Análisis del caso DORE – DORE. DORE.
Joaquín García Vilar
Doré-Doré es una empresa textil francesa fundada en 1819, dedicada a la producción de medias y calcetines para niños, mujeres y hombres, y a la confección de prendas tejidas para niños de distintos tipos. Desde que uno de sus fundadores, Jean Batptiste Doré, impulsara la formación de la primera cooperativa para rentabilizar el trabajo artesanal de los habitantes de la zona, Doré-Doré siempre se había concentrado en el nivel alto del mercado, identificándose con alta calidad y moda exclusiva. Un 75% de su colección cambiaba cada año, lo que condicionaba la venta del inventario sobrante de la temporada con descuentos muy elevados o a pérdidas. El crecimiento de Doré-Doré fue constante, logrando fidelizar al cliente apoyándose en la alta calidad, la exclusividad de su productos y a su estrategia de servicio al cliente de medias y calcetines. Esta competencia distintiva, garantizaba el reaprovisionamiento de medias del tipo básico en las pequeñas tiendas francesas en un plazo máximo de tres días. Lógicamente esta política suponía mantener grandes stocks de producto terminado, pues un 88% de sus ventas se correspondía con la división de medias. Este gran crecimiento de ventas, supuso también grandes problemas en sus operaciones, pues comenzó a atender varios segmentos del mercado y a vender sus productos en muchas partes del mundo. Los tiempos de producción eran demasiado largos y suponían un exceso de stock en materias primas, producto intermedio y terminado. La identificación de la demanda futura se realzaba de modo casi intuitivo, pero la compra de materia prima sí tenía un proceso más tecnificado MRP. En 1989 Francois Francois Marguet, director de operaciones, en contra de la opinión opinión de los directivos fuertemente alineados con el bienestar de los trabajadores, propuso reducir el tiempo de los los ciclos de producción y apoyándose apoyándose en el equipo de consultores consultores externos ITF, creó una célula flexible de producción de tejidos. Esta una unidad de 6 trabajadores con la maquinaria y la materia prima necesaria, se implantó en la producción de camisetas para niños, por ser la prenda más fácil de confeccionar y una parte minoritaria del negocio. Se contó con la opinión de los trabajadores para el diseño de su estructura, situando los trabajadores uno enfrente de otro y con una tarea específica siguiendo el modelo antiguo de producción. El resultado fue excelente, reduciendo del tiempo de producción de 3 semanas a 1 día. El compromiso de los trabajadores aumentó considerablemente, y su coste bajó de manera sustancial. La tasa de defecto pasó de 5 a 2,5, con el aumento productivo y de de calidad de proceso que esto significaba. A partir de esta experiencia satisfactoria se implementaron células similares en el resto de operaciones, lo que trajo como consecuencia la necesidad de adoptar estrategias de respuesta rápida de los proveedores para satisfacer el aumento de materia prima, y de la estructura logística para aumentar la velocidad de entrega de la producción.
Conclusiones
Respecto a la estrategia de desarrollo de producto: Doré-Doré ha trabajado con una orientación de Impulso de la Tecnología, queriendo vender lo que podía fabricar, con serios problemas para anticipar los requerimientos del mercado ajustadamente, generando graves perjuicios de ventas y planes de producción. Respecto al Ciclo de vida de sus productos: En 1970 los productos de Doré-Doré estaban en una fase de crecimiento, con altos niveles de producción y con procesos estandarizados. Ya había aparecido la competencia y aunque el objetivo estratégico debería estar enfocado a reducir costes, los problemas para anticipar la demanda del mercado son el principal caballo de batalla. En 1990 los artículos clásicos de Doré-Doré se encuentran en el ciclo de vida de Madurez y otros en el ciclo de Declive (ej las medias de vena de mujer) . Respecto a la Estrategia de Procesos: Doré-Doré tenía una producción lineal, con una cadena de producción continua de gran volumen, muy poco flexible, con altos costes en mano de obra y unos inventarios sobredimensionados. Operaba con flujos intermitentes de producción en lotes tanto en medias y en prendas tejidas para niños, condicionada por los distintos nichos de mercado y los cambios estacionales propios de su producto. Respecto a la Estrategia de Layout: Doré-Doré utilizaba una distribución de planta orientada al proceso, tanto con la producción en lotes como con las nuevas células implantadas para solucionar los problemas descritos antes. (tiempos de prod, exceso de inventarios). La división de las fábricas en dos plantas dificultaba el transporte de materia prima y significaba un aumento de costes. No era muy eficiente y en muchos casos estaba mu y sobredimensionada , al no tener una correcta relación entre producción y demanda. El nuevo sistema celular en la planta de prendas para niños, permite un más correcto análisis y desarrollo del flujo de materiales y de personal; reduce los inventarios y los tiempos de mano de obra y mantenimiento; mejora la supervisión y la motivación y compromiso de los trabajadores y significaron un gran aumento de flexibilidad de producción.
Recomendaciones
Respecto a la estrategia de desarrollo de producto: Adoptar una estrategia Interfuncional que impulse la participación de las áreas de Venta, Marketing y Operaciones para lograr mejorar su pronóstico de ventas y la “Respuesta Rápida” requerida, dinamizar la producción, reducir costes y aumentar la rentabilidad. Quizá una estandarización de sus productos, lo que hubiera permitido unos volúmenes más altos y hubiera mejorado la eficiencia del nuevo sistema celular. Respecto al Ciclo de vida de sus productos: Es urgente tomar medidas para revertir el estancamiento de las ventas, es necesario estudiar todos los factores que influyen en el ciclo de vida del producto, como los gustos de los consumidores, la estacionalidad de la moda, etc. Respecto al Análisis del valor. Ingeniería del valor: Para lograr el objetivo estratégico de reducir costes, es necesario hacer un estudio sistemático de costes de cada referencia que tiene, para eliminar cualquier sobrecosto que esté restando valor; Materiales empleados, rotación de inventarios, cadena de abastecimiento, así como una mayor estandarización y aumento de eficiencia de todos los procesos. Respecto a la estrategia de Procesos: Es necesario revisar los costes de mantenimiento de inventarios, y los largos ciclos por tener una sola línea de producción. Hay que solucionar el problema de la mano de obra ociosa en ciertos momentos del proceso. Quizá pasar a una producción continua, si se adopta la solución de estandarización. Esto permitiría la implantación de tecnologías de mayor escala, reduciendo costes y tiempos. Respecto a la Estrategia de Layout: La unificación de las dos plantas en un solo centro productivo, reduciría los costes de transporte de materia prima, permitiría la unificación de ciertos procesos y optimizaría el rendimiento de la mano de obra. La implementación del sistema de células sólo debe iniciarse en las líneas de medias de moda; la gama clásica, al tener una demanda más regular puede seguir produciéndose por lotes.
