2010-2-00411-MN 2.doc

BAB2 DAN KERANGI
LANDASAN TEORI

2.1 Kepemimpinan

Dalam

keny kenyat ataa aann nnya ya

para

pemimpin dapat mempengaruhi moral dan l
kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat tingkat prestasi prestasi suatu organisasi. Untuk mencapai mencapai semua itu

seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Menu Menuru rutt Heidjrachman pemimpin adalah seorang seorang yang mempunyai wewenang Heidjrachman (2,p.2!"# (2,p.2!"#,, pemimpin untuk untuk memerintah lain dan di dalam mengerjakan pekerjaannya untuk untuk mencapai mencapai tujuan tujuan yang memerintah orang lain

telah di tetapkan dengan bantuan orang lain. Untuk lebih jelasnya lebih jelasnya berikut ini beberapa de$inisi yang di kemukakan oleh para ahli manajemen

tentang kepemimpinan,diantaranya% Menurut Hasibuan (2",p.!"# kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi prilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produkti$ untuk encapai tujuan organisasi.

Menurut &i'ai (2,p.2# )epemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh kepada pengikut*pengikutnya lewat prses komunikasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut +rep dan anjung (2-,p.-# )epemimpinan adalah kemampuan ;:.,.

seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang berbeda*beda

menuju pencapaian tertentu. Menurut /erren 0ennis (2,p."# kepemimpinan adalah kapasitas untuk menerjemahkan 'isi dala realita. Dengan kata lain kepemimpinan berarti turut melibatkan

orang lain dan lebih mengutamakan 'isi diatas segalanya, baru kemudian pada langkah pelaksanaannya, demikian /alters (2. p.1# menyatakannya.

mempengaruhi orang lain, )epemimpinan sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi mereka mereka kemudian kemudian memberikan memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk mengikutinya. De$inisl itu dinyatakan oleh lawson (2,p.2"#. l
kebe keberh rhas asil ilan an orga organi nisa sasi si Moch Mocham amma mad d eg eguh uh,,

(2!,p.6#

2.1.1. Ciri- Ciri dan

Indikator-Indikator Indikator-Indikator Kepeipinan

Menurut Da'is yang dikutip oleh &eksohadiprojo dan Handoko (2-, p.2*

2!#, ciri*ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah% !. )ecerdasan (Intelligence)

7enelitian*penelitian pada umumnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin

yang

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat bebrbeda. 2. )edewasaan, 8osial dan Hubungan 8osial yang luas ( Social maturity and

Breadht )

7emimpin cenderung mempunyai emosi yang stabil dan dewasa atau matang, serta mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

orang lain dan lebih mengutamakan 'isi diatas segalanya, baru kemudian pada langkah pelaksanaannya, demikian /alters (2. p.1# menyatakannya.

mempengaruhi orang lain, )epemimpinan sebagai kesadaran dan keinginan untuk mempengaruhi mereka mereka kemudian kemudian memberikan memberikan tanggapan atas keinginan sendiri untuk mengikutinya. De$inisl itu dinyatakan oleh lawson (2,p.2"#. l
kebe keberh rhas asil ilan an orga organi nisa sasi si Moch Mocham amma mad d eg eguh uh,,

(2!,p.6#

2.1.1. Ciri- Ciri dan

Indikator-Indikator Indikator-Indikator Kepeipinan

Menurut Da'is yang dikutip oleh &eksohadiprojo dan Handoko (2-, p.2*

2!#, ciri*ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah% !. )ecerdasan (Intelligence)

7enelitian*penelitian pada umumnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin

yang

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat bebrbeda. 2. )edewasaan, 8osial dan Hubungan 8osial yang luas ( Social maturity and

Breadht )

7emimpin cenderung mempunyai emosi yang stabil dan dewasa atau matang, serta mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.

-. Moti'asi diri dan dorongan berprestasi 7emimpin secara secara relati$ relati$ mempunyai moti'asi dan dan dorongan berprestasi yang yang tinggi, mereka bekerja keras lebih untuk nilai intrinsik. . 8ikap*sikap hubungan manusiawi manusiawi

,

8eorang pemimpin yang su
yang dapat dilihat sebagai

berikut% a. 9klim saling mempercayai b. 7enghargaan terhadap ide bawahan c.

Memperhitungkan Memperhitungkan perasaan para bawahan

d. 7erhatian pada kenyama:an kerja bagi para bawahan e. 7erhatian pada kesejahteraan kesejahteraan bawahan $.

Mempe Memperhi rhitun tungk gkan an

$aktor $aktor

kepuasa kepuasan n

kerja kerja

para para

baw bawaha ahan n

dalam

menyelesaikan tugas tugas yang dipercayakan padanya g. 7engakuan atas status status para bawahan secara tepat tepat dan pro$esional

2.1.2. Tanggung Jawab dan Wewenang Kepemimpinan anggung jawab

kepemimpinan menurut &anupandojo dengan mengutip

pendapat Miljus (2!,p.2!1# (2!,p.2!1# menyatakan bahwa bahwa tanggung jawab pemimpin%

a#

Menentukan tujuan pelaksanaan kerja realitas (dalam arti kuantitas, kualitas, keamanan,dan sebagainya# .

b#

Melengkapi para karyawan dengan sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya.

c#

Mengkomunikasikan Mengkomunikasikan pada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka.

d#

Memberikan susunan imbalan atau; hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi. e# Mendelegasikan Mendelegasikan wewenang wewenang apabila diperlukan diperlukan dan mengundang mengundang partisipasi apabila apabila memungkinkan.

$#

Menghilangkan Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaas yang e$ekti$.

g#

Menilai pelaksanaan pekerja dan mellgkomunikasikan mellgkomunikasikan hasilnya.

h#

Menunjukan perhatian kepada bawahan, yang penting dalam hal inl adalah tanggung jawab

dalam memadukan seluruh kegiatan dan mencapai tujuan

organisasi tersebut secara harmonis, sehingga tercapainya tujuan organisasi yang e$ekti$ dan e$isien.

2.1.3. Peranan Kepemimpinan Menurut pendapat 8togill, yang dikutip oleh 8ugandha (2!,p.#, beberapa peranan yang harus dimilikl% !#

Integration, yaitu tindakan tindakan yang mengarah pada peningkatan koordinasi.

2#

Communication, yaitu tindakantindakan tindakantindakan yang mengarah pada meningkatnya meningkatnya saling pengertian,penyebaran in$ormasl (transmission of information )

-#

Product Emphasis, yaitu tindakantin akan yang berorientasi pada olume pekerjaan yang dilakukan.

#

Fraternization, yaitu tindakan*tindakan yang menjadikan pemimpin bagian dari kelompok.

=#

Organization, yaitu tindakan*tindakan tindakan*tindakan yang mengarah mengarah pada perbedaan dan penyesuaian daripada tugas*tugas.

6#

Evaluation, yaitu tindakan*tindakan tindakan*tindakan yang

berkenaan dengan

pendistribusian

ganjaran*ganjaran atau hukuman*hukuman. "#

Innitation, yaitu tindakan*tindakan tindakan*tindakan yang menghasilkan menghasilkan perubahan*perubahan perubahan*perubahan pada kegiatan organisasi.

1#

Domination, yaitu tindakan*tindakan yang menolak pemikiran*pemikiran seseorang atau anggota kelompok.

2.1.4. Pengertian Gaya Kepemimpinan >aya kepemimp kepemimpinan inan

adalah adalah suatu suatu norma norma

perilaku perilaku

yang

digunakan digunakan

oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (hoha, 2-,p.--#. Menurut Hersey dan 0lanchard (2, (2, p.!!#, p.!!#, gaya kepemimpinan kepemimpinan terdiri dari kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan. 7erilaku tugas dimaksudkan dimaksudkan sebagai kadar upaya pemimpin mengorganisasi dan menetapkan peranan anggota kelompok

(pengikut#? menjelaskan akti'itas setiap anggota serta kapan,dimana, dan bagaimana cara menyelesaikannya? dicirikan dengan upaya menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi dan cara penyelesaian penyelesaian pekeljaan secara rinci dan jelas. 8edangkan 8edangkan perilaku hubungan merupakan kadar upaya pemimpin membina hubungan pribadi

diantara

mereka sendiri dan dengan dengan para anggota kelompok mereka mereka (pengikut# dengan membuka 9ebar saluran komunikasi dan menyediakan dukungan sosio*emosional, sosio*emosional, psikologis, psikologis, dan pemudahan perilaku.

Dari penjelasan*penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan seseorang adalah perilaku yang dilakukan c?$an ditunjukan oleh seorang pemimpin di dalam memberikan pengarahan dan bimbingan terhadap bawahannya dengan rasa mempercayai bawahan juga memuat bagaimana cara pemimpin bekerja sama dengan bawahannya dalam mengambil keputuoa:, pembagian tugas dan wewenang, bagaimana cara berkomunikasi dan berinteraksi dan bagaimana hubungan yang tercipta diantara pemimpin dan bawahannya tersebut.

2.1.5

Tipe Gaya Kepemimpinan 8ecara relati$ ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu

oto!ratis,demo!ratis,laisse"#faire. )ebanyakan manajer

menggunakan ketiganya pada

suatu waktu, tetapi gaya yang paling sering digunakan akan dapat dipakai untuk membedakanseorang

manajer

sebagai

pemimpin

yang

otokratls,

demokratis

atau

$aisse"#faire. Menurut /hite dan @ippit yang dikutip oleh &eksohadiprojo dan Handoko (2!, p.21#, mengemukakan tiga tipe kepemimpinan,yaitu antara lain% 1. Atokratis

a. 8emua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemlmpin. b. eknik*teknik dan langkah*langk
tugas

kerja bagian dan

kerja

bersama setlap

anggota. d. 7emimpin cenderung menjadi Bpri.badiB dalam pujian dan kecamannya terhadap kerja setiap anggota, mengambil jarak dari partisipasi menunjukkan keahliannya. 2. Demokratis

kelompok akti$ kecuali bila

a. 8emua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari kelomp;ok. b. )giatan*kgiatan didiskusikan, langkah*langkah umum untuk tujuan klompok dibuat dan bila dibutuhkan ptunjuk*petunjuk teknis,pmimpin menyarankan dua atau lebih alternati$ prosedur yang dapat dipilih. c. 7ara anggota bebas bkerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok. d. 7emimpin adalah objekti$ atau %fac!#mainded%dalam pujian dan kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerja m. &. $aisse"#faire

a. kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau indi'idu, dengan partisipasi minimal dari pemimpin b. bahan*bahan yang bermacam*n?acam disediakan oleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan in$ormasi pada saat ditanya. Dia tidak mengambil bagian dari diskusi kerja. c. 8arna sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas. d. )adang*kadang memberi komentar sponsor terhadap kegiatan anggota atau ??*

pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian. Menurut /.C &eddin dalam artikel nya 'hat ind f *anager, dan dikutip oleh /ahjosumidjo (Dept.7), 7usat 7endidikan dan @atihan 7egawai,!12# sebagaimana dikutip oleh )artini )artono (26,p.-#, menentukan watak dan tipe pemimpin atas tiga pola dasar, yaitu% 1.

0erorientasi pada tugas (tas! orientation)

2. 0erorintasi hubungan kerja (relationship orientation )

2.1.6

SyaratSyarat Kepemimpinan 8eorang pemimpin bukanlah hanya seorang yang dapat memimpin saja tetapi

harus dikembangkan lagi yaitu kemampuan dan kualitas yang dimiliki oleh seorang pemimpin itu sendiri, salah satu yang. h.arus dimiliki seorang pemimpin adalah syarat* syarat kepemimpinan yang akan dikemukakan oleh )artono (22,p.-!#

bahwa

kemampuan pemimpin dan syarat yang harus dimiliki adalah% 1.

)emandirian,

berhasrat

untuk

melakukan

tindakan

secara

indi'idual

(indi'idualisme#. 2.

0esarnya rasa keingintahuan, untuk mengetahui sesuatu yang belum dia ketahui.

-.

Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.

.

Memiliki rasa humor,antusiasme tinggi,suka berkawan.

=.

per$eksionis,serta ingin mendapatkan yang sempurna.

6.

Mudah menyesuaikan diri,adaptasi tinggi.

".

8abar namun ulet.

'

1. waspada, peka,jujur,optimis,berani,gigih,dan realistis. .

)omunikati$ serta pandal berbicara atau berpidato.

!. 0erjiwa wiraswasta. !!. 8ehat jasmani, dinamis,sanggup dan suka menerima tugas yang berat, serta beranl mengambil resiko. !2. ajam $irasatnya, tajam dan adil pertimbangannya. !-. 0erpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuan. !. Memiliki moti'asi tinggi, dan menyadari target atau tujuan hidupnya yang ingin di capai,dibimbing idealisme tinggi.

!=. 7unya imajinasi tinggi, daya komb$nasi dan daya ino'asi.

Dari penjelasan diatas,dapat ditarik kesimpulan bahwa pemimpin yang ideal adalah pemimpin yang berpengetahualuas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana, mampu memoti'asi diri

sendiri,memiliki hubungan baik dengan bawahan dimana semua ini diperoleh dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang pemimpin memiliki nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai seorang pemimpin. 2.2 !"ti#a$i Menurut /inardi (2", pl#, moti'asi berasal dari kata moti'ation yang berarti BmenggerakkanB. Moti'asi merupakan hasil sejumlah proses yang bersi$at internal atau eksternal bagi seorang indi'idu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusias dan persistensi dalam hal melak a akan kegiatan*kegiatan tertentu. 8edangkan, moti'asi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan non*moneter, yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positi$ atau secara negati$, hal mana tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.

8etiap organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai

tujuan tersebut, peranan manusia yang terlibat di dalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang di kehendaki organisasi, maka haruslah dipahami moti'asi manusia yang bekerja dalam organisasi tersebut, karena moti'asi inilah yang menentukan perilaku orang*orang untuk bekerja, atau dengan kata lain, perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari

moti'asi. Moti'asi adalah

suatu $actor yang mendorong

seseorang untuk melakukan suatu akti'itas tertentu, oleh karena itu; moti'asi sering kali di artikan pula sebagai $actor pendorong perilaku seseorang. 8etiap akti'itas yang di lakukan oleh seseorang pasti memiliki sesuatu $actor pendorong akti'itas tersebut. Aleh karena itu, $actor pendorong

dari seseorang untuk melakukan suatu akti'itas tertentu pada umumnya adalah kebutuhan serta keinginan orang tersebut (>itosudarmo, 2!#. +pabila ia membutuhkan serta menginginkan sesuatu, maka ia terdorong untuk melakukan akti'itas tertentu untuk memperoleh apa yang di butuhkanya. )ebutuhan serta keinginan seseorang berbeda dengan kebutuhan serta keinginan orang yang lain. )ebutuhan dan keinginan seseorang yang berbeda*beda itu terjadi karena proses mental yang telah terjadi dalam diri seseorang tersebut. 7roses mental itu merupakan pembentukan persepsi pada diri

orang yang bersangkutan dan proses pembentukanya persepsi diri ini pada hakikatnya merupakan proses belajar seseorang
2.2.1%a&t"r%a&t"r !empengaru'i !"ti#a$i Moti'asi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan di pengaruhi oleh beberapa $actor. Eactor* $actor tersebut dapat di bedakan atas $actor intern dan ekstern yang berasal dari karyawan. 1. %a(t"rintern Eaktor yang

dapat

seseorang , antara lain%

memengaruhi

pemberian

moti'

si pada

+. )einginan untuk dapat bertahan hidup )einginan untuk dapat bertahan hidup merupakan l
perlu makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau mengerjakan apa saja asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. )einginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk %

!# Memperoleh kompensasi yang memadahi 2# 7ekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadahi -# )ondisi l
untuk mau melakukan pekerjaan . hal ini banyak kita alami dalam

kehidupan kita sehari*hari, bahwa keinginan yang keras ntuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang mau bekerja. . )einginan untuk memperoleh penghargaan 8eseorang mau bekerja di sebabkan adanya l
dihormati oleh orang

lain. Untuk memperoleh status social yang

lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untukmemperoleh uang itu harus bekerja keras. Cadi harga diri ,nama baik, kehormatan yang dimilik itu harus di perankan sendiri, mungkin dengan bekerja keras memperbaiki nasib, mencari rejeki, sebab. status untuk di akui sebagai orang yang terhormat tidak mungkin di peroleh bila yang

bersangkutan termasuk pemalas , tidak mau bekerja, dan sebagainya. D. )einginan untuk berkuasa )einginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. )adang kadang keinginan untuk berkuasa ini di penuhi dengan cara

cara terpuji, namun cara*cara yang di lakukanya masih termasuk bekerja juga. /alaupun kadang kemampuan erja berbeda*beda untuk setiap

orang, tetapi pada dasarnya ada

hal*hal yang umum yang harus di

penuhi untuk terdapatnya kepuasan kerja bagi para karyawan . )aryawan

akan dapat merasa puas bila dalam pekerjaan terdapat % !# Hak otonomi 2# Gariasl dalam melakukanBpekerjaan -# )esempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran

# )esempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang telah di lakukan. 2. %a&t"r )&$tern Eaktor ekstern juga tidak kal hBperananya dalam melemahkan moti'asi kerja seseoarang. Eaktor*$aktor ekstern itu adalah % +. .C
@ingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang ,melakukan pekerjaan yang dapat memengaruhi pelaksanaan pekerjaan. @ingkungan kerja ini

dapat meliputi tempat kerja,$asilitas dan alat bantu pekerjaan,kebersihan,pencahayaan ,ketenangan, termasuk juga

hubungan kerja antara orang*orang yang ada di tempat tersebut. 0. )ompensas i yang memadahi )ompensasi merupakan sumbet penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. )ompensasi yang

memadahi merupakan alat moti'asi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan untuk bekerja dengan balk. 8edangkan kompensasi kurang memadahi akan membuat

mereka kurang tertarik untuk bekerja keras,dan memungkinkan mereka bekerja tidak tenang,dari sini jelaskan bahwa besar kecilnya kompensasi

sangat memengaruhi moti'as i kerja karyawan. . 8uper'isi yang baik .

Eungsi super'isi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan

pengarahan, membimbing kerja para karyawan ,agar dapat

melaksanakan kerja dengan balk tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian,posisi super'ise sangat dekat dengan para karyawanya,dan selalu menghadapi para karyawanya dalam melasanakan tugas sehari*hari.

D. +danya jaminan pekerjaan

8etiap orang akan mau bekerja mati*matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan,kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan. . 7eraturan yang $leksibel , 0agi perusahaan besar,biasanya sudah di tetapkan mesin dan prosedur

kerja yang harus di patuhi oleh seluruh karyawan. 8ystem dan

prosedur kerja ini. dapat kita sebut dengan peraturan yang berlaku dan bersi$at melindungi para karyawan.

Te"ri 2.2.2 !"ti#a$i

te"ri

8etiap teori moti'asi berusaha untui< menguraiakan apa sebenarnya manusia dan manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, blsa di

katakan bahwa sebuah teori moti'asi mempunyai isi dalam bentuk pandangan tertentu mengenai manusia. lsi teori moti'asi membantu kita  memahami keterlibatan dinamis tempat organlsasi beroperasi dengan menggambarkan manajer dan karyawan saling terlibat dalam organisasi setiap hari. eori inl juga membantu menejer dan karyawan . untuk memecahkan permasalahan yang ada di organisasi . idak ada organisasi yang berhasil tanpa tingkat komitmen dan usaha tertentu -

dari para anggotanya.

)arena alasan itu, para manajer dan pakar

manajemen selalu merumuskan teori*teori tentang moti'asi. eori moti'asi di kelompokan dua aspek, yaitu teori kepuasan dan teori moti'asi proses. *.Te"ri

Kepua$an Menurut.

dy

8utrisno

(2,

p%!!#

teori

ini

mendasarkan

pendekatanya atas $actor*$actor kebutuhan dan kepuasan indi'idu yang menyebabkanya bertindak dan berperilaku secara tertentu. )ebutuhan dan

pendorong itu adalah keinginan memenuhi kepusan material maupun non material yang di perolehnya dari hasil pekerjaan.

Menurut E./. ailor eary moti'asi kon'ensional ini termasuk contet teary, karena mem$okuskan teorinya pada anggapan bahwa keinginan untuk pemenuhan kebutuhanya yang menyebabkan orang ;mau bekerja keras. Dengan teori ini dapat di sebutkan bahwa seseorang akan mau berbuat atau tidak berbuat di dorong atau oleh tidak adanya imbalan yang akan di peroleh yang bersangkutan. Menurut +braham H.Maslow (2, p.!-!# teori moti'asi yang di kembangkan mengemukakan bahwa kebutuhan mInusia itu dapat di klasi$ikasikan ke dalam lima  hierark$ kebutuhan yaitu

%

B

!# )ebutuhan $isiologi (physiological) )ebutuhan

untuk

mempertahankan

hidup

ini

disebut

juga

kebutuhan psikologis (physiological need), yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari kematian. 2# )ebutuhan rasa aman (safe+l) 8etelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang berusaha memenuhi kebutuhanya

yang

lebih

tinggi,

yaitu

kebutuhan akan rasa aman dan keselamatanya. -# )ebutuhan hubungan social ( affiliation ) )ebutuhan yang sering pula di sebut dengan sosial needs, atau affiliation needs, merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. )ebutuhan ini merupakan kebutuhan untuk hidup bersama orang

lain.

# )ebutuhan pengakuan (esteem) B 8etiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan penghargaan prestise diri dari lingkunganya. 8emakin tinggi status dan kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula kebutuhan akan prestise diri yang bersangkutan. =# )ebutuhan aktualisasi diri (selrt actuali"ation)

)ebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling tinggi .Untuk memenuhi kebutuhan ini biasanya orang bertindak bukan atas dorongan orang lain,tetapi karena kesadaran dan keinginan diri sendiri. Menurut Da'id Mc.ieland (2, p.!-# teori yang di kemukakan adalah teori moti'asi prestasi. Menurut teori ini adatiga komponen dasar yang dapat di gunakan untuk memoti'asi bekerja, yaitu kebutuhan akan % 6) -eed for achieement

.) -eed for affiliation 8) -eed for po/er

7ada kehidupan seharl*hari, ketiga kebutuhan tersebut akan selalu muncul pada tingkah laku indi'idu, hanya kekuatanya tidak sama antara kebutuhan*kebutuhan pada diri seseorang. Munculnya ketiga kebutuhan tersebut sangat di pengaruhi oleh situasi yang sangat speci$ic. +pabila tingkah laku indi'idu tersebut di dorong oleh ketiga kebutuhan, tingkah lakunya akan metampakkan ciri *ciri sebagai berikut % !# ingkah laku indi'idu yang di dorong oleh kebutuhan berprestasi. 2# ingkah laku indi'idu yang di dorong oleh kebutuhan persahabatan . -# ingkah laku indi'idu yang di dorong oleh kebutuhan berkuasa. .

;. Menurut Erederick HerJberg (2, p.!2# .. dengan teori model dan $actor sebenarnya

teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow.

Menurut teori pemeliharaan moti'asi ini ada dua $actor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang sebagai berikut % !# Eaktor pemeliharaan (maintenance facto0 ) 2# Eaktor moti'asi (motiation facto0 ) Menurut layton 7. +lder$er (2, p.!"# mengemukakan teori* teorinya

dengan nama teor

eori ini merupakan

&> (E1istence, 2elatedness, 3ro/th).

modi$ikasi dari teori hierarki kebutuhan Maslow.

Dimaksudkan untuk memperbaiki beberapa kelemahan -

dari teori Maslow. Untuk setiap orang perlu memenuhi tiga kebutuhan tersebut dengan sebaik baiknya. Menurut Douglas Mc>regor dengan teory K dan L Mengungkapkan dua cara yang dapat di lakukan dalam mendalami

perilaku manusia, yang terkandung dalam teori (eori )on'ensional# dan teori L(eori 7otensial#. 7rinsip teori K didasarkan pada pola pikir kon'ensional yang ortodoks, dan menyorot memandang

manusia

sosok negati'e perilaku mariusia. eori ini

dengan kacamata gelap, buram, yang

menganggap manusia itu. a# Malas dan tidak suka beketja b# )urang bisa beketja keras, menghindari dari tanggung jawab c# Mementingkan diri sendiri, tidak mau peduli pada orang lain, karena itu beketja lebih suka di tuntun dan di awasi. d# )urang suka menerima perubahan,dan ingin tetap sepertiyang dulu. 7rinsip umum teori L amat jauh berbeda dari teori K. eori ini dapat di katakan merupakan suatu re'olusi pola pikir dalam memandang manusia secara optimis, karena ltu di sebut sebagai teori potensial. 8edangkan teori L memandang manusia itu pada dasarnya % a# &ajin, akti$ dan mau mencapai prestasi bila kondisi kondukti$ b# 8ebenarnya mereka dapat produkti$, perlu di beri moti'asi

c# 8elalu ingin perubahan dan merasa jemu pada hal*hal yang monoton d# Dapat berkembang bila di beri kesempatan yang lebih besar )esimpulan dari eori K dan L adalah sebagai berikut % a# )edua teori ini pada dasarnya memang berlaku dan dapat kita terima dalam memandang manusia, tipetipe,p?rilaku yang cocok dengan kedua teori tersebut. b# Dalam

member seseorang

moti'asi kepada pimpinan

bawahan,

harus mempunyai

kuali$ikasi bawahan, apakah mereka tipe K atau tipe L, manusia

tipe

K memerlukan gaya kepemimpinan otoriter, tipe L

sedangkan manusia

memerlukan gaya kepemimpinan partisipati$. 2. Te"ri !"ti#a$i Pr"$e$ eori proses ini berlawanan deng,an teorl*teori kebutuhan seperti yang di uraikan diatas, teori*teori proses memusatkan perhatianya pada bagaimana moti'asi terjadi. Dengan kata lain, teori proses pada dasarnya berusaha menjawab pertanyaan bagaiamana menguatkan,

mengarahkan, memelihara, dan menghentikan

perilaku indi'idu agar setiap indi'idu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer. +da tiga teori moti'asi proses yag laJim di kenai,yaitu : a. eori harapan (e1pectancy theo0,I, b. eori keadilan (e4uity theo0,I, c. eori pengukuhan (reinforcement theo0I 2.2.3 Jeni$ +eni$ m"ti#a$i Moti'asi kerja seseorang dapat di bagi menjadi 2 bagian a. Moti'asi 9ntrinsik +dalah moti$ yang menjadi akti$ dan ber$ungsi tidak perlu di ransang dar luar karena dalam diri setiap indi'idu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. b. Moti'asi ekstrensik +dalah moti$*moti$ yang akti$ dan ber$ungsi di sebabkan karena

rangsangan dari luar. Moti'asi ini dapat timbul antara lain karena pengaruh prinsip, kompetensi antar ternan, tuntutan perkembangan organisasi atau tugas. 2.3 Semangat Ker+a Menurut Hasley (2!# menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang menyebabkan karyawan dengan antusiasikut serta dalam kegiatan* kegiatan dan usaha*

usaha kelompok sekerjanya, dan mer$buat karyawan tidak mudah kena

dari luar, terutama

pengaruh

sasaran mereka itu pemimpin keuntungan

yang mendasarkan

atas tanggapan bahwa satu*satunya kepentingan

perusahaan yang

dari orang*orang

itu

terhadap

sebesar*besarnya

dirinya darinya

untuk

memperoleh

dan memberi

sedikit

mungkin. Menurut 8iswanto (2, p.-=#

, mende$inisikan

semangat kerja

sebagai keadaan psikologis seseorang. 8emangat kerja sebagai keadaan pslkologis seseorang. 8emangat kerja di anggap sebagai psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut

menimbulkan kesenangan

yang

mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Menurut adalah

Nitisemito

(22,

7. >#, de$inisi

semangat

kerja

kondisi seseorang yang menunjang dirinya untuk melakukan

pekerjaan lebih cepat dan lebih baik di dalam sebuah perusahaan. +spek*aspek semangat kerja untuk mengukur tinggi rendahnya semangat kerja. Menurut Maier (2, p.!1# seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi memiliki alasan tersendiri untuk bekerja yaitu benar*benar menginginkanya. Hal ini mengakibatkan orang tersebut memiliki kegairahan kualitas bertahan dalam menghadapi kesulitan untuk melawan $rustasi, dan untuk memiliki semangat berkelompok. Menurut Maier ( 2, p!1# ada  (empat #aspek

yang menunjukkan seseorang

mempunyai semangat kerja yang tinggi yaitu

%

a. )egairahan 8eseorang yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti juga memiliki moti'asi dan dorongan akan terbentuk

kerja . Moti'asi tersebut

bila seseorang memilikikeinginan atau minat

dalam melakukan pekerjaanya. Lang lebih dl pentingkan oleh karyawanya adalahnya seharusnya bekerja untuk organisasi bukan lebih mementingkan apa yang mereka dapat. 8eseorang akan dikatakan memiliki semangat kerja buruk apabila lebih mementingkan gaji dari pada kerja. Aleh karena itu tidak heran bahwa seseorang dengan gaji tinggi

masih

berkeinginan untuk pindah bekerja di tempat lain. 8eseorang benar benar ingin bekerja , akan bekerja dengan baik meskipun tanpa pengawasan dari atasannya dan juga mereka akan bekerjbukan karena perasaan takut tetapi lebih pada dorongan dari dalam dirinya untuk kerja yang tinggi akan menganggap bekerja sebagai sesuatu hal yang menyenangkan bukan hal yang menyengsarakan. b. )ekuatan untuk melawan $rustasi +spek ini menunjukkan

adanya kekuatan seseorang untuk

selalu konstrukti$ walaupun sedang mengalami Cegagalan yang ditemuinya dalam bekerja. 8eseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi pesimis

apabila

tentunya menemui

tidak akan memilih sikap yang kesulitan

dalam

pekerjaannya.

+danya semangat kerja yang tinggi ditimbulkan karena adanya kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk mendapatkan ijin ketika menderita sakit. c. )ualitas untuk bertahan

;

+spek ini tidak langsung menyatakan seseorang yang mempunyai semangat kerja yang tinggi maka tidak mudah putus asa dalam menghadapl kesukaran* kesukaran di dalam pekerjaannya. 9ni berarti adanya ketekunan dan keyakinan penuh dalam dirinya. >aji ataupun insenti$ yang tinggi yang diberikan

oleh perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja

karyawan, dan berpikir panjang jika ingin keluar dari perusahaan. unjangan . serta $asilitas yang di berikan oleh perusahaan mampu meransang semangat kerja karyawan

untuk bekerja untuk

dengan

menunjukan

sungguh*sungguh.

)eyakinan

bahwa seseorang yang mempunyai eoe4gy

dan kepercayaan untuk memandang masa yang akan datang dengan baik, hal inilah untuk meningkatkan kualitas untuk bertahan . )etekunan mencerminkan seseorang memilikl kesungguhan dalam bekerja. 8ehingga tidak menganggap bahwa bekerja bukan hanya menghabiskan waktu saja,melainkan sesuatu yang penting. d. 8emangat kelompok

8emangat kelompok menggambarkan hubungan antar karyawan. Dengan adanya semangat kerja maka karyawan akan saling bekerja sama, tolong menolong, dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan. 8emangat kerja menunjukkan adanya kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain agar orang lain dapat mencapai tujuan bersama. @ingkungan kerja yang baik, menciptakan suasana kerja yang baik pula, kebersamaan diantara karyawan dengan membagi pekerjaan secara adil mampu meningkatkan kerja bagi karyawan ltu

sendiri.

2.3.1Ge+a*a ge+a*a turunya $emangat &er+a Dengan mengetahui gejala turunyasemangat dan kegairahan kerja maka dapat diambil tindakan*tindakan pencegahan masalah sedini mungkin antara lain % 1. ingkat absensinya yang tinggi. Untuk melihat apakah naiknya

tingkat absensi tersebut merupakan sebab turunnya semangat dan kegairahan kerja maka kita tidak boleh melihat naiknya til#gkat c absensi ini secara perorangan tetapl harus

dilihat secara rata*rata. 2. )egelisahan dimana*mana. )egelisahaan di lingkungan kerja akan terjadi bilamana semangat dan kegairahan kerja turun, sebagai seorang pemimpin, kita harus dapat mengetahui adanya kegelisahan*kegelisahan yang timbul di lingkungan

kerja perusahaan.; &egelisahan ini dapat terwujud dalam

bentuk ketidaktenangan kerja, keluh kesah dan lain*lain. -. ingkat perpindahan buruh yang tinggi. )eluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut,

terutama adalah

disebabkan karena ketidaktenangan mereka bekerja pada perusahan tersebut, sehingga

mereka berusaha

untuk mencari pekerjaan yang lain yang dianggap lebih sesuai. ingkat keluar masuknya buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produkti'itas kerja, juga dapat mengganggu kelangsungan jalannya perusahaan tersebut.

<%*

. untutan yang seringkali terjadi. untutan sebenarnya merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan

tuntutan. s.

7emogokan. ingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya semangat

dan

pemogokan.

kegairahan

Hal

ini

kerja

disebabkan

adalah

bilamana

pemogokan

terjadi

merupakan

perwujudan dari ketidakpuasan dan kegelisahaan para karyawan. 2.3.2 Sebab $ebab Turunya dan Kegaira'an Ker+a Menurut Nitisemito turunnya semangat dan kegairahan kerja itu karena banyak sebab, misalnya % upah yang terlalu rendah, ketidakcocokannya dengan gaya kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya. Untuk memecahkan persoalan tersebut maka perusahaan ha$us dapat menemukan penyebab dari turunnya semangat dan kegairahan kerja tersebut. 7ada prinsipnya turunnya semangat dan kegairahan kerja disebabkan karena ketidakpuasan dari para karyawan. 8umber ketidakpuasan dapat bersi$at material dan non material. Lang bersi$at material misalnya % rendahnya upah yang diterima, $asilitas yang minim dan lain*lain. 8edangkan yang bersi$at non material misalnya % penghargaan sebagai manusia, kebutuhan untuk partisipasi dan lain*lain. 8emangat kerja dapat diukur melalul presensi pegawai di tempat

kerja, tanggung jawabnya terhadap pekerjaan, disiplin kerja, kerja sama dengan pimpinan atau ternan sejawat dalam organisasi serta tingkat prddukti'itas kerja.

Untuk memahami unsur*unsur semangat kerja berikut diuraikan penjelasan masing masing unsur% !# 7resensi 7resensl yang

merupakan

kehadiran

pegawai

berkenaan

dengan

tugas

kewajibannya. 7ada umumnya instansi I lembaga selalu mengharapkan pegawainya

dan

untuk datang dan pulang tepat waktu, sehingga pekerjaan tidak tertunda. )etidakhadiran seorang pegawai akan berpengaruh terhadap produkti'itas kerja, sehingga instansi3 Cembaga tidak bisa mancapai tujuan secara optimal. 7resensi atau kehadiran karyawan dapat diukur melalui %

a. )ehadiran pegawai di tempat kerja b. )ehadiran pegawai dalam setiap acara yang diadakan instansi.

2# Disiplin )erja Disiplin kerja merupakan ketaatan seseorang terhadap suatu peraturan yang berlaku dalam organisasi yang menggabungkan diri dalam organisasi itu

atas dasar adanya kesadaram dan keinsa$an,bukan karena adanya

paksaan.

Disiplin merupakan suatu kekuasaan yang berkembang dalam penyesuaian diri dengan sukarela kepada ketentuan*ketentuan, peraturan*peraturan dan nilai*nilai dari pekerja menurut Moekijat. Dan pengertian*pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa disiplin merupakan kemauan dan kepatuhan untuk bertingkah laku sesuai dengan peraturan yang ada di instansl yang bersangkutan. ingkat kedisiplinan kerja pegawai dapat diukur melalui% a. )etepatan pegawai pada waktu datang dan pulang kerja. b. )etaatan pegawai pada peraturan yang berlaku. c. Menggunakan dan memelihara peralatan dan kelengkapan kerja dengan balk dan hati*hati.

to·

-# l
diartikan sebagai

suatu sikap dari indi'idu

rnaupun kelornpok terhadap kesukarelaannya untuk bekerja sarna agar dapat rnencurahkan kernarnpuannya secara rnenyeluruh. )eberhasilan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada orang*orang yang terlibat di

dalarnnya. Untuk itu penting adanya kerjasarna yang baik diantara sernua pihak dalarn organisasi, baik dengan atasan, ternan sejawat, rnaupun bawahan. Untuk rnengukur tingkat kerjasarna digunakan kriteria sebagai berikut% a. )esedian pegawai untuk bekerja sarna dengan

atasan, ternan sejawat rnaupun bawahan. b. +danya kernauan untuk rnernbantu kesulitan rekan kerjanya # anggung Cawab anggung jawab

rnerupakan keharusan pada

rnelakukan kegiatan seselayaknya apa

yang

tela

seseorang yang di

wajibkan

kepadanya. anggung jawab rnerupakan kewajiban seseorang

untuk

rnelaksanakan segala sesuatu yang telah di wajibkan kepadanya , dan jika

terjadi kesalahan yang di sebabkan karena kelalainya ,rnaka seseorang dapat di tuntut atau di persoalkan. anggung jawab dapat di ukur rnelalui% a. )esanggupan rnela anakan perintah dan rnenyelesaiakan

pekerjaan dengan baik dan benar. b. )ernarnpuan rnenyelesaikan pekerjaan dengan baik dan

benar. c.Melaksanakan tugas rnaupun perintah dengan sabaik*baiknya.

2.4 Pengertian Kiner+a Menurut

Hasibuan (2-, p.# kinerja merupakan suatu hasil

kerja yang dapat di capai seseorang dalam melaksanakan tugas* tugasnya di bebankan kepadanya yang di dasarkan atas kecakapan, pengalaman

,

kesungguhan serta waktu. )inerja merupakan gabungan

dari tiga $aktor penting, yaitu kemampuan dan minat seseorang pekerja, kemamapuan

dan

peneriamaaan

atas

pelaksanaan delegasi tugas

,setrta peraan dan tingkat moti'asi seorang pekerja. Menurut Mathis (26, p.!!-# terdapat tiga $aktor utama yang

mempengaruhi kinerja yaitu kemampuan indi'idual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat

usaha yang di curahkan,dan

dukungan

organisasi. Menurut Hartoyo sebagaimana yang di kutip oleh Handoko (2!, p.2# terdapat ! (sepuluh# man$aat dari penilaian ke a
7erbaiakan prestasi, yaitu

memungkinkan karyawan, dapat

memperbaiki

umpan balik

pelaksanaan kerja

manajer dan depatemen personalia

kegiatan kegiatan mereka deml perbaikan

prestasi kerja. 2. 7enyesuaian kompensasi, yaitu,eyaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemeberian lainya.

upah, pemeberian bonus dan bentuk kompensasi

-. )eputusan penempatan, yaitu promosi, trans$er dan

demosi

(penurunan jabatan# biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antislpaslnya. 7romosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap

prestasi kerja masalalu.

. )ebutuhan latihan dan pengembangan .yaitu prestasi kerja yang tidak baik menunujukan kebutuhan akan suatu traini

(pelatihan#. =. 7erencanaan dan pengemabangan karir, yaitu umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan karir, yaitu tentang jalur karir yang harus di tempuh.

6. 7enyimpanan proses staffing, yaitu pretasi kerja yang baik atau

buruk mencerminkan prosedur

staffing

kekuatan

atau

kelemahan

departemen personalia.

-

. )etidakakuratan in$ormasi menunjukan

,

y itu prestasi kerja yang tidak baik

kesalahan dalam in$ormasi analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan system in$ormasi menejemen personalia yang

lain. 5. )esalahan desain prestasi

pekerjaan, yaitu kerja membantu

penilaian

penyelesaian kesalahan dalam desain pekerjaan. 6.

)esempatan kerja

yang adil, yaitu penilaian prestasi kerja

secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal di ambik tanpa diskriminasi. 10. antangan eksternal, terkadang prestasi kerja di pengaruhi oleh $aktor* $aktor di

luar

lingkungan

kerja seperti

Dengan penilaian prestasi

keluarga,

kerja tersebut,

kondisi $inancial. memungkinkan

departemen personalia memberikan bantuan kepada karyawan yang memerlukan. Menurut Dessler (2-, p.=!-# mengatakan penilaian prestasi kerja terdiri dari tiga langkah, yaitu mendi$inisikan pekerjaan, menilai prestasi dan menyediakan balikan. 7ende$inisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan

bersama*sama sepakat atas hal*hIl y ang di harapakan tercapai oleh bawahan dan

,. standard yang akan di gunakan untuk menilai prestasinya. 7enilaian prestasi yaitu membandingkan antara prestasi actual bawahan dengan standard yang di tetapkan dalam langkah pertama

?

hal ini

melibatkan beberapa jenis bentuk pengharkatan. 8elanjutnya, penilaian

presatasi biasanya

mengharuskan adanya

pertemuan* pertemuan balikan dimana dalam kesempatan itu di bicarakan prestasi dan kemajuan bawahan, dalam hal kesempatan itu juga di rancang rencana pengembangan yang mungkin di perlukan. Hasil peneilaian prestasi kerja sangat penting arti dan perananya bagi organisasi dalam pengambilan keputusan ten ang berbagai hal seperti identi$ikasi kebutuhan,

program pendidikan dan pelatihan, rekruitmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses menejemen sumber daya manusia secara e$ekti$. 7enilaian pelaksanaan pekerjaan perlu di laksanakan secara $ormal berdasarkan serangkaiakn criteria yang di tetapkan secara rasional serta di terapkan secara obyekti$ serta di dokumentasikan e?ara sistematik. Cika hal ini terlaksana maka 2 (dua# kepentingan

utama yang telah di singgung di muka dapat di penuhi. Hal lni perlu di tekan karena tidak sedikit menejer yang beranggapan bahwa pelaksanaan penilian prestasi kerja secara $ormal oleh bagian kepegawaian sebenarnya tidak di perlukan bahkan di anggap sebagai gannguan terhadap pelaksanaan kegiatan operationalnya. +rtinya banyak mahajer yang berpendapat bahwa penilaian prestasi kerja karyawan cukup di serahkan kepada atasan langsung masing* masing karyawan dan penilaian pun di lakukan secara in$ormal saja. +rgumentasinya adalah para menejer itulah yang sehari*hari membimbing dan mengawasi para karyawanya dalam melksanakan tugas masing *masing, sehingga para menejernya itu pula yang

paling penting kompeten dalam melakukan penilaian. eori menejemen sumber daya manusia member petunjuk bahwa terdapat - (tiga#kelemahan dalam argumentasi tersebut. 7ertama, criteria yang relati'e seragam, gaya penilaian

akan sangat beraneka ragam dengan kemungkinan interprestasi yang berbeda* beda. )edua, tidak ada jaminan bahwa atasan enilai mendasarkan penilainya pada criteria yang ?·

obyekti$.

Dengan kata

subyekti$.

)etiga,

lain penilaian dapat

hasil

penilaian

sangat

bersi$at

sangat

mungkin

tidak

terdokumentasi dengan balk, pada hal hasil penilaian tersebut harus merupakan bagian dari keseluruhan dokumen kepegawain di nilai. Dengan demiklan jelas bahwa dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus terdapat interaksi positi$ dan kontinyu

antara

9nteraksl positi$

para

pejabat pimpinan dan bagian kepegawain.

dan kontinyu antara para pejabat pimpinan

dan

bagian kepegawaian. 9nteraksi positi$ tersebut tidak hanya menjamin

30

persyaratan obyekti'itas juga

dan pendokumentasian yang rapi, tetapi

memuaskan bagi para karyawan yang di nilai yang pada

giliranya menumbuhkan loyalitas dan kegairahan kerja karena mereka merasa di perlakukan dengan adil. Dalam prakteknya, interaksi 7O#8 ti$ yang di maksud melibatkan (tiga# pihak, yaitu bagian kepegawaian, atasan langsung, dan pegawai yang di nilai.

0entul< interaksi itu adalah ketiga pihak, yaitu bagian kepegawain, atasan langsung, dan pegawai yang di nilai. 0entuk interaksi itu adalah ketiga pihak yang terlibat harus memahami bahwa penialian prestasi kelja merupakan suatsystem yang bukan saja harus e$ekti$, melainkan juga harus di terima oleh pihak*pihak yang berkepentingan. Lang di maksud system penilaian prestasi kelja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan yang di dalamnya terdapat beberapa $aktor. !.

Lang di nilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan kekurangan.

2.

7enilaian yang di lakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu realistic, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria

obyekti$.

yang

dl tentukan dan di terapkan secara

-.

Hasil penilaian harus di sam akan kepada karyawan yang di nilai dengan - (tiga# tujuan. F Dalam

hal penilaian

dorongan

kuat

tersebut

positi$, menjadi

bagi pegawai yang

bersangkutan

untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan sehingga meniti karir

leblh

terbuka baginya. F c F

Dalam

hal

pegawai kelemahanya

penilaian dengan

tersebut demikan

sehingga dapat

bersi$at dapat

negati'e, meilgetahui

mengambil

berbagai

langkah yang di perlukan untuk mengatasi kelemahan

tersebut.

F Cika seseorang merasa mendapat tidak

obyekti$, kepadanya

untuk mengajukan

di

penilaian

berikan

yang

kesempatan

keberatan hingga pada akhirnya

ia dapat memahami dan

menerima hasil penilaian

prestasi kerja yang di perolehnya. .

Hasil penilaian yang di lakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada in$ormasi yang hilang, baik yang si$atnya menguntungkan maupun merugikan pegawai.

=.

Hasil penilaian prestasi

kerja setiap orang menjadi bahan

yang selalu turut di pertimbangkan dalam setiap keputusan yang di ambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, emosi, maupun

<

dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

2.4.1Peni*aian &iner+a bagi Karyawan 7ara pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainya yang berada di bawah pengawasanya. /alaupun karyawan*karyawan bekerja pada te pat yang sama namun produkti'itas mereka ??.

tidaklah sama. 8ecara garis besar perbedaan kinerja ini di sebabkan oleh dua $actor yaitu % $actor indi'idu dan situasi kerja. Menurut >ibson (2", p-# ada

tiga perangkat 'ariable yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja

atau kinerja, yaitu % 1. Gariable indi'idual,terdiri dari

?

a. )emampuan ;clan ketrampilan % mental dan $isik b. @atar belakang % keluarga, tingkat social,penggajian c. Demogra$is % umur,asal

*usul,jenis kelamin 2. Gariabel organisasional, terdiri dari a. 8umberdaya b. )epemimpinan c. 9mbalan

%

d.

8tuktur

e. Disain pekerjaan 3.

Gariable psikologis, terdiri dari %

a.

7ersepsi b. 8ikap c.

)epribadian

d. 0elajar e. Moti'asi 2.4.2 Pengu&uran Kiner+a Pegawai 8elanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran*ukuran dari )inerja

karyawan yang dikemukakan oleh 0ernandin  &ussell (2%!-=# yang dikutip oleh Eaustino cardoso gomes dalam bukunya 7uman 2esource *anagemen yaitu sebagai berikut % 1.

8uantity of /or!: jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu

periode yang ditentukan. 2. 8uality of /or!: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat*syarat kesesuaian dan kesiapanya. -. o9 no/ledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. .

Creatieness % keaslian gagasan *gagasan yang dimunculkan dan

tindakan* tindakan untuk menyelesaikan persoalan*persoalan yang timbul.

=. Cooperation % kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi

6. ependa9ility: kesadaran untu k dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja. ". Initiatie: semangat untuk melaksanakan tugas*tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.

1. Personal 8ualities: menyangkut kepribadian,kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi. 2.5 ,ubungan antar #ariab*e 1. Menurut jurnal penelitian yang di lakukan oleh inton ko Cunaedi

yang berjudul B7N>+&UH >+L+ )7M9M79N+N ,&H+D+7 8M+N>+, )&C+ )+&L+/+N 7+D+ UD C+,9NAM 9ND+H 7AU@,&L 8HA7 D90@9+&B di mana di dapat kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang di terapkan adalah Demokratis dengan demikian hipotesis ! terbukti, dan analisis data yang di gunakan untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh gaya kepemimpinan tersebut terhadap semangat

kerja karyawan menggunakan

analisis &egresi @inear 8ederhana dengan uji hipotesis uji . Uji  di perusahaan (K# terhadap semangat kerja karyawan (L#. Dari persamaan regresi yang nilai  hitung sebesar 5,166 sedangkan nilai  table sebesar 2,! berarti  hitung lebih besar dari  table sehingga menunjukan 'ariable bebas tersebut beI=engaruh terhadap peningkatan semangat kerja karyawan

.berdasarkan uraian di atas, penulis dapat bahwa gaya kepemimpinan yang di terapkan oleh UD Catinom 9ndah 7oultry 8hop dalam usahanya untuk meningkatkan semangat kerja karyawan, hendaknya dapat tetap di

pertahankan dan di hari mendatang perusahaan tetap bisa terus bertahan mencapai tujuany dan lebih maju. 2. Menurut Curnal 7enelitian yang di lakukan oleh Hernowo Narmodo dan M.Earid /ajdi dengan skripsi yang berjudul B7N>+&UH MA,9G+89D+N

D9897@9N ,&H+D+7 )9N&C+ 7>+/+90+D+N )7>+/+9+N D+&+H )+0A7+,N /ANA>9&9B di mana dapat di slmpulkan dari uji 'aliditas dan rellabilitas, baik 'ariable terikat maupun 'ariable bebas menunjukkan bahwa

da$tar kuesionerc yang disampaikan kepada responden telah memenuhi persyaratan. Moti'asi dan Disiplin mempunyai pengaruh yang positi$ terhadap kinerja pegawai 0adan )epegawaian Daerah /onogiri.Disiplin mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja pegawai di banding dengan moti'asi. Moti'asi dan Disiplin dapat menjelaskan 'ariasi 'ariable )inerja 7egawai sebesar 56,6% sedangkan

-,-P di jelaskan oleh 'ariable lain di luar model.

..

-.

Menurut Curnal 7enelitian yang di lakukan oleh &awwanto

dengan berjudul B+N+@9898 7N>+&UH MA9G+89)&C+ D+N >+L+

)7M9M79N+N &H+D+7 )9N&C+ )+&L+/+N B(8tudy

)antor

abang 7.elekomunikasi 8ampit# dimana didapat kesimpulan bahwa hasil yang di temukan di dalam penelitian ini secara bersama

*

sama 'ariable moti'asi kerja dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh signi$ikan terhadap kinerja karyawan (8ig.EQ,<,=# dengan tingkat kntribusi yang di berikanya sebesar 2

2,2P (+djusted &

Q ,22# kepada kinerja karyawan,sisanya sebesar ",1P di

jelaskan3di kontribusikan oleh 'ariable lain .Dengan nilai E hltuno (!!,6-6 R -,#, dan tingkat korelasi atau hubungan ,6,2#. 8ecara (K

2)

indi'idual moti'asi kerja (K

1)

R E table

® adalah kuat sebesar

dan 'ariable gaya kepemimpinan

mempunyai pengaruh

.

yang signi$ikan terhadap kinerja (8ig. tQ , < ,=? 8ig. t Q,#. Dengan tingkat

masing *masing thlhmg R t table (!2,-11 R !,"2= dan !=, !"1 R !,"2=#,-#. +khlrnya 'ariable gaya kepemimpinan lebih berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan baru di ikuti oleh 'ariable moti'asi kerja , walaupun sama*sama memiliki nilai tingkat signi$ikan t sebesar , < alpha ,=. erlihat pada besaran masing*masing nilai t hitungnya untuk gaya kepemimpinan memiliki nilaicthitung

!=,!"1. Moti'asi kerja

memiliki nilai t hitung sebesar

!2,-11. 0aru kemudian di ikuti dengan 'ariable moti'asi kerja.

2.6 Kerang&a Pemi&iran

'

9 K

@ I

N

Gaya

I

Kepemimpinan

I<

! !

c I

0erorientasi tugas 0erorientasi hubunaan

Semangat Ker+a ! !

Kiner+a Karyawan

!

7resensi Disiplin

'

"""""""'

)ualitas kerja

2010-2-00411-MN 2.doc

Recommend Documents