Appréciation Du Contrôle Interne Du Cycle Achats Fournisseurs SPAM Société SOREMED

ESUME Le monde de l’entre rise oblige à prendre en compte une réalité dont la complexité est de plus en plus grande : la mondialisation des échanges et des

archés, le rythme

vertigineux des innovations technologiques , la tenda ndance générale à l’é l’élab ration des barrières protectionnistes, l’accès à l’entre ntrepr pris isee de nouv nouvel elle less géné généra rati tion ons, s, l’éc l’écla late te ent des structures organisationnelles, une conc rrenc rrencee san sanss mer merci ci,, la vie vie en en rés résea eau, u,… … aut autant d’éléments qui bousculent no nos re représentati ns. Le Le manager manager se doit d’être d’être à l’ais

dans toutes les

contradictions générées par le monde d’incertitude dans lequel il se trouve. Dans cet environnement en const constan ante te évolut évolution ion,, la la réussi réussite, te, voi voire re la sur ie d’une entreprise dépend de de so son ap aptit ituude à intégrer rer la la rapidité et la la co complexité xité de ces mu mut tions par la qualité d’anticipation et le degré

e réactivité réactivité de ses ses dirigeants dirigeants,, aussi aussi bien par la capacité

d’ap d’appr pren entis tissa sage ge et de recy recycla clage de son son person personnel nel,, que que l’ad l’adapt aptati ation on de de son organisation. A cett ttee fin fin,, le le co contrô ntrôle le inte intern rnee joue un rôle rôle prim primoordia rdiall : il contri ntribbue à amé iorer l’efficacité et l’économie liées à certains processus ocessus décision décisionnels nels et permet permet de minimise les risques de non contrôle et d’inexactitude sur es données financières. L’essence de notre tr vail vail a été de mettre mettre en pratiq pratique ue la méth méthoode d’évaluation du contrôle interne car s’il y a bien une notion préalable à la mesure de p erformance de tout système, c’est bien celle du contrôle contrôle interne interne.. Etape fonda fondamenta mentale le de l démarche d’audit financ financier ier qui const constitu itue, e, sans sans nul doute, doute, un axe centra centrall autour autour duquel duquel gravit la performance de l’entr l’entrep epris rise, e, et aussi aussi un éléme élément déterminant pour le choix d’une stratégie d’audit appropriée. Ainsi Ainsi on peu peutt avoir avoir une une visio visio glob global alee sur sur les les norm normes es d’ef d’effic ficie ienc nce, e, pert pertin ineence et économie au sein de la Société SOREMED.

D E M E R O S é t é i c o S , M A P S u d s r u e s s i n r u o f s t a h c a e l c y c u d I C u d n o i t a i c é r p p A

: e g a t s e d t r o p p a R

1

REMERCIEMENTS L

a réalisation de ce pr jet jet aura aurait it prob probab able leme ment nt été été très très ardu arduee et moins agréable sans le

soutie soutienn de plu plusie sieurs urs person personne ne , qui par leur conseil, leur assistance, leur c ncours de manière géné généra rale, le, ont ont con contri tribu buéé à ce que ce modeste travail soit de la qualité que nous avons espérée atteindre. Nos

vifs remerciements vont donc

:

 Madame RADI Bouc ra, notre Encadrante, et Enseignante Ch rcheur en Sciences

de Gestion à l’ENCG d’Agadir, de nous avoir assistée et accom agnée durant notre stage. , Membre de jury, et Enseignant Chercheur en  Monsieur AIT BIHI Abdelhamid

Sciences de Gestion à l’ENCG d’Agadir.  Monsieur KOUKOU Omar, le Directeur Général de la société S REMED, de nous

avoir voir confi onfiéé une une mi miss ssii n de telle importance.  Monsieur CHEHAB Ayoub, Auditeur Interne de la société SO EMED, pour ces

conseils ainsi que le t mps qui qui nous nous a cons consac acré ré tout tout au long long de de not not e mission.  Monsieur BOUCHI HA Hasssan , Chef du service Parc-Au o/Moto, pour son

accueil et son aide quo tidien. Nous Nous adres adresson sonss toute toute notr sympathie à l’ensemble du personnel de la l a ociété SOREMED pour sa patience et sa collaboration. Nos remerciements sont aussi adressés à l’ensemble du corps pro essoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir pour tout ce qu’ils nous nt prodigué durant les quatre années universitaires. Nous Nous reme remerc rcio ions ns enfi enfinn to s ceux ceux et celles celles qui nous nous ont ont assisté assisté ou aid aid de près ou de loin lors de la réalisati réalisation on du présen présent travail.



2

AVANT ROPOS Le sta stage ge de la la 4e 4e an année à l’Ecole l’Ecole Nationa Nationale le de Commerc Commercee et d Gestion permet à l’é l’étud tudian iant de réa réali lise serr un tra tra ail pratique, et professionnel, professionnel, sur un suje ou un thème qui préoccupe nécessairement les équipes de direction au sein des entreprises de petite et grande tailles. L’essence de notre tr vail vail a été de mettre mettre en pratiq pratique ue la méth méthoode d’évaluation du contrôle interne car s’il y a bien une notion préalable à la mesure de p erformance de tout système, c’est bien celle du contrôle contrôle interne interne.. Etape fonda fondamenta mentale le de l démarche d’audit financ financier ier qui const constitu itue, e, sans sans nul doute, doute, un axe centra centrall autour autour duquel duquel gravit la performance de l’entr l’entrep epris rise, e, et aussi aussi un éléme éléme t déterminant pour le choix d’une stratégie ’audit appropriée. Ce stage vient pour pour c mpléter nos expériences professionnelles antérieures, chose qui est fondam fondamenta entale le pour mene mener à bien la conduite de notre mission.il ne marque pas un aboutisse aboutissement ment,, mais mais un un moye moye d’appréhe d’appréhender nder la notion notion du contrô contrôle le intern intern d’un point de vue pratique pratique et nous nous ne prétendon prétendons pas pas,, dan danss ce ce tra trava vail, il, à la la per perfe fect ctio ionn mai maiss n us croyons dans sa portée analytique et pragmatique. Enfin, nous signalons que que c’e c’est st un un stag stagee obl oblig igat atoi oire re,, néce nécess ssai aire re p ur la validation de la 4eme 4eme anné année, e, ce qui qui fait fait no no s serons serons évalués évalués sur sur la base base du fruit fruit de notr travail et de notre comp compor orte teme ment nt,, auss aussii bien bien p r l’entreprise d’accueil, que par nos encadrants à l’ENCG d’Agadir.



3

LI TE DES ABREVI TIONS

ABREVIATIONS SIGNIFICATIONS CI

Contrôle Interne

SOREMED

Société de Répartition des Médicaments

SPAM

Service Parc-Auto/Moto

Svce

Service

DG

Direction Générale

CG

Contrôle de Gestion

Q&L

Service logistique et qualité

BC

Bon de commande

BL

Bon de livraison

Mses

Marchandises

Frns

Fournisseur

AP

Autorisation de paiement

Chq

Chèque



4

SO

MAIRE

Résumé Remerciements Sommaire Avant propos Liste des abréviations Introduction Générale ................................................................................. ............................ 7 Chapitre 1 : Etude conceptu elle ................................................................. ............................ 9 •

Introduction

Section1 : Cadre générale du contrôle interne .................................... ............................ 9

Paragraphe 1 : Définitions et quelques distinctions ........................................................... 9 Paragraphe 2 : Principes u contrôle interne ................................................................... 11 Paragraphe 3 : Les objectifs du contrôle interne .............................................................. 12 Section 2 : Evaluation du ontrôle interne du cycle achats-fournisse rs ..................... 13

Paragraphe 1 : Description narrative du processus achat ....................... .......................... 13 Paragraphe 2 : Les ach ts le nouveau levier de gain nécessitant une évaluation du Contrôle Interne .................................................................................... .......................... 16 Section 3 : La démarche d e l’évaluation du contrôle interne en prati ue .................. 18 •

Conclusion

Chapitre 2 : Cadre et métho ologie........................................................... .......................... 22 •

Introduction

Section 1 : Présentation d la société d’accueil

.................................. .......................... 22

Paragraphe 1 : Présentati n du secteur pharmaceutique .................................................. 22 Paragraphe 2 : Présentati n de la SOREMED ................................................................. 24 Section 2 : Méthodologie e travail ....................................................... .......................... 30

Paragraphe 1 : Phas préparatoire et prise de connaissance .................................... 30



5

Paragraphe 2 : Phase de réalisation .......................................................................... 30 Paragraphe 3 : Phase de conclusion ................................................ .......................... 32 Conclusion

•

Chapitre 3 : Résultats de l’é valuation du CI du cycle achats fournisse rs du SPAM de la SOREMED .......................... ....................................................................... .......................... 33 •

Introduction

Section 1 : Mémorandum e la procédure d’achats du SPAM ........... .......................... 33

Paragraphe 1 : Traitement des réparations et d’entretiens ........................................ 33 Paragraphe 2 : Traite ent du carburant .................................................................... 36 Section 2 : Diagramme de circulation Flow-Chart .............................. .......................... 36 Section 3 : Test de confor ité ................................................................ .......................... 41 Section 4 : Evaluation pré liminaire ...................................................... .......................... 42

Paragraphe 1 : Le qu stionnaire d’évaluation .......................................................... 42 Paragraphe 2 : La gri le d’analyse .................................................... .......................... 53 Paragraphe 3 : Synth se des forces et des faiblesses ....................... .......................... 54 Paragraphe 4 : Les feuilles de révélation et d’analyse des problèm s (FRAP) ......... 56 Conclusion

•

Chapitre 4 : Recommandati ns et perspectives ....................................... .......................... 60 Section 1 : Recommandati ons................................................................. .......................... 60

Paragraphe 1 : Points Forts ....................................................................................... 60 Paragraphe 2 : Points Faibles et recommandations ......................... .......................... 61 Section 2 : Perspectives .... ....................................................................... .......................... 64

Paragraphe 1 : Installation d’un système de GPS ............................ .......................... 64 Paragraphe 2 : La mi e en place d’un système informatique ..................................... 66 Paragraphe3: La mis en œuvre d’un spécimen de signature .................................. 67 Conclusion Générale

.................................................................................. .......................... 68

Références bibliographique

....................................................................... .......................... 69

Tables de matières ....................................................................................... .......................... 70 Annexes



6

INT ODUCTION GE ERALE L’industrie pharmaceutique marocaine constitue l'un des pili rs de l'économie marocaine par sa participatio au PIB qui attient 2%. Le développement e ce secteur est du essentiellement au respect

des normes de qualité internationales de Fabrication et de

Laboratoire (BPF et BPL), ainsi l’industrie pharmaceutique marocaine demeure compétitive, ses performances de ce sec teur et son niveau d’expertise sont désormais reconnus par l’Organisation Mondiale de la Santé, qui le classe à égalité avec son homol ogue européen. La Société de Répartiti n Des Médicament, est une société anonyme situé dans la zone industrielle TASSILA, qui opère dans le secteur de l’industrie phar aceutique .Depuis sa création en 2001, LA SOREMED occupe une position prédominante dans la distribution des médicaments. En effet, elle est classée parmi les 10 premiers grossist s au Maroc, ce qui renseigne sur le dynamisme et la rigueur de son personnelle, et sa stratég e organisationnelle qui demeurent les seuls garants de sa pérennité et du maintien de son rythme de croissance assez soutenu. Dans ce présent rapp rt nous allons évaluer le contrôle intern du cycle AchatFournisseur du service Parc- uto/Moto, comme étant l’un des services utonomes, dont les achats représentent un pource tage considérable de l’ensemble des achats ivers de la société. Ces derniers considérés gén ralement comme comportant des risques ans la mesure où chaque erreur ou fraude influence fortement le patrimoine de l’entreprise. En traitant ce thème, nous ser nt obligées de répondre à la problématique s uivante :  Comment peut-on jug r l’appréciation du contrôle du cycle Ac at-Fournisseur du

service Parc-Auto/Moto de la SOREMED ?  Quels sont les différe tes forces et faiblesses déceler lors de l’analyse du cycle ?  Quels sont les risques ui peuvent être appropriés ?



7

Après avoir présenté le secteur, les intérêts de la sélection de l’entreprise d’accueil, les motifs du choix du thème,

ainsi que la problématique, nous annoncerons ci-dessous

l’articulation du rapport : Le rapport est divisé en uatre grands chapitres : Le premier chapitre : expos

le cadre conceptuel du contrôle interne du cycle achats-

fournisseurs en citant quelque définitions, l’historique, les principes … Le deuxième chapitre : définit

le cadre méthodologique de notre mission t décrit en détail le

travail que nous avons effectu durant notre stage. Le troisième chapitre : englo Le dernier chapitre : concer

que nous avons pu détecter.

e l’ensemble des résultats de notre mission. e les recommandations avancées pour remé dier aux anomalies



8

CHAPITRE I : TUDE CONCEPTUELLE Introduction :

Ce premier chapitre c ncerne l’étude documentaire ou le cadre c nceptuel, il permet essentiellement de mieux sai ir l’ensemble des notions, composant le thème, auxquels nous avons fait appel tout au long de ce présent rapport. Vue que notre thème

et en relation deux systèmes : la fonction chat-fournisseur et

le contrôle interne, nous allons essayer via ce chapitre, et dans un premier temps, de cerner le cadre générale du contrôle int erne. Dans un deuxième temps, nous allons voir la notion de la fonction achat en démontrant l’ampleur de sa complexité ainsi que la raison d’être d’un contrôle interne de cette fonction. Vers la fin, nous allons procéder à une analyse de la démarche pratique du contrôl interne. Section I : Cadre générale du contrôle interne Paragraphe 1 : Définitions et quelques distinctions A. Définitions :

Nombreuses sont l s définitions qui ont essayé d’appréhender l notion du contrôle interne, parmi lesquelles celles émanant des instances professionnelles, nous citerons certaines d’entre elles du f it de leur valeur de référence. Ainsi, le contrôle interne est défini en 1977 par l’OECCA comme « l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise, qui a pour but d’assu er la protection, la sauvegarde et la qualité de l’i nformation d’une part , ainsi que l’applicat on des instructions de la direction tout en favo isant l’amélioration des performances de l’autre part . Il se manifeste par l’organisation, des méthodes et des procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la érennité de celle-ci »1 . Cette définition semble comp ète, mais elle a été relayée par celle du Con ultative Committe of Accountancy (CCA)

1

OEC CA, XXXII

ème

de la Grande Bretagne en 1978 et de l’Am rican Institute of

congrès national, 1977



9

Certified Public Accountan cant (AICPA)

dispositifs mis en œuvre

ar les

, qui ajoute qu’il s’agit d’un « ensemble de

responsables de tous niveaux pour maitriser le

fonctionnement de leurs activités »2. C’est pour quoi, l’IFACI et Coopers & Lybrand (1998 :2) complèten ces définitions en retenant que le contrôle interne est « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigea ts et le personnel d’une organisation destinée à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : •

La réalisation et l’opti isation des opérations ;

•

La fiabilité des inform tions financières ;

•

La conformité aux lois et règlements en vigueurs ; Les différentes définitions proposées ci-dessus par les instances professionnelles en

France et ailleurs, font ressortir une certaine évolution du concept du contr le interne. Ce concept s’est précisé au f r et à mesure des années, et va certainemen t connaitre d’autres avancées. L’impulsion, en faveur d’un tel développement, provient à la fois des directions des entreprises et des auditeurs (internes comme externes). B. Quelques distincti ns :  Contrôle de ges tion :

Le contrôle de gestio s’organise autour de la mesure du suivi et du contrôle des performances réalisées par to te entreprise ou par toute organisation ; le contrôle de gestion relève d’une démarche de la maitrise de gestion et de conquête de l’efficacité du management ; il a pour rôle d’assister les responsables opérationnels ans la gestion des objectifs financiers et autre .Il intervient déjà au niveau de la pl nification pour la budgétisation, de la mise en uvre pour l’exécution du budget et du con rôle pour l’analyse des écarts. Le contrôleur de gestion n’étant ni un gendarme, ni un informateur, i un observateur, il est un opérationnel qui aide la direction générale à concevoir les plans e il doit motiver les responsabilités à tous les nive ux pour qu’ils réalisent le plan et les objecti s de l’institution.  L’inspection :

Concernant l'inspectio , il s'agisse des inspecteurs, qui ont pour ission de porter un regard critique sur les person es dans le but de s'assurer qu'elle respecte les règles qui leurs 2

CCA, Grande Bretagne, 1978



10

sont imposées. C'est pourquoi on entend dire en terme de raccourci qu'on inspecte les personnes alors qu'on audit le système (ou le fonctionnement ou les activit s). Bref, Le rôle de l'inspection est de comparer l pratique aux règles et aux directives, expri és ou implicites de la direction, sans interpréter ni remettre en cause leurs règlements.  L'audit interne :

L’audit interne est un activité indépendante et objective, qui do ne à l’organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour s’améliorer, et contribue à cré r de la valeur ajoutée. C'est donc un examen critique qui vise à s'assurer que toutes les opérations de l'entreprise sont sous contrôle ; il pprécie le contrôle interne pour voir si les procédures existent (Audit organisationnel), si c acun fait le travail conformément aux procédure (audit de conformité) et si les procédures ermettent d'obtenir le meilleur résultat attendu (a dit d'efficacité). Paragraphe 2 : Principe du contrôle interne

Le contrôle interne est un processus qui se base sur la vérificat ion des procédures enchainés, celle-ci trace les p ases de travail au sein d’une organisation. ette vérification ne peut pas se permettre sans la présence d’un ensemble de principes qui d termine les limites d’un bon système. Selon l’ordre des experts c mptable français, un système de contrôle interne efficace, s’appuis sur sept principes à s voir :  Principe d’organis ation :

Pour que le contrôle i terne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'entreprise possède certaines caractéristiques ; l'organisation doit être : adapté, vérifiable, Formalisée et doit comporter une séparation con enable des fonctions. Cette organisation doi être établie sous la responsabilité du chef de l'ent reprise. Cette responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir les responsabilités des homm s (organigramme), déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en œuvre.  Principe d'intégra ion ou d'autocontrôle :

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'auto contrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles récipro ues ou des moyens techniques appropriés.



11

 Principe de perma ence :

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation (contrôle interne) suppose u e certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette pérennité repose nécessairem nt sur celle de l'exploitation. Ainsi, Les procédures internes de l’entreprise doivent être stables.  Principe d'univers alité :

Ce principe signifie que le c ntrôle interne s'applique à toutes les person es dans l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du cont ôle quelque soit sa position ou ses considérations : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni établissement mis en dehors du contrôle interne.  Principe d'indépe dance :

D'après ce principe, Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise.  Principe d'inform tion et qualité du personnel :

Les informations d ivent être objectives, pertinentes, util s, vérifiables et communicables. La qualité du personnel

quant à elle comprend l a qualification, la

compétence, l'efficacité et l'h nnêteté ; cependant la fragilité du facteur h main rend toujours nécessaires des bonnes procéd ures du contrôle interne.  Principe d'harmo ie :

C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle int rne soit adapté aux fonctions de l’entreprise, à la écurité cherchée et au coût de contrôle. Paragraphe 3 : Les obje tifs du contrôle interne

Le contrôle interne co court à la réalisation d'un objectif général que l'on peut scinder en objectifs particuliers, qui s nt au nombre de quatre à savoir :  La sécurité de actifs :

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l'entreprise, y compris sa technologie ainsi que ses informations confidentielles.



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 L'optimisation des ressources :

Il vise à assurer que les moyens dont dispose l'entreprise sont utilisés de manière optimale.  Le respect des irectives :

Les directives englobent naturellement les dispositions législative et réglementaires, mais elles ne se limitent p s aux politiques, plans et procédures (il peut y avoir des dispositions individuelles ou onjoncturelles). Or, les dispositions de cont ôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des insuffisances dues à l 'absence de respect des instructions. Section 2 : Evaluation d contrôle interne du processus achats-fournisseurs Paragraphe 1 : Descrip ion narrative du processus achat

Le processus d’achat ’est pas universel. Il est fort contingent et varie par conséquent d’une entreprise à une autr . Néanmoins, il est possible de trouver quelques pratiques organisationnelles qui sont communément appliquées. Un processus d’achat est donc composé généralement de

randes phases qui peuvent être schém tisé comme suit : La détection du besoin

La sélection du fournisseur

Le déclenchement de la commande La réception de la commande

Le traitement c mptable Le règlement de factures

Le st ckage



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Comme pour le proce sus entier, chacune de ces phases est consti tuée d’un ensemble d’opérations dont le nombre diffère d’une entreprise à une autre. A. Détection du b soin :

Normalement, l’identi ication des besoins doit répondre à des critères bien précis. Ces critères sont en principe décrits dans : •

Des procédures de planification du programme de production ;

•

Standards et nomenclatures des matières ;

•

Procédures de gestion des stocks et de déclenchement des de andes d’achats.

B. Sélection des fournisseurs :

Toute société doit te ir à jour une liste comprenant les norm s des fournisseurs capables de répondre à ses de andes. De même que des critères formelle ent retenus pour le choix des fournisseurs entre utres : le prix, la qualité technique des pr duits, les délais de paiement accordés, les garanties et surtout la santé financière du fourniss ur. Ceci peut faire l’objet d’une procédure mise jour régulièrement. C. Déclenchement de la commande :  La demande d’ac at :

La demande d’achat est un d cument établi par les services demandeurs s r lequel on précise le besoin en input de production en quantité et en qualité ou le besoin en matières et fournitures. Cette demande est autorisée par le chef de service deman eur et destinée au service d’achat qui prendra à sa charge l’accomplissement de l’achat.  Etablissement du bon de commande :

Une fois la demande d’ach t est parvenue au service achat celui-ci répare un bon de commande sur lequel il pré ise les conditions en terme de quantité, q ualité et les délais désirés.  Autorisation du b n de commande :

Tout bon de commande doit tre autorisé par une personne habilitée pour se faire (une liste des personnes autorisées es établie). Ceci constitue un engagement de l’entreprise au règlement face à ses fournisseurs. D. Réception de la commande :

Une fois la command est parvenue à la société, la personne char gée de la réception (service réception, magasin, é onomat…) procède à la vérification des bo s de livraison avec



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les bons de commande et ave les marchandises. Le rapprochement des tr is éléments s’opère en comparant les quantités, la qualité et les délais. Ceci donne lieu à l’éta lissement d’un bon de réception en deux exempl ires au moins : l’un sera adressé au service de comptabilité et l’autre conserver pour mettre jour la fiche de stock. Une fois les commandes reçu s, trois autres processus sont mis en route. E. Traitement co ptable :

Le traitement comptable com rend généralement quatre opérations, il s’agi t :  Imputation comp able :

Lors de la réception du dossi er comptable par le service comptabilité (BC, BR, Facture), il procède par la comparaison es trois documents (quantité et prix) et pa se l’écriture sur le journal conformément aux obligations du P.G.N.C.  Vérification de l’i putation :

Ceci s’effectue par une personne du service comptable autre que celle qui a passé l’enregistrement pour ne pas se retrouver dans une situation ou une personne est à la fois juge et partie (généralement c’est le chef comptable). Cette personne procè e à une deuxième comparaison du dossier avec les enregistrements et le valide avant d’ad esser la facture au service règlement.  Rapprochement :

Régulièrement un program e de rapprochement comptable est envis gé par le service comptable, il s’agit notamm nt de la comparaison par regroupement d u compte collectif fournisseur avec les comptes individuels ainsi que la balance fournisseurs.  Centralisation de achats :

Dans le cas ou les entreprise ont un système informatique de traitement des achats ceux-ci seront centralisés après la ten e du compte individuel client. F. Règlement des actures :  Signature des chè ues :

Une fois le dossier de paie ent est validé par le service comptable, il est généralement adressé au service trésorerie qui s’occupe de la préparation du titre de paiement (chèque, virement ou autre). Ensuite e dernier doit être approuvé par une autre personne habilitée (généralement le directeur fin ncier ou encore le directeur général) .



15

 Tenue de la fiche e trésorerie :

Lors de l’élaboration du titre de paiement le trésorier met à jour la fiche e trésorerie qui va servir de base de rapprochem nt avec le relevé bancaire régulier. Les situations de trésorerie doivent être approuvées régulièrement et archivées.  Traitement des av oirs :

En cas de retours de marcha dises le service doit enregistrer les avoirs qui parviennent du service achat sur une fiche spéciale des avoirs. G. Stockage :  Entrée en stock :

L’entrée en stock s’effectue lors de la réception des biens. Il y a co paraison entre les éléments figurant sur le bo de réception et les biens effectivement reçus. En cas de conformité, les biens sont sto kés, la fiche de stock est mise à jour et le bon de réception est archivé.  Tenue de la fiche e stock :

Pour des raisons comptables t d’organisation la fiche de stock (par produit) est mise à jour lors de chaque entrée du BR et lors de chaque sortie autorisée et justifiée.  Valorisation des s ocks :

La valorisation des stocks doi être effectuée au moins une fois par an (obligations comptables et fiscales). Ceci selon des méthodes usuelles et officiellement reconnues.  Inventaires :

Selon les entreprises, des pr grammes d’inventaire sont envisagés. C’est une comparaison entre éléments réels et théoriques. Tout écart doit être mentionné et j ustifié sur la fiche d’inventaire qui sera ensuite a ressé au service comptable. Paragraphe 2 :

Les achats : le nouveau levier gain

écessitant une

évaluation du contrôle interne

En passant récemment d’une économie de production à une écon mie de marché, les entreprises se trouvent oblige à s’adapter au règles du marché. De ce fait , et contrairement à l’économie de production o le prix de vente d'un produit est la so me des coûts de l’entreprise, augmentée d'une marge bénéficiaire, l’économie de marché st pule que ce prix de



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vente est dicté par la loi de l’offre et la demande. « Par conséquent, il ne suffit plus de produire pour vendre, ni mê e de savoir vendre pour réussir. Chose qui rend le succès de toute entreprise conditionné, par sa capacité à adapter son offre à la dem ande d’un coté, et à maitriser ses conditions intern s d’exploitation de l’autre coté. » 3 Cette nouvelle vision co sidère le cycle achats en tant qu’un véritabl e levier de gain sur lequel on peut agir du fait

u caractère stratégique de la fonction ach t sans oublier son

large impact sur à la fois sur : •

Le chiffre d’affaire :

Il y a 35 ans, la part de achats, dans le chiffre d'affaires des entr prises industrielles situaient entre 30 et 35%. Ce montant dépasse même largement les 50% a tuellement. Ce qui montre les achats ont un poids très considérable dans la fabrication. De c point on peut dire que si ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier de gains trè important pour les entreprises. •

Et le coût de revient :

Nous avons vu que les achats représentent un pourcentage con équent du chiffre d'affaires, il en est de même p ur la composition du prix de revient.De plu , on sait que le prix de revient d'un produit évolu à l'inverse de sa courbe de vie. C'est le p énomène insidieux mais inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de l'activité. Cette dégradation résulte de l' ugmentation de la productivité du métier et de la diminution de la marge nette. Par conséque t, la plus grande part du prix de revient résulte des achats de matière et de composants dont la proportion augmente avec l'âge du prod it. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour o tenir un prix de revient compétitif lorsque l concurrence est la plus féroce c'est-à-dire lorsqu le produit est dans sa phase de maturité sur sa courbe de vie. La raison d’être du ontrôle interne du cycle achats fournisseurs, découle donc de cette place occupée par la f nction achats, qui n’est pas seulement un fonction d’amont, mais une fonction carrefour e tre les différents utilisateurs qu’elle doit satisfaire et l’ensemble des fournisseurs potentiels.

3

Les responsables des achats arrive t à l'âge de la raison" – Le Monde (Janvier 1998)



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Section 3 : L démarche e l’évaluation du contrôle interne e pratique A. La démarche de l’évaluation du contrôle interne :4

Utilisation du diagramme de circulation Mémorandum, et manuel de procédure

.

Saisie des procédures

Test de conformité

Suivi de quelques transactions pour s’assurer de la compréhension et de la réalité du systè e

Evaluation préliminair du CI

Test de Permanence

Evaluation Définitive d Système

Points Forts

Points Faibles

Tests pour s’assurer que les points forts sont appliqués

Points forts du système

Faiblesse conception

Incidences sur le programme de contrôle des comptes

4

Conduite dune mission d’audit int rne. LEMONT, Olivier

de



18

 La saisie des proc dures :

L’auditeur identifie le système de contrôle interne :sur chacune de sections de travail ou fonctions (,achats-fourni seurs),il recense et formalise dans ses

ossiers toutes les

procédures qui caractérisent le déroulement des opérations ,depuis l’opérations, depuis l’opération elle –même jusqu’à sa comptabilisation (enregistrement de la c mmande, livraison facturation et comptabilisati n de la transaction, réception et enregi trement ;ce travail s’effectue soit par examen ’une documentation écrire existant au niveau de l’entreprise (manuel de procédures),soit p r entretien avec les acteurs qui les mettent e œuvre.  Les tests de confo mité :

L’auditeur s’assure qu’il a saisi correctement le contrôle interne :il vérifie pour chaque procédure qu’il l’a bien notée et comprise pour ce faire, il suit pas à pas q elques transactions pour s’assurer de l’existence et de la compréhension du système. Ce test est d’une ampleur limitée en nombre :son objectif n’est pas de vérifier que la procédure est ien appliquée mais seulement qu’elle existe. Cett démarche lui permet de corriger les erreur de compréhension ou les inexactitudes de descri tion des procédures.  L’évaluation préliminaire du contrôle interne :

L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne, pour dégager, à partir des étapes précédentes, les sécurités qui garantissent la bonne c mptabilisation des opérations et les défaillances qui font naitre un risque d’erreur ou de fra de ;généralement à l’aide de questionnaires fer és(c'est-à-dire des suites de questions aux uelles on ne peut répondre que par oui ou pa non, la réponse non traduisant dans la p lupart des cas une faiblesse du système étudié ,il détermine ce que sont les points forts et l s points faibles de chacune des procédures dan s leur conception ( en terme d’autorisati n, de contrôle ,de formalisation,…).il est déjà capable à ce stade de répertorier les premie s points faibles du contrôle interne, dus à la conc ption elle-même du système.  Les tests de perm nence :

L’auditeur teste que les points forts théoriques du système se véri fient en pratique et qu’ils sont appliqués de façon constante. Ce sont des tests de plus grande a mpleur que les tests de conformité puisqu’ils doivent donner à l’auditeur la conviction ue les procédures contrôlées sont appliquées en permanence et sans défaillance ;ils doivent pouvoir constituer un élément de preuve de b n fonctionnement sue tout l’exercice, dans tous les lieux ;le



19

jugement de l’auditeur permettra d’e déterminer le volume en fonctio des risques qu’il pressent à ce niveau du fait des étapes de travail précédentes.  L’évaluation défi itive du contrôle interne :

A partir des tests de per anence, l’auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation préliminaire ;il récapitule pou chaque section de travail les constatations effec uées (points faibles de conception et d’appl ication du contrôle interne) dans un document de synthése,pour déterminer l’impact que p uvent avoir sur la qualité de l’information finan ière les forces et les faiblesses du système. B. Les techniques d’évaluation du contrôle interne :  La prise de conna issance des documents existants :

Cette prise de connai sance consiste à recenser tout ce qui peut aider le réviseur à apprécier les systèmes, procé ures et méthodes de l’entreprise. Ce peut tre des documents internes à l’entreprise (organigrammes, diagrammes, circuits de docum nts, description de postes, manuels de procédur s, rapports des auditeurs internes) ou des ocuments externes (dossier rédigé par l’expert comptable ou le commissaire aux comptes lors d’un précédent passage, rapports rédigés par ’autres professionnels par exemple).  La conversation d ’approche :

Il s’agit la de la technique la plus informelle .Le professionnel v , au cours d’un ou plusieurs entretiens, demand r aux personnels de la société de décrire les systèmes en place. C’est une technique qu présente un certain nombre d’avantages. n particulier, sur le plan psychologique, il est net tement moins frustrent pour les personnes entendues de décrire librement, et sans contrainte, des systèmes dans lesquels elles évolue t que de se sentir obligées de répondre à une foule de questions dont elles ne perço ivent pas toujours l’articulation. La principale difficulté liée à cette technique se situe au niveau de la s nthèse à faire à la suite des entretiens. Si l’entre rise étudiée et relativement petite ; ce travail reste simple.si, par contre, elle est importante et s s activités sont variées et complexes, la masse des informations recueillies oralement est difficile à formaliser et à exploiter.



20

 L’analyse des circ uits en diagramme :

Un diagramme est une représentation graphique d’une suite d’opér tions dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités, d’opérations sont représentés par des symboles éunis les uns aux autres suivant l’organisati n administrative de l’entreprise. Les diagrammes de circulatio permettent de : •

Donner un enregistre ent des procédures, et système de l’entrep ise et de mettre en relief les aspects impo tants du contrôle interne.

•

Constituer une base pour les tests de conformité qui servent à vérifier que les procédures sont bien a pliquées.  La grille d’analys des tâches :

C'est la photographie à un instant T de la répartition du travail. Elle perm t de décomposer la procédure en différentes opér tions assumées par les agents ou les service s de l'entreprise. Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements

la séparation des

tâches et donc d'y apporter re ède.  Les questions et g uides opératoires :

Les questionnaires se vent d'étalon à l'auditeur. Ils lui permettent, grâce à un nombre d'interrogations précises, d'évaluer si les procédures de l'entreprise audi tée remplissent les objectifs fondamentaux du contrôle interne, en décelant ses forces et ses faiblesses. Les questionnaires sont établis à la base de guides opératoires afin qu'aucune uestion essentielle ne soit omise.

Conclusion : Il ressort de ce qui précède la variété des notions qui compose le c ontrôle interne et la fonction achat-fournisseur ai si que la complexité de cette dernière qui passe par 7 étapes importantes. C’est de cette pl ce occupée par la fonction achats que déco ule La raison d’être du contrôle interne du cycle achats fournisseurs qui respecte une démar che bien précise et évaluable à travers certaines t echniques.



21

CHAPITRE II :

ADRE ET METHODO OGIE

Introduction : Après avoir vu l’aspect théorique de notre thème, nous allons enta er maintenant son aspect pratique à travers lequel va se montrer l’intérêt de notre sujet. Pour ce faire, nous so mes amenés, d’abord, à avoir une connaissance général sur L’ensemble de l’entreprise (s n activité, son historique, ses services, etc.) t par la suite, Se focaliser sur l’évaluation d s procédures de travail de la fonction achat our qu’on Puisse, à la fin, faire des ajust ments en améliorant les points faibles de ce système. Section 1 : Présentation de la société d’accueil Pragraphe1 : Présentati n du secteur pharmaceutique marocain

Le secteur pharmaceutique commercial marocain présen e deux grandes caractéristiques :  La production locale s tisfait 80% de la consommation globale. C’ st là un résultat de

la politique pharmace tique, entamée dans les années 60, privilé giant la production par substitution aux i portations.  Le secteur pharmaceut ique est entièrement contrôlé par le secteur rivé, aux différents

stades, de l’import tion à la distribution de gros. Il

xiste un service

d’approvisionnement des établissements de soins publics mais son impact sur l’évolution général du secteur est faible. La production locale est assurée par vingt-six laboratoire pharma eutiques privés, le plus souvent sous le nom de spécialités originales, plus de 90% des pr duits sont en effet fabriqués sous licence, dix l boratoires réalisent près de 80% de la production totale. Ces laboratoires sont en général à apitaux étrangers.



22

Dénomination Maphar Roussel diamant Polymedic Laprophan Cooper Rhone-Poulenc-Rorer Roche Sothema Synthemedic Pfeizer

Part de marché en % 20,0 11,0 10,0 9,5 7,7 7,3 4,7 4,3 4,1 3 ,4

Une autre grande caractéristique concerne le niveau d’autonomi de la production. L’industrie marocaine du

édicament est surtout une industrie de formulation et de

conditionnement, l’activité d s entreprises est étroitement dépendante e l’importation de matières actives et d’articles de conditionnements. Il faut enfin souligner ue cette industrie commence, depuis le milieu des années 80, à exporter en direction de certa ns pays européens, arabes et africains. Ces xportations restent cependant d’un niveau modes e. Les limites actuelles au développement de l’industrie pharmaceutique sont de plusieurs ordres parmi eux : •

la plus forte est liée à l’étroitesse du marché, et à la faible croiss nce de la demande solvable.

•

la seconde est d’ordr financier : une croissance de l’investisse ent nécessite une réforme de la réglementation qui ouvrirait le secteur aux capi aux financiers ; la plupart des laboratoires rencontrent d’importantes contraintes dans le financement des investissements

dans la production ne pourra décoller que si cette barrière

réglementaire est lev e. L’ouverture du secteur aux capitaux provenant d’autres domaines d’activité

st perçue comme un préalable à une crois ance soutenue des

laboratoires. •

D’autres contraintes s nt d’ordre technologique : malgré le taux relativement élevé de l’encadrement dans les entreprises, et l’expérience acquise, les acti vités de production restent cantonnées aux stades de la formulation et du conditionne ent. le transfert de technologie est resté l mité. Ces limites sont d’autant plus import ntes que le secteur



23

pharmaceutique va pr bablement voir l’entrée en lice de nouveau acteurs, suite aux accords avec l’union européenne, et à l’adhésion à l’organis tion mondiale du commerce.

Pragraphe2 : Présentati n de la SOREMED A. Fiche technique : Raison sociale

Société

de

répartition

des

médicaments « SOREME » Statut

Société Anonyme SA

Nationalité

Marocaine

Date de création

01Février 2001

Capital sociale

30.000.000 Dhs

N°Patente

49760929

R .C N°

1366

Superficie

5000 m2 dont 2500 m² c nstruit

Activité

Distribution des médicam nts

Champ d’action

Le territoire marocain

Nombre de client

Avoisine 700 pharmaci s plus les hôpitaux

Directeur Général Président Directe r Générale Effectif Société Filles

Adresse

Omar KOUKOU Hamid OUAHBI Environ 310 employés •

Zénith pharma

•

GPM

•

CPRE

Zone industrielle Tassila, N°176 INEZGANE

Téléphone /Fax

0528332266 /0528332198



24

B. Organigramme :

Président Directeur Générale

Directeur Générale

Pharmacien Responsable p

Service commercial Agents Commerciaux Contrôle de Gestion Finance

Res onsable Qualité

Service Achats-Stock et Préparation de Commande

Gestion de Stock et Achat

Service Informatique

Maintenance

Développement

Service Logistique et RH

Comptabilité Client

SPAM

Comptabilité Fournisseurs

Atelier

Avoirs Clients

Avoirs Labo

Service Comptabilité

GRH

Stockage

Facturation et recouvrement

Ecoute Clients

Expédition Livraison

Préparation des Commandes

Centre d’Appel

Ser ice Expé ition Livr ison



25

C. Descriptif des ser ices de la SOREMED :  Direction :

Le ma manage agemen ment de de la la soc socii té est est ass assur uréé par par le le PDG PDG et un dire direct cteu eurr gén gén ral, ils ont comme responsabilité : •

La gestion totale de la société ;

•

Le contrôle du fonctio nement des autres services ;

•

Cont Contac acte te ave avecc les les div divee s part parteenair nairees de de la socié ociété té (cli (clieents, nts, les les labo labora ratoires, les banques)

•

Etudes des divers ra rapports présentés par les chefs de services.

Logistique:  Service Ressource hu ains et Logistique:

Un serv service ice qui qui joue joue un un rôl très importan importantt dans la société société,, il s’occupe s’occupe d tous les besoins logistiques des autres services soit :  Fournit res du bureau  Outils e travail  Mainte ance ance des ordinate ordinateurs urs et la validité validité du du systèm système de la société.

Egalement, le service s’occupe de l’organisation du personnel au sein de la société, offr offrir ir les les meill meilleu eure ress con condi ditio tio s de travail, organisation des périodes de stage, la paie et le recrutement des nouveaux employés en cas de besoin. Chaque employé de a soci sociét étéé disp dispos osee d’un d’un code code barr barree pers person on el, afin qu’il doit justifier la présence par le bil let du pointage électronique et de, 1 er po point ge pour enregistrer l’heure d’enter et le 2ème à la sortie. Un moyen efficace de contrôle de la présence du person personnel nel et et du son son rendem rendemen en . Un employé employé du servic servicee RH qui s’occu s’occupe pe d cette tâche.  Service Qualité :

Ce service intervient

tou tous les nive iveaux de la sociét iété qui ont un impact direct sur la

qualité, qualité, ilil veille veille sur sur la mis en œuvr œuvree des des pro procé cédu dure res, s, leur leur mi mise se à j our, ainsi que sur l’a l’amélior iorati tioon du système tème qu lité de de la société société .Il est est aussi aussi habilité habilité à réalis réaliser les audits qualité internes et à suivre l’efficacité des actions correctives et préventives mises en place. Service Commerc Commercial ial e Financier :  Service

 Commercial :

Le rôle commercial de t ute entreprise de négoce est évidement cap ital .Dans le cas de SOREMED, quatre structures ont été créées pour optimiser cette fonction :



26

o

La force de vente qui e st composée des agents commerciaux et des téléphonistes.

o

L’écoute client qui est responsable de la gestion , du traitement et e la résolution des réclam réclamati ations ons.. Il est e relation étroite avec le service qualité et la direction pour validation des actions ntreprises.

o

L’administration des ventes qui comprend la facturation et le recou rement.

o

Les avoirs clients dont le rôle rôle est est de réce récept ptio ionn nner er et de trai traite terr les les re ours clients.  Financier :

L’ob ’objec jecti tiff est est de pré prév ir la situation financière de la société. IlIl es subdivisé en deux sect sectio ions ns qui qui ttra raite itent nt,, sép sépar arém émeent, la situation des clients et des fournisseurs .  Service Achat :

Un service qui joue un rôle très important dans la société, on peut ire c’est le cœur de la soci sociét été, é, de poin pointt de de vue vue q e la nature de la société est purement co merciale (achat – vente) te), donc cette der dernièr ière veille à ce que ce service est est bien structuré. Par conséquent, le resp respon onsa sabl blee du serv servic icee doit doit être très compétant. Effectivement, ce poste est occupé par un cadre qui a 22 ans d’expéri ence ence dans dans ce doma domain ine. e. Les tâch tâches es effe effect ct ées par le service d’Achat : o

Préparation des comm ndes d’approvisionnement. d’approvisionnement.

o

L’achat (réception des commandes, Manutention).

o

Le contrôle (qualitatif t quantitatif).

o

Magasinage (o (organisation, entretient, gardiennage).

o

Tenue des fichiers fou nisseurs, nisseurs, matières matières et vérification vérification des des facture reçues.

o

L’enre L’enregis gistrem tremen entt sur l système de la société des diverses factures reçus et les bons de livraison.

o

Visa de l’ensemble des factures fournisseurs pour le les en oyées au service comptabilité.

 Service Avoirs :

Comme son nom l’in ique, ce servic servicee traite traite les les avoirs avoirs des clients de la société. Il s’occupe de l’ensemble des produits retournés retournés à la la société société après après la livraiso livraiso soit :



27

o

Un produit périmé ou roche de la date de péremption.

o

Un produit en bon état mais mais qui qui ne conf confor orme me pas pas à la comm comman ande de client.

o

Un défa défaut ut cons consta taté té sur le produit lui-même (Pr (Produit cassé, Produit déjà utilisé, emballage endommag , Une baisse de prix).

Ce servic servicee se compose compose de deu deu Bloc. Le 1er qui va recevoir les produits re ournés des clients et qui va commencer le traite ent, selon les étapes suivantes : Etape 1 : Saisir Saisir manuelle manuellemen men

dans des livres précis pour chaque client et chaque opération

les informations Utiles. Etape 2 :

À l’aide ide de des liv livrres déjà remplis, remplis, l’employ l’employéé stock ces ces information informations sur le système

informatisé de la société. Etape 3 :

Vérification et co firmat firmation ionss sur sur le sys systèm tèmee ensu ensuite ite imp impres ressi sion d’un bordereau

Avoir qui sera envoyé au clie t. Pour le 2ème blo bloc qui qui v traiter les Produits défectueux, dans un 1 er temps seront classés par laboratoire (Dispatching), ensu ensuite ite,, enr enreg egis istr trés és dan danss des des liv livre ress pré préci cis, s, p uis, les ramassés et les les env envoy oyés és au labo labora rato toire ire Sel Sel n les accords déjà signés avec ces laboratoir es . Le service service aussi aussi s’occupe s’occupe des avoirs fournisseurs. La réception d’une c mmande livrée en plus.  Service expédition liv aison :

Ce service assure l’expéd tion des commandes et gère les livraisons u niveau de tout le territoire marocain.  Service Ecoute client u réclamation :

Le nouv nouvea eauu polit politiq ique ue mark market etiing de de la sociét sociétéé a donn donnéé naiss naissanc ancee du servi servi e réclamation créé depuis 4 ans, car, d’une part, le serv service ice va régl régler er les les divers diverses es réc réclam lamati atioo s constatées par le cli lieent dans le plus proche pos ible à la respons responsabilité abilité du service service d’une part, d’autre part, c’est le mi miro roir ir de la qual qualit itéé du du ser servvice de la société. A la fin de chaque mois, l’ mployé du service rédi rédige ge un rapp rappor ortt sur sur l’en l’ense sem mble des réclamations clients classées par m ltiples critères. Ce rapp rappor ortt est est adre adress sséé à la dire direct ctii n commerciale pour prendre les mesures ad quates.



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 service logistique et re ssources humaines :

Ce service gère les dossiers du personnel (les congés, la formation du personnel, le recrutement….).Il est chargé également de créer des conditions de tr vail favorables en mettant à la disposition de tous les services, les moyens humains et matéri ls nécessaires pour accomplir convenablement le rs tâches. La maintenance du matériel roul nt est aussi assurée par ce service.  Service comptabilité :

Le rôle de ce service est le constat des opérations comptables effectuées, le contrôle et l’enregistrement dans des dif érents journaux auxiliaires (achats, caisses, ventes, banques et comptes divers). La fonction de la paie ainsi que les déclarations fisc ales (IS, IGR..)Lui incombe également.  Service Urgence :

Une politique de spécialisation menée par la société dans la région puisque, SOREMED c’est la seule qui est connue par un service d’urgence à haut niveau.Un point de plus par rapport au concurr nt et Une mise en valeur que la société doit agir pour la sauvegardée. Alors que ce s rvice traite toutes les commandes d’urgen es dés la prise de commande  Service informatique

Ce service est responsable de la gestion, du développement et de la maintenance du système et du matériel inf rmatique de la société.  Service Parc-Auto/M to :

La distribution du m dicament est faite par le biais de laborat ires fabricants, de grossistes et de détaillan s (pharmaciens d’officine).Laboratoire-grossiste-pharmacieconsommateur est le circuit rédominant pour la distribution de médica ents: prés de 90% des produits transitent par ce circuit pour le marché intérieur. Par ailleurs, les laboratoires livrent directement prés de 10% des produits aux pharmacies. La même proportion est adressée aux cliniques semi-publiques et aux hôpitaux.



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C’est pour ce but l’entreprise à besoin d’avoir plusieurs véhicules ; et un service parc pour rassembler ces véhicules. Le service Parc-Auto/Moto de la SOREMED est un service aut nome, qui gère un atelier de plus de 111 véhicules entre 62 de véhicules légers ,7 lourds et 1 6 pour les moyens, 18 pour les services, et 8 pou le transport du personnels.et cela en terme e carburant, achats des pièces de rechanges des p oduits d’entretiens, la gestion des visites tec niques … A titre indicatif le service Parc-Auto/Moto(SPAM), est le service d’accueil pour lequel nous allons essayés d’auditer l’ensemble de ses activités.

Section 2 : Méthodologi de travail Paragraphe1 : Phase pr paratoire et prise de connaissance

Elle constitue le point de départ de notre mission, vu que le lan ement d’une étude d’appréciation et d’évaluatio des procédures est conditionné par une tape d’information générale sur l’ensemble du ch mp d’action. Il s’agit essentiellement d’une phase de prise de connaissance, qu i nous a permis de recenser les informations suiv antes :  Les informations ext rnes à l’entreprise : qui concerne le cadre générale du secteur

pharmaceutique mar cain, statistiques (nombre de laboratoires pharmaceutique, nombre de société grossistes de médicaments, nombre des employés direct et indirect du secteur) , spécificit s du secteur, ainsi que les indicateurs de per ormances .  Les informations internes à l’entreprise : qui englobe l’histo ique de la société

SOREMED, son organigramme, le descriptif des activités et des se vices. Ainsi , en se basant sur ce recensement, et à partir de cette première p ise de contact avec les responsables de chaque se vice , nous avons pu découvrir, un état des r isques apparents, et nous avons pu mettre en œuvr par la suite des orientations sur les élémen s et départements à auditer. Paragraphe2 : phase de la réalisation

Suite à la prise de con aissance de la société, nous avons procédé à une limitation de l’envergure de la mission au ycle achat-fournisseurs du service Parc-Auto Moto « SPAM »



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,autant que service autonome nécessitant plus d’investigations et de contr ôle du fait qu’il est chargé de toutes les opératio s d’achats le concernant sans avoir à passe par un service de centralisation des achats com e c’est le cas pour les autres services . En l’absence d’un ma uel de procédure et pour une tenue en bonne et due forme de notre travail nous avons tracé un certain nombre d’étapes à suivre : A. Descrip ion du système :

C’est la première étape de l’évaluation du contrôle, qui consiste à écrire la procédure en vigueur sans utiliser le m indre support. Pour se faire on a fait appe à deux outils, qui sont :  Mémorandum : basé sur un ensemble d’entretiens et d’interview avec le personnel

du service

SPAM objet d’évaluation d’une part, ainsi qu

l’étude de la

documentation interne d’autre part, et cela en vue d’obtenir une description précise des tâches effectuées.  Le Flow Chart : Que nous avons élaboré à l’aide du logiciel

DRAW MAX, ce

dernier qui nous a permis de schématiser, sous forme de graphiqu , le cycle achat du SPAM, en utilisant un certains nombres de symboles. Afi

de donner un

enregistrement des pr cédures et de mettre en relief les aspects i portant du contrôle interne. B. Tests de conformité :

Au niveau de cette étap nous avons effectué des tests structurels e la procédure du début jusqu’à la fin, en faisant recours à l’examen d’un nombre d’opérati ns, afin :  De s’assurer que la de cription de la procédure est bien conforme à la réalité ;  De corriger les in xactitudes dans les informations recu illies auprès des

interlocuteurs;  D’approfondir la connaissance de la procédure, notamment sur le points de contrôle

du système ; C. Evaluat on préliminaire des procédures :

Dans cette étape, nous avo s constitué une opinion sur la qualité des procédures de l’entreprise grâce à :  Un questionnaire d’ valuation : qui englobe des interrogations, auxquelles on eut

répondre par oui ou p r non (la réponse par non traduisant dans la plupart des cas une



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faiblesse du système étudié), Il détermine ce que sont les points forts /faibles de la procédure dans sa con ception(en terme d’autorisation, contrôle, de formalisation …)  Grille d’analyse : qui nous a permis de déceler les erreurs relative à la séparation des

tâches, a travers la

écomposition de la procédure du cycle achat du SPAM, en

faisant ressortir les onctions assumées par les postes de trav il ,sous forme de tableaux à double entrée effectuant l’inventaire des différentes pérations réalisées tout au long du cycle chat .  Tableaux de Forces t de Faiblesses : qui résume l’ensemble des défaillances, et des

forces du système.  Feuille de révélation et d’analyse des problèmes : qui est un do ument synthétique,

conduisant à la formu ation des recommandations. Paragraphe 3 : phase de conclusion

Les travaux ont jusqu’ici cheminé, et à partir des docum nts adoptés pour l’appréciation de l’efficacité u système du contrôle interne (questionnai e, grille d’analyse, tableaux Forces /Faiblesses, RAP). Nous étions amenés à rédiger un r pport résumant les points à faire passer, processus à améliorer, dysfonctionnements à éliminer, défauts à réparer, voire méthodes performantes à généraliser ou simplement satisfaisantes à ignaler au passage. Celui-ci est sera examiné par les responsables de la société pour donner leurs remarques et leurs jugements sur les observations avancées. Les recommandations, provisoires durant la phase d’investigation et d’év luation, deviennent définitives à l’issue de cette p ase.

Conclusion : Ce chapitre reflète l performance du secteur pharmaceutique marocain dont la production locale satisfait 80% de le consommation globale, et fourni également une connaissance générale sur l’ nsemble de l’entreprise à savoir son acti vité principale son historique et l’ensemble de s s services. Et afin de faire des ajustements en améliorant les points faibles de ce système une méthodologie de travail bien ficelée et qui se manifeste dans quartes étapes semble nécess ire.



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CHAPITRE II: LES RESULT TS DE L’EVALUATIO DU C I DU CYCLE ACHATSFOURNISSEUR DU SPAM DE LA SO EMD Introduction : Quel que soit la nature d’une mission d’appréciation du contrôle interne, quel que soit sa durée et quel que soit son objet, l’auditeur doit être mené d’une érie de supports et moyens, qui sont aussi bi n personnalisés que standards, qui lui servent de guides opérationnels pendant sa

ission d’une part, et de moyens justifi atifs limitant ses

responsabilités d’autre part. Ainsi, nous avons éla oré des supports fonctionnels et opérationnels tel qu’ils sont reconnus dans la pratique, afin de mener à bien notre mission dans un cad e professionnel. Les supports que nous avons onçus sont :  Le mémorandum  Le diagramme de circ lation  Test de conformité  Le questionnaire de c ntrôle interne  La grille d’analyse  Le tableau des forces t de faiblesses  Les feuilles de révélat on et d’analyse des problèmes

Section 1 : Mémorandu

de la procédure d’achats du SPA

Paragraphe1 : Traitement des réparations et d’entretiens A. La détection du be oin :

Cette étape commence lorsque le mécanicien ou /et le chauffeur informe le responsable d’atelier, du besoin en pièces de rechange, en produits d’entr etien, de réparation

…etc, en général de tous les éléments dont les véhicules (voitures et moto destinés à la livraison, voitures de servic , transport de personnels), ont besoin pour fonctionner. Ce responsable quant à lui mis le fonctionnaires du SPAM au courant, via tél phone sans avoir à passer par l’intermédiaire d’une demande d’achat dans l’intention d’accél rer le processus.



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B. La sélection du fournisseur et déclenchement de la co mande :

A cette étape le fonc ionnaire du SPAM vérifié l’existence d’un besoin en contrôlant l’état du stock (pour les bien stocké). Si le besoin est réel, la personne hargé de la mise à jour de la liste des fournisse rs détermine, dans des conditions de transparence et tout en respectant le rapport Qualité Prix, le fournisseur à qui on aura à passer a commande en se basant : •

Sur les devis reçus au réalable, pour les fournisseurs référencié da s le fichier.

•

Sur les demandes de rix et le tableau comparatif d’au moins trois fournisseurs, afin de porter jugement sur le plus performant d’entre eux. Le fourniss ur ainsi choisi sera dorénavant référencé dans le système.

Après approbation du fou nisseur, le responsable ce charge de matérialiser ce besoin par un bon de commande, qui sera signé par le Chef du SPAM. Le bon de co mande est envoyé directement au fournisseur.

n effet, avant de déclencher l’opération ’achat, le bon de

commande passe par les responsables des services ; Logistique/Qualité, ontrôle de gestion, Comptabilité, et la direction g nérale pour le viser. La répartition du bon de co mande se fait comme suit :

-

La première souche es expédiée au fournisseur.

-

La deuxième souche est jointe avec un rapport journalier envoyé au Contrôle de gestion pour vérificati n et contrôle.

-

La quatrième souche est gardée comme traçabilité.

-

La troisième souche est classée en attente du bon de livraison.

C. La réception de la ommande :

Cette tâche est effectuée par l’un des chauffeurs/livreurs de la société. En effet, le réceptionnaire signe le bon de livraison envoyé par le fournisseur. En suite, il expédie la livraison à l’atelier qui procède à la vérification et au contrôle de la quantité et la qualité, ainsi qu’il remet au SPAM le bon de livraison. A la réception du BL, le responsable du SPAM procède à son tour à la base du bon de commande, à un contrôle de la uantité, la qualité, sans oublier le prix. Si les éléments livrés ne correspondent pas, il informe le fournisseur qui se charge et de faire parvenir les éléments commandés à l’avance. Dans l cas contraire, si la livraison est conforme à la commande, le responsable saisie le BL, apr s sans visa par les services concernés (Qualité /Logistique, Contrôle de gestion, Com tabilité, Direction



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Générale), dans le SAGE. Une fois la saisie est terminée, le BL est class e en instance de la facturation. Bon de livraison comprend le s caractéristiques suivantes de la marchand ise livrée :

-

La référence

-

La quantité reçue

-

La date de réception

-

Le prix total

D. Le traitement comptable : Cette opération com ence dès la réception de la facture  la fin du mois par le fonctionnaire du SPAM, qu se charge en premier lieu de la compar ison de la facture avec les autres pièces (bon de commande, bon de livraison) en terme de référence, quantités, pri, réductions ommerciales, conditions de règlement! ar la suite après l" achèvement des vérificatio s, la facture est saisie dans le SA#$ ,avant d"/tre viser par les services concernés(%ualité&'ogistique, Contrle de gestio n, Comptabilité, irection #énérale),pour q "elle soit *ointe avec le bon de comm nde et le bon de livraison classés au préalabl ,afin de transmettre le dossier au servi e comptabilité! +ne fois transmis le re ponsable comptabilité procède  une dernière vérification du dossier, ainsi qu"un rap rochement des comptes et de la balanc fournisseur, afin de valider la saisie de se éléments (-', -C, .acture), et d"éta lir

par la suite

l"autorisation du paiement! La répartition du bon de commande se fait comme suit :

-

L’originale est adressée au service comptabilité avec les deux bons de livraison et de commande classés.

-

Un duplicata reste au PAM pour servir de traçabilité.

E. Le règlement de la facture :

Une fois l’autorisation du paiement est établis, elle est envoyé à l direction générale au nom de sa secrétaire géné rale en vue d’éditer le chèque, qui sera ensuite transmis au SPAM afin de remplir son bordereau d’envoie avant d’être adress er finalement au fournisseur. Ce dernier qui sera amené à viser le bordereau avant de le envoyer au service comptabilité pour un classem nt définitive.



35

Paragraphe2 : Traitement du carburant

Le traitement du carb rant diffère énormément de celui des répa ations. En effet, le responsable carburant est ten e à être présent durant des horaires bien d éterminé au station ,avec qui la société a si né un accord d’approvisionnement , p our alimenter les véhicules(AUTO-MOTO) ex rimant un besoin réel .Le bon de commande du carburant quant à lui est établis sur place par ce responsable lui-même ,qui regroupe les bo s de commande de chaque journée afin de les envoyés au responsables du SPAM ,qui s’occupent de leur centralisation dans un tableau Excel TCD (Tableau Croisé Dynamique ), vant de les joindre avec un rapport journalier qui sera expédié au Contrôle de gestion pour une vérification ,ainsi qu’un classement définitif ver la fin. Section 2 : Diagra me de circulation ‘FLOW CHAR ’ Symboles du FLOW

HART : 5 (Voir Annexes)

Symbole

Signification Début Evénement Transmission des Données Interne Document Classement Provisoire Classement Définitive Résultat Vérification/Contrôle Document en plusieurs Copi es Comparaison Décision Oui/Non

5

Bibliothèque des symboles, logiciel Edraw Max



36

Flow Chart : Procédure

de passation de la commande (Voir Annexe 1)



37

Flow Chart : Procédure

de réception de la commande (Voir Annexe 2)



38

Flow Chart : Procédure de règlement (Voir Annexe 3)



39

Flow Chart : Procédure d’approvisionnement en carburant (Voir

nnexe 4)



40

Section 3 : Test de conformité

Par test de conformit , on entend les tests ayant pour objectif de confirmer que le système tel qu’il a été décrit e iste réellement et que c’est bien celui qui es mis en place. Pour ce faire, nous avons pro édé à des tests de conformité basée sur l’é hantillonnage dans les services : Parc –auto/moto, Qualité /Logistique, Contrôle de gestion, s rvice comptabilité, et la direction générale. a. Service Parc-a to/moto

Nous avons assisté à la passation des commandes et on a vérifi plusieurs bons de commande qui ont été classé ans le dossier fournisseurs en cours. Nous avons constaté que le transactions se font, en général, selon l procédure décrite auparavant dans le mémorand m. b. Services Quali é/Logistique-Contrôle de gestion

Pour vérifier l’exactitude de la description des tâches effectuée au s ein de ces services, nous avons fait des entret iens avec les personnes concernés. No s avons constaté qu’effectivement les tâches écrites correspondent aux rôles des res onsables dans le processus déjà avancé. c. Service compt bilité

Nous avons observé l processus de comptabilisation des factures la vérification des montants et le règlement des fournisseurs. Nous avons constaté la conformité de ce qui est fait avec ce qui était rapporté. d. Direction géné rale

Lors de notre entretie avec le responsable (secrétaire générale de la direction), nous avons assisté au contrôle des ièces, l’émission des titres de paiement … . L’ensemble de ces opérations se fait conformém nt à ce qui a été décrit dans le mémorandum.



41

Section 4: Evaluation préliminaire Paragraphe1 : Question aire d’évaluation 6

Comme il a été précité pr alablement dans le premier chapitre le Questionnaire du CI se présente comme étant la clef de voute sur laquelle se base

toute éva luation du contrôle

interne mené en bonne et due forme. Du fait que cet outil qualitatif permet de déceler à partir d’un nombre d’interrogations précises les forces et les faiblesses du systè e. Le questionnaire d’évaluation du cycle achat-fournisseur du SPAM se présente comme suit :

 TRAITEME TS DES REPARATIONS ET D’ENTRETIENS : 1. DECLENCHEM NT DE LA COMMANDE :

Objectifs :  S’assurer de la bonne organisation du processus achat.  Donner l’assurance que les commandes de marchandis es ou de biens et

services sont faites en fonction des besoins de l’entr prise, et pour des quantités opti ales.  S’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi

permet de con aitre les engagements par l’entreprise. QUESTIONS

REPONSES OUI

OBSERVATIONS

NON

1.1 Le besoin est –il expliqué d’une manière formelle ?

X

Le besoin st expliqué par le responsabl téléphone.

1.2 Existe t-il une procé ure d’achat écrite à suivre ? 1.3 La commande est- elle déclenchée dés que le st ock atteint le seuil minimal ? 1.4 Les quantités comman ées sont-elles déterminées en fonction du besoin réel ? 6

X X

X

Théorie pratique de l’audit interne,RENARD,Jacque

d’atelier via



42

X En raison d’accélération du processus, les commandes

1.5 Les commandes ne s nt-

elles passées que sur la ase

sont basés sur l’expression

de demandes d'achats établies

du besoin, sans l’obligation

par les personnes habilitée ?

1.6 Si oui,

de l’établissement des DA. _

_

_

_

* ces demandes d’achat ont

elles

autorisées par des

responsables ? 1.7

*Une vérification des

signatures

des

responsables

perso nes sur

les

demandes d’achat est- elle faite ? 1.8 Une autorisation par un

X

responsable est nécessaire pour toute commande ? 1.9 Le choix d’un bon fournisseur (Prix, règlement, qualité…) est-il nécessaire pour chaque achat ? 1.10Une liste de fourniss urs existe- elle ? 1.11 Si oui, *cette liste est-elle mise à our régulièrement ? 1.12 *Approuvée par un responsable ? 1.13 Des bons de commande sont-ils établis

systématiquement ?

Le choix des fournisseurs,

X

se base sur le rapport Qualité/Prix.

X X La liste xiste, mais elle n’est pas mise à jour de façon péri dique X X

Les bons de commande sont élaborés

par

responsabl s du SPAM.

les



43

1.14 Si oui, *Sont-ils pré numérotés ? 1.15 *Etablis en quantités et en valeur ? 1.16 *Signés responsable ?

par

un

1.17 *Contrôlés et visés par les personnes habilitées ? 1.18 *Saisies dans un logiciels ou un syst me informatique approprié ? 1.19 Un rapport journ lier associé d’exemplaires des bons de commande est-il communiqué aux services concernés ? 1.20 Si oui, * ces services s'assuren t-ils qu'ils reçoivent tous ? 1.21Un exemplaire des bon de

X X

X

X

X

X X

facturation ? X

our

servir de traçabilité ? 1.23 Les procédures de contrôle des achats sont-elles revues périodiquement par les auditeurs internes pour s'ass rer que la politique de la société est bien appliquée ?

Saisies dans un tableau Excel,

avant

comptabilisation.

classement en instance d la

commande est-il gardé

Chef du S AM.

X

commande fait-il l’objet ’un

1.22Un duplicata de bon de

Les bons ont signés par le

X

la D E M E R O S é t é i c o S , M A P S u d s r u e s s i n r u o f s t a h c a e l c y c u d I C u d n o i t a i c é r p p A


44

2. RECEPTION DE LA COMMANDE

Objectifs :

 S’assurer que les délais de livraisons prévus sont respectés.  S’assurer que toutes les livraisons sont faite selon les spécifications de la

commande qu nt au rapport qualité / quantité.  S’assurer qu’une procédure de suivi et de contrôle des liv raisons est mise en

œuvre. QUESTIONS

REPONSES OUI

2.1Les délais de livraison sont-ils respectés ? 2.2Une procédure particulière est-elle envisagée afin de procéder à la relance des marchandises non livrées à la date prévue ? 2.3 Ces fournisseurs sont-ils soumis à des pénalités ? 2.4 Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des bons de commande en ce qui concerne : • les quantités (comptage effectif)? la qualité ? •

NON

X X

X X

2.5 Le contrôle des marchandises est-il assuré par une personne compétente ( un technicien ou autres…) ?

X

Les marchandises sont

X

2.6

bons de livraison ? *Sont-ils vérifiés, comparés

LE contrôle est effectué par un mécanicien de l’atelier.

– elles accompagnées de 2.7 Si oui,

OBS RVATIONS

X



45

avec les marchandises ? 2.8 *Saisie dans le système

X

informatique ? 2.9 Des bons de réception sont-ils établis systématiquement ? 2.10 Si oui, * Sont-ils • Pré numérotés • datés

_

_ Le

2.11*Sont-il signés par le réceptionnaire ?

_

_ Le

2.12 Si non Existe-il équivalent réception service ?

, un système au bon de en matière de

X

bon de réc ption appliqué.

bon de réc ption

n’est pas

n’est pas

appliqué. Les BL, sont généralement signés et

X

cachetés par le r ceptionnaire, pour servir d’accusée d réception. Les BR sont substitué par les BL signés et cachetés

2.13 Les anomalies en matière de quantité et qualité constatées donnent-elles lieu à l’annulation du bon de commande déjà établis ? 2.14 font-elles l'objet d'un bon de retour (Ou (de contestation) ?

2.15 Si oui, *ces bons sont-ils pré numérotés ? 2.16 *Transmis à une personne chargée d’obtenir les avoirs ?

Les BC sont annulés dés qu’une anomalie est const tée .

X

X

_

_ Bon de retour non ppliqué.

_

_ Bon de retour non ppliqué.



46

3. CONTROLE DE FACTURES :

Objectifs :

 Vérifier la conformité des factures avec les bons de commande et de réception.  S’assurer que les factures sont approuvées avant d’être enregistrés dans le

compte fourni seur.  S’assurer que la mise en paiement est dûment autorisée.

QUESTIONS

REPONSES OBSERVAT ONS OUI

3.1 Une comparaison bon e commande – bon de récepti n – facture en matière de : • quantité • référence • prix unitaire • conditions financières est-elle effectuée ? 3.2 Un numéro d’ordre chronologique est-il attribué aux factures ? 3.3 Garde t-il une trace de ces numéros pour assurer le suivi des factures ? 3.4Les factures originales so telles séparées des doubles d’ n tampon DUPLICATA ? 3.5 Les factures sont- elles vérifiées et visées par les personnes concernées ? 3.6La mention « à payer »n’est- elle portée sur l facture qu’après l’achèvemen de toute vérifications ? 3.7 Les factures sont-elles

saisies

dans

le

NON

La

X

est

généralement

rapprochée pa rapport aux BC, BL.

X

Un trace du numéro est gardé pour les enregistrements comptable.

X X

X X

Il existe un

autorisation de

paiement, qui remplace cette mention. Les factures so t enregistrées dans le logiciel SA E comptabilité en entrant l’ nsemble des informations y compris le numéro de la facture

X

systè e

informatique ? 3.8Les anomalies constatées font-elles l'objet de bons e contestation ?

facture

X



47

3.9 Si oui, suivent-ils les

_

_

Bon de contest tion non appliqué .

mêmes règles que ceux émis à réception ? 3.10 L’ensemble des contrôl es effectuées aux factures sont – ils matérialisés par une pièce justificative ? 3.11 Les factures n n conformes sont-elles annulées ? 3.12 Existe-t-il une démarche suivie pour la vérification u montant des factures ? 3.13 Si oui, Les rapprochements : • Facture /Avoir • Addition • Multiplication • Calcul des taxes sont prises en compte ? 3.14 Un état des factures n n encore parvenus (marchandises reçues sans, facturation dans les délais précis) est éta li périodiquement ? 3.15 Les factures font –elles l’objet d’un classement n attendant le règlement ?

4. TRAITEMENT

X

X X

X

X

X

OMPTABLE :

Objectifs :

 S’assurer que toute opération fait l’objet d’une constatation comptable

,au

fur et à mesur de l’avancement du processus.  S’assurer que la comptabilité est correctement organis e pour traiter ces

opérations.  S’assurer qu’ n double enregistrement est impossible.



48

QUESTIONS

REPONSES OUI

4.1 Existe-il un ser ice comptabilité dotés de perso nel compétent chargé d’effec uer toute imputation comptable 4.2 Des procédures préc ses sont-elles suivies lors de la comptabilisation ? 4.3 Un système de comptabilisation est-il mis en place ? (logiciel ou autre) 4.4 Un ajustement est nécessaire a ant l’enregistrement comptable de toutes opérations ? 4.5 Les factures , BC, BL font-ils tous l’objet d’une constatation comptable ? 4.6 Les factures avoirs sontelles prises en considération ? 4.7L’enregistrement compt ble des factures vérifiées e t-il rapide ? 4.8 Les mouvements de st ock donnent-ils lieu à des traitements comptables ? 4.9

L’omission

l’enregistrement

de

NON X

X

Le logiciel

X

tilisé pour les

enregistrement comptable, est le SAGE.

X

X X X

X

X

compt ble

d’une facture est-il impossible ? 4.10 Les fact res comptabilisées portent-elles la référence de l’entreprise fin d’éviter la do ble comptabilisation ? 4.11 Une affecta ion comptable de différe tes imputations analytiques ‘T A’

OBSERVAT ONS

X

X

Des ajustements du stock, ont le plus souvent lieu.



49

est-elle effectuée ? 4.12 Une procédure d’enregistrement, de suivi des Rabais, Remises, Ristou ne, est-elle mise en œuvre ? ( si ils font partie des traitem nts habituels ) 4.13 Un suivi des enregistrements comptables est effectué de man ère périodique ? 4.14 Le journal Achat e t-il correctement totalisé ? 4.15 Un traitement compt ble bien déterminé est-il acc rdé aux BC sans facturation ? 4.16 La comptabilité fournisseurs reçoit un exemplaire des bons de commande ? 4.17Si oui, l’exhaustivité de ces bons est-elle contrôlée ? 4.18 Les numéros manqu nts sont-ils réclamés ? 4.19 Un rapprochement des relevés fournisseurs avec les comptes est-il effectué ? 4.20 Une balance fourniss urs est-elle établie régulièremen ? 4.21 Un rapprochement de cette balance par rapport au • Compte collectif • Solde fournisseur eff t à payer est-il fait ? 4.22 Les écarts éventuels s ntils analysés et corrigés ? 4.23 Les soldes des com tes fournisseurs et créditeurs di ers sont-ils régulièrement vérifiés ?

X

X

X X

X

X X X

X X

X X

Les BC sont cl ssés .



50

4.24Une procédure de traitement des avances et des soldes débiteurs est-elle mis en place? 4.25Un rapproche ent bancaire, en vue de préciser le délai d’encaissement et de décaissement, est-il effectué ?

X

X

5. REGLEMENT :

Objectifs :  S’assurer que out paiement est justifié.  S’assurer que les pièces de règlement sont autorisées, et c ntrôlées.  S’assurer qu’un double paiement est impossible.

QUESTIONS

REPONSES OUI

5.1 Une autorisation de paiement est-il établis ? 5.2Son établissement est-il appuyé sur une facture originale ? 5.3 Ce titre de paiement est-il visé et signé par une personne habilitée ? 5.4Les chèques sont-ils édi és et signés par une personne responsable ? 5.5 Sont-ils pré numérotés 5.6La séquence des chèque estelle contrôlée ? 5.7Les chèques annulés so nt-ils barrés en vue d’empêcher toute réutilisation ? 5.8La liste des ch ques retournés ou annulés est-elle revue régulièrement ?

OBSERVA IONS

NON

X

X

X

Ils sont signés par le Directeur.

X

X X X X



51

X C’est une ano malie.

5.9 Des modalités de règlement sont –elles adoptées en ca des livraisons incomplètes ? 5.10 Tous règlements effe tués donnent-ils lieu à une constatation comptable ? 5.11 Les titres de paiement et l’ensemble des pièces justificatives sont-ils archiv s en raison de traçabilité ? 5.12 Les retards de règlement peuvent-ils se traduire en un versement d’indemnités ?

X

X

X

 TRAITEME TS DU CARBURANT : Objectifs :

 S’assurer que outes les commandes du Carburant sont aut risées.  S’assurer qu’une démarche d’optimisation des charges Car urant est adoptée.

QUESTION

REPONSES OUI

1. Un système de contr le du kilométrage, afin de déterminer le besoin en litrage, est-il mis en place ? 2. Existe-elle diff rentes typologie de carburant sui ant la nature des véhicules ? 3. Les prix du carburant sont-ils connus à l’avance ? 4. Une liste des fournisseurs estelle établie ? 5. Des bons de comman es du Carburant sont-ils établis ? 6. Sont-ils signés par un Responsable Carburant ? 7. Ces bons de commande sontils contrôlés et visés p r les

OBSERV TIONS

NON

X Le besoin e t estimé par les chauffeurs.

X

X X X X

X

Le responsable carburant est présent lors de l’approvisio nement pour signés les B .



52

personnes habilitées ? 8. Sont-ils saisis et cent ralisés dans un système informatiq e ? 9 .Un rapport résumant l’é at des bons est -il établit ? 10 .Un budget de carburant est-il fixé ? 11. Un rapprochement péri dique est-il effectué, afin d’éviter le dépassement de ce budget?

X X X X

Paragraphe2 : La Grille d’analyse

La séparation des tâch es au sein des Entreprises demeure un acte indispensable pour la bonne conduite de tout travail , mais le constat qu’elle n’est pas toujours possible de la mettre en œuvre ,surtout da s les PME, du fait qu’elle implique le cumul de différentes fonctions à savoir : exécutio , enregistrement, autorisation et contrôle. En effet, sans cette répa tition il est fort probable que des erreurs accidentelles se produisent et que des mauvaises manipulations ne soient pas découvertes. A cette fin, nous avons jug intéressant d’établir un tableau de séparatio n des tâches dont La présentation ci-dessous : ENTREPRISE : SOR MED

Fonctions

Demande d’achat Vérification de l’existence d’un besoin réel Demande des devis contradictoires Choix des fournisseurs Etablissement des bons de commande Autorisation des commandes

e d e e r h c u â t t a a N l

Exe.

SERVIC : Parc Auto oto Services assumant les onctions s r u e f f u a h C

r e i l e t A

M A P S

x

Cntr.

Exe.

x x x

Aut.

X

Exe Exe

e & u q e é e t i t c i c i s i l i v a g v r e u o r e S Q L S

n o i t s e g

é t i l i b e a c i t p v r e m S o c

n e o l i a t r c é e r n i é D g



53

Visa des bons de commande Réception des marchandises Livraison marchandise au service demandeur Contrôle des marchandises en termes de quantité et de qual ité Etablissement du bon de réception Rapprochement et contrôle BC, BR, BL et factures Traitement et suivi des factures non conformes, et établissement des bons de retour Réceptions des avoirs Visa des factures Saisie et comptabilisation des bons des factures Tenue du journal des achats Gestion des comptes Fournisseurs Rapprochement des relevés fournisseurs avec les compte s Autorisation de paiement Emission des paiements

Aut Exe. Exe

x

x

X

X

X

X

x X

Cntr.

X

Exe. Cntr.

X

Exe

x

Exe Cntr.

X

Enrg

X

Enrg.

x

X

X

Cntr.

X

Cntr.

X

Aut.

X

X

Exe.

X

Signature des chèques modalités de paiement (chèque, Aut. traite, virement ou espèce)

X

Envoi des chèques paiement

Exe.

x

Paragraphe 3 : Tableau des Forces et des Faiblesses

Ce tableau va récapituler l’ensemble des forces et faiblesses que no us avons pu relever au cours de la description des procédures du cycle achats-fournisseurs. Expression du Besoin : Forces

Faiblesses

Le rapprochement du besoin Expression du besoin d’une exprimé par rapport à l’ét t de manière informelle. stock.

Risques Apparents ♦

Risque de mauvaise manipulation.



54

Déclenchement de La

ommande :

Forces

Faiblesses

Toutes les commandes sont formalisées et autorisées. Etablissement des bons de commande de m nière systématique. Toutes les commandes sont rigoureusement suivies : les responsables s’assurent que toutes les commandes sont correctement autorisées. L’établissement d’un ta leau comparatif permettant un hoix rationnel (rapport qualité prix) non basé sur le favoritisme.

Absence d’un manuel de procédure. Pas de demande d’achat, sur laquelle on se base lors de l’établissement des BC. La non mise à jour de la liste des fournisseurs autorisés pour les achats.

Risques Apparents

♦

♦

♦

Risque Ambiguïté de définition des tâ hes. Risque dissimulation.

de

A sence de tr nsparence au niveau des listes fournisseurs.

Réception de La Com ande : Forces

Faiblesses

La vérification de la marchandise Pas de bon de réception. livrée au niveau : ♦ Qualité ; ♦ Quantité ; ♦ Prix.

Risques Apparents

♦

♦

Risque d’erreurs. isque Mauvaise manipulation.

Toutes les réceptions sont Pas de bon de retour. correctement enregistrées et suivies. Contrôle des Factures : Forces

Faiblesses

Le contrôle rigoureux au niveau Pas de séparation des du rapprochement B -BL- factures originales, et les facture. duplicatas.


Risque d’erreurs.

Toutes les factures numérotées, et visés.

sont Le non établissement des bons de contestation concernant les anomalies, qui parvient lors de la facturation. Pas de matérialisation, de l’ensemble des contrôles par des pièces justificatives. Traitement Comptable : Forces

Faiblesses

La rapidité, l’exactitude, et La lourdeur de la procédure l’exhaustivité de l’enregistrement (contrôle à chaque étape).

Risques Apparents



55

comptable des factures. L’existence d’un service comptabilité qui se c arge d’effectuer les enregistreme ts de toute opération. ♦

L’utilisation de logiciel po r un meilleur fonctionnement, et contrôle.

Risque de lenteur d processus.

Pas d’omission des enregistrements comptable , et pas de double comptabilisati n. Règlement : Forces

Faiblesses

Pas de modalité de règlement en cas de livraisons incomplète. Les paiements effectués La non élaboration d’une concernent uniquement les liste des modalités de fournisseurs autorisés. paiement (chèque, traite, virement …) retournées et annulées. Tous les décaissement sont correctement calculés, autorisés, et enregistrés sur la période appropriée. Séparation des Fonctio s :

Risques Apparents

La régularité du paiement.

Forces

Faiblesses

Plusieurs services effectuent différentes tâches, ce qui est contradictoire avec le principe d’organisation.

♦

Risque de fraudes et dissimulation.


♦

R sque d’erreurs. Risque n gligences.

de

Paragraphe4 : Feuille d Révélation et d’Analyse des Problè es ‘FRAP’

Comme dernière éta e de cette évaluation préliminaire nous avons procédés à l’élaboration des FRAP, qui isent à récapituler et à analyser l’ensembl des forces et des faiblesses déjà décelé aux pré lables. Les FRAP que nous avons éta lis sont les suivantes :



56

FEUILLE DE REVE ATION ET D’ANALYSE DE PR BLEME N°1 Mission d’audit : Audit opérationnel du cycle achats-fournisseurs Société : SOR MED

Problème Constat Conséquences

Service : S AM

Expressi n du besoin informellement. L’expres ion de manière informelle, sans avoir à passer par les DA, a pour rais n d’accélérer le processus. ♦ ♦

E reurs en termes d’expression du besoin réel. auvaises manipulations.

Recommandations Impositi n de l’expression de tout besoin par le bais des DA.

FEUILLE DE REV ELATION ET D’ANALYSE DE PROBL ME N° 2

Mission d’audit : Audit opérationnel du cycle achats-fournisseurs Société : SOR MED

Service : S AM

Problème

Absence ’un manuel de procédures

Constat

La procé ure est connue par les responsables mais n’e st pas écrite

Conséquences

♦

P rte du temps dans l’apprentissage en cas d’ un recrutement ou c angement d’affectation ;

♦

Ambiguïté de définition des tâches.

Recommandations Etablir n manuel de procédures et le commu iquer à tous les responsa les concernés et ce pour une meilleure défin ition des tâches.

FEUILLE DE RE ELATION ET D’ANALYSE DE PROBL ME N°3


Service : S AM

Problème

La non mise à jour de la liste des fournisseurs.

Constat

Avant le déclenchement de la commande responsable du SPAM, entame des négo iations avec des fournisseurs qui peuvent es anciens ou des nouveau .



57

Conséquences

♦

Absence transparence au niveau des listes fo rnisseurs.

♦

L’absence des informations de certains fourni seurs dans la base d s données.

Recommandations La mise jour des listes de fournisseurs, de manière périodique.

FEUILLE DE REV ELATION ET D’ANALYSE DE PROBL ME N° 4


Service : S AM

Problème

Le non établissement des bons de réception.

Constat

Les BL reçues sont cachetés pour se vir d’accusée de réception. Pas de pièces justifiant la réception des marc handises. Des anomalies en termes de la quantité, et d la qualité des livraisons. La nécessitée de l’établissement des bons de réceptions.

Conséquences Recommandations

FEUILLE DE REVE ATION ET D’ANALYSE DE PR BLEME N°5 Mission d’audit : Audit opérationnel du cycle achats-fournisseurs Société : SO EMED

Service : S PAM

Problème

Le non établissement des bons de retour et de contest tion.

Constat

En vue ’accélérer le processus les anomalies const atées sont signalés par le bi is d’appel téléphonique, sans passer par les bons de retour ou de contestation.

Conséquences

♦

anque de données concernant les livrais ns présentant des a omalies.

Recommandations Etablisse ent des bons de retour et de contestation.

FEUILLE DE REVE ATION ET D’ANALYSE DE PRO LEME N°6 Mission d’audit : Audit opérationnel du cycle achats-fournisseurs Société : SOR MED

Problème

La Lourde r de la procédure.

Service : SP M



58

Constat

Une procé ure rigoureuse mais non écrite fait que les motifs de rejet ne sont pas onnus en détail. Certains rejets ont pour objet de simples rectifications ou omissions qui peuvent être corrigées par le responsable qui effectu le contrôle.

Conséquences

♦

Retard dans le traitement des dossiers fournisse rs.

Recommandations Détermine les motifs de rejet par leur importance et spécifier ceux pour

lesquels le dossier fournisseur doit être rejeté et ceu qui peuvent être rectifiées sur place.

FEUILLE DE RE ELATION ET D’ANALYSE DE PROBL ME N°7


Service : S AM

Problème

La non séparation des tâches.

Constat

Plusie rs services, tel que le SPAM sont chargés d différentes tâches en mê e temps.

Conséquences

Recommandations

♦

Erreurs et de négligence.

♦

Mauvaises manipulation

Répartition des tâches, afin d’avoir une séparation suffisante qui empêc e les mauvais fonctionnements.

Conclusion : D’après ce chapitre les supports fonctionnels et opérationnels qui servent de guide opérationnels à savoir Le mé orandum, le diagramme de circulation, test de conformité , le tableau de séparation des tâ hes, le tableau des forces et de faiblesses , et les feuilles de révélation et d’analyse des pr blèmes vêtirent un rôle important pour cha ue auditeur, ce qui justifie notre recours à eux co me étant des outils professionnels .



59

CHAPITRE IV:RECOMMANDATI NS PERSPECTIVE

ET

Une fois la phase de l’ valuation préliminaire et d’élaboration des RAP soit achevée, nous tenons à présenter dan ce chapitre notre rapport d’audit comportant une liste des recommandations et un plan de perspectives. Section 1: Les Recomm ndations Paragraphe 1 : Les Points Forts  Expression de besoins :

L’expression des besoins au sein de la société se fait, en tenons en compte le rapprochement du besoin exp imé par rapport à l’état de stock.  Choix des four nisseurs :

Les responsables du SPAM négocie avec les fournisseurs to tes les conditions préalables à ses achats perm anents tels les pièces de rechange (prix, paiement…). Cette procédure permet non seule ent de renforcer le contrôle interne des achats mais aussi de minimiser le risque d’augmen ation des prix des matières premières.  Documents de contrôle interne :

La SOREMED disp se d’une multitude de documents internes servant de système d’information comptable. Ces documents sont : 

Bon de Commande



Bon de Livraison



Facture Fournisse rs  Vérification d s documents :

La vérification des documents constituant l’opération d’achats est faite par plusieurs personnes responsables avant toute comptabilisation ou règlement. Aus i, en analysant les tâches des différents responsables dans la procédure Achats, on a constat que la vérification est la tâche la plus répétitive, hose qui renforce la fonction de contrôle et qui fait diminuer la probabilité d’erreur.



60

 Enregistreme t comptable :

Avant toute comptabilisation, le comptable fait une vérification du dossier de l’opération d’achats en se foc lisant beaucoup plus sur la facture fournisse r, le BL, et BC. Après la comptabilisation, et grâce au logiciel SAGE, les éléments su vants sont vérifiés automatiquement : 

Le principe compt ble de contre partie est respecté.



Conciliation Factu es achats – compte fournisseur



Conciliation Comptes fournisseurs – compte collectif

Ainsi, on peut affirmer que l’ nregistrement comptable des opérations d’a hat se fait dans des conditions assez sécurisées et satisfaisantes.  Règlement :

Les factures fourniss urs ne franchissent l’étape de règlement qu’après avoir été vérifiées par le SPAM, le ser ice Qualité et Logistique, le service Contrôle de Gestion et le service comptabilité. Aussi, les documents de règlement (chèques, effets, ordre de virement…) sont bien vérifiés avant d’être signés. Le règlement des achat s est autorisé par le directeur général.  Envoi du règl ment au fournisseur

Le document de règl ment établi et signé par le directeur gén ral est envoyé au fournisseur accompagné d’u bordereau par lequel le fournisseur a cuse réception du document de règlement. Ce bordereau est réexpédié au service comp tabilité. Ce dernier constitue un moyen de preuve et de contrôle en cas de litige. Paragraphe 2 : Les Points Faibles  Absence de ma nuel de procédure :

La procédure de travail est connue par l’ensemble du personnel

ais le constat c’est

qu’elle n’est pas écrite ou en ore groupée dans un manuel de procédure.  Risque :

Perte du temps dans l’apprentissage en cas d’un recrutement ou d’un changement d’affectation, ambiguïté de définition des tâches.



61

 Recommandati ns :

Etablir un manuel de rocédures et le communiquer à tous les res onsables concernés et ce pour une meilleure défin tion des tâches.  L’expression d u besoin informellement :

Le besoin est généra ement par les chauffeurs, ou le responsa le d’atelier d’une manière informelle, sans avoi à passer par les DA.  Risque :

Des mauvaises manipulations, qui peuvent entrainer une sur estima ion du besoin réel.  Recommandati ns :

L’obligation de l’établissement des DA pour toutes les commande dépassant un seuil donné.  La non mise à our de la liste des fournisseurs :

Avant le déclenchement de toute commande le responsable du PAM, entame des négociations avec des fourni seurs qui peuvent être des anciens ou des nouveaux, mais le constat c’est que cette opération ne donne pas lieu à une mise à jour au ni veau de la liste des fournisseurs.  Risque :

Absence de transparence au n iveau des listes fournisseurs.  Recommandati ns :

La mise à jour des listes de fo rnisseurs, de manière périodique.  Le non établis ement des bons de réception :

En raison d’accélérati n du processus, La réception des marchandi ses est justifiée par la signature du réceptionnaire, et le cachet de la société sur le BL. Il faut signaler également que cette ne permet pas de rep érer l’identification du réceptionnaire.  Risque :

Des anomalies en term es de quantité /qualité, en l’absence de pièce justificatives des réceptions.  Recommandati n :

La nécessitée de l’établissement des bons de réceptions.



62

 La Lourdeur de la Procédure et retard de Traitement :

D’après nos observations, et suite à nos entretiens avec les différents responsables, nous avons constaté qu’il y

un remarquable retard dans le traitement des opérations. Ce

retard nous a été expliqué par le souci de contrôle et de vérification à chaque étape du processus.  Risque :

On peut accepter que cette faiblesse ne présente pas de risque éel sur le contrôle interne, mais des retards répétitifs dans le traitement des factures fournisseurs peuvent engendrer des critiques non s uhaitables de la part de ces derniers pouvant nuire à l’image de la société sur le marché.  Recommandati n :

Prévoir une durée nor ale du traitement des dossiers par chaque se rvice en prenant en considération la nature de la tâche effectuée et une durée critique que les responsables de services ne doivent pas dépa ser. Le responsable qui ne respecte pas cette durée reçoit une pénalité.  Vérification co mptable :

Le comptable affirme qu’aucune vérification de l’imputation comptable par un autre service ne se fait après qu’il ait saisi l’opération. Le comptable est ainsi le eul responsable.  Risque :

Le risque inhérent à ’absence d’une vérification de l’imputatio comptable est de pouvoir passer des écritures c mptables erronées qui puissent fausser par l suite la fiabilité et l’image fidèle des états de syn thèse.  Recommandati n :

Malgré la vérificatio préalable de l’opération avant sa com tabilisation, il est conseillé qu’il y ait un post c ntrôle par une personne indépendante et res ponsable, qui veille à corriger certaine lacunes d ns l’imputation comptable dont le système informatique n’est pas censé détecter tel mouve enter un compte au lieu d’un autre.



63

 Règlement :

L’établissement des d cuments de règlement des achats se fait pa le comptable. Ces documents sont signés par le directeur général. La principale défaillance dans le système de règlement des achats est que le règlement est ordonné toujours par la direction générale qui contrôle l’opération.  Risque :

Le principal risque correspondant à cette faiblesse est le retar de paiement des fournisseurs vu que la plupart du temps le directeur général est occupé ou n déplacement.  Recommandati n :

Déléguer le pouvoir d signature des documents de règlement au service comptabilité par la détermination d’un plaf nd de signature.  La non sépara ion des tâches :

Plusieurs

services,

sont chargés de différentes tâches en

ême temps à titre

d’exemple le SPAM qui se charge de l’élaboration des BC, de la réceptio des marchandises, de la saisi des factures ainsi que l’envoi des titres de paiement, ce qui est contradictoire avec le principe d’organisation et d séparation des tâches.  Risque :

Risque d’erreurs et de mauvaise manipulation.  Recommandati n :

Répartition des tâches, afi d’avoir une séparation suffisante qui e pêche les mauvais fonctionnements. Section 2: Les Perspecti es Paragraphe 1 : Installat on d’un Système de GPS :

Le GPS ou Global Positioning System, est un système de ositionnement par satellite, il repose sur 24 satellites qui tournent en permanence autour de l a terre sur 6 orbites différentes. Ces satellites tr nsmettent régulièrement leur position en orbite ainsi que des signaux horaires. Au niveau terrestre, le récepteur GPS ‘ petit boîtier éle ctronique échange



64

‘des informations avec au mi imum trois de ces satellites. Il mesure le te ps de propagation des ondes et calcule la distance qui le sépare des satellites, ce qui lui permet de déterminer son positionnement spatial (longit de, latitude, altitude). L’installation d’un tel systèm de géo localisation au sein du SPAM, va être bénéfique, et très rentable, du fait qu’une

eilleure gestion de flotte en temps réel e traine un gain de

temps, d’argent, et peut même créer d’autres économies. En effet, ce système v permettre tout d’abord de :

 De connaitre le positi nnement de n’importe quel véhicule à n’im orte quel moment,

ce qui va permettre de déterminer le kilométrage effectué, et donc par la uite le besoin réel en carburant .Cette localisation va servir de même comme un sy tème de pointage automatique pour les chauffeurs el livreurs.  D’indiquer également la vitesse des véhicules pour chaque inst nt ,ce qui va nous

permettre de contrôler les cha ffeurs , ainsi que de connaitre par la suite l s dues à l’états des véhicules et des infrastructures ,à qui l’entreprise est obligée de verser des pénalités, et celles causées par l’excès de vitesse et donc d’un mauvais comportement du chauffeur , ce dernier qui doit assumer la pénalités t ut seul .

Le GPS permet égaleme t :

 D’optimiser la planification des trajets des véhicules. Cela signifie par exemple qu’un

camion pourra emprunter le hemin le plus court pour atteindre sa desti ation et ainsi faire des économies de carburant. Par conséquent, la diminution des dépl cements superflus augmente la rentabilité de l’entreprise. 

En le combinant par n système informatique installer au SPAM, Les données telles

que le kilométrage effectu , la vitesse du camion etc. sont trans ises et archivées informatiquement ce qui per et une gestion simplifiée, sans avoir à pas er toujours par les BC pour déterminer le kil métrage, le literage du carburant et donc faire le calcul manuellement.  De transmettre les do nées concernant la maintenance du véhicule. Par exemple, si

une réparation doit être fait ou si les niveaux doivent être vérifiés, le boitier de GPS communique instantanément l’état du véhicule à l’entreprise.



65

 Ces données permette t par exemple de connaitre la position et d suivre le parcours

du camion en temps réel. Ce n’est pas tout, le boitier transmet aussi des données concernant la maintenance du véhicule. Par exemple, si une réparation doit être faite ou si les niveaux doivent être vérifiés, le boitier communique instantanément l’état du cami n à l’entreprise.  Certains systèmes de géo localisation, sont également dotés d’un di spositif d’alertes en

cas de vol ou en cas d’utilisation non souhaitable du véhicule. Après avoir cité l’utili é, les apports majeurs du GPS pour le SPAM en particulier, et la société en générale , il convient également de signaler que Le positionnement par satellite ne nécessite aucun abonnem ent, il est entièrement gratuit. Seul le

ontant d’achat de

l'équipement GPS, majoré des frais d’installation est à engager. Paragraphe 2 : La mise n place d’un Système Informatiqu

Comme il a été déjà signalé au préalable, l’installation du GPS exige la mise en place d’un système informatique, q i va permette de mieux exploité les option et les applications du système de géo localisatio , par exemple concernant :  Le pointage des livreu s et des chauffeurs, le système informatique va permettre de les

pointer, seulement en entrant le code attribué à chaqu’un d’entre eux, sans avoir à passer par le SPAM pour marquer la pré ence. 

L’archivassions des données concernant le kilométrage, les qua tités du carburants

utilisées lors de chaque parcours effectué, ce qui va permettre d’accélére le processus, ainsi constatation immédiate et en temps réel des approvisionnements en carb urants sans avoir à perdre le temps en attendant l’arrivée des BC, afin de les enregistrés dan les TCD (Tableau Croisés Dynamiques). 

La communication en temps réel de l’état des véhicules, transmission des données

concernant leur maintenance, réparation. A ce niveau le système informatique va donner aux responsables du SPAM, de onnaitre le besoin réel des véhicules en terme d’entretiens, lavage, vidange, pièces de re change, le chauffeur quant à lui peut lancer au moment ou le besoin est réel de lancer via le système une demande d’achat sur la ase de laquelle le responsable du SPAM va éta lir le BC à communiquer au fournisseurs ,et donc répondre à l’obligation d’expression du besoin de manière plus au moins formelle.



66

. Paragraphe 3 : La mis en œuvre d’un Spécimen de signat re On propose, prévoir un spécimen de signature pour chaque responsable et de communiquer aux responsabl s intervenant dans la procédure.la mise en

uvre d’un tel outil

est efficace en terme :  Du contrôle des réceptions en marchandises, dans le cas où l’étab lissement des bons

de réception, entraine une lenteur du processus, et l’entreprise veut t oujours garder son système de substitution de l’a sence des bons de réception par le cachet et la signature sur le BL. Le spécimen va permettre donc de prouver qu’il y a lieu à la réce tion, ainsi qu’il va identifier le réceptionnaire à ui s’adresser en cas de constations d’anom lies, concernant la quantité /la qualité des march ndises reçues.  Des vérifications des isas des personnes habilitées sur les BC, B L, Factures. Le cas

échéant le spécimen de signature va remédier au problème de lourdeur de procédures suite au contrôle effectué au niveau de chaque service. Chose qui va permettre de données plus d’importance à d’autres motif de rejets des dossiers (BC, BL, Factures), autres que ceux liées aux visas et autorisations.



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CONCLUSION G NERALE En exécutant la mis ion qui nous a été confiée par le direc eur de la Société SOREMED, nous avons pro édé au contrôle interne du cycle achats-f urnisseurs pour la période allant du 28 Janvier a 28 Février 2013. Cette mission nous a permis de juger de la performance et de l’effica ité des procédures internes de l’entreprise. Cons ats sur place, guides opérationnels, questio naires et entretiens constituèrent les outils privilégiés que nous avons utilisés pendant la r éalisation de notre mission. A la fin de cette mi sion, et de notre stage, la société peut constater un apport consistant à voir son cycle ach ats-fournisseurs d’une part, et à pouvoir mettre les mains sur les lacunes qui entravent l’efficacité de son système de contrôle interne d’autr part. Pour nous, stagiaires e la quatrième année de l’ENCG, cette mission ne nous a pas donné seulement l’occasion d’approfondir nos connaissances en matière e contrôle interne, mais elle nous a permis aussi de pouvoir appliquer les principes et métho es de la profession de contrôle interne sur un cas réel. Les résultats auxquels nous avons pu aboutir et malgré la contrainte du temps ont satisfait les besoins de la dir ction générale de la Société SOREMED.

ous pouvons ainsi

avancer que le système du c ontrôle interne portant sur le cycle « achat s-fournisseurs » est assez rassurant. Cependant, our juger le système tout entier, des mis ions d’audit et de contrôle interne doivent être effectuées pour évaluer les autres circuits ( entes-clients, paiepersonnel …) afin d’avoir ne vision globale sur les normes d’effici nce, pertinence et économie au sein de la Sociét SOREMED.



68

BIBLIOGRAPHIE  BENEDICT, Gay & KERAVEL, René. L’évaluation du contr le interne dans la mission d’audit. FOU

HER, Paris, 1990.

 BERNARD, Frédéri . Fonction achats : Contrôle interne et g estion des risques.

Edition MAXIMA, 2010.  LEMANT, Oliver. C nduite d’une mission d’audit interne .DU OD, 2éme édition,

1995.  PERROTIN, Roger. Le manuel des achats : Processus, M nagement, Audit.

Edition d’Organisation, PARIS, 2007.  RENARD, Jacques. héorie et pratique de l’Audit Interne .Edition d’Organisation,

PARIS, 1995.  VALIN, Gérard. Au dit et contrôle interne : aspects financier , opérationnels et stratégiques. DALLO

GESTION 4ème édition, Paris, 1992.



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TABLE DES

ATIERES

Résumé Remerciements Sommaire Avant propos Liste des abréviations Introduction Générale ................................................................................. ............................ 7 Chapitre 1 : Etude conceptu elle ................................................................. ............................ 9 •

Introduction

Section1 : Cadre générale du contrôle interne .................................... ............................ 9

Paragraphe 1 : Définitions et quelques distinctions ........................................................... 9 A. Définition .................................................................................. ............................ 9 B.Quelque distincti ns ............................................................................................ 10 Paragraphe 2 : Principes u contrôle interne ................................................................... 11 Paragraphe 3 : Les objectifs du contrôle interne .............................................................. 12 Section 2 : Evaluation du ontrôle interne du cycle achats-fournisse rs ..................... 13

Paragraphe 1 : Description narrative du processus achat ....................... .......................... 13 A. Détection du bes oin ............................................................................................ 14 B.Sélection des fou nisseurs .................................................................................. 14 C. Déclenchement e la commande............................................... .......................... 14 D.Réception de la c ommande .................................................................................. 14



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E. Règlement des f ctures ....................................................................................... 15 F.Traitement comptable ........................................................................................ 15 G.Stockage ................................................................................... .......................... 16

Paragraphe 2 : Les ach ts le nouveau levier de gain nécessitant une évaluation du Contrôle Interne .................................................................................... .......................... 16 Section 3 : La démarche d e l’évaluation du contrôle interne en prati ue .................. 18

A. Démarche du co trôle interne ............................................................................ 18 B.Technique d’évaluation du contrôle interne ........................................................ 20 •

Conclusion

Chapitre 2 : Cadre et métho ologie........................................................... .......................... 22 •

Introduction

Section 1 : Présentation d la société d’accueil

.................................. .......................... 22

Paragraphe 1 : Présentati n du secteur pharmaceutique .................................................. 22 Paragraphe 2 : Présentati n de la SOREMED ................................................................. 24 A. Fiche technique .................................................................................................. 24 B.Organigramme ......................................................................... .......................... 25 C. Descriptif des services de la SOREMED............................................................ 26 Section 2 : Méthodologie e travail ....................................................... .......................... 30

Paragraphe 1 : Phas préparatoire et prise de connaissance .................................... 30 Paragraphe 2 : Phase de réalisation ........................................................................... 30 A. Description du s stème ..................................................................................... 31 B.Test de conformi é .................................................................... .......................... 31 C. Evaluation préli inaire ....................................................................................... 31 Paragraphe 3 : Phase de conclusion ................................................ .......................... 32 •

Conclusion

Chapitre 3 : Résultats de l’é valuation du CI du cycle achats fournisse rs du SPAM de la SOREMED .......................... ....................................................................... .......................... 33



71

•

Introduction

Section 1 : Mémorandum e la procédure d’achats du SPAM ........... .......................... 33

Paragraphe 1 : Traitement des réparations et d’entretiens ........................................ 33 A. Détection d besoin ........................................................... .......................... 33 B.Sélection des fournisseurs et déclenchement de la comma de ................... 34 C. Réception d

la commande ........................................................................ 34

D.Traitement c mptable ................................................................................... 35 E. Règlement des factures ...................................................... .......................... 35 Paragraphe 2 : Traite ent du carburant .................................................................... 36 Section 2 : Diagramme de circulation Flow-Chart .............................. .......................... 36 Section 3 : Test de confor ité ................................................................ .......................... 41 Section 4 : Evaluation pré liminaire ...................................................... .......................... 42

Paragraphe 1 : Le questionnaire d’évaluation ......................................................... 42 Paragraphe 2 : La gri le d’analyse .................................................... .......................... 53 Paragraphe 3 : Synth se des forces et des faiblesses ....................... .......................... 54 Paragraphe 4 : Les feuilles de révélation et d’analyse des problèm s (FRAP) ......... 56 Conclusion

•

Chapitre 4 : Recommandati ns et perspectives ....................................... .......................... 60 Section 1 : Recommandati ons................................................................. .......................... 60

Paragraphe 1 : Points Forts ....................................................................................... 60 Paragraphe 2 : Points Faibles et recommandations ......................... .......................... 61 Section 2 : Perspectives .... ....................................................................... .......................... 64

Paragraphe 1 : Installation d’un système de GPS ............................ .......................... 64 Paragraphe 2 : La mi e en place d’un système informatique ..................................... 66 Paragraphe3: La mis en œuvre d’un spécimen de signature .................................. 67 Conclusion Générale

.................................................................................. .......................... 68

Références bibliographique

....................................................................... .......................... 69

Tables de matières ....................................................................................... .......................... 70 Annexes



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Appréciation Du Contrôle Interne Du Cycle Achats Fournisseurs SPAM Société SOREMED

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