Administrar Su Tiempo

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su tiempo | La impresión de todo el tema

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Resumen del tema Este tema le ayuda a: 

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Analizar la forma en que emplea actualmente su tiempo e identificar las oportunidades de mejorar. Identificar las tareas fundamentales para lograr sus metas a largo plazo. Planear eficazmente su tiempo con las herramientas correspondientes. Controlar las actividades que hacen perder tiempo. Poner en acción su programa, evaluarlo durante su curso y modificarlo según sea necesario.

Mapa del tema Descripción general del tema

¿Qué haría usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca del mentor Utilizar el tema

Conceptos básicos

¿Por qué administrar su tiempo? Identificar y priorizar las metas Dividir las metas en tareas Analizar cómo administra su tiempo Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempo Programar su tiempo de manera más eficaz Monitorear y mejorar sus estrategias de administración del tiempo

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/time/print.htm

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Tratar con jefes que provocan pérdida de tiempo Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal Ayudar a sus empleados a administrar su tiempo Pasos

Pasos para administrar su tiempo Pasos para decir no a su jefe

Consejos

Consejos para delegar Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz Consejos para trabajar en casa Práctica

Instrucciones Herramientas

Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas Gráfico de registro de actividades diarias Hoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacen perder tiempo Lista de tareas pendientes

Autoevaluación

Instrucciones

Para aprender más

Artículos en línea Artículos Libros

Acerca del mentor David Stauffer es un escritor de textos comerciales que preside la editorial

Stauffer Bury Inc. (www.staufferbury.com). Es autor de cuatro libros sobre el éxito corporativo, todos publicados por John Wiley & Sons, además de docenas de artículos sobre administración comercial para Harvard Management Update , Across the Board y The Wall Street Journal , entre otras publicaciones. Como contratista de empresas y asociaciones comerciales, David ha escrito miles de informes anuales, prospectos de inversión, perfiles industriales y boletines informativos de administración.

¿Qué haría usted? A las 05:00 p.m. Marisol miró desde su escritorio y vio a sus colegas prepararse para ir a casa. A la velocidad que iba, estaría en la oficina hasta medianoche. Al ver su lista de "tareas pendientes", suspiró consternada. Quedaban tres tareas fundamentales. ¿Qué había estado haciendo todo el día y por qué no había empezado con estas tareas? Revisó su día. Había pasado la mañana con Antonio hablando acerca de sus informes mensuales. Utilizó la hora de almuerzo para contestar más de 20 mensajes de correo electrónico. Luego pasó la tarde trabajando en una solicitud de Servicio al cliente que otra persona debió haber manejado. ¿Qué sentido tenían todas sus listas de tareas pendientes y cuidadosa planeación si no había comenzado el trabajo que realmente debía hacer? ¿Qué haría usted? ¿Qué podría hacer?


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Marisol debe comenzar por revisar sus metas organizacionales a largo plazo. Al evaluar y priorizar sus objetivos principales, Marisol podrá ver las situaciones en las que debe invertir tiempo y las que no . El siguiente paso es desglosar sus metas en tareas manejables y hacer una lista con todos los pasos necesarios para cumplir cada tarea. A continuación, debe estimar el tiempo que demorará en cada tarea o actividad y establecer los plazos para completarlas. Debe reservar períodos largos en su calendario de modo que quede tiempo para cumplir estas tareas. Pero lo más importante es que debe hacer todo lo posible para evitar las interrupciones que consumen tiempo o la distraen de sus metas primarias. En este tema, aprenderá a identificar los trabajos más (y menos) importantes, enfocar su tiempo en la tarea más crítica y evitar las actividades que hacen perder tiempo. Después de haber explorado las ideas de este tema, asegúrese de hacer clic en "Práctica" para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentación inmediata sobre sus opciones.

Utilizar el tema Estructura del tema

El contenido de Administrar su tiempo se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripción general del tema

Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría hacer? El Mapa del tema proporciona un “mapa del sitio” con vínculos a todos los elementos del tema. Conceptos básicos

Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas principales del tema. Aprenda cómo priorizar sus metas y desglosarlas en tareas manejables, analizar la forma en que emplea su tiempo y programarlo en forma más eficaz, monitorear sus estrategias de administración y reconocer las actividades comunes que hacen perder tiempo. Pasos

Haga clic en Pasos para obtener pautas sobre cómo administrar eficazmente su tiempo y de negarse a una solicitud de su jefe si ésta no respeta sus metas de mayor prioridad.

Consejos

Haga clic en Consejos para obtener información sobre cómo delegar con mayor eficacia, aprovechar al máximo el tiempo de viaje y de reuniones, trabajar en forma remota y desde casa. Práctica

Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Tools

Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirán identificar y priorizar sus metas, desglosar sus metas en tareas, registrar sus actividades diarias, identificar actividades que hacen perder tiempo, crear una lista de tareas pendientes y evaluar su programa. Autoevaluación

Haga clic en Autoevaluación para ver lo que ha aprendido. Recibirá retroalimentación


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inmediata sobre sus opciones. Una página de resumen proporciona vínculos a material de referencia. Para aprender más

Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema. También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.

Exploración del tema

Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarán. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos: 

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Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de izquierda a derecha. Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo. En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la sección Para aprender más.

¿Por qué administrar su tiempo? Correo electrónico. Correo de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados directos que solicitan ayuda o le traen sus problemas permanentemente. ¿Cómo puede ser un gerente responsable y accesible, seguir realizando el trabajo y cumplir con sus metas de mayor prioridad al mismo tiempo? Necesita administrar su tiempo con destreza. La administración del tiempo es la disciplina de organizar, asignar y controlar el tiempo que usa para las actividades, de manera de lograr los resultados deseados. La administración del tiempo le obliga a ser explícito sobre lo que valora y le permite asignar sus esfuerzos de la manera correspondiente. Los beneficios de usar su tiempo en forma más eficaz

Usar su tiempo de manera más eficaz genera importantes beneficios para usted y su organización. Por ejemplo: 





Usted dedica energía y atención a las actividades que más apoyan los objetivos de su empresa. Usted elimina las distracciones y permanece concentrado en lo que es más importante para su departamento y la organización. Usted evita el estrés e incluso el agotamiento que puede originarse al tratar de equilibrar las diversas exigencias que compiten por su tiempo.


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Usted exhibe comportamientos adecuados de administración de tiempo, de modo que sus empleados y colegas puedan aprender de su ejemplo. Usted mejora su desempeño en el trabajo, lo cual agrega más valor a su organización, unidad y equipos.

Claramente, una empresa en la cual los líderes emplean el tiempo en forma eficaz puede aventajar a la competencia. Pero administrar su tiempo es más difícil de lo que podría parecer a primera vista. Disciplina y práctica

Usar su tiempo en forma eficaz exige disciplina y práctica. El siguiente proceso de seis pasos puede ayudarle a aprovechar al máximo las horas que tiene disponibles cada semana para trabajar: 1. Identifique y priorice sus metas: ¿Cuáles son los objetivos prácticos más importantes?

¿Qué tareas necesita realizar para lograr esos objetivos? ¿Cuánto tiempo debería emplear en esas tareas?

2. Divida las metas en tareas manejables: ¿Qué actividades necesita realizar para

alcanzar cada una de sus metas? ¿Cuánto tiempo estima que requerirán las diversas tareas?

3. Analice cómo ocupa su tiempo: con frecuencia, los gerentes piensan que están

usando su tiempo para cumplir con tareas vitales. Pero en la realidad, están empleando tiempo en actividades que no les permiten alcanzar objetivos de alta prioridad. Por ejemplo, desperdician horas cada día respondiendo correos electrónicos en lugar de planear una estrategia a largo plazo para su departamento o ayudar a sus subordinados directos a mejorar sus destrezas. Para usar su tiempo en forma más eficaz, necesita resolver cómo en realidad está empleando su tiempo y compararlo con la forma en que debería distribuirlo. Luego, necesita identificar las formas de corregir las prácticas poco eficaces de administrar el tiempo.

4. Reconozca y derrote las actividades que hacen perder tiempo: ciertas prácticas,

como postergar, asumir los problemas de los subordinados directos y pasar con frecuencia de una tarea a otra se conocen por consumir el tiempo que se podría emplear de mejor forma en otras actividades. Al comprender y prever estas actividades que hacen perder tiempo, tiene más posibilidades de evitarlas o reemplazarlas por mejores prácticas.

5. Programe su tiempo con mayor eficacia: una vez que sabe cuáles son sus metas,

cómo está realmente empleando su tiempo y de cuáles prácticas poco eficaces es víctima, puede comenzar a cambiar la forma en que programa su tiempo. Esto incluye utilizar herramientas para la administración del tiempo en forma más eficaz. También significa crear programas que favorezcan sus prioridades. Y significa asignar tiempo para resolver problemas inesperados y aprovechar las oportunidades no planeadas.

6. Monitoree y mejore las estrategias de administración del tiempo: Una vez que haya

definido un horario, póngalo en práctica. Monitoree lo que sucede, identifique problemas y ajuste sus estrategias de administración del tiempo, de modo que mejore constantemente la forma en que lo está usando.

Consulte también Pasos para administrar su tiempo. Aprenderá más acerca de estos pasos en los siguientes Conceptos básicos. Además, descubrirá las pautas para los próximos desafíos especiales para la administración del tiempo: 

Cómo tratar a un jefe que pierde tiempo


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Cómo equilibrar las exigencias de su día de trabajo y de su vida personal



Cómo ayudar a sus empleados a administrar su tiempo en forma más eficaz

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Identificar y priorizar las metas Las metas son el punto de partida de la administración del tiempo eficaz. Actúan como una brújula, dirigiendo el camino hacia los puntos en que usted debería concentrarse. Identifique sus metas y sabrá lo que es más importante de cumplir en forma diaria, semanal y mensual. La definición de metas es un proceso formal de determinar los resultados que se justifica lograr.

Cuando establece metas, se compromete a resultados que usted puede lograr a nivel personal o de su equipo. Al determinar metas y medir su logro, usted puede: 

Concentrarse en lo que es más importante



Proporcionar a su equipo una dirección unificada



Dedicar menos energía a las tareas que no son fundamentales



Evitar las actividades que hacen perder tiempo



Motivarse



Impulsar la satisfacción en el trabajo

Las metas difieren en términos de marcos temporales e importancia. Así, es vital comprender cómo categorizarlas y priorizarlas. Consulte también Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas. Tipos de metas

Según su orden de importancia, las metas se pueden clasificar en: fundamentales, habilitadoras o recomendables. La siguiente tabla resume las diferencias. TIPOS DE METAS Tipo de meta

Definición

Ejemplo

Fundamental

Objetivos que deben cumplirse para que su departamento o unidad continúe funcionando con éxito.

Para un gerente de proyecto, finalizar un proyecto de dos años a tiempo y dentro del presupuesto sería una meta fundamental.

Habilitadora

Objetivos que crean una condición de negocios más adecuada en el largo plazo o aprovechan una oportunidad de negocios.

Para un gerente de desarrollo de productos, proporcionar capacitación que le permita a su equipo trabajar en forma más eficaz sería una meta habilitadora.

Recomendable Los objetivos que mejoran su negocio volviendo las actividades más rápidas, más fáciles y más atrayentes, pero

Para un gerente de unidad, desarrollar un nuevo formulario para información de gastos que sea más fácil de completar y requiera menos tiempo para llenar que el


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no lo cambian radicalmente.

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formulario actual sería una meta recomendable.

Sus metas fundamentales y habilitadoras son muy cruciales y deben guiar la forma en que administra su tiempo. Alineamiento de metas

Los gerentes deben crear un conjunto de metas en cascada que comiencen con las metas de la empresa. A su vez, las metas de la unidad deben favorecer las metas de la empresa. Las metas individuales deben favorecer las metas de la unidad. Estos tres niveles de metas, de la empresa, de la unidad e individuales, deben estar alineados y comunicados, de modo que cada empleado pueda decir (sin ayuda): "La meta de nuestra empresa es _____________. El aporte de mi departamento al logro de esa meta es _______________. Mi parte en este esfuerzo es ____________." Considere su empresa. ¿Cómo la administración ha definido y comunicado explícitamente sus metas más altas a los gerentes y empleados? Si es gerente, ¿con qué eficacia ha detallado las metas a nivel corporativo a su unidad y a cada miembro? ¿Cada persona comprende las metas de la empresa y el papel que desempeña al esforzarse por alcanzarlas? Al formular y comunicar metas claras, permite que usted y sus empleados aprovechen al máximo su tiempo en el trabajo. Consulte también el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas. Priorice sus metas

Priorizar sus metas significa clasificarlas según su importancia. Lo puede realizar de varias formas: 

Identifique las metas fundamentales y las habilitadoras. Enumere las metas en el



Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes exigen

trabajo para el año. ¿Cuáles son fundamentales? ¿Cuáles son habilitadoras? ¿Cuál es simplemente recomendable? Escriba las razones por las cuales ha definido cada meta como lo hizo. Luego clasifique las metas en orden de prioridad. atención inmediata. Pero cada materia urgente no necesariamente favorece a una meta fundamental. Por ejemplo, supongamos que está supervisando un gran proyecto que se debe finalizar a tiempo y dentro del presupuesto en este año. Su jefe desea que participe mañana en un seminario durante todo el día sobre desarrollo de empleados, pero usted había planeado reunirse con el equipo del proyecto para tratar el plan del proyecto. El seminario exige su atención inmediata, pero no favorece directamente sus metas fundamentales. Así, aunque es urgente (tiene que destinarle tiempo de inmediato), no necesariamente es crucial. Las tareas urgentes tienden a consumir su atención inmediata, desplazando tiempo y recursos mejor asignados a metas fundamentales. Este problema ocurre generalmente cuando las metas fundamentales son a largo plazo porque no hay necesidad (o posibilidad) de lograrlas de inmediato. ¿Cuáles son las tareas urgentes que enfrenta esta semana? Haga una lista. ¿Cuáles tareas favorecen sus metas fundamentales y/o habilitadoras? Aquellas que lo hacen son las tareas en las cuales debería concentrarse primero que nada. Impóngase la disciplina para distinguir entre tareas urgentes que favorecen las metas fundamentales y las tareas habilitadoras, y aquellas que no lo hacen. Una vez que distinga la diferencias, sabrá mejor cómo priorizar su trabajo y distribuir su tiempo.


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Consulte también los Artículos en línea: "Cómo asegurarse de que se está empleando el tiempo en los lugares correctos" y "Aprovechar al máximo el tiempo menos ocupado.'" Ahora que ha priorizado sus metas, necesita dividirlas en tareas manejables y estimar el tiempo requerido para cumplir cada una de ellas. Consulte el siguiente Concepto básico para obtener pautas.

Dividir las metas en tareas Ha priorizado sus metas. Ahora necesita dividirlas en tareas manejables y estimar el tiempo requerido para cumplir cada una de ellas. Éste es un proceso paso a paso para hacer esto: Paso 1: Identifique las tareas requeridas

Considere cada una de las metas que usted y su unidad deben alcanzar. Enumere todas las tareas clave para alcanzar cada meta. Paso 2: Priorice las tareas

Una vez que considere que su lista de tareas está completa, asigne las prioridades "A", "B" o "C" a cada una, de las cuales A representa las tareas con la prioridad más alta. Las prioridades que asigna a las tareas deben reflejar la importancia de la meta que cada tarea favorece: 

Las prioridades A favorecen su metas fundamentales. Son tareas con alto valor y de



Las prioridades B favorecen sus metas facilitadoras e indirectamente favorecen sus



Las prioridades C incluyen tanto las tareas urgentes como las no urgentes de poco

preocupación principal.

metas fundamentales. Son tareas de un valor medio y un alto grado de urgencia. valor y poca importancia.

Paso 3: Secuencie la tarea

Al examinar sus tareas, observará que algunas son secuenciales mientras que otras son no secuenciales. 

Las tareas secuenciales necesitan completarse en una secuencia; es decir, cada una

debe estar finalizada parcialmente antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, un informe importante elaborado para la administración superior podría tener esta secuencia: Reunir datos comentarios

Resumir el informe Enviar

Escribir el informe

Hacer circular para obtener

Coloque las tareas secuenciales en el orden correcto, indicando qué tareas se deben completar personalmente y cuáles las debe completar su unidad o equipo. La figura siguiente representa este proceso.


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Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal. Por

ejemplo, si está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema computacional, los encargados de desarrollar software podrían tener que esperar hasta que parte del hardware, pero no todo, esté desarrollado. Luego de ese punto, gran parte del trabajo de los dos grupos se puede realizar en paralelo. Para estos tipos de tareas, anote las relaciones entre los grupos y téngalos presentes luego, cuando programe su trabajo.

Paso 4: Tiempo requerido estimado

Determine cuánto tiempo requerirá para completar cada tarea o actividad de prioridad A y B que ha identificado. Si ha realizado antes una tarea similar, aplique esa experiencia como base para su tiempo estimado. Si no lo ha hecho, consulte a los colegas, a su gerente o compañeros de trabajo quién puede ayudar a proporcionar las estimaciones. Agregue entre un 10% y un 20% de "amortiguador" para tener en cuenta los problemas imprevistos. La tabla muestra un ejemplo de cómo se ha dividido una meta en sus tareas componentes, y se le han asignado tiempos estimados a cada una. Tareas y tiempo Meta:

Iniciar una serie de seminarios internos. En un principio, dos al mes por un período de tres meses (total = 6). Si tiene una buena asistencia y se considera eficaz, la serie se continuará.

Tarea Nº

Actividad

Tiempo estimado (minutos)

Comentario

1

Reunión de lluvia de ideas

60

Incluir a Ramón, Ximena, Julia y Pedro

2

Segunda reunión: determinar los temas y los oradores

75

Incluir a las personas anteriores más Alfredo

3

Realizar lluvia de ideas sobre el lugar del seminario y promociones/comunicaciones internas.

120

4

Reunirse con cada orador en forma individual 240

5

Desarrollar paquetes de comunicaciones

180

6

Supervisar la implementación

180

7

Evaluación posterior al seminario.

60

8

Enviar a cada orador una nota de agradecimiento y un pequeño regalo

60

Tiempo total

975

Incluir mercadeo

Qué funcionó y qué no.

Horas: 16:25

También necesitará establecer un plazo para finalizar cada tarea o actividad. Para las


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actividades complejas, establezca hitos provisorios como seguimiento de su progreso. En el caso de metas inusualmente extensas que incluyen a un equipo de otras personas, considere adoptar el enfoque de estructura de división del trabajo (WBS) usado por los gerentes de producto. La WBS es una rutina de planeación que descompone la meta de un proyecto en las diversas tareas requeridas para alcanzarlo. Además puede usar esta rutina para estimar el dinero necesario para completar las tareas. Ha dividido las metas de alta prioridad en tareas y ha estimado cuánto tiempo requerirá cada una. De modo que ahora sabe cuánto tiempo debe emplear en diferentes tareas importantes. Pero ¿cómo está empleando realmente su tiempo? Consulte también Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas. Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Administración de proyectos, Desarrollar estimaciones de alto nivel. Al analizar su uso real del tiempo y compararlo con la forma en que debería emplearlo, puede identificar y abordar las prácticas deficientes de administración del tiempo. Ése es el tema del siguiente Concepto básico.

Analizar cómo administra su tiempo Asumir el control de su tiempo, de modo que favorezca sus metas clave es más fácil si comprende cómo está empleando realmente el tiempo. No puede planear y controlar el uso futuro del tiempo hasta que comprenda esto. Éste es un proceso que ha ayudado a muchos gerentes a descubrir la forma exacta en que están empleando su tiempo, y con frecuencia, la forma en que lo administran incorrectamente. 1. Cree un plan de actividades.

Cree un registro escrito del uso de su tiempo, un registro de actividades , para una semana completa. Asegúrese de cubrir tres o más días comunes en su registro. (Por ejemplo, no incluya los días con una cantidad anormal de viajes). A continuación se indica un fragmento de un registro de actividades que indica cómo Juana, una gerente, emplea un día. Ejemplo de registro de actividades diarias Actividad

8:45

Correo electrónico: revisar y responder

9:00 9:09

Minutos utilizados

Prioridad

15

B

Descanso: Cafetería; conversación

9

C

Esperar la reunión; escritorio ordenado

6

C


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4:40

Papeleo: continuar el informe del proyecto

10

B

4:50

Correo electrónico: saliente, relacionado con el proyecto

10

B

5:00

Ir a casa

Un registro de actividades adecuado tiene varias características: 

Muestra todas las actividades en que participa mientras las realiza .



Registracuánto tiempo empleó en cada actividad.





Incluso, contempladetalles menores (como ordenar su escritorio, tomarse un descanso para un café, etc.). Rotula cada entrada con una categoría específica , como "correo electrónico", "papeleo", "Internet," "teléfono", "planeación", "reuniones", "visitas" y "viajes".

Consulte también Gráfico de registro de actividades diarias. 2. Asigne una prioridad a cada actividad de su registro.

Un vez que haya registrado sus actividades para un día, asigne una prioridad a cada una según sus metas fundamentales, habilitadoras y recomendables. Recuerde: 

Las prioridades A incluyen sus metas fundamentales. Representan tareas con alto valor



Las prioridades B comprenden las metas habilitadoras y favorecen indirectamente sus



Las prioridades C podrían contener las metas recomendables e incluyen tanto las

y de preocupación principal.

metas fundamentales. Son tareas de valor medio y un alto grado de urgencia. metas urgentes como las no urgentes con poco valor.

3. Analice su registro.

Examine su registro para encontrar patrones de uso del tiempo. Formule estas preguntas: 

"¿Qué tipos de actividades están consumiendo la mayor parte de mi tiempo?"



"¿Dónde se están acumulando ciertos tipos de actividades?" ¿Emplea gran parte de

¿Papeleo, descansos para tomar café, responder mensajes de correo de voz?

los lunes por la mañana respondiendo correo electrónico? ¿Tiende a recibir muchas visitas inesperadas después de almuerzo? ¿Se acumulan las reuniones al final de la semana?

Ahora considere si está utilizando su tiempo para favorecer sus metas. Pregunte: 

"¿Esta utilización del tiempo se ajusta a mis objetivos más importantes?" Pasar la



"¿Qué proporción de mi día se emplea en actividades de las prioridades A y B?" Su

mayor parte del día hablando por teléfono podría ser adecuado si se dedica a las ventas, pero no si trabaja en cuentas por pagar.


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meta final es pasar la mayor parte del día en actividades de alta prioridad, y que las actividades de prioridad C tomen una parte muy pequeña de su día. Con un marcador, indique las actividades de prioridad C en su registro para que queden más evidentes estas actividades que hacen perder el tiempo. Si ve mucha tinta de color, sabrá que hay muchas posibilidades de mejorar. 4. Identifique las formas de mejorar su utilización del tiempo.

¿Está empleando más tiempo del que debería en actividades de prioridad C, y no suficiente tiempo en las actividades de las prioridades A y B? Si es así, busque las formas de eliminar o delegar las actividades de prioridad C que le hacen desperdiciar tiempo. Por ejemplo, si trabaja en Ventas y emplea demasiado tiempo en papeleo, considere delegar el trabajo a un asistente. Además, busque las causas subyacentes a su administración deficiente del tiempo. Formúlese preguntas personales duras y respóndalas con honestidad: P: "¿Por que estoy empleando tanto tiempo en reuniones de poco

valor?" R: "Porque temo que la gente no me considere un trabajador en equipo si no asisto". P: "¿Por qué estoy desperdiciando tiempo en visitas no

programadas?" R: "Porque me sentiría descortés si le digo a la gente que no tengo tiempo para hablar con ella". P: "¿Por qué dedico tantas horas al correo electrónico y a Internet?" R: "Porque gran parte de mi correo electrónico es personal y navego por Internet para postergar

las cosas".

Una vez que comprenda estas causas subyacentes de su administración deficiente del tiempo, puede tomar las medidas para eliminarlas. Por ejemplo: 





Recuerde que se le considerará un trabajador en equipo si asiste a reuniones que son importantes para sus metas de alta prioridad. Explique a sus visitas no programadas que tiene un plazo importante que cumplir y luego sugiera una hora en que puedan reunirse para almorzar o conversar. O bien, si tiende a recibir muchas visitas sorpresivas después de almuerzo, cierre la puerta de su oficina durante esa parte del día. Trate de reducir los correos electrónicos personales; por ejemplo, solicitando a los amigos y familiares que le envíen el correo electrónico a casa en lugar del trabajo. Si usa Internet para postergar las cosas, comprométase a abordar los proyectos difíciles en cuanto observe que los está aplazando.

Al igual que con cualquier cambio de comportamiento, corregir la administración deficiente del tiempo puede tardar . Cambie su comportamiento en forma gradual, practicando uno o dos nuevos comportamientos cada semana, hasta que se vuelvan rutinarios. Y si comete un error, no sea demasiado duro con usted mismo. Simplemente comience a practicar otra vez los nuevos comportamientos. Ciertas actividades que hacen perder el tiempo están muy difundidas y aparecerán en los registros de actividades de muchos gerentes. En la siguiente sección de Conceptos básicos, aprenderá cómo reconocerlas y combatirlas.


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Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempo Si es como la mayoría de los gerentes, muchos problemas de administración del tiempo que aparecen en su registro de actividades se originan en hábitos que puede corregir. Éstas son estrategias para vencer estas actividades que hacen perder tiempo. Postergación

La postergación es el hábito de aplazar, retrasar o posponer una acción para un momento posterior. La gente posterga por diversos motivos: tal vez encuentran la tarea inmediata desagradable o poco interesante, temen que no realizarán bien la tarea o no saben por dónde comenzar. Considere estos antídotos para la postergación:

Causa de la postergación

Tareas desagradables o poco interesantes

Antídotos 







Temor al fracaso







Punto de partida poco claro





Delegue la tarea: es posible que a otra persona no le resulte desagradable. Admita que está postergando y realice el trabajo. Imagine lo bien que se sentirá una vez que haya finalizado la tarea. Programe la tarea de manera que no pueda echarse atrás. Si carece de la capacitación o recursos necesarios para completar una asignación, dígalo y obtenga la ayuda que necesita. Si su temor proviene de la falta de confianza en sí mismo, atenúelo comportándose en forma proactiva y planeando todo lo que tiene que hacer para realizar el trabajo. Siga con el trabajo: la actividad puede ayudar a disipar el temor. Comience por cualquier parte. Probablemente encontrará una forma productiva de avanzar. Divida el trabajo en sus componentes, luego especifique las tareas necesarias para realizar cada uno. Ordénelas en secuencia, luego aborde la primera tarea.


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Sobrecarga del programa

¿Asume más compromisos y responsabilidades de los que puede manejar? ¿Trabaja durante las noches y los fines de semana para cumplir con sus plazos? ¿Siente que no importa lo que haga, nunca se pondrá al día? En ese caso, aplique estas prácticas: 

Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite asumir actividades que no



Delegar. En lugar de asumir tareas porque los demás no están haciendo su trabajo o no



No suponga que todo tiene que hacerse. Concentre su energía en las tareas que son



Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Explique sus responsabilidades clave

favorezcan estos objetivos.

se desempeñan de acuerdo con sus estándares, delegue las tareas a las personas que están a cargo de éstas. de real importancia.

indicando cómo asumir una tarea no relacionada pondrá en riesgo sus metas y ofrezca una alternativa razonable.

Consulte también Pasos para decir no a su jefe y Consejos para delegar. Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Delegar. Problemas de los subordinados directos

¿Se está quedando sin tiempo mientras sus subordinados directos se están quedando sin trabajo? Tal vez está permitiendo que los empleados le traigan problemas que deberían resolver por ellos mismos. En ese caso, aprenda cómo ayudar a los subordinados directos a resolver sus problemas: 





Permita que las personas le soliciten consejo sobre un problema, pero sólo para informar avances o dificultades para manejar el problema. Cuando los empleados traigan problemas, pregúnteles cómo planean ellos manejar la situación. Proporcione retroalimentación sobre las soluciones que propongan los subordinados directos acerca de un problema, pero asegúrese de que los empleados, no usted, implementarán las soluciones.

Viajes innecesarios

Los viajes consumen mucho tiempo, por lo tanto, habitualmente debe evaluar su importancia. La manera es la siguiente: 1. Haga un seguimiento de las horas empleadas en actividades como llegar al aeropuerto, esperar en el terminal y regresar a casa. 2. Estime cuánto cuestan esas horas en términos de su sueldo y beneficios. Agregue esa cifra al costo del transporte, alojamiento y comidas. 3. Compare el valor producido por su viaje y su costo financiero. ¿Hay una ganancia o una pérdida neta? 4. Considere los costos de oportunidad de su viaje: el valor que habría podido crear si hubiera permanecido en la oficina.


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5. Considere las alternativas para el viaje, como las conferencias telefónicas o las conferencias Web. Consulte también Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje. Sobrecarga de correos electrónicos y papeleo

Para evitar perder tiempo valioso en el correo electrónico: 









Revise el correo electrónico sólo en tiempos asignados durante el día. Solicite a los remitentes que no son de negocios que usen su dirección de correo electrónico particular. Seleccione sus mensajes: elimine el correo no deseado, luego mueva los mensajes urgentes a una carpeta rotulada "Urgente". Ocúpese de éstos en un momento específico. Mueva otros mensajes a una carpeta "Más tarde", y respóndalos después de manejar todas las tareas de alta prioridad de su programa. Solicite a la gente que cree líneas de asunto específicas para sus mensajes, de modo que pueda discernir si eliminar o no un mensaje, dedicarse a éste inmediatamente o abordarlo más tarde. Indique a las personas el tipo de información que desea y la que no desea recibir por correo electrónico.

Para manejar el papeleo: 





Si las comunicaciones impresas no requieren su respuesta, écheles un vistazo y luego descártelas o archívelas según corresponda. Si la requieren, y puede responder con rapidez, hágalo inmediatamente y luego descarte o archive la comunicación. Si está demasiado ocupado como para proporcionar la respuesta requerida, deléguela si es posible o colóquela en un archivo "Más tarde", clasificado por prioridad.

Reuniones mal dirigidas

Para reducir la pérdida de tiempo en las reuniones: 

Elimine o desista de las reuniones innecesarias.



Evite las reuniones en que puede contribuir poco o que no le servirán de mucho.





Antes de comprometerse con una reunión, solicite la agenda para poder decidir si asistir o no. Si está organizando una reunión, asegúrese de que ésta siga una agenda, mantenga el programa y al final las personas se comprometan a seguir acciones específicas.

Consulte también Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones. Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Realizar una reunión. Distracciones y costos del cambio de actividad


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Distracciones como verificar el estado del tiempo en Internet o conversar con una visita, le obligan a tomar un tiempo para revisar lo que estaba haciendo antes de la distracción y volver a concentrarse en la tarea inmediata. Estos costos de cambio de actividad pueden reducir en forma colectiva la eficiencia de una empresa en un 20% a 40%. Para resistir las distracciones cuando está trabajando en algo importante: 

Haga que el correo de voz conteste sus llamadas.



Desactive su correo electrónico.



Despeje su escritorio de periódicos y otros materiales irrelevantes.



Cierre la puerta de su oficina y coloque un letrero de "No molestar" en ella.



Concéntrese en una sola tarea hasta que la haya terminado. Luego pase a la siguiente.

Consulte también Hoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacen perder tiempo. Ahora que ha analizado su uso del tiempo y se ha familiarizado con las actividades comunes que hacen perder tiempo, está listo para comenzar a programar su tiempo en forma más eficaz.

Programar su tiempo de manera más eficaz Ahora que sabe cómo emplea su tiempo y está atento a las actividades que hacen perder tiempo, está listo para comenzar a programarlo en forma más eficaz. ¿Su meta? Utilizar el tiempo de manera de poder alcanzar sus metas más importantes. Un programa es la mejor forma de manejar el tiempo en forma sistemática. Un programa es un compromiso escrito para cumplir tareas dentro de un marco temporal específico. Le permite visualizar su tiempo disponible y su plan de asignación. Y le permite ver fácilmente los bloques de tiempo no comprometidos. Lo que es más importante, le indica si sus tareas de prioridad A y B están ocupando la mayor parte de su tiempo, como debería ser. Seleccione herramientas de programación

Existen muchos tipos diferentes de herramientas de programación: 

Listas de tareas pendientes



Calendarios de citas



Organizadores diarios y semanales, impresos o electrónicos



Software y hardware de programación conectado a una red



Calendarios murales

Su empresa podría proporcionar esas herramientas. Utilícelas si se ajustan a su estilo personal; de lo contrario, busque otras. Es muy probable que utilice un sistema que se ajuste a su estilo de trabajo. Consulte también Lista de tareas pendientes.


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Desarrolle su programa

Desarrolle su programa ingresando las tareas e indicando los marcos temporales en los cuales espera finalizar las tareas. Estas pautas pueden ayudarle a crear un programa útil: 













Ingrese primero las tareas de prioridad A y luego coloque las tareas de prioridad B en los intervalos de tiempo restantes. Programe actividades que requieran creatividad y energía durante el momento del día en que en general esté más alerta y con más energía. Programe las tareas rutinarias durante los períodos de energía baja. Deje algunos bloques de tiempo sin programar para ajustarlos a las crisis inesperadas, oportunidades e intercambios sorpresivos con sus colegas o subordinados directos. Evite las reuniones consecutivas. Necesita tiempo después de cada reunión para procesar la información y ejecutar las acciones. Consolide las tareas como el correo electrónico, el papeleo y las llamadas telefónicas cuando se posible. Por ejemplo, reserve 9:00-9:30 a.m. y 4:30-5:00 p.m. para estas tareas. Por lo general, consolidar las tareas reduce el tiempo total requerido para realizarlas eliminando el tiempo de partida y de cambio de actividad. A medida que avanza la semana, traslade las tareas de prioridad sin finalizar a tiempos disponibles futuros, y si es necesario, elimine las tareas de prioridad baja. Mantenga su programa a la vista en el monitor de su computadora o en su escritorio.

Saque el mayor provecho de su lista de tareas pendientes

Una herramienta simple y comúnmente usada, una lista de tareas pendientes , reúne todas las tareas que necesita completar en un día determinado en un formato atractivo. Incluye: 

La reuniones a las cuales debe asistir



Las decisiones que debe tomar



Las llamadas telefónicas que debe realizar o espera recibir



Los correos electrónicos, cartas y memorandos que debe escribir



Las tareas de prioridad A y B sin finalizar del día anterior

Muchos gerentes preparan una lista de tareas pendientes en la mañana o al final del día y utilizan la lista junto con un organizador diario o semanal. Por ejemplo, si su programa del organizador del día requiere que "devuelva las llamadas telefónicas" el martes entre 3:00 p.m. y 4:00 p.m., su lista de tareas pendientes para ese día debería identificar a cada persona a la cual necesita llamar e indicar el propósito de la conversación. Sacará el mayor provecho a su lista de tareas pendientes si aplica estas estrategias: 





Incluya la mitad del número de tareas que piensa que puede hacer; es demasiado fácil subestimar la cantidad de tiempo que requerirán las tareas. Mantenga las tareas "urgentes pero sin importancia" y de prioridad baja fuera de la lista por completo. Revise la lista al final del día. ¿Quedaron algunas tareas de prioridad A o B sin realizar? Si las hubo, se tendrán que reprogramar, pero no hasta que se pregunte por qué no las


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cumplió según lo planeado. Si no le agrada hacer listas, considere probar con formas de presentar las tareas pendientes. Por ejemplo, disponga notas autoadhesivas en una gran hoja de papel o un pizarrón blanco para crear un "mapa mental" de sus tareas clave. El siguiente es un ejemplo del mapa mental de un gerente:

Incorpore flexibilidad a su programa

A medida que la gente asume mayores niveles de responsabilidad gerencial, sus deberes se vuelven menos estructurados y su trabajo se vuelve más ambiguo e impredecible. Así, los programas de los gerentes deben contener la suficiente flexibilidad como para ajustarse a ese trabajo. Para incorporar flexibilidad a su programa: 





Reserve más "tiempo libre" en su programa diario. Ingrese sólo las tareas y plazos más fundamentales en el programa para dos o más semanas hacia delante. Desarrolle una disposición a eliminar tareas programadas cuando se presenten oportunidades o crisis.

Una mayor flexibilidad no hará que su día esté menos ocupado, pero le garantizará que tendrá tiempo para manejar lo que tiene más importancia. Una vez que haya elaborado el programa, necesitará revisar periódicamente su progreso para asegurarse de que se mantiene encaminado. En el siguiente Concepto básico, descubrirá las formas de monitorear su sistema de administración del tiempo y de mejorarlo permanentemente.


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Monitorear y mejorar sus estrategias de administración del tiempo Una vez que haya comenzado a utilizar su programa, es vital monitorear su progreso con respecto a éste. De esta forma, puede identificar los problemas y encontrar las maneras de mejorar constantemente su sistema de administración del tiempo. Verifique su progreso

Al menos una vez al día, determine cómo le ha ido en relación con el programa. Muchos gerentes realizan esta revisión en la mañana y al final de cada día. Al revisar su progreso, formúlese las siguientes preguntas: 

"¿Estoy realizando las tareas que definí para hoy?" ¿Si no es así, qué le impide



"¿Estoy progresando hacia el logro de mis metas?" Si no es así, tal vez está



"¿Me siento más concentrado?" Si no es así, es posible que esté incluyendo



"¿Puede mantener este programa?" Si no es así, es posible que esté utilizando una

hacerlo? Por ejemplo, ¿está subestimando la cantidad de tiempo que necesitan las tareas? programando demasiadas actividades.

demasiadas tareas de prioridad C en su programa o no que no esté agrupando las tareas similares. herramienta o sistema de programación que no se ajusta a su estilo de trabajo.

Basándose en sus respuestas a esas preguntas, determine si necesita realizar cambios mayores o menores en su sistema de administración del tiempo. Busque patrones

Al revisar su progreso y reflexionar si su sistema de programación necesita mejoras, busque patrones en cualquier problema que esté enfrentando. Por ejemplo, si tiene dificultades para finalizar las tareas a tiempo, trate de descubrir lo que le ha impedido hacerlo. Los motivos comunes de este patrón en particular pueden incluir: 

Subestimar en forma crónica el tiempo requerido por las tareas



Postergación



Permitir que las interrupciones quiten tiempo



Dejar demasiado poco tiempo disponible para exigencias imprevistas

Mejore su sistema de programación

Si ha identificado problemas en su sistema de programación, no es el único. La mayoría de los gerentes necesita afinar su método de administración del tiempo. La clave es tomar medidas de inmediato para abordar los problemas. ¿Su objetivo? Mejorar constantemente la forma en que administra el tiempo. Las siguientes prácticas pueden ser útiles: 

Aplique lo que ha aprendido. No reprograme las tareas incompletas hasta que ha


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determinado por qué no pudo finalizarlas según lo planeado. Una vez que haya averiguado el motivo de las insuficiencias de programación, adapte las partes futuras de su programa de manera que reflejen lo que ha aprendido. Por ejemplo, recuerde asignar más tiempo a las actividades reprogramadas que no pudo finalizar antes. O deje más "tiempo libre" en su nuevo programa para manejar las sorpresas. O aborde las causas de una tendencia a postergar, como el temor al fracaso o la incertidumbre sobre cómo comenzar a enfrentar una tarea importante. 

Solicite ideas. Solicitar información a los demás es especialmente valioso si son

víctimas de las mismas actividades que hacen perder tiempo y los mismos problemas de programación que lo afectan. Pregunte a su supervisor, colegas y subordinados directos qué hacen para mejorar constantemente la forma en que administran su tiempo. Las personas podrían plantear ideas creativas que le podrían resultar útiles. Por ejemplo, un gerente descubrió que su asistente había ideado una buena estrategia para aprovechar el tiempo libre inesperado. Así funcionaba la estrategia: Si el asistente de pronto tenía cinco minutos disponibles, empleaba el tiempo para programar una cita, escribir una nota rápida o actualizar su programa diario. Si tenía 10 minutos que no había esperado, realizaba una breve llamada telefónica, esbozaba una agenda de reuniones, respondía correo electrónico o planeaba un próximo viaje. Si de pronto, tenía media hora libre, echaba un vistazo a un boletín comercial o a una revista de negocios, planeaba su programa semanal, esbozaba notas para un informe o llenaba un informe de gastos. El gerente comenzó a aplicar esta estrategia y la encontró valiosa.



Tenga paciencia. Al igual que cualquier cambio de comportamiento, afinar su sistema de

administración del tiempo requiere práctica y paciencia. Comience haciendo pequeños cambios. Una vez que aprecie mejoras con estos cambios, intente efectuar cambios más importantes. Y esté dispuesto a ajustar sus expectativas. Por ejemplo, suponga que sus estrategias para mejorar su sistema de programación incluían reducir las respuestas a los correos electrónicos a 5 minutos, pero ese esfuerzo ha resultado imposible. En este caso, en su lugar intente con 10 minutos.

Al mejorar sus sistemas de administración del tiempo, muchos gerentes consideran varios desafíos especialmente desalentadores. En particular, ¿qué debería hacer si depende de un supervisor que le hace perder tiempo en forma crónica programando reuniones ineficientes o definiendo expectativas poco claras? ¿Y cómo podría crear un sistema de programación que le permita equilibrar su trabajo y su vida personal? Los dos Conceptos básicos siguientes examinan estos desafíos y proporcionan pautas para enfrentarlos.

Tratar con jefes que provocan pérdida de tiempo Lamentablemente, sin darse cuenta, algunos jefes crean impedimentos que provocan pérdida de tiempo a sus subordinados directos. Este problema puede surgir de metas confusas, falta de instrucciones claras, reuniones innecesarias y cuellos de botella de trabajo en la oficina del jefe. Así se combaten estas situaciones: Aclare sus metas con su jefe

Si usted y su supervisor no han acordado las metas, no las han relacionado con marcos temporales ni han verificado que sus metas favorecen la estrategia de la empresa, entonces no podrá definir un conjunto coherente de tareas ni crear un programa para ellas. Esto sucedió a un gerente cuando su jefe le indicó que redujera los costos, pero no proporcionó detalles, como reducir los gastos individuales en cierto porcentaje o tener como objetivo una cantidad de dinero en particular en la reducción total. ¿El resultado? Una actividad febril que sólo agotó el tiempo


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del gerente. Puede evitar este tipo de escenario aplicando las siguientes prácticas: 

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







Solicite una reunión con su jefe para tratar sus metas. Defina las metas para el año próximo y los siguientes seis meses. Asegúrese de que las metas sean específicas, estén vinculadas a marcos temporales, sean mensurables y estén alineadas con los objetivos de su unidad y su empresa. Tenga la seguridad de que será recompensado, no penalizado, por tratar de lograr sus metas asignadas. Evalúe su capacidad de lograr las metas. Si carece de las destrezas y recursos necesarios, solicite capacitación o recursos adicionales. Ponga sus metas por escrito. Reúnase con su jefe periódicamente para analizar su progreso y hacer cualquier ajuste necesario a sus metas.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas. Obtenga instrucciones claras sobre las preferencias de su jefe.

¿Su jefe le solicita que maneje los proyectos sin comunicar sus preferencias sobre cómo se debe realizar el trabajo? Por ejemplo, un gerente finalizó un informe que su jefe le había solicitado y luego descubrió que el supervisor había deseado el documento con formato diferente. Cuando los supervisores tienen preferencias específicas, pero no las comunican claramente a sus subordinados directos, los empleados con frecuencia pierden tiempo rehaciendo el trabajo para satisfacerlos. El siguiente proceso puede ayudarlo a corregir esta situación: 1. Cuando su jefe le solicite manejar un proyecto, redacte un plan preliminar sobre la forma en que pretende abordar la tarea. 2. Reúnase con su supervisor y diga, "Ésta es la forma en que planeo abordar este proyecto. ¿Qué opina?" 3. Incorpore la retroalimentación de su jefe en un plan revisado. 4. Obtenga retroalimentación sobre la nueva versión del plan. 5. Repítalo hasta que su jefe apruebe su plan. Si aplica este proceso en forma permanente, su jefe finalmente comprenderá que puede ahorrar tiempo siendo más específico la primera vez que le asigne el trabajo. Como resultado, su jefe podría crear una nueva y mejor forma de asignarle trabajo. Evite las reuniones inútiles

Algunos jefes organizan reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, un ejecutivo habitualmente aceptaba llamadas durante las reuniones. Otro obligaba a los participantes de la reunión a seguir las formalidades para lograr consenso, aun cuando ya había determinado el resultado deseado. Como cualquier reunión, las organizadas por su supervisor deben estar bien organizadas, tener


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agendas compactas, incluir a las personas precisas y finalizar con una decisión o asignaciones de acción. Los participantes de la reunión deberían sentir que su tiempo está siendo bien empleado y que están contribuyendo a la reunión y al mismo tiempo beneficiándose con ella. Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripción, haga lo que pueda para cambiar o aprovechar de la mejor forma posible la situación. Por ejemplo: 





Antes de que comience la reunión, solicite efectuar alteraciones a la agenda que intensifiquen el enfoque de ésta. Explique a su jefe por qué está sugiriendo los cambios. Exprese con respeto sus inquietudes acerca de la forma en que se están manejando las reuniones. Observe los costos de las reuniones innecesarias en términos de su capacidad de alcanzar las metas que usted y su jefe acordaron. Si no se puede disuadir a su supervisor de que acepte llamadas telefónicas o que permita otras distracciones extensas durante las reuniones, traiga trabajo adicional que puede completar durante estos incidentes. Al menos logrará realizar algo .

Elimine los cuellos de botella

Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir que sus empleados sigan los pasos siguientes para finalizar una tarea. No es de sorprender que esos jefes a menudo no tengan tiempo para responder de manera oportuna ante las numerosas decisiones que desearían tomar. Las tareas se encuentran en un cuello de botella en la oficina del jefe y las iniciativas se estancan. Para despejar esos cuellos de botella, aplique este proceso: 1. Evalúe las pérdidas de productividad incurridas a causa del cuello de botella. 2. Reúnase con su jefe para tratar sus observaciones y buscar soluciones. 3. Desarrolle soluciones que su jefe pueda aceptar. Por ejemplo, identifique las tareas que pueden continuar sin pasar por el cuello de botella. O inste a su supervisor a delegar la autoridad de aprobación a usted o a otra persona para las tareas menos fundamentales. La mayoría de los supervisores siente gran interés por promover la eficiencia. Al comunicar el problema e indicar sus costos, es posible que pueda persuadir a su jefe para que renuncie a cierto control. Considere cómo usted podría estar desperdiciando el tiempo de su supervisor

Es fácil quejarse de los jefes que hacen perder tiempo y difícil ver cómo nuestro propio comportamiento podría estar provocando una pérdida de tiempo del supervisor. Para respetar las limitaciones del tiempo de su jefe: 





Evite solicitarle su intervención con demasiada frecuencia, si usted o uno de sus subordinados directos podría realizar la tarea sin la ayuda de su jefe. No traiga problemas para que los maneje su jefe. En su lugar, traiga soluciones propuestas y obtenga su retroalimentación. Ajústese al estilo de trabajo de su jefe. Por ejemplo, si prefiere recibir información por escrito en lugar de personalmente, respete esas preferencias.

Y, desde luego, usted mismo como jefe, asegúrese de vigilar los comportamientos que hacen perder tiempo al tratar con sus propios subordinados directos. No desea que ellos pierdan tiempo valioso resolviendo cómo corregir sus hábitos.


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En el siguiente Concepto básico, examinará otro desafío importante para los gerentes actuales presionados por el tiempo: equilibrar el trabajo y la vida personal.

Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal ¿Su vida laboral está invadiendo su vida personal, de modo que tiene menos tiempo para reunirse con amigos y familiares, cumplir con los compromisos de la comunidad y explorar intereses personales? Si es así, no es el único. ¿Por qué hay tantas exigencias en su tiempo personal? Hay varias razones: 

Más trabajos atractivos. Muchos trabajos se han vuelto más atractivos y mentalmente



Avances en la comunicación. Con los avances en las comunicaciones, como el correo



Más trabajo. A medida que las empresas enfrentan una competencia más dura, muchas

estimulantes. Numerosa gente de negocios se ve dispuesta a invertir más tiempo y energía en sus vidas laborales; a veces, en perjuicio de sus vidas familiares.

electrónico, la gente a menudo revisa y responde mensajes relacionados con el trabajo desde la casa, durante la noche, los fines de semana e incluso en vacaciones. acumulan tanto trabajo para sus empleados que la gente comienza a permanecer más tiempo en la oficina o se lleva el trabajo a casa.

No es saludable dejar que su vida laboral eclipse su vida personal. Necesita un equilibrio de ambos. Para regresar estos aspectos al equilibrio, es posible que necesite asumir el control de su tiempo personal. ¿Cómo? Aplique un proceso similar al que utiliza para administrar su tiempo en el trabajo: 1. Aclare sus metas personales.

Pregúntese, "¿Cuáles son mis metas personales más altas?" ¿Desea aprender a tocar la guitarra? ¿Emplear más tiempo con la familia? ¿Servir a su comunidad? ¿Finalizar un importante proyecto en la casa o el jardín? ¿Cuáles metas le harían sentirse más realizado y se ajustarían a las metas y preferencias de la gente importante de su vida? Defina sus metas en términos específicos; por ejemplo, "Vacaciones de dos semanas en un refugio en el campo con nuestros hijos mayores y sus esposas este verano". 2. Priorice sus metas.

Probablemente tenga más metas personales que tiempo para dedicarse a ellas. Entonces, defina prioridades. Por ejemplo, si unas vacaciones con la familia son su meta más importante, finalizar un proyecto del jardín podría tener que esperar. 3. Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas más altas.

Para alcanzar sus metas personales más importantes, es probable que tenga que realizar tareas específicas tanto en el aspecto laboral como en el familiar. Considere nuevamente el ejemplo de las vacaciones familiares: 

En el aspecto laboral. Para organizar unas vacaciones de dos semanas con su familia,



En el aspecto familiar. Es posible que tenga que contratar a alguien que se encargue

probablemente tendrá que programar el tiempo fuera de su trabajo con anticipación al viaje real. Es posible que también necesite tomar medidas para que alguien maneje sus proyectos mientras está ausente.


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de su casa o mascota, o solicitarle a un vecino que temporalmente maneje el proyecto de trabajo voluntario en la comunidad con el que está comprometido. 4. Programe sus tareas y metas.

Ahora que sabe cuáles son sus metas más altas y las tareas requeridas para completarlas, resérveles tiempo en su programa. Reserve las vacaciones de dos semanas. Agregue "Conversar con el jefe sobre las vacaciones" en su lista de tareas pendientes, luego hágalo según lo planeado. Estos consejos adicionales le pueden servir para programar su tiempo personal en forma más eficaz. 



No programe su tiempo personal en forma tan limitada que no pueda responder a situaciones y oportunidades imprevistas. Si tiene espacio insuficiente en su calendario, cree un registro de actividades para su vida personal. Analice su registro para verificar si está perdiendo mucho tiempo en actividades que no favorecen sus metas más altas.

5. Busque oportunidades de liberar tiempo personal.

A menudo, la gente puede liberar tiempo personal significativo simplemente con unas pocas prácticas sencillas. Por ejemplo: 

Evalúe las relaciones. ¿Tiene una amistad o relación personal que es tan poco



Acumule energía. Al comer en forma saludable y participar en un programa a largo



Evalúe los compromisos con la comunidad. ¿Sus compromisos están generando



Reduzca el desorden. Las posesiones materiales absorben tiempo. Debe organizarlas,

saludable o unilateral que le absorbe tiempo y energía emocional, mientras que a cambio no recibe nada o muy poco de valor para usted? Si es así, considere terminar dicha relación. Liberará tiempo y energía para invertirlos en vínculos más sanos y satisfactorios. plazo para mejorar el estado físico, puede crear fortaleza. Estas reservas más profundas de energía le pueden ayudar a enfrentar las metas con mayor vitalidad y rapidez, liberando tiempo para otras actividades importantes. verdadero valor para usted y los demás? ¿Los beneficios que recibe por ellos son equivalentes al valor que usted entrega a otros? Si su respuesta a estas preguntas es no, considere eliminar estos compromisos y destinar más tiempo a más actividades importantes. encontrar lugares donde guardarlas, limpiarlas y mantenerlas, etc. Al deshacerse de cualquier posesión que no necesite o no use, liberará tiempo para otras cosas más importantes.

Cuando administra con éxito su tiempo laboral y personal, se transforma en un modelo útil para los colegas, amigos, familiares y subordinados directos. En el siguiente Concepto básico, descubrirá la forma de ayudar a sus empleados a administrar mejor su tiempo.

Ayudar a sus empleados a administrar su tiempo Como gerente, puede desempeñar un papel vital al ayudar a sus subordinados directos a administrar su tiempo con mayor eficacia. Considere estas prácticas: Use la tecnología para disminuir el tiempo de viaje


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¿Sus subordinados directos viajan con frecuencia para realizar presentaciones de ventas, participar en programas de capacitación, organizar grupos de análisis o participar en otras actividades relacionadas con los negocios? Varias tecnologías pueden ayudar a reducir los elevados costos asociados a los viajes. 

Videoconferencias. Esta tecnología permite a los participantes que se encuentran



Conferencias Web. Gracias a esta tecnología, las personas de diferentes ubicaciones



Capacitación en línea. Esta tecnología permite disponer del aprendizaje las 24 horas

distantes de las reuniones ver y escucharse entre sí. Requiere equipos especiales y por lo general se realiza de una sala de conferencias especialmente preparada. pueden ver y compartir documentos y, con cámaras Web, pueden verse entre sí en los monitores de sus computadoras.

del día y los 7 días de la semana. Los participantes pueden incluir la capacitación en los períodos disponibles en sus programas sin desplazar tareas fundamentales para su misión.

Para seleccionar las mejores tecnologías que permiten reducir los viajes, identifique las aplicaciones más prometedoras para su grupo; por ejemplo, reuniones en conferencias Web entre los miembros virtuales del equipo. Realice algunas conferencias de prueba con su departamento de TI. Aplique las lecciones aprendidas en un nivel de implementación más amplio. Facilite el equilibrio entre el trabajo y la vida personal

Los empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen mucha más energía y son más leales a su empresa que los que dejan que su vida laboral los consuma por completo. Para ayudar a su personal a lograr este equilibrio: 

Ponga de relieve los resultados más que cómo, dónde y cuándo se realiza el trabajo. Permitirá que los subordinados directos programen su tiempo de manera de

aprovechar al máximo su energía. 

Admita que las personas tienen una vida familiar. El simple hecho de demostrar



Estimule formas más eficientes de trabajar. Por ejemplo, si esas reuniones de



Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de viaje entre la casa y el trabajo, y

interés en los empleados como personas con intereses, familias y obligaciones cívicas refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal, y aumenta la moral y la motivación. personal a las 4:00 p.m. parecen alargarse hasta las 6:30 p.m., reprográmelas como reuniones almuerzo. Logrará que se realice el trabajo y que la gente esté en su casa a tiempo. permitir que los padres estén en casa cuando los hijos regresan de la escuela, el teletrabajo, trabajar desde la casa o desde una oficina satélite, puede mejorar significativamente el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados. Además, los teletrabajadores en general son más productivos, emplean más horas y se sienten más leales a sus empresas que los empleados que trabajan en la oficina. Para aprovechar al máximo el teletrabajo, identifique los trabajos más adecuados para éste. Asegúrese de que los teletrabajadores tengan las cualidades precisas, como la capacidad para trabajar solos en casa y sin supervisión. Concéntrese en los resultados, no en las actividades. Establezca metas claras y monitoree el progreso. Además, integre a los teletrabajadores al resto de sus subordinados directos. Consulte también Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz.



Cree horarios de trabajo flexibles. Algunos empleados podrían trabajar desde las


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10:00 a.m. hasta las 6:00 p.m. para llevar a sus hijos a la escuela en la mañana. Otros podrían trabajar 60 horas a la semana durante una época de mucho trabajo y 30 horas a la semana el resto del año. Incluso otros podrían trabajar 40 horas de lunes a jueves para dedicar el viernes a la comunidad, a compromisos familiares o a invertir tiempo en una vocación especial. Consulte también Consejos para trabajar en casa. 

Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Guardería en la oficina, atención médica

y servicios de conserjería, como tintorería, pueden ayudar a reducir la presión sobre el tiempo personal de los empleados. Si su empresa no proporciona estos servicios, verifique si los ejecutivos a cargo de tales políticas estarían dispuestos a considerarlos.

Enseñe a administrar el tiempo

La administración del tiempo es una destreza que requiere práctica y paciencia. Considere ofrecer capacitación en principios y prácticas de administración del tiempo, ya sea a través de aprendizaje en línea o seminarios tradicionales. Pero no espere que el solo hecho de asistir a un curso o trabajar en un seminario en línea será suficiente. Necesita ayudar a sus empleados a internalizar lo que han aprendido y traducirlo en nuevos comportamientos permanentes. Para hacerlo: 

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



Converse con sus subordinados directos sobre lo que han aprendido en relación con la administración del tiempo. Inste a las personas que conversen entre sí y compartan ideas. Sugiera que los empleados creen y utilicen registros de actividades, analicen su uso del tiempo y presenten ideas para mejorar la administración de su tiempo. Comparta sus propios registros y conclusiones a modo de ejemplo. Converse frecuentemente con las personas acerca de sus metas y explique que aclarar las metas es el punto de partida para la administración de su tiempo. Ayude a sus subordinados directos a elaborar programas y listas de tareas pendientes de manera eficaz.

Al practicar destrezas adecuadas de administración del tiempo, puede servir de ejemplo para sus subordinados directos. Y al recomendarles que practiquen y fortalezcan constantemente sus destrezas, les permite emplear de mejor forma su tiempo, lo que beneficia a su empresa en general.

Pasos para administrar su tiempo 1. Identifique y priorice sus metas. 

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Revise sus metas a nivel de la organización, departamento o unidad. Asigne a cada meta una prioridad. Las prioridades son metas fundamentales: debe cumplirlas para manejar con éxito su departamento o unidad. Las prioridades B son metas habilitadoras: crean condiciones de negocios adecuadas en el largo plazo o aprovechan una oportunidad de negocios. Las prioridades C son metas recomendables: mejoran nuestro negocio pero no necesariamente lo revolucionan. Distinga entre tareas urgentes (las que exigen atención inmediata) y tareas


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cruciales (las que favorecen sus metas fundamentales). No todas las tareas urgentes son cruciales. 2. Divida sus metas en tareas manejables. 

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Divida cada meta en las tareas clave requeridas para alcanzar la meta. Asigne a cada tarea la prioridad A (apoya sus metas fundamentales), B (apoya sus metas habilitadoras) o C (tareas urgentes y no urgentes de poco valor o importancia). Ordene en secuencia las tareas en el orden en que se deben realizar para alcanzar la meta relacionada.



Estime el tiempo necesario para completar cada tarea.



Establezca un plazo para realizar cada tarea.

3. Analice cómo está empleando actualmente su tiempo. 

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Cree un registro de actividades para cada semana, en que indique cada actividad a la que se está dedicando, cuánto tiempo toma cada actividad y en qué categoría se clasifica la actividad (correo electrónico, papeleo, etc.). Asigne una prioridad a cada actividad de su registro. Las prioridades A incluyen sus metas fundamentales, las prioridades B, sus metas habilitadoras y las prioridades C, sus metas recomendables. Analice el registro para observar qué tipos de actividades están consumiendo la mayor parte de su tiempo, y si está empleando el tiempo de manera de favorecer sus objetivos más importantes. Identifique las formas de mejorar su utilización del tiempo. Busque las causas subyacentes a su administración deficiente del tiempo, como asistir a reuniones innecesarias porque siente que no se le considerará un trabajador en equipo si no asiste.

4. Reconozca y anule las actividades comunes que hacen perder tiempo 



Observe las actividades comunes que hacen perder tiempo, como la postergación, la sobrecarga del programa y los viajes innecesarios. Elabore estrategias para vencer las actividades que hacen perder tiempo, por ejemplo, delegar las tareas desagradables para evitar la postergación, aprender a decir no a los colegas y subordinados directos para evitar la sobrecarga del programa y considerar las alternativas a los viajes innecesarios.

5. Programe su tiempo de manera más eficaz. 

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Utilice herramientas de programación, como las listas de tareas pendientes, calendarios de citas, y organizadores diarios o semanales. Desarrolle su programa: Ingrese las tareas e indique los marcos temporales en los cuales espera finalizar las tareas. Reserve algún "tiempo libre" en su programa para manejar las situaciones y oportunidades imprevistas.

6. Monitoree y mejore sus estrategias de administración del tiempo. 

Al menos una vez al día, determine cómo le ha ido en relación con el programa.


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Busque patrones, como postergar o subestimar en forma crónica el tiempo requerido por las tareas. Afine su método de administración del tiempo reformulando partes de su programa basándose en lo que ha aprendido sobre su uso del tiempo.

Pasos para decir no a su jefe 1. Evite decir algo definitivo cuando su jefe le pida que asuma tareas no relacionadas con sus metas acordadas. Si su jefe le solicita que asuma un proyecto que no favorece directamente sus metas acordadas, resístase al impulso de decir, "Muy bien" o "No" en el momento de la solicitud. Por ejemplo, a Julio, un gerente de ventas regional, su jefe, Fernando, le pidió que estudiara el impacto de un producto de la competencia en las ventas de su empresa. Fernando le pide a Julio que reúna información de los representantes de ventas en todo el país, dentro de los próximos meses. Julio acepta que el producto de la competencia se ha vuelto más popular entre los clientes, pero no dice nada más por algún momento. 2. Tómese un tiempo para pensar sobre su respuesta. Encuentre un modo de ganar tiempo para idear una respuesta. Por ejemplo, Julio le dice a Fernando, "El estudio es una gran idea. Si hay una tendencia hacia el uso de este producto de la competencia, necesitamos saber sobre esto. ¿Le importaría si lo pienso un poco entre hoy y mañana por la tarde?" Fernando está de acuerdo y dice, "Seguro. Hablemos de nuevo mañana a las 2:00 p.m.." 3. Use el tiempo ganado para preparar una respuesta. Elabore una respuesta a la solicitud de su jefe. Por ejemplo, Julio decide informar a Fernando que está de acuerdo en que la empresa debe analizar las tendencias en relación con el producto de la competencia, y que es importante medir el impacto de éste en las ventas de la empresa. Julio además decide presentar algunas estrategias alternativas para cumplir con este objetivo. 4. Reúnase con su jefe y explique cómo el proyecto adicional podría poner en riesgo sus metas. Prepare una reunión con su jefe para tratar sus metas de alta prioridad. Explique el posible impacto negativo del proyecto propuesto en su capacidad de lograr sus objetivos acordados. Por ejemplo, en la reunión con Fernando, Julio dice, "Estoy de acuerdo en que necesitamos comprender el impacto de este producto de la competencia, y de inmediato. Pero examinemos lo que tengo pendiente. Estamos iniciando nuestra temporada de ventas de mucho trabajo y tenemos que capacitar a tres representantes de ventas sin experiencia. Me ha dado una meta de ventas de US$20 millones para el año y estoy comprometido con eso. Pero no alcanzaré esa meta si desvío mi atención hacia este proyecto en este momento crítico. De modo que me gustaría proponer una alternativa". 5. Proponga una alternativa razonable.


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Presente un plan alternativo que permitirá a su jefe obtener lo que desea y le permitirá a usted lograr sus metas acordadas más importantes. Por ejemplo, Julio le indica a Fernando, "Esto es lo que sugiero como alternativa: repasemos este proyecto de aquí a tres meses, después de la temporada de mucho trabajo. Entretanto, le pediré a Silvia Espinosa de investigación de mercado que elabore un plan para reunir los datos. ¿Cómo suena esto? Observe que Julio no ha dicho "No" directamente a Fernando. En su lugar, ha replanteado sus metas asignadas y su compromiso con ellas. Luego explicó en términos concretos por qué el trabajo adicional sugerido por Fernando pondría en riesgo sus metas. Por último, ofreció una alternativa razonable y solicitó a su jefe que decida cómo debe emplear su tiempo.

Consejos para delegar Reconozca las señales de que sus destrezas para delegar necesitan afinamiento; por ejemplo, su bandeja de entrada está siempre llena, habitualmente trabaja horas extraordinarias en tareas que "sólo usted puede hacer", y con frecuencia intervienen en los proyectos asignados a otros. Al delegar, sea claro sobre lo que desea realizar y cuándo y cómo se medirán los resultados. Recomiende a los subordinados directos que le indiquen sobre el tiempo que tienen disponible para los nuevos proyectos. Cree un sentido de responsabilidad compartida para las metas generales de la unidad. Sus subordinados directos estarán más interesados en asumir más nuevos proyectos. Evite cargar a sus empleados sólo con trabajos tediosos o difíciles; delegue tareas que también despierten interés y entusiasmo. Proporcione oportunidades profesionales a otros delegando funciones que puedan tener una alta visibilidad en la empresa. Ofrezca la capacitación o entrenamiento que se necesite para ayudar a las personas a manejar con éxito el trabajo delegado. Cree confianza en los miembros del personal menos calificados delegando primero asignaciones muy estructuradas. Luego proporcione el apoyo que necesitan para aumentar su competencia. Cada vez que sea posible, delegue por completo un proyecto o función, no sólo una pequeña parte. Aumentará la motivación y el compromiso de los subordinados directos. Monitoree el progreso y proporcione retroalimentación.


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Mantenga las líneas de comunicación abiertas: "Avíseme si tiene problemas".

Consejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje Lleve consigo el papeleo suficiente como para convertir el tiempo desperdiciado en terminales y taxis en tiempo productivo. Prepárese detalladamente para las reuniones en que participará en su destino. Use los viajes en avión para una contemplación tranquila: planee, realice lluvia de nuevas ideas o póngase al día en las noticias. Aproveche al máximo sus días de viaje. Si tiene una reunión por la mañana en su destino, emplee el resto del día visitando clientes o socios comerciales.

Consejos para sacar el mayor provecho de las reuniones Asegúrese de que cada reunión tiene una agenda; distribuya la agenda a los participantes de la reunión por anticipado para que la gente se pueda preparar. Comience las reuniones puntualmente aun cuando algunos participantes estén atrasados. Si espera que lleguen para comenzar, reforzará el mensaje de que está bien atrasarse. La gente no tendrá el incentivo de ser más puntual. No permita que las reuniones se conviertan en sesiones de conversación. Regrese la conversación a la agenda en cuanto se desvíe. Asegúrese de que uno o dos participantes no dominen una reunión. Necesita obtener opiniones de todos para poder aprovechar mejor el tiempo. Tome las medidas para evitar que las reuniones sobrepasen el programa. Asegúrese de que las reuniones finalizan con decisiones o compromisos de seguir acciones específicas de los participantes. Haga a los participantes responsables por sus asignaciones de acción.

Consejos para usar el teletrabajo en forma eficaz Determine los trabajos más adecuados para el teletrabajo. Considere los temas legales, regulatorios, de seguros y tecnología.


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Idee formas de supervisar a los teletrabajadores de manera de garantizar su responsabilidad por los resultados. Aborde todas las inquietudes de que el teletrabajo afectará negativamente las posibilidades de ascenso y de otro reconocimiento para los empleados. Asegúrese de que los teletrabajadores tengan las características adecuadas: suficiente conocimiento y experiencia en el trabajo; capacidad de planear y manejar proyectos, así como establecer y alcanzar metas; capacidad de trabajar con un mínimo de supervisión y disposición para intentar cosas nuevas. Integre a los teletrabajadores al grupo más amplio para evitar el aislamiento y la falta de identidad del grupo.

Consejos para trabajar en casa Mantenga horarios regulares de oficina en la casa. Insista en que los demás los respeten. Incluya cierta flexibilidad. Indique los momentos del día en que estará disponible para las tareas y otras responsabilidades domésticas y familiares. Instale un teléfono separado para la oficina. Deje que la máquina contestadora tome las llamadas de su teléfono particular durante el horario de trabajo. Destine un área separada para el trabajo en casa, de preferencia una habitación separada por una puerta. Disponga direcciones de correo electrónico diferentes para las comunicaciones de negocios y las comunicaciones personales. No revise los mensajes personales durante las horas de trabajo. Si vive solo, reúnase a almorzar con otros teletrabajadores, vecinos o amigos para evitar aislarse demasiado. Vístase para trabajar, aun cuando vaya a estar solo todo el día. No importa todo lo que pueda lograr trabajando en pijama, no se sentirá como un profesional a menos que esté vestido para trabajar. Mantenga contacto frecuente con los supervisores, colegas y subordinados directos que están trabajando en la oficina. De esa manera, usted y ellos recordarán que forma parte integral del equipo. Cree rutinas para marcar el final del día de trabajo, de modo que éste no invada su tiempo que no es de trabajo. Por ejemplo, cierre la puerta de su oficina a las 5:00 p.m. y resista el impulso de volver a las 9:00 p.m. para revisar correo electrónico relacionado con el negocio.

Práctica


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La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta actividad en línea.


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Autoevaluación ¿Cuál es el primer paso para administrar su tiempo en forma más eficaz? Identificar y priorizar sus metas Una vez que haya identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas manejables, analiza cómo está empleando actualmente su tiempo, reconoce las actividades comunes que hacen perder el tiempo, programa su tiempo en formas más eficaces, y monitorea y mejora sus estrategias de administración del tiempo. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, ¿Por qué administrar su tiempo?

Por otra parte, las metas habilitadoras crean una condición de negocios más adecuada o


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aprovechan una oportunidad de negocios. ¿Qué tipo de meta es ésta? Habilitadora Las metas habilitadoras son las segundas en importancia. Las metas habilitadoras y las metas fundamentales (que se deben cumplir para que su departamento o equipo funcione satisfactoriamente y apoye los objetivos de alto nivel de la empresa) son las de mayor importancia y deben guiar la forma en que administra su tiempo. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Identificar y priorizar las metas

Al desglosar sus metas en tareas manejables, puede asignar prioridades A, B y C a cada una de ellas, según si corresponde a una meta fundamental, habilitadora o recomendable. Además, puede estimar el tiempo necesario para completar cada tarea. ¿Qué más puede hacer? Determinar las tareas que son secuenciales y las que no lo son. En las tareas secuenciales, debe terminar cada una para poder comenzar con la siguiente. Por ejemplo, para enviar un informe escrito, debe recopilar datos, diseñar el informe, escribirlo, hacer circular una copia para obtener comentarios y enviar la copia final. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Dividir las metas en tareas

Ha comenzado a usar un registro de actividades. En él ha indicado cada actividad en que participado cuando lo ha hecho. Ha indicado cuánto tiempo empleó en cada actividad. Y, ha asignado prioridades a cada actividad de su registro, basándose en si esas metas favorecen sus metas fundamentales, habilitadoras o recomendables. ¿Qué información omitió en su registro? Debe rotular cada entrada con una categoría específica, como "correo electrónico", "papeleo" y "teléfono". Al rotular cada entrada, puede comenzar a analizar los tipos de actividades que tarda más en realizar y los tipos de actividades que se acumulan durante el día. Esto le permitirá identificar los patrones en su uso del tiempo y determinar si dichos patrones coinciden con sus objetivos más importantes. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Analizar cómo administra su tiempo

Mientras analiza su registro de actividades, ha comprendido que con frecuencia posterga las tareas. ¿Qué haría primero para anular esta actividad que hace perder tiempo? Comprender la causa de la postergación. Las personas postergan por distintas razones; por ejemplo, temen al fracaso, no tienen claro dónde comenzar o consideran que las tareas en cuestión son desagradables o poco interesantes. Al comprender lo que le hace postergar, puede tomar las medidas para


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corregir el problema, como comenzar el trabajo a pesar del temor al fracaso, porque la actividad puede ayudar a disipar el temor. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempo

Está creando un nuevo programa basado en el análisis del uso de su tiempo y sus metas. ¿Cuál de las siguientes estrategias utilizaría? Dejar algunos bloques de tiempo sin programar para manejar las situaciones imprevistas. Dejar bloques de tiempo sin programar puede ayudarle a crear flexibilidad en su programa, lo que es importante en muchos cargos gerenciales. Algunas estrategias adicionales para crear flexibilidad son desarrollar la voluntad de abordar las tareas programadas a medida que se presenten las oportunidades o crisis, e ingresar al programa sólo las tareas o plazos fundamentales para las siguientes dos o más semanas. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Programar su tiempo de manera más eficaz

Usted desea monitorear y mejorar su sistema de administración del tiempo. ¿Con qué frecuencia debe determinar cómo le ha ido en relación con el programa? Al menos una vez al día Muchos gerentes evalúan su progreso en relación con el programa al comienzo y al final de cada día. A medida que revisan, se preguntan si están completando las tareas que fijaron para ese día y buscan patrones en los problemas que experimentan, como subestimar en forma repetitiva el tiempo que requieren las tareas. Luego, afinan su programa a fin de abordar dichos problemas. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Monitorear y mejorar sus estrategias de administración del tiempo

Los jefes pueden desperdiciar el tiempo de sus subordinados directos en varias formas, como no aclarar las metas o realizar reuniones facilitadas en forma deficiente. Pero los subordinados directos también pueden desperdiciar el tiempo de sus jefes. ¿Cuál es una estrategia que podría usar para evitar desperdiciar el tiempo de su jefe? Llevar a su jefe las soluciones propuestas a los problemas y pedirle retroalimentación. Con este enfoque, evita recurrir siempre a su jefe para resolver los problemas. Resulta mucho más rápido para su jefe hacer comentarios sobre la solución propuesta a un problema que desarrollar e implementar él mismo una solución. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Tratar con jefes que provocan pérdida de tiempo


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Los empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen mucha más energía y son más leales a su organización que los que dejan que su vida laboral los consuma por completo. De las siguientes opciones, ¿cuál es el mejor paso que puede tomar para que sus subordinados directos logren este equilibrio? Reconocer que sus subordinados directos son seres humanos y tienen vida personal. El simple hecho de demostrar un interés en los empleados como personas con intereses, familias y obligaciones cívicas refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal, y aumenta la moral y la motivación de sus subordinados directos. Consulte también Administrar su tiempo: Conceptos básicos, Ayudar a sus empleados a administrar su tiempo

Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.

Artículos en línea Lynda Cardwell. ‘’Sacar el mayor provecho del tiempo menos ocupado.'' Harvard Management Update , septiembre 2003. Melissa Raffoni. ‘’Cómo estar seguro de que está empleando el tiempo en los lugares correctos.’’ Harvard Management Update , octubre 2001.

Artículos Steven Berglas. "Chronic Time Abuse." Harvard Business Review , June 2004. Este artículo describe cuatro tipos de personas que abusan del tiempo, generalmente encontradas en el trabajo: Los perfeccionistas temen casi físicamente recibir retroalimentación. Su trabajo debe ser "perfecto", de modo de aumentar su probabilidad


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de obtener una evaluación positiva o al menos evitar obtener una negativa. Los preventivos tratar de estar al control llegando al trabajo mucho más temprano que lo necesario, volviéndose impopulares y poco disponibles en el proceso. Los complacientes se comprometen con demasiado trabajo porque les resulta imposible decir que no. Los postergadores dan constantes (y con frecuencia no suenan razonables) excusas para ocultar el temor de que los encuentren deficientes en su trabajo. Puede ser difícil manejar estos cuatro tipos de personas: los que abusan del tiempo responden en forma diferente a la mayoría de los demás empleados ante la crítica y la aprobación. Elogiar a un postergador que entrega un proyecto a tiempo, por ejemplo, sólo exacerbará el problema, puesto que siente temor de que sus expectativas sean aún más altas que antes. De hecho, algunos de los que abusan del tiempo, al igual que los perfeccionistas, podrían necesitar un tratamiento profesional. Este artículo le entregará información sobre por qué son como son y qué se puede hacer para ayudarlos a manejar sus problemas. Jennifer McFarland. "Is Multitasking Overrated?" Harvard Management Update , June 2002. Por décadas, la capacidad de cambiar con rapidez de una actividad a otra se consideraba la quintaesencia del trabajo gerencial. ¿Pero cuán lejos puede llevar la lógica de las tareas múltiples antes de que resulte un fracaso? Las nuevas investigaciones sugieren que las tareas múltiples pueden ser contraproducentes. Las pruebas crecientes indican que un calendario abultado que requiere mucho ir y venir entre las actividades puede disminuir más que aumentar la productividad. De modo que dependiendo de la frecuencia con que se ve obligado a alternar, las tareas múltiples pueden hacerle perder de dos a cuatro horas al día. Lea las sugerencias de los expertos para aprender cómo puede asumir tareas múltiples y seguir siendo productivo. Kirsten D. Sandberg. "The Case for Slack: Building 'Incubation Time' into Your Week." Harvard Management Update , June 2001. Las empresas constantemente se esfuerzan por reducir el tiempo de poca actividad en sus procesos. Pero este celo por las operaciones ligeras ha hecho que muchas empresas reduzcan el tiempo de poca actividad, o tiempo para pensar, también a los procesos humanos. En una era de estrechos plazos de producción, e incluso márgenes más estrechos, ¿cómo puede estar seguro de incorporar a los trabajadores para el "tiempo de inactividad" a su empresa para generar ideas y estrategias innovadoras? Los gerentes del mundo real y varios académicos analizan los méritos del tiempo de poca actividad y dan consejos sobre cómo ajustar este nuevo elemento esencial a su negocio.

Libros Harvard Business School Publishing. Taking Control of Your Time . The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004. Para tomar el control de su tiempo, haga que toda reunión sea importante, dirija para obtener resultados más rápidos y evite la sobrecarga de información. Los gerentes están bajo una presión cada vez mayor de entregar los mejores resultados antes que la competencia. Sin embargo, resolver los complejos desafíos de la actualidad exige un gran control de toda una gama de destrezas de administración, desde la comunicación y el entrenamiento hasta el discurso público y la administración de personas. La serie Results-Driven Manager está diseñada para ayudar a los gerentes muy ocupados a esmerilar y pulir las destrezas que más necesitan. Concisas, orientadas a la acción y llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas oportunas guías ayudan a los gerentes a mejorar hoy su desempeño en el trabajo, otorgándoles la ventaja que necesitan para convertirse en los líderes del futuro. Alec Mackenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management . New York: AMACOM, 1997.


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¿No puede decir que no? ¿Reacio a delegar? ¿Sobrecarga de información? Actualmente, cada vez más personas encuentran su tiempo abultado con actividades y responsabilidades interminables y sus vidas laborales se escapan del control. No importa lo duro que se esfuercen por hacer las cosas. . nunca hay suficiente tiempo. Ahora en esta nueva edición del libro clásico sobre administración del tiempo, se explican en forma clara y concisa soluciones prácticas y realistas al problema. The Time Trap le indica a los lectores cómo obtener la eficiencia óptima, y la satisfacción, de su día de trabajo mientras aprenden cómo: reconocer cómo la naturaleza humana generalmente es la causa fundamental del tiempo cada vez más limitado; distinguir y combatir las 20 actividades que hacer perder tiempo más tenaces; evitar la trampa de la tecnología y los denominados "economizadores de tiempo"; elegir metas realistas y recuperar el control de sus vidas; y aplicar técnicas de administración del tiempo para el éxito profesional y personal. Julie Morgenstern. Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule and Your Life . New York: Henry Holt and Company, 2000. En este mundo que se mueve con rapidez, no existe mayor desafío, tanto en nuestras vidas privadas como profesionales, que la organización y la administración de nuestro tiempo. Ahora Julie Morgenstern, cuyo éxito de ventas Organizing from the Inside Out se ha convertido en el nuevo estándar en esta categoría, explica cómo cumplir y conquistar el desafío del tiempo de una vez por todas. El innovador enfoque "desde adentro hacia fuera" de Morgenstern ayuda a los lectores a descubrir sus propias trabas y fortalezas sicológicas, y a desarrollar un sistema de administración del tiempo que se ajuste a sus necesidades individuales. Al aplicar su probado programa de tres pasos: analizar, crear una estrategia y atacar, y al seguir sus eficaces pautas, los lectores encontrarán más tiempo para trabajar, para la familia, para el perfeccionamiento personal o lo que les sea más importante.

Notas de fuente Conceptos básicos

Stephen R. Covey, Roger Merrill, and Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy . New York: Simon & Schuster, 1995. Harvard Business School Publishing. Time Management . Boston: Harvard Business School Press, 2004. Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management . New York: AMACOM, 1997. William Oncken. Managing Management Time: Who's Got the Monkey ? New York: Prentice Hall Trade, 1987. Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive . Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993. Pasos

Harvard Business School Publishing. Time Management . Boston: Harvard Business School Press, 2004.


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Administrar Su Tiempo

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