AJEGROUP

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Perú, Decana de América) FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍ A DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE INGENIERÍA DE INFORMACIÓN A LA ORGANIZACIÓN ORG ANIZACIÓN “ AJEGROUP” CURSO

: INGENIERÍA DE INFORMACIÓN

DOCENTE

: ROMAN CONCHA, Ulises

ALUMNOS

: Chumpitaz Yaya, Alan Cifuentes Gutiérrez, David Hinostroza Huacachi, Rubén Silva Cumpa, Diana Melissa Surichaque Espinoza, Rodolfo

Ciudad univ ersitaria, 28 de junio de 2011 2011

Ingeniería de Información

ÍNDICE

CAPITULO 1:

DIAGNOSTICO SITUACIONAL……… SITUACIONAL………………………………………………… ………………………………………………………5 ……………5

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………….6 ANTECEDENTES………………………………………………………………………………………………..7 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………………………..10 VISIÓN ……………………………………………………………………………………………………………10 MISIÓN…………………………………………………………………………………………………………..10 OBJETIVOS ………………………………………………………………………………………………………11 POLÍTICAS.………………………………………………………………………………………………………11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ESTRATÉGICOS....………………………………………………………………………….12 ANALISIS ESTRATÉGIGO………………………………………………………………………………….13 ORGANIGRAMA………………………………………………………………………………………………14

CAPITULO 2: ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS / EXTERNOS EXT ERNOS………………………………….15 ANALISIS EXTERNO ………………………………………………………………………………………….16 LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ……………..…………………………….16 OPORTUNIDADES…………………………………………………………………….. (RESUELTO EN EL CASO5) AMENAZAS……………………………………………………………………………..16 MATRIZ DE FACTOR EXTERNO 17 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 18 ANALISIS INTERNO………………………………………………………………………………………….19 LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 19 FORTALEZAS 20 DEBILIDADES 20 MATRIZ DE FACTOR INTERNO. 21 MATRIZ FODA…..……………………………………………………………………………………………23

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

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ÍNDICE

CAPITULO 1:

DIAGNOSTICO SITUACIONAL……… SITUACIONAL………………………………………………… ………………………………………………………5 ……………5

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………….6 ANTECEDENTES………………………………………………………………………………………………..7 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………………………..10 VISIÓN ……………………………………………………………………………………………………………10 MISIÓN…………………………………………………………………………………………………………..10 OBJETIVOS ………………………………………………………………………………………………………11 POLÍTICAS.………………………………………………………………………………………………………11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ESTRATÉGICOS....………………………………………………………………………….12 ANALISIS ESTRATÉGIGO………………………………………………………………………………….13 ORGANIGRAMA………………………………………………………………………………………………14

CAPITULO 2: ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS / EXTERNOS EXT ERNOS………………………………….15 ANALISIS EXTERNO ………………………………………………………………………………………….16 LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ……………..…………………………….16 OPORTUNIDADES…………………………………………………………………….. (RESUELTO EN EL CASO5) AMENAZAS……………………………………………………………………………..16 MATRIZ DE FACTOR EXTERNO 17 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 18 ANALISIS INTERNO………………………………………………………………………………………….19 LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 19 FORTALEZAS 20 DEBILIDADES 20 MATRIZ DE FACTOR INTERNO. 21 MATRIZ FODA…..……………………………………………………………………………………………23


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Capítulo 2: Análisis de Factores Internos / Externos 2.1. Análisis Externo 2.1.1. Lista de Oportunidades y Amenazas 2.1.1.1. Oportunidades Entre las oportunidades más resaltantes podemos mencionar las siguientes: O1: Gran expansión a nuevos mercados, no solo a nivel del continente americano (Venezuela, México, Ecuador, Colombia, Brasil, Guatemala y Costa Rica), sino también en el asiático (Tailandia, Vietnam, India e Indonesia). O2: Aceptación de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. O3: Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: “La del precio justo”.

O5: La empresa podría incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza “Tres Cruces”, está elaborado en un 100% a base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad. O7: Posibilidad de crear en el consumidor la identificación al consumo de productos peruanos. 2.1.1.2. Amenazas Entre las amenazas más resaltantes podemos mencionar las siguientes: A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que continúe la guerra de precios. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas. A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado. A4: Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto. Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

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2.2. Matriz de Factor externo FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PONDERADO

CLASIFICACIÓN

RESULTADOS

0,15

4

0,6

0,15

4

0,6

0,1

3

0,3

0,12

4

0,48

0,13

2

0,39

0,08

1

0,24

0,08

1

0,24

0,6

2

0,12

0,04

2

0,08

0,03

2

0,06

0.6

1

0.12

O1: Gran expansión a nuevos mercados no solo a nivel del continente americano, sino también en el asiático. O2: Aceptación de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados. O3: Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: “La del precio justo”.

O5: La empresa podría incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza “Tres Cruces”, está elaborado en un 100% a

base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad. O7: Posibilidad de crear en el consumidor

la

identificación

al

consumo de productos peruanos. A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. A4: Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles.


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TOTAL

= 1.00

----------

= 2,63

Leyenda: 1. 2. 3. 4.

Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor

Interpretación: Como el resultado de nuestra matriz está por encima del promedio (2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado en el Frente Externo. 2.3. Matriz de Perfil Competitivo THE COCA COLA COMPANY

AJEGROUP FACTORES CLAVES DE ÉXITO Pond erado O1: Gran expansión a nuevos mercados no solo a nivel del continente americano, sino también en el asiático. O2: Aceptación de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados. O3: Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: “La del precio justo”.

O5: La empresa podría incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza “Tres Cruces”, está elaborado en un 100% a

base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad.

Clasifi Result Pond cació ados erado n

Clasifica ción

Result ados

0,15

4

0,6

0,15

4

0,6

0,15

4

0,6

0,15

4

0,6

0,1

3

0,3

0,1

3

0,3

0,12

4

0,48

0,12

3

0,36

0,13

3

0,39

0,13

4

0,26

0,08

3

0,24

0,08

4

0,16


Página 5


O7:

Posibilidad de crear en el

consumidor

la

identificación

al

0,08

3

0,24

0,08

4

0,32

0,6

2

0,12

0,6

2

0,12

0,04

2

0,08

0,04

2

0,08

0,03

2

0,06

0,03

2

0,06

0.6

1

0.12

0.6

1

0.12

= 1.00

--------

= 2,63

= 1.00

----------

= 2,98

consumo de productos peruanos. A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. A4: Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles. TOTAL

Leyenda: 1. 2. 3. 4.

Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor

Interpretación: El resultado de nuestra matriz nos indica que el mayor competidor “The Coca Cola Company” está por encima del promedio de nuestra empresa; por lo cual podemos decir que se deberán emprender nuevas estrategias para en un largo plazo lograr posicionarnos como la empresa de bebidas más competitiva a nivel internacional. 2.4. Análisis Interno La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. 2.4.1. Lista de Fortalezas y Debilidades 2.4.1.1.

Fortalezas

Entre las fortalezas más resaltantes podemos mencionar las siguientes: F1: Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos.


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F2: El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permiten a las bebidas de Industrias AJE GROUP estar en puntos en los que sus principales competidores no están. F3: Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 75% del mercado peruano. F4: La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. F5: Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. 2.4.1.2.

Debilidades

Entre las debilidades más resaltantes podemos mencionar las siguientes: D1: El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. D2: Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. D3: Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro de los mercados que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. D4: Facilidad de imitación de sabores. 2.5. Matriz de Factor Interno

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PONDERADO

CLASIFICACIÓN

RESULTADOS

0.20

4

0.80

F2. Sistema de distribución en alianza con comercializadores regionales

0.10

3

0.30

F3. Productos bien posicionados

0.13

3

0.39

F4. Estructura de costos permite tener márgenes por arriba del promedio

0.15

4

0.60

F1. Precios competitivos


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F5. Internacionalización

0.10

D1. El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participación en el mercado D2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar D3. Estacionalidad de sus ingresos D4. Facilidad de imitación de los sabores TOTAL

4

0.08

2

0.10

1

0.06

2

0.08

1

= 1.00

----------

0.40

0.16

0.10

0.12

0.08

= 2,95

Leyenda: 1. 2. 3. 4.

Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor

Interpretación: Como el resultado de nuestra matriz está por encima del promedio (2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado en el Frente Interno. 2.6. Matriz FODA FORTALEZAS

Fac. Interno Fac. Externo

OPORTUNIDADES

1. Precios competitivos 2. Sistema de distribución en alianza con comercializadores regionales 3. Productos bien posicionados 4. Estructura de costos permite tener márgenes por arriba del promedio 5. Internacionalización ESTRATEGIAS FO


DEBILIDADES 1. El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participación en el mercado 2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar 3. Estacionalidad de sus ingresos 4. Facilidad de imitación de los sabores ESTRATEGIAS DO

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1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú 3. Desarrollo del Fenómeno 1. Elevar los márgenes del Niño, situación que disminuyendo los costos. acortará la estación de (F4, O5,O6) invierno en el Perú, con lo 2. Expansión hacia que período de mayores mercados externos ventas se alarga aprovechando los precios 4. Expansión hacia mercados competitivos(F1,F3 ,O4) externos 5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas 6. La empresa podría incrementar el valor agregado a su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente AMENAZAS 1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que continúe la guerra de precios. 2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. 3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. 4. Incremento en los costos

ESTRATEGIAS FA

1. Con los precios competitivos y posicionar bien los productos aumentar los márgenes de utilidad. (F1,F3,A1,A2) 2. Con la alianza con comercializadores regionales disminuir la informalidad de fabricación de bebidas.(F2,A3)


1. Producir nuevos productos de buena calidad y así reducir su imitación. (D4,O6) 2. Mejorar la presentación reduciendo costos de producción para mejorar la preferencia del consumidor. (D1,O1)

ESTRATEGIAS DA

1. Mejorar la calidad del producto y así disminuir la competencia y la imitación. (D4,A2,A3) 2. Realizar promociones, ofertas que permitan diferenciarse ante los competidores. (D1, A1)

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de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto

Capítulo 3: Análisis de Problemas / Metas y FCE En este capítulo se especifica cuáles son los principales problemas que observamos, las principales metas a cumplir y los FCE que se han encontrado para poder hacer el análisis respectivo mediante matriz. La TI/SI tiene un papel importante en las organizaciones, unifican las al negocio con la tecnología, de manera que se obtenga una buena dirección e impacto en los procesos. Las TI deben pues desempeñar un papel activo en el diseño de las estructuras de la organización, y responsabilidad del directorio corporativo el asegurarse de que se lleve a cabo. 3.1.

Problemas P1: Calidad de productos limitado. P2: Falta de difusión de su publicidad, especialmente en los sectores A y B P3: No existen ventas vía web (comercio electrónico para AJEGROUP) P4: Realización de estudio de mercado limitado. P5: Pocas sucursales a nivel mundial (solo está presente en 20 países) a comparación de las grandes empresas del mismo rubro.

3.2.

Metas M1: Aumentar en cierta medida la calidad con poca variación de precio M2: Mayor difusión de su publicidad y generar productos innovadores para sectores A y B M3: Vender productos vía web (comercio electrónico) M4: Establecer estudios de mercado en especial en los países donde no se encuentra M5: Expandirse a nuevos mercados internacionales.

3.3.

Unidades de Negocio U1: Consejo Directivo: Se encarga de tomar las decisiones del rumbo que tomara la empresa, define objetivos generales. U2: Gerencia de unidad de negocio: Define la estrategia de negocios que se va a aplicar al negocio para cumplir con los objetivos trazados por el directorio.


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U3: Gerencia CEDIS (distribución y comercialización): Generar los ingresos necesarios que permitan financiar los planes de operación e inversión y que aseguren el crecimiento y desarrollo de la Empresa U4: Tecnología de la información: es el área encargada ofrece los recursos informáticos a todas las aéreas que conforman AjeGroup. U5: Área de Producción

3.4.

Principales productos de AJEGROUP


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Página 12



Página 13


3.5.

Matriz de Metas - Problemas P1 M1

P2

P3

P4

X/A

M2

X/A

M3

X/C

M4

X/B

M5 3.6.

X/B

Matriz de Unidades de Negocio - Problemas P1

P2

P3

P4

U1 X

U3

X

U4 U5

P5 X

U2

3.7.

P5

X X

Matriz de Unidades de Negocio - Metas M1

M2

M3

M4

U1

X/A

U2

X/A

U3

X/C

U4 U5

M5

X/B X/B

LEYENDA: A:muy importante B:Importante C:no tan importante


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3.8.

Factores Críticos de Éxito (FCE) FCE 1: Buena capacitación al personal (en especial a los operarios, y a los que realizan estudio de mercado) FCE 2: Mejorar el sistema de control de calidad actual. FCE 3: Asegurar y controlar el abastecimiento de recursos (proveedores). FCE 4: Mejorar la calidad de atención al cliente. FCE 5: Producir más variedad de productos innovadores en su rubro.

3.9.

Matriz de Procesos - FCE PROCESOS/FCE

FCE1 FCE2 FCE3 FCE4 FCE5

PUNTAJE

PONDERACIONES Medición de desempeño de los trabajadores

5 9

4 0

3 0

2 0

1 4

49

Gestión de recursos humanos

4

4

1

9

0

57

Análisis y estrategias de ventas

4

9

9

4

9

100

Seguimiento y análisis de resultados de ventas

1

9

1

0

9

53

Capacitaciones a los trabajadores y operarios.

9

4

1

0

1

65

PONDERACIONES DEL FCE: Alta Media Baja Nula

9 4 1 0

3.10. Impacto Tecnológico de TI Debido a la necesidad de compartir recursos e información, se ha implantado el SAP, CRM’s que registra y corrige errores; el cual está desarrollado bajo una red informática que centralizan la información, de manera que reducen el tiempo de los procesos, automatizar los mismos, ayuda a las tareas y las integra. La tecnología utilizada en el área de ventas y servicios, es la más óptima, o la más moderna, permitiendo realizar los trabajos de una manera adecuada.


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3.11. Alineamiento Estratégico de TI – Ns Al margen de la estrategia económica y la cultura organizacional en sentido estricto, podemos indicar que la apuesta por las nuevas tecnologías de la información ha sido una de las claves que ha marcado el progreso y la consolidación de AJEGROUP. Un uso de las nuevas tecnologías tanto a nivel interno, para la gestión del propio negocio, como a nivel externo para mejorar calidad de la relación con los clientes. A nivel interno, en la medida que el volumen de negocios aumentaba se hizo necesario contar con nuevos métodos, se optó por adquirir nuevas infraestructuras basadas en las nuevas tecnologías de la información destinadas a apoyar las operaciones financieras y de contabilidad y los principales procesos de compra, almacenamiento así como los de gestión de inventarios, lo que produjo grandes beneficios y mejoras (entre otras, mejorar la calidad y disponibilidad de la información relativa a las ventas a través de la automatización de los sistemas y mejorar el tiempo de respuesta en relación a los nuevos requerimientos del mercado mediante herramientas más flexibles). A nivel externo, AJEGROUPS es una de las primeras empresas peruanas que empezó a exportar productos a otros países.


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Capítulo 5: Modelo de Datos y Procesos 5.1.

Áreas Funcionales, Procesos y Entidades

Compra de Productos

Cliente

Área Contable

Tipo de Pago Envío y recepción datos contables

AJE GROUPS

Pago de servicios

Pedido de Productos Servicio

Empleados

Capacitación Pago impuestos

Entrega de productos Normas Leyes

Proveedores

Gobierno


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5.2.

Matriz Proceso - Organización

Organización Proceso

N L O I A C R C E E N R I E D G

1. 2. 3. 4.

Establecer Políticas Establecer Metas Determinar Mercados Potenciales Establecer Normas y Políticas de Venta 5. Promocionar Productos 6. Vender Productos 7. Estimar Recursos 8. Programar Actividades 9. Asignar Personal 10. Control Recurso Empleado 11. Control Tiempo Empleado 12. Comparar gasto real con el estimado 13. Reprogramar Actividades 14. Atender Requerimientos de Productos 15. Comparar Productos 16. Recepcionar Productos 17. Almacenar Productos 18. Control de Stock 19. Administrar Fondos 20. Elaborar Estado Financiero 21. Administrar Presupuesto 22. Reclutar Personal 23. Formar Personal 24. Administrar Personal

A

A I L C A N R E E R N E E G G

A A

L E D S S A E I A I A O C C I T L A I N R C C C E E N E Y R M E O E E R R P S G O E C E G P

B A

E D L A A I N C O N S E E R R E P G

B

B B A A A A A

B

A A

B A

B A B

A A

B A B

A A A A B

A A A

Leyenda:

A: ALTA RESPONSABILIDAD


E D S A I A C T N N E E R V E G

B

A A B

E D A C A I I C T S N I E G R O E L G

B: BAJA RESPONSABILIDAD

Página 18

B B A


5.3.

Matriz Entidad - Organización

Organización Entidad

Trabajador Cliente Proveedor Competidor Promotores Contrato de Trabajo Orden de Compra (Productos a Proveedores) Factura Control mercadería Inventario Vale del Material Política Norma Mercado Material Programa de Trabajo Programa Correctivo Estados Financieros





B

A

A A A


A

B A A

A

B

A B B B

A B

A

A A

A B A

B B

B B B

A A A A B B A

B

A

A A

Leyenda:

A: ALTA RESPONSABILIDAD



B: BAJA RESPONSABILIDAD

Página 19

B


5.4.

Matriz Estrategias - Organización


Organización Estrategias

Establecer estándares Capacitación de personal Internacionalizar imagen de la empresa Adquirir productos nuevos que salgan al mercado Realizar promociones, ofertas Establecer nuevas TI Incrementar ventas Incentivar al personal Control de gastos Mayor publicidad


A B A

A




B A B

A B B

A

C

A

B

A

C A

A

C A

B B

A A

C

Leyenda: A: ALTA RESPONSABILIDAD

5.5.

B: MEDIA RESPONSABILIDAD

C: BAJA RESPONSABILIDAD

Sistema de Información VS Funciones

Sistemas de Información vs. Funciones

Sistema de Facturación e Inventario

e t n e i l c s g l n a s a i z t o o n e i t c i i d a k r r v b é a r e r o M S C C

√

√

√

n ó i c a r u t c a F

. c a s N . e d n o o i r c P a . t i r s o u p q d m I A

s . . s o s q i l t o r o d i a n a c o n o i t d A r e o C n d . r e i e e d P c s r s v P a e o n e r n I o c r d a P b i n l h i o L c e o j j o F . a M e . e t r t p . n n n n s g n a a a o e e a l C D R M P M M

√

√

√

√

√

√

√

√

√

s e c n a l a B n ó i s i m E

√

Sistema de Contabilidad Sistema Financiero

√

√

√

√

fdgdf Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática


Página 20

C B B


Capítulo 6: ANÁLISIS COSTO BENEFICIO Caso: Aplicaciones de BALANCED SCORECARD (BSC) Desarrolle para una organización cualquiera los siguientes ejercicios:

1. UNIDAD DE NEGOCIO AjeGroup. 2. MISIÓN AJE Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

3. VISIÓN AJE Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Perspectiva financiera 

 

 

Incrementar la participación en el mercado. Optimización de recursos. Mejorar la situación financiera de la organización. Crecimiento en el nivel de ventas. Conservar bajos costos en la organización.

Perspectiva interna 



  

Mejorar los procesos de producción. Hacer un estudio de tiempos de producción. Reducción de costos de procesos Optimización de servicios. Evaluación de los procesos según las normas de calidad ISO 9000 y 14000.


Perspectiva cliente 



   

Aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes. Fidelización del producto en el mercado. Generar confianza. Disminución de quejas y reclamos. Optimización de tiempos de entrega. Mejorar las instalaciones de ventas.

Perspectiva innovación y aprendizaje  







Mejorar el ambiente de trabajo. Dar incentivos a los trabajadores y operarios. Contar con personal capacitado en el área de producción y operaciones. Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitación de personal, etc. Contar con bases de datos estratégicos. Página 21


5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 

Llegar a serla empresa líder en el rubro en América Latina y el mundo, maximizando volumen, rentabilidad y participación de mercado.



Hacer una evaluación profunda de los mercados de Latinoamérica para determinar el potencial de cada uno de nuestros productos y establecer una priorización.



Establecer y consolidar relaciones con nuestros proveedores.



Consolidar la relación con los distribuidores subcontratados por medio de la creación de lealtad e incentivos.



Afiliación a asociaciones del rubro para tener acceso a información propia de la industria: equipo, cadena de suministro, distribución, tendencias.



Desarrollar sistemas de información para la coordinación del dispatching y routing para

una administración más eficiente de la

distribución y el control y supervisión de las actividades de los contratistas. 

Desarrollar sistemas de información para el manejo de la experiencia del cliente (CRM): colocación y seguimiento de órdenes para clientes finales y administradores de las tiendas de conveniencia y captación de retroalimentación.


Página 22

6. MAPA DE ENLACE CAUSA-EFECTO

PERSPECTIV A FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

INNOVACI N Y

Extender la cuota del mercado

Alcanzar una curva de crecimiento económico constantes año tras

PERSPECTIV A CLIENTE

Mejorar el valor adquisitivo de Lograr una reducción de los costos en el corto

Lograr la preferencia de todos los sectores económicos A, B y C.

Brindar al consumidor productos pensados en su Bienestar y

Lograr la fidelización del

Marcar la diferencia con la competencia en cada una de las áreas

Obtener un producto con garantía, eficiencia y de alta

Realizar capacitaciones constantes a nuestros trabaadores.

Ofrecer un proceso de distribución

Lograr el mejor clima laboral en pro de la

Obtener la mejor infraestructura

Lograr una comunicación total

Desarrollar mejoras tecnológicas en la elaboración de nuestros

Mantener al personal motivado con charlas, sueldos, etc.

7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo Táctico 1: Aumentar el Volumen de Ventas.

Áreas críticas de resultado: Cantidad de Publicidad Empleada. Número de clientes. Número de Competidores.

  

Cronograma Actividades E n e

Incrementar la publicidad en los medios de comunicació

F e b

M A M ar br a y

x x x x

J u n

J A ul g o

S et

O ct

N o v

Responsa Di ble c

Dpto. de Marketing.

Indicador de Gestión Numero de avisos publicados

7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo Táctico 1: Aumentar el Volumen de Ventas.

Áreas críticas de resultado: Cantidad de Publicidad Empleada. Número de clientes. Número de Competidores.

  

Cronograma Actividades E n e

Incrementar la publicidad en los medios de comunicació n Cantidad de clientes actuales y búsqueda de clientes nuevos Generar ventajas comparativa s sobre los competidore s

F e b

M A M ar br a y

J u n

J A ul g o

S et

O ct

N o v

Responsa Di ble c

Dpto. de Marketing.

x x x x

x x x x x

x x x x x x

Dpto. de Ventas y Marketing.

Dpto. de Producció ny Marketing.

Indicador de Gestión Numero de avisos publicados

Número de nuevos clientes captados.

Cantidad de Clientes Ganados por ventajas comparativa s en los productos


Objetivo Táctico 2: Obtener un producto con garantía, eficiencia y de alta calidad.

Áreas críticas de resultado:   

Calidad de los Insumos para la producción. Número de clientes. Gastos Operativos.

Responsa Indicador ble de Gestión

Cronograma Actividades E n e Controlar el nivel de calidad de los insumos para la fabricación de los productos Capacitació n constante de todo el personal

F M A M J J A e ar b a u ul g b r y n o

S O e ct t

N D o ic v Calidad de los insumos Dpto. de Producció n

x x X x

x x x x x

Reducir los gastos operativos


x x x x

Dpto. de RRHH

Dpto. de Contabilid ad

Nivel de conocimient o del personal asignado al puesto de trabajo Porcentaje de ahorros con relación al mes anterior

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8. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN Principales indicadores de gestión:

8.1. Abastecimiento IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de Número y pedidos, como: cost porcentaje de o del lanzamiento de pedidos de Productos generados pedidos sin problemas x 100 rectificadores, Calidad de los compras Pedidos generadas sin ---------------------------- esfuerzo del personal Generados retraso, o sin Total de de compras para necesidad de pedidos generados identificar y resolver información problemas, adicional. incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Costos de recibir Número y pedidos sin cumplir porcentaje de las especificaciones pedidos que no de calidad y servicio, Pedidos cumplen las como: costo de Entregas rechazados x 100 especificacione retorno, coste de ---------------------------perfectamente s de calidad y volver a realizar recibidas Total de órdenes de servicio pedidos, retrasos en compra recibidas definidas, con la producción, coste desglose por de inspecciones proveedor adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de Consiste en efectividad de los calcular el proveedores de la nivel de empresa y que están efectividad en afectando el nivel de Nivel de Pedidos recibidos fuera las entregas de recepción oportuna cumplimiento de tiempo x 100 mercancía de de mercancía en la ---------------------------de los bodega de Proveedores Total pedidos recibidos proveedores en almacenamiento, así la bodega de como su producto disponibilidad para terminado despachar a los clientes. INDICADOR

DESCRIPCIÓN


FÓRMULA

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8.2. Transporte INDICADOR

DESCRIPCIÓN

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para tomar la decisión acerca de Costo transporte propio contratar el transporte de por unidad mercancías o asumir la ---------------------------distribución directa del Costo de contratar mismo. transporte por unidad FÓRMULA

Medir el costo unitario de Comparativo transportar una del Transporte unidad (Rentabilidad respecto al Vs Gasto) ofrecido por los transportadores del medio. Consiste en determinar la capacidad real Capacidad real utilizada Nivel de de los ---------------------------Utilización de camiones Capacidad real camión los Camiones respecto a su (kg, mt3) capacidad instalada en volumen y peso

Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

8.3. Inventarios IMPACTO (COMENTARIO) Proporción entre Las políticas de las ventas y las inventario, en general, existencias deben mantener un promedio. Indica el elevado índice de número de veces rotación, por eso, se Índice de que el capital Ventas Acumuladas x requiere diseñar políticas Rotación invertido se 100 de entregas muy recupera a través --------------------------------- frecuentes, con tamaños de Mercancías de las ventas. Inventario Promedio muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor. Proporción entre el Altos niveles en ese inventario final y las indicador muestran ventas promedio demasiados recursos Inventario Final x 30 Índice de del último período. empleados en duración días Indica cuantas inventarios que pueden -------------------------------de veces dura el no tener una Mercancías Ventas Promedio inventario que se materialización inmediata tiene. y que está corriendo con el riesgo de

INDICADOR

DESCRIPCIÓN


FÓRMULA

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Exactitud del Inventario

ser perdido o sufrir obsolescencia. Se determina Se toma la diferencia en midiendo el costo costos del inventario de las referencias teórico versus el físico que en promedio inventariado, para presentan Valor Diferencia ($) determinar el nivel de irregularidades con -------------------------------- confiabilidad en un respecto al Valor Total de determinado centro de inventario lógico Inventarios distribución. Se puede valorizado cuando hacer también para se realiza el exactitud en el número de inventario físico referencias y unidades almacenadas

8.4. Almacenamiento IMPACTO (COMENTARIO) Consiste en Sirve para comparar el relacionar el costo por unidad costo del Costo de almacenada y así decidir almacenamiento almacenamiento si es más rentable Costo de Almacenamien y el número de -------------------------------- subcontratar el servicio Número de unidades de almacenamiento o to por Unidad unidades almacenadas en almacenadas tenerlo propiamente. un período determinado Porcentaje de Sirve para costear el manejo por porcentaje del costo de Costo Total Operativo unidad sobre los manipular una unidad de Costo por Bodega Unidad gastos carga en la bodega o -------------------------------centro distribución. Despachada operativos del Unidades Despachadas centro de distribución. Consiste en Sirve para medir el nivel conocer el nivel de cumplimiento de los de efectividad pedidos solicitados al de los Número de despachos centro de distribución y despachos de cumplidos x 100 conocer el nivel de Nivel de mercancías a -------------------------------- agotados que maneja la Cumplimiento los clientes en Número total de bodega. Del Despacho cuanto a los despachos pedidos requeridos enviados en un período determinado. Costo por Consiste en Costo Total Operativo Sirve para costear el Metro conocer el valor Bodega x 100 valor unitario de metro INDICADOR

DESCRIPCIÓN


FÓRMULA

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Cuadrado

de mantener un metro cuadrado de bodega

-------------------------------- cuadrado y así poder Área de negociar valores de almacenamiento arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

8.5. Servicio al Cliente INDICADOR

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Calidad de la Facturación

Causales de Notas Crédito

DESCRIPCIÓN Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes

Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas

Consiste en calcular el número de Pendientes por pedidos no Facturar facturados dentro del total de facturas

FÓRMULA

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo -------------------------------Total de Pedidos Despachados

Facturas Emitidas con Errores -------------------------------Total de Facturas Emitidas

Total Notas Crédito -------------------------------Total de Facturas Generadas

Total Pedidos Pendientes por Facturar -------------------------------Total Pedidos Facturados

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

8.6. Financieros INDICADOR

DESCRIPCIÓN


FÓRMULA

IMPACTO Página 29


Costos Logísticos

Márgenes de Contribución

Ventas Perdidas

Costo por cada 100 pesos despachados

Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma.

Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.

Costos Totales Logísticos ---------------------------Ventas Totales de la Compañía

Venta Real Producto ---------------------------Costo Real Directo Producto

Valor Pedidos no Entregados ---------------------------Total Ventas Compañía

Costos Operativos Bodegas ---------------------------Costo de las Ventas


(COMENTARIO) Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.

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9. TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SÍNTESIS 9.1. Perspectiva Financiera:

Perspectiva

FINANCIERA

Objetivos Específicos

Unidad

Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.

Valor adquisitivo (utilidad)

Lograr una reducción de los costos en el corto plazo.

Costos

Mejorar el valor adquisitivo de la empresa.

Valor adquisitivo (utilidad)

Metas

Indicadores

Utilidades netas

Costos Totales

Utilidades netas

FRECUENCIA DE MEDICION

I

II

III

IV

ANUAL

Incrementar utilidades




Reducir Costos

Reducir Costos

Reducir Costos

Reducir Costos

Minimizar la totalidad de los costos

trimestral





Aumentar ganancias de años anteriores.

trimestral

trimestral


9.2. Perspectiva Cliente:

Perspectiva

CLIENTE

Metas


Unidad

Lograr la fidelización del cliente.

Fidelidad del cliente

Nivel de Fidelidad del Cliente.

Trimestral

Satisfacció n del cliente.

Nivel de satisfacción del cliente

Trimestral

Hacer sentir al cliente que tiene la confianza de una empresa comprometid a con ellos.



Lograr una comunicació n total con el cliente.



Considerar al cliente como si fuese un departament o de la misma empresa.

Indicadores I


II

III

IV

ANUAL

Superar el nivel de confianza del cliente en el año anterior


Trimestral

Trimestral

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9.2. Perspectiva Cliente:

Perspectiva

CLIENTE

Metas


Unidad

Lograr la fidelización del cliente.

Fidelidad del cliente

Nivel de Fidelidad del Cliente.

Trimestral



Trimestral

Hacer sentir al cliente que tiene la confianza de una empresa comprometid a con ellos.



Lograr una comunicació n total con el cliente.



Considerar al cliente como si fuese un departament o de la misma empresa.

Indicadores I

II

III

IV

ANUAL

Superar el nivel de confianza del cliente en el año anterior


Trimestral

Trimestral


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9.3. Perspectiva Procesos Internos:

Perspectiva

PROCESOS INTERNOS

Metas


Unidad

Marcar la diferencia con la competencia en cada una de las áreas de la empresa.

Cantidad de Áreas superiores

Nivel de calidad de las áreas

Superar a los competidores

Trimestral

Ofrecer un proceso de distribución eficiente y entrega garantizada.

Eficiencia en la distribución

Nivel de Eficiencia en la Distribución.

Superar el nivel de eficiencia del año anterior.

Trimestral

Indicadores I


II

Página 33

III

IV

ANUAL



9.3. Perspectiva Procesos Internos:

Perspectiva

PROCESOS INTERNOS

Metas


Unidad

Marcar la diferencia con la competencia en cada una de las áreas de la empresa.

Cantidad de Áreas superiores

Nivel de calidad de las áreas

Superar a los competidores

Trimestral

Ofrecer un proceso de distribución eficiente y entrega garantizada.

Eficiencia en la distribución

Nivel de Eficiencia en la Distribución.

Superar el nivel de eficiencia del año anterior.

Trimestral

Indicadores I

II


III

IV

ANUAL


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9.4. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje:

Perspectiva


Realizar capacitacion es constantes a nuestros trabajadores

IINOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Lograr el mejor clima laboral en pro de la empresa

Unidad

Metas

Indicadores I

II

Aumentar los conocimiento Numero de s de los capacitacio trabajadores nes de la empresa.

Clima Laboral

Obtener la mejor infraestructur Tecnología a tecnológica


III

IV

ANUAL


Que el nivel de conocimiento de los trabajadores sea mayor al año anterior.

Trimestral

Nivel de Clima Laboral

Que aumente el nivel del clima laboral de la empresa.

Trimestral

Nivel tecnológico

Aumentar el nivel tecnológico de la empresa.

Trimestral

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9.4. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje:

Perspectiva


Realizar capacitacion es constantes a nuestros trabajadores

IINOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Lograr el mejor clima laboral en pro de la empresa

Unidad

Metas

Indicadores I

II

III

IV

Aumentar los conocimiento Numero de s de los capacitacio trabajadores nes de la empresa.

Clima Laboral

Obtener la mejor infraestructur Tecnología a tecnológica


ANUAL


Que el nivel de conocimiento de los trabajadores sea mayor al año anterior.

Trimestral

Nivel de Clima Laboral

Que aumente el nivel del clima laboral de la empresa.

Trimestral

Nivel tecnológico

Aumentar el nivel tecnológico de la empresa.

Trimestral

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10. Investigar y Aplicar los diferentes SOFTWARE de BSC: 10.1. Describir los diferentes SW de BSC

10. Investigar y Aplicar los diferentes SOFTWARE de BSC: 10.1. Describir los diferentes SW de BSC

10.2. Describir la Funcionalidad de los más importantes BSC Podemos distinguir dos tipos de funcionalidades importantes en los SBC:

Requerimientos Funcionales:   

Objetos conceptuales de la metodología. Proceso de gestión. Aprendizaje y feedback estratégico.

Requerimientos Técnicos:        

Facilidad de uso. Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo. Administración. Despliegue corporativo. Funcionalidad. Fiabilidad. Eficiencia. Portabilidad. Facilidad de mantenimiento

10.3. Probar una aplicación referente a BSC en una Institución.


Organización CHUBB, S.L. Misión CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea dedicada a la fabricación y comercialización de productos químicos en los sectores de droguería, ferretería y bricolaje, de uso doméstico y profesional, bajo estándares de gestión de calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.

Visión Ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestión y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio –alto de nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor bienestar de nuestro personal.

Mercado

Problemas y Fracaso Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

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Elaboración del plan BSC

Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia. Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

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AJEGROUP

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