DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS EDWIN YESID ARIZA SUAREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2008
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ADRIANA MARIA AYALA CARDENAS cod. 11021050 EDWIN YESID ARIZA SUAREZ cod. 11021088
Proyecto de trabajo de grado Para optar al título de profesional en Administración de empresas
Directora Susana Avendaño
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2008
Nota de aceptación:
________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
________________________________ Firma del presidente del jurado
________________________________ Firma del Jurado
________________________________ Firma del jurado
Ciudad y fecha (día, mes año)
DEDICATORIA
A Dios por permitirme alcanzar mi sueño y meta. A mis padres por el apoyo incondicional. A mis hermanos por la ayuda y colaboración. A mi grupo de amigos que me acompañaron durante estos cinco años, pero muy especialmente a Edwin Yesid Ariza, Julio Andrés González y Nancy Carolina Higuera Por su apoyo continuo y desinteresado. Adriana Maria Ayala Cardenas
Agradezco a Dios por haberme permitido culminar con éxito una etapa mas en mi vida, a mis padres por su apoyo y confianza, a mis hermanas por darme las herramientas necesarias para hacer este sueño realidad. Edwin Yesid Ariza Suarez
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de La Salle, institución que nos abrió las puertas del conocimiento y nos enseño a “pensar, decidir y servir”.
A los profesores, quienes siempre han creído y nos han apoyado incondicionalmente durante estos años, nos han visto crecer tanto personal como profesionalmente y ver en nosotros a esos grandes líderes en el campo de la Administración.
Especialmente a la profesora MAGDALENA PUENTES HEERERA, una de las jurados del proyecto, quien con paciencia contribuyo a mejorar el trabajo realizado y nos ayudó a afianzar conocimientos.
A la profesora SUSANA AVENDAÑO quien fuera nuestra tutora, por la dedicación en la revisión y corrección de este material y a todas aquellas personas que contribuyeron de una u otra forma al feliz termino de este trabajo.
CONTENIDO
Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11 1. TEMA .......................................................................................................... 16 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
16
1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
16
1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
16
1.4 TÍTULO
16
2. PROBLEMA
17
2.1 PLANTEAMIENTO
17
2.2 FORMULACIÓN
18
3. OBJETIVOS ................................................................................................ 19 3.1 OBJETIVO GENERAL
19
3.3 PROPÓSITOS
19
3.4 RESULTADOS ESPERADOS
20
3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS
20
4. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 21 5. MARCO DE REFERENCIA......................................................................... 23 5.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 23 5.1.1 El diagnóstico organizacional................................................................. 23 5.1.2 Aspectos de medición ............................................................................ 24 5.1.3 Planeación estratégica ........................................................................... 25 5.1.4 Etapas del proceso de la planeación estratégica ................................... 26 5.2 CONTEXTO DE TRABAJO....................................................................... 29 5.2.1 Reseña histórica de la empresa ............................................................. 29 5.2.2 Servicios que ofrece .............................................................................. 30 5.2.3 Clientes .................................................................................................. 31 5.2.4 Ubicación y dirección de la empresa ..................................................... 32 5.3 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 32 6. DISEÑO METODOLÓGICO........................................................................ 36
6.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 36 6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 36 6.2.1 Población ............................................................................................... 36 6.2.2 Muestra. ................................................................................................. 36 6.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 36 6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS .............................................. 36 6.4.1 Fuentes primarias .................................................................................. 36 6.4.2 Fuentes secundarias. ............................................................................. 36 7. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................ 37 7.1 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................. 37 7.1.1 Instrumento de evaluación general ........................................................ 37 7.1.2 Presentación de resultados.................................................................... 39 7.1.3 Evaluación del direccionamiento estratégico ......................................... 54 7.1.4 Evaluación y monitoreo financiero. ........................................................ 61 7.1.5 Matriz de la posición estratégica y de la acción (PEYEA) ...................... 75 7.1.6 Evaluación del cliente ............................................................................ 73 7.1.7 Análisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI ................................... 76 7.2 AUDITORIA EXTERNA ............................................................................ 84 7.2.1 Evaluación del entorno .......................................................................... 84 FACTORES ECONÓMICOS........................................................................... 91 7.3 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNÓSTICO ............... 92 7.3.1 Matriz DOFA. ......................................................................................... 93 7.3.2 Selección de factores claves de éxito (FCE)-Matriz de impacto ............ 97 8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATÉGICA .... 103 8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 103 8.1.1 Formulación de la Misión ..................................................................... 103 8.1.2 Formulación de la Visión ...................................................................... 103 8.1.3 Formulación de Valores corporativos ................................................... 103 8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................. 104 8.2.1 Objetivo de crecimiento........................................................................ 104 8.2.2 Objetivo de desarrollo humano ............................................................ 105 8.2.3 Objetivo de orientación hacia el cliente ................................................ 105
8.2.4 Objetivo de mercado ............................................................................ 105 8.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS ................................................................ 105 8.3.1 Análisis estratégico .............................................................................. 105 8.3.2 Formulación estratégica ....................................................................... 106 8.3.3 Desarrollo de las Estrategias ............................................................... 107 8.3.4 Planes de acción .................................................................................. 110 8.3.5 Presupuestación estratégica ................................................................ 123 8.3.6 Difusión estratégica ............................................................................. 125 8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA............................................. 126 8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................... 128 8.5.1 Manuales de Funciones ....................................................................... 129 9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD ...................................................... 132 9.1 SENSIBILIDAD ....................................................................................... 132 9.2 IMPACTO SOCIAL ................................................................................. 133 10. CONCLUSIONES ................................................................................... 134 11. RECOMENDACIONES ........................................................................... 137 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 138
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Aspectos de medición
25
Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuación asignada
37
Tabla 3 Áreas evaluadas y cantidad de preguntas
38
Tabla 4 Tabulación respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratégico
40
Tabla 5 Interpretación de resultados direccionamiento estratégico
41
Tabla 6 Tabulación respuestas a preguntas área de mercados
43
Tabla 7 interpretación de resultados de área de mercados
44
Tabla 8 Tabulación respuestas a preguntas sobre organización
47
Tabla 9 Interpretación de resultados de organización
48
Tabla 10 Tabulación respuestas a preguntas sobre aspectos técnicos y tecnológicos
52
Tabla 11 Interpretación de resultados de aspectos técnicos y tecnológicos
53
Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaración de la misión
55
Tabla 13 Preguntas para la formulación de una visión
56
Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura
57
Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura
58
Tabla 16 Evaluación del estilo de dirección
58
Tabla 17 Toma de decisiones
59
Tabla 18 Control de gestión
60
Tabla 19 Participación en la elaboración de los planes
61
Tabla 20 Análisis vertical balance general años 2006-2005
63
Tabla 21 Estado de resultados 2005 – 2006
65
Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A
67
Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE – X S.A
68
Tabla 24 Matriz PEYEA
71
Tabla 25 PCI – Capacidad directiva
77
Tabla 26 Capacidad competitiva
77
Tabla 27 Capacidad financiera
78
Tabla 28 Capacidad tecnológica
78
Tabla 29 Capacidad del talento humano
79
Tabla 30 Explicación de la calificación capacidad directiva
79
Tabla 31 Explicación de la calificación capacidad competitiva
81
Tabla 32 Explicación de la calificación capacidad financiera
82
Tabla 33 Explicación de la calificación capacidad tecnológica
83
Tabla 34 Explicación de la calificación talento humano
84
Tabla 35 Principales indicadores macroeconómicos año 2006
85
Tabla 36 Matriz POAM
91
Tabla 37 Explicación de la calificación factores económicos
91
Tabla 38 Matriz DOFA por áreas
93
Tabla 39 Matriz de impacto FCE
98
Tabla 40 matriz DOFA ponderada
101
Tabla 41 matriz de correlación de objetivos y estrategias
107
Tabla 42 Presupuestación estratégica
123
Tabla 43 Estado de resultados
126
Tabla 44 Evaluación financiera
126
Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5%
132
LISTA DE GRÁFICOS Pág. Gráfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratégico ............................... 41 Gráfico 2 Respuestas área de mercados .......................................................... 44 Gráfico 3 Respuestas sobre organización ........................................................ 48 Gráfico 4 Respuestas sobre aspectos técnicos y tecnológicos ........................ 53
LISTA DE FIGURAS Pág.
Figura 1 Organigrama actual de la empresa ..................................................... 50 Figura 2 Difusión estratégica .......................................................................... 125 Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa ............................................. 129 Figura 4 Organigrama de cargos .................................................................... 130
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 – Copia certificado Cámara de Comercio Anexo 2 – Formato encuesta Anexo 3 – Tabulación encuesta Anexo 4 – Empresas del sector Anexo 5 – Formato entrevista análisis cargos Anexo 6 – Manuales de funciones
INTRODUCCIÓN El desarrollo del presente trabajo, tiene como principal objetivo aplicar herramientas de evaluación que permitan emitir un diagnóstico estratégico como base para proponer una mejora en los tópicos relacionados con planeación estratégica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.
De esta manera, conociendo de antemano diversas falencias en diferentes aspectos de la organización, como es por ejemplo la falta de documentación del direccionamiento estratégico, carencia de los manuales de funciones, falta de indicadores de gestión y desconocimiento de la situación actual del mercado entre otros, se pretende con este trabajo, aplicar y poner en práctica diferentes conceptos sobre diagnóstico organizacional y planeación.
El
diagnóstico
incluye
el
análisis
de
variables
de
orden
gerencial,
organizacional, operativo, de mercados y financiero, a fin de establecer una base para el desarrollo de estrategias que sean implementadas en cada área como solución o mejora de las condiciones actuales según los hallazgos.
La empresa Efe-X está dedicada a ofrecer servicio de postproducción en el área de imagen para Cine y televisión, su trabajo se basa en el uso de la tecnología digital (Software y Hardware) para creación artística, diseño y animación y el manejo profesional de artistas gráficos especializados en el área de la publicidad.
Es así, que en los primeros seis capítulos del trabajo, se exponen los aspectos iniciales pertinentes al anteproyecto. Aquí se contemplan tópicos como el problema de investigación, los objetivos, justificación, propósitos, marco teórico y metodología necesarios para dar marcha y termino a este proyecto de investigación.
En el capítulo siete, se presenta el diagnóstico de la empresa, para esto se utiliza un instrumento tipo encuesta, el cual se aplica a tres directivos de la organización considerando que estas son las personas idóneas para responder los cuestionamientos planteados dado que son los encargados de tomar todas las decisiones relevantes relacionadas con la planeación.
Se destaca que los puntos de evaluación se basaron principalmente en los textos de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del desempeño en la era digital), Humberto Serna (Gerencia Estratégica) y Jorge Eliécer Prieto Herrera (La gestión estratégica organizacional: una guía práctica para el diagnóstico empresarial). Entre los resultados del diagnóstico, se señala que las principales debilidades se dan en el direccionamiento estratégico del negocio debido a que no se aplican criterios de planeación estratégica ni ningún tipo de plan documentado a corto, mediano o largo plazo. Como principal fortaleza sobresale la preocupación por el manejo de tecnología de punta en la prestación de los servicios, lo cual ha permitido que los clientes de la empresa la reconozcan por la calidad de sus servicios.
Con base en los resultados del diagnóstico, se presenta en el capitulo ocho, lo pertinente a una propuesta de mejora basada en planeación estratégica. Allí se establecen tópicos fundamentales del direccionamiento estratégico como la misión, visión, valores corporativos, objetivos y estrategias, determinando los responsables, recursos y la inversión necesarios para su implementación.
De
acuerdo con lo anterior, la empresa pretende mejorar su actividad
basándose en la planeación estratégica teniendo en cuenta las actividades que realiza y el ambiente económico donde se desempeña.
15
1. TEMA Área de administración
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Alta Gerencia Empresarial
1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Desarrollo empresarial
1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Un diagnóstico estratégico es el medio que permite establecer una determinada situación en una empresa en cuanto a sus aspectos del entorno, direccionamiento estratégico, financiero, clientes, procesos internos, gestión humana y financiera, como base para la planeación. Es así, como se da la relación entre el Administrador de Empresas (gestor de la planeación organizacional) y la realización de una propuesta de mejora basada en planeación estratégica para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A con base en un diagnóstico a todas las áreas de la empresa.
Lo anterior implica que como profesionales en Administración de empresas, se empleen todos los recursos teóricos relacionados con el diagnóstico empresarial y la planeación estratégica, en pro de desarrollar la propuesta de trabajo planteada en el título de este documento.
1.4 TÍTULO DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE LA EMPRESA POST PRODUCTORA FX S.A Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO BASADA EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
16
2. PROBLEMA 2.1 PLANTEAMIENTO
EFE-X S.A es una empresa dedicada a ofrecer servicio de postproducción Digital en el área de imagen para Cine y televisión, su trabajo se basa en el uso de la tecnología digital (Software y Hardware) para creación artística, diseño y animación y el manejo profesional de artistas gráficos especializados en el área de la publicidad.
La empresa fue constituida en el año 2001 y con su corta trayectoria ha logrado consolidarse en el difícil mercado donde se desempeña, dado que el sector de la publicidad es muy competido. No obstante su acelerado crecimiento, la empresa no ejecuta sus actividades con fundamentos de planeación estratégica, es decir, carece de aspectos relevantes como el direccionamiento estratégico, indicadores de gestión, manual de funciones, perfiles y responsabilidades de sus 40 empleados, además que no establece las características del entorno externo que le permita formular objetivos y estrategias de mercado y prever las amenazas del ambiente donde se desempeña.
Adicionalmente, aunque cumple con los requerimientos legales relacionados con la Cámara de Comercio y la DIAN, (por tal razón debe presentar sus estados financieros de manera periódica), hasta el momento no se ha realizado una evaluación financiera a través de indicadores, que permita determinar su desempeño y situación económica actual.
Lo planteado anteriormente obedece a que sus fundadores se desempeñan como profesionales en ingeniería electrónica y diseño gráfico y hasta el momento no aprecian la importancia de la temática administrativa básica para el manejo de su empresa. Esto se da principalmente a que sus conocimientos
17
profesionales enfatizan en otras áreas, y sus preocupaciones administrativas se limitan al cumplimiento de los requisitos de ley y la venta de sus servicios.
Dado el crecimiento de la empresa, expandiéndose a nivel internacional en el año 2005, creando sedes en Venezuela y Miami, se genera la necesidad de plantear y documentar aspectos pertinentes a la planeación estratégica, que le permitan consolidar una imagen seria y con visión. Esto por que ante el mercado, los clientes, los socios y colaboradores la empresa no refleja estos aspectos en ninguna de sus actividades.
La ejecución de las actividades de la empresa sin un plan estratégico definido genera inconvenientes como la ausencia de objetivos claros y controlables en relación a sus posibilidades en el mercado y sus expectativas de crecimiento. También prevalece la ausencia de indicadores de gestión y desconocimiento de factores importantes para su desempeño presente y futuro como por ejemplo el desenvolvimiento y desarrollo del mercado y el entorno económico general.
Con base en lo expuesto, se genera la propuesta de diseñar la planeación estratégica de la empresa con base en un diagnóstico estratégico como soporte de las decisiones que se tomen para las distintas áreas.
2.2 FORMULACIÓN
¿Un plan de mejoramiento basado en planeación estratégica mejorará la condición actual de la empresa?
18
3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar un diagnóstico estratégico para la empresa Post Productora FX S.A y la propuesta de mejoramiento basada en planeación estratégica 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar el diagnóstico estratégico para las áreas de mercados, financiera, administrativa, de talento humano y técnica que operan en la empresa, a través de la aplicación de preguntas guía para orientar el diagnóstico y de esta manera plantear su situación actual en términos de planeación estratégica.
Presentar los indicadores financieros de la empresa para conocer su situación y desempeño económico actual a través de las herramientas de análisis a los estados financieros principales (balance general y estado de resultados) y la matriz PEYEA.
Plantear el plan estratégico de la empresa con base en los resultados del diagnóstico a las diferentes áreas de la empresa.
3.3 PROPÓSITOS Poner en práctica herramientas de diagnóstico estratégico organizacional como punto de partida para una propuesta de planeación para la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.
Aplicar criterios administrativos para la toma de decisiones empresariales.
Obtener el título profesional como Administradores de Empresas.
19
Que la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A, tenga información sobre la situación interna y externa identificada a través de un diagnóstico estratégico, y ponga en marcha el plan estratégico propuesto.
3.4 RESULTADOS ESPERADOS
Determinar mediante el diagnóstico estratégico las acciones estratégicas a tomar para un mejor desempeño de la empresa.
Afianzar los conocimientos en Administración y diagnóstico organizacional a través de la práctica.
Proponer un plan estratégico para la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A de tal manera que con este oriente mejor sus actividades actuales.
Dejar un aporte a la empresa como base para la toma de decisiones.
3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS La sustentación del trabajo de grado es pública y será realizada en las instalaciones de la Universidad de la Salle sede Centro. Se entregaran las copias impresas y en medio magnético a la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle para difundirlos a través de la biblioteca.
A los directivos de la empresa se entregará una copia de los resultados del diagnóstico y la propuesta de mejora para su implementación.
20
4. JUSTIFICACIÓN “La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.”1 Con base en lo anterior, se observa que la empresa POST PRODUCTORA EFE X S.A, carece de cualquier parámetro relacionado con la planeación, es decir, ejecuta sus actividades sin análisis estratégicos previos, ni planes de acción que le permita a la gerencia anticiparse a situaciones del mercado y el entorno general, así como el control de situaciones internas que puedan ser aprovechadas o que deban ser mejoradas. Esto hace que la empresa esté expuesta a los cambios del entorno sin una preparación pertinente, dejando en manos del azar todas sus actividades. Es así que la ejecución del presente trabajo de investigación se justifica totalmente, más aún tomando en cuenta que las actividades de planeación son parte fundamental del ejercicio profesional de los Administradores de Empresas. Las
actividades
de
planeación
estratégica,
incluyen
la
evaluación
organizacional, lo que a su vez involucra que se utilicen herramientas para el diagnóstico y presentación de la situación actual de una empresa, como por ejemplo el análisis de fuerzas externas, la matriz de perfil competitivo, la evaluación de factores externos EFE, la PEYEA, DOFA, PCI y POAM, de tal manera que se aplican diferentes conceptos administrativos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Administración de Empresas.
Igualmente el diseño de una propuesta de mejora mediante el plan estratégico para la empresa, involucra que se aplique teoría sobre planeación estratégica,
1
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Bogotá: 3R editores. 2007, p-19.
21
la cual contiene a su vez, diversos conceptos gerenciales que son fundamentales en el ejercicio profesional.
Por otro lado, la metodología de trabajo incluye el análisis de información interna de la empresa a través de la observación y recopilación de datos mediante encuestas orientadas a conocer el desempeño de las diferentes áreas de la empresa, con el fin de identificar las deficiencias y necesidades de las mismas a fin de mejorarlas. De esta manera, se compromete el criterio gerencial para decidir sobre la mejor alternativa administrativa y estructural para la empresa.
Adicionalmente, se contribuye a que la empresa objeto de estudio, conozca su situación actual en los aspectos pertinentes al proceso estratégico, para así poder
anticiparse
a
los
sucesos
futuros,
aprovechar
oportunidades,
contrarrestar amenazas, utilizar sus fortalezas y mejorar sus debilidades.
22
5. MARCO DE REFERENCIA 5.1 MARCO TEÓRICO
Como referente principal del desarrollo de este trabajo, se tomará el texto “Diagnóstico Organizacional” de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, además de el texto “Gerencia estratégica” del autor Humberto Serna.
5.1.1 El diagnóstico organizacional. Para el desarrollo del diagnóstico estratégico, se toma como base en texto de Elizabeth Vidal, allí se plantea que “el diagnóstico es un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se llega a conocer mediante la indagación, y la ideal, ya definida y que sirve de pauta o modelo.2” De esta comparación entre la realidad de una organización, y lo que debería ser su estado ideal, surge el diagnóstico como punto de partida para mejorar en pro del estado ideal.
Para el caso de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A., donde se presentan diversas falencias en su organización, evidenciadas estas a través de una observación inicial, se busca que mediante el proceso de diagnóstico estratégico se determinen bases para diseñar una propuesta de planeación estratégica.
Es así como el diagnóstico es un componente de la dirección y la planeación estratégica, y debe ser el punto de partida para la toma de decisiones que involucre objetivos en cuanto a productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de organización, para el caso, de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A.
2
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional. Evaluación Sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-20
23
5.1.2 Aspectos de medición. En el texto de la autora (Vidal Arizabaleta3), se determinan los siguientes aspectos:
“El panorama económico mundial de principio del siglo XXI, proporciona un escenario posible con predominio de eventos tales como rentabilidad moderada, alta presión para nuevas inversiones, crecimiento de las presiones sociales, tributarias y de cambios tecnológicos, y cambio continuo de las estructuras de mercado.
En este escenario, las organizaciones deben intensificar los cálculos de previsión por sobre los de predicción, dada la alta interdependencia de las economías del mundo y la incertidumbre política continuamente creada por la situación internacional.
Esto a la par significa que los instrumentos de medición e indicadores, deben ser los necesarios y suficientes para dar buena cuenta de la marcha de la organización. Su exceso o defecto, inducirán a tomas de decisión equivocadas o a omisiones imperdonables.4 “
En este orden de ideas, a la luz de conocer la situación de los distintos aspectos organizacionales de la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A, se deben analizar las diferentes variables internas y externas que generan o pueden generar impacto en su desempeño. Es así como los aspectos a conocer e instrumentos para tal fin, se determinan en la siguiente tabla:
3 4
Ibid, p-28-29 Ibid, p-28
24
Tabla 1 Aspectos de medición
ASPECTOS A CONOCER
INTRUMENTOS
1. Entorno
Análisis de Fuerzas externas clave
2. Direccionamiento estratégico
Matriz de perfil competitivo –MPC Síntesis: Matriz de evaluación de factores externos –EFE Misión, visión, políticas organizacionales, estrategias, objetivos, metas, cultura. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción –PEYEA
3. Financiero
Balance general
4. Clientes
Estado de resultados Presupuesto Indicadores Sistema de investigación
de
mercados SIM Indicadores 5. Procesos internos (cadena de Indicadores e inductores valor)
Cuestionario sobre la logística de la empresa 6. Formación y crecimiento (talento Indicadores e inductores humano) Síntesis
evaluación
de
factores
internos matriz EFI Síntesis de la evaluación del desempeño organizacional (análisis DOFA, BSCMapa estratégico o análisis MAP) Fuente: VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico Organizacional. Evaluación Sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-29
5.1.3 Planeación estratégica. La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
25
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil. 5
5.1.4 Etapas del proceso de la planeación estratégica
Visión Misión. La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa. En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía.
Estos
documentos
son
5
denominados:
doctrinas,
Disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo _2/cap2lecc2.htm
26
políticas,
estrategias,
propósitos
de
la
empresa
y
filosofías.
Estas
premisas
generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias en sus ejecutivos.
Objetivos. En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo
directivo,
condiciones
laborales,
niveles
de
empleo
y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública".6
Planes de Mercado. Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. 6
Ibdi. P-67
27
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar,
marcar,
empacar,
estandarizar
y
clasificar
los
productos;
investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Plan Financiero. Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal. Entre las funciones que pueden representar temas de planes
personales
están:
contratación
y
sustitución;
comunicaciones,
incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro,
28
pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados.
Sistemas de Presupuestos. Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas.7
5.2 CONTEXTO DE TRABAJO El contexto objeto de análisis es la empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A, de la cual se destacan los siguientes aspectos:
5.2.1 Reseña histórica de la empresa. Efe-x viene ofreciendo el servicio de postproducción y diseño desde Marzo 2001 y fue fundada por Wilson Gómez y Diego Martínez, ingeniero electrónico y Diseñador grafico respectivamente. Asesorados por el Ingeniero Carlos Acero, se hicieron a la más adelantada tecnología en edición y posproducción de video del momento ofreciendo a sus clientes un servicio de alta calidad, muy competitivo respecto a la oferta extranjera y con rendimiento de tiempo difícil de superar.
La empresa inició ofreciendo el servicio de postproducción para productoras de comerciales, empezando a manejar piezas comerciales para las mejores empresas de Colombia tales como: Comcel, Coca cola, Telecom, Pepsi, Nestle, Colgate, Alpina, Colombina, Aldor, Bavaria, Banco de Bogota, 7
JARAMILLO José Carlos. Dirección Estratégica. México: Segunda Edición Mc Graw-Hill de Management.2003
29
Bancolombia, Davivienda, Conavi, Chevrolet, El Tiempo, Alqueria y otros. Esto le permitió en corto tiempo posicionarse como una de las mas reconocidas postproductora del país.
En el 2003 EFE-X S.A incorpora el HD como nuevo formato de trabajo, abriendo una amplia gama de posibilidades en el área de postproducción digital, incluso permitiendo la posibilidad de empezar a trabajar Digitalmente Cortometrajes y Películas en gran formato; algunas de las películas realizadas en EFE-X han sido: El Colombian Dream, Satanas, Esto huele mal y Bluff.
En el 2005, se fundan dos sucursales de EFE-X fuera del país, una en Miami, y otra en Venezuela, con el objetivo de cubrir una amplia área geográfica y permite a los clientes comunicación y flujo rápido internacionalmente.
En el 2006, EFE-X incluye dentro de sus frentes de trabajo EFE-X LAB, que busca ofrecer a los nuevos artistas gráficos un medio de divulgación para presentar sus creaciones.
En el futuro EFE-X S.A pretende seguir siendo la mejor postproductora del país, y llegar a ser la mejor de Suramérica, abanderando la incursión grafica en el área de imagen en movimiento
5.2.2 Servicios que ofrece. Para poder ofrecer un servicio integral, EFE-X, a estructurado
cuatro
grandes
líneas
de
servicios
principales
que
se
complementan entre si, permitiendo a los clientes manejar sus piezas en una misma área y completar interdisciplinariamente el producto final:
Edición Digital: se refiere al primer momento de la postproducción. Un artista especializado recibe el material filmado o grabado del proyecto en curso, y monta una historia, que de be responder a ciertas indicaciones, tanto técnicas como conceptuales, incorporando además un nuevo elemento y es su
30
sensibilidad artística para lograr que esta pieza cumpla una función comunicativa e impactante
Composición y Diseño Digital: Algunas de las piezas necesitan o exigen un aporte gráfico o finalización. Cuando una idea, para poder ser realizada, acude a elementos fantásticos, especialmente difíciles de grabar en el proceso de producción de las tomas, se recurre al proceso de composición que consiste en rodar por aparte, los elementos de un efecto digital luego integrarlos en una sola toma. Otra opción es tomar el Diseño gráfico y animarlo, de una manera creativa y diferente.
Animación 3d: El trabajo tridimensional se ha convertido en uno de los lenguajes por excelencia en el espacio de la postproducción, ya que permite crear ambientes, personajes e historias de diferentes calidades y estilos completamente dentro del espacio digital.
Diseño de Audio: Toda pieza comercial o artística de imagen en movimiento, necesita un respaldo absoluto de audio, locución, diseño sonoro y musicalización. La comunicación al espectador final exige un complemento en imagen y sonido, que integre la idea y el concepto final.
5.2.3 Clientes. El servicio de postproducción es solicitado principalmente por Agencias de Publicidad y Productoras de cine y comerciales, en este sentido la empresa define estos como sus dos frentes principales de atención a sus clientes: Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset comerciales, RTI comerciales, Lupa Films, Eliptica Films Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer, Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia.
31
5.2.4 Ubicación y dirección de la empresa. Efe-x S.A. Bogota Colombia Barrio el Chico Carrera 18 #93-55 Conmutador: 6107611 – Fax: 610 7878. La empresa se encuentra registrada legalmente (ver anexo 1).
5.3 MARCO CONCEPTUAL ANÁLISIS FINANCIERO. Agrupa a un conjunto de técnicas orientadas al estudio de las inversiones de un modo científico. Para evidenciar el interés que pueda ofrecer una determinada inversión, se realizan análisis financieros que utilizan conjuntamente las técnicas que aporta el análisis de balances, la matemática financiera, los métodos estadísticos y los modelos econométricos. Además del empleo de todas las formas de análisis posible, es importante tener en cuenta la coyuntura sectorial o nacional así como cualquier otro tipo de información política, social o económica cuya incidencia pueda ser importante.
ANÁLISIS DE CARGOS. El análisis se relaciona con la revisión de las ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos físicos: aptitud, destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y características personales: actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovación; entre otras.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Es el medio en que se encuentra inmersa la organización y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
CONSUMIDORES. Que consume; Persona o conjunto de personas que satisface sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados en el proceso productivo.8
ESTRATEGIA.
Son
disposiciones
generalizadas
que
establecen
los
lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes
8
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/conceptosmark.
32
(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización9.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Forma en que se agrupan las unidades responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación de funciones y líneas de mando jerárquicamente establecidas. 10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. 11
JERARQUIZACIÓN. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.
LÍNEA DE PRODUCTOS. Grupo de productos que se relacionan entre sí ya sea porque funcionan de manera similar, son vendidos al mismo grupo de clientes, son vendidos por medio de los mismos almacenes, o están dentro de un rango de precios similares.
MERCADO. La totalidad de los compradores potenciales y actuales de algún producto o servicio. 9
GARCIA, Munch Galindo. Fundamentos de Administración. Trillas. Pag70 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp
10 11
Ibid.
33
MERCADO OBJETO. Grupo de compradores que comparten necesidades o características comunes, a los cuales una empresa decide servir.
MERCADO META. Segmentos del mercado seleccionado por la empresa para ofrecer sus productos o servicios. Grupo de compradores potenciales a los cuales la empresa espera cumplir sus necesidades.
MERCADO POTENCIAL. Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de interés en un producto o servicio. ORGANIZACIÓN. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. PLANEACIÓN. Seleccionar entre diversas alternativas las más convenientes para cumplir la misión de un organismo social, adquiriendo un análisis cuidadoso del pasado y del presente, así como de una provisión técnica del futuro12.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa. Así se evalúa la situación presente de la empresa, el nivel de competitividad, logrando definirle direccionamiento en el futuro.
PRODUCTIVIDAD. La empresa es productiva si entiende que hay que ser eficaz (logro de metas), y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo), al mismo tiempo13.
PROCESO: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que 12 13
PERDOMO, A Moreno. Elementos Básicos Administración Financiera. Ecafsa. Pag4 Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa en Colombia 1999
34
tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente interno o externo.
REORGANIZAR. Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar
parte
de
la
autoridad
delegada
para
volver
a
delegarla
correctamente. TÁCTICA. Un método empleado con el fin de conseguir un objetivo.14 VENTAJA COMPETITIVA: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios.
14
Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Econom
35
6. DISEÑO METODOLÓGICO 6.1 TIPO DE ESTUDIO
Es un estudio descriptivo, por que se identifican las características del universo de investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación de variables15. En este caso se realizara el diagnóstico estratégico de la empresa, se describirá su situación actual, y posteriormente se planteará la propuesta de planeación estratégica adecuada para la misma. 6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 6.2.1 Población. Empresa POST PRODUCTORA EFE-X S.A. y el entorno económico donde se desempeña. 6.2.2 Muestra. Las diferentes áreas de la empresa objeto de análisis. 6.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método es inductivo, por que a partir del diagnóstico realizado a cada una de las estructuras funcionales de la empresa, se diseñara la estructura de planeación estratégica de la misma.
6.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 6.4.1 Fuentes primarias. Encuesta (ver anexo 2) a los directivos de la empresa, para establecer la situación actual de la misma y su desempeño en el mercado. 6.4.2 Fuentes secundarias. Todo el material bibliográfico necesario para lograr resultados positivos. 15
MENDEZ A, Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá: McGraw Hill:2003. p-134
36
7. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En el presente capítulo se realiza el diagnóstico estratégico de la empresa, con base en la aplicación de un instrumento tipo encuesta a tres directivos de la empresa, para que fundamentados en los resultados sea posible establecer la situación actual de la misma en las áreas que la componen (Administración, mercados, técnica y tecnológica, talento humano y financiera).
7.1 ANÁLISIS INTERNO
7.1.1 Instrumento de evaluación general-Encuesta aplicada a directivos. Como primera medida de evaluación, se realiza el diseño de una encuesta cuyas preguntas se orientan a establecer la situación general de las diferentes áreas de la empresa. La encuesta contiene preguntas de tipo cerrado con tres posibles respuestas, a las cuales se les asigna una calificación para poder cuantificar los resultados. Las respuestas posibles y los puntajes asignados son:
Tabla 2 Tabla de posibles respuestas y puntuación asignada POSIBLE RESPUESTA
PUNTUACIÓN ASIGNADA
SI
3
DESCRIPCIÓN Cumple totalmente con el aspecto evaluado Cumple de manera parcial,
PARCIALMENTE
2
algunos aspectos se consideran y otros no. Cumplimiento nulo
NO
1
Fuente: Los autores del proyecto
La puntuación establecida, se asigna a cada pregunta contestada por los encuestados, por ejemplo, si en la pregunta número 1 del área de mercados dos de los encuestados responden “Si”, y uno responde “parcialmente”, la respuesta “si” obtiene 6 puntos (3 por cada uno de los encuestados que
37
responden), la respuesta “parcialmente” obtiene dos puntos (2 por el encuestado que da esta respuesta). De esta manera se determina una puntuación total de los tres encuestados, y se compara con el puntaje máximo esperado, (que para el caso es 9), posteriormente se determina el porcentaje de cumplimiento (donde el 100% significa que se cumple completamente con el ítem evaluado) y de esta manera es posible cuantificar los resultados de la evaluación. (ver anexo 3 )
Las preguntas se diseñan con base en lo planteado en los textos de Humberto Serna (Gerencia Estratégica), Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del desempeño en la era digital) y Jorge Eliécer Prieto Herrera (La gestión estratégica organizacional: una guía práctica para el diagnóstico empresarial).
Para cada área de la empresa se diseña un grupo de preguntas pertinentes, que en resumen se presentan a continuación:
Tabla 3 Áreas evaluadas y cantidad de preguntas ÁREA EVALUADA
Direccionamiento estratégico
Mercados
DESCRIPCIÓN En este grupo de preguntas se evalúa la existencia de planes estratégicos, objetivos, misión, visión, indicadores de gestión, políticas, fortalezas y debilidades entre otros.
CANTIDAD DE PREGUNTAS
15
Se considera está área como una de las de mayor importancia en la organización, dado que los planes y el direccionamiento orientan el desempeño de la empresa. Las preguntas diseñadas se orientan a establecer el conocimiento de la empresa sobre su mercado, los planes estratégicos del mismo, conocimiento de la competencia, los clientes, el entorno, precios y competitividad entre otros. 27 El área de mercados juega un papel relevante en el crecimiento y sostenimiento del negocio, por tal razón los resultados de la evaluación son fundamentales para el mejoramiento del área.
38
Organización y talento humano
Aspectos técnicos y tecnológicos
Aspectos financieros
En este grupo de preguntas se reúnen aspectos de la organización tales como jerarquías, estructura organizacional, definición de cargos, perfiles, procedimientos y manuales de funciones, evaluaciones de desempeño, procesos de selección, inducción y capacitación entre otros.
16
El área organizacional y el talento humano son temas relevantes, dado que los recursos de esta área deben tener una organización definida y contar con herramientas documentadas para un mejor desempeño de los trabajadores. Las preguntas diseñadas buscan establecer si las instalaciones y ubicación son apropiadas y adecuadas para el funcionamiento de la empresa, también se evalúan las necesidades de tecnología. De la evaluación de los aspectos técnicos y tecnológicos es importante para el desempeño productivo de la empresa. Para la evaluación financiera se hace la aplicación de razones financieras, además de un análisis horizontal y vertical a los estados financieros básicos de la empresa, como son el balance general y el estado de resultados.
TOTAL PREGUNTAS DE LA ENCUESTA Fuente: Los autores del proyecto
6
Los aspectos financieros se evalúan con los estados financieros de balance general y estado de resultados. No se establecen preguntas, de antemano la empresa nunca aplica indicadores para medir los resultados y los progresos financieros. 64
La mencionada encuesta se aplica a tres altos directivos de la empresa quienes se consideran los responsables de las áreas evaluadas.
7.1.2 Presentación de resultados. Una vez aplicada la encuesta, a continuación se tabulan y grafican los resultados. Además se hace una interpretación narrativa de los mismos:
39
Tabla 4 Tabulación respuestas a preguntas sobre direccionamiento estratégico DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO PREGUNTA
¿Hay escrita una misión para la empresa? ¿Hay escrita una visiòn para la empresa? ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? ¿Utiliza indicadores de gestiòn? ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? ¿Hay principios organizacionales escritos? ¿Conoce las fortalezas de su empresa? ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante? ¿Exiten políticas organizacionales por escrito? ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? ¿Conoce las debilidades de su negocio?
3 SI
2 PARCIALMENTE
1 NO
3 3 9 6 6 6 9 3 6 6 9 6 0 6 9
0 0 0 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 0
2 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0
Fuente: Los autores del proyecto
40
PUNTUACIÓN ESPERADA
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
PUNTUACIÓN % PARTICIPACIÓN OBTENIDA PUNTAJE OBTENIDO
5 5 9 8 8 8 9 6 8 8 9 8 4 8 9
55,56% 55,56% 100,00% 88,89% 88,89% 88,89% 100,00% 66,67% 88,89% 88,89% 100,00% 88,89% 44,44% 88,89% 100,00%
Gráfico 1 Respuestas sobre direccionamiento estratégico 10 9 8 7 6
1
2
3
4
5
6
P UNTIA C IO N E S P E R A DA
7
8
9
10
11
12
13
14
debilidades de su
planeación ¿Conoce las
organizacionales ¿Utiliza la
cómo quiere ver ¿Exiten políticas
factor clave de ¿Tiene claro
es la ¿Conoce el
fortalezas de su ¿Sabe usted quien
organizacionales ¿Conoce las
obejtivos de su ¿Hay principios
estrategias para ¿Tiene claros los
tiempo a hacer ¿Tiene diseñadas
indicadores de ¿Dedica parte su
para su negocio ¿Utiliza
visiòn para la ¿Tiene planes
misión para la ¿Hay escrita una
1 0
¿Hay escrita una
5 4 3 2
15
P UNTUA C IÓ N O B TE NIDA
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretación de resultados Tabla 5 Interpretación de resultados direccionamiento estratégico ITEM EVALUADO
Misión de la empresa
Visión de la empresa
Planes de negocio
Indicadores de gestión
Planes estratégicos
Descripción del resultado El porcentaje de cumplimiento de este item es de 55,56%, sin embargo se considera de nulo cumplimiento, pues dos de los directores encuestados responden que no existe misión para la empresa; uno de los directores responde que si, pero cuando se solicita saber donde está publicada, no hay evidencias de la misma, por tanto es necesario el diseño y publicación de la misión. Igual que con la misión, tampoco hay evidencias documentadas de la visión de la empresa. Se hace necesario su diseño. Los tres directivos (100%) expresan que existen planes de negocio para el próximo año. Pero no se documentan, por tal razón no es posible determinar la existencia de estos planes para observar su estructura y determinar si son pertinentes para la empresa. El cumplimiento de este item es del 88,89%, pues dos de los directivos encuestados manifiestan que usan indicadores de gestión, uno de ellos expresa que parcialmente. Al verificar la información, solicitando soporte o evidencia de estos indicadores, se encuentra que no existen, por tanto es necesario el diseño de los mismos. El 88,89% es el nivel de cumplimiento para este item. Dos de los directivos expresan que realizan planes estratégicos para la empresa, uno de ellos expresa que parcialmente, al
41
Estrategias
Objetivos del negocio
Principios organizacionales
Fortalezas y debilidades
Factor clave de éxito Políticas organizacionales
verificar la información no se hallan soportes, en este caso debería determinarse un cumplimiento nulo, pero los directivos hacen planes de manera informal y verbal, y son estos los que implementan para el crecimiento del negocio, con resultados positivos. Dos respuestas expresan que si hay estrategias, uno de los directivos expresa que parcialmente, por tanto el cumplimiento es del 88,89%. No obstante, las estrategias no se documentan, ni se establecen indicadores que permitan su nivel de efectividad. Esta situación implica que se desarrollen estrategias pertinentes a los objetivos que se propongan para la empresa. El 100% de los encuestados expresa que si existen objetivos claros para el negocio. Aunque se hace necesario documentarlos, pues no se evidencia nada físico. Un 66,67% de cumplimiento para este item, el cual se establece con una respuesta para “si”, una para “parcialmente” y otra para “no”. Lo claro es que los principios no están documentados, y los empleados no conocen cuales son. Es necesario determinarlos y documentarlos. El nivel de cumplimiento es del 88,89%. Los encuestados expresan respuestas distintas. Dos de ellos manifiestan que si conocen, otro que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias y nunca se ha realizado un diagnóstico organizacional. El 100% de los encuestados, expresa que conoce el factor clave de éxito, sin embargo no esta documentado. Un 44,44% nivel de cumplimiento. Esto por que uno de los encuestados responde que existen parcialmente, otros 2 expresan que no existen. Lo cierto es que no hay evidencias al respecto.
Fuente: los autores
Conclusión
de
direccionamiento
estratégico
general:
Aunque
los
encuestados expresan que muchos de los ítems dicen estar establecidos, no hay evidencias y es necesario documentar las carencias detectadas.
Se denota ausencia total de planes estratégicos documentados y la gerencia, aunque expresa tener estrategias y objetivos claros, estos no se documentan ni divulgan. La ejecución de las actividades se realiza en el día a día, sin el seguimiento previo de planes de acción, ni la determinación de responsables encargados de ejecutar y obtener los resultados esperados. Tampoco se determinan indicadores de gestión, y la evaluación de la situación de la empresa se limita a establecer si hubo perdida o ganancias en un periodo de tiempo dado.
42
Tabla 6 Tabulación respuestas a preguntas área de mercados ÁREA DE MERCADOS PUNTUACIÓN ESPERADA
PUNTUACIÓN OBTENIDA
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
4 4 6 2 0
1 NO 0 1 0 0 0
9 9 9 9 9
7 5 6 8 9
77,78% 55,56% 66,67% 88,89% 100,00%
6 9 6
2 0 2
0 0 0
9 9 9
8 9 8
88,89% 100,00% 88,89%
6 6
2 2
0 0
9 9
8 8
88,89% 88,89%
6
2
0
9
8
88,89%
3
2
1
9
6
66,67%
6 9 6 9
0 0 2 0
1 0 0 0
9 9 9 9
7 9 8 9
77,78% 100,00% 88,89% 100,00%
17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa?
3
2
1
9
6
66,67%
18 19 20 21 22 23
Están parametrizados los precios de los servicios que presta? Conoce los precios de la competencia? Conoce los precios del mercado? Identifica los canales de distribución del servicio? Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? Maneja políticas de servicio al cliente?
9 6 0 9 6 9
0 2 6 0 2 0
0 0 0 0 0 0
9 9 9 9 9 9
9 8 6 9 8 9
100,00% 88,89% 66,67% 100,00% 88,89% 100,00%
24 25 26 27
Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación? Identifica su mercado meta? Hace publicidad para su negocio? Maneja relaciones públicas en su negocio?
3 6 0 9
2 2 2
1 0 2
9 9 9 9
6 8 4 9
66,67% 88,89% 44,44% 100,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PREGUNTA ¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa? ¿Tiene un plan de mercados escrito? ¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? ¿Conoce la situación del mercado de su negocio? ¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios? ¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? ¿Conoce claramente quien es su competencia? ¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores? Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? Identifica el ciclo de vida de sus servicios? Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa? Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa? Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento? Tiene definida una marca para su servicio? Tiene registrada la marca de su servicio?
3 SI 3 0 0 6 9
2 PARCIALMENTE
Fuente: Los autores del proyecto
43
Gráfico 2 Respuestas área de mercados
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 P R E G UNT A No. P UNTUA C IÓ N E S P E R A DA
P UNTUA C IÓ N O B TE NIDA
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretación de resultados Tabla 7 interpretación de resultados de área de mercados ITEM EVALUADO
Investigaciones de mercado
Planes de mercado
Objetivos de mercado Situación del negocio en el mercado
Fichas técnicas de los servicios Identificación de Oportunidades de mercado para la empresa
Conocimiento de la competencia Posición de la empresa entre los competidores
Descripción del resultado Con un nivel de cumplimiento del 77,78% se establece que uno de los directivos expresa que si se ha realizado investigación de mercados, otros 2 expresan que parcialmente. Para el caso no se encuentran evidencias, y los directivos no conocen los pasos para realizar una investigación de mercados formal. Cumplimiento del 55,56%. Dos de los encuestados expresan que hacen planes de mercado de manera parcial, uno de ellos expresa que no se hacen. Tampoco se hallan evidencias de esto, y se establece que los directivos no conocen los pasos para el diseño de estos planes. Con un 66,67% de cumplimiento, los tres encuestados expresan que tienen objetivos parcialmente, es decir los establecen de manera verbal pero no los documentan. Cumplimiento del 88,89%, dos de los encuestados manifiestan que conocen la situación del negocio en el mercado, uno de ellos expresa que parcialmente. Al respecto no se encuentran indicadores documentados que permitan confirmar las respuestas, por tanto este aspecto se declara de nulo cumplimiento y se hace necesario establecer indicadores que permitan conocer la situación de la empresa en el mercado. El 100% de los encuestados expresa que si existen fichas técnicas para los servicios que presta la empresa. Dos de los encuestados afirman que identifican las oportunidades de negocio para la empresa, el otro expresa que de manera parcial, sin embargo ninguno de ellos conoce la manera de identificar oportunidades y documentarlas. El cumplimiento es del 88,89%. El 100% afirma que conoce claramente a su competencia. Nivel de cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados afirman conocer la posición de la empresa entre los competidores, uno de ellos dice que parcialmente, de todas maneras ninguno de ellos conoce datos financieros de la competencia o registro de
44
Identificación y clasificación de los servicios que presta la empresa
Identificación del ciclo de vida de los servicios Estrategias para las etapas de: crecimiento, madurez y declinación de los servicios Conocimiento de la obsolencia de los servicios Definición de la marca
Registro de la marca Estrategias de marca
Parametrización de precios Conocimiento de los precios de la competencia
Conocimiento de los precios del mercado
Identificación de los canales de distribución Estrategias de ventas
Políticas de servicio al cliente
Estrategias de promoción y comunicación Mercado meta Publicidad
Relaciones públicas
ventas para poder determinar la posición del negocio. El 88,89% de cumplimiento para este item, dado que 2 de los encuestados expresa que si están identificados y clasificados los servicios de la empresa, y uno expresa que parcialmente. Al solicitar evidencias, estas no existen, por tanto la identificación de los servicios es informal y de manera verbal. Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados manifiestan que identifican el ciclo de vida, otro expresa que parcialmente, de todas maneras no hay nada documentados. Nivel de cumplimiento del 77,78%, Aunque algunos encuestados expresan que existen estas estrategias, lo cierto es que no están documentadas. El 100% de los directivos manifiesta que sabe que los servicios de la empresa pueden ser obsoletos en algún momento. No se tienen diseñadas estrategias al respecto. Con un 88,89% de cumplimiento, dos de los directivos establecen que si hay definida una marca, el otro dice que parcialmente. De todas maneras no hay evidencias ni estrategias de posicionamiento de marca. El 100% de los directivos afirma que la marca esta registrada. Con un cumplimiento del 66,67% donde se establece que uno de los encuestados dice que si hay estrategias, otro, que parcialmente y el otro que no. Al corroborar documentos y datos, no existe nada al respecto. El 100% de los encuestados coincide en que los precios están parametrizados, de esto si existe documentación. Cumplimiento del 88,89%, dos de los directivos expresan que conocen los precios de la competencia, uno de ellos dice que parcialmente. Al respecto no es complejo establecer estos precios, por tanto no hay que utilizar técnicas o estrategias para conocerlos. Cumplimiento del 66,67%, los tres directivos manifiestan que conocen de manera parcial los precios del mercado. Esto por que las empresas similares a esta no se conocen en su totalidad, solo identifican la competencia mas reconocida en el medio. El 100% de los directivos tiene claros los canales de distribución del servicio. El canal de distribución es directo. 88,89% de cumplimiento. Dos directivos manifiestan que hay planteadas y documentadas estrategias de ventas, otro dice que parcialmente. Lo cierto es que no hay nada por escrito. El 100% de los directivos manifiesta que hay políticas de servicio al cliente, sin embargo estas se promulgan de manera verbal, no están documentadas ni publicadas. Cumplimiento del 66,67%. Uno de los directivos dice que si hay estas estrategias, otro que existen parcialmente y otro que no están. Al pedir soportes, estos no existen. Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados dicen conocer el mercado meta, otro dice que parcialmente. Cumplimiento del 44,44%, donde dos de los directivos dicen que no hay estrategias de publicidad o campañas, otro dice que parcialmente. De esto no hay evidencia. El 100% de los directivos expresa que las relaciones públicas son el fuerte de su empresa. Esta estrategia es la que mejor ha funcionado para los negocios realizados.
Fuente: los autores
45
Conclusión: Los directivos expresan que hay estrategias y se consideran muchos aspectos importantes de los mercados, pero de esto no hay nada documentado, ni se siguen planes o patrones pertinentes al tema de mercados.
El análisis permite observar que no existen indicadores de mercado, no se conoce la posición de la empresa en este, no se determinan las estrategias de la competencia ni sus precios. Por otro lado, aunque se expresa tener claridad en el mercado meta de la empresa, esto obedece mas a la naturaleza de sus actividades que a una estrategia de la gerencia, es decir, dado que los servicios son de postproducción para comerciales, programas de televisión y películas, los clientes objetivos son empresas de cine, publicidad y televisión principalmente.
Por otra parte, tampoco se determinan estrategias de publicidad y comunicación que fortalezcan la imagen de la empresa en el mercado y a su vez sirvan de medio para atraer clientes.
Igualmente, la ausencia de un análisis del mercado, no permite determinar las posibilidades de la empresa en el mismo, las amenazas del entorno y la posición de la empresa para establecer su nivel de competencia en el mercado donde se desempeña.
Por lo anterior, es necesario que la empresa establezca los aspectos del mercado pertinentes al sector donde opera, su posición, la competencia y las estrategias que le permitan un mejor desempeño.
46
Tabla 8 Tabulación respuestas a preguntas sobre organización
ORGANIZACIÓN PREGUNTA 1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 2 Existe un organigrama explicito? 3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
3 SI 6 0 3
4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas? La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos 6 de la empresa? La estructura organizacional favorece la coordinación entre las 7 funciones de la empresa? Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e 8 información? 9 Se han definido sistemas de control y evaluación? La empresa cuenta con un departamento de personal o de 10 Recursos Humanos? 11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo? 12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados? 13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño? 14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo? 15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? 16 Contrata servicios externos?
2
PUNTUACIÓN OBTENIDA 8
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO 88,89%
6
66,67%
6
66,67%
2 6 2
1 NO 0 0 1
0
6
0
9
6
66,67%
9
0
0
9
9
100,00%
3
2
1
9
6
66,67%
6
2
0
9
8
88,89%
6 0
2 2
0 2
9 9
8
88,89%
4
44,44%
9 0 6 0 6 3 9
0 2 2 2 2 4 0
0 2 0 2 0 0 0
9 9 9 9 9 9 9
9
100,00%
4
44,44%
8
88,89%
4
44,44%
8
88,89%
PARCIALMENTE
Fuente: Los autores del proyecto
47
PUNTUACIÓN ESPERADA
9 9 9
7
77,78%
9
100,00%
Gráfico 3 Respuestas sobre organización
L a es truc tura
S e enc uentran
S e han definido
L a empres a c uenta
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
P UNTA J E E S P E R A DO Fuente: Los autores del proyecto
C ontrata s ervic ios
L a es truc tura
5
E x is te un s is tema
T odo el pers onal
4
S on adec uadas las
T odo el pers onal
3
S e c uenta c on un
T odo el pers onal
2
L os integrantes de
E x is te un
1
E x is te un proc es o
E s c lara la
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
P UNTA J E O B TE NIDO
Interpretación de resultados Tabla 9 Interpretación de resultados de organización ITEM EVALUADO Descripción del resultado Estructura organizacional Dos directivos expresan que la estructura organizacional es clara, otro manifiesta que parcialmente. Sin embargo, aunque los empleados reconocen las jerarquías, algunos no conocen su posición en el organigrama. Tampoco existe un organigrama para la empresa. Organigrama Cumplimiento del 66,67%, dos de los directivos dicen que hay un organigrama parcial, otro expresa que no existe. Lo cierto es que no hay evidencias escritas. Manuales de funciones El 66,67% de cumplimiento en la puntación, uno de los directivos dice que si hay manuales de funciones, otro expresa que parcialmente y el otro que no existen. Al respecto tampoco hay documentos. Limitación de responsabilidades Nivel de cumplimiento del 66,67%. Los tres directivos coinciden en que las responsabilidades están determinadas de manera parcial. Procedimientos El 100% de los directivos expresa que hay procedimientos establecidos, sin embargo no se encuentran por escrito. Aunque los empleados manifiestan que saben como hacer las cosas, hay una ausencia total de procedimientos escritos, por lo que se hace relevante establecerlos. Relación de los objetivos con la Cumplimiento del 66,67%. Uno de los encuestados estructura manifiesta que si se relaciona la estructura con los objetivos, otro expresa que parcialmente y el tercero que no. De todas maneras no existen objetivos documentados, por tal razón
48
Sistemas de autoridad e información
Sistemas de control y evaluación
Departamento de personal
Inducción al personal nuevo
Motivación a los empleados
Evaluación de desempeño
Condiciones físicas de trabajo
Contratación de servicios externos.
este item no se cumple. Con un cumplimiento del 88,89%, donde 2 de los directivos expresan que hay un sistema de información y autoridad, el otro expresa que lo hay parcialmente. Al respecto no se halla documentación. Cumplimiento del 44,44%, uno de los encuestados expresa que estos sistemas existen parcialmente, los otros dos directivos expresan que no existen. No hay documentos al respecto. El 100% de los directivos reconoce la existencia de un departamento de personal. Pero la evidencia demuestra lo contrario. No existe un doliente para el área, dejando las actividades pertinentes a un director administrativo, quien ejecuta solo aspectos básicos como firma de contratos laborales, despidos y memorandos. El 44,44% de cumplimiento se evidencia en que un directivo manifiesta que hay una inducción parcial y los otros dos dicen que no hay. Cumplimiento del 88,89%. Dos de los directivos expresan que los empleados están altamente motivados, el otro manifiesta que parcialmente. Lo cierto es que no hay evaluaciones pertinentes ni programas de motivación y capacitación. No obstante se evidencia un ambiente de trabajo tranquilo y compromiso de los empleados con la empresa. El 44,44% de cumplimiento se evidencia por que uno de los encuestados expresa que las evaluaciones existen de manera parcial, los otros dos expresan que no hay. No hay evidencia de evaluaciones de desempeño realizadas. Cumplimiento del 88,89%. Dos de los encuestados expresa que las condiciones físicas de trabajo son adecuadas, uno de ellos expresa que no lo son. El 100% coincide en que se contratan servicios externos. Para esto no hay políticas y procedimientos claros, lo que pone en riesgo las actividades de la empresa por contrataciones efectuadas con intereses de por medio.
Fuente: los autores
49
Figura 1 Organigrama actual de la empresa
JUNTA DE SOCIOS
REVISOR FISCAL GERENTE
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR DE PRODUCCION
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
ASISTENTE DE ANIMACIÓN
ASISTENTE DE DISEÑO
CONTABILIDAD
MASTER Y
DISEÑADORES GRÁFICOS
ASEO Y VIGILANCIA
POSTPRODUCCION
Fuente: los autores con datos de la gerencia
En el organigrama se expone la estructura tal y como opera actualmente. Existen tres áreas principales dependientes de la gerencia, el área comercial, el área de producción y el área administrativa. Cada área tiene asignados a su vez cargos como asistentes de animación, dirección, postproducción, diseñadores gráficos, contabilidad, aseo y vigilancia.
Es importante que se considere hacer los manuales de funciones, y asignar un área de talento humano que organice los aspectos de personal, pues se evidencia la carencia de estos tal y como se menciona en la interpretación de la tabla 9.
50
Conclusión: Aunque se manifiesta la existencia de un área de personal esta realmente no está, pues no se evidencia una persona encargada de manejar los
aspectos
pertinentes,
se
carece
de
manuales
de
funciones
y
procedimientos, no hay planes de selección y contratación, no existen programas de motivación y en sí ningún parámetro relacionado con la gestión del talento humano, en pro de hacerlo mas eficiente e integrado con las actividades de la empresa.
Por lo anterior se hace necesario implementar un área de talento humano que a su vez ejecute las actividades pertinentes y documente los procesos y procedimientos del caso.
51
Tabla 10 Tabulación respuestas a preguntas sobre aspectos técnicos y tecnológicos ASPECTOS TÉCNICOS PREGUNTA ¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y que cuenta con los instrumentos y elementos necesarios para 1 desempeñarse correctamente? ¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde 2 labora? 3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio? 4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? ¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equipos apropiados para desarrollar apropiadamente los servicios que 5 ofrece? ¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta 6 su competencia directa?
PARCIALMENTE
1 NO
PUNTUACIÓN ESPERADA
PUNTUACIÓN OBTENIDA
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
3
4
0
9
7
77,78%
0
4
1
9
5
55,56%
9 9
0 0
0 0
9 9
9 9
100,00% 100,00%
9
0
0
9
9
100,00%
9
0
0
9
9
100,00%
3 SI
2
Fuente: Los autores del proyecto
52
Gráfico 4 Respuestas sobre aspectos técnicos y tecnológicos
.. d ía lo g
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La
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Es
1
2
3
4
5
P UNTA J E E S P E R A DO
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...
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
6
P UNTA J E O B TE NIDO
Fuente: Los autores del proyecto
Interpretación de resultados Tabla 11 Interpretación de resultados de aspectos técnicos y tecnológicos ITEM EVALUADO Lugar de trabajo y herramientas
Distribución de las oficinas
Importancia de la tecnología Influencia de la tecnología Tecnología de la empresa Tecnología de la competencia
Descripción del resultado Cumplimiento del 77,78%, donde uno de los encuestados considera que las instalaciones y las herramientas son plenamente adecuadas, los otros dos expresan que lo son parcialmente. Con el 55,56% de cumplimiento donde 2 de los directivos consideran que las oficinas son de una distribución adecuada parcialmente, y el otro expresa que no lo son. El 100% de los encuestados coincide en que la tecnología es muy importante en el desempeño del negocio. El 100% afirma que la tecnología influye plenamente en el desempeño de las ventas. El 100% coincide en que la empresa cuenta con la mejor y más alta tecnología para desarrollar sus servicios. El 100% dice que conoce plenamente la tecnología de la competencia.
Fuente: los autores
Conclusión: Se establece que la tecnología es de gran importancia para la empresa; por tanto se cuenta con tecnología de vanguardia dado que esto es el motor del funcionamiento del negocio.
53
Al respecto, la gerencia se preocupa permanentemente por mantenerse actualizado y con tecnología de punta para el desarrollo de sus actividades. Esto facilita el trabajo y eleva la calidad de los servicios que se prestan, por tal razón se realiza inversión en tecnología. En este sentido no se hacen recomendaciones, pues se considera que el aspecto tecnológico de la empresa está bien orientado.
7.1.3 Evaluación del direccionamiento estratégico. En este punto, a la luz de lo planteado por la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta (Diagnóstico organizacional), se presentan aspectos para el diseño del direccionamiento estratégico de la empresa, dado que actualmente no cuenta con este. La misión. La misión “es una declaración relativamente duradera del propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares”16, de ahí su importancia.
Según los resultados de la encuesta a los directivos, la empresa carece de una misión definida y escrita. Por tal razón, es necesario que se considere la declaración de la misión como uno de los aspectos fundamentales del direccionamiento estratégico, para lo cual, a continuación se plantean las preguntas establecidas para la declaración de la misión. Las respuestas a estas preguntas fueron suministradas en conjunto por los directivos de la empresa:
16
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones. 2005. p-106
54
Tabla 12 Preguntas que debe contestar la declaración de la misión Preguntas que debe contestar la declaración de la misión Pregunta
RESPUESTA
¿Cuál es la necesidad a la que
Apoyo en la producción y explotación comercial de
está dando respuesta la
medios publicitarios como cine, radio, televisión y
organización?
toda publicidad visual, auditiva e impresa.
¿Quiénes son los clientes?
Actualmente empresas de radio, televisión, cine, además de agencias de publicidad.
¿Cuáles son los principales
Composición, animación, edición, audio, master y
productos o servicios?
video
¿Dónde compite la empresa?
Actualmente a nivel nacional, principalmente en la ciudad de Bogotá. Esta abriendo sucursales en Venezuela y Miami. Se desempeña en el sector de la publicidad.
¿Es
la
tecnología
de
interés
Si, es supremamente importante y de esta depende
primordial para la empresa?
la prestación de los servicios.
¿Trata la empresa de alcanzar
Si, es una empresa con ánimo de lucro
objetivos económicos? ¿Cuáles son las creencias, valores,
Alta calidad del servicio
aspiraciones y prioridades
Honestidad y permanente preocupación por la
fundamentales de la empresa?
imagen de la empresa
¿Cuál es la competencia distintiva
La empresa es reconocida en el mercado por la
de la empresa o su principal
calidad de sus servicios, para esto cuenta con la
ventaja comparativa?
mejor y más actualizada tecnología.
¿Se preocupa la empresa por
Actualmente no
asuntos sociales, comunitarios o ambientales? ¿Se considera que los trabajadores
Si, para esto deben estar capacitados en las áreas
son la fuente del éxito empresarial?
de desempeño y la empresa se preocupa por que así sea.
Fuente: Los autores del proyecto
Con estos parámetros, los directivos de la empresa e incluso con la participación de los empleados si lo desean, se tienen las herramientas necesarias para formular la misión.
55
La visión. “La visión contesta lo que se quiere ser. Es el faro direccionador de largo plazo. Se expresa en la mega estrategia o una gran estrategia”17.
Para declarar la visión, también es necesario responder una serie de preguntas que faciliten este proceso. Para el caso de EFE-X S.A, las respuestas a estas preguntas son: Tabla 13 Preguntas para la formulación de una visión PREGUNTA ¿Cuáles son los límites (de geográficos sociales) de la visión?
tiempo,
¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa? ¿Conduce a la organización a un futuro mejor? ¿Refleja ideales elevados?
RESPUESTA Límites de tiempo: cinco años Límites geográficos: Suramérica y Norteamérica Limites sociales: no se determinan Se deben plantear indicadores de gestión No se determina por que actualmente no hay visión por escrito, pero la idea es que así sea. No se determina, pero el querer expandirse internacionalmente es un alto ideal. No se determina. No se determina.
¿Está clara la dirección y el propósito? ¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente? ¿Es lo suficientemente ambiciosa? No s determina pero debe serlo. Fuente: Los autores del proyecto
La empresa carece de una visión escrita, por tanto las anteriores preguntas y respuestas servirán de base a los ejecutivos de la empresa para plantearla.
Políticas organizacionales. “Las políticas orientan el logro de los objetivos y metas”18. Al respecto, se evidencia que la empresa EFE X S.A no tiene escritas políticas de ningún tipo.
Según lo anterior, la propuesta de mejora debe incluir el diseño de políticas organizacionales que orienten su desempeño y reflejen principios claros y sólidos.
17
Ibid, p-109
18
Ibid, p-121
56
Objetivos y metas organizacionales. “Los objetivos son los resultados que una organización proyecta lograr mediante el desarrollo de su misión social”.19 La empresa EFE-X S.A carece de objetivos y metas por escrito.
Evaluación de la gerencia general. Tomando como base las matrices establecidas en el texto de diagnóstico organizacional, estas se aplican a los tres directivos de la empresa, quienes responden a los cuestionamientos planteados, a los cuales se les asigna una puntuación a fin de cuantificar los resultados.
Los puntos evaluados son: funcionalidad de la estructura, estilo de dirección, toma de decisiones, control de gestión y sistema de planeación.
El primer tópico evaluado es la funcionalidad de la estructura a la que se le asigna la siguiente puntuación a las posibles respuestas:
Tabla 14 Puntaje asignado para la funcionalidad de la estructura
Posible respuesta
Puntaje asignado
Cumplimiento
Siempre 4 Óptimo Con frecuencia 3 Satisfactorio Algunas veces 2 Parcial Nunca 1 Nulo Fuente: Los autores del proyecto
Resultados: el puntaje acumulado de los tres encuestados es el siguiente:
19
Ibid, p-121
57
Tabla 15 Resultados de la funcionalidad de la estructura
FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA Con Algunas Siempre frecuencia veces ITEM Aceptación de la autoridad 12 Aceptación de los conductos regulares 12 Flexibe a los cambios 12 Facilita la comunicación 9 Facilita la participación 9 TOTAL 36 18 0
Nunca
0
Fuente: Los autores del proyecto Puntaje optimo esperado Puntaje obtenido Porcentaje de cumplimiento
60 54 90%
En los resultados se observa que la funcionalidad estructura actual es acorde para su desempeño. Permite que la comunicación sea fácil y también que los conductos regulares y la autoridad sean aceptados sin problema por los empleados.
Estilo de dirección: Para establecer el estilo de dirección se responde a la siguiente matriz:
Tabla 16 Evaluación del estilo de dirección EVALUACIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN Algunas ESTILO Siempre veces Nunca Autocrático 3 Democrático 2 1 0 De liderazgo 3 Por compromiso 3 Fuente: Los autores del proyecto
En la tabla se representa la cantidad de socios que responden las distintas opciones. De esta manera, se destaca que el estilo de dirección que predomina es el democrático, el cual se define por que “tiene una orientación clara y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es
58
tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta con sus colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones, o las consulta con su equipo de trabajo”20.
Este estilo de dirección favorece la comunicación y participación de los empleados en las actividades de la empresa. Además permite la integración y el trabajo en equipo, aspectos que favorecen el bienestar laboral en lo que se refiere al ambiente de trabajo.
Toma de decisiones: Se evalúa a través de las respuestas dadas por los directivos en la tabla siguiente:
Tabla 17 Toma de decisiones
TIPO Y FORMAS PARA FAMILIA DECIDIR INDIVIDUAL R SOCIOS ASESOR Estratégicos corporativos 3 Financieros 3 Logística interna 2 1 Mercadeo y ventas 3 Producción 3 Distribución/comercialización 3 Gestión Humana 3
APOYO INTERNO
Fuente: Los autores del proyecto
En términos generales, la toma de decisiones es ejecutada por los tres socios, los directivos encuestados. Las decisiones son tomadas por consenso, los socios dicen mantener buenas relaciones y comunicarse todo lo pertinente al manejo de la empresa.
La toma de decisiones sobre algunos aspectos como gestión humana y logística interna son delegadas a personas encargadas para cada caso.
Control de gestión: Se destaca que la empresa no acostumbra a realizar control de gestión de manera formal. Sin embargo, se expresa que se ejecuta 20
Disponible en: http://html.rincondelvago.com/liderazgo_18.html
59
control de manera verbal y cualitativa. Los resultados de la siguiente matriz reflejan las respuestas de los directivos encuestados:
Tabla 18 Control de gestión
TÉCNICA Cuantitativa (por indicadores) Cualitativa
AL INICIO DURANTE AL FINAL DEL EL DEL PROCESO PROCESO PROCESO 0 0 0 3
Fuente: Los autores del proyecto
En la tabla anterior se observa que los resultados de un proceso u actividad que resulten relevantes para la empresa, son evaluados por los socios pero a nivel cualitativo, por ejemplo, el éxito de una edición para una campaña es evaluado con base en la satisfacción del cliente, si el cliente se siente plenamente satisfecho y así lo expresa a la empresa, la gerencia asume que fue un trabajo muy bien hecho, sin tomar en cuenta indicadores u objetivos previos que le permitan evaluar concretamente una gestión realizada.
Los procesos y actividades no son evaluados en la marcha. Solo se evalúan los resultados, en ocasiones.
Sistema de planeación: El proceso de planeación se da de manera informal, sin un protocolo establecido y sin proyecciones a mediano y largo plazo. Es decir, se realizan planes de trabajo según las necesidades y proyectos de trabajo que serán ejecutados en un momento determinado.
Se hace un sondeo sobre la elaboración de los planes, para lo cual los directivos responden a la siguiente matriz, donde se expresan los resultados:
60
Tabla 19 Participación en la elaboración de los planes
TIPO DE PLANES Estratégico corporativo Financieros Logística interna Mercadeo y ventas Producción Distribución / comercialización Gestión humana
CONSEJO DIRECTIVO GERENTE CONTADOR 3 3
GERENTE Y GERENTE ASESOR DE COMITÉ DE EXTERNO MERCADEO PLANEACIÓN TODOS
3
Fuente: Los autores del proyecto
Se determina que los aspectos de planeación se realizan principalmente por los directivos, temas como la logística, la distribución y la gestión humana, no evidencian planeación de ningún tipo, ni siquiera de manera informal.
No obstante, la ejecución de las actividades sin planes previos y sustentados, ha sido efectiva, pues a pesar de que la gerencia no diseña parámetros de planeación, es líder en el mercado y tiene altos ingresos por ventas. Esto se da principalmente por su estrategia tecnológica, donde le ofrecen al cliente servicios con tecnología de vanguardia, superando así a otras empresas competidoras.
Es importante documentar los planes estratégicos con objetivos de mercado claros y conocimiento del ambiente, pues resultaría fácil que llegase otra empresa con tecnología de punta pero con mejores estrategias en cuanto a la promoción de servicios y/o precios, que le arrebatara el liderazgo en el mercado a EFE X S.A.
7.1.4 Evaluación y monitoreo financiero. Interpretación de los estados financieros
-Balance general. Al analizar el balance general del año 2006 y compararlo con el año inmediatamente anterior, se destaca lo siguiente:
61
Un crecimiento moderado en todas las cuentas del activo donde el disponible crece un 2,48%, los clientes un 2,55% y los deudores un 16,49% entre otros. En general el activo corriente o a corto plazo crece un 3,29%. Las propiedades, planta y equipo presentan un aumento del 19,76, principalmente por la compra de nuevos software y equipos para trabajar con tecnología de vanguardia.
De igual manera, los pasivos presentan un crecimiento leve, destacándose un aumento del 10,70% en las obligaciones financieras, las deudas con accionistas o socios crece un 9,37%, los acreedores varios crece un 100%. En general, el pasivo a corto plazo aumenta en un 18,29%.
En cuanto a las cuentas del patrimonio, la empresa también presenta un crecimiento leve, destacándose una revalorización del patrimonio del 11,12% y un aumento en utilidades de tan solo el 0,54%. En general el patrimonio crece un 6,54%.
A continuación se presenta el balance general comparado de los años 2005 y 2006:
62
Tabla 20 Análisis vertical balance general años 2006-2005 EFX S.A. NIT. 830083269 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO AÑOS 2005-2006 ANALISIS HORIZONTAL CUENTAS 11 SUBTOTAL DISPONIBLE 12 INVERSIONES 1305 Clientes 1310 Cuentas Corrientes Comerciales 1330 Anticipos y Avances 1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 1380 Deudores Varios (CP) 1399 Provisiones (CP) 13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 1705 Gastos Pagados x Anticipado 1710 Cargos Diferidos 17 SUBTOTAL DIFERIDO 0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 12 INVERSIONES 15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 1910 De Propiedades Planta y Equipo 19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0 TOTAL ACTIVO 83 Deudoras de Control 21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 2335 Costos y Gastos x Pagar 2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 2365 Retencion en la Fuente 2367 Impuesto a las Ventas Retenido 2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 2370 Retenciones y Aportes de Nomina 2380 Acreedores Varios (CP) 23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 2615 Para Obligaciones Fiscales 26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 0 TOTAL PASIVO 3105 Capital Suscrito y Pagado 31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 33 RESERVAS 34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 0 TOTAL PATRIMONIO 0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 8 Cuentas de Orden Deudoras por Contra
ANALISIS VERTICAL 2006
2005 4.048.000 244.073.000 1.716.117.515
VARIACIÓN 103.000 0 44.909.485
145.204.000 2.851.000
123.654.000 2.243.000
21.550.000 608.000
14,84% 21,33%
3,52% 0,07%
365.140.000 50.839.000 44.718.000
360.893.000 42.456.000 39.983.000
4.247.000 8.383.000 4.735.000
1,16% 16,49% 10,59%
8,84% 1,23% 1,08%
2.205.380.515
74.962.485
3,29%
1.764.000 11.345.000 13.109.000
469.000 1.683.000 2.152.000
21,00% 12,92% 14,10%
0,05% 0,32% 0,37%
77.217.485 1.865.000
26,04%
0,17%
2006 4.151.000 244.073.000 1.761.027.000
2.280.343.000 2.233.000 13.028.000 15.261.000 2.543.828.000 7.163.000
2.466.610.515 5.298.000
VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN % 2,48% 0,10% 0,00% 5,91% 2,55% 42,64%
992.537.000
796.412.000
196.125.000
19,76%
24,03%
586.922.000
458.651.000
128.271.000
21,85%
14,21%
586.922.000
458.651.000
128.271.000
21,85%
14,21%
1.260.361.000 3.726.971.515 476.983.000
326.261.000 403.478.485 25.987.000
20,56% 9,77% 5,17%
38,41% 100,00%
1.098.450.000 476.990.000
131.597.000 93.516.000
10,70% 16,39%
56% 26%
56.998.000 45.655.000
51.659.000 42.765.000
5.339.000 2.890.000
9,37% 6,33%
2,61% 2,09%
13.869.000
12.876.000
993.000
7,16%
0,63%
5.547.000
115.000
2,03%
0,26%
22.043.515
513.485 33.598.000 0
2,28% 100,00%
1,03% 1,54%
136.964.485
18,29%
4.824.000
15,22%
1,45%
1.586.622.000 4.130.450.000 502.970.000 1.230.047.000 570.506.000
5.662.000 22.557.000 33.598.000
748.845.000 31.689.000 56.485.000
611.880.515 26.865.000 55.876.000
609.000
1,08%
2,58%
110.298.000
108.987.000
1.311.000
1,19%
5,04%
110.298.000
108.987.000
1.311.000
1,19%
9.088.000
8.132.000
956.000
10,52%
9.088.000
8.132.000
956.000
10,52%
276.261.485 276.261.485 0
12,64% 12,64% 0,00%
2.186.452.000 2.186.452.000 30.000.000
1.910.190.515 1.910.190.515 30.000.000
0,42%
1,54%
30.000.000
0
0,00%
1,54%
470.000.000
470.000.000
0
0,00%
24,18%
470.000.000 24.988.000
470.000.000 22.765.000
0 2.223.000
0,00% 8,90%
24,18% 1,29%
140.623.000
124.985.000
15.638.000
11,12%
7,23%
337.675.000
335.865.000
1.810.000
0,54%
17,37%
353.790.000
351.489.000
2.301.000
0,65%
18,20%
586.922.000
563.677.000
23.245.000
3,96%
30,19%
1.943.998.000
1.816.781.000
127.217.000
6,54%
0,00%
4.130.450.000
3.726.971.515
403.478.485
9,77%
0,00%
493.864.000
9.106.000
1,81%
0,00%
30.000.000
502.970.000
63
En cuanto al análisis vertical del año 2006, se destaca una participación de la cuenta “clientes” (que en este caso son cuentas por cobrar a clientes), del 42,64% dentro del total de los activos de la empresa. En este sentido, la participación respecto al total de activos corrientes es muy alta, lo que indica que la rotación de cartera debe mejorar para mejorar la liquidez de la empresa, dado que el tener cuentas por cobrar no garantiza que estas generen liquidez a corto plazo, dejando expuesta a la empresa a una carencia de liquidez que le afecte para pagar sus obligaciones permanentes como nómina, proveedores, impuestos etc.
Se destaca también una participación de los activos fijos del 24,032%, esto por que los activos hacen parte importante del funcionamiento del negocio, y se depende enteramente de estos para la realización de los trabajos a los clientes.
En cuanto a las obligaciones financieras, se denota una participación del 56% dentro del total de los pasivos, siendo esta la más alta para este grupo. Una participación de las obligaciones financieras tan alta, determina un riesgo para la empresa, puesto que de generarse una crisis, los bancos podrán embargar la mitad de los activos de la empresa sometiéndola a perder activos importantes para su desempeño en el mercado, como por ejemplo las activos fijos, de los cuales dependen todos los ingresos de la empresa.
Los costos y gastos por pagar participan con el 26%.
-Estado de resultados. Del estado de resultados se destaca lo siguiente:
64
Tabla 21 Estado de resultados 2005 – 2006
EFX S.A. NIT. 830083269 ESTADO DE RESULTADOS AÑOS 2005-2006 ANALISI HORIZONTAL
CUENTAS
2006
2005
41 INGRESOS OPERACIONALES 61 MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION SERVICIOS 0 UTILIDAD BRUTA 51 MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON. 52 MENOS GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 0 UTILIDAD OPERACIONAL 42 MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 53 MENOS GASTOS NO OPERACIONALES 0 UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 47 AJUSTES POR INFLACION 54 MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 59 GANANCIAS Y PERDIDAS
6.031.678.000
5.087.592.000
VARIACION 944.086.000
3.855.601.000 2.176.077.000
3.065.892.000 2.021.700.000
789.709.000 154.377.000
20,48% 7,09%
1.471.357.000
1.357.487.000
113.870.000
7,74%
105.293.000 599.427.000
102.998.000 561.215.000
2.295.000 38.212.000
2,18% 6,37%
94.376.000
91.897.000
2.479.000
2,63%
251.188.000
248.098.000
3.090.000
1,23%
442.615.000 628.000
440.050.000 520.000
2.565.000 108.000
0,58% 17,20%
105.568.000 337.675.000
104.705.000 335.865.000
863.000 1.810.000
0,82% 0,54%
VARIACION % 15,65%
Fuente: Los autores con datos de la empresa
Un crecimiento en los ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006. Este crecimiento es bajo si se toma en cuenta que se hace un ajuste en los precios con base en la inflación, aproximadamente del 5%. El bajo crecimiento de los ingresos obedece principalmente a lo limitado del mercado, pues en el sector donde opera EFE X S.A, existen pocas empresas dedicadas a hacer comerciales de TV, radio y cine. Al ser este el mercado objetivo de EFE X, se limita mucho la demanda.
Además se destaca un crecimiento en los costos del 20,48%, notándose que está por encima del aumento en ingresos. Es decir que el porcentaje de costos aumenta por encima del porcentaje de ingresos, por lo que se hace pertinente que le gerencia evalúe concretamente por que se da este incremento. Como la gerencia no maneja un estado de costos detallado, es difícil percibir los conceptos que aumentan o son sensibles a cambios por alguna situación en
65
particular. Por esta razón se recomienda que la gerencia implemente un estado de costos detallado que se emita de manera periódica a fin de poder evaluar fácil rápidamente los cambios que se presenten. Igualmente podrá tomar decisiones pertinentes que permitan una mejor gestión de costos.
La utilidad bruta crece tan solo el 7,09%, siendo un crecimiento prudente y acorde con la inflación. Esto denota que no se plantean objetivos sobre crecimiento en utilidades de tal manera que sea posible proponer un porcentaje a alcanzar y diseñar estrategias para ello.
Los gastos operacionales de administración y los gastos operacionales del ventas crecen un 7,74% y 2,18% respectivamente. Las utilidades netas crecen apenas el 0,58%, lo que sustenta aún más el hecho de que no se proponen metas financieras encaminadas a un mayor porcentaje de utilidades.
En términos generales la empresa crece financieramente pero con mucha moderación. Esto obedece principalmente a que el mercado es limitado, es decir, se dirige a un público limitado como son las agencias de publicidad y productoras de cine y televisión que en Colombia son relativamente pocas; por tanto, las estrategias de mercado se enfocan a mantener los clientes, y no a abarcar más mercado nacional por cuanto no se plantea un crecimiento en cantidad de clientes.
Sin embargo, el crecimiento no obedece a planes u objetivos financieros cumplidos. La gerencia no evalúa alternativas de crecimiento que no se relacionen con la cantidad de clientes o ventas, por ejemplo se puede plantear un crecimiento en utilidades con una mejor gestión de costos y gastos, o la implementación de servicios adicionales que los clientes actuales puedan tomar, dejando más ingresos para la empresa.
66
Por otra parte, a continuación se presenta la aplicación de las razones financieras para los estados financieros del año 2006, y los resultados
se
explican en la tabla siguiente: Análisis financiero EFX S.A. NIT. 830083269 RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006
DESCRIPCIÓN
CÁLCULOS PARA EMPRESA EFE X S.A
INTERPRETACIÓN
La tasa resultante representan la eficiencia del uso del capital para generar valor.
24,66%
La eficiencia del capital para la empresa es del 24,66%. Esto indica que el uso es bastante eficiente.
Margen de utilidad bruta
Utilidad bruta / ventas
Indica en términos porcentuales las ganancias que se generan para los socios por cada peso de ventas
36,08%
El margen bruto de utilidades, que los socios de la empresa obtienen sobre las ventas, es del 36,08%.
Potencial de Utilidad
Utilidad neta / activos totales
Evalúa el poder de los recursos de operación para generar utilidades
8,18%
Los activos totales de la empresa, contribuyen a la generación del 8,18% de las utilidades netas del ejercicio
Rentabilidad de la inversión
Costo de ventas / ventas netas
Mide la rentabilidad de los costos
63,92%
La rentabilidad de los costos de ventas de la empresa, es del 63,92%
Utilidad neta/capital social
Mide la tasa de utilidad una vez descontados todos los intereses e impuestos de la inversión de los socios o accionistas
67,54%
El rendimiento del capital es bastante alto, siendo del 67,54%
Ventas / Activo corriente
Mide la efectividad para utilizar los activos mas líquidos generando producción
237,11%
El activo corriente de la empresa, es eficiente en un 237,11% en cuanto a la generación de ventas para el negocio.
Ingresos por ventas / Activos fijos
Determina si se está produciendo un volumen suficiente de negocios para el nivel de inversión que se tiene en activos de capital
607,70%
Los activos fijos de la empresa, participan en la generación de ingresos, en un 607,70%. Se destaca que la empresa maneja activos con los que prestan sus servicios, y son muy valiosos para la empresa.
Capital de trabajo
Activo corriente pasivo corriente
Indica cuanto le quedaría a la empresa en efectivo si tuviese que cancelar todos los pasivos en el corto plazo.
Razón corriente o de solvencia
Activo corriente / pasivo corriente
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, cuenta con el siguiente respaldo económico:
Mobilidad del activo corriente
Activo corriente / capital contable
Indica la mobilidad del activo corriente respecto patrimonio
508,77%
El activo corriente de la empresa, contribuye en un 508,77 del patrimonio total
Pasivo total / activo total
Mide la porción de dinero de terceros con respecto a los derechos en el activo
52,93%
La participación de las deudas de la empresa en los activos totales, es del 52,93%, es decir, los acreedores tienen derecho a un 52,93% de los activos totales.
Pasivo total / cápital contable
Por cada peso del patrimonio se tienen deudas con el patrimonio, mide el grado de compromiso de los dueños de la empresa respecto a los acreedores.
Tabla 22 Razones financieras para EFE X S.A MEDICIÓN
RAZÓN
RAZONES DE RENTABILIDAD Utilidades antes de Retorno sobre el capital intereses e impuestos / empleado (Returns on capital Total activos -pasivos employed-ROCE) corrientes
Rendimiento del capital social
RAZONES FINANCIERAS
Rotación del activo corriente
Rotación de activo fijo
RAZONES DE LIQUIDEZ
1.794.983.000
La empresa tendria disponibles $1.794.983.000 en el evento de tener que cancelar todos sus pasivos corrientes.
3,40
Por cada peso que la empresa debe a corto plazo, tiene $3,40 para cubrirlos.
$
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Razon de la deuda
Apalancamiento
67
$
Por cada peso del pasivo, se 4,37 cuenta con 4,37% del patrimonio para cubirlo.
Predictores de la fragilidad financiera de la empresa. Según lo planteado por Oscar Martínez21, a continuación se presentan los indicadores de fragilidad de la empresa y su debida interpretación:
Tabla 23 Predictores de la fragilidad financiera para EFE – X S.A INDICADOR
RESULTADO PARA EFE X
INTERPRETACIÓN Indicadores de endeudamiento Activo/ pasivo
Obligaciones financieras/activo
188,91%
La relación del activo con respecto al pasivo es del 188,91%, es decir, el activo es el 188,91% de lo que es el pasivo de la empresa. Este indicador es bueno, dado que la empresa cuenta con un porcentaje suficiente de activos para cubrir el pasivo. 29,78% Las obligaciones financieras de la empresa, son el 29,78% del activo. Significa que la empresa cuenta con activos suficientes para cubrir sus obligaciones financieras, quedando aún un 70,22% de activos a disposición de la empresa si llegase a cubrir sus obligaciones financieras. Indicadores de rentabilidad
Ingresos operacionales/activo
146,03%
Utilidad antes de impuestos/activo
10,72%
Utilidad antes de impuestos/ingresos operacionales
Activo corriente/pasivo corriente
La Relación de los ingresos respecto al activo es del 143,03%. Este indicador refleja que los activos son productivos en un 146,03%.
Los activos de la empresa aportan el 10,72% de las utilidades. 7,34% Las utilidades antes de impuestos son un 7,34% de los ingresos de la empresa. En este caso se afirma que los costos y gastos son altos, y dejan un bajo margen de utilidad antes de impuestos. Aunque se puede tratar de una estrategia para ahorrar en impuestos. Indicadores de liquidez 339,70%
Disponible / pasivo corriente
0,55%
(activo corriente-pasivo corriente)/ activo
43,46%
Disponible/activos
0,10%
El activo corriente es un 339,70% de los pasivos corrientes. Es decir, la empresa cuenta con suficientes activos a corto plazo para suplir sus obligaciones a corto plazo. El disponible es el 0,55% de los pasivos corrientes. Si en este momento la empresa tuviese que cancelar sus pasivos de corto plazo con el disponible, este no seria suficiente. La relación del capital de trabajo con respecto al activo es del 43,46%, es decir, el capital de trabajo de la empresa es el 43,46% del total de los activos. Este resultado es significativo e indica que la empresa cuenta con un capital de trabajo suficiente. El disponible (efectivo) de la empresa es tan solo el 0,10% de los activos totales.
21
MARTINEZ, Oscar. Determinantes de fragilidad en las empresas Colombianas. Bogotá: Banco de la República. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/docum/ftp/borra259.pdf
68
De acuerdo con los resultados de los indicadores, se concluye que la empresa es estable financieramente y no presenta fragilidad o estrés por la expectativa de una crisis o déficit económico.
Activos intangibles. La empresa EFE X- S.A no tiene valorados sus activos intangibles, como es el capital intelectual. En este sentido es importante que la empresa considere la posibilidad dado que para el desempeño de sus actividades es necesaria la contratación de personal altamente capacitado, y de hecho los socios de la empresa son altamente capacitados en los servicios que prestan, y de ellos depende el desarrollo del negocio.
Por otra parte la empresa cuenta con clientes muy importantes y de alto perfil, de los cuales depende su imagen, sostenimiento y crecimiento. También es necesario valorar el capital que se tiene con los clientes.
7.1.5 Matriz de la posición estratégica y de la acción (PEYEA). “La matriz PEYEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuación de la estrategia en una organización dada.”22 A continuación se siguen los pasos para aplicar la Matriz PEYEA a la empresa EFE – X S.A.
Para la preparación de la matriz PEYEA se aplican los siguientes pasos:
Elegir las variables que involucra la matriz, que son: fuerza financiera (FF), Ventaja competitiva (VC), La estabilidad del ambiente (EA) y la Fuerza de la industria (FI).
Las variables de Fuerza Financiera elegidas para la empresa EFE X S.A son:
Crecimiento en ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006
22
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: Ecoe ediciones, 2005. p-140
69
Crecimiento en utilidades netas 0,54% entre los años 2005 y 2006
Rendimiento de los activos (utilidades netas / activos totales) del 8,18% para el año 2006
Ventaja competitiva (VC): para la empresa se eligen como ventajas las siguientes:
Lealtad de los clientes: La empresa cuenta con un buen grupo de clientes, que hasta la fecha son leales.
Participación en el sector: La empresa es la de mayor participación entre las 19 empresas que componen el sector. Participa con el 25,84% de los ingresos totales de todas las empresas del sector. (Este dato fue calculado con los estados financieros obtenidos de la Superintendencia de sociedades). (ver anexo 4)
Estabilidad del ambiente (EA): A nivel general, los datos más adecuados para la empresa son:
Presión competitiva: La empresa tiene fuertes competidores y un mercado limitado a nivel nacional. Sin embargo, su imagen es fuerte en el mercado.
Cambios tecnológicos: Los servicios que presta la empresa dependen mucho de la tecnología, y esta cambia cada año, obligando a que se deban adquirir equipos y/o actualizarlos.
Fuerza de la industria (FI)
Estabilidad financiera: La empresa y el sector son estables financieramente. Esto por que el mercado es cerrado y limitado, por tanto la competencia nacional es relativamente poca.
70
Potencial de utilidades: La empresa en sus años de funcionamiento siempre ha reportado utilidades, y espera mantener y mejorar su situación financiera con el pasar de los años, más aún cuando ha iniciado su expansión internacional con sucursales en Venezuela y Miami.
Asignación de calificación a las variables: a cada una de las variables, FF, FI, VC Y EA se les asigna una calificación así:
Para FF y FI, Se adjudica un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor), a criterio de los investigadores, tomando en cuenta los resultados de las variables elegidas.
Para VC y EA se asignan valores de -1 (mejor) a -6 (peor), a criterio de los investigadores, según los datos obtenidos para las variables elegidas.
Entonces, la calificación asignada es la siguiente:
MATRIZ PEYEA Tabla 24 Matriz PEYEA FUERZAS Fuerza financiera FF
Calificación
Crecimiento en ingresos del 15,65% entre los años 2005 y 2006
+3 +3
Crecimiento en utilidades netas 0,54% entre los años 2005 y 2006 Rendimiento de los activos (utilidades netas / activos totales) del 8,18% para el año 2006 TOTAL Fuerza de la industria FI Estabilidad financiera: La empresa y el sector son estables financieramente. Esto por que el mercado es cerrado y limitado, por tanto la competencia nacional es relativamente poca. Potencial de utilidades: La empresa en sus años de funcionamiento siempre ha reportado utilidades, y espera mantener y mejorar su situación financiera con el pasar de los años, mas aún cuando ha
71
+5
11
+5
+4
iniciado su expansión internacional con sucursales en Venezuela y Miami. TOTAL Estabilidad del ambiente EA
+9
Presión competitiva: La empresa tiene fuertes competidores y un mercado limitado a nivel nacional. Sin embargo su imagen es fuerte en el mercado.
-2
Cambios tecnológicos: Los servicios que presta la empresa dependen mucho de la tecnología, y esta cambia cada año, obligando a que se deban adquirir equipos y/o actualizarlos. TOTAL Ventaja competitiva VC
-4
Lealtad de los clientes: La empresa cuenta con un buen grupo de clientes, que hasta la fecha son leales. Participación en el sector: La empresa es una de las que mas participa, con el 25,84% de los ingresos totales de todas las empresas del sector. TOTAL Fuente: Los autores
-6
-2
-1
-3
Conclusión: según los resultados, el promedio para las distintas variables es: Promedio para FF = 11/3 = + 3.66 Promedio para FI = 9/2 = + 4.5 Promedio para EA = -6/2 = -3 Promedio para VC = -3/2 = -1.5 El vector direccional coordina: Eje X: VC + FI = -1.5 + 4.5 = +3 Eje Y: EA + FF = -3 + 3.66 = +0.66 En la gráfica se representan los puntos (+3, +0.66)
FF
VC
6 5 4 3 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1
FI
123456 -1 -2 -3 -4 -5 EA -6
72
El perfil de la empresa es agresivo, lo que significa que la empresa ha obtenido una gran ventaja competitiva en el sector, y su fuerza financiera es un factor dominante.
La implicación de este perfil para el plan de mejoramiento está en el aprovechar esta ventaja de la empresa para implementar objetivos y estrategias que busquen mantener y fortalecer su imagen en el mercado, al igual que plantear su direccionamiento estratégico, documentarlo y divulgarlo, pues el perfil agresivo de la empresa no es producto de estrategias propuestas para tal fin. 7.1.6 Evaluación del cliente
Identificación
de
las
necesidades
del
cliente.
El
servicio
de
postproducción es solicitado principalmente por Agencias de Publicidad y Productoras de cine y comerciales, en este sentido la empresa tiene segmentado su mercado en estos dos frentes de trabajo: Productoras y Agencias de Publicidad.
Productoras: Rhayuela films, Direktor films, Spiral films, Laberinto films, Los sopranos filman (Venezuela), Novo films, Imaginaria films, Lamuvi, Teleset comerciales, RTI comerciales, Lupa Films y Eliptica Films entre otros.
Agencias: Sancho BBDO, Mcanericcson, Young and Rubicam, ToroFischer, Leo Burnnet, Lowe and Parners, Publicis Colombia Los servicios que se prestan a estas empresas son: Edición digital, composición y diseño digital, animación en 3D y diseño de audio, los cuales se describen en el punto 5.2.2 (páginas 27 y 28) de este documento.
Las
necesidades
del
cliente
son
básicamente
la
terminación
y
perfeccionamiento de productos publicitarios, a nivel visual y auditivo. El enfoque de la empresa EFE – X es precisamente ser parte del proceso de
73
producción de los materiales que elaboran estas empresas, por tanto los servicios de la empresa hacen parte del proceso de producción de sus clientes.
Perfil del cliente. Los clientes de la empresa EFE-X S.A son netamente corporativos, es decir, son otras empresas dedicadas a la creación de comerciales, películas y series para televisión. Entre las características más importantes de estos clientes están: Se trata de empresas de alto perfil, con gran reconocimiento en el mercado.
Estos clientes a su vez, prestan sus servicios a otras empresas de alto perfil, por tanto la imagen que proyectan con sus productos es de suma importancia.
Son clientes altamente exigentes con la calidad de los productos y servicios que prestan y reciben.
La selección de los proveedores es minuciosa y se debe cumplir con un proceso para lograr estar en el grupo de proveedores de estas empresas.
Las ventas de estas empresas son altas, pues la publicidad visual y todo lo referente a la producción visual son productos y servicios de alto costo.
Los clientes de EFE –X centran su atención en el estudio del cliente, la prioridad son los clientes, y por tanto son agresivos a la hora de captar su atención y mantenerlos.
Quienes toman la decisión de contratar los servicios de EFE X o empresas similares, son los creativos encargados de la producción de los comerciales, películas o seriados, pues estos son quienes determinan exactamente que necesitan para sus productos.
74
Estrategias de posicionamiento. EFE –X S.A utiliza como principal estrategia las relaciones públicas, es decir, establecen contacto con los clientes a través de visitas personales, eventos sociales, invitaciones etc.
Segmentación del mercado. Dado el tipo de servicios que actualmente presta la empresa, la segmentación se da de manera natural, es decir, a la empresa llegan clientes con características y necesidades homogéneas. La empresa no realiza, ni ha realizado actividades o planes para segmentar y clasificar su mercado. Investigación de mercados. Como se evidencia en la encuesta realizada a los directores de la empresa, no se realizan actividades de investigación ni planeación de mercados. Para reforzar las carencias de la empresa en este sentido, se destaca que:
No se ha realizado ninguna actividad para conocer mejor el mercado, la gerencia no ha considerado hacer investigaciones de mercado, ni planes pertinentes que permitan tener bases para comercializar los servicios, conocer otras alternativas, evaluar la situación de la empresa frente a la competencia y las amenazas del entorno.
Aunque se ha indagado sobre las necesidades del cliente, no se ha ejecutado un proceso formal como por ejemplo una encuesta de satisfacción. Esto indica que no se cuenta con políticas de servicio al cliente y/o parámetros de medición que permitan conocer más sus necesidades, sus expectativas y sus preferencias con respecto a la competencia. Esto es importante por que reflejar un interés en el cliente permite fijar estrategias de fidelización y evaluar permanentemente el desempeño y la calidad de los servicios que presta la empresa.
Gerencia de las relaciones con el cliente. Las directivas consideran la importancia de las relaciones de largo plazo con el cliente, y para esto mantienen la estrategia de las relaciones públicas, pero no contemplan un
75
proceso documentado de relaciones con el cliente, no manejan una base de datos detallada, ni ha capacitado al personal para infundirle la importancia del servicio y las relaciones con el cliente.
Tampoco se manejan indicadores de calidad del servicio, ni de satisfacción del cliente.
7.1.7 Análisis Interno. Perfil de capacidad interna PCI. “El perfil de capacidad institucional es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.”23 Para la empresa EFE X S.A se plantea la matriz PCI presentada por el autor Humberto Serna, donde se evalúan: la capacidad directiva, la capacidad competitiva o de mercado, la capacidad financiera, la capacidad tecnológica y la capacidad de talento humano. Las variables de cada capacidad se plantean con base en lo establecido por el autor elegido tomando en cuenta que estas deben relacionarse con la empresa EFE X S.A, por ejemplo, de la variable capacidad directiva, hacen parte factores como uso de planes estratégicos, habilidades empresariales etc.
A los directivos de la empresa se les presenta la matriz con las variables, y junto con ellos se da la calificación de alto, medio o bajo para las debilidades y fortalezas establecidas para la empresa. De igual manera, se califica el impacto que estas debilidades o fortalezas pueden causar en la empresa (alto, medio o bajo) según el criterio de los directivos.
De esta manera, la matriz PCI para la empresa queda:
23
SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Legis editores. 2002. p-102
76
Tabla 25 PCI – Capacidad directiva CAPACIDAD DIRECTIVA 1.Imagen corporativa y responsabilidad social 2. Uso de planes estratégicos – análisis estratégico 3. Evaluación y pronóstico del medio. 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. 5. Flexibilidad de la estructura organizacional. 6. Comunicación y control gerencial. 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. 9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante. 10. Agresividad para enfrentar a la competencia. 11. Sistemas de control 12. Sistemas de toma de decisiones. 13. Sistemas de coordinación 14. Evaluación de gestión. Fuente: Los autores
FORTALEZA Alto Medio Bajo X
DEBILIDAD Alto Medio Bajo
X
Alto X
IMPACTO Medio Bajo
X X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X X
X X
X X X
X X
Tabla 26 Capacidad competitiva CAPACIDAD COMPETITIVA 1. Fuerza del servicio, calidad exclusividad. 2.Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación en el mercado 4. Portafolio de servicios 5. costos del servicio y ventas 6. Inversión en investigación y desarrollo. 7. Administración de clientes 8. Acceso a organismos privados o públicos. 9. Servicio post venta. Fuente: Los autores
FORTALEZA Alto Medio Bajo X
DEBILIDAD Alto Medio Bajo
Alto X
X
X
X X
X X X
X
IMPACTO Medio Bajo
X
X
X X X
X X X
77
Tabla 27 Capacidad financiera CAPACIDAD FINANCIERA 1. Acceso a capital cuando lo requiere 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad retorno de la inversión 5. Liquidez, disponibilidad de los fondos internos 6. Comunicación y control gerencial. 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda. 9. Estabilidad de costos 10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica. Fuente: Los autores
FORTALEZA Alto Medio Bajo X
DEBILIDAD Alto Medio Bajo
Alto X
X
X
X
X X
IMPACTO Medio Bajo
X X
X
X X
X
X
X
X
X
X X
X
Tabla 28 Capacidad tecnológica CAPACIDAD TECNOLÓGICA 1.Capacidad de innovación 2. Nivel de tecnología utilizado en los servicios. 3. Fuerza de patentes y procesos 4. Valor agregado al servicio 5. Nivel tecnológico 6. Aplicación de tecnología de computadores Fuente: Los autores
FORTALEZA Alto Medio Bajo X X
DEBILIDAD Alto Medio Bajo
X X X X
Alto X X X X X X
78
IMPACTO Medio Bajo
Tabla 29 Capacidad del talento humano CAPACIDAD DEL
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
TALENTO HUMANO
Alto
1.Nivel académico del talento humano 2. Experiencia técnica
X
X
X
X
3. Estabilidad
X
X
4. Rotación
X
X
5. Ausentismo
X
X
6. Pertenencia
X
X
7. Motivación
X
X
8. Nivel de remuneración
X
X
9. Accidentalidad
X
X
10. Retiros
X
X
Medio
Bajo
Alto
11. índice de desempeño
Medio
Bajo
X
Alto
Medio
Bajo
X
Fuente: Los autores
Este análisis interno complementa la auditoria realizada mediante la encuesta aplicada a los directivos de la empresa, y las conclusiones serán presentadas en la matriz DOFA, una vez se aplique la auditoria externa. Explicación de la calificación: Tabla 30 Explicación de la calificación capacidad directiva
ITEM
CAPACIDAD DIRECTIVA DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓNIMPACTO Fortaleza alta Impacto alto
1.Imagen corporativa y responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos –análisis estratégico
Debilidad alta
Impacto alto
79
EXPLICACIÓN La empresa cuenta con una excelente imagen ante sus clientes, esto se demuestra en la apreciación de los mismos sobre la empresa. Por otro lado es estable económicamente y la primera en ingresos del sector. Los directivos no documentan planes de ningún tipo, se va directamente a la ejecución de actividades en la medida que se venden los ingresos.
3. Evaluación y pronóstico del medio.
Debilidad media
Impacto medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes.
Fortaleza media
Impacto alto
5. Flexibilidad de la estructura organizacional. 6. Comunicación y control gerencial.
Fortaleza media
Impacto medio
Fortaleza media
Impacto alto
7. Orientación empresarial
Fortaleza alta
Impacto alto
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
Fortaleza alta
Impacto alto
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante.
Fortaleza alta
Impacto alto
10. Agresividad para enfrentar a la competencia.
Fortaleza alta
Impacto alto
11. Sistemas de control
Debilidad alta
Impacto alto
12. Sistemas de toma de decisiones.
Fortaleza alta
Impacto alto
13. Sistemas de coordinación
Debilidad baja
Impacto bajo
80
Esto hace parte de la planeación, que no se realiza, por tanto es una debilidad por que la empresa no estaría preparada para eventuales cambios del medio. A pesar de la falta de planes, los directivos se adaptan rápido a los cambios. Las decisiones respecto al mercado y la tecnología para el trabajo han sido rápidas y anticipadas. Los directivos facilitan los cambios en caso necesario. Los directivos se comunican constantemente y controlan las actividades. Se fomenta la retroalimentación y se aprovechan sugerencias y aportes de los empleados. Los directivos tienen sentido de crecimiento, por ello se está buscando expansión a nivel internacional (Miami y Venezuela). Los directivos se preocupan por tener personal calificado y retenerlo, para esto cuentan con una escala de salarios adecuada y fomentan la participación a fin de generar sentido de pertenencia. Es una gran fortaleza por cuanto los directivos están pendientes de mantener tecnología de vanguardia. Aunque no se documentan planes ni investigación de mercados, si se conoce la competencia y se evalúa. No hay documentados controles para las actividades. Los directivos se preocupan por los aspectos de mercado y tecnología, pero restan atención al control interno. Esto pone en riesgo a la empresa pues se desconocimiento de reglas, procedimientos y políticas puede generar errores, conflicto de intereses, fraudes etc.. Los directivos toman decisiones conciliadas y acertadas en cuanto a mercados y tecnología. Aunque hay coordinación de actividades, no se definen y documentan sistemas de control.
14. Evaluación de gestión.
Debilidad alta
Impacto alta
No hay planteados indicadores de gestión, ni medición de objetivos y planes, dado que estos no se proponen para ninguna de las actividades.
Fuente: Los autores Tabla 31 Explicación de la calificación capacidad competitiva
ITEM 1. Fuerza del servicio, calidad exclusividad.
2.Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación en el mercado 4. Portafolio de servicios 5. Costos del servicio y ventas
6. Inversión en investigación y desarrollo. 7. Administración de clientes
8. Acceso a organismos privados o públicos.
9. Servicio post venta.
CAPACIDAD COMPETITIVA DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓNEXPLICACIÓN IMPACTO Impacto alto Existe preocupación por la Fortaleza alta calidad de los servicio. Para esto se invierte en tecnología de vanguardia y personal calificado. Hay orientación al cliente. Fortaleza alta Impacto alto El cliente es leal y se siente satisfecho con la calidad de los servicios. Esto se expresa en su fidelidad y recomendación con otros clientes potenciales. Fortaleza alta Impacto alto La empresa FX es la primera en ingresos en el sector. Fortaleza media Impacto alto Hay una alta gama de servicios y mejor tecnología respecto a la competencia. Debilidad alta Impacto alto Los costos del servicio son altos, por la alta tecnología y el personal, sin embargo se obtienen utilidades y se fomenta imagen en el mercado. Debilidad media Impacto bajo No hay planes de investigación y desarrollo y por el momento no se contemplan. Debilidad media Impacto medio Aunque se cuenta con la fidelidad de los clientes, no se plantean planes de administración relacionados con su manejo, ni planes de fidelización. Esta se genera por la calidad del servicio. Debilidad media Impacto medio Los directivos no conocen las fuentes de información para acceder a programas en entidades privadas o públicas. No lo consideran necesario. Fortaleza alta Impacto alto Hay permanente preocupación por la calidad de los servicios y las necesidades del cliente.
Fuente: Los autores
81
Tabla 32 Explicación de la calificación capacidad financiera
ITEM 1. Acceso a capital cuando lo requiere
CAPACIDAD FINANCIERA DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓ N-IMPACTO Impacto alto Fortaleza alta
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento.
Fortaleza alta
Impacto alto
3. Facilidad para salir del mercado
Fortaleza alta
Impacto alto
4. Rentabilidad retorno de la inversión
Fortaleza baja
Impacto alto
5. Liquidez, disponibilidad de los fondos internos
Debilidad baja
Impacto bajo
6. Comunicación y control gerencial.
Fortaleza alta
Impacto alto
7. Habilidad para competir con precios
Fortaleza media
Impacto medio
8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda.
Fortaleza media
Impacto medio
9. Estabilidad de costos
Debilidad media
Impacto medio
82
EXPLICACIÓN La empresa cuenta con buena posición financiera, por tanto su imagen le ayuda a tener acceso a créditos, o el interés de inversionistas. La empresa no tiene altas deudas y sus razones financieras de endeudamiento son adecuadas. Existe solidez en el mercado, se cuenta con imagen y consolidación financiera. Hay una rentabilidad bruta del 63%, pero pasa al 7% después de gastos e impuestos, por tanto es una fortaleza baja dado que en las utilidades finales no se refleja alta rentabilidad. Se presenta baja liquidez. Aunque se cumple con las responsabilidades a corto plazo. La gerencia se comunica eficiente y constantemente, y existe control sobre las decisiones importantes. Lo precios son adecuadas para la calidad del servicio, eso expresan los directivos, además manifiestan que la competencia maneja precios similares pero menor calidad por que no poseen la tecnología que ellos tienen. Hay capacidad de inversión, aunque los servicios que prestan dependen mucho del capital y la creatividad del personal, por eso se dice que el capital es intelectual y tecnológico. Hay costos altos, es una debilidad por que no se maneja estado de costos, y no se buscan planes de manejo para los mismos. La falta de control en los costos puede generar que se provoquen pérdidas por la falta de un oportuno control tanto de costos como de precios.
10 Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica.
Fortaleza media
Impacto medio
La empresa siempre ha estado estable, su imagen permite que no haya atravesado crisis por falta de demanda. El hecho de expandirse a otros países permite que se mantenga en el momento de una crisis nacional que le genere perdida de clientes.
Fuente: Los autores
Tabla 33 Explicación de la calificación capacidad tecnológica
ITEM 1.Capacidad de innovación
2. Nivel de tecnología utilizado en los servicios. 3. Fuerza de patentes y procesos
4. Valor agregado al servicio 5. Nivel tecnológico 6. Aplicación de tecnología de computadores
CAPACIDAD TECNOLÓGICA DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓNEXPLICACIÓN IMPACTO Impacto alto Los directivos permanecen al tanto Fortaleza alta de la tecnología, y se esfuerzan por implementar cambios en pro del servicio. Fortaleza alta Impacto alto Se usan programas de diseño de vanguardia y equipos modernos para cada necesidad. Debilidad alta Impacto alto No hay patentes por las creaciones. Aunque se respetan y hacen respetar los derechos de autor. Fortaleza alta Impacto alto Hay permanente interés por entregar servicios innovadores y con mayor valor para el cliente. Fortaleza alta Impacto alta La empresa cuenta con equipos de alta y moderna tecnología. Fortaleza alta Impacto alto Es permanente y vital la tecnología de computadores, por ello cuentan con los mejores equipos.
Fuente: Los autores
83
Tabla 34 Explicación de la calificación talento humano
ITEM 1.Nivel académico del talento humano 2. Experiencia técnica
3. Estabilidad 4. Rotación
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓNEXPLICACIÓN IMPACTO Impacto alto El personal es altamente calificado Fortaleza alta para los servicios que presta la empresa. Fortaleza alta Impacto alto El personal tiene experiencia en el manejo de los equipos y programas de computador. Fortaleza alta Impacto alto El personal de la empresa es estable. Hay mínima rotación. Fortaleza alta Impacto alto Hay mínima rotación.
5. Ausentismo
Fortaleza alta
Impacto alta
6. Pertenencia
Fortaleza alta
Impacto alto
7. Motivación
Fortaleza alta
Impacto alto
8. Nivel de remuneración
Fortaleza alta
Impacto alto
9. Accidentalidad
Fortaleza alta
Impacto alto
Fortaleza alta Debilidad media
Impacto alta Impacto medio
10. Retiros 11. índice de desempeño Fuente: Los autores
Se presenta poco ausentismo. Aunque no se manejan estadísticas, los directivos perciben que el personal es leal y falta poco a la empresa. Las personas se comprometen con la empresa y su trabajo. Se denota gusto por lo que se hace y buen ambiente laboral. Se percibe un personal motivado y a gusto. Adecuado para las actividades que se ejecutan. Los empleados se sienten bien remunerados. No se encontraron índices de accidentalidad. Esta no se da por el tipo de actividades que se ejecutan. Hay poca rotación. No se cuenta con indicadores de desempeño.
7.2 AUDITORIA EXTERNA
7.2.1 Evaluación del entorno. “En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa”. 24
La elaboración del POAM, implica que primero se analice información relacionada 24
con
la
situación
económica,
Opt. Cit. P-121
84
jurídica,
tecnológica
y
de
competitividad a nivel nacional, de tal manera que con esta información se puedan plantear los aspectos que tienen influencia en la empresa EFE X S.A.
Posteriormente estos aspectos se clasifican dentro de cada variable de la matriz (económica, jurídica, tecnológica, competitividad), dándoles la categoría de oportunidad o amenaza, luego se les asigna una calificación de alto, medio o bajo según el grado de importancia del factor, para posteriormente asignarles un impacto de alto medio o bajo en la empresa EFE X S.A
La calificación se asigna a criterio de los investigadores, junto con la aprobación de los directivos de la empresa.
De esta manera, para elaborar la matriz POAM de la empresa EFE X S.A, a continuación se hace una breve descripción de los distintos factores externos del entorno colombiano:
Situación y expectativas de la economía actual en Colombia. Como lo ha publicado el Banco de la República, la economía colombiana creció cerca del 6.7% apoyada principalmente por la inversión y la demanda interna. Los sectores líderes que han influido en este crecimiento son la construcción, el comercio, el transporte y la industria25 Tabla 35 Principales indicadores macroeconómicos año 2006
Indicador
Valor
PIB
6.7%
PIB PER CAPITA
U$3.200
IPC
4.48%
IPC Mensual
0.37%
Fuente: DANE – CANO, Carlos Gustavo. Reflexión personal sobre el estado de la economía y la moneda. Bogotá: Banco de la República. 2006
25
CANO, Carlos Gustavo. Reflexión personal sobre el estado de la economía y la moneda. Bogotá: Banco de la República. 2006
85
El índice de precios al consumidor se ubica muy cerca de las proyecciones establecidas por el Banco de la República (4.50%), lo que indica que se pueden lograr las proyecciones futuras con tendencia decreciente. Este factor permite que la empresa pueda hacer proyecciones y presupuestos cercanos a la realidad, en cuanto al incremento de los costos y gastos afectados por la inflación.
Los resultados de inflación en 2006 permiten que se genere credibilidad en los agentes de control del Estado, y que se prevea el sostenimiento del crecimiento económico.
Durante 2006 la inflación se originó, fundamentalmente, en los incrementos de precios de los grupos alimentos (5,68% anual), sobre todo carne, frutas, azúcar,
arroz
y
huevos;
vivienda
(4,17%
anual),
principalmente
por
arrendamientos, gas, servicio doméstico y energía eléctrica; transporte (4,39% anual) por combustibles y tarifas de buses urbanos e intermunicipales, aviones y taxis; y gastos varios (4,75% anual) por servicios bancarios. También contribuyeron, menos significativamente, los aumentos en los precios de salud (5,28% anual), por medicinas y servicios médicos; y educación (4,70% anual), por pensiones, matrículas y textos.26 En este aparte se observa que el sector de la televisión y radio no afecto el índice de precios al consumidor, por lo que se puede determinar que la oferta y demanda de los productos y servicios del sector son estables.
Con respecto a las expectativas para el 2007, como consecuencia de la aplicación de los resultados del Censo 2005 en las encuestas e investigaciones que realiza el Dane, a partir del año 2007 muchas de las cifras económicas del país sufrirán alguna variación. El sólo hecho de saber que Colombia tiene cuatro millones de habitantes menos de lo que se estimaba, tiene como primer impacto importante un incremento en el PIB per cápita del país. Según cifras preliminares del Dane esta relación entre el ingreso total del país y su número 26
MEDELLIN Miguel y RODRIGUEZ Romel. Servicio de Estudios Económicos. Banco Ganadero. Enero de 2007.
86
de habitantes (considerada una medida de prosperidad de la nación) aumentó 11 por ciento, pasando de 6'200.000 pesos (2.770 dólares aproximadamente) a 6'900.000 pesos (unos 3.083 dólares) por habitante.
27
Con esto se puede
concluir que la demanda de productos y servicios puede aumentar, o por lo menos mostrará datos más reales con respecto a los presentados en los informes económicos del DANE.
La recuperación y permanencia de la inversión privada es un factor que ayuda a acelerar el crecimiento potencial de la economía. En la medida que el crecimiento económico esté jalonado por la inversión, demandando empleo de mano de obra y, que la productividad total de los factores crezca, habrá mejoras en competitividad y por ende un mayor crecimiento del PIB potencial.
Ambiente político y jurídico. Los aumentos salariales, especialmente del salario mínimo, han superado significativamente las metas de inflación. Aunque cabe destacar que el encarecimiento de la canasta familiar, a causa de la imposición de IVA en gran parte de los productos de la misma, puede golpear notoriamente la economía de los consumidores colombianos.
La reforma tributaria vigente para el 2007, puede afectar positivamente las finanzas de la empresa teniendo en cuenta que: Se autoriza deducir de la renta el 100% de los impuestos de industria y comercio, avisos y tableros y predial pagados, así como el 25% del gravamen a los movimientos financieros. Esto disminuye el saldo final a pagar por concepto de impuesto de renta, lo que permite una mayor liquidez y un mayor rubro por concepto de utilidades en el evento de que la empresa las obtenga durante el periodo.
27
PORTAFOLIO. PIB per cápita aumenta el 11%. Bogotá, enero 12 de 2007. Disponible en: http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2007-0112/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-3389436.html
87
Sube al 40% (antes era el 30%) la deducción del valor de las inversiones efectivas realizadas en activos fijos reales productivos adquiridos, aun bajo la modalidad de leasing financiero con opción irrevocable de compra. Es decir, del impuesto de renta se puede deducir un mayor porcentaje por concepto de inversiones en activos productivos, lo que significa menos impuesto por pagar.
Se reduce al 3% la renta presuntiva. Antes estaba en el 6%. Esto influye en el evento que la empresa tuviese perdidas, pues cuando un ente económico presenta esta situación, debe calcular el valor del impuesto de renta sobre el patrimonio líquido de la empresa (activos menos pasivos).
Se baja al 34% la tarifa de renta para el año gravable 2007 y al 33% para el 2008.
Se elimina a partir del año 2007 el impuesto complementario de remesas.
Se modifica la tarifa del impuesto de timbre nacional hasta llegar a 0% en el 201028
En lo que compete al Tratado de Libre Comercio TLC, este implicará un aumento significativo del comercio en Colombia, donde se corre el riesgo de que la economía del país no logre las expectativas de crecimiento, y la balanza comercial tenga un alto desequilibrio por un mayor numero de importaciones frente a las exportaciones hacia Estados Unidos29. Sin embargo, para EFE X S.A, esta apertura puede ser favorable, pues los servicios de la empresa son de mucha aceptación a nivel nacional e internacional.
Uno de los apartes de mayor importancia, y que afecta a la empresa Colombiana, es el de la reforma tributaria aprobada para el año 2007. Algunos apartes para destacar de esta reforma son: 28
Disponible en: http://www.practica.com.co/seminario1.htm COLOMBIA. Banco de la República. Impacto del TLC en la balanza de pagos hasta el 2010. Bogotá, reportes del emisor. No. 80 de enero de 2006. 29
88
Las tendencias políticas en materia de impuestos son favorables para la empresa, pues la reforma tributaria pretende fomentar la inversión y la creación de empresas, este aspecto puede ser favorecedor, dado que algunos impuestos que influyen en la liquidez del negocio (renta) bajan de tarifa, y otros son descontables del impuesto de renta.
Ambiente tecnológico. En Colombia se han logrado generar y adaptar tecnologías que han colaborado en el desarrollo económico e industrial del país, sin embargo, es palpable la carencia de un sistema articulado de ciencia y tecnología donde la planeación, los recursos humanos y la infraestructura se complementen sinergicamente hacia la innovación, condición indispensable a la hora de alcanzar un desarrollo económico y social.
Según datos de Colciencias, de aproximadamente tres millones de personas en el mundo dedicadas hoy por hoy a la investigación científica, el 94% están localizadas en países desarrollados. América Latina únicamente contribuye con el 1% de los científicos del mundo y de estos sólo cerca del 1% son colombianos.
En otra dimensión, el desempeño en materia de registro de patentes de invención es deficiente. Hasta 1994, los inventores colombianos solo registraron, en el sistema de Patent and Trademark Office de los Estados Unidos, 130 patentes de las 5.350.000 existentes hasta esa fecha.
Por otro lado, para alcanzar un óptimo desarrollo tecnológico se requiere de la asignación de un importante porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) para financiar los gastos que ocasionan los diferentes programas de investigación y desarrollo tecnológico, capacitación, transferencia de tecnología, innovación, dotación de infraestructura física y de laboratorios.
Según datos del Instituto Colombiano del Petróleo, a diferencia de Estados Unidos, Japón o Alemania, donde se le asigna entre un 2 y un 3% del PIB al
89
desarrollo tecnológico, en Colombia, en el año 94, solo se le asignó un 0.5%, incluyendo la cooperación técnica internacional, la inversión privada y los costos de funcionamiento del sistema de ciencia y tecnología, sin los cuales la inversión no hubiera llegado ni al 0.2%. Vale la pena señalar que en el 98 la inversión subió al 1%, porcentaje que a la fecha se mantiene.30 Pero el desarrollo de la tecnología de un país, no solo se mide por la capacidad de fabricar o inventar aparatos. También tienen influencia la incursión de tecnologías extranjeras, dado que estas afectan la economía e incluso el comportamiento social de las personas. Entre los “avances tecnológicos han revolucionado al mundo, internet que hoy por hoy cumple 15 años de existencia cambió por completo la dinámica de las relaciones humanas. Hoy día, la gente no necesita salir de casa para comprar, comunicarse con sus familiares, hacer nuevos amigos y hasta conseguir novio o novia”.31 Por tal razón, este tipo de tecnología es uno de los de mayor influencia en los mercados, dado que se usa como medio publicitario y forma de acceder a diferentes productos y servicios a nivel nacional e internacional. Con respecto a la empresa, cabe destacar que la tendencia de la tecnología en cuanto a sistemas de comunicación para productos y servicios tienen gran influencia en la oferta y demanda del servicio. Es claro que Internet juega un papel importante en la economía de las empresas, dado que este medio de comunicación se está convirtiendo en uno de los más utilizados a nivel mundial, y muchas veces de los que mas ha generado ingresos por ventas. Con los anteriores datos, se crea la siguiente matriz POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio) para la empresa EFE X S.A
30 31
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/coltecn.htm Disponible en: http://www.laopinion.com/tecnologia/
90
Tabla 36 Matriz POAM Factores económicos Crecimiento del PIB Inflación Expectativas de la economía Factores políticos y jurídicos Firma del TLC Reforma tributaria Salario mínimo Factores Tecnológicos Proliferación de Internet Investigación y desarrollo de software Masificación de televisión y radio Factores de competitividad Cantidad de empresas postproductoras Amplias posibilidades de publicidad por tv. Fuente: Los autores
OPORTUNIDAD Alto Medio Bajo X X X
Alto
AMENAZA Medio Bajo
Alto
X X X
X X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
Impacto Medio Bajo X X X
Explicación de la calificación Tabla 37 Explicación de la calificación factores económicos FACTORES ECONÓMICOS ITEM DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓNIMPACTO
EXPLICACIÓN
Factores económicos Crecimiento del PIB
Oportunidad alta
Impacto medio
Inflación
Oportunidad baja
Impacto bajo
Expectativas de la economía
Oportunidad alta
Impacto medio
Factores políticos y jurídicos
91
El crecimiento de la economía nacional da confianza en las empresas y esto fomenta una imagen positiva general de su desempeño. Aunque la inflación afecta a la empresa, por que este es uno de los factores para el ajuste de los precios, no tiene gran influencia mientras el estado mantenga controlados los crecimientos. Estos crecimientos por ahora son controlados por el Banco de la República. Hay un ambiente positivo en cuanto al crecimiento y sostenimiento económicos, por tal razón las empresas pueden hacer planes de mediano y largo plazo.
Firma del TLC
Oportunidad alta
Impacto alto
Esto facilitaría la incursión en otros países, y la prestación de servicios a otras latitudes con beneficios arancelarios y tributarios.
Reforma tributaria
Oportunidad alta
Impacto alto
Salario mínimo
Oportunidad alta
Impacto alto
La última reforma reduce algunas tasas impositivas y permite la deducción de algunos impuestos al impuesto de renta. Esto permite más rentabilidad. Los aumentos del salario son bajos. Esto permite un adecuado manejo de gastos de personal.
Proliferación de Internet Investigación y desarrollo de software Masificación de televisión y radio
Oportunidad alta
Impacto alto
Oportunidad alta
Impacto alto
Oportunidad alta
Impacto alto
Cantidad de empresas postproductoras
Oportunidad alta
Impacto alto
Amplias posibilidades de publicidad por tv. Fuente: Los autores
Oportunidad alta
Impacto alto
Factores Tecnológicos
Permite mayor propaganda y promoción de los servicios. Los avances en software facilitan el trabajo y la innovación en los servicios. Permite que permanentemente se requieran los servicios de la empresa, pues los clientes son precisamente medios de televisión y radio.
Factores de competitividad
Hay pocas empresas que prestan este tipo de servicios, con la tecnología y calidad de FX. Esto facilita posicionamiento. Permite que la demanda de los servicios sea alta y constante.
7.3 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DEL DIAGNÓSTICO Una vez establecidas y aplicadas las herramientas de diagnóstico, se concluye esta etapa con la presentación de los principales resultados a través de una matriz DOFA para la empresa.
Es así como a continuación se presenta la siguiente hoja de trabajo con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la empresa EFE X S.A, la cual se plantea para las distintas áreas evaluadas: Direccionamiento estratégico, mercados, organización y aspectos técnicos:
92
7.3.1 Matriz DOFA. Tabla 38 Matriz DOFA por áreas ÁREA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DEBILIDADES La empresa carece de una misión documentada y divulgada
FORTALEZAS Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado.
No hay definida una visión documentada y divulgada
Alta orientación empresarial.
No se usan planes estratégicos
Imagen en el mercado
No se usan indicadores de gestión
Liderazgo en el mercado
No se documentan objetivos ni estrategias No hay principios organizacionales No se documentan políticas para la empresa.
93
OPORTUNIDADES Expectativas de la economía nacional.
AMENAZAS
No se ejecuta investigación de mercados con parámetros establecidos.
La empresa es la líder en ingresos por ventas con respecto a la competencia.
No se hacen planes de mercado
Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero.
No se conoce la situación de la empresa en el mercado
Se tiene identificada a la competencia.
No hay estrategias diseñadas para las distintas etapas de los servicios que presta la empresa (crecimiento, madurez y declinación).
La empresa es reconocida por los clientes.
No se implementan estrategias de posicionamiento de marca.
Facilidad para salir al mercado.
Alta demanda de los servicios, a nivel nacional y extranjero
Agresividad de la competencia TLC por apertura de mercados al extranjero Crecimiento del PIB
MERCADOS
La empresa cuenta con la lealtad de los clientes.
Comportamiento de la inflación. Poca cantidad de empresas post productoras en el país. Amplias posibilidades de publicidad por tv.
No hay estrategias de promoción y comunicación No se hace publicidad
FINANZAS
La liquidez de la empresa es baja.
La empresa es sólida a nivel financiero.
El 56% de los pasivos son obligaciones financieras.
Los niveles de endeudamiento son adecuados.
El crecimiento de los ingresos es moderado.
Hay estabilidad económica para la empresa.
Los costos y gastos son altos.
Los activos de la empresa son altamente productivos.
El margen de utilidad del
94
Mercado limitado
Reforma tributaria del 2006 (baja en las tasas de impuestos y deducción de algunos impuestos al impuesto de renta).
negocio es bajo.
La posición estratégica de la empresa es agresiva.
No se tienen valorados los activos intangibles (capital intelectual). Rentabilidad retorno de la inversión. Habilidad para competir con precios.
No hay una estructura organizacional definida y documentada. No hay manuales de funciones No hay responsabilidades delimitadas y documentadas ORGANIZACIÓN Y TALENTO HUMANO
No hay sistemas de evaluación y control del personal. No hay definidos procesos de selección, contratación, inducción y capacitación para el personal.
Las condiciones físicas de trabajo son adecuadas. Personal altamente calificado y bien remunerado. Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado gracias a las relaciones públicas y buenos salarios. Experiencia técnica del talento humano. Estabilidad del personal.
No se aplican indicadores de desempeño para el personal.
95
Se cuenta con herramientas y equipos suficientes y adecuados. ASPECTOS TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOS
La empresa cuenta con tecnología de vanguardia. Habilidad para responder a la tecnología cambiante Capacidad de innovación.
Fuente: los autores
96
Proliferación del Internet. Masificación de la televisión y la radio.
Constantes cambios tecnológicos.
Una vez establecidos a nivel general todos los aspectos del DOFA para las distintas áreas de la empresa, a continuación se elabora la matriz de impacto a fin de establecer los factores claves de éxito. La calificación de esta matriz se hace a criterio de los autores, con el fin de proponer los objetivos y estrategias de mejora para la empresa: 7.3.2 Selección de factores claves de éxito (FCE)-Matriz de impacto. “una vez diligenciada la hoja de trabajo del DOFA, debe hacerse una selección de los factores claves de éxito (FCE) que servirán de base para el análisis DOFA. Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Para ello debe utilizarse el análisis de impacto. Este consiste en definir cual es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio, y por tanto convertirla en factor clave de éxito.”32 Para esto, se elabora la siguiente matriz de impactos para la empresa EFE X S.A, y se seleccionaran aquellos tópicos de impacto alto para la empresa:
32
Ibid, p-144
97
Tabla 39 Matriz de impacto FCE FORTALEZAS Liderazgo en el mercado
ALTO X
IMPACTO MEDIO BAJO
OPORTUNIDADES ALTO Expectativas de la economía nacional.
IMPACTO MEDIO BAJO X
Imagen en el mercado
X
Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado. Alta orientación empresarial. La empresa es la líder en ingresos con respecto a la competencia. Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero. Se tiene identificada a la competencia. La empresa es reconocida por los clientes.
X
Alta demanda de los servicios, a nivel nacional y extranjero TLC por apertura de mercados al extranjero
X X
Crecimiento del PIB Comportamiento de la inflación.
X X
X
Cantidad de empresas post productoras.
X
X X
X
La empresa cuenta con la lealtad de los clientes. Facilidad para salir al mercado.
X
Amplias posibilidades de publicidad por tv. Reforma tributaria del 2006 (baja en las tasas de impuestos y deducción de algunos impuestos al impuesto de renta). Proliferación del Internet. Masificación de la televisión y la radio.
X
La empresa es sólida a nivel financiero.
X
Se cuenta con un buen manejo de los recursos.
X
Hay un buen capital de trabajo. Los niveles de endeudamiento son adecuados.
X
Hay estabilidad económica para la empresa. Los activos de la empresa son altamente productivos. La posición estratégica de la empresa es agresiva.
X X
X
X
X
98
X X
X
X
Las condiciones físicas de trabajo son adecuadas. Personal altamente calificado y bien remunerado. Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado. Experiencia técnica del talento humano. Estabilidad del personal. Se cuenta con herramientas y equipos suficientes y adecuados. La empresa cuenta con tecnología de vanguardia. Habilidad para responder a la tecnología cambiante Capacidad de innovación. DEBILIDADES La empresa carece de una misión documentada y divulgada. No hay definida una visión documentada y divulgada No se usan planes estratégicos No se usan indicadores de gestión No se documentan objetivos ni estrategias No hay principios organizacionales No se documentan políticas para la empresa. No hay evaluación de la gestión No se ejecuta investigación de mercados con parámetros establecidos. No se hacen planes de mercado No se conoce la situación de la empresa en el mercado No hay estrategias diseñadas para las distintas etapas de los servicios que presta la empresa
X X X X X X X X X IMPACTO ALTO MEDIO BAJO X X X
AMENAZAS Mercado limitado
ALTO X
Agresividad de la competencia
X
Constantes cambios tecnológicos.
X
X X X X X X X X X
99
IMPACTO MEDIO BAJO
(crecimiento, madurez y declinación). No se implementan estrategias de posicionamiento de marca. No hay estrategias de promoción y comunicación No se hace publicidad La liquidez de la empresa es baja. El 56% de los pasivos son obligaciones financieras. El crecimiento de los ingresos es moderado. Los costos y gastos son altos. El margen de utilidad del negocio es bajo. No se tienen valorados los activos intangibles (capital intelectual). Rentabilidad retorno de la inversión. Habilidad para competir con precios. No hay una estructura organizacional definida y documentada. No hay manuales de funciones No hay responsabilidades delimitadas y documentadas No hay sistemas de evaluación y control del personal. No hay definidos procesos de selección, contratación, inducción y capacitación para el personal. No se aplican indicadores de desempeño para el personal. Fuente: los autores
X X X X X X X X X X X X X X
X
Una vez ponderado el DOFA, se plantea la matriz definitiva tomando en cuenta aquellos que tienen impacto alto en la empresa:
100
Tabla 40 matriz DOFA ponderada
MATRIZ DOFA EMPRESA EFE X S.A FORTALEZAS 1. Liderazgo en el mercado 2. Excelente imagen en el mercado 3. Los directivos reconocen la importancia de un direccionamiento estratégico claro y documentado. 4. Alta orientación empresarial. 5. La empresa es la líder en ingresos con respecto a la competencia. 6. Se identifican oportunidades de mercado en el extranjero.
OPORTUNIDADES 1. Alta demanda de los servicios publicitarios a nivel nacional y extranjero
AMENAZAS 1. Mercado limitado 2. Agresividad de la competencia
2. Amplias posibilidades de publicidad por tv. 3. Constantes cambios tecnológicos. 3. Masificación de la televisión y la radio. ESTRATEGIAS FO Diseñar e implementar el área de talento humano que implemente los procesos de selección, contratación, inducción, capacitación, indicadores de evaluación y desempeño, manuales de funciones y procedimientos. De la misma manera se crea este departamento en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A. (F4,F6,F9,F14,F15,F16,F17,O1,O2,O3)
7. Se tiene identificada a la competencia. 8. La empresa es reconocida por los clientes. 9. La empresa cuenta con la lealtad de los clientes. 10. Hay un buen capital de trabajo. 11. Hay estabilidad económica para la empresa. 12. Los activos de la empresa son altamente productivos.
101
ESTRATEGIAS FA Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa. (F1,F2,F6,F10,F13,A1,A2,)
Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad. (F2,F4,F5,F8,F9,A1,A2)
13. La posición estratégica de la empresa es agresiva. 14. Personal altamente calificado y bien remunerado. 15. Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado. 16. Experiencia técnica del talento humano. 17. La empresa cuenta con tecnología de vanguardia. DEBILIDADES 1. La empresa carece de una misión documentada y divulgada. 2. No hay definida una visión documentada y divulgada 3. No se usan planes estratégicos
ESTRATEGIAS DO Plantear, documentar y divulgar el direccionamiento estratégico como son la Misión, visión, valores, políticas y objetivos corporativos. A su vez, indicadores de gestión para la empresa. (D1,D2,D3,D4,D5,D7,O1,O2,O3)
4. No se documentan objetivos ni estrategias 5. No se documentan políticas para la empresa. 6. No se hacen planes de mercado 7. No hay indicadores de gestión 8. No hay políticas de servicio y atención al cliente. Fuente: los autores
102
ESTRATEGIAS DA Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción.(D7,D8,A1,A2)
8. PROPUESTA DE MEJORA CON BASE EN PLANEACION ESTRATÉGICA
8.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Con base en los resultados del diagnóstico, se diseña a continuación el plan estratégico de mejora para la empresa, comenzando por plantear el direccionamiento estratégico para la misma:
8.1.1 Formulación de la Misión POST PRODUCTORA EFE X S.A es la empresa prestadora de servicios de posproducción para todo tipo de filmaciones; nuestra filosofía y prioridad es la excelencia en el servicio, con una atención amable y oportuna de parte de nuestros colaboradores los cuales poseen una alta calidad humana, profesional y creativa para el desarrollo de su trabajo, además contamos con tecnología de vanguardia que garantiza la satisfacción de nuestros clientes.
8.1.2 Formulación de la Visión Seremos la empresa colombiana líder en producciones fílmicas en el año 2010, ocupando el primer lugar en el mercado nacional, destacándonos por nuestra calidad en la producción fílmica a través de la utilización de tecnología de punta en la prestación de nuestros servicios y alta calidad en el servicio al cliente.
8.1.3 Formulación de Valores corporativos Honestidad: Entregar al cliente nuestro producto terminado con alta calidad y precio justo, sin engañar al cliente frente a las expectativas ofrecidas que sea acorde con lo pactado.
Responsabilidad: Justo a tiempo, comprometidos en dar al cliente lo que se ofrece y esforzándonos por satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.
103
Cooperación: Realizamos permanentemente actividades de trabajo en equipo, todos comprometidos en la misma causa mejoramiento continuo y buen servicio al cliente.
Respeto: Base fundamental sobre la cual se apoya nuestro trabajo, respeto por el otro, valorando los aportes de cada trabajador en la construcción para el desarrollo y crecimiento de la empresa
Políticas
Atención amable y oportuna al cliente Entregar al cliente, los accionistas y colaboradores un servicio de alta calidad Cumplimento en la entrega del servicio Desarrollo del trabajo basado en el respeto y la confianza. Salarios justos de acuerdo con cada cargo.
8.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS Los objetivos propuestos para la empresa POSTPRODUCTORA EFE X S.A, tomando en cuenta sus necesidades y situación actual, son los siguientes:
8.2.1 Objetivo de crecimiento
1. Aumentar los ingresos derivados de las actividades principales de POSTPRODUCTORA EFEX S.A en un 5% anual adicional a lo que está creciendo en promedio los últimos años, que es un 15%, es decir, se plantea crecer en ingresos un 20% cada año por los próximos 5 años. Esto será orientando los esfuerzos a desarrollar estrategias de mercado encaminadas a captar clientes, incluso en el exterior.
104
8.2.2 Objetivo de desarrollo humano 2. Consolidar un equipo de trabajo orientado hacia el servicio al cliente y altamente comprometido con la empresa.
8.2.3 Objetivo de orientación hacia el cliente
3. Establecer el nivel de satisfacción y percepción del servicio que presta la empresa a sus clientes, en pro de superar debilidades y garantizar la calidad.
8.2.4 Objetivo de mercado
4. Posicionar la imagen de FX S.A como la mejor empresa prestadora de servicios de postproducción fílmica en Colombia durante los próximos 5 años.
8.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS
Una vez definidos los objetivos globales para la empresa Postproductora FX S.A, se procede a identificar las alternativas estratégicas que se pueden considerar para lograr estos objetivos. A continuación se expone el análisis estratégico para establecer las opciones mas adecuadas. 8.3.1 Análisis estratégico. Con la metodología de análisis estratégico, se propone identificar las alternativas mas adecuadas para el logro de los objetivos.
De esta manera, se decide la opción de contemplar estrategias concéntricas, tomando en cuenta que “son aquellas que afectan toda la organización”33 y se
33
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá, 3R editores.2007, p-208.
105
requiere de la “influencia de principios de calidad, servicio y capacidad del personal”34, aspectos que se mencionan en los objetivos propuestos. Así, las opciones estratégicas que se consideran mas adecuadas son: • Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad. • Diseñar e implementar el área de talento humano en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A. • Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción. • Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa.
8.3.2 Formulación estratégica. Una vez determinados los objetivos, y formuladas las opciones estratégicas generales, a continuación se exponen los proyectos estratégicos relacionados: • Proyectos estratégicos Proyecto estratégico1: Debemos lograr la certificación de calidad ISO 9000. Proyecto estratégico 2: Debemos fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado. 34
Ibid. P-208
106
Proyecto estratégico 3: Es necesario conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas. Proyecto estratégico 4: Necesitamos crear y consolidar el área de talento humano. Proyecto estratégico 5: Debemos hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades en el exterior.
• Matriz de correlación Tabla 41 matriz de correlación de objetivos y estrategias Objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Proyectos estratégicos Proyecto estratégico 1
x
Proyecto
x
estratégico 2 Proyecto
x
estratégico 3 Proyecto
x
estratégico 4 Proyecto estratégico 5
x
x Fuente: los autores
8.3.3 Desarrollo de las Estrategias. Para el desarrollo de cada proyecto, es necesario determinar las actividades encaminadas a su realización. Así, las actividades pertinentes a los proyectos mencionados anteriormente son:
107
Nombre del proyecto estratégico 1:
Obtener la certificación de calidad ISO 9000.
Responsable
Estrategias para su desarrollo 1. Contratar un asesor externo del ICONTEC para la implementación de la norma.
Gerente general
2. Contratar un director de calidad para implementar la norma
Gerente general
3. Coordinar las actividades del director de calidad y el asesor externo a fin de cumplir con las actividades necesarias para la implementación.
Director de calidad
Nombre del proyecto estratégico 2:
Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el
Responsable
mercado Estrategias para su desarrollo 1. Contratar una empresa publicitaria para diseñar una campaña de publicidad enfocada a fortalecer la imagen.
Gerente General Director comercial
108
Nombre del proyecto estratégico 3:
Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas
Responsable
Estrategias para su desarrollo 1. Implementar una encuesta satisfacción del cliente.
de
Director comercial
2. Diseñar un programa de servicio al cliente.
Director comercial
Nombre del proyecto estratégico 4:
Crear y consolidar el área de talento humano.
Responsable
Estrategias para su desarrollo 1. Nombrar humano
un
director
de
talento
Gerente
2. Diseñar los manuales de funciones y procedimientos
Director de talento humano
3. Diseñar un plan de capacitación y desarrollo.
Director de talento humano
4. Diseñar procesos de contratación e inducción.
Director de talento humano
selección,
109
Nombre del proyecto estratégico 5:
Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades
Responsable
en el exterior Estrategias para su desarrollo 1. Establecer las información
de
Director comercial
2. Preseleccionar los países del exterior donde se desearía incursionar.
Director comercial
3. Proponer los objetivos investigación de mercados
la
Director comercial
4. Contactar a Proexport para determinar aspectos relacionados con la exportación de servicios.
Director comercial
5. Desarrollar mercados secundaria.
Director comercial
la
necesidades
de
investigación de con información
8.3.4 Planes de acción. Para el desarrollo de los proyectos estratégicos, así como de las acciones encaminadas a lograrlos, se determina el siguiente plan de acción:
110
Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000 Estrategia básica: Contratar un asesor externo del ICONTEC para la implementación de la norma.
Tareas
Tiempo Inicia
Junio 2008
Evaluar hojas de vida
Junio 10 de 2008
Junio 15 de 2008
el
Junio 16 de 2008
Junio 22 de 2008
condiciones
Junio 23 de 2008
Junio 26 de 2008
Determinar contrato
Responsable
8
de
Conocer tipos de asesoría y costos
Asistente Gerencia Gerente
Elegir el asesor adecuado
Junio 30 de 2008
Gerente
Junio 30 de 2008
Gerente
111
de
Limitaciones
Teléfonos, correos electrónicos
No aplica
Criterios de selección del gerente
No aplica
Gerente
Cerrar contratación Contratar
Recursos
finaliza
Junio 1 de 2008
con
Indicador de éxito global: Que el ICONTEC otorgue la certificación de calidad a la empresa a finales del año 2009.
Metas
Contactar al ICONTEC y solicitar el asesor
Entrevistarse asesor
Responsable: Gerente general
No aplica Presupuesto disponible para contratación según cotización empresa SGS Colombia S.A (VER PRESUPUESTO DEL PLAN)
Que la empresa no disponga de recursos si el contrato es muy costoso No aplica
Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000. Estrategia básica: Contratar un director de calidad para implementar la norma
Tareas
Tiempo
Responsable: Gerente general Indicador de éxito global: Desarrollar todos los aspectos de la certificación, para obtenerla.
Metas
Responsable
Inicia
finaliza
Colocar anuncio en el periódico e internet solicitando este perfil
Junio 1 de 2008
Junio 8 de 2008
Tener hojas de vida disponibles
Asistente gerencia
Seleccionar adecuadas
vida
Junio 10 de 2008
Junio 15 de 2008
Escoger el posible candidato
Reclutar los candidatos y enviarlos a pruebas psicológicas y de conocimientos a una entidad externa
Junio 16 de 2008
Junio 22 de 2008
Profundizar aspectos de candidatos
Evaluar los candidatos finales
Junio 23 de 2008
Junio 26 de 2008
Contratar el candidato elegido
Junio 30 de 2008
Junio 30 de 2008
hojas
de
Limitaciones
Periódico y páginas web. – Precio del anuncio $70.000 promedio
No aplica
Gerente general
No aplica
No aplica
Gerente general y asistente de gerencia
Resultados de las pruebas/ costos en promedio son $300.000
No aplica
Elegir el adecuado
Gerente general
No aplica
No aplica
Tener contratada la persona, en coordinación con el asesor externo
Gerente general
Salario del empleado $1.500.000 mensuales
112
los
de
Recursos
nuevo
No aplica
Proyecto estratégico 1: Obtener la certificación de calidad ISO 9000.
Responsable: Director de calidad Indicador de éxito global: Que el ICONTEC otorgue la certificación
Estrategia básica: Coordinar las actividades del director de calidad y el asesor externo a fin de cumplir con las actividades necesarias para la implementación. Tareas
Tiempo Inicia
Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
finaliza
Evaluar a la empresa respecto al tema de calidad
Julio 1 de 2008
Julio 30 de 2008
Saber la situación en los aspectos de calidad
Director y asesor de calidad
Personal encargardo
No aplica
Establecer las necesidades para cumplir los requerimientos
Agosto 1 de 2008
Agosto 15 de 2008
Conocer necesidades y cubrirlas
Director y asesor de calidad
Personal encargardo
No aplica
Diseñar la política de calidad
Agosto 16 de 2008
Agosto 30 de 2008
Implementar y divulgar la política de calidad
Director y asesor de calidad
Personal encargardo
No aplica
Diseñar el plan de calidad
Septiembre 30 de 2008
Diciembre 15 de 2008
Director y asesor de calidad
Personal encargardo
No aplica
Implementar el plan de calidad
Enero 2 de 2009
Junio 30 de 2009
Director y asesor de calidad
Personal encargardo
Demoras por falta de disposición de los empleados
Solicitar la evaluación del ICONTEC
Julio 1 de 2009
Agosto 30 de 2009
ICONTEC
Valor de la certificación $15.000.000 promedio
No cumplir con todos los requerimientos
Mejorar todos los procesos necesarios e implementar procedimientos y procesos de calidad
113
Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado
Responsable: Gerente General Director comercial
Estrategia básica: Contratar una empresa publicitaria para diseñar una campaña de publicidad enfocada a fortalecer la imagen. Tareas
Tiempo Inicia
Contactar empresas de publicidad y solicitar presupuesto necesario.
Julio 2008
1
Indicador de éxito global: Recordación en la mente del consumidor como la mejor empresa del sector. Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
finaliza de
Julio 2008
15
de
Ninguna
Gerente general Director comercial
Evaluar alternativas
Seleccionar adecuada
empresa
Julio 2008 de
publicidad
16
de
Agosto 16 de 2008
Agosto 15 de 2008
Contratar la empresa adecuada
Agosto 17 de 2008
Gerente general
Ninguna
Director comercial Gerente general
Ninguna
Director comercial Definir con la empresa lo que se requiere
Definir términos del contrato
Agosto 18 de 2008 Septiembre de 2008
1
Agosto 30 de 2008 Septiembre de 2008
5
Establecer necesidades de FX
Gerente general
Asignar presupuesto
Gerente general
Personal encargado
Ninguna
Director comercial Ninguna
Director comercial Gerente general Director comercial Evaluar propuestas de publicidad
Diciembre de 2008
1
Diciembre de 2008
15
Ejecutar la campaña
Gerente general Director comercial
114
Presupuesto de $60.000.000
Ninguna
Proyecto estratégico 3: Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas Estrategia básica: Implementar una encuesta de satisfacción del cliente. Tareas
de
Responsable
Recursos
Limitaciones
finaliza Julio 15 de 2008
Definir las necesidades
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Establecer indicadores
Julio 1 de 2008
Julio 15 de 2008
Comparar los resultados con los requerimientos
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Diseñar la encuesta
Julio 16 de 2008
Agosto 2008
15
de
Tener instrumento
Director comercial
No aplica
Hacer prueba piloto
Agosto 16 de 2008
Agosto 2008
31
de
Evaluación previa para ajustes
Director comercial
Personal encargado-modelos de encuestas Personal encargado
No aplica
Hacer ajustes
Septiembre 1 de 2008
Septiembre 15 de 2008
Implementar encuesta final
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Aplicar encuesta definitiva
Septiembre 16 de 2008
Noviembre 15 de 2008
Conocer resultados
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Evaluar resultados
Noviembre 16 de 2008
Diciembre 15 de 2008
Establecer debilidades
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Enero 2 de 2009
Enero 15 de 2009
Mejorar debilidades
Director comercial
Personal encargado
No aplica
Enero 16 de 2009
Marzo 2009
Director comercial
Personal encargado
No aplica
necesidades
Hacer propuesta de mejora
la
Metas
Julio 1 de 2008
Determinar mejora
objetivos
Indicador de éxito global: Aplicación de la encuesta a los dos meses de ser planteada.
Tiempo Inicia
Establecer encuesta
Responsable: Director comercial
de
30
de
115
Proyecto estratégico 3: Conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas Estrategia básica: Diseñar un programa de servicio al cliente.
Tareas
Tiempo
Definir y divulgar políticas de servicio al cliente Implementar sugerencias
Responsable: Director comercial Indicador de éxito global: Mejora en los índices de satisfacción planteados en la encuesta.
Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
Inicia
finaliza
Enero 16 de 2009
Enero 30 de 2009
Fomentar cultura de servicio
Director comercial
Personal encargado
No aplica
buzón
de
Enero 16 de 2009
Enero 30 de 2009
Hacer participe al personal
Director comercial
Personal total de la empresa
No aplica
Hacer capacitación servicio al cliente
en
Febrero 2009
Marzo 30 de 2009
Mejorar la calidad del servicio
Director comercial
Personal total de la empresa
No aplica
Hacer seguimiento evaluar el programa
y
Mantener la calidad
Director comercial
Personal encargado
No aplica
1
permanente
de
116
Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano.
Indicador de éxito global: tener el área funcionando a finales del año 2009
Estrategia básica: Nombrar un director de talento humano
Tareas
Responsable: Gerente
Tiempo Inicia
Metas
Responsable
Junio 2008
1
de
Junio 8 de 2008
Tener hojas de vida disponibles
Asistente gerencia
Seleccionar adecuadas
vida
Junio 2008
10
de
Junio 15 de 2008
Escoger posible candidato
el
Reclutar los candidatos y enviarlos a pruebas psicológicas y de conocimientos a una entidad externa
Junio 2008
16
de
Junio 22 de 2008
Evaluar los candidatos finales
Junio 2008
23
de
Contratar el candidato elegido
Junio 2008
30
de
de
Limitaciones
finaliza
Colocar anuncio en el periódico e internet solicitando este perfil hojas
Recursos
Periódico y páginas web. – Precio del anuncio
No aplica
Gerente general
No aplica
No aplica
Profundizar aspectos de los candidatos
Gerente general y asistente de gerencia
Resultados de las pruebas/ costos en promedio son $300.000
No aplica
Junio 26 de 2008
Elegir adecuado
Gerente general
No aplica
No aplica
Junio 30 de 2008
Tener contratada persona
Gerente general
Salario del nuevo empleado $1.500.000 mensuales
No aplica
117
el
la
de
Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano. Estrategia básica: Diseñar los manuales de funciones y procedimientos Tareas
Tiempo Inicia
Responsable: Director de talento humano Indicador de éxito global: Tener listos los manuales de funciones a finales del año 2009. Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
finaliza
Identificar cargos
Julio 2 2008
de
Evaluar cargos y perfiles
Julio 16 de 2008
Establecer funciones
Julio 15 2008
de
Conocer cargos
los
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Septiembre 30 de 2008
Definir responsabilidades
Director de talento humano
Personal total de la empresa
No aplica
Oct. 1 de 08
Oct. 30 de 08
Tener bases para los manuales
Director de talento humano
Personal total de la empresa
No aplica
Diseñar manuales
Nov. 1 de 08
Dic. 15 de 08
Implementar manuales
los
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Implementar manuales
Enero 2 de 09
Ene 31 de 09
Entregar a empleados
los
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
118
Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano. Estrategia básica: Diseñar capacitación y desarrollo.
Tareas
un
plan
de
Tiempo
Responsable: Director de talento humano Indicador de éxito global: Cantidad de personal total / cantidad de personal capacitado
Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
Inicia
finaliza
Evaluar necesidades
Feb 1 de 09
Feb 15 de 09
Definir temas
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Definir temas
Feb 16 de 09
Febre 09
28
Implementar temas
Director de talento humano
Personal total de la empresa
No aplica
Definir cronograma
Marz 1 09
Marzo 09
30
Coordinar empleados tiempos
Director de talento humano
Personal total de la empresa
No aplica
y
Implementar el plan
Abril 1 de 09
Junio 09
30
Mejorar mediante capacitación
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Hacer seguimiento
Julio 1 09
Julio 30 09
Mejorar permanentemente
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
119
Proyecto estratégico 4 Crear y consolidar el área de talento humano. Estrategia básica: Diseñar procesos selección, contratación e inducción. Tareas
de
Tiempo
Responsable: Director de talento humano Indicador de éxito global: Tener procesos listos y aprobados a diciembre 31 de 2009 Metas
Responsable
Recursos
Limitaciones
Inicia
finaliza
Evaluar necesidades
Julio 30 09
Agos 15 09
Definir perfiles
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Determinar perfiles
Agos 16 09
Serp 15 09
Definir escala
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Determinar salarial
escala
Sep 16 09
Oct 30 09
Definir salarios
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Hacer programa de inducción
Nov 10 09
Nov 30 09
Tener programa
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
Diseñar contratos de trabajo
Dic 1 09
Dic 30 09
Tener listos
Director de talento humano
Personal encargado
No aplica
modelos
120
MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN Somos una empresa prestadora de servicios de posproducción para todo tipo de filmaciones, nuestra filosofía y prioridad es la excelencia en el servicio, con una atención amable y oportuna de parte de nuestros colaboradores los cuales poseen una alta calidad humana, profesional y creativa para el desarrollo de su trabajo, además contamos con tecnología de vanguardia que garantiza la satisfacción de nuestros clientes.
VISIÓN Seremos la empresa colombiana líder en producciones fílmicas en el año 2010, ocupando los primeros lugares en el ranking nacional e internacional, destacándonos por nuestra calidad en la producción fílmica a través de la utilización de tecnología de punta en la prestación de nuestros servicios y alta calidad en el servicio al cliente.
OBJETIVOS CORPORATIVOS Aumentar los ingresos derivados de las actividades principales de Postproductora FX S.A en un 5% anual. Esto será orientando los esfuerzos a desarrollar estrategias de mercado encaminadas a captar clientes, incluso en el exterior.
Consolidar un equipo de trabajo orientado hacia el servicio al cliente y altamente comprometido con la empresa.
Establecer permanentemente el nivel de satisfacción y percepción del servicio que presta la empresa a sus clientes, en pro de superar debilidades y garantizar la calidad.
121
Posicionar la imagen de FX S.A como la mejor empresa prestadora de servicios de postproducción fílmica en Colombia.
ESTRATEGIAS GENERALES
Diseñar e implementar un programa de calidad y mejoramiento continúo como estrategia de garantía para el cliente. Esto como estrategia que garantice la satisfacción del cliente, consolide el liderazgo en el mercado, mejore la productividad y eficiencia, se atraiga nuevos mercados y se mejore la competitividad
Diseñar e implementar el área de talento humano en aras de afianzar el bienestar y desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa, para de esta manera alcanzar ventaja competitiva mediante las fortalezas y compromiso del personal de FX S.A.
Diseñar e implementar un programa de servicio al cliente en pro de mejorar y fortalecer la percepción de la imagen de la empresa como una compañía comprometida con la satisfacción.
Diseñar e implementar un plan de mercados orientado a exportar los servicios de la empresa.
FORMULACION ESTRATEGICA
Proyecto estratégico1: Lograr la certificación de calidad ISO 9000.
Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado.
Proyecto estratégico 3: conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas.
Planes de acción
122
Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano.
Proyecto estratégico 5: Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades en el exterior.
8.3.5 Presupuestación estratégica. “La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.”35 Es así que para la ejecución de las estrategias, se necesita presupuestar lo siguiente: Tabla 42 Presupuestación estratégica PROYECTO ESTRATÉGICO
Proyecto estratégico1: Lograr la certificación de calidad ISO 9000
CONCEPTOS A PRESUPUESTAR
VALOR ESTIMADO ANUAL
Diagnostico (Valor día auditor $430.000) estimados 5 días. Auditoria de Categorización (Valor día auditor $430.000) estimados 3 días. Reporte Auditoria Seguimientos Anuales (2 días) PROCESO PARA OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN SEGUIMIENTO AÑO 1 Contratar directos de calidad. (Salario mensual $1.500.000 mas prestaciones $327.500 mes y aportes sociales $430.330 mes). Total mes: $2.257.830 Valor pruebas psicotécnicas Valor anuncio periódico
Proyecto estratégico 2: Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa como líder en el mercado Proyecto estratégico 3: Es necesario conocer mejor las necesidades del cliente y sus expectativas Proyecto estratégico 4: Crear y consolidar el área de talento humano
Contratación campaña publicitaria
$ 2.150.000 $ 1.290.000 $ 896.000 $ 19.900.000 $ 1.400.000
$27.093.960
$300.000 $70.000
$60.000.000
No aplica por que lo realiza personal de la empresa
Contratar director de talento humano para crear el área (salario mensual $1.500.000 mas prestaciones $327.500 mes y aportes sociales $430.330 mes).
$27.093.960
Total mes: $2.257.830 Valor pruebas psicotécnicas
35
$300.000
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Bogotá, 3R Editores. 2007, p-236.
123
Valor anuncio periódico Proyecto estratégico 5: Hacer investigación de mercados para determinar las posibilidades en el exterior
$70.000
No aplica por que lo realiza personal de la empresa
TOTAL
$140.563.920
Fuente: sondeo con empresas como SGS COLOMBIA S.A. (aseguramiento de la calidad), el Tiempo, Empresas temporales.
Los beneficios de las inversiones que se realicen en los proyectos estratégicos son: Logar una mejor estructura administrativa. La certificación de calidad obliga a que se mejoren y documenten todos los procesos de la empresa. Lograr mayor compromiso e integración de los empleados con la empresa. La creación del área de talento humano permitirá que se diseñen programas de capacitación, desarrollo y bienestar. Lograr imagen y reconocimiento nacional e internacional. La empresa nunca ha realizado publicidad. El hacerlo le permitirá darse a conocer mas e ir posicionándose en la mente de los consumidores para así captar mas clientes nacionales y extranjeros.
124
8.3.6 Difusión estratégica. “previo a la ejecución del plan, se considera fundamental que este sea conocido por los diferentes niveles de la empresa”36 Para la difusión del plan estratégico, se tomará el modelo propuesto por el autor Humberto Serna, donde la difusión es descendente y la retroalimentación ascendente así:
Figura 2 Difusión estratégica
GERENTE GENERAL
GERENTE OPERATIVO GERENTE COMERCIAL
DIRECTOR DE POSTPRODUCCIÓN PRODUCTOR CONTADOR MASTER COORDINADOR DIRECTOR TV DISEÑADOR GRÁFICO ASISTENTE DE COMPOSICIÓN ASISTENTE DE PRODUCCIÓN ANIMADOR INGENIERO TÉCNICO EDITOR
CELADOR ASEADORA MENSAJERO
Monitoria estratégica
36
Ibid, p-237.
125
La comunicación debe ejecutarse desde la gerencia hacia abajo, y la retroalimentación desde los niveles operativos hacia arriba. Esto no implica que la comunicación sea solo descendente y ascendente, también puede darse de manera horizontal en reuniones con todos los empleados. 8.4 COSTO BENEFICIO DE LA PROPUESTA
Tabla 43 Estado de resultados EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AÑOS 2008 -2013
CUENTAS
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Ingresos operacionales Menos costo de ventas y prestacion de servicios
6.333.261.900
7.283.251.185
8.739.901.422
10.487.881.706
12.585.458.048
15.102.549.657
18.123.059.589
4.048.381.050
4.858.057.260
5.829.668.712
6.995.602.454
8.394.722.945
10.073.667.534
12.088.401.041
Utilidad Bruta Menos gastos operacionales de admon Menos gastos operacionales de ventas
2.284.880.850
2.425.193.925
2.910.232.710
3.492.279.252
4.190.735.102
5.028.882.123
6.034.658.547
1.544.924.850
1.653.069.590
1.983.683.507
2.380.420.209
2.856.504.251
3.427.805.101
4.113.366.121
110.557.650
118.296.686
136.041.188
156.447.367
179.914.472
206.901.642
237.936.889
Gastos ISO
-
Publicidad Gastos de organización
53.099.960
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
60.000.000
63.000.000
66.150.000
69.457.500
72.930.375
76.576.894
27.463.960
29.386.437
31.443.488
33.644.532
35.999.649
38.519.625
Utilidad operacional Mas ingresos no operacionales Menos gastos no operacionales
629.398.350
513.263.730
696.721.577
856.418.189
1.049.814.348
1.283.845.356
1.566.859.019
99.094.800
104.049.540
109.252.017
114.714.618
120.450.349
126.472.866
132.796.509
263.747.400
276.934.770
290.781.509
305.320.584
320.586.613
336.615.944
353.446.741
Utilidad antes de impuestos
464.745.750
340.378.500
515.192.086
665.812.223
849.678.084
1.073.702.278
1.346.208.788
Ajustes por inflación
659.400
692.370
726.989
763.338
801.505
841.580
883.659
Menos impuesto de renta
158.013.555
115.728.690
175.165.309
226.376.156
288.890.549
365.058.775
457.710.988
Utilidad o pérdida neta
307.391.595
225.342.180
340.753.765
440.199.405
561.589.040
709.485.084
889.381.459
Fuente: Los autores
Tabla 44 Evaluación financiera
TIO TIR VPN
INVERSIÓN (140.563.920) 225.342.180 340.753.765 12% 200% 40% Promedio al año $ 1.656.830.625,37 $ 331.366.125 Promedio al año
SALDO UTILIDADES 440.199.405 561.549.040
709.485.094
889.381.459
Fuente: Los autores
La tasa interna de retorno y el valor presente neto de la inversión son positivos. Se observa en la tabla 44 que la inversión en el plan estratégico es viable si llegase a obtener los resultados esperados.
126
Acerca de los resultados de la implementación del plan estratégico, se determinan lo siguiente: Se tiene como uno de los objetivos de la empresa, aumentar sus ingresos un 5% por encima de lo que está creciendo en promedio cada año. Es decir, el crecimiento promedio es del 15%, y se espera aumentar un 5% mas para un incremento total del 20% cada año durante los próximos 5 años. Entonces, a partir del año 2008, donde se inicia la inversión en el plan estratégico, se reflejan los gastos derivados de la certificación de calidad, la implementación del área de talento humano y los gastos de publicidad. Estos gastos tienen un incremento los años posteriores del 7% según la inflación promedio de los últimos años.
El gasto por certificación de la calidad ISO 9000 es mayor para el año 2008 cuando se inicia el proceso, los años posteriores reflejan un gasto de seguimiento y confirmación de la certificación.
Se plantea que el aumento sea de un 5% en ingresos, tomando en cuenta lo limitado del mercado, y que la empresa actualmente tiene el grupo de clientes más importante del medio de la publicidad, radio y TV.
Los gastos operacionales normales de la empresa manejan un incremento del 7% promedio según los datos de inflación.
La utilidad del año 2008 se verá disminuida con respecto a la del año 2007 dados los gastos de inversión en el plan estratégico.
Los gastos de publicidad se deben mantener durante los años posteriores. Estos se ajustan según el promedio de inflación del 7% para los años subsiguientes al 2008.
La tasa interna de retorno es del 200%. Esto en promedio anual significa un 40% de rendimiento. Esto indica la viabilidad del plan, si se toma en cuenta que
127
el rendimiento máximo que puede ofrecer una entidad financiera por los $140.563.920 que se requieren de inversión el primer año es a una tasa del 12% anual (TIO).
El valor presente neto de la inversión es de $1.656.830.625, en promedio al año son $331.336.125. esto indica la viabilidad del plan estratégico.
En conclusión, si la empresa decide seguir el plan estratégico e implementar los proyectos estratégicos propuestos, puede tener una mejora del 40% promedio por los próximos 5 años en sus utilidades. Actualmente el crecimiento promedio es del 17%.
8.5 MEJORAS A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Con base en la propuesta de crear un área de talento humano para la empresa, encargada de diseñar y organizar todos los aspectos pertinentes al personal, además de nombrar un director de calidad para la implementación de la norma ISO 9000, la estructura que se propone sería la siguiente:
128
8.5.1 Manuales de Funciones
Figura 3 Organigrama Funcional de la empresa
JUNTA DE SOCIOS REVISOR FISCAL GERENCIA GENERAL DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
ASISTENTE DE GERENCIA
DIRECCIÓN COMERCIAL
DIRECCIÓN DE PRODUCCION
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
DISEÑO
ANIMACIÓN
ASEO Y VIGILANCIA Fuente: los autores
129
DIRECCIÓN DE CALIDAD
Figura 4 Organigrama de cargos
JUNTA DE SOCIOS REVISOR FISCAL GERENTE GENERAL DIRECTOR DE TALENTO HUMANO
ASISTENTE DE GERENCIA
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR DE PRODUCCION
DIRECTOR ADMINISTRATIVA
CONTADOR
ASISTENTE DE DISEÑO
ASISTENTE DE ANIMACIÓN
DIRECTOR DE CALIDAD
ASISTENTE CONTABLE
VIGILANTES MASTER Y PRODUCTOR
DISEÑADORES GRÁFICOS
MENSAJERO ASEADORAS
Fuente: los autores
Inicialmente los directores de talento humano y calidad no tendrán asistentes o personal a cargo. Esto se irá determinando en la medida que surjan las necesidades según sus funciones.
El director de talento humano tendrá las funciones principales de organizar los manuales de funciones y procedimientos.
El director de calidad trabajará con un asesor externo de calidad para lograr la certificación. Manuales de funciones. Para iniciar un apoyo a las actividades del área de talento humano se diseñan los manuales de funciones para los cargos descritos (ver anexo 6).
130
El formato modelo se toma con base a uno preestablecido, y las funciones se determinan a través de una encuesta realizada a los empleados, donde estos describen sus funciones principales. Las competencias requeridas para cada cargo se determinan con base en lo expuesto por el director Administrativo y el gerente de la empresa quienes son los encargados de contratar el personal.
131
9. IMPACTO SOCIAL Y SENSIBILIDAD
9.1 SENSIBILIDAD
Si la implementación del plan estratégico y los costos en los que se incurriría para desarrollarlo, no dieran el resultado esperado de un 5% mas en ventas, manteniendo su crecimiento actual del 15% anual, el estado de resultados se refleja así:
Tabla 45 Estado de resultados proyectado sin aumento del 5% EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AÑOS 2008 -2013
CUENTAS Ingresos operacionales ventas y prestacion de servicios Utilidad Bruta operacionales de admon operacionales de ventas
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
6.333.261.900
7.283.251.185
8.375.738.863
9.632.099.692
11.076.914.646
12.738.451.843
14.649.219.619
4.048.381.050
4.858.057.260
5.829.668.712
6.995.602.454
8.394.722.945
10.073.667.534
12.088.401.041
2.284.880.850
2.425.193.925
2.546.070.151
2.636.497.238
2.682.191.701
2.664.784.309
2.560.818.578
1.544.924.850
1.653.069.590
1.983.683.507
2.380.420.209
2.856.504.251
3.427.805.101
4.113.366.121
110.557.650
118.296.686
136.041.188
156.447.367
179.914.472
206.901.642
237.936.889
-
53.099.960
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
60.000.000
63.000.000
66.150.000
69.457.500
72.930.375
76.576.894
27.463.960
29.386.437
31.443.488
33.644.532
35.999.649
38.519.625
629.398.350
513.263.730
332.559.018
636.175
99.094.800
104.049.540
109.252.017
114.714.618
120.450.349
126.472.866
132.796.509
263.747.400
276.934.770
290.781.509
305.320.584
320.586.613
336.615.944
353.446.741
464.745.750
340.378.500
151.029.526
(189.969.792)
(658.865.318)
659.400
692.370
726.989
158.013.555
115.728.690
51.350.039
(64.589.729)
(224.014.208)
(438.734.482)
(723.394.602)
307.391.595
225.342.180
100.406.476
(124.616.725)
(434.049.605)
(850.819.474)
(1.403.352.921)
Gastos ISO Publicidad Gastos de organización Utilidad operacional Mas ingresos no operacionales Menos gastos no operacionales Utilidad antes de impuestos Ajustes por inflación Menos impuesto de renta Utilidad o pérdida neta
763.338
(458.729.053)
801.505
(1.080.252.459)
(1.290.395.536) 841.580
(1.906.980.950)
(2.127.631.181) 883.659
Fuente: los autores
Se observa en los resultados que esto serian negativos para la gerencia, llevando a la empresa a obtener pérdidas durante los años siguientes a la implementación del plan. Esto por que se generan gastos adicionales que no repercuten en una mayor generación de ingresos.
132
Para esto, la gerencia debe evaluar permanentemente los resultados del plan y tomar las decisiones que le permitan no llegar a esta situación. Por ejemplo, se pueden eliminar los gastos de publicidad y más bien tratar de fortalecer la gestión de ventas en busca de más ingresos.
9.2 IMPACTO SOCIAL
El impacto de las actividades derivadas del plan estratégico, se plantea de la siguiente manera: Se genera un impacto económico. El impacto económico es entendido como aquel que influye positivamente en la economía y recursos de una región, persona o grupo de personas. El hecho de crecer en ingresos y utilidades genera riqueza y mayor pago de impuestos que repercuten en la sociedad.
El crecimiento de las ventas fomenta la generación e empleo y la ampliación de las utilidades para los socios del negocio.
A nivel social, aparte de lo expuesto anteriormente, actualmente la empresa no determina planes concretos para la comunidad, ni se participa de actividades para la comunidad. Sin embargo, se deben definir planes de capacitación y bienestar para los colaboradores de la empresa. Esto para fomentar pertenencia y el crecimiento profesional intelectual y personal de los empleados, de tal manera que esto trascienda hacia sus familias.
Por otra parte, el impacto puede verse reflejado en una mejora de la calidad de vida de las personas que participen de las actividades de la empresa, relacionadas con el plan estratégico, esto a través de la generación de recursos económicos.
133
10. CONCLUSIONES La aplicación del diagnóstico estratégico, permitió que como futuros profesionales en Administración de Empresas, se adquiera experiencia en el establecimiento de falencias relativas a una organización y la generación de propuestas y alternativas de solución. Claro está que el hecho de haber adquirido una experiencia con la evaluación de una empresa real, no implica que todas las veces que aplique se obtengan los mismos resultados, pues cada organización es diferente y por tanto su situación distinta.
Se destaca que la falta de planeación de la empresa POSTPRODUCTORA EFE X S.A, tiene injerencia en el hecho de que sus actividades internas están desorganizadas, y en que no proyecten una imagen al público y sus clientes del direccionamiento estratégico de la misma. El dar orientación estratégica a un negocio, permite generar estrategias y acciones pertinentes para sostenerse en el mercado y crecer en este.
Se logra establecer que la empresa en el sector donde se desempeña (actividades y servicios publicitarios para radio y tv), es la primera en ingresos. Este dato no era conocido por los directores de la empresa, evidenciando aún más su falta de interés por conocer el sector y su ubicación dentro de este.
El éxito en ingresos de la empresa se fundamenta en la calidad de los servicios que prestan con base en tecnología de punta y personal altamente calificado. Esto ha permitido que se reconozca la empresa y haya ganado imagen y prestigio entre sus clientes. No obstante la planeación estratégica y una mejor organización pueden contribuir a mejorar aun más y proyectarse mejor ante los clientes.
Es relevante mencionar que la principal estrategia de la gerencia es la inversión en tecnología. Pues así, se le pueden ofrecer servicios innovadores a los clientes y mayor rapidez en la entrega de los trabajos. No obstante se depende
134
principalmente de la tecnología, y si fallara algún equipo se puede generar una pérdida de clientes y por ende de imagen. Al respecto la empresa no maneja un plan de mantenimiento preventivo.
A nivel financiero la empresa es estable, cuenta con buenos recursos y se le facilita obtener créditos si lo desea, dado que sus activos fijos son altos, sus utilidades adecuadas y sus ingresos muy buenos con respecto a las demás del mercado.
Se plantea el direccionamiento estratégico y los objetivos corporativos para la empresa. Esto, junto con la implementación del plan estratégico le proporcionará a la empresa tener una orientación clara de su desempeño en el mercado, y le permitirá medir la gestión en todos los niveles: administrativo, de talento humano, de mercados, tecnológico y financiero.
La implementación de un sistema de gestión de la calidad, permitirá que la empresa se organice en todos sus procesos y procedimientos, pues está certificación tiene requisitos muy estrictos que se deben cumplir para garantizar la calidad de los servicios de la empresa, implicándole mejorar las falencias internas.
Un área de talento humano en la empresa es fundamental para organizar todos los procesos pertinentes a personal. A su vez, esto apoyará las gestiones que se hagan respecto a la certificación de la calidad.
La evaluación del servicio al cliente, será base para las mejoras en este aspecto. También se relaciona con la implementación de la certificación de la calidad propuesta, que si se implementa creara una ventaja competitiva para la empresa.
135
Se plantea un organigrama funcional para la empresa, de implementarse, se contribuye a mejorar y organizar las debilidades en cuanto a manuales de funciones, procesos de selección y contratación, y evaluación de desempeño.
La planeación estratégica es una muy buena opción para que la empresa mejore sus actividades internas, se organice, mida su desempeño y proyecte el negocio en un horizonte de tiempo.
En términos generales, la planeación estratégica es una herramienta que si le generará a la empresa POSTPRODUCTORA EFE X S.A un mejor desempeño interno y una visión clara de lo que quiere en el mercado. Además, si los objetivos y las estrategias se llegan a implementar, el crecimiento propuesto le generará un incremento en las utilidades con una tasa interna de retorno del 200% para los cinco años proyectados.
136
11. RECOMENDACIONES
Es recomendable que los directivos de la empresa adquieran conocimientos en temas administrativos y/o de planeación estratégica. Esto les permitirá un mejor desempeño en estas actividades, además de generarles un sentido de responsabilidad con la planeación para la empresa.
Es importante que los directores reúnan al personal para mostrarles las actividades y novedades del plan estratégico propuesto. Esto permitirá que los empleados participen de las actividades y propongan cambios o mejoras que consideren pertinentes.
Implementar y divulgar el direccionamiento estratégico para la empresa a fin de que los empleados y clientes lo conozcan y mediante esto se fomente una imagen sólida y organizada del negocio.
Implementar los manuales de funciones diseñados. Para esto es necesario hacer la entrega oficial a los empleados, con copia a la hoja de vida, a fin de que estos se comprometan en su cumplimiento y conozcan a su vez sus limitaciones y responsabilidades.
Generar el hábito de hacer planeación estratégica de manera periódica. Para esto, es importante que los directivos se comprometan con la planeación y se capaciten si lo consideran necesario. De esta forma, la empresa se proyecta administrativamente de una forma más profesional.
Realizar un estudio de mercados e implementar un plan con base en sus resultados. Aunque la empresa es exitosa a nivel de mercados, esto no ha sido producto de la planeación.
137
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139
EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AÑOS 2008 -2013
CUENTAS Ingresos operacionales ventas y prestacion de servicios Utilidad Bruta operacionales de admon operacionales de ventas
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
6.333.261.900
7.283.251.185
8.739.901.422
10.487.881.706
12.585.458.048
15.102.549.657
18.123.059.589
4.048.381.050
4.858.057.260
5.829.668.712
6.995.602.454
8.394.722.945
10.073.667.534
12.088.401.041
2.284.880.850
2.425.193.925
2.910.232.710
3.492.279.252
4.190.735.102
5.028.882.123
6.034.658.547
1.544.924.850
1.653.069.590
1.983.683.507
2.380.420.209
2.856.504.251
3.427.805.101
4.113.366.121
110.557.650
118.296.686
136.041.188
156.447.367
179.914.472
206.901.642
237.936.889
-
53.099.960
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
60.000.000
63.000.000
66.150.000
69.457.500
72.930.375
76.576.894
27.463.960
29.386.437
31.443.488
33.644.532
35.999.649
38.519.625
629.398.350
513.263.730
696.721.577
856.418.189
1.049.814.348
1.283.845.356
1.566.859.019
99.094.800
104.049.540
109.252.017
114.714.618
120.450.349
126.472.866
132.796.509
263.747.400
276.934.770
290.781.509
305.320.584
320.586.613
336.615.944
353.446.741
464.745.750
340.378.500
515.192.086
665.812.223
849.678.084
1.073.702.278
1.346.208.788
659.400
692.370
726.989
763.338
801.505
841.580
883.659
158.013.555
115.728.690
175.165.309
226.376.156
288.890.549
365.058.775
457.710.988
307.391.595
225.342.180
340.753.765
440.199.405 23%
561.589.040
709.485.084
889.381.459
SALDO UTILIDADES 440.199.405 561.549.040
709.485.094
889.381.459
Gastos ISO Publicidad Gastos de organización Utilidad operacional Mas ingresos no operacionales Menos gastos no operacionales Utilidad antes de impuestos Ajustes por inflación Menos impuesto de renta Utilidad o pérdida neta EVALUACIÓN FINANCIERA
TIO TIR VPN
INVERSIÓN (140.563.920) 225.342.180 340.753.765 12% 200% 40% Promedio al año $ 1.656.830.625,37 $ 331.366.125 Promedio al año
EFE X S.A ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AÑOS 2008 -2013
CUENTAS Ingresos operacionales ventas y prestacion de servicios Utilidad Bruta operacionales de admon operacionales de ventas
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
6.333.261.900
7.283.251.185
8.375.738.863
9.632.099.692
11.076.914.646
12.738.451.843
14.649.219.619
4.048.381.050
4.858.057.260
5.829.668.712
6.995.602.454
8.394.722.945
10.073.667.534
12.088.401.041
2.284.880.850
2.425.193.925
2.546.070.151
2.636.497.238
2.682.191.701
2.664.784.309
2.560.818.578
1.544.924.850
1.653.069.590
1.983.683.507
2.380.420.209
2.856.504.251
3.427.805.101
4.113.366.121
110.557.650
118.296.686
136.041.188
156.447.367
179.914.472
206.901.642
237.936.889
-
53.099.960
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
1.400.000
60.000.000
63.000.000
66.150.000
69.457.500
72.930.375
76.576.894
27.463.960
29.386.437
31.443.488
33.644.532
35.999.649
38.519.625
629.398.350
513.263.730
332.559.018
636.175
99.094.800
104.049.540
109.252.017
114.714.618
120.450.349
126.472.866
132.796.509
263.747.400
276.934.770
290.781.509
305.320.584
320.586.613
336.615.944
353.446.741
464.745.750
340.378.500
151.029.526
(189.969.792)
(658.865.318)
659.400
692.370
726.989
158.013.555
115.728.690
51.350.039
(64.589.729)
(224.014.208)
(438.734.482)
(723.394.602)
307.391.595
225.342.180
100.406.476
(124.616.725) 181%
(434.049.605)
(850.819.474)
(1.403.352.921)
225.342.180
100.406.476
SALDO UTILIDADES (124.616.725) (434.049.605)
(850.819.474)
(1.403.352.921)
Gastos ISO Publicidad Gastos de organización Utilidad operacional Mas ingresos no operacionales Menos gastos no operacionales Utilidad antes de impuestos Ajustes por inflación Menos impuesto de renta Utilidad o pérdida neta
763.338
(458.729.053)
801.505
(1.080.252.459)
(1.290.395.536) 841.580
(1.906.980.950)
(2.127.631.181) 883.659
EVALUACIÓN FINANCIERA
TIO TIR VPN
INVERSIÓN (140.563.920) 12% #¡NUM! ($ 1.265.739.548,27)
Marque Con X según su situación DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO 100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Pregunta CALIFICACIÒN ¿Hay escrita una misión para la empresa? ¿Hay escrita una visiòn para la empresa? ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? ¿Utiliza indicadores de gestiòn? ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? ¿Hay principios organizacionales escritos? ¿Conoce las fortalezas de su empresa? ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante? ¿Exiten políticas organizacionales por escrito? ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? ¿Conoce las debilidades de su negocio?
50
0
SI
PARCIALMENTE
NO
SI
PARCIALMENTE
NO
ÁREA DE MERCADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa? ¿Tiene un plan de mercados escrito? ¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado? ¿Conoce la situación del mercado de su negocio? ¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios? ¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa? ¿Conoce claramente quien es su competencia? ¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores? Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa? Identifica el ciclo de vida de sus servicios? Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa? Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa? Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa? Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento? Tiene definida una marca para su servicio? Tiene registrada la marca de su servicio?
17 Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? 18 19 20 21
Están parametrizados los precios de los servicios que presta? Conoce los precios de la competencia? Conoce los precios del mercado? Identifica los canales de distribución del servicio?
22 Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? 23 Maneja políticas de servicio al cliente? 24 25 26 27
Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación? Identifica su mercado meta? Hace publicidad para su negocio? Maneja relaciones públicas en su negocio? ORGANIZACIÓN SI
PARCIALMENTE
NO
SI
PARCIALMENTE
NO
1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 2 Existe un organigrama explicito? 3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas? La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos 6 de la empresa? La estructura organizacional favorece la coordinación entre las 7 funciones de la empresa? Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e 8 información? 9 Se han definido sistemas de control y evaluación? La empresa cuenta con un departamento de personal o de 10 Recursos Humanos? 11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo? 12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados? 13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño? 14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo? 15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? 16 Contrata servicios externos? ASPECTOS TÉCNICOS ¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y que cuenta con los instrumentos y elementos necesarios para 1 desempeñarse correctamente? ¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde 2 labora? 3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio? 4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? ¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equipos apropiados para desarrollar apropiadamente los servicios que 5 ofrece? ¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta su 6 competencia directa?
Tiene registrada la marca de su servicio? Tiene definidas estrategias de marca o nombre de la empresa? Están parametrizados los precios de los servicios que presta? Conoce los precios de la competencia? Conoce los precios del mercado? Identifica los canales de distribución del servicio? Tiene planteadas y documentadas estrategias de ventas? Maneja políticas de servicio al cliente? Conoce y maneja estrategias de promoción y comunicación? Identifica su mercado meta? Hace publicidad para su negocio? Maneja relaciones públicas en su negocio?
ORGANIZACIÓN PREGUNTA 1 Es clara la estructura organizacional de la empresa? 2 Existe un organigrama explicito? 3 Todo el personal conoce con claridad sus funciones? 4 Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? 5 Todo el personal conoce el método para realizar sus tareas? La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos 6 de la empresa? La estructura organizacional favorece la coordinación entre las 7 funciones de la empresa? Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e 8 información? 9 Se han definido sistemas de control y evaluación? La empresa cuenta con un departamento de personal o de 10 Recursos Humanos? 11 Existe un proceso de inducción para el personal nuevo? 12 Los integrantes de la empresa están altamente motivados? 13 Se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño? 14 Son adecuadas las condiciones físicas de trabajo? 15 Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? 16 Contrata servicios externos?
PUNTUACIÓN ESPERADA
PUNTUACIÓN OBTENIDA
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
9 9 9
8
88,89%
6
66,67%
6
66,67%
9
6
66,67%
9
9
100,00%
9
6
66,67%
9
8
88,89%
9 9
8
88,89%
4
44,44%
9 9 9 9 9 9 9
9
100,00%
4
44,44%
8
88,89%
4
44,44%
8
88,89%
7
77,78%
9
100,00%
PUNTUACIÓN ESPERADA
PUNTUACIÓN OBTENIDA
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
9
7
77,78%
9
5
55,56%
9 9
9 9
100,00% 100,00%
9
9
100,00%
9
9
100,00%
ASPECTOS TÉCNICOS PREGUNTA ¿Considera que su lugar de trabajo es el apropiado y que cuenta con los instrumentos y elementos necesarios para 1 desempeñarse correctamente? ¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde 2 labora? 3 Es importante la tecnología para el desempeño de su negocio? 4 La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? ¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los equipos apropiados para desarrollar apropiadamente los servicios que 5 ofrece? ¿Sabe con que tecnología de la información y equipos cuenta 6 su competencia directa?
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
PUNTUACIÓN ESPERADA
PUNTAJE ESPERADO
PUNTUACIÓN OBTENIDA
PUNTAJE OBTENIDO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 a que su lugar de trabajo es el apropiado y que ¿Se siente conforme con la distribución de la oficina donde Es importante la tecnología para el desempeño de su La tecnología influye en el nivel de ventas de su negocio? ¿La empresa cuenta con la tecnología informática y los ¿Sabe con que tecnología de la información y equip los instrumentos y elementos necesarios para labora? negocio? equipos apropiados para desarrollar apropiadamente los su competencia directa? desempeñarse correctamente? servicios que ofrece? 1
2
3
PUNTAJE ESPERADO
4
5
PUNTAJE OBTENIDO
6
Maneja relaciones …
Hace publicidad para su …
Conoce y maneja …
Identifica su mercado meta?
77,78% 100,00% 88,89% 100,00% 66,67% 100,00% 88,89% 66,67% 100,00% 88,89% 100,00% 66,67% 88,89% 44,44% 100,00%
Tiene definida una marca para su servicio?
Tiene planteadas y …
7 9 8 9 6 9 8 6 9 8 9 6 8 4 9
Maneja políticas de …
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Sabe si su servicio podría ser obsoleto en algún momento?
Conoce los precios del …
Tiene planteadas estrategias para la etapa de declinación de la empresa?
Identifica los canales de …
66,67%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Conoce los precios de la …
6
Están parametrizados los …
9
Tiene registrada la marca …
Tiene planteadas estrategias para la etapa de madurez de la empresa?
Tiene definidas estrategias …
88,89%
12
Tiene definida una marca …
88,89% 88,89%
8
Tiene planteadas …
8 8
9
Sabe si su servicio podría …
9 9
Tiene planteadas estrategias de administración en la etapa de crecimiento de la empresa?
Tiene identificados y clasificados los servicios que presta su empresa?
Contrata servicios externos?
Identifica el ciclo de vida de sus servicios?
11
Tiene planteadas …
¿Conoce la posición de la empresa entre los competidores?
Existe un sistema adecuado …
¿Conoce claramente quien es su competencia?
Tiene planteadas …
¿Tiene identificadas las oportunidades de mercado para su empresa?
Son adecuadas las …
¿Tiene documentadas fichas técnicas para sus servicios?
Se cuenta con un sistema de …
¿Conoce la situación del mercado de su negocio?
Tiene identificados y …
77,78% 55,56% 66,67% 88,89% 100,00% 88,89% 100,00% 88,89%
Identifica el ciclo de vida …
7 5 6 8 9 8 9 8
Los integrantes de la …
9 9 9 9 9 9 9 9
¿Conoce la posición de la …
¿Tiene definidos por escrito objetivos de mercado?
Existe un proceso de …
9 10
¿Tiene un plan de mercados escrito?
¿Conoce claramente quien …
1 2 3 4 5 6 7 8
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Es clara la estructura …
PREGUNTA ¿Ha realizado investigación de mercados para su empresa?
PUNTUACIÓN OBTENIDA
La empresa cuenta con un …
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
ÁREA DE MERCADOS
¿Tiene documentadas …
PUNTUACIÓN OBTENIDA
PUNTIACION ESPERADA
¿Conoce la situación del …
PUNTUACIÓN ESPERADA
55,56% 55,56% 100,00% 88,89% 88,89% 88,89% 100,00% 66,67% 88,89% 88,89% 100,00% 88,89% 44,44% 88,89% 100,00% 82,96%
La estructura organizacional …
5 5 9 8 8 8 9 6 8 8 9 8 4 8 9
¿Tiene un plan de …
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
¿Tiene identificadas las …
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
% PARTICIPACIÓN PUNTAJE OBTENIDO
¿Tiene definidos por …
¿Hay escrita una misión para la empresa? ¿Hay escrita una visiòn para la empresa? ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? ¿Utiliza indicadores de gestiòn? ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? ¿Hay principios organizacionales escritos? ¿Conoce las fortalezas de su empresa? ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas adelante? ¿Exiten políticas organizacionales por escrito? ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? ¿Conoce las debilidades de su negocio?
PUNTUACIÓN OBTENIDA
¿Ha realizado …
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PUNTUACIÓN ESPERADA
Existe un organigrama …
PREGUNTA
¿Hay escrita una misión para la empresa? ¿Hay escrita una visiòn para la empresa? ¿Tiene planes para su negocio en el próximo año? ¿Utiliza indicadores de gestiòn? ¿Dedica parte su tiempo a hacer planes estratègicos? ¿Tiene diseñadas estrategias para su empresa? ¿Tiene claros los obejtivos de su negocio? ¿Hay principios organizacionales escritos? ¿Conoce las fortalezas de su empresa? ¿Sabe usted quien es la competencia de su empresa? ¿Conoce el factor clave de éxito de su empresa? ¿Tiene claro cómo quiere ver su negocio mas … ¿Exiten políticas organizacionales por … ¿Utiliza la planeación estratégica para su negocio? ¿Conoce las debilidades de su negocio?
Marque Con X según su situación DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO
Estados Financieros A: 31 de diembre de 2006 (valores en miles de pesos)
NIT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
800.155.224 860.076.706 800.162.510 830.008.699 830 083 269 830.083.269 900.091.905 890.307.996 830.022.066 830.000.172 890.311.046 802.015.480 800.009.276 890.937.270 800.018.801 860.005.060 811.040.414 830.104.434 860.059.460 830.003.601
Razón Social
CHAR DIAZ Y CIA S. EN C. COMPAÑIA PRODUCTORA DE VIDEO S A COMTEVE MERCADEO Y SERVICIOS LTDA COMUNICACIONES MARIA & LIMITADA EFE X S S.A. A GLR COLOMBIA LTDA KALIL PUBLICIDAD LTDA OCHO Y MEDIOS COMUNICACIONES LTDA P S FILMS LTDA PARANOVA FILMS LTDA PRODUCCIONES CREATIVAS BASTIDAS S EN C PRODUCCIONES VOCES E IMAGEN LTDA. PRODUCCIONES WBEIMAR MUÑOZ CEBALLOS Y CIA LIMITADA PROMOTORA DE COMUNICACION- PROCOMUNICACION LTDA PROMOTORA DE PUBLICIDAD RADIAL S A SISTEMAS CREATIVOS Y CIA LTDA STUDIO TV VIDEO LTDA VIDEO MOVIL S.A. Y V COMUNICACIONES LTDA
$
905
41 INGRESOS OPERACIONAL ES
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.710.525 492.709 133.000 6 031 678 6.031.678 388.501 238.051 128.722 3.092.130 1.600.252 543.534 170.427 519.644 1.180.083 1.199.103 341.573 469.501 3.631.150 473.813 23.344.396
PARTICIPACIÓN %
11,61% 2,11% 0,57% 25 84% 25,84% 1,66% 1,02% 0,55% 13,25% 6,85% 2,33% 0,73% 2,23% 5,06% 5,14% 1,46% 2,01% 15,55% 2,03% 100,00%
EFX S.A. NIT. 830083269 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO AÑOS 2005-2006 ANALISIS HORIZONTAL CUENTAS 11 SUBTOTAL DISPONIBLE 12 INVERSIONES 1305 Clientes 1310 Cuentas Corrientes Comerciales 1330 Anticipos y Avances 1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 1380 Deudores Varios (CP) 1399 Provisiones (CP) 13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 1705 Gastos Pagados x Anticipado 1710 Cargos Diferidos 17 SUBTOTAL DIFERIDO 0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 12 INVERSIONES 15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 1910 De Propiedades Planta y Equipo 19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0 TOTAL ACTIVO 83 Deudoras de Control 21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 2335 Costos y Gastos x Pagar 2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 2365 Retencion en la Fuente 2367 Impuesto a las Ventas Retenido 2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 2370 Retenciones y Aportes de Nomina 2380 Acreedores Varios (CP) 23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS
2006 4.151.000 244.073.000 1.761.027.000
2005 4.048.000 244.073.000 1.716.117.515
ANALISIS VERTICAL 2006
VARIACIÓN VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN % 103.000 2,48% 0,10% 0 0,00% 5,91% 44.909.485 2,55% 42,64%
145.204.000 2.851.000
123.654.000 2.243.000
21.550.000 608.000
14,84% 21,33%
3,52% 0,07%
365.140.000 50.839.000 44.718.000
360.893.000 42.456.000 39.983.000
4.247.000 8.383.000 4.735.000
1,16% 16,49% 10,59%
8,84% 1,23% 1,08%
2.205.380.515
74.962.485
3,29%
1.764.000 11.345.000 13.109.000
469.000 1.683.000 2.152.000
21,00% 12,92% 14,10%
0,05% 0,32% 0,37%
2.466.610.515 5.298.000
77.217.485 1.865.000
26,04%
0,17%
992.537.000
796.412.000
196.125.000
19,76%
24,03%
586.922.000
458.651.000
128.271.000
21,85%
14,21%
586.922.000
458.651.000
128.271.000
21,85%
14,21%
1.260.361.000 3.726.971.515 476.983.000
326.261.000 403.478.485 25.987.000
20,56% 9,77% 5,17%
38,41% 100,00%
1.098.450.000 476.990.000
131.597.000 93.516.000
10,70% 16,39%
56% 26%
56.998.000 45.655.000
51.659.000 42.765.000
5.339.000 2.890.000
9,37% 6,33%
2,61% 2,09%
13.869.000
12.876.000
993.000
7,16%
0,63%
5.662.000
5.547.000
115.000
2,03%
0,26%
22.557.000 33.598.000
22.043.515
513.485 33.598.000 0
2,28% 100,00%
1,03% 1,54%
136.964.485
18,29%
4.824.000
15,22%
2.280.343.000 2.233.000 13.028.000 15.261.000 2.543.828.000 7.163.000
1.586.622.000 4.130.450.000 502.970.000 1.230.047.000 570.506.000
748.845.000 31.689.000
611.880.515 26.865.000
1,45%
EFX S.A. NIT. 830083269 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO AÑOS 2005-2006 ANALISIS HORIZONTAL CUENTAS 25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 2615 Para Obligaciones Fiscales 26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 0 TOTAL PASIVO 3105 Capital Suscrito y Pagado 31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 33 RESERVAS 34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 0 TOTAL PATRIMONIO 0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 8 Cuentas de Orden Deudoras por Contra
2006
2005
ANALISIS VERTICAL 2006
VARIACIÓN VARIACIÓN % PARTICIPACIÓN %
56.485.000
55.876.000
609.000
1,08%
2,58%
110.298.000
108.987.000
1.311.000
1,19%
5,04%
110.298.000
108.987.000
1.311.000
1,19%
9.088.000
8.132.000
956.000
10,52%
9.088.000
8.132.000
956.000
10,52%
276.261.485 276.261.485 0
12,64% 12,64% 0,00%
1,54%
2.186.452.000 2.186.452.000 30.000.000
1.910.190.515 1.910.190.515 30.000.000
0,42%
30.000.000
30.000.000
0
0,00%
1,54%
470.000.000
470.000.000
0
0,00%
24,18%
470.000.000 24.988.000
470.000.000 22.765.000
0 2.223.000
0,00% 8,90%
24,18% 1,29%
140.623.000
124.985.000
15.638.000
11,12%
7,23%
337.675.000
335.865.000
1.810.000
0,54%
17,37%
353.790.000
351.489.000
2.301.000
0,65%
18,20%
586.922.000
563.677.000
23.245.000
3,96%
30,19%
1.943.998.000
1.816.781.000
127.217.000
6,54%
0,00%
4.130.450.000
3.726.971.515
403.478.485
9,77%
0,00%
493.864.000
9.106.000
1,81%
0,00%
502.970.000
EFX S.A. NIT. 830083269 ESTADO DE RESULTADOS AÑOS 2005-2006 ANALISI HORIZONTAL
CUENTAS
2006
2005
41 INGRESOS OPERACIONALES 61 MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION SERVICIOS 0 UTILIDAD BRUTA 51 MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON. 52 MENOS GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 0 UTILIDAD OPERACIONAL 42 MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 53 MENOS GASTOS NO OPERACIONALES 0 UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 47 AJUSTES POR INFLACION 54 MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 59 GANANCIAS Y PERDIDAS
6.031.678.000
5.087.592.000
VARIACION 944.086.000
3.855.601.000 2.176.077.000
3.065.892.000 2.021.700.000
789.709.000 154.377.000
20,48% 7,09%
1.471.357.000
1.357.487.000
113.870.000
7,74%
105.293.000 599.427.000
102.998.000 561.215.000
2.295.000 38.212.000
2,18% 6,37%
94.376.000
91.897.000
2.479.000
2,63%
251.188.000
248.098.000
3.090.000
1,23%
442.615.000 628.000
440.050.000 520.000
2.565.000 108.000
0,58% 17,20%
105.568.000 105 568 000 337.675.000
104.705.000 104 705 000 335.865.000
863 000 863.000 1.810.000
0,82% 0 82% 0,54%
VARIACION % 15,65%
EFX S.A. NIT. 830083269 RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006
RAZÓN
MEDICIÓN
DESCRIPCIÓN
CÁLCULOS PARA EMPRESA EFE X S.A
INTERPRETACIÓN
24,66%
La eficiencia del capital para la empresa es del 24,66%. Esto indica que el uso es bastante eficiente.
36,08%
El margen bruto de utilidades, que los socios de la empresa obtienen sobre las ventas, es del 36,08%.
8,18%
Los activos totales de la empresa, contribuyen a la generación del 8,18% de las utilidades netas del ejercicio
RAZONES DE RENTABILIDAD Utilidades antes de Retorno sobre el capital intereses e impuestos empleado (Returns on capital / Total activos employed-ROCE) pasivos corrientes
Margen de utilidad bruta
Potencial de Utilidad
Rentabilidad de la inversión
Rendimiento del capital social
Utilidad bruta / ventas
La tasa resultante representan la eficiencia del uso del capital para generar valor. Indica en términos porcentuales las ganancias que se generan para los socios por cada peso de ventas
Evalúa el poder de los Utilidad neta / activos recursos de operación totales para generar utilidades
Costo de ventas / ventas netas
Mide la rentabilidad de los costos
63,92%
La rentabilidad de los costos de ventas de la empresa, es del 63,92%
Utilidad neta/capital social
Mide la tasa de utilidad una vez descontados todos los intereses e impuestos de la inversión de los socios o accionistas
67,54%
El rendimiento del capital es bastante alto, siendo del 67,54%
Ventas / Activo corriente
Mide la efectividad para utilizar los activos mas líquidos generando producción
237,11%
El activo corriente de la empresa, es eficiente en un 237,11% en cuanto a la generación de ventas para el negocio.
607,70%
Los activos fijos de la empresa, participan en la generación de ingresos, en un 607,70%. Se destaca que la empresa maneja activos con los que prestan sus servicios, y son muy valiosos para la empresa.
RAZONES FINANCIERAS
Rotación del activo corriente
Rotación de activo fijo
Determina si se está produciendo un volumen suficiente de Ingresos por ventas / negocios para el nivel Activos fijos de inversión que se tiene en activos de capital
EFX S.A. NIT. 830083269 RAZONES FINANCIERAS CON DATOS DEL AÑO 2006
RAZÓN
MEDICIÓN
DESCRIPCIÓN
CÁLCULOS PARA EMPRESA EFE X S.A
INTERPRETACIÓN
RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo
Activo corriente pasivo corriente
Indica cuanto le quedaría a la empresa en efectivo si tuviese que cancelar todos los pasivos en el corto plazo.
Razón corriente o de solvencia
Activo corriente / pasivo corriente
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, cuenta con $ el siguiente respaldo económico:
Mobilidad del activo corriente
Activo corriente / capital contable
Indica la mobilidad del activo corriente respecto patrimonio
La empresa tendria disponibles $1.794.983.000 en el evento de 1.794.983.000 tener que cancelar todos sus pasivos corrientes.
3,40
Por cada peso que la empresa debe a corto plazo, tiene $3,40 para cubrirlos.
508,77%
El activo corriente de la empresa, contribuye en un 508,77 del patrimonio total
52,93%
La participación de las deudas de la empresa en los activos totales, es del 52,93%, es decir, los acreedores tienen derecho a un 52,93% de los activos totales.
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Razon de la deuda
Apalancamiento
Mide la porción de Pasivo total / activo dinero de terceros con total respecto a los derechos en el activo
Por cada peso del patrimonio se tienen deudas con el Pasivo total / cápital patrimonio, mide el $ contable grado de compromiso de los dueños de la empresa respecto a los acreedores.
Por cada peso del pasivo, se 4,37 cuenta con 4,37% del patrimonio para cubirlo.
INDICADOR
RESULTAD O PARA EFE X
INTERPRETACIÓN
Indicadores de endeudamiento Activo/ pasivo 188,91% Obligaciones financieras/activo 29,78% Indicadores de rentabilidad Ingresos operacionales/activo 146,03% Utilidad antes de 10,72% impuestos/activo Utilidad antes de impuestos/ingresos operacionales
7,34%
Indicadores de liquidez Activo corriente/pasivo corriente 339,70% Disponible / pasivo corriente 0,55% (activo corriente-pasivo corriente)/ activo
43,46%
Disponible/activos
0,10%
ENCUESTA PARA EL DISEÑO DE CARGOS PARA LA EMPRESA POST PRODUCTORA EFE-X S.A
Objetivo: Estructurar y documentar los cargos que se ejercen actualmente en la empresa. IDENTIFICACIÓN 1. ¿Conoce el nombre de su puesto de trabajo y/o cargo que desempeña en la empresa? SI
____
NO ____
Si su respuesta fue “si”, por favor escriba el cargo________________________________________________________
nombre
de
su
2. Su cargo pertenece al área: Gerencia Diseño
Administrativa Edición
Otra
Financiera
Comercial
Producción
Cúal?____________________________
3. Marque con X su género: Femenino
Masculino
4. Marque con X su nivel de escolaridad: Primaria Bachillerato Técnico Técnico Profesional Profesional Profesional especializado
____ ____ ____ ____ ____ ____
en:_______________________________ en:_______________________________ en:_______________________________ en:_______________________________
5. Marque con X el rango de su edad: De 18 a 25 años
De 26 a 35 años
De 46 a 56 años
Mas de 56 años
De 36 a 45 años
6. Describa su experiencia laboral: (en qué ha trabajado antes)_______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _______________________________________ 7. Sus años de experiencia laboral son: Menos de 5
Entre 6 y 10 años
Mas de 10 años
Cuantos?___________________
PROPÓSITO GENERAL 1. Describa de manera detallada las funciones que desempeña actualmente en la empresa: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ __________________________________ 3. Describa sus principales responsabilidades: (por ejemplo, usted es el responsable de entrega de producto final, manejo de dinero, manejo de personal, y todo aquello que afecte directamente a la empresa o a su trabajo y el trabajo de otros) _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4. ¿Cuál es el cargo de su jefe inmediato?___________________________________________________________________________ __________________________________________ 5. Escriba que reportes o informes debe presentarle a su jefe inmediato, o a otros cargos dentro de la empresa:?________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ___________________ 6. Los informes que presenta son de periodicidad: Diaria
Cada tres días
Semanal
Quincenal
Mensual
7. Tiene personal a su cargo? SI ____
NO____
Cuantas personas?__________________ HERRAMIENTAS 1. Describa cuales son las herramientas que requiere para el desempeño de sus labores: (ejemplo: computador, calculadora, celular etc..) _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. Describa cuales son los conocimientos básicos que requiere para el uso de sus herramientas de trabajo: (ejemplo: Manejo de Word, Excel y power point, programas de contabilidad u otros progamas, internet etc...) _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
MUCHAS GRACIAS
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Proveer vigilancia a la empresa, apoyar actividades de seguridad,Proteger tanto a las personas como a la propiedad y a toda clase de bienes AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA CODIGO NOMBRE DEL CARGO: CELADOR NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Estar atento a prestar seguridad en la empresa PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Curso de vigilancia
Bachillerato
FUNCIONES 1. Cuidar la entrada 2. Controlar el ingreso y la salida de personal a la empresa 3. Revisar los bienes de la empresa. 4. Reportar diariamente el estado de las instalaciones PERSONAL A CARGO REPORTA A: Coordinador REVISADO
SI__
mínimo 2 años Atento, amable, servicial, buenas relaciones interpersonales, RESPONSABILIDADES Velar por la seguridad y la tranquilidad de la empresa AUTORIDADES NO APLICA.
NO X APROBADO
JEFE: DIRECTO____ FECHA
INDIRECTO X
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de diseño CODIGO y postproduccion. AREA FUNCIONAL: Producción NOMBRE DEL CARGO: Diseñador Gráfico NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Realizar el diseño de los proyectos de la empresa PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Tecnico T i o profesional f i l
Diseño grafico grafico, publicidad FUNCIONES
Atento, Atento buenas relaciones mínimo í i 2 años ñ interpersonales, creativo, RESPONSABILIDADES
Diseñar los proyectos utilizando los programas de 3D,Real flow, y Dynamic. Vigilar el correcto desempeño de los proyectos dieñados, ejecutar todas las actividades asignadas por su jefe inmediato
Finalizar los proyectos de produccion
AUTORIDADES NO APLICA. REPORTA A: 3 Master REVISADO
APROBADO
JEFE: DIRECTO X FECHA
INDIRECTO
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de animación y postproduccion. Generar ideas creativas en estas áreas. CODIGO AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA NOMBRE DEL CARGO: ASISTENTE DE COMPOSICIÒN NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Realizar la animación y efectos de los proyectos. PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Diseño industrial
Profesional
FUNCIONES
Realizar composiciòn en animaciòn de creditos, efectos especiales,de espacios y cosas reales e irreales, diseñar figuras de animación, velar por que las actividades de animacion funcionen correctamente. Ejecutar todas las actividades asignadas por el jefe inmediato.
Espiritu de liderazgo, mínimo 2 años creativo,capacidad de trabajo en equipo RESPONSABILIDADES
Entregar producto final a directores de post producciòn
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO REPORTA A: Director de REVISADO
SI__
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Revisar, evaluar y mejorar todas las actividades del área de producción. AREA FUNCIONAL: PRODUCCION CODIGO NOMBRE DEL CARGO: DIRECTOR DE POSTPRODUCCION NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Tener contacto directo con los clientes , hacer seguimiento desde el inicio hasta la finalizacion del producto y entragar el producto final. PERFIL DE COMPETENCIAS HABILIDADES
EDUCACIÓN
FORMACIÓN
p p profesional o profesional especializado en produccion para radio y TV.
Publicidad y medios
FUNCIONES 1. Diseñar, concebir y dirigir procesos de postproduccion 2. Cootizar proyectos 3. Asesorar clientes 4. Organizar el proceso de producciòn 5. Optimizar el tiempo de producciòn, atender a los clientes en temas relacionados con la producción.
EXPERIENCIA
capacidad de liderazgo, trabajo en mínimo 2 años equipo,buenas relaciones interpersonales,capacidad de delegar RESPONSABILIDADES
Entregar producto final a directores de producciòn
AUTORIDADES NO APLICA.
PERSONAL A CARGO SI X REPORTA A: Director general REVISADO
NO JEFE: APROBADO
DIRECTO X INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Realizar las actividades de producción que requiera el cliente AREA FUNCIONAL: PRODUCCION CODIGO NOMBRE DEL CARGO: PRODUCTOR NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Organizar el trabajo para el desarrollo de los proyectos en producción. PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Tecnico Tecnicoprofesional
Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo,buenas relaciones mínimo 2 años interpersonales,organización del trabajo RESPONSABILIDADES
Diseño Industrial, Publicidad FUNCIONES
1. Realizar el control de calidad Controlar los tiempos en el proceso creativo 3. Asistir a los rodajes Tomar desiciones con clientes y composición
2.
Brindar calidad en las piezas y eficiencias en los procesos.
4. AUTORIDADES NO APLICA.
PERSONAL A CARGO REPORTA A: Director REVISADO
SI X
NO JEFE: APROBADO
DIRECTO X INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de CODIGO producción AREA FUNCIONAL: Comercial NOMBRE DEL CARGO: Asistente de producción NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Organizar el trafico interno de los procesos creativos de la empresa PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Estudiante de produccion, cine, radio y TV.
Estudiante con experiencia y i i t en actividades ti id d d conocimientos de producción de cine, radio y T.V
Atento, capacidad de organización de í i 1 año ñ mínimo trabajo,buenas realaciones interpersonales RESPONSABILIDADES
FUNCIONES
1. Recepcionar los proyectos. Estudiar los proyectos Distribuir los proyectos Coordinar el trafico interno de los proyectos
2. 3. 4.
Entregar los materiales finales de cada proyecto al gerente operativo
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO REPORTA A: Coordinador REVISADO
SI
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar actividades de mensajería y correspondencia AREA FUNCIONAL: Administrativa CODIGO NOMBRE DEL CARGO: Mensajero NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Cumplir con todas las solicitudes referentes a mensajeria PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA
Bachiller B hill
Manejo de archivo y correspondencia
Atento, con capacidad de resolución problemas,manejo de problemas manejo de documentos bancarios y de la empresa,
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
1. Recoger correspondencia 2. Manejar la correspondencia de la empresa 3. Hacer vueltas de Bancos 4. Realizar las compras 5. Rendir informe de todas las actividades realizadas diariamente.
Cumplir a cabalidad cada una de las funciones del cargo, teniendo en cuenta los procedimientos a seguir y el conducto regular.
AUTORIDADES NO APLICA.
PERSONAL A CARGO REPORTA A: Coordinador REVISADO
SI
minimo i i 1 año. ñ
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X
INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Atender los clientes a nivel CODIGO personal y telefónico en la recepcion de la empresa AREA FUNCIONAL: Administrativa NOMBRE DEL CARGO: Recepcionista NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Llevar a cabo atención telefónica y personal de visitantes, clientes, proveedores y empleados, así mismo realizar PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Bachiller y Técnico en secretariado o comercial.
Secretariado. Atención al cliente. Curso de office, archivo. FUNCIONES
Atención al detalle, alto nivel de trabajo bajo presión, manejo de stress, trabajo Mínimo Seis meses en cargos en equipo, innovación, creatividad, similares comunicación oral. RESPONSABILIDADES
Atención de llamadas. Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo. Mantener Toma de mensajes. en buenas condiciones de uso los elementos de oficina. Control de envío y recibido de fax. Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la Organizar el archivo. empresa. Sacar fotocopias. Asistir a las capacitaciones programadas por la compañía en cuanto a Llevar control de correspondencia recibida y enviada. salud ocupacional, y otras que se programen. Brindar apoyo administrativo a las diferentes áreas de la compañía. Realizar factura de servicios realizados a los clientes. Digitar, preparar y dar formato a informes. AUTORIDADES LLevar registro y control de las vacaciones del personal. NO APLICA. PERSONAS A CARGO: SI NO X REPORTA A: Cordinador JEFE: DIRECTO INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CAGO: Diseñar los aspectos deplaneacion de la empresa, controlar las activiades de las áreas, evaluar los resultados de la empresa, propender por el crecimiento económico de la empresa AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA CODIGO NOMBRE DEL CARGO: GERENTE GENERAL NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Desarrollar e implementar estrategias dirigidas a incrementar el nivel de participación en el mercado, elaborar el Plan PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA
Profesional Postgrado
Ingeniería de sistemas, Ingeniera Electrónica.
FUNCIONES Administrar y Controlar el área a su cargo. Planificar y controlar los resultados para mejorar el rendimiento del servicio que presta la Cia. Persuadir, negociar condiciones adecuadas con los clientes. Apoyar y capacitar al cliente con demostraciones de productos y servicios. Programar semanalmente las actividades de visitas a realizarse. Realizar informes del resultado de las visitas a los clientes y los clientes potenciales. Informar sobre eventuales novedades de productos, aplicaciones, precios y condiciones comerciales. Crear oportunidades de negocios, diseñando estrategias comerciales. Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos. Elaboración del presupuesto anual de la gerencia. Supervisión y capacitación del personal a cargo.
PERSONAL A CARGO: REPORTA A: REVISADO
SIX
NO JEFE: APROBADO
Experiencia comercial preferiblemente Mínimo 2 años como gerente o en empresas de publicidad, excelente director, con experiencia en habilidad de negociación, capacidad venta de soluciones integrales de identificar oportunidades y de sistemas de información establecer estrategias de negocio. t bl t t i d i RESPONSABILIDADES Búsqueda de soluciones técnicas y mejoras de los procesos del negocio en beneficio del usuario. Elaboración del presupuesto anual de la gerencia. Establecer programas de capacitación en los recursos del sistema de la Cia y nueva tecnología para mejor servicio. Asegurar que los requisitos del cliente se determinen y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente. AUTORIDADES
DIRECTO
INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Ejecutar todas las actividades contables y de impuestos AREA FUNCIONAL: ADMINISTRATIVA Y COMERCIAL CODIGO NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Proveer apoyo con el desarrollo del objeto social de la empresa PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN EXPERIENCIA FORMACIÓN HABILIDADES Sólida formación y experiencia en el Raciocinio numérico Contador Público campo contable, tributario y financiero, Capacidad de análisis Especialización en Control con habilidades y destrezas para Mínimo un año en actividades Liderazgo Lid solucionar situaciones problemáticas en interno y auditoria i t dit i l i it i bl áti relacionadas con el cargo. Autonomía y toma de decisiones Especialización en Costos su campo específico. Gran sentido ético y humanístico, competente para proponer, desarrollar y ejecutar FUNCIONES RESPONSABILIDADES Preparar la información necesaria para llevar a cabo la planeación Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo. financiera de mediano y largo plazo Mantener en buenas condiciones de uso los elementos de oficina. Analizar los resultados económicos, detectando áreas críticas y Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la señalando cursos de acción que permitan lograr mejoras empresa. Informar, centralizar y consolidar las contabilidades que le sean Asistir a las capacitaciones programadas por la empresa en cuanto a asignadas. salud ocupacional, y otras que se programen. Elaborar informes financieros y aplicar las normas contables que Suministrar las informaciones fiables y oportunas para la toma de AUTORIDADES rigen el país. NO APLICA. Hacer aperturas de libros de contabilidad. PERSONAL A CARGO SI NO X REPORTA A: GERENTE GENERAL JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de aseo de CODIGO la empresa AREA FUNCIONAL: Administrativa NOMBRE DEL CARGO: ASEADORA NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Mantener en perfecto estado de aseo todas las instalaciones de la empresa y atender el personal que labora y que ingresa a la empresa. PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Conocimentos de cafeteria amable buenas realciones cafeteria, manejo de amable, atenta atenta,buenas Minimo un año en cargos Bachiller desechos y elementos de aseo. interpersonales similares FUNCIONES RESPONSABILIDADES - Realizar el aseo de todas las instalaciones de la empresa. Realizar la preparación de agua aromática y tinto. Repartir el tinto, la aromática y el agua en todas las oficinas Mantener en perfecto estado de limpieza la empresa y atender el Informar semanalmente la solicitud de insumos de aseo y cafeteria. personal en lo referente a cafeteria.
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO SI REPORTA A: Coordinador REVISADO
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X
INDIRECTO FECHA
POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de postproducción y produccion. AREA FUNCIONAL: PRODUCCION CODIGO NOMBRE DEL CARGO: Animador NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Dar buena calidad en las presentciones virtuales de los productos PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Manejo creativo y recursivo, de las herramientas para efectos especiales, diseño publicidad, di ñ grafico, fi bli id d iingeniero i Profesional 2 años P f i l ñ en trabajos t b j similares. i il conocimiento de i i t de d sofware f d 3D, 3D capacidad de trabajo en equipo, responsabilidad y compromiso FUNCIONES RESPONSABILIDADES ° realizar presentaciones mediate el uso de herramientas de simulación de materiales y de escena. ° Animar el escenario virtual de las producciones. ° Cumplir con todas las funciones requeridas para el cargo y entregar un Realizar la composicion digital de los productos trabajo de lta calidad.
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO REPORTA A: Director REVISADO
SI
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X
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POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar actividades de porduccion CODIGO y postproduccion AREA FUNCIONAL: Producción NOMBRE DEL CARGO: Ingeniero tecnico NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Realizar mantenimiento y reparación de computadores, impresoras y partes de computo ó de oficina, Para todo tipo de servicios de mantenimiento y/o reparación de equipos de computo, y todos los requerimientos en servicios de reparación y mantenimiento a los que haya lugar. PERFIL DE COMPETENCIAS FORMACIÓN HABILIDADES EDUCACIÓN EXPERIENCIA Profesional o tecnólogo.
Capacidad de observación minuciosa y Profesional en Ingeniería de sistemas o detallada. Capacidad de razonamiento Ingeniero electrónico. analítico, disposición al trabajo en equipo, Sentido de responsabilidad.
FUNCIONES Desarrollar pequeños aplicativos, WEB, bases de datos etc., así mismo, a visualizar y concretizar soluciones en el área Dar soporte a procesos internos de la empresa. Mantenimiento de Equipos de Oficina (Teléfonos, Faxes). Reparación de equipos como reparación de monitores, reparación de impresoras, reparación de unidades de CDROM, reparación de escáneres. Recuperación de Información. Actualización de Bios. Revisión y Configuración de Portátiles. Ensamble de Servidores, Copias de Seguridad. Realizar asesoría en la adquisición y mantenimiento de equipo de cómputo.
Mínimo 1 año en cargos similares similares.
RESPONSABILIDADES 1. Cumplir a cabalidad cada una de las funciones de su cargo. 2. Mantener en buenas condiciones de uso los elementos de oficina. 3.Cumplir y acatar las normas y procedimientos determinados por la empresa. 4. Asistir a las capacitaciones programadas por la compañía en cuanto a salud ocupacional, y otras que se programen.
AUTORIDADES PERSONAL A CARGO REPORTA A: Coordinador REVISADO
SI
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X
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POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de produccion y postproduccion AREA FUNCIONAL: Producción CODIGO NOMBRE DEL CARGO: EDITOR NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Dar animación a todos los proyectos del departamento posproducción. PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Con conocimientos en producción de video, iluminación básica, captura y edición de video que maneje los p p Diseño g gráfico, publicidad, o producción 2.0, siguientes programas: Premiere 2 0 PROFESIONAL MINIMO 2 AÑOS audiovisual After Effects 7.0, Flash, Dreamweaver y 3D Max. Deseable experiencia en desarrollo de sitios web. FUNCIONES RESPONSABILIDADES ° Animar texto, películas y gráficos para películas, vídeos o menús dinámicos de DVD. Velar por que las actividades diseñadas tengan la calidad que el cliente espera Entregar los proyectos con todo lo concerniente a la animación al departamento de posproduccion.
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO REPORTA A: Director REVISADO
SI
NO X JEFE: APROBADO
DIRECTO X
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POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de producc CODIGO AREA FUNCIONAL: Producción NOMBRE DEL CARGO: MASTER NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Configurar y ajustar la imagen y sonido de los productos de video. PERFIL DE COMPETENCIAS HABILIDADES EXPERIENCIA Gestor capaz de integrar conocimientos de programación, realización, tecnología y Máster en Producción de TV Profesional Minimo de 2 años años. comercialización televisiva y de actuar con una visión de futuro y criterios de rentabilidad empresarial. FUNCIONES RESPONSABILIDADES 1.Realizar el ajuste, configuración y uso de los equipos técnicos de manipulación y grabación de imagen y sonido, 2. Utilizar correctamente las técnicas adecuadas, a partir de las Entregar producto terminado en cuanto a ajustes, configuración de indicaciones y supervisión del realizador y del responsable técnico y imagen y sonido. adaptándose a las características del programa productor de vídeo. EDUCACIÓN
FORMACIÓN
AUTORIDADES NO APLICA. REPORTA A: Director REVISADO
JEFE: APROBADO
DIRECTO X
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POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Apoyar las actividades de producc CODIGO AREA FUNCIONAL: Produccón NOMBRE DEL CARGO: DIRECTOR NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: Dirigir el grupo de posproducción y velar porque se cumpla con los standares de alta calidad en el producto final PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Experto en diseño de programación, gestión operativa, comercial y Ciencias de la Información económica de canales de televisión, Profesional 5 años dirección de equipos de trabajo en producción y redacción FUNCIONES RESPONSABILIDADES Dirigir el equipo de posproducción en los diferentes procedimientos de finalización de proyectos.
AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO SI X REPORTA A: Director General REVISADO
NO JEFE: APROBADO
DIRECTO X
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POSTPRODUCTORA EFE X S.A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO MANUALES DE FUNCIONES DESCRIPCIÒN DEL CARGO: Buscar la generacion de ingresos por ventas de la empresa AREA FUNCIONAL: Comercial CODIGO NOMBRE DEL CARGO: Gerente Comercial NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVO: PERFIL DE COMPETENCIAS EDUCACIÓN FORMACIÓN HABILIDADES EXPERIENCIA Hábil para cuantificar las oportunidades comerciales y tomar decisiones fundadas relacionadas con los nuevos rumbos de las g organizaciones. profesioal actitud positiva al cambio y explorador Gerencia Comercial 5 años profesional especializado de oportunidades de innovación aplicadas a su propia realidad. identificador de nuevos caminos de desarrollo comercial para las empresas y sus directivos. FUNCIONES RESPONSABILIDADES 1. Cuantificar las oportunidades comerciales y tomar decisiones fundadas en relación con los nuevos rumbos de las organizaciones productoras . Ampliar el mercado comercial a nivel nacional e internacional 2. Explorar oportunidades de innovación aplicadas a la realidad de la empresa. 3. Identificador nuevos caminos de desarrollo comercial para la empresa y sus directivos. AUTORIDADES NO APLICA. PERSONAL A CARGO NO X SI REPORTA A: Gerente General JEFE: DIRECTO X INDIRECTO REVISADO APROBADO FECHA
