Ballve, Alberto - Tablero de Control

INDICE Prologo de Robert S. Kaplan (Inglés) Prologo de Robert S. Kaplan (Español) Introducción Primera Parte APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1

Dirigir de lo Operativo a lo Estratégico 1. 2. 3. 4. 5.

CAPITULO 2

Una diferencia fundamental Las actividades directivas El arte de dirigir y de gobernar Limitantes culturales para el crecimiento Hacia un nuevo liderazgo Hacia una empresa más racional

1. 2. 3. 4. 5.

CAPITULO 3

Orden y cabeza Mantener viva la misión Hacia una empresa más racional Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir. Nuevas herramientas vienen en auxilio

El Tablero de control 1. 2 3 4 5

CAPITULO 4

¿Una necesidad? ¿Una novedad? El Tablero de Control Una herramienta de diagnostico Poniendo a funcionar el Tablero de Control Dirigiendo con el Tablero de Control

1. 2. 3. 4.

La importancia del Tablero en entornos cambiantes Que sistema de mediciones necesita su empresa Del Tablero de Control al Balanced Scorecard El Tablero de Control en entornos estables

CAPITULO 5

Aprendiendo con el Tablero de Control 1. 2. 3. 4. 5.

Aprendiendo en toda la organización De la información a la inteligencia Aprendizaje operativo Aprendizaje estratégico El poder de la información en la era del conocimiento compartido

Segunda Parte IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

CAPITULO 6

Tablero de Control Operativo 1. 2. 3. 4. 5.

CAPITULO 7

Introducción El Tablero de Control Operativo (TCO) Cuando tener un Tablero de Control Operativo Diseñando un Tablero de Control Operativo La relación con otros sistemas

Tablero de Control Directivo 1 2 3 4 5

CAPITULO 8

Introducción El Tablero de Control Directivo (TCD) Cuando tener un Tablero de Control Directivo Diseñando un Tablero de Control Directivo La relación con otros sistemas

Tablero de Control Estratégico 1 2 3 4 5

CAPITULO 9

Introducción El Tablero de Control Estratégico (TCE) Diseñando un Tablero de Control Estratégico Cuando tener un Tablero de Control Estratégico La relación con otros sistemas

Tablero de Control Integral 1 2 3 4 5

CAPITULO 10 1

Introducción El Tablero de Control Integral (TCI) Tablero de Control y tecnología informática Los problemas para dirigir con Tecnología Implementando Tableros de Control Tablero de Control frente a crisis Introducción

2 3 4 5

El Tablero de Control en Embotelladora Andina Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes Un Tablero de Control para administrar crisis financieras El Tablero para controlar nuevos desafíos estratégicos

Tercera Parte APENDICE El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Cuarta Parte ANEXO

CASOS 1. Peñaflor: Primera Parte Peñaflor: Segunda Parte 2. 3M Argentina 3. Microsoft Latinoamérica 4. Compañía Embotelladora Andina

Bibliografía

Foreword

The Balanced Scorecard was introduced by David Norton and myself in 1992. Since that time, the concept has been widely applied in companies, nonprofits, and government agencies throughout the developed world. This new book by Professor Alberto Ballve represents a major extension of the Balance Scorecard to show its applicability in the dynamic, turbulent environment of developing nations. Companies in developing nations are now entering technologically advanced industries, characterized by high product and market uncertainty, and with vigorous competition from local subsidiaries of multi-national companies. In such environments, managers have to learn rapidly to adapt the latest ideas and management concepts. Professor Ballve’s book provides an evolutionary roadmap by which companies can upgrade their management control and performance management systems. Such adoption of sophisticated planning and control systems also helps to train the local managers to become more strategic in their thinking, implementation, and management style. Used in this way, new performance measurement systems provide both the guidance and management training for companies. Professor Ballve has extensive experience implementing performance measurement systems in companies in Latin America, so his message should be meaningful and relevant to readers of this book. He illustrates his ideas well, with actual examples of important Latin American companies, describing implementations of the modified Balanced Scorecard and how it has created value for adopting companies. Professor Ballve identifies the changes required to adopt the Balanced Scorecard in developing nations so that it can become a useful management tool in these settings. As companies evolve and mature, the Balanced Scorecard moves from being a Control Panel of indicators to its current use in advanced economies as an entirely new strategic management system that stimulates the creation of strategy-focused organizations. I very much support Ballve’s belief that the Balanced Scorecard is a management innovation that can create great value to adopting organizations. We are fortunate that he has undertaken the major research and writing program to make his important ideas available to a wide audience. January 2000 Robert S. Kaplan Marvin Bower Professor of Leadership Development Harvard Business School Boston, Massachusetts

Prólogo El Balanced Scorecard fue presentado por David Norton y yo en 1992. Desde entonces, el concepto ha sido ampliamente utilizado por empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales en todo el mundo desarrollado. Este nuevo libro del profesor Alberto Ballvé representa una extensión del Balanced Scorecard para mostrar su aplicación en el dinámico y turbulento entorno de las economías en desarrollo o emergentes. Las compañías en países en desarrollo están entrando en industrias intensivas en tecnología, caracterizadas por una alta incertidumbre de productos y mercados, con una vigorosa competencia por parte de las subsidiarias locales de compañías multinacionales. En ese ambiente, los directivos deben aprender rápidamente a adaptar las últimas novedades y conceptos de management. Este libro del Profesor Ballvé provee una hoja de ruta evolutiva con la cual las empresas pueden ir mejorando sus sistemas de control directivo y de mediciones de desempeño. La adopción de herramientas de planeamiento y control más sofisticadas ayudará también a entrenar a los gerentes locales para ser más estratégicos en sus pensamientos, implementación y estilos directivos. Usados en este sentido, los nuevos sistemas de mediciones de desempeño proveen no sólo una guía para las empresas sino también un aprendizaje para las organizaciones. El profesor Ballvé tiene una amplia experiencia implementando sistemas de mediciones de desempeño en compañías de Latinoamérica, por lo que su mensaje será relevante y pleno de contenido para los lectores de este libro. Ilustra sus ideas claramente, con ejemplos actuales de importantes compañías latinoamericanas, describiendo como la implementación de un Balanced Scorecard modificado ha creado valor para las compañías que lo han adoptado. El profesor Ballvé identifica los cambios requeridos para adoptar el Balanced Scorecard en las economías emergentes de modo que pueda convertirse en una herramienta de utilidad en estos escenarios. A medida que las empresas evolucionan y maduran, el Balanced Scorecard se mueve de ser usado como un Tablero de Control de Indicadores a como actualmente esta siendo usado en los países desarrollados, un sistema gerencial estratégico enteramente nuevo, que estimula la creación de organizaciones focalizadas en la estrategia. Respaldo mucho la opinión de Ballvé que el Balanced Scorecard es un sistema innovador que puede crear gran valor a las organizaciones que lo adopten. Somos afortunados que haya acometido un programa de investigación y publicación para hacer estas ideas disponibles a una mas amplia audiencia. Enero, 2000. Robert S. Kaplan Marvin Bower Professor of Leadership Development Harvard Business School Boston, Massachusetts

TABLERO DE CONTROL

INTRODUCCIÓN En la primera edición del libro escribía que he sido uno de los muchos argentinos que a principios de la década de los 70 abrazó con cariño la carrera de Administración de Empresas y de Contador Publico Nacional, en una Universidad de Buenos Aires (UBA) totalmente politizada. Alguien como yo que apoyaba la libre empresa, corría hasta riesgos físicos de ser agredido. La agresión intelectual era constante, solo se estudiaba a Marx, Mao y pensadores izquierdistas, se era yanqui o marxista. No había términos medios. En aquella época de idealismo, la defensa de la libre empresa, era para mí algo atractivo, como un sueño. Con una visión trascendente de la vida, hacer empresa era hacer riqueza para todos, para un mundo mejor. La competencia era la mejor y más eficiente forma de crearla. Después se vería como distribuirla a los diferentes actores sociales. Mis inicios profesionales fueron en un importante estudio de auditoria con un posterior Master en el IESE de España. La vuelta a la Argentina inflacionaria de los 80, que concluye con el proceso hiperinflacionario de 1989, distrajo mis esfuerzos directivos y los de mi generación a la supervivencia financiera, más que a la creación de genuina riqueza. Habiendo trabajado en un banco en inflación durante muchos años, junto con el ejercicio part-time de mis actividades académicas, fui contratado a finales de los 80 por un Banco Venezolano para ayudarlo a enfrentar un entorno inflacionario. El principio de los 90, marca mi ingreso de lleno en el campo Académico como Profesor de Información y Control para la Dirección del IAE – Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral de Argentina. En ese carácter he dictado clases en toda Latinoamérica, desde México hasta Buenos Aires y conocido como funcionan muchas empresas y piensan los Directores generales de esta parte del globo. Terminaba la década de los 90´ escribiendo el libro en Boston, mirando el río Charles y a la Harvard Business School, donde fui invitado como “Scholar Visitor”, Investigador visitante, a efectos de estudiar e investigar como se pueden aplicar, las herramientas que enseñan aquí a la realidad Latinoamericana. El ser empresario en Latinoamérica había cambiando mucho en las últimas décadas del siglo pasado. La ausencia de competencia, producto de las economías

cerradas de los 60 y 70, habían promovido un empresario acostumbrado a vivir del estado y a no competir, dirigiendo con estilos de dirección muy operativos y personalistas. La posterior década inflacionaria de los 80 fomento la dirección del sálvese quien pueda desarrollando capacidades para la flexibilidad y la dirección especulativa. Llegamos a ser maestros de la ingeniería financiera. En los 90’ la apertura de las economías

Latinoamericanas,

generó

muchas

reacciones

positivas,

surgiendo

verdaderos empresarios, dispuestos a comprar empresas privatizadas y a competir en mercados internacionales. En pocos lugares del mundo se dieron los cambios vertiginosos que vivimos todos. Pocas clases empresariales, hubieran podido sobrevivir al mismo. No obstante quedan grandes desafíos y mucho por hacer en aspectos muy profundos que hacen a estilos y valores culturales. El 2000 enfrentaba a la empresa Latinoamericana con los desafíos de la globalización y de la mejora gerencial. Mi experiencia, avalada por muchos estudios y recomendaciones de Profesores y analistas extranjeros, era que teníamos un grave problema de nivel directivo. Estos problemas no son sólo latinoamericanos sino de la mayoría de los hoy llamados “emerging markets”. El cambio y desafío más relevante para los empresarios de estos países lo pude concretar en hacer “hacer empresas más racionales”. Para poder tener éxito en un mundo global deberemos vencer la tendencia a dirigir solo con intuición para pasar a hacerlo más con orden y cabeza. El libro intentaba ser un humilde aporte para ayudar a ese ideal juvenil de que hacer empresas eficientes es hacer riqueza. Primer y fundamental objetivo a conseguir en muchas organizaciones privadas y estatales que están reclamando capacidades gerenciales. Consideraba que estas autocríticas bien dirigidas eran sanas, como fue la norteamericana de hacía más de una década frente a la eficiencia japonesa. Sin la misma quizás nunca se hubieran podido superar como lo han hecho y la situación seria otra. Y lo lograron en gran medida gracias a una revolución gerencial. Es cierto que, para que nuestros países salgan realmente de la situación de pobreza, este cambio debía ir acompañado de otros. Pero un primer desafío es empezar a generar riqueza equitativamente y para esto las empresas cumplen un rol fundamental. Los problemas gerenciales se están convirtiendo en reales limitantes para el desarrollo.

Para concretar el cambio señalado existen determinadas herramientas. En el libro vamos a internarnos en el uso de una de ellas, que es de la familia de Sistemas de Dirección por Mediciones, a la que he llamado el “Tablero de Control”. Todo comenzó con la escritura una Nota Técnica (N.T.) en la que describía u metodología de Tablero de Control, inspirada en un viejo sistema creado por la General Electric. Veía un vacío a llenar en la literatura de management para poder seleccionar y organizar la información. Esta metodología logré implementarla en distintas empresas y niveles organizacionales, para una mejor dirección por excepción y aprovechando las nuevas tecnologías informáticas. Algunas de estas experiencias en empresas Latinoamericanas, principalmente argentinas, se convirtieron en casos que estuve utilizando académicamente, muchos de los cuales están incorporados en el libro para ayudar a una mejor comprensión del lector. Las mismas permitieron perfeccionar esta herramienta para ayudar a las empresas a alcanzar un paradigma posible en el tercer milenio, que es la Dirección Estratégica sin Papeles. Un Tablero de Control incorporado en el proceso directivo permite también convertir a la información en conocimiento, llevando a cabo un real proceso de aprendizaje hacia una dirección más racional. A estas experiencias se han sumado propias y ajenas de querer implementar en entornos dinámicos el Balanced Scorecard, otro sistema de mediciones de performance, de mucho éxito en entornos más estables y desarrollados. Esto me ha permitido desarrollar y presentar un esquema conceptual muy útil para aquellas empresas Latinoamericanas o de “emerging markets”,

que quieren implementar en entornos dinámicos un Balanced

Scorecard o evolucionar hacia el mismo. Habida cuenta del éxito de la primera edición del libro que entre Argentina, España y Latinoamérica logro vender más de 10.000 ejemplares y recibió el premio al mejor libro argentino en management del año, como lo extendido que se encuentran las prácticas de implementación de Tableros de Control en estos países, fui convocado para la escritura de una nueva edición. Hemos querido mantener en esta edición los contenidos básicos, por lo cual hemos realizado las siguientes modificaciones: actualizaciones menores en todos los capítulos, incorporación de dos nuevos capítulos (5 y 10) con contenidos nuevos de implementaciones posteriores a la primera edición y renovación de un caso, incorporando un nuevo caso publicado por Harvard, sobre el tema. En la primera parte del libro se desarrollan las características del Tablero como herramienta gerencial y se describen las posibles ayudas que la misma puede significar

para revolucionar la forma de dirigir. En el capitulo nuevo agregado final de esta parte se profundizan los conceptos de aprendizajes a partir del Tablero. Es la parte más recomendable para el lector que tenga una visión de la alta dirección. En los cinco capítulos de la segunda sección describimos cada uno de los tipos de tableros -operativo, directivo, estratégico e integral- en cuanto a qué son, para quién y cuándo desarrollar cada uno. En el ultimo capitulo abordamos las experiencias de Tableros para enfrentar crisis, metodología que es aplicables a desafíos estratégicos que se dan por única vez en las organizaciones. Es la sección dedicada a describir más a fondo las partes de detalle y técnicas de la herramienta. En el cuatro Apéndice se describe el Balanced Scorecard, un indicador especialmente recomendable para entornos cambiantes, un listado general de posibles indicadores y la metodología para implementar Tableros. Quiero agradecer a todos los que colaboraron profesionalmente para que este libro sea posible, a quienes colaboraron en la primera edición como a quienes facilitaron el posterior desarrollo de estas prácticas . A los profesores Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan y Gustavo Herrero de Harvard Business School quienes me supervisaron y ayudaron en el trabajo de Investigación en Bostón y en la escritura posterior de casos. A Antonio Dávila de la Graduate School of Business, de Standford University, y del IESE, de la Universidad de Navarra, a Kenneth Merchant de la University of Southern California y a David Young de Boston University, quienes siempre que lo solicite, me prestaron su desinteresada colaboración. A los directivos de empresas, Eduardo Martín de TGS, Juan Carlos Cámera de 3M, Alfredo Tolchinsky, del Grupo SOCMA, Mauricio Santillán, de Microsoft Latinoamérica y Osvaldo Garay de Embotelladora Andina. quiénes entre otros compartieron conmigo sus experiencias. Como lo hicieron también muchos de los participantes de los Programas del IAE y EDDE quienes que en estos 15 años, me han aportado muchas ideas que están expuestas en este libro.

Enero del 2008

Primera Parte APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1 “Distinguir es comprender” Jaques Maritain

Dirigir, de lo operativo a lo estratégico

1. Una diferencia fundamental

Un alumno de la Harvard Business School de Boston, que tenía que hacer su tesis doctoral, necesitaba entrevistar al presidente de una empresa en San Francisco. Lo llamó por teléfono con tres meses de antelación para fijar una cita. La respuesta no dejó de causarle sorpresa: "Llámeme cuando llegue, yo estaré disponible". Llegado el momento, volvió a contactar con él desde el aeropuerto y se quedó aún más sorprendido al escuchar: "Si quiere venir ahora hágalo, lo estoy esperando". Le resultaba muy llamativo que alguien tan importante se manejara con una agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le preguntó como hacía y el ejecutivo de la gran empresa global, le mostró el escritorio diciendo: "Mire, acá no tengo ningún papel”. Luego se dio vuelta y le señaló el ventanal, desde el que se veía la bahía de San Francisco al tiempo que comentaba: "De los cinco días de la semana me paso dos o tres mediodías en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que está pasando en la compañía. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a estar conectado con el entorno y a pensar cómo será el futuro de nuestro sector para planear cómo anticiparme a la competencia". Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseñanza que le permitió entender, mejor que en cualquier libro, la función de un directivo. El ejecutivo de San Francisco tenía bien en claro que era muy importante en su tarea dedicar tiempo a pensar. La habilidad que debía desarrollar era ver el bosque sin perder de vista el árbol, ver el futuro sin perder contacto con el día a día. Los hombres de empresas que requieran más tiempo para dirigir o gobernar sus organizaciones deben realizar un cambio real en sus actividades, desarrollando otras capacidades y habilidades. Muchos, no obstante, deciden cambiar muy poco, dirigiendo con alta dedicación operativa, centralización en las decisiones e intuición estratégica. Es decir adaptando muy poco su estilo de hacer las cosas y no disminuyendo el tiempo dedicado a actividades operativas.

A este tipo de directivos los podemos llamar operativos y personalistas siendo muy común de encontrar en muchas empresas latinoamericanas: Es una característica cultural muy arraigada que se puede observar hasta en la forma en que se dirigen y gobiernan muchos de estos países. Si bien estos ejecutivos pueden tener una clara visión estratégica y empresas exitosas, esta forma de dirigir ha tenido y sigue teniendo un alto impacto negativo en la micro y macro economía, en la medida que significa una limitante importante al crecimiento de las empresas y de las capacidades directivas dentro de las organizaciones. A efectos de comprende el difícil paso del operar al dirigir conviene detenernos a distinguir las distintas actividades directivas. 2. Las actividades directivas Operar, organizar, dirigir y gobernar, son categorías en las que se pueden clasificar a las actividades que desarrollan los directivos dentro de las empresas. Si bien las diferencias entre las mismas pueden ser conocidas, consensuar una definición certera, será de utilidad para comprender las distintas capacidades y exigencias que deben enfrentar los ejecutivos en la práctica de cada actividad. El concretar estas actividades en acciones, será un importante primer paso que nos ayudará a comprender más claramente cada una de ellas. Operar, es el proceso que a partir de los insumos -que son los recursos utilizados por la empresa- permite obtener como resultado el producto que se ofrece al mercado. Si tomamos las definiciones de operar como las de: “realizar, llevar a cabo algo, produciendo en las cosas el efecto para el cual se destinan”1 u obrar, trabajar, ejecutar en diversos menesteres u ocupaciones; entenderemos que los verbos que más comúnmente se conjugan en las empresas al operar serán los de: Comprar, Producir, Vender, Administrar, Financiar, Invertir etc.

PROVEEDORES

Recursos

OPERAR

Producto

CLIENTES

En un extremo de este proceso estarán los proveedores - quienes entregan los recursos- y en el otro los clientes que compran el producto o servicio de la empresa. El proceso para obtener este out-put es la cadena de valor interna, conformada por aquellas 1

Real Academia Española, diccionario de la Lengua Española, Vigésima primera edición, Tomo II, Madrid, 1992.

actividades que deben llevarse a cabo para agregarle valor a los recursos y convertirlos en productos apetecibles para nuestros clientes. Cuando llevamos a cabo las actividades del operar a para obtener los resultados deseados estaremos "operando" o actuando "en la operación del negocio". Organizar, es el conjunto de actividades por las cuales desarrollamos la estructura y las metodologías de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la operación del negocio como en el apoyo a la dirección. Organizar es “disponer y preparar un conjunto de personas y procesos con los medios adecuados, para lograr un fin determinado”2; observaremos que los verbos que se conjugan más comúnmente en las empresas al organizar son los de: diseñar, normar, implementar, asignar, contratar, capacitar y remunerar.

MERCADO LABORAL

Personas

ORGANIZAR

Estructura

ORGANIZACION

En este proceso estamos actuando en las personas y los procesos. Como in-put del mismo tendremos a la oferta laboral, de métodos y sistemas existentes en el mercado y como out-put a la organización, conformada por su estructura, procesos organizativos, reglas de juego y procedimientos determinados. El proceso de dirigir es cuando actuamos sobre la organización y la operación a efectos de alcanzar los resultados de la empresa. A partir de los objetivos definidos por los accionistas, el directivo deberá disponer las políticas y medios necesarios para poder alcanzar los resultados deseados: económicos, financieros, sociales, etcétera, que serán el principal out-puts del dirigir. Será también responsable de que los resultados del proceso de operar y de organizar permitan a la compañía obtener los resultados fijados. En este proceso estará dirigiendo

2

Fuente: diccionario de la Real Academia Española. Adaptación al concepto de empresa libre del autor

GOBERNAR GOBERNAR

DIRIGIR

SOBRE

EN

ORGANIZAR

OPERAR

Resultados de la empresa

Dirigir implica estar en el día a día de la empresa para lograr la ejecución de los objetivos fijados. El directivo es un ejecutor y por eso muchas veces su cargo es el de Director General o Ejecutivo. En esta tarea depende de un board (directorio o consejo de administración) o de unos accionistas a quienes deben dar cuenta. Accionistas que estuvieron dirigiendo, pueden querer en algún momento dejar de dirigir para agregar valor en una función más de gobierno que de ejecución. Gobernar, es conducir a quienes dirijan la organización, definiéndole los fines de la empresa y los medios con los que deberá alcanzarlos. Si consideramos a la definición de gobernar como la de: mandar con autoridad o regir algo, para que alcance sus objetivos, entenderemos que las actividades que más se estarán realizando en las empresas al gobernar son las de: pensar, coordinar, movilizar, regir, mandar, conducir, presidir, ordenar, negociar. Quienes gobiernan las organizaciones deberán definir la estrategia y seleccionar a los ejecutivos máximos responsables de implementarla y alcanzar los objetivos deseados. Para ello deben haber contemplando: los intereses y posiciones de los grupos involucrados con la organización, las responsabilidades sociales hacia "dentro" y hacia “fuera” de la empresa; los tiempos de las personas, del negocio y del país. Los actores principales de este proceso son el Presidente, los accionistas o sus representantes en los consejos de Administración. Habrá out-puts principales deseados: para el organizar –contar con una

organización-, para el operar –obtener determinada calidad de producto-, para el dirigir – conseguir los objetivos de participación de mercado o rentabilidad definida por los accionistas- y para el gobernar, -contar con un modelo de negocio sustentable y que se ejecute-. Lo visto se puede resumir en el siguiente esquema:

GOBERNAR

DIRECTIVOS Situación actual -1DIRIGIR

MERCADO LABORAL

PROVEEDORES

ORGANIZAR

Personas

Estructura

ORGANIZACION

SOBRE

Recursos

EN

OPERAR Producto

CLIENTES

Resultados de la empresa

ACCIONISTAS

Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de dirigir, y todos juntos al de gobernar. Estas distinciones no nos deben hacer creer que, quien desarrolla principalmente una actividad no pueda estar en otra. Dependiendo el tipo de empresa y las personas con que contemos, deberemos determinar el grado necesario de participación de cada una de las personas de la empresa en cada uno de los procesos.

3. El arte de dirigir y de gobernar

Las diferencias entre las actividades señaladas pueden a veces ser sutiles pero son muy importantes para comprender a cual de las actividades le está dedicando más tiempo cada directivo y saber que capacidades debe tener para llevar a cabo cada una de ellas. Las cuatro actividades estarán mezcladas en el accionar directivo diario dependiendo su mayor o meno participación de: la etapa de desarrollo en que se encuentre la empresa, los etilos directivos, el entorno, etcétera. Cada actividad requiere capacidades y habilidades distintas, como se muestra en el siguiente cuadro:

Organización

Actividad Operar

Negocio

Organizar Dirigir

Empresa

Gobernar

Capacidades y Saberes principales Operativos Administrativos / Organizativos Directivos / Ejecutivos Políticos

Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o más fundadores que han desarrollado un oficio o know how que les permite aprovechar una oportunidad de mercado. Aportando valor a los clientes logran que estos sean capaces de pagar un diferencial por sus productos o servicios, lo cual lo habilita para generar un beneficio. Un paso inmediato será organizarse para poder crecer y desarrollar una organización que les permita aprovechar en mayor medida la oportunidad encontrada. En estas primeras etapas el emprendimiento se puede considerar un negocio, muchas veces unipersonal en el cual los fundadores estarán principalmente operando y organizando. En determinado momento de este crecimiento la organización debe pasar del estadio de ser un negocio a convertirse en una empresa. Entonces quienes están al frente de la organización tendrán que desarrollar capacidades ejecutivas para dirigirla y en la medida que la empresa o las capacidades directivas lo requieran o permitan, los hombres de negocio podrán a continuación dedicarse mas a gobernar que a dirigir la organización. En una actividad naciente, el propietario estará operando, organizando y tomando decisiones, confluyendo todas las actividades en una misma persona. Cuando pase a dirigir, deberá dedicar más tiempo a funciones directivas y tendrá que pasar a actuar más "sobre" que "en" la operación y la organización. Para ello deberá delegar la operación en otros, logrando que no se pierda la ventaja competitiva que fue la “base de su negocio”. Aún en empresas grandes y complejas puede no ser deseable que el directivo caiga en el extremo señalado por el ejecutivo de San Francisco de sólo dedicarse a dirigir. Muchas veces será positivo que la dirección participe en el proceso de una venta o de una compra; incluso, según el tipo de empresa, puede ser necesario y clave para el negocio que lo haga siempre.

¿En qué consiste el paso del operar al dirigir? Se tratará de actuar menos en la operación y en la organización para pasar a trabajar más sobre esos procesos3. Buena parte del arte de dirigir estará en: 1) evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la situación por la que atraviesa, para determinar con certeza en que, cuánto y cuando un directivo debe estar "sobre" o "en" la operación y 2) saber delegar y formar a las personas adecuadas. El arte de dirigir estará entonces en encontrar la mejor forma de que cada persona involucrada aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. Como en un equipo deportivo hay que encontrarle el mejor puesto a cada uno para obtener resultados y la complementación como equipo. Para ello será clave diagnosticar en cada momento, dónde se está parado y qué debe hacer cada uno para llegar a la meta. En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, será necesario ir cambiando el perfil de la tarea de quien hace cabeza en la organización para que se dedique mas a dirigir y/o a gobernar que era lo que había hecho el ejecutivo de San Francisco. En empresas globales es común la figura de los boards y de accionistas que gobiernan las organizaciones pero no dirigen ejecutivamente las mismas. Estas figuras no son tan comunes en la mayoría de los países latinoamericanos. No es bien vista la acción de gobernar. Existe el síndrome de la importancia de que “las cosas hayan sido hechas por uno”, problemática que abordaremos a continuación.

4. Limitantes culturales para el crecimiento

En muchas empresas latinoamericanas, una importante limitante para el crecimiento son los estilos y valores directivos imperantes en las organizaciones que dificultan el paso de operar el negocio a dirigir una empresa, como presentaremos en un caso real a continuación. Juan, había empezado a ver problemas en la compañía en que era gerente, por lo cual convoco a dos profesores suyos del master en dirección de empresa que había realizado para hacerles una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca 4, empresa familiar exitosa que vendía 100 millones de dólares en el mercado local y exportaba aproximadamente otros 50. De la mano de su suegro -un hombre de olfato e intuición - la empresa había crecido mucho en la producción y comercialización de Algunas ideas de este esquema fueron tomadas del libro “Management – Funciones Estilos y Desarrollo” de Santiago Lazzati – Ediciones Macchi 3

4

Por motivo de confidencialidad se ha modificado el nombre e industria de la empresa, como también ciertos detalles de los hechos.

productos lácteos. Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea de que los países del este europeo ofrecían buenas posibilidades para llegar a vender leche en polvo. Las exportaciones de Estrella Blanca a todo el mundo se hacían a través de brokers. Hasta que cierto día Don Jorge conoció en un cóctel a Franz, agregado comercial de la Embajada de Hungría en Argentina y vio la posibilidad de instalar una representación comercial allí. Quería aprovechar la oportunidad de que Franz estaba volviendo a su país para trabajar de forma independiente. En ese entonces, no había caído aún el muro de Berlín (lo haría muy poco tiempo después), por lo cual las ventajas de tener a Franz como puerta a los países del Este europeo eran alentadoras ya que conocía muy bien el ambiente de su país y mucha gente influyente. Don Jorge no contaba con personal suficiente y preparado dentro de su organización como para lanzarse a esta aventura internacional, pero tenía ganas de hacerlo. La posibilidad estaba, ya que los brokers eran muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportación con Franz era una buena forma de empezar. Luego de una serie de negociaciones y de cierto análisis sobre la factibilidad del proyecto, se firmó el contrato y se abrió la representación en Hungría. Al cabo de un tiempo Juan vio la necesidad de comenzar a controlar a Franz, ya que hasta ese momento no se había recibido información alguna sobre la marcha del negocio y no sabía el grado de avance que se estaba logrando. Todo había sido manejado muy personalmente por Don Jorge. Juan quería establecer un sistema de control directivo para la representación. Ante la consulta, se le propuso implementar en la empresa un sistema de control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos claros y medibles. Se proponía la fijación y control de objetivos trimestrales que alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. También se propuso implementar un sistema de control por acciones basado en la definición clara y explícita de acciones deseadas y no deseadas. La propuesta nunca llegó a implementarse debido a que, como era de esperar, Don Jorge no compartía la decisión de usar los sistemas formales de control propuesto. La necesidad había surgido de Juan, que quería implementar parte de lo aprendido en el Master de negocios que habían realizado. Las características del Gerente Administrativo – Financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de Don Jorge: un buen contador, orientado a la emisión del balance y a estar a disposición del dueño. Algo así como un secretario de lujo, fiel, obsecuente y adaptado a la cultura y formas de dirigir

del dueño de la empresa, en una relación personal que podríamos catalogar de "patrón/peón". Tanto Don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no estaba formada para recibirlas. Había un fuerte personalismo y la empresa giraba alrededor del patrón. Uno de los más importantes problemas que han tenido y tienen este tipo de empresas es que, cuando tienen que implementar sistemas formales de dirección y control, se encuentran con las limitaciones de los estilos de la alta dirección. Históricamente dirigieron y controlaron por observación directa, el tradicional "ojo del amo engorda el ganado". En ellas prima la confianza en las personas y el amiguismo, valorándose

más la teórica lealtad de la gente que las capacidades y habilidades

directivas para el puesto. Muchos empresarios a quienes se puede catalogar de tener un estilo de dirección operativo y personalista, han sido aquellos que comenzaron como dueños del negocio realizando tareas operativas en las que era el mejor.

Aunque a raíz del

crecimiento, el dueño fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operación, había desarrollado capacidades que lo llevaban con facilidad a entrar y meterse en cada proceso y estar permanentemente bajando a tareas del día a día que perfectamente podía delegar en otros. En otros casos si bien, no han comenzado operando, su desconfianza y forma de ser los lleva a querer estar en la operación. Son empresas en las que el trabajo de la dirección está centrado en sucesos y en dedicarse gran parte del tiempo a operar. Para los directivos personalistas, no es tan importante que “las cosas se hagan”, sino que las haga “él personalmente”. En estas empresas los empleados están mas a su servicio que al de los objetivos generales de la organización. Se mantiene con la gente una relación de escasa comunicación, delegando tareas concretas y cambiantes, más que responsabilidades. La personas en las que se delega no tiene mucho margen para decidir ni para poder poner su impronta personal para alcanzar los resultados deseados. Esto condiciona las características organizacionales y del tipo de personal que se debe emplear. Se busca gente obediente hasta la obsecuencia. Difícilmente, en este entorno, directivos profesionales que quieran participar e ir para adelante con ideas innovadoras, puedan hacerlo. En estas organizaciones es muy evidente que la empresa y las personas que la componen nunca “van a poder ser más de lo que es su número uno”, porque el mismo no lo va a permitir. Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas

empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes, cayeran y otras no crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de crecimiento futuro y conformándose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a cabo procesos de delegación y de formalización de los sistemas de control. Un dueño de empresa operativo que conocí se convenció sobre la necesidad de cambiar a un estilo de dirección más estratégico cuando vio que podía ganar más plata dedicándose más a pensar y haciendo hacer las cosas a través de otros. Otro lo hizo al darse cuenta que podía agregar mas valor a su empresa, dirigiendo, delegando y liberando tiempo de dedicación suyo a tareas operativas, aunque a las personas a quienes le delegara estas tareas no las supieran hacer tan bien como él. Este es el clic necesario que deben hacer algunos directivos, para pasar a dedicar más tiempo a pensar, a efectos de poder orientar, motivar y controlar a la organización. El uso de herramientas formales de gestión ha sido una piedra fundamental para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El éxito de estas empresas ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras ha pasado por prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para que le puedan dar vida al mismo. Ahí ha radicado buena parte de su inteligencia. Toda empresa puede realizar estas transformaciones. Dado que “Distinguir es comprender” nos hemos detenido a explicar las diferentes actividades directivas. Entenderlas nos puede ayudar a comprender mejor la situación de nuestra empresa frente a la necesidad o no de cambiar los estilos. Para ello convendrá buscar las posibles causas de comportamientos similares a los del dueño de Estrella Blanca. Mariano Grondona5 define unas 20 características distintas de dos tipologías culturales opuestas, una favorable al desarrollo económico y otra resistente al mismo. De las mismas he seleccionado cinco que a mi entender son creencias muy arraigadas en algunos países Latinoamericanos que están particularmente afectando el desarrollo gerencial y la competitividad de las empresas: 1. Desconfío en el individuo, por lo cual debo inhibir su energía creadora. En consecuencia es muy peligroso delegar responsabilidades. Esto destruye una columna fundamental del desarrollo económico que es la confianza. 2. La riqueza principal ya existe, el problema es distribuirla. En consecuencia no hay que dejar a otros/as crear riqueza. El capitalista es amo y señor y los directivos o empleados son asalariados que con su paga deben considerarse muy contentos. Por lo cual querer acceder a un capital por la vía profesional Grondona, Matiano, “Las condiciones culturales del desarrollo económico” Editorial Planeta, 1999, Pag. 245- 345, Bs.As. Argentina 5

es culturalmente mal visto, como no lo es tanto acceder como deportista, artista, etcétera. Esto destruye otro valor importante como la pro actividad. 3. La competencia es una forma de agresión que obliga a protegerse de ella. En consecuencia debo buscar un padre (Estado) salvador. 4. El hereje –que trae ideas distintas- es un transgresor del orden vigente, un enemigo de la sociedad. En consecuencia no hay que dejar que la gente piense y tenga ideas nuevas y distintas. 5. La vida es lo que me pasa y no lo que haré. Con lo cual tengo poco control e influencia sobre

la situación general. La misma me viene dada por el

entorno y debo esperar mas a ver lo que ocurre con ella que a modificarla.

El origen de muchos de estos casos esta en necesidades psicológicas. Estas causas entre otras son las que han generado empresarios como Don Jorge. Las mismas ya se visualizaban a principios del siglo XX, época en que empezaron las pequeñas empresas industriales locales, a contar con estructuras muy chatas y relaciones muy cercanas entre los patrones y peones. Primaban los estilos poco participativos y donde la mayoría, por no decir todas las órdenes eran de arriba hacia abajo. Se valoraban los comportamientos obsecuentes, no pagando para que la gente piense. Este esquema pudo sobrevivir en casi todos los países latinoamericanos gracias a décadas de economías cerradas e inflacionarias, en el cual las empresas no tuvieron que competir con otras más eficientes. Las realidades de la cultura y el entorno señaladas en el cuadro anexo se complementan y alimentan permanentemente condicionando el desarrollo de las empresas y su posibilidad de mejora.

ENTORNO •

ECONOMIAS CERRADAS

•

REGLAS DE JUEGO CAMBIANTES

•

INFLACION

•

INESTABILIDAD POLITICA

•

INSEGURIDAD JURIDICA

CULTURA •

“LATINA ” Vs. “SAJONA”

•

ACTITUD A INCUMPLIR NORMAS

•

CORRUPCION MAS GENERALIZADA

•

INTUICION

•

INFORMALIDAD

•

FLEXIBILIDAD

ELEMENTOS ORGANIZACIONALES

Las limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y por lo tanto muy difíciles de ser modificadas. Aunque haya en ellas aspectos más coyunturales que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego. Pero habrá que

aceptar, al

menos por

ahora, que condicionarán

permanentemente la forma de hacer negocios en cada uno de estos países y deberán ser tenidas en cuenta en todo plan estratégico de cualquier empresa global. Si bien es difícil hablar de una "única cultura latinoamericana" porque cada país es distinto, hay rasgos comunes que se han intentado reflejar en el cuadro. Los mismos tienen un fuerte impacto general en los mercados, y en las costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de tratar a las personas. En este capítulo hemos visto el impacto que los mismos han tenido, en los estilos de dirección, describiendo características generalizadas de cómo se dirige y controla en estos países, y las ventajas y desventajas de estos estilos. Ya existía a principios de siglo una escasa inclinación a encarar aventuras empresariales, y aunque esto cambió mucho con la posterior inmigración, no ha dejado de ser una impronta cultural. Quizás la madre de todos los males este sintetizada en aquella frase de Julio A. Roca, que cuando era presidente argentino a principios del siglo XX, señaló “sobre la malsana atracción por el empleo público que se notaba entre los jóvenes que obligaba a una reforma educacional”6. La tendencia a ser empleado

6

“Soy Roca” Felix Luna, Editorial Sudamericana, 1989, Bs.As., pág. 318

genera la necesidad de patrones y de delegar en un superior la responsabilidad sobre el futuro personal e individual. El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales y en gran medida ha sido producto de ellas. La globalización de los entornos esta llevando a la globalización de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga en los estilos culturales. El proceso de cambio requerido por la globalización nos presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de cambio pendientes a las que podríamos definir como de “crecimiento en madurez”.

5. Hacia un nuevo liderazgo

Un hecho que muestra a las claras las diferencias culturales y de formación señaladas es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgió la inquietud de por qué en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de business de nacionalidad india, que han realizado estudios universitarios en su país de origen y triunfado en los Estados Unidos, existiendo a su vez muy pocos profesores latinoamericanos en esta materia. La razón que daban a esto era el profundo estudio de la matemática y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de la India, con un excelente nivel de educación general, para quien pudiera pagarla. En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor tendencia al estudio de las ciencias humanísticas, y especialmente psicológicas. Por lo tanto imponer sobre la intuición criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de los sistemas formales se enfrenta con las realidades y raíces culturales y educativas señaladas. Henry Mintzberg, en su artículo "Planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho", señala que a partir del comportamiento y la anatomía del ser humano, estudios científicos han llegado a la conclusión de que ambas partes del cerebro actúan en forma muy distinta. Los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su método de análisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se especializa en procesos simultáneos y caminos más relacionales, llegando a la comprensión a través de imágenes visuales. Algunas personas, probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores han desarrollado más su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas, escritores y políticos lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios:

EL CEREBRO IZQUIERDO



LOGICO



LINEAL



SECUENCIAL

DERECHO



INTUITIVO



SIMULTANEO



RELACIONAL



VISUAL

ARGUMENTA L



CASUISTICO



ANALITICO



IMPLICITO



EXPLICITO



La hipótesis de Mintzberg es que las políticas y procesos de dirigir en una organización requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuición, la creación, etcétera. En este sentido recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el lado derecho de los estudiantes de negocios ya que están muy orientados a lo racional y formal. En Latinoamérica, por las razones culturales y de entorno señaladas, en los últimos quince o veinte años se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar más el lado izquierdo. Este desafío es tan grande que se requerirá no solo directivos capaces de dirigir con el lado izquierdo sino muchas veces, de liderar con el mismo. Según señala Juan Ginebra en su libro “El liderazgo y la acción”7 el líder es aquella persona que tiene: 

Gran visión estratégica



Peculiar capacidad para comunicar la visión



Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visión



Una dirección creativa



Capacidad para manejar la complejidad y el cambio

7

“El liderazgo y la acción” Juan Ginebra, Mc Graw-Hill, 1994

Sin embargo señala que se puede ser muy buen directivo sin ser líder, impulsando a la organización con el uso de sistemas de dirección. El liderazgo es una cualidad que se puede tener o no como directivo, e influirá en la forma en que se mueve o dirige a la empresa. Como bien señala Ginebra, ambas capacidades conjugan verbos distintos, el dirigir hace al “movilizar” o “empujar” a la organización y el liderar al “arrastrar”. Para lo primero hace falta una acción que utilice procedimientos gerenciales, para lo segundo son necesarias capacidades de liderazgo. El proceso de liderazgo es el de una persona que "señala" el futuro elegido para que la organización corra hacia él. La organización sigue a la persona y sólo secundariamente -por arrastre- camina hacia el propósito. El liderazgo no es obligatorio, ni es “otro modo de dirigir” sino un elemento parcial del proceso que será más necesario cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. El mismo requiere cualidades personales distintas que para dirigir. Ser buen directivo supone como vimos mover o empujar y se trata de: elegir bien el futuro, estructurar bien el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de información y control y "gobernar" los procesos espontáneos de la organización hacia el futuro elegido. Ser líder supone, además, una cualidad complementaria: el arrastre. Este se produce porque la organización -los "seguidores"- tienen una identificación subconsciente con el líder en el sentido de concretar, en lo que él propone, aquellos fines subjetivos a los que nos hemos referido. El seguidor esta convencido que haciendo aquello "me irá bien", haciendo aquello "yo me realizo"; "me conviene" hacer aquello; hacer aquello "es bueno para muchos y para la organización" Pero, cuidado con los nuevos líderes. Tomemos como paradigmas dos líderes empresariales modernos, como lo son Sam Walton y Bill Gates. Nos encontramos dos ejemplos de liderazgo asociado a una misión, con gran capacidad de comunicación, que maneja “ideas fuerza”, con una exacta visión de su empresa en la cabeza y gran facilidad para comunicar informalmente lo que pretenden con todas las características que señala Ginebra. Pero también es gente muy racional que ha desarrollado ambas partes del cerebro. No son puramente emocionales, intuitivos y políticos sino que podríamos decir que tienen mucha racionalidad incorporada en su proceso decisorio. Han poseído una mente muy matemática en la cual están muy claras las relaciones causa efecto de sus decisiones y estas relaciones las han utilizado en la formalización de indicadores para comunicar la estrategia y alinear a la estructura.

El caso más notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena detenerse a analizar es el de Wal -mart, al que iremos regresando a lo largo del libro. Wal-mart ha constituido un éxito extraordinario con un rendimiento promedio de capital del 33% anual durante 20 años y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La compañía pasó de vender 16.000 millones en 1987 a 67.000 millones en 1993, año siguiente de la muerte de su fundador. Al leer la biografía de Sam Walton, su dueño, se advierte un claro liderazgo y como va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La inteligencia, que muchas veces esta en saber cambiar cuando corresponde, le permitió ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le permitió desarrollar la organización que más ha crecido en la historia norteamericana. Sam Walton interrelacionaba toda la información, aplicando permanentemente el concepto de “si quiero esto”, entonces “hay que mejorar esto”, manejando relaciones de causalidad en los temas estratégicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto le permitía interpretar cada una de las relaciones que había entre las decisiones del día a día y las estrategias explicándolas en números. Este proceso requiere un doble aprendizaje: por un lado, desarrollar capacidades directivas, que al comienzo de las empresas no son tan necesarias y, por otro, aceptar que aquellos en quienes se delegan las tareas operativas querrán ponerle a las mismas su impronta personal, y que necesariamente serán distintas de la del jefe o dueño y que es bueno que así sea. El caso Microsoft a nivel mundial y latinoamericano en particular, es otro ejemplo. Como señala Mauricio Santillán, Vicepresidente de Microsoft para Latinoamérica en el caso anexo, el equipo en aquel momento liderado por Bill Gates, desarrollo una gran mente matemática, por lo cual toda presentación a Nivel Corporativo se debía concretar en números y en relaciones entre los distintos indicadores. La matemática permite concretar ideas abstractas y estos nuevos líderes empresariales contaban con una gran mente matemática. Si bien esto puede servir como modelo quizás no sea necesaria tanta sofisticación. He conocido empresarios en Latinoamérica que no suelen dirigir con sistemas formales o con gran mente matemática, pero dada su intuición, inteligencia y sencillez tienen algún indicador clave del negocio en su cabeza, al que tienen en cuenta con insistencia, sin mucha complejidad. Suelen ser indicadores no muy precisos. Como ejemplo recuerdo que el gerente general de una de las primeras empresas en que trabajé en todas las reuniones decía: “Con este producto generamos tres veces más que con este otro” u otro que decía “ganamos $ 2

por unidad vendida”. Eran grandes números sin exactitudes ni precisiones los que les servían para lograr, como he escuchado llamarle en México, el necesario “amarre básico” del cuadro de resultado. Con estas cifras en la cabeza y monitoreando que se cumplan las mismas sabremos sin excesiva precisión como van a dar los números a fin de mes. Tener en la cabeza estos grandes números, habiendo identificado los 2 o 3 más relevantes que generan el resultado y monitorear periódicamente los mismos, funciona como un arma muy poderosa, mucho más potente que llenarse de números innecesarios. Esto será posible en la medida que la estrategia seguida por la empresa sea exitosa, la podamos sintetizarla en indicadores simples y contundentes y sepamos como manejar los mismos en el campo informal de la dirección de empresas. En el caso de que la empresa sea más grande o su estrategia lo requiera, habrá mas necesidad de una mayor formalización en los procesos y contar con mas números para el análisis, que nos permitan entender y diagnosticar situaciones más complejas. En los ejemplos señalados de empresarios latinoamericanos con indicadores en la cabeza, las mediciones eran financieras y muy enfocadas al corto plazo. Igualmente detrás de ellas había una visión que debía cerrar en el largo plazo. Los indicadores reflejaban no sólo las mejoras de los resultados a corto plazo sino también la estrategia de largo plazo. Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una mente racional con un grado de lógica incorporada que permita generar y dirigir negocios rentables. La creatividad y cierta “irracionalidad” son fuentes de ventajas competitivas siempre y cuando estén adecuadamente soportadas con un buen grado de análisis que nos permita saber que nos estamos jugando en cada decisión. Estos y otros ejemplos nos llevan a concluir que el directivo moderno que deba actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir "liderar y gerenciar" cada día más con números y tecnología. Más allá de tener la misión, objetivos e indicadores claros en su cabeza, deberá

poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la

organización. También el nuevo liderazgo empresario en Latinoamérica requerirá de estas capacidades. El nuevo líder deberá ser capaz de rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones. Pero para avanzar paso a paso debemos señalar que el mayor y primer desafío será el de dirigir bien, ya que mientras que el liderar es la mayoría de las veces optativo el dirigir y hacerlo bien, es necesario en cualquier organización. En este proceso nos centraremos. El principal objetivos de este libro será el de proveer herramientas y experiencias para ayudar en las organizaciones a pasar de lo

operativo a lo estratégico en el arte de dirigir y a desarrollar las capacidades del lado izquierdo del cerebro. El que quiera ser líder y este capacitado para serlo podrá apoyarse en las mismas para mover y desarrollar a la organización.

CAPÍTULO 2

Hacia una empresa más racional “Un hombre de negocios es un cruce entre un bailarín y una calculadora” Paul Valery 1. Orden y cabeza

Uno de los objetivos para el management latinoamericano es crecer en madurez gerencial. Las preguntas que nos podemos hacer a este respecto son muchas, entre otras:

¿Llegan las empresas alguna vez a la madurez definitiva? y ¿es la madurez un objetivo en si mismo?.

Las respuestas obvias son que no. El crecimiento gerencial es una actitud destinada a ser permanente. La mejora y el aprendizaje deben ser continuos, no sólo porque lo digan los libros modernos de management, sino porque los vivimos como necesidad todos los días en nuestras organizaciones. ¿Se puede hablar entonces de evolucionar hacia una empresa madura? La madurez personal se alcanza cuando se logra “el desarrollo armónico de todas las virtudes” y hablamos de inmadurez cuando esto no se alcanza. Como señaláramos en el capítulo anterior, el crecimiento de capacidades y habilidades gerenciales requeridas para sobrevivir en Latinoamérica es muy grande, por lo cual sí se puede hablar de saltar a una etapa de madurez. Si tenemos en cuenta la historia sufrida y que a las propias características culturales se le unió a finales del siglo XX un proceso generalizado de globalización y apertura, deberemos concluir que el salto es parecido al que una persona debe dar en la adolescencia. En este capítulo profundizaremos sobre las características del cambio en empresas latinoamericanas y sobre algunas recomendaciones para abordarlo. Lo descrito será aplicable no sólo a empresas que tienen que realizar grandes cambios, sino también a aquellas que habiendo alcanzado cierto grado de madurez necesitan aprendizaje continuo. En estos casos los pasos van a ser más cortos y permanentes pero en el mismo sentido, dadas las raíces culturales comunes. Uno de los cambios más importantes y del que ya hablamos es la necesidad de una mayor profesionalización de la gestión. Empresas de países desarrollados y en

desarrollo como India, que vienen compitiendo globalmente, lo hicieron en general ayudadas por sistemas formales de planeamiento y de control que les permitieron crecer y globalizarse. Podemos llamarlas a muchas de ellas “gerencialmente maduras”. Llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisión de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en utilizar sistemas directivos. Para esto hay dos cualidades fundamentales para desarrollar y que surgen como un primer y muy importante desafío para dirigir con madurez: Orden y cabeza o racionalidad. Dos capacidades claves a incorporar en el proceso directivo para convertir a las empresas latinoamericanas en más racionales. Una organización racional es aquella que “sabe adónde va y el camino para llegar” y que es capaz de hacerlo. Podemos tener directivos racionales pero para poder aplicar este adjetivo a una empresa deberemos contar con: participación, consenso, comunicación y que el trabajo de todos los integrantes este orientado, en líneas generales, al fin organizacional. Para que la organización sea racional deberá haber entonces racionalidad, en los directivos y claridad en la definición y comunicación. Hay un dato que surge al evaluar el mercado de las escuelas de negocio en EE.UU. Un muy elevado porcentaje de los directivos de empresas grandes llegan a sus cargos con un título de Master y con una importante experiencia en dirigir con sistemas formales, entre otras cosas. En las empresas latinoamericanas no sólo son muy pocos los Master, sino que muchas veces, los directivos toman cursos y se capacitan pero no logra incorporar estos conocimientos al proceso directivo al ser rechazados los mismos por la cultura de la empresa. El requerido salto de calidad directiva y gerencial llevará un tiempo y necesita de todo un proceso educativo. Las empresas que más rápido logren enfrentarlo y solucionarlo estarán obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas claves que tienen hoy la mayor urgencia para enfrentar exitosamente este cambio: mantener viva la misión y hacer a las empresas más racionales.

2. Mantener viva la misión

Muchas de las empresas de países industrializados que han sido y se han mantenido como las más exitosas han logrado mantener viva su misión y la pasión por sus productos y clientes.

Cuando hay misión hay beneficio. Como dice Peter Druker, "hay beneficio cuando se cubre una necesidad social" y por necesidad social no se refiere a hacer caridad o a suplir alguna falencia o necesidad de algún sector carenciado de la sociedad, sino a lo básico que las empresas deben hacer: satisfacer alguna necesidad de la sociedad con los productos adecuados. Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos y puede ponerles pasión y lograr que su personal vibre con ellos, seguramente tendrá las bases para ser exitosa. Sus clientes van a estar contentos con el producto / servicio y van a pagar por él. Va a tener una ventaja que le permitirá hacerlo mejor que la competencia y tras eso le llegarán los beneficios. Hay empresas que tienen alma y en las que se nota viva la misión, en otras lamentablemente se puede observar como se va perdiendo, a veces en algunos detalles. Algunas misiones8 que se impusieron empresas exitosas proporcionan interesantes ejemplos:  3M: Solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.  Cargill: Mejorar el estándar de vida de todo el mundo  Microsoft: Poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar  Hewlett-Packard: Realizar contribuciones técnicas para la mejora y bienestar de la humanidad.  Mary Kay Cosmetics: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.  Merck: Preservar y mejorar la vida humana.  Nike: Experimentar la emoción de la competencia, ganando y superando a los competidores.  Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos.  Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Si visitamos uno de los parques de diversiones o temáticos de Walt Disney podremos observar detalles que en otras empresas son difíciles de lograr, como por ejemplo, que un adolescente disfrazado de Mickey Mouse tenga abrazado por largo rato a un niño mientras lo acaricia. Allí hay una cultura, una misión. Se ha sabido transmitir cuál es el objetivo básico de la empresa y el personal lo compra y lo vive. En Microsoft, cuyo caso será permanentemente citado, la misión es "poner una computadora en cada hogar y en cada escritorio". Al vivirla se logra que la empresa Collins J. y Porras, J., 1996: Building your company’s vision, Harvard Business Review, Setember - October. El artículo las llama “visiones” pero de acuerdo a la definición dada en este libro es más apropiado llamarla misiones 8

tenga un propósito, un fuego que la impulsa hacia delante y que consigue la misma tocarle las fibras a la gente que trabaja en ella. En la línea del razonamiento de Drucker las empresas llegarán aún más lejos en la medida que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten más en la comunidad y en la gente. Para Wal-mart la misión es: "Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos" Sam Walton, trataba de monitorear permanentemente el cumplimiento de este objetivo de su negocio porque sabía que era clave, entre otras cosas, para motivar a su personal e intentaba concretar esta misión en indicadores. Como por ejemplo el de “compre americano”, cuánto le ahorraba en divisas a su país y cuánto trabajo daba a sus compatriotas; o el de los ahorros que producía en la clientela. Estos indicadores entre otros mostraban si la empresa estaba cumpliendo su misión a través de una estrategia de costos reducidos. Había toda una coherencia detrás de la misión -hasta en la forma de vivir de Sam Walton- que lograba involucrar y motivar al personal y a la clientela haciendo que la gente comprará sus productos y generara beneficios para la empresa. Haciendo un diagnostico estratégico consensuado en un importante banco privado efectué una encuesta amplia sobre diferentes temas a 300 directivos. Una pregunta era respecto al nivel de motivación del personal y puse tentativamente, para que fueran calificadas, una lista de diez posibles causas de falta de motivación o de problemas. En esa lista había desde sueldos bajos hasta falta de planes de carrera, que se creía eran los mayores problemas, además de otros, como incomodidades en el lugar de trabajo, dificultades con el área de recursos humanos, inconvenientes con los jefes, etcétera. A último momento decidí agregar “falta de definición clara de objetivos para la empresa y para cada persona”. Resultó ser la más elegida como factor de poca motivación. Vengo comprobando la repetición de este tipo de situaciones en gran cantidad de empresas. Es llamativo ver cómo muchas veces las personas no están motivadas por la simple razón, o no tan simple, de no saber para qué está la empresa en la sociedad y ellos dentro de la empresa. A partir de una misión clara, definida y vivida será mucho más fácil concretar objetivos tanto para la organización como para las personas. Peter Senge en “La Quinta Disciplina” insiste en la necesidad de que las empresas tengan un “Propósito” para el que vive la organización. Si no hay un propósito, se establece una relación con las personas basada exclusivamente en términos económicos. Corriendo el riesgo en el largo plazo del deterioro cualitativo de las

motivaciones que se concreta, por ejemplo, en el sentimiento de que se están cumpliendo tareas burocráticas sin sentido. Si esto ocurre difícilmente haya compromiso con la visión y objetivos de largo plazo, siendo muy difícil contar con gente motivada y que adhiera al proyecto de la empresa. En Latinoamérica en general, dados los problemas económicos y financieros de las décadas anteriores, las empresas se han focalizado demasiado en los objetivos del “sálvese quien pueda” y del manejo de la empresa por el presupuesto. Esto fue aún mayor en determinados países atacados por procesos inflacionarios e inclusive hiperinflacionarios. En otros casos las empresas han querido volver a mercados cerrados y defendidos donde no tienen que competir. Muchas de estas empresas han encontrado eco en gobiernos que los han ayudado sin límites y muchas veces con corrupción. Son elementos que atacan las bases de la competencia eficiente. Por eso las que mejor han sobrevivido son aquellas empresas que frente a problemas como los llamados efectos Tequila, Arroz, Tango u otros han sabido sobrevivir al corto plazo y a su vez no han perdido la brújula del cumplimiento de su misión en el largo plazo invirtiendo y manteniéndose relativamente competitivas en su mercado estructural. Muchas veces tuvieron que decidir el reducir o no maximizar sus ingresos financieros en pos del cumplimiento de su misión, y así han podido mantener viva la misma. Para aquellos que perdieron la misión en el camino por buscar la supervivencia o tener un cambio generacional, es importante que vuelvan a las fuentes, que la recuperen y la hagan revivir dentro de la organización. Es interesante destacar el caso de Siderar, una de las empresas privadas argentinas más exitosas en los resultados obtenidos a partir de un proceso de cambio llevado a cabo después de la privatización de una empresa siderúrgica estatal. Una de las razones del éxito se puede comprender al escuchar a su presidente Javier Tizado señalar que en gran medida lo que mueve a su empresa es “la pasión por la industria”9. Este tipo de mensajes mueven a las empresas y a las personas hacia adelante y han permitido cambiar rápidamente las culturas de algunas empresas privatizadas. Más allá del éxito económico hay motivaciones mayores –intrínsecas y trascendentes- a las que sólo se puede recurrir cuando hay una misión vivida.

9

Discurso premio ACDE a la “Empresa humana y eficiente”. 1996

Claro que cuando tenemos en nuestra empresa un líder es más fácil hacerlo, como señalábamos la gente sigue al líder y por él a sus ideas. Aunque el líder puede ser peligroso porque "arrastra" a la gente a seguir a él y no necesariamente a una misión. Siendo más directivos que líderes debemos reforzar permanentemente la misión para mover a la organización. Para cualquier directivo mantener ese fuego sagrado o volver a generarlo no es tarea fácil pero hay que lograrlo porque en definitiva es la razón que le da existencia a la organización. Muchas veces me asusto, cuando le pregunto a algún accionista cuál es el objetivo de su empresa y responde: "la rentabilidad del capital, porque es una organización con fin de lucro". Me dan ganas de preguntarle, si fuera una organización sin fines de lucro, cuál sería el objetivo: ¿no tener rentabilidad? No, normalmente las organizaciones sin fines de lucro tienen una misión muy bien definida: luchan contra alguna enfermedad, juntan dinero para alguna entidad de bien público, promueven algo. Su misión es clara. Sin embargo, el tema económico en ellas es también básico y clave, porque no pueden perder dinero y los ingresos y egresos tienen que estar continuamente balanceados. El análisis en las empresas con fines de lucro es muy parecido, el obtener rentabilidad está fuera de discusión. Si una empresa no tiene rentabilidad, no puede cumplir con su misión. El hecho de priorizar la misión sobre la rentabilidad es poner correctamente el caballo antes del carro. La misión es la encargada de tirar del carro, y cuando esto ocurre las rentabilidades y crecimientos son los más elevados como lo demuestran los casos de empresas de países desarrollados con alta misión y rentabilidad. Al contrario, si el objetivo es puramente una rentabilidad sin misión, las empresas corren graves riesgos de caerse. Conocí algunos herederos que se convirtieron en accionistas de la empresa que forjó su padre y que, muchas veces, aún teniendo otra carrera o profesión, quisieron participar en la empresa como directivos. "Como soy accionista tengo que estar y controlar que se cumpla mi objetivo de rentabilidad, mi fin de lucro." En ese caso les recomiendo que sean efectivamente sólo accionistas, comprando y vendiendo las acciones cuando sea más conveniente, dándoles lo mismo que la empresa se dedique a una cosa o a otra. Lo que no deberían pretender, o sería muy peligroso hacerlo, es involucrarse personalmente en la organización. Para dirigir la empresa, un buen directivo no sólo tiene que saber de qué se trata el negocio y conocer el producto, sino será mucho mejor que le guste, hasta vibrar por él.

Juan Antonio Pérez López llamaba a esto la unidad organizacional, a la que define como “lograr el movimiento espontáneo a los fines organizacionales”10. Cuando logremos esto tendremos solucionado gran parte del arte de dirigir.

3. Hacia una empresa más racional

Así como las organizaciones tienen alma, también tienen cuerpo y cabeza. Mucho se ha hablado de los procesos de cambio en Latinoamérica y es necesario terminar de concretarlos. El dinamismo del entorno ha hecho seguramente que el cambio se instale o haya instalado. Al menos el primer gran cambio o reingeniería hubo que hacerlo en muchos casos para poder sobrevivir, quizás falte completarlo. Después de hacerlo los ajustes serán permanentes, hasta nuevo aviso. Si dividimos los elementos de una organización, como lo hacemos en el cuadro adjunto, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos un crecimiento armónico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado de madurez. MADUREZ DE LA ORGANIZACION

BAJA

ALTA

PROCESO DE CAMBIO ELEMENTOS ORGANIZACIONALES

CARACTERISTICAS MAS COMUNES

EL CAMBIO VA HACIA

VISION

FINANCIERA

MISION

ESTILO DE DIRECCION

OPERATIVO

ESTRATEGICO

SISTEMAS DE DIRECCION

INFORMALES

FORMALES

ESTRUCTURA

FUNCIONAL

INTEGRADA

INFORMACION SISTEMAS

TRANSACCIONES

EJECUTIVOS

Como hemos explicado de lo que se ha tratado este gran cambio es de pasar de un

estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico, de sistemas de dirección informales a más formales, de una estructura funcional a una integrada por negocio; de tener información contable a directiva y de sistemas transaccionales a ejecutivos. A este cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa más racional.

10

Navarra

N.T. “El funcionamiento de las organizaciones” de Juan Antonio Perez Lopez – IESE Barcelona– Universidad de

Cada uno de estos aspectos de la organización tiene que ir creciendo conjuntamente con los otros. El crecimiento, que ya se ha dado en muchas de las empresas latinoamericanas, difícilmente haya sido del todo armónico y muchas veces la falta de madurez en alguno de los elementos haya terminado por no lograr completar ese cambio. Los sistemas de dirección en las empresas de tipo operativo, como los hemos definido en el primer capítulo, son en general más informales; con tomas de decisiones casuística y muchas veces arbitrarias. El que dirige toma las decisiones guiado fundamentalmente por los hechos que ha vivido en el pasado y por sus deseos personales, con métodos autoritarios más que científicos, con la tradicional excusa muchas veces implícita del “porque quiero”. Los paradigmas de estas empresas son difíciles de romper, hay frases hechas que son como vallas infranqueables, la intuición ha dado resultados y no hay quién se atreva a intentar demostrar lo contrario. El control por personas y la observación directa es la forma en que se dirigen. Se suele poner al frente de puestos a gente de confianza a quien se le delega de manera parcial, mientras se la sigue observando muy de cerca. Tuve una experiencia interesante al visitar al presidente y dueño de una empresa mediana, que había empezado de cero. Su hija estaba haciendo un Master y como en el caso de Juan quería aplicar dentro de esa empresa nuevas herramientas de management. Quería que su padre estudiara y se capacitara y le resultaba muy difícil conseguirlo. Me pidió que fuera a verlo a la fábrica para convencerlo de tomar un curso diseñado especialmente para dueños de empresas con experiencia directiva. En la empresa había una sola entrada para camiones y personas, y al lado un gran ventanal que era la sala con el escritorio del dueño. El dueño estaba frente a mí y miraba permanentemente detrás mío todo lo que entraba y salía, por lo que frecuentemente se distraía mientras intentaba explicarle el programa para ejecutivos. Aunque me atendió muy amablemente, me sentía bastante incómodo en la reunión, como en una vidriera. Me escuchó con mucha amabilidad y cuando llegué al costo del programa me dijo que era una barbaridad -creo que en ese momento eran U$S 10.000- me comentó que no iba a gastar esa suma y que no tenía tiempo, argumento elegante para aducir falta de interés. Cuando terminó la entrevista recorrimos la fábrica y muy orgulloso me mostró una máquina en la que había invertido U$S 500.000 dólares. Eso sí, no estaba dispuesto a invertir el 2% de ese valor en la principal máquina para la empresa, que era su cabeza y sus capacidades. Veíamos como el ejecutivo de San Francisco no tenía papeles en su escritorio y usaba los ventanales para pensar las estrategias de su empresa. Todo lo contrario al

ventanal de este empresario por el cual quería controlar la entrada de camiones y personas. Esto muestra la gran brecha de dos estilos muy diferentes de encarar el proceso de dirigir. En el estilo de dirigir estratégico existen sistemas más formales y las decisiones son evaluadas cualitativa y cuantitativamente, existiendo procesos

de planeamiento

estratégico y de control por resultados con fijación de objetivos. La madurez se logrará, no solamente con la formalización sino cuando existe un real pensamiento estratégico en la dirección, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios. Cuando hay que globalizarse, ya sea porque hay que salir al exterior o vienen a nuestro mercado, como le está pasando a algunas empresas latinoamericanas, los sistemas formales pasan a ser más importantes y con la intuición estratégica sola no alcanza. La utilización de sistemas formales ha generado valor y permitido ganar dinero aún en entornos cambiantes y no competitivos. Una investigación aún pendiente sería la de evaluar quiénes son los que han obtenido más rentabilidad durante años de entornos cambiantes, si las empresas internacionales, cuyo pecado muchas veces es el exceso de burocracia o las empresas nacionales altamente intuitivas. No sería muy arriesgado aventurar que ese estudio demostraría que los estilos estratégicos y los sistemas formales han resultado exitosos en la mayoría de los casos en este tipo de entornos. En los cuales también las empresas ineficientes ganan muchas veces producto de la protección que genera el sistema. Hasta que el sistema deja de dárselo.

4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir

Hemos ido el concepto de madurez directiva y qué el primer paso y desafío más importante del proceso de cambio debe concretarse en hacer a las empresas más racionales. Veremos ahora algunas recomendaciones para alcanzar este objetivo, incorporando nuevos conceptos y definiciones que nos sirvan para ir ampliando y concretando aún más los conceptos explicados en el primer capítulo. Serán recomendaciones útiles para desarrollar en las empresas el proceso de dirección con el lado izquierdo del cerebro, que es el de mayor urgencia. El mantener la visión esta desarrollado en otro libro11.

a) Dedicar más tiempo a pensar

11 Ballvé, Alberto y Debeljuh, Patricia. “Misión y Valores - la empresa en busca de su sentido”. Gestión 2000, 2006.

Cuando un médico dirige una operación es distinta su actividad que cuando “opera” directamente él en persona. Cuando un general dirige la batalla no pelea. El proceso directivo que se lleva a cabo en ambos casos es el de recibir información de una situación, por observación propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir que hacer y bajar consignas. Los verbos que surgen de este proceso y que hemos definido como acciones típicas del Dirigir son diagnosticar, decidir, planear, controlar y movilizar a las organizaciones. Como se podrá observar, las cuatro primeras, son acciones que requieren primordialmente tiempo directivo para pensar, y así poder actuar para "empujar" a la organización a alcanzar los objetivos. Estas cuatro primeras actividades son entonces las más relacionadas con la utilización del lado izquierdo del cerebro, y vamos a detenernos en ellas. Podemos definir el alcance de cada una de la siguiente forma: Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situación, Decidir: Optar por una alternativa, Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo y Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas. A partir del diagnóstico, el director estará en condiciones de llevar a cabo los pasos sucesivos de las demás actividades directivas. Se dice con razón que un 50% de la solución de un problema está en un buen diagnóstico. En una empresa a partir de saber como estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las mismas. Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operación y apartarse algo, lo suficiente de la misma como para poder ver el total y las acciones concretas incorporadas dentro de un contexto. Es lo que hace el médico y el general cuando tienen que dirigir. Este desafío no es nada fácil. En primer lugar el directivo tiene que convencerse de que dedicar más tiempo a pensar agrega valor y beneficios. Que difícil es a veces, dejar de lado el activismo y como se dice vulgarmente en términos futbolísticos, “parar la pelota”, levantar la cabeza, observar, pensar sobre la situación y decidir. La actividad permanente llena nuestros sentidos, nos hace creer que estamos haciendo cosas y avanzando, pero nos impide tener una visión global de la situación y el tiempo necesario para reflexionar e ir madurando las cosas en nuestra cabeza. A veces es necesario que la misma persona que opera sea la que dirige, pero en otros casos, cuando dirigir agregue mucho valor será importante que sean personas distintas, o que al menos una de ellas tenga más tiempo para pensar. El pensar tiene que estar en toda la organización pero algunos deben dedicar más tiempo a hacerlo. He visto que para algunos directivos ha sido útil encarar el desafío de pensar con

simples cambios de “hábitat”, mudándose a un lugar físico alejado de la operación y dejando que la gente se arregle. Otros lo han hecho formalizando la información y el uso y comunicación de la misma o asignando tareas más propias del lado derecho o del lado izquierdo del cerebro a personas distintas para lograr una estructura sinérgica y balanceada. Tanto en operaciones empresariales, quirúrgicas o de guerra, por citar algunos ejemplos, serán necesarias la coexistencia y complementariedad de las actividades propias del pensar y del actuar. Al que le toque dirigir en cualquier campo que sea deberá dedicar más tiempo para pensar y tendrá que estar capacitado para hacerlo.

b) Pensar más en lo estratégico que en lo operativo

Tanto el conjunto de la empresa como cada una de las decisiones pueden visualizarse bajo diferentes perspectivas. Se pueden definir tres niveles en los que uno puede pararse como directivo para ver la realidad de la empresa:

ESTRATEGICA

PERSPECTIVAS

DIRECTIVA

OPERATIVA

Al tomar decisiones, algunos directivos lo hacen influenciados fundamentalmente por el impacto de sus acciones sobre los hechos más cotidianos, mientras otros lo hacen desde una visión distinta, considerando primordialmente los efectos más

profundos,

globales y de largo plazo. Son puntos de vista complementarios y no contradictorios. No se puede decir que uno sea más importante que el otro, sino que su relevancia dependerá de las circunstancias. La mayoría de las veces estas perspectivas se dan simultáneamente en la cabeza de un directivo, quien debería poder sintetizarlas y jerarquizarlas. La forma de hacerlo y el valor que se le da a cada perspectiva hacen al estilo y la cultura de cada dirección. La perspectiva operativa es la forma en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en el día a día de la operación y de los procesos. La perspectiva ejecutiva o directiva es la forma en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la empresa. Mira hacia adentro y relativamente a corto plazo. La perspectiva estratégica es la forma en que el director analiza o presenta su

empresa en relación con el cumplimiento de la misión última y su posicionamiento en un entorno global y competitivo. Mira más hacia afuera y a largo plazo. Cuando se trate de levantar la vista y pensar el directivo tiene que mirar más hacia fuera en términos de mercado competitivo. Esto implica un grado de complejidad y abstracción nada fácil para un empresario operativo. Para ver la realidad con una perspectiva más estratégica nos puede ayudar leer a Stephen Covey en "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"12, que clasifica a los problemas que afrontamos en tres áreas posibles: · Control directo que involucra nuestra propia conducta. · Control indirecto que involucra la conducta de otras personas. · Inexistencia de control, cuando no podemos hacer nada, por referirse a realidades del entorno o pasadas. Con un enfoque proactivo se pueden dar pasos en la solución de cualquiera de estos problemas. En el primer caso cambiando nuestros hábitos con victorias privadas; en el segundo, cambiando nuestros métodos de influencia; y en el tercero, asumiéndolos y aprendiendo a vivir con ellos. Alguien que quiere influir estratégicamente, actúa para que el área de influencia sea lo mayor posible. Es notable ver la diferencia de cómo se actúa distinto, frente a negocios en los cuales los factores climáticos nos pueden afectar muy seriamente, en sectores como Turismo, Agropecuaria, Bebidas y otros. Cuando la visión es muy cortoplacista a los factores del entorno se los ve ajenos e ignora, con lo cual los problemas se nos vienen encima. Cuando se actúa en el largo plazo, se toman los recaudos, ampliando el área de influencia para disminuir el impacto de las sorpresas desagradables, y no vernos afectados. Como se dice vulgarmente evitaremos, "que una golondrina no haga verano". Tener un pensamiento estratégico y poder expresarlo claramente es un primer paso necesario para contar con una organización racional pero no suficiente ya que necesitare luego alinear a la organización atrás de esos objetivos. Para eso deberé delegar y controlar con sistemas formales de Planeamiento y Control.

c) Aprender a delegar y a controlar por resultados

Muchas empresas dejaron la tradicional división por funciones, los gerentes de administración, finanzas y comerciales dieron paso a los gerentes de negocio, quienes

12

“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” Stephen Covey, First Fireside Edition, 1989

pasaron a ser medidos por beneficios. En algunos casos este cambio aislado no ha tenido mucho éxito, ya que no ha ido acompañado de un cambio en los estilos y en la forma de delegar y controlar. Si sólo se cambia la estructura y no hay una real delegación con cambios en los sistemas y en los estilos, se tiene poco éxito. Pasar a una estructura por negocios implica delimitar claramente las funciones y poder medir por beneficios y este no es un cambio menor. Para este proceso se pueden seguir muchos caminos. Para comenzar cualquiera de ellos hay que empezar por convencer a la alta dirección y esto no solo es un proceso de convencimiento racional. Para cambiar aunque sea un poco los estilos y la forma de ver las cosas, ya que difícilmente se logre cambiar totalmente, se requiere una reconversión importante y como en el caso de Sam Walton, mucha inteligencia. Es un trabajo lento y de fondo para el cual la alta dirección requiere mucho apoyo personal. Para convence a alguien de la importancia de delegar deberíamos reflexionar con el Presidente de MRW, una de las empresas españolas mas exitosas: “He creído recordar viejos consejos de amigos y familiares. Rodéate de un buen equipo de gente en la que puedas delegar, me decían, recuerda que no eres un superhéroe, sino solamente un empresario”13 Para lograr delegar y controlar por resultados las herramientas gerenciales tradicionalmente más útiles son los Sistemas de Control de Gestión o Control Directivo. El alcance de los modernos sistemas de control comienza con la simple obtención de información hasta llegar al punto óptimo que es concretarla en objetivos y alinear a las personas tras ellos. En este proceso la misma información puede ser usada con distintos objetivos que podríamos categorizar en tres: 1) informar o diagnosticar. 2) medir o evaluar y 3) remunerar o castigar. En el primer caso la información se obtiene principalmente para saber solamente cómo estamos y en el último para motivar a obtener los resultados que hemos definido como deseados. Es importante tener en cuenta estos distintos usos, porque el mismo sistema, con pequeños cambios de diseño puede ser utilizado con objetivos distintos. En un proceso de crecimiento de madurez gerencial es recomendable comenzar usando la información en pasos sucesivos para diagnosticar, evaluar y remunerar. En empresas con procesos de calidad total y de trabajo en equipo hay una cultura que promueve el diagnóstico y la interacción y la información apoya estas Martín Frías, Francisco “El primer café de la mañana” Gestión 2000, 2007 13

actividades. En otras culturas a partir de la información hay premio y castigo, usando más la zanahoria y el palo. Si bien las diferencias pueden ser sutiles son claves para entender el proceso directivo y el trato a darle a la información. En este proceso se le va imprimiendo carácter a los sistemas de control y la relación que se establece entre el personal directivo y operativo son muy distintas En la información es clave entonces, no sólo su contenido, sino el uso que se le va a dar a la misma. En el proceso que señalábamos, una misma información usada para remunerar puede llevar a comportamientos no deseados o que intenten hacernos "goles" al sistema, cuando esto no se daría si la usáramos solo para diagnóstico. Las tradicionales evaluaciones por resultados crearon además del buen hábito del foco en resultados, malos comportamientos en muchas empresas como los de cambiar la información, ocultarla, "cocinarla" para lograr mejores evaluaciones y menos castigos. En cambio, nuevas culturas de trabajo en equipo y de participación requieren cada vez más de información compartida y veraz que nos permita identificar claramente cuando estamos mal o cuando tenemos un problema tratar de solucionarlo entre todos. En definitiva es conocer la salud y el estado de situación para solucionar los problemas. En aviación se ha comprobado que muchos accidentes se producen, no por tener un problema sino por esconder cierta información o no querer reconocer un error o falla. De haberse compartido el problema o la información muchos accidentes se podrían haber evitado. ¿No pasará esto también en las empresas? Una historia demostraría que sí y es el caso de la empresa Westinghouse. La comparación con la evolución de la empresa General Electric es conmovedora. Comenzaron juntas sus actividades y obtuvieron compitiendo grandes éxitos pero el control por resultados a ultranza usado por Westinghouse entre mediados de la década del 50 y del 70 creó una cultura que la llevó a cometer error tras error y a tener etapas en las que perdió la brújula estratégica14. En el año 1997 encontramos a Westinghouse disuelta y vendiendo sus negocios tradicionales y a la General Electric como modelo de management. En definitiva la enseñanza es que, cuando usemos un sistema, no nos atemos a él, adaptémoslo y principalmente sepamos con que objetivo y como lo estamos usando. Una primera conclusión es que la utilización de herramientas formales para alinear y su correcto uso requiere en general de una mayor madurez gerencial para hacerlo bien que la que se necesita para informar.

14

Steve Massey, “Who killed Westinghouse?”, Post-Gazette, www.post-gazette.com/westinghouse

d) Utilizar Sistemas de Dirección adecuados a la madurez

Como caminos organizacionales posibles para lograr el salto de madurez requerido estarán entre otros los siguientes: 1) Incorporar para dirigir sistemas formales que faciliten la delegación, 2) Llevar a cabo algún proyecto puntual de cambio cultural (calidad total, empowerment, etcétera) y 3) Diseñar la estructura de forma de poder balancear y complementar las visiones del hombre de negocio con las del profesional (el lado derecho e izquierdo del cerebro), facilitando la incorporación de las capacidades faltantes. En este punto nos centraremos más en el primero de los caminos. No es el objetivo de este libro la descripción detallada de los diferentes sistemas formales de dirección que soportan cada perspectiva y actividad. Pero si tener claro que para los sistemas como con toda herramienta es clave definir para qué sirven y hacerlo con cierto grado de precisión. Un vehículo puede ser desde un automóvil a un avión, y a su vez algunos automóviles pueden ser para pasear y otros para correr carreras y dentro de estos habrá de distintos tipos. Definir claramente para qué necesitamos tanto un vehículo como un sistema nos ayudará a encontrar el adecuado y al saber para que identificaremos cómo tienen que estar diseñados y utilizados. Las herramientas de gestión que la dirección vaya incorporando a la empresa deben ser coherentes con la madurez que va alcanzando la organización. Suele ser habitual que se comente, y no está de más hacerlo, que todo cambio debe ser aceptado e impulsado por la alta dirección. No es ésta la excepción. Debe haber una lógica entre la herramienta que se propone para dirigir y las capacidades que van alcanzando los propios directivos. La maduración directiva es un proceso que puede llevar años y que puede requerir del apoyo externo para dar los pequeños o grandes saltos que no pueden ser generados desde dentro. Algunos errores que han cometido muchas empresas latinoamericanas han sido comprar “tools” o herramientas de management importadas pero sin adaptarlas a la madurez de sus organizaciones y esto ha hecho que las mismas “reboten” y fracasen. Porque no se entiende el valor agregado que aportan o no se saben usar. Un ejemplo de esto es que la vuelta a la búsqueda de la mejora operativa y de la calidad total en empresas japonesas y americanas parte de la base y supuesto que en la Alta Dirección, punta de la pirámide organizacional, las decisiones estratégicas se están tomando en forma racional y con una perspectiva estratégica. Cuando esto no

ocurre es muy riesgoso invertir la pirámide y comenzar profesionalizando la toma de decisiones al más bajo nivel de la estructura. El proceso de crecimiento en madurez es permanente y va en círculos concéntricos como está dibujado en este cuadro. Se tratará de ir creciendo en la utilización de sistemas formales, de los más simples a los más complejos; de lo operativo a lo estratégico y de usarlo para diagnosticar a utilizarlo para controlar. Una vez alcanzado un nivel equilibrado de madurez será necesario, volver a dar “una vuelta de tuerca más” e ir afilando el lápiz. Como comentamos en la calidad total, la vuelta al diagnóstico en lo operativo es en orden a ir creciendo y superando etapas de mejora.

Proceso de Madurez Actividad Diagnosticar

Decidir

Planear

Controlar

Perspectiva Operativa Directiva Estratégia

Los desafíos pendientes y prioridades para las empresas latinoamericanas serán entonces importantes, ya que el crecimiento en madurez deberá darse en primer lugar en el máximo nivel. Debemos partir de la premisa que la empresa no crecerá más en racionalidad de lo que lo haga su alta dirección. Si bien, para lograrlo, la lógica indicaría que las empresas tienen

que

comenzar el proceso directivo implementando procesos formales de planeamiento estratégico para luego pasar al presupuesto muchas veces será recomendable comenzar a utilizar en la Alta Dirección herramientas más operativas adaptadas a la madurez directiva para luego pasar a las estratégicas. Esto es especialmente recomendable cuando el estilo directivo debiera ir creciendo de lo operativo a lo estratégico. En estas empresas el presupuesto que debería ser sólo una herramienta directiva de concreción, puede ser usado como una incipiente herramienta de dirección estratégica. En otras ni siquiera se da este proceso y hasta será difícil incorporar el

proceso de definición y control presupuestario en el día a día de la dirección. En las mismas, llegar a que un planeamiento estratégico formalizado esté incorporado al proceso directivo implicará dar varios saltos, porque se tratará de pensar y consensuar en términos estratégicos y de futuro, además de ponerlo en papel y lápiz. En muchos de estos casos, lo más conveniente será empezar a pensar y a formalizar el futuro sin demasiadas abstracciones. De esta manera, durante la primera etapa, la estrategia estará sólo en la cabeza de los directivos y luego se irá volcando por escrito e incorporando en procesos más estructurados de formulación estratégica. En función de lo expuesto es muy importante cuando vamos a utilizar una herramienta de dirección formal identificar para que la queremos y si en realidad la utilizaremos dado que es la más adecuada a la madurez directiva de la organización

5. Nuevas herramientas vienen en auxilio Frente a estos desafíos y para ayudar “en teoría” a los procesos de cambio, el management mundial y latinoamericano se ve invadido de gran cantidad de herramientas o técnicas modernas de management. Cursos y libros inundaron los mercados, describiendo técnicas como: Just in Time, Calidad Total, Mejora Continua, Activity Based Costing, Target Costing, Balanced Scorecard, Team Building, etcétera. Tal vez, algunas de estas herramientas no llegaron en el momento más adecuado. La empresa latinoamericana no estaba cultural y profesionalmente madura para recibirlas. Muchos esfuerzos y mucho dinero se invirtieron en proyectos infructuosos que no lograron incorporarse a los procesos de dirigir en la alta dirección de las empresas. Aunque siempre dejaron algo, su aprovechamiento fue escaso. Debemos centraremos en analizar algunos de los sistemas cuya evolución estuvo alineada a las necesidades de los procesos de cambios en Latinoamérica. Uno de estos fue el de los procesos de formulación estratégica. En los años noventa, se reformuló la utilización de las herramientas estratégicas tradicionales. El planeamiento estratégico, tan de moda en los años 60 y 70, dio paso, en una evolución posterior, a formulaciones estratégicas. Se cambiaron los paradigmas y la importancia de los procesos formales de planificación estratégica dentro de las empresas. En una Dirección Estratégica para organizaciones que aprenden se hizo evidente la necesidad de contar con una menor formalización de los procesos que diera lugar a lineamientos estratégicos flexibles y consensuados. Escuché en un seminario las conclusiones de un trabajo de investigación que permitía asegurar que el 90% de las estrategias que se fijan por escrito nunca terminan

de implementarse tal como fueron pensadas. Mi experiencia valida esta información incluso en empresas que podríamos llamar gerencialmente maduras y desarrolladas. Con más razón es de esperar que ocurra en empresas que, en entornos inestables como el latinoamericano, han visto dificultada la implementación de sistemas formales de planeamiento y control. Es bueno hacer hincapié en la realidad concreta. Si muchas de las empresas que formalizan los planes no terminan implementando las estrategias que escriben ¿qué ocurre entonces con la enorme cantidad de empresas que no llegan siquiera a formalizarlas? Aunque falten datos al respecto, nos damos cuenta que de hecho esas empresas siguen funcionando y ganando dinero. ¿Es entonces importante la formalización?. La realidad demuestra que no hace falta haber implementado las estrategias formales para obtener ganancias, de hecho el cuadro de Mintzberg, que se detalla a continuación, muestra que buena o gran parte de la estrategia real es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y es muy poco la parte que se establece de antemano y de manera deliberada.

ESTRATEGIA INTENTADA ESTRATEGIA DELIBERADA

ESTRATEGIA NO

ESTRATEGIA REAL

REALIZADA

ESTRATEGIA EMERGENTE

Una primera conclusión a partir del mismo es que lo importante y fundamental es que el pensamiento estratégico exista en la cabeza de los líderes para poder así guiar a las organizaciones. Los procesos formales ayudarán y serán necesarios particularmente en empresas grandes y diversificadas. Así como está cambiando el paradigma de la información, lo mismo sucede con el de formalización. El hecho de que en un mundo cambiante y globalizado la formalización como proceso estandarizado haya perdido relevancia no significa, que aunque en mínima

medida no sea necesaria y positiva para el Management Latinoamericano que no esta acostumbrado a trabajar con Sistemas Formales. En esta era del empowerment y la tecnología, en que han ido cambiando la cultura empresarial, los procesos de planeamiento estratégico han encontrado mundialmente a los Sistemas de Mediciones de Performance como útiles para la implementación estratégica. Siendo la forma más adecuada para transmitir y concretar la estrategia en forma simple y eficiente reemplazando la antigua lectura de extensos planes de acción. Esto ha venido a ayudar al management latinoamericano por lo cual nos introduciremos en los mismos en el siguiente capítulo.

CAPÍTULO 3 El Tablero de Control “Sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global” Peter Drucker

1. ¿Una necesidad?

Como relativamente nuevo vicepresidente de planificación de un grupo financiero venezolano fue grande mi sorpresa cuando un día el presidente del banco me dijo, con bastante disgusto, que habíamos perdido participación de mercado durante tres meses consecutivos y que yo no le había avisado. Le contesté que, en realidad, creía que él estaba al tanto de lo que ocurría pues mensualmente le llegaban cuatro voluminosos informes emitidos por distintos sectores. Allí se presentaba la evolución de depósitos y su apertura con información de la competencia, que permitía hacer un benchmarking con otros bancos. Su reclamo me hizo confirmar algo que ya venía intuyendo: no leía esos informes porque no estaban diseñados para el presidente de un grupo financiero tan importante. Tenían gran cantidad de números, por lo que su lectura se hacía terriblemente engorrosa y monótona. No sólo le llegaban cuatro informes de depósitos sino que, además, recibía otros tantos del área comercial, de préstamos, de la gerencia de sucursales, de recursos humanos, etcétera. Tenía a su disposición gran cantidad de datos pero poca información Los informes deberían haber estado diseñados para contestar a simple vista las preguntas más relevantes que él se debía hacer dadas las características de la empresa y sus responsabilidades en la misma. En realidad los informes que recibía eran utilizados para decisiones operativas y enviados rutinariamente con copia a presidencia. Comprendí que mi tarea como vicepresidente de planificación era seleccionar y organizar los datos que le llegaban para hacerlos más inteligibles. A partir de entonces comencé a nuclear y emitir desde mi sector la información para la alta dirección. Recordé que en los años sesenta la empresa General Electric había llevado a cabo un proceso de mediciones para seguir la evolución de todos sus negocios y divisiones. Ese proceso consistió en identificar las diez áreas clave, para el conjunto de sus empresas, y tres o cuatro indicadores en cada una, para poder

monitorearlas con mayor claridad. Esa metodología de área-indicador clave podía ser muy útil para aplicarla al banco. El primer paso que tomé en aquel momento fue adaptar esa vieja metodología a los requerimientos propios de un grupo financiero, produciendo un informe resumido para reemplazar a tantos informes dispersos que llegaban a presidencia, con uno que contuviera los datos y gráficos que fueran realmente relevantes. El nuclear esta información y sintetizarla, me ayudaría también a ir construyendo la necesidad de dirigir con un Plan Estratégico. Habíamos detectado que la mayor causa seleccionada como generadora de falta de motivación en el personal era la “escasez de objetivos claros para la Empresa y para cada sector”. Para dirigir con objetivos había necesidad de contar con un plan y para desarrollarlo e implementarlo había que construir una mayor madurez gerencial. En 1990, cuando comencé a dedicarme de lleno a mi actividad académica, observé que en las Escuelas de Negocios que yo conocía, no se enseñaba una metodología que cubriera satisfactoriamente la necesidad de toda Alta Dirección de estar informada en tiempo y forma. Al percatarme de que la metodología de área e indicador clave podía generalizarse para ser aplicada a cualquier clase de empresa, escribí la nota técnica Control Estratégico - Tablero de Control15, punto de partida de este libro. El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar de una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para organizar la información y crear valor a través de la misma. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarlo. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tableros similares. Es como un Tablero de información que intenta cubrir una necesidad, que quizás por ser básica, la literatura de management internacional ha olvidado, y la tecnología ha revolucionado. Hoy en día en entornos dinámicos es cada vez más necesario manejarse sólo con lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen la organización,

y puedan ser monitoreados aprovechando las nuevas tecnologías

informáticas. El concepto de Tablero ha caído entonces por su simplicidad como “anillo al dedo” al management latinoamericano, en un entorno de incertidumbre estratégica y poca madurez gerencial. El tablero puede ser la “base” para construir una dirección con el lado izquierdo del cerebro en toda la organización. N.T. “Control Estratégico-Tablero de Control” A. Ballvé. IAE – Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. 1992 15

Gracias a las experiencias recogidas al haber aplicado esta metodología en empresas, algunas de las cuales se han convertido en casos, he podido extraer conclusiones y ampliar el marco conceptual. En este capítulo vamos a sintetizar lo más relevante de este desarrollo.

2. ¿Una novedad?

Las Mediciones de Performance han sido históricamente una buena ayuda para los directivos a efectos de 1) Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas y 2) Comunicar y Alinear a la organización a los objetivos globales. Ambos, como hemos visto, son los objetivos básicos de un buen sistema de control. En los años 50 el proyecto de mediciones de la General Electric que señaláramos cuestionó la idea de utilizar para el diagnostico solo mediciones financieras y expandió el concepto de mediciones a otras áreas, para tener una visión global de sus empresas. En las décadas de los sesenta y setenta, se puso de moda la Dirección por objetivos, que seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la acción directiva con los objetivos de la organización. Durante los ochenta nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser aplicados como el EVA (Economic Value Added), focalizado en un indicador financiero y el Bechmarking, muy útil para realizar diagnósticos comparados. La guerra entre la cortoplacista perspectiva financiera y la perspectiva no financiera de largo plazo aun continúa. Así como la posibilidad de usar sistemas más amplios diseñados especialmente para diagnosticar, como la posibilidad de usar sistemas más restringidos para alinear a objetivos ya priorizados y seleccionados. En 1992 en un artículo escrito por Robert S. Kaplan y David P. Norton16 fue presentado en sociedad el Balanced Scorecard (BSC). Desde ese momento muchas compañías del mundo han tratado de implementarlo, considerándolo una Sistema muy útil para definir su propio modelo de negocio en Mediciones de Desempeño, con una visión amplia de la organización y para lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo. El BSC se presentó como una herramienta adecuada para contextos relativamente estables que comenzaban a mostrar unos primeros síntomas de dinamismo. Es mucho más que un sistema de mediciones para diagnostico o alineación, ya que debe incluir todos los factores claves de éxito que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones Kaplan R. S. and Norton D. P., “The balanced scorecard – Measures that drive performance” HBR JanuaryFebruary 1992 16

causa efecto, formalizando relaciones estratégicas claves existentes hasta ese momento solo en la cabeza de los directivos. La metodología del BSC parte de definir unos 20 o 25 Objetivos Estratégicos clasificados en 4 perspectivas:

Desarrollo y Aprendizaje

Interna

Cliente

Financiera

Se determinan entonces 1 o 2 indicadores críticos para monitorear cada Objetivo y las relaciones causa efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. Las perspectivas están encadenadas: trabajando en Aprendizaje se impactará en los objetivos de Procesos internos, con esto en los del cliente y mejorando los objetivos de la perspectiva del cliente mejorarán los resultados financieros de largo plazo. (Ver una mayor descripción del concepto en el Apéndice A) Con esta herramienta las compañías buscan superar las dificultades para comunicar e implementar las estrategias, que generan los largos y formalmente complejos procesos de formulación. Es una importante ayuda también para superar la excesiva tendencia a focalizarse en una visión financiera. Como Kaplan and Norton17 señalan del BSC: “La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causaefecto entre las variables criticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feed-back que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia” Esta herramienta esta especialmente pensada por “gerencias maduras” que operan en entornos estables y que tiene Gerentes Generales, que la quieren utilizar para poner en practica el modelo de negocio y la estrategia que ellos diseñaron, y profesionales que están acostumbrados a gerenciar sus compañías con estrategias y sistemas de Planeamiento y Control formales. A partir de la definición de Objetivos, indicadores y metas muchas de estas compañías el BSC ha ido evolucionando a un Sistema Central de Gestión, más complejo formal e integral. Convirtiéndose en un sistema de mediciones completo para cada uno de los niveles de la organización e integrado con los sistemas de planeamiento e incentivos.

17

Febrero 1996

Kaplan R.S y Norton D. P., “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” en HBR Enero-

En el gráfico se muestra como a lo largo de las últimas décadas los Sistemas de mediciones de desempeño en países industrializados han ido avanzando sobre la dirección informal. Pasando de ser utilizados como una herramienta de diagnóstico, soporte para la dirección por excepción, a una de alineación, soporte para la dirección por objetivos, y a partir del BSC, a una de implementación estratégica, soporte para una dirección por modelo de negocio. En el 2007 el BSC había evolucionado a un sistema integrado de gestión estratégica: “El Balaced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción para alcanzarlos, que permite alinear el comportamiento de los miembros de la organización”.18 Muchas empresas lo estaban usando para alinear a sus organizaciones con la estrategia. “Solemos ver embarcaciones ligeras para ocho personas por el Río Charles, que separa Boston de Cambridge,

…. la clave del éxito esté en que reman

sincronizadamente……si ocho remeros excepcionales idearan e intentaran poner en practica tácticas independientes, el resultado sería desastroso”19 Como toda herramienta cada uno de los sistemas de mediciones señalados, fue creado y diseñado para servir principalmente a algún propósito, para el cual será más útil y se podrá aprovechar toda su potencialidad. Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que las nociones de Gerenciar por excepción, o de Tablero de comando, o Tableau de bord en Francia, Fernández, Alberto. Artículo “Ayudando a ejecutar la estrategia” Revista del IESE, Universidad de Navarra, marzo 2001. 18

19

Kaplan R. S. and Norton D. P., Alignment., Gestión 2000, 2005

fueron muy generalizadas y difundidas a mediados del siglo XX, a finales de las décadas de los 80 y principio de los 90 habían perdido fuerza. Además de la evolución señalada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera: 

El exceso de información: muchos de los sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general con solo un golpe de vista. Para solucionar esto tuvo mucho éxito en los ochenta un pequeño libro llamado “One page management”20 que tuvo amplia difusión en Latinoamérica.



La visión funcional: Las estructuras funcionales generaban islas y falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por proceso de negocio que permitiera una visión más global. Las nuevas tendencias de management en cambio, impulsan a contar con divisiones por negocio o con gerencias funcionales que tengan una visión más por procesos e integral de la empresa.



La creación de falsas expectativas: la calidad de “comando” de un tablero es mayor que la de control, ya que implica la selección de muy pocos indicadores para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de los proyectos. En muchos casos estos proyectos terminaron en una dirección por objetivos con gran necesidad de formalización.



La falta de medios informáticos: en la décadas de los sesenta y setenta no eran tan adecuados para manipular la información directiva, lo que hacía que muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener actualizados y poco prácticos para dirigir. A la luz de la falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a

organizar la información nació el Tablero de Control, que así bautizado puede generar ciertas resistencias y antipatías. El Tablero es un primer paso para mantener bajo control a la empresa y no a las personas, presentando la información que permita conocer el rumbo que está tomando la organización. El control es bueno y necesario en las organizaciones, no es sinónimo de centralización ni inflexibilidad, el control moderno debe ser flexible para organizaciones con autonomía y será necesario siempre que un directivo deba mantener 20

“One page management”, Riaz Khadem y Robert larber, First Quill Edition, 1986

una situación controlada. Llamar a su vez al Tablero de comando o de gestión sonaría muy ambicioso e implicaría contar con un Sistema de Gestión más Integral.

3. El Tablero de Control

El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de información, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyado con nuevas tecnologías informáticas. La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aún cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”21. La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de la empresa. Ejemplos útiles de áreas claves de negocio que intentan abarcar la realidad completa de una empresa se pueden ver en el caso 3M y su aplicación a sectores específicos puede verse para un área comercial en el caso Peñaflor S.A. Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que generan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. El Tablero propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho mas utilizando un EIS (Executive Information System) para soportarlo. De esta forma se puede acceder a la información relevante para completar el diagnóstico e implementar acciones correctivas. A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos genéricos de Tableros:

a) Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos 21

Ballvé, Alberto - Nota Técnica “Control Estratégico: Tablero de Control” que se encuentra en www.ballvegroup.com.ar

diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etcétera. b) Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que puede segmentarse. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo de aproximadamente un mes. c) Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. d) Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta dirección de una empresa pueda conocer la situación integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

En todos los Tableros después de la definición de los temas e indicadores clave se deberá definir el: 

Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a

fin del período fiscal o para los próximos meses, etcétera. 

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información

para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multi dimensiónales por producto, sector geográfico, dimensión de análisis, etcétera. 

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas

actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual. 

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.

Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etcétera. 

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el

indicador es preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia. 

Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que

nos muestra la información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etcétera. 

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior

cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable22. Es necesario liberar tiempo 22

En el gerenciamiento por excepción en el que un directivo no desea recorrer toda la información, es bueno que además de la alarma exista esta figura para que la Alta Dirección no tenga que recorrer todo el Tablero.

directivo para el monitoreo permanente

Los desafíos que enfrentaban históricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situación, concretar objetivos y bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar más eficazmente hoy en día gracias a las nuevas tecnologías informáticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la información, sobre todo en economías en constante proceso de globalización. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de información interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo. De ser bien utilizada, puede llegar en un proceso de knowledge management a convertir a la información en conocimiento. El Tablero de Control se revela, junto a otras, como una herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la información de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organización establecer el estado de una situación. Como todo Sistema de Mediciones el Tablero es muy útil para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vacío en la literatura de management para el directivo Latinoamericano ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo.

4. Una herramienta de diagnóstico

El objetivo y la utilidad del Tablero han quedado definidas en el punto anterior, pero para concretarla hay que resaltar la importancia del diagnóstico en el permanente accionar de las empresas. El conocer el estado de situación es el primer paso clave en todo proceso directivo y requiere normalmente más información que la seleccionada por un directivo cuando quiere implementar una estrategia. Según Peter Drucker sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global, para lo cual deberán tener incorporado sistemas

permanentes de diagnóstico en los diferentes niveles. En entornos tan cambiantes este proceso será aun mas clave para el negocio. Cuando vamos a un médico por primera vez nos hace en primera instancia, como un primer acercamiento a nuestro estado de salud, un diagnóstico estándar. Los resultados se suelen comparar con los estándares considerados normales por las ciencias médicas - en el caso de empresas competitivas es como hacer el "benchmarking" contra las mejores empresas o prácticas- y dependiendo de los resultados se procederá a profundizar y ampliar más la información. Cuando el médico conoce más al paciente tiende a focalizar los análisis para evaluar una situación particular y la información se vuelve cada vez más específica y detallada. Aunque igualmente una vez al año vuelva a realizarse el diagnostico global sin sesgos previos. El Tablero es el primer paso en formalizar información para conocer la empresa y sintetizar el estado de una situación, proporcionando un ambiente propicio para comenzar a dirigir formalmente con indicadores. Un primer pantallazo para conocer la empresa requiere sólo definir la información básica requerida en función de su perfil y características generales, la cual es estandarizable y repetible para empresas similares. Los indicadores para el diagnóstico son también importantes, aunque menos, en empresas que se consideren gerencialmente maduras en las que habrán ya definido los indicadores de síntesis. El Tablero es mucho más que un software EIS (Executive Information System) o que cualquier herramienta tecnológica que sirva para presentar la información, porque tiene incorporado un importante conocimiento de la dirección para diseñar la arquitectura de la información. Conviene que quede bien claro que no es el Tablero de control ya que, como toda herramienta, esta pensada para un objetivo y un fin determinado. Determinar que no es, sirve para interpretar correctamente su alcance y saber que le tenemos que agregar o quitar al mismo. En principio el Tablero:

a) Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etcétera, hay limites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.

b) Evalúa situaciones no responsables: nos permite saber como esta la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda. c) No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa. d) No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general la información para alguien que esta actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el Tablero funciona como bloques de información estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones e indicadores en la cabeza de los directivos. La organización de la información y la capacidad de hacer un buen diseño de un Tablero puede ser de mucha utilidad para poder pasar a identificar las relaciones de causa-efecto y a desarrollar la organización. f) No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Al definir, como lo hemos hecho, por lo negativo, o sea para qué no es esta herramienta, se corre el riesgo de dañar la imagen de la misma. Es como si dijéramos todo para lo que no sirve un “martillo” en una casa, en vez de para qué sirve. No obstante la utilidad de decir lo que no es, ayuda a poner límite y clarificar para lo que es. Ya hemos hablado de la utilidad de contar con herramientas de diagnostico. Por lo tanto para alguna empresa ya sólo el hecho de contar con Tableros (estratégico, directivo y operativo) puede ser de gran ayuda para conocer la salud organizacional en todos los

niveles y desarrollar las capacidades analíticas y de síntesis. A la hora de decidirse por un sistema de Gestión no debe olvidarse que lo que se adquiere es el contenido y no el envase, y que el uso del mismo será muy importante para construir una maduración directiva. El gran desafío que plantearemos en este y siguiente capítulo estará en integrar al Tablero, en el proceso directivo para que ayude a dirigir con el lado izquierdo del cerebro y permita contar con una intuición informada.

5. Poniendo a funcionar el Tablero de Control.

El éxito del negocio estará dado por contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla adelante. Sin esto nada es posible. Pero muchos grandes negocios y directivos en Latinoamérica han perdido oportunidades y fortunas por perder el control de la situación en épocas de crecimiento. Más que fraudes, fueron impericias, por no saber dirigir el negocio y no tener capacidades para controlarlo. Muchas veces por no contar con información en tiempo y forma se han efectuado erróneos diagnósticos y por ende tomando malas decisiones claves La capacidad no estará tanto en diseñar o implementar un Tablero sino, como toda herramienta, en usarla adecuadamente sacándole el máximo provecho. En este sentido será clave lograr “poner” a funcionar el Sistema. Presentaremos ahora algunos ejemplos de poner a funcionar Tableros de Control. Veremos que para lograrlo con éxito hay que conseguir dos factores claves: llegar a usar el Tablero como herramienta de diagnostico e incorporarlo como un sistema interactivo para generar discusiones sobre las incertidumbres estratégicas y operativas. Un grupo argentino que vio la oportunidad de aprovechar la tecnología informática y el concepto de Tablero de Control para dirigir fue SOCMA. Agradable fue la sorpresa al ver que no sólo habían implementado el concepto en Sevel a nivel de fábrica sino que también lo estaban usando para el control de todas las empresas del grupo (más de 40). Desarrollaron el Tablero del Grupo en un EIS que le permitía a todo el equipo directivo del holding incluido a su presidente, contar con información mensual de los indicadores claves de todas las empresas del grupo. El Tablero era utilizado también por la Alta Dirección de cada una de las empresas, de las 4 unidades de negocio, como también por las áreas directivas y staffs del holding.

Datos Ficticios SOCMA 3

Contaba con una pantalla de síntesis que reflejaba con indicadores, colores de alarmas y flechas la situación de la empresa a un momento determinado (ver cuadro) y pantallas de análisis que permitían especialmente a los analistas jugar con los números, efectuando análisis de sensibilidad. La pantalla de síntesis -que tenía dos niveles sucesivos de apertura de estos grandes números- era utilizado por la Alta Dirección, quien quería que evolucionará a un Tablero de Control Estratégico agregándole información de benchmarking. A las funcionalidades analíticas que eran muy completas se le agregaron algunas que le faltaban como la capacidad de tener textos explicativos. El siguiente desafío estaba en adicionar los Tableros de Control operativos en cada empresa, que permitieran su difusión a los primeros niveles gerenciales de cada una de ellas. El avance en estas dos líneas le permitiría a la empresa contar con un Tablero de Control Integral de todo el Holding desde los Operativos de cada organización hasta los más Estratégicos del holding. De esta forma el grupo podía también monitorear el día a día y avanzar a un paradigma de una Alta Dirección moderna que es la "Dirección Estratégica sin papeles". Considero que la experiencia fue muy rica. Su mayor virtud fue la de haber incorporado como una herramienta de diagnóstico permanente en los más altos niveles directivos. Liberando tiempo directivo dedicado a reuniones improductivas. Faltaba difundirla a ciertos actores, pero lo logrado en dos años había sido muy importante por el avance en la madurez organizacional alcanzado.

En el libro del profesor Simons23 se plantean los paradigmas modernos del Control Estratégico y su utilización como herramientas de Gestión. De las cuatro palancas del control descriptas (Sistemas de Diagnóstico, Interactivos, Creencias y Límites), vamos a tomar el concepto de sistemas interactivo como un potenciador muy interesante para poner a funcionar el Tablero de Control en las empresas. Los sistemas interactivos se concretan en la realización de reuniones periódicas para monitorear temas estratégicos, en las cuales se controlan las incertidumbres y surgen nuevas ideas. A la reunión se lleva información de algún Sistema (Tablero, Presupuesto, Rentabilidad por producto, Plan estratégico, etcétera) que se utilizan para estimular el diálogo y el debate, permitiendo mantener bajo control las variables críticas de desempeño y la efectiva adjudicación de recursos, objetivos y metas. Le sirven a la Alta Dirección para involucrarse regular y personalmente en las decisiones claves de sus subordinados y para focalizar la atención en las incertidumbres estratégicas. Motivan la búsqueda de información sobre los temas claves, al igual que el desarrollo de nuevos planes de acción y - algunas veces- nuevas estrategias. Los flujos de información suben, bajan y atraviesan la organización, a medida que se comparten, comunican y discuten. El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la dirección cuando esta integrado a un buen Sistema Interactivo, para lo cual debería tener cuatro virtudes:

a) Incluir toda la información que cambia constantemente y que los top managers han identificado como potencialmente estratégica. b) Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular atención por parte de los managers en los diferentes niveles de la organización. c) Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continúo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción. d) Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares. Si bien la definición de las estrategias corresponde a la planificación estratégica, en muchas empresas como se muestra en el cuadro adjunto el secreto de una implementación estratégica exitosa estuvo en establecer sistemas de controles interactivos

23

“Levers of Control”, Robert Simons, Harvard Business Publishing, 1994

apoyados con Tableros de Control. El Tablero permitió el monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o actividades que no estaban identificadas como claves de acuerdo a los lineamientos señalados desde la dirección.

EMPRESA

Sevel

Peñaflor 3M Microsoft

PROCESOS DE DESARROLLO DE UN IMPLEMENTACION DE EMPOWERMENT TABLERO DE UN SISTEMA EN LAS: CONTROL DE TIPO: INTERACTIVO MEDIANTE: Unidades  Operativo  La Reunión del Buen Tecnológicas día Elementales  La Reunión del día a (UTES) día Vendedores  Operativo  Información diaria en Dirección Comercial Comité de  Directivo  Publicación Mensual Dirección  Estratégico  Reuniones mensuales Sucursales en la  Directivo  EIS Región  Estratégico  Correo electrónico  Reuniones mensuales

En cada uno de estos casos las reuniones fueron claves para utilizar el Tablero e implementar la estrategia. Una cosa es definir o formular la estrategia en una empresa, qué es lo que se debe hacer- y otra cosa muy distinta es lograr que la empresa ejecute la estrategia. Además de las reuniones periódicas señaladas, el correo electrónico puede ser una herramienta moderna útil de interactividad. En Microsoft para Latinoamérica es utilizada como una herramienta básica de información e interacción directiva permitiéndole a la estructura focalizarse en los temas estratégicos claves. No obstante en un estudio reciente sobre el uso del correo electrónico por parte de los directivos, McKenney, Zack y Doherty observaron que se suele preferir las comunicaciones personales antes que el correo electrónico para la solución de problemas complejos: "Los medios electrónicos no son ni apropiados ni deseables para ciertos tipos de sistemas de control". Nithin Nohria y Robert Eccles sostienen que la comunicación personal se torna cada vez más importante, a medida que las situaciones aumentan en incertidumbre, ambigüedad y riesgo. En dichos casos, la comunicación electrónica no puede proporcionar un sustituto significativo. La experiencia determinará si la videoconferencia y otras tecnologías emergentes que combinan el poder digital de la computación con capacidades audiovisuales logran moderar estas limitaciones.

En otro estudio titulado "Impedimentos para el Uso de la información de Gestión", Henry Mintzberg expresaba "Una debilidad del sistema de información de gestión formal es que al confiar en la documentación pierde mucha información que los canales verbales le pueden ofrecer. Específicamente, en el contacto frente a frente, el gerente puede "leer" la expresión facial, gestos, tonos de voz, etcétera. En comparación, los documentos son estériles. Además, los canales verbales permiten una inmediata respuesta e interacción que los directivos consideran de mucha importancia" Sin embargo el e-mail se está convirtiendo en una herramienta moderna y de ayuda para complementar al Tablero y potenciarlo a algo más que un simple sistema de diagnóstico. No obstante teniendo en cuenta las limitaciones señaladas es muy bueno que el Tablero de Control pueda ser complementado con el uso de sistemas interactivos, que incluyan principalmente las reuniones personales. La forma y el estilo con los cuales los directivos utilizan los sistemas formales para controlar la estrategia es un factor decisivo para poner a funcionar los Tableros. El desconocer las diferentes pautas de uso sólo puede dar por resultado que los directivos abandonen los nuevos sistemas de tecnología de información que se les ofrecen, a favor de medios más tradicionales de reunir y comunicar información. Los Tableros de Control y los avances en la tecnología de información tienen además el potencial de mejorar las tradicionales reuniones apoyando a los sistemas interactivos de tres formas: 1) Utilizando la capacidad de tomar datos complejos, transformándolos en pautas y gráficos visuales fáciles de comprender y que pueden ser presentados en reuniones y proyectados para ser motivo de análisis o discusión en una reunión de trabajo. 2) La información del Tablero puede ser compartida hacia los niveles más bajos de la organización aprovechando dispositivos de recolección y difusión de información. Dada la proliferación de computadoras personales en red permite que importante información sea transmitida, compartida y discutida rápidamente. 3) Los avances en la gestión de la base de datos permiten a los directivos en las reuniones formular preguntas tales como: "¿Qué?" "¿Si?" que permiten evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos. Si bien este no es un objetivo básico del Tablero ni de los EIS las bases de datos y los sistemas inteligentes facilitarán el re-pronóstico de la información y de las dinámicas del mercado. Para lograr que el sistema sea usado en todas sus posibilidades, hay que hacerlo operacional y útil en el día a día. En este sentido el Tablero como herramienta de diagnóstico cae como anillo al dedo a culturas de trabajo en equipo, para generación

de ideas y discusión de temas. El Tablero deberá tener la capacidad de generar un ámbito y cultura de discusión de las mediciones de desempeño que permitan el aprendizaje permanente y la concreción e implementación de la estrategia. El cómo hacerlo será el tema que desarrollaremos en el próximo capítulo.

CAPÍTULO 4 Dirigiendo con el Tablero de Control “Cuando estamos en alta mar en el medio de una tormenta es cuando más necesitamos la brújula” Arnaldo Hax 1. La importancia del Tablero en entornos cambiantes Aun en entornos estables los Sistemas de Mediciones de Desempeño han buscado en general, que las empresas cuenten con Sistemas de Dirección más flexibles. Este ha sido también uno de los objetivos básicos del BSC según lo explicado por Kaplan y Norton en sus publicaciones. La gran dinámica de los cambios económicos y políticos en Latinoamérica así como las propias características educativas y culturales, han generado como hemos visto entornos, estilos y formas de dirección diferentes. Esto ha obligado a introducir adaptaciones en el diseño, implementación y/o uso de dichos sistemas por parte de las empresas. Hay muchas compañías, particularmente en mercados emergentes que están enfrentando situaciones de entornos muy dinámicos y desconocidos, con las características que se presentan en el cuadro adjunto. En la década de los 80 muchos de estos patrones de comportamiento fueron propiedad, casi exclusiva, de las economías Latinoamericanas.

Mercados

Mercados Estables y conocidos PATRONES

Cambiantes y Desconocidos

DE COMPORTAMIENTO

Reglas no claras

Políticos

Reglas claras

Economicos

Evolución errática

Tecnológicos

Innovación a saltos

Previsible

Innovación paso a paso Estable

Financieros

Bajo grado Capitalista

Intervención del Gobierno Competitividad

Bien conocidos

Mercado

Inestable

Alto grado

Globalizada

Nuevos y desconocidos

El mundo actual les está requiriendo principalmente a estas empresas a 1) ser más flexibles, principal desafío para las compañías de países desarrollados que tienen que adaptar su estrategia y sistemas a

escenarios cambiantes y/o 2) crecer en madurez

gerencial, principal desafío para organizaciones de países emergentes que encuentran factores culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un mundo globalizado. Los paradigmas en países emergentes obligan entonces a dirigir distinto que en escenarios tradicionalmente estables: los entornos son muy cambiantes, la dirección más informal, hay menos información del mercado, mayor dificultad para encontrar indicadores de síntesis, etcétera. Por ejemplo una investigación en Rusia24 nos muestra dificultades similares a las

señaladas para los países Latinoamericanos cuando han tenido que implementar herramientas de gestión diseñadas para las empresas americanas, como ser: estilos gerenciales operativos, premios y castigos con reglas poco claras, relaciones paternalista con los empleados, alta interferencia de la dirección en las decisiones de las empresas. Estas características, muy propias de los antiguos países colectivistas y parecidas a las empresas Latinoamericanas, podrían generalizarse a la mayoría de los llamados países emergentes. En el entendimiento que esta denominación proviene de economías que “teóricamente” están emergiendo a entornos más abiertos, competitivos y globalizados, desde entornos cerrados y no competitivos. En estos casos, como lo señala la investigación realizada en las empresas rusas las herramientas de gestión implementables en países desarrollados deben ser adaptadas para ser incorporados en entornos emergentes e imprevisibles25. Debiendo en general ser complementadas con sistemas más informales como: lineamientos estratégicos, valores y límites no escritos, control por personas y por observación directa, mayor centralización en las decisiones, etcétera. Los Sistemas de Mediciones de Desempeño adquieren la relevancia en entornos cambiantes que tiene la brújula cuando estamos en alta mar en medio de una tormenta. Los medidores en este caso pasan a ser claves y deberían ayudar a: diagnosticar donde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la tripulación y monitorear si nos estamos desviando. El Tablero de Control ha resultado un Sistema de Mediciones muy útil en entornos dinámicos cuando las características desconocidas o tormentosas del mismo han obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas más dinámicos e informales que los requeridos en mares calmos y conocidos. No solo han servido como brújula para llegar a buen puerto, sino también han ayudado a desarrollar las capacidades directivas necesarias para enfrentar los desafíos del entorno.

2. Que Sistema de Mediciones necesita su empresa Los Sistemas de Medición de Desempeño es un tipo genérico dentro de la familia de los Sistemas gerenciales. Así como los hemos comparado con los vehículos, lo podríamos hacer con cualquier tipo o clase de herramientas para arreglar la casa, motores u otros. Dentro de cada tipo genérico habrá herramientas específicas cada una de las cuales

25

Elenkov D.S. Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural comparative study. California Management Review, Berkeley, summer 98

estará más propiamente diseñada para un objetivo determinado (una tenaza vs. un martillo, un destornillador manual vs. uno eléctrico). Cada una de ellas requerirá también, distintas habilidades para adaptarlas y usarlas. En el caso de que estas capacidades no existan se pueden adquirir a través de un proceso de aprendizaje, el que comenzará con las herramientas más simples para gradualmente ir ganando en complejidad. Con los Sistemas para Dirigir con Mediciones ocurrirá lo mismo y habrá que aprender a utilizarlos. De los que hemos presentado: Tableros en sus distintos tipos, Dirección por objetivos y BSC, este último ha resultado el más completo porque funciona como un simulador de vuelo que permite implementar la estrategia. La lógica sería entonces evolucionar en aprendizaje de un Tablero a un BSC. En Latinoamérica algunas empresas como Microsoft pudieron utilizar directamente un BSC flexible complementado con un Tablero de Control Estratégico. Este proceso no ha resultado el adecuado para compañías no acostumbradas a dirigir con indicadores y con mente matemática las cuales han preferido comenzar con Tableros. En cada caso deberemos decidir, cual es el mejor Sistema de Mediciones para mi empresa. El mejor sistema en un entorno cambiante será aquel que permita 1) poder dirigir la empresa acuerdo a sus propias características externas e internas y 2) transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo. En

función

de

las

experiencias

de

implementación

en

empresas

Latinoamericanas, vamos a presentar cuatro alternativas para ayudar a conseguir estos objetivos. En cada caso estableceremos el propósito básico para lo cual una empresa puede necesitar un Sistema de Mediciones de Desempeño y cual es la herramienta más apropiada para hacerlo. Los cuatro propósitos que presentaremos son: A) Mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo-TCO-) B) Alinear a la Organización (Sistemas de Objetivos e Incentivos) C) Desarrollar la Organización (Tablero de Control Integral-TCI-) D) Implementar la Estrategia (BSC flexible)

A) Mejorar un proceso operativo clave (TCO)

Peñaflor es una compañía que se dedica a la venta masiva de bebidas: aguas, refrescos, jugos, vinos y cervezas con más de 300 vendedores, 30 marcas y 250.000 clientes. A un informe diario de ventas en papel lo convirtió en un Tablero de Control Operativo (TCO) que fue extremadamente útil para monitorear las actividades comerciales y permitir el acceso directivo a una gran base de datos con información diaria por canal,

producto, cliente y vendedor. Cada mañana, los gerentes se encontraban para discutir los datos existentes en el Tablero. Esta rutina les permitía analizar su propio desempeño en indicadores operativos claves como las: ventas, precios promedios, descuentos y cobranzas. El tener información diaria oportuna les permitió desarrollar capacidades claves para un entorno cada vez más competitivo. “La implantación del Tablero de Control Comercial causó una gran revolución en nuestra empresa. En un mercado altamente competitivo, los Gerentes Comerciales, Operativos y Financieros como también la fuerza de ventas, interactuaba cada día con indicadores para entender el comportamiento del mercado y mejorar los presupuestos.” decía Ernesto Pulenta, Presidente de Peñaflor S. A., al implementar el Tablero. Cuando los vendedores tuvieron acceso a información oportuna y veraz se escuchaban comentarios como “No puede ser cierto” o “No puedo creerlo”. En el caso de Peñaflor dos años después la empresa francesa Danone compró el 50% del negocio del agua y el Tablero le resulto muy útil para monitorear dicha actividad. Si bien el objetivo inicial fue la mejora en la toma de decisiones comerciales el sistema fue evolucionando y después de 3 años de implementado quería ser ampliado a un Tablero más integral. En una evolución parecida a la que se muestra en el cuadro adjunto

La incorporación de estos tipos de Tableros ha demostrado ser muy útil, como en el caso planteado, cuando la empresa ha enfrentado desafíos de mejora en algún proceso operativo clave. Lograr que los que están operando reciban información oportuna –diaria u on-line- bien presentada y con acceso a bases de datos amplias ha facilitado la concreción del objetivo estratégico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales. Sevel, una empresa automotriz, productora de marcas europeas para el área del

Mercosur, ante la apertura de los mercados de los años 96 y 97 se fijo los objetivos estratégicos de mejorar los indicadores de calidad en un 50% y reducir los costos de proceso en un 30%. La búsqueda de estos objetivos fueron liderados por la implantación de un importante proyecto de calidad total llamado “Calidad Centrada en el Cliente”. Para ayudar a concretar los objetivos, decidió implementar un TCO en una herramienta informática, para ser utilizada por las células de trabajo (UTES) y por el gerente de fábrica a efectos de monitorear los indicadores claves de productividad, costos, calidad y capacitación a nivel de cada grupo de trabajo y operarios. Para concretar el uso había dos reuniones diarias a la mañana una del equipo de trabajo y otra con especialistas para discutir la evolución de los indicadores y proponer mejoras. Las comparaciones con otros grupos y el uso de gráficos enriquecían las discusiones y el aprendizaje. En este caso, el proceso de empowerment y de compartir información le permitió a la compañía alcanzar los objetivos, mejorando rápidamente los indicadores de costos y calidad para poder sobrevivir al shock competitivo. La motivación de los operarios para alcanzar los objetivos estuvo dada por el buen trabajo de culturización, empowerment y capacitación llevado a cabo por la empresa y por el miedo a perder el trabajo en un mercado de alta competencia. En 1998 SEVEL fue comprada por la empresa francesa Peugeot, a quien le armaba los modelos. Ambos casos presentados que decidieron comenzar por Tableros de Control Operativos fueron ejemplos de empresas que enfrentadas al shock competitivo de la globalización tuvieron que actuar rápidamente para mejorar algún proceso operativo clave. En estos casos la rápida implantación de los Tableros les permitieron concretar mejoras claves y superar con éxito las dificultades sin excesivas formalizaciones de planes operativos detallados. Más que con una dirección por objetivos detallada se definió lo que había que lograr y con trabajo en equipo, involucramiento e información oportuna ayudó a identificar como hacerlo.

B) Alinear a la organización (Objetivos e Incentivos)

La potencia del Sistemas de Mediciones será mayor en la medida en que sirva no solo para diagnosticar y compartir información, sino para que las personas que la reciban sean “empujadas” a actuar de determinada forma a partir de las mismas o sea que ayude a "cambiar conductas". El desarrollar un Tablero ha resultado útil como un primer paso para poder alinear

a la organización bajando información a la línea. Como en el caso planteado de Sevel en el que se logró un importante cambio cultural, bajando responsabilidades y compartiendo información No obstante para alinear a la organización la herramienta más específica ha sido los sistemas de objetivos e incentivos. Un Tablero puede ser un muy buen inicio para ello. Si bien toda Información, genera cambios en los comportamientos, aquellos sistemas que definen claramente los objetivos, son los que tienen como principal misión “medir para orientar la acción”. Lo hacen en general a través de la fijación de metas relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con los sistemas de incentivos. En una definición más estricta y apropiada a estos Sistemas, Dennis C. Daly señala “Los Sistemas de Mediciones de Desempeño deberían servir para ligar los comportamientos operativos con la estrategia de negocio”26 En 1995 Reaseguros Alianza era propiedad de 21 aseguradoras mexicanas a las que les prestaba en los grandes riesgos el servicio de reaseguro. La competencia internacional había ido creciendo llegando nuevos competidores al mercado con productos agresivos y precios bajos. Si bien los resultados financieros habían sido ampliamente satisfactorios se requería más que nunca la solución a ciertos problemas ya antiguos. La implementación de un Tablero de Control operacional le había permitido llevar a cabo importantes cambios: la estructura cambió de funcional a una que concentraba el trato con el cliente en un responsable, se implementó una nueva tecnología informática para presentar la información y se efectuó una reingeniería de procesos. No obstante el cambio cultural, no lograba rendir suficientes resultados en la excelencia en el servicio. Descargados del trabajo atrasado, los ejecutivos podían concentrarse ahora en los nuevos negocios, se les podía exigir un nivel superior de calidad y plazo en la respuesta. Se fijo como objetivo que en todos los negocios que se le ofrecieran a la empresa había que responderle al cliente en 24 horas. Con este principal objetivo se fijaron acciones y políticas que diferenciara los negocios bien hechos de los mal hechos. A estos efectos se había diseñado una pantalla muy gráfica que permitía unir toda la información dispersa y que el ejecutivo conociera permanentemente su situación. A partir de

la misma se

estableció el siguiente indicador para medir el desempeño del ejecutivo:

Negocios Bien Hechos - Negocios Mal Hechos 26

Dennis C. Daly, Performance Measurement and Management, abstract from: Management Accounting Review, September 1996

Calificación =  = % Productividad Negocios Bien Hechos + Negocios Mal Hechos Para los ejecutivos que participaban en la prueba se estableció un bono especial de hasta un 20% del sueldo mensual (este porcentaje de bono, posteriormente se elevó hasta un 85% del sueldo base). Si el porcentaje de productividad estaba entre el 70% y el 75% ganaría el 25% del bono; con mas del 75% el 50% del bono y por arriba del 85% el bono completo “No deja de sorprenderme que, después de tanto esfuerzo, una fórmula y un esquema de incentivos han logrado lo que no habíamos podido hacer en la organización durante años, que es conseguir que nuestros ejecutivos de cuenta estén preocupados por ofrecer un servicio de verdadera calidad a nuestros clientes. Cada vez estoy mas convencido de la utilidad del nuevo sistema de objetivos y mediciones en la empresa” decía José Angel Luelmo, Director General de Reaseguros Alianza, en abril de 1997 Se había comenzado con los ejecutivos de cuenta, pero ese mes todos en la empresa entraron en el sistema y una parte de su remuneración paso a depender del logro de los objetivos. En ese año el 50% de los ingresos provenían ya de Sucursales abiertas en Latinoamérica y se pretendía abrir filiales en Francia, Inglaterra y Singapur Estas inversiones en profesionalizar la empresa rindieron sus frutos y como en muchos casos de empresas latinoamericanas, Reaseguros Alianza terminó siendo comprado por la Compañía Suiza de Reaseguros, quien a comienzos de 1999 se encontraba evaluando si cambiaba o no el Sistema de Incentivos vigente que tanto resultado había dado. De hecho en dos años de vigencia del Sistema los principales indicadores habían mejorado notablemente al incorporar más información. Este caso presenta como puede evolucionar una empresa de un Tablero de Diagnostico a una Dirección por Objetivos, a partir de la selección de Indicadores, como fue presentado en el gráfico “”La evolución de los sistemas de mediciones de performance” del capítulo tres. En un caso escrito por R. Simons y publicado en Harvard Business School27, se describe el sistema de incentivos de la empresa Nordstrom que se basa en el VPH o venta por hora, que como dice Bruce Nordstrom “no era su negocio”, pero les fue muy útil como elemento de motivación y dirección. En este sistema vemos como un indicador clave del tablero de la alta dirección y factor determinante del beneficio puede ser la base de un sistema de incentivos para toda la organización. Un buen diseño del sistema fue clave para poder transmitir los objetivos de 27

Caso harvard Business School, 191-002

corto y largo plazo. Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores como en los dos casos mostrados pueden ser muy peligrosos y terminar mal si no están balanceados con incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas y una visión de mas largo plazo. Este balance puede darse mediante: 

Un adecuado diseño del sistema: para lo cual debería incluir en la medición indicadores de largo plazo como calidad, retención de clientes, repeticiones de compras, etcétera.



Premios y castigos coherentes con acciones que beneficien el largo plazo. Por ejemplo: mejores planes de carrera y crecimiento futuro a partir de estas acciones.



Sistemas de cultura y creencia muy fuertes y unidos a una misión que se transmita a los clientes y empleados convirtiéndolos en aliados estratégicos.

Este último caso sólo se puede dar cuando la empresa realmente tiene una misión y la misma es vivida por la Organización. En este caso los empleados deberán percibir que son socios y parte de una alianza estratégica con una empresa. Los incentivos económicos imprimen fuerte carácter al sistema de control y son muy peligrosos en la medida que potencian la maximización de ciertos indicadores con el riesgo de desbalancear otros. En Latinoamérica hay muchos ejemplos de compañías que han estado bajo fuertes procesos de transformación en orden a ser más profesionales y que optaron por los Sistemas de Incentivos para lograr cambios en los comportamientos. En entornos cambiantes los sistemas de incentivos deben ser particularmente flexibles y orientados especialmente a limitar aleatoriedades e injusticias. Al existir muchos factores muy dinámicos no controlables un mal diseño puede llevar fácilmente a la desmotivación directiva.

C) Desarrollar la Organización (TCI)

Telefónica de Argentina fue una exitosa operación de privatización y es un interesante ejemplo de cómo los indicadores de diagnostico pueden ser usados por los gerentes para comprender la situación inicial de la empresa. Era un negocio poco conocido para muchos de sus directivos que tuvieron que superar serias dificultades por la falta de información. Algunos provenían de Telefónica de España por lo cual traían a la Argentina conocimiento del negocio. Otros eran gerentes

exitosos en empresas locales provenientes de socios financieros como el Citibank o locales como el grupo Techint, mucho de los cuales no tenían conocimiento ni experiencia en el negocio de las Telecomunicaciones. En Argentina no había experiencia previa en gerenciar compañías telefónicas privadas. El Comité Ejecutivo implementó un sistema de información mensual que permitía el análisis de las áreas e indicadores claves para la empresa y era complementado con comparaciones con empresas mundialmente exitosas en su sector. El sistema suministraba la información y conocimiento necesarios respecto a la evolución de la compañía y al comportamiento del negocio. Con indicadores de diagnostico se puede observar la transformación producida de una empresa estatal a una empresa privada y competitiva. A partir del primer Tablero de Control, comenzó un proceso de selección a partir de más de 50 indicadores los cuales se terminaron utilizando solo 25 para diagnostica y 2 o 3 para focalizar la estrategia. Fue la mejor forma de comenzar a comprender la relación causa efecto del negocio y de poder hacer un análisis de benchmarking a escala mundial. El cuadro anexo nos muestra que hubo diferentes períodos en la evolución histórica de los indicadores que claramente reflejan la estrategia de la compañía. En el periodo 90-93 se mejoro en rentabilidad y calidad del servicio, realizando altas inversiones en la instalación de líneas, digitalización y capacitación, que le permitieron a la empresa, en el periodo 93-98 mejoras impresionantes de dos indicadores clave de productividad del negocio como los de: Líneas en servicio/100 habitantes y Líneas en servicio/empleado. Llegando en seis años a alcanzar y superar niveles internacionales en la mayoría de las mediciones.

TELEFONICA DE ARGENTINA Tablero de Control Directivo

AREA CLAVE

INDICADOR CLAVE

Beneficio/Ventas (%) Beneficio/Patrimonio Neto (%) Facturación promedio por línea (mensual) Precio del pulso 2. Liderazgo en Digitalización de la red (%) productos y servicios Lineas de servicio c/100 habitantes Participación de mercado (% lineas instaladas) 3. Calidad de servicio Días de espera promedio para la reparación Tiempo de espera promedio para la conexión de una nueva línea (meses) Lista de espera para la conexión de una línea (miles de clientes) Averías c/ 100 líneas en servicio 4. Productividad Lineas de servicio por empleado Gastos de Administración por líneas en servicio (anual) Dotación de personal efectivo 5. Imagen Posicionamiento ranking de empresas líderes 6. Actitud del Ausentismo (%) personal Accidentes (mensuales) 7. Eficiencia Costo del pasivo (% mensual) financiera Tiempo de exposición total (días) Morosidad sector privado (%) 8. Responsabilidad Beneficios por acción Pública y Social Dividendos po acción Evolución cotización 9. Perfil del personal Horas alumno de capacitación (miles por mes) Gastos de capacitación por empleado (anual) Edad media del personal 10. Gestión de Inversión del ejercicio (millones) inversión Líneas instaladas (miles) Teléfonos públicos en servicio (miles)

90

93

96

98

16.9 10.6

17.2 11.8

14.88 16.06

139 0.024 14.6 12

127 0.039 35 13.2

71 0.043 76.4 20.5

76 0.0455 100 23.4

55

55

56.3

54

16.4

3.25

1.5

1.49

46

10

1.1

0.47

77.9

177 10.3 114

36 1.29 225

7.89 1.51 357.8

21770

88.93 18647

68 14754

69 11107

1. Rentabilidad

6.3

59 9

1915

36 3.7 70 0.67 32.6 1.2 0.2 0.1 3.86

30.1 0.8 0.17 0.1 2.96

0.22 0.07 2.93

93

42

64.77

270 38 673 2538 23.1

39.4 676 3828 46.3

361 39 874.5* 4232 66.3

3.5 29

2 4.4 0.44

* Información de todo el grupo

El proceso que comenzó con un Tablero de Control Directivo permitió ir integrando las distintas piezas de información en un Tablero de Control Integral que incluía: 1) Información Estratégica, actualizada semestralmente con información de la competencia y del entorno y 2) Información directiva mensual de los 25 indicadores internos claves del negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base datos. En 1998, el sistema de información para diagnostico tenia que ser revisado. La apertura del mercado a la competencia, hacia crecer la importancia de determinados indicadores no incluidos inicialmente como ser los de satisfacción del mercado, ventas cruzadas e imagen. El nuevo Sistema debía a su vez ser integrado al nuevo Sistema de Mediciones de Performance y Objetivos implementado por Telefónica de España a escala mundial. Cuando el Consejo de Dirección de Transportadora de Gas del Sur (TGS), una

compañía dedicada al Transporte de Gas en Argentina decidió construir su Balanced Scorecard, comenzó por identificar sus factores críticos de éxito e indicadores con sus relaciones causa efecto. Una vez que el diseño fue completado, decidieron llevar a cabo un plan de implantación que le permitiera evolucionar de un Tablero de Control Integral a un Balanced Scorecard. Como señala Claudio Schuster, CFO de TGS: “Nos dimos cuenta que teníamos que aprender a gerenciar con indicadores. Por este motivo nos vino a la cabeza la idea de comenzar con un Tablero de Control Integral como una herramienta de Información Gerencial, con indicadores internos y externos para el diagnostico. Nos propusimos estar listos para usar el BSC en 18 meses, pero para implantar la estrategia debíamos mientras tanto validar las relaciones incorporadas en el BSC. Construimos un Tablero de Control para ser usado como un Sistema de aprendizaje para los 60 gerentes de nuestros tres primeros niveles organizacionales. También tuvimos que desarrollar un plan para que efectivamente esta herramienta fuera incorporada al proceso gerencial.” Introducir el Tablero de Control Integral como una herramienta tecnológica le permitía a TGS (como se pudo observar en el cuadro) poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información operativa de base, integrando todo en una Dirección Estratégica sin Papeles.

3M de Argentina, ganadora del Premio Nacional de Calidad (ver caso anexo), en su cultura global de trabajo en equipo y calidad total decidió implementar un Tablero Directivo para sus reuniones mensuales de Comité Ejecutivo en orden a 1) identificar indicadores no financieros claves que no se estuvieran monitoreando, 2) generar

brainstorming para enriquecer la formulación y control de la estrategia y 3) comenzar a identificar relaciones de causa efecto para evolucionar al BSC. Como resultado de la implementación se logro incorporar a las reuniones mensuales del Comité Ejecutivo para su interacción otros indicadores claves de la estrategia, como ser: Porcentaje de satisfacción de empleados, índice de lealtad de clientes, porcentaje de participación de nuevos productos sobre las ventas, Ventas por empleado etcétera. Al analizar las consecuencias del índice de Lealtad de los clientes se detecto una importante relación de causa-efecto en cuanto a que los clientes que evaluaban el máximo de 15 puntos de lealtad (5 en cada factor clave evaluado) compraban el 86% de sus productos a 3M y si lo evalúa con 12 puntos de lealtad compraban solo el 58% de los productos. El Tablero Integral se convirtió en estos todos estos casos en una importante y útil herramienta gerencial, cuando: 1) el contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia del comportamiento de las variables criticas, como en el caso de Telefónica, 2) no había experiencia en gerenciar a través de mediciones, con lo cual era difícil determinar la relevancia de cada una, como en el caso de TGS, y 3) la organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en equipo, información abierta y brainstorming, como en el caso de 3M. En todos estos casos el Tablero sirvió de base para mejorar la forma de dirigir las organizaciones.

D) Implementar la Estrategia (BSC flexible) El articulo “Balanced Scorecard as Strategic Management System”28, introduce cuatro procesos que ayudan a las compañías a relacionar los objetivos de largo plazo con las acciones de corto plazo: Trasladando la visión, Comunicándola, Planeando el negocio y Aprendiendo. La primera y segunda fueron formalmente presentadas en el primer articulo publicado sobre el BSC como un “Strategic Measurement System” y son las que particularmente aplicó Mauricio Santillán, Vicepresidente, de Microsoft en Latinoamérica

28

Kaplan R.S y Norton D. P., “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” en HBR, Enero-Febrero 1996.

(ver caso anexo)29, para hacer que los gerentes generales de cada país se focalizaran en los aspectos claves del negocio. Comenzó trasladando la visión y comunicándola utilizando las cuatro perspectivas y las relaciones causa efecto del BSC. Las planillas que desarrolló parecieran no ser muy complejas pero en realidad lo eran porque contenían los factores críticos de éxito y el modelo de negocio que Santiguan tenía en la cabeza permitiéndoles a los gerentes discutir la estrategia a través de ellos y controlar de que se mantuvieran en el camino adecuado. Según Santillán “Tenemos un dicho: ‘rápido y aproximado’. Debido al ritmo veloz de la industria y a la complejidad del mercado latinoamericano en comparación con otras regiones del mundo, la concentración en los factores claves es primordial. Necesitamos ser muy claros en nuestras hipótesis y en lo que queremos analizar para que podamos concentrarnos en las variables críticas que nos permitirán alcanzar nuestros objetivos. Como no contamos con mucho tiempo para reaccionar, más que una evaluación del aspecto financiero del negocio, necesitamos conocer el comportamiento de los factores que nos permitirán alcanzar los resultados finales proyectados.” Para armar el BSC, Santillán seleccionó varios indicadores del informe de 30 diapositivas presentado semestralmente en Seattle y las utilizó para monitorear la implementación de la estrategia definida en el modelo de negocios “Contábamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habíamos tenido tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la división. Por medio del cual, definimos el modelo de empresa y lo comunicamos en cada país en largas reuniones con los gerentes. Esto nos ayudó a identificar cuestiones estratégicas claves e indicadores para definir el plan más apropiado. Obligó a los gerentes a concentrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en la división. Durante los últimos tres años, el modelo explicitado nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las cifras financieras concentraban nuestra atención en las ventas mensuales y no en el cuestionamiento de la estrategia.” “El BSC nos permitió seleccionar los indicadores claves de nuestro informe a Seattle y concentrar el análisis sobre los más relevantes, como por ejemplo: la participación en el mercado, las ventas por computadora personal instalada, la cantidad de centros de capacitación, la cantidad de profesionales capacitados, los productos disponibles, las quejas, la falta de contratación de personal clave, etcétera.” 29

4 Caso Microsoft Latin America escrito por los Profesores Alberto Ballvé del IAE Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral y Antonio Dávila de Stanford University bajo la supervisión de Robert S. Kaplan publicado por harvard (Nro. N9-100-040) y por el IAE

“Por ejemplo, a fines de 1996 teníamos que prepararnos para el lanzamiento de Windows NT4®. La metodología del BSC nos ayudó a visualizar la relación causa-efecto necesaria para un lanzamiento exitoso. Si pretendíamos tener en la calle al NT4® en el término de un año sin mayores sorpresas, necesitábamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas por lo menos un año antes del lanzamiento.” En los primeros años de lanzamiento ganar participación de mercado era el conductor de la estrategia. Una vez alcanzada una alta participación la medición clave pasó a ser la penetración de mercado con su indicador de “U$S de venta por PC instalada”. Para mejorar este indicador y aprovechar el lanzamiento del Windows 98 la metodología del BSC fue utilizada para definir alternativas estratégicas contra la piratería, un problema clave en Latinoamérica, donde el 85% del software enlatado era pirata El modelo de BSC fue particularmente útil para Santillán para formular la estrategia de Microsoft mientras se encontraba inmersa en un entorno turbulento. La cultura de Microsoft de “rápido y aproximado”, y las características competitivas del mercado Latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas hacia las normas (piratería) y la existencia de poca información del mercado, hacían muy compleja la tarea de formalizar demasiado el sistema del BSC. Como complemento al control, Microsoft tuvo que utilizar otros Sistemas de Control. Uno de estos eran los 30 slides de información, similares a un Tablero de Control Estratégico, que semestralmente eran discutidos con los gerentes de cada país de la región y que le permitían a Santillán analizar la realidad estratégica global. La interacción entre el BSC y el Tablero era muy útil. Como señala Mauricio Santillán, “La clave está en evaluar la performance. La única forma de comunicarse con Bill Gates o con Steve Ballmer, presidente de la compañía, es a través de indicadores y números. Ellos tienen una mente muy matemática y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes capacidades analíticas. Son rápidos para interpretar las conexiones entre todas las variables del negocio y luego determinar un plan de acción. Es por ello que contamos con un curso llamado ‘Preguntas Precisas’ en el cual se capacita a nuestros gerentes a analizar la información y a realizar las preguntas adecuadas basadas en dichos datos.”

En un entorno tecnológico y turbulento Santillán pudo aplicar un BSC al convertirlo en una herramienta interactiva y flexible como se muestra en el cuadro. En este sentido el BSC debía: 1) ser modificado personalmente por él una vez al año sin excesiva formalización, 2) incorporar los indicadores claves en el Sistema de Información semestral de Microsoft, para ser usado junto a un Tablero de Control estratégico que facilitara el análisis y 3) concretar anualmente en indicadores una evaluación subjetiva de la situación de algunos de los factores claves requeridos por el negocio para enfrentar los futuros desafíos estratégicos. (por ejemplo en el nivel de los recursos humanos, de los canales de distribución y de los centros de soporte, etcétera.)

3. Del Tablero de Control al Balanced Scorecard

Una gran cantidad de literatura de management sobre aprender nos cuenta que el entrenamiento puede ser externo o interno y que este último es muy importante para desarrollar una organización ya que permite incorporar capacidades en la gestión del día a día. Si es cierto que "El proceso de aprendizaje es crítico para las organizaciones y que el aprendizaje es un proceso de detectar y corregir errores"30, el monitoreo de los indicadores claves de mi negocio y la comprensión de cómo se relacionan puede ser un excelente camino para desarrollar capacidades de gestión. Si queremos contar con un BSC flexible podemos implementarlo o avanzar hacia él. La forma más rápida y fácil de hacerlo es a partir de un Tablero Integral dado que, en este caso, el crecimiento botton-up se tendrá que dar sólo en la variable de complejidad y 30

1977

Chris Argyris, “Double Loop Learning Organizations”, Harvard Business Review, September-October

abstracción del sistema. También a partir del Tablero Integral se puede avanzar a Tableros Operativos. El proceso de aprendizaje a partir del Tablero de Control Operativo hasta llegar al BSC es largo y engorroso porque implica un gran salto tanto como en la complejidad en el uso por parte de la estructura. En cambio como señaláramos los Tableros de Control Operativos han sido muy eficaces para concretar determinados desafíos estratégicos en procesos operativos claves. Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso será identificar los indicadores de diagnostico de un Tablero, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por último identificar el modelo de negocio y las relaciones causa efecto en un BSC. De esta forma se puede evolucionar de un gerenciamiento por excepción a uno por objetivos y después a uno por modelos. PROCESO DE APRENDIZAJE HACIA EL BSC Analizando Información

Implementando un Sistema Interactivo

Determinando Indicadores de Diagnóstico

Conociendo la relación Causa efecto

Determinando Modelo BSC

Seleccionando Indicadores Claves

Determinando Objetivos

Como vimos en el capítulo 3, los casos más exitosos de Tableros fueron aquellos en los que se logro incorporar el Sistema a las reuniones frecuentes para discutir los temas claves, siendo la mejor forma de asegurar el uso y el crecimiento a partir del mismo. Un Tablero incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permiten focalizarse en la discusión de los temas importantes, desde los operativos en el primer caso a los más estratégicos en el último. Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnológica y utilizado en un sistema interactivo permite desarrollar capacidades de análisis y conocimiento del negocio en toda la organización. Cuando el conocimiento del negocio se incrementa puede avanzarse en la formalización de procesos de negocio más complejos. La mejor forma de enseñar y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Como señala Covey: “La mejor manera de desarrollar la organización e integrar los Sistemas para

convertirla en una Organización que aprende es cuando se le enseña a otros lo que uno mismo aprendió. De esta forma se acelerará el aprendizaje personal y se aumentará en forma exponencial el aprendizaje de la organización”31 Este proceso les permite a las organizaciones a desarrollar seis categorías de habilidades gerenciales: relaciones personales, analíticas, de comunicación, conocimiento del trabajo, confianza en si mismo y transmisión de experiencias. Habitualmente los cursos de capacitación fracasan cuando no son complementados con la incorporación en el trabajo diario de lo que se ha aprendido. En Latinoamérica grandes inversiones en capacitación pueden ser desperdiciadas si los ejecutivos no logran poner en práctica aquello que han aprendido. Así utilizado y compartido el Tablero puede ser muy útil para convertir la Información en conocimiento y desarrollar el cociente intelectual (CI) de las organizaciones. Como señala Senge: “En la mayoría de los idiomas occidentales existe una marcada diferencia entre “saber algo” y “saber como”. Compartir el conocimiento no es únicamente darle algo a alguien u obtener algo de ellos; esto es lo que se conoce como compartir información. En cambio el compartir conocimientos sólo es posible cuando la gente posee un interés genuino en ayudar al otro a desarrollar nuevas capacidades para actuar, es algo así como crear un proceso de aprendizaje”.32 Un gran desafío en el futuro, para las compañías locales o internacionales que actúan en países emergentes será ayudar al crecimiento organizacional adaptando las más modernas herramientas de management a la madurez de la organización, y saber utilizar estas herramientas para esparcir el conocimiento. Muchas veces comenzando a utilizar sistemas de menor complejidad. Esto no debe ser considerado como un aspecto negativo, sino como una realidad. Gracias al análisis de porque tuvieron éxito las empresas japonesas y a su propio proceso de autocrítica las compañías de Estados Unidos pudieron incrementar su competitividad en los años 90.

4. El Tablero de Control en entornos estables

El esquema propuesto en el punto anterior ha resultado ser particularmente exitoso en compañías que están operando en escenarios cambiantes y emergentes, en las cuales las capacidades gerenciales necesitan ser ampliamente desarrolladas. 31

Stephen R. Covey, Accelerated Learning, Executive Excellence, Magazine Publishing, Enero 1997,

32

Sharing Knowledge, Peter Senge, Executive Excellence, Magazine Publishing, Junio 1998, pag. 11

pag. 3.

En países industrialmente avanzados y en compañías que operan en entornos más estables puede también ser dificultoso la implementación de un BSC como Sistema Central de Gestión y requerir un proceso de introducción previa. Organizaciones que no están acostumbradas a dirigir a través de mediciones, ya sea a nivel global o parcialmente en algún sector, deben desarrollar también capacidades para ello. Esto puede ser alcanzado a través de capacitación externa o a través de un proceso de aprendizaje con un sistema de mediciones como el señalado en el punto anterior Un ejemplo nos puede ilustrar esta necesidad. Boeing estaba en problemas33. Durante 1997, la empresa perdió U$S 178 millones y a pesar de haberse recuperado en el año 1998 incrementando su volumen de ventas de 560 a 620 aeronaves, para los años 1999 y 2000 se esperaban bajas utilidades debido a la caída en la demanda por parte de los países Asiáticos. Se contrató a una nueva Directora de Finanzas con el objetivo de que modificara esta tendencia. Ella se sorprendió al comprobar que existía un desconocimiento general de finanzas, especialmente en la División Aeronaves. Durante una reunión que mantuvo con 280 ejecutivos les explicó en forma detallada

los conceptos financieros que

ella

consideraba eran esenciales para medir las utilidades en términos del rendimiento neto de activos y de los volúmenes de transacciones en bolsa. Comprobó asombrada que algunos ejecutivos vendían aeronaves sin tener en cuenta el margen de utilidades. Por eso, su primera tarea fue enseñarles a hacer negocios. Además como Directora de Finanzas tenía a su cargo el control de inventarios y la tercerización de la producción de algunas piezas. ¿Se encuentra usted en alguna situación similar? ¿Su compañía opera de la misma manera que Boeing? Si es así, se está enfrentando a serios problemas para implementar exitosamente un Sistema de Medición de Performance Gerencial como el BSC, que requiere un amplio conocimiento en finanzas. El éxito en países industrialmente avanzados de la novela “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt muestra que muchos ejecutivos de estos países están considerando a la Dirección a través de indicadores como un camino propicio para incrementar beneficios y conocimientos en sus compañías. Dicho libro describe un proceso de aprendizaje continuo similar al señalado en este capítulo en el que el uso de los sistemas interactivos resultó una excelente forma de comenzar a pensar en términos de mediciones, entender las relaciones causa efecto y crear un proceso de desarrollo continuo. Lo explicado en este capítulo del libro puede entonces ayudar también a Wall Street Journals Americas-Diario La Nación, Miercoles 27 de Enero de 1999, Art. “Boeing contrata a un nuevo copiloto para corregir el rumbo” 33

desarrollar organizaciones que están actuando en entornos relativamente estables, y que necesita comenzar el proceso señalado que va desde el uso del Tablero al BSC. Dicho proceso puede ser aplicado por cualquier compañía que desea gerenciar sus operaciones con un sistema más complejo que el adecuado por su madurez y que espera poder añadir valor con el mismo. En compañías que operan en entornos con regulaciones y comportamientos más estables el proceso de cambio diferirá de compañías en permanente cambio. Aunque hoy en día como señaláramos ya son muchas las empresas que se enfrentan a cambios permanentes producto de la globalización. A su vez, organizaciones que están creciendo a partir de un primer estadio de desarrollo necesitan aprender a gerenciar en mercados más desarrolladas. Los ejecutivos de estas organizaciones tienen el desafío de extender el conocimiento a través de toda la estructura y generar una mayor visión del negocio a mediciones no financieras. El esquema conceptual presentado en este capítulo puede ser muy útil para enfrentar también estos cambios estratégicos más permanentes. En empresas maduras que cuenten con un Sistema Integrado de Gestión podrán coexistir los tres tipos de Sistemas de Mediciones de Desempeño presentados: uno para Diagnóstico (Tablero), otro para Dirección por Objetivos (relacionado con incentivos) y un BSC. Los mismos no son antagónicos sino complementarios y deberán tener la mayor integración posible. En este capítulo se ha demostrado que dependiendo de la situación de la empresa y del entorno convendrá seleccionar uno de ellos para convertirlo en el más relevante y entonces incorporarlo a un Sistema Interactivo. Para terminar deseo volver a señalar que la integración completa de utilizar la misma metodología para el Tablero y el BSC no es adecuada ya que ambos tienen objetivos distintos, el primero más relacionado con Información y el segundo con la ejecución de la estrategia.

Capitulo 5 Aprendiendo con el Tablero de Control “No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta” Albert Einstein 1. Aprendiendo en toda la organización Dado que esta primera parte del libro se titula Aprendiendo con el Tablero de Control, que mejor que terminar la misma, dedicando un capitulo exclusivo a este tema para cerrar y actualizar los conceptos que se han ido hilvanando. Más aún cuando este capítulo ha sido agregado en la segunda edición actualizada del libro con nuevas experiencias, realizadas muchas de ellas por lectores de la primera edición, que han confirmado la importancia del Tablero como herramienta de aprendizaje. Describimos en el capítulo anterior la importancia de conocer cuales son los posibles propósitos de un sistema de mediciones y como podemos integrar los mismos para lograr el objetivo buscado. Señalamos también el proceso de aprendizaje que se podía llevar a partir del Tablero de Control para poder implementar un BSC. Este proceso de aprendizaje no es el único que se ha dado en las organizaciones que han implementado Tableros. En los primeros capítulos, presentamos casos que habían tomado el liderazgo al incorporar las metodologías desarrolladas para los Tableros de Control, soportadas con tecnologías de punta de la última década del anterior milenio, como fueron los software EIS (Executive Information Systems) con la generalización de Windows y de bases de datos ejecutivas, con los nuevos Datawarehousings. Entre ellos hemos visto también casos importantes de otros tipos de aprendizajes, como el llevado a de operarios en la empresa automotriz Peugeot a mediados de los noventa o el de vendedores de la empresa Peñaflor. Una década después estos casos siguen siendo muy útiles y actuales dado que la incorporación de las nuevas tecnologías para dirigir los negocios suelen llevar más de diez años según estudios realizados por IBM. Los presentados fueron reales leading cases facilitaron después una mayor masificación de la herramienta. Más cuando en entornos como los latinoamericanos está incorporación ha requerido más tiempo aún, dados los factores culturales y de estilos de dirección señalados en el primer capítulo y que siguen aun vigentes en la primera década del tercer milenio. En este capítulo presentaremos nuevos casos de empresas y conclusiones

conceptuales que nos ayudaran a entender la evolución que ha tenido la herramienta del Tablero de Control, en Argentina y Latinoamérica, cerca de terminar la primera década del tercer milenio. La evolución y novedades de estos últimos años que presentaremos en este capitulo han sido causados básicamente por las siguientes hechos relevantes: 1. La difusión del concepto Tablero de Control, producida a partir de la publicación de la primera edición de este libro, de la enseñanza de estos conceptos en escuelas de negocios y universidades y de la transmisión de experiencias de directivos pioneros o conocedores de la herramienta a otros posibles usuarios. Esto ha sido acompañado también por la difusión del concepto del Balanced Scorecard en toda Latinoamérica, que en muchos casos se ha considerado como un símil del Tablero.

2. La cada vez más notoria diferenciación entre un BSC y un Tablero de Control. Dada la importante evolución hacia la gestión estratégica de las organizaciones que ha tenido el BSC en los últimos años se ha diferenciado mucho del concepto Tablero. Los libros de los profesores Kaplan y Norton, que presentan los “Mapas estratégicos”, con sus objetivos, mediciones, metas e iniciativas, las “Organizaciones Focalizadas en la estrategia” y el último de “Aligment”, presentado en el 2006 para alinear a las organizaciones, han posicionado al BSC como una excelente herramienta gerencial de Gestión y Ejecución Estratégica. En paralelo la evolución tecnológica ha producido una gran corriente en USA y en el mundo de escribir sobre experiencias de Dashboards, que si puede equiparse conceptualmente al Tablero de Control como una nueva herramienta gerencial distinta al BSC.

3. La creciente necesidad de competir globalmente, aunque esto no haya sido acompañado en algunos países por las políticas macroeconómicas, ya que en determinados casos latinoamericanos ha habido un retorno a economías cerradas y a intentar vivir con lo nuestro. No obstante no se ha podido frenar la corriente mundial de tener que competir y profesionalizarse en un entorno global. Mas aún cuando se actúa únicamente en países impredecibles, muchas empresas medianas y locales encontraron en la estrategia de globalizarse la oportunidad de no depender tanto de las arbitrariedades y vaivenes de una economía local. Generando una fragmentación entre las cerradas subsidiadas y las globalizadas competitivas.

4. La masificación del trabajo virtual y de las herramientas de Business Intelligence (BI), que han continuado revolucionando el acceso a la información y al

conocimiento. La explosión de la conectividad a todos los niveles socio económicos esta produciendo una gran revolución que debe lograr un importante crecimiento en el aprendizaje y en el conocimiento distribuido para todos. También han surgido en el mercado herramientas más accesibles en costos, funcionalidad y madurez para trabajar con Bases de datos multidimensionales y Sistemas inteligentes que deben ser aprovechados por las organizaciones para lograr ventajas competitivas. No se trata solo de incorporar un software sino que la tecnología debe ir acompañada de herramientas gerenciales como el Tablero que permitan aprovechar al máximo las tecnologías. El objetivo de este capitulo y en definitiva de la actualización de este libro es ayudar a las empresas que quieran aprovechar los factores señalados para incorporar o mejorar el uso de la herramienta de Tablero de Control en el día a día de sus negocios. Cualquier incorporación de sistemas gerenciales o tecnológicos debe convertirse en realidades conducentes para alcanzar los objetivos organizacionales, por ello es muy importante entender las herramientas modernas y conocer como han sido aprovechadas por otras empresas. La mayoría de los casos que presentaremos en este capítulo tienen la interesante particularidad de que han sido promovidos por los mismos usuarios quienes han visto las oportunidades señaladas y no han querido desaprovechar las mismas. El estudio estos casos nos ha ayudado a constatar una vez más la importancia del Tablero de Control como una herramienta de aprendizaje a todos los niveles de la organización, hecha a medida para un empresario que no está acostumbrado a dirigir con indicadores. Esto le da al Tablero una vida y validez propia como herramienta gerencial moderna independizándola de otras mediciones de performance.

2. De la información a la inteligencia Al igual que cualquier otra herramienta, los distintos sistemas de mediciones han sido creados y diseñados con un propósito específico. El propósito definirá las características básicas del sistema y el éxito posterior del mismo. A principios del siglo XXI aun continúan distintos dilemas en cuanto a cual es la mayor utilidad de las mediciones para dirigir. Las mismas pueden se usadas con una perspectivas de: corto vs. largo plazo, financieras vs. no financieras34, para el diagnostico de una situación o para alinear a determinados objetivos, etcétera. Como ya hemos definido en los primeros capítulos el Tablero de Control (TdeC) es un sistemas de mediciones, que nace con este nombre en Latinoamérica en 34 Johnson, H.T. y Kaplan, R.S. (1986): “Relevance lost: The rise and fall of management accounting”, Harvard Business School Press.

los años noventa y que apunta como un tablero de información, a visualizar información útil para diagnosticar adecuadamente la situación de todas las áreas claves de una empresa. La información del Tablero es la base para un buen diagnostico y la consecuente toma de decisiones. Un buen Tablero debe facilitar el acceso a gran volumen de información en plataformas tecnológicas apropiadas para la dirección por excepción. La relación con la tecnología permitió que esta herramienta resucitara viejos conceptos de los sistemas de control por excepción apalancándose en nuevas tecnologías y modernizando las herramientas. A partir de elegir indicadores de diagnóstico útiles con criterios gerenciales, se puede diseñar una eficiente estructura de información soportada en tecnologías amigables para el usuario, que mediante alarmas y avisos por e-mail de desvíos o eventos indeseables, puede desarrollar una dirección estratégica sin papeles. Se apoya en dos de las actividades, que Robert Eccles35 ha definido como pilares para el futuro éxito de las compañías en la nueva era de la información: “el desarrollo de una arquitectura de la información y la implementación de la tecnología necesaria para sustentar esta arquitectura”. La información para el diagnostico puede ser la misma que usemos para alinear, la diferencia estará en que a la primera la vamos a querer tener para tomar una decisión y a la segunda para alcanzar el objetivo que ya nos hemos fijado al tomar la decisión. Sumariando los conceptos vertidos sobre el Tablero de Control y otros sistemas de mediciones de performance, en los capítulos anteriores, podemos decir que los sucesivos objetivos en complejidad que puede tener un sistema serian, de acuerdo al cuadro anexo, los de: diagnosticar, comunicar, priorizar y alinear. Diagnosticar requiere habitualmente más información que para los otros tres objetivos para los cuales debo ir seleccionando que es lo que quiero comunicar, priorizar y alinear. Un dato seguiría entonces el siguiente camino entre los sistemas para convertirse en estratégico:

35 Robert G. Eccles, “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business School Publishing DOI: 10.1225/91103.

Para Qué?

Información interna 5 Desafíos (Sistema Incentivos) 20 Objetivos o KPI (Tablero Estratégico) 50 Indicadores (Tablero Directivo)

Alinear

D I A G N O S T I C A R

Pasos selección

Priorizar

Comunicar

Información ( 10 Tableros Operativos)

Formular Visión Definir Estrategia Contestar Pregunt as Directivas Contestar Pregunt as Operativas

Bases de Datos

Los pasos señalados para la información interna no se dan en todos los casos, habiendo mediciones que se van incorporando en el proceso porque reflejan realidades directivas y estratégicas pero no operativas. También se van agregando indicadores externos y de benchmarking que provienen de bases de datos externas que se encuentran en internet y en otras fuentes. Como conclusión de lo visto anteriores podemos clasificar los distintos sistemas de mediciones presentados y sus objetivos básicos en el siguiente cuadro:

Sistemas de Mediciones Objetivo Perspectiva

Financiera

Global

Diagnosticar y Comunicar y Tomar decisiones Alinear Corto Plazo Largo Plazo Corto Plazo Largo Plazo Tablero de Control Financieros

Tableros de Control Operativos

Control por Resultados e Incentivos

Sistema General Electric Tablero de Control Estratégico

Incentivos globales mensuales

Economic Value Added (EVA)

Dirección por objetivos (DPO) Balanced Scorecard (BSC) Incentivos Obj. Largo Plazo

En USA se están escribiendo, promediando la primera década del nuevo milenio, gran cantidad de libros sobre como aprovechar los Dashboards o Control Panel como un nuevo concepto potenciado por la tecnología. El Tablero de Control ya había anticipado hace más de 10 años en Argentina lo revolucionario de esta herramienta.

En este capítulo veremos casos de implementación de Tableros que fueron promovidos a partir de la publicación de la primera edición del libro de Tablero de Control, seis años atrás y que han facilitado importantes procesos de aprendizaje en determinadas organizaciones. El proceso de Diagnosticar, Decidir y Controlar los resultados han sido los fundamentos del proceso de aprendizaje de los decidores en cualquier ciencia como las médicas. En términos educativos estaríamos hablando de un proceso de aprendizaje activo, en el cual, él decidor es el principal protagonista del aprendizaje. Por suerte en ciertos niveles empresariales los costos de equivocarse no son tan elevados como en el de las ciencias médicas u otras, por lo cual los riesgos son bastantes menores y el crecimiento personal de los decidores y de su equipo de trabajo muy importante. Con el Tablero de Control la información se ha convertido en conocimiento y más aun en inteligencia. De allí que al Tablero lo podemos incluir como una importante herramienta dentro del creciente mundo de la Inteligencia del Negocio o Business Intelligence (BI), en inglés. El Tablero no solo ha promovido el crecimiento de la dirección por mediciones a altos niveles de la organización, como hemos visto en el capitulo anterior, sino que también lo ha hecho a todos los niveles organizacionales. La gran mayoría de las organizaciones tienen abundancia de datos pero penuria de conocimientos. Existen en las empresas muchos sistemas dispersos cada uno de los cuales tiene sus propias fuentes de datos. Al ser un activo muy importante es clave que la información este actualizada, organizada, enfocada y disponible en todo momento. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence (BI), que trata de aprovechar a todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos no solo información o conocimiento, si no una verdadera inteligencia competitiva. Pero la tecnología no es suficiente. Su implementación requiere de herramientas gerenciales que le permitan aprovechar estas tecnologías, incorporándoles un objetivo y un contenido directivo. Es por ello que han nacido herramientas gerenciales como los Tableros de Control y los Sistemas para toma de decisiones (CRM y otros), con metodologías especialmente diseñadas para aprovechar al máximo la tecnología y facilitar a los ejecutivos accesos útiles a la información en tiempo real e interactivo. Potenciando los usos tradicionales de sistemas de mediciones reflejados en el cuadro adjunto.

Múltiples razones para medir el desempeño Objetivos Diagnosticar Comunicar Utilidad De las mediciones Establecer una posición Monitorear el progreso Implementar algo Comunicar los resultados a los accionistas y a los clientes Efectuar benchmark Estimular el interés Comunicar las prioridades Motivar a las personas a incrementar el rendimiento Recompensar Proveer de medios para el control directivo Proveer de medios para el control de los costos Conocer qué es importante para el cliente Conocer qué es lo que se está haciendo bien Conocer qué es lo que no se está haciendo bien. Porque las medidas permiten conocer en qué se debe enfocar el negocio Conocer en donde se debe invertir

una Situación X X X

una Situación

X

X X

Fuente: “Three Modes of University of Cambridge UK

Confirmar Alinear y Prioridades Movilizar

X X X X

X X X X

X X X

X

X

X

X

X X

X

X

X

Measurements: Theory and Practice”, Andy Neely ,

Las empresas que puedan convertir a la información en inteligencia tanto a nivel operativo como estratégico, lograrán ventajas competitivas importantes. Por ello presentaremos casos exitosos en ambos niveles organizacionales.

3) Aprendizaje operativo La mejora operativa y en los procesos ha sido clave para el éxito de muchas organizaciones que han invertido mucho dinero para implementar Reingenierías, Proyectos de Calidad Total, Implementaciones de ERP que integran procesos etcétera. Estas mejoras no han sido complementadas muchas veces con inversiones equivalentes en sistemas de información para la toma de decisiones, amigables para los usuarios que permitieran aprovechar el gran volumen de información existente en la era de la información y la evolución en conocimientos de la base laboral media y media baja.

El aprendizaje que puede desarrollarse en organizaciones a partir de contar con información precisa, adecuada y muy amigable está por lo tanto muy desaprovechado. Como veremos en el capítulo seis, las decisiones operativas son claves para muchas estrategias y por lo tanto el proceso de aprendizaje que se puede tener en las empresas a partir de tomar buenas y consistentes decisiones recurrentes claves es importante. Como ejemplo mostraremos en este capítulo dos casos de empresas que aprovecharon los hechos señalados anteriormente para producir importantes desarrollos en los sistemas de información operativos implementando Tableros de Control. Si al lector le interesara analizar más casos y metodologías encontrara en el próximo capítulo una profundización del concepto para aprovechar al máximo un buen Tablero de Control operativo. Al año 2007, Grupo Peñaflor – Bodegas Argentinas Líderes – había tenido importantes cambios en sus últimos 12 años desde que había implementado su primer Tablero de Control en 1995. En aquel momento era una tradicional empresa de la familia argentina Pulenta cuyo negocio era la distribución de Bebidas líderes en distintos segmentos, zonas y sectores con una amplia gama de: Aguas, Jugos, Gaseosas, Vinos, Cervezas etcétera. La empresa tenía marcas líderes en cada uno de los segmentos como Trapiche, Termidor, Villa del Sur, Bieckert, Cepita etcétera, y una excelente distribución que le permitía tener bajos costos logísticos. En el 2007 la empresa era propiedad del Fondo de inversión DLJ y nucleaba a 7 (siete) importantes bodegas argentinas: Andean Viñas, Trapiche, Fincas Las Moras, Santa Ana, Michel Torino, El Esteco y Peñavid. Cada una de ellas tenia diferente localización geográfica dentro de la Republica Argentina y una amplia oferta de vinos de distintos niveles de precios desde el Vino de Mesa de U$S 1 en envase de cartón tetra brick a vinos internacionales de alta gama de precios (mas de U$S 50). Como recuerda Norberto Galárraga, quien estuvo trabajando en el primer proyecto de Tablero y en el 2007 es el Gerente de Tecnología Informática de Peñaflor: “Cuando encaramos el primer proyecto de Tablero teníamos software transaccionales de mucha antigüedad, pero estábamos esperando a dar el salto a los nuevos ERP que habían en el mercado. Los vaivenes del país y los cambios accionarios de la empresa fueron acompañados de importantes cambios en los sistemas de la empresa.” La evolución posterior al cambio de sistemas por el año 2000 fue la incorporación de bases de datos ejecutivas con posibilidad de trabajar con muchas dimensiones para el análisis directivo de la información comercial y financiera.

De toda esta experiencia Norberto Galarraga comenta: “El próximo Tablero que nos gustaría implementar es el relacionado con la gestión de fincas y bodegas ya que estos procesos que abarcan desde el cuidado del viñedo, pasando por la gestión de abastecimiento de la uva, hasta la trazabilidad en la bodegas son claves para nuestro negocio. Hemos sistematizado la recolección de la información de la situación de cada viñedo a través de aparatos Palms que llevan los ingenieros agrónomos cuando visitan a los productores. Toda esta información debería terminar en un Tablero. Los reportes financieros están funcionando bien ya que se pueden acceder tanto desde una PC como en el tradicional formato en papel, no agregaría mucho valor poner el out put de la información en un Tablero, ya que la información esta igualmente en cubos para los analistas”. “Si desarrolláramos mas adelante un Tablero Financiero seria para ir construyendo el Tablero Global de la dirección y para que toda la información gerencial se encuentre en el mismo entorno. La experiencia nos ha demostrado que hemos tenido implementaciones exitosas cuando la información ha sido demandada por el usuario. La dirección siempre ha considerado que le hemos sacado mucho provecho a estas herramientas y al haber estado en la frontera de la tecnología en las inversiones en BI (Business Intelligence). Las inversiones en la mismas han sido de aproximadamente un 10% de lo que se invirtió en el 2000 en el ERP, y el retorno entendemos que esta altamente justificado por la cantidad y calidad de la información que siempre han tenido nuestras áreas comercial y financiera. De hecho nos ha ayudado a crecer fuertemente desde el 2004 al presente” El otro caso es el de Globalfarm, empresa que nace en octubre de1999 en Buenos Aires. Creada por seis laboratorios medicinales (Bristol Myer Squibb, Merck Sharp & Dohme, Temis Lostalo, Janssen Cilag, Glaxo Smith Kline y Schering Plough), a los efectos de integrar en una empresa de su propiedad prácticamente todas sus actividades operativas comerciales y de logística. Globalfarm paso a reemplazar a dichos departamentos de cada laboratorio, de forma que los mismos pudieron focalizar sus capacidades en el core de su negocio: el desarrollo, producción y posicionamiento comercial de sus productos. Las distribuidoras de medicamentos como Globalfarm, ya existían en el mercado argentino, aunque no eran muy comunes en el mercado global, de acuerdo a lo señalado por la mayoría de las casas matrices de los laboratorios internacionales que conformaban la empresa. Los competidores de Globalfarm en el mercado argentino eran principalmente: Disprofarma, Rofina y Farmanet.

Se podía decir que los distribuidores actuaban en la cadena de valor vendiendo pallets principalmente a las droguerías, quienes se habían especializado más en la venta de cajas a las farmacias, evolucionando a entregar lotes cada vez más pequeños y a pedido. Llevando medicamentos a las farmacias hasta 3 veces al día para evitar tener los amplios stocks en los puntos de venta que se generaban por la gran diversidad de productos, tamaños y envases Globalfarm en el 2007 tenía la distribución exclusiva de unos 17 laboratorios comitentes dentro de los cuales se encontraban como principales, dado su tamaño, los actuales accionistas. Su misión era: “Asegurar el libre acceso de todos los argentinos a los productos farmacéuticos de las compañías que la integran”. La empresa podía considerarse un centro de costos y de servicios, ya que su objetivo no era la rentabilidad sino reducir los costos de operación y mejorar el servicio que en forma independiente podía dar cada uno de los laboratorios. Existían 350 usuarios de los laboratorios, clientes que interactuaban en forma online con los sistemas de Globalfarm para monitorear sus operaciones.

Modelo de Negocio GlobalFarm Laboratorios Comitentes 1) Pedidos 2) Condiciones Comerciales 3) Cuotas de ventas

1) Cobranzas 2) Estadisticas 3) Movimientos de stock

1) Productos 2) Muestras 3) Material Promocional Devoluciones

Global Farm 1) Originales 2) Muestras 3) Material Prom. 4) Pedido Entrega

1) Ventas 2) Facturación Cobranzas

Devoluciones

Droguerías / Farmacias / APM´s / Instituciones Las distribuidoras no eran propietarias ni del stock ni de las cobranzas ya que facturaban por cuenta y orden de los laboratorios. De acuerdo a como se grafica en el modelo de negocio, mes a mes se presupuestaban las cuotas de venta que Globalfarm asumía que iba a vender y que el laboratorio tenia que producir para tener stock de producto. Estos presupuestos se cumplían con bastante éxito dado la historia y el conocimiento de mercado que fue logrando Globalfarm.

A partir de los presupuestos se desencadenaba todo el proceso de negocio graficado. Los vendedores de Globalfarm visitaban a los clientes principales como las droguerías, las cadenas de farmacias y las instituciones para recoger los pedidos, teniendo una comisión sobre el cumplimiento de las metas de pedidos presupuestadas. Luego gestionaban la facturación, la cobranza, las entregas y las devoluciones. Las políticas comerciales eran definidas por cada laboratorio, lo cual era una diferencia competitiva de Globalfarm, ya que brindaba un servicio personalizado adaptándose a las condiciones de cada laboratorio. Por este servicio cobraba un “fee” ponderado en función de diferentes variables de la operación: como el volumen de ventas, el nivel de los stocks y de los espacios distribución como el prestado de servicios especiales que se cobraban como adicionales a aquellos clientes que requerían mayor complejidad del servicio. Globalfarm tenía en el 2007 una participación de mercado del 13%, con ventas de $Arg. 60 millones (u$s 20 millones), 2.7 millones de unidades por mes, atención a 1.300 APM (agentes de propaganda médica), 100.000 Kg. mensuales de material promocional y unas 60 personas entre sus oficinas de Belgrano y el depósito en Pacheco. La distribución física estaba tercerizada en Transfármaco, empresa que llegaba a todo el país y que trabajaba para otros clientes que en general eran del mismo rubro pero que podían no serlo. En Capital y Gran Buenos Aires el 58% de las ventas a droguerías se concentraba en las 7 principales, mientras que a nivel país el 80% de las operaciones con droguerías estaban concentrados en las 18 más importantes. La relación con estas droguerías, y viceversa, era muy importante. El servicio de reparto incluía el material y muestras al domicilio de los APM`s y el material promocional a distintos puntos del país. El reparto se hacía en camionetas o camiones según lo requiriera cada envió pero principalmente se trabajaba con camiones y eventualmente con envíos por avión, especialmente cuando había pedidos urgentes de determinados medicamentos. A efectos de llevar a cabo su tarea, Globalfarm tenía en el 2007 una estructura liderada por un Gerente General; Roberto Schverdfinger, con mucha experiencia en laboratorios y quien fuera Presidente de CAEME, la Cámara de laboratorios medicinales internacionales. De él dependían cuatro Gerentes: Logística, Finanzas, Comercial y Sistemas. Por las características del negocio todas las áreas tenían similar importancia, pero las unía a todas ellas la relevancia que tenía para el negocio, tanto la información para cada una de las áreas y para los comitentes, como el desarrollo de capacidades y

habilidades operativas. Los gerentes de Globalfarm definían que para ellos “ser bueno en lo operativo era estratégico”. Un primer desafío importante para Globalfarm desde los inicios fue el desarrollo de los sistemas informáticos, que debían ser prácticamente a medida de sus necesidades. Por ello de los primeros en incorporarse al proyecto fue Ricardo Barriopedro, quien con amplia experiencia en sectores de sistemas de empresas de petroquímica, petróleo, cosméticos y consumo masivo, tuvo que encarar como gerente del área, el desafío de desarrollar una solución propia de un software operativo integrado (ERP). Sobre la base de un software uruguayo pudieron ir adaptando los distintos módulos teniendo ya en el 2005 un desarrollo a medida de sus necesidades. A esa fecha emitían unas 11.000 facturas al mes, a unos 3.500 clientes, con 10.000 ítems de artículos en stocks y 15 millones de registros, por lo cual la exactitud y performance de los sistemas era clave para el negocio. La inversión en el ERP fue de unos 1,5 millones de dólares, mismo monto en pesos argentinos en su momento, y el costo de su mantenimiento implicaba unos $Arg.150.000 al año (u$s 50.000). Como era de suponer, los pedidos de información a sistemas desde las tres áreas funcionales de Logística, Finanzas y Comercial para: diagnosticar situaciones, informar a los comitentes y tomar decisiones, comenzaron a llegar en forma periódica. Los pedidos provenían de los gerentes, de los niveles inferiores de supervisión y de los directivos de los comitentes, los cuales los solicitaban por distintas vías. Sistemas pasó a tener, cada vez más, una alta carga de trabajo realizando consultas permanentes a las bases de datos para cumplir con las necesidades de información de los usuarios. Si bien se realizaron desarrollos ad hoc, para cubrir estas necesidades de información, muchas veces los usuarios volvían a efectuar requerimientos de diversas formas o con datos adicionales, por lo cual el área de sistemas se encontraba con gran cantidad de pedidos de trabajo. A mediados del 2006, abrumados por el volumen de la información solicitada sistemas sintió que había necesidad de crecimiento, delegación y descentralización de la información. Barriopedro, había asistido a presentaciones de software de Business Intelligence (BI) que promovían el concepto de Tablero de Control como herramienta gerencial y el acceso a bases de datos ejecutivas para solucionar estos problemas. Siendo un concepto ya muy difundido en Argentina, decidió poner en marcha un proyecto para desarrollar e implementar Tableros de Control para cada uno de los otros tres sectores de la empresa con acceso propio a distintas bases de datos ejecutivas y nombro como líder del proyecto al Lic. Pablo Lestón Taburet.

Aunque era difícil de medir el impacto, estaba claro que dedicar unos $Arg. 120.000 (u$s 40.000) al proyecto, que equivalía a un 20% de su presupuesto de inversión anual de sistemas, estaba justificado a su entender por la potencialidad que podía obtener cada usuario del Tablero de Control, para tomar decisiones e informar la situación a los comitentes. En función de su experiencia Barriopedro decidió encarar el proyecto involucrando de entrada a los usuarios internos según cuenta: “El primer paso fue definir los indicadores que quería cada usuario. Realizamos un relevamiento con apoyo externo de las necesidades, principalmente la de los supervisores, la cual consolidamos en un esquema único que fue validado por ellos y sus gerentes”. “El siguiente paso era seleccionar la herramienta y el formato en que iba a ser presentada la información. Nos pareció interesante que, dadas unas condiciones técnicas básicas, fueran los mimos usuarios quienes seleccionaran el software y el proveedor, en función de quien para ellos pudiera cubrir mejor sus necesidades. Convocamos por lo tanto a tres desarrolladores de herramientas de Business Intelligence a que nos hicieran un prototipo en función de alguno de los indicadores definidos y de los requerimientos de visualización que recogieran de los principales usuarios. Así lo hicieron y fueron las empresas proveedores del servicio quienes presentaron los modelos prototipos a los usuarios explotando las mejores posibilidades de cada programa. Los usuarios seleccionaron a aquel que mejor hubiera interpretado sus necesidades de información y de cómo acceder a la misma”. Según podemos ver en las vistas y cuadros adjuntos, nos cuenta el Lic. Lestón Taburet: “Se desarrollaron once grandes cubos de información para las distintas gerencias, cada uno de los cuales tenía definidas las diferentes dimensiones que habían señalado los supervisores y que permitía jugar con ellas. Como información resumen de estos cubos se diseñó y desarrolló una pantalla o vista de un Tablero de Control para cada área funcional, que contenía los datos de unos 15 indicadores importantes por área comparando su evolución con el mismo periodo del año anterior.” “De estos se seleccionaron los tres principales en los que cuales se graficaba su situación comparativa contra el valor objetivo y se definía el umbral correspondiente como se puede ver en las vistas que se adjuntan. Se puede observar también que cada uno de los Tableros tenía solapas que permitían entrar a la información de cada una de las principales empresas clientes, pudiendo así cumplir con el servicio personalizado a cada cliente”. “A partir de la base de información existente en los cubos se pudo diseñar para cada usuario: 1) las planillas más significativas, que por default se presentan cuando se

abría el sistema en entorno web, 2) unos 30 reportes que se utilizaban para hacer presentaciones a los laboratorios y 3) Vistas guardadas mas importantes que quedaban fijas para su monitoreo.”. La siguiente pantalla nos muestra el browser por el cual se le facilitaba a cada usuario el acceso a la información que deseaba analizar. En resumidas cuentas cada uno tenía 4 carpetas que abrían los listados de acceso: Como se puede ver en la pantalla adjunta cada directivo tenía acceso dentro de las carpetas públicas a las de su sector (Comercial, en este caso) y después se abrían cada una de las siguientes carpetas con accesos a los:

1. Tableros de Control (o Analitical Dashboard), 2. Cubos (o Aplicativos Ollap Intelligence) que son de su interés ante la posibilidad de analizar la información armando planillas con muchas alternativas de dimensiones 3. Reportes, que se presentaban a los laboratorios 4. Vistas guardadas, que son las matrices que suelen usar con mas asiduidad cada usuario y que guarda a efectos de tenerlas permanentemente disponibles, para su consulta y su eventual envío con periodicidad a los clientes

Una vez seleccionada la carpeta y apareciendo el listado de informes o vistas existentes el usuario seleccionaba a cual quería acceder de acuerdo a la consulta que deseaba hacer en ese momento. A mediados del 2007, con seis meses de uso de los tres tableros, el área de Sistemas se encontraba construyendo su propio Tablero, dado que era la única gerencia que no lo tenía. Una vez que estuvieran los cuatro desarrollados y en uso, se planeaba desarrollar una capa de información resumen con los indicadores más relevantes para la Gerencia General. Como beneficios logrados de las implementaciones de los tableros a esa fecha se podrían señalar la:

1.

Delegación de la información en el usuario final

2.

Mejora de la performance del ERP

3.

No dependencia del área de sistemas para obtener información

4.

Mejora y automatización de las presentaciones comercial

5.

Posibilidad de avanzar a brindar información on-line a los laboratorios

6.

Amplia accesibilidad a la información en entorno web

7.

Realización de mayor y mejores análisis segmentados

8.

Identificación y consenso de las mediciones de performance De acuerdo con Barriopedro: “Todavía no podemos medir el éxito de la

implementación de los Tableros en cuanto al impacto en el negocio, ya que recién en enero del 2007 se comenzó a usar y en un par de meses se aprendió a como hacerlo. En estos cuatro meses posteriores hemos podido ver como a los supervisores que antes ya trabajaban con cubos, que eran básicamente los de ventas, les ha sido fácil adaptarse el nuevo sistema”. “El resto siguen pidiendo información que tienen disponible en el cubo. Estamos desde sistemas haciendo una gran catequesis para que se acostumbren a usarlos. Cuando comenzamos el proyecto sabíamos que encarábamos un proceso de aprendizaje que debía terminar en un Tablero de Control estratégico para la alta dirección. Pero para llegar a ello debíamos sentar las bases poniéndonos de acuerdo en la definición y alcance de los indicadores operativos claves”.

Global Farm Pantallas de Acceso en entorno web y del Sistema de información

Tablero de Control Comercial

101

Tablero de Control Comercial

102

Tablero de Control Financiero

103

104

Tablero de Control Logístico

Gerencia comercial Inventario Clientes Pedidos Anulados Pedidos Pendientes Objetivos Facturación

Cubos OLAP Gerencia Financiera Cuentas Corrientes Cobranzas Convenios

Gerencia Logística Stock Entrega Logística Movimientos de Stock Muestras Médicas

105

Resumen de los indicadores seleccionados para el Tablero de Control de cada área

106

1

Indicador LOGÍSTICO Fact. Acum. Mes/MPAA

2

Fact. Diaria / Prod Diaria

3 4 5 6 7 8

Fórmula

Tiempo

(MPAA - Facturacion acumulada) / Días hábiles al cierre Facturacion diaria/ Productividad diaria todas las lineas menos psicotropicos

mes

Fact. Diaria Psi / Prod Diaria Performance de Entrega % de No Entregas % Conformes Reclamos G17 Recl. Hechos / Resueltos

Facturacion diaria/productividad diaria Cantidad de remitos sin desvio de entrega / cantidad de remitos Cantidad de remitos no entregados / cantidad de remitos Cantidad de remitos conformados / cantidad de remitos Cantidad de reclamos / total de facturas Cantidad de reclamos hechos / cantidad de reclamos resueltos

mes 2 mes 2 mes 2 mes 2 mes 2 mes

9 10 11

MM - Ac. Mes vs MPAA MM - Entregas vs MPAA MM - Unidades vs MPMA

(MPAA - cantidad bruta acumulada)/Días hábiles al cierre Cant. De entregas(remitos) vs. Mismo periodo mes anterior Cant. De unidades vs. Mismo periodo mes anterior

mes mes mes

12 13 14 15

Promedio de Entregas por APM Unidades Devueltas Redespachos Unidades Rotas - Faltantes

Remitos mes / distintos apm Unidades devueltas / total unidades facturadas Remitos redespachados / cantidad total de remitos Unidades rotas + faltantes / cantidad unidades ingresadas

mes mes mes mes

16 17

Dias de Desvio Eficiencia de Cobranza

([∑ $ * desvio CRR / ∑ $ CRR ]-2 ) (∑ $ desvios CRR con 0-1-2 días / ∑ $ total crr)

mes mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

FINANZAS Gestión de Cobranzas Ctrl Cbzas x Venc - 10 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - 30 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - 60 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - 90 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - 120 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - +120 D Vencido Ctrl Cbzas x Venc - 10 D A Vencer Ctrl Cbzas x Venc - 30 D A Vencer Ctrl Cbzas x Venc - 60 D A Vencer Ctrl Cbzas x Venc - 90 D A Vencer Ctrl Cbzas x Venc - 120 D A Vencer Ctrl Cbzas x Venc +120 D A Vencer

mes dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia dia

14

Notas de Crédito

15

Días en la Calle

Promedio ((plazo de cobro*1) – (plazo de venta)) Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 10 días después Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 30 días después Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 60 días después Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 90 días después Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta 120 días después Suma de cobranzas pendientes de vto. hasta mas de120 días Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 10 días Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 30 días Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 60 días Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 90 días Suma de cobranzas futuras, dentro de los siguientes 120 días Suma de cobranzas futuras, de mas de los siguientes 120 días Sumatoria del importe de las Notas de Crédito / Sumatoria del importe de la facturación Cantidad de dias de facturacion neta que se utilizan para saldar la deuda en cuenta corriente

16

Efectividad Contrareembolso

Total cobranza efectiva CRR / total de cobranza CRR

mes

COMERCIAL Cantidad Bruta Unidades Retenidas Unidades Retenidas Comercial Unidades Retenidas Crediticios

Unidades facturadas en cantidad bruta Unidades de pedidos en retencion comercial + crediticia Unidades de pedidos en retencion comercial Unidades de pedidos en retencion crediticia

mes dia dia dia

mes

Comentario

Fact. diaria hasta cierre Capacidad preparacion de pedidos standard Capacidad preparacion de pedidos psicotrópicos

Estimado preparacion hasta el

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Unidades Retenidas Stock Unidades con falta de stock, pedidos que intentaron facturarse Estado de Venta Pesos venta neta / pesos presupuesto Estado de Venta Ingresadas Pesos pedidos ingresados neto / pesos presupuesto Estado de Venta Proyectada Pesos pedidos proyectado neto / pesos presupuesto Importe Pedidos Retenidos Importe de pedidos en retención comercial + crediticia Importe Pedidos Retenidos Ventas Importe de pedidos en retención comercial Importe Pedidos Retenidos Creditos Importe de pedidos en retención crediticia Importe Pedidos Retenidos Stock Importe con falta de stock en pedidos que intentaron facturarse Venta Promedio ultimos 12 Meses Importe facturacion neta promedio mensual Dias de Stock Promedio Stock inicial droguerias / venta diaria drogueria * Los indicadores se calculan todas las noches

cierre de mes Muestras médicas Muestras médicas APM: Agente de propaganda medica

CRR Contrareembolso $ importe a cobrar

mes dia

dia mes mes mes dia dia dia dia mes mes

Cant. Bonificada + facturada

Reserva stock de pedidos aprobados

107

Base de datos OLAP Comercial

108

Base de datos OLAP Cobranzas

109

DIMENSIONES

Base de datos OLAP Stocks

110

111

4) Aprendizaje estratégico La empresa Dietrich, fundada en 1964 por su actual presidente Guillermo Dietrich, tenía en el 2006, 12 centros de comercialización en la Capital Federal y emplea a 325 personas. La compañía está estructurada en seis unidades de negocios, dedicadas a la venta de automóviles nuevos, usados, blindados, alquiler y e-commerce de vehículos. La industria automotriz ha sido una de las más cíclicas de la argentina con picos de ventas anuales de más de 500.000 unidades y pisos como el del 2001 de 90.000 unidades, año desde el cual la industria viene con alto crecimiento que llego al 35%.en el 2005 y a vender 440 mil vehículos en el 2006. En el año 2002 Dietrich vendía 800 autos por año, con una facturación de $Arg 20 millones (aprox. U$S 7 millones) y 50 personas. El rápido crecimiento de la economía argentina en general, de la industria automotriz y de Dietrich en particular, lo llevo a vender en el año 2006, 7500 unidades, con una facturación de $Arg 220 millones y una plantilla de 325 personas. Dietrich supo adaptarse a este furioso ritmo de picos, bajas y crecimiento convirtiéndose en uno de los principales grupos de venta de automóviles y prestación de servicios en la industria automotriz argentina. El crecimiento no solo ha sido en la venta de autos, sino en la complejidad del negocio, al incorporar nuevos servicios, y en la calidad de los mismos, en el marco de la creciente exigencia de los clientes. El mercado en el 2006 estaba más concentrado y había un nuevo concepto de compra, en el que la atención personalizada y los servicios son fundamentales. El cliente no estaba dispuesto a esperar, requería asesoramiento cada vez mas profesional, internet había puesto en las manos del cliente infinitos niveles de información y había que ofrecerle constantemente nuevas soluciones para satisfacer necesidades crecientes. La operación del negocio estaba siendo dirigida por los hijos del fundador: Lucila, directora de comunicaciones, Hernán, director comercial y Guillo, director de finanzas. El alto crecimiento de los últimos años obligo a incorporar nuevos gerentes y a mejorar año a año la forma de dirigir el negocio. En ese contexto la incorporación de Tableros de control para dirigir había sido de fundamental importancia. Dietrich tenia 42 años en el mercado, había abierto su primer taller de autos cuando tenía 19 años "Era un sueño personal porque en mi familia no había pasión por los motores, mi 112

padre era farmacéutico", recuerda Guillermo Dietrich. Tres años después, se consolidó en la venta de autos y consiguió la representación de Citroën. El concesionario, que estaba sobre la calle Sarmiento del barrio de Once, se llamaba "Automotores Sarmiento". Un día recibió la visita de Juan Manuel Fangio, quien le sugirió “Que la empresa tenga tu nombre, es lo único que tenés”. Cuando en 1979 Citroën se fue del país, empezó a vender Volkswagen. En la década del ‘90, al fusionarse VW y Ford, el grupo incorporó la marca norteamericana, con la que continuaba con estructuras comerciales diferentes ya que ambas empresas se habían separado en 1995. "En ese momento se refundo la empresa al entrar la nueva generación", dice Guillermo Dietrich y comenzaron nuevas unidades de negocios. En 1997 se creo la división de ventas especiales a empresas. "Hoy la tercera parte de las ventas de 0 km corresponden a esta división", dice Hernán Dietrich. Algunas de ellas se estaban comenzando a realizar por renting, un contrato en el que las empresas clientes adquieren un 0 km durante un período (de 1 a 2 años), y se desentiende del mantenimiento. Luego puede renovarlo por otro vehículo nuevo. Tanto el renting como el leasing son modalidades incipientes en el mercado argentino. "En países como los Estados Unidos es común tener un auto por leasing (alquiler con opción a compra), pero, por ahora, al argentino le gusta ser propietario del auto que maneja", dice Hernán. En el ‘99 lanzaron Autocosmos.com un portal de e-commerce de autos nuevos y usados, con información sobre el sector y consejos para los compradores. En este negocio, que hoy opera en siete países de América latina, están asociados con la Corporación Zapata de México. El blindado de autos, en convenio con la empresa colombiana Amor Internacional, comenzó en el 2002 y creció junto con la sensación de inseguridad. "Hoy se blindan autos de gama alta y media, y de todas las marcas. Incluso, se están haciendo algunas exportaciones de este servicio", dice Guillo Dietrich. En el servicio de alquiler de autos comenzaron con una franquicia de Localiza y luego siguieron con su propia marca. Turistas y empresas son los principales clientes, y un 20% son contratos mensuales. Hoy, detalla Guillo Dietrich "el 50% de la facturación del grupo corresponde a autos nuevos de Volkswagen, 23% de Ford, los usados representan un 13%, los servicios de posventa 6%, los blindados, accesorios, rent a car y el e-commerce 8%". Lo mas

113

importante era que en el 2007, los nuevos negocios desarrollados a partir de la crisis, representaban el 20% de la rentabilidad de la empresa. La empresa inauguro en el 2006 un nuevo salón de ventas exclusivo para autos de alta gama de VW y un nuevo local de autos usados, e invertido en tecnología para migrar su sistema de telefonía analógico a uno digital, cambiar su sistema de gestión y desarrollar una plataforma wi-fi en todos sus locales. En los primeros meses del 2007, Dietrich inauguraba el primer local de exposición, demostración y venta de accesorios de última tecnología, para equipar los autos con las ultimas novedades a nivel mundial de confort, seguridad y entretenimiento. Según Hernán Dietrich, "la apertura del cuarto Centro Integral de Comercialización Volkswagen y el primer taller para vehículos alta gama del Grupo muestra nuestro compromiso con la marca y nos permite avanzar en el objetivo de crecer por encima del crecimiento promedio de la industria para afianzar nuestro liderazgo como dealers de VW y llegar a ser el principal canal de venta de la marca en Buenos Aires". Desde el año 2005 se convirtió en el principal concesionario de Ford en la ciudad de Buenos Aires, donde vendió 1.326 vehículos, que representaban el 12,6 % de las ventas totales de la marca en la ciudad de Buenos Aires, y en el 2006 mantuvo el liderazgo en el canal de ventas corporativas de VW, con el 17% de las ventas. Dietrich, contaba con cuatro Centros Integrales de VW (2 en Palermo Viejo, Recoleta y Retiro), tres de Ford (Avenida Corrientes en Almagro, otro en Palermo Viejo y en Caballito), dos sucursales de alquiler de autos y un centro integral para autos usados y un local para la venta de accesorios de alta tecnología. Guillo Dietrich, una vez terminado su MBA, se aboco con alta dedicación a la dirección de la empresa y en particular al área de finanzas. La misma lo tomo en pleno crecimiento lo que significo mucho trabajo y pocas vacaciones, entre otros motivos por la falta de información y de capacitación de los directivos que se iban incorporando de otras industrias. Según comenta “Como empresa familiar local pudimos aprovechar el crecimiento del país mucho mejor que otras gracias a la flexibilidad para tomar decisiones. Entramos más rápido y mejor que empresas más grandes a negocios en crecimiento como el del Alquiler y Blindaje de autos. Pero todo crecimiento tiene sus problemas. Cuando éramos pocos sabíamos cuantos clientes estaban insatisfechos con nuestro servicio y como rotaba el stock, pero con el crecimiento explosivo nos hacían preguntas básicas y no teníamos información para contestarlas, nos faltaban muchos indicadores”, 114

“Esta necesidad, sumada a las inquietudes que me despertó la lectura del libro La Meta, de Eliyau Goldratt, y el repaso de las notas del Prof. Ballvé del Master me llevaron a tomar dos decisiones claves para sostener el crecimiento que aspirábamos tener los próximos años a saber: a) que era imperante tomar un gerente de calidad, en ese momento nos resulto evidente la necesidad de esa posición dentro de nuestra organización y b) una de las principales tareas del gerente de calidad en una primera etapa seria la implementación de un Tablero de control” Esta última decisión fue contemporánea a una prueba piloto que llevo a cabo Ford con el Grupo Dietrich, para el desarrollo dentro del sector retail de la cadena de valor del programa de QOS (Quality Operations Systems). Este programa fue liderado por Horacio González Ramírez, quien había ingresado como gerente de calidad con mucha experiencia previa en proyectos de calidad en empresas industriales. A poco de comenzar el proyecto, Guillo recordó lo estudiado en su MBA en cuanto a la utilidad del Tablero de control para monitorear los resultados de la empresa en todos los sectores y decidió promover con sus hermanos la generalización de la utilización de indicadores para medir todas las áreas de negocio de la empresa. Querían encontrar aquellas mediciones que fueran útiles para diagnosticar la gestión en cada área. Al comienzo los Tableros eran emitidos por el sector de calidad, luego se delego la emisión a cada sector y con posterioridad se volvió a centralizar la realización durante un tiempo. Esto permitió uniformar indicadores y formatos en una planilla Excel como los ejemplos que se muestran más adelante. La standardización fue muy buena para facilitar la lectura. Se diseñaron para el uso iguales colores, gráficos y diagramas y la información a incorporar con datos de los últimos 13 meses (para poder comparar contra año anterior y acumulado anual vs. objetivo). Se definieron aperturas en gráficos de barras con distintos colores y espacios para describir las causas de los desvíos y los planes de acción recomendados. Al principio las reuniones mensuales de discusión de resultados eran de medio día con pocos indicadores. Las mismas se fueron ampliando hasta llegar en dos años a finales del 2006 a reuniones de día entero donde 12 gerentes presentan los indicadores del Tablero de su responsabilidad. Cada gerente emitía unas 7 plantillas con indicadores. En la mayoría de los casos las fuentes de la información eran los sistemas centralizados. Cada Tablero se había ido perfeccionando mes a mes.

115

Según Guillo “Lo bueno del proceso fue la alineación de la organización, a los indicadores y a la búsqueda de la mejora continua, que ahora podíamos medirla. Fuimos observando mes a mes una mejora en la performance y el contagio de querer gerenciar cada vez mejor y la necesidad de profundizar cada vez más en las mediciones. Los gerentes analizaban los resultados con su gente antes de la reunión y presentaban en la planilla las causas de la evolución positiva o negativa con información adicional de utilidad para tomar una decisión. En la reunión terminamos definiendo los planes de acción a seguir que van quedando en la plantilla para revisar en los meses siguientes su cumplimiento”. “En el área de post venta, solo medíamos el resultado a nivel global, luego comenzamos a abrir los márgenes de rentabilidad divididos por mano de obra y repuestos. Luego comenzamos a profundizar en los repuestos, lo que eran trabajos de terceros, y los que comprábamos a fabrica. En ambos fuimos encontrando oportunidades de mejora, para profundizar mas, ingresando por ejemplo en los márgenes de cada uno de los aceites que vendíamos, cambiando el mix de los mismos, la forma de compra, etcétera. En marketing, comenzamos a medir la publicidad gastada por auto vendido, y vimos con alarma, como se había disparado el gasto por unidad de los autos usados, ajustando inmediatamente el presupuesto”. El área comercial medía indicadora de: stocks por producto, rotación por marca y por segmento, porcentaje de cierre de ventas de cada vendedor, antigüedad del stock, autos críticos que pasan los 60 días de stock, el tiempo desde que un cliente compra hasta que retira un auto. La post venta medía las ventas de cada asesor de servicio, el tiempo de espera de un cliente, que por ejemplo bajó de 30 a 9 minutos, la demora en atender los pedidos de turno, que bajaron de 15 a 5 días. Contaduría presentaba números globales de la empresa como ser las ventas en pesos y los ingresos por servicios en relación a los gastos, y también indicadores particulares como días de deuda de clientes de cada unidad de negocio, días de las cuentas a cobrar de las fabricas. Un objetivo estratégico es que los gastos fijos fueran cubiertos por los ingresos de los servicios, ya que los márgenes de contribución por ventas de autos nuevos eran cada vez más pequeños y las unidades vendidas mas volátiles. Las reuniones interactivas con los Tableros permitieron que la información fluyera mucho mejor entre los gerentes y también entre los hermanos con responsabilidades ejecutivas. También apoyo el desafío estratégico que los clientes fueran vistos cross para la 116

venta. El capacitar a través de compartir la información y las decisiones en toda la estructura era clave, dado el crecimiento en personal y particularmente en directivos. En el 2004 se duplico la plantilla y en el 2005 la misma creció un 50%. Según Guillo Dietrich: “Ford nos dice que en el tema Tablero y mediciones estamos 10 puntos, pero nosotros sabemos que nos quedan muchísimas cosas por mejorar. Tenemos objetivos anuales pero no en la totalidad de los indicadores. En el 2007 tendremos que ajustar indicadores de gastos y eficiencia que en todo crecimiento explosivo suelen no tener la prioridad que tienen en otros momentos. No vemos en el futuro el mismo nivel de crecimiento histórico. Aún no estamos incluyendo en los Tableros información de rentabilidad como ser márgenes de contribución por unidad de negocio”. Para concluir señala “Encontramos en el Tablero una gran ayuda, pienso comenzar el 2007 con unas buenas vacaciones y sintiendo tener el negocio mejor controlado, que nos da mucha seguridad para nuestro futuro crecimiento. Hoy todo el equipo de trabajo, desde los gerentes y los supervisores, hasta los operarios de los talleres, ven los indicadores y algunos sectores tienen tableros diarios.

117

El Tablero de Control De Dietrich

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Stock Usados

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL Stock Autos 0-30

31-60

Stock $ 31-60 61-90

0-30

61-90

Millones $

+90

+90

Limite Sup

6

100%

5 4 50%

3 2

Prom07 07

02 / 07

01 / 07

12 / 06

11 / 06

10 / 06

09 / 06

08 / 06

07 / 06

06 / 06

05 / 06

04 / 06

0

03 / 06

02 / 07

01 / 07

12 / 06

11 / 06

10 / 06

09 / 06

08 / 06

07 / 06

06 / 06

05 / 06

04 / 06

03 / 06

02 / 06

0%

02 / 06

1

Obj

ANALISIS de las CAUSAS Fecha Febr'07

1- Venta de autos de más de 60 días (8 unidades) 2- Ingreso de autos prestados a Rentacar

PLAN de ACCION Fecha Febr'07

Realizó:

Detalle

Responsable Plazo

Cierre

1- Trabajar con precios agresivos en autos de baja rotación (toma Otero-/venta) Marzo'07 2- Trabajar con foco en autos de mayor de 40 días Russo / 3- Pasar directamente a Rev los autos de baja rot Fraschilla 4- Consignar autos de baja rot

Otero/ Russo

Ultima Revision: Mar'07

118

dietrich

REG - GR - 26

Rentabilidad Trabajos 3os

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL Prom

Rent Trab 3os Corr S/Acc Rent Trab 3os Ret

Prom'07 vs Obj'07

Rent Trab 3os Hond S/Acc Rent Trab 3os AG S/Acc

45%

45%

40%

40%

35%

35%

25%

30%

30%

20%

25%

25%

20%

20%

15%

15%

45% 40% 35% 30%

15% 10% 5%

10%

0% Prom '06

10%

Nov-06

Dic-06

Prom'06

Ene-07

Feb-07

Prom 07

Mar-07

Obj'07

ANALISIS de las CAUSAS Fecha Abr'07

En Retiro cambió el Mix de los proveedores El resto de los talleres aumentó la rentabilidad

PLAN de ACCION Fecha

Detalle

Abr'07

Analizar los proveedores del taller de Retiro para determinar con cual Mayo'07 hay

Plazo

Responsable

Cierre

J Carballo

menor rentabilidad

Realizó:

J Carballo

Ultima Revision: Abr'07

119

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Demora en Atención

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL Dem c Turn'06 Dem S Turno'06

Demora C turno

Demora turnos vs Obj ´07

Demora S Turno

00:15

00:15

00:10

00:10

00:10

00:05

00:05

00:05

00:00

00:00

00:00

Prom '06

03 / 07

00:15

02 / 07

00:20

01 / 07

00:20

12 / 06

00:20

11 / 06

00:25

10 / 06

00:25

09 / 06

00:25

08 / 06

00:30

07 / 06

00:30

06 / 06

00:30

05 / 06

00:35

04 / 06

00:35

03 / 06

00:35

Prom'07

Obj'07

ANALISIS de las CAUSAS Fecha Jun'06 Jul'06 Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06

Se le dio prioridad al cliente con turno Se está acercando al objetivo Los Asesores tuvieron curso,mucha cantidad de presupuestos por granizo

Mar-07

Falta de organización y gestion del gerente Prioridad absoluta al cliente con turno Mantener la prioridad sobre el que tiene turno Mantener la prioridad sobre el que tiene turno Se esta en el objetivo Se esta en el objetivo Se esta en el objetivo

Fecha Jun'06

Detalle Incorporar la entrega de turno dinámicos. Pasar a Welcome la lista de

Ene-07 Feb-07

PLAN de ACCION Responsable J Carlos

Cierre Julio'06

tiempos de servicios. Jul'06

Analizar si se puede asignar en biancjhi turnos por tiempo

JCG

Ago-06

Se baja la toma de autos para mejor atencion al publico

J.Carballo

Sep-06

Se crea un comité de mejoras para el taller

J.Carballo

Oct-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Nov-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Dic-06

Se sigue trabajando con el grupo de mejoras

J.Carballo

Dic'07

Ene-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

Ene'07

Feb-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

Febr'07

Mar-07

Prioridad absoluta al cliente con turno

J.Carballo

J Carballo/ M.Sole

Ultima Revision: Mar - 07

Realizó:

Sep-06 38.961 Sep-06

120

GESTION EN QOS

REG - GR - 26

Reclamos Servicio Ford

Segundo Nivel

EVOLUCION MENSUAL Prom 06

Promedio ´06

CALIDAD REPACION / LIMPIEZA

REPUESTOS

TRATAMIENTO CLIENTE

ACCESORIOS

PRECIO

OTROS (queja producto)

AREA RECEPCION

PLAZO DE ENTREGA

TURNOS A LARGO PLAZO

Promedio ´07

% Reclamos

20

20

20

18

90%

18

18

16

80%

16

16

14

70%

14

14

12

60%

12

12

10

50%

10

10

8

40%

8

8

6

30%

6

6

4

20%

4

4

2

10%

2

2

0

0

100%

0%

0 Promedio'06

Feb-06

Abr-06

May-06

Junio

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Nov-06

Dic-06

Ene-07

Feb-07

Prom 07

Obj 07

Analisis de las Causas MAYO'06 Calidad de reparación: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehículo. (12 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones (rayones-bollos) (3 casos)/ Nuevo problema (que el auto no tenía antes de ingresar en Dietrich)( 5 casos) / Mal diagnóstico/Presupuesto (2 casos) No le hicieron todo lo señalado(2 casos) Repuestos: Demora en reparación por repuestos pendientes de fabrica.(4 casos).Demora en reparación por no haber rep en stock( 2 casos) Accesorios: No se le informa al cliente las funciones específicas de cada accesorio previo a la instalación del mismo.(1caso).Demoras en la colocación de los accesorios(1 caso)No lo llamaron para ofrecerle(5 casos) JUNIO '06 Calidad de reparación:Trabajos incompletos que salen de taller, por la demora de la reparación (11) . No le hicieron todo lo señalado(7 casos) Repuestos: Demora en reparación por repuestos pendientes de fabrica.(6 casos).Demora en reparación por no haber rep en stock( 5 casos) Costo reparación: 7 casos JULIO ´06: Calidad de a reparación: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehículo (20 casos)./ Trabajos incompletos que salen de taller, por la demora de la reparación (2casos)./ Demoras en los arreglos (2 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones (rayones-bollos) (2 casos)./ Nuevo problema (que el auto no tenía antes de ingresar en Dietrich) (1 caso)./ Mal diagnóstico/Presupuesto (2 casos)./ No le hicieron todo lo señalado (2 casos). Accesorios: No lo llamaron para ofrecerle (9 casos)./ Problemas con el accesorio instalado (2 casos)./ Demoras en la colocación de los accesorios (2casos)./ Problemas con el polarizado (1caso) Precio: 6 casos. AGOSTO ´06: Calidad de la reparación: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehículo (9 casos)./ Trabajos incompletos que salen de taller, por la demora de la reparación (2casos)./ Demoras en los arreglos (4 casos)./ Auto 0 km entregado en malas condiciones (rayones-bollos) (1 caso)./ Nuevo problema (que el auto no tenía antes de ingresar en Dietrich) (5 casos)./ No le hicieron todo lo señalado (3 casos)./ Auto dañado en servicio (rayones, golpes, etc) (3 casos). / El auto quedó peor que cuando lo dejó (3 casos). Repuestos: Demora en reparación por repuestos pendientes de fabrica.(3 casos).Demora en reparación por no haber rep en stock (4 casos) Precio: 6 casos. SEPTIEMBRE ´06: Calidad de la reparación: Vuelve a ingresar en taller con el mismo problema / No se detecta la falla del vehículo (5 casos)./ No le hicieron todo lo señalado (4 casos)./ Auto dañado en servicio (rayones, golpes, sucio, etc) (5 casos). / El auto quedó peor que cuando lo dejó (2 casos)./ Mal diagnóstico,presupuesto, mal informado (4 Repuestos: Demora en reparación por repuestos pendientes de fabrica.(4 casos).Demora en reparación por no haber rep en stock (4 casos) Precio: 7 casos. Accesorios: No lo llamaron para ofrecerle(5 casos) Octubre `06: calidad de la reparacion: 2 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 10 casos (no se detecta falla en el vehiculo, vuelve a ingresar a taller); 1 caso (nuevo problema, el auto sale rayado de taller); 2 casos (problemas con el arranque,bateria, inyeccion, embrague); 6 casos (vehiculo se entrega sin lavar); 1 caso (faltan objetos personales del auto, se pierde patente); 9 casos (costos excesivamente elevados); 2 casos (malentendido en lo que se le ha cobrado al cliente); 5 casos (demora en reparacion por repuestos pendientes de fabrica). Noviembre `06: Calidad de reparacion y limpeiza: 2 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 7 casos (no se detecta falla en el vehiculo, vuelve a a taller); 1 caso (nuevo problema, el auto sale cn problemas de vibracion); 11 casos (costos excesivamente elevados); 2 casos (no se cumplen los plazos de entrega de las unidades en reparacion) entrega de las unidades en reparacion); 1 caso (demoras en repuestos que estan en garantia); 1 caso (el asesor de accesorios no llama cliente); 4 casos (quejas por el producto) Diciembre `06: Calidad de reparacion: 5 casos (trabajos imcompletos que salen de taller); 4 casos (persiste problema); 1 caso (vehiculo sale con parabrisa roto) 2 casos (vehiculo se entrega sin lavar). Tratamiento al cliente: 1 caso (se pierde manual que cliente dejo en la guantera); 1caso (el cliente refiere maltrato por parte del asesor de servicio); 1 caso (el cliente presencia maltrato a recepcionista); Precios: 7 casos (costos excesivamente elevados); 4 casos (se dieron diferentes presupuestos); 1 caso (no se cumple plazo de entrega en la reparacion); 1 caso (demoras en repuestos que estan en garantia); 1 caso (se vende equipo de radio equivocado); 1 caso (demora en la colocacion de accesorios); 2 casos (accesorios no contacta cliente); 3 casos (queja producto). Enero '07: Calidad de reparacion: 2 casos (No se detecta falla en el vehiculo/vuelve a entrar a taller); 2 casos (Problemas con el arranque, balanceo); Tratamiento al cliente: 3 casos (No se repara lo solicitado por el cliente, se omite su pedido) 1 caso (El asesor no brinda explicaciones acerca del servicio); Precios: 4 casos (Costos excesivamente elevados); Accesorios: 2 casos (problemas con el accesorio instalado); Queja producto: 4 casos.

121

PLAN de ACCION Fecha

Detalle

Dic'06

Especificar con mas detalle los servicios realizados en correspondencia con el valor que paga el cliente.

Plazo Enero'07

Ene'07

Se realizara un QOS de reparaciones repetidas

Febr/ Marzo07

Se restructuro el responsable de Calidad y se estan realizando nuevos circuitos de reclamos. Se pasaran los casos de accesorios a C. Otero

REALIZO:

HGR / SO/ JC7 DF

Resp Asesores

Cierre Febr'07

H. G. Ramirez / J. Carballo D. Ferrer

Ultima Revision: Febr - 07

5) El poder de la información en la era del conocimiento compartido Los dos proyectos de Tableros incluidos en este capitulo tuvieron génesis y dinámicas distintas que reflejan las dos tendencias mas generalizadas del mercado. Por un lado los Tableros de GlobalFarm que con alto contenido de implementación tecnológica y de ser liderados por el área de sistemas se encontraban frente al desafío de buscar indicadores de síntesis que se relacionen con el plan estratégico y se incorporen al proceso directivo de la Alta Dirección. Por otro lado en el Grupo Dietrich que el proyecto nació de una necesidad de la alta dirección con un alto contenido gerencial y sin casi participación del área de sistemas, ya que la información se llevaba en planillas Excel. Ambos casos demuestran que un Proyecto de Tablero será efectivo en términos de negocio una vez que los directivos incorporen los indicadores en sus procesos gerenciales. En el Grupo Dietrich se le incluían a su vez al Tablero los planes de acción para concretar cada mejora propuesta. La revisión de los indicadores y planes mensuales servían para monitorear la ejecución de la estrategia y como distribución del conocimiento en toda la organización. Ya no solo se monitoreaban los objetivos o metas alcanzar, como se señalaba en el capitulo anterior, sino en como hacerlo a través de los planes de acción. El compartir la información y de la misma realizar un proceso educativo ha sido una constante en ambos casos. Dando la razón a Goldratt: “También he tratado de mostrar, en este libro, el significado de la educación. Yo creo sinceramente que la única forma de aprender es a través de nuestro proceso deductivo. La presentación de conclusiones finales no es una forma de lograr el aprendizaje. Cuando mucho será una 122

manera de entrenar. Es por esto, que he tratado de dar el mensaje contenido en este libro, a la manera Socrática”36 Un sistema de BSC o Mapa Estratégico también llega a concretar el como alcanzarlas en Iniciativas Estratégicas, al igual que los tradicionales sistemas de planeamiento estratégico o como lo hizo el Grupo Dietrich que terminaban concretándose en planes de acción. Un nueva tendencia para fomentar el Knowledge Management que se ha implementado en algunas empresas parte del uso de los Portales Estratégicos. Los portales pueden incluir para la alta dirección: información cualitativa de relevancia (información de prensa, interna y del mercado), links con información y documentos de entres (actas de directorio, resoluciones del gobierno, etcétera), el Tablero de Control Integral (estratégico, directivo y operativo) y el seguimiento de las Iniciativas o Planes de acción estratégicos. Esta es una interesante evolución del Tablero a nuclear no solo la información cuantitativa sino la cualitativa que permita una mejor Gestión estratégica. Mas allá del sistema gerencial que se utilice, el contenido a incluir dentro de la herramienta tecnológica es lo importante y lo que reclama una importante evolución profesional del management. De acuerdo a la frase de Albert Einstein señalada al comiendo del capitulo: “No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta”, introducimos al finalizar este capitulo la importancia de procesar dentro de las empresas información cualitativa no estructurada que surge de las conocidas redes de información. La evolución del management moderno esta llevando a la necesidad de generar nuevas mediciones para temas mas cualitativos para ayudar a las empresas en la ejecución. Ya sea midiendo la innovación “La innovación requiere mediciones e incentivos para generar elevados resultados en forma sustentable”37 e intentando cuantificar si se logra cumplir con la misión: “El cuadro de mando de la misión consiste en concretar los diferentes los diferentes enunciados de la misión en áreas de resultados específicos y medibles. Es este cuadro de

36

Goldratt, Eliyahu M. y Jeff Cox, La Meta, Ediciones Castillo, Copyright 1992

Davila, Tony, Epstein, Marc J. and Shelton, Robert “Making Innovation Work”, Wharton School Publishing, 2006 37

123

mando se definen uno o varios indicadores para cada uno de los elementos que componen la misión de la empresa”38 Las redes funcionan conectadas por nudos, que son personas o instituciones sobre las que se puede generar o recibir poder e influencia, que permite recibir y transmitir información. Dentro del concepto de tablero, existe una máxima muy utilizada y que hemos señalado de que “lo que no se mide no se controla”. Es una realidad, que debemos hacer un esfuerzo para buscar mediciones en la mayor parte de los objetivos y en ese sentido la frase plantea el tema llevándolo a un extremo. Pero esto no debe ignorar muchos aspectos informales de la obtención de la información y el control.

Cardona, P. y Rey, C.: Management by missions: how to make the mission a part of management, OP, nº 03/11, Barcelona. 2004 38

124

Segunda Parte IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

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CAPÍTULO 6 Tablero de Control Operativo "Información es aquello que contesta una pregunta" Definición simple de Información 1. Introducción En los años 90 conocí una empresa textil argentina confeccionista principalmente de pantalones de tela de jean que, al igual que todo el sector, estaba sufriendo un gran proceso de cambio. Pude acompañar de cerca la transformación de esta empresa que logró en poco tiempo aumentar su participación de mercado e integrarse con locales propios para llegar directamente al público y construir una marca, mientras gran cantidad de competidores quedaba en el camino. En ese momento era una empresa pequeña, con dos reducidos locales mayoristas/minoristas – de 9 metros cuadrados cada uno-, que con una gran visión estratégica había hecho una apuesta fuerte para convertirse en líder en costos. Producía y vendía sus pantalones de jean a Arg$ 10 o dólares y se habían posicionado con una estrategia de bajo precio y alto volumen. Tomo la decisión de integrarse hacia adelante, llegando con sus productos directamente al público con locales propios y con márgenes de ganancias muy reducidos. Esto obligó a la empresa a tener una calidad comparable a las grandes marcas y a vender camisería y otros productos dentro de la gama de lo informal masivo. La jugada resultó muy exitosa y la empresa consiguió triplicar sus ventas en apenas cuatro años, manteniendo un crecimiento sostenido de más del 50 % anual. Se habían tomado unas pocas decisiones estratégicas claves para el negocio: la ubicación de locales en los lugares adecuados, la selección de proveedores que pudieran mantener la calidad deseada, el diseño de productos y una política de precios acorde con la estrategia elegida. Estaban posicionándose entre las empresas líderes de un sector en que la visión excesivamente operativa y cierta falta de visión estratégica de los participantes, los había llevado a no haber sabido pasar de manejar negocios a dirigir empresas. Muchos habían tomado decisiones estratégicas erradas y no habían podido sostener el crecimiento, otros no habían querido crecer. La clave del negocio implicaba seguir siendo altamente eficiente en la operación diaria, debido en especial a la estrategia elegida de bajo costo. Mientras los locales fueron pocos,

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pequeños y principalmente mayoristas, los dueños pudieron controlar la empresa mediante la observación directa y la confianza en el personal, que era escaso. Los directivos de la empresa tenían un estilo de dirección operativo sostenido por un importante pensamiento estratégico. En los últimos dos años y a raíz del gran crecimiento de las ventas se había hecho cada vez más necesario conocer la situación en la que se hallaba la empresa a través de información. Con muy buena calidad de producto y bajo precio, se podía vender todo lo que se producía, aunque, a veces no se sabía si se hubiera podido vender más, cuánto más, por qué, dónde y con que rentabilidad. Con el crecimiento, los dueños tuvieron que irse alejando cada vez más de la operación, delegando algunas de las decisiones recurrentes claves –sin tiempo para participar de las mismas - y reservándose las más estratégicas. Esta típica crisis de crecimiento, que es de las que más satisfacciones dan en la vida empresarial, los llevó a visualizar claramente y a señalar en la reunión semanal de gerentes que para poder crecer, dirigir y delegar era necesario hacerlo a partir de información oportuna. Era una ruptura en su estilo de dirección. Habían hecho carne la sugerencia de Peter Drucker: “Lo más importante ya no es caminar por la empresa -es una pérdida de tiempo-, sino capacitar a la gente para que presente informes útiles. Entonces usted no tendrá que malgastar su tiempo buscando información porque la tendrá al alcance de su mano”. La información les había permitido homogeneizar criterios de decisión y transmitir a los "decisores" el enorme know how que tenían en mente. Se definieron tres áreas operativas claves a ser monitoreadas diariamente: ventas, stock y posición financiera. Buena parte de estos temas habían tenido que delegarlos ante la urgencia de otras prioridades, pero tenían claro que una vez que el nuevo posicionamiento estuviera logrado, la clave del negocio y la fuente indispensable de ventajas competitivas pasaba, tal como lo hemos mencionado anteriormente, por seguir cumpliendo con la mayor perfección posible la tarea operativa. El tablero de control operativo fue un primer paso que permitió consolidar este proceso. Haber sabido delegar y gerenciar con información resultó una importante ventaja competitiva en los años noventa en la Argentina y en Latinoamérica. Más importante que el diseño y la implementación del Tablero fue lograr que se usara. Para la empresa que lo había podido lograr, resultaba muy importante no perder las ventajas alcanzadas. 127

Los problemas de organización que tuvo esta empresa han sido muy comunes en muchas empresas y sectores, que tuvieron el problema de la gran cantidad de información diaria que dificultaba el manejo operativo. En consecuencia al querer avanzar en la implementación de tableros de control, vieron la necesidad de centrarse, al menos al principio, más en áreas e indicadores operativos que estratégicos. En muchas de ellas se contaba con información diaria que tradicionalmente era emitida desde cada uno de los sistemas transaccionales de ventas, stocks, cuentas corrientes, contabilidad, liquidación de sueldos, etcétera. Cada uno de esos sistemas producía sus previsibles reportes que, sin embargo, resultaban deficientes para los directivos que querían bajar a la operación, y poder ir desde los números globales a los de detalle con una herramienta informática. En este capítulo desarrollaremos más a fondo las circunstancias en que

estos tableros han resultado más

necesarios y eficaces.

2. El Tablero de Control Operativo Como en el caso comentado, la necesidad del tablero surgió en muchas empresas a partir de la proliferación de informes y datos que circulan diariamente en todos los sistemas y niveles organizacionales, los que normalmente no están diseñados para permitir al usuario ver los datos operativos más relevantes. El tablero operativo nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. El tablero operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de las finanzas, compras, comercial, producción, logística, etcétera de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se precisa para entrar en acción. De los tres tableros básicos este es el que más se asemeja al concepto de Tablero de Información, y en el que el uso de tecnología de información ha resultado más relevante y necesario. Cada proceso operativo podría tener un tablero que permitiera dirigir a partir del mismo, cuyo usuario principal sería, normalmente, el gerente funcional del área que correspondiera dentro de la empresa. Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es lógico 128

y deseable que sea utilizado también por el gerente general o dueño, en la medida en que le dé un uso adecuado. Una objeción que en este sentido se puso en alguna empresa fue en qué medida era peligroso que estos tableros funcionaran en sentido contrario al empowerment deseado y al proceso de delegación, ya que, al brindar información al más alto nivel con un gran nivel de detalle, aumentaba la tentación de "entrar" al proceso operativo. Como veremos el disponer de información no necesariamente atenta contra el concepto de delegación. Lo importante será usar esa información como diagnóstico e interactuar con la misma fomentando el trabajo en equipo. Un tablero operativo es más complejo de implementar que de diseñar por su necesaria informatización, aunque con tecnologías modernas muchos lo solucionan con el armado de bases multidimensionales, como vimos en el caso GlobalFarm, aunque esto no es suficiente. Para potenciar su utilidad se hace necesario definir que indicadores ver y como. Para el diseño podrán utilizarse los mismos conceptos de área e indicador clave que profundizaremos a mayor nivel de detalle en el siguiente capítulo. Detectar las áreas e indicadores en este caso es menos dificultoso y requiere menos tiempo para pensar y conocer el negocio que en Tableros Directivos. En un Tablero operativo las áreas suelen ser procesos y los indicadores son habitualmente muy concretos y conocidos.

3. Cuándo tener un tablero de control operativo

El tablero operativo ha resultado muy útil para múltiples y divergentes usos. Internamente ha sido usado tanto para procesos de delegación como de centralización en las decisiones. Ha sido también importante tanto en entornos de alta certidumbre como en momentos de incertidumbre estratégica. Pero en todos los casos ha habido un común denominador: la necesidad de compartir información entre diferentes niveles y áreas organizacionales. En muchas empresas esto todavía genera miedos y resistencias, ha sido uno de los impedimentos a la hora de decidir implementaciones. Explicaremos algunas situaciones en las cuales las empresas, venciendo estos miedos, han decidido entrar al mundo del Tablero de Control, logrando implementar objetivos operativos.

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Si la pregunta fuera ¿cuándo tener información operativa?, la respuesta tendería a ser “siempre”, ya que la información operativa la necesitamos para operar y manejarnos en la tarea cotidiana. Por lo tanto, la pregunta adecuada es: ¿cuándo conviene tener esta información en un esquema de tablero? Esperamos que los ejemplos que vamos a describir a continuación puedan resultar útiles. Algunos de estos, son una mayor profundización, ampliación y concreción de los objetivos incluidos en el capítulo cuatro de mejorar un proceso operativo clave y alinear a la organización. En dicho capítulo describimos globalmente los casos de Peñaflor, Sevel y Reaseguros Alianza como ejemplos exitosos de implementaciones de Tableros de Control Operativos. En este capítulo profundizaremos y ampliaremos dichos casos desde otras perspectivas. Para saber si el Tablero Operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

a) Estilo de dirección operativo

Para empresas que cuentan con Directores Generales con alto contenido operativo en su trabajo, es bueno que se comience por tener información operativa, porque es la que él maneja, la que conoce. Todos los días se toman decisiones y se dirige, por lo tanto conviene hacerlo con información sistematizada. El tener información de períodos largos: mensual, trimestral, semestral, etcétera, hace que haya que hacer un esfuerzo especial para verla y analizarla, y en definitiva trabajarla. Si no hay información diaria los Tableros tienden a dejar de usarse. Si el gerente general quiere implementar un tablero de control, parece recomendable comenzar por un tablero operativo que le sea propio, que le permita tener disponibilidad de la información, con el objetivo que sea el puente a la dirección de tipo estratégica. Especialmente cuando el volumen de la misma requiera y se potencie con la utilización de navegación, comparación y alarmas.

b) Proceso operativo clave

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El concepto de tablero de control operativo fue considerado muy útil por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Eran fácilmente medibles y razonablemente controlables. Por clave del negocio entendemos aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de rentabilidad. Como señalamos, uno de los casos de implementación fue el de las bodegas Peñaflor (ver caso anexo), en el que resultó necesario monitorear la evolución diaria y el comportamiento de la comercialización con el objetivo de empujar a la fuerza de venta en un entorno altamente competitivo. Hasta el momento de querer implementar el Tablero, la información se llevaba en papel, en un informe emitido directamente desde el sistema transaccional, al que se lo había bautizado como "el mamotreto diario". En él existía toda la información de ventas por vendedor, precio promedio, ventas por canal, descuentos, etcétera, información que era muy útil pero imposible de digerir por los directivos, dadas las características del informe. Para aplicar los conceptos de áreas e indicadores claves se vio la utilidad de desarrollar un EIS (Executive Information System) que permitiera poner en el escritorio del gerente comercial, general y de la fuerza de ventas toda la información necesaria. Se buscó que pudieran prender la computadora cada mañana y navegando, lograran ver lo qué había pasado con cada indicador. En función de cómo había evolucionado la venta en su mix (precios promedios y descuentos globales y por canal, vendedor, producto, etcétera) se tenia mejor información de cómo se iba a llegar fin de mes en los programas de ventas y a partir del análisis de las desviaciones con lo presupuestado poder tomar cada día medidas correctivas. Las conversaciones del área comercial durante la primera parte del día giraban alrededor de los resultados que mostraba el Tablero, como se presenta en las pantallas del capítulo cuatro. El cambio gerencial logrado con esta aplicación fue importante y resultó la envidia, en su momento, de empresas multinacionales mucho más grandes a las que les era más difícil por su tamaño incorporar nuevas tecnologías. Una de las decisiones valientes tomadas por Peñaflor en términos de sistemas fue cambiar el sistema de información ejecutivo antes de migrar a un nuevo y más moderno software de base que procesara todas las transacciones comerciales. Esto fue dejado para más adelante, lo que demostró a posteriori, haber sido una buena elección. Además de ayudar rápidamente a incorporarlo al proceso gerencial, el hecho de que el sistema fuera utilizado por la Alta Dirección, obligó a: limpiar el sistema de base de información 131

errónea y mal imputada, crecer en capacidades directivas y a encarar el cambio del sistema de base conociendo mucho mejor las necesidades de información gerencial. El no tener una arquitectura adecuada de información lleva a que en muchas empresas las decisiones prácticas vinculadas a los controles y acciones que son claves del negocio sean tomadas por directivos de niveles inferiores porque la información en tiempo y forma sólo se dispone a ese nivel. Con el establecimiento de flujos de información rápidos y baratos, algunas de estas decisiones claves pueden centralizarse, y esto significa una enorme ventaja en la medida que se pueden tomar decisiones con una visión más amplia de la realidad que la que se tiene más abajo en la estructura. Esto puede ayudar a cumplir con el objetivo de moda de estructuras chatas con un menor número de ejecutivos intermedios. Por otro lado, al ser cada vez más la cantidad de tareas rutinarias que son hechas en las computadoras personales, se liberaliza tiempo directivo orientándolo a decisiones de negocios. Esto debería notarse, como en Peñaflor, en la mejora en la calidad de las decisiones que se toman. Si bien el nuevo sistema puede ayudar al director a ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual es una ventaja; pero, por el mismo motivo, al ayudar a su superior jerárquico a controlarlo mejor puede ser incómodo o constituir una amenaza para la autonomía de los directivos. Los riesgos inherentes de que se les reste poder a los directivos del nivel inferior y se aumente el de los de nivel superior, deberían verse como una oportunidad y ser aprovechados para la interacción y para favorecer a los directivos con formación profesional excelente en detrimento de los que califican sobre todo por su experiencia. Un mínimo de información y control son necesarios para mantener las cosas en su alcance y agregar valor a los involucrados. Los jefes deben saber y aprender como intervenir a partir de dicha información sin romper con los necesarios procesos de delegación y sabiendo generar una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un Tablero.

c) Necesidad de controlar a un tercero

La necesidad de contar con un tablero operativo será mayor en la medida en que haya gran cantidad de información que se precise monitorear diariamente para ejercer los diversos 132

controles. Como dice el proverbio chino, "La gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controla". Es difícil lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control y hay actividades que son muy difíciles de controlar si no se cuenta con información adecuada. Un caso típico de aplicación de tableros de control operativos es cuando hay una fuerte relación con terceros y la clave del negocio pasa por tener información que permita evaluar diariamente cómo gestiona ese tercero nuestro negocio. VISA de Argentina desarrolló un tablero de control para sí y otro para cada uno de sus bancos clientes, como para poder monitorear la evolución diaria en los indicadores clave que pretendía controlar de cerca. Se trataba de que los bancos tuvieran información clave que fuera coherente con la estrategia que seguía VISA. El esquema de tablero de control le permitió no sólo monitorear diariamente a los bancos, sino también a los bancos monitorear los indicadores clave que VISA estaba viendo. Esto implicó transferencia de know how, tener información para una acción uniforme con todos los bancos y controlar que las políticas elegidas fueran adecuadamente implementadas. La metodología del tablero puede ser muy útil para el monitoreo del partner. En el mismo sentido, que se está utilizando la tecnología de comunicaciones para por vía Internet o Intranet, contar con información de partners –proveedores, clientes, etcétera- para la operación diaria. Por ejemplo Cervecería Quilmes fue uno de los primeros y líderes en usar la tecnología de internet para establecer una relación “business to business” con sus proveedores. El caso Quilmas se puede encontrar en www.ballvégroup.com.ar. En este caso la tecnología informática ha revolucionado los canales de comunicación entre proveedor y cliente logrando integraciones en la cadena de valor y mejoras substanciales en los procesos operativos que en el primer capítulo señalábamos como propios del operar. El tablero se puede sumar a esta revolución como una herramienta adecuada para sintetizar los indicadores claves que permitan conocer el estado de las operaciones. En el caso de empresas o fábricas muy grandes o descentralizadas geográficamente, el tablero de control sirve como un primer paso para que el gerente pueda monitorear todo lo que pasa en los turnos y lugares en los que él no está presente,

d) Emergencias operativas o financieras

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Hay una definición que escuché y me resultó interesante de que estratégico es aquello que asegura la supervivencia. Esto queda validado en situaciones de emergencia operativa o financiera, cuando la alta dirección se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la información operativa pasa a ser estratégica. Esto ha sido habitual en empresas con problemas financieros, en que lo lógico e inteligente es pasar a manejar la empresa con criterios de caja, ya que si no se superan esos problemas no hay futuro posible. ¿Es lógico que en ese momento la información operativa sea clave? La respuesta seguramente será que sí, pero se tiende a creer que en esas circunstancias no hay tiempo para diseñar e implementar un tablero. Esto no significa que no sea necesario. El problema es que en esos momentos los empresarios no tienen mucho tiempo para pensar ni para invertir en información, por lo tanto no es común encontrar alguien que quiera desarrollar un tablero. Pero que bueno sería si ya lo tuviera implementado. El tablero on-line como herramienta de diagnostico se vuelve fundamental en los momentos críticos y muchísimo más necesario que si no hubiera problemas. Sería un tablero distinto, quizás se focalizaría en los temas urgentes y en más de uno. El Tablero Operativo en una situación normal, debería poder mirar todo y facilitar el control con un solo golpe de vista. Si ya tuviéramos un Tablero Operativo en nuestra empresa su adaptación a los casos de urgencias sería muy sencilla.

e) Certidumbre estratégica

Hay empresas en las que hay certidumbre estratégica, debido a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y están condicionando gran parte del futuro. En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser claves pues la certidumbre en cuanto a las decisiones estratégicas es total, como por ejemplo en el caso de una explotación minera, en el cual la gran decisión de inversión ya fue tomada. Otro caso que conocí fue el de una bodega que vendió su marca y comenzó exclusivamente a producir para la empresa que le compró la marca y la comercialización. En casos como éste, en que uno queda atado a un contrato, la mayor rentabilidad de la propia empresa productora pasa por lograr índices operativos cada vez mejores.

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En ambos casos un tablero de control operativo fue un modo adecuado de alinear la estructura en búsqueda de mejor performance productiva. Los tableros de control operativos son más necesarios cuando las decisiones estratégicas son restringidas y en general ya están tomadas o son poco flexibles. El tablero de control financiero diario en una empresa de commodities, como podría ser el caso de una de explotación agropecuaria que tuviera un tambo, puede convertirse en una herramienta clave. En el caso de Tecpetrol, una empresa petrolera, una vez hechas las inversiones, la rentabilidad futura dependía básicamente de la productividad de uno de los pozos y de la evolución del WTI (el precio futuro del petróleo). En ese caso el gerente financiero llegaba a tener diariamente el flujo de fondos futuro descontado de cuanto valía cada uno de los pozos. En Tecpetrol muchas de las decisiones de perforación de pozos nuevos se tomaban a partir de la información del tablero en función de las curvas de producción previstas y la TIR (tasa interna de retorno) que había dado este tipo de curvas en años anteriores.

f) Procesos de empowerment

Como en todo proceso de delegación la pregunta a hacerse es si las personas en que se está delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilización de un tablero servirá para desarrollar el saber y, tal como señalamos, transmitir y formalizar el Know-how desarrollado, capacitando por medio de ratios Los procesos de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al más bajo nivel de la organización la información que permita buscar la excelencia. El caso de SEVEL, resultó un muy buen proceso de delegación y logró involucrar al personal que comenzó a conocer el impacto que sus decisiones tenían para la empresa. La idea fue que, bajando información a nivel de los operarios, se pasaría a producir autos con alta calidad y bajo costo, y no sólo se pensaría en la cantidad. Se instalaron oficinas en el medio del proceso fabril para que los operarios se reunieran entre ellos y con sus jefes para decidir las acciones correctivas. Antes esta información era producida por la administración centralizada y emitida, por un área staff con lo cual llegaba demorada y poco oportuna veinte días después de fin de mes. 135

En términos de control, era post-mortem. La solución de llevar un tablero de control operativo diario para facilitar la acción de los operarios sobre la calidad, mano de obra, clima organizacional, orden y limpieza les permitió promover la participación y el compromiso con las decisiones. Hasta se llegó a colocar un indicador para ver cuántas ideas fueron generadas por el personal. El proyecto de calidad total en Sevel bien podría ser implementado solo con un cambio en la organización del trabajo, capacitación y empowerment sin necesidad de un tablero de control, sin embargo en este caso resultó ser una herramienta eficaz para acelerar y consolidar la concreción del proyecto. Demostró que para que sea más factible la delegación y para que cada uno pueda asumir la responsabilidad que le corresponde, se tienen que dar herramientas, y la más básica es la información. En tal sentido, los conceptos de Total Quality Management correctamente aplicados, constituyen un marco ideal para lograr una utilización plena de los recursos informáticos que seguramente poseemos, aunque probablemente no usamos en su máxima expresión. En empresas en las que queremos llevar a cabo procesos de delegación lograr que la gente acceda a la tecnología y a la información es una primera etapa. Pero lograr que esas personas la usen inteligentemente constituye una segunda y muy importante etapa. Para hacer un plan de implementación exitoso, uno se debería preguntar, en relación a la cultura de la empresa:  ¿ Ve bien, valora y premia a las personas que buscan nuevas formas de usar esa tecnología de información y quieren tomar decisiones con la misma?  ¿Tiene supervisores, gerentes o compañeros de trabajo que impiden y desalientan ese uso?  ¿Estamos usando la capacidad de la gente (por la que paga) en su plenitud? El sistema de gestión debería ayudar a crecer en la creatividad interna y lograr sinergias a partir de su utilización.

4. Diseñando un Tablero de Control Operativo

Las áreas claves y los indicadores de los TCO pueden ser bastantes estandarizables y dados de acuerdo a la necesidad y características del monitoreo diario de la operación. La mayor dificultad estará en la definición de lo que llamaremos la Arquitectura de la 136

información, su informatización y obtención de información. Por lo tanto este capítulo nos focalizaremos en definir características que debe tener la información incluida en un Tablero de Control, ya sea operativo, directivo, estratégico o integral. En el próximo capítulo nos centraremos en las problemáticas de cómo y con que criterios definir las áreas e indicadores claves, que es una problemática más propia de un Tablero Directivo. Una vez definidas las áreas e indicadores en el diseño habrá que establecer:

a) El alcance: Define el período de tiempo incluido en la información. Este puede ser: día, mes, acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarme. Normalmente este dato es un acumulado histórico, no obstante en algunas empresas, por ejemplo para una autopartista-automotriz, mucho más importante era el nivel proyectado de la venta y la utilidad en función de las proyecciones de compras de la terminal. Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro. Los gerentes no solo quieren saber que las ventas del último mes estuvieron 10 % por debajo del presupuesto, sino también desean anticipar el resultado del próximo mes o año. Esta es una información que le permitiría tomar acciones correctivas a tiempo. El control efectivo requiere un nivel de predicción adecuado. En empresas que tienen un proceso de preventa importante -con pedidos concretos para los futuros seis meses, por ejemplo- el concepto de proyectado es más relevante que la información del mes, porque se está mucho más condicionado por los pedidos que se hacen para los próximos seis meses que lo que se ha vendido ese mes. En muchas empresas, el proyectado será simplemente un presupuesto a fin de año, que muchas veces es sólo tomar la historia o evolución y calcularlo con el acumulado a la fecha y desde fin de mes tomarle lo que habíamos presupuestado para el resto del año.

b) La apertura es la forma en la cual se puede clasificar la información. Hoy en día, con la aplicación de EIS y bases de datos, se puede llegar a matrices multidimensionales que permiten abrir una información en varias dimensiones de aperturas por: concepto (por ejemplo: en la cuenta de resultado podría llegar a nivel del plan de cuentas), producto, sector geográfico, unidad de negocio, cliente, etcétera.

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Muchas veces la apertura es clave porque los indicadores resúmenes son a veces muy limitados y no expresan una realidad completa. En la práctica nos podríamos ahogar en un río con cinco centímetros de profundidad. Seguramente, un indicador global por ejemplo de calidad de servicio permitirá ver la tendencia de largo plazo pero, la real y completa información estará cuando se efectúen aperturas por tipo de clientes (por ejemplo: grandes, medianas empresas o personas). La apertura permite concretar la importancia del problema. Es más, hay indicadores que se forman sumando “peras con manzanas” y dicen muy poco. En una empresa nos encontramos con cuatro procesos y otros tantos productos y negocios muy distintos por lo que, prácticamente, hubo que implementar cuatro tableros de control distintos. Los indicadores que se podían consolidar a nivel de grupo eran muy pocos y de muy poca utilidad. A veces es más importante la apertura del dato que el indicador promedio.

c) La frecuencia de actualización: Hay que definir cada cuánto vamos a actualizar el dato, si lo vamos a hacer on-line o en forma diaria, semanal o mensual. Por definición habíamos visto al tablero de control operativo como el propiamente diario o semanal y al tablero de control directivo como mensual, aunque incluyan los indicadores trimestrales o semestrales. Esta regla no se debe aplicar en forma estricta ya que la definición del tipo de tablero estará dada más por el alcance del mismo de acuerdo a las perspectivas señaladas en el capítulo 1. Cuando en los Tableros de control directivos, estratégicos e integrales se tiene información diaria se logra frecuencia en la utilización. d) La referencia: Independientemente de que pueda compararse cada indicador del tablero con múltiples datos o indicadores es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular los desvíos en una primera instancia. A estos efectos se pueden definir tres posibles bases: 1. Presupuesto inicial y/o revisado 2. Objetivo 3. Historia El presupuesto anual será, en su mayor parte, la base de referencia para la información financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y 138

que son relevantes como ser los de calidad, los deberemos comparar con los objetivos anuales definidos en el plan estratégico. Los indicadores típicos de diagnóstico y que no son tan relevantes como para definir objetivos pero que sirven al directivo para estar informado se pueden comparar contra la historia o contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy preocupante que alcancen determinados mínimos y máximos. La historia, como base de referencia o comparación relevante, será muy distinta dependiendo del tipo de empresa. En empresas con alta estacionalidad el mes anterior no dice nada, sino que utilizaremos de base de comparación el mismo mes del año anterior. Hay algunas empresas en cambio en las que el promedio móvil de los últimos doce meses es muy útil para ver cómo va la tendencia. En la base de datos para la información ejecutiva hay que definir cuánto tiempo nos interesa guardar los datos. En el caso que señalamos de SOCMA se almacena información de los últimos 5 años. Hoy se puede guardar gran cantidad de información en una base de datos pero, muchas veces, no tiene sentido hacerlo. Este es uno de los motivos por los cuales normalmente los software para tableros de control requieren base de datos distintas que el software de base o transaccional, ya que sus objetivos son distintos. Así como los software de base son muy útiles cuando se trata de almacenar transacciones, los de tableros, en cambio, deberían permitir guardar historias con mayor potencialidad para uso directivo.

e) Parámetros de alarma: Las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se encienden según los parámetros que se fijen en cada caso. Inclusive en algunos software podrían ser auditivas o con envío de mensajes. El concepto de alarma se vuelve muy interesante para el control por excepción cuando se tiene en claro en qué momento queremos que actúe. Si en la empresa no existe la costumbre de usar el indicador, no es fácil lograr de entrada la incorporación de alarmas debiendo poco a poco irle agregando alarmas y complejidades. Hay software preparados para enviar mensajes a alguien cuando se enciende una alarma.

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f) Gráfico más representativo: Las herramientas posibles de graficación son diferentes tipos de gráficos, tradicionalmente llamados barras, tortas, líneas, etcétera. La experiencia ha demostrado que una situación determinada, es normalmente mejor representada por determinado gráfico, que convendrá definir a priori en cada caso. Hay usuarios que prefieren tener abierta la posibilidad de seleccionar el gráfico para definirlo cada vez que van a usar el Tablero. No creemos que esto agregue mucho valor. Al contrario, suele producir demoras y distracciones. El desafío arquitectónico del Tablero esta en pensar una vez para definir el gráfico más adecuado y no dejar abiertas muchas posibilidades. Hay usuarios que prefiere ver primero el gráfico y luego los números, otros ambos a la vez en la misma pantalla o tener el gráfico como optativo. Esto último es a mi entender lo más recomendable. También es importante que el gráfico sea simple de entender e interpretar. Siendo dudoso el valor que pueden agregar, especialmente en una primera etapa, gráficos tridimensionales o de mayor complejidad. Aunque, una vez incorporada la capacidad de trabajar con gráficos y acostumbrados a hacerlo, la tridimensionalidad será seguramente el siguiente paso.

g) El responsable del monitoreo: El concepto de alarma está relacionado con el de responsable del monitoreo. Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información. En algunas empresas, una vez que el Tablero está en régimen, más que poner información sobre la mesa del ejecutivo, ha resultado mucho más adecuado poner un responsable del monitoreo para cada indicador. En un control por excepción se puede contar con una computadora que a fin de mes señale los grandes rojos, pero puede resultar más adecuado que alguien sea el responsable de avisar cuando hay algún problema serio. La función del responsable del monitoreo no es la misma que la del responsable del resultado. Una de las características de los tableros de control es, precisamente, que evalúan a la empresa o sector pero no al responsable. Esto es importante en algunos procesos de implementación porque, en principio, se tiene miedo a que el tablero de control genere información para evaluar la gestión.

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Se ha de hacer hincapié en que el tablero de control mide la evolución del área y no al responsable, ya que para medir al responsable debemos tener en cuenta aspectos de controlabilidad y de responsabilidad que el tablero no los tiene habitualmente en cuenta y que van más allá de un objetivo de diagnóstico. Un tablero de control tal como lo hemos definido es un tablero puramente de información y es bueno que esa información sea monitoreada por alguien. La incorporación del dato a la base de datos puede ser centralizada o estar divida en áreas, pero más allá de eso, es importante que ese dato esté actualizado y de no estarlo es necesario que el directivo sepa quién debería haber modificado el tablero.

5. La relación con otros sistemas

En el proceso de dirigir vimos que el tablero de control es un primer elemento de diagnóstico y que hay otras actividades como las de decidir, planear y controlar que se pueden concretar a nivel operativo en los siguientes sistemas de dirección (tomamos como ejemplo a un Tablero Comercial):

DIAGNOSTICAR

DECIDIR

PLANEAR

CONTROLAR

Tablero de Control

Decisiones

Programas

Análisis de

Operativo

Recurrentes

Comercial

Productos

Ventas

Presupuestado

Precio

Producción

versus

Promoción

Inversión

Real

desviaciones

Plaza

Tomar decisiones

Modificar o Validar

Calcular

A nivel operativo se puede ver muy claro como diariamente opera el proceso directivo con los cuatro verbos o acciones señaladas. Un buen tablero operativo como sistema de 141

diagnóstico deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes, que modifiquen o validen los Programas (de Ventas, Producción e Inversiones) y que se monitoreen analizando las desviaciones. El Tablero es la base de información que pone en marcha la cadena del proceso directivo. Es bueno aclarar que no estamos hablando de un tablero de control para la operación sino de un tablero de control para la dirección pero con una perspectiva operativa, que si bien puede ser una definición semántica suele ser útil distinguirlo. Como hemos visto en el capítulo uno el proceso de dirigir es distinto al de operar, recordemos el gráfico: DIRIGIR

OPERAR

El tablero de control será una herramienta de diagnóstico y control directivo, y deberemos distinguirlo de otros sistemas como puede ser un tablero de control para la operación de una planta eléctrica. La diferencia entre un Tablero de Control operativo como los señalados en este capítulo y un tablero para operar la podemos ver si analizamos el caso ya comentado Reaseguros Alianza, un caso escrito por mi colega, el Prof. Pedro Suárez del IPADE de México con quién hemos trabajado juntos algunos temas de Tablero. Alianza tenía gran cantidad de solicitudes diarias por parte de sus clientes las compañías de seguros y era clave para su negocio tener un reducido tiempo de respuesta y haber cumplido todas las averiguaciones necesarias para darlo. Como el manejo en papel del seguimiento de las mismas era muy complejo se desarrolló un sistema que en forma muy gráfica permitía visualizar permanentemente el estado de situación de cada solicitud. En realidad lo que se está mostrando, es en forma de Tablero, el status determinado de una operación y no una sumarización de las mismas. En este caso este Tablero es relevante y estratégico, pero teóricamente hablando, sería un Tablero para tomar más decisiones operativas que directivas.

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El diagnóstico directivo se debía hacer con resúmenes diarios, promedios o acumulados y no con el dato de cada operación diaria. Así fue el Tablero implementado en Alianza como segunda etapa del proyecto para el uso del Gerente Comercial. Los sistemas operativos deben interactuar permanentemente con los estratégicos para lograr la ejecución eficaz de una estrategia. “Tienes un presupuesto, pero…¿Cuentas con el plan de acción que el presupuesto debe representar?. Hemos visto incontables casos en que las cifras son integradas después de mucho trabajo y presentadas de manera experta, pero que tienen poco que ver con la realidad de dirigir un negocio. Un plan operativo de un año establece el marco general para el logro y debería sincronizar a todas las partes”39

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Bossidy, Larry y Charan, Ram, “El arte de la ejecución de los negocios”, Aguilar, 2003

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Capítulo 7 Tablero de control directivo “Hay que desarrollar el arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque” Peter Senge 1. Introducción

A fines de 1990 se privatizó la empresa de teléfonos Entel. En una de las nuevas compañías, Telefónica de Argentina, desconocían en gran medida la situación de la empresa en el momento de la entrega, siendo uno de los principales problemas con los que se encontraron los nuevos dueños la falta de información. Habían tenido que decidir la compra y la inversión en base a escasos y poco confiables datos e indicadores. Muchos de los nuevos directivos provenían de otros sectores porque en el país no había “know how” de manejo de empresas telefónicas. Estos buenos managers locales, sumados a directivos españoles con experiencia en empresas telefónicas, tuvieron que asumir el manejo de la empresa como una aventura a lo desconocido. Además de que muchos desconocían el negocio, otros no conocían el país y a todos les faltaba información sobre la nueva empresa. Los problemas de recursos humanos y de calidad de servicio eran, claramente, las primeras cuestiones a solucionar. Con estas ideas en mente se pasó rápidamente a la acción y se lograron excelentes mejoras operativas. No obstante, para fijar objetivos más precisos era necesario conocer el estado de los indicadores más relevantes. Una vez superada la toma de posesión una de las primeras tareas fue la de generar información para que la Alta Dirección tuviera mediciones mensuales y fiables de la situación de la compañía en términos de: tiempos de demora para la reparación de un servicio, el tiempo de demora en la instalación, líneas pendientes de instalación, etcétera. Un benchmarking de los más importantes indicadores mostraban que la empresa estaba muy lejos de los parámetros internacionales. Para empezar a dirigir a través de esos indicadores, se desarrolló un proyecto de EIS para la alta dirección procurando que todas las áreas y temas estratégicos estuvieran cubiertos en el nuevo sistema de información gerencial. Cuando se automatizó el primer listado de indicadores se encontraron con el problema, de que era un listado de cuarenta o cincuenta indicadores, de difícil lectura, sin 144

agrupaciones ni unidad conceptual. La segmentación fue el paso siguiente. Agrupando los indicadores por cada área clave lograron organizarlos para poder conocer el estado y encontrar las interrelaciones entre ellos. Durante los primeros años estos indicadores permitieron ir conociendo la empresa e identificando las relaciones causa-efecto de las decisiones que se iban tomando. Al ser comparados con parámetros internacionales se podía ver en qué indicadores se había avanzado y en qué otros no, para ser incluidos en la nueva agenda estratégica. De esta forma fueron ayudando además a poder seleccionar los relativamente cambiantes desafíos y prioridades estratégicas de la compañía. La información era básica como un primer eslabón del control y la implementación de un EIS, fue muy útil para que la alta dirección de la empresa diagnosticara en forma permanente la situación general. A partir de esta información fueron conociendo el negocio por lo cual pasaron a analizar exclusivamente los desvíos utilizando el conocido control por excepción.

2. El tablero de control directivo (TCD)

El tablero de control directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos. Se lo ha llamado Directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro. Conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficiente, porcentajes y todo tipo de indicadores. Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no se controla, en el tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control. De esta forma podremos ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y económica, solo presentan a fin de mes los informes de gestión financiera, generando el manejo de la empresa por el presupuesto. Se presenta un cuadro con antiguas medidas de desempeño.

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TABLERO DE LAS ANTIGUAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO Inversiones

Costos Flujo de caja Ventas

Activos

Rentabilidad Pasivos

Deuda

El tablero de control directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodología de área e indicador clave descriptas en el capítulo 3. Esta debería permitir a la Dirección General y a los Directores Funcionales tener información abarcativa de todos los temas claves de la empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la Alta Dirección En el caso de Telefónica se encontraba inicialmente planteado para los cuatro directores generales que estaban en los comienzos muy metidos en el día a día de la organización y participando de la operación. Ellos tenían en la cabeza muchos de esos indicadores. Cuando discuto en clase el caso Telefónica suelo plantearle a algunos gerentes generales, ¿le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre su escritorio? Algunos dicen que son demasiados. La mayoría en cambio piensa que es positivo, porque en la realidad que ellos viven, disponen de gran cantidad de datos operativos que le llegan a su escritorio y que no están en condiciones de leerlos. Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos. De forma que pueda llegar alguien y preguntarle cuánta es la rotación de personal o la dotación y lo tenga en la cabeza. Peor sería que le pase que cuando salga a compararse con otras empresas, él no conozca la información básica de la suya. Un riesgo sería quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista otros que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los exclusivamente financieros y el tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores que tengan mayor impacto en el largo plazo como se muestra en el siguiente cuadro. 146

TA B LER O D E LA S N U EVA S M ED ID A S D E D ESEM PEÑ O Capacitación

Retención del cliente

Retención del empleado

Satisfacción del cliente

Costos Indice de Defecto

Ventas Activos

Rentabilidad

Tiem po del Ciclo

Indice de Derivación

Flujo de caja

Deuda

Inversiones

Pasivos

Calidad

En definitiva, en el tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización que un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma aproximada. Además con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información y la misma no ocupa el lugar que lo hacía en papel. Para un directivo que está muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no agregarle valor e incluso puede advertir que el dato del indicador es erróneo y corregirlo al conocer la situación real de la empresa. El estar día a día en la empresa permite conocer situaciones y detectar errores en la información. En estos casos el dato validará lo conocido o le informara de algo que se le escapó al control por observación directa. Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: “El gerente general se fue, dejó la empresa. El nuevo vino de otro sector económico y no tenía muy claro cuál era el tablero de control porque el anterior lo tenía en su cabeza”. ¡Qué pérdida de tiempo y de “know how” puede haber en un caso como éste! En este sentido, el tablero de control tiene la utilidad de formalizar el sistema de información gerencial al más alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de información operativa con la visión de la alta dirección.

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Si bien el renunciante se lleva el “know how”, en la empresa queda toda la información debidamente detallada como para que quien venga comience donde había terminado el anterior. Que no sea un proceso cíclico sin sinergia. En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un tablero de control directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de él necesitará también de información clasificada por proceso con lo cual podrá requerir un diseño especial en el Tablero. En el caso de 3M el primer tablero implementado era para la empresa en su conjunto siendo muy útil para el comité de dirección, pero no tan útil para un área de negocio o para cualquier empleado. Brindaba información de la compañía que era algo “ajena” y no controlable, para los que no pertenecieron a ese comité. Particularmente porque 3M contaba con 22 unidades de negocios con características muy distintas unas con otras por lo tanto al bajar al nivel de la unidad se requerían muchos tableros diferentes. El Tablero será principalmente útil para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre el alcance del mismo o que le interese estar informado.

3. Cuándo tener un Tablero de Control Directivo

Describimos al Tablero de Control operativo como una herramienta muy útil a la hora de tomar decisiones operativas. El tablero directivo, como su nombre lo indica, sirve para dirigir hacia adentro. El enfoque de área e indicador facilita la aplicación del entorno Windows a los negocios, permitiendo la piramidación de lo más a lo menos relevante. Vamos a plantear situaciones particulares las cuales a una empresa le sería conveniente desarrollar este tipo de tableros.

A) No hay uniformidad de la información gerencial: Porque cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente pérdida de uniformidad y excesos en la adaptación de la información a los deseos del directivo. En frase de Peter Drucker “Dentro de la empresa la vieja creencia indica que la información significa poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el

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verdadero poder es compartir la información. Y la verdadera reingeniería, tan de moda actualmente, es aprender a distribuir información”. Si el sistema formal no proporciona información del modo deseado, los directivos suelen crear formatos propios emitiendo la información que más le convenga. Esto genera una pérdida de tiempo de su parte (o de algún asistente) y crea confusiones en las reuniones, ya que se enarbolan datos “privados”, difícilmente entendibles en una acalorada discusión. La información homogénea, es mucho más útil. Uno de los objetivos del Tablero de control es nuclear información agregada y, a partir de la revolución tecnológica, tender a constituir bases de datos únicas donde todo el mundo comparta la información de los temas clave de la empresa. En la práctica, los tableros de control directivos han terminado reemplazando a los sistemas de información mensuales. B) Existe sobrecarga de información: Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envían a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso expandir la información a la mayor cantidad de destinatarios posibles. Algo parecido ocurre con los e-mail en las empresas y para llegar a estar bien informado uno está obligado a leer gran cantidad de información que no le sirve. Los seres humanos pueden procesar una cantidad limitada de información por vez. Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema. La revolución de la tecnología de información ha colocado a la misma al alcance de cualquier organización. Esta tecnología permite que las empresas produzcan, distribuyan, analicen y almacenen más datos sobre sus negocios que lo que nunca habían logrado antes y lo hagan de manera poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores para evaluar la gestión. Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluación sistemáticamente recogida. A través de esta información, los gerentes pueden transformar los datos mudos en indicadores de desempeño que reflejen la condición y progreso de cada proceso. Al proporcionar una forma de acceso rápida y sistemática a información fiable, el sistema hará que se tranquilice el ambiente y focalizará la acción directiva en los aspectos relevantes para el diagnóstico.

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Muchas veces, no tiene sentido llegar a cifras exactas, con seis dígitos, siendo más eficaz presentar la información en grandes números. Con una cifra

y un decimal

expresado en millones puede ser suficiente. C) Ampliar la visión del negocio: Uno de los problemas de muchas empresas americanas es la focalización en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presión de las Bolsas de Valores. Las latinoamericanas han llegado a la misma situación, producto de la inestabilidad, la inflación y con la globalización también reciben la presión de Wall Street. Uno de los objetivos del tablero y de su metodología es ampliar la visión del negocio que tienen las gerencias generales y particularmente las funcionales. Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial en el proceso de ampliar la visión. Es una forma de romper la miopía que se genera cuando el gerente de administración y finanzas es el dueño y quien conoce la información financiera y el presupuesto. En el mundo del management moderno está pendiente la revolución de pasar a dirigir por procesos teniendo en consideración otros indicadores de desempeño. Esta nueva metodología de mediciones permite monitorear, mantener y mejorar, cuidadosamente, los indicadores del negocio, que deberían ayudar a las organizaciones a entender cuáles son las mejores prácticas para obtener resultados en el largo plazo. No obstante, los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el juicio del directivo. El Tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemático mediante el cual una organización busque identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía hacia un desempeño superior. La revolución de la evaluación de desempeño se está difundiendo rápidamente y creando un nuevo paradigma. Como sugiere Eccles: Las medidas financieras por lo general “representan resultados de procesos, aunque no siempre proporcionan la mejor información sobre lo que realmente ocurre detrás de las escenas de estos procesos; o cómo estos procesos están relacionados con otros en el cuadro final”. En muchas empresas se puede cambiar sólo la organización de la Información con un Tablero pero esto puede ser insuficiente ya que si no se cambia el Sistema de Incentivos no se va a lograr ampliar la visión y que la gente mire más el largo plazo. Son empresas en que los 150

incentivos económicos juegan un papel muy importante en la motivación del personal. En otras los Sistemas de Incentivos no tienen tanto peso y si lo puede tener una cultura de trabajo en equipo.

D) Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos: La información del tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser coherente con los objetivos estratégicos. Si bien el Tablero de Control directivo como herramienta de diagnóstico no debería reflejar toda la estrategia debería ser coherente con la misma en el proceso de Selección de Indicadores. Es una forma de comenzar a alinear. La Alta Dirección ha de conocer los objetivos y la concepción general del Tablero de Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque el tiempo de la alta dirección sea precioso, sus miembros deben estarse dispuestos a reservar el necesario para mantener vivos los sistemas para dirigir. Deben explicar a sus colaboradores inmediatos la forma en que el sistema servirá de ayuda para ellos individualmente y para que la organización alcance los objetivos estratégicos. Si surgen obstáculos durante el trabajo de creación e instalación, se debe estar dispuesto a estudiar los puntos de vista conflictivos y a tomar una decisión que allane el camino. Las razones por las que la Alta Dirección está comprendiendo cada vez más la utilidad de herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organización con los objetivos estratégicos son:

1. Las organizaciones están reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeño y de los indicadores para dirigir. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han observado la misma verdad general: lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora. La creciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcom Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño para lograr la excelencia en calidad. Los criterios de evaluación de desempeño Baldrige examinan repetidamente a las compañías sobre los medidores o indicadores de desempeño utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones. Como observa Robert Eccles: “Las medidas de calidad representan el paso más positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la evaluación de desempeño de las empresas”.

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2. La satisfacción del cliente ha surgido como un objetivo estratégico para muchas organizaciones en todo el mundo. Como también acota Eccles: “La calidad fue para la década del ochenta, lo que la satisfacción del cliente será para los noventa”. Muchas organizaciones están desarrollando un amplio menú de evaluaciones para medir los niveles de satisfacción del cliente”. Entre algunos de los principales indicadores de satisfacción se encuentran: participación en el mercado, la penetración de mercado, la retención del cliente, las referencias, las repeticiones, las quejas y las encuestas.

3. Los gerentes de punta reconocen que existen muchas otras mediciones no financieras, que son útiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesos complejos. La evaluación de ciertos indicadores como: la rotación de empleados, la confiabilidad, la productividad, la innovación, la capacitación, el compromiso del empleado y el aprendizaje deberían ser comunes en los sistemas de mediciones de desempeño.

E) Tener una relación costo-beneficio favorable: La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. La información nunca es gratis. Si el diseño del sistema no es acorde con lo que se necesita en la organización, el costo de recopilar y distribuir información que nadie usa puede ser excesivo. La experiencia del Diseñador e implementador son claves para disminuir la hostilidad y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema será más apoyado en la medida que los responsables vean los pro y contra para cada uno en la empresa. Como paso previo a la implementación será muy importante comunicar que el nuevo sistema les ayudará a: 

Realizar un mejor trabajo y que este será apreciado;

 Facilitará la coordinación con otras unidades; y  Controlar el negocio, para evitar sorpresas y alinear. La evaluación económica de los beneficios de un tablero es muy difícil de hacer ya que hay mucho intangible. Hay una parte que es relativamente fácil de calcular, que es la eliminación de los informes en papel. La experiencia demuestra que con una visión de corto plazo puede no comprenderse que así se reduzcan costos, porque el informe se seguirá emitiendo o los costos son en su mayor parte hundidos (inversión en hardware o software, etcétera). 152

Con una visión de largo plazo y en una oficina sin papeles, este razonamiento cortoplacista, no tendría sentido. Si repensamos nuestra empresa a largo plazo, como si hoy con la nueva tecnología tuviéramos que hacerla de vuelta nos daríamos cuenta de los beneficios tangibles e intangibles. Con lo cual si bien en el corto plazo implementar un Tablero puede no significar ahorro de costos seguramente sí significara aumentos de eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrán ventajas competitivas.

F) Tener que evaluar una empresa: El Tablero permite tener una radiografía de la situación general de una empresa que pocas herramientas la otorgan. Evaluar su evolución y poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito. Y si no tuviéramos posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor de distintos tipos de industrias debemos estar capacitados para evaluar la consistencia y razonabilidad de los datos, así como para detectar dónde y en que pueden presentarse problemas u oportunidades de negocio.

4. Diseñando un Tablero de Control Directivo

Segmentar a la empresa en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área son los dos primeros y más importantes pasos a dar para diseñar un TCD. Por lo cual vamos a identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo.

A) Definiendo los temas claves La experiencia de haber diseñado Tableros en más de 30 empresas de diferentes sectores muestra que primero hay que definir como clasificar los temas claves de la empresa. Los mismos se pueden clasificar como áreas claves, perspectivas, procesos, etcétera. El ponerle “calificativo o apellido” a cada tema ayuda a clasificar la información. Cuando vamos a una industria determinada las áreas claves posibles pueden bajar a la mitad y al analizar empresas concretas quedarían unas diez o doce áreas claves. En el caso de 3M fueron catorce porque así lo consideró interesante la Dirección, como se muestran en el cuadro adjunto. A las áreas las hemos clasificado, de acuerdo a las cuatro

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perspectivas del BSC, lo cual se ha aplicado en muchas empresas para clasificar la información.

Como vimos en el caso de Telefónica fueron 10 áreas que a su vez se pueden clasificar en las que fueron claves para la primera etapa de Posesión (1990-1993) y en la segunda etapa de Consolidación (1993-1998), como se muestra en el cuadro:

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TELEFONICA DE ARGENTINA TABLERO DE CONTROL 2a. ETAPA

1a. ETAPA

POSESION Y RACIONALIZACION ’90-’93

CONSOLIDACIÓN Y LIDERAZGO ’93-’98

RENTABILIDAD

CALIDAD DE SERVICIO

LIDERAZGO

IMAGEN

ACTITUD DEL PERSONAL

INVERSIONES

PRODUCTIVIDAD

PERFIL DEL PERSONAL

RESPONSAB. PUBLICA

EFICIENCIA FINANCIERA

ER

EOAF

EP

INV.

BENCH.

Las principales características para entender lo que es un área clave son las siguientes: a) Son procesos o temas. Las áreas clave son los temas estratégicos para la empresa. Por eso el Tablero de Control apunta a dividir el negocio en procesos o temas clave de la alta dirección. Intentando evitar la división funcional para que el tablero sea de la empresa y no pertenezca sólo a un sector o gerencia. Estos temas deben ser abarcativos de toda la realidad y destinados más hacia el interior de la organización. Es un enfoque más directivo que estratégico, de gerente más que de líder. Con un punto de vista práctico y de información como herramienta de diagnóstico. b) Ninguna área puede quedar condenada al fracaso. Todas las áreas están relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, están en íntima relación. ¿Cuándo separarlas? Una regla práctica: cuando el área tiene importancia por sí misma independientemente de lo que suceda con las otras. En el caso Telefónica de Argentina, el área clave Eficiencia Financiera tenía un fuerte impacto en la rentabilidad, pero como es un tema sumamente relevante en la primera etapa fue necesario monitorearlo por separado y ver relacionados los cuatro o cinco indicadores que permitirán evaluar el desempeño de esta área. Cuando se considera que esta área o algunos de

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sus indicadores han dejado de ser relevantes se los debería pasar a incluir dentro de la rentabilidad. Un tema que se suele discutir cuando se dividen las áreas es como considerar la relación entre ellas. Hemos definido que cada área es importante por sí misma, pero eso no significa que no haya una jerarquía en términos de su monitoreo. En Telefónica habían definido con una visión de largo plazo al liderazgo en productos y servicios como un poco más importante que calidad de servicio. Una forma de ir alineando y pasando mensajes, es graficando las áreas en forma de pirámide con base en las que son más de soporte, como se mostraron en el caso 3M, y clasificándolas según las perspectivas del BSC.

c) Dependen del perfil estratégico. El concepto de áreas clave para la empresa en su conjunto esta más condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa. En un banco, por ejemplo, el primer factor condicionante por excelencia es el sector. Después habrá que considerar el perfil estratégico de la institución, es decir el tipo de cliente al que va dirigido, si es mayorista, minorista, la amplitud geográfica y los productos, etcétera. La experiencia demuestra que, a perfiles estratégicos similares, no hay grandes diferencias en el diseño del tablero. Lo he podido comprobar con directivos de Telecom, cuyo tablero de control directivo podría ser muy parecido al de Telefónica al tener perfiles estratégicos parecidos.

d) Tienen nombre y apellido. Las áreas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos, comercial, producción, finanzas. Para identificar las áreas es muy importante, y un buen ejercicio que algunas empresas no hacen, no sólo ponerle nombre sino también ponerle “apellido”, sustantivo y adjetivo. Es distinto ver un área llamada sólo “comercial” que “posición comercial” u “oferta comercial”. El calificativo condiciona y ayuda a la focalización, bajando líneas respecto a cual es en realidad el tema importante para la empresa. En este ejemplo el posicionamiento comercial está más orientado al mercado, hacia afuera. El poner nombre y apellido a las áreas es un ejercicio interesante que le da valor agregado a la información, y permite saber qué significa el área. Como ejemplo de esto en el caso de Telefónica de Argentina, hay dos áreas relacionadas: calidad del servicio y liderazgo 156

en productos y servicios, que se decidieron separar porque cada una tenía mucho peso por si misma. En otras empresas de servicios se puede distinguir entre la calidad del servicio, que hace más al tipo y nivel de producto que se ofrece y la atención al cliente, más enfocada a detectar la atención los empleados y las facilidades existentes para el cliente. Si se habla de recursos humanos, por ejemplo, hay que definir aquello qué se quiere como más importante: el perfil, la motivación, el llamado ahora capital humano o cualquier otro atributo. Sino se pone calificación o apellido queda una definición muy general. En una empresa en la que habían tratado de implementar un tablero de control directivo y se había definido a la productividad como área clave, nos dimos cuenta al llegar al nivel de los indicadores que lo que en realidad se quería medir era la productividad de fábrica y no la productividad global de la empresa como podría haberse pensado. En algunas empresas, como los hoteles por ejemplo, nos hemos encontrado con que el control interno es un tema para monitorear cuidadosamente y lo hemos puesto como un área clave. En otras empresas, las financieras, ese papel lo cumple la cobertura de riesgo. Una vez definidas las áreas clave debemos pasar a identificar los indicadores que están dentro de las ellas. B) Definiendo los indicadores claves. Los Indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean más de 5 Indicadores por área. Los desafíos al definir los indicadores son los siguientes:

a) Un índice es importante pero muchas veces una cifra es más relevante. La información debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser partes de un tablero, tanto el índice que muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida como dichos datos, facilitando de esta manera la lectura del indicador. Por ejemplo, la rentabilidad se está empezando a utilizar, como el beneficio en pesos neto de un costo de capital conocido como EVA más que el clásico porcentaje de rentabilidad 157

sobre patrimonio neto. Esto significa que el resultado será una cifra a la que se considerará como el dato más importante. En términos parecidos a los anteriores, se necesita saber la rotación del personal pero también conocer la cantidad de personal en planta y el número de los que renunciaron. En definitiva, un Tablero es una mezcla de datos y de índices a conocer y de los cuales la Alta Dirección requiere tener información.

b) Detectar los indicadores de causa. Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivos o, como los clasifica Kaplan, en causa y efecto (ver apéndice de BSC). Los indicadores productivos o de causa, son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados indicadores líderes, porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio, preceden a menudo a una baja en la satisfacción del cliente. En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores líderes del desempeño futuro de la empresa. En rentabilidad, por ejemplo, el beneficio y los distintos porcentajes sobre ventas o patrimonio son el resultado o consecuencia, lo interesante es detectar también algún indicador productivo o de causa como por ejemplo era en Telefónica la “venta por línea” o “por empleado” y en Nordstron “la venta por hora”. Los que permitieron inferir el resultado futuro y tomar acciones correctivas para modificarlo. Las medidas de desempeño son más de efecto o reactivas, describiendo los resultados reales ya obtenidos en un período de tiempo dado. Estas medidas pueden ser llamadas también indicadores retrospectivos, porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeño obtenido por un sistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales están ampliamente orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en función de ellos evalúa y pueden analizar los resultados reales en relación al objetivo previsto. Las organizaciones tradicionales emplean indicadores retrospectivos o de efecto (por ejemplo, los resultados financieros trimestrales) como herramientas primarias para evaluar el desempeño, las compañías contemporáneas de alta performance adhieren más al uso de indicadores líderes que las ayuden a anticiparse y prevenir de manera más adecuada la mejora de los objetivos de resultados y desempeño. 158

Los indicadores líderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la gestión de calidad total. Proporcionan información valiosa para ayudar a una organización a intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas de evaluación no financieras, tales como retención del cliente, tiempo del ciclo, innovación y calidad, están probando ser más útiles que los indicadores financieros tradicionales para predecir y manejar el desempeño futuro. Un tablero de control amplio debería incluir tanto los indicadores líderes como los retrospectivos.

c) Ponerse distintos sombreros. Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando distintos impactos y reglas. Por ejemplo, el indicador de precio por línea para Telefónica es un indicador de rentabilidad; no obstante desde el punto de vista, perspectiva o sombrero del cliente estará vinculada con la satisfacción sobre el servicio ya que el mismo estará siendo evaluado permanentemente por el cliente en relación al precio que se está cobrando. El salario promedio del personal, desde la visión de la empresa puede clasificarse como indicador en un área clave de rentabilidad y menor gasto pero desde el punto de vista del empleado puede verse como de motivación del personal. Es decir, que al “ponernos los distintos sombreros”, incorporamos una visión que no se reduce a una perspectiva interna sino que incluye también externas y de largo plazo. Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y, en algunas puede ser la de algún socio estratégico.

d) La mayoría de los indicadores tienen que surgir de la experiencia. En la práctica a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en el manejo diario. Cada directivo va a tender manejar aquellos indicadores a los que está acostumbrado y que le resultan útiles. A priori, es muy difícil hacer un diseño demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de los indicadores provendrán de la práctica. Esto sucedió en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha una empresa de tipo familiar. Tenían mucha experiencia en el manejo de indicadores, pero se los

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expresaban en pesos de los años sesenta porque así se habían acostumbrado a hacerlo en épocas de inflación. Era una empresa y sector que daba pie a incorporar dentro del Tablero gran cantidad de indicadores novedosos e interesantes. Cuando llegamos con el diseño a la Dirección para ver que era lo que querían, una de las recomendaciones que se les hizo fue que empezaran a manejar valores más actuales. No quisieron hacerlo, prefirieron seguir expresándolos en moneda de los 60 e incorporaron muy pocos indicadores nuevos. La imaginación aplicada a desarrollar nuevos indicadores, con una perspectiva del cliente más estratégica se enfrento con la mentalidad y forma de trabajar de los directivos de la empresa, los que no quisieron aceptar y utilizar indicadores novedosos. El diseño quedó en papeles. No son muchos los empresarios que están dispuestos a poner dentro de su tablero un indicador al que no están acostumbrados. Se trata en esos casos más bien de detectar qué indicadores se están usando y ver cómo clasificarlos para generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible generar una revolución. En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que está acostumbrado a manejar, corriéndose el riesgo de que se obtenga un diseño de tablero demasiado privado. La habilidad de los diseñadores estará en lograr un Tablero standard para el puesto de trabajo y utilizable por el usuario y en la medida que se puedan agregar indicadores nuevos mejor.

5. La relación con otros sistemas

Estos tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo. Si, una vez puesto en marcha, el tablero no es utilizado por la alta dirección es posible que caiga en desuso y, entonces, habremos perdido el tiempo. Por eso es muy importante incorporarlo y lograr su utilización y actualización permanentes. El Tablero Directivo será uno de los cuatro elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la alta dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos Sistema de Gestión Integral. Esos cuatro elementos son: *

Tablero de control directivo, que da una visión amplia de todas las áreas y

permite diagnosticar la situación; 160

*

Rentabilidad por negocio, que sería la punta del iceberg de un buen sistema

de costeo que permita llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente, por actividad, etcétera.; y de un buen sistema de soporte para las decisiones de precios y de productos que constituiría la base del sistema de información para la toma de decisiones; *

Sistema presupuestario para planear y prever qué es lo que va a pasar

económica y el próximo año en la empresa. Esto implicará bajar el plan estratégico a un trienal que podría ser un plan operativo que involucre algunos planes de acción y a un presupuesto anual que concrete el mismo en números. *

Sistema de control de gestión para lo cual habría que seleccionar aquellos

indicadores del tablero mas relevantes y asignarlos por responsables del resultado. A estos efectos deberían agregarse criterios de controlabilidad y equidad para poder evaluar la gestión. Tener una herramienta de control de gestión es diferente a tener sólo una herramienta de información. La misma será necesaria para contar con cualquier sistema de incentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de la empresa. Para esto habría que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantes del Tablero dónde termina la responsabilidad de un directivo y dónde empieza la del otro. Por ejemplo, quién es el responsable, en rotación del personal, el área funcional o el área de recursos humanos, o en qué medida la responsabilidad es compartida. En la medida en que se efectúe esta distinción podrá avanzarse en el camino hacia tableros más destinados a evaluar la gestión directiva. Una forma de hacerlo es identificar a partir de cada indicador general el ROI: o sea las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector. La evolución del Tablero de Control de una herramienta de información hasta llegar a ser un instrumento de control de gestión, puede irse dando en forma gradual. Este proceso le va imprimiendo carácter al proceso de control y la información va evolucionando como vimos en el capítulo dos desde la estricta función de informar, pasando por la de evaluar hasta llegar a la de remunerar.

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CAPÍTULO 8 Tablero de Control Estratégico “La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en día el 90% de las veces se los ignora.” Peter Drucker 1. Introducción

Recuerdo que en los inicios de mi carrera, una vez graduado del Programa Master y trabajando como parte de un equipo de trabajo para un banco, desarrollamos una metodología de análisis de riesgo crediticio. Teníamos una serie de indicadores standard para aplicar a todas las empresas pero a su vez analizábamos las características propias del sector y de la compañía, para detectar aquellos indicadores claves y diferentes que nos permitieran conocer su estado de situación. La metodología y know how desarrollados eran de gran ayuda debido a que permitían con gran rapidez detectar empresas con problemas. Con la limitante de la información presentada a los bancos y sin acceso a los planes estratégicos, se llegó a conformar un set de indicadores muy fiables que miraban al entorno global, al del sector y a lo más relevante de la empresa. Sin llamarlo así, estábamos desarrollando un Tablero de Control Estratégico. El Tablero era la herramienta de diagnóstico que nos permitía monitorear permanentemente el posicionamiento estratégico y competitivo de la empresa. Un buen número uno suele manejar estos números con facilidad. Pero muchas veces no es así. Si desde afuera se pueden ver los grandes números, ¿por qué se dificulta desde adentro de la empresa? Si lo puede hacer un analista bursátil y bancario, ¿por qué no puede hacerlo el número uno? Muchas veces el árbol le impedirá ver el bosque. Otras veces verá los números, pero no los podrá cambiar o quizás puede no querer verlos, pero será importante al menos mostrárselos.

2. El Tablero de control estratégico

El Tablero de Control Estratégico (TCE) será la herramienta de diagnóstico que nos brinda la información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas 162

desagradables importantes respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno. Habíamos visto el Tablero de control operativo como el tablero diario para la operación y al tablero de control directivo como aquel que miraba hacia adentro, permitiendo tener una visión global de la situación de las empresas. El TCE es en cambio una herramienta más general y destinada específicamente a la alta dirección, que incluirá:

1. Algunos indicadores internos seleccionados que sintetizan la situación de la compañía y/o de sus objetivos estratégicos. Son los llamados en muchas empresas internacionales como los KPI, Key Performance Indicators, 2. Indicadores para el Benchmarking de empresas lideres del sector o de alguna práctica 3. Información micro económica del sector 4. Indicadores claves del entorno que nos permita hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global en el marco económico político

El TCE nos abre las puertas de la búsqueda de información externa a la empresa a efectos de ampliar la base de la información y poder comparar nuestros resultados con otros y evaluar el impacto que tendrán los indicadores del entorno. También debemos incluir las previsiones futuras que tengamos o que tiene el mercado

sobre la evolución de ciertos

indicadores.

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TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO Ampliar para comparar Impulsos estratégicos Benchmarking Información competitiva Entorno global

Estratégico Directivo

Navegar para analizar

Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren Tableros de Control estratégicos. Sus usuarios suelen ser los accionistas, directores o los número uno de las empresas así como los analistas externos que quieran analizar la situación de la compañía. Rara vez estos usuarios apelan a indicadores del Tablero de Control directivo sino que se manejan con los indicadores más relevantes, agregándole información seleccionada del entorno y del sector para poder diagnosticar correctamente el la situación actual y el futuro de la empresas. Presentaremos más en detalle las distintas partes que conformarían un tablero de control estratégico.

a) Indicadores internos seleccionados

Los indicadores internos claves pueden ser seleccionados por su importancia dentro del tablero de control directivo y/o por servirnos para monitorear los objetivos provenientes de la formulación estratégica. Si en un Tablero de Control directivo tenemos 50 o 60 indicadores internos, como lo vimos en los casos de Telefónica y 3M, en el estratégico podremos seleccionar los 10 o 15 más relevantes. Agregando a los mismos algunos indicadores claves para la estrategia cuya responsabilidad es del número uno y que no tiene sentido que formen parte del tablero de control directivo. Algunos ejemplos de estos que han sido utilizados en empresas fueron: 164

obtener por el gobierno una reducción importante de la carga impositiva por un impuesto directo al producto de la empresa, o pasar de 1 a 2 proveedores en el insumo clave; o monitorear que el cliente más relevante no comience a trabajar con otro proveedor, la valoración de la empresa que hicieran evaluadores internacionales como Modyes’s, etcétera. Estos indicadores eran responsabilidad directa de la Alta Dirección y cambiaban muy poco durante el año, con lo cual no tenía sentido tenerlos en un Tablero de Control Directivo.

b) Benchmarking

Para medir el colesterol los médicos manejan los parámetros altos o bajos definidos internacionalmente y hay en general estándares ya establecidos. No se puede aplicar estándares tan definidos al trabajar con tableros de control en las empresas. No se puede hacer una comparación y afirmar automáticamente que algo es alto o bajo, dado que hay muchos factores distintos, como puede ser el contexto internacional o local de la o las empresas contra la que se realiza la comparación. Así como no podemos afilar tanto el lápiz, tampoco puede haber grandes desviaciones en los indicadores. El indicador básico que llevo a Telefónica de España a comprar compañías telefónicas en Latinoamérica era los bajos índices de penetración de teléfonos por habitantes a principio de las década de los noventa, que eran entre 10,4 teléfonos cada 100 habitantes cuando en Europa era de mas de 50, y no les fue nada mal. El benchmarking es el proceso sistemático mediante el cual una organización busca identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un desempeño superior. En estos procesos hay que definir quiénes son los competidores o prácticas a nivel nacional e internacional con los cuales interesa compararse. Por eso, no es fácil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, que no es posible de estandarizar, debe irse haciendo en cada empresa de acuerdo a sus propias características. En entornos con economías más maduras como en USA, existe gran cantidad de información de la competencia con lo cual se puede hacer una real búsqueda como para detectar cuál es la información relevante para comparar en cada caso. El primer paso para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es identificar las medidas que permitirán al management lograr los objetivos estratégicos de la organización. Las áreas más habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y 165

la satisfacción del cliente, la distribución de productos, las mediciones de capacidades de innovación y desarrollo del producto, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados en el tiempo o en la velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales. El segundo paso en el diseño de una arquitectura de benchmarking requiere que la alta dirección crea y acuerde un vocabulario que describa la evaluación de desempeño en su organización comparada con la competencia. Sin un lenguaje común en la empresa para comunicar que mejorar del desempeño, los empleados encontrarán que es imposible estar de acuerdo en la situación real de la organización y será muy difícil crear las estrategias para alcanzar las mejoras necesarias. "Cada compañía tiene su propio sistema de lenguaje para definir el desempeño", observan Eccles y Nohria, "y cada gerente usa una determinada retórica para establecer su significado y coherencia". Estas mediciones deberán describir las capacidades y niveles de desempeño a desarrollar en los procesos clave de la organización: recursos humanos, tecnología, activos físicos e intelectuales. Muchos gerentes están poniendo actualmente las mediciones no financieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura de benchmarking de desempeño bien diseñada proporciona a los gerentes información apropiada, fácil de obtener y leer, estadísticamente válida y rápidamente accesible.

c) Información clave del sector y del entorno

La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratégicas. Es el monitoreo del estado de situación general de los competidores y de los datos del entorno macro que interesan a la industria. El manejo de esta información esta muy desarrollado en las instituciones bursátiles y financieras para el análisis del riesgo crediticio o de evolución de una acción. En las empresas debería estar en los sistemas de información y en cabeza de la Alta Dirección. En estos sistemas se puede incluir toda la información que se genera vía redes de inteligencia, a través de la participación en reuniones de cámaras o asociaciones empresarias, en la recepción de informes sectoriales, etcétera. Para que esta información sea realmente útil es importante tener dentro de la empresa un sector que la analice y que pueda sacar conclusiones.

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En el Tablero de Telefónica de Argentina se muestra gran cantidad de información que surgía de los balances y memorias de las empresas competidoras internacionales. Habrá entonces que incluir en el TCE aquellos indicadores claves para mi sector que permitan un análisis de los factores tecnológicos, económicos, políticos y hasta climatológicos que más afectan a la empresa. De un análisis crítico de nuestro tablero de control directivo y de las que serían las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas podemos detectar cuáles son los factores relevantes del entorno macro económico. En general, lo que caracteriza a los indicadores externos es que, a diferencia de los internos, no son controlables, lo que impide fijarles metas y objetivos. Pero, a pesar de ser más lejanos no son por eso menos importantes para el monitoreo. Recuerdo una anécdota del Presidente de una importante empresa láctea que todas las mañanas, podía estimar cuanta producción de leche iba a tener seis meses después, en función de como era el clima ese día y cuánto estaba lloviendo. Se pueden encontrar habilidades y capacidades similares en gran cantidad de empresas -sobre todo las dedicadas a la producción de bebidas, las textiles, las agropecuarias e incluso las mineras-, en las que el clima, ya sea como factor de venta o como factor de producción, es más relevante de lo que puede creerse. En casi todas las industrias el aspecto climatológico influye y entonces el número uno debe tener indicadores históricos y predictivos en su tablero de control. El mismo podría funcionar sólo en la cabeza del directivo a partir de la experiencia o formalizarse y hasta estudiarse mas profesionalmente. Como decíamos, no serán variables controlables pero sí altamente influyentes en sus resultados.

3. Diseñando un Tablero de Control Estratégico

Si bien la elaboración del TCE no requiere obligatoriamente de una gestión estratégica formalizada, tener este como punto de partida la misma puede resultar muy positivo. Como se ve en el cuadro siguiente, el TCE requiere la selección de indicadores claves a monitorear que pueden ser seleccionados en cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia, ya sea al tener que realizar el diagnóstico para formular el plan o al haber definido los objetivos y metas.

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TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

POR AREA CLAVE

INFORMACION ESTRATEGICA (1)

DIAGNOSTICO F.O.D.A. POR AREA CLAVE (2)

FORMULACION (3)

OBJETIVOS Y METAS POR AREA CLAVE DE NEGOCIO

SELECCION INDICADORES PARA MONITOREO

TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

RETROALIMENTACION

ESTRATEGIA REAL (1) Información Interna y Externa (Entorno, Competencia, Socios) (2) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (3) Matriz McKinsey, Análisis cadena de valor

La gestión estratégica tiene distintas etapas: relevamiento, diagnóstico, análisis, formulación propiamente dicha, validación y ejecución. En el relevamiento se buscará información para el diagnostico como para poder iniciar el proceso y ser base para el análisis. Es el momento de obtener información de la empresa, de la competencia y del entorno para hacer un buen benchmarking. La experiencia demuestra que la base del diagnóstico suele ser la información interna de la empresa y las opiniones de sus directivos. En general los directivos son los que conocen las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la organización. Si bien es positivo y recomendable tener también una visión e información externa, como la de los analistas que señaláramos, es imposible no valerse de opiniones internas. Normalmente, tanto las debilidades de la empresa como sus fortalezas son conocidas por las personas de la empresa y de lo que se trata es de detectar esas opiniones, ver si no son sesgadas o subjetivas, algo que un buen analista puede relevar mediante reuniones y luego relacionarlo con la información cuantitativa, datos concretos internos y externos que, junto a la información cualitativa, ayudan al diagnóstico. Elementos útiles pueden ser también el plan estratégico anterior o el tablero de control directivo que es una fenomenal herramienta de diagnóstico, la situación del tablero y su evolución histórica pueden dar mucha información para el diagnostico. De esta forma se 168

puede visualizar claramente en una página cuál es el la situación de cada área clave del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivación de los recursos humanos. El diagnóstico se sintetiza en un FODA (o SWAT en ingles), con las opiniones de cada uno de los directivos filtradas. Ha resultado muy útil también realizar una encuesta general de calificaciones de la situación de la empresa en cada definición del FODA para lograr consensos e identificar la gravedad del problema o de las posibles soluciones. El proceso de formulación, o reformulación si ya se tiene un proceso anterior, puede comenzar con una encuesta similar a realizar en talleres de trabajo o por vía electrónica, para conocer la opinión de los directivos respecto a la coherencia y vivencia de los primeros cuatro elementos de la formulación que son los que menos cambian: misión, valores, visión y estrategia global El análisis de la estrategia competitiva puede ser soportado por matrices de análisis de negocios como por ejemplo la de Mc Kinsey que permite evaluar la fortaleza de cada mercado con relación a la situación de los productos. Los conceptos y metodologías usadas, dentro del proceso de formulación estratégica se presentan en el cuadro adjunto. Es muy importante partir de una misión y valores bien definidos, ya que son claves para la estrategia de acuerdo a estudios realizados de empresas exitosas y que se presentan en el libro “Misión y Valores: la empresa en busca de su sentido.40 Cuando se hace por primera vez este proceso de formulación se comienza identificando por primera vez los cuatro elementos, que siempre convendrá revisar, cuando se repita anualmente el proceso de formulación, para así validarlos a la luz de la nueva situación competitiva.

40

Ballvé, A. y Debeljuh, P., 2006: Misión y Valores, la empresa en busca de su sentido, Gestión 2000, 2006.

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Formulación y Ejecución de la Estrategia Proceso de Validación y Concreción

¿QUË? Misión Objetivo permanente que define la contribución a la comunidad

Diagnostico FODA

Coherencia y Vivencia

Visión Característica básica de la empresa futura deseada

¿Cómo? Cultura y Valores Creencias y bienes intangibles externos e internos a desarrollar

Estrategia Global Estrategia genérica que define la ventajas competitivas

Selección con matrices

Destino Estratégico

Lineamientos Estratégicos

Objetivos y metas globales para concretar la visión

Políticas, limites y recursos con que se alcanzará el destino

Objetivos, Indicadores Metas 1) por Pespectiva del BSC

y

Simulación de Escenarios

2) por Ärea clave del negocio 3) por Responsable funcional

Iniciativas Estratégicas Proyectos, Planes y Actividades para alcanzar los objetivos y metas más importantes

4) por Proceso de negocio

En las distintas etapas del proceso se va llevando la estrategia a un mayor nivel de concreción y se van tomando decisiones de que se quiere lograr y como se intentará hacerlo, analizando y validando cada decisión con la información recogida en la empresa. A partir de haber definido o validado los cuatro elementos señalados, pueden concretarse los Desafíos Estratégicos para los próximos 5 o 10 años, dependiendo el negocio y entorno. En el destino se concretan alrededor de 5 metas claves a lograr y que serán los drivers de la estrategia. En el como se definen los lineamientos generales de cómo se obtendrán señalando los mas importantes temas, limites y recursos. Este esquema conceptual es totalmente flexible y adaptable a la realidad de la empresa. Quedarnos en esta instancia dificultara muchas veces la ejecución, por ello hay un

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paso siguiente que ayudara a la misma que es definir: los Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas de cómo obtendremos los mismos. Concretar la estrategia en indicadores le evita a la empresa tener que dirigir con planes de acción muy detallados porque la concisión resulta un elemento clave en la implementación de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo

bajar líneas de acción

bastante claras en cada uno de los temas claves. El proceso permitirá llegara a comunicar y alinear con la estrategia deseada, que si bien como veíamos, la estrategia formulada va a ser después sólo parte de la estrategia real. Una vez definidas las Metas, Iniciativas y los recursos necesarios es bueno poder validar los objetivos en números. Se presuponen entonces las condiciones del entorno, a partir de lo cual se puede emitir un presupuesto estratégico con objetivos coherentes. En el caso de que sea un proceso repetitivo, el relevamiento, diagnóstico y análisis son más inmediatos y surgen de las conclusiones anteriores. Si el plan no es sustentable, se revisa el proceso hasta que lo sea. Los Indicadores con los que se van a monitorear los objetivos, pasan a formar parte del TCE como parte de los Indicadores claves internos (KPI). Puede haber algún indicador interno adicional y que no sea un objetivo estratégico a alcanzar, pero que es clave mantener su situación actuar y por lo tanto monitorearlo. A efectos de comunicarlos y monitorearlos los KPI pueden clasificarse principalmente en las siguientes cuatro formas alternativas, por: 

Perspectiva del BSC o Cuadro de Mando Integral, que permitiría además

presentar a los objetivos en forma de Mapa estratégico para comunicar las relaciones causa efecto entre ellos. Para seleccionar los objetivos se recomienda llevar a cabo un proceso de Planeamiento estratégico como el mostrado complementado con los Mapas Estratégicos, una nueva y muy completa propuesta desarrollada por Kaplan y Norton.. En el Anexo del BSC o Cuadro de Mando Integral explicaremos con más detalle esta metodología que ha resultado muy útil para muchas empresas. 

Por área clave de negocio, concepto que ha sido tratado ampliamente en el

capítulo anterior. El análisis FODA se puede realizar por cada área clave, lo cual permite la fijación de objetivos en cada una y distinguir aquellos indicadores que 171

tienen objetivos del plan estratégicos (KPI) de aquellos que se incorporan solo a efectos del diagnostico. 

Por responsable funcional, haciendo un Tablero de indicadores para cada

función del organigrama y relacionándolo con las evaluaciones de desempeño. 

Por proceso de negocio, como en el ejemplo de Embotelladora Andina, que

vio de utilidad clasificar la información mensual por cada uno de los procesos dentro de la empresa. También los objetivos estratégicos, pueden clasificarse por proceso.

Con las etapas que hemos descrito, quedara definido el TCE como un tablero de información conformado por indicadores internos clave (KPI) y los externos. Aunque con su característica de estratégico se acerque cada vez más a un concepto de alineación, sigue siendo información. El uso mas relevante del Tablero de control estratégico es al que nos dedicamos con mayor extensión en el capítulo cuatro, en que describimos como convertirlo en un sistema interactivo para comunicar, alinear y controlar la estrategia.

4. Cuándo tener un tablero de control estratégico

Toda empresa necesita un tablero de control estratégico. El tener información seleccionada para el nivel de alta dirección es una necesidad, sobre todo para quienes están mirando la empresa desde afuera: un presidente, un directorio, los accionistas o los analistas externos. Hacia los directivos también es importante bajar esta información pero con criterio de que sean útiles para realidades conducentes. Vamos a señalar y hacer especial hincapié en esta parte del capítulo en aquellas empresas en las que esta necesidad es mayor y donde es más útil como herramienta.

a) Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores.

El TCE es una herramienta útil para implementar la estrategia de la empresa. Esto implica manejar tres elementos: metas claras, información acerca de en qué medida se han alcanzado esas metas, y un sistema de comunicación, formal o no, para apoyar su consecución. 172

Para esto será clave poder identificar, si existen, aquellos indicadores de síntesis por los cuales el TCE pasa a ser fundamental. El sistema más sencillo y extendido para establecer metas es el de la confección de presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran cantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades económicas: ventas,

costos,

márgenes, etcétera. Pero no sólo hay presupuestos en términos económicos y financieros. En ocasiones, es mucho más útil el determinar aquellos objetivos cuantitativos claves de la estrategia en otras unidades que no sean las puramente monetarias. Por ejemplo, al director de un hotel se le puede exigir que sus clientes estén a gusto, y que esa satisfacción se muestre en las respuestas a cuestionarios confeccionados ad hoc. No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuantificadas, si después no se comprueba su grado de cumplimiento. Fijar metas detalladas no sirve para mucho desde el punto de vista estratégico. El sistema de información de la empresa es por lo tanto fundamental y tiene que tener claro el impacto estratégico de cada indicador. La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque como mantener el ritmo adecuado todo el tiempo. Esto se ve claro en la relación con la competencia. Resolver la complejidad de la tarea de obtener una ventaja competitiva permanente es lo que asegura su perdurabilidad. Con algunas raras excepciones, una ventaja competitiva que se pudiese obtener en poco tiempo difícilmente sería sostenible. Lo normal en las empresas de éxito prolongado es que no tengan una única ventaja competitiva, sino muchas, y que el esfuerzo de defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque los competidores están tratando constantemente de neutralizarlas. El Tablero de control es un instrumento más que idóneo para monitorear esas ventajas competitivas.

b) Nos enfrentamos a entornos cambiantes.

Peter Drucker siempre ha sido un gran defensor de la dirección por objetivos y, como se cita en el acápite de este capítulo, ha dicho que la dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y que hoy en día el 90 % de las veces se los ignora. Creo que esta afirmación, que en palabras de Drucker puede resultar al menos extraña, pero muestra la

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utilidad moderna de priorizar la capacidad de adaptarse permanentemente a nuevas situaciones y por lo tanto tener una perspectiva más amplia de la situación. En los años 90 las turbulencias del entorno y los cambios tecnológicos hicieron que todo lo que fuera procesos formales perdieran vigencia porque la prioridad era adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible. La frase de Drucker nos permite volver a reflexionar sobre la necesidad de tener en estos entornos brújulas, guías, indicadores en la alta dirección como control para el ámbito estratégico del negocio. Si estamos en un mar calmo y en un trasatlántico estamos tranquilos y se puede manejar el barco con piloto automático, ahora, si estamos en un velero en el medio de alta mar tendremos que estar mirando hacia afuera permanentemente e ir evaluando determinados indicadores para poder conducir la nave a buen puerto se hará más necesario. Estar ahí, in situ, en la dirección, monitoreando permanentemente dichos indicadores. En el tercer milenio las empresas que quieran globalizarse tendrán que estar mirando lo que ocurre a nivel global. Si bien como dice Drucker los entornos globales son cambiantes, lo son en una mucha menor medida que en países que viven con muchas crisis, por lo cual esto puede ser hasta una ventaja competitiva.

c) Cuando hay incertidumbre estratégica

Dependiendo del sector e independientemente de la turbulencia del entorno, existirán datos del mismo que son claves para el futuro de la empresa. Señalábamos por ejemplo al clima en algunas empresas o el valor de las acciones en otras como es el caso de los mercados a futuro o la industria de los cereales. Así como hablábamos en el capítulo anterior de la información clave interna, podemos hablar en este caso de información clave externa, o sea aquella que en muchos negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variación constante hará que estemos en estado de incertidumbre estratégica. Decíamos que cuando había certidumbre estratégica eran más relevantes, los tableros de control operativos y directivos. Cuando dependemos de factores del entorno y estos no son controlables habrá incertidumbre, entonces, será más necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados “what if” para saber que hacer en cada caso. 174

Veíamos en su momento que, por ejemplo, el tablero de control financiero resultaba clave en una empresa petrolera que maneja commodities, y en las que las decisiones estratégicas están tomadas. El tablero de control operativo con datos claves del entorno, como por ejemplo la evolución del precio futuro del petróleo, pasaba a ser clave porque permitía hacer previsiones en torno al rendimiento de uno de los pozos que estaba siendo explotado. Al contrario, cuando hay incertidumbre, cuando hay factores externos muy determinantes de la situación de la empresa, hay que mirar más hacia afuera, poco sirve quedarse con lo que pasa adentro. Y el número uno debe focalizarse más en esos factores. Un ejemplo de estos son las empresas de consumo masivo en alta competencia, en las cuales la información del entorno y el comportamiento actual de los consumidores y de los competidores es relevante para interpretar el futuro.

d) Implementar procesos de calidad total La creciente ola de interés en la gestión de calidad total y el Malcolm Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia en la calidad. Los criterios de evaluación de desempeño Baldrige examinan repetidamente a las compañías a partir de los referenciadores, medidas o indicadores de desempeño utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones. La generación de gerentes de los ’90 ha comenzado a efectuar mediciones estratégicas que les permite monitorear, mantener y mejorar cuidadosamente, la condición general de la empresa. Ahora, más que nunca antes, las organizaciones reconocen la importancia de las evaluaciones de desempeño o de los referenciadores para dirigir sistemas y procesos cada vez más complejos. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han confirmado la misma verdad: lo que se evalúa es lo que se dirige y mejora. Federal Express ha desarrollado un sistema de evaluación de desempeño corporativo llamado Indicador de Calidad de Servicio (SQI). Este ilustra el uso de los indicadores no financieros, orientados al servicio al cliente, para habilitar las gestiones de mejora de desempeño de una organización. El SQI consta de 12 medidas o referenciadores clave de servicio y de operaciones: el número de piezas dañadas y perdidas, retiros de piezas omitidos, demoras de aviones, quejas reiniciadas que no fueron resueltas en una primera contestación, entregas 175

demoradas en día incorrecto, llamados abandonados, pedidos de ajuste de factura, faltantes de comprobantes de entrega, entrega demorada en día correcto y rastreos. Después de una amplia investigación sobre lo que los clientes consideran como una falla, Federal Express eligió y ponderó la importancia para el cliente de cada una, de acuerdo a las doce medidas señaladas. El equipo de gestión de la compañía observa todos los días las mediciones y computa un puntaje promedio diario de falla, basándose en las fallas reales y en su valor ponderado. La bien merecida reputación de Federal Express por focalizarse en la satisfacción del cliente se refleja en las evaluaciones de desempeño no financiero que utilizan todos los días para dirigir y mejorar sus operaciones. Eso es lo que podríamos llamar convertir indicadores operativos en estratégicos y viceversa. Las evaluaciones de desempeño exitosas muestran los factores críticos de las operaciones comerciales exitosas. En Federal Express, los gerentes reconocen que los retiros de correspondencia omitidos y las piezas dañadas son dos fallas operativas que conspiran fatalmente contra la satisfacción del cliente. Si esto sucede de manera habitual, su negocio fracasará. En consecuencia, Federal Express mide y monitorea asiduamente estas dos características de desempeño. Las mediciones eficaces de desempeño pueden reflejar las dimensiones operativas más estratégicas de un proceso, sistema o función dentro del negocio.

e) Necesidad de desarrollar pensamiento estratégico En el proceso de evolución de una empresa, en su crecimiento y en su maduración, es clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico en el número uno y consensuarlo entre los distintos participantes. En un nuevo concepto de dirección estratégica, el proceso debe ser más consensuado, participativo, flexible e integrado. Suele ayudar, y mucho, ponerle números a los objetivos clave y además, que los objetivos y metas estén metidas dentro de la cabeza de la gente. Uno de los problemas de los sistemas de planeamiento estratégico es la verborragia, oral y sobre todo escrita. A la tercera página de un informe el lector se pierde y no se sabe de qué se está hablando. En cambio, un tablero puede ser muy útil para comenzar a concretar y definir objetivos, el número real y la meta. Como señalábamos en el capítulo 3 el Tablero es un paso anterior a la dirección por objetivos siendo más fácil lograr acuerdos, y más rica la discusión que se genera cuando los datos son claros y concretos que muy generales.

176

Es distinto decir vamos a crecer en participación que tener que ponerle un número, pues ya estamos acotando, concretando, logrando consenso y viendo las dificultades. Las discusiones que se generan a partir de un tablero son muy ricas porque hay en la cabeza de cada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos prácticos de la realidad que son imposibles de volcar en los sistemas de planeamiento formalizados.

5. La relación con otros sistemas. En un entorno tan cambiante y en una nueva situación tan dinámica como la de la economía mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el tablero de control pasa a ser el centro del proceso de dirección estratégica según el siguiente cuadro:

PLAN ESTRATEGICO • Misión • Estrategia global • Desafios estratégicos PLAN OPERATIVO •Comunicando •Educando •Fijando metas •Recompensando

Tablero de Control

RETROALIMENTACION Y APRENDIZAJE •Actualizando Plan •Retroalimentando •Aprendiendo relación causa-efecto

PRESUPUESTO • Alineando • Integrando • Asignando recursos

Este esquema es una adaptación de un cuadro que Robert Kaplan aplica al BSC y nos permite ver la manera en que el Tablero de control estratégico podría ser el nexo entre el presupuesto, y los planes estratégicos y operativos. Hoy más que nunca, una importante característica de un plan estratégico a largo plazo es la de proporcionar un modelo que pueda ser usado y adaptado para el análisis e implementación de los cambios estratégicos que se vayan proponiendo. Estos cambios no surgen sólo durante el proceso de planeamiento, sino que pueden presentarse en cualquier momento. Un modo muy eficaz de analizar los cambio es evaluando el impacto que tienen sobre los objetivos e indicadores de largo plazo que fijamos para la organización. 177

El Tablero de Control estratégico será el referente permanente de la alta dirección para ir monitoreando cada situación concreta y nos facilitara el poder relacionar el presupuesto con el plan estratégico. ¿Cómo se puede hacer esto? Efectuando un presupuesto estratégico con simulación de escenarios, a como mínimo cinco años y en el que se incorporen indicadores de gestión no financieros por perspectiva, área o proceso claves. Al ser centro del proceso de planeamiento, determinados indicadores del tablero de control deben servir de retroalimentación, para saber cómo vamos, y de aprendizaje para ir conociendo la empresa cada vez mejor. El proceso de selección de los indicadores de este Tablero es particularmente importante y ejemplos de cómo hacerlo serán desarrollados en profundidad más adelante. Un profesor de una Escuela de Negocios con mucha experiencia decía que “los grandes empresarios son capaces de tomar las más importantes decisiones calculando los números con los 10 dedos de las manos”. Son los grandes números los que gobiernan las organizaciones. Los indicadores del Tablero de Control Estratégico deben ser grandes números y no debe insistirse en un prurito de exactitud que obligue a volcarlos con el tercer decimal de una cifra. Este hecho va apartando al Tablero Estratégico de la necesidad de implementar un software EIS, pues la característica estratégica del tablero exige que los indicadores internos sean escasos, mientras que los externos tienden a aumentar y habría que tenerlos a disposición en una computadora pero no con un gran soporte de software. Para avanzar en una dirección estratégica sin papeles en lugar de las interfaces con los sistemas operativos internos de la empresa, habrá que capturar los datos de paginas de internet a efectos de tener información actualizada en forma permanentemente. En ciertas empresas, por ejemplo, la información del mercado accionario y su actualización, incluso diaria y horaria, suele ser clave para el número uno quien monitorea la cotización de las acciones que están relacionadas con su sector de interés. Cuando diseñamos una página de Internet para poner información numérica personalizada, el objetivo del portal será poner en una página la información disponible en la web que sea relevante y de interés para la Alta dirección. Estaremos posiblemente entonces desarrollando un Tablero de Control Estratégico ya sea para una empresa o persona. El Tablero de Control como soporte para el diagnostico estratégico nos ayudara junto a los costos estratégicos a tomar las decisiones claves. Las mismas formarán parte del análisis previo para tomar decisiones y formular la estratégica.. 178

Un Sistema Integrado de Gestión Estratégica será aquel que me permita llevar a cabo todo el proceso e incluirá básicamente cuatro sistemas: un Tablero para el Diagnostico, Sistemas de decisiones para la selección de alternativas, una metodología para la Formulación y otra para la Ejecución y Control de la estrategia. Para articular adecuadamente estos metodologías, herramientas o sistemas, el equipo responsable del diseño e implementación debe recibir amplias facultades y apoyo por parte del director general. Algunos de los indicadores seleccionados para el diagnostico, después de haber tomado una decisión, serán utilizados para fijar las metas y alinear a la organización detrás de ella. El nivel de colesterol, como lo señalamos lo podemos comparar para el diagnóstico con parámetros considerados normales o de otras empresa (benchmarking). Ese indicador del nivel de colesterol podrá formar parte también del proceso de alineación o de implementación de la estrategia cuando se haya detectado un problema al respecto y el médico ha decidido alcanzar una meta deseada para ese indicador. El monitoreo de este indicador nos mostrará el éxito o no de la estrategia elegida para alcanzarlo. Es normal y puede ser positivo que en este proceso participen consultores externos. Éstos tienen una visión imparcial, que ayuda a un diseño objetivo. Los consultores nunca deben tener una responsabilidad total. Cuando el diseño e implementación terminen, ellos se irán a su casa y alguien en la organización tiene que poder decir "este proyecto es mío". Esto se logra únicamente cuando desde el principio del proyecto la gente se involucró en él. Los diseñadores de sistemas han de tener la capacitación y experiencia necesarias para la realización del trabajo y tener pleno acceso a la Alta Dirección (AD), porque el sistema debe reflejar el estilo y querencias de sus miembros y la única manera de asegurarlo es analizar personalmente con la AD los contenidos del plan propuesto. En un artículo interesante de la Harvard Bussines Review (Mayo-Junio 98) titulado “Strategic Stories: How 3M is rewriting business planning” se pone de ejemplo una fórmula utilizada por 3M a nivel mundial para difundir la estrategia que es escribiéndola en forma de historia (similar a un caso de discusión de una escuela de negocio). El artículo parecería ir en contra del concepto de tablero pero considero que son complementarios, lo que en el fondo ataca son los procesos formales de planeamiento que terminan en textos y objetivos muy generales. El tablero no pretende reemplazar la formulación y prefiere seguir siendo una herramienta de diagnóstico. El BSC al presentar el modelo de negocio, intenta como la nota de Harvard, contarnos la estrategia concretada en 179

Factores críticos e Indicadores. Lo interesante del artículo es cuando critica a los listados o agendas estratégicas en cuanto a que: - Son muy genéricas con lo cual, suelen ser listados que se pueden aplicar a cualquier negocio. - No especifica relaciones de causalidad, sólo pueden indicar secuencias, prioridades o simplemente ser listados. - No explican cómo funciona el negocio. Este artículo puede ser un buen aporte dado que escribir la estrategia en forma de historia obliga a pensarla en términos más simples y fáciles para comunicar y por lo tanto implementar la misma. También en ese sentido el concepto del BSC, modelando el negocio, intenta describir una estrategia exitosa, evitando caer en largas formulaciones.

180

CAPITULO 9 Tablero de Control Integral “La gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controla” Proverbio Chino

1. Introducción

El Directorio de TGS (Transportadora del Gas del Sur) llevo a cabo el diseño de un Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral para facilitar la implementación de la estrategia. Una vez diseñado me convocaron para que los ayudara a la incorporación en el proceso directivo de los indicadores de gestión allí definidos, en pasos sucesivos. Querían comenzar con un Tablero de Control Integral que integrara la información operativa, directiva y estratégica en una nueva base de datos ejecutiva, para evolucionar a un Balanced Scorecard. Era el paso más lógico para aprovechar todos los sistemas transaccionales que habían terminado de implementar con la última tecnología. Surgió de esta forma la necesidad de diseñar e implementar un Tablero de Control Integral para que aprovechando la gran cantidad de información existente los 12 directivos más importantes de la empresa, pudieran contar en tiempo y forma con información para diagnosticar el estado de situación de la empresa o de su sector. Se formo un grupo de trabajo interno de la empresa conformado por las Áreas de Planeamiento, Control y Sistemas que con mi colaboración y dando participación a los usuarios, logro diseñar e implementar en una primera etapa de cuatro meses los Tableros de Control Estratégicos y Directivos. Los mismos fueron pensados para la utilización principal y frecuente de los directivos de primer nivel de la organización. En una segunda etapa se planeaba desarrollar Tableros de Control operativos para involucrar al tercer nivel directivo, con una participación secundaria del cuarto nivel permitiéndole a los mismos contar con la información necesaria para el día a día. Este proyecto se estimaba que demandaría unos 6 meses más. Otro de los objetivos de los Tableros operativos era complementar la información para que el primer nivel directivo pudiera navegar hasta la información de detalle y en bases de datos multidimensionales. La experiencia había demostrado en muchas oportunidades que el uso diario 181

del tablero le otorgaba gran utilidad al mismo y continuidad en su uso lo que facilita la lectura y acceso por parte de la Alta Dirección. Una vez diseñados e implementados los Tableros el gran desafío estaría en lograr el uso de los mismos para que ayudaran a TGS a agregar valor con una mejor toma de decisiones. En este sentido se considera de primordial importancia el uso de la información en las reuniones semanales del Comité ejecutivo. Al comenzar los diseños de los Tableros se efectúo un relevamiento de la información relevante que se estaba utilizando en los reportes internos diarios, semanales, mensuales y en la información externa para accionistas como la memoria anual o la que surgía de análisis que efectuaban terceros para conocer la salud financiera de la empresa. De los mismos surgió la información clave sobre la que hubo que obtener consenso y organizarla para su mejor presentación y análisis. La metodología de Área e Indicador clave resulto de mucha ayuda para la organización de la información para una dirección por excepción en un entorno con la última tecnología. Al diseñarlo se tuvo en cuenta que el Tablero de Control era un primer paso que tenia que integrarse en algún momento con el Plan Estratégico de negocio y el Presupuesto. En este sentido, las partidas que habían sido presupuestadas o que tenían un objetivo en el Plan de Negocio se incorporaron como base de referencia en el Tablero para su comparación. El texto del plan de negocio se incorporo como un “botón” del tablero para acceder al mismo cuando se considera necesario. La integración de todos estos elementos conformaría un Sistema Integrado de información y debía de ser la culminación del uso de todas estas herramientas como elementos aislados. En ese momento, que se preveía a un año, se pensaba avanzar en la incorporación del Balanced Scorecard, como un “Core Management System”, o sea mucho más amplio que el BSC que implementara Microsoft. En este capitulo profundizaremos el concepto de información, su potenciación con tecnología informática y su utilización como un elemento importante de control.

2. El Tablero de Control Integral (TCI)

El Tablero de Control Integral (TCI), es la consolidación en una "unidad integrada" de los tres tipos de tableros vistos en los capítulos anteriores para ser usada por los primeros 182

niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una Dirección Estratégica sin Papeles. Esto implica que la información más relevante para el dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo a efectos de informar y controlar. El TCI no está exento de los requerimientos como herramienta gerencial que tiene todo Tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron señalados en los distintos capítulos. Como fortaleza del TCI debe señalarse que la metodología de Área e Indicador clave ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e información que gracias a la tecnología están hoy al alcance de todos los ejecutivos Así como la metodología del BSC con sus relaciones causa-efecto, ha sido y es muy útil, podríamos calificarla de excelente, para plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia. La experiencia demuestra que no esta particularmente pensada para el diseño de un Sistema de Información gerencial, ni para su relación con la Tecnología Informática, si no que es complemento del Plan Estratégico. Para cumplir los objetivos de un sistema de información se adecua más naturalmente la metodología de un TCI, organizando la Información por área e indicador clave. Por este motivo en este capitulo haremos hincapié en las características de la información ejecutiva y la ayuda que puede significar para una empresa avanzar en una dirección estratégica sin papeles. El Tablero de Control Integral debería tener múltiples usuarios y diferentes tipos de información integrada, desde la Estratégica a la Directiva y llegando a la Operativa más relevante. Siempre dentro del marco de lo que es información para dirigir y no para operar de acuerdo a la distinción efectuada en el primer capítulo, en consecuencia no debería incluir la Información para operar. Para esta será más útil los Sistemas Transaccionales y sus reportes o sistemas desarrollados especialmente para ella. El ejemplo de Sevel puede ser útil para ver esta diferencia, el Tablero opera un grupo de operarios en el día a día sirvió para monitorear los objetivos directivos buscados, mejorar costos y calidad. El tablero no fue utilizado para presentar información que permitiera tomar decisiones propias del operar como ser la cantidad de piezas necesarias para el proceso, estado de situación en el flujo dentro de la fabrica, nivel requerido de stock, estado de situación de cada unidad en el proceso operativo, etcétera. La oportunidad de dirigir con información y tecnología es uno de los desafíos del Siglo XXI: En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta 183

dirección es la información. Sin ella es imposible poder llevar a cabo una gestión de forma coherente y exitosa. El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para potenciar el uso de la información. El Director depende de que la información, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarán los análisis y sistemas que le darán las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar, debemos establecer qué es información. El diccionario la define como comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia determinada. Hay una definición muy elemental pero muy gráfica que dice que información es aquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevará a buscar dentro de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cual estamos convirtiendo los datos en información. La clave del éxito estará en que nuestra organización aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto: ¿Cuáles son las características propias de la información directiva? Importancia

Confiabilidad

INFORMACIÓN

Oportunidad

Unidad

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La información que llega a la dirección en papel muchas veces es voluminosa. Son frecuentes los grandes análisis con cuadros, gráficos, tablas, etcétera. que nadie quiere leer para no perder su tiempo que es tan valioso y habitualmente un recurso escaso de los directivos. La revolución tecnológica es un factor clave para solucionar este problema. En cuanto a la oportunidad de la información, será muy importante establecer un “trade off” entre la precisión y la demora. En una empresa en la que se emite un estado de resultados mensual con una demora de un mes y medio, los datos con los que se cuenta son 184

absolutamente exactos, tan precisos como inútiles. El proceso de análisis de la información por parte de todos los responsables lleva de una semana a diez días, con lo cual la reunión para analizar los datos de setiembre se llevaba a cabo, con suerte, a fin de noviembre. Nadie es capaz de recordar el porqué de ningún acierto o error reflejado en ese estado de resultado. La revolución en la tecnología de la información ha cambiado los paradigmas de la oportunidad. Antes se hablaba de información y cuadro de resultados anual, después fue mensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de resultado diarios. Como éste rara vez sirve, las mediciones diarias quedarán en general limitadas a datos operativos. Los avances tecnológicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los órdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuación inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatización tanto en la fuente como en el proceso de su obtención. No es exagerado establecer aquí una analogía entre las empresas y el modo en que funcionan casi todos los juegos electrónicos, en los que la información del resultado es on-line. Si la misma no se generara en el acto y tuviera que acumularse durante toda una jornada, se perdería todo el conocimiento que brinda contar con un feed back permanente, fundamental para poder orientar la acción directiva. Así como el jugador necesita conocer de inmediato su performance para seguir adelante, los miembros de una empresa dedicados a tareas operativas, precisan que cierta información esté disponible prácticamente on-line para decidir la continuidad o la rectificación de determinado rumbo.

3. Tablero de Control y tecnología informática

El proceso de gerenciación con información interna y externa logró un fuerte desarrollo a través de la informatización producida en la década de los 90. Se han cambiado muchos paradigmas en la información directiva, entre ellos el de la escasez y la oportunidad. Los mismos son muy distintos cuando se pasa de emitir informes en papel a tener una base de datos especialmente cuando estas son cada vez más accesibles. El monitor de una computadora en el escritorio de un directivo, se parece a un televisor "programable". Son sólo unos pocos y cada vez menos los técnicos que saben lo que pasa

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adentro pero todos los usuarios están familiarizados con el uso de la herramienta y pueden usarla de acuerdo a sus necesidades. En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con información más oportuna, el “feedback” o retroalimentación que genera la medición de resultados será más preciso permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces. Las características de la información para la acción en la empresa son distintas a las de los clásicos reportes, debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa y objetiva como por ejemplo la de la contabilidad tradicional. De la repetida frase "podemos proporcionar datos baratos, datos rápidos o datos perfectos, pero no podemos todo al mismo tiempo" se puede concluir que será necesario contar con información distinta para propósitos distintos. La precisión de la contabilidad nos servirá para un objetivo distinto que la información para la acción. Para operar ha llegado la revolución de la tecnología en la transformación de los procesos, productos o servicios, y para dirigir está la posibilidad de contar con dicha información en el momento adecuado. El paradigma de relevancia ha cambiado por la revolución informática y de la comunicación; hoy en día el acceso a bases de datos permite que la información no ocupe lugar y esté disponible. En la década de los ochenta, con la aparición de las planillas de cálculo se facilitaron enormemente todos los trabajos de modelización para la toma de decisiones tales como flujos de fondos descontados, análisis de sensibilidad, etcétera. Un segundo paso en la época de los noventa ha sido el desarrollo de herramientas en entorno Windows, que ha facilitado el drill down o piramidación, que es la posibilidad de ir "navegando" en los datos desde lo general a lo particular con aparición de bandas de colores para las alarmas. A fines de la década la revolución de Internet permitió el acceso a una infinita cantidad de información en entorno de Web y las bases de datos multidimensionales facilitan análisis matriciales muy flexibles y a medida de cada usuario. A principio del nuevo milenio la revolución en las comunicaciones y en las tecnologías de hardware cada vez mas pequeños y flexibles (Palms, lectores de datos, capturas remotas, celulares, pen drivers, celulares de última generación y otras), han generado una gran revolución en la disponibilidad y velocidad y volumen de procesamiento de la información.

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Para poder contar con información codificada veraz, de calidad y oportuna, la alta dirección tendrá que desarrollar los sistemas que se la aseguren; así, el director definirá cuál es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos. En caso de que esta información sea difusa, quien quiera usarla

tendrá que apelar a sus redes de

inteligencia para obtenerla y codificarla.

DIRECTIVO REDES DE INTELIGENCIA MEDIO EXTERNO

Entorno Competidores Etc.

Selección Selección Interpretación Interpretación Elaboración

ADDATOS

Ordenada Agrupada Interpretable Lista para tomar decisiones

EMPRESA Selección Interpretación Elaboración

INFORMACIÓN

DATOS

Producción Ventas Etc.

La revolución de la información en los años noventa ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia (selección, interpretación y elaboración) de dichos datos para que se conviertan en información. La evolución tecnológica continuará, con límite impredecibles, en el tercer milenio y genera un desafío relevante: cómo incorporarla al proceso de management. Históricamente ha habido un gap de más de una década entre la disponibilidad tecnológica y el uso directivo. Las novedades tecnológicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas, analistas o asistentes pero en términos generales la alta dirección ha demorado mucho su incorporación al quehacer cotidiano. La rapidez de la evolución tecnológica genera o generó con razón, dudas sobre la conveniencia de subirse a la onda informática, porque el cambio permanente obliga a inversiones también permanentes y poco tiempo para poder incorporar y digerir en la organización cada peso invertido. Pero hoy, aunque sea temporariamente, hay que quitarse esos miedos, porque se puede afirmar que los rápidos avances en las comunicaciones y el entorno amigable de las computadoras actuales han generado un salto clave, de gran magnitud y que ha llegado para 187

quedarse. No subirse a él a la espera de nuevos cambios implicará desventajas competitivas importantes para una empresa que quiera operar en el tercer milenio. Por otra parte la reducción de los costos de la tecnología ha reducido la barrera de entrada. El siguiente cuadro intenta reflejar la importancia de los cambios y su relación con los procesos directivos que hemos señalado. No entramos en este análisis en la revolución que ha significado la tecnología para los procesos operativos industriales, comerciales y financieros.

DIRIGIR CON INFORMACION

ACTIVIDADES

DIAGNOSTICAR

DECIDIR

PLANEAR

CONTROLAR

DIRECTIVAS SOPORTE

SISTEMAS DE

TECNOLOGICO

INFORMACION

PRINCIPAL

EJECUTIVOS

BENEFICIOS

·AMIGABILIDAD

·MODELACION

· PROYECCIONES

PRINCIPALES

·PIRAMIDACION

·AUTOMATIZA-

· BIDIMENSIONAL ·INTEGRACION

·GRAFICACION

CION KNOW HOW

· SENSIBILIDADES

·ALARMAS

· RAPIDEZ DE

·MULTIDIMEN SIONALIDAD

SISTEMAS INTELIGENTES

PLANILLAS

COMUNICACIONES

DE

MAIL E INTERNET

CALCULO ·INTERACTIVIDAD

INTERNA Y EXTERNA

RESPUESTA · CAPACIDAD DE ANALISIS

Estos avances de la tecnología no están carentes de peligros y problemas. Ha sido habitual que muchos directivos o analistas descubridores de Internet o de otros avances tecnológicos hayan perdido horas y horas de tiempo directivo "navegando" en un mar de datos o conociendo la nueva herramienta sin haber generado el más mínimo valor. Será de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entonces la arquitectura de la información soporte de dichos sistemas, facilitando su implementación y asegurando su éxito. La metodología de Tablero de Control, unida a la aparición de nuevas herramientas en windows, ideadas para soportar Sistemas de Información Ejecutivos (EIS), ha resultado una conjunción potente para desarrollar la Arquitectura de la Información. Algo parecido pasa con los cambios de procesos administrativos. Hoy en día en las empresas cualquier proyecto de implementación de un software esta relacionado con una 188

reingeniería o mejora en los procesos. En algunas empresas sólo se compra un software, en otras se avanza más y se efectúa una reingeniería (repensado) de los procesos internos. La tecnología continuara evolucionando en sus formas y contenidos, cualquier evolución requerirá, una necesaria Arquitectura de la Información. La misma podrá ser más abierta o cerrada cuanto más abierta será más riesgo de pérdidas de tiempo en el acceso a la información pero más riqueza tendrá para los analistas. La metodología de Tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío estará en poder manejar la empresa con ella. Aunque los ya señalados avances tecnológicos y automatización en la recolección de la información han sido muchos, con eso solo no alcanza. Se necesitará un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible Arquitectura de la Información, que tenga incorporado el conocimiento e inteligencia del negocio. Será muy importante que a partir de definir la información necesaria, diseñemos el Sistema más apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datos existentes, que es un "conjunto de hechos sin conexión entre sí", tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización. Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado para que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora. El valor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de la graficación, de la cantidad de información que se pueda generar y presentar en forma distinta. En la aplicación de cualquier tecnología actual o que venga en el futuro, algo relevante del Tablero será el agregado de valor en la utilización por ejemplo de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lo relevante a lo más específico Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y avisos de alarmas, posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del país o envases de los productos con sus logos. El generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades que muchas veces no se encuentran disponibles en las empresas. Para esto necesitamos Arquitectos, que diseñen estos sistemas con criterios de management funcional y no sólo a los ingenieros constructores.

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Podemos hacer un paralelismo con el Presupuesto, tradicional herramienta gerencial para planear, fijar objetivos y bases para controlar el negocio. Con las nuevas tecnologías sigue siendo una herramienta gerencial pero muy potenciada y actualmente casi indisolublemente unida a la tecnología a partir de las facilidades que ésta brinda. Como en el caso del presupuesto cuando incorporamos un Tablero de Control a la empresa no estamos comprando sólo un sistema, o un Software EIS, estamos incorporando una herramienta de gestión para diagnosticar situaciones a diferentes niveles. Por lo tanto a efectos de lograr un real diagnóstico debemos ponerle un alto contenido gerencial. La información necesaria para saber directivamente un estado de situación es mucha menor que la cantidad de datos existentes dentro de mi empresa y en el entorno. A partir de la incorporación de diferentes Tableros muchas empresas han visto potenciado su negocio y las más importantes conclusiones de cómo gerenciar a partir del Tablero ya se explicaron en los capítulos 4, 5 y 6. Para concluir este capítulo es importante detenernos en un problema encontrado para incorporar el Tablero como herramienta gerencial de información y que debemos abordar, que son los problemas para dirigir con tecnología.

4. Los problemas para dirigir con tecnología

Nadie discutiría actualmente que los sistemas de información basados en la informática son esenciales para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan virtualmente toda la información de gestión y producción de las grandes organizaciones. Sin embargo, la influencia de la tecnología en la práctica de gestión no ha sido uniforme. Aunque se ha hablado y mucho de una revolución

de la información esta ha sido de lenta

materialización. Hace casi treinta años que Chris Argyris observó algo que aún ahora es todavía evidente: "En una reciente revisión de la literatura sobre la implementación de sistemas de información de gestión, descubrí el principal tema de las expectativas no satisfechas y las desilusiones, especialmente cuando la tecnología de los sistemas de información de gestión era usada para atender los problemas más complejos y mal estructurados que enfrentan las organizaciones." Los avances de la tecnología y la experiencia en su implementación no parecen haber erradicado estos problemas. En un estudio sobre el uso de la información en doce compañías 190

manufactureras, McKinnon y Bruns se hacen eco de un tema demasiado conocido por todos los consumidores de informática: La conclusión es que gran parte de la información suministrada por los sistemas de tecnología de información no es útil para los directivos y por lo tanto no es utilizada, debido a deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad. ¿Por qué la información proporcionada por la nueva tecnología es útil para los directivos en algunas circunstancias y no en otras? Los problemas encontrados en las implementaciones de Tableros de Control ayudan a entenderlos.

a) La resistencia al uso de la tecnología: A los problemas con que se encontraba el management latinoamericano en los noventa, se le adicionaba, como hemos señalado, la globalización y la revolución en la información y la tecnología. En ese momento muchos de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnología de hoy. Son de la época de la televisión y no de la computadora, con lo cual había una resistencia natural para poder incorporarla. En la primera década del nuevo milenio, el e-mail, chats, accesos a internet y otros se habían generalizado en su uso y esto facilito la incorporación de nuevas tecnologías para la información gerencial. Aun subsistían ciertos miedos a la seguridad de la información y a facilitar un acceso mas generalizado al deseado. Para algunos aun resultaba difícil visualizar como les puede ayudar a hacer negocios. Además las revoluciones informáticas no tienen un impacto muy tangible. Al hacer la propuesta de incorporar Tableros para dirigir, un punto de conflicto pasaba por la dificultad para visualizar como podían llegar a ser eficaces. La inversión es clara y cuantificable; los beneficios no tanto.. En tecnología muchas veces no se sabe realmente cuánto se va a usar y hay muchas novedades tecnológicas que no tienen uso práctico. Recuerdo cuándo salieron las calculadoras financieras, con muchas novedades y propiedades revolucionarias, la mayoría de las cuales terminaron no usándose y los usuarios volvieron a las cuatro clásicas operaciones de sumar, restar, multiplicar y dividir. Habiendo saltos importantes como los señalados y existiendo a partir del e mail una computadora en cada escritorio y hogar el desafío estará en invertir en tecnología para realidades conducentes y apoyar para lograr el uso por parte de la Alta Dirección. 191

Hay algunos gerentes que mantienen una visión un poco “fundamentalista” de no querer sumarse a la onda tecnológica, hay algunos que no se sumarán nunca pero la mayoría terminará haciéndolo, por lo menos en parte.

b) La dificultad de codificar la estrategia: Un atributo de la información desarrollado analíticamente por Boisot (1986), tiene especial importancia para el análisis de las necesidades de comunicación y control de los directivos senior: la codificación de la información. La codificación de la información exige que se la estructure mediante su categorización y condensación. Las estadísticas descriptivas (modo y desviación estándar) y la información de los estados contables (ingresos brutos, gastos y márgenes brutos) representan información altamente codificada. La información codificada se obtiene mediante la condensación de la información en bruto y la categorización de esos datos en formatos globales. Por el contrario, un rumor sobre una nueva tecnología es difícil de codificar porque es vago, ambiguo y depende del contexto. Concretar la estrategia en información codificada que puede ser compartida y divulgada no es tarea fácil. La dificultad en la codificación de la información estratégica es un grave factor limitante para la formación e implementación de una estrategia efectiva. Cuanta más estratégica sea la información es más difícil de codificar para su transmisión en la organización. Por ello, es habitual que las decisiones de la alta dirección no puedan ser fácilmente difundidas en toda la empresa. Los datos de inteligencia sutil, tales como los obtenidos en una exposición comercial, son difíciles de difundir de manera amplia y precisa. Por otra parte, los datos que son fácilmente codificados y difundidos, registros de procesamiento de operaciones de venta, pueden brindar información sobre variables que tienen poca importancia para la formación e implementación de una estrategia eficaz. Para que sea útil a los directivos, la tecnología debe brindarles canales de información que sean eficientes y a la vez eficaces para la codificación y difusión de la información estratégica. Concretar la estrategia en números ha sido uno de los mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales. Hablamos en capítulos anteriores del humanismo y la psicología, reinante en 192

ambientes universitarios y profesionales, como también del nivel de estudios y experiencias de la mayoría de los directivos. Estas características que tienen sus pro y sus contra, no ayudan al intento de codificar la estrategia para su seguimiento y esto en la práctica ha significado una limitación importante.

c) Miedo a la difusión: La codificación y difusión de la información son a menudo interdependientes. Por lo general, cuanto más se puede codificar la información, más fácilmente se logra difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de la tecnología pero como toda novedad genera los miedos y aprehensiones, más aun cuando la información es considerada estratégica. En esto hay que evolucionar como en Estados Unidos a empresas más abiertas y transparentes. Esto no significa tampoco apertura total de la información confidencial que genera ventajas competitivas. La información que llega a un empleado tiene que ser relevante. Compartir información de rentabilidad de un puesto de trabajo, por ejemplo, puede ser un arma peligrosa si no es la información exacta y el receptor no está capacitado para recibirla e influir sobre ella. La difusión de la información depende del grado en que se desea compartirla dentro de la organización. La difusión es alta si la información puede ser transmitida fácilmente a todos sus miembros; es lenta si está disponible sólo para un pequeño subconjunto de la organización. Un balance de resultados puede ser difundido fácilmente a toda la organización. En cambio, un plan comercial o una política sobre una nueva tecnología no, porque la transmisión de las percepciones, especialmente los matices e intuiciones, requieren de un relato en forma personal de la historia. Este miedo esta validado por Simons: “Para mantener la atención organizacional, la difusión de la información de control de diagnóstico, es bueno que esté limitada por el diseño. Los directivos senior pueden, por ejemplo, limitar el acceso a información relevante, vinculada con las responsabilidades de un determinado directivo. Los directivos de áreas funcionales y comerciales de una unidad de negocio estratégica reciben solamente los datos relacionados con las operaciones bajo su responsabilidad. Un acceso más amplio se arriesga a la distracción organizacional”.

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“Si bien la tecnología de información ofrece importantes oportunidades para mejorar los sistemas de control de diagnóstico, los diseñadores deben recordar que el propósito de estos sistemas es permitir el logro de metas y objetivos, sin que sea imprescindible la constante atención de los directivos senior.” (Simons 1992; Simons y Bartlett 1992.) Esto se soluciona efectuando una buena Arquitectura del sistema, incluyendo en el Tablero de Control de cada puesto de trabajo la información de diagnóstico relevante para conocer la situación de la función bajo su responsabilidad. En el caso de la empresa en su conjunto debe contener información que debe conocer para evitar distracciones. A estos efectos es que proponemos en la arquitectura la figura del responsable del monitoreo para cada indicador o área clave del Tablero. Si bien los password son una barrera de entrada, no lo son tanto como quisieran algunos directivos. La información da poder y el compartirla genera una sensación térmica de falta de poder. Hay miedos reales y otros generados por los estilos de dirección que habrá que ayudar a vencer.

d) La brecha entre los diseñadores y los usuarios: Los directivos han sido lentos en la adopción de la tecnología de información, a veces no por limitaciones de la tecnología en sí misma, sino debido a desinteligencias con los diseñadores y con las áreas de sistemas. Cada vez estamos más sometidos a un bombardeo de datos que compiten por ocupar nuestra atención. Esos datos son presentados de un modo cada vez más atractivo e interactivo. No importa hasta dónde llegue la tecnología, siempre hará falta alguien, o algo, que interprete esos datos y los convierta en información para la dirección. Unir el mundo de los negocios con los sistemas no ha sido fácil y para que la tecnología de información sea útil deberá comprender e incluir los factores claves. El desafío está en unir el poder de la tecnología de información con las necesidades de control de los directivos a diferentes niveles de la organización, reconociendo que los diferentes medios de control requieren distintas configuraciones de los sistemas de información. Como dirían los expertos de Tecnología Informática o en sistemas informáticos hacer la “interface” entre ellos y el directivo no es una tarea fácil. Desafortunadamente, los diseñadores han fallado al explotar el potencial de la tecnología para gerenciar. No han podido reducir las restricciones impuestas por los límites de la codificación – difusión. Por otro lado los managers se han encontrado con diseñadores no capacitados para interpretar sus necesidades y entender el 194

negocio. Muchas áreas de sistemas informáticos de las empresas se han focalizado en los sistemas operativos olvidándose de los directivos. No hay que confundir la información ejecutiva con los sistemas de soporte para la operación que son básicamente, los Information Systems (sistemas de reservaciones de líneas aéreas, sistemas bancarios, etcétera) y los Sistemas Transaccionales (contabilidad, facturación, personal, stocks, etcétera). Los sistemas operativos han de ser utilizados por la alta dirección como base para organizar su información directiva, pero sus funciones dentro de la empresa son de soporte al proceso de operar. Algunas herramientas tecnológicas como la "intranet" están revolucionando y simplificando los procesos operativos. La conexión de estos sistemas con el tablero operativo y la necesaria participación de las áreas de sistemas y funcionales en la implementación de los tableros han sido una de las causas que ha dificultado su incorporación y su uso dentro del proceso de dirección. Estas dificultades no hacen más que reafirmar la necesidad que los proyectos abarquen etapas de Diseño, Implementación y Usos como un todo y que involucren a los usuarios y diseñadores. Deben además ser vistos básicamente como una necesidad de la alta dirección. Muchas áreas de sistemas en sus proyectos priorizan absolutamente llegar a la información con la nueva tecnología pero no que la misma este disponible en forma amigable parar los usuarios. Muchos proyectos de Business Intelligence (BI) se ven demorados y puestos a las cola por la supuesta prioridad en el perfeccionamiento de los sistemas transaccionales sin tener en cuenta que la incorporación de los proyectos de BI tiene un tiempo importante de maduración por su uso en el tiempo, para los cuales se podría usar la máxima de Bill Gates de la preferencia de contar con información “rápida y aproximada”. Mas aun cuando mientras se perfeccionan los sistemas de base los directivos usan la información en planillas Excel, que salen de las cuestionadas bases actuales. Para ampliar los procesos de implementación se sugiere buscar la nota técnica “Procesos de implementación de Tableros de Control” en www.ballvégroup.com.ar

5. Implementando Tableros de Control 195

El Tablero de Control puede ser una herramienta clave para lograr una Informatización de toda la Información Directiva. En los 90 se hablaba de la “oficina sin papeles”. El paradigma moderno para el nuevo milenio, con la revolución tecnológica ya dada y explicada en este capítulo es llegar a una Dirección Estratégica sin papeles que incluya de la más estratégica a la más operativa. Para lograrlo tendremos que lograr implementaciones exitosas de tableros y vencer las resistencias señaladas para dirigir con tecnología

para lo cual haremos algunas

recomendaciones. Para hablar de implementación de Tableros podríamos limitarnos a analizar la problemática de la incorporación de indicadores al proceso gerencial y el impacto del mismo en las empresas, como lo hemos hecho principalmente en los capítulos 3 y 4 del libro. Pero en la mayoría de los casos descriptos en este libro el uso comienza una vez informatizado el Tablero y puesto en marcha. La experiencia demuestra que cuando el tablero es exitoso y comienza a utilizarse la forma de presentar la información comienza a tener más relevancia que la que tenía antes. Cuanto más fácil sería hablar de Tablero sin hablar de informatización y quedarnos en sólo los indicadores a presentar. Pero como último punto de esta parte del libro y por lo que hemos venido diciendo, se haría muy difícil hablar de Tablero sin hablar de su informatización. Con la potencia que da la tecnología hoy en día, pensar en Tablero es hacerlo en un sistema informático. Entonces la primera pregunta a hacerse será cuál, cuándo y cómo informatizarnos. En función de las dificultades encontradas para codificar e informatizar la información directiva llevando a cabo proyectos exitosos de Tablero de Control, vamos a efectuar algunas recomendaciones en este sentido. La evolución tecnológica nos lleva a la necesidad de que hasta la información estratégica, que es difusa y externa, tenga que informatizarse y en este sentido se están vendiendo software diseñados para incorporar y organizar información competitiva. No obstante en lo que hace propiamente a Tablero los requerimientos de informatización pasan a ser mucho más relevantes y necesarios en los que hemos visto como Tableros de Control Operativos, como se muestra en el cuadro. 196

Sistemas de Información ESTRATEGICO

DIRECTIVO

OPERATIVO

•MENOS NECESARIOS DE INFORMATIZAR •POCOCOMPLEJOS DE IMPLEMENTAR

•INTEGRADORES DE DIFERENTES SISTEMAS E INFORMES •MAS NECESARIOS Y COMPLEJOS DE INFORMATIZAR •GRAN CANTIDAD DE INFORMACION •INTERFACES NO SIMPLES

Sistemas Transaccionales

La necesidad de comenzar a implementar un Tablero Operativo, Directivo, Estratégicos o Integrales, como hemos visto en capítulos anteriores, va a estar muy condicionado por: 

el tipo de industria



la situación en que se encuentra la empresa



la situación general del entorno



la situación societaria (empresa familiar, cotiza en Bolsa etcétera)



la madurez de la organización.

Estos son algunos de los aspectos a tener en cuenta en el momento de decidir por dónde empezar. El Tablero de Control puede catalizar el proceso de maduración, ya que no requiere de un proceso muy sofisticado y de una alta formalización. Por eso es relativamente fácil llegar a armarlo como un paso previo para ir creciendo en madurez. En el caso de TGS, en la primera etapa se discutió con cual Tablero comenzar. La idea era llegar al Integral y al BSC, pero había diferentes comienzos alternativos posibles que se graficaron y clasificaron de la siguiente forma:

197

Las dificultades de implementación de cualquier Tablero de control son similares a las de otros Sistemas de Dirección o proyecto de sistemas, y las recomendaciones, para lograr su incorporación al proceso directivo, podríamos sintetizarlas en las siguientes: 1) Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la Alta Dirección y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva, y verse útil, práctico y cubriendo una necesidad real de información. En este sentido los Tableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail o correo electrónico, que al ser utilizado en el día a día generan costumbre y logran insertarse. Una regla práctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementación. 2) Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades. El área de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos pero no es su dueño. Las áreas funcionales son las que tienen que empujar el proyecto ya que van a ser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementación de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visión sectorial pero con una visión global no lo serían tanto. El problema de las prioridades esta relacionado con las dificultades y el costo de

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cada alternativa. Muchas veces la Alta Dirección no tiene información adecuada para tomar la decisión. 3) Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrando visiones (proyecto multiárea). No es a su vez el proyecto de una sola área sino de múltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnología en el entorno windows permite darle valor agregado a la información a través de una buena Arquitectura, facilitando su uso y familiarización con la misma. 4) Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente, en orden a lograr una mejor relación costo-beneficio. La implementación de largos y costosos proyectos informáticos están dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rápidamente por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. A su vez el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco. Sin caer tampoco en el extremo de que al ser tan pequeños no tengan peso específico. Si se informatiza poca información el uso de la computadora no se ve útil ni práctico. 5) Apoyar y capacitar para el uso: Una vez diseñado e implementado hay que ayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rápidas soluciones e intentando encontrar los problemas de fondo. En todos los sentidos encontrar apoyo de consultores externos o de áreas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla práctica para el uso es comenzar con información diaria, especialmente cuando la dirección no esta acostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los períodos de uso son largos, como por ejemplo de seis meses en un Tablero de Control Estratégico, no generan costumbre y tiende a olvidarse de su existencia. La incorporación de cualquier Tablero debería hacerse dentro de un proyecto integral de Informatización pensando su incorporación como un proceso de pasos sucesivos para llegar a la ya señalada “Dirección Estratégica sin papeles”.

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Capítulo 10. “En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento” Albert Einstein

Tablero de control frente a crisis 1. Introducción En entornos cambiantes o de frecuentes crisis, como veíamos en el capitulo 4, se debe contar con flexibilidad suficiente para dirigir con sistemas de mediciones de performance más dinámicos e informales. En este tipo de contextos, la velocidad de los cambios económicos y políticos, así como las diferencias educativas y culturales41, han generado y requieren formas y estilos gerenciales diferentes. Esto exige cambios en el diseño o en la forma en que las compañías pueden adoptar herramientas de gestión por mediciones. El caso Microsoft América Latina42 ya citado, ofrece un ejemplo interesante. La compañía adoptó no solo un BSC sino que los cambios competitivos, tecnológicos y económicos obligaron a que, Mauricio Santillán, Vicepresidente de Microsoft América Latina, aplicara técnicas de gestión flexibles logrando una importante interacción entre las mediciones del BSC y la información de diagnóstico estratégico que se emitía dos veces por año. En definitiva la integración entre el BSC y un buen TdeC Estratégico logró que los gerentes de cada país se alinearan con la estrategia global del negocio en la región. Para enfrentar una crisis es clave contar con información fiable y consensuada. Esto destruye el paradigma de que actuar a corto plazo, con intuición y sin información, es clave y suficiente frente a las crisis. Evidentemente tenemos que superar cada ola, pero debemos también saber adonde vamos y esta el puerto al que nos dirigimos. Esto significa contar tanto con información de corto como de largo plazo. Si analizamos la frase de Albert Einstein que inicia este capitulo “En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”, podemos asumir que el 41 Hofstede, G. (1980): “Cultural consequences: International differences in work-related values”, Sage, Beverly Hills. 42 Kaplan, R.S., Ballvé, A. y Dávila, A. (2000): “Microsoft Latin America”, Caso, Harvard Business School, Boston.

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conocimiento es necesario y en ese sentido el Tablero nos da la base pero no es suficiente y entonces la imaginación pasa a ser clave. Una imaginación informada, por que sino podría convertirse como la llamaba Santa Teresa, en “la loca de la casa”. Para dar lugar a la imaginación creativa están los sistemas interactivo, que a partir de información básica permiten una tormenta de ideas, que facilita superar la crisis. Quien ha gerenciado empresas en países cono Argentina, tiene gran experiencia al manejo crisis y debe prepararse para enfrentarlas. “Si algo caracterizo a la Argentina de las ultimas décadas fue la elevada volatilidad de su economía, al punto que un individuo de cincuenta años sufrió recesiones durante nada menos que la mitad de su vida laboral (……).Para erradicar el virus de la volatilidad debemos comprender su origen y evitar la búsqueda permanente de atajos.”43 Para enfrentar crisis es común formar comités frente a las mismas, a efectos de tener alineados a los “responsables de dirigir el barco”. Como ya vimos los Sistemas de Control Interactivos son sistemas formales que utilizan los gerentes para involucrarse en forma periódica y personal en las actividades de toma de decisiones de sus subordinados y les sirven para la resolución de las incertidumbres estratégicas. Están formados básicamente por dos elementos: reuniones periódicas y un sistema de información que soporte al objetivo de la reunión. Implican mucho diálogo y comunicación en todos los niveles de la organización, ya que generan el conocimiento necesario para con la imaginación desarrollar ideas y nuevas estrategias utilizando la información clave. Las implementaciones exitosas de tableros han demostrado la importancia de su uso en un sistema interactivo o sea en una reunión frecuente en la cual se discutan la evolución de los indicadores. Esto adquiere mayor validez frente a una crisis, en la cual si bien la unidad de mando es importante, no es menor la importancia de la comunicación y de compartir un proceso racional e imaginativo en la toma de decisiones con varios participantes que vean la situación con distintas perspectivas.

2. El Tablero de Control en Embotelladora Andina

González Fraga, Javier y Lousteau, Martín, “Sin Atajos”, Temas Grupo Editorial, 2007 43

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La importancia de la revolución de la información puede verse potenciada frente a las crisis. Tal es el caso de Embotelladora Andina la embotelladora y distribuidora de Coca-Cola más grande de Chile. En los años noventa, la compañía adquirió otras embotelladoras en Brasil y Argentina y se convirtió en la tercera embotelladora del sistema de The Coca-Cola Company en Latino América. La implementación de la misma versión de un mismo software transaccional (ERP) en todos los países le permitió uniformar los procesos e información de base transaccional y generar gran cantidad de datos, pero no llevo a integrar la información gerencial que se discutía en las reuniones semanales o mensuales por teleconferencia. Los indicadores de gestión en cada país eran calculados en forma distinta. El proyecto de Tablero de Control que encaro Andina y al que llamó “cerezas marraschino”, les permitió uniformar los indicadores en los distintos países como para tener claro sobre que bases estaban discutiendo. El diseño e implementación del Tablero fue un caso de discusión que se escribió para Harvard y que se acompaña al final del libro44. En la década de 1990, Andina había adquirido varias embotelladoras en Argentina y llegó a acaparar, hacia el final de la década, un tercio del consumo total de bebidas gaseosas en el país actuando con varios climas diferentes y una vasta geografía. Lo mismo había hecho en Brasil, diversificándose en Latinoamérica ayudado por la política global de Coca Cola de concentrase en pocos embotelladores. Cuando Carlos Menem asumió la presidencia en 1989, Argentina había acumulado una enorme deuda externa; la inflación alcanzaba el 200% mensual, y la producción industrial disminuía vertiginosamente. Para combatir la crisis económica, el gobierno adoptó las políticas necesarias para liberar el comercio, desregular los mercados y privatizar las empresas estatales. En 1991, implementó una reforma monetaria radical, que ajustó el valor del peso al dólar norteamericano y limitó, por ley, el crecimiento de la base monetaria a las reservas existentes. La inflación bajó en forma marcada durante los años siguientes. En 1995, la crisis del peso mexicano generó la fuga de capitales, la pérdida de depósitos bancarios y una fuerte recesión, que duró poco tiempo. Se llevó a cabo una serie de reformas dirigidas a fortalecer el

44 Narayanan, V.G. y Ballve, A. (2002): “Andina Bottling Co.”, Caso 9-102-040, Harvard Business School, Boston.

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sistema bancario. El índice de crecimiento del PBI real se recuperó y alcanzó el 8% en 1997. La situación volvió a empeorar en 1999, con una caída del 3% en el PBI. El presidente Fernando de la Rúa, que asumió en diciembre de 1999, recurrió a aumentos de impuestos y recortes en el gasto público para controlar el déficit, que había trepado al 2,5% del PBI en 1999. El crecimiento del año 2000 fue de un escaso 0,8%, ya que tanto los inversores locales como los extranjeros se mostraban escépticos frente a la capacidad del gobierno para pagar las deudas y mantener la tasa de cambio fija. Aunque el Fondo Monetario Internacional ofreció un paquete de ayuda de U$S 13.700 millones en 2001, la economía argentina continuaba sin registrar mejoría. En septiembre de 2001, se estimaba que la caída del PBI superaría el 3%. A fines de 2000, las compañías embotelladoras de Andina en Argentina se habían fusionado para formar la Embotelladora del Atlántico S.A. (EDASA), que atendía las provincias de Entre Ríos, Santa Fe, Córdoba, Rosario, San Luis y Mendoza. La capacidad total de Andina era de 157 MUCs (Unit cases) en tres plantas de producción con diez líneas embotelladoras. El territorio de la franquicia argentina cubría una extensa área geográfica, con baja densidad de población y bajo consumo per cápita de refrescos. El consumo de bebidas sin alcohol a nivel nacional alcanzaba las 326 MUCs, de las cuales 176 correspondían a CocaCola, 68 a Pepsi y 82 a las segundas marcas. Con las inversiones en Argentina y Brasil, Andina se enfrentaba al problema de tener que gerenciar empresas en entornos distintos y cambiantes en los cuales las crisis eran bastante comunes, lo cual no era así en Chile, donde la estabilidad era una constante en los últimos años y ya se había instalado como un valor. La crisis de Argentina de principios del 2002 ya se veía venir y era fundamental tener la información de gestión uniformada y fiable para tomar correctas decisiones en esos momentos. Ante este desafío Germán Garib, CIO de Andina, explicaba: “En dos años, luego de comprar las franquicias de Argentina y Brasil, nos encontramos operando en tres países distintos, con culturas, climas, mercados y situaciones distintas. Algunas de las embotelladoras compradas recién salían de situaciones muy malas. El grupo había crecido mucho y tenía diversas realidades: se llamaba Embotelladora Andina, pero, en la práctica, tenía cinco compañías distintas”. “Estaban juntas pero no integradas; era muy difícil entenderse. Incluso dentro de Argentina, donde se compraron tres embotelladoras distintas, cuando uno discutía un concepto 203

elemental como ventas, se encontraba con que no significaba lo mismo para todos. En el año 97, las culturas, las génesis eran distintas y había que hacer un esfuerzo para actuar como una sola compañía. Teníamos que unificar la gestión. Uno puede pensar que la solución pasa por enviar ejecutivos chilenos a Argentina y a Brasil, pero no era suficiente”. Para Garib, “la información era una jungla desde lo básico (los sistemas de base).” Creía que la única forma de lograr que Andina se convirtiera en una sola compañía consistía en unificar los procesos operativos y, dado que éstos se reflejaban en los sistemas de información, había que producir la unificación de la gestión con un único sistema para el Grupo” “Apenas finalizamos con la implementación de SAP, descubrimos que era fundamental integrar todos los sistemas. Todo esto fue un proceso de aprendizaje propio de una empresa local que comienza a expandirse hacia empresas de otros países, con otras culturas y formas de trabajo totalmente distintas. Por un lado, estaba la realidad de una compañía fragmentada con distintos lenguajes, procesos, sistemas y culturas. Por otro, nos dimos cuenta del valor de contar con un único sistema de información. No queríamos sistemas idénticos en todos los países, pero sí queríamos procesos de negocios similares, que respetaran las peculiaridades de cada país y, al mismo tiempo, garantizaran que podíamos operar con los mismos niveles de eficiencia en todas partes, para comprar un lápiz o llevar la contabilidad” Al implementar el Tablero de Control integrado para todas la sucursales descubrieron por ejemplo en Argentina, una cuenta que registraba un cero en eficiencia porque se trataba de una cuenta utilizada para deudores (morosos). Como no había ningún vendedor asignado a esta cuenta, no se realizaba ninguna gestión para cobrar esas deudas. Además, descubrieron que los vendedores no cumplían con las rutas asignadas, de modo que jamás visitaban a algunos clientes mientras que otros recibían más de una visita” Osvaldo Garay recordó la experiencia de la subsidiaria argentina; “Alejandro Feuereisen, gerente general de Argentina, se mostró complacido con el Tablero de Control, porque se dio cuenta de que nadie tenía información actualizada. Como dice el refrán, es obvio que la gente cumplía con lo que el controlaba, pero no con lo que les decía. Las compañías grandes creen que conocen bien el negocio, pero no es así” . “Falta mucha información y no aprovechan los conocimientos del personal. Argentina era un claro ejemplo de ello. Coca Cola Company nos cobraba un porcentaje de las ventas; por lo tanto, se mostraba satisfecha ante cualquier aumento de volumen y producción. Sin

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embargo, esto no necesariamente beneficiaba a las embotelladoras, ya que un pequeño aumento de volumen podía resultarles costoso en términos de distribución.” “Cuando implementamos el Tablero de Control, analizamos todos los datos del sistema y descubrimos que 25.000 clientes de Argentina representaban sólo el 3% de las ventas. No lo sabíamos. ¿Cuánto costaba mantener esa participación?. Uno de los objetivos para 2001 era reducir los altos costos de distribución de EDASA. En septiembre de 2001, el Tablero de Control reveló ciertas mejoras de las cifras financieras globales en comparación con el pronóstico estimado a principios de año, a pesar de la caída en el PBI que se registró en el mismo período.” “Si bien la compañía no había alcanzado aún la rentabilidad esperada, el futuro era prometedor. No obstante, los costos de distribución todavía eran altos y, según Feuereisen, se debían a las características geográficas de la zona -montañosa y con escasa población-, este paisaje dificultaba la reducción de costos sin un sacrificio de presencia.” Para Osvaldo Garay, había otros indicadores del Tablero de Control que había que tener en cuenta para evaluar el costo de distribución: Los altos costos de distribución porcentuales sobre ventas podían ser el resultado de un bajo nivel de ventas en la zona. De hecho, las ventas en el territorio de EDASA apenas llegan a las 300 Unit Case (UCs)45 per cápita, con 149 para Coca-Cola, 59 para Pepsi y 89 para las segundas marcas. Según una encuesta realizada por Nielsen para la compañía, en Buenos Aires, el distrito más rico del país, el consumo de refrescos per cápita anual es de 383 UCs, de las cuales 207 corresponden a Coca-Cola, mientras que, en otra área similar a la de EDASA, el consumo total llega a 410 UCs, con 262 para Coca-Cola, 73 para Pepsi y 75 para las segundas marcas. Estos indicadores demuestran que no vendemos tanto como podríamos, y, si consideramos la cantidad de clientes chicos que tenemos, resulta fácil entender por qué nuestros costos de distribución son tan altos” Este tema se había discutido en profundidad el año anterior durante la elaboración del plan anual. La gerencia argentina planteó que las segundas marcas ya eran fuertes en el mercado cuando se adquirió ese territorio. Para vender más, insistían en avanzar hacia zonas marginales que implicaban mayores costos de distribución. Al contar con un sistema de costos ajustados durante los últimos tres meses, la compañía logró identificar y descartar a los clientes no rentables o cobrar por el sistema de distribución 45

La unidad de medida que tomaba históricamente Coca Cola en cajas de botellas de 8 onzas o 237 cc.

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en algunas áreas. Al visualizar la crisis que se avecinaba en Argentina en el 2002 esto llevo a EDASA a bajar rápidamente los costos de distribución a efectos de estar mejor preparados para la crisis. En el 2006 EDASA obtuvo una utilidad operacional de U$S 26 millones, pese a limitantes de aumentos de precios y otros problemas con que se estaba enfrentando la economía argentina. El volumen de ventas paso de 65,9 millones de UCs a 107,5 millones en el 2006.

3. Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes

A efectos de identificar indicadores claves frente a crisis que afecten lo financiero, vamos a establecer, a partir de las experiencias de crisis vividas en los últimos 30 años de historia en Argentina, cuales son algunas recomendaciones importantes para quien toma las decisiones. Cada una de las recomendaciones llevará a definir las mediciones que deberá tener el Tablero de Control con una perspectiva tanto de corto como de largo plazo. Las recomendaciones las iremos presentando de las de más corto plazo con impacto financiero inmediato al más de largo plazo con impacto financiero más mediato.

a) Decidir prioridades financieras y gestionarlas La lógica y la experiencia demuestran que frente a una crisis financiera el manejo de la caja y del capital de trabajo son claves. Estas actividades reclaman la atención de la alta dirección quien debe involucrarse en actividades operativas. Al pasar a ser el recurso escaso, lo habitual es “pararse sobre la caja” e ir tomando decisiones importantes para el futuro de la compañía todos los días, teniendo que dejar a veces de lado el largo plazo. Si recordamos la actuación en Argentina de lo Bancos en las crisis del año 95, frente al llamado Efecto Tequila, muchos de ellos pidieron en forma automática la cancelación anticipada de todos los prestamos tanto a los buenos como a los malos pagadores. También la crisis del 2001 tuvo un efecto lapidario para los bancos. En ambas situaciones el costo de estas medidas para el sistema financiero y para el país fue excesivo para el largo plazo dado el entorpecimiento producido en toda la economía. Frente a crisis empresarias, como la de una fuerte caída en los ingresos, también hay una tendencia generalizada a tomar decisiones como las de “bajar todos los gastos un 10%”, cuando en realidad hay gastos que deben ser cancelados y otros que deben ser aumentados ya 206

que son los que nos sacaran de la crisis. El dilema que nos debemos contestar es cual es cada uno de estos gastos. Todas las decisiones en entornos turbulentos son sujetas de discusión y frente a las crisis no hay recetas, pero lo que no cabe duda es que en esos momentos la información y la cabeza clara son factores muy importantes para la supervivencia de la empresa. Evidentemente, el control de la caja y de los gastos es clave y por ello la información e indicadores que nos muestren nuestra situación en este sentido deben estar en primera fila de nuestro tablero. b) Limitar riesgos de descalzamientos En entornos enfrentados a frecuentes crisis, existe en general una perdida de confianza en la moneda local y una excesiva interferencia del gobierno en determinados parámetros de la economía. Esto lleva a que para poder hacer negocios las empresas y las personas tengan que funcionar habitualmente con descalzamientos entre sus activos y pasivos y en sus partidas de las cuentas de resultados, con por ejemplo ingresos en dólares y costos en pesos o viceversa. Se "esta calzado" cuando los monto de los activos - pasivos y/o ingresos - egresos, que varían por la misma variable de ajuste, son similares. Las variables micro o macro económicas por las que pueden ajustarse estas partidas pueden ser:

1. Monetarias, con valor nominalmente fijo 2. Inflación, general o específica o 3. Moneda extranjera, de distintos tipos 4. Tasas de interés, fijas o variables 5. Tasas de títulos, fijas o variables 6. Valor de acciones u otras inversiones y 7. Otras……

Muchos negocios están en buscarse estos desbalanceos y la especulación puede generar grandes beneficios. De hecho las ganancias o pérdidas provenientes de los descalces pueden ser muy superiores a los resultados operativos. No obstante para empresas cuyo negocio es la economía real y no saben, ni quieren especular, la situación ideal sería intentar estar calzados. 207

No obstante, muchas veces se ven obligados a enfrentar estos desbalanceos, aun sin buscarlos porque el entorno los obliga a ello. En Latinoamérica en general, al no haber un mercado de capitales a largo plazo con moneda local, excepto el caso de Chile, de los Fondos de Pensión, y algo Brasil cuando hay que financiar las inversiones de largo plazo hay que hacerlo en moneda extranjera, cuando los ingresos que estas inversiones generan serán en la moneda local. Empresas medianas y conservadoras que no actúan en un mercado global muchas veces optan por no endeudarse. En conclusión los descalzamientos no son muchas veces controlables y dependerán de las características intrínsecas de cada partida o mercado, de las regulaciones y decisiones políticas, etcétera. Como en entornos cambiantes los resultados dependerán en gran medida de la evolución de las diferentes variables tenemos que estar al menos informados del monto de los descalces y de los riesgos patrimoniales que podrían implicar. Lo cuales se podrían estimar de la siguiente forma:

1. Estimar posiciones netas entre activos y pasivos y cuentas de resultados para cada variable de ajuste 2. Calcular la posición activa o pasiva neta, que me indicará el monto de cada descalzamiento. 3. Calzar el patrimonio neto con las posiciones activas netas calculadas y 4. Evaluar si están alineadas con las políticas y deseos de la Alta Dirección, en cuanto a la variable de ajuste seleccionada para tener colocados los fondos propios.

Cuando estamos focalizados en los problemas de corto plazo, podemos perder de vista estos indicadores por más elementales que sean. Para una mejor comprensión de los mismos y de cómo calcularlos en la página web www.ballvégroup.com.ar se puede encontrar la nota técnica “Un indicador clave en entorno cambiante” con la descripción de esta metodología.

c) Focalizar a la empresa en áreas claves sensibles Frente a las crisis de una empresa sector o un país las decisiones de precio, cobranzas, compras o financieras pasan a ser claves. Una buena o mala decisión de alguien de la estructura puede hacer ganar o perder mucho dinero a la empresa. Como señaláramos es 208

conveniente concentrar decisiones claves, como el manejo de la caja, pero como todo no podemos concentrar, también es muy importante capacitar al personal respecto al impacto de las decisiones mas importantes para que nos generen las alertas cuando haya algún problema. No solo se trata de capacitar en el ajuste por inflación contable, si no de involucrar a quienes tomas decisiones claves en muchos sectores de la empresa, en el impacto de dichas decisiones, abriendo caminos de comunicación fluidos. El principal aprendizaje directivo en las empresas competitivas se da compartiendo el proceso de toma de decisiones y no en las aulas. “La diferencia entre ‘saber de algo’ y ‘saber cómo’ constituye una distinción esencial en la mayoría de los idiomas occidentales. El hecho de compartir conocimientos no implica sólo darle algo a alguien o conseguir algo de la gente, eso es compartir información. En cambio, para compartir conocimientos, es necesario que las personas estén genuinamente interesadas en ayudarse mutuamente a desarrollar capacidades nuevas; es casi como crear procesos de aprendizaje.”46. Cuando la empresa esta frente a una crisis debemos compartir las decisiones claves y capacitar al personal a tomarlas o a avisarnos cuando surgen los problemas. Si bien la caja es importante, hay otras decisiones tan o más criticas como ser: precios de los productos, créditos a los clientes, costo de las materias primas con proveedores, etcétera. En este sentido debemos tomar conciencia que frente a una crisis es mucho el personal que esta tomando decisiones claves sin a veces saberlo y debemos capacitarlos para ello. d) Gerenciar dependencias de ayudas o subsidios En entornos con alta participación del estado es común contar con subsidios o ayudas del entorno, muy sensibles en épocas de crisis, como ser:  Subsidios específicos a la inversión en determinadas zonas geográficas (que muchas veces se compensan con otras ineficiencias)  Tipo de cambio alto artificial  Aranceles especiales  Tasas de interés diferenciales 46 Senge, P. (1998): “Sharing Knowledge”, Executive Excellence, junio.

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Hay que saber aprovechar y gerenciar estas ventajas. En épocas de crisis los subsidios pueden potenciar o reducir su impacto, por lo cual juegan en general un papel importante para ser tenidos en cuentas en las mediciones. Como por ejemplo la distorsión del mercado externo en la Argentina de los últimos años. Por tener un dólar alto ha sido muy rentable exportar pero la duda ha sido en que medida esto es sostenible a largo plazo. Será muy importante analizar sensibilidades a posibles cambios de las reglas de juego que hoy se están aprovechando. Identificando si las ventajas son sostenibles con un dólar no tan alto en el largo plazo o con una exención de alguna ventaja impositiva. Si la situación no fuera fácilmente sostenible podemos considerar que dichos negocios y beneficios se hacen para aprovechar una oportunidad marginal y no como un negocio estructural. Si fuera un negocio estructural debemos estar preparados para ver que hacer en caso de que haya cambios de las reglas de juego analizando las consecuencias posibles de dichos cambios y cuantificando los impactos y como pueden ser compensados. El ejemplo usado para el dólar se puede aplicar igual a posibles ventajas a obtener por leyes impositivas, arancelarias, financieras, etcétera.

e) Monitorear cadenas de valor alternativas Los cambios de precios relativos, unidos a los tecnológicos, producen efectos abruptos y evoluciones distintas en las cadenas de valor de nuestra empresa o sector, en el de los competidores e inclusive de los productos substitutos. Si descuidamos la negociación en las políticas de precios de los proveedores podemos estar quedando fuera del mercado versus alguien que este integrado o que tenga mejor poder de negociación o proveedores más eficientes. A estos efectos es recomendable monitorear muy de cerca la evolución de los costos de los proveedores y servicios, así como el precio de nuestros productos en relación al de los competidores. Habrá que utilizar también nuestros mejores esfuerzos negociadores y buscar permanentes alternativas para no quedar desfasados. Aunque la crisis no esta acompañada de una inflación generalizada igualmente hay que tener mucho cuidado con el aumento de nuestros precios porque la desesperación puede llevarnos a aumentarlos, ubicándonos en una posición estratégica distinta en la relación precio volumen de nuestros productos. De muchas crisis se puede salir mejor o peor parado que la 210

competencia, en función del poder de negociación con proveedores de productos, servicios o recursos financieros que tengamos y que sepamos ejercer.

f) Mantener el equilibrio entre los actores principales de la empresa Cuando se achica o agranda con velocidad un sector y hay inflación, se redistribuyen los ingresos y se pueden rediscutir los derechos de cada uno: asalariados, directivos, clientes, proveedores, bancos, accionistas, sociedad en general. Lo hemos vivido en momentos de crisis general que quien mas afectado se ve y se convierte en variable de ajuste pasa a ser quien menor poder de negociación tiene. Son muchos los cambios que se producen en la realidad de las empresas. Las profundas crisis, más aún con inflación, llevan a tener que revisar aquellas relaciones que pueden ser revisadas para poder enfrentar la situación. En el corto plazo toda esta en discusión y cada uno claman por la parte que les corresponde jugando con su espacio de poder. Es muy importante que la alta dirección mantenga un sano equilibrio entre los distintos actores para no afectar el largo plazo Una vez estabilizada la situación y superada la crisis deberá reencontrarse el equilibrio entre quienes deberían recomponer sus relaciones para evitar tensiones excesivas que dejen doloridos a alguno de los sectores.

g) Cuidar espacios vacíos y clientes insatisfechos La estrategia y el buen gerenciamiento financiero son una condición necesaria pero no suficiente para sobrevivir o ganar en estos entornos y en situaciones de crisis. La focalización y priorización de las finanzas puede y suele llevar a descuidar el negocio principal, tanto en la cabeza de la alta dirección como en la inversión de recursos orientados a mejorar el producto y servicio al cliente. En el largo plazo es muy peligroso descuidar el mercado estructural, dejando espacios vacíos y clientes insatisfechos. A causa de tantas crisis financieras vividas en los años setenta en la Argentina, muchas empresas se convirtieron en negocios puramente financieros y especulativos. Entre ellos el sector de los supermercados fue uno de los más beneficiados en el corto plazo, dado que tenían recursos financieros disponibles al vender al contado y pagar sus compras a los proveedores a 90 días. En este entorno, jugadores internacionales del sector como Carrefour, vieron una oportunidad de entrar al mercado ya que la calidad de las instalaciones no se había 211

modernizado y el servicio al cliente del sector estaba muy deteriorado. No les costo mucho penetrar y conseguir rápidamente alta participación en un sector que había olvidado su negocio principal convirtiéndolo en financiero. Los jugadores importantes del sector pronto desaparecieron. En definitiva se había olvidado que el negocio principal provenía de la venta, si un supermercado no vende no hay negocio financiero posible. Dejar de invertir en un sector y hacerlo poco competitivo es muy peligroso particularmente cuando los sectores globales tienden a converger y monitorearse en forma continua. Por ello, aún en una crisis y cuanto más prolongada es, con mas razón, hay que tener una clara estrategia producto-mercado. Relevando cotidianamente las necesidades de los clientes, que cambian rápidamente y el accionar de nuestros competidores, quienes a lo mejor pueden deslumbrarse por rentabilidades financieras de corto plazo, que podemos aprovechar nosotros como oportunidad de negocio de largo plazo.

h) Estar alerta de la motivación del personal Las empresas en crisis generan la lógica preocupación y muchas veces desconcierto en su personal, por lo tanto es importante no perder contacto con los mismos. A esto se suma la disminución relativa de sueldos, con pérdidas de poder adquisitivo que genera insatisfacciones e inseguridades. Por lo tanto hay que estar muy alertas el clima organizacional y a la motivación del personal, lo cual requiere realizar acciones que lo mejoren. Las empresas que aprovechan contracciones de la economía o se ven obligadas a “ajustarle” las tuercas a sus empleados, es lógico pensar que verán perjudicadas su relación con el personal clave o sindical en el largo plazo. Un buen manejo y control de las variables críticas frente a las crisis, puede como en el caso de los clientes y proveedores que señaláramos, convertirse en una oportunidad para unir a los empleados o en una amenaza al deteriorar la relación con los mismos.

i) Promover redes externas profesionales En crisis financieras o de imagen, es fundamental tener relaciones que por contactos e influencias ayuden a implementar estrategias, en especial en determinados sectores. En las crisis financieras las relaciones con los bancos son claves y en situaciones problemáticas la imagen y la relación con los medios también lo son. 212

Muchas veces la alta exposición puede ser peligrosa, en particular para quien no esta capacitado o interesado en gerenciar la misma Es por lo tanto conveniente manejarse con redes de relaciones e imagen más profesionales, evitando compromisos políticos. Otras veces no hay más alternativa que comprometerse políticamente pero esto significa poner a la empresa en un alto riesgo político a largo plazo, por que los gobiernos van y vienen, con alta discrecionalidad en sus medidas Quienes hemos actuado en Bancos que están sufriendo una corrida financiera con inclusive trascendencia pública, sabemos lo peligroso que pueden ser las comunicaciones erróneas y cuan importante es manejar las relaciones y los mensajes que se pasan a la comunidad cercana y lejana. Este tema es clave y puede ser sujeto de un artículo especial referente a los manejos de crisis de imagen en las empresas. Este punto queda relativizado en este artículo como una más ya que estamos orientando el tablero a situaciones de crisis financieras.

j) Ser cuidadosos con los mensajes a la sociedad Si la crisis no es particular de una empresa o sector, sino que es generalizada a toda o buena parte de la sociedad, hay que tener en cuenta que son momentos de alta tensión social y conflictividad, en los que seguramente hay individuos, organizaciones y/o sectores más desprotegidos que mi empresa.

En estos momentos es muy importante validar la función social del empresario canalizando recursos del sector privado a los sectores más necesitados y teniendo muy en cuenta los criterios éticos frente a los problemas que se plantean a diario Por lo tanto hay que también ser muy cuidadosos con las actitudes y los mensajes que se envían a la sociedad. En la cultura actual tensionante y egoísta en muchos aspectos, es muy fácil perder el valor relativo de los problemas. Me ha tocado asesorar empresas en que la dirección genera terribles sensaciones de crisis por no haber alcanzado metas de resultados del 20% anual, habiéndose quedado solo y con un gran esfuerzo por parte de su personal con una ganancia mitad a la presupuestada. Los directivos frente a estos resultados no dudaron en recortar gastos, bonos y salarios pasando mensajes de crisis que afectaron seriamente a los empleados y causaron grandes daños y pérdidas en la estructura. Esto resulto muy peligroso para la empresa en el largo plazo. Es muy importante entonces dimensionar las crisis, tendiendo en cuenta el 213

impacto de las mismas en mis resultados pero también el resto de los actores, para actuar con responsabilidad social. 4.

Un Tablero de Control para administrar crisis financieras A efectos de definir el TdeC para enfrentar crisis seleccionaremos indicadores para

cada área clave de negocio, definiendo un área clave para cada una de las recomendaciones señaladas. Estableceremos a su vez para cada área clave los indicadores o información que se deberían monitorear diaria o semanalmente para conformar un TdeC operativo. A las que se agregaran las que deben monitorearse en forma mensual o semestral para conformar un TdeC Integral para la alta dirección de la empresa. El primero nos permitirá monitorear de cerca la situación y con el segundo podremos evaluar la evolución mas estratégica de cada área clave. De esta forma estaríamos viendo el árbol y también el bosque. Estas definiciones son genéricas y pueden tener variaciones tácticas al igual que los indicadores que seleccionaremos, los cuales son generales y no para una industria específica. El lector debería hacer una adaptación de los mismos a su situación o sector, inclusive quitando o agregando indicadores que pueda surgir para cada área clave, de acuerdo a las descripciones de las mimas efectuadas en el punto anterior. La lectura de cada indicador y el peso que se le de a cada uno es un arte que debe manejar la alta dirección. En entornos de crisis es difícil maximizar los resultados y uno tiene que optar por los menos malo, sacrificando alguna variable en post de la supervivencia. El arte estará en lograr que ninguna de estas variables se caiga por debajo de determinados mínimos que afecten seriamente el largo plazo y que sean difíciles de recuperar. Como señaláramos las crisis pueden significar oportunidades las cuales surgen una vez que se toco fondo. Hay un dicho que dice que mientras uno puede pagarle al Banco el problema lo tiene uno, pero que cuando ya no puede pagar el problema pasa a ser del Banco. En esta situación se puede aprovechar la oportunidad pero se estará jugando en el límite de la misma y quizás en forma no muy ética. Vamos a incluir en el siguiente cuadro los indicadores más relevantes y generales que debemos tener en cuenta en un Tablero para enfrentar crisis:

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Tablero de Control Integral para Directivos Diaria / Semanal

Mensual / Semestral Financiera



Saldo de Caja Proyectado



Deuda / Ventas



Antigüedad Créditos por venta



Deuda / Cash Flow



Deudas proyectadas / Deudas



Disponible + Créditos / Pasivo

obtenidas

corriente.



Desviación Ventas Proyectadas





Margen de contribución / Ventas

Proyectados / Ventas



Reducción gastos por tipo vs. meta



EBITDA / Intereses



Intereses devengados/ Deudas



Pasivo/ Patrimonio Neto



Variación Valor de la Acción

Resultado Acumulados y

Descalzamientos 



Evolución precios relativos de

Posición activa neta por variable

distintas variables

ajuste



Evolución partidas monetarias puras





Evolución partidas por tipo de ajuste

variable de ajuste 

Posición cuentas de resultados por

Alternativas para variar posiciones

netas Focalizar empresas 

Hrs. interacción con personal clave



Hrs. de capacitación en manejo crisis

Subsidios peligrosos 

Subsidio / Resultado total



Alternativas para suplir subsidio

Cadena de valor 

Crecimiento de precios relativos en

cada eslabón de la cadena



Evolución costo productos vs.

inflación sector 

Participación en la cadena de cada

eslabón vs competidores y productos. Sustitutos

216

Stakeholders 

Participación en los ingresos por

sector involucrado (stakeholder) 

Evolución ingreso cada sector vs.

Inflación Mercado 

Inversión en marketing



Participación de mercado



Rotación de inventarios



Ventas promedio por cliente



Quejas de clientes



Inversiones en mejoras / innovación

productos y servicios vs. competidores 

Evolución productos vs. Mercado

global

5. El Tablero para controlar nuevos desafíos estratégicos A efectos de definir el TdeC para enfrentar crisis hemos desarrollados una metodología que partió de la base de definir los desafíos estratégicos frente a una situación, que no suele ser la habitual de la empresa, para establecer los indicadores para monitorear cada desafío. Esta metodología puede ser generalizable para momentos en que la empresa se enfrenta a situaciones no habituales y el monitoreo de determinados factores o desafíos puede ser relevante. El Tablero en estos momentos se presenta como una herramienta superior a otras para el control y el seguimiento de la situación. Ejemplos de este tipo de situaciones pueden ser: 1)

Toma de posesión de una empresa, con posterioridad al due dilligence y cuando comenzamos a operar habrá que monitorear aquellos aspectos que se han definidos como claves. Veíamos como en el caso de Telefónica de Argentina cuando alguien entra a un negocio con una estructura funcionando surgen temas claves que hacen a la supervivencia y al conocimiento mutuo de los valores y conductas que pueden ser sujeto de un monitoreo identificando los indicadores que mejor reflejan los desafíos que nos presentamos

2)

Lanzamiento de una empresa, en igual sentido si tenemos un emprendimiento nuevo y todavía ni la empresa ni nuestro conocimiento del negocio están en 217

régimen, es mas simple definir los objetivos de la etapa de lanzamiento y controlarlos 3)

Proyecto de inversión o de sistemas, dado que los proyectos por su propia dinámica son únicos y en general irrepetibles es que merecen no solo tener un plan de recursos y tiempos propios, sino también las mediciones que nos vayan anticipando si el proyecto va a culminar en forma exitosa.

4)

Campañas publicitarias o de comunicación, en términos parecidos al punto anterior, cada programa o campaña que tenga sus peculiaridades tendrá su propio Tablero.

A efectos de ir terminando el ultimo capitulo de este libro y transmitir algunas enseñanzas que se han recogido de empresas que encaran proyectos de este tipo, debemos señalar que se tiende a simplificar el aporte de los usuarios y conocedores de la empresa. Si bien el mismo es importante y base del tablero ya que el conocimiento esta desarrollado en la organización como no lo estará en cualquier otro lado ni consultora o consultoría, es importante señalar que el aporte de metodologías y de visiones externas suele enriquecer las visiones internas. A su vez los tableros son propiedad de la empresa y de un puesto determinado, no de una persona. Si efectuamos por ejemplo un Tablero para un Gerente de una sucursal bancaria de determinado banco, no podemos quedarnos con la visión de un solo usuario. Debemos sumar a la misma el conocimiento incorporado en otros sectores, en los superiores y porque no en una visión externa. En definitiva las distintas visiones enriquecerán el tablero. Podemos si dejar al usuario la posibilidad de armar sus propias matrices y jugar con los números. Pero la estandarización de pantallas para el puesto se hace necesario a la luz de que, las personas cambian y que la lógica de las pantallas debe ser la misma para que otros directivos puedan usar distintos tableros sin perdidas de tiempo. En definitiva no es recomendable armar la pantalla de síntesis para una persona sino para una función.

218

Tercera Parte APENDICE

219

EL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Robert S. Kaplan, de Harvard Business School, y David P. Norton, de Nolan, Norton and Company, han diseñado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. Ellos concibieron la evaluación de desempeño del "Balanced Scorecard", que combina tanto las medidas financieras como las operativas en un sistema integrado de indicadores de desempeño. El Balanced Scorecard enfocado a la gestión de desempeño supone que ninguna medida por sí sola es adecuada para dirigir una compañía en todos los momentos. El BSC es un Sistema Estratégico de Gestión y una versión actualizada, mucho más completa y con mucho más valor agregado que la dirección por objetivos. El BSC no es un repuesto para el sistema de indicadores diario de la organización. Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia esos factores que se espera que conduzcan a avances competitivos en la organización. Desde el punto de vista de Kaplan y Norton, un Balanced Scorecard de desempeño incluye por lo menos cuatro perspectivas: La perspectiva financiera que pregunta: "Si tenemos éxito, ¿Cómo atenderemos a nuestros accionistas?" El punto de vista del cliente que pregunta: "Para lograr hacer triunfar nuestra empresa, "¿Cómo debemos atender a nuestros clientes?" La perspectiva operativa interna que pregunta: "Para agradar a nuestros clientes, ¿En qué procesos de gestión debemos ser excelentes?" La perspectiva de la innovación y el aprendizaje que pregunta: "Para lograr nuestra visión, ¿En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor?. Un buen BSC debe reflejar el modelo de negocio que esta en la cabeza de los directivos para poder comunicar e implementar la estrategia. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un panel de mandos de un avión al que equivale el Tablero de Control. Al igual que un simulador de vuelo, el Balanced Scorecard ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de 220

la estrategia. Los conceptos de Balanced Scorecard y Tablero de Control Estratégico entonces pueden integrarse para cubrir dos objetivos distintos cada uno. El primero alinear a la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. De hecho Kaplan y Norton plantean la necesidad de integración entre los indicadores de Diagnóstico y Alineación. La brecha conceptual entre el BSC y el Tablero es mucho mayor al promediar la primera década del nuevo milenio. El BSC con las publicaciones de libros que muestran los nuevos avances de: Mapas Estratégicos, Organizaciones Focalizadas en la estrategia y Alignment, han evolucionado a Gestión estratégica. El tablero con los avances tecnológicos y Dashboards ha evolucionado a un sistema de información mas completo.

La Perspectiva Financiera

La porción financiera de un Balanced Scorecard de desempeño incluye tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista. Cada dimensión puede constar de muchos tipos diferentes de medidas financieras. La rentabilidad, por ejemplo, puede medir tanto el flujo de caja o los beneficios en relación con los objetivos de ganancia. La dimensión del crecimiento comprende el aumento global de las ventas y el de los ingresos operativos divisionales. El valor del accionista implica medidas tales como aumentos de participación en el mercado, retorno sobre capital, evaluación del valor de existencias, desempeño precio-beneficio y rentabilidad de los dividendos.

La Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva incluye cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto y costo de propiedad. La primera dimensión mide el tiempo del ciclo para satisfacer las necesidades del cliente. En relación con los productos existentes, esta dimensión expresa el tiempo que se tarda desde que se recibe un pedido hasta su entrega. Para productos nuevos, mide el tiempo hasta el ingreso al mercado o desde la definición del producto hasta el primer despacho al cliente. La dimensión calidad registra los defectos, errores o problemas percibidos por el cliente. Los defectos o errores pueden ser interpretados de manera amplia; comprenden desde los defectos físicos del producto, errores tipográficos, información incorrecta 221

o entregas tardías, hasta pronósticos inadecuados o información faltante. La dimensión desempeño y servicio mide cómo ayudan los productos y servicios a crear valor para el cliente. El costo de propiedad incluye medidas tales como: costos de facturación, costos de reparación, tiempo de inactividad e inconvenientes. Las cuatro dimensiones juntas - tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo de propiedad- reflejan la percepción del valor total del cliente.

La Perspectiva Interna

La perspectiva interna del Balanced Scorecard examina aquellos procesos y operaciones del negocio que influyen más directamente en la satisfacción del cliente. Esta perspectiva incluye a menudo tres dimensiones: tiempo del ciclo, calidad y productividad. Las medidas del tiempo del ciclo interno pueden rastrear pasos específicos del proceso, como, por ejemplo, el tiempo de pedido y recepción de materiales de los proveedores, el tiempo de traslado de productos y materiales entre plantas, el tiempo de fabricación y montaje de productos, tiempo de entrega del producto al cliente, el tiempo de procesamiento de pedidos del cliente. La dimensión calidad puede comprender evaluaciones de defectos simples o mediciones más sofisticadas, tales como el índice de rendimiento de la primera pasada, que registra el número de ítems que pasaron a través de un proceso sin ninguna re-elaboración o error. La dimensión productividad refleja las capacidades del empleado, eficacia y motivación, especialmente la forma como se evidencian en la producción por persona, por hora o por día.

La Perspectiva de Innovación y aprendizaje organizacional

La innovación y el aprendizaje incluyen tres dimensiones primarias: innovación de mercado; aprendizaje y mejora operacional continua; y activos intelectuales. La innovación de mercado registra los índices de presentación de nuevos productos y servicios. Las compañías con gran cantidad de productos, tales como 3M, monitorean y fijan objetivos en torno al porcentaje del total de ventas generadas por productos de menos de cuatro años de antigüedad. Otras empresas hacen un seguimiento del número de patentes que registran o del número de trabajos de investigación publicados por los empleados. A fin de cumplir con sus objetivos en estas áreas, las compañías dirigen los procesos que generan los nuevos productos, servicios, patentes o investigaciones. 222

Las evaluaciones del aprendizaje y la mejora operacional continua registran los índices obtenidos por las personas y las organizaciones. Por ejemplo, Analog Devices, fabricante de semiconductores, ha desarrollado el concepto de la curva de la "vida media", que refleja el tiempo que demanda lograr un 50% de mejora en una determinada medida de desempeño, como por ejemplo: índice de error, entrega puntual o índices de presentación de un producto nuevo. Los activos intelectuales están entre los recursos más valiosos e intangibles de cualquier organización. Las compañías están comenzando a preguntarse cómo pueden dirigir mejor y dar mayor impulso a estos activos intangibles. Con ese fin, los gerentes están desarrollando medidas para evaluar la distribución de capacidades, eficacia de la capacitación, niveles de compromiso del personal, índices de sugerencias de empleados, niveles de actividad interfuncional y experiencias compartidas (por ejemplo, frecuencia con que se utilizan las bases de datos internas). Las perspectivas se relacionan entre sí generando un modelo de negocio.

Criterios para poder desarrollar un BSC

1) Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: Los cuadros de mandos integrales deben ser algo más que una variedad de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. Para que esto ocurra el Balanced Scorecard (BSC) debe centrarse sólo en los factores de creación de valor a largo plazo, y a partir de ellos constituir un sistema integrado de gestión. Mientras los informes financieros evalúan el desempeño pasado, el BSC identifica los factores de creación de valor económico a largo plazo de una organización, como por ejemplo: satisfacer, retener y adquirir nuevos clientes en los segmentos fijados como objetivo, transmitir la propuesta de valor a los clientes mejorando los procesos de negocio con nuevos productos y servicios, procesos operativos de alta calidad, flexibles, con suficiente grado de reacción y excelencia del soporte post venta. Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto, señalando los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron conducidos a los resultados deseados. Los indicadores inductores de la actuación son indicadores causa, señalan que se debería estar haciendo para crear valor en el futuro.

223

2) El BSC tiene que interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo, con un enfoque sistémico y cuáles son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo plazo. Hay que evaluar cuantitativamente el impacto de las relaciones causa-efecto, entre las dimensiones y temas estratégicos, ya que son muy difíciles de cuantificar en el largo plazo. Para entender esas relaciones causa-efecto hay que hacerse la típica pregunta de si hacemos esto entonces se produce aquello, pregunta que en general se aplica al trabajo con objetivos. Por ejemplo: si mejoramos el ingreso por empleado entonces aumentamos la rentabilidad del proyecto.

La aplicación del proceso mental causa efecto, debe efectuarse en el largo plazo. Si su aplicación se concentra exclusivamente en el impacto financiero a corto plazo no dejaría de ser un análisis de sensibilidad presupuestaria, en el que la relación causa-efecto será necesariamente muy distinta. Estas relaciones de "si-entonces" no son difíciles de aplicar en el corto plazo. En el largo plazo debemos apelar a evaluaciones cualitativas, con lo cual un buen resultado financiero en el corto plazo puede ser muy malo con una perspectiva de largo. La relación causa efecto se puede visualizarse en el caso Microsoft o aplicadas al caso Mobil Oil de la Harvard Business School (ver Anexo).

3) En un BSC todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico, que se vuelve el referente permanente, aún en el largo plazo, y en el cual culminan todas las relaciones de causa-efecto. El uso excesivo de esta relación nos puede llevar a impactos no deseados en el corto plazo. En consecuencia, debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de actuación y una integración de estos con la estrategia. Esto parte de la base que, para que los "indicadores estratégicos" genéricos y de resultados se concreten, hay que encontrar los "indicadores de actuación", que son los específicos para una "unidad de negocio" y que deben estar balanceados. Son los que dicen "qué" hay que hacer para alcanzar los resultados y obligan a controlar "si se hace". En este sentido, el BSC ayuda a concretar las acciones a tomar para alcanzar los resultados, es "pro activo". 224

4) El BSC debe ser incorporado al proceso gerencial por el CEO y servir para el aprendizaje y crecimiento en la organización a efectos de: promover la motivación y capacitación de los empleados brindar acceso a información estratégica alinear individuos y grupos en relación a los objetivos de cada unidad de negocios Todo indicador forma parte en una cadena de asociación causa-efecto. El BSC incluye indicadores de rendimiento individual que permitirán alinear y concretar los objetivos. Entender su lógica es una forma de concretar la estrategia y que ésta pueda transmitirse a los diferentes niveles de la organización. Una de las principales causas de desmotivación en el personal es la falta de objetivos claros para la organización y para cada integrante. En este sentido, el BSC ha resultado muy práctico en algunas empresas.

5) El Balanced Scorecard es un magnífico enfoque para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. Puede ser fácilmente aplicado por los gerentes tanto a nivel de toda una organización como en una unidad de negocio, una función o un proceso. Si están acostumbrados a utilizar incentivos en función de resultados habrá que relacionar al BSC con el sistema de Incentivos. Este enfoque les balancea las perspectivas financieras y no financieras, sugiriendo cuatro importantes áreas genéricas de evaluación. Sin embargo, el BSC, según lo imaginaron Kaplan y Norton, no incorpora medidas comparativas. Sus elementos son datos individuales que al unirse describen un modelo de negocio, pero no proporcionan información comparativa que establezca la conformidad con los niveles de desempeño particulares. A estos efectos es más útil el Tablero de Control. La formulación del BSC debe provenir de un trabajo en equipo en temas estratégicos. Requiere conservar y uniformar visiones muy concretas que obligan un fuerte trabajo de los directivos y empleados a efectos de comprometerse con los objetivos fijados. Esta es una gran ventaja en la medida que se pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y transmitir know-how sin excesiva formalización.

Dificultades para su implementación 225

La implementación del BSC en estos primeros años no ha sido fácil. Entre las dificultades más comunes, según lo que señalan Kaplan y Norton, en su libro, se pueden encontrar:

a) Defectos comunes en los indicadores que sean no de causa sino solo de efecto. El hecho de encontrar indicadores de activación es clave para un BSC exitoso. b) No deben ser indicadores genéricos y aplicables a cualquier empresa, sino especiales para la realidad de la empresa c) No es fácil encontrar aquellos indicadores u objetivos útiles para comunicar en que ser excelente, requiere mucha inteligencia y conocimiento del negocio. d) requiere gran inteligencia y conocimiento del negocio por parte de quienes lo diseñan. e) requiere ineludiblemente que se lo ponga en marcha como una necesidad de la Alta Dirección y el compromiso de la Alta Dirección en el uso de la herramienta debe ser total.. La primera y última entrevista deber ser con ella y no con gerencias tales como Planeamiento y Control, RRHH, Control de Calidad, etcétera. f) El BSC ideal no existe y debe comenzar aplicándoselo para ir perfeccionándolo, como es muy común en todo sistema de gestión y más cuando es tan abarcativo. g) No es fácil mantener vigente el programa, ya que requiere alta formalización con flexibilidad, y genera un trabajo permanente de mejora similar a los procesos de Dirección por Objetivos.

Para implementar el BSC se necesita una gran estructura: que no este involucrada en el día a día, que cubra tres roles: arquitecto, agente de cambio y comunicador que deben construir e introducir el sistema de gestión y que tenga un claro compromiso con el cambio radical en filosofía de gestión y con las nuevas perspectivas del BSC. El BSC no incluye normalmente indicadores de diagnóstico ni comparaciones de benchmarking por lo cual debe combinarse con el uso de sistemas como el Tablero de Control. USTED ENCONTRARÁ MÁS INFORMACIÓN EN www.ballvegroup.com.ar

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Cuarta Parte CASOS

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PEÑAFLOR S.A. (PRIMERA PARTE) (Este caso ha sido preparado por el profesor Alberto M. Ballvé para servir de base de discusión y no como la ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.)

En agosto de 1994, la Dirección de Peñaflor S.A., empresa líder en el sector argentino de la Bebida, se encontraba reunida, analizando los posibles pasos a seguir en la redefinición de sus sistemas de información. En ese momento, estaban llevando adelante la reestructuración del área de Sistemas, un proceso que había significado un cambio cultural profundo en algunos sectores de la empresa en cuanto a estructura y forma de trabajo. A pesar de que el proceso de mejora en sistemas había alcanzado ya a casi todas las áreas de la empresa, era necesario aun contar con información precisa, de alta disponibilidad y accesible, que permitiera medir adecuadamente la gestión integral de la compañía. En este sentido consideraban que el área Comercial era la que más sufría la falta de información y el entorno cada vez más competitivo hacía necesario rediseñar por completo el sistema. Los informes que generaba este último se recibían con mucho tiempo de retraso, eran listados en papel, tremendamente extensos y confusos, de forma que tanto la credibilidad como la utilidad de esos datos para poder tomar de decisiones era muy baja. Por eso se había tomado la decisión de diseñar un Tablero de Control Operativo, para un adecuado seguimiento y evaluación de la gestión comercial en un software amigable para los usuarios y con características útiles para este objetivo. Se había avanzado ya en el diseño en papel de los indicadores claves y el contenido de las pantallas de acuerdo con las necesidades gerenciales. Teniendo en cuenta que el software que procesaba las transacciones comerciales y que debía servir de base y fuente de datos para el Tablero era antiguo y desactualizado, se encontraban ante la disyuntiva de: ─ cambiar primero el actual sistema comercial y luego implementar el Tablero de Control sobre un sistema depurado y actualizado, o ─ aplicar el Tablero de Control sobre el Sistema actual y, en paralelo y en forma mas planificada y ordenada, implementar un nuevo Sistema Comercial de base. La Dirección se preguntaba, cual sería el camino correcto a seguir, que llevara a la empresa en forma mas eficaz a alcanzar sus objetivos, la decisión debía tomarse rápidamente para no seguir con la pesada carga de grandes cantidades de datos que no se podían utilizar para decidir en el día a día, ni para evaluar el funcionamiento de la empresa. Sin embargo debían considerar muy bien los posibles riesgos en ambas alternativas para no encontrarse con sorpresas a mitad del camino.

229

LA EMPRESA La empresa fue fundada por la segunda generación de una familia de inmigrantes italianos en la provincia de San Juan a principios de siglo, con la instalación de un pequeño establecimiento vitivinícola. Con el correr de los años se fue consolidando como empresa líder en la región, jugando un papel protagónico en dicha comunidad. Rápidamente comenzaron sus actividades comerciales en Buenos Aires (1930), con un crecimiento tal como para que en 1941 se constituyera como Sociedad Anónima con alcance nacional. Su vocación de liderazgo y de permanente innovación de productos y procesos fueron factores decisivos en su camino hacia la expansión y diversificación. Es en ese sentido que a partir de los años ‘70 la empresa se proyecta en una estrategia de ampliar su línea de productos en el sector de las bebidas en dos etapas: una primera que comprende aguas y jugos y una segunda, a partir de los ‘90, en lo que hace a cervezas y gaseosas. Esta decisión surge inicialmente de la necesidad de aprovechar, por un lado, los subproductos derivados de la producción de uva (mosto), y por otro, la estructura general y en particular la comercial, de forma de anticiparse a la suave, pero consistente baja en el consumo de vinos de mesa. La cultura había sido tradicionalmente paternalista, donde la seguridad laboral era un valor en sí mismo y la honestidad y la fidelidad fueron los criterios preferenciales para evaluación y promoción del personal. Esto llevó a disponer de una organización con una antigüedad media superior a los quince años, estructura funcional relativamente rígida, con baja rotación en los puestos directivos altos y sin sistemas de incentivos ligados al desempeño. Peñaflor se ha mantenido fiel, a lo largo de todos estos años, a su fuerte vocación de liderazgo, con una estrategia de constante innovación y de calidad invariable con fuerte inversión publicitaria y marcas con importante presencia en el mercado. Prueba de ello es su permanente preocupación en la investigación y desarrollo de nuevas líneas de productos y sabores, así como su constante actualización en equipamiento industrial. En el presente es una empresa nacional que factura alrededor de 300 millones de dólares al año, en la que trabajan más de 2500 empleados.

EL MERCADO Las nuevas tendencias hacia las bebidas a base de jugos de origen natural y alcohólicas más lights, ha llevado a Peñaflor a renovar su línea y a un detenido análisis con respecto a los canales de distribución. Las variables relevantes que determinan el éxito de un sistema de distribución en el mercado de las bebidas son: 1. Tamaño: asegura la penetración a nivel nacional de las distintas líneas de producto. 2. Mix de distribución fija y variable: determina el costo de estructura de la red permitiendo mayor flexibilidad de acuerdo a la situación económica imperante.

230

3. Control directo de la distribución: provee estabilidad. Por otra parte, en un negocio con barreras tecnológicas de entrada bajas, hay tres factores que juegan un importante papel para mantener las ventajas competitivas: el valor de la marca, la diversificación de productos y la calidad de los mismos. En ese sentido es que Peñaflor ha orientado su estrategia comercial, destacándose por poseer una red de distribución amplia, excelente calidad de producto y alto valor de marca, y una completa gama. El Mercado de Bebidas había sufrido importantes cambios en los últimos veinte años, lo que llevó a una gran concentración de la oferta con una fuerte amenaza para las empresas del sector nacionales que han visto deteriorar sus márgenes paulatinamente. Entre los puntos más sobresalientes: 

Modificación en la composición de dicho Mercado, debido a cambios en los hábitos de consumo, orientados hacia lo natural y lo deportivo. Tendencia al creciente consumo de bebidas de menor tenor alcohólico.



El aumento sostenido del mercado global de bebidas y en particular en los sectores antes mencionados ha aumentado la atracción para las empresas multinacionales con incremento de la competencia y mayor concentración de la industria.



La nueva tendencia del mercado orientado a canales de producto masivo con fuerte evolución en las técnicas de merchandising y tecnología de packaging, sumado a las mayores exigencias de los consumidores en términos de calidad de producto, servicio y tiempos de entrega, han contribuido a un desplazamiento del poder de negociación y valor agregado hacia el final de la Cadena de Valor.

Consecuente con las nuevas demandas, la empresa se orienta hacia el fortalecimiento en lo que hace a tecnología de packaging, siendo pionera en el lanzamiento al Mercado en alguno de estos campos (vino pasteurizado, agua mineral para consumo masivo, envase tetrabrik para vino de mesa, botella descartable en aguas, etcétera) (ver anexo 1 y 2).

DISTRIBUCIÓN Y FUERZA DE VENTAS Los grandes cambios en los hábitos de consumo llevaron a que Peñaflor optara por una estrategia de diversificación en la conquista de distintos sectores del mercado de bebidas envasadas, aprovechando su poderosa red de distribución. Los productos Peñaflor llegan al consumidor final a través de varios canales: alrededor de un 65% Mercado Minorista, 30% Supermercados e Hipermercados, y el resto en Mercado Refrigerado (Restaurantes y Bares). En Capital y Gran Buenos Aires la gestión de abastecimiento a Supermercados y Mayoristas se realiza a través de fleteros, mientras que su canal Minorista es atendido mediante distribuidores (en general exclusivos), que proporcionan los medios logísticos necesarios tanto en lo que hace a transporte como depósitos, y encargándose de los pedidos de reposición.

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En el interior del país, el abastecimiento lo realizan básicamente distribuidores, que además lo complementan con la gestión de ventas, proporcionando su propio equipo de vendedores aunque bajo la supervisión de Peñaflor. El alcance nacional de sus productos con aproximadamente 260.000 puntos de venta, así como su amplia variedad, tanto en negocios, líneas, presentaciones o gustos, requieren una fuerte estructura de Ventas, que consiste en más de trescientos vendedores con sus respectivos jefes y supervisores; donde la distribución de responsabilidades se hace por zona geográfica y tipo de canal.

1. Capital y G.B.A. ─ Mercado Hogar (Minoristas). ─ Mercado Refrigerado. ─ Mayoristas. ─ Supermercados.  Canal minorista: La gestión de ventas se realiza en equipos de trabajo liderados por un supervisor y distribuidos por zonas geográficas. Dichos equipos recogen los pedidos y los envían por fax al Distribuidor, que, a su vez, los traslada a Peñaflor.  Canal mayorista y supermercados: Aquí los Supervisores y/o los Ejecutivos de Cuenta actúan coordinando la gestión de reposición, haciendo el pedido directamente a Peñaflor. 2. Interior ─ A cargo de Supervisores de Zona. ÁREA DE SISTEMAS

Históricamente el Departamento de Sistemas respondía a una organización funcional clásica, con su jefatura respondiendo directamente a la Gerencia de Administración, e integrada por técnicos, analistas, programadores y operadores. En dicha estructura, las actividades se asignaban con un enfoque de polivalencia, de tal manera que las solicitudes se adjudicaban de acuerdo a la carga de trabajo y según fueran llegando a la mesa de entrada, y no por responsabilidades específicas asignadas previamente.

El proceso para la solicitud de pedido por parte de un área determinada era más bien informal. Se realizaba el pedido a Sistemas, se procesaba de acuerdo con el orden de llegada y/o importancia del mismo. Luego se entraba en la etapa de diseño y desarrollo del proyecto según las especificaciones y necesidades que se habían relevado oportunamente. Por último, se llegaba a la etapa de implementación, donde Sistemas tenía el rol protagónico.

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En general, el Departamento de Sistemas recibía críticas y no contaba con una buena imagen entre los distintos departamentos, argumentando que su respuesta era tardía y que muchas veces el producto final no se ajustaba a las necesidades. Por otro lado, Sistemas sostenía que muchos departamentos abusan de la informalidad para hacer las solicitudes realizando los pedidos con atraso, lo que demoraba las entregas. Esto no hacía otra cosa que fortalecer la concepción generalizada de que informática debía ser el único responsable del desarrollo del mismo, lo que fomentaba la actitud pasiva de las distintas Áreas. Si bien no había un Presupuesto formalizado que surgiera de un Sistema de Planificación para el Área, se rendía cuenta ante la Gerencia de Administración sobre la base de estimaciones de gastos e inversiones correspondientes a las actividades previstas para el Sector en el año en curso. Se priorizaba el control por resultados correspondientes al cumplimiento de las actividades comprometidas. Los sistemas se soportaban con arquitectura centralizada a través de un mainframe Unisys A11 con tecnología de los años ochenta y sistema operativo propietario, en el que corrían todos los sistemas "heredados" luego de haber migrado del mainframe NCR anterior tras dos años de arduo trabajo. Este escenario implicaba diseños a medida y requería un gran esfuerzo de desarrollo, con mantenimiento de aplicaciones de alto costo. El esquema se completaba con una red de “terminales bobas”(47) que servían de alimentación y consultas a la Base de Datos Central, cuya información era procesada por el Computador Central. Debido a las exigentes necesidades de obtener información que permitiera una mejor gestión del negocio, y a las debilidades que se observaban en el área de sistemas, en junio de 1994 se decidió contratar los servicios de una consultora para realizar el estudio y propuesta de reestructuración y reingeniería del área de sistemas. En la reunión mantenida con los consultores se definió que debían seguirse algunos lineamientos básicos: evaluar la fuerte dependencia de la empresa de tecnologías propietarias, que se tratara de integrar a los usuarios con el área de sistemas, darles a todos la posibilidad de adaptarse a las nuevas tecnologías y herramientas, realizar una fuerte inversión en tecnología y capacitación, pero todo dentro del marco de la realidad de la compañía, que se estaba actualizando también en otras áreas, y, por tanto, disponía de un presupuesto limitado. Luego de un período de evaluación y diagnóstico, se identificaron tres líneas clave sobre las cuales se podrían obtener importantes mejoras:  Reorganizar el área de sistemas con responsabilidades específicas para cada integrante y con un cambio del rol que debería desempeñar cada uno dentro de la Organización, pasando de técnico-operador a gestor-funcional, haciéndose responsable del producto final probado y aceptado. Este nuevo esquema operativo exigiría un trabajo de reingeniería de procesos, en un marco de métodos y procedimientos orientados a la productividad operativa y proyectos conjuntos entre Sistemas y el cliente interno, que generaría una importante reducción de personal en el Sector.

47

( ) Se entiende por “terminales bobas” aquellas que comprenden exclusivamente monitor y teclado sin capacidad de procesamiento propio.

233

 Cambio en la arquitectura informática, con sistemas abiertos de tipo clienteservidor y terminales PCs conectadas en red (que permiten interactuar con el resto de los usuarios y servidores). Esto abriría la posibilidad hacia sistemas estándar, focalizando la selección con criterios de funcionalidad y no condicionados por el tipo de hardware disponible. También involucraría cambios de equipamiento a nivel Central y, naturalmente, un importante esfuerzo en infraestructura de redes, ya sea en el diseño e implementación de las instalaciones de comunicación interna, como en terminales.  Organizar un sistema de información gerencial unificado y de respuesta rápida, que sirviera de herramienta cotidiana para el seguimiento de gestión y la toma de decisiones. Esto implicaba: ─ Rediseño del Sistema Comercial, para obtener información más precisa y fiable, facilitando la tarea de unificación y procesamiento de datos. ─ Aplicación de un Sistema de R.R.H.H., que permitiera mayor control y seguimiento de la gestión y comportamiento personal. ─ Implementación de un Sistema Industrial y de Abastecimiento (para gestión de stocks de materiales y compras), que funcionara de base para evaluación de performance y planeamiento industrial. REESTRUCTURACIÓN DE SISTEMAS

Debido a la urgencia de tomar acciones, la Dirección llevó adelante la reestructuración del Área de Sistemas inmediatamente, trabajando en conjunto con la consultora. Se dividió el área en 6 equipos de trabajo, denominados “ciclos”, que correspondían a las áreas funcionales de la empresa, y que tenían como finalidad específica la de servir de soporte a su área correspondiente. Tecnología y Comunicaciones y Operaciones, tenían un esquema distinto por que presentaban características diferenciales. Estos últimos fueron definidos a su vez como ciclos de servicio dentro del área de Sistemas propiamente dicha.      

Ciclo de Tecnología y Comunicaciones. Ciclo Comercial. Ciclo Industrial (incluye R.R.H.H.). Ciclo Vitivinícola. Ciclo Administrativo - Financiero. Ciclo de Operaciones (Centro de Cómputos).

Los Ciclos eran células de trabajo integradas por analistas funcionales y técnicos dirigidos por un líder de ciclo. Este Líder o Responsable de ciclo tenía como funciones: confeccionar (junto con cada Área involucrada) los planes ejecutivos de los distintos proyectos, seguir el cumplimiento de los mismos, coordinar las distintas actividades de su equipo, elaborar el presupuesto y colaborar en la confección del Plan Maestro del Ciclo de acuerdo a los proyectos previstos.

234

Con este nuevo esquema operativo, cuando surgía una necesidad en un sector cualquiera, se presentaba a su ciclo respectivo y se analizaba en forma conjunta. Una vez evaluada y aprobada una solución de mutuo acuerdo, se realizaba un plan de trabajo (con su correspondiente presupuesto) y la asignación de responsabilidades a cada miembro del ciclo, para afrontar la etapa de desarrollo e implementación. A partir de aquí se iniciaba un período de trabajo conjunto que finalizaba recién cuando el producto estaba probado y en correcto funcionamiento. De ésta manera se indujo a un mayor protagonismo del usuario a lo largo de todo el proceso, dejando a Sistemas el papel de guía-asesor y soporte técnico y de productividad administrativa y operativa. Adicionalmente, se implementó un sistema de planificación formal a través de un Plan Maestro, que se integraba como suma de los planes y presupuestos de los proyectos anuales de cada ciclo, y donde se definía el nivel de tercerización y los recursos comprometidos. El proceso para la confección del Plan Maestro, comprendía una primera etapa de evaluación y ajuste entre los responsables de ciclo y jefe de sistemas, previa presentación a la gerencia. Luego se iniciaba un camino de negociación entre el jefe de sistemas y el gerente de administración, y de haber acuerdo, se presentaba a la dirección para su aprobación final. Se abandonó la estrategia de desarrollos de sistemas a medida, contratando un software de aplicación integral. Esto permitió reducir tiempos y costos de implementación, bajar riesgos de obsolescencia tecnológica, mejorar calidad técnica y funcional del software, y concentrar los esfuerzos en perfeccionar los procesos del negocio en lugar de desarrollos técnicos en la computadora. Con el objeto de obtener la información necesaria para mejorar la eficiencia de gestión, la evaluación de performance y el planeamiento de cada sector, se decidió la implementación de los sistemas transaccionales básicos en las áreas Industrial, de Abastecimiento, y de R.R.H.H.

EL TABLERO DE CONTROL COMERCIAL

En Agosto del 1994 la reestructuración era un hecho y los sistemas transaccionales estaban en proceso de cambio e implementación.

La dirección era consciente de los logros obtenidos hasta el momento, con un sector de Sistemas comprometido y trabajando en forma conjunta con el usuario hasta satisfacer sus necesidades; una planificación periódica que permitía una evaluación más concienzuda de los proyectos y un mayor conocimiento de los mismos y compromiso en su cumplimiento.

Sin embargo, debían seguir avanzando hacía una integración y generación de información correspondiente a los sistemas de soporte para las decisiones. Primeramente se 235

decidió comenzar con el Sistema Comercial de ventas que era el más crítico en ese momento, y a su vez, sería, un proyecto piloto que permitiría incursionar en las nuevas tecnologías informáticas disponibles. De todas maneras, se preveía incursionar de manera rápida en otras tres áreas íntimamente relacionadas a la anterior: Servicio al Cliente (con su cada vez mayor relevancia debido a las mayores exigencias del canal de gran superficie), Deudores por Venta (teniendo en cuenta el alcance nacional y por tanto la gran cantidad de clientes-distribuidores), Logística (dada su importancia en el Negocio de la Bebida). Una de las tantas planillas (listados en papel) que generaba el Sistema Comercial eran las Estadísticas Diarias de Despacho para la Dirección. Dicha planilla, le servía a ésta última para el monitoreo de la gestión del Negocio, principalmente de las ventas, precios y descuentos y a los mandos medios, como guía operativa para las decisiones. Como contenía abundante información, era de difícil lectura y de alguna manera no dejaba ver la relevancia de los indicadores claves. La misma estaba organizada por tipo de Negocio y asimismo, por Planta y Centro de Distribución, pero sin proporcionar la información abierta por responsable. Una de sus grandes limitaciones, era que no indicaba ningún tipo de desviaciones contra objetivo, ni mostraba estadísticas y/o tendencias. Si bien se aprovechaban los canales de información existentes, se necesitaban más de cien programas para generar las estadísticas. Esa realidad hacía pensar en la necesidad de contar con herramientas de fuerte impacto e imagen y que contemplaran los siguientes requerimientos:  Poder monitorear frecuentemente la gestión comercial respecto a Ventas, Descuentos, Preventa, Pedidos, Despachos, Cobertura de Inventarios, etcétera, con indicadores clave de performance expresados diaria, mensual y anualmente y poder realizar comparaciones respecto a otros períodos en distintas unidades de medida, que permitan al directivo conocer la realidad de su Sector, y, por lo tanto, actuar en consecuencia.  Evaluar a los responsables del Área a través del cumplimiento de metas establecidas de acuerdo a la evolución de los indicadores definidos, impulsando el uso de esta herramienta para el seguimiento en detalle de las distintas acciones comerciales tomadas y motivar a la mejora ligándolo a incentivos (con un adecuado grado de apertura y complementado con información adicional y estándares). La Gerencia Comercial había asistido recientemente a un curso sobre el “El Tablero de Control como herramienta de dirección”, donde se habían definido conceptos que podían ser de mucha utilidad y un camino factible para alcanzar los objetivos buscados de “agregarle valor a los datos”, y, a su vez, invertir en tecnologías actualizadas. En ese marco había presentado la propuesta a la Gerencia General y de Administración de contar con un sistema de información soporte que fuera selectivo, oportuno y con fuentes de información automatizadas que redujera costos y que permitiera hacer proyecciones y analizar desviaciones.

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Estos requerimientos hacían obsoleta la planilla que se estaba utilizando que, contrariamente, presentaba:     

Información variada y voluminosa en presentación estática, con lo que se pierde focalización en datos relevantes. Fuentes de información de relativa fiabilidad y sin un adecuado proceso de la misma. Grandes esfuerzos para recabar información y confeccionar la planilla (con abundantes tareas manuales). Sin visualización de tendencias ni desviaciones respecto a objetivos. Acceso a la información en forma tardía (a partir del mediodía de cada día).

De forma que siguieron avanzando con la consultora sobre la tercera línea: organizar un sistema de información gerencial unificado y de respuesta rápida. Consideraban, que en un principio los usuarios potenciales serían: por un lado la Gerencia General y la Gerencia de Área para monitoreo del Negocio, y por otro lado, todos los involucrados en la actividad comercial para evaluación de la gestión del Sector y de su equipo de ventas (desde Gerentes de Negocios y Jefes de Ventas hasta Jefes de Zona y Supervisores).

¿CÓMO SEGUIR? En agosto de 1994, se había avanzado y se contaba con el diseño del nuevo Tablero de Control (anexo 3) y el hardware de comunicaciones necesario (anexo 4). Sin embargo, la Gerencia de Administración se preguntaba cómo llevar adelante su implementación, analizando los impactos derivados de las reducciones de estructura, resistencias al cambio y problemas de adaptación y aprendizaje surgido de la reorganización efectuada. No se podía estar ajeno a que esta primera etapa había implicado una reducción del 40% del personal afectado del Área de Sistemas y el reemplazo de su Gerente. Debían exhibir una propuesta de implementación a las Gerencias Comercial y General. Las mismas estaban muy interesadas en contar con información gerencial rápidamente.

Pensaban que el proceso presentaría problemas al no contar con un software de base adecuado y a las exigencias de buena performance en la disponibilidad de los datos del Tablero, en un marco de información abundante y variada. El nuevo desafío era contar con reducidos tiempos de proceso para la obtención de la información actualizada del Tablero a primera hora de la mañana, y de respuesta para las consultas en línea de los usuarios. También sería difícil cumplir con los requerimientos acerca de la buena calidad de los datos que implicaría un detallado trabajo de selección y reclasificación de los mismos a partir de la información que brindaba el sistema actual. La inversión en el Tablero de Control era de aproximadamente $ o U$S 200.000, y en tres meses se contaría con la parte correspondiente al área Comercial. Por otro lado, el 237

rediseño completo del Sistema Comercial, implicaba un inversión de prácticamente un millón de dólares y un año y medio de implementación. Las consecuencias de cada alternativa se relacionaban fuertemente con los tiempos de implementación, ya que, de todos modos, en el mediano plazo debería cambiarse el sistema comercial en su totalidad. Algunos sostenían que era necesario mostrar rápidamente resultados concretos fruto de la transformación, para lo cual argumentaban que no era indispensable el cambio simultáneo del sistema transaccional, por lo que ambas alternativas eran consideradas como no excluyentes. Otros pensaban que la opción del cambio global aparecía como la más prolija y recomendable aunque no pudieran mostrarse resultados en forma inmediata. De forma que se planteaban dudas que debían resolver rápidamente: ¿Cuál sería el camino óptimo para la empresa? ¿Sería el momento correcto de lanzar una nueva innovación operativa, que implicaría profundos cambios en los usuarios y un nuevo proceso de capacitación en los diferentes niveles en la organización, o mostrar primero resultados en el corto plazo para luego seguir avanzando?

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ANEXO 1 PRODUCTOS

Peñaflor se posiciona hoy en cinco negocios distintos del Sector de la Bebida, y con una estrategia de marca fuertemente consolidada en Vinos, Jugos y concentrados, Gaseosas, Aguas Minerales y Cerveza.  Vinos: Líder en el Mercado, cuenta con moderno equipamiento en tecnología de packaging, que permitió mejorar la eficiencia y seguridad en la distribución. a) Vinos de mesa: Mercado decreciendo levemente en tamaño y márgenes. Sigue siendo su producto estructural, representando su mayor fuente de ingresos, aunque con una tendencia cada vez mayor a la sustitución por vinos finos. Se posiciona con marcas como Termidor, líder en el mercado, y otras. b) Vinos finos: Mercado en crecimiento y de mayores márgenes. Ha mejorado su posicionamiento en los últimos años a través de su marca Hereford, además de su marca Cuveé.  Jugos y concentrados: Líderes con sus marcas Cepita (jugos), Carioca (concentrados para diluir) y Cipolletti (jugos). Compite con marcas como Ades, Kasfruit, Mocoretá y Tang.  Gaseosas: Con licencia de la firma multinacional Cadbury, es la número uno de las empresas nacionales, a través de sus marcas Crush y Gini. Mercado de fuerte competencia, con la presencia de las multinacionales de bebidas cola.  Aguas minerales: por medio de sus marcas líderes Villa del Sur y San Francisco. En este sector compite con Coca Cola, Baesa, Quilmes y Villavicencio.  Cerveza: Negocio de incorporación reciente a través de la distribución de la marca Bieckert. Sector de gran competitividad con marcas consolidadas como Quilmes y Brahma.

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ANEXO 2

OPERACIONES Y PLANTAS Su alcance nacional así como su amplia gama de productos, hacen que Peñaflor cuente con varios centros operativos y plantas en distintos puntos del país, con un plantel de empleados, obreros y técnicos distribuidos en dichos establecimientos. La empresa posee más de 1400 hectáreas de superficie de viñedos propia en San Juan y Mendoza, de las cuales extrae el 10% de la producción de uva que procesa, comprando el resto a productores de la zona. Complementariamente, se adquieren vinos de terceros. Posee tres bodegas elaboradoras, dos en San Juan y una en Mendoza, con capacidades similares en ambos lugares. En dichas provincias cuenta además con modernas plantas de fraccionamiento para vinos finos y para vinos de mesa, con tecnología en envases de cartón tetrabrik para estos últimos, representando el cliente más importante del mundo de este tipo de envase para vinos. El transporte de productos envasados desde San Juan y Mendoza al Centro de Distribución de Alianza (provincia de Buenos Aires), se realiza en vagones especialmente diseñados para carga palletizada. Desde dicho centro estratégicamente ubicado, tanto para recepción como para despacho, se realiza el abastecimiento a los distintos distribuidores locales y regionales. En San Juan funciona un equipo de última tecnología para la extracción y recuperación de aromas frutales, materia prima básica para la elaboración de concentrados y jugos. En Buenos Aires se encuentra la planta elaboradora de jugos: los clásicos sabores de la marca Cepita, la línea de concentrados para diluir marca Carioca, y los jugos puros de naranja, manzana y pomelo marca Cipolletti. En Chascomús se encuentra la planta de Aguas Minerales, donde se envasan las marcas Villa del Sur y San Francisco en sociedad con una compañía francesa. Dispone de dos plantas de elaboración y embotellado de gaseosas bajo las marcas Crush y Gini, una en Martínez y otra en Paraná (provincia de Entre Ríos). La Administración Central y Dirección se centralizan en sus oficinas de Av. Juan B. Justo, mientras que el Centro Comercial opera desde Martínez.

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ANEXO 3

TABLERO DE CONTROL. DISEÑO En un principio, se consideraron dos indicadores clave de gestión comercial: las ventas (en litros, bultos o pesos) y el precio promedio (luego de descuentos y promociones), ya que ambos reflejan satisfactoriamente el nivel de desempeño en dicha área. La información, a su vez, se clasifica en: información diaria (donde además se puede optar entre mes actual o mes anterior) e información mensual. Esto permite presentar los indicadores clave en dos grupos de variables distintas dependiendo del tipo de información que requiera el usuario. Es así que para Información Diaria, las ventas se presentan bajo la siguiente modalidad: Día (facturación del día anterior), Promedio (promedio de facturación diario en ese mes), Requerimiento (promedio de facturación diario para cumplir objetivo mensual), Variación (variación relativa del requerimiento y el promedio). A su vez la información mensual, se presenta: facturación mensual, mes anterior, mismo mes año anterior (MMAA), objetivo, porcentaje sobre mismo mes año anterior (MMAA), cumplimiento respecto a objetivo (real / objetivo.). El Tablero se diseñó de tal manera que se pueda acceder a la información en cuatro opciones diferentes, agrupándola con distintos criterios y de acuerdo con el tipo de información que se busque. Sin embargo, estos campos están íntimamente relacionados, ya que contemplan un grado de apertura tal que se puede llegar al mismo nivel de información por los distintos caminos. Es así que se obtiene la siguiente clasificación: Por Negocios: vino común, vino fino, aguas, jugos, gaseosas, cerveza, sidra y otros. Esta información se puede abrir por línea de productos. A su vez, cada línea, según las distintas presentaciones de tamaño, y cada presentación de acuerdo con los diferentes gustos. Además, se puede conocer la performance de cada Responsable de Zona (Jefe de Zona) para cada gusto, y si se quiere, abierto por Supervisores (que corresponde a un equipo de vendedores). Por último, se pueden obtener los resultados para cada cliente (Distribuidor Minorista) de cada Supervisor y abierto por bocas de venta. Por Responsables de Zona: Con un concepto parecido al anterior, se logra un grado de detalle que comprende la performance de cada Supervisor correspondiente a cada Responsable de Zona hasta un nivel de bocas de venta, y, si se desea por tipo de Negocio. Por ejecutivos de cuenta: de forma parecida se puede obtener valores de desempeño de cada ejecutivo de cuenta para cada cadena de supermercado y para cada sucursal, y, si se quiere por tipo de negocio. Por áreas geográficas: eligiendo el negocio, la línea y la presentación, consigo los resultados mensuales en cada zona para cada gusto. Y si elijo la zona, obtengo los resultados en los últimos doce meses para cada Negocio en dicha zona.

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En todos los casos se puede obtener la evolución gráfica del indicador para los últimos doce meses o días del mes (según el tipo de información de que se trate), y compararla contra objetivo.

PEÑAFLOR – TABLERO DE CONTROL COMERCIAL INDICADOR DE COBERTURA DE INVENTARIOS (DIARIO)

↓ Haciendo un clic sobre el botón voy al indicador de cobertura de inventarios.

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PEÑAFLOR – TABLERO DE CONTROL COMERCIAL INDICADOR DE FATURACION (DIARIO)

↓ Reportes a nivel total empresa.

↓ Nueva bajada por ejecutivos

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PEÑAFLOR – TABLERO DE CONTROL COMERCIAL INDICADOR DE VENTAS (MENSUAL)

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ANEXO 4

ESQUEMA DEL SISTEMA DE PEÑAFLOR

Juan B. Justo

Martínez Software E.I.S.

Batch (noche) Server TABLERO DE CONTROL

Base de Datos Central

Satelital Microondas Fibra óptica

Satelital Microondas Fibra óptica

RED

Base de datos (SYBASE)

CENTRO OPERATIVO

Peñaflor S.A (Segunda Parte) Tablero de Control Al año 2007, Grupo Peñaflor – Bodegas Argentinas Líderes – había tenido importantes cambios en sus últimos 12 años desde que había implementado su primer Tablero de Control en 1995. En aquel momento era una tradicional empresa de la familia argentina Pulenta cuyo negocio era la distribución de Bebidas líderes en distintos segmentos, zonas y sectores con una amplia gama de: Aguas, Jugos, Gaseosas, Vinos, Cervezas, etcétera. La empresa tenía marcas líderes en cada uno de los segmentos como Trapiche, Termidor, Villa del Sur, Bieckert, Cepita, etcétera, y una excelente distribución que le permitía tener bajos costos logísticos. En el 2007 la empresa era propiedad del Fondo de inversión DLJ y nucleaba a 7 (siete) importantes bodegas argentinas: Andean Viñas, Trapiche, Fincas Las Moras, Santa Ana, Michel Torino, El Esteco y Peñavid. Cada una de ellas tenía diferente localización geográfica dentro de la Republica Argentina y una amplia oferta de vinos de distintos niveles de precios desde el Vino de Mesa de U$S 1 en envase de cartón tetra brick a vinos internacionales de alta gama de precios (mas de U$S 50). El sector vitivinícola era muy conocido por Grupo Peñaflor dado que fue el negocio con el cual había nacido y crecido desde sus instalaciones en las provincias de San Juan y Mendoza. Los cambios producidos en la empresa eran un reflejo de los grandes cambios producidos en la Argentina, en particular durante la crisis de los años 2001-2002. Como recuerda Norberto Galárraga, quien estuvo trabajando en el primer proyecto de Tablero y en el 2007 es el Gerente de Tecnología Informática de Peñaflor: “Cuando encaramos el primer proyecto de Tablero teníamos software transaccionales de mucha antigüedad, pero estábamos esperando a dar el salto a los nuevos ERP que habían en el mercado. Los vaivenes del país y los cambios accionarios de la empresa fueron acompañados de importantes cambios en los sistemas de la compañía. En 1998 entra el fondo como accionista minoritario y las acciones de la familia Pulenta se concentran en uno de los accionistas principales quien toma la dirección del Grupo. La caída de consumo que comienza en esos años y cuyo punto mas bajo se encuentra en la crisis Argentina del 2001/2, le quito posibilidades financieras al grupo para retomar la ruta del crecimiento y entonces el Fondo Inversor DLJ adquiere el control de la empresa a mediados del 2002. A partir de allí se comienza a consolidar la estrategia de concentrarse en el negocio de los vinos, la cual se había ido materializando anteriormente con la venta de las divisiones de cervezas a Quilmes, la de aguas a Danone y por ultimo en 2004 la línea de jugos a Coca Cola, además de las compras de bodegas Santa Ana y Michel Torino.” “Hoy cada bodega juega un rol especifico focalizándose en un determinado grupo de segmentos, combinando una amplia variedad de tipos de vino y orígenes, el grupo ha tomado un papel de liderazgo en posicionar a la Argentina en el mercado mundial de vinos como un importante país exportador y productor de muy buena calidad. En el mercado

interno nuestro posicionamiento es muy importante liderando la mayoría de los segmentos y teniendo el 25% del share total vinos finos. Por otra parte somos el principal exportador de vinos de la Argentina , lo que nos lleva a que junto a Concha y Toro de Chile seamos las mayores bodegas de Latinoamérica.. La estrategia es tener un excelente nivel de producto para cada nivel de precio” Grupo Peñaflor en 2007 va a tener un ingreso neto de U$S 180 millones que para Argentina es un muy importante volumen dado el atraso del tipo de cambio y lo barato que estan en dólares los vinos comparado con el mercado internacional. Le reportan a la Dirección General seis Direcciones: Administración y Finanzas, Negocios Internacionales, RRHH, Industrial y dos Comerciales especializadas en distintas bodegas. Los distintos pasos en los últimos años en el área de Sistemas fueron lo siguientes: Año

Desarrollo de Sistemas mas relevante para la Información Gerencial

1995

Implementación de un Tablero de Control Comercial Diario (ver Caso Anexo) que es usado por toda el área comercial y hasta la Gerencia General Implementación de Tablero de Control para el monitoreo del Servicio al Cliente con Indicadores de: Pedidos, Cobertura Inventarios, Cobranzas y Rechazos Adecuación de los sistemas al año 2000 y desarrollo de funciones adicionales en el área logística, pedidos y distribución y desarrollo de un Tablero de Cuentas a Cobrar. Se incorpora JD Edwards como ERP en todas las empresas.

1997/8 1999 2000/1 2002

2003

2004

2005/6

2007

Dado que toda la compañía estaba enfocada a lo comercial por la crisis de consumo en Argentina se mantiene el Tablero Comercial en uso, habiendo realizado nuevas interfaces con el nuevo ERP. No se mantiene vigente el Tablero de Servicio al cliente Con el cambio de accionistas y de estrategia se enfoca mucho la empresa al margen de contribución de los distintos productos, la rentabilidad y al cumplimiento del plan estratégico. Se incorpora una herramienta de Reporting y análisis multidimensional (OLAP) de la empresa Business Objects con la cual se generan reportes de Contribuciones marginales por productos, segmentos, canales y clientes; además de un CUBO para realizar análisis ad hoc. Se desarrollan Reportes Financieros para el monitoreo del cumplimiento del EBITDA presupuestado con posibilidad de drill down a todo el plan de cuentas (al que se llega a partir del Plan Estratégico a 5 años). El área de Control de Gestión es la que mas analiza al información de base Después de 10 años se migra el Tablero de Control Comercial a la herramienta de Business Objects con bases de datos multidimensionales que permite un análisis mayor de la data. Aunque la herramienta anterior era mas vistosa permitía menos juegos de matrices y cruces de información. Se nota la rápida adaptación a la nueva herramienta de quienes usaban el anterior Tablero, teniendo acceso a mas información de acumulados (mes, anual, ejercicio) y a una navegación mas potente Se desarrolla el nuevo Tablero de Control con los indicadores de Servicio al cliente en una nueva y más moderna herramienta informática, que permite incorporar nuevas dimensiones de análisis y nuevos indicadores dadas las nuevas características del

negocio. Se incorpora al segmento producto/mercado como una dimensión clave y el tiempo total de entrega y plazo logístico de entrega (para detectar problemas logísticos. De toda esta experiencia Norberto Galarraga comenta: “El próximo Tablero que nos gustaría implementar es el relacionado con la gestión de fincas y bodegas ya que estos procesos que abarcan desde el cuidado del viñedo, pasando por la gestión de abastecimiento de la uva, hasta la trazabilidad en la bodegas son claves para el nuestro negocio. Hemos sistematizado la recolección de la información de la situación de cada viñedo a través de PDA’s que llevan los ingenieros agrónomos cuando visitan a los productores. Toda esta información debería terminar en un Tablero. Los reportes financieros están funcionando bien ya que se pueden acceder tanto desde una PC como en el tradicional formato en papel, no agregaría mucho valor poner el out put de la información en un Tablero, ya que la misma esta igualmente en cubos para los analistas” “La dirección siempre ha considerado que le hemos sacado mucho provecho a estas herramientas y al haber estado en la frontera de la tecnología en las inversiones en BI.(Business Intelligence). Las inversiones en la mismas han sido de aproximadamente un 10% de lo que se invirtió en el 2000 en el ERP, y el retorno entendemos que esta altamente justificado por la cantidad y calidad de la información que siempre han tenido nuestras áreas comercial y financiera. De hecho nos ha ayudado a crecer fuertemente desde el 2004 al presente.

3M ARGENTINA “Cuando Neil Armstrong dio el primer paso en la luna, estaba usando un producto 3M: la suela de su bota era un producto nuestro”, comenta con orgullo un directivo de 3M Argentina. En noviembre de 1997, 3M Argentina (en adelante 3M), obtuvo el Premio Nacional de Calidad correspondiente a ese año, una distinción que reconoce la excelencia de las organizaciones y que sirve de guía y herramienta de autodiagnóstico para todas las empresas interesadas en mejorar su productividad. "El premio significa un punto de partida para nosotros, por la satisfacción de haberlo ganado y porque genera exigencias internas y externas; ahora nos sentimos con la obligación de compartir nuestro sistema de management con el resto de las empresas del país." “Todo esto hace sentir un alto sentido de pertenencia y una profunda responsabilidad para 3M. Si bien en muchos aspectos alcanzamos la excelencia y pudimos adaptar las más modernas herramientas de management a un entorno argentino, pero para permanecer en la cima es mucho lo que queda por hacer.” Estas son las reflexiones de Juan Carlos Cámera, responsable de un Grupo de Negocio y Director de 3M, en noviembre de 1997 mientras planificaba las áreas de mejora para 1998. Había sido designado responsable de liderar el desarrollo del proyecto de Tablero de Control Directivo, que se había implementado. Era una de las herramientas de alto valor reconocidas al otorgar el Premio de Calidad, con la recomendación de que se siguiera mejorando. Como etapa inicial había resultado una experiencia muy interesante, para detectar los indicadores claves que permitieran una visualización de la situación general de la compañía y el benchmarking con otras subsidiarias. Era un primer paso que había que decidir como continuar, ya que estaban pendientes su integración al sistema central, el drill down, la relación con el planeamiento estratégico y el avance hacia un Tablero de Control Estratégico.

La empresa 3M Argentina es subsidiaria de 3M Corporation, una compañía global que vendió en 1997 US$ 15.070 millones de dólares y que invierte más de U$S 1.000 millones de dólares por año en investigación y desarrollo. Tiene 74.289 empleados en todo el mundo y

está radicada en alrededor de 55 países en los que provee 70.000 productos diferentes. Estos abarcan desde letreros reflectores para autopistas hasta notas autoadhesivas Post-it, pasando por parches para suministrar medicamentos, productos eléctricos, cintas para pañales, abrasivos, químicos, retroproyectores, esponjas Scothbrite, vinilos autoadhesivos para decoración, etc. Es una compañía múltiple en tecnologías, productos y mercados. El foco es la diversidad siendo una ventaja extraordinaria poder brindar más de una solución a más de un mercado. La compañía está instalada en Estados Unidos desde 1902, y en Argentina desde 1952. En nuestro país sus ventas ascienden a 114 millones de dólares anuales y tiene un margen de ganancia operativa sobre ventas del 20 %, ocupando a 400 personas. 3M Corporation tiene una meta: “Ser la empresa más innovadora y el proveedor preferido”. Promueve una cultura que alienta y cultiva la innovación como una forma de satisfacer las necesidades de sus clientes, empleados, inversionistas y la sociedad en general. Esta definición estratégica hace necesario contar con gente creativa y confiar en ella. El lema corporativo de 3M podría resumirse en dos conceptos: trabajo en equipo y permiso para equivocarse. “Genios y brillantes hay pocos, la mayoría somos seres normales. La experiencia de 3M Corporation es que las capacidades y posibilidades de hacer innovaciones en equipo es mucho mayor ya que las ideas se van perfeccionando y aparecen cosas que en el trabajo individual no se ven. Tenemos cursos y técnicas para demostrarle a la gente estas cosas, por ejemplo si en el trabajo en equipo hay un empleado que trae mejores ideas al jefe, se lo felicita y se intenta buscar al empleado un camino de crecimiento futuro”. “En 3M buscamos la innovación en los procesos y sistemas para llegar al cliente local, como el lanzamiento de nuevos productos para satisfacer sus necesidades, siendo objetivos estratégicos para nosotros. El desarrollo de nuevos productos se realiza en Estados Unidos y nos transfieren el know how. Igualmente tenemos algunos productos creados en Argentina, que están siendo estudiado en Estados Unidos”. Para poder crear una tradición de innovación resulta imprescindible mantener una abierta y extensiva comunicación con el personal. Con este propósito, los empleados dedican entre el 10 y 15% de su jornada laboral trabajando en equipos multidisciplinarios donde se analizan cuestiones de todo tipo, desde la solución de problemas hasta la mejor forma de dar un salto creativo. También se aplica la regla del 15%, que es una vieja tradición en la empresa que motiva a los empleados a dedicar el 15% de su tiempo en proyectos de su propia iniciativa. Estimulando así la experimentación y las innovaciones inesperadas.

“El permiso para equivocarse, se concreta por ejemplo en que la gente no sea castigada frente a los errores, por supuesto con limitaciones. Esto hace que los mismos sean inversiones de futuro. Si alguien viene con una idea, aunque el jefe crea que va a fracasar, lo deja normalmente ir adelante. Esto ha traído algún fracaso en el corto plazo pero en el largo ha sido muy provechoso”. 3M cultiva una filosofía de "puertas abiertas" y la alta dirección aplica el concepto de "Management by wondering arround", por el cual los gerentes están gran parte de su tiempo no en su propia oficina, sino recorriendo los distintos sectores bajo su responsabilidad. En la reunión anual del Comité de Calidad se fijan los objetivos globales y los factores claves del éxito para cumplir con la Misión y los valores de 3M. Simultáneamente cada uno de los cuatro Grupos de Negocio fijan objetivos de Venta, Rentabilidad, Precio y Marketshare para cada uno de los 22 negocios, para el año y los cinco años siguientes. A partir de los mismos se planean los objetivos de cada miembro de la organización, estos son acordados entre supervisor-supervisado. El sistema de evaluación de desempeño busca consolidar la alineación entre los objetivos personales con los propios del negocio. Durante las reuniones departamentales mensuales cada Grupo de Negocios evalúa la gestión y se fijan los planes para corregir los desvíos. Anualmente a partir de las áreas de mejora y expectativas de los empleados se fijan los planes de capacitación y desarrollo de cada miembro de la organización. La ética es fundamental en la cultura de 3M, siendo indispensable que cada uno de sus empleados cumpla con la ley y consolide la reputación de la compañía en todo lo que haga. Con el propósito de ayudar a sus empleados a cumplir con sus responsabilidades y guiarlos en sus conductas dentro de la organización, la empresa publicó en 1993 su Declaración de Valores Corporativos de 3M recopilando las principales políticas de negocios de la compañía en un Manual de Conducta en los Negocios.

Desafíos estratégicos La Dirección de 3M lanzó durante 1996 el programa Focus 200/2000. Este programa refuerza los valores corporativos, fijando objetivos de largo plazo. Los directivos de 3M aspiran llegar al 2000 facturando U$S 200 millones en el país, desafío que significará lograr un crecimiento compuesto de ventas del 22% anual, lo que implicará crecer cuatro veces más que la velocidad que se espera para la totalidad de la actividad económica argentina en igual plazo. Este proyecto es de desarrollo totalmente local y representa un proceso de continua transformación cultural basado en tres iniciativas claves de la Compañía para su crecimiento:

 Ganando la lealtad del cliente En 3M el concepto de satisfacción de clientes ha evolucionado de clientes satisfechos a lealtad de clientes y se espera ganar su lealtad, proveyendo la mejor calidad de productos y servicios, haciendo que todos los aspectos de una transacción sean una experiencia satisfactoria y encontrando formas innovadoras que hagan la vida de los clientes más confortable. Se busca, a través de las encuestas, estar permanentemente al tanto de las opiniones de los clientes para detectar áreas de mejoras que permitan obtener ventajas competitivas, corregir errores y reducir costos. Se toma información de la encuesta realizada a clientes directos y distribuidores denominada T-100 y de otra encuesta a usuarios finales que se implementó en 1996 que permiten obtener con precisión la percepción de los clientes. “Se calcula un índice para evaluar la lealtad del cliente, tenemos comprobado que un cliente que nos califica con 15 puntos -con el máximo de 5 en cada uno de los atributos claves: satisfacción general, deseo volver a comprar y recomendaría a 3M- nos compra el 86% de sus productos, si lo hace en 12 puntos nos compra a nosotros sólo el 58%. Sólo el 6% de los que evalúan en 12 dicen que la marca 3M es de muy buen valor, en cambio de los que evalúan en 15 lo hacen el 61% de ellos”. “A este nivel de análisis hemos llegado invirtiendo plata y esfuerzo en trabajar los resultados de las encuestas para tener la información. Todo este trabajo nos ha facilitado saber que hacer con el cliente para llevarlo a 15. Hemos definido cuatro pasos: segmentar el mercado, analizar promesas, gerenciar la relación del cliente y medir”.

 Excelencia en la cadena de suministro Respecto al ciclo de la cadena de suministro, se espera duplicar para finales de 1998 la velocidad existente en 1995, por lo cual el ciclo operativo se reduciría a la mitad. De una consulta especial a clientes se detectaron oportunidades de mejora orientadas al ciclo de la orden de venta. A tal efecto se formó un grupo (Orden Management Cicle) que logró una reducción de tiempos de entrega, originalmente entre 72-96 horas, a sólo 24-48 hs. En 3M los empleados que toman contacto con el cliente se denominan Front Line (Gestión de Ventas, Servicio al Cliente, Expedición, Servicio Técnico, Créditos, Cobranzas, Marketing y Servicios Profesionales), desde su ingreso se seleccionan en función de perfiles específicos y se someten a programas de capacitación y desarrollo especialmente diseñados. Este desafío estratégico está íntimamente ligado con la lealtad de clientes, y los 6 indicadores del área clave “satisfacción al cliente” que miden la eficiencia de la cadena de suministro.

 Introducir nuevas tecnologías y productos (Pacing Plus) 3M Corporation logra ser reconocida por la revista Fortune como una de las más innovadoras a nivel mundial. La generación de nuevos productos es una forma por la que sorprende y deleita a sus clientes. Con ese objetivo se creó el programa Pacing Plus por el cual cada división elige de uno a tres productos prioritarios, capaces de cambiar las bases

de la competencia. Este programa se orienta a productos innovadores que satisfacen necesidades parcialmente cubiertas o no cubiertas hasta el momento. La idea es que su lanzamiento sea en el menor tiempo posible y poder generar más productos de estos. “Por ejemplo, vimos que la cinta adhesiva Scoth se vende en rollos pero se consume en trozos. ¿Porqué no venderla en trozos? El año pasado lanzamos el producto de trozos de cintas en Argentina y nos encontramos en 1998 frente al desafío de introducirlo, promoverlo y promocionarlo. El remplazo del acrílico por laminados en rollos es otro de los programas Pacing Plus”. Para estar en este plan tienen que ser productos de alto impacto en el mercado y en ventas. El objetivo es lograr una creciente asignación de recursos: ventas, publicidad, financiación, etcétera. a estos productos.

El Tablero de Control Directivo El desarrollo y la implementación del tablero de control se efectuó en un equipo de trabajo in-company siguiendo la metodología de Área e Indicador Clave, que los directores de la empresa habían visto aplicados en otras empresas. Para llevar a cabo este objetivo, se armó un equipo de trabajo multifuncional de siete miembros, con alto compromiso de la alta dirección. Los pasos seguidos fueron los siguientes:  A partir de la definición de misión (que en 3M llaman el “propósito para el cual existimos”), visión (el “sueño”), valores, planes de negocios globales y factores claves de éxito se definieron las áreas claves de la compañía (en el Anexo I se describe la misión y visión de la compañía y en el Anexo II se describen los programas, planes, herramientas y objetivos para lograr dicha satisfacción).  Se determinaron los indicadores propicios a cada área clave, siendo estos sintéticos, multifacéticos, dinámicos (tendencia), de desvío (es decir que sean comparables con metas prefijadas), flexibles, oportunos y confiables. Se observó también la factibilidad de la obtención de los mismos.  Una vez elegidos los indicadores se establecieron, con las áreas funcionales específicas, los objetivos contra los que se compararían, la periodicidad en que se realizarían las mediciones y cuándo los desvíos se convertirían en alarmas.  Se seleccionó el software y se definió quienes serían los usuarios primarios y subsiguientes, determinándose que la información del tablero de control sería cargada manualmente en las notebooks de los integrantes del Management Operating Commitee - MOC (compuesto por el presidente, cuatro directores y cuatro gerentes), y compartida por el resto del personal a través de su publicación en la cartelera de la compañía.

 Se estableció que debía ser posible implementar “Drill Down” en el futuro y como criterio general se puso bien en claro que sería un sistema que requeriría permanentemente ampliaciones y mejoras.  Una vez definido el tablero de control, comenzó el proceso de implementación y uso. En primer término se cargaron los datos de los indicadores y se verificó el funcionamiento de las alarmas. Luego se hicieron reuniones grupales para explicar a cada uno de los integrantes de la organización el sentido del Tablero y su vinculación con la gestión. En anexo III se enumeran las áreas claves clasificadas según perspectivas, y en el anexo IV se describen los indicadores de cada área.

El uso del Tablero de Control Sentado en su oficina, después de cuatro largas horas de reunión en el MOC, Juan Carlos Cámera, busca organizar las ideas, habiendo transcurrido diez meses de la implementación del tablero de control discutieron las experiencias, ventajas, desventajas y problemas generados. Si bien, en general, está contento con el resultado de la implementación dado que obtuvo importantes puntos positivos, se cuestiona si el tablero cumple todos los objetivos que ellos plantearon en un primer momento y si este importante trabajo pudiera utilizarse para monitorear la evolución del programa 200-2000 y apoyar el planeamiento estratégico. Habiendo usado el tablero se observaron los beneficios de trabajar con información unificada, en contraposición a la dispersión en los diversos sistemas de información que tenía la compañía. Además, su publicación periódica había permitido que la información le llegue a todos los integrantes de la compañía, poniendo de manifiesto las preocupaciones de la dirección y que indicadores querían monitorearse. De esta manera se creía que se lograría una mayor participación de los empleados y un sentido de pertenencia de cada uno de los miembros de la organización. La gente, al ser un instrumento tan público, se puede sentir más controlada. La implementación obligó a que se fijen objetivos cuantificables, se midan y discutan. También generó valor agregado porque se diseñaron indicadores que fueron absolutamente nuevos y creativos. “A título de ejemplo hace 15 años que la innovación la medimos con la regla del 30% (que establece que el 30% de las ventas deben lograrse con productos introducidos en los últimos 4 años) y en nuestro sistema de información no estaba previsto el suministro de este dato. Se sabia que era así y siempre se calculaba a mano alzada. La implementación del tablero hizo que lo incorporáramos al sistema”, señala Camera.

A pesar de lo mencionado anteriormente el Tablero todavía genera algunos problemas, sobre todo en la actitud de parte del personal hacia él, muchos reaccionan diciendo "bueno, es algo más". La mayor desventaja se vincula con la presunta propiedad de la información: "el tablero de control es de mi incumbencia: esa área es mía", señalaban las áreas de staff. Otros no terminaban de incorporar el uso de la tecnología en el día a día. Algunos problemas que surgieron en la implementación, están aún siendo revisados. “El Tablero de Control se había establecido a nivel Compañía pero no se había desagregado aún a nivel de negocio”. Estaba a discusión si el Drill down debía hacerse por 22 negocios o por procesos (facturación, stock, fábrica, etcétera) que sería una forma de enganchar los tableros de control operativos con el directivo. Los miembros del Management Operating Commitee (MOC) también tienen a su cargo el seguimiento del programa 200-2000, cada comienzo de año y basados en la filosofía del programa, revisan la actividad realizada por los distintos equipos, midiendo el avance realizado. En la línea el Presidente del MOC y de la Compañía, Felipe Sánchez había señalado en la reunión, que le gustaría contar con un resumen de los indicadores claves. Luego de unos minutos que Juan Carlos se detuvo pensando en estos temas decidió encomendar al equipo multidisciplinario que trabajó en su desarrollo el análisis de la posibilidad de utilizar el tablero de control para el seguimiento estratégico y solicitarle la confección de una propuesta.

Propuesta de Tablero de Control Estratégico A partir de un profundo análisis del tablero de control, sus áreas claves e indicadores, el grupo, representado por Miguel Freije, concluyó que el tablero era muy abarcativo y que contemplaba aspectos estratégicos y directivos, pero que los indicadores más relevantes se perdían al no estar identificados a primera vista. Al ingresar al tablero, el usuario tiene las catorce áreas claves y en cada una de ellas “barras en colores que muestran el estado de los indicadores”, pero no se identifica en cual estamos en problemas -rojo- (Anexo 4B). Creía que podía lograr un mayor impacto mostrando en una primera pantalla sólo los indicadores estratégicos. En tal sentido presentó a Juan Carlos una propuesta de Tablero de Control Estratégico seleccionando aquellos indicadores que mejor reflejaran a su criterio la consecución de la misión y los desafíos estratégicos. Propuso desarrollar una pantalla resumen donde se muestra el resultado de estos indicadores y su comparación respecto al objetivo.

Ventas Las ventas acumuladas del periodo permiten monitorear el cumplimiento del programa 200/2000 Total Profit Contribution (TPC) sobre ventas es la utilidad operativa sin cargos financieros e impuestos de la subsidiaria más la generada en el exterior. Lealtad de clientes porcentaje de clientes que nos otorgan el calificativo de muy satisfactorio en las 3 preguntas claves: satisfacción en general, deseo volver a comprar y recomendaría. El objetivo para 1998 es 50%. % on time delivery mide sobre el total de pedidos cuantos fueron satisfechos en tiempo y forma, de acuerdo a los objetivos preestablecidos por producto dada la diversidad de los mismos. % Participación de nuevos productos sobre ventas se consideran nuevos productos aquellos con no más de cuatro años de antigüedad. El objetivo es que participen en el 30%, participación sobre las ventas totales en $. % de satisfacción de los empleados se mide a través de la encuesta y el objetivo es 80% de empleados satisfechos en el año 2000. Ventas por empleado mide la productividad, el objetivo es crecer al 8 % anual. D. S. O. (Días de venta cobrar) cuyo objetivo era reducirlos en un 50% Posición de 3M en el ránking de empresas líderes mide la imagen Cantidad de negocios con plan estratégico lleva implícita la percepción del cliente y mide la continuidad empresaria.

A Juan Carlos le gustó la propuesta y decidió analizarla a fondo, a simple vista dudaba sobre la conveniencia de incluir este último indicador, le parecía tan relevante, que para él era obvio que el 100% de los negocios iban a tener un plan estratégico, además se preguntaba si esta pantalla resumen no se superpondría con la pantalla resumen que se muestra en el Anexo 4B . Viendo que podía ser la solución a varios de los problemas planteados sobre el tablero de control, simultáneamente llamaba a su secretaria y le pedía que organice una reunión con sus colegas del MOC para la semana siguiente, determinando como tema a tratar “tablero de control estratégico y discusión respecto a los indicadores relevantes.”

Parecía que el desafío del Tablero de Control iba más allá que la implementación de un Sistema de Información Gerencial (EIS), y le desafiaba la posibilidad de unir el mundo de la Dirección Estratégica con la Tecnología.

Anexo 1

MISIÓN

3M ARGENTINA: MISIÓN Y VISIÓN

Ser considerada la Compañía más innovadora y el Proveedor Preferido

Visión

Satisfacer a los clientes con excelente Calidad, Valor y Servicio. Proveer a los inversores un retorno atractivo a través de un crecimiento sostenido con Calidad. Respetar nuestro Medio Ambiente Físico y Social. Ser una compañía a la cual los empleados están orgullosos de pertenecer.

Operar, con calidad , un sistema de negocios que nos permita identificar y servir continuamente a aquellos segmentos del mercado que puedan ser satisfechos rentablemente con productos 3M en el marco de la estrategia global de la Compañía y la operación local en Argentina. Nuestra razón de ser es el cliente. Nuestra fortaleza es nuestra gente. Nuestros valores humanos centrales son la ética, el involucramiento y el trabajo en equipo.

Valores

Crecimiento en las ganancias por acción del 10%. Utilidad sobre capital empleado del 27%. Utilidad sobre el Patrimonio neto del 20 al 25%. 50% de las ventas debidas a Productos Nuevos (Introducidos en los últimos 4 años). Crecimiento Productividad

Excelencia en la Cadena de Suministro.

Satisfacción al cliente. Satisfacción del empleado.

Ganando Lealtad de los Clientes.

Objetivos Financieros de Largo Plazo

Reputación

Pacing Plus

Objetivos Actuales

Iniciativas de Crecimiento

Anexo 2 3M ARGENTINA: PLAN ESTRATÉGICO

FOCO PROGRAMA

Satisfacer

PLANESHERRAMIENTAS Encuesta de

Earning Customer

Satisfacción de

Loyalty

Clientes

a nuestros clientes

Supply Chain Excellence

Pacing Generar

Plus

Grupos multifuncionales

Nuevos Productos y Tecnologías Rcursos

Atractivo para los Accionistas

OBJETIVOS 100% de clientes satisfechos como base para lograr la lealtad de los clientes. Lograr que el 50% de nuestros clientes nos otorguen el calificativo “muy satisfactorio” en las 3 preguntas claves a finales de 1998. Lograr que cada contacto con 3M sea una experiencia altamente positiva. Duplicar para finales de 1998 la velocidad, existente en 1995, del ciclo operativo reduciendo a la mitad el tiempo de la cadena de suministro a nuestros clientes. Cumplir con las fechas acordadas con los clientes en más del 95% de las entregas para finales de 1998. Realizar un mínimo de 30% de nuestras ventas con productos lanzados en los últimos 4 años. Asignar año tras año crecientes recursos al desarrollo de estos programas corporativos.

Plan 200/2000

Mantener un crecimiento sostenido con Calidad el cual nso permita alcanzar ventaas por u$s 200 millones en el año 2000.

Productividad

Mejorar la productividad, expresada en ventas por empleado, en más del 8% anual.

Rentabilidad

Generar una rentabilidad operativa superior al 11% sobre las ventas, asegurando, a su vez, el cumplimiento de la contribución total corporativa.

Crecimiento con calidad

Satisfacer a nuestros empleados

Mejora Continua

Encuesta de Satisfacción de Empleados

Mejorar consistentemente la satisfacción de nuestros empleados y alcanzar un nivel superior al 80% antes del año 2000.

Anexo 3 3M ARGENTINA: ÁREAS CLAVES SEGÚN PERSPECTIVAS

ÁREAS CLAVES

RRHH

Innovación

Compañía Lean

Imagen

Comunicación Interna

PERSPECTIVAS

Inversión

Innovación y Aprendizaje

Productividad

Distribución

Proveedores Eficiencia y canales Financiera

Interna

Continuidad Empresaria Satisfacción Clientes

Cliente

Ventas

Rentabilidad

Financiera

Anexo 4 3M ARGENTINA: INDICADORES

INVERSIÓN Indicador

Alarma V A R

Descripción

Comparación

% Activos Fijos s/ventas

%Activos Fijos Incorporados sobre ventas

Real/Objetivo

<15%

15 a 25%

>25%

% de Inversión Informática/Ventas

% deInversión en Infor mática sobre Ventas

Real/Objetivo

<15%

15 a 25%

>25%

$ Invertidos totales/solicitados

% invertido sobre lo que se pensó que era lo ideal invertir

Real/Objetivo

<10%

10 a 20%

>20%

Reduc. Costos/Valor de la Inversión

% de reducción que se produciría respecto de la inversión

Real/Objetivo

A definir

RECURSOS HUMANOS Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R

% Resultado Encuesta Interna

Índice de Satisfacción encuesta 3M

Real/Objetivo

=ó>

99 a 85%

<85%

% Rotación del personal

Idem

Real/Objetivo

=ó

0,1a 2,5%

>2,5%

Frecuencia de accidentes

Idem

Real/Objetivo

<25% 25 a 70% >70%

% Hs. de training vs. hs. totales

Idem

Real/Objetivo

A definir

Años de estudio promedio por empleado

Cant. Promedio de años de estudio de todos los empleados de la subsidiaria

Real/Objetivo

>-2‰ >-5‰

<-5‰

IMAGEN Alarma A R

Indicador

Descripción

Comparación

Posición 3M ranking de Emp. Líderes

Posición que ocupa la subsidiaria Argentina considerando su nivel de ventas

Real/Objetivo

<100 100 a 120 >120

Cant. de Colaboraciones

Cantidad de colaboraciones con entes externos (dando conferencias, publicando notas, etc.)

Real/Objetivo

A definir

U$S invertidos en medio ambiente

idem

Real/Objetivo

A definir

Cant. de negocios líder en Share

Cant. de negocios en que 3M es líder en Market Share

Real/Objetivo

<10% 10 a 20% >20%

V

Anexo 4 (cont.)

DISTRIBUCIÓN Y CANALES Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R

% Ventas directas a usuarios finales

% de ventas que se realizan directamente a usuarios finales

Real/Objetivo

<-10%

0a -10%

>

Cantidad de Cuentas a no usuarios finales

Cant. de cuentas que hacen el 80% de las ventas a no usuarios finales

Real/Objetivo

=ó>

0a -10%

<-10%

% Crecimiento Neto Distribuidores

Comparación de las ventas acumuladas a distribuidores con las del año anterior

Real/Objetivo

>

0a -10%

<-10%

% Crédito Distribuidores Avalados

% del monto asignado que tiene la suficiente garantía

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% deuda vencida distribuidores

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Clientes Compras < U$S 15000 (ult 12 mes)

% Clientes con Compras menores a U$S15000 ( en los ültimos 12 meses)

Real/Objetivo

A definir

CONTINUIDAD EMPRESARIA Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R

% Negocios con plan estratégico

Idem

Real/Objetivo

85 a 75 a 85% <75% 100%

Monto de litigios total

Cant. de $ por los cuales terceros ajenos a 3M han demandado jurídicamente a la Cía.

Real/Objetivo

0a 5%

Percepción de nuestros clientes

Percepción Loyalty T-100

Real/Objetivo

0a15%

5 a 10% >10%

15 a 25%

<-25%

INNOVACIÓN Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R A definir

Venta nuevos productos lanzados

Idem

Real/Objetivo

Ideas innovadoras prom./pers.

Idem

Real/Objetivo

>

Cantidad Pathfinders presentados

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -1

<-1

Part. de nuevos productos s/ventas

Idem

Prod. nvos/Total vtas.

>30%

25 a 30%

<25%

0 a -10% <-10%

Anexo 4 (cont.)

COMUNICACIÓN INTERNA Indicador

Alarma V A R

Descripción

Comparación

Publicaciones corporativas emitidas

Cant. de publicaciones corporativas hechas (revista empresa, informe de la marcha de negocios, etc)

Real/Objetivo

=ó>

80 a 100%

<80%

Frecuencia de reunión jefes y gerentes

Idem

Real/Objetivo

<2 meses

-

>2 meses

Cant. gente trabajando en teams Idem

Real/Objetivo

>

Cant. reuniones departamentales Idem

Real/Objetivo

80a100% <80% A definir

PROVEEDORES Indicador

Alarma V A R

Descripción

Comparación

Cant. de proveedores certificados

Cant. de proveedores aprobados por Control de Calidad

Real/Objetivo

% deuda vencida en $

% de la deuda en $ con proveedores pagados fuera de término

Real/Objetivo

A definir

% deuda vencida (can. facturas) % de proveedores que cobran sus cuentas con retraso

Real/Objetivo

Adefinir

% Proveedores c/menos 12 meses

% de proveedores que trabajan en 3M desde hace menos de 12 meses

Real/Objetivo

% de entregas en tiempo y calidad

Idem

Real/Objetivo

=ó>

0a 10%

75 a 100%

10 a 20%

<75%

21 a 39%

A definir

PRODUCTIVIDAD Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R = ó > 0 a -7% <-7%

% Reducción de costos

% de cumplim. de la Reducción de Costos pretendida en Hurlingham

Real/Objetivo

Cant. de simplificación de procesos

Cantidad de procesos que fueron simplificados

Real/Objetivo

>1

=1

<1

% de Delibery Cost

Idem

Real/Objetivo

<ó=

0 a 1%

>1%

Gastos de lesafo

Idem

Real/Objetivo

<

0 a 5%

>5%

Anexo 4 (cont.)

RENTABILIDAD Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R

T.P.C. Acum. Sobre Ventas

Total Profit Contribution Acumulado sobre Ventas informe 175 S. Paul

Real/Objetivo

0a -3%

-3 a -10%

<-10%

O.I. Acum. sobre Ventas

O.I. Acumulado sobre ventas línea 32 del cuadro de resultados de la Cía.

Real/Objetivo

0a -3%

-3 a -10%

<-10%

O.I. Local sobre Patrimonio Neto

Operating Income Local sobreel Patrimonio Neto expresado en %

0a -3%

-3 a -10%

<-10%

O.I. Local sobre los Activos

Idem

0a -3%

-3 a -5%

<-5%

Real/Objetivo

Real/Objetivo

SATISFACCIÓN DE CLIENTES Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R >-2‰ -4 a -2‰ <-4‰

% Head Count in Front

% del personal que está en contacto con los clientes

Real/Objetivo

Resultado encuesta

Resultado de la encuesta de satifacción de clientes. Promedio General

Real/Objetivo

% Customer Line Fill rate

Idem

Real/Objetivo

= ó > 0 a -1% <-1%

% Customer Order Fill Rate

Idem

Real/Objetivo

0a-1% 0 a -3% <-3%

% On time delibery

Idem

Real/Objetivo

= ó > 0 a -1% <-1%

Ciclo de Notas de Crédito

Idem

Real/Objetivo

% Facturas sin Ajuste

Cantidad de facturas que fueron servidas sin ajuste

Real/Objetivo

>0

=

-0,1 a < -0,15% -0,15%

0a1

>2

= ó > 0 a -1% <-1%

COMPAÑÍA LEAN Indicador

Descripción

Comparación

Ventas por empleado

Idem

Real/Objetivo

Gastos Indirectos Factory s/Ventas

Idem

Real/Objetivo

% lesafo costs / Ventas

Costo operativo. % costo de (laboratorio, ingeniería, ventas, administrativos, jefes y otros)

Real/Objetivo

Alarma V A R >

0 a -5% A definir

<

0 a 7%

>7%

Anexo 4 (cont.)

VENTAS Indicador

Descripción

Comparación

Alarma V A R >-3% -3 a -5% <-5%

Ventas mensuales en dólares

Idem

Real/Objetivo

Ventas acumuladas en dólares

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Aumento sobre igual mes año anterior

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

% Aumento sobre igual Acumulado año anterior

Idem

Real/Objetivo

>

0 a -5% <-5%

EFICIENCIA FINANCIERA Indicador

Descripción

Comparación

V

Alarma A R

DSO (Days sales outstanding)

Días de ventas en clientes por cobrar

Real/Objetivo

IMC (Rotación de Inventarios)

Meses de inventarios

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

>5%

Dead Inventory

Inventario sin movimiento en los últimos 6 meses

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

>5%

Cash Flow

Indica el superhabit o deficit de cada mes

Real/Objetivo

<3%

3 a 15% >15%

% Endeudamiento

Endeudamiento con los bancos y casas matrices

Real/Objetivo

<3%

3 a 15% >15%

% de deuda vencida

% de cuentas por cobrar

Real/Objetivo

<3%

3 a 5%

Resultado de los Activos menos Pasivos en moneda extranjera

Real/Objetivo

>30% 10 a 30% <10%

Foreign currency exposure

<2,9% 3 a 5%

>5%

>5%

271

ANEXO 4 B

3m TABLERO DE CONTROL Ventas

Eficiencia financiera

Rentabilidad

Inversión

Satisf. Clientes

Innovación

Recursos Humanos

Comunic. Interna

Productividad

Proveedores

Distr. y Canales

Imagen de 3M

Contin. Empresaria

Compañía Lean

272

MICROSOFT LATINOAMÉRICA Midiendo el Futuro



Mauricio Santillán, Vicepresidente regional de Microsoft para Latinoamérica, esperaba con ansiedad la reunión semestral de la región que tendría lugar en Miami el 15 de enero de 1998. Los gerentes generales de todas las filiales de América Latina asistirían a la misma para tratar los dos desafíos más importantes para 1998. En primer lugar, la división estaba a punto de lanzar la nueva versión del software SQL 7.0, que competiría en el mercado de las bases de datos corporativas. Santillán quería que el SQL 7.0 tuviera tanto éxito en América Latina como lo había tenido NT4® en 1997. En segundo lugar, Santillán quería que sus gerentes lograran reducir el nivel de piratería en la región, aprovechando el lanzamiento de Windows 98®. Las últimas cifras indicaban que más del 85% del software enlatado utilizado en América Latina era pirata. La piratería afectaba particularmente a los sistemas personales y las familias de productos de aplicaciones de escritorio, como Windows y Office. La división utilizaba actualmente dos informes principales para realizar el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia. El primer informe era un modelo de negocios, desarrollado por Santillán para la región (ver Anexo 1). El segundo consistía en una serie de “slides” con información estratégica de cada filial, que era utilizado por todas las filiales de Microsoft para comunicarse dos veces por año con la oficina central en Seattle (ver Anexo 2). Los dos informes funcionaban conjuntamente como un sistema “Balanced Scorecard” (BSC) de mediciones de desempeño. Santillán quería que sus gerentes utilizarán el modelo del BSC y los informes existentes en la reunión de Miami para transmitirles sus ideas mientras discutían el futuro de la división. En especial, Santillán solicitó a cada uno de los gerentes, que presentaran cómo los nuevos desafíos modificarían los factores críticos de éxito del BSC en la región y además cómo podrían concretar los mismos en indicadores que pudieran utilizarse para controlar la implementación de la estrategia.

Microsoft: La Empresa William Gates y Paul Allen fundaron Microsoft el 4 de abril de 1975 como una empresa para cubrir las necesidades del nuevo y creciente mercado de software de las computadoras personales con la misión de “instalar una computadora en cada escritorio y en cada hogar”. En 1997, Microsoft se había convertido en una de las empresas más grandes del mundo con más de 22.000 empleados, ventas por más de 11.300 millones de dólares, un sólido balance

273

y la mayor capitalización de mercado de cualquier empresa pública del mundo (ver Anexo 3). Microsoft era el incuestionable líder mundial de software enlatado. Sus productos (ver Anexo 4) incluían sistemas operativos para computadoras personales, sistemas para trabajos de escritorio, software para aplicaciones de negocios, software de entretenimiento para el mercado masivo y herramientas para el desarrollo de soluciones para problemas específicos. Además, la empresa había lanzado un producto de navegación por Internet en un deliberado esfuerzo por alcanzar un papel preponderante en el negocio relacionado con la red. Desde sus mismos comienzos, el objetivo principal de Microsoft había sido crear software para computadoras personales que permitiera a las personas desarrollar su potencial e incrementar la productividad personal en el ámbito laboral, escolar o en el hogar. El liderazgo de Bill Gates constituyó un factor clave en el fenomenal crecimiento de la empresa y sus ideas impregnaron a toda la organización (ver Anexo 5). Microsoft tenía una fuerte cultura orientada a la obtención de resultados y al cumplimiento de su misión, que le permitió ser líder de los cambios permanentes sucedidos en el mercado masivo del software mediante la adaptación y promoción de mejoras tecnológicas. Microsoft invertía fuertemente en investigación y desarrollo, para lo cual tenía para el año 1998 un presupuesto de 2.500 millones de dólares. La empresa comenzó su liderazgo con el sistema operativo MS-DOS para computadoras personales IBM a principios de los años ´80, luego en el mercado de los paquetes de software con sus productos Office®, más recientemente en el mercado de los sistemas operativos para estaciones de trabajo con Windows NT4®, navegadores de Internet con Explorer y en 1997 en el mercado de bases de datos corporativas con la nueva versión SQL 7.0. Los continuos cambios y la intensa competencia que caracterizan al mercado de Microsoft prometían nuevos desafíos y oportunidades. Según el Grupo Gartner48, la arquitectura Intel/Windows había experimentado recientemente un explosivo crecimiento en el mercado mundial de las estaciones de trabajo. En dos años, la participación de Windows NT4©, en un mercado de $12.000 millones tradicionalmente dominado por RISC/UNIX, había crecido del 2% al 18%. Si se tenían en cuenta las unidades vendidas, la participación en el mercado era el doble ya que el precio de Windows NT4© era en promedio la mitad del precio de sus competidores. Para el año 2002, se esperaba que el mercado alcanzara los $20.000 millones y que Windows NT ® tuviera un 73% de participación en el mercado.

48

Grupo de investigación especializado en tecnología. Documento: Market Statistics, Advanced Desktops and Workstations Worldwide (July 13, 1998).

274

Microsoft: la región de Latinoamérica Latinoamérica era un mercado nuevo pero de rápido crecimiento para Microsoft. La empresa abrió sus primeras filiales en México y Brasil a fines de los ’80. Luego, en 1990, abrió nuevas oficinas en Argentina, Chile y Colombia seguidas por otras en Ecuador, Perú, Costa Rica y Panamá. Según Mauricio Santillán: “De 1990 a 1994 estábamos obsesionados por nuestra expansión internacional. Nuestra principal preocupación en ese momento era elegir los socios adecuados que pudieran distribuir los productos. Comenzamos con una combinación de productos clave, concentrándonos en Office® y Windows®. La estrategia consistía en incrementar nuestra posición de liderazgo en el mercado de los sistemas operativos que posteriormente beneficiaría nuestra estrategia para promocionar los productos de aplicaciones. Además debíamos desarrollar la infraestructura de la empresa para administrar la región” La crisis económica que afectó la región en 1995, conocida como el “Efecto Tequila”, impidió la expansión de la empresa momentáneamente. Afortunadamente, este contratiempo duró poco y el despegue real comenzó en 1996 y continuó hasta 1997. Los resultados para 1997 habían sido excelentes, se excedieron los cupos de venta y se esperaba que en 1998 todo fuera aún mejor. En el Anexo 6 se observa el organigrama para la división de Latinoamérica, con 550 empleados. El software enlatado era una de los mercados con los índices de crecimiento más altos para la región, en la década del 90, duplicándose en el período 1990-1996. En 1996, el mercado era de $2.800 millones y se generaron 115.000 nuevos puestos de trabajo. Sin embargo, el problema en Latinoamérica era que el 85% del software era pirateado. Los fabricantes de software habían identificado lugares de venta ilegal de copias, pero las leyes existentes de propiedad intelectual y los derechos de utilización de software eran débiles en algunos países, lo cual dificultaba la iniciación de acciones legales. Microsoft Latinoamérica en ese momento distribuía sus productos a través de diversos canales: (1) distribución directa a grandes empresas y organismos del gobierno; (2) distribución a través de fabricantes de hardware que instalaban el software en los equipos que vendían; (3) distribuidores mayoristas que actuaban como intermediarios entre el fabricante y el minorista; (4) minoristas que además del software enlatado ofrecían mayores beneficios como capacitación, mantenimiento y otros servicios; y (5) proveedores de software dedicados a la prestación de servicios con mayor valor agregado como por ejemplo consultoría. Se preveían rápidos avances tecnológicos en la distribución en Latinoamérica a través de la entrega electrónica de software y un crecimiento de las ventas en supermercados y en grandes comercios especializados.

275

El sistema de dirección estratégica en Microsoft Latinoamérica Mauricio Santillán introdujo la metodología del Balanced Scorecard (BSC) por primera vez en la región en 1995. A pesar de que cada país era muy diferente, Santillán consideraba que la estrategia básica era la misma para todos y desarrolló un modelo común de negocios. Dicho modelo se complementaba con los indicadores clave seleccionados del informe semestral de Seattle para crear un sistema BSC de mediciones de desempeño. Estos informes le permitían controlar los indicadores estratégicos clave para cada país así como la implementación de las estrategias necesarias. Santillán comentaba: “En 1995, cuando el principal objetivo era acelerar el crecimiento, el BSC nos ayudó a comprender como debíamos hacer para incrementar la participación en el mercado. Posteriormente, trasladamos los esfuerzos de obtener participación a crecer en penetración en el mercado. Por lo tanto, pasamos a analizar con más profundidad las ventas por PC (computadora personal) instalada y nos concentramos más en el indicador de ‘ventas por PC instalada’. Microsoft debía crecer más rápido que el mercado de la PC, lo cual significaba que se debía incrementar ese indicador.”

El modelo de negocios de Microsoft Latinoamérica era la base sobre la que se construyo para los países de la región el sistema de dirección estratégica del Balanced Scorecard. Estableciéndose los factores críticos de éxito para cada una de las cuatro perspectivas tradicionales del BSC (Anexo 1). Para la perspectiva financiera se definió la rentabilidad, el crecimiento y la utilización efectiva de recursos. Con el cambio estratégico reciente de orientar el énfasis a la penetración, Santillán utilizó la penetración de mercado con su indicador “ventas por PC instalada” como el inductor clave de la rentabilidad y el crecimiento. Además, se concentró en la participación en el mercado de aquellos productos con reducida participación de mercado en ese momento. Santillán creía que el liderazgo en el mercado generaría la rentabilidad de largo plazo. Cada uno de estos objetivos financieros estaba relacionado con factores claves del mercado de acuerdo a la visión de los clientes. Las mediciones en detalle de los mismos le proporcionaban a Santillán información para comprender los esfuerzos que estaban haciendo sus gerentes para lograr el éxito con sus clientes. La perspectiva del cliente incluía la disponibilidad de profesionales capacitados en el mercado, considerado como el número de personas certificadas por Microsoft, indicador esencial para ganar presencia en la cabeza de estos profesionales. Otro factor de importancia era la disponibilidad de productos en las existencias de los mayoristas y

276

distribuidores, en este caso el tiempo necesario para reponer el stock debía ser menor que el número de días de venta del producto en stock. El soporte técnico se medía según la cantidad de pedidos de servicio técnico por mes y el tiempo incurrido en resolver dicha solicitud de servicio. El Centro de Servicios de Telecomunicaciones, que brindaba apoyo a revendedores y clientes corporativos iba a jugar un rol fundamental ya que los clientes querían estar más cerca de Microsoft. En 1995 con el BSC se le dio un tratamiento especial a este factor porque resultaba muy útil para identificar oportunidades comerciales y brindaba información para desarrollar nuevos productos y servicios. Santillán quería que la compañía utilizara Internet para incrementar la frecuencia y el impacto de los contactos con los distintos tipos de clientes, reduciendo el tiempo y los recursos necesarios para prestar un buen servicio. Una vez determinada la perspectiva financiera y la del cliente, Santillán identificó cuáles eran los procesos internos claves tales como los centros de soporte, la disponibilidad de versiones locales de los productos lanzados en EEUU y los centros de capacitación. Finalmente, el BSC tenía una perspectiva de aprendizaje que incluía el desarrollo de habilidades y de conocimientos tecnológicos en la región y en la empresa, así como el desarrollo de capacidades para implementar con éxito la apertura de nuevas filiales. Santillán comentaba lo siguiente con respecto a la perspectiva de aprendizaje: “Con los avances tecnológicos, y la baja en los precios de los productos de software, debemos vender más servicios e información, especialmente para los clientes corporativos. Esto significa que el desarrollo del personal reviste gran importancia. Al haber establecido dicha prioridad, Microsoft ha desarrollado rígidas políticas de contratación lo cual hace posible que un puesto pueda permanecer vacante por un año mientras buscamos el empleado indicado para ocuparlo. Además, los procesos internos del negocio tienen el desafío de suministrar información y productos a tiempo, lo cual requiere el desarrollo de una sofisticada red de información interna. Hemos incorporado todo esto como factores estratégicos claves del BSC.” Además, la división, junto con el gobierno y otras instituciones, habían puesto en marcha varias iniciativas para promover el desarrollo de profesionales de software. Estos programas resultaban necesarios para incrementar el número personas capacitadas en la región aspecto de vital importancia para las empresas de software. Utilización de la metodología del Balanced Scorecard en Microsoft Latinoamérica Cada semestre, la oficina central de Microsoft en Seattle recibía un informe de 30 páginas tipo “slides” con información clave sobre el desempeño de cada país del mundo. En este informe se incluían evaluaciones financieras y no financieras con el objeto de suministrar

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una visión amplia que permitiera concentrarse en los indicadores de largo plazo (ver en el Anexo 2, un ejemplo de objetivos y algunas mediciones típicas de las tres primeras diapositivas). Según Santillán: “La clave está en evaluar el desempeño. La única forma de comunicarse con Bill Gates o con Steve Ballmer, presidente de la compañía, es a través de indicadores y números. Ellos tienen una mentalidad matemática y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes capacidades analíticas. Son rápidos para interpretar las conexiones entre todas las variables del negocio y luego determinar un plan de acción. Es por ello que contamos con un curso llamado ‘Preguntas Precisas’ en el cual se capacita a nuestros gerentes a analizar la información y a realizar las preguntas adecuadas basadas en dichos datos.” “Tenemos un dicho: ‘rápido y aproximado’. Debido al ritmo veloz de la industria y a la complejidad del mercado latinoamericano en comparación con otras regiones del mundo, la concentración en los factores claves es primordial. Necesitamos ser muy claros en nuestras hipótesis y en lo que queremos analizar para que podamos concentrarnos en las variables críticas que nos permitirán alcanzar nuestros objetivos. Debido a que no contamos con mucho tiempo para reaccionar, más que una evaluación del aspecto financiero del negocio, necesitamos conocer el comportamiento de los factores que nos permitieran alcanzar los resultados finales proyectados” Santillán seleccionó varios indicadores del informe de 30 diapositivas presentado en Seattle y las utilizó para monitorear la implementación de la estrategia definida en el modelo de negocios del Anexo 1: “Contábamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habíamos tenido tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la división. Por medio del BSC definimos el modelo de empresa y lo comunicamos en cada país en largas reuniones con los gerentes. El BSC nos ayudó a identificar cuestiones estratégicas clave e indicadores para definir el plan más apropiado. Obligó a los gerentes a concentrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en la división. Durante los últimos tres años, el modelo del BSC nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las cifras financieras concentran nuestra atención en las ventas mensuales y no en el cuestionamiento de la estrategia.” “El BSC nos permitió seleccionar indicadores de nuestro informe a Seattle y concentrar el análisis sobre los más relevantes, como por ejemplo: la participación en el mercado, las ventas por computadora personal instalada, la cantidad de centros de

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capacitación, la cantidad de profesionales capacitados, los productos disponibles, las quejas, la falta de contratación de personal clave, etc.” “Por ejemplo, a fines de 1996 teníamos que prepararnos para el lanzamiento de Windows NT4®. La metodología del BSC nos ayudó a visualizar la relación causaefecto necesaria para un lanzamiento exitoso. Si pretendíamos tener en la calle al NT4® en el término de un año sin mayores sorpresas, necesitábamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas por lo menos un año antes del lanzamiento.” A fin de gerenciar el futuro de la división, Santillán analizaba la evolución del modelo de negocios en forma semestral así como las mediciones pertinentes. Las reuniones de mayo y enero con los gerentes de cada país habían resultado útiles para discutir y controlar la estrategia. El presupuesto anual para el siguiente año fiscal que comenzaba el 1º de julio había sido aprobado en la reunión celebrada en mayo junto con los aspectos financieros en detalle del negocio. La reunión de enero se concentraba principalmente en los indicadores no financieros de la estrategia para el año calendario. En dicha oportunidad, Santillán evaluaba las posibles modificaciones al BSC, ya que consideraba que dado lo cambiante del entorno de la empresa, deberían realizar cambios en el mismo prácticamente cada año. A fin de realizar un diagnóstico estratégico, que facilitaran estos cambios Santillán se basaba en dos informes: “Le pido al gerente general de cada país que califique de uno a tres la situación de distintos temas claves del BSC. Uno significa que es débil, algo que todavía no ha sido resuelto. Dos es para algo que ya ha comenzado a mejorar pero que necesita de más tiempo. Tres significa un rendimiento excelente que permitiría transferir knowhow a otras sucursales. Si yo no estoy de acuerdo con alguna de las evaluaciones de rendimiento, discutimos el asunto hasta llegar a un acuerdo. Esta evaluación me permite enriquecer cualitativamente algunas mediciones del BSC como por ejemplo: las capacidades de los recursos humanos, el grado de satisfacción con los actuales canales de distribución, y con los centros de entrenamiento y de soporte. Al sumar las calificaciones por país obtengo una idea general de cómo estamos ubicados estratégicamente en cada uno y al hacerlo por cada factor crítico de éxito identifico como estoy en cada factor en la región.” Con esta información, Santillán preparaba un segundo informe para evaluar las habilidades de sus gerentes de cara al futuro.

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“Para cada factor critico del BSC evalúo si los principales gerentes de cada país podrán desempeñarse adecuadamente, en el término de tres a cuatro año, teniendo en cuenta los cambios esperados en la industria Existen tres respuestas posibles para cada factor: no; sí; sí, pero necesita más desarrollo. Debido a la rápida dinámica de la división, no podemos mantener empleados que no sea razonable esperar que van a rendir en sus puestos.”

Otros Sistemas de Control Estratégico en Microsoft Latinoamérica Los informes de diagnóstico señalados eran elaborados para la reunión semestral de enero en la cual se deliberaba particularmente sobre los análisis y planes estratégicos para el futuro. La división no contaba con un sistema de planeamiento estratégico formal y los informes del BSC constituían el principal sistema de dirección que se concentraba en el futuro de la división. Sin embargo, cada año existían directivas estratégicas provenientes de Seattle y objetivos que se incorporaban al Sistema de Incentivos, que le servían a Santillán para adaptar el BSC. Los indicadores clave ligados a la compensación de Santillán eran la participación en el mercado por producto de dicho año (en el mercado legal), las utilidades y los ingresos por producto. Para gerenciar la operación, Santillán utilizaba un Sistema de Información Ejecutiva (EIS) con datos mensuales en línea sobre ventas y márgenes de operación de todas las filiales que le permitían controlar el rendimiento financiero de la división. El sistema prendía luces rojas para detectar rendimientos deficitarios serios así como luces verdes para identificar rendimientos excepcionales con el fin de transferir rápidamente el aprendizaje a otros países. Cada luz roja se estudiaba cuidadosamente y, en algunos casos, un equipo de la oficina de Santillán viajaba al país para analizar lo que estaba sucediendo: “Envío al país al departamento que me brinda apoyo aquí en Miami que figura en el organigrama como Gerentes de Estrategia. Al tratarse de especialistas en el producto, pueden colaborar brindando apoyo cuando se trata de enfrentar un problema específico. Viajan lo suficiente como para estar ampliamente informados y me mantienen al tanto de potenciales sorpresas. Estas visitas a veces han generado cierta fricción inicial con los gerentes de las sucursales pero éstos, al final, logran comprender que resultan de ayuda. Además, mantengo dos reuniones mensuales con los Comités de Marketing y Finanzas en las cuales analizamos la manera de brindar el mejor apoyo a la región.” Santillán también dependía mucho del correo electrónico para interactuar con el personal en la división y recibía más de 120 mensajes por día. Cualquiera de los 550 empleados de la división podía enviar un mensaje electrónico a Santillán con copia a su jefe. A través del correo electrónico, Santillán estaba permanentemente al tanto de los movimientos de sus competidores en los diversos países y podía anticipar jugadas similares posteriores en otros países.

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También creía que el BSC se podía beneficiar de contar con dicha información: “Todavía no he podido incorporar la perspectiva del entorno y la competencia en el BSC. Eso es un desafío para el futuro pero no es fácil obtener información precisa, aunque soy consciente de que debo hacerlo”. Preparándose para el SQL 7.0® El lanzamiento de SQL 7.0 en América Latina era la jugada de la división para lograr el liderazgo del mercado de bases de datos corporativas y estaba programado para noviembre de 1998. La nueva versión del SQL era un producto totalmente rediseñado cuyo objetivo era incrementar junto con el soporte apropiado la baja participación de mercado en una plaza muy competitiva. Se trataba de una base de datos muy confiable con altas capacidades de almacenamiento y una escalabilidad que permitía agregar software según las necesidades del cliente. Estas características convertían al SQL 7.0 ® en una plataforma muy competitiva para hacer correr sistemas empresariales claves. Los competidores en el mercado de las bases de datos corporativas diferían de aquellos que Microsoft había enfrentado en sus mercados tradicionales. El SQL 7.0® se enfrentaba ahora a los productos Oracle®, Informix® y Sybase®. Microsoft planeaba resaltar las ventajas competitivas de SQL 7.0® en una estrategia de marketing basada en el precio y la funcionalidad. (Ver el recorte de un folleto Microsoft en el Anexo 7). El SQL 7.0® permitía un acceso más fácil a los datos a través de otros productos Microsoft como por ejemplo Excel y tenía una mejor relación precio/rendimiento que los productos de los competidores. Sin embargo, al igual que otras bases de datos corporativas, el SQL 7.0® debía ser personalizado a las necesidades particulares de cada cliente. Este requisito apartaba al SQL 7.0® de sus actuales productos enlatados. A fin de tener éxito con este producto era fundamental trabajar en conjunto con otros socios para contar con un software adaptado a las necesidades de cada empresa. No obstante, no quedaba claro cómo dicha colaboración encajaría con la idea de contar con productos simples y de bajo costo adaptados a la estrategia de comercialización masiva que había hecho tan famosa a la empresa. La posición de Microsoft en la cadena de valor cambiaba de prestadora de servicios a clientes finales a la de proveedor de una plataforma que las empresas de software debían adoptar para resolver las necesidades de sus clientes. En el nivel internacional, Microsoft se encontraba trabajando con empresas de desarrollo de software como SAP®, Peoplesoft®, J. D. Edwards® y otras, para que sus programas corrieran bajo el SQL 7.0. Dichas gestiones debían ser reforzadas en el plano local a través del desarrollo de socios locales y de la provisión del soporte técnico adecuado. Las primeras medidas a tomar con respecto al SQL 7.0® fueron la creación de una unidad técnica especializada en el ámbito de la división y la

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designación de gerentes ejecutivos de cuentas para que interactuaran con los diseñadores de software a fin de facilitar la elaboración de aplicaciones con el nuevo producto. La distribución de SQL 7.0® constituía un problema adicional. El contacto para los agentes de venta y los distribuidores de los productos Microsoft era en las empresas tradicionalmente el gerente de sistemas y no el de finanzas, el de recursos humanos o el gerente general quienes eran parte responsable en la selección del software corporativo.

Cómo combatir la piratería En América Latina, el 90% de los hogares que contaban con una PC no habían pagado por el software que utilizaban. Esta cifra se reducía al 70% para las pequeñas empresas, 25% para las medianas empresas y 10% para las grandes empresas. Con el objetivo de incrementar la penetración en el mercado, Santillán quería reducir el nivel de piratería. La batalla contra las copias ilegales había comenzado cuando Microsoft negoció con los fabricantes de computadoras para la instalación del software legal directamente en las computadoras. La compañía también había intentado incluir dispositivos de seguridad incorporados para evitar las copias pero éstos tuvieron finalmente que ser retirados a causa de las quejas de los clientes y por problemas de distribución. En una reunión anterior acerca del tema, los gerentes principales de Microsoft en Latinoamérica habían definido varios planes de acción a ser analizados: 1. Mejorar la relación costo-beneficio para el cliente por medio de: rebajar los precios del software legal, desarrollar nuevas y atractivas políticas de licencias para los distintos mercados, crear promociones especiales para grandes clientes, ofrecer cursos o tiempo de navegación por Internet gratis y prestar mejores servicios intangibles con un mayor soporte a los clientes. 2. Trabajar con Asociaciones de Software y Gobiernos locales para aumentar la protección legal del software por medio de modificaciones a las leyes de propiedad y de su cumplimiento en forma más estricta. 3. Modificar la percepción de los clientes en cuanto a los beneficios a largo plazo por la utilización de software legal a través de campañas conjuntas con los competidores. 4. Aumentar la dificultad para el copiado ilegal de software. Esta acción seguía siendo investigada en la oficina central de Seattle en donde se la consideraba como un desafío fácil a solucionar en el largo plazo con el esperado y masivo incremento de la distribución electrónica de software.

La próxima reunión

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Como cada año, Santillán esperaba discutir los asuntos estratégicos clave en la reunión anual de enero. En años anteriores, el trabajo previo de los gerentes de cada país así como el análisis durante la reunión habían sido de mucha utilidad para pensar en el futuro así como para convertir el ejercicio en claros indicadores y metas que facilitarían el control de la implementación de la estrategia.

La empresa se enfrentaba también a otros desafíos. Desde el surgimiento de Internet el panorama competitivo había sido modificado en una forma que nadie esperaba. Por otro lado, los trabajadores especializados se habían transformado en expertos en la tecnología Microsoft, lo cual implica mayores desafíos para lograr la satisfacción del cliente. A medida que se incrementaban los conocimientos especializados, la demanda de nuevos servicios también aumentaba. La búsqueda de talentos se estaba convirtiendo en una tarea intensiva, porque era esencial para la compañía contar con el personal adecuado. Se necesitaba asegurar el mecanismo correcto para atraerlos, mantenerlos motivados y hacer que Microsoft fuera el mejor y más divertido lugar de trabajo.

ANEXO 1

283

Balanced de Microsoft Scorecard Modelo Latinoamérica de Negocio Tecnología de Información Adecuada

Marketing por Internet

Tele-servicios Penetración de mercado de P.C.

Relación hardware house Contratación de gente Acuerdos para Desarrollar Habilidades

Procedimiento para apertura de Subsidiarias

Red Información Interna

Aprendizaje

Certificación de Centros de Entrenamiento

Versiones Locales

Centros de Soporte

Interna

Disponibilidad de profesionales entrenados Canales de Distribución Local

Disponibilidad productos MS

Soporte Técnico

Cliente

Eficiencia operacional

Penetración de Mercado por País

Beneficio por país

Participación de Mercado por segmento

Rentabilidad por segmento

Financiera

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Anexo 2 Ejemplos de los Propósitos e Indicadores de las 3 primeras slides

Slide 1 mercado

Datos del Slide 2 El mercado Slide 3 Mapa por OS segmento de clientes PROPÓSITO El propósito es El propósito es Mostrar la actividad proporcionar una proporcionar una del mercado a nivel descripción de datos descripción del sistema de segmento del claves sobre su operativo y del mercado cliente, detallando mercado local . Son de del server en el país y revendedores y las particular interés para medir las proyecciones actividades de los revisar las tendencias o del total de PC y productores de cambios que año a año hardware dentro del equipos originales y tiene su negocio. mercado. Parte de este quién compra qué y proceso es para pensar y para qué. mirar oportunidades y entender dónde están los clientes y a quienes les compran las PC. ALGUNOS  Número total de  Nuevas PC vendidas  Bases instaladas INDICADORES personas en el mercado en el período apropiado de PC  Partidas de PC  Número total de  Máxima producción  Vendedores PC´s instaladas en el de equipos originales  Revendedor mercado (OEM)  Número total de  Constructores de  DMR. Compañía nuevas PC´s vendidas sistemas registrados que hace el al mercado en el marketing, promueve período apropiado. y vende los productos a través de catálogos y mail directo.  Porcentajes de  Total PC´s  Base instalada de PC´s instaladas Servers legalmente en el  Índice de mercado Reposición  Ingenieros en  Mercado del server  Partidas de Server sistemas OS  Revendedores e certificados por Ingresos Microsoft  Desarrolladores de  Socios soluciones certificados proveedores de por Microsoft soluciones

285

certificados Microsoft  Especialistas en productos certificados por Microsoft  Crecimiento hardware

en

por

 AERs: Revendedores autorizados de Educación  Provedores de valor Agregado (VAP´S)

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Anexo 3 MICROSOFT Indicadores Patrimoniales y Económicos (En millones de U$S excepto los dividendos por acción)

Año finalizado el 30 de junio

1993

1994

1995

1996

1997

Ingreso total Resultado neto Dividendos por acción* Retorno sobre ingresos Inversiones en efectivo y a corto plazo Total activos Patrimonio neto Pasivos Corrientes Retorno sobre activos (%) Capitalización Mercado de Capitales Investigación y Desarrollo

3.753 953 0.79 25.4% 2.290

4.649 1.146 0.94 24.7% 3.614

5.937 1.453 1.16 24.5% 4.750

8.671 2.195 1.71 25.3% 6.940

11.358 3.454 2.63 30.4% 8.966

3.805 3.242

5.363 4.450

7.210 5.333

25 13000 470

21.4 19000 610

20.2 28000 860

10.093 6.908 3.085 21.7 54000 1432

14.387 10.777 (1) 3.610 24 84000 1925

 Los dividendos por acción han sido revaluados para reflejar el aumento dos a uno del capital accionario efectuado en diciembre de 1996. (1) Más de un 50% eran ingresos no devengados e impuestos a pagar

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Anexo 4 PRODUCTOS MICROSOFT Se dividen en cuatro líneas de productos: Windows, Office, BackOffice y Developer Tools. Microsoft Windows (PSD) Sistemas operativos (OS) destinados a equipos que van desde equipos de mano hasta servidores escalables (ampliables en capacidad de procesamiento) de red. Se subdivide en Desktop (PCs de escritorio y Portátiles), Servidores y Equipos Digitales. Son la base de cualquier PC sobre los cuales se instalan las diferentes aplicaciones, poseyendo un alto grado de integración con otros productos Microsoft y permitiendo la instalación de programas de terceros, sean estos comerciales o desarrollos a medida. Los productos de la línea son: Desktop: Windows NT Workstation, Windows 95 y Windows 98, Servidores: Windows NT Server, Equipos Digitales: Windows CE Microsoft Office (DAD) Son utilitarios (no me gusta la palabra) para trabajo de escritorio como hojas de cálculo, procesadores de texto, e-mail, presentaciones, bases de datos, etc. Los productos que se ofrecen son: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Outlook, Microsoft Access, Microsoft Powerpoint, Microsoft Publisher, Microsoft FrontPage, Microsoft Project, PhotoDraw2000 y Team Manager. Se comercializan en suites (conjuntos): Microsoft Office 97 proffesional edition, Small Edition, Standard Edition, Developer Edition y Microsoft Office 98 Macintosh Edition y en forma individual. Microsoft BackOffice (BSD): Es un conjunto de servidores para aplicaciones de negocio de misión crítica. Incluye las bases de datos, correo electrónico, etc. Están diseñados para trabajar con Windows NT (ver Windows). Los productos de la línea son: Exchange Server (servidor de correo electrónico), Proxy Server (servidor y firewall de Internet), Site Server (servidor de intranets), Systems Management Server (herramientas para administración centralizada, con funciones de inventario de harware y software y de diagnóstico), SNA Server (plataforma que integra sistemas modernos con heredados), SQL Server (motor de base de datos relacionales). Tambien se ofrecen en suites: BackOffice Server, BackOffice Small Business Server y Commercial Internet System. Microsoft Development Tools (herramientas de desarrollo) (Tool/IMD) Son productos para el desarrollo de aplicaciones, orientados a la arquitectura clienteservidor. Permiten diseñar programas comerciales y no comerciales para satisfacer necesidades específicas de las empresas. Las herramientas disponibles son: Visual Studio,

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Visual Basic, Visual C++, Visual FoxPro, Visual Interdev, Visual J++, Visual SourceSafe y Microsoft Office Developer Edition. Anexo 5

MICROSOFT Visión de largo plazo - Elementos de la Misión Corporativa  Una computadora en cada escritorio y en cada hogar  El software facultando a la Gente en el trabajo y en el hogar  Productos innovadores para las necesidades del cliente en constante evolución  Compromiso con la Investigación y el Desarrollo  Sensible a la Respuesta Recibida del Cliente (Feedback)  Respuesta a los futuros avances tecnológicos  Productos de software de la más alta calidad Los consejos de Bill Gates sobre Qué hace un buen gerente. 1. Elija cuidadosamente un área que Ud. disfrute. Es difícil ser productivo sin un genuino entusiasmo. Esto es cierto, ya sea gerente o empleado. 2. Contrate con cautela y esté dispuesto a despedir. Ud. necesita un equipo sólido, porque un equipo mediocre produce resultados mediocres, no importa lo bien que sea dirigido. 3. Cree un entorno productivo. Este es un desafío especial porque requiere diferentes enfoques dependiendo del contexto. 4. Defina el éxito. Dejar en claro a sus empleados qué constituye el éxito y cómo deberían medir sus logros. 5. Un buen gerente le debe gustar a la gente y tener buena comunicación. Esto es difícil de simular. Si Ud. no disfruta realmente interactuando con la gente, será difícil dirigirlos bien. 6. Desarrolle a su gente para hacer los trabajos mejor que lo que Ud. puede. Transfiérales sus capacidades. 7. Cree espíritu. Dejar claro que existe mucha buena voluntad para todo y que no es sólo Ud. como “el gerente brillante” quien va a parecer como el responsable de que las cosas marchen bien. 8. Encárguese de sus proyectos. Ud. necesita hacer algo más que comunicar. La última cosa que una persona quiere es un jefe que sólo distribuya las tareas. De vez en cuando, pruebe que Ud. puede ser práctico, haciéndose cargo de las tareas menos atractivas y usándolo como un ejemplo de cómo sus empleados debieran hacer frente a los desafíos. 9. No tome la misma decisión dos veces. Deje pasar el tiempo y piense para tomar una decisión firme la primera vez, de manera que no deba volver sobre el tema innecesariamente. Si Ud. está demasiado dispuesto a reabrir temas, ello interfiere no sólo con la ejecución sino también con su motivación para tomar una decisión en

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primer término. Después de todo, ¿Por qué preocuparse decidiendo un tema si no está realmente decidido? 10. Permita que la gente sepa a quién complacer. Puede ser Ud., su jefe y tal vez sea alguien que trabaja con Ud. Estará en dificultades –y arriesgándose a la parálisis de su organización, cuando los empleados empiezan a decirse a sí mismos: “¿Se supone que yo tengo que hacer feliz a esta persona o a esta otra? Parecen tener diferentes prioridades”.

290

Anexo 6

291

Anexo7 Análisis Competitivo Bases de Datos

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Compañía Embotelladora Andina A principios de octubre de 2001, Osvaldo Garay, controller de la Compañía Embotelladora Andina, estaba en su oficina en Santiago de Chile mirando los Andes nevados. Durante los últimos meses, había trabajado con Germán Garib, CIO de la compañía, en la implementación de un nuevo sistema de información. El sistema debía ofrecer una herramienta integral para que la compañía realizara una gestión más eficiente de sus operaciones, cada vez más diversas. La Compañía Embotelladora Andina era el mayor productor de bebidas sin alcohol de Chile. A mediados de la década de 1990, Andina había adquirido otras embotelladoras en Brasil y Argentina. Así, se había convertido en la tercera embotelladora integrante del sistema de la Compañía Coca-Cola (CCC) en América Latina. A pesar de su cercanía, los tres países donde operaba Andina tenían culturas y geografías muy diferentes. Uno de los principales desafíos que enfrentaba la dirección de Andina consistía en fusionar las compañías adquiridas para formar una sola organización y adoptar procesos operativos integrados. El desarrollo de un sistema de información que reuniera los datos para que todos los integrantes de la organización los vieran y actuaran en consecuencia se transformó en una de las prioridades más urgentes para Andina. El sistema de información diseñado por Garay y Garib estaba formado por cuatro módulos: Recolección de Información, Consolidación, Planeamiento y Simulación y Monitoreo del Desempeño Corporativo o Tablero de Control (ver Anexo 1). Ambos creían que el Tablero de Control sería un nexo fundamental para conectar las distintas subsidiarias de Andina y unificarlas en una organización consolidada. La primera reunión del directorio de Andina donde se presentaría el Tablero de Control completo tendría lugar en dos semanas. Asistirían los gerentes generales de los tres países donde operaba Andina. La información del Tablero de Control se utilizaría para analizar el desempeño de la compañía y tomar decisiones en relación con los objetivos financieros de Andina. Para Garay, la reunión representaba la oportunidad de comprobar si sus esfuerzos para diseñar el Tablero de Control habían sido fructíferos. Mientras se preparaba para enfrentar al directorio, se preguntaba: ¿Era útil el Tablero de Control para tomar decisiones? ¿La información recogida era precisa y relevante? ¿Les resultaría oportuna, fácil de usar y adecuada para sus necesidades a los gerentes generales de las subsidiarias?

Coca-Cola y las Compañías Embotelladoras La Coca Cola Company (CCC), con sede en Atlanta, era una de las compañías más reconocidas en el mundo entero. Desde 1886, su marca más famosa, Coca-Cola, era sinónimo de bebidas refrescantes sin alcohol. La CCC y sus subsidiarias operaban, básicamente, como fabricantes, comercializadores y distribuidores de concentrados de bebidas sin gas y jarabes. Sus ventas en 2000 alcanzaron los U$S 20.500 millones, con un retorno sobre el capital de 16,2%. La CCC operaba en casi 200 países del mundo y vendía

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sus concentrados y jarabes a alrededor de 1.000 empresas embotelladoras y envasadoras, vendedores mayoristas y minoristas de bebidas sin alcohol. La CCC desarrolló el “Sistema Coca-Cola” para llegar al consumidor final. El Sistema comenzaba con la CCC en Estados Unidos, que producía el concentrado de la bebida y estaba a cargo del diseño de marcas y productos, así como también del marketing y la publicidad. La CCC se asociaba con las compañías embotelladoras, que producían, embotellaban y distribuían las bebidas terminadas. La CCC consideraba a las embotelladoras como piezas fundamentales para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y se esforzaba por ofrecerles territorios atractivos y apoyo comercial. Quería que sus socios estratégicos fueran fuertes y tuvieran la solidez profesional y financiera necesaria para realizar inversiones de largo plazo alineadas con una estrategia en común. Las embotelladoras del Sistema producían, comercializaban y distribuían las marcas de la CCC en territorios franquiciados a través de acuerdos con las compañías embotelladoras del mundo y las subsidiarias locales de la compañía. A través de las franquicias, la CCC otorgaba un territorio exclusivo a las embotelladoras, que debían comprarle el concentrado para las bebidas gaseosas. El precio de compra del concentrado representaba alrededor del 20% del precio de venta de los productos. Además, las embotelladoras debían aportar aproximadamente un 50% para el presupuesto de publicidad de la CCC en sus respectivos territorios. La CCC conservaba la propiedad de las marcas y manejaba la función de marketing. Las embotelladoras eran dueñas de los activos fijos y los inventarios correspondientes a sus operaciones. También se hacían cargo del riesgo crediticio relacionado con las cuentas a cobrar. Por lo general, las franquicias se firmaban por un período determinado (por ejemplo, cinco años) y se renovaban de mutuo acuerdo. Las embotelladoras no podían cambiar la cartera de productos, ni las fórmulas ni los envases, pero podían presentar propuestas para adaptar los conceptos de marketing a los distintos segmentos de sus territorios. Luego, la CCC analizaba y aprobaba (o rechazaba) sus recomendaciones. El Negocio de las Embotelladoras El proceso de embotellamiento comenzaba con la compra de las materias primas y abarcaba la producción (a través de la mezcla de concentrado, agua, gas y azúcar para producir el jarabe), el embotellamiento según el tipo de bebida, el almacenado, la toma de pedidos, la entrega de los productos en los puntos de venta y la devolución de las botellas retornables y los productos no vendidos. Tres materias primas básicas representaban el 90% del costo variable, a saber: concentrados (producidos por CCC), azúcar y la resina para fabricar las botellas de plástico. La tecnología de fabricación y embotellamiento era simple y bastante común en la industria. El proceso de venta y distribución se iniciaba cuando la fuerza de ventas de la compañía embotelladora salía todos los días a recoger los pedidos de los clientes. A la tarde, los pedidos se cargaban en el sistema, se confeccionaban las facturas y se enviaban al área de distribución, donde se preparaban las entregas. Al día siguiente, el área de logística entregaba los pedidos tomados durante la jornada anterior. Los clientes pagaban los pedidos

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en efectivo o, si tenían cuenta corriente con la compañía, pagaban el saldo correspondiente a pedidos anteriores. Los camiones regresaban a la oficina central a la tarde y presentaban sus informes de entregas, cobranzas y rechazos. En la década de 1980, la industria embotelladora latinoamericana estaba fragmentada en muchas pequeñas compañías familiares. Durante la década de 1990, la CCC fomentó la consolidación de la industria al asociarse con algunas embotelladoras líderes. En 2001, había cuatro grandes grupos embotelladores en América Latina: FEMSA, Pan American Beverage, Continental y Andina. La tendencia hacia la consolidación no sólo abarcó las operaciones de las embotelladoras. La CCC también se reorganizó para simplificar sus procesos. Consolidó sus divisiones corporativas y cerró varias oficinas corporativas en el extranjero. Las principales compañías embotelladoras comenzaron a tratar directamente con los gerentes regionales ubicados en Atlanta.

Embotelladora Andina: Integración de Procesos y Sistemas En el año 2000, Embotelladora Andina era el mayor productor de bebidas sin alcohol de Chile. El principal negocio de la compañía era la producción y distribución de las bebidas de Coca Cola, que representaron el 87,5% de las ventas y el 90,1% de las ganancias de la compañía en 2000. En el año 2000, el nivel de ventas alcanzó los U$S 775 millones y su utilidad neta fue de U$S 55 millones. Andina cotizaba Acciones Depositarias Norteamericanas (American Depositary Shares, ADSs) en la Bolsa de Nueva York (ver Anexo 2). El Grupo Freire era el principal accionista de Andina, con el 51% del paquete accionario. Los tenedores de ADRs en Nueva York eran dueños del 22%, mientras que la CCC poseía el 11% y el 16% restante cotizaba en la bolsa de Chile (el 5% de este segmento estaba en manos de fondos de pensión chilenos). A partir de 1992, Andina se había expandido internacionalmente. En Argentina, adquirió dos embotelladoras, un fabricante de botellas PET (Cipet), y una participación del 15% en un fabricante de latas (Cican). En Brasil, Andina compró dos compañías embotelladoras, una de las cuales contaba con el 25% de Centralli Refrigerantes, fabricante brasileño de latas. Luego de esta serie de adquisiciones, la capacidad total de producción de Andina se incrementó a 298 millones de cajas (MUCs) por año (ver Anexo 3). Andina le vendía a más de 33 millones de consumidores a través de sus subsidiarias en Argentina, Brasil y Chile (ver Anexo 4). En cinco años, la compañía se había expandido en la región a un ritmo notable, con una inversión total de U$S 350 millones (alrededor de U$S 200 millones en Argentina y U$S 150 millones en Brasil). La rápida expansión había generado una serie de desafíos significativos. Por ejemplo, el consumo per cápita de los productos Coca-Cola en Argentina y Brasil era menos del 60% del consumo registrado en Chile. Mientras Andina capturaba el 70% del mercado de refrescos chileno (ver Anexo 5), sólo acaparaba el 50% de los mercados argentino y brasileño. La prolongada recesión en Argentina y las fluctuaciones monetarias en Brasil profundizaban aún más esta disparidad.

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Los desafíos que planteaban los contextos competitivos llevaban a diferencias en la rentabilidad. Las ganancias operativas brasileñas en 2000 alcanzaron sólo el 10% de las ganancias registradas en Chile, mientras que en Argentina llegaron a un tercio (ver los Anexos 6 y 7). Las partidas controlables del estado de resultados de un embotellador eran muy pocas. En los ingresos por ventas, la compañía embotelladora tenía poco margen de maniobra para modificar el precio de los productos. Tampoco tenía posibilidades para alterar el costo del producto, ya que la fórmula de CCC definía las cantidades de insumos y las especificaciones del producto final. Si bien el negocio era simple, Andina era consciente de que un sistema unificado de información constituiría una herramienta útil para superar las dificultades generadas por el crecimiento. En 1998, ya habían implementado el ERP de SAP en Chile y lo estaban instalando también en Argentina. Como señaló Garay, “no es un proyecto estratégico; es un proyecto operativo”. Germán Garib, CIO de Andina, explicó: “En dos años, luego de comprar las franquicias de Argentina y Brasil, nos encontramos operando en tres países distintos, con culturas, climas, mercados y situaciones distintas. Algunas de las embotelladoras compradas recién salían de situaciones muy malas. El grupo había crecido mucho y tenía diversas realidades: se llamaba Embotelladora Andina, pero, en la práctica, tenía cinco compañías distintas. Estaban juntas pero no integradas; era muy difícil entenderse. Incluso dentro de Argentina, donde se compraron tres embotelladoras distintas, cuando uno discutía un concepto elemental como ventas, se encontraba con que no significaba lo mismo para todos. En el año 97, las culturas, las génesis eran distintas y había que hacer un esfuerzo para actuar como una sola compañía. Teníamos que unificar la gestión. Uno puede pensar que la solución pasa por enviar ejecutivos chilenos a Argentina y a Brasil, pero no era suficiente”. Para Garib, “la información era una jungla desde lo básico (los sistemas de base).” Creía que la única forma de lograr que Andina se convirtiera en una sola compañía consistía en unificar los procesos operativos y, dado que éstos se reflejaban en los sistemas de información, había que producir la unificación de la gestión con un único sistema para el Grupo: “Apenas finalizamos con la implementación de SAP, descubrimos que era fundamental integrar todos los sistemas. Todo esto fue un proceso de aprendizaje propio de una empresa local que comienza a expandirse hacia empresas de otros países, con otras culturas y formas de trabajo totalmente distintas. Por un lado, estaba la realidad de una compañía fragmentada con distintos lenguajes, procesos, sistemas y culturas. Por otro, nos dimos cuenta del valor de contar con un único sistema de información. No queríamos sistemas idénticos en todos los países, pero sí queríamos procesos de negocios similares, que respetaran las peculiaridades de cada país y, al mismo tiempo, garantizaran que podíamos operar con los mismos niveles de eficiencia en todas partes, para comprar un lápiz o llevar la contabilidad” El proceso de integración se topó con algunas dificultades. Algunas personas se oponían al proyecto porque lo consideraban una herramienta de re-ingeniería implementada para

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despedir personal. La consolidación cultural, incluso dentro de un mismo país, fue difícil. Para mayo de 1999, todas las empresas del Grupo poseían SAP, pero los sistemas en cada uno de los países se cargaban y manejaban con contenidos y procesos diferentes. En mayo de 1999, el gerente de sistemas de Argentina dejó la Compañía. Desde las oficinas centrales en Chile, se tomó la decisión de no reemplazarlo y fusionar las áreas de sistemas de Argentina y Chile. Se designó a un equipo argentino para que viajara a Chile a copiar su modelo de sistema de información. El objetivo era generar un único plan de cuentas con procesos, maestro de materiales, maestro de productos y maestro de clientes, procesos de costeo, recursos humanos y compras similares. Según los participantes de este proyecto de unificación de procesos y de sistemas ERP, no fue un proceso fácil porque contemplaba varios objetivos: 

Obtener información de base comparable. Andina tenían un ritual denominado “llamado de conferencia”. Cada dos viernes, la plana gerencial se reunía en las oficinas centrales de Andina en Chile y, a través de teleconferencias con las oficinas distantes, analizaban los estados de resultados de las subsidiarias. Los ejecutivos dedicaban el 75% de estas reuniones a interpretar el significado de las cifras recibidas, en lugar de abocarse a temas importantes, tales como los motivos para los incrementos o caídas en las ventas. Por ejemplo, algunas unidades consideraban que ciertos montos que se cargaban a los clientes formaban parte del precio de ventas, mientras que otras no lo hacían. Los conceptos financieros también diferían entre las distintas subsidiarias. Era evidente que hacía falta establecer pautas comunes para acompañar el proceso de expansión de la compañía.



Asegurar que la información fuera confiable. Algunas cifras positivas se habían registrado en forma equívoca, lo cual había generado pérdidas, mientras que los datos financieros negativos no siempre se informaban con la misma velocidad y puntualidad que los resultados positivos.



Desarrollar los mismos procesos en todas partes. Esto permitiría que Andina fuera una sola compañía, con personal intercambiable. De esta manera, todos los sectores potenciarían sus capacidades mutuamente.

El proyecto de unificación se expandió a las subsidiaras en cuatro meses, pero su implementación definitiva demoró un año. El Tablero de Control: “Proyecto Cerezas Maraschino” A fines del 1999, finalizó la construcción de los sistemas de información transaccional y se completó la consolidación de los datos. Garay y Garib tuvieron luz verde para armar un Tablero de Control Integral sobre la base de esos sistemas. La idea era demostrarle a la dirección las ventajas de un informe financiero único, comprensible para todos. Garib comentó: “Si hubiéramos comenzado por el Sistema de Información Ejecutiva, hubiera sido como construir una habitación en el cuarto piso y todo lo que estuviera debajo

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estuviera construido con palitos. Como queríamos que la información fuera auditable y confiable, fue necesario empezar desde abajo. Ya habíamos invertido casi U$S 6 millones en generar la infraestructura; con un 10% más, tendríamos la casa completa. Nos dimos cuenta de que ganaríamos mucho en control, porque, con esta información, hemos descubierto muchas cosas que nos afectaban”. El nuevo proyecto recibió el nombre de “Cerezas marraschino”, ya que representaba la coronación de la “torta” de información que venían “elaborando” desde hacía 3 años. Osvaldo Garay, como Controller Corporativo, manejaba las finanzas y el control de la compañía (ver Anexo 8). Seguía preocupado por la información ofrecida, ya que, si bien reconocía que se había dado un gran paso, el aprovechamiento directivo de los datos era escaso. El sistema debía reunir una serie de características: tenía que ser único, oficial y confiable, como el ERP, pero, a su vez, debería brindar información simple, oportuna, representativa y dinámica. Con la ayuda de consultores externos, Garay y Garib diseñaron el Tablero de Control y la Arquitectura de Información. El equipo de diseño tomó los datos claves de los ERPs y del sistema comercial de CCC y los almacenó en un depósito operativo (business warehouse, BW). Un sistema de computación denominado Business Explorer (Buscador Operativo) permitía a los ejecutivos acceder con facilidad y rapidez a la información guardada en el BW. Se incorporaron cuatro módulos de gestión: el Tablero de Control para ofrecer información de gestión seleccionada, el módulo de Costeo ABC como soporte al modelo de rentabilidad producto-canal, el módulo de Planeamiento del Negocio (herramienta presupuestaria), y el módulo de Consolidación, de alto contenido técnico, que ayudaba a reunir datos contables, gerenciales y legales. Este último módulo también servía convertir los principios contables de Argentina y Brasil al GAP chileno. De todo este proyecto, la “cereza marraschino” por excelencia era el Tablero de Control, puesto que servia para monitorear todos los demás sistemas. Garay explicaba: “El Tablero de Control nos debería permitir efectuar una radiografía de toda la compañía y clarificar las responsabilidades de cada parte del proceso. Empujados por CCC, veníamos encarando una gestión por procesos, y queríamos alinear a toda la organización con esta visión, pero no sabíamos cómo hacerlo. Cuando comenzamos el diseño del Tablero de Control, detectamos una buena oportunidad para establecer claramente los límites de cada proceso y responsabilidad”. Como muestra el Anexo 9, el Tablero de Control se estructuró en tres niveles, que, a su vez, abarcaban distintas áreas claves: 

Global: El Tablero de Control ofrecía una visión global de Andina y de su entorno con información interna, externa y de benchmarking. Además de las comparaciones internas, el Tablero de Control utilizaba información externa como valores de referencia en, por ejemplo, ventas del sector, diferencias de precios entre clientes, consumidores y competidores, y valores de mercado. La información contextual

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registraba datos relacionados con la industria, el comportamiento macroeconómico local y las condiciones climáticas con sus temperaturas medias. 

Directivo: El Tablero de Control estaba diseñado para organizar la información mensual de forma de lograr una mayor eficiencia de los procesos, productividad de los activos y calidad. Se seleccionaba información para cada uno de los siete procesos claves: abastecimiento, producción, distribución, ventas, comunicación, investigación de mercado y otras actividades (ver Anexo 10).



Operativo: Si bien el Tablero de Control estaba pensado para el primer nivel directivo del Grupo, se incluyeron detalles operativos de los indicadores más relevantes, con aperturas semanales y diarias. El informe operativo detallado abarcaba tres áreas funcionales: producción, distribución y ventas. Esta sección se desarrollaría cuando el sistema de información se consolidara por completo en toda la compañía.

Luego de la definición global, el equipo de diseño debía encarar la selección de indicadores de desempeño. Se determinaron los conceptos, fuentes, responsables y períodos correspondientes a cada área clave, con una descripción de los procesos pronosticados, su frecuencia y la arquitectura del sistema. Garay relató sus experiencias durante el proceso de diseño: “Analizamos el diseño hasta que se definieron los indicadores. Para esto, hubo que trabajar con los gerentes y gente de todas las subsidiarias. Primero, se discutió la cantidad de indicadores. Decidimos ser amplios porque, con tecnología, la información no molestaba ni ocupaba lugar. Por lo tanto, en caso de duda, incluimos el indicador en cuestión y, después, comprobaríamos si lo usábamos o no. Durante las discusiones, apareció el síndrome de “no lo inventé yo”. En cada país las idiosincrasias y formas de trabajo estaban muy arraigadas y los cambios se veían como amenazas. Al holding en Chile sólo le interesaba lo que consideraba como información útil, pero Brasil parecía más dispuesto a procesar todo tipo de información porque poseía una gran variedad y cantidad de información –prueba de ello era su computadora con 600 gigas de memoria, mientras que Argentina y Chile en conjunto sumaban 200 gigas. En la etapa de diseño, se visitó cada país para lograr un Tablero de Control que contemplara los intereses de todos. El mensaje era: “queremos los datos básicos más representativos del negocio; no queremos muchos indicadores que generen confusión.” Para lograr el consenso general, luego de terminar el diseño y antes de empezar con la construcción, se envió el contenido del Tablero de Control a los gerentes de finanzas de cada una las empresas, con una breve explicación de los indicadores. Antes de comunicar el contenido al segundo o tercer nivel en la organización, los gerentes tenían que estudiarlo y generar propuestas a los consultores en Chile. Garay explicó la importancia del proceso: “ El Tablero de Control representaba una verdadera revolución cultural. Al principio del proceso, el análisis general apuntaba a mejorar el diseño. La resistencia comenzó a aumentar cuando se determinaron los indicadores y las compañías recibieron el

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mensaje de que habría un sistema único, con acceso directo desde Chile. Las subsidiarias de Brasil y Argentina se quejaron de que el sistema era chileno, mientras que la oficina central intentaba transmitir que se trataba de un sistema para todos, un lenguaje común. La idea era armarlo y mejorarlo entre todos”. Luego, describió la situación en mayor detalle: “La implementación fue muy difícil. Había que vender la idea y tener mucha paciencia. Cuando se implementan estos sistemas, los gerentes predicen el futuro, las filiales tienden a resistirse porque antes solían decidir qué datos informaban -eran los “custodios” del sistema. Ahora, sienten que están bajo escrutinio público y los gerentes de cada país ya no pueden controlar la información. A alguna gente le pareció fascinante y decidió colaborar. Otros adoptaron una actitud totalmente diferente. Tratamos de explicarle los beneficios del sistema a esta gente que no cooperó para convencerlos de las ventajas potenciales y las oportunidades de aprendizaje. Como la información estaría centralizada y la gestión continuaría siendo descentralizada, se podía discutir la información a muchos niveles. En otras palabras, habría lugar para la discusión”. “Esperábamos que esta herramienta sirviera para generar acciones más proactivas y que se ejerciera un mayor control. Con el nuevo sistema, la gente se sentiría más dueña de su trabajo, de los objetivos, de la información. Sin embargo, también podían sentir un cierto temor de que el sistema sirviera para penalizarlos. La motivación tendría que buscar que la gente comenzara a sentirse dueña del negocio y se volviera más inquisitiva, más proactiva para pedir y compartir información con otros individuos de las empresas”. Planeamiento y Evaluación de Desempeño en Andina El proceso de planeamiento de Andina se basaba en un plan de negocios a tres años. El plan para el primer año contenía un gran nivel de detalle, mientras que los otros dos años se extrapolaban mediante el uso de un conjunto de supuestos explícitos. El ejercicio fiscal de Andina seguía el año calendario. El proceso comenzaba en agosto, cuando la oficina central informaba a las unidades operativas sus objetivos de ganancias, flujo de caja e inversiones para el año siguiente. Los gerentes generales de los distintos países también recibían un informe macroeconómico preparado por consultores especializados en cada uno de los territorios. En septiembre, cada país tenía su reunión anual con su correspondiente división de CCC, donde se acordaba un plan de marketing que determinaba su estrategia comercial y sus objetivos de ventas. Luego, el plan pasaba a la oficina central de Andina para su revisión. El directorio de Andina daba su aprobación final al plan de tres años en el mes de noviembre. Los gerentes generales recibían una bonificación según el grado de cumplimiento del plan que alcanzaban. Si cumplían con el presupuesto completo, recibían el equivalente a cinco sueldos. El 50% de la bonificación dependía del resultado operativo; un 30% correspondía

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al flujo de caja; un 10%, al capital de trabajo y otro 10%, a la participación de mercado. La bonificación equivalía a cuatro sueldos si el cumplimiento de los indicadores oscilaba entre el 90% y el 100%. Cuando el cumplimiento de los objetivos alcanzaba entre el 75% y el 90%, la bonificación se reducía a tres sueldos. Los gerentes generales no cobraban bonificación cuando el cumplimiento de las metas establecidas estaba por debajo del 75%. La bonificación final combinaba los indicadores con el parámetro 50/30/10/10. El Tablero de Control en Acción Garay y Garib planeaban probar la versión completa del Tablero de Control en la reunión del Directorio de Andina de octubre de 2001. Los objetivos de la reunión consistían en analizar el desempeño general de la compañía en el último año al cierre de septiembre y revisar el avance de cada uno de los países en relación con sus metas estratégicas. Los gerentes generales de los distintos países debían asistir. Para Garay, la reunión ofrecería una oportunidad para que se evaluara el uso del Tablero de Control como herramienta gerencial y estratégica. El Anexo 11 presenta los indicadores de desempeño del Tablero de Control de Andina por niveles y áreas claves. La implementación del Tablero de Control reveló datos interesantes y planteó desafíos para cada uno de los países participantes. Chile La Compañía Embotelladora Andina S.A. se fundó en 1946 para producir y distribuir los productos Coca-Cola en territorio chileno. La franquicia chilena de Andina abarcaba la región central del país, que incluía algunas ciudades cosmopolitas como Santiago de Chile y representaba el 55% del consumo nacional de Coca-Cola. Chile tenía una economía de mercado que se caracterizaba por un alto nivel de comercio exterior. A principios de la década de 1990, la reputación de Chile como modelo de reforma económica se fortaleció aún más cuando el gobierno democrático de Patricio Aylwin (que recibió la presidencia de manos de los militares en 1990) profundizó las medidas iniciadas por la administración militar. El crecimiento en el PBI real promedió el 8% entre 1991 y 1997, pero cayó a la mitad en 1998 debido a una ajustada política monetaria implementada para controlar el déficit de la balanza de pagos y a una disminución en las ganancias por exportaciones –producto de la crisis financiera global. Una despiadada sequía exacerbó la recesión en 1999 al reducir las cosechas y causar escasez hidroeléctrica y racionamiento en la provisión energética. Por primera vez en 15 años, Chile registró un crecimiento económico negativo. A pesar de la recesión, Chile mantuvo la reputación de sus instituciones financieras fuertes y de sus políticas sólidas, que le habían asegurado la mejor calificación crediticia de Sudamérica. A fines de 1999, las exportaciones y la actividad económica comenzaron a recuperarse y la tasa de crecimiento alcanzó el 5,5% en 2000. Sin embargo, el índice de desempleo se mantuvo alto, lo que generaba presiones para que el gobierno mejorara las condiciones de vida de los habitantes. Mientras tanto, Chile inició negociaciones de libre comercio con Estados Unidos. En Chile, Andina había logrado mantener el liderazgo en participación de mercado (ver Anexo 5) y un alto nivel de capacidad de producción de refrescos. Podía embotellar 156

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MUCs en una sola planta con ocho líneas embotelladoras. La implementación del Tablero de Control en Chile había servido para redefinir varios procesos. Garay recordaba: “Algunos de los envases retornables regresaban en mal estado y el personal de producción tenía que ocuparse del tema. El diseño del Tablero de Control nos ayudó a comprender que esta tarea no pertenecía al área de producción. El envase retornable era un invento de la gerencia comercial para hacer que nuestros productos fueran más atractivos para los consumidores, pero la mayoría de los envases de los productos de consumo masivo son descartables. En consecuencia, le correspondía al área de distribución entregar los envases en condiciones y asumir los mayores costos. Por otro lado, nuestros depósitos dependían del área de producción, cuando, en realidad, respondían a las necesidades del departamento comercial. Decidimos que el área comercial sería más efectiva para manejar las ineficiencias que pudieran surgir en el proceso de distribución. Establecimos que la responsabilidad del área de producción llegaba hasta el final de la línea, donde se hacía cargo el área de distribución, que procedía a la entrega”. En el plan de 2001, Chile debía mantener la participación de mercado alcanzada en 2000. No obstante, las cifras de septiembre indicaban una notable caída en este indicador, en gran parte debido al reciente crecimiento de las segundas marcas, sustitutos genéricos de los productos Coca-Cola, que, en los últimos cinco años, habían causado una significativa pérdida en participación de mercado para Coca-Cola tanto en Brasil como en Argentina. En respuesta, el gerente general chileno había propuesto el lanzamiento de una línea de bebidas sin gas de bajo costo y varios sabores con la marca TAI, similar a una línea que se había lanzado en Argentina poco tiempo antes. Sin embargo, la nueva línea no andaba bien en Argentina. El fracaso de las distintas estrategias desarrolladas en Argentina para lanzar productos sustitutos había impulsado una caída en el precio unitario de Coca-Cola. En 1997, la participación de mercado de Coca-Cola en Argentina era de 61,5% y el precio unitario promedio, U$S 3,40. La aparición de las segundas marcas había causado el descenso del precio a U$S 2,80 en 2000, mientras que el volumen sólo había aumentado un 10%. Coca-Cola no producía bebidas de segunda marca en ningún otro país del mundo. Andina enfrentaba una decisión estratégica en Chile. Tenía tres alternativas: (1) seguir buscando sustitutos de Coca-Cola de bajo costo para mantener su participación de mercado; (2) convencer a CCC para que lanzara una bebida de segunda marca en la región para enfrentar a la competencia, o (3) posicionarse en una participación de mercado menor y apuntar a los consumidores que estaba dispuestos a pagar un precio más alto por los productos y las marcas de Coca-Cola. El objetivo principal de la reunión de septiembre en Chile consistía en terminar con este dilema y armar un plan para el año siguiente. Argentina En la década de 1990, Andina adquirió varias embotelladoras en Argentina y llegó a acaparar, hacia el final de la década, un tercio del consumo total de bebidas gaseosas en un país con varios climas diferentes y una vasta geografía. Cuando Carlos Menem asumió la presidencia en 1989, Argentina había acumulado una enorme deuda externa; la inflación alcanzaba el 200% mensual, y la producción industrial

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disminuía vertiginosamente. Para combatir la crisis económica, el gobierno adoptó las políticas necesarias para liberar el comercio, desregular los mercados y privatizar las empresas estatales. En 1991, implementó una reforma monetaria radical, que ajustó el valor del peso al dólar norteamericano y limitó, por ley, el crecimiento de la base monetaria a las reservas existentes. La inflación bajó en forma marcada durante los años siguientes. En 1995, la crisis del peso mexicano generó la fuga de capitales, la pérdida de depósitos bancarios y una fuerte recesión, que duró poco tiempo. Se llevó a cabo una serie de reformas dirigidas a fortalecer el sistema bancario. El índice de crecimiento del PBI real se recuperó y alcanzó el 8% en 1997. La situación volvió a empeorar en 1999, con una caída del 3% en el PBI. El presidente Fernando de la Rúa, que asumió en diciembre de 1999, recurrió a aumentos de impuestos y recortes en el gasto público para controlar el déficit, que había trepado al 2,5% del PBI en 1999. El crecimiento del año 2000 fue de un escaso 0,8%, ya que tanto los inversores locales como los extranjeros se mostraban escépticos frente a la capacidad del gobierno para pagar las deudas y mantener la tasa de cambio fija. Aunque el Fondo Monetario Internacional ofreció un paquete de ayuda de U$S 13.700 millones en 2001, la economía argentina continuaba sin registrar mejoría. En septiembre de 2001, se estimaba que la caída del PBI superaría el 3%. A fines de 2000, las compañías embotelladoras de Andina en Argentina se habían fusionado para formar la Embotelladora del Atlántico S.A. (EDASA), que atendía las provincias de Entre Ríos, Santa Fe, Córdoba, Rosario, San Luis y Mendoza. La capacidad total de Andina era de 157 MUCs en tres plantas de producción con diez líneas embotelladoras. El territorio de la franquicia argentina cubría una extensa área geográfica, con baja densidad de población y bajo consumo per cápita de refrescos. El consumo de bebidas sin alcohol a nivel nacional alcanzaba las 326 MUCs, de las cuales 176 correspondían a Coca-Cola, 68 a Pepsi y 82 a las segundas marcas. Al implementar el Tablero de Control en Argentina, el equipo gerencial identificó una cuenta que registraba un cero en eficiencia porque se trataba de una cuenta utilizada para deudores (morosos). Como no había ningún vendedor asignado a esta cuenta, no se realizaba ninguna gestión para cobrar esas deudas. Además, descubrieron que los vendedores no cumplían con las rutas asignadas, de modo que jamás visitaban a algunos clientes mientras que otros recibían más de una visita. Garay recordó la experiencia de la subsidiaria argentina: “Alejandro Feuereisen, gerente general de Argentina, se mostró complacido con el Tablero de Control, porque se dio cuenta de que nadie tenía información actualizada. Como dice el refrán, es obvio que la gente cumple con lo que controlo, no con lo que les digo.” “Las compañías grandes creen que conocen bien el negocio, pero no es así. Falta mucha información y no aprovechan los conocimientos del personal. Argentina era un claro ejemplo de ello. CCC cobraba un porcentaje de las ventas; por lo tanto, se mostraba satisfecha ante cualquier aumento de volumen y producción. Sin embargo,

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esto no necesariamente beneficiaba a las embotelladoras, ya que un pequeño aumento de volumen podía resultarles costoso en términos de distribución. Cuando implementamos el Tablero de Control, analizamos todos los datos del sistema y descubrimos que 25.000 clientes de Argentina representaban sólo el 3% de las ventas. No lo sabíamos. ¿Cuánto costaba mantener esa participación?” Uno de los objetivos para 2001 era reducir los altos costos de distribución de EDASA. En septiembre de 2001, el Tablero de Control reveló ciertas mejoras de las cifras financieras globales en comparación con el pronóstico estimado a principios de año, a pesar de la caída en el PBI que se registró en el mismo período. Si bien la compañía no había alcanzado aún la rentabilidad esperada, el futuro era prometedor. No obstante, los costos de distribución todavía eran altos y, según Feuereisen, se debían a las características geográficas de la zona -montañosa y con escasa población. Este paisaje dificultaba la reducción de costos sin un sacrificio de presencia. Para Osvaldo Garay, había otros indicadores del Tablero de Control que había que tener en cuenta para evaluar el costo de distribución: “Los altos costos de distribución pueden ser el resultado de un bajo nivel de ventas en la zona. De hecho, las ventas en el territorio de EDASA apenas llegan a las 300 UC49 per cápita, con 149 para Coca-Cola, 59 para Pepsi y 89 para las segundas marcas. Según una encuesta realizada por Nielsen para la compañía, en Buenos Aires, el distrito más rico del país, el consumo de refrescos per cápita anual es de 383 UCs, de las cuales 207 corresponden a Coca-Cola, mientras que, en otra área similar a la de EDASA, el consumo total llega a 410 UCs, con 262 para Coca-Cola, 73 para Pepsi y 75 para las segundas marcas. Estos indicadores demuestran que no vendemos tanto como podríamos, y, si consideramos la cantidad de clientes chicos que tenemos, resulta fácil entender por qué nuestros costos de distribución son tan altos”. Este tema se había discutido en profundidad el año anterior durante la elaboración del plan anual. La gerencia argentina planteó que las segundas marcas ya eran fuertes en el mercado cuando se adquirió ese territorio. Para vender más, insistían en avanzar hacia zonas marginales que implicaban mayores costos de distribución. Al contar con un sistema de costos ajustados durante los últimos tres meses, la compañía logró identificar y descartar a los clientes no rentables o cobrar por el sistema de distribución en algunas áreas. Garay todavía se preguntaba cuáles indicadores del Tablero de Control resultarían más útiles para diagnosticar la situación general de Argentina. Brasil En la década de 1970, Brasil era la potencia económica de América Latina. Sin embargo, el mantenimiento de un gran déficit en la balanza de pagos a través de excedentes de capital resultó problemático cuando los inversores comenzaron a tomar distancia de los mercados emergentes luego de la crisis financiera del Sudeste Asiático en 1997 y el colapso de los bonos rusos en agosto de 1998. Después de elaborar un programa 49

237 cc

La unidad de medida que tomaba históricamente Coca Cola en cajas de botellas de

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de ajuste fiscal y prometer la implementación de una reforma estructural, Brasil recibió un paquete de ayuda internacional, articulado por el FMI, de U$S 41.500 millones en noviembre de 1998. Andina poseía la franquicia correspondiente a Río de Janeiro y la región norte de Brasil hasta Vitoria, donde el clima cálido y los complejos vacacionales de la costa atlántica aumentaban el consumo de bebidas refrescantes. En general, sin embargo, la importante cantidad de competidores, el relativamente bajo consumo per cápita de bebidas sin alcohol, y el alto nivel de descuentos en los productos, sumados a la elevada densidad de población y al nivel de ingresos –comparativamente alto- de la zona, convertían a Brasil en un verdadero desafío. Las bebidas sin gas, como el Guaraná, acaparaban un segmento del mercado de refrescos brasileño. Las ventas a establecimientos representaban el 22% del volumen, mientras que en Chile y Argentina alcanzaban el 7% y el 4%, respectivamente. A fines de 2000, las compañías embotelladoras de Andina en Brasil se fusionaron para formar Río de Janeiro Refrescos S.A. (Refrescos). La capacidad total de producción de refrescos de Andina en Brasil era de 173 MUCs en dos plantas de producción con un total de nueve líneas embotelladoras. Garay describió una situación que se reveló al poco tiempo de poner en marcha el Tablero de Control en Brasil: “Cuando implementamos el Tablero de Control, la compañía se sorprendió al observar que se registraba un incremento en el indicador de rechazos en distribución y los costos de entrega. El gerente de distribución brasileño no había informado ningún cambio que pudiera justificar estos aumentos. Finalmente, la gerencia brasileña descubrió que un supervisor de distribución despachaba más productos que los que solicitaban los clientes, que devolvían la mercadería sobrante. Resultó que el supervisor tenía una participación en la empresa de camiones que prestaba los servicios de transporte y se beneficiaba con esta operación. Los indicadores de rechazos y costos del Tablero de Control habían detectado la situación de inmediato, y la compañía logró rescatar una cantidad significativa de recursos (más de U$S 100.000 en gastos de transporte innecesarios), que, de lo contrario, se habrían perdido. El episodio demostró la utilidad de la herramienta, no sólo para la compañía en Brasil, sino para todo el Grupo”. Otra cuestión que surgió gracias a la aplicación del Tablero de Control fue el tema de los gastos generales en dólares por UC de Brasil. Estos gastos eran mucho más altos que en Chile, aunque ambos países tenían operaciones y condiciones de mercado similares (ver la estructura de costos por franquicia en el Anexo 6). “Descubrimos que algunos distribuidores obtenían un margen muy alto. Esos distribuidores están ubicados en lugares que Andina podría abarcar. Por lo tanto, sería conveniente para Andina tomar esas áreas, armar una fuerza de ventas y vender allí con mayor eficiencia. Además, podría buscar distribuidores alternativos para los lugares que Andina no debería atender por seguridad o eficiencia. En esas áreas, podría utilizar los márgenes más altos. Es un tema estructural. Más aún, hasta hace poco, tenía su propia flota. Lo peor que puede hacer una embotelladora es tener su propia flota”

305

La idea de Garay era abrir los gastos para comparar las diferencias entre Chile y Brasil. Otra posibilidad consistía en abrir los gastos por actividades y obtener un panorama más claro de las operaciones de cada empresa. Garay sabía que sería difícil obtener ese tipo de información: “En teoría, creemos que el problema en Brasil radica en el amor propio de los gerentes, que tienen su propia visión del negocio y se resisten a acatar sugerencias o recomendaciones. Se basan en su propia perspectiva y no les gusta analizar sus decisiones con sus colegas extranjeros. Cuando tratamos de hablar de los procesos, nos topamos con su resistencia. No les gusta el trabajo en equipo; son muy individualistas. Creen que están manejando bien su negocio y no les agrada recibir sugerencias.” “El proceso de implementación en Brasil es más lento que el de Argentina. Los gerentes de Argentina se adaptaron a las exigencias de Andina con mayor rapidez y comenzaron a pensar como una sola empresa, aún cuando venían de tres culturas y dueños diferentes. En la actualidad, muestran más interés en el Tablero de Control que los gerentes brasileños, y están más adelantados que los chilenos. Constantemente buscan nuevas aplicaciones para el sistema. Los gerentes brasileños no tenían ningún apuro por adoptar la tecnología nueva y hubo que presionarlos mucho. Las personas más comprometidas en Brasil eran el vicepresidente ejecutivo y el vicepresidente de operaciones, que tuvieron que ser muy persuasivos con la fuerza de ventas para establecer los objetivos”. Por último, Garay añadió: “Los ejecutivos brasileños no comprendían que el propósito del Tablero de Control no era castigar o premiar ciertos comportamientos, sino compartir información y experiencias a fin de mejorar y corregir los procesos. Ése es el objetivo de todo sistema de información: no dar respuestas, sino generar las preguntas necesarias para investigar. A los gerentes de Brasil no les gusta tener un sistema de información, que revele una radiografía de sus operaciones diarias. Sienten que quedan demasiado expuestos y no les resulta cómodo compartir información, incluso entre ellos mismos. Es muy difícil para la gente de producción dejar que entren los de finanzas. Sus funciones y responsabilidades están muy definidas y toman muy en serio esos límites. De hecho, tuve que presionar mucho al gerente financiero, que era chileno, para que me dejara revisar los indicadores con el gerente de producción, que era brasileño. Tardaron muchísimo en reunirse. Teníamos muchas inconsistencias en los indicadores de eficiencia y costos porque el gerente de producción se había armado su propio sistema, estaba convencido de que era el correcto y no quería compartirlo con nadie”

306

Anexo 1

Sistema de Información Gerencial: Gestión Estratégica

Fuentes Externas • Bases de Datos de la Empresa • Nielsen • Información del Banco Central • Mercado

Fuentes Internas SAP R/3 utilizado en las unidades de negocios

Recolección de Información del Negocio Sourcing Externo, Edición, Canalización

Consolidación del Negocio

Planeamiento y Simulación OLAP Disribución de Información. Depósito de Información del Negocio (BIW)

Sourcing Interno, Transferencia de Precios, Cálculo de Valor Económico, Consolidación

Planeamiento de Escenarios, Pronósticos, Simulación, Gestión de Riesgo

Control de Desempeño Corporativo • Cabina Gerencial • Explorador del Negocio

Fuente: Archivos de la compañía.

Anexo 2a

Compañía Embotelladora Andina y Subsidiarias Consolidados de Resultados, al 31 de Diciembre

–

Estados

1998 ($Ch miles) 1999 ($Ch miles) 2000 ($Ch miles) 2000 (U$S miles) Ventas Netas

442.909.153

403.552.927

444.664.297

775.149

(260.220.609)

(251.420.200)

(263.334.199)

(469.510)

182.688.544

152.132.727

175.330.098

305.639

(127.078.110)

(113.493.429)

(120.489.158)

(210.039)

Beneficio operativo

55.610.434

38.659.298

54.840.940

95.600

Beneficio financiero

16.016.188

14.135.733

24.143.642

42.088

Otros beneficios no operativos

15.058.262

11.808.615

2.601.028

4.534

(15.867.856)

(17.594.171)

(20.148.365)

(35.123)

(6.658.320)

(11.559.294)

(17.295.318)

(30.150)

Costo de Mercadería Vendida Utilidad Bruta Gastos administrativos y de ventas.

Gastos financieros Otros gastos no operativos Participación en beneficio (pérdida) de cías. Relacionadas

178.845

349.775

(1.279.541)

(2.230)

(4.023.582)

(4.379.712)

(6.111.786)

(10.654)

Ajuste por nivel de precios

(349.296)

2.319.675

(3.363.440)

(5.863)

Beneficio (gasto) no operativo

4.354.241

(4.919.379)

(21.453.780)

(37.398)

Beneficio antes de impuestos

59.964.675

33.739.919

33.387.160

58.202

(12.110.429)

(5.267.998)

(1.886.426)

(3.289)

47.854.246

28.471.921

31.500.734

54.913

Amortización fondo de comercio

Impuesto a la Renta y Participación Minoritaria Beneficio Neto

Fuente: Archivos de la compañía.

307

a

Ajustado por cambios en el nivel de precios generales y expresado en miles de pesos chilenos constantes y miles de dólares estadounidenses.

308

Anexo 2b Compañía Embotelladora Andina y Subsidiarias – Balance Consolidadoa Al 31 de Diciembre Activo Circulante: Caja Depósitos a plazo Valores comerciables Cuentas a cobrar (neto) Montos pendientes de compañías relacionadas Inventarios Impuestos recuperables Otros activos circulantes Total activo circulante Bienes y equipos (menos depreciación) b Total otros Activos: Total Activos Pasivos Pasivo Circulante: Pasivos bancarios de corto plazo Porción actual de pasivos bancarios de largo plazo Porción actual de bonos a pagar Dividendos a pagar Cuentas comerciales y notas a pagar Otros pasivos devengados Montos a pagar a compañías relacionadas Impuestos a la renta a pagar Impuestos a la renta diferidos Otros impuestos a pagar Otros pasivos de corto plazo Total Pasivo Circulante Total Pasivos a Largo Plazo: Participación minoritaria Capital Social: Aportes de capital Otras reservas Ganancias retenidas de años anteriores Beneficio neto del ejercicio Dividendos interinos Total Capital Social Total Pasivo y Capital Social

2000 ($Ch miles)

2000 (U$S miles)

12.154.059 145.268.156 15.254.237 56.481.803 1.945.999 24.192.386 9.099.474 9.541.325 273.937.439 242.129.366 145.132.520 661.199.325

21.187 253.235 26.592 98.460 3.392 42.173 15.862 16.633 477.534 422.086 252.998 1.152.618

14.446.300 1.328.701 2.826.750 3.921.282 39.017.793 11.876.952 12.829.632 2.164.018 412.761 14.221.297 125.855 103.171.341 178.840.354 18.173

25.183 2.316 4.928 6.836 68.016 20.704 22.365 3.772 720 24.791 219 179.850 311.759 32

173.762.425 38.132.910 147.414.347 31.500.734 (11.640.959) 379.169.457 661.199.325

302.907 66.474 256.976 54.913 (20.293) 660.977 1.152.618

Fuente: Archivos de la compañía. a

Ajustado por cambios en el nivel de precios generales y expresado en miles de pesos chilenos constantes y miles de dólares estadounidenses. Los ajustes de nivel de precios se realizaron con ajustes de CPI acumulativos de 4,3% en 1998; 2,6% en 1999 y 4,7% en 2000. La tasa de cambio vigente al 31 de diciembre de 2000 era de $Ch 573,65 = U$S 1. b

Incluye un Fondo de Comercio de $ 184 millones.

309

Anexo 3

Historia de la Compañía

1941

La Coca-Cola Company le otorga la licencia a una empresa chilena para producir bebidas gaseosas en Chile.

1946

El licenciatario original se retira del negocio y se funda Embotelladora Andina S.A. para producir y distribuir productos Coca-Cola en Chile.

1950

Se hace la transición de la botella individual al cajón de 24 botellas y la cobertura de distribución se extiende del punto de venta tradicional a una amplia variedad de instituciones.

1960

Se inaugura la Planta Carlos Valdovinos.

1975

Adquisición de Frutos de Almahue Ltda..

1978

Compra de Termas Mineral de Chanqueahue y de la marca de Agua Mineral Vital.

Ppios. de la década de 1980

Andina vende la mayoría de sus licencias fuera del área metropolitana de Santiago y se concentra en el desarrollo del negocio de bebidas sin alcohol en el área de la capital chilena.

1985

El Grupo Freire adquiere la mayoría del paquete accionario de Andina.

1991

Fundación de Multipack S.A..

1992

Se funda Vital S.A. y Andina adquiere una participación minoritaria en INTI S.A.I.C., una embotelladora de Coca Cola de Córdoba, Argentina.

1994

Andina adquiere Rio de Janeiro Refrescos Ltda.

1995

Envases Central S.A. inicia sus operaciones. Expansión internacional a Argentina a través de la adquisición de EDASA, embotelladora de la zona de Rosario y Mendoza.

1996

Se vende el 49% de Vital S.A., al igual que la división agroindustrial, y se concentran las operaciones en el negocio principal. Continúa la expansión en Argentina con la adquisición de un 35,9% adicional de EDASA, 78,7% de INTI (hoy fusionado con EDASA), el 100% de CIPET-proveedor de envases PET- y el 15,2% de Cican S.A. -la planta de enlatado de productos Coca Cola. La CCC adquiere el 6% de Andina, y su participación alcanza el 11%.

1997

Soluçao PeT comienza a operar en Río de Janeiro, Brasil, como emprendimiento conjunto con Continental Pet Technologies. Se emiten acciones serie A y B de Andina. Se adquiere una participación adicional de 5% en EDASA. Se obtiene la calificación “Baal” de Moody’s. Se emiten U$S 350 millones en “Yankee Bonds” a 10, 30 y 100 años.

1998

Se recompra el 49% de Vital S.A. y se concentra exclusivamente en el mercado chileno, con Minute Maid en el negocio de las marcas de jugos de CCC.

1999

Se llega a un acuerdo para adquirir la embotelladora brasilera de Coca Cola en el área de Niteroi, Vitoria y Governador Valadares. Comienza a funcionar la nueva planta de Córdoba, Argentina.

2000

NVG se fusiona con Resfrescos el 23 de mayo. Concluye el acuerdo de emprendimiento conjunto de Soluçao Pet y se desprenden los activos.

Fuente: http://www.koandina.com y archivos de la compañía.

310

Anexo 4

Franquicias de Andina Chile

Población (2001) Población en territorios franquiciados 2

Superficie total del país (km ) Moneda

Brasil

Argentina

15.328.467

174.468.575

36.027.041

7,0 millones

16 millones

10,0 millones

0,756 millones

8,51 millones

2,7 millones

a

Pesos

Reales

Pesos

1999 (promedio)

$Ch 537,9 = U$S 1

$Br 1,81 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

2000 (promedio de febrero de 2000)

$Ch 564,6 = U$S 1

$Br 1,96 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

$Ch 654,79 = U$S 1

$Br 2,33 = U$S 1

$Arg 1 = U$S 1

PBI per cápita (2000)

U$S 4.600

U$S 3.230

U$S 7.440

(Poder adquisitivo, método de paridad)

U$S 9.110

U$S 6.937

U$S 12.090

Inflación (promedio 1996-2000)

5,2%

17,3% (1995-99)

-0,3%

(promedio 1999)

3,8%

4,9%

(promedio 2000)

3,5%

6%

-0,7%

343 envases de 275 cc/año

196 envases de 275 cc/año

182 envases de 275 cc/año

70%

52%

50%

b

114,5 MUC

74,2 MUC

Diciembre de 2001

Consumo per per

Participación de mercado de Andina en 2000 Volumen de Ventas de Andina en 2000

97,6 MUC

Fuente: Banco Mundial, Banco Central de Chile, Banco Central de Brasil, http://www.mercosur.org. a

Un poco menos que tres décimas partes del tamaño de Estados Unidos.

b

MUC: unidad de medida que, por sus siglas en inglés, significa Millones de Cajas Unitarias.

311

Anexo 5

Participación de Mercado de Bebidas sin Alcohol por País Chile

Bebidas por Productos

1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

71,9

71,0

69,5

67,6

Productos CCU (%)

23,4

23,6

21,7

19,9

Productos Pepsi (%)

4,4

3,6

4,1

4,7

Marcas privadas (%)

0,1

1,6

4,0

5,2

Otros (%)

0,2

0,3

0,7

2,6

Brasil 1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

52,2

53,1

51,7

52,8

Productos Pepsi (%)

10,7

8,0

5,5

5,0

Productos Brahma (%)

11,7

7,7

5,3

5,0

Productos Antarctica (%)

9,3

9,3

8,3

8,1

Otros (%)

16,1

21,9

29,2

29,1

Argentina 1998

1999

2000

2001

Bebidas sin alcohol Coca-Cola (%)

58,0

52,8

49,5

50,8

Productos Pepsi y 7-Up (%)

24,1

22,4

20,9

19,6

Productos Crush y Gini (%)

2,0

1,8

1,5

1,3

Productos Pritty (%)

7,9

8,6

9,7

9,0

Productos Chyc (%)

1,4

0,6

0,2

0,4

Otros (%)

6,6

13,8

18,2

18,9

Fuente: Archivos de la compañía.

312

Anexo 6

Compañía Embotelladora Andina – Estructura de Costos en Dólares por Franquicia

Enero – Junio 2001 Ventas brutas Recuperación de flete Descuentos colocaciones Descuentos permanentes Descuento mayorista permanente Descuentos tácticos Descuentos especiales Ingreso por producción Ingreso por distribución

Chile 137.979.661 11.974.844 -771.655 -5.773.326 -1.708.996 -1.379.221 -6.653.956 2.368.362 1.261.997

Brasil 158.928.000

Ventas Netas Concentrado Azúcar Gas carbónico Botellas descartables Tapas Otras materias primas Productos Coca-Cola Latas Vital Diferencial de precio a embotelladoras Productos distribuidos (agua, cerveza, etc.)

137.297.711 25.050.364 10.311.577 265.360 6.552.905 1.829.310 666.890 14.102 5.849.790 12.155.788 66.568

118.330.815 12.747.610 7.879.699 288.527 24.970.797 1.551.927 2.591.769

-40.597.185

Argentina 162.861.049 -5.948.883 -16.516.313 -30.111.144 -318.596 1.358.176

111.324.289 21.835.191 7.301.192 330.319 1.381.254 9.974.261 5.288.390 957.648 173.203 1.518.938 4.482.927

15.440.335

Total Materias Primas

62.762.654

65.470.664

53.243.322

Margen I Costos de flete de distribución Bonificación de fletes

74.535.057 5.987.202 704.792

52.860.151 6.117.952 3.717.823

58.080.967 6.931.476 3.657.446

Total Costos I

6.691.994

9.835.775

10.588.922

Margen II Costos de fletes de envío Costos de fletes no reembolsables Costos de fletes de eventos especiales Depreciación de contenedores Mermas y roturas Comunicaciones y Promociones Investigación y desarrollo de mercado Equipo de abastecimiento de mercado

67.843.063 383.406 190.644 185.417 4.046.700 601.594 4.670.954 117.030 775.276

43.024.376 220.933

47.492.045 484.276 968.552 484.276

Total Costos II Margen III Abastecimiento Producción Ventas Distribución Apoyo

10.971.020 56.872.042

11.912.645 31.111.731

6.165.873 7.445.261 4.737.846 4.533.456

8.067.160 5.572.646 3.301.794 8.379.725

Total Costos III Margen Operativo Ingresos complementarios Ingresos fuera de explotación Rev. margen de filiales Margen Operativo después de I+G Gastos del Holding Margen Operativo Final Volumen de Ventas

22.882.437 33.989.606 320.230 137.132 612.992 35.059.959 2.746.171 32.313.788 50 MUCs

25.321.324 5.790.406 1.969.817 229.890

29.059.646 11.435.564 27.120

7.990.114

11.462.684

7.990.114 70 MUCs

11.462.684 40,4 MUCs

Fuente: Archivos de la compañía.

1.604.357 1.563.988 2.023.416 4.337.034 205.874 1.957.043

4.787.772 271.959

6.996.835 40.495.210 540.974 11.128.148 11.628.842 3.405.310 2.356.372

313

Anexo 7

Compañía Embotelladora Andina – Datos Financieros por País Año 2000 (en U$S millones) Chile

Brasil

Argentina

Total

Ventas

327,4

219,0

229,0

775,4

Beneficio Operativo

79,1

9,4

13,4

101,9

EBITDA

107,2

29,2

36,2

172,6

Beneficio antes de Impuestos

82,2

(21,8)

(2,2)

58,2

Beneficio antes de Impuestos (en $Ch miles) Chile y otros

Brasil

Argentina

Total Compañía (Consolidado)

1998

58.684,0

7.236,0

(5.955,5)

59.964,5

1999

41.430,0

(4.321,0)

(369,1)

33.740,0

2000

47.168,5

(12.505,5)

(1.276,0)

33.387,0

Fuente: Archivos de la compañía.

314

Anexo 8

Compañía Embotelladora Andina – Organigrama

Directorio Vicepresidente Jaime García Rioseca VP Operaciones Michael Cooper Allan

A. Legales Pedro Pellegrini

CIO Germán Garib

Gerente General Andina Chile Renato Ramírez

Fuente: Archivos de la compañía.

Controller Osvaldo Garay

Gerente General Andina Brasil Carlos Lohmann*

CFO Andrés Olivos

Gerente General Andina Argentina Alejandro Feuereisen

Gerente Técnico Corporativo Raúl Ramírez

Producción

Producción

Producción

Administración y Finanzas

Administración y Finanzas

Administración y Finanzas

Ventas

Ventas

Ventas

Distribución

Distribución

Distribución

315

Anexo 9

Estructura Estructuradel delSistema Sistemade deInformación Informaciónde deGestión Gestión NIVELES NIVELES

AREAS CLAVES AREAS CLAVES

INTERNO (9)

BENCHMARK (6)

TOTALES TOTALES

EXTERNO (7)

22

DIRECTIVO

• Eficiencia en los procesos (Tiempo y Costo) • Productividad de los Activos Operacionales • Calidad

ABASTECIMIENTO (9)

PRODUCCIÓN (13)

DISTRIBUCIÓN (13)

VENTAS (17) 63

COMUNIC. Y PROMOC. (6)

INV. DE MERCADOS (2)

OTRAS ACTIVIDADES (2)

OPERATIVO PRODUCCIÓN (2)

DISTRIBUCIÓN (6)

VENTAS (2)

10

Fuente: Archivos de la compañía. *Las cifras en paréntesis señalan la cantidad de indicadores de desempeño para cada una de las áreas claves.

316

Anexo 10

Procesos Definidos por la Gerencia

Abastecimiento Actividades para proveer materias primas, materiales, activos y servicios necesarios para la operación del negocio Participan: Una o más unidades funcionales Inicio: Cuando surge la necesidad de tales productos/servicios Fin: Entrada de productos/servicios a las bodegas respectivas o servicio recibido conforme. Incluye actividades necesarias para pagar a los proveedores del bien o servicio recibido. Producción Actividades para transformar materias primas en productos terminados Participan: Una o más unidades funcionales Inicio: Desde bodegas de materias primas Fin: Colocar el producto terminado en la salida de la línea de embotellado Incluye actividades relacionadas con control de calidad Distribución Actividades para dejar los productos terminados en las dependencias de los clientes. Participan: Una o más unidades funcionales Inicio: Desde la salida de la línea de embotellamiento Fin: En el local del cliente. Incluye las actividades de dejar los envases retornables disponibles para producción y el manejo de la bodega de productos terminados Ventas Actividades para vender nuestros productos Participan: Una o más unidades funcionales Inicio: Desde que la fuerza de venta sale a visitar o contacta a los clientes Fin: hasta la entrega de información para la preparación de los pedidos en bodegas de productos terminados Incluye actividades de documentación de las ventas, su cobranza y las necesarias para dejar disponible el dinero en la empresa Comunicación y Promoción Actividades para dar a conocer nuestros productos a los consumidores y clientes Participan: fundamentalmente Marketing de consumo masivo Eventualmente otras unidades funcionales pueden participar en estas actividades Investigación de Mercado Actividades para determinar o proyectar el comportamiento del mercado y la competencia, perfil de los consumidores y clientes y la apreciación del mercado de nuestros productos Participan: fundamentalmente Marketing de consumo masivo Eventualmente pueden participar otras unidades funcionales en estas actividades Otras actividades Actividades que no contribuyen a los procesos Identificar, conocer el tiempo y costo insumidos en ellas y estudiar la posibilidad de descartarlas. Participan: Un gran número de unidades funcionales Existen dos tipos de actividades que deben considerarse en esta categoría: Redundantes: No obedecen a una exigencia legal y tampoco son estrictamente necesarias para llevar a cabo en forma eficaz y eficiente los procesos Obligatorias: De carácter legal y no están relacionadas con la esencia del negocio

Fuente: Archivos de la compañía.

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Anexo 11

Listado de los Indicadores de Desempeño del Tablero de Control Anual / Trimestral Mensual

GLOBAL Internos Estado de Resultados Balance Flujo de Caja Inversión en Activos Fijos Dotación EVA RONA (RAN) RONTA (Expandido) Gastos por Tipo de Proceso Benchmarking Ventas del Sector Participaciones de Mercado del Sector Diferencias de Precios (Competencia y Embotelladoras CCC) EBITDA por UC Consumo per cápita Externos Comportamiento del Mercado IMACEC Tasa de cambio (devaluación) Índice de inflación Temperaturas Medias Ingreso Disponible Nivel de Gastos en Consumo

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DIRECTIVOS Abastecimiento Comportamiento de Precios de Materiales Eficiencia del Proceso de Abastecimiento Duración promedio del proceso de abastecimiento Informe de Órdenes de Compra Vencidas Apertura de Órdenes de Compra y Montos de Compras Informe de Cuentas a Pagar Gastos de Abastecimiento por Montos de Compras Producción Gasto de Conversión por UC Producida Niveles de Inventario de Materias Primas Porcentaje de Utilización de Líneas de Producción Cumplimiento del Plan de Ventas Calidad de Productos Calidad de Envases Informe de Seguridad (Gravedad y Frecuencia de Accidentes)

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Diario

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Obsolescencia de Materias Primas y Repuestos Monto de Activos por UC Producida Distribución Gastos de Distribución por UC Vendida Utilización de Capacidad de Carga Recarga de Flota Devoluciones de Productos Rechazo de Productos Carga Pendiente Informe de Seguridad (Gravedad y Frecuencia de Accidentes) Monto de Activos por UC Producida Ventas Volumen Beneficio Promedio por UC Vendida Gastos de Ventas por UC Vendida Niveles de Inventario de Productos Terminados según Ppto. de Ventas Participación de Mercado Cobertura Comercial Liquidación de Inventario en Instalaciones de Clientes Moda de Precios por UC a Consumidor Final Monto de Activos por UC Vendida Eficiencia por Visita Venta Promedio y Mínima Mix de Cobranzas Aging Report Concentración de Ventas Comunicaciones y Promociones Gastos de Comunicaciones y Promociones por UC Vendida Gastos de Comunicaciones y Promociones como Porcentaje de Ventas Gastos Reales vs. Presupuesto / Ventas Reales vs. Presupuesto Reconocimiento de Marca Reconocimiento de Publicidad Intención de Compra

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Investigación de Mercado Gastos de Investigación de Mercado por UC Vendida Gastos de Investigación de Mercado como Porcentaje de Ventas

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Otras Actividades Gastos en Otras Actividades por UC Vendida Gastos en Otras Actividades como Porcentaje de Ventas

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Fuente: Archivos de la compañía.

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