DIAGNOSTICO COMERCIAL Se podrá disponer dispondrá de una sistema para diagnosticar qué acciones necesita tomar para optimizar el rendimiento de su fuerza de ventas. Nuestro aporte, es diseñar y evaluar un sistema de indicadores con el que se podrá descubrir qué aspectos clave puede mejorar.
Análisis de Ventas Toda la información procedente de los pedidos, la facturación y la actividad comercial nos permite detectar, mediante el Análisis de Ventas, la situación actual y si existen oportunidades de mejora en el ámbito Comercial. Estos estudios nos permiten determinar situaciones como: • Territorios que obtienen resultados insuficientes en contraste con el potencial real de la zona. • Productos que deben ser potenciados. • Necesidades de formación del personal comercial y agentes. • Necesidad de reajustes en el sistema de remuneración. • La eficacia de los canales de distribución existentes. • Otros. Auditoria Comercial: El audit. o Diagnóstico Comercial es una herramienta de control del entorno y de la empresa que permite analizar el mercado y la organización comercial de una empres empresa a desde desde una persp perspect ectiva iva extern externa, a, contr controla olarr consta constante ntemen mente te el mercado, estar cerca de lo que hacen sus clientes y adecuar las actividades reales reales a las exigenci exigencias as del mercad mercado. o. El Audit Audit Comerc Comercial ial consis consiste te en una revisión del área Comercial de la empresa en su conjunto o de alguna de sus unidades de negocio con el propósito de: » Poner en evidencia los principales problemas y oportunidades comerciales de la División » Ofrecer recomendaciones y planes de acción para mejorar el funcionamiento y los resultados del área área Comercial Para Para la real realiz izac ació ión n del del Diag Diagnó nóst stic ico o Come Comerc rcia iall se tiene tienen n en cuen cuenta ta elementos tanto externos como internos: * Entorno * Mercado * Competidores * Resultados de la empresa * Organización Comercial y de marketing * Planes futuros
No podemos reconocernos si no nos miramos a un espejo, si no determinamos caracteres propios. No podemos mejorar si no conocemos lo que tenemos, lo que hacemos o las posibilidades de desarrollo futuro. Esa es la base, conocer para poder analizar y trazar caminos organizados y escalonados, estableciendo pautas diarias de relación de causalidad que con el tiempo se convierta en un hábito natural de nuestro comportamiento. *No siempre un hábito o teoría coincide con su certidumbre o evidencia. Un hábito por el mero hecho de serlo no puede ser calificado de óptimo, en principio no es catalogable como positivo o negativo, tendremos que analizar si su realización aporta beneficios (en el plano que sea), si la sucesión de actos de dicha costumbre o uso es útil, habrá que analizar sus consecuencias. *Una teoría, por el hecho de serla o por ser preconizada por determinados autores, no tiene por qué ser correcta, cierta o útil, al igual que el hábito habrá que experimentar, si es o no apropiada para alcanzar el éxito de nuestro objetivo. *Los dogmas pierden su entidad cuando se les exige una praxis, relación imposible en este caso. El devenir y la causalidad de los actos son los parámetros a medir y analizar. La realidad de los recursos con los que contamos, su uso y el resultado obtenido son el barro, el agua y el fuego que debemos equilibrar para un obtener un resultado consolidado y adaptado a nuestras necesidades. *El análisis de nuestro negocio tiene que partir de la observación de la actividad para llegar a la optimización de los resultados actuales y futuros. Debemos mantener un control no como inspección o verificación, si no como dominio de la situación y sus elementos. Si sentimos fiebre lo verificamos con un termómetro pero no hemos dominado la situación, si sentimos ira podemos dominar los impulsos que están fuera del comportamiento normal. ¿Cómo tomo la decisión de invertir en determinados rubros? Frente a la decisión de invertir hay que hacerlo con una metodología de decisión que utilice distintas variables a los efectos de realizar una evaluación objetiva. Uno de los datos importantes que debemos disponer es conocer las características del mercado al que vamos a ingresar. Estas características de tipo cualitativo no sólo deben indicar el comportamiento de ese mercado sino también sus necesidades. Por otro lado es importante conocer el comportamiento de los actores del mercado, sus usos y costumbres. Desde el punto de vista cuantitativo es importante conocer la demanda real y potencial del mercado a ingresar a los efectos de poder evaluar la rentabilidad probable del negocio a ingresar.
Problemas de pérdidas de ventas. a) ¿Cómo las identifico? b) ¿Qué acciones correctivas realizo? A) Una vez localizada la caída tendencial de las ventas se debe realizar un diagnóstico comercial a los efectos de detectar las posibles causas. Se formulan entonces las hipótesis probables de la pérdida de ventas. Estas pueden ser: • Mala performance del producto. • Deficiencias en la calidad del producto. • Retrasos en la formulación o en el diseño. • Incorrecta gestión de parte de los vendedores. • Problemas en la gestión de los clientes. • Desventajas competitivas. • Conflictos en la prestación del servicio al cliente. • Otras causas (puede haber cerca de 100 opciones diferentes). Una vez identificadas las más probables ya que no existen causas únicas (en algunos casos existen causas combinadas), se debe realizar una investigación comercial ya sea de producto, de mercado u otra a los efectos de validar o invalidar las hipótesis.
B) Las acciones correctivas a realizar tienen que ver con el diseño de un plan estratégico o táctico según sea el escenario competitivo. • ¿Qué debo hacer cuando aparecen nuevos competidores en el mercado? • Realizar un correcto análisis Foda ( Fortalezas y Debilidades) de mi empresa. • Realizar un objetivo análisis Foda de la competencia. • Diseñar una estrategia competitiva. • ¿Cuáles son los pasos que debo seguir para abrir un local o desarrollar nuevas sucursales? • Definir claramente la localización geográfica. • Verificar mediante una investigación de mercados la factibilidad de demanda. • Realizar un análisis comparativo de lugares estratégicos comparados con la competencia. • Definir la imagen comercial del local a abrir. • ¿Qué hacer cuando fabrico o comercializo un buen producto o servicio, pero las ventas no son las que espero?
En ese caso existen varias opciones: • Verificar que la imagen de marca está bien posicionada, ya que no basta con tener un buen producto si nadie o muy pocos lo conocen. • Controlar la imagen percibida del producto en la mente del consumidor. Todo esto se realiza mediante una investigación de productos.
• Observar si los atributos del producto coinciden con la real necesidad del mercado y cómo está el producto o servicio comparado con la competencia. • Determinar también si la modalidad de ventas que estoy utilizando es la correcta para el mercado y el tipo de producto. A partir de todos estos análisis se llega a conclusiones que deben ser convertidas en acciones estratégicas dentro de un Plan Comercial. • Nunca realicé acciones de comunicación de mi marca, de mi Empresa, producto o servicio. O las pocas que realicé fueron muy puntuales.
¿Qué debo hacer? Antes que nada recordar que cualquier acción publicitaria, o promocional es un proceso de comunicación y como tal debe ser estudiado y definido en función de: • El mercado objetivo al cual nos estamos dirigiendo. • Tipo de producto a comercializar. • El objetivo de comunicación que tengo planteado; es decir definir claramente qué quiero comunicar y por qué. Para ello y antes de decidir cualquier tipo de acción (ya sea de una campaña publicitaria, un folleto, un aviso en un diario o revista, un cartel vía publica, presentarnos con un stand en una exposición o diseñar un sitio web) debo realizar un correcto diseño de una estrategia de comunicación que incluya toda la imagen y el mensaje que quiero brindar. Por eso, cuidado con las acciones aisladas. A veces significan tirar la plata. • Los vendedores de mi empresa me traen problemas permanentes: no venden lo que deberían, o lo hacen mal, tengo conflictos y se me hace muy difícil manejarlos.
¿Qué hago? Antes que nada debo realizar un diagnóstico de la situación a los efectos de determinar las posibles causas. Entre ellas podemos encontrar: • Mala decisión respecto a la contratación de los vendedores. • Incorrecto proceso de selección. • Falta de definición de un perfil de vendedor. • Ausencia de capacitación en productos o en ventas. • Falta de claridad o ausencia de objetivos comerciales concretos. • Otros.
Una vez identificados el o los problemas se diseño un plan de ventas acorde a la empresa para afrontarlos y resolverlos. • Realizamos acciones comerciales, tenemos un área comercial, hacemos publicidad y nos presentamos en exposiciones y ferias, pero la empresa no está bien posicionada.
¿Qué debo hacer? A veces una empresa realiza un conjunto de acciones (inclusive bien hechas y diseñadas) pero adolece o de un Plan comercial integrado, o de una internalización de los objetivos comerciales dentro de la propia Organización. La solución pasa por diseñar un Plan Comercial Integrado Comercialización que básicamente provea: • La posibilidad de pensar sistemáticamente en el futuro. • Un mejor aprovechamiento de los recursos comerciales existentes. • Una clara orientación al cliente y a sus intereses. • Un claro concepto de rentabilidad.
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Una vez construido el Plan debo realizar una correcta difusión interna del mismo dentro de toda mi Organización. • Tengo una empresa bien montada, con buenos productos y servicios, pago buenos sueldos, y cumplo con los clientes. Sin embargo tengo serios problemas con mi personal para que adopte igual filosofía.
¿Qué acciones debo seguir? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. Por un lado debo determinar, mediante un diagnóstico, cuál es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa, mi marca, mis productos, mi plan y mi propia persona como dueño, gerente o directivo. Unas ves definidas la imagen, si ésta es negativa o débil, se diseña un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado, si no logro venderle a él, nunca él va a poder venderle a los demás."
Este plan incluye: • Internalización de los objetivos de la empresa. • Posicionamiento interno de la marca y de los productos. • Programas de capacitación. • Sistemas de motivación y concursos con premios al personal. • Seguimiento y control del sistema.
• ¿Qué debo hacer si mi empresa vende adecuadamente y realiza grandes esfuerzos para mantenerse en el mercado, pero no tiene rentabilidad? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. Por un lado debo determinar, mediante un diagnóstico, cuál es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa, mi marca, mis productos, mi plan y mi propia persona como dueño, gerente o directivo. Unas ves definidas la imagen, si ésta es negativa o débil, se diseña un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado?, si no logro venderle a él, nunca él va a poder venderle a los demás?”
Este plan incluye: • En primer lugar, definir claramente la situación de rentabilidad actual de la empresa. Cómo se obtiene. • Si no existe, definir una correcta matriz de costos. • Determinar en base a la nueva matriz de costos el nuevo cuadro de rentabilidad. • Chequear la situación actual con la esperada. • Determinar las posibles causas de pérdidas de rentabilidad y actuar sobre ellas. • Definir índices que indiquen rentabilidad por área de la empresa y específicamente en el área comercial. • Realizar un control de gestión permanente del Plan comercial a los efectos de poder localizar rápidamente un problema de rentabilidad.
Organización de Estructuras Comerciales Cómo se organiza un departamento comercial La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y producto, etc. Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:
• Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. • Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. • Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada. La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de organización que consideren más adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta», herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia, su elaboración y utilidad los tratamos de forma independiente en el capítulo 7.
Principios de la organización comercial • Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo. • Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos detalles. • Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. • La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
• Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.
• Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento. • Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
• Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.
• Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.
Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores: • Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc. • Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos. • Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e in-fraestructura necesarios.
