Marketing 30-Hermawan KertajayaPhilip Kotler Hermawan Kartajaya Iwan Setiawan (Traducido en Español)

A partir de los productos de Los clientes a el humano Espíritu

comerciali zación 3.0

PHILIP Kotler Hermawan KARTAJAYA

IWAN setiawan

Marketing 3.0

Marketing 3.0 A partir de los productos a los clientes para el Humano Espíritu

Philip Kotler Hermawan KARTAJAYA

IWAN setiawan

John Wiley & Sons, INC.

do por2010 por Philip Kotler, Hermawan Derechos de autor § Kartajaya, e Iwan Setiawan. Todos los derechos reservados.

Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey. Publicado simultáneamente en Canadá. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, escaneo, o de otra manera, con excepción de lo permitido en la Sección 107 o 108 de 1976 Estados Ley de Propiedad Intelectual Unidos, sin que el permiso previo por escrito del editor, o autorización mediante el pago de la tarifa correspondiente por copia al copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, fax (978) 646-8600, o en la web en www.copyright.com. Las solicitudes para la Editorial autorización deberán dirigirse al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748 a 6011, fax (201) 748 a 6.008, o en línea en http://www.wiley.com/go/permissions. Límite de responsabilidad / Exención de garantía: Mientras que el editor y el autor han utilizado sus mejores esfuerzos en la preparación de este libro, que no hacen ninguna representación o garantía con respecto a la exactitud o integridad de los contenidos de este libro y speciftcally renuncian a cualquier garantía implícita de comerciabilidad o fttness para un propósito particular. No hay garantía puede ser creado o ampliado por los representantes de ventas o materiales de ventas por escrito. Los consejos y estrategias contenidas en el presente documento pueden no ser adecuados para su situación. Deberías consultar con un profesional apropiado. Ni el editor ni el autor será responsable de cualquier pérdida de proftt o cualquier otro daño comercial, incluyendo pero no limitado a daños especiales, incidentales, consecuentes, o de otro tipo. Para obtener información general sobre nuestros productos y servicios o para el apoyo técnico, póngase en contacto con nuestro Departamento de atención al cliente dentro de la Estados Unidos al (800) 762-2974, fuera de los Estados Unidos al (317) 572-3993 o por fax (317) 572-4002. Wiley también publica sus libros en una variedad de formatos electrónicos. Parte del contenido que aparece en la impresión puede no estar disponible en los libros electrónicos. Para obtener más información acerca de los productos Wiley, visite nuestro sitio web en www.wiley.com. ISBN 978-0-470-59882-5 Impreso en los Estados Unidos de América. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

"Para la próxima generación de vendedores que mejorará las contribuciones sociales y ambientales de la disciplina del marketing." Philip Kotler "Para mi primer nieto, Darren Hermawan, el próximo gran vendedor." Hermawan Kartajaya "Para Louise por su apoyo sin fin." Iwan Setiawan

CONTENIDO

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Sobre los autores

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PARTE I tendencias Capítulo uno Bienvenido a la comercialización 3.03 Capitulo dos Modelo futuro para la comercialización 3.025

PARTE II estrategia Capítulo tres La comercialización de la Misión de la Consumers51 Capítulo cuatro La comercialización de los valores a la Employees69 capítulo Cinco La comercialización de los valores de la Canal Partners87 capítulo Seis La comercialización de la Visión a la Shareholders101

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PARTE III Solicitud capítulo Siete Entregando Sociocultural Transformation121 capítulo Ocho Creación de Mercado Emergente Entrepreneurs137 capítulo Nueve La lucha por la Environmental Sustainability153 capítulo Diez Poniendo todo Together169 Índice

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Según Alvin Toffler, la civilización humana se puede dividir en tres olas de la economía. La onda ftrst es la Agricultura de edad, en la que el capital más importante es la tierra para la agricultura. Mi país, Indonesia, es sin duda rico en este tipo de capital. La segunda es la era industrial a raíz de la revolución industrial en Inglaterra y en el resto de Europa. Los tipos esenciales del capital en esta edad son las máquinas y la fábrica. La tercera era es la era de la información, donde la mente, in- formación, y de alta tecnología son los tipos imperiosas de capital para tener éxito. Hoy en día, como la humanidad abraza el desafío del calentamiento global, nos estamos moviendo hacia el cuarto de onda, que está orientada para la creatividad, la cultura, el patrimonio y el medio ambiente. En la conducción de Indonesia, esta es mi dirección futura. Cuando leí este libro, pude ver que el marketing también se está moviendo en la misma dirección. Marketing 3.0 heavse basa en la capacidad ily los vendedores 'para detectar ansiedades y deseos humanos, que tienen su origen en la creatividad, la cultura, el patrimonio y el medio ambiente. Esto es aún más relevante para Indonesia Debido a que el país es conocido por su diversidad en la cultura y el patrimonio. Indonesia es también un país muy orientado por los valores. espiritual siempre ha sido la parte central de nuestras vidas. Estoy contento con los ejemplos en el libro de éxito-ful compañías multinacionales que apoyan Millenium rrollo Objetivos de Desarrollo para la reducción de la pobreza y el desempleo en los países en vías de desarrollo. Creo que la asociación pública-privada siempre ha sido un fuerte

fundamental para el crecimiento económico, especialmente en un país en desarrollo. Este libro es también muy

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apoyo para mi misión para desplazar a los pobres en la parte inferior de la pirámide en Indonesia a la mitad de la pirámide. También es compatible con los esfuerzos del país para preservar el medio ambiente como nuestro activo más fuerte. En resumen, me siento orgulloso de tener dos gurús de marketing de renombre poniendo su energía y esfuerzo en escribir un libro para un mundo mejor. Felicitaciones por Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan para este libro para estimular la mente. Espero que cualquiera que lea este libro se animó a hacer una diferencia en el mundo en que vivimos. -Susilo Bambang Yudhoyono, Presidente de la República de Indonesia

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El mundo está atravesando un período de cambios rápidos y dolorosas. La fusión ftnancial reciente ha aumentado por desgracia ción del nivel de la pobreza y el desempleo, la evolución que ahora se están combatiendo con los paquetes de estímulo en todo el mundo para restaurar conftdence y el crecimiento económico. Además, el cambio climático y el aumento de la contaminación son los países desafiantes para limitar la liberación de dióxido de carbono a la atmósfera, pero a costa de imponer una mayor carga para las empresas. Más aún, los países ricos de Occidente están experimentando un ritmo mucho más lento de crecimiento, y el poder económico se está desplazando rápidamente a los países del Este que están experimentando tasas de crecimiento más altas. Y ftnally, la tecnología se está desplazando del mundo mecánico al mundo digital-El Internet, las computadoras, los teléfonos celulares y los medios de comunicación social -que está teniendo un profundo impacto en el comportamiento de productores y consumidores. Estos y otros cambios requerirán un ing replanteamiento importante de comercialización. El concepto de marketing puede ser visto como el concepto de equilibrio a la de la macroeconomía. Siempre que los cambios macroeconómicos medio ambiente, por lo que el cambio de comportamiento de los consumidores voluntad, y esta comercialización conducirá a un cambio. En los últimos 60 años, el marketing ha pasado de ser centrada en el producto (marketing 1.0) a estar centrada en el consumidor (Marketing 2.0). Hoy en día vemos como la transformación de la comercialización una vez más en respuesta a la nueva dinámica en el medio ambiente. Vemos cómo las empresas amplían su enfoque de productos a los consumidores a la humanidad cuestiones. Marketing 3.0 es la

etapa cuando las empresas pasan de los consumidores a la centralidad

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la centralidad humana y donde profttability se equilibra con la responsabilidad corporativa. Nosotros ver a una compañía no como un ope- rador única y auto-sostenible en un mundo competitivo, sino como una empresa que opera con una red de leales socios-empleados, distribuidores, concesionarios y proveedores. Si la empresa elige a sus socios de la red con cuidado, y sus objetivos están alineados y las recompensas equitativas y estimulantes, la empresa y sus socios combinada se convertirá en un poderoso competidor. Para lograrlo, la empresa tiene que compartir su misión, visión y valores con los miembros de su equipo para que actúen al unísono para lograr sus objetivos. Nosotros describen en este libro cómo una empresa puede comercializar su misión, visión y valores para cada uno de sus principales grupos de interés. La empresa obtiene sus proftts mediante la creación de un valor superior para sus clientes y socios interesados. Esperamos que la empresa considera a sus clientes como punto de partida estratégico y quiere dirigirse a ellos en toda su humanidad y con la atención sobre sus necesidades y preocupaciones. El libro está estructurado en tres partes principales. En la Parte I, se resumen las principales tendencias de negocio que dan forma a la comercialización centrada humanidad imperativa y sentar las bases de Mar- KETING 3.0. En la Parte II, se muestra cómo la empresa puede comercializar su visión corporativa, la misión y los valores de cada uno de sus grupos de interés clave-consumidores, empleados, socios de canal, y los accionistas. En la Parte III, compartimos sus pensamientos en varias implementaciones clave de Marketing 3.0 para resolver es- mundial demanda tales como el bienestar, la pobreza y la sostenibilidad del medio ambiente y cómo las empresas pueden contribuir por implementar el modelo de negocio humanocentrista. Por último, el capítulo epílogo resume las 10 ideas clave del Marketing 3.0 con ciertos ejemplos de empresas que adoptan el concepto en su modelo de negocio. NOTA SOBRE EL ORIGEN DE ESTE LIBRO La idea de Marketing 3.0 fue conceptualizado ftrst en Asia en noviembre de 2005 por un grupo de consultores en

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MarkPlus, un equipo basado en el sudeste de Asia servicios de marketing ftrm dirigido por Hermawan Kartajaya. Después de dos años de co-creación para mejorar el concepto, Philip Kotler y Hermawan Kartajaya puso en marcha el proyecto de manuscrito en el 40 aniversario de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) en Yakarta. El único miembro del G-20 en el sudeste asiático, Indonesia es una nación donde la centralidad humana y el carácter de la espiritualidad a superar los desafíos de la diversidad. El presidente de Estados Unidos, Barack Obama, pasó cuatro años de su primera educación en Indonesia para aprender acerca de la centralidad humana de Oriente. Marketing 3.0 nació y se plasmó en el Este, y tenemos el honor de tener un Prólogo de Susilo Bambang Yudhoyono, Presidente de la República de Indonesia. Iwan Setiawan, uno de los consultores MarkPlus que iniciados el concepto, colaboró con Philip Kotler en Northwestern Kellogg School of Management, una de las mejores escuelas de negocios del mundo en la Universidad de West-para mejorar la pertinencia de Marketing 3.0 con el surgimiento del nuevo orden económico mundial y el ascenso del mundo digital.

SOBRE LOS AUTORES

Philip Kotler, El SC Johnson & Son el Profesor Distinguido de Marketing Internacional en la Kellogg School of gestora, de la Northwestern University, también es ampliamente considerado como el padre del marketing moderno. Él está en el puesto por el Wall Street Journal como uno de los seis mejores pensadores de negocios más influyentes. Hermawan Kartajaya es el fundador y CEO de MarkPlus, Inc., y es uno de los "50 gurús que han dado forma al futuro de la comercialización", según el Instituto Colegiado de Market- ing, Reino Unido. Iwan Setiawan (Kellogg School of Management de 2010) es un consultor senior de MarkPlus, Inc.

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PAGART yo

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CAPÍTULO UNO

Bienvenido a Marketing 3.0

Por qué el marketing 3.0? Con los años, el marketing ha evolucionado a través de tres etapas que hemos llamadas Marketing 1.0, 2.0 y 3.0. Muchos de Keters cados de hoy aún práctica de marketing 1.0, un poco de práctica Marketing 2.0, y algunos están entrando en Marketing 3.0. Las mayores oportunidades llegarán a los vendedores que ejercen 3.0. Hace mucho tiempo, durante la era industrial cuando el núcleo de la tecnología era maquinaria de marketing industrial estaba a punto vender- ing producción de la fábrica de productos para todos los que quieran comprarlos. Los productos eran bastante básicas y fueron diseñados para servir a un mercado de masas. El objetivo era estandarizar y escala hasta lograr los costes más bajos posibles de producción de manera que estos productos podrían tener un precio más bajo y hacer más asequible capaz de más compradores. Automóvil Modelo T de Henry Ford epito- mized esta estrategia; Ford dijo: "Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color que quiera siempre y cuando sea negro". Este era Marketing 1.0 o la era centrada en el producto. Comercialización 2.0 salió en la información actual tecnología de la información con la edad, donde el núcleo es. El trabajo de comercialización ya no es tan simple. Los consumidores de hoy están bien informados y pueden comparar fácilmente varias ofertas de productos similares. los 3

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TENDENCIAS

el valor del producto se deftned por el consumidor. Los consumidores diferir enormemente en sus preferencias. El segmento de marketing ha de mercado y desarrollar un producto superior para un speciftc Tar conseguir mercado. La regla de oro de "el cliente es el rey" funciona bien para la mayoría de las empresas. Los consumidores están mejor gracias a sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Se puede elegir entre una amplia gama de características funcionales y alternativas. vendedores A- día tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Por desgracia, el enfoque centrado en el consumidor implícitamente asume la entera la opinión de que los consumidores son objetivos pasivos de las campañas de mercadeo. Esta es la vista en Marketing 2.0 o la era orientado al cliente. Ahora, estamos asistiendo al surgimiento de marketing 3.0 o la era impulsada por los valores. En lugar de tratar a las personas como consumidores simplemente nes, los vendedores se acercan a ellos como seres humanos completos con mentes, corazones y espíritus. Cada vez más, los consumidores están buscando soluciones a sus inquietudes acerca de hacer el mundo lizados globalización sea un lugar mejor. En un mundo lleno de confusión, que la búsqueda de empresas que respondan a sus necesidades más profundas para social, económico, y la justicia ambiental en su misión, visión y valores. Buscan no sólo fulftllment cional funcional y emocional, sino también fulftllment espíritu humano en los productos y servicios que elijan. Al igual que el marketing 2.0 orientado al consumidor, Marketing 3.0 también tiene como objetivo satisfacer al consumidor. Sin embargo, las empresas que practican Marketing 3.0 tienen grandes misiones, visiones y valores para contribuir al mundo; Su objetivo es proporcionar soluciones para ajustar los problemas de vestir en la sociedad. Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing en la arena de las aspiraciones humanas, los valores y el espíritu. Marketing 3.0 considera que los consumidores son seres humanos completos cuyas otras necesidades y esperanzas nunca debe ser descuidado. Por lo tanto, Marketing 3.0 complementa marketing emocional con la comercialización del espíritu humano. En tiempos de crisis económica mundial, el marketing 3.0 ganancias de más relevancia para la vida de los consumidores, ya que son im- pactada por los más rápidos cambios sociales, económicos y ambientales y la turbulencia. Enfermedades se convierten en pandemias, pobreza


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aumenta, y la destrucción del medio ambiente está en marcha. empresas de comercializar en 3.0 proporcionan respuestas y esperanza a las personas que se enfrentan estas cuestiones y, por lo tanto, toca los consumidores a un nivel superior. En Marketing 3.0, las empresas diferentes renciar a sí mismos por sus valores. En tiempos turbulentos, esta diferenciación es sin duda uno fuerte. La Tabla 1.1 resume la comparación de marketing 1.0, 2.0 y 3.0 desde puntos de vista amplios. Para entender mejor Marketing 3.0, examinemos la subida de tres fuerzas principales que configuran el panorama de los negocios hacia el marketing 3.0: la edad de la participación, la edad de la globalización paradoja, y la edad de la sociedad creativa. Observar cómo estas tres fuerzas principales transforman los consumidores a ser más colacolaboración, cultural, y el espíritu humanos impulsada. La comprensión de esta transformación va a llevar a una mejor comprensión de Mar- keting 3.0 como un nexo de comercialización de colaboración, cultural y espiritual. LA EDAD DE PARTICIPACIÓN Y COLABORACIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Los avances tecnológicos han dado lugar a grandes cambios en los consumidores, los mercados y la comercialización durante el siglo pasado. Comercialización 1.0 se inició mediante la tecnología de producción desarrollo durante la revolución industrial. Marketing 2.0 llegó a existir como resultado de la tecnología de la información y de la Inter- net. Ahora, la nueva tecnología de ondas se convierte en el principal motor para el nacimiento de Marketing 3.0. Desde principios de 2000, la tecnología de la información ha penetrado en la corriente principal del mercado y desarrollado aún más en lo que se considera la nueva tecnología de ondas. Nueva tecnología de ondas es una tecnología que permite la conectividad y la interactividad de los individuos y grupos. Nueva tecnología de ondas se compone de tres fuerzas principales: ordenadores baratos y los teléfonos móviles, Internet de bajo costo, y abiertas fuente.1 La tecnología permite a los individuos a expresarse y colaborar con los demás. La aparición de la nueva tecnología de ondas marca la época que

6 Tabla 1.1

La comparación de marketing 1.0, 2.0 y 3.0 Marketing Marketing 1.0 Producto centrada

ObjectiveSell

Marketing 3.0 Valores impulsada por la comercializac ión

retener a los Haz del mundo un lugar consumidores mejor Habilitación forcesIndustrial RevolutionInformation ola technologyNEW tecnología Cómo las empresas ven compradores de masas Más inteligente del Entera humana con la el mercado con necesidades físicas consumidor con la mente, el corazón y el mente y el corazón espíritu clave de marketing conceptProduct developmentDifferentiation Valores Producto speciftcationCorporate y producto directrices de Corporativos misión, visión y posicionamiento marketing de la valores empresa valor propositionsFunctionalFunctional y emocional funcional, emocional, y espiritual Interacción con consumersOne-a-muchos transactionOne-a-uno relación Muchos-amuchos colaboración

productsSatisfy y

Marketing 2.0 marketing orientado al consumidor


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, Scott McNealy, presidente de Sun Microsystems, declarada como la edad de participación. En la era de la participación, la gente Create noticias, ideas y entretenimiento, así como consumirlos. Nueva tecnología de ondas permite a las personas para convertir de ser consumidores en prosumidores. Uno de los facilitadores de la nueva tecnología de ondas es el aumento de las redes sociales. Clasificamos medios de comunicación social en dos grandes categorías. Uno de ellos es los medios de comunicación social, expresiva, que incluye blogs, Twitter, YouTube, Facebook, sitios para compartir fotos como Flickr y otros sitios de redes sociales. La otra categoría es la de medios de colaboración, que incluye sitios como Wikipedia, Rotten Tomatoes, y Craigslist. Expresiva Social Media Vamos a examinar el impacto de los medios sociales expresiva en mercadeo. A principios de 2008, Technorati encontró 13 millones de blogs activos en todo el mundo.2 Al igual que con los lectores de medios impresos, número de lectores de blogs varía según los países. Al contrario que en Japón, donde el 74 por ciento de los usuarios de Internet leer los blogs, sólo alrededor del 27 por ciento de los usuarios de Internet en los Estados Unidos leer blogs. Aunque el número de lectores es baja, el 34 por ciento de los lectores de blogs en los Estados Unidos son influyentes. Como resultado, los blogs de Estados Unidos estimulación Ulate acciones de seguimiento en un 28 por ciento de su readers.3 Seth Godin, un vendedor muy conocido, tiene un sitio web popular que ofrece una nueva idea cada día para influir en miles de personas que han elegido para recibir su alimentación. Otra forma popular de los blogs, y una de las de más rápido crecimiento formas de medios sociales es Twitter. Entre abril de 2008 abril de 2009, el número de usuarios de Twitter ha crecido 1.298 ciento.4 El sitio de microblogging que permite a los miembros de amplio elenco de tweets de 140 caracteres o menos a sus seguidores. Se considera mucho más simple que los blogs ya que los usuarios pueden enviar fácilmente tweets de dispositivos portátiles como iPhones y Blackberrys. A través de Twitter, los usuarios pueden compartir sus pensamientos, sus actividades, e incluso sus estados de ánimo con amigos o seguidores. Ac- tor Ashton Kutcher según los informes, golpeó la marca de 1 millón de seguidores en Twitter, incluso superando a la CNN.

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Muchos de los blogs y tweets son personales cuando una persona comparte noticias, opinión, y las ideas con los demás elegidos. Otro conjunto de blogs y tweets son creados por personas que quieren hacer comentarios sobre la noticia u ofrecer opiniones y pequeños ensayos sobre cualquier cosa que cruza sus mentes. Otros bloggers o Twitter- res pueden hacer comentarios sobre las empresas y productos, apoyándolos o criticarlos. Un blogger enojado o twittero con una audiencia más amplia, tiene el potencial para disuadir a muchos consumidores de querer hacer negocios con una compañía o de la organización. La popularidad de los blogs y canto ha llegado al mundo de la empresa. IBM, por ejemplo, anima a sus empleados para crear sus propios blogs donde pueden hablar libremente acerca de su empresa, siempre y cuando se ajusten a determinadas directrices. Otro ejemplo es General Electric, que estableció un Tweet Squad, un grupo de empleados jóvenes que se entrenan los empleados mayores a usar los medios sociales. Las personas también están creando pequeños clips de vídeo y enviarlos a YouTube para que el mundo vea. Muchos aspiran ftlmfabricantes que esperan será reconocida su creatividad y dar lugar a mayores oportunidades. Otros clips de vídeo son preparados por las organizaciones para obtener apoyo, a favor o en contra de alguna causa o actividad. Todavía otros clips de vídeo son preparados por las empresas para escenificar sus productos y ofertas de servicios. Una campaña proftle alta en YouTube fue de Marc Ecko Fuerza Aérea Uno engaño. Para demostrar su afftnity para el arte grafftti, la compañía de ropa hizo un vídeo que mostraba a una pareja de jóvenes de pulverización de las palabras "todavía libre" en el Air Force One. Más tarde se ad- mitted que el avión en el video no era el Air Force One y que sólo quería crear una sensación de la cultura pop como parte de sus esfuerzos de construcción de marca en YouTube. A medida que las redes sociales es cada vez más expresiva, los consumidores serán capaces de influir cada vez más los consumidores con sus opiniones y experiencias. La influencia que tiene la publicidad corporativa en la formación del comportamiento de compra disminuirá en consecuencia. Además, los consumidores están Obtención de una mayor participación en otras actividades como juegos de video,


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ver películas en DVD, utilizando el ordenador, y están viendo menos anuncios. Debido a que los medios sociales son de bajo costo y libre de prejuicios, va a ser el futuro de las comunicaciones de marketing. Conexiones BE- amigos preadolescentes en sitios de redes sociales como Facebook y MySpace también pueden ayudar a las empresas a obtener conocimientos sobre el mercado. Los investigadores de IBM, Hewlett-Packard y Microsoft son la minería de datos de redes sociales para hacer proftling y diseñar una mejor comunicación acerca de sus empleados y consumers.5 Colaboración Social Media Tenga en cuenta también las redes sociales de colaboración que se aplica el código abierto. Hace una década, la gente sabía que el software podría ser de código abierto y desarrollado en colaboración. La gente sabía Linux. Sin embargo, nadie considera que este tipo de colaboración podría aplicarse a otras industrias. ¿Quién hubiera imaginado una enciclopedia que cualquiera puede editar como la Wikipedia? El contenido de Wikipedia está totalmente a un gran número de personas que ofrecen su tiempo para crear entradas en un sinnúmero de temas de esta enciclopedia creada por la comunidad. A mediados de 2009, Wikipedia ha desarrollado 235 ediciones en lenguas activas con más de 13 millones de artículos (2,9 millones de dólares en Inglés) .6 Compárese esto con Somos más inteligentes que yo, un libro escrito por miles de personas. El libro es un ejemplo de colaboración en publishing.7 libro tradicional Otro ejemplo es Craigslist, que agrega y muestra a millones de anuncios classifted de forma gratuita, lo que representa una amenaza para los periódicos que venden espacios publicitarios. En parte propiedad de eBay, el sitio también se convierte en el mercado para un gran número de comunidades de la colocación de anuncios para vender y comprar diversos artículos. La colaboración también puede ser la nueva fuente de innovación. En los modelos de negocio abiertos, Chesbrough explicó cómo las empresas pueden utilizar crowdsourcing para FTND nuevas ideas y solutions.8 Una empresa llamada InnoCentive investigación y transmisiones

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los retos del desarrollo y solicita las mejores soluciones. Se acoge con satisfacción las empresas que desean FTND soluciones a sus problemas (CV de solución) y también los individuos, los científicos e investigadores que pueden proponer soluciones a los problemas (solucionadores problema). Una vez que se ha encontrado la mejor solución, InnoCentive pedirá al solicitante de solución para dar un incentivo en efectivo al solucionador de problemas. Al igual que Wikipedia y Craigslist, InnoCentive se convierte en un mercado que facilita la colaboración. Este fenómeno colaboración masa es descrito por Tapscott y Williams en su libro, Wikinomics.9 La tendencia cada vez mayor hacia los consumidores de colaboración ha afectado al negocio. Los vendedores ya día de hoy no tienen control total sobre sus marcas, ya que ahora están compitiendo con el poder colectivo de los consumidores. Esta tendencia creciente de los consumidores hacerse cargo de la tarea de los vendedores es lo Wipperfu¨ RTH anticiparon en Brand Hijack.10 las empresas deben ahora tasa colaboración con sus consumidores. La colaboración comienza cuando los administradores de la mercadotecnia escuchan las voces de los consumidores para entender sus mentes y sus conocimientos del mercado de captura. Una colaboración más avanzada tiene lugar cuando los propios consumidores desempeñan un papel clave en la creación de valor a través de la co-creación de productos y servicios. Trendwatching, una gran red de investigación de tendencias, Rizes sumatoria motivación de los consumidores para el producto cocreación. Algunos consumidores disfrutan de demostrar sus habilidades en la creación de valor para todo el mundo para ver. Algunos consumidores quieren Tai-lor de un producto o servicio a sus estilos de vida speciftc. A veces, los consumidores se dirigen a la recompensa dinero dado por las empresas para las actividades de cocreación. Otros ven la co-creación como una oportunidad de obtener un empleo. También hay personas que llevan a cabo la co-creación sólo para fun.11 Procter & Gamble (P & G) es conocido por su estrategia llar de conexión y de-, que sustituye a su investigación tradicional y el enfoque de desarrollo. El modelo P & G se asemeja a un starftsh, que, de acuerdo con Brafman y Beckstrom, es una buena metáfora para las empresas del futuro, ya que no tiene cabeza y es más como grupos de células que trabajan together.12 El abierto


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programa de innovación aprovecha la red de empresarios y proveedores de P & G en todo el mundo para proporcionar ideas de productos tivo frescas e innovadoras. El programa contribuye con alrededor del 35 por ciento de revenue.13 de P & G Algunos de los conocidos productos inventados por conectar y desarrollar incluir Olay regeneración ist, plumeros Swiffer, y la cresta SpinBrush. El programa demuestra que la colaboración puede trabajar en industrias distintas de tecnología de la información. Además de ayudar a las empresas a desarrollar productos, los consumidores también pueden aportar ideas para la publicidad. Tenga en cuenta la "Doritos libres" anuncio. El anuncio generado por el usuario ganó el primer lugar en la 21ª anual EE.UU. Hoy Super Bowl Ad Meter, derrotar a los anuncios realizados por los organismos profesionales. La victoria demostró que el contenido generado por los usuarios a menudo puede llegar a los consumidores mejor porque es más relevante y más accesible. Este aumento de la participación de los consumidores y la colaboración se examina en el futuro de la Competition.14 Autores lad Praha- y Ramaswamy argumentan que los roles de los consumidores están cambiando. Los consumidores ya no son individuos aislados, sino que están conectados uno con el otro. En la toma de decisiones, que ya no son conscientes, pero son informados. Ellos ya no son pasivos, pero son activos en dar información útil a las empresas. Por lo tanto, la comercialización evolucionó. En la etapa ftrst, la mercadotecnia se orienta transacción, se centró en la manera de hacer una venta. En la segunda etapa, se convirtió en la comercialización orientado a las relaciones, cómo mantener un consumidor de volver y comprar más. En la tercera etapa, la comercialización se ha desplazado a invitar a los consumidores a participar en el desarrollo de productos y comunicaciones de la empresa. comercialización de colaboración es el bloque de construcción ftrst de Marketing 3.0. Las empresas que practican Marketing 3.0 finalidad de cambiar el mundo. Ellos no pueden hacerlo solos. En la economía vinculados entre sí, deben colaborar entre sí, con sus accionistas, con sus socios de canal, con sus empleados y con sus consumidores. Marketing 3.0 es una

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la colaboración de las entidades comerciales con similares valores y deseos. LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN Y PARADOJA marketing cultural Además del impacto de la tecnología en la formación de nuevas actitudes de los consumidores hacia el marketing 3.0, otra fuerza importante ha sido la globalización. La globalización es impulsada por la tecnología. tecnología de la información permite el intercambio de información entre las naciones, corporaciones e individuos de todo el mundo, mientras que la tecnología de transporte facilita el comercio y otra intercambio físico en las cadenas globales de valor. Al igual que la tecnología, la globalización llegue a todos en todo el mundo y crea una economía interconectada. Pero a diferencia de la tecnología, la globalización es una fuerza que estimula contrapeso. En busca del equilibrio correcto, la globalización a menudo crea paradojas. Considere el año 1989, que simboliza el ascenso de la paradoja de la globalización. En 1989, el gobierno chino utiliza su fuerza militar para sofocar una protesta en la Plaza de los hombres Tianan-. Una serie de manifestaciones a favor de la democracia encabezadas por estudiantes, intelectuales y activistas laborales resultó en una ofensiva militar que dejó entre 400 y 800 civiles muertos y entre 7.000 y 10.000 heridos. En el mismo año en Europa, se produjo otro acontecimiento histórico. El muro de Berlín, que se había separado Alemania Occidental de Alemania Oriental, fue derribado, por el que descansar un símbolo tangible de la Guerra Fría. David Hasselhoff, de pie sobre el muro de Berlín, per- formó su popular canción "Looking for Freedom." Los dos sucesos de 1989 son eventos paradójicos. El evento plaza de Tiananmen marcó la caída del movimiento prodemocracia en China, que detuvo el movimiento hacia la libertad, mientras que el desmantelamiento del muro de Berlín representó el comienzo de un nuevo mundo de libertad y democracia. La globalización libera, pero al mismo tiempo ejerce presión sobre las naciones y personas en todo el mundo.


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Considere, también, los dos puntos de vista opuestos de Thomas Friedman y Robert Samuelson, que representan la globalización y el nacionalismo, respectivamente. Por una parte, Friedman argumentó en el mundo es Flat15 que el mundo es ahora sin fronteras. El flujo de bienes, servicios y personas puede pasar sin problemas a causa de transporte barato y tecnología de la información. Por otro lado, Samuelson argumentó en su artículo, "el mundo sigue siendo redonda," 16 que las fronteras nacionales permanecerán Debido a que se dejan llevar por la política y la psicología. los niveles de la globalización del fteld de juego para las naciones de todo el mundo, pero al mismo tiempo que los amenaza. En consecuencia, los países van a defender sus mercados nacionales contra la globalización. En otras palabras, la globalización provoca el nacionalismo. La globalización es, en efecto llena de paradojas. Podemos enumerar al menos tres paradojas macro que surgen como resultado de la globalización. En primer lugar, mientras que la democracia se ftnding raíces más globales, la nueva superpotencia no democrático, China, crece en el poder. China se ha convertido en la fábrica del mundo y tiene un papel clave en la economía mundial. A pesar de la creciente influencia de la democracia en el mundo, la nación rica en efectivo demuestra que el capitalismo no requiere la democracia. La globalización puede abrir la economía, pero no la política. El panorama político sigue siendo nacional. Esta es la paradoja de la globalización política. En segundo lugar, la globalización exige la integración económica, pero no crea economías iguales. Como Joseph Stiglitz argumenta en la globalización y sus descontentos, los procesos de privatización, liberalización y estabilización han sido mala administración de edad, y por lo tanto muchos países del tercer mundo y los antiguos estados comunistas son en realidad peor ahora de lo que eran antes. Económicamente, la globalización parece hacer daño a la mayor cantidad de países, ya que ayuda. Incluso dentro de la misma nación, existe la distribución desigual de la riqueza. Hoy en día, hay millones de personas ent afflu- de todo el mundo. India tiene más de 50 millones- aires. El CEO promedio en los Estados Unidos gana 400 veces mayor que la del promedio de los empleados. Por desgracia, todavía hay más de 1 mil millones de personas en el mundo que viven en el estado de

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la pobreza extrema y subsiste con menos de $ 1 al día. Esta es la paradoja económica de la globalización. En tercer lugar, la globalización no crea un uniforme, sino una cultura diversa. En 1996, Benjamin Barber escribió Jihad vs. McWorld: ¿Cómo globalismo y el tribalismo están dando nueva forma al mundo en el que afirma que hay dos axial y oponerse a los principios de nuestra época: el tribalismo y globalism.17 En 2000, en El Lexus y el olivo: la comprensión de la globalización, 18 Thomas Friedman escribió sobre el choque del sistema de la globalización, simbolizado por el Lexus, y las fuerzas antiguas de la cultura, la geografía, la tradición, y la comunidad simbolizado por el olivo. La globalización crea cultura global universal, mientras que al mismo tiempo fortalece la cultura tradicional como contrapeso. Esta es la paradoja sociocultural de la globalización, que tiene el impacto más directo sobre las personas o de los consumidores. Esta lista de paradojas está lejos de ser exhaustiva, hay un montón más de tres paradojas-pero es sufftcient para describir por qué los cambios de comportamiento de los consumidores en la globalización y por qué Marketing 3.0 se requiere para capturar las tendencias. Gracias a la tecnología, estas paradojas de la globalización, especialmente la paradoja socioculturales, las naciones de influencia y no sólo las corporaciones, sino también las personas. Las personas han empezado a sentir la presión de convertirse en ciudadanos del mundo, así como los ciudadanos loca-. Como resultado, muchas personas están ansiosos y llevan los valores entrelazadas en conflicto en sus mentes. Especialmente en tiempos de turbulencia económica, la ansiedad aumenta. Muchas personas acusan a la globalización como la causa de la crisis económica mundial. Autor Charles Handy sugiere que las personas no deben tratar de resolver estas paradojas, sino más bien tratar de manejar ellos.19 Para hacer eso, las personas llegan a un sentido de continuidad en sus vidas. De búsqueda de personas para la conexión con otros. La gente comienza a fundirse en su comunidad local y la sociedad. Sin embargo, un sentido de dirección es también esencial en tiempos de la paradoja como la gente empieza a unirse para apoyar causas sociales como Hábitat para la Humanidad o el Sierra Club. En este caso, la globalización tiene


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un impacto positivo en nuestras vidas. Paradojas conducen a una mayor conciencia y preocupación por la pobreza, la injusticia, la sostenibilidad ambiental, la responsabilidad de la comunidad, y el propósito social. Un efecto importante de estas paradojas de la globalización es que las empresas están compitiendo para ser visto como proporcionar continuidad, la conexión y dirección. Según Holt, marcas culturales tienen como objetivo resolver las paradojas de la sociedad. Pueden abordar los problemas sociales, económicos y ambientales de la sociedad. Debido a que se dirigen a las inquietudes y aspiraciones de un país colectivas, marcas culturales a menudo tienen alta equity.20 marcas culturales deben ser dinámicos, ya que tienden a ser relevante sólo en un cierto período de tiempo en ciertas contradicciones son evidentes en la sociedad. Por lo tanto, las marcas culturales siempre deben estar al tanto de las nuevas paradojas emergentes que están cambiando con el tiempo. En la década de 1970, Coca-Cola ha creado un anuncio con la canción, "Me gustaría enseñar al mundo a cantar." En ese momento, era relevante porque sociedad de Estados Unidos se dividió en su apoyo a la guerra de Vietnam. Hoy en día, ya no sería tan relevante, aunque la gente siempre recordará la campaña cultural. Para desarrollar una campaña de este tipo de relevancia cultural, los vendedores deben entender algo acerca de la antropología y la sociología. Ellos deben ser capaces de reconocer las paradojas culturales que pueden no ser obvias. Esto se difftcult hacer porque paradojas culturales no son algo que la gente suele hablar. Los consumidores que se ven afectados por las campañas culturales son una ma- yoría pero son la mayoría silenciosa. Ellos se dan las paradojas, pero no se enfrentan a ellos antes de una marca cultural de ad- los viste. A veces las marcas culturales proporcionan respuestas a antiglobal- zación movimientos. Marc Gobe' argumentó en ciudadano Marca que la gente común que crean que están impotentes frente a las compañías globales que muestran un desprecio por tanto sus comunidades locales y el environment.21 Esto estimula un movimiento anti-consumismo en contra de estas corporaciones globales. También indica que las personas son responsables anhelo de marcas

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que son sensibles a los consumidores y trabajar para hacer del mundo un lugar mejor. Estas marcas son marcas ciudadanos que abordan el interés del público en el bien contra el mal en su enfoque de marketing. marcas culturales son a veces las marcas nacionales que tratan de hacer frente a las preferencias de los consumidores que están en contra de la cultura global negativa, representada por las marcas globales, y que buscan marcas culturales brands.22 alternativa desempeñan el papel de los buenos contra marcas globales: los chicos malos . Estas marcas promueven el nacionalismo y el proteccionismo porque su objetivo es llegar a ser los iconos culturales de la sociedad local. marcas culturales tienden a ser relevante sólo a ciertas sociedades. Pero esto no significa que las marcas globales no pueden ser marcas culturales. Algunas marcas globales bien conocidos son consistentemente la construcción de su estado de marca cultural. Por ejemplo, las posiciones de Mc- Donald a sí mismo como el icono de la globalización. Se trata de crear la percepción de que la globalización es el símbolo de la paz y la colaboración. Está disponible para casi todas las personas en el mundo. En El Lexus y el Olivo, Friedman introdujo la teoría de los Arcos Dorados de la prevención de conflictos, que sostiene que los países con los restaurantes de McDonald nunca han ido a la guerra entre sí. Más tarde, en el mundo es plano, Friedman cambió la teoría a la teoría Dell de prevención de conflictos, que se afirma que no hay países dentro de la cadena de suministro de Dell habían ido a la guerra entre sí. En cambio, están colaborando para formar una cadena de suministro para la sociedad global. Como resultado, Dell está reemplazando cada vez McDonald es como el icono de la globalización. Otro ejemplo es The Body Shop, conocido como un modelo de la igualdad social y la justicia. La globalización normalmente no tiene en cuenta la justicia social en su estrategia. La globalización aplaude a los ganadores en los costos y competencias. La fuerte minoría va a prosperar pero la mayoría débil se esforzará. Esto crea una sensación de injusticia social y se convirtió en el tema clave que The Body Shop está abordando. La gente percibe que The Body Shop busca promover la igualdad social, algo que es de- diez descuidado en el mundo globalizado. Aunque a veces se considera anticapitalista o antiglobalización, The Body Shop


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filosofía es, de hecho, en favor de los mercados globales. Lieves manera desfavorable que la justicia sólo puede lograrse a través de los negocios globales. marketing cultural es el segundo bloque de construcción de Mar- KETING 3.0. Marketing 3.0 es un enfoque que aborda preocupaciones y deseos de los ciudadanos del mundo nes. Las empresas que practican Marketing 3.0 deben entender los problemas de la comunidad que re- lates para su negocio. Afortunadamente, el concepto de interés del público está prefigurada en la nueva deftnition de comercialización creado por la American Marketing Association en 2008, que dice: "El marketing es la actividad, un conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar, y el intercambio de sufri- avanzado ese tengan valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general. "23 por la adición de la" sociedad ", el nuevo reconoce deftnition que el marketing tiene impactos a gran escala más allá de lo que ocurre en las relaciones privadas de los individuos y empresas . También demuestra que el marketing está ahora listo para hacer frente a las implicaciones culturales de la globalización. Marketing 3.0 es el marketing que pone a cuestiones culturales en el centro del modelo de negocio de una empresa. En capítulos posteriores, vamos a elaborar en forma de una empresa de comercialización de la práctica 3.0 demuestra su preocupación por las comunidades de su entorno: las comunidades de consumidores, empleados, socios de canal, y los accionistas. LA EDAD DE LA SOCIEDAD mercadeo y creatividad ESPÍRITU HUMANO La tercera fuerza que da a luz Marketing 3.0 es el surgimiento de la sociedad creativa. La gente en la sociedad creativa son correctas brainers que trabajan en sectores creativos, como la ciencia, el arte, y los servicios profesionales. Este tipo de sociedad, de acuerdo con una nueva mente de Daniel Pink, es el más alto nivel de desarrollo social en civilization.24 humana Rosa retrata la evolución humana desde el cazador primitivo, agricultor y del trabajador de cuello azul que dependen de su muscular y que luego evolucionar en blanco de cuello

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TENDENCIAS

ejecutivos que confían en su cerebro izquierdo y ftnally progresan a artistas que confían en su cerebro derecho. La tecnología es una vez más el principal impulsor de esta evolución. La investigación sugiere que aunque el número de gente creativa es mucho menor que el número de personas de la clase obrera, su rol en la sociedad es cada vez más dominante. En su mayoría son innovadores que crean y utilizan las nuevas tecnologías y conceptos. En el mundo de colaboración influenciado por la nueva tecnología de ondas, que son los centros que se conectan a los consumidores con los otros. Son los consumidores Orative más expresivos y colaboracionistas que hacen la mayoría del uso de los medios sociales. Influyen en la sociedad en general con sus estilos de vida y actitudes. Sus opiniones hacia las paradojas de la globalización y los problemas en la sociedad de forma a las opiniones de los demás. A medida que los miembros más avanzados de la sociedad, están a favor de las marcas de colaboración y culturales. Como pragmáticos, critican marcas que tienen impactos sociales, económicos y ambientales negativos en la vida de las personas. En todo el mundo, la sociedad creativa está creciendo. En el surgimiento de la clase creativa, 25 Richard Florida presenta evidencia de que las personas en los Estados Unidos están comenzando a trabajar y vivir como los científicos y los artistas creativos. Su investigación revela que en los últimos decenios, la inversión, la producción y fuerza de trabajo en el sector creativo de los Estados Unidos habían aumentado significativamente signift-. En el vuelo de la clase creativa, que describe cómo él extendió su investigación a otras partes del mundo y se encontró que los países europeos también tienen un alto índice de creatividad, que mide el desarrollo creativa de un país en función de su avance en la tecnología, el talento, y En tolerance.26 naciones avanzados, las personas creativas son la columna vertebral de la economía. Las regiones con un grupo de personas creativas han mostrado un mayor crecimiento en el pasado. ftndings de la Florida no significan que la creatividad sólo le pertenece a las naciones avanzadas. En La fortuna en la base de la pirámide mediados, Prahalad explicó cómo la creatividad también puede brotar en las sociedades más pobres. Describió varios ejemplos de cómo emerge creación atividad en respuesta a los problemas sociales en las zonas rurales.


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Hart y Christensen presentaron argumentos similares que muestra que las innovaciones disruptivas a menudo se producen entre los bajos ingresos markets.27 tecnología de bajo costo creativo aparece a menudo en los países pobres donde la necesidad es para resolver problemas. India, un lugar donde la pobreza es un problema crónico, logra convertirse offtce espalda del mundo con una gran cantidad de entusiastas de la tecnología creativas. De acuerdo con el Zohar, 28 de creatividad hace que los seres humanos rentes ferente de otras criaturas vivientes en la tierra. Los seres humanos con la creatividad dan forma a su mundo. Las personas creativas buscan constantemente para mejorar ellos mismos y su mundo. La creatividad ex presiona sí en la humanidad, la moralidad y la espiritualidad. A medida que el número de personas creativas aumenta en los países desarrollados y en desarrollo, la civilización humana se acerca a su culminación. Uno de los personajes principales de una sociedad avanzada y creativa es que la gente cree en la autorealización más allá de sus necesidades primordiales para la supervivencia. Son co-creadores de expresión y de colaboración. Como seres humanos complejos, que Be- creen en el espíritu humano y escuchan a sus deseos más profundos. Tenga en cuenta la pirámide de Maslow clásico que representa la jerarquía de las necesidades. Abraham Maslow mostró que la humanidad tiene niveles de necesidades que se deben cumplir, a partir de supervivencia (necesidades básicas), la seguridad y la seguridad, pertenencia y social, la autoestima (ego), hasta la autorealización (que significa). También encontró que las mayores necesidades no pueden ser satisfechas antes de que se cumplan los de abajo. La pirámide se convirtió en la raíz del capitalismo. Sin embargo, en la capital espiritual, 29 Zohar reveló que Maslow, uno mismo un trabajador creativo a sí, antes de morir se arrepintió de lo que había dicho antes, y sintió que su pirámide tendría que haber sido al revés. La pirámide invertida sería luego colocar el fulftllment de autorrealización como una necesidad primordial de todos los seres humanos. Las personas creativas son, de hecho, creen firmemente en la pirámide de Maslow invertida. El deftnition de la espiritualidad como "la valoración de los aspectos no materiales de la vida y los indicios de un motor durante la realidad" realmente ftnds su relevancia en society.30 científicos creativos y artistas a menudo abandona fulftllment materiales en la búsqueda de la autorrealización. Buscan más allá de lo que el dinero

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TENDENCIAS

puedo comprar. Que la búsqueda de significado, la felicidad y la realización espiritual. Su material de fulftllment menudo ocupa el último lugar, como recompensa por su logro. Julia Cameron en la manera del artista profundiza en la vida de un artista creativo como un proceso unifted de la creatividad y Espiritualidad spirituality.31 y la creatividad son similares en la mente de un artista. La creatividad estimula la espiritualidad. necesidad espiritual es motivador más grande de la humanidad, que da rienda suelta a la creatividad personal más profundo. El aumento de los científicos y los creadores, En consecuencia, cambia la forma de los seres humanos ven a sus necesidades y deseos. La espiritualidad se sustituye cada vez más la supervivencia como una necesidad primordial de los seres humanos, como se observa por Gary Zukav en el corazón de la premio Nobel de Economía Soul.32, ganador del premio Robert William Fogel afirmó que la sociedad actual es cada vez más en busca de recursos espirituales en la parte superior del material de fulftllment .33 Como resultado de esta tendencia creciente en la sociedad, los consumidores están buscando no sólo para los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, sino también la búsqueda de experiencias y modelos de negocio que tocan su lado espiritual. El suministro de significado es el futuro propuesta de valor en la comercialización. El modelo de negocio orientado por los valores es la nueva aplicación asesina en Marketing 3.0. Los ftndings de Melinda Davis en su proyecto Human Desire afftrm este argumento. Ella encontró que beneftts psicoespirituales son, en efecto, la necesidad más esencial de los consumidores y tal vez la diferenciación definitiva un vendedor pueden create.34 ¿Cómo pueden las empresas integrar valores en sus los modelos de negocio? Richard Barrett encontró que las corporaciones pueden montar Lev- els de la espiritualidad que se asemejan a los de los humanos. Se encontró que el nivel de motivación espiritual humana se puede adaptar a las misiones corporativas, visiones, y values.35 Sin embargo, hemos visto muchas empresas que simplemente se ponen los valores de la buena ciudadanía corporativa en la misión, visión y valores, SIN Realmente la práctica de ellos en los negocios. También hemos observado que muchas empresas que llevan a cabo acciones de responsabilidad social como gestos de relaciones públicas. Marketing 3.0 no se trata de empresas que hacen relaciones públicas. Se trata de empresas que tejen valores en su cultura corporativa.

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Al igual que las personas creativas, las empresas deben pensar en su auto-realización allá de los objetivos materiales. Tienen que entendamos lo que son y por qué están en el negocio. Ellos deben saber lo que quieren llegar a ser. Todo esto debe estar en los corporativos misión, visión y valores. Proftt será el resultado de "apreciación de estas empresas a los consumidores las contribuciones al bienestar humano. Esta es la comercialización del espíritu espiritual o humana desde el punto de vista de una empresa. Este es el tercer componente básico de Marketing 3.0.

Marketing 3.0: colaboración, culturales y espirituales En resumen, la era del marketing 3.0 es la época en la que las prácticas de mercadeo están muy influenciados por los cambios en el comportamiento del consumidor y actitud. Es la forma más sofisticada de la época centrada en el consumidor cuando el consumidor DE- comandos enfoques de marketing de mayor colaboración, culturales y espirituales. (Ver Figura 1.1).

La Era de la Participación y Marketing de Colaboración

Tecnología

Políticolegal

Economí a

Merca do

Figura 1.1

socio cultura

La edad de la paradoja de la globalización y Marketing Cultural

La era de la Sociedad de la Creatividad y Marketing Espíritu Humano

Tres cambios que conducen a Marketing 3.0

22 Tabla 1.2

TENDENCIAS Fundamentos del Marketing 3.0

edificio BlocksWhy? Lo que hay que ofrecer Contenido comercial ización de colaboraci ón ContextCultural MarketingThe Cómo Oferta

La Era de la Participación (el estímulo)

Era de la Globalización Paradox (el problema) Espiritual MarketingThe Edad de la Creatividad (el Solución)

Nueva tecnología de ondas facilita la difusión generalizada de la información, las ideas y la opinión pública de que los consumidores puedan colaborar en la creación de valor. La tecnología impulsa la globalización del paisaje cultura política y jurídica, economía y social, que crea paradojas culturales en la sociedad. La tecnología también impulsa el aumento del mercado creativa, que es más espiritual en ver el mundo. A medida que los consumidores se vuelven más colaborativo, cultural y espiritual, el carácter de marketing también se transforma. Ta- bla 1.2 se resumen los tres componentes básicos de marketing 3.1. En los próximos capítulos, vamos a elaborar en Marketing 3.0 en mayor detalle, incluyendo cómo aplicarlo a varias comunidades de las partes interesadas y cómo traducirlo en el modelo de negocio de una empresa. NOTAS 1. La nueva tecnología de ondas término fue inspirado por el término de computación de onda de quinto en Michael V. Copeland y Om Malik, "Cómo montar la Quinta Ola," Business 2.0, julio de 2005. 2. Stephen Baker y Heather Green, "Los medios sociales va a cambiar su negocio," Business Week, 20 de febrero, 2008. 3. Rick Murray, guía corporativa de la blogosfera mundial: el nuevo modelo de comunicaciones de igual a igual, Edelman, 2007. 4. Steven Johnson, "Cómo Twitter va a cambiar la forma en que vivimos,"

Hora15 de junio de 2009.


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5. Stephen Baker, "¿Qué es un amigo vale la pena?" BusinessWeek 1 de junio de 2009. 6. Desde el sitio web , consultado en junio de 2009. 7. "Colaboración masiva podría cambiar funcionamiento de las empresas," EE.UU. Hoy en día, el 26 de diciembre del 2006. 8. Henry Chesbrough, Open Business Models: Cómo prosperar en el nuevo panorama de la innovación (Harvard Business School Press, 2006). 9. Don Tapscott y Anthony D. Williams, Wikinomía: Cómo la colaboración en masa cambia todo (Nueva York: Cartera, 2006). 10. Alex Wipperfu¨ RTH, marca Secuestro: Marketing y sin marketing (Nueva York: Cartera, 2005). 11. Consumer-hecho, www.trendwatching.com/trends/consumermade.htm. 12. Ori Brafman y Rod Beckstrom A., La Estrella de Mar y la Araña: El poder imparable de Leaderless Organizaciones (Nueva York: Cartera, 2006). 13. Larry Huston y Nabil Sakkab, "Conectarse y desarrollarse: Dentro de Procter & Gamble nuevo modelo de la Innovación", Harvard Busi- ness Review, marzo de 2006. 14. CK Prahalad y Venkat Ramaswamy, el futuro de la Competencia: Co-creación de valor único con consumidores (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 15. Thomas L. Friedman, El mundo es plano: Una breve historia del mundo globalizado en el siglo 21 (Londres: Penguin Group, 2005). 16. Robert J. Samuelson, "el mundo sigue siendo redonda," Newsweek, 25 de julio de 2005. 17. Benjamin Barber, Jihad vs. McWorld: ¿Cómo globalismo y tribales en lismo están remodelando del mundo (Nueva York: Ballantine Books, 1996). 18. Thomas Friedman, El Lexus y el Olivo: análisis de la globalización (Nueva York: Anchor Books, 2000). 19. Charles Handy, La Edad de la Paradoja (Boston: Harvard Business School Press, 1994). 20. Douglas B. Holt, cómo las marcas se convierten en iconos: Los Principios de Branding Cultural (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 21. Bagazo Gobe', ciudadano Marca: 10 mandamientos para la transformación de Marca Cultura en una Democracia Consumidor (Nueva York: Allworth Press, 2002).

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TENDENCIAS

22. Paul A. Laudicina, mundo desequilibrado: Navegación Global Risks para apoderarse de la ventaja competitiva (Nueva York: McGraw-Hill, 2005). 23. "La Asociación Americana de Marketing lanza la nueva Deftnition de Marketing," Comunicado de prensa, American Marketing Association, 14 de enero, 2008. 24. Daniel H. Pink, A Whole New Mind: Pasar de la era de la información a la Era Conceptual (Nueva York: Riverhead Books, 2005). 25. Richard Florida, El ascenso de clase creativa: y cómo se forman Trans- trabajo, el ocio, la Comunidad y de la Vida Diaria (Nueva York: Basic Books, 2002). 26. Richard Florida, El vuelo de la clase creativa: La Competencia Nueva global por el talento (Nueva York: HarperBusiness, 2005). 27. Stuart L. Hart y Clayton M. Christensen, "El Gran Salto: impulsar la innovación desde la base de la pirámide", MIT Sloan Management Review 15 de octubre de 2002. 28. Danah Zohar, El Cuántico: La naturaleza humana y la conciencia ness definido por la nueva física (Nueva York: Quill, 1990). 29. Danah Zohar e Ian Marshall, capital espiritual: Riqueza Podemos vivir cerca (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004). 30. El deftnition de la espiritualidad es citado de Charles Handy, el Espíritu Hungry: Más allá del capitalismo, En busca de propósito en el mundo moderno (Nueva York: Broadway Books, 1998). 31. Julia Cameron, El camino del artista: un camino espiritual para Cre más altas atividad (Nueva York: Tarcher, 1992). 32. Gary Zukav, El corazón de Alma: Conciencia emocional (Nueva York: Free Press, 2002). 33. Robert William Fogel, el cuarto despertar y el futuro del igualitarismo (Chicago: University of Chicago Press, 2000). 34. Melinda Davis, La Nueva Cultura del deseo: Cinco Radical nuevas estrategias que cambiará su negocio y su vida (Nueva York: Free Press, 2002). 35. Richard Barrett, liberando el alma de las empresas: Desarrollo de una organización visionario (Butterworth-Heinemann, 1998).

CAPITULO DOS

Modelo futuro para Marketing 3.0

Los últimos 60 años de comercialización: Un Breve RETROSPECTIVA El marketing ha sido uno de los temas más interesantes en el mundo de los negocios durante las últimas seis décadas. En pocas palabras, la comercialización ha girado en torno a tres grandes disciplinas: PRODUCTO gestión, gestión de clientes y gestión de marca. De hecho, los conceptos de marketing evolucionaron a partir de un enfoque de gestión de producto en los años 1950 y 1960 a un enfoque en la gestión de clientes en los años 1970 y 1980. A continuación, se desarrolló aún más y se añade la disciplina de la gestión de la marca en la década de 1990 y la década de 2000. La adaptación continua de los conceptos de marketing para diferentes épocas de la vida humana es lo que lo mantiene emocionante. Desde que Neil Borden acuñó el famoso "Marketing-mix" término en los años 1950 y Jerome McCarthy presentó las cuatro P en la década de 1960, los conceptos de marketing han sido sometidos a la transformación signiftcant tiempo que se adapta a la cambiando medio ambiente1 El sector manufacturero fue el centro de la economía de Estados Unidos en la década de 1950 y la posguerra continuó elevándose durante los años 1960. En este entorno, era lógico

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TENDENCIAS

para ver el desarrollo de conceptos de marketing, simplemente se centraron en la disciplina de gestión de producto. Comercialización fue inicialmente considerada como una de las varias funciones importantes apoyo a la producción, junto con ftnance y recursos humanos. La función clave de la comercialización era generar demanda de productos. de McCarthy cuatro P explica de forma concisa las prácticas genéricas de gestión de productos en esos días: el desarrollo de un producto, determinar el precio, hacer la promoción, y establecer el lugar de distribución. Como negocio Ness fue en aumento durante esas dos décadas, se necesitaba nada más de comercialización distintas de las directrices tácticas. Todo cambió de repente cuando la economía de Estados Unidos y la economía occidental en general, fue alcanzado por el aceite de estanflación choque impulsada en la década de 1970. La economía sigue siendo incierta largo de la década de 1980 porque el crecimiento económico había emigrado principalmente a los países en desarrollo de Asia. La generación de demanda durante estos tiempos turbulentos e inciertos era más difícil y requiere algo más que las cuatro Ps. La demanda era escasa. Algunos productos se pusieron en marcha para competir con unos a otros para ganar compradores. A lo largo de estas dos décadas, los consumidores se convirtieron en compradores inteligentes. En las mentes de los consumidores, muchos productos se ve como mercancías porque no tenían posicionamiento distinto. El medio ambiente forzada cambiantes profesionales de marketing a pensar más y crear mejores conceptos. Más PS-personas, los procesos, la evidencia física, la opinión pública, y el poder político se unieron a la original de cuatro Ps 2 Sin embargo, el modelo clásico de marketing 1.0 se mantuvo de naturaleza táctica. Tal vez la bajada fue una bendición disfrazada, como la comercialización ftnally ganó prominencia durante este período de baja demanda. Para estimular la demanda de productos, la mercadotecnia evolucionó desde una perspectiva puramente táctico a un nivel más estratégico. Los vendedores se dieron cuenta de que para generar eficazmente la demanda, "el Cliente" debe sustituir "producto" en el centro de todas las actividades de la mercadotecnia. La disciplina de gestión de clientes, incluyendo


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estrategias como la segmentación, la orientación y posicionamiento (STP), se introdujo. En este punto, la comercialización ya no era solamente táctico. Ya que se centró más en los clientes que de los productos, la comercialización se convirtió en estratégica. Desde entonces, el desarrollo de las cuatro P siempre ha sido precedida por el desarrollo de la STP. La introducción del modelo de mercadeo estratégico marcó el nacimiento del marketing moderno. Este fue el origen de Marketing 2.0. En el capítulo 1, argumentamos que 1989 fue el punto de inflexión para la globalización. Muchos eventos paradójicos ocurrieron en ese año en particular. El año 1989 resultó ser el punto de inflexión para la comercialización también. El ordenador personal había entrado en la corriente principal y la Internet nació como un complemento fuerte a principios de 1990. El establecimiento de una red de ordenadores fue acompañado por la puesta en red de los seres humanos. Red de ordenadores ING activar más humano a humano interacción y facilitó la propagación de intercambio de información boca-a-boca. Se hizo información ubicua y ya no escaso. Los consumidores BE- vino bien comunicado y por lo tanto bien informado. Para abrazar estos cambios, los vendedores de todo el mundo ampliaron el concepto de marketing para centrarse en las emociones humanas. Se introdujeron nuevos conceptos como el marketing emocional, marketing experiencial, y el valor de la marca. Para gedemanda eRate, ya no era suficiente para dirigir la mente de el cliente con el modelo clásico de posicionamiento. Era necesario orientar el corazón del cliente también. Los conceptos de la mercadotecnia que surgieron en la década de 1990 y la década de 2000 reflejan sobre todo la disciplina de gestión de marca. Mirando hacia atrás, podemos ver que la disciplina del marketing pasa por varias etapas con un número de explosión de nuevos conceptos. La Figura 2.1 muestra los principales conceptos que aparecen en cada una de las décadas desde la década de 1950. Es evidente que el dinamismo de la comercialización y la determinación incesante sus practicantes para desarrollar nuevas formas de entender el cambiante ing mercados, clientes, competidores y colaboradores dieron a luz a nuevos entendimientos y herramientas.

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2000s 1990 1980 1970 1960 1950

FinancieramenteDriven Doce y cincuenta y nueve de la noche Incierto Turbulento Altísimo

De la posguerr a • orientación • El Cuatro P • La mezcla de marketing • Ciclo de vida del producto • Imagen de marca • Segmentació n de mercado • El concepto de marketing • La auditoría de marketing

Figura 2.1

• La miopía de marketing • el estilo de vida de marketing • El concepto ampliado de la comercializació n

• posicionamiento • Mercade o estratégic o • marketing de Servicios • Mercadeo social • social de la comercialización • Macrocomercialización

• La guerra de marketing • Marketing global • comercialización local • Megacomercialización • Marketing directo • Marketing de Relación con el Cliente • marketing interno

La evolución de los conceptos de marketing

• marketing emociona l • El marketing experiencia l • Internet y EMarketing de Negocios • comercializa ción de patrocinio • Ética de marketing

• marketing ROI • El valor de marca de marketing • Marketing de equidad del cliente • Comercialización Responsabilidad Social • Capacitación de los Consumidores • Marketing de medios sociales • tribalismo • marketing de autenticidad • marketing de la co-creación


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El futuro del marketing: horizontal no VERTICAL El futuro del marketing estará determinado en parte por desarrollos actuales y en parte por las fuerzas de largo plazo. En los últimos años, las empresas de todo el mundo han experimentado la recesión más profunda desde la Gran Depresión de la década de 1930. El principal defecto era excesivamente floja de crédito extendido en forma de hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos comerciales y residenciales a personas y organizaciones que no podían pagar sus deudas. Los culpables fueron los bancos, inversores codiciosos, especuladores y operadores de bonos basura. Cuando los valores de estallido de la burbuja de la vivienda y ftnancial cayeron en picada, tanto los pobres como los ricos ESTÁ el vino más pobre. Los clientes a reducir sus gastos y cambiaron su gasto a las marcas y productos más baratos. Este fue desastrosa para la economía de Estados Unidos, donde el 70 por ciento del PIB se compone de gasto de los consumidores. Las empresas despidieron a muchos de sus trabajadores y el desempleo aumentó del 5 al 10 por ciento. La nueva administración de Obama dispuesta inmediatamente por miles de millones de dólares de estímulo para ayudar a apuntalar la economía. Se quería evitar más implosiones corporativos como los que destruyeron Bear Stearns y Lehman Brothers y casi acabó con AIG, General Motors, y otros. El estímulo llegó justo a tiempo y se estabiliza la situación a mediados de 2009, sin prometer una gran parte de la recuperación; a lo sumo, que prometía una recuperación muy lenta. La pregunta es si los consumidores en la nueva década principio en el año 2010 pasarán con más cautela de lo que hizo en el pasado. es menos probable que vuelva a la vida anterior de "compre ahora, pague después", en parte debido a los planes del gobierno para regular el crédito finales con más fuerza y en parte debido a los temores de los consumidores y la aversión al riesgo. Los consumidores pueden querer ahorrar más para otro día de lluvia. Si el gasto se mantiene baja, entonces el crecimiento económico será lento, que se refuerzan mutuamente. Esto significa que los vendedores tendrán que trabajar más duro que nunca para los consumidores separados de sus dólares.

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TENDENCIAS

La comercialización de 1.0 y 2.0 todavía tiene alguna relevancia. mercadeo sigue siendo sobre el desarrollo de la segmentación, la elección del segmento objetivo, deftning el posicionamiento, proporcionando las cuatro P, y el edificio de marca de todo el producto. Sin embargo, los cambios en el entorno de negocios de la recesión, las preocupaciones climáticas, los nuevos medios sociales, capacitación de los consumidores, la nueva tecnología de onda, y la globalización-continuarán creando un cambio masivo en las prácticas de comercialización. Los nuevos conceptos de marketing siempre surgen como reacción a la evolución del entorno empresarial. Un reciente informe de investigación de McKinsey & Company lista de 10 tendencias en los negocios siguiente al de la crisis de 2007 a 2.009,3 ftnancial Uno de los principales tendencia revela que el mercado en el que operan las empresas es cada vez más in- convirtiendo en un entorno de baja confianza. El Índice de Confianza Financiera Cabina / Kellogg School de Chicago muestra que la mayoría de los estadounidenses tienen la menor confianza hacia las grandes empresas en las que pueden invertir su dinero. La desconfianza va en ambas direcciones verticales. Las instituciones financieras también han dejado de dar crédito a los consumidores. Hoy en día, la confianza existe más en las relaciones horizontales que en las relaciones verticales. Los consumidores creen entre sí más de lo que creen en las empresas. El auge de los medios sociales es simplemente un reflejo de la migración de las confianzas de los consumidores de las compañías a otros consumidores. De acuerdo con Nielsen Global Survey, un menor número de consumidores Los consumidores confían en advertising.4 generada por la empresa recurren a la palabra de la boca como un nuevo y creíble forma de publicidad que pueden confiar. Alrededor del 90 por ciento de los consumidores encuestados recomendaciones de confianza de la gente que conocen. Por otra parte, el 70 por ciento de los consumidores creen en las opiniones publicadas en línea personalizadas para cada cliente. La investigación realizada por Trendstream / Lightspeed Research interesante muestra que los consumidores confían en extraños en su red social más de lo que confían los expertos. Todos estos ftndings de investigación sirven como una alerta temprana para las corporaciones que los consumidores en general han perdido la fe en las prácticas comerciales. Algunos pueden argumentar que esto es una cuestión de ética empresarial y mucho más allá del alcance de los vendedores.


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Por desgracia, la comercialización es en parte responsable de esto. mercadeo se considera lo mismo que vender, utilizando el arte de la persuasión, e incluso alguna manipulación. Incluso después del nacimiento del marketing moderno, cuyo objetivo es servir a los consumidores, la mercadotecnia a menudo sigue haciendo afirmaciones exageradas sobre el rendimiento del producto y la diferenciación con el fin de hacer una venta. Lea la siguiente anécdota sobre Exxon Mobil hace unas décadas, ahora una empresa que encabezó la lista de 2009 de Fortune 500. A principios de los años 1980, Exxon Oil Co. llevó a cabo una conferencia empleado para anunciar sus nuevos "valores fundamentales". El número uno en la lista fue la declaración simple, "El cliente es lo ftrst." Esa noche, los ejecutivos de la división discuten los valores declaración durante la cena. Una estrella en ascenso impetuoso joven, un tipo llamado Monty, propuso un brindis. "Sólo quiero que sepas", comenzó, "que el cliente no viene ftrst." Monty señaló el presidente de la división. "Él viene ftrst." Él nombró el presidente europeo. "Él viene en segundo lugar." Llamó al presidente norteamericano. "Se trata de la tercera." Monty pegó en cuatro altos ejecutivos de la división más, todos los cuales estaban en la habitación. "El cliente", ha concluido, "viene octava." Un silencio de asombro superó a la habitación antes de que uno de los ejecutivos sonrieron, y el grupo reunido estalló en una risa histérica. Era la verdad ftrst hablado todo el día.5 Sucedió hace mucho tiempo, pero podemos fácilmente FTND historias similares en la actualidad. Muchos vendedores deben reconocer que el fondo de sus corazones los consumidores nunca son su principal prioridad. Comercialización puede ser responsable de la disminución de la confianza de los consumidores, pero también tiene la mayor oportunidad de resolver este problema. Después de todo, el marketing es el proceso de gestión que es la más cercana a los consumidores. Nosotros creemos que es hora de poner fin a la dicotomía del consumidor marketer-. Los vendedores de cualquier producto o servicio deben darse cuenta de que también son consumidores de otros productos y servicios. Los consumidores también deben ser conscientes de que pueden practicar la comercialización, así como en su vida diaria para

32 Tabla 2.1

TENDENCIAS El futuro de la comercialización

las Disciplinas de Comercialización de MarketingToday Concepto

Futuro concepto de marketing

Gestión de producto Administració n del clientes Marca administraci ón

co-creación

Las cuatro P (producto, precio, plaza, promoción) STP (segmentación, la orientación y posicionamiento) Marca buildingCharacter

comunitarización

edificio

convencer a sus compañeros de los consumidores. Todo el mundo es a la vez comercializador y el consumidor. El marketing no es sólo algo que hacen los vendedores a los consumidores. Los consumidores están comercializando a otros consumidores también. Nosotros ver que los conceptos de marketing en los últimos 60 años son en su mayoría vertical. Para recuperar la confianza de los consumidores es EM- corsé lo que llamamos "el nuevo sistema de la confianza del consumidor." El nuevo sistema de la confianza del consumidor es horizontal. Los consumidores de hoy se reúnen en sus propias comunidades, co-crear sus propios productos y experiencias, y sólo se ven fuera de su comunidad para los personajes admirables. Son escépticos porque saben que los buenos caracteres son escasos fuera de sus comunidades. Pero una vez que uno FTND, que al instante serán evangelistas fieles. Para tener éxito, las empresas deben entender que los consumidores valoran cada vez más la co-creación, comunitarización y caracteres (ver Tabla 2.1). Examinemos estas tres cosas que predecimos serán los tres pilares de la futura prácticas de comercialización. co-creación Co-creación es un término acuñado por CK Prahalad que describe el nuevo enfoque de innovación. Prahalad y Krishnan en la nueva era de innovación observaron las nuevas formas de crear productos y experiencia a través de la colaboración de las empresas,


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consumidores, proveedores y socios de canales interconectados en una red de innovation.6 Una experiencia con el producto nunca es una experiencia con el producto por sí mismo. Es la acumulación de experiencias de los consumidores individua- que crea el mayor valor para el producto. Cuando los consumidores individuales experimentan el producto, personalizan la experiencia de acuerdo a sus propias necesidades y deseos. Nosotros observar tres procesos claves de co-creación. En primer lugar, las empresas deben crear lo que llamamos una "plataforma", que es un producto genérico que se puede personalizar aún más. En segundo lugar, permiten a los usuarios individuales dentro de una red de personalizar la plataforma para que coincida con sus propias identidades únicas. Por último, pedir retroalimentación de los consumidores y enriquecer la plataforma si se incorporara la personalización de todos los esfuerzos realizados por la red de consumidores. Esta práctica es común en el enfoque de código abierto de desarrollo de software y creemos que su aplicación se puede estirar a otras industrias también. Se trata de cómo las empresas deben aprovechar la cocreación pasando en la red horizontal de los consumidores. comunitarización La tecnología no sólo se conecta y se impulsa a los países y las empresas hacia la globalización, pero también se conecta e impulsa a los consumidores hacia la comunitarización. El concepto de nitization nidad está estrechamente relacionado con el concepto de tribalismo en mercadeo. En las tribus, Seth Godin argumenta que los consumidores quieren estar conectados a otros consumidores no companies.7 las empresas que quieren abrazar esta nueva tendencia debe acomodar esta necesidad y ayudar a los consumidores se conectan entre sí en las comunidades. Godin argumenta que tener éxito en los negocios requiere el apoyo de las comunidades. De acuerdo con Fournier y Lee, los consumidores pueden organizarse en comunidades de piscinas, bandas, u Consumidores hubs.8 en piscinas comparten los mismos valores aunque no necesariamente interactuar unos con otros. Lo único que mantiene juntos es su creencia y fuerte afftliation a una marca. Esta

34

TENDENCIAS

tipo de comunidad es un grupo típico de entusiastas de la marca que muchas empresas deben nutrir. Los consumidores en webs, por otra parte, interactúan entre sí. Se trata de una comunidad de medios social típica donde el enlace se basa en uno-a-uno relaciones entre los miembros. Los consumidores de los centros son diferentes. Gravitan en torno a un ftgure fuerte y crear una base de fans leales. El classiftcation de comunidad es consistente con el argumento de Godin que los consumidores están conectados, ya sea entre sí (telas), a un líder (hubs), o una idea (piscinas). Godin, Fournier, y Lee todos coinciden en que existen comunidades no servir el negocio, pero para dar servicio a los usuarios. Las empresas deben ser conscientes de ello y participar en el servicio a los miembros de las comunidades.

La formación del carácter Para que las marcas sean capaces de conectar con los seres humanos, las marcas tienen que desarrollar un ADN auténtico que es el núcleo de su verdadera diferenciación. Este ADN reflejará la identidad de la marca en las redes sociales de los consumidores. Las marcas con los ADN únicas tendrán sus personajes construyen a lo largo de sus vidas. Achiev- diferenciación ing ya es difícil para los vendedores. El logro de la diferenciación auténtica es aún más difícil. En su nuevo libro, Autenticidad, 9 de pino y Gilmore argumentan que cuando los consumidores de hoy en día ver una marca, que pueden y van a juzgar inmediatamente si es falsa o verdadera. Las empresas siempre deben tratar de ser real y ofrecer experiencias que cumplen con lo que dicen. Ellos no deben tratar de sólo aparecen en la publicidad de bienes o perderán al instante credibilidad. En el mundo horizontal de los consumidores, la pérdida de credibilidad, se pierde toda la red de compradores potenciales. CAMBIO DE ESPÍRITU HUMANO: EL MODELO 3i En Marketing 3.0, las empresas tienen que hacer frente a los consumidores como seres humanos completos. De acuerdo con Stephen Covey, todo un ser humano tiene cuatro componentes básicos: un cuerpo físico, una mente


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capaz de pensamiento y análisis independiente, un corazón que puede sentir la emoción, y un espíritu-alma o su center.10 filosófica En la comercialización, el concepto de ser relevante a la mente del consumidor comenzó con Al Ries y Posicionamiento clásico libro de Jack Trout. 11 Ellos argumentaron que la idea de que el producto debe ser colocado de manera significativa y de forma única en la mente de los clientes objetivo. Por lo tanto, los vendedores de la Volvo auto- móviles fueron un gran éxito en la siembra de la idea en la mente de los compradores de automóviles que Volvo ofrecía la mayoría de la seguridad de cualquier coche. Pero más tarde, empezamos a reconocer que el componente emocional de la psique humana era descuidada. Orientación de la mente ya no es suficiente. Los vendedores también deben centrarse en los corazones de los consumidores. El concepto de la mercadotecnia emocional se ha descrito en varios libros, tales como Marketing Experiencial de Bernd Schmitt, Branding Emocional por Marc Gobe', y Lovemarks por Kevin Roberts, a nombre un few.12 Grandes ejemplos de marketing emocional se lograron por los vendedores como Howard Schultz, de Starbucks, Richard Branson de Virgin, y Steve Jobs de Apple. concepto de Starbucks ción del "tercer lugar para beber café," Virgin "de marketing no convencional", y "imaginación creativa" de Apple son las implementaciones de comercialización emocionalmente relevante. Estos esfuerzos se orientaron a nuestros corazones emocionales, que llevan nuestros sentimientos. Comercialización deberá evolucionar a una tercera etapa en la que ajus- viste el espíritu de los consumidores. Los vendedores deben tratar de comprender las inquietudes y deseos de los consumidores y hacer lo que Stephen Covey llama "el código de desbloqueo del alma" con el fin de mantener su relevancia. Las empresas deben dirigirse a los consumidores como seres humanos completos que constan de mentes, corazones, y su tual. El punto es no pasar por alto el espíritu. En 3.0, la comercialización debe ser redeftned como un triángulo consonante de marca, posicionamiento, y differentiation.13 Para completar el triángulo, introducimos el 3i: identidad de marca, la integridad de la marca y la imagen de marca. En el mundo horizontal de los consumidores, la marca es inútil si sólo se articula su posicionamiento.

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Figura 2.2

TENDENCIAS

El Modelo 3i

La marca puede tener una identidad clara en la mente de los consumidores, pero no necesariamente una buena. El posicionamiento es una mera afirmación de que alerta a los consumidores que sean cautelosos de una marca no auténtico. En otras palabras, el triángulo no es completa sin la diferenciación. La diferenciación es el ADN de la marca que refleja la verdadera integridad de la marca. Se trata de una prueba sólida de que una marca es la entrega lo que promete. Es esencialmente sobre deliver- ing el rendimiento prometido y satisfacción a sus clientes. Diferenciación que es sinérgico con el posicionamiento creará automáticamente una imagen de buena marca. Sólo un triángulo completo es una creíble en Marketing 3.0 (ver Figura 2.2). La identidad de marca es de aproximadamente el posicionamiento de su marca en la mente de los consumidores. El posicionamiento debe ser única para su marca a ser oído y se dio cuenta en el mercado desordenada. También debe ser relevante para las necesidades racionales y deseos de los consumidores. Por otro lado, la marca in- integridad se trata de fulftlling lo que se pretende a través de la posicionamiento y la diferenciación de la marca. Se trata de ser creíble, fulftlling su promesa, y el establecimiento de los consumidores '


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confiar en su marca. El objetivo de la integridad de la marca es el espíritu de los consumidores. Por último, la imagen de marca se trata de la adquisición de una fuerte participación de las emociones del consumidor. Su valor de marca debe apelar a las necesidades emocionales de los consumidores y quiere BE- funcionalidades y características del producto allá de. Se puede ver que el triángulo se pretende que sea relevante para los seres humanos completos con las mentes, corazones y espíritus. Otra comida para llevar esencial de este modelo es que en Marketing 3.0, los vendedores deben dirigirse a las mentes y los espíritus de los consumidores a la vez que toque sus corazones. Posicionamiento desencadenará la mente a considerar una decisión de compra. Una marca requiere una diferenciación auténtica para el espíritu humano a conftrm la decisión. Por último, el corazón conducirá a un consumidor a actuar y tomar la decisión de compra. Por ejemplo, SC Johnson & Son, Inc., posicionado como "la empresa familiar ftve generación sostenible que especializa en productos de consumo para el cuidado en casa." La diferencia reside en el modelo de negocio sostenible. El término "base de la pirámide" -refiriéndose a las personas que ganan menos de $ 1 al día, ha sido muy popular desde CK Prahalad escribió fortuna en la base de la pirámide, un libro acerca de servir a los pobres como una empresa.14 profttable y sostenible Sin embargo , fue SC Johnson & Son que fue pionera en la práctica de servir a la tom base de la pirámide en diversos mercados tales como Kenia. En los últimos años, SC Johnson & Son ha sido un socio clave en el desarrollo de la parte inferior de la pirámide con el protocolo Stuart L. Hart, autor del capitalismo en la encrucijada. Por lo tanto, la marca corporativa tiene la integridad para ser posicionado como la empresa familiar ftve generación sostenible (véase la figura 2.3). Timberland es otro buen ejemplo de una empresa con una sólida integridad de la marca. Se posiciona como "la buena Patio- inspirado calzado y prendas de vestir empresa" (Figura 2.4). La compañía apoya su posicionamiento con una diferenciación sólido. Es bien conocido por su "trayectoria de servicio", programa de servicio voluntario a la comunidad tarios que involucra a los empleados de Timberland. La diferenciación ya está demostrado ya que resiste el paso del

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TENDENCIAS

posicionamie nto

Diferenciación Modelo de Negocio Sostenible

El 5G SOSTENIBLE Empresa familiar que se especializa en productos de consumo de atención domiciliaria

Marca SC Johnson

Figura 2.3

El 3i de SC Johnson

posicionam iento

Diferenciación • La ciudadanía comprometida • Cuidado del medio ambiente • Derechos Humanos Globales

La BUENA Patioinspiró Calzado y prendas de la empresa

Marca

Timberland

Figura 2.4

El 3i de Timberland


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hora. En 1994, proftts netas de la empresa cayeron de $ 22,5 millones a $ 17,7 millones. Al año siguiente, las ventas se quedaron estancados, y la compañía registró una pérdida de ganancias para el momento muy ftrst. Muchas personas predijeron que el Camino de programa de servicio sería eliminado en tales circunstancias. Pero los líderes de la tierra timber cree que el servicio voluntario de la comunidad es una parte integral del ADN corporativo que hace que la marca diferente y auténtico. Por lo tanto, el programa continúa a este day.15 El modelo 3i también es muy relevante para su comercialización en el contexto de las redes sociales. En la era de la capacitación de los consumidores dirigido por la abundante información y comunidades en red, una consonante marca-posicionamiento-diferenciación es todo lo que necesita. No hay ninguna posibilidad para que las marcas no auténticos para sobrevivir cuando la palabra de boca en boca se convierte en el nuevo medio de publicidad y los consumidores creen extraños dentro de su comunidad más de lo que creen empresas. Existen mentiras y engaños en los medios sociales, sino que estarán expuestos rápidamente por la sabiduría colectiva de la comunidad de los consumidores. En las redes sociales, una marca es como un miembro. La identidad de marca (es decir, su avatar) tiene por acumulación de experiencia dentro de la comunidad. Una mala experiencia se echan a perder su integridad de la marca y destruir su imagen de marca en la comunidad. Cada usuario de las redes sociales lo sabe. élites de medios sociales guardan sus personajes sin descanso. Los vendedores deben tener cuidado y abrazar esta tendencia. No cumplir demasiado control sobre la comunidad de los consumidores y dejar que ellos hagan el marketing para usted. Apenas sea fiel a su ADN de la marca. Marketing 3.0 es la era de la comunicación horizontal en la vertical de control no funcionará. Sólo la honestidad, la originalidad y la autenticidad hará. CAMBIO DE MARKETING impulsada por los valores Los vendedores necesitan para identificar las inquietudes y deseos de los consumidores para poder orientar sus mentes, corazones y espíritus. En la paradoja de la globalización, la ansiedad genérica y el deseo de los consumidores es hacer que su sociedad y la

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TENDENCIAS

mundo en general, una mejor, tal vez incluso un lugar ideal para vivir. Por lo tanto, las empresas que tienen la intención de ser iconos deben compartir el mismo sueño con los consumidores y hacer una diferencia. Algunas empresas están haciendo una diferencia por medio de la filantropía corporativa para una causa social o ambiental. Según el libro El capitalismo compasivo, filantropía corporativa es una gran manera para que las empresas empiezan a construir una buena business.16 En primer lugar, hace que los líderes corporativos pasaje sionate sobre una causa social y por lo tanto les anima a donar dinero personal y / o empresarial para eso. En segundo lugar, la empresa comienza a darse cuenta de que la filantropía corporativa tiene un valor de comercialización. Sin embargo, estos dos puntos de partida muy de- diez fallan. Las empresas que toman el enfoque ftrst por lo general no incorporan la filantropía como parte del ADN corporativo. Los que toman el segundo enfoque por lo general tienen difftculty en el mantenimiento de compromiso. Muchas compañías tendrían difftcultad justificar lo Timberland hizo cuando se mantiene el programa de voluntarios durante los tiempos difíciles. Por otra parte, las empresas pueden caer en una trampa de ser auténtico, haciendo buenas actividades sólo para hacer una venta. Misión, Visión y Valores Para incluir buenas acciones en una cultura corporativa y el compromiso mantener, el mejor enfoque es incorporarlos dentro de la misión, visión y valores de la empresa. Los líderes empresariales tienen que pensar en estas declaraciones como el ADN corporativo. Mira la inspiradora historia de Fetzer Vineyards bajo el liderazgo de Paul Dolan Dolan.17 se dieron cuenta de que para hacer Fetzer Vineyards una empresa admirable que demuestra las mejores prácticas de sostenibilidad, así como un orgulloso miembro de la comunidad, el compromiso tiene que empezar a nivel corporativo, por lo que todos los empleados toman en serio. El fallecido Peter Drucker también afirmó alguna vez que a partir de una misión puede ser el negocio lección ftrst puede aprender de éxito nonproftts.18 Drucker argumenta que Los negocios exitosos no comienzan su planificación con retornos ftnancial. Ellos


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comenzar con el desempeño de su misión. La rentabilidad financiera vendrán como resultado. Algunas personas deftne misión como una declaración que expresa el negocio de su empresa está en. En un entorno empresarial dinámico en-, el deftnition del alcance del negocio puede cambiar muy fluida. Por lo tanto, preferimos deftne una misión en el motor durante más términos como razón de su compañía para ser; refleja propósito básico de la compañía por la existencia. Una empresa debe caracterizar su misión como fundamentalmente como sea posible, ya que determinará la sostenibilidad de la empresa. Inspirado por un famoso principio de Charles Handy, que Símlizan la misión de una empresa con una doughnut.19 El principio de rosquilla básicamente dice que la vida es como un buñuelo invertida, en la que el agujero está en el exterior y la masa está en el medio. En la vista de rosquilla de la vida, el núcleo es ftxed y el espacio limitado alrededor del núcleo es flexible. La misión de la empresa es el núcleo que no se puede cambiar. El alcance y las operaciones de negocio de la empresa son flexibles, pero debe estar alineado con el núcleo. Aunque la misión tiene sus raíces en el pasado ftrmly cuando se estableció la empresa, la visión se trata de inventar el futuro. La visión se puede deftned como una imagen del estado futuro deseable de la empresa. En él se explica lo que la compañía aspira a lograr y convertido. Para deftne esto, una empresa necesita para crear una imagen mental de un futuro dado el deftnition de la misión corporativa. Simbolizamos por una brújula que guía a una empresa a su estado futuro. Por otro lado, los valores pueden ser considerados como "normas institucionales de una corporación de comportamiento." 20 Debido a que las empresas generalmente siguen el mismo ciclo de valores, que se simbolizan como una rueda. Los valores se articulan un conjunto de auto- gestión y prioridades corporativas intenta incorporarlos en sus prácticas, con el que espera reforzar los comportamientos que BENEFICIO la empresa y las comunidades dentro y fuera del ftrm, y que a su vez fortalecer los valores de la institución. En resumen, una matriz basada en valores también debe ser introducido en donde, en un eje, la compañía se esfuerza para ocupar

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TENDENCIAS

EMPRESA

INDIVIDUAL

(Cómo)

MISIÓN

(Por qué) (Qué)

Rentabilida d

VALORE S

Entregar SATISFACCIÓN

VISIÓN

Ment e

ser mejor

Coraz ón Darse cuenta de ASPIRACIÓN

Espíri tu Práctica COMPASIÓN

ReturnAbilitySustainAbility

DIFERENCIAR

Hacer una DIFERENCIA

Figura 2.5 De matriz basada en los valores (VBM) Modelo

las mentes, los corazones y los espíritus de los clientes actuales y futuros. El otro eje tiene en cuenta la misión, la visión y los valores (Figura 2.5) de la compañía. Al tiempo que ofrece rendimiento y la satisfacción persona a los clientes a nivel de producto es esencial, al más alto nivel, una marca debe ser vista como de realizar las aspiraciones emocionales y la práctica de la compasión de alguna forma. No sólo debe prometer ProfttAbility y Devolución a los accionistas actuales y futuras, sino también la sostenibilidad. También debe convertirse en una marca que es mejor, diferente, y eso hace una diferencia para los empleados actuales y futuros. Por ejemplo, SC Johnson & Son incrusta su compromiso con la sostenibilidad social y ambiental en la misión, vi- sión, y los valores de la empresa (Figura 2.6). Con la misión de "contribuir al bienestar de la comunidad, así como Taining suspensión y la protección del medio ambiente", SC Johnson & Son

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Modelo futuro para Marketing 3.0 Mente

Corazón

Espíri tu

Misión Contribuir a la comunidad de bienestar, así como el mantenimiento y la protección del medio ambiente

Visión A ser un líder mundial en el suministro de soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades humanas a través de los principios de sostenibilidad

Valores sostenibilidad Creamos valor económico Nos esforzamos para la salud ambiental Se avanza el progreso social

Domésticos y Consumo Líneas de Productos

Para SC Johnson, la creación de valor económico sostenible significa ayudar a las comunidades a prosperar mientras que lograr un crecimiento rentable para la empresa.

Creemos que nuestra fuerza fundamental radica en nuestro pueblo.

La promoción de bolsas de la compra reutilizables

El Premio Ron Brown y liderazgo corporativo

Una de las 100 mejores empresas para madres trabajadoras

Orientación de base de la pirámide

El mantenimiento de Valores: SC Johnson Informe Público

La oportunidad de hacer lo que es correcto para el medio ambiente y la sostenibilidad social

Figura 2.6 Basados en Valores de la matriz de SC Johnson

satisftes los consumidores por la prestación de diversos productos, se da cuenta de las aspiraciones invitando a la participación del cliente en el sostenimiento del medio ambiente, y las prácticas de la compasión por la orientación de la base de la pirámide de mercado. La compañía tiene la visión de ser el líder mundial en soluciones innovadoras de Ering deliv- para satisfacer las necesidades humanas a través de principios sostenibles. El logro de la visión está marcada por el crecimiento profttable y varios premios que se entregaron a la empresa. También libera un informe público a compartir sus logros en el ámbito de la sostenibilidad. Los valores de SC Johnson & Son se basan en el concepto de la línea de triple resultado: valor económico, la salud ambiental y el progreso social. Para orientar la mente, el corazón y el espíritu de los empleados actuales y futuros, la empresa utiliza el concepto de triple. Al decir que la fuerza fundamental de la empresa radica en su gente, se dirige a la mente. Para orientar el corazón, la empresa contrata a madres y se denominó

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TENDENCIAS Mente

Corazón

Espíritu

Misión Hacerlo mejor Productos de alta calidad

diseño de la tienda al aire libre

Lema: "hacerlo mejor"

Visión Para ser 1/21 ejemplo siglo para que las empresas socialmente responsables en todo el mundo

crecimiento de los beneficios

de la actuación

Indicadores clave de rendimiento de sostenibilidad

Valores La humanida d Humildad Integridad Excelencia

Figura 2.7

"En nuestra la sede, los corporativa empleados trabajan duro para hacer que algunos de los más productos del " innovadores mundo

Fortune 100 mejores empresas para trabajar

Sendero del Servicio

Basados en Valores de la matriz de Timberland

una de las 100 mejores empresas para madres trabajadoras. Al ofrecer ing la oportunidad de hacer lo correcto para el medio ambiente y la sostenibilidad social, la empresa se dirige al espíritu. Considere el ejemplo de Timberland. Timberland tiene una misión simple de hacer sus productos mejor (Figura 2.7). Se DE- la satisfacción del cliente a través de los hígados de sus productos de calidad y fomenta las experiencias emocionales a través de diseño de la tienda, por ejemplo. Para orientar el espíritu, que incluye la misión como un eslogan. Timberland tiene la visión de ser el ejemplo de principios del siglo veinte ftrst de una corporación socialmente responsable en todo el mundo. Muestra un logro notable para su visión en los últimos años y se puede utilizar la consecución promocionar a la compañía a los accionistas. Racionalmente, la visión se muestra por el crecimiento proftt la compañía está disfrutando. Emocionalmente, se demuestra por el impresionante rendimiento de las acciones. Espiritualmente, se muestran los indicadores clave de rendimiento de sostenibilidad. Para sus empleados, Timberland construye los valores de la humanidad, humildad, integridad y excelencia. Demuestra estos valores a los empleados a través de diversos esfuerzos. los


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más importante es el camino del servicio, que ofrece la oportunidad a los empleados para la práctica de los valores. MARKETING 3.0: EL SIGNIFICADO DE MARKETING Y LA COMERCIALIZACIÓN DE SENTIDO Al examinar de cerca el modelo 3i verá el nuevo significado de comercialización en 3.0. La comercialización en su culminación será una consonancia de tres conceptos: la identidad, la integridad y la imagen. El marketing es sobre deftning claramente su identidad única y fortalecerlo con integridad auténtica para construir una imagen fuerte. Marketing 3.0 también se trata de la comercialización de lo que significa incrustada en los corporativos misión, visión y valores. Por deftn- comercialización ción de esta manera, se quiere elevar el estado de comercialización más en ser un jugador importante en el diseño del futuro estratégico de la compañía. Comercialización ya no debe ser considerada como sólo la venta y el uso de herramientas para generar la demanda. Comercialización ahora debe ser considerado como la principal esperanza de una empresa para recuperar la confianza del consumidor. NOTAS 1. Neil Borden menciona el término "marketing mix" en 1953 en su discurso presidencial Asociación Americana de Marketing. Las cuatro P se introdujeron más tarde en ING Básica Market- de Jerome McCarthy: Un Enfoque Gerencial (1ª edición) (Homewood, IL: Irwin, 1960). 2. La opinión pública y el poder político fueron añadidos por Kotler en 1984; las personas, los procesos y las pruebas físicas se añadieron por Boom y Bitner en 1981. 3. Eric Beinhocker, Ian Davis, y Lenny Mendonca, "Los Diez Tendencias usted tiene que mirar", Harvard Business Review, julio-agosto de 2009. 4. "Recomendaciones personales y opiniones de los consumidores Publicado en línea son las formas más fiables de publicidad a nivel mundial", comunicado de prensa (Nueva York: The Nielsen Company 7 de julio de 2009).

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TENDENCIAS

5. Art Kleiner, que realmente importa: La Teoría del Grupo Central de poder, privilegio y Éxito (Nueva York: The Broadway PubLishing Grupo Doubleday, 2003). 6. CK Prahalad y MS Krishnan, La Nueva Era de la Innovación: impulsar el valor creado a través de Global Co-Redes (Nueva York: McGraw-Hill, 2008). 7. Seth Godin, Tribus: necesitamos que nos llevan (Nueva York: Cartera, 2008). 8. Susan Fournier y Lara Lee, "Obtención de Marca Comunidades derecho", Harvard Business Review, abril de 2009. 9. James H. Gilmore y B. José Pino II, Autenticidad: ¿Qué Los consumidores realmente quieren (Boston: Harvard Business School Press, 2007). 10. Stephen R. Covey, The 8th Habit: De la Eficacia de la grandeza (Nueva York: Free Press, 2004). 11. Al Ries y Jack Trout, Posicionamiento: la batalla por su mente (New York: McGraw-Hill, 1981). 12. Para la lectura adicional, consulte Bernd H. Schmitt, Experiencial Mercadotecnia: ¿Cómo conseguir que los clientes puedan percibir, pensar, actuar relacionan con su Compañía y marcas (Nuevo York: Gratis Prensa, 1999); Bagazo Gobe', Branding Emocional: El nuevo paradigma para conectar las marcas de Personas (Nueva York: Allworth Press, 2001); Kevin Roberts, Lovemarks: El futuro más allá de las marcas (Nueva York: Powerhouse Books, 2004). 13. El original Marca-posicionamiento-Diferenciación Triángulo puede encontrarse en Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan, y Sandra Liu, Rethinking de Marketing: Marketing Sostenible Empresarial en Asia (Singapur: Pearson Education Asia, 2002). 14. CK Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide: Erad- icating pobreza con beneficios (Filadelfia: Wharton School Publishing, 2005). 15. James Austin, Herman B. Leonard, y James W. Quinn, "Timberland: Comercio y Justicia," Caso Business School de Harvard, revisado 21 de de diciembre de del 2004. 16. Marc Benioff y Karen Southwick, Capitalismo compasivo: cómo las empresas pueden hacer hacer el bien una parte integral de hacer bien (Franklin Lakes, Nueva Jersey: La Carrera Prensa Inc., 2004). 17. Paul Dolan y Thom Elkjer, fieles a nuestras raíces: fermentación de una revolución de negocios (Nueva York: Bloomberg Press, 2003).


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18. Peter F. Drucker, "¿Qué puede aprender de negocios Nonproftts" clásico Drucker (Harvard Business School Press, 2006). 19. Charles Handy, "Búsqueda de Sentido en la incertidumbre" en Rowan Gibson, Rethinking the Future: Rethinking de negocios, Principios, Competición, el Control y la complejidad, Liderazgo, Mercados, y el mundo (Londres: Nicholas Brealey Publishing, 1997). 20. Reggie Van Lee, Lisa Fabish, y Nancy McGaw, "El valor de los valores corporativos", strategy + business, Número 39.

PAGART II ESTRATEGIA

CAPÍTULO TRES

La comercialización de la Misión a los consumidores

CONSUMIDORES son los nuevos propietarios de la marca! Recuerde historia de Nueva Coca-Cola de 1985? En menos de tres meses, New Coke fue retirado del mercado debido a backlash.1 La reacción de los consumidores no era en absoluto sobre el nuevo sabor. A mediados de la década de 1980, Coca-Cola ya era parte de la cultura pop en los Estados Unidos. Los consumidores se estableció un vínculo con la marca y su fórmula secreta infame. El SRC New Coke INED el vínculo y por lo tanto, los consumidores rechazó el lanzamiento de nuevos productos. En Canadá, se trataba de un caso diferente. Nueva Coca-Cola fue bien aceptado porque Coca-Cola no tenía estatus de icono allí. En los Estados Unidos, fue un fracaso costoso, pero Coca-Cola podría entonces estar seguros de que los consumidores estaban vigilando la marca. En el mundo contemporáneo del siglo veintiuno ftrst, la escena que se repite. Esta vez, pasó a IKEA, el AF-fordable diseño escandinavo minorista de muebles. En 2009, en una medida de ahorro de costes, IKEA cambia la fuente offtcial del elegante a medida Futura a los consumidores funcionales Verdana.2 reaccionaron con indignación y la conversación se extendió ampliamente en Twitter. Una vez más, los consumidores trataron de proteger la marca que se habían unido con. Los medios sociales ayudaron en la difusión de las quejas más rápida y amplia. 51

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ESTRATEGIA

Cuando el caso Nueva Coca-Cola ha pasado, muchos dits tigo de marketing creían que se trataba de un caso de falta de desarrollo de productos. La administración de Coca-Cola simplemente mal interpretado ftndings de investigación de mercado y, por tanto, las necesidades de los consumidores y mal entendidos quiere. Sin embargo, cuando una situación similar que sucedió con IKEA, podemos ver que este tipo de reacciones violentas son algo más que lanzar fracasos. Cuando la misión de una marca de éxito se cessfully implantado en las mentes, corazones y espíritus de los consumidores, la marca es propiedad de los consumidores. El verdadero error ambas compañías hicieron fue que no entendían su propia misión de marca, así como lo hicieron sus consumidores. Coca-Cola es un símbolo de la felicidad americana. La marca popularizó el retrato feliz de Santa Claus en la década de 1930. La canción de 1971 "Me gustaría enseñar al mundo a cantar" enseñado a los estadounidenses a ser feliz en tiempos turbulentos. El misterio que rodea la fórmula original fue considerado como el secreto de la felicidad. Coca-Cola más tarde lanzó la campaña "Destapa la felicidad" en 2009, pero en la década de 1980 que era un secreto bien guardado. Coca-Cola fue incluso retirado de la India en 1977 para proteger el secreto del gobierno indio. Para Coca-Cola, Nueva Coca-Cola se trataba de crear un nuevo sabor para ganar la guerra contra la cola de Pepsi. Pero para los consumidores, se ha manipulado el secreta detrás del icono de su felicidad. Buenas noticias para Coca-Cola: sus consumidores cree firmemente en la misión de la marca de la felicidad. IKEA, también, es un icono. Es un símbolo de un estilo de vida elegante, con estilo. Antes de IKEA, muebles asequibles significaba muebles funcionales sin toque de estilo. IKEA cambió todo eso. Para IKEA, la asequibilidad significa autoservicio y muebles autoensamblan pero con gran diseño. La misión de la marca IKEA: la fabricación de muebles con estilo asequible para los consumidores inteligentes. El cambio en el tipo de letra Verdana podría haber mejorado la asequibilidad, pero es matado el factor de diseño elegante. En conjunto, no fue un buen movimiento, especialmente para los consumidores que adoran la misión de marca justos tanto. Para IKEA, que era un ahorro de costes signiftcant teniendo en cuenta la ubicuidad de la letra Verdana. Para los consumidores, que era una traición a sus creencias y derribado de la

La comercialización de la Misión a los consumidores 53 idea de que son los compradores realmente inteligentes. Una vez más, se con- consideración negocio alineado con la misión de marca. Estos dos casos sirven como ejemplos de un mensaje muy importante: en Marketing 3.0, que en realidad no es dueño de sus marcas, una vez que tienen éxito. Las empresas de marketing que abrazan 3.0 tienen que vivir con el hecho de que ejercer el control sobre la marca es casi imposible. Las marcas pertenecen a sus consumidores. La misión de la marca es ahora su misión. Lo que las empresas pueden hacer es alinear sus acciones con la misión de marca. BUENA misión definida La misión de marca no es tan fácil como parece a las embarcaciones. Es culto difft- resumir por qué su marca debe existir en una declaración simple, especialmente si usted quiere que sea a la vez innovador y no insípida. Si ha difftculty indicando su misión de marca, usted no está solo. Jack y Suzy Welch llevaron a cabo un seminario anual de dos días durante tres años consecutivos con cerca de 100 directores generales. Para su sorpresa, el 60 por ciento de los CEOs admitieron que no tenían una misión corporativa. Para el resto que lo hicieron, sus declaraciones de misión fueron extraídas en su mayoría de las plantillas y lleno de sentido jargon.3 El sitio web offtcial de Scott Adams 'Dilbert una vez tuvo una Declaración de Misión generador automático que permitió a los usuarios para elaborar las declaraciones de misión mediante la combinación de bits aleatorios de negocio Ness jerga. Utilizando el generador, se podría desarrollar miles de declaraciones de misión que sonaba ridículo. Este es un ejemplo: "Es nuestro trabajo a las infraestructuras de clase mundial continuamente de crianza, así como la creación rápida de fuentes centrado en principios para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores." 4 El generador ya no está disponible en línea, pero no querría usar de todos modos. En este libro, no vamos a ofrecer nuevas plantillas o un nuevo generador jerga. Nuestro objetivo es mostrar las características clave que hacen un buen misión de marca (véase la Figura 3.1). En Marketing 3.0, la creación de una buena misión significa introducir un nuevo punto de vista comercial que puede transformar la vida de las

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Negocios como inusual Creación

Figura 3.1

Historia que mueve a la gente

Extensión

Capacitación de los Consumidores Al darse cuenta

Tres características de un buen Misión

consumidores. Lo llamamos "Business as Unusual", tomando prestada la frase bien conocida desde finales del Anita Roddick, fundadora de The Body Shop. También creemos que siempre hay una buena historia detrás de una buena misión. Por lo tanto, la difusión de la misión de los consumidores implica una historia que mueve a la gente. Una idea inusual incrustado en una misión tendría que llegar a la adopción del mercado de corriente para hacer un impacto signiftcant. En otras palabras, la realización de la misión requiere la participación del consumidor. Por lo tanto, el poder del consumidor es crucial. Negocios como inusual Para FTND una idea original e innovadora de negocio es el sueño de cualquier empresa de nueva creación. Harvard Business Review ates creadores una lista anual de los llamados "ideas innovadoras" para informar de las ideas innovadoras que circulan en todo el mundo. Sin embargo, lo que realmente necesitamos es FTND las ideas antes de que se sabe que avance por otros. Eso requiere una capacidad conocida como la prospectiva estratégica. Esta capacidad es rara y siempre se ha encontrado en los líderes visionarios y carismáticos que in- introdujo grandes ideas de negocio en las últimas décadas (véase el cuadro 3.1 para una lista no exhaustiva de los líderes visionarios y cómo cambió la forma convencional de hacer negocios) . Su misión personal y su misión son inseparables de la marca y, a menudo la misma. Los líderes visionarios no son necesariamente innovadores y pioneros res. De hecho, los líderes tales como Herb Kelleher, Anita Roddick, e incluso Bill Gates se inspiraron en otras empresas. Pero ellos fueron los que hicieron la idea más grande y más significativa para las vidas humanas.

Tabla 3.1

Ejemplos de negocios como inusuales prácticas y misiones de la marca de líderes visionarios

LeaderBrandBusiness UnusualOriginal Ingvar Kamprad

como Marca Misión

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IKEAInvented el concepto de muebles plegables y tiendas de autoservicio experimentales (en la década de 1960) que hizo posible que la compañía de muebles para ahorrar costes signiftcantly Richard VirginReinvented negocios con operaciones arriesgadas y diversa, bajo el Branson nombre de marca única desde 1970; aplicada en toda la empresa las prácticas comerciales no convencionales; más recientemente intentado crear naves espaciales comerciales con Virgin Galactic (2004) Walt DisneyThe Walt Creado personajes animados de éxito y los llevó en actividades Disney Co. empresariales generales con licencia y experiencia de parque hierba KelleherSouthwest temático A pesar de que tiene sus ideas sobre el modelo de aerolínea de aerolíneas bajo costo y la cultura corporativa de Paciftc Southwest Airlines (establecido en 1949), Kelleher ha traído aerolíneas de bajo costo en la corriente principal desde 1971 y ha inspirado la adopción mundial del modelo de negocio Anita La tienda A pesar de que copia el nombre de la marca y la idea de Roddick del envases reciclados de una empresa de los Estados Unidos en cuerpo 1976 y había practicado solamente por accidente activismo social 10 años más tarde, Roddick introdujo la idea de crear historias detrás de los productos cosméticos

Hacer muebles con estilo asequible Llevando la emoción a las industrias aburridas

Crea mundo mágico para las familias Hacer volar posible para muchas personas

Incrustar el activismo social en los negocios

(continuado)

Tabla 3.1 (Continuado) LeaderBrandBusiness UnusualOriginal Misión Cuenta GatesMicrosoftAlthough no uno de los pioneros, Gates ha introducido operando sistemas en la corriente principal desde 1975 y podría decirse que el software hecho una parte esencial de la informática mediante el aprovechamiento del efecto de red Steve JobsAppleTransformed las industrias de computación, música y teléfonos por la introducción del Mac (1984), iPod (2001), y el iPhone (2007) con el enfoque fresco contracultura; También reinventado imágenes animadas con Pixar (2006) Jeff BezosAmazon.comReinvented venta al por menor de libros (y otros productos) con Amazon.com (1994) y reinventado el propio libro con el Kindle (2007) Pierre Omidyar Larry Page y Sergey Brin

eBayConnected vendedores y compradores con eBay (1995), la transacción y la gobernabilidad con valoraciones de los usuarios y la inclusión de PayPal como subsidiaria (2002) facilitado GoogleSince 1998, Google ha estado reinventando el motor de búsqueda (la palabra "Google" es en el diccionario deftned como una palabra de búsqueda en Internet); la publicidad en línea

como Marca Darse cuenta de la computación ubicua

Transforman la forma en la gente disfruta de la tecnología

Proporcionar la mayor selección de los conocimientos entregados convenientemente redeftn ed propor cionan do la platafo

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r m a d e p u b l i c i d a d b a s a d a e n e l

motor de búsqueda

Crear espacio de mercado regida por el usuario Hacer que la información del mundo organizado y accesible

Tabla 3.1 (Continuado) LeaderBrandBusiness UnusualOriginal Misión Jimmy Wales y Larry Sanger marca Zuckerberg

WikipediaSince 2001, Wikipedia ha sido redeftning la enciclopedia y popularizando el enfoque wiki colaborativo desarrollado por Ward Cunningham (1994) FacebookAlthough él no inventó las redes sociales (Friendster se introdujo ftrst por Jonathan Abrams en 2002 y MySpace Chris DeWolfe y Tom Anderson en 2003, Facebook se introdujo más tarde en 2004), Zuckerberg se expandió la idea mediante la introducción Facebook Platform (2007) y Connect (2008) y las redes sociales para expandió una presencia más amplia Reid HoffmanLinkedInLinkedIn introdujo redes profesionales en línea y nuevo formas de organizar la información de contacto profesional; algunos dicen que pronto sustituirá a la hoja de vida tradicional para la búsqueda de empleo Jack DorseyTwitterEstablished en 2006, Twitter pionero en la idea de mini-blogs en Internet y cómo las personas pueden transmitir sus ideas a su red

como Marca Crear una enciclopedia públicamente editable Proporcionar a la red social como plataforma de negocios Conectar a los profesionales en todo el mundo Proporcionar las herramientas para realizar un seguimiento de amigos y otros intereses

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Aquellos líderes que pueden hacer un gran impacto desde una pequeña idea son los que realmente marcan la diferencia. Día y Schoemaker, quien hizo una investigación exhaustiva en 119 compañías globales, argumentaron que en una economía interconectada, la "mosca de mantequilla efecto" exists.5 Un pequeño cambio en una parte del mundo puede hacer grandes cambios en otras partes del mundo. Una empresa lider que capta este pequeño cambio podría obtener una ventaja signiftcant. Para ello, los líderes no deberían ser los líderes operativos que se centran en la organización interna. Ellos deben estar abiertos para el descubrimiento y tienen afuera hacia adentro modos de pensar. Día y el fabricante de Schoellamaron a estos líderes "líderes vigilantes" -las los que tienen altos niveles de conciencia, el estado de alerta, y su disposición para llevar a cabo una acción arriesgada a base de pequeñas piezas de información. Michael Maccoby los llamó "los líderes narcisistas": las personas que tienen personalidades narcisistas que les permitan tomar decisiones audaces acuerdo con belief.6 no consensual, Nosotros También en nuestra lista de que las misiones de marca son auténti- auto- y reflejan lo que argumentó Peter Drucker: Las empresas deben comenzar a partir de una buena mission.7 resultados financieros vienen en segundo lugar. Amazon.com obtuvo su proftt ftrst en 2001, después de siete años de existence.8 en línea Twitter ni siquiera ha ftnal- zado su modelo de negocio y todavía no está seguro de cómo Mone- tize su service.9 Mark Zuckerberg insistió en 2007 que su enfoque era construir comunidades y no para salir y FTND un comprador para Facebook-como muchas otras empresas de nueva creación en línea did.10 Aunque el objetivo ftnancial no es su interés principal, que se están revestidos con todas las marcas admirables misiones auténticos y los fondos de inversión hasta apoyarlos. A continuación, una buena misión es siempre el cambio, la transformación, y hacer una diferencia. Marketing 3.0 se trata de cambiar la forma en que los consumidores hacen las cosas en su vida. Cuando una marca trae transformación, los consumidores aceptan inconscientemente la marca como parte de su vida cotidiana. Esto es lo que la comercialización espíritu humano se trata. En su libro La Economía riencia Ex, pino y Gilmore argumentaron que una vez que la economía de la experiencia madura, es el momento para la economía de la transformación de emerge.11 Creemos que la transformación

La comercialización de la Misión a los consumidores 59 economía, donde la oferta de una empresa transformadora es la vida de un consumidor ya experiencia está en camino. misiones de marca no tienen por qué ser complicado y Søphisticated. De hecho, ellos deben ser simples para permitir la determinación del alcance de negocio flexible. Mira cómo los líderes visionario seguir estrategias diferentes para fulftll su misión. Steve Jobs hizo con el Mac, el iPod y el iPhone, cada influir en una industria diferente. Jeff Bezos lanzó el Kindle exitosamente después de la construcción de Amazon.com. Las empresas tienen que replantearse continuamente a la forma de procurar su misión. Para hacer eso, no puedo- dependen de sus fundadores para siempre. Necesitan líderes en todos los niveles. Algunas personas argumentan que los visionarios tienden a ser emprendedores. Sin embargo, eso no debería desalentar a las empresas de alentar a los intraemprendedores con capacidades visionarias. General Electric ha sido siempre un punto de referencia para la creación de líderes dentro de su organización, de acuerdo con Noel Tichy.12 La compañía puso en marcha el programa de Liderazgo de cuatro días, Innovación y Crecimiento (LIG) en 2006 para los altos ejecutivos, especialmente diseñado para ayudar a desarrollar líderes GE por sus planes de negocio Expansion. Según el CEO de GE, Jeff Immelt, el programa es esencial para incrustar el crecimiento en el ADN corporativo de GE, es decir, su mission.13 corporativa Historia que mueve a la gente Robert McKee, un famoso guionista, cree que hay dos maneras distintas para convencer people.14 El ftrst es basar sus ideas en un conjunto de hechos y números y participar personas en los argumentos intelectuales. Una alternativa, que él cree que es mucho más eficaz, es escribir historias convincentes alrededor de las ideas y comprometerse con las emociones de la gente en su lugar. Cuando se trata de la introducción de un nuevo producto, de Apple, Steve Jobs, al- maneras elige la segunda ruta. De hecho, podemos considerarlo como uno de los narradores de la historia empresarial. Él al- maneras comienza con una historia. Después de la entrega de la historia, a continuación, Empleo, hablará sobre las características y el conjunto de hechos relacionados con el producto.

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En el otoño de 1983, los jóvenes Empleo ventilaron el famoso "1984" que introduciría el Macintosh para seleccionar el público. Él contó una historia convincente de por qué 1984 fue un año de transformación para la industria de la computación. Describió el Macintosh de Apple como contador al intento de IBM para dominar la industria de la computación. Sostuvo que Apple era la única esperanza para los comerciantes y los consumidores para evitar tal dominio y disfrutar de la libertad de elección. En 2001, ES- gaged en otro poco de brillante narración. Él introdujo el iPod. La razón de ser del iPod era dejar que la gente lleva las bibliotecas de música de toda su vida en sus bolsillos. En 2007, se introdujo el iPhone con la promesa de transformación. El iPhone fue retratado como un dispositivo revolucionario, inteligente y fácil de usar que combina música, teléfono, e Internet. Con sus historias convincentes, Steve Jobs, ha entregado la misión de la transformación de la computación, la música y las industrias de telefonía durante los últimos 25 años. Pero las historias que Jobs prestaba eran sólo el principio. Las historias completas de la marca Apple son los que se han formado de forma continua en colaboración por varios escritores: los empleados, socios de canal, y lo más importante los consumidores. En el mundo horizontal, una gran parte de la historia que rodea a una marca es de la sabiduría colectiva. A medida que las historias se transmiten de un autor a otro, las historias se vuelven a escribir de forma continua. Las empresas nunca puede estar seguro acerca de las historias ftnal que circulan en el mercado. Por lo tanto, contar historias auténticas en el principio es siempre el mejor. Una historia de la marca, de acuerdo con Holt, tiene al menos tres máquinas componentes jor: los personajes, y metaphor.15 Una marca posee grandes caracteres cuando se convierte en el símbolo de un movimiento que se ocupa de los problemas en la sociedad y transforma la vida de las personas. Esta es la teoría básica de Holt sobre la marca cultural. Una vez que una marca se convierte en identifted con un movimiento cultural, se convierte en una marca cultural. Por ejemplo, The Body Shop es el símbolo del activismo social, mientras Dis- ney es un símbolo de los ideales de la familia. Wikipedia es el símbolo de

La comercialización de la Misión a los consumidores 61 colaboración, mientras que eBay es el símbolo de la gobernabilidad del usuario. En otras palabras, una marca debe prometer negocio como inusual y entregar la satisfacción cultural. Para hacer que los personajes relevantes para la vida de la gente, una buena historia necesita una parcela. En Hecho de la palanca, Chip y Dan Heath ofrecerles a tres tipos de buenos diagramas de la historia: desafío, conexión y creativity.16 La historia de David y Goliat es un ejemplo clásico de una parcela desafío. En este tipo de trama, una marca desempeña el papel de un protagonista más débil que asume el reto contra un oponente más fuerte o difftcult obstáculo. La marca, por supuesto, gana al final. The Body Shop hace un ejemplo de un diagrama ftne reto, ya que trae las historias de los agricultores de los países en vías de desarrollo que ftght para el comercio justo. Parcelas que FTND en la serie de libros Sopa de pollo son ejemplos de diagramas de conexión. En este tipo de trama, la marca es cerrar las brechas que existen en la vida cotidiana: raza, edad, sexo, y así sucesivamente. marcas de medios sociales como Facebook usar el diagrama de conexión para difundir sus historias. La trama creatividad, por otra parte, es típico de serie MacGyver de televisión, en el que MacGyver siempre ftnds una manera de resolver los problemas con su brillantez. Virgen es bien conocido por el uso de este tipo de historia con Richard Branson interpretando el personaje de MacGyver. La mayoría de los líderes visionarios no conforman las historias. Ellos simplemente detectar los que están disponibles que circulan en la vida cotidiana. La mayoría de las historias están ahí fuera. Eso es lo que hace que suenen y se sienten tan relevante. Pero, por supuesto, tiene que ser sensible a ser capaz de capturar las historias. Para ayudarle, Gerald y Lindsay Zaltman ofrecen un proceso para revelar la profunda metaphors.17 metáforas profundas están codificados inconscientemente en cada ser humano a una edad muy joven. Utilizando la técnica de elicitación Zaltman Metaphor (ZMET), podemos sacar las metáforas para entender cómo construir nuestras historias y cómo los consumidores son propensos a responder a las historias. siete metáforas de Zaltman, que representan el 70 por ciento de todas las metáforas, son llamados los Siete Gigantes. Ellos son el equilibrio, la transformación, viaje, envase, de conexión, de recursos y de control.

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En ZMET, se pide a los consumidores para recoger las imágenes y hacer un collage a partir de esas imágenes. A través de un sondeo sistemático de los collages con los entrevistados que ellos recogidos, podemos interpretar las metáforas profundas incrustados en el collage. Por ejemplo, las personas que utilizan la metáfora inconscientemente equilibrio, pueden hacer que una expresión de "sobrepeso" cuando sondeamos su collage en la dieta o "igualdad en el empleo", cuando sondeamos su collage en la búsqueda de empleo. Estos conocimientos serán útiles para las empresas cuya misión es mejorar la dieta de los consumidores o la promoción de la diversidad de empleo. Entendido las sentido de transformación que los consumidores tienen cuando se cambia, por ejemplo, para el Prius respetuoso del medio ambiente durante el programa de efectivo por chatarra, podría ser útil para crear historias para Toyota. Los consumidores que usan la metáfora del viaje, podrían, por ejemplo, comentar que "va a ser una tarea difícil para sobrevivir en crisis." La comprensión de esta ayuda a las empresas a construir historias de marca en tiempos de recesión. La metáfora del contenedor puede simbolizar la protección o trampa. La gente en las zonas rurales empobrecidas ver la pobreza como la trampa que les cierra y se separa oportunidades fuera, mientras que los empleados de alto nivel ver los fondos de pensiones como la protección que garantice su supervivencia futura. Las metáforas pueden ayudar a empresas a comprender el contexto en el que viven los consumidores. La metáfora de conexión es acerca de la relación. Las empresas pueden revelar cómo los consumidores ven a otras personas en sus redes. Las empresas pueden FTND el significado de la amistad o ser fan de una marca. Steve Jobs utilizó la metáfora de recursos cuando le contó la historia de que el iPhone sería que las personas puedan tener el poder de la música, teléfono, e Internet en un solo dispositivo. El iPhone se posiciona como un recurso para los consumidores. En una época de pandemias, los consumidores podrían expresar que no tienen ningún control sobre la propagación de enfermedades. Lo que pueden control es su propia inmunidad. Este es un ejemplo de la metáfora control. Los personajes son el centro de una historia. Son el símbolo de cómo la marca es percibida por el espíritu humano. Una parcela tura estructura muestra cómo el personaje se desplaza entre la red

La comercialización de la Misión a los consumidores 63 de los seres humanos que volverá a escribir su propia versión de la historia. Las metáforas son el proceso inconsciente sucediendo en el espíritu humano. Historias con metáforas compatibles ganarán relevancia y ser percibido como verdades por los consumidores. Historias que se mueven las personas tienen estos tres componentes básicos: los personajes, y la metáfora. Crear una buena misión es un paso de gigante para las empresas. La difusión a través de la narración es otra. Capacitación de los Consumidores Cada año, Tiempo compila una lista de las 100 personas más influyentes en el mundo. La lista no clasifica los 100 nombres más famous, al menos no offtcially. Sin embargo, permite a los lectores Tiempo informático a la clasifique la lista con ellos mismos. En la lista de 2009, que incluye los gustos de Barack Obama y el fallecido Ted Kennedy, de 21 años de edad, misterioso tipo llamado "superfluas" es el campeón. El creador de 4chan.org, un tablón de anuncios en línea basado en imágenes influyente, ganó la manera encuesta en línea por delante de los demás con más de 16 millones de votos. Según Time, su sitio web recibe 13 millones de visitas al día y 5,6 millones de visitantes al mes. En el mundo horizontal, la gente le gusta potenciar ftgures menos conocidos. Ven la ftgure como símbolo de sí mismos: los consumidores de menor poder entre los gigantes corporativos. Cesionistas ing a los consumidores una sensación de poder, por tanto, es crucial en la búsqueda de una misión de la marca. Demostrar que la misión pertenece a los consumidores, y es su responsabilidad de fulftll la misión. No se trata sólo de conseguir un buy-in, sino también sobre la fabricación de un impacto. Aunque el consumidor individual es débil, su poder colectivo siempre será más grande que el poder de cualquier ftrm. El valor de la fuerza colectiva de los consumidores se basa en el valor de una red. La red se puede desarrollar con uno-a-uno relaciones, uno-a-muchos, o relaciones muchos-a-muchos. Cuando las empresas difunden sus historias de marca a través de la publicidad, en la red de los consumidores, las historias se extienden uno-a-uno de un miembro a otro. Ethernet

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inventor Robert Metcalfe capturó esta en la Ley de Metcalfe cuando argumentó que el poder de una red de n elementos en un entorno de uno-a-uno es igual a n2. Sin embargo, la Ley de Metcalfe ONU subestima el poder de las redes cuando la relación es de uno a muchos o muchos-a-muchos, es decir, cuando los consumidores están teniendo conversaciones con otros consumidores de forma simultánea. Esto es capturado por la Ley de Reed, que a menudo se utiliza para explicar el social media phenomenon.18 Según Reed, el poder de una red en un entorno de miembros n-muchos-a-muchos es igual a 2n. Cuando n es mayor que o igual a 5, la potencia de la red de muchos-a-muchos es siempre mayor que la de la red de unoa-uno. Este simple matemática es el concepto central de la capacitación de los consumidores. Un gran ejemplo de la capacitación de los consumidores es el Proyecto 10100 de Google En la celebración de su cumpleaños número 10 en septiembre de 2008, Google pidió ideas de los consumidores sobre la manera de ayudar a otros en ocho categorías: comunidad, la oportunidad, la energía, el medio ambiente, la salud, la educación, la vivienda, Y todo lo demás. Google va a resolver ftnalists 100 y pedir al público a votar por las mejores 20 ideas. Los 5 mejores ideas seleccionadas por un comité asesor ganarán un total de 10 millones de dólares para la puesta en práctica. La mejor idea es la que puede ayudar a la PLE más per- la manera más profunda. Google se aprovecha del poder de la red mientras se practica el poder del consumidor. La respuesta fue inmensa y Google todavía está en el proceso de selección del ftnalists.19 Incluso en el caso bajo consideración los productos tales como bienes de consumo, el poder del consumidor en la realización de una misión es una trend.20 Colgate, una marca con la misión de hacer sonreír a la gente, se está ejecutando un programa de capacitación de los consumidores llamada Smile. Se anima a los consumidores a publicar fotos de sus sonrisas y conectarse con otros participantes en el programa. Marea, una marca con una simple misión para limpiar la ropa, tiene un programa llamado Lavando con esperanza de que permite a las personas ayudan a otras personas afectadas por los desastres. Los consumidores pueden ayudar a proporcionar Tide lavanderías móviles gratuitas para los sitios de desastre en múltiples formas de hacer donaciones al voluntariado.

La comercialización de la Misión a los consumidores sesenta y cinco capacitación de los consumidores es la plataforma para la conversación de los consumidores. Muchos-a-muchos conversación es lo que hace que una red de consumo tan poderoso. Una historia de la marca no tiene significado cuando los consumidores no están hablando sobre ello. En Marketing 3.0, la conversación es la nueva publicidad. En Amazon.com es común que los lectores a escribir reseñas de libros y les recomiendan a los demás. También es común en eBay, donde los compradores y vendedores del tipo de personas y dejar comentarios que determinan su reputación. Hay incluso un sitio web dedicado a críticas y recomendaciones llamados Yelp, y se localiza en su vecindario. Estos son los primeros esfuerzos para alentar a las conversaciones de los consumidores. En una conversación, los consumidores revisan y dan calificaciones a su marca y de marca historias. Grandes comentarios y valoraciones influirán en la red para aceptar las historias. Las personas que están familiarizados con Amazon.com y eBay saben que la conversación también puede ser vicioso que las personas pueden compartir sus opiniones sin rodeos. Los consumidores FTND lagunas en cualquier historia de la marca. Este tipo de comportamiento de los consumidores representa una amenaza para las empresas que tratan la misión de la marca como un truco herramienta de relaciones públicas o de ventas. Pero las historias con fuerte integridad plantean ningún motivo de preocupación. Van a ganar su credibilidad en la red. Las empresas no deben tratar de comprar su camino en conversación mediante el patrocinio de los consumidores para escribir comentarios falsos. Los consumidores tendrán en cuenta esta manipulación. De acuerdo con pino y Gilmore, las empresas que tratan de engañar a sus consumidores serán dobladas machines.21 generar phoninessLa conversación no es la palabra-de-boca o simplemente una recomendación. boca-a-boca positiva es la recomendación dada por los consumidores encantados. Frederick Reichheld ofrece una herramienta práctica denominada Net Promoter Score para medir la lealtad basado en la disposición de los consumidores para recomendar una marca a su networks.22 Debido a que los consumidores que dan recomendaciones correrá el riesgo de su propia reputación, sólo los fuertes marcas mostrarán puntuaciones más altas. Es una buena medida de qué tan activo es su marca en la red de los consumidores. Una puntuación alta es una buena noticia Debido a que la mayoría de los consumidores se basan en la recomendación como una razón para comprar. Pero no es la historia completa de la conversación. palabra

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de la boca es sólo una-a-uno el diálogo y se sigue la ley de Metcalfe. La conversación es de muchos a muchos y se sigue la ley más precisa de Reed. Sólo historias de marca que se habla en la comunidad va a aprovechar toda la potencia de la red del consumidor. Un estudio reciente realizado por Wetpaint y el Grupo de altímetro mostró que las marcas más comprometidas en las redes sociales aumentaron sus ingresos en un 18 por ciento.23 La conversación es tan poderoso que las historias de marca siguen siendo fuertes, incluso cuando la marca está en problemas. Considere la comunidad Saab. A principios de 2010, Saab estaba en deuda y sus operaciones estaban a punto de ser cerrado por General Motors. Sin embargo, las historias de la marca, tales como, "¿cómo Saab me salvó la vida", "el ritual de las luces que destellan a otros conductores de Saab," y "jerarquía Snaabery" siguen siendo temas de Historias conversation.24 acerca de una marca puede vivir más que la propia marca y crear lealtad en los consumidores que ven la marca como un icono. RESUMEN: PROMESA DE TRANSFORMACIÓN, historias convincentes, Y PARTICIPACIÓN DE LOS CONSUMIDORES Para la comercialización de la misión del producto a los consumidores de la empresa o, las empresas tienen que ofrecer una misión de transformación, construcción de historias convincentes a su alrededor, e involucrar a los consumidores en acción complishing ella. Deftning una buena misión comienza con la identificación ficar pequeñas ideas que pueden hacer una gran diferencia. Remem- ber que la misión viene ftrst y el retorno ftnancial viene como resultado. El mejor enfoque para difundir la misión es a través de la narración. Contar historias alrededor de la misión es la construcción de personaje y la trama basada en metáforas. Para convencer a los consumidores que sus historias son auténticas, participar en la conversación sobre su marca. Cliente empowerment es la clave para hacer una diferencia. Estos son los tres principios de la comercialización de la misión a los consumidores: negocio Ness como inusual, una historia que mueve a la gente, y potenciación de los clientes.

La comercialización de la Misión a los consumidores 67 NOTAS 1. Anne B. Fisher, "Lección Marca-fidelización de Coca-Cola," Fortune 5 de agosto de 1985. 2. Lisa Abend, "La Guerra de letra: Los aficionados de IKEA de humos sobre Verdana" BusinessWeek28 de agosto de 2009. 3. Jack Welch y Suzy Welch, "estado de su negocio: Demasiadas declaraciones de misión se cargan con tardo jerga. Juega en línea recta, "Business Week, 14 de enero, 2008. 4. Paul B. Brown, "indicando su misión en términos muy claros," New York Times1 de septiembre de 2009. 5. George S. Day y Paul JH Schoemaker, "¿Eres una 'Líder Vigilant'?" MIT Sloan Management Review, Primavera 2008, vol. 49 No. 3. 6. Michael Maccoby, los líderes narcisistas: ¿Quién tiene éxito y que falla (Harvard Business School Press, 2007). 7. Peter F. Drucker, "¿En qué negocio puede aprender de su Nonprof-," Classic Drucker (Harvard Business School Press, 2006). 8. Saul Hansell, "Una sorpresa de Amazon: su primer Proftt" New York Times23 de enero de 2002. 9. Rafe Needleman, "Twitter Todavía no tiene un modelo de negocios, y eso está bien," CNET News 27 de Marzo de 2009. 10. Laura Locke, "El futuro de Facebook," Tiempo, 7 de julio, 2007. 11. B. José Pino II y James H. Gilmore, La Experiencia Eco- nomía: El trabajo es el teatro y en las empresas un escenario (Harvard Business Press, 1999). 12. Noel Tichy, motor de Liderazgo: ¿Cómo empresas ganadoras crear líderes en todos los niveles (Nueva York: Harper Collins, 2002). 13. Steven Prokesch, "¿Cómo enseña GE Equipos para liderar el cambio" Harvard Business Review, Enero de 2009. 14. "Contar una historia que mueve a la gente: Una conversación con Screen- escribir entrenador Robert McKee," Harvard Business Review, junio de 2003. 15. Douglas B. Holt, cómo las marcas se convierten en iconos: Los Principios de Branding Cultural (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 16. Chip Heath y Dan Heath, en comportamiento organizacional: ¿Por qué algunas ideas Vive y otros Surround Die (New Yok: Random House, 2007).

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17. Gerald Zaltman y Lindsay Zaltman, Marketing Metaphoria: ¿Qué profundas metáforas revelan sobre las mentes de los consumidores (Boston: Harvard Business School Press, 2008). 18. David P. Reed, "La Ley del Pack", Harvard Business Review, febrero de 2001. 19. Para una actualización, visite el sitio web offtcial en www.project10tothe 100.com. 20. Brian Morrissey, "Marketing Causa Cumple con los medios sociales" Adweek18 de mayo de 2009. 21. B. José Pino y James H. Gilmore, "Keep It Real: aprender a entender, manejar y sobresalir en representación de autenticidad," Dirección de Marketing, enero / febrero de 2008. 22. Frederick F. Reichheld, "El Número Uno que necesita para crecer" Harvard Business Review, Diciembre de 2003. 23. Dan Schawbel, "Construir una plataforma de marketing como una celebridad" BusinessWeek8 de agosto de 2009. 24. Sam Knight, "Insight: Mi amor secreto", Financial Times, 25 de julio de 2009.

CAPÍTULO CUATRO

La comercialización de los valores a los empleados

VALORES bajo el fuego La imagen de los empresarios que se ha dañado en gran medida en los últimos años. Muchos consumidores han perdido la confianza en las grandes corporaciones y en sus ejecutivos. En una encuesta de 2009 de la imagen de diferentes profesiones, sólo el 16 por ciento de los encuestados dijeron que respetan la integridad de los negocios executives.1 La encuesta reveló además que las profesiones relacionadas con el marketing, tales como vendedores de automóviles y ejecutivos de publicidad fueron los menos ad- sumidos por el público. Las profesiones más admiradas son los que marcan la diferencia más personal en la vida de las personas como maestros, médicos y enfermeras. resultado negativo de la encuesta no es sorprendente a la luz de los acontecimientos en la última década. Desde la década de 2000, una serie de escándalos corporativos ha golpeado el mundo de los negocios. Estos escándalos hicieron valores corporativos casi sin sentido para los consumidores y empleados. Entre los más destacados fueron los escándalos de WorldCom, Tyco y Enron. El escándalo de En- ron era un fraude contable que llevó a la empresa a la quiebra. Enron incluyó las ganancias no realizadas en su inllegado declaración que dio lugar a los ingresos inflados, una práctica conocida como la contabilidad de ajuste al valor de mercado. 69

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En el libro de mayor venta en la caída de Enron, los tipos que estafaron en la habitación, se puede leer sobre los valores de la empresa en el año 2000, un año antes de que fuera bankrupt.2 Dos de sus cuatro valores eran el respeto y la integridad . Por desgracia, los líderes de Enron no practicaron estos valores en absoluto. Era evidente que la mala conducta de contabilidad había sido practicada desde hace mucho tiempo y que los dirigentes eran conscientes de los riesgos. De hecho, En- ron era considerado un "lugar de trabajo profundamente disfuncional donde el engaño ftnancial se hizo casi inevitable." 3 Un caso más reciente fue la controversia bono compañía de seguros de AIG en marzo de 2009. Los bonos enormes fueron pagados a los ejecutivos de AIG usando dinero de los contribuyentes que rescató a la compañía de la quiebra tras la crisis ftnancial. Lo que lo hace particularmente desagradable para la imagen de la empresa es el hecho de que dos de los seis corporativas de AIG-valores de acuerdo con su Código de Conducta, son el respeto y integrity.4 Aunque los ejecutivos ftnally devuelven los bonos después de una protesta pública masiva, no estaban en manera de practicar el respeto y la integridad. Para empeorar las cosas, los ejecutivos de AIG pagan a la empresa a la rotura de confianza con sus empleados. Jake DeSantis, vicepresidente ejecutivo de AIG, envió una carta de renuncia al entonces CEO de AIG, Edward Liddy, que también fue publicado en el New York Times: . . . que en la unidad de productos ftnancial sido traicionados por AIG .... Ya no puedo realizar mis funciones con eficacia en este entorno disfunción funcional .... Ahora ha pedido a los empleados actuales de AIG-FP para pagar estos beneficios. Como se puede imaginar, se ha producido una enorme cantidad de pensamiento serio y fuerte discusión acerca de cómo debemos responder a este abuso de confianza. Como la mayoría de nosotros hemos hecho nada malo, la culpa no es una motivación para rendir nuestras ganancias.5 Es evidente que una empresa va a recibir una paliza tanto de los consumidores y sus empleados sobre una violación de los valores corporativos. Algunos empleados son ignorantes de sus valores corporativos o ver ellos diseñados sólo para las relaciones públicas. algunos empleados

la comercialización del Los valores a los empleados

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que realmente a la altura de los valores están decepcionados porque otros empleados los ignoran. En estos casos, las empresas no están practicando Marketing 3.0. En Marketing 3.0, las empresas deben convencer tanto a sus clientes y sus empleados a tomar en serio sus valores. Los empleados son los consumidores más íntimos de las prácticas de la empresa. Ellos necesitan ser potenciados con valores auténticos. Las empresas tienen que utilizar el mismo enfoque narración con sus empleados que utilizan con su consumers.6 El uso de metáforas que resuenan con el espíritu humano trabaja para los empleados también. Sin embargo, la narración para los empleados es más difícil porque se trata de una experiencia laboral puesta en escena auténtica y coherente. Una acción desalineada se echa a perder toda la historia. Los consumidores pueden identificar una misión de la marca no auténtico fácilmente. Imagínese cuánto más fácil es para los empleados para detectar los valores falsos internamente. compañías privadas generalmente tienen mejores posibilidades en la construcción de valores sólidos. Por lo general crecen al ritmo adecuado y sin presión de los inversores. Ellos pueden arraigar sus valores a un empleado en el momento. La atracción de los negocios se realiza en el marco de los valores de la compañía. empresas públicas también pueden lograrlo práctica de valores como exemplifted por empresas tales como IBM, General Electric y Procter & Gamble. Creemos que la práctica de los valores corporativos creará el ProfttAbility, Devolución y sostenibilidad que será discutido más adelante en el capítulo 6. Los valores definidos Según Lencioni, existen cuatro tipos diferentes de cor- values.7 valores de correlaciones-Permiso-to-play son las normas básicas de conducta que los empleados deben tener cuando se unen a la empresa. Los valores son valores que se aspira a que una compañía carece pero la dirección espera alcanzar. accidentales valores se adquieren como resultado de los rasgos de personalidad comunes de los empleados. Los valores fundamentales son la cultura de la empresa real que guía las acciones de los empleados.

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Una empresa necesita para distinguir estos cuatro tipos de valores. Los valores-permiso-to-play son tan básicas que otras empresas tienen el mismo estándar. Los valores de profesionalismo e integridad se acepta normalmente que los valores y por lo tanto no esenciales pero los valores en el permiso-to-play. Por otra parte, tener en cuenta que los valores son valores que se aspira a que los empleados no tienen por el momento y, por lo tanto, no pueden formar la cultura corporativa fundamental. Tampoco pueden los valores accidentales ser tratados como UES núcleo Val-; que pueden alejar a los posibles empleados con diferentes personalidades. La comprensión de los cuatro tipos de valores puede ayudar a las empresas a diseñar sus valores centrales mejor y evitar los no auténticos. Nosotros hablará sólo de los valores fundamentales que guían a los empleados para cumplir con la misión de marca. Los llamamos valores compartidos. Los valores compartidos son la mitad de la cultura corporativa. La otra mitad es el comportamiento común de los empleados. La conformación de una cultura corporativa significa alinear los valores compartidos y el comportamiento común. En otras palabras, se trata de demostrar los valores a través de la conducta cotidiana dentro de la corporación (véase la Tabla 4.1 para examples8). La combinación de valores y el comportamiento de los empleados debe reflejar la misión de marca de la compañía. Es importante tener empleados en calidad de embajadores valores para comercializar la misión de marca a los consumidores. No todos los valores compartidos son necesariamente relevantes y Power-ful en Marketing 3.0. Buenos valores son los alineados con las fuerzas en el trabajo: la tecnología de colaboración, globalizacióntransformación cultural impulsado, y la creciente importancia de la creatividad. Capítulo 1 describe estas fuerzas. En el mundo interconectado gracias a la tecnología de la información, las personas son cada vez más la colaboración para lograr un objetivo. La globalización hace que la transformación cultural que tendrá lugar de forma rápida y con frecuencia. Por último, las personas se están moviendo hacia arriba la pirámide de Maslow y becom- ing más creativo. Por lo tanto, los buenos valores son los que estimulan y nutrir los lados de colaboración, culturales y creativas de los empleados (véase la Figura 4.1). Una empresa con valores de colaboración anima a los empleados a trabajar unos con otros y con las redes fuera de la

Tabla 4.1 Seleccione Ejemplos de valores compartidos Empresa

Seleccione compartida Valores

3M

la curiosidad de colaboración

CiscoHuman

la colaboración entre redes

Seleccionar comportamiento Común Los empleados pueden pasar una parte de su tiempo a colaborar y ftnding fondos para proyectos favoritos; el fracaso es abrazado como un proceso de innovación.

Offtces son laboratorios para los productos. Los empleados se les permite trabajar a distancia. La toma de decisiones se reparte entre cientos de ejecutivos. empresa EntrepreneurshipAll ejecutivos, entre ellos el presidente y CEO, Rentcomenzar como aprendices de administración; buenos actores se les da la oportunidad de Un coche ejecutar una rama. IDEO la creatividad Siempre asignar individuos multidisciplinarios multidisciplina para trabajar en equipo. Los empleados tienen la r libertad de diseñar su propio espacio de trabajo. Mayonesa ClinicIntegrated caringMultiple médicos, científicos, y aliados salud profesionales colaboran para diagnosticar y tratar a cada paciente. SC JohnsonFamily valuesNo reuniones de los viernes; los empleados que están las parejas tienen misiones en el extranjero juntos. WegmansPassion para foodEmployees están capacitados para ser embajadores de alimentos y puede comprar tarjetas de regalo con descuento

Relevancia en Marketing 3.0 colaboración

Cultural

creativo

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r comida. Todo FoodsDemocracyDecisions hecho basados en votos de los empleados; víveres son centros proftt autónomas.

Nota: Más oscuro bala significa más relevancia.

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Figura 4.1 Compartido valores y el comportamiento común en Marketing 3.0 Contexto

compañía para hacer un impacto. Cisco se basa literalmente, redes técnicas y humanas. La empresa utiliza sus propios offtces como laboratorios internos de los productos. Los empleados pueden teletrabajar UTILIZANDO infraestructura de la red de la empresa. La toma de decisiones se reparte entre 500 ejecutivos de todo el mundo. Esto permite a Cisco para tomar decisiones críticas más rápido y permite a la colaboración de sus ejecutivos globales. Los valores de la empresa son principalmente de cola- colaboración, pero también hacen la transformación cultural, interconectando personas a nivel mundial. La Clínica Mayo también fomenta los valores de colaboración. Un número de médicos y otros expertos en salud se unen para servir a cada paciente. Ellos colaboran para realizar diagnósticos rápidos y más precisos. Ellos colaboran para tratar al paciente integralmente. La cultura de la colaboración es lo que hace buenos médicos vienen a trabajar para la Clínica Mayo. Mediante el uso del llamado Modelo de Atención Clínica Mayo, el médico transforma el modo médicos tratan a los pacientes. Por lo tanto, tiene un impacto cultural como well.9


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Tener valores culturales significa inspirar a los empleados a realizar cambios culturales en sus propias vidas y las vidas de los demás. Wegmans transforma la forma de ver la comida. Se anima a sus empleados a apreciar la comida más profundamente que nunca. La compañía también ayudar a los consumidores aprecian los alimentos. SC Johnson cambia la forma en que los empleados ven familia. Se convierten en mejores contribuyentes a sus familias. La compañía desarrolla productos que son buenos para las familias. Whole Foods cambia la forma de los empleados experimentan la democracia. Se sienten más poder que muchas decisiones que afectan a los empleados se hacen a través del voto de los empleados. Enterprise Rent-A-Car transforma los graduados universitarios en empresarios, dándoles la oportunidad de ejecutar sus propias ramas cuando están listos. La compañía también se transforma por qué la gente alquila coches. En un momento, las personas alquilan principalmente coches en los aeropuertos cuando fueron trav- eling. Hoy en día, la gente puede alquilar coches convenientemente por muchas razones diferentes, por que hay muchas ramas de alquiler de coches cerca de sus barrios. Por último, la construcción de valores creativos se trata de dar los empleados la posibilidad de desarrollar y compartir sus ideas innovadoras. Empresas como 3M y IDEO se basan en la innovación como una importante fuente de ventaja competitiva. En este tipo de empresas, es imprescindible contar con empleados creativos. Para fomentar la creatividad, 3M permite que los empleados pasan una parte de su tiempo en proyectos favoritos. Los empleados pueden buscar fondos para estos proyectos de empresa y buscar el apoyo de sus colegas. Si exitoso, el resultado podría ser el próximo producto innovador de la empresa. Además de fomentar la creatividad, esta política también profundas ens colaboración entre los empleados. Existe la posibilidad de transformación cultural, así si el producto puede influir en la vida de las personas. VALORES Te hará bien Tener grandes valores de la base ofrece varios beneficios. Una empresa con valores tiene una ventaja en la competencia por el talento. Puede

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atraer y retener a los mejores empleados por más tiempo. La productividad de los empleados es mayor cuando tienen un buen conjunto de valores para guiar sus acciones. Por otra parte, se convierten en la BET representantes de la empresa ter para servir a los consumidores. La compañía también es más capaz de manejar las diferencias dentro de la organización, lo cual es importante sobre todo para una gran corporación. Atracción y Retención del Talento Una encuesta influyente de 1997 por McKinsey & Company reveló que el 58 por ciento de los ejecutivos calificados valores y la cultura de la marca como la motivación clave para employees.10 En comparación, la promoción profesional y el crecimiento sólo obtuvo una calificación de 39 por ciento mientras que la remuneración diferenciada obtuvo el 29 por ciento. Esto demuestra una cosa: Buenos valores atraen a gente buena. Los futuros empleados comparan inconscientemente sus valores personales con los valores de las corporaciones y buscan una buena ITF. Esto es especialmente cierto para los recién graduados, muchos de los cuales son idealistas. Por ejemplo, el 50 por ciento de los graduados de MBA dijo en una encuesta que estaban dispuestos a aceptar una reducción salarial para trabajar en un company.11 socialmente responsable Esto es especialmente cierto en los mercados emergentes en crecimiento. Un estudio reciente realizado por Ready, Colina, y Conger centra en la atracción y retención del talento en markets.12 emergente Descubrieron que el propósito y la cultura son algunos de los factores más importantes para los empleados en Brasil, Rusia, India y China (BRIC). los empleados de los mercados emergentes buscan los empleadores que proporcionan la oportunidad de cambiar el mundo y traer transformación cultural a sus países de origen. También están interesados en que los empleadores fulftll sus promesas de marca internamente, es decir, empresas con una buena cultura. Una vez que los solicitantes de empleo están en la empresa, que pondrá a prueba la integridad de su empleador. Se observarán cómo las empresas demuestran los valores que proclaman. Una encuesta a los empleados por Tom Terez conftrms ese propósito es una de las experiencias significativas en el lugar de trabajo. Las empresas que defienden su


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los valores, incluso cuando hacen daño a su negocio va a ganar la admiración de sus empleados. Uno de los valores fundamentales de la tienda de Bagel Works es la salud y la seguridad. Para demostrar su compromiso con estos valores, la empresa compra bolsas más pequeñas de harina para evitar lesiones en la espalda a los empleados que los llevan, a pesar de las compras en envases más pequeños son más expensive.13 Es imperativo para las empresas mantener su integridad y practican lo que predicar. Cuando los empleados son testigos de la integridad de su empleador, que tienen más probabilidades de permanecer con el compromiso completo. Los valores bien cuidados mejorar la lealtad de los empleados. Un cambio de propiedad de una empresa que pueda alterar Values tiene el potencial de reducir el compromiso de los empleados. Tenga en cuenta los valores fuertes en poder de Ben & Jerry. Después de haber sido comprado por Unilever en el año 2000, los valores se mantuvieron fuertes. Sin embargo, como se indica en el informe de evaluación social y ambiental de la compañía en 2007, el compromiso de los empleados había disminuido, tal vez debido a la continua preocupación por el futuro de los valores de la empresa en virtud de Unilever.14 Este iety ansie- también se sintió cuando The Body Shop fue comprado por L'Oreal. Los empleados reconocieron el potencial de crecimiento aumentado. Pero la cuestión es si se mantendrán los valores. Esto es especialmente cierto para las empresas que tenían una fuerte tradición de la práctica de los valores corporativos como Ben & Jerry y The Body Shop.15 Back-Office Productividad y Calidad Front-Office La felicidad de los empleados tiene un impacto signiftcant en su productividad. Los compañías registradas en el Sunday Times ' "100 Mejores Compañías para Trabajar" superar el FTSE All-Share Index entre un 10 por ciento y 15 por ciento.16 Los empleados son más productivos cuando creen en lo que su empresa trata de alcanzar. Ellos van a cometer sus mentes, corazones y espíritus. Starbucks, Howard Schultz, llamó a esta "verter su corazón en ello" cuando se refiere a los empleados el compromiso. Porter y Kramer argumentan que las empresas con un fin social pueden obtener una ventaja competitiva mediante la conformación de su

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environment.17 Por ejemplo, Marriott está educando a sus empleados que pueden provenir de fondos de educación limitada. Mediante la adición de la educación como parte de sus valores, Marriott es capaz de contratar a los empleados mejores y más productivas. empleados orientados a los valores no sólo trabajan más duro, pero también se convierten en una mejor cara de la empresa. Ofrecen valor para el consumidor que está alineado con historias de su empresa. Sus creencias dan forma a su comportamiento común en especialmente el trabajo diario en la interacción con los consumidores. Su comportamiento será parte de las historias de marca que los clientes hablan. empresas deben ver a sus empleados como embajadores valores. Los consumidores han de juzgar la autenticidad de las empresas en juicios ing sus empleados. Cuando Wegmans declara que la empresa entiende mejor que otros alimentos, los consumidores experiencia en la tienda va a determinar la integridad de la reclamación. Wegmans empleados están capacitados para ser embajadores de alimentos. La compañía ayuda a sus empleados aprecian los alimentos. Los empleados conocen los detalles de toda la comida que venden. Como resultado, los empleados tienen el poder de educar a los consumidores acerca de la comida cuando interactúan en las tiendas. Ofrecen la integridad de la historia de la marca. Los mejores vendedores son los que utilizan su propio producto y entender al revés. En Cisco, la empresa de la red, los empleados experimentan todos los días lo que significa estar bien conectado con todo el mundo en su empresa y su red. el trabajo diario es como la formación de productos para ellos. Por lo tanto, pueden ofrecer historias convincentes y realistas para sus clientes prospectivos sobre el BENEFICIO de la interconexión humana. Los empleados tienen la facultad de contar la historia de la marca porque están viviendo la historia. Nicholas Ind llama a esto "vivir la marca" 18. La integración y capacitación Diferencias Un estudio de las grandes empresas por Rosabeth Moss Kanter rereveló que los sólidos valores compartidos ayudan a las empresas ACCOMPLISH aparentemente opuestas goals.19 Una gran corporación tiene múltiples


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offtces con diversos empleados. Los valores compartidos reducen las diferencias e integrar a los empleados en una cultura corporativa. fuertes valores que son internalizadas por cada empleado de la empresa dan la conftdence capacitar a sus empleados, incluyendo los que están distantes de la sede corporativa. Esos empleados se comprometan todas sus acciones de la empresa BENEFICIO. Las empresas con fuertes valores compartidos por lo general éxito CEED con control descentralizado o localizada. Estos valores ayudan a las empresas no sólo para estandarizar sino para localizar también. Enterprise Rent-A-Car es un ejemplo clásico de esto. ONU como Avis y Hertz que compiten principalmente en aeropuertos, Enterprise premio tiene una fuerte presencia en los mercados locales de barrio. La cultura que fomenta asegura su éxito. Todos los empleados de premios Enter- encarnan los valores fuertes de trabajadores y empresarios amistosos. Enterprise utiliza una rutina de larga data para crear esta cultura: Reclutar graduados nueva universidad, diles que trabajar duro por lavado y yendo y viniendo coches, les enseñan cómo construir relaciones a largo plazo con los clientes, vamos a progresar hasta las filas, y darles una rama se ejecute cuando son empleados ready.20 que pasan a través de esta rutina va a salir como empresarios que trabajan duro. La humildad que los empleados recogen mientras se lava y yendo y viniendo coches, así como la construcción de relaciones los transforma en gente amable. Estos empleados tienen los mismos valores pero cada uno de ellos tiene conocimiento local único. Los valores permiten premio Enterprise no sólo para crear estrategias locales personalizadas, sino también para coordinar las estrategias de los diferentes mercados. Los valores son tan difftcult de imitar que la empresa sigue manteniendo su liderazgo en los mercados locales. Valores También integrar y potenciar la diversidad al mismo tiempo. En cuanto a la lista anual de las Fortune 100 mejores empresas en las que trabajar, vemos a un grupo de empresas que Nur diversidad tura mediante la contratación de mujeres y minorías. valores compartidos de las empresas unifican los diversos empleados en virtud de una cultura. Esa diversidad se mantendrá sin crear conflictos a causa de los valores compartidos.

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ESTRATEGIA PRACTIQUE LO QUE PREDICA

Para inculcar los valores, la mayoría de las empresas se basan en la formación formal e informal de entrenamiento. Los valores de formación es necesaria pero puede tener algunos puntos débiles. La formación se puede convertir en predicación ing en lugar de practicar. Formadores y entrenadores podrían no actuar como modelos en sus actividades cotidianas en el lugar de trabajo. Los empleados pueden ver esto y darse cuenta de la charla valor es en gran parte sólo palabras. Por otra parte, los empleados tienden a escuchar pasivamente y tienen menos oportunidad de contribuir. Su comprensión es también limitado porque no han experimentado los valores a través de la práctica. Marketing 3.0 es mucho más que sólo la formación e ING entrenador-. Se trata de alinear los valores con el comportamiento. De acuerdo con Jim Collins, hay dos partes en la creación de tales alignment.21 En primer lugar, una empresa debe examinar las políticas corporativas actuales que podrían debilitar los valores corporativos. Esta es la causa BE- la mayoría de las políticas corporativas desafiantes son más institucionalizada que los propios valores corporativos. Cambiarlas requiere la acción de los líderes de la empresa y la colaboración con todos los empleados. La mayoría de las veces, los empleados tienen el mismo sentido de las prácticas corporativas que esté desalineado. Pero a menos que EMpoder ellos, no van a decir nada. En segundo lugar, una empresa debe crear un mecanismo que vincula directamente acciones con valores. Por ejemplo, una empresa puede crear un mecanismo que requiere un 30 por ciento de los ingresos que provienen de nuevos productos para reforzar el valor de la innovación. Marketing 3.0 se trata de transformar los empleados y capacitar a los empleados para transformar a otros. Cambiar las vidas de los empleados

S.C. Los valores de Johnson como una empresa familiar ftfth generación son, por supuesto, los valores familiares. La compañía está poniendo mucho esfuerzo en la promoción de los valores no sólo a los consumidores sino también a los empleados. Para trabajar en una empresa con valores de la familia es llevar una equilibrada estilo de vida familiar y laboral. Eso es lo EMPLEADOS obtienen de SC Johnson. Un hombre y su esposa, ambos trabajando


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En SC Johnson, se puede esperar para obtener un puesto en el extranjero together.22 En SC Johnson, no hay reuniones de trabajo de los viernes para que los empleados pueden ir a casa temprano para la familia weekends.23 Trabajar en SC Johnson puede transformar empleados en las personas de la familia. Los valores de la empresa tienen un impacto directo en la vida de los empleados. Erickson y Gratton llaman CIONES "experiencia de la firma dentro de una organización." La creación de una experiencia de creación de firma requiere la comprensión de la motivación de los empleados. Los estudios realizados por Erickson, Dychtwald, y Morrison revelan seis segmentos de empleados:

1. El bajo obligación y segmento de vivienda de fácil es un grupo de empleados que buscan ganancias rápidas.

2. El segmento de soporte flexible es un grupo que va con la corriente porque no ven un trabajo como una prioridad aún.

3. El segmento de riesgo y la recompensa incluye a los empleados que ven puestos de trabajo como oportunidades para desafiar y excitar a sí mismos.

4. El segmento de la experiencia y el éxito del equipo individuo busca trabajos que ofrecen trabajo en equipo y la colaboración.

5. El segmento evolución segura busca una carrera prometedora. 6. El segmento de herencia expresiva busca oportunidades para crear un impacto duradero en la empresa. 24 Esta segmentación es algo similar al esquema de segmentación empleado que McKinsey & Company developed.25 Ese estudio distinguen cuatro tipos de empleados. Ir con un ganador empleados buscan para el crecimiento y el rendimiento. grandes recompensar a los empleados gran riesgo buscan una buena compensación. empleados de estilo de vida buscan flexibilidad. Por último, salvar el mundo empleados buscan oportunidades para contribuir a una gran misión. La comprensión de la segmentación de los empleados ofrece a las empresas la inspiración para diseñar la experiencia de la firma para su segmento objetivo. También ayuda a eliminar a las compañías inadecuadas

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los empleados que es probable que difieran de los valores y arruinar la experiencia de las adecuadas. En Marketing 3.0, la experiencia de la firma debe ser de colaboración, cultural o creativa. Las empresas deben identificar segmentos de speciftc que sus valores fundamentales pueden satisfacer mejor. Una compañía de aventuras con los valores creativas podría ser adecuado para el riesgo y la recompensa (o gran recompensa gran riesgo) segmento. Las empresas con valores culturales que ofrecen la oportunidad de comercializar sus productos a las personas pobres se adapte a la herencia expresiva (o salvar el mundo). El segmento de experiencia y equipo de éxito individuo es el derecho Tar conseguir segmento para empresas con valores de colaboración que ofrecen oportunidades para trabajar con otras personas en todo el mundo. Capacitar a los empleados para hacer el cambio Un proverbio chino dice: "Dime y lo olvidaré; muéstrame y quizá lo recuerde; implícame y entenderé. "Esto es relevante a la potenciación de los empleados. Los empleados necesitan ser CORRE PELIGRO entradas y poder. Sus vidas han sido cambiadas por los valores de la compañía. Ahora, es su turno para cambiar las vidas de los demás. Se trata de crear una plataforma para que los empleados hacen la diferencia. potenciación de los empleados puede ser de diversos tipos. El más común es el voluntariado. En Voluntarios por impacto, Hills y Mahmud argumentan que el voluntariado alcanza un alto impacto cuando hay un impacto estratégico que aprovecha recursos.26 de la empresa en su libro supercorp, Kanter discute un ejemplo centrándose en IBM.27 Cuando el tsunami y la tierra - sismo afectó a Asia en diciembre de 2004, los empleados de IBM empujados hacia delante una innovación cuya misión era ayudar a las víctimas. Mientras que la compañía no tenía ningún interés comercial inicial cuando se puso en marcha el esfuerzo, la innovación posterior traído rentabilidad comercial. Un supercorp, según Kanter, es una compañía de vanguardia que tiene efectos sociales más grandes incrustados en cómo hacer dinero. Ellos hacen un impacto estratégico cuando se trabaja con un propósito social. voluntario de alto impacto es una manera de ser un supercorp.


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Otra forma de empoderamiento es a través de la innovación. IDEO es famoso por el desarrollo de algunos de los signos de productos de- la mejor del mundo. Para lograr esto, según el fundador David Kelly, IDEO se trasladó hasta la pirámide de Maslow y se presentó el diseño centrado en el hombre en el que ofrece prestaciones de IDEO y personalidad en productos. IDEO asigna un proyecto para un equipo multidisciplinar con un vendedor, psicólogo, cian física, antropólogo, economista, y otros para desarrollar productos innovadores ción que resuelven los problemas de sus clientes. IDEO trae este enfoque un paso más allá al hacer su metodología dominicales disponibles para aquellos fuera de la ftrm. La compañía crea un conjunto de herramientas de código abierto para desarrollar soluciones a los problemas sociales en las naciones en desarrollo en cooperación con la Fundación Gates y muchas otras organizaciones nonproftt. Empoderamiento también puede significar compartir el poder. En Mercadotecnia 3.0, el papel de los líderes es inspirar. Ellos no son necesariamente los únicos responsables de las decisiones. Empresas como Cisco y Whole Foods practican la democracia de colaboración donde los empleados tienen la oportunidad de dar forma al futuro de la empresa a través de la toma de decisiones y votantes. En estos casos, las empresas se están volviendo cada vez más comunidades. En las comunidades, las decisiones se toman en conjunto para promover los intereses comunes de los miembros. RESUMEN: valores compartidos y comportamiento común En Marketing 3.0, la cultura corporativa es acerca de la integridad. Se trata de alinear los valores compartidos y el comportamiento común de los empleados. En el contexto de las fuerzas en el trabajo, la cultura corporativa debe ser de colaboración, cultural y creativo. Se debe transformar la vida de los empleados y capacitar a los empleados para transformar las vidas de los demás. Con la construcción de su integridad, las empresas pueden competir en el mercado del talento, mejorar la productividad y la interfaz del consumidor, y manejar las diferencias. La comercialización de sus valores a los empleados es tan importante como la comercialización de la misión a los consumidores.

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ESTRATEGIA NOTAS

1. Gina McColl, "Carece de negocios Respeto," BRW, vol. 31, No. 25, 25 de junio, 2009. 2. Bethany McLean y Peter Elkind, los tipos que estafaron en la habitación: La subida y la caída increíble inaceptable de la Enron (Nueva York: Cartera, 2003). 3. Sarah F. Oro, Emily Chenoweth, y Jeff Zaleski, "los tipos que estafaron en la habitación: La subida y la caída increíble inaceptable de la Enron," Publishers Weekly, vol. 250, No. 41 13 de octubre de 2003. 4. Alaina Amor, "Valores de liderazgo defectuosos: La lección de AIG," Busi- nessWeek 3 de abril de 2009. 5. Jake DeSantis, "Estimado AIG, que abandoné!" New York Times, 25 de marzo, 2009. 6. Neeli Bendapudi y Venkat Bendapudi, "Cómo utilizar lenguaje de que los empleados obtienen", Harvard Business Review, septiembre de 2009. 7. Patrick M. Lencioni, "Haga sus valores medios Algo" Harvard Business Review, Julio de 2002. 8. Se recoge información de múltiples fuentes, principalmente los sitios web de las empresas que efectúan, así como la fortuna y Fast Company Maga- revistas. 9. Leonard L. Berry y Kent D. Seltman, Lecciones de Gestión de la Mayo Clinic: Dentro de una de las más admiradas Servicio de Organizaciones del mundo (Nueva York: McGraw-Hill, 2008). 10. Elizabeth G. Salas, Mark Foulon, Helen Handfteld-Jones, Steve M. Hankin, y Edward G. Michaels III, "La guerra por el talento", The McKinsey Quarterly, Número 3, 1998. 11. David Dorsey, "El nuevo espíritu del trabajo," Fast Company, julio de 1998. 12. Douglas A. Listo, Linda A. Hill, y Jay A. Conger, "Cómo ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes", Harvard Business Review, noviembre de 2008. 13. Brian R. Stanfteld, "Del dicho al hecho: Las preguntas para todos los Cor- cor- Ética y valores es: ¿Cómo juegan fuera en la vida real?" Revista Bordes de 2002. 14. Evaluación Social y Ambiental 2007, consultado en Internet en www.benjerry.com/company/sear/2007/index.cfm, Ben & Jerry de 2008.


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15. "Los Cuerpo de negocios hermoso-ético ", The Economist, 26 de Marzo del 2006. 16. William B. Werther, Jr. y David Chandler, Corporativo Estratégico tasa de Responsabilidad Social: Las partes interesadas en un entorno global (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006). 17. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, "Estrategia y Sociedad: La conexión entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa", Harvard Business Review, diciembre de 2006. 18. Nicholas Ind, Living the Marca: Cómo transformar cada miembro de su organización en un campeón de Marca (London: Kogan Page, 2007). 19. Rosabeth Moss Kanter, "La transformación de los Gigantes", Harvard Busi- ness Review, enero de 2008. 20. Brian O'Reilly, "La Casa de alquiler de coches Jocks Who Made Empresa # 1" Fortuna26 de octubre de 1996. 21. Jim Collins, "Acciones y valores de Align," la excelencia del liderazgo, enero de 2009. 22. Chris Murphy, "SC Johnson hace más que hablar", Information Week, 19 de Septiembre de 2005. 23. Robert Levering, "La marcha de horario flexible Transatlantic Trends" Tiempos financieros28 de abril de 2005. 24. Tamara J. Erickson y Lynda Gratton, "lo que significa para Trabajar aquí", Harvard Business Review, marzo de 2007. 25. Charles Fishman, "La guerra por el talento," Fast Company, 18 diciembre de 2007. 26. Greg Hills y Adeeb Mahmud, "Voluntarios por impacto: Buenas Prácticas en Internacional de Voluntariado Corporativo," Asesor FSG Social Impact, septiembre de 2007. 27. Rosabeth Moss Kanter, supercorp: ¿Cómo Vanguard empresas crean Innovación, ganancias, crecimiento y buena Social (Nueva York: Random House, 2009).

CAPÍTULO CINCO

La comercialización de los valores a los socios de canal

MIGRACIÓN DE CRECIMIENTO E imperativo COLABORACIÓN Dell revolucionó la industria de la computación mediante la introducción del modelo directo de la distribución. Los consumidores pueden ordenar Customs ordenadores tomized y les han entregado directamente. Dell podría mantener una relación directa con los consumidores, distribuidores de by-pass, y mantener todo el margen. Debido al famoso principio recorte de-laintermediario de Dell, la compañía fue considerábamos un enemigo por los que media para los revendedores. Los competidores estaban en ftrst convencido por este modelo de negocio, pero más tarde trataron de copiarlo sin ninguna suerte. La jugada individual funcionó tan bien sin la rivalidad significativo que, en 1999, Dell fue el vendedor más grande en Internet por delante de Amazon.com, eBay y Yahoo! combined.1 Todo ha cambiado desde el año 2005. Para sorpresa de Dell, el mundo cambió. El crecimiento comenzó a estancarse. Las acciones de Dell cayeron. En primer lugar, el mercado de Estados Unidos estaba empezando a madurar. Los expertos estaban empujando Dell para abrazar el intermediario para resolver este problema. Sunil Chopra era uno de ellos cuando sostuvo que en los mercados maduros, los consumidores vieron cada vez más ordenadores como las materias primas y estaban menos preocupados por customization.2 87

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Chopra recomendó que Dell o bien probar el modelo híbrido directaindirecta o hacer el modelo de personalización a través de vendedores recursos. En uno u otro modelo, Dell debería empezar a colaborar con el intermediario. La segunda razón de retroceso de Dell fue que Dell re mintió en extraer valor de su relación directa con los consumidores. Cuando el mercado se maduró, sin embargo, sus clientes encontraron otros ordenadores atractivos. Dell podría haber centrado en otros mercados en crecimiento como China e India. Desafortunadamente, en estos mercados, la mayoría de los consumidores no comprar ordenadores online.3 Prefieren interfaz humano de alto toque más de interfaz de Internet de alta tecnología. El modelo de negocio directo no pudo adaptarse a las necesidades de los consumidores en los mercados en crecimiento. Una vez más, era imperativo para Dell para perseguir un modelo de negocio sitio completamente opuesta: la distribución indirecta. Aunque la compañía no admitió que, en 2002, Dell había hecho complementa el modelo directo de la distribución indirecta a través de los proveedores de soluciones que sirvieron consumidores4 corporativa Pero 2005 fue el punto de inflexión. Dell en silencio comenzó a construir relaciones con los revendedores que inicialmente dis- confiaron en la empresa. La jugada comenzó a dar sus frutos. A mediados de 2007, las ventas de Dell a través de canales habían aumentado a representar el 15 por ciento de sus ingresos totales, aunque no hay asociación offtcial era announced.5 En diciembre de 2007, Dell lanzó ftnally el programa PartnerDirect y reveló que se había establecido asociaciones con 11.500 socios y fue la adición de 250 a 300 un week.6 Era evidente que en los últimos años Dell tenía Hombre- edad para transformar su capacidad clave de la construcción de relaciones directas con los consumidores en la capacidad de construir relaciones directas con los socios de canal. Dell se acercó vendedores recursos, uno por uno, escuchó sus comentarios, y los invitó a tener conversaciones en las reuniones del Consejo Asesor de socio. el propio Michael Dell personalmente se presentó a las reuniones para convencer a los socios de canal escépticos. Una vez a la némesis del canal, Dell está ahora adoptando sus nuevos asociados con el tipo de atención que se da a los consumidores.

la comercialización del Los valores a los socios de canal 89 La historia de Dell refleja las fuerzas opuestas que existen en el mundo de los negocios. Tecnología Dell pudo capturar el valor de la distribución directa. Pero la tecnología también permitió a las fuerzas de la globalización a trabajar. El mayor valor ya no está en el mercado desarrollado, pero en los mercados en desarrollo, donde la adopción de tecnología no ha alcanzado su potencial de comunicación. El mercado en desarrollo requiere diferentes enfoques de negocio donde la distribución tradicional podría no funcionar. Social, económica, y los problemas ambientales son abundantes en estos mercados y deben ser abordados antes de que una empresa trata de construir una nueva red de distribución. Entrando en territorios desconocidos, las empresas se ven obligadas a colaborar con nuevos socios. El mercado desarrollado, también, se está transformando en una composición completamente diferente tipo de mercado. El mercado maduro es sólo una pequeña señal de los grandes cambios que se están produciendo. Como sociedad se vuelve más sofisticada, los consumidores tratar de satisfacer las necesidades humanas más altas y las necesidades básicas se vuelven secundarios. Los consumidores tener más en cuenta los impactos sociales, económicos y ambientales. James Speth visto este fenómeno como la era de la post-crecimiento sociedad7 Puede suceder que la personalización ya no será tan importante para los consumidores. Estos cambios post-crecimiento son esenciales para Dell y otras compañías de entender, ya que tienen serias implicaciones para las prácticas de los canales de comercialización. Los socios de canal en Marketing 3.0 Nosotros ver asociados de canal como entidades complejas. Son brids hi- de empresas, consumidores y empleados. También son empresas con sus propias misiones, visiones, valores y modelos de negocio. Son consumidores con necesidades y deseos que han de ser servido. Por otra parte, también venden a los usuarios finales y formar la interfaz del consumidor al igual que hacen los empleados. Su papel es esencial en Marketing 3.0, ya que se convierten en colaboradores, agentes de cambio cultural, y socios creativos para las empresas al mismo tiempo.

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Canal como socio: La selección del ajuste Las empresas que tienen un tiempo de difftcult la gestión de sus socios de canal quizás no eligen a sus socios en forma apropiada. En Marketing 3.0, la selección de socios de canal requiere el proceso de reflejar el propósito-identity-Valores. Mirroring significa que las empresas deben seleccionar socios potenciales que tienen un propósito-identity-valores idénticos (véase la Figura 5.1). Propósito se relaciona con el objetivo clave global de un socio de canal potencial y es relativamente fácil de observar y la investigación. La identidad se relaciona más con el carácter de un socio potencial y por lo tanto requiere una investigación más profunda para derstand ONU. Los valores son aún más difftcult de observar porque

Propósi to

Identid ad Los socios de canal

Valore s

Mirroring Valore s

Empresa

Propósi to

Figura 5.1

Identid ad

La selección de socios de canal compatibles

la comercialización del Los valores a los socios de canal 91 que implican las creencias compartidas dentro de la organización de socios de canal. En sus primeros años, The Body Shop creció principalmente debido a sus franquicias de las tiendas. La empresa fue construida en el carácter ingenua de la tarde Anita Roddick. la honestidad y la sencillez del fundador se reflejan en todas las facetas del negocio de la compañía como se ve en su denominación descriptiva del producto, el uso de ingredientes naturales, y el comercio justo con los proveedores. Cuando Roddick fue la venta de sus productos en su propia tienda, no había ningún problema porque se podría aplicar su enfoque no convencionales de manera independiente. Pero cuando el imperativo de crecer emergieron, tenía que pasar a un enfoque multi-canal y FTND franquiciados como sus socios de canal. Su enfoque de la selección de socios de canal era muy personal. Ella hizo las entrevistas ftnal a sí misma, y durante cada entrevista, trató de comprender el carácter del socio de canal potencial. Lo que estaba buscando eran personas que estaban más interesados en hacer una diferencia de hacer una proftt. Ella descubrió que las mujeres eran más propensas que los hombres compartan sus mismos valores sociales y medioambientales. Por eso en los primeros años, el 90 por ciento de The Body Shop Francisco chisees eran mujeres. El enfoque de la franquicia era tionable tionably éxito. The Body Shop creció a alrededor del 50 por ciento anual durante la década ftrst de su existence.8 Compara esta historia con las asociaciones de Ben & Jerry establecieron en Rusia antes de la adquisición de la compañía por Unilever. Al igual que The Body Shop, Ben & Jerry también fue fundada como una empresa socialmente responsable. También se inició con la venta de un producto simple hecho en casa: helado. Debido a su visión a largo plazo de hacer del mundo un lugar mejor, el manejo precoz de Ben & Jerry no tenía ningún interés en el crecimiento agresivo. La preferencia era siempre tener a alguien desde el interior de la empresa que realmente entienden los valores de la empresa principal la expansión de negocios moderado. A pesar de que el helado era muy popular en Rusia, no fue debido a consideraciones comerciales que Ben & Jerry entrado en el país. No es el objetivo de proftt, justo Ben & Jerry

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querido fortalecer la relación entre los Estados Unidos y Rusia a raíz de la Guerra Fría los dos países han librado durante muchos años. Cuando Ben & Jerry decidieron establecer un punto de apoyo en suelo ruso en la década de 1990, asignaron a alguien de los Estados Unidos que se podía confiar Dave Morse. Pero Morse no podía trabajar solo. Necesitaba socios de canal. En Rusia, Dave Morse encontró difftcult a FTND socios adecuados para crecer la marca. Los socios potenciales eran un montón, pero ninguno de ellos realmente entienden los valores socialmente responsables de Ben & Jerry. Los socios potenciales eran ambiciosas empresas, orientado proftt-que persiguen el crecimiento agresivo. Los socios tenían una fuerte creencia de que la marca Ben & Jerry sería un activo valioso para ellos, pero carecían de la comprensión de sus fundamentos. Al final, Ben & Jerry decidieron parcial ner con Intercentros Cooperativa de traer la marca a Rusia. Desde el principio, era obvio que los socios no eran perfectos. Ben & Jerry y sus socios fueron HEAD- ing en dos direcciones diferentes. Sus valores empresariales no estaban alineados. Con el objetivo de éxito inmediato, los socios querían construir el negocio en Moscú inmediatamente. Pero la gestión de Ben & Jerry quería empezar con humildad en la ciudad pequeña Petrozavodsk modo que refleje su puesta en marcha de Estados Unidos en un pequeño pueblo de Vermont. Ben & Jerry y los socios rusos también tuvieron opiniones encontradas sobre el soborno, que era común en Rusia en ese momento. La calidad del abastecimiento de los socios de ingredientes ecológicos también estaba por debajo del máximo expectativa de management.9 Ben & Jerry Rackham, Friedman, y Ruff hicieron hincapié en la importancia de values.10 compartida Señalaron tres evaluaciones clave para determinar el éxito potencial de la asociación. En primer lugar, ambas entidades en una asociación deberían preguntarse si ambos desean un resultado de ganar-ganar. Una buena alianza crea una relación horizontal y no una vertical. Cada entidad debe derivar una BENEFICIO equitativa de la colaboración. En segundo lugar, se debe investigar si ambas entidades empresariales sostienen un alto estándar de calidad. Las empresas con el mismo enfoque

la comercialización del Los valores a los socios de canal 93 con la calidad tendrá una mejor oportunidad en la construcción de la asociación. Por último, cada entidad debe identificar valores únicos de su potencial socio y determinar la compatibilidad con sus propios valores únicos. La investigación realizada por Cui, Raju y Zhang también conftrms la importancia de values.11 compartida Cuando el valor de la justicia ex- tas en la asociación entre la empresa y sus socios de canal, es más fácil para coordinar la estabilidad de precios a través de la estructura de canales y por lo tanto, mejorar la nomics generales canal de ecosistemas. Cuando una empresa fija un precio de comercio justo, los socios de canal responderá en consecuencia mediante el establecimiento de un precio justo del usuario final en el mercado. Este mecanismo de asociación justa está habilitada por el aumento de la transparencia de la información de costos entre la empresa y sus socios de canal. El paso ftrst para una empresa de comercialización de sus valores a sus socios de canal es entender los valores propios de los socios. En Marketing 3.0, la colaboración entre dos entidades de negocio es como un matrimonio entre dos seres humanos. Espejo- ing el propósito, los valores y las identidades más allá de comprensión-ing modelo de negocio de cada uno, la aplicación de la negociación ganar-ganar, y la escritura jurídicos sólidos contratos-es esencial. Por eso, el enfoque personal, exemplifted por Anita Roddick, siempre es la mejor. Canal de clientes como agente de cambio cultural: Distribución de la historia El imperativo de crecimiento requiere una empresa para tener socios de canal a gestionar su interfaz de consumidor. Por lo tanto, la empresa se convierte en altamente dependiente de los distribuidores para comercializar sus valores, sobre todo cuando la empresa no comunicarse directamente a los consumidores a través de medios de comu- nicación promocional. Mira el caso Maria Yee, por ejemplo. Casi la mitad de los muebles que se venden en los Estados Unidos en 2007 se canalizó a través de los muebles retailers.12 Maria Yee, Inc., al igual que otros fabricantes de adquisición de mobiliario tura, comercializa productos para el mercado medio-alto a través de tres minoristas clave: Crate & Barrel, Sala

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Con mesa, y Magnolia Home Theater. La propia empresa se centra en la venta de productos ecológicos. Los valores de BE- verde ing se demuestran claramente en el modelo de negocio de la compañía, especialmente en el uso de materiales sostenibles y en la asociación con los proveedores ecológicos. Por desgracia, Maria Yee no tiene una interfaz directa con los consumidores y por lo tanto depende de sus socios de canal para enviar sus mensajes "verdes". Para mantener los valores de verde vivo y dirigir el movimiento ecológico en la industria, Maria Yee, el fundador a sí misma, mantiene relaciones personales con los minoristas recursos. El papel de los minoristas no sólo para comunicar el posicionamiento de la marca de Maria Yee a los consumidores, sino también para promover los beneftts generales de la utilización de muebles ecológicos. Normalmente, los productos verdes son percibidos por los consumidores a ser más caros. Maria Yee apoya en sus socios de canal para convencer a los consumidores de otro modo. Los socios de canal a sí mismos tienen que estar convencidos de que los productos de Maria Yee seguir siendo competitivos en los precios. Por el contrario, un gran bienes de consumo envasados (CPG) com- pañía menudo crea puntos de contacto directo con los consumidores, aunque también es totalmente dependiente de los socios de canal de distribución. Stonyfteld Farm, una compañía que produce productos de yogur orgánica, vende todos sus productos a través de distribuidores a las tiendas de alimentos naturales y supermercados. Sin embargo, la empresa orientada a la salud-intenta crear un contacto directo con los consumidores para comercializar la misión social y ambiental de la empresa. Formó comunidad myStonyfteld favorables para crear el boca a boca. Utiliza YouTube para enviar su mensaje a los consumidores. Spreading historias de marca a través de socios de canal re requiere un enfoque personal consistente. Cuando no funciona, las empresas deben empezar a convencer a los socios de canal a través de la señalización. Mediante la difusión de las historias directamente a los consumidores, las empresas pueden generar interés. Cuando una gran cantidad de consumidores responder y buscar la marca en el canal de salida permite, este envía una fuerte señal a los socios de canal que los valores tienen un fuerte impacto en la marca y que Tras- ing la marca es bueno para ellos.

la comercialización del Los valores a los socios de canal 95 En algunos casos, los propios consumidores son socios de canal. Esto es especialmente cierto cuando se distribuyen a los consumidores de bajos ingresos en los mercados en desarrollo. En los países en desarrollo, el mayor problema de la comercialización de los pobres es el acceso. Dos elementos de la mezcla de marketing que son los más afectados por la falta de acceso son el lugar (distribución) y promoción (comunicación). Muchos de los productos y la información no son fácilmente accesibles para los pobres, especialmente en áreas rurales. Canalización de productos a estos consumidores se in- penetración en el mercado pliegue y, al mismo tiempo, mejorar sus vidas. Vachani y Smith llamada de este distribution.13 socialmente responsable La India es un lugar donde se modela mejor distribución socialmente responsable. El país ha estado luchando para erradicar la pobreza. En cuanto a las estadísticas, el resultado es prometedor. El porcentaje de personas que viven en la pobreza se redujo de 60 por ciento en 1981 a 42 por ciento en 2005.14 Uno de los factores clave del éxito radica en el esfuerzo por aumentar el acceso a los pobres. Esto se puede ver en el hecho de que los consumidores rurales representaban aproximadamente el 80 por ciento de los gastos de consumo total en la India.15 En el proceso de ftghting la pobreza, las empresas que operan en In- dia están desarrollando métodos innovadores de distribución de la utilización de las redes de los seres humanos. Las compañías tales como el CCI y la Hindustan Lever juegan un papel niftcant señal en asociarse con los pobres para distribuir sus productos en las áreas rurales. ITC es famoso por el desarrollo de la eChoupal, que permite a los agricultores acceder a la información sobre el clima y los cultivos precios y vender sus productos directamente a los consumidores sin intermediarios. Aprovechando su red de socios agricultores, el CCI también desarrolló el Choupal Saagars, una red de mini-centros comerciales que venden productos que van desde bienes de consumo a los servicios de salud y ftnancial. Hindustan Lever, por otro lado, permite a una comunidad de mujeres rurales para vender bienes de consumo. El ser socios de distribución de Hindustan Lever permite a las mujeres para obtener ingresos adicionales. De diferentes maneras, las dos compañías están vendiendo sus valores socialmente responsables a sus socios de canal que resultan ser sus consumidores también.

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Lo que el CCI y la Hindustan Lever están haciendo es comprensible teniendo en cuenta que el 87 por ciento de los consumidores en la India COMPRA un producto sobre la base de la recomendación de la familia y friends.16 Esa es la razón principal por la venta peer-to-peer es el más por lo general aplicada la estrategia de penetración en el mercado en la India, especialmente cuando la orientación al mercado rural. En los nuevos mercados en crecimiento, la distribución se basa en las redes de muchos socios de canal. El innovador modelo de distribución se basa en el fenómeno emergente de la comunitarización de los consumidores. El papel de los consumidores no sólo se limita a pro- marcas Moting sino que se extiende a la venta de ellos. En casos extremos, como en la India, los socios de canal son los consumidores individuales. En casos menos extremos, los socios de canal son pequeñas empresas que tienen mejor conocimiento locales y el acceso personal con las comunidades de los consumidores. Estos socios de canal son los mejores medios para enviar las historias de marca a los consumidores Debido a que tienen más credibilidad. Los consumidores escuchan. Las empresas, como Dell, que buscan mercados en crecimiento deben abrazar esta tendencia emergente. Canal como creativo aliado: Gestión de la Relación En Marketing 3.0, el poder pertenece a los consumidores. Por desgracia, no todas las empresas tienen acceso directo a los consumidores. En general, hay intermediarios entre ellos y sus consumidores. Estos socios de canal no sólo distribuir la señal de los productos en el mercado, sino también proporcionar un punto de contacto del consumidor. En algunos casos, los socios de canal se percibían a ser más importante que los fabricantes. En la industria de TI, por ejemplo, los consumidores a menudo tienen mejores relaciones con los distribuidores de valor añadido que con los los fabricantes. Los revendedores de valor añadido se percibe que ser capaz de suministrar soluciones, mientras que los fabricantes sólo venden componentes de las materias primas. Esta creciente importancia de los socios de canal exige que las empresas tomen en cuenta más factores en la gestión de sus socios. En primer lugar, las empresas deben entender

la comercialización del Los valores a los socios de canal 97 sus productos margen de contribución, tasa de rotación de inventario, y la importancia estratégica en general a los inter- canal parcial. En segundo lugar, las empresas deben demostrar una verdadera preocupación y la gestión activa del proceso de "venderse" a nivel minorista a través de la comercialización cooperativa, la promoción dentro de la tienda, y la garantía de la presencia de una marca en los puntos de venta. Por último, una empresa también debe cuidar y entender las impresiones y satisfacción general de sus socios de canal. Este concepto de integración empresa-canal es particularmente importante en los casos en que los canales se están convirtiendo en un vínculo cada vez más importante ción en la cadena de valor, hasta el punto de que muchos canales y empresas de hoy en día se dedican a la competencia por la lealtad del consumidor y de la propiedad. Sin la presencia de dicha integración en la cadena de valor, las empresas y los canales es probable que participar en un juego de suma cero de la rivalidad de los márgenes y la influencia de los consumidores en lugar de trabajar juntos en cooperación mutua para FTND y emplear las oportunidades sinérgicas para subir frente a otros competidores. la integración de la empresa canales por lo general comienza a partir de la cooperación básica entre una empresa y sus socios de canal, especialmente en la promoción de venta al por menor. A medida que la relación se fortalece, que empiezan a integrarse unos con otros y también con otros miembros de la cadena de valor de su industria. El proceso de integración implica el intercambio de información regular y la planificación estratégica conjunta. Cuando la asociación avanza a la siguiente etapa, sus valores se unen y podemos ver no hay diferencias entre la empresa y los socios de canal. Cuando se trata de la asociación de canal creativo, observamos cuatro etapas de la excelencia. Una empresa está en la etapa ftrst cuando es dependiente de un canal, ya sea una fuerza de ventas directa o un socio de canal único, para toda la actividad de ventas. Este es el escenario de un solo canal. Muchas empresas empiezan a cabo en un entorno regional limitada, donde todas las ventas pueden ser cubiertos por su propia fuerza de ventas o un solo socio de canal. A medida que la empresa crece, se añade más distribuidores y otros canales para aumentar su área de cobertura para mejorar los ingresos por ventas y disponibilidad de los productos sin limitar dónde oa

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los cuales cada distribuidor u otro canal pueden vender. Esta estrategia se traduce normalmente en conflicto ventas entre los distribuidores y otros canales. Esta segunda etapa es la etapa multicanal, en el que la empresa vende a varios distribuidores y canales directos, pero no delinea producto, segmento, o límites geográficos. A los sistemas de distribución más avanzados tiene en problemas de conflicto de canal consideración y divide mercado de la compañía por territorios, segmentos de consumidores, o los segmentos de productos. a continuación, se dé a cada distribuidor o canal de una pieza separada del mercado para desarrollar. Este tercer nivel es la etapa basadas en el canal territorio-, en el que la compañía establece claras aries teras y reglas para los distribuidores y canales directos para utilizar para evitar los conflictos de canal. En los sistemas de distribución más avanzados, existe una división de tareas entre los diferentes canales de una empresa. Con esta división de tareas, varios tipos diferentes de canales pueden coexistir dentro de un segmento o mercado regional. En lugar de que compiten entre sí unos con otros, los canales colaborarán. Este cuarto nivel es la etapa integrada multicanal, en la que una empresa divide las tareas entre los diferentes canales. Varios canales pueden coexistir dentro de un mercado regional o segmento del mercado mediante el trabajo conjunto y no competir por el negocio. Por ejemplo, un fabricante del equipo puede asignar tareas a múltiples canales: un sitio web para generar demanda, sus propias tiendas para organizar la experiencia del consumidor, revendedores para distribuir y proveer soporte técnico, y una fuerza de ventas para vender a los consumidores corporativos y recomendarle la más cercanas vendedores recursos. Las empresas deben tratar de alcanzar este grado más avanzado de integración. En la etapa integrada multicanal, la empresa y sus socios de canal de forma creativa FTND nuevas formas de servir a los consumidores sin conflicto. Resumen: impulsada por los valores CANAL DE ASOCIACIÓN En Marketing 3.0, gestión de canales comienza con ftnding los socios de canal recto con propósito similar, la identidad y

la comercialización del Los valores a los socios de canal 99 en última instancia valores. Se asocia con valores compatibles serán capaces de entregar las historias de manera convincente a los consumidores. Para llevar la alianza un paso más allá, las empresas deben integrarse con los socios para llevar la integridad de las historias. NOTAS 1. Andrew Park, "Michael Dell: Pensando fuera de la caja, la" Semana de negocios-24 de noviembre de 2004. 2. Sunil Chopra, "elegir el canal que coincida con su producto" Estrategia de la Cadena de Suministro2006. 3. Olga Kharif, "Dell: Tiempo para un nuevo modelo," Business Week, 6 abril, 2005. 4. Mitch Wagner, "los proveedores de TI Abrazo Canal de clientes," BtoB 9 de septiembre de 2002. 5. Paul Kunert, "Dell en Canal abrazo," MicroScope 7 de mayo de 2007. 6. Scott Ca, "Dell y el Canal: Un año después," Computer Reseller News, 11 de agosto, 2008. 7. James Gustave Speth, "Haciendo negocios en un so- PostCrecimiento Socie-", Harvard Business Review, septiembre de 2009. 8. La historia completa de The Body Shop se puede encontrar en Christo- pher Bartlett, Kenton Elderkin, y Krista McQuade, "The Body Shop International," Caso de Harvard Business School, 1995. 9. La historia completa de Ben & Jerry en Rusia se puede encontrar en Iris Berdrow y Henry W. Lane, "Iceverks: Ben & Jerry en Rusia", Richard Ivey School de Business Case, 1993. 10. Neil Rackham, Lawrence Friedman, y Richard Ruff, Conseguir La asociación Derecha: Como líderes del mercado están creando a largo plazo ventaja competitiva (Nueva York: McGraw-Hill, 1996). 11. Tony Haitao Cui, Jagmohan S. Raju y Z. John Zhang, "Fair-dad y la coordinación de canales," Management Science, vol. 53, No. 8, agosto de 2007. 12. María Shao y Glenn Carrol, "Maria Yee Inc .: la fabricación de muebles 'verde' en China," Stanford Graduate School of Business Case 2009. 13. Sushil Vachani y N. Craig Smith, "socialmente responsables distribución del: Estrategias para llegar a la base de la pirámide," California Management Review, 2008.

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14. "Nuevos datos indican 1,4 mil millones viven con menos de $ 1,25 al día, pero el progreso contra la pobreza sigue siendo fuerte" http: //go.worldbank. org / DQKD6WV4T0 Banco Mundial, 2008. 15. Sushil Vachani y N. Craig Smith, "socialmente responsables distribución del: Estrategias para llegar a la base de la pirámide," California Management Review, 2008. 16. Sobre la base de Estudio del Consumidor Nielsen Online Mundial, abril de 2007.

CAPÍTULO SEIS

La comercialización de la Visión de los accionistas

El cortoplacismo perjudica a la economía En septiembre de 2008, Lehman Brothers collapsed.1 La compañía se prolongó durante 158 años y sobrevivió a la Gran Depresión de la década de 1930. Pero no sobrevivió a las ftrst 13 meses de la crisis ftnancial moderna. Se ftnally ftled la quiebra más grande de todos los tiempos y agravó la peor crisis ftnancial desde la Gran Depresión. La caída de Lehman fue sólo uno de una serie de uno de los meses más devastadores de la historia de la sector.2 ftnancial estadounidense Fannie Mae y Freddie Mac fueron tomadas por el gobierno. AIG fue rescatada. Washing- ton Mutual fue capturado por la FDIC y Wachovia fue vendido. James Collins 'Cómo la caída Mighty explica este fenómeno de las empresas que caen. Se describen las etapas que una empresa experimenta a medida que cae. Collins argumentó que las empresas exitosas consiguen a menudo arrogante y piensan que pueden hacer muchas cosas (etapa 1), y por lo tanto persiguen agresivamente el crecimiento descontrolado (etapa 2). Cuando FTND señales de alerta temprana de fallo, que ellos (etapa 3) ignoran, hasta que su fracaso se vuelve muy público (etapa 4), y si lo hacen, no la reforma, que ftnally van a la quiebra (etapa 5) .3 Las etapas demostrar que la agresividad y la falta de establecimiento de objetivos realistas provoca la caída de las empresas. 101

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Las empresas a menudo son ciegos-echado a un lado por su afán de construir el crecimiento a corto plazo e ignorar los riesgos. En septiembre de 2009, un año después de la caída de Lehman Brothers, 28 ftgures prominentes que incluían Warren Buffett y Louis Gerstner firmó una declaración conjunta elaborada por el Instituto Aspen para pedir el fin de la visión a corto plazo en los mercados y la ftnancial creación de políticas que Nur tura creación de valor a largo plazo para los accionistas y sociedad.4 la declaración reconoció el papel de la visión a corto plazo en el impulso de estrategias arriesgadas que pueden causar la economía de colapsar. Los firmantes coincidieron en que el capitalismo impulsado a largo plazo-hará una contribución signiftcant, y animar a los accionistas a ser más paciente en sus inversiones. Esta orientación a corto plazo de los accionistas también ha llamado la atención del gobierno. Señor Myners, Secretario de Servicios Financieros del Reino Unido, recientemente propuso una estructura accionarial de dos niveles mediante el cual los accionistas a largo plazo se dan más votos que los accionistas a corto plazo en la determinación de direction.5 estratégica de la empresa Bajo este sistema, la votación la fuerza de los accionistas a corto plazo está restringido. Aunque la propuesta es aún objeto de debate, muchas personas creen que este sistema, que se origina en las empresas dirigidas familia-, ayudará a las empresas a reducir a corto plazo la toma de decisiones. De acuerdo con Alfred Rappaport, la gestión de las ganancias en el corto plazo para satisfacer las expectativas de los accionistas destruye accionista titular de value.6 Rappaport encontró que la mayoría de las empresas son ING try- para satisfacer las expectativas de los accionistas a corto plazo, incluso hasta el punto de reducir la creación de valor a largo inversiones a largo plazo. En este capítulo, instamos a las empresas a cambiar su paradigma de las expectativas de los accionistas satisfactorios a corto plazo para deliv- Ering rendimiento corporativo a largo plazo. Los accionistas deben volver a lo básico y darse cuenta de que el valor de una empresa se deriva principalmente de sus flujos de efectivo futuros a largo plazo y que la visión de futuro determinarán el rendimiento de la empresa. El deftnition de los accionistas de una empresa depende del desarrollo de la empresa. Kotler, Kartajaya, y Young en

La comercialización de la Visión de los accionistas103 sus libros atrae a inversionistas asignan la naturaleza cambiante de los accionistas como una empresa progresses.7 Al principio, la creación de empresas con ftnancing lucha interna y bootstrapping. Después de unos años de funcionamiento, que podrían atraer a los ángeles y principios de los inversores individuales que utilizan sus propios fondos para ftnance la creación de empresas con la esperanza de alta recompensa ftnancial o satisfacer su interés en apoyar la iniciativa empresarial. Más tarde, estas empresas a atraer capital privado, la mayoría de los capitalistas de riesgo, un grupo de personas con una inversión Hombre- experiencia de gestión y un conjunto de fondos-que ayudarán a realizar una oferta pública inicial (OPI). En una oferta pública inicial, las empresas emiten acciones que se negocian públicamente y por lo tanto van a atraer a una gama más amplia de los inversores. Los titulares de las acciones tendrán una participación en la empresa. Las empresas también pueden recaudar fondos mediante la emisión de bonos, por lo que los titulares recibirán pagos regulares de intereses y el pago en el momento de su vencimiento. Los bancos y otros inversores son fuentes adicionales de ftnancing para las empresas. Las empresas tienen que entender sus accionistas ftnancial con el fin de satisfacer sus necesidades. Una nueva visión está emergiendo que el trabajo de la administración es obtener un rendimiento de más de los accionistas; las empresas inteligentes se centrarán en todos los grupos de interés-consumidores, empleados, socios de canal, gobierno, nonproftts, y el público en grandes no sólo a los accionistas. Una empresa de éxito nunca tiene éxito por sí mismo. Es un éxito porque se ha construido una red superior de las partes interesadas, todos los cuales tienen una participación en el negocio y su resultado. La satisfacción de la partes interesadas- asegurar que todos ellos se sienten recompensados-a menudo conducen a una mayor profttability a largo plazo que cuando la compañía acaba centra en tratar de maximizar los proftts a corto plazo de los accionistas. Accionista a largo plazo VALUE = Visión de sostenibilidad Creemos que junto con Collins y Porras que la visión corporativa es el resultado de unir la misión y los valores corporativos de la visión de la compañía de la futuro.8 El modelo mental del futuro es la visión de la empresa.

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Nosotros cree que la tendencia en el futuro más fuerte para las empresas, especialmente en el mercado de capitales, es la cuestión de la sostenibilidad. La sostenibilidad es un reto de gran importancia para las empresas en la creación de valor para los accionistas en el largo plazo. Sin embargo, la sostenibilidad tiene dos deftnitions. De acuerdo con Kunreuther, las empresas consideran la sostenibilidad como la supervivencia a largo plazo de la empresa en la sociedad de mundo.9 negocio, por el contrario, considera que la sostenibilidad como la supervivencia a largo plazo del medio ambiente y el bienestar social. Las empresas no han visto tradicionalmente la sinergia entre los dos. Recientemente, en busca de nuevas ventajas competitivas en el mundo de consumo general, las empresas están ftnally tomando conciencia de las oportunidades para alcanzar dicha sinergia. Vamos a describir los dos acontecimientos más importantes de los últimos años- y polarización del mercado de los escasos recursos-que nos llevan a esta conclusión. Polarización: Mature Market o Mercado Empobrecida Si hay una gran tendencia que ha estado molestando gente Businessdesde finales de la década de 1990, es la polarización del mercado. El mercado se polariza cada vez más en un extremo superior e inferior donde el mercado media está desapareciendo. En Búsqueda del Tesoro, Silverstein y Butman argumentaron que su encuesta encontró los consumidores del mercado medio en los Estados Unidos que ganan entre $ 50.000 y $ 150.000 están negociando ya sea hacia arriba o trad- ing down.10 O bien buscan lujos asequibles para darse el gusto o buscar gangas, o ambos. Los autores estiman que el tamaño de la negociación en los Estados Unidos en 2006 en alrededor de $ 500 millones, mientras que el comercio de abajo es de alrededor de $ 1 billón. También observaron tendencias similares en Japón y Alemania. Un estudio de 25 industrias y categorías de productos en Europa, América del Norte y países selectos adicionales por Knudsen, Randel, y Rughølm captura la misma trend.11 Ellos encontraron que el crecimiento de los ingresos por productos del mercado medio rezagada la media del mercado en un 6 por ciento año 1999-2004.

La comercialización de la Visión de los accionistas105 Esto tiene importantes implicaciones para la estructura del mercado y cómo funciona la competencia. Las empresas tienen que seguir ya sea el mercado de gama alta o el ejercicio de la gama baja del mercado. En cualquiera de los casos, las empresas no pueden evitar la necesidad imperiosa de preocuparse más por las condiciones sociales y ambientales. Las condiciones sociales y ambientales afectan profundamente el mercado de gama baja, y esto se está convirtiendo en una preocupación del extremo superior del mercado. Nosotros argumentan que el mercado de gama alta está madurando y que los consumidores de alto nivel también se están convirtiendo en preocupación por la sostenibilidad. Cuando los vendedores deciden moverse hacia arriba el mercado con productos de gama alta, deben considerar seriamente el concepto de sostenibilidad. Necesitan tocar espíritu humano de los consumidores con un modelo de negocio sostenible. Los primeros ejemplos de estas prácticas se encuentran en empresas tales como Whole Foods, la Patagonia, y Herman Miller. Que cobran precios más altos, pero mantienen una base de consumidores muy fieles que está dispuesto a pagar más por las prácticas sostenibles de las empresas. Por otra parte, una base de consumidores mucho más grande también está disponible en el extremo inferior. Y ahí es donde el alto crecimiento provendrá en el futuro. La gente pobre es la nueva oportunidad de mercado, según varios expertos. CK Prahalad y Stuart Hart son los pensadores de negocios más notables que han estado observando el potencial de la fortuna en la base de la pirámide mercado. de Prahalad La fortuna en la base de la pirámide y el capitalismo de Hart en la encrucijada han identifted el nuevo potencial de los pobres tanto como un creciente mercado de consumo y un laboratorio prominente para innovation.12 Clayton Christensen llegaron a sostener que la tecnología disruptiva es normalmente nace como una solución a los problemas de mala sociedad.13 la India está logrando muchos avances para hacer más productos asequibles para los pobres. Philip Kotler y Nancy Lee, en su libro arriba y salir de la pobreza, han demostrado cómo el marketing social puede ser utilizado para levantar a más gente de la pobreza.14 Los pobres han sido anhelo de algunos productos no guardado previamente a su disposición no sólo debido a las limitaciones de ingresos, sino también debido a problemas de acceso. Compañías

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que desean dirigirse a estos consumidores tendrán que pro- vide soluciones que superen estas barreras para el consumo. Muhammad Yunus, ganador del Premio Nobel de la Paz 2008, mostró cómo los bancos pueden ayudar a las personas de escasos recursos incrementan su in- llega a través de microftnance loans.15 Empresas como CocaCola, Unilever, y otros están mostrando cómo se pueden distribuir los productos comunes a más lejana y aislado rural villages.16 Estas soluciones también ayudar a las empresas en economías desarrolladas alcanzar y servir a los consumidores más pobres. Los escasos recursos: La Tierra tiene un límite El concepto de sostenibilidad ambiental en los negocios ha ido evolucionando en los últimos decades.17 En la década de 1980, ya que el sector manufacturero creció, el objetivo era impedir la contaminación y las emisiones de reducir de fabricación. En la década de 1990, cuando las prácticas centradas en el consumidor estaban creciendo, el concepto era de apoyo a productos. Las empresas competían para desarrollar productos que eran el medio ambiente. Hoy en día, los recursos naturales son cada vez más escasos y no puede soportar un fuerte aumento del consumo en el largo plazo. Los precios de algunos recursos se han disparado y el aumento de la carga de los costos para las empresas y en última instancia a los clientes. Las empresas tienen que conservar los recursos y energía para satisfacer los desafíos ambiental Tal. Aquellos que manejan la escasez de recursos serán los ganadores finales. Ser capaz de obtener un suministro sostenible de los recursos naturales es cada vez más una fuerte ventaja competitiva. Para ver una empresa como Whole Foods abrazar el concepto de la sostenibilidad del medio ambiente ya no es inusual. Whole Foods es famoso por proporcionar productos naturales y orgánicos para un nicho de mercado. Pero cuando una empresa gigante como Wal-Mart anunció su traslado a abrazar el concepto en 2006, sabíamos que la sostenibilidad ya no sería un valor nicho en el negocio mundo.18 WalMart se comprometió a mejorar la productividad con más ambientalmente sonar prácticas. También se comprometió a comprar productos de más sostenible

La comercialización de la Visión de los accionistas107 fuentes. Era una señal de que los costos de las prácticas no sostenibles son cada vez más y la única manera de reducir los está yendo verde. También es una advertencia de que la obtención de las cadenas de suministro sostenibles pronto será un problema importante para las empresas. Al Gore-que ganó el Premio Nobel de la Paz 2007 y cuyo FTLM sobre el calentamiento global, Una verdad incómoda, ganó dos Oscar-ha estado hablando sobre el límite de la capacidad en libros de car- tierra y la limitación signiftcant que aporta al mundo de los negocios. Se argumenta que la crisis tiene ftnancial empresarios despertados y les alertado del hecho de que la sostenibilidad del medio ambiente darán forma al futuro de los negocios en los próximos 25 años.19 sostenibilidad del medio ambiente también determinará el progreso de la reducción de la pobreza. Uno puede empezar a apreciar el dilema de la sostenibilidad: la pobreza debe ser aliviado pero con recursos limitados. Al tratar de aliviar la pobreza con el crecimiento económico agresivo, los gobiernos de las naciones ses en desarrollo a menudo ignoran la preservación del medio ambiente. Por otra parte, los pobres se ven obligados a agotar los recursos naturales escasa agua y aire limpio y fértil suelo agrícola supervivencia a mantener. Estas prácticas se degradarán aún más el ambiente y las condiciones de vida de los pobres. La solución a estos problemas radica en las innovaciones amigables con el ambiente que son desarrollados por los empresarios sociales en la zona empobrecida. Vamos a discutir más sobre el espíritu empresarial social en el Capítulo 8. SOSTENIBILIDAD Y el valor del accionista Las dos direcciones de polarización y la escasez de recursosfomentarán el movimiento hacia la sostenibilidad. Las empresas son cada vez más conscientes de la ventaja competitiva que pueden obtener si se montan la ola de sostenibilidad. GE es una empresa que entiende que el ser una empresa impulsada por los valores no se trata simplemente de hacer el bien. Jeff Immelt, CEO, reconoce la sostenibilidad como un imperativo para hacer frente al cambiante de los negocios environment.20 Se dio cuenta de que hay una gran brecha

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entre el mercado madura y un mercado que crece la brecha Closing traerá buen negocio para GE. También argumentó que la economía de la escasez de recursos obliga a las empresas a crear soluciones innovadoras y GE quiere ser parte de las soluciones. GE quiere demostrar que puede generar proftts de resolver los problemas sociales, y esto ya es evidente en su trabajo con paneles solares, turbinas eólicas, la investigación y la calidad del agua. Como una gran empresa pública, GE considera que las prácticas sostenibles como medio para entregar valor a los accionistas. En los últimos años, la consultoría AT Kearney ftrm ha encontrado que las empresas sostenibles han tendido a superar a sus compañeros durante la crisis.21 ftnancial en 16 de los 18 sectores examinados, precios de las acciones de las empresas sostenibles 'superaron a la media del sector en un 15 por ciento desde mayo a noviembre, 2008 . las empresas que practican la sostenibilidad son resiliente más recursos y adaptable a los cambios en el entorno empresarial. Ellos ofrecen más valor para los accionistas. Un estudio de 2008 de 1.254 ejecutivos de todo el mundo por la Unidad de Inteligencia de The Economist también conftrmed que existe un vínculo entre la sostenibilidad corporativa y fuerte precio de las acciones performance.22 ejecutivos de compañías que hacían hincapié en la reducción de sus impactos sociales y ambientales informado an- crecimiento proftt nual de 16 ciento y el crecimiento del precio de la acción del 45 por ciento, mientras que los de las empresas que no se centran en la sostenibilidad reportó un crecimiento anual proftt de sólo el 7 por ciento y el precio de las acciones de crecimiento de sólo el 12 por ciento. Por otra parte, los ejecutivos creen que el concepto de sostenibilidad es buena para las empresas. Alrededor del 37 por ciento de los encuestados dijo que la sostenibilidad atrae a los consumidores, el 34 por ciento dijo que la sostenibilidad mejora el valor del accionista, y el 26 por ciento dijo que atrae a los buenos empleados. Por lo tanto, sobre 61 por ciento de los líderes de negocios dijo que communicat- ing con los accionistas sobre el rendimiento de sus empresas en la sostenibilidad es una prioridad en su agenda en los próximos años ftve. Alrededor del 24 por ciento de los encuestados dijo que es su principal prioridad, mientras que el 37 por ciento dijo que es una de las principales prioridades.

La comercialización de la Visión de los accionistas109 También hay un interés creciente en la sostenibilidad de inversores. El interés impulsa el desarrollo de índices que hacen un seguimiento de prácticas sostenibles. Considera lo siguiente: . El índice social amplio mercado KLD (BSMI) deftnes buenas prácticas comerciales como las que incluyen social y gobernabilidad consideration.23 del medio ambiente, (ESG) . El índice FTSE4Good deftnes buenas empresas como comempresas que trabajan hacia la sostenibilidad del medio ambiente, tienen relaciones positivas con todos los interesados, PROTECT derechos humanos universales, poseen buenas normas laborales cadena de suministro, y practices.24 contador de soborno .

El índice de sostenibilidad Dow Jones (DJSI) considera ble prácticas comerciales no sostenibles, como medio para lograr una mayor productividad proftt capturando el potencial de mercado de los consumidores conscientes de sostenibilidad al tiempo que reduce los costes y los riesgos asociados con las prácticas no sostenibles, como los costes de gestión de residuos y la mitigación de la crisis. Se deftnes sostenibilidad corporativa como "un enfoque de negocio que persigue crear valor de los accionistas a largo plazo mediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión de los riesgos derivados de los desarrollos económicos, ambientales y sociales." 25

. Goldman Sachs ha introducido los GS Sustain Focus Lista, que incluye una lista de empresas con sostenibilidad practices.26 capaces Teniendo presente el hecho de que el ESTÁ el mundo llega cada vez más transparente y el crecimiento es ING migrat- a los países BRIC, Goldman Sachs incluye el concepto de ESG similar a la de la BSMI. Por otra parte, la lista también contiene un análisis de las industrias emergentes como las energías alternativas, la tecnología del medio ambiente, la biotecnología y la nutrición, así como las prácticas en estas industrias. En pocas palabras, estos índices de seguimiento de las líneas de fondo triples de las empresas, es decir, qué tan bien una empresa lleva a cabo en relación

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al resultado, el planeta y las personas. Mide econó- mica de una empresa, el medio ambiente, y el impacto social en la sociedad. David Blood, sin embargo, estos índices criticado porque no reconocen que las prácticas de sostenibilidad son una parte integral de strategy.27 corporativa En la elaboración de los índices, el equipo que hace la investigación sustentabilidad es a menudo diferente del equipo que hace la investigación y la planificación de la estrategia. Por lo tanto, la relación entre la sostenibilidad y la estrategia a veces puede ser ignorada. MARKETING ESTRATEGIA VISIONARIO Según Willard, hay tres razones principales por las empresas eligen el camino de negocio sostenible practices.28 Una de las razones es que los fundadores tienen pasión personal. ejemplos incluyen prominente Ben Cohen y Jerry Greenfteld de Ben & Jerry, Anita y Gordon Roddick de The Body Shop, e Yvon Chouinard de la Patagonia. Una segunda razón es que las empresas experimentan una crisis de relaciones públicas como resultado de la reacción pública o movimiento activista. DuPont es un ejemplo de una empresa que inicio sus prácticas sostenibles debido a una crisis de relaciones públicas. Por último, las empresas pueden optar por prácticas sostenibles debido a las presiones regulatorias. Nike y Chevron estaban bajo escrutinio por parte de los organismos reguladores para algunas de sus prácticas en el mundo en desarrollo. Sin embargo, estas razones no garantizan la sostenibilidad continua. Fundadores no pueden protegerse las prácticas comerciales de su empresa, una vez se vende la empresa. La mitigación de una crisis de relaciones públicas y la presión de regulación por lo general no son una solución a largo plazo. Para ser a largo plazo, la sostenibilidad tiene que ser la estrategia de la empresa que surja de su misión, visión y valores. La administración necesita para ver la sostenibilidad como una fuente de ventaja competitiva que marcará la empresa aparte de la competencia. Esta será la clave para la comercialización de la visión de la empresa a los accionistas. Comercialización a los accionistas requiere un enfoque diferente a la comercialización a los consumidores, empleados o miembros del canal. A diferencia de los consumidores, los accionistas son menos impresionados con

La comercialización de la Visión de los accionistas111 historias de marca convincentes. Tampoco son los empleados que tienen fuertes lazos con la cultura corporativa. La consideración del número uno para los accionistas es hacer un retorno de su inversión. Sin embargo, los accionistas son los responsables de la custodia de la sostenibilidad de una empresa. Son hijos y organizaciones que controlan el rendimiento del negocio y se aseguran de que los ejecutivos corporativos hacen bien su trabajo per-. Nosotros Sabe que al tocar el espíritu humano en el mercado de consumo y el empleado se trata de hacer una diferencia en la vida de estas personas. Al tocar el espíritu humano en el mercado de capitales es diferente. Para convencer a los accionistas acerca de la importancia del marketing 3.0 principios, la empresa tiene que proporcionar evidencia tangible de que la práctica de la sostenibilidad mejorará el valor del accionista mediante la creación de una ventaja competitiva. Cuando los accionistas piensan acerca del rendimiento, que piensan sobre profttability y Devolución. Profttability es una meta a corto plazo, mientras que retornabilidad es un objetivo a largo plazo. Las compañías tales como Amazon.com o eBay no eran profttable para los ftrst pocos años de su existencia. Pero la promesa de Devolución mantuvo sus accionistas a partir de retirar sus inversiones. La cuestión es que FTND vinculación entre la sostenibilidad, la du- profttabil-, y Devolución. La comercialización de la visión de los accionistas requiere la construcción de un modelo de negocio de sonido. Estudio mundial sobre los directores financieros y profesionales de la inversión McKinsey en 2008 mostró que los ejecutivos creen firmemente que existe un contrato entre la empresa y la sociedad y que las prácticas de negocio sostenibles mejoren value.29 accionista La administración tiene la obligación de comunicar los beneftts a largo plazo de la sostenibilidad, de preferencia en términos ftnancial. Hemos recopilado tres parámetros importantes que pueden ser financieramente quantifted ft-. Ellos se mejoran la productividad de costes, mayores ingresos por nuevas oportunidades de mercado, y más alto valor de la marca corporativa. La métrica ftrst puede influir directamente en profttability mientras que la última métrica puede influir de Devolución en el largo plazo. El segundo indicador está en el medio, ya que puede influir tanto en profttability y Devolución.

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Productividad mejorada Costo Una buena misión será obtener el apoyo de los usuarios mejor. El coste será menor porque las empresas se BENEFICIO de la potencia de las redes. Las comunidades de los consumidores se extenderán buenas críticas boca-a-boca sobre la marca de la empresa. Dado que los clientes comparten su satisfacción con otros clientes, los gastos de publicidad de la compañía se reducen signiftcantly. los costes de desarrollo del producto también se reducirán porque de bajo costo de co-creación con los consumidores. capacitación de los consumidores también significa una reducción de consumo de costo para servir, ya que algunos procesos de negocio se llevan a cabo por los propios consumidores. Una empresa que demuestra los valores fuertes obtendrá el apoyo de los empleados y los socios de canal. Empleado felicidad ness será alta y la productividad de su trabajo será elevado. Las empresas también ahorrar en los costos de contratación y retención. empleados Be- causa están viviendo los valores en su trabajo diario, la necesidad de formación se reduce y esta es otra salvadora costo. Los empleados se desempeñan mejor en sus interacciones con los clientes y esto reduce los costos asociados con las quejas del cliente. Por otra parte, los socios de canal son más apoyo y menos propensos a tratar de forzar una mayor remuneración canal. Con respecto al contexto social y ambiental, buenas prácticas también reducen los costos. Un estudio de 200 compañías por Kaufmann, Reimann, Ehrgott y Rauer reveló que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva mediante la adopción ambientalmente responsable practices.30 Su productividad es alta. Consumen menos recursos y producen menos residuos. Un estudio de investigación de Klassen de 100 ftrms canadienses sugiere también que ser verde ahorra money.31 La gestión de residuos y el consumo de energía se controla mejor. Los costes y los riesgos asociados con la reacción negativa del público son más bajos. El acceso a las materias primas es más sostenible. En los mercados de bajos ingresos, la distribución es ayudado por las redes comunitarias. Los consumidores actúan como canales a otros consumidores y el costo de la mercadotecnia es más bajo. Debido social y ambientalmente amigable

La comercialización de la Visión de los accionistas113 prácticas son bien aceptados por los consumidores, el costo de adquisición del consumidor es menor. La administración debe hacer una historia convincente y comunicar estos ahorros de costes a largo plazo para los accionistas. En las empresas donde los costos están aumentando, una mayor productividad puede ser una ventaja competitiva signiftcant. Durante un ciclo de negocios abajo, estos ahorros de costos pueden realmente determinar si una compañía puede sobrevivir a la crisis. Mayores ingresos por nuevas oportunidades de mercado Marketing 3.0 prácticas que las oportunidades de diversas maneras. Desde un punto de vista corporativo, las empresas con una buena misión, visión y valores pueden introducirse en nuevos mercados con mayor facilidad. Son más bienvenido. Ellos tendrán la oportunidad de participar en los mercados de crecimiento en los países en desarrollo. Los gobiernos de los mercados en desarrollo darán la bienvenida a la inversión empresarial que va a transformar la vida de su gente. Estas empresas también obtendrán el apoyo de organizaciones no gubernamentales para realizar sus misiones. Por otra parte, estas empresas se les dará más libertad en los mercados donde las regulaciones son normalmente apretado. Con buenas prácticas comerciales, las empresas tendrán menos de qué preocuparse. El acceso a nuevos mercados significa ingresos potenciales y el crecimiento proftt, sobre todo porque la competencia en estos mercados es menor que en otros mercados. Las corporaciones que abrazan la sostenibilidad tendrán acceso a ambos extremos del mercado: los mercados maduros y los mercados empobrecida. Los consumidores en los mercados maduros encanta el concepto de sostenibilidad ya que toca su espíritu humano. Una encuesta realizada por Cono reveló que a pesar de estanqueidad ftnancial, el 44 por ciento de los consumidores de comprar a mantener products.32 verde Aproximadamente el 35 por ciento de los consumidores llegó a decir que su in- terés aumentó después de la crisis. Un estudio realizado por Forrester Research también conftrmed que el 80 por ciento de los consumidores se ven influidos por las marcas socialmente responsables y el 18 por ciento está dispuesto a pagar más por them.33 Del mismo modo, las marcas ambientalmente responsables atraen el 73 por ciento de los consumidores y el 15 por ciento de

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los consumidores están dispuestos a pagar más. Por otro lado, las comunidades pobres de los consumidores necesitan soluciones a sus problemas. Socialmente responsables prácticas serán ofrecer mejores soluciones y ganar el respeto empresa. Desde una perspectiva de marketing, la sostenibilidad permite a las empresas dirigirse a nuevos segmentos de mercado, especialmente los segmentos crecientes de los consumidores de colaboración, culturalmente activas y creativas. Las prácticas sostenibles ganan la admiración de los consumidores y comienzan las conversaciones de los consumidores. Con una sólida reputación en las comunidades, las empresas pueden mejorar la adquisición de los consumidores. Todos estos beneftts contribuyen al crecimiento signiftcantly línea superior de las empresas. Mayor valor de marca corporativa Hatch y Schultz argumentan que la visión de la empresa, junto con la imagen y la cultura, ayuda a construir el brand.34 corporativa La marca corporativa proporciona un sello de aprobación para cualquier producto producido por la empresa. La marca corporativa proporciona protección frente a las amenazas externas. Cuando The Body Shop fue desafiado por un periodista que puso en duda la práctica sin prueba en animales, la compañía citó su marca corporativa que está bien conocida por los consumidores como un símbolo de la no-prueba en animales. La afirmación del periodista no hacer daño a la integridad de The Body Shop. Los ejecutivos saben que las prácticas sostenibles son buenas para la reputación de la empresa. Una encuesta BSR / Cono en 2008 informaron que alrededor del 84 por ciento de los profesionales coinciden en que el BENEFICIO la reputación de la responsabilidad empresarial es cada vez más essential.35 Pero el concepto de reputación corporativa es in- tangible y por lo tanto a veces difftcult para los accionistas a aceptar. Afortunadamente, muchas ftrms consultoría como marca inter e Brand Finance ofrecen servicios para valorar la reputación de marca corporativa y el valor de marca. Las métricas de valor de marca pueden ser interpretados ftnancially y por lo tanto son más relevantes para los accionistas. Interbrand, por ejemplo, calcula un aumento del 25 por ciento en persona el valor de marca de GE como resultado de su "minación ecoimag-" agenda-una iniciativa de GE para proporcionar soluciones a

La comercialización de la Visión de los accionistas115 problems.36 ambiental Este ftnding indica que un compromiso con la sostenibilidad puede tener un impacto signiftcant en la reputación y la marca de la empresa.

RESUMEN: CASO DE NEGOCIO PARA MARKETING 3.0 Para convencer a los accionistas, la gestión de una empresa tiene que formular y comunicar la visión corporativa, además de su misión y valores. En Marketing 3.0, la vi- sión de las sociedades debe abrazar el concepto de sostenibilidad, ya que determinar ventaja competitiva en el largo plazo. Los cambios en el panorama de los negocios, particularmente la polarización del mercado y los recursos escasos, contribuyen signiftcantly a la creciente importancia de la sostenibilidad. La empresa tiene que comunicar a sus accionistas que la adopción de prácticas sostenibles mejorará la productividad de costos, dar lugar a un crecimiento de ingresos más altos, y mejorar el valor de marca corporativa. NOTAS 1. Yalman Onaran y Christopher Scinta, "Caso de Bancarrota de Lehman Archivos grande como pretendientes Balk," Bloomberg, 15 de septiembre de 2008. 2. John H. Cochrane y Luigi Zingales, "Lehman y la crisis financiera," Wall Street Journal, 15 de septiembre de 2009. 3. Jim Collins, ¿Cómo la caída Poderoso y por qué algunas compañías nunca bajaron los brazos (Nueva York: HarperBusiness, 2009). 4. "La superación de Cortoplacismo:. Un llamado a un enfoque más responsable para la Inversión y Gestión de Empresas" The Aspen Institute, 2009. 5. "Derechos de los accionistas en un mundo desigual", The Economist, 8 de agosto, 2009. 6. Alfred Rappaport, "10 maneras de crear valor para los accionistas" Harvard Business Review, Septiembre de 2006. 7. Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, David Young, que atrae a ello, los inversores: un enfoque de marketing para obtener fondos para su Ness Busi- (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004).

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8. Jim C. Collins y Jerry I. Porras, "visión de la organización y la organización visionaria," California Management Review, Fall 1991. 9. "Establecimiento de un vínculo entre el valor del accionista y el bien social" Knowledge @ Wharton19 de mayo de 2003. 10. "La desaparición del mercado medio", The Economist, 18 de mayo, 2006. 11. Trond Knudsen Riiber, Andreas Randel, y Jorgen Rughølm, "el mercado medio de fuga," The McKinsey Quarterly, números ber 4, 2004. 12. CK Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide: Erad- icating pobreza con beneficios (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005); Stuart L. Hart, el capitalismo en la encrucijada: las ilimitadas oportunidades de negocio en la solución de problemas más difíciles del mundo (Filadelfia: Wharton School Publishing, 2005). 13. Clayton M. Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías causan gran Empresas a fallar (Nueva York: Ness HarperBusi-, 2000). 14. Philip Kotler y Nancy R. Lee, arriba y salir de la pobreza: La solución de marketing social (Filadelfia: Wharton School editoras, 2009). 15. Muhammad Yunus, banquero de los pobres: Micro-Préstamos y la batalla contra la pobreza en el mundo (Nueva York: PublicAffairs, 2007). 16. Arphita Khare, "Global Brands Haciendo incursión en la India rural" Regent Examen Global de Negocios, Abril de 2008. 17. Lynelle Preston, "La sostenibilidad en Hewlett-Packard: Desde teoría a la práctica," Examen de California de gestión, la primavera de 2001. 18. Marc Gunther, "La Máquina Verde," Fortune, 31 de julio de 2006. 19. Al Gore y David Blood, "necesitamos capitalismo sostenible" Wall Street Journal5 de noviembre de 2008. 20. Marc Gunther, "El dinero y la moral en GE," Fortune, 15 de noviembre de 2004. 21. Daniel Mahler, "Ganadores verdes: El desempeño de las empresas centradas en la sostenibilidad de la crisis financiera" AT Kearney, 9 de febrero, 2009. 22. "Hacer el bien: Negocios y el reto de la sostenibilidad," Economist Intelligence Unit, 2008. 23. Hoja informativa Índice Social KLD amplio mercado, KLD Research y análisis de 2009.

La comercialización de la Visión de los accionistas117 24. Criterios de inclusión FTSE4Good Index Series, FTSE International Limited 2006. 25. Guía Índice Mundial de Sustentabilidad Dow Jones Versión 11.1 libro, Dow Jones, septiembre de 2009. 26. "La introducción de GS Sustain," Goldman Sachs Investment Research, el 22 de junio, 2007. 27. Lenny T. Mendonca y Jeremy Oppenheim, "Invirtiendo en Sostenibilidad: Una entrevista con Al Gore y David Blood," The McKinsey Quarterly, mayo de 2007. 28. Bob Willard, The Next Sustainability Wave: Sala de juntas del edificio de exención de (Columbia Británica: New Society Publishers, 2005). 29. "La valoración de la responsabilidad social de las empresas," The McKinsey Quarterly, febrero de 2009. 30. Lutz Kaufmann, Felix Reimann, Matthias Ehrgott, y Johan Rauer, "El éxito sostenible: las empresas que operan en la despolarización en vías de países, vale la pena que se comprometan a mejorar las condiciones ambientales y sociales," Wall Street Journal, el 22 de junio, 2009. 31. Carol Stephenson, "Impulso a la Triple Bottom Line", Ivey Business Journal, Enero / Febrero 2008. 32. Encuesta 2009 Cono Consumidor Ambiental, Cono de 2009. 33. A Sally Cohen, "Making the Case for ambiental y socialmente Productos de Consumo Responsable," Forrester de 2009. 34. Mary Jo Hatch y Majken Schultz, "son las estrellas Alineados para su marca corporativa ?," Harvard Business Review, febrero de 2001. 35. BSR / 2008 Cono de Sostenibilidad Empresarial en una encuesta Nuevo Mundo Surround, Cono de 2008. 36. Jez Frampton, "actuando como un Líder: El arte de la Sostenibilidad Sostenible," Interbrand 2009.

PAGART III SOLICITUD

CAPÍTULO SIETE

La entrega de transformación sociocultural

Marketing en el mercado POST-CRECIMIENTO Un mercado maduro siempre plantea un desafío para los vendedores. Hay poco o ningún crecimiento. consumidores existentes son edgeable conocimiento y comienzan a ver los productos como materias primas. Las empresas creativas diferenciarse en este mercado con un gran servicio y una experiencia emocionante. Todos los que pueden alimentar el crecimiento del mercado durante un tiempo pero finalmente habrá materias primas también. Los vendedores necesitan intensificar y entregar Transformación transformation.1 dura más tiempo, ya que hace un impacto más fuerte en las vidas humanas. En los mercados maduros como Estados Unidos y el Reino Unido, un número creciente de consumidores favorecen a las empresas cuyas actividades tengan un impacto socio-cultural positivo. Considere lo siguiente de encuestas recientes. . Durante los últimos 15 años, las encuestas por Cone han demostrado consistentemente que el 85 por ciento de los consumidores estadounidenses tienen una imagen positiva de las empresas que apoyan retos sociales. Incluso en tiempos difftcult, más de la mitad de 121

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SOLICITUD los consumidores todavía esperan que las empresas que apoyen challenges.2 sociales .

Incluso durante la recesión, el 38 por ciento de los estadounidenses

realizaban las actividades con conciencia social en 2009.3 . La mayoría de los consumidores en el Reino Unido (93 por ciento) quieren las empresas a mejorar el impacto social de sus productos y servicios, de acuerdo con una encuesta realizada por Ipsos Mori.4 Las empresas tienen que hacer frente a los retos de la sociedad y participar en las soluciones ftnding. En los Estados Unidos, profundos problemas sociales incluyen el bienestar, la privacidad y la pérdida de empleos debido a la deslocalización. Los retos han existido desde hace años. En todas partes se les conoce y sin embargo, nadie esperaría que cualquier corporación para poder resolverlos durante la noche. Ser un vendedor en la era 3.0 no es el cambio por sí solo crear sino de colaborar con otras empresas para FTND formas creativas para resolver problemas. Dos fuerzas obligan a las empresas en un mercado maduro para apoyar una transformación. Estos son la necesidad de crecimiento futuro y la convocatoria de una fuerte diferenciación. Los siguientes dos ejemplos muestran la razón por la transformación de los estilos de vida de los consumidores pueden estimular el crecimiento y crear una fuerte diferenciación. Necesidad de un crecimiento futuro: Disney sobre Nutrición infantil The Walt Disney Company se centra principalmente en ción entretenimiento. Además de sus parques temáticos, Disney es el mayor carácter franquiciador-Mickey del mundo Mouse, el Pato Donald, Winnie the Pooh y muchos otros, con una cómoda ventaja frente a otros propietarios de caracteres conocidos como Warner Bros. y Nickelodeon. Recientemente, Disney adquirió uno de sus competidores, Marvel Comics, por $ 4 mil millones para fortalecer su posición en la franquicia de carácter mercado.5 Además del enfoque en el entretenimiento, la compañía también aprovecha su acceso a los niños mediante la venta de productos de consumo.

La entrega de transformación socio-cultural

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En esta área de negocio particular, aborda los consumidores bien ness desafíos-obesidad-speciftcally y construye el tema en su modelo6 negocio de Disney Consumer Products (DCP) está tratando de transformar los hábitos alimentarios de los niños en colaboración con varios socios. En 2004, DCP extraídas de un informe de UNICEF que más del 30 por ciento de los niños estadounidenses de entre 5 y 9 años tenía sobrepeso y el 14 por ciento eran obesos. DCP en sí no era visto como un importante contribuyente a este problema, pero se encendió lugarporque uno de sus franquiciados fue McDonald, que fue percibido como un factor clave en la obesidad infantil en los Estados Unidos. Para ayudar en la toma de conciencia de la salud entre los niños y sus madres, DCP diseñado un conjunto de guías de nutrición llamados "mejores para usted", que es una adaptación de las directrices establecidas por el la US Food and Drug Administration (FDA). Las directrices internas esbozan una fórmula básica para los franquiciados de Disney para producir alimentos saludables. DCP aplicar las directrices a las granjas Imaginación, su franquicia para los productos frescos. También colaboró con Kroger, una de las mayores cadenas de supermercados en los Estados Unidos, para desarrollar Disneyproductos de marca propia marca sobre la base de las directrices. Para- día, DCP contribuye con alrededor del 6 por ciento de los ingresos del conjunto de actividades de conglomerado Disney y es parte de la solución global para obesidad.7 La decisión de la empresa es una estrategia para anticipar las tendencias emergentes de ING de los consumidores conscientes de la salud. La mejor estrategia es involucrar a los futuros consumidores: los niños. La conexión con ellos al principio de sus vidas ayudará a Disney capturar el crecimiento futuro en el mercado maduro. Llame para Diferenciación Fuerte: Wegmans en una vida sana Como categoría asesino, Wal-Mart representa una gran amenaza para la supermercados. La única diferenciación que otros comestibles se basan en la diferenciación espacial es debido a sus ubicaciones de las tiendas más convenientes. Que la diferenciación es ahora relativamente débil después del movimiento de Wal-Mart en los mercados de barrio. Sin

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diferenciación más fuerte, tienda de comestibles tendrá difftculty justificar sus precios más altos y competir con precios más bajos del día en todas partes de Wal-Mart. Para hacer frente a este reto, varias tiendas de comestibles han trabajado para aumentar su diferenciación y, en el proceso, transformar los estilos de vida de sus consumidores. Wegmans Food mercados es un ejemplo. Una cadena de supermercados de propiedad privada que promueve un estilo de vida saludable, Wegmans tiene una de las mejores empresas en la encuesta anual de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar for.8 Se apoya a sus empleados en el desarrollo de estilos de vida saludables ing. Wegmans también es considerado uno de los mejores de la comercialización y la creación de amplias experiencias en la tienda con su farmacia complementaria, tienda de vinos, alquiler de videos, tintorero, librería, y una zona de juego de niños. la productividad piso de la tienda de la tienda es superior a la media y que su margen de acción es de mejor que la de Wal-Mart e incluso los alimentos enteros. Wegmans ha popularizado el concepto de "comida casera reemplazo" al proporcionar alimentos sanos y sabrosos preparados. Promueve el principio de "comer bien, vivir bien", que es una combinación de comer frutas y verduras, hacer ejercicio físico, el seguimiento de calorías, y medir el progreso en un índice de salud. Wegmans cree que la salud está altamente correlacionado con la nu- trición y que la promoción de un estilo de vida saludable contribuye a la comunidad y es bueno para su negocio. Junto con otros comestibles tales como Whole Foods, la empresa es la creación de partidas cambiar las reglas para la industria. Como conciencia salud de los consumidores aumenta Ness, otras tiendas de comestibles están utilizando el tema de la salud como un elemento diferenciador. Incluso Wal-Mart se ve obligado a tratar el tema de la salud en sus actividades de marketing. diferenciación más fuerte por parte de otros comestibles reduce la capacidad de Wal-Mart para ser un asesino de categoría en el segment.9 comestibles De la filantropía a la transformación Cada vez más empresas están abordando problemas sociales a través de la filantropía. Las empresas donan una parte de sus ingresos a dades ticas o una causa social speciftc. La educación es conocido por ser el


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objeto preferido de la filantropía en la que el 75 por ciento de las empresas están participating.10 Aunque las donaciones ayudarán a una buena causa, muchas empresas utilizan la filantropía principalmente para mejorar su reputación u obtener una deducción de impuestos. La filantropía no se limita a los mercados maduros de Occidente. En los mercados emergentes, la filantropía es aún más ular emergente. Merrill Lynch-Capgemini ftnds que los millonarios de Asia se comprometieron el 12 por ciento de su riqueza a causas sociales, mientras que los millonarios en América del Norte sólo contribuyen 8 por ciento y los de Europa del 5 por ciento.11 Aunque la filantropía ayuda a la sociedad, no debemos sobreestimar su impacto socio-cultural. El reciente crecimiento de la filantropía es impulsado por los cambios en la sociedad. La gente está más preocupada por otras personas de su entorno y están más dispuestos a devolver a la sociedad. Incluso en una recesión, el 75 por ciento de los estadounidenses todavía donar a una causa social, de acuerdo a un ing poll.12 Gallup Pero la filantropía no estimula la transformación de la sociedad. La transformación en la sociedad impulsa la filantropía. Es por ello que abordar los problemas sociales con actividades filantrópicas tendrá un impacto más bien corto plazo. Una forma más avanzada de hacer frente a los retos sociales es el marketing de causas, una práctica que las empresas apoyan una causa espe- ciftc a través de sus actividades de marketing. La compañía American Express ftrst utiliza el marketing de causas cuando quiso ayudar a recaudar dinero para la reparación de la estatua de la libertad. La compañía dijo que donaría 1 por ciento de los cargos a su tarjeta de crédito para el fondo de reparación. Muchos estadounidenses respondieron mediante el cobro de sus compras con la Tarjeta American Express en lugar de Visa o MasterCard. En el marketing de causas, las empresas dirigen su energía, no sólo su dinero, para hacer frente a la causa. Empiezan a vincular la causa de sus productos. Por ejemplo, Quaker lanzó una campaña contra el hambre como un esfuerzo para promover la salud de oatmeal.13 BENEFICIO Un número de acciones se llevará a cabo incluyendo unidades de alimentos, ayudas para actividades sociales, y donaciones de harina de avena. programa de HaagenDazs ' "Ayuda a la abeja de la miel" tiene como objetivo preservar las colonias de abejas de miel y las abejas de miel posiciona como una importante fuente de suministro de alimentos, sobre todo para la fabricación de

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hielo cream.14 A través de las redes sociales, se alienta a los consumidores para plantar flores y comer alimentos naturales para ayudar a las abejas. Dos tiendas de comestibles, Waitrose en el Reino Unido y Whole Foods en los Estados Unidos, están practicando causa marketing.15 Cada tienda consumidores de tiempo, que se entregarán una ficha, que se pueden insertar en cualquier caja de caridad local que quieren. Al final de la campaña, las fichas en cada caja serán canjeados por dinero en efectivo y donados a la organización benéfica designada. Muchas empresas filantrópicas han optado por apoyar una causa speciftc que hace un llamamiento a sus consumidores speciftc o empleados. El Avon Corporation ha ayudado levantado más de cien millones de dólares para apoyar research.16 cáncer de mama Es evidente que sus clientes son principalmente las mujeres y Avon quiere ayudar en esta causa que se asocia principalmente con las mujeres. Motorola es generosa en apoyo a las principales escuelas de inge- niería. proftts Motorola mejora de la enseñanza y la investigación en las escuelas de ingeniería en que contratan muchos engineers.17 Filantropía y el marketing de causas han ido ganando popularidad en los últimos años. Una encuesta global por gestas Edelman suge- que el 85 por ciento de los consumidores prefieren las marcas socialmente responsables, el 70 por ciento va a pagar más por las marcas, y el 55 por ciento será incluso recomendar las marcas a su familia y friends.18 Las empresas son conscientes de este hecho . Ellos están cada vez más se reconoce que sus empleados, los consumidores y el público en general desarrollan una vista de una empresa no sólo se basa en la calidad de sus productos y servicios, sino también de su grado de responsabilidad social. La mayoría de los ejecutivos de negocios de todo el mundo (95 por ciento) reconoció que el negocio tiene que contribuir a society.19 Predijeron que la demanda de los consumidores y empleados para apoyar causas sociales influirán en su estrategia en los próximos años ftve. Hoy en día, tanto en la filantropía y el marketing de causas todavía están trabajando, pero que no se utilizan de forma estratégica. Ellos funcionan a menudo de sólo una parte de un relaciones públicas o marketing estrategia de comunicaciones. Por lo tanto, no están dando forma a la vista de los ejecutivos de alto nivel y cómo los ejecutivos de gestionar sus negocios.


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ejecutivos de las empresas aún ven causas sociales como una responsabilidad en lugar de una oportunidad para crear crecimiento y la diferenciación. Otra cuestión es que la filantropía empresa puede conducir a una cierta participación de los consumidores, pero no tienden a potenciar o transformarlas. Sus estilos de vida siguen siendo los mismos. Empoderamiento significa auto-actualización. Se trata de permitir a sus consumidores para ascender en la pirámide de Maslow y fulftll sus necesidades superiores. Creación de transformación es la última forma de marketing para el mercado madura. En Marketing 3.0, frente a los desafíos sociales no debe considerarse sólo como una herramienta de relaciones públicas o como una forma de difundir las críticas de algunas consecuencias negativas de las prácticas de la compañía. Por el contrario, las empresas deben actuar como buenos ciudadanos corporativos y abordar problemas sociales profundamente dentro de sus modelos de negocio. Algunas compañías pueden fortalecer su impacto al pasar de las campañas de marketing y filantropía causar en la transformación socio-culturales (véase la Figura 7.1).

Socio-Cultural Transformació n

creatividad Espectro

Autorrealización

Porqu e Márketing

Necesidades básicas

Filantropía

Vertical de la sociedad habilitado

Horizontal Empowered Consumidor

espectro de colaboración Figura 7.1 Tres etapas de abordar las cuestiones sociales en la comercialización

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transformación socio-culturales ve los consumidores como los seres humanos que deben estar habilitados para ascender en la pirámide de Maslow. Es más relevante para las empresas, no sólo a nivel de producto, sino también a nivel de modelo de negocio. Utilizando el poder de la colaboración, se puede reducir el coste y crear un mayor impacto. TRES PASOS PARA LA TRANSFORMACIÓN La entrega de transformación socio-culturales implica un proceso de tres pasos que comienza con deftning los desafíos a abordar (ver Figura 7.2). Una vez elegidos los desafíos speciftc, una compañía debe deftne sus actores fundamentales que incluyen principalmente su mercado objetivo y los grupos de interés de los alrededores y la comunidad donde desarrolla su actividad. El paso ftnal es ofrecer soluciones de transporte formativas. Identificar los desafíos socio-culturales Una empresa debe elegir para promover las cuestiones sobre la base de tres criterios: la pertinencia con sus valores-misión de la visión, el impacto negocio, y el impacto social.

Identificar sociolingüística desafíos culturales — Identificar actual y predecir los retos del futuro — Retos pueden incluir salud (nutrición y salud), la educación, o la injusticia social

Seleccionar Constituyentes objetivo

Ofrecer soluciones transformacional

— por impacto inmediato: seleccionar constituyentes tales como la clase media, las mujeres o los ancianos

— Proporcionar soluciones de comportamiento cambiante ascender en la pirámide de Maslow

— por impacto en el futuro: seleccione los niños y jóvenes

— Apunta hacia una mayor colaboración, cultural y transformación creativa

Figura 7.2 Tres pasos para crear Sociocultural Transformación


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En los mercados maduros, el bienestar es la causa social popular que muchas compañías están abordando. Los costos de salud en los Estados Unidos han alcanzado el 16 por ciento del total del PIB, o $ 2 mil millones por año desde 2006.20 Pero el hecho interesante es que la mayoría de los problemas de salud son causados por las malas, sin embargo, se pueden prevenir los hábitos de vida. Alrededor del 45 por ciento de las muertes prematuras son causadas por la obesidad, unfttness, y el tabaquismo. Un número signiftcant de personas en los Estados Unidos son Ther EI sobrepeso u obesidad. En lugar de hacer ejercicio con regularidad, fuman. Estos estilos de vida crean cargas graves sobre la economía. Por lo tanto, el cambio de los estilos de vida de los consumidores podría tener un gran impacto no sólo en el bienestar de la sociedad, sino también en la economía. sí Wellness es un tema amplio que incluye varios subtemas como la desnutrición, la dieta desequilibrada, la obesidad y unfttness; diversos tipos de enfermedades y epidemias; desastres naturales y los refugiados; seguridad personal y el trabajo; y muchos otros. Las compañías que eligen temas de nutrición incluyen compañías bien conocidas tales como compuestos orgánicos Whole Foods y abogan por metro adelgazar defensor. Temas como la enfermedad de la prevención y la medicación son la provincia de compañías farmacéuticas como Merck, GlaxoSmithKline y Novartis, que están mejorando el acceso a speciftc medicamentos en algunas comunidades. La educación es también uno de los temas más populares. Mientras que los temas de bienestar se seleccionan generalmente por los alimentos y la edad bever-, comestibles al por menor, y las compañías farmacéuticas, los temas de educación con frecuencia son seleccionados por las empresas de servicios. Uno de los programas de marketing de causa prominentes en la educación es reinventar la educación de IBM. El programa aprovecha los recursos de IBM (investigadores, consultores y tecnología) para ayudar a las escuelas de todo el mundo en la ejecución de su transformación educativa. El programa tiene una importancia estratégica para IBM especialmente en el desarrollo de talentos para apoyar su negocio futuro. Otro programa de educación por parte de IBM es el Programa de educación infantil KidSmart. El programa de software basado en web y es

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utilizado por 2,6 millones de niños en 60 países para mejorar su experiencia de aprendizaje. La justicia social es otro tema popular e incluye el comercio justo, la diversidad de empleo, y la potenciación de la mujer. Una de las compañías bien conocidas que ha elegido la justicia social como tema clave es The Body Shop. Los valores como "el comercio comunidad de apoyo" y "sin pruebas en animales" y programas como "No más violencia en el hogar" son un reflejo del compromiso de la compañía para promover la justicia social. justicia social también se refiere a la cuestión de la deslocalización. El surgimiento de China e India plantea retos signiftcant en las naciones desarrolladas. Dado que las empresas persiguen efftciency y se mueven en alta mar, muchas personas pierden sus puestos de trabajo y la economía pueden ser potencialmente hurt.21 La privacidad es otra cuestión. El aumento de la centralidad del consumidor, especialmente el marketing uno a uno en los últimos años, impulsa el uso de herramientas de minería de datos. Los consumidores están DYNAMICS camente proftled cada vez que utilizan su tarjeta de fidelización o tarjeta de crédito. En la búsqueda de puntos de vista del comportamiento, los consumidores están etno- gráficamente grabaron con cámaras de vigilancia en tiendas al por menor. Los medios sociales y las búsquedas de Google pueden revelar las identidades de los consumidores públicamente. Este es un dilema en Marketing 3.0: ya que los consumidores son cada vez más interconectado, no tienen espacio personal. IBM, junto con los proveedores de Eclipse Group, trata de resolver este desafío social con el Higgins project.22 ginebras Hig- permitirá a los consumidores navegar por Internet sin el temor de perder su privacidad. Será enmascarar las identidades personales de los consumidores mientras esté activo en sus redes. Seleccionar Constituyentes objetivo La selección de los componentes de destino también requiere la comprensión de pie los principales interesados -en especial de una empresa del consumidores, empleados, distribuidores, comerciantes, proveedores y público en general ción. Para lograr un impacto signiftcant, las empresas deben elegir los componentes que tienen mayor influencia en la sociedad en general.


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En general, existen tres tipos de constituyentes. grupos de sexo y edad, como las mujeres, los jóvenes y los ancianos son los ftrst. Las mujeres son a menudo subestimados por su potencial. En el libro Do not Think Pink, los autores señalan que un gran número de mujeres no sólo contribuyen mitad de los ingresos de los hogares y negocios propios, sino también actuar como agentes de compra en el hogar y en el offtce.23 Plata-Stein y Sayre argumentan que las mujeres impulsarán la economía debido a su poder de compra ($ 13 billones de dólares en ingresos anuales por venir), que es más del doble de la previsión del PIB de China e India en 2009.24 las mujeres también tienen el poder de toma de decisión cuando se trata de cuestiones importantes como la alimentación y fttness. Estas dos cuestiones son las principales raíces de muchos problemas sociales relacionados con la salud. Por otra parte, la potenciación del consumidor va a funcionar mejor para las mujeres que para los hombres. Aproximadamente el 44 por ciento de las mujeres no se sienten capacitadas y por lo tanto buscar a potenciar las marcas. Orientación de los miembros más antiguos y los más pequeños de la sociedad -el baby boomers y la generación Y-dará a las empresas la oportunidad de hacer un impacto también. Una encuesta realizada por la HID- drenaje den Cerebro grupo de trabajo, así como los grupos de enfoque y entrevistas complementarias realizadas por Hewlett, Sherbin, y Sumberg reveló esta fact.25 Tanto los segmentos de edad superior e inferior encanta contribuir a la sociedad (el 86 por ciento de la generación y y 85 por ciento de baby boom) aún más que los segmentos entre ellos. Los jóvenes son más conscientes de los problemas sociales de acuerdo con una encuesta realizada por Youthography. Alrededor del 90 por ciento de los jóvenes de América Consideremos la responsabilidad social importante en su compra de- decisiones. Por otra parte, los niños y los jóvenes se consideran los futuros consumidores. Por esa razón, son típicamente un componente clave para la nutrición y la educación. En los países con poblaciones que envejecen, como Japón y la mayoría de los países de Europa, los ancianos son considerados un mercado objetivo principal de productos de salud y services.26 En muchos casos, podrían convertirse en los componentes clave para la justicia social y la prevención de enfermedades.

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El segundo tipo de constituyente es el grupo de clase media. Las personas de la clase media no son pobres, pero tienen recursos limitados. Eduardo Giannetti da Fonseca, un destacado economista brasileño, deftnes la clase media como "personas que no se resignan a una vida de pobreza, que están preparados para hacer sacriftces para crear una vida mejor para ellos, pero que no han comenzado con problemas materiales de la vida resueltos porque no tienen bienes materiales para hacer su vida más fácil. "27 la clase media es el mayor mercado de consumo, pero la gente en el grupo tienen grandes retos con la salud, la educación y la justicia social. Por lo tanto, abordar tales temas puede atraer a la clase media como los componentes claves. El tercer tipo de constituyente son grupos minoritarios. Este segmento incluye ciertas razas, los creyentes religiosos y los discapacitados que carecen de autonomía en la sociedad. El grupo es más a menudo un constituyente de la causa de la diversidad. La revista Fortune clasifica anualmente 100 mejores empresas para trabajar en las minorías. lista de la revista de 2009, de las más diversas incluye empleadores compañías como Four Seasons Hotel, Qualcomm, T-Mobile, y Cisco Systems que tienen más de 40 empleados per- ciento minoritarios. Ofrecer soluciones transformacional El paso ftnal es proporcionar las soluciones de transformación. Una encuesta realizada por McKinsey reveló que se espera que las empresas para resolver los problemas sociales mediante la creación de puestos de trabajo (65 por ciento), la innovación de- desa- avance (43 por ciento), y los productos o servicios que ofrecen soluciones a los problemas (41 por ciento) .28 ING MAKOfftce Depot, por ejemplo, trata de ayudar a la sociedad por los puestos de trabajo diante la creación de hacer negocios con los pequeños proveedores de empresas camente subutilizado historiadores o HUBs.29 Offtce Depot también se inspira en la prácticas de contratación local de una de sus vendedores, Master Manufacturing, una empresa que produce ERS silla de colada y cojines. La compañía crea puestos de trabajo para las minorías y se ha convertido en uno de sus diferenciaciones clave. Offtce Depot,


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mediante la colaboración con HUB, gana ventaja competitiva y la demanda de sus productos es alta. Más importante aún, se genera tales puestos de trabajo locales como una manera de combatir el problema de la deslocalización. innovaciones radicales apuntan a mover los seres humanos hasta la Pirámide de Maslow. IDEO, una empresa de diseño, crea un enfoque innovador llamado el Design.30 centrado en el hombre Se considera que las soluciones a través de tres lentes: conveniencia (la profundidad es la necesidad de la solución), viabilidad (en qué medida se para ejecutar técnico y de organización), y la viabilidad (lo prometedor que es desde una perspectiva ftnancial). Las empresas pueden adoptar este enfoque de código abierto mediante la canalización con- un proceso de tres fases: escuchar, crear y entregar. En la fase de oír, un equipo de personas multidisciplinares va a hacer la inmersión profunda, la investigación etnográfica hecho para revelar desafíos ocultos en detalle. El equipo va a sumergirse en algunas comunidades y las historias de captura y las metáforas y tratar de entender las necesidades humanas de los componentes de destino. En la fase de creación, identificarán oportunidades, soluciones de diseño, prototipos y desarrollar a través de la síntesis y la lluvia de ideas. El equipo evaluará la conveniencia través de bucles de retroalimentación. Por último, en la fase de entrega, que van a hacer factibilidad y evaluación de la viabilidad ción y el desarrollo de los planes. Recuerde que no se espera que las empresas a hacer la transformación solo. Tienen que colaborar entre sí y con las partes interesadas. De hecho, deben boración orate con sus competidores. Whole Foods y Wegmans, por ejemplo, son esencialmente los competidores. Pero juntos estimulación Ulate un competidor gigante como Wal-Mart para defender la vida sana. Los tres de ellos están cocreando la transformación de la sociedad.

RESUMEN: CONSTRUCCIÓN DE TRANSFORMACIÓN EN EL CARÁCTER DE SU EMPRESA Las empresas están tradicionalmente comenzaron con el propósito de Making un proftt través de la satisfacción de un conjunto de mercado quiere y

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deseos. Si tienen éxito y crecen, por lo general recibir solicitudes para hacer donaciones a causas que valen la pena. Pueden manejar esto dando pequeñas contribuciones diversas o mediante la creación de campañas de marketing de causa. Con el tiempo, entonces, el público comienza a esperar que las empresas operan como motores para el desarrollo socio-cultural y no en- Gines para la toma de proftt. Un número creciente de consumidores podría comenzar a evaluar a las empresas, en parte, por su nivel de compromiso con los asuntos públicos y sociales. Algunas empresas pueden estar a la altura de la construcción reto social en la trama misma de su carácter. Se transforman la sociedad. En ese momento, dichas empresas han entrado en la fase de comercialización 3.0 del ser.

NOTAS 1. B. José Pino II y James H. Gilmore, La Experiencia Eco- nomía: El trabajo es el teatro y en las empresas un escenario (Harvard Business Press, 1999). 2. El Cono Causa 2008 Estudio Evolución, Cono de 2008. 3. Richard Stengel, "Hacer bien haciendo el bien," Tiempo, 10 de septiembre, 2009. 4. Liza Ramrayka, "La subida y la subida de la Ethical Consumer," guardián6 de noviembre de 2006. 5. Ryan Nakashima, "Disney de Compra Marvel Comics por $ 4B," Hora31 de agosto de 2009. 6. David E. Bell y Laura Winig, "Disney Consumer Products: Marketing de nutrición a los niños," Caso de Harvard Business School, 2007. 7. Sobre la base de los ftgures 2007 y 2008, The Walt Disney Fact Book de 2008. 8. Mateo Boyle, "El Camino de Wegmans," Fortune, 24 de enero del 2005. 9. Marcos Tatge, "Como un tendero, Wal-Mart hay categoría Killer" Forbes30 de junio de 2003. 10. "El estado de la Filantropía Empresarial: Un McKinsey Global Survey," The McKinsey Quarterly, enero de 2008.


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11. Encuesta realizada por Merrill Lynch y Capgemini, citada en el Shu-Ching Jean Chen, "Cuando de Asia Millonarios Derroche, van grande," Fortune 2007. 12. Encuesta de Gallup, 19 de diciembre de 2008. 13. Emily Bryson York, "Quaker lanza campaña de marca en Times Square", Advertising Age, 9 de marzo, 2009. 14. Karen Egolf, "Haagen-Dazs extiende sus esfuerzos por abejas melíferas," Publicidad Edad4 de agosto de 2009. 15. "Los compradores Determinar donaciones de caridad de los tenderos," RetailWire 5 de septiembre de 2008. 16. Ron Irwin, "Can Branding salvar el mundo?" Brandchannel, 8 de abril de 2002. 17. "Motorola Becas de la Fundación $ 5 millones para programas que ES- Gage innovadores en ciernes", comunicado de prensa, Motorola, 25 de junio, 2009. 18. Estudio realizado por Edelman, comunicado de prensa Edelman, 15 de noviembre de 2007, citada en Ryan McConnell, "Edelman: Los consumidores pagarán para apoyar a los vendedores conciencia social," Advertising Age 16 de noviembre de 2007. 19. Debby Bielak, Sheila Bonini MJ, y Jeremy M. Oppenheim, "CEOs en Estrategia y Asuntos Sociales," The McKinsey Quarterly, octubre de 2007. 20. Brendan C. Buescher y Paul D. Mango, "Innovación en Cuidado de la Salud: Una entrevista con el director general de la Clínica de Cleveland," The McKinsey Quarterly, marzo de 2008. 21. Michael Mandel, "El costo real de la deslocalización," Business Week, 18 de junio, 2007. 22. Lew McCreary, "¿Qué fue de privacidad", Harvard Business Review, octubre de 2008. 23. Lisa Johnson y Andrea Learned, Do not Think Pink: ¿Qué hace que las mujeres Re- aliado de exención y Cómo aumentar su participación de este mercado crucial (Nueva York: AMACOM, 2004). 24. Michael J. Silverstein y Kate Sayre, "La Economía Mujer," Harvard Business Review, Septiembre de 2009 25. Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin, y Karen Sumberg, "¿Cómo la generación Y y Boomers cambie el perfil de su orden del día," Harvard Business Review, julio-agosto de 2009. 26. Ian Rowley y Hiroko Tashiro, "Japón: Diseño para los ancianos," BusinessWeek6 de mayo de 2008.

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27. "Burgeoning Burguesía," The Economist 12 de febrero del 2009. 28. Sheila Bonini, Jieh Greeney, y Lenny Mendonca, "Evaluación del impacto de los Asuntos Sociales: Un Estudio Global McKinsey," The McKinsey Quarterly, noviembre de 2007. 29. Tim Sanders, "Responsabilidad Social está muerto", Advertising Age, 17 de septiembre, 2009. 30. Diseño Humano Centrado en: Introducción, IDEO, 2009.

CAPÍTULO OCHO

La creación de emprendedores de los mercados emergentes

DE LA PIRÁMIDE DE DIAMANTE, de la ayuda a la actividad empresarial

La paz duradera no puede lograrse a menos que grandes grupos de la población encuentren formas en que para salir de la pobreza. El microcrédito es uno de esos medios. El desarrollo desde abajo también sirve para hacer avanzar la democracia y los derechos humanos. -Ole Danbolt Mjøs1 Esta declaración del presidente del Comité Nobel de Noruega llevó el Grameen Bank, la institución microftnance y su fundador, Muhammad Yunus de Bangladesh, que son los cowinners del Premio Nobel de la Paz 2006. El premio fue un hito importante en el esfuerzo mundial para reducir la pobreza, como se indica en los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas. La erradicación de la pobreza es el mayor de challenge.2 podría decirse que la humanidad El desafío es transformar la estructura de la riqueza en la comunidad de una pirámide para un diamante. Una pirámide significa que hay algunas personas que tienen un alto poder adquisitivo en la parte superior de la pirámide. Más consumidores estarán en la sección media de la pirámide y el 137

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mayoría de los consumidores en el mismo bottom.3 La pirámide debe ser reformado en un diamante. En otras palabras, hay más gente en la parte inferior de la pirámide deben tener mayor poder adquisitivo y por lo tanto pasar al nivel medio. La base de la pirámide se contraerá y el medio engordará. Esto ha estado ocurriendo de manera espectacular en China ya que su economía crece a un ritmo acelerado y se convierte en una potencia mundial. Fareed Zakaria encontró que el alivio de la pobreza está ocurriendo a un ritmo más rápido en China que en cualquier otro país.4 Esto también está ocurriendo en la India. La pobreza extrema en la India rural tiene de- inclinada en gran medida de 94 por ciento a 61 por ciento en 20 años a partir de 1985 a 2005. Se prevé que siga disminuyendo al 26 por ciento en 2025.5 Según McKinsey Global Institute, hay segmentos de ingresos ftve en la India (véase Tabla 8.1). En 2005, el mayor ingreso disponible pertenecía a los segmentos inferiores. Sin embargo, en 2025, el mayor ingreso disponible pertenecerá a los segmentos medios. A medida que crece el segmento medio, la gente en este grupo tendrán un estilo de vida diferente, y el gasto discrecional en artículos tales como teléfonos móviles y cuidado personal se subir en sus listas de prioridades. Un equipo de expertos dirigido por Jeffrey Sachs predijo que esta transformación de la pirámide de diamante pasaría universalmente en todo el mundo. Se estima que la pobreza extrema personas viven con menos de $ 1 por día será inated eli- para el año 2025.6 Sin embargo, una premisa poco probable deben estar

Tabla 8.1 Ver posible de los cinco segmentos de renta en la India

Ingresos anuales (En rupias indias)

No. Segment o 1 Global >1.000.000 2 Strivers 500,000 - 1,000,000 3 solicitant 200.000 - 499.999 es 4 aspirante 90,000 - 199,999 sPrivado a 5 <90.000

Ingreso disponible agregado (billones de rupias indias) 2005

2015

2025

2 1.6 3.1 11.4 5.4

6.3 3.8 15.2 14.5 3.8

21.7 20.9 30.6 13.7 2.6

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 139 fulftlled: Todos los 22 países avanzados han acordado proporcionar 0,7 por ciento de su ingreso nacional y debe contribuir constantemente esta cantidad de aid.7 Sin embargo, no vemos la ayuda exterior como una solu- ción sostenible. Es como alimentar a las personas empobrecidas FTSH pero no les enseña a FTSH. La verdadera solución tiene que ser una inversión y una promoción del espíritu empresarial. El pobre debe estar habilitado para poder levantar a sí mismos a la mandos intermedios de la pirámide. Un actor clave en esta solución no es nonproftts y gobierno. Es corporaciones que generan la mayor parte del desarrollo económico y que poseer la red empresarial. Las empresas deben ayudar a los pobres aunque sólo sea por la razón selftsh de ampliar el mercado. Sin embargo, en última instancia, las tres partes tienen que trabajar juntos en colaboración para hacer el trabajo.

TRES Y CUATRO permitir que las fuerzas REQUISITOS Tres fuerzas de base puede hacer que suceda esta solución. La fuerza ftrst se incrementa el acceso de los pobres a la infraestructura de tecnología de la información y la comunicación. La comunidad cobertizo impoveri- necesita ser más expuestos a la información y las oportunidades de generación de ingresos. Internet transforma los agricultores en la India en una comunidad de correos a los agricultores acceso a los precios diarios de los cultivos en los mercados comerciales en el extranjero. También pueden buscar otras informaciones importantes, incluidos los últimos métodos de cultivo y las previsiones meteorológicas. Esto les permite pedir el mejor precio para su produce.8 La introducción de los teléfonos móviles por Grameen Phone en Bangladesh también aumenta la interconectividad entre los agricultores y por lo tanto facilita conversation.9 comunidad El próximo fuerza es la mezcla de exceso de oferta, el consumo undercon- en los mercados maduros, y hipercompetencia en la parte superior y media de la pirámide. Estimula las empresas a buscar otros mercados en crecimiento. Los bancos comenzaron a servir a la previamente "bancables" y proporcionar microcréditos a las comunidades de bajos ingresos. Algunas instituciones ftnancial en América Latina, forzados

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por la difusión en los mercados más estrecho superior y medio, con esta estrategia para ganar cartera más diversifted risk.10 compañías multinacionales como Unilever han establecido un punto de apoyo en el mercado rural en busca de crecimiento.11 Estos consumidores tienen necesidades simples y por lo tanto requerir un menor costo para servir. Dell está adoptando el mercado indio con los ordenadores asequibles para compensar su baja en las ventas en los mercados maduros y está colaborando con un número de canal partners.12 La fuerza ftnal es política del gobierno para disuadir a la gente de emigrar hacia zonas urbanas superpobladas. El crecimiento urbano va a poner una fuerte presión sobre la infraestructura urbana. La inversión en las zonas rurales, por el contrario, aumentará la calidad de vida de la población rural y ayudar a frenar la migración. Esto es lo que China estaba apuntando cuando se planea incrementar su presupuesto para la inversión en las zonas rurales en más de USD13.9 millones en 2008.13 Es un paso estratégico para evitar el tipo de deterioro infraestructura que ocurre en la India, donde el crecimiento está fuertemente concentrada en megaciudades como Delhi, Mumbai, y Calcutta.14 Las tres fuerzas ayudan a entregar un enorme mercado desatendido. La facilidad de acceso a la información hace que sea más fácil para promover productos y educar al mercado. Y los gobiernos querrán apoyar y facilitar cualquiera de las empresas que quieran invertir en el desarrollo rural. Nuestra observación de estas tres fuerzas que nos lleva a una conclusión sólida: hacer bien haciendo el bien el crecimiento del negocio impresionante disruptiva que tiene al hacer historia de la pobreza puede lograrse mediante la inversión en mercados emergentes o en el extremo inferior de un mercado establecido. Esto es lo que Stuart Hart y Clayton Christensen que se refiere como un "gran salto a la baja", para la parte inferior de la pirámide económica, donde se necesita la innovación disruptiva para hacer frente a los retos sociales causados por el equilibrio económico growth.15 La innovación disruptiva mejorado por lo general trae productos más baratos, más simples y más convenientes que son abrazados inicialmente por pobres consumers.16 ejemplos de innovaciones disruptivas para los pobres incluiría una venta del teléfono celular de $ 5, un ordenador portátil para la venta $ 100, y así sucesivamente.

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 141 Sin embargo, para asegurar que la innovación disruptiva verdaderamente tada que reduce la pobreza, Michael Chu presentó cuatro requisitos: 17

1. Su escala debe ser enorme para llegar a los miles de millones que están en la pobreza.

2. Las soluciones deben ser duraderos y por último a través de generaciones.

3. Las soluciones deben ser realmente eficaz y hacer una diferencia. 4. Todo esto debe ocurrir efftciently. Grameen Danone Foods en Bangladesh es una de las pocas empresas que comprende estos cuatro requisitos. Cuando Grameen Danone Group y Groupe formaron la empresa conjunta 50-50, la misión que tenían en mente era simple: salvar el mundo con una taza de yogurt.18 Un producto lácteo asequible de la compañía creó varios cientos de cría de ganado y el empleo de distribución en la comunidad local. Aprender de este pequeño éxito, la empresa conjunta comenzó a conseguir ambiciosa. Para hacer frente a la pobreza de manera signiftcant, Grameen y Danone tienen la intención de reinvertir los proftts de Grameen Danone Alimentos y ampliar el modelo en todo el país.19 Esta acción es 1) enorme en la escala debido a su lanzamiento a nivel nacional, 2) duradera para las generaciones debido a su impacto generador de empleo, 3) ha demostrado eficaz, ya que crea mejores condiciones de vida, y 4) efftcient porque se trata de la comunidad.

EL SIGNIFICADO DE LA EMPRESA COMERCIAL SOCIAL empresa comercial Social (SBE) es un término acuñado por Mahoma Yunus para describir una empresa que está haciendo el dinero mientras golpea la sociedad en la que opera. No es ni una ONG, ni una fundación filantrópica. Un SBE se construye con un propósito social en mente desde el principio. Pero también es posible transformar una compañía establecida en un SBE. El factor básico que determina si una empresa es denominado un SBE será si el objetivo social sigue siendo su objetivo principal negocio y se refleja claramente en su decisions.20

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SBE ofrecen la mayor esperanza si pueden crearse a partir de la base de la pirámide. Indonesia, un país que es re garded como insignia microftnance hecho frente a la crisis ftnancial de la década de 1990 y ha continuado evolucionando favorablemente en sus secuelas, ofrece un caso interesante. microftnance operaciones del Banco Rakyat Indonesia alcanzan aproximadamente un tercio de los hogares de Indonesia. Se estima que la institución microftnance más grande del mundo, con más de 30 millones de ahorradores y el tercer mayor proveedor de microcréditos con más de 3 millones borrowers.21 Los prestatarios de esperar que se convertido en nuevos empresarios sociales que fortalezcan la base económica de la sociedad indonesia . Hay tres medidas del éxito de una SBE en relación con el fortalecimiento de la base económica de la sociedad.22 El uso de estas medidas, se puede identificar fácilmente qué compañía es una SBE y la que no lo es. En primer lugar, una SBE se extiende renta disponible. En segundo lugar, se expande la renta disponible. Y ftnally, aumenta la renta disponible.

Ingreso disponible tramos Un SBE se extiende renta disponible por el suministro de bienes y servicios a precios más bajos. Un ejemplo es la sal yodada Annapurna asequible de Unilever. Antes de que el producto era ampliamente disponible, el 30 por ciento de los niños menores de ftve en África tenía trastornos cenar deftciency IO- a causa de fuerte consumo de más barato salt.23 no yodada Otro ejemplo es la Casade-Vida program.24 Lanzado en 2005, es un programa de Holcim Sri Lanka ofrecer soluciones de vivienda de bajo costo.

Se expande ingreso disponible Un SBE se expande la renta disponible por el suministro de bienes y servicios no disponibles anteriormente para la parte inferior de la pirámide mitad. El desarrollo de productos de bajo coste de alta tecnología que se ocupan de la brecha digital ofrece un buen ejemplo de expandiendo la renta disponible. XO y Nova de Nicholas Negroponte

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 143 NetPC, los esfuerzos más populares para proporcionar a los pobres con los ordenadores personales, se examples.25 Las compañías farmacéuticas como GlaxoSmithKline y Novo Nordisk han comenzado a mejorar el acceso a los medicamentos esenciales a la parte inferior de la pyramid.26

Aumenten los ingresos disponibles Un SBE aumenta la renta disponible por el crecimiento de la actividad económica de la sociedad marginada. Grameen Phone il- lustrates una SBE por esta medida. La industria de la telefonía móvil en Bangladeshimpulsado en gran medida por el Grameen Phone-creado un valor añadido total de $ 812 millones en 2005 y contribuyó directa e indirectamente a más de 250.000 ingresos opportunities.27 Otro ejemplo es el Proyecto de Hindustan Lever Shakti, que emplea a miles de mujeres desfavorecidas como su fuerza de ventas para llevar sus productos a los consumidores rurales y les proporciona income.28 desechable signiftcant las mujeres venden sus productos, que son en forma de bolsitas pequeñas vadeables, AF adaptadas a las necesidades locales y el nivel de ingresos. Hindustan Lever es compatible con los empresarios, proporcionando situ el puesto de trabajo y su introducción a las habilidades de venta. Para cualquier nivel de una SBE aspira, lo que garantiza el éxito implica unos principios rectores. . Educación mercado SBE debe educar al mercado servido comprender de forma continua, no sólo en el producto beneftts sino también sobre cómo aumentar su calidad de vida en relación con los negocios de la SBE. Por ejemplo, un SBE la venta de suplementos de salud asequibles también educar a sus clientes acerca de la salud y la higiene. De lo contrario, los productos no estarán conectados a los clientes. . Vinculación con las comunidades locales y el informal líderes SBE debe también establecer vínculos con las comunidades locales y los líderes informales, tales como médicos, maestros, jefes de aldeas y líderes religiosos. Es

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SOLICITUD muy crucial en hacer negocios con los bajos ingresos-segmento para eliminar las barreras culturales y resistencias. . Asociación con el Gobierno y las ONG SBE debe asociarse con el gobierno y las ONG. La vinculación de los objetivos de la empresa con la misión del gobierno ayudará a reducir el costo de la educación de mercado y la campaña general. Además, se añadirá credibilidad y aceptación tate facidel esfuerzo de la SBE.

MARKETING para reducir la pobreza Para tener éxito, todas las variables de la mezcla de marketing de una SBE pueden tener que ser rediseñado. Este rediseño menudo crea modelos de negocio superiores y más sencillas que desafían ones.29 Tabla convencional 8.2 ofrece un resumen del modelo de comercialización que necesita ser construido para una empresa de negocio social. Tabla 8.2

El modelo de comercialización de un

SBE Elementos de NoMarketing 1 2 3 4 5

6 7 8 9

Modelo de Negocio Empresa Social negocios

SegmentationBottom de la Pirámide TargetingHigh Volumen comunidades Negocios PositioningSocial Empresa DifferentiationSocial Emprendimiento Marketing Mix • productoProductos Actualmente no accesible para Los clientes de bajos ingresos • Precio Asequible • Promoción Word-of-Boca • lugar Comunidad de la Fuerza de de Ventas y Distribución Venta deempresarios Servicios Sociales Marca Icónico Servicio Sin lujos Proceso Bajo costo

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 145 Segmentación y Targeting Un SBE por lo general tiene un objetivo de la segmentación simple, a saber, la gente en la parte inferior de la pirámide. Sin embargo, una SBE puede ver el mercado de manera creativa mediante la comprensión de la variación en las actitudes de los consumidores de bajos ingresos. Modificación del sistema VALS, los consumidores de bajos ingresos pueden classifted en cuatro segments30:

1. Los creyentes Los creyentes son los consumidores conservadores con fuertes creencias en los valores morales tradicionales. Ellos aman a sus familias y comunidades. Su patrón de consumo es predecible porque siempre eligen marcas familiarizado. Su lealtad a determinadas marcas es alta.

2. Strivers Este tipo de consumidor es impulsado por la aprobación social. Que persiguen el logro de impresionar a sus compañeros. Se eligen los productos que pueden mostrar y son similares a los de los ricos. Aunque el logro de objetivos, la falta de recursos les inhibe de seguir adelante.

3. Makers Los responsables les gusta expresarse a través de actividades concretas. Ellos construyen casas y granjas con sus habilidades prácticas. Prefieren productos cionales práctico y funcional, no están impresionados con valor emocional.

4. Los sobrevivientes Debido a que sus recursos materiales son los más bajos de los cuatro segmentos, los supervivientes se centran en la reunión ing necesidades básicas en lugar de fulftlling deseos. Son los consumidores cautelosos que siempre va a buscar gangas. Debido a que un SBE se dirige a un segmento que no tiene un valor alto en términos de las transacciones individuales, el objetivo es de alto volumen comunidades. Comunidad es una parte importante de una estrategia para atender a los clientes de menores ingresos. En primer lugar, ayuda en la difusión de la palabra, lo cual es importante para la educación de mercado y la comunicación comercial. En segundo lugar, es más fácil para controlar los grupos de la comunidad. En varios casos en los que el cobro de los servicios es un problema, que tiene una comunidad

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enfoque es beneftcial para una SBE. La comunidad tratará de salvaguardar su integridad y tratar de ayudar a sus miembros en fulftlling sus obligaciones de pago. Esto es cierto en la mayoría de los contextos de microcréditos. Posicionamiento-Diferenciación-Marca Los consumidores pobres no necesariamente se sienten atraídos por lo que es de bajo costo; valoran las marcas de confianza. Por lo tanto, la marca debe ser un icono de la sociedad. Según Douglas Holt, iconos representan un tipo particular de historia que los consumidores utilizan para hacer frente a sus ansiedades y desires.31 En este caso los ieties y deseos de los pobres son ansie- la oportunidad de mejorar su forma de vida. El posicionamiento en el segmento de destino puede ser elaborado de manera nume- rosas. La compañía puede posicionarse como "un héroe para los pobres" o como una empresa que el principal mensaje es el mismo "enseña a la gente cómo FTSH En lugar de darles FtsH libre.": Una empresa de negocios sociales ayuda a las personas a mejorar su vive al proporcionar productos asequibles y oportunidades de generación de ingresos. Si se trata de una empresa multinacional, el posicionamiento se debe traducir al nivel de la comunidad. Philips en la India, por ejemplo, se posiciona como un "proveedor de servicios de atención de salud para las comunidades rurales." 32 Philips India presentó DISHA (Advancement Project Salud Dis- tancia) en 2005 con el objetivo de mejorar la calidad y la asequibilidad de la salud cuidar los servicios para los pobres. Philips proporciona clínicas móviles en los que las comunidades pobres pueden obtener pruebas de diagnóstico y consulta con los médicos sobre temas como el cuidado materno-infantil y tratamientos de trauma. Para reforzar el posicionamiento, una SBE debe tratar de crear el emprendimiento social como elemento diferenciador. Una diferenciación típica para un verdadero SBE a diferencia de otras empresas socialmente responsables y organizaciones no gubernamentales es que un SBE ofrece una solución a largo plazo, proporcionando la capacidad empresarial en la parte inferior de la pirámide.

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 147 Por ejemplo, el Co-operative Group en el Reino Unido tiene un conjunto de elementos diferenciadores profundamente arraigadas en la empresa social entrepreneurship.33 Establece su fuerte posición como líder para el comercio justo. En comparación con otros minoristas, que vende más productos de comercio justo en más tiendas. Cuenta con marcas propias de café dedicados al comercio justo. Por otra parte, con su esquema de dividendos Comunidad, los clientes pueden donar su dinero al instante a causas comunitarias.

Mezcla de Mercadotecnia y venta la diferenciación de una empresa debe reflejarse en su mezcla de la mercadotecnia. Sus productos deben ser las que no se dispone actualmente para clientes de bajos ingresos. El precio debe ser asequible. Recuerde que lo más importante para los clientes de bajos ingresos es la asequibilidad, no los precios más baratos simplemente. D'Andrea y Herrero argumentaron que en el contexto de la pobreza, el precio se asocia con el coste total de compras, no sólo el precio alone.34 Algunos clientes pobres, especialmente los de las zonas rurales, a menudo compran productos en las áreas urbanas; Coste total de compras puede incluir costos de transporte y otros costos como el tiempo de trayecto. Las empresas deben ser creativos en el embalaje. La estrategia es la desagregación del producto. Cuando los ingresos disponibles limitar la cantidad que los consumidores pueden comprar en un momento dado, se vuelve extremadamente importante para ofrecer productos y servicios en AF paquetes vadeables. Por ejemplo, las empresas pueden vender bolsitas como paquetes individuales para su uso una sola vez. Las empresas también pueden crear un paquete de productos de tamaño más pequeño que es más asequible para clientes de bajos ingresos. Éstos se llaman los paquetes económicos. El precio real por elemento para estos paquetes más pequeños es más alto, pero son asequibles. Promoción utilizará el poder del boca a boca dentro de una comunidad. La mejor manera es acercarse a los líderes informales en la comunidad. Un líder informal puede ser un maestro o un líder religioso. Las mujeres también pueden ser grandes embajadores producto. Muhammad Yunus del Grameen Bank se extiende

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microcréditos prácticamente sólo a las mujeres, ya que son influyente y son la mayoría de las personas marginadas pobres. Ellos hablan entre sí y crean una conversación en la comunidad. La distribución es también más eficaz de hacer sobre una base de igual a igual dentro de una comunidad. tradicional entrega es demasiado costoso para llegar a lugares distantes con mercados relativamente pequeños. Por lo tanto, la distribución de la comunidad que utiliza los consumidores como agentes de ventas autorizados en áreas de bajos ingresos es a menudo la mejor solución posible. Las personas comercian con su propia comunidad, lo que crea una relación de beneficio mutuo dentro de la comunidad misma. La ERS compra- pueden consumir un producto asequible, mientras que los agentes de ventas pueden crear ingresos para ellos. Producción y distribución de los costos hicieron unprofttable para vender tarjetas de recarga físicos para los teléfonos móviles en las Filipinas que valen menos de 300 pesos. Globe Telecom respondió mediante el establecimiento de over-the-aire de recarga; los clientes pagan un distribuidor persona con licencia para completar electrónicamente. Este ejemplo también muestra cómo el esfuerzo de venta puede aprovechar el poder de las redes comunitarias. Nuestra fuerza de ventas debe ser de nuestro propio mercado objetivo. Las personas que están en la comunidad son más capaces de entender la compra y el comportamiento de uso de sus compañeros.

Servicio y Proceso Debido a que el margen de proftt en términos de porcentaje para el negocio Ness en la parte inferior de la pirámide es relativamente pequeño, los modelos de negocio deben ser sin lujos y bajo costo. Para lograr tan bajo costo, servicio y proceso basado en la comunidad son necesario. Los líderes informales, tales como directores de escuelas, maestros y líderes religiosos están en la mejor posición para servir a las comunidades locales de consumers.35 Ellos son agentes vice la comunidad ser- que tienen la información y la capacidad para controlar el nivel de servicio. Manila Water utiliza la facturación colectiva Ingreso de fuerza pago oportuno. de Cemex Patrimonio Hoy promueve su programa de construcción de bajo costo a través de los maestros y los líderes de la iglesia para ganar más aceptación por parte de la comunidad.

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 149 RESUMEN: aliviar la pobreza fomento del espíritu empresarial La pobreza sigue siendo uno de los problemas más urgentes que enfrenta la humanidad. En demasiadas sociedades, la distribución del ingreso está en la forma de una pirámide en lugar de un diamante, con demasiados pobres en la base de la pirámide. Pero a medida que Prahalad y otros han señalado, hay una fortuna en la base de la pirámide. China e India, en particular, están haciendo fuertes movimientos para convertir sus pirámides en diamantes. Una respuesta es micropréstamos a los pobres, por lo general mujeres, que utilizan el dinero de una manera productiva y muestran tasas muy altas de amortización. Una respuesta más amplia es fomentar la formación de empresas sociales Ness sas entre los empresarios, las empresas y los pobres. Un SBE está casado con un propósito social, sino también espera hacer dinero en el proceso. SBE ofrecen la promesa de los pobres Cuing resdándoles oportunidades y también mediante el uso de una mezcla de marketing modifted que hace su oferta de productos y servicios más asequibles y accesibles para los pobres.

NOTAS 1. Nota de prensa: Premio Nobel de la Paz 2006, Oslo 13 de octubre de 2006. 2. Ethan B. Kapstein, justicia económica: hacia un nivel de la cancha en un mundo injusto (Princeton: Princeton University Press, 2006). 3. CK Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide: Erad- icating pobreza con beneficios (Filadelfia: Wharton School Publishing, 2005). 4. Fareed Zakaria, Post-American World (New York: WW Norton & Co., 2008). 5. Eric D. Beinhocker, Diana Farrell, y Adil S. Zainulbhai, "El seguimiento del crecimiento de la clase media de la India," The McKinsey Quarterly, agosto de 2007. 6. Jeffrey D. Sachs, El fin de la pobreza: Posibilidades económicas para Nuestro Tiempo (Nueva York: Penguin Press, 2005). 7. Proyecto del Milenio de las Naciones Unidas de 2005, Invirtiendo en el desarrollo: Un plan práctico para conseguir los Objetivos de Desarrollo del Milenio: Vista general, Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas, 2005.

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8. Desde el sitio web del CCI, www.itcportal.com/ruraldevelopment/ echoupal.htm. 9. Ruma Paul, "Bangladesh Grameenphone Ojos usuarios rurales con nuevo plan", Reuters, 1 de diciembre, 2008. 10. Luis Alberto Moreno, "extender los servicios financieros a los pobres de América Latina," The McKinsey Quarterly, marzo de 2007. 11. Desde la página web de Unilever, www.unilever.com/sustainability/. 12. "Dell Ojos $ 1 mil millones del mercado en la India," The Financial Express 13 de agosto de 2008. 13. "China aumentará inversión en las zonas rurales en más de 100 millones de yuanes," Diario Popular, 31 de enero, 2008. 14. Patrick Barta y Krishna Pokharel, "Megaciudades amenazan a ahogar la India," Wall Street Journal, 13 de Mayo del 2009. 15. Stuart L. Hart, el capitalismo en la encrucijada: La ilimitado Busi- ness oportunidades para resolver los problemas más difíciles del mundo (Filadelfia: Wharton School Publishing, 2005). 16. Clayton M. Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías causan gran Empresas a fallar (Nueva York: Ness HarperBusi-, 2000). 17. Garry Emmons, "El negocio de la pobreza mundial: Entrevista con Michael Chu," Harvard Business School Conocimiento de Trabajo 4 de abril de 2007. 18. Sheridan Prasso, "Salvar al mundo con una taza de yogur" Fortuna15 de marzo de 2007. 19. Nota de prensa-Danone, "Puesta en marcha de Danone Alimentos Social Business Enterprise" 16, marzo, 2006. 20. Muhammad Yunus, "Sociales empresarios de negocio son la solución" www.grameen-info.org/bank/socialbusiness entrepreneurs.htm. (última modifted 20 de agosto de 2005 última acce- diendo 2 mayo de 2007). 21. Don Johnston, Jr. y Jonathan Morduch, "la población no bancarizada: idence EV de Indonesia," The Economic Review del Banco Mundial, 2008. 22. Michael Chu, "beneficios comerciales y el valor social: el caso de Microftnance," Conferencia de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la pobreza mundial 2 de diciembre de 2005. 23. Desde la página web de Unilever: www.unilever.com/sustainability/ casestudies / saludnutrición-higiene / globalpartnershipwith unicef.aspx. 24. Desde la página web de Holcim www.holcim.com/CORP/EN/id/ 1610640158 / mod

study.html / 7 2 5 0 / página / caso.

La creación de emprendedores de los mercados emergentes 151 25. Steve Hamm, "La cara del ordenador portátil de $ 100," Business Week, 1 de marzo, 2007. 26. Farhad Riahi, "Nuevas Oportunidades de Pharma," The McKinsey Quarterly, septiembre de 2004. 27. Nicholas P. Sullivan, puede ahora oírme: ¿Cómo microcréditos y teléfonos móviles se están conectando los pobres del mundo a la eco- nomía global (San Francisco, Jossey-Bass, 2007). 28. "Marketing a la India rural: Fabricación de la reunión de los finales," borde de la India conocimiento @ Wharton, 8 de marzo, 2007. 29. Kunal, Sinha, John Goodman, S. Ajay Moorkerjee, y John A. Quelch "Programas de marketing para llegar Underserved de la India," en V. Kasturi Rangan, John A. Quelch, Gustavo Herrero, y Brooke Barton (editores), soluciones de negocio para los pobres del mundo: la creación de valor social y económico (San Francisco: Jossey- Bass, 2007). 30. VALS es el sistema que identiftes las oportunidades actuales y futuras mediante la segmentación del mercado de consumo sobre la base de los rasgos de personalidad que determinan el comportamiento de los consumidores. Verwww. sricbi.com/VALS/~~V para la descripción más detallada de la segmentación. 31. Douglas B. Holt, cómo las marcas se convierten en iconos: Los Principios de Branding Cultural (Boston: Harvard Business School Press, 2004). 32. Cécile Churet y Amanda Oliver, Empresarial para el Desarrollo, el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible de 2005. 33. Desde el sitio web del Grupo Cooperativo: operative.coop/ www.co-. 34. Guillermo D'Andrea y Gustavo Herrero, "La comprensión de los consumidores y comerciantes en la Base de la Pirámide en América Latina," Conferencia de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la pobreza mundial 2 de diciembre de 2005. 35. Christopher P. Beshouri, "Un enfoque de base para Mercados Emergentes consumidores", The McKinsey Quarterly, 2006, Número 4.

CAPÍTULO NUEVE

La lucha por la sostenibilidad del medio ambiente

Otra forma de hacer una diferencia es resolver uno de los mayores problemas globales de nuestro tiempo: la sostenibilidad del medio ambiente. Muchas empresas no han comenzado a pensar seriamente en hacer sus procesos más amigables con el medio ambiente. Algunas compañías sintieron la presión y el escrutinio y sabían que tenían que hacer algo antes de ser descubierto y avergonzado públicamente por los ambientalistas. En el otro extremo había unas cuantas empresas que se sentían que podían tomar ventaja de este interés público por in- agresiva comercialización de productos y servicios relacionados con el color verde. Los tres actores en el sostenimiento del MEDIO AMBIENTE Nosotros presentará tres casos de grandes empresas que han creado grandes impactos sobre el medio ambiente, si bien cada uno de maneras diferentes. A partir de estos tres casos-DuPont, Wal-Mart, y Timberland-podemos distinguir tres papeles que empresas pueden adoptar para proteger a la madre naturaleza, el innovador, el Inversor, o el propagador. 153

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El innovador: Caso DuPont DuPont, la compañía de la ciencia que ha existido desde hace más de dos siglos, se ha transformado dramáticamente en sí de BE- ing la principal fuente de contaminación de Estados Unidos en una de sus empresas más verdes today.1 El inventor de nylon, dacrón, lucite, Kevlar, Corian, Tyvek, Teflon, y la química de polímeros que cambiaría humana permanece para siempre fue también el creador de clorofluorocarbono (CFC) a los que el agujero en la capa de ozono sobre la Antártida se puede atribuir. Sin embargo, hoy en día, la empresa es uno de los principales impulsores de la US Climate Action Partnership (USCAP), que ha solicitado una legislación que obliga a las empresas a aplicar métodos de menor costo que reduzcan las emisiones de gases de efecto invernadero de sus negocios. Dentro de la propia DuPont, las emisiones de gases se han reducido en un 72 por ciento de 1990 a 2003, y el objetivo es que una reducción adicional del 15 por ciento en 2015. Además de su éxito la reducción de la contaminación, DuPont está integrando la sostenibilidad ya que tanto su obligación de operaciones y su modelo de negocio. Lo que es más inspirador es que $ 5 mil millones de sus $ 29 mil millones en los ingresos proviene de productos sostenibles: los productos hechos a partir de fuentes respetuosas del medio ambiente y los productos que ahorran energía. DuPont ha arraigado la misión no sólo para retrasar los problemas ambientales mediante la ad- operaciones perjudiciales vestir dentro de la empresa, sino también para crear productos que no se detendrán más daño que se haga al planeta. Como se ha señalado por uno de los ejecutivos de DuPont, "Mi equipo sabe que cuando entran a mi offtce con una idea sobre un nuevo producto, es mejor que tendría una huella medioambiental reducida, o se puede caminar a la derecha. Debido a que [si no lo hace] no estoy escuchando! " DuPont es un ejemplo del innovador ambiental. El innovador inventa / innova productos que tienen el potencial para salvar el medio ambiente, no los productos que simplemente no hacen daño a la naturaleza y son ecológicos. Estos productos revertir el daño hecho y no dañan el medio ambiente, ya sea en su proceso de producción o en su disposición.


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Innovadores van más allá de la innovación incremental de desarrollo de la innovación disruptivas. Hart y Milstein etiquetan innovación incrementales como un atributo en las estrategias para la ecologización y la innovación disruptiva o discontinua como un componente de las estrategias para allá greening.2 DuPont ilustra el papel del innovador debido a su constante exploración de tecnologías para crear nuevos y mejores productos. Se reposiciona a sí mismo constantemente para alinearse con las necesidades cambiantes y temas del mundo. Cuando el poder de las naciones fue una vez deftned por armas de fuego y armas a principios de 1800, DuPont era una pólvora y explosivos FABRICANTE. Y luego a finales de 1800, cuando la guerra comenzó a incorporar tasa de guerra biológica y el país más fuerte que posee los mejores científicos y descubrimientos, DuPont transforman auto IT en una empresa química que produce materiales sintéticos. Más de un siglo más tarde, cuando el calentamiento global y los gritos de los ecologistas ponen en, DuPont se sometieron a su segundo drás- transformación tic para convertirse en una empresa que se centra en la sostenibilidad mediante la producción de productos de ahorro de energía. DuPont ha creado una serie de productos que potencialmente pueden revertir algunos daños causados al medio ambiente. Uno de sus productos, Tyvek, se puede utilizar en nuevas formas de mejorar efftciency energía. unidad de biocombustible de DuPont está trabajando para que el maíz dió más etanol, ftnding una manera más barata de producir etanol de celulosa de alta energía, y la asociación con BP sobre un nuevo combustible denominado bio-butanol, un combustible de alta energía que trabaja en los motores actuales. La compañía también ha aplicado el Kevlar, la sustancia utilizada para chalecos antibalas, en planos de combustible-efftcient. El innovador tiene la capacidad scientiftc para contribuir con el medio ambiente de una manera que el inversor o propagador falta. Las innovaciones producen un gran impacto en el medio ambiente ya que se utilizan de forma integral, a largo plazo. usualmente, estos productos tardar años e incluso décadas de investigación y un flujo inftnite de las inversiones. Al igual que con cualquier proyecto de la invención o la innovación, los resultados no son ciertas. Por lo tanto, el innovador por lo general toma grandes riesgos a la hora de embarcarse en un proyecto de investigación.

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Los innovadores son por lo general de las industrias química / biológica tecnología / energía / alta tecnología ya que se necesitan estas capacidades para inventar y producir tales productos. Al igual que el Chad Holliday de DuPont, de GE, Jeff Immelt, también se suman al movimiento verde. Él conduce los esfuerzos de la compañía para desarrollar todo, desde las bombillas de bajo consumo a la tecnología de desalinización que mejora capacity.3 agua limpia Otras compañías que están jugando un papel innovador incluyen Toyota con sus coches híbridos, Dow Chemical y sus inversiones de biotecnología, y la emperatriz la Moderna, una empresa en pleno auge de las ciencias de la vida centrada en la investigación "química verde" para FTND sustitutos biológicos para los productos químicos sintéticos. Para los innovadores, innovando, productos para en- entorno de ahorro sostenible constituye el núcleo de su razón de ser. Eso se convierte en la misión. El innovador abraza lo Walley y Whitehead declararon en su artículo de Harvard Business Review, "No es fácil ser verde": ". Ser verde ... es un catalizador para la innovación" 4 El Inversor: Wal Mart-Case También hay un cambio que se produce en el mayor minorista re grande del mundo, Wal-Mart.5 Conocido en el pasado por su actitud indiferente hacia las preocupaciones sociales y medioambientales, Wal-Mart ha Nunca puntuación alta como un buen ciudadano corporativo. Wal-Mart fue a menudo criticado por sus bajos salarios y su frecuente desconocimiento de las cuestiones medioambientales. Robert Greenwald creó un FTLM titulado, Wal-Mart: El alto costo de promoción. En esa película, hay una sección que destaca el comentario de un veterano activista que dijo que nunca había llegado a través de una corporación tan ignorante como Wal-Mart. Incluso cuando costaba millones de Wal-Mart de dólares en ftnes para su abuso del medio ambiente, la compañía continuó apareciendo ignorante. Alrededor del 8 por ciento de los consumidores suspendió su visita de compras regulación lar a las tiendas Wal-Mart porque percibían la compañía negativamente, de acuerdo con una encuesta de McKinsey filtrado. En un intento de evitar la publicidad negativa excesiva y


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ftnally abordar las cuestiones ambientales, Wal-Mart proclamó en 2005 que llegaría a ser un buen administrador del medio ambiente. ex director general de Wal-Mart, Scott Lee, anunció en su discurso "El liderazgo siglo 21" que Wal-Mart gastaría cientos de millones de dólares para rediseñar su modelo de negocio con los procesos de combustible-efftcient y buena gestión de los residuos. Con este nuevo diseño, que espera mayores ganancias efftciency para cubrir los costos. Para lograr este objetivo, Wal-Mart construyó centros de superverdes y presentó productos con etiqueta verde en sus tiendas. Dado su tamaño, Wal-Mart se había convertido en el mayor minorista de leche orgánica y FtsH sostenible en el mundo en aproximadamente un año. Wal-Mart también ha aprovechado su posición de fuerza para forzar la negociación con proveedores FTND envasado y procesos más efftcient. Muchos están entusiasmados con ambiciosos planes de Wal-Mart Debido a que una pequeña transformación en una de las más grandes compañías en el mundo significa un gran cambio. Los cambios también han mejorado su PR ya que los críticos tienen ahora una visión más favorables sobre el enfoque de Wal-Mart con la responsabilidad social. Sin embargo, muchos críticos todavía dicen que Wal-Mart, cuya clásico lema "Siempre Precios Bajos", impulsa su modelo de negocio para sólo se preocupan por los costos. Hoy en día, el lema lee "reserva de dinero. Vivir mejor ". Sin embargo, muchos consideran que el movimiento de Wal-Mart para salvar el medio ambiente, que se realiza principalmente para objetivos económicos-a selftsh ahorrar energía, ahorrar costes y aumentar los ingresos de la creciente demanda de productos ecológicos. Por deftnition, el inversor es alguien que 6 "pone [dinero] para utilizar, por compra o gasto, en algo que ofrece rendimientos profttable potenciales, como intereses, ingresos o incremento de valor." Aunque esta descripción puede insinuar siendo algunos - lo negativo, especialmente en el contexto de devolver algo a la madre naturaleza y no tomar más, no queremos decir que el inversor estar contribuyendo menos de la Innovadora. Los inversores son empresas y particulares que ftnance proyectos de investigación (por lo general) por los innovadores en las empresas externas o de sus propias empresas. Por ejemplo, Wal-Mart invirtió

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$ 500 millones en 2005, para que sus tiendas se pueden utilizar menos energía, sus camiones emiten menos gases venenosos, y así on.7 Al igual que un Inversor, Wal-Mart ha calculado los costes y beneftts y riesgos antes de su inversión. También pertenecían al grupo de los inversores están Goldman Sachs y Hewlett-Packard. Algunos fabricantes también están empezando a invertir para reducir las emisiones de gases de sus fábricas, reducir el consumo de energía de sus tiendas / ordenadores, y así sucesivamente. El inversor no tomar grandes riesgos en los esfuerzos ambientales como el innovador porque el negocio verde no es su misión principal negocio. Sin embargo, los inversores comparten la vi- sión de un mundo más verde y sostenible. Además de tratar de obtener rendimientos ftnancial, el Inversor también busca retornos en otras áreas de mejora en la imagen, aumento en el valor de marca, evitación de más presión de las organizaciones medioambientales, y la venta de productos ecológicos para satisfacer la demanda del mercado, sólo para nombrar unos pocos. Mientras que los inversores no son directamente en el negocio de la innovación de productos, hacen una contribución importante al prestar recursos ftnancial para apoyar proyectos amigables con el medio ambiente. El propagador: Timberland Caso En contraste con Wal-Mart, Timberland es una de las empresas inspeccionadas más recursos por parte de todos los interesados. El líder mundial en el diseño, ingeniería y comercialización de calzado, ropa y accesorios de primera calidad para los consumidores que valoran el aire libre, que cree en "hacer bien haciendo el bien." No sólo ha sido una empresa respetuosa del medio ambiente, sino que ha creado conciencia sobre el medio ambiente entre las comunidades de todo el mundo. Es especialmente conocido por su consistencia en el desempeño de actividades amigables con el ambiente, incluso a través de negocios por ciclos. En la producción y promoción de sus zapatos, tierra timber se adhiere estrictamente a un modelo de negocio verde. Utiliza materiales CLED y no químicos recicladores ampliamente en los procesos de fabricación-efftcient energía. Inspirado por la información nutricional en las etiquetas de los alimentos, se ha introducido una "etiqueta de nutrición" en cada


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par de zapatos. La etiqueta proporciona detalles de los consumidores "sobre el producto que están comprando, incluyendo donde se fabricó, la forma en que se produjo, y su efecto sobre el medio ambiente." 8 Timberland está muy centrado en devolver a las comunidades en las que opera. Con programas como el Sendero del Servicio, Servicio sabáticos, Día de la Tierra, y vicios a-Palooza, Timberland tiene como objetivo ayudar a las comunidades de escasos recursos, así como para promover sus valores de marca, incluyendo la de proteger el medio ambiente. En virtud de la trayectoria del programa de servicio, los empleados de Timberland han contribuido más de medio millón de horas de servicio en todo el mundo. Ese compromiso ha ayudado a cientos de organizaciones comunitarias en decenas de ciudades. Muchas de las actividades de Timberland implican la protección del medio ambiente. Durante el Día de la Tierra, por ejemplo, Timberland plantó un árbol para cada consumidor que gasta $ 150 en productos.9 tierra timber Timberland también ha realizado actividades de comercialización internos tales como el impulso de los empleados Para comprar coches híbridos de persecución. El propagador es por lo general una empresa de menor tamaño en una industria / biotecnología / energía / alta tecnología no química. La diferenciación del núcleo normalmente reside en su modelo de negocio verde, lo que convierte a sus valores internos en ventaja competitiva externa. La misión de la propagador, aparte de los negocios, es crear conciencia entre los grupos de usuarios, empleados y al público acerca de la importancia de proteger el medio ambiente. Forma la masa crítica o el sistema de apoyo que propósito perseguirá los productos vendidos por el innovador y que será apoyar y apreciar la contribución positiva del inversor. Lo más importante, propagadores buscan crear embajadores medioambientales mediante la difusión de los valores de protección de la tierra a los empleados y consumidores. La estrategia común que se utiliza para crear embajadores ambientales es crear conciencia en las comunidades. Timberland ilustra el papel del propagador mejor. Timberland busca informar, inspirar y participar. Esto se refleja claramente en su sitio web en www.timberlandserve.com.

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Otra estrategia es llamar la atención sobre el medio ambiente a través de sus productos. nueva iniciativa de Timberland lo que denomina una etiqueta nutricional para zapatos y botas, es un ejemplo. La innovadora etiqueta dice todo sobre el impacto social y ambiental que una persona hace en la compra de zapatos. Si bien la información nutricional apuntan al impacto de los alimentos en su bienestar, etiquetas de Timberland describen el impacto de los productos en el bienestar de la tierra. Todos los programas de voluntarios se comunican a través de este nuevo medio como well.10 Ejemplos de otras empresas notables en esta categoría son la Patagonia, Whole Foods Market, Fetzer Vineyards, y Herman Miller. Estas empresas son bien conocidos por su administración ambiental en la creación de prácticas comerciales amigables ambientalmente más. La colaboración de la INNOVADOR, el inversor, y el propagador Debido a que tienen diferentes motivaciones, los innovadores, los inversores y los propagadores desempeñar su propio papel único para salvar el medio ambiente. Como se describe en Green to Gold, hay varias motivaciones para las empresas que se están moviendo hacia un stance.11 más verde

1. la dependencia de los recursos naturales 2. la exposición actual a la regulación 3. El aumento del potencial para la regulación 4. mercado competitivo de talento 5. Bajo el poder de mercado en un mercado altamente competitivo 6. Una buena trayectoria ambientales 7. La alta exposición de marca 8. impacto ambiental grande Razones 1 a 3 son las principales motivaciones para los innovadores, los motivos 4 a 6 para los propagadores, y las razones de 7 a 8 para los inversores (véase la figura 9.1).

La lucha por la sostenibilidad del medio ambiente 161

Innovado r

Propagado r

Promotor

habilita dor la dependencia de los recursos naturales de la exposición a la regulación actual Aumentar el potencial para la regulación

Figura 9.1

mercado competitivo de talento Bajo el poder de mercado en el mercado altamente competitivo buen historial medioambiental

Inversor

Amplificador La alta exposición de marca de impacto ambiental grande

Las motivaciones de los diferentes actores

Tanto los inversores y los propagadores promueven la causa ambiental a través de sus procesos de negocio, mientras que los innovadores producen productos que son amigables con el medio ambiente. Propagadores juegan en nichos de mercado, mientras que los inversores juegan en más mercados de masas. Para crear refuerzos de impactos, los tres tipos deben existir en el mercado. El zumbido se inicia por los propagadores, que se basan su ventaja competitiva de su preocupación por el medio ambiente. Este rumor se acumula la opinión pública por la causa ambiental. Sin embargo, propagadores como Whole Foods Market tomarán un tiempo más largo para llevar los productos verdes en la corriente principal. Sin la influencia de los inversores, como Wal-Mart, los productos verdes seguirán siendo excluyentes para un nicho de mercado. Propagadores también necesitan innovadores para que les suministren productos ecológicos innovadores (véase la Figura 9.2). Dirigidas a las comunidades para la comercialización VERDE Es importante reconocer que el mercado verde está lejos de ser homogénea. El mercado de productos verdes y servicios puede classifted en cuatro segmentos: marcan tendencia, Buscadores de Valor, comparadores estándar, y los compradores cautelosos. tros Trendset- son el mercado a principios mientras que el valor de asilo y los comparadores estándar son el mercado principal y los compradores cautelosos

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SOLICITUD NicheMass

Promoviendo

Propagador

Inversor

Iniciar el zumbido de verdepor la productos orientación de una nicho de mercado de tendenciasetters

Crear una masa crítica la fabricación de productos verdes el nuevo estándar en el mercado general

Innovador

Productor

Crear producto especial para un nicho de mercado

Crear producto totalmente comercializado para el mercado de masas

Figura 9.2 La colaboración de los diferentes actores

están rezagados. Debido a que cada segmento tiene diferentes conjuntos de creencias hacia BENEFICIO producto, el enfoque de marketing para cada segmento debe ser diferente. En cuanto a los compradores cautelosos, es mejor no seguir adelante con ellos. Véase la Tabla 9.1. Tendencias son los segmentos más importantes de la etapa de introducción de un producto verde. Se convierten no sólo los clientes ftrst para adoptar el producto, sino también a las personas de influencia importante en el mercado. Haga promotoras que recomendarán y aprobar los productos a sus amigos y familiares. Sobre la base de los VALS, 12 tendencias se pueden classifted en el segmento de los innovadores. Ellos son los líderes del cambio y son los más receptivos a nuevas ideas y tecnologías. Ellos son consumidores muy activos, y sus compras reflejan los gustos CATed sofis- de lujo, productos y servicios de nicho. Sin embargo, los productos verdes no despegarán de la etapa de crecimiento si se quedan en el nicho de mercado de los amantes de los árboles. Mientras los productos verdes son del dominio exclusivo de las personas acomodadas,

Tabla 9.1

Cuatro segmentos del mercado verde

Trendsetter Segment o Perfil

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Posicionamient o de apuntar al segmento de

- Hugger del árbol o visionario ambiental entusiasta - Emocional y motivación espiritual para el uso de verde producto - Buscando competitivo ventaja a través de la innovación verde Eco-ventaja producto innovador para la ventaja competitiva

Segmentación de clientes Valor de asilo

matcher estándar

- Ambiental - Ambiental conservador pragmatista - Esperar y ver por - Motivación racional productos verdes a para el uso de verde llegar a uso masivo productos - La utilización de verde - El uso de verde productos que tienen productos para aumentar y guardar ya se convirtió en efftciency estándar costes

Ecoeficiencia Más valor con menos impacto

Ecotasa Producto con el uso masivo y la conformidad

comprador cauteloso - Ambiental escépticos - No creo en productos ecológicos

No vale la pena

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sus beneftts serán limitados. Para tener un impacto, deben ser ampliamente aceptado en el mercado. Es por eso que grandes corporaciones son más ecológicas sus marcas principales. Tome Tide Coldwater, que está formulado para lavar la ropa mejor en frío water.13 A diferencia del mercado de la moda, que es más emocional y espiritual, el mercado principal es más racional cuando se trata de la compra de productos verdes. El segmento de valor de asilo compra productos verdes si son costo-efftcient. Los consumidores de este tipo no se prestan más a ser de color verde. Por lo tanto, los productos verdes deben ser asequibles cuando la orientación de este segmento. Los vendedores también deben ser capaces de señalar los ahorros de costos del uso de productos verdes. Las personas que están classifted como "pensadores" en Vals son el mercado objetivo clave. Están abiertos a considerar nuevas ideas. Son un tipo de cliente que puede ser fácilmente influenciado lejos de malas decisiones y para con los más responsables. Por lo tanto, los vendedores deben diseñar programas que les dan opciones, pero que los aleje de las malas ones.14 comunicación más verdes opciones de productos, además de los regulares conducirá con valor solicitantes para elegir las mejores opciones. Sin embargo, el valor de asilo son también consumidores conservadores y prácticos; buscan la durabilidad, la funcionalidad y el valor de los productos que compran. Para activar este segmento, Keters cados verdes tienen que poner énfasis en la forma en que su producto va a proporcionar más valor con menos impacto ambiental. Por lo tanto, la comunicación de marketing debe ser una decoración inspirada en el concepto de eco-efftciency. Mientras que el valor de asilo son prácticos, los comparadores de normas son más conservadores. No compran un producto que todavía no es un estándar en la industria. La popularidad del producto es la razón más importante para comprar. Para atraer a este segmento, el producto verde tiene que llegar a la masa crítica necesaria para ser considerado como un estándar. Es imprescindible contar con un catalizador. Por ejemplo, el aumento de edificios amigables con el ambiente ha sido impulsado en gran medida por el desarrollo de normas de construcción verde. Este fue iniciado por el gobierno del

Reino Unido y seguido por el Gobierno de los Estados Unidos. Cada vez más países como Australia

La lucha por la sostenibilidad del medio ambiente 165

Trendsetter

Valor de asilo

Estándar-matcher

Cautelososcomprador

disminución de la probabilidad de adquisición de productos ecológicos

Figura 9.3

La cadena Influencia segmento de mercado

y la India están desarrollando sus propias normas de construcción verde. Estas tendencias se están moviendo los edificios verdes en la corriente principal markets.15 Los compradores cautelosos, el cuarto segmento, son los clientes los que son tan escépticos que evitar la compra de productos ecológicos a pesar de negocio más verde ya es una creencia aceptada. Este tipo de cliente es demasiado costoso buscar y convertir. Para llevar un producto a través de su ciclo de vida significa para dirigir el producto a través de la cadena de influencia segmento de mercado (véase la Figura 9.3). En la etapa de introducción, los vendedores necesitan utilizar verde como una fuente clave de diferenciación. Sin embargo, los vendedores necesitan utilizar el marketing boca-a-boca para crear bombo y un efecto bola de nieve para llegar a la etapa de crecimiento. Según Cruzando el abismo por Geoffrey Moore, hay un hueco en el mercado, el abismo que separa el mercado a principios de la corriente principal market.16 productos verdes tienen que cruzar el abismo y llegar a ser popular. Una vez que un producto llegue a la etapa de madurez, intensiftes y comercializadores de competencia tienen que empezar a ftnding diferenciadores que no sean sólo ser verde. (Ver Figura 9.4). RESUMEN: La innovación verde PARA LA SOSTENIBILIDAD En este capítulo, destacamos la importancia de las empresas basadas en valores que se mueven hacia un compromiso verde. Beneftts incluyen costo más bajo, mejor reputación, y los empleados más motivados. Empresas como DuPont contribuyen al movimiento verde al jugar el papel de innovador. Empresas como Wal-Mart contribuyen al jugar el

papel del inversor. y

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Madur o Crecim iento Introducció n Promover Advantage EcoUse "verde" como principal fuente de diferenciación Buscar la aprobación de las incubadoras tendencia-

Dismin ución

Promover la ecoeficiencia

Promover la ecoeficiencia

Construir la popularidad temprana apuntando a los valores de asilo

A medida que más competidores verdes emergen, aumentar la diferenciación en otras áreas

Utilizar la economía de escala para incrementar la accesibilidad

Utilizar el marketing de boca en boca para llegar a la etapa de crecimiento

Figura 9.4 El Ciclo de Vida de crear conciencia verde y Compra Timberland contribuye al jugar el papel de propagador. Habiendo examinado las características de estos diferentes papeles, argumentamos que cuando todos ellos operan en el mismo mercado y colaboran, que el mercado verde se verá reforzada. Por último, las empresas necesitan para distinguir los cuatro segmentos de mercado en el verde-que marcan las tendencias, el valor de asilo, los comparadores estándar, y los compradores cautelosos y tomar nota de sus comportamientos diferentes y disposición a comprar productos ecológicos. Las empresas que promueven la sostenibilidad ambiental están practicando Marketing 3.0.

NOTAS 1. El caso DuPont está escrito principalmente sobre la base de un artículo de Nicholas Varchaver, "Reacción Química", la fortuna, el 22 de marzo, 2007. 2. Stuart L. Hart, "Más allá de bajo impacto ambiental: Estrategias para un mundo sostenible", Harvard Business Review, enero-

febrero de 1997.

La lucha por la sostenibilidad del medio ambiente 167 3. Marc Gunther, "El verde es buena", la revista Fortune, 22 de Marzo del 2007. 4. Noah Walley y Bradley Whitehead, "No es fácil ser verde" Harvard Business Review, Mayo-junio de 1994. 5. El caso Wal-Mart está escrito principalmente sobre la base de un artículo de Marc Gunther, "La Máquina Verde," Fortune, 31 de julio de 2006. 6. De www.dictionary.com. 7. "¿Es Wal-Mart verde que va?" MSNBC Noticias Servicios 25 de octubre de 2005. 8. Página principal de Timberland, www.timberland.com, 11 de mayo de 2007. 9. Jayne O'Donnell y Christine Dugas, "Más minoristas Go for Green-Eco Kind," EE.UU. Hoy en día, el 19 de abril, 2007. 10. Marc Gunther, "El capitalismo compasivo de Timberland," Fortuna8 de febrero de 2006. 11. Daniel C. Esty y Andrew S. Winston, Green to Gold: Cómo inteligentes Empresas Uso Estrategia Ambiental para innovar, crear valor y generar una ventaja competitiva (New Haven, CT: Yale University Press, 2006). 12. VALS es el sistema que identiftes oportunidades actuales y futuras mediante la segmentación del mercado de consumo en el sis BA de los rasgos de personalidad que determinan el comportamiento de los consumidores. Verwww.sricbi.com/VALS/ para una descripción más detallada de la segmentación. 13. Anne Underwood, "10 Correcciones para el Planeta", Newsweek, 5 de mayo, 2008. 14. Leer más acerca de cómo empujar a los clientes hacia las opciones ponsables más recursos en Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, Empujar para tomar mejores decisiones sobre la salud, riqueza y felicidad (New Haven, CT: Yale University Press, 2008). 15. Charles Lockwood, "La construcción de la Vía Verde", Harvard Business Review, junio de 2006. 16. Geoffrey A. Moore, Cruzando el abismo: Comercialización y venta de alta tecnología a la corriente dominante Clientes (Nueva York: HarperBusiness, 1999).

Capítulo Diez

Poniendolo todo junto

10 CREDOS DE MARKETING 3.0 Hay tres etapas en el desarrollo de una relación entre la comercialización y los valores de interpolación. El ftrst es cuando la comercialización y los valores están polarizados. Muchos empresarios creen que mercadeo no requiere que usted adopta un conjunto de valores altruistas. Si lo hace, a la altura de los valores se acaba de imponer costos y limitaciones adicionales. Posteriormente, una segunda etapa se plantea que llamamos equilibrio. Las empresas a continuación, hacer marketing en la forma ordinaria, la donación de algunos de sus proftts a causas sociales. Luego está la tercera etapa, la de la integración. Esta es la etapa final. La compañía quiere vivir un conjunto de valores, y estos valores dan a la compañía su personalidad y propósito. Cualquier separación entre el marketing y los valores no es aceptable. Una vez que miramos más profundamente en las raíces de comercialización y comprender más plenamente de que, descubrimos 10 indiscutibles dos creadores que integran el marketing y los valores. Para cada credo, mencionaremos algunas empresas que han aplicado el credo en la forma de hacer marketing. Algunas empresas lo hacen a través de sus contribuciones a los objetivos de desarrollo del Milenio (ODM), los ocho de duración determinada y los objetivos y metas mensurables acordaron por 189 líderes mundiales en septiembre de 2000 en la Summit.1 Milenio de las Naciones Unidas

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Los Objetivos de Desarrollo del Milenio son los siguientes. 1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre. 2. Lograr educación primaria universal. 3. Promover equidad de género y empoderar a las mujeres. 4. Disminuir la mortalidad infantil. 5. Mejorar la salud materna. 6. Combatir el VIH / SIDA, la malaria y otras enfermedades. 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. 8. Fomentar una asociación mundial para el desarrollo. ODM comenzó como una iniciativa de gobierno a gobierno. Sin embargo, las empresas están empezando a ver el lado comercial de las metas. Unilever, Procter & Gamble, Holcim, Philips, Vodafone, SC Johnson, BP, ConocoPhillips, y Rabobank para nombrar unos pocos, son grandes empresas que ya están haciendo proftts de la incorporación de los objetivos en sus operaciones en los países en desarrollo. Estas empresas demuestran la forma en que hacen una diferencia en el mundo y cómo la diferencia redunda en su BENEFICIO monetario y no monetario. Algunos de los casos en este capítulo se han tomado de Negocios para el Desarrollo: Soluciones Em- presas en apoyo de los objetivos de desarrollo del Milenio para mostrar la relación entre el Marketing 3.0 y el esfuerzo hacia el logro de la ODM.2 CREDO 1: Amen a sus CLIENTES, el respeto SU COMPETENCIA En los negocios, amando a sus clientes significa ganar su lealtad a través de ellos dando un gran valor y tocar sus emociones y el espíritu. Recuerde lo que Donald Calne, dijo: ". La diferencia esencial entre la emoción y la razón es que la emoción lleva a acciones mientras que la razón conduce a conclusiones" 3 La decisión de comprar y ser fieles a una marca está fuertemente influenciado por las emociones.


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Campbell Soup Company, por ejemplo, cambia el color de su embalaje a rosa durante el Mes de la conciencia del cáncer de mama y logró mejorar signiftcantly.4 demanda Puesto que los consumidores típicos de sopa son mujeres y el cáncer de mama es una causa que muchas mujeres son emocionalmente conectado con, las ventas a las mujeres subió. Este ejemplo muestra que haciendo hincapié en la emoción sobre la razón hace pagar. Por otra parte, hay que respetar sus competidores. Es competidores que agrandan el conjunto del mercado, ya que sin ningún competidores, una industria crecerá más lentamente. Desde el monitoreo nuestros competidores, podemos aprender de nuestras propias fortalezas y debilidades, así como los de los competidores; algo que puede resultar muy útil para nuestra compañía. La estrategia de crecimiento del mercado, al permitir la competencia a suceder se puede hacer a través de la transferencia de tecnología Tal vertical u horizontal. Mira Unilever en Vietnam, por example.5 Unilever ofrece formación de las mejores prácticas a todos los proveedores loca-. Durante el entrenamiento, los proveedores aprenden acerca de la calidad estándar y la tecnología necesaria para lograr este estándar. No sólo eso, Unilever también proporciona apoyo ftnancial a los proveedores. Al hacer esto, Unilever es capaz de mantener el bajo costo de los proveedores locales y gestionar la calidad al mismo tiempo. Una cosa a tener en cuenta es la posibilidad de que los proveedores de Unilever que sirven competidores. Y curiosamente, Unilever al- mínimos que esto suceda, ya que ayuda a desarrollar el mercado en general. Por otro lado, la transferencia de tecnología horizontal es aún más difftcult de comprender. No muchas compañías están dispuestas a transferir su tecnología a los competidores directamente. Pero esto es posible cuando una empresa se siente que es incapaz de hacer crecer el mercado alone.6 Tal empresa quiere compartir el riesgo. Se necesita alianzas para lograr economías de escala. Un ejemplo destacado es la cooperación de siete empresas cal farmacéuticos (Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, GlaxoSmithKline, Merck, Roche, Abbot, y Gilead) que recopila- laboratively provocaron la caída del precio del tratamiento del VIH / SIDA en los países en desarrollo en la

búsqueda de MDGs.7

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SOLICITUD

Otro ejemplo es cuando varias empresas de telecomunicaciones en el Reino Unido (Motorola, casa de Carphone almacenes, O2, Orange, Vodafone, T-Mobile, Tesco, Virgin Mobile y fresco) colaboraron con Bono y Bobby Shriver para introducir un nuevo ROJO teléfono móvil diseñado para ayudar a ftght SIDA en África. Decenas de millones de libras para el tratamiento y prevención del SIDA fue levantado de este launch.8 Trate a sus clientes con el amor y sus competidores con respeto.

CREDO 2: Sea sensible al cambio, LISTO PARA TRANSFORMAR El panorama de los negocios no deja de cambiar. Los competidores incrementar en número y ser más inteligentes. Lo mismo ocurre con los clientes. Si usted es insensible a esto y no se puede anticipar estos cambios, su empresa se convierta en obsoleta y Eventualmente morir. Antes de Prius, Toyota nunca fue considerado un innovador disruptivo que se basó en productos.9 avance cambio, la empresa era conocida por su continua innovación combinada con su proceso de toma de decisiones lenta pero segura. Sin embargo, Toyota sentido la evolución del mercado y se dio cuenta de que tenía que introducir un coche híbrido con rapidez antes de convertirse en obsoletas. Por lo tanto, en la introducción del Prius, que se rompió muchos de sus estrictos sistemas de gestión japonés y actuó con rapidez en el desarrollo de productos. Incluso Wal-Mart, el gigante minorista, no puede evitar transformando los itself.10 minorista más grande del mundo ha sido criticado por muchas cosas y atacado por muchos por su empleo, del medio ambiente, y las prácticas de la cadena de suministro. En los últimos años, la empresa se ha transformado en un gigante verde. Wal-Mart ftnally se dio cuenta de que la estrategia de precios bajos que lo hizo un ganador podría no funcionar en el futuro a medida que cambia el comportamiento del consumidor. Cuando los tiempos cambian, cambiar con ellos.


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CREDO 3: cuida tu NOMBRE, sea claro acerca de quién eres En la comercialización, la reputación de la marca lo es todo. Si dos productos son de la misma calidad, la gente tiende a comprar el que tiene la reputación de la marca más fuerte. Una empresa debe realizar el posicionamiento y la diferenciación de su nombre de marca clara a su mercado objetivo. The Body Shop es uno de los ejemplos más importantes del mundo de una empresa impulsada por los valores. la práctica prominente de la compañía británica de comunidad comercialcompra de los ingredientes naturales de las comunidades locales y pobres en todo el mundo, probablemente es la mejor abastecimiento know-how que los intentos de erradicar la pobreza al mismo tiempo. Otra práctica empresarial que The Body Shop es famosa es por su compromiso con la oposición de las pruebas con animales. La compañía progresiva ha prohibido las pruebas de sus productos en animales mucho antes de que la regulación haya sido aplicada en la UE. Estas prácticas no son ni inusuales efftcient ni hacen com- sentido comercial común, seguro. Sin embargo, han ayudado a The Body Shop para convertirse en uno de los proveedores más exitosos del Reino Unido mediante la creación de un nicho de mercado para los productos inspirados naturalmente-. Como resultado, la compañía de cosméticos más grande del mundo, L'Oreal, adquirió la compañía en un trato fenomenal vale la pena una prima del 34,2 por ciento. El reto para The Body Shop es guardar su nombre, mientras que externamente internamente influir L'Oreal-una empresa que ha sido criticado por el control de ciertos ingredientes en animales, que fortalezca sus valores empresariales. Haga sus valores claros y no se entregan ellos.

CREDO 4: Los clientes son diversos; IR PRIMERO A LOS QUE PUEDE USTED más se benefician de Este es el principio de la segmentación. No es necesario para abordar el fenómeno de todo el mundo, pero hace que su caso a aquellos que están más dispuestos a comprar y

BENEFICIO de la compra y la relación.

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SOLICITUD

La mayoría de los mercados de productos comprenden cuatro tiers.11 distintas 1. Un segmento global que desea productos globales y rasgos y está dispuesto a pagar precios más altos para ellos. 2. Un segmento "glocal" que demanda productos de calidad global, pero con características locales a precios ligeramente inferiores. 3. Un segmento local que quiere productos locales con características locales a precios locales. 4. Un segmento inferior de la pirámide que puede permitirse el lujo de comprar sólo los productos más baratos disponibles. El segmento inferior de la pirámide es el segmento apropiado para las empresas locales para desafiar a sus rivales multinacionales en los países en desarrollo. Es también el segmento apropiado para Marketing 3.0. Holcim está abordando la necesidad de los pobres de vivienda asequible en Sri Lanka. Se ha colaborado con una empresa microftnance para construir casas de la tienda: hogares que están diseñadas para ser lugares para correr las pequeñas empresas también. Holcim ve estos consumidores de bajos ingresos como el futuro mercado, ya que subir arriba de la pirámide económica. Por otro lado, este proyecto transforma a la comunidad a través de mejores casas y dando a los pobres el acceso a una fuente de ingresos llegado. Por esa razón, ayuda a lograr los objetivos 1, 2, 3, 7 y 8 de MDGs.12 Centrarse en aquellos a los que se puede producir un mayor beneficio. CREDO 5: siempre ofrecen un buen paquete a un precio justo Nosotros no debe vender nada de mala calidad a un precio muy alto. Es cierto que el marketing es el marketing de feria, donde el precio y el producto deben coincidir. Una vez que tratamos de engañar a la gente, dándoles un producto de mala calidad, pero representándolo como un producto de buena calidad,

nuestros clientes nos van a abandonar. Unilever intenta hacer bajar el precio de la sal yodada para que pueda sustituir a la sal no yodada muy usado en Ghana.


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Para mejorar la salud de la comunidad local, Unilever utiliza su capacidad global. Con experiencia en la comercialización de productos de consumo, Unilever convierte en asequible a través de la bolsita mercadeo. La columna vertebral de este esfuerzo es la aplicación de Unilever de su experiencia en la cadena de suministro para reducir los costos de distribución. Este proyecto está dirigido a speciftcally Objetivos 1, 2 y 5 de la MDGs.13 Otro ejemplo es el esfuerzo de Procter & Gamble para proporcionar agua potable. Al igual que Unilever, la empresa está equipada con experiencia en la comercialización bolsita. Con su tecnología patentada de tratamiento de aguas, la compañía entrega de agua potable en todo el mundo. Curiosamente, la tecnología se encuentra en un tamaño de una bolsita para garantizar la asequibilidad. La gente local puede verter el contenido de la bolsita para limpiar 10 litros de agua para beber. Con este esfuerzo, la compañía está ayudando al mundo para lograr los objetivos 5, 6 y 10 de la MDGs.14 Establecer precios justos para reflejar su calidad. CREDO 6: SIEMPRE estar disponible, difundir las buenas noticias No hacer que sea difícil para los clientes que están buscando para que usted pueda FTND usted. En la economía global del conocimiento de hoy en día, el acceso a la in- formación de la tecnología y el Internet es imprescindible. Pero los divide las diferencias socio-culturales digitales entre los que tienen acceso a la tecnología digital e Internet y los que NO TE-sigue siendo un reto en todo el mundo. empresas que pueden abarcan lo van a hacer crecer su base de consumidores. Desde 2005, Hewlett-Packard ha estado tratando de reducir la brecha mediante la colaboración con socios en todos los sectores para llevar la tecnología de información para el desarrollo de nations.15 En búsqueda del crecimiento, la compañía apunta a las comunidades de bajos ingresos como su mercado futuro. En el proceso de creación de mercado, propuentes progresivamente la brecha digital y proporciona a las personas pobres con acceso a la tecnología. Estos consumidores son la esperanza para las empresas en los mercados maduros que buscan el crecimiento.

Ayude a sus aspirantes a los clientes a encontrar.

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CREDO 7: llegar a sus clientes, guardar y crecer ELLOS Una vez que tenga un cliente, mantener buenas relaciones con ellos. Conozca a sus clientes personalmente, uno por uno, para que tenga una visión completa de sus necesidades y deseos y refe- rencias y el comportamiento. A continuación, hacer crecer sus negocios. Estos son los principios de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Se trata de atraer a los clientes adecuados que mantendrán a la compra de usted debido a la profunda satisfacción racional y emocional. También son capaces de convertirse en sus mayores defensores a través del marketing boca-a-boca. PetSmart Charities ha salvado las vidas de millones de animales domésticos sin hogar a través de su adopción en la tienda centers.16 El programa lleva a los visitantes a las tiendas y mejora las ventas de productos de PET inteligentes. Mientras ayuda a los animales domésticos, la empresa atrae a nuevos clientes y ventas cruzadas a ellos en el punto de venta. Debido a que la empresa demuestra su cuidado para los animales domésticos, los consumidores serán tocados y se convierten en leales. Mira a sus clientes como clientes de por vida.

CREDO 8: Sea cual sea su negocio, es una empresa de servicios Las empresas de servicios no se limitan a los hoteles o restaurantes. Sea cual sea su negocio, usted debe tener un espíritu de querer servir a su cliente. Servicio debe convertirse en el llamado de un proveedor de servicios, y nunca ser considerado como un deber. Servir a su cliente con sinceridad y con empatía completa, ya que seguramente luego llevarse recuerdos positivos de esta experiencia. empresas deben entender que sus valores corporativos, expresada a través de sus productos y servicios, deben tener un impacto positivo en la vida de las personas. Whole Foods ve su negocio como servicio a los consumidores y de servicio a la sociedad. Es por ello que la empresa trata de transformar la forma de los estilos de vida de los consumidores en otras más saludables. Por otra parte, se

está practicando el sentido de servicio a los empleados, así por dejarlo a que voten en la dirección estratégica de la empresa.


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Cada negocio es una empresa de servicios, ya que cada producto ofrece un servicio. CREDO 9: SIEMPRE REFINAR su proceso de negocio en términos de calidad, coste y ENTREGA La tarea de los vendedores es mejorar siempre la calidad, costo y entrega (QCD) en sus procesos de negocio. Siempre satisfacer todas sus promesas a los clientes, proveedores, y para sus canales, también. Nunca participe en el engaño o falta de honradez en relación con la Calidad de la, cantidad, tiempo de entrega, o el precio. SC Johnson es bien conocida por hacer negocios con proveedores locales. Se trabaja con los agricultores locales para mejorar la productividad y la entrega. Para mantener un suministro sostenible de piretro, por ejemplo, la empresa se dedica a los agricultores locales en Kenia. En asociación con Kickstart y la Junta de piretro de Kenia, la compañía ayuda a los agricultores con riego. Los agricultores lograr una mayor productividad con nuevas bombas de riego y por lo tanto puede mejorar la oferta de SC Johnson. Por otra parte, los agricultores obtener ingresos adicionales debido a que la bomba les permite plantar otros cultivos. Si bien la mejora de la cadena de suministro de la empresa, SC Johnson contribuye a los objetivos 1, 2, y 6 de los ODM directa e indirectly.17 Cada día, mejorar sus procesos de negocio en todos los sentidos. CREDO 10: recopilar la información pertinente, pero el uso de la sabiduría en tomar su decisión final Este principio advierte que aprendamos continuamente, aprender y aprender. Su conocimiento y experiencia acumulada será lo que determine la decisión ftnal que realice. Con el apoyo de su madurez de espíritu y claridad de corazón, un vendedor podrá entonces hacer rápidamente decisiones sobre la base de la sabiduría que tienen inherentemente. Una historia interesante sobre Hershey Foods en Los Tres Puntos por Andrew Savitz y Karl Weber describe this.18 En

2001, los miembros de la junta de Hershey Confianza consideran vender su participación en Hershey Foods debido a la aparición

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de un poderoso competidor en el mercado y un futuro gran aumento probable en el precio del cacao. Desde una perspectiva ftnancial, éstas disminuirían el valor del fondo de fideicomiso que mantiene la junta. Para proteger su búsqueda del máximo valor de los accionistas, el consejo de administración vendió toda su participación en Wrigley. Para sorpresa de la junta, un grupo de empleados enojados se rehusó esta adquisición. Ellos se reunieron y después se reunieron en la plaza Chocolatetown para protestar por la venta. La junta ftnally se dio cuenta de su decisión fue equivocada. Económicamente, la decisión era correcta. Sin embargo, no era prudente, ya que no tuvo en cuenta el impacto social de la decisión, en especial a los empleados. gerentes sabios consideran más que el impacto financiero de una decisión. Marketing 3.0: Es hora de hacer un cambio! ¿Es posible ser una empresa humanocentrista y aún así ser profttable? Este libro ofrece una respuesta positiva a esta cuestión. El comportamiento y los valores de una empresa son cada vez más abierto a la inspección pública. El crecimiento de las redes sociales hace que sea factible y fácil para las personas hablan de las empresas existentes, productos y marcas en términos de su desempeño funcional, así como su desempeño social. La nueva generación de consumidores es mucho más sensibles a los problemas sociales y preocupaciones. Las empresas deben reinventarse y cambiar tan rápidamente como sea posible a partir de la práctica en los conftnes anteriormente seguras del marketing 1.0 y 2.0 en el nuevo mundo del Marketing 3.0. NOTAS 1. Para obtener más información acerca de los ODM, véase www.un.org/millennium metas/. 2. Cécile Churet y Amanda Oliver, Negocio para Desarrollo: Ness negocio Soluciones en apoyo de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible de 2005.


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3. Donald B. Calne, Dentro de lo Posible: La racionalidad y Comportamiento Humano (Nueva York: Pantheon Books, 1999). 4. Stephanie Thompson, "Breast Cancer Awareness Estrategia Aumentan los ventas de sopa de Campbell: Latas marcado con color de rosa un éxito entre los clientes de Kroger," AdvertisingAge, 3 de octubre de 2006. 5. Se'bastien Miroudot, "Los vínculos entre Mercado Abierto de Servicios y Transferencia de Tecnología," Política Comercial de la OCDE Documento de Trabajo 29 27 de enero de 2006. 6. Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, cooperacióncompetencia: una mentalidad revolucionaria que combina la Competencia y Cooperación ... La estrategia de la teoría de juegos que está cambiando el juego de los negocios (Nueva York: Doubleday Moneda, 1996). 7. "El aumento de Personas en el Acceso a Medicamentos Esenciales en los países en desarrollo: un marco para las Buenas Prácticas en la Industria Farmacéutica," Un Reino Unido Documento de Política de Gobierno, Departamento para el Desarrollo Internacional nacional, marzo de 2005. 8. Martin Hickman, "(RED) Teléfono Unites Rival operadores de telecomunicaciones en batalla contra el SIDA," The Independent, 16 de Mayo del 2006. 9. Alex Taylor III, "Toyota: El nacimiento del Prius," Fortune, 21 de Febrero del 2006. 10. Marc Gunther, "La Máquina Verde," Fortune, 31 de julio de 2006. 11. Tarun Khanna y Krishna G. Palepu, "gigantes emergentes: Build- ing World-Class empresas en los países en desarrollo", Harvard Business Review, octubre de 2006. 12. Cécile Churet y Amanda Oliver, Op. 13. Cécile Churet y Amanda Oliver, Op. 14. Cécile Churet y Amanda Oliver, Op. 15. Ira A. Jackson y Jane Nelson, con ánimo de lucro Principios: Siete estrategias para la generación de valor con Valores (Nueva York: Doubleday Moneda, 2004). 16. Philip Kotler y Nancy Lee, Responsabilidad Social Empresarial: Haciéndolo el mayor bien para su empresa y su causa (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005). 17. Cécile Churet y Amanda Oliver, Op. 18. Andrew W. Savitz y Karl Weber, La Triple Bottom Line: ¿Cómo de hoy-mejor racha empresas están consiguiendo Económico, Social y Ambiental éxito y cómo usted puede también (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

ÍNDICE

UN Abad, 171 Adams, Scott, de 53 años AIG, 70, 101 Amazon.com, 58-59, 65, 87, 111 Asociación Americana de Marketing, 17 American Express, 125 Apple, 35, 59, 60 Aspen Institute, 102 La autenticidad, 34, 39-40, 45, 58, 60, 66, 71-72, 78 Avis, 79 Avon, 126 segundo generación del baby boom, 131 Banco Rakyat Indonesia, 142 Base de la pirámide. Ver Base de la Pirámide (BOP) Ben & Jerry, 77, 91-92, 110 Muro de Berlín, 12 BlackBerry, 7 Blog, 7

Body Shop, La, 16, 54, 60-61, 77, 91, 110, 114, 130, 173 Boehringer Ingelheim, 16, 171 Bono, 172 Borden, Neil, 25 base de la pirámide (BOP), 37, 105, 142, 145 BP, 170 Marca: equidad, 114 identidad, 34, 36, 39, 45 imagen, 36-37, 39 integridad, 37, 39 gestión, 27 Branson, Richard, 35, 61 Brasil, 76 Brasil-Rusia-India-China (BRIC), 76 Bristol-Myers Squibb, 171 Buffett, Warren, 102 Butman, Juan, 104 do Calne, Donald, 170 Sopa Campbell, 171

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ÍNDICE

comercialización causa, 125-126, 129, 134 Cemex, 148 parcela desafío, 61 socios de canal: como agente de cambio, 93-96 como colaborador, aliado 9093 como creativo, 96-98 asociación de canales, 92 La formación del carácter, 34 parcela sopa de pollo. Ver diagrama de conexión China, 12-13, 76, 88, 130-131, 138, 140, 149 Chopra, Sunil, 87 Chouinard, Yvon, 110 Christensen, Clayton, 19, 105, 140 Cisco, 74, 78, 83, 132 Coca-Cola, 15, 51-52 Co-creación, 10, 32-33 personalización, 33 plataforma, 33 Colgate, 64 comercialización de Colaboración, 5-12 Collins, James, 80, 101, 103 Comunitarización, 33-34 Conectar y desarrollar, 1011 trama de conexión, 61 ConocoPhillips, 170 capacitación de los consumidores, 63-66

Centrada en el consumidor comercialización . Ver Marketing 2.0

Conversación, 51, 64-66, 114, 139, 148 marca corporativa, de 37 años, 114-115 Covey, Stephen, 34-35 Craigslist, 7 sociedad creativa, la edad de, 5, 17-21 parcela de la creatividad, de 61 años Crowdsourcing, 9 marca cultural, 15-17, 60 marketing cultural, 5, 12-17 gestión de clientes, 25-26

re David y Goliat parcela. Ver parcela desafío Davis, Mellinda, 20 Día, George, de 58 años Dell, 87-89, 140 Dell, Michael, de 88 años DeSantis, Jake, 70 países en desarrollo. Ver La diferenciación de mercado emergente, 5, 20, 31, 34-37, 39, 122-124, 127, 132, 146-147, 159, 165, 173 Dilbert, 53 Disney, 122-123 Dolan, Paul, de 40 años principio del buñuelo, 41 Drucker, Peter, de 40 años DuPont, 110, 153, 154156

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Índice

económica, 14 mi eBay, 9, 61, 65, 87, 111 Educación, 129 mercado emergente, 76, 125, 140 marketing emocional, 27 Enron, 69 Enterprise Rent-A-Car, 75 economía de la experiencia, de 58 años El marketing experiencial, 27 Exxon Mobil, 31 F Facebook, 7 Fetzer Vineyards, 40 Flickr, 7 Florida, Richard, 18 Fogel, Robert William, 20 Fonseca, Eduardo Giannetti da, 132 4chan.org, 63 Cuatro P, 25-26 Friedman, Lawrence, 92 Friedman, Thomas, 13 GRAMO Fundación Gates, de 83 años Gates, Bill, de 54 años Generación Y, 131 General Electric, 8 General Motors, 66 Gerstner, Louis, 102 Gilead, 171 Gilmore, James, de 34 años GlaxoSmithKline, 143, 171 La globalización paradoja: edad de, 5, 1217

política, 13 socioculturale s, 14 Gobe, Marc, 15, 35 Godin, Seth, 7, 33-34 Google, 64, 130 Grameen Bank, 137 GrameenPhone, 139, 143 Gran Depresión, 29, 101 Greenwald, Robert, 156 MARIDO Hábitat para la Humanidad, 14 Hart, Stuart, 19 Hasselhoff, David, 12 Heath, chip, 61 Heath, Dan, 61 Hershey, 177 Hertz, 79 Hewlett-Packard, 9 Hindustan Lever, 95 Holcim, 170 Holliday, Chad, 156 humana, componente clave de, 34-35 La civilización humana, 17 espíritu humano, 4 la comercialización de, 17-21, 34-39 yo IBM, 8 IDEO, 75 "Me gustaría enseñar al mundo a cantar," 15 IKEA, 51 Immelt, Jeff, 59 India, 76

184

ÍNDICE

Revolución Industrial, 5 era de la información, 3 Tecnología de la información, 3, 5, 11, 13, 72, 175 Oferta pública inicial (OPI), 103 InnoCentive, 9 Innovador, 153, 154-156, 157, 158, 159, 160, 161, 165 Internet, 5, 7, 27, 175 Inversor, 153, 155, 156-158, 159, 160, 161, 165 iPhone, 7, 59 iPod, 59 ITC, 95 J Jobs, Steve, de 35 años K Kanter, Rosabeth Moss, 78, 82 Kelleher, Herb, 54 Kelly, David, de 83 años Kennedy, Ted, 63 Kenia, 37 Kramer, Mark, 77 Krishnan, MS, de 32 años Kunreuther, Howard, 104 Kutcher, Ashton, 7 L Lee, Nancy, 105 Lee, Scott, 157 Lehman Brothers, 101

Lencioni, Patrick, de 71 años Liddy, Edward, 70 Linux, 9 Vivir la marca, 78 Las cargas de programa de la Esperanza, 64

METRO Mac, 59 MacGyver parcela. Ver parcela creatividad Macintosh de 1984 comercial, 60. Ver también Mac Maria Yee, 93-94 polarización del mercado, 104-106 Comercialización: deftnition, 17 evolución de, 27 futuro de, 34 Marketing de 1,0, 3, 5, 26, 30, 178 Marketing de 2,0, 3, 4, 5, 27 Marketing de 3,0, 3, 5, 12, 14, 17, 20-22, 34, 36, 39, 45, 53, 72, 80, 82, 89-90, 93, 96, 98, 111, 113, 115, 127, 130, 134, 166, 174, 178 Marketing Mix, 25, 95, 147, 149 contabilidad mark-tomarket, 69 Marriott, 78 Maslow pirámide, 19, 83, 127, 128, 133

Índice

colaboración en masa, 10 Clínica Mayo, 74 McCarthy, Jerome, 25 McDonald, 16 McKee, Robert, de 59 años McNealy, Scott, 7 Merck, 171 Metcalfe, Robert, de 64 años Ley de Metcalfe, 64 Microcrédito. Ver Microftnance Microftnance, 106, 137, 142, 174 Los microcréditos. Ver Microftnance Microsoft, 9 la clase media, Desarrollo del Milenio 132 Objetivos (ODM), 137, 170, 171, 174, 175, 177 Minorías, 132 Misión, 4, 20, 40, 42, 44, 52-53, 63 crear, 53-54 deftnition, 41 Discutible, 63 Motorola, 126 Myners, Señor, 102 MySpace, 9 norte Los líderes narcisistas, 58 Score Net Promoter, 65 New Coke, 51 La nueva tecnología de onda, 5, 7, 22 Novo Nordisk, 143

185

O O2, 172 Obama, cuartel, 29, 63 Offtce Depot, 132 De código abierto, 9, 33, 133 Orange, 172 PAG La participación, la edad de, 5-12 programa PartnerDirect, 88 Patagonia, 110 Sendero del Servicio, de 37 años programa Hoy Patrimonio, 148 computadora personal, 27 Filantropía, 40, 124, 125, 126 Philips, 170 Pino, Joseph, de 34 años Rosa, Daniel, 17 Porras, Jerry, 103 Porter, Michael, de 77 años Posicionamiento, 26-27, 30, 35-37, 39, 94, 146, 173 Post-crecimiento, era de, 89 Pobreza, 4, 14-15, 19, 62, 95, 105, 107, 132, 137-138, 140-141, 147, 149, 170, 173 Prahalad, CK, 18 privacidad, 122, 130 Procter & Gamble, 10, 11 gestión de productos, 25, 26 Producto centrada en la comercialización. Ver comercialización

1.0 Profttability, 42

186 Propagador, 153, 155, 158-159, 160, 161, 166 Pirámide, económica, 137139 Q Quaker, 125 R Rabobank, 170 Rackham, Neil, 92 Rappaport, Alfred, 102 Recesión, 29-30, 62, 122, 125 productos RED, 172 Reed, David, de 64 años Ley de Reed, de 64 años Reichheld, Frederick, 65 Devolución, 42 Ries, Al, 35 Roberts, Kevin, de 35 años Roche, 171 Roddick, Anita, 54 Roddick, Gordon, 110 Los tomates podridos, 7 Ruff, Richard, 92 Rusia, 76 S Saab, 66 Samuelson, Robert, 13 Savitz, Andrew, 177 Schmitt, Bernd, 35 Schoemaker, Paul, de 58 años

ÍNDICE

Schultz, Howard, 35 SC Johnson & Son, 37-38, 80-81, 170, 177 Segmentación, 27 Siete Gigantes, 61 Accionista, tipos de, 102-103 El cortoplacismo, ftnancial, 101-102 Shriver, Bobby, 172 Sierra Club, 14 Silverstein, Michael, 104 programa de sonrisa, 64 Social empresa (SBE), 141 la justicia social, 130, 131 medios de comunicación social: colaborativo, 9-12 expresivo, 7-9 Speth, James, de 89 años comercialización espiritual, 5 Starbucks, 35 Stiglitz, Joseph, 13 Historia: caracteres, 60, 61 metáforas, 60, 61-62 parcela, 60, 61, 62 Contar una historia, 59-63 prospectiva estratégica, 54 Metro, 129 Sun Microsystems, 7 Sostenibilidad, 42 caso de negocio, 111-115 deftnition, 104 del medio ambiente, 42, 106, 107, 109, 153, 170

Índice

índices, 109 y el valor del accionista, 107-110 T Focalización, 27 Technorati, 7 Terez, Tom, de 76 años Tesco, 172 3M, 75 La plaza de Tiananmen, 12 Tichy, Noel, de 59 años Tide, 64 Timberland, 37-38, 44-45, 153, 158-159 T-Mobile, 172 Toyota, 156, 172 Operando hacia abajo. Ver la polarización del mercado Operando hacia arriba. Ver la polarización del mercado economía de la transformación, de 59 años Trendwatching, 10 Tribalismo, 33 triple línea de base, 43 Trucha, Jack, de 35 años Twitter, 7 T Unilever, 77 V Valor, Actitud, y el Estudio de estilo de vida (VALS), 145, 162, 164

187

Valores, 4, 20, 40, 42, 43, 44 crear, 72-75 deftnition, 41 tipos de, 71-72 Los líderes vigilantes, 58 Virgen, 35 Virgin Mobile, 172 Visión, 4, 20, 40, 42, 43, 44 deftnition, 41 Vodafone, 170, 172 Voluntariado, 39-40, 64, 82, 160 Volvo, 35 W Wachovia, 101 Waitrose, 126 Wal-Mart, 106, 123, 124, 133, 153, 156-158 Washington Mutual, 101 Weber, Karl, 177 Wegmans, 75, 78, 123-124, 133 Welch, Jack, de 53 años Welch, Suzy, 53 Wellness, 94, 122, 129, 160 Whole Foods, 75, 83, 124, 133, 161 Wikipedia, 9 El boca a boca, 30, 147 Y Yelp, 65 Juventud. Ver la Generación Y

188 YouTube, 7, 8, 94 Yunus, Muhammad, 106, 137, 141, 147 Z Zakaria, Fareed, 138 Zaltman, Gerald, 61

ÍNDICE

Zaltman, Lindsay, 61 Zaltman Metaphor Elicitación Técnica (ZMET), 61-62 Zohar, Danah, 19 Zuckerberg, Mark, de 58 años

"El marketing ha perdido parte de su influencia en los últimos años. Este provocativo libro cuenta cómo el marketing puede recuperar la confianza e influencia dentro y fuera de la organización ". -Leonard L. Berry Profesora de Marketing, Texas A & M University, co-autor de Lecciones de la dirección de la Clínica Mayo "Philip Kotler es de nuevo líder en marketing estratégico con una visión oportuna en un período de transformación. Marketing 3.0 presenta un caso convincente para los beneficios competitivos de aprovechar el espíritu humano para atraer a los consumidores ". -Dennis Dunlap CEO, Asociación Americana de Marketing "Márketing 3.0 tiene ideas importantes para todos los altos directivos. Se señala claramente el camino a la empresa humanocentrista impulsada por valores. Los innovadores 'diez credos' integran ING y los valores de mercado y proporcionan la personalidad y el propósito de las empresas que las practican ". -Stephen A. Greyser El profesor Richard P. Chapman en Administración de Empresas, Emérito, Harvard Business School "Por demasiado tiempo, los vendedores pensaron satisfacción del cliente es el objetivo de las actividades de marketing. Marketing 3.0 hace que el caso convincente de que el cliente y el bienestar de la sociedad es la próxima frontera para las empresas. Los consumidores están exigiendo más de sí mismos y por lo tanto deben inteligente empresas ". -Nirmalya Kumar Profesor de Marketing y Co-Director del Centro de la India Aditya Birla en la London Business School

Marketing 30-Hermawan KertajayaPhilip Kotler Hermawan Kartajaya Iwan Setiawan (Traducido en Español)

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