Bài tập Whirlpool và Colombia Nhóm 27

      .HCM OA Ơ MI-DU LỊCH-MARKETING

LỚ P KINH DOANH QU ỐC T K35

MÔN: MARKETING TOÀN C ẦU

WHIRLPOOL OA Ơ OLUMBA

GVHD: Ths. Huỳnh hướ c ghĩa SVTH: Cao Thị Linh

KD2

Tạ Thị Thanh Mai

KD1

Nguyễn Thanh Nhự t

KD2

Trần Xuân Thanh

KD2

Trần Thị Minh Thùy

KD1

Thành phố H ồ Chí Minh, tháng 11 , năm 2012

 Marketing toàn cầu

Ự AY ỔI CỦA WHIRLPOOL A. SỰ AY

I. Whirlpool trước giai đoạ n mua lại Philip (1980- trướ c 1989) Đầu những năm 80, Whirlpool là một công ty kinh doanh điện gia dụng nội địa vớ i

các sản phẩm chính: máy l ạnh, máy giặt, nhà bếp…. Chiến lược của tập đoàn Whirlpool với mục tiêu định hình và đi đầu trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt hái nhiều thành công vì họ đã cải thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phẩm và dịch vụ, đồng thời chắt lọc lại những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những điều khách hàng mong muốn ở thiết bị gia dụng của Whirlpool.

a. Tầm nhìn Tầm nhìn của Whirlpool được thể hiện thông qua lời hứa thương hiệu : “ Chúng tôi tạo ra các thiết bị gia dụng tốt nhất thế giới nhằm đem lại cho mọi người một cuộc sống dễ chịu hơn và thú vị hơn. Mục tiêu của chúng tôi là ở mỗi nhà, mỗi nơi đều có

sản phẩm Whirlpool. Chúng tôi sẽ thành công bằng cách tạo ra: niềm tự hào về nhau và về công việc ; Cảm hứng để có được lòng trung thành của khách hàng dành cho thương hiệu; Thành tích - kết quả đem lại niềm hứng thú và là phần thưởng xứng đáng dành cho những nhà đầu tư tòan cầu cầ u với lợi nhuận vượt trội. Sự tập trung vào cải tiến đã giúp Whirlpool tạo dựng được một thương hiệu hàng gia dụng hàng đầu Châu Âu. Những đầu tư mang tính chiến lược luôn được duy trì nhằm tạo cho việc thiết kế, sản xuất, và tính cộng đồng luôn là trọng tâm của mọi lời cam kết để duy trì sự trung thành của khách hàng và giữ vững vị trí dẫn đầu trong một ngành hàng mang nhiều tính cạnh tranh. Những lợi thế ưu điểm về công nghệ chính là nhân tố cốt lõi trong việc đưa ra các sản phẩm. Nhưng phẩm.  Nhưng việc cải tiến liên tục cũng khiến họ gặp rắc rối khi không bảo đảm vòng đời sản phẩm, sản phẩm sau nuốt thị phần sản phẩm trước khiến lợi nhuận thu được không đủ bù đắp chi phí nghiên cứu và phát triển.

2

 Marketing toàn cầu

b. Thị trường Whirlpool lúc bấy giờ là một nhà sản xuất đồ dùng gia dụng thiết yếu ở Bắc Mỹ phát triển mạnh ở phân khúc thương hiệu tầm trung, và đang tiếp tục xâm nhập vào những thị trường mới tiềm năng.

c. Sản phẩm Khách hàng thích những đồ gia dụng nhà bếp có kích thước nhỏ gọn kết hợp với tính thẩm mỹ và sự đa năng. Whirlpool, nhà sản xuất và đưa ra thị trường nhiểu dòng sản  phẩm gia dụng dụn g khác nhau, luôn đưa ra những giải pháp công nghệ n ghệ cải tiến nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng.

Whirlpool cung cấp các dòng sản phẩm đặc trưng có nhiều đặc tính cao như bếp  bằng thép không rỉ chống bám bụi, tủ cất giữ rượu r ượu , máy xay café, máy ép trái cây, tủ ướp lạnh. Các dòng sản phẩm đặc trưng của thương hiệu đóng một vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển.

d. Gía trị thương hiệu Whirlpool nỗ lực phấn đấu để đưa các ứng dụng thông minh vào sản phẩm nhằm giúp cho mọi người có cuộc sống hữu dụng và thoải mái hơn. Thương hiệu là sự cải tiến

3

 Marketing toàn cầu

và nghiên cứu ứng dụng không ngừng nghỉ, đưa ra những giải pháp công nghệ và thiết kế hàng đầu trong ngành, nhằm đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng. Khuynh hướng thiết kế mới, ưu điểm về công nghệ, phát triển xã hội và thay đổi hành vi trong ngành tất cả đều đóng góp 1 phần vào các mẫu thiết kế mới đầy tính đột phá.

2. Những thách thức khiến Whirlpool phải thay đổi: a. Cục diện mà Whirlpool đang đố i mặt Trong những năm 80, thị trườ ng ng thiết bị điện gia dụng Bắc Mỹ đang bão hòa, hầ u như “không có sự tăng trưởng” và các công ty cạnh tranh gay gắt. Tại thời điểm này, hầu

hết các công ty đề u muốn vươn mình ra thị trườ ng ng thế giớ i và họ chỉ xem chi phí và ch ất lượng là vũ khí duy nhấ t trong cu ộc chiến cạnh tranh khốc liệt này. Và Whirlpool đang rơi vào tình trạ ng khủng hoảng trong một cuộc chiến không có khả năng chiến thắng ở thị trườ ng ng thiết bị gia dụng lớ n ở Bắc Mỹ. Để giúp cho mình thoát kh ỏi tình trạng không tăng trưở ng, ng, bị cạnh tranh gay gắt,

Whirlpool phải vươn ra bên ngoài, tìm thị trườ ng ng mớ i cho mình. V ấn đề Whirlpool đang đối mặt là chi phí và cách th ức gia nhập tại thị trườ ng ng mớ i,i, việc kinh doanh khi nào sẽ có

lờ i,i, chu kì sản phẩm như thế nào và tìm ra giải pháp để thích nghi và điề u chỉnh khi kinh doanh ở thị trườ ng ng mớ i.i.

4

 Marketing toàn cầu

Ở giai đoạn này, hầu hết các công ty khi vươn mình ra kinh doanh bên ngoài lãnh

thổ quốc gia, họ nhìn thấy ngành công nghiệp c ủa họ như một b ức tranh vớ i nhiều mảnh ghép lại từ nhiều ngành kinh doanh riêng bi ệt, mỗi ngành vớ i những thách thức và cơ hội nhất định. Họ chỉ nhìn vào những mảnh ghép nhỏ đó để đề ra các chiến lượ c riêng biệt. Họ luôn dựa vào lợ i thế nội lực chính mình để kinh doanh, chuyển hóa sản phẩm tốt nhất của mình đế n từng thị trườ ng, ng, xem chi phí và ch ất lượng là vũ khí duy nhấ t. Riêng vớ i Whirlpool, họ đã có cái nhìn toàn cầ u, họ không xé nhỏ thị trường mà thay vào đó là dự a trên bối cảnh cạnh tranh và thị trường để chuyển hóa sự kinh doanh của mình đến từng thị trườ ng, ng, thỏa được đặc điểm riêng biệt của từng thị trườ ng. ng. Việc chuyển giá trị cốt lõi của mình đến từng thị trườ ng, ng, tạo ra sản phẩm vừa có sự đồng nhất vừa có s ự khác biệt giữa từng thị trường đáp ứng đượ c nhu cầu, đặc điể m riêng của mỗi th ị trường đã giúp cho Whirlpool có những bước đi đúng đắn đầu tiên để đến đượ c sự thành công sau này.

b. Câu chuyện về chi phí dướ i góc nhìn marketing  Ngành điệ n gia dụng có đặc điể m chi phí gia nh ập ngành rất cao, đặc bi ệt là ở  thị trường khó tính như châu Âu. Mặt khác chi phí nghiên c ứu và phát tri ển sản phẩm mớ i cũng là một khoản chi phí l ớn đối vớ i mảng major appliances chưa kể đến vi ệc xây dựng

kênh phân phối của riêng mình hay liên k ết vớ i các trung tâm phân ph ối bên ngoài, nơi nào thuận lợ i nh ất cho việc đặt nhà máy s ản xu ất… đều là những chi phí mà b ất cứ công ty nào đều phải nghiên cứu hết sức thận trọng.

Trong giai đoạn những năm 80, Whirlpool ở  trong tình trạng khó khăn, áp lực v ề thị trườ ng ng và nguồn lực tài chính. Vào lúc này, để có thể vươn ra thị trườ ng ng bên ngoài nướ c và kinh doanh thành công thì việc giảm thiểu các chi phí ban đầu là điều quan trọng cơ bản trướ c tiên. Phillip đã có sẵn cơ sở  vật chất kinh doanh, nhà máy, thiết bị sản xuất và kênh

phân phối bán hàng, sở  hữu nhiều bằng phát minh sáng ch ế, sự bảo hộ của chính phủ,

5

 Marketing toàn cầu

việc mua lại Phillip giúp Whirlpool tránh chi phí thi ết lập ban đầu, giảm áp lực về nguồn vốn hơn là phả i xây dựng mớ i hoàn toàn cho vi ệc kinh doanh ở thị trườ ng ng EU vốn rất đắt đỏ và mang tính truy ền thống. Whirlpool đã chuyể n các giá tr ị tốt của mình về tư duy,

sản xuất, kinh doanh cho Phillip và Phillip là công ty lâu năm ở  EU, Phillip hiểu đượ c đặc điểm về văn hóa tiêu dùng củ a thị trườ ng ng EU việc kết hợ p này giúp cho Whirlpool đáp ứng được đặc điểm tiêu dùng c ủa của thị trươ ng ng EU tốt hơn.

So vớ i ngành Small Small Appliances, Major Appliances có chi phí gia gia nh ập ngành hay R&D cao hơn, các sản ph ẩm của Major Major Appliances Appliances khó bị sản xu ất bắt chước hơn, mức

duy trì lợ i nhuận trong chu kì s ản phẩm lâu hơn. Do đó, vớ i Whirlpool là một công ty có kinh nghiệm và lợ i thế lâu năm trong ngành Major Appliances, chọn đi ngành này là điề u dễ hiểu. Hơn nữa, vớ i việc chọn đi ngành Major Appliances , đầu tư chính tạ i Châu Âu và kinh doanh một phần tại thị trườ ng ng Châu Á, giúp cho Whirlpool duy trì th ị phần chính tại châu Âu, tránh đi việ c giảm đi mức lợ i nhuận thu về trong lí thuy ết chu kì sản phẩm,  bước đầu chiếm lĩnh thị trườ ng ng châu Á sau này. 

Những nguyên nhân cốt yếu khiến WP phải thay đổi mình và thay đổ i cả chiến lượ c cạnh tranh:



Tình trạng thị trườ ng ng kinh doanh hiện tại của Whirlpool đang dầ n bão hòa, các công ty cạnh tranh gay gắt. Để việc kéo dài khả năng sinh lợ i của sản phẩm trong trong kì sống c ủa nó, hầu hết các công ty đều vươn mình ra nướ c ngoài tìm ki ếm các cơ hội, thị trườ ng ng khác. Họ chuyển việc s ản xuất và kinh nghiệm trong ngành

của mình đến các quốc gia khác, tận dụng chi phí thấp trong các y ếu tố sản xuất của các quốc gia đó và biế n nó thành thị trườ ng ng sinh lợ i.i. 

Các công ty trong ngành điệ n gia dụng đang có những chiến lượ c kinh doanh và marketing tương tự nhau, hầu như không có gì độc đáo. Trước đây, công ty tậ p

trung mọi nỗ lực nhằm kéo giảm chi phí và tập trung cải tiến chất lượ ng ng sản phẩm.  Nhưng giờ đây giờ  đây thị trườ ng ng là toàn cầu, thách thức đặt ra là làm sao để sản phẩm có

thể thích ứng trên thị trường và được người tiêu dùng đón nhậ n gi ữa nhiều đối thủ cạnh tranh.

6

 Marketing toàn cầu



Khi thị trường trong nướ c phát triển đến một tầm nhất định, nguồn tài nguyên giảm sút, và theo xu thế mở  cửa của các quốc gia, các công ty mu ốn tồn tại bền vững cần đưa sản ph ẩm của mình vượ t qua biên giớ i quốc gia. Khi đó thách thứ c đặt ra là tìm nơi thích hợp để xây dựng nhà máy, phân phối nguồn lực trên toàn

cầu, đồng bộ hóa quy trình quản lý nhưng vẫn đảm b ảo s ự đa dạng s ản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quá trình toàn c ầu hóa bắt đầu diễn ra. Để không phải rơi vào cái chết từ từ và có thể cạnh tranh thành công thì Whirlpool b ắt

buộc phải kiểm soát số phận của mình và cố gắng hình thành bản chất toàn cầu hóa trong ngành công nghiệp và công vi ệc kinh doanh của mình. Whirlpool đã có hàng loạ t những thay đổi một cách toàn di ện và có những kế hoạch hết sức khôn ngoan thâm nh ập thị trường nướ c ngoài, cụ thể là EU và châu Á. Nh ờ vào danh tiếng và bộ máy sẵn có của ở EU đã giúp Whirlpool có lợ i trong vi ệc đi tắt, nhanh chóng b ắt kịp các đối thủ Phillip ở EU

cạnh tranh mạnh khác như GE hay Electrolux. Bên cạ nh đó thâm nhập vào thị trườ ng ng châu Á đượ c cho là một bước đi khôn ngoan khi họ tận dụng đượ c những sản phẩm đã lỗi thời và đang ở  phía cuối của chu kỳ sản phẩm, điều chỉnh một số chi tiết cho phù hợ p vớ i điều kiện tiêu dùng ở các quốc gia châu Á và bán các s ản phẩm ấy như một sản phẩm

mớ i hoàn toàn. Nguyên nhân Whirlpool có th ể làm được điều đó là do ngườ i châu Á lúc sán g tạ o. Một mặt Whirlpool giải bấy giờ thiên về tiêu dùng chức năng hơn là tiêu dùng sáng

quyết đượ c vấn đề tài chính, một mặt họ có thể đa dạng hóa khả năng sử dụng công nghệ của mình một cách hiệu quả. Cụ thể là khi thâm nh ập vào thị trườ ng ng châu Á, việc đầu tiên Whirlpool th ực hi ện là tìm hiểu khách hàng, sau đó mớ i ti ến hành xây d ựng các công ty tại các nướ c Nh ật B ản, Singapore và Hongkong để cung cấp cho các thị trườ ng ng lớ n trong khu vực. Cuối cùng

mớ i xây dựng trung tâm nghiên c ứu t ại Singapore. Lý do cho những hành động này là vì WP muốn xây dựng các công ty này ngay t ừ đầu đã là một công ty toàn c ầu, sau đó không phải tốn thời gian thay đổi nó. Qua việc đánh vào thị trườ ng ng châu Á ta có th ể thấy khả năng nhìn xa trông rộ ng của Whirlpool khi họ đã xác định được các đố i thủ trong tương lai là đế n từ châu Á. Whitwam bi ết rõ điể m mạnh c ủa mình về khả năng sáng tạo

7

 Marketing toàn cầu

và điểm y ếu của mình là chi phí nên ông đã đưa ra chiến lược đánh các đố i thủ châu Á

ngay trên thị trường châu Á để họ không còn đủ sức để cạnh tranh trên thị trườ ng ng châu Âu và châu Mỹ. Một trong nh ững nướ c cờ  khôn ngoan của Whitwam là bi ến các công ty ở  thành đối thủ cạnh tranh châu Á thành các nhà cung ứng c ủa mình chứ không để họ trở thành

trực tiếp của mình.

B. NHỮ AY ỔI CỦA W Ã LÀM Ê À CÔNG CỦA PHILLIP NGÀY HÔM NAY.

1. Những hành động thay đổ i bản thân của Whirlpool Qua những phân tích trên, có th ể thấy đượ c, c, vớ i tình trạng hiện tại, nếu Whirlpool không tự thay đổ i b ản thân thì sẽ không thể thích nghi vớ i sự thay đổi không ngừng của thị trường, đồng thờ i không thể tạo ra lợ i thế cạnh tranh so với đối thủ, khi mà Electrolux và GE đã có những bướ c tiến xâm nhập vào thị trườ ng ng toàn cầu. Whirlpool đã có sự thay đổi v ề cơ cấu t ổ chức, chiến lượ c, c, nhân sự… nhất là từ sau khi mua l ại Philip trong bối

cảnh khủng hoảng. Cụ thể là:  V ề tầ m nhìn chiến

lượ  c: Whitwam muốn thay đổi hoàn toàn, xây d ựng Whirlpool

thành một công ty toàn c ầu thực sự, do vậy trên tất cả những chiến lượ c của Whirlpool đều dựa trên một tư duy và tầ m nhìn toàn cầu, không theo đuổi riêng lẻ một thị trường đất nước nào, cũng không tậ n dụng những cơ hội kinh doanh riêng l ẻ như Electrolux. Những hành động thay đổ i của Whirlpool bao gồm:

- Xây dựng một công ty sử dụng nguồn lực toàn cầu, xây dựng đội ngũ quả n lý toàn cầu, cho phép Whirlpool th ấy đượ c những lợ i thế cạnh tranh khác bi ệt. Theo Whitwam, một công ty toàn c ầu cho dù hoạt động trên nhiều quốc gia, nhưng các chi nhánh phả i phối hợ p v ới nhau như một th ể thống nhất, không phải

là từng đơn vị kinh doanh độc lập như các công ty khác đã làm. Đây không phả i là một việc dễ dàng vì các công ty ở  những nơi khác nhau, có

những khác biệt nhất định về địa lý, văn hóa, con ngườ i và cả môi trườ ng ng kinh doanh, để hoạt động như 1 thể thống nhất là một điều vô cùng khó khăn. Chính

8

 Marketing toàn cầu

Whitwam cũng đồng ý với điều này. Tuy nhiên, Whirlpool đã làm được điều đó

nhờ thực hiện những hành động sau: o

Phổ biến một tầm nhìn chung cho toàn thể nhân viên bằng nhiều cách khác nhau như: 

Tăng cường trao đổi ý tưở ng, ng, quy trình và h ệ thống hoạt động

xuyên suốt, ra khỏi phạm vi lãnh th ổ 

Giúp nhân viên thay đổi cách suy nghĩ, hành độ ng, nâng cao tinh

thần trách nhiệm và sáng tạo bằng cách giao cho h ọ nhiều việc hơn, để nhân viên tự cảm thấy mình là chủ. o

Đào tạo đội ngũ quả n lý toàn c ầu thông qua vi ệc huấn luyện, đào tạo,

chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm l ẫn nhau, tuyển dụng ngườ i mớ i  –  những ngườ i không bị hạn ch ế về mặt kinh nghiệm quản lý hạn h ẹp theo cách

truyền thống. o

Chia sẻ quy trình kỹ thuật, công nghệ xuyên suốt (đa số các quy trình công nghệ chủ chốt hầu như tương đồ ng nhau).

- Mua lại Phillip: Khi mua l ại Phillip, Whirlpool đã không biế n Phillip thành một Whirlpool thứ 2 mà lại thay đổi cả 2 công ty, cùng hướ ng ng hai công ty thành một công ty hợ p nhất (điều mà GE vẫn làm khi mua l ại công ty khác). Đây là một điểm khác biệt lớ n trong tầm nhìn chiến lượ c của Whirlpool.  V ề phương

diệ n marketing

ừ  hướ ng ng t ậ p trung vào lợ i nhuận sang hướ ng ng t ậ p trung vào khách - Chuyể n t ừ  hàng.

Trước đây Whirlpool xem các nhà bán lẻ là khách hàng, hiện t ại h ọ chỉ

quan tâm đến khách hàng cu ối cùng –  những ngườ i mua sản phẩm về sử dụng. Đây là một quyết định đúng đắ n. Vì nếu xem các nhà phân ph ối là khách hàng,

việc đáp ứng nhu cầu các nhà phân phối không hẳn s ẽ đáp ứng nhu cầu ngườ i tiêu dùng cuối cùng. Xét cho cùng, trung gian phân ph ối không thể phản ánh và cảm nhận đượ c những thay đổi, xu hướ ng ng tiêu dùng của thị trườ ng ng một cách chính xác.

9

 Marketing toàn cầu

Bên cạnh đó, có thể nói cách duy nh ất để tạo ra lợ i thế cạnh tranh lâu dài là t ập trung vào khách hàng. Khi nắm bắt đượ c nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và kịp thờ i,i, thì Whirlpool có th ể cải tiến sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đó. Do thị trườ ng ng liên tục thay đổi nên đòi hỏi các công ty cũng phả i không ngừng cải ti ến sản phẩm => đó chính là lý do tạ i sao Whirlpool l ại đầu tư các trung tâm nghiên c ứu sản phẩm ở từng thị trườ ng ng khác nhau. i: Thay vì làm vi ệc vớ i nhiều nhà cung cấp khác nhau, - Kênh phân phố i:

Whirlpool chuyển sang tập trung củng cố mối quan hệ vớ i những nhà cung c ấp quan trọng nhằm tìm hiểu công nghệ nhà cung cấp, từ đó phát triể n sản ph ẩ m của mình theo hướ ng ng phù hợp hơn.   Trong

nghiên cứ u và phát triể   n :

- Bên cạnh việc đổi mớ i lại công ty, Whirlpool cũng tậ p trung vào nghiên c ứu và phát triển. Đề cập đến vấn đề này, Whitwam đã tự thay đổi cách suy nghĩ của mình về định nghĩa mộ t s ố ngành hàng. Ví dụ, thay vì sử dụng ngành sản xuất máy giặt, ông lại định nghĩa lại ngành này là “ngành chăm sóc vải”. Việc đị nh nghĩa lại khái niệm nh ững khái niệm như vậy, đã mang lại cái nhìn r ộng hơn

về ngành sản phẩm đó, tạo điều kiện cho sự sáng tạo, nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mớ i có liên quan. ựng   g hệ thố ng n ng quản tr ị chất lượ ng ng toàn diện WES  từ 3 h ệ thống quản lý -  Xây d ự 

chất lượ ng ng cũ là: ISO – 9000, hệ thống chất lượ ng ng toàn diện châu Âu, hệ thống U.S Baldrige. Việc thống nhất một hệ thống kiểm soát chất lượ ng ng toàn diện chung và tốt nhất cho toàn th ể công ty của Whirlpool trên toàn c ầu sẽ góp phần thúc đẩy việc thống nhất hành động chung cho cả công ty.  So sánh với

đố i thủ cạ nh tranh:

Electrolux là một công ty toàn cầu bán được hơn 40 triệ u sản ph ẩm trên hơn 150 quốc gia. Electrolux t ập trung vào việc tạo ra các s ản phẩm sáng tạo, đượ c thiết kế bở i một đội ngũ nhiề u kinh nghiệm v ớ i t ầm nhìn rộng, thấu hiểu sâu sắc nhu cầu c ủa khách

10

 Marketing toàn cầu

hàng. Ngay từ những năm đầu thành lập thì Whirlpool luôn coi Electrolux là m ột đối thủ đáng gờ m cho tớ i tận ngày nay.

Những năm thập niên 80, tại châu Âu đã từng có một bầu không khí nh ộn nhịp trong đầu tư, sả n xu ất và tiêu dùng. Việc s ản xuất và tiêu th ụ đồ điện gia dụng như máy

giặt, t ủ lạnh rất phát triển. Nhưng bắt đầ u t ừ thập niên 90 cùng vớ i nhiều chính sách kinh tế mớ i của liên minh Châu Âu, th ị trườ ng ng khu vực này bắt đầu giảm nhiệt, giá các s ản phẩm sụt giảm, lượ ng ng tồn kho tăng vọt, mức tiêu thụ sụt gi ảm nghiêm trọng. Đứng trướ c tình hình đó, Electrolux đã công bố rất nhiều đợ t giảm giá mạnh đối vớ i sản phẩm chủ

lực là máy gi ặt để giải quyết sức ỳ tiêu th ụ và sản xuất, thu hồi đượ c vốn. Sau đó Electrolux tiếp tục áp dụng biện pháp tay nắm tay hợ p tác với thương nhân, xây dự ng kinh doanh lâu dài, hình thành s ức cạnh tranh ngày càng cao trên th ị trườ ng. ng. Song song vớ i việc điều chỉnh giá có lợi cho người tiêu dùng, Electrolux cũng nhườ ng ng lợ i nhuận cho các điểm bán lẻ, để lại hoa hồng thích đáng nhằ m phát huy tính tích c ực c ủa các đại

lý bán lẻ. Để bù l ại s ự không ổn định giá ngoại tê cũng như nộ i t ệ, hã ng đã ký hợp đồng vớ i các nhà bán l ẻ theo giá cũ thì kể từ ngày giá mớ i có hiệu lực các mặt hàng sẽ điều chỉnh theo giá mớ i.i. Những năm 90, tạ i mỗi nướ c ở  Tây Âu có từ 15 đến 20 đối th ủ cạnh tranh. Để tối ưu hóa thương hiệ u nhà bếp của mình trên th ị trường Tây Âu, Electrolux đã quyết đị nh

lần lượ t mua lại các thương hiệ u cạnh tranh đó. Sau đó hãng đã thay thế 15 t hương hiệu địa phương đó bằng 4 thương hiệu đa quốc gia để quản lý thương hiệ u một cách hiệu quả hơn. Tiếp theo là sự đa dạng hóa sản phẩm. sản  phẩm. Giai đoạn chiếm ưu thế này  bắt đầu năm

1967 khi Hans Werthen được  bổ nhiệm làm chủ tịch tập đoàn. Trong những thập niên tiếp theo, Electrolux trở thành công ty lớn nhất trên thế giới về sản phẩm sản phẩm điện tử gia dụng với giá thành thấp ở hiệp ở hiệp hội điện tử các quốc gia/ Eureka tại Mỹ.  Năm 1925, từ rất sớm Electrolux thâm nhập thị trường nước ngoài trong đó có Úc

và New Zealand. Sau đó vài năm, nhà máy đầu tiên được thành lập ở  Úc có quy mô nhỏ

11

 Marketing toàn cầu

nằm ở  miền tây thành  phố Melboune, 2 năm sao được chuyển đến miền nam Yarra và hoạt động ở đó ở  đó trong hơn nửa thế kỷ. Điều này đã cho Electrolux một lợi thế vượt bậc vượt bậc so với Whirlpool lúc bấy giờ chỉ giờ chỉ đang hoạt động nội địa.  Nhận xét:

Một trong nh ững điểm khác biệt cơ bản nh ất giữa thương hiệu của Electrolux vớ i các đối thủ cạnh tranh chính là các s ản phẩm của Electrolux đượ c chế tạo đặc biệt để nâng cao độ bền và tuổi thọ sản phẩm.

Còn vớ i sản ph ẩm của Whirlpool thì mục tiêu của Whirlpool là mu ốn ch ế tạo một sản phẩm hoàn hảo. Và do vậy cần phải thấu hiểu về nhu cầu khách hàng và l ối sống hiện nay của họ. Không chỉ vậy còn phải n ắm đượ c l ối sống họ sẽ có trong vòng năm năm tớ i hoặc xa hơn nữa. Như vậ y, mang một tầm nhìn toàn cầu, Whirlpool định hướ ng ng hoạt động của mình không ch ỉ trên tư duy toàn cầ u mà còn cả trong dài hạn.

Trong khi Whirlpool chuy ển hướ ng ng tập trung vào khách hàng thì các công ty khác lại tập trung vào chi phí và ch ất lượ ng ng (ngay cả khi mở  rộng ra thị trườ ng ng toàn cầu). Đây là một điể m yếu lớ n của các công ty này. Vì chi phí và ch ất lượ ng ng không tạo đượ c lợ i thế cạnh tranh lâu dài mà ch ỉ mang lại lợ i thế bước đầu mà thôi. Electrolux đã đi ra toàn cầu trướ c thông qua vi ệc mua lại White Consolidated và

một s ố nhà máy ch ế biến t ại châu Âu, nhưng theo Whitwam thì Electrolux ch ỉ chiếm ưu thế nhờ  vào một k ế hoạch riêng lẻ hơn là dựa vào việc theo đuổi một kế hoạch h ợ p nh ất như Whirlpool. Ngoài ra, GE cũng nắ m bắt một số cơ hội tương tự như Electrolux

Khi mua lại một công ty, GE có xu hướ ng ng biến công ty đó thành mộ t GE thứ 2 => ở đây, ở  đây, GE hoàn toàn thay đổ i công ty bị GE mua lại, còn Whirlpool lại thay đổi cả hai công ty để cùng đi đế n m ục tiêu duy nhất. Ở đây, nhấn mạnh đến vai trò của s ự thay đổi

trong quá trình mua l ại một công ty c ủa Whirlpool và GE: Whirlpool lúc đó đang chú trọng đến sự thay đổi để phát triển, trong khi GE  –  một trong những công ty hàng đầ u trong lĩnh vực điệ n gia dụng vẫn chưa có dấu hiệu nào của sự thay đổi.

12

 Marketing toàn cầu



Whirlpool nhận thức đượ c rằng lúc bấy giờ  họ chỉ là một công ty nhỏ, vì thế họ đã thay đổi bản thân mình để thích nghi vớ i toàn cầu hóa. Hay nói khác hơn họ đi tìm cuộc chơi, nơi mà họ có thể dẫn dắt.

3. Thành công do việc thay đổi đã mang lạ i cho Whirlpool 

Phillip trước khi đượ c Whirlpool mua l ại là một công ty có ti ếng tăm trên thị

trườ ng ng châu Âu nhưng đang lâm vào tình tr ạng khủng hoảng về tài chính. Sau đó, Phillip đượ c Whirlpool mua l ại, có thể nói những thành công của Whirlpool cũng sẽ đồng thờ i

mang lại thành công cho Phillip.  Đầu

tiên ta đề cập đến những thành công c ủa Whirlpool

- Thành công về tầm nhìn chiến lượ c o

Việc xây dựng các quy trình kĩ thuậ t, công nghệ chủ chốt liên quan giữa các s ản phẩm tương đồng nhau, đã giúp Whirlpool có thể linh hoạt thay đổi/ thay thế sản phẩm gi ữa các th ị trườ ng, ng, tránh gặp ph ải tình trạng sản phẩm công ty b ị thay thế bở i sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như trong trườ ng ng hợ p một sản phẩm của Whirlpool tại thị trường Đức bị lạc hậu hay không phù hợ p thì công ty có thể linh hoạt thay thế bằng sản phẩm đó nhưng củ a một th ị trườ ng ng khác vào. Những n ếu Whirlpool không có s ẵn sản phẩm thay thế thì việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là không tránh khỏi.

o

Việc lựa chọn kinh doanh ngành điệ n gia dụng lớ n (major appliances) cùng vớ i việc đầu tư vào nghiên cứ u phát triển đã tạo ra lợ i thế cạnh tranh lâu dài cho Whirlpool. Nghiên c ứu và phát tri ển tạo ra sự cải tiến không ngừng về các chức năng và chủng loại sản phẩm, phù hợ p vớ i nhu cầu và thị hiếu không ngừng thay đổi của ngườ i tiêu dùng.

o

Việc xây dựng một công ty toàn c ầu thực sự dựa trên việc chia s ẻ các nguồn lực và thống nhất trong hoạt động kinh doanh đã giúp

13

 Marketing toàn cầu

Whirlpool có thể kiểm soát hoạt động công ty một cách tốt nhất, đồng thờ i có thể phản ứng nhanh nhạy và chủ động thay đổi một

cách dễ dàng hơn trong quá trình toàn cầ u hóa. - Thành công về phương diện marketing: o

Tập trung vào khách hàng là m ột chiến lược đúng đắn. Như đã đề cập, nhu cầu của khách hàng thay đổ i theo th ờ i gian, nắm b ắt đượ c nhu cầu khách hàng là một vấn đề quan trọng mang tính sống còn của một công ty toàn cầu. Từ nhu cầu khách hàng, Whirlpool m ớ i tiến hành nghiên cứu và phát tri ển những s ản phẩm (P1) phù hợ p vớ i nhu cầu đó => hoạt động kinh doanh mới đem lại lợ i nhuận và đáp ứng mục tiêu: tối đa hóa

giá trị cho cổ đông của công ty. - Thành công về phân phối: o

Whirlpool đã tận d ụng đượ c kênh phân phối hi h iện có của Phillip trên th ị trường châu Âu, điều đó đã giúp Whirlpool tiế t kiệm đượ c một khoản ờ không đượ c khả chi phí khá l ớ n trong khi tình hình tài chính lúc b ấy giờ không

quan. o

Việc hợ p tác với các hãng điệ n gia d ụng châu Á để họ làm nhà phân phối cho Whirlpool cũng là một bước đi hế t sức khôn ngoan vì h ọ tiết kiệm đượ c một khoản chi phí nghiên c ứu và xây dựng kênh phân ph ối.

- Thành công về thị trườ ng: ng: o

Từ một công ty nhỏ, ho ạt động nội địa Whirlpool đã có những thay đổ i cần thiết để vươn mình ra các thị trườ ng ng châu lục khác, cụ thể là tạo đượ c tiếng tăm trên thị trường châu Âu và vươn tớ i thị trườ ng ng châu Á đầy tiềm năng.



Tất cả những thành công trên của Whirlpool đều nhờ  sự chủ động thay đổ i của Whirlpool, và cũng chính những thay đổi đó đã mang lạ i thành công cho Phillip

ngày hôm nay.

14

 Marketing toàn cầu

OA Ơ OLOMBA tra nh và thị trường hoa tươi tiêu dùng tại Mỹ I. Bối cảnh ngành, bối cảnh cạnh tranh 1. hững năm 1950 1.1 Bối cảnh ngành:

- Vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhấ t ở Tây bán cầu có các nhà tr ồng hoa chất lượ ng ng cao, doanh thu là 220 tri ệu USD, trong đó bán sang khu vực đông bắ c là 68% ở  Boston , Philadelphia , New York. 70% t ổng số nhà trồng hoa là doanh nghi ệp gia đình ở đông bắc. Vì s ự hạn chế về giao thông cũng như đặ c tính của hoa tươi nên cỡ  nhỏ nằm ở đông chủ yếu cạnh tranh trong vùng vớ i nhau. - Trong thập niên 1960, s ự xuất hi ện các trang tr ại tr ồng hoa lớ n cùng vớ i s ự ra đờ i của máy bay phản lực và xe có máy l ạnh đã cho phép vậ n chuyển hoa đến khắp nơi trong nội địa kể cả thị trường nướ c ngoà i- điều mà trước đây không thể . -  Nhà vườ n ở  miền Tây nhờ  có chi phí nhân công r ẻ và quy mô l ớ n nên chiếm ưu thế hơn so với phía Đông mặ c dù chi phí vận chuyển cao, các nhà vườ n phía tây khi ến đón g cử a. nhiều nhà vườn phía đông phải đóng 1.2 Bối cảnh cạnh tranh : -  Năm 1975 , 25% nhà vườ n Mỹ sản xuất 75% tổng sản lượng hoa tươi cắ t cuống

của Mỹ. Vùng đồng c ỏ Bogota ở Colombia ở  Colombia có điề u kiện t ự nhiên thuận l ợ i thích hợ p trồng hoa, chi phí nhân công r ất rẻ so vớ i nhân công ở  Mỹ. 18/10/1965 lô hoa tươi đầ u tiên đượ c xuất khẩu vào Mỹ. -

1969 Công ty Floramerica (c ủa Mỹ) ra đờ i,i, đến năm1986 xuất đượ c gần 50 triệu ở Colombia có ưu thế vụ USD trở thành công ty l ớ n trên thế giớ i.i. Các công ty c ạnh tranh ở Colombia canh tác dài và ưu thế chi phí nhân công so vớ i hoa Mỹ mặc dù chi phí vận chuyển khá cao. Theo ước lượng năm1971 các nhà vườ ng ng Colombia kiếm đượ c mức lợ i nhuận cao 57% doanh thu, nhận đượ c lãi suất 600% vốn đầu tư siêu lợ i nhuận. Khó khăn xuấ t hiện khi phân phối sản phẩm vào thị trườ ng ng Mỹ. Hệ thống vận tải nội địa Colombia r ất yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa d ễ bị héo. Các nhà vườn Columbia đã đố i phó bằng cách xây d ựng một hệ thống các đơn vị tiếp nhận và phân phối ở  Miami nhằm đưa hoa tươi đi khắp nướ c Mỹ. -

Các kênh phân phối mới ra đời như siêu thị , trung tâm nua s ắm… đã góp phần h ạ giá hoa tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp thành mặt hàng bình dân. 1977, 13% siêu thị có bán hoa tươi và tăng lên thành 86% vào năm 1986 -

15

 Marketing toàn cầu

1978  –  1988 , tổng m ức tiêu thụ hoa tăng lên 300% , từ 227.5  –  713.6 triệu USD . Sản lượ ng ng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung bình 21%/năm, 22.6 –  175.6 triệu USD 1967  –  1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso, giảm nhẹ các hạn chế nhập khẩu, thiết l ập hệ thống điều ch ỉnh tỷ giá có kiểm soát, thành lập một cơ quan xúc tiến và quỹ hỗ trợ  xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuấ t khẩu tăng mạnh từ 100.000  –  16.5 triệu USD. Các nhà phân ph ối bắt đầu ra tay th ực hiện các biện pháp nhằm tối đa hoá lợ i nhuận của mình, đã ảnh hưở ng ng tiêu cực tớ i cấu trúc ngành trồng hoa. -

1977-1979 các nhà vườ n Mỹ bắt đầu phản ứng phòng vệ bằng các yêu sách kêu gọi chính phủ giảm sản lượ ng ng hoa nhập khẩu. Đa dạng hóa các lo ại hoa kém dẫn đến cung vượ t c ầu cùng với cơ chế thu phí nhằm bảovệ quyền l ợ i của các đơn vị phân phối trung gian khiến giá bán gi ảm -

Đầu thập niên 90 lợ i nhuận các nhà trung gian phân ph ối giảm 10%, lợ i nhuận nhà vườ n Colombia hầu như bốc hơi. Ecuador và Mexico tăng diệ n tích trồng hoa làm cạnh tranh càng tr ở  nên gay gắt. Một trong những hành động gây ảnh hưở ng ng của Asocoflores là quyết định rút khỏi các hoạt động cạnh tranh trên th ị trườ ng ng Mỹ và tập trung giải quyết các vấn đề tại Columbia. -

1.1.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ :

- Thị trường hoa tươi ở  Mỹ rất ti ềm năng nhưng ngườ i tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa x ỉ chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt. - Các nhà vườn Columbia đã thay đổ i nhận thức về mặt hàng hoa tươi của ngườ i tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi, cung c ấp hoa tươi Colombia chất lượ ng ng cao, giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí ph ẩm thành một hàng hóa thông dụng đối v ới đại đa số ngườ i dân Mỹ bằng c ách đưa hoa vào các siêu thị, các cửa hàng và trung tâm mua s ắm. -  Năm 1977, chỉ có 13% các siêu th ị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ này tăng đế n 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn 300%, từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD. 1.2 ình hình hiện hiện tại :

1.1.1 Bối cảnh ngành : - Tại Mỹ: o

 Nếu như trước đây, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc, các nhà vườn chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với

16

 Marketing toàn cầu

sự tiến bộ trong giao thông vận tải , công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa tươi đã có thể vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế giới. o

Hiện tại, có khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập khẩu và San Francisco là trung tâm hoa lớn nhất Mỹ. Tại đây, có thể thấy được nhiều loại hoa khác nhau trên thế giới như: phong lan của Indonesia, cúc của Brazil hay hướng dương của Ý,…

- Trong ngành hoa tươi cắt cuống hiện nay, Hà Lan đang đứng vị trí dẫn đầu nếu so ở mức độ quy mô và trình độ chuyên nghiệp hóa trong công nghiệp trồng và xuất khẩu hoa. Một trong những trại hoa lớn nhất Hà Lan là Terra Nigra, nơi có thể tung ra hàng trăm “phiên bản” hoa hồng. Hà Lan có rất nhiều phòng nghiên cứu lai tạo giống hoa, đặc  biệt là Terra Nigra  – nghiên  – nghiên cứu và lai tạo các giống hoa hồng - trông như một phòng thí  nghiệm y học khổng lồ. Bên cạnh đó, chính phủ Hà Lan cũng có chính sách đầu tư sâu rộng và kêu gọi sự hỗ trợ của giới khoa học cho ngành công nghiệp nổi tiếng nhất củ a mình.

1.2.2 Bối cảnh cạnh tranh :  Ngành trồng và xuất khẩu hoa trên thế giới đã và đang phát triển hết sức mạnh mẽ, mức độ cạnh tranh thương trường ngày càng gay gắt .

- Tại thị trường Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giới kinh doanh địa  phương mà còn từ nước ngoài. 

 Năm 1991, khi Quốc hội Mỹ thông qua Đạo luật ưu đãi mậu dịch vùng Andean (miễn thuế đối với hoa nhập từ Colombia và Ecuador) , hoa từ 2 nước này đổ bộ ào ạt vào Mỹ và hiện chiếm khoảng 40% thị trường. Nhiều gia đình trồng hoa truyền thống tại California bị thiệt hại nặng nề và đâm đơn kiện về sự thiệt hại mà họ gánh chịu. Hàng trăm nông trại hoa tại California đã đóng cửa trong thập niên 90. Gần đây, Bill Sakai –  một trong những “huyền thoại” làng hoa California – đã –  đã đóng cửa trung tâm trồng hoa lớn nhất của mình và thậm chí c hí bán bất động sản để trả nợ...



Hà Lan là quốc gia duy nhất trên thế giới hiện nay có thể tự hào rằng họ sống chủ yếu nhờ hoa. Xuất khẩu hoa Hà Lan đạt doanh thu cao hơn bất kỳ ngành xuất khẩu hoa nước nào khác, với trung bình 3 tỉ USD/năm.



Ecuador là một đối thủ đáng sợ của Hà Lan. Với khí hậu tốt, quốc gia Nam Mỹ này là ngôi nhà tự nhiên của 16.000 loài hoa, bằng tổng các loài có mặt ở Bắc Mỹ, chưa kể khoảng 3.300 loài phong lan. Công nghiệp hoa Ecuador 

17

 Marketing toàn cầu

ngày càng phát triển. Thậm chí, vào giai đoạn kinh tế đất nước lao đao trong thập niên 90, ngành công nghiệp hoa vẫn sống khỏe. 

Colombia cũng là vương quốc hoa Nam Mỹ. Công nghiệp hoa Colombia  phát triển đến mức chỉ đứng sau ngành n gành dầu hỏa (và buôn lậu ma túy!). Với nh sách thuế ưu đãi của Mỹ, hoa Colombia đứng đầu danh sách hoa chí nh nhập khẩu vào Mỹ (thị trường nhập khẩu hoa lớn thứ 2 thế giới). Trong khi đó, tại Đức (thị trường nhập khẩu hoa lớn nhất thế giới), người ta thích hoa Hà Lan hơn…

dài về sản xuất hoa tươi chất lượng, nhưng thực tế, nhập - Mặc dù có lịch sử lâu dài khẩu nước ngoài vẫn chiếm lĩnh thị trường hoa của Mỹ Mỹ như Colombia và Ecuador  chiếm khoảng 90% thị phần hoa hồng, hồng, 98% của hoa cẩm chướng, và và 95% của hoa cúc được bán ở Mỹ.

- Colombia là nước sản xuất chi phối thị trường hoa cắt cuống của Mỹ. Ngành trồng hoa được phát triển rộng rãi tại Colombia từ năm 1965 và đã nhanh chóng chinh  phục thị trường quốc tế. 

 Năm 1968, kim ngạch xuất khẩu hoa cắt cành của Colombia đạt 20.000 USD. Đến 1985 1985 kim ngạch xuất khẩu khẩu sang thị trường Mỹ đạt 500 triệu triệu USD. 1969, Colombia mới có 50 doanh nghiệp trồng hoa, đến 1991 đã có 450 doanh nghiệp và hiện nay Colombia có khoảng 600 doanh nghiệp trong ngành trồng hoa, trong đó 55% có quy mô nhỏ, 30% có quy mô trung bình và 15% có quy mô lớn. Hầu hết các doanh nghiệp đều tham gia xuất khẩu .



Colombia là nước chiếm 15 - 16% tổng kim ngạch xuất khẩu hoa tươi thế giới giai đoạn 2003 –  2007



Hoa cắt cành của Colombia cũng chiếm vị trí quan trọng trên các thị trường nhập khẩu chính như Mỹ, EU, Nhật Bản trong đó Colombia đứng thứ nhất, chiếm thị phần 60% trong số các nước xuất

1.2.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ : Tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4 lần so với cách đây một thế hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa khắp nước Mỹ. . SO SÁ, ỐI CHIU

1.

Bối cảnh ngành

Nếu như vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhất ở Tây bán cầu có các nhà trồng hoa chất lượ ng ng cao, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc, các nhà vườn

18

 Marketing toàn cầu

chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với sự tiến bộ trong giao thông vận tải, công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa tươi đã có thể vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế giới.  Như vậy, ngay từ thời điểm những năm năm 50 lúc mà mà ngành hoa tươi chưa phát triển, đồ ng thờ i vì sự hạn ch ế về giao thông cũng như đặ c tính của hoa tươi nên chủ yếu cạnh tranh trong vùng với nhau, lúc đó Mỹ đã là một nhà phân ph ối độc quyền về hoa tươi chất lượ ng ng cao ở  Tây bán cầu. Và đến những năm gần đây, vớ i sự phát triển về kỹ thuật công nghệ hiện đại, và giao thông không còn là s ự hạn chế qua lại giữa các vùng, thì Mỹ, không còn gi ữ vị trí độc quyền của mình như trước đây nữa, mà thay vào đó là hoa tươi đã phát t riển mạnh mẽ từ bất kỳ nước nào, nó vượ t xa hàng ngàn dặm để có mặt ở  khắp nơi trên thế giớ i chứ không hạn ch ế tại 1 vùng như trước đây. Có thể thấy rõ sự phát triển đó khi hiện tại, khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập khẩu và San Fr ancisco ancisco là trung tâm hoa lớn nhất ở Mỹ.  Ngày nay để cạnh tranh với Mỹ, Hà Lan cũng là một trong những nhà cung cấp hoa chất lượng cao và đứng đầu thế giới trong ngành công nghiệp hoa, thậm chí còn vượt cả Mỹ - nơi có thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại vào bậc nhất. 

 Như vậy, có thể thấy một ngành ng ành công nghiệp ng hiệp vốn bị hạn chế nhiều mặt như kỹ thuật  công nghệ, giao thông vận tải cũng như đặc tính sản phẩm… ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và mở rộng sự phát triển đến khắp mọi nơi trên thế giới.

2.

Bối cảnh cạnh tranh

Vào những năm 50, sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp là khó tránh kh ỏi, và vớ i một ngành công nghiệp phát triển, và tiềm năng như ngành công nghiệ p hoa tươi tại Mỹ thì sự cạnh tranh lại càng gay gắt hơn. Mỗi vùng, vớ i những lợ i thế riêng của mình, các nhà tr ồng hoa đã tậ n dụng những ưu thế đó chuẩn bị cho một cuộc cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp có nhiều hạn chế lúc bấy giờ . Cuộc cạnh tranh này không chỉ diễn ra vào th ời điểm khi mà ngành công nghi ệp hoa tươi còn khá non nớ t và gặp nhiều h ạn chế, cho đến bây giờ , cuộc cạnh tranh ấy vẫn tiếp tục và ngày càng gay gắt. Những năm gần đây tạ i thị trườ ng ng Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giớ i kinh doanh địa phương mà còn từ nướ c ngoài. Nhiều cuộc chiến nông nghiệp, cuộc chiến hoa từ nhiều năm nay cũng đã bùng nổ tại Mỹ.

19

 Marketing toàn cầu

3.

Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ

Ngay từ những năm 1950, thị trường hoa tươi ở  Mỹ rất tiềm năng. Tuy nhiên, vào ờ  ngườ i tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa tươi là mộ t mặt hàng xa x ỉ thời điểm lúc bấy giờ ngườ  chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt. Vì vậy mà sản lượ ng ng tiêu thụ không nhiều. Tuy nhiên sau đó các nhà vườn Columbia đã thay đổ i nh ận th ức v ề mặt hàng hoa tươi của ngườ i tiêu dùng Mỹ bằng cách qu ảng cáo rộng rãi, cung cấp hoa tươi Colombia chất lượ ng ng cao, giá r ẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí  phẩm thành một hàng hóa thông d ụng đối với đại đa số ngườ i dân Mỹ bằng cách đưa hoa vào các siêu th ị, các cửa hàng và trung tâm mua s ắm. Và đáp lại những nỗ lực của các nhà vườn Columbia, đó là năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ này tăng đến 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn 300% , từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD.  Những năm gần đây thì tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4 lần so với cách đây một thế hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa khắp nước Mỹ.  Như vậy, qua những con số trên đây cho thấy một sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp hoa tươi, cũng như thấy được tiềm năng của ngành công nghiệp này. Cơ hội Cơ hội kinh doanh cho ngành công nghiệp hoa tươi Từ những so sánh trên đây về ngành công nghiệp hoa tươi những năm 1950 và những năm gần đây cho thấy ngành hoa tươi là một ngành công nghiệp với những khởi đầu gặp nhiều hạn chế nhưng đã phát triển rất mạnh sau đó. Sự phát triển đó còn cho thấy những tiềm năng và cơ hội kinh doanh mà ngành công nghiệp này mang lại. Từ những hạn chế ban đầu như hệ thống giao thông vậy tải hay hệ thống các kênh  phân phối….., tất cả cho đến hôm nay đã được thay thế bởi hệ thống giao gia o thông hiện đại, giúp vận chuyển hoa giữa các vùng với nhau mà không ảnh hưởng đến chất lượng hoa; những công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến cho phép tạo ra hàng trăm “phiên bản” hoa…. và hệ thống các kênh phân phối ở khắp khắp nơi trên thế giới như hệ thống các cửa hàng, các siêu thị… Một khó khăn khác mà các nhà kinh doanh trong ngành công nghiệp hoa tươi gặp  phải, đó là khách hàng của mình. Trước đây, suy nghĩ của khách hàng về hoa tươi đó là những sản phẩm xa xỉ, và chỉ được bán ở những cửa hàng đặc biệt. Tuy nhiên, với những nỗ lực của các nhà trồng hoa Columbia và sự phát triển mạnh của hoa tươi, cho đến hôm

20

 Marketing toàn cầu

nay, sản phẩm hoa tươi đã có mặt ở bất kỳ các phòng khách nào trên thế giới, nó không còn là một sản phẩm xa xỉ trong suy nghĩ của khách hàng mà đã rất gần gũi trong đời sống hiện nay. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ từ Chính phủ và sự thông thoáng trong những đạo luật của các nước quy định về nhập khẩu đối với hoa tươi đóng một vai trò quan trọng cho sự phát triển ngành hoa tươi. Có thể thấy một ngành công nghiệp đầy tiềm năng với nhiều cơ hội kinh doanh rộng mở không chỉ vì tiềm năng của chính ngành công nghiệp này mà còn vì những điều kiện thuận lợi và sự hỗ trợ từ Chính phủ. Đây thật sự là một cơ hội kinh doanh với tiềm năng và triển vọng phát triển cao cho các nhà đầu tư.

III. Nhữ ng ng yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi olombia: đai: Vùng đồng cỏ Bogota ở Colombia ở Colombia có điề u kiện tự nhiên + Điề u kiện khí hậu, đất đai: thích hợ p, p, nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, đất đai lạ i c ực kỳ màu mỡ , thuận lợ i nhất để trồng hoa trên toàn b ộ Tây bán cầu.

+ Điề u kiện địa lý : Sau khi xảy ra việc bùng nổ mạng lưới giao thông vận tải bằng đường hàng không thì khoảng cách địa lý không còn là trở ngại chính cho việc tiêu thụ hoa tại vùng Đông Bắc từ các nhà vườn ở các khu vực khác trên Hoa Kỳ như khu vực phía Tây Hoa Kỳ. So sánh khoảng cách địa lý giữa Colombia với với phía Tây của nước Mỹ đến phía Đông Bắc của Hoa Kỳ là bằng nhau. Do đó lợi thế địa lý của Colombia là tương đương với lợi thế địa lý của vùng Tây Bắc nước Mỹ so với vùng Đông Bắc ề lao động: lợi thế về mặt nhân công tại Colomnbia và một trong những + Điề u kiện về lao lợi thế vượt vượt trội của Colombia so với các đối thủ từ vùng Tây Bắc Hoa Kỳ ( 1996-0.8 USD). Do công nghệ trồng hoa là tương đối đơn giản vào thời bấy giờ, chi phí nhân công chăm sóc và thu hoạch hoa chiếm tỷ lệ phần lớn trong giá thành sản xuất hoa. Trong khi chi phí nhân công tại Colombia là rất rẻ so với chi phí nhân công lạo động tại Mỹ. Do đó lợi thế về giá thành của sản phẩm từ Colombia là rất lớn so với tại Mỹ.

+  Điề u kiện về  k  ỹ  thuật công nghệ tr ồng hoa: Thời điểm năm 1965 thì công nghệ trồng hoa không quá phức tạp nên chỉ trong một thời gian ngắn vài năm là Edgar  wells và các cộng sự của mình đã học được công nghệ trồng hoa,làm chủ được công nghệ trồng hoa của các nhà vườn Hoa Kỳ, thuyết phục được các nhà buôn sỉ Mỹ mua hoa của mình. mình. Từ ngày 18/10/1965 18/10/1965 thì hoa trồng Colombia Colombia đã vận chuyển đi . Do đó có thể thấy công nghệ trồng hoa tại Hoa Kỳ và Colomnia là tương đương nhau. Hàng rào công nghệ không quá lớn để ngăn chặn sự thâm nhập của hoa Colombia.

21

 Marketing toàn cầu

+ Điều kiện về mặt hiểu biết khách hàng. Biết được việc người Mỹ đã quen “nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ bán ở  những cửa hàng đặc biệt”. Các nhà sản xuất hoa Colombia đã phá vỡ hệ tư tưởng đó và làm tăng mức tăng trưởng tiêu dùng hoa tươi. Họ đã kích cầu thông qua việc gia tăng k ênh cấ p các loại hoa chất lượng giá rẻ. Khiến cho hoa tươi ênh phân phối mới, cung cấp ở Mỹ không còn là một mặt hàng xa xỉ và có thể mua được một cách dễ dàng. Tuy nhiên họ chỉ dừng lại ở việc đáp ứng và tìm kiếm được mức cầu hiện hữu mà không nhìn thấy cơ hội khác thông qua việc tạo ra một nguồn cầu tinh tế hơn trong đại  bộ phận người tiêu dùng bằng cách cho họ hiểu được giá trị hoa tươi do họ cung cấp.

+ Các điều kiện về chính sách, thuế: Do đi tiên phong trong ngành công nghiệp hoa tươi, nên các nhà sản xuất hoa Colombia được hưởng nhiều lợi thế từ các thay đổi về chính sách xuất khẩu của Chính phủ Colombia. Cụ thể là chính phủ đã tiến hành các hành động khuyến khích xuất khẩu, hạ giá đồng peso, hỗ trợ vay vốn, cho phép nhập khẩu miễn thuế các yếu tố đầu vào để phục vụ xuất khẩu. ự phát triể n của các phươ ng + S ự  ng tiện giao thông vận t ải trên toàn th ế giớ i

Cơ sở hạ tầng của các quốc gia như hệ thống đườ ng ng sá, tăng cườ ng ng các chuyến bay chuyên dụng, đầu tư các kho, xe lạ nh ngày càng phát triển giúp hoa tươ i Columbia hiện thực hóa mong muốn đưa hoa của mình ra khỏi biên giớ i quốc gia một cách dễ dàng hơn bao giờ hết. + Lợ i thế cạnh tranh về giá và chấ t lượ ng ng: do những điều kiện thuận lợ i về tự nhiên như đã nêu ở  trên cùng vớ i chi phí nhân công giá r ẻ đã mang đến cho Columbia những lợ i thế ngắn hạn mà những đối thủ khác cần một thờ i gian mớ i có thể theo kịp. ựng   g đượ c kênh phân phố i hiệu quả: n + Xây d ự  ờ chưa có doanh nghiệp Bằng việc phát hiện ra khúc thị trườ ng ng mớ i mà từ trướ c tớ i giờ chưa nào đáp ứng đượ c. Đánh nhanh khiến các doanh nghi ệp Mỹ phải bất ngờ . Cùng vớ i việc thay đổi nhận thức của ngườ i tiêu dùng về hoa tươ i, đưa hoa vào các cửa hàng, trung tâm mua sắm, siêu thị… đã giúp kênh phân phối của họ hoạt động hết sức hiệu quả trong ngắn hạn.

IV. Dưới góc nhìn marketing, điều gì đã làm nên thành công cho ngành hoa tươi Colombia? Bên c ạnh những thành công đó, còn có nhữ ng ng nguy hiểm gì? ịnh v ị: giá thấp, chất lượ ng ng t ốt, có quanh năm, hấp d ẫn ngườ i tiêu dùng mua hoa như một sản phẩm bình dân. 

22

 Marketing toàn cầu

ng nào cho Phân khúc: Colombia không hề định vị một phân khúc thị trườ ng mình, mà chỉ bán đại trà, trong đại bộ phận ngườ i Mỹ, ai có nhu c ầu thì mua. 

Ở đây, ngườ i Colombia đã mắc 3 sai lầm lớ n trong việc lựa chọn phân khúc: -

-

-



Xét về hành vi tiêu dùng: Colombia không hi ểu và cũng không quan tâm đế n hành vi tiêu dùng của ngườ i Mỹ. Ngườ i Mỹ vốn thích sử dụng hoa để thể hiện giá trị chứ không phải mua hoa vì nó r ẻ. Cho nên việc bán hoa giá r ẻ đã gián tiếp đẩ y Colombia đi vào chỗ chết Xét về kinh tế: Khi mua hoa, ngườ i Mỹ không hề bị đánh đổi về yếu tố kinh tế. Có nghĩa là, họ vẫn tiêu dùng bình thườ ng, ng, mua hoa hay không, không có ảnh hưở ng ng đến điều đó. Cho nên việ c bán hoa giá r ẻ không ảnh hưở ng ng gì nhiều đến cuộc sống ngườ i tiêu dùng M ỹ, mà lại còn đem lại lợ i nhuận thấp cho các nhà kinh doanh hoa và nhà vườ n Colombia. Xét về lợ i th ế cạnh tranh: Như đã phân tích các phần trên, ngườ i Colombia có l ợ i thế cạnh tranh về chi phí. Tuy nhiên, vi ệc bán hoa vớ i chi phí th ấp, để có lợ i nhuận cao thì số lượ ng ng hoa xuất khẩu phải nhiều. Điều này gây thiệt hại cho chính ph ủ Colombia do họ phải trợ giá nhiều hơn cho các sản phẩm đó. từ  bước đầu tiên trong cuộc chiến ngành hoa Có thể thấy, Colombia đã sai ngay từ bước tươi tại Mỹ - ngay từ bước định vị sản phẩm và phân khúc thị trườ ng. ng. Họ đã không xác định đượ c ảnh hưở ng ng của thị trườ ng ng mục tiêu lên sản phẩm của mình, đồng thờ i lại dựa vào giá mà l ựa chọn phân khúc, thay vì d ựa vào hành vi tiêu dùng. Chính những sai lầm bước đầu đã dẫn đế n một chuỗi rắc rối về sau.

Tuy nhiên, thâm nh ập th ị trườ ng ng M ỹ, olombia cũng đạt đượ c một s ố thành công nhất định. Bên cạnh đó, cũng tồn tại nhữ ng ng nguy hiểm tiềm ẩn, khiế n cho ngành hoa tươi olombia rơi vào tình trạ ng khủng hoảng về sau. ẫn đế  n thành công đó củ a Colombia 1.  Nhữ   ng thành công và nguyên nhân d ẫn

- First mover: nếu hỏi người tiêu dùng nướ c ngọt có ga nào là ngon nh ất thì hầu hết câu trả lờ i nhận đượ c là Coke. Trên th ực tế Coke không phải là thức uống ngon nhất nếu so sánh vớ i Royal Crown. Kinh nghiệm cho thấy hơn 90% các chiến dịch quảng bá lớ n nhỏ từ trướ c tới nay đều nh ấn mạnh vào tính tốt hơn và đề u dẫn tớ i thất bại trừ khi doanh nghiệp đó là ngườ i dẫn đầu, lý do chỉ vì ngườ i tiêu dùng tin r ằng ngườ i dẫn đầu có sản phẩm tốt hơn. Và đó cũng chính là l ợ i thế của Columbia trong ngành hoa tươi này. Hoa tươi Columbia đã thành công trong việc thay đổ i nh ận th ức c ủa ngườ i

23

 Marketing toàn cầu

tiêu dùng, đưa ra những chiến lượ c marketing r ất t ốt trong ngắn h ạn mà từ trướ c tới nay chưa ai làm đượ c tại thị trường hoa tươi Mỹ . - Đáp ứng đượ c nhu cầu tiềm ẩn từ trước đến nay thông qua: Định vị hoa tươi Colombia giá rẻ , ch ất lượ ng o ng cao giúp thay đổi nhận thức ngườ i tiêu dùng về sản phẩm hoa tươi là mộ t sản phẩm xa xỉ, chỉ đượ c bán trong những cửa hàng chuyên bi ệt. o Tạo ra các kênh phân ph ối mới đã góp phần tạo ra nguồn cầu tiềm ẩn, đó là ngườ i tiêu dùng vào siêu th ị, nhìn thấy hoa có th ể phát sinh nhu cầu mua hoa, ch ứ không phải có ý định mua hoa s ẵn rồi đến cửa hàng hoa như trước đây.  Phương thức này giúp các nhà tr ồng hoa Colombia thâm nh ập nhanh và chiếm đượ c một thị phần nhất định, càng lúc càng cao so v ới các nhà vườ n Mỹ. - Sản lượ ng ng hoa nhiều nên đáp ứng đượ c nhu cầu lớ n về hoa của ngườ i Mỹ  2.  Nhữ   ng nguy hiể   m tồ n tại Bên cạnh các thành công trên, Colombia cũng đồ ng thờ i tạo ra cho mình những nguy hiểm, đặc biệt là trong dài h ạn, khi thị trường thay đổ i (bao gồm các yếu tố như: chính sách chính ph ủ, sản phẩm thay thế, cạnh tranh, xăng dầu lên giá,…) Có thể nói Colombia đã đạt đượ c thành công  bước đầu trong việc thâm nh ập thị trườ ng ng Mỹ, vớ i k ết qu ả khả quan. Từ năm 1978 đến năm 1988, tổ ng m ức tiêu thụ hoa của ngườ i Mỹ tăng 300% trong đó sản lượng hoa tươi nhậ p khầu từ Columbia tăng 21%/năm từ 22.6 triệu USD đến 175.6 triệu USD. Tuy nhiên, như đã đề cập  ban đầu, Colombia đã sai từ bướ  từ  bướ c phân khúc thị trường và đị nh vị sản phẩm, bên cạnh đó, họ lại không hề có 1 chiến lượ c c ụ thể, mà chỉ ăn theo các doanh nghiệp Mỹ tại Colombia( chính ngườ i Mỹ đã dạy cho ngườ i Colombia biết về nhu cầu hoa trên đất Mỹ). Từ đó, Colombia cặ m cụi trồng hoa xuất khẩu sang Mỹ(chủ yếu toàn hoa hồng và hoa cẩm chướ ng), ng), sản xuất ồ ạt hoa, không mục tiêu rõ ràng, không xây dựng chiến lượ c kinh doanh dài h ạn và cũng không linh hoạt thay đổ i theo thị trườ ng. ng. Chính vì vậy, khi môi trường kinh doanh thay đổ i thì chiến lượ c  ban đầ u c ủa h ọ không còn hiệu quả nữa, nhưng họ vẫn không thay đổ i chiến lượ c tr ạ ng khủng hoảng. cho nên ngành hoa tươi Colombia đã rơi vào tình trạ Có thể nói người Colombia cơ bả n chỉ theo đuổi nh ững bước đi ngắn hạn, những chiến lượ c chỉ có thể đối phó vớ i tình huống hiện tại, h ọ chưa có cách nhìn nhận đúng về cách tạo l ợ i th ế cạnh tranh cho hoa c ủa h ọ , h ọ chỉ nghĩ là giả m giá để tạo lợ i th ế cạnh tranh, nhưng đó chỉ là bước đi mang tính nhấ t thờ i,i, còn trong

24

 Marketing toàn cầu

dài hạn thì đó lại là nguy hiểm giết chết chính họ. Nguy hiểm đó cũng đượ c tạo ra từ sai lầm trong cách nhìn nhận về thị trườ ng ng và đánh giá sai nhu cầ u của ngườ i Mỹ. Họ chỉ nghĩ đơn giản là ngườ i Mỹ cần hoa vớ i s ố lượ ng ng rất lớ n, n, họ cố gắng giảm giá cho hoa h ọ  bán đượ c càng nhiều càng tốt, nhưng chính cái giá rẻ đã giết chết họ khi mà ngườ i Mỹ đâu phải chỉ mua hoa vì giá nó r ẻ. Dướ i đây, chúng tôi sẽ  phân tích rõ hơn về những nguy hiểm cụ thể tồn tại trong chiến lượ c 4P của Colombia.

a. Chưa tiề m hiểu kỹ phân khúc thị trườ ng ng họ muốn thâm nhập mà chỉ đơn giản là thấy thị trườ ng ng có nhu cầu rồi sản xuất đáp ứng nhu cầu đó. Hoa đối với ngườ i M ỹ không phải ch ỉ là s ản ph ẩm thông thường mà ai cũng có thể mua đượ c, c, nó thể hiện đẳng cấp và mang nhi ều giá trị ẩn chứa bên trong. Họ mua hoa không ph ải vì sự đánh đổi vớ i các món hàng nhu y ếu phẩm khác, và cũng không mua họ vì tính kinh t ế của nó. Ngườ i Colombia không nhận ra điều này.  Ngườ i Colombia chỉ tập trung sản xuất mà không chú ý đế n nhu cầu thị trường. Trong khi, đố i vớ i một doanh nghiệp thì việc tìm hiểu kỹ về phân khúc thị trườ ng ng là vô cùng quan tr ọng. Vì thói quen tiêu dùng, và đặc điể m về nhu cầu thị trườ ng ng là vấn đề cốt lõi cho một chiến lượ c marketing. N ếu không tìm hiễu kỹ thì sẽ rất khó để có một chiến lượ c marketing hi ệu quả. Và rõ ràng là ngườ i trồng hoa Colombia đã không có mộ t chiến lượ c marketing hiệu quả. b. Lợ i thế của Colombia ch ủ yếu dựa vào yếu tố tự nhiên, vào những điều kiện t ự nhiên thuận lợ i,i, hỗ trợ cho việc trồng hoa của họ mà không tạo ra sự cạnh tranh khác biệt về sản ph ẩm. Chiến lượ c c ủa các nhà kinh doanh hoa tươi Colombia là sản phẩm hoa tươi chất lượ ng ng cao vớ i mức giá thấp. Chiến lược này đã giúp họ nhanh chóng thâm nhập vào thị trường hoa tươi củ a Mỹ. Tuy nhiên, trong dài hạn, chiến lượ c giá thấp không đem lại lợ i thế cạnh tranh, đồng thờ i sẽ là rủi cho chính h ọ. Cụ thể :  Ngườ i Mỹ đã nhìn nhận và đánh giá hoa củ a Colombia vớ i giá rẻ và nó không đem lại nhiều giá trị cảm nhận cho ngườ i Mỹ . ng cạnh tranh thay đổ i, trở  nên gay gắt hơn, các nhà  Khi môi trườ ng trồng hoa Colombia vì áp d ụng chiến lượ c giá thấp sẽ đua nhau giả m giá, dẫn đến kết qu ả, các doanh nghi ệp không chỉ cạnh tranh vớ i các đối thủ trên thị trườ ng ng mà còn phải cạnh tranh vớ i chính các doanh nghiệp trong nội bộ ngành trồng hoa Colombia => tự giết chết lẫn nhau.

25

 Marketing toàn cầu

 Ngườ i Colombia vốn có lợ i thế về chi phí nên h ọ không quan tâm đến vấn đề chi phí. Khi môi trườ ng ng kinh doanh thay đổi, vấn đề chi phí lại tr ở  nên quan trọng. Thay vì tìm m ột giải pháp khác hay hơn như mở  rộng kênh phân phối hay đa dạng hóa sản phẩm thì Colombia l ại quay về giải bài toán chi phí . Như vậy, Colombia đã không có tầm nhìn xa cho một chiến lượ c lâu dài, không chỉ để thâm nhập mà còn để duy trì việc kinh doanh hoa tươi Colombia tạ i Mỹ. Họ không nhận ra họ cũng có lợ i thế cạnh tranh về sản lượ ng ng (nhiều) và địa lý để khai thác mà c ứ chăm chăm khai thác chi phí . c. Lệ thuộc kênh phân ph ối Thoạt đầu các nhà vườn Columbia đã rất khôn ngoan khi thành l ập m ột h ệ thống phân phối hoa tươi khác công phu tạ i Miami nhưng dần dần đã lộ rõ những điể m yếu khi quá t ập trung vào một địa điể m phân phối duy nhất. Nguy hiểm hơn nữa, nhiều doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các trung gian phân phối. Những đơn vị này có quá nhi ều quyền chi phối đối vớ i doanh nghiệp và cản tr ở  các doanh nghiệp trong việc thực hi ện việc tìm hiểu th ực tế thị trườ ng ng và tiếp c ận khách hàng. Từ đó dẫn đến s ự không kết n ối gi ữa bên sản xuất và bên tiêu thụ, cung cầu trên thị trườ ng ng không gặp nhau và cuối cùng ngườ i nông dân tr ồng hoa là ngườ i chịu thiệt hại lớ n nhất. d. Chỉ tiêu thụ đượ c về số lượng mà không quan tâm đế n các yếu tố khác. Các nhà trồng hoa Colombia c ứ miệt mài trồng, đáp ứng cho phân khúc th ị trườ ng ng mà họ theo đuổi. Từ đó dẫn đến làm tăng sản lượ ng, ng, cung thị trườ ng ng tăng làm cho giá s ản phẩm hoa giảm. Giá s ản phẩm giảm t ạo áp l ực cạnh tranh vớ i các nhà tr ồng hoa Colombia, b ở i chiến lượ c của họ là sản phẩm hoa tươi chất lượ ng ng cao vớ i mức giá thấp.  Như vậy, chính trong chi ến lượ c của họ đã tạo ra áp l ực cạnh tranh cho h ọ. e. Các nhà trồng hoa Colombia đã thâm nhập th t hị trườ ng ng M ỹ trướ c h ết thông qua thâm nhập các siêu th ị tại Mỹ. B ở i h ọ tìm ra phân khúc th ị trườ ng ng chủ yếu dựa vào mức giá thấp và chất lượ ng ng chấp nhận đượ c, c, hấp dẫn những ngườ i tiêu dùng đi mua sắ m mà không d ự định trướ c. c. Phương thức xâm nhập này đã giúp họ mang hoa tươi Colombia đế n thị trườ ng ng Mỹ nhanh chóng. Tuy nhiên cũng chính phương thứ c này không giúp họ thành công về lâu dài. Vì các sản phẩm hoa tươi thâm nhậ p thị trườ ng ng M ỹ thông qua các siêu th ị mà không có c ửa hàng đại diện. Do đó, mặc dù đáp ứng đượ c phân khúc thị trườ ng ng hấp dẫn đó nhưng sả n phẩm hoa tươi Colombia có thể dễ bị đánh 

26

 Marketing toàn cầu

đồng vớ i các sản phẩm hoa tươi khác vì cùng nằ m trong gian hàng t ại siêu thị mà không có thương hiệ u riêng. M ột sản phẩm nếu không có thương hiệu riêng thì mức độ nhận biết từ ngườ i tiêu dùng vớ i thương hiệ u sản phẩm sẽ thấp. Đối với hoa tươi Colombia cũng vậy, chính phương thứ c thâm nhập đó mặc dù giúp họ thâm nhập thị trườ ng ng Mỹ nhanh chóng nhưng lại làm giá tr ị cảm nhận của khách hàng về hoa Colombia không cao, và sau này n ếu muốn thay đổi nhận thức ngườ i tiêu dùng về hoa Colombia sẽ rất khó, khi đó mặc dù vẫn có thị phần nhưng giá trị gia tăng không cao, trong khi đó, mỗi loài hoa đề u có giá tr ị và ý nghĩa riêng của nó. Ngườ i tiêu dùng Mỹ không chỉ thích dùng hoa để trang trí trong nhà mà h ọ còn muốn hoa tươi phả i chuyển tải đượ c hình ảnh c ủa họ. Và những lúc cần hoa chuyển tải nh ững thông điệp đó, ngườ i Mỹ sẽ không chọn hoa Colombia.

Họ bị lệ thuộc vào chính kênh phân ph ối mà họ khai thác ch ứ không phải họ bắt nó phải ph ụ thuộc vào h ọ. Cũng vì hoa của h ọ không có lợ i th ế cạnh tranh, không có s ự khác biệt và thay thế nên nó cũng bị đánh đồng như những bông hoa bình thườ ng ng và làm cho nhà phân phối cũng không phụ thuộc vào nguồn cung của họ. Hoa của họ không có sự phát triển khi mà đã đem hoa sang phân phố i tại Mỹ họ đã không phát triển sản phẩm mình nên nó không được đa dạ ng hóa và khi h ọ chết các sản phẩm hiện tại c ủa h ọ trên thị trườ ng ng M ỹ thì họ đã không có sản ph ẩm thay thế và điều này khiến họ ngày càng thảm hại hơn.  3.

Colombia đã quả n trị  chuỗ i cung ứng như thế  nào? T ại sao họ tự  tạ o kênh  phân phố i mà vẫ   n không thành công?  Chuỗi cung ứng hoa tươi củ a Colombia

 Nhà vườn ở  Columbia

Trung tâm  phân phối hoa tươi ở Miami

Các nhà bán sỉ

Khách hàng

Các nhà bán lẻ

27

 Marketing toàn cầu





Tại sao họ lại không thành công?

Colombia đã tự tạo ra kênh phân ph ối cho riêng mình nhưng vẫ n không thành công, đó là do nhiều nguyên nhân khác nhau có liên quan đế n việc qu ản tr ị chuỗi cung ứng và những sai lầm trong chiến lượ c 4P. Chiến lượ c 4P Những sai lầm trong chiến lượ c 4P của Colombia bao gồm:  Sản phẩ m (P1) - Ít sản phẩm thay thế: Colombia chỉ tập trung tr ồng hoa hồng và hoa cẩm chướng mà không nghĩ đế n việc tr ồng m ột s ố sản ph ẩm khác để vừa có thể đa dạng hóa sản phẩm v ừa có những s ản ph ẩm khác để thay thế khi nhận th ấy nhu cầu hoa hồng và hoa cẩm chướng đã bão hòa, không thể  bán đượ c nữa. - Lợ i nhuận thấp, không thể có đủ ngân sách để thực hiện các hoạt động kinh doanh khác(nếu muốn). Do định giá quá th ấp, biên lợ i nhuận trên một sản phẩm không cao, việc d ữ trữ ngân sách cho vi ệc th ực hiện các hoạt động marketing toàn c ầu không có => đây là một điề u vô cùng nguy hiểm, dễ bị đối thủ cạnh tranh đánh bạ i. - Quá lệ thuộc vào thị trườ ng: ng:  Giá (P2) - Colombia định v ị hoa Colombia giá th ấp, t ức là họ đã tập trung vào chi phí thay vì tập trung vào s ản phẩm. Điều này đi ngượ c lại tư duy kinh doanh toàn cầu - Thay vì kiểm soát số lượ ng ng sản phẩm bán ra để điều chỉnh giá theo ý mình muốn thì các Colombia l ại sản xuất ồ ạt 2 loại hoa duy nhất làm cho cung vượ t quá cầu => giá bán gi ảm đến mức quá thấp, lỗ trên mỗi sản phẩm bán ra.  Phân phối (P3) Hệ thống kênh phân phối hoạt động không hiệu quả là do hoạt động quản lý chuỗi cung ứng không tốt( s ẽ trình bày dưới đây) và m ột phần cũng do thiế u ngân sách nên việc giữ vững và đẩy mạnh hệ thống phân phối yếu.

Chiêu thị (P4) Khi lâm vào tình tr ạng khủng hoảng, Colombia đã không nghĩ đế n việc sử dụng các chiến lượ c chiêu th ị để nâng giá trị hoa Colombia lên, qua đó làm tăng giá hoa tươi cắt cuống của Colombia tại thị trườ ng ng Mỹ. Điều này có th ể giải thích là do các doanh nghiệp và nhà vườn Colombia đã lỗ quá nhiều, không có nguồn ngân 

28

 Marketing toàn cầu



sách khổng lồ để phục vụ các chiến lượ c chiêu thị. Hoặc họ chỉ cố gắng giải quyết bài toán chi phí, mà không mu ốn bỏ thêm tiền ra để quảng cáo. Qua phân tích những sai lầm trong chiến lượ c 4P của Colombia, có thể nói vấn đề ở  đây chính là không có ngân sách để thực hi ện nh ững việc c ần thiết để mấu ch ốt ở đây cứu vãn tình hình khi lâm vào kh ủng hoảng. Một lần nữa, chúng ta có th ể khẳng định lại việc định giá thấp hoàn toàn là m ột sai lầm.  CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA COLOMBIA KHÔNG PHẢI LÀ MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG. Trong quản trị chuỗi cung ứ ng: ng: Hệ thống phân phối hoa tươi của Colombia chỉ hoạt động có hiệu quả trong ngắn hạn, không hiệu quả trong dài hạn vì một số lý do sau: a. Quá phụ thuộc nhiề u vào công ty phân phố i: i: Do đó, mặc dù tự tổ chức hệ thống kênh phân phối nhưng các nhà vườ n Columbia lại không thành công b ở i vì quyển chi phối càng lúc càng m ạnh m ẽ của nh ững ngườ i kiểm soát hệ thống kênh phân phối. Các nhà kiểm soát kênh phân phối dần dần tìm cách củng cố quyền lực c ủa mình bằng cách mặc cả vớ i nhiều nhà vườ n Columbia quy mô nh ỏ và không đa dạng hóa chức năng. Đầu tiên họ chỉ chấp nhận phân phối hoa tươi củ a bên thứ ba theo hình thức ký gửi, nghĩa là bên thứ ba không bao giờ đượ  ờ  đượ c nhận đơn đặt hàng theo giá cố định. Các đơn vị trung gian chỉ mua hoa tươi của các nông trại khác khi ngu ồn hoa tươi của chính họ không đủ cung cấp cho thị trường, và khi đó họ c sẽ đượ c hưở ng ng 15% doanh số do bên thứ ba cung cấp và hoàn toàn không ch ịu trách nhiệm gì nếu như hoa tươi không bán đượ c. c.  Như vậy, một trong những nguyên nhân không thành công c ủa các nhà s ản xuất hoa tươi Columbia là do quá phụ thuộc vào hệ thống trung gian phân ph ối, làm cho các nhà trung gian có quá nhi ều quyền chi phối đối vớ i h ọ và c ản tr ở  họ tìm hiểu thực tế thị trườ ng. ng. ng: b. Không làm chủ đượ c thị trườ ng: Các nhà vườn Colombia đã không xây dự ng quan hệ vớ i khách hàng, mọi thông tin họ có đượ c ch ủ yếu thông qua các nhà phân ph ối. Điều này đã cản trở  họ, làm cho họ phản ứng chậm vớ i thị trườ ng. ng. Nếu nhu cầu, thị hiếu thị trường thay đổ i, mà họ không kịp nắm bắt thông tin kịp thời, đúng lúc thì họ sẽ không theo kịp thị trường, và điề u này sẽ làm cho họ thất bại. c. Cách phân chia l ợ i nhuận không công bằng, không cố định, chèn ép nhau gi ữa các mắc xích trong chu ỗi, nhất là giữa nhà vườ n Colombia và trung tâm phân phối tại Miami. Ở đây có sự mâu thuẫn về lợ i ích về quyền lợ i các bên, mỗi

29

 Marketing toàn cầu

 bên đề u chỉ quan tâm đến lợ i nhuận cá nhân mình mà mà không hợ p tác vớ i nhau để cùng chia sẻ rủi ro và đảm bảo lợ i nhuận cho chuỗi cung ứng. d. Kênh phân phối hoạt đông không đúng nghĩa mà chỉ đơn thuần là điể m tập kết,  bán đượ c hay không trung tâm không ch ịu trách nhiệm. Thay vì là c ầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, cân đối gi ữa sản xu ất và tiêu dùng, h ỗ trợ  khách hàng trong việc mua sắm dễ dàng hơn thì kênh phân phối tại Miami chỉ đơn thuần là nơi để hàng, không khai thác h ết ti ềm năng mặc dù đã tốn nhiều tiền đầu tư hết sức công phu. e. Thị trường nướ c Mỹ là hết sức rộng lớ n và tiềm năng nhưng nhà vườ n Columbia chỉ có 1 một hệ thống phân phối, không có ý định đa dạ ng hóa, xây dựng thêm các điểm phân phối khác ngoài Miami. Điều này hạn chế họ trong việc tăng doanh số và lợ i nhuận trong khi nhu c ầu vẫn chưa khai thác hế t. f. Các nhà sản xuất hoa tươi Colombia đã tự tổ chức kênh phân phối để chống lại vớ i những hạn chế về điều kiện giao thông còn chưa phát triể n lúc bấy giờ .  Như vậy, họ xây dựng một hệ thống kênh phân phối nhưng lạ i không có một chiến lượ c cụ thể, chỉ xây dựng để vượ t qua những khó khăn hiện tại mà không có tư duy chiến lượ c lâu dài. g. Không có sự hỗ trợ của P4: Bài toán chi phí đã làm họ không có cơ hội để phát triển P4, lý do quan trọng nhất là một phần họ nghĩ nguồ n cầu quá nhiều không cần P4, một ph ần h ọ cứ chăm chăm tiết ki ệm chi phí và d ẫn đến không có chi phí làm P4. Và khi P4 ho ạt động kém thì dẫn tới P3 cũng hoạt độ ng không hiệu quả = > Rủi ro cao  ỹ và Colombia l ại t ạo cơ hội cho nh ữ  n g đố i thủ cạ nh  4. T ại sao cuộ c chiế   n gi ữ   a M   tranh khác?  

Đây là một cuộc chiến giành thị phần.

Khi hai bên đánh nhau, bên thứ 3 đứng ngoài nhìn s ẽ nhìn ra đượ c những cơ hội, thách thức của thị trườ ng ng, đồ ng thờ i thấy đượ c nh ững kẽ hở trong chiến lượ c của 3 bên. Từ đó lên kế hoạch thâm nhập, tránh những sai lầm của người đi trướ c, c, nhìn thấy đượ c từ người đi trướ c nh ững cơ hội nào mà h ọ chưa khai thác sẽ tận dụng tạo cơ hội cho chính mình.  Tạo ra các cơ hội đầu tư như:  Do các nhà tr ồng hoa Colombia c hưa có định vị rõ ràng cho một phân khúc thị trườ ng, ng, sẽ tạo cơ hội cho bên th ứ ba nếu như họ có một định vị rõ ràng cho sản phẩm của họ.  Sản phẩm không đánh mạnh sự khác biệt, trog khi ngườ i tiêu dùng Mỹ mong đợ i một cái gì khác đặ c biệt hơn, như là hoa tươi sẽ

30

 Marketing toàn cầu



 5.

chuyển tải đượ c hình ảnh của họ. Do đó, tạo cơ hội cho bên th ứ ba là họ sẽ tránh những thiếu sót từ chiến lượ c của ngườ i Colombia.  Sản ph ẩm không được đa dạng hóa và ch ỉ chăm chăm vào hoa hồng và hoa Cẩm chướ ng ng  Sản phẩm không hề tạo được thương hiệ u  Sản phẩm không được đầu tư cho P3 và P4 hiệu quả Bảo hộ của Mỹ đối vớ i các công ty n ội địa làm hạn chế nhập khẩu hoa tươi từ Colombia. Khi đó, các đố i thủ cạnh tranh không phải cạnh tranh vớ i Colombia quá khốc liệt như trước đây. Hơn nữa, một lượ ng ng lớ n hoa Colombia không th ể vào Mỹ, dẫn đến thị phần hoa tươi củ a Mỹ đã có một kẻ hở, các đối thủ cạnh tranh có thể nhảy vào chiếm thêm thị phần thông qua việc đẩy mạnh các chiến lượ c 4P của mình.

Các nhà vườ  n M  ỹ có  ỹ  có nên đố i phó với Colombia như thế  nào? Có nên gi ả m giá để cạ nh tranh hay không?

Biết rõ, cạnh tranh về chi phí không tạo đượ c lợ i thế cạnh tranh lâu dài => các nhà vườ n Mỹ không nên đi vào vết xe đổ của Colombia nữa. Thay vào đó họ nên đa dạng hóa sản phẩm:

V.

- Chuyển sang kinh doanh các lo ại hoa có giá tr ị cao hơn (do hoa hồng và hoa cẩm chướ ng ng là các loài hoa quá thông d ụng, giá trị sẽ thấp hơn một số loại hoa khác) và đa dạng hóa sản phẩm của mình. - Nên xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, mang lại cho ngườ i tiêu dùng một giá trị cảm nhận cao => cho dù giá cao nhưng ngườ i tiêu dùng vẫn sẵn lòng bỏ tiền ra để mua loại hoa đó. - Đầu tư vào P3 và P4 mạnh hơn để giảm rủi ro và có nh ững chiến lượ c vững chắc hơn . Bài học “ trong khủng hoảng” của Colombia. - Phản ứng của các nhà tr ồng hoa Colombia trong kh ủng hoảng o Không tự nhìn nhận lại điểm mạnh, điểm yếu bản thân để xây dựng các chiến lượ c phản công. Do vậy, các nhà tr ồng hoa Colombia vượt qua giai đoạ n khủng hoảng mà lại trông chờ  vào sự hỗ trợ của chính phủ. o Khi chính phủ không hỗ trợ  và không muốn ủng hộ xuất khẩu, chuyển nền kinh tế sang tự do thương mại và đồng peso đượ c tái định giá thì họ lại đổ lỗi cho chính ph ủ, công khai ph ản đối dữ dội v ớ i chính phủ bằng những l ờ i buộc t ội trong các h ội nghị về

31

 Marketing toàn cầu

phát triển chiến lược thương mạ i. Từ đó, Chính phủ và tư nhân đổ lỗi lẫn nhau mà không t ập trung vào giải quyết tình huống trướ c mắt. - Về mặt marketing: o Sản phẩm Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã mang đến cho khách hàng s ản phẩm hoa tươi chất lượ ng ng cao vớ i mức giá th ấp, đây là một điều mà không phải sản phẩm nào cũng làm được , nhưng mang đế n sản phẩm đẹp, chất lượ ng ng cao chưa đủ mà còn phải tạo nên giá trị của sản phẩm thông qua những giá trị kèm theo như bao bì , nhãn hiệu cho sản phẩm .Và hoa tươi tươi Colombia Colombia chỉ chuyên sản xuất các loại hoa như hồng, cúc, cẩm chướ ng.. ng.. nên sản phẩm hoa Colombia không đa dạng về các loại sản phẩm . o Giá Mặc dù hoa tươi Colombia có giá rẻ và làm thay đổi suy nghĩ của ngườ i Mỹ trong việc sử dụng hoa nhưng hoa Colombia có giá rẻ là do tập trung vào chi phí sản xuất mà ít chú ý vào phần chi phí phân phối và chi phí marketing , và đây là lý do khiế n cho các trung gian phân phố i làm giá cao , gây nhiều bất lợ i cho các doanh nghiệp hoa tươi Colombia. Giá rẻ cũng là một bất lợ i cho các doanh nghiệp Colombia khi có sự cạnh tranh nội bộ về giá của các doanh nghiệp trong nướ c

Phân phối Do các doanh nghiệp hoa tươi Colombia li ên kết với các nhà vườ n trung ở  Miami , nên hoa tươi chỉ đến được các nhà vườ n ở  Miami còn việc phân gian ở Miami phối đến các siêu thị , c ửa hàng nhỏ , l ẻ và quan trọng hơn là ngườ i tiêu dùng thì lại thuộc về các nhà trung gian Miami, các doanh nghi ệp hoa tươi Colombia không nắm hệ thống bán lẻ , điều này gây khá nhi ều bất lợ i cho các doanh nghi ệp hoa tươi Colombia khi muố n mở  rộng thị trườ ng ng do không hiểu đượ c nhu cầu của ngườ i tiêu dùng . Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã để cho các nhà trung gian n ắm nhiều quyền chi phối đối vớ i các doanh nghi ệp , các các nhà trung gian gian này thực hiện các biện pháp nhằm tối đa hoá lợ i nhuận của mình , đã ảnh hưở ng ng tiêu cực tớ i cấu trúc ngành trồng hoa. o Xúc tiến Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia chỉ bán sản phẩm của mình nhưng không có các giá tr ị kèm theo. Các doanh nghi ệp ch ỉ bán sản phẩm hoa tươi chứ không bán thương hiệ u hoa nên các công c ụ truyền thông không đượ c sử dụng , và cũng do tập trung vào chiến lượ c giá rẻ nên các doanh nghi ệp chỉ tập trung váo các chi phí sản xuất, chi phí dành cho truy ền thông không có và do vậy các doanh o

32

 Marketing toàn cầu

nghiệp Colom bia đã không tận dụng hết những lợ i thế mà công cụ truyền thông mang lại. 

-

-

-

-

-

Bài học từ tình huống Các nước đang phát triển thườ ng ng có tầm nhìn không dài hạn. Họ cố gắng tìm ra phương thứ c cạnh tranh thành công, nhưng sau đó lạ i không thích nghi vớ i hoàn cảnh, môi trườ ng ng cạnh tranh thay đổ i h ọ lại tiếp t ục tìm cách ph ản ứng để vượt qua nó, nhưng khi môi trườ ng lại thay đổi lần n ữa, h ọ lại gặp phải nh ững khó khăn, cứ thế, cái vòng l ẩn quẩn này cứ lặp đi lặp lại. Những lợ i thế  ban đầu của Colombia  –  lợ i thế về tài nguyên thiên nhiên… - có thể lại là nguyên nhân chính khi ến họ chủ quan. Họ nghĩ  rằng mình có lợ i th ế về chi phí nhưng thực ra chi phí không t ạo nên lợ i thế cạnh tranh lâu dài. Và rõ ràng, khi th ị trường thay đổi, các nhà tr ồng hoa Colombia lại quay về giải quyết bài toán chi phí mà h ọ từng không để ý đến. Một khi đã kinh doanh ra toàn cầ u, cần có kế hoạch rõ ràng, bi ết đượ c đâu là lợ i thế thực sự của mình, ngu ồn cầu cho sản phẩm đó là bao nhiêu, phân khúc thị trườ ng ng nào mình cần đánh vào,… k hông hông nên chạy theo thị trườ ng ng mà lãng quên th ế mạnh của mình, đồng thờ i nắm đượ c chuỗi cung ứng s ản phẩm, để chủ động trong việc khắc ph ục sai lầm và điều chỉnh chiến lượ c cạnh tranh. Ở đây Colombia, khi rơi vào tình trạ ng khủng hoảng, họ không biết chủ động trong nguồn c ầu sản ph ẩm, đị nh giá (P2) cho chính s ản ph ẩm của mình, không xem xét l ại toàn bộ chuỗi cung ứng mà quay lại giải quyết bài toán chi phí => làm cho tình tr ạng càng thêm t ồi t ệ, khó có thể cứu vãn. (P1) Cần chú trọng vào sản phẩm, sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà c ần phải có giá tr ị riêng của nó, không nên để sản phẩm đó bị đánh đồng vớ i các sản phẩm khác, đồng thờ i cần đa dạng ở  đượ c trong tình trạng khó khăn. Do hóa sản phẩm để đảm b ảo xoay sở đượ  đó, cần đánh mạnh vào sự khác biệt của sản phẩm. (P3) Xây dựng kênh phân phối: cần đa dạng hóa, tránh l ệ thuộc vào các nhà bán lẻ. (P4) Cần tận dụng các công cụ xúc tiến để có thể quảng bá sản phẩm đến vớ i khách hàng, giúp khách hàng hi ểu đượ c sản phẩm, những giá trị

33

 Marketing toàn cầu

mà sản phẩm mang lại. Lợ i thế từ P4 mang l ại là vô cùng quan tr ọng, góp phần cho sự thành công của một sản phẩm trong thị trườ ng. ng.

34