o creştere a eficienţei şi o organizare mai bună a producţiei. Dezavantajul principal al acestei modalităţi de vânzare este pierderea controlului asupra procesului de comercializare şi uneori asupra politicilor de preţ ce vor susţine respectivul produs. - Vânzarea mixtă – care este o combinaţie a celorlalte două. Această formă se poate aplica în cazul în care piaţa cumpărătorilor este împărţită în două segmente de bază: - primul segment constituit dintr-un număr limitat de cumpărători dar care preiau cea mai mare parte a produselor; - al doilea

segment

este constituit dintr-un număr

mare de

cumpărători, dar care preiau cantităţi mici de marfă. Utilizarea unui anumit tip de vânzare depinde de mai mulţi factori de care întreprinderea producătoare trebuie să ţină seama cum ar fi: -

tipul şi caracteristicile produselor realizate;

- gradul de cunoaştere a pieţei; - puterea financiară a producătorului; - strategia pe care a adaptat-o; - legislaţia economică specifică ariei luate în considerare; - posibilităţile manageriale proprii, etc.

4.2 Dimensionarea distribuţiei pentru judeţul Timiş 54

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic

4.2.1 Harta judeţului Timiş

Pentru a dimensiona în mod eficient distribuţia, trebuie să ţinem cont de caracteristicile geografice şi demografice ale judeţului Timiş. Suprafaţa judeţului este de 8697 km2 şi cuprinde: •

- 2 municipii : o

-Lugoj;

o

-Timişoara;

o

•

- 8 oraşe: o

-Buziaş;

o

-Ciacova;

o

-Deta;

o

-Făget;

o

-Gătaia; 55

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic o

-Jimbolia;

o

-Recaş;

o

-Sânnicolau Mare;

o

- 84 de comune cu 313 sate. • •

Populaţia judeţului Timişului este de 686.866 locuitori, din care: •

- 418.541 populaţie urbană; - 248.325 populaţie rurală.

Din statisticile întocmite de către Fabrica de Bere Timişoreana, pe baza rapoartelor de vânzare şi datelor de consum mediu furnizate de institutul de statistic, sa constatat ca este nevoie de: - 6.000.000 de sticle; - 2.000.000 PET-uri; - 175.000 de doze; - 5.000 de keg-uri. Costul de producţie al berii care cuprinde şi costurile de întreţinere a echipamentelor, curăţenie, servicii exploatare, consultanţă, salariale, etc, într-un procent din total cheltuieli pe lună este: – sticla

0.53 lei/buc;

– PET

0.82 lei/buc;

– doza

1.35 lei/buc;

– keg

26.00 lei/buc.

Preţul de care beneficiază distribuitorul este de: -

sticla

1.25 lei/sticla 0,5 l; 56

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic -

doza

1.47 lei/doza 0,5 l;

-

PET

4.28 lei/pet 2 l;

-

keg

125 lei/keg (50 l),

la care se adaugă urmatoarea politică de reduceri: - reducere „on invoice”: reducere de bază -7 % - din valoarea facturii (fără TVA ); - reduceri „off invoice “- reduceri pentru campanii de promovare (promoţii de piaţă, de consumator) - 1.2 % din cifra de afaceri; - reduceri de volum- acordat pentru atingerea obiectivelor de volum (cantitate vândută) - trimestrial - 2.5 % din cifra de afaceri; - reduceri logistică pentru activităţile de transport, încarcare, manipulare, etc - 0.8 % din cifra de afaceri.

CAmediu = (6.000.000*1,25 + 2.000.000*4,28 + 175.000*1,47 + 5.000*125) = (7.500.000 + 8.560.000 + 257.250 + 625.000) = 16.942.250 lei

Profitmediu=(CAmediu – costuri productie) – 9,5%(reducere medie) = [16.942.250 – (6.000.000*0,53 + 2.000.000*0,82 + 175.000*1,35 + 5.000*26)] – 9,5% = [16.942.250 – (3.180.000 + 1.640.000 + 236.250 + 130.000)] – 9,5% = 13.787.380

lei Preţul de vânzare a produselor practicate de distribuitor sunt: - sticla 1.75 lei/sticla 0,5 l; - doza 2.10 lei/doza 0,5 l; - PET -4.90 lei/pet-2 l; - keg- 140 lei/keg-( 50 l ).

CAmediudistribuitor = 6.000.000 sticle*1,75 lei + 175.000 doze*2,1 lei + 2.000.000 PET*4,9 lei + 5.000keg*140lei = 10.500.000 + 367.500 + 9.800.000 + 700.000 = 21367500 lei 57

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic Pentru a acoperi zona in întregime este necesar un nou depozit în municipiul Lugoj si un parc auto format din 8 autocamioane dintre care un TIR si 7 microbuze destinate pentru marfa. Resursele umane necesare pentru aceast lant de distributie sunt: 8 soferi categoria C, 2 motostivuitoristi, 10 manipulatori, un gestionar depozit.

Fig.4.2.2 Depozit Lugoj

1 - poarta principală (pentru descărcarea TIR-urilor); 2, 3, 4 - porţi pentru încărcare; 5, 6 - motostivuitoare; 7, 8, 9, 10, 11, 12 - unităţi logistice; 13, 14, 15 - electroconveioare. Costurile de achiziţie al noului depozit sunt de 500 € pe metru pătrat. El are o suprafaţă totală de 2988 metri pătraţi. Înălţimea lui este de 6 metri. Pot fi depozitate în el cantităţile de bere necesare pentru aprovizionarea părţii de est a judeţului pentru o

58

Capitolul 4 Îmbunătăţirea sistemului logistic perioadă de maxim 3 zile. Amortizarea lui se va face liniar pe o perioadă de 60 de luni. Rata de amortizare fiind de 104.082 lei. Pentru parcul auto se va încheia un contract de leasing cu durata de 5 ani în care plăteşte un avans de 15% rămânând de plată o rată fixă de 69.109 lei/lună. Microbuzele au un consum de 10 litri la o sută de kilometri. Cursa medie a unui microbuz este de 55 de kilometri pe zi, lucrându-se 5 zile pe săptămână. Asta înseamnă un cost total de exploatare de 2.695 lei reprezentând carburantul şi întreţinerea lor. La aceste costuri se adaugă cele legate de remunerarea resurselor umane si costurile de mentenanţă care se ridică la 21.500 lei. Cheltuielile totale cu distribuţia se ridică la 197.386 lei/lună. În acest caz cifra de afaceri şi profitul ar fi: CAmediu = CAmediudistribuitor = 21.367.500 lei Profit mediu = CA – costuri producţie – costuri distribuţie = 21.367.500 – (3.180.000 + 1.640.000 + 236.250 + 130.000) – 197.386 = 15.983.864 Beneficiile care decurg din această acţiune sunt multiple: -

creşterea cifrei de afaceri anuală cu un procent de 15,2% şi a profitului cu 13,9%;

-

un control mai bun al preţului final,

-

posibilitatea de a extinde piaţa şi cucerirea de noi pieţe;

-

canalele de comunicare sunt scurte iar informaţia circulă eficient îmbunătăţindu-se feedback-ul;

-

o mai bună planificare a producţiei.

59

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace

Cap.5 PROIECTAREA PRESEI PENTRU CAPACE 5.1 Noţiuni introductive În acest capitol se va proiecta o presă hidraulică care va executa capacele necesare pentru închiderea sticlelor de 0,5 litri de bere „Timişoreana” şi „Ursus”. Necesitatea pentru această presă provine din funcţia de optimizare a producţiei şi de a minimiza costurile necesare producţiei. Din punct de vedere al producţiei pierderile cauzate de capacele care nu corespund standardului sunt de unu la o sută opt zeci. Aceste capace sunt deteriorate din cauza transportului. În cazul în care aceste capace s-ar produce în interiorul fabricii acest procent ar tinde spre zero.

5.2 Studiul tehnologic al piesei

m m 0 3

61


Dimensiunea minimă a orificiilor Ø dmin = 1 grosimea = 1mm bmin = 0,7 grosimea = 0,7 mm distanţa minimă dintre 2 orificii: amin = 2,7mm a = 12,5 >a min Distanţa minimă dintre orificii şi margini: amin > grosimea 5mm>1mm Tp = ømax – ømin = 0,15 –(-0,15) = 0,3 Tr>Tp Perforare ± 0,1/0,06 → Tr = 0,2/0,12 Distanţa orificii ±0,12/±0,04 → Tr = 0,24/0,08

5.3 Variante de itinerarii tehnologice

V1 (produs unicat) 1) Debitare fâşii 2) Trasare contur 3) Tăiere contur 4) Frezare orificii 5) C.T.C. V2 (producere de serie mică) 1) Debitare fâşii 62

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace 2) Decupare 3) Perforare 4) C.T.C. V3 (producere de serie mare) 1) Debitare fâşii 2) Perforare+Şliţuire+Retezare 3) C.T.C. V4 (producere de serie mare şi masă) 1) Debitare fâşii 2) Perforare+Decupare 3) C.T.C.

5.4 Calculul de croire Croirea se poate face după direcţie longitudinală (L) sau după direcţie transversală (T) η = Np × Au/L1 × L2 Np = Nf × N pf Nf = L1/lf Np f= L2/A lf = D + m1 + m2 A=d+p p = k1 × k2 × k3 × a m = k1 × k2 × k3 × b p = 1 × 1 × 1 × 1,5 = 1,5 m = 1 × 1 × 1 × 1,8 = 1,8 unde: Np-numărul de piese Au-aria utilă L1-lăţimea tablei L2-lungimea tablei 63

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace Nf-numărul de fâşii Npf-numărul de piese/fâşie lf-lăţimea fâşiei A-lungimea piesei p-puntiţă m-puntiţă superioră/inferioară k1k2k3-coeficienţi V1(L) lf = 60 + 1,8 + 1,8 + 1,8 = 65,4 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/65,4 =15,291 → 15 fâşii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 64,492 → 64 piese/fâşie Np = Nf × Npf = 15 × 64 = 960 piese Au = 2(π152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,715 mm 2 ηL= NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678

V1(T) Nf = 1000/65,4 =15,291 → 15 fâşii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 64,492 → 64 piese/fâşie Np = Nf × Npf = 15 × 64 = 960 piese Au = 2(π152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,715 mm 2 64


ηT= NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678

V2(L) lf = 30 + 15 + 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/48,6 =20,576 → 20 fâşii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 → 63 piese/fâşie Np = Nf × Npf = 20 × 63 = 1260 piese Au = 2(π152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,716 mm 2 ηL= NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 = 0,8906

65

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace V2(T) lf = 30 + 15 + 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/48,6 =20,576 → 20 fâşii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 → 63 piese/fâşie Np = Nf × Npf = 20 × 63 = 1260 piese Au = 2(π152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,716 mm 2 ηT= NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 = 0,8906

5.5 Alegerea variantei optime ηL1=ηT1 ηL2=ηT2 ηL 1<ηL2 În urma comparării ηL-urilor şi ηT-urilor rezultă că varianta de croire V2(L) reduce cel mai mult acumularea de deşeuri în urma procesului de realizare al piesei.

66

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace Din acest considerent varianta V2 reduce la maxim costurile de producţie a capacelor de bere.

5.6 Proiectarea ştanţei 5.6.1 Stabilirea schemei de proiectare

5.6.2 Calculul forţei, puterii necesare şi determinarea presei Ftc = F + Fit + Fd + Fînd F = Lgσr

m m 0 3

Ftot = F + Fit + Fd + Fînd F = L1gσr = 94,247 × 1 × 410 = 38641 N L1 = 2πr = 2 × 3,14 × 15 = 94,247 mm Fi = ki × F = 3% × 38641 = 1159,23 N Fit = n × Fi = 10 × 1159,23 = 11592,3 N Fd = kd × F = 3% × 38641 = 386,22 N Fînd = 0 67

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace F1tot = 38641 + 11592,3 + 1159,23 + 0 = 51392,53 N

Fs = 2 x F 1 = 2 x 51392,53 = 102,785 KN A = λ × Fs × g = 99,357 KNmm Pmot = a0 × A × ncd/ 60 × η × ηt = 1,4 × 99,357 × 150/ 60 × 0,5 × 0,9 = 772,776W =0,77 kW In urma valuarilor rezultate din calcule si a graficelor pentru alegerea prelei rezulta ca este necesara o presa de tipul PAI - 10

5.6.3 Determinarea centrului de presiune

Xc = Σ xiFi/ Σ Fi = X1F1 + X2F1/ F1 + F1 Xc = 16,5 × 51392,53 + 45 × 51392,53 / 51392,53 + 51392,53 = = 847976,75 + 2312663,9 / 102785,06 = 30,75 mm Yc = Σ yiFi/ Σ Fi = Y1F1 + Y2F1/ F1 + F1 44,7 × 51392,53 + 16,8 × 51392,53 = 2297246,1 + 863394,5/ 102785,06 = 30,75mm

68

CONCLUZII

CONCLUZII

În prima parte a lucrării sunt descrise istoricul întreprinderii şi ceea ce este ea astăzi. Fabrica de bere Timişoreana a devenit operaţională în 1718, fiind una dintre primele cinci decizii pe care austriacul Eugeniu, Prinţ de Savoya, le-a luat atunci când a înlaturat ocupaţia otomană din Timişoara în anul 1716. De atunci şi până în prezent evoluţia fabricii de bere a fost una ascendentă ajungând să fie una dintre cele mai vândute beri din România, brandul fiind unul apreciat de către consumatori. Analiza economico-financiară arată cum au evoluat principalii indicatori economici şi unde sunt ei acum. Indicatorii din care reiese starea de bine a întreprinderii precum rentabilitatea activităţii, rentabilitatea financiară, rata autonomiei financiare au un trend crescător ceea ce indică o creştere continuă şi o stabilitate bună din punct de vedere economic. În capitolul 3 este evaluată întreprinderea din punct de vedere logistic. Sunt prezentate principalele depozite. Depozitul de materiale chimice trebuie să îndeplinescă condiţii speciale de ventilaţie, umezeală şi temperatură pentru a păstra normele în vigoare care se impun. Depozitul pentru materiale consumabile nu este folosit în permanenţă de aceea este mai important ca piesele să fie aranjate după coduri interne pentru a fi uşor găsit. Cele două secţii de îmbuteliat bere la sticlă de 0,5 litri beneficiază de o linie de producţie automatizată reuşind să producă o cantitate de 40.000 de sticle pe oră. Secţia de îmbuteliere PET este cea mai nouă din cadrul fabricii. Ea are cea mai mare creştere a volumului de vânzări. Dacă se pune în aplicare şi producţia de un litru vânzările la PET vor ajunge pe primul loc. Sistemul de distribuţie actual este unul bazat pe distribuitori specializaţi. Acest lucru duce la un control slab al preţului pe care îl plăteşte consumatorul, fiind afectat astfel mix-ul de marketing.

69

CONCLUZII În capitolul 4 sunt estimate costurile unei distribuţii directe. Înfinţarea unui depozit în apropierea municipiului Lugoj va permite aprovizionarea cu bere a părţii de est a judeţului. Această decizie se justifică prin reducerea de timp şi costuri cu transportul necesare aprovizionării pentru acea zonă. Beneficiile obţinute prin implementarea distribuţiei directe sunt multiple atât pentru „Timişoreana” cât şi pentru beneficiarii produselor sale. Distribuţia directă apare ca un serviciu complementar care aduce o creştere a cifrei de afaceri anuale cu un procent de 15,2 % şi a profitului cu 13,9 %. Totodată, politica de preţ este controlată în totalitate, intermediarul nemaijucând un rol în acest sens. Prin scrimbarea canalului de distribuţie se deschid noi oportunităţi de pieţe. Aceste pieţe pot deveni atractive pentru intreprindere . Canalele de comunicare fiind mai scurte, informaţia circulă eficient, îmbunătăţindu-se feedback-ul primit de „Timisoreana”. Drept urmare se îmbunătăţeşte planificarea producţtiei şi de stabilire a strategiilor de viitor.

70

Bere Timisoreana

Recommend Documents