CAPITULO 9 Estructura y Diseno Organizacional

Organización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

9±1

9.1 Diseño de la estructura organizacional Organizar  Distribuir

y estructurar el trabajo para cumplir con c on los objetivos de la organización.

Estructura organizacional 

La distribución formal de los puestos de una organización.

Diseño 

organizacional

Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos el ementos clave: 

Especialización del trabajo



Departamentalización



Cadena de mando



Tramo de control



Centralización y descentralización



Formalización


9±2

Figura Figura 99-1 -1

Propósitos Prop Pr opós ósit itos os de organizar


9±3

Estructura organizacional Especialización del trabajo  El

grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.

 La

sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.


9±4

Departamentalización por tipo Funcional  A Agrupa

los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

Por productos  A Agrupa

los puestos por línea de productos.

Por procesos  A Agrupa

los puestos con base en el flujo de productos o clientes.

Por clientes  A Agrupa

los puestos por tipo de clientes y necesidades.

Geográfica  A Agrupa

los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía.


9±5

Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización


9±6

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica


9±7

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por por productos


9±8

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por por procesos


9±9

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por por clientes


9±10

Estructura organizacional (cont.) Cadena de mando  La

línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos:: especifica quién le reporta a quién. bajos quién.


9±11

Estructura organizacional (cont.) A Autoridad  Los

derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.

Responsabilidad  La

obligación o expectativa de desempeño.

Unidad de mando  El

concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona.


9±12

Estructura organizacional (cont.) Tramo de control 

El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.



La amplitud del tramo depende de: 

Las habilidades y capacidades del gerente.



Las características de los empleados.



Las características del trabajo que va a realizarse.



La similitud de las tareas.



La complejidad de las tareas.



La proximidad física de los subordinados.



La estandarización de las tareas.



La sofisticación del sistema de información de la organización.



La fortaleza de la cultura de la organización.



El estilo preferido del gerente.


9±13

Figura 9-3 Comparación de tramos de control


9±14

Estructura organizacional (cont.) Centralización  El

grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. organización. 

Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones decisiones,, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen cumplen..

Descentralización  Organizaciones

en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción acción..

Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados  Dar

a los empleados más autoridad (poder poder)) para tomar decisiones tomar decisiones..


9±15

Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización


9±16

Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización


9±17

Estructura organizacional (cont.) Formalización  El

grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados empleados.. 

Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse hacerse..



La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo trabajo..


9±18

Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas


9±19

9.2 Factores de contingencia Las decisiones estructurales se ven influidas por:  La 

 El 

 La 

 El 

estrategia general de la organización. La estructura de la organización sigue a la estrategia.

tamaño de la organización. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.

tecnología que usa la organización. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.

grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


9±20

Factores de contingencia (cont.) Marcos de las estrategias:  Innovación 

Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración orgánica.

 Minimización 

de costos

Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura mecanicista.


9±21

Factores de contingencia (cont.) Estrategia y estructura  El

logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.

Tamaño y estructura medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.

 A


9±22

Factores de contingencia (cont.) Tecnología y estructura  Las

organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

 Clasificación

de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología: 

Producción de unidades simples o pequeños lotes.



Producción masiva de grandes lotes.



Producción por procesos en procesos continuos.

 Tecnología

rutinaria = organizaciones mecanicistas.

 Tecnología

menos rutinaria = organizaciones

orgánicas.


9±23

Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividad


9±24

Matriz Producto - Proceso


Factores de contingencia (cont.) Incertidumbre

del entorno y estructura

 Las

estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.

 La

flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.


9±26

9.3 Diseños organizacionales comunes Diseños

tradicionales

 Estructura 

simple


baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización.

 Estructura funcional 


por función:

± Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.  Estructura divisional 

Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.


9±27

Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales


9±28

Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos


9±29

Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos


9±30

Diseños organizacionales (cont.) Diseños

organizacionales contemporáneos

 Estructuras 

de equipo

Toda la organización está formada por por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión. decisión.

 Estructuras

matricial y de proyectos



Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto proyecto..



Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.. gerentes



En las estructuras de proyectos proyectos,, los empleados trabajan continuamente en proyectos proyectos,, pasando a otro cuando concluyen.. concluyen


9±31

Diseños organizacionales (cont.) Diseños 

organizacionales contemporáneos (cont.)

Organización sin límites: 

Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.



Elimina límites internos (horizontales): ± Elimina la cadena de mando. ± Tiene tramos de control sin límites. ± En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.



Elimina los límites externos: ± Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.


9±32

Eliminación de límites externos Organización virtual 

Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

Organización de red 

Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

Organización modular 

Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.


9±33

Desafíos actuales del diseño organizacional Comunicación con los empleados:  Empleados

muy móviles y dispersos.

Construcción de una organización que aprende. Manejo de problemas estructurales globales:  Implicaciones

culturales de los elementos de diseño.


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