UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
CURSO
:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL GP-133
SECCIÓN
:
“U”
INDICE CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMP RESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS zDEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales 1.2.2. Visión y misión de la empresa 1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo - Macroentorno - Microentorno - Determinación de oportunidades y amenazas 1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno - Recursos - Determinación de fortalezas y debilidades 1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos 1.2.6. Políticas organizacionales 1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA - Estrategias funcionales
él y su esposa Mirtha Jeri, junto con sus
fueron comercializadas en envases de
hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y
cerveza. Si no mal recuerdo, estos envases
Carlos decidieron reunir sus ahorros para
estuvieron vigentes hasta el año 1995 a
lograr un crédito de 30.000 dólares. Este
más.
dinero sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cual fabricarían su producto emblemático: Kola Real. La primera máquina que adquirieron fue llamada
“El
Atahualpa”,
que
se
encuentra en una de sus numerosas plantas en Perú. Cabe señalar, no obstante, que hubo ciertos factores que permitieron el despegue de este grupo familiar, entre las que me permito destacar el aislamiento comercial que tuvo el sur del Perú, los cupos que imponían los terroristas a todo aquel que deseaba movilizarse por esas tierras y la formación profesional de los hermanos Añaños (en su mayoría ingenieros). Las primeras gaseosas tenían un sabor bastante agradable (la de naranja) y
La compañía Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Añaños Jeri en la ciudad de Ayacucho, Perú. Kola Real prosperó en medio del turbulento ambiente político que provocó el surgimiento del grupo armado “Sendero Luminoso”. Debido a la s incursiones de guerrilla, las compañías refresqueras se retiraron de la región, dejando un vacío en el mercado que la familia percibió como una oportunidad de negocio. De este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del mercado local, la familia Añaños dio inicio la producción del refresco Kola Real. El negocio fue prosperando y en el año 2002 después de haber extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de Kola Real decidieron ingresar al mercado de México, el segundo más grande del consumo.
Con la razón social Ajemex S.A. DE C.V., acrónimo de Añaños Jeri de México y siguiendo la misma estrategia básica que ya les había dado resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio , salieron al mercado con la marca Big Cola en presentación de 2,600mlts. La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de ventas creció de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004 Convirtiendo a México en el mayor generador de ingresos para la compañía. El rápido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de replantear las prioridades del negocio y fue así como en el año 2005 las diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y las razones sociales de los otros países se cambiaron de la siguiente forma: Kola Real en el Perú pasó a ser Ajeper.
Industrias Añaños de Venezuela pasó a ser Ajeven. Kola Real en Ecuador pasó a ser Ajecuador. En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio, Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala. Mientras tanto, entró en operación la tercera planta embotelladora en México en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanzó una participación del 5% en el mercado de los refrescos embotellados. La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el período del 2002 al 2004 originó la necesidad de reorganizar la estructura de la compañía y concentrar la administración de las áreas funcionales en un núcleo corporativo que fuera el responsable de diseñar las estrategias e implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su demanda creciente de los productos embotellados por la compañía. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PROPORCIONA AJEPER S.A.
QUE
Elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja la empresa son: Gaseosas
· Kola Real, tipo fantasía. · Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo. · Plus Cola, es una gaseosa color caramelo. · Big Kola Refrescos y Aguas de Mesa · Cielo · Cifrut · Pulp · Sporade
· Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang · Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez
LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE: · Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti · Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya · Gerente de Administración y Finanzas - Sr. Mario Vílchez Añazco · Apoderado General - Sr. Pedro Cachay Vargas · Presidente del Directorio - Sr. Angel Eduardo Añaños Jeri · Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri · Gerente Comercial Corporativo Sr. Percy Fonseca Palacios
Su principal valor de trabajo son sus empleados entre el cual destacan millares de operarios que laboran en su planta de México y en otros países. 1.1.2 Objetivos del trabajo de investigación · Generar la aplicación de nuestros conocimientos desarrollados en clase sobre la situación de la planta Kola Real. · Realizar un diagnóstico general de la empresa Kola Real. · Determinar la problemática, puntos críticos ya sea en su organización o en su cultura organizacional. · Encontrar diversas opciones de solución para el desarrollo efectivo de su empresa.
- Macroentorno 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales - Pasión. - Unidad. -Compromiso. - Respeto. -Congruencia. - Sencillez. 1.2.2. Visión y misión de la empresa 1.2.2.1. Visión “Ser la marca de bebidas de mayor
preferencia para el consumidor a través de una organización ligera; eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos.”
1.2.2.2. Misión “Ser la empresa proveedora de
productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de excelente calidad.”
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
o i g i t s e r P
Precio
Los Añaños estudiaron el entorno internacional y decidieron competir en el segundo país más competitivo en cuanto a la industria de bebidas gasificadas se refiere, México, en la cual lograron establecer se por sus estrategia s de posiciona miento en planta y gestión. Su competencia era elevada y los gustos del consumidor estaban establecidos por marcas superiores (de mayores ventas) como Pepsi, Coca Cola entre otras
- Microentorno En el microentorno intervienen factores los cuales son: Los Proveedores quienes negocian la subida de sus precios, la Competencia Directa donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial, los clientes quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles. Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado. Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estarían los distribuidores mayoristas
y minoristas, las empresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigación de mercados, etc. Y por último las de servicios financieros. Otro sector importante del microentorno serían los proveedores. También estarían incluidos, los clientes, los competidores y los Stakeholders (grupos de interés en la empresa). - Determinación de oportunidades y amenazas Oportunidades . Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. · Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. · Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. · Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicio del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el
extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
· Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. · La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.
Amenazas · El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado. · Los bajos precios que mantienen
las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras.
Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas. · En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados.
El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja. 1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno - Recursos Sus principales recursos son sus trabajadores. - Determinación de fortalezas y Debilidades
Fortalezas Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado. · Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir
en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. · El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de I ndustrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. · Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. · La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. · Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. Debilidades · En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. · En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es
un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente. · El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. · Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. · Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en
Sudamérica. · Facilidad de imitación de sabores 1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos La empresa de la familia Añaños está comprometida con la concesión de sus metas, así para ello en la etapa de planeamiento los objetivos marcados fueron impuestos según el estudio de plan estratégico. El objetivo primordial de la empresa es convertirse en una empresa estrella con una alta tasa de crecimiento y una alta participación en el mercado. 1.2.6. Políticas organizacionales Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se convirtiera en un proceso fácil de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en todas las áreas productivas. Su criterio de selección de proveedores privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE.
De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor; y todas las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia de precios como de calidad. 1.2.7. Identificación de estrategias. Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas del grupo Kola Real, estudiadas en el ambiente de la empresa tanto interno y externo la propia empresa plantea estrategias de tres tipos funcionales, de crecimiento y genéricas. - Estrategias funcionales Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas, Auditoría, Recursos Humanos, Relaciones Públicas, Calidad, Juridico, producción, fiscal y servicios compartidos, todas con sede en la ciudad de México donde se localizan las oficinas del consejo de administración y de las direcciones ya mencionadas. Se escogió México para la sede de las oficinas corporativas por la importancia que tiene este mercado al grupo. - Estrategias de crecimiento Las capacidades clave de Industria Añaños
son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan en las características de una capacidad clave. Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido. Criterio Aplicación Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar está en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeño. Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de las “barreras” dentro
de la organización El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a través de la organización que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones. Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado.
La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento El know-how de penetración y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Añaños a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México como ninguna otra ha podido. Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad económica no permite la compra de gaseosas de mayor precio. - Estrategias genéricas Realiza un acercamiento de su producto a segmentos objetivo: Criterio Aplicación Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los países en que participa Industrias Añaños, la evidencia de que es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participación de mercado
de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú. Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la organización, tiene que ver con su comportamiento La filosofía de un producto no-frills existe en toda la organización. Así los diseñadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes. Ofrece una contribución significativa al valor del producto que percibe el cliente En virtud del modelo de negocios de Industrias Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen
otras marcas y no agregan valor al consumidor. 1.2. PLANES OPERATIVOS En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y crecimiento del mercado. Modelo de las cinco fuerzas competitivas Rivalidad interna entre competidores Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte
competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo. Embotelladora Marca ELSA Coca Cola Coca Cola Light Fanta Fanta Piña Sprite Embotelladora Rivera Concordia Triple Kola San Carlos Pepsi Evervess Kola Inglesa San Luis Industrias Añaños Kola Real Sabor de Oro San Antonio Schweppes Plus Cola Cielo Corporación J.R. Lindley Inca Kola
Inka Kola Diet Crush Bimbo Break Embotelladora Latina Don Isaac Fiesta Cola Agua Luna Perú Cola Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%). Participación del mercado peruano por empresa embotelladora Participación del mercado peruano por marca de gaseosa
funciones las cuales la complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es por territorio o geográfica ya que la empresa Kola Real está produciendo a gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su departamentalización es usada para ventas y producción. 2.3. Descripción de puestos . Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los puestos. La empresa cuenta con un gran éxito debido a la infraestructura que tiene sus grandes puestos de trabajo, de los cuales haremos mención: Logística Interna:
CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN
• Escala de compra: compra en cantidad • Integración vertical con nuestros
2.1. Organigrama general de la empresa
• Recepción de insumos (materia prima). • Control de inventarios y distribuciones
ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL EN EL AÑO 2005 ORGANIGRAMA DEL GRUPO KOLA REAL ACTUAL-2010
adecuado de insumo (calidad en nuestros insumos). Tecnología: • Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una
2.2. Tipo de organización y departamentalización Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización matricialhorizontal donde se distribuyen sus
proveedores.
adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos. Logística Externa: •Distribución adecuada de nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero • Facilidades de pago a través de créditos
a corto plazo. • Vendedores ca pacitados.
Marketing y Ventas • Ofrecimiento de calidad a bajo precio. • Exitosa estrategia de precios y servicios • Mayor rendimiento en presentaciones de
alto litraje. El desarrollo de este t ipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas. Servicio Post-venta: • Servicio de atención a nuestros clientes
· Benchmarking estratégico Es un puesto que es fácil para las embotelladoras desarrollar productos similares a los de su competencia, cada vez en más difícil diferenciar los productos así que las empresas deben buscar una ventaja competitiva por medio de la diferenciación en otros aspectos, aprovechado su capacidad para imitar sabores y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasía de mayor precio. · Agentes de ventas Es la parte primordial de la empresa debido a que son capaces de contactar con los potenciales clientes y cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino también una amplia gama de productos de primera necesidad.
(reclamos). • Reparación o cambio de accesorios ante
Cualquier eventualidad. Mantenimiento de los vendidos. •
productos
2.5. Que Organización del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando estructuras de redes. Sistemas de microempresarios •
2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos) El trabajo principal que respecta a Kola Real es la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa y se realiza de la siguiente manera:
distribución
de
Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte,
se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual cooperó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú
CAPITULO III
LA DIRECCIÓN 3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos. •Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso a través de
las
“barreras”
dentro
de
la
organización. •Capacitación y entrenamiento
constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. • Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía. 3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo
Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, ya sea Capacitándolos y entrenándolos constantemente a los empleados de la compañía. Con el fin de animar a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación .Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. Filosofía de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo: •No buscamos culpables, buscamos soluciones. •Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada. •Mejoremos todos los días lo que hacemos. •Hacer empresa haciendo el bien •Ofrecer al consumidor un producto de
calidad aprecio justo •Ser líderes en costos, trabajar con
proveedores internacionales, con las mejores materias primas e insumos •Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos estándares de calidad. 3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo -Trabajo en equipos auto dirigidos Los equipos serán asignados a los proyectos especiales y estarán formados por empleados de varias funciones. Tendrán a cargo la formulación y lanzamiento de proyectos de internacionalización, certificaciones de calidad, certificación medioambiental, tecnología de información, entre otros. -Administración del conocimiento Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias de distribución, ventas, relaciones con los grupos de interés. .Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los objetivos de los fundadores.
La internacionalización obliga a la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participación mayoritaria de los negocios. Desde el centro corporativo, manejado por la familia Añaños, se dictan las líneas estratégicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada país deciden sobre aspectos tácticos y operativos. 3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar -Promover el desarrollo de las personas. -Promover la calidad de la educación. -Impulsar la Cultura del éxito. -Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores. 3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. Existe una interconexión de pensamientos y conocimiento entre el personal empresa es decir que hay una relación estrecha interna en la empresa kola real debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un buen clima organizacional .
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
· La empresa está en proceso de mejora continua debido a la alta competencia en el mercado, deben estar innovando. · A pesar que la meta del grupo Aje es ser una empresa estrella, en la actualidad la industria de bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca es decir con una alta participación pero un bajo crecimiento de mercado. · La empresa de los Añaños tiene como clave de éxito primordialmente por sus precios y gran litraje además de tener marca propia kola real, sabor de oro,big kola, agua cielo (ventaja competitiva) no pagan franquicias ofreciendo calidad al menor precio. · La empresa ha tenido cambios estructurales debió al cambio de ser una empresa familiar pasó a convertirse en una transnacional, siendo necesario el posicionamiento especifico de sus trabajadores.
CAPITULO V BIBLIOGRAFIA
http://www.perupymes.com/modules/soap box/article.php?articleID=6 http://kolarealayac.galeon.com/galeria.ht ml http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/ matrizfoda
