El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO es la clave para la supervivencia de su iglesia a largo plazo. Aquí encontrará lo que todo líder de la iglesia necesita saber para hacer prosperar el ministerio. • Cómo preparar la planificación estratégica • Colocar el fundamento espiritual •
Descubrir los valores fundamentales
• Formular la misión , qué debemos hacer •
Desarrollar la visión, qué queremos hacer
• Armar el equipo soñado para el ministerio •
Hacer discípulos y ayudarlos a madurar
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Recaudar los fondos necesarios
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Implementar el plan estratégico
Si está fundando una iglesia o tratando de que crezca, hay preguntas min isteriales fundamentales que deben ser contestadas a fin de alcanzar el éxito. Planeamiento estratégico lo conduce a través del proceso donde encontrará las respuestas que permitirá a su iglesia articular su visión, implementar su misión, y alinear su identidad y dirección .
hurs Aubrey Ma IP
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de ministerios pastoraler~;~nocido nacional~:::a\PhUrSgroup.com), Es profesor teria de lideraZgo Malphu rs Group W . h no en ma de Te . un e)(~e rbro s y presiden.te .' y consultona. de qUince I . . de capaCltaClon una organ izaClon
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Iglesia y min isterio Vida de la Iglesia I General
LiBR OS PARA
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SIEMPRE
Planeamiento ESTRATÉGICO
EX LIBRIS ELTROPICAL Planea miento estratégico Aubrey Malphurs
Publicado por: Editorial Peniel Boedo 25 Buenos Aires C1206AAA - Argentina TeI. (54-11) 4981-6034/6178 e-mail:
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Planeamiento ESTRATÉGICO
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Aubre y Malphurs Un nuevo modelo para la Iglesia y los líderes
Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida en ninguna forma sin el permiso por escrito de Editorial Peniel. Impreso en Colombia Printed in Colombia
Malphurs, Aubrey Pbneamlento estratégico - la ed. - Buenos Aires: Peníel, 2006. Traducido por: Virginia Lopez Grandjean ISBN-lO 987-557-114-8 ISBN-U 978-987-557-114-3 l. IgleslaS Cristianas. l. López Grandjean, Virginia, trad. 11. Título CDD 289 "00 p. ,2Ixl't cm.
BUENOS AIRES. MIAMI - SAN JOSÉ - SANTIAGO
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índice M~occi~
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Primera parte: ¡Prepárese para navegar! La preparación para la planificación estratégica 1. Prepare el barco 23 Una lista de control previo 2. Prepare a la tripulación .55 Cómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6 3. Coloque el fundamento espiritual 85 Cómo evaluar si la iglesia está lista. Paso 7
Segunda parte: [Señale el curso! El procesode la planificación estratégica 4. Descubra los valores fundamentales
rc"la ' 1,cscn'be 1gIeSIa ' (,aSI. con mayúscula), cuando el sustantivo hN, 'de la t.: Por ," ' "''Cneral 's. ta t·d't lona [1( c referencia al Cuerpodc Cristo a nivel universal, e iglesia (con mi~úscula), cuando habla de cong'egauones ' " d 'b'd I b d . ' , " locales , En e'ta s ocaslOn, t loa a a un ancla del uso intercalado de uno Y otro término h,mos deudldo nombrarla' t d i , , '. " , . 1 ' '. . , ,n o os os ca.sos ton mlnuscula, priorizandola comprensicin del lectorantes que a (Stneta correcclOn gramatical.
Por qué hacemos lo que hacemos 5. Formule la misión Lo que se supone quedebemos hacer 6. Desarrolle la visión La clase de iglesia quequeremos ser 7. Presente la estrategia para el ministerio El paso final del proceso de planificación estratégica 8. Descubra la comunidad del ministerio Actividad estratégica 1 9. Haga discípulos y ayúdelos a madurar Actividad estratégic'a 2 10. Arme el equipo soñado para el ministerio Actividad estratégica 3 11. Determine el mejor entorno para el ministerio Activídad estratégica 4 12. Recaude los fondos necesarios Actividad estratégica 5
103 131 159 l 79 189 213 231 263 281
Tercera parte ¡Bote el barco! La práctica de la planificaciónestratégica 13. Implemente el plan estratégico ..· 311
Dónde comenzamos, cuándo y con quién 14. Evalúe el ministerio ¿Cómo vamos? Apéndices A Inventario de disposición para el cambio B Evaluación del líder-administrador C Pacto de compromiso D Declaración de valores E Evaluación de valores fundamentales para el ministerio de la iglesia F Evaluación del estilo de visión G Declaraciones de visión H Encuesta para la comunidad 1 Evaluación de carácter j Descripción de ministerio ········ K Evaluación de barreras para la implementación L Modelos de evaluaciones
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ivisé la criatura a la distancia, casi en soledad. Con sus largos brazos que semejaban un nudo de tentáculos de acero azul oscuro, me parecía un enorme pulpo que hubiera salido del océano que estaba muy cerca. Pero no era nada de eso. Era uno de los muchos juegos de una pequeña feria trashumante que estaba de paso por nuestra ciudad, cerca de donde vivíamos con mi familia. Yo estaba sola con mi hija, jennifer, que en esa época tenía cuatro o cinco años, una edad en que los niños son muy impresionables. Decidí disfrutar un poco de la vida y pasar un buen momento que dejara un recuerdo imborrable en mi pequeña. jennifer iba a descubrir que papá no tenía miedo de probar cosas nuevas. Subimos al monstruo que, poco después, giraba sobre sí mismo a una velocidad suficiente para rompernos el cuello, mientras sus tentáculos se movían frenéticamente de arriba abajo. Comencé a preocuparme de que algún tentáculo -el que nos sostenía- saliera despedido hacia cualquier lado, con todas las contorsiones que hacía. Si eso sucedía, creo que no lograriamos sobrevivir. Oré para mis adentros y le hice una promesa a Dios: "[Señor, si nos dejas bajar de este juego con vida y enteros, prometo que nunca volveré a subir a algo similar en lo que me queda de vida!" Dios respondió mi oración; el pulpo detuvo sus contorsiones, y yo he cumplido mi promesa. Más que en cualquier otro tiempo de la historia, se producen cambios explosivos en gran parte del mundo; cambios veloces y atemorizantes. Yo lo llamo megacambio. El megacambio afecta a todas las instituciones: gobierno, negocios, escuelas, la iglesia; y se produce en diferentes niveles: nacional, corporativo e individual. El resultado es que estamos rodeados por una revolución tan profunda como cualquier otra que se produjo en el pasado. Algunos nos dicen, equivocadamente, que solo debemos tener un poco de paciencia, que pasará con el tiempo. Pero la realidad es que no hay final a la vista. Después de subir al pulpo, nos damos cuenta de que no podremos bajar.
Planeamienfo estratégico
¿Cuál es la explicación para todo este megacambio? ¿Qué está sucediendo? Peter Drucker lo resume muy bien: Cada algunos cientos de años, en la historia occidental se ha producido una transformación profunda. En unas pocas décadas, toda la sociedad se reacomoda: su cosmovisión, sus valores fundamentales, sus estructuras políticas y sociales, sus artes, sus instituciones fundamentales. Cincuenta años más tarde, hay un mundo nuevo. y las personas que nacieron en ese mundo no pueden siquiera imaginar el mundo en que :vivieron sus abuelos, aquel en el que sus mismos padres nacieron.
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nt r e dur cl n é
ministerio están en la misma situación que las iglesias. Aún están preparando a los futuros pastores para ministrar en un mundo moderno, no posmoderno. Gran parte de la capacitación equipa a los pastores para una hora el domingo por la mañana, pero ignora las otras cuarenta y pico de horas de la semana en que se necesitan dones de liderazgo y capacidad para tratar con personas. Mis estudios, mi experiencia pastoral y mi tarea como consultor de iglesias, me indican que pastorear una iglesia es una tarea que requiere un liderazgo intenso. Es imperativo que el pastor sea capaz, no solo de predicar a una 4congregación, sino de liderar y relacionarse bien con esa congregación. El ciclo vital de una Iglesia
Lo que Drucker quiere decir es que vivimos en uno de esos raros períodos de tiempo en que está muriendo una cosmovisión -el modernismocon gran parte de sus atavíos, y otra -el posmodernismo- está pugnando por nacer. La consecuencia es un giro impresionante en nuestra cultura, ciencia, sociedad e instituciones. Este cambio es enormemente mayor que cualquiera que el mundo haya vivido jamás, y hemos quedado atrapados en medio de él. Vivimos en un momento de absoluta y caótica discontinuidad, viendo cómo muere lo viejo y cómo lo nuevo se apresura a llenar el vacío. ¿Dónde está la iglesia, en medio de todo esto? ¿Cómo le está yendo?
El problema La respuesta es que no anda bien. En uno de mis primeros libros señalé que, en 1988, aproximadamente un ochenta a ochenta y cinco por ciento de las iglesias de los Estados Unidos ha~ían llegado a un punto muerto o estaban en franca declinación, morían. Al ingresar en el nuevo siglo, esta cifra no ha cambiado, aparentemente, a pesar de un valiente incremento en la plantación de iglesias. La cantidad de personas que no asisten a ninguna iglesia en los Estados Unidos continúa siendo elevada, posiblemente un setenta u ochenta por ciento. Penny Marler comenta que, si las encuestas Gallup realizadas en los últimos treinta años -que estimaban el índice de personas que no asisten a la iglesia en un cincuenta y siete por ciento- fueran precisa?, la gente acudiría masivamente a nuestras iglesias. Pero eso no sucede. Basándome en mis investigaciones y en mi ministerio de consultoria en iglesias, estoy convencido de que la iglesia común no comprende todo lo que implica el megacambio. Y aun cuando una iglesia tenga cierta comprensión de esas implicaciones, no sabe acercarse con un ministerio eficaz a aquellos que están inmersos en el paradigma posmoderno. Creo que la mayoría de los semínarios que preparan a las personas para el
Edad de laIglesia
La explicación La información que hemos visto indica que la iglesia estadounidense no está en una meseta, sino en declinación. Actualmente enfrenta Un tremendo desafío a su crecimiento. Ya ha pasado por el punto más alto del ciclo vital, y ahora está en descenso. Antes de aventurarme a ofrecer una solución al problema, quise buscarle una explicación. Creo que comprender por qué existe el problema es un paso fundamental para solucionarlo. Los expertos han ofrecido numerosas explicaciones de por qué la iglesia estadounidense está en un momento difícil. Muchos echan culpas. Basándonos en lo que hemos visto, podríamos culpar a la iglesia por no evangelizar y edificar. Si el sesenta y cinco por ciento de las pers~nas que asisten a las iglesias están en una meseta espiritual o en declinación en su crecimiento espiritual, no es de extrañarse que tantas iglesias estén en problemas.
Ploneomienlo e s t r n t q i c o
Inlroducción
También podríamos culpar a los seminarios e instituciones académicas que capacitan a los líderes de las iglesias. Si hojeamos un plan de estudios típico de un seminario, veremos que la gran mayoría no tienen idea de lo que sucede en la cultura estadounidense, y cómo ello influye en una iglesia típica. Aunque muchos seminarios y universidades cristianas han comenzado a utilizar la nueva tecnología, en lo concerniente a los planes de estudio, siguen haciendo las cosas igual que las han hecho siempre. Mi opinión es que el problema no es lo que los seminarios evangélicos enseñan, sino lo que no enseñan. Muchos seminarios evangélicos enseñan la Biblia y teología, y es imperativo que lo hagan. Pero no suelen ofrecer una formación sólida en liderazgo, interacciones personales y pensamiento estratégico, y esto significa que dan una formación deficiente para el ministerio en el mundo empequeñecido de hoy, que está sufriendo cambios intensos y que lo convulsionan.
empresas, ya que muchas que estaban en la lista hace uno, dos o más años, ya no están hoy. En la física, es la segunda ley de la termodinámica. En biología, es la extinción. En cuanto a la cosmovisión o visión del mundo. es el cambio del teísmo al deísmo. v luego al naturalismo o modernismo. y hoy, es el cambio del modernismo al posmodernismo. Ni siquiera la iglesia es una excepción a esta norma. En resumen, el mundo y todo lo que hay en él están en algún punto de la curva S. En lo relativo a la iglesia, la curva S representa, básicamente, el patrón de su ciclo vital. Como las personas, las iglesias tienen un ciclo vital. En general, una iglesia nace y, con el tiempo, crece. Finalmente, llega a una meseta y, si no se hace nada para sacarla de esa meseta, comienza a declinar. Si nada interrumpe su declinación, morirá. Cada etapa representa un desafío de crecimiento para la iglesia. Las iglesias que crecen, las que están en una meseta v las que declinan. todas enfrentan desafíos a su crecimiento. Algunos son comunes, pero otros son particulares de la situación de cada iglesia y el punto de la curva S en que ella se encuentra.
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La curva sigmoidea Es fácil echar culpas, y muchos deberían despertar o sacar la cabeza de la arena. Pero la curva sigmoidea nos brinda una explicación más grande y más fundamental del problema. Podemos comprender mejor lo que sucede en el cristianismo estadounidense en general, y en las iglesias en particular, si comprendemos el concepto de la curva sigmoidea.
¿QUÉ ES? La palabra "sigmoideo" significa, simplemente, "con forma de S". La curva en forma de S representa el desarrollo natural de la vida y las relaciones personales de alguien. También representa el desarrollo natural de sistemas biológicos, instituciones, cosmovisiones, civilizaciones y organizaciones, entre ellas, la iglesia. La curva en forma de S muestra cómo prácticamente todo en esta vida comienza, crece, llega a una meseta y finalmente, muere. Esto se aplica a los seres humanos. Puede aplicarse a las relaciones humanas, como el matriCurva en forma de S monio. Se aplica a las civilizaciones, como lo demuestran los imperios griego y romano en la antigüedad, y el imperio ruso en la actualidad. La lista de las cien compañías más Importantes de la revista Fortune demuestra que también se aplica a las
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EL MENSAJE El mensaje o la lección de la curva sigmoidea, es que todas las cosas buenas -y algunas malas- terminan. En un mundo de constantes y turbulentos cambios, muchas relaciones y la mayoria de las organizaciones no permanecen. El patrón que siguen es que se debilitan y, finalmente, se desvanecen. Aun las instituciones y organizaciones nuevas como una iglesia, después de un tiempo, llegan a una meseta y luego mueren. Sea cual fuere la institución, se produce la "putrefacción seca". La institución se vuelve quebradiza, deja de funcionar y expira. Este concepto es cierto desde la caída de la humanidad que registra Génesis 3. La mala noticia para el siglo XXI es que hoy, la declinación se oroduce más rápidamente que nunca antes. Por ejemplo, en los primeros setenta y cinco anos del siglo XX, la declinación era un proceso relativamente lento. Llevaba tiempo que las cosas cambiaran y finalmente murieran. Había un cierto tiempo d~ aviso. tiempo para tratar los cambios. Pero en 1994. Charles Handv advertía: "Estas unidades de tiempo se están volVIendo deprimentemente pequeñas. Antes eran décadas, quizá hasta generaciones, Ahora son afias, y algunas veces, tpeses. El acelerado ritmo del cambio encoge todas las curvas sigmoideas". Yoagregaría que no solo se ha encogido a años y meses sino, en algunos casos, a días. Aunque es útil examinar las razones específicas de la declinación de las iglesias, la lección es que es algo que ocurrirá, de todos ~odos. Podemos aprender de este dato y tratar de descubrir qué hacer, aSI com~ qué no hacer. Pero, pasado un tiempo, el final es inevitable. Esto sucedió con las iglesias espiritualmente fuertes, y las no tan fuertes, del primer
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Ploneomiento estrotégico
siglo. Esos ministerios continúan hoy en las iglesias del siglo XXI. Pero las iglesias originales ya no existen. Si viajamos al Oriente medio, no encontraremos ninguna de ellas.
lo soludón . El concepto de la curva sigmoidea plantea una pregunta crucial para la iglesia. ¿Puede hacer algo una iglesia para esquivar o, al menos, posponer la declinación y la muerte final? La respuesta es sí, y tiene dos partes. Primero, líderes dotados de iglesias y denominaciones deben iniciar nuevas curvas S. Deben lanzarse en nuevas direcciones. Segundo, necesitan un proceso de planificación estratégica que los ayude a iniciar nuevas curvas sigmoideas. Necesitan saber cómo pensar y actuar en el siglo XXI.
Cómo iniciar nuevas curvas S La respuesta para el problema de la declinación de la iglesia es iniciar nuevas curvas S. Es~o ?ebería producirse en varios contextos: plantación de iglesias, iglecrecimiento, revitalización de la iglesia. Será mejor que usted preste mucha atención al contexto que se refiera a la situación de su ministerio en particular.
PLANTACIÓN DE IGLESIAS El primer contexto para iniciar nuevas curvas S es el del comienzo de nuevas iglesias ..Dar a luz nuevas iglesias fue la forma en que la iglesia prirmtrva respondió a la Gran Comisión de Cristo. Los tres viajes misioneros de 1~ iglesia que encontramos en Hechos 13:1-21:26 implicaban plantación de Iglesias. . Diversas organizaciones y denominaciones han captado la visión de Iniciar iglesias de la Gran Comisión en todos los Estados Unidos. Se niegan a esconder la cabeza en la arena e ignorar lo que pasa a su alrededor. Las Asambleas de Dios y los Bautistas del Sur lanzaron osados programas de plantación de iglesias a fines del siglo XX. Diversas denominaciones más pequeñas, como la iglesia Misionera, la iglesia Luterana (Sínodo de Missouri), la Iglesia Evangélica del Pacto, la Iglesia del Nazareno y otras, siguieron su ejemplo. Plantar iglesias implica iniciar una nueva o una primera curva S. La nueva Iglesia no tiene historia previa. Está en el mismo comienzo de su CIclo v,Ital como iglesia. Aunque puede ser un momento de gran desorgamzacion en la historia de la iglesia, también es un tiempo de gran entusiasmo y expectativas. El grupo iniciador se pregunta: ¿Qué va a hacer Tho~. L'Ham' . para marcar una diferencia en a que punto nos usara, DIOS nuestro mundo en el siglo XXI? Lo típico es que las iglesias, en esta etapa,
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sean muy evangelísticas y traten de alcanzar a las personas que las rodean en su comunidad, y aun más allá. El concepto de la curva S nos enseña que, para sobrevivir, la iglesia universal debe plantar iglesias. Dado que todas las iglesias, pasado un tiempo, declinarán y morirán, es imperativo que iniciemos nuevas iglesias, o la iglesia en conjunto dejará de existir.
IGLECRECIMIENTO
Plantación de iglesias
El segundo contexto en que deben iniciarse nuevas curvas S, es en la iglesia que crece. La clave para un crecimiento continuado no solo es iniciar nuevas iglesias de la primera curva -plantación de iglesias- sino iniciar una nueva segunda curva en la iglesia ya existente, antes que llegue a la meseta. Una respuesta proactiva. Como en el caso de la plantación de iglesias, esta es una respuesta proactiva. La iglesia inicia la segunda curva mientras aún tiene vigor y crece. En esta etapa el ministerio tiene el tiempo, los recursos -humanos y monetarios-, la energía, el espíritu y la motivación para lanzar la nueva curva. Pero muchos, en la iglesia, consideran que es tonto -cuando no una locura- responder de esta manera. No han aprendido de empresas como lBM, que cometieron exactamente el mismo error y, por fonsiguiente, perdieron el segmento del mercado que antes le pertenecía. El problema y el enemigo número uno es el conformismo. ¿Por qué iniciar un nuevo curso si el actual va tan bien? Alguien podría decir: "Si no está roto, ¿a qué arreglarlo?" Esto requiere un gran salto de fe, ya que la necesidad y las pruebas en apoyo de una nueva dirección no serán obvias. Es una paradoja. Los lideres deben avanzar hacia delante, a pesar de las pruebas evidentes de que el ministerio actual anda bien. Este movimiento es como soltar el trapecio sin ver la red abajo. Se necesitan líderes de gran fe y visión para llevarlo a cabo. Una respuesta reactiva. La mayoría de los líderes esperan hasta que la iglesia ha llegado a una meseta o está declinando para buscar una renovación. Esta es la modalidad de crisis o modalidad reactiva. Pero las personas no lideran ni responden bien en un contexto de crisis, por diversas razones. Una es que los líderes están desacreditados, ya que son los mismos que han llevado a la organización a su estado de declinación, así que no son considerados competentes como lideres ni dignos de confianza. Las personas también responden mal por falta de recursos. Los ministerios en declinación son como barcos que se hunden. Algunas personas
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los abandonan rápidamente, y se llevan su dinero. También hay poco espíritu de equipo. Las personas están deprimidas, por lo cual carecen de la energía necesaria para participar de la renovación. Saber dónde estamos. En este punto, dos preguntas importantes para la iglesia que crece son: "¿Cómo podemos saber dónde está nuestra iglesia en la primera curva?" y "¿Cuándo es el momento de iniciar la segunda curva?" la respuesta a ambas preguntas es que no podemos saberlo Segunda curva con seguridad. Pero las siguientes pistas 'podrían ser útiles. Primero, siempre es más seguro suponer que estamos cerca de una meseta. Si no estamos cerca, podemos estar seguros de que hay alguna esperándonos oculta en algún lugar a la disPrimera curva tancia. Handy señala, directamente, que Iglecrecimienlo una organización necesita un cambio 7 de dirección cada dos o tres años. Esto se debe, no solo a que en la actualidad hay más cambios, sino también a que se producen más rápido. Puede ser útil pedirle a alguien externo -ctro pastor o consultor- que haga una evaluación de dónde está la iglesia, porque será más objetivo que la gente del mismo ministerio. las personas más jóvenes de la iglesia y los líderes más jóvenes, con frecuencia, tendrán mayor noción de dónde está la iglesia que los miembros más antiguos. Los líderes mayores, más establecidos, quizá estén atados a suposiciones, ideas o paradigmas que los ciegan a la situación real. Por eso yo, como muchos otros, aconsejo que los líderes mayores y los pastores jubilados no permanezcan en la misma iglesia. Es imperativo que quienes no pueden adoptar la nueva curva den un paso al costado y, generalmente, salgan de la iglesia. Puede parecer duro, pero la iglesia, en conjunto, es más importante que un puñado de ex líderes. Estos líderes más antiguos podrían pasar a otras
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iglesias donde puedan servir con menor influencia, como líderes laicos o ministros de grupos pequeños. Algunos problemas de la segunda curva. No solo es difícil convencer a las personas de una iglesia que crece, de que es necesario iniciar una segunda curva, sino también es difícilconcretar ese cambio de dirección. Durante un tiempo, habrá varias corrientes tirando en diferentes direcciones. la curva vieja coexistirá con la nueva, lo cual causará mucha confusión. Habrá conflictos entre los líderes y seguidores de la primera curva, y los que se dedican a la segunda curva. Además, la segunda curva podría morir a poco de comenzar. Esto provocaría más críticas sobre los líderes del cambio, lo cual los motivaría a desanimarse, abandonar la segunda curva y volver a la primera, o renunciar. la respuesta para los líderes del cambio es tener mucha paciencia con el proceso. No se apresuren a dictaminar que no funciona. Cosas que suceden en la segunda curva. ¿Cómo lanzan nuevas CUrvas S las iglesias que crecen? ¿Qué cosas suceden en una segunda curva? Una de ellas es que la iglesia, muchas veces, se muda. la Iglesia Bautista Lakepointe era una iglesia bautista del sur en crecimiento, ubicada en Rowlett -un suburbio de Texas-, con un promedio de asistencia de dos o tres mil personas. la iglesia se mudó a un edificio más grande a siete u ocho kilómetros, frente a una autopista interestatal de cuatro carriles, y la cantidad de gente que asiste a los cultos saltó a casi siete mil personas. Otra forma de iniciar una segunda curva es implementar algunos o todos los conceptos de este libro -descubrir los valores fundamentales, desarrollar una misión, una visión y una estrategia, etc.-. Para quienes ya los han descubierto y desarrollado, inicien una segunda curva revisando y actualizando o repensando estos conceptos. Otras cosas que suceden en la segunda curva, son agregar un culto de adoración de estilo más moderno, hacer una transición del culto tradicional de la iglesia a un culto contemporáneo, agregar un culto para atraer y ganar a los "buscadores" -personas no creyentes, pero interesadas en los asuntos espirituales-, rediseñar el programa de educación cristiana tradicional, lanzar un vibrante ministerio de grupos pequeños y desafiar a todos a que atraviesen el proceso de descubrir el designio divino para eJIos, y luego invertir sus vidas en algún aspecto del ministerio de la iglesia. Advertencia. Cada iglesia es única. Por consiguiente, lo que funciona para una iglesia quizá no le sirva a otra. La mudanza le sentó bien a Lakepointe, que era una iglesiasana. Pero tal vez para su iglesia podría ser desastrosa. Lo mismo se aplica a la transición de un estilo tradicional a uno más moderno, o a agregar un culto, etc. Algunas decisiones implican cambios más profundos que otras. Una reubicación o una transición de estilo pueden producir cambios periféricos en la iglesia. Esto depende de la iglesia y de su particular cultura,
Planea mienta estratégico
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necesidades y problemas. Generalmente, la clase de hechos que inkian nuevas curvas S causan cambios sustanciales en el corazón de la orga.nización, no solo en sus bordes. Con frecuencia, implican un cambio de paradigma. Aunque el mudarse o cambiar de un estilo de adoración a otro son opcionales, descubrir los valores fundamentales y desarrollar una misión, una visión y una estrategia no (o son. Cuando toda (a iglesia se pone de acuerdo y decide hacerlo, el resultado, con frecuencia, suele ser una nueva curva S. Primera curva
REVITALIZACIÓN DE LA IGLESIA . El tercer contexto para iniciar una nueva curva sigmoidea es la revualización de una iglesia que está en una meseta o agoniza. Esperemos que no sea demasiado tarde para revivir a la iglesia. Una iglesia que ha llegado a una meseta puede tomar una nueva dirección e iniciar una nUeva curva S, mientras está en esa meseta. Pero también pueden surgir nuevos problemas. Cuando llegan suficientes personas al ministerio como para compensar las que se van, los líderes quizá deban enfrentar algunos de los desafíos que enfrentan quienes están en iglesias que crecen. Si una iglesiaespera hasta estar moribunda para hacer cambios, se enCUentra en una modalidad reactiva, no proactiva. En este momento, es posible que sea demasiado tarde para iniciar una nUeva curva sigmoidea. La iglesia quizá haya utilizado la mayoría de sus recursos para Segunda curva mantener a flote el barco que se hundía. Siempre hay algunas personas que eStán dispuestas a invertir en un barco lleno de agujeros, pero la mayoría sale corriendo a buscar los botes salvavidas. Los que Primera curva deciden quedarse en el barco deben lUChar continuamente corltra el desaliento. Ya es difícil plantar tina nueva iglesia o inkiar La Iglesia en una meseta una nueva curva en
La Iglesia lln declinación
una iglesia en crecimiento, pero más difícil es revitalizar '-tn ministerio que declina, y aun más difícil,y menos probable, que logre éxito. Pero, para sobrevivir, la iglesiaque se encuentra en una meseta debe iniciar la curva S lo antes posible, y confiar en que Dios le marque un nuevo curso.
Planificación estratégica La respuesta al problema de la declinación de la iglesia es iniciar nuevas curvas S. Esto requiere un proC{:so de planificación estratégica, así como líderes o navegantes que puedan guiar eficientemente a sus iglesias en tal proceso. Es imperativo que la planificación estratégica sea un elemento básico de las nuevas curvas S. Lo que sigue es un panorama o síntesis del proceso de planificación estratégica que se desarrolla en este libro. Lo ayudará a ver cómo encajan las diferentes partes, y cómo todas se unen para producir el desarrollo de la congregación. Le será útil consultar el índice del libro al leer lo que sigue. El proceso de visión estratégica o brújula para la navegación consiste de tres partes diferenciadas, cada una de las cuales tiene varios elementos que se suman para formar la imagen del futuro de la iglesia. El proceso comienza con la primen, parte: la preparación del navegante del ministerio para visualizar el futuro. Consiste de dos elementos que preparan al ministerio para lo que vendrá. El primero presenta la fundamentación de la planificación estratégica -capítulo 1-. Desafía a los líderes para que consideren aspectos tan ~tales como su propia definición de planificación estratégica y la importaricía, la necesidad y el propósito que esta tiene para ellos. Además, ofrece una lista de control de once puntos
Planeamienta estratégico
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que incluye estos elementos, y tiene como fin ayudar a los navegantes a determinar y desarrollar su fundamentación. El segundo elemento es determinar la disposición del ministerio para formarse una imagen del futuro -capítulos 2 y 3-. Plantea a los navegantes la pregunta de si sus ministerios están listos para iniciar el proceso y, si no es así, los ayuda a prepararse. La segunda parte presenta la fase del proceso en que el equipo comienza a bosquejar su futuro. Descubrirán quiénes son, adónde van y cómo llegar allí. Esta parte consta de cuatro elementos que guían a los líderes y sus equipos en el proceso de visualizar el futuro de la iglesia: descubrir los valores fundamentales, formular una misión, desarrollar una visión y desarrollar una estrategia de cinco puntos que cumpla la misión-visión -capítulos 8 al 12-. La tercera parte es la fase práctica en que el equipo de navegación inicia efectivamente el viaje. Está compuesta por dos elementos que llevan a los resultados de la fase del proceso. El primero es la implementación, y el segundo, la evaluación.
hagan. Por ejemplo, les pido que descubran y desarrollen los valores fundamentales de la iglesia. Seria sabio que también descubrieran y desarrollaran los valores de los ministerios de adultos, jóvenes y niños, o ministerios por intereses, por ejemplo. Si uno de los valores de la iglesia es que las personas perdidas son importantes para Dios, entonces, podrían reflejar ese valor relacionado con los adultos, con la afirmación de que los adultos perdidos son importantes para Dios. Con relación a los jóvenes, podrían decir que los jóvenes perdidos son importantes para Dios; y así sucesivamente. Lo mismo se aplica a las declaraciones de misión y de visión.
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Liderazgo estratégico La clave de la planificación estratégica es tener líderes estrategas. Puede desarrollarse el mejor plan estratégico de la historia de la iglesia. Se lo puede tomar como modelo para presentar en las mejores revistas sobre liderazgo. Se lo puede publicar en un libro del que se vendan millones de ejemplares. Pero no llegará a concretarse si no lo hacen líderes competentes y dotados. En cierto modo, con esto, estoy deslindando responsabilidades. He preparado este libro para ayudarlo a usted a desarrollar un plan que "cubra todas las bases", y marque un cambio significativo en su iglesia. Pero ese plan no llegará a dar fruto si no cuenta con buenos líderes, especialmente el pastor principal de la iglesia.
Algunos comentarios finales sobre el proceso Primero, el problema que yo he tenido con este proceso es que las cosas no necesariamente se desarrollan de manera tan ordenada coma aquí se sugiere. En ciertos casos, un equipo o un líder de planificación estratégica llega con la visión o, incluso, con parte de la estrategia, al comienzo del proceso, y no por eso se hunde el proyecto. Yo comienzo con los valores fundamentales, porque son el fundamento y lo que determina la misión y la visión. Hablo de la estrategia después de hablar de los valores, porque es la forma de concretar los valores, pero la planificación no tiene por qué seguir este patrón de manera estricta. .Segundo, he desarrollado este proceso para la iglesia en conjunto. Pero quisiera desafiar a los diversos ministerios de la iglesia que también lo
Valores Iglesia
Visión
Estrategia
Los oerdidos son imoortantes para Dios.
Adultos
Los adultos perdidos son importantes para Dios.
Jóvenes
Los jóvenes perdidos son impOrtantes para Dios.
Niños
Misión
Los niños oerdidos son imoortantes para Dios.
Cuarto, quisiera advertir a los líderes, antes de iniciar el proceso de planificación estratégica, que esta experiencia puede ser de gran introspección y probablemente sea dolorosa. Muchos que se atreven a realizar una planificación estratégica, se darán cuenta de que el ministerio se ha quedado atascado en algún punto. Otros tendrán dificultades para implementar los cambios necesarios para ordenar su iglesia según las directivas dadas por Dios en La Biblia. Fundamentalmente estas dificultades estarán relacionadas con sus emociones -las de los líderes y las de las personas a quienes ellos lideran-. Muchas veces son los aspectos emocionales los que perturban un proceso bueno y hacen sentir frustrados a los líderes. No obstante, quienes continúen con el proceso descubrirán un sabor nuevo en el ministerio que hacía tiempo no sentían. El proceso de planificación estratégica suele dar aliento de esperanza a muchos que la habían perdido en las luchas del ministerio. Finalmente, al final de cada capítulo incluyo algunas preguntas para reflexión, discusión y aplicación. No solo lo ayudarán a reflexionar sobre el material que estudie en cada sección, sino también lo ayudarán en la aplicación del proceso de pensamiento y acción estratégica. Para aprovechar al máximo este libro, le sugiero que primero lea rápidamente su contenido, con el fin de captar el mensaje y la intención general. Después, léalo nuevamente con mayor detenimiento, junto con su equipo de líderes, respondiendo las preguntas y haciendo lo que cada capítulo requiere de usted y su ministerio, en el proceso de planificación estratégica .
Guía general de resolución de problemas del ministerio Problemas Problemas espirituales (quejas, negatividad, rencores) Problemas de identidad oequilibrio en el ministerio (dirección equivocada) Problemas de dirección (dirección confusa ofalta de dirección) Problemas de dirección (poca pasión por ladirección) Problemas con lacomunidad (desconexión cultural con lacomunidad) Problemas en hacer discípulos (pocos oningún discípulo) Problemas con lajunta directiva (luchas por poder, necesidad de políticas claras} Problemas con el staft (asuntos generales relativos al pastor yotro personal) Problemas con lacongregación (pocas personas movilizadas para elministerio) Problemas de liderazgo (pocos líderes desarrollados) Problemas de ubicación (ubicación cuestionable del ministerio) Problemas de instalaciones (instalaciones terreno inadecuados) Problemas económicos (cubrir apenas o no cubrir elpresupuesto1 Problemas de implementación (no se logra concretar laestrategia) Problemas de evaluación (resistencia al cambio ynecesidad de mejoras)
Soluciones Siente las bases espirituales (cap. 3) Descubra los valores fundamentales (cap. 4) Formule lamisión (cap. 5) Desarrolle una visión (cap. 6) Descubra lacomunidad del ministerio (cap. 8) Haga discípulos maduros (cap. 9) Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. y 10
¡Prepórese poro navegar! lo preparación poro lo planificación estratégico
Arme elequipo soñado para elministerio (cap. 10) Arme el equipo soñado para el ministerio (cap. 10) Arme elequipo soñado para elministerio (cap. t 01 Determine el mejor entorno para el ministerio (cap.11) Determine elmejor entamo para el ministerio (cap. 11) Recaude 105 fondos necesarios (cap. 12) Implemente elplan estratégico (cap. 13)
Comprendan cómo están haciendo las cosas y prepárense para lo que van a atravesar
Evalúe el ministerio (cap. 14)
Notas: 1. Citado en, deKen Blanchard y Ferry Waghorn, Misión Posible (McGraw HiII, 1996). 2. Aubre'Y Ma\phurs, Planting Growing Churches forthe 21st. Century, 3ra. ed. (Grand Rap\ds: Baller Books, 2004), pp. 11-12. 3. "Last Week? Youte Sute?", Dalias Morning News, 21 deseptiembre de1997, p. 1G. 4. De ninguna manera estoy tratando de minimizar laimportancia de predicar yenseñar La Biblia. La Biblia comunica La Palabra deDios y suvoluntad a la humanidad. Sin ella, perecemos. 5. Charles Handy, Laedad delaparadoja (Barcelona; Apéstrofe,1996). 6. Lo que podemos aprender delahistoria delas experiencias ajenas es... que noseaprende dela historia y las experiencias ajenas. 7. Handy, Laedad delaparadoja. 8. Ver, deAubrey Malphurs, Maximizing Your Eftectiveness (Grand Rapids: Baker Books, 1995). 9. He escrito Pouring New Wine into Old Wineskins (Grand Rapids: Baker Books, 1003) para ayudar a quienes seencuentran en esta situación.
Primera porte
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Prepare el barco Una lista de control previo
P
ara calmar nu estro temor a volar, las aerolíneas nos aseguran que víajar en uno de sus aviones es más seguro de ir en nu estro auto hasta el aerop uerto. Como consultor y capacitador de ministerios, tal información me resulta muy tranquilizadora, ya que paso mucho tiemp o volando en avión a diferentes lugares de Norteamérica y otros países. Una de las razones por las que las aerolíneas tienen tan alto índice de seguridad , es que los pilotos y los mecánicos cumplen cuidadosa mente con una lista de control de tareas. He visto al piloto recorrer el avión examinand o los motores y los flaps. Algunas veces, hasta lo he visto dar un puntapié a los neumáticos. Cuando el personal de cabina deja la puerta de la cabina abierta, se los puede ver ocupados moviendo y controlando palancas, examinando diversos instrumento s digitales y modulares, y repasando sus planes de vuelo y otros cuadros . También he observado a los mecánicos ejecutando programas de pru eba para asegurar se de que la parte electrónica del avi ón funciona adecuadamente . No hacerlo sería desastroso. De la misma manera , un buen capitán se prepara cuidadosamente antes de zarpar con su barco . Tiene que prepararse para navegar. Usa una lista de control previo a zarpar, para comprobar si el barco está listo y es seguro. Por ejemplo, comprueba cada parte del equipo a bordo , especialmente el de seguridad , para asegurarse de que está en bu enas condiciones
Planeamienta estratégica
Prepare el barca
de funcionamiento. Nunca se sabe lo que va a enfrentarse, y con frecuencia hay tormentas y otros problemas a los que solo se sobrevivirá si se aplica esta planificación previa. Los líderes, como los pilotos, mecánicos de avión y capitanes de barco, también deben hacer cierto trabajo previo antes de probar el proceso de planificación estratégica. Esto le ahorrará al equipo innumerables horas y dinero que podrían marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y hará que el proceso sea más llano y rápido. La primera parte de este libro tiene como fin ayudar a los líderes a prepararse para la planificación estratégica, con la cual podrán lanzar el barco de su ministerio al futuro. Este capítulo servirá como lista de control de once tareas previas para el líder-capitán. El problema es que a algunos líderes les cuesta encontrar el tiempo necesarío para poner en práctica este control. No les gusta detenerse en detalles. Prefieren trabajar directamente. Así, saltan lo que, según su punto de vista, es la entrada, para pasar directamente al primer plato. Pero quisiera recordarles que es vital que todo líder-capitán sepa lo que hace -definición- y por qué lo hace -propósito-, junto con diversos asuntos importantes que pueden marcar la diferencia entre éxito y fracaso. Por ejemplo, si el líder no determina la razón por la que el equipo hará planificación estratégica, algunos no verán la necesidad de hacerla, lo cual tendrá un efecto adverso sobre el resultado final. Así que es imperativo que, al comienzo de este viaje, los líderes se disciplinen, de ser necesarío, para repasar estos aspectos vitales junto con su equipo, para que todos estén listos para lanzar el barco juntos.
que permanecieron en la meseta. De la misma forma, un cuarenta por ciento de las iglesias que estuvieron en la meseta, pero lograron salir de ella, tenían un plan a largo plazo, comparado con un mero dieciocho por ciento de iglesias que continuaron en la meseta".' Mi experiencia también ha sido que la mayoría, si no todas las iglesias que cambian para mejor en Cristo, son guiadas o, al menos, cuentan con algunos líderes que son pensadores estratégicos que, aunque no tengan un plan escrito sobre el papel, lo tienen bien claro en su cabeza. Un ejemplo claro es mi pastor, Steve Stroope. Es el pastor de la Iglesia Lake Pointe, en Rockwall, Texas. Actualmente, soy parte de la junta de la iglesia y puedo observarlo desde cerca. Él fue llamado a pastorear esta iglesia cuando solo tenía diecisiete miembros, y ha continuado guiando la iglesia a lo largo de varias mudanzas estratégicas y numerosos proyectos de recaudación de fondos, en el contexto de una misión y una visión claramente articuladas, Hoy asisten a la iglesia siete mil personas, y su estrategia incluye diversos puntos de reunión,
l. Comprendan lo importancia de lo planificación estratégico El primer ítem que compone la lista de preplanificación del líder, es comprender la importancia de realizar un proceso de planificación estratégica para el ministerio. El líder capitán debería prestar atención a las siguientes cuatro razones:
La planificación estratégica cambia la situación Una razón por la que conviene realizar una planificación estratégica, es que realmente mejora los resultados que obtiene la iglesia. El investigador Kirk Hadaway escribió: "¿Un proceso de planificación que implica evaluación y un plan a largo plazo, tiene algo que ver con el crecimiento de la iglesia? La respuesta es que sí. Los estudios demuestran que un ochenta y cinco por ciento de las iglesias que han crecido más allá de la meseta, habían reevaluado sus programas y sus prioridades durante los ultimas cinco años, contra un cincuenta y nueve por ciento de iglesias
La planificación estratégica responde tres preguntas referidas a la organización Otra razón para realizar una planificación estratégica, es que permite a los líderes responder tres preguntas básicas relativas a la organización. La primera es la pregunta sobre la identidad: "¿Quiénes somos?" Con ella se obtiene el ADN de la iglesia. La segunda es la pregunta sobre la dirección: "¿Adónde vamos?" Ella revela la misión y la visión de la iglesia, La tercera es la pregunta de la estrategia para el ministerio: "¿Cómo llegaremos allí?" Así se determina cómo la iglesia concretará Su misión y su visión. El hecho de sopesar estas preguntas con claridad y de buscar respuestas para ellas, tendrá un impacto más profundo sobre el futuro de su ministerio que el de acometer cualquier plan a largo plazo.
La planificación estratégica influye sobre la vida de la iglesia a largo plazo Una tercera razón para realizar una planificación estratégica, es que es la clave para la supervivencia de la iglesia a largo plazo, mientras las circunstancias en que se produce el ministerio están cambiando constantemente. Para sobrevivir, las iglesias deben cambiar y adaptar sus métodos para ministrar, utilizando la planificación estratégica como medio. Dos metáforas nos ayudarán a comprender este concepto. La iglesia es como un barco que trata de cruzar un cuerpo de agua, con destino a cierto puerto. Así como el barco encuentra diversos peligros durante la navegación -mareas, corrientes, vientos, restos de naufragios, bajos niveles de agua, falsas boyas, ete.-, la iglesia encuentra sus
Planeamienta estratégica
Prepare el barca
propios peligros en la navegación -personas difíciles, una comunidad cambiante, falta de líderes, escasa movilización de la congregación, ete.-. Los líderes de la iglesia, como e! capitán de un barco, deben tener un proceso -brújula- para planificar estratégicamente -determinar un cursocon el fin de llegar a destino -el puerto-o Aunque unas pocas personas pueden hacer esto intuitivamente -son navegantes natos-, la mayoría no puede. Necesitan entrenamiento para convertirse en navegantes. Los líderes necesitan un mapa para encontrar el camino que seguirá la iglesia. Si usted trata de ir en su auto a una ciudad o una localidad determinada, y no conoce el camino, necesita un mapa actualizado; de lo contrario, se perderá irremediablemente. Muchos líderes de nuestras iglesias navegan e! terreno con mapas desactualizados -los que se hicieron en los años cuarenta o cincuenta- y están totalmente perdidos. Algunas personas, en esas iglesias, dicen que solo deben trabajar más, esforzarse el doble. Pero lo único que consiguen es perderse irremediablemente... más rápido. Otros aconsejan que se sienten a esperar y dejen pasar un tiempo, porque, finalmente, todo volverá a ser como antes. Por consiguiente, las cosas cambian aun más, y la espera simplemente incrementa las probabilidades en contra de la supervivencia de la iglesia. La planificación estratégica es el mapa que dirige a la iglesia al futuro.
verán a los planificadores estratégicos trabajando en estrecha relación con arquitectos y contratistas de obra, tratando de traducir visión y misión en edilicios.
La planificación estratégica trata temas de ordenamiento La planificación estratégica trata diversos conceptos que requieren un ordenamiento. En este libro usted descubrirá que la planificación estratégica es un proceso que implica un ordenamiento fundamental de diversos elementos, como los valores, la misión, la visión de la iglesia, etc. He observado que muchas iglesias no han ordenado adecuadamente todo esto y, por lo tanto, obtienen menos resultados. Por ejemplo, la iglesia se embarca en un proyecto para recaudar fondos para un nuevo edificio, o para ampliar el edificio existente. Sin saberlo, esta iglesia sigue lo que yo llamo la "teología de Kevin Costner": construye el lugar, y la gente vendrá. No se dan cuenta de que comprender y articular conceptos de planificación estratégica es el primer paso fundamental para conseguir fondos y construir. Antes de sacar la billetera, la gente necesita saber quién es, adónde va, por qué va allí y cómo será eso. Si no se tiene esto en cuenta, lo más posible es que no se alcancen las metas de recaudación de fondos, y se levanten instalaciones que en pocos años serán obsoletas y nada funcionales, Debo destacar que quienes están en el área de la construcción -el lado de los que diseñan y construyen- cada vez tienen mayor conciencia de que deben ayudar a las iglesias a planificar estratégicamente antes de comenzar a construir. Sospecho que, en el futuro, las iglesias
2. Definición de planificación estratégico ¿Qué es la planificación estratégica? He argumentado que es muy importante, pero no he definido e! concepto. Mi definición de planificación estratégica es "e! proceso de visualización que un líder principal utiliza Junto con un equipo de líderes, con regularidad, para pensar y actuar de manera de diseñar y rediseñar un modelo de ministerio específico que cumpla la Gran Comisión dentro de su contexto de ministerio panicular". Debo explicar varios de los ingredientes clave que componen esta definición.
Un proceso Primero, la planificación estratégica es un proceso. No es un hecho que el equipo prepara y concluye. Es algo continuado -por eso utilizo la expresión "con regularidad" en la definición-o Así como e! capitán no puede guiar al barco de puerto a puerto, sin una brújula, los líderes estrategas no pueden guiar e! barco de su ministerio hacia e! puerto deseado sin una brújula para su ministerio. Esta brújula comprende conceptos como la identidad de la iglesia -valores fundamentales-, su dirección -rnisión y visión- y los medios para lograr esa dirección -estrategia e implementación-o Las iglesias en general, y los líderes-capitanes, en general, utilizarán y reutilizarán con regularidad la planificación estratégica durante la vida del ministerio. Con e! tiempo, llegará a ser una segunda naturaleza. Además, la planificación estratégica es un proceso que lleva a su propio producto o modelo de ministerio. En lugar de adoptar el modelo de otra iglesia, este proceso ayuda a los líderes a descubrir y desarrollar su propio modelo, hecho especialmente para su comunidad. Diré más acerca de esto en la sección titulada "Es necesario pensar y actuar".
Un proceso de visualización La planificación estratégica es un proceso de visualización. En lugar de comenzar por e! presente y avanzar hacia la misión y la visión. se comienza con una misión y una visión claramente articuladas y urgentes. y se trabaja en reversa hasta el punto actual -ver introducción al capítulo 7-. Así, se visualiza e! futuro y se pregunta: "¿Cómo llegamos allí?" Esto es lo que lo hace tan diferente de la planificación estratégica convencional, o de un simple ejercicio de planificación a largo plazo. La
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planificación a largo plazo es demasiado gradual y ya no funciona. No se puede avanzar pasito a pasito cuando las cosas cambian vertiginosamente a nuestro alrededor. Planeamos para de aquí a cinco años, y en seis meses todo ha cambiado y necesitamos un nuevo plan. Dios usa un proceso de visualización estratégica que hace algo más que planear un futuro esperado; nos ayuda a comenzar a crear ese futuro ahora. Usted está tomando hoy decisiones estratégicas que afectan al mañana que, en realidad, comienza hoy. Lo viejo es la planificación estratégica convencional. Lo nuevo es la planificación estratégica visionaria, o visualización estratégica. Y hay una enorme diferencia entre ambas, que desarrollaré más adelante en este capítulo -también puede consultar el cuadro de comparación de ambas al final del capítulo-o
El (Marcos 3:13-14). Y Pablo comprendía la importancia de! equipo, ya que ministró y lideró con numerosos equipos (Hechos 11:22-30; 13:2-3, 5; 15:40; 16:1-3). Diré más sobre el concepto del equipo de líderes estrategas en el capítulo 10.
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El líder principal La planificación estratégica requiere un líder estratégico fundamental, un navegante principal. Alguien tiene que hacerse cargo, capitanear e! barco. Esto no significa que e! capitán haga todo e! trabajo ni les diga a todos lo que deben hacer. El líder trabaja de cerca con un equipo y a través del equipo. Pero alguien tiene que estar a cargo y ser responsable por e! proceso y su implementación día a día, así como por el resultado final. Un grupo de personas no pueden hacerlo. Si e! barco golpea contra un iceberg, el capitán no tiene tiempo para hacer una llamada en conferencia o convocar a una reunión para debatir los asuntos y decidir qué hacer. Habrá momentos en que esta persona deba actuar rápida y sabiamente en representación de todos para tomar las decisiones críticas que permitan la supervivencia. Esta persona desafiará al equipo a soñar y contribuir a lo que podría ser, así como a lo que ya es. Ejercerá influencia sobre ellos, pero sin dominarlos ni controlarlos.
El equipo de líderes El equipo de líderes es vital para la planificación estratégica. Yo los llamo Equipo de Líderes Estrategas (ELE). El nuevo paradigma de liderazgo es igual al anterior, pero produce el ministerio por medio del trabajo en equipo. Ya pasaron los días en que todos esperaban que el pastor tuviera las buenas ideas y luego las transmitiera a la congregación para Implementarlas. Los líderes excelentes comprenden que pueden lograr mucho más utilizando la sabiduria de un equipo de líderes estrategas dotados y comprometidos. . Moisés, sin duda, comprendía esto ya que, sabiamente, siguió el conseJo de jetro y formó un equipo para que trabajara con él en su ministeno en .el desierto (Exodo 18:24-26). Jesús también lo comprendía, ya que recluto a un eaUIDO de discípulos que estuviera con Él y ministrara con
Es necesario pensar y actuar La planificación estratégica implica pensar. Obliga a los pastores y líderes a pensar, pidiéndoles que retomen a las bases y que ahonden en La Biblia. Los obliga a pensar teológicamente sobre lo que hacen y a formularse preguntas de fundamental importancia, como "¿Qué dice La Biblia sobre el motivo por el cual estamos aquí? ¿Quiénes somos? ¿Qué nos impulsa? ¿Qué se supone que debemos hacer? ¿Cómo es eso? ¿Cómo lograremos realizar lo que se supone que debemos hacer?" Por e! contrario, hay demasiados pastores que, con la mejor intención de! mundo, encuentran un ministerio que Dios está bendiciendo en algún lugar, asisten a una conferencia para pastores allí, y tratan de imitar ese modelo en su propia iglesia. "Después de todo, si a ellos les funcionó, ¡a mí también!" Esos pastores están tratando de "franquicíar" un modelo de otro. Y el problema con las "franquicias" de modelos de iglesia es que lo que funciona en un lugar, no necesariamente funciona en otro. Nueva York es diferente de Biloxi. El proceso estratégico que presenta este libro obliga a los pastores líderes a reflexionar y formularse preguntas endémicas a su situación particular: diferentes líderes, con diferentes estilos de liderazgo, en diferentes comunidades compuestas por personas diferentes. Pero el proceso no termina con pensar y descubrir o redescubrir los valores fundamentales, básicos. Debemos seguir al pensamiento con la acción. Una de las debilidades de los modelos estratégicos convencionales, es que no alientan a implementar los resultados. Los resultados son archivados en alguna carpeta con el título de "plan". Y todo vuelve a como estuvo siempre. Cuando esto sucede, se debilita todo el proceso. Los que participaron entusiastamente en él sienten que han atravesado entre seis y nueve meses de embarazo para dar a luz una criatura muerla. La iglesia debe llegar a ser lo que Cristo la creó para que fuera, lo cual requiere implementación.
Un modelo de ministerio especifico El proceso de planificación estratégica produce un modelo de ministerio único. Se necesitan toda clase de iglesias para alcanzar a toda clase de personas. Cuando los líderes se formulan y responden las preguntas adecuadas en el proceso, llegan a descubrir un producto o modelo que corresponde a quiénes son, y que sirve para alcanzar a las personas que están en su comunidad de ministerio particular. A medida que los líderes
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continúan aplicando el proceso, continuamente están rediseñando el modelo para seguir alcanzando a su comunidad, a medida que esta cambia. Así, a medida que transcurre el tiempo, están permanentemente diseñando y rediseñando cómo ser iglesia.
Obedecer la Gran Comisión de Cristo La planificación estratégica se trata de obedecer los mandatos de Cristo para su iglesia. El mandato mayor, general, es la Gran Comisión, que se encuentra en varios pasajes, entre ellos Mateo 28:19-20, donde, entre las últimas palabras, Cristo dice: "Haced discípulos". El propósito de la iglesia es glorificar a Dios (l Corintios 10:31), y la forma de lograrlo es por medio de la Gran Comisión. Por lo tanto, un asunto fundamental en la planificación será cómo la iglesia lleva a cabo la Gran Comisión.
Definición de planificación estrotegica
• la planificación estratégica es un proceso. • la planificación estratégica es un proceso de visualización. • la planificación estratégica requiere un líder principal. • la planificación estratégica requiere un equipo de líderes. • la planificación estratégica requiere pensar y aduar. • la planificación estratégica produce un modelo de ministerio específico. • la planificación estratégica busca obedecer la Gran (omisión. • la planificación estratégica toma en cuenta el contexto particular de cada iglesia.
El contexto particular de ministerio de la iglesia
La planificación estratégica debe tener en cuenta el contexto particular en que ministra la iglesia. Esto es un recordatorio de lo que ya hemos dicho. El ministerio es contextua]. Lo que funciona bien en un contexto, probablemente no funcione en otro. Podemos aprender del modelo de otra iglesia, pero cometeremos un gran error si tratamos de copiar ese modelo entero en nuestra comunidad. A esto me refiero cuando hablo de "Iranquiciar" la iglesia. No se puede comprar la franquicia de una iglesia como se compra una franquicia de las hamburguesas de McDonald's. Todo énfasis que se haga en este punto será poco. De hecho, escribí un capítulo entero sobre este asur¡to en mi libro Being Leaders [Ser líderes]. Las personas que viven en el norte de América responden de diferente manera que las que viven en el sur. Por ello, es posible aprender de una iglesia del norte cómo movilizar a los laicos. Y eso es bueno. Pero una iglesia del sur, en general, tendrá un aspecto diferente y hara su ministerio de forma completamente distinta.
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3. Dos aspectos adicionales de la planificación estratégica Es bíblica Aunque no es exactamente parte de la definición, quisiera señalar que el pensamiento y la acción estratégica se encuentran en la Biblia y son bíblicos. Hay numerosas referencias y ejemplos de esto por todo el Antiguo y el Nuevo Testamento. Muchos líderes del Antiguo Testamento pensaban y actuaban estratégicamente. Moisés, en respuesta a la misión de Dios, de que liderara al pueblo de Israel en su salida de Egipto, los guió estratégicamente por el desierto, como lo registra el Pentateuco. En Éxodo 18, el suegro de Moisés, Jetro, lo desafió a pensar y actuar estratégicamente al aconsejar a los israelitas en sus problemas particulares. El liderazgo del sucesor de Moisés, josué, fue muy estratégico (josué 6:1-7; 8:3-23; 10:6-9). El escritor de 1 Crónicas señala que los hombres de Isacar eran "entendidos en los tiempos, y [que) sabían lo que Israel debía hacer" (l Crónicas 12:32). Nehernías pensó y actuó estratégicamente al dirigir el proceso de revitalización ordenado por Dios para Jerusalén (Nehernías 3 al 6). Proverbios presenta la sabiduría y el rol de Dios en la planificación (Proverbios 14:15,22; 15:22; 16:3-4,9; 19:21; 20.18; 21:30). En los Evangelios Cristo informa a la iglesia su misión: la Gran Comisión (Mateo 28:19-20; Marcos 16:15). En Hechos 1:8 le da a la iglesia su estrategia y dirección geográfica. El Libro de los Hechos registra cómo el Espíritu Santo usó estratégicamente a la iglesia para implementar esta misión, especialmente por medio de los viajes misioneros (Hechos 13: 1 - 21:26). Pablo no vagó al azar, sino, aparentemente, eligió cuidadosa y estratégicamente las ciudades que visitaba para ministrar en sus viajes misioneros. Por ejemplo, se ubicó en Éfeso porque esta ciudad era la entrada a Asia Menor -compare Hechos 19: 1 con 19: 10-. Aun Dios piensa y actúa estratégicamente, según Lucas (Hechos 2:23; 4:28). En Efesios 5: 15-16 Pablo anima a la iglesia efesia a vivir estratégicamente. Es obvio, entonces, que Dios ha decidido, soberanamente, obrar por medio del pensamiento y la acción estratégica para cumplir su divina voluntad en la Tierra. De la misma manera, las iglesias tienen que guardarse de quienes les aconsejan que dejen de lado toda planificación y simplemente "se dejen llevar por Dios". Esto no significa que debemos confiar en nuestras estrategias e ignorar el rol del Espíritu Santo. Proverbios 19:21 dice claramente que el propósito de Dios prevalecerá por encima de nuestros planes. Juan 15:5 nos advierte que, sin Cristo, no podemos lograr absolutamente nada. En Zacarías 4:6 el profeta nos recuerda, a nosotros junto con Zorobabel que "No con ejército, ni con fuerZa, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos".
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Debemos dejarnos llevar por Dios mientras pensamos y actuamos estratégicamente. Siempre les digo a mis alumnos en el semmano y a quienes leen mis libros, que pongan sus planes con las manos abiertas delante del soberano Dios del universo.
planificación estratégica. En el mismo articulo, George Hunter, profesor de Evangelismo e Iglecrecimiento en el Seminario Teológico Asbury, advierte que las iglpias que no tienen planes de crecimiento, invariablemente se estancan. Algunas iglesias han iniciado una planificación estratégica con ayuda de cristianos comprometidos que han sido capacitados, y han actuado como consultores, en general, en el mundo de los negocios. El problema es que la planificación estratégica, correctamente realizada, es profundamente teológica, como demuestro en la segunda parte de este libro. Por lo tanto, la preparación teológica es una herramienta vital para cualquier consultor.
No es planificación operacional Antes de continuar, debo comentar brevemente lo que NO es la planificación estratégica. No es lo mismo que planificación táctica u operacional, ya que se refiere a lo que la iglesia debe hacer -su misión y visión-o Pide a las personas que sueñen con el futuro que Dios ha ordenado para ellas. Pero la planificación operacional y táctica trata cómo la iglesia concretará su misión y visión -Ia fase de estrategia-o Las personas deben definir metas y establecer los pasos de acción necesanos para alcanzar su sueño. La planificación operacional es una parte de la planificación estratégica; por lo tanto, la planificación estratégica incluye o abarca la planificación operacional, pero es más que ella.
4. Comprender lo necesidod de lo plonificoción estrotégico Una iglesia típica, en la actualidad, es como un velero sin timón, que vaga sin dirección en el océano. Como si eso no fuera suficientemente malo, los vientos de cambio y las corrientes del posmodernismo soplan sin misericordia, y arrastran a la iglesia aun más lejos de su curso. Cr~o que el timón que le falta a la iglesia es un buen proceso de plamf:cao?n estratégica. Sin ella, al capitán -es decir, el pastor actual- le sera difícil navegar en cualquier situación. Llegué a esta conclusión como resultado de mi propia experiencia como pastor y asesor, y después de escribir libros ~obre los conceptos de visión, misión, valores fundamentales y estrategia. Al comienzo del proceso de escribir esos libros, comencé a preguntarme cómo cada concepto se relacionaba con los otros, y cuál sería el producto final de unirlos a todos. Pronto encontré la respuesta. Iba a tener un proceso estratégico que ayudaria a los lideres de iglesia a reflexionar sobre los asuntos básicos del ministerio, y luego implementar sus conclusiones.
Son muy pocos los líderes que comprenden la planificación estratégica No son muchos los líderes de iglesias que comprenden y practican la planificación estratégica. Según un articulo aparecido en American Demographics, Gary Mclntosh, de la Sociedad Estadounidense de Iglecrecimiento,estima que solo el veinte por ciento de las trescientas sesenta y siete mil congregaciones que hay en ese pais practica activamente la
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Algunos líderes de iglesias no valoran la planificación estratégica En general, la idea de la planificación estratégica ya no es bien considerada. Varios autores de libros y asesores de negocios minimizan la importancia de la planificación estratégica y la necesidad de realizarla.' Karl Albrecht, por ejemplo, escribe: "En el mundo occidental de los negocios, la mayor parte de las ideas convencionales sobre 'planificación estratégica', es decir, fijar metas y6 hacer planes para alcanzarlas, están mal encaminadas y son obsoletas". En su libro Del caos a la excelencia, Tom Peters presenta una posición más equilibrada que apunta al corazón del problema: "Nunca más que ahora ha sido importante contar con una sana dirección estratégica, razón por la cual el proceso de planificación estratégica debe estar verdaderamente descentralizado. Pero la planificación estratégica, como la concebimos convencionalmente, se ha vuelto improcedente o, peor aun, perjudicial. ¿Qué es un buen plan estratégico? No existe. lo que si existe es un buen proceso de planificación estratégica". El concepto convencional o tradicional de planificación estratégica, tal como se la ha practicado hasta ahora, se ha vuelto algo obsoleto y fuera de lugar. El problema no está en la "estrategia", sino en el concepto particular de estrategia que predomina en la mayoría de las empresas e iglesias que intentan practicarla. lo que cada vez más críticos rechazan, es la estrategia pedante, el ritual de planificación para el crecimiento que da por descontado que el mañana es solo una extensión del hoy. La planificación ritual no llega a provocar las preguntas fundamentales más profundas y los debates sobre por qué existe la organización, qué la impulsa, adónde va y cómo llegará allí. Responder estas preguntas es vital para la salud de una organización. La mayoría de las veces, la estrategia de la organización comienza por discutir lo que es y nunca llega a preguntarse qué podria ser. Para muchas personas, un plan estratégico significa la rutina de una reunión de planificación anual, o seguir como esclavos un
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plan a largo plazo sin tener en cuenta la profunda, cataclísmica transformación de! mundo exterior. A principios del siglo XXI, en Grupo Malphurs -mi ministerio de consultoría- creemos que la planificación estratégica no tiene nada que ver con pedantes rituales graduales a largo plazo. Después de todo, en un mundo de cambios explosivos, ¿quién puede planificar a largo plazo ahora, y quién tiene tiempo para ser obsesivamente pedante? Conozco una organización que no planifica más allá de los noventa días. No es necesario conocer ni controlar e! futuro para prepararse para él y tener éxito como iglesia de Cristo, y llevar a cabo su propósito. La clave es saber quiénes somos y qué debemos hacer. Estas son las naves que logran capear las tormentas de principios del siglo XXI. (Para mayor información sobre planificación estratégica convencional comparada con la planificación estratégica visionaria, vea e! cuadro al final de este capítulo).
s. El propósito de lo planificación estratégico ¿Cuál es e! propósito de pensar y actuar estratégicamente? ¿Cuál es e! potencial beneficio para su ministerio? A continuación le presento veintiséis propósitos de la planificación estratégica. A medida que los lee, marque aquellos que crea que son especialmente importantes para su ministerio. Subraye aquellos que sean críticos y exijan atención inmediata. Descubrir los puntos fuertes, los puntos débiles y las limitaciones de la iglesia. Toda organizacíón, cristiana o no, tiene puntos fuertes, puntos débiles y limitaciones. De todo lo que debe lograr para tener un ministerio efectivo, sus puntos fuertes son lo que logra bien, y sus puntos débiles, lo que no logra bien. Sus limitaciones son aquellos aspectos del ministerio que no está calificada para realizar, y que ni siquiera debería intentar. El proceso de planificación de este libro pide al equipo de lideres estrategas de la iglesia que realice alguna clase de análisis del ministerio -el Grupo Malphurs ha diseñado y utiliza un Análisis del Ministerio Eclesiástico online- en la etapa de preparación, con e! fin de saber cuáles son sus limitaciones. Apoyarse en sus puntos fuertes y disminuir sus puntos débiles. Algunos creen que los líderes deben tratar de mejorar o, al menos, disminuir sus puntos débiles para fortalecerse. No es así. Para fortalecerse, deben aprovechar al máximo aquellos aspectos en los que son fuertes, y evitar los puntos débiles, o conseguir a otros que se ocupen de ellos. Facilitar lacomunicación con lacongregación y estimular suconfianza. Una de mis frases preferídas para los equipos de planificación estratégica sobre una congregación es: "Si ellos no confían en ustedes, ustedes no podrán guiarlos". Y una de las formas más importantes de ganar esa confianza es
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por medio de una comunicación sincera. Cuando no logra comunicarse lo que se está planificando, la gente comienza a sospechar. Hablaré de este aspecto en la preparación para la etapa de planificación. Comprender e implementar cambios espiritualmente sanos, que den honor a Cristo. Para hacerlo, es necesario tener una teología del cambio. Debemos saber lo que la Bibliadice sobre el cambio, para saber qué debe cambiar y qué no debe cambiar nunca. Que todos -líderes y congregación- estén de acuerdo. Aunque esto es imposible de lograr en todos los aspectos, es posible en los fundamentales, los realmente importantes, como quiénes son, adónde van y cómo llegarán allí. Cuando las personas se ponen de acuerdo sobre estos temas, muchos otros se acomodarán también, con lo cual se unirá la iglesia. Alentar y promover el avivamiento espiritual. Aunque todas las iglesias deben experimentar un avivamiento espiritual, las que están cansadas, desalentadas y luchando lo necesitan "para ayer". Sea como fuere, este es un paso vital al determinar si la iglesia está dispuesta a realizar una planificación estratégica. Este paso sienta las bases espirituales para el resto del proceso. Descubrir y expresar los valores fundamentales de su ministerio. Este paso apunta a su identidad básica, su ADN, quiénes son como iglesia. La importancia de los valores fundamentales es que actuamos según quienes somos. Todas las decisiones que tomamos están motivadas por nuestros valores. Los valores son la clave para saber por qué hacemos lo que hacemos, o no hacemos lo que deberíamos hacer. Formular y comunicar la misión que Dios les ha dado. Además de saber quiénes son -su identidad como iglesia-; necesitan saber adónde van. Es un asunto de dirección. Los navegantes usan su brújula para llegar a puerto. ¿Conocen ustedes la dirección que Cristo les ha dado? ¿Tienen un "puerto" al que llegar como ministerio? Desarrollar y expresar una visión inspiradora, irresistible. Un sueño -como una misión- se refiere a la dirección del ministerio, y pinta la imagen de ese destino. El resultado de un sueño poderoso es que la gente se entusiasma con el futuro de la iglesia. La visión aviva la pasión del pueblo por ser parte del futuro. Comprender a la comunidad y relacionarse eficazmente con ella. Cada iglesia está ubicada en una comunidad y es responsable de ministrar a esa comunidad. Hechos 1:8 tiene implicaciones geográficas. ¿Quiénes viven en su vecindario? ¿Quiénes no tienen a Cristo ni van a la iglesia? Para ministrar eficazmente a la comunidad, deben conocer y comprender su comunidad y su cultura, especialmente a quienes no tienen iglesia. Desarrollar un proceso para hacer discípulos de toda la iglesia. La misión de la iglesia es "hacer discípulos" (Mateo 28:19-20). La pregunta es cómo
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lo hará su iglesia. La respuesta es diseñar un proceso para hacer discípulos que sea propio de su iglesia, usando el cuadro de madurez que se encuentra en el capítulo 9, y que ha sido desarrollado por el Grupo Malphurs especialmente para las iglesias. Evaluar, reclutar y desarrollar un staff fuerte. Sea que el staff de su iglesia (en este libro utilizaremos la palabra staff para referirnos a los líderes pagos que trabajan de tiempo completo en la íglesía) conste de una o CIen personas, es necesario que los ayude a saber qUler:~s son: su ADN -valores fundamentales-, su diseño dIVInO -dones, pasion y temperamento- y en qué lugar del ministerio encajan mejor. Debe alentarlos constantemente e implementar un proceso de desarrollo de líderes, para ayudarlos a crecer profundamente en sus roles.
Movilizar a la congregación para que sirva y haga la obra del ministerio. Según Efesios 4: 11-13, la congregación -no el pastor ni el personal- son los que realizan el ministerio de la iglesia. Esto implica un proceso de tres etapas: descubrir, consultar e involucrar, que lanza al creyente a una VIda entera de fructífero ministerio. Tomar decisiones sabias sobre las instalaciones y su ubicación. Las iglesias deben reunirse en alguna parte, y hemos descubierto que el cuidado y la ubicación de sus instalaciones tienen una importancia estratégica para su ministerio a la comunidad. Las iglesias deben determinar si están en la mejor ubicación posible para alcanzar a su comunidad, o si deben mudarse para ministrar mejor. Hacer un inventario y evaluación de las ofrendas. ¿Qué piensa la congregación de ofrendar? ¿Comprenden lo que dice la Biblia sobre la mayordomía? ¿Creen que el pastor predica demasiado sobre las ofrendas, o demasiado poco? ¿Están dispuestos a dar más, o menos? Los líderes de la iglesia deben saber lo que su gente sabe y piensa sobre estos aspectos económicos fundamentales. Explorar nuevas variantes de ofrendas para aumentar los ingresos actuales. La mayoría de las iglesias ven limitado su ministerio a causa de la falta de recursos económicos. El problema es que dependen de una o, en el mejor de los casos, dos fuentes de ingreso, cuando Dios ofrece otras también. ¿Sabe su iglesia cuáles son esas otras fuentes de ingresos? ¿Cómo pueden descubrirlas y estudiarlas? Diseñar una estrategia de mayordomía queayude a lagente a administrar bien su dinero. Las iglesias deben integrar la buena mayordomía en su misma estructura. La gente no ofrenda como debiera, porque la mayoría de las iglesias no tienen una buena estrategia de mayordomía que alcance a cada cristiano de manera que honre a Cristo. Analizar y evaluar el presupuesto en busca de formas de manejar mejor el dinero de la iglesia. El hecho de que una iglesia tenga un presupuesto, no
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significa automáticamente que maneje el dinero de manera sabia o bíblica. Las iglesias deben saber cuánto dinero dedicar al personal, a los programas, a misiones e instalaciones. Deben discernir si el presupuesto está orientado a alcanzar a los de afuera o a servir a los de adentro, y qué gastos son innecesarios. Recaudar más fondos y dirigir proyectos para recaudar fondos con fines especiales. Además de las ofrendas comunes, cada iglesia necesita un "ernpujoncíto" de vez en cuando. Las iglesias deben estudiar formas y medios para alentar a las personas a que ofrenden sacrificialmente. Saber cómo implementar todo el plan estratégico. Una iglesia puede diseñar el plan más excelente y bíblico ... , y no concretarlo jamás. Al pensar le debe seguir el hacer, y hacer implica implementar el ministerio. Evaluar con frecuencia y mejorar los ministerios de la iglesia. ¿Cómo puede una iglesia evitar el estancamiento? ¿Cómo puede mejorar lo que hace? La respuesta es "evaluando su ministerio". Las iglesias que evalúan constantemente todas las fases de sus ministerios, no solo mejoran esos ministerios, sino que innovan para mejorar. Descubrir de qué formas está bendiciendo Dios a las iglesias de todo el mundo. La mayoría de las iglesias se dan cuenta de que no es "mundano" saber qué sucede en la sociedad y en las iglesias de otros lugares. Esto las ayuda a comprender a la gente, al tiempo que observan lo que Dios está haciendo. Un buen proceso de planificación estratégica realiza un estudio ambiental con ese propósito.
Conocer la última tecnología (Internet, páginas web, etc.) y hacerla trabajar para la iglesia. Las iglesias deben mantenerse actualizadas en cuanto a la tecnología, y emplearla en sus ministerios para servir mejor al Salvador. De lo contrario, se quedarán retrasadas en su necesario desarrollo tecnológico. Darpoder a lajunta y al pastor para liderar con excelencia. Es imperativo que los pastores y las juntas trabajen juntos para lograr un ministerio efectivo. Esto implica el establecimiento de políticas con pautas para los diferentes roles, y una adecuada distribución del poder. Establecer un proceso de desarrollo de líderes, tanto laicos como contratados. Todas las iglesias deben desarrollar a sus líderes para poder ministrar con impacto. Muchas hablan de hacerlo, pero pocas son las que lo concretan en la práctica. Desarrollar una estrategia de mercadeo que posicione a la iglesia de la mejor manera en la comunidad, para gloria de Dios. El propósito de la iglesia es glorificar a Dios, especialmente entre los que no asisten a la iglesia, los no creyentes, que forman parte de la comunidad donde está la iglesia.
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6. Determinen la cantidad de personas que participarán de la planificación estratégica Antes yo sostenía que, cuantas menos personas se involucraran en el proceso, mejor sería. Tenía la mentalidad de que "muchas ~anos en un plato hacen mucho garabato". Y muchos me darían la razono Pero he cambiado de parecer en cuanto a esto, basándome en mi ex~enencla como consultor. Cuando ayudo a una iglesia en el proceso de Visualización, le pido que elija entre veinticinco y treinta líderes, de se~ posible. Las iglesias pequeñas podrán reunir menos personas, según el numero de líderes que tengan en su congregación. He aquí algunas de las razones por las que me gusta trabajar con un equipo grande de líderes estrategas:
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He descubierto que los líderes suelen faltar a algunas reuniones debido a viajes, vacaciones, asuntos familiares, para llevar a sus hijos a prácticas deportivas, etc. En un equipo más gran~e, aunque estas personas serán echadas de menos, igual tendran sufíciente gente como para continuar sin cancelar m aplazar las reuniones. Cuantas más personas haya en el equipo, más puntos de vista diferentes estarán representados. Si el grupo es grande, hay menos posibilidades de que el equipo de líderes esté compuesto solo por quienes tienen puntos de vista extremos o minoritarios que no representan a toda la iglesia.
Además, habrá ocasiones en que deberán involucrar a toda la congregación en el proceso. Una de estas ocasiones es cuando realicen diferentes encuestas online que utilizamos, por ejemplo, con el Grupo Malphurs para descubrir qué piensan las iglesias sobre determinado tema como la ofrenda, por ejemplo.
7. Evalúen los tiempos para la planificación estratégica Las dos preguntas más frecuentes sobre el proceso estratégico se refieren al tiempo y el dinero que deberán invertirse. Una caracteristica de la mayoría de las personas en este siglo XXI, especialmente en los centros urbanos, es la multiplicidad de ocupaciones y el escaso tiempo disponible. Por consiguiente, el tiempo de la gente es un factor muy importante que pastores y líderes deben tener en cuenta, al encarar un proceso de planificación estratégica.
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¿Cuánto tiempo llevará? La pregunta que mucha gente se hace es "¿Cuánto tiempo llevará?" Yo dedicaría entre nueve meses y un año al proceso inicial de visualización. Si cuentan con un buen consultor, el proceso puede reducirse a entre seis y nueve meses. Durante este tiempo el equipo se reunirá cada tres o, cuando mucho, cuatro semanas. Espaciar más las reuniones debilitará el ímpetu del grupo, que es lo más difícil de recuperar. La gente tiende a olvidar lo que ha logrado, y el entusiasmo se desvanece. Por esto es que pido un fuerte compromiso desde el principio (hablaré más de esto al final del capítulo). Los Equipos de Líderes Estrategas, ELEs, con los que suelo trabajar se reúnen los viernes por la noche -de 18:00 a 21:00- y los sábados por la mañana, de 08:00 a 12:00. Estos horarios brindan tres beneficios. Primero, cortan una agotadora reunión de ocho horas, en dos reuniones con tiempo para descansar y recuperarse. Segundo, son los momentos del día en que las personas están en mejores condiciones mentales y pueden rendir al máximo -aunque a algunos les cuesta la reunión del viernes. Finalmente, no solo el equipo no renuncia a su fin de semana, sino también tiene gran parte del sábado libre para su familia u otros asuntos personales. El único conflicto que he encontrado es el caso de las actividades deportivas que niños o adultos realizan los sábados por la mañana. Lo que se trata, generalmente, en estas reuniones, es: en la primera reunión hablo sobre la preparación para la visualización estratégica -parte del capítulo 1, Y la totalidad de los capítulos 2 y 3-. En la segunda reunión, repaso el análisis del ministerio de la iglesia -capítulo 3- y hablo sobre los valores fundamentales -capítulo 4-. En la tercera reunión, trabajamos la misión -capítulo 5- y la visión -capítulo 6-. Cubro el aspecto comunitario de la estrategia -capítulo 8- en la cuarta reunión. En la quinta, me concentro en una estrategia para hacer discípulos -capítulo 9-. En la sexta reunión trato el desarrollo del equipo soñado para el ministerio -capítulo 10-. En la séptima me dedico al entorno para el ministerio -capítulo 11- y la recaudación de fondos -capítulo 12-. Trato la implementación -capítulo 13- y la evaluación -capítulo 14- en la octava reunión. Seguramente tendré una o dos reuniones más en las que trato otros asuntos, como el liderazgo de la junta, mercadeo y ofrendas para proyectos especiales. Tenga en cuenta que yo soy un consultor profesional que utiliza diversas herramientas que ahorran tiempo y ayudan a acelerar el proceso. Así que dense un cierto margen y agreguen unas semanas más a su programa. Pero esto no termina cuando concluye el proceso inicial y se comienzan a implementar los resultados. El proceso continuará durante toda la vida de la iglesia. Cuando los líderes de un ministerio dejan de pensar y
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actuar estratégicamente, el ministerio no sobrevive a estos tiempos de cambios caóticos y abrumadores. Después de completar el proceso inicial, los líderes pueden o no continuar con el ELE. Mi consejo es continuar con el ELE, pero reunirse con menor frecuencia, y solo para tratar temas fundamentales para el ministerio.
alguien de la congregación decidió cubrir mis honorarios. Quizás, los pastores podrían acercarse a personas dotadas en este sentido dentro de la congregación, y pedirles que cubran ese costo. Una buena investigación también tiene su costo. Quienes hacen planificación estratégica deben hacer una cierta investigación, especialmente en la fase relativa a la comunidad y, posiblemente, un análisis ambiental. Esta investigación examina las tendencias, tanto en el mundo secular como en las iglesias evangélicas, utilizando materiales demográficos y psicográficos. Quienes proveen estos materiales de investigación cobran un importe básico por la información. Diré más sobre esto en el capítulo 8. Si su ministerio está estancado en una meseta o en caída dentro del ciclo de crecimiento -ver figura en la introducción-, la pregunta no es "¿Podemos costear la planificación estratégica?", sino "¿Podemos damos el lujo de no hacer una planificación estratégica?"
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Otros factores relativos al tiempo Otros factores que influyen sobre los tiempos de la planificación, son el grado de acuerdo inicial en asuntos básicos como los valores y la
misión, la disponibilidad de información y el uso de técnicas creativas que ahorran tiempo, como el storyboarding. Diré más sobre esta técnica al final del capítulo.
8. Medir el costo de lo planificación estratégico Cuando se considera la idea de hacer planificación estratégica, otra preocupación, para muchos ministerios, es el costo. Es una preocupación legítima, ya que existen varios elementos de costo. Pero no son exorbitantes. Puede haber un costo por las personas responsables de elaborar el primer esbozo del proceso, a menos que se trate de líderes ya contratados por la iglesia. Si la iglesia decide que es mejor que quienes formulan las estrategias hagan retiros periódicos para trabajar en la planificación, será necesario sumar gastos de hospedaje y comidas. Si la iglesia sigue mi consejo y contrata a un consultor, tendrá un gasto adicional. Pero la diferencia que un consultor bueno y capacitado puede marcar en el proceso, bien puede ser la diferencia entre éxito y fracaso. Algunas denominaciones tienen consultores en su staff y ofrecen los servicios de estos a las iglesias por un costo mínimo. Los consultores independientes cobran entre quinientos y varios miles de dólares por día. Cuanto mejor es el consultor, generalmente, más elevado son sus honorarios. Pero es fundamental que ustedes consideren el valor de tener un consultor que sirva a sus necesidades. ¿Cuánto vale, no solo en dinero, sino en ahorro de tiempo para la gente? Las iglesias que usan un buen consultor, generalmente, reciben un aumento en las ofrendas que llega a cubrir la remuneración del consultor. Esto sucede porque el consultor los ayuda a comprender e implementar buenos programas de mayordomía económica. Además, mientras el consultor guía a la iglesia a una buena salud espiritual, las personas comienzan a ofrendar más. Un ejemplo sería que la iglesia comience a aplicar la información sobre recaudación de fondos que se encuentra en el capítulo 12. En algunas iglesias con las que trabajé como consultor,
Factores de costo en la planificación estratégica • Costo de staff para el ministerio • Costo de viajes, comidas y hospedaje • Costo de un consultor cualificado • Costo de investigación (demográfica y psicografica).
9. Decidan el lugar donde realizarán lo planificación estratégico El equipo de planificación estratégica necesitará un lugar para realizar su tarea de pensar y actuar de la mejor manera.
Dentro de las instalaciones de la iglesia Mientras tengan todos los elementos que el equipo necesita para hacer la planificación, como una pizarra con tizas o marcadores, las instalaciones de la iglesia serán un buen lugar para hacer gran parte del trabajo. De hecho, es donde yo lo hago con la mayor parte de los equipos con que trabajo. Prefiero organizar las mesas en forma de U, con las sillas del lado de afuera (ver diagrama en la sección de "storyboarding" más adelante en este mismo capítulo). Es de esperar que la iglesia pueda proveer un ligero desayuno, almuerzo o cena, y café, agua y bocadillos entre reuniones.
Centro de trabajo para el equipo Las compañías innovadoras, siguiendo el ejemplo de Disney World, desarrollan centros de trabajo para el equipo donde su gente se reúne para hacer el trabajo más creativo. Los centros de trabajo son cuartos llenos de
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materiales, donde las personas se reúnen para trabajar usando técnicas creativas de reflexión y planificación. Una iglesia puede crear un centro de trabajo dentro de sus propias instalaciones. El ideal es un cuarto que conste de elementos de tecnología moderna, como acceso a Internet y equipo de video, y amplias paredes para las técnicas de visualización: pizarras, proyectores de diapositivas y retroproyectores. Si no cuentan con un centro semejante, pueden utilizar un aula. Lo que el equipo necesita es suficiente lugar para que un grupo de unas veinticinco personas se reúnan cómodamente alrededor de una mesa. Yo hago parte de mi trabajo más creativo para la iglesia, en un aula con un retroproyector, marcadores y grandes pizarras lavables.
Otras instalaciones Aunque el equipo realizará gran parte de su trabajo en la iglesia, sería sabio apartarse periódicamente y utilizar otros lugares para reuniones de planificación más prolongadas. Con frecuencia, estas reuniones se caracterizan por su alto grado de creatividad y la menor cantidad de interrupciones. Los equipos pueden utilizar lugares como una casa particular grande, un centro de conferencias, un club privado, una casa junto a un lago o una cabaña en el bosque, el salón de conferencias de un hotel, o el salón de reuniones de un banco u otra organización profesional. Algunos equipos logran más cosas si pasan una noche en un centro de conferencias o en un hotel. No obstante, prefiero no viajar demasiado lejos, ya que dormir en la cama de uno y ver a su familia ayuda a trabajar más productivamente al día siguiente.
1,0.. Uso de herramientas creativos para lo planificación estrateglca Suelo dividir las herramientas creativas necesarias para la planificación estratégica, en dos categorías. La primera es herramientas funcionales, y la otra, herramientas del proceso.
Herramientas funcionales Las herramientas funcionales son aquellos elementos que el líder necesita simplemente para funcionar bien y llevar a cabo el proceso. Ya he mencionado la mayoría de ellas. Son las siguientes: una pizarra y tizas o marcadores, hojas grandes de papel en un caballete, un proyector para presentaciones en PowerPoint, más una pantalla y posiblemente, un retroproyector.
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Herramientas del proceso En mi ministerio de consultoría y capacitación, así como en mi iglesia,. utilizo varias herramientas creativas muy útiles que ahorran tiempo y mejoran el proceso de planificación, así como otras actividades de líderes. Suelo llamarlas herramientas del proceso. Descubri algunas de estas herramientas en el libro de Mike Vance y Diane Deacon, Think Out 01the Box [Salga de la caja para pensar]" Ellos las crearon o las tomaron de otros, y Vance las popularizó en la compañía Disney Yo las he personalizado y modificado, para adecuarlas a mi estilo y facilitar mejor la actividad que esté conduciendo en determinado momento. Quisiera concentrarme en cuatro herramientas del proceso: brainstorming -torbellino de ideas-, storyboarding, escala de 1 al 10 y consenso.
TORBELLINO DE IDEAS Uso: Utilizo esta herramienta cuando un grupo necesita generar la mayor cantidad posible de ideas en un tiempo muy corto. Funciona bien en cualquier momento de una reunión, excepto al final, ya que no da un cierre. Participantes: Los participantes son, generalmente, un equipo, como una junta, un grupo de planificación o el grupo básico de plantación de una iglesia. Ambiente: El torbellino de ideas funciona mejor en un ambiente semiformal en el que no haya interrupciones. Objetivos: El torbellino de ideas cumple diversos objetivos. Primero, estimula un fluir libre y rápido de numerosas ideas. Segundo, genera, y con frecuencia, captura, importantes conceptos preliminares. Finalmente, hace que los participantes sientan que tales conceptos les pertenecen. Características: El torbellino de ideas es rápido, positivo,sin complicaciones y sin enfrentamientos. El líder debe establecer y hacer respetar las siguientes reglas: no habrá confrontacionesni criticas de ideas, se postergarán todos los pensamientos o sentimientos negativos, no se darán discursos, y la cantidad es más importante que la calidad. Es importante que se registren las ideas para reflexionar sobre ellas y utilizarlas más tarde. Pueden escribirse en una pizarra, en tarjetas de cartulina o en notas autoadhesivas. Desarrollo: Suelo conducir las sesiones de torbellino de ideas de la siguiente forma: reúno al grupo, les explico el propósito de la reunión y anuncio el tema, generalmente en forma de pregunta. Ejemplos de temas: ¿Cómo podemos encontrar más lugar para el ministerio de niños, que ya no tiene más espacio? ¿Qué podemos hacer para alcanzar algunos de los
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grupos étnicos de nuestra comunidad? Después anuncio las reglas generales enunciadas arriba. A medida que las personas emiten sus ideas, pido a un miembro del grupo que las escriba. Cuando ya no se proponen más ideas, es hora de dar por finalizado el ejercicio.
Storyboarding: Utilizo el storyboarding más que cualquier otra herramienta, y los líderes me piden que enseñe este proceso más que cualquier otro. Siempre lo utilizo para descubrir valores fundamentales. Algunos lo llaman "planificación comprimida", porque condensa los procesos de planificación en un período de tiempo muy breve. Uso: Esta técnica ayuda a los equipos a cumplir diversas tareas, pero es especialmente útil para la planificación. A otras herramientas, que se utilizan como parte de un proceso más grande, el storyboarding es un proceso completo en sí mismo. Participantes: Pueden participar de cinco a veinticinco o treinta personas. La figura que está abajo muestra cómo organizar las mesas donde se sientan los participantes en relación con la cartelera (storyboard) y el facilitador. El facilitador es responsable de guiar el proceso, alentar a todos a participar y desarrollar ideas, y mantener el orden. Sugiero que el grupo tenga, al menos, dos secretarios que registren ideas y palabras en tarjetas de cartulina, a medida que los participantes las mencionan.
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O Facilitador
Miembros del equipo estratégico
Mesa de refrigerio
Disposición del salón para sloryboarding
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Ambiente: El storyboarding debe realizarse en un lugar donde no haya interrupciones. Objetivos: Esta técnica ayuda a los equipos a planificar en un tiempo más corto que otros métodos. También es útil para resolver problemas. Un tercer objetivo sería el de ayudar a un ministerio a descubrir sus valores fundamentales. Características: El storyboarding implica pensamiento creativo -torbellino de ideas- y pensamiento crítico -workout, ver más abajo-o Desarrollo: Primero, será imprescindible que compre los materiales necesarios: la cartelera, que es una plancha de corcho o telgopor cubierta de tela, de noventa centímetros por un metro veinte, tachuelas, varios marcadores, notitas autoadhesivas pequeñas, y cantidad necesaria de tarjetas de cartulina, de ser posible en diferentes colores como amarillo, rojo o azul. Estos materiales no son costosos y son fáciles de encontrar. Si no desea utilizar una cartelera de corcho y fijar las tarjetas a ella con tachuelas, entonces puede utilizar la pared o una pizarra lavable y notitas autoadhesivas. Esta es la opción que yo utilizo casi siempre. Pero tenga en cuenta que, cuando las notitas se cambian de lugar, tienden a enrollarse. Otra opción es pegar las tarjetas con cinta adhesiva doble faz, pero eso lleva más tiempo. Comienzo una reunión de storyboarding, explicando cuatro reglas que ya tengo escritas en una tarjeta grande fijada en la esquina superior izquierda de la pizarra. Las cuatro reglas, que solo se aplican a la parte de torbellino de ideas del proceso, son las siguientes: l. 2. 3. 4.
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Suspenda todo juicio. Cantidad, no calidad. Nada de discursos. Nada de frases matadoras.
Ejemplos de "frases matadoras": "Nunca lo hicimos así antes". "No nos alcanza el presupuesto". "No se puede hacer eso". Suelo entregar a cada participante tres pelotitas de telgopor para arrojar a las personas que rompen alguna de estas reglas. Esto sirve para romper tensiones y divertirse un poco. Si usted es una persona muy seria y se espanta ante la idea de ver a distintas personas arrojándose bolitas de telgopor, descarte esta idea. Explico lo que queremos lograr con esta técnica, y que ya he escrito en una tarjeta colocada debajo de las cuatro reglas. Por ejemplo: "Descubrir nuestros valores fundamentales". Otro ejemplo: "Redactar una declaración de visión o de misión". La primera parte del ejercicio es un torbellino de ideas, es decir, un tiempo de pensamiento creativo. Si el grupo desea descubrir los valores
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fundamentales, por ejemplo, los participantes mencionarán cuáles creen ellos que son los valores de la iglesia: un liderazgo firme, el señorío de Cristo, una adoración gozosa, etc. Los secretarios escriben las respuestas en tarjetas, y otro secretario las fija en la cartelera. Esta parte del proceso puede durar entre quince y veinte minutos. Cuando el facilitador se da cuenta de que ya no hay nuevas ideas, es hora de pasar a la segunda parte. Es el proceso de workout, o pensamiento crítico. Durante este tiempo el grupo ordena las ideas por prioridad, busca tendencias y temas recurrentes, descarta temas repetidos o falsos conceptos, refina y coteja conceptos, y ata cualquier cabo que haya quedado suelto. Si el grupo se ha reunido para descubrir valores fundamentales, este es el momento de eliminar valores que no se aplican al ministerio, descartar valores repetidos e identificar aquellos que no son realmente valores. He descubierto que, para ayudar a dar prioridad a las ideas, es útil entregar a cada participante un cierto número de etiquetiras autoadhesívas de colores. Después, les pido que, durante el receso, peguen las notitas en las tarjetas que contienen las ideas más importantes. Por ejemplo, si queremos descubrir valores fundamentales, pegarán una etiqueta en cada tarjeta que, para ellos, refleja los verdaderos valores para su organización. Entonces, podemos eliminar más fácilmente las ideas que no tienen etiquetas pegadas. Una maravillosa característica de este proceso es que nadie tiene que tomar notas. Cuando se termina, simplemente se recogen las tarjetas y se las da a un secretario que las compilará y guardará para utilizar esa información luego. No permita que todos estos detalles lo desanimen de utilizar esta herramienta. Una vez que aprendí a hacerlo, comencé a usarla constantemente. Y la única forma de aprender a hacerlo es practicar hasta llegar a dominar la técnica. Es un proceso muy visual y creativo, que ahorra mucho tiempo en pensamiento y acción estratégica, y cualquier otra tarea que usted quiera realizar para el Salvador.
Si todos los que están en un grupo le dan un 10 a un asunto en particular, como un cambio de estilo en la adoración, de tradicional a contemporánea, o de contratar a un colaborador más para la iglesia, entonces, el líder puede avanzar sin discusiones innecesarias. El líder sabe que el grupo está convencido de la propuesta o decisión, y la apoya. Si la mayoría le da un 1, esto indica que no apoyan esa decisión o propuesta. Dado que es obvio que el grupo está decididamente en contra, el líder no querrá pasar tiempo discutiendo más el tema. Cuando la mayoría del grupo le da un 5 ó un 6, significa que no están decididos y necesitan pasar un tiempo considerando el asunto.
ESCALA DE 1 A 10 Una forma rápida de descubrir qué piensa la gente de una decisión o un tema en particular, es usar la escala del 1 al 10 (ver escalas en la lista de control previo a la planificación al final de este capitulo). Si el líder de un grupo, como una junta, quiere saber qué opina su gente de determinado asunto, puede pedir a cada uno que diga un número del 1 al 10. Un 1 indica que la persona está totalmente en contra de ese asunto, y el 10 indica que está totalmente a favor. Un 5 ó 6 indican que no está segura.
CONSENSO Algunos sostienen que la junta o la comisión de una iglesia no deben actuar a menos que haya llegado a una decisión unánime. Pero una decisión unánime es algo que se logra muy rara vez en el mundo real de las comisiones y las juntas de las iglesias. Con frecuencia, la gente no ve las cosas de la iglesia de la misma manera. Esta es una de las razones por las que se debe trabajar en equipo: para poder incluir los puntos de vista de las otras personas. Pero, para llegar a una decisión, hay dos opciones: ceder o buscar consenso. Algunos líderes piden que todos cedan cuando es necesaria una decisión unánime. Piden que cada uno ceda un poco o mucho, por el bien de toda la iglesia. Esto impide atascamientos y, supuestamente, promueve la unidad. Pero mi experiencia es que, cuando la gente tiene que ceder en sus opiniones, nadie se siente feliz, sea cual fuere la decisión. Una segunda opción, mucho mejor, es el consenso. Para comprender mejor la toma de decisiones por medio del consenso, primero definiremos lo que es, y luego lo que no es. Quées el consenso: Los miembros del equipo encaran la decisión con la actitud de que tratarán de apoyar la decisión del equipo, aunque no estén de acuerdo, porque su punto de vista ha sido escuchado yapreciado. Si creen que, por un asunto de conciencia, no pueden estar de acuerdo con la decisión de la mayoría, aceptan estar en desacuerdo, pero sin causar problemas ni comentarlo con otros miembros de la congregación. Lo importante es que han tenido la oportunidad de hacer su "alegato" y no han podido convencer al jurado -el resto del equipo-o Qué no es el consenso: La toma de decisiones por consenso, como yo la explico aquí, no debe ser confundida con el gobierno de la mayoría que comúnmente practican las iglesias. Muchas iglesias practican el gobierno de la mayoría, pidiendo a la congregación que vote sobre diversos asuntos, desde el color de una nueva alfombra hasta si deben elegir un nuevo
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pastor. Algunas veces queremos que la mayoría sea la que decida, por ejemplo, cuando queremos saber si la gente va a apoyar económicamente una propuesta de construir un edificio más grande. Si se inicia un programa de construcción, y la gente se opone, la iglesia incurrirá en una deuda impagable de la que quizá nunca se recupere. El problema del gobierno de la mayoría es que, en la mayoría de las iglesias, hay más creyentes inmaduros que maduros, con lo cual los inmaduros espirituales podrían llegar a controlar la dirección -o falta de ella- de la iglesia. Esto sucedió con los informes que dieron la mayoría y la minoría de los doce espías que Moisés envió a la Tierra Prometida (Números 13). Contrariamente a la dirección que Dios les indicaba, la mayoría -los diez líderes- votaron por no entrar en la tierra (Deuteronomio 1:26). La diferencia entre el consenso que explico aquí y el voto de la mayoría, es las personas que participan. Las personas que componen los equipos pastorales, las juntas de líderes y el sta[f de muchas congregaciones son, generalmente, personas maduras espiritualmente, y pueden tomar decisiones por consenso. Gran parte del ministerio más productivo del Nuevo Testamento se realizó por medio de tales equipos. La historia de la iglesia en Hechos está repleta de nombres de varios equipos liderados por Pablo, llenos de personas realmente entregadas a Dios. ¿Cómo puede un grupo de líderes maduros llegar a una decisión cuando hay desacuerdos? La respuesta es por medio del consenso o del voto de la mayoría de los líderes espirituales que componen el equipo. Este enfoque ahorra innumerables horas de discusiones estériles. Con frecuencia, solo una persona es la que tiene una opinión contraria, pero nadie lo sabe hasta que alguien -generalmente, el líder del grupo- pide que la gente vote. Generalmente, le doy dos o tres minutos a esa persona para que hable, y luego pido la votación.
personas de la congregación, que tienen memoria de elefante, les harán recordar rápidamente: "Ya intentamos eso, y no funcionó". Dado que el consultor es externo, posee la objetividad y la distancia necesarias. La gente sabe que no está mezclado en la política interna de la iglesia y no viene a cortar cabezas. El consultor puede servir como caja de resonancia confidencial para el pastor, que quizá se sienta muy frustrado por el proceso y las personas que participan de él. Esto es mejor aun cuando el consultor tiene experiencia pastoral o ha sido líder en una iglesia. El consultor aporta credibilidad al proceso. Es un fenómeno interesante. No importa cuán bien capacitado esté el pastor o cuán competente sea, los miembros de las iglesias -al menos, en los Estados Unidos-, dan más credibilidad a los especialistas que vienen de afuera que a su propio pastor. Las personas suelen confiar en el consultor externo, escucharlo y respetarlo, pero no prestarían la misma atención a su propio pastor. Personalmente, he dado a este fenómeno el nombre de "síndrome del profeta sin honra". El consultor correcto aporta una firme base bíblica y teológica a la situación del ministerio; muchas veces, más que el pastor. Como ya he señalado, la planificación estratégica es profundamente teológica. Por ejemplo, el consultor debe saber cuál es la misión de la iglesia según la Biblia, que es hacer discípulos (Mateo 28:19-20). Pero ¿qué significa esto? ¿Qué dice la Biblia sobre los discípulos? ¿Qué es un discípulo? Y Mateo 28: 19-20 continúa hablando de bautizar y enseñar. ¿Cómo se relaciona esto con el hacer discípulos, y qué hay que hacer para hacer discípulos? En griego, ambos son participios que se relacionan con el verbo principal, "haced discípulos". Pero la pregunta importante es: "¿Cuál es esa relación?" Lo mismo se aplica a los valores fundamentales (ver Hechos 2:42-47). Aunque hay maravillosos consultores cristianos que aportan mucha y buena experiencia al mundo de los negocios, trabajar con una iglesia es muy diferente de trabajar con una empresa. En el Grupo Malphurs estamos convencidos de que una buena weparación teológica y bíblica del consultor es esencial para la ecuación. El problema más grande que tienen las iglesias con los consultores, es el costo. Los buenos consultores son muy requeridos, y no son baratos. Pero el dinero no debería ser impedimento para que una iglesia utilice los servicios de un consultor. Ya he tratado este tema hasta cierto punto en la sección anterior, sobre el costo de la planificación estratégica. No obstante uno de los muchos beneficios de utilizar un consultor cualificado, es que las finanzas de la iglesia deberían aumentar, a tal punto que pueda recuperarse fácilmente ese costo y más, con el tiempo.
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11. El uso de un consultor externo poro lo planificación estratégico Creo que, de ser posible, la iglesia debería emplear los servicios de un consultor externo. Un consultor puede marcar una diferencia importante en diversos aspectos. Alguien que sabe de planificación estratégica puede guiar e instruir al pastor y otros líderes. Dado que el consultor ya ha atravesado el proceso y sabe cuáles son los "puntos difíciles", puede ahorrarle a la iglesia mucho tiempo que los líderes no podrán ahorrar si tratan de dirigir este proceso sin conocer esos aspectos más complicados. Ustedes tendrán solo una oportunidad de realizar este proceso. Si trastabillan o fracasan, no habrá una segunda oportunidad, porque algunas
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Beneficios de un consultor
El pastor debe comprometerse con la iglesia
1. Guía a la iglesia a través del proceso.
Hay otro compromiso. No solo la iglesia debe estar comprometida con el proceso, sino el pastor debe comprometerse con la iglesia por el transcurso del proceso. En los Estados Unidos, el término de servicio promedio de un pastor en una iglesia es de tres a cuatro años, lo cual ha sido desastroso para muchas iglesias. Antes de comenzar a guiar una iglesia en el proceso de la planificación estratégica, siempre pido que el pastor principal se comprometa con la iglesia y con el proceso. Si él abandona la iglesia durante el proceso o poco después de completarlo, no solo el impacto sobre la iglesia será traumático, sino que dará por tierra con gran parte del trabajo de planificación estratégica realizado. En cierta ocasión visité una iglesia que estaba decidiendo si contratarme o no como consultor para guiarlos en el proceso. El pastor me fue a buscar al aeropuerto. Durante la hora de viajeen auto hasta la iglesia, le pregunté cómo iba su ministerio, y me dijo que las cosas no iban bien. Le expliqué que, para que la iglesia realmente se beneficiara con la planificación, él debía comprometerse a permanecer en la iglesia después del proceso. Después de esa visita no volví a tener noticias de él, y luego supe que ya no estaba en esa iglesia. Hizo lo correcto; hizo lo mejor para la iglesiaal salir antes de comenzar el proceso, en lugar de hacerlo durante el proceso o poco después de terminarlo.
2. Brinda la mejor -y con frecuencia, la única- oportunidad de éxito. 3. Ofrece la objetividad necesaria. 4. Sirve como caja de resonancia confidencial para líderes y miembros de la congregación. 5. Da credibilidad al proceso. 6. Debería brindar un sólido fundamento bíblico y teológico al proceso.
Primer poso: Los compromisos de lo planificación estratégico La iglesia debe comprometerse con el proceso Si la iglesia no está lista para comprometerse firmemente con la planificación estratégica, no debe iniciar el proceso. El sentido común indica que toda acción significativa parte de un compromiso. Cuando hay compromiso, encontramos un ambiente abierto a enfrentar los desafíos que presenta el desarrollo de una congregación en la actualidad. Cuando no lo hay, no hay fuerzas para realizar tal esfuerzo. ¿Pero qué quiero decir con "comprometerse firmemente"? Vaya darle dos ilustraciones reales tomadas de mi propia experiencia, que pueden ser útiles. Trabajé con una iglesia que creía que era buena idea hacer una planificación estratégica, pero no estaba dispuesta a comprometerse firmemente con ella. Por ello, cuando tenía que decidir entre reunirse para planificar o para algún otro ministerio de la iglesia, siempre elegía la última opción. Cuando me comuniqué con ellos y los insté a organizar una reunión, la respuesta fue el silencio. Finalmente, accedieron, pero las reuniones eran tan espaciadas que la gente perdió el entusiasmo inicial y el conocimiento de lo que iban a hacer, y dejaron de asistir a las reuniones. Finalmente, debido a la falta de interés, el asunto se dio por muerto. Por el contrario, otra iglesia me informó desde el principio que normalmente organizan una importante dramatización para Pascua, por la que son famosos en su comunidad, y que debía realizarse justo cuando deseaban emprender el proceso de planificación estratégica. Pero consideraban este proceso tan importante que querían saber si podían cancelar la representación para poder dedicar el máximo de tiempo y atención a la planificación. Esa es la clase de compromiso que las iglesias en general, y los líderes, en particular -especialmente el pastor-, deben adoptar para lograr el éxito. Las cosas no pueden seguir como han sido siempre.
Listo de control de preplonificoción ¿Acaso, no leyó usted la introducción a este libro? Si es así, por favor, vuelva y léala antes de continuar con el próximo capítulo. Tiene mucha información importante que lo ayudará a preparar la planificación estratégica. Después de leer la introducción y el capítulo 1, estará en condiciones de responder a esta lista de control de preplanificación. Usando una escala del 1 al 10, evalúe cuán preparado cree usted que su ministerio está para pensar y actuar estratégicamente. Encierre el número que corresponda en las preguntas 1 a 4 (l es totalmente en contra, 10, totalmente a favor, y 5 ó 6, no está seguro). 1. ¿Está lista su iglesia para la planificación estratégica?
1
2
Comentarios: 2. ¿Está dispuesto su ministerio a dedicar el tiempo necesario a la planificación estratégica 7
Ploneomiento e s t r c t
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g i cn
Prepore el borco
Comparación entre planificación estratégica convencional y planificación estratégica visionaria
Comentarios:
3. ¿Está dispuesta su iglesia a dedicar el dinero necesario para pensar y actuar estratégicamente?
Comentarios:
4. ¿Está su organización dispuesta a reunirse en el mejor lugar posible para llevar a cabo la planificación?
Comentarios:
5. ¿Cuál de las herramientas del proceso de pensamiento estratégico lo ayudaría en su ministerio? ¿Cuáles va a probar? ¿Cuál no probará? ¿Por qué?
6. ¿Cree usted que sería útil contratar a un consultor para el proceso de planificación? ¿Por qué, o por qué no? Si su respuesta es no, y la razón es que no pueden costearlo, ¿cree que pueden darse el lujo de no hacerlo? 7. Si desea comenzar el proceso de planificación estratégica, ¿qué clase de compromiso está dispuesto a adoptar para con el proceso? ¿Qué hará o dejará de hacer para que el proceso se complete bien?
Elementos estratégicos
Planificación estratégica convencional
PIaniIicaci6n estratégica visionaria
1.Aprendizaje
Aprende de fuentes anteriores. Tiende a preservar y reorganizar categorías yaestablecidas.
Aprende de todas las fuentes (propias y deotros, más investi· gación). Crea nuevas categorías.
2.Pensamiento
Análisis: separa las metas en pasos y las formaliza y siQue sin concesiones. Es muy "prolija".
Síntesis: usa laintuición y lacreatividad tanto como el análisis, reuníendo constantemente cosas en nuevas formas y combinaciones. Es muy "desprolija".
3.Preguntas
¿Qué fue? o ¿Qué es?
Qué podría ser?
4.Tiempo
Orientada hacia el pasado. Trabaja hacia delante a partir del pasado. Es a largo plazo y trae al pasado consigo en suavance.
Oríentada hacia elfuturo. Trabaja hacia atrás a partir del futuro. Es más a corto plazo y tiende a cortarcon elpasado
5.Cambio
Da por supuesto que habrá pequeños cambios.
Da por supuesto que habrá muchos cambios.
6.Futuro
Más de lo mismo; podemos antícipar elfuturo
Poco de lo mismo; podemos crear el futuro.
7.Relación
Puede impedir la planificación Puede incluir algunos elementos estratégica. convencionales.
8.Control
Centralizado; hay que limitarse a Descentralizado; agrega y modifiloplaneado, centralizar la estraté- caelplan. gia visionaria.
9. Equipo
Menos participación del grupo.
Más partícipación del grupo.
10. Toma dedecisiones
Ceder.
Consenso.
11. Planificación
Alargo plazo.
Acorto plazo.
12. Proceso
Formal (siguen las reglas).
Menos formal (más abierta).
P l an e am ienta estrat ég ica
54Notas: 1. 2. 3.
4. 5.
6. 7. 8. 9.
C. Kirk Hadaway, Church Growth Principies: Separating Factfrom Fiction (Nashville: Broadman, 1991), p. 120. Aubrey Malphurs, Being Leaders: The Nature ofAuthentic Christian Leadership(Grand Rapids: Baker Books, 2004), capítulo7. Developing a Vision forMinistryinthe 21st Century (GrandRapids: Baker Books, 1999); ValuesDriven Leadership, 2da. ed. (Grand Rapids: Baker Books, 2004); Strategy 2000: Churches Making Disciples in the Next Millennium (Grand Rapids: Kregel, 1996) ; Developing a Dynamic Mission forYourMinistry (Grand Rapids: Kregel, 1998). Marc Spiegler, "Scouting for Souls', American Demographics18, No. 3 (marzo de 1996), p. 49. Algunos ejemplos: Karl Albrecht, The Northbound Train (Nueva York: American Management Association, 1994); Nicholas Imparato y Oren Harari, Jumping the Curve (San Francisco: Jossey-Bass, 1994); y Gary Hamal y C. K. Prahalad, Compitiendo para el futuro. Un ejemplo extremo es, de Randall P. White, Philip Hodgson y Stuart Crainer, The Future of Leadership (Washington, D.C.: Pitman Publishing, 1996). Ellos no consideran que la planificación estratégicasea necesaria. Karl Albrecht, The NorthboundTrain, p. 57. (itálicas agregadas). Tom Peters, Delcaos a la excelencia: Manual para una revolución enla dirección yadministración de empresas (Barcelona: Folio, 1994). Mike Vance y Diane Deacon, ThinkOut of theBox (Franklin Lake, NJ: Career Press, 1995). Paraalgunos, unconsultor externo hasido más perjudicial quebeneficioso. Les sugieroquetengan en cuenta lo siguiente alsolicitarla ayuda deun consultor: Pidan referencias de otras iglesiasy ministerios(¿Quién más hausado los serviciosdel consultor? ¿Quedaron satisfechos con los resultados?) Pidan información sobre sus títulos, capacitación, etc. Inquieran acerca desu experiencia ministerial (¿Ha trabajadoalguna vez en unaiglesia como lasuya?) ¿Por qué está calificada esta persona para trabajar en esta área? (¿Quétipo de capacitación o experiencia tiene?) ¿Se mantiene actualizado en este campo? (¿Conoce los nuevos paradigmas de ministerio, lee los últimos trabajos publicados?) ¿Parece demasiado ansioso por trabajar con ustedes? (¿Está realmente calificado para trabajar en esta área, o solo necesita el trabajo?)
Prepare ala tripulación Cómo evaluar si la iglesia está lista. Pasos 1 al 6
am o dije en el capítulo 1, es fundamental que el capitán de un barco se tome el tfempo necesari o para prep arar su nave antes de int entar cru zar cua lquier cue rpo de agua , sea un lago o un océan o. ¡Tien e qu e prep ararse pa ra na vegar! Par a llevarlo a cabo, el capitán sue le utilizar una lista de cont rol de cada ítem qu e hay en el barco para asegur arse de qu e funciona a pleno , desd e la p roa - donde está el bañ o , para los que no están familiarizad os con la navegación- ha sta el casco , y desd e la botavara hasta el bauprés. La norma es: "Si está , debe funcionar". Esto se aplica espec ialme nte al equipamient o de segur ida d . ¿Tiene usted un extintor de incendios, chalecos salvavidas, una radio , un botiquín de p rimeros au xilios, etc .? Si no se prep ara bien , pod ría perder, no solo el barco , sino la vida . Pero no es su ficien te sim pleme n te con p repa rar el barco . También deb e p rep arar a las per sonas qu e van a estar a bordo de ese ba rco . ¿Están listos para navegar y come nz ar el viaje? Si no es así, ¿qué se necesita pa ra prep ararlos? Prin cip almen te , esto se refiere a la tripulación qu e navegará el barco . Ellos deb en saber adó nde va la nave y qué se necesita pa ra (
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Ploneomiento estrotégico
llegar a ese punto, así como los potenciales problemas que podrían enfrentar en el camino. Navegar un barco tiene mucho en común con la planificación estratégica, especialmente en lo relativo a la preparación de las personas que harán el viaje. Es imperativo que los líderes evalúen si su gente está lista para el proceso. Por consiguiente, los capítulos 2 y 3 tratan siete pasos que los planificadores estratégicos deben dar para determinar si su personal está preparado para el proceso que trataré en la segunda y tercera parte, es decir, en el resto de este libro. Ellos son: conseguir el apoyo de los líderes de la iglesia que tienen poder, armar un equipo de líderes estrategas, comunicarse constantemente con la congregación, evaluar si la iglesia está dispuesta para el cambio, realizar un análisis del ministerio, encarar el proceso con expectativas realistas en cuanto a su duración, y colocar los fundamentos espirituales del proceso (capítulo 3).
Primer poso: Conseguir el apoyo de los líderes de lo iglesia que tienen poder Mi esposa y yo nos casamos cuando éramos muy jóvenes, y tuvimos a todos nuestros hijos, menos el último, antes de cumplir treinta años. El resultado es que fuimos abuelos jóvenes. Nuestra nieta, María, naturalmente, es la criatura más inteligente de la Tierra. Mi esposa le enseñó a leer a los tres años y medio. La niña estaba lista; de no haber sido así, su intención de enseñarle hubiera sido inútil. Lo que quiero decir es que el desarrollo intelectual de cada niño es diferente, y no todos, por inteligentes que sean, son capaces o están dispuestos a aprender a leer desde tan pequeños. El grado de disposición de la iglesia para comenzar a pensar y actuar de manera estratégica varía, así como varía la disposición para aprender a leer en los niños. No es sabio tratar de forzar a un sujeto que no está dispuesto a atravesar este proceso. La pregunta, entonces, es: ¿Está lista su iglesia para realizar una planificación estratégica? ¿Cómo puede usted saber si su ministerio está listo para iniciar el proceso? La respuesta comienza con los líderes de la iglesia que tienen poder. No me refiero al poder en un sentido negativo. Hay poder en toda organización, incluida la iglesia, yeso no es bueno ni malo. La pregunta aquí es si las personas que tienen ese poder están convencidas del proceso de planificación estratégica, si lo apoyan. Estas personas que tienen poder en la iglesia son la junta de gobierno de la iglesia, el pastor, el staff y la matriarca o el patriarca de la iglesia. En última instancia, para que el proceso tenga éxito, ellos deben apoyarlo.
Prepore lo tripuloción
Actitud de la juntafrente a la planificación estratégica El primer paso para preparar a una iglesia para la planificación estratégica, es evaluar la apertura de la junta frente al cambio. La mayoría de las iglesias tienen una junta o varias que funcionan en algún aspecto. Con frecuencia, la junta dirige las iglesias pequeñas, debido a la gran rotación de pastores -cambian de pastor cada tres o cuatro años, promedio-. En las iglesias más grandes, especialmente las que tienen más de quinientas miembros, el staff dirige la iglesia, y el rol de la junta se limita a monitorear al pastor principal u otro rol no demasiado fundamental. En las iglesias más pequeñas, gobernadas por una junta, si ella no promueve el pensamiento y la acción estratégica, directamente, estos no se concretan. Si el pastor los promueve, aunque tengan buena relación con él, quizá lo sigan de mala gana o directamente no actúen. Si el pastor presiona, y los miembros de la junta no tienen buena relación con él, discutirán con él y votarán en contra. El aspirante a pastor de una iglesia pequeña que está dispuesto al cambio, debería utilizar el Inventario de Disposición para el Cambio (Apéndice A) o algunas preguntas tomadas de él para evaluar cuál es la posición de la junta en cuanto al cambio antes de aceptar un pastorado en tal iglesia. El pastor que ya se encuentra en una iglesia con una junta que se resiste a los cambios, debe armarse de paciencia. Yo le recomendaría que se tome entre tres y cinco años -preferiblemente cinco- para llevarlos a que lo acompañen en sus ideas, por medio de la educación -leyendo libros sobre estrategia y cambíc--, visitando iglesias abiertas al cambio que planifican estratégicamente y por medio de aconsejamiento personal. Si la iglesia tiene problemas y está declinando, algunas veces, estas juntas se abren al realizar el Análisis del Ministerio de la Iglesia que se encuentra en mi página web Cwww.malphursgroup.com). El análisis puede ayudarlos a terminar con la negación y enfrentar la realidad de que el ministerio tiene serios problemas, y necesita un impulso urgente antes que sea demasiado tarde, si es que ya no es demasiado tarde.
Actitud del pastor frente a la planificación estratégica Una segunda clave para saber si su iglesia está lista para una planificación estratégica, es la actitud del pastor, o del pastor principal, si es una iglesia con más de un ministro contratado. Si el pastor considera que una planificación estratégica es necesaria y comprende su importancia, es posible que se inicie el proceso, siempre que logre persuadir a la junta directiva y los demás líderes. En mi experiencia como consultor, la mayoría de las veces es el pastor quien primero se comunica con
Planeamiento estratégico
Prepare la tripulación
nosotros e inicia el proceso. Si él no la considera necesaria, entonces, el proceso, sencillamente, no se producirá. Él no lo promoverá, y morirá por falta de apoyo. ¿Por qué se opondría un pastor a pensar y actuar estratégicamente? Una respuesta es falta de conocimiento. Quizá no conozca el proceso o no lo comprenda. Además, tal vez se resista a los cambios en general. Algunos temperamentos temen al cambio o lo consideran una amenaza. Para quienes conocen herramientas de evaluación de temperamento, suelen ser los S 2Y C del Perfil Personal (Sistema DiSC)l y los S] en el Test Myers-Briggs . Una tercera razón por la que el pastor quizá se resista a pensar y actuar estratégicamente, es que esté aferrado a viejos paradigmas, y viva y ministre en el pasado. Gran parte de los cambios que han influido sobre el ministerio han pasado inadvertidos para él. Por lo tanto, no ve la necesidad de planificar estratégicamente. Está convencido de que, si parece que algo no funciona, solo tiene que redoblar sus esfuerzos. Estas son las personas que se pierden más rápido, según la metáfora de la ilustración que utilizo en el capítulo l. También es posible que el pastor tema al fracaso. Hacer cambios profundos que modifiquen el rumbo de un ministerio, requiere que el líder corra grandes riesgos y salga de la comodidad para él y para los demás. No tiene garantía de que la iglesia lo siga. Por lo tanto, al entrar en un terreno de incertidumbre, con una posibilidad concreta de fracasar, se hace vulnerable. Para muchos, esta es una opción aterradora que los lleva a una noche oscura del alma. He descubierto que para algunos líderes fuertes, dotados, llenos de energía, especialmente aquellos que tienen grandes dotes para el liderazgo, pero no para la administración, es difícil hallar el tiempo necesario para pensar y actuar estratégicamente. Es algo que descuidan, aunque es muy peligroso para ellos. Evitar el desarrollo estratégico o no dedicarle el tiempo necesario, es característico de una mentalidad que prefiere las "soluciones rápidas". El resultado es una solución de los síntomas, de naturaleza temporaria, ya que no apunta a los asuntos claves en un nivel más profundo. Los líderes que se resisten a planificar estratégicamente, harían bien en convocar a personas que tienen dones en este sentido y trabajar en estrecha colaboración con ellas.
Sea cual fuere el número de personas que integren el staff, es importante que estén a bordo del barco de la planificación estratégica cuando este zarpe, ya que son los que estarán más directamente involucrados en la implementación del plan resultante o una parte de él. Si el staff no lo acepta, es posible que socaven el proceso haciendo las cosas a regañadientes. Si se les pregunta por qué no implementaron cierta fase del plan en su ministerio, quizá digan que no llegaron a hacerlo porque están muy ocupados, cuando la verdadera razón es que no querían implementarlo y no lo apoyan. ¿Por qué un miembro del staff podría resistirse a implementar el proceso? Estas son algunas razones que tienen que ver, principalmente, con el cambio: falta de conocimiento del cambio y del proceso de cambio, temor o sospechas en cuanto al cambio, estar aferrados a viejos paradigmas del pasado, temor al fracaso, preferencia por mantener el statu qua, no querer dedicar el tiempo necesario al cambio. En estas situaciones, la junta y el pastor principal deben tener paciencia con estas personas y darles tiempo para que se sumen al proyecto, por supuesto, siempre que la iglesia no esté en franca declinación y haya un cierto tiempo para que el staff cambie de idea. Pero si ellos no se suman, el pastor principal debe buscar nuevos ministros para remplazarlos. Aunque desprenderse de personal siempre es una experiencia desagradable, en esta situación podría marcar la diferencia entre la vida y la muerte para la iglesia. A largo plazo, estas personas serán más felices y productivas en un ministerio donde encajen mejor.
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Actitud del staff frente a la planificación estratégica La tercera clave para saber si la iglesia está dispuesta, es la actitud del staff. El staff puede ser una sola persona, como el director de adoración o el pastor de jóvenes, en una iglesia pequeña, hasta cien o más personas, si se trata de una megaiglesia.
Actitud de la matriarca o el patriarca frente a la planificación estratégica En muchas iglesias pequeñas, y algunas grandes, hay un patriarca o una matriarca que tiene poder. Con frecuencia, es un hombre o una mujer que nació dentro de la comunidad de la iglesia, estuvo en la congregación desde sus inicios, y estará allí hasta que muera. Lo que usted debe comprender es que, generalmente, una iglesia pequeña ha cambiado de pastores varias veces en un periodo corto de tiempo, generalmente, cada tres o cuatro años. Pero los miembros antiguos no se han ido a otra parte, y se han ganado el respeto de la congregación, así que los demás confían en ellos y les dan poder. La congregación sabe que el patriarca o la matriarca se quedarán allí mucho tiempo después que el actual pastor se haya ido. Esta persona puede o no tener un puesto de liderazgo oficial, pero ejerce una enorme influencia, aunque la iglesia tenga pastor. Con frecuencia, esta persona es espiritual y entregada realmente al Señor, pero no siempre. Los pastores que van a iglesias pequeñas
Planeamiento
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estrat~gico
deben tener en cuenta la presencia de esta persona, y la influencia que tiene sobre la iglesia. Si el patriarca o la matriarca no apoyan la planificación estratégica, no se la podrá realizar. A los líderes que pastorean iglesias donde hay personas como estas, yo les recomiendo que las cultiven espiritualmente. Que les dediquen tiempo. Que se reúnan al menos una vez por semana con ellas para orar y fortalecer su relación. Esfuércense por conocerlas y saber lo que tienen en su corazón. Comuníquenles sus ideas a ellas primero. Su respuesta les permitirá saber si apoyarán o no sus esfuerzos, especialmente en lo relativo a la planificación estratégica.
Prepare lo tripulación
posible de líderes del ministerio. Cuantos más líderes involucre en el proceso, más beneficiosos serán los resultados. La responsabilidad de pensar y actuar estratégicamente cabe a lo que llamo ELEs. Pero debemos comprender que Dios es quien, en última instancia, hace la planificación. Proverbios 21:31 dice: "El caballo se alista para el día de la batalla; mas Jehová es el que da la victoria". Sin embargo, generalmente, Él trabaja a través de las personas; en este caso, a través del equipo de líderes. Ellos representarán a la iglesia y dirigirán el proceso. Por consiguiente, el pastor principal debe reclutar al equipo, reclutar al líder del equipo, y asegurarse de que los líderes se comprometan a estar en el equipo.
Cuatro claves de la disposición para la planificación estratégica • La actitud de la junta frente al proceso.
Reclutar a los miembros del equipo básico
• La actitud del pastor frente al proceso.
Responder las siguientes preguntas lo ayudará a seleccionar y elegir los mejores líderes de la iglesia para el equipo de líderes estrategas.
• La actitud del
staIf frente al proceso.
• La actitud del patriarca o de la matriarca frente al proceso.
Investigar si cada uno de ellos está dispuesto le permitirá saber si debe o no iniciar una planificación estratégica. Una vez más, lo repito: la junta, el pastor, el staJJ y el patriarca o la matriarca deben sumarse al proyecto para que este se concrete. Cierta vez recibí un llamado de un hombre que asistía a una iglesia grande en el noreste del país. Había leído la primera edición de este libro, y quería saber si yo podía ayudar a su iglesia, que estaba en problemas, a hacer planificación estratégica. Le pregunté si pensaba que el pastor estaría a favor de hacerlo. Me dijo que no. Después le pregunté qué pensaría la junta. Nuevamente, me dijo que no. Finalmente, le pregunté por el staJJ, y volvió a decirme que no. Le dije que podría hacerse un favor, y hacérmelo a mí, si ahorraba su dinero y mi tiempo. Le expliqué que, en vista de las actitudes de estas personas y su influencia sobre la iglesia, la planificación estratégica no llegaría a concretarse. Después de escuchar mis comentarios, rápidamente me dio la razón.
Segundo poso: Reclute un equipo de líderes estrategos Los líderes son vitales para el ministerio de cualquier iglesia. Un ministerio tiene éxito en la medida que lo tienen las personas que lo dirigen. Por tanto, la pregunta es: ¿Quiénes estarán involucrados en el proceso de planificación estratégica? La respuesta no es, aquellos que se ofrecen como voluntarios y son fieles seguidores, pero no son líderes. La tendencia es armar un equipo con personas como estas, porque son siervos fieles. Pero el equipo debe estar conformado por la mayor cantidad
¿QUIÉN ELEGIRÁ A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO? Con frecuencia, quienes eligen a los miembros del ELE son los líderes básicos de la iglesia. Son el pastor principal y uno o pocos más líderes influyentes, como un miembro de la junta o un miembro importante del staIf. En la iglesia pequeña, el equipo puede incluir al patriarca o la matriarca. ¿A QUIÉN ELEGIRÁN? Los miembros del ELE deben ser los líderes de su iglesia. El éxito depende de que los líderes sepan lo que hacen y sean capaces de hacerlo. Debe resistirse la tentación de atraer a personas que simplemente están dispuestas a ser parte del equipo, de cualquier equipo. Pueden ser fieles santos y siervos voluntariosos, pero no necesariamente son personas capaces de liderar. Pero para que el esfuerzo tenga verdadera fuerza, es necesario que los líderes sean capaces. Generalmente me refiero al ELE de la iglesia como "la gente de E. F. Hutton de la iglesia". Esto es porque me recuerda a una compañía que, hace varios años, hizo una publicidad que mostraba a personas que se detenían en medio de lo que estuvieran haciendo, fuera lo que fuere, para escuchar lo que les decía alguien de E. f Hutton. Estos son los líderes espirituales de la iglesia, que tienen influencia en la congregación y son respetados por sus miembros. Son: el pastor principal; entre cinco y diez miembros de la junta, entre ellos, su presidente; todo el staIf-en las iglesias pequeñas- o el staIfsuperior, en una iglesia grande -entre cuatro y seis personas-; maestros laicos;
Planea miento estratégico
Prepare la tripulación
líderes de grupos pequeños; otros líderes que ocupan puestos importantes; y cualquier miembro que tenga influencia sobre la iglesia, aun cuando no ejerza un puesto "oficial" en ella: el patriarca, la matriarca, etc. Con frecuencia un punto de vista que falta en el pensamiento y la acción estratégica, es el de las mujeres de la iglesia. Sea que la iglesia tenga o no líderes mujeres, tendrá mujeres que son líderes en la congregación. Por ello es imperativo que los líderes busquen la perspectiva de una mujer. De lo contrario, al proceso le faltará la visión femenina, tan importante, especialmente en el área de los ministerios femeniles. Una iglesia que yo pastoreé, cree que las mujeres no deben ser ancianas, pero teníamos una consultora para la junta que asistía a nuestras reuniones, y nos ofrecía su sabiduría desde el punto de vista femenino. No dudaría en hacer esto nuevamente, si estuviera en la misma situación.
¿POR QUÉ QUERRÍAN ESTOS LÍDERES INTEGRAR EL EQUIPO?
¿POR QUÉ TENER A ESTAS PERSONAS EN EL EQUIPO?
¿CÓMO AYUDA EL PROCESO A ESTAS PERSONAS A CREAR UNA ESTRATEGIA?
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Hay varios motivos para involucrar a estas personas en el equipo. l. Son los líderes cuya presencia generará confianza de la congregación en el proceso. Si la congregación no confía en el proceso, este no se concretará en la vida de la iglesia. Los líderes, especialmente, aquellos que han tenido un profundo impacto espiritual en la vida de la gente, contarán con su confianza. 2. Estos líderes serán las personas más maduras espiritualmente y más dotadas de la iglesia, y será bueno utilizar sus talentos y habilidades en el proceso. 3. La participación del equipo envia un mensaje a la congregación, de que la planificación estratégica no es solo una idea o una tarea del pastor, sino de los líderes también. El pastor no se limita a presentar un plan preparado por él que quiere que todos sigan. Otras personas en quienes ellos confían también tuvieron una participación significativa en el desarrollo del plan. 4. El equipo es el que mejor conoce a la congregación, sus tradiciones, su cultura, sus puntos fuertes y sus debilidades, y otros datos vitales para la planificación; especialmente, si el pastor es relativamente nuevo en la iglesia. S. Muchos de los líderes que componen el equipo durarán más que el pastor en la iglesia. Mucho tiempo después que él se haya ido, ellos continuarán siendo parte de la iglesia y su ministerio. Esto es vital para el seguimiento a largo plazo y la implementación del proceso.
Estos líderes querrán integrar el equipo por diversas razones. 1. Se interesan por la iglesia de Cristo aquí en la Tierra y por su futuro.
2. Se interesan por su iglesia local y su futuro. Su iglesia es importante para Dios, y para ellos. 3. Se interesan por las personas que integran su comunidad de ministerio y quieren llevarles el Evangelio. 4. Están convencidos de que la iglesia es la única esperanza para el mundo, y de que su iglesia es la única esperanza para su comunidad. S. Quieren tener un papel importante en la formación del futuro de su iglesia. Quieren cambiar las cosas.
l. El proceso les da a estos líderes la sensación de que el plan es suyo. Tiene sus huellas por todas partes. 2. El proceso da poder a estos líderes. Tienen voz y voto, y pueden marcar una enorme diferencia. 3. El proceso fomenta la unidad. Al trabajar juntos, los integrantes del grupo se escuchan unos a otros, yeso hace que todos se pongan de acuerdo.
¿CUÁNTOS INTEGRANTES DEBE TENER EL EQUIPO? Como señalé en el capítulo 1, cuantos más integrantes tenga el grupo, mejor. Esto depende, en gran medida, del tamaño de la iglesia y la cantidad de líderes que tiene. Cuando asesoro a una iglesia, prefiero entre veinticinco y treinta líderes. De esa manera, aunque falten algunas personas a alguna reunión, el equipo puede reunirse igual.
¿CON QUÉ FRECUENCIA DEBE REUNIRSE EL EQUIPO? En el capítulo 1 afirmé que desafío a que el ELE se reúna al menos cada cuatro semanas, para no perder la inercia o el ímpetu inicial. He descubierto también que la mayoría prefiere reunirse los viernes por la noche, unas cuantas horas, y luego volver el sábado por la mañana para la segunda reunión, desde las 08:00 hasta el mediodía. Esto les da un buen descanso por la noche, y no requiere que sacrifiquen todo el sábado o el fin de semana.
Planeamienta estratégico
No obstante, el equipo debe estar alerta para planificar adecuadamente las reuniones en la época de vacaciones de verano, Pascua, Navidad y otros feriados que la gente acostumbra tomar.
Prepare lo tripulación
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Explique lo que se espera del equipo Si es sabio, cada integrante del equipo querrá saber qué se espera de él. Hay, al menos, doce expectativas que suelo explicar a los equipos con los que trabajo:
Conseguir e/líder del equipo Además de reclutar a los miembros del equipo, este debe tener un líder, un capitán del barco, el navegante principal.
EL PASTOR Estoy convencido de que e! pastor principal o coordinador debe ser e! líder fundamental y la persona responsable de! proceso de planificación. Es por esto que él debe ver la necesidad y laimportancia de la planificación estratégica para la iglesia. Pero la pregunta es: ¿puede él dirigir el proceso? Será útil que tenga capacidades y habilidad para pensar y actuar estratégicamente, y también debe conocer el proceso de la planificación estratégica. Uno de los motivos por los que escribí este libro es ayudar a los líderes a prepararse, a tener mayor conocimiento. El pastor principal de una iglesia grande, o el pastor de una iglesia pequeña, debe hacerse responsable por el desarrollo inicial del plan estratégico. Pero no siempre funciona así. Según mi experiencia, muchas iglesias son pastoreadas por pastores que no son líderes. Y muchas congregaciones se dan cuenta de ello. Pueden ser excelentes maestros -aun eruditos- o tener un corazón de pastor para e! cuidado de los miembros y la visitación, pero no son líderes estrategas. Por lo tanto, la junta, el equipo u otro quizá opten por otra persona para dirigir e! proceso. Varias veces, las iglesias en las que colaboré como consultor eligieron como líderes para el proceso a personas que tienen experiencia en e! mundo de los negocios. Si usted es pastor de una iglesia y desea confirmar si es líder, puede realizar la Evaluación de! Líder-Administrador (Apéndice B). OTROS POTENCIALES LÍDERES Hay otros potenciales líderes, además. En una iglesia grande, el líder puede ser un pastor ejecutivo, copastar, pastor de planificación estratégica, el presidente de la junta, o una persona con talento para los negocios que tenga el don de liderazgo. En una iglesia pequeña, puede ser un miembro o e! presidente de la junta, o un miembro de la congregación que tenga ese don en especial. Según mi experiencia, puede haber otras personas que guíen a la iglesia en el proceso, pero para que tenga éxito, e! pastor principal debe, de todos modos, abogar por él.
1. Orar por la iglesia, e! equipo ye! proceso.
2. Participar de manera positiva, creer en el proceso y apoyarlo con entusiasmo. Esto significa que e! líder deberá presentar e! panorama general y "vender" el proceso de planificación estratégica a los posibles integrantes de! equipo. 3. Ser capaz de trabajar en equipo, pero no decir "sí" a todo. En realidad, creo que es espiritualmente sano que los miembros del equipo estén en desacuerdo y aun se desafíen unos a otros en algunas ocasiones. 4. Estar de acuerdo en tomar las decisiones basándose en el consenso. Esto significa apoyar una decisión, aunque no se esté de acuerdo con ella. 5. Estar presente en todas las reuniones que sea posíble. Si está en la ciudad, no falte. Los que no asisten a las reuniones, no participan, y no se sienten parte de! producto final. 6. Partícipar en los procesos grupales, como el storyboarding, e! descubrimiento de valores, e! desarrollo de la misión, etc. 7. Guardar la confidencialidad de los temas confidenciales. No habrá muchos, pero los pocos que haya deben ser verdaderamente confidenciales. 8. Comprometerse por e! tiempo total necesario para e! proceso, aproximadamente entre seis y nueve meses. Es necesario que permanezcan aunque e! entusiasmo inicial se desvanezca un poco. 9. Usar sus dones, talentos y capacidades para apoyar y contribuir activamente con e! proceso. 10. Participar en la fase de implementación cuando sea necesario. Es cerca del final y constituye la puesta en práctica de la parte teórica. 11. Asistir a cada reunión de! grupo debidamente preparado. Esta implica leer los libros asignados, conseguir información, realizar encuestas, etc. 12. Promover activamente e! trabajo del equipo entre la congregación. Suelo pedir a los navegantes principales con los que trabajo, que elijan líderes que sean potenciales miembros del equipo, y los inviten a una reunión en la que yo explico estos puntos, presento un panorama general del
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proceso y respondo sus preguntas. Animo a todos los que están dispuestos a comprometerse a cumplir estas doce expectativas, a que evalúen en oración la posibilidad de participar del equipa. Entrego a cada uno un Pacto de Compromiso (ver Apéndice C) y les pido a los que desean comprometerse a participar del equipo que lo firmen y escriban la fecha, y lo devuelvan dentro de la semana. Una vez más, el motivo por el que lo hago, es que es crucial que los líderes estén comprometidos para un firme desarrollo de la congregación.
última instancia, responsable de que esto suceda. Y si no sucede, se hará responsable por las repercusiones. Otros que pueden comunicar a la congregación son el líder del equipo, el presidente de la junta o un comunicador especialmente dotado y hábil para la comunicación que forme parte del equipo. La idea es evitar la mala comunicación y desinformación, al tiempo que se cultiva la confianza de la congregación. Básicamente, todos los miembros del equipo serán comunicadores o voceros que hablen a favor del proceso, y corrijan cualquier información errónea.
Tercer poso: Mejore lo comunicoción con lo congregoción Cuando hay un golpe de estado en un país, y se derroca al gobierno, ¿ha notado usted que lo primero que hace el nuevo régimen es tomar la radio y la televisión? Es imperativo que hagan llegar su mensaje o su causa a la multitud, y la forma de ganarlos es por medio de la comunicación. De otra forma, lo más posible es que pierdan el poder. ¿Es usted bueno para comunicarse con su gente? ¿Está listo para pasar al próximo paso, o tiene que trabajar para mejorar sus capacidades de comunicación con la congregación?
La comunicación estimula la confianza ¿Por qué comunicarse con la congregación? Un refrán que solemos repetir en el Grupo Malphurs es "Si ellos no confían en usted, usted no podrá ser su líder". Si usted hace reuniones secretas a espaldas de la congregación, o hace reuniones, pero no comunica lo que sucede en ellas, no podrá liderar a la congregación, porque no confiarán en usted. Se convencerán de que está tratando de esconderles algo, con lo cual solo se molestarán y se separarán de usted. Durante el proceso de planificación estratégica, como en cualquier otro momento, es necesario comunicar, comunicar y seguir comunicando. Un lunes, después de haberme reunido con el equipo de líderes estrategas el viernes por la tarde y el sábado por la mañana, el pastor de la iglesia me llamó a casa. Me dijo que, el domingo por la mañana, uno de los miembros más viejos de su iglesia lo había confrontado diciéndole: "¡Nos enteramos de la reunión secreta que tuvo con ese tipo de Dallasl" Él respondió que, según la Ley de Libertad de Información, no tenía por qué decirle nada a nadie. Esto es precisamente lo que el equipo y sus líderes NUNCA deben hacer si desean ganarse la confianza de la congregación.
¿Quién comunicará? El pastor es responsable de comunicarse con la congregacion. Aunque puede asignar esta tarea a otro integrante del equipo, él es, en
¿Cómo lo comunicará? Quizá, la mejor manera de comunicarse con la congregación es informalmente. El proceso de planificación estratégica genera mucho entusiasmo en el equipo. Por consiguiente, suelo hacer énfasis en que es necesario hablar de manera activa, presentar el proceso como algo positivo ante la gente de la congregación, especialmente aquellos que están en su círculo de influencia. Al comienzo de una reunión del equipo, puede dedicar unos minutos a que los miembros expresen cómo están comunicando todo el proceso en sus contactos con diversas personas. El otro método es la comunicación formal, que puede dividirse en comunicación de una vía o de doble vía. La comunicación de una vía se produce por medio de sermones, boletines, circulares, cartas personales, anuncios grabados, dramatizaciones y testimonios públicos de miembros del equipo. La comunicación de doble vía se realiza por medio de salas de chat, reuniones administrativas, comidas informales, llamados telefónicos y grupos de escucha. Sea cual fuere el método elegido, todo sermón, lección de Escuela Dominical, aviso, boletín, circular, testimonio, representación y reunión, es una oportunidad para dar el mensaje, para presentar la causa y así ganar la confianza de la gente. Si usted emplea la comunicación de doble vía en una reunión administrativa muy concurrida, será importante que marque algunas pautas. Siempre habrá oposición a lo que la iglesia hace, ya sea planificación estratégica u otro ministerio. No permita que una persona o un grupo conviertan una reunión pública en una ocasión para ataques personales. Debe estar preparado para esto, y saber cómo solucionarlo. Anuncie las normas de respeto que se seguirán antes de comenzar la reunión. Asigne a alguien como el presidente de la junta u otro miembro respetable de ella, o al patriarca, para responder inmediatamente a quienes violen las normas de respeto. Así dará un importante mensaje que le ahorrará muchos problemas luego.
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¿Qué comunicará? El pastor debe avisar a la congregación que la iglesia atravesará un proceso de visualización estratégica liderado por el equipo de líderes estrategas. Puedo hacerlo en el contexto de un mensaje bíblico sobre la planificación estratégica, usando los materiales que se presentan en el capítulo 1 bajo el título "La planificación estratégica es bíblica". Los maestros de Escuela Dominical pueden continuarlo con lecciones y mensajes semejantes. También sería conveniente presentar a los miembros del equipo de líderes estrategas, explicar e! propósito de tal equipo, durante cuánto tiempo se reunirán -entre seis y nueve meses-, junto con e! compromiso de la junta y e! staff para con el proceso de planificación estratégica. Si alguien pregunta por qué no fue elegido para formar parte del equipo, es importante explicar las expectativas en cuanto a sus miembros, especialmente la cantidad y duración de las reuniones. La mayoría de las personas no querrán participar del grupo al enterarse de este compromiso. Si lo hace, puede considerar la posibilidad de incluirlos. El pastor debe comunicar los resultados del proceso de visualización estratégica. Apoyándose en pasajes bíblicos adecuados, debería predicar sobre los valores fundamentales, la misión, la visión y la estrategia que han diseñado los miembros de! ELE. Esto será a continuación de varias reuniones administrativas en que se haya comunicado esta información, y la gente haya tenido oportunidad de hacer conocer su opinión. Una vez más, los maestros de Escuela Dominical y otros también pueden hacer referencia a estos asuntos. Además de lo anterior, algunos pastores predican porciones de libros de la Biblia que presentan algunos aspectos de estrategia, como los primeros capítulos de Nehemías y Hechos. Además, animo especialmente a los pastores y maestros de Escuela Dominical a tratar el material relativo a la formación espiritual (capítulo 3 de este libro) antes siquiera de comenzar el proceso.
Comunicar bien Hay varias preguntas sencillas que e! equipo debe formularse para asegurarse de que haya una buena comunicación.
1. ¿Quién necesita saberlo? ¿Debemos comunicar esto a toda la congregación o parte de ella, a la junta, al staff o a toda la comunidad? 2. ¿Qué necesitan saber? ¿Qué es pertinente informarles? ¿Qué es innecesario decir, y podría ser una pérdida de tiempo?
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3. ¿Quién lo dirá? ¿Debemos ir por los canales habituales -el pastor, el presidente de la junta, etc.- o que otra persona haga la comunicación, como, por ejemplo, un ex pastor respetado por la iglesia? 4. ¿Cómo lo diremos: formal o informalmente? 5. Finalmente: ¿cuándo y dónde lo diremos? ¿Será e! domingo por la mañana en el templo, o durante la semana, en una reunión en otro lugar de las instalaciones?
Establezca un procedimiento bíblico para presentar quejas EL PROBLEMA La Biblia ordena a los cristianos no quejarnos (Filipenses 2: 14), sino ser pacientes y mansos, soportándonos unos a otros en amor (Efesios 4:2). Pero, en muchas iglesias, no es esto lo que sucede. Cuando a las personas no les agrada algo, se quejan y hablan entre ellas del asunto, y con frecuencia lanzan falsos rumores. Esto hace daño a la congregación en lugar de ayudarla, y causa heridas.
LA SOLUCIÓN La solución bíblica es la comunicación. Es imperativo que usted implemente un procedimiento para presentar quejas para la congregación, basado en Mateo 5:23-24 y 18:15-19. La enseñanza aquí es que aquellos que sienten que los han ofendido, y los que sienten que quizá hayan ofendido a alguien, se reúnan en privado para tratar de resolver sus problemas. Si no lo logran, Mateo 28: 15-19 incluye otras instrucciones que involucran a otras personas en el proceso de resolución, que puede concluir en una acción disciplinaria. Otros pasajes pertinentes son Mateo 12:25-26, 1 Corintios 10:10, Efesios 4:29, Filipenses 2: 14 y Santiago 3:2.
EL PROCESO Es buena idea que usted, como pastor principal, explique el procedimiento para presentar quejas por medio de un sermón sobre la importancia de la comunicación y reconociendo que, algunas veces, las personas tienen motivos de queja, legítimos o no. Después, explicará e! procedimiento para presentar quejas como la forma bíblica en que se espera que la congregación maneje estos temas. Anime a su gente a que no preste atención a chismes o murmuraciones, sino que inste a la persona que tiene una queja a seguir el procedimiento adecuado para presentarl'a. Instrúyalos sobre cómo responder a las quejas con las siguientes preguntas: "¿Has seguido e! procedimiento para presentar quejas? ¿Fuiste a ver a la persona responsable para hablar de esta situación?" Si la persona sigue el proceso y las cosas no salen como quisiera, e! asunto se termina.
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Ya tuvo oportunidad de ser escuchada. No tolere más quejas ni comentarios negativos. El hecho de que algunas personas actúen de esta forma no la legitimiza. Sugiero que predique sobre este asunto una vez por año. También puede elaborar un pacto para la congregación que incluya el procedimiento para presentar quejas, pidiendo a las personas que quieran unirse a la iglesia que lo firmen. De esa manera, todos sabrán cómo la iglesia maneja los casos de disenso.
Quizá sea útil un ejercicio ilustrativo. Mi esposa hace ejercicio con un entrenador en un gimnasio cercano. Él constantemente cambia la rutina para evitar lo que llama "la memoria del músculo". Él cree que, si uno repite siempre el mismo ejercicio, el músculo se acostumbra a él y deja de crecer. Yo sostengo que lo mismo sucede con las diversas formas que adopta la iglesia para producir crecimiento espiritual. Deben cambiar; de lo contrario, la gente dejará de responder y de crecer espiritualmente.
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Comprenda cómo el cambio afecta a las personas de la iglesia
Cuarto poso: Evalúe lo disposición de lo iglesia poro el cambio Como ya hemos visto, en nuestro mundo se producen muchos cambios que influyen en la iglesia. No solo hay muchos cambios, sino que se producen en menos tiempo que antes. Las olas del cambio inundan el barco de la iglesia, y no muestran señales de dar tiempo a sacar el agua que ya ha entrado. El propósito de este libro, así como del proceso de pensamiento y acción estratégica, es ubicar a la iglesia en una posición en que pueda funcionar en su mejor forma, para prepararse para el golpe y soportarlo. Pero, para lograrlo, la iglesia debe saber cuál es su postura frente al cambio y evaluar su disposición para él. Lo cual implica seis actividades: • Comprender cómo el cambio ha influido sobre la gente de la iglesia. • Realizar el Inventario de Disposición para el Cambio. • Comentar los resultados del Análisis del Ministerio de la Iglesia u otro similar. • Hallar respuestas para algunas preguntas profundas. • Tener en cuenta las emociones de la gente. • Adoptar y comunicar una teología del cambio. Algunas personas mayores están convencidas de que la gente impulsa el cambio en su iglesia solo para molestarlas. ¡Nada más lejos de la verdad! El cambio, la transformación, son un componente básico del cristianismo. Pablo escribe: "Por tanto, nosotros todos, mirando a cara descubierta como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados de gloria en gloria en la misma imagen, como por el Espíritu del Señor" (2 Corintios 3:18). El propósito por el que cambiamos lo que hacemos en la iglesia, es cambiar quienes somos por dentro. La forma en que somos iglesia -la adoración, la predicación, la enseñanza, etc.- tiene un impacto directo sobre quiénes somos como creyentes en Cristo. Pero, mientras tanto, podemos caer en formas negativas de ser iglesia que afecten negativamente nuestra forma de vivir.
Muchas personas que están en nuestras iglesias crecieron en el siglo XX, en un tiempo en que la norma era la estabilidad. E lema prevaleciente era: "Si no está roto, no lo arregles". Pero en el siglo XXI, la tendencia hacia el cambio que comenzó a fines del siglo XX se convirtió en norma. Una persona escribe: "Desde el tiempo en que se registra por primera vez la historia hasta el 1900, se duplicó la cantidad de información. De 1900 a 1950, se duplicó nuevamente. A partir de 1975, comenzó a dupIícarse cada cinco años. Actualmente, se duplica cada dos años".3 El nuevo lema es: "Está roto, así que ... ¡arréglalo!" El problema es que, aun cuando algunas personas lo saben, continúan esperando que regresen los tiempos de estabilidad. Por eso todavia escuchamos el viejo lema y encontramos resistencia al cambio. Hay otro problema. Al crecer en una época en que regía la estabilidad, muchos de los líderes mayores de nuestra iglesia no han recibido un legado de liderazgo que los ayude a vadear los cambios. Necesitan ayuda desesperadamente, pero no se dan cuenta. El tercer problema es que algunos líderes se aferran al statu qua en lugar de arriesgarse a la carniceria que el cambio puede desatar en la iglesia. Estas personas deben formularse una pregunta básica: ¿Es razonable suponer que, si continúan haciendo las cosas como las han hecho hasta ahora, todo va a cambiar para mejor en el futuro?
Inventario de Disposición para el Cambio ¿Cómo saber cuán dispuesta al cambio está la iglesia? En el Apéndice A encontrará un Inventario de Disposición para el Cambio. Todo el equipo debe realizarlo en función de la iglesia. Cada miembro debe sumar su total y compararlo con los puntajes dados al final del inventario. ¿Qué les dicen estos puntajes sobre las posibilidades de cambio para su iglesia? Si su iglesia no obtiene un buen puntaje, ¿qué harán? Los animo a conversar con el corazón en la mano sobre si deben continuar o no con el proceso de planificación estratégica. Si no se produce un milagro, la planificación estratégica bien puede ser su única esperanza para el futuro, pero solo con un inquebrantable compromiso para con el proceso se
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producirá la revitalización. ¿Están dispuestos los miembros del equipo de líderes a asumir esa clase de compromiso'
con complaciente resistencia. Las preguntas sirven para transformar y desafiar el proceso de razonamiento. Las preguntas de sondeo no son ajenas a la Biblia. Dios hizo preguntas de este tipo a Adán y Eva en al huerto, después de la caída: "¿Comiste del árbol que yo te ordené que no comieras?" YJesús era un maestro del uso de preguntas para sondear, de forma de atravesar la cubierta exterior de negación y exponer el razonamiento complaciente. (Ver, por ejemplo, Mateo 22:41-46). Una buena pregunta de sondeo es la pregunta por el "por qué". Preguntarles constantemente a las personas por qué la iglesia hace lo que hace, permite revelar el pensamiento conformista. Yo pregunto por qué a cada respuesta que recibo, hasta llegar al corazón del asunto. Pero mi pregunta preferida para las iglesias que están estancadas o declinando, es: "Si continúan haciendo lo mismo que están haciendo ahora, ¿qué los hace pensar que los resultados serán diferentes?"
Comenten los resultados del Análisis del Ministerio Cuando realicen el Análisis del Ministerio de la Iglesia (paso 5), sabrán cuán dispuesta para el cambio está su iglesia. La mayor parte de las evaluaciones de este análisis se refieren, en cierto sentido, a la disposición de la iglesia para el cambio. Por ejemplo, la evaluación de obstáculos pregunta si la iglesia es flexible o inflexible, y si es una organización que aprende o no. Las preguntas sobre el ministerio a "los de afuera", comparado con el ministerio a "los de adentro", demuestran si la iglesia está abierta al cambio o no. Podrán contestar las siguientes preguntas: ¿Dónde se ubica la iglesia según la evaluación del ciclo vital? ¿Está creciendo, está en una meseta o está cayendo en picada? Si este es el caso, ¿cuánto ha caído ya? Una iglesia que está en una meseta o recién comienza a caer, puede manejar los cambios mucho mejor que una que está en caída libre o hace un tiempo que está cayendo. La diferencia está entre lo que yo llamo un leve cambio, y un cambio profundo. Un leve cambio es cambiar las cosas un poquito aquí y allá para mejorar los ministerios actuales. El cambio profundo significa cambiar gran parte de lo que la iglesiahace en un período breve, como un cambio de adoración tradicional a contemporánea en un mes o poco más. (Diré más sobre esto en el capítulo sobre evaluación del ministerio). Las iglesias que están cayendo en picada necesitarán hacer cambios profundos para sobrevivir, pero mi experiencia indica que no desean hacerlos. Es demasiado drástico, y la mayoría de la gente no soportaria emocionalmente tales cambios. Simplemente, los abrumarían. También hay que tener en cuenta cómo el equipo responde a los resultados del análisis... especialmente si no son buenos. Haga estas preguntas: ¿Estaban molestos' ¿Cuestionaron la eficacia del análisis? ¿Se encerraron en la negación? ¿Metieron la cabeza en la arena del conformismo? ¿O admitieron que están en problemas? ¿Están realmente preocupados? ¿Ven y aceptan los problemas, y quieren genuinamente hacer algo al respecto' Las últimas preguntas también son importantes para evaluar la apertura de la iglesia a la renovación y el cambio.
Formule preguntas de sondeo Según mi experiencia, formular preguntas de sondeo planta semillas de dudas que llevan al cambio. Pero ¿qué son las preguntas de sondeo? Son preguntas que obligan a las personas a pensar. Y quizá las hagan pensar en cosas que preferirían no pensar. Si uno da instrucciones o lanza un ultimátum a una persona, lo más posible es que ella responda
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Tenga en cuenta las emociones de la gente Ya he dado algunas pistas en este libro sobre la importancia de los sentimientos de la congregación con respecto al cambio. Cuando trabajo como consultor en iglesias, trato de tener en cuenta sus emociones tanto como sus razonamientos. Sí, hay que darles un proceso que los involucre profundamente en el razonamiento. Pero ¿qué usa Dios para motivarlos a que quieran cambiar y se comprometan con el cambio a largo plazo? Yo creo que el Espíritu Santo trabaja tanto a través de las emociones como a través de la mente para lograrlo. ¿Ha notado usted que el fruto del Espíritu Santo que detalla Gálatas 5:22-23 es, básicamente, emociones? Además, Nehemías se conmovió profundamente cuando se enteró del estado deplorable en que estaban Jerusalén y su pueblo (Nehemías 1:34), y esto lo motivó a regresar y revitalizar la ciudad. Luego, cuando la gente recuerde el proceso de planificación, los hechos que tuvieron un impacto emocional sobre ellos serán los más vívidos. Estos hechos evocan imágenes que se fijan en la mente de las personas.
TOQUE LAS EMOCIONES DE LAS PERSONAS Cuando trabajo con un equipo, trato de estar constantemente alerta a distintas formas de tocar las emociones. Una forma de hacerlo es pedir que varios miembros del equipo de líderes entrevisten a personas que no asisten a la iglesia, y les pregunten por qué no asisten a la iglesia o por qué no asistirían a su iglesia. El equipo debe darles libertad a estas personas para que respondan sinceramente. Deben decir lo que la iglesia necesita oír, no lo que quiere oír.
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Una vez pedí a una íglesia que enviara por correo una breve encuest
contextos, van de un extremo -nada debe cambiar- al otro -todo debe cambiar-o Por }o lanto, es imperativo que la iglesia y sus líderes tengan una teología bíblica del cambio para guiarlos, especialmente cuando la gen~e reacciona neg~tivamente y es difícil pensar con claridad. Esto ayudara a la ~ongregaClon a estar más abierta al cambio. Una buena teología del cambio cubre tres áreas: función, forma y libertad.
FORMAS DE DESPERTAR LAS EMOCIONES Quiero darle algunas ideas para despertar las emociones. Grabe en video una entrevista con alguien que haya dejado la iglesia por su conformismo, es posible que tenga que disfrazar a la persona y alterar su voz. Haga una entrevista en vivo con otra persona en una situación similar. Lleve a la gente de su iglesia a visitar una congregación de su área que tenga un impacto dinámico en su comunidad. Hágalos sentir el entusiasmo que hay en el aire. Use muchas ilustraciones e historias de iglesias que cambiaron y lograron un impacto grandioso para Cristo en su comunidad. Entreviste a los miembros del equipo más entusiastas y comunicadores delante de la iglesia, para que su entusiasmo se contagie a los demás. Haga dramatizaciones. Lleve al equipo a visitar todas las instalaciones cuando están vacías. Explíqueles que, si la iglesia no hace algo con respecto a sus problemas, dentro de uno o dos años más, estará igual de vacía un domingo por la mañana. También puede llevarlos a visitar una iglesia de la zona que haya cerrado sus puertas. Quizá uno de los mejores libros sobre cómo tocar las emociones para lograr.}ln cambio, en una organización es Las claves del cambio, de john Kotter.
Adopte una teología del cambio El cambio es el corazón mismo del cristianismo. La palabra bíblica para expresar cambio no es "conformación", que es la enemiga del cambio, sino "transformación" (Romanos 12:2; 2 Corintios 3:18). Quizá sería más sabio hablar de "transformación" en lugar de "cambio". La meta de todo cristiano es ser transformado por el poder del Espíritu Santo (2 Corintios 3:18) a la imagen de Cristo (Gálatas 4:19), de lo cual da prueba el fruto del Espíritu (Gálatas 5:22-23). Seguir Igual es anticristiano. Si la meta de todo cristiano es la transformación entonces, los diversos medios que ayudan a lograr esa meta también deben cambiar. Toda institución, tenga o no fines de lucro, debe enfrentar la incómoda pregunta de qué cambiar y qué no cambiar. Las opiniones, en ambos
FUNCIÓN Las funciones de la iglesia son esas verdades atemporales que nunca deben Cam?Iar. Son las mismas para la iglesia del siglo XXI que para la iglesia del SIglo1y todos los siglos intermedios. Algunos ejemplos de funClones son evangelismo, adoración, oración y comunión. El teólogo Scott Horrell sostiene que estas son las únicas funciones de la iglesia, y caractenza~ a una congregacion como una iglesia local legítima.' Estoy de dLUt..ú1u.
Para el propósito de la planificación estratégica, ustedes deben determmar qué, en todo el proceso, es atemporal y no debe cambiar. Creo que lo:, :ralores de la iglesia, la misión y, en gran medida, la visión y su propósito, son elementos básicos y fundamentales, atemporales, del ministeno. Ellos componen el corazón y el alma de la iglesia. Una vez que el mIlllster:o ha descubierto y expresado sus valores, su misión, su visión y su proposito, no debe cambiarlos, excepto para reformularlos o reexpresarlos para una mejor comunicación, de una manera que sean comprensibles para la cultura actual que lo rodea.
FORMA Las formas de la iglesia son vehículos temporales que están relacionados, hasta cierto punto, con la cultura en que ella se encuentra. Son los vehículos que implementan las funciones. El problema es que la mayoría de las iglesias suelen equiparar las funciones de la iglesia con las formas culturales que las expresan, ya sean locales, nacionales o internacionales. Por ejemplo, las formas culturales de las iglesias europeas han ejercido una fuerte influencia en muchas iglesias estadounidenses tradicionales. . Muchas personas creen que el Nuevo Testamento exige los grandes himnos de la fe para la adoración. Pero los hombres como Wesley y Martín Lutero escribieron esos himnos en el contexto de la mentalidad y la cultura de Europa occidental. Algunos creen, también, que en el primer SIglola iglesia se reunía en grandes catedrales como las europeas. Sea como fuere, estas formas deben cambiar para que la iglesia pueda hablar a su cultura.
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reologra delcambio Funciones Atemporales, inmutables (absolutas) Basadas en laBiblia Mandatos (preceptos para elministerio) Todas las iglesias deben adoptarlas Cumplen elpropósito de laiglesia (la gloria deDios)
Formas Temporales, cambiables (no absolutas) Basadas en lacultura Métodos (prácticas del ministerio) Las iglesias son libres para adoptarlas Cumplen las funciones de laiglesia (evangelismo, adoración, comunión, enseñanza)
LIBERTAD Una vez más, para los propósitos de la planificación estratégica, ustedes deben decidir qué puede cambiarse. Mi opinión es que solo los valores fundamentales, la misión, la visión y el propósito de la iglesia son atemporales. Por tanto, todo lo demás -la estrategia de la iglesia, sus estructuras, sistemas, políticas y procedimientos- está sujeto a cambios y debe cambiar con regularidad. La visión expresa la dirección de la iglesia en un contexto cultural. Aunque la dirección -hacer discípulos- no cambia, el contexto cultural-quién, dónde, cómo y cuándo- cambiará con el tiempo. Pensamiento y acción estratégica Atemporales Valores Misión Visión
Sujetos a cambios Estructuras Estrategia Propósito Sistemas Políticas
Esto significa que cada iglesia tiene mucha libertad para determinar sus formas, aunque no sus funciones. De hecho, predigo que aquellos que estuvieron en las iglesias desde los años cincuenta hasta los setenta, sin duda, cuestionarán la legitimidad de muchas iglesias que sean plantadas en el año 2010 o más tarde, a causa de las formas que estas utilicen. Pero, teológica y bíblicamente, el problema no son las formas. Si estas nuevas organizaciones funcionan como iglesias, son iglesias en un sentido bíblico, piensen lo que pensaren las personas de sus formas.
Quinto paso: Realice un análisis del ministerio de la iglesia Yo soy un visionario, y mi esposa Susan es una realista. Yo paso mucho tiempo soñando con lo que podría ser; ella pasa el tiempo pensando en lo que es: la realidad. Hemos participado de varios proyectos difíciles de revitalización de iglesias. En cada situación ella me pregunta:
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"¿Sabes en qué te estás metiendo? ¿Estás seguro de que quieres hacerlo?" Yo necesito escuchar estas preguntas. Generalmente, después, hago otras preguntas: "¿Pero no ves lo que podría ser?" Ella necesita escuchar eso. Aunque esta diferencia en nuestra forma de pensar puede llevar a fuertes desacuerdos, nos ayuda a equilibrarnos mutuamente y a ver ambos lados de un problema o una decisión. Yo la ayudo a pensar e imaginar lo que podría ser; ella me ayuda a pensar y examinar la realidad. Ambas cosas son vitales para cualquier situación en el ministerio. Llevar a cabo el análisis de un ministerio es ver la realidad. Cuando trabajo como consultor en una iglesia, pido al ELE que haga el análisis del ministerio. (Mi análisis del ministerio está disponible para el público y puede descargarse de mi sitio web, www.malphursgroup.com). Los líderes de la iglesia son los que forman el equipo, por lo que imagino que ellos conocen a la iglesia mejor que nadie. Por tanto, pueden dar una respuesta precisa. Si la iglesia es pequeña, toda la congregación debería realizar el análisis junto con los líderes. De esta forma, quizá el análisis sea menos preciso, pero les dará una idea de lo que la gente, en general, piensa sobre sí misma.
La importancia del análisis En el pensamiento y la acción estratégica, es importante que la iglesia haga un análisis del ministerio.
PREGUNTA LO BÁSICO El análisis invita a las iglesias a formularse dos preguntas básicas: ¿cómo vamos? y ¿qué clase de iglesia somos? Esto obliga a la gente a enfrentar la realidad y hacer algo al respecto. Toma al avestruz por el cuello y le saca la cabeza de la arena del conformismo. Dado que no hay ninguna organización perfecta, ayuda a los líderes a ver la necesidad de elaborar estrategias, y brinda información que es necesaria para el proceso, así como una imagen realista del trabajo que hay que hacer. Hay ejemplos de análisis de ministerios en La Biblia. En Nehemías 2:11-17, Nehemías hizo un análisis del ministerio cuando él y sus líderes recorrieron Jerusalén, examinando los muros (vv 13, 15). Lo hizo antes de comunicar la misión del Proyecto Reclamo de Jerusalén (v 16). Después, usó los resultados de esa evaluación, para dejar establecida la necesidad de la misión (v. 17) Ypara desafiar al remanente judío que vivía en Jerusalén a intentar la misión. Pablo y Bernabé hicieron un análisis del ministerio en Hechos 15:36:
"Volvamos a visitar a los hermanos en todas las ciudades en que hemos anunciado la palabra del Señor, para ver cómo están" (subrayado agregado).
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IMPULSA LO QUE PODRIA SER Podemos observar una iglesia, y su estado, desde dos perspectivas temporales. La primera es la del presente; preguntamos: "¿Qué es?" Esto es lo que el análisis del ministerio devela y revela a la iglesia: cómo funciona actualmente. La otra perspectiva temporal es la del futuro; preguntamos: "¿Qué podria ser?" El hecho de responder al "qué es", motiva a la iglesia a pensar sobre lo que podría ser en el futuro. Aunque el análisis del ministerio no nos dice lo que podria ser, puede utilizarse para estimular esa forma de pensar. Por ejemplo, pide a la iglesia que descubra sus puntos débiles, y estos siempre llevan a la idea de corregirlos para el futuro, lo que, a su vez, lleva al desarrollo de la iglesia para su futuro, y lo facilita. La iglesia comienza a pensar en lo que podria ser.
abrumador; no permite que las personas se desentiendan intelectual ni emocionalmente.
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PRODUCE EL "EFECTO ICEBERG" En una de mis reuniones de consultoria, estaba revisando el análisis del ministerio de una iglesia. Durante el receso, un hombre se me acercó y me dijo que haber realizado el análisis había sido como descubrir un iceberg. Le pregunté qué queria decir. Entonces, me comparó la iglesia con un barco que está en el océano y se dirige hacia un enorme y amenazador iceberg. Los que están en el barco no ven el iceberg porque hay mucha niebla. Este hombre concluyó diciendo que el análisis del ministerio es como un fuerte viento que despeja la niebla y deja ver el iceberg, de manera que el barco puede cambiar de rumbo y evitar una colisión mortal. Su preocupación era si su iglesia podria hacer las correcciones necesarias y rodear los obstáculos que se interponían en su camino. Me gustó esta imagen, por lo que ahora me refiero a la obra del análisis del ministerio y lo que podría ser como el "efecto iceberg". DEJA AL DESCUBIERTO EL CONFORMISMO En el fonqo, lo que más preocupaba a ese hombre era el conformismo de su iglesia. Solemos pasar por alto que, a pesar de que su declinación es evidente, muchas iglesias están atascadas en el conformismo; todos tienen una excusa que los libera de responsabilidades. Por ejemplo, podemos escuchar que dicen algo así como: "Tenemos algunos problemas, pero todas las iglesias de la zona tienen problemas". La forma de solucionar el conformismo es crear la sensación de apremio. Así lo manejaron los líderes en el Antiguo Testamento (Nehemías 2:17-18; Isaías 55:6; Oseas 10:12) yen el Nuevo (Mateo 3:2; 28:19-20); 2 Corintios 5:14-6:2). Y esto explica el impacto que tiene el Análisis del Mmisterio de la Iglesia en las iglesias que tienen problemas. Es demasiado
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ESTIMULA EL CAMBIO Según mi experiencia, las iglesias, al ver el iceberg, cambian de rumbo. Aun la persona más conformista y opuesta al cambio se estremece al ver un iceberg. Cu~ndo ~resento la parte del análisis del ministerio que trata sobre el ciclo VItal, SI la iglesia está en declinación, uso el índice de declinación -o porcentaje de declinación- para predecir cuánto tiempo falta para que la iglesia tenga que cerrar sus puertas. Usted t~mbién puede hacerlo. Aunque las iglesias grandes duran más, a una iglesia pequeña quizá le quede solo un año o dos antes del final. Como ya dije, esto atrae inmediatamente la atención de la gente. Los toca emocionalmente y puede ser clave para hacer que los remolones se sumen al proceso.
Es necesario ser objetivo . Debo hacer énfasis en la necesidad de que usted y el equipo sean objeUvas al reahzar el análisis. Algunas veces usted y los demás se sentirán tentados de distorsionar o minimizar lo que descubran, especialmente aquello que tenga que ver con sus errores personales o en el ministerio. Este análisis contiene algunas preguntas que causan un nudo en el estómago. Aguijonea y sondea el tierno interior del ministerio. Actúe con franqueza, apertura y precisión en el proceso. De lo contrario, los resultados estarán distorsionados y serán engañosos.
Contenido de un buen análisis El análisis del ministerio que yo utilizo tiene dos partes. La primera es el análisis interno. Consta de trece evaluaciones sobre el ministerio en conjunto, que le muestran a la iglesia lo que necesita saber sobre sí misma. l. La evaluación del ciclo vital revela en qué punto de la curva S está la iglesia -ver ilustración de la curva S en la introducción-, según su historia y las cifras de asistencia -asistencia a los cultos no cantidad de miembros-o Esta evaluación ayuda a la iglesia a determinar si está creciendo, en una meseta o declinando, y es un firme indicador de la salud de la congregación. Lucas muestra esta clase de evaluación en Hechos, al informar periódicamente sobre los efectos del Evangelio (Hechos 2:47; 6:7; 9:31; 12:24, etc.) y presentar la evolución de la iglesia (Hechos 1: 15; 2:41, 47; 4:4; 5:14, etc.).
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2. La evaluación del desempeño evalúa los puntos fuertes y los puntos débiles del ministerio, ya sean espirituales u otros. Juan realiza este tipo de evaluación en Apocalipsis 2 y 3. 3. La evaluación de la congregación informa sobre la demografía de la iglesia y su psícograíía. 4. La evaluación de dirección intenta determinar si la iglesia tiene una misión y una visión y, de ser así, si la congregación las conoce. 5. La evaluación de estrategia se refiere a quiénes tratan de alcanzar la iglesia, y cómo hace discípulos. 6. La evaluación del alcance determina si la iglesia tiene un alcance efectivo en la comunidad local e internacional. 7. La evaluación de! ministerio interno estudia la adoración de la iglesia, e! poder que tienen sus líderes, la participación de los laicos en e! ministerio, y cómo aplican la Biblia a la vida. 8. La evaluación cultural identifica cosas como valores, tradiciones, héroes, recuerdos y rituales básicos. 9. La evaluación de obstáculos busca determinar qué o quién es obstáculo para que la iglesia pueda ministrar de manera más eficaz. 10. Una evaluación de edades tiene como fin descubrir la edad de la iglesia, y la necesidad de que haya miembros más jóvenes. 11. Una evaluación de energía mide la intensidad con que las personas se dedican al ministerio. 12. La evaluación de emociones tiene como fin medir e! nivel emocional de la gente, entre entusiasta y desanimado. 13. La evaluación de finanzas explora la situación económica de la iglesia. La segunda parte del análisis de! ministerio es externa. Le dice a la iglesia lo que necesita saber sobre la comunidad en que ministra. Consiste de cuatro evaluaciones. l. La evaluación de la comunidad determina cuánto conoce la congregación a la comunidad donde está, y guiará su forma de alcanzar a esa comunidad. 2. Una evaluación de posibles problemas trata de descubrir lo que sucede en la comunidad donde está la iglesia, y que podría hacerle daño de alguna forma, como un índice delictivo creciente o personas que abandonan la comunidad. 3. La evaluación de competidores revela diversos hechos u organizaciones que podrían competir con la congregación, por captar a las
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personas que no tienen iglesia, así como a sus propios miembros. La mayoría supone que los competidores son las otras iglesias. Pero, en mi experiencia como consultor, nunca ha sido este e! caso. Generalmente, son eventos deportivos, centros comerciales, actividades de recreación y la industria del entretenimiento. 4. La evaluación de oportunidades estudia las muchas oportunidades que la iglesia tiene de ministrar a su comunidad y dentro de ella. Como caracteristica de mi labor como consultor, siempre ofrezco este análisis del ministerio a las iglesias. De esta forma, es más fácil tabular de forma rápida y precisa los resultados. De lo contrario, llevaría varios días tabular los resultados a mano. Hay otras evaluaciones además de la mía (ver http://uscongregations.orglparticip2.htm) .
Sexto p'oso: Tengo expectativos realistas en cuanto o lo duración del proceso El proceso de planificación estratégica brinda una brújula que llevará e! cambio y una nueva dirección a su iglesia. Pero esto no sucede de un día para el otro. A la iglesia le llevó tiempo llegar hasta donde está ahora, y le llevará tiempo llegar adonde Dios desea que esté. Yo lo describo como un proceso gradual que se produce a lo largo de un tiempo. Es importante reflexionar sobre el tiempo que llevará e! proceso, y si la congregacíon y el equipo están dispuestos a comprometerse para todo el tiempo. A medida que el proceso avanza, los cambios deberían ser regulares; algunos cambios serán rápidos y tempranos. El grado de cambio puede servir como medida de cómo va el proceso. Sin embargo, si hay que tratar temas de crecimiento, especialmente cuando la iglesia está en una meseta o cayendo en picada, esto llevará más tiempo. Mi amigo Randy Frazee, pastor de la Pantego Bible Church de Arlington, Texas, escribe: "Los expertos dicen que se necesitan aproximadamente tres años para que un lenguaje pase a ser parte de una cultura. [...]. Nos ha llevado tres años que la definición de lo que es un disctpulo y el lenguaje que correspondiente se vuelvan parte de la cultura colectiva de nuestra iglesia. Y hubo momentos en el proceso en_ que nos preguntábamos si realmente alguien la entendería alguna vez".1 John Kotter cree que para que el cambio se afiance en una organización, debe arraigarse profundamente en su cultura. Y afirma que esto puede llevar entre tres y diez años, ya que los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a reveses. En Executive Success [Éxito ejecutivo], Elíza Collins argumenta que llevar a una organización grande a un cambio de valores
Prepare la
Planea miento estratégico
B
lleva entre tres y ocho años. Por consiguiente, el período de tiempo que yo estimaría para que se produzca un cambio significativo es entre tres y diez años. Pero una iglesia sana espiritualmente siempre está viviendo alguna clase de cambio.
El problema Este factor tiempo puede ser un problema para algunas iglesias. Las que son pequeñas y están en picada o en franca decadencia, quizá no tengan ni tres años para implementar los cambios vitales. Trabajé con una iglesia que tenía entre cuarenta y cincuenta miembros, que tenía un año para hacer cambios suficientemente significativos como para sobrevivir. Pero no llegó. Puede ser que en estas situaciones extremas, lo mejor para todos los involucrados sea dejar morir a la iglesia, por difícil que sea. Lo más posible es que la iglesia tenga escaso impacto, y que lo mejor sea que todas las personas que asisten busquen nuevas iglesias donde puedan ministrar de manera más eficaz.
La respuesta La mejor respuesta para la cuestión del tiempo, es la paciencia. La paciencia es una virtud y, por lo tanto, fruto del Espíritu Santo (Gálatas 5:22). El problema es que, en nuestra cultura, cuando queremos algo, lo queremos para ayer. La industria de las comidas rápidas, que ha ganado millones de dólares, es prueba del deseo de gratificación instantánea que tiene nuestra sociedad. Estas son las preguntas que deben plantearse los equipos de líderes estrategas: ¿Estamos dispuestos a permanecer? Cuando la novedad y el entusiasmo del proceso comiencen a desvanecerse, ¿continuaremos avanzando? ¿Cómo manejaremos los asuntos cuando los detractores y opositores al cambio nos persigan? Según mi experiencia, muchos equipos están dispuestos a continuar, pero quieren saber si el pastor los apoya. Como he indicado anteriormente, el promedio de permanencia de un pastor en una iglesia estadounidense es de tres a cuatro años, y la gente del equipo siente esto intuitivamente, aunque no conozcan las estadísticas. Por eso es que pido a los pastores que se comprometan con el proceso antes de aceptar el trabajo de consultor en una iglesia. Suelo preguntarle, antes que nada: ¿Está dispuesto a permanecer a largo plazo? ¿Cómo reacciona cuando algunas personas no responden? ¿Qué hará cuándo la gente que nunca quiere adoptar el cambio lo ataque verbalmente? ¿Correrá a protegerse o permanecerá en su lugar?
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Hay un paso más en la preparación para el proceso de planificación estratégica, que es colocar los fundamentos espirituales. Este paso es tan importante que he dedicado todo el capítulo 3 para explicarlo.
Preguntas para reflexionar, comentar y aplicar l. ¿Apoyan el proceso de planificación estratégica los líderes que tienen poder en la iglesia: la junta, el pastor, el staJJ, el patriarca o la matriarca? ¿Qué plan tiene si algunos de ellos no lo apoyan, o si ninguno lo apoya? 2. ¿Comprende usted -el pastor o líder- la importancia de reclutar un equipo de líderes estrategas? ¿A quién elegiría para este equipo? ¿Quién compondría este equipo en su congregación? Haga una lista de nombres. ¿Cuántos son? ¿Qué los califica para integrar la lista? ¿Los hará firmar un pacto de compromiso? 3. ¿Cómo calificaría usted su actual nivel de comunicación con la congregación: promedio, mejor que el promedio o peor que el promedio? ¿Confían en usted? ¿De qué otras maneras podría comunicarse con ellos para ganar su confianza? ¿Tiene su iglesia un procedimiento para presentar quejas? 4. Realice el análisis del ministerio de la iglesia. ¿Qué reveló sobre su congregación? Si su iglesia está declinando, ¿cuál es el porcentaje de declinación? Según este porcentaje, ¿cuánto tiempo le queda a la iglesia antes de que tenga que cerrar sus puertas? ¿Ha llamado la atención de la gente este hecho? 5. ¿Está dispuesta a cambiar su iglesia? ¿Cómo lo sabe? Si no está dispuesta, ¿qué hará usted para ayudarla a estarlo? 6. ¿Cuánto tiempo cree usted que le llevará a su iglesia hacer un cambio profundo, significativo? ¿Está dispuesto a comprometerse a permanecer durante este período? ¿Por qué, o por qué no? De no ser así, ¿qué opciones tiene, y cuál elegirá?
Notas: 1. El temperamento Stiene como características lapaciencia, lacoherencia y lalealtad. Son personas que saben escuchar y realmente sepreocupan por los demás. Quieren saber cómo afectará elcambio a sus relaciones con las personas antes deaceptarlo. Con frecuencia, son pastores deiglesias pequeñas. Las personas detemperamento Csecaracterizan por hacer las cosas concienzudamente. Tienen capacidad para los detalles y siempre van a los hechos. Son escépticos naturales y, al comienzo. consideran cuaiquier camero con escepncsrno,
Planea mi ento e stratégico
2. Las personas que son más tradicionales en su forma de pensar tienen, elte~peramento SJ: Creen que lomejor estáenelpasadoy seenorgullecen deconservarlo. Ouizá consideren alcambio como una amenaza. 3. Ray Jutkins, Power Direct Marketing, 2da. ed: (Li.ncolnwood, IL: NTC Business Books, 2000), nose menciona la página. Citado en hllp:ljwww.ray¡utkms.com/pdm(pdm10-03.html. 4. John Kotter trata bien este tema en su libro Las claves delcambio. 5. J. Scolt Horrell, From the Ground Up: Foundations for the 21st Century Church (Grand Rapids: Kregel, 2004), capítulo 6. 6. Kolter, Las claves delcambio. 7. Randy Frazee, The Connecting Church (Grand Rapids: Zondervan, 2001 l, p.91 . 8. Eliza G. Collins, ExecutiveSuccess: MakingIt in Management (Nueva York: John Wiley, 1985), p. 210.
Coloque el fundamento espiritual Cómo evaluar si la iglesia está lista. Paso 7
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ado que usted es un navegante novato, en el capítulo 1 le presenté los fund amentos del proceso de planificación estratégica. Ya ha completado la lista de control previo y ha determ inado la imp ortancia, la necesidad y el propósito de la planificación estratégica, junto con el tiemp o y el costo que insumirá, así como varios otros detalles. También tiene una definición qu e puede tomar como punto de partida . En el capítulo 2 usted ha estu diado con su equipo ministerial los primeros seis punt os necesarios para determinar si la iglesia está dispuesta par a el proceso de la planificación estratégica. Este capítu lo presenta la formación espiritual como el séptimo paso en la preparación para el proceso. Según mi experiencia , son pocas las iglesias que están espirit ualmente listas para comenzar el propósito, así qu e botan el barco del ministerio... y poco después se quedan mirand o cómo se hunde en el fondo del mar. Por consiguiente , este paso trata la imp ortancia de la formaci ón espiritual, una definición , trece pasos de la formación espiritual y la imp lementación de la formación espiritua l en la vida de la iglesia.
Planea miento estratégico
lo importancia de lo formación espiritual Es imperativo que los lideres de la iglesia llamen a la congregación a una renovación y un avivamiento espiritual. Hay varios motivos para ello. Primero, la formación espiritual es fundamental para la visualización estratégica. Esta no será efectiva si no cuenta con ese fundamento. En Zacarías 4:6 el ángel dice a Zorobabel: "No con ejército, ni con juerza, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos". La formación espiritual conecta a Dios con el proceso de planificación estratégica. y luego con su producto o modelo de ministerio, y debe ser la base de todo el proceso. Si imaginamos la planificación estratégica como una casa o un edificio, la formación espiritual sería el fundamento en que esta construcción se basa. Cualquier planificación para la iglesia debe comenzar con la formación espiritual de la iglesia, y estar relacionada con ella. Segundo, la formación espiritual no debe terminar en el principio. No es algo por lo que se empieza y que luego se olvida al dar el siguiente paso. Impregna el proceso todo. Comienza antes del primer paso y continúa durante todo el proceso. En cierto sentido, envuelve todos los pasos. Todo el proceso de visualización tiene que ver con -y es necesario que así sea- la 'formación espiritual de la izlesia. Tercero, la formación espiritual de la iglesia es el motivo del cambio. En términos teológicos, lo llamamos la santificación del alma. En este caso, ¡el alma de la iglesia' Todo otro cambio está subordinado a este y es posterior a él. Cambiamos las formas de nuestros ministerios para facilitar nuestro cambio o formación personal y espiritual, ¡no para volver loca a la gente, como algunos pueden pensar!
La definición deformación espiritual La formación espiritual es un proceso por medio del cual el Espíritu Santo nos transforma a la imagen o semejanza de Cristo. Un texto clave para comprender este proceso es Gálatas 4: 19, donde Pablo dice a los cristianos de Galacia: "HUi tos míos, por quienes vuelvo a sufrir dolores de parto, hasta que Cristo sea formado en vosotros". Observe dos cosas: Cristo es formado en ustedes, y es obra del Espíritu Santo.
Cristo es formado en ustedes Pablo habla de que Cristo sea formado en esos creyentes. Yo tomo sus palabras literalmente. Creo que dice que, con el tiempo, las personas deberían, literalmente, ver a Cristo en la vida de un cristiano. ¿Qué veía la gente cuando miraba al Salvador? La respuesta también se encuentra en Gálatas, específicamente en 5:22-23, que presenta el fruto del Espíritu
Coloque el lundamento espiritual
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Santo. El mismo Espíritu Santo que moraba en Cristo mientras este estaba en la Tierra (Mateo 3: 16) también mora en el cristiano (l Corintios 6: 19) y produce el fruto del Espíritu en la vida del creyente. Por consiguiente, cuando la gente observa al creyente, ve lo que la gente del siglo 1 veía cuando observaba al Salvador: el fruto del Espíritu. En 2 Corintios 3: 18 Pablo dice que somos transformados a la semejanza a Cristo.
La obra del Espíritu Santo Observe que en 2 Corintios 3: 18 Pablo habla de que Cristo sea formado en el cristiano. La frase está en voz pasiva. No es el cristiano quien lo logra. Es algo que se le hace, obra del Espíritu Santo. Él es quien nos conforma a Cristo y produce su fruto en nuestra vida. Pablo explica: "Por
tanto, nosotros todos, mirando a cara descubierta como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados de gloria en gloria en la mismaimagen, como por el Espíritu del Señor". Pablo describe esto corno un proceso de transformación espiritual, que involucra no solo al creyente individual, sino a toda la iglesia. Pablo escribe a la iglesia de Corinto tanto como a cada creyente en particular (2 Corintios 1: 1). En términos teológicos, algunos también podrían llamar a esto santificación progresiva del alma de una persona. En el proceso de planificación estratégica, se refiere a la santificación progresiva del alma de la iglesia.
El proceso de formación espiritual Hay, por lo menos, trece pasos de formación espiritual por los cuales guío al equipo de líderes estrategas cuando trabajo con ellos. Los cubro específicamente en el caso de las iglesias que tienen problemas de crecimiento, porque tiene que ver con la mayoría de los asuntos que posiblemente sean la causa de esos problemas.
Reconocer el pecado personal Primero, reflexione sobre su pecaminosidad personal, individual, y reconózcala (Salmo 51:5; Romanos 7:14; 1 Juan 1:8, 10). En 1 Juan 1:8 el autor escribe: "Si decimos que no tenemos pecado, nos engañamos a nosotros mismos, y la verdad no está en nosotros". Les escribe a creyentes, y subraya el hecho de que continuamos pecando aunque seamos salvos. Somos salvos del castigo del pecado, no de su poder. Si comenzamos a pensar, y aun más, a proclamar que ya no pecamos, somos culpables de engañarnos a nosotros mismos, y hemos cruzado la línea que separa la verdad del error. En Romanos 7:14 Pablo escribe: "Porque sabemos que la leyes espiritual;
masyo soy carnal, vendido al pecado".
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Planeamiento estratégico
Coloque el fundamenta espiritual
Carnal significa controlado por la carne. Lo que Pablo quiere decir aquí es que él aún peca y es consciente de ello. De hecho, hay momentos en que es esclavo del pecado (Romanos 6:15-23). ¿Cuál es la aplicación para quienes están en iglesias con problemas de crecimiento? Tengo una historieta que muestra a una anciana que, al saludar a su pastor después del culto, le dijo: _ Su sermón me tocó muy de cerca. Era perfecto para la vecina de al lado de mi casa. Con frecuencia, las personas que componen estas iglesias tienen problemas espirituales. Y existe la tentación de señalar con el dedo a los demás, especialmente a aquellos con los que no están de acuerdo y los que tratan de cambiar la iglesia. Una clave de 1,1 formación espiritual es resistir esa tentación, dejar de mirar a los demás y mirarse larga y sinceramente al espejo, recordando que seguimos siendo pecadores que nos engañamos a nosotros mismos, y quizá no veamos nuestro propio pecado. Esto significa que quizá usted se equi\loquealgunas veces, Y que se equivoque en cuanto a un asunto que puede dividir a una iglesia. ¿Será que usted es el hombre que tenía la viga en el ojo, y que se preocupaba por la paja que tenía en el ojo su hermano, según la historia de Jesús (Mateo 7:3-5)? Deje de preocuparse por los supuestos pecados de los demás, y solucione los suyos.
pecado, reconociéndolo con corazón contrito y quebrantado. ¿Quién será el primero?
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Confiese sus pecados Confiese sus pecados a Dios (Salmo 51; 1 Juan 1:9). Si se mira larga y sinceramente en un espejo, hay muchas probabilidades de que encuentre algo. Puede ser una viga, o una pequeña pajita. Pero es necesario que lo solucione. ¿Cómo? En 1 Juan 1:9 se nos enseña que, cuando confesamos nuestro pecado, hay perdón. Un gran ejemplo de esto es la confesión de pecado de David en el Salmo 51. En un momento muy difícil de su vida, David cometió adulterio con una mujer llarnada Betsabé. Cuando trató de ocultarlo, Dios envió al profeta Natán para confrontarlo (2 Samuel 11 y 12). La oración del Salmo 51 es el resultado de esa confrontación, y nos brinda un ejemplo de cómo es una genuina confesión de pecado. David ruega a Dios que borre sus transgresiones, que lave su iniquidad, que lo limpie de su pecado, que oculte su rostro a sus pecados, además de otros pedidos similares. No puede olvidar su pecado (v. 3) y lo ve como lo que realmente es: un pecado contra Dios (v. 4). Después de reconocer que ha perdido el gozo de su salvación (¡no su salvación! v. 12), vemos que tiene un corazón quebrantado y contrito (v 17). Seríamos sabios si tratáramos nuestro pecado de la misma manera, pidiendo a Dios que nos perdone y nos limpie de él. Eso es lo que se necesita para que nuestra iglesia se forme espiritualmente: debemos solucionar nuestro
Perdone a los demás Perdone a los que han pecado contra usted (Mateo 18:21-22; Efesios 4:31-32; Colosenses 3:13-14). No hay dudas de que, en algún momento, alguien le ha hecho malo ha pecado contra usted. Puede haber sido un padre ausente que nunca estuvo cuando usted más lo necesitaba. Puede haber sido un pastor que divulgó asuntos íntimos de su vida que usted le contó confidencialmente, o un amigo que se volvió en su contra y no lo apoyó cuando usted lo necesitaba. Puede haber sido alguien de la iglesia que lanzó falsos rumores sobre usted, para dañar su credibilidad. El asunto, realmente, no es si alguien ha pecado contra usted, por horrible que haya sido. El asunto es lo que usted ha hecho al respecto. Si usted es como la mayoria de los cristianos, no ha hecho nada para resolver la situación. Por el contrario, ha decidido -sí, dije decidido- enojarse, aun amargarse contra esa persona. Y quizá haya llevado ese bagaje con usted a la iglesia. La Biblia dice claramente que debemos perdonar a todos los que nos hacen mal, sea quien fuere y por terrible que haya sido el pecado. En Efesios 4:31-32 Pablo nos ordena: "Quítense de vosotros toda amargura, enojo, ira, gritería y maledicencia, y toda malicia. Antes sed benignos unos con otros, miserícordiosos, perdonándoos unos a otros, como Dios también os perdonó a vosotros en Cristo". Por el poder y el ejemplo de Dios, que nos ha perdonado en Cristo, podemos perdonar genuinamente a quienes nos hacen mal. Podemos salir del círculo de amargura e ira contra ellos, y continuar con nuestra vida. Aunque este cambio puede no ser de un día para el otro, el mornento para comenzarlo es ahora mismo.
Ore por la iglesia Pase un tiempo orando intensa y positivamente por la iglesia (Mateo 7:712; Santiago 5:16). Dios nos invita a orar. En Mateo 7:7 Jesús ordena: "Pedid, y se os dará; buscad, y hallaréis; llamad, y se os abrirá". Uno de profesores del Seminario de Dallas es un especialista en oración. Lo he oído decir varias veces que la teología de la oración no tiene nada de difícil. Cuando oramos, siempre recibimos respuesta. Hay tres respuestas posibles: sí, no o espera. Es alentador saber que la mayoría de las veces, la respuesta, según Mateo 7:7-12, será "sí". Santiago ilustra el poder de la oración en su carta; leemos en 5:1618: en el versículo 16 ordena a los creyentes que oren unos por otros,
Ploneomiento estrotégico
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especialmente por los que están enfermos. Después relata la historia de Elías, cuyas oraciones fueron tan poderosas que detuvieron toda lluvia sobre la tierra durante tres años y medio, y luego la hicieron recomenzar. La tentación, en épocas de problemas de crecimiento, es tomar el asunto en nuestras manos y solucionarlo como mejor nos parece. Olvidamos el privilegio y el poder de la oración. Muéstreme una iglesia cuya gente, en general, y sus líderes, en particular, oren co.n frecuencia y de forma positiva por la iglesia, y le mostraré una iglesia que es bendecida por Dios. No es necesario explicar lo que es orar con frecuencia. Orar de manera positiva no implica, por ejemplo, pedir a Dios que quite al nuevo pastor porque quiere cambiar "la~orma en que siempre,se han hecho las cosas", o ayudar a espantar a recten llegados que podnan arruinar el statu qua. La oración positiva implica pedir a Dios que use a la iglesia para alcanzar a los perdidos, para hacer. crecer a los creyentes en la fe, para mantener su reputación en la comunidad, todas cosas que glorificarán a Dios.
Las palabras de Pablo en Efesios 4: 1-3 reflejan cómo debemos comportarnos unos con otros: "Yo pues, preso en el Señor, os ruego que andéis como es digno de la vocación con quefuisteis llamados, con toda humildad y mansedumbre, soportándoos con paciencia los unos a los otros en amor, solicitas enguardar la unidad del Espíritu en el vínculo de la paz". A continuación, le presento un test de negatividad. Hagalo y compruebe los resultados. Luego, pida a otra persona, su cónyuge o un amigo, que responda las preguntas con relación a usted.
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Sea positivo
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Quítese todo lo "negativo" (1 Corintios 10:10; Efesios 4:1-3, 29; Filipenses 2: 14). ¿Ha notado que puede escuchar a una iglesia y darse cuenta de cuál es su estado espiritual? ¿Es negativo o positivo la mayor parte de lo que dice su iglesia? ¿Qué es lo "negativo"? Las quejas constantes (1 Corintios 10:10), las quejas y las discusiones (Filipenses 2: 14), los chismes y aun las calumnias, a veces (2 Corintios 12:20; Tito 3:1-2). Con frecuencia, descubro que las iglesias que tienen problemas espmtuales se caracterizan por estos comportamientos negativos. Pablo es muy claro al decir que estas cosas no deben formar parte de la vida del creyente y, por consiguiente, de la iglesia. En Filipenses 2:14, ordena: "Haced todo sin murmuraciones y contiendas". Y también dice, en Efesios 4:29: "Ninguna palabra corrompida salga de vuestra boca, sino la que sea buena para la necesaria edificación, a fin de dar gracia a los oyentes". Las quejas y la negatividad constantes no edifican ni benefician a los demás, sino todo lo contrario. En general, las personas que participan de estos comportamientos negativos son personas que guardan enojo. Y creo que gran parte de este comportamiento negativo de parte de los cristianos se remonta a enojos que nunca fueron solucionados. Pablo, aparentemente, afirma algo similar, ya que habla del enojo incontrolado en el contexto de Efesios 4:29 -ver vv. 31-32-. Seguir el paso anterior -perdonar a los demás- debería ayudarnos a solucionar este problema. El procedimiento para presentar quejas que sugerí en el capítulo 2 también es útil.
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Test para detectar negatividad l. ¿Es usted optimista o pesimista? 2. ¿Algunas cosas de la iglesia (como la forma en que la gente hace las cosas) lo molestan? 3. Cuando está molesto, ¿se queja? 4. ¿Expresa sus quejas a otros? Si respondió "sí" a las preguntas 2, 3 Y4, admitalo: usted es una persona negativa.
Busque la reconciliación Busque la reconciliación con el hermano (Mateo 5:23-24; 18:15-19). He descubierto que, en la mayoría de las iglesias, son muy pocos los crístianos que buscan reconciliarse con aquellos que los han ofendido o a quienes han ofendido. Esto es, probablemente, porque no conocen la enseñanza bíblica sobre la reconciliación. Pero sospecho que también puede ser por temor de acercarse a alguien para plantear estos temas. Una respuesta típica sería: "Jamás podría hacer algo así!" Y algunos, con menos conocimientos bíblicos, podrían llegar a pensar que tal confrontación no es de cristianos. La enseñanza bíblica sobre la reconciliación se encuentra, principalmente, en dos textos clave: Mateo 5:23-24 y 18:15-19. En la primera cita bíblica el Salvador nos ordena que, si sabemos que algún hermano tiene algo contra nosotros, debemos dejar lo que estamos haciendo --en este contexto, la adoración-, ir a esa persona y buscar la reconciliación. La reconciliación es tan importante para el creyente, que se la pone antes que la adoración. En realidad, ¿quién puede adorar verdaderamente si no está reconciliado en todas sus relaciones? En Mateo 18:15-19 el Salvador habla de quienes están al otro extremo de la reconciliación: los que creen haber sido ofendidos. En este contexto Jesús ordena al hermano ofendido que busque la reconciliación con quien le ha hecho mal.
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A pesar de que e! texto lo enseña claramente, algunas personas no lo cumplen porque temen las consecuencias. "¿Qué sucede si la persona se molesta y no quiere escuchar? Podría armar un escándalo". De hecho, a mí mismo me ha sucedido en alguna ocasión que busqué reconciliarme con personas que creí que había ofendido. Pero es muy raro que ocurra, y prefiero arriesgarme a que un hermano se moleste, a perder la oportunidad de reconciliarme con él. Según mi experiencia, la mayor parte de la gente responde positivamente, y luego se convierten en buenos amigos en lugar de opositores.
nuestras iglesias, en lugar de seguirlos. Ser un líder reconocido en la iglesia es casi como tener colgado del cuello un cartel con un blanco dibujado. ¿Por qué? Creo que lo más importante es la confianza. ¡No puede liderarse a gente que no confía en su líder! Este es un problema muy grande, porque muchos líderes, tanto de la iglesia como del mundo de los negocios, han hecho mucho para minar la confianza de la gente. En lo que a los pastores respecta, ha sido, en la mayoría de los casos, problemas morales. En cuanto a los líderes de empresas, la codicia. ¿Qué le viene a la mente cuando escucha nombres como Enron, Tyco Internacional, WorldCom, etc.? Sea como fuere, Dios ha dotado a su iglesia de líderes que deben ser seguidos. Hebreos 13:17 dice claramente: "Obedeced a vuestros pastores, y sujetaos a ellos". Por consiguiente, los seguidores que están descontentos con sus líderes deben determinar si pueden seguir a esos líderes o no. Si no pueden, por cualquier razón, deben seguir e! procedimiento establecido para presentar quejas en la iglesia (ver capítulo 2). Si aun así siguen sintiendo lo mismo, deberían dejar la iglesia y buscar alguien a quien puedan obedecer y someterse. Lo peor que puede hacer una persona es quedarse en la iglesia y quejarse, y causar problemas para los líderes -ver "Sea positivo", más arriba-o Quienes no cumplen con esto, son pasibles de recibir la disciplina y la remoción de Dios (l Corintios 5:9-13; Hebreos 12:1-13; 1 Juan 5:16-17).
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Acepte la disciplina de la iglesia Acepte buscar y aceptar la disciplina de la iglesia (Mateo 18:15-20; 1 Corintios 5:1-13). Es muy posible que usted no conozca ninguna iglesia que practique la disciplina eclesiástica; son muy pocas y aisladas las que lo hacen. Creo que es porque la mayoría de las iglesias son pequeñas y se consideran familias. Y, como familias, tienden a tolerar más de lo que tolerarían aun en su familia biológica. No queremos asumir e! riesgo de que un familiar se moleste o se contraríe con nosotros. La Biblia dice claramente que la iglesia debe disciplinar a quienes son descubiertos en pecado (1 Corintios 5:1-13) o se resisten a reconciliarse (Mateo 18:15-20), si tratan de permanecer en la iglesia sin corregir la situación. La disciplina puede llegar hasta la excomunión de la persona errante (Mateo 18:17; 1 Corintios 5:13). Sé de un pastor que, a poco de ser llamado a una iglesia, fue visitado por dos hombres que le dejaron bien en claro que se habían opuesto a su elección, y que harían todo lo posible para sacarlo de la iglesia. En dos años, lo lograron. En esta situación, yo diría que la junta que gobierna la iglesia debería haberse acercado a ellos y haberles informado que sabía lo que estaba pasando y los disciplinaría si continuaban con su actitud, y que podría disciplinarlos aun en ese momento. Aquí el pastor estaba en una situación imposible de ganar; él era e! objeto de su oposición. Dijera lo que dijese o hiciera lo que hiciese, sería considerado ofensivo. Por eso, era necesario que la junta interviniera y actuara. Es importante que quienes son disciplinados lo acepten y comprendan que la meta no es avergonzarlos ni hacerles daño, sino restaurarlos a la comunión.
Obedezca a los líderes Obedezca a los líderes de la iglesia y sométase a ellos (l Tesalonicenses 5:12-13; Hebreos 13:17). Vivimos en un tiempo en que parece que está de moda desafiar y cuestionar a quienes están en autoridad, los líderes de
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Escuche a los demás Aprenda a escuchar mejor (Santiago 1:19-21). Si practicamos el arte de escuchamos bien unos a otros, comprenderemos mejor las cosas y evitaremos malentendidos innecesarios en nuestras iglesias. Santiago advierte: "Por esto, mis amados hermanos, todo hombre seapronto para oir, tardo para hablar, tardo para airarse; porque la ira del hombre no obra la justicia de Dios". Lo más común, en las iglesias que tienen problemas, es que suceda todo lo contrario. Somos lentos para escuchar, rápidos para hablar y demasiado rápidos para airamos. La clave para una buena comunicación es escuchar bien, y no necesariamente hablar más. Si no prestamos atención, damos el mensaje de que quizá no estimamos a la persona lo suficiente, o pensamos que lo que dice no es suficientemente importante como para oírlo. A nuestros hermanos en la fe les debemos el derecho de ser oídos, sea cual fuere e! tema. Esto se aplica especialmente a aquellos casos en que esas personas no están de acuerdo con nosotros o están "de! otro lado" en algún asunto. Por un lado, solemos no discutir los asuntos que pueden dividimos. Por e! otro, cuando lo hacemos, podemos crear un corto circuito al no escuchar como corresponde.
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El tercer paso en la preparación para la planificación estratégica, es desarrollar una buena comunicación entre la congregación. Es tan importante comunicar los resultados de la planificación estratégica a la congregación para ganarse su confianza, como escuchar con atención sus ideas y preocupaciones. No es necesario que estén de acuerdo con usted, ni usted con ellos. Lo importante es que, en general, lo respetarán y confiarán en usted si los escucha, y sienten que les ha prestado atención.
Hable la verdad Hable la verdad en amor (Efesios 4: 15). En Efesios Pablo prescribe que hablemos la verdad en amor unos a otros. Pero ¿qué es la verdad? En contexto, la verdad parece ser una enseñanza sana sumada a la ausencia de engaño, o simplemente decir la verdad. Seguramente esto era un problema para algunos en la iglesia de Éfeso; de lo contrario, Pablo no se hubiera molestado en escribir al respecto. Hay quienes son rápidos para hablar la verdad, pero de manera equivocada: golpean a la gente en la cabeza con la verdad. Lo que Pablo dice aquí es que hay una forma correcta y otra equivocada de comunicar la verdad a la gente. La mejor forma de comunicar la verdad es cuando estamos motivados por un amor genuino por la persona que necesita escuchar esa verdad. Cuando le diga la verdad a alguien, tome un momento para examinar su motivación. Quizá haya varios buenos motivos para hablarle la verdad. La pregunta es: ¿es el amor uno de esos motivos? Un ejemplo común de no hablar la verdad en amor es el chisme. Una definición informal de chisme es que es comunicar información negativa sobre alguien, o algo que no sabemos si es cierto, como si lo fuera. Esto viola claramente la admonición de Pablo, y revela que la persona que se permite ese pecado no ama a quien es lastimado por tal hecho. Participar en chismes es como derramar ácido clorhídrico sobre las relaciones humanas. Lastima y, con frecuencia, destruye a las personas. Los líderes sabios tratan esto como pecado, e invitan a la congregación a confrontar a quienes lo practican. Con frecuencia, en la planificación estratégica, sucede que hay personas que se sienten amenazadas por el cambio que implicará pérdida de poder o de alguna tradición muy estimada. Por esto es necesario el procedimiento para presentar las quejas. Cuando a alguien se le acercan con un chisme sobre lo que la persona cree que sucede en la iglesia, se le puede pedir que siga el procedimiento para presentar quejas. Creo que, si enfatizamos esto suficientemente y lo ponemos en práctica, gran parte de los chismes entre la congregación desaparecerán.
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Busque la santidad Busque la santidad personal (Romanos 6:1-15; 12:1-2). En Romanos 6 Pablo instruye cuidadosamente a la iglesia sobre cómo buscar la santidad personal. En este reducido espacio, mi objetivo es que nos concentremos en Romanos 6:1-15, donde, primero, el apóstol escribe que debemos conocer o comprender que, como creyentes, ya no tenemos por qué obedecer al pecado (Romanos 6:1-10). En este contexto, Pablo compara al pecado con un capataz de esclavos. Cuando recibimos a Cristo, morimos al poder del pecado sobre nuestra vida (vv 2, 5, 7-S). Antes de recibir a Cristo no teníamos opción más que la de servir y obedecer al pecado. Pero ahora estamos en Cristo, y Él ha crucificado al viejo yo; ya no tenemos que servir al pecado. Podemos elegir hacerlo, pero no estamos obligados. Él no solo quebró el control del pecado sobre nuestra vida, sino que, al resucitar, también nos resucitó a nosotros a una nueva forma de vida (vv 4, S). Segundo, en el versículo 11 Pablo enseña que debemos apropiarnos de esta verdad en fe. Aunque ha sucedido, no nos sirve de nada si no lo sabemos o no lo creemos. Por eso, ordena: "Consideraos muertos al peca-
do, pero VIVOS para Dios en Cristo Jesús, Señor nuestro". Finalmente, nos ordena que, en vista de lo que Cristo ha conseguido para nosotros -morir al pecado y resucitar a una nueva vida-, no debemos permitir que el pecado nos gobierne ni debemos obedecer a sus deseos (v. 12). Por el contrario, debemos ofrecernos a Dios y nuestros cuerpos como instrumentos de su justicia (v 13). Es de esperar que esta enseñanza sea obedecida en nuestras iglesias, porque deseamos que nuestra gente sea santa. Pablo afirma en los versículos 19 y 22, que ofrecer nuestros cuerpos como esclavos de la justicia produce santidad -algunas versiones lo traducen como "santífícacion"-. Si nuestra gente tiene problemas espirituales, quizás, como líderes, deberíamos enseñar más sobre la santidad personal y dar oportunidades a la congregación de comprometerse a desarrollarla cuando nos reunimos como cuerpo.
Sea un siervo Adopte una actitud de siervo (Mateo 20:20-2S; Filipenses 2:3-11). Jesús enseña claramente que los líderes deben ser siervos. Pero ¿cómo es un siervo? Los líderes siervos tienen, al menos, cuatro características: son humildes, están dispuestos a servir, se dedican a los demás y aman a los demás. Mateo 20:25-26 dice: "Entonces Jesús, llamándolos fa sus diScípulos, su ELE}, dijo: Sabéis que los gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y los que son grandes ejercen sobre ellas votestad. Mas entre vosotros no será
Ploneomiento estrotégico
Cu l o q u e el fundomento espirituol
así". Jesús usa un ejemplo negativo para dejar en claro el concepto. Ellos
Quizá alguien está allí desde el primer día, quizá ha dado mucho a la iglesia y es uno de los líderes; y cuando alguien, como un pastor nuevo, viene y trata de cambiar algo en "su" iglesia, es como si entrara en su casa y reubicara los muebles o pintara de otro color las paredes. Guiadas por su falsa noción de posesión, estas personas se sienten violadas. La verdad, según Mateo 16:18, es que la iglesia no pertenece a ninguna persona. No es "mi iglesia" ni suya tampoco. Pertenece a Cristo. Él lo dejó muy en claro en este pasaje cuando dijo: "Edificaré mi iglesia". Por lo tanto, animo a todos los miembros del equipo a que se pregunten a quién pertenece la iglesia. ¿Alguno de ellos cree que le pertenece a él? Sea como fuere, es hora de que todos la devuelvan al Salvador, poniéndolo a Él nuevamente en el trono, entregándole nuevamente el control. Si queremos que Él edifique la iglesia como declara este pasaje, debemos asegurarnos de que sea suya, no nuestra. Él edificará SU iglesia, no la nuestra. Para mostrar claramente este concepto, usted puede hacer una ceremonia de adoración con el equipo de líderes o con toda la congregación, concentrándose en los salmos que hablan de la entronización (Salmos 47, 93 Y 96 al 99). Puede predicar sobré alguno de ellos y aun cantarlos. Después, invite a quienes estén dispuestos a poner a Cristo en el trono, como Cabeza de la iglesia, a arrodillarse o pasar al frente. A continuación, habrá un tiempo de oración y compromiso.
deben liderar con humildad, no con egoísmo, como los líderes gennles. En Mateo 20:26-28, Jesús continúa: "...sino que el que quiera hacerse
grande entre vosotros será vuestro servidor, y el quequiera serel primero ent~e vosotros será vuestro siervo; como el Hijo del Hombre no vmo para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos". Aquí enseña que la esencia del liderazgo de siervo es el servicio, no la posición. Si lo sumamos a la característica anterior, vemos que ser líder es servir con humildad. Esta es la clase de servicio que implica dar de uno mismo, no tomar para uno mismo. Un líder siervo se dedica a los demás. Los objetos de nuestro servicio, en el contexto de Mateo 20:20-28, son otras personas, como las que conforman nuestra congregación. Jesús vino a servir y dar su vida por muchos, así que nuestro servicio también debe ser para beneficiar a los demás, no a nosotros mismos. El líder siervo es desinteresado. Se trata de los demás, no de nosotros. Otra característica del líder siervo es el amor. El amor por sus seguidores es la razón por la que el líder siervo sirve; es su motivación para el servicio. Esto se ve claramente en la enseñanza de Jesús en Juan 13:1-17 al lavar los pies de los discípulos. Habían estado tan ocupados discutiendo sobre cuál de ellos era el mayor, que ninguno se había inclinado para lavar los pies de los demás, una práctica común que generalmente era realizada por un esclavo cuando llegaban visitas a una casa. Este acto hubiera sido, de parte de quien lo realizara, como admitir que no era el más grande. Así que todos se inclinaron, orgullosos, alrededor de la mesa, con los pies sucios. Entonces el Salvador asumió el rol de siervo y les lavó los pies, dándoles un ejemplo. Lo que esto nos dice es que servimos a los demás con humildad solo en la medida que los amamos. Y la suciedad de sus pies será una prueba para nuestro amor. SI no los amamos, tomaremos la toalla del liderazgo, pero la arrojaremos tan pronto como se ensucie un poco. Si amamos profundamente a nuestros seguidores, no solo tomaremos la toalla del liderazgo, sino ta,mbién nos ceñiremos con ella. No nos molestará ensuciarnos un poco. Quizá, para grahcar de forma clara este concepto, usted podría realizar una ceremonia práctica de lavamiento de pies en su equipo de líderes estrategas.
Recuerde a quién pertenece la iglesia Devuelva la iglesia a Cristo (Mateo 16:18). Lo más común es escuchar a la gente referirse al lugar donde adora a Dios como "mi iglesia". Aunque muchas veces lo decimos sin pensar, la gente puede llegar a creer que es dueña de la iglesia.
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lo implementación de lo formo~ión espiritual La implementación de la formación espiritual en su iglesia constituye una cadena de eventos que comienza con el pastor, y termina con la comunidad donde ministra la iglesia.
El pastor Es imperativo que la formación y la renovación espiritual comiencen por el pastor principal de la iglesia. Según mi experiencia en iglesias que tienen dificultades para crecer, el pastor generalmente está desalentado y necesita una renovación espiritual. La mayoría de las iglesias mira a su pastor en busca de liderazgo espiritual. Esto es muy difícil, porque hay momentos en que también los pastores tienen problemas. y cuando la iglesia pasa por un problema de crecimiento, quizá el pastor se cuestione su capacidad como líder y no preste suficiente atención a su desarrollo espiritual. Y esto afecta a la iglesia tanto como al pastor como líder espiritual. Como Pablo, todos luchamos contra el pecado en nuestra vida (Romanos 7:14). La batalla es constante y no da tregua. Por tanto,
Planeamiento estratégico
(aloque el fundamenta espiritual
desafío a los pastores a que cumplan ellos, primero, los trece pasos para la formación espiritual, buscando una renovación espiritual personal. No podrán guiar a su gente en la planificación estratégica -ni en ninguna otra cosa- si no están formados espiritualmente ellos mismos. Solo en la medida que el Espíritu Santo revitalice y refresque su espíritu, podrán guiar a la iglesia para que sea transformada a la imagen de Cristo.
observando y juzgando continuamente nuestro cristianismo y nuestro Cn~to: por nuestra vida. Ellos responden a lo que ven y viven como autentico. Jesús dijo a los discípulos que ellos eran la sal de la Tierra y también
"la luz del ,';lundo". y agregó: ':Una ciudad en la cima de una colina no puede esconderse (Mateo 5:14). ASI, la Iglesia se convierte en un faro para la comunidad de creyen.tes y de no creyentes. Y esta luz, a su vez, penetra en la oscundad de la mcredulidad de la comunidad y la ilumina.
El equipo de líderes estrategas La vitalidad espiritual es atractiva. A medida que el Espíritu transforma al líder, la vida de este, a su vez, llevará al equipo de liderazgo a una búsqueda apasionada de Cristo. Cuando ellos busquen a Cristo, experimentarán la misma revitalización y transformación de sus almas que vivió el pastor. Cuando trabajo como consultor en iglesias, aparto al menos una reunión para hablar al equipo sobre su formación espiritual, y guiarlo a comprender el proceso. Si no se produce en el equipo, tampoco se producirá en la congregación, porque el equipo es la gente de E. F Hutton: los líderes de la iglesia que, les guste o no, son ejemplo para la congregación.
La congregación La vitalidad espiritual es contagiosa. Del pastor y el equipo de líderes, se extiende rápidamente a la congregación. Ven a sus líderes, y siguen su ejemplo. Y cuando ellos se contagian, también se extiende el crecimiento espiritual a sus familiares y amigos. Es por eso que la comunión, una de las cuatro funciones de la iglesia (Hechos 2:42) es tan importante. Las personas llegan a tener una relación estrecha y profunda entre sí, y se contagian unas a otras. Aquellos que están involucrados profunda y constantemente en la formación espiritual de su alma, contagian el fruto del Espíritu Santo a otros. Suelo alentar a los pastores para que se tomen el tiempo para predicar y enseñar las verdades de la formación espiritual a su congregación con regularidad, al menos, una vez por año, ya que la mezcla de ver la verdad y escuchar la verdad es una motivación espiritual muy potente. Por lo tanto, es imperativo que los pastores llamen a su gente al arrepentimiento y a una búsqueda profunda del poder transformador del Salvador en sus vidas.
La comunidad La formación espiritual no debe terminar, no termina, con la congregación. Quienes componen la comunidad de no creyentes están
Preguntas para reflexionar, comentar y aplicar 1. ¿Está de acuerdo con el autor en cuanto a la importancia de la formación espiritual para la planificación estratégica? De ser así, ¿cómo influirá esta convicción en su preparación? 2. ¿Está de acuerdo con la definición de formación espiritual que da el autor? 3. ¿Cómo evaluaria la necesidad de madurez espiritual de su iglesia en una escala del 1 al lO? (l = baja; 10= alta). 4. Si usted es el pastor, un miembro del staff o un miembro del equipo de planificación, ¿cómo va su formación espiritual personal? ¿Se encuentra desalentado? ¿Por qué? 5. Al leer y, probablemente, recorrer estos trece pasos, ¿alguno le pareció especialmente importante? ¿Cuál o cuáles? 6. ¿Agregaría usted algún paso que el autor pueda haber pasado por alto? ¿Cuál? 7. Si usted es el pastor o parte del equipo de líderes, ¿de qué maneras podría implementar estos pasos para la formación espiritual en su ministerio?
Notas: 1.He desarroHado elconcepto del liderazgo deservicio en mucho mayor detalle enelcapítulo 2 de mi libro Being Leaders.
¡Señale el curso! El proceso de la planificación estratégica
Determine quiénes son, adónde van y cómo llegarán
Segunda parte
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Descubra los valores fundamentales Porqué hacemos lo que hacemos
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os navegant es no solo botan barcos, tambi én tienen alma . Solo un ateo encarn izado puede sorprenderse al escuchar esto , ya que la creencia en el alma es algo mu y an tiguo . Lo que algunos no comprenden es que las iglesias, como las personas, tiene n alma : un alma colectiva l. El alma congregacional o colectiva, es el cen tro mismo de la organ izaCión. Es un conc epto de liderazgo que ado pta los valores únicos de la igl~sia . Lo que destaca a las congregaciones qu e logran el éxito, es el hech« de que han descubierto y aprovec hado esa alma , haciendo contacto eh el nivel más profun do . Tal es el tema de este capítulo. Usted ya ha uti lizado la lista de contro l previo (capítulo 1) y ha hecho los pre parativos para su viaje al verificar la dispos ición para nav~gar (capítulos 2 y 3) en la pr imera parte. En esta segunda parte es hora de determinar el curso . Le daré el proceso de planificación estratégica o brújula que lo guiará en su viaje ministerial. Este proceso consiste de los siguientes pasos: descubrir los valores; formular la misión y la visión ; y desarrollar una estrategia, referida a la comunidad en que ministra , el proceso de discipu lado , el equipo ministerial, ubicaCión ,
Planeamiento estratégico
Descubra los valores fundamenta/es
instalaciones y finanzas. Will Mancini, amigo y colega consultor, llama a estos pasos el "camino de la visión" de la iglesia. Tenga en cuenta que estos pasos, como la brújula que se lleva en el barco, constituyen una brújula o proceso que da como resultado un producto o modelo de ministerio adecuado a su comunidad de ministerio en particular. Después de observar a diversas iglesias que Dios está utilizando y bendiciendo, estoy convencido de que la mayoría de ellas, si no todas, trabajan intencional o intuitivamente en este proceso, o un proceso muy similar. Una vez más, este enfoque es opuesto a la corriente popular de "franquiciar" modelos de iglesias, y exige que los líderes navegantes reflexionen profundamente sobre el proceso, para personalizarlo de manera que se adecue a su congregación y su comunidad: Con esta importante distinción en mente, comencemos el crucero. Este capítulo es el primer paso del proceso de pensamiento y acción estratégica. Formula y responde la pregunta sobre los valores: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Una vez que la iglesia está lista para extender las velas, es hora de dar este paso. lo he diseñado para ayudarlo a adentrarse en el corazón y el alma de su ministerio, y El proceso de la planificación así descubrir específicamente lo que es el estratégica elemento más importante: los valores fundamentales. Descubrir los valores los valores fundamentales explican Formular lo misión quiénes son ustedes: su identidad. Son Desarrollar lo visión los ladrillos -de ADN- con los que se ha Desarrollar lo estrategia construido su ministerio, y explican por qué ustedes hacen lo que hacen. Forman el fundamento en el cual se basan la misión y la visión, y junto con ellas forman la ideología básica de la iglesia. En terminología marítima, funcionan como el GPS -Sisterna de Posicionamiento Global, sigla en inglésque le dice al navegante dónde está el barco. El asunto es este: la mala noticia es que, además de la profecía bíblica, nadie puede conocer el futuro. Pero la buena noticia es que no necesitamos conocer el futuro para prepararnos para él. Necesitamos conocernos a nosotros mismos y a nuestra cultura. Descubrir sus valores es la base para conocer y comprender su identidad, porque ellos son el centro de la cultura de la iglesia. la iglesia de Jerusalén consideraba importantes a los valores fundamentales, ya que Lucas nos dice que la iglesia se dedicaba a sus valores 2 fundamentales, que enumera en Hechos 2:42-47. Después de afirmar
que la misión y los valores son el fundamento de una organización eficaz, Ken Blanchard y Michael O'Connor escriben: "Quizá más que nunca antes, hoy, una organización debe saber qué valores defiende y en qué principias se basa para operar. El comportamiento organizacional basado en los valores ya no e~ una opción filosófica interesante; es un requisito para la supervivencia" Lyle Schaller escribe: "El elemento más importante de cualquier cultura 4colectiva, congregacional o denominacional, es el sistema de valores". En este capítulo estudiaremos por qué los valores son tan importantes. le daré una d~finición de ellos y luego lo ayudaré a descubqr, desarrollar y comunicar los valores fundamentales de su congregación.
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lo importancia de los valores Así como los valores personales demuestran lo que es más importante en nuestra vida, los valores de una congregación demuestran lo que es más importante en la vida de la iglesia. A continuación, presento nueve razones por las que los valores fundamentales son tan importantes para la vida de una iglesia.
Los valores determinan los aspectos distintivos del ministerio No hay dos iglesias que sean exactamente iguales. Cada una es única en muchos aspectos. Algunas iglesias son muy tradicionales, mientras que otras han adoptado un formato más contemporáneo. Algunas dedican su atención a una fuerte predicación y enseñanza bíblica, otras al evangelismo, a alcanzar a las personas interesadas en cosas espirituales, consejería o ministerios de niños. lo que hace que cada iglesia sea única es su cultura, y el elemento más importante de esa cultura, como señaló Schaller en la cita anterior, son sus valores. Si examina las declaraciones de valores o credos del Apéndice D, encontrará muchas diferencias. Cada una dice mucho sobre la iglesia y sus aspectos distintivos. Puede aprenderse mucho sobre una iglesia antes de entrar a ella. Por ejemplo, el credo de la iglesia que pastoreé una vez tenía once valores. El sexto valor -la familia- es el más distintivo. Marcaba lo que era verdaderamente singular de esa iglesia. ¡No he encontrado ninguna otra iglesia que incluyera a la familia como un valor en su credo, aunque he coleccionado muchos! Familia
"Apoyamos la alimentación espiritual de la familia como uno de los medios dinámicos utilizados por Dios para perpetuar la fe cristiana" (ver 2 Timoteo 1:5).
Planeamiento estratégico
Descubra los valores fundamentales
Este valor podría llamar la atención de algunas personas, especialmente las que tienen familia. Les dice que su familia es importante para ellos, por lo que vale la pena conocer esa iglesia. El concepto de la singularidad de los valores es tan importante, que volveré a él pronto en la sección sobre cómo descubrir los valores fundamentales.
respuesta es siempre la misma: "¿Acaso su situación lo obliga a hacer concesiones, negar o abandonar los valores que usted estima fundamentales para el ministerio?" Si la respuesta es "no", como generalmente sucede, lo animo a darle más tiempo al ministerio y darse más tiempo a sí mismo (ver Santiago 1:3-4). Si la respuesta es "sí", entonces, es posible que sea hora de partir.
Los valores determinan la participación personal
Los valores adoptan los buenos cambios
La sabiduría enseña que las personas que buscan iglesia deberían buscar una que aprecie sus valores. Es como el matrimonio. Las parejas que tienen los mismos valores se atraen; los que tienen diferentes valores son infelices y se separan. Así como sería necio que una pareja con diferentes valores se casara, lo mismo se aplica a las personas y a la iglesia, y al pastor que busca una iglesia. Sería sabio si conociera sus valores fundamentales en cuanto a una organización, y los de la iglesia, antes de buscar un puesto en ella. La iglesia haría bien en conocer sus convicciones fundamentales, y tenerlas en cuenta al buscar un nuevo pastor. Cuando un pastor se casa con una iglesia que tiene convicciones fundamentales diferentes, uno, o ambos, acabarán pidiendo el divorcio. La excepción es la plantación de iglesias. Con frecuencia, los valores ministeriales personales de la persona que planta la iglesia se convierten, naturalmente, en los valores fundamentales de la iglesia. Él demuestra esos valores, y las personas que los conocen se sienten atraídas hacia ellos. Es una verdadera ventaja de la plantación de iglesias, y produce menos divorcios'.
Este libro ya ha dicho mucho sobre el cambio. En resumen, hoy, más que nunca antes, el mundo se encuentra con cambios acelerados y convulsivos. A medida que los países pasan de una cosmovisión a otra -de modernismo a posmodernismo-, hay aun más cambios, y esto sucede en un tiempo más corto que lo que jamás hayamos visto. Ninguna organización, especialmente la iglesia, es inmune a sus efectos. El problema para la iglesia es cómo saber qué es un buen cambio y qué es un mal cambio. ¿Cómo podemos saber si el cambio ayudará al ministerio o le hará daño? Un movimiento en falso podría ser desastroso. Una respuesta a este problema son los valores fundamentales. Debemos preguntarnos: "¿Concuerda este cambio con nuestras convicciones como ministerio?" Podemos adoptar aquello que concuerda con nuestras convicciones, pero debemos rechazar aquello que se les opone.
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Los valores comunican lo que es importante Los valores fundamentales señalan lo más básico de la iglesia. Comunican lo que realmente importa. Losvalores claramente expresados son como clavar una estaca en la tierra con un cartel que anuncie a todos: "Esto es lo que nos importa; esto es lo que hacemos; esto somos; esto es lo que podemos hacer por usted, y esto es lo que no podemos hacer". La iglesia de Jerusalén comunicó lo que era importante por medio de sus valores (ver Hechos 2:42-4 T). El compromiso con las convicciones o valores fundamentales ayuda a los pastores a saber dónde trazar la línea. Por ejemplo, como resultado de mi ministerio en el Seminario de Dallas, he llegado a conocer muchos pastores del área de DallaslFort Worth. Al menos una o dos veces por año viene a verme algún pastor que tiene dificultades con su ministerio, para preguntarme si es hora de buscar otro ministerio. Mi
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Los valores influyen en el comportamiento en general Los valores o convicciones de una iglesia dan forma al ministerio. Yo llamo a esto "el impacto de los valores". Los valores determinan cada decisión e influyen en cada acción, hasta la forma de pensar y la manera de ejecutar las acciones. Producen actitudes que determinan comportamientos. Constituyen las premisas de las políticas y los procedimientos del ministerio. Afectan todos los aspectos de la organización: sus decisiones, metas, prioridades, problemas resueltos, conflictos resueltos, gastos, etc. En la problemática situación de Hechos 6:1-7, la iglesia de Jerusalén es un modelo del impacto que tienen los valores. Los Doce se enfrentaban a una potencial división de la iglesia por una acusación de discriminación. Los judíos griegos acusaban a los hebraicos de descuidar a sus viudas en el reparto de comida diario. En lugar de quitar de su valioso tiempo para servir a estas viudas, los Doce asignaron tal responsabilidad a siete personas altamente cualificadas, y prestaron atención a los ministerios que respondían a los valores más elevados de oración y ministerio de La Palabra.
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Planea miento estratégico
Los valores inspiran a las personas a actuar Las convicciones de una congregación son los motivadores invisibles que mueven a su gente hacia un ministerio significativo. Los valores, tanto de los líderes como de los seguidores, energizan a las personas. Por ejemplo, usted puede decirles a sus feligreses que evangelicen a los perdidos y apoyen las misiones. Pero si estas cosas no son parte de sus valores, no es muy posible que las pongan en práctica. Para canalizar mejor la mayor cantidad posible de energía, para hacer resonar una cuerda en el corazón de la gente, para aprovechar al máximo sus oportunidades, cada iglesia debe penetrar en un nivel profundo. Debe tocar a las personas en un nivel que dé significado a sus vidas; el nivel de los valores.
Los valores dan credibilidad a los líderes Para que una organización tenga éxito, es esencial que cuente con buenos líderes en todos sus niveles. Como son los líderes, es la iglesia. Los valores motivan a los líderes, así como a las iglesias. Por tanto, los líderes deben conocer y expresar aquello que sostienen: sus valores esenciales. Cada fundamento está lleno de valores básicos, y es imperativo que ellos sean bíblicos. Es de la mayor importancia que los líderes sean modelos de un estilo de vida que guarde coherencia con tales valores. Los líderes que se encolumnan tras valores sólidos son creíbles; aquellos que violan o contradicen sus valores rápidamente pierden toda su credibilidad y, con el tiempo, pierden el ministerio. Un ejemplo de esto es la empresa johnson &: johnson, fabricantes de Tylenol. Hace varios años la empresa respondió a un episodio de adulteración del producto retirando voluntariamente de circulación toda la existencia de ese medicamento, lo cual le costó más de cien millones de dólares. Pero lo hizo porque una de sus convicciones fundamentales es la salud del cliente: "Cre~mos que nuestra primera responsabilidad es para con nuestros clientes". Por consiguiente, hasta hoy, yo prefiero Tylenol a cualquier otro producto.
Los valores contribuyen al éxito del ministerio Cualquier organización, sea o no cristiana, debe adoptar una serie de sanas convicciones fundamentales si desea tener éxito. Para no solo sobrevivir, sino tener éxito, debe tener un conjunto sólido de convicciones sob.relas cuales basar todas sus políticas y acciones. Lo que hace posible el exito es que la organización haya comprendido e internalizado estos valores fundamentales comunes, más que su capacidad técnica.
Descubra los volares fundamentales
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Esto se debe, en parte, a que los valores fundamentales, si son anunciados, hacen que la gente sirva más horas y trabaje más. Una comunidad inspirada de creyentes que están unidos por una causa común tiene entusiasmo, y ejerce una influencia más fuerte sobre los que constituyen su ministerio. Esta, aparentemente, era la clave de la eficacia de la iglesia primitiva (Hechos 2:42-47; 4:32-37). Pero ¿qué es el éxito en un ministerio? Una iglesia es exitosa cuando, por el poder del Espíritu Santo, puede cumplir su misión ministerial (la Gran Comisión, Mateo 28:19-20) sin comprometer los valores de su ministerio.
Los valores determinan la misión y la visión del ministerio La misión de la iglesia es 10 que se supone que ella debe hacer. La visión es la imagen de esa tarea. La misión es una declaración de la dirección que sigue la iglesia; la visión es una instantánea de ella. La primera nos dice quiénes somos y qué hacemos; la segunda nos muestra adónde vamos. Nueve razones p'or las que son Ambas son vitales para la vida importantes los valores de la organización ministerial y constituyen, junto con los 1. Determinan los aspedos distintivos del valores, su alma y su corazón. ministerio He sugerido, al menos, dos 2. Determinan lo participación personal veces hasta ahora en este libro 3. Comunican lo que es importante que, de todo lo que constituye el corazón y el alma de la con4. Adoptan los buenos cambios gregación, los valores son lo 5. Influyen en el comportamiento en general más importante. Esto es a 6. Inspiran olos personas oaduar causa del efecto que tienen los valores en la misión y la visión. 7. Don credibilidad olos líderes Los valores de la iglesia son 8. Contribuyen 01 éxito del ministerio fundamentales para su misión 9. Determinan lo misión y lo visión ·del y su visión. Las convicciones ministerio. comunes determinan cómo son la misión y la visión. El hecho de que una iglesia decida que la Gran Comisión será su misión, no significa que esto suceda en la práctica. Si la iglesia no valora el evangelismo, entonces, en realidad, tendrá alguna otra misión que se acomode mejor a sus valores, sean ellos cuales fueren. Las iglesias que no son evangélicas o no valoran la Biblia, pueden tener alguna otra misión y otra visión basadas en aquello que sí valoran.
Planeamiento e s tr n t q c e é
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e s c u b r a los valores fundamentales
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Definición de valores
Los valores son bíblicos
Ahora que sabemos por qué los valores fundamentales son tan importantes, es hora de descubrir qué son. Yo defino a los valores fundamentales como las convicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionantes, que impulsan al ministerio. Esta definición consta de cinco elementos vitales que estudiaremos, cada uno en particular.
Cuando digo que los valores son bíblicos, quiero decir que la mayoría de los valores de un ministerio se encuentran en la Biblia. Todos estamos de acuerdo en que queremos que todo lo que hagamos sea bíblico. Pero acept~mos muchas cosas en nuestras iglesias que no son de la Biblia. Algunos ejemplos son el aire acondicionado, las cañerías de desagüe, las computadoras, los fax, los órganos, los pianos, los reclinatorios y otras cosas útiles. Algunos valores no se encuentran en la Biblia, pero no la contradicen ni están en desacuerdo con ella. Por lo tanto, no todos nuestros valores estarán expresados explícitamente en la Biblia, pero no deben contradecirla ni oponerse a ella. . Aun en el mundo secular, muchos de los valores fundamentales de algunas organizaciones son bíblicos. Por ejemplo, Líberty Bank, de Fort Worth, Texas, me empleó como consultor y entrenador para ayudarlos a descubrir sus valores fundamentales. Adoptaron cinco: integridad/honestidad, dedicación a las personas, trabajo en equipo, excelencia y alto rendimiento. ¿Se encuentran todos estos valores en la Biblia? ¿Hay alguno de ellos que sea anríbfblico? El primer valor fundamental de Johnson &: johnson es la responsabilidad para con sus clientes. ¿Se encuentra ese valor en la Biblia? ¿Contradice a la Biblia?
Los valores son constantes Los valores son tenaces. Como los crustáceos que se pegan a la proa del barco, tienden a fijarse con fuerza. En términos de nuestro ministerio, son los hilos constantes que se mantienen, a pesar de los cambios de la trama de la organización. En el capítulo 2 Eliza Collins nos informaba 7 que un cambio profundo de valores lleva entre tres y ocho años. Aunque pueden cambiar, los valores no cambian fácil ni rápidamente. Esto puede ser bueno o malo. Por un lado, es bueno, porque los valores determinan el comportamiento de la congregación. Si las organizaciones cambiaran demasiado rápido sus valores, las personas estarían constantemente confundidas. Los miembros se desorientarían y la trama organizacional de la iglesia se desharía rápidamente. Por otro lado, es malo porque algunos valores deben cambiar, pero no cambian.
Los valores son apasionantes "Pasión" es una palabra con sentimiento. Expresa aquellas cosas que realmente nos importan, y de las que estamos profundamente convencidos. Un buen valor fundamental toca el corazón y el alma misma de la iglesia, y despierta emociones profundas. La pasión involucra las emociones más que el intelecto. Afecta no solo lo que creemos, sino cuán profundamente lo creemos. Viene acompañada de sentimientos, e impulsa a las personas a la acción por medio del entusiasmo y la movilización. Este concepto nos resultará útil en la sección sobre el descubrimiento de los valores. Podemos descubrir nuestros propios valores leyendo una declaración de valores --credo--. Los valores que son importantes para nosotros nos llamarán inmediatamente la atención. Se destacarán del resto, porque nosotros sentimos algo muy profundo en relación con ellos; se conectan con nuestras emociones. Las personas que comparten nuestros valores sienten lo mismo que nosotros. SI nos escuchan expresarlos o los leen en el folleto de la iglesia, se conectan con el ministerio desde sus entrañas. Sienten un espíritu afín que los atrae. Estos valores dados a conocer penetran hasta los huesos y unen a las personas.
Los valores son convicciones fundamentales A lo largo de este capítulo he utilizado la palabra "convicción" como sinónimo de "valor". Puede resultar confuso. ¿Qué es una convicción? ¿Es una convicción fundamental diferente de las convicciones, creencias o doctrinas que se presentan en una declaración doctrinal? Una convicción es una creencia u opinión que consideramos cierta, basándonos en limitadas evidencias. Tenemos fe o confianza en esa convicción. Pero una convicción, por definición, no es un hecho. Un hecho es una convicción que muchas personas consideran cierta, basado en importantes y numerosas evidencias. Las doctrinas que componen la declaración doctrinal -declaración de fe- de una iglesia, son hechos basados en la Biblia. Los valores que conforman la declaración de valores --credo- de una iglesia, son convicciones. La diferencia entre ambas es la cantidad de personas que poseen tal convicción y la evidencia que le da carácter de genuina. Le resultará útil comparar la declaración de valores de la Northwood Community Church con su declaración de fe. Ambas se encuentran en el Apéndice D. Diferentes iglesias sostienen diferentes convicciones. Cuando trabajo como consultor en una iglesia, para ayudarlos a descubrir sus convicciones
Planea miento estratégico
o valores, uso el proceso de storyboarding que presenté como herramienta de planificación en el capítulo l. Cuando terminamos la parte del torbellino de ideas para tratar de enumerar todos los valores de la iglesia, tenemos cuarenta o cincuenta fijados en la cartelera. Pero lo que deseamos es llegar a las convicciones primarias, fundamentales, de la iglesia. Son los valores centrales para la organizaciones; aquellos que ellos creen que constituyen el corazón de su ministerio. Pueden ser solo cuatro o cinco, o diez u once. En el proceso de storyboarding, los limito a seis. Así, entrego a cada participante seis puntos autoadhesivos rojos, y le pido que los coloque en los seis valores principales. Cuando todos han terminado, simplemente busco los valores que tienen más puntos rojos, y esos son los valores fundamentales de la organización. Lo animo a que siga ese mismo procedimiento en la fase de descubrimiento de los valores.
Los valores impulsan el ministerio Los valores fundamentales impulsan y, por lo tanto, guían a la iglesia. Como un barco que está en mar abierto navegando hacia un puerto, las iglesias están en un viaje hacia un puerto ministerial que es su misión y su visión. La misión de la iglesia determina cuál es ese puerto, y la visión es una imagen de cómo será todo cuando llegue a ese puerto. Son los valores de la iglesia Constantes Apasionantes los que la impulsan y, por lo tanto, la guían hacia ese destino. Al menos, así debería funcionar. El problema es que son demasiadas las iglesias que no han reflexionado ni buscado la forma de expresar el concepto de misión y visión como yo lo Convicciones doy por sobreentendido en esta ilustración. Si la iglesia se ha salido de su curso en el viaje, sus valores no están alineados con la misión y la visión que ha declarado. Como explico en el subtíBíblicas Fundamentales tulo "Los valores determinan la Valores: Elementos que los definen misión y la visión del ministerio", los valores impulsan a la iglesia hacia una misión, pero esta puede no ser la misión declarada o deseada por la iglesia.
Descubra
los valores
fundamentales
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Las convicciones primarias de una iglesia son como un conductor sentado detrás del volante de su automóvil. Son la fuerza que da forma e influye sobre todo lo que hacen sus miembros, así como la forma en que lo hacen. Como ya lo he resumido en el título "Los valores influyen en el comportamiento general", constituyen lo esencial, el resumen de lo que la institución hace o no hace.
Algunas aclaraciones Mi definición de valores fundamentales -"Los valores fundamentales son las convicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionantes que impulsan al ministerio"- debería ayudarle a comprender, en general, lo que son los valores. Pero he descubierto, al trabajar con varias congregaciones, que las siguientes distinciones también son útiles.
FUNCIONES, NO FORMAS Primero, los valores son funciones -atemporales-, no formas -temporales-. Por ejemplo, la comunión -el compañerismo- es una función atemporal y también un valor de la iglesia, mientras que las reuniones en grupos pequeños son una forma temporal que tal función puede asumir para expresarse. El grupo pequeño no es un valor.
FINES, NO MEDIOS PARA LOS FINES Segundo, los valores son fines, no medios para esos fines. Por ejemplo, las reuniones de grupos pequeños son medios para un fin, no el fin en sí mismo. El fin, por ejemplo, puede ser el compañerismo, y ese es el valor. Por tanto, si usted trata de determinar si algo es un valor, lo ayudará preguntarse: "¿Es esto un fin o un medio para un fin?"
EXPLICAN POR QUÉ USTEDES HACEN LO QUE HACEN Tercero, los valores explican por qué ustedes hacen lo que hacen. Usando el ejemplo anterior: una reunión de un grupo pequeño es algo que ustedes hacen. Pero el valor es la razón por la que lo hacen; por ejemplo, la comunión. Si trata de determinar si algo es un valor, determine si es lo que hacen o la razón por lo que lo hacen. Esa razón es el valor.
Closes de volores Ahora tenemos una definición práctica de valores o convicciones fundamentales. Esto nos ayudará en el proceso de descubrir los valores. Pero antes de pasar a ese proceso, necesitamos afinar un poco más la definición,
Planeo miento estratégico
examinando diferentes clases de valores. Veremos siete pares de valores que están en tensión entre sí.
Descubro los volores fundamentales
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Causa COmún
Valores conscientes vs. valores inconscientes Los valores fundamentales de la iglesia existen en el nivel consciente o inconsciente. Según mi experiencia, la mayoría de los miembros de iglesia no son conscientes de sus valores; estos existen en un nivel inc?nsciente. Por lo tanto, el trabajo de los líderes es pasar los valores de la Iglesia de un nivel inconsciente al nivel consciente. Este es el proceso para descubrir los valores. Cuando las pers?r:as q~e integran un ministerio conocen y expresan los valores del rmmsteno, buenos o malos, saben a nivel consciente qué los impulsa o influye sobre ellos. Entonces podrán responder la pregunta fundamental: "¿Por qué hacemos lo que hacemos?"
Proceso de descubrimiento de valores
,
Nivel consciente
Tm Valores Nivel inconsciente
Valores compartidos vs. valores no compartidos Los valores compartidos son esenciales para la eficacia del ministerio, mientras que los valores no compartidos hacen morir el ministerio. Aquellos llevan a una causa común; estos apartan al ministerio de ella. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman escnben: "Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en una corporación, con frecuencia, se remonta a la pregunta de si la organización sabe canalizar las grandes energías y talentos de su gente. ¿Qué se necesjta para ayudar a estas personas a encontrar una causa común entre sí?". Los valores compartidos son la llave que abre la puerta de la causa común. Si los líderes y las demás personas que componen un ministerio sostienen los mismos valores, juntos cumplirán su misión y su visión.
Valores personales vs. valores de la organización Las personas tienen valores, y las organizaciones de las que forman parte también tienen valores. Las personas tienen diferentes convicciones sobre cómo debería ser una iglesia. Son sus valores organizacionales personales, y los ponen en práctica, por ejemplo, cuando buscan una nueva iglesia. Dado que las iglesias están formadas por personas, los valores de la iglesia serán la suma de los valores de esas personas. Las iglesias que tienen ministerios dinámicos, están formadas por personas que concuerdan en gran parte de sus valores. Con frecuencia, las iglesias que tienen problemas están formadas por personas que no tienen los mismos valores, o que tienen valores equivocados. Lo mismo se aplica al staff. Los estudios indican que, cuando los valores fundamentales del staff coinciden con los del pastor principal, así como con los de la iglesia, estas personas están más comprometidas con el ministerio, tienen menos conflictos, tienen una actitud de trabajo más positiva y están más satisfechos con su trabajo. Por consiguiente, si usted es pastor o parte del staff de una iglesia, y tiene conflictos en estos aspectos, es posible que haya un problema de valores.
Valores reales vs. valores ideales Los líderes y sus ministerios tienen tanto valores reales como valores ideales. Los valores reales son las convicciones que las personas tienen y
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practican diariamente. Son la realidad. Los valores fundamentales de la iglesia de Jerusalén en Hechos 2:42-47 eran reales, ya que Lucas dice que "perseveraban" en ellos (v. 42). Los valores ideales son aquellos que m los líderes, ni las personas de la congregación sostienen como propios ni practican. Por ejemplo, una iglesia quizá incluya al evangelismo como uno de sus valores, porque sabe que se supone que una iglesia debe ser evangelística, pero su gente no ha ganado a nadie para la fe en años. Para ellos, el evangelismo es un valor ideal. Uno de los valores que afirmaba sostener la infame compañía Enron, que tenía su sede en Houston, era la integridad. Eso, también, era ideal. Lo que importan son los hechos, no las palabras. Lo que los líderes y sus iglesias deben descubrir son los valores reales del ministerio, para poder saber qué los impulsa. Además, mezclar valores reales con valores ideales produce una pérdida de credibilidad. Las personas perciben qué es un valor y qué no es. Decir que una convicción es real, cuando es ideal, es un asunto de falta de integridad. Esto no significa, por supuesto, que no puedan comunicarse los valores ideales. Solo es necesario asegurarse de hacer la distinción entre lo que es una aspiración y lo concreto. El credo de Northwood Community Church (ver Apéndice D) es un ejemplo de cómo hacerlo. Los valores ideales están marcados con un asterisco. En base a lo dicho en los dos párrafos anteriores, podria deducirse que los valores ideales son básicamente malos. No es así. Pueden tener su lado bueno y su lado malo. Mientras los valores reales muestran quién es la iglesia, los valores ideales reflejan y señalan lo que ella quiere ser, en qué desea convertirse. Cuando una iglesia califica a un valor de concreto, no ideal, comunica a su gente adónde va y por qué sigue un nuevo ministerio: para implementar o concretar esos valores. Ese es el lado positivo. Lo negativo es cuando una iglesia cree o da por sobreentendido que sus valores ideales son valores reales, con lo cual se engaña. Por ejemplo, cuando cree que es evangelística y no lo es. Mientras crea esto, es muy posible que no llegue a ser evangelística.
Valores singulares vs. valores múltiples Todas las organizaciones tienen múltiples valores. Pueden tener cientos de convicciones. Pero no es raro que muchas tengan un valor que domine o supere a todos los demás. En el cuadro de la página siguiente, esto se llama "valor unificador". Es un único valor controlador que sirve para unificar a la iglesia y comunicar su énfasis principal. Esto demuestra el poder que puede tener un valor: determina cuál es el rol del pastor, el de la gente, etc. ¿Quién dijo que los valores no son importantes para una iglesia?
Descubro los valores
fundamentales
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He hecho un cuadro de algunos de estos valores. Observe, por ejemplo, que en la iglesia "escuela", el valor singular o unificador es la doctrina; el conocimiento de la Biblia. Este valor, a su vez, afecta el rol del pastor, el rol de la gente, el énfasis central, etc. Para las que son fuertemente evangelísticos, el valor singular es el evangelismo. Creo que un ministerio que tiene un único valor predominante, corre el riesgo de convertirse en una iglesia con un ministerio dedicado solo a un "sector", y esto la aleja de una visión de la Gran Comisión. Tal iglesia suele ser bíblicamente desequilibrada. Por ejemplo, en la mayoria de las iglesias que hacen énfasis en el estudio de la Biblia, hay poco evangelismo, y en las iglesias donde el énfasis está puesto en ganar almas, hay poca formación bíblica. Una iglesia espiritualmente sana y bíblicamente equilibrada, como la iglesia de Jerusalén en Hechos 2:41-47, mantiene estos valores en equilibrio. lipo de iglesia Iglesiaescuela Iglesia que gana almas
YaIor unificador
Rol del pastor
Rol de la gente
~nIasis principal
Doctrina
Maestro
Alumnos
Saber
vangelisml Evangelista Traer gente
Salvar
Iglesia en busca de Adoración experiencias
Artista
Público
Sentir
Iglesia Comunión familiar
Capellán
Henmanos
Pertenecer
Herramienta Resultado Legitimación Caracterfstica t1pica positiva deseado Retroproyector
Cristiano educado
Personas Llamado nacidas de evangelístico nuevo
Predicación Conocimiento expositiva de la Biblia
Bautismos
Amor por los perdidos
Micrófono Cristiano con El Espiritu manual poder Santo
Vitalidad
Cristiano seguro
Identidad
Comida
Raices
Valores colectivos vs. valores departamentales Gran parte del énfasis de este libro está puesto en la iglesia u organización como una entidad colectiva, y la próxima sección de este capítulo lo ayudará a descubrir los valores fundamentales de su iglesia. Lo que queremos descubrir son los valores fundamentales colectivos: los que son propios de toda la iglesia. Los diversos departamentos o subministerios, como los ministerios de adultos, jóvenes y niños, en la iglesia, también tienen valores fundamentales. Por ejemplo, la iglesia puede valorar, colectivamente, a los perdidos, Por tanto, los ministerios de adultos valoran a los perdidos... adultos. Los ministerios de jóvenes valorarán a los jóvenes perdidos o sin iglesia, y los
Planea mienta estratégico
Descubra los valores fundamentales
ministerios de niños valorarán a los niños que no conocen a Cristo. Los diversos ministerios deben descubrir sus valores fundamentales.
que el líder navegante haya guiado al equipo en el proceso de descubrimiento, presenten los resultados a la congregación para conocer sus reacciones. Esto le dará a la congregación la posibilidad de hacerse oír, y podría revelar un valor que el equipo quizá haya pasado por alto involuntariamente. También sugiero que, a partir de entonces, el equípo revíse los valores una vez por año, para determinar si estaban bien encaminados.
Buenos valores vs. malos valores Cuando guío a una organización por el proceso de descubrir sus valores, buscamos los buenos valores del ministerio, no los malos. Pero el ministerio necesita buscar sus malos valores también, porque ellos lo guían en una dirección diferente que los buenos valores. Algunos ejemplos de esto son cuando una iglesia valora más a los hombres que a las mujeres, a los ricos que a los pobres, a los viejos creyentes que a los recién convertidos, especialmente en lo relativo a la elección de líderes, el statu qua, la mezcla de la religión con la política -liberales o conservadores-, y muchas otras áreas. Clases de valores Conscientes vs. inconscientes Compartidos vs. no compartidos Personales vs. organizacionales Reales vs. ideales Singulares vs. mú~iples Colectivos vs. departamentales Buenos vs. malos.
El descubrimiento de los valores fundamentales Una vez que sabemos por qué los valores son importantes, y qué son los valores, estamos listos para identificar los valores fundamentales sobre los que opera nuestra iglesia. En esta sección analizaremos tres preguntas: ¿quién descubre los valores? ¿de quién son los valores que se descubren? y ¿cómo descubrir los valores reales?
¿Quién descubre los valores? El equipo de líderes estrategas debe asumir la responsabilidad de descubrir los valores de la organización. El pastor puede no conocer los valores, especialmente si es nuevo en la iglesia. Las investigaciones demuestran que se necesita un año, aproximadamente, para captar los valores de una organización. Muchos de los líderes del equipo de líderes estrategas han estado en la iglesia bastante tiempo. Ellos serán los más sensibles a los valores de la iglesia y, por tanto, son esenciales para descubrirlos. Es posible que toda la iglesia participe del descubrimiento de valores fundamentales, si es una iglesia pequeña. Pero no es necesario, siempre que se involucre en la tarea el equipo de líderes. Yo sugeriria que, una vez
¿DE QUIÉN SON LOS VALORES QUE SE DESCUBREN? El énfasis principal de este capítulo es ayudar a las iglesias y a sus líderes a descubrir las convicciones generales, primarias, que gobiernan su pensamiento y su acción estratégica. No obstante, hay valores organizacionales personales y valores organizacionales colectivos -congregacionales-, y los valores de la congregación son la suma de los valores de los individuos. Por lo tanto, debemos tener en cuenta ambos. VALORES ORGANIZACIONALES PERSONALES Los valores organizacionales personales son las convicciones fundamentales concretas de las personas que componen una organización ministerial. Es esencial sacarlos a la luz, desempolvarlos y observarlos con mucha atención. Estos valores existen en tres niveles. El primero es el de los típicos miembros o personas que asisten a la iglesia. Sus valores organizacionales personales determinan si están bien en su actual iglesia, y determinarian adónde se quedarán, si es que buscan iglesia. El segundo nivel es el del staJf, que incluye al pastor principal y cualquier otro profesional pago e, incluso, en algunos casos, voluntarios. Sus convicciones fundamentales determinarán su futuro en la iglesia, su eficacia en general, y la armonía con que trabajen juntos. El nivel final es la junta de la iglesia. Aunque puede variar de iglesia en iglesia y de tradición en tradición, las convicciones fundamentales de la junta suelen influir sobre quién está en el equipo pastoral, cuánto tiempo ministrará ese equipo en la iglesia y, en última instancia, la dirección general que tomará la iglesia. Las personas que están en cada nivel se beneficiarán grandemente si conocen sus valores. Pero, si somos realistas, en el mundo en que vivimos, solo el equipo pastoral y la junta lo harán. El miembro o simpatizante típico, ocupado en otras cosas, quizá no haga el esfuerzo por descubrir sus valores. Cada persona que integra el staff deberia descubrir sus valores. Una de mis metas, como profesor en el Seminario, es ayudar a los futuros pastores a descubrir sus valores mientras estudian. Les enseño
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que comparen sus valores con los de una potencial iglesia, para ver si es posible un "matrimonio". las juntas de las iglesias deberían descubrir cuáles son sus auténticos valores primordiales. ¿Comparten, como junta, los mismos valores? ¿Son sus valores los mismos que los del staff o los de la congregación? Esto plantea una pregunta fundamental: ¿Qué sucede si los miembros de la junta, equipo pastoral o staff se dan cuenta de que sus valores fundamentales personales no coinciden con los de su iglesia? Hay, al menos, cuatro respuestas posibles. Una es que traten de cambiar sus valores personales para acomodarlos a los de su iglesia. Esto puede llevar algo de tiempo. También pueden tratar de cambiar los valores de la iglesia. Esto seguramente llevaría mucho tiempo, y podría ser más frustrante que beneficioso. Podrían irse de la iglesia con una buena actitud y buscar una iglesia con cuyos valores estén de acuerdo. Esta sería, probablemente, la mejor opción. la cuarta posibilidad sería participar de la plantación de una iglesia que tenga sus mismos valores, que también sería una buena opción.
VALORES ORGANlZACIONALES COLECTIVOS Los valores organizacionales colectivos son los valores reales, no ideales, de toda la iglesia. Son, fundamentalmente, el tema de este capítulo. Hasta ahora ninguna de las organizaciones con las que he trabajado ha dejado de identificar una serie de convicciones comunes. Pero el error que muchos cometen, es dar por descontado que el pastor o líder puede determinar los valores de una iglesia o inculcarle otros nuevos. Los valores fundamentales no son simplemente algo que se le puede "vender" a la iglesia. la gente ya tiene sus valores, y la tarea del líder es ayudarla a descubrirlos, identificarlos. Es un proceso de descubrimiento, no de venta. Una vez más lo repito: son valores reales, no ideales. La tarea del líder es descubrir los valores reales, guiar a la gente en la búsqueda de esos valores, y permitir que quienes no los comparten vayan a otra parte. Dicho esto, creo realmente que las personas pueden y, en muchos casos, deberían cambiar sus valores. En diversos momentos de nuestra vida, pasamos por un período de formación de valores en el que examinamos -y, posiblemente, cambiamos- nuestros valores. Esto suele suceder cuando una persona asiste a la universidad o al seminario. Algunos padres cristianos temen que esto suceda cuando sus hijos van a la universidad. El proceso de planificación estratégica es, también, un momento en que la iglesia debería descubrir y reexaminar sus valores fundamentales. Pero, como ya he dicho, cambiar los valores es un proceso prolongado, lleva mucho tiempo. Ken Blanchard cree que lleva no
Descubra los valores fundamentales
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menos de dos o tres años adoptar nuevos valores. Eliza Collins sostiene que se necesitan entre tres y ocho años. Lo que quiero decir es que, inicialmente, la tarea del líder es ayudar a las personas a descubrir y aceptar el conjunto de valores que afirman en lo más profundo. Su tarea, en esta etapa del proceso, no es crear nuevos valores. En este momento usted está descubríendo lo que es, no lo que podría ser. la formación de nuevos valores, de ser necesario, es una etapa posterior en el proceso.
¿Cómo se descubren los valores reales? Yo utilizo diversas técnicas para ayudar a las organizaciones a descubrír sus valores reales.
INTERCAMBIO DE IDEAS Primero, explico el material que he presentado en las dos primeras secciones de este capítulo: la importancia y la definición de los valores fundamentales. la primera motiva a las personas a identificar sus convicciones, y la segunda los ayuda a conocer y comprender qué es lo que buscan.
ESTUDIO Después, les pido que estudien diversos credos de iglesias. (Incluyo algunos en el Apéndice D de este libro). Como dije antes al hablar de la pasión, las personas se identifican o se conectan con algunos valores, y no con otros. Al encontrarse con los valores con los que se conectan, estos parecen saltar de la página para ellos. Les pido que presten especial atención a esos valores.
EVALUACIÓN DE VALORES FUNDAMENTALES Suelo realizar una Evaluación de Valores Fundamentales. La encontrará en el Apéndice E. Cada miembro del equipo puede realizarla para descubrir sus propios valores, así como los de la iglesia. La ventaja de utilizar esta evaluación es su objetividad. Es la menos subjetiva de las técnicas que utilizo. También prepara al grupo para la próxima técnica. A medida que los integrantes del equipo identifican sus valores, pregúnteles qué evidencias tienen de que estos son los valores reales -no ideales- de la iglesia. Por ejemplo, si mencionan al evangelismo como un valor fundamental, pregúnteles los nombres de las personas que han sido evangelizadas. En una sección anterior sobre la importancia de los valores, mencioné que los valores de un ministerio lo diferencian de otras iglesias de la
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misma comunidad. En la sección sobre las clases de valores, señalé que, aunque no es lo ideal, la mayoría -por no decir todas- de las iglesias tienen un valor único -quizá más- que predomina sobre los demás, y afecta el rol del pastor, de la gente y otros roles esenciales. Lo que quiero decir es que no todos los valores son iguales. Uno, o quizá dos, tendrán prioridad sobre los demás, y ejercerán mayor impacto sobre la iglesia. En este punto del proceso de descubrir valores, si ustedes no lo han hecho ya, les sugiero que retrocedan y descubran cuál es el valor prioritario para su iglesia.
Valores propios de la iglesia Algunas iglesias tienen lo que yo llamo "valores propios de esa iglesia". Puede ser un valor único que motive a la iglesia, como ya hemos dicho, o quizá no sean los que la movilizan. Las siguientes son algunas preguntas que los ayudarán a descubrir ese valor o esos valores: ¿qué característica única tiene su iglesia? ¿qué la diferencia de las demás iglesias de su comunidad? ¿qué atrae a las personas de ella? ¿qué lo atrajo a usted, inicialmente, de esa iglesia? ¿por qué está usted en esa iglesia? ¿por qué una persona pasaría de largo por otra iglesia, pero entraría en la suya? ¿qué buscan? Después de cierta reflexión, las iglesias pueden contestar estas preguntas. Quizá los siguientes ejemplos lo ayuden en su búsqueda. La primera -Fellowship Bible Church- tiene dos valores propios exclusivos, mientras que las demás tienen uno. Creo que, de los diez valores fundamentales de Willow Creek, su amor por las personas perdidas y el valor que les otorgan -en especial, por los perdidos que no asisten a la iglesia- es lo que la distingue de otras iglesias. Es el valor que los impulsa y los convierte en una iglesia para personas interesadas en lo espiritual. Observe los valores propios de otras iglesias a continuación:
Una filosofía de lagracia No se puede ganar la aceptación de Dios. Él nos acepta ahora y para siempre por medio de la fe en Jesucristo. La iglesia no debe concentrarse en la culpa para motivar a sus miembros, sino alentarlos a vivir una vida buena, motivados por el amor y la gratitud hacia Dios.
Descubro los volares fundamentales
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Los perdidos Las personas perdidas le importan a Dios; por lo tanto, deberían importarnos a nosotros. Willow Creek Community Church Barrington, Illinois
Movilizar a la congregación Es más importante el ministerio que el edificio. Cada miembro es un ministro. Heritage Church Moultrie, Georgia
Familia Apoyamos la alimentación espiritual de la familia como uno de los medios dinámicos que Dios utiliza para perpetuar la fe cristiana. Northwood Community Church Dallas, Texas No encuentro una declaración de valores de la Fellowship Church de Grapevine, Texas, un suburbio de Dallas. Pero, al leer sus impresos y la información que brinda su página web, es evidente que lo que es singular de esta iglesia grande y moderna, es su creatividad. Su deseo es alcanzar para Cristo a su comunidad de manera creativa. Y ofrecen cultos de fin de semana que son singulares, atrayentes, y a tono con la vida de las personas que pertenecen a la comunidad donde está la iglesia. Para algunos, es incómodo considerar la creatividad como un valor; se preguntan si está en la Biblia. Yo respondo que está, en el carácter de Dios. Él es un Dios creativo (ver Génesis 1 y 2). No todas las iglesias conocen o declaran el o los valores que las hacen únicas. En algunos casos, podrían ser valores negativos. Con mucha más razón, entonces, la iglesia debe descubrir y determinar cuáles son sus valores fundamentales reales.
STORYBOARDING Una imagen propia, cristiana Podemos tener una imagen propia, positiva, no por quienes somos en nosotros mismos, sino por lo que Dios ha hecho por nosotros en Jesucristo. Fellowship Bible Church Dallas, Texas
Una reunión de storyboarding-ver la sección sobre herramientas del proceso en el capítulo 1- ayudará a su iglesia a identificar cuáles son sus valores. Esto comienza con un torbellino de ideas, que estimula el pensamiento creativo. El ELE verbaliza los valores basándose en la Evaluación de Valores Fundamentales, los secretarios los escriben en tarjetas de cartulina, y otro secretario fija las tarjetas en la cartelera.
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Después viene la segunda parte -workout-, que implica pensamiento crítico: los miembros del equipo eligen los valores que son semejantes entre sí y los combinan, y luego descartan los valores ideales, a menos que tengan planeado incluirlos como tales. Durante un receso, le doy a cada persona seis puntos rojos autoadhesivos, y cada persona los fija en los valores más importantes -fundamentales- para ella. Quizá pregunto: "Si algo saliera mal, y alguien amenazara con castigarlo por defender algunos de estos valores, ¿por qué valores lo castigarían?" Después, simplemente, contamos los puntos, para descubrír cuáles son los valores críticos, y su orden de importancia. Esto, además de la evaluación es, generalmente, más que suficiente para descubrir los valores de un grupo.
EL PRESUPUESTO DE LA IGLESIA Finalmente, de ser necesario entrego a cada miembro del equipo una copia del presupuesto actual de la iglesia, y les pido que lo revisen con detenimiento y busquen allí los valores. Esto se debe a que las iglesias, generalmente, ofrendan o destinan fondos específicos para las cosas que consideran valiosas.
Después de descubrir los volares Descubrir los valores fundamentales reales de la iglesia es revelar su ADN o identidad. Los valores describen quién es. Ahora, ustedes saben qué es importante para la cultura de su iglesia, y por qué hacen lo que hacen. También deberían comenzar a pensar en el futuro, sobre su misión como iglesia, porque estos valores los llevan a algún lugar. En este momento, traten de determinar cuál es su actual misión según esos valores. Respondan la siguiente pregunta: "¿Adónde nos llevan estos valores?" Evalúen si cada valor está orientado hacia adentro o hacia fuera. Lo ideal es equilibrar ambos. Según mi experiencia, las iglesiasque están más orientadas hacia adentro, finalmente, llegan a una meseta y mueren. Las que están orientadas más hacia fuera, crecen, pero suelen carecer de profundidad espiritual. . Las iglesias espiritualmente sanas tienden a un equilibrio, como la Iglesia de Jerusalén en Hechos 2:41-47. Para una iglesia sana, uno de los valores externos debe ser el evangelismo. He descubierto que las iglesias que tienen una fuerte llegada a su comunidad, deben hacer un esfuerzo dos o tres veces mayor para mantener el evangelismo como valor fundamental que cualquier otro valor.
Descubra los volores fundamentales
¿Cómo determinar los valores ideales?
Cómo descubrir sus valores
Cuando comencé a ayudar Comenten la importancia y la definición de los a las iglesias a descubrir sus valores. valores, no les permitía Estudien los credos de otras iglesias. incluir valores ideales en su credo final. Mi razonamiento Realicen la Evaluación de Valores era que la gente se daría cuenFundamentales. ta de que no eran valores reales, y descartarían el conjunto Identifiquen el valor singular que los impulsa. como algo falso o inexacto. Identifiquen los valores propios de su iglesia. Pero he cambiado de opinión. Ahora les permito incluir dos Realicen una reunión de storyboording. valores ideales en un total de Repasen el presupuesto de la iglesia. ocho. Pero deben marcarlos claramente como valores ideales, distinguiéndolos con un asterísco, una nota al pie u otra indicación. Para descubrir los valores ideales, sugiero que comparen sus valores actuales con los de una iglesia sana espirítualmente, que funcione bíblicamente. Un gran ejemplo que cumple con estos requisitos es la iglesia de Jerusalén en Hechos 2:41-47. Después, pregúntense qué valores les faltan, o qué les falta a sus valores. La respuesta les dará sus valores ideales. Y la meta es que, con el tiempo, estos se conviertan en valores reales. Todas las iglesias deben tener el evangelismo como valor real, y si no lo tienen como tal, deben tenerlo como valor ideal. Aunque lo incluyan como un valor ideal, la meta es que llegue a ser un valor real. Otra forma de descubrír los valores ideales, es que los miembros del equipo escriban una descripción de lo que es para ellos una iglesia perfecta y espiritualmente madura. Usted les pregunta: "Si pudieran plantar una iglesia para Dios con recursos ilimitados, ¿cómo sería esa iglesia? ¿Cuáles serían sus valores?" De esta forma, podrán descubrir valores ideales. Sus valores ideales, junto con los reales, revelan quién quiere ser la iglesia -su identidad futura-, no quién es -su identidad actual-o Cuando piensen en sus valores ideales, observen que ellos los dirigirán hacia una nueva misión, diferente de la actual. ¿Cuál sería esa misión?
Cómo el pastor puede descubrir los valores de una iglesia Aconsejo que un pastor que evalúa un llamado de una iglesia, o es candidato a pastorear una iglesia, se esfuerce por descubrir los valores de esa iglesia. Primero debe pedir el credo o declaración de valores, pero no debe sorprenderse si se quedan mirándolo sin saber de qué habla. Segundo, debería
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pedir una copia del presupuesto actualizado. Después debería visitar la iglesia, anónimamente o por pedido, para observar y escuchar. Observar las mstalaciones y la gente. Si no saben quién es usted, observe cómo lo tratan. ¿Lo saludaron, le dieron la bienvenida? ¿Es amistosa la gente? Escuche lo que dicen cuando entran en el templo o caminan por los pasillos.
Cómo la iglesia puede descubrir los valores de un pastor Aconsejo a las iglesias que buscan un pastor, que hagan alguna o todas estas cosas con los candidatos más prometedores. Primero, pídanle una declaración de valores fundamentales, pero no se sorprendan si no sabe de qué hablan. Segundo, envíenle la Evaluación de Valores Fundamentales (Apéndice E) y pídanle que lo complete y les envíe los resultados. Tercero, envíenle un ejemplar de este libro o pídanle que lea este capítulo y les comente su opinión al respecto, por teléfono o personalmente. Cuarto, pídanle que les dé su visión de una iglesia ideal. También, pídanle que les diga en qué aspectos no está dispuesto a hacer concesiones. Esto les permitirá descubrir cuáles son sus valores.
Cómo formular lo dederadén de valores fundamentales Una vez que los miembros del equipo han descubierto los valores fundamentales de su ministerio, el próximo paso es expresarlos para el resto de la congregación. El resultado será una declaración de valores o credo muy similar a las que se encuentran en el Apéndice D. Se necesita tanto preparación como un proceso.
La preparación para desarrollar el credo La preparación para expresar los valores que el equipo descubrió, tiene dos partes. Primero, deben determinar quién formulará el credo. Según mi experiencia, una persona que ,debe ser parte vital de este proceso es el pastor principal del equipo. El será el redactor de la declaración; al menos, de la versión final. Pero el staII, los integrantes del equipo de planificación estratégica y los miembros de la junta pueden funcionar como redactores y editores. Esto les permitirá hacer contribuciones valiosas y sentir que son parte del desarrollo. Segundo, es necesario pensar para qué se escribe o redacta el credo. Una declaración escrita de valores es beneficiosa para el ministerio en muchos aspectos. Uno de ellos es que infunde autoridad de liderazgo a los valores. Además, escribir las convicciones primarias les da mayor claridad. Y, en una cultura multisensorial, lo escrito continúa siendo fundamental para una buena comunicación.
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El proceso de formular el credo El proceso de formular los valores declarados para convertirlos en un credo, tiene cuatro pasos.
PRIMER PASO: DETERMINEN SI ES UN VALOR O UNA FORMA El primer paso requiere asegurarse de que el equipo está trabajando con el valor y no con su forma. Por ejemplo, uno de los credos que se incluyen en el Apéndice D menciona a los grupos pequeños como un valor. En realidad, un grupo pequeño es una forma que expresa o implementa un valor pero no es un valor en sí mismo. No confunda lo que usted valora con el valor real. 10 Recuerde: los valores fundamentales son convicciones fundamentales bíblicas, constantes, apasionantes, que impulsan al ministerio. El valor subyacente a los grupos pequeños puede ser comunión, enseñanza bíblica, evangelismo u otra función. Otra forma de determinarlo es preguntarse si el asunto en cuestión es un fin, o un medio para lograr un fin. Los grupos pequeños no son un fin en sí mismos; son un medio para lograr un fin: estudio bíblico o alguna otra función. También pueden preguntarse para qué hacen lo que están haciendo. La respuesta será el valor. Determinación de valores reales
Ejemplo Propósito Pregunta
Valor
Forma
Estudio bíblico Fin ¿Para qué?
Grupo pequeño Medio para lograr un fin ¿Qué?
SEGUNDO PASO: DETERMINEN EL NÚMERO DE VALORES El segundo paso es determinar la cantidad de valores. Tendrán que decidir cuántos valores van a incluir en su declaración. Si usan el proceso de storyboarding, deben tomar esta decisión antes de entregar los puntos rojos, porque esto determina cuántos puntos rojos le entregarán a cada persona. Mis investigaciones demuestran que la mayoría de las iglesias tienen entre cinco y diez valores. La única excepción es Saddleback Commumty Church, cerca de Los Ángeles, que tiene diecisiete. En Built to Last [Hecho para durar), James Collins y Jerry Porras aconsejan que no haya más de seis va\?res, y afirman que las empresas más visionarias llenen a~n menos. Una regla rápida es: cuantos menos sean, mejor. Yo también recomiendo que la declaración tenga seis valores reales.
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Planeo miento estratégico
Dramatizaciones Clase para nuevos miembros Circulares Evaluación de lo realizado Historietas.
TERCER PASO: DECIDAN EL FORMATO DEL CREDO El tercer paso es decidir el formato que tendrá el credo. Esto determina cómo se expresarán los valores. Un vistazo a los credos que he incluido en el Apéndice D o al apéndice de mi libro Values-Driven Leadership [Liderazgo por valores], que tiene una mayor cantidad de muestras, revela que las declaraciones de valores pueden adoptar diversos formatos. Sugiero que examinen varios y determinan cuál les agrada más. No obstante, es necesario gue traten de que la declaración sea simple, clara, directa y contundente. Prefiero las declaraciones de valores que incluyan citas bíblicas -la mayoría de las que están incluidas en el apéndice lo hacen- y su aplicación, como la de Grace BibleChurch de Laredo, Texas.
CUARTO PASO: PRUEBEN EL FORMATO DEL CREDO Finalmente, compruebe si el formato del credo sirve. ¿Es atractivo? ¿Es simple, claro, directo y contundente? ¿Tiene demasiados valores?
Esto es solo una muestra. El único límite en cuanto a formas de comunicar los valores de una iglesia, es su capacidad creativa. ]erry ]oplin, pastor de la Iglesia Bautista Bacon Heights, en Lubbock, Texas, construyó una estructura para escalar en el santuario, en la que cada apoyo para pies y manos estaba rotulado con un valor fundamental de la iglesia.
El proceso de formulación de un credo Determinen si lo que deseon decloror es un volor. Determinen qué contidod de volores von oincluir en el credo. Decidon el formato que tomaró el credo. Comprueben si el formato es odecuodo.
Comuniquen los valores fundamentales Puede crearse el credo o la declaración de valores más perfecta del mundo para su ministerio, pero si los que integran el ministerio no la ven, o nadie la comunica, morirá prematuramente. Deben alentar a todos los que participan del ministerio a involucrarse en el proceso de comunicación de los valores. Pero es, principalmente, la responsabilidad del equipo de líderes -staff y junta- ocuparse de que el credo llegue a manos de todos los que están relacionados con la organización. Las siguientes son algunas formas en que diferentes iglesias han comunicado o expresado sus valores: Vida y ejemplo de sus líderes Credo escrito Sermones Conversaciones formales e informales Relatos Boletines Carteles enmarcados Folleto de la iglesia Materiales de enseñanza Presentación de diapositivas Cintas de audio y video
Preguntas poro reflexionar, comentar y aplicar 1. ¿Se le ocurren otras razones, no dadas en este capítulo, por las que
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los valores son tan importantes? ¿Hay alguna razón más importante que las otras? ¿Cuál? ¿Cuál es la diferencia entre los valores reales y los valores ideales? ¿Cuál es la clave de lo que impulsa su ministerio? ¿Por qué? ¿Quién será responsable en su iglesia de descubrir los valores del ministerio? ¿Por qué? ¿Qué proceso utilizará para descubrirlos? ¿Sabe cuáles son los valores organizacionales fundamentales de su ministerio? ¿Cuáles son? ¿Cuántos son) ¿Hay algún valor que sea distinto de todos los demás, que atraiga a la gente hacia su iglesia? ¿Cuál es? ¿Desea enumerar algunos valores ideales de su iglesia? ¿CUántos son, y cuáles? ¿Sabe la iglesia cuáles son sus valores fundamentales? Si no lo sabe, ¿cómo se los comunicará?
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Pl o ne o mi e nt o es troté g ico
Notas: 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
11. 12.
Utilizola frase "almacolectiva" o "almacongregacional" en este contexto, como unconcepto de liderazgo, no teológico. He incluido losvalores de la iglesia de Jerusalén como credo en elapéndiceD. Ken Blanchard y Michael O'Connor, Administraciónporvalores (GrupoEditorial Norma). Lyle E. Schaller, Getting Things Done(Nashville: Abingdon, 1986), p. 152. Si desea unapresentaciónmáscompletay exhaustivadelos valoresfundamentales, lea mi libro Values-Driven Leadership. No obstante, este capítulo contiene cierta información que aprendí después de escribiraquel libro. James C. Collinsy William C. Lazier, Beyond Entrepreneurship: TumingYour Business into an Enduring Great Company (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 66. Collins, Executive Success, p. 21 0. ThomasJ.Petersy RobertH. WatermanJr., Enbusca delaexcelencia(BuenosAires, Atlántida, 1982). Blanchard y O'Connor, Administración porvalores. Es frecuente que la gente confunda lo que valora con sus valores. Valoramos toda clase de cosas,como un método de evangelismo en particular, unestilo depredicación, laforma deservirlacomunión, los grupos pequeños, laforma deestudiar La Biblia, etc. Pero estos noson valores. Regrese a lasección sobre ladefinición de los valoresen este capítulo para aclarar elconcepto. James C. Collins y Jerry 1. Porras, Built to Last (Nueva York, Harper Business, 1994), pp. 74, 21 9. Ibíd., p. 74.
Formule lo misión Lo que se supone que debemos hacer
E
n el capítulo anterio r presenté el concepto del alma congregacional o colectiva. Así como los navegantes tienen un alma, sus ministerios tienen un alma, un alma congregacional. Es un concepto de liderazgo qu e se refiere a lo qu e constituye el centro de un a organización ministerial como la iglesia. El alma congregacional sostiene los valores de la iglesia. Cuando se descubren los valores fundamentales de la congregación , se toca el corazón y el alma de la congregación . Ahora que ustedes han dado el primer paso del proceso de pensamiento y acción estratégica, es decir, han descubierto y expresado los valores que dan forma a su ministerio, es hora de dar el segundo paso: formular una declaración de misión fundamental eficaz para el ministerio. El Salvado r consideraba qu e esto era muy imp ortant e, ya que, despu és de resucitar y antes de ascender al cielo, le dio su misión a la iglesia (ver Mateo 28 :19-20; Marcos 16:15; Lucas 24:45-49 ; Hechos 1:8). En Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey escribe: "Uno de los énfasis más impo rtant es de mi trabajo con organizaciones, es ayudarlas a
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Ploneomiento estratégico
El proceso de lo planificación estratégico Descubrir los valores
Formular la misión Desarrollar lo visión Desarrollar lo estrategia
formular declaraciones de misión efectivas"). Tal es mi meta para este capítulo: ayudar a los navegantes de ministerios a tratar el puerto de destino al que quieren dirigir su barco. Desarrollar una declaración de misión bíblica y efectiva debería ser la meta de todo líder de iglesia. Warren Bennis escribe: "La tarea del líder es definir la misión".2 Además, Peter Drucker, en
Dirección de instituciones sin fines de lucro, declara: "Lo que importa no es el carisma del líder. Lo que importa es la misión del líder. Por lo tanto, la Brimera tarea del líder es reflexionar y definir la misión de la institución" . Obviamente la misión de la iglesia es vital para su ministerio. La misión respond~ la segunda pregunta fundamental del ministerio: "¿q~é se supone que debemos hacer?" o "¿adónde vamos?" La gente qu: esta a bordo del barco del ministerio quiere saber adónde se dmge, adonde va a desembarcar. En este capitulo aprenderemos por qué una misión es tan importante para la iglesia, definiremos lo que es un~ misión, descubríremas las diferentes clases de misión y mostraremos como formular y luego comunicar la declaración de misión de la organización.
lo importoncio de lo misión La misión del ministerio es importante, porque afecta a la iglesia en diferentes formas esenciales. He aquí nueve de ellas.
La misión determina la dirección del ministerio Antes de embarcarse en un crucero, la mayoría de las personas quieren saber adónde va el barco. De lo contrario, como dijo alguna vez Yogi Berra, el famoso jugador de los New York Yankees: "Si no sabes adónde vas, podrías acabar en otro lado". Los líderes navegantes y sus iglesias deben tener una dirección, y la misión es la que brmda esa importante dirección. Es la que responda a la pregunta: "¿Adónde vamos?" Así, la misión del ministerio brinda un sentido de dirección, la meta a la que todos pueden apuntar, un puerto en el que atracar, y sirve para canalizar la energía de la congregación. Los líderes bíblicos demostraron gran sentido de dirección. Dios dio a Adán y Eva su misión en Génesis 1:28. Moisés cumplió con pasión su misión de guiar a Israel fuera de la esclavitud hasta la Tierra Prometida (Éxodo 3:10). Lo mismo sucedió con josué (josué 1:1-5), David (2
Formule lo misión
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Samuel 5:2), Nehemias (Nehemías 2: 17) y otros. La misión del Salvador dirigió su ministerio (Marcos 10:45) y Pablo siguió apasionadamente su dirección a lo largo de todo su ministerio (Hechos 21: 12-14; Romanos 15:20).
La misión formula lafunción del ministerio La iglesia nunca podrá ministrar de manera significativa si antes no define qué es lo importante. Además de brindar dirección, la misión ayuda al ministerio a formular o determinar su función bíblica. Responde las preguntas estratégicas, funcionales: ¿qué se supone que debemos hacer? ¿qué función justifica la existencia de esta organización? ¿qué es lo fundamental o primordial que Dios desea que logremos? ¿qué tratamos de hacer para Dios y para nuestra gente? En resumen: ¿qué es lo que importa? Por lo tanto, la misión es una expresión de intención estratégica. Resume y presenta a la iglesia su tarea bíblica, y define los resultados que desea obtener. Cuando los líderes comunican una misión bíblica, significativa, a sus miembros, suena cierto. La gente asiente con la cabeza y piensa: "Sí, eso es lo que debemos hacer". Alguien ha señalado que el sistema ferroviario de los EE.UU. ha fracasado porque no se dio cuenta de que su tarea era actuar como medio de transporte. Las organizaciones más eficaces saben y comprenden cuál es su ocupación, qué función realizan. Lo mismo se aplica a la iglesia que proclama a Jesucristo.
La misión define el futuro del ministerio Tanto las preguntas direccionales como las funcionales que presentamos arriba, tratan sobre el futuro de la iglesia. Esto es porque la misión, como la visión de la iglesia, tiene todo que ver con su futuro. Aunque no podemos predecir el futuro -excepto por la profecía bíblica-, podemos crearlo, y esa es la tarea de la misión. Una misión clara y bíblica sirve para definir el ministerio de la iglesia. Lo opuesto también se aplica: si no hay misión, no hay futuro. Además, al concentrarse en el futuro, la misión ayuda al ministerio a no vivir y concentrarse en el pasado. Pablo dejó atrás su pasado y continuó avanzando para experimentar a Cristo. En Filipenses 3:13-14, escribió: "Hermanos, yo mismo no pretendo haberlo ya alcanzado; pero una cosa
hago: olvidando ciertamente lo quequeda atrás, y extendiéndome a lo queestá delante, prosigo a la meta, al premio del supremo llamamiento de Dios en Cristo Jesús". Vivir en el pasado de nuestro ministerio es como tratar de conducir un auto mirando solo por el espejo retrovisor. Debemos aprender del pasado y celebrarlo ocasionalmente, pero no vivir en él.
Ploneomiento estrotégico
La misión ofrece una pauta para la toma de decisiones Cada día los líderes de las iglesias deben tomar decisiones. Es algo que viene con el ministerio. No solo el hecho de tener una misión o intención dinámica define el futuro, sino que marca importantes límites. Brinda dirección en cuanto a cuándo decir si y cuándo decir no. La misión es para el ministerio lo que la brújula es para el navegante. Brinda el entorno para el pensamiento critico, la pauta o el criterio para la toma de todas las decisiones. Muchas personas bienintencionadas -o no- suelen acercarse a la junta o al pastor de una iglesia para sugerir nuevos ministerios que podrían apartarla de su dirección divina. Pero el hecho de tener una misión clara y compartida por todos, protegerá al pastor y a la junta de involucrarse en numerosas actividades tangenciales. Entonces pueden responder: "Muchas gracias por su interés, pero eso nos apartaría de nuestra misión".
La misión inspira a la unidad del ministerio La Biblia señala claramente la importancia de la unidad entre cristianos. En Juan 17:20-23 el Salvador oró para que usted y yo, y todos los que creemos en Cristo, seamos uno. El resultado de esta unidad, es que el mundo que tratamos de alcanzar creerá que el Padre verdaderamente envió al Hijo. Pablo hace énfasis en la importancia de la unidad cristiana en la iglesia local. En Efesios 4:3 insta a la iglesia a "guardar la unidad del
Espíritu en el vínculo de la paz". La unidad es otra función de una declaración de intención o misión bien construida y consensuada. Una clara dirección comunica un lema unificador a todos los miembros, y los une como equipo o comunidad. Proclama: "Aquí vamos. Vamos a empujar todos juntos y, con la ayuda de Dios, lo lograremos". Por tanto, sirve para que todos sumen esfuerzos en pos de una meta común. Al mismo tiempo, anima a los que tienen una intención o una inclinación ministerial diferente a buscarla en otro lugar. ¡Piense lo que su gente podría lograr si todos estuvieran de acuerdo con lo que tratan de hacer!
La misión moldea la estrategia Una misión dinámica le dice a la iglesia adónde va. Pero la que la lleva alli es la estrategia. Aunque ambas dependen una de la otra, la misión es la que guía y moldea la estrategia de la iglesia. La misión dice qué, y la estrategia dice cómo. La misión siempre va primero; se la encuentra al principio de la estrategia. La estrategia nunca será mejor que la misión que la impulsa. Si usted no sabe adónde va, cualquier carretera o cualqUIer río lo llevarán.
Formule lo misión
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Lo que me sorprende es que tantas iglesias hoy, tengan una estrategia, expresada en su programa, pero no tengan misión. Es algo que no tiene sentido. Peter Drucker escribe: "La estrategia determina cuáles son las actividades clave en un determinado negocio. Y la estrategia requiere saber 'cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser" 4
La misión hace más eficaz al ministerio Cuando la g~nte .comprende lo que la iglesia trata de lograr, sus es~u~rzos son mas eficaces. Drucker ha señalado que la eficacia de la mIs~on de u~~ empresa ~stá en el mercado: "El hecho de que rara vez se d~dIque suficIe~t~ reflexión al propósito y la misión del negocio es, quizas, la causa mas Importante de frustración y fracaso en los negocios. Por el contra~o, en los negocios exitosos L.. J, el éxito siempre proviene, en gran medida, de plantear clara y deliberadamente la pregunta: 'Cuál es nuestro negocio?, y responderla reflexiva yexhaustivamente".5 ¿ Si usted .se tomara el tiempo de investigar a las iglesias exitosas, que honra~ a DIOS, s~an grandes o pequeñas, descubriría que cada una de ellas tiene una misión significativa y bien determinada. Saben cuál es su "negocio". Esto es porque toda buena actuación comienza con una clara dirección. Las personas que saben adónde van, están más dispuestas a hacer esfuerzos extra.
La misión asegura la perdurabilidad de la organización . Es raro que un pastor dure todo el tiempo que dura una iglesia espiritualmente sana. Los pastores van y vienen. Esto no necesariamente es malo. ~na vez que un pastor llega a la edad de la jubilación, sirve mejor al rmrusteno SI se retira. Esto puede ser triste, pero deja lugar a una persona Jover: ~ue estará más en contacto con la cultura actual y los paradigmas de mrmsteno que Dios bendice. La meta de todo líder de ministerio debería ser dejar tras de sí una misión que continúe después que él se haya ido. La misión, como los val~res, no debe cambiar demasiado con el tiempo. Una misión bíblica y dinámica puede ayudar a asegurar la continuidad de una iglesia grande y perdurable.
La misión facilita la evaluación Cuando sabemos cuál es nuestra misión, podemos evaluar nuestro progreso. Por ejemplo: la misión de la iglesia es hacer discípulos. Por tanto, la evaluación de la misión exige que mostremos los discípulos que hemos hecho. En 2 Corintios 13:5 Pablo indica a la iglesia de Corinto: "Examínense para ver si están en lafe; pruébense a sí mismos". A lo largo de
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Planeamiento estratégico
Formule lo misión
toda esa segunda carta a la iglesia de Corinto, Pablo se sujetó a sí mismo, ya su ministerio, a un profundo escrutinio. He pastoreado tres iglesias, y he sido pastor interino en muchas más. Sospecho que, mientras estaba en esos ministerios, varios miembros de iglesia insatisfechos me examinaron y cuestionaron si yo estaba en la fe. Pero muy pocos han evaluado formalmente mi liderazgo o el ministerio de la iglesia. La iglesia que no examina a su gente y la eficacia de un ministerio a la luz de su misión, es injusta consigo misma. De otra manera, ¿cómo sabrá si cumple con su misión? ¿Cómo mejorará, si no cuenta con una evaluación formal? Lo que se evalúa, no solo se hace, sino que se hace bien. Aunque a ninguna organización le agrada estar bajo la lente de un escrutinio profundo, la evaluación mejora el ministerio y el trabajo de su gente. Diré más sobre esto en el último paso del proceso de planificación estratégica que trata sobre la evaluación del ministerio.
nuestra existencia?" La misión, en cambio, responde los "qué": "¿Qué se supone que debemos hacer? ¿Qué es lo que Dios quiso que hiciéramos, nuestra intención estratégica? ¿Qué quiere Dios que logremos mientras estamos en la Tierra?" Puede descubrirse el propósito del ministerio preguntando "por qué". Primero, declare su misión. Puede ser "hacer discípulos". Después, súmele la pregunta "por qué". ¿Por qué queremos hacer discípulos? La respuesta -para glorificar a Dios- es su propósito. El propósito es diferente de la misión porque su espectro es más amplio. La misión de una iglesia, así como sus valores, visión, estrategia y otros conceptos, está incluida dentro de su propósito. La tercera diferencia es que el propósito de la iglesia es doxológico: honrar o glorificar a Dios (Romanos 15:6; 1 Corintios 6:20; 10:31). Por tanto, es abstracto. La misión es práctica: hacer discípulos (Mateo 28:19). Es más concreta. Cuando hacemos díscípulos -nuestra misión-, glorificamos a Dios -nuestro propósito-. El énfasis del propósito difiere del de la misión. El propósito se concentra en Dios. Él es el objeto de nuestra gloria, no nosotros mismos u otro. La misión se concentra en las personas. Debemos hacer discípulos de la gente. Finalmente, el propósito es para quienes están dentro de la iglesia y quienes viven en la comunidad, mientras que la misión es solo para los que están en la iglesia. En cierta ocasión usé la declaración de misión de Willow Creek Community Church: "Nuestra misión es convertir a personas no religiosas en seguidores de Cristo, totalmente consagrados", con un grupo de plantadores de iglesias. Uno de ellos preguntó si los que integraban la comunidad de la iglesia sabían que Willow los consideraba personas no religiosas. La pregunta da por sentado que la declaración de la misión es para la comunidad. Pero no es así. Es un documento interno para los miembros y simpatizantes de la iglesia, y quienes piensan en unirse a ella. Es la orden de marcha para la iglesia, no para la comunidad. Pero el propósito de la iglesia -glorificar a Dios- es tanto interno como externo; incluye a la iglesia y a la comunidad. ¿Cómo incluye a la comunidad? El propósito de la iglesia ayuda a esta a posicionarse en la mente de quienes viven en la comunidad, y a alcanzarlos. Ellos deben saber, no solo que la iglesia está ubicada en su comunidad, sino también para qué está allí. La respuesta para la iglesia es glorificar a Dios, es decir, vivir y ministrar de tal forma que la excelente reputación de Dios sea vista por el mundo que no cree. La respuesta para la comunidad es que la iglesia está allí para cambiar las cosas; cambiarlas para bien, contribuyendo a la comunidad.
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lo definición de uno misión ¿Qué es una misión? Supongamos que usted está de acuerdo en que es importante tener una misión, y desea formular una misión clara, consensuada y eficaz para su iglesia. ¿Qué es, precisamente, lo que trata Por qué es importante lo misión de construir? ¿Cuál es la definición de la misión de una organización? Determino lo dire((ión del ministerio. Cuando definimos un concepto, generalmente es útil aclarar tanto lo Formulo lo función del ministerio. que es, como lo que no es.
Oefine el futuro del ministerio. Brindo uno pauto para lo tomo de decisiones. Inspira olo unidad del ministerio. Moldeo lo estrategia. Hoce mós eficaz 01 ministerio. Asegura lo perdurabilidad del ministerio. Facilito lo evaluación.
Lo que la misión no es
Las personas confunden varios conceptos y los usan como sinónimos del concepto de misión. Por ejemplo, el más común, el de propósito. Por ejemplo, Allan Cox define la declaración de misión como "la declaración, breve y convincente, d~l propósito de una organiza~"'" ción'". Pero el propósito de una iglesia, como organización, es muy diferente de su misión en diversos aspectos. Primero, el propósito responde otras preguntas. Responde los "por qué": "¿Por qué estamos aquí? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la razón de
Planeamienta estratégico
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Lo importante de posicionar a la iglesia en la comunidad, es comunicar bien una imagen positiva, que honre a Dios. Cuando la iglesia tiene una buena imagen, esto glorifica a Dios y le da buena reputación, ya que ustedes lo representan a Él ante la comunidad. Cuando la imagen de la iglesia es mala, ustedes están representándolo mal ante la comunidad. ¿Cómo desarrollar una imagen en la comunidad y glorificar a Dios? En realidad, si ustedes son una iglesia establecida, ya tienen una reputación en su comunidad. ¿Cuál es esa imagen? ¿Es buena o mala? Un gran ejemplo de una imagen positiva en la comunidad es la iglesia de Jerusalén. Lucas señala, en Hechos 2:47, que la iglesia tenía "favor con todo el pueblo". Nuevamente, en Hechos 5:13, nos dice de los creyentes que "el pueblo los alababa grandemente". ¿Glorifica a Dios la imagen de su iglesia, o es necesario actuar para reparar los daños? A continuación deberían preguntarse qué imagen quieren dar. Esto tiene que ver con su ministerio a la comunidad. ¿Qué hacen como iglesia para ministrar a la comunidad? Algunas iglesias permiten que la comunidad utilice sus instalaciones gratuitamente o por un costo mínimo, según la organización. Otras ministran a los policías, bomberos y otros servidores públicos. Otras más ofrecen servicios voluntarios en escuelas públicas, hospitales y organizaciones públicas o de beneficencia.
Formule la misión
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UNA MISIÓN ES AMPLIA El primer elemento de la definición expresa la expansividad de la misión. Una buena misión debe ser amplia, abarcadora, general. Es el mandato, la meta o el encargo que está por encima de todas las demás metas o mandatos del ministerio. Esos mandatos se agrupan bajo la misión. Es el énfasis predominante que dirige todo lo que hace la iglesia. Es el paraguas que cubre todos los ministerios de la iglesia. Es posible que una misión sea demasiado expansiva, tan amplia que no diga nada. Por ejemplo, una declaración de misión que diga que la iglesia glorifica a Dios. Glorificar a Dios es el propósito de la iglesia, no su misión; y el concepto, sin explicación, no comunica lo que la iglesia realmente va a hacer. El congregante común -así como muchos pastoresno sabe lo que significa glorificar a Dios.
UNA MISIÓN ES BREVE
Todo ministerio debe conocer su propósito, tanto como su misión. El propósito es parte del corazón y el alma de la congregación. Es la razón por la que existe el ministerio, pero no su misión. Veamos qué es la misión.
La declaración de la misión debe ser7 breve. Cox dice que no debería tener más d~ setenta y cinco palabras; otros dicen que puede ser algo más extensa. Las declaraciones de misión de la Biblia son breves; no más de una frase. Por ejemplo, la misión de Moisés era guiar al pueblo de Dios, Israel, fuera de la esclavitud en Egipto (Éxodo 3: 10). La misión de David era pastorear a Israel y convertirse en su gobernante (2 Samuel 5:2). La misión de Nehemías era reconstruir el muro de Jerusalén (Nehernías 2: 17). Desde un punto de vista hermenéutico, debemos recordar que las declaracionE§s de misión de la Biblia, generalmente, son descriptivas, no preceptivas. Nuestra misión no es la misión de Moisés, ni la de David ni la de Nehemías. Así que la Biblia, en la mayoría de los casos -una excepción sería la Gran Comisión- no dicta cuál es nuestra misión. Las declaraciones de misión en una sola frase que encontramos en la Biblia, aunque son descriptivas y no obligatorias, son buenos modelos para nosotros. Los líderes de un ministerio deben poder expresar la declaración de misión de la iglesia en una única frase10concisa. Drucker dice que la declaración debería caber en una camiseta. Por lo tanto, los líderes de la Pantego Bible Church de Arlington, Texas, sostienen que la misión debe poder pasar "la prueba de la camiseta". La razón es muy sencilla: si la misión no es breve, la gente no la recordará.
QUé es una mísíón
LA MISIÓN ES BÍBLICA
Yo defino a la misión como una declaración amplia, breve y bíblica de lo que el ministerio debe hacer. Esta definición tiene cinco elementos clave.
La tercera parte de la definición significa que la misión de una iglesia debe estar basada en la Biblia. Dios determina cuál es la misión de la iglesia. La pregunta es: ¿Cuál es, según Dios, la misión de la iglesia? La
Diferencias entre propósito y misión Propósito
Misión
pfeQunta
¿Por qué existimos?
¿Qué debemos hacer?
Espectro Intención
Amplio
Estrecho
Glorificar a Dios
Hacer discípulos
Centro
Dios
Hombre
Uso
Interno y externo
Interno
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Ploneomiento estratégico
Formule
respuesta es "la Gran Comisión". Pero ¿qué es la Gran Comisión? Le ~aré esta respuesta en el cuadro siguiente, que reúne todos los pasajes bíblicos sobre la Gran Comisión. En Mateo 28:19,]esús indica a sus discípulos: "Id, y haced disCípulos a todas las naciones". La Gran Comisión involucra activamente a la iglesia en la tarea de hacer y ayudar a madurar a los discípulos en su lugar yen otras partes del mundo. Esta fue la misión de la iglesia en el primer siglo, y continúa siendo su misión en el siglo XXI. Hacer discípulos involucra a la iglesia en una búsqueda activa de los perdidos -el "id" de Mateo 28:19-, su evangelización (Marcos 16:15; Lucas 24:46-48; Hechos 1:8) y la ayuda que estos nuevos cristianos necesitan para madurar (Mateo 28:19-20), para llegar a ser como Cristo. La iglesia debe hacer esto tanto en su lugar como en otros países (Marcos 16:15; Hechos 1:8).
La Gran Comisión Pasaje
Dirigido a:
Tarea
Ministrar a:
Mateo 28:19·20
Once discipulos
Iry hacer discípulos Todas las naciones
Marcos 16:15
Once discípulos
Irypredicar el evangelio
Lucas 24:46-48
Once discípulos Ser testigos
Hechos 1:8
Once discípulos Ser mis testigos
Cómo hacerlo
Todas las naciones
misión
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años, Cristo predeterminó la misión de la iglesia: "Hacer discípulos". Esto es lo que se supone que la iglesia debe hacer. Pero las investigaciones indican que hay demasiadas iglesias que se han apartado -o nunca han puesto en práctica- la Gran Comisión. Una buena pregunta para un candidato a pastorear una iglesia es: "¿cuál es la misión de la iglesia? ¿Qué se supone que debe hacer la iglesia?" Yo uso estas preguntas y otras tres similares como preguntas de diagnóstico cuando trabajo como consultor en una iglesia, en lo relativo a su misión. Los pastores también harían bien a sus iglesias si formularan estas preguntas. Estas son:
1. 2. 3. 4.
¿Qué debe hacer la iglesia? ¿Qué está haciendo esta iglesia? ¿Por qué no están haciendo lo que deben hacer? ¿Qué necesitan para cambiar y hacer lo que deben hacer?
Dónde hacerlo
Bautizando yenseñando
Toda criatura
lo
Todo el mundo Predicando arrepentimiento yperdón de pecados
Comenzando por Jerusalén
Con poder
Jerusalén, Judea, Samaria yhasta lo último de la tierra.
UNA MISIÓN ES UNA DECLARACIÓN El cuarto elemento dice que la misión es una declaración. La iglesia debe expresar y comunicar el edicto de su misión a la congregación. Esto se realiza en la forma de una declaración. Cristo expresó la Gran Comisión en una declaración verbal, y Mateo la registró en una declaración escrita. Los que desarrollan una misión serán sabios si expresan sus ideas, no solo verbalmente, sino por escrito. Esto los obligará a pensar ya expresarse claramente. Si no pueden escribirla, posiblemente no tengan una misión clara y expresable. Además, la misión no tendrá autoridad para ser una declaración de los líderes, a menos que esté escrita.
UNA MISIÓN ES LO QUE EL MINISTERIO DEBE HACER El elemento final de la definición se centra en la pregunta funcional: ¿qUé debemos hacer? Como hemos descubierto, hace más de dos mil
La primera pregunta hace que los líderes piensen bíblicamente. Deben preguntarse qué enseña La Biblia sobre la razón de existir de la iglesia. La segunda pregunta da por sobreentendido que el ministerio no ha cumplido la directiva de Cristo -lo cual es bastante razonable suponer-o Si no están haciendo discípulos, ¿qué están haciendo? Algunas iglesias funcionan como centros cristianos para jubilados; otras son ministerios evangelístícos; otras son miniseminarios. lo definición de uno misión La tercera pregunta produce conUno misión es amplio. vicción de pecado. Generalmente, todos quedan en silencio ante esa preUno misión es breve. gunta. La última es la más difícil y la Uno misión es biblica. más importante, porque la respuesta refleja la disposición de la iglesia para Uno misión es uno declaración. obedecer a Cristo y ejercer una Uno misión es lo que el ministerio influencia en la comunidad.
debe hacer.
Closes de misiones Cuando hablamos sobre los valores fundamentales del ministerio en el capítulo anterior, descubrimos que hay varias clases de valores: conscientes e inconscientes, compartidos y no compartidos, etc. La mayoría de estas clasificaciones se aplican también a la misión de la iglesia. A continuación, presento cinco de ellas.
Planeamiento estratégico
Formule la misión
Una misión consciente VS. una misión inconsciente
Una misión compartida vs. una misión no compartida
La mayoria de las iglesias tienen una misión, sea que la hayan verbalizado o no. Como dije en el capítulo sobre los valores, sus valores reales son los que los llevan a alguna parte. El barco del ministerio se mueve hacia algún puerto ministerial, y esa es la misión de la iglesia. Pero quizá la iglesia no lo sepa o no tenga conciencia de adónde la llevan sus valores. Por lo tanto, es necesario que la misión pase de ser inconsciente a ser consciente, para poder saber cuál es. La iglesia debe descubrir y expresar su misión real. La forma de lograr esto es examinar los valores de la iglesia, y determinar adónde la están llevando. Cuando trabajo como consultor con una iglesia, hago una lista de sus valores fundamentales en una pizarra, y les pregunto a los líderes estrategas adónde los han llevado esos valores. La respuesta es la misión del ministerio de la iglesia. Después pido al equipo que exprese esa misión en una declaración escrita, para poder tenerla y trabajar con ella a nivel consciente.
Algunas iglesias han desarrollado y expresado conscientemente una declaración de misión, pero la mayoría no. Una vez que la iglesia ha redactado tal declaración, quizá descubra que algunas o muchas de las personas que la integran no están de acuerdo con esa declaración. Las personas se unen a una iglesia por diferentes motivos y, como he dicho antes, muchas llevan sus propias misiones personales con ellas, y esas misiones determinan sus motivos. Para que la iglesia ministre eficazmente, es fundamental que el ministerio tenga una misión que sea compartida por sus miembros. Una misión que no es compartida lleva a la desunión, y puede llegar a causar desastres, separando a las personas en lugar de unirlas. Por lo tanto, es fundamental que la iglesia trate este tema con sus congregantes. Sugiero que un buen momento y lugar para hacerlo es cuando la persona se une a la iglesia. Estoy convencido de que toda iglesia debe tener una clase para miembros nuevos en la que oriente a las personas nuevas sobre sus valores, misión, visión y estrategia, así como sobre otros temas, como doctrina. La idea es que la mayor cantidad posible de gente esté de acuerdo desde el comienzo de su experiencia con la iglesia, para que el ministerio logre su máxima eficacia.
Una misión personal vs. una misión organizacional Mientras la iglesia en su conjunto tiene una misión, sea que lo sepa o no, la mayoría de los individuos también tienen en mente una misión para la iglesia. La primera es la misión organizacional, y la segunda, la misión personal. La mayoría de las misiones personales se forman en los primeros años de vida. Con frecuencia, la formación de la misión se produce en la iglesia cuando las personas aceptan la fe. Quizá hayan adoptado la misión de esa iglesia como propia. O quizá esto ha ocurrido luego, en una iglesia o ministerio muy activo para Cristo. Sea cual fuere la circunstancia, la misión los ha marcado de por vida, y llevan su misión con ellos a la iglesia adonde van. Lo mismo se aplica al pastor de la iglesia y al staff. La mayoría tiene una misión ministerial personal que llevan consigo cuando la iglesia los contrata. Algunos quizá no conozcan cuál es su misión personal. Yo animo a todas las iglesias a que traten este tema. Las personas deben saber que sus misiones personales quizá estén en conflicto con la misión de la iglesia, y que esta última es la que debe prevalecer; de lo contrario, la iglesia tratará de seguir muchas direcciones diferentes al mismo tiempo, y se destruirá en lugar de unirse. Diré más sobre cómo hacer esto en la siguiente sección. En lo que respecta al pastor principal y al staff, la iglesia debe trabajar con ellos y tratar de descubrir cuáles son sus misiones personales, antes de. invitarlos a pastorear o ministrar en la iglesia. Y para maximizar su ubicación ministerial, quienes son pastores o miembros del staff deben reflexionar sobre si su misión está de acuerdo con la de la iglesia.
Una misión correcta VS. una misión incorrecta Aunque la mayoría de las iglesias, o todas, tienen una misión para su ministerio, quizá no sea la misión correcta. Según mi experiencia, la mayoría de las iglesias entran en esta categoría. Hace más de dos mil años, el Salvador predeterminó la misión bíblica de la iglesia y la dio a ella. Es la Gran Comisión: hacer -evangelizar- y ayudar a madurar -edificar- a los creyentes (Mateo 28:19-20; Marcos 16:15 y otros). Una iglesia que sigue cualquier otra misión está siguiendo una misión equivocada, por noble que sea. Por ejemplo, la misión de algunas iglesias que enseñan, es predicar la Biblia. La misión de algunas iglesias que hacen mayor énfasis en la adoración, es adorar a Dios. Y la misión de otras iglesias -con frecuencia, aunque no siempre, iglesias pequeñas- es la comunión. No me malentienda. Todas estas cosas son buenas, y son bíblicas, pero no son, en sí mismas, la Gran Comisión. Pueden llevar a la Gran Comisión, pero no son la totalidad de ella. Por lo tanto, es imperativo que, una vez que una iglesia descubre su misión, se pregunte: "¿es nuestra misión la correcta? ¿es la Gran Comisión?" Si la respuesta es vaga o, directamente, es "no", la iglesia tendrá que cambiar su misión, de la que es, a la que el Salvador determinó que fuera: la Gran Comisión. Continuar siguiendo una misión incorrecta o equivocada es desobedecer y violar las Escrituras.
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Planeamienta estratégica
Una misión real VS. una misión ideal Como en el caso de los valores fundamentales, una iglesia puede tener una misión real, así como una ideal. La misión real es aquella a que la llevan sus valores, como he explicado antes. Pero si es una misión incorrecta, la iglesia deberá adoptar una misión que responda a la Gran Comisión. Cuando las iglesias en las que trabajo como consultor descubren esto, enseguida adoptan una misión de la Gran Comisión. Pero es imperativo que la iglesia comprenda que, cuando adoptan la nueva misión, la correcta, esta es solo ideal. El problema es que muchas iglesias dan por descontado que su misión nueva es la misión real, mientras que, en verdad, aún es solo ideal. No se convertirá en su misión real hasta que la iglesia cambie sus metas y se apropie de la misión, yeso lleva tiempo. ¿Cómo puede la iglesia lograr esta clase de cambio para adoptar la nueva misión, correcta y bíblica? La respuesta es examinar sus valores reales. Es posible que deban cambiar algunos valores o, mejor, adoptar aquellos que la lleven a la misión correcta. Encontramos una lista de estos valores en Hechos 2:41-47, Y el valor clave de esa lista es el evangelismo. De hecho, lo encontramos antes y después de los demás valores (ver vv. 41 y 47). Yo llegaría al punto de argumentar que, si una iglesia no tiene al evangelismo como valor fundamental, no puede llegar a ser una iglesia de la Gran Comisión. Los valores fundamentales correctos son la clave para adoptar, a su tiempo, la misión bíblica correcta.
Cómo formular lo misión Una vez que usted ha reconocido la necesidad de tener una misión congregacional efectiva y bíblica, está listo para pasar a la siguiente etapa. Esto implica sumergirse junto con el equipo en la redacción de una declaración dinámica, fuerte, memorable, para su iglesia. Esta sección comienza con la selección de la gente adecuada para redactar la declaración, brinda varias pautas para redactarla, y luego guía al equipo en el proceso práctico.
Las personas ¿Qué personas deben redactar la declaración de misión de la iglesia? La respuesta es fácil: el equipo de líderes estrategas: Ellos tienen la responsabilidad de redactar la declaración de misión, así como la de descubrir los valores fundamentales. El ELE debería involucrar en el proceso a la congregación, comunicándole la misión sugerida. Pueden hacerlo en una reunión administrativa o por grupos pequeños de personas que expresen sus reacciones y sirvan
Formule la
misión
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como caja de resonancia. Esto tiene varias ventajas. Primero, podrán elaborar una misión mucho mejor, gracias a sus aportes. Segundo, le da a la congregación la posibilidad de hacerse escuchar, lo cual ayuda a ganar su confianza. Tercero, no tienen por qué seguir sus sugerencias si son mediocres o fuera de contexto.
Las pautas Hay cuatro pautas para redactar la declaración de misión.
DETERMINEN QUÉ SE SUPONE QUE DEBE HACER SU IGLESIA En el mundo de los negocios, el ELE pregunta: "¿Cuál es nuestro negocio?" Básicamente, la iglesia se pregunta lo mismo: "¿Cuál es nuestra ocupación, nuestro negocio?" La respuesta en el mundo de los negocios varía de empresa en empresa, y sufre cambios. En el ministerio, la respuesta no cambia de iglesia en iglesia, ni sufre cambios. Como ya lo hemos dicho, Dios determinó lo que quiere que haga su iglesia: hacer discípulos (Mateo 28:19). Después, nos preguntamos: "¿A quién servimos?" El mundo de los negocios se pregunta: "¿Quién es su cliente?" La iglesia se pregunta algo muy similar. La iglesia debe preocuparse por quienes constituyen su ministerio, de manera de dirigir su misión hacia las personas, no los programas. Cristo murió por personas; por lo tanto, la iglesia debe ocuparse de las personas. La comunidad de ministerio es el grupo en que debe concentrarse la iglesia, integrado por los creyentes que ya son parte del ministerio -la congregación- y los integrantes de la comunidad que podrían ser parte del ministerio -la congregación potencial-o La congregación potencial consta, principalmente, de personas no creyentes que NO asisten a ninguna iglesia. Concentrarse en los creyentes que asisten a otra iglesia es robar ovejas. Yo aliento a las iglesias a que desarrollen el perfil de una persona que sea típicamente representativa del grupo al que quieren alcanzar. Es un ejercicio demográfico y psicografíco que explicaré en el capítulo 8. Quienes se sientan atraídos hacia su ministerio, serán personas semejantes a las que ya forman parte de su ministerio. Por lo tanto, para tener una idea de a quién servir, fíjese en su congregación actual, ya que ella es el espejo que refleja su congregación potencial. Ya lo ha hecho, hasta cierto punto, en el análisis del ministerio -evaluación de la congregación y de la comunidad-o Tal información es vital para responder a esta pregunta. Pero si ustedes son una congregación de miembros adultos mayores, quizá deseen
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Ploneomiento estratégico
concentrarse en alcanzar a los jóvenes. y si son, básicamente, una iglesia de un cierto grupo étnico, quizá quieran dedicarse a atraer personas de otros grupos. Después deben preguntarse: "¿Cómo serviremos a estas personas?" ¿Qué quiere Dios que ustedes hagan por ellas? Aquí el mundo de los negocios pregunta: "¿Qué desea el cliente?" La respuesta refleja las necesidades del cliente. La necesidad fundamental de toda persona es una relación con Cristo, que la haga cambiar de vida. Para el no creyente, es la salvación; para el creyente, es la santificación. No es errado que la iglesia atienda las necesidades físicas de las personas, ya que La Biblia lo hace (ver Hechos 2:45; 2 Corintios 8:14; 9:12; Efesios 4:28-29). Pero, al hacerlo, la iglesia debe mostrar a las personas su verdadera y fundamental necesidad: que su vida sea transformada por jesucristo. He aquí dos declaraciones de misión -ficticias- que son buenos ejemplos de cómo responder a esta primera pauta. Nuestra misión es anunciar la buena nueva de Cristo con la gente de la comunidad de Nueva Esperanza y más allá. Esta declaración responde la pregunta: "¿A quién serviremos?" Obviamente, esta iglesia apunta a los que integran una comunidad en particular -Nueva Esperanza-, y más allá. Así que ya saben a quién desean alcanzar. La declaración también responde la pregunta "¿Cómo serviremos a estas personas?" La respuesta es "anunciando la buena nueva de Cristo" -el evangelio-o He aquí un segundo ejemplo de una declaración de misión: Nuestra misión es llevar a las personas de esta región a la fe en Cristo, y a ser cada vez más semejantes a Cristo. Esta declaración expresa el deseo de la iglesia, de servir a las personas ubicadas en una determinada región, llevando a los perdidos a la fe en Cristo y a ser cada vez más semejantes a Cristo.
ESCRIBAN SU DECLARACIÓN DE MISIÓN Ahora deben poner su declaración de misión sobre el papel, en una declaración escrita. En su libro Learning to Lead [Aprendiendo a liderar], Fred Smith escribe: "En mi opinión, nada está definido adecuadamente hasta que se escribe. Escribir nos obliga a ser específicos; disipa
Formule lo misión
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la nebulosa de nuestros pensamientos"." Si no pueden escribirla, probablemente no tengan una misión bien pensada. Hay tres preguntas que ayudan a los líderes a expresar su declaración. ¿Qué palabras entiende mejor grupo al quequeremos alcanzar? Los redactores de la misión deben ser artesanos de las palabras. Su trabajo es pensar y repensar, moldear y remo Idear, redactar y volver a redactar la declaración. Y l~ hace~ con palabras. Piense qué palabras entenderá mejor su congregaclOn. ¿Tienden a ser tradicionales, modernos, o una mezcla de ambos? ¿Será mejor usar frases hechas y conocidas, o términos nuevos y modernos? . Tambié~ t~nga en cuenta la región del país en que viven. ¿Qué expresiones son típicas de su zona y comunicarán mejor el mensaje a estas personas? Observe la siguiente declaración, por ejemplo: Nuestra misión es colonizar a la gran comunidad regional del Noroeste de Boston con el evangelio de Cristo, de manera que sea liberada del gobierno de las tinieblas y adopte una nueva constitución espiritual, que abrace con pasión las enseñanzas revolucionarias de jesucristo. Esta declaración bien puede servirles a las personas de la ciudad de Boston y esa región de los Estados Unidos, pero no serviría para comunicar el mensaje en otras partes de ese mismo país, ni de otros. Además, es demasiado extensa. ¿Comprende la gente lo que han escrito? El énfasis, aquí, está puesto en la claridad de la redacción. ¿Comunican bien el mensaje esas palabras? ¿Las comprende la gente que las lee? ¿Saben lo que quieren decir? Algunas personas se preguntan: "Si la declaración de misión es la Gran Comisión, entonces, ¿por qué no citamos directamente Mateo 28:19-20, Marcos 16:15 o Hechos 1:8?" Puede hacerse, pero muchos feligreses no comprenden la terminología que utiliza el Nuevo Testamento. Esas palabras no son claras para ellos. Por ejemplo, la palabra "discípulo" que jesús usa en Mateo 28:19 puede parecer ambigua. ¿Qué es un discípulo? Hacer discípulos, ¿es una referencia solo al evangelismo, o a la santificación o a ambos? Aun un seminarista común tiene problemas para responder estas preguntas. Willow Creek Community Church ha elaborado una declaración de misión excelentemente clara, que incluye su definición de un discípulo: "Nuestra misión es convertir a las personas no religiosas en seguidores de Cristo, totalmente consagradas".
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Planeamienta estratégica
Formule la misión
Por lo tanto, animo a los que van a redactar la declaración de misión a que personalicen la Gran Comisión de manera que sea clara para su congregación en particular. Lo hicimos así en la última iglesia en la que actué como consultor: La misión de nuestra iglesia es ser usados por Dios para ayudar a las personas a ser seguidores de Cristo, y que funcionen plenamente. Las palabras "usados por Dios" implican que no podemos hacerlo solos. Dios es el que hace discípulos. Y las palabras "ayudar a las personas" significan que no tomamos toda la responsabilidad sobre nuestros hombros. Solo podemos ayudar a las personas; ellas deben hacerse responsables personalmente por el proceso. Cambiamos "discípulo" por "seguidores de Cristo que funcionen plenamente", porque nuestra gente comprendía mejor esas palabras, y así definimos claramente para todos lo que queríamos decir con "discípulo". Dejamos en claro que un discípulo es un seguidor de Cristo, no de Alá ni de Buda, y que un discípulo es un seguidor de Cristo que funciona. Esto significa que está involucrado en una iglesia, a diferencia del que se mantiene a un costado. Finalmente, esa participación es plena, profunda. Los seguidores de Cristo no solo están ocupados; han hecho un compromiso profundo de su vida con el Salvador. En lo posible, es bueno usar palabras que comiencen con la misma letra, para ayudar a recordar la frase. ¿Expresa ese formato toda su misión? Esta pregunta se refiere al formato o la manera en que se expresa la declaración. El único límite posible para la declaración que construyan, es su capacidad creativa. A riesgo de asfixiar su creatividad, les sugiero tres formatos que son comunes a la mayoría de las declaraciones que tengo en mi colección. Si les resulta difícil comenzar, he aquí algunas ayudas:
LA DECLARACIÓN DE MISIÓN DEBE SER AMPLIA, PERO CLARA
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La misión de (nombre de la iglesia) es
.
Nuestra misión es
.
(Nombre de la iglesia) busca
.
Estos formatos son simples y directos. Pueden usarlos, simplemente, completándolos con los datos de su iglesia. Pero son solo un punto de partida. Ustedes, ahora, deben bañarlos de la creatividad que Dios ha dado al equipo de líderes estrategas. El equipo cambiará las palabras de manera que capten legítimamente la atención de la gente.
La tercera pauta para redactar su declaración de misión apunta a la amplitud y claridad. Su objetivo es equilibrar o mantener en tensión dinámica dos elementos, y hay que caer en el medio. Aquí hay dos preguntas para responder. ¿Es suficientemente amplia la declaración? La declaración de misión debe ser amplia, abarcadora. Resume todo lo que ustedes hacen como iglesia; cubre todas las bases del ministerio. He aquí una que responde a estas premisas: Nuestra iglesia trata de ayudar a la mayor cantidad posible de personas a llegar a ser seguidores en pleno desarrollo de Cristo. Si la iglesia hace algo que no se incluye, de alguna manera, en la declaración de misión, esta no es suficientemente amplia. Por ejemplo: Nuestra misión es enseñar la Biblia tan bien, que las personas tengan hambre y sed de justicia. El énfasis de esta declaración está puesto solo en la enseñanza. Como muchas iglesias dedicadas a la enseñanza, pasa por alto la Gran Comisión. ¿Y las áreas de adoración y evangelismo? Esa declaración es demasiado limitada. La segunda pregunta es: "¿Es clara esta redacción?" La expresión de la misión no debe ser tan amplia que pierda claridad. La prueba crucial de la claridad es la prueba de la gente. Cuando redacten la misión, pregunten a miembros de la congregación qué significa. Si no lo comprenden, entonces, no es clara. Un ejemplo de una declaración de misión poco clara: Nuestra iglesia existe para brindar un entorno en que las personas puedan descubrir un amor por Dios real y pertinente. ¿Qué quiere decir esto? ¿Descubrir el amor de Dios es lo mismo que evangelismo? ¿O es adoración? Otro ejemplo: Nuestra misión es glorificar a Dios respondiendo al Salvador, exaltándolo como Señor, edificando su iglesia y evangelizando al mundo.
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Ploneomiento e s t r a t
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El problema principal, aquí, es el uso de la palabra "glorificar". ¿Qué significa esto? La declaración es tan amplia que no resulta clara. Además, la misión de la iglesia no es glorificar a Dios. Ese es su propósito, no su misión. La misión lleva a la iglesia a glorificar a Dios. Algunas iglesias declaran que su misión es la Gran Comisión, y es cierto. Pero declarar simplemente que la misión de la iglesia es la Gran Comisión, es por dar por descontado que la congregación sabe lo que es la Gran Comisión. Es algo que no podemos dar por sobreentendido. Una declaración de misión clara expresa explícitamente lo que es la Gran Comisión.
Hagan una declaración de misión breve y simple El poder de una declaración de misión está en su brevedad y sencillez, aunque es difícil tener ambas características al mismo tiempo. Generalmente queremos meter demasiadas cosas en la declaración. Hay dos preguntas que pueden sernas útiles. ¿Pasa la prueba de la camiseta esta dec!(Iración? ¿Es suficientemente breve para caber en una camiseta? Si no, han cometido el pecado de la sobrecarga de información. Harían bien en recordar una de las frases que suele utilizar mi socio, Will Mancini: "Diga más, diciendo menos" o "Menos Pautas para la declaración de misión es más". El error más común es 1. Determinen el propósito de su iglesia. ¿A incluir una declaración de quién servirán? ¿Cómo servirán aesas "cómo" en la declaración personas? de misión. Por ejemplo:
2.
Escriban la declaración de misión. ¿Qué palabras comunican mejor la misión al grupo que desean alcanzar? ¿Entiende la gente lo que han escrito? ¿Transmite bien la misión el formato que han elegido?
3.
Hagan una declaración de misión amplia, pero clara. ¿Es suficientemente amplia su declaración? ¿Es clara?
4.
Hagan una declaración de misión breve y simple. ¿Pasa la prueba de la camiseta? ¿Es memorable?
Nuestra iglesia existe para hacer discípulos amando a Cristo, amándonos unos a otros, y viviendo para alcanzar nuestro mundo para Cristo. La declaración de misión es "Nuestra iglesia existe para hacer discípulos". La frase que explica cómo, que comienza con primer gerundio el
Formule lo misión
-"amando"- no es necesaria para la declaración de misión; es la de:claración de la estrategia para la misión. Es importante, y debe declararse, pero no en la declaración de misión. ¿Es memorable su misión? Una buena declaración de misión es memorable. Esto es porque está bien redactada y es breve. Usted debe poder leerla y luego girar la cabeza o cerrar los ojos y recordarla. Un ejemplo de una declaración de misión que NO es memorable: Nuestra iglesia es una comunidad profundamente comprometida, compuesta de hombres y mujeres que se preocupan y desean tener un impacto con repercusiones eternas en este condado. Lograremos esto para la gloria de Dios alcanzando a los perdidos y amando apasÍ\:madamente a los salvos. Esta declaración es difícil de recordar.
El proceso Con las cuatro pautas a mano, ustedes están listos para desarrollar su declaración de misión. Tienen, al menos, tres opciones.
OPCIÓN 1: DESCUBRIR CUÁL ES SU ACTUAL DECLARACIÓN DE MISIÓN. La primera opción es identificar y, de ser necesarío, corregir su actual declaración de misión. Se concentrarán en la misión que han utili<.ado hasta ahora. Para orientar su proceso de reflexión, deben formularse dos preguntas: ¿Cuál es su misión actual? Comenzarán por tratar de descubrir cual es su actual misión real. Recordarán, por lo dicho anteriormente en este capítulo, que toda iglesia tiene una misión real, sea consciente de ello o no. Ahora, su meta es descubrir o revelar tal misión. La clave para descubrir y expresar su misión es preguntarse adónde los llevan los valores fundamentales reales que tienen en este momento. Iillos les indicarán cuál es la actual misión real de la iglesia. Aun si han red~lcta do una declaración de misión en algún momento, quizá sea una misión ideal, no real. Si un valor principal de la iglesia es enseñar la Biblia, quizá sea esa su misión. Si es adorar a Dios, quizá esa sea su misión. ¿Es la misión correcta? Ustedes ya han aprendido que hay una misión correcta para la iglesia: la Gran Comisión. Probablemente, para ahora, ya están cansados de escucharlo, pero no se cansen. Es dem~siado importante. Comparen su actual misión con la Gran Comisión de Mateo 28: 19-20 u otro de los pasajes ya mencionados. Si su misión
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Ploneomiento estratégico
refleja adecuadamente la Gran Comisión, han terminado esta parte del proceso, a menos que deseen refinar la declaración. De ser así, pueden seguir la opción 2 ó 3, recordando las pautas para desarrollar su misión que dimos en la sección anterior. Si descubren que su actual misión real no es la Gran Comisión, deberán seguir la opción 2 ó 3.
OPCIÓN 2: DESARROLLAR UNA NUEVA DECLARACIÓN DE MISIÓN La segunda opción es desarrollar una nueva declaración de misión que sea única y propia de su ministerio. Se concentra en su futura misión, lo que "debería ser". Para hacerlo, necesitarán fijarse en sus valores actuales y seguir el modelo de la Gran Comisión. Estudien sus valores actuales. En la mayoría de las iglesias que conozco, la misión es ideal. Si sus valores fundamentales no sostienen su misión, no mueven a la iglesia hacia su misión, no lo lograrán. Esto significa que deben determinar qué valores son necesarios para sostener una misión que cumpla la Gran Comisión, y comenzar a adoptar estos valores en su iglesia por medio de sus actividades primarias. (Diré más sobre las actividades primarias cuando lleguemos a la sección sobre estrategia). La forma de reconocer estos valores es examinar los que se presenta en Hechos 2:41-47. Lucas enumera, al menos, cuatro que son claves para cumplir una misión que cumple la Gran Comisión: doctrina bíblica, adoración, comunión -comunidad- y evangelismo. Según mi experiencia, son pocas las iglesias que trabajan activamente en evangelismo. Por tal motivo, comenzaré justamente por ello. Usen el modelo de Mateo 28:19. He tomado este pasaje y desarrollado el siguiente modelo que les permitirá redactar una declaración de misión basada en la Gran Comisión, diferente de todas las demás.
1. ¿Qué es un discípulo? En Mateo 28:19 Jesús ordena a su iglesia que
haga discípulos, pero debemos preguntarnos qué es un discípulo. Una extraordinaria respuesta a esta pregunta es la que se encuentra en la declaración de misión de Willow Creek Community Church: apuntan a convertir a las personas no religiosas en seguidores de Cristo, totalmente consagrados. Observemos que, en lugar de utilizar la palabra "discípulo", ellos la definen para asegurarse de que la gente comprenda lo que quieren decir con esa palabra. ¿Qué palabra usarán ustedes, que tenga sentido para su congregación? No hay demasiadas opciones. Al formularme esta pregunta, se me ocurrieron las siguientes respuestas. Si a usted se les ocurre otras, agréguelas a esta lista. Su tarea será comentarlas con su equipo de líderes estrategas y elegir una.
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• • • •
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un seguidor de Cristo un cristiano un creyente un aprendiz
2. Definan mejor el término. Creo que Jesús estaba hablando de discípulos maduros. La meta de toda congregación es tomar a una persona, esté donde estuviera -en fe o en incredulidad- y llevarla a la madurez en Cristo. Willow Creek refleja esto en su declaración de misión con la expresión "totalmente consagrados" después de discípulos. Se lo puede expresar de otras maneras: • • • • • • • • •
un devoto seguidor de Cristo un seguidor de Cristo totalmente consagrado un seguidor de Cristo que funcione un seguidor de Cristo que funcione plenamente un seguidor de Cristo en desarrollo un seguidor de Cristo totalmente desarrollado un seguidor de Cristo comprometido un seguidor de Cristo totalmente comprometido un seguidor de Cristo que esté plenamente comprometido.
No olvide cambiar las palabras que enumeramos en el primer punto. Pregunte cuáles serán memorables para su iglesia sin dejar de captar la esencia del texto bíblico. Al leer estas frases y reflexionar sobre ellas, ¿cuáles le llaman la atención? ¿QUé palabras expresan madurez? Si no les agradan estas sugerencias, tendrán que crear otras ustedes mismos. 3. ¿Qué verbo explica mejor lo que ustedes desean lograr? Comenzamos al final de la declaración para definir lo que queremos decir con "discípulo". Ahora, iremos al principio de la declaración. En el caso de Willow Creek, observe el uso del verbo "convertir". Es una palabra clave que explica lo que quieren lograr para aquellos de su comunidad que "no son religiosos". Quieren "convertirlos en seguidores de Cristo totalmente consagrados". ¿Qué quieren ustedes que Dios haga en las vidas de las personas de su congregación? La clave es el verbo que ustedes elijan para expresarlo. He aquí algunos verbos que he visto en diversas declaraciones de misión:
Planeamiento estratégico
Asistir Desarrollar Dar poder Alentar Establecer Seguir Cumplir Ayudar Influenciar Saber Guiar
hacer hacer y ayudar a madurar ayudar a madurar presentar promover proveer seguir transformar convertir ganar
Si ninguno de estos verbos expresa lo que ustedes quieren lograr, busquen algunos propios. Usted y su equipo deberán elegir aquel que sirva mejor a su misión. Algunas personas dicen que no podemos hacer nada de estas cosas. Aunque ya he hablado de esto en este capítulo, ahondaré un poco en el tema ahora. El Espíritu Santo debe cumplir la misión por medio de la iglesia, pero tenga en cuenta que Cristo ordenó a los discípulos que "hicieran" discípulos. Se sobreentendía que Él los haría a través de ellos. Si aun les resulta difícil este aspecto, pueden decir algo como "ser usados por Dios para desarrollar seguidores de Cristo que funcionen en plenitud". 4. ¿Con quién, o para quién, realizarán esta actividad? Responder esta pregunta es crucial. ¿Quién o qué será el objeto de su actividad, es decir, recibirá la acción del verbo? Por ejemplo, los objetos del verbo en la declaración de Willow Creek -convertir- son las personas no religiosas. Sus objetos pueden ser: personas, personas que no van a la iglesia, personas que van a la iglesia, personas irreligiosas, personas religiosas, personas que no son salvas, personas salvas, personas comunes, personas corrientes, todas las personas, su comunidad, su ciudad, su pueblo, etc. Elijan la que mejor se adapte a su situación. Una vez que hayan completado estos cuatro pasos, deberían contar con una declaración de misión hecha a medida para su congregación, así como para su comunidad.
OPCIÓN 3: ADOPTAR UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN YA CREADA Quizá lleguen a la conclusión de que la mejor opción para su iglesia es adoptar una declaración de misión que ya haya creado otra iglesia. Les
Formule la misión
presento varias declaraciones de misión de mi colección. Varias son similares al modelo de Mateo 28. Lean las siguientes y tornenlas como inspiración para desarrollar su creatividad. Pueden adoptar una tal como está, o adaptarla para hacerla propia. Nuestra misión es hacer creyentes tanto en nuestro país como el exterior, y ayudarlos a madurar. Anónimo Nuestra misión es conocer a Cristo y hacerlo conocer. Los navegantes y varias iglesias Nuestra misión es presentar a Cristo como Salvador y buscar que sea nuestro Señor. lkki Soma Nuestra misión es seguir a Cristo y hacer seguidores de Él. Emmanuel y jelena Ralevich (dos cristianos serbios) Nuestra misión es ayudar a nuestra comunidad a encontrar verdadera vida en Cristo. Anónimo Nuestra misión es brindar la mejor oportunidad para que las personas se conviertan en seguidores de Cristo plenamente desarrollados. Iglesia Bautista Valleydale Nuestra misión es llevar a personas comunes a la extraordinaria vida en Cristo. Iglesia Bautista Hillcrest Nuestra misión es conectar a los desconectados en una comunidad centrada en Cristo. Primera Iglesia de Pasadena Nuestra misión es llevar a todas las personas a una siempre creciente relación con Cristo, que les cambie la vida. Iglesia Bautista Mobberly
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Planeamienta estratégica
Nuestra misión es que todo hombre, mujer y niño del Gran Austin escuche el Evangelio de labios de alguien de Hill Country Bible Church. Hill Country Bible Church
El desafío de lo misión El desafío de la misión es, no solo desarrollar una misión bíblica, sino mantenerse centrados en esa misión. Habrá muchas distracciones. Satanás no quiere que su iglesia siga una misión, así que no se sorprendan si surgen toda clase de obstáculos -entre ellos, personas bienintencionadas- cuando ustedes traten de comunicar la misión a la iglesia, y hacer que la congregación enfoque su atención hacia ella. Las palabras de Stephen Covey son un sabio consejo en este punto: "[Lo importante es que lo importante sea siempre lo importante!" ¿Cómo se logra esto? Creo que la clave es la pasión. Cada vez somos más los consultores que creemosque el equipo de líderesestrategas, el staff y especialmente el pastor, deben sentir pasión por la declaración de misión para cumplir la Gran Comisión.Laspersonas apasionadasviveny respiran misión. La pasión es la diferencia tajante entre la mediocridad y la excelencia de un ministerio. Así que... ¿cuán apasionado está usted por su declaración de misión? Si la respuesta es "tibio" o algo menos, probablemente haya problemas con el producto final, y tengan que repetir el proceso. Si la misión es buena, y el que tiene problemas es usted, tendrá que reevaluar su pasión o sus pasiones. Es posible que, después de un tiempo, usted también abrace apasionadamente esa misión. Muchos pastores tienen pasión por predicar. Es aun más importante que sientan pasión por una misión que concuerde con la Gran Comisión; de lo contrario, deberían dejar su lugar a alguien que sí la sienta.
Lo comunicación de lo misión Es importante que ustedes comuniquen o propaguen la misión, así como los valores. Aunque hagan una declaración que sea clara y memorable, si no la hacen conocer a su gente, no irá mucho más allá del equipo de líderes estrategas. Muchos de los métodos que se utilizaron para impartir los valores, son los que pueden utilizarse para propagar la misión: el ejemplo del líder, los mensajes, conversaciones formales e informales, relatos, el boletín, un cartel enmarcado, un folleto de la iglesia, materiales de capacitación, una serie de diapositivas, cintas de audio y video, dramatizaciones, una clase para personas nuevas, un boletín y una evaluación del desempeño.
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Puede escribirse la misión en una tarjeta del tamaño de una tarjeta comercial que pueda llevarse en el bolsillo o la cartera. O imprimirla en una camiseta. Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, les pido que tomen una tirita de papel -la mitad del tamaño de una tarjeta comercial- y escriban la misión de la iglesia en ella. Después, les pido que pongan el papel en su billetera para que, cada v~r que busquen dinero, vean el papel y recuerden la misión de su iglesia.
Preguntas poro reflexionar, comentar y aplicar l. ¿Lo convenció este capítulo de la necesidad de que su iglesia tenga una declaración de misión bíblica? ¿Por qué, o por qué no? 2. ¿Ya tiene una declaración de misión escrita su iglesia? Si no la tiene, ¿por qué no? Si la tiene, ¿cuál es? ¿Es una buena declaración de misión? ¿Refleja los valores de su congregación? ¿Alguien la ha puesto por escrito? ¿La conoce la congregación? ¿Por qué o por qué no? 3. ¿Qué se supone que debe hacer su iglesia? ¿Está haciéndolo? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué se necesitaría para cambiar lo que hacen, de manera que cumplan la misión que Cristo dejó a la iglesia? ¿Cree que habrá resistencia al cambio? 4. ¿Conoce su iglesia cuál es su propósito? ¿Cuál es? 5. Use las cuatro pautas para evaluar su actual declaración de misión. ¿Es necesario hacer algún cambio? ¿Cuál o cuáles? 6. Si deciden comenzar de cero para redactar una declaración de misión, o si han decidido reformular la que tienen, ¿quiénes participarán del proceso? ¿Invitará a que alguien evalúe la declaración de misión? ¿Quién lo hará? 7. ¿Está su iglesia en un punto en que pueda redactar una declaración de misión bíblica, eficaz y correcta? Si la respuesta es no, ¿por qué no? Si la respuesta es sí, ¿cuándo comenzarán? 8. ¿Qué métodos para comunicar les parecen mejores? ¿Por qué? ¿Los utilizarán para propagar su misión? ¿Por qué, o por qué no?
Notas: 1. Stephen Corvey, Los siete hábitos delagente altamente efectiva (Buenos Aires, Paidós, 1997). 2. Warren Bennis, Cómo llegar a serlíder (Bogotá, Editorial Norma, 1990).
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Ploneomiento estrotégico
3. Peter F. Drucker, Dirección de institucionessin fines de lucro (BuenosAires: Editorial ElAteneo, 2001). 4. Peter F. Drucker, La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas (BuenosAires, Editorial El Ateneo, 1984). 5. Ibid. 6. AllanCox, Redefining Corporate Soul (Chicago Irwin Professional Publishing, 1996), p.264. 7. lbíd., p. 26. 8. Patricia Jones y Larry Kahaner, Say It and Uve It (Nueva York: Doubleday, 1995), p. 264. 9. Ya hehablado sobre este importante principio hermenéutico en la sección sobre elcambio, en el capítulo 2. 10. Randy Frazee con Lyle E. Schaller, The Comeback Congregation (Nashville: Abingdon, 1995), p. 6. 11 . Fred Smith, Learning toLead (Waco,TX: Word, 1986), p. 34. 12. Sidesea un estudio másprofundo y exhaustivo de cómo comunicar la misión ocómo redactar una declaración de misión, busqueen mi libro Developing a Dynamic Missian iotYo útMinistry.
Desarrolle la visión La clase de iglesia que queremos ser
E
l tercer paso, en el proceso de planificación estratégica, es desarrollar la visión de la iglesia. Yo lo llamo el tercer paso. Aunque me agrada poner la visión aquí por motivos relacionados con el desa rrollo, pod ría encajar bien en diferentes lugares, como antes de desarrollar la misión o después de desarrollar la estrategia. Como los valores fundamentales y la misión del ministerio , la visión es esencial para la organización. Es el destino del min isterio. Pero, a diferencia de los valores 'y la misión, la visión está más sujeta a camb io. Es dinámica, no estática. Con el tiemp o, la visión debe ser renovada , adaptada y ajustada al contexto cultural en que vive la congregación . Aunque la visión cambia, los cambios se producen solo en sus márgenes, no en su centro. El centro - la Gran Comisión- no cambia, pero los detalles de la visión y las palabras que se utilizan para expresarla sí cambian.
Ploneomiento estratégico
Desarrolle lo visión
La visión nos da una imagen de cómo 5erá la misión cuando se concrete en la vida de la comunidad, una imagen del puerto al que se dirige nuestro barco. Tanto la misión como la visión se refieren a la dirección del barco. La misión presenta la dirección, y la visión presenta una imagen de ella. El concepto de visión se encuentra en la Biblia. Encontrará visiones a lo largo del Antiguo y del Nuevo Testamento. Por ejemplo, Dios captó la atención de Abraham con su visión para él en Génesis 12:1-3 -el pacto abrahámíco-. Dios utilizó a Moisés para comunicar su visión para el pueblo, El proceso de lo planificación Israel, expresado en Éxodo 3:7-8 y estratégico Deuteronomio 8:7-10. Es posible que el "gozo" que Jesús esperaba mientras sufría la cruz fuera la visión de su regreDescubrir los valores. so a la presencia de su Padre en el cielo Formular lo misión. (H~hrws U·.2). Desarrollar lo visión. El propósito de este capítulo es ayuDesarrollar la estrategia. dar a los líderes a comprender el conlo importancia de uno visión. cepto de visión, y cómo desarrollar una visión única y atrayente para su ministerio. Responde las preguntas fundamentales: ¿qué clase de iglesia quisiéramos ser? Si pudiéramos hacer lo que nosotros deseamos, ¿cómo seríamos? Mientras el análisis del ministerio, en la etapa de preparación, descubrió el "qué somos" -la realidad-, este paso, el de la visión, se extiende a "lo que podríamos ser". Este capítulo consta de cuatro secciones. La primera trata sobre el propósito; por qué la visión es tan importante para una iglesia. La segunda brinda la definición de visión, para que sepamos de qué estamos hablando y qué tratamos de desarrollar. La tercera sección ayuda a los líderes visionarios a desarrollar una visión para su organización, y la úlqma presenta varias formas prácticas de comunicar tal visión a su gente. La información disponible indica que pastores y congregaciones tienen dificultades para captar el concepto de lo que es una visión. Por ejemplo, en un comentario sobre pastores y sus visiones, George Barna escribe: "Pero cuando les pedimos a estos pastores: '¿Puede usted expresar la visión de Dios para el ministerio de su iglesia?', descubrimos que el noventa por ciento podía brindar una definición básica de ministrrio. Pero solo un dos por ciento pudo expresar la visión para su iglesia". David Goetz escribe: "No obstante, en el estudio de Leadership, los pastores indicaron que el conflicto entre las visiones de la iglesia era la mayor fuente de tensiones y la razón principal por la que los despedían o se veían obligados a renunciarL Sin duda, la visión es de
importancia fundamental para los líderes y su ministerio. He aquí siete razones para ello.
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La visión energiza Cuando no hay una visión inspiradora y movilizadora, no sucede nada. No era mucho lo que sucedía en la época de Nehemías. La geílte no tenía visión. Jerusalén estaba en ruinas y nadie estaba motivado a hacer nada al respecto (Nehemías 1:3). Entonces llegó Nehemías con una visión de Dios para reconstruir los muros y las puertas de la ciudad. Las visiones son emocionantes, y transmiten energía a la gente. Encienden una chispa, la excitación que levanta a la organización de un ministerio de lo rutinario y cotidiano. Son el combustible que enciende el fuego debajo de la congregación. Los líderes pueden dejar de apagar incendios y encender algunas otras llamas. Una visión de Dios tiene el potencial de convertir a una mentalidad de mantenimiento en una mentalidad de ministerio. Y cuando la visión refleja los valores y la misión, genera la energía que impulsa el logro de la tarea ministerial.
Una visión crea una causa La visión correcta crea significado en la vida de las personas, y les da una causa y una sensación de propósito divino. Son parte de algo mayor que ellas mismas, algo grande que Dios está haciendo en este momento y este lugar de la historia. Son parte de la causa de Dios. Con una visión compartida, las personas se ven, no simplemente como un congregante más, un "calientabancos", sino como una parte vital de la iglesia que tiene un impacto contundente en un mundo perdido que va camino
Una visión estimula a correr riesgos Una visión compartida estimula la disposición de una congregación para asumir riesgos. Esto se ve especialmente en las situaciones en que debe plantarse una iglesia. Cuando el coordinador o el pastor principal
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Planea miento estratégico
lanza la visión, todos saben qué hay que hacer. Pero la pregunta es: "¿cómo lo haremos)" A veces sabemos la respuesta, pero la mayoría de las veces, no. Por consiguiente, el ministerio para Cristo se convierte en una excitante aventura en el mundo de lo desconocido. Tratamos de hacer algo para Cristo, y no funciona. Probamos con otra cosa, y sí funciona. Aunque mucho de lo que hacemos es experimental, no es ambiguo. La razón por la que lo hacemos es perfectamente clara para todos. Es para Dios y para el Salvador. La gente no pide garantías de éxito. Todos saben que las garantías no existen, pero la gente se compromete de todos modos. Los riesgos son grandes, pero también es grande el Dios al que servimos y la visión que Él nos ha dado. ¿De qué otra manera podemos explicar la iglesia primitiva y lo que Dios logró por medio de ella, o aquellos creyentes que componen la galeria de la fama de Hebreos 11?
La visión legítima el liderazgo Bill Hybels escribe: "La visión está en el núcleo del lideJazgo. Si le sacamos la visión a un líder, le estamos cortando el corazón". SIlos líderes no pueden ver adónde van, quizá no son líderes, no aún, al menos. Los verdaderos líderes no solo saben adónde van, sino que pueden "ver" adónde van. Esto es clave para el liderazgo. Tienen una visión de adónde van, así como un sentido de misión. Como los navegantes que llevan en el bolsillo una foto del puerto adonde van, los líderes llevan en su bolsillo mental una imagen de la iglesia que puede llegar a ser. La visión los ayuda a ellos y a su gente a concentrarse y seguir su sueño de adónde los lleva Dios y cómo es ese lugar.
La visión da energía a los líderes Bill Hybels también escribe: "La visión es el combustible que movili~ za a los líderes. Es el fuego que enciende la pasión de los seguidores". Cuando las personas ven la visión, pueden sentirla. Desarrollar una visión y luego vivirla vigorosamente, en la práctica son elementos esenciales del liderazgo. Un líder es un siervo de Dios que ve y sabe adónde va, yeso le gana seguidores. Esto se aplica no solo al Salvador, sino también a sus discípulos y aquellos que ministraron en la iglesia primitiva, como lo registra Hechos. Ellos se movian con una pasión dada por Dios. Lideraban con fuego en los huesos. Ardían de pasión visionaria, como la de Cristo y esto, a su vez, encendía a los seguidores. Cuando una congregación tiene un líder que tiene una visión ardiente, y la vive de manera apasionada como Cristo, esa gente seguirá al líder hasta el fin del mundo.
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Una visión sostiene el ministerio El ministerio puede ser muy difícil, aun doloroso. El desaliento suele rondar los pasillos y las salas de reuniones de cualquier iglesia común. El enemigo no vacila en incitar a la persecución de la iglesia de Cristo (Hechos 8:1). La guerra espiritual viene con el territorio del ministerio (Efesios 6:10-18). Muchos han arriesgado o aun perdido su vida por el Salvador y la extensión del Evangelio. La lista de mártires por la causa de Cristo es extensísima. i.Qué es lo que ha sostenido a los cristianos desde el comienzo de la iglesia en el Libro de los Hechos hasta hoy? Una respuesta es una visión bíblica, acuciante. Una visión que alienta a las personas a ver más allá de lo cotidiano y del dolor del ministerio. Que les muestra constantemente una figura que los distrae de lo que es, y anuncia lo que podría ser. Todos los problemas y el dolor que vivimos en este mundo mientras servimos al Salvador, son triviales, comparados con la importancia de lo que estamos intentando hacer para Él. Esa imagen, que llevamos en nuestro bolsillo espiritual, es una forma en que Dios nos sostiene en los peores momentos.
Una visión motiva a dar Esta última razón siempre llama la atención de la gente ... especialmente de los pastores. Se necesita dinero para hacer el ministerio, y la responsabilidad de recaudar los fondos es del líder. A mis alumnos del seminario Sie!e razones por la~ 9~e es no les gusta que yo haga énfasis en esto, Importante una vison en clase. Muchos quieren, fundamentalmente, enseñar la Biblia. Su respuesta es: "Mi don es la enseñanza. ¿No puede 1. Energizo. haber otra persona que se dedique a 2. (reo uno causo. eso?" El problema es que la congregación 3. Estimulo oasumir riesgos. mira a su líder para recaudar los fondos 4. Legitimo elliderozgo. necesarios para que el ministerio funcione como Dios quiso. 5. Do energía olos líderes. 6. Sostiene el ministerio. Lo que la mayoría de los líderes han descubierto, es que la visión es lo que 7. Motivo odar. motiva a dar. En el Seminario de Dalias, entendemos esto. Pocos son los contribuyentes que donan para pagar la boleta de la luz o mi sueldo. Donan para lo que ven que el seminario hará para Cristo en los próximos años, basándose en lo que ha hecho en el pasado. Nuevamente, Hybels escribe: "Cuando los líderes que comprenden esto, se toman el tiempo necesario para pintar imágenes para la
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gente y ayudarlos a imaginar el bien para el reino que resultará de sus esfuerzos colectivos, las personas están en libertad para liberar sus recursos con gozo. Y, generalmente, cuanto más grande es la visión, más grande es la ofrenda".6
la definición de una visión Si una visión es tan importante, debemos saber qué es. Primero, veamos lo que no es.
Lo que la visión no es Las personas confunden la visión con diversos conceptos, como el propósito, las metas, los objetivos y la misión. En el siguiente texto deseo hacer énfasis en la diferencia entre la misión y la visión. La visión de una iglesia no es lo mismo que su misión. Los conceptos de visión y misión se confunden mucho más que los demás. Son similares en algunos aspectos: ambas están basadas en la Biblia, se concentran en el futuro, son direccionales -le dicen a la gente adónde va el ministerio- y funcionales, tratan sobre lo que la iglesia debe hacer). Pero las diferencias son mayores que los aspectos similares.
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7. Lógicamente, la misión precede a la visión. En su desarrollo, la visión surge y se desarrolla en detalle alrededor de la misión, la corporiza. 8. La misión tiene un enfoque amplio, general, mientras la visión tiene un enfoque estrecho. Trata los detalles y datos especificas de la comunidad ministerial. 9. El desarrollo de la misión es una ciencia; puede enseñarse. La visión, por el contrario, es un arte; se lo capta. Si no se la capta, se pasa de largo. lO.Finalmente, la misión se comunica visualmente; se la escribe en alguna parte. La visión se comunica verbalmente. Se la escucha predicada. Un ejemplo, en el apéndice G, es la visión "Tengo un sueño", de Martin Luther King. Escucharlo predicar esa visión tiene mucho mayor impacto que leerla de una página. Diferencias entre misión y visión
Definición Aplicación Extensión Propósito Actividad Origen Orden Enfoque Desarrollo Comunicación
ALGUNAS DIFERENCIAS Yo marco diez diferencias entre una visión y una misión. l. La misión es una declaración de adónde se supone que va la iglesia; la visión es una imagen, una instantánea de ello. 2. La misión se utiliza para planear adónde va la iglesia; la visión se utiliza para comunicar adónde va la iglesia. 3. La declaración de misión debe ser suficientemente breve como para escribirla en una camiseta. La declaración de la visión, por el contrario, lleva muchos detalles y puede ocupar desde un párrafo hasta varias hojas de extensión. 4. El propósito de la misión es informar a todos las funciones del ministerio. El propósito de la visión es inspirar a las personas para cumplir las funciones del ministerio. S. La misión implica saber. Ayuda a las personas a saber adónde van. La visión implica ver. Ayuda a las personas a ver adónde van. Si no ven la meta, probablemente nunca la cumplan. 6. La misión viene de la cabeza; es de origen más intelectual. La visión viene del corazón; es más emocional. Aporta pasión.
la
Misión Declaración Planificación Breve Informar Saber Cabeza Primera Amplia Se enseña Visual
Visión Instantánea Comunicación Extensa Inspirar Ver Corazón Segunda Estrecha Se capta Verbal
Ejemplos bíblicos Uno de los muchos ejemplos bíblicos de una declaración de misión, es la que Dios dio a Moisés:
"Ven, por tanto, ahora, y te enviaré a Faraón, paraque saques de Egipto a pueblo, los hijos de Israel". Éxodo 3:10
mi
Observe que cumple con todos los requisitos que hemos mencionado para una declaración de misión. Un ejemplo bíblico de una declaración de misión es la visión de Dios para Israel, comunicada por medio de Moisés:
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"Porque Jehová tu Dios te introduce en la vuena tierra, tierra de arroyos, de aguas, de fuentes y de manantiales, que brotan en vegas y montes; tierra de trigo y cebada, de vides, higueras y granados; tierra de olivos, de aceite y de miel; tierra en la cual no comerús el pan con escasez, ni tefaltará nada en ella; tierra cuyas piedras son hierro, y de cuyos montes sacarás cobre. Y comerás y te saciarás, y bendecirás a Jehová tu Dios por la buena tierra que te habrá dado".
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Observe que cumple con todos los requisitos que hemos mencionado para una declaración de misión. También, observe las diferencias entre ambas declaraciones.
Ya hemos descubierto que la gente teme al futuro. Los asusta, hasta tal punto que prefieren vivir en el presente o, peor aun, en el pasado. Para tener éxito, entonces, los líderes deben enfrentar tal temor. Por lejos, la forma más efectiva de hacerlo es tener una visión clara; imaginar el futuro en términos tan vividos que la congregación pueda ver adónde se dirige. Aparentemente, la visión de Nehemías para Israel y la reconstrucción de Jerusalén era clara y específica. Él y sus seguidores deben de haber visto en su cabeza los nuevos muros con puertas. Observe la respuesta del pueblo en Nehemías 2:18: "Y dijeron: Levantémonos y edifiquemos. Así esforzaron sus manos para bien". Esto es claridad en la visión; el antídoto más efectivo contra la ansiedad congregacional.
Lo que es una visión
ES IRRESISTIBLE
Deuteronomio 8:7-10
'-to 0.1::\\1\0 \11\"3. 'V1S1Ó1\ cmno \11\a lmagl::1\ \:.\'3.'"'3. 'J dI::S'3.~\'3.1\\.1:: dü \\1\'\1,"0
del ministerio, como ustedes creen que puede y debe ser. Tal definición consta de seis elementos.
ES CLARA No podemos esperar que las personas actúen basándose en algo que no comprenden. La claridad de la visión es tan esencial como la claridad de la misión. Mi paráfrasis de las palabras de Pablo en 1 Corintios 14:8 es: "Si el clarín de llamado a la batalla suena ahogado, ¿qué soldado se preparará para la lucha?" Entonces, la batalla estará perdida antes de comenzar. Una visión no logra nada si no es clara y precisa. Si la congregación o la gente que integra el ministerio no sabe cuál es la visión, el ministerio no tiene visión, solo palabras vacías en un papel o sonidos vagos -ruido- de los labios de los líderes. Es como el lugar al que se dirige Alicia en Alicia en el país de las maravillas: -¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? -Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar -dijo el Gato. - No me importa mucho el sitio... -dijo Alicia. - Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo el Gato - ... siempre que llegue a alguna parte -añadió Alicia como explicación. - ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -~seguró el Gato- si caminas lo suficiente I ,,7
Las visiones suelen tener una muerte ¡;:>ronta y ¡;:>rematura. Un ¡;:>astoi se entera de que debe tener una visión para la iglesia, así que rápidamente preparan algo que podría funcionar. Pero solo lo hace por formulismo, y no está convencido en su corazón, y no lo siente en sus entrañas. No ha leído la sección anterior sobre la importancia de la visión. Por consiguiente, concibe y da a luz algo que él llama visión, y que tendrá una vida muy breve y será colocado en una tumba ministeríal, como un archivo de la iglesia. Una buena visión es irresistible. Enciende la pasión que mueve a las personas a la acción. Entusiasma a las personas y da a luz una actividad ministerial concentrada. Es desafiante cuando la gente necesita ser desafiada. Es ese desafío irresistible el que penetra en los profundos recursos de la mente y toca el espíritu humano. Y el desafío sirve a la visión sacando a la gente de los bancos de la iglesia y llevándola al campo de un ministerio eficaz, motivado por la pasión.
ES UNA IMAGEN "Pasión" es una palabra relacionada con los sentimientos, que toca lo más profundo de nuestras emociones. Nuestra visión es una instantánea del ministerio. Es lo que vemos cuando imaginamos cómo será nuestro miriisterio dentro de dos, cinco, diez o veinte años; la imagen del futuro que creemos que Dios va a crear. Los plantadores de iglesias visionarios dicen que desde el principio tuvieron la imagen de cómo sería la iglesia cuando estuviera funcionando, cuando el sueño -su visión- se hubiera cumplido. Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, suelo utilizar una historieta para explicar este punto. La historieta muestra a tres ranas que están en un desierto, con palas en las manos. Junto a ellas hay un cactUS, delante de ellas, un escorpión, y en la distancia, algunas montañas y otro cactus. Una rana anuncia a las otras: "¡Vamos a poner el pantano aquí!" Me
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gusta preguntarle al equipo: "¿Qué ven ustedes aquí?" Ellos mencionan los elementos que ya les he mencionado. Después, les pregunto: "¿Qué ven las ranas?" La respuesta, por supuesto, es un pailtano. Yeso es lo importante. Los visionarios, como las ranas, ven lo que otros no ven. Ven más allá de lo que ven los demás. Ven imágenes, no de lo que es, sino de lo que podría ser.
y no lo suelta. Ahora, el visionario no solo cree lo que puede ser, sino está convencido de que debe ser. Un sentido fundamental de urgencia, junto con una enorme pasión, lo motivan en su búsqueda de cumplir la visión. Es algo que puede llegar a quitarle el sueño. Tres cosas han sucedido. Primero, el líder está convencido de que Dios está en la visión, de que Dios mismo la ha puesto en su corazón. Es Definición de uno visión algo "de Dios". Es lo que hizo Dios, no él. Por ello, no descansará hasta que la iglesia no adopte la visión. Uno visión es doro. Segundo, el líder cree que él es la perUno visión es irresistible. sona que Dios dispuso para que la Uno visión es uno imagen. visión se cumpla. Dios lo ha elegido para pilotear el barco de la visión por Uno visión es el futuro del ministl*rio. las aguas del ministerio, sean tranquiUno visión puede ser. las o turbulentas.
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Sospecho que en los últimos capítulos de Deuteronomio, cuando Dios llevó a Moisés al monte Nebo, le estaba mostrando a este gran líder la realidad de lo que él había llevado y visto en §U cabeza durante todos esos años de vagar por el desierto: una tierra que fluía leche y miel. Era la seguridad de que, aunque Moisés no iba a erltrar a la tierra, el sueño estaba a punto de convertirse en realidad. La visión no solo afecta lo que los líderes ven, sino lo que su gente ve también. Usted debe preguntarse: "¿Ve mi gente lo que veo yo?" Si no ven la visión, muy posiblemente esta no se cumplirá.
ES EL FUTURO DEL MINISTERIO La visión es una imagen del futuro que tratamos de crear. Muestra el futuro que preferimos para la iglesia. Aunque, fuera de la profecía bíblica, no podemos predecir el futuro, podemos crearlo. Esta es la función de la visión. Presenta la imagen del final del ministerio, al comienzo. La mejor forma de crear lo que realmente queremos es visualizando el resultado que tratamos de conseguir.
Además, la visión es un puente entre el pasado y el futuro. La visión correcta nos da ese vínculo fundamental entre lo que sucedió, lo que está sucediendo y lo que la organización aspira a construir en el futuro. Una visión firme cambia la orientación de la iglesia del pasado al futuro. Quita la mirada de la gente, de la grandeza de la iglesia en "sus mejores tiempos" y los ayuda a ver lo grande que puede llegar a ser. La visión anuncia que los mejores días aún están por venir.
PUEDE SER Una buena visión rebosa de potencial, porque está construida sobre una base de realidad. Implica ver algo que (la es aún, pero es posible. El líder visionario está convencido de que la visión es alcanzable. Es lo que Robert Kennedy tenía en mente cuando díjo: "Algunas personas ven las cosas como son, y preguntan por qué; yo vea las cosas como podrían ser y pregunto por qué no".
DEBE SER La visión va más allá de lo que puede ser. Se refiere a lo que debe ser. En algún punto hacia el final de la etapa del "puede ser", lo atrapa
Uno visión debe ser.
Finalmente, está seguro de que la visión es lo mejor para la gente, tanto los perdidos como los que son salvos. Dado que al líder le importa la gente, sabe que estarán mucho mejor cuando adopten la visión como propia. Experimentarán vida eterna y renovación espiritual. Esta era la actitud de Martín Luther King]r. Él sabía que su visión debía cumplirse para que los afroamericanos de todos los Estados Unidos pudieran experimentar la liberación del racismo y la intolerancia.
El desarrollo de lo visión Es imperativo que los líderes no solo lleven la visión en la cabeza, sino que la pongan por escrito. Uno de los elementos de la definición de visión es claridad. Escribir una declaración de visión obliga al navegante a formularla de manera clara. Este proceso requiere de personas adecuadas para crear un producto único: la visión.
Las personas que crean la visión En mi explicación sobre el desarrollo de la misión, en el capítulo anterior, señalé que el equipo de planificación estratégica, más el pastor principal, son aquellos que tienen la responsabilidad de redactar una declaración de misión clara para la iglesia. Estas mismas personas son las encargadas de formular la declaración de visión. El desarrollo de la visión comienza con un pastor o líder visionariO -o quien esté liderando el equipo de planificación- y lo promueven quienes
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componen el equipo, especialmente, los visionarios. ¿Cómo saber si usted es vision~rio? Una forma es realizar tests como el de Myers-Briggs o el de Kiersey. Estas herramientas revelan si una persona es "sensorial" (S) o "intuitiva" (I). Las personas "sensoriales" son prácticas, realistas, ponen manos a la obra. Pueden tener una visión, pero la encaran de manera diferente. Las personas intuitivas ven la visión naturalmente en su cabeza, mientras las sensoriales la ven literalmente con sus ojos. La perciben por medio de los cinco sentidos. Por tanto, "captan" la visión cuando visitan una iglesia donde pueden ver, oír y oler la visión. Pueden dar forma a la visión mientras caminan por los corredores de la iglesia y experimentan sus ministerios. Las personas intuitivas son visionarios naturales, abstractos, imaginativos. Para ellos la visión es un sexto sentido. Parece que pudieran crear una visión y llevarla con ellos a todas partes en su cerebro. Otra forma de descubrir cuál es su enfoque en cuanto a la visión, es hacer la evaluación de la visión (apéndice F). Eso le dirá cuál es su estilo de visión o cómo encara usted la formación de una visión.
para alcanzar al mundo con el Evangelio. Cuando examinamos el alcance de la Gran Comisión de jesús desde su primera proclamación después de la resurrección, durante todo el libro de los Hechos y hasta el día de hoy, pr
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El proceso de la visión No es suficiente con tener al equipo que desarrollará la tarea. El proceso de la visión también es fundamental para el producto final. Este proceso tiene dos pasos: preparación y proceso.
PREPARACIÓN El paso de la preparación es exactamente lo que indica esta palabra. Nos prepara para desarrollar nuestra visión. Prepara y guía el pensamiento para el proceso en sí. Tiene seis aspectos. Oración de visualización. El líder visionario debe sumergir todo el proceso de la visión en oración. La oración de visualización debe estar al comienzo del proceso de desarrollo, y continuar siendo parte de él hasta el final. A medida que los líderes oran, Dios abrirá sus ojos para que vean su Palabra y la forma en que esta se aplica a la gente del mundo. En Nehemías 1:4-11, Nehemías hizo una oración de visualización. Le había llegado la noticia sobre la situación desesperada de su gente y su ciudad, jerusalén. Su reacción fue caer de rodillas en oración y confesión. y fue durante este tiempo que Dios puso su visión en el corazón de Nehemías. Dios quería que regresara a jerusalén y liderara al pueblo para reconstruir la ciudad (2:5). Pensar a lo grande. En Mateo 28: 19-20 jesús desafió a un pequeño grupo de díscípulos itinerantes, entrenados de manera no convencional,
queespoderoso para hacer todas las cosas mucho másabundantemente de lo que pedimos o entendemos, según el poder que actúa en nosotros ... ". En realidad, esto parece una pequeña reprimenda por no pedir y pensar suficientemente a lo grande. Pablo dice que Dios es capaz de hacer mucho más de lo que pedimos o aun imaginamos. Por tanto, los que desarrollan la visión deben preguntarse: "¿Es suficientemente grande esta visión?" Descubrir su pasión. La pasión es el núcleo de la visión, y es clave para descubrirla. Su pasión es aquello que usted siente profundamente y que más le importa. Tiene que ver con sus emociones; es un concepto emocional. Para llegar a su pasión, usted debe concentrarse en sus emociones, preguntarse qué emociones en particular lo movilizan o lo motivan en lo relativo al ministerio y a llevar la iglesia adelante. ¿QUé experiencias lo emocionan y lo hacen sentir vivo? ¿Qué le da significado y profundidad a su vida y su ministerio? Estas emociones son como carteles que señalan cuál es su pasión por el ministerio. Y esta pasión constituye la base de su visión. Le da significado a su ministerio y vida a su iglesia. Descubra su pasión por su iglesia, y comenzará a descubrir su visión. Experimentar el sueño. Nunca subestime el poder de sus emociones en la formación de su visión. A medida que la visión comienza a cobrar forma, permítase experimentarla o sentirla como la ve. A medida que la semilla de la visión crece dentro de usted, concéntrese en lo que seria vivir la visión ahora. Visualice y comience a sentir lo que sentiría si ya hubiera llegado. La forma de hacerlo es utilizar los cinco sentidos. Introdúzcase en su visión. Después, formúlese y respóndase esta pregunta: "¿Qué veo, oigo, huelo, toco, aun saboreo, al sumergirme en esta visión?" Cuanto más experimente el sueño en su cabeza, más lo vivirá en su vida ante la congregación. Esto de "vivir el sueño" es esencial para lanzar la visión. Usted no solo debe descubrir y desarrollar su visión; debe comunicarla, porque si no puede comunicarla, es lo mismo que si no la
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tuviera. Para poder lanzar efectivamente un sueño en el futuro, es necesario poder vivirlo y experimentarlo en el presente. Debe comenzar a vivir el sueño para poder transmitirlo mejor. Esta forma de lanzar la visión tendrá un poderoso impacto en la gente. Ellos verán su pasión y se sumarán a su sueño. Se harán eco de él, porque pueden verlo y sentirlo en su vida. Cuando usted los ayuda a experimentar en el presente cómo será el ministerio en el futuro, la visión se vuelve irresistible.
valores fundamentales o moldear la visión basándose en la declaración de visión de otro ministerio. Examine cada una de estas posibilidades, y fíjese cuál le resulta más viable. ¿Con cuál siente más afinidad? Después, embárquese en ese proceso. Expandir la misión. En este enfoque, el líder retorna a la declaración de misión que desarrolló en el paso 2 (ver capítulo 5). La declaración de visión es una expansión de esa declaración de misión: ¡hacer discípulos! (ver Mateo 28: 19-20). El visionario sumerge esta misión de hacer discípulos en la comunidad del ministerio, donde se implementará la visión, y pregunta: "¿Qué veo?" La visión implica desarrollar la misión y agregarle detalles, hacerla de carne y hueso agregándole el propósito de la iglesia, algunos valores fundamentales y, luego, la estrategia para el ministerio. Una vez más, la pregunta que se repite es: "¿Qué imagen proyecta todo esto?" Permítase explorar, sentir, soñar, ser creativo y osado. Apártese un tiempo y pase unas horas relajado, soñando e imaginando lo que podría llegar a ser. Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, uso la siguiente modalidad: los divido en grupos de dos a cuatro personas. Les doy una copia de su declaración de misión, o la escribo en una pizarra donde todos puedan verla. Le pido a cada equipo que elija un secretario y le doy a esa persona una o dos tarjetas de cartulina. Después, pido a los grupos que expliquen qué ven en su mente cuando su iglesia comienza a cumplir su misión. El secretario anota lo que el grupo le dice, y luego lee a todo el grupo lo que su equipo le dictó. Cuando terminan, pasamos estas tarjetas al pastor o líder del equipo, que incorpora todos estos elementos a la declaración final. Si el pastor es un visionario firme y creativo, acomoda el producto final de manera que lleve sus huellas visionarias por todas partes. Trabajar a partirde los valores fundamentales. Una segunda forma de trabajar para desarrollar una visión, es a partir de los valores fundamentales, que ya se han descubierto y formulado en el primer paso (ver capítulo 4). He aquí un ejemplo que desarrolló uno de mis alumnos -Paul Srch- para la plantación de iglesias. La primera declaración es su forma de expresar uno de sus valores fundamentales, y le sigue la visión para ese valor.
Cuestione el sueño. Mientras imagina su visión, pongala a prueba con numerosas preguntas. Use la definición de visión como prueba de la calidad de su declaración de visión. Primero, pregúntese: "¿Es clara?" ¿La comprendo? ¿Es clara para mí? Como dijo el profesor Howard Hendricks, del Seminario de DalIas: "Lo que es neblina en el púlpito, se convierte en niebla en el banco". Pregúntese luego: "¿Será clara para mi gente?" La única forma de saber la respuesta es observar y preguntar. Piense en las reacciones del equipo de líderes estrategas mientras desarrollaban la visión. ¿Los conmovió? Preséntela a un grupo testigo de su congregación y observe sus respuestas. Después, pregúntese: "¿Es un desafío?" ¿Me desafía a mí? Y luego: "¿Desafiará a mi gente?" Sabrá la respuesta cuando observe la reacción emocional de su gente al presentarles la visión. ¿Se entusiasmaron? ¿Responden con pasión? La siguiente pregunta es: "¿Es visual este sueño?" ¿Forma imágenes mentales del futuro del ministerio? Después: "¿Creo que puede realizarse?" ¿Es posible? Finalmente, pregúntese: "¿Estoy convencido de que debe llegar a concretarse? ¿Me llena de pasión esta visión?" Paciencia. Es necesario tener paciencia en el proceso de desarrollar la visión. No puede apresurarse; dedíquele el tiempo que sea necesario. Algunas veces la visión aparece totalmente formada en la mente del visionario en unos pocos días. La visión de Nehemías en Nehemías 1 le llegó totalmente formada. Pero él no tenía mucho tiempo. Con frecuencia, lleva semanas y hasta meses que una visión se desarrolle por completo. Una visión puede llevar años de formación en algún rincón de la mente del líder. Pero para los líderes visionarios, el pensamiento visionario suele ser una forma de vida. Pasan gran parte de su tiempo despiertos soñando con su futuro y el futuro de su ministerio. La mayoría, cuando llega el momento de escribir una declaración de visión, simplemente escriben lo que tienen en mente desde que comenzaron el ministerio. EL PROCESO
El proceso de la visión puede consistir en uno de estos tres procesos potenCIales: expandir su declaración de misión; trabajar a partir de los
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Valor: Compromíso con el evangelismo creatívo Las personas que no van a la iglesia le importan a Dios y, por lo tanto, deberían importarnos a nosotros también. Por lo tanto, les daremos oportunidades de escuchar la Buena Nueva de Jesucristo de formas creativas, utilizando diversos medios y canales, para que ellas respondan en fe.
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Pero ¿cómo sería esto? ¿Qué verá la gente cuando la iglesia comience a poner este valor en acción, a vivirlo en la práctica dentro de la comunidad de ministerio? La respuesta es la siguiente visión: Vemos personas que traen a sus amigos a un culto dominical dedicado a personas interesadas en lo espiritual, para que escuchen la Buena Nueva presentada de manera clara y creativa en un clima de aceptación ... Soñamos con que la iglesia comunique el mensaje de Cristo a los perdidos por multimedia, las artes, Internet. .. Escuchamos a los creyentes hablando de su fe en el trabajo, mientras toman un café, en su hogar, mientras cenan, en el parque, mientras sus hijos juegan... Vemos a los nuevos creyentes bautizándose como testimonio de que su vida ha sido cambiada por la gracia de Dios... ¡Visualizamos la conformación de una red de iglesias sanas que, a su vez, planten otras iglesias en nuestro condado y en otros! Al presentar estas declaraciones a su congregación, podrá combinar el credo de valores con la declaración de visión, o separarlos en documentos diferentes. Cuando trabajo con un ELE, sigo un proceso similar al de expandir la declaración de misión. Asigno a cada equipo un valor, y les pido que los expandan para formar una declaración de visión. Seguir el modelo deotravisión. La tercera posibilidad es seguir el modelo de otra visión para formar la propia. Sospecho que a la mayoría de nosotros, cuando leemos o escuchamos diferentes declaraciones de visión, tenemos nuestros preferidos. Algunas nos llegan más. Encienden nuestra pasión, mientras que otras no. Quizá nos preguntemos por qué un líder elige y desarrolla alguna en particular. Sea como fuere, Dios puede usar las ideas de diferentes líderes y diferentes personas en diferentes contextos. Esta opción nos desafía a encontrar una declaración de visión que nos llame la atención. Cuando la escuchamos o la leemos, nos atrapa. No nos deja ir. Nos conmueve y nos inspira profundamente. Úsela como patrón o modelo para formular su propia declaración, cambiando las palabras según sea necesario. Es una forma de comenzar el proceso. Hay varias declaraciones de visión en el Apéndice G. La mayoría, aunque no todas, son para iglesias. Una, por ejemplo, es una declaración que Will Mancini preparó para un ministerio de niños cuando era parte del staff de Clear Lake Community Church de Houston, Texas.
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Cuando trabajo con un equipo de líderes estrategas, doy a cada grupo una copia de la declaración de visión en lugar de la tarjeta de cartulina. Les pido que comenten esa visión a la luz de lo que visualizan de aquí a dos, cinco, diez, aun veinte años, y que escriban su respuesta en la declaración. Después de intercambiar algunas ideas entre todos, el líder recoge las declaraciones, y las compagina y adapta para lograr el producto final.
El producto de la visión Alguien dijo que una imagen vale más que mil palabras. Sospecho que lo dijo Adán en el huerto del Edén. Quien lo haya dicho, seguramente era un visionario. Las imágenes y las visiones van de la mano, porque una visión es una imagen o figura que se forma en la cabeza de una persona. No solo las imágenes mentales son importantes para la visión; las declaraciones de visión también lo son. Ellas ayudan a las personas a imaginar la visión. La culminación del trabajo del equipo que forma la visión por medio del proceso, es un producto único: la declaración de la visión. No solo sirve para comunicar la visión a la congregación, sino también registra el pensamiento del equipo de líderes estrategas. Si existiera alguna discrepancia o alguien intentara lanzar una visión diferente, la obra del ELE está en el papel. Expresar la visión en una declaración escrita es una experiencia valiosa que alienta a los ministerios y a los líderes, a comentar y acordar una visión para la organización aun antes de escribirla, para someterla al escrutinio público. Pero la visión es mucho más que una declaración escrita: es una conversación continua. Es la forma en que pensamos, individual y colectivamente, sobre la comunidad que Dios nos llama a construir. Es aquello que es importante para nosotros. Es el motivo por el cual queremos estar juntos.
La prueba de la visión Una vez que se ha desarrollado la visión, es importante examinarla para ver si es buena. Una vez más, use la definición para probarla. Pregúntese a sí mismo, pregunte a su equipo y a la congregación: ¿es clara e irresistible esta visión? ¿pinta una imagen de nuestro futuro y el punto al que creemos que Dios quiere que lleguemos en los próximos años? ¿es una instantánea del futuro de la iglesia? ¿está orientada hacia el futuro o es meramente una imagen del pasado? ¿creemos que puede ser? ¿creemos que realmente es posible? ¿estamos convencidos de que debe ser? Según mi experiencia con las iglesias, he descubierto que, después de hacer esta prueba, saben si tienen una buena visión o no. Si tienen una buena visión, lo sentirán. Tendrán una conexión emocional. Esa visión
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encenderá de pasión a su gente, que se entusiasmará con ella. Pero si le falta algo, esta prueba los ayudará a determinar qué es lo que necesitan seguir trabajando.
personas reciban a Cristo y crezcan en Él, debe conmover profundamente al líder. Si es así, él no tendrá problemas para comunicar su visión.
Otros métodos
la comunicación de la visión Además de formular una visión irresistible y bíblica, es de fundamental importancia que ustedes comuniquen la visión, tanto como la misión y los valores, a la gente. Si no pueden o no logran comunicar la visión, todo está perdido. Aunque creo que es importante que la escriban en un papel, no es esa la forma de comunicarla. Se la comunica verbalmente. Yo llamo a este proceso el "lanzamiento" de la visión. Como un pescador que lanza un anzuelo al agua, esperando atrapar algún pez al que le interese, el visionario lanza su visión a las aguas de la congregación, esperando que la gente lo siga cuando recoja el sedal. Lanzar la visión es pescar hombres. Pero si no se lanza la visión, no sucede nada, porque no se comunica nada.
El ejemplo del líder El ejemplo del líder es fundamental para comunicar la visión. Sus acciones deben reflejar su convicción sobre la visión. Si el líder no vive el sueño, ningún otro lo hará. La gente observa tanto lo que los líderes hacen como lo que dicen.
El sermón El sermón es el principal medio verbal de lanzar la visión. Mientras la misión se comunica bien en forma impresa o en una camiseta, la visión se expresa mejor por medio de la palabra hablada. El poder de la visión está en escucharla predicada, no en leerla. Podrá darse cuenta de esto si primero lee ~l gran mensaje de la visión de Martin Luther King]r., y luego lo escucha. El comunicó su visión con profunda pasión y convicción. ¡Esa es la clavel Los predicadores actuales que creen en su visión, deben demostrar pasión y convicción. Si el pastor no logra lanzar la visión, la iglesia está en problemas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que el pastor puede aprender y mejorar su capacidad para lanzar la visión. Para hacerlo, primero debe descubrir cuál es su pasión; porque, sin duda, comunicará mejor aquello que lo apasiona. Es su pasión lo que lo motiva. Ydebe estar seguro de seguir la pasión correcta. Mis investigaciones y mi expenencia como consultor de iglesias, indican que la pasión por la Gran Comisión debe ser el núcleo de la visión del pastor. La idea de que las
La mayoría de los otros métodos que se utilizan para comunicar los valores y la misión, también pueden utilizarse para lanzar la visión. Entre ellos: conversaciones formales e informales, relatos, el boletín, carteles, folletos de la iglesia, materiales de capacitación, una presentación de diapositivas, cintas de audio y video, representaciones y dramatizaciones, una clase para los que recién se integran a la iglesia, una circular, un voto anual de la congregación, una evaluación del desempeño. Cada ministerio debe descubrir lo que le resulta más útil. Lo que funciona bien en un contexto puede no funcionar tan bien en otro.
Preguntas para reflexionar, comentar y oplicor l.
Este capítulo presenta siete razones por las que es importante una visión. ¿Alguna razón le pareció más importante que las otras? ¿Cuál es? ¿Agregaría alguna otra razón a la lista? ¿Cuál? 2. ¿Ya tiene su ministerio una declaración de visión? De no ser así, ¿por qué no? De ser así, ¿cuál es? ¿cumple con los criterios de la definición de una declaración de visión? ¿Es clara, irresistible, una imagen del futuro del ministerio, posible, obligatoria? 3. ¿Qué clase de visionarios forman el equipo de líderes estrategas de su iglesia? ¿Cuántos son los que captan la visión? ¿Cuántos son los que crean la visión? ¿El pastor principal capta o genera la visión? ¿Qué efecto tendrá esto sobre el proceso de la visualización? 4. ¿Han pasado un tiempo orando por una visión? ¿Por qué, o por qué no? Si no lo han hecho, ¿cuándo comenzarán? Si lo han hecho, ¿qué ideas se les han ocurrido? 5. ¿Piensan ustedes a lo grande o en pequeño? ¿Cómo influye esto sobre su visión? 6. ¿Cuál es su pasión? ¿Qué es lo que lo conmueve profundamente, lo que más le importa, en lo relativo al ministerio? ¿Qué está en el centro mismo de su ser y lo motiva y le da significado a su ministerio? 7. En este punto de su reflexión sobre la visión, ¿cuál de los tres procesos para formular una visión les parece más adecuado para su iglesia?
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P I o n e a ml e n I a e sIr olé 9 ¡ (
O
8.
Eche un vistazo a las declaraciones de visión del apéndi ce G. ¿Alguna lo entusiasma o le provoca alguna reacción emocional? ¿Cuál? ¿Cómo podría esto ayudarl o a estructurar y desarrollar una declaración de visión prop ia? 9. ¿Qué método s para lanzar la visión le parecen mejores? ¿Por qué? ¿Cuáles serían mejores para su congregación? la . ¿Siente pasión por la Gran Comisión? ¿Cómo lo sabe? ¿Vive y respira un ministerio que trabaje activamente en evangelismo y edificación?
Presente la estrategia para el ministerio El paso final del proceso de planificación estratégica
Notas: 1. Si, después de leer este capítulo, desea buscar un tratamiento más profundo del concepto de "visión", lea mi libro Developing a Vision forMinistry in the 21st Century. 2. "TheMan Who Brought MarketingtotheChurcli', Leadership 16, No. 3 (verano1995), pp. 124-125. 3. DavidGoetz, "Forced Out', Leadership 17, No. 1 (invierno 1996), p. 42. 4. Bil! Hybels, Liderazgo audaz (Ed.Vida). 5. Ibld. 6. Ibid. 7. Lewis Carral!, Alicia enelpaís delas maravillas (Buenos Aires: Atlántida, 1998). 8. Puederealizarseel test Myers-Briggs por mediodeunaagencia privada de consejería oen unauniversead, Puede pedirseel test Kiersey aPrometheusNemesis Book Company, Box 2748, Del Mar, C~ 92014, EE.UU. de N.A. Te!. 0800-754-0039; Fax 619-481-0535. El costo esde 25 centavos de dolar más gastos de envíoporejemplar.
E
n su libro El vuelo del búfalo, James Belasco y Ralph Stayer afirman¡ "Pensar en incrementos gradua les es una enfermedad americana". Aunqu e sospecho que otros países también sufren este probl ema , los estadounidenses se han infectado gravemente con esta enfermedad desde la más temprana edad. Nuestros ansiosos padres nos empujaban a comer unas pocas zanahorias y arvejas más antes de dejarnos ir de la mesa. Nuestros pacient es maestros nos instaban a poner un poco más de esfuerzo, y la próxima vez, lograríamos la ansiada calificación de excelente. En el campo de juego, el entrenador nos amonestaba que debíamos esforzarn os más al ju gar la próxima semana , para llegar a ganar. Belasco y Stayer ind ican que esto no es malo, pero cuando se piensa de esa forma, no se piensa en términos de un a nueva visión y misión. Pensar en incremento s graduales es pensar sin misión ni visión , o con una misión y una visión pobres, y también pu ede significar que, partiend o de la vieja estrategia y sus métodos, tratamos de avanzar hacia la nueva visión y misión.
Planeamiento estratégico
Presente la estrategia para el ministerio
El problema es que llevamos todas las limitaciones y las dificultades del paradigma,actual con nosotros, y así se oscurece nuestra visión de lo que podría ser.
En este paso del proceso de pensamiento y acción estratégica, las preguntas fundamentales para e! ministerio son: "¿Cómo llegaremos adonde queremos estar? ¿Cómo realizaremos nuestro sueño para e! ministerio? ¿Cómo haremos que nuestro barco llegue al puerto de destino?" La respuesta para todo esto es una arquitectura bíblica y estratégica que brinda orientación para las decisiones operativas y estratégicas que afectan diariamente la vida y la dirección de la iglesia. En este capítulo le presentaré el concepto de la estrategia, abordando las razones por las que es necesaria, y la definición de estrategia. En los cinco capítulos siguientes presentaré los cinco elementos que componen el proceso.
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Los navegantes no pueden darse el lujo de pensar en incrementos graduales, ya que de hacerlo, se encontrarían totalmente perdidos en el mar, o peor aun, en e! fondo del mar. Por el contrario, deben comenzar por el puerto y luego determinar cómo llegarán hasta allí. Eso es navegación estratégica. Los líderes navegantes que piensan estratégicamente miran hacia adelante. Comienzan con su misión y visión, porque ambas expresan y presentan la imagen de adónde debe ir e! ministerio. Después, miran hacia atrás solo en e! sentido de preguntarse: "Ahora que sabemos -misión- y vemos -visión- adónde vamos, ¿qué necesitamos para llegar allí? ¿Qué debemos hacer?" "Mirar atrás" aquí, significa desarrollar una estrategia enteramente nueva, no retornar a la antigua. Belasco y Stayer agregan: "Es e! mirar atrás desde el mañana lo que le da su poder al pensamiento estratégico, porque esa perspectiva nos ayuda a escapar de la limitación de la situación del hoy". 3 En la preparación para e! proceso de crear estrategias, realizamos un cuidadoso análisis de! ministerio. El análisis no sirve para autenticar o perpetuar lo que es, sino para mostrar sus aspectos inadecuados y para motivarnos a pensar en lo que podría ser. Dejamos lo que no es efectivo atrás, y pasamos a lo que podría ser. Entonces nos formulamos la pregunta de la estrategia: "¿Cómo llegaremos a lo que queremos ser?" Si vamos a pensar estratégicamente, no en incrementos graduales, es imperativo que miremos hacia atrás desde e! futuro, no hacia delante desde e! pasado. El proceso de lo planificación El propósito de este capítulo es estratégico enseñar a los líderes cómo desarrollar una estrategia para realizar las misioDescubrir los valores. nes que han formulado y las visiones que ven. Los líderes del Antiguo y del Formular lo misión. Nuevo Testamento lideraron y minisDesarrollar lo visión. traron siguiendo una estrategia. Desarrollar la estrategia. Moisés guió estratégicamente a los israelitas a través del desierto, aunque, en cierto modo, vagaron debido a su desobediencia. Nehemías reveló su estrategia para reconstruir los muros y las puertas de Jerusalén en Nehernías 3 al 6. Jesús lideró y ministró siguiendo una estrategia cuando eligió a los discípulos, los entrenó y los envió a ministrar. En Mateo 28: 19-20, le dio a la iglesia su misión, y en Hechos vemos que Lucas nos 4 muestra cómo la iglesia, estratégicamente, la llevó a cabo.
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Lo importancia de uno estrategia Antes de desarrollar una estrategia significativa y de alto impacto, usted y los demás integrantes del equipo ministerial deben estar convencidos de que es importante tener una estrategia, de que necesitan tenerla. De lo contrario, el esfuerzo se hará a medias, en e! mejor de los casos. Es importante tener una estrategia por numerosas razones. He aquí cinco de ellas.
La estrategia cumple la misión y la visión Toda iglesia tiene una estrategia que se refleja, hasta cierto punto, en sus ministerios y programas. La iglesia debe preguntarse: "¿Es buena esta estrategia?" Con frecuencia, una mala estrategia no tiene una visión o una misión para implementar. Es fácil descubrirlo: la gente realiza mecánicamente las tareas ministeriales, pero no van mucho más allá de un mantenimiento del ministerio. Una buena estrategia es el vehículo que permite que la iglesia cumpla la misión -la Gran Comisión- y la visión. La estrategia hace que la congregación pase de dondequiera que está espiritualmente -perdidos o salvados- adonde Dios quiere que estén -rnaduros-. Por lo tanto, una buena estrategia produce resultados; es decir que ayuda a la iglesia a cumplir la misión bíblica que Dios ha marcado para ella.
La estrategia facilita la comprensión Más de una persona de la congregación ha pensado: "¿Para qué nos metemos en todos estos programas? ¿Para qué participar de esta clase de Escue!a Dominical, de este grupo hogareño, de este culto? ¿Qué estamos haciendo aquí?" En algunas de las iglesias más antiguas, con problemas, ya establecidas, nadie ha pensado las respuestas a estas preguntas. La respuesta suele ser: "Siempre lo hicimos así".
Planeamienta estratégico
Presente lo estrategia poro el ministerio
Los programas ministeriales de estas iglesias tienen mucho en común con la pintura blanca que cubre las paredes externas de sus edificios: se acumula capa tras capa. Nadie se ha tomado el trabajo de rasquetear la pintura anterior. Pero, con el tiempo, las capas viejas de pintura se sueltan, y toda la terminación se arruina. La estrategia del ministerio es el hilo que recorre todos los programas de la iglesia, los une y les da significado. Como verán, los líderes construyen los programas alrededor de estrategias. Diseñan los programas para que contribuyan a ciertos aspectos de la estrategia, y lo cumplan. Por ejemplo, en mi última iglesia, el centro de la misión y la visión era la Gran Comisión. Cada uno de los programas que componían nuestra estrategia contribuía a cumplir esa comisión. Nuestro programa de pequeños grupos brindaba comunión bíblica. La Escuela Dominical brindaba a los creyentes las enseñanzas profundas de la Biblia, y el culto de adoración constituía una oportunidad para adorar y un lugar para que perdidos y salvados escucharan una palabra de Dios. Nuestro deseo era que toda nuestra gente entendiera esto, y supiera lo que cada programa aportaba al conjunto.
que han logrado, sino un avance espiritual. No están sentados recibiendo, ni luchando contra la corriente, sino avanzando en su andar con Cristo. Al mismo tiempo, saben dónde están espiritualmente y conocen con exactitud adónde deben llegar. Eso es el ímpetu espiritual de un ministerio.
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La
estrategia brinda una sensación de ímpetu espiritual
En 1994 Bob Gilliam desarrolló la Evaluación del Trayecto Espiritual, tratando de determinar si la iglesia de hoy hace discípulos. Estudió a casi cuatro mil personas de treinta y cinco iglesias, de diferentes denominaciones, desde Florida hasta el estado de Washington. Después de analizar los resultados, Gilliam señaló: "La mayoria de las personas, en estas iglesias, no crecen espiritualmente. De los que contestaron la encuesta el veinticuatro por ciento indicó que estaba retrocediendo en su comportamiento, y el cuarenta yuno por ciento indicó que su crecimiento espiritual estaba 'estancado" . Por lo tanto, el sesenta y cinco por ciento de los que respondieron, indicaron que su vida espiritual estaba estancada o en declinación. Estos cristianos no sentían que estuvieran avanzando con el Salvador. Pero las personas que comprenden la estrategia de su iglesia para hacer discípulos y se mvolucran en esa estrategia, experimentan una sensación de ímpetu o progreso en su andar con el Señor. . El pastor RickWarrenutiliza la imagen de un campo de béisbol para Ilustrar la estrategia de su Iglesia. La iglesia anima a cada miembro a avanzar a través de las bases desde la primera hasta la final. La primera representa conocer a Cnsto; la segunda, crecer en Cristo; la tercera, servir a Cristo; la cuarta, hablar de Cristo. A medida que los miembros completan los requisitos de cada base, experimentan, no solo la sensación de lo
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La estrategia invierte los recursos de Dios adecuadamente Los recursos de Dios son su gente; específicamente, sus talentos, tiempo y tesoros. Aunque Dios no depende de las personas, ha decidido cumplir sus propósitos por medio de ellas. Primero, usa nuestros talentos. Nos ha dado a cada uno un diseño único (lob 10:8-9; Salmo 119:73; Isaías 29:16; 64:8). Este diseño consta de dones espirituales, talentos, pasión, temperamento y otros factores (ver Romanos 12:3-8; 1 Corintios 12; Efesios 4:1-16). Dios puede usar estas características en el ministerio. Segundo, Dios usa nuestro tiempo. Nadie siente que ha tenido tiempo suficiente para hacer todo lo que debería hacer cada día. Siempre parece que nos quedamos sin tiempo. Pero Dios controla nuestro tiempo y nos da la cantidad necesaria para cumplir con su programa (Proverbios 16:3). Finalmente, Dios usa nuestro tesoro. Todo lo que tenemos, viene de su mano llena de gracia (2 Corintios 9: 10). Y Él nos da el privilegio de invertir nuestro dinero en la edificación de su reino y su iglesia (2 Corintios 8 y 9). ¿Entonces, qué? Invertir nuestros talentos, tiempo y tesoros en un ministerio que no tiene estrategia para hacer discípulos y que, por tanto, no llegará a ninguna parte, es utilizar mallos recursos dados por Dios. Para dejar en libertad a esos miembros para que ministren en otro lugar, Dios quizá desee cerrar una iglesia que no tiene estrategia. Invertir las bendiciones en una iglesia así puede servir para obstaculizar el plan de Dios si mantenemos sus puertas abiertas. Quizá necesitamos cerrar algunos de los ministerios más viejos y problemáticos, y utilizar los dones, tiempo y dinero para comenzar nuevas iglesias donde la gente esté entusiasmada y sienta pasión por hacer discípulos.
La estrategia muestra lo que Dios bendice En el capítulo 2 escribí sobre la teología del cambio. Quiero regresar a ese concepto y aplicarlo a la importancia de una estrategia bien pensada. Allí afirmé que las funciones de la iglesia, como el evangelismo, la adoración, la comunión y la enseñanza de la doctrina, son atemporales y no deben cambiar jamás. Son tan válidas en el siglo XXI como lo fueron en el primero.
Planeo miento estratégico
Presente lo estrategia poro el ministerio
Pero las formas que toman esas funciones que componen y dan forma a la estrategia de una iglesia, son temporales y deben cambiar para que las funciones sean eficaces. Por ejemplo, Dios usó los campaCinco razones por los que es importante mentos evangelísticos como formurar uno estrategia una forma estratégica de evangelismo en los Estados Unidos 1. lo estrategia cumple lo misión y lo visión. en el siglo XIX. Usó el llamado al altar que popularizó Charles 2. lo estrategia facilito lo comprensión. Finney y que muchos evange3. lo estrategia brindo uno sensación de listas practicaron con gran éxito impetu espiritual. entre los años cuarenta y cin4. lo estrategia invierte adecuadamente los cuenta. recursos de Dios. A principios del siglo XXI, 5. lo estrategia muestro lo que Dios está estas formas no son tan efectivas en los Estados Unidos bendiciendo. como lo fueron alguna vez. Y vemos que otras formas, más efectivas, de evangelismo, las hall remplazado. Una de las causas es que nuestros tiempos y nuestra cultura están cambiando; la gente es diferente ahora. A medida que cambian los tiempos, se necesitan diversos métodos para llegar a toda clase de gellte. Dios ha decidido, soberanamente, trabajar a través del cambio. El estudio ambiental nos ayuda y nos alienta a estudiar a las iglesias y los ministerios que Dios utiliza para ganar a las personas para el Salvador, de manera que podamos descubrir qué métodos estratégicos Él está bendicielldo y utilizando en el presente. Esto puede ayudamos a armar mejores estrategias y a llegar a las personas de la comunidad en que ministramos.
misión clara ni un firme sentido de dirección. Algunas confunden misión con estrategia. Por ejemplo, si usted les hiciera la pregunta relativa a la función: "¿Qué se supone que debemos hacer?", quizá le responderían: "Estudiar La Biblia". Estudiar La Biblia es muy importante, pero es parte de la estrategia; no es la misión de la iglesia. Como ya hemos dicho al hablar del desarrollo de la misión en el capítulo 6, Cristo ya predeterminó la misión de la iglesia en Mateo 28:19-20, Marcos 16:15, Lucas 24:45-49 y Hechos 1:8. Es la Gran Comisión: ¡hacer discípulos! Por tanto, toda iglesia debe formularse periódicamente estas tres preguntas fundamentales:
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lo definición de estrategia Defino a la estrategia como el proceso que determina cómo su ministerio cumplirá su misión. Esta definición se relaciona con la misión, el proceso y la respuesta a la pregunta "¿Cómo?"
Un.a misión . Como dije antes, toda estrategia necesita una misión. Una estrategia sm una misión es como un navegante sin puerto, y ¿qué navegante capaz deSplegaría las velas de su barco si no sabe adónde va? Aunque toda igleSIa tiene una estrategia, buena o mala, quizá no tenga una misión. Parece extraño, pero si estudiáramos muchas de las iglesias de Estados Unidos y otros países, descubriríamos que la mayoría no tienen una
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1. ¿Qué deberíamos estar haciendo? 2. ¿Lo estamos haciendo? 3. Si no lo estamos haciendo, ¿por qué no?
Mi opinión es que muchas iglesias se han convertido en iglesias que se especializan en algún aspecto de la Gran Comisión. Quizá tengan buena enseñanza bíblica o buena consejería, o excelente comunión, pero no abarcan la Gran Comisión en su conjunto. Una parte importante de mi misión personal es llamar a las iglesias a que regresen a lo que Cristo les ha ordenado hacer.
Un proceso Una estrategia es el proceso de hacer que las personas pasen del prenacimiento espiritual a la semejanza a Cristo -madurez- (ver Mateo 28:19-20; Efesios 4:11-13; Colosenses 1:28; 2:6-7). Esto implica hacer que la persona pase de donde esté espiritualmente -perdido, salvado, inmaduro- adonde Dios quiere que esté -espiritualmente maduro-. Este proceso es parte del trayecto de vida espiritual, y se desarrolla a lo largo de la vida de la persona. A medida que crecemos, pasamos por las siguientes etapas: Fase 1: prenacimiento (inconverso) Fase 2: nuevo nacimiento (converso) Fase 3: madurez (comprometido) Cuando los pastores y líderes de organizaciones paraeclesiásticas hablan de hacer discípulos, generalmente se refieren a guiar a algunos pocos creyentes -generalmente, jóvenes, nuevos, llenos de energía- en estos pasos o fases, generalmente de a uno o de a dos. Pero el propósito
Planeamiento estratégico
Presente la estrategia para el ministerio
estratégico de este libro y de esta sección no es guiar a unos pocos, sino a toda la iglesia, en el proceso de discipulado. El proceso estratégico trata de armar un programa para toda la iglesia -no "un" programa, sino "el" programa de la iglesia- que anime a todas las personas y les haga posible llegar a ser discípulos de Cristo.
sobre la nueva. La formación espiritual brinda el fundamento espiritual para construir la estrategia. Los valores fundamentales impulsan la estrategia. La misión dirige la estrategia y determina lo que esta tratará de lograr; la visión energiza la estrategia.
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El impacto de los pasos previos sobre la estrategia
El cómo La misión y la visión de la iglesia responden al "qué". ¿Qué deberíamos estar haciendo? ¿Qué clase de iglesia queremos ser? Una buena estrategia responde al cómo. La estrategia nos dice cómo hacer lo que debemos hacer. Es el proceso general que permite a la iglesia cumplir su misión. Es el medio por el cual el ministerio puede lograr su fin. Si la misión ,de la i?lesia es hacer discípulos, la estrategia indica cómo la iglesia hara sus discípulos, Explica a todos los involucrados cómo la iglesia piensa hacer pasar a las personas del prenacimiento a la madurez.
Clases de estrategias . Cuando se define una estrategia, siempre es útil señalar que existen diferentes clases de estrategias. Una es la estrategia personal. Los cristianos deberían tener una estrategia personal para cumplir el propósito de DIOS para sus VIdas. La estrategia colectiva de la iglesia no libera al cristiano individual de su responsabilidad personal de madurar. Otra clase de estrategia es departamental o programática. Además de la estrategia colectiva, general, de la iglesia, cada ministerio, departamento programa de la iglesia necesita su estrategia. Por ejemplo, los ministerios de adultos, jóvenes y niños necesitan estrategias, tanto como necesitan conocer sus valores fundamentales (ADN) y desarrollar sus propias misiones y visiones. Pero todas deben estar englobadas dentro de la estrategia colectiva, y no contradecirla. Este capítulo, y los que siguen, se concentran fundamentalmente en la estrategia colectiva, amplia, general de la iglesia como organización.
°
lo estrategia para su ministerio Ahora que usted sabe cuán importante es para su ministerio tener una estrategia, y qué es, exactamente, una estrategia, es hora de formular una estratewa general~ abarcadora, que esté adaptada especialmente a su situación ministerial específica. La preparación para la visualización estratégica y los pasos previos del proceso de pensarmento y acción estratégica, tendrán un impacto significauvo sobre el desarrollo de la estrategia. El análisis del ministerio por ejemplo e l'ua 1a efreacia de la vieja . . estrategia y, por lo tanto, influye ' . ,va
Pasos
Impacto
Primer paso: Descubrir valores fundamentales
Impulsa laestrategia
Segundo paso: Formular una misión
Dirige laestrategia
Tercer paso: Crear una visión
Energiza laestrategia
Los valores, la misión y la visión son atemporales y no cambian de manera visible -aunque la visión puede cambiar en la superficie, pero no en el fondo-o Lo mismo se aplica a la estrategia general. Sus elementos básicos -comunidad, hacer discípulos, trabajar en equipo, entorno del ministerio, finanzas- no cambian. Siempre serán los elementos claves que componen la estrategia, pero cambian en los aspectos superficiales para adaptarse a los tiempos. Por ejemplo, el primer elemento fundamental es la Elementos fundamentales de lo comunidad. Ese elemento no estrategia colectivo cambia. Siempre habrá una comunidad de ministerio; pero la comunidad en sí, cambia. Descubrir lo comunidad del ministerio. Para cumplir la misión de la Hacer discípulos yayudarlos omadurar. iglesia en un mundo cambianArmar el equipo soñado poro el ministerio. te, la estrategia general -sus Determinar el mejor entorno poro el ministerio. prácticas, estructuras, sistemas y políticas- debe cambiar Recaudar los fondos necesarios. constantemente. Cuando un ministerio congela su estrategia en la superficie, se vuelve quebradiza y comienza a decaer. El marco general, colectivo, de la estrategia, implica cinco actividades específicas que detallaré en los siguientes cinco capítulos: descubrir la comunidad del ministerio, hacer discípulos y ayudarlos a madurar, armar el equipo soñado, determinar el mejor entorno, recaudar los fondos necesarios. Cada uno de estos aspectos nos lleva a formularnos preguntas estratégicas fundamentales:
188l. 2. 3. 4. 5.
Ploneo mi e nto e s trot égico
¿A quién tratamo s de alcanzar? ¿Qué tratamos de hacer por ellos? ¿Quién hará esto por ellos? ¿Dónde sucederá esto? ¿Cuánto costará?
Preguntas poro reflexionar, comentar y aplicar 1. ¿Está de acuerdo con el auto r en qu e es imp ortante que su iglesia
tenga un a estrategia? ¿Cuál de las razones enunciadas le parece más importante? ¿Qué demu estran sus programas y ministerios actuales sobre la estrategia de su iglesia? 2. ¿Está de acuerdo con la definición qu e el autor da de lo que es un a estrategia? De no ser así, ¿qué le cambiaría? ¿Qué elemento necesario aporta la estrat egia al proceso de visualización estratégica? 3. El autor afirma qu e la estrategia cambia en la superficie . ¿Está usted abierto a este tipo de cambio? ¿Y la congregación? . 4. ¿Qué impacto tienen los valores fundamentales, la misión y la visión sobre la estrategia? ¿Por qué es impo rtante entender tal impacto?
Descubro lo comunidod del ministerio Actividad estratégica 1
s últimas palabras del Jesús encarnado se encuentran en Hechos 1:8, dond e dice a sus discípulos: "Pero recibiréis poder, cuando haya venido obre vosotros el Espílitu Santo, y me seréis testigos en jerusour, en toda Judea, en Samalia, y hasta lo último de la tierra". Las últimas palabras de una persona , gener almente, son recordadas especialmente . Aquí, el Salvador ha arrojado un a piedra al lago del ministerio, que enviará ondas evangelísticas en todas las direcciones. Este pasaje no solo tiene a la Gran Comisión como centro, sino también da detalles geográficos. Le dice a la iglesia dónd e debe ser testigo. Nos indi ca qu e la Gran Comisión tiene imp licaciones geográficas. En lugar de que darse limitada a Jeru salén , la iglesia debe salir y llevar al mundo el Evangelio de Cristo . A partir de esto quisiera sugerir qu e las iglesias locales, en la actualidad , tienen una comunidad geográ fica, y qu e Hechos 1:8 les indica
~
Notas: 1. James A. Belasco y Ralph C. Stayer, Elvuelo delbúfalo. 2. Ibíd. 3. lbíd, 4. No tengo tiempo niespacio aquí para desarrollar unateología de la estrategia. Paramayor detalle, vea mi libro Strategy 2000, capítulo 4. 5. Bob Gilliam, "Are Most Churches Intentionally Making Disciples?" Findings from the Spiritual Journey Evaluation (29 de marzo de 1995), p. 1.
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Ploneomiento estratégico
Descubro lo comunidad del ministerio
específicamente que alcancen a esa comunidad y la ministren. Yo definiría a la comunidad del ministerio como su esfera geográfica de influencia espiritual. Para decirlo en forma práctica, es preguntarse quiénes son, y dónde están, las personas a las que su iglesia puede alcanzar. Si las primeras iglesias pensaban estratégicamente para alcanzar a su comunidad, las iglesias de hoy deben hacer lo mismo. Si utilizamos Hechos 1:8 como guía, descubrimos que la iglesia tiene tres clases de comunidades geográficas. La primera es nuestra comunidad inmediata, local, análoga a jerusalén. En ella nos concentraremos. La segunda es la comunidad intermedia, comparable con judea y Samaria, y la última, la comunidad internacional, que se extiende al mundo entero. Sería importante que ustedes determinen cuáles son las áreas Desarrollar lo estrategia para geográficas de su ministerio. el ministerio Serán diferentes para cada iglesia, porque cada comunidad es Descubrir la comunidad del ministerio. diferente geográficamente. Si usted es estudiante de Hacer discípulos yayudarlos amadurar. sociología o científico social, Armar el equipo soñado. puedo comprender que objete Determinar el mejor entorno. este concepto de comunidad geográfica. Podría preguntarme Recaudar los fondos necesarios. si me he dado cuenta de que el viejo sistema de parroquias, popularizado por la Iglesia Católica está, en la práctica, muerto, y que muchas veces las personas que viven cerca de una iglesia no asisten a ella. Nuestra vida ya no está centrada en un solo lugar. y yo le daría toda la razón. También podría argumentar que la comunidad, actualmente, consiste más en las relaciones que tenemos en el trabajo, la familia, las actividades deportivas y otros ambientes sociales, más que en el ambiente estrictamente geográfico, el vecindario de una persona. De hecho, ¿cuántas personas que viven en un mismo vecindario se relacionan intencionalmente? Yo también lo he notado. Pero hablo de algo mucho más grande que la comunidad geográfica. Por ejemplo, si usted es de la ciudad de Dallas (Texas), eso significa que vive dentro de los límites geográficos de esa ciudad. Observe que Lucas menciona la ciudad de jerusalén de la misma forma. En un sentido más amplio, el condado de Dallas sería algo así como judea y Samaria. Además, cualquier persona que asiste o podría asistir a una iglesia vive en una comumdad geográfica amplia que abarca muchos kilómetros alrededor de la iglesia. Puede ser un radio de cinco, diez o veinte kilómetros. Puede ser
una ciudad, un pueblo u otra Descubrir lo comunidad del ministerio área. Y esta geografía con límites es lo que yo llamo comuni¿Quiénes viven en su comunidad? dad. Espero que le sea útil. ¿A cuántos de ellos tratarán de llegar? El Salvador deja bien en ¿A quiénes alcanzarán? claro por medio de la pluma de Lucas, que la iglesia debe ¿Qué clase de iglesia será necesaria para llegar ser mucho más que un grupiasu comunidad? to santo o una familia que solo ¿Cómo se posicíonarán para comunicarse con mira para adentro y cuida a los su comunidad yllegar aella? suyos y a nadie más. Por el contrario, la iglesia tiene la orden, dada por Cristo, de mirar hacia fuera, al mundo perdido y agonizante, que necesita desesperadamente al Salvador. Esto nos plantea una importantísima pregunta teológica: ¿puede estar dentro de la voluntad de Dios una iglesia que no influye espiritualmente en su comunidad, ni tiene intenciones de hacerlo? La tarea, aquí, es descubrir cuál es la comunidad de su ministerio. ¿A quién quieren llegar? ¿Aquién ministrarán? Para responder estas preguntas básicas de estrategia, deben formularse y responder cinco preguntas: ¿Quiénes viven en su comunidad? ¿A cuántos de ellos tratarán de llegar? ¿A quiénes alcanzarán? ¿Qué clase de iglesia será necesaria para llegar a su comunidad? ¿Cómo se ubicarán para comunicarse con su comunidad y llegar a ella?
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¿Quiénes viven en su comunidad? El pastor Rick Warren, de Saddleback Church, en el sur de California, asegura que la iglesia debe ser una experta en su comunidad. Su esposa me dijo que, mientras Rick asistía al Seminario, pasó meses estudiando datos de censos y estudios demográficos antes de plantar la iglesia. Pegaba los datos en las paredes de su departamento en el Seminario. Rick trataba de responder la primera pregunta. ¿Cómo se responde esta pregunta? Es necesario que ustedes hagan un análisis de la comunidad, un análisis de la iglesia, comparen ambos análisis y estudien las opciones disponibles.
El análisis de la comunidad Un análisis de la comunidad implica formular y responder las siguientes preguntas:
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Ploneomiento estratégico
Descu bro lo comunidad de l mi n i sterio
¿DÓ NDE ESTÁ SU COMUN IDAD? La pr ime ra pregunta es para descubrir los "límites flexibles" de su comunidad . Así determinarán cuál es su com unidad inmediata. No podrán conte star la pregunta de qu ién vive en su comunidad hasta qu e hayan determinado cuáles son sus límites genera les. De lo contrario, pod rían llegar a incluir a quienes quizá no son parte de su com unidad , o exclu ir a qui en es lo son . He aquí algunas preguntas específicas qu e los ayuda rán a determinar los límit es de su comunidad . 1. ¿Cuánto tiempo lleva viajar hasta su iglesia? Win Arn realizó un
estudio del tiempo de viaje (ver las cifras a continuación) . Descubr ió qu e el veinte por ciento de la gen te tiene men os de cinco minutos de viaje para llegar a la iglesia.' El cuarenta por cien to tiene ent re cin co y quince minutos de viaje . El veintitrés por ciento tien e ent re quince y veinticinco minutos, y el diecisiete por ciento tiene más de veinticinco minutos de viaje . Por lo tant o, la mayor parte de la gente, ochenta y tres por ciento, invierte no más de veint icinco minutos de viaje para llegar a la iglesia. En algunos casos , los censos brindan el dato de la cantidad de minutos que la gente tiene de viaje hasta su trabajo, lo cual, en mu cho s casos, es similar al tiempo de viaje que tienen hasta su iglesia. Tiempo de viaje hasta la iglesia
o •
3.
4. 5.
probablemente, el de su partido o dep artam ent o. Por ejemp lo, yo trabajé con una iglesia de Lubbock, Texas, y determiné como límite los lími tes de la ciuda d , basándome en el tiempo qu e me llevaba de manejo. Trabajé con otra iglesia ubicada en una zona rural en Missouri, y usam os la línea del condado como demarcación de la comunidad, basándonos en el tiem po de viaje . Yo los llamo límites "flexibles", porqu e es difícil ser preciso; por lo qu e pu eden uti lizar los límit es de su ciu dad o su partido o departamen to , com o medida útil. Dibuje un mapa del límit e geográfico qu e refleje esta distancia para ten er una ayuda visual para presentar a su gente. ¿Hay algún no mbre predominante o específico para la comunidad donde están ubi cad os? Generalme nte, será el nombre del partido o departamento, ciudad , pu ebl o o aún una comunidad dent ro de la ciudad . ¿Cuáles son los límite s de su comunidad inmediata? ¿Tienen límites geográfico s, lími.tes urbanos, departamentales , código po stal, etc.? ¿Están en una comunidad urbana , suburbana, rural u otra? ¿Está muerta o agoniza nte el área , o es joven y pujante, o int ermedia? Las investigaciones dem uestran qu e las zonas jó venes y puja ntes son más fáciles de alcanzar qu e las más antig uas .
¿QUIÉNES COMPONEN SU COMUNIDAD?
0-5 minutos (20%)
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Para identificar y establecer cuál es su comunidad de mini sterio inm ediata, si están ub icados en un pueblo o una ciudad, tome el aut o y recorra las diversas arterias -calles, avenidas, autopistas, etc .- qu e están más cerca de su iglesia, y vea adó nde llega en vein nemeo minutos. Si su iglesia está ubi cada en un área más rural, pu ed e redu cir el tiempo a diez o qu ince minu tos. El límite será,
Una vez que determinen los límites, la siguient e pregunta del análisis de su comunidad es: ¿quiénes la componen? No solo necesitan saber quiénes viven en su comunidad , sin o comprender qui énes son. Para identificar su comunidad inmediata, deben consulta r' estudios de mográficos de su comunidad . Estos datos brindan información externa sobre los siguiente s aspectos: edad pro medio , ocupación, ingresos, estado civil, número de integrante s promedio de la familia, tip o de alojami ento , gén ero , raza , educac ión . Adem ás , los estudios demo gráficos po drían brindarles p royeccion es a fu turo tant o como in formación actualizada . Los cambios en el vecindario influ yen sobre las congregaciones ya existent es. Nuevos gru pos étnicos se mudan a un a comunidad , y así plantean nuevas oportunidades y desafíos para el crecimi ent o y el redesarro110 de la iglesia. Las iglesias deben enfrentar esas realidades demográficas. Por lo tant o , un análisis dem ográfico actualizado es una herramient a fundament al para que los esfue rzos de la congregación ten gan éxito . Para conocer quiénes componen la comunidad de las iglesias con las que trabajo, suelo bu scar respuesta a las siguientes pregunta s dem ográficas
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Planea mienta estratégica
para su área, generalmente la ciudad o el partido o departamento en que están. • • • • • • • • • •
¿Cuántas personas viven en la comunidad? (el total de la población) ¿Está creciendo, está en una meseta o su número decrece? ¿Cuál es la edad promedio? Porcentaje de menores de 5 años. Porcentaje de mayores de 18 años. Porcentaje de mayores de 65 años. ¿Cuál es el nivel promedio de educación? Porcentaje de personas que terminaron la escuela primaria. Porcentaje de personas que terminaron la escuela secundaria. Porcentaje de personas que cursaron estudios terciarios o universitarios.
• ¿Cuáles son los porcentajes de personas casadas y de personas solteras? • • • • • • • • •
¿Cuántas personas integran una familia promedio? ¿Cuál es el porcentaje de propietarios o inquilinos de las viviendas? ¿Hay más mujeres o más hombres? ¿Cuál es el grupo étnico predominante? Indique porcentajes de: Blancos. Negros. Asiáticos. Otros. ¿Cuál es el ingreso promedio de una familia?
La iglesia puede obtener la mayor parte de estos datos de un censo actualizado. Gran parte de esta información ayuda a descubrir quiénes componen la comunidad de la iglesia, pero también la utilizarán más adelante, cuando deban ver las estadísticas de la población total. Reúna la información en esta etapa del análisis, aun cuando solo deba utilizarla más adelante. Los siguientes son datos útiles que posiblemente no encuentren en un censo. Tendrán que buscar en organismos locales.
• ¿Qué tipo de ocupación tiene la mayor parte de la población? (Tareas intelectuales o manuales). • En las parejas, ¿ambos trabajan?
Descubra la
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¿Se visten formal o informalmente? ¿Cómo prefieren utilizar su tiempo libre? ¿Qué clase de música prefieren?
Un buen estudio demográfico también debería brindarles información adicional, que es importante para comprender a su comunidad. Pida a su congregación o a la organización que los cubre, si tienen acceso a compañías que brinden esta clase de información. Por ejemplo, la compañía que yo utilizo, Percept, brinda varias opciones. Yo utilizo la opción First View (primera vista), que consta de un informe de seis páginas. La única posible desventaja es que el área de estudio se limita a un código postal, no a un condado, pueblo o ciudad. En ese informe presentan los siguientes datos útiles: •
Grupos por estilo de vida, que dividen en los siguientes: familias de buena posición, clase media, jóvenes y por venir, familias rurales, vida en la tercera edad, étnicos y urbanos. • Las generaciones, que ellos dividen así: Generación Z (de O a 2 años de edad), Milenarios (de 3 a 22), Sobrevivientes (de 23 a 43), Boomers (de 44 a 61), Silenciosos (de 62 a 79) y Constructores (de 80 en adelante). • Estructura familiar, que dividen en tradicional y no tradicional.
Esta información no es gratuita, pero su costo es razonable y bien vale el gasto si se considera lo que se aprende acerca de su comunidad. La misma compañía ofrece algunos estudios gratuitos. Después de descubrir quién vive en su comunidad, deben entender quiénes son para poder llegar a ellos. Los estudios psicográficos de su área y sus propias investigaciones los ayudarán en esto. La información psicográfica es el estudio de actitudes, opiniones y valores. Intenta ir más allá de la información estrictamente externa de la demográfica, y adentrarse en las emociones y el intelecto, el corazón y la mente de su comunidad. Arroja luz sobre las creencias y los sentimientos de las personas, así como las cosas que los afectan, como sus preocupaciones principales, nivel de estrés y resistencia al cambio. Para comprender mejor a su comunidad, intenten responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuántas personas hay que no asisten a ninguna iglesia? Una forma de determinarlo es averiguar cuántas personas asisten a las iglesias de la comunidad inmediata. (Algunas denominaciones cuentan con esta información). Después, resten este número a la
Ploneomiento estratégico
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población total del área. Exprésenlo en un porcentaje. Posiblemente descubran que, en general, la mayoría de las personas que no asisten a ninguna iglesia son jóvenes. ¿Cuáles son sus preconceptos o estereotipos en relación con las iglesias, en general? Cuando se lo preguntaron, una persona de San Francisco respondíó que la iglesia es un parásito que posee las mejores propiedades, no paga impuestos y no ayuda a nadie. Otra persona de Plano, Texas, respondió que la iglesia no contribuye en nada a la comunidad. ¿Cuándo y en qué circunstancias podrían visitar una iglesia? ¿Cuáles son sus necesidades, y qué necesidad los llevaría a ir a una iglesia? ¿Con qué expectativas? En lo más profundo de su ser, ¿qué es lo que realmente quieren de la vida? (Cuáles son sus sueños, esperanzas y aspiraciones). ¿Qué sentirían antes, durante y después de una visita a su iglesia?
Las respuestas a estas preguntas son las más difíciles de obtener. Algunas organizaciones especializadas en estudios demográficos ofrecen cierta información psicográfica, pero ustedes tendrán que conseguir gran parte de estos datos por ustedes mismos, con fuentes locales, investigaciones propias y conocimiento general obtenido de! contacto con la gente. Cuanta mayor interacción tenga su congregación con la gente en general, y con los perdidos en particular, mejor podrán responder a estas preguntas psícograficas. En el Apéndice H presento una encuesta que ayudará a su gente a obtener esta información específica. Practique con un amigo que no asista a la iglesia. Si quiere permanecer en el anonimato, entréguele un sobre para que envíe sus respuestas anónimamente a la iglesia. La compañía que yo utilizo también brinda la siguiente información sobre las preferencias religiosas de la comunidad:
• Receptividad. Esta categoría se refiere al nivel de participación (no practicante, medianamente practicante, intensamente practicante). • Potencial de apoyo económico. Esta categoría intenta medir el potencial de apoyo económico de la comunidad según el ingreso promedio por hogar, y su comportamiento en cuanto a las contribuciones. • Estilo de iglesia. Esta categoría se divide en dos: tradicional o contemporánea, basada en los estilos de adoración, música y arquitectónico que posiblemente prefiera la comunidad.
Descubro lo comunidad del ministerio
• Preferencia religiosa. Divide a las familias de su comunidad en las siguientes subcategorías: sin preferencia, grupos crístianos "no históricos", grupos crístianos "históricos". Encontrarán información demográfica y psicografíca en fuentes tales como oficinas de censos, organizaciones denominacionales y profesionales, o empresas dedicados a este tipo de estudios. Fuentes locales y que posiblemente brinden información más precisa pueden ser empresas locales, cámaras de comercio, periódicos, bibliotecas y oficinas de planeamiento urbano. Será necesario que recaben esta información con regularidad y la revisen, al menos, anualmente, ya que su comunidad cambia constantemente. El año próximo será diferente de este. Para comprender más en profundidad a su comunidad, será necesario un paneo de la comunidad. Antes de pasar a la próxima sección, donde lo instaré a comunicar toda esta información a su congregación, lo desafío a convertirse en un estudioso de la cultura en general, y a realizar una exploración ambiental para lograrlo. Para relacionarse con nuestra cultura y llegar a ella, nuestras iglesias deben hacer una exégesis de la cultura tanto como de La Biblia. En resumen, deben ser observadores culturales. Encontramos observadores culturales en e! pueblo de Dios, en e! Antiguo Testamento. El escritor de 1 Crónicas informa a sus lectores el número de los que habían decidido unirse a David en sus luchas contra Saul. Cuando llega a los hombres de lsacar, los describe como "entendidos en los tiempos, y que sabían lo que Israel debía hacer" (12:32). ¿Cómo puede la iglesia utilizar La Biblia para hablar al mundo en el que su gente vive y trabaja, si no sabe lo que sucede? ¿Cómo puede la iglesia saber qué hacer, si no sabe lo que sucede? Los observadores culturales de la iglesia entienden los tiempos y saben lo que sus iglesias deben hacer. En los preparativos para e! proceso de planificación estratégica, usted hizo un análisis del ministerio de la iglesia (capítulo 2). Es decir, miró hacia adentro y preguntó: "¿Qué sucede aquí?" Este capítulo lo insta a mirar hacia fuera. Trate de descubrir qué es lo que sucede en el mundo que lo rodea, qué puede deparar el futuro. Es una actividad que deberá continuar realizando durante toda la vida del ministerio y durante toda su vida como líder. Usted y la iglesia siempre deberán saber qué sucede "allá afuera", porque eso afecta lo que la iglesia hace, especialmente su estrategia. Es el "factor Gretzky". Wayne Gretzky, e! mejor jugador de hóckey de su generación, creía que más importante que saber dónde está la bocha
Planeamiento estratégico
Descubra la comunidad del ministerio
ahora, es saber dónde estará después. Los buenos líderes tienen un sentido de hacia dónde va la cultura, adónde debe estar la organización para poder crecer. Lo que se aplica al mercado, se aplica a [a iglesia. Por esto, quiero desafiarlo a usted, y a su iglesia, a que sean confesos observadores culturales, a que hagan la exégesis de un mundo que atraviesa cambios radicales, y sepan responder estratégicamente. Realizar una exploración ambiental con regularidad los ayudará a lograrlo. Una exploración ambiental consta de dos partes, según 1 Crónicas 12:32. La primera, "entender los tiempos", es observar el ambiente en general tratando de descubrir qué es lo que sucede en nuestro cambiante mundo. El segundo, "saber lo que la iglesia debe hacer", es observar la iglesia para saber cómo Dios obra a través de las iglesias de todo el mundo, para ministrar en respuesta a este mundo cambiante en que vivimos. Esta información ayudará a las iglesias a pensar y actuar estratégicamente para ministrar a su mundo y ganarlo para el Salvador. Hay un modelo de exploración ambiental en mi sitio web que puede utilizarse: (www.malphursgroup.com) .
ninguna religión, aunque sus padres eran católicos, y cuando él era pequeño, asistió a la iglesia y, en general, tuvo buenas experiencias. Por eso, estaría abierto a la posibilidad de visitar una iglesia si alguien lo invitara, como un amigo o un vecino, especialmente, si la iglesia tiene un enfoque moderno y responde a sus necesidades. Los datos demográficos de Carlos se presentan en el primer párrafo de esta descripción, y los psicográficos, en el segundo. Cuando la gente escucha el primer párrafo en un sermón o lo lee en alguna parte, tiene una idea mucho más concreta de cómo es una persona típica de su comunidad inmediata. Esta información no solo ayuda a identificar la comunidad, sino que el segundo párrafo posiblemente toque el corazón de los oyentes al enterarse de las luchas que Carlos y otros enfrentan en su vida. Es más posible que sientan compasión por ellos y traten de llevarles el mensaje del evangelio de Cristo, que puede cambiarles la vida. Puede llevarse esto un paso más allá y presentar un dibujo de Carlos jugando al fútbol, y escribir algunas de sus características junto al dibujo. Esto es lo que hizo la iglesia Saddleback con Sam Saddleback, o la de Willow Creek con Harry Inconverso. En general, la idea de crear una persona que tipifique la comunidad es mejor recibida por las generaciones de Constructores o los Boomers, que por los más jóvenes.
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COMUNICAR LOS RESULTADOS ¿Cómo comunicar la información relativa a su comunidad, a la congregacíon? Hay varias formas. La primera, y quizá la más obvia, es desde el púlpito. Los líderes pastorales estratégicos se toman el tiempo de identificar a las personas que constituyen la comunidad de la iglesia, en sus sermones. Predican específicamente sobre la comunidad, o hacen referencia a ella en sermones sobre otros temas. Otra forma es armar un perfil de la comunidad. La fórmula para hacerlo es la siguiente: los datos demográficos, más los datos psicográficos, son igual al perfil de la comunidad. Puede darse el nombre de una persona al perfil logrado, por ejemplo, Carlos Comunidad. Una posible descripción de Carlos Comunidad seria: es un hombre blanco, de unos treinta años, con estudios secundarios completos, que vive en una casa propia con su esposa y sus dos hijos. Está empleado en una empresa como técnico en computadoras y tiene un buen salario. Su esposa también trabaja y tiene un buen salario. A Carlos le gusta jugar al fútbol en su tiempo libre, y le gusta salir de picnic con su familia. Viste informalmente y disfruta de la música contemporánea. Carlos y su esposa tienen problemas en su matrimonio. Además, él está preocupado por los compañeros de escuela de su hija. No tiene idea de cómo solucionar estos problemas, y está abierto a sugerencias de ayuda. Actualmente Carlos no asiste a ninguna iglesia ni tiene preferencia por
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Análisis de la iglesia Una vez que tengan en mano los datos del análisis de la comunidad, estarán listos para realizar un análisis de la iglesia.
SEPAN QUIÉNES SON Es fundamental que sepa quiénes integran su iglesia. Al igual que en el caso del análisis de la comunidad, los datos demográficos de su iglesia le darán la información necesaria. • ¿Cuál es la edad promedio de su congregación? • Porcentaje de menores de 5 años. • Porcentaje de mayores de 18 años. • Porcentaje de mayores de 65 años. • ¿Cuál es el nivel promedio de educación? • Porcentaje de personas que terminaron la escuela primaria. • Porcentaje de personas que terminaron la escuela secundaria. • Porcentaje de personas que cursaron estudios terciarios o universitarios. • ¿Cuáles son los porcentajes de personas casadas y solteras?
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¿Cuántas personas integran una familia promedio? ¿Cuál es el porcentaje de propietarios o inquilinos de su vivienda? ¿Hay más mujeres o más hombres? ¿Cuál es el grupo étnico predominante? Indique porcentajes de: Blancos. Negros. Asiáticos. Otros. ¿Cuál es el ingreso promedio de una familia?
Responder las siguientes preguntas también lo ayudará a comprender a su congregación y sirve para comparar su congregación con las personas que integran su comunidad. • ¿Qué tipo de ocupación tiene la mayor parte de la población? (Tareas intelectuales o manuales). • En las parejas, ¿ambos trabajan? • ¿Se visten formal o informalmente? • ¿Cómo prefieren utilizar su tiempo libre? • ¿Qué clase de música prefieren? Tendrá que comparar los datos demográficos de su iglesia en particular con los de su comunidad. Póngalos uno alIado del otro. ¿Es la iglesia como la comunidad, o muy diferente de ella? Cuanto más diferente sea la iglesia de la comunidad, más difícil será alcanzar a esa comunidad. Cuando esto sucede, la iglesia debe reflexionar sobre qué otras opciones tiene. Trataré esto en mayor detalle, en la próxima sección.
COMPRENDAN QUIÉNES SON Ustedes deben comprender quiénes son como iglesia. La respuesta a esta pregunta se encuentra en los datos psicográfícos de su iglesia. • ¿Cuáles son sus preconceptos en cuanto a la iglesia? • ¿Qué necesidad los motiva a asistir a la iglesia? • En lo más profundo de su ser, ¿qué es lo que realmente quieren de la vida y de la iglesia? • ¿Qué sienten antes, durante y después de asistir a la iglesia?
Descubro lo comunidad del ministerio
BUSCAR LA INFORMACIÓN He aquí algunas fuentes de información que puede consultar: su propia experiencia personal, las experiencias de otros que usted conoce bien, una encuesta hecha a la congregación, datos demográficos exactos sobre la congregación, tarjetas para escribir comentarios, "puntos de escuchan, muestreos de la congregación, grupos especiales, archivos de la iglesia. COMUNICAR LA INFORMACIÓN ¿Cómo comunicar esta información sobre la iglesia a su congregación? El pastor puede presentarla en un mensaje. También se la puede resumir en un formato que llame la atención y sea memorable, como un perfil del miembro típico de iglesia, de manera similar a lo que se hizo con Carlos Comunidad. Para esto sería necesario unir los datos demográficos y psicográficos de su congregación para llegar a un perfil de miembro típico, como Mónica Miembro o Ignacio de la Iglesia.
Compare el análisis de la comunidad con el análisis de la congregación En este punto usted ya está listo para comparar a las personas de su iglesia -análisis o perfil de la iglesia- con la gente de su comunidad -analisis o perfil de la comunidad-o Los datos más fáciles de comparar son los demográficos. Coloquelos lado a lado y fíjese qué descubre. ¿Qué tiene en común su iglesia con la comunidad? ¿Qué no tiene en común? ¿Dónde hay vacíos, y cuáles son? Compare también los datos psicográficos. Es de esperar que haya diferencias significativas entre estos grupos de datos, porque ellos reflejan quiénes son creyentes y quiénes no. Es necesario que investiguen qué opciones tiene la iglesia, en vista de quiénes son y quiénes viven en su comunidad. ¿Cómo podrían responder estratégicamente si su iglesia no es similar a su comunidad? ¿Qué sucede si los datos demográficos, en particular, son muy disímiles? Quizá hace tiempo que su iglesia está en la comunidad, pero la mayor parte de la gente que vivia en esa comunidad cuando se inició la iglesia, se ha mudado a otra parte. Lo más posible es que quienes se mudaron hayan sido reemplazados por personas de otros orígenes étnicos. ¿Qué muestra la comparación entre su iglesia y su comunidad sobre la forma más efectiva de ministrar a la comunidad? He aquí algunas opciones para el ministerio. Léalas y reflexione sobre cuáles serían las mejores para ministrar de manera eficaz en el futuro. Reflexionen sobre cada opción en oración para determinar cuál es la dirección en que Dios quiere guiarlos.
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Remix (fusión): ¿Serian más efectivos si se fusionaran con otra iglesia? Mi consejo, en este punto, sería considerar alguna otra opción. Es muy raro que una fusión de iglesias funcione, porque es muy difícil fusionar las culturas de dos iglesias. O ambas caen o, con el tiempo, una domina a la otra. Reconfiguración (adopción): ¿Sería mejor su ministerio si le pidieran a otra iglesia, más fuerte, que los adoptara? Podrían convertirse en un anexo de una iglesia con espíritu misionero. Reinventar (plantación de iglesias): Podrían cerrar su iglesia y liberar a sus miembros para que vayan a otras iglesias. Entonces, podrían auspiciar el plantamiento de una iglesia que tenga más en común con la comunidad, en el mismo lugar actual u otro de la comunidad. Retirada (desbande): ¿Ha llegado a su fin el ministerio de su congregación en esta comunidad? Llega un momento, en la vida de toda iglesia, en que debe cerrar sus puertas. Ha recorrido todo el ciclo de la organización y ahora está muerta. Quizá deberían cerrar la iglesia y permitir que la gente vaya a otras iglesias más efectivas en su comunidad. Reubicación (mudanza): ¿Necesita su ministerio mudarse a una comunidad donde podrían ministrar mejor, teniendo en cuenta cómo son? Revitalización (renovación): ¿Necesitan replantear su ministerio en el lugar donde están ahora? ¿Su gente estaría dispuesta a renovar y revitalizar el ministerio? Revitalización y reubicación: ¿Deberían combinar una revitalización con una reubicación? Eso significaría comenzar un proceso de revitalización, al mismo tiempo que se prepara una mudanza a otro lugar.
¿A cuóntos personos von Oolconzor? Ahora que saben quiénes viven en su comunidad, quiénes son ustedes y cómo ministrar mejor a esa comunidad, la próxima pregunta es: ¿a cuántas personas de su comunidad van a alcanzar? Esto los lleva de vuelta a la visión. Cuando Rick Warren plantó su iglesia, visualizó una iglesia regional que alcanzara a veinte mil personas en el condado de Orange, en el sur de California, y su visión se está convirtiendo en realidad. La visión de Hill Country Bible Church, en Austin, Texas, es llevar el evangelio al diez por ciento de los alrededores de Austin (ciento treinta mil habitantes). Han adoptado Hechos 1:8 como estrategia geográfica y, junto con el plantamiento de iglesias, tienen todas las intenciones de cumplir su sueño. Su visión es ganar a esas ciento treinta mil personas para Cristo, e incorporarlas a sus iglesias. Pero, además, su visión es que
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todo hombre, mujer y niño de esa zona (un millón trescientas mil personas) escuchen el evangelio de labios de alguien de la iglesia. Puede decirse que no es posible, pero ellos señalan que tenemos el poder del Espíritu Santo en nuestra vida para ser testigos de Cristo, y que así lo lograrán. En la Pascua de 2002 ya habían alcanzado el uno por ciento, es decir a trece mil personas, y estaban enormemente felices. Creo que nosotros también deberíamos estarlo. Para determinar cuántas personas podrían imaginar como meta a alcanzar, tenga en cuenta lo siguiente: 1. ¿Cuántas personas viven en la comunidad de su ministerio, o la comunidad que tienen como meta? Deben contar con este dato, basándose en la investigación demográfica ya mencionada en este capítulo. Para Hill Country Bible Church, eran aproximadamente un millón trescientas mil personas. 2. ¿Cuántas personas no asisten a ninguna iglesia? También deben contar con este dato. Esto significa descubrir la cantidad de personas que asisten a los cultos de las iglesias de la comunidad, y restársela a la población total de la comunidad. Para Hill Country Bible Church, la cantidad de personas que no asistían a ninguna iglesia en la zona de Austin, Texas, era aproximadamente de un millón trescientas mil personas, ya que se trata de una ciudad básicamente pagana. 3. ¿A qué porcentaje de las personas que no asisten a ninguna iglesia en su comunidad podría presentarle el evangelio su congregación? ¿Al uno, cinco, cincuenta o ciento por ciento? ¿Cuántas personas son? Aquí ustedes determinarán su meta de crecimiento como iglesia. ¿A cuántas personas desean llegar con el mensaje de Cristo? Esto también reflejará las dimensiones de su visión. ¿Es una visión grande o pequeña? La visión de Hill Country en su respuesta fue el ciento por ciento, es decir, un millón trescientas mil personas. ¿Cuál es su visión? 4. ¿A cuántas de las personas de su comunidad que no asisten a ninguna iglesia podrían ganar para Cristo? ¿Al uno, cinco, cincuenta o cien por ciento? ¿Cuántas personas son? La respuesta, para Hill Country Bible Church, era el diez por ciento, es decir, ciento treinta mil personas. Y ya han logrado el uno por ciento -es decir, trece mil personas-o Es una visión grande. Esto me recuerda las palabras de la bendición final del apóstol Pablo en Efesios 3:20: "Ya Aquel
que es poderoso para hacer todas las cosas mucho más abundantemente de lo que pedimos o entendemos, según el poder que actúa en nosotros". Creo que el apóstol Pablo le está dando un coscorrón a la
Ploneomiento estrotégico
iglesia de Éfeso por no tener una visión grande. No pensaban ni pedían a lo grande. ¿Tiene una visión grande su iglesia? ¿Están pensando y pidiéndole a Dios, como Hill Country Bible Church, por su comunidad, sea una ciudad, un departamento o partido, o un área metropolitana? Recuerde su respuesta a la última pregunta: ¿A cuántas personas podrían ganar para Cristo?, ya que ella determina la meta de crecimiento para su iglesia, que influirá sobre las dimensiones de sus instalaciones. Por ejemplo, trabajé como consultor con una iglesia cuya respuesta a esta pregunta fue cinco mil personas. Actualmente, tiene mil ochocientas. Si cada persona de la iglesia gana a solo tres personas para Cristo, es factible que alcancen su meta. Entonces, su meta de crecimiento, es cinco mil personas. Esto se convirtió en un aspecto importante de la planificación para la expansión de las instalaciones de la iglesia, ya algo limitadas. Cuando se sabe cuál es la meta de crecimiento, se tiene una mejor idea de la clase y las dimensiones de las instalaciones que se necesitarán para alcanzar esa meta.
¿A quiénes alcanzarán? Ahora, ustedes saben a cuántas personas desean llegar en su comunidad. La siguiente pregunta es: ¿A quiénes van a alcanzar? No se puede llegar a
todas las personas al mismo tiempo. Por lo tanto, deben reflexionar sobre el punto de partida. ¿Quiénes serían los más receptivos? Hay varias preguntas que los ayudarán a reflexionar sobre la respuesta a esta pregunta. 1. ¿Aquién deben alcanzar? La Gran Comisión no hace distinciones. Mateo 28:19-20 señala simplemente: "Haced discípulos". Marcos 16:15 dice: "Id por todo el mundo y predicad el evangelio a toda cnutura". Hechos 1:8 dice que debemos ser "testigos en Jerusalén, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo último de la tierra". Aparentemente, esto tiene implicaciones étnicas, tanto como geográficas: debemos alcanzar a todas las razas. La respuesta, por lo tanto, es que la iglesia debe estar dispuesta a alcanzar a cualquier persona y a toda persona, sea cual fuere su raza, credo, color o sexo. 2. ¿A quién necesitan alcanzar? Además del hecho de que la iglesia debe llegar a toda y cualquier persona, algunas iglesias deben alcanzar a un cierto grupo de personas para servir a Cristo eficazmente. Por ejemplo, a medida que las iglesias crecen en años, los
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miembros crecen con ellas. Thom Rainer y su equipo de investigación descubrieron que solo un cuatro por ciento de los de la generación "Puente" -los nacidos entre 1977 y 1994- son cristianos, comparados con un sesenta y cinco por ciento de los "constructo2 res" -nacidos antes de 1946-. Para poder sobrevivir, una iglesia debe alcanzar y ministrar a las generaciones más jóvenes, y concentrar sus esfuerzos en alcanzar a una "clientela" más joven, o esperar la extinción cuando muera su último miembro. La iglesia tendrá que estar más abierta al cambio, y tener una forma diferente de ministrar que trate las necesidades de la generación más joven y sepa atraerla. Si ustedes son una iglesia de gente blanca en medio de una comunidad multiétnica, deberían reflexionar sobre la posibilidad de alcanzar a esa comunidad. Quizá su comunidad sea mayormente rica, o mayormente pobre. Deberán alcanzar a los pobres y descastados, o a los ricos, que aparentemente tienen todo lo que necesitan. Finalmente, algunas iglesias deberían considerar la idea de alcanzar a más hombres, ya que en la mayoría de las iglesias hay más mujeres que hombres. Damos por descontado que la gente a la que quieren alcanzar vive en su comunidad. Siempre habrá algunos grupos a los que no podrán dedicarse ... porque no viven dentro de su comunidad de ministerio. 3. ¿A quién pueden llegar naturalmente? El principio de atracción funciona en su ministerio. Ustedes atraerán a personas que son como ustedes, como los miembros de su congregación. Por ejemplo, si tienen familiasjóvenes en la iglesia, tenderán a atraer a otras familiasjóvenes. La gente se siente cómoda compartiendo con personas que son como ellos. También tiene que ver con el pastor. Generalmente, la iglesia atrae a personas que no son más de diez años mayores o menores que el pastor. Así que, si necesitan atraer a gente más joven para la iglesia, podrían buscar un pastor más joven, pero necesitarán mucho más que eso para alcanzar a los jóvenes. Por tanto, sería bueno que estudien los datos demográficos de la iglesia y también los datos demográficos del pastor. También es posible que, si su iglesia se resiste al cambio y la comunidad cree que su iglesia no está en contacto con el "mundo real", no puedan alcanzar a los jóvenes, aunque sean como ustedes. 4. ¿Aquién es más posible que alcancen? La respuesta es una especie de combinación de los tres puntos anteriores. Y uno puede tener más peso que otro según la situación particular de su congregación. Esta respuesta es muy importante, porque estas serán las personas a las que apuntarán inicialmente.
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Ploneomiento estratégico
¿Qué clase de iglesia alcanzará asu comunidad? Antes de determinar qué clase de iglesia alcanzará a su comunidad, deben preguntarse si su congregación está dispuesta a adaptarse para alcanzarla. Para las personas salvas que componen su iglesia, esto es un asunto de preferencias temporales. Para los perdidos de su comunidad es un asunto de condenación eterna. Es imperativo que su gente comprenda que su respuesta a esta pregunta tendrá repercusiones eternas. Tendrían que poder responder esta pregunta basándose en los estudios demográficos y psicográficos que realizaron para responder la pregunta de quién vive en su comunidad. Sus respuestas a esta pregunta también se aplicarán al segundo elemento de la estrategia, que habla de hacer discípulos y ayudarlos a madurar, en el capítulo 9. Las siguientes preguntas los ayudarán a darse cuenta de qué clase de iglesia o iglesias creen ustedes que podría alcanzar a su comunidad para Cristo. 1. La clase de pastor. ¿Debe ser joven, de edad mediana o mayor?
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¿Debe tener estudios universitarios, ser graduado de un seminario, o no tiene importancia? ¿Cuánta experiencia debe tener? ¿Qué capacidades, dones y habilidades necesita? ¿Debe ser casado? ¿Debe tener hijos? La clase de staff. ¿Cuánto staif necesitarán? ¿Deben ser de diferentes orígenes étnicos? ¿Qué puestos necesitan cubrir? ¿Qué formación deben tener, si la precisan? ¿Qué habilidades y capacidades deberían tener? (Algunas preguntas sobre el pastor también se aplican al stafj). Estilo de adoración. ¿Debe ser tradicional, como con un formato litúrgico, un coro vestido con túnicas, y campanillas, o contemporáneo, con una banda de alabanza y adoración? ¿Sería mejor algo intermedio? ¿Debe ofrecer la iglesia ambos estilos, en diferentes cultos? La congregación. ¿Deben ser genuinamente cálidos y amistosos, que reciban con genuino aprecio a las visitas? ¿Debería haber varios grupos étnicos representados? ¿Deben ser de diferentes edades? ¿Mayoría de jóvenes o de personas mayores? Respuesta a los "buscadores". Primero, quisiera definir lo que es un "buscador". Romanos 3:11 enseña que las personas perdidas no están interesadas en buscar a Dios. Pero Hechos 17:27 enseña que pueden llegar a hacerlo. Romanos 3:11 enseña que una persona perdida, por sí misma, no puede ni quiere buscar a Dios. Pero cuando el Espíritu Santo comienza a trabajar en la vida de una persona perdida, esta comienza a buscar a Dios, en el sentido de que
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comienza a demostrar interés por los asuntos espirituales y a buscar respuestas. Algunos claros ejemplos de esto son Nicodemo, Zaqueo, Camelia y el eunuco etíope. Por lo tanto, un buscador es una persona perdida que, gracias a la obra del Espíritu Santo, tiene interés en los asuntos espirituales. Algunos, del movimiento de la iglesia emergente, dicen que el énfasis en los buscadores es cosa pasada. En realidad, no importa cómo llamemos a estas personas, si "buscadores" o inconversos con interés en lo espiritual. Están, y siempre estarán presentes en nuestra comunidad, y debemos llevarlas a Cristo. La respuesta de la iglesia a los buscadores o personas con interés espiritual es una indicación de si valora el evangelismo y desea llegar a las personas perdidas que están interesadas en lo espiritual. He observado al menos cuatro respuestas en cuanto a alcanzar a los buscadores, que he organizado en el cuadro que se ve más abajo. A la izquierda, están las iglesias que hacen énfasis en alcanzar a los de afuera. Iglesias como Willow Creek Community Church, de Chicago, hacen énfasis en los buscadores. Ellos dejan bien en claro que su meta principal es alcanzar a los buscadores y ganarlos para la fe en Cristo. Por lo tanto, tienen un culto especial para ellos y diseñan lo que hacen de manera de atraer y alcanzarlos. Otras iglesias son amistosas con los buscadores. Aunque su énfasis principal no está puesto en alcanzarlos, los alientan a visitarlas y diseñan sus cultos y ministerios con ellos en mente. A la derecha están las iglesias que no están interesadas en alcanzar a los buscadores, y están concentradas en mirar hacia adentro. Las iglesias que toleran a los buscadores son iglesias que tienen un estilo contemporáneo que atrae a los buscadores, pero tienden a ignorar su presencia. Otras iglesias se resisten a los buscadores. Son iglesias que suelen ser hostiles hacia estas personas. Aunque no las rechacen abiertamente ni publiquen que no son una iglesia para buscadores, al menos, dejan en claro con la disposición de sus cultos y ministerios, que están más concentradas en ministrar a los creyentes. lipos de Iglesias
Énfasis en buscadores
Tolera alos buscadores
Iglesias que mira hac:ia fuera ~------+----:----7lglesias
Amistosa para los buscadores Se resiste alos buscadores
que miran hac:ia adentro
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Planeamiento estratégico
6. Tipos de ministerio. Probablemente tengan que tener un excelente ministerio de niños. ¿Querrá su comunidad un ministerio de grupos pequeños? ¿Servirá mejor una clase de Escuela Dominical, o un grupo de estudio bíblico para adultos? Este grupo de estudio bíblico para adultos tiene un propósito más amplio que una Escuela Dominical; de hecho, es más como una iglesia en pequeño. ¿Querrán tener ministerios para hombres y para mujeres, y actividades deportivas para sus hijos? ¿Deberia la iglesia tratar de alcanzar a los que no tienen pareja? 7. Las instalaciones. ¿Tener buenas instalaciones sería importante para atraer a la gente, o en realidad, no importa? ¿Qué estilo de arquitectura esperaría la gente, por ejemplo, autóctona o europea? ¿Necesitarían un edificio de usos múltiples? ¿Necesitarán mucho espacio para estacionamiento? 8. Tecnología. ¿Su comunidad espera mucha tecnología, o poca? ¿Necesitan armar una página web de la iglesia? ¿Usarán esa página web para ministrar a quienes están en otras comunidades y otros3 países (comunidad intermedia e internacional, respectivamente). Sus respuestas los ayudarán a ver qué clase de cambios deberían hacer para llegar mejor a su comunidad. Aunque no deberían tratar de hacer todo al mismo tiempo, tendrán que tratar de avanzar en esta dirección. Diré más sobre esto en la etapa de implementación (ver capítulo 13).
¿Cómo se posicionarón poro llegar osu comunidad? La última pregunta trata sobre cómo desean que su iglesia sea vista por la comunidad a la que tratan de alcanzar. La pregunta es qué clase de reputación tienen, o tendrán, en su comunidad.' Su imagen tiene una importancia fundamental, porque tiene todo que ver con el propósito de la iglesia: glorificar a Dios (Romanos 15:6; 1 Corintios 6:20; 10:31). El propósito de su iglesia es diferente de su misión -hacer discípulos- y de su visión -córno harán discípulos-o Su propósito es glorificar a Dios. La raíz del término "glorificar", en el Antiguo Testamento, implica el concepto de reputación, y en el Nuevo Testamento, el de honor. La reputación es lo que otros piensan de usted o, en este caso, de Dios. Glorificar a Dios es honrarlo levantando su excelente reputación ante el mundo inconverso de su comunidad. Es la imagen que percibe de ustedes una comunidad cada vez más escéptica. ¿Realza su imagen la imagen de Dios? Un ejemplo positivo que ya he citado en el capítulo 5, es el de la iglesia de Jerusalén, que disfrutaba del favor de todo el pueblo (Hechos 2:47) y era muy estimada por todos (5:13). Por consiguiente, es imperativo que piensen con mucho
Descubro lo comunidad del ministerio
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cuidado cómo se posicionarán en la comunidad de ministerio, para glorificar a Dios y alcanzar a personas cada vez más escépticas. Comiencen con los siguientes tres pasos.
Primer paso: Conozcan su comunidad Si han realizado lo sugerido en este capítulo sobre la comunidad, ya han dado este primer paso en la primera sección, cuando se preguntaron quién vive en ella. Después de realizar el análisis de la comunidad, están comenzando a conocerla. Su investigación debe concentrarse en dos grupos. El primero son aquellas personas que componen la comunidad mayormente inconversa fuera de su iglesia. La mayoría no comprenderá quiénes son ustedes o qué hacen. Y no se sorprenda si tienen una mala imagen de la iglesia, especialmente si son jóvenes. Esto se debe a su percepción de que las iglesias no contribuyen demasiado a la comunidad; una percepción que, lamentablemente, es cierta en el caso de la mayoría de las iglesias de la mayor parte de las comunidades. El otro grupo es el de quienes están en su iglesia y los creyentes que asisten a otras iglesias de la zona -o no-o Las personas de su congregación y los otros creyentes -potenciales congregantes- ¿comprenden quiénes son ustedes, y qué hacen? Para la iglesia que no ha recorrido el proceso de visualización estratégica, la respuesta, muy posiblemente, es no, ya que la iglesia no comprende quién es. Por lo tanto, el próximo paso tiene especial importancia.
Segundo paso: Determinen su identidad Laiglesia debe determinar o descubrir su identidad -¿para qué sirve esta iglesia?-y encontrar la manera de resumir y comunicar claramente quién es. Cuando lo haga, le servirá para posicionarse positivamente en su área de ministerio. ¿Sabenustedes cuál es su reputación? La forma de averiguarloes preguntarle a la gente a la que quieren llegar. Después, reflexionen sobre cuál desean que sea su reputación. Solo la iglesia puede contestar esto. • ¿Cuál es, entonces, su verdadera identidad? ¿En qué consiste su iglesia? ¿Qué desean que llegue a ser? Las respuestas no son sencillas, y son más intuitivas que analíticas. Para encontrar las respuestas, deberán invertir tiempo y, quizá, buscar ayuda de la gente de su congregación tanto como de servicios profesionales. Las siguientes preguntas podrán servir como punto de partida: • ¿Quiénes son ustedes? ¿Cuál es su identidad fundamental, su ADN? La clave para responder esta pregunta es repasar sus valores
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Planeamiento estratégico
fundamentales. En particular, busquen aquel que es propio y particular de su iglesia, aquel que se destaca entre los demás. Un ejemplo es el valor fundamental de Willow Creek Community Church. Para ellos, son las personas perdidas sin iglesia; esas personas le importan a Dios y le importan a Willow Creek. Un ejemplo del mundo paraeclesiástico es el Seminario de Dallas, para quienes el valor fundamental es un conocimiento profundo de La Biblia. • ¿Qué hacen? ¿De qué se ocupan? ¿Cuál es su área de competencia dada por Dios? ¿Qué es lo que mejor hacen? Las respuestas se encuentran en su misión y su visión reales como iglesia. Para Willow Creek, la respuesta en convertir a las personas perdidas sin iglesia en seguidores de Cristo en pleno funcionamiento. Para el Seminario de Dallas, es brindar a los líderes un conocimiento profundo de La Biblia para el ministerio. • ¿A quién tratan de alcanzar? En el mundo de los negocios, esta pregunta se formula así: "¿Quién es su cliente?" Para Willow Creek, son las personas perdidas sin iglesia, los buscadores, quienes tienen interés en los asuntos espirituales. Para el Seminario de Dallas, son los líderes que desean servir a Dios basándose en un entendimiento profundo de La Biblia. • ¿Qué necesidad prometen satisfacer? ¿Para qué asiste la gente a su iglesia?Para quienes asisten a Willow Creek, la necesidad es ayuda para alcanzar a sus amigos sin iglesia que tienen interés en lo espiritual. Para los que asisten al Seminario de Dallas, la necesidad es tener un conocimiento profundo de toda La Biblia.
Tercer paso: Comuniquen su identidad El siguiente paso es comunicar su identidad a las personas de su iglesia y su comunidad. Traten de expresar su identidad en unas pocas palabras, una frase, ya que esto les dará una herramienta valiosísima para la comunicación. Algunos lo llaman un "eslogan". He aquí varios ejemplos de cómo algunas iglesias expresan su identidad a través de su valor fundamental único: • Un lugar moderno donde usted podrá conectarse con Dios creativamente. • Un lugar seguro donde examinar el cristianismo de una manera anónima. • Un lugar de amor donde podemos vivir la vida, juntos, profundamente.
Descubro lo comunidad del ministerio
• Un lugar donde la enseñanza expositiva de La Biblia toca su vida. • Un lugar inspirador donde podrá adorar a Dios desde lo más profundo de su alma. • Un lugar de ayuda que realmente se preocupa por la comunidad. • Un lugar para investigar, donde podrá explorar de qué se trata la verdadera vida. Algo clave para comunicar su eslogan, es que desarrollen las diversas herramientas que transmitirán visualmente su imagen a la comunidad. Estas herramientas son su logo y una sensación visual especial que transmitirán los colores, tipos de letra y el diseño en general de todos sus elementos gráficos, es decir: materiales impresos -correspondencia, tarjetas de presentación de la iglesia, tarjetas especiales de invitación, papel con membrete, boletines, circulares-, una página web, carteles, carteleras, indumentaria -camisetas-, estandartes, videos. El logo comunica visualmente su identidad de manera contundente, por lo cual es importante que se tomen su tiempo para crearlo. Por ejemplo, cuando usted ve los arcos dorados de McDonald's, el hombre de masa de Pillsbury, o el hombre neumático de Michelin, ¿en qué piensa? ¿Qué siente? Dos logos bien conocidos utilizados por la iglesia primitiva fueron el pez y la cruz. Durante todo el proceso, recuerden que la imagen que ustedes proyectan tiene una importancia fundamental. No olviden transmitir un mensaje que los conecte con la comunidad. Por ejemplo, una vez hablé con un pastor presbiteriano que pensaba enviar una carta a un vecindario pobre, plagado de delincuentes, que rodeaba su iglesia, explicándoles que esta iglesia, en particular, no era como la denominación liberal que llevaba el mismo nombre. Otra iglesia estaba especialmente orgullosa de su cartel, que decía: "¡Solo leemos King jamesl'" y una tercera, en una comunidad de buen nivel económico, colocó un cartel en la entrada que prometía: "Aquí recibimos a los pecadores arruinados". Todos estos son ejemplos que hubieran sido considerados inadecuados para la comunidad circundante. Finalmente, una vez que hayan determinado su identidad y cómo expresarla y comunicarla en su comunidad, repítanla. La gente debe ver y oír para que surta efecto, y tienen que ver y oír con mucha frecuencia. Nunca comunicarán demasiado a su comunidad. Usted y su congregación quizá se aburran de escuchar el mensaje de su identidad, pero recuerde que muchos, en su comunidad, no lo conocen, y lo escucharán por primera vez.
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Pl oneomiento estrotégico
Preguntaspara reflexionar, comentar y aplicar 1. ¿Está de acuerdo con el auto r en que Hechos 1:8 tiene implicacio-
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nes geográficas para la iglesia? ¿Cree que una iglesia que mira hacia adentro y no trabaja para alcanzar a su comunidad está fuera de la voluntad de Dios? En vista de dond e está ubicada su iglesia, ¿cuál es su comunidad inm ediata , intermedia e intern acional? ¿Quién vive en su comun idad? ¿Cómo lo saben? ¿Qué descubri eron cuando compararon su iglesia con la comunidad? ¿A cuántas personas de su comunidad visualizan ustedes que alcanzarán? Expréselo con un número y un porcentaje. ¿Cuántas personas desean ustedes que escuchen la buena nu eva-de labios de alguien de su iglesia? Expr éselo también con un número y un porcentaje. ¿Está entusiasmada su gente con esta idea? Si no es así, ¿por qué no? ¿A quién es más posible que alcancen en su comunidad? ¿Es un problema para su congregación negar' a personas de otros grupos étnicos? ¿Ministran a estas personas actualmente ? Si no es así, ¿por qué no ? ¿Qué Clase de iglesia sería necesaría para alcanzar a su comunidad? ¿Cuántos cambios tendrían que realizar para convertirse en esa clase de iglesia? ¿Lo intenta rán inm ediatament e, o a lo largo de un tiemp o? ¿Cuánto tiemp o necesitarán para esta clase de cambio? ¿Sabe la gente de fuera de su iglesia que ustedes están en su comunidad? ¿Cuál es la reputación actual de la iglesia en su comunidad? ¿Lo saben? ¿Cómo lo saben? .¿Solo lo suponen? ¿Cuál quisieran ustedes que fuera su reputación en la comunidad? ¿Cómo ministran actualmente en y a la comunidad?
Notas: 1. Win Arn, "Average Driving Time to Churctl', The WinArn Growth Repon 1, No. 20. 2. Michael Foust, "Nine Habits ot Churches That Reach and Keep the Unchurched', en la página web http://www.pastors.com. 21 de julio de2004, p. 2. 3. Paraun tratamiento más profundodeestas preguntas y otras, vea mi libro Strategy 2000, capítulo 7. 4. Algunos llamana loquesigue "branding~ Yo noestoyseguro deutilizar estetérmino, porqueesmuy malentendido dentro de lacomunidad cristiana. Si usted tiene unaimagen negativa del "branding", realmente, noentiende elconcepto. En el mundo de los negocios, brandingsignificaun vehículo o forma queseutiliza para posicionar positivamente un negocio en el mercado. Los propósitosde la firma pueden ser honrados, o no. Para la iglesia, sin embargo, "branding"debe ser utilizado solamente en el sentidode posicionarla para honrar a Dios, esdecir, levantarsu excelente reputación en lacomunidad. 5. Versión de la Biblia en inglés antiguo.
Hago discípulos yoyúdelos . . omadurar . Actividad estratégica 2
E
n el últim o c.apítulo le presenté el proceso de elaborar un a estrategia para negar a cumplir su misión-visión . La pregunta es ¿cómo hará el líder navegante para guiar . o pilotear el ministerio h asta el Desarrollar lo estrategia para el pu erto designado? ¿Qué es lo ministerio que queremos lograr? Ahora que sabemos a quién estamos Descubrir la comunidad del ministerio. tratand o de llegar en nuestra comunidad, ¿cuál es el proceso Hacer discípulos y ayudarlos ci madurar. qu e nuestra iglesia utiliza rá . Armar el equipo soñado. para ayudar a las personas a Determinar el mejor entorno. convertirse en dis cípu los Recaudar los fondos necesarios. maduros? Podemos cons ide rar qu e negar a la fe en Cristo es que
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Hogo discipulos y oyúdelos o moduror
Dios lleve a una persona perdida a lo largo de un segmento, desde un extremo -escaso conocimiento de Cristo- al otro -rnadurez en Cristo-o La conversión se produce en algún punto intermedio. ¿Cómo harán ustedes para llevar a las personas de un extremo del segmento al otro? Creo que la mejor respuesta es dar los siguientes cuatro pasos. El primero es formular una misión para la iglesia, que consiste en hacer discípulos maduros. El segundo es identificar las características de los discípulos maduros para saber cómo serán cuando lleguen a ese punto. El tercero es diseñar un proceso de maduración de discípulos, es decir, una manera de hacer que esas características pasen de nuestros planos de navegacíón a la vida de las personas. Finalmente, debemos determinar cómo mediremos el progreso espiritual.
Segundo poso: Identificar los característicos de un discípulo maduro
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Primer poso: Expresar lo misión de Cristo poro lo iglesia Hace más de dos mil años el Salvador nos dio nuestras órdenes de marcha -o navegación-: su Gran Comisión, comunicada en pasajes como Mateo 28:19-20, Marcos 16:15, Lucas 24:46-48 y Hechos 1:8. Para ahora ustedes ya deberían haber formulado una declaración bíblica, amplia y breve de lo que se supone que su iglesia hace en su comunidad. Debe ser clara, suficientemente breve como para caber en una camiseta, personalizada para su congregación, y memorable. Si no han elaborado y formulado su declaración de misión, deberán hacerlo antes de continuar navegando. Si la han elaborado, están listos para continuar. En esta sección sobre la misión, me concentraré en lo que se nos dice que hagamos en Mateo 28: 19-20: "Id y haced discípulos". Creo que la intención de este pasaje es hacer -evangelizar- y ayudar a madurar -edificar- discípulos. Esto implica el proceso de llevar a las personas del punto en que las encontremos -perdidas o salvadas- a lo largo de un camino hacia la madurez. Por lo tanto, la meta final, el "producto terminado" no es solo un discípulo, sino un discípulo maduro. Aunque uso las palabras bíblicas "maduro" o "madurez", (l Corintios 2:6; Hebreos 5: 14; 1 Corintios 14:20) hay otras palabras o frases que funcionan como sinónimos bíblicos de esta meta, como "Cristo (...) formado en vosotros" (Gálatas 4: 19) o "perfecto" -completamente desarrollado, crecido, adulto, como en Mateo 5:48; Filipenses 3:12; Colosenses 1:28-, "creciendo" (Efesios 4:15) o "santificación" (Romanos 6:19, 22). Para los propósitos de este capítulo, supongamos que la declaración de misión de su iglesia es ayudar a las personas a convertirse en seguidores de Cristo, totalmente consagradas. Me gusta esta declaración porque define lo que es un discípulo para la iglesia, y es la descripción de un discipulo maduro, que ha crecido
Ahora la tarea es identificar las características de un discípulo maduro, es decir, un seguidor de Cristo totalmente consagrado. Si una persona con tales características entrara en su iglesia, ¿cómo sería? Estas características se convertirán en metas para su gente. Will Mancini las llama "la medida de la misión": los atributos o características de la vida de una persona que reflejan hasta qué punto se ha cumplido la misión. Después de identificar las características, deben decidir cómo comunicarlas a la congregación. Un breve repaso de La Biblia revela las siguientes características: los discípulos maduros adoran (Romanos 12:1-2), oran (l Tesalonicenses 5: 17), evangelizan (Colosenses 4:3), conocen y aplican La Biblia a su vida (2 Timoteo 2:15; Hebreos 5:11-6:3), sirven al cuerpo (Efesios 4:11-13), participan de la comunión (l Corintios 11:23-26), demuestran el fruto del Espíritu Santo (Gálatas 5:22-23), ofrendan de su dinero (2 Corintios 9:6-15), aman a los demás (l Juan 4:7) y dan fruto (luan 15:5). Hay otras características, además. Una vez que han descubierto las particularidades que desean para su iglesia, deben comunicarlas, de tal manera que su gente sepa lo que son, las reconozca cuando las vea en otros y las recuerde para su propio beneficio espiritual. Las características deben ser sintetizadas en unas pocas palabras. Es un ejercicio tanto teológico como práctico. Cada palabra debe ser suficientemente amplia como para contener y representar características que se encuentran en La Biblia. Sugiero que elijan al menos dos características, pero no más de cinco. La gente, generalmente, no recuerda más de cinco, y quizá hasta cinco sea demasiado, así que cuatro es aun mejor. Una forma memorable de lograrlo es usar alguna de estas opciones: la aliteración,un acróstico,el dibujo de una persona -junto con las panes del cuerpo, como el corazón, la cabeza y las manos-.
Aliteración La aliteración es elegir palabras que comiencen con la misma letra. Por ejemplo, en la última iglesia que yo pastoreé, usamos las cuatro "C'. Las comunicamos de esta manera: Colocamos, primero, nuestra declaración de misión con la definición de un creyente maduro como un seguidor de Cristo que funciona a pleno, y luego seguían las cuatro "C': Nuestra misión es ayudar a nuestra gente a convertirse en seguidores de Cristo que funcionen a pleno. Los seguidores de Cristo que fUnCIOnan a pleno tienen las siguientes características:
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l. Conversión: son convertidos y conocen a Cristo como Salvador. 2. Comunidad: valoran e integran una comunidad que funciona bíblicamente -un grupo pequeño-o 3. Compromiso: han hecho el compromiso más profundo de su vida, con Cristo. 4. Contribución: contribuyen al reino de Cristo y a la iglesia, sirviendo a la gente, sosteniendo a la iglesia y testificando de su fe. Si alguien quiere plantar una iglesia, una opción sería usar palabras que comiencen con "E". La declaración de misión y las características serían algo como esto:
Haga
discípulos y ayúdelos a madurar
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Cultivando un estilo de vida de servicio, Impulsando el reino de Dios por medio del evangelismo, Aquí y en todo lugar.
Diagrama Puede usarse el corazón, la cabeza y las manos del cuerpo humano para comunicar las caracteristicas de un discípulo maduro en su iglesia:
CORAZóN Carácter (ser) y emociones (sentir)
CABEZA
Nuestra misión es hacer y madurar discípulos. Los discípulos maduros se caracterizan por:
Conocimiento (saber) MANOS Capacidades (hacer)
l. Evangelismo: son salvos y comparten su fe con los perdidos. 2. Exaltación: adoran a Dios tanto en público como en privado. 3. Estímulo: están en un grupo pequeño donde tienen comunión con otros. 4. Equipamiento: han sido equipados con La Palabra de Dios para servir a su iglesia y a su reino.
Acróstico Algunos usan un acróstico para identificar las características. La primera letra de cada característica, al combinarse con las otras, forma una palabra memorable que, incluso, podría relacionarse con la declaración de misión. Por ejemplo, la que sigue es la declaración de misión de una iglesia. Su acróstico forma la palabra "gracia", que es fácil de recordar para esa congregación. Observe también que esta iglesia usa fuertes verbos de acción en lugar de sustantivos, como los ejemplos anteriores. Ycada característica también representa sus valores fundamentales. Nuestra misión es brindar a las personas las mejores oportunidades para que lleguen a ser seguidores de Cristo totalmente consagrados. Los seguidores de Cristo totalmente consagrados tienen cinco características: Glorifican a Dios por medio de una adoración profunda, Relacionándose entre sí en una comunidad bíblica, Aplicando la verdad de Dios por medio del discipulado,
También pueden usar los términos palabra, adoración, trabajo y testimonio junto con una ilustración del cuerpo humano. "Palabra" (2 Timoteo 3:15) va con la cabeza (Mateo 22:37); "adoración" (Romanos 12:1; Santiago 4:24), con el corazón (Salmo 24:4; Mateo 22:37); "trabajo" (Efesios 2:10) con las manos (Salmo 24:4) y "testimonio", con los pies (Romanos 10:15). Desarrollé este modelo en un trabajo que hice para la iglesia Bautista Neptune, cerca de jacksonville Beach, en Florida. La misma figura podría utilizarse para representar a una persona que refleje el perfil de la comunidad, como hablamos en la sección sobre la comunidad en el capítulo anterior. Así, por ejemplo, era Ned Neptune: Palabra
o •
Trabajo
Testimonio
Adoración
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Hogo discípulos y oyúdelos o moduror
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Estas son solo algunas de las maneras potenciales de comunicar las características de un creyente maduro a su congregación. Sean creativos y busquen otras propias. Sé que esto puede parecerles gracioso a algunos, pero para quienes desean que su gente capte el concepto y que sus vidas sean transformadas, es una herramienta muy útil.
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opción. Podemos elegir continuar sirviendo al pecado (vv 12-13a)0 servir a Dios (v 13b). Por consiguiente, la clave ahora es nuestra decisión de presentar nuestros cuerpos a Dios, para lograr su justicia, y no al pecado como instrumentos de iniquidad.
El rol de la iglesia
mirando a caradescubierta como en un espejo la gloria del Señor, somos transformados de gloria en gloria en la misma imagen, como por el Espíritu del Señor".
No solo el cristiano tiene un rol que cumplir en su proceso de transformación y maduración, sino la iglesia también tiene un rol muy importante. El rol del cristiano es personal e individual. Pero el rol de la iglesia es público y colectivo. Maduramos juntos en comunidad (Hechos 2:4247; 4:32-35). Los que estamos en el cuerpo de Cristo nos necesitamos unos a otros (l Corintios 12:12-31). Y el rol de la iglesia es diseñar un proceso de maduración de discípulos, que el Espíritu Santo pueda usar conjuntamente con una comunidad de creyentes para completar este proceso. Dios no nos necesita para cumplir sus propósitos. Un ejemplo es un milagro, en que Dios interviene directamente para cumplir sus propósitos. Pero creo que Él prefiere obrar por medio de cada uno de los que integran su pueblo, y de su iglesia en forma conjunta, en comunidad. Por lo tanto, cada creyente necesita de la iglesia local-de los otros ereyentes-. Es uno de los principales vehículos de Dios para ayudar a cumplimentar este proceso de maduración. Cincuenta y nueve veces La Biblia exhorta a los creyentes en el cuerpo a ministrarse mutuamente de una manera u otra. Veintiuna veces -es decir, la tercera parte-, nos exhorta a amarnos unos a otros. Otras directivas que caen dentro de la esfera del amor son:
No podemos lograrlo por nuestros propios medios. Zacarías 4:6 lo deja bien en claro: "Esta es palabra deJehová a Zorobabel, que dice: No con ejército, ni con fuerza, sino con mi Espíritu, ha dicho Jehová de los ejércitos". Dependemos del Espíritu para transformarnos al carácter mismo de Cristo (Gálatas 4: 19; 5:22-23). A esto se refiere nuestra santificación, y esta es la clave para que podamos crecer y madurar progresivamente en Cristo.
"Tened paz los unos con los otros" (Marcos 9:50). "Amaos los unos a los otros" (Romanos 12:10). "En cuanto a honra, prefiriéndoos los unos a los otros" (Romanos 12: 10). "Recibías los unos a los otros" (Romanos 15:7). "Que los miembros todos se preocupen los unos por los otros" (l Corintios
Tercer poso: Diseñor un proceso poro oyudor omodurar olos discípulos Una vez que la iglesia ha identificado las características de la madurez espiritual, y una forma de comunicarlas claramente a la congregación para que la gente las sepa y las recuerde, el paso siguiente es diseñar un proceso que ayude a su gente a adoptarlas o integrarlas en su vida. Este es el proceso de santificación o transformación espiritual, que lleva a la madurez e incluye pasos de acción que llevarán al cumplimiento de sus metas de carácter. Son los medios para sus fines -características de madurez-. Según entiendo La Biblia, tanto Dios como cada creyente individual y la iglesia local deben estar involucrados en este proceso.
El rol de Dios Uno de los roles del Espíritu Santo es la santificación progresiva del creyente. Pablo escribe en 2 Corintios 3: 18: "Por tanto, nosotros todos,
12:25).
El rol del cristiano El creyente también tiene un rol que cumplir en su proceso de santificación. ¿Cuál es su responsabilidad? Pablo nos indica en Romanos 6: 1214, que nos presentemos a nosotros mismos en general, y nuestro cuerpo, en particular, a Dios, para servir como instrumentos suyos de justicia. Cristo rompió el poder del pecado en la cruz (v 6), y ya no tenemos que servir al pecado. Antes de convertirnos a Cristo, no teníamos opción. El pecado nos decía: "[Salta!" y nuestra respuesta era saltar. Pero Cristo ha cambiado todo eso por medio de la cruz. En Cristo ahora tenemos
"Servíos por amor los unos a los otros" (Gálatas 5: 13). "Sed benignos unos con otros, misericordiosos" (Efesios 4:32). "Estimando cadauno a los demás como superiores a él mismo" (Filipenses 2:3).
"Exhortándoos unos a otros" (Colosenses 3:16). "Exhortaos los unos a los otros cada día" (Hebreos 3: 13). "Cada uno según el don que ha recibido, minístrelo a los otros" (l Pedro 4:10).
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No creo que los que formamos el cuerpo de Cristo demos demasiado énfasis a esto. Quizá es porque muchos están decepcionados, en general, con la ineptitud de tantas iglesias en la actualidad. Sea como fuere, Dios no ha abandonado a su iglesia ni le ha quitado su bendición. El resto de esta sección se dedicará al rol de la iglesia, llevado a cabo por medios y con fines ministeriales.
LOS FINES DEL MINISTERIO Hay dos fines del ministerio. El primero son las características de un creyente maduro, como hemos mencionado arriba. Son nuestros fines o metas inmediatos, que llevan al fin en última instancia, la madurez espiritual. Cuando se suman las características, el resultado es madurez espiritual. A medida que su gente comience a adoptar cada característica en su vida, avanzará hacia la madurez espiritual. Cada pastor-líder debería considerar la posibilidad de organizar sus predicaciones basándose en las características. Por ejemplo, si la iglesia adoptó "las cuatro e, cada año debería predicar sobre esas cuatro áreas, clarificando y mostrando en la práctica la importancia de cada una para la madurez cristiana. Podría pasar un trimestre predicando sobre la comunidad, el siguiente sobre el compromiso, y así sucesivamente. Así, tanto él como su staff -por ejemplo, los líderes de adoración-, así como los laicos, sabrían adónde apuntan los sermones desde el comienzo de cada año, para planificar el período en consecuencia. El ministerio de Educación Cristiana de la iglesia podría seguir el mismo enfoque, de manera que el plan de estudios de la Escuela Dominical complemente los sermones. Será útil, en este punto, armar un cuadro de madurez (ver figura más adelante). En el eje horizontal, en la parte superior, se colocan las características de un discípulo maduro. En el eje vertical se colocan las actividades ministeriales, que son los medios para lograr los fines inmediatos -las características- y el fin último -la madurez espiritual-o Dado que ya he desarrollado el concepto de carácter arriba, me dedicaré ahora a las actividades ministeriales.
FINES (Caracteristicas de madurez) MEDIOS (Actividades ministeriales)
Haga discipulas y ayúdelas a madurar
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LOS MEDIOS DEL MINISTERIO Los medios del ministerio son las actividades o pasos ele acción que Dios usa para implementar las características de madurez en la vida del creyente. Los medios podrían comprender no solo las actividades -lo que hacemos-, sino también el staff -quiénes las realizan- y el entorno -dónde se realizan: instalaciones, lugar-o Pero por razones de brevedad y claridad, aquí solo hablaré de las actividades. El staff y el entorno para el ministerio son los temas de los capítulos 10 y 11. He elegido la palabra "actividades" para los medios del ministerio, porque es un término amplio que incluye diversos ministerios, cultos, reuniones grupales, eventos, seminarios, programas, relaciones personales, etc. Caracteristicas dela madurez (Fines delministerio) Conversión
Comunidad
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Testificar verbalmente a una persona perdida Asistir a un culto de adoración Asistir a una clase para nuevos miembros Asistir a la Escuela Dominical Sumarse a un grupo pequeño
Es importante recordar que Dios nos ha confiado la responsabilidad de desarrollar los medios para lograr estos fines. De hecho, bajo la dirección de Dios, elegimos actividades para uso del Espíritu Santo. Por tanto, debemos tomar este proceso muy en serio. Con toda humildad, pediremos a Dios que tome estas actividades ministeriales y las utilice como medios para lograr sus fines. Debe ser una experiencia que nos haga reflexionar, y nunca debemos tomarla a la ligera. Por esta razón, hablo en detalle sobre este concepto. Aunque los líderes de la iglesia dan lo mejor bajo la guía de Dios para desarrollar sus actividades ministeriales, no hay garantía de que la gente los siga activamente y de buena gana. Algunos quizá participen en todos los procesos del ministerio de la iglesia, pero como algo meramente formal, sm
Planeamiento estratégico
Haga discípulos y ayúdelos a madurar
madurar realmente. Usted debe alentar a toda su gente para que busque la madurez, pero algunos no lo harán. El propósito de las actividades. Cada actividad ministerial-medio- debe tener un propósito ministerial -fin-. Sirve para responder la pregunta de por qué hacen lo que hacen. Nada se hace por hacerlo. Por ejemplo, si una de nuestras actividades es un ministerio de grupos pequeños, debe tener un propósito. No tenemos un ministerio de grupos pequeños solo para poder decir que lo tenemos; eso no tendría sentido. El propósito debe, de alguna forma, apuntar y contribuir a la misión de la iglesia. Por lo tanto, un ministerio de grupos pequeños -actividad- es el medio para brindar comunión y un sentido de comunidad -fin- que es VItal para hacer discípulos -la misión de la iglesia-o Si su iglesia auspicia una actividad que no tiene fin y, por lo tanto, no contribuye a su misión, usted o alguien debería explicar por qué iniciaron ese ministerio y por qué deberían continuarlo.
culto de creyentes; sumarse a un grupo pequeño; descubrir, desarrollar y practicar su dqn espiritual; y administrar sus recursos de manera que honren a Dios. Quizá ustedes tengan solo dos actividades primarias o hasta siete, como en Willow Creek. Pero cuantas más tengan, menos posible es que la gente las siga. Es importante que usted haga énfasis en ellas con frecuencia y con pasión ante la congregación, y que comunique con frecuencia a su gente que estas son las actividades primarias que deben seguir para convertirse en discípulos maduros. Son las básicas. Es de fundamental importancia, pues, que ustedes desarrollen y distingan las actividades ministeriales primarias de las actividades ministeriales secundarias. Deben organizar su sta]] y su presupuesto fundamentalmente alrededor de las actividades primarias, porque ellas serán conducidas por un integrante del staff o un laico especialmente dotado. (Diré más sobre esto en el próximo capítulo, ellO, sobre cómo armar el equipo soñado). También destinarán la mayor parte de sus fondos a ellas y, por lo tanto, deben planificar su presupuesto en consecuencia. Dicho sea de paso, estas actividades también aportarán gran parte de sus ingresos, especialmente el culto de adoración al que algunos llaman "la vaca lechera". Diré más sobre esto en el capítulo 12, sobre cómo recaudar los fondos necesarios. Las actividades secundarias son aquellas que apoyan, de cierta manera, las actividades primarias de la iglesia. Son secundarias porque no son esenciales, sino que funcionan como apoyo del proceso para que la congregación adopte las características de madurez. Son, por ejemplo, las reuniones de hombres, las reuniones de mujeres, los ministerios de consejería, un centro de apoyo a futuras mamás, diversos grupos de apoyo, etc. Entiendo que las que son actividades secundarias para mí, pueden ser primarias para otros, así que tendré cuidado con lo que digo al respecto. Aplicación de actividades. Este es el punto en que el cuadro de madurez podría ser muy útil. Los ayudará a aplicar y desarrollar las mejores actividades para su gente en el contexto de su iglesia, sus líderes y su gente. Trace un cuadro en un papel o en una pizarra. Escriba las características en el eje horizontal, en la parte superior. Después escriba las actividades primarias del ministerio en la actualidad, en el eje vertical, por orden de asimilación. Ahora, pregúntese si todas estas actividades están centradas en lograr el cumplimiento de las características, si son medios para esos fines. Si no es así, tendrán que verificar si son realmente las adecuadas. Si no sirven bien, tendrán que considerar cómo corregir tal situación.
Clases de actividades. Hay dos clases de actividades: primarias y secundanas. Las actividades primarias son las más importantes para ayudar a su congregación a adoptar las características de un cristiano maduro. Usted querrá que todos participen de estas actividades, y lo dirá. Volveré a esto enseg~ida. Yo llamo "actividades ordenadas" a estas actividades primanas. Están organizadas según cierta clase de orden; generalmente reflejan cómo se asimila la gente a su iglesia. "Asimilación" es la forma en que las personas pasan de estar fuera de la vida de la iglesia a participar de ella. Si una persona desea conectarse con su i~lesia, ¿cómo puede hacerlo? ¿Qué actividades o relaciones expenmentana en pnmer lugar, en segundo lugar, etc.? ¿Sería primero un gran culto d.e adoración o una reunión de un grupo pequeño? La respuesta revela cual es su proceso de asimilación. En un formato típicamente tradicional, las personas inicialmente visitan ¡.¡na reunión general de la iglesia en la que hay adoración y un mensaje '. SImplemente quieren ver cómo es el asunto, y permanecer en el anommato. No obstante, esto está cambiando en algunos lugares. Por ejemplo, actualmente, los grupos pequeños son el principal punto de entrada en muchos lugares. Es importante para crear comunidad. Si les gusta la experiencia, posiblemente después asistan a una clase de Escuela Dominical. Si va bien, pueden comenzar a asistir a un culto de predicación y comunión un domingo por la noche, o alguna otra actividad pnmana, como una reunión de oración de mitad de semana. . En Willow Creek Community Church, han instituido un proceso de aSI I .. . rm acion que consta de siete pasos algo progresivos: establecer una relacir' .. Clan autentica con un no creyente; darles un testimonio verbal; llevar al buscador a un culto especial para ellos; asistir con regularidad a un
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Ploneomiento estratégico
Hago discipulos y oyúdelos o moduror
¿Necesitarían modificar o abandonar esa actividad? ¿Necesitan diseñar una actividad totalmente nueva, o varias? Quizá deban informarse sobre las actividades de otras iglesias. Randy Frazee ha reflexionado cuidadosa y hábilmente sobre esto, y ha publicado los resultados en su libro, The Connecting Church [La iglesia conectada]. No hay palabras suficientes para elogiar la obra de Randy. El proceso que presenta tiene cuatro actividades ordenadas: un culto de adoración, una gran reunión grupal de la comunidad, una reunión de un grupo hogareño y un componente individual. Mi iglesia tiene las siguientes actividades primarias: relacionarse con una persona que no asiste a la iglesia, darle un testimonio verbal, invitarla a una reunión del grupo en general, y alentarla a participar en un grupo pequeño -que será un grupo de estudio bíblico-o El grupo pequeño es clave para el estudio bíblico interactivo, la comunión, la atención, la participación en el ministerio y la mutua rendición de cuentas. Les aconsejo realizar una exploración ambiental -ver mi página web: www.malphursgroup.com-, como yo lo he hecho para descubrir qué actividades ministeriales tienen otras iglesias que Dios está bendiciendo. El cuadro les resultará útil aquí. Además de ayudarlos a desarrollar sus propias actividades ordenadas, los ayudará a evaluar los procesos que otras iglesias utilizan para ayudar a madurar a las personas. Pueden buscar las características que ellos reconocen en un discipulo maduro o algo similar -fines- y descubrir qué actividades realizan para lograrlas -rnedíos-. Este proceso rápidamente hará que salgan a la luz tanto los puntos fuertes como los débiles. Ustedes deben determinar con qué frecuencia y en qué día se reunirán semanalmente para sus actividades. Obviamente, comenzarán con el número y los días de sus actividades actuales. Después, deberían preguntarse: "¿Debemos reunirnos una, dos o tres veces por semana? ¿Cuándo debemos reunirnos? ¿En qué días y horarios debemos reunirnos? ¿Debemos tener una reunión el sábado por la noche o el domingo por la mañana, o ambas?" Recuerde que estas actividades son claves para llegar a ser discípulos, así que tengan cuidado con sus expectativas en cuanto a la asistencia. No querrán que la gente esté en la iglesia todos los días o todas las noches de la semana. ¿Qué es lo razonable? ¿Qué es lo que más facilita el hacer discípulos? El principio rector, aquí, es que menos es más. Contrariamente a lo que muchos podrían pensar, para hacer discípulos no es necesaria una plétora de actividades con reuniones todos los días de la semana. Se necesitan las actividades correctas, las mejores actividades, con reuniones en los mejores momentos, las que más ayuden a implementar sus características de madurez. También tengan en cuenta que jamás podrán acomodarse a los horarios de todos.
Por lo tanto, tendrán que tomar algunas decisiones difíciles en cuana cuándo reunirse y si van a organizar sus reuniones teniendo en cuenta a los creyentes o a los no creyentes, o a ambos. Sin embargo, el grupo que reciba prioridad en esta decisión dirá mucho sobre su congregación y la misión que han adoptado. Cuando se trata de comunicar el proceso de ayudar a madurar a los discípulos, recuerde el principio "de 7 a 11". Su gente tiene que escuchar el proceso -o cualquier otra cosa que usted quiera que recuerden- entre 7 y 11 veces para recordarlo.
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to
Cuarto poso: Medir el progreso espiritual de lo iglesia Hay varías dichos que se aplican de manera fundamental al proceso de ayudar a madurar a los discípulos. Uno es "lo que se mide, se hace". Otro es "lo que mides, consigues". El concepto es que medir el progreso espiritual es esencial para lograr la maduración. ¿Cómo sabemos si nuestras actividades o medios cumplen los fines inmediatos -característicasy el fin último -madurez-? La única forma es medir lo que estamos haciendo.
El problema El problema es que muy pocas son las iglesias que miden su progreso espiritual. Podemos medir las ofrendas y la asistencia; eso es útil y es bueno. Pero la mayoría de las iglesias no miden el crecimiento de su congregación hacia la madurez espiritual, algo tan importante para todo ministerio. Algunos dirán que medir esto es carnal o mundano, y que no tiene lugar en la iglesia o en otra actividad. Mi experiencia a lo largo de los años es que las personas que esgrimen este argumento pertenecen, en general, a iglesias que tienen problemas espirituales. Si trataran de medir cómo va su ministerio, se sentirían avergonzadas o, quizá peor, más desalentadas de lo que están. Como veremos más adelante, la iglesia primitiva medía diversos factores, como la asistencia y los bautismos. La verdadera clave, aquí, son los motivos de la iglesia. ¿Está tratando de "conservar el terreno" o tratando de determinar qué capacidad tienen para hacer discípulos, en obediencia a Mateo 28: 19?
El propósito Es bueno que midamos cómo estamos haciendo las cosas, por varias razones. Una es que la congregación de la iglesia sepa qué funciona y qué no. Debemos preguntarnos qué actividades primarias y secundarias
Planeamienta
e st r u t
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producen fruto, y cuáles no. El problema es que cada actividad tiene una vida útil: son efectivas por un determinado tiempo, y luego es tiempo de cambiarlas. Por lo tanto, debemos preguntarnos continuamente si cada actividad es válida aún, o si ya ha pasado su vida útil. Frazee habla sobre la medición en el ámbito de la congregación: "Podemos tomar 'instantáneas' de nuestra congregación, trimestral y anualmente, haciendo una encuesta en un determinado domingo o fin de semana, y luego usando esta información en nuestras reuniones de planificación, de manera de poqer centrar nuestras metas en el desarrollo espiritual de la congregación". Si descubrimos que lo que hacemos no da resultados, tendremos que corregir a mitad de camino mientras nos encaminamos hacia nuestro puerto de ministerio. También debemos saber qué cosas no funcionan en el ámbito individual. Nuestros miembros pueden evaluar su propio crecimiento individual hacia la madurez y las actividades que ayudan a facilitarlo. Frazee escribe: "Nosotros le pedimos a cada miembro (. ..) que evalúe su vida por medio de los parámetros del Perfil de Vida Cristiana".4
El proceso Hay, al menos, dos métodos que pueden utilizarse para medir la madurez espiritual: indicadores de progreso y una encuesta que conteste toda la congregación.
Haga
di sci p u lo s
• Bautismos (Hechos 2:41; 8:12-16, 36-38; 9:18; 10:47-48; 16:15, 33; 18:8; 22:16). • Asistencia (Hechos 4:4; 5:14; 6:1, 7; 9:31, 34,42; 11:21,24; 14:1, 21; 16:5; 17:12). • Reunirse (Hechos 2:44, 46; 5:12). • Compartir posesiones (Hechos 2:4'5; 4:32). • Tener un único propósito (Hechos 4:32). Los buenos indicadores de progreso tienen cinco cualidades: Son específicos: precisos y concisos.
a madurar
Son mensurables: tienen pautas que pueden determinar el nivel de cumplimiento. Son posibles: estimulan al esfuerzo, pero no son irrealizables. Son pertinentes: tienen que ver con lo que ustedes hacen. Son oportunos: encajan dentro de su marco temporal. Algunos indicadores generales de progreso para las iglesias modernas son los bautismos, la asistencia a los cultos, la cantidad de personas nuevas que asisten regularmente, la cantidad de miembros nuevos la asistencia a la Escuela Dominical y las reuniones de estudio biblico' de adultos, el porcentaje de miembros que asisten a los cultos, el porcentaje de miembros que asisten a la Escuela Dominical, el porcentaje de miembros o congregantes que trabajan en alguna área -miembros movilizados-, el porcentaje de miembros o congregantes que ofrendan con reguJarillad, eJ monto áe) presupuesto actus) de Ja iglesia, eJ número o porcentaje de líderes comparado con el de seguidores, el núrrlero o porcentaje de líderes que participan de un programa de desarrolle) de líderes, y el número de personas que se ocupan activamente de difundir su fe -evangelismo-. El proceso de medición implica relacionar cada indicador de progreso con cada característica de madurez. Una buena forma de lograr esto es utilizar el siguiente ejemplo. También damos un ejemplo de un fornlato completo. FINES (características)
INDICADORES DE PROGRESO Los indicadores de progreso señalan el progreso o la falta de él. Algunos de los indicadores de progreso que medía la iglesia del primer siglo eran:
y ayúdelos
FINES (características) Conversión Comunidad Compromiso Contribución: Compartir Servir Sostener
Indicadores deprogreso Indicadores de progreso
Cantidad de bautismos Cantidad de asistentes agrupos pequeños Cantidad de personas que participan de los cultos ode la Escuela Dominical Profesiones de fe Porcentaje de personas que participan en el ministerio Ofrendas promedio per cápita
Al fin del año de la iglesia, repasen los indicadores de progreso y formulen las preguntas críticas para la medición: ¿Cómo funcionó la iglesia? ¿Qué indicadores alcanzó? ¿Cuáles no logró alcanzar? ¿Por qué? Entonces, fijen los indicadores de progreso para el año siguiente.
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Planeamiento
estrat~gi(o
Haga discípulos y ayúdelos a madurar
UNA ENCUESTA PARA TODA LA CONGREGACIÓN Un segundo método para medir cómo avanza su gente hacia la madurez, es preparar una encuesta para realizar a toda la congregación. Dos congregaciones que hicieron estas encuestas son la Pantego Bible Church, de Arlington, Texas, y Watermark Community Church, en Dallas. La encuesta de Pantego Bible Church se llama "Christian Life Profile" [Perfil de la vida cristiana]. Puede verla en www.theconnectingchurch.com.La de Watermark se encuentra en www.watermarkcommunity:org. Watermark realiza esta encuesta durante los cultos de adoración, y también anima a su gente a completarla online. Le piden a su gente que evalúe su progreso en el desarrollo de las características de un discípulo. En el capítulo 14 volveré sobre temas ya tratados en este capítulo, sobre los indicadores de progreso, actividades primarias y secundarias, y encuestas para que responda toda la congregación. Allí el énfasis está puesto en la evaluación en particular, por lo que haremos la aplicación de este material a su iglesia en ese momento.
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Preguntas paro reflexionar, comentar y aplicar 1. ¿Ha formulado su iglesia una declaración de misión? De no ser así, ¿por qué no? Si lo han hecho, ¿han puesto énfasis en el desarrollo de discípulos maduros? 2. Con su equipo, hagan un torbellino de ideas sobre las características de un discípulo maduro que presenta La Biblia. ¿Cuáles elegirán para su congregación como indicadores de madurez cristiana? ¿Qué método utilizarán para comunicarlas a su congregación -aliteración, acróstico, etc.-? 3. ¿Cuál cree que es el rol de Dios en el proceso de santificación? ¿Cuál es el rol del cristiano? ¿Cuál es el de la iglesia? ¿Está de acuerdo con el autor en la importancia de la iglesia para el creyente y en seleccionar sus actividades con el fin de que su congregación alcance la madurez? 4. ¿Por qué el autor utiliza las palabras "actividades" o "actividades ministeriales"? ¿Tienen un propósito todas las actividades de su ministerio? Si no es así, ¿por qué no? ¿Qué harán al respecto? 5. En un papel afiche o una pizarra, escriba todas las actividades de la iglesia. Con la ayuda del equipo de líderes estrategas o del staff de la iglesia, determine cuáles son las actividades primarias y escríbalas en orden de asimilación. Las actividades que queden, serán las secundarias. En vista de los comentarios de este capítulo, ¿tienen sentido sus actividades primarias? ¿Hay un proceso o un
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orden de asimilación claro? ¿Necesitan repensar sus actividades primarias o secundarias? Arme un cuadro de madurez. Coloque las características de la madurez para ustedes -fines- en el eje horizontal. Coloque las actividades primarias -medios- a lo largo del eje vertical. ¿Contribuye cada actividad a desarrollar, al menos, una característica? De ser así, ¿cuál es? De no ser así, ¿por qué no? ¿Deberían discontinuar alguna actividad? ¿Deberían lanzar nuevas actividades? ¿Cómo lo harán? Use el cuadro de madurez para evaluar a otra iglesia. ¿Qué les revela sobre los puntos fuertes y las debilidades del proceso de discipulado de esa iglesia? ¿Con qué frecuencia y cuándo se realizará cada actividad del ministerio? ¿Cómo obtuvieron esa respuesta? ¿Están pidiendo demasiado o demasiado poco de quienes desean ser discípulos maduros? ¿Cómo lo saben? ¿De qué maneras podrían comunicar las características de su proceso de maduración de discípulos? ¿Usarán una ayuda visual para hacerlo? ¿Cuál? ¿En qué consiste el principia "de 7 a 11", y cómo lo aplicarán al proceso? ¿Está de acuerdo con el autor en que "lo que se mide, se hace"? ¿Por qué? ¿Mide algo su ministerio actualmente? De ser así, ¿qué mide? De no ser así, ¿por qué no? Determine cuáles son los indicadores de progreso de sus actividades ministeriales, según el formato presentado en este capítulo. ¿Cuáles son? ¿Poseen las cualidades que se mencionan en este capítulo? Busque las dos encuestas online que se sugieren aquí. ¿Alguna sería de utilidad para su iglesia? Puede utilizar una como modelo para desarrollar una encuesta propia para su congregación.
Notas: 1.Digo formato típico, tradicional, entendiendo que hay quienes, en la iglesia, creen que esta es la forma en que laiglesia primitiva ordenaba su adoración, y que eselformato que debe seguirse hoy. Esto eslamentable por dos razones. Primero, sencillamente, noescierto que así ordenara su adoración laiglesia primitiva. Segundo, restringe lalibertad delaiglesia para diseñar las actividades del ministerio. 2. Lynne y Bill Hybels, Rediscovering Church (Grand Rapids: Zondervan, 1995), capítulo 11. 3. Frazee, The Connecting Church, p. 105. 4. Ibid., p. 101.
Arme el equipo soñado poro el ministerio Actividad estratégica 3
H
emos visto que la estrategia para el ministerio comienza cuando el líder navegante descubre la comunidad a la que ministra la iglesia. Esto implica, estratégicamente, la geografía de la iglesia, y determina a quién alcanzará la iglesia. Segun do, incluye los procesos de hacer discípulos y ayudarlos a madurar, que clarifican lo que la iglesia logrará con aquellos a quienes alcance en su comunidad . Esto nos lleva al tercer elemento de la estrategia: el armado de un equipo soñado . Aquí trataremos el equipo soñado, las personas que participarán en la tarea de alcanzar a la comunidad y convertirla en discípulos. ¿Quién nos ayudará a guiar el barco de nu estro ministerio hacia el pue rto de destino? Es vital recordar que su iglesia solo será buena en la medida que lo sean quienes integran el equipo de líderes. Peter Drucker tiene razón al
Ploneomiento estrotégico
Arme el equipo soñodo poro el ministerio
afirmar: "La gente es la que determina el desempeño de una organización. Ninguna organización puede hacer las cosas mejor que la gente que la compone". El "principio del personal" es que se necesita buena gente para dirigir y construir buenas iglesias. Puede realizarse el mejor estudio de la comunidad y desarrollar un proceso excelente para hacer discípulos, pero no servirá de mucho si no se tiene la gente adecuada para concretarlo. Estas personas son las que componen su equipo ministerial. Aunque no conozco ningún pasaje que ordene a los creyentes que trabajen en equipo, tenemos modelos de un ministerio efectivo en todo el Antiguo y el Nuevo Testamento. En Éxodo 18 Jetro -el suegro de Moisés- lo rescató del agotamiento en el ministerio, indicándole que formara un equipo para ministrar a su congregación de israelitas. Jesús ministró eficazmente Desarrollar lo estrategia poro el ministerio por medio de un equipo algo diverso y desordenado Descubrir lo comunidad del ministerio. de discípulos (Marcos 3:1319; 6:7). Y Pablo rara vez Hacer discipulos yayudarlos omadurar. fue visto sin un equipo a lo Armar el equipo soñado. largo de todo su ministerio. Determinar el mejor entorno. Sirvió junto con Bernabé Recaudar los fondos necesarios. (Hechos 11:25-26; 13:2-3); Marcos (v 5); Silas 05:40); Timoteo 06:1-3) y muchos otros. Y la metáfora del cuerpo que presenta Pablo en 1 Corintios 12:12-31 bien ilustra la importancia de trabajar en equipo para tener un ministerio eficaz. La razón no es compleja; todos juntos podemos hacer más que uno. Hay algunos aspectos del ministerio que usted puede hacer mejor que yo, y otros que yo puedo hacer mejor que usted. Por lo tanto, somos más efectivos para el Salvador cuando trabajamos juntos. Los líderes trabajan muy de cerca con un equipo formado por Dios. Y hay solo muy pocas excepciones a esta regla, como en tiempos de crisis cuando no hay tiempo siquiera de llegar a formar un equipo. Otra excepción es cuando el equipo no puede llegar a una decisión por consenso. En estas situaciones el líder principal debe dar un paso adelante y tomar la decisión. Cuando se desarrolla un equipo ministerial estratégicamente, no por medio de un simple incremento gradual, es necesario examinar a toda su gente desde la perspectiva de su misión en general, y de su visión en particular. La visión es su sueño de lo que todos ustedes pueden lograr para DlOS. Le da una imagen, no solo de adónde va el barco, sino de quiénes navegan con usted; su equipo soñado.
Usted debe elegir a la gente, no basándose en quién está disponible en este momento, o quién ya integra el equipo del ministerio, sino de quién debe estar en el equipo, aquellas personas a quienes Dios ha unido para este tiempo. Aunque será doloroso, es posible que deba dejar en libertad 2 a personas que no encajan en el equipo. La iglesia no existe para dar trabajo a la gente, sino para brindar un ministerio que honre a Cristo por medio de las personas que tienen las capacidades y cualidades adecuadas en los lugares adecuados. A pesar de lo que suele creerse, no es mejor alguien que nadie. Hay demasiado en juego como para sostener esta clase de idea que tanto se ha infiltrado en las iglesias de comienzos del siglo XXI. Aunque nadie es perfecto para un puesto, dicho en pocas palabras, el desafío no es encontrar personas, sino encontrar "las" personas adecuadas; aquellas que Dios quiere que formen su equipo. El equipo de los sueños está compuesto por tres grupos cuyo ministerio es fundamental para el impacto que la iglesia pueda tener en una comunidad perdida que va camino a la muerte. Son: una junta sabia y que gobierna con temor de Dios; un sta[[ altamente dotado y espiritualmente motivado; y una congregación bien movilizada. Si trabajan en armonía, estos tres grupos tienen el potencial de convertir a muchos de su comunidad incrédula y ajena a la iglesia, en un grupo de discípulos maduros que sirvan y glorifiquen al Salvador. En el resto de este capítulo estudiaremos brevemente cada uno de estos tres equipos soñados.
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Lo junto Una iglesia debe tener una junta sabia y temerosa de Dios, que funcione de forma conjunta con el pastor, el sta]] y la congregación. Lamentablemente, no siempre la iglesia tiene este tipo de junta. La mayoría de los pastores establecidos en una iglesia han trabajado con juntas que van desde lo maravilloso -cuando son espiritualmente madurashasta lo espantoso -cuando son espiritualmente inmaduras-o Algunos, con solo escuchar la palabra "junta", tienen maravillosos recuerdos de trabajar codo a codo con un grupo de hombres piadosos y sabios que aman al Salvador. Otros tienen pesadillas recurrentes de un grupo hambriento de poder que rechazó su liderazgo y los echó de la iglesia.
¿Por qué tener unajunta? Algunas iglesias tienen una junta; otras, no. He trabajado como consultor para ambos tipos de iglesias. Si yo fuera pastor y se me diera la
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posibilidad de elegir, optaría por trabajar con una junta en la mayoría de los casos, porque el rol de la junta es ejercer un elevado nivel de hderazgo que conlleva responsabilidades primarias y secundarias.
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS La junta tiene cuatro responsabilidades primarias: 1. La junta es, principalmente, responsable de orar por la congregación, el pastor, el sta]] y por sí misma. Las juntas que oran unidas se acercan al corazón de Dios y trabajan bien juntas. 2. La junta es, principalmente, responsable de monitorear o supervisar el ministerio en, al menos, cuatro áreas (ver Hechos 20:28; 1 Timoteo 3:2). Una es monitorear el estado espiritual de la iglesia en general, preguntando con regularidad: "¿Cómo vamos?" Otra es monitorear la integrídad bíblica y doctrinal de la iglesia, preguntando: "¿Somos fieles a La Palabra de Dios?" Esta era una preocupación constante en el Nuevo Testamento. La tercera es monitorear la dirección del ministerio de la iglesia según La Biblia, que es la Gran Comisión. "¿Hacemos lo que Jesús nos encomendó: hacer discípulos y ayudarlos a madurar?" (Mateo 28:19-20). La cuarta es monitorear el liderazgo en general del pastor sobre la iglesia. La junta lo supervisará, le dará oportunidad de rendir cuentas y le brindará protección. Aquí la junta debe dejar en claro para todos, que apoya al pastor y la dirección que lleva la iglesia. 3. La junta es, principalmente, responsable de tomar regularmente decisiones que influyen sobre la vida de la iglesia. Es raro que una junta se reúna y no tome ninguna decisión. Y gran parte de esto implica marcar políticas que rigen el gobierno de la iglesia. Diré más sobre esto más adelante. 4. La junta es, principalmente, responsable de aconsejar al pastor en su función como líder del ministerio. Ninguna persona sabe todo ni puede tomar todas las mejores decisiones todo el tiempo. Aun los mejores líderes necesitan los consejos sabios de una junta de personas sabias, competentes, piadosas y espirituales.
RESPONSABILIDADES OCASIONALES La junta tiene algunas responsabilidades ocasionales de liderazgo: l. La junta puede supervisar el proceso de selección del pastor principal. 2. La junta servirá como árbitro en cualquier disputa con el pastor.
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3. La junta hará cumplir las políticas relativas a las funciones de los miembros de la junta en el equipo. 4. La junta atenderá al desarrollo de sus propios líderes. 5. La junta es responsable por la disciplina en la iglesia. No necesariamente debe impulsarla el pastor, sino que lo hará la junta. 6. La junta reconoce y ordena a las personas calificadas para el ministerio del evangelio. 7. La junta es responsable de establecer un salario justo y los beneficios que correspondan para el pastor.
FUNCIONES QUE NO CORRESPONDEN A LA JUNTA Las siguientes son algunas de las funciones que la junta no debe cumplir: l. Tratar de mantener a todos felices. Esto es especialmente característico de las iglesias más pequeñas, que funcionan como una familia feliz que mira más que nada hacia adentro. 2. Microadministrar la iglesia. Las juntas de iglesias que tienen pastor deben resistir la tentación de tomar el poder y controlar la iglesia. Si el pastor no hace bien su tarea, deben buscar un nuevo pastor, no tratar de cumplir su función. 3. "Vigilar" al pastor. Algunos los llaman "los guardianes del portal". Esto es típico de las juntas emocional y espiritualmente enfermas, que temen al cambio o a la pérdida del control. 4. Representar a grupos particulares dentro de la iglesia, como las personas mayores, los desposeídos, etc. La iglesia no es una democracia representativa. 5. Funcionar como sello de aprobación para todo lo que hace el pastor. La junta que es espiritualmente sana confronta al pastor cuando está convencida de que él está equivocado en un determinado asunto, y no sigue ciegamente todas sus ideas.
Base bíblica Muchos sostienen que la iglesia debe tener una junta por mandato bíblico. Yo no veo tal mandato en La Biblia. La mayoría sostiene este concepto basándose en los pasajes del Nuevo Testamento que hablan de los ancianos. No obstante, cuando se los estudia en el contexto de los modelos de iglesias urbanas e iglesias en las casas, es muy posible que esos ancianos fueran los pastores de las iglesias en las casas que integraban las iglesias de las ciudades.
Planeamienta estratégico
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Si desea estudiar este tema en mayor profundidad, le sugiero ver mi libro sobre las juntas, Leading leaders [Liderar a los líderes], y el capítulo 1 de Being Leaders [Ser líderes].' Creo que el mejor argumento bíblico para tener una junta se encuentra en los diversos pasajes que hablan de la sabiduría del equipo, por ejemplo, Proverbios 11:14; 15:22; 20:18; 24:6.
Una junta puede tener equipos o comisiones de ministerios que la asistan en el liderazgo. Estas comisiones ministran solo como asesoras, no tienen poder y no deben tratar de ejercer ningún poder.
¿Quién integra la junta? Creo que la junta debe estar compuesta por los miembros de la junta y el pastor, y debería haber un presidente de la junta y, probablemente, algunas comisiones. Los miembros de la junta son responsables de liderar y servir cumpliendo las responsabilidades primarías y ocasionales que he detallado anteríormente. El pastor principal tiene tres tipos de relaciones con la junta. Primero, tiene liderazgo sobre ella, como líder de líderes; esta es su relación de causa o ministerío con la junta. Segundo, es igual a los otros miembros de la junta, un líder entre líderes; esta es su relación de comunidad o familia con la junta. Tercero, es empleado de la junta y por tanto, un líder debajo de otros líderes; esta es su relación corporativa o legal con la junta. Estas relaciones se ilustran a continuación. Diré más sobre las relaciones de causa, comunidad y corporativa en la próxima sección sobre la organización del equipo! Relaciones del pastor con lajunta Causa p
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La persona que preside la junta puede -o no- ser el pastor. Es una posición de mucho poder, ya que determina los planes de la junta, dirige las reuniones e interpreta las políticas para la junta, así como otros asuntos. Por lo tanto, la junta debe orar y reflexionar profundamente sobre quién será el líder que cumpla este rol.
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REQUISITOS Los miembros de la junta deben ser personas sabias, espirítualmente calificadas para liderar y servir en la junta. De hecho, la calificación espiritual es la única salvaguarda contra las pesadillas sobre la junta, y es un requisito indispensable para todo equipo soñado. Aunque muy posiblemente hayan sido para los pastores de las iglesias en las casas del siglo 1, los requisitos de I Timoteo 3:1-7 Y Tito 1:5-9 también sirven para los miembros de una junta en la actualidad. Otros requisitos serían el control del Espírítu Santo y la sabiduría (Hechos 6:3) y el fruto del Espíritu Santo o semejanza a Cristo (Gálatas 5:22-23). El mayor error que he visto cometer a las iglesias con respecto a la junta, es poner personas inmaduras en ella. El hecho de que sean "buenos muchachos, conocidos de siempre" o que deseen vigilar al pastor es antibíblico y carnal, y hará mucho daño a la iglesia de Crísto a largo plazo.
CANTIDAD DE MIEMBROS La mayoría de las juntas son demasiado grandes. Todos conocemos alguna "Primera Iglesia" que tiene entre cincuenta y setenta y cinco miembros. Mi experiencia y mis investigaciones indican que una buena cantidad de miembros para que la junta funcione bien es menos de diez personas. Probablemente siete u ocho sea lo ideal. En vista de esto, observemos que, aunque el ejemplo es puramente descriptivo, y no preceptivo, los apóstoles eligieron siete hombres -no necesariamente miembros de junta- para servir a la megaiglesia de Jerusalén en Hechos 6:3. Una junta con menos miembros permite que todos se conozcan mejor entre sí e interactúen en un nivel más íntimo en los asuntos delicados que la iglesia debe enfrentar.
¿Cómo debe liderar la junta? Una de las responsabilidades de la iglesia que mencionamos, es producir y autorizar políticas escritas que influyen sobre la junta misma, el pastor principal y la relación entre la junta y el pastor. Estas políticas determinan cómo la junta va a liderar y a operar, especialmente en lo relativo a la toma de decisiones. Yo defino las políticas como las convicciones y los valores que guían consecuentemente la forma en que la junta toma sus decisiones. Pueden ser convicciones y valores
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que se encuentren en la Biblia, pero pueden no serlo, porque la Biblia no trata todos los temas que enfrenta una iglesia. No obstante, no deben contradecir lo que la Biblia dice.
LAS VENTAJAS DE TENER POLÍTICAS Son muchas las ventajas de usar un sistema de políticas para el liderazgo de la junta en general, y la toma de decisiones en particular. He aquí siete de ellas: l. Ahorra tiempo y, por lo tanto, permite que la junta tenga mayor impacto en el menor tiempo. 2. Trata asuntos esenciales y fundamentales para la iglesia, en lugar de minucias del ministerio. 3. Minimiza las interferencias de la junta con el pastor y sus colaboradores. 4. Produce decisiones coherentes entre sí a lo largo del tiempo. S. Engendra confianza entre la junta y el pastor. 6. Establece claras líneas de autoridad entre la junta y el pastor. 7. Impide que otras personas interfieran o controlen el proceso de toma de decisiones.
TIPOS DE POLÍTICAS La junta operará basándose en tres conjuntos de políticas que utilizará para tomar decisiones:
l. Políticas que gobiernen a la junta misma, relacionadas con temas como su descripción de tareas o ministerios, rol de su presidente, requisitos, conducta, operaciones, comisiones, evaluación y capacitación. 2. Políticas que gobiernen al pastor principal, relacionadas con sus requisitos, salario y beneficios, descripción de tareas o ministerios, estilo de liderazgo, conducta, comisiones pastorales, planificación financiera y presupuestaria, estado y acciones financieras, sucesión de emergencia, salarios y beneficios del staff, comunicación con la junta y apoyo de la junta. 3. Lo más importante para evitar pesadillas son las políticas que gobiernan la relación entre la junta y el pastor principal, como las relativas a la autoridad del pastor, rendición de cuentas del pastor, dirección, control y evaluación de su ministerio.
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¿Cómo maneja el poder lajunta? Una pregunta que la gente se formula, naturalmente, es: "¿Cómo debe manejar la iglesia el poder?" Toda organización tiene poder, yeso no necesariamente es malo. El debate es sobre quién debe tener y ejercer ese poder. Obviamente, este no es un tema nuevo, ya que hace siglos que es una lucha para la iglesia. La respuesta es la política de la iglesia, que puede adoptar tres formas básicas: episcopal -gobierno de obispos-; presbiteriana -gobierno de ancíanos-: congregacional-gobierno de la congregación-o La clave es distinguir entre poder colectivo y poder individual. He aquí algunas pautas que pueden ayudar a su iglesia en este asunto fundamental.
GOBIERNO CONGREGACIONAL Primero, hablaré sobre el gobierno congregacional, porque la mayoría de las iglesias lo han adoptado como su forma de gobierno. El gobierno congregacional, como lo implica su nombre, otorga poder a la congregación de la iglesia, que generalmente son sus miembros votantes. Esto significa que la iglesia tiene poder, pero solo cuando funciona colectivamente como congregación, como cuando vota sobre un asunto. Entonces la congregación puede tener el poder de votar para aceptar o despedir a un pastor, y puede hacer lo mismo con cualquier junta de gobierno. Al mismo tiempo, al menos, en principio, ningún congregante individual tiene poder sobre el pastor, la junta u otros. En la práctica, todos conocemos las historias de terror de cómo ciertos individuos obtienen poder y lo utilizan para su propio provecho. De la misma forma, la junta tiene poder solo cuando actúa en conjunto, como junta, y en nombre de la congregación. Puede ser responsable de controlar al pastor, pero puede, o no, tener el poder de despedirlo. Como líder designado para la iglesia, el pastor tiene poder sobre las personas individualmente, pero no tiene poder sobre la junta o la congregación en conjunto. También tiene poder individual sobre el staff, y es responsable ante la junta y, en última instancia, ante la congregación, por el ministerio del staff. El stafftiene poder sobre quienes ministran por debajo de ellos, aunque esa persona sea miembro de la junta.
GOBIERNO DE LOS ANCIANOS El gobierno de los ancianos se da cuando el poder se otorga a una junta de gobierno compuesta por ancianos, y no a la congregación. Por lo tanto, la congregación no tiene poder, ni siquiera cuando actúa colectivamente, lo cual rara vez ocurre. No obstante, como en el caso anterior, la junta tiene poder solo cuando actúa en conjunto, como junta.
Ploneomiento estrotégico
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Esto significa que podría votar para despedir al pastor. Ningún anciano, individualmente, tiene poder sobre ninguna otra persona de la iglesia, a menos que se trate del pastor, en el caso de que, además, sea uno de los ancianos. El pastor tiene poder individual sobre todas las personas de la iglesia, pero no poder en general sobre la iglesia ni sobre la junta. Por lo tanto, puede confrontar a una persona de la congregación y participar de su disciplina y remoción, pero no puede hacerlo con toda la congregación ni con la junta.
acto de presencia. Se han comprometido profunda y cabalmente con el equipo, su ministerio, la dirección que lleva, y desean sinceramente trabajar con el equipo. No son la clase de personas que a la menor señal de problemas se encogen de hombros y se alejan. No están esperando una oferta mejor; están con ustedes para el largo plazo. Además, se ven a sí mismos como Cristo los ve: como siervos suyos; son líderes siervos (Mateo 20:24-28). Finalmente, están comprometidos a servir juntos. Creo que esto es lo más difícil de trabajar en grupo: la relación de trabajo. Los miembros del equipo tienen que llevarse bien y comprometerse a trabajar juntos, por difícil que sea durante los momentos más estresantes de la vida de la iglesia. Están profundamente comprometidos a liderar a las personas para alcanzar una misión bíblica claramente definida y una visión irresistible. La misión y la visión del pastor o del líder del equipo han captado toda su atención, y no pueden librarse de ellas. Esto es porque son la misión y la visión de Dios para la iglesia. Están comprometidos con la misión -la misión de Dios-: la Gran Comisión. Y tienen un sueño y una visión en común: el sueño del pastor para el ministerio es también el sueño de ellos para el ministerio; esa visión inspiradora e irresistible que genera entusiasmo.
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GOBIERNO DE LOS OBISPOS Si usted desea estudiar más profundamente este asunto, o aprender más sobre el gobierno de la junta, consulte mi libro Leading Leaders [Liderar a los líderes].
El sloH Generalmente el staff está compuesto por profesionales que participan del ministerio de la iglesia. Cada vez más integrantes del staff de las iglesias han recibido capacitación en un seminario o instituto bíblico, y la mayoría reciben alguna clase de remuneración. El staff ideal son aquellas personas con las que usted sueña cuando se ve profundamente involucrado en los negocios del reino de Dios. Aunque lo que sigue está escrito principalmente para las iglesias con un staff compuesto por varias personas, también puede ser útil para quienes lideran iglesias pequeñas. Yo defino al staff como "dos o más líderes altamente calificados y espiritualmente motivados que están profundamente comprometidos para servir juntos con el fin de cumplir una misión clara y una visión irresistible". Un equipo soñado consiste de dos o más personas. Pueden ser desde un pastor de medio tiempo, bivocacional, con una secretaria de medio tiempo, voluntaria, hasta más de cien hombres y mujeres con numeroso apoyo de secretarios y colaboradores en una megaiglesia. Son líderes. Esto significa que influyen en las personas. No obstante, debo agregar que son líderes dotados y motivados espiritualmente. Todos los cristianos tienen dones, pero estos líderes aportan al equipo la combinación justa de dones que complementan los de los demás integrantes del equipo. También tienen una motivación espiritual. Son líderes que quieren participar del equipo por la razón adecuada: creen que el ministerio no se trata de ellos ni de lo que puede hacer por ellos, sino del Salvador. Están profundamente comprometidos para servir juntos. No están en la iglesia simplemente para cobrar un salario; su meta es algo más que hacer
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Cómo reclutar el equipo de staff soñado ¿Cómo se arma un equipo de staff así? Gran parte de la tarea comienza cuando se recluta la mejor gente posible. Pero los mejores líderes no siempre están disponibles. Suelen ser atrapados rápidamente. Por lo tanto, es necesario mantener una mentalidad de reclutamiento y buscar constantemente buena gente. Reclutar un equipo implica responder algunas preguntas muy importantes.
¿CUÁNDO RECLUTAR? Solo los plantadores de iglesias pueden darse el lujo de reclutar todo un equipo nuevo, lo cual tiene su pro y sus contras. Lo más posible es que la mayoría de los que leen este libro ya tengan algún tipo de equipo en funcionamiento. Puede ser grande o pequeño, puede ser el equipo soñado ... o no. Sea cual fuere la cantidad de personas que integren su equipo, su tarea, de ahora en adelante, es edificar el equipo, de a una persona por vez. Hay varios indicadores de cuándo es necesario reclutar a un nuevo miembro para el equipo. Una es cuando muchas cosas que son fundamentalmente importantes para la iglesia no se hacen. Y no es porque alguien no quiera hacerlas o haga mal su trabajo, sino porque todos están
Planeamíenta estratégica
Arme el equipo soñada para el ministerio
demasiado ocupados con otros aspectos fundamentales del ministerio. El equipo ya trabaja horas extras y, simplemente, no puede hacer todo. Otro indicador es cuando la iglesia llega a una meseta. Una causa principal por la que una iglesia llega a una meseta es que no tiene suficiente staff, o no tiene el staff necesario para llevarla al siguiente nivel. A medida que las iglesias crecen, se hace necesario contar con nuevas y diferentes capacidades y habilidades de liderazgo por parte del staff. No todos -y esto incluye al pastor principal- pueden crecer con la iglesia. Algunos miembros del staJf son gente para iglesias pequeñas, y otros son gente para iglesias grandes. Hay que tener esto en cuenta al armar el staJf de una iglesia. ¿Cómo puede saberse si su iglesia tiene el staJf suficiente? En StaJfYour Church for Growth [5taJf para que su iglesia crezca), Gary Mclntosh nos brinda las siguientes proyecci?nes que podrían ser útiles para responder esta pregunta en su situación:
cuál será el próximo incremento que le correspondería a su iglesia, y reclutar el staJJ necesario para ayudarlos a llegar a ese nivel. La otra opción es "jugar de manera defensiva", esperando llegar al nivel siguiente, metiéndose en problemas y luego contratando staff que los ayude a salir de esos problemas. La última opción es tratar de ponerse en condiciones una vez que los problemas han comenzado, y lo peor es que es posible que lleguen a la meseta antes de subir de nivel. Una vez que llegan a la meseta, no hay garantías de que puedan continuar avanzando.
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Asistencia promedio a las cultos 150 personas 300 personas 450 personas 600 personas 750 personas
Cantidad de staff auxiliar
Cantidad de
sta"de tiempo completa
2
1,5
4
2,5 3
Si la suya es una iglesia más grande, necesitará ajustar estas proyecciones a su tamaño. Observe que el incremento en la asistencia promedio es de ciento cincuenta personas, el incremento para el staff de tiempo completo es de uno por cada ciento cincuenta personas, y el del staJf auxiliar es de medio por cada ciento cincuenta personas. Por lo tanto, si su iglesia tiene novecientas personas, necesitarán seis de tiempo completo y tres y medio de staff auxiliar. El mejor momento para reclutar a alguien para que forme parte del equipo soñado, es antes de que surja la necesidad. Creo que la clave de las iglesias espiritualmente sanas y bíblicamente equilibradas, es que traen al staff de tiempo completo o auxiliar antes de llegar a una meseta o de que las cosas empiecen a desmoronarse. Sé que parece arriesgado, y muchos se opondrán; pero es la forma en que ustedes, como staJf, en general, y el líder principal, en particular, llevan a la iglesia, en fe, activamente) hacia adelante. Dicho sea de paso, si la persona elegida es la correcta, el costo de contratarla se pagará solo en poco nernpo, porque un buen colaborador tiende a atraer gente nueva a la ígle:la, y la gente nueva aumentará los ingresos de la congregación. La idea es Jugar de manera ofensiva" usando la información de la tabla anterior, ver
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¿A QUIÉN RECLUTAR? Cuando se dan cuenta de que necesitan staff, ¿qué deben buscar en un integrante del equipo de los sueños! Buscarán líderes equilibrados que, Juntos, hagan crecer a la iglesia. Hacer discípulos significa mantener un equilibrio entre el crecimiento espiritual y el crecimiento numérico. Las iglesias que son espiritualmente sanas y funcionan bíblicamente, crecen. Pasado un tiempo, las iglesias que no son sanas llegan a una meseta y luego mueren. Esto significa que ustedes tienen que formar un equipo equilibrado y capaz de atender, tanto a los de afuera como a los de adentro. La mayoría de las iglesias comienzan con un marcado énfasis hacia fuera. Con el tiempo, a medida que crecen, comienzan a enfocar su atención hacia los asuntos internos, como las instalaciones y las finanzas, y llegan a concentrarse únicamente en sí mismas. La iglesia sana tiene un equilibrio entre los puestos de staJf que se dedican a "los de afuera" y los que se dedican a "los de adentro". Aunque esto puede cambiar según la iglesia, los puestos en que se requieren colaboradores centrados en "los de adentro" son los ministerios por edades o intereses, educación cristiana, discipulado, administración, enseñanza y atención pastoral. Hay que equilibrar estos puestos Con los de evangelismo, adoración auténtica, asimilación y misiones, que están más dedicados hacia "los de afuera". Pero es necesario que examinen sus ministerios actuales y pasados, y determinen qué es lo que está concentrado en "los de afuera" y qué en "los de adentro" en su contexto en particular, y qué tipo de equilibrio tienen ustedes entre ambos. Por ejemplo, aunque los ministerios por edades suelen apuntar a los creyentes, un excelente programa para niños suele atraer a personas a la iglesia y, por lo tanto, está orientado hacia "los de afuera". Además, la mezcla de dones que tenga la gente de su iglesia influirá sobre su ministerio. Quizá, una persona que ministra en un puesto enfocado hacia "los de adentro" tiene el don de evangelismo y, por lo tanto, puede servir en los dos ámbitos.
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Puestos equilibrados
requeridas de las mujeres se encuentran en 1 Timoteo 2:9-10; 3:11; Tito 2:3-5 y 1 Pedro 3:1-4. En el Apéndice 1encontrará evaluaciones de carácter para hombres y mujeres que usted puede utilizar. En cuanto a las cualidades de carácter que pueden resultar perjudiciales para un determinado ministerio en equipo, tenga cuidado con las personas que tienen grandes egos que se traducen en orgullo. También tenga cuidado con los "llaneros solitarios", aquellos que prefieren trabajar solos. Finalmente, tenga cuidado con las personas que llegaron a tener éxito de forma independiente. Han llegado adonde llegaron haciendo las cosas solo a su modo. Competencia. Un criterio fundamental también es el de que la persona sea competente para el ministerio, es decir, cuán bueno es en lo que hace. Tiene que ver con capacidades dadas por Dios y capacidades desarrollables. Las capacidades dadas por Dios son dones naturales y espirituales, pasión y temperamento. Cuando reclutamos gente para nuestro equipo, debemos determinar qué dones, pasión y temperamento debe tener la persona que puede cumplir un determinado rol. Por ejemplo, mi experiencia en la cultura estadounidense es que los pastores altamente competentes tienen, al menos, tres dones: liderazgo, evangelismo y comunicación -predicación y enseñanza-o Sienten pasión por la Gran Comisión y tienen una combinación de los temperamentos D (dominio) e 1 (influencia) en ellnventario de Perfil Personal (DiSC). Las capacidades desarrollables son el carácter, el conocimiento y las habilidades. El carácter tiene que ver con quiénes somos. El conocimiento se trata de lo que sabemos. Las habilidades son lo que una persona puede hacer. Un pastor principal debe ser irreprochable (1 Timoteo 3:2). Debe saber muchas cosas, como La Bibliay teología, cómo liderar y cómo pensar y actuar estratégicamente. Finalmente, debe tener diversas habilidades, como predicar, dirigir y aconsejar. Al examinar posibles candidatos para el equipo soñado y diseñar los posibles puestos, con cuidado y con aportes de otros líderes del equipo, piense en qué capacidades dadas por Dios y desarrollables deben tener. Química. Otro criterio para formar el equipo de los sueños, es la química entre sus integrantes. Esto tiene que ver con diversos aspectos. Primero, el ordenamiento del ministerio. ¿Tiene el candidato los mismos valores fundamentales, la misma misión y la misma visión que la iglesia? Otra área es su teología o doctrina. ¿Concuerda el candidato con ustedes en los aspectos esenciales y no esenciales de la fe? Los aspectos esenciales de la fe para ustedes son los fundamentos básicos del cristianismo ortodoxo. Los no esenciales son aquellos aspectos en los que hay más lugar para la divergencia, como formas de gobierno de la iglesia, modo de bautismo, el rol de la mujer, etc. El hecho de no concordar en los
Hacia fuera Evangelismo Auténtica adoración Asimilación Misiones Hacia dentro Educación cristiana Discipulado Administración Enseñanza
También necesitarán reclutar líderes que complementen los diseños y ministerios de otras personas del equipo. Si todos son copias exactas de un modelo, su capacidad para ministrar se verá limitada. El pastor quizá sea un líder extrovertido con dones para el liderazgo, la enseñanza y el evangelismo. Entonces querrán complementarlo con alguien que tenga dones orientados hacia los creyentes, como administración y discipulado. Aunque el ministerio tiende a favorecer a los temperamentos extrovertidos, también necesitarán algunos introvertidos.
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA FORMAR EL EQUIPO SOÑADO? Otro aspecto importante, además de a quién reclutar, es qué características deben tener las personas que buscamos para formar el equipo de los sueños para el ministerio. ¿Qué criterios debemos seguir al buscar un líder para formar parte del equipo soñado? La respuesta es: carácter, competencia y química. Carácter. El primer criterio es el carácter. Es la suma total de cualidades de una persona, que refleja sus creencias y sus capacidades. Pueden ser buenas o malas, y el reclutador debe prestar atención a ambas. He escuchado a Howard Hendricks decir muchas veces que la crisis actual más importante es la crisis de liderazgo, y que la crisis de liderazgo es una crisis de carácter. El carácter es fundamental para el liderazgo; por lo tanto, el reclutamiento debe empezar por el carácter personal. la Biblia nos da varias enumeraciones de cualidades de carácter de un líder, que son tan válidas y obligatorias en la actualidad como lo eran en el siglo primero. Las características requeridas para los hombres se encuentran en 1 Timoteo 3:1-7 y Tito 1:6-9. Algunas características
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Planeomíenta estratégica
aspectos básicos de la fe descalificaría a un candidato para integrar el equipo. Y es necesario evaluar cuidadosamente cualquier desacuerdo en cuanto a los aspectos no esenciales, ya que 10 que no es esencial para otro grupo puede serlo para ustedes. Un ejemplo que he citado anteriormente es la forma de gobierno de la congregación. No sería correcto que alguien se una al equipo de una iglesia que se gobierna congregacionalmente, y luego trate de cambiar el sistema. La comunicación emocional es otro aspecto de la química. ¿Se llevará bien esta persona con el resto del equipo en general, y con el pastor en particular? En la comunicación emocional influyen el temperamento, la pasión y el clima emocional que el líder imprime al equipo. La siguiente pregunta podría ilustrar este punto: ¿preferiría usted trabajar para Billy Graham o para Sadam Hussein?
¿POR DÓNDE COMENZAR? La cuarta pregunta es dónde se comienza a buscar a los candidatos a integrar el equipo de los sueños. ¿Se comienza por las personas que ya forman parte del equipo y se diseña la estrategia alrededor de ellas? ¿O se comienza por la estrategia y se buscan personas que encajen en ella? La respuesta es ambas opciones. Por un lado, puede tenerse un gnm equipo con una estrategia pobre o inexistente, y esa gente puede lograr mucho, porque está en su naturaleza. Es lo que hacen. Por el contrario, puede tenerse un grupo malo con una gran estrategia, pero si no participa la gente correcta, ni siquiera la mejor estrategia logrará buenos resultados. Así que la clave, en ambos casos, es conseguir las personas adecuadas para el equipo. Lo ideal es que la gente adecuada participe de la estrategia adecuada. Para usted, como pastor, este será el desafío eterno: combinar las personas justas con la mejor estrategia. Y es responsable de ambas cosas. Para tener el equipo correcto con la estrategia correcta, se necesitan cuatro cosas ("las cuatro R"). Primero, en vista de su estrategia, podrá reafirmar el valor de algunas o muchas de las personas con las que cuenta actualmente. Son las personas correctas, y están en el lugar correcto, en el momento correcto, así que hay que mantenerlas contentas. Segundo, tendrá que reubicar a algunas personas. Son las personas correctas, pero están en el lugar equivocado en el momento correcto. Así que usted debe buscar el lugar del ministerio donde ellas encajan mejor. Tercero, tendrá que reemplazar a algunos de sus actuales colaboradores. Son las personas equivocadas, en el lugar equivocado y en el momento equivocado. Hágales y hágase un favor dejándolas ir y ayudándolas a encontrar el lugar justo para ellas.
Arme el equipa soñada para el ministerio
Finalmente, tendrá que reclutar algunas personas. Son las personas correctas que deben estar en el lugar correcto -su equipo ministerial- en el momento correcto, que muy posiblemente es ahora. Cómo armar el equipo correcto con laestrategia correcta Las cuatro R
Persona
Lugar
1.Reafirmar
Correcta
Correcto
Correcto
2.Reubicar
Correcta
Equivocado
Correcto
3.Reemplazar
Equivocada
Equivocado
Equivocado
4. Reclutar
Correcta
Correcto
Correcto
Momento
¿DÓNDE RECLUTAR? La pregunta es: .¿Debe reclutar a los candidatos para el equipo dentro o fuera de su iglesia? Creo que la mejor respuesta es en ambos lugares, dependiendo de las circunstancias y las necesidades de colaboradores que tenga. La ventaja de reclutar gente de fuera de la iglesia, es que tales candidatos aportan. creatividad e innovación a su congregación. Quizá pIens,en de forma diferente y tengan otras experiencias ministeriales que podrían renovar y dar nuevas fuerzas a su situación. El lado negativo es que usted no conocerá tan bien su carácter su competencia y su química con el grupo, ni sabrá si realmente puedentrabajar bien, como lo sabe con sus actuales líderes. Agregue a esto la gente de que, muchas veces, las iglesias dan referencias mucho mejores de 10 que algunas personas merecen. Quizá tengan la mejor intención pero perjudican al resto del cuerpo cuando lo hacen. ' La ventaja de reclutar líderes de dentro de la iglesia es que usted conoce mejor su carácter, competencia y química. Esto, por supuesto, será SIempre que ustedes tengan un proceso de desarrollo de líderes para reclutar y entrenar líderes dentro de la iglesia. Una desventaja de buscar líderes dentro del mismo ministerio, es que se pierde la perspectiva diferente y las nuevas ideas de alguien que viene de afuera. Pero, si la persona es creativa e innovadora, quizá esto no sea un problema. Aunque posiblemente encontrará gente de fuera y dentro de la iglesia, cada vez más líderes navegantes se inclinan por la última opción. Por ejemplo, BIll Hybels escribe: "De vez en cuando me preguntan dónde encuentro gente tan especial para nuestro ministerio. Mi respuesta quizá los sorprenda. El setenta y cinco por ciento de nuestros líderes salieron justamente de WillOW".6 y Larry Bossidy, ex presidente y CEO de Honeywell Internacional escribe: "En GE, el ochenta y cinco por ciento de los ejecutivos son
Planeo miento estratégico
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ascendidos de nuestro personal; así de buena es nuestra compañía para desarrollar líderes". 7
Puede haber un pastor de adultos que se responsabilice por los ministerios para adultos, un pastor de jóvenes para los ministerios de jóvenes, y un pastor de niños para los más pequeños, etc. Es importante que participen los laicos más talentosos y dotados en esta mezcla. Una vez que tenga un paladín para cada una de las actividades primarias, tendrá que dedicarse a los líderes para las actividades secundarias. En la mayoría de las iglesias, estos serán líderes laicos dotados y comprometidos. Además, es posible que tengan que considerar algunos puestos que deban ocuparse en el futuro, como pastor de comunicaciones, pastor de Internet, pastor de planificación estratégica y pastor de mayordomía.
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Cómo ubicar a su equipo soñado Una vez que usted tiene a la persona justa en el equipo, debe decidir cómo ubicarla. Es decir, cómo poner a la persona justa en el lugar justo. Cuando ustedes desarrollaron el proceso para hacer discípulos de su iglesia, crearon un cuadro de madurez que tiene dos ejes. Uno es horizontal y contiene las características -fines- de un discípulo maduro. El otro, que se aplica más a la ubicación de los colaboradores, es el eje vertical, que contiene las actividades primarias del ministerio. Son los medios para lograr los fines o características. Hay que ubicar al sta]] según las actividades primarias, las actividades de orden. Si aún no han determinado cuáles son sus actividades primarias, deberían hacerlo antes de ubicar el staff. Si ya las han determinado, están listos para hacerlo. Tendrá que asignar a un "paladín" para cada actividad o varias de ellas, según su naturaleza. Por ejemplo, si la reunión de adoración del grupo en general es, actualmente, un ministerio vital y primario que se produce en las primeras etapas de la asimilación, usted tendrá que identificar a la persona que lidere esta actividad y sea su principal impulsor. Lo más posible es que sea el pastor principal y único o principal predicador. Podría ser un talentoso y dotado director de alabanza. Tendrán que ir recorriendo sus actividades primarias y determinar quién propulsará, defenderá y se hará cargo de cada una. Pueden tener un líder para cada actividad primaria, o uno para varias. Es importante que todas las actividades estén cubiertas. Los líderes que elija pueden ser profesionales pagos pero, en la mayoría de las iglesias más pequeñas, serán, muy posiblemente, laicos comprometidos y dotados. Debo hacer una pausa para explicar el concepto de "paladín". Los pastores suelen hacer énfasis-a veces, demasiado énfasis- en aquello que los apasiona. En el caso de muchos, lo que los apasiona es la predicación. Para otros, puede ser el evangelismo, la visitación y la atención pastoral, etc. El problema es que, con frecuencia, por hacer énfasis en esa área, descuidan otra actividad ministerial primaria, también vital, y esto desequilibra a la iglesia. El concepto del paladín es que cada actividad primaria tenga alguien que sienta pasión por su ministerio, sin dejar de valorar las demás actividades. Emplear el concepto de paladín del ministerio protegerá a la iglesia del "efecto silo", es decir, de considerar el ministerio propio como el más -o quizá el único- importante para la iglesia. Además de tener un paladín para cada actividad primaria, es muy posible que deban tener uno para cada ministerio, para cada edad o grupo de interés. El pastor puede ser responsable por toda la iglesia.
Cómo organizar el equipo En este punto de la construcción de su equipo soñado, usted ya tiene la persona adecuada como paladín en el puesto adecuado. El paso siguiente es pensar cómo organizar los puestos de la manera que ayude a cumplir el proceso de hacer discípulos. Tienen que estudiar dónde encaja cada persona en la organización, cómo se relacionarán cada una con las demás, y cuál será el "orden jerárquico". En el mundo empresarial se afirma que las organizaciones deben ser innovadoras y ágiles para acomodarse a los cambios; y que las organizaciones piramidales, rígidas, no permiten hacerlo. Hay algo de verdad en esto. Algunos, equivocadamente, sostienen que la mejor forma de organizarse es no tener ninguna organización. Causa Pero la gente realmente necesita saber quién (Liderazgo) responde a quién, cuáles son sus autoridades, Cristo cuáles son sus límites, cuáles son sus roles y responsabilidades. Este es el propósito y la importancia de una descripción de tareas. Pastor Por ejemplo, en la última iglesia en que estuve, necesitábamos un ministro de Junta 5taft Educación Cristiana. El hombre que queríamos para el puesto dudaba sobre si aceptar el trabajo, porque no habíamos hecho una desCongregación cripción de tareas. Él queria saber todas las cosas que he mencionado con respecto de su puesto. ¿Qué resultados esperábamos que lograra? ¿Cuáles eran, exactamente, sus responsabilidades? ¿De qué cosas le pediríamos que rindiera cuentas? ¿Aquién debía informar, y quién debía informarle a él-su ámbito de influencia-? Era un joven muy sabio. La respuesta que le dimos como iglesia tuvo dos aspectos. Primero, preparamos una descripción de tareas para todos los puestos -presento un ejemplo de ellas en el Apéndice J_.8
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V
Planeamiento estratégico
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Segundo, preparamos tres organigramas que nos ayudaron muchísimo. Los basamos en las funciones de causa, comunidad y corporativa, palabras que ya he utilizado al hablar de la relación entre el pastor y la )unta. Nuestras estructuras reflejan esas tres funciones. La causa refleja la estructura de liderazgo de la iglesia. Nuestro deseo es que Cristo sea nuestro líder (1 Corintios 11:3). Debajo de Cristo está el pastor principal, que, como líder primario y visionario, trabaja, fundamentalmente, con la junta y el staff en las grandes iglesias. Con ellos el pastor marra la dirección que sigue la iglesia, y la junta y el staff lideran a la congregación y trabajan con ella. En las iglesias más pequeñas el pastor trabaja con la junta, el staff y la congregación.
aspecto empresarial, pero es así. Es necesario por motivos legales. Por ejemplo, la mayoría de las iglesias se inscriben legalmente de manera de proteger a las personas que integran la congregación de cualquier juicio
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I
I
1..
Cristo --Pastor-- Junta - - Congregaclon -
1
51aft
Corporativa (Responsabilidad y rendición de cuentas) Clislf)
I
IgleSia
I
I
Pastor
~ Educación cristiana
En este punto del desarrollo de su equipo de los sueños, usted ya tiene las personas adecuadas como paladines en los puestos justos, y ahora saben cuál es su lugar en la organización del ministerio. El siguiente paso es hacerse responsable por el desarrollo de cada persona. Esta puede ser la parte más difícil de participar de un equipo, pero también la más satisfactoria. Tiene rnucho que ver con trabajar y ministrar juntos en auténtica comunidad y servir juntos, profundamente, de maneras significativas. Bill Hybels lo ha llamado "hacer la vida juntos unos con otros". Hay, al menos, cinco pasos para desarrollar un auténtico equipo de los sueños.
PRIMER PASO: CULTIVE UNA CONFIANZA BASADA EN LA VULNERABILIDAD
Junta
Administrador
que se presente contrala iglesia. Los ministerios, como las empresas, también celebran COntratos legales, como cuando se compra o se vende una propiedad. Si alguien desea saber qué relación tiene con otro integrante del equipo, primero es necesario determinar si el contexto de la relación es de causa -liderazgo activo-, de comunidad -una familia amorosa- o corporativo -como entidad legal-o
Cómo desarrollar el equipo
Comunidad (Familia)
I
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Copastor
Líder de adoración
La func:ión de comunidad refleja cómo la congregación se relaciona entre sí cama familia. Esto representa a la iglesia como organismo. Como familia, samas todos hermanos (Hebreos 2:11-13). Por lo tanto, somos iguales en Cristo (Gálatas 3:28). . La función corporativa refleja el aspecto legal y empresarial de la igleSIa. A algunas personas no les agrada reconocer que la iglesia tiene un
El primer paso es cultivar la confianza atreviéndose a ser vulnerables. Esto sucede cuando la persona confía en los demás miembros del equipo hasta el punto de arriesgarse a ser vulnerable con ellos. Ser vulnerable significa reconocer errores, debilidades, fracasos, necesidades y deficiencias personales unos a otros. Les dije que esto no sería fácil. Un ejemplo es Pablo, que nos demuestra su vulnerabilidad en pasajes como Romanos 7:14 y 1 Timoteo 1: 15. El problema es que la mayoría de los equipos no están dispuestos a arriesgarse a ser vulnerables, porque muchos tienen problemas de competencia, autoptotección, imagen, ego, etc. Esto también les sucedió a los discípulos en la época de Jesús. Por ejemplo, en Mateo 19:27, después de declarar que han dejado todo por Jesús, Pedro le pregunta al Señor qué van a recíbír ellos. Después, en Mateo 20:20-21, leemos que lo~, discípulos discutían para saber quién ganaría posiciones de poder, prominencia y prestigio en el reino. Si los discípulos tenían este tipo de problemas, es muy posible que nosotros también los tengamos. ¿Cuál es la solución? ¿Cómo dejar todo esto atrás? Los siguientes ejercicios grupales les serán de gran ayuda, y son muy sanos.
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Planeamienla eslralégico
•
Comparta con el equipo su historia personal, tanto las cosas buenas como las malas, como hace Pablo en Hechos 9:22,26.
•
Comparta los resultados de su evaluación de puntos fuertes y puntos débiles personales.
•
Examine y comente los puntos fuertes, los puntos débiles y las limitaciones de su temperamento.
Tenga en cuenta que, para que esto sea efectivo, todos los integrantes del equipo deben hacerlo. Este primer paso es el más difícil, y es básico para todos los demás. Es clave que e! pastor o líder del ministerio dé el ejemplo. Debe ser el primero y demostrar a los demás cómo se hace. Después de escucharlo, el resto del equipo sabrá qué se espera que ellos digan. Si alguien se siente demasiado amenazado como para dar el primer paso, es muy posiblemente una señal de que algo anda muy mal en la composición actual del equipo. Es muy posible que haya en el equipo alguna persona que no debería estar allí, y podría ser el pastor principal. Ser abierto y vulnerable será más difícil si el grupo está recién formado o si hay una persona nueva en el equipa. Antes de poder hablar, los miembros del grupo deben pasar un tiempo conociéndose unos a otros. Según la frecuencia y la duración de sus reuniones, y la forma en que colab?ren entre sí, es posible que deban pasar muchos meses antes que se arnesguen a contar sus historias personales, sus flaquezas y sus puntos débiles.
SEGUNDO PASO: ESTIMULE UN DIÁLOGO PROFUNDO El segundo paso es lograr un diálogo profundo. 10 En el ministerio en general, yen las reuniones en particular, un diálogo profundo trata de llegar a la verdad o a la realidad con una actitud abierta sincera e informal Primero, las personas deben estar dispuestas a enfrentar la situación con una mente abierta, a considerar nueva información y las opiniones de los demás, tanto como las propias. . Segundo, deben ser sinceras, libres de expresar sentimientos yemocIOne: sin siquiera un atisbo ni una amenaza de represalia. Tercero, la reumon debe ser informal, y dar lugar a preguntas, desafíos, aun a un debate constructivo hecho en amor. El supuesto de! que parte un diálogo profundo es que nadie tiene toda la verdad. La idea es invitar a que se presenten diversos puntos de vista, ve: los pro y los contra de cada uno, y llegar al mejor punto de vista, el ~as preciso Es de esperar que en ese diálogo se presenten algunos desahas y preguntas difíciles que nos hagan reflexionar.
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El problema del diálogo profundo, es que la mayoría de las ~ers.onas trata a toda costa de evitar los conflictos, porque las hacen sentir mcomodas. Esto es especialmente cierto en el caso de los temperamentos 1: S y C de! Sistema de Perfil Personal. Algunas personas temen ser hendas. Esto se aplica especialmente a los temperamentos S e 1. Algunos creen que involucrarse en un diálogo profundo es .~na pérdida de tiempo, y que lo único que se necesita es tomar una decisión -generalmente, estas personas son del temperamento D-. Una verdad general es que para que este tipo de diálogo sea posible, debe haber una profunda confianza que brinde e! fundamento para tal intercambio. No intente tener un diálogo profundo sin antes tener una confianza abierta a la vulnerabilidad en el equipo. Además, es necesario que cada persona se separe de sus ideas y conce~tos, para no sentirse atacada personalmente cuando se consideren y cnnquen esas Ideas yesos conceptos. No es fácil lograrlo. Creo que una cultura en que no hay debate ni diferencias de opinión sinceras es, espiritual y creativamente, estéril. Jesús no solo tenía frecuentes diferencias de opinión con sus enemigos, como los fariseos y los saduceos, sino también con sus propios amigos, como sus discípulos. Lo más importante es que las personas que evitan los debates no confían ni se respetan mutuamente, y deben entender que existe tal falta de confianza. Una vez más, como en el caso de la vulnerabilidad basada en la confianza el líder debe dar el ejemplo con su disposición para involucrarse en un diálogo profundo. Si e! líder no se esfuerza porque esto suceda, no sucederá.
TERCER PASO: LIDERE POR CONSENSO Hay demasiados líderes, en la actualidad, que continúan liderando como "llaneros solitarios". Toman la mayoría de las decisiones, especialmente aquellas que afectan al ministerio y a la dirección que este lleva, sin pedir intencionalmente los aportes de sus colaboradore:. El eqmpo, que puede ser una sola persona más o un grupo mucho mas numeroso de líderes, posiblemente no esté de acuerdo con las decisiones, pero, para no entrar en conflicto, no está dispuesto a manifestarlo. Ya he hablado del consenso en el capítulo l. Lo llamo liderazgo por consenso en un contexto de equipo. El pastor principal, si es sabio, pedirá la contribución de los que integran e! equipo, para tomar las decisiones más importantes que afectan al ministerio en general y sus áreas específicas de ministerio en particular. El pastor presenta un asunto y pide la palabra de sabiduría del equipa. Es imperativo que ellos tengan libertad para expresar sus opiniones, sean favorables o contrarias. Y lo más Importante es que el pastor preste mucha atención a sus aportes, especialmente si son referidos a las áreas de ministerio que ellos lideran.
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Plane amien ta estrat égico
Arme el equipo soñado poro el minist erio
Si no le resulta cómod o el liderazgo por consen so, es necesario que el pastor determ ine la razón de tal incomo didad. Si es simplem ente porque no es su estilo y está acostum brado a tomar las decisiones por su cuenta, tendrá que cambia r su estilo. Si es que no recibe buenos consejos de su equipo o de algún integra nte del equipo, tendrá que buscar integra ntes más compet entes y calificados para el equipo. Recordará usted que en la toma de decisiones por consen so, cada persona puede tratar un tema y plantea r sus ideas o su "lectura" de la situación. En última instancia, la mayoría es la que decide sobre el asunto, sobre todo si hay desacuerdo. Si no hay mayoría, el líder toma la decisió n final. Algunas veces, el pastor puede tomar una decisió n final con la que la mayoría del equipo está en desacuerdo. Esta es su prerrogativa como líder princip al de la iglesia. No obstant e, debería ser solo en raras ocasiones, si tiene al equipo correcto. Todos los miemb ros del equipo se compro meten a apoyar la decisión final, como si no hubiera habido desacu erdo, y a trabaja r para que tenga éxito. Esto signific a que, si una person a del grupo no está de acuerd o con la decisió n, no irá por ahí criticán dola a espalda s del equipo . Trabaja r en y con un equipo signific a que no siempr e las cosas saldrán como nosotro s querem os. Liderar y operar por consen so es la señal distinti va de un jugado r de equipo , así como de la persona que lidera asegurá ndose escuch ar las sabias contrib ucione s del grupo.
a la reconciliación, hay pasos posterio res que d eb en seguir la persona ofendid a y otros del equipo. f . h que esta ue 1a Aunque la Biblia no lo dice explícit amente, sospec o b" creo forma en que Pablo trató con Pedro cuando lo confron tó '.Tam len m que esa confron tación fue suficiente para que Pedro corngle ra su ca portam iento.
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CUARTO PASO: CONF RONT E A LOS MIEMBROS QUE SE COMP ORTE N DE MANERA INADECUADA Un compo rtamien to inadecu ado por parte de alguno de sus miembros, hace daño al equipo y lo socava. Un compor tamien to inadecu ado sería no cumpli r con la tarea que le corresp onde, esparci r rumore s, hablar o criticar decisio nes ya tomada s por consenso, etc. Estas no son caracte rísticas de un equipo soñado . Estas situaciones requier en una confrontación. Un integra nte del equipo que tenga conocim iento del compor tamien to, o el líder del equipo, debe confron tar al miemb ro en falta. Un ejemplo bíblico es la situación en que Pablo confron ta a Pedro en Gálatas 2: 11-14. Otro es cuando Pedro confron ta a Ananías y Safira en Hechos 5: 1-10. Las reglas para tales encuen tros están en Mateo 5:23-24 y 18:15-1 9. En Mateo 5:23-24 Jesús nos señala que, si pensam os que hay un hermano o herman a a quien creemo s que hemos ofendid o, somos respons ables de ir a esa persona y arreglar la situación. En Mateo 18:15-19 Jesús indica que quienes han sido ofendid os por un herman o o herman a vayan a ver a la persona en privado y traten de reconciliarse. Si la persona se niega
QUIN TO PASO: HAGA DE LOS INTERESES DEL EQUIP O SU PRIORIDAD e busca-
Un gran problem a que tenemo s mucho s de nos?tro s, es qu nuestro mas siempre ser el número uno. Esto, con frecuenCla: se d.ebe a a otras ego y nuestro deseo de tener la aprobac ión de los demás, aSI - resn ande a causas. Por ello, solemo s trabajar para lo que cre~mos qu~ m de los nuestro s intereses, en lugar de los intereses del equIpO. El eje p discípu los que cito en el paso 1 ilustra y prueba este concep to.
fa
La solució~ obvia es Cómo desarrollar el equipo poner al equipo, y. s~s intereses, como pnonPoso 1: Cultive uno confianza basado en lo dad por encima de los vulnerabilidad. nuestros. Este es, básicament e, un asunto Poso 2: Estimule un diálogo profundo. espiritu al, que debe ser Poso 3: lidere por consenso. tratado espiritu alment e. Poso 4: Confronte olos miembros que se comporten de Específicamente, es un manero inadecuado. asunto de orgullo perPoso 5: Hago de los intereses del equipo su prioridad. sonal pecami noso para el que se necesit a una gran dosis de humild ad. ~'" En Filipen ses 2:4, Pablo . . da cual también por escribe: "No mirando cada unopor lo suyo p.roplO, f¡~ota dar como ejemplo lo de los otros". Despué s, nos mubestra ladVlda de ~l~:ar con el equipo . de la clase de humild ad que de ernos a optar y u
La congregación
. _d es una congregación El tercer grupo que compo ne su equipo sana o bien moviliz ada. El problema del desempleo
. l'nvolucradas o . nes no estan La mayor parte de nuestra s congregacio .' . Yo llamo a es to "el proble.. no particip an adecua dament e d eI rmmste no. . de la congregaclOn ma del desemp leo". Un ochenta o novent a por Clento
Ploneomiento estratégico
Arme el equipo soñado poro el ministerio
típica está sentado a la orilla del lago, observando cómo unos pocos fieles impulsan sus botes de remo por el lago del ministerio. Parecería como si, con los años, la tradición de la iglesia hubiera convencido a la mayoría de las congregaciones de que el ministerio es responsabilidad del pastor. Como un viejo miembro dijo: "[Para eso le pagamos tanto dinero!" Otros señalan rápidamente que es el pastor y otros miembros del sta]] los que han sido capacitados y ordenados para el ministerio, no ellos. Lo sorprendente es que muchos están convencidos de que Dios usa y bendice el ministerio del sta]] más que el suyo propio. En muchas de estas iglesias, la gente hasta cree que Dios escucha las oraciones del pastor más que las de ellos. Estoy convencido de que Satanás ha usado el problema del desempleo de la iglesia, así como muchos otros, para paralizar el ministerio de la iglesia y ponerla de rodillas. Si los empleados de todas las organizaciones con o sin fines de lucro de un país adoptaran esta forma de pensar, la economía quedaría estancada. Si los empleados de General Motors pensaran así, no habría autos GM. Y si los empleados de un hospital pensaran así, muchas personas morirían.
Sin embargo, algunos pueden objetar y argumentar que no han sido llamados al ministerio. Este pasaje contradice tal forma de pensamiento. Dios ha llamado a todos los cristianos al ministerio, no solo a unos pocos que pastorean iglesias (Romanos 8:28; Efesios 2:10). Las palabras "llamado" y "llamamiento" se utilizan en el Nuevo Testamento fundamentalmente, con referencia al divino llamado a la salvación no al ministerio vocacional cristiano. Si desea aprender más sobre ellla~ado, vea mi libro Maximizing Your E]]ectiveness [Maximice su eficacia]."
DESARROLLE UN PROCESO DE MOVILIZACIÓN DE LA CONGREGACIÓN Un buen proceso de movilización de la congregación trata de movilizar a toda su gente para el ministerio en la iglesia. Un proceso de movilización bien diseñado consiste de tres fases: una fase de descubrimiento una fase de consultoría y una fase de ubicación. ' Fase de descubrimiento. La meta de esta fase es ayudar a las personas de la congregación a descubrir el diseño divino para ellas. El diseño divino de una persona está compuesto por sus dones naturales y espirituales, la pasión y el temperamento, así como otras áreas. Esta fase consta de dos partes.
La solución para el problema La solución para el problema del desempleo en la iglesia, y la clave para que la congregación llegue a ser parte vital del equipo soñado del pastor, tiene tres aspectos: debe comprender el rol bíblico del pastor y el sta]], debe comprender el rol de la congregación, y debe desarrollar un proceso de movilización de la congregación.
EL ROL BÍBLICO DEL PASTOR Y EL STAFF Dios ha provisto un pastor y staJ! dotado, así como colaboradores laicos, con el propósito expreso de equipar a la congregación para cumplir el ministerio de la iglesia. Una traducción moderna de Efesios 4: 11-12 dice claramente: "Él [Cristo] es quien dio estos dones a la iglesia (...) pastores y maestros. Su responsabilidad es equipar al pueblo de Dios paraque haga su trabajo y edifique a la iglesia, el cuerpo de Cristo".
EL ROL BÍBLICO DE LA CONGREGACIÓN Dios ha provisto a la congregación con el propósito expreso de que haga la obra del ministerio, que es edificar al cuerpo. La traducción ya citada de Efesios 4: 12 dice de la congregación: "Su responsabilidad es equipar al pueblo de Dios para que haga su trabajo y edifique a la iglesia, el cuer-
po de Cristo".
l. La primera parte del descubrimiento es la evaluación. Con ciertas herramientas, como un inventario de dones espirituales, una evaluación de pasiones y el Perfil Personal o el Test Myers-Briggs, la persona descubre su diseño. 2. Después, a partir de su diseño -los dones que Dios le ha dado, su pasión, el temperamento que descubrió en la primera fase-, descubre su dirección ministerial: cómo empleará ese diseño. Puede determinar el área de competencia que Dios le ha dado en vista de su diseño. Después, podrá iniciar su desarrollo, la forma en que mejorará y crecerá a medida que utilizan su diseño.
Fase de consultoría. Hay tres metas en esta fase. l. Determinar y confirmar el diseño. Después de pasar por la fase de descubrimiento, la mayoría de las personas ya no tendrá muchas preguntas sobre "las tres D": diseño, dirección y desarrollo. Es en esta fase que la iglesia ha entrenado a quienes están ya navegando en el ministerio, para que respondan preguntas sobre el diseño y confirmen lo que las personas han descubierto. Después de hacer el inventario, una persona dice haber descubierto que tiene cierto
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Planeamienta estratégica
don. Un consultor laico experimentado se reúne con la persona, le hace algunas preguntas e intenta confirmar la presencia del don. 2. Ayudar a las personas a descubrir su misión ministerial en la vida, en general, yen la iglesia en particular (ver Hechos 13:36). ¿Qué es lo que mejor hace? ¿Cuáles son las áreas en que es competente? 3. En vista de sus diseños y competencias, un consultor que conoce la iglesia y sus necesidades ubicará a las personas en los ministerios de la iglesia en que mejor puedan servir para cumplir los propósitos de Cristo.
Fase de ubicación. La meta de esta fase es ubicar adecuadamente a las personas, ayudándolas a descubrir su lugar de servicio en la iglesia. Es un proceso doble en el que se hace coincidir a cada persona con un puesto. La persona llevará a ese puesto su personal diseño para el ministerio. Hay una descripción y un diseño de ministerio preferidos para cada puesto del ministerio; el mejor diseño divino para la persona que trabaje en el ministerio. Esto, generalmente, se encuentra en la descripción ministerial del puesto. Por ejemplo, la descripción ministerial de maestro de Escuela Dominical para adultos incluye el perfil del ministerio, con los dones, la pasión, el temperamento y otros comentarios útiles sobre la persona que se necesita para ese puesto. También incluye un resumen del ministerio que detalla las diversas responsabilidades del puesto. Si descubre que necesita ayuda para iniciar el proceso de movilización de su congregación, le recomiendo el libro de Bruce Bugbee y Associates Network Ministries lnternatio~al (www.networ~mini~tries.c0rI11 con Sue Mallory: The Equrppmg Generatwn [La generacton equipadora]. En varias ocasiones he escuchado a Bill Hybels decir que la iglesia es la esperanza del mundo. Creo que Jesús le daría la razón (ver Mateo 16:18). Hybels continúa diciendo que los líderes son la esperanza de la iglesia. Por importante que sea la movilización de la congregación para la vida y la salud de una iglesia, es muy posible que no se logre si no hay buenos líderes. Los líderes capaces comprenden la fundamental importancia de movilizar a la congregación, y se ocupan de que pase de la teoría a la práctica en la vida de su iglesia. Pero ¿cómo va la capacitación de líderes de la iglesia? La respuesta es que no va bien. ¿Cuántas iglesias conoce usted que tengan un programa de desarrollo de líderes? Una iglesia que no prepara líderes para el futuro, no tiene futuro. Una medida de cómo van las cosas para ustedes en este sen~ldo, es de dónde obtienen su nuevo staff, como hemos visto ya en este capítulo. ¿Han capacitado intencionalmente suficientes líderes como para contratarlos para su propia iglesia, o tienen que buscar afuera?
Arme el equipa soñado para el ministerio
Rick Warren escribe que el desarrollo de líderes laicos es "la reunión más importante Rara la que me preparo y que dirijo". 3 Por consiguiente, él se responsabiliza personalmente por este aspecto del ministerio. Una vez por mes, se reúne con los líderes de su iglesia y los capacita por medio de un programa especial para capacitación avanzada de líderes de su iglesia.
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El proceso de movilización de la congregación - Fose de descubrimiento. - Fose de consultoría. • Fose de ubicación.
No tengo suficiente espacio como para continuar sobre este tema vital en es.te libro. Pero he escrito, junto con Will Mancini, un libro llamado Burldmg Leaders [Edificando líderes] que lo ayudará a iniciar y conducir este proceso de capacitación de líderes.
Preguntas paro reflexionar, comentar y aplicar 1.
¿Cree en el ministerio en equipo? De ser así, ¿por qué? ¿Tiene fundamento bíblico su posición?
2.
¿Qué juntas tiene su iglesia? ¿Tiene una junta de gobierno? 'Por qué o por qué no? ¿Realiza algunas de las funciones que no corresp~n?en a la junta y que se mencionan en este capítulo -microadrmmstrar, dar sello de aprobación a todo lo que el pastor hace, etc.-? ¿Funcionan bien o son obstáculo unos para los otros? ¿Cuántas personas componen la junta? ¿Cree que son demasiadas? ¿Por qué, o por qué no? ¿CUáles son los requisitos para integra~ la Junta? Lo más posible es que la junta tenga cierto tipo de políticas. ¿Los ayudarían las políticas presentadas en este libro a tomar mejores decisiones?
3.
4.
¿Cuál es el sistema de políticas que tiene su iglesia? Analice cuidadosamente y descubra dónde está el poder en su iglesia. ¿Lo tiene la Junta de gobierno, un obispo, el pastor, alguien del staff, un patnarca o matriarca, o una combinación de estos? ¿Es esto bueno o malo? ¿Es equilibrado? Si es malo, ¿qué harán para corregirlo?
5.
Describa su equipo de staff soñado. ¿En qué difiere del que presenta el autor? Cuándo recluta staff su iglesia, ¿cuál es su reacción ante la idea del autor, de reclutar al staff con vistas a alcanzar una cantidad determinada de miembros, en lugar de esperar hasta llegar a esa cantidad y luego tratar de ponerse a tiro? ¿Es esta la práctica de su iglesia? ¿Debería serlo?
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Planeamiento
estratégico
¿Cuáles puestos en su iglesia tienden a atender a "los de adentro", y cuáles a "los de afuera"? ¿Está equilibrado su staff entre ambos énfasis? ¿Cómo lo sabe? ¿Hay puestos orientados hacia "los de adentro" que también se ocupan de "los de afuera"? ¿Cuáles son? ¿Cree que los diversos integrantes del staff se complementan en sus dones y diseños? De ser así, ¿cómo funciona? De no ser así, ¿por qué no? ¿Está usted reclutando o tratando de reclutar staff que equilibre la atención a los de adentro, con la atención a los de afuera, y cuyos miembros se complementen unos a otros en su diseño divino? 7. ¿Tiene en cuenta su iglesia los tres requisitos de carácter, competencia y química a la hora de reclutar a un potencial integrante del equipo soñado? ¿Por qué, o parqué no? De ser así, ¿cuál de esos tres requisitos es el más importante? ¿Cómo reclutan gente? ¿Construyen su estrategia alrededor de la persona, o reclutan a la persona que responde a su estrategia, o ambas? ¿Reclutan personas de dentro de la iglesia o fuera de ella? ¿Cuáles prefieren? Si reclutan principalmente de dentro del ministerio, ¿tienen un programa de desarrollo de líderes? 8. ¿Está de acuerdo con el concepto de "paladín" de una actividad para el staff? ¿Tienen paladines sus actividades primarias, ordena das? ¿Por qué, o por qué no? ¿Cómo está organizado su equipo? ¿Cuál es su "orden jerárquico"? ¿Entienden todos este orden? ¿Tienen un organigrama? ¿Serian útiles los conceptos de causa, comunidad y corporativo para que los colaboradores comprendan mejor a su organización y el lugar que ellos ocupan allí? ¿Por qué, o por qué no? 9. ¿Están desarrollando una confianza basada en la vulnerabilidad entre el staff? ¿Por qué algunos no la practican? ¿Tienen diálogos profundos? ¿Por qué, o por qué no? ¿Le causa temor responder esta pregunta? ¿Cuándo fue la última vez que tuvieron un debate bueno y sano? 10. ¿Opera por consenso su equipo? ¿Por qué o por qué no? ¿Alguna vez, alguien confrontó o fue confrontado por lo que parecía ser un comportamiento inadecuado? En una escala del 1 al 10, ¿cómo calificaría al staff en cuanto a poner los intereses del equipo antes que los suyos propios? 11. ¿Tiene un problema de desempleo congregacional su iglesia? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué porcentaje de la iglesia trabaja en el ministerio? ¿Qué excusas dan para no participar? 12. ¿Está de acuerdo con la idea del autor, de que el pastor y el staff deben equipar para el ministerio a otros al tiempo que realizan el
Arme el equipo soñado para el
6.
ministerio
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ministerio? ¿Por qué o por qué no? ¿Está de acuerdo en que la congregación debe estar profundamente involucrada en el ministerio? ¿Por qué o por qué no? ¿Tienen un proceso de movilización de la congregación? ¿Por qué o por qué no? De no ser así, ¿piensan implementarlo lo antes posible?
Notas: 1.
Peter F. Drucker, Dirección deinstituciones sinfines delucro (Buenos Aires: Editorial ElAteneo, 2001).
2.
Hablaré sobre cómo dejar ir a laspersonas enel último capítulo, que habla sobre laevaluación delministerio.
3.
Aubrey Malphurs, Leading Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 2005); Being Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 2003).
4.
Laidea deestas tres palabras me vino deJim Dethmer, unexpastor de enseñanza de Willow Creek Community Church.
5.
Gary L. Mclntosh, Staff Your Church for Growth (Grand Rapids: Baker Books, 2000), p. 43. Sospecho que estas cifras corresponden a iglesias declase media enlos suburbios, notanto a iglesias debajos recursos enbarrios pobres. Por lo tanto, quizá usted deba ajustar las cifras a la situación desucongregación. Hybels, Liderazgo audaz.
6. 7. 8.
9.
Larry Bossidy y Ram Charan, Ejecución: La disciplina para que se hagan las cosas (P. Hall, 2003). En las descripciones detareas deNorthwood, detallamos cuidadosamente todas las responsabilidades enel ministerio. Por consiguiente, nopodemos adjudicar livianamente nuevas responsabilidades a los miembros del staffsin hablarlo primero con ellos. Además, conversamos sobre el aumento enel salario que implican las responsabilidades adicionales. Este concepto me llegó de Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo (Ediciones Empresa Activa, 2003).
10. 11.
Esta idea me vino del libro deBossidy y Charan, Ejecución. Aubrey Malphurs, Maximizing Your Effectiveness (Grand Rapids: Baker Books, 1995), pp. 112· 114.
12. 13. 14.
Sue Mallory, The Equipping Generation (Grand Rapids: Zondervan, 2001). Rick Warren, Una iglesia con propósito (Miami: Editorial Vida). Aubrey Malphurs y Will Mancini, Building Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 2004).
Determine el mejor entorno para el ministerio Actividad estratégica 4
E
n este punto de nu estro desarrollo de la estrategia , ya sabemos a quién podremos alcanzar en nu estra comunidad. Hemos diseñad o procesos para hacer discípulos y ayudarlos a madurar, y estamos armando , de uno en uno , nu estro equipo soñado para el ministerio. Ahora debemos determinar cuál es el mejor lugar para ministrar: el mejor entorno para el ministerio. Algunos dirán que deberíamos haber hablado del entorno para el ministerio antes de armar el equipo soñado. ¿Qué debería venir prim ero: el entorn o -las instalaciones, en particular- o el personal? He observado que las iglesias que están en una meseta y tienen serios prob lemas, suelen optar por tener nuevas instalaciones antes de traer personal adicional. Han adoptado lo que yo llamo "la teología de Kevin Costner", basada en la máxima: "¡Constrúyelo, y la gente vendrá !" (tomado de su película El
campo de los sueños).
Planeamiento estratégico
Determine el mejor entorno poro el ministerio
La iglesia está en una meseta, o agonizando, y ellos creen que su problema se resolverá si atraen más gente. ¿Y qué es lo que atrae más gente? Un templo nuevo. El problema es que lo construyen, no porque venga alguien, sino porque tienen otros problemas que han dejado de lado. Y la congregación queda soportando el peso de la deuda por ese bello nuevo edificio mucho después que el pastor ha escuchado el llamado de Dios a pastorear otra iglesia o ha regresado al seminario para hacer un doctorado. En mi opinión, el error, obviamente, es concentrarse en el entorno antes que en el staff. Hemos descubierto en el capítulo 10 que un staff bien equilibrado -hacia adentro y hacia fuera- cuyos diseños divinos se complementen, contribuye más que nada al crecimiento de la Desarrollar lo estrategia para iglesia. el ministerio También he observado que el tema del entorno debe ser el cuarDescubrir la comunidad del ministerio. to paso del proceso estratégico, Hacer discípulos yayudarlos amadurar. mucho después de que la iglesia haya determinado sus valores, Armar el equipo soñado. misión, visión y gran parte de su Determinar elmeior entorno. estrategia. He observado a numeroRecaudar los fondos necesarios. sas iglesias entrar en un programa de construcción de nuevas instalaciones sin comprender quiénes son -su ADN-, sin una visión claramente expresada de lo que Dios quiere que hagan, y sin tener una estrategia para lograrlo. Eso no tiene sentido. Si no hay una estrategia clara, ¿cómo podrán contestar preguntas como si usarán las instalaciones para uno o más propósitos, si tendrán pantalla gigante o no, etc.? Están construyendo por construir, o simplemente para atraer gente, según la "teología" de Kevin Costner. Nuevas instalaciones tienen un enorme impacto sobre la cultura de la iglesia, por lo que es necesario que sepamos qué queremos que sea esa cultura. Ha habido grupos de construcción de iglesias que me han pedido asesoramiento en planificación estratégica, porque se han dado cuenta de que es necesario tener un plan antes de iniciar un proyecto de construcción. La planificación estratégica es el primer paso que precede a los de diseño y construcción.
ubicado el templo y sus instalaciones. Y, en la mayoría de los casos, así es. Pero si queremos pensar y actuar estratégicamente, debemos comprender que el entorno es algo más amplio que eso. Defino el entorno de la iglesia como el ambiente donde se realiza su ministerio, cualquier lugar donde se ministra de alguna manera. Es donde su iglesia tiene una presencia ministerial. Pero en este capítulo nos concentraremos en el lugar donde se realizan los actos principales del ministerio, es decir, sus instalaciones. Hay, al menos, dos clases de presencia ministerial: física y electrónica.
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Definición de entorno Desde la introducción hasta este capítulo, podría parecer que utilizo la palabra "entorno" para referirme principalmente al lugar donde está
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Presencia física La presencia física es geográfica. Se concentra en la ubicación de la iglesia y su comunidad inmediata: las personas que viven dentro de un determinado radio. También son las instalaciones de la iglesia, que no solo incluyen el templo donde se reúne cada domingo, sino otros lugares, como la casa de alguna persona, una cafeteria, una oficina, un restaurante, y aun una esquina donde se realiza algún ministerio. Una tendencia creciente es la de tener diferentes puntos de reunión que puedan alcanzar más allá de la comunidad inmediata del templo. El énfasis central de este capitulo será la presencia física de la iglesia en general, y el lugar donde está ubicado su templo y sus demás instalaciones en particular.
Presencia electrónica La presencia electrónica nos lleva más allá de las limitaciones de la presencia física. Se dedica a alcanzar a las comunidades intermedia e internacional de la iglesia, estén donde estuvieren, aunque podría incluir la comunidad inmediata. Principalmente, comprende el teléfono, la Internet, una página web y el correo electrónico, pero también podría incluir la radio y la televisión. Este es el énfasis que se viene. Pastores como Rick Warren y David Yonggi Cho creen que la presencia electrónica va a tener un impacto enorme en la iglesia del futuro y los lugares en que puede ministrar. No es secreto que las generaciones más jóvenes saben manejar mejor las computadoras que las generaciones mayores y, por lo tanto, pasan más tiempo en la Internet, páginas web y salas de chal. ¿Por qué no utilizaría la iglesia estos medios como un ministerio viable para ir más allá de sus cuatro paredes? Si usted reconoce el valor de la presencia electrónica y quisiera estudiarlo con mayor profundidad, vea Church Next [La iglesia que sigue], un libro sobre este tema que escribí junto con mi hijo.'
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Planeo miento estratégico
Determine el mejor entorno poro el ministerio
Consideraciones en cuanto 01 entorno
Tiempo de viaje
Al determinar el entorno adecuado, en este caso, ubicación e instalaciones, la iglesia debe tener en cuenta varios aspectos.
La ubicación de su entorno físico es importante, debido al tiempo de viaje. Hoy el tiempo es algo muy importante, sea que usted sea salvo y vaya a una iglesia, o no sea salvo y no asista a ninguna iglesia. Si recuerda el capítulo 8, verá que Win Arn hizo un estudio del tiempo de viaje, y descubrió que el veinte por ciento de la gente viaja solo cinco minutos para ir a la iglesia. El cuarenta por ciento viaja entre cinco y quince minutos. El veintitrés por ciento viaja entre quince y veinticinco minutos, y el diecisiete por ciento viaja más de veinticinco minutos. Por lo tanto, la mayor parte -ochenta y tres por ciento- viajará, como máximo, veinticinco minutos para llegar a su iglesia. Para descubrir cuál es su comunidad de ministerio inmediata, recorra en auto las principales arterias -avenidas, autopistas, etc.- que rodean su iglesia, y fíjese hasta qué distancia puede llegar en menos de veinte o veinticinco minutos.
Primeras impresiones El entorno físico de una iglesia influye sobre la primera impresión que la gente se llevará de ella. Es importante tener en cuenta la primera impresión que su iglesia deja en la gente, porque las primeras impresiones suelen ser perdurables. En una etapa de mi ministerio, solía servir como pastor interino para iglesias que buscaban un pastor. Recuerdo mi primera visita a una de estas iglesias. Era difícil de ubicar, porque las hierbas tapaban el cartel de entrada. Cuando logré encontrarlo, el cartel era difícil de leer, porque la pintura estaba agrietada y se estaba cayendo. Cuando entré en el estacionamiento, noté que la pintura de las paredes se estaba cayendo, y brotaban hierbas de los resquicios. Al entrar en el edificio, observé que las alfombras estaban muy gastadas, y que había manchas de humedad en el suelo. Un tiempo después de haber entrado en esa iglesia, cuando sentí que era el momento adecuado, les hice conocer cuál había sido mi primera impresión sobre ella. Todos se quedaron atónitos. Se habían acostumbrado tanto a verla de ese modo, que ya no se daban cuenta. Para descubrir qué clase de primera impresión deja su iglesia en una persona que está de visita, pida a un amigo que no va a ninguna iglesia, que visite la suya y le dé su sincera opinión. Vaya a almorzar con esa persona después del culto y comenten las observaciones que tenga para hacerle.
El hecho de que haya una iglesia en una comunidad da un mensaje sutil, aun en la paganizada sociedad en que vivimos en este siglo XXI. Aunque creo que este mensaje ha perdido gran parte de su fuerza, aun sigue siendo potente en muchos lugares. Y aunque muchas personas que pasan junto al edificio quizá no le presten ninguna atención, eso no significa que no tengan conocimiento de que la iglesia está allí. .. especialmente cuando necesitan ayuda. Cuando recorremos regiones en las que no hay iglesias, esa falta es obvia y también da un mensaje. La presencia de iglesias en una zona da un mensaje: las cosas espirituales son importantes.
Ubicación geográfica
Reflejar la cultura
El entorno de la iglesia incluye una ubicación geográfica, un lugar físico donde la iglesia puede reunirse una o más veces por semana. Desde la época del Nuevo Testamento, las iglesias se reúnen en un lugar geográfico para adorar a Dios. Aunque parece que se reunían en diferentes lugares, el lugar principal de reunión de la iglesia primitiva era, aparentemente, una casa. Sea donde fuere que se reúna la iglesia, ese edificio brindará el entorno físico donde la congregación puede llevar a cabo las funciones de la iglesia neotestamentaria: enseñanza de la Biblia, evangelismo, adoración y comunión (Hechos 2:40-47).
La estructura física de la iglesia refleja la cultura de la mayoría de la gente que la compone. Las personas tradicionales suelen reunirse en instalaciones tradicionales, y quieren que la iglesia "parezca una iglesia". Dado que la iglesia primitiva no se reunía en estructuras como las que tienen las iglesias tradicionales actuales, esto significa algo similar a las iglesias de Europa occidental desde los siglos XV o XVI hasta el presente. A las personas jóvenes o menos tradicionales no les importa, o prefieren una arquitectura diferente, generalmente más abierta. Para ellas, un depósito convenientemente adaptado, una escuela, un local alquilado o un lugar de reuniones públicas en un banco, un hotel o un cine, sirven igualmente bien.
Un mensaje para la comunidad
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Planeo miento estratégico
Forma y función La forma depende de la función. Este es el núcleo del problema al que yo aludía en la introducción a este capítulo. Son demasiadas las iglesias que toman decisiones en cuanto a la forma sin tener en cuenta en lo más mínimo las funciones. Una vez que una iglesia conoce su ADN, tiene una misión, una visión y una estrategia, está lista para tomar decisiones en cuanto a sus funciones. Estos asuntos de funciones serán decididos por los conceptos mencionados, además del cuadro de madurez, y sus actividades primarias, ordenadas, tendrán un impacto fundamental sobre las formas que ustedes elijan. Por ejemplo, si optan por una actividad primaria que incluya un ministerio en pequeños grupos, esta es una decisión sobre la función que influirá en la forma de las instalaciones de la iglesia. Si ustedes deciden que los pequeños grupos se reunirán en las instalaciones de la iglesia aproximadamente a la misma hora, esto influirá sobre las decisiones que tomen en cuanto a la forma que tendrán esas instalaciones. Muy posiblemente, tendrán que construir o liberar una gran cantidad de habitaciones pequeñas donde puedan reunirse los grupos.
Ministerio estratégico y ministerio a la comunidad El entorno de una iglesia es muy importante para su ministerio estratégico y su ministerio a la comunidad. La ubicación era de suma importancia para las iglesias del primer siglo. Ya hemos visto en el capítulo 8 las implicaciones geográficas de Hechos 1:8. Otro ejemplo se encuentra en Hechos 19:1-10, cuando Pablo se establece en Éfeso (v 1). Si usted conoce la geografía de esa región, sabrá que Éfeso era la puerta de entrada para Asia Menor. Todos los que viajaban a Asia Menor pasaban por Efeso. Por lo tanto, no nos sorprende que Pablo plantara allí una iglesia para exponer La Palabra de Dios a gran parte de la provincia de Asia (v 10). Uno de mis compañeros de seminario escribió su tesis de maestría sobre el motivo por el que Pablo eligió las diversas iglesias que eligió para visitar en sus viajes misioneros. Su conclusión, basada en una investigación de las ciudades, es que todas estaban situadas en lugares estratégicos que promoverían la extensión del evangelio. Por lo tanto, debemos pensar estratégicamente sobre la ubicación de nuestras iglesias.
Determine el mejor entorno paro su ministerio Ahora que tenemos idea de lo que es el entorno y por qué es un asunto importante, debemos preguntarnos cómo elegir el mejor entorno para nuestra iglesia. He mencionado que, para nuestros propósitos en este libro, nos concentraremos en el entorno físico de la iglesia, específicamente su
Determine el mejor entorno poro el ministerio
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sede y sus instalaciones. Esto nos lleva a dos importantes preguntas estratégicas: ¿cuál es la mejor ubicación para el ministerio? ¿cuáles son las mejores instalaciones para el ministerio de su iglesia?
La mejor ubicación para su ministerio Para determinar la mejor ubicación para el ministerio de su iglesia, es necesario que respondan las siguientes preguntas:
1. ¿A qué distancia viven sus actuales miembros y congregantes de la sede de la iglesia?
Observaciones (on respedo 01 entorno las primeras impresiones son importantes. Una ubicación geográfica brinda un lugar para que la iglesia se reúna. El tiempo de viaje tiene gran importancia en la actualidad. la presencia de una iglesia en una comunidad da un mensaje. la estructura física refleja la cultura. la función determina la forma. las instalaciones influyen sobre el ministerio estratégico yel ministerio ala comunidad.
¿Están dentro de un radio de alcance razonable del templo (no más de veinticinco minutos de viaje)? Esto es lo que sucede en muchas iglesias: la iglesia es plantada en un suburbio en desarrollo ~"" donde hay muchas familias jóvenes con niños. Con el tiempo, la comunidad envejece y comienza a declinar, y esta gente se muda a otro suburbio o vuelve a la ciudad. Por un tiempo, optan por continuar yendo a la misma iglesia, aunque tengan más tiempo de viaje. Pero, en muchos casos, acaban por buscar una nueva iglesia más cerca de donde viven y, por lo tanto, más conveniente. Esta es la situación actual en muchas iglesias a comienzos del siglo XXI. Su respuesta a esta pregunta, muy posiblemente, dependa de la edad de su iglesia y del punto en que se encuentre en el ciclo de su vida, como expliqué en la introducción al libro.
2. ¿Dónde están las personas a las que ustedes deben alcanzar o a las que es más posible quelleguen con el Evangelio, la comunidad meta? ¿Están alrededor de sus miembros y congregantes? ¿Están en un radio de alcance razonable desde el templo? ¿Están en las cercanías de sus instalaciones?
3. ¿Están sus instalaciones ubicadas en el mejor lugar para servir a las personas que actualmente constituyen la congregación y el grupo meta, al que desea alcanzar? La respuesta a esta pregunta es la suma de las respuestas a las dos preguntas anteriores.
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4. ¿A quién darán preferencia cuando deban decidir su ubicación: a los miembros y congregantes, o a la comunidad no creyente, que no asiste a la iglesia? Es una pregunta muy difícil de responder, porque se necesita a ambos. Por un lado, las personas que constituyen su congregación son quienes han apostado por la iglesia, y lo que ellos creen que ella cree. Son los que han apoyado a la iglesia durante años con su tiempo, talentos y dinero. Por otro lado, el grupo meta son las personas a las que Cristo les ha ordenado alcanzar. ¿Qué grupo, pues, tendrá preferencia cuando se trate de decidir la ubicación de la iglesia? La respuesta de la iglesia a esta pregunta dirá mucho sobre la iglesia misma, su madurez espiritual y su futuro. Por ejemplo, una respuesta inmadura sería concentrarse solo en los actuales miembros. Esto no habla bien de la iglesia. La respuesta de la iglesia también reflejará los valores fundamentales de la congregación, ya que será determinada por ellos. Si la iglesia valora a los perdidos y el evangelismo, y realmente está comprometida a poner en práctica la Gran Comisión, debe dar preferencia a los perdidos que no asisten a la iglesia. Los creyentes deben estar dispuestos a hacer sacrificios para alcanzar a los no creyentes. En mi experiencia, esta clase de temas son muy difíciles para los pastores y su gente, y revelan muy claramente su verdadero nivel espiritual. Recuerde lo que dije en el capítulo 8. Por un lado, para las personas salvas de su iglesia, esto es un asunto de preferencia temporal. Pero, por otro lado, para los perdidos de su comunidad es un asunto de condenación eterna. Es imperativo que su gente comprenda que las respuestas que den a estas preguntas tienen consecuencias eternas. La iglesia tendría que tener en cuenta cada uno de los siguientes aspectos en cuanto a su ubicación en el vecíndario. 1. Visibilidad o presencia física. ¿Están situados en un lugar donde la gente puede verlos, o están escondidos en alguna parte? La ubicación ideal es cerca de una via de acceso importante. 2. Accesibilidad. ¿Es fácil para una visita encontrar su iglesia? ¿Brindan ustedes ayudas, como mapas, en su página web? 3. Cartelería. ¿Tienen carteles que anuncien su presencia en la comunidad, o que den indicaciones sobre cómo llegar hasta sus instalaciones?
Determine el mejor entorno poro el ministerio
OPCIONES PARA IGLESIAS QUE CRECEN Una iglesia tiene opciones, según el punto del ciclo de vida en que se encuentre y cuáles sean sus problemas de crecimiento en la actualidad. Para pensar y actuar estratégicamente, es imperativo que las iglesias que crecen pIensen por adelantado. Hay tres principios que influyen sobre este pensamiento activo. Primero, la propiedad y las instalaciones de la iglesia determinan su tope de crecimiento en su ubicación actual. Rick Warren tiene razón cuando dice que el pie no puede crecer más allá de lo que le permita el zapato. En la mayoría de las situaciones, esto es aproximadamente un ochenta por ciento de la capacidad de la iglesia. Es decir que, cuando las instalaciones en que ustedes tienen llegan a estar ocupadas en un ochenta por ciento durante el culto, ya están llenas, a pesar de que haya un vem:e por CIento libre. Las personas, especialmente la gente de la iglesia, y mas especialmente quienes no se conocen entre sí, prefieren los lugares donde tienen algo de espacio a su alrededor. Au~q~e nadie quiere presumir ante Dios suponiendo que continuará ~u crecirmento, pensar activamente y con anticipación significaría que la iglesia aproveche ciertas oportunidades, como la compra de una propiedad adyacente o futura propiedad a un buen precio. Este es un asunto de mayordomía. Finalmente, en mi opinión, si una iglesia permanece en las mismas instalaciones después de superar su capacidad, se encamina hacia una meseta y comienza a declinar. ¿Qué hacer, entonces, cuando el pie se vuelve demasiado grande para el zapat?? ¿Qué debe hacerse cuando están cerca de llegar al ochenta por ciento de la capacidad? He aquí algunas opciones estratégicas que requerirán sabias decisiones de parte de los líderes de estas iglesias: l. Reflexionen sobre si desean quedarse donde están y mantener la misma cantidad de miembros, o continuar creciendo en número. Esto es importante, porque, generalmente, en toda iglesia hay un grupo que no quiere que la iglesia crezca. Recuerdan y añoran aquellos días en que la iglesia era más pequeña y todos conocían a todos. El problema es que las iglesias no continúan en un mismo tamaño por mucho tiempo. Si esto sucede, llegan a una meseta y comienzan a declinar. .2. Podrían quedarse donde están y volcar todos sus esfuerzos en auspiciar el plantamiento de otras iglesias, o comenzar a hacer reuniones en diversos lugares. Es mejor opción que la primera, pero aun es posible que lleve a la declinación de la iglesia madre.
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3. Podrían quedarse donde están y aprovechar las opciones para crecer que tengan a su alcance, como adquirir propiedades adyacentes o razonablemente cerca de la iglesia, que estén a la venta. Esto les permitiría crecer y sería una buena opción, siempre que no estén tratando inútilmente de posponer una mudanza inevitable. 4. Yo recomiendo la siguiente opción para la mayoría de las iglesias que están creciendo en número: • A medida que se van acercando a la cifra del ochenta por ciento de capacidad ocupada, comiencen a preparar un segundo culto. Puede ser una copia del primero o, si el primero es tradicional, puede ser un culto alternativo, más moderno. Tengan en cuenta que un culto extra agrega estrés al stafJ, especialmente al pastor, que predica, y al equipo de adoración. Sugiero que estudien la posibilidad de iniciar un segundo culto y que el pastor se turne con otros líderes para predicar. Al mismo tiempo, deben comenzar una campaña de recaudación de fondos que despierte entusiasmo y expectativa en la congregación, al tiempo que les permita reunir los fondos necesarios para ampliar sus actuales instalaciones o construir otras más grandes en el mismo lugar. • Si continúan creciendo, deberán preparar y luego agregar un tercer culto. Podria ser el domingo por la mañana, y los otros cultos en otros horarios dentro de la semana, como un sábado por la noche o una noche durante los días hábiles. Algunas iglesias tienen un culto para buscadores los domingos por la mañana, y uno durante la semana para concentrarse en alimentar a sus miembros. Lo hagan como lo hicieren, tendrán que comenzar la construcción para remodelar sus actuales instalaciones o agregar un nuevo templo. Por dar un plazo como ejemplo, tengan en cuenta que la mayoría de las campañas de recaudación de fondos duran entre tres y cuatro años. Pueden usarse los compromisos de contribuciones asumidos durante la campaña, para establecer una línea de crédito con una entidad financiera y poner los cimientos del nuevo edificio antes que termine la campaña, o esperar hasta que esta termine para poner los cimientos. • Cuando el tercer culto esté lleno, deberían estar en condiciones de mudarse a las nuevas instalaciones y comenzar el proceso de nuevo, lo cual durará hasta que lleguen al ochenta por ciento de ocupación en las nuevas instalaciones. Mucho antes de que llegue ese momento, deben buscar otra propiedad que esté cerca de su comunidad meta y sus miembros, al tiempo'
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que cuente con capacidad para acomodarse a su crecimiento. Entonces podrán lanzar una nueva campaña de recaudación de fondos, comprar la nueva propiedad y comenzar a construir instalaciones nuevas para acomodar a todos los asistentes, al tiempo que les permite alcanzar a la comunidad meta. Deberían tratar de tomar el tiempo de todo este proceso para que la mudanza a las nuevas ínstalaciones se produzca cuando hayan llegado a su máxima ocupación en las actuales. 5. Deben tratar de predecir cuándo llegarán al nivel máximo de ocupación de sus instalaciones actuales. Un arquitecto puede hacer un plan maestro de su actual propiedad y las instalaciones, que los ayudará a hacer esta predicción. Algunos lo hacen gratuitamente, especialmente si existe la posibilidad de que los contraten para construir las nuevas instalaciones. No obstante, la siguiente pauta puede serles útil: determinen cuántos metros cuadrados de superficie posee actualmente la iglesia. Después, determinen qué cantidad de esos metros cuadrados no son utilizables, por ejemplo, por ser terreno inundable o de paso. La forma del edificio también puede determinar que haya parte de él que no sea utilizable. Resten todas estas superficies de la superficie total. También resten los metros cuadrados que ocupan actualmente para edificios y estacionamiento. Lo que queda es lo que podrán utilizar para expandir sus instalaciones en el terreno que ocupan actualmente. Las siguientes cifras los ayudarán a planificar el uso de esos metros cuadrados, y tener una idea de cuándo han llegado al máximo nivel de ocupación posible. • En lo relativo a expandir el templo, la regla general es que puede acomodarse entre cien y ciento cincuenta personas por cada cuatro mil metros cuadrados, en un estadio. En cuanto a los asientos de un templo, se calcula un metro cuadrado por asiento. • En cuanto a la expansión del estacionamiento, se calcula, por regla general, un espacio de dieciocho metros cuadrados por cada dos personas. Un espacio típico es de tres por seis, de ahí la cifra de dieciocho metros cuadrados. Esto no incluye el espacio para el ingreso y egreso. Su estacionamiento puede ocupar de dos a cuatro veces más espacio que las instalaciones, según si el edificio tiene un solo piso o varios. • La restante cifra que le falta es la tasa actual de crecimiento de su iglesia. ¿Cuál es su porcentaje promedio de crecimiento anual? ¿Está creciendo? De ser así, considere también el crecimiento en el número de personas que asisten. Basándose en
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todos estos datos, podrán tener una idea de cuándo llegarán al máximo nivel de ocupación de sus actuales instalaciones.
estas opciones en el capitulo 8. Los siguientes puntos tienen como fin refrescar algunos conceptos.
6. Otro aspecto a tener en cuenta es la cantidad de integrantes de la iglesia que la población puede sostener en cuanto a crecimiento. Si la iglesia tiene dos mil miembros y continúa creciendo, ¿qué metas de crecimiento debería fijarse, teniendo en cuenta la cantidad de personas que integran la comunidad en que se halla -ciudad o pueblo-? La obvia regla es que cuanto mayor es la cantidad de personas que vivan en la comunidad, más serán las que la iglesia pueda alcanzar. Lyle Schaller usa una cifra de aproximadamente el diez por ciento. Si su iglesia tiene dos mil miembros, y su comunidad tiene una población de cien mil personas, la cantidad máxima, en general, que la iglesia podría alcanzar sería de aproximadamente diez mil personas. Por lo tanto, si se fija una meta de crecimiento de cinco mil a ocho mil personas, la población de la comunidad es suficientemente grande como para mantener esa meta. Pero su iglesia tiene que tener en cuenta toda circunstancia que pueda aumentar o reducir este número. Por ejemplo, la presencia de una universidad o una cárcel en la zona, que aumenta el número de la población. La cantidad de iglesias que haya en la comunidad no debería afectar su meta de crecimiento. Hay demasiadas iglesias que miran hacia dentro en lugar de hacia fuera, y no trabajan para llegar a otra gente. La competencia de su iglesia no son otras congregaciones sino el fútbol, los centros comerciales, etc. Otra importante pregunta es: "¿Qué hacer con el sitio actual cuando se muden a otra sede?" Hay diversas opciones. Pueden mantenerlo y ampliar la cantidad de centros de reunión, de manera que la iglesia tenga dos centros. Pueden venderlo o entregarlo a otra congregación de la zona. Pueden cerrarlo un par de meses, remodelarlo y usarlo para iniciar una nueva iglesia en la vieja comunidad. Esta puede ser una buena opción si la zona ha cambiado en su composición étnica o demográfica.
l. Si sus miembros y la comunidad meta ya no están a una distancia razonable del templo, deberían pensar en una revitalización al mismo tiempo que una reubicación. El hecho de que tengan un problema serío de crecimiento -están en una meseta o declinando- indica que necesitan una revitalización. Una vez que hayan iniciado este proceso, también deberían examinar la posibilidad de una reubicación.
OPCIONES PARA IGLESIA QUE ESTÁN EN UNA MESETA O DECLINAN Para pensar y actuar estratégicamente, es importante que las iglesias que han llegado a una meseta o están declinando busquen consejo sabio. Dado que cada situación es única, sugiero que convoquen a un consultor que los ayude a evaluar su situación actual, y les dé un buen consejo sobre las opciones que pueden seguir. Ya he presentado la mayor parte de
2. Si sus miembros y su comunidad meta están dentro de la comunidad inmediata, y ustedes han comenzado a declinar, deben iniciar una revitalización. No habría necesidad de una reubicación a menos que hayan llegado al máximo de ocupación de sus instalaciones actuales, o que estas se encuentren en un grave estado de deterioro. 3. Si hace tiempo que llegaron al ochenta por ciento de ocupación de las instalaciones, la razón por la que tienen problemas de crecimiento quizá sea que necesitan expandir sus actuales instalaciones en el lugar donde están, o reubicarse en instalaciones más grandes o en otro lugar. Claro está, siempre que haga tiempo que tienen más de un culto. La ubicación de sus miembros y de su comunidad meta también debe ser tenida en cuenta a la hora de tomar esta determinación. 4. Si sus miembros y su comunidad meta están aún a una distancia razonable, tendrán que buscar otras opciones. Si hace un tiempo que están declinando y muchas personas ya se han ido de la iglesia, sería sabio que consideraran la posibilidad de distribuirse en otras iglesias. Pueden vender o ceder las instalaciones a otra iglesia que esté creciendo y aún no tenga su propio templo -con frecuencia, una iglesia que recién está siendo plantada-o Esto le permitiría a su gente participar de otra iglesia nueva, más sana, que trabaja exitosamente en su comunidad o en otra. Aunque esta posibilidad parece extrema, y aun impensable para muchos, deben pensar qué es mejor para la congregación, a largo plazo. Tendrán que recordar que, ya sea que estén creciendo, en una meseta o declinando, perderán gente en el proceso. Quizá estén contentos de perder a algunos, mientras que perder a otros les romperá el corazón. Recuerden, aunque no sea el pensamiento más importante en su mente, que algunas personas se irán. Esto no tendria que influir demasiado en sus decisiones, pero no quisiera que los tome por sorpresa, tampoco. Así que prepárense.
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Las mejores instalaciones Una vez que hayan determinado cuál es la mejor ubicación para su iglesia, deben pensar cuáles serán las mejores instalaciones para su ministerio. Esto será un asunto a resolver para cualquier iglesia que decida quedarse donde está permanentemente o por un período. Pero las iglesias que se mudan a otro lugar también deben pensar en qué necesitan. A continuación, daré algunos principios, varios factores, y una sugerencia que deberían ayudarlos a determinar cuáles serían las mejores instalaciones para su iglesia.
ALGUNOS PRINCIPIOS RECTORES La función determina la forma. Como dije antes, el principio básico que todas las iglesias deben recordar es que la función determina la forma. Su iglesia debe tomar las decisionesrelativas a la función antes de tomar decisiones con respecto a la forma. El principio enseña que una vez que sepan cuáles serán las funciones de su iglesia, estarán listos para decidir qué forma tendrá. Pasar por alto este aspecto o hacerlo al revés, le costará dinero y tiempo a la iglesia, en innecesarioscostos de diseño y edificación o renovaciónde instalaciones. Cuando una iglesia no ha recorrido el proceso de visualización estratégica, pero tiene un plan maestro para sus nuevas instalaciones, está haciendo las cosas al revés. la planificación de las instalacioneses necesaria, pero debe venir después, no antes, de la planificación estratégica. El mantenimiento de un edificio es una cuestión de mayordomía. Todos hemos visto algún templo que una iglesia dejó venir abajo. Cuesta más reparar un edificio que mantenerlo en buenas condiciones. Es un asunto de mayordomía. Las iglesias que declinan, generalmente, tienen serios problemas de mantenimiento de sus edificios, ya que sus ingresos también declinan. La iglesia hará bien en actuar antes de que las instalaciones caigan en la ruina. Quizá sea hora de dispersarse, y alquilar o vender el edificio a alguien que pueda mantenerlo. El mantenimiento de un edificio esuna cuestión de testimonio. Quizá usted se ha quejado con su cónyuge de una casa de su vecindario cuyo dueño la ha dejado venir abajo. Hay poca diferencia entre esa persona y la iglesia que no atiende sus instalaciones. Ambos son malos vecinos. Generalmente, aun las iglesias que cuidan bien sus instalaciones tienen problemas en su comunidad, como asuntos de estacionamiento o problemas ambientales. ¿Por qué empeorar las cosas permitiendo que los edificios se deterioren, lo cual afecta la valuación de las propiedades vecinas también? Cuando las acciones de su iglesia afecten sus bolsillos, los vecinos se pondrán furiosos. La gente de la iglesia tiene mucha mayor tolerancia al deterioro de las instalaciones que los que no asisten a ella. las iglesias que experimentan un .
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rápido crecimiento deben prestar atención y no descuidar sus instalaciones, debido a la falta de staff o de dinero que puede producirse en estos casos de crecimiento repentino. Generalmente, las iglesias que crecen son Principios rectores poro los instalaciones iglesias dedicadas a los del ministerio buscadores, que hacen mucho evangelismo. lo fundón determino lo formo. Es importante que El mantenimiento de los instolodones es uno recuerden que la congrecuestión de mayordomía. gación tiene mucha El mantenimiento de los instolodones es uno mayor tolerancia al detecuestión de testimonio. rioro de sus instalaciones y edificios que los que no los personas que no asisten olo iglesia tienen boja van a la iglesia. Es posible tolerando 01 deterioro de los instolodones. que alguien los rechace a causa de su mensaje (I Corintios L18, 22), pero no debe ocurrir que los rechacen a causa de su apariencia física o su presentación.
ALGUNOS FACTORES IMPORTANTES la iglesia debe tener en cuenta cada uno de los siguientes factores en cuanto a sus instalaciones.
1. Apariencia. ¿Está deteriorado el edificio, o parece deteriorado? ¿Le vendría bien una mano de pintura por dentro y por fuera? 2. Tamaño. ¿Es el edificio suficientemente grande como para la congregación? ¿Es demasiado grande, y hace que la congregación parezca demasiado pequeña? 3. El terreno. ¿Está cuidado correctamente el jardín? ¿Se corta y se riega el césped con frecuencia? 4. Estacionamiento. ¿Tienen suficiente espacio de estacionamiento -un espacio cada dos personas- para quienes asisten a la iglesia? ¿Cumplen con las disposiciones municipales pertinentes? ¿Hay estacionamiento reservado para visitas? Los problemas de estacionamiento no son insuperables. Muchas iglesias utilizan el estacionamiento en instalaciones de terceros como solución a corto -¡O a largo!- plazo. 5. Señales. ¿Hay carteles adecuados en su edificio que indiquen la ubicación de los baños, la clase cuna, el santuario, etc.?
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6. Limpieza. ¿Se mantiene limpio el edificio, especialmente los baños y la clase cuna? Recuerde que mucha gente hace culto de la limpieza. 7. El espacio dejuegos y otros espacios abiertos. ¿Están en buenas condiciones las hamacas, los toboganes, los subibajas y otros equipos al aire libre? 8. Decoración. ¿Es una visita a las instalaciones de su iglesia comparable a entrar en una máquina de! tiempo o ser arrastrados a una era pasada? ¿Serviría una visita a su iglesia para darse una idea de cómo era la vida en el siglo XIX o mediados del XXI 9. Espacio neutral. ¿Cuenta su iglesia con un espacio neutral para su gente en general, y para las visitas en particular? Un espacio neutral está compuesto por áreas como una cafetería, una confitería, un recibidor, e! estacionamiento, o baños donde la gente pueda sentirse cómoda.
UNA SUGERENCIA Dudo que alguna iglesia descuide intencionalmente sus instalaciones. Generalmente, los problemas en este sentido se deben a problemas de presupuesto, mala movilización de la congregación, porteros y voluntaríos agotados, y una falta de conciencia debida a que todos se acostumbran a las cosas como están. Si su iglesia tiene problemas con sus instalaciones, sugiero que reúna a su gente clave -junta, equipo de líderes estrategas, patriarca o matríarca, y otros- y los lleve a dar una vuelta por las instalaciones. Pídales que actúen como si fueran visitas que no conocen la iglesia o aun un inspector municipal. Deben buscar problemas o potenciales problemas. Puede darles una lista de control que incluya los aspectos que acabo de mencionar. Después de la visita, reúnanse para comentar lo que han visto. Descubrirá que están mucho más dispuestos a hacer las reparaciones que se necesitan, y hasta es posible que se ofrezcan a hacer algunas ellos mismos.
3. ¿Está de acuerdo con la definición de "entorno" que da el autor, como "presencia ministerial'? ¿Le resultan lógicos los conceptos de entorno físico y entorno electrónico? Aunque el autor no se explayó demasiado sobre la presencia electrónica, ¿se tomará el tiempo para estudiar en mayor profundidad e! asunto? ¿Por qué, o por qué no? 4. Después de leer la sección sobre la importancia del entorno, ¿está convencido? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué se necesitaría para convencerlo? 5. Después de responder las preguntas y sopesar los factores relacionados con e! entorno, ¿cuál es la mejor estrategia para su iglesia, si está en crecimiento? ¿Si está en una meseta? ¿Si está declinando? ¿Qué preguntas y factores le resultaron más útiles? 6. Al tomar decisiones en cuanto a la ubicación, ¿están dispuestos a aceptar el hecho de que algunas personas se irán? ¿Cómo enfrentarán la situación? 7. En vista de los principios rectores y los factores mencionados, ¿cuáles son las mejores instalaciones para su situación? ¿Qué principios y factores los ayudaron más? 8. ¿Le agrada la idea de llevar a su gente a hacer una "visita guiada" por las instalaciones y e! terreno? ¿Sería útil en su situación? ¿Por qué, o por qué no?
Preguntas poro reflexionar, comentar yaplicar l. ¿Lo ha convencido el autor de que deben postergar las decisiones
sobre el entorno hasta después de haber tomado otras decisiones estratégicas clavel ¿Por qué? 2. Sinceramente, ¿ha sostenido o sostiene usted actualmente la "teología de Kevin Costner" con respecto a las instalaciones? ¿Por qué, o por qué no?
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Notas: 1. Aubrey Malphurs y Michael Malphurs, Church Next (Grand Rapids: Kregel, 2003).
Recaude losfondos necesarios Actividad estratégica 5
E
l último elemento en el desarrollo de su estrategia son las finanzas. Los navegantes necesitan dinero para salir a mar abierto . Deben contratar staff y mantener sus equipos en bu enas condiciones. El líder de la iglesia tambi én debe tener en cuenta el costo. ¿Cuánto le costará a su equipo soñado hacer discípulos en su comunidad y su entorno , y ayudarlos a madurar? ¿Quién recaudará el dinero necesario? Perm ítam e hacer una pequeña "terapia de realidad": ¡el ministerio insume dinero! En realidad , debería decir que insume mucho dinero. Bill Hybels escribe: "Sea todo lo teológico que quiera, pero la iglesia nunca llegará a alcanzar su pleno potencial reden tor hasta que un río de recur1 sos monetarios comience a correr en dirección a ella". Sin embargo, pocas iglesias a comienzos del siglo XXI tienen abundancia de dinero para el ministerio. Los gastos y las expectativas suben, mientras las contribuciones se mantienen bajas. La iglesia depende , fundamentalmente , de los aportes
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de su gente para sobrevivir; y, en la mayoría de los casos, uno de cada tres adultos no dona nada a la iglesia. Quienes contribuyen dan menos del tres por ciento de sus ingresos totales, a pesar de la advertencia de Jesús en Mateo 6:21: "Porque donde estévuestro tesoro, allí estará también vuestro corazón". En lo relativo a fondos para la iglesia, en este capítulo trataré cuatro preguntas estratégicas: ¿Quién es responsable de administrar las finanzas del ministerio? ¿Cuándo dinero debe recaudar el pastor? ¿Cómo recauda fondos el pastor? ¿Cuáles son las fuentes de las que el pastor puede obtener fondos?
¿Quién es responsable de administrar las finanzas del ministerio? Dado el título de este capítulo, cualquiera pensaría que la primera pregunta sería: ¿Quién es responsable de recaudar fondos para el ministerio? Es una pregunta vital para este capítulo; pero primero debemos comprender quién es responsable de administrar las finanzas de la iglesia en general, y lo que esto significa. BillHybels escribió sobre el río de fondos que se necesita para que un ministerio prospere. Y continúa: "Leguste o no, es tarea del líder crear ese río y administrarlo sabiamente. Cuanto antes el líder se2 dé cuenta de esto, Desarrollar lo estrategia para el ministerio mejor". La mayoría de los líderes no quieren oír Descubrir lo comunidad del ministerio. esto. Sea como fuere, la verdad es que ellos son Hacer discípulos yayudarlos omadurar. responsables por las Armar el equipo soñado. finanzas de la iglesia. Determinar el mejor entorno. Cada semestre me imagi-
Recaudar los fondos necesarios.
no las miradas atónitas de mis alumnos cuando les informo este "hecho consumado" del liderazgo pastoral. Y sé lo que están pensando: "Yo me comprometí a entrar en al ministerio para enseñar y predicar la Biblia, ¡no para recaudar dinero y administrarlo! " . Pero cuando llegan los momentos difíciles en el ministerio, la igleSIa no mira a otro que no sea el pastor para responsabilizarse por sus finanzas . ~Sí que ¿qué implica administrar las finanzas de la iglesia? Los cuatro puntos nos dan la respuesta en forma de breve descripClan de la supervisión pastoral sobre este aspecto. sl~Ulentes
Recoude los fondos necesorios
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La responsabilidad del pastor El pastor debe aceptar la responsabilidad, en general, de administrar las finanzas de la iglesia. Sienta usted lo que sintiere al respecto, si es el líder de la congregación, es responsable de administrar sus finanzas. Quizá se pregunte si esto es bíblico. La Bibliano habla de manera definitiva al respecto. Pablo parece haberse dedicado sin reparos a recaudar fondos para sí mismo (ver Filipenses 4:10-20 y posiblemente 1 Corintios 9:11-12) y para las iglesias (2 Corintios 8 y 9). Pero él era un apóstol, y más un plantador de iglesias que un pastor, al menos en el sentido que hoy tienen esas palabras. Creo que los pastores del primer siglo eran, muy posiblemente, los ancianos. Poco se dice sobre si administraban finanzas, y lo que se dice no es totalmente claro (ver Hechos 11:29-30). En tales situaciones en que la Biblia no es taxativa, creo que la iglesia tiene libertad de decidir estos asuntos. La responsabilidad del pastor es parte de la cultura de la iglesia desde hace mucho tiempo, y no creo que vaya a cambiar pronto. En lugar de considerarlo una maldición, ¿por qué no verlo como un desafío? En mis años como pastor, yo lo consideraba como un mal necesario, porque en esa época sabía muy poco al respecto y tenía problemas hasta para equilibrar mi propio presupuesto. Pero todo eso cambió cuando comencé a aprender más sobre el aspecto de recaudación de fondos para el ministerio y que, en última instancia, es obra de Dios, no mía. He llegado a considerarlo un desafío de mayordomía: ayudar a las personas a darse cuenta de la importancia que tiene la mayordomía en sus vidas y en la vida de la iglesia. Además, he descubierto que recaudar y administrar fondos no es tan difícil cuando uno sabe lo que hace. Por lo tanto, mi desafío para usted es que acepte esta responsabilidad y la tome como un desafío de parte de Dios. La junta también tiene una responsabilidad. Ella asigna la responsabilidad de la administración de los fondos al pastor principal. Creo que es importante decir esto porque, según mi experiencia, en las iglesias pequeñas esto se da por sobreentendido, en lugar de asignarlo específicamente. Y también puede ocurrir en las iglesias grandes. El rol de la junta será controlar la administración que el pastor haga de los fondos por medios como informes financieros mensuales y actualizaciones. Aunque el pastor tiene plena responsabilidad por el manejo de los fondos, eso no significa que tenga que manejarlos él solo. Lo sabio sería que pidiera ayuda de alguien al respecto, especialmente cuando se trata de números escasos. Es algo muy poco divertido. Las iglesias más grandes quizá tengan un administrador o, en algunos casos muy raros, un
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pastor de finanzas que, junto con un contador o dos, administra los fondos e informa al pastor. Las iglesias más pequeñas generalmente pueden encontrar laicos que trabajen en finanzas y que ayuden en esa área al pastor. Además, el pastor puede reclutar un equipo o comisión de finanzas para ayudarlo en la administración. Pero esta comisión no tiene poder. Es una de las comisiones asesoras de las que hablé en el capítulo 10 cuando traté el tema de la junta y las comisiones del pastor. El staff también tiene varias responsabilidades. Deben actuar con integridad en el manejo de su presupuesto. Deben ayudar al pastor en lo que sea necesario y lo que él solicite. Y deben cuidar el dinero, teniendo en cuenta que sus acciones pueden gastar o generar fondos.
Administrar los fondos actuales El pastor administra los fondos actuales de la iglesia, lo cual implica: 1. El pastor supervisa a la persona que maneja las finanzas -tesorero,
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administrador o voluntario laico- y la forma en que se manejan -recolección, conteo y depósito-o El pastor controla todos los ingresos y los egresos. Esto no es difícil, y básicamente requiere un informe semanal preparado por alguien del staff, o un voluntario laico o quienquiera que lleve los libros. Esto permitirá que el pastor sepa cómo la iglesia progresa en su mayordomía. Mi opinión -y quizá, la de Cristo- es que la mayordomía es uno de los indicadores más claros de lo que la congregación -y cada individuo- siente en su corazón por Dios (Mateo 6:21). El pastor es responsable de mantener el equilibrio entre gastos e ingresos. Debe preguntar si la iglesia vive a la altura de sus ingresos o gasta de más. Su principal herramienta para obtener la respuesta es el presupuesto de la iglesia. El pastor debe controlar todos los gastos y comprobantes, al menos, mensualmente. Una vez más, debe hacerlo con la ayuda de otra persona, y pasar la información a la junta, ya sea verbalmente en una reunión habitual de esta, o por escrito. Si es sabio, una vez por año el pastor pedirá Ulla auditoría profesional -aunque no necesariamente completa- de las finanzas de la iglesia. Esto protege, no solo a la iglesia, sino al pastor y al staff también. El pastor maneja los sueldos del staff. La iglesia debería armar un programa de compensación para el staff. Podría basarse en
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consideraciones tales como estudios, experiencia anterior, puesto que ocupa en la iglesia, etc. Puede incluir obra social, seguro de vida, jubilación y otros beneficios además del salario. El plan de salarios de la iglesia depende de sus ingresos. Aunque podría darse a todos los miembros del staff un aumento según el incremento del costo de v.ida, no es sabio aumentar los salarios cada año. En cambio, será bueno que la iglesia dé aumentos o adicionales según el rendimiento de la persona en su función.
Administrar los fondos futuros El pastor planifica el futuro uso de las finanzas de la iglesia. Un factor principal en la planificación del futuro es la preparación del presupuesto de la iglesia, que refleja la proyección que hace el pastor de los mgresos y los gastos. El presupuesto también refleja los valores fundamentales de la iglesia, porque no gastamos dinero en lo que no nos interesa, a menos que nos obliguen a hacerlo. Un presupuesto bien equilibrado debe incluir, al menos, cuat~o áreas: misiones y evangelismo, staJf, programas e instalaciones. Diré mas sobre el presupuesto más adelante en este capítulo, pero creo oportuno hacer algunos comentarios ahora. Las misiones y el evangelismo están relacionadas con la misión de la iglesia, y demuestran que el evangelIsmo es un valor fundamental, y que las personas perdidas son importantes para la iglesia. Gran parte de lo relativo a staff es salarios, beneficios, aumentos y adicionales. La contribución del pastor es fundamental aquí. Los fondos para programas son para las actividades primarias del ministerio que des~rrolla mas como parte del cuadro de madurez -eje vertical- en el capítulo 9. Finalmente, los gastos en instalaciones se refieren al edificio actual-como hipotecas, mantenimiento- y, posiblemente, la compra de otras propiedades también.
Recaudar fondos El pastor asume la responsabilidad de recaudar fondos para la iglesia. Varias veces, algunas personas -generalmente copastores- me han p~e guntado si alguien que no sea el pastor puede adoptar esta responsabIlIdad y lanzar la visión del pastor para la iglesia. Generalmente, es una situación en que el pastor principal no es un visionario y no puede lanzar la visión, mientras que el capastor es un visionario y tiene capaCldad para hacerlo. Pero mi respuesta es "no", porque las personas buscan que sea el pastor principal el que lance la visión, no otra persona. Lo mismo se aplica, y mucho más, a la recaudación de fondos para la . . l d eb ena ' ad optar este rol en iglesia. ¿Quién, además d e1 pastor pnncipar,
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Recaude los fondos necesarios
la iglesia? Una vez más: en nuestra cultura, la gente mira al pastor principal para recibir inspiración e indicaciones sobre cómo conseguir fondos para la iglesia. Es uno de los muchos sombreros que debe ponerse el pastor. Es parte del paquete de expectativas culturales que la gente tiene. Aunque deben apoyarlo con todas sus fuerzas, ni los miembros de la junta, ni el pastor ejecutivo, ni el copastor, ni el pastor de finanzas o mayordomía, ni el patriarca o la matríarca de la iglesia pueden cumplir ese rol. En las iglesias evangélicas, la mayoría de la gente sabe que La Biblia habla mucho de mayordomía, y es el pastor el que mejor conoce La Biblia y es responsable de comunicar esa información a la gente. La responsabilidad, naturalmente, recae sobre sus hombros. Si el pastor principal no es bueno para esta tarea o no está dispuesto a hacerlo, la iglesia está en problemas y tendrá inconvenientes económicos. ¿Por qué los pastores, en general, rehuyen la parte económica del ministerio? Creo que hay, al menos, tres razones:
Cuando los pastores con los que trabaAdministrar las finanzas del jo se enteran de que esto es lo que ministerio piensa su congregación, su autoestima se eleva y su actitud hacia la tarea de El pastor debe aceptar la recaudar fondos para el ministerio, responsabilidad por las finanzas de la mejora. iglesia. El problema de no hablar de dar, al menos las ofrendas y la recaudación de El pastor administra los fondos fondos según la Biblia, es que, sin dar- actuales de la iglesia. nos cuenta, estamos denigrando la El pastor planifica el uso futuro de los mayordomía. Es darle permiso a la fondos de la iglesia. gente para no dar, y una excusa para no hacerlo. Pero si supiéramos que la gente El pastor es responsable de recaudar de nuestra congregación tiene un pro- fondos. blema con los chismes, ¿no hablaríamos al respecto en nuestros mensajes? ¿Y nos avergonzaríamos de hacerlo, como hacen algunos al hablar sobre finanzas? Aunque nos interesa más el alma de las personas que sus bolsillos, tenemos que enseñar y predicar sobre los bolsillos, porque lo que más nos importa es su alma.
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l. No saben hacerlo. Es raro que se enseñe a recaudar fondos en el seminario. Ysolemos apartarnos de lo que no conocemos. Aunque esto no siempre es malo, es necesario recaudar fondos para que el ministerio prospere. Así que la solución es aprender a hacerlo. Aunque hay algunos libros sobre el tema -vea algunos de los que cito en las notas-, la mejor forma es buscar un pastor que sea competente en esta área y aprender de él. 2. Tienen demasiado temor a ofender a las personas por motivos de dinero, o de dejar la impresión de que lo único que les interesa es sacarles dinero para provecho propio. Suponen, erradamente, que es un asunto espinoso para su gente, que los criticará si piden dinero. Y, además, están las visitas: ¿qué pensarán? Así que nunca tratan este aspecto del ministerio. 3. Los preocupa su propia imagen. Muchos han crecido en situaciones en que jamás tuvieron que pedir dinero. Por lo tanto, pedir dinero a la gente afecta su propia autoestima. Creen, erradamente, que la gente pensará de ellos lo que piensan de los teleevangelistas: que los motiva más el dinero que el ministerio. Una de las razones por las que hago que las congregaciones con las que trabajo como consultor realicen el Inventario de Ofrendas a la Iglesia es que, entre otros temas, trata el de la autoimagen del pastor. Hasta ahora, la respuesta de las congregaciones siempre ha sido que estos preconceptos son errados. En realidad, quieren saber más sobre fmanzas en general, y saber lo que dice la Biblia, en particular. Supongo que hay excepciones, pero hasta ahora, no he encontrado ninguna.
¿Cuónto dinero debe recaudar el postor? Dado que la iglesia espera que quien recaude fondos sea el pastor, este debe saber cuánto recaudar. La respuesta formal a esta pregunta se encuentra en el presupuesto de la iglesia. El presupuesto presenta la meta general para el pastor que recauda fondos, a menos que la iglesia esté, además, involucrada en un proyecto especial -como un proyecto de construcción, por ejemplo- que sea aparte del presupuesto general.
El presupueste de la iglesia Creo que una iglesia que desea un crecimiento bíblico, numérico -como vemos en Hechos 1:13-15; 2;41; 4:4: 5:14-15; 6:1; 9:31; 11:21, 24; 14:1,21; 16:5; 17:4, 12; 18:8, 10; 19:26; 21:20- asigna un porcentaje de fondos a los cuatro elementos clave: misiones y evangelismo, sta]], programas e instalaciones. Observe que, si ustedes dividen sus ingresos y egresos por cuentas, deberán cambiar la presentación de los datos para que se correspondan con estas cuatro categorías.
MISIONES Y EVANGELISMO
La mayoría de las iglesias comprende, en cierta medida~ la necesidad de apoyar las misiones. Me agrada incluir aquí el evangehsmo, porque
Ploneomiento e s t r n t q i c o
Recoude los fondos n e c e s o r i o s
algunos -especialmente los de la generación de constructores- tienden a remplazar el evangelismo -sobre todo, el evangelismo en su comunidad inmediata- por un cheque de ofrenda para las misiones. Ambas facetas deben ir juntas. Creo que una iglesia que desea crecer numérica y bíblicamente con salud espiritual, deberia presupuestar un diez o quince por ciento de sus ingresos para misiones y evangelismo. Esto dará un claro mensaje de que valora o desea valorar el evangelismo y las misiones. Pero es solo el punto de partida. No debe ser todo lo que la iglesia ofrende en este aspecto. Yo desafiaria a toda iglesia para que recaude fondos adicionales para misiones y evangelismo, e incluya a estas áreas en toda ofrenda especial que decida realizar. La iglesia debe desarrollar una política de misiones que determine a quiénes van a sostener, en qué circunstancias y hasta qué importe. Además, la iglesia debe expresar claramente sus expectativas y la forma en que evaluará si los misioneros las cumplen. Esto no quiere decir que pensemos que los misioneros son perezosos, sino que la mayordomía bíblica exige que haya una rendición de cuentas (ver Mateo 25: 1430). Y esto ayudará a la iglesia a estar segura de que el dinero destinado a las misiones es utilizado de la mejor manera para el reino de Cristo.
Muchos hemos escuchado relatos sobre luchas de poder en la iglesia, en que un grupo de gente en particular retiene sus diezmos y ofrendas para "matar de hambre" al pastor y obligarlo a dejar la iglesia. Este comportamiento carnal solo sirve para avergonzar al Salvador y traer la disciplina de Dios sobre estas personas ... y posiblemente sobre toda la iglesia. Para usar sabiamente el dinero, la iglesia debe tener políticas en cuanto al uso de los fondos con 3relación al staff. Debe establecer los parámetros para el salario básico. También debe determinar cómo la iglesia manejará los aumentos de salario. ¿Los dará automáticamente según el incremento del costo de vida? ¿Dará aumentos sin tener en cuenta el desempeña de la persona, o lo hará solamente tomando en cuenta ese factor? Recomiendo esto último, basándome en el paso de evaluación que presento en el capítulo 14.
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é
5TAFF El mayor porcentaje de fondos, en la mayoría de los presupuestos, es para el pago de salarios del staff. Recomendaría que la iglesia destine un cincuenta por ciento de su presupuesto para este rubro. Con frecuencia, en las iglesias más grandes, es un poco menos -cuarenta a cuarenta y cinco por ciento-, y en las más pequeñas, un poco más -cincuenta y cinco a sesenta por ciento-o ¿Por qué tanto? Usted recordará, de la sección de estrategia sobre el armado del equipo de los sueños, que las personas son los agen~es que Dios utiliza para realizar un ministerio eficaz. Podría hacerlo El solo, como cuando hace milagros, pero prefiere cumplir sus propósitos por medio de personas (Filipenses 2:13) a las cuales también bendice. Su ministerio será bueno en la medida que sean buenas las personas que sirvan al Señor y a la iglesia. Aunque creo que hay unos pocos que desean esquilmar al rebaño o sacar mucho dinero, La Biblia dice claramente que el obrero -en este contexto, los pastores del primer siglo- es digno de su salario (l Timoteo 5:17-18). De hecho, Pablo dice que quienes lideran bien, y predican y enseñan, son dignos de doble honor. No solo es antibíblico, sino también vergonzoso, cuando una iglesia que tiene medios para hacerlo descuida a su staff.
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PROGRAMAS Una iglesia debe prestar mucha atención a sus programas, ya que constituyen la forma en que ella sirve a Dios y a la gente que asiste a sus reuniones. También tiene un impacto muy grande sobre la recaudación de fondos, ya que las personas contribuyen a través de los diversos ministerios de la iglesia. Sugiero que la iglesia aparte aproximadamente un veinte por ciento de sus fondos para esta área vital. Gran parte de los programas de la iglesia está compuesta por las actividades ministeríales primarias y secundarias de las que hablé en el capítulo 9. Ellas forman el eje vertical del cuadro de madurez. No obstante, la iglesia debe dedicarse a costear las actividades primarias antes que nada, ya que ellas son claves para hacer discípulos y ayudarlos a madurar. Además, algunas de ellas, como el culto, son las que proveen la mayor parte de los fondos. Por ejemplo, si pensamos en el retorno por inversión, el culto provee gran parte de los ingresos de la iglesia, y puede proveer de fondos para el resto de las actividades primarias, así como algunas de las secundarias. La mayoría de los aspectos que no entran en misiones o evangelismo, instalaciones o staJJ, entran en la categoría de programas. Esto incluye servicios públicos, publicidad, etc. La iglesia también debe tener en cuenta las expectativas de la congregación en cuanto a sus programas. Por ejemplo, algunas personas creen que, dado que ellas apoyan económicamente a la iglesia, esta debe brindarles materiales de Escuela Dominical y otros que pueden ser parte de un programa. La idea es que damos a la iglesia y, por lo tanto, esperamos que ella nos devuelva algo, en lugar de pensar que damos al Señor y pagaremos personalmente lo que necesitamos para el ministerio.
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Planeo miento estratégico
INSTALACIONES En el capítulo 11 hablé sobre la importancia del entorno de la iglesia, que incluye la ubicación de su sede y sus instalaciones. Aquí quiero concentrarme especialmente en las instalaciones. Los plantadores de iglesias, con la mejor buena voluntad, comienzan el ministerio pensando en invertir en personas, más que en ladrillos y cemento. Esto significa que no planean comprar o construir un edificio. Su plan es alquilar lo que necesitan y dedicar todo lo demás para conseguir un staff competente, así como para pagar los gastos de ministrar a la gente. Aunque esto parece genial, nunca funciona exactamente de esa forma. Sospecho que parte de ello es cultural. La gente quiere un lugar con el que pueda identificarse y llamar propio -"nuestra iglesia"-. También se cansan de las desventajas de no ser dueños, como el hecho de que las instalaciones estén sucias, o tener que colocar y levantar sillas, mesas, etc. En resumen, con el tiempo, la mayoría de las congregaciones quiere un edificio permanente. Sugiero que la iglesia dedique entre veinte y veinticinco por ciento de su presupuesto para las instalaciones. Fundamentalmente, esto se aplicaría al pago del edificio y su mantenimiento. He trabajado con una iglesia que había terminado de pagar su edificio y, por lo tanto, desvió estos fondos a otra área del presupuesto. No recomiendo que se haga esto, ya que elimina la capacidad de volver a dedicar esos fondos a las instalaciones. Si descubren que han crecido mucho y deben agregar otro edificio o renovar drásticamente el que tienen, no tendrán fondos adjudicados para este fin y, por lo tanto, les será imposible hacerlo o deberán exprimir el presupuesto actual para lograrlo. Si realmente piensan crecer, tengan o no que hacer pagos sobre su edificio, será útil que creen un pequeño fondo para edificaciones, y permitan que los miembros ofrenden con tal fin.
Recaude los fondos necesarios
ayudarlos a madurar? ¿Se destinan fondos a ministerios que dan resultados concretos para la misión y apoyan la misión y la visión? 3. ¿Está orientado hacia "los de afuera" o hacia "los de adentro" su presupuesto? ¿Cómo es? 4. ¿Qué revela el presupuesto sobre los valores de su iglesia? Determine cuáles son los valores de la iglesia utilizando el presupuesto como punto de partida. ¿Están de acuerdo con los valores fundamentales que descubrieron en el capítulo 4? 5. Los ingresos y el presupuesto de la iglesia ¿están creciendo, han llegado a una meseta, o están en declinación? ¿Qué revela esto sobre su iglesia? He descubierto que en las iglesias que están en una meseta o declinan, los ingresos crecen en lugar de disminuir, como sería de suponer, porque las personas ofrendan más con la esperanza de que esto cambie la tendencia decreciente de su membresía. 6. ¿Cuál es el monto anual promedio, per cápita, de ofrendas y diezmos? Por hacer una comparación, en 2002, en una típica iglesia en crecimiento de los Estados UI1idos, este importe era de unos setecientos sesenta y siete dólares. Mis investigaciones indican que un buen punto de referencia para una iglesia sería de aproximadamente mil dólares por persona, por año. Por lo tanto, la siguiente tabla podría ayudarlos a determinar si su iglesia está dentro de lo que es de esperar:
Asistencia promedio a los cultos
Ofrendas y diezmos anuales
50 personas
$ 50000
Analizar el presupuesto
100 personas
$ 100 000
Ya que estoy en el tema del presupuesto, les daré algunas sugerencias sobre cómo analizar su actual presupuesto, para ayudarlos a descubrir si está bien hecho.
200 personas
$ 200 000
1. ¿Qué porcentaje de sus fondos está destinado actualmente a misiones y evangelísmo; staff; programas e instalaciones? 2. Determinen si el presupuesto de la iglesia coincide con su misión y su visión. Esto los obligará a mirar el presupuesto a través de la lente de su misión y su visión. ¿Cómo promueve y
apoya cada ítem la misión de la iglesia, de hacer discípulos y
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500 personas 1000 personas
$ 500 000 $1000000
2000 personas
$ 2 000 000
5000 personas
$ 5 000 000
Las ofrendas dependen de a quién ministra su iglesia, y los ingresos de esas personas, así como dónde está ubicada la iglesia en el mundo. Además, una iglesiade cien miembros que tiene problemas
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Planeamiento estratégico
espirituales ofrendará, seguramente, menos que una iglesia de igual cantidad de miembros que es espiritualmente fuerte. Simplemente, divida el presupuesto por la cantidad de personas que asisten. Es posible que usted tenga una idea de cuánto ganan, así que podrá comparar ambos parámetros. Será menos si usted ministra en un barrio pobre, o entre jóvenes, o si está dedicada a los buscadores -los nuevos creyentes, generalmente, ofrendan menos que los ya establecidos-o Algunas personas se asombran cuando fijo una suma de mil dólares per cápita por año, especialmente las congregaciones de clase media compuestas por profesionales o empleados administrativos con ciertos estudios. Algunos creen que la cifra es demasiado baja, pero refleja la realidad. La mayoría de las personas -aun las que cuentan con mucho dinero- ofrendan poco a su iglesia. Mucho de esto tiene que ver con la situación espiritual y el crecimiento de la iglesia. La gente no apoya a iglesias problemáticas, que tienen escasa o nula visión. Al mismo tiempo, la mayoría coinciden en que las iglesias pueden, y deberían, estar muy por encima de la cifra de mil dólares. Sea que se crea que el diezmo es aplicable actualmente o no, sin duda era una medida de lo que era ofrendar correctamente en el Antiguo Testamento. Por lo tanto, puede servir como buena pauta de lo que es ofrendar correctamente en la actualidad. Por consiguiente, aunque ofrendar correctamente sería ofrendar mil dólares per cápita por año, ofrendar muy bien sería que cada uno diera el diezmo de sus ingresos. 7. Fíjese en cada ítem del presupuesto y pregúntese: "¿Por qué hace esto la iglesia?" Por ejemplo, ¿por qué la iglesia paga los materiales de la Escuela Dominical, los estudios bíblicos para adultos, etc.? ¿Por qué no pagan los participantes esos materiales? 8. ¿Hay ministerios en el presupuesto que podrían ser costeados por otros medios, como aportes para proyectos especiales o costeados por quienes los utilizan? ¿Cómo respondería su gente si usted quitara ese ítem del presupuesto y lo convirtiera en objeto de una ofrenda especial? 9. ¿Cuáles son los ministerios que insumen más dinero y los que insumen menos dinero en su iglesia? Con frecuencia, las actividades primarias son menos costosas para sostener que las secundarias. ¿Sucede esto en su iglesia? ¿Qué actividades ministeriales proveen más dinero? ¿Dedican ustedes fondos adecuados a esos ministerios? lO.Si la iglesia pertenece a una denominación y aporta dinero para sostener esa denominación, deben preguntarse si reciben lo que
Recaude los fondos necesarios
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corresponde por ese aporte. De su respuesta dependerá si deciden aumentar o reducir su aporte. 11.¿Qué expectativas tiene la iglesia en cuanto a lo que su gente debería ofrendar? ¿Se refleja esto en el presupuesto? ¿Desafía a su gente a esforzarse y dar más? 12.¿Está incluida en el presupuesto la formación personal del pastor para el ministerio? Este ítem es fundamental actualmente, para que el pastor tenga acceso a toda la información nueva y valiosísima que existe sobre el liderazgo.
¿Cómo recaudo fondos el postor? Ahora que sabemos que el pastor es responsable de recaudar fondos, y sabemos aproximadamente cuánto debe recaudar, llegamos a la tercera pregunta: ¿Cómo recaudará esos fondos? Como dije antes, estoy convencido de que muchos líderes navegantes se concentrarían más en recaudar fondos para sus viajes si supieran cómo hacerlo. Por lo tanto, en esta sección quisiera hablar de varios medios por los cuales el pastor puede recaudar fondos para el ministerio.
Formule una teología bíblica de las finanzas Primero, es necesario que usted formule una teología bíblica de las finanzas. Creo que el pastor debería reflexionar sobre lo que cree que La Biblia enseña sobre finanzas y mayordomía. Animaría a los pastores a que la pongan por escrito. ¿Qué enseña el Nuevo Testamento sobre el ofrendar? ¿Qué nos enseña Cristo? ¿Qué dicen las epístolas? Un clásico ejemplo es el diezmo. La pregunta es: ¿debe diezmar un discípulo maduro? De ser así, ¿cuánto es el diezmo? ¿Qué pasajes bíblicos apoyan este concepto? El pastor también debe predicar y enseñar sobre el ofrendar, y debe tener una teología bíblica para hacerlo.
Lance con frecuencia la visión de la iglesia El pastor debe lanzar con frecuencia la visión de la iglesia. La clave para recaudar fondos para el ministerio es la visión. Según mi experiencia, a la gente no le interesa pagar boletas de electricidad o salarios, ni responde bien a las apelaciones a la culpa, la negatividad o las necesidades. La gente da dinero cuando encuentra una visión grande, dinámica, que a su vez produce pasión, que es vital para el ofrendar. Están más dispuestos a invertir en lo que podría ser -posibilidades futuras- que en lo que es -realidad actual-, especialmente si "lo que es" está tambaleando o en rojo. La excepción es cuando "lo que es" es obviamente bendecido por Dios y crece espiritual y numéricamente.
Planeamienta estratégica
Recaude las fandos necesarios
Hasta cierto punto, recaudar fondos es una medida de la visión. ¿Qué significa esto? Lo que su gente ofrenda le dirá algo sobre la calidad de la visión de la iglesia y la capacidad del líder para presentarla. La gente conoce la visión de la iglesia solo a través de quien la lanza, y la forma en que esa persona la expresa y la presenta. Por lo tanto, el pastor que no logra o no sabe lanzar la visión producirá un impacto negativo sobre los ingresos de la iglesia. Si usted ha seguido paso a paso el proceso estratégico delineado en este libro, ahora tiene una visión formulada. Lo que resta es que la comunique bien, y la repita con frecuencia, de todas las formas posibles.
creen que su pastor no predica lo suficiente sobre ese tema, y quieren saber más. Esto suele sorprender a la mayoría de los pastores. Los pastores deberían dedicar un mes al año a instruir y motivar bíblicamente sobre el dar. Los estudios realizados indican que la mejor época para predicar sobre estos temas es el mes de enero, cuando la gente toma sus resoluciones para el nuevo año y trata de desarrollar nuevos hábitos de gastos después de Navidad. George Barna descubrió que los pastores que predican dos o más mensajes en serie, generalmente tienen mejor respuesta que los que predicar sobre dar solo una vez por año, o en mensajes aislados durante el año. Sugiero que enfoque sus mensajes en el sentido de que dar es un privilegio tanto como una responsabilidad. Resista la tentación de "darle por la cabeza" a la gente con imperativos bíblicos. En cambio, parta de la suposición de que ellos quieren ofrendar, y usted tiene como misión ayudarlos a disfrutar del privilegio de dar para Dios.
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Implemente un ministerio de mayordomía poro todo lo iglesia Usted debe implementar un ministerio de mayordomía para toda la iglesia. De las seis ideas para recaudar fondos que doy en esta sección, creo que esta es la más importante. La Bibliahabla mucho sobre el dar, y esto forma el fundamento bíblico para su ministerio de mayordomía. Por lo tanto, debe desarrollar e implementar una estrategia para incluir la mayordomía bíblica en su ministerio. ¿Cómo sería esto? ¿Qué actividades ministeriales -medios- ayudarán a su gente a convertirse en dadores maduros -fin-? Lo animo enfáticamente a utilizar todas las siguientes actividades en su iglesia.
SERMONES Es imperativo que pastores y equipos de enseñanza comuniquen lo que La Biblia dice sobre el dar. Como ya hemos dicho, algunos huyen de esta responsabilidad, temiendo lo que puedan pensar su gente o los "buscadores". Muchos pastores quieren ser agradables y caerles bien a todos. Esto es normal; pero hay una gran diferencia entre caerle bien a la gente, y que la gente nos respete. Jesús no dudó en hablar a las personas sobre su economía (Mateo 6:19-24), y los pastores tampoco deben hacerlo. La mayoría de la gente realmente quiere saber qué dice verdaderamente La Biblia sobre el dinero, porque es un asunto muy importante para ellos. Muchos saben que el dinero no les da verdadera felicidad, y quieren saber la verdad. El pueblo de Dios debe conocer La Palabra de Dios, y los pastores deben decir la verdad. El Grupo Malphurs provee a las iglesias con las que trabajamos, un Inventario de Ofrendas de la Iglesia que formula preguntas claves a la congregación, como si creen que el pastor predica demasiado o demasiado poco sobre el dinero, o no lo suficiente. También pregunta si creen que saben lo que La Biblia enseña sobre el dinero, junto con muchos otros temas. Nuestra experiencia es que la mayoría de las congregaciones
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ESCUELA DOMINICAL Aparte tres o cuatro clases por año para hablar de algún aspecto de la mayordomía en la Escuela Dominical o los estudios bíblicos de adultos. Podría llamarlo "Administremos el dinero a la manera de Dios". Estas clases pueden estar coordinadas con los sermones, o ser dadas en otro momento del año. Si la Escuela Dominical viene después del culto, una alternativa es tomar ese tiempo para comentar el significado y las formas de aplicar una serie de sermones sobre finanzas o sobre las ofrendas.
GRUPOS PEQUEÑOS Si tienen un ministerio de grupos pequeños junto con la Escuela Dominical o en reemplazo de ella, hágalos participar de un estudio bíblico sobre el dar. Puede ser después de un sermón con intercambio de ideas y aplicación. Otra buena opción es un estudio sobre finanzas de doce semanas, con materiales de alguna organización como Conceptos Financieros Crown (www.crown.org).
CLASE PARA NUEVOS MIEMBROS El momento en que las personas están más interesadas en la iglesia y más comprometidas con ella y su ministerio, es cuando deciden unirse a una congregación. Las iglesias sabias ofrecen una clase para nuevos miembros para orientarlos en la iglesia. Es fundamental que hablen de temas como los valores, la misión, la visión y la estrategia de la iglesia, para que todos estén al tanto. También es una excelente oportunidad para
Planeo miento estratégico
Recaude los fondos necesarios
que la iglesia comunique sus expectativas en lo que a ofrendas y diezmos se refiere, y la base bíblica en que se fundamentan.
¿Para qué contribuir con dinero a personas en las que uno no confía? Un líder que mantiene desinformada a su gente, sea por la razón que fuere, no será confiable para ellos. Por lo tanto, si tiene problemas en este sentido, pregúntese: "¿Confía en sus líderes la congregación?" La comunicación constante crea un sentimiento de pertenencia del ministerio, que inevitablemente invita a contribuir para la obra. Generalmente apoyamos lo que nos pertenece. Barna escribe: "Recuerde: la gente no se siente dueña de un ministerio que no comprende, y no comprende si no la informan con regularidad sobre el estado del ministerio".6
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ACONSEjAMIENTO Junto con los diversos ministerios que enseñan sobre el dar con fundamento bíblico, la iglesia tendrá que ofrecer aconsejamiento para quienes tienen problemas de deudas o similares. Podria organizar un Centro de Saneamiento Financiero para ayudar a su gente a encarar deudas, armar su presupuesto personal y planificar el manejo de sus fondos.
DONACIONES Y HERENCIAS A principios de este siglo XXI hay más personas adineradas que nunca antes, y algunas de ellas son miembros de nuestras iglesias. La mayoría tienen planes de cómo disponer de su patrimonio, pero no han incluido a la iglesia en ellos. La iglesia tiene la responsabilidad de informarles sobre la oportunidad de tener un impacto perdurable en la iglesia por medio de donaciones o herencias. Diré más sobre esto luego, cuando hable de las fuentes de ingresos.
TALLERES Y SEMINARIOS La iglesia debe considerar la posibilidad de ofrecer talleres trimestrales o semestrales sobre algunos aspectos del dar, como la elaboración de un presupuesto, inversiones, donaciones, planes de retiro y otros temas de interés. Además, pueden invitar a las personas de su comunidad que no asisten a la iglesia a estos talleres, y así brindarles una visión positiva y práctica de la iglesia.
OFRENDAS ESPECIALES Hay momentos, en la vida de una iglesia, en que las personas deben dar más allá de sus ofrendas habituales para proyectos especiales, como misiones, ministerios infantiles, ampliación de las instalaciones. La congregación debe aprender a dar sacrificialmente en momentos en que la iglesia tiene necesidades especiales que exceden el presupuesto.
Comuníquese constantemente con la congregación En el capítulo 2, al hablar de los preparativos para la planificación estratégica, traté de expresar cuán importante es que los líderes se comuniquen constantemente con la congregación, Entonces, dije que si la congregación no confía en usted, usted no podrá liderarlos. Lo mismo se aplica a la recaudación de fondos. Si no confían en usted, no ofrendarán.
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¿Cómo podría practicar usted la comunicación constante? La respuesta es la misma aquí que en el capítulo 2: informalmente y formalmente. Anime al equipo de líderes estrategas o cualquier otro que encabeza la campaña o la administración semanal de fondos, a comentar a la congregación lo que sucede. La comunicación formal puede ser de una vía o de dos vías. La comunicación de una vía implica el uso de boletines, circulares, cartas personales, anuncios y testimonios de los buenos dadores, en vivo o por video, dramatizaciones. La comunicación de dos vías implica salas de chat online, reuniones administrativas, llamadas telefónicas personales y grupos de intercambio de ideas.
Realice campañas de recaudación de fondos Yo animo particularmente a las iglesias para que realicen campañas de recaudación de fondos con regularidad, para obtener el dinero con el cual costear proyectos especiales, como ofrendas misioneras, compra de propiedades, reubicación, renovación de las instalaciones, reducción de deudas y otros proyectos claves que requieren dinero por encima de los fondos acostumbrados. Aunque las misiones deben estar incluidas en el presupuesto, sería sabio que recauden fondos adicionales para expandir su red misionera. Parecería que la gente siempre puede dar un poco más si es para las misiones. Utilizo la palabra "regularidad" cuando hablo de estas campañas porque, según mi experiencia, no hay problema en realizar una campaña tal cada tres años, aproximadamente. Recuerde: menos de tres años es demasiado, y más de tres años es demasiado tiempo. En general, la meta de la campaña debería ser un importe que sea dos o tres veces superior al presupuesto anual de los últimos tres años. La campaña, en sí, dura entre cuatro y seis meses, y culmina en un culto de compromiso en que la gente da una ofrenda y, al menos, se compromete a dar más allá de sus ofrendas habituales; debe ser sacrificial. Los compromisos se harán efectivos dentro de uno a tres años.
Ploneomiento estrotégico
Recaude los fondos necesarios
Algunos pastores piden a los dadores habituales y otros dadores generosos que hagan su compromiso una semana antes, y anu~Clan en el culto de compromiso los resultados al resto de la congregacion, para alentarlos a ofrendar con liberalidad y sacrificialmente. El sistema de los compromisos ayuda a las iglesias a planificar cuándo y cómo utilizar los fondos. Quizá el mejor momento para comenzar una campaña es enero, ya que hay menos presiones exteriores sobre el tiempo y las finanzas personales. Lo que me gusta especialmente de estas campañas, es que sirven para dar un "ernpujoncito" para promover que la congregación ofrende sacrificialmente. Aunque la mayoría de quienes leen este libro seguramente son buenos ofrendantes, ustedes, como yo, podrían dar más. Por lo tanto, necesitamos un pequeño recordatorio o "ernpujoncito" para dar algo más. Muchas iglesias más grandes usan organizaciones externas de recaudación de fondos para que conduzcan sus campañas, porque no saben cómo hacerlo ellas mismas. Esto es sabio, y muchas iglesias sostienen que después de la campaña, el volumen general de ofrendas continúa siendo elevado. Por lo tanto, la iglesia podría evaluar la posibilidad de utilizar una organización para ayudarla a recaudar fondos como una opción viable. Hay diversas organizaciones que ayudan especialmente en la planificación y ejecución de tales campañas especiales. Pero no olviden comprobar los antecedentes de cada organización y pedir referencias. Por supuesto, yo recomiendo especialmente al Grupo Malphurs.
dinero no necesariamente va a ser para pagar su salario o, si lo es, es un ítem más entre otros proyectos? Generalmente, esto es más problemático cuando hay poca confianza en el líder. Cultivar "paladines de las ofrendas" implicaría que usted sepa cuánto da su gente, para poder identificarlos. Esto también es controvertido para algunos pastores líderes, ya que implica que tengan acceso irrestricto a los registros de las ofrendas de la congregación. Pero Jesús declara que donde está nuestro tesoro, está nuestro corazón (Mateo 6:21). Por consiguiente, si un pastor necesita saber cuán madura es su gente, la prueba, muy posiblemente, sean sus ofrendas. Esto no solo se aplica a la recaudación de fondos, sino al reclutamiento de líderes para miembros de la junta, potenciales miembros del staff y otros puestos fundamentales. En algún punto, usted pedirá a estas personas, así como a otras personas interesadas, que ejerciten su don de dar, quizá para una causa en particular, como las misiones o un nuevo edificio. Eso está bien. Es de esperar que los líderes lideren, que los evangelistas evangelicen, y que los pre¿Cómo recaudo fondos el dicadores prediquen, así que, ¿por qué postor? no esperar que los dadores den? Lo mejor es que usted desarrolle una relaPresento uno teología bíblico de los ción con ellos antes de pedirles apoyo finanzas. económico. Ellos también pueden ayudarlo a alcanzar a otros que tienen el Lanzo con frecuencia lo visión de lo don de dar. iglesia. ¿Cómo se le puede pedir a la gente? Implemento un ministerio de He aquí algunas ideas: mayordomía poro todo lo iglesia.
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Cultive a los dadores Usted debe identificar a las personas de su iglesia que tienen el don de dar. En lugar de pasarlos por alto, como suelen hacer muchos pastores, reúnase con ellas periódicamente y cultive su don, así como su relación con Dios, como lo haría con alguien que tuviera el don de liderazgo, evangelismo o predicación. Asegúrese de que estas personas comprendan el ADN de la iglesia, su misión, su visión y su estrategia. Pregúnteles cómo la iglesia puede ministrarlas más eficazmente. No olvide agradecerles su ministerio para la iglesia. Entiendo que esto es controvertido y cuestionable para algunos, quizá incluso para usted. Pero si tratamos de cultivar otros dones de nuestra gente, ¿por qué no este? El autor de un artículo en Leadership Journal entrevistó a cuatro pastores muy conocidos y les preguntó cómo manejan las finanzas en sus iglesias. Los cuatro sabían quiénes eran sus dadores más dotados y, algunas veces, les pedían ayuda. La clave, aquí, es su motivación. ¿Es buena o mala? ¿Busca fondos para su propio beneficio? ¿Cómo puede ser esto un problema cuando el
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Se comunico constantemente con lo
Descubra cuáles son las pasiocongregación. nes y los intereses de sus mejoRealizo compañas de recaudación. res ofrendantes. ¿Para qué prefieren ofrendar? A algunos les Cultivo olos dadores. gusta ofrendar para las misiones, a otros para la expansión de las instalaciones, a otros para becas para que niños . . pobres puedan asistir a un campamento, etc. SI no sabe, pregunteles. • Asegúrese de que comprendan cuál es la meta total de ofrendas de la iglesia y cómo van a gastarse. Por ejemplo, la meta pueden ser cincuenta mil dólares, de los cuales se destinen veinte mil
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para misiones y treinta mil para expansión de! edificio y lugar para estacionamiento. Ellos necesitan tener esa información para poder dar con conocimiento de causa. Pregunteles si quieren saber algo más sobre la meta o los proyectos. Puede preguntarles si sienten un deseo especial de ofrendar para un determinado proyecto. Explíque!es lo cerca que está la iglesia de alcanzar su meta. Por ejemplo: "Ya recaudamos treinta mil dólares, y solo nos faltan veinte mil". Determine la suma que desea pedir a los ofrendantes. Puede tomarse como punto de partida el monto de sus anteriores ofrendas. Puede ser desde unos pocos cientos de dólares hasta sumas mucho mayores, como veinte mil. Explíquele cómo su ofrenda puede marcar una diferencia o ayudar a la iglesia a alcanzar la meta. Por ejemplo, puede decir: "Si cinco personas donaran, cada una, cuatro mil dólares, podríamos reunir rápidamente los últimos veinte mil que nos faltan para alcanzar nuestra meta de llegar a cincuenta mil". Finalmente, haga el gran pedido: "¿Te gustaría ser parte de esto? ¿Quisieras ser una de las personas que estén dispuestas a ofrendar cuatro mil dólares para ayudar a que la iglesia logre su meta?" Si le dice que no, dele gracias por haberlo escuchado y por haber ayudado en otras ocasiones. Si le dice que sí, pregúntele cuándo querría dar la ofrenda. Por ejemplo, podría decir: "La campaña termina el mes próximo. ¿Cuándo podríamos contar con tu ofrenda)" O puede explicarle que la iglesia necesita e! dinero para determinada fecha, y preguntarle si sería posible.
Deudos Ya que estamos en e! tema de la recaudación de fondos y otros temas controvertidos, debería hablar sobre las deudas de la iglesia. Muy pocas iglesias, así como muy pocas personas, pueden funcionar completamente sin deudas. Por lo tanto, creo que no está mal que la iglesia incurra en deudas. Pero sí creo que e! promedio de deuda de la iglesia no debe ser más del triple de los ingresos o de! presupuesto total. El doble sería lo ideal. Una encuesta hecha por Leadership reveló que el promedio de deudas de las iglesias que las tienen es equivalente a, aproximadamente, un sesenta y cuatro por ciento de su presupuesto operativo anual. La misma encuesta revela que una iglesia puede comprometerse a
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destinar entre un diez y quince pOl ciento de su presupuesto operativo para pago de préstamos e intereses. Cuando hablamos de deudas, hay algunos que levantan la voz para decir que una iglesia no debería contraer ninguna clase de deuda. Esto es entendible, pero es más un buen deseo que otra cosa. Cuando investigo un poco, veo que estas personas tienen que pagar hipotecas u otro tipo de préstamos como todos los demás. ¿Cuál es la diferencia entre que una persona contraiga deudas y que lo haga una iglesia? Aunque no desearía alentar a las iglesias a endeudarse demasiado, la actitud de que una iglesia no debería tener deudas me parece algo hipócrita. La clave, a mi entender, es conocer la diferencia entre deudas "buenas" y deudas potencialmente "malas". Una deuda buena es aquella que puede pagarse con los ingresos actuales, sabiendo que, con una administración cuidadosa, podemos hacer pagos que cancelen la deuda al cabo de un tiempo. Una deuda potencialmente mala es pedir prestado dinero que no puede reponerse con los ingresos actuales o los que se espera obtener. Por lo tanto, la iglesia puede embarcarse en una deuda como en e! primer caso, pero no aconsejaría que lo hiciera en e! segundo. He utilizado intencionalmente la calificación de deuda "potencialmente mala". Creo que hay ocasiones en que Dios guía a una iglesia a dar un paso de fe y asumir un riesgo bajo inspiración divina. Esto puede implicar que la iglesia asuma una deuda que no será cubierta con los fondos actuales, sino con los que se espera obtener. He aquí algunas preguntas que ayudarán como guía para tomar tal decisión. 1. ¿Es e! ministerio espiritualmente sano, una iglesia bíblicamente equilibrada, que crece en número) Busque evidencias de que Dios está en medio de todo esto. El crecimiento numérico puede ser -aunque existen excepciones- un indicador de la bendición de Dios sobre una iglesia. 2. ¿Está de acuerdo la mayoría de los líderes clave de la iglesia? ¿Estarían dispuestos a firmar como fiadores si la iglesia no tiene una línea de crédito? 3. ¿No podrían recaudarse esos fondos por medio de una campaña especial? 4. ¿CUánto tiempo han pasado orando por esto? Finalmente, ya que estoy hablando de deudas, quisiera tratar el tema ele las reservas de fondos. Una buena práctica es guardar el equivalente a
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los ingresos de dos meses en el fondo de caja chica. Esto permitirá afrontar caídas en las ofrendas, emergencias, etc.
¿Cuáles son los fuentes de los que el postor puede obtener fondos? Queda una última pregunta: ¿de dónde provendrán los fondos? La "corriente de ingresos" de la iglesia provee los fondos. Se trata de fondos actuales o diferidos.
Fondos actuales Los fondos actuales son los que están disponibles en el momento. Hay dos clases de fondos actuales: tradicionales o típicos, y adicionales o no típicos.
FONDOS TRADICIONALES Los fondos tradicionales son las fuentes de ingresos típicas que las iglesias utilizan desde hace años. . l. Pasar el plato -bolsa, bandeja, etc.- de la ofrenda durante el culto. 2. Animar a la congregación a hacer donaciones extraordinarias. 3. Realizar campañas especiales para comprar un nuevo edificio, renovar el existente, reducir una deuda u otros proyectos especiales. Pueden ser grandes campañas de ofrendas sacrificiales. Rick Warren realizó tres en su iglesia. La primera se llamó "Poseamos nuestra tierra" y duró desde 1987 hasta 1990. La meta era reunir el dinero necesario para pagar el terreno. La segunda se llamó "Tiempo de construir" y duró de 1995 hasta 1997. La meta era construir su edificio. La tercera se llamó "Construir para la vida" y duró de 1997 hasta 2004, con el fin de proveer de fondos a otros grandes proyectos. 4. Cobrar alquiler por el uso de las instalaciones por parte de terceros: graduaciones, bodas, funerales, etc. Es necesario cobrar un importe que cubra los servicios y el uso. 5. Vender propiedades que hayan sido donadas a la iglesia y estén en su posesión, siempre que no sean vitales; es decir, que la iglesia no las necesite para expandirse o para cualquier otro propósito en el futuro. 6. Auspiciar remates, ferias del plato, lavado de autos y otro tipo de actividades para recaudar fondos.
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FONDOS ADICIONALES Hay otras fuentes de ingresos que usted quizá no haya tenido en cuenta. l. Desarrollar una estrategia que se concentre específicamente en integrar la mayordomía en la trama misma de la iglesia. Ya he hablado de esto. La ventaja es que utiliza diversas actividades al mismo tiempo para aumentar el total de ofrendas. La meta es desarrollar discípulos maduros que deseen devolver a Dios lo que Él les ha dado. Creo que Dios honra esto, porque hace que la gente estudie La Biblia. 2. Ofrecer a la congregación buena literatura sobre mayordomía. Por ejemplo, en mi iglesia distribuimos gratuitamente ejemplares del libro El principio del tesoro, de Randy Alcorn.' junto con el sermón del pastor sobre el dar. Después hubo un gran aumento en el importe de las ofrendas, gran parte del cual, nuestro pastor, Steve Stroope, lo atribuyó al libro, no a su sermón. 3. Concentrarse en los ministerios que apasionan a determinados miembros de la congregación -también llamado "ofrendas modulares"-. Las personas de su congregación tienen áreas de ministerio que las apasionan particularmente. Para algunas serán las misiones; para otras, los niños, o los jóvenes, o la prevención y el tratamiento del sida, o las madres solteras, etc., para las que ofrendarian con gusto. 4. Dar una lista de oportunidades de ofrendar en sobres especiales que se colocarán en los bancos. Mi iglesia presenta tres áreas: el fondo general, el fondo de construcción y el fondo para misiones. Mi pastor está convencido de que esto alienta a que la gente ofrende más para las tres áreas. 5. Cobrar por determinados materiales y otros. Se trata de cobrar por el uso de elementos o actividades de las actividades secundarias, por ejemplo: materiales y viáticos del líder de estudios bíblicos, la mayoria de los ministerios que no se realizan el fin de semana -excepto los que son evangelísticos-, campamentos de verano, viajes para la Tercera Edad, clases de teatro, clases de aerobics, materiales y refrigerio para la Escuela Bíblica de vacaciones, etc. El hecho de que la gente ofrende para la iglesia no significa que esta sea responsable de brindar tales actividades sin costo alguno. Pero, en algunos casos, como los campamentos de niños, la iglesia deberia ofrecer becas para que los niños de familias de escasos recursos puedan participar. 6. Alentar a que las personas que tienen ingresos por intereses acumulados ofrenden de esos ingresos adicionales. Desafíelos a dar una parte -puede ser un diez por ciento- a la iglesia.
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Planeamiento estratégico
7. Alquilar un espacio en la iglesia para una cafetería. Siempre es agradable sentarse a tomar un café y tener verdadera comunión con los hermanos. Muchas iglesias abren sus propias cafeterías o alquilan un espacio a alguien que quiera hacerlo. Una iglesia de las afueras de Dalias, invitó a una cadena de cafeterías a instalar una en la iglesia, sin cargo. El propósito, más que generar ingresos, era que la gente de la vecindad que no asiste a ninguna iglesia pueda tener contacto con los creyentes de la congregación. 8. Conseguir becas del gobierno o contribuciones disponibles para organizaciones que tienen ministerios de acción social. 9. Conseguir becas de organizaciones privadas. Algunas organizaciones privadas pueden donar dinero libre de impuestos a organizaciones religiosas. Quizá alguno de los miembros de su iglesia trabaja en una de esas organizaciones, y puede derivar fondos a su congregación de manera totalmente legal y transparente. 1O.Quitar del presupuesto de la iglesia todos los ministerios que deberían ser costeados por medio de campañas especiales, más que del presupuesto habitual. Se trata, especialmente, de las actividades ministeriales secundarias. Los líderes que impulsen estas iniciativas deberán ser resistentes a las críticas, ya que muchos se molestarán si se quitan fondos de sus actividades preferidas. Pero ese no es el problema. El dinero estará disponible, pero provendrá de otra fuente. 11. Marcar pautas elevadas para quienes quieran ser miembros de la iglesia, como pedir a todos los miembros nuevos que trabajen en un ministerio, ofrenden regularmente a la iglesia y participen de las actividades primarias. Lyle Schaller señala que10en general, las expectativas elevadas producen mayores ofrendas.
Fondos diferidos En la actualidad hay más personas que tienen un buen pasar, y más personas han acumulado más riqueza que nunca antes. Los ministerios paraeclesiásticos y las organizaciones sin fines de lucro han tomado debida cuenta de esto, y tienen profesionales capacitados para visitar a estas personas y pedirles donaciones especiales. Hemos descubierto que quienes piden dinero ... suelen recibirlo. Aunque la mayoría de los donantes ya han hecho su testamento o tienen planes para disponer de sus bienes ' más de nueve de cada diez no 11 donan nada a la iglesia. Y la mayoría de las iglesias no piensa en pedir a su gente que la tenga en cuenta en este sentido. Esto podría agregar mucho dinero a los ingresos habituales de las iglesias. Algunas personas
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le dejarían más dinero a la iglesia al morir, que lo que han ofrendado durante toda su vida. Así es como esa gente puede continuar influyendo en la iglesia y sirviendo a Dios en la Tierra mientras lo disfrutan en el cielo. Rick Warren dijo alguna vez que es más que una oportunidad única en la vida; Dios nos ofrece una oportunidad "más allá" de la vida. ¿Cómo, entonces, puede su gente ministrar a la iglesia e invertir en su ministerio por medio de ofrendas diferidas, y cuáles son algunos de los beneficios de hacerlo? He aquí algunos. l. 2. 3. 4. 5. 6.
Testamentos que incluyen legados de bienes inmuebles o dinero. Donación en vida en lugar de testamento. Planes de retiro. Fundaciones. Donación de seguros de vida. Donación de inmuebles. El donante puede donar la propiedad, pero retener el usufructo del mismo de por vida, hasta su muerte o la de su cónyuge. 7. Objetos personales, como cuadros, joyas, vehículos, naves, etc. 8. Donaciones de títulos o acciones. 9. Memoriales: donar dinero en memoria de alguien. 10. Donaciones con propósito específico: por ejemplo, para el pago del salario de un determinado puesto del staff de la iglesia.
Le sugiero que forme un equipo de laicos para conducir este ministerio en su iglesia. Busque alguna persona -quizás jubilada- que haya trabajado en el área de donaciones diferidas o alguna relacionada con ella, y pídale que dirija este ministerio. Una situación ideal sería tener un ministro de adultos, de medio tiempo, que tenga conocimiento y experiencia en esta área. También necesitará los servicios de un abogado para tratar estos temas desde el punto de vista legal. Algunos estarán en contra de que la iglesia busque fondos diferidos o cualquier fondo proveniente de inversiones. Podrán decir que este dinero hace perezosos a los donantes y, por lo tanto, reduce las ofrendas en general. Creo que esto es relativo y que depende de cómo los líderes de la iglesia comunican y manejan estas oportunidades. Creo que un porcentaje de un diez a un veinte por ciento de fondos diferidos en el presupuesto, no afectaría las ofrendas de la iglesia en general. Creo que sería bueno cerrar este capítulo recordando al lector las palabras del misionero ]im Elliot: "No es necio el que renuncia a lo que no
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Recaude los fondos necesarios
puede conservar para ganar lo que no puede perder". Un buen liderazgo en el área de las finanzas de la iglesia produce personas que dan con alegría lo que no pueden conservar para ganar, lo que no pueden perder.
8. ¿Cuáles de las fuentes tradicionales de ofrendas utiliza actualmente su iglesia? ¿Hay alguna que debería usar, pero no lo hace? ¿Cuál de las fuentes de ofrendas adicionales podría adoptar su iglesia) ¿Está a favor de buscar donaciones diferidas? ¿Cómo cree que influiría esta clase de donaciones en las ofrendas totales de su iglesia?
Preguntas para reflexionar, comentar yaplicar 1. ¿Quiénes, en su iglesia, son los principales responsables de manejar las finanzas? ¿Ha sido siempre así? ¿Es esto bíblico? ¿Qué implica esta responsabilidad? 2. ¿Cómo responde usted a la práctica de que el pastor es responsable de administrar las finanzas de la iglesia? Honestamente, como pastor, ¿considera esto como una bendición o como una maldición? 3. ¿Cuáles son las áreas clave de su presupuesto? ¿Se divide el presupuesto en las partes que el autor recomienda para iglesias sanas y en crecimiento? De no ser así, ¿en qué difiere su distribución? ¿Son similares los porcentajes que aplica su iglesia a los que el autor sugiere? ¿Cómo podría cambiar su presupuesto actual para reflejar lo aprendido en esta sección) Si quiere hacer cambios, pero no logra hacerlos, ¿cuál es el problema? 4. Evalúe el presupuesto de su iglesia por medio del análisis de presupuesto de la sección correspondiente. ¿Qué aprendió sobre su presupuesto? ¿Cómo están haciendo las cosas? 5. ¿Ha formulado usted una teología bíblica de las finanzas y la mayordomía? De ser así, ¿la ha puesto por escrito? De no ser así, ¿por qué no la tiene? ¿Por qué es tan importante para su ministerio? 6. ¿le resulta lógica la sección de este capítulo que habla sobre recaudar fondos? ¿Con qué aspectos está de acuerdo y cuáles le resultan más difíciles? ¿Se siente en condiciones de lanzar una campaña especial de recaudación de fondos) ¿Por qué, o por qué no? De no ser así, ¿qué hará al respecto? ¿le parece bien contratar expertos de fuera de la iglesia? ¿Por qué, o por qué no? ¿Qué piensa sobre cultivar sus mejores dadores? ¿Utilizará esta forma de obtener fondos? ¿Por qué, o por qué no? ¿le parece bien que el pastor tenga acceso a los registros de las ofrendas de distintas personas? ¿Por qué, o por qué no? 7. ¿Qué piensa sobre que la iglesia contraiga deudas? ¿Está de acuerdo con la posición del autor) ¿Por qué, o por qué no?
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Notas: 1. Hybels, Liderazgo audaz. 2. Ibid. (itálicas agregadas). 3. Gary Mclntosh presenta un sistema interesante para el salario pastoral en How to Develop a Pastoral Compensation Plan (Lynchburg, VA: Church Growth Institute, 1991). 4. "God, Money, and the Pastot", Leadership (otoño 2002), p.27.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
George Barna, How toIncrease Giving in Your Church (Ventura, CA: Regal, 1997), pp. 92-93.
lbíd., p. 118. "God, Money, andthe Pastot", pp. 30-31. Ibid., p.51. Randy Alcorn, Elprincipio deltesoro (Miami, Ed. Unilit, 2002). Lyle E. Schaller, The New Context torMinistry (Nashville: Abingdon, 2002), p. 233. Barna, How toIncrease Giving in Your Church, p. 33.
¡Bote el borco! Lo práctico de lo planificación estratégico
Actúe y ajuste continuamente el curso para alcanzar su destino
Tercero porte
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Implemente el plan estratégico Dónde comenzamos, cuándo y con quién
L
os navegant es del mini sterio pu eden desarrollar la mejor estrategia para llegar al pu ert o de destin o; pu eden reclutar la mejor tripula ción de a bo rdo, conseguir el mejor barco y recaudar todos los fondos necesarios; pero , en algún moment o, ¡tienen qu e botar el barco! Si nunca extienden las velas y salen del puerto, no sucederá nada imp ortante. La mayoría de los expertos en planificación y pensa miento estra tégico, consideran que la impl ement ación es el problema más grande del proceso de estrategia. Los líderes, como estrategas, pueden desarrollar buenos planes estratégicos, pero no saben cómo impl ement arlos. Tener un plan estratégico por escrito es un a cosa; conve rtirlo en acción es otra muy distinta. Después de desarrollar un a bu ena estrategia organizacional, aho ra debemos actuar; debemos convertirla en realidad . La tent ación para los líderes es espera r al moment o justo y las cond iciones ideales para actuar. Esto es, en teoría. En el mundo real no hay
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momento justo ni condiciones ideales. En algún punto habrá que dar el gran salto, moverse; de lo contrario, se perderán las oportunidades preparadas por Dios. ¡El momento justo para actuar es ahora! Fallar aquí es como cruzar el campo con la pelota y no hacer el gol, o llegar hasta el altar sin casarse. Es fallar en la concreción. Es lo que Moisés y el pueblo de Dios en el Antiguo Testamento vivieron cuando llegaron a la Tierra Prometida por primera vez, pero no llegaron a entrar (Deuteronomio 1:19-46). El resultado es el mismo. La estrategia muere por falta de ejecución. Siempre hay un cierto grado de implementación a lo largo del proceso de planificación estratégica, especialmente si usted responde las preguntas al final de cada capítulo y pone en práctica las respuestas. Pero se convierte en el enfoque central cuando ha completado los cinco elementos de la estrategia. Este capítulo presenta el primer elemento del aspecto práctico del proceso de pensamiento y acción estratégica. Su propósito es comunicar cómo implementar el plan estratégico, o cómo integrarlo en la trama misma de la organización. Enseña no solo cómo anunciar el destino al que se dirige la iglesia y cómo llegará allí, sino hacer algo -extender las velas- y concretar los detalles. Responde preguntas básicas del ministerio, como ¿dónde comenzamos, cuándo y con quién? Aquí hablaremos de la importancia de la responsabilidad por y la práctica de la implementación.
lo importancia de lo implementación La implementación es importante para su planificación estratégica,
por al menos siete razones:
La implementación cumple el plan estratégico No sucede mucho si no hay implementación. La implementación cierra la brecha entre las ideas y su ejecución. Traduce el pensamiento en acción. Vincula el pensamiento estratégico con la acción estratégica. Equilibra la teoría con la práctica. Las investigaciones realizadas nos revelan que si no practicamos una implementación continua, aun cuando contemos con la ayuda de un consultor experimentado, aproximadamente un año después, la iglesia 1 comenzará a volver a como era antes. Yo lo llamo "efecto banda elástica". Si uno estira y luego suelta una banda elástica nueva, instantáneamente recobra su forma original. Pero cuanto más se estira la banda elástica, con el tiempo, más mantendrá el estiramiento. Lo mismo se aplica a nuestro ministerio, y el paso de ejecución es el que se "estira" con el tiempo.
Implemente el plan estratégico
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La implementación mantiene el ímpetu del ministerio Todos los equipos de líderes estrategas con los que he trabajado, se entusiasmaron con el proceso y lo que logran para el Salvador y para la congregación. Pero cuando se trata de ejecutar el proceso, puede ser una gran decepción si se detiene debido a una "parálisis por análisis", al miedo o la indecisión de parte de los líderes. ¿Qué hacer, entonces? No posponga las cosas; avance directamente a la práctica total de la implementación que presentamos en este capítulo. Una vez más: ¡el momento ideal para implementar su pensamiento estratégico es ahora, si es que no fue implementado ayer!
La implementación evita el conformismo Ya hemos aprendido que uno de los grandes enemigos de la causa de Cristo, en general y de la planificación estratégica en particular, es el conformismo de parte de la congregación. Lo vemos, especialmente, en las llamadas iglesias "exitosas". Generalmente, algunos de los "viejos" miembros dicen: "Si no está roto, ¿para qué arreglarlo?" Las personas, aun las que son fieles miembros de iglesia, se aferran al statu qua. Aun cuando el ministerio se cae a pedazos, esconden la cabeza en la arena y dicen que todo está bien. Y esa es la peor forma de conformismo. Pero la ejecución mantiene un sentido de urgencia, junto con un seguimiento controlado para poner en acción en plan estratégico.
La implementación resuelve el problema del paso del tiempo Muchas veces el tiempo es un obstáculo enorme a la hora de poner por obra el pensamiento estratégico de la iglesia. Con el tiempo el entusiasmo de la gente comienza a perder fuerza. Con el tiempo se instala la bruma del conformismo, que esconde el iceberg de la declinación y la muerte. Con el tiempo el pastor y el personal se preocupan por otras cosas, y el proceso queda guardado en un cajón. La ejecución estratégica no permite que esto suceda. Ayuda a continuar tenazmente con el proyecto, a pesar del paso del tiempo. Asigna y controla los plazos. Nos mantiene al día.
La implementación mantiene concentrado al equipo La iglesia en general, y sus líderes en particular, enfrentan muchas cosas. Yo las llamo "desvíos", porque sirven para apartarnos del camino principal de la ejecución. Tener que "calmar las aguas" del ministerio es un ejemplo. Son distracciones que no sirven para impulsar el proceso estratégico. La presión constante de quienes se resisten al cambio y los escépticos, puede desviar el proceso. Las cosas que apasionan al pastor y
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al personal, como la predicación, la enseñanza y otros asuntos, los tientan para que se aparten del proceso, y así interfieren con la ejecución. Pero la implementación estratégica tiene un ritmo tal que mantiene a lo implementación todos concentrados y con un fin a alcanzar. Cumple el plan estratégico.
Mantiene el impetu del ministerio. Evito el conformismo. Resuelve el problema del poso del tiempo. Mantiene concentrado 01 equipo. Hoce crecer lo fe en el proceso. Aumento el optimismo.
Implemente el plan estratégico
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La implementación hace crecer lafe en el proceso
Durante el paso de implementación, suceden cosas buenas. Hay personas que llegan a la fe, y las personas que ya tienen fe, la aumentan. Lo que podría ser y lo que debería ser, se convierten en lo que es. Y son los logros del ministerío los que entusiasman y motivan a la gente: ven literalmente que suceden cosas, y cómo sus sueños se van convirtiendo en realidad uno por uno. A su vez, esto hace crecer su fe en el proceso. Fortalece su identificación con el proceso y mantiene vivas sus esperanzas por la iglesia.
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La implementación aumenta el optimismo Cuando las personas ven que suceden cosas buenas, y que las cosas malas se corrigen, hay un efecto positivo. Comienzan a concentrarse menos en lo malo y más en lo bueno. También sirve para mantener a raya a los críticos y a los que siempre se quejan de todo, porque es difícil criticar el éxito espiritual.
lo responsabilidad de lo implementación
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el pastor dejara la iglesia en los comienzos de la implementación. Afectaría tanto el proceso que, muy posiblemente, lo detendría. Por eso pido que el pastor principal se comprometa a permanecer durante todo el proceso de planificación estratégica desde antes de comenzar. Debe tener paciencia con el proceso, ya que su implementación no se producirá de la noche a la mañana. Debe estar concentrado en el proceso, en vista de las muchas distracciones que ya he citado; entre ellas, sus propias pasiones. Esto requiere mucha disciplina. La implementación exitosa requiere un compromiso concentrado de su atención y su energía. Tendrá que redefinir su ministerio o su descripción de tareas. Si ha aprendido algo, sin duda ha aprendido la importancia del liderazgo. Si estudió en un seminario, quizá le haya dado demasiado énfasis a la predicación y la enseñanza de La Biblia. Esto no significa que predicar y enseñar La Biblia no sea importante. Lo es. Pero el liderazgo es tan crucial hoy como lo era para la iglesia primitiva, como vemos en el Libro de los Hechos. Predicar y enseñar La Biblia es esencial para su liderazgo. Ambas cosas van juntas. Debe armar una lista de cosas que debe dejar de hacer. Así como al barco se le adhieren crustáceos que se aferran tenazmente a su quilla, lo mismo les sucede a los navegantes. El pastor principal debe preguntarse qué cosas está haciendo, que podría haber delegado a otra persona hace mucho tiempo. Esto le dará libertad para hacer lo que debe hacer, lo que Dios desea que haga: liderar estratégicamente e implementar el plan. Debe mantener sus metas a la vista, donde pueda verlas para no olvidarlas. Guárdelas con su agenda, calendario o computadora. Hágalas parte de su lista de cosas para hacer. Péguelas en su oficina o en el espejo del baño, donde las vea con frecuencia.
El staff El pastor principal Los líderes en general -el staJf, la junta y el equipo de líderes estrategas- y el pastor principal son responsables por la implementación del plan estratégico. Usted ya lo ha escuchado. Por eso es que el pastor es tan importante en todo el proceso. He aquí algunos factores que el pastor debe tener en cuenta al implementar el proceso estratégico: 1. No solo debe comprometerse con el proceso, sino hacer planes
para permanecer durante toda su extensión. Sería desastroso que
Aunque el pastor principal -y no el staJJ- es responsable por la ejecución en general del plan, el staJf es parte del proceso. Obviamente, aun en las iglesias más pequeñas, el pastor no puede hacerlo todo él solo. Necesitará la ayuda, no solo del equipo de líderes estrategas, sino de todo el staJJ y los colaboradores laicos. Algunas iglesias grandes tienen un pastor ejecutivo, un pastor administrativo, o aun un pastor de planificación estratégica, que ayudan al pastor principal al llevar gran parte de la carga. Y muchos de los factores que hemos mencionado y que se aplican al pastor principal también se aplican a él.
Planeamienta estratégico
Implemente el plan estratégico
Además, habrá ciertos aspectos de la implementación que solo el staff podrá cumplir. Y habrá otros aspectos que el sta]] cumplirá junto con el equipo de líderes estrategas.
cosa- que están tan arraigadas que bloquean la eficaz activación del plan estratégico. Pueden ser intelectuales, emocionales, relacionales o económicas. Daré ejemplos en el próximo paso. Según mi experiencia, la mayoría son emocionales.
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Lajunta de gobierno Si la iglesia tiene una junta, esta participará en la implementación del plan estratégico. No solo participará porque muchos -si no todos- de sus miembros son parte del equipo de líderes estrategas, sino que la junta misma tiene responsabilidades de liderazgo. Su responsabilidad principal es controlar que el pastor y el personal cumplan su tarea. Esta es una de las características de seguridad del proceso sobre la que diré más luego, al hablar de la práctica de la implementación.
El equipo de líderes estrategas El equipo de líderes estrategas también está involucrado y es responsable de parte de la implementación. Esto ya se ha manifestado en el Pacto de Compromiso que todos firmaron al principio del proceso. Algunas veces, es el equipo entero el que participa. Otras veces, solo ciertas personas talentosas y dotadas serán necesarias para aportar su experiencia particular.
lo práctico de lo implementoción Ahora que sabemos por qué la implementación es tan importante, y quién es responsable de concretarla, veamos la práctica de la implementación. Esto nos dirá cómo ejecutar el plan. Consiste de dos partes. La primera implica quitar las barreras a la implementación, y la segunda, realizar el proceso de implementación. Ambas tienen lugar al mismo tiempo.
Cómo quitar las barreras a la implementación Siempre que usted quiera ejecutar un proceso, habrá ciertas barreras que se interpondrán en el proceso y tratarán de bloquearlo. Pero no debe esperar hasta que se hayan quitado -supuestamente- todas las barreras para comenzar el proceso, porque eso no sucederá nunca y, si espera tanto, posiblemente nunca llegue a comenzar el proceso. Siempre habrá barreras, así que tendrá que enfrentarlas desde el comienzo del proceso. Esto involucra al equipo de líderes estrategas en un proceso de tres pasos.
PRIMER PASO: DEFINA LO QUE ES UNA BARRERA Para poder quitar las barreras, es necesario saber cuáles son. Yo las defino como las prácticas, políticas o personas -cualquier persona o
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SEGUNDO PASO: DESCUBRA CUÁLES SON SUS BARRERAS Las barreras para la implementación son cosas como el statu qua, el conformismo, las "vacas sagradas", la tensión del cambio, los intereses creados y muchas otras cosas más... junto con las personas que se aferran a ellas tenazmente. He diseñado una Evaluación de Barreras para la Implementación que presento en el Apéndice K. De esta manera, ustedes podrán identificar las barreras a la implementación que son particulares de su situación. Usted y su equipo deben realizar tal evaluación y comparar sus resultados, con el fin de obtener una lista consensuada de las barreras propias de su iglesia. TERCER PASO: ENFRENTE LAS BARRERAS A LA IMPLEMENTACIÓN No se deben esquivar las barreras para la implementación, sino enfrentarlas directamente. La tendencia es tratar de implementar ignorándolas, pero tienen tendencia a aparecer justo cuando uno menos lo espera, y pueden detener el proceso en la mitad. El pastor no tendría que enfrentarlas por sí solo. Será necesario el apoyo mutuo de todo el equipo de líderes estrategas, y de una junta fuerte para enfrentar y superar las barreras. Como he dicho antes, no podrán trabajar en todas al mismo tiempo, y no deben permitir que esto demore el proceso de implementación, ya que corre peligro de no concretarse nunca. Pero tendrán que enfrentar las más grandes barreras mientras avanzan en el proceso. Fije prioridades en cuanto a las barreras y dé mayor prioridad a las que hay que solucionar de inmediato.
Cómo realizar el proceso de implementación Para que la implementación del plan estratégico se concrete, tendrá que tener un proceso de implementación sólido y práctico, y un equipo de no más de diez líderes para supervisarlo. Podria llamarlos "Equipo de Implementación de Estrategia" (ElE). En este punto del proceso de planificación, el ELE pasará la posta al ElE. El ElE puede estar compuesto por los miembros clave de su staif y algunos líderes laicos, como los miembros de la junta. No olvide incluir mujeres en el equipo. El ElE tiene como fin, no realizar la implementación, sino controlar que se realice la implementación.
Planeamienta estratégica
Implemente el plan estratégico
Los siguientes ocho pasos son los elementos de un proceso probadamente exitoso.
dentro de la comunidad; explorar y adoptar nuevas fuentes de ingresos; establecer un ministerio de mayordomía para toda la iglesia; crear un ministerio electrónico que incluya una página web; desarrollar e implementar un proceso de marketing para la iglesia; descubrir los indicadores de desempeño del proceso de hacer discípulos; iniciar una clase de capacitación en evangelismo y una clase para nuevos miembros; redactar un pacto de mernbresía.
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PASO 1: ESTABLEZCAN METAS PARA LA IMPLEMENTAClON La primera parte del proceso es formular las metas específicas necesarias para implementar eficazmente la estrategia del ministerio. No puede implementarse toda la estrategia de una vez. Eso sería abrumador, si no imposible. Por lo tanto, deben determinar qué metas específicas comenzarán a seguir ahora para que la iglesia haga el mayor impacto posible para el Salvador. Marcar metas o fines específicos permite que la congregación haga un esfuerzo firme y concreto para el desarrollo de la iglesia. Las iglesiasdeben señalar metas específicas para que se produzca un nuevo desarrollo. Antes de formular las metas específicas, sería bueno que determinemos las características de las buenas metas de implementación. Son, al menos, cinco: las metas son claras; la gente entiende de qué se trata. Son urgentes, importantes para el ministerio, y es necesario cumplirlas ayer. Son visibles; la gente puede ver que algo está Cinco característicos de ocurriendo ante sus propios ojos. Son los buenos metas de importantes y significativas para las perimplementación sonas. Son oportunas y pueden cumplirse rápidamente. Por tanto, producen Son cloros. victorias a corto plazo. Son urgentes. Una vez que comprendan las caracSon visibles. terísticas de las buenas metas de impleSon significativos. mentación, deben formular sus metas. Son oportunos. La forma de hacerlo es recorrer nuevamente el proceso en su mente. Formule dos preguntas: ¿Qué hemos implementado ya? ¿Qué no hemos implementado aún? La respuesta a la segunda pregunta Serán sus metas de implementación. Escriba esas respuestas en una hoja grande de papel o en una pizarra. Algunos ejemplos de posibles metas de implementación son desarrollar un proceso de formulación de quejas bíblico para la congregación; determinar los valores reales de la congregación; implementar un mejor proceso de comunicación para toda la iglesia, un proceso de movilización de la congregación, un proceso de desarrollo de líderes, un ministerio de grupos pequeños; hacer que el culto dominical de la mañana esté dirigido. a los buscadores, e iniciar un programa de evaluación; iniciar ministenas para la comunidad que sirvan al público y posicionen a la iglesia
PASO 2: DETERMINEN PRIORIDADES ESPECÍFICAS Una vez que hayan formulado su lista de metas específicas pata la implementación, deben ordenarlas por prioridad. El asunto es que no puede hacerse todo al mismo tiempo, y no todas las metas tienen la misma importancia. Pregúntense qué metas convendría poner en primer, segundo, tercer lugar, etc. La mayor prioridad será para las metas más importantes, que deben cumplirse inmediatamente. Determinar prioridades estratégicas permite que la iglesia dedique sus recursos -personas, energía, dinero, creatividad, etc.- a lo que es necesario hacer ahora. No establecer prioridades significa que todo es prioritario. Cuando todo es prioritario, nada es prioritario y nada se hace. ¿Cómo determinar qué es prioritario y qué no? La respuesta tiene cuatro aspectos. l. Es necesario cubrir la situación en oración. Pidan a Dios que les muestre las prioridades, pero tengan en cuenta que quizá Él ya lo haya hecho, y sus prioridades sean obvias. 2. Averigüen qué metas tendrán mayor impacto en la capacidad de la iglesia, para cumplir su misión e implementar su estrategia. 3. Averigüen cuáles de ellas tendrán mayor impacto en lo inmediato. Pregúntense cuáles son las metas que producirán resultados rápidos, profundos y permanentes al mismo tiempo. 4. Asegúrense de que las metas pasen la prueba de las cinco características de una buena meta de implementación ya mencionadas. Usted debe llevar esto a cabo junto con el ElE. Escriba las metas en una pizarra o en un papel, y pida al equipo que asigne a cada una, un número que indique su prioridad para el cumplimiento. Esto estimlJlará un sano debate e intercambio de ideas. Ahora, determinen cuántas metas pueden implementar activamente al mismo tiempo. La respuesta, en el caso de la mayoría de las iglesias, es cuatro o cinco. Por lo tanto, comiencen con las cuatro o cinco primeras
Planea miento estratégico
Implemente el plan estratégico
metas. Cuando cumplan una meta, hagan subir a la siguiente, a la lista de las cuatro o cinco primeras, y comiencen a concentrarse en ella junto con las demás.
MinisteriQ demovilización dela congregación
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PASO 3: COMUNIQUEN LAS METAS A LA CONGREGACIÓN Ustedes deben comunicar a la congregación las metas que han establecido como prioritarias. Hay, al menos, tres motivos para hacerlo: l. El primero es obvio para cualquiera que haya leído el libro hasta ahora. Es la comunicación. Ya lo he dicho muchas veces en este libro, pero probablemente no sea suficiente. Es necesario que su gente conozca las metas en las que trabajan para poder apoyarlos y trabajar para su cumplimiento. 2. Seguramente ustedes querrán que la congregación ore por el equipo y por el cumplimiento de las metas. 3. La gente tiene que ver lo que pasa: el cumplimiento de las metas. Esto les dará un claro mensaje de que Dios está cumpliendo sus propósitos por medio de la iglesia (Filipenses 2:13). Para hacerlo, escriban sus metas y colóquenlas en un lugar donde todos las vean, como la página web, boletines y circulares, carteleras, y anúncienlas en los cultos.
PASO 4: FORMULEN ACCIONES MENSURABLES ESPECÍFICAS Una vez que el ministerio ha formulado sus metas de implementación, les ha asignado una prioridad y comienza a comunicar las primeras cuatro o cinco, el cuarto paso es formular las acciones mensurables específicas que llevarán al cumplimiento de esas cuatro o cinco metas. Una "acción mensurable" es una excelente práctica, fundamental para el desarrollo de la congregación. No es suficiente con que la iglesia tenga un plan estratégico con metas específicas. Las iglesias deben dar pruebas de las acciones mensurables que realizan para cumplir esas metas. Por ejemplo, para implementar un proceso de movilización de la congregación, son necesarias las siguientes acciones mensurables específicas: conseguir un pastor o líder laico de movilización, armar y capacitar a un equipo laico de movilizado res, diseñar un proceso de movilización, elegir las herramientas para la movilización -evaluaciones, etc.- y diseñar descripciones de tareas para cada puesto de la iglesia. Armen un cuadro para colocar estas acciones en orden cronológico, y determinen qué acción realizarán en primer, segundo, tercer lugar, etc.
Acciones especificas Plazo Conseguir un líder laico Armar ycapacitar un equipo Diseñar un plan demovilización Elegir las herramíentas para lamovilización Diseñar las descripciones detareas
Personas responsables
Recursos necesarios
PASO 5: DETERMINEN LOS PLAZOS DE CUMPLIMIENTO El quinto paso es decidir cuándo debe estar cumplida cada acción. Esto significa determinar las fechas que serán los indicadores de la Concreción. He descubierto que en el ministerio, tanto como en casi todo lo demás, algunas personas se dedican a hacer, mientras que otras se dedican a postergar. Creo que todos tenemos una cierta tendencia a postergar, pero lo que buscamos son personas que se dediquen a hacer. No obstante, los que hacen también necesitan plazos, porque los plazos señalan no solo cuándo tienen que terminar, sino cuándo tienen que comenzar. Tenga en cuenta que el tiempo es fundamental para la implementación estratégica. Lo que buscamos son buenos resultados a corto plazo, tanto como a largo plazo. Pero para hacer las cosas lo mejor posible, algunas personas necesitan un cierto tiempo. Prefieren que no las apuren. Les gusta tener tiempo para pensar creativamente. Otros trabajan mejor bajo presión. Cuando las cosas les caen encima, saltan y las solucionan en un abrir y cerrar de ojos. En cualquiera de los dos casos, los plazos son fundamentales y aportan la presión necesaria. Los plazos pueden ser amplios o específicos. Generalmente, será necesarío especificar un año y un mes. También puede darse el día. No olvide anotar estos plazos en el cuadro de implementación.
Ministerio demovilización de la congregación Acciones especificas Conseguir un lider laico Armar y capac~ar un equipo Diseñar un plan de movilización Elegir las herramientas para la movilización Diseñar las descripciones de tareas
Plazo Febrero 07 Abril 07 Mayo 07 Mayo 07 Junio 07
Personas responsables
Recursos necesarios
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estratégico
PASO 6: ELIJAN A LAS PERSONAS RESPONSABLES Elija a las personas que serán responsables de cumplir las prioridades. ¿Quiénes serán los motivadores que llevarán en alto la antorcha delliderazgo? Estas personas serán miembros del staff, integrantes del equipo de implementación de estrategia, miembros de la junta o miembros de la congregación en general. En un capítulo anterior dije que el ministerio solo es bueno en la medida que lo sea la gente que lo dirige y opera. Esto se demostrará claramente en este paso. La mayoría de la gente tiene un profundo deseo de hacer algo importante en su vida. Nuestra tarea, como líderes, es ayudar a nuestra gente a hacerlo para Cristo. Sería bueno que colocáramos a las personas en los puestos para los que están mejor capacitadas por sus dones, su pasión y su temperamento. Los dones espiritualesy naturales dados por Dios que tienen las personas, les dan las herramientas y las capacidades para realizar bien ciertos ministerios (l Corintios 12:7, 11; Efesios 4:7; 1 Pedro 4:10). Su pasión las motiva a ejercer esos dones en sus ministerios. El temperamento que Dios les ha dado determina sus características singulares y tendencias para el ministerio. El temperamento, fundamentalmente, tiene que ver con el estilo de comportamiento de una persona. El conocimiento de los temperamentos ayuda a los cristianos a saber quiénes son líderes y quiénes, seguidores. También ayuda a armar equipos para el ministerio y muchos otros roles del ministerio. Cuando usted y la gente de la iglesia conocen el diseño divino de cada uno, hay mayores probabilidades de que encuentren a las personas justas y responsables para los puestos del ministerio. A largo plazo, esto determinará si la acción específica se cumplirá o no. No olvide escribir estos nombres en el cuadro de implementación, para que no haya dudas sobre quién es el responsable de cada acción. Ministerio de movilización de la congregación Acciones especificas
Plazo
Personas responsables Recursos necesarios
Conseguir un líder laico Armar y capacitar un equipo Diseñar un plan de movilización Elegir las herramientas para la movilización Diseñar las descripciones de tareas
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Pastor Juan Pérez Claudia Gómez Claudia Gómez yequipo Claudia Gómez yequipo Claudia Gómez y equipo
PASO 7: PROVEAN LOS RECURSOS NECESARIOS Como para cualquier otra cosa, se necesitan recursos para implementar sus acciones específicas. Estos recursos son tiempo, dinero, instalaciones,
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plan
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herramientas, equipos, etc. Algunas veces pedimos a nuestros paladines que realicen ciertas funciones, pero no los equipamos adecuadamente para cumplirlas bien. En esas situaciones no debemos sorprendemos si la implementación no va bien o, directamente, no se produce. El que mejor determinará cuáles son los recursos necesarios es el paladín, alguien que ya haya cumplido ese ministerio antes, o un supervisor. Una vez que sepan cuáles son los recursos necesarios, escríbanlos en el cuadro de implementación. Ministerio de movilización de lacongregación Acciones especificas
Plazo
Personas responsables Recursos necesarios
Conseguir un líder laico Armar ycapacitar un equipo Diseñar un plan de movilización Elegir las herramientas para la movilización Diseñar las descripciones detareas
Febrero 07 Abril 07 Mayo 07 Mayo 07 Junio 07
Pastor Juan Pérez Claudia Gómez Claudia Gómez yequipo Claudia Gómez yequipo Claudia Gómez y equipo
5ó6horas de tiempo 12 horas yUS$ 200 para materiales 4horas +honorarios del consultor 1hora 4horas
PASO 8: ARME REUNIONES DE RMI El último aspecto del proceso de implementación es el RMI (Repaso Mensual de la Implementación). Al menos, una vez por mes, el ElE y otras personas responsables, es decir, aquellas que no integran el ElE, pero participan de alguna fase del proceso de implementación, se toman el tiempo necesario -una hora o más- para verificar que la estrategia se esté implementando según lo planeado. Esta es la reunión más importante del mes. Debe ser una de las reuniones mensuales obligatorias para el staff. Convertirla en una reunión de staffle da una prioridad que otras reuniones no tienen. Dado que se realiza solo una vez por mes, los líderes deben asegurarse de que sea prioritaria: que se concrete, y que asistan las personas responsables. Esta reunión debe ser para repasar la implementación, no para ninguna otra parte o aspecto del ministerio. Usted puede manejar estos asuntos en las otras reuniones con el staff durante el mes. Todos deben llegar con su cuadro de implementación en la mano para que no haya distracciones y la reunión se aproveche bien. A medida que las personas y los equipos van cumpliendo sus metas, no olvide celebrarlos y tratarlos como héroes. Debe ser una ocasión memorable. Después, reemplace la meta lograda por la próxima en la lista. El RMI se concentra, principalmente, en dos áreas: progresos y problemas. Primero, sirve para formular una serie de preguntas que permiten
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Planeamiento estratégico
que el equipo de implementación controle lo que sucede, y los progresos que el personal y otras personas han hecho -o no- en la implementación de la estrategia. Se pregunta: "¿Cómo va su tarea? ¿Se han hecho cargo de sus secciones las distintas personas responsables? ¿Están avanzando? ¿Cómo lo saben? ¿Parece que van a cumplir los plazos? ¿Tienen los recursos necesarios?" Obviamente, el repaso motivará a una cierta rendición de cuentas. Si la gente sabe que habrá un control, es más posible que hagan lo que tienen que hacer. Quienes lleguen sin prepararse a esta reunión deberán responder por su falta de progreso. Es inaceptable la pereza o la falta de disciplina personal. Quienes progresan como corresponde, deben ser reconocidos. Segundo, el RMI trata de revelar y resolver los problemas que sufran los implementadotes. Los participantes deben comentar los problemas que tengan, si les parecen imposibles de solucionar, qué acciones llevarán más o menos tiempo que el que se había planeado, cualquier factor inesperado, cualquier ayuda que se necesite para resolver los problemas. El equipo debe tener conocimiento de cualquier recurso que sea necesario para ayudar a resolver los problemas. El pastor es responsable de informar sobre los progresos a la junta en la reunión mensual o quincenal. Él es responsable ante ellos por el progreso de la implementación.
Implemente el
plan estratégico
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para ellas? De ser así, ¿cuáles son las cuatro o cinco más importantes? 7. ¿Cómo comunicará estas metas a la congregación, de manera que sepan que algo sucederá cuando se cumplan las metas? 8. ¿Qué acciones deben realizar para lograr sus metas? ¿Qué plazos deberían asignar a cada una? ¿Quién será responsable de cada meta? ¿Qué clase de recursos necesitarán -dinero, equipos, instalaciones, etc.-? 9. ¿Con qué frecuencia realizarán su reunión de RMI? ¿Cuándo? ¿Cuánto tiempo durará cada reunión? ¿Qué expectativas tiene usted en cuanto a esta reunión? ¿Cómo responderá a las personas que lleguen sin haberse preparado?
Preguntas para reflexionar, comentar yaplicar l. ¿Está convencido de que la implementación del plan estratégico es importante? ¿Por qué, o por qué no? De ser así, ¿se le ocurre alguna otra razón que el autor no haya mencionado? 2. Sinceramente, ¿suele usted posponer la implementación de algunos planes? ¿Qué piensa hacer al respecto? 3. ¿Qué miembro del ministerio se hará responsable por la implementación? ¿Qué otras personas participarán? 4. ¿Cuál es su definición de una barrera para la implementación? ¿Qué o quiénes son algunas de las barreras para la implementación en su iglesia? ¿Qué hará al respecto? ¿Cuenta con el pleno apoyo del equipo de líderes estrategas y de la junta para remover esas barreras? ¿Lo sostendrán? 5. ¿Qué cosas necesita delegar en otros? Haga una lista de las cosas que debe dejar de hacer. 6. ¿Tiene una lista de metas de implementación? ¿Pasan todas las pruebas de lo que es una buena meta? ¿Ya ha establecido prioridades
Notas: 1. C. Kirk Hadaway, "Do Church Growth Consultations Really Work?', en, de David A. Roozen y C. Kirk Hadaway (editores). Church andDenominational Growth: What Does and Does Not Cause Growth and Decline? (Nueva York: Abingdon, 1993), pp. 149-154.
Evalúe el ministerio ¿Cómo vamos?
l
os navegantes son criticados , les guste o no. Cada vez que sacan su barco a navegar, la gente observa y juzga su desemp eño. Se pregun tan : "¿Es un novato? ¿Tiene alguna idea de lo que hace? ¿Iría yo a navegar con esa person a?" Aunqu e algunas veces sea incómoda, esta crítica de su desemp eño pu ede ayudar a convertirlo en un mejor marinero , según cómo conduzca su barco. La idea de que alguien lo evalúe como líder y pastor, o evalúe el ministerio de su iglesia pu ede ser intimidatoria y dar miedo. ¿Quién que esté bien de la cabeza invitaría a que alguien evalúe críticamente su vida o su ministerio? Algunos dirían que no debemos evaluar a la iglesia o a su gente , porqu e se trata de un emprendimiento espiritual, no secular. Solo Dios pu ede evaluar un ministerio espiritual, como un a iglesia. Yo diría que no debemos permitir que el temor y los sentimientos personales de intimidación obstaculicen una valoración sincera y objetiva. El hecho de que un ministerio sea un emprendimiento espiritual, es más un argumento a favor que en contra de una evaluación crítica sana.
Planea miento estratégico
Evalúe el ministerio
Hay muchas iglesias que brindan un ministerio mediocre amparándose en que "Es un trabajo espiritual para Dios". La Biblia anima al pueblo de Dios a dar y hacer las cosas lo mejor posible para Él. Israel debía llevar los mejores animales para el sacrificio (Levítico 22:20-22; Números 18:29-30). Cuando no llevaban lo mejor, era una indicación de que su corazón se había apartado de Dios (Malaquías 1:6-8). En Efesios 6:5-8 y Colosenses 3:23-24 Pablo enseña que Dios espera que demos solo lo mejor en nuestro trabajo. Debemos hacer nuestro trabajo como si trabajáramos para Dios. Cuando Jesús convirtió el agua en vino en Caná, hizo el mejor vino (juan 2:10). Si Dios dio lo mejor de sí al darnos a su Hijo (luan 3:16), ¿cómo podemos nosotros no dar lo mejor de nosotros para Él? Aunque la iglesia no invite a formularlas, habrá críticas. Sucede todos los domingos de manera informal. La gente es muy escrutadora. Mientras regresan a casa después del culto, el marido le pregunta naturalmente a su esposa: "¿Qué te pareció el mensaje?" Algunos "disecan" al pastor o a la iglesia tranquilamente mientras almuerzan. Los pastores de iglesias concentradas en los buscadores nos recuerdan que, cuando la gente visita nuestras reuniones, suelen evaluarlas con ojo crítico. Si de todas maneras se evalúa a la iglesia informalmente, ¿por qué no hacerlo formalmente para poder beneficiarnos en lugar de sufrirlo? Todo líder debería preguntarse si evalúa la eficacia de su ministerio y la eficacia de su iglesia. Si la misión de la iglesia es hacer discípulos, la pregunta para evaluar al pastor principal sería: "¿Dónde están tus discípulos?" La evaluación del ministerio personal y la del ministerio de la iglesia son necesarias para refinar el trabajo que se hace para Dios. Cuando se escapa de una evaluación sincera y objetiva, se privilegia la comodidad por encima del coraje, y la mediocridad por encima de un ministerio significativo. La evaluación no es extraña a la Biblia. Aunque no hay ejemplos en el Nuevo Testamento de una iglesia que realice una evaluación de su desempeño, eso no significa que no evaluaran a su gente y sus 1 ministerios, ni significa que no tengamos libertad para hacerlo nosotros. Lucas nos brinda con frecuencia informes del progreso de las actividades de la iglesia (Hechos 2:41, 47; 4:4; 5:14; 6:1, 7; 9:31, 35, 42; 11:21,24; 14:1,21; 16:5; 17:12). En I Timote03:1-13 Pablo presenta los requisitos para diáconos y ancianos. Eso significa que se realizaba alguna clase de evaluación; de lo contrario, no habría tenido sentido presentar tales requisitos. En I Corintios 11:28, Pablo predica un sano auto examen a los miembros de la iglesia de Corinto. Los alienta a examinarse a sí mismos antes de tomar la Cena del Señor.
Esto produciría una proclamación correcta de la muerte del Señor (v 26) y evitaría el juicio (vv. 29-32). Una vez más, en 2 Corintios 13:5-6 Pablo dice a la gente de la iglesia que se examinen y se prueben a sí mismos para saber si están en la fe. Fallar en ese examen hubiera sido una calamidad. Pero parece indicar que no probarse a sí mismo hubiera sido una calamidad aun mayor. Finalmente, en Apocalipsis 2 y 3 Dios evalúa a seis de sus iglesias en busca de lo que hacen bien y lo que no hacen tan bien. Así como no estar dispuesto a medir la situación espiritual propia hace que sea casi imposible crecer espiritualmente, no medir la eficacia de una iglesia hace que le sea casi imposible crecer. La evaluación del desempeña es el elemento final en el proceso de pensamiento y acción estratégica. Da por supuesto que la iglesia, gracias al esfuerzo del equipo de líderes estrategas, ha descubierto sus valores fundamentales, ha formulado una misión, una visión y una estrategia, y está implementando esa estrategia. Con esto ya terminado, el ministerio necesitaria responder la pregunta fundamental: "¿Cómo vamos?" Sin una crítica positiva válida, el ministerio, así como el proceso, "queda para semilla". Este último capítulo trata sobre los propósitos y el proceso de una buena evaluación.
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los propósitos de lo evaluación No todos están convencidos de que sea necesaria una evaluación personal y del ministerio. Quienes están convencidos de que lo es, deben tener una fundamentación adecuada para una valoración cuidadosa y objetiva. Los propósitos de la evaluación demuestran esa necesidad. Existen, al menos, siete propósitos para la evaluación.
La evaluación promueve el ordenamiento Como ya hemos visto, los valores, la misión, la visión y la estrategia de una iglesia son muy importantes, y muchos líderes necesitarían pasar mucho más tiempo pensando y repensando estos aspectos. Pero es fundamental para la organización que continúe y organice el ministerio según los valores, la misión, la visión y la estrategia. Hay una gran diferencia entre un ministerio que ha elaborado declaraciones de valores, misión y visión, y un ministerio que es visionario y está dedicado a cumplir su misión. Lograr tal ordenamiento ayuda a acortar esa distancia, preserva los valores fundamentales del ministerio, refuerza su visión y canaliza el movimiento constantemente hacia la misión. Al trabajar como consultor con iglesias, he descubierto que las que tienen problemas, tienen, generalmente, un problema de ordenamiento.
Ploneomiento estrotégico
Evolúe el ministerio
Una iglesia sana espiritualmente y equilibrada bíblicamente tiene todos estos elementos correctamente alineados. Cuando está estancada y luchando, es porque uno o más están fuera de su orden. Para reordenarlos, salir del estancamiento y avanzar hacia el éxito, debemos, primero, descubrir qué es lo que está fuera de lugar, y esto implica evaluar. Los líderes y su gente deben observar la iglesia, hablar con otros, buscar respuestas y evaluar críticamente lo que sucede. Una simple pregunta de evaluación es: "Siesta es nuestra misión como iglesia, ¿cuáles son los obstáculos que nos impiden cumplirla? ¿En qué estamos estancados? ¿En qué estamos fuera de orden? La Guía General de Resolución de Problemas del Ministerio que se encuentra al final de la Introducción, debería ayudarlos en este aspecto del ordenamiento. Una vez que sepa cuál es el área problemática, pase al capítulo correspondiente de este libro que trate ese tema.
que soportar estas condiciones durante mucho tiempo hace que los demás se debiliten, se frustren, y empequeñece a toda la organización. Una forma justa de actuar en toda situación laboral, es hacer una evaluación frecuente, con un supervisor que identifique problemas y deficiencias, tanto como puntos fuertes. Cuando esto se hace, la persona sabe dónde está el problema y lo que debe hacer para mejorar. Estas áreas se revisan nuevamente en la siguiente evaluación. Si no se ha hecho progreso, o no se puede progresar, la iglesia tiene suficiente fundamento para aplicar el despido, disciplina, o para cambiar a la persona a otro ministerio dentro de la iglesia.
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La evaluación da prioridad al desempeño Ya he dicho que en algunos círculos ministeriales se comenta que "lo que se evalúa, se hace". Evaluamos algunas cosas, y no evaluamos otras. Cuando decidimos qué evaluar y qué no, damos un mensaje a nuestra gente: es como decir "Esto es importante, y esto otro no, por eso no lo evaluamos". Por ejemplo, si cada domingo, varias personas de la congregación evalúan el culto y el sermón, esto les da una señal a los implicados -el equipo de alabanza y el pastor- de que esas son áreas prioritarias del ministerio. El resultado es que el equipo de alabanza trabajará para que el culto sea lo mejor posible.
La evaluación estimula a la crítica del desempeño Un tercer propósito para la evaluación es la valoración del ministerio. Es necesario responder la pregunta: "¿Cómo estoy haciendo las cosas?" No es raro que una persona pase un año o más en el ministerio, pensando que todo anda bastante bien, o aun muy bien, hasta que, repentinamente, cuando la despiden, descubre que no todo andaba bien. Esto es injusto para esa persona. Deberían haberle advertido. Algunas iglesias reaccionan de otra manera ante un mal desempeño. Simplemente, se niegan a enfrentar a las personas que no tienen la capacidad necesaria para cumplir su tarea, que tienen malos hábitos de trabajo o que abusan de la situación. Estas iglesias creen que son buenas con tales personas, o sienten pena por ellas, o se preocupan por lo qué pensarán los demás si las despiden. El problema de esta forma de pensar y de actuar, es que hace más difícil el trabajo para todos los demás. Son otros los que tienen que hacerse cargo de lo que esaspersonas no hacen, o soportar el abuso de parte de ellas. Tener
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La evaluación obliga a expresar aprecio por el buen servicio En mi experiencia como consultor, pastor de tres iglesias y predicador ocasional en muchas iglesias de diferentes denominaciones, aprendí que las personas que componen una iglesia común no suelen expresar aprecio a quienes las sirven bien, ya sean pastores, staff o laicos. Aprecian la excelencia, pero no suelen expresarlo a las personas que la logran. Parece que es más fácil criticar que elogiar. Creo que dan por sobreentendido que las personas que sirven bien saben de su buen desempeño y del impacto que tienen. Pero no siempre sucede así. Proverbios 16:24 dice: "Panal de miel son los dichos suaves; suavidad al alma y medicina para los huesos". ¿Quién no espera el día en que el Salvador le diga: "Bien, buen siervo y fiel"? Recuerdo que una iglesia en la que trabajé como consultor, una mujer que dirigía el ministerio de niños, nos miró a mí y a los demás que estábamos reunidos y dijo: "Sería lindo que, de vez en cuando, alguien nos diera las gracias y demostrara algo de aprecio por lo que hacemos. Pero eso no sucede aquí". ¿Cómo podemos demostrar con frecuencia que valoramos a aquellos que ministran bien en nuestras iglesias? ¿Cómo podemos asegurarnos de que no "se nos pase", de que realmente eso "suceda aquí"? La respuesta es una evaluación frecuente. La mayoría desconfía de la evaluación porque los asusta y aun los intimida. Pero descubrir los problemas es solo una parte de la evaluación. La otra es la apreciación. Si evaluamos a los obreros varias veces por año, entonces, aunque nadie más les exprese su aprecio por lo que ellos hacen, recibirán la valoración que necesitan en esas ocasiones.
La evaluación motiva a corregir La expresión del aprecio es una cara de la moneda de la evaluación; la otra es la corrección. La palabra suena ominosa y conjura imágenes de momentos difíciles, tiempos de disciplina y castigo. Algunos escuchan la
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P l n n e u m l e n t c estratégico
ho!úe el
ministerio
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palabra "corrección" y ven en su imaginación a un padre cruel con el cinto en la mano. Aunque la corrección nos atemoriza, es un aspecto muy necesario, aunque bastante descuidado, del ministerio pastoral y de liderazgo. Nadie quiere poner en práctica la corrección o el castigo ni ser objeto de ellos, pero en un mundo caído, se ha convertido en un hecho necesario de la vida. La Biblia enseña que Dios nos corrige y aun nos disciplina para nuestro bien (Hebreos 12:10). Cuando se produce la evaluación, descubrimos que todos tenemos áreas que necesitan corrección. Todos tenemos puntos ciegos. Hay cosas que no percibimos como problemas, pero obstaculizan nuestros esfuerzos en el ministerio. Pueden ser un gesto, un tono de voz o un tic del pastor que distrae e impide concentrarse en el sermón; un sentido del humor mal entendido o una forma de vestir inadecuada para un determinado puesto. La mayoría de las personas pueden corregir estas cosas si se las hacen ver, pero eso no sucede si no hay algún tipo de sistema de evaluación que sirva para poner de relieve el problema. La corrección también es necesaria cuando se permite dominar a la naturaleza pecaminosa, como Pablo la llama en Gálatas 5:16-21. La persona que realiza actos de la naturaleza pecaminosa demuestra que no es guiada por el Espíritu Santo (vv 17-18). Esto sucede con demasiada frecuencia en el ministerio. ¿Cómo sabe un líder cuándo predomina la naturaleza pecaminosa en su vida? Es de esperar que sea cuando alguien lo confronte. Sin embargo, esto no suele suceder, a menos que haya un sistema de evaluación constante que brinde la oportunidad para poner de relieve el problema y resolverlo. Un aspecto importante de la corrección es la evaluación del staif. Cuando un miembro del staii no responde a las expectativas razonables en cuanto a su desempeño, un superior debe actuar al respecto. Exprese exactamente cuál es el problema y lo que debe hacerse para corregirlo. También exprese su disposición para ayudar a la persona. Realice una nueva evaluación en un mes o dos. Si no se descubre ninguna mejora, continúe el proceso. Si la situación no cambia, es posible que deba despedir a la persona. Pero la ventaja de la evaluación con corrección es que la persona, muy posiblemente, renuncie antes de llegar a una situación de despido. Esto es bueno por dos motivos. Primero, la gente de la iglesia que podría cuestionar la decisión, no puede hacerlo, porque la persona renunció. Segundo, es menos posible que la persona trate de hacerle juicio a usted o al ministerio si fue ella misma la que renunció.
cómo podemos mejorar. Obtener respuestas objetivas de alguien que tiene más experiencia y mejor formación en nuestra área de ministerio, es invaluable para quienes deseamos hacer las cosas lo mejor posible para el Salvador. Aunque sea difícil de escuchar, en nuestra vida necesitamos desesperadamente personas que nos digan sincera y valientemente cuándo algo no funciona. Así es como mejoramos en lo que hacemos. Si elegimos sumergirnos en un capullo suave y sin confrontaciones en el ministerio, muy posiblemente nuestro ministerio será mucho menos de lo que podría ser para Cristo. Necesitamos personas -es de esperar que lo hagan con amor, pero no es necesario- que nos den una perspectiva fundamentada y objetiva de cómo estamos haciendo lo que hacemos para Cristo. Ningún énfasis es suficiente para la importancia de una buena evaluación del ministerio. Los beneficios superan en mucho a las desventajas. Pero hay algunos problemas, y debemos estar vigilantes al respecto. Propósitos de lo evaluación Primero, la evaluación puede aterrar a los voluntarios, especialmente a quienes están en puestos muy visibles. La La evaluación promueve el idea de que alguien observe críticamen- ordenamiento. te su trabajo es, con frecuencia, algo La evaluación da prioridad al que los pone muy nerviosos. Así que, al desempeño. principio, será mejor darles un poco La evaluación estimula ala crítica del más de margen, y asegurarse de que desempeño. comprendan por qué se realiza la evaLa evaluación obliga aexpresar luación. Segundo, cuando usted le pide aprecio por el buen servicio. a alguien que lo evalúe, le está dando a esa persona una cierta autoridad sobre La evaluación motiva acorregir. usted; tenga cuidado a quién elige para La evaluación impulsa amejorar el hacerlo. Tercero, demasiada evaluación ministerio. puede crear un ambiente de constante La evaluación promueve el cambio. crítica en la iglesia. Tenga cuidado de no volverse más crítico -en un sentido negativo- de lo que era antes de comenzar el proceso de evaluación. Cuarto, un énfasis exagerado en la evaluación puede drstruir el entusiasmo, la creatividad y la espontaneidad en el ministerio.
La evaluación impulsa a mejorar el ministerio
La evaluación promueve el cambio
Solicitar y aceptar la crítica es difícil, pero el resultado puede, y debe ser, un aprendizaje que produzca una mejora. Debemos preguntarnos
Bueno, finalmente, lo dije. La palabra clave. No me disculpo por haberla utilizado. Estoy convencido de que la iglesia que no cambia, está fuera de la voluntad de Dios. Esto es porque el cristianismo es, de
Planea miento estratégico
Evalúe el ministerio
principio a fin, cambio o transformación espiritual. Usted ya lo ha leído en los capítulos 3 y 9, cuando hablé de la formación, el crecimiento y la madurez espiritual. Para ser mejores en lo que hacemos y para crecer espiritualmente, debemos cambiar. En algunas iglesias, esto requerirá un cambio profundo. Son iglesias que han cambiado muy poco en los últimos veinte a treinta años, y necesitan un cambio profundo para sobrevivir. Pero me preguntaría si vale la pena el esfuerzo, ya que posiblemente el cambio mismo cause su destrucción. La clave es un cambio progresivo, lo que llamé antes "cambios a pellizcos". Se logra el cambio progresivo por medio de una evaluación regular y oportuna, haciendo pequeños toques aquí y allá en el ministerio. En el nivel más básico, cada semana, se pregunta: "¿Cómo puedo hacerlo mejor la próxima vez?" Después de un año o más, descubrirán que ya no son la misma iglesia. Son una iglesia espiritualmente más fuerte, y pocos se habrán dado cuenta de los cambios.
un título como el de Pastor de Evaluación o Pastor de Participación, estas personas sirven en dos áreas. Primero, ayudan a los líderes a descubrir sus diseños divinos y a usarlos en el servicio a Dios. Luego, son responsables de evaluar el desempeño.
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El proceso de lo evaluación Ahora que comprendemos los propósitos y la importancia de la evaluación, debemos preguntarnos: "¿Cuál es el proceso de la evaluación?" Hay tres pasos: asignar un líder al proceso, determinar a quién evaluar y decidir qué evaluar. Para el segundo y el tercer paso, tendrán que decidir quién hará la evaluación, cómo evaluarán y con qué frecuencia lo harán.
Paso 1: Asignen un líder Es importante poner a un líder competente a cargo del proceso de evaluación. Alguien tiene que ser responsable por la evaluación; de lo contrario, como con tantas otras cosas buenas en el ministerio, no se realizará. En una iglesia pequeña, suele ser el pastor. Pero sugiero que él busque un laico dotado y talentoso que pueda hacerse totalmente responsable por el proceso de evaluación, y luego informe lo que descubra al pastor. Prácticamente en todo ministerio hay personas que pueden hacer esto, aunque no siempre tienen consciencia de sus habilidades en el área de la evaluación, o no saben que la iglesia necesita su ayuda. Muchas personas son evaluadas en su trabajo, y algunas de ellas, sin duda, quizá deban evaluar a otros en su trabajo. Búsquelas, entrénelas para ejercer ese ministerio en la iglesia, y después déjelas en libertad para ejercerlo. En las iglesias más grandes, un pastor, un pastor ejecutivo, un pastor administrativo o un empleado administrativo puede ser el responsable del programa de evaluación. Muchas de las iglesias "del nuevo paradigma" han comenzado a reclutar y utilizar pastores para la evaluación. Con
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Paso 2: Determinen a quién evaluar Una vez que ha sido elegido el líder del proceso, ya sea laico o miembro del staff, tendrá que trabajar con otros -particularmente con el staffpara determinar qué personas y qué ministerios se evaluarán. Llamo a esas personas "ministros" y a lo que ellas hacen, "ministerios". Hay varias preguntas que usted debe contestarse antes de evaluar a los ministros. ¿Quiénes son los ministros? ¿Quién los evalúa? ¿Cómo los evalúa? ¿Con qué frecuencia los evalúa?
¿QUIÉNES SON LOS MINISTROS? Los ministros de la iglesia son los miembros de las juntas, el staff pastoral y administrativo, los líderes laicos de ministerios, y todos los obreros de tiempo completo o parcial de cada área del ministerio. Utilizo la palabra "ministros" para referirme a todos ellos, no solo a los que han sido ordenados o ministran tiempo completo. En mi último pastorado tratamos de evaluar a todas estas personas en algún momento durante el año. Es muy importante informar esto a las personas cuando aceptan participar de alguna forma en el equipo ministerial. No fue lo primero que les dije, pero sí lo hablé con las personas que reclutamos para el servicio. Dado que la evaluación puede ser muy intimidatoria para las personas, especialmente los laicos voluntarios, sugiero que el pastor o pastor principal se tome un tiempo para tratar el tema de la evaluación, de manera que todos comprendan claramente el proceso y su importancia. Predique sobre el tema alguna vez. Explique el propósito y los beneficios cuando realice o reciba una evaluación. Yo traté de "vender" el concepto a nuestra gente para que creyeran en él y quisieran ser evaluados. Quería que fuera una experiencia positiva, de crecimiento para ellos. Aunque todos nos sentimos intimidados en diversas medidas, si hacemos nuestro trabajo como para el Señor, la evaluación real se convertirá en un momento para expresar aprecio, más que para corregir. Debemos averiguar más sobre lo que hacemos bien que sobre lo que no hacemos bien.
¿QUIÉN EVALÚA A LOS MINISTROS? Las personas son el centro de cualquier sistema de evaluación. Las personas que hacen la evaluación pueden dividirse en dos grupos: los de adentro y los de afuera.
Ploneomiento estratégico
Evalúe el ministerio
Los de adentro son los que pertenecen al ministerio. Son personas que hace tiempo están interesadas en la iglesia. Son, básicamente, miembros del ministerio o asisten con frecuencia. Los miembros son la clave del presente y el futuro de la iglesia. Son el staff, las juntas y los laicos que creen en el ministerio y se han comprometido con él al participar. Han aceptado los valores, la misión, la visión y la estrategia de la iglesia. En mi última iglesia, la junta hacía una evaluación crítica de sí misma y de otros. Naturalmente, el staff estaba muy involucrado en la evaluación. Ellos y la junta eran los motores que movilizaban toda evaluación. Ellos daban el ejemplo. Si los miembros del staff no están dispuestos a evaluar y ser evaluados, no podemos esperar que otros hagan lo que ellos no quieren hacer. Toda iglesia también tiene una cantidad de congregantes, personas que asisten con regularidad, aunque no se han hecho miembros de la iglesia por diversos motivos. Algunos, por ejemplo, no están seguros de si están de acuerdo con los conceptos fundamentales de la iglesia. Otros son lentos para comprometerse porque escapan de los compromisos en general, o han sufrido abusos en otras iglesias y necesitan un poco de tiempo y espacio antes de entrar a servir. Creo que debemos pedirles a ellos también que evalúen el ministerio. Posiblemente ellos vean la iglesia bajo una luz completamente diferente que los miembros. Por ejemplo, a los que no son miembros quizá les gusten los sermones del pastor, pero no quieran ser miembros de una iglesia que no mantiene bien sus instalaciones; mientras que los miembros ya se han acostumbrado al estado de mantenimiento y no se dan cuenta de que las instalaciones están tan mal. Es de esperar que quienes están en posiciones de liderazgo se evalúen a sí mismos y los ministerios que lideran. La persona que lidera el ministerio de la clase cuna, por ejemplo, es responsable por evaluarse a sí misma y a su departamento. La persona que dirige el ministerio juvenil, sea miembro del staff o laico voluntario, es responsable de evaluar críticamente a sí misma y a quienes ministran en esa área. Usted también puede invitar a otros miembros y no miembros a evaluar críticamente el ministerio que usted hace. Prepare tarjetas para distribuir en el culto, de manera que la gente pueda comunicarse fácilmente con usted. Estas tarjetas le brindarán una posibilidad de respuesta inmediata, de cualquier tipo. Pida periódicamente a ciertos miembros y no miembros que evalúen los cultos y los sermones. Los de afuera son las visitas. Componen este grupo diversas clases de personas. Algunos son cristianos habituados a ir a la iglesia, que han trabajado en otras congregaciones de la zona, pero por alguna razón,
buscan una nueva iglesia. Otros son personas que no asisten a la iglesia, cristianos o no. Un fenómeno de la última mitad del siglo XX es el crecimiento en el número de personas que no asisten a la iglesia, tanto en los Estados Unidos como en gran parte de Europa. En los Estados Unidos el porcentaje de la gente que no asiste a la iglesia va del sesenta al ochenta o noventa por ciento de la población. La mayor cantidad de gente que va a la iglesia se encuentra en el sur del país, mientras que la menor cantidad está en el noroeste y algunos sectores del noreste. En Europa, la cantidad de personas que no as~sten a ninguna iglesia es aun mayor. Cuando yo vivía y ministraba en Amsterdam, por ejemplo, los cristianos de esa ciudad estimaban que aproximadamente un noventa y siete punto cinco por ciento de la población no asistía a ninguna iglesia. Algunas iglesias no solo tienen en cuenta a las personas que no asisten, sino que han diseñado estrategias para alcanzarlas, al tiempo que tratan de responder a las necesidades de las que sí asisten. Esa era parte de nuestra estrategia y nuestra misión en mi última iglesia. Descubrimos que las personas que no asistían a ninguna iglesia solían aparecer en el culto del domingo a la mañana. Esto es porque preferían el anonimato, y el culto matutino les proporcionaba precisamente eso. Dado que algunas iglesias tratan de alcanzar a quienes no asisten a ninguna, sería sabio preguntarles cuál es su evaluación de la iglesia y lo que ella hace. Necesitamos saber si estamos haciendo algo que espanta innecesariamente a la gente de las cosas espirituales. Nunca debemos hacer concesiones en cuanto al Evangelio. Si la gente que no va a la iglesia encuentra alguna piedra de tropiezo, que sea el Evangelio (l Corintios 1:23) y no un asunto de "cultura de iglesia". La única forma de saberlo es pedirles que ellas evalúen lo que hacemos.
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¿CÓMO EVALÚAN EL MINISTERIO? Hay diversas maneras en que los de afuera -y los de adentro, especialmente- pueden evaluar a los ministros de la iglesia. La primera es usar las descripciones de ministerios o tareas. En mi último pastorado, invertimos mucho tiempo y nos esforzamos para que nuestra gente supiera precisamente qué era lo que esperábamos de ellos. Las usamos para reclutar y orientar en el ministerio, así como para evaluar también. Además, tomamos cada descripción de tareas y la convertimos en un cuestionario para evaluación. En el Apéndice L he colocado una muestra de la descripción de ministerio del Director de Educación Cristiana y evaluación de su ministerio, como tercer y cuarto ítems. El quinto ítem del Apéndice L es la evaluación general del Director de Educación Cristiana.
Planea mienta estratégico
Evalúe el ministerio
Se le pide al evaluador que califique el conocimiento de la tarea, la calidad del trabajo, la productividad, el carácter y otras áreas relativas al puesto de Director de Educación Cristiana. Cada persona evaluada participa en el diseño de su cuestionario de evaluación. Esto ha liberado a algunos de gran parte de la ansiedad por la evaluación. También es útil realizar una evaluación de puntos fuertes y puntos débiles. Este es el modelo que el Señor utilizó cuando evaluó a las siete iglesias de Apocalipsis 2 y 3. Se le pide al evaluador que enumere los puntos fuertes del ministro, seguidos de sus puntos débiles. También pueden incluirse algunas sugerencias de mejoras. El carácter, la competencia y la química del ministro también deberían evaluarse. La competencia de una persona se refiere a lo bien que realiza las tareas del ministerio. La química se refiere a cómo encaja en relación con los demás. Una pregunta podría ser, por ejemplo: "¿Se relaciona bien emocionalmente con el resto del personal?" Utilice una de estas herramientas o una combinación de ellas para su evaluación. Puede utilizarse una o una combinación de varias de estas herramientas de evaluación.
en busca de una situación mejor. Como dije antes, esta es una situación favorable tanto para la iglesia como para la persona. La persona tiene oportunidad de encontrar un lugar donde ministrar más eficazmente, lograr mayor realización y satisfacción personal. La iglesia no tiene que sufrir la ira de quienes recibían el ministerio de esa persona. Tampoco tiene que despedirla y así arriesgarse a un juicio.
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¿CON QUÉ FRECUENCIA SE EVALÚAN LOS MINISTERIOS? En teoría, generalmente, se evalúa a los ministros de manera formal varias veces a lo largo del año. La realidad y la carga de trabajo del ministerio, muchas veces, nos obligan a hacerlo solo una vez por año. Pero estoy de acuerdo con W Edwards Deming, el "santo patrón" de la Revolución de la Calidad Total, que sostiene que, en el mundo de los negocios, si los directivos tuvieran que dejar pasar un año entero antes de evaluar a sus empleados, tal revisión sería inútil. En cambio, él cree que la evaluación debe ser un proceso continuo, no solo anual. Por ejemplo, los obreros necesitan ser informados de inmediato cuando hacen algo bien y cuando hacen algo mal. Esperar un año para decírselo, es esperar demasiado. Esto es una evaluación no oficial que es tan importante como la oficial, y debe ser continua. Si un ministro recibe una mala evaluación, será bueno que se lo evalúe con frecuencia. Después de la evaluación inicial que pone de relieve un problema o problemas importantes, yo sugeriría lo siguiente. Primero, asegúrese de que la persona comprenda exactamente cuál es el problema. Segundo, prepare un plan de mejoras. Pregunte qué puede hacer el ministro o qué puede hacer la iglesia para ayudar a corregir el problema. Finalmente, arregle para reunirse con la persona en un plazo razonable -tres a seis meses- para controlar los progresos. Si la persona no mejora por la razón que fuera, es muy posible que ella misma renuncie
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Paso 3: Determinen qué van a evaluar Tendrán que evaluar los ministerios junto con los ministros. No solo evaluamos a nuestra gente, sino lo que ellos producen en el ministerio: el fruto de su ministerio (luan 15: 16). Hay varias preguntas para formular mientras se prepara el proceso de evaluación de los ministerios.
¿QUIÉN EVALÚA LOS MINISTERIOS? Las personas encargadas de evaluar los ministerios procederán, principalmente, del staff y la congregación. El staff debe evaluar los ministerios con frecuencia, especialmente aquellos de los que son responsables. Así, el pastor principal evaluará el ministerio de la iglesia en general, así como sus áreas de responsabilidad personal en particular, como su predicación, por ejemplo. Quien está a cargo de Educación Cristiana es responsable de evaluar el programa de Educación Cristiana, y así sucesivamente. También puede invitarse a la congregación a que evalúe los ministerios, así como el staff que está a cargo de ellos. Pueden utilizar para ello la encuesta para la congregación de la que hablamos a continuación. De esta manera, el staff podrá saber si ayuda o entorpece el crecimiento hacia la madurez de la congregación, es decir, quienes reciben su ministerio.
¿CÓMO EVALUARÁN LOS MINISTERIOS? Hay, por lo menos, tres formas de evaluar los ministerios de la iglesia: establecer y evaluar los indicadores de progreso (IP), evaluar las actividades primarias y secundarias, y realizar una encuesta a la congregación. Además, pueden diseñarse formularios especiales para evaluar algunas áreas específicas en las que se crea que es fundamental o aun útil contar con cierta respuesta de la congregación. Establecer y evaluar los indicadores de progreso. En el capítulo 9 enseñé que la iglesia debe establecer indicadores de progreso (IP) para cada una de las características de un discípulo maduro -el eje horizontal en el cuadro de madurez-o De esa forma, la iglesia puede determinar cómo su gente avanza hacia la madurez espiritual. Los IP sirven como metas o simplemente como forma de medir el progreso, o ambas. Si algo de esto le
Planea mienta estratégico
Evalúe el ministerio
resulta confuso, por favor, vuelva al capítulo 9 y repase brevemente esta información. Daré por descontado que ustedes ya han establecido sus IP y los han ubicado junto con sus características de madurez en el formato sugerido; por lo tanto, lo único que deben hacer ahora es evaluar cómo progresan en el cumplimiento de cada una. Evaluar las actividades primarias y secundarias. En el capítulo 9 también hablé de las actividades primarias y secundarias de la iglesia. Recordará usted que las actividades primarias son aquellos medios para el ministerio que ustedes implementaron o que ya estaban establecidos, y que producen directamente las características de madurez -fines del ministerio-o Algunos ejemplos: el culto dominical -con predicación incluida-, la Escuela Dominical, el ministerio de grupos pequeños, etc. Estas actividades fueron ubicadas, en orden de asimilación, en el eje vertical -de arriba abajo- del cuadro de madurez. Las actividades secundarias son los medios para el ministerio que sostienen y producen indirectamente las características, como un estudio bíblico para hombres, un grupo de apoyo para adictos, la Escuela Bíblica de Vacaciones, etc. Estas son las actividades que ustedes deben evaluar. Hay dos formas de hacerlo. Primero, pueden evaluarse estas actividades estudiando sus indicadores de progreso. Cada IP le dirá cómo van avanzando para alcanzar las diversas características de madurez. Detrás de cada característica e IP hay, por lo menos, una actividad primaria. Prepare un cuadro como el que verá a continuación, y complete los datos correspondientes. Yo lo he completado con algunas actividades típicas, sus características e IP. Utilice los IP para hacerse tres preguntas sobre cada actividad: "¿Los resultados exceden las expectativas? ¿Los resultados cumplen las expectativas? ¿Los resultados no llegan a cumplir las expectativas?" Las respuestas lo ayudarán a saber qué actividades funcionan. Será cuestión de mantener las actividades que superen o cumplan las expectativas, y darles un toque ocasionalmente para que continúen haciendo impacto. Y rediseñar o discontinuar aquellas actividades que no cumplen las expectativas. Un IP que no cumple las expectativas indica un problema en la actividad primaria -rnedios- que se supone debe cumplir o a la que debe dirigir. Por ejemplo, si su IP para la característica de comunidad es la cantidad de gente que está integrada en grupos pequeños, y sus expectativas no se cumplen, tienen que actuar sobre la actividad prímaria que produce comunidad, que muy posiblemente serán las reuniones de los grupos pequeños o el ministerio de grupos pequeños en general. Mientras reflexiona sobre dar un toque cito a aquellas actividades que exceden o cumplen las expectativas, y rediseñar aquellas que no llegan a
hacerlo, tenga en cuenta lo que Dios hace en otras congregaciones en el país y en el mundo. Quizá obtenga algunas ideas de ellas.
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Actividades (medios) Culto para buscadores (evangelístico)
Caracteristicas (fines) Conversión
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Indicadores deprogreso Cantidad de bautismos
Ministerio de grupos pequeños
Comunidad
Cantidad de personas que asisten agrupos pequeños
Cullo para creyentes (nueva comunidad)
Compromiso
Cantidad de personas en la Escuela Dominical
Evangelismo personal
les\ilicar
Contribución PfOlesiones de le
Ministerio de movilización
Servir
Porcentaje de miembros que trabajan en ministerios
Pasar la ofrenda, diezmos, sobres, etc.
Sostener
Ofrendas per cápita
La segunda forma de evaluar actividades es determinar un formato específico de evaluación. Hay numerosas posibilidades. Yo incluiría en tal evaluación una pregunta sobre si la actividad logra su propósito. ¿Ayuda a las personas a incorporar una característica de madurez en su vida, lo cual, a su vez, ayuda a la iglesia a cumplir su misión y su visión? También evaluaría sus puntos fuertes y sus puntos débiles. y pediría a quienes participan de la actividad que evaluaran su eficacia en general. Realizar una encuesta para la congregación. Recordará usted que en el capítulo 9 ya lo animé a utilizar las encuestas para la congregación. Por favor, vuelva a esa parte del capítulo y repase rápidamente lo dicho allí. Considero que establecer y evaluar los Ip, así como evaluar las actividades primarias y secundarias, son formas obligadas de realizar una buena evaluación. Pero armar una encuesta para que conteste la congregación, aunque es opcional, es beneficioso, principalmente porque hace participar a la congregación en el proceso. Evaluar áreas especificas de interés ministerial. En mi última iglesia, queríamos conocer qué pensaba la gente -especialmente las visitassobre el culto del domingo por la mañana, así que diseñamos un formulario especial que ha sufrido algunas revisiones a partir de su formato original-el primer ítem del Apéndice L-. También preparamos un formulario para nuestros miembros y otras personas que asistían a nuestra iglesia con regularidad -segundo ítem del Apéndice L-. Creíamos que, para mejorar nuestros diversos ministerios y dar honor al Salvador, era imperativo que los pusiéramos bajo la lupa de la evaluación.
¿CON QUÉ FRECUENCIA SE EVALUARÁN LOS MINISTERIOS? Sugiero que evalúen las actividades y realicen una encuesta a la congregación una vez por año. Pero pueden controlar algunos IP semanalmente, mensualmente o trimestralmente, además de anualmente. Un IP
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Evalúe el
Planeamiento estratégica
que pueden controlar semanalmente es la ofrenda. Otro es la cantidad de personas que asisten cada domingo. Es necesario saber rápidamente si hay algún problema en esa área, por lo que no puede dependerse de una evaluación anual. También, si se pusieran de relieve problemas serios en la evaluación de un ministerio, será necesario poner a ese ministerio en "evaluación continua" y trabajar con el líder del mismo para corregir el problema.
ministeria
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S. ¿Quién evaluará a cada miembro del equipo? ¿Tratará de implementar un sistema de evaluación de trescientos sesenta grados? ¿Por qué o por qué no! ¿Quién revisará cada evaluación con la persona evaluada? ¿Son las mejores personas para hacerlo, o simplemente las únicas que hay? 9. Relea la lista que elaboró como respuesta a la pregunta 5. ¿Con qué frecuencia evaluará a cada persona y cada tarea? ¿Es la frecuencia suficiente como para que la evaluación sea eficaz? ¿Es demasiado frecuente y, por lo tanto, poco realista!
Preguntas para analizar, comentar y aplicar 1. ¿Están alineadas sus actuales prácticas, estrategias, estructuras y
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sistemas ministeriales con sus valores fundamentales, su misión y su visión? ¿Cómo lo sabe? ¿Por qué, o por qué no? ¿Tienen algún tipo de evaluación ministerial formal actualmente? De ser así, ¿cuál es? De no ser así, ¿ayudaria a mejorar el ministerio si la tuvieran? ¿Qué piensa y qué siente usted, personalmente, de que alguien lo evalúe y evalúe el ministerio que realiza? ¿Por qué siente eso? ¿Influirá positiva o negativamente ese sentimiento en la implementación de un sistema de evaluación del desempeño? ¿Sabe la gente de su ministerio cómo hace su tarea? ¿La iglesia expresa con frecuencia su aprecio por la tarea realizada? De ser así, ¿cómo lo hace? De no ser así, ¿por qué no? ¿Corrige con frecuencia a su gente la iglesia? De ser así, ¿c:ómo lo hace? De no ser así, ¿por qué no? ¿Logra mejoras de parte de sus miembros la iglesia! De ser así, ¿cómo lo hace? De no ser así, ¿por qué no? Después de leer este capítulo y la sección sobre los propósitos de la evaluación, ¿está convencido de la necesidad de evaluación en su ministerio? ¿Por qué, o por qué no? ¿Implementará un proceso de evaluación en su ministerio? ¿Por qué, o por qué no? ¿Quiénes son las personas que podrían realizar la evaluación? ¿Tiene suficiente gente? ¿Son de adentro, de afuera, o ambos? ¿Por qué querría que los de afuera evalúen su ministerio o parte de él, especialmente si son perdidos? Haga una lista de quiénes y qué cosas quisiera que se evalúen en su ministerio. ¿Se incluyó a sí mismo? ¿Por qué, o por qué no? ¿Trata de evaluar demasiado, o demasiado poco? ¿Cuáles son las desventajas de ambos extremos? ¿Quién sería la mejor persona para hacerse responsable de la evaluación del desempeño? ¿Por qué? ¿Le serían útiles algunos de los formularios de evaluación del Apéndice L, para ayudarlo a diseñar sus propios formularios?
Notas: 1. En realidad, elNuevo Testamento no nos dice mucho sobre las prácticas delaiglesia primitiva. Creo que Dios lohizo asi porque sabía que trataríamos decopiarlo y nos ataríamos demasiado a laculturadel primer siglo. 2. He deducido lamayor parte deRod Macllvaine, pastor deGrace Community Church en Bartlesville, Oklahoma.
ApÉNDICE
INVENTARIO DE DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO
Instrucciones: Cada ítem es un elemento clave que lo ayudará a evaluar el grado de disposición de su iglesia para el cambio. Esfuércese por ser objetivo; haga participar a otros -incluso gente de fuera de la iglesiaen el proceso de evaluación. Encierre el número que refleje más exactamente a su iglesia. 1. Liderazgo. El pastor y la junta de la iglesia -líderes oficiales- tienen una actitud favorable hacia el cambio y se hacen responsables directamente por él. También otras personas influyentes -líderes extraoficiales: matriarca o patriarca, un miembro respetado, etc.apoyan elcambio: anote 5 puntos. Si lo hacen de forma moderada, anote 3 puntos. Si solo los líderes secundarios -el resto del staff, maestros deEscuela Dominical, etc.- apoyan el cambio, y los líderes extraoficiales se oponen, anote 1 punto. 5
3
2. Visión. El pastor y la junta tienen una misma y clara visión deun futuro significativo que es diferente del presente.
El pastor logra movilizar a otros -stsñ. juntas, congregación- para la acción: anote 5 puntos. Sielpastor avizora una dirección diferente para la iglesia, pero lajunta no, anote 3 puntos. Si elpastor y lajunta no han pensado en una visión o no creen que eso sea importante, anote 1 punto.
5
3
3. Valores. La filosofía deministerio dela iglesia -sus valores fundamentalesincluye lapreferencia por e/cambio y la creatividad. Aunque no se descartan fácilmente las formas, los métodos y las técnicas que han demostrado dar buenos resultados, la iglesia está más interesada en tener ministerios eficaces que en adherir a tradiciones: anote 5 puntos. Si es así, pero solo hasta cierto punto, anote 3 puntos. Si las formas y las técnicas de ministrar de la iglesia han cambiado muy poco a lo largo de los años, mientras que la eficacia de su ministerio ha disminuido, anote 1 punto.
5
3
4. Motivación. El pastor y lajunta tienen un fuerte sentido de urgencia por el cambio, y lacongregación locomparte. La cultura congregacional hace énfasis en la necesidad de una mejora continua: anote 3puntos. El pastor o lajunta -cuyos integrantes, en su mayor parte, están allí desde hace muchos añosjunto con la congregación, están atados por tradiciones antiguas que se resisten a los cambios y no alientan a asumir riesgos: anote 1punto. Si están en algún punto intermedio, anote 2 puntos. 3
2
5. Contexto organizacionaJ. ¿Cómo afecta elesfuerzo para elcambio a los demás programas de laiglesia -educación cristiana, adoración, misiones, etc.-? Si los encargados trabajan juntos para mejorar y hacer innovaciones, anote 3 puntos. Si solo algunos lo hacen, anote 2 puntos. Si muchos se oponen al cambio y están en conflicto entre sípor elcambio, anote 1 punto. 3
2
6. Procesos y funciones. Los cambios grandes en una iglesia, casi siempre, implican rediseñar procesos y funciones en todos sus ministerios, como Educación Cristiana y Adoración. Si la mayoría de los encargados de estas áreas están abiertos alcambio, anote 3 puntos. Si solo algunos están a favor, anote 2puntos. Si protegen su territorio oponen su área de trabajo antes que la iglesia en general, anote 1 punto. 3
2
7. Conocimiento de otros ministerios. ¿Los líderes de su iglesia saben loque sucede en las iglesias evangélicas innovadoras de la comunidad y de
otros lugares, para lograr un servicio y un evangelismo eficaz? ¿Los líderes comparan objetivamente el ministerio de su iglesia con el de otras iglesias similares? Si larespuesta es sí, anote 3 puntos. Si es "aveces", anote 2. Si la respuesta es no, anote 1 punto. 3
2
8. Visión de la comunidad. ¿Conoce y comprende la iglesia a las personas que conforman su comunidad, sus necesidades, sus esperanzas, sus aspiraciones? ¿Se mantiene en contacto directo con ellas? ¿Trata con frecuencia de alcanzarlas? Sila respuestaes sí, anote 3puntos. Silarespuesta es "moderadamente", anote 2 puntos. Si la respuesta es que la iglesia, básicamente, está dedicada a sí misma, anote 1punto. 3
2
9. Evaluación. ¿La iglesia evalúa con frecuencia sus ministerios? ¿Evalúa sus ministerios en relación con su visión y sus metas? ¿Se hacen ajustes en esos ministerios según los resultados de la evaluación? Sitodo esto sucede, anote 3 puntos. Si hacen algunas de estas cosas, anote 2puntos. Sino hacen ninguna, anote 1 punto. 3
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Apéndices
Planeamiento estratégico
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2
10. Recompensas. El cambio es más fácil si los líderes y quienes participan del ministerio son recompensados de alguna forma por arriesgarse y buscar nuevas soluciones para los problemas del ministerio. Recompensar a los equipos ministeriales es más efectivo que recompensar los esfuerzos individuales. Si su iglesia recompensa siempre de esta forma, anote 3 puntos. Si lo hace algunas veces, anote 2
puntos. Si solo recompensan el mantenimiento del statu qua y la mentalidad de "mantenimiento", anote 1 punto. 3
2
11. Estructura. La mejor situación es una iglesia flexible en que se reciben bien los cambios, y estos se producen periódicamente, no cada día. Si esta es la definición de su iglesia, anote 3 puntos. Si su iglesia es muy rígida en su estructura y ha cambiado muy poco en elúltimo tiempo, o ha intentado varias veces cambiar, sin éxito, anote 1 punto. Si están en un punto intermedio, anote 2 puntos. 3
2
12. Comunicación. ¿Tiene su iglesia diversos medios para la comunicación de doble vía? ¿Comprende la mayoría de lagente cómo utilizarlos? ¿Llegan a todos los niveles de la congregación? Si su respuesta es sí a todo, anote 3 puntos. Si no lo es en su totalidad, anote 2. Si la comunicación es mala, principalmente de una sola vía, de arriba hacia abajo, anote 1 punto. 3
2
13. Jerarquia. ¿Está descentralizada su iglesia? Es decir, ¿hay pocos niveles de liderazgo -si los hay- entre la congregación y elpastor o lajunta? De ser así, anote 3puntos. Si hay personas en niveles de personal o juntas y comisiones que están entre el pastor o lajunta y lacongregación, hay mayores probabilidades de que se bloqueen cambios esenciales; anote 1 punto. Si están en alguna situación intermedia, anote 2 puntos.
3
2
14. Cambios anteriores. Las iglesias se adaptan mejor a los cambios si han implementado exitosamente grandes cambios recientemente. Si esto sucedió en su iglesia, anote 3puntos. Si han hecho algún cambio, anote 2puntos. Si nadie recuerda la última vez que cambió la iglesia, o si tales esfuerzos por cambiar algo fallaron o dejaron personas amargadas o resentidas, anote 1 punto. 3
2
15. Estado de ánimo. ¿Disfrutan de la iglesia el staff y los voluntarios? ¿Se responsabilizan por sus ministerios? ¿Confían en elpastor y lajunta? De ser así, anote 3 puntos. Siloes solo hasta cierto punto, anote 2 puntos. ¿Hay pocas personas que se ofrecen para trabajar voluntariamente? ¿Hay señales de poco espíritu de equipo? ¿Hay desconfianza entre los líderes y los seguidores, entre los diversos ministerios? Siesto es loque sucede, anote 1 punto.
3
2
16. Innovación. La iglesia prueba cosas nuevas. La gente se siente libre para implementar nuevas ideas con frecuencia. La gente tiene libertad para tomar decisiones y resolver problemas en sus ministerios. Si esto describe a su iglesia, anote 3 puntos. Si es cierto solo hasta cierto punto, anote 2 puntos. Si los ministerios están sumergidos en la burocracia y es necesario tener permiso "de arriba" para que suceda algo, anote 1 punto. 3
2
17. Toma de decisiones. ¿Prestan atención los líderes de la iglesia a diversas sugerencias de toda la congregación?
Ploneomiento estratégico
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Después de reunir lainformación necesaria, ¿toman decisiones rápidamente? Si esto es así, anote 3 puntos. Siloes solo parcialmente, anote 2 puntos. ¿Escuchan los líderes solo a unos pocos elegidos, y tardan demasiado en tomar decisiones? ¿Hay muchos conflictos durante el proceso? Después de tomar una decisión, ¿hay confusión y agitación? Anote 1 punto. 3
Suma de puntos:
2
..
Si su puntaje está entre 47 y 57 puntos, es muy posible que usted --el pastor principal o líder clave-- pueda implementar cambios, especialmente si tiene puntajes altos en las áreas 1al 3. Si su puntaje está entre 28 al 46, pueden producirse cambios, pero con diversos grados de éxito. Si su puntaje en las áreas 1 al 3 es alto, tendrá más posibilidades. Observe en qué áreas tienen puntajes bajos y trate de mejorar en ellas antes de intentar cambios a gran escala. Si su puntaje está entre 17 y 27, muy posiblemente no habrá cambios en su iglesia. Observe en qué áreas es más bajo elpuntaje y trate de mejorarlas, de ser posible. También puede iniciar una nueva iglesia e implementar sus ideas en un contexto más favorable a los cambios.
Apéndices
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ApÉNDICE
EVALUACIÓN DEL LÍDER-ADMINISTRADOR
Instrucciones Al contestar estas preguntas, tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o incorrectas. Lea cada pregunta rápidamente y encierre la opción (Ao B) que mejor represente loque es normal en su ministerio. No se detenga demasiado en ninguna pregunta; siga su impulso inicial. 1. En cuanto a mi enfoque hacia elcambio, yo ... a) Estoy a favor del cambio b) Prefiero lopredecible y el orden 2. En cuanto a liderar una organización o ministerio, yo... a) Hago locorrecto b) Hago las cosas bien 3. Cuando observo un ministerio o un trabajo, yo... b) Veo las partes a)Veo eltodo 4. Mi perspectiva en general sobre lavida y el ministerio es... a) Optimista b) Realista 5. En mi trabajo o ministerio, obro basándome en... a) La fe b) Los hechos 6. En cuanto a mi rol, yo podría ser considerado como un... b) Coordinador a) Influenciador 7. Cuando miro mi trabajo o ministerio, pienso en términos de... a) Oportunidades b) Logros 8. En mi trabajo o ministerio, busco... a) Resultados b) Eficiencia
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Planeamienta estratégico
Apéndices
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9. En ministerio, yo me considero un... a) Visionario b) Realista ApÉNDICE
10. En mi trabajo y mi ministerio, me concentro en ... b) Las funciones a)Las ideas 11. En mi trabajo o ministerio, pueden contar conmigo para dar... a) Dirección b) Organización
PACTO DE COMPROMISO
12. En mi rol como líder, yo me considero ... a) Persuasivo b) Implementador 13. En mi trabajo o ministerio, creo que prefiero... b) Estabilizar a)Asumir riesgos 14. Cuando me comunico con un grupo, lagente dice que hablo... a) Para persuadir b) Para informar 15. Uno de mis deseos para mi trabajo o ministerio es ver ... a) Crecimiento b) Armonía 16. En mi ministerio en la iglesia, yo suelo... a) Asumir riesgos b) Actuar con cautela 17. Tengo eldon espiritual de... a) Liderazgo
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
19. Uno de mis puntos fuertes es... a) Motivar a las personas
b) Organizar a las personas
20. Lo mejor que hago es... a) Determinar una dirección
b) Resolver problemas
Instrucciones para el puntaje: 1. Sume eltotal de Aque encerró: _ 2. Sume eltotal de Bque encerró: _ 3. El puntaje más alto representa su rol ministerial. Simarcó más A, su rol es de líder. Si marcó más B, su rol es de administrador. ¿Cuál es usted?
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Puesto o ministerio en laiglesia:
En lamedida de loque me sea posible, y con laayuda de mi Salvador, me comprometo a:
b) Administración
18. En mi trabajo y ministerio, suelo... b) Responder a)Tomar lainiciativa
Nombre:
Acontinuación, detallamos las principales expectativas para el equipo de planificación estratégica. Le rogamos leerlas, escribir lafecha y fírmar alpie.
9. 10. 11. 12.
Orar por laiglesia, elequipo y elproceso. Participar positivamente y apoyar con entusiasmo elproceso. Trabajar en equipo -lo cual no significa decir a todo que sí-o Apoyar la toma de decisiones por consenso en el equipo, aun cuando no esté de acuerdo. Asistir a todas las reuniones que me sea posible. Participar en los procesos del grupo como el storyboarding. Guardar laconfidencialidad de loque es confidencial. Comprometerme con el proceso por todo eltiempo que sea necesario -generalmente, entre seis a nueve meses-o Usar mis dones y capacidades para apoyar y mejorar elproceso. Participar en lafase de implementación al máximo posible. Asistir acada reunión con lapreparación necesaria -lecturas yotras tareas asignadas-o Promover activamente eltrabajo del equipo entre lacongregación.
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Fecha Comentarios:
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Apéndices
Ploneomiento estrotégico
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Familia ApÉNDICE
Apoyamos laalimentación espiritual de lafamilia como uno de los medios dinámicos de Dios para perpetuar lafecristiana (2 Timoteo 1:5).
Orientados hacia la gracia Animamos a nuestra gente aservir a Cristo con un corazón lleno de amor y gratitud más que por culpa o condenación (Romanos 6:14). '
DECLARACIÓN DE VALORES
Creatividad e innovación Evaluaremos constantemente nuestras formas y métodos, tratando de estar a tono con la cultura y de lograr máxima efectividad en el ministerio para Cristo (1 Crónicas 12:32).
Movilización de la congregación
Northwood Community Church, Dalias, Texas Declaración de valores fundamentales Los siguientes son los valores fundamentales de la Northwood Community Church. Deseamos que ellos definan ydirijan este ministerio en elcontexto de un entorno cálido ylleno de amor.
Selíorío de Cristo Reconocemos a Cristo como laCabeza de nuestra iglesia, y nos sometemos a nosotros, y todas nuestras actividades, a su voluntad y su beneplácito (Efesios 1:9, 22-23).
Enselíanza bfblica Nos esforzaremos por enseñar La Palabra de Dios con integridad y autoridad, para que los buscadores encuentren a Cristo y los creyentes maduren en Él (2Timoteo 3:16).
Tratamos de eqoipar a toda nuestra gente, cada uno diseñado y dotado singularmente, para que cumpla eficazmente laobra de nuestro ministerio (Efesios 4:11-13).*
Los perdidos Val?ram?s a I~s personas perdidas que no asisten a ninguna iglesia, y utilizaremos todos los medios disponibles que honren aCristo para buscar, ganar y hacer discípulos de esas personas (Lucas 19:10).*
Excelencia en elministerio Dado que Dios dio lo mejor -su Hijcr-, tratamos de honrarlo manteniendo una elevada pauta de excelencia en todos nuestros ministerios y actividades (Colosenses 3:23-24).*
• Estos valores son ideales. Aunque aún no son nuestros valores, estamos esforzándonos por convertirlos en nuestros valores fundamentales.
Adoración auténtica .. Deseamos reconocer el valor supremo de Dios en nuestra vida personal y en la adoracien colectiva y contemporánea de nuestra iglesia (Romanos 12:1-2).
Oración Confiamos en laoración privada y colectiva para laconcepción, planificación y ejecución de todos los ministerios y actividades de la iglesia (Mateo 7:7-11).
Sentido de comunidad Pedimos a toda nu~stra gente que se comprometa y participe plenamente de pequeños grupos que funcionen bíblcarnente, en los que puedan alcanzar a los perdidos, ejercer sus dones, ser pastoreados y así crecer en semejanza a Cristo (Hechos 2:44-46).
Iglesia de Jerusalén, Israel Los valores fundamentales de la iglesia de Jerusalén 1. Valoramos ladoctrina bíblica (Hechos 2:42-43). 2. Valoramos lacomunión (Hechos 2:42, 44-46). 3. Valoramos laalabanza y laadoración (Hechos 2:42,47). 4. Valoramos elevangelismo (Hechos 2:40-41, 47).
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Ploneomiento estrotégico
Northwood Community Church, Dalias, Texas Nuestra declaración de fe
Apéndices
Fellowship Bible Church, Dalias, Texas Nuestros valores
Northwood Community Church es una Iglesia EVélngélica Libre. Por lotanto, los miembros de la Northwood Community Church han adoptado la siguiente declaración de doce puntos, de la Iglesia Evangélica Libre delos Estados Unidos: 1. Creemos que Las Sagradas Escrituras, tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento, son La Palabra inspirada de Dios, sin error en sus escritos originales, lacompleta revelación de toda su voluntad para lasalvación de los hombres, y ladivina y final autoridad para toda lafey lavida cristiana. 2. Creemos en un Dios, Creador de todas las cosas, infinitamente perfecto y eternamente existente en tres personas: Padre, Hijo y Espíritu Santo.
Tenemos diez valores fundamentales que nos guían. Estos valores describen la cultura que tratamos de crear en nuestra iglesia. Aspiramos a:
3. Creemos que Jesucristo es verdadero Dios Yverdadero hombre, que fue concebido del Espíritu Santo y nació de lavirgen María. Murió en lacruz como sacrificio por nuestros pecados según Las Escrituras. Además, resucitó corporalmente de entre los muertos, ascendió a los elelos, donde, a la diestra de la Maiestad en lo Alto, es ahora nuestro Sumo Sacerdote y Abogado. 4. Creemos que el ministerio del Espíritu Santo es glorificar al Señor Jesucristo y, durante esta era, dar convicción a los hombres, regenerar alpecador creyente, morar, guiar, instruir y dar poder alcreyente para vivir y servir piadosamente.
3. Destacar la gracia: hacemos énfasis en la aceptación incondicional de Dios y el perdón completo en Jesucristo. Tratamos de motivar a las personas por medio del amor y la gratitud, más que a través delaculpa, lavergüenza o eldeber.
5. Creemos que el hombre fue creado ala imagen de Dios, pero cayó en pecado y está, por lotanto, perdido, yque solo por medio de lél regeneración por elEspíritu Santo pueden obtenerse salvación y vida espiritual. 6. Creemos que lasangre derramada de Jesucristo y su resurrección brindan elúnico fundamento para lajustificación y la salvación para todos los que creen, y que solo los que reciben a Jesucristo son nacidos del Espíritu Santo y, por lotanto, se convierten en hijos de Dios. 7. Creemos que elbautismo en agua y laCena del Señor son ordenanzas que debe observar laiglesia durante laera presente. Sin embargo, no deben ser consideradas medios para lasalvación. 8. Creemos que laverdadera Iglesia está compuesta por todas las personas que, por medio de lafesalvífica en Jesucristo, han sido regeneradas por elEspíritu Santo y están unidas en elcuerpo de Cristo, del cual Él es laCabeza. 9. Creemos que solo quienes son miembros de laverdadera iglesia podrán ser elegidos para ser miembros de laiglesia local.
1. Ser fieles a La Biblia: para nosotros, La Biblia es la autoridad final, más que una tradición de laiglesia. Tratamos de ser innovadores y flexibles en lamedida que no violemos Las Sagradas Escrituras. 2. Estar atono con nuestra cultura: tratamos de adaptar nuestro ministerio alas necesidades y tendencias actuales de lavida en los Estados Unidos, sin transigir en los abso.lutos bíblicos. Tratamos de comunicar la buena noticia de Jesucristo a lasociedad estadounidense de maneras que ella pueda entenderla.
4. Tener en cuenta a los buscadores: sabemos que muchos que aún no se han comprometido con Cristo se sienten atraídos hacia nuestro ministerio; por lo tanto, deseélmos crear un entorno cómodo en elcual se sientan en libertad de explorar lafecristiana asu propio ritmo. 5. Estar dispuestos a crecer: valoramos las ventajas de una congregación pequeña e íntima, pero también creemos que debemos responder alcrecimiento numérico que produce tratar de alcanzar aquienes están considerando laopción del cristianismo. No marcamos .un límite en particular en cuanto altamaño de nuestra congregación, pero confiamos en que DIOS mostrará a los líderes de laiglesia cuáles deben ser nuestras instalaciones y cómo podemos utilizarlas mejor. 6. Dedicarnos a las relaciones: hacemos énfasis en las relaciones sanas entre cristianos. Hacemos énfasis en los pequeños grupos como un medio para que los cristianos se cuiden unos a otros, hagan amistades y compartan sus vidas. 7 .Ayudar a las personas a desarrollarse: tratamos de ayudar a las personas a crecer espiritualmente. Brindamos instrucción bíblica y alentamos a los creyentes a que descubran y pongan en práctica sus dones espirituales. 8. Defender lafamilia: tratamos de brindar un ambiente que fortalezca a los matrimonios y a las familias. Nos comprometemos a realizar programas bien armados para jóvenes y niños.
10. Creemos que Jesucristo es elSeñor yCabeza de laIglesia, yque cada iglesia local tiene elderecho, en Cristo, de decidir y gobernar sus propios asuntos.
9. Tener una estructura sencilla: asignamos el liderazgo de la iglesia, en úlíima instancia, a los ancianos y las operaciones diarias de la iglesia al 51aft, que esresponsable de establecer programas efectivos.
11. Creemos en la venida personal, premilenial e inminente de nuestro Señor Jesucristo, y que esta "Bendita esperanza" tiene una importancia vital en lavida personal y el servicio del creyente.
10. Realizar un trabajo transcultural eficaz: vamos más allá de nuestra cultura, yaque deseamos tener un impacto concreto en otras culturas con elEvangelio.
12. Creemos en laresurrección corporal de los muertos, de los creyentes para eterna bendición y gozo con el Señor; de los no creyentes, para juicio y eterno castigo consciente.
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Apéndices
Ploneomiento estrotégico
Lakeview Community Church, Cedar HiII, Texas Esta declaración de principios aclara las actitudes y enfoques que se impulsarán en Lakeview Community Church. La mayoría de ellos no son absolutos bíblicos, pero representan nuestra forma de entender cómo podemos cumplir nuestro propósito de manera más eficaz. Compromiso de ofrecer un contacto adecuado con laBiblia. Creemos que La Biblia es La Palabra de Dios inspirada, la regla de fe y práctica para los cristianos, confiable y llena de autoridad. La Biblia es, al mismo tiempo, atemporal y oportuna, responde a las necesidades comunes de todas las personas en todo tiempo, y a los problemas específicos de la vida actual. Por lotanto, nos comprometemos a equipar a los cristianos, por medio delapredicación y laenseñanza de La Palabra, para que sigan a Cristo en cada área de la vida. Compromiso de orar. Creemos que Dios desea que su pueblo ore, y que escucha y responde laoración (Mateo 7:7-11; Santiago 5:13-18). Por lotanto, los ministerios y actividades de esta iglesia se caracterizarán por descansar en laoración en su inicio, planificación y ejecución. Compromiso con elministerio delos laicos. Creemos que laprincipal responsabilidad del o de los pastores y maestros en laiglesia local es ''perfeccionar a los santos para la obra del ministerio" (Efesios 4:12). Por lo tanto, el ministerio de Lakeview Community Church será puesto acargo deobreros laicos en lamayor medida posible. Esto sehará por medio de oportunidades de capacitación y prácticas que estimulen a los laicos en lainiciación, en elliderazgo, en la responsabilidad y en laautoridad en los diversos ministerios de laiglesia.
Willow Creek Community Church, South Barrington, IlIinois Los diez va/ores fundamenta/es de Willow Creek 1. Creemos que una enseñanza ungida es el medio para latransformación en lavida de cada persona yde la iglesia. Esto incluye el concepto de enseñar para cambiar la vida. Romanos 12:7; 2 Timoteo 3:16-17; Santiago 1:23-25. 2. Creemos que las personas perdidas leimportan a Dios y, por lotanto, deberían importarle a laiglesia. Esto incluye los conceptos de evangelismo por medio de las relaciones y de evangelismo como proceso. lucas 5:30-32; lucas 15; Mateo 18:14. 3. Creemos que laiglesia debe estar a tono con lacultura sin dejar de ser doctrinalmente pura. Esto incluye el concepto de relacionarnos con sensibilidad, con nuestra cultura, por medía de nuestras instalaciones, materiales impresos y las artes. 1Corintios 9:19-23. 4. Creemos que los seguidores de Cristo deben manifestar autenticidad y anhelar un crecimiento continuo.
5.
Compromiso con los grupos pequeños. Estamos comprometidos con elministerio de grupos pequeños como uno de los medios más eficaces para crear relaciones, estimular el crecimiento espiritual y desarrollar líderes. Aprecio porlacreatividad y lainnovación. En elmundo de hoy, que cambia rápidamente, las formas y los métodos deben ser evaluados continuamente y, de ser necesario, modificados para adaptarlos alas nuevas circunstancias. Aunque las técnicas que han demostrado dar buenos resultados no deben ser descartadas caprichosamente, estimulamos lacreatividad y lainnovación, laflexibilidad y laadaptabilidad. Nos preocupa más laeficacia en el ministerio que lafidelidad a latradición. Compromiso con la excelencia. Creemos que el Dios de nuestra salvación merece lo mejor que tenemos para ofrecerle. El Señor mismo es un Dios de excelencia, como lo demuestra la belleza de la creación; además, entregó lo mejor que tenía, su único Hijo, por nosotros (Romanos 8:32). Pablo exhorta a los siervos a hacer todo loque hagan "de corazón, como para el Señor y nopara los hombres" (Colosenses 3:23). Por lotanto, en los ministerios y actividades de lakeview Community Church, nos esforzaremos por mantener un alto grado de excelencia para la gloria de Dios. Esto se logrará cuando cada persona ejerza su don espiritual, dado por Dios, de la mejor manera según su capacidad (1 Corintios 12). Compromiso de crecer. Aunque elcrecimiento numérico no es necesariamente una señal de la bendición de Dios, y no es una meta suficiente en si misma, creemos que Dios desea que llevemos el mensaje de Jesucristo, que cambia lavida, a lamayor cantidad de personas posibles. Por lotanto, buscaremos métodos y políticas que faciliten el crecimiento numérico, sin hacer concesiones de ninguna clase en nuestra integridad o nuestro compromiso para con laverdad bíblica.
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6.
7.
8.
9.
Esto incluye los conceptos de autenticidad personal, carácter y plenitud. Efesios 4:2526, 32; Hebreos 12:1 ; Filipenses 1:6. Creemos que una iglesia debe operar como una comunidad unificada de siervos, en la que hombres y mujeres ejercen la mayordomía de SUS dones espirituales. Esto incluye los conceptos de unidad, servicio, dones espirituales y llamados al ministerio. 1 Corintios 12 y 14; Romanos 12; Efesios 4;Salmo 133:1. Creemos que todos los aspectos de lavida de laiglesia deben estar caracterizados por relaciones en amor. Esto incluye los conceptos de ministrar por amor, trabajar para el minísterio en equipo y desarrollar relaciones. 1 Corintios 13; Nehemías 3;lucas 10:1; Juan 13:34-35. Creemos que en los grupos pequeños hay más posibilidades para un cambio de vida. Esto incluye los conceptos de discipulado, vulnerabilidad y rendición decuentas. lucas 6:12-13; Hechos 2:44-47. Creemos que laexcelencia honra a Dios e inspira a las personas. Esto incluye los conceptos de evaluación, revisión crítica, intensidad y excelencia. Colosenses 3:17; Malaquias 1:6-14; Proverbios 27:17. Creemos que las iglesias deben ser lideradas por hombres y mujeres con dones para el liderazgo.
Esto incluye los conceptos de capacitación, liderazgo de servicio, enfoque estratégico e intencionalidad. Nehemías 1-2; Romanos 12:8; Hechos 6:2-5. 10. Creemos que es normal para todo creyente esforzarse por desarrollar una devoción total a Cristo y su causa. Esto incluye los conceptos de mayordomía, servicio, un estilo de vida más simple, la persecución por alcanzar las metas del reino. 1 Reyes 11 :4; Filipenses 2:1-11; 2 Corintios 8:7.
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Ploneomiento estrotégico
Parkview Evangelical Free Church, Ciudad de lowa, lowa Los valores de Parkview 1. Biblia Un mensaje bíblico: Nos comprometemos a comunicar de manera clara y exacta La Palabra de Dios, de forma que ministre gracia e inste a la obediencia. (2 Timoteo 3:16-17). 2. Creatividad Un enfoque nuevo: Nos comprometemos a desarrollar formas de adoración y de servicio que capten y expresen de la mejor manera lo que Dios está haciendo en nuestra generación y nuestra cultura. (tucas 5:33-39). 3. Ministerio Un trabajo en equipo: Nos comprometemos a practicar un modelo de ministerio y organización en equipo que habilite y capacite a cada família, miembro y líder. (Efesios 4:11-16).
Grace Bible Church, Laredo, Texas Declaraci6n de valores fundamentales • Valoramos la Biblia como fuente de salvación y vida cristiana dada por Dios, llena de autoridad. Meta: Desarrollar una cosmovisión bíblica en toda nuestra gente. Objetivo No. 1: Capacitar a lagente de nuestra iglesia sobre cómo estudiar adecuadamente La Biblia (Pastor principal, Pastor de Madurez Espiritual). Objetivo No. 2: Enseñar a la gente de nuestra iglesia cómo las verdades fundamentales de la fe cristiana influyen en su vida diaria (Pastor principal, Pastor de Madurez Espiritual). Objetivo No. 3: Iniciar una clase de Madurez Espiritual que se dicte cada domingo, con elfin de lograr los objetivos anteriores. (Pastor de Madurez Espiritual). • Valoramos una adoración que sea, almismo tiempo, veraz y auténtica. Meta: Brindar oportunidades y alentar a las personas a adorar a Dios de manera auténtica y veraz, tanto privada como colectivamente. Objetivo No. 1: Ordenar nuestro cultor dominical con gran cuidado, de manera de estimular a lamáxima participación, y atraer deliberadamente a las personas para una adoración centrada en Dios. (Pastor principal).
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Objetivo No. 2: Instruir a las personas yestimularlas apracticar algunas formas básicas de adoración personal, como: oración, estudio bíblico, meditación, ayuno, aislamiento (Pastor principal, Pastor de Madurez Espiritual). • Valoramos lacomunión relacional y sacrificial. Meta: Brindar múltiples oportunidades para que las personas participen en una comunidad bíblica. Objetivo No. 1: Ofrecer una variedad de grupos pequeños para ministrar a las diferentes necesidades de nuestra comunidad (por ejemplo: solteros, casados, grupos de rehabilitación, padres, etc.). (Pastor de Madurez Espiritual). Objetivo No. 2: Ofrecer un sistema de capacitación trimestral para los líderes de los grupos, sobre el propósito de los grupos pequeños y para fomentar su multiplicación. (Pastor de Madurez Espiritual). • Valoramos un discipulado que lleve a latransformación. Meta: Convertir alos creyentes en seguidores. Objetivo No. 1: Alentar a la gente de nuestra iglesia para que participe en un grupo pequeño. (Pastor de Madurez Espiritual). Objetivo No. 2: Alentar a lagente de nuestra iglesia para que descubra sus dones espirituales y comience a servir. (Pastor de Capacitación). Objetivo No. 3: Alentar a la gente de nuestra iglesia para que comience a anunciar el Evangelio a otros. (Pastor de Misiones y Evangelismo). • Valoramos un ministerio que es compatible con nuestra gente y eficaz para laiglesia de Cristo. Meta: Convertir a cada creyente en un ministro. Objetivo No. 1: Instruir a lagente de nuestra iglesia sobre los dones espirituales, y alentarla a usarlos. (Pastor de Capacitación). Objetivo No. 2: Descubrir los dones espirituales necesarios para cada ministerio actual de nuestra iglesia, y anotarlos en la guía del ministerio para ayudar a las personas a identificar elministerio ideal para ellas. (Pastor de Capacitación). • Valoramos el evangelismo que llega a los que están fuera de nuestra iglesia, con el evangelio de gracia. Meta: Anunciar el Evangelio a lacomunidad de Laredo. Objetivo No. 1: Capacitar regularmente -al menos, dos veces por año- a nuestra gente sobre cómo testificar de nuestra fe y predicar el Evangelio. (Pastor de Misiones y Evangelismo). Objetivo No. 2: Realizar regularmente actividades para llegar a quienes no conocen a Jesucristo, como: Serie sobre necesidades, emisiones televisivas, actividades para hombres o mujeres. (Pastor de Misiones y Evangelismo).
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Ploneomiento estrotégico
• Valoramos laoración apasionada y guiada por el Espíritu Santo. Meta: Convertirnos en una iglesia caracterizada por laoración. Objetivo No. 1: Que nuestros pastores oren con frecuencia con otros pastores de la zona. (Pastor principal). Objetivo No. 2: Alentar a nuestra gente a que participe en los conciertos de oración trimestrales. (Pastor de Madurez Espiritual). Objetivo No. 3: Alentar a la gente de nuestra iglesia y brindarles múltiples oportunidades para que oren. (Pastor de Madurez Espiritual).
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ApÉNDICE
EVALUACIÓN DE VALORES FUNDAMENTALES PARA EL MINISTERIO DE LA IGLESIA
Instrucciones: Utilice lasiguiente escala y encierre el número que mejor exprese hasta qué punto los siguientes valores son importantes para su iglesia -valores reales-. No se detenga demasiado; dé su primera impresión en cada caso.
Sin importancia
2 Un poco importante
3 Importante
4 Muy importante
1. Predicar y ensenar La Biblia: Comunicar La Palabra de Dios ala gente.
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2. Familia: Personas relacionadas entre sí por matrimonio onacimiento.
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3. Conocimiento bfblico: Familiarizarse con las verdades bíblicas.
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4. Misiones mundiales: Extender el Evangelio de Cristo por todo el planeta,
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5. Comunidad: Preocuparse por los demás ysuplir sus necesidades.
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6. Ánimo: Dar esperanza alas personas que la necesitan.
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7. Dar: Brindar una parte de nuestros fondos para sostener el ministerio,
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8. Comunión: Relacionarse con los demás ydisfrutarlo.
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9. Liderazgo: Capacidad de influir en otras personas para realizar la misión de Dios para su organización.
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10. Adecuación cultural: Comunicar la verdad de una manera que quienes no son como nosotros, la comprendan.
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11. Oración: Comunicarse con Dios.
4
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Ploneomiento estrotégico
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12, Excelencia: Mantener los más elevados parámetros para el ministerio,
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13, Evangelismo: Contar aotros la buena noticia de Jesucristo.
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14, Ministerio en equipo: Un grupo de personas que ministran juntas,
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15, Creatividad: Inventar nuevas ideas yformas de hacer el ministerio,
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16, Adoración: Dar valor aDios,
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17, Statu qua: Preferir las cosas como son ahora,
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18, Cooperación: Trabajar juntos en el servicio del Salvador.
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19, Los perdidos: Personas que no son cristianas yposiblemente
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que den gloria aDios.
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ApÉNDICE
EVALUACIÓN DEL ESTILO DE VISIÓN
no asisten ala iglesia. 20, Movilización de laicos: Cristianos que sirven activamente en
los ministerios de su iglesia,
Instrucciones: Encierre laletra que mejor describa su preferencia en un contexto ministerial.
21. Tradición: Las formas acostumbradas de hacer las cosas o'lo que siempre hicimos y funciona',
2
22. Obediencia: Disposición para hacer lo que Dios uotros nos piden,
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23. Innovación: Hacer cambios que promuevan al ministerio en su servicio aCristo,
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24, Iniciativa: Disposición para dar el primer paso oiniciar
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una situación en el ministerio, 25, Otros valores:
Escriba todos los valores que haya marcado con 3 Ó 4. Ordénelos por prioridad. Los primeros seis son los valores fundamentales reales de su iglesia.
1. Generalmente... a. Me desagradan los nuevos problemas. b. Me agradan los nuevos problemas. 2. Prefiero trabajar con." a. Hechos, b.ldeas. 3. Me gusta pensar en... a. Lo que es. b. Lo que podría ser. 4. Prefiero... a, Las formas establecidas de hacer las cosas, b, Formas nuevas de hacer las cosas, 5. Disfruto de las habilidades que." a. Ya he aprendido y utilizado. b. Acabo de aprender y aún no he utilizado. 6. En mi trabajo... a. Me gusta tomarme eltiempo suficiente para hacer un trabajo preciso. b. No me gusta tomarme eltiempo para hacer un trabajo preciso.
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Planeamiento estratégico
Apéndices
7. Describiría mi estilo de trabajo como... a. Constante, con expectativas realistas. b. Periódico, con arrebatos de entusiasmo.
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ApÉNDICE
8. He descubierto que... a. Tengo paciencia para los detalles rutinarios. b. No tengo paciencia para los detalles rutinarios.
DECLARACIONES DE VISIÓN
9. Lo más posible es que confíe en mi ... a. Experiencia. b. Inspiración. 10. Estoy convencido de que hay que... a. Ver para creer. b. Creer para ver.
Cantidad de A:,
_
Cantidad de B:.
_
Cálculo: Sume todas las Aque encerró y todas las Bque encerró. Interpretación: Si encerró más A que B, es de la clase de persona que capta una visión al visitar otro ministerio y verlo por usted mismo. Se concentra más en elpresente que en elfuturo. Su estilo es 'captar la visión", Si encerró más B que A, usted es laclase de persona que crea una visión en su cabeza. Se concentra más en e/ futuro que en e/ presente o e/ pasado. Su estilo es 'crear la visión", Nota: Si encerró la misma cantidad de Aque de B, significa que no está seguro de qué es. Debería hacer elTest de Myers-Briggs o elde Kiersey, que son herramientas más exactas, o esperar un tiempo y volver a hacer esta evaluación.
Moisés "Porque Jehová tu Dios te introduce enla buena tierra, tierra de arroyos, de aguas, de fuentes y de manantiales, que brotan en vegas y montes; tierra de trigo y cebada, de vides, higueras y granados; tierra de olivos, de aceite y de miel; tierra en lacual no comerás elpan con escasez, ni te faltará nada enella; tierra cuyas piedras son hierro, y de cuyos montes sacarás cobre. Ycomerás y tesaciarás, y bendecirás aJehová tuDios por labuena tierra que tehabrá dado. n Deuteronomio 8:7-10
Northwood Community Church, Dalias, Texas La visión no se trata de la realidad, no se trata de loque es. La visión tiene que ver con nuestros sueños y aspiraciones, con loque podría ser. En Northwood Community Church nos vemos anunciando labuena noticia de lamuerte y la resurrección de Cristo a miles de amigos y otras personas que no van a la iglesia en esta metrópolis, muchas de las cuales loreciben como Salvador. Nos vemos desarrollando a toda nuestra gente --creyentes nuevos y creyentes viejospara que lleguen a ser seguidores de Cristo en pleno funcionamiento, por medio de cultos de adoración atractivos, Escuela Dominical, eventos especiales y, lo más importante, grupos pequeños. Nos vemos convirtiéndonos en una iglesia de pequeños grupos, en laque nuestra gente sea un modelo de comunidad bíblica: un lugar seguro donde nos aceptamos y somos aceptados, donde amamos y somos amados, donde pastoreamos y somos pastoreados, alentamos y somos alentados, perdonamos y somos perdonados, servimos y somos servidos. Nos vemos ayudando a toda nuestra gente, jóvenes y adultos, a descubrir sus diseños divinos, de manera que estén equipados para servir a Cristo eficazmente en el ministerio, ya sea dentro o fuera de nuestra iglesia. Nuestra meta es que cada creyente sea un ministro. Nos vemos recibiendo a numerosos nuevos miembros en el cuerpo, que están entusiasmados con Cristo, experimentan sanidad en sus relaciones familiares y su matrimonio, y crecen juntos en amor.
Planeamienta
estratégica
Nos vemos reclutando, capacitando y enviando a muchos de nuestros miembros como misioneros, plantadores de iglesias, y obreros de iglesias en todo elmundo. También vemos a mucha de nuestra gente sirviendo en viajes misioneros de corta duración en diversos países. Nos vemos plantando una iglesia en los Estados Unidos u otro país cada dos años. Nos vemos en instalaciones más grandes con mayor capacidad, debido alcrecimiento de laiglesia, y de fácil acceso para toda laciudad. Estas instalaciones contarán con amplio espacio para laEscuela Dominical, los grupos pequeños, el estudio bíblico, laoración y otras reuniones. Aunque no creemos que lo más grande necesariamente sea mejor, el crecimiento numérico es un producto secundario de un evangelismo eficaz. Por lotanto, deseamos crecer en lamedida que Dios nos prospere y nos use para llegar a un mundo perdido y moribundo. Este es nuestro sueño: ¡nuestra visión de loque podría ser! Aubrey Malphurs, enero de 1997
Lakeview Community Church, Cedar HiII, Texas Nuestro propósito general es honrar anuestro Señor y Salvador, Jesucristo, cumpliendo su mandato de hacer discípulos de todas las naciones (Mateo 28:19-20). Específicamente, creemos que Dios nos ha llamado adedicamos aalcanzar alos que están en Cedar Hill y las áreas circundantes, que no asisten con regularidad a ninguna iglesia. Para lograrlo, Lakeview Community Church será un centro de capacitación donde cada cristiano pueda desarrollarse hasta llegar asu potencial pleno para elministerio. Este desarrollo se logrará por medio de: una adoración creativa einspiradora; una enseñanza que sea bíblica y práctica; una comunión vital que brinde apoyo; y oportunidades de alcanzar a lacomunidad con servicio y evangelismo. Como resultado, el área de Cedar Hill será diferente dentro de diez o quince años, con una influencia cristiana cada vez más fuerte en hogares, comercios, educación y política. Además, tenemos la intención de multiplicar nuestro ministerio mundial plantando iglesias, preparando anuestra gente para roles de liderazgo en ministerios vocacionales ygrupos paraeclesiásticos, enviando misioneros y convirtiéndonos en un centro de recursos y un modelo para Texas y lanación.
River City Community Church, Louisville, Kentucky VEMOS... i...laluz de laverdad atravesando las tinieblas! En River City, trataremos de llevar a las personas no religiosas, de la oscuridad de la separación de Dios auna relación con Él, proclamando claramente ycon frecuencia laverdad de lavida eterna en Jesucristo. En conjunto, ofreceremos un culto dominical matutino emocionante, interesante yamistoso. También tendremos eventos para testificar, como recitales, fiestas para elvecindario, deportes y festivales. Individualmente, los seguidores deCristo, maduros y capacitados, alcanzarán a sus amigos, familiares y vecinos. PERCIBIMOS... ¡...elperfume de ser libres de un estilo de vida egoísta! En River City alentamos a los creyentes a quitarse los grillos de comportamientos perjudiciales y egoístas, para disfrutar de lalibertad de seguir a Cristo. Los creyentes comprenden las características de un seguidor en pleno funcionamiento, y los desafiamos aque lleguen a
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serlo. En los momentos de enseñanza formal y los grupos pequeños, los creyentes encuentran los medios para aprender cómo estudiar La Palabra, orar a Dios, dar a conocer su fe y practicar lahospitalidad. OíMOS... i...elsonido de larisa rompiendo las barreras del silencio! En River City, seremos una familia que convoque a las personas a salir del aislamiento para relacionarse gozosamente. Trataremos de conocernos, servirnos, alentarnos, desafiarnos y amarnos unos aotros. Recibiremos atodas las personas, de cualquier raza, sexo o historia en nuestra familia, así como, por su gracia Dios ha recibido a los creyentes en su familia. No tendremos miedo dereír o divertirnos. SENTIMOS... i...lafuerza de una mano amorosa que nos capacita para servir! En River City, hombres y mujeres serán capacitados para convertirse en líderes que hagan discípulos. Como resultado de laadoración, elevangelismo, laasimilación y lacapacitación para líderes, nos convertiremos en una iglesia de ministros que cumple con la Gran Comisión, suple las necesidades de unos y otros, construye comunidades más seguras y glorifica elnombre de Jesucristo en laciudad de Louisville, Kentucky.
Saddleback Valley Community Church, Mission Viejo, California Es elsueño de un lugar donde los que sufren, los deprimidos, los frustrados y los confundidos puedan encontrar amor, aceptación, ayuda, esperanza, perdón, orientación y aliento. Es el sueño de anunciar la Buena Noticia de Jesucristo a los cientos de miles de personas que viven en el sur del condado de Orange. Es el sueño de recibir a veinte mil miembros en la comunión de lafamilia de la iglesia: amar, aprender, reír y vivir en armonía juntos. Es el sueño dedesarrollar a las personas para que lleguen a la madurez espiritual por medio de estudios bíblicos, grupos pequeños, seminarios, retiros y una escuela bíblica para nuestros miembros. Es elsueño deequipar acada creyente para un ministerio significativo, ayudándolo adescubrir los dones y talentos que Dios ledio. Es elsueño de enviar a cientos de misioneros de carrera y obreros de laiglesia por todo el mundo, y de capacitar a cada miembro para que cumpla una misión con su vida en el mundo. Es el sueño de enviar a nuestros miembros, por miles, en proyectos misioneros a corto plazo atodos los continentes. Es elsueño de iniciar, almenos, una iglesia hija por año. Es el sueño de poseer, al menos, veinte hectáreas de tierra, en los cuales construir una iglesia regional para el sur del condado de Orange; con instalaciones sencillas, pero hermosas, que incluyan un centro de adoración con miles de asientos, un centro de aconsejamiento y oración, aulas para estudios bíblicos y capacitación de ministros laicos, y un área de recreación. Todo esto será diseñado para ministrar alapersona integral: espiritual, emocional, física y socialmente, y ubicado en medio de un jardín pacífico e inspirador. Estoy ante ustedes en este día, ydeclaro con confianza y seguridad que estos sueños se harán realidad. ¿Por qué? ¡Porque son inspirados por Dios! Tomado de Una iglesia con propósito, deRick Warren. Copyright © 1995 deRick Warren. Utilizado con permiso deZondervan Publishing House.
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Crossroads Community Church, Ontario, Ohio La visión El autor de Proverbios escribió: "Donde no hay visión, elpueblo se extravía" (29:18, NVI). En Crossroads, nuestro deseo es que usted capte fa visión que Díos nos ha dado, que comience a visualizar lo invisible. Hemos trabajado mucho para definir nuestra visión, de manera que sea clara, desafiante y concisa. Nuestro deseo es que usted vea claramente el futuro del ministerio, loque puede ser y loque debe ser. Pero lomás importante es que queremos que capte elconcepto de nuestra visión, para que esa visión loatrape a usted y ledé elfundamento para su ministerio personal con nosotros en Crossroads. En parte, la visión de Crossroads Community Church es convertirse en una comunidad que funcione bíblicamente. Este concepto quedará más claro a medida que usted avance en la lectura de este cuaderno. Pero nuestra declaración de visión completa define más específicamente nuestros deseos.
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QuESE COMPROMETAN AADORAR DINÁMICAMENTE Dado que nuestra visión es extender lagracia transformadora de Jesucristo, creemos que la relación más fundamental que puede tener una persona es una relación viva y activa con Dios por medio deJesucristo, su Hijo (Juan 10:10; Romanos 6:23). Nuestros cultos de adoración reflejan esto, promoviendo una adoración creativa, inspiradora y auténtica que demuestra que Dios está vivo y activo en esta generación; por lo tanto, usamos los medios más modernos para expresar nuestra adoración. ExnENDEN SU GRACIA TRANSFORMADORA
Por lagracia de Dios, laciudad de Dntario será una comunidad cambiada dentro de quince años, debido a la influencia del Espíritu de Dios por medio de las vidas de nuestra gente que está dedicada a extender lagracia transformadora de Jesucristo. Nuestra visión es que los miembros de Crossroads llevarán a Cristo a las casas, los mercados, lapolítica y laeducación. Nuestro culto dominical matutino refleja esta visión, ya que es un lugar seguro para que los miembros de Crossroads traigan a sus amigos, parientes y compañeros de trabajo. En otras palabras, Crossroads es un lugar seguro para escuchar un mensaje muy peligroso.
Declaración de visión de Crossroads La visión de Crossroads Community Church es implementar creativamente la Gran Comisión para edificar una creciente comunidad de iglesias alrededor del perímetro de Mansfield, plantando cada tres años iglesias que no estén desconectadas de nuestra cultura, que se comprometan aadorar dinámicamente a Dios, altiempo que extienden su gracia transformadora para alcanzar a lacomunidad que no asiste a ninguna iglesia. Hay cinco frases clave que expresan nuestra visión. Ellas representan elnúcleo de nuestra visión y son esenciales para evaluar, redefinir y afinar nuestro enfoque. Las cinco frases clave son: IMPLEMENTAR CREAT1VAMENTE LA
GRAN CoMISIÓN
Jesús resumió elpropósito por el que estaba en laTierra en Lucas 19:10. Dijo: "Porque elHijo del Hombre vino abuscarya salvar loque se había perdido". En sus instrucciones finales, dejó en claro los propósitos de la iglesia: "Por tanto, íd, y haced discípulos a todas las naciones, bautizándolos enelnombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que guarden todas las cosas que oshemandado". Por lotanto, nuestra visión implica buscar a los perdidos de laforma más adecuada culturalmente. Esto implica implementar lacomisión de Cristo de manera tanto creativa como innovadora, para los que no asisten a ninguna iglesia en nuestra comunidad. EDIFICAR UNA CRECIENTE COMUNIDAD DE IGLESIAS
Según Christianity Today, hay nueve veces más probabilidades de que una persona que no asiste a ninguna iglesia, asista a una iglesia nueva que a una vieja y ya establecida. Creemos que la mejor manera de hacer un impacto en nuestra área .con el transformador mensaje de Cristo, es plantar iglesias que no estén desconectadas de nuestra cultura, como Crossroads, en nuestra comunidad. Para nosotros, esto significa iniciar una nueva iglesia cada tres años en lugares estratégicos, demanera decrear un perímetro de iglesias alrededor de laciudad.
ALCANZAR A LOS QUE MJASISTEN A NINGUNA IGLESIA
Finalmente, nuestra visión incluye elesfuerzo intencional de alcanzar aquienes han dejado de asistir, o nunca han asistido, a una iglesia. En otras palabras, quienes no han experimentado lagracia transformadora de Cristo. Poner una visión por escrito es, en cierto modo, como tratar de aferrar el agua entre las manos. iES casi imposible! Una visión es algo que se capta, no se enseña. Se ha dicho que es una figura mental del futuro que encuentra su concreción en manos deaquel a quien pertenece lavisión. Nuestro deseo es que lavisión de Crossroads se convierta en su visión; algo que usted sienta como propio y cuyo cumplimiento lo enorgullezca. Básicamente, nuestra visión no es algo que usted pueda ver, sino algo que usted debe ser.
Programa de nUlOS de Clear Lake Community Church Houston, Texas Declaración de visión Vemos a los niños, entusiasmados, despertando a sus padres el domingo a la mañana para venir a laiglesia. Vemos muchas sonrisas, rostros de niños felices de estar en un lugar que les pertenece, recibidos una vez más por un rostro conocido. Vemos cómo el temor del primer momento desaparece ante un toque de amor especial, y cómo la risa ocupa el lugar de la soledad. Vemos obreros voluntarios motivados, apasionados por estar con los niños, dotados para enseñar, servir y pastorear. Vemos un edificio dedicado alos niños, que facilita elaprendizaje y ladiversión para cientos de niños. Vemos un entorno limpio y atractivo, donde laexcelencia y lacreatividad se destacan inmediatamente.
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Planeamiento estratégico
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Vemos alas mamás que estaban preocupadas por dejar, tranquilas, asus hijos; yapapás que pueden servir sin distracciones. Vemos un proceso de seguridad que da confianza a los padres. Vemos cuidado físico, bebés en brazos y colaboradores siguiendo a los niños que recién comienzan a caminar. Sentimos que se están sentando los fundamentos para que eldomingo por lamañana sea una experiencia del amor de Dios para todos, desde elbebé más pequeño hasta elniño mayor; un tiempo en que pueden sembrarse y alimentarse las semillas de fe. Escuchamos los gritos de aliento de los niños mayores, y sentimos ladiversión en elaire, mientras cientos de niños celebran y cantan sobre labondad de Dios; escuchamos elsilencio de laoración. Vemos cómo se cuentan creativamente las historias de La Biblia. Vemos lamirada de arrepentimiento cuando el Evangelio penetra en elcorazón deun niño. Vemos adultos llenos de amor que conducen los intercambios de ideas, y cómo escuchan en elmomento en que se reúnen los grupos pequeños. Soñamos con niños que llevan Biblias y traen amigos. Vemos familias enteras que se acercan a Dios y entre sí por medio de programas que motivan y equipan a los padres. En los próximos cinco años, vemos cientos de niños que deciden bautizarse y construir un fundamento de feque llevará atoda una vida de total devoción aCristo y multiplicación del impacto del reino.
Después refinamos y formulamos, creo, la mejor pregunta: "¿Cómo querría Dios que fuera Willow Creek dentro de cinco años? ¿Cómo querría Dios que fuésemos nosotros dentro de cinco años? ¿A qué valores desea Dios que prestemos especial atención? ¿Qué metas deberíamos fijar? ¿Qué programas deberíamos lanzar? ¿En qué deberíamos concentrarnos, realmente?" Así que, después dehoras de oración, intercambio y revisión, voy adarles solo tres grandes, grandes ideas que, en cierto modo, abarcan toda lavisión para los próximos cinco años. Tres valores que debemos levantar firmemente y vivir en lapráctica apasionadamente.
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Willow Creek Community Church, South Barrington, lIIinois Noche de visión 96. Bill Hybels Hace no mucho tiempo, elmaestro de ceremonias de una conferencia me presentó como elpastor de laiglesia que acababa de completar los veinte años de ministerio más asombrosos en lahistoria moderna de laiglesia. Esta persona continuó explicando las diversas formas en que Willow ha contribuido a esta comunidad, a lanación y almundo, y yo estaba allí, muy incómodo, deseando que terminara de una vez. Finalmente, dijo al auditorio -lo dijo medio en broma-: "Hoy, todos nos preguntamos: ¿Qué va a hacer Willow Creek como continuación? ¿Qué queda por delante? ¿Desaparecerá? ¿Irá por más?" Yluego dijo: "Y pueden estar seguros de que todos los estaremos observando". He sentido que hay mucha gente, dentro y fuera de esta iglesia, que ha estado esperando y que va aestar observando loque haremos en esta próxima etapa del ministerio. Durante los últimos años nos hemos reunido en equipos de líderes y nos hemos preguntado unos a otros: "¿Adónde vamos? ¿Qué sigue?" Y esto ha estado flotando en el aire alrededor de los ancianos, el staff, el equipo administrativo, la junta, los grupos piloto en toda la iglesia: "¿Adónde iremos a partir de aquí?" Decidimos no tratar de imaginar qué pasará dentro de veinte años; era una idea ridícula. Ni siquiera dentro de diez años; pero síen un futuro razonable, predecible, elpróximo lustro. Yhemos hablado de eso. Sabemos que, dentro de cinco años -si elSeñor no vuelve antes, el terreno seguirá siendo como ahora, los edificios estarán todavía en pie, y las puertas seguirán estando aquí, pero lapregunta que nos hemos estado haciendo es: "¿Cómo será la iglesia? ¿Cómo será esta iglesia dentro de cinco años?" Será de alguna manera, claro. ¿Cómo será?
Punto estratégico No. 1 Creemos que debemos alcanzar un porcentaje cada vez mayor del área de Chicago con el mensaje del Evangelio. Este punto fue decidido rápidamente y por unanimidad. Todos los líderes estamos absolutamente seguros de que los próximos cinco años deben ser una comunicación a viva voz, para todos, del mensaje de salvación para esta comunidad y el área de Chicago y sus alrededores. En pocas palabras, amigos, creemos que Dios nos dice, como iglesia: "Aún no han terminado". Creemos que Dios nos dice que hay miles y mi!es de personas que a Él leimportan, que no están aún en su familia, y que Dios dice que El cue~t~ con que el testimonio de esta iglesia brille fuertemente, más fuerte que nunca en los proxmos cinco años. Que sea un rayo de esperanza para las personas que están perdidas y se enfrentan a una eternidad sin Cristo. Sentimos que Dios nos dice que lancemos el mensaje del Evangelio allá fuera, yque seamos liberales y aun temerarios con él, porque hay mucha gente que necesita escucharlo y aún no lo ha escuchado. Muchas veces he llegado a Chicago en avión por la noche, y veo las luces brillantes de nuestra ciudad, y con frecuencia recuerdo las palabras de Jesús, que observó un área metropolitana y comenzó a llorar porque dijo que eran un montón de ovejas dispersas sin pastor, sin un salvador. Hay muchas personas perdidas allí., Y creo que, cuando Dios mira nuestra comunidad inmediata y los alrededores de Chicago, El también llora. Hay mucho, mucho trabajo por hacer. Y una vez más, sentimos con gran claridad que en los ~in?o años próximos debemos iniciar un tiempo en que nazcan frutos y los corazones sean redimidos, en elque las vidas sean transformadas, y las personas abandonen el pecado y se arrepientan, y se vuelvan a Jesucristo en cifras récord. Así que, a partir de esta noche, suena el disparo que señal.a la salida, y partrnos hacia un futuro que va a estar marcado por laintensidad en elevangelismo. En loque a mi respecta no veo lahora de comenzar. Fue laintensidad en elevangelismo loque estimuló ellanzamiento de esta iglesia. Orábamos en pequeños grupos en el sótano de la iglesia de South Park cuando éramos solo un grupo de jóvenes antes de esta iglesia. Ayunábamos y orábamos por nuestros amigos que estaban fuera de lafe. Ycuando iniciamos esta iglesia, estábamos tan convencidos, ya saben, que vendíamos tomates de puerta a puerta solo para recaudar dinero suficiente para hacer elprimer culto ypoder anunciar elEvangelio, para que al~uien que necesitara escucharlo, loescuchara, yviniera alafe. Vamos avolver aesa clase de intensidad. Esta intensidad evangelística se expresará, primero y principal, en cada una de nuestras vidas, de todos los que somos elnúcleo de Willow Creek aquí, en Nueva Comunidad, porque todos vamos a recibir una nueva ronda de capacitación e instrucción. Cómo llegar a ser cnstianos contagiosos, nosotros mismos. No comienza con que yo haga u~a gran declaración sobre laintensidad en elevangelismo. El reino de Dios avanza de auna vida por vez. Sucede
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cuando nuestro corazón cambia, yvemos alos perdidos como Cristo los ve. Ycomprendemos que hay un cielo y hay un infierno, y que lagente de verdad va allí para siempre, y somos llamados, como yo soy llamado, en nuestra vida individual, aamar alos perdidos yconstruir relaciones con ellos, y cuando se presente laoportunidad, dar un testimonio osado de Cristo con ellos y después invitarlos a nuestros cultos para buscadores, a medida que Dios nos da poder y unción para hacerlos aquí los fines de semana. Pero, amigos, cuando anunciamos lanueva intensidad evangelística, es algo que comienza en elcorazón. Ahora bien, loirónico es que en los últimos dos años, esta iglesia, y particularmente através de la asociación, ha desarrollado el mejor curso de capacitación en evangelismo del mundo occidental. Se llama "Cómo convertirse en un cristiano contagioso", y de los miles y miles de seguidores de Cristo que hay en esta iglesia, solo ciento ochenta y cinco personas, aproximadamente, lo hicieron. Así que, durante los próximos cinco años, vamos a ponernos como objetivo que toda persona que se considere cristiana aquí en Willow Creek haga el curso de Cristianismo Contagioso, en elque aprendemos y reaprendemos, nos afilamos y reafilamos para ver a un mundo perdido. Ycómo podemos vivir en unión vital con Cristo, de tal manera que seamos sal con sabor, y sal que esté próxima a aquello que quiere afectar. Y cómo tener impacto evangelístico en nuestra vida individual. Así que comenzaremos con eso, recibir más capacitación. Además de esto, vamos asubir el termostato en los cultos delos fines desemana. Quiero decir que vamos a hacer mucha más presentación de las series del Evangelio para los buscadores. Series como "razones para creer". Muchas cosas evangelísticas. Probablemente ofrezcamos un cuarto culto el fin de semana. No sabemos si será el sábado o el domingo; todavía no estamos seguros. Vamos atrabajar en esos detalles luego. Pero ustedes sentirán que eltermostato evangelístico de nuestros cultos de fin de semana sube y sube. Como yo sabía que esto iba a venir, las últimas dos semanas estuve hablando de asuntos monetarios, y habrán notado que terminé los mensajes con un firme llamado alEvangelio. Este último fin de semana, en uno delos cultos, dije: "Miren, hemos hablado un poco sobre cómo pasar a tener libertad en nuestras finanzas. Algunos de ustedes aún están espiritualmente cautivos y en cada oportunidad que yo tenga... -y, Lee, que me prestas atención la mayor parte del tiempo-, todos los fines de semana, vamos a comprometernos con ustedes a buscar todas las maneras posibles de hacer que el mensaje del Evangelio cobre cada vez más vida en nuestros cultos del fin de semana, para que ustedes puedan invitar a los amigos a los que les testifican, para que vengan aquí, y los ayudaremos a llevarlos a Cristo". Otra cosa que vamos a hacer es hacer énfasis en todos los grupos pequeños -hay diez mil personas en grupos pequeños en esta iglesia-, y vamos a tomar esa silla vacía, esa silla abierta, y vamos adecir: "Por elamor de Dios, lIénala. Por amor a los perdidos, lIénala". Con diez mil personas en los grupos pequeños, si todos invitáramos, durante los próximos doce meses o veinticuatro meses, a una persona no creyente a nuestro pequeño grupo, piénsenlo: diez mil personas pueden pasar laeternidad en elcielo. Sitodos los que estamos en grupos invitamos a alguien. Amigos, esto sería algo increíble, ¿no es cierto? Vamos a decir: comiencen a orar para llenar esa silla vacía. Conviértanlo en una meta para su grupo. Comprométanse. Miren loque Dios hace. Vamos alanzar Access como un ministerio evangelístico. Se ha formado un núcleo durante el último año, aproximadamente, pero va a ser un ministerio evangelístico en muy poco tiempo. Otra cosa que vamos a hacer es volver a los días en que hacíamos recitales evangeIísticos y recitales pre-evangelísticos. Otra cosa que vaya anunciar esta noche es que, en el futuro acorto plazo, en unas pocas semanas. vamos a hacer Choice otra vez. Es una decisión
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unánime. Vamos atener múltiples presentaciones. Siusted es nuevo aquí, es ~na de las presentaciones más poderosas de los últimos días del ministerio de Cristo, Viernes Sant? y Pascua. Lo hicimos dos veces en años pasados. Es glorioso. Los perdidos responden aCnsto cuando los invitamos a Choice. Queremos llenar este lugar ocho o diez veces con gente que ustedes van a invitar. Ynos esforzaremos lomás posible para mostrarlo de manera que honre a Cristo. Pero, una vez más, vamos a hacer evangelismo en equipo. Es algo que todos podemos hacer juntos. Ustedes hagan su parte, y la gente de música y teatro .harán la suya. Queremos ver a miles depersonas que son tocadas por elpoder del Evangelio. Después, pasaremos a Pascua, que será un culto evangelístico. La serie dePascua en la que trabajo ahora, será ideal para que ustedes ~nviten a amigo~. Así que vamos a I~nzar nos con todo en esto. Un versículo que surge continuamente en mi corazon en estos días es Romanos 1:16: "Porque no me avergüenzo del evangelio: porq~e ,es pod~r de Di~s para salvación". Es loque tenemos que lanzar afuera. El Evangelio c?ntlnua ~~mbland~ vidas y.~ora zones. Por eso ustedes están aquí esta noche, porque algUien les diJO que Cnsto muno por los pecadores, y ustedes locreyeron, ycambió su corazón. El mensaje va a salir con frecuencia y con poder como nunca antes. Hay otra cosa que vamos a hacer porque queremos alcanzar a Chicago. y. ~us alrededores. Miramos hacia adelante, y estuvimos muy cerca de comprometernos a iniCiar un pa~ de iglesias satélites. Pero, amigos, a las once h~ras y ci~cuent~ y nu~ve minutos -y no les m~en to, llegamos a estar peligrosamente cerca-, Justo alfinal, DIOS uso a una persona en particular, de nuestro equipo de líderes, para de~ir: 'Esperen un mo~e~to, retroc.~dan. Vamos ~ estudiar este asunto de nuevo. ¿Para que fueramos que nos creo DIOS? ¿QUienes son los lideres de esta iglesia? ¿Cómo están mejor dotados para hacer impacto en el país y ~n el mundo? ¿Cuál es lamejor manera deusar al equip~ que Di~s haarm~do?" Así que volvlm~~ a c~ro y comenzamos de nuevo. Mientras tanto, Jirnrny Mlato, presidente de la Asocl.aclo~ Wlllow Creek, hizo ciertas investigaciones y descubrió que hay entre treinta y cuare,nta Iglesla~ de la Asociación Willow Creek en un radio de alcance razonable, en auto, en el area de C~lcago. Treinta o cuarenta iglesias de laAsociación. Así que co~en7am~s a. h~c~r un torbellino. de ideas, y dijimos: "¿Qué pas~ría siWillow ~i.ciera un e~~eclal enfasl~ s~ner?lco ~~ es~~, treinta ocuarenta iglesias, y las ayudara aintensificar su actividad evanqellstica? YdiJimos. Vamos a hacer eso". En lugar de asumir responsabilidad por una odos iglesias más, podríamos elevar. el~,lima espiritual de lazona de Chicago por medio de laorganización ya existente en la asoclaclo~, y poner énfasis especial en esos treinta ocuarenta pastores, y ~ree~os que eso ?S loque DIOS quiere que hagamos. Así que vamos atrabajar en estrecha sinergia con esos lideres. Para asegurarnos de que no estamos hablando en el vacío en cuanto a est~ meta de evangelismo, hemos elegido una meta de tener más de veinte mil personas que aSls~an a los cultos de fin de semana. Quiero decir que nuestra meta es... tenemos unos qumce mil actualmente, y queremos subir aveinte mil en los próximos años. YLee St~obel ha dado un paso al frente y ha dicho que está dispuesto a hacerse cargo y ser el paladín de ,esta meta. ~I va.a convocar a otros líderes para asegurarse de que todo el staffy todos los lideres de laIgleSia trabajen juntos para cumplir esta meta. Pero quiero decirles, amigos, que hace unas semanas, cuando tuvimos bautismos aquí, Dios hizo algo en mi corazón. Apenas pude pasar esas dos noch~s,. porque, c.reo... creo ~ue es porque hemos estado en una especie de punto neutro evangelistlco los ~Itlmos dos anos, porque hemos reconstruido denuestra infraestructura. Y, laverdad, yo no fui hecho para. funcionar evangelísticamente en neutro. Ha sido muy'difícil. Le he dicho al staff que estuvimos
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funcionando en un modo no natural durante los últimos tres años, cuando estuvimos reconstruyendo. Creo que yo no lo hubiera podido soportar ni un mes más. En ese último culto de bautismo, fue persona tras persona tras persona, a la que le pregunté: "¿Ha confiado en Jesucristo para el perdón de sus pecados?" Y no contestaron loque les dijimos que dijeran. Nosotros les dijimos que dijeran "Sí", algo así. Amigos, con lágrimas corriéndoles por las mejillas, decían: "Sí, con todo mi corazón", o "Sí, no sabe lofeliz que estoy de que Cristo me haya salvado". Yo volví aver de cerca, personalmente, loque sucede en un corazón humano cuando Cristo loredime. Ypensé: "Basta de neutro, se terminó". Hay que definirse. Vamos ahacerlo, ¿de acuerdo? Hay cien iglesias en estado neutro en un radio accesible de esta. Siles gusta loneutral, vayan allí. Nosotros no vamos aser neutrales. Defínanse, vamos aseguir ese camino, que quede claro.
contexto de una comunidad. Quiero hacerlo con gente, gente que pueda conocer y que me conozcan, que pueda amar y que me amen, servir y servir con ellos, y que me puedan celebrar, y yo celebrarlos a ellos. Amigos, los próximos cinco años, van a ser años maravillosos para todos ustedes que están en comunidad, y no van a ser tan maravillosos como podrían serlo para los que aún no están en comunidad. Así que nos comprometemos a decirles a los que están aislados que eso es, directamente, inaceptable. Queremos alentarlos y moverlos, empujarlos hacia lacomunidad. Queremos moverlos hacia lacomunidad. Queremos ir hacia la madurez espiritual. John Harford ha tratado de hacernos comprender que hay ciertas prácticas, ciertas relaciones, ciertas experiencias que debemos tener para poder avanzar hacia la madurez en Cristo. Los que han estado en esta iglesia un largo tiempo, nos gusta decir: "No hace tanto que soy cristiano". Nos gusta decir que somos bebés. Amigos, algunos deustedes no son más bebés. Algunos eran cristianos bebés hace quince años. Deberían estar afeitándose ahora. Ya no pueden pedir más leche. Ya han pasado hace rato, en años cronológicos, la etapa de bebés. Sitienen uno, dos o tres años en Cristo, eso es una cosa. Pueden decir que todavía necesitan pañales. Pero en cuanto al resto, es hora de que asuman laresponsabilidad de avanzar hacia una madurez espiritual plena. Yvamos a hacer todo lo que esté a nuestro alcance, especialmente aquí, en Nueva Comunidad, por medio de la adoración, la enseñanza, y también en los grupos pequeños, para ayudarlos a madurar en lafe. Hay todo un nuevo énfasis en laformación espiritual que se viene y del que les vamos acontar más luego. Pero es hora de que los inmaduros avancen hacia lamadurez deliberadamente. También dice aquí que vamos ahacer que lacongregación avance hacia una participación plena en lavida de la iglesia. Amigos, lo hemos dicho una y otra vez, si Willow Creek es un lugar maravilloso para estar, siquieren estar en un lugar donde hay vitalidad espiritual, donde puedan ser alimentados, donde puedan adorar, donde puedan escuchar enseñanzas geniales, donde toquen su corazón semana, tras semana, tras semana, este es el lugar. Pero usted no querrá estar delante del Salvador que derramó su sangre por usted, un día, ydecir: "Nunca me comprometí con elcuerpo de Cristo en Willow Creek. Nunca descubrí mi don espiritual. Nunca me puse un uniforme y me convertí en parte del grupo de servicio de laiglesia". No querrá tener manos blancas, sin manchas, sin callos, cuando ponga su mano en lamano manchada de sangre con un orificio en lapalma. No querrá que eso suceda. Yvamos a hacer todo loque podamos para que usted pase de no estar involucrado, a participar en elcuerpo de Cristo. Vamos a encender nuevamente el fuego de la Red de Ministerios. En los próximos cuarenta y cinco días usted tendrá oportunidad de entrar en la Red. Y esto es como el Cristianismo Contagioso, pero se trata de los dones espirituales. Durante los próximos años queremos que cada persona que seconsidera miembro básico de Willow Creek pase por el programa de laRed por primera vez, o en un curso de repaso para saber cuál es su don espiritual. Algunos pensaban que losabían hace cuatro o cinco años, pero nunca lo pusieron en práctica, nunca encontraron un lugar donde realmente encajaban ydonde pudieran sentir que marcaban una diferencia. Amigos, vamos a desafiarlos incansablemente a descubrir su don espiritual, y salir y ponerlo en práctica. Porque siusted está en comunidad, y siestá creciendo en madurez espiritual personal yes un miembro pleno, que sirve dentro del cuerpo de Cristo, estos cinco años que vienen van a ser para disfrutarlos. Pero sise queda parado aun costado osentado en las gradas, cuando lleguemos a cumplir los objetivos a los que apuntamos y seamos una iglesia completamente diferente, que glorifique a Dios mucho más y honre a Cristo mucho más, dentro de cinco años -y vamos a hacer una celebración para honrar a Dios en relación con esto-,
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Tuve que pasar días orando para estar tan contenido. Así que estoy celebrando una pequeña victoria por haber mantenido mi espíritu bajo control en ese sentido. Vamos a pasar alsegundo punto central alque queremos apuntar.
Punto estratégico No. 2 Vamos a mover lacongregación de seguidores de Cristo hacia lacomunidad, lamadurez espiritual y laplena participación en lavida de laiglesia. Algo que he aprendido en los últimos años es que, una vez que una persona confía en Cristo, el desafío no se ha terminado, sino solo ha comenzado. Nuestra declaración de misión siempre ha sido tratar de convertir a las personas no religiosas, no solo en cristianas, sino en ¿qué? Díganlo: "seguidores totalmente consagrados". No lodijeron convencidos. Vamos a decirlo otra vez. Tratamos de convertir a las personas que no son religiosas en seguidores de Cristo totalmente consagrados. Muy bien. Lo que decimos, en este segundo valor fundamental, es que, en los próximos cinco años, quisiéramos ver un enorme progreso en esta iglesia, en que los seguidores deCristo entren en comunidad, en la madurez espiritual y en la plena participación en la iglesia. Y tenemos mucho por hacer. Tengo una estadística terrible de la que no podemos estar orgullosos. Aproximadamente, un setenta y cuatro por ciento de las personas que asisten a nuestros cuItos elfin de semana, dicen que no están conectadas en ningún grupo de comunión significativa. Aproximadamente un cuarenta y cinco por ciento de los que están en nueva comunidad, de los que están reunidos aquí, no están en ningún grupo pequeño. Escuchen, amigos, Dios creó sus corazones para que anhelen lacomunión. Ustedes anhelan conocer y ser conocidos, amar y ser amados, servir y ser servidos, celebrar y ser celebrados. No van a estar totalmentecompletos en Cristo hasta que experimenten lacomunidad con regularidad. Cuando, hace unos momentos, Janice Yarrow, que ha servido fielmente como anciana durante diez años, dijo que iba a hacer latransición de salir del cuerpo de ancianos, pero va a continuar siendo líder de los grupos pequeños, cuando dijo que estaba dispuesta a continuar, yo quería cantar elcoro "Aleluya", porque cuando nos reunimos como ancianos alprincipio, nos reunimos en su casa, y nos prepara una comida, y ella nos pastorea, nos cuida, nos llama durante la semana y nos dice: "¿Cómo puedo orar por ti? Porque te amo y tengo un compromiso contigo". Y nos envía notitas, como otros ancianos también. Disfrutamos de la comunidad. En nuestro equipo de administración disfrutamos de lacomunidad. Ya les he dicho antes que estoy en una etapa de mi vida en que hay solo dos cosas que realmente quiero en lavida. QUiero hacer lo que Dios desea para mi vida con todo mi corazón, pero quiero hacerlo en el
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usted tendrá que quedarse a un costado y decir: "Yo no fui parte de eso". Esta es su mejor oportunidad para hacer algo maravilloso con su vida durante los próximos cinco años. Todos vamos a pagar las cuotas de la casa, y todos vamos a tratar de criar a nuestros hijos, y vamos a hacer todas las cosas pequeñas que hay en lavida para hacer. ¿Qué vaa hacer usted que tenga un gran impacto en la eternidad? ¿Qué va a hacer, que sea grande para elreino de Dios? ¿Qué va ahacer que lohaga sentir orgulloso cuando se presente delantede su Salvador, con callos en las manos, diciendo: "Yo fui parte de esto"? ¿Qué va ahacer? ~ien, un~ ve~ más, vamos a motivarlo sin descanso para que llegue aencontrar su don espiritual, loIdentifique, lodesarrolle ysehaga responsable por encontrar un lugar en laiglesia en que pueda usar ese don. Ycuando lo haga, y encuentre un lugar en elque pueda servir con gozo, nosotros también nos alegraremos.
resisten, y dicen "No, no vaya hacerlo", me vaya quedar a un costado, me vaya sentar a mirar desde afuera, entonces, esto es loque quiero decirles: vayan asentarse a otra iglesia. Porque, escuchen, amigos, necesitamos que ese asiento quede libre para alguien que vaa recibir a Cristo y alguien que vaa ser discipulado y se vaa integrar a un grupo y vaacrecer hasta la plena madurez y se vaa convertir en un miembro participante aquí. Porque, escuchen, esto no es ser miembros de un club; se trata de redimir al mundo. Hay un mundo perdido que se muere. Y no vaa ser alcanzado por gente que se quede sentada a un costado. Tenemos que convertir a una congregación en un ejército movilizado de personas que, en el nombre de Jesús, se conviertan en jugadores, servidores, dadores, para lograr elobjetivo que Dios tiene en mente para nosotros. Una vez más, es muy duro, y sé que algunos van a enojarse mucho conmigo, y van a decir: "Me gusta ir a sentarme a la iglesia de laotra calle" o"Me gusta ir asentarme en laiglesia deesta calle", o"Me gusta hacer un poco de esto", "Me gusta hacer un poco deaquello". Amigos, latemperatura vaa aumentar tanto que, tarde o temprano, van a tener que tomar una decisión. Y queremos... si usted quiere ser un miembro en plena participación, un servidor, un jugador en la iglesia de laotra calle, vaya allá, sea un jugador allá, pero aquí necesitamos tener jugadores comprometidos, porque vamos a abandonar aquello y vamos a avanzar en esta dirección. Adonde lo sienten fuertemente los cuerpos de líderes de laiglesia, allí iremos juntos.
Ahora bien, dado que queremos ser muy específicos en cuanto a estos valores, comunidad, madurez espiritual y participación plena en lavida de laiglesia, hemos marcado ciertas metas específicas que son agresivas, y hay personas que han asumido laresponsabilidad de escribirlas. Queremos que lacomunidad crezca. Queremos pasar de diez mil personas en los pequeños grupos, en los próximos cinco años, el próximo quinquenio, a veinte mil personas en los grupos pequeños. Las veinte mil personas que asisten a los cultos los fines de semana -ese es e~ primer objetivo, que Lee vaa promover-, les decimos a todos que vengan a I?s c~ltos del frn ~~ semana, todos los que consideren que Willow Creek es parte de su expe~encla de ado~aclon. Va~os a.tratar de impulsarlos para que participen en los grupos pequen~s, Russ Hobnson, a quen vieron en laplataforma, se comprometió para los próximos cinco anos desu vida, diciendo: "Yo y mi equipo haremos todo lo posible para preparar el camino, para entr~nar"a 10s.lídere~, para abrir las puertas, para que veinte mil personas se integren a la comunidad . Amigos, SI llegamos a esa meta, vaa ser una delas metas más emocionantes para honrar a Dios que me puedo imaginar, en cuanto a crecer en madurez. Joh.n Ortberg dijo: "Dedicaré los próximos cinco años de mi vida a que ocho mil personas se conviertan en adoradores y alumnos regulares en esta nueva comunidad". John dijo: "Seré ~l maestro principal, dirigiré lanueva comunidad, y haré que Joe y Deter y los demás nos diriJan en la alabanza", La meta, para los próximos cinco años, es que llenemos este lugar por completo los miércoles y los jueves, para poder levantar nuestras voces unidos y cantar "Canta alSeñor", "Brilla, Jesús" y "Cuán grande es Él", yque haya ocho mil personas que honran a Dios y aprenden juntas regularmente. . ~sí que nos h~mos fijado la meta de que haya ocho mil miembros participantes en esta Iglesia. La meta mas alta que hemos tenido, aun con la antigua membresía, era de dos mil. Nunca nos agradó mucho eso. Pero ahora tenemos un sistema demembresía que, realmente, creemos que honra a Dios, es salido directamente de La Biblia. Capta cinco puntos: graca, c~eclml~nto, grupos, dones y buena mayordomía. Estas son las cosas que todo seguidor de Cristo quiere que se apliquen en su vida. " . Aquí este ~s el, trato: !es damos u,n.aviso. Algunos saben que hace un tiempo dijimos: Ponganse de pie: SI son miembros participantes", ositienen toda laintención de llegar aserlo en ~ 996. ~hora bien, hubo r:nuchos de ustedes que no se pusieron de pie. Me alegro de que esten ~~U.I, pero van a sentir un poco de calor, Les aviso, amigos, vaa haber acción. Es un P?CO dlfrcll para mí decir esto. Y vaa ser más dificil para ustedes escucharlo. Pueden escri~Irme todas las cartas que quieran, pero no esperen respuesta, porque vaya mantenerme firme en este punto, amigos. . Si ~o están disp~estos, con el tiempo, a involucrarse y participar, y comprometerse con la IgleSia a la que DIos los ha llamado, a ser miembros responsables de este lugar. Si se
Punto estratégico No. 3 Vamos a invertir un mayor porcentaje de nuestra vida, nuestros conocimientos y nuestros recursos en lagente de nuestra ciudad, de nuestra nación y de nuestro mundo. Juan 3:16, el versículo más citado de la Biblia, dice: "Porque de tal manera amó Dios..." ¿A quién? Al mundo. Dios amó de tal manera al mundo. La Gran Comisión: Jesús dijo: "Id por todo el mundo". Es que Dios siempre piensa globalmente, actúa globalmente, Dios ama globalmente, Dios redime globalmente. Su corazón se rompe por los que sufren, los pobres y los perdidos... globalmente. Y Dios hadejado totalmente en claro a los que estamos en el liderazgo durante los últimos años, que estas hermosas paredes de vidrio de este auditorio nunca deben volver aser consideradas límites que refrenen laobra explosiva del Espíritu Santo, que es tan visible dentro de estas paredes. Tenemos la oportunidad y, aun más, la responsabilidad en esta nueva era. Tenemos una responsabilidad para con el mundo. Yfinalmente, estamos listos, como líderes, adejar de minimizar laextraordinaria influencia que Dios nos hadado como iglesia, y estamos listos para decir: "Aceptaremos esa responsabilidad. Tomaremos el manto, humildemente, pero con seriedad y deliberación. Y por lagracia de Dios, iremos al mundo y buscaremos los barrios pobres, iremos a República Dominicana y a diversos lugares alrededor del mundo. Trataremos de expandir el reino de Dios en la región, en lanación y también internacionalmente". Esto no es solo retórica o entusiasmo hueco. Ya tenemos las infraestructuras. Las hemos construido durante los últimos tres ocuatro años. Tenemos ministerios deatención a lacomunidad aquí mismo, una parte de nuestra iglesia aquí en Willow, que atiende a los pobres y a los que sufren entre nosotros. Ministerios como el de ladespensa, el de alojamiento y el de benevolencia, y muchos más que yaexisten. Hay gente trabajando en ellos. Hay voluntarios. Para algunos puestos, necesitamos más voluntarios, pero estamos preparados para comenzar a dar más compasión, y alivio, y esperanza y ayuda a los pobres entre nosotros. También tenemos nuestro departamento de ministerios internacionales, que tiene personal y fondos, y está listo para salir. Ya se han fijado como meta los barrios pobres y algunas iglesias emergentes. Y tenemos laAsociación de Willow Creek que tiene personal y trabaja
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Planea miento estratégico Apéndices
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bien. :'aha unido,a mil cuatrocientas iglesias en todo elmundo para darles renovación y rejuve~eclmlento. ASI que, lo que quiero decir es que estamos entusiasmados y listos para dar
mas de nuestra vida, y nuestro conocimiento y nuestros recursos. Y, amigos, tengo que decírselo: el mundo está esperando, el mundo tiene esperanza, el mundo confía en que los que estamos en esta iglesia les demos ayuda y esperanza. En los últim.os meses he visitado muchos de los proyectos en los que estamos involucrados, en los barrios pobres y en muchos otros lugares en el mundo y, amigos, quiero decirles esto: cuando ustedes vayan, cuando hagan visitas, cuando se arremanguen y se ofrezcan como voluntarios, cuando vean a Dios obrando entre los pobres, cuando vean a Dios obrando en medio de otra cultura, y vean a Dios obrando alotro lado del mundo, como nosotros lo hemos podido.yer einfluir y ayudar un poco, les diré, yo nunca volveré aser elmismo. Así que n~s estamos .f1J.ando una meta de que para el año 2000, haya ocho mil de nuestra gente por ano que parncpen y den sus vidas, sus conocimientos, sus recursos, para los ministerios fuera de Willow Creek. Sea a través de laatención de lacomunidad, de los ministerios internacionales o de laAsociación Willow Creek. Quizá algu.nos d~ estos números comienzan a tener sentido. Estamos diciendo que queremos ver aveinte mil personas en los cultos de los fines de semana, muchos que sean buscadore.s, que vengan aconocer a Cristo. Ydespués, todos esos que quieran ser parte de los pequen.os grupos, para que, al menos, participen de lacomunidad. Y también queremos ver ~c.ho mil persona~ adorando y ~pr~ndien~~ en la nue~a comunidad, y ocho mil miembros partl~lpantes, es decir, un fuerte ejercito movilizado, elnucleo de Willow. Yde ese grupo de ocho mil, queremos ver que cada una de esas personas participe, anualmente, almenos, una vez, yendo a.los barrios pobres, trabajando codo a codo con alguien que solo conoce privaciones y tragedias. O que .se suba a un avión para ir a laRepública Dominicana y ayude a construir una casa para alquien que nunca tuvo casa. O queremos enviarlo a algún lugar del mundo en que la asociación organiza conferencias, donde puedan ayudarnos, sea en Alemania en Australia, en Sudáfrica o en Brasil, o donde sea que nos inviten en estos días para ir a t;atar de ayudar, y dar esperanza y renovación a laiglesia. Pero, amigos, e,st.e es un nu.evo día, y yo, al menos, estoy muy agradecido por esto. Porque dur~nte los UItI~OS dos anos he sennco mucha culpa. Mi corazón, y mi llamado fund~mental, sl~mpre ha Sido ser pastor de aquí, de Willow Creek, pero cada vez que sentía que DIos m? enviaba ~ hablar en otro grupo de iglesias o en una conferencia en otro lugar o en otro pal.~, me sentl~ culpable alalejarme de esta iglesia. Siento que estoy evadiendo mis responsabilidades ~qu~: y muchas veces, ci~ntos de veces, antes de aterrizar en ellugar donde I~~ a ha~lar, decía; Basta. Tengo que dejar de hacer esto porque quiero dedicar toda mi atenclan aWlllow, loque suc~de entre ~s~s pa~edes" .. Yme levantaba, ydaba una charla, y mientras .~aba la charla, habla un movimiento Impresionante del Espíritu Santo, y lo sentía. Yel Espírítu S~nto me decía: "Esto es parte de loque yo quiero que hagas, y esto es parte de lo que yo cuero que. otras pers~nas, de Willow y sus alrededores, también hagan. Quiero que plense~ mas ampliamente, mas globalmente". Así piensa Dios. Así quiero que ustedes piensen mas. .. He sentido u~a. tensió~ interi?,r terrible por todo esto. Y cuando los líderes de la iglesia VInieron en estos ultimas anos y diJeron: "Miren, vamos a hacer un esfuerzo deliberado como ~arte de nuestro futuro como iglesia a partir de ahora, en este próximo lustro, vamos ~ invertir un .m~yor porcentaje de nuestras vidas -yeso signifíca mi vida también-, de nuestro ~onoclmle~to y nuestros recursos en la ~ente de nuestra ciudad, de nuestra nación yde nuest o mundo. Creo que, cuando ocho mil de nosotros participemos en esta gran aventura _
John Burke, de nuestro equipo de administración, está anotando todo esto-, dedicaré los próximos cinco años de mi vida a los ministerios internacionales, laasociación y otros. Dedicaré los cinco próximos años de mi vida a involucrar aocho mil personas por año en una experiencia similar. Cuando eso les suceda austedes, va allenarlos tanto que van apreguntarse cómo alguna vez pudieron pensar de manera no global. Aeso apuntamos en estos próximos años, y estoy muy feliz de que sea así. La Asociación de Willow Creek tiene como meta pasar de mil cuatrocientas iglesias que estamos ayudando y que son miembros de laAsociación, a cuatro mil. YJim Miato dice -ya saben, éles elpresidente de laAsociación-: "Yo dedicaré los próximos cinco años de mi vida a tratar de pasar de este núcleo de mil cuatrocientas a cuatro mil iglesias". Yes una aventura emocionante. Pero estos tres énfasis se cristalizan cuando estamos todos juntos. Vamos a alcanzar un porcentaje mayor de nuestra comunidad con elEvangelio. Vamos a impulsar alos seguidores de Cristo que hay aquí a participar de lacomunidad, a madurar y participar en el cuerpo de Cristo, y vamos a invertir más de nosotros, de nuestros conocimientos y nuestros recursos, en nuestra ciudad, nuestra nación y nuestro mundo. Ahora, amigos, tengo que decir esto para terminar: nuestra oración no es alcanzar estas metas sin ustedes. Quiero decir que no apuntamos a lagrandiosidad. No somos unos pocos líderes que se reúnen en un salón apensar estas grandes ideas: pensamos que podemos lanzarlas. Tenemos una grandiosa sensación de humildad yde incapacidad en cuanto acada una de estas metas. Pero, por algún motivo, ¿saben?, sentimos que, sicada persona que está en este lugar dijera: "Eso es. Haré todas las cosas pequeñas que tengo que hacer con mi vida diaria, pero vayaser parte de esta gran aventura". Así loveo yo, y quizá los ayude. Cuando celebramos nuestro vigésimo aniversario, mucha gente, cientos y cientos, escribieron cartas para decirnos: "Yo hubiera dado cualquier cosa por ser un fundador". Ustedes están todos aquí esta noche. Quiero decir, están aquí mientras suena laseñal de largada para este plan quinquenal. Ustedes son fundadores de este período de cinco años. Están aquí. Hay un versículo famoso en elAntiguo Testamento, en el Libro de Ester, en que el hombre de Dios le dice a Ester: "Quizá, en los planes de Dios, túfuiste señalada para vivir en un momento como este': ¿Saben loque quiero decirles? No creo que sea casualidad que estén en este lugar esta noche. Creo que todo elcurso de sus vidas llevó hasta un momento en que fueron salvos, y crecieron, y son suficientemente seguidores de Cristo como para estar sentados en este salón hoy, con un corazón expectante, emocionados por saber adónde se dirige la iglesia. Y quiero decirles que creo que Dios los señaló para vivir en este tiempo, y los necesitamos. Yno quiero terminar esta charla diciendo... saben: "Si están de acuerdo conmigo, quiero que todos aplaudan muy fuerte. Vamos a golpear los pies muy fuerte si están de acuerdo con los líderes en que este es el camino por el que Dios guía a la iglesia". Porque eso es fácil. Podríamos hacer una gran fiesta y entusiasmarnos, y soltar globos, todo eso. No quiero hacer eso, porque creo que vamos en dirección a algo que no quiero tratar de ninguna forma superficial, no quiero trivializarlo. Así que quiero pedirles que voten por esta visión, pero no quiero pedirles que voten ahora, nicon un voto con su voz nialzando lamano. Quiero pedirles que voten de las siguientes formas durante los próximos cinco años. Primero, quiero pedirles que voten con su mente. Quiero que vayan a su casa esta noche y piensen, realmente piensen. ¿Quién va a dar vueltaeste mundo que es un desastre? ¿Quién tiene respuestas en ladesintegración que vemos que se produce en todo elmundo? La esperanza del mundo, y lohe dicho mil veces, laesperanza del mundo es Jesucristo y su Evangelio proclamado por medio de una iglesia local. Es la esperanza del mundo. Y quiero que reflexionen sobre esto. Quiero pedirles que digan:
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Apéndices
Ploneomiento estrotégico
"¿Sabes qué? Quiero ser parte de lasolución redentora de Dios para un mundo que enfrenta problemas que no puede resolver". Así que quiero pedirles que lo piensen con su mente. Y que voten con su mente ser parte de lagran aventura de esta iglesia para los próximos cinco años, que realmente tengan en sus cálculos hacerlo. Y que digan: "Quiero que una parte importante de mi mente participe en laaventura de redimir almundo através de este plan de cinco años". y también quiero pedirles que voten con su corazón. Quiero pedirles que su corazón se conecte con los corazones llenos de amor de otras personas que hay aquí en comunidad, para que todo lo que fluya en estos próximos cinco años, fluya en comunidad. Es fácil fijar nuestra mente en una causa y perder la sensación de hacerlo juntos. Yo espero y oro para que eso no suceda. Quiero decir que vamos a concentrarnos mucho más y más deliberadamente, pero no en lapérdida delacomunidad. Así que quiero pedirles que voten con su corazón, que abracen a alguna persona y le digan: "Vamos a entrelazar nuestros corazones y vamos a seguir en ladirección de esta gran aventura". y también vayapedirles que voten con sus pies. Hablé de participar en ladisciplina de reunirnos. Vaya votar todos los miércoles ojueves, y vayavotar todos los fines de semana. Vaya votar viniendo aquí, metiéndome en el auto y viniendo, orando, apoyando. Voten con sus pies. También vaya pedirles que oren con sus manos. Una vez más, manos que se extienden a los perdidos. Amigos, tienen que extender su mano, en eltrabajo, en elbarrio, en elgimnasio. Tienen que extender su mano a las personas perdidas. Vaya pedirles que se arremanguen y trabajen con sus manos. Que encuentren su don espiritual y lo usen. Que voten con sus manos. y voten con sus labios. Vaya pedirles que oren, que oren cada día para que cumplamos este plan para lagloria de Dios. Oren cada día para que hagamos retroceder las fuerzas del mal y que, con la ayuda de Dios, logremos estos objetivos. Quiero pedirles que adoren con sus labios. Que vengan y hagan retroceder las fuerzas del mal simplemente con el volumen de su adoración y alabanza que haga correr almaligno. Voten con sus labios. También quiero que voten con sus agendas. Quiero que reorganicen sus prioridades ysus programas para buscar primero el reino de Dios. Si, dentro de cinco años, ustedes dicen: "¿Sabes?, despilfarré ese tiempo. Lo desperdicié. Salí, hice loque tenía que hacer, un poco deesto y otro poco de aquello. Pero no hice lomejor. Nunca reorganicé mi vida de manera de llegar a hacer profundamente lamejor parte". Voten con su agenda. Y, finalmente, voten con su chequera. Tomen la resolución de no dejar de dar ni un solo diezmo en estos próximos cinco años. Espero que todos tomen laenseñanza del fin de semana en serio estos días. Si reordenan sus finanzas, dirán: "Una cosa que no haré es robarle a Dios ni robarle a esta iglesia los recursos que se necesitan para cumplir estos planes". Reorganicen sus finanzas para poder dar, al menos, todo el diezmo a la obra de Dios aquí, para poder desatar recursos con los cuales lograr estos objetivos. Yquienes tienen cierto bienestar económico, ahora, con claros objetivos, sitenemos laposibilidad de ganar algo extra, ganemos algo extra yarrojémoslo en lavasija ydigamos que estos son objetivos valiosos, que vale lapena dedicar ciertos fondos adicionales a ellos. Pero les diré esto, amigos, si ustedes votan de esa manera, con su mente, con su corazón, con sus pies y sus manos, con sus labios, sus agendas y sus chequeras; con esa clase de inversión, un día, alcanzaremos estos objetivos, y Cristo será honrado, y ustedes estarán felices. Y en el cielo, cuando estemos todos juntos para siempre, diremos: "¿Recuerdas ese período de cinco años, del vigésimo aniversario alvigésimo quinto? ¡Qué movida, qué aventura, y cómo lologramos, todos juntos!"
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Vamos a ponernos de pie para laoración final. Y ahora, como señal de unidad, tome la mano de quien tiene a su lado, y vamos a conectarnos todos, en todo el auditorio. Crucen los pasillos, y vamos a comprometernos con loque creemos que son los planes de Dios para los próximos cinco años. Vamos a entregarlos a Dios. Oh, Dios, teagradezco tanto porque túnos guías, nos diriges, porque cuando los líderes se humillan, se inclinan y oran y hablan, tú nos elevas por encima de las preocupaciones insignificantes. Tú nos elevas por encima de nuestro nivel de comodidad. Nos muestras un mundo. Nos muestras tu poder. Nos recuerdas qué tiene que ser nuestra vida, y nos das un sueño, nos das una visión, y nos llamas a perseguirla. co~ todo nuestro corazón. Así que, Señor, aquí estamos, tomados de lamano, con lacabeza índinada. Que suene laseñal de partida. Que tú seas honrado y glorificado. Que recibas toda la gloria cuando estas metas se cumplan. Yque disfrutemos de laaventura, y hablemos de ella por toda laeternidad. Ytodos estuvieron de acuerdo y dijeron: "Amén". Gracias atodos. Registrado por The Prestonwood Pulpit, Iglesia Bautista Prestonwood, 15720 Hillcrest, Dalias, Texas 75248, EE.UU. deN.A.
Martin Luther King, Jr. Tomado de '7engo un sueno'. 28 de agosto de 1963 Hoy les digo, amigos míos que, a pesar de las dificultades y las frustraciones del momento, tengo un sueño. Es un sueño profundamente arraigado en elsueño estadounidense. Tengo el sueño deque un día, esta nación se levante y viva el verdadero significado de su credo: "Afirmamos que estas verdades son evidentes en símismas; que todos los hombres son creados iguales". Tengo elsueño de que un día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de antiguos esclavos y los hijos de los antiguos dueños de esclavos puedan sentarse juntos a una mesa de hermandad. Tengo elsueño de que un día, aun el Estado de Mississippi, un Estado desierto agobiado por elcalor de lainjusticia y laopresión, se transformará en un oasis de libertad yjusticia. Tengo elsueño de que mis cuatro hijos pequeños vivirán, un día, en una nación donde no serán juzgados por elcolor de su piel, sino por elcontenido de su carácter. Hoy, tengo un sueño. Tengo elsueño de que, un día, en elEstado de Alabama, de los labios de ?uyo gobernador brotan incesantemente palabras que obstaculizan y anulan, se transformara en una situación en que niñas y niños negros puedan unir sus manos con las de niñas y niños blancos para caminar juntos como hermanos. Hoy, tengo un sueño. Tengo el sueño de que, un día, todo valle será exaltado, y todo monte y m.ontaña s:rá bajado; los lugares ásperos se allanarán, y lo torcido será enderezado, y la gloria del Senor se revelará, y toda carne laverá juntamente. Esta es nuestra esperanza. Con esta feretorno al Sur. Con esta fepodremos transformar las disonantes discordias de nuestra nación, en una bella sinfonía de hermandad. Con esta fe
Planeamiento estratégico
podremos trabajar juntos, orar juntos, luchar juntos, ir a lacárcel juntos, defender la libertad juntos, sabiendo que un día seremos libres. Ese será eldía en que todos los hijos deDios podremos cantar con un nuevo significado: "Mi amado país, tierra de líbertad, de ti cantaré. Tierra donde mi padre murió, tierra orgullo del peregrino, resuene lalibertad desde todas tus montañas". y para que Estados Unidos sea una gran nación, esto debe hacerse realidad. Que resuene lalibertad de las prodigiosas cimas de las colinas de New Hampshire. Que resuene lalibertad desde las portentosas montañas de Nueva York. ¡Que resuene la libertad desde los Alleghenies de Pensilvania! iQue resuene lalibertad desde las cimas cubiertas de nieve, de las Rockies de Colorado! iQue resuene lalibertad desde los curvos picos de California! Pero no solo eso; ¡que resuene la libertad desde laStone Mountain de Georgia! Que resuene lalibertad desde Lookout Mountain en Tennessee. Que resuene lalibertad desde todas las colinas y elevaciones deMississippi. Que resuene lalibertad desde toda montaña. Cuando dejemos que lalibertad resuene, que resuene desde todas las aldeas y los pueblos, desde cada ciudad y cada Estado, también podremos adelantar eldía en que todos los hijos de Dios, negros y blancos, judíos y gentiles, protestantes y católicos, podrán unir sus manos y cantar las palabras de aquel viejo negro espiritual: "¡Ubre alfin! ¡Libre alfin! ¡Gracías a Dios todopoderoso, soy libre alfin!"
Reimpreso por arreglo con los herederos delasucesión deMartin Luther King J., aje Writers House, Inc., como agentes delpropietario. Copyright 1963 deMartin Luther King Jr., copyright renovado en199t por Coretta Scott King.
Apéndices
ApÉNDICE
H
ENCUESTA PARA LA COMUNIDAD
Instrucciones: Entreviste con esta encuesta, almenos, a una persona de su comunidad que no asiste a la iglesia. Escriba sus respuestas en los renglones a tal efecto. Tenga en cuenta que la mayoría de lagente posiblemente tenga ciertos reparos en decirle laverdad desnuda. Por lotanto, y de laforma que usted sepa hacerlo, déles libertad para decirla. 1. ¿Cuáles son sus impresiones sobre las iglesias en general? (Son buenas para la comunidad, son una pérdida de tiempo, son ellugar donde se puede encontrar a Dios, son aburridas, etc.)
2. ¿Cuándo y en qué circunstancias podría usted visitar una iglesia?
3. ¿Qué necesidades lo motivarían avisitar una iglesia? (El deseo de conocer a Dios, de tener buenos contactos para los negocios, de conseguir pareja, etc.)
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Pianeamiento estrotégico
4. En lomás profundo de su ser, ¿qué es loque usted realmente desea de la vida? ¿Cuáles son sus esperanzas, sueños, aspiraciones? (Hallar a Dios, tener estabilidad económica, amistad, felicidad, etc.)
5. ¿Hay algo denuestra iglesia que aleje a lagente?
6. ¿Qué deberíamos hacer, como congregación, para llegar a las personas que no asisten a laiglesia?
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Apéndices
ApÉNDICE
i
EVALUACIÓN DE CARÁCTER
A lo largo de los años los líderes han descubierto que un carácter piadoso es fundamental para ministrar eficazmente para Cristo. Pero nadie es perfecto, y todos tenemos puntos débiles y fallas, así como puntos fuertes. Estas evaluaciones decarácter tienen como fin ayudarlo adeterminar los puntos fuertes y los puntos débiles desu carácter, demanera que usted sepa en qué esfuerte y en qué necesita desarrollarse y crecer.
Evaluación de carácter para hombres Las características para los hombres seencuentran en 1 Timoteo 3:1-7 y Tito 1:6-9.
7. Necesitamos su ayuda. ¿Estaría dispuesto a asistir a uno denuestros cultos dominicales para evaluarlo críticamente?
Nota: Esta encuesta puede ser devuelta deforma anónima. Entregue una copia (menos dela pregunta 7) a lapersona, junto con un sobre prefranqueado con ladirección delaiglesia, para que pueda enviarla por correo después decompletarla.
Instrucciones: Encierre el número que represente mejor cómo se calificaría usted en cada aspecto. 1. Soy "¡rreprensible". Tengo buena reputación entre la gente en general. No he hecho nada que alguien pudiera utilizar como acusación contra mí. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
4. Soy "prudente". Demuestro buen juicio en la vida y tengo una perspectiva adecuada sobre mí mismo y mis capacidades -soy humilde--. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
5. Soy "decoroso". Conduzco mi vida de manera honorable, y la gente me respetay lodemuestra. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
2. Soy "marido deuna sola mujer". Si estoy casado, no solo tengo una sola esposa, sino que no soy física ni mentalmente promiscuo, porque solo me dedico aella. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
6. Soy "hospedador". Utilizo mi residencia como lugar para servir y ministrar a cristianos y no cristianos.
3. Soy "sobrio". Soy una persona equilibrada. No me excedo en el uso del alcohol, etc. No soy excesivo nidado a los extremos en mis creencias, etc. Débil123 4567 8 Fuerte
7. Soy "apto para enseñar". Cuando enseño La Biblia, demuestro aptitud para manejar Las Escrituras con razonable habilidad. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
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Apéndices
Planeamiento estratégica
8. No soy "dado alvino". Si ingiero bebidas alcohólicas o practico algunas otras actividades aceptables, pero potencialmente adictivas, lohago con moderación. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 9. No soy "pendenciero". Me controlo. No pierdo elcontrol hasta elpunto de golpearo causar daño a otras personas o sus posesiones. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 10. Soy "amable". Soy una persona bondadosa y mansa -no débil-, que soporta y no insiste en defender sus derechos ni recurre a laviolencia. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
11. Soy "apacible". Soy una persona no contenciosa, pacífica, que evita situaciones de hostilidad con otras personas. Débil123 4567 8 Fuerte 12. No soy "avaro" ni "codicioso de ganancias deshonestas". No estoy en el ministerio por la ganancia económica, sino que busco primero la justicia de Dios, sabiendo que El proveerá para mis necesidades. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 13. "Gobierno bien mi casa". Si estoy casado y tengo familia, mis hijos son creyentes y me obedecen con respeto. La gente no piensa que sean salvajes o desobedientes, ni los acusan de serlo. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
14. No soy un "neófito". No soy un cristiano nuevo que constantemente tiene problemas de orgullo y vanidad. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
15. Tengo "buen testimonio de los de afuera". Aunque las personas que no son creyentes posiblemente no estén de acuerdo con mis convicciones religiosas, me respetan como persona. Débil123
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23. Soy "retenedor de la palabra fiel". Comprendo laverdad de Dios, me aferro a ella y trato de conservarla. También aliento a otros, al tiempo que refuto a quienes se oponen a laverdad. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
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Cuando haya completado este test para la evaluación del carácter, observe aquellas características alas que calificó con elmenor puntaje -por ejemplo, 4 o menos-o Las más bajas son aquellas metas de carácter que deberia trabajar para desarrollar.
8 Fuerte
16. No soy "soberbio". No insisto en hacer las cosas a mi manera, no soy obstinado niarrogante. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 17. No soy "iracundo". No me inclino hacia la ira-no soy una persona airada- y no pierdo los estribos fácil ni rápidamente. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
Evaluación de carácter para mujeres Las características para las mujeres se encuentran en 1 Timoteo 2:9-10; 3:11; Tito 2:3-5 y 1 Pedro 3:1-4.
Instrucciones: Encierre el número que 18. No soy "dado al vino". No me embriago nisoy adicto a bebidas alcohólicas. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 19. No soy "codicioso de ganancias deshonestas". No me agradan las prácticas incorrectas que producen ganancias fraudulentas, ni participo deellas. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 20. Soy "amante de lo bueno". Amo las cosas que honran a Dios. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 21. Soy "justo". Vivo de acuerdo con las leyes de Dios y del hombre. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 22. Soy "santo". Soy una persona consagrada, cuya vida, en general, es agradable a Dios. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
represente mejor cómo se calificaría usted en cada aspecto.
5. Vivo de manera "reverente". Tengo un profundo respeto por Dios y vivo maravillada ante Él. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 6. No soy "esclava del vino". Si consumo bebidas alcohólicas, lo hago con moderación. No soy adicta a ellas. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
1.Soy digna de respeto, "honesta". Sé que la mayoría de las personas que me conocen, me respetan y tienden a honrarme como persona digna, que toma en serio las cosas espirituales. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
7. Soy "maestra del bien". Transmito a otras mujeres loque Dios me ha enseñado de su Palabra yde lavida en general. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
2. No soy "calumniadora". No injurio a las personas, sean creyentes o no. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
8. "Amo ami esposo". Si estoy casada, amo a mi esposo según 1Corintios 13:4-8. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
3. Soy "sobria". Soy una persona equilibrada. No me excedo en el uso del alcohol, etc. No soy excesiva nidada a los extremos en mis creencias, etc.
9. "Amo a mis hijos". Si estoy casada y tengo hijos, amo aesos hijos así como a mi esposo. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
4. Soy '1iel en todo". El Señor y la gente saben que soy una persona confiable en cualquier aspecto. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
10. Soy "prudente". No permito que otras cosas o personas controlen mi vida, ni soy extremista niexcesiva. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
388-
Ploneomiento estrotégico
11. Soy "casta". No participo de actividades sexuales inmorales, ni emocional ni físicamente. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
Soy una persona mansa y tranquila que se gana a la gente por una vida pura y reverente, más que con sus palabras. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
12. Soy "cuidadosa de mi casa". Si soy casada, me ocupo de mis responsabilidades en lacasa. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
16. Visto "ropa decorosa". Visto ropa decente y que demuestra decoro. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
13. Soy "buena". Soy, básicamente, una buena persona. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 14. Estoy "sujeta a mi marido". Si estoy casada, permito que mi esposo se haga responsable del matrimonio y lodirija, y sigo su liderazgo. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte 15. Tengo un "espíritu afable y apacible".
17. Hago "buenas obras". Hago aquellas cosas que son apropiadas para mujeres que profesan conocer y adorar a Dios. Débil 1 2 3 4 5 6 7 8 Fuerte
Cuando haya completado este test para la determinación del carácter, observe aquellas características alas que calificó con elmenor puntaje -por ejemplo, 4 o menos-o Las más bajas son aquellas metas de carácter que debería trabajar para desarrollar.
ApÉNDICE
DESCRIPCIÓN DEL MINISTERIO Título: Director de Educación Cristiana con especial atención al ministerio de niños. Perfil: Lo ideal es que el director de Educación Cristiana posea dones o habilidades en las siguientes áreas: liderazgo, discernimiento, pastoreo, administración, motivación y enseñanza. El director debe tener pasión por los adultos tanto como por los niños -trabajará principal-
mente con adultos, por causa de los niños-o Una de sus funciones principales será trabajarcon adultos y adolescentes, y ayudarlos a desarrollarse como líderes. El temperamento ideal de esta persona sería un D/I en el Perfil Personal. Finalmente, el director debería ser un visionario que pueda llevar al ministerio de niños al próximo nivel en su desarrollo.
Apéndices
Resumen de la tarea: El director será responsable por el programa de Escuela Dominical de niños -desde la clase cuna hasta los jóvenes-, el culto de niños, la Escuela Bíblica de Vacaciones anual, y las guarderías de laEscuela Dominical Yelculto dominical. Pero se dedicará especialmente a los ministerios de niños. Deberes: Escuela Dominical 1. Reclutar a maestros y suplentes. 2. Capacitar a maestros y suplentes. 3. Evaluar a maestros y suplentes. 4. Alentar a maestros y suplentes. 5. Ayudar a los maestros y controlar el programa del domingo por la mañana. 6. Supervisar el mantenimiento de materiales e instalaciones. 7. Elegir yaprobar todos los contenidos de las clases. 8. Planificar y preparar laexpansión de las clases. 9. Tener una lista de maestros sustitutos. Culto de niños 1. Presentar el programa del culto. 2. Reclutar a obreros como líderes. 3. Entrenar a los obreros como líderes. 4. Elegir los contenidos.
-389
Escuela Blblica deVacaciones 1. Reclutar aldirector y otros líderes. 2. Elegir los contenidos y coordinar otros materiales. 3. Reclutar maestros y obreros. Guarderfas de Escuela Dominical y culto dominical 1. Reclutar directores. 2. Ayudar a reclutar obreros. Varios 1. Formular los valores fundamentales, la misión, la visión y la estrategia para el programa de Educación Cristiana. 2. Asistir a las reuniones de lajunta. 3. Asistir a las reuniones de 5taft. 4. Realizar controles de antecedentes personales. 5. Realizar controles de referencias personales. 6. Predicar cuando sea necesario.
Responde a: Pastor principal Trabaja con: El anciano responsable de Educación Cristiana.
15. Desconfianza: Falta de confianza en los líderes actuales. 16. Estrés: Sentirse bajo presión mental oemocional debido alas circunstancias que atraviesa la organización. 17. Nostalgia: Deseo de retornar al pasado. 18. Inflexibilidad: Negativa al cambio. 19. Ignorancia: No tener conciencia de la situación actual. 20. Comodidad: Estado de contentamiento. 21. Servilismo: Sentir la necesidad de complacer alos demás. 22. Desobediencia: No estar dispuestos ahacer lo que Dios o los demás esperan de nosotros. 23. Falta de compromiso: No tener sentido de obligación hacia Dios ohacia la iglesia. 24. Pasividad: Falta de iniciativa de parte de la organización. 25. Otras barreras para la implementación:
ApÉNDICE
EVALUACIÓN DE BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Instrucciones: En lasiguiente escala, encierre elnúmero que exprese mejor hasta qué punto existen en su iglesia las siguientes barreras para la implementación. Hágalo rápidamente, siguiendo su primera impresión. 1 Cierto
2 Importante
3 En parte falso
1. Statu qua: El deseo de mantener las cosas como están. 2. Conformismo: Conformarse con las cosas como son. 3. Tradición: Favorecer solo las prácticas del pasado por sobre las del presente. 4. Prejuicio: Opiniones negativas sobre otras personas alas que no se cercee realmente bien. 5. Esplritu critico: Buscar defectos. 6. Queja: Expresar constantemente insatisfacción. 7. Egoísmo: Concentrarse en sí mismo yen sus propios intereses. 8. Chismes: Charla ociosa sobre asuntos ajenos. 9. Poder: Estar en posición de controlar las cosas para beneficio propio. 10. Vacas sagradas: Considerar que una práctica opuesto es tan importante que está exenta de toda crítica, aun justificada. 11. Seguridad: Deseo de ser libre de cualquier riesgo opeligro potencial. 12. Intereses creados: Preservar la situación actual para obtener beneficio propio. 13. Posición: Ejercer un control indebido sobre la congregación. 14. Prestigio: Utilizar la buena reputación propia para influir sobre una organización para beneficio propio.
-391
Apéndices
Planea mienta estratégico
390-
4 Falso
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
2 2
3 3
4 4
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
2 2 2
3 3 3
4 4 4
Escriba todas las barreras que haya marcado con 1 ó 2.Ordénelas por prioridad. Las barreras más importantes serán las que reciban mayor prioridad.
392-
Planeamiento estratégico
Apéndices
-393
7. ¿Tiene algún comentario o sugerencia para mejorar nuestra iglesia? 8. ¿Quisiera volver? ¿Por qué, o por qué no?
ApÉNDICE
Firma (opcional).:
_ _
Fecha.:
_
MODELOS DE EVALUACIONES Evaluación del culto dominical Evaluador (opcional): _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _Fecha:.
=
_
Instrucciones: Por favor, ayúdenos a crecer evaluando constructivamente cada aspecto señalado abajo. Use el reverso delahoja, deser necesario.
Evaluación para que completen las visitas Le agradeceremos que nos ayude, como iglesia, evaluando los siguientes aspectos:
1.Anuncios/boletín
1. ¿Fue recibido cálidamente alentrar?
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Malo
=
Regular
Bueno Excelente
=
Regular
Bueno
Comentarios:
2. ¿Pudo orientarse fácilmente dentro denuestras instalaciones? 3. ¿Cómo calificaría los siguientes aspectos?
Porteros Ujieres Música Adoración Sermón
Malo 1 1 1 1 1
Regular
2 2 2 2 2
Bueno 3 3 3 3 3
Excelente 4 4 4 4 4
2. Música!Banda!Acompañamiento/Solistas Comentarios:
Comentarios:
Malo
3. Eventos especiales (comunión, dedicación, etc.) Comentarios: 4. ¿Hubo alguna distracción durante elculto? 5. ¿Le resultó cálida y amable nuestra gente? 6. ¿Cómo se enteró de laexistencia de esta iglesia?
_ _
-----------
Excelente
Planeamienta estratégico
394-
= Malo
4. Sermón
-395
Apéndices
Regular
Bueno
Excelente
5. Ayuda alos maestros ycontrola el programa del domingo por la mañana. 6. Supervisa el mantenimiento de materiales einstalaciones. 7. Elige yaprueba todos los contenidos de las clases. 8. Planifica yprepara la expansión de las clases. 9. Tiene una lista de maestros sustitutos.
Comentarios sobre laforma dedar el sermón (peculiaridades, forma dehablar, etc.):
2
3
4
2
3
4
2 2 2
3 3 3
4 4 4
Regular 2 2 2 2
Bueno
Excelente 4 4 4 4
Comentarios: ¿Era pertinente el tema? Amplíe su respuesta, por favor.
Culto de nilfos Comentarios sobre elcontenido, ¿era bíblico?: 1. Presenta el programa del culto. 2. Recluta apadres como líderes. 3. Capacita alos padres como líderes. 4. Elige los contenidos.
Malo 1 1
1 1
3 3 3 3
¿Cuál era el punto principal delmensaje dehoy? Comentarios:
Evaluación de ministerio
Escuela Bfblica de Vacaciones y eventos especiales
Director de Educación Cristiana Encierre el número que corresponda:
Malo
Regular
Bueno
1. Recluta al director yotros líderes. 2. Elige los contenidos ycoordina otros materiales.
1 1
3. Recluta maestros yobreros.
1
2 2 2
3 3 3
Escuela Dominical 1. 2. 3. 4
Recluta amaestros ysuplentes. Capacita amaestros ysuplentes. Evalúa amaestros ysuplentes. Alienta amaestros ysuplentes.
Malo 1 1 1 1
Regular
Bueno
Excelente
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
Comentarios:
Excelente 4 4 4
396-
Apéndices
Planeamienta estratégica
Varios 1. 2. 3. 4.
Formula valores, misión, etc. Asiste alas reuniones de la junta. Asiste alas reuniones del 51aft. Realiza controles de antecedentes personales.
5. Realiza controles de referencias personales. 6. Predica cuando es necesario.
Malo 1 1 1 1 1 1
Regular 2 2 2 2 2 2
Bueno 3 3 3 3 3 3
Excelente 4 4 4 4 4 4
Comentarios:
3. Productividad: La persona produce una cantidad de trabajo razonable y aceptable con puntualidad.
-397
Malo 1
Regular 2
Bueno 3
Malo 1
Regular 2
Bueno 3
Excelente 4
Malo
Regular 2
Bueno 3
Excelente 4
Bueno 3
Excelente 4
Excelente 4
Comentarios:
4. Organización: Los archivos, carpetas, etc. de la persona están en orden y son de fácil acceso Comentarios:
Evaluación general Director de Educaci6n Cristiana 1. Conocimiento de la tarea: La persona está familiarizada con los deberes, requerimientos, prácticas, políticas y procedimientos propios del puesto.
Malo 1
Regular 2
Bueno 3
Excelente 4
S. Iniciativa ycreatividad: La persona tiene iniciativa, descubre oportunidades, mejora procedimientos ysugiere nuevas ideas.
1
Comentarios:
Comentarios:
2. Calidad de trabajo: La persona realiza un trabajo correcto yexhaustivo. Comentarios:
Malo 1
Regular
2
Bueno 3
Excelente 4
6. Sociabilidad: La persona coopera yapoya alos demás, yse lleva bien con odas en general. Comentarios:
Malo 1
Regular 2
398-
Planeamíenta estratégica
7. Comunicación: La persona sabe escuchar yse comunica de forma clara yprecisa por escrito yoralmente.
Malo 1
Regular 2
Bueno
Malo 1
Regular 2
Bueno
3
Excelente 4
Comentarios:
8. Carácter: Es Una persona íntegra (respetuosa, confiable, honesta, na chismosa, humilde, etc.) Comentarios:
3
Excelente 4
