Diseno Organizacional La Estructura Verticales y Horizon Tales

DISEÑO ORGANIZACIONA ORG ANIZACIONAL L

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales ho rizontales

DISEÑO ORGANIZACIONA ORG ANIZACIONAL L

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales ho rizontales

BENJAMÍN BETANCOURT G.

INTRODUCCIÓN El presente trabajo ha sido concebido con el objeto de dar a conocer al lector interesado en el tema del Diseño Organizacional, la evolución que ha tenido la estructura a través de las distintas épocas en las cuales han prevalecido una gran variedad de teorías del pensamiento administrativo. Se ha dividido el texto en dos partes: La primera presenta el enfoque tradicional en el cual se han basado los diseños estructurales tradicionales y que, sin lugar a equivocación, aún subsisten en algunas compañías. En la segunda parte se señala y analizan los nuevos diseño que a la luz de una época marcada por cambios acelerados e incertidumbre permanente, poco a poco se imponen hoy en las organizaciones exitosas a nivel orbital y cuyo fin último y medular es dar respuesta a estos desafíos de tal manera que garanticen a las compañías su fácil adaptación a este cambiante entorno. El presente texto, en general, se ha organizado en once capítulos, así: Capítulo 1. El diseño de la estructura organizacional. Muestra la importancia de la estructura y su propósito en el proceso de diseño organizacional así como en cualquier proceso estratégico de transformación que tenga lugar en una empresa. forma gráfica de representar la estructura Capítulo 2. Los organigramas. La forma organizacional es considera aquí de una manera práctica a fin de que el lector pueda apreciar las diferentes clasificaciones de los organigramas y la forma correcta de su elaboración. Capítulo 3. Las estructura transnacionales. Cuando una empresa decide trascender hacia mercados internacionales, necesariamente debe rediseñar la estructura tradicional concebida inicialmente para atender los mercados locales. En este capítulo se señalan las diferentes diferentes opciones para cumplir cumplir con este cometido de acuerdo con las políticas organizacionales, la visión v isión y la misión. Capítulo 4. El modelo de Mintzberg. Por ser la visión de uno de los creadores de la Administración Estratégica un enfoque particular, en este capítulo se resume su forma de ver la organización y la estructura básica que la soporta en atención al propósito central de la compañía. Capítulo 5. Los nuevos enfoques. Presenta las nuevas tendencias en la dirección de las organizaciones, que están dando origen a estructuras organizacionales horizontales. Los enfoques enfoques en en el cliente cliente y en los procesos, procesos, el mejoramiento de la productividad y la calidad, el trabajo en equipo y la reducción de los costos de operación. Trata sobre el proceso de transformación estructural mediante el cual se pasa de una organización vertical a una horizontal.

Capítulo 6. Equipo, trabajo en equipo y estructura organizacional. Examina los conceptos de estructura organizacional, grupo y equipo de trabajo. Define los tipos de equipos, así como, las etapas que se presentan en el desarrollo de los grupos y los equipos de trabajo. Capítulo 7. La organización horizontal. Examina el desarrollo de la organización horizontal y presenta sus características. Se identifican y describen las diferentes configuraciones que adopta la organización horizontal: la Pirámide Invertida, la Pizza, el Circular Flexible, el Trébol de Charles Handy y los modelos surgidos de la reingeniería. Se presentan las ventajas y desventajas de la estructura organizacional. Capítulo 8. Las organizaciones en red y virtuales. Trata sobre las organizaciones que se configuran en forma de red a causa de la integración de sus cadenas de procesos. Presenta los diseños de red dinámica a través de outsourcing y los de red interna, red estable y red dinámica. Examina la organización virtual y la organización electrónica (e-organización), destacando el importante papel que desempeña la información y los sistemas de información en las organizaciones electrónicamente extendidas, el internet, la red de alianzas y el papel de las unidades de negocios en un mercado electrónico que evoluciona velozmente. Presenta además las imponentes redes de colaboración: el Keiretsu, el Chaebol, el Modelo Transnacional, los Join Ventures, las Alianzas Estratégicas y los Cluster. Capítulo 9. La organización del conocimiento. Echa un vistazo al modelo de organización de conocimiento propuesto por Peter Drucker, considerándola como parte fundamental de la sociedad del conocimiento. Se destaca la importancia del conocimiento como recurso en la nueva organización y la nueva sociedad. Se presenta el modelo de organización tipo hipertexto propuesto por Nonaka y Takeuchi, para la creación de conocimiento integral. Capítulo 10. La organización orientada al aprendizaje. Comenta los fundamentos de las organizaciones que aprenden, diseñadas para adquirir y transmitir conocimiento. Sintetiza el modelo propuesto por Peter Senge de las “Cinco Disciplinas de Aprendizaje”, que constituyen programas permanentes de

estudio y práctica de las organizaciones abiertas al aprendizaje. Presenta sus características y el proceso de transición hacia organizaciones orientadas al aprendizaje. Capítulo 11. La organización híbrida. Los modelos mixtos. Presenta las dificultades que enfrentan las organizaciones para pasar de una organización tradicional a una horizontal. Explica las razones por las cuales muchas organizaciones conservan principios de la organización tradicional vertical y a la vez desarrollan elementos de la organización horizontal, dando como resultado modelos híbridos. Presenta y explica las categorías de los elementos estructurales

que sirven de base para la configuración de organizaciones híbridas o mixtas. Son elementos pertenecientes a las estructuras vertical y orgánica, elementos referidos al trabajo en equipo y los procesos, que se combina y yuxtaponen.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

PRIMERA PARTE

LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES

CAPÍTULO UNO EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN O DISEÑO ORGANIZACIONAL EL CONCEPTO “ORGANIZACIÓN”

En el argot propio de la administración de empresas suele utilizarse el término “organización” en dos de sus acepciones. De un lado se refiere a la forma como se

disponen los recursos para el alcance de los objetivos de una empresa y, del otro, hace alusión a la propia empresa, prefiriendo aplicarlo como sinónimo de la organización formal. La primera interpretación del término obedece básicamente a uno de los cuatro elementos del proceso administrativo, el cual consta de la planeación, la organización, la dirección y el control (algunos autores incluyen otros elementos al citado proceso, pero en lo que sí hay acuerdo es en considerar a estos cuatro elementos como básicos). Pues bien, el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, en su vigésima primera edición define de cuatro maneras el término organización. “1. f.

Acción y efecto de organizar u organizarse. 2. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. 3. Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado. 4. fig. Disposición, arreglo, orden”

La primera definición del DRAE (forma abreviada como se conoce al diccionario de la Academia), se ajusta a la primera interpretación administrativa como el resultado de organizar la empresa para tratar de operar eficazmente; la segunda podría ser una bella analogía de la metáfora de la empresa como organismo vivo; la tercera definición recoge los conceptos de organizaciones formales (la empresa, por ejemplo) e informales; la cuarta, finalmente, se puede asimilar al segundo elemento del proceso administrativo arriba mencionado. Me he detenido en este asunto de las definiciones porque considero importante aclarar que, por lo tanto, resulta perfectamente válido definir “organización” como

empresa y como la función o la tarea, que corresponde al administrador, de disponer adecuadamente los recursos para el logro de sus propósitos. El contexto en el que se encuentre el término, debe ser suficiente para comprender cuando se refiera a uno y otro significado.

EL PROPÓSITO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Como dije anteriormente, la empresa, considerada como un sistema, se provee de unos recursos los cuales procesa para finalmente obtener unas salidas o resultados. Una de las tareas más importantes del administrador consiste precisamente en organizar los recursos de tal manera que se faciliten las actividades de proceso, asignándolos a cargos y grupos de cargos conformados de manera lógica, definiendo la tecnología necesaria, pretendiendo con ello la optimización de los mismos y un mejor logro de los resultados. Dos propósitos son inherentes a esta labor: la identificación de actividades y su división entre los miembros de la organización (diferenciación y la coordinación entre las distintas actividades (integración). En consecuencia, quien organiza debe pensar en asuntos tales como el tipo de estructura necesaria, el número de niveles de toma de decisiones, en qué medida la toma de decisiones debe centralizarse y descentralizarse, la forma en que se agruparán las actividades en cargos, secciones y departamentos y qué tipo de departamentalización resulta conveniente. Al hacerlo se está diseñando la estructura. Siguiendo la teoría de sistemas, tenemos que los sistemas o subsistemas, según se les mire, o, dicho de otra manera, las unidades organizacionales más pequeñas de una empresa son los cargos o puestos de trabajo. Para que un cargo exista, deben cumplirse al menos tres condiciones necesarias: a) Que tenga objetivos verificables y coherentes con la naturaleza de la organización; b) una serie de tareas o actividades, deberes y responsabilidades implicados y c) una idea clara de las líneas de relación, comunicación y autoridad con las demás unidades organizacionales. La agrupación de cargos con funciones y objetivos comunes y estrechamente relacionados conforman las secciones, mientras que las secciones relacionada entre sí dan origen a los departamentos o áreas. CONCEPTO DE ESTRUCTURA El resultado de la función de diseño organizacional, inherente a la condición del administrador, sin lugar a dudas, lo constituye la estructura organizacional, definida como la forma en la cual se ordenan formalmente las unidades de organización para lograr de la mejor manera los propósitos institucionales claves, como son la visión, la misión, una cultura propia, los objetivos y las estrategias. Aparece, entonces, la denominada organización formal. 2

LA ORGANIZACIÓN FORMAL Como dije anteriormente, la organización formal surge con el diseño de la estructura, además del establecimiento oficial de las actividades que deben ser llevadas a cabo; la agrupación de dichas actividades, los responsables de cada grupo de actividades; las necesidades, las unidades receptoras y las unidades sujeto de consultoría entre otros. La organización formal es indispensable para lograr la cohesión entre los miembros y los recursos, de tal manera que funcionen armónicamente como un todo y no como partes separadas; se logran de esta manera alcanzar resultados que de otra forma no podrían alcanzarse y que de hacerlo, sería con el consecuente desperdicio de energías y recursos; así también, los integrantes de la organización pueden tener en claro su grado de participación y lo que de ellos se espera. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Una vez comienza a operar la organización formal en concordancia con el diseño organizacional, por el hecho de estar interpretada, dicha organización, por seres humanos con necesidades de asociación, de aceptación, de comunicación, de esparcimiento, con expectativas diversas entre otras causas, surgen las denominadas relaciones informales que tienen como características, además de la espontaneidad, la naturalidad, la temporalidad y la heterogeneidad. Las personas a través de sus interacciones comienzan a encontrar afinidades en términos deportivos, musicales, de esparcimiento, de origen en cuanto a zonas geográficas, etc., lo que ocasiona el surgimiento de grupos que comparten sus gustos y preferencias. La organización informal modifica y complementa la organización formal a tal punto que en ocasiones el no funcionamiento de la parte formal puede ser corregido por cuenta de la organización informal. EL PROCESO LÓGICO DE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Anteriormente, como se dijo al comienzo de este libro, los cambios o transformaciones se presentaban en las organizaciones de forma muy lenta. Esto, sumado a otras causas ya comentadas, llevó a la práctica consistente en diseñar la estructura de “adentro hacia fuera”, es decir, replicando estructuras conoci das y añejas que, de cualquier forma, respondían a las necesidades propias de un medio ambiente poco exigente, el cual, en consecuencia, era tenido en cuenta en forma mínima al momento de diseñar o adecuar la organización. 3

Si bien todavía en algunas empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, persiste esta forma de diseñar la organización, resulta de mucho riesgo no considerar el medio ambiente externo como base fundamental del diseño organizacional; podría decirse que es en realidad éste quien traza las directrices para la conformación y alineación de las unidades organizacionales en la empresa. El proceso lógico para el diseño eficaz de la estructura organizacional que propongo, se basa en la moderna concepción de la planeación estratégica (que toma en cuenta las teorías de Porter y los planteamientos de la prospectiva), por ser este modelo portador de sentido e integrador de disciplinas de vanguardia que comprende varias etapas, las cuales se esquematizan en la figura 1.2, las cuales trataré de explicar seguidamente. Análisis del Entorno. Comprende el estudio y análisis de los entornos económico, social, demográfico, cultural, tecnológico, ecológico, legal y político. Estas actividades conducen a establecer las implicaciones que cada una de las variables, de cada uno de los entornos, con incidencia para la compañía, sean éstas de carácter favorable o desfavorable, tienen el quehacer, la naturaleza y los propósitos inherentes a la empresa objeto del diseño organizacional. Esta primera etapa concluirá, en consecuencia, con la determinación de las posibles amenazas y oportunidades que todos y cada uno de los entornos proporcionen a la empresa. Análisis del Sector. Se recomienda la aplicación del modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter cuyo estudio involucra: a) La rivalidad entre las empresas que compiten; b) El ingreso potencial de nuevos competidores; c) El desarrollo de productos sustitutos; d) El poder de negociación de los proveedores; y e) El poder de negociación de los consumidores. Análisis prospectivo. Este estudio tiene como finalidad evaluar las variables, las condiciones y los actores que inciden poderosamente en los diferentes escenarios a fin de poder pronosticar cuáles serán los futuros posibles y probables en los cuales tendrá que desempeñarse la organización en el corto, mediano y largo plazo. Análisis Interno: Esta etapa del proceso se cumple de diferentes maneras según esté la compañía funcionando o apenas tenga pensado comenzar a desarrollar sus actividades. En el primero de los casos (que se denominaría, mejor, rediseño organizacional) la empresa debe hacer un diagnóstico objetivo de la manera como vienen desempeñándose, cómo realiza sus procesos, sus niveles de eficiencia, eficacia y productividad, así como la forma de utilizar sus diversos recursos y la idoneidad de los mismos. 4

En el evento de una empresa en su etapa germinal, lo conveniente es efectuar una mirada a la forma como han diseñado sus estructuras las empresas que se encuentran en el mercado (una especie de Benchmarking si se quiere llamar así) y elaborar juicios críticos confrontándolas con esa realidad que ha sido observada a través de los análisis externo, sectorial y prospectivo. La labor en esta fase debe concluir con la identificación de fortalezas y debilidades encontradas en la forma de operar actual de la empresa objeto o de las compañías analizadas de cara a un modelo ideal de desempeño que responda efectivamente a los cambios y exigencias, actuales y presupuestados, del entorno. Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura. Una vez se tienen los análisis mencionados anteriormente, en el proceso lógico de diseño de la estructura, la tarea del diseño implica considerar varios factores, tales como:    

El tipo de estructura adecuado (línea-staff, plana, etc.) La cantidad de áreas, departamentos y/o secciones. Las relaciones de coordinación, autoridad y responsabilidad necesarias. La cantidad de niveles que satisfagan esas relaciones.

Conviene anotar que la estructura debe ser una vía más que contribuya a los requerimientos de la estrategia seleccionada, al logro de la visión y la misión, así como al alcance de los objetivos institucionales y funcionales que se haya propuesto la organización.

5

VISIÓN MISIÓN CULTURA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA SISTEMAS

DIANÓSTICO ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN ACTUAL

ÁREAS DE GESTIÓN: • GERENCIA • MERCADEO • FINANZAS • PERSONAL • PRODUCCIÓN

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

DIANÓSTICO ORGANIZACIONAL ANÁLISIS DOFA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

BENCHMARKING

MATRIZ DOFA

A P R E N D I Z A J E

HONSHI KANRI

C

OUTPLACEMENT REINGENIERÍA NUEVO LIDERAZGO

M

BENCHMARKING O R G A N I Z A C I O N A L

A

MEJORAMIENTO CONTINUO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN MISIÓN CULTURA OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS NUEVA ESTRUCTURA

DOWNSIZNG M.P.E.

B

CALIDAD TOTAL KAIZEN JUSTO A TIEMPO

I ANÁLISIS DE ENTORNOS

EMPODERAMIENTO M.P.T. D.O.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OPERACIONALIZACIÓN

O ORGANIZACIÓN IDEAL

ANÁLISIS SECTOR

PORTER

ANÁLISIS PROSPECTIVO

GODET

COMPETITIVIDAD CAPITAL INTELECTUAL PRODUCTIVIDAD

Figura 1.1 Proceso de transformación organizacional

6

CAPÍTULO DOS LOS ORGANIGRAMAS DEFINICIÓN Los organigramas o diagramas de organización constituyen una forma de representar de manera gráfica la estructura de una empresa, es decir, la forma como está organizada, sus relaciones formales, las líneas de autoridad y responsabilidad, así como la manera en la cual está dispuesta para hacer realidad su visión, su misión, sus valores, su filosofía y, en fin, para alcanzar todos y cada uno de los objetivos que se haya propuesto. Éstos pueden contener, según el caso, información como:         

Nombre de la compañía Cobertura de la representación (si es toda la compañía o un área) Nombres de los cargos Principales actividades de los cargos Relaciones formales entre los cargos Líneas de comunicación y autoridad Ubicación del cargo en relación con los demás Grado de centralización y/o descentralización Fecha de la que data la estructura

En consecuencia, en un mismo organigrama pueden leerse aspectos como los que se presentan en la figura 2.1, la cual es un claro ejemplo de las lecturas que pueden hacerse de un mismo organigrama. Éste representa al departamento financiero de una empresa, lo cual indica que según su cobertura es parcial; según la información que contiene es de funciones;  por su disposición gráfica decimos que es vertical y por el tipo de estructura que representa, es lineal. OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS Entre los objetivos que cumplen los diagramas de organización, tenemos como principales los siguientes: 1. Representar en forma gráfica la organización existente. 2. Dar cuenta a quien interese. de forma. global y rápida, el carácter y tipo estructura de la organización.

7

de

DIRECTOR FINANCIERO CARLOS A. GÓMEZ S.

ASISTENTE

CONTADORA

TESORERO

SANDRA P. GONZÁLEZ

MARÍA TERESA RUIZ G.

AMAURY DELGADO T.

JEFE DE COSTOS

AUXILIARES

AUXILIARES

JULIÁN DOMÍNGUEZ

OMAR DE J. ARÉVALO JUÁN JOSÉ PAZ M.

NELSON BENITEZ A. FABIÁN CIFUENTES

Figura 2.1 Organigrama de personal

3. Servir como instrumento de análisis para las fallas y aciertos de la organización como base importante de su proceso de aprendizaje. En este sentido permiten: 

Identificar funciones, trabajos o actividades yuxtapuestos.



Identificar omisiones y/o duplicidades en las funciones, trabajos o actividades.



Indicar si existen ámbitos de control reducidos o exagerados.



Alertar sobre la existencia de excesivos niveles directivos.





Localizar con celeridad las posibilidades de incoherencia, errores o los llamados "cuellos de botella" en la organización. Facilitar el estudio de rediseños organizacionales en proyectos de downsizing, outsourcing, reingeniería y outplacement, entre otros.

4. Reflejar, lo más fielmente posible, las diferentes líneas formales de organización, autoridad y responsabilidad. 5. Facilitar el proceso de comparación entre la organización formal e informal. 8

6. Indicar las relaciones de trabajo. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS 1. Como consecuencia de los cambios acelerados a los que deben someterse las organizaciones de hoy, los organigramas suelen desactualizarse rápidamente. 2. No es posible representar en un organigrama las relaciones informales, que sabemos. tienen gran importancia sobre la dinámica y la cultura organizacional de una empresa. 3. Resulta difícil representar, también, en un organigrama todo el entramado de relaciones formales que existen dentro de una empresa, so pena de sacrificar la sencillez. la claridad y la rápida comprensión del mismo. CONSIDERACIONES ORGANIGRAMAS

IMPORTANTES

AL

MOMENTO

DE

DISEÑAR

Si bien no existen reglas definidas al momento de diseñar los organigramas o diagramas de organización, la práctica y los teóricos han privilegiado ciertas reglas o recomendaciones a fin de facilitar y unificar los criterios en torno al asunto. Se presentan a continuación algunos de ellos, sumados a mi propia experiencia y conocimiento en el tema. 1. Los organigramas deben ser claros, de tal manera que permitan al observador una visión completa y fidedigna de la estructura orgánica que representan. 2. Los organigramas deben mantenerse actualizados en consideración a que es la estructura actual la que intentan reflejar y no situaciones históricas. 3. El diseño y orientación de los organigramas deben guardar uniformidad, de tal manera que no se mezclen diversos tipos y características. 4. En aras de su comprensión y análisis, los organigramas deben ser lo más sencillos posible. 5. El aventurarse en un detallismo excesivo, puede hacer que se pierda la finalidad expresada en el punto anterior. 6. Todo organigrama debe contener, en primer lugar, el nombre de la compañía que representa y el tipo de información que contiene. 7. Para dar cuenta de la vigencia o grado de actualización, el organigrama debe 9

tener impresa la fecha de elaboración, preferiblemente en uno de los extremos inferiores de la hoja donde se ha graficado. 8. La figura geométrica escogida para representar cada unidad organizacional debe conservar el mismo tamaño para todas las unidades. Eventualmente, y por lo general para representar relaciones de staff externo, se utilizan figuras distintas, En algunos casos se suelen utilizar, para los cargos de mayor nivel, figuras con un tamaño ligeramente mayor que las demás. 9. Las líneas que representan relación interna o staff externo, se deben dibujar de manera discontinua. El reflejar el staff externo con figuras geométricas distintas de las demás (círculos, por ejemplo), no le confiere tal interpretación pues es la línea que adhiere a la estructura la que determina el carácter de la asesoría. 10. Cuando se quieran representar, en el diagrama de organización, los comités, éstos deben encerrarse en un círculo y unirse a la estructura mediante una línea discontinua a fin de señalar su carácter temporal o de no relación directa ni jerárquica. 11. En el caso de un mismo nivel jerárquico, las figuras geométricas deben conservar el mismo tamaño y tipo. 12. Los nombres de los cargos, al igual que el de los titulares de los mismos, deben utilizarse en los organigramas de personal y en los detallados en todos los niveles y en los organigramas generales en el nivel de base. 13. Las líneas que representan autoridad-responsabilidad deben dibujarse con trazos continuos, mientras que aquellas que quieran reflejar asesoría externa, flujos de comunicación, contactos operativos y cargos ad-hoc, se deben trazar en forma discontinua. 14. Las líneas no deben terminar en punta de flecha, puesto que ello indica flujo o dirección, propios de otros esquemas (como por ejemplo los flujogramas de procesos). 15. En caso de utilizar abreviaturas o siglas (esto debe hacerse sólo si es necesario), se debe indicar, en un recuadro, el significado del as convenciones utilizadas. 16. No deben utilizarse líneas con distinta intensidad ni grosor. 17. No deben dejarse unidades organizacionales sueltas o sin adhesión alguna con el organigrama. 10

18. Un error común en la confección del organigrama, consiste en creer que en él deben expresarse todas las diferencias jerárquicas existentes, por mínimas que ellas sean, entre los distintos cargos de la organización. 19. No se deben representar individualmente todos los colaboradores con idénticos cargos, en su lugar se recomienda utilizar el nombre del cargo en plural y entre paréntesis indicar el número de personas en el cargo. 20. Los vendedores o representantes freelance, al igual que las unidades o funciones contratadas en outsourcing o cualquier otra modalidad donde no exista relación laboral contractual, no deben ser tenidos en cuenta al diseñar el organigrama. 21. No es recomendable, en un mismo organigrama, mezclar secciones, áreas o departamentos con los cargos que los regentan. Se sugiere emplear, en el caso de empresas medianas y pequeñas, los nombres de los cargos, en el organigrama general y para este mismo tipo de organigrama los departamentos y secciones, en el caso de las grandes empresas. Trataré de explicar más adelante, de una manera gráfica, los errores anteriormente descritos, además de otros que no han sido mencionados aquí por tratarse más de detalles de diseño. ERRORES EN EL DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS Correcto

Incorrecto

Figura 2.2

Correcto

Incorrecto

Figura 2.3

11

Correcto

Incorrecto

Figura 2.4

Correcto

Incorrecto

Figura 2.5

Correcto

Incorrecto

Figura 2.6

Auditoría Externa

Auditoría Externa

Correcto

Incorrecto

Figura 2.7

12

Correcto

Incorrecto

Figura 2.8

Correcto

Incorrecto

Figura 2.9

Correcto

Incorrecto

Figura 2.10 Correcto

Incorrecto

Vendedores (3) Vendedor Vendedor Vendedor

Figura 2.11

13

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas, según su cobertura, su disposición gráfica, la información que contengan, la estructura organizacional que representen y el tipo de departamentalización, se puede clasificar en la forma como se muestra en el cuadro de la página siguiente. LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA COBERTURA Según sea la cobertura, los organigramas se clasifican en generales, detallados y parciales. El Organigrama General Cuando la organización tiene una estructura muy grande, intentar representarla en toda su dimensión suele dar como resultado un diagrama difícil de comprender. Por la anterior razón, estas empresas acostumbran a elaborar un organigrama que constituya una especie de resumen de la compañía donde se representan la dirección, los departamentos o áreas y las secciones y elaboran un organigrama para cada uno de sus departamentos o áreas.

1.

2.

3.

SEGÚN LA EXTENSIÓN O COBERTURA

1.1 1.2 1.3

GENERALES DETALLADOS PARCIALES

SEGÚN SU DISPOSICIÓN GRÁFICA

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

VERTICALES HORIZONTALES MIXTOS ESCALARES RADIALES CIRCULARES DE BLOQUE PLANOS (DE FORMAS VARIAS)

SEGÚN LA INFORMACIÓN QUE CONTENGAN

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

ESTRUCTURALES FUNCIONALES DE PERSONAL DE RELACIÓN DE INTEGRACIÓN DE PUESTOS POR DEPARTAMENTALIZACIÓN

14

4.

5.

SEGÚN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SEGÚN SU DEPARTAMENTALIZACIÓN

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

DE LÍNEA FUNCIONALES POR DIVISIONES DE LÍNEA Y STAFF MATRICIALES POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS POR CONGLOMERADOS EMPODERADOS

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

POR FUNCIONES POR PRODUCTOS POR PROYECTOS POR CLIENTES GEOGRÁFICA

Cuadro 2.1 La clasificación de l os organigramas

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria Gerencia

Auditor Externo

Ventas

Recursos Humanos

Producción

Finanzas

Figura 2.12 Organigrama general

Desde luego, el tamaño de la organización determina la posibilidad de poder representar su estructura en uno o varios organigramas. No es recomendable, en un organigrama general, representar las secciones, áreas o departamentos y al mismo tiempo los cargos de los directores de los mismos. La figura 2.12 ilustra un ejemplo de un organigrama general. 15

El Organigrama Detallado Este tipo de organigrama representa muy bien la estructura existente en una pyme y, como su nombre lo indica, en él se busca consignar la organización en su totalidad. Es propio del organigrama detallado que se recurra preferiblemente a la utilización de los nombres de los cargos existentes en la organización, tal como se puede observar en la figura 2.13. Junta Directiva

Revisor Fiscal

Gerente General

Auditor Externo

Director de Recursos humanos

Director de ventas

Secretaria

Superior Zona A

Zona B

Vendedores

Vendedores

Nómina

producción

Salud ocupac.

Personal

Asistente

Auxiliar

Auxiliares (2)

Director financiero

Jefe de

Asesor jurídico

Secretaria

Superior

Secretaria Gerencia

Mantenimiento

Fabricación

Control de calidad

Operadores

Operarios (8)

Operarios

(3)

Figura 2.13 Organigrama detallado

16

(2)

Costos y presup.

Contabilidad

Tesorería

Asistente

Auxiliares (2)

Auxiliares

Los Organigramas Parciales Cuando la estructura de la organización es considerable en términos de tamaño y complejidad, las empresas, para facilitar su comprensión, optan por elaborar un organigrama para cada área o departamento, además del organigrama general que resume la estructura de la empresa. Ver figura 2.14. Director Financiero

Costos y presupuestos

Contabilidad

Tesorería

Auxiliares Asistente

(2)

Auxiliares

Figura 2.14 Organigrama parcial

LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DISPOSICIÓN GRÁFICA Esta clasificación obedece a la forma gráfica escogida para registrar el organigrama. Sin embargo, como lo explicaremos más adelante, esta elección no se puede hacer de manera caprichosa por quien es responsable de su diseño y más bien obedece al tipo de estructura que se quiere representar. En atención a su disposición gráfica, entonces, decimos que los organigramas pueden ser: Verticales: Sirven para representar estructuras lineales y de línea y staff. Horizontales: Al igual que los anteriores, se facilitan para la representación de estructuras lineales y de línea y staff, pero dándole mayor significación al flujo de procedimiento y atenuando un poco la relación de línea. Mixtos: Representan mejor estructuras de tipo línea y staff. Escalares: De poca utilización, van bien en estructuras con cierto grado de empoderamiento, muestran también mínimas relaciones de autoridad de línea. Radiales: Son utilizados de manera preferencial para mostrar los vínculos de conglomerados empresariales en los cuales hay participación accionaria entre ellos, en algunos casos, recíproca. 17

Circulares: Estos organigramas reflejan muy bien estructuras empoderadas de pequeñas y medianas empresas. De Bloque: Son casi de uso exclusivo de organizaciones estatales pues facilitan la comprensión de las divisiones y las oficinas adscritas a las mismas. Planos (Incluyen múltiples y variadas formas): Los recientes cambios en la concepción de la estructura organizacional, han llevado a las empresas a suprimir de la misma todas aquellas áreas, funciones y servicios que no agreguen valor. Conceptos como el de downsizing, outsourcing, outplacement, reingeniería, entre otros, conllevan estas prácticas, muy utilizadas ya por muchas empresas y en trance de utilización por otras. La gran variedad de formas y diseños han hecho que toda la teoría y práctica tradicionales, para la elaboración de organigramas, parezca obsoleta y anacrónica por lo que conviene hacer precisión y recalcar nuevamente que el diseño de la estructura organizacional no puede, de ninguna manera, obedecer a modas que generen cambios solamente en la concepción gráfica, es decir en la forma, y no en el fondo ya que la estructura, en sus lineamientos básicos y observables a nivel funcional, permanece igual. Son, como ya dijimos, muchas las formas en que este tipo de estructuras se están diseñando. Para mencionar sólo algunas, digamos que existen la pirámide invertida, el trébol, la hélice; también las hay tipo pizza y diamante. Ver figura 2.29

ALMACENES TODOHOGAR

INVERSIONES DE OCCIDENTE

HOTEL CABO NORTE

REPUESTOS DEL VALLE

TRANSPORTES ESPECIALES CALITUR

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL MEJÍA & ASOCIADOS

INVERSIONES LA FRAGATA

VIAJES COLTOUR LTDA

COMPAÑÍA IMPORTADORA DE OCCIDENTE

DISTRIBUIDORA REDECAL LTDA

Figura 2.15 Organigrama radial

18

ALCALDÍA MUNICIPAL SECRETARÍA A “

DIVISIÓN A “

”

DIVISIÓN B

”

“

”

1. DIRECCIÓN A

1. DIRECCIÓN B

1.1 DEPARTAMENTO “A” 1.1.1 OFICINA “A” 1.1.2 OFICINA “B” 1.1.3 OFICINA “C”

1.1 DEPARTAMENTO “A” 1.1.1 OFICINA “A” 1.1.2 OFICINA “B” 1.1.3 OFICINA “C”

1.2 DEPARTAMENTO “B” 1.2.1 OFICINA “A” 1.2.2 OFICINA “B” 1.2.3 OFICINA “C”

1.2 DEPARTAMENTO “B” 1.2.1 OFICINA “A” 1.2.2 OFICINA “B” 1.2.3 OFICINA “C”

2. DIRECCIÓN C

2. DIRECCIÓN C

2.1 DEPARTAMENTO 2.1.1 OFICINA “A” 2.1.2 OFICINA “B” 2.1.3 OFICINA “C”

2.1 DEPARTAMENTO 2.1.1 OFICINA “A” 2.1.2 OFICINA “B” 2.1.3 OFICINA “C”

“

“

”

“

”

“

Figura 2.16 Organigrama de bloque

19

”

”

Junta Directiva

Revisor Fiscal Gerente General Auditor Externo

Director de Recursos humanos

Director de ventas

Secretaria

Superior Zona B

Vendedores

Vendedores

Director financiero

Jefe de producción Asesor jurídico

Secretaria

Superior Zona A

Secretaria Gerencia

Nómina

Salud ocupac.

Personal

Mantenimiento

Fabricación

Control de calidad

Costos y presup.

Contabilidad

Tesorería

Auxiliares (2)

Asistente

Auxiliar

Operadores (3)

Operarios (8)

Operarios (2)

Asistente

Auxiliares (2)

Auxiliares

Figura 2.17 Organigrama vertical

20

Tesorería Director Financiero

Contabilidad Costos y Presupuesto

Secretaría Jefe Producción Revisor Fiscal Junta Directiva

Fabricación

Secretaria Gerencia

Mantenimiento

Gerente General Asesor Jurídico

Auditor Externo Director Recursos Humanos

Personal Salud Ocupacional

Secretaria

Nómina

Supervisor Zona B

Vendedores

Supervisor Zona A

Vendedores

Director Ventas Control de Calidad

Figura 2.18 Organigrama horizontal

21

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria Gerencia

Auditor Externo

Director Ventas

Supervisor Zona B

Supervisor Zona A

Vendedores

Vendedores

Director Recursos Humanos

Producción

Director Financiero

Nómina

Mantenimiento

Costos y Presupuesto

Salud Ocupacional

Fabricación

Contabilidad

Personal

Control de Calidad

Tesorería

Jefe

Figura 2.19 Organigrama mixto

AU X  IL  I AR     ( 2 )   ES

 E S  D O R  E  D   V E N  (  3  )     “

      S        E        R       O        D        )          E       (         3        D        N        E        V

     R      A      I      L      I       X       U      A

           ”

       E       A        F       A        E       J        N       O        Z            “

   -      Í      A      O     R      S       E       E       T     R

     ”

   R    T  O   A  S   C    T    E    N    R    E    I    V GERENTE    D    E    D

R    C    R    T    . H    O   H    R    . 

JUNTA DIRECTIVA

  R P   O      O   D      R   U   E J GENERAL      R     E     I   C      O   C   E F      T     C      N  I    Ó  E   D      C   N      E     A      N     I      R

     F     I      D      D      A         D      A     I      T     L      N    I      O     B    O      S      C    T    S      E    )    E U       2      R    P     (    U    S      A    E     I    RP     Y     L     I    S    O    T      X    S    O    C      U      A

Figura 2.20 Organigrama circular

A   S    I    S    T    E    S    N    A   T    P    L  U    E    A   D    C    I    O    O    N    C    D   A  L   U    I    R    -   A      E   

N Ó M  I N A

 F E  J E  B  N A  Z O

P      E      R      S      O      N      A      L    

 R  E  M  P  T   A  R  T   A  O  C  Y 

  C   A   C  I    A F   Ó   B   N   R  - I    O    C    A   (   E P  I   L    D   8    A    D  )     C   R    O    N   A   T     R   R    L   O  I    O   S   (  )   2    O    P    E    A  I    R    R    O    S

   E    T    N    E    T    S   I    S    A

22

U      X      IL           IA            R     

 O  P  E   (    3   R  )    A  R  I    O  S 

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria de Gerencia Auditor Externo

Director de Ventas Secretaría Jefe Zona A “

”

Vendedores (3) Jefe Zona B “

”

Vendedores (3) Director RR. HH. Secretaría Asesor Jurídico Auxiliares de Nómina (2) Asistente Salud Ocupacional Auxiliar de Personal Jefe de Producción Operadores Mantenimiento (3) Operarios Fabricación (8) Operarios Control Calidad (2) Director Financiero Asistente Costos y Presupuestos Auxiliares Contabilidad (2) Auxiliares Tesorería (2)

Figura 2.21 Organigrama escalar

23

LOS ORGANIGRAMAS DE ACUERDO CON LA INFORMACIÓN QUE CONTIENEN. De acuerdo con la información que contienen, los organigramas pueden ser estructurales, funcionales, de personal, de relación, de integración de puestos y por departamentalización. Estructurales: En un organigrama debe resultar fácilmente visible el tipo de estructura que representa. La intención de representar la estructura existente, está íntimamente ligada con la disposición gráfica seleccionada para el organigrama, pues no es dable que un organigrama plano pretenda representar una estructura lineal, para citar un sólo ejemplo. Esta clasificación, entonces, está relacionada con el tipo de estructura que puede descifrarse de la interpretación del gráfico que pretende representarla y que puede ser lineal, de línea y staff, empoderada, matricial, etc. Funcionales: El objetivo de este tipo de organigrama es mostrar no sólo el cargo sino también las funciones principales del mismo. Resulta lógico, en consecuencia, que un organigrama del tipo general, no pueda ser utilizado al tiempo como de carácter funcional, en razón de la extensión propia del primero, resultando más viable representar las funciones en un organigrama parcial. De Personal: En él se representan los cargos con su nomenclatura oficial en la compañía y los nombres de los titulares de los mismos. Como puede comprenderse, el diseño de este tipo de organigrama exige una permanente actualización. De Relación: En un organigrama de cualquier tipo, pueden evidenciarse las relaciones formales que existen entre las diversas unidades organizacionales, ya se trate de cargos o dependencias. La forma como se representan estas relaciones es con líneas discontinuas que unen las unidades que tienen relación y comunicación de índole formal. Conviene aclarar que la manera en que estas líneas son punteadas debe diferenciarse de la representación de unidades de staff externo. De Integración de Puestos: Con esta disposición gráfica se pretende dar cuenta de la forma como está distribuida e integrada la planta de personal en una organización y/o en las áreas de la misma, pues en ella se registran los cargos existentes y el número de personas en cada cargo. Por Departamentalización: Según sea la distribución elegida para departamental izar la empresa, podemos ver en el organigrama si es del tipo funcional, por productos, por proyectos, por clientes o geográfica. 24

Gerente General 1. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la Compañía. 2. Diseñar y vigilar el cumplimiento de los programas y los planes de trabajo. 3. Dirigir la Compañía hacia el logro de la visión, la m isión, los objetivos y el desarrollo de las estrategias. 4. Representar legalmente a la Compañía.

Director Administrativo

Director Financiero

Director de Mercadeo

1. Seleccionar y capacitar al personal administrativo.

1. Diseñar las políticas de inversión y de manejo de excedentes.

1. Establecer las políticas de ventas.

2. Colaborar en la elaboración del presupuesto y de los planes de acción.

2. Formular el presupuesto anual.

3. Mantener un registro actualizado de proveedores. 4. Administrar el personal de la Compañía

3. Dirigir las labores administrativas de su área. 4. Elaborar los informes de resultados económicos para la Gerencia General y los accionistas.

2. Diseñar y mantener un sistema de calidad en el servicio al cliente. 3. Formular el plan de trabajo anual. 4. Cumplir las metas de ventas propuestas. 5. Seleccionar y capacitar al personal de ventas.

Figura 2.22 Organigrama funcional

Relación de autoridad Relación de coordinación y/o colaboración

25

Figura 2.23 Organigrama de relación E

R

Gerente General

1

1

Auditor General

1

1

Asistentes de Gerencia

2

1

Secretarias

2

2

E

R

E

R

Jefe de Departamento “A”

1

1

Jefe de Departamento “B”

1

1

Asistentes

3

2

Asistentes

2

Auxiliares

4

4

Auxiliares

Secretarias

2

2

Secretarias

E

R

Jefe de Departamento “C”

1

1

2

Asistentes

2

2

4

4

Auxiliares

3

3

2

2

Secretarias

1

1

Figura 2.24 Organigrama de integración de puestos, plazas y unidades

LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA ESTRUCTURA Los organigramas, teniendo en cuenta la estructura que intenten representar, pueden ser lineales, funcionales, por divisiones, de línea y staff, matriciales, por unidades estratégicas de negocios, por conglomerados y empoderados. Estructura Lineal: Es el tipo de estructura más difundido y se le conoce también con el nombre de estructura piramidal, de tipo jerárquico, militar o departamental. Se caracteriza porque la autoridad baja en línea directa desde el primer directivo hasta el empleado del nivel más operativo. Cada jefe es responsable por las actividades de su departamento, los cuales, a su vez, si están en el mismo nivel, constituyen cada uno una unidad completa e independiente. Los empleados de cada departamento dependen directamente del jefe del mismo. La estructura de tipo lineal es propia de organizaciones que empiezan, pequeñas y de propietario único. Sin embargo, sucede a menudo que cuando la organización va creciendo, la estructura se mantiene en forma lineal, lo cual explica la existencia de empresas de mayor tamaño con dicha estructura. Las funciones de producción, personal, finanzas y mercadeo, son consideradas comúnmente como las funciones básicas de una organización manufacturera, 26

mientras que en las empresas comerciales y de servicios lo son las de personal, finanzas y mercadeo. Ventajas de la estructura lineal 1. Resulta muy sencilla y de fácil comprensión. 2. La comunicación fluye más fácilmente. 3. Los empleados tienen claras las líneas de autoridad y dependencia. Gerente Propietario

Jefe Producción

Operarios

Operarios

Jefe de Ventas

Vendedor

Vendedor

Jefe Finanzas

Empleado

Empleado

Figura 2.25 Organigrama de estructura lineal.

Desventajas de la estructura lineal 1. No se tiene la asesoría de los expertos, la cual es de vital importancia. 2. La toma de decisiones es muy centralizada. 3. La ausencia de uno o más jefes crea traumatismos. 4. Esta estructura es muy rígida e inflexible. 5. La posibilidad de ascensos o plan carrera es limitada. 6. La visión de los procesos es difícil, al igual que la conformación de equipos transversales, pues existe rivalidad entre departamentos. 27

7. Exige demasiada especialización. Estructura Funcional: El trabajo en este tipo de estructura se planifica y desarrolla con base en especialistas a cargo de cada función, como en el caso del  jefe de mercadeo que es el especialista en la materia. En estructuras funcionales avanzadas los empleados no tienen un sólo jefe sino por el contrario, responden por cada aspecto de su labor ante un jefe diferente, de acuerdo con la especialidad de éste. Otro ejemplo es el caso del jefe de la unidad administrativa, quien debe tener autoridad, responsabilidad y control sobre todo el trabajo administrativo y de oficinas de la organización, en todas y cada una de las distintas áreas, ya que es quien mejor sabe acerca del particular. Ventajas de la estructura funcional 1. El nivel de supervisión es óptimo por descansar en especialistas, ya que .cada uno de ellos conoce con exactitud y claridad el nivel de desempeño o el estándar para cada labor. 2. Se facilita la capacitación, ya que es más sencillo formar una persona en una técnica o método específico que en varios; de esta manera pueden esperarse, muy probablemente, mejores resultados en términos de productividad laboral. Desventajas de la estructura funcional 1. La división de la autoridad y de la responsabilidad ocasiona confusión, toda vez que el empleado debe atender a varios jefes que en ocasiones pueden no estar de acuerdo. 2. La determinación de responsabilidades en el caso de inconvenientes, fallas o errores, resulta difícil de precisar pues unos pueden transferir culpabilidad a otros. 3. Puede atentarse contra la armonía laboral y crearse una cultura de querer sobresalir en busca del reconocimiento aun a costa de los demás. 4. Se pueden retrasar los procesos laborales y de toma de decisiones en los casos en que se requiera el consenso de los expertos, lo que implica tiempo y dificultad en la unidad.

28

GERENTE GENERAL

SECCIÓN COMERCIAL

SECCIÓN TÉCNICA

EQUIPO “A”

EQUIPO “B”

SECCIÓN ADMINISTRATIVA

EQUIPO “C”

EQUIPO “D”

Figura 2.26 Organigrama de estructura funcional.

Estructura por Divisiones: En la medida en que una organización ve aumentar su radio de acción (mayor cubrimiento en zonas geográficas) o su portafolio de productos (bienes o servicios) puede optar por este tipo de estructura por divisiones que en la práctica consiste en dividirse en unidades semi-autónomas, cada una de las cuales cuenta con los recursos económicos y humanos necesarios para operar con eficiencia e independencia con relación a las otras divisiones. Cada unidad divisional es dirigida por un "gerente o director de división" sobre el cual recae la responsabilidad de la operación de la misma, con niveles de optimización de recursos, ventas y generación de utilidades. Conviene aclarar que en lo referente a la constitución jurídica, cada división no constituye un ente legal independiente, mientras en lo administrativo dependen de una estructura central que fija las políticas, fija y/o avala las estrategias y los objetivos, define la estructura de las divisiones y que además mide y controla los resultados que cada una alcanza. Ventajas de la estructura por divisiones: 1. La dirección central dispone de mayor tiempo y energías para el diseño de la estrategia global. 2. La operación de las divisiones se facilita por poseer una estructura pequeña, sin muchos niveles. 29

3. Las divisiones permanecen más alertas a los cambios en el entorno próximo y a los embates de la competencia. 4. La responsabilidad de la división es delegada a su gerente o director, lo que facilita la medición y el control sobre los resultados, además de la determinación del nivel de éxito o fracaso de la gestión. 5. En el caso de la división geográfica, se puede determinar más fácilmente qué productos o servicios tienen mayor o menor acogida en cada zona, posibilitando la dirección de la estrategia y las promociones. Desventajas de la estructura por divisiones: 1. Se pude abusar de la especialización en tanto que algunas divisiones requieran más personal de este tipo por la región que atienden o el tipo de productos que ofrecen. 2. No se puede evitar la competencia entre divisiones, lo que genera un ambiente de no cooperación que afecta el nivel institucional. 3. Un precario manejo de una de las divisiones trae como consecuencia directa un deterioro en la imagen de toda la organización, ya que el cliente no hará referencia específica ala división sino a la compañía en general. Estructura de Línea y Staff: La estructura de línea y staff es la consecuencia lógica del crecimiento de la estructura lineal. El concepto de staff o asesoría hace referencia a aquellas unidades organizaciones que facilitan la labor del personal de línea, que a su vez es el encargado de cumplir con los objetivos de la empresa. Las funciones de asesoría suelen dividirse en staff interno y staff externo. El staff interno es aquel que en la nomenclatura de cargos se presenta con el nivel de "asistente" y a nivel de área lo constituyen las funciones de compras, personal, contabilidad, mantenimiento y control de calidad. No obstante es el departamento de personal o de recursos humanos la unidad considerada staff interno por excelencia. En el orden del staff externo tenemos ejemplos como las asesorías jurídicas, tributarias, administrativas, la auditoria externa, entre otras. Se consideran los servicios de un asesor tributario y el de un asesor legal como los primeros en surgir como necesidad staff de la gerencia en la estructura lineal. En consecuencia, la contratación de especialistas staff a una organización lineal 30

va formando la estructura de línea y staff. A medida que la organización lineal va creciendo, cada vez más, se hace necesaria la creación y contratación de unidades y especialistas staff . Es importante aclarar que el calificar a una función como de línea o de staff es una consideración de la tarea que se realice y no del nivel organizacional que ocupe. Gerente General

Departamento Jurídico

Auditoría

Mercadeo

Finanzas

Servicio al Cliente

Publicidad

Control de Calidad

Personal

Mantenimiento

Gerente de Fabricación

Gerente de Ventas

Jefe de Zona “A”

Producción

Jefe de Fábrica

Jefe de Zona “B”

Jefe de Fábrica

Figura 2.27 Organigrama de estructura línea-staff.

Estructura Matricial La principal característica de este tipo de estructura estriba en que constituye una fusión de la departamentalización por funciones y la departamentalización por proyectos, en algunos casos, y por productos, en otros. Lo interesante de la estructura matricial es que en cada proyecto es designado un responsable, el cual cuenta con los especialistas de los diversos departamentos, observándose una organización horizontal si la miramos desde los proyectos y 31

una vertical, si la óptica de apreciación se hace desde las áreas funcionales. La figura 2.28 puede mostrar gráficamente este fenómeno. GERENCIA

Programa de Desarrollo del Talento

Subgerencia de Producción

Subgerencia de Operaciones

Subgerencia de Ingeniería

Subgerencia de Finanzas

Figura 2.28 Organigrama de estructura matricial.

De la anterior particularidad se derivan entonces los niveles de responsabilidad y de autoridad, correspondiendo al jefe del área funcional la responsabilidad y autoridad sobre el departamento respectivo, mientras que el gerente de proyecto debe ejercer autoridad y responsabilidad sobre el proyecto en cuestión. Como se mencionó inicialmente, la estructura matricial también opera en las dimensiones, funcional y por producto o líneas de productos. En primera instancia están las áreas funcionales básicas de producción, finanzas, personal y mercadeo, y por otra parte están los productos o las líneas de productos que fabrique la compañía. Esta estructura, en la práctica, se presenta más en organizaciones de carácter multinacional y de alta tecnología y son muy escasas en nuestras organizaciones domésticas. Ventajas de la estructura matricial 1. Permite entregar respuestas ágiles a necesidades estratégicas específicas y prioritarias. 2. Funciona bien en aquellas empresas orientadas a la innovación permanente, donde especialistas y personal funcional se agrupan en torno a desarrollos específicos de proyectos y/o productos. 3. Se adapta fácilmente a los cambios que sobre la marcha demanden los proyectos 32

y/o productos. 4. El trabajo en proyectos definidos concita el mayor compromiso y participación por parte del personal de base de la organización. 5. Es propicia para organizaciones organizaciones que deben responder responder rápidamente a mercados mercados y tecnologías en permanente cambio y que dependan de su habilidad para ser competitivas y aprender más pronto que sus competidores. Desventajas de la estructura matricial 1. Pueden presentarse conflictos de poder entre los jefes (funcionales y de proyectos) y dificultad en algunos funcionarios para acatar las disposiciones de dos superiores. 2. El proceso de adaptación a este tipo de estructura demanda energías de capacitación, importantes recursos económicos y bastante tiempo para que funcione bien. 3. Exige una mayor atención por parte de la alta gerencia. Estructura por Unidades Estratégicas de Negocios Las unidades estratégicas de negocios surgen cuando las compañías deciden agrupar varias de sus divisiones con propósitos estratégicos comunes. La unidad estratégica de negocios es, entonces, una empresa a escala que tiene sus competidores particulares y que en cierta medida puede ser considerado como un negocio independiente de una corporación, con un estado de costos, presupuestos y de resultados propios y con un director ejecutivo a la cabeza. Estructura por Conglomerados La estructura por conglomerados es propia de las empresas que comienzan a transformarse en grupos económicos, que en desarrollo de sus estrategias optan por integraciones hacia adelante, desarrollo del mercado, integración hacia atrás, etc. Así las cosas, una compañía adquiere el control accionario de otras más pequeñas y a su vez por intermedio de algunas de ellas consigue hacerse a la propiedad mayoritaria de otras, lo que genera una estructura del tipo radial (Ver figura 2.15). En alguna época las compañías más pequeñas eran llamadas "compañías filiales" y su diferencia con las divisiones y las unidades estratégicas de negocios radica, además de la constitución jurídica independiente, independiente, en el hecho de que bien pueden ser proveedoras o comercializadoras unas de otras, o en algunos casos pueden no tener 33

relación directa con la actividad comercial central, sino más bien pueden prestarse servicios en outsourcing entre sí. Estructuras Empoderadas Las estructuras planas o empoderadas son por naturaleza aquellas en las cuales las   jerarquías muy definidas se encuentran ausentes. Son estructuras muy modernas, que por estar en pleno desarrollo y obedecer a distintas corrientes del pensamiento administrativo moderno, se hace necesario reservarles un capítulo aparte, lo que efectivamente corresponde a la segunda parte de este libro. De igual forma, en esta segunda parte se explicarán los principios bajo las cuales se disponen los recursos organizacionales en estas nuevas estructuras y a que óptica de la visión administrativa corresponden. No obstante, la figura 2.29 nos presenta un adelanto de la forma como se disponen gráficamente estas estructuras.

La pizza de Eastman Chemical

La cadena de James Quinn

Mercadeo

Finanzas

Gerencia

Talento Humano

Producción

Hélice de manufactura de E.Morris

El trébol de Charles Handy

34

   o    i    c    i   v    r    e    S

OPERAR

   n    ó    i    t    s    e    G

HABILITAR

Cliente    a    c    i    t    s    í    g    o    L

   o   y    o    p    A

CREAR

Pirámide invertida de Pepsi-Cola

Diamante comercial de E.Morris

Figura 2.29 Organigramas de estructuras planas

LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DEPARTAMENTALlZACIÓN En el proceso lógico del diseño organizacional, una vez se han dividido las funciones o actividades a realizar el paso siguiente consiste en buscar la forma de agruparlas de acuerdo con la especialización de las mismas con el fin de facilitar su dirección y coordinación. Esta parte del proceso se denomina departamentalización. Ventajas de la departamentalización 1. Como se dijo inicialmente, al departamentalizar se facilitan las labores de dirección y coordinación del trabajo. 2. El agrupar las actividades comunes y especializadas permite una mejor delegación de responsabilidades en jefaturas. 3. Se conforman equipos equipos de trabajo que comparten recursos, objetivos y espacios definidos. 4. Se pueden establecer líneas de comunicación más más ágiles tanto a nivel vertical, vertical, entre los jefes de la línea jerárquica, como a nivel horizontal, entre los jefes del mismo nivel y los departamentos entre sí. Entre las diferentes formas conocidas de departamentalización, tenemos las siguientes:

35

Departamentalización por Funciones La departamentalización por funciones es el recurso más utilizado de dividir y agrupar el trabajo ya que facilita su comprensión y considera las áreas de gestión básicas de una compañía en atención a su actividad comercial, manufacturera o de servicios. Esas funciones básicas, en el caso de la organización manufacturera, son las de producción, mercadeo, finanzas y personal, dirigidas por la unidad máxima de la  jerarquía: la gerencia. Ventajas de la departamentalización funcional 1. La capacitación puede dirigirse fácilmente a grupos de especialistas. 2. Constituye una forma razonable de dividir y agrupar las labores. 3. La especialización proporciona un mayor rendimiento de las unidades organizacionales. 4. Facilita la asignación de objetivos y el control sobre su realización. 5. Se desarrollan competencias distintivas. Gerente

Finanzas

Comercialización

Control de Calidad

Producción

Ingeniería de Planta

Mantenimiento

Personal

Fabricación

Figura 2.30 Departamentalización por funciones.

Desventajas de la departamentalización funcional 1. Crea una rivalidad natural entre los distintos departamentos, impidiendo la creación de grupos transversales de trabajo. 36

2. En las organizaciones muy grandes, la departamentalización funcional no resulta ideal, por la elaboración de varios productos o el ofrecimiento de múltiples servicios, además de recaer en la gerencia toda la responsabilidad de los resultados organizacionales. 3. Demanda gran atención de la gerencia en términos de poder lograr la comunicación y la colaboración entre los departamentos. 4. Hoy día la tendencia es a trabajar alrededor de procesos, y el diseño estructural por funciones no permite desarrollar este tipo de visión en la fuerza laboral y directiva. Departamentalización por Productos El hecho de diversificar en la fabricación de los productos, requiriendo éstos de procesos productivos distintos, tecnología especializada para cada uno, y por ende demandando estrategias de mercadeo propias para cada línea, hace que la organización rediseñe su estructura transformándola en unidades dispuestas alrededor de los productos insignia o de las líneas de productos que elabore la empresa. Ventajas de la departamentalización por productos 1. La comunicación entre las funciones de comercialización, diseño y fabricación se tornan más especializadas, desarrollando en la organización un aprendizaje mucho mejor acerca del producto, el cliente y el mercado en general. 2. Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptación a los continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente competitividad. 3. Al haber un responsable o gerente de producto, la gerencia general puede medir mejor el desempeño del producto o la línea de productos y el grado de su contribución a la compañía. 4. En relación con el manejo y la aplicación de la estrategia organizacional, la empresa así dispuesta puede más fácilmente optar por la diversificación. 5. La innovación permanente tiene en este tipo de organización un nicho adecuado para su desarrollo. Desventajas de la departamentalización por producto 1. Demasiada especialización exige un grupo numeroso de personas con saberes especializados a fin de producir y comercializar los productos o las líneas de 37

productos. 2. Lo anterior va en contravía con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta que la tendencia muestra la disminución de los especialistas y propende por la formación de más generalistas. 3. En determinado momento hay subprocesos que pueden generar duplicidades o yuxtaposiciones en las labores a realizar, lo cual constituye un desperdicio de recursos. 4. La comunicación entre los especialistas resulta lenta, por el nivel de concentración en su propio trabajo, y dificultosa, por el nivel de conocimiento específico. Departamentalización por Proyectos La departamentalización por proyectos constituye una forma no muy común de organizar las actividades en una compañía. Podríamos decir que es propia de organizaciones dedicadas a contratar por proyectos con otras empresas y/o con el estado, como en el caso de la construcción de obras, y en empresas dedicadas al outsourcing empresarial. Gerente

Línea aseo personal

Línea de belleza

Línea hogar

Productos diversos

Figura 2.31 Departamentalización por productos.

En ellas, las diversas áreas funcionales de personal, finanzas, mercadeo, fabricación se reúnen en torno al proyecto en cuestión, el cual, a su vez, queda bajo la responsabilidad de un jefe o director. Se considera como proyecto a una serie de actividades que de manera coordinada se desarrollan en torno a la consecución de un resultado específico. Por lo tanto una organización cualquiera puede crear una unidad de proyecto cuando desee abrir una nueva oficina, un punto de venta, desarrollar un nuevo producto o resolver un problema específico. 38

El logro de dicho resultado confiere el carácter de temporal a este tipo de departamentalización, lo que podría considerar a las unidades como organizaciones que se crean con tal fin como unidades o departamentos virtual es, ya que una vez se lleva el proyecto a feliz término, los especialistas regresan a sus unidades de origen. Ventajas de la departamentalización por proyectos 1. Concentran la energía y el conocimiento específico de la organización para el logro efectivo de los resultados esperados del proyecto. 2. Facilita al gerente la exigencia de resultados y el control de las operaciones ya que se manejan recursos específicos y presupuestos determinados. 3. Posibilita la resolución de problemas particulares y contingenciales sin alterar de raíz la estructura de la organización. Gerente General

Producción

Mercadeo

Finanzas

Personal

Gerente Proyecto “A”

Equipo de Producción

Equipo de Mercadeo

Equipo de Finanzas

Equipo de Personal

Gerente Proyecto “B”

Equipo de Producción

Equipo de Mercadeo

Equipo de Finanzas

Equipo de Personal

Figura 2.32 Departamentalización por proyectos.

Desventajas de la departamentalización por proyectos 1. El personal asignado al proyecto puede ver afectado su desempeño tradicional por la atención que debe centrar en el proyecto. 2. Se puede crear rivalidad entre los jefes de departamento y el jefe de proyecto 39

con relación a la asignación de recursos, pues cada uno defenderá su plan de trabajo para el logro de sus objetivos. 3. Se puede percibir, por parte del personal asignado al proyecto, el carácter temporal del mismo, como definitivo. 4. También este personal experimenta el conflicto de la dualidad en la dependencia jerárquica, toda vez que en muchos momentos no saben a quien obedecer, si al jefe de proyecto o al jefe del departamento. Departamentalización por Clientes La decisión de departamentalizar por cliente puede obedecer, entre otras razones, a la necesidad de la organización de especializarse en términos de la atención a segmentos específicos del mercado, a fin de dar tratamientos distintos de acuerdo a los requerimientos de cada grupo de clientes. Así la empresa puede dar atención personalizada a personas que lo demanden, si ésta tiene productos y/o servicios que ofrecerles, mientras podrá diseñar estrategias de atención distintas a clientes corporativos o industriales, si su línea puede abarcar tal dimensión. Gerente General

Ventas de distribuciones

Ventas a cooperativas

Ventas industriales

Ventas directas

Figura 2.33 Departamentalización por clientes.

Ventajas de la departamentalización por clientes 1. Se llega de mejor manera al consumidor obteniendo un feedback inmediato y distintivo. 2. Las necesidades y expectativas de los clientes pueden ser satisfechas de una mejor manera, ya que se pueden ofrecer productos y/o servicios de conformidad con las exigencias del cliente. 3. Se obtiene un conocimiento más especializado en términos de aprendizaje organizacional. 40

4. Se pueden medir y analizar mejor los resultados del trabajo direccionado. Desventajas de la departamentalización por clientes 1. La coordinación entre departamentos puede resultar infructuosa y al igual que en otro tipo de departamentalización, el trabajo en equipo se hace difícil por las competencias internas que crea. 2. Se pueden generar desperdicios y/o subutilización de los equipos, los recursos humanos y la capacidad global de la compañía. Departamentalización Geográfica La característica fundamental de este tipo de agrupación de actividades, es que es propia de organizaciones con una amplia cobertura a nivel nacional o departamental. De este modo, podemos encontrar empresas que establecen centros de operaciones en ciudades clave, asignándole a cada división el nombre de la zona de cubrimiento o el de la ciudad sede. Como es de suponer, la departamentalización geográfica se va haciendo necesaria en la medida en que las empresas van ganando tamaño y cobertura o aún cuando deciden desarrollar su estrategia atendiendo clientes que tienen particularidades concomitantes con la región geográfica a la que pertenecen. Ventajas de la departamentalización geográfica 1. Se pueden desarrollar mejor las estrategias específicas diseñadas para cada región. 2. Hay un mejor conocimiento del entorno cultural de la región que puede ser muy importante a la hora de hacer distinciones de diseño del producto o servicio, así como de otros atributos. 3. En materia de cubrimiento, se facilita la respuesta en el menor término a los requerimientos del mercado. Desventajas de la departamentalización geográfica 1. El control se hace más difícil. 2. La toma de decisiones en aspectos administrativos se toma lenta. 3. Los costos dé administración y operación se elevan considerablemente. 41

4. El tener que laborar con personal de diversas culturas no facilita el establecimiento de la cultura organizacional y la operacionalización de la visión y la misión corporativas. Gerente General

Gerente Zona Occidente

Gerente Santafe de Bogotá

Gerente

Gerente Costa

Gerente Zona

Antioquia

Atlántica

Centro

Figura 2.34 Departamentalización geográfica.

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CAPÍTULO TRES LAS ESTRUCTURAS TRANSNACIONALES LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES1 Con el asunto de la globalización de los mercados, para muchas compañías se vuelve imperioso pensar en tener participación en otros países, si quieren sobrevivir, algunas, o apuntar hacia el crecimiento, otras. Por el contrario, desde hace muchos años, son muchas las organizaciones que vienen realizando este proceso expansivo, y son las que, al final, han impuesto los parámetros bajo los cuales se rigen las actuales economías. Las compañías multinacionales no pueden desarrollar sus estrategias sin una buena estructura. La estrategia establece el plan de acción pero la estructura es fundamental para asegurarse de que se cumplan eficientemente los objetivos propuestos. Cuando una compañía multinacional escoge una estructura organizacional, dispone de varias opciones; varios factores influirán, sin lugar a dudas, en la decisión final. En el evento de una compañía que acaba de ingresar en el ámbito internacional, tiende a seleccionar una estructura distinta a la de aquellas empresas que ya tienen filiales con mucha experiencia. Por el contrario, las empresas que utilizan sus estructuras como organizaciones de ventas a nivel mundial tienen una organización diferente de aquellas compañías que producen y venden bienes en varios mercados internacionales. LAS PRIMERAS ESTRUCTURAS Cuando una empresa desea iniciar operaciones a nivel internacional, generalmente éstas se convierten en una prolongación de las actividades que realiza en el país de origen. En muchas ocasiones la estructura local no trae consigo cambios fundamentales y registra los ingresos foráneos como parte de sus ingresos domésticos. No obstante, a medida que el crecimiento natural se va dando, la nueva multinacional se verá obligada a repensar su estructura tradicional, para ello dispone de varias alternativas. Puede crear un departamento de mercadeo que se responsabilice directamente por las ventas a nivel extranjero. Este cambio conlleva a la especialización de una 1

Los conceptos expuestos con relación a la organización estructural se basan en el libro de Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts.

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parte de su fuerza de ventas en el sentido de conocer las necesidades y expectativas del consumidor internacional. Una segunda opción consiste en crear un departamento de exportaciones, tal como lo muestra la figura 3.1, el cual puede depender directamente de la presidencia, de la gerencia general o en su defecto del gerente general de ventas o mercadeo. La tercera alternativa consiste en fundar subsidiarias en el extranjero, lo que implica, generalmente, el establecer empresas individuales en varias localidades, las cuales reportan directamente al presidente o al gerente de la compañía matriz. Ver figura 3.2. LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN INTERNACIONAL Este tipo de estructura se caracteriza por centralizar todas las actividades internacionales tal como puede apreciarse en la figura 3.3. Los beneficios relacionados con este tipo de estructura estriban en que, por una parte, reduce la carga de la operación directa de las subsidiarias internacionales y de las actividades a nivel nacional que realiza la dirección general y, por otra parte, confiere a las operaciones internacionales una categoría igual a la de las divisiones nacionales centralizando el control de las mismas. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES Estas estructuras van surgiendo en la medida en que las compañías van viendo cómo sus ingresos por conceptos de ventas en los mercados internacionales se hacen cada vez mayores, obligándose a desarrollar estrategias de carácter global. Dentro de esta categoría memos: Estructura Global por Productos: En esta estructura a los departamentos nacionales se les asigna la responsabilidad mundial de grupos de productos. Figura 3.4. Estructura Global por Área: La figura 3.5 es un ejemplo de esta organización, en la que la responsabilidad primaria se delega a los gerentes de área, cada uno de los cuales es responsable de una región determinada. Es una estructura policéntrica (orientada al país anfitrión). Estructura Funcional Global: Su característica principal es que gira en tomo a las funciones básicas de la organización. En ella, cada jefe de departamento tiene la responsabilidad sobre las actividades del mismo, tanto a nivel nacional como a nivel internacional, tal como podemos apreciar en la figura 3.6. 44

Estructura Global Mixta: Las compañías con varios patrones de oferta, demanda y competencia global requieren estructuras diferentes, lo que genera un diseño organizacional híbrido que combina elementos estructurales que mejor satisfagan las necesidades de la compañía. En la figura 3.7 puede observarse un ejemplo de este tipo de organización. Conviene aclarar que, en muchas ocasiones, esta estructura es temporal para responder a necesidades específicas, para derivar después en otro tipo de estructura más común como por ejemplo global por producto, por área o por función. Estructura Global Matricial: Fundamentalmente se basa en la coordinación de dos responsabilidades organizacionales, que pueden ser la funcional y por producto o la regional y por producto. La orientación hacia las funciones se centra en las actividades por realizar, mientras que la orientación hacia el producto se preocupa por los tipos de bienes a producir con sus características. Figura 3.8.

Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de Producción

Vicepresidente de Personal

Vicepresidente de Marketing

Vicepresidente de Finanzas

Jefe de exportaciones

Personal de Marketing de exportaciones

Administración

Distribución

Figura 3.1 Estructura de un Departamento de Exportación Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Representantes en el extranjero

Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de Producción

Vicepresidente de Personal

Vicepresidente de Marketing

Vicepresidente de Finanzas

Subsidiarias independientes en el extranjero

Australia

Corea

Hong Kong

Alemania

Gran Bretaña

Figura 3.2 Estructura Inicial de División Internacional Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo Departamentos de las oficinas centrales

Producción

Personal

Marketing

Finanzas

Divisiones operativas

División nacional maquinaria

División nacional herramientas

División nacional electrónica

División nacional computadoras

Corea

Alemania

España

Operaciones de oficina

Marketing

Relaciones con el gobierno

Figura 3.3 Estructura de División Internacional Consolidada Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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División internacional

Presidente Ejecutivo

Producción

Personal

Marketing

Finanzas

Divisiones operativas

División de producto “A”

División de producto “B”

División de producto “C”

América del Norte

Sudamérica

Europa

Gran Bretaña

Alemania

España

División de producto “D”

División de producto “E”

Australia

Portugal

Lejano Oriente

Francia

Bélgica

P. Bajos

Figura 3.4 Estructura Global por Producto Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo

Producción

Personal

Marketing

Finanzas

Divisiones operativas

América del Norte

Gran Bretaña

Sudamérica

Alemania

Europa

Australia

España

Portugal

Francia

División de producto “A”

División de producto “B”

División de producto “C”

Producción

Marketing

Personal

Figura 3.5 Estructura por Área Global Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Lejano Oriente

P. Bajos

División de producto “D”

Finanzas

Bélgica

División de producto “E”

Presidente Ejecutivo

Producción

Producción Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Marketing

Finanzas

Producción Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Producción Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Producción Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D

Figura 3.6 Estructura Global Funcional Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

Presidente Ejecutivo Departamentos de oficinas centrales

Producción

Presidente Área Estados Unidos

Subsidiaria Jefe 1

Personal

Marketing

Subsidiaria Jefe 2

Finanzas

Presidente producto “A”

Presidente producto “B”

Todo el mundo menos Estados Unidos

Todo el mundo menos Estados Unidos

Subsidiaria Jefe 1

Subsidiaria Jefe 2

Figura 3.7 Estructura Mixta Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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Subsidiaria Jefe 1

Subsidiaria Jefe 2

Centros de costo de funciones   e  s   a  d   d    i    l    i    t   u   a   d  e   á  r  e   s   r   o   o   r    t   p   n   C  e

   o    i    c

   o    g    e    n    r    o    p    s    e    d    a    d    i    l    i    t   u    e    d    s    o    r    t    n    e    C

NEGOCIO 1    S    O    I    C    O    G    E    N    E    D    S    E    T    N    E    R    E    G

NEGOCIO 2 NEGOCIO 3 NEGOCIO 4 NEGOCIO 5

ASIA AUSTRIA

NEGOCIO 6

AMÉRICA NEGOCIO 7

EUROPA ESTADOS UNIDOS Centro de costos

Mktg.

Mfg.

Res.

TS&D

Eva./  Cont.

Profesionalismo funcional GERENTES DE RECURSOS

Figura 3.8 Estructura Matricial Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetss.

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CAPÍTULO CUATRO El MODELO DE MINTZBERG2 Henry Mintzberg define "La estructura de una organización simplemente como la suma total de los medios empleados para dividir el trabajo entre tareas distintas y, también, para asegurar la coordinación entre estas tareas". Distingue seis partes básicas en toda organización: 1. En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. Estas formas constituyen el núcleo de las operaciones. 2. Todas, hasta la organización más modesta, requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamamos el ápice  estratégico o cumbre estratégica. 3. Conforme crece la organización se requieren más administradores, entonces se genera una línea intermedia, es decir, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. 4. Al volverse más compleja la organización requiere otro grupo de formas a quienes llaman las analistas. Estas personas también desempeñan tareas administrativas -planean y controlan de manera formal el trabajo de otrasaunque de diferente naturaleza, en frecuencia se les denomina "staff'. Están por fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, y también las denominan la tecnoestructura.

5. Casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diverso tipo, para así proveer varios servicios internos. A estas unidades, y a la parte de la organización que conforman, se les llaman unidades de apoyo  administrativo o logística. 6. Por último, toda la organización activa tiene una sexta parte, denominada la ideología  (que también significa cultura organizacional). La ideología o cultura abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Con esto se tienen las seis partes básicas de una organización; tal y como se muestra en la figura 4.1. 2

Los conceptos expuestos en este capítulo se basan en el trabajo de Henry Mintzber

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Cultura

Ideología

Ápice Estratégico

Tecno estructura

Personal de Apoyo

Línea Intermedia

Núcleo de Operaciones

Figura 4.1 Componentes básicos de una organización, según Mintzberg.

Así, la tecnoestructura pretende desarrollar la estandarización de las fuerzas, mientras que en la línea jerárquica (burocracia) es favorable a la estandarización del trabajo. Podemos ver el ejemplo de una estructura de empresa industrial en la figura 4.2. CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES Algunas configuraciones (número limitado) pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. La organización es, entonces, inducida a diseñarse como una configuración específica. A continuación se muestran algunas configuraciones resultantes de la combinación de sus partes, mecanismos de coordinación, parámetros de diseño y factores situacionales. Es "el cómo" se combinan estos elementos. Veamos los siete modelos más importantes. Cumbre Estratégica Consejo de Administración

Tecnoestructura Planificación Estratégica Contabilidad

Oficina Jurídica

Presidente Comité de Presidencia

Relaciones Públicas

Dir. Adjunto de Presidencia

Control

Formación Invest.de Operaciones Planif. de la Producción Métodos Empleados de staff

V. P. de Operaciones

Línea Jerárquica

Investigación y Desarrollo Nómina

Directores de Fábrica

Logística

Pagos

Recepción

Responsables Regionales de Ventas Jefes de Taller

Compradores

V. P. de Ventas

Transporte

Responsables de Ventas

Montadores Almacenistas

Operadores de Máquinas

Operadores de Mantenimiento

Vendedores Despachadores

Figura 4.2 Componentes organizacionales de una e mpresa industrial

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Centro de Operaciones

1. La organización empresarial

Figura 4.3 La organización empresarial básica.

La estructura es sencilla (figura 4.3), parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempeñan el trabajo básico. 2. La Organización Máquina "La organización máquina es hija de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado". Requiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener los sistemas de estandarización. Contiene una amplia jerarquía de gerentes de líneas intermedias que surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones. En la cúpula recae el poder de la coordinación y la jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre una base funcional. La estructura tiende a ser centralizada.

Figura 4.4 La organización máquina

3. La Organización Profesional Depende de la estandarización de las habilidades y no de los pioneros de trabajo o de los resultados para la coordinación, es muy distinto al tipo máquina. En la organización profesional, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizado, el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas 52

como estratégicas, hacía los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones.

Figura 4.5 La organización profesional

4. La Organización Diversificada Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización iñtegrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las construyen individuos, los de la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas "divisiones", ejerciendo un impulso dominante hacía la fragmentación. Una organización se divisionaliza, sobre todo debido a una razón: sus líneas de productos son diversificadas. La diversificación estimula las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, por cada distinta línea de producto. Figura 4.6 5. La Organización Innovadora Es una organización para proyectos, que busca fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. La organización innovadora, también llamada “adhocracia”, dominada por los expertos, esta impulsada por la colaboración.

Figura 4.6 La organización diversificada

Por razones de funcionamiento interno, es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo.

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Figura 4.7 La organización innovadora

6. La Organización Misionaria Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los puestos. Lo que mantiene a la organización misionera unida -es decir, lo que ocasiona su coordinación- es la estandarización de las normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias.

Figura 4.8 La organización misionaria

7. La Organización Política

Cuando una organización no tiene una parte que predomine, ningún mecanismo de coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de centralización o descentralización, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizás la forma de organización política le resulte. Lo que caracteriza su 54