Descrição e Análise de Funções - Estudo de Caso

Projeto Organizacional Aplicado Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Tema: Descrição e análise de funções –  Estudo  Estudo de caso

Organização de acolhimento: electro-arco, SA

Realizado por: Jorge Fernando António Ferreira | N.º 073185432 Docente Orientador: Prof.ª Maria de Lurdes Pedro

Setúbal, 20 de dezembro de 2012

 Agradecimentos Antes de mais quero agradecer ao Diretor de Recursos Humanos da Electro-Arco, SA, Dr. Paulo Pinho  pela grande disponibilidade manifestada na recolha de dados, esclarecimento de questões e

abertura das portas da organização a que pertence para que este trabalho pudesse pudesse ser realizado.  Naturalmente, este agradecimento é estendido a todos os colaboradores da Electro-Arco, SA  que disponibilizaram o seu tempo para recolha da informação, na forma de questionários, entrevistas ou observação das suas atividades. Ainda neste âmbito, os meus sinceros agradecimentos à Professora Maria de Lurdes Pedro, pela orientação disponibilizada no presente trabalho, apresentando sugestões de melhoria, dando indicações de caminhos possíveis e possibilitando que o trabalho tra balho evoluísse no seu ritmo próprio. Gostaria ainda de agradecer à generalidade dos docentes da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos da ESCE, que não tendo uma intervenção direta no presente trabalho contribuíram para a “construção” do conhecimento que me permitiu realizar o mesmo. À minha “turmer ” Carla Mata, Sandra Diogo e Vítor Campos,

um especial agradecimento pelo

saudável equilíbrio que ajudaram a manter entre o dever e o lazer ao longo dos anos de curso que agora culminam no presente trabalho.  Num outro registo, quero deixar uma nota para todos os meus colegas do Centro de Emprego do Seixal que tiveram que “segurar as pontas” em cada dia que estive ausente para poder prosseguir este

objetivo, e em particular à Dr.ª Luísa Oliveira por sempre ter estado “do lado da solução”. À minha grande amiga Rute, por todo o apoio que me deu numa boa parte desta etapa que agora se encontra tão perto do fim, um agradecimento especial. Por último, mas seguramente não menos importante, um grande agradecimento aos meus pais, irmãos e à Sandra por serem a minha “estrutura de suporte”.

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Resumo/Abstract O presente trabalho aborda a temática da Análise e Descrição de Funções no âmbito da gestão de recursos humanos. Partindo de uma revisão da literatura sobre este tema, realizou-se a análise e descrição de funções de alguns profissionais da seção de produção de elétrodos da Electro-Arco, SA. Ao longo do mesmo elaboraram-se questionários, realizaram-se entrevistas e observaram-se alguns dos colaboradores da organização no seu dia-a-dia laboral, culminando na elaboração das respetivas descrições de funções. Da realização do mesmo e de acordo com as dificuldades sentidas, concluiu-se que a abordagem à análise e descrição de funções deve ser sempre o mais abrangente possível no que respeita à seleção das técnicas de recolha de dados e que a estruturação dessas técnicas deve ter em atenção a população a estudar. Palavras-chave: análise de funções, descrição de funções, posto de trabalho, soldadura, elétrodos The present work is about job analysis and the corresponding job descriptions within human resources management. With its starting point on a literature review, it went on to a full job analysis process and the elaboration of the corresponding job descriptions of some selected workers of a welding consumables manufacturer –  Electro-Arco,  Electro-Arco, SA. To reach that goal it was necessary to create the instruments for gathering the information. Those instruments assumed the form of questionnaires, individual interviews and observation of workers while doing their daily tasks. Upon its completion and based on some of the perceived issues, two main conclusions were reached. They include the need to have an approach as broad as possible in regards to the data retrieval techniques and the adequate planning of those techniques considering the target population to be analyzed. Keywords: job analysis, job description, job position, welding, electrodes

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Índice Introduçã Introduçãoo ....................................................................... ......................................................................................................... ...................................................................1 .................................1 Capítulo Capítulo I - Enquadrame Enquadramento nto teórico teórico ....................................... ........................................................................... ..............................................................3 ..........................3 1.1 Introduç Introdução ão ................................................................... ....................................................................................................... ..............................................................3 ..........................3 1.2 A análise análise de funções funções...................................................................... ......................................................................................................... ............................................4 .........4 1.2.1 A relação com outras funções de gestão de recursos humanos .............................................4 1.2.2 Técnicas de recolha recolha de dado dadoss .......................................................................... ..............................................................................................6 ....................6 1.3 A descrição descrição de funções funções ................................................ ................................................................................... ..............................................................8 ...........................8 1.4 Modelos Modelos de competências competências ............................................ ............................................................................... ............................................................ .........................10 Capitulo Capitulo II - Estudo Estudo de caso .......................................................................... .............................................................................................................. ....................................12 2.1 A organizaç organização ão .................................................................... ....................................................................................................... ..................................................... .................. 12 12 2.1.1 Carateriz Caraterização ação geral ..................................................................................................... ........................................................................................................... ...... 12 2.1.2 Estrutura Estrutura...................................................................................... .......................................................................................................................... ...................................... 13 2.1.3 Breve descrição da seção de elétrodos ............................................................................... 13 2.2 Metodologi Metodologiaa ...................................................................... .......................................................................................................... ...................................................... ..................16 2.2.1 Caraterização da população em análise ............................................................................. 16 2.2.2 Os instrumen instrumentos tos metodológ metodológicos icos ...................................................................... ........................................................................................ ..................18 2.3 Recolha Recolha do doss dado dadoss ................................................................... ....................................................................................................... ................................................ ............ 20 20 2.3.1 QICC.................................. QICC.................................................................... ...................................................................... ............................................................ ........................20 2.3.2 QAPT QAPT e QICT .............................................................................. ................................................................................................................. ..................................... 21 2.4 Tratamento dos dados e consequente elaboração das DF .......................................................... 23 Capítulo III –  Análise  Análise e discussão dos resultados ............................................................................... 26 Capítulo IV –  Contributo  Contributo do POA para o desenvolvimento desenvolvimento pessoal/profissional ................. .......... .............. ............... ........ 29 Conclusão Conclusão.................................................................. ..................................................................................................... ....................................................................... ....................................31 Bibliografi Bibliografia........................... a.............................................................. ........................................................................ ......................................................................... ....................................32 Anexos Ane xos ...................................................................... ......................................................................................................... ....................................................................... ....................................33 Anexo A –  Processo   Processo de Fabrico de Elétrodos................................................................................. 34 Anexo B –  Questionário  Questionário de Identificação de Competências – Chefias Chefias ............................................ ............................................ 35 Anexo C –  Questionário  Questionário de Identificação de Competências – Trabalhado Trabalhadores res.................................. ..................................38 Anexo D –  Questionário  Questionário de Análise do Posto de Trabalho ............................................................. 40 Página | III

Anexo E –  DF  DF Operador de prensa de extrudar de 1ª ..................................................................... 43 Anexo F –  DF  DF Operador de prensa de extrudar de 2ª ...................................................................... 44 Anexo G – DF Preparado Preparadorr de elétrodo elétrodoss de 1ª .................................................. ................................................................................. ...............................45 Anexo H – DF Preparado Preparadorr de elétrodo elétrodoss de 2ª .................................................. ................................................................................. ...............................46 Anexo I –  DF  DF Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª ............... ....... ............... .............. .............. ............... .............. ...... 47 Anexo J – DF Embalado Embaladorr de 1ª.................................................................. ...................................................................................................... ....................................48 Anexo K – DF Ope Operado radorr de ensacamen ensacamento to .......................................................................... ...................................................................................... ............49 Anexo L –  DF  DF Planificador de 2ª  –  Chefe  Chefe de seção de elétrodos .................................................... 50 Anexo M –  Equipamentos   Equipamentos de Proteção Individual ......................................................................... 51

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Índice de Tabelas, Figuras e Gráficos Tabela Tabela 1 - Técnicas Técnicas de recolha de dados .................................................................... ..............................................................................................7 ..........................7 Tabela 2 - Caraterização do Generic Model Overlay Method .............................. Method ............................................................. ...............................11 Tabela 3 - Distribuição por categorias profissionais profissionais da seção de elétrodos ................. ......... ............... .............. .............. .......... ... 16 Tabela 4 - Comparativo de idades da seção com a globalidade da EASA ............... ........ .............. ............... .............. ............. ....... 17 Tabela Tabela 5 - Escalões Escalões etários etários ............................................................................ ............................................................................................................... ..................................... 17 Tabela 6 - Antiguidade (em anos de 365 dias) ................................................................................... 17 Tabela 7 - Exemplos de respostas ambíguas ou insuficientes ao QAPT .............. ....... ............... ............... .............. .............. .......... ... 23 Figura 1 –  Relação  Relação da análise e descrição de funções com outras atividades de RH .............................5 Figura Figura 2 - Organogram Organogramaa da EASA EASA ..................................................................... .................................................................................................... ...............................13 Figura 3 –  Elétrodos Elétrodos.......................................................................... .............................................................................................................. ................................................ ............14 Figura 4 - Extrusora (processo descontínuo) ...................................................................................... 15 Figura 5 - Vista parcial do processo contínuo .................................................................................... 15 Figura 6 – Habilitaç Habilitações ões literárias literárias .................................................................................... ....................................................................................................... ................... 18 Gráfico Gráfico 1 - Distribui Distribuição ção por géneros géneros .................................................................... ................................................................................................. .............................16 Gráfico Gráfico 2 - An Antiguid tiguidade ade por escalões escalões.................................................................... ................................................................................................. .............................17 Gráfico 3 - As quinze competências classificadas acima da média ..................................................... 21 Gráfico 4 - Competências identificadas através QICT........................................................................ 22

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Introdução O presente Projeto Organizacional Aplicado (POA), integrado no âmbito da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos da Escola Superior de Ciências Empresariais (ESCE) do Instituto Politécnico de Setúbal (IPS), aborda a temática da Análise e Descrição de Funções no âmbito da seção de produção de elétrodos da Electro-Arco, SA. A análise e descrição de funções é genericamente considerada uma das funções basilares da gestão de recursos humanos sendo possivelmente aquela que mais se interliga com as restantes. Em bom rigor, não se poderá fazer uma eficaz gestão de recursos humanos se não se conhecer os postos de trabalho –  o que, como e porque se faz, bem como, as capacidades que são necessárias para o fazer. Não obstante as diferentes opções, mais ou menos formais, estruturadas e metódicas, que se possam fazer para adquirir esse conhecimento sobre os postos de trabalho, sem ele não se poderá ambicionar, por exemplo, fazer um adequado recrutamento e seleção, uma acertada avaliação das necessidades de formação ou o planeamento das futuras necessidades de recursos humanos. Neste sentido, o presente trabalho, como já foi referido, propõe-se realizar um processo de Análise e Descrição de Funções, na seção de produção de elétrodos, de uma fábrica de consumíveis de soldadura que visa atingir dois objetivos: - Por um lado possibilitar ao autor, e a quem tenha interesse nesta temática, um maior conhecimento sobre este processo da gestão de recursos humanos, a sua utilidade e as suas dificuldades, e por outro; - Servir como “tubo de ensaio” para que a organização possa ter uma maior perceção so bre os vários aspetos associados à Análise e Descrição de Funções, e os caminhos que poderá seguir para alargar este processo à organização como um todo. Para o efeito, apresenta-se num primeiro capítulo uma breve revisão de alguma da literatura existente sobre esta temática, demonstrando a interligação desta função com as restantes funções da gestão de recursos humanos, detalhando alguns dos aspetos associados à Análise e Descrição de Funções, como sejam as técnicas a utilizar, os possíveis interlocutores/fontes de informação e cuidados a ter, bem como introduzindo a abordagem aos modelos de competências. De seguida, no segundo capítulo aborda-se o estudo de caso, começando pela caraterização geral da organização, da sua estrutura, e com um maior nível de detalhe, da seção que se pretende estudar. Será também apresentada a metodologia seguida, com particular enfoque nos instrumentos metodológicos criados para o efeito. E ainda, explicitada a recolha de dados efetuada que após tratados, culminaram na elaboração das Descrições de Funções.  Num terceiro capítulo serão apresentadas algumas al gumas reflexões sobre os resultados obtidos, algumas a lgumas das dificuldades encontradas na realização do trabalho e referidas as principais conclusões a que se chegou.  No quarto e último capítulo, o autor apresenta uma curta reflexão sobre o contributo do presente trabalho para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Página | 1

Por último saliente-se que, paralelamente a este projeto foi efetuado por outro autor um trabalho sobre esta mesma temática (Diogo, 2012) tendo por base alguns instrumentos metodológicos comuns, incindindo contudo, sobre a seção de produção de Fio desta mesma organização, servindo assim  porventura, como leitura leitura complementar para quem detenha interesse sobre sobre este tema.

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Capítulo I - Enquadramento teórico 1.1 Introdução O conceito moderno de análise de funções começou a ganhar forma no início do século XX, fundamentalmente, através do trabalho de Taylor (Santos, 1996), à época, associado aos estudos do tempo e movimentos no trabalho (Sekiou, et al., 2001). O conceito evoluiu ao longo do século passado e do presente, coexistindo diferentes abordagens ao tema e tentativas de definição do mesmo. Desde definições mais simplificadas que consideram a análise de funções um funções um processo sistemático de recolha e análise de informação sobre uma função 1, ou que a caracterizam como um processo sistemático que  permite recolher e analisar a informação sobre o conteúdo e as exigências de um posto de trabalho e o contexto em que o mesmo é desempenhado 2, a definições mais abrangentes que descrevem a análise de funções como “…um conjunto de informação sobre (a) comportamento associado ao trabalho, como sejam as tarefas e procedimentos; (b) comportamentos associados ao trabalhador, como sejam a capacidade de decisão, supervisão, e processamento de informação; (c) comportamentos relacionados com a utilização de máquinas, materiais e ferramentas; (d) métodos de avaliação do desempenho, como a produtividade ou a percentagem de erros; (e) o contexto de trabalho, como  sejam as condições de trabalho e o tipo de sistemas de remuneração; e (f) os requisitos pessoais, 3

como sejam as aptidões, capacidades físicas, e características pessoais” .

Pode-se observar pontos comuns a estas definições e, que se justificam pelo facto de, independentemente, da definição que se entenda dar ao termo análise de funções, o que se pretende é, fundamentalmente, recolher informação sobre um posto de trabalho, as atividades realizadas pelo seu ocupante e a envolvente em que ambos se inserem. O que traduz a necessidade de resposta às

quatro questões consideradas fundamentais que se colocam ao analista - O que é que o trabalhador  faz; Como é que o faz; Porque é que o faz e; Que capacidades são necessárias para o fazer  (Rocha,   (Rocha, 1997; Sekiou, et al., al., 2001). Para além das diferentes possíveis definições, mais ou menos elaboradas, do que é a análise de funções observou-se também na literatura ambiguidade na própria constituição do termo, nomeadamente, a “Análise e avaliação de funções (…) é um método que consiste em analisar e avaliar as funções para

(…)  proporcionar conhecimentos concretos sobre os postos de trabalho e, (…)  determinar a sua importância relativa” (Rocha, 1997, p. 94). Ora, não discordando que a análise de funções é útil para pa ra a 1

job.” (Prien, “…a job analysis is a systematic process for collecting and analyzing information about a job. Goodstein, Goodstein, & Gamble Jr, 2009, p. 11) 2 “(…)  job analysis, is a systematic way to gather and analyze information about the content and human requirement of jobs, and the context in which jobs are performed (…)” (Mathis & Jackson, 2000, p. 214) 3 “the collection of data on (a) ‘job-oriented’ behavior, such as job tasks and work procedures; (b) more abstract ‘worker -oriented’ behavior, such as decision making, supervision, and information processing; (c) behaviors involved in interactions with machines, materials, and tools; (d) methods of evaluating performance,  such as productivity and error rates; (e) job context, such as working conditions and type of compensation  systems; and (f) personnel requirements, such such as skills, physical ability, and personality traits” (Harper in Prien, in Prien, et al , 2009, p.11)

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avaliação de funções, e que porventura até seria uma impossibilidade avaliar funções sem as analisar  primeiro4, considerou-se que a) são métodos/processos distintos  –   as técnicas e/ou ferramentas para analisar as funções não são, precisamente, as mesmas que as utilizadas para avaliar essas mesmas funções; b) têm objetivos distintos  –  o “ produto” (descrição de funções) de uma análise de funções é diferente do “ produto” ( “…determinação do valor relativo de cada função ...” (Rocha, 1997, p. 106)) de uma avaliação de funções. E, consequentemente, conceitos distintos. Considerou-se pertinente efetuar esta clarificação porquanto o presente trabalho abordou a análise de funções, e não a avaliação de funções. Associada à análise de funções, encontrou-se a descrição de funções, a qual se pode de forma simplificada definir como o documento onde se refletem as informações obtidas através da análise de funções. Sobre esta associação, e ainda no que concerne à clarificação de conceitos pertinentes para o  presente trabalho, observou-se observou-se com alguma regularidade5 a inversão (na ordem) das expressões expressões análise de funções e descrição de funções  –   descrição e análise de funções (DAF na forma abreviada). Desconhecendo os fundamentos para esta associação invertida e, não sendo porventura de relevância maior, clarifica-se que no presente trabalho se optou por tratar estes termos distintamente - análise de funções (AF) e descrição de funções (DF) ou, na forma associada - análise e descrição de funções (ADF), uma vez que se discordou da inversão na ordem dos termos, pois a análise de funções antecede a descrição de funções6 , e considerou-se que tal se deve refletir na forma como explicitamos os termos, evitando criar ambiguidades em relação aos mesmos.

1.2 A análise de funções 1.2.1 A relação com outras funções de gestão de recursos humanos Observou-se na literatura consultada um grande relevo à importância da análise de funções na gestão dos recursos humanos (RH) que é assumida como uma das funções basilares da RH,  sendo a informação obtida através da análise de funções, e vertida na descrição de funções, fundamental para todas as restantes funções de RH 7. Essa importância verifica-se desde a necessidade de se conhecer os  postos de trabalho existentes para pa ra se poder proceder a uma adequada gestão de carreiras (sabendo-se de que função se quer partir e a que função se quer levar um determinado individuo), passando pela 4

 Tanto Rocha, (1997, p. 106) como Sekiou, et al. (2001, p. 128), apontam a análise de funções como uma fase  preparatória da avaliação de funções, contudo Sekiou, et al. (2001, p. 128) exprime a necess n ecessidade idade de d e distinguir entre ambas as expressões, expressões, referindo as diferenças nos objetivos prosseguidos por um e outro método. 5  Esta observação não parte das fontes referenciadas na bibliografia do presente trabalho, mas mormente, de outras referências consultadas ao longo do percurso académico e profissional do autor. Neste ponto, a título de exemplo, utilizou-se o motor de pesquisa Google  Google  para efetuar quatro pesquisas distintas, nomeadamente, a) “descrição e análise de funções” “recursos humanos” –  obtendo 13500 resultados; b) “análise e descrição de  10200 resultados; c) “ job description and analysis a nalysis” “human resources” –  45600  45600 funções” “recursos humanos” –  10200  51300 resultados. Pode-se observar que esta resultados; d) “ job analysis and description” “ human resources” –  51300

inversão é mais notória nas referências em português, mas, significativa em ambos os idiomas. A inclusão das expressões “recursos humanos” e “human resources” em todas as pesqu isas pretendeu tentar obter apenas resultados relevantes para a temática em análise. 6 “While these two terms are often used interchangeably, we strongly recommend against such usage, as job analysis is a process and a job description is a product of that process. process.” (Prien, et al., 2009, p. 11) 7 “(…)  However, the information obtained from job analyses and which leads to the job description is essential  for virtually all of the other human resources resources (HR) functions functions (…)” (Prien, et al., 2009, p. 2)

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informação útil que pode prestar para uma gestão mais eficiente dos tempos atribuídos a cada tarefa, e não se limitando à informação que pode fornecer à função de planeamento de recursos humanos. Recorreu-se à revisão de literatura para se apresentar alguns dos exemplos que se considerou mais  pertinentes desta relevância relevância da AF no relacionamento com as restantes restantes funções: 

O recrutamento e seleção  –  a descrição de funções, serve como base para o recrutamento, considerando que é fundamental conhecermos as responsabilidades, bem como as competências e outras características que os candidatos devem possuir para preencher a  posição8;



A formação  –  “ (…) a descrição das tarefas ajuda a determinar as necessidades da organização em matéria de formação. O trabalhador pode perceber o que faz no trabalho e a  sequência lógica das tarefas a executar  executar (…).” (Sekiou, (Sekiou, et al., a l., 2001, p. 132);



A higiene, saúde e segurança – a análise e descrição de funções contribui para a identificação de riscos, e das demais condições de trabalho, facilitando a definição dos equipamentos de  proteção individual necessários, necessários, dos métodos de trabalho trabalho e da formação necessária necessária..9;



A avaliação de funções  – “  –  “ (…)  fornecer informação para a qualificação de funções, onde se determina a posição (valor) relativa de cada função (…) ” (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 30).

Como já foi referido a AF relaciona-se com praticamente todas as funções de RH e a Figura a Figura 1permite 1permite ter uma perceção ainda mais clara dessas dessas relações. Avaliação de desempenho Gestão de tempo

Recrutament o e seleção

Planeamento de RH

Remuneraçõ es Análise e descrição de funções

Avaliação/ qualificação de funções

Formação

Gestão de carreiras

Relações de trabalho Higiene, Saúde e Segurança

Figura 1 –  Relação  Relação da análise e descrição de funções com outras atividades de RH

Adaptado de Rocha (1997, p. 96) e Sekiou, et al (2001, p. 132)

8

The first external application of job analysis is in recruitment, when the job description becomes the basis for recruiting applicants. In beginning to fill a vacant job, the recruiter needs to know the job responsibilities as well as the skills and other characteristics required of candidates. (…)” (Prien, et al., 2009) 9 analy sis information is useful in identifying possible job j ob hazards and working conditions associated “(…)  Job analysis with jobs. From the information gathered, managers and HR specialists can work together to identify the health and safety equipment needed, specify work methods, and train workers (…)” (Mathis & Jackson, 2000, p. 226) “(…)

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1.2.2 Técnicas de recolha de dados 1.2.2.1 Considerações prévias

Da revisão da literatura efetuada observou-se que existe alguma variedade nas técnicas a utilizar para a recolha de dados. Contudo, antes de se detalhar algumas dessas mesmas técnicas, e referir as vantagens e desvantagens que se consideraram mais relevantes, importa salientar que se concluiu que a escolha da técnica (ou combinação de técnicas) deveria ter em consideração: - O tipo de informação que se pretendia recolher, uma vez que a recolha de informação sobre um posto de trabalho (PT) que é constituído por tarefas repetitivas e do foro físico, logo facilmente observáveis, como é o caso numa linha de produção, seria diferente de um PT com tarefas associadas à gestão, como é o caso de um diretor comercial, em que uma boa parte das tarefas consistem em processos mentais de análise e decisão não observáveis visualmente; - O objetivo de recolha dessa informação, uma vez que esse mesmo objetivo define o contexto da análise de funções e também da descrição de funções10; - Os recursos humanos e materiais disponíveis, considerando que algumas técnicas seriam mais dispendiosas que outras quer em termos de tempo, quer em termos de custos monetários (Sekiou, et al., 2001, p. 134). Da literatura também se infere que, associado à escolha das técnicas é necessário definir os intervenientes envolvidos na recolha da informação sendo que, basicamente são identificadas três  possibilidades: - O titular do posto de trabalho, é um dos intervenientes mais comuns, cuja escolha se justifica pelo  seu conhecimento implícito do posto posto de trabalho11; - O supervisor do titular do PT, em virtude de ter um papel crucial na determinação das atividades do trabalhador é uma fonte bastante credível 12; - O analista, que devido à sua  formação e experiência assegura uma maior qualidade/rigor da informação recolhida (Sekiou, et al., 2001, p. 136).  No entanto, na utilização dos intervenientes, também são detetadas algumas limitações potenciais, como por exemplo: a) a possibilidade de exagero (ou oposto) por parte quer dos trabalhadores, quer dos seus supervisores, em relação à importância das tarefas realizadas 13; b) limitações associadas à escolaridade/literacia dos trabalhadores (e em alguns casos dos seus supervisores) na elaboração de documentos escritos, e; c) o custo do recurso a analistas profissionais (Sekiou, et al., 2001, p. 136). 10

“…as this purpose provides the context for both collecting the data and for writing

the job description.”

(Prien, et al., 2009, p. 27) 11 that is, the holder of the job. The use of job “The most common source of information is the job incumbent   — that incumbents as SMEs is predicated upon their implicit understanding of their own jobs.” (Muchinsky, 2006, p. 62) 12 “Supervisors play a major role in determining what job incumbents do on their jobs, and thus they are a credible source of information.” (Muchinsky, 2006, p. 62) 13 “They may attempt to inflate (or deflate) the importance of the job or of elements of the job…” job…” (Prien, et al., 2009, p. 37)

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Para obviar a estas possíveis desvantagens considerou-se que a melhor estratégia para compreender um trabalho será recolher informação de tantas fontes quanto possível 14, conseguindo informação mais completa e rigorosa que possibilitaria a elaboração de DF mais consistentes. Importa ainda referir, que se deparou com duas abordagens possíveis quanto ao tipo de informação a recolher –  qualitativa  qualitativa e quantitativa. Sekiou, et al. (2001, p. 138) explicam as diferenças referindo que a abordagem qualitativa “ É uma descrição verbal e frequentemente narrativa, ligada ao teor da

 função a analisar e às condições de trabalho em que as actividades se realizam. A informação a recolher pode concentrar- se  se na tarefa ou no comportamento” comportamento”,, e que na abordagem quantitativa “ A informação a recolher sobre o o cargo é quantificável e presta-se melhor à análise estatística, independentemente do seu contexto e das suas exigências. Esta (…) destina -se principalmente a

classificar as funções e a descartar as analogias”. 1.2.2.2 As técnicas

 Na literatura é evidenciado um conjunto alargado de técnicas que podem permitir a recolha da informação com maior ou menor detalhe, e cada uma dessas técnicas tem um conjunto de vantagens e desvantagens associadas. No entanto, salienta-se que três em concreto correspondem às mais comuns e  porventura mais eficazes, sendo que a Tabela a Tabela 1 apresenta uma breve descrição de cada uma dessas três técnicas e algumas das vantagens e desvantagens associadas às mesmas. mesmas. Técnica

Questionário

Descrição Solicita-se ao trabalhador o  preenchimento de um questionário (questões abertas ou fechadas). Após preenchimento, deve ser revisto pelo supervisor, que  poderá acrescentar ou alterar detalhes.

Vantagens     



Entrevista

O analista questiona o trabalhador (e o supervisor) sobre as especificidades do posto de trabalho e respetivas condições.









Observação

O analista observa o trabalhador no normal exercício das suas funções





Economia de custo e tempo Flexibilidade Acesso a mais trabalhadores Facilidade na utilização dos resultados Comunicação interpessoal Facilita a colaboração e  participação Esclarecimento de dúvidas (entrevistador e entrevistado) Acesso a mais informação Observação objetiva das tarefas Especialmente indicado para tarefas físicas e de curta duração Máximo de informação real e concreta



 



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 

Desvantagens Problemas com a colaboração do respondente Interpretação tendenciosa das questões Ausência de comunicação Dificuldade na elaboração do questionário Subjetividade (sub/sobreavaliação das tarefas  pelo entrevistado) Consumo de tempo e dinheiro Disponibilidade do entrevistado Informação desnecessária Desconfiança do trabalhador Ineficaz em tarefas não observáveis, complexas ou longas Consumo de tempo e dinheiro Exige analistas bem preparados

Tabela 1 - Técnicas de recolha de dados

Adaptado de Sekiou, et al. (2001, p. 133-135)

Observou-se que a técnica de questionário levanta algumas questões prévias, nomeadamente, a definição do tipo de questionário, que pode ser de questões abertas levando o respondente a descrever com o máximo detalhe as suas tarefas e as condições do PT, ou de questões fechadas, utilizando-se questões com resposta em escala ou expressões que são completadas pelo respondente. Um dos  problemas possíveis na aplicação desta técnica, e que afeta particularmente os questionários abertos,  prende-se com a literacia dos respondentes, uma vez que poderão sentir dificuldades em descrever

14

“The most desirable strategy in understanding a job is to collect in formation formation from as many qualified sources as  possible, as opposed to relying relying exclusively on one source.” (Muchinsky, 2006, p. 62)

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corretamente a informação necessária sobre o seu trabalho 15. Já quanto aos questionários fechados,  pode-se optar pela construção de um questionário específico ou pela utilização de um pré-concebido. pr é-concebido. E, nesta última opção pode-se também alterar um questionário pré-concebido adaptando-o à organização em estudo.  Na utilização da técnica té cnica de entrevista é notória a presença de duas alternativas possíveis –  individual   individual ou grupal. Na primeira opção, realizam-se entrevistas com os ocupantes dos PT ou outros intervenientes que detenham informação relevante sobre o PT, como sejam, os superiores ou anteriores ocupantes. Esta entrevista pode inicialmente ser pouco estruturada, tornando-se mais formal e direcionada consoante o entrevistador vai conhecendo as funções a descrever e tendo questões mais específicas e concretas a colocar (Prien, et al., 2009). No âmbito da entrevista grupal utilizam-se os mesmos intervenientes para recolha da informação, mas neste caso numa partilha de ideias em que se  pretende que cada ca da um acrescente a crescente aquilo que considera c onsidera pertinente sobre a função. Mathis & Jackson, (2000) consideram que este último tipo de entrevista é particularmente útil para funções difíceis de definir. Por último, a técnica de observação, na qual o analista observa o ocupante do PT no exercício das suas funções, podendo fazê-lo quer presencialmente, quer através da utilização de meios, como sejam registos em vídeo, que permitam efetuar essa mesma observação sem estar presente. É uma técnica cuja eficácia depende do facto das  funções a analisar serem essencialmente físicas e facilmente observáveis16 . Por outro lado, se a observação for feita presencialmente, será o método mais adequado  para o contato com a realidade do posto de trabalho e das suas condicionantes17 , uma vez que  permite ao analista confrontar-se com as mesmas condições que que o ocupante do PT –  frio,  frio, calor, ruídos, cheiros, etc. Na utilização desta técnica existe um particular cuidado a ter no que toca à não interferência na atividade do trabalhador (Sousa, et al., 2006, p. 33).

1.3 A descrição de funções Como já se referiu a descrição de funções é o documento (ou conjunto de documentos) onde se explicitam os resultados da análise de funções. É neste documento que se identificam as tarefas, deveres e responsabilidades, bem como os conhecimentos, capacidades, aptidões e outros atributos (KSAO18), inerentes a cada uma das funções descritas, tal como preconizado por Mathis & Jackson (2000, p. 221) ao referir que “ Na maioria dos casos, a descrição de funções e a especificação de  funções são combinadas num único documento que contém diferentes seções (…) a descrição de

15

“…the

questionnaire method assumes that employees can accurately analyze and communicate information about their jobs. Employees may vary in their perceptions of the jobs, and even in their literacy. literacy .” (Mathis & Jackson, 2000, p. 231) 16 useful with jobs that involve obvious physical activity, activities that are “ Direct observation, however, is most useful the core of the job.” (Prien, et al., 2009, p. 29) 17

“Direct observation is an excellent method for appreciating and understanding the adverse conditions (such as noise or heat)…” (Muchinsky, 2006, p. 66) 18

 Abreviatura do original em inglês knowledge, skills, abilities and other attributes. attributes.

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 funções que indica as tarefas, deveres deveres e responsabilidades responsabilidades (…) a especificação especificação de funções que lista os

conhecimentos, capacidades e aptidões…”19. Ao elaborar uma descrição de funções o analista deve ter em atenção que “…face “…face à polivalência requerida e à constante mudança, a descrição de funções surge, acima de tudo, como um documento orientador.” (Sousa, et al., 2006, p. 38). Assim, não se deve encarar este documento de uma forma

estática ou restritiva, retirando à gestão e até aos próprios trabalhadores a possibilidade de realizar tarefas distintas das mencionadas. Mathis & Jackson (2000, p. 229) notam que para obviar a este  possível problem pr oblema, a, às DF tem sido acrescida a informação que “ Executam [os trabalhadores] outras trabalhadores] outras tarefas, conforme necessário e mediante solicitação do supervisor direto. ”20 Ainda no que concerne à elaboração das DF (e tendo presente o âmbito do presente trabalho) decorre a necessidade de ter em consideração três pontos fundamentais, nomeadamente: 

O formato do modelo de descrição de funções  No que respeita ao formato dos modelos de DF, encontrou-se alguma coincidência na literatura revista no que toca aos seus elementos constituintes. Sendo que se apresenta o conjunto de elementos propostos por Sousa, et al. (2006, p. 38-42), que se considera sumarizarem adequadamente a informação pretendida: a) “ Identificação (…) pode incluir informação mais extensa ou mais reduzida…”; b) “Organograma…”; c) “ Descrição sumária (…) conteúdo da função, para que existe (relacionando com outras –  secção,  secção, departamento departamento ou empresa) empresa) e o que a torna diferente diferente de outras”; d) “ Responsabilidades e tarefas (…) o cerne da descrição de funções. (…) Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade.”; e) “Tarefas secundárias (…) efetuadas ocasionalmente ou em complemento às tarefas essenciais de uma função. ”;  f) “ Especificações (…) consistem numa listagem de vários conhecimentos, conhecimentos, capacidades e experiências que um individuo necessita…” ;

 g) “Condições de exercício (…) descreve as condições em redor da função em análise.” . 

A forma de redigir a descrição de funções  Neste ponto observou-se que o enfoque se coloca, essencialmente, na clareza das frases, frases, tendo-se sempre em vista que qualquer pessoa que leia a DF deverá ser capaz de perceber a descrição das tarefas (Sekiou, et al., 2001, p. 42). Sendo que, especificamente, no que toca à descrição das tarefas, inclusivamente é sugerida a utilização de determinados verbos como,  p.ex., elabora, organiza, desenvolve, classifica, executa, organiza, colabora e verifica (Rocha, verifica (Rocha, 1997, p. 103; Sousa, et al., 2006, p. 40).



19

Processo de elaboração da descrição de funções

“ In

most cases, the job description and job specifications are combined into one document that contains  several different sections. (…) A job description indicates the tasks, duties and responsibilities of a job. (…) job  specifications that list the knowledge, knowledge, skills and abilities…” abilities… ” (Mathis & Jackson, 2000, p. 221) 20 immediate supervisor ” (Mathis & Jackson, Jackson, 2000, p. p. 229) “ Performs other duties as needed upon request by immediate

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Em relação ao processo de elaboração da descrição de funções Rocha (1997, p. 98), sugere três fases, nomeadamente: 

 Descrição Consiste na elaboração da DF, tendo em atenção os cuidados que já anteriormente se referiu.



Controlo Controlo da DF elaborada, recorrendo à “… participação dos titulares dos postos de

trabalho e dos seus  superiores,  superiores, bem como da direção de pessoal.” (Rocha, 1997, p. 98) 

 Aprovação Após as correções feitas na fase anterior, submete-se a versão final da DF a aprovação  por parte dos titulares dos postos de trabalho, dos seus superiores, e eventualmente também, da direção de pessoal e/ou administração da organização. organização.

1.4 Modelos de competências Até aqui foi apresentada uma abordagem à ADF no seu âmbito mais tradicional, que se carateriza por ser fortemente orientada para a realização de tarefas específicas. Contudo, face às mudanças que já se referiu nos postos de trabalho e a uma crescente competitividade entre as organizações, a temática das competências tem-se tornado cada vez mais premente. No entanto, a nossa abordagem centrou-se, fundamentalmente, na ADF tradicional pelo que a temática das competências foi encarada mais numa  perspetiva introdutória que permitisse p ermitisse apoiar a poiar a organização no lançamento das bases para par a um estudo estud o mais aprofundado desta abordagem. Muchinsky (2006, p. 73) define competência como uma “ caraterística ou qualidade das pessoas que a organização quer que os seus colaboradores manifestem” considerando que “em termos da análise de  funções tradicional, uma competência é uma KSAO crítica”21. Nesta abordagem pretende-se, assim, identificar o conjunto de competências consideradas fundamentais/críticas para a organização, sendo que algumas organizações procuram as competências necessárias para a realização de trabalhos específicos, enquanto que outras já procuram competências associadas a papeis dentro da organização22. Neste sentido, pode-se perceber que consistindo numa nova forma de abordagem que utiliza ferramentas próprias para avaliar as competências desejadas pela organização, não está contudo separada por completo da análise de funções tradicional. Realça-se o que já atrás a trás se afirmou no sentido da abordagem tradicional da ADF não ter perdido a sua utilidade, particularmente, em organizações com funções/tarefas claramente definidas, como é o caso da organização em apreço, sendo que nesse âmbito consideramos que a abordagem das competências, poderá abrir à organização um novo campo 21 22

“ In traditional job analytic terms, a competency is a critical KSAO.” (Muchinsky, 2006, p. 73) effo rts to use competencies have been job-based, meaning that competencies are “ Many earlier efforts

identified in the context of specific jobs. In this way the competency approach is a logical extension of traditional job analysis activities. However, some organizations are taking the competency approach to another level by  focusing on role-based competencies competencies..” (Mathis & Jackson, 2000, p. 217)

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de desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, bem como conferir uma maior versatilidade à gestão que poderá, por exemplo, gerir carreiras, não apenas em função daquilo que o colaborador faz, mas também daquilo que poderá vir a fazer face às competências que possui ou que venha a desenvolver. Torna-se pertinente referir dois conceitos ou tipologias distintos de competências, que não sendo as únicas categorizações existentes são, no entanto, aquelas que assumem maior preponderância (Pedro, preponderância  (Pedro, 2006, p. 34), nomeadamente: 

Competências nucleares (core (core competencies) competencies) Este conjunto de competências são centrais para a organização e de acordo com Prahalad & Hammel (1990, citado por Pedro, 2006, p. 35), respeitam três critérios: a) são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes; b) são essenciais para que a organização possa oferecer  produtos/serviços  produtos/serviços diferenciados aos seus clientes, e; c) são fundamentais ao processo de mudança da organização potenciando a sua flexibilidade para exploração de diferentes mercados.



Competências transversais ou competências chave (key (key competencies) competencies) Este tipo de competências, não assumindo a mesma centralidade das competências nucleares, é considerado também como fundamental (chave) para o desenvolvimento das organizações. Caraterizando-se por um tipo de competências que todos os colaboradores devem possuir, uma vez que lhes são úteis não apenas no contexto da função que exercem ou da organização onde a exercem, mas também de outras funções/organizações. De acordo com Gomes (1999, citado por Pedro, 2006) estas competências não se encontram associadas especificamente a  processos técnicos técnicos e enquadram-se fundamentalmente fundamentalmente no plano do saber-ser.

 No que toca aos a os modelos de competências observou-se alguma variedade, sendo que no caso concreto do presente trabalho interessou particularmente o Generic Model Overlay Method  (GMOM)   (GMOM) que tal como nos refere Pedro (2006, p.44) possibilita a utilização de um modelo de competências já utilizado noutra organização, podendo ser adaptado para a função/organização função/organização onde se pretende implementar. Para uma melhor compreensão do GMOM, apresenta-se a Tabela a Tabela 2: Criação do modelo

O modelo já existe internamente. Transposição de um modelo externo.

Identificação dos critérios Complementar a informação ao nível organizacional estratégico. de medição Criação de um grupo de trabalho que cria uma lista de competências Análise dos elementos que conduzem a desempenhos superiores. que compõem a função  Não se aplicam. aplicam. Entrevistas Critérios estatísticos Modelo de competências

 Não se aplicam. aplicam. Superiores e subordinados encaram o modelo como uma lista de competências e dialogam sobre a importância e pertinência de cada uma para a função em causa. Documenta relações causais entre competências e desempenho.

Tabela 2 - Caraterização do Ge Generic neric M ode odell Ove Overl rl ay Method 

Adaptado de Spencer & Spencer (1993) e Dubois (1993) in Pedro (2006, p. 45)

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Capitulo II - Estudo de caso 2.1 A organização 2.1.1 Caraterização geral A Electro-Arco, SA (EASA) é uma empresa com cerca de 75 anos de existência, tendo sido fundada em 1937, pela família Rodrigues e dedicada desde a sua origem à produção e comercialização de consumíveis de soldadura. No período de 1972 a 2007 o seu capital foi parcialmente detido pela Lisnave, sendo as ações readquiridas pela família Rodrigues, que em 2008 vende a totalidade das ações a uma multinacional norte-americana – The Lincoln Electric Company (LECO). Com esta aquisição, a EASA que já liderava o panorama nacional na sua área de negócio, torna-se  parte integrante de um grupo empresarial fundado em 1895 e que lidera o mercado mundial de  produtos e equipamentos de soldadura e corte, iniciando assim um processo de mudança que passa  pela renovação dos seus equipamentos e métodos de trabalho traba lho e também ta mbém pela incorporação da missão, valores e objetivos organizacionais do grupo LECO. A EASA produz um volume próximo das 30000 toneladas anuais, de fio MIG-MAG fio MIG-MAG e  e 7000 toneladas anuais de Elétrodos, destinando 25% ao mercado nacional e o restante a exportação (Viegas, 2011, p. 16). Inicialmente localizada em Lisboa tem a sua sede e estrutura produtiva no Pinhal Novo, contando ainda com uma delegação (armazenamento e comercial) em Vila Nova de Gaia. No total soma 142 trabalhadores, divididos pelos quatro departamentos existentes  –   Comercial (13), Financeiro (6), Produção (122, 86% do total de trabalhadores) e Recursos Humanos (1). Sendo que o LECO, de acordo com o seu Relatório Anual de 201123, conta com mais de 10.000 trabalhadore tra balhadoress a nível mundial, divididos pelas suas 40 unidades produtivas instaladas em cerca de 19 países e uma rede de distribuição mundial que cobre cerca de 160 países. O grupo LECO apresenta a sua visão afirmando que “Somos um produtor mundial e o líder do mercado de produtos de soldadura, corte e união da mais elevada qualidade. A nossa paixão duradoura pelo desenvolvimento e aplicação das nossas tecnologias permite-nos criar soluções completas que tornam os nossos clientes mais produtivos e melhor sucedidos. Distinguimo-nos através de um compromisso inabalável para com os nossos colaboradores e de uma focalização incessante na maximização de valor para o acionista ”24. E assenta a sua visão em seis valores fundamentais (Lincoln Electric Holdings, Inc, 2012, p. 13):  Foco no Cliente  –  Focalizarmo-nos  Focalizarmo-nos nos nossos clientes tudo o que fazemos, desenvolver um profundo entendimento das suas necessidades, sendo responsável e mantendo um nível de serviço consistente e excecional.

23

 (Lincoln Electric Holdings, Inc., 2011) “We are a global manufacturer and the market leader of the highest quality welding, cutting, and joining  products. Our enduring passion for the development and application of our technologies allows us to create complete solutions that make our customers more productive and successful. We distinguish ourselves through an unwavering commitment to our employees and a relentless drive to maximize shareholder value. value.” (Lincoln Electric Holdings, Inc., 2011) 24

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Qualidade  –  Fornecemos  Fornecemos produtos e serviços com qualidade a nível mundial e procuramos melhorar e expandir a nossa marca. Melhoramos continuamente a qualidade dos nossos processos de trabalho. Compromisso –  Esperamos  Esperamos honrar os nossos compromissos, sendo responsáveis e de confiança.  Desempenho –  Temos   Temos orgulho no nosso trabalho e fazemos uso cuidadoso dos recursos da empresa.  Podemos reconhecer e recompensar as contribuições individuais e coletivas para o nosso sucesso empresarial.  Desenvolvimento de pessoal –  fornecemos  fornecemos aos funcionários oportunidades para crescer, desenvolver e implementar a nossa estratégia de negócios globais, de modo a podermos manter um desempenho  financeiro que nos permitirá crescer crescer como uma empresa. empresa.  Integridade –  Tratar  Tratar os outros como gostaríamos de ser tratados: com respeito, justiça e honestidade. Como uma empresa, podemos levar em conta o impacto de nossas ações e conduta empresarial social e ambientalmente responsável. 2.1.2 Estrutura A EASA, em virtude das suas características operacionais constituídas por processos repetitivos e claramente definidos, assume o modelo de uma burocracia mecanicista, que como refere Mintzberg (1995) citado por Viegas (2011, p. 18) é uma estrutura caraterizada por caraterizada  por tarefas muito operacionais e muito especializadas, procedimentos muito formalizados no centro operacional e uma comunicação muito formalizada na organização. organização . Como já se referiu a organização tem quatro departamentos, sendo os diretores destes departamentos os responsáveis pela gestão da organização mediante diretrizes/reportando à gestão de topo europeia do LECO. Na Figura 2 apresenta-se o organograma da EASA, que nos permite observar a sua organização de base funcional, como é comum a este tipo de organizações.

Gestão de topo

Departamento de Operações

Fio

Elétrodos

Logística e Planeamento de Produção

Manutenção

Eng. de Processo

Qualidade

Ambiente

Departamento Financeiro

Departamento Comercial

TOC

Rede de Vendedores

Departamento de Recursos Humanos

Figura 2 - Organograma da EASA

Adaptado de Amaral (2011, p. 5)

2.1.3 Breve descrição da seção de elétrodos Da observação inicialmente efetuada à estrutura da organização, e de acordo com o DRH optou-se no âmbito do presente trabalho, por procede pr ocederr à ADF dos trabalhadores da seção de produção de elétrodos. A produção nesta seção realiza-se através de dois métodos distintos - contínuo e descontínuo. O método contínuo é caraterizado pela interligação física das diferentes máquinas permitindo que desde o momento da introdução da massa na prensa de extrudar até à embalagem final dos elétrodos não existam interrupções na linha de produção. Pelo contrário, no método descontínuo observa-se uma Página | 13

clara separação entre os diversos equipamentos o que implica, por exemplo, que após saída dos elétrodos da prensa de extrudar é necessário transportá-los para o ponto seguinte do processo  produtivo. Os trabalhadores da seção tanto podem ser alocados a um ou outro método produtivo, sendo comum que ambos se encontrem em funcionamento. No que respeita às tarefas exercidas pelos trabalhadores num e noutro método a única diferença assinalável, reside no facto de no método descontínuo ser necessário fazer o transporte dos produtos entre pontos da produção pr odução.. Um elétrodo para soldadura, basicamente é composto por duas partes  –  o   o núcleo, que consiste numa vareta metálica, frequentemente designada alma e o revestimento, que consiste numa mistura de componentes químicos que serão aplicados à vareta. Tanto a composição da vareta como do revestimento variam em função dos fins a que se destinam os elétrodos. Na Figura 3 consegue-se observar quer a ponta da vareta, em tom mais escuro, quer o revestimento aplicado à mesma em tom mais claro.

Figura 3 –  Elétrodos  Elétrodos

Fonte: http://soldaduraszelecta.com/productos/6011-p-151.html

A EASA produz as varetas que utiliza no fabrico dos seus elétrodos, contudo a seção de produção de varetas (trefilagem) não está integrada na seção dos elétrodos, uma vez que as varetas ali produzidas, tanto são utilizadas como matéria-prima para os elétrodos da EASA, como são vendidas a outras empresas do LECO e externas, que fabricam elétrodos mas sem terem produção própria de varetas. Quanto ao revestimento utilizado, a EASA adquire os componentes químicos necessários, efetuando depois a mistura (seca ou húmida) dos mesmos de acordo com as especificações técnicas do LECO  para o tipo de elétrodo a produzir, sendo que o processo de mistura está integrado na seção de elétrodos.  No Anexo  No Anexo A  –  Processo   Processo de Fabrico de Elétrodos, extraído Elétrodos, extraído do Manual de Qualidade da Electro-Arco, SA, apresenta-se o fluxograma do processo de fabrico de elétrodos, sendo que resumidamente, consiste em: 1. Receção de matérias-primas (varetas e componentes químicos para a mistura de revestimento) 2. Mistura seca (mistura de matérias-primas para o revestimento) 3. Mistura húmida (adição de aglutinantes para formação da mistura húmida usada na extrusão) De seguida existe então a subdivisão da produção em processo contínuo ou descontínuo, sendo os  processos em cada um dos métodos de produção produção os indicados: Página | 14

Processo contínuo 1. Extrusão (entrada de varetas/revestimento e extrusão dos elétrodos) 2. Secagem (em fornos) 3. Embalagem (caixas, caixas contentoras, paletes, etc) Processo descontínuo 1. Extrusão (entrada de varetas/revestimento e extrusão dos elétrodos) 2. Pré-secagem (ao ar) 3. Secagem (em estufa) 4. Embalagem (caixas, caixas contentoras, paletes, etc)  Na Figura 4  pode-se  pode-se observar a extrusora utilizada no processo descontínuo, sendo que na zona circulada a azul é onde se opera a entrada das matérias primas (varetas e mistura para revestimento), e a zona com o círculo encarnado o ponto final do processo de extrusão onde saem os elétrodos prontos para serem transportados ao processo de pré-secagem. Os elétrodos são colocados em tabuleiros para a pré-secagem e transportados no porta-tabuleiros (em tom claro) que se  pode ver na imagem a coincidir parcialmente com o círculo azul. Figura 4 - Extrusora (processo descontínuo)

 Na Figura 5  podemos observar parte do processo contínuo, nomeadamente, os fornos de secagem dos elétrodos  –   estruturas tubulares paralelas e compridas,  bem como parte da zona de embalagem identificada com co m um círculo encarnado. A zona de extrusão (não visível) fica do lado esquerdo da imagem, portanto no extremo oposto à zona de embalagem. Quanto à embalagem, importa salientar que Figura 5 - Vista parcial do processo contínuo

os elétrodos individuais são inicialmente colocados em

caixas retangulares como a apresentada na Figura 3, havendo 3, havendo caixas com diferentes quantidades de elétrodos, sendo posteriormente colocados em caixas contentoras que, por regra, têm capacidade para três caixas de elétrodos, e finalmente em paletes para transporte. Com base nos dados de pessoal fornecidos pelo DRH, concluiu-se que esta seção conta com trinta e oito trabalhadores ou seja, 26,76% do total de trabalhadores da EASA. Ainda com base nesses mesmos dados apresenta-se a Tabela 3 que nos mostra a composição desta seção no que respeita a categorias profissionais e número de trabalhadores por categoria. Considerando importante referir que segundo informação do DRH, em alguns casos as categorias atribuídas aos trabalhadores têm mais como objetivo a possibilidade de diferenciação salarial, tendo por observação as tabelas salariais do Página | 15

contrato coletivo de trabalho que abrange a organização25, do que propriamente distinguir funções e respetivas tarefas.

Categoria profissional

Embalador de 1ª Montador-ajustador de máquinas de 1ª Operador de ensacamento Operador de instalações de matérias-primas matérias-primas de 1ª Operador de máquinas de bobinar de 1ª Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 2ª Operador de prensa de extrudar de 1ª Operador de prensa de extrudar de 2ª Operário não especializado Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos Preparador de elétrodos de 1ª Preparador de elétrodos de 2ª Retificador de fieiras ou matrizes de 1ª Trefilador de 1ª Trefilador de 3ª

Nº de trabalhadores trabalhadores

2 1 1 1 1 13 2 2 4 1 1 4 2 1 1 1

Tabela 3 - Distribuição por categorias profissionais da seção de elétrodos

2.2 Metodologia

2.2.1 Caraterização da população em análise Como já se referiu, esta seção conta com um total de trinta e oito trabalhadores, dos quais apenas três (7,89%) são do género feminino, observando-se uma menor taxa de feminização desta seção, por comparação com os 11,97% que se registam para a globalidade da EASA, referindo-se ainda que as três trabalhadoras exercem funções no processo de embalagem.

Gráfico 1 - Distribuição por géneros

25

  Contrato Coletivo de Trabalho entre a AIMMAP  —   Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal e o SINDEL  —  Sindicato   Sindicato Nacional da Indústria e da Energia e outros,  publicado no Boletim do Trabalho Trabalho e do Emprego, Emprego, nº 10/2010, de 15 de Março

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O trabalhador mais jovem desta seção tem 23 anos e o trabalhador com idade mais elevada 53 anos, registando-se uma média de idades pouco acima dos 41 anos. A Tabela A Tabela 4 apresenta estes valores quer  para a seção do estudo, quer para a globalidade globalidade da EASA, podendo-se verificar que a média etária é  bastante aproximada, registando-se registando-se contudo um maior desvio padrão na seção em estudo. estudo. Elétrodos EASA

Mínimo 23 23

Máximo 53 60

Média 41,45 41,61

Desvio Padrão 7,73 6,92

Tabela 4 - Comparativo de idades da seção com a globalidade da EASA

Quando se procedeu à agregação destes dados por escalões etários observou-se que a seção de elétrodos apresenta uma maior percentagem de trabalhadores acima dos 45 anos (34,21%) que a globalidade da EASA (28,87%). A Tabela A Tabela 5 permite 5 permite uma uma observação mais detalhada destas destas diferenças.

Elétrodos EASA

<25 Anos V.Abs. % 1 2,63 1 0,70

25-35 Anos V.Abs. % 7 18,42 26 18,31

36-45 Anos V.Abs. % 17 44,74 74 52,11

>= 46 Anos V.Abs. % 13 34,21 41 28,87

Tabela 5 - Escalões etários

 No que respeita à antiguidade dos trabalhadores, observaram-se médias de 12,18 e 13,53 anos, respetivamente para a seção de elétrodos e para a EASA, o que se considera denotar uma razoável estabilidade dos recursos humanos. Sendo que o trabalhador com maior registo de antiguidade, colabora com a EASA há 41 anos, tendo iniciado funções na organização com 17 anos de idade  –  um  u m na Tabela 6 com maior detalhe os caso de “dedicação de uma vida a uma organização”. O bserva-se na Tabela dados referentes à antiguidade dos trabalhadores. Elétrodos EASA

Mínimo 1,80 0,41

Máximo 22,49 41,29

Média 12,18 13,53

Desvio Padrão 6,16 7,05

Tabela 6 - Antiguidade (em anos de 365 dias)

A estabilidade dos recursos humanos que se referiu é ainda mais notória, se observarmos os dados agregados por escalões de antiguidade, a ntiguidade, apresentados no Gráfico no Gráfico 2, onde 2, onde se pode verificar que 50% dos

Gráfico 2 - Antiguidade por escalões

trabalhadores da seção de Elétrodos têm 11 ou mais anos de antiguidade, sendo que para a totalidade dos trabalhadores da EASA estes dois escalões abrangem 58% dos trabalhadores. Destacando-se na EASA o facto de termos uma maior percentagem de trabalhadores no escalão mais elevado (superior a 20 anos) que no escalão mais baixo (inferior a 5 anos), com 10% e 9%, respe r espetivamente. tivamente. Página | 17

Refira-se que os dados recolhidos foram insuficientes para uma adequada caraterização dos recursos humanos no âmbito de uma análise à escolaridade dos mesmos pelo que, a título indicativo, se apresentam na Figura 6 os resultados obtidos por Encarnação (2011, p. 15), referentes à EASA. Podendo com base nos mesmos, verificar-se que uma elevada maioria (77%) dos trabalhadores  possuía apenas o ensino básico, detendo o ensino secundário 15% dos trabalhadores e somente 8% o ensino superior.

Figura 6 –  Habilitações   Habilitações literárias

Fonte: Encarnação (2011, p. 15)

2.2.2 Os instrumentos metodológicos metodológicos Como se referiu nas Considerações prévias  quando se efetuou a revisão de literatura sobre as Técnicas de recolha de dados, na conceção dos instrumentos a utilizar pode-se optar por uma

abordagem quantitativa ou qualitativa sendo que no presente trabalho utilizou-se uma abordagem mista, em que parte da informação recolhida é de cariz quantitativo e a maioria de cariz qualitativo .  No que tocou à escolha das técnicas a utilizar para recolha da informação, optou-se pela utilização daquelas que se afiguraram como sendo as mais aconselháveis para a organização em concreto e que correspondem, também, às mais comuns com base na literatura revista  –  questionário,   questionário, entrevista (no caso presente, individual) e observação do posto de trabalho.  No que concerne aos a os questionários a opção, em acordo com o Diretor de Recursos Humanos (DRH) da organização, recaiu sobre a elaboração de um questionário misto, composto por questões abertas no que concerne à descrição das tarefas, requisitos e condições do posto de trabalho, e questões fechadas no que concerne às competências. Tomou-se esta opção por se ter considerado por um lado que existia alguma falta de conhecimentos/experiência suficientes (sobre os postos de trabalho e adaptação dos questionários) para se elaborar com o devido rigor um questionário fechado, e por outro lado porque com questões abertas, dar-se-ia uma maior margem a cada trabalhador para que pudesse descrever o que considerasse importante. Criaram-se assim os seguintes questionários para recolha r ecolha de informação: 

Questionário de Identificação de Competências - Chefias (QICC) (Anexo B)



Questionário de Identificação de Competências –  Trabalhadores   Trabalhadores (QICT) (Anexo C)



Questionário de Análise do Posto de Trabalho (QAPT) (Anexo D) Página | 18

A elaboração do QICC teve como objetivo a identificação do conjunto de competências, consideradas como mais pertinentes pelos dirigentes e chefias intermédias da EASA. A seleção inicial de competências foi efetuada tendo por base um levantamento de competências efetuado por (Burnay, 2010) no âmbito do Instituto de Segurança Social, IP, tratando-se de um modelo muito exaustivo e  passível de aplicação noutros contextos organizacionais. Assumindo que as a s competências c ompetências necessárias àquele instituto seriam diferentes das competências necessárias à EASA, particularmente no que toca às competências no campo do saber-fazer, optou-se por selecionar essencialmente competências na área do saber-ser. Assim para o QICC selecionaram-se trinta e sete competências, sendo 21 do campo saber-ser, 12 do saber-fazer e 4 do saber-saber. Solicitando-se aos respondentes que classificassem numa escala de 1 a 9, a aplicabilidade dessa competência à organização, significando 1 que “aplica-se  pouco à empresa” empresa” e 9 que “aplica-se muito à empresa”. Para todas as competências, foi incluído um

descritivo da competência tal como constava no trabalho de Burnay (2010), tendo em algumas situações sido adaptado para corresponder mais adequadamente à organização or ganização em estudo. O QICT foi criado tendo por base os resultados obtidos com a aplicação do QICC, sendo que neste caso só já foram incluídas 21 competências, concretamente as que tinham sido mais valorizadas pelos dirigentes e chefias, enquadrando-se 15 no campo do saber-ser e as restantes 6 na área do saber-fazer.  Neste questionário, ao invés de se aplicar uma escala de classificação, solicitou-se apenas aos respondentes que identificassem as seis competências que considerassem mais relevantes para a sua função, tendo sido distribuído aos trabalhadores em conjunto com o QAPT. O QAPT teve como objetivo uma recolha qualitativa de informação sobre o posto de trabalho, solicitando ao respondente a descrição de vários aspetos relacionados com o seu PT. Este questionário, composto por um total de 22 questões abertas, foi estruturado em cinco grupos de questões: 

Identificação da função (5 questões) o

Designação da função, a sua missão e enquadramento departamental, descrição das tarefas regulares e ocasionais;



Ligações hierárquicas e relações internas/externas da função (4 questões) o

Chefias a quem reportava ou os trabalhadores que coordenava, contatos existentes com outras seções e com entidades exteriores à entidade;



Exigências da função (5 questões) o



Habilitações literárias, formação, experiência e outros requisitos da função;

Autonomia (4 questões) o

Autonomia Autonomia na tomada de decisões, bem como a responsabilidade responsabilidade sobre equipamentos, materiais ou valores;



Condições específicas do posto de trabalho (4 questões) o

Esforços físicos ou outros, bem como a identificação de condições adversas e de equipamentos de proteção necessários.

Para além dos questionários, decidiu-se recorrer também à entrevista, que poderia ser grupal ou individual. Tendo neste caso sido escolhida a individual, com o objetivo de criar o menor Página | 19

constrangimento possível à atividade económica da organização e aos trabalhadores uma vez que reunir os trabalhadores necessários para uma entrevista grupal poderia apresentar algumas dificuldades. Quanto à escolha dos interlocutores, determinou-se que essa escolha seria feita apenas após a receção dos questionários preenchidos. No que concerne ao guião de entrevista, optou-se pela utilização dos QAPT já preenchidos pelos trabalhadores, justificando-se esta escolha com o facto das questões incluídas nos QAPT serem as fundamentais a colocar, e também porque a informação inicialmente recolhida seria relevante para as questões a colocar na entrevista. Por último, a opção pela técnica de observação, teve por base: a) O facto das funções a analisar a nalisar serem essencialmente físicas e facilmente observáveis26, e;  b) Porque atendendo aos postos de trabalho a analisar a nalisar considerou-se que este método seria o mais adequado para o contato com a realidade do posto de trabalho e das suas condicionantes.27 Tentou-se, também, ter sempre presente que esta técnica exigia um particular cuidado no sentido de não se interferir na atividade do trabalhador (Sousa, et al , 2006, p. 33).

2.3 Recolha dos dados Inicialmente procedeu-se à realização de reunião r eunião com o DRH da EASA, tendo como objetivo explanar o que se pretendia fazer ao longo do presente trabalho, bem como recolher informação sobre o que a organização poderia pretender do mesmo. Refira-se que ao longo da realização do trabalho houve vários contatos/reuniões com o DRH, com o objetivo de recolher informação, ajustar procedimentos e informar sobre a evolução dos trabalhos. A aplicação dos questionários ocorreu ao longo dos meses de setembro e outubro de 2012, sendo as entrevistas e observação dos postos de trabalho realizadas na 1ª quinzena de novembro.

2.3.1 QICC O QICC foi distribuído aos diretores de departamento e chefias intermédias, tendo sido preenchido  pelos quatro diretores de departamento da EASA, e ainda por quatro chefias intermédias (Compras, Contabilidade, Armazém, Processos). Tal como já referido, pretendia-se a avaliação numa escala de um a nove, da importância de um conjunto de trinta e sete competências. 28

A competência mais valorizada foi a “Comunicação” , tendo obtido uma classificação total de 68

 pontos, que corresponde a uma média de 8,5 e 0,76 de desvio padrão. pa drão. Cinco respondentes atribuíram atribuíra m uma classificação “9” a esta competência , e apenas um a classificou com “7”, atribuindo-lhe os 26

useful with jobs that involve obvious physical activity, activities that are “ Direct observation, however, is most useful the core of the job.” (Prien, et al., 2009, p. 29) 27 “ Direct observation is an excellent method for appreciating and understanding the adverse conditions (such as noise or heat)…” heat)…” (Muchinsky, 2006, p. 66) 28 “Capacidade para desenvolver e manter as relações de trabalho baseadas na compreensão interpessoal, tanto interna como externamente, facilitando os processos relacionais e grupais, com vista a potenciar os objetivos a atingir ”

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restantes dois o valor “8”. No extremo oposto temos “Conhecimentos sobre riscos profissionais”

29

com uma classificação total de 58 pontos, com média de 7,25 e desvio padrão de 1,04. Dois respondentes atribuíram a esta classificação “6”  pontos, e apenas um lhe atribuiu “9”  pontos. Dos restantes, três avaliaram a importância desta competência com “7” pontos e dois com “8”.

A avaliação média global do total das competências cifrou-se em 7,89. Registando um desvio padrão de 0,88. Sendo que encontram-se quinze competências com valores acima da média global, tal como  podemos observar no Gráfico 3.  3.  Enquanto logo imediatamente abaixo da média encontram-se seis competências que obtiveram todas os mesmos 7,875 pontos, nomeadamente, “Assunção de riscos”, “Capacidade de análise”, “Capacidade de expressão oral”, “Sentido crítico”, “Sentido de cooperação” e “Trabalho em equipa”. Foi este conju nto de vinte e uma competências, as quinze acima da média e

as seis imediatamente abaixo, que se decidiu transportar para o QICT a distribuir pelos trabalhadores.

Gráfico 3 - As quinze competências classificadas acima da média

2.3.2 QAPT e QICT Estes dois questionários foram distribuídos em conjunto aos trinta e oito trabalhadores da seção de Elétrodos da EASA pelo DRH, tendo sido explicado o âmbito do projeto e o modo de preenchimento dos instrumentos, sendo que apenas se obtiveram nove respostas, equivalente a 23,68% dos trabalhadores da seção. Os trabalhadores que responderam a estes questionários estão integrados nas seguintes categorias profissionais:

29



Embalador de 1ª (2 responden r espondentes) tes)



Operador de ensacamento (1)



Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª (1)



Operador de prensa de extrudar de 1ª (1)



Operador de prensa de extrudar de 2ª (1)



Planificador de 2ª –  Chefe   Chefe de seção de elétrodos (1)

“Capacidade

para refletir e apurar sobre diversos tipos e associações de riscos profissionais e de opinar  sobre novas soluções de combate aos mesmos, adotando, preferencialmente, uma perspetiva holística de  prevenção de riscos individuais individuais que integram a mesma.”

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

Preparador de elétrodos de 1ª (1)



Preparador de elétrodos de 2ª (1)

 No que respeita ao QICT, salienta-se: salienta-se: 

Apenas seis respondentes identificaram seis competências, tal como solicitado;



Um respondente, não devolveu o QICT;



Um respondente apenas identificou quatro competências;



Um respondente apenas identificou uma competência.

Quanto aos resultados obtidos para o QICT, e considerando apenas os seis questionários corretamente  preenchidos, o Gráfico o  Gráfico 4 apresenta-nos as competências identificadas e o respetivo número de vezes que cada uma delas foi identificada. Como se pode observar, “Trabalho em equipa” foi a competência

mais identificada pelos respondentes, tendo sido assinalada em cinco (83,33%) dos seis questionários considerados. Encontrando-se de seguida as competências “Orientação para os resultados”, quatr o vezes “Capacidade de adaptação” e “Assertividade”, tendo sido cada uma delas identificada por quatro como sendo relevante. Colocou-se a possibilidade de realização de um focus um focus group para group para validação dos resultados obtidos, contudo de acordo com o DRH, considerou-se que as mesmas se encontravam alinhadas com os objetivos das diferentes funções e da organização pelo que não se revelou necessário a realização de estudos complementares. Relembra-se também que todas as competências incluídas no QICT, já haviam sido previamente validadas pela Direção e parte das Chefias intermédias da EASA, através da aplicação do QICC.

Gráfico 4 - Competências identificadas através QICT

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 No que respeita ao QAPT, possivelmente possivelmente devido ao facto de ser um questionário aberto e de cariz descritivo, observou-se alguma dificuldade por parte dos respondentes com algumas questões, como  por exemplo: Questão/Resposta Que tarefas/atividades realiza diariamente? “Embalar elétrodos em caixas e/ou sacos ” Qual o tempo mínimo de experiência na sua função considera necessário para que se desempenhe a mesma de forma adequada? (Indique em semanas, meses ou anos) “O tempo depende da vontade das pessoas” “Poucos meses” “Depende das pessoas, umas semanas, meses ou anos” “Depende de cada pessoa”

Costuma ter que tomar decisões no âmbito das suas funções? (Dê alguns exemplos que considere mais relevantes)

Observações Conseguiu-se através das respostas a outros QAPT e da observação/entrevista, identificar várias tarefas não mencionadas aqui pelo respondente

Dos nove respondentes, só quatro conseguiram indicar uma medida de tempo nesta questão

O respondente não indicou qualquer decisão, mas logo de seguida na questão sobre a frequência com que tem que consultar os superiores ant es de tomar decisões, indicou “pouco frequente”

Tabela 7 - Exemplos de respostas ambíguas ou insuficientes ao QAPT

Observou-se também alguma frequência na resposta dada a algumas das questões como por exemplo, sobre as habilitações literárias necessárias - em que apenas um respondente indica o 12º ano, e dois indicam o 9º ano, sendo que todos os restantes indicam apenas o ensino básico ou “o suficiente para

t odos os saber ler”; ou ainda sobre as condições adversas a que o posto de tra balho está sujeito - com todos trabalhadores a referirem o ruído e o calor. Para além destes questionários, procedeu-se à observação de PT das categorias Operador de Prensa de Extrudar de 2ª, Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª e Embalador de 1ª. Tendo sido realizadas duas entrevistas a dois colaboradores colaboradores que detêm respetivamente r espetivamente as categorias de Operador de Prensa de Extrudar de 2ª e Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª, com vista à maior compreensão das funções, bem como o esclarecimento de algumas das questões presentes no QAPT.

2.4 Tratamento dos dados e consequente elaboração das DF A recolha de informação efetuada, como já se referiu teve como objetivo a elaboração das DF dos trabalhadores da seção de elétrodos da EASA. Contudo considerando a ausência de elementos que  permitissem com rigor, r igor, proceder à descrição das dezasseis categorias existentes nesta seção, optou-se  por proceder apenas à elaboração das DF para as categorias sobre as quais se detinha informação suficiente, nomeadamente: Operador de prensa de extrudar de 1ª (Anexo E); Operador de prensa de extrudar de 2ª (Anexo F); Preparador de elétrodos de 1ª (Anexo G); Preparador de elétrodos de 2ª (Anexo H); Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª (Anexo I); Embalador de 1ª (Anexo J); Página | 23

Operador de ensacamento (Anexo K); Planificador de 2ª –  Chefe   Chefe de seção de elétrodos (Anexo L);  Não obstante, como já se verificou, todas as DF constarem em anexo, existem alguns aspetos que importa relevar. Com efeito, ressalta desde logo o facto de nenhuma DF indicar o nome do titular do PT, ficando tal a dever-se ao cariz “ introdutório” do presente trabalho, pelo que se entendeu não associar cada DF a um determinado trabalhador, tra balhador, mas apenas à função.  Nota-se da leitura das DF uma grande semelhança s emelhança entre quatro categorias distintas, nomeadamente, nomeadamente, “Preparador de elétrodos de 1ª e 2ª”, “Embalador de 1ª” e “Operador de ensacamento”, o que não é “fruto do acaso” uma vez que as tarefas exercidas por estes trabalhadores pouco se diferenciam entre

si. Aliás este aspeto, já tinha de alguma forma sido abordado na Breve descrição da seção de elétrodos, quando se referiu que “ em alguns casos as categorias atribuídas aos trabalhadores têm

mais como objetivo a possibilidade de diferenciação salarial ”. ”. Neste conjunto de quatro categorias,  porventura, a mais diferenciada diferenciada será a do “Operador de ensacamento” que trabalha fundamentalmente fundamentalmente

no âmbito da “embalagem automática”, por oposição às restantes categorias que estão mais associadas à embalagem manual. De modo semelhante, a generalidade das DF no que respeita ao campo das “Exigências físicas” referem o “ Esforço braçal/lombar no levantamento de pesos (± 20kg)”, isto porque, tal exigência

decorre do facto de todas estas categorias, terem com frequência que erguer pesos até esse volume, sendo que para pesos superiores, normalmente se recorre ao uso de gruas, carros ou empilhadores. empilhadores. As semelhanças coexistem também nos campos “Condições adversas” e “Equipamentos de proteção”,

uma vez que em relação às primeiras o espaço da seção é aberto, pelo que os diferentes trabalhadores exercem as suas atividades basicamente sob as mesmas condições, e em relação aos segundos as DF respeitam o que está estipulado pela organização no que toca ao uso de equipamentos de proteção individual tal como se pode verificar no Anexo M.  No que respeita à “Educação/formação”, “Educação/formação”, é manifesta a baixa escolaridade exigida para a generalidade

das funções, o que foi confirmado pelo DRH, que nos esclareceu que o fator escolaridade não era  particularmente pertinente no recrutamento do pessoal para este tipo de funções, não obstante a organização ter levado a cabo um processo de Reconhecimento e Validação de Conhecimentos e Competências, que possibilitou a vários trabalhadores a melhoria das suas qualificações escolares. Similarmente a “Formação requerida” é essencialmente de cariz informal, senda adquirida no posto de

trabalho através da prática e das indicações dos trabalhadores mais experientes, pelo que normalmente, a organização não exige a preexistência de formação específica para a admissão de trabalhadores. trabalhadores.  No que respeita às competências, optou-se por assinalar em cada DF as seis consideradas mais relevantes para cada função. Para tal teve-se em consideração quer os resultados obtidos por via da aplicação dos QICC/QICT, quer a opinião expressa pelo DRH sobre as mesmas. Observou-se uma quase igualdade nas competências identificadas de função para função, o que se considera ser explicado pelo facto das competências identificadas serem de âmbito transversal. Assinalando-se apenas uma diferença no que concerne à categoria de “Planificador de 2ª –   Chefe de seção de

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elétrodos”, em que a competência “ Capacidade de abertura à mudança”  cedeu o seu lugar à “Liderança”.

Por último, salienta-se que todas as DF elaboradas no âmbito do presente trabalho, foram sujeitas à validação do DRH, bem como do Departamento de Operações através do Chefe da seção de elétrodos, tendo todas sido validadas, o que se encontra confirmado pela aposição das respetivas assinaturas e carimbo da organização em cada uma delas.

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Capítulo III – Análise e discussão dos resultados Descritas que estão as atividades realizadas para executar a ADF dos trabalhadores da seção de  produção de elétrodos da da EASA, importa agora relevar relevar alguns aspetos sobre sobre todo o processo. Antes de mais refira-se que o objetivo inicial de efetuar a ADF de todos os trabalhadores da seção, não foi plenamente atingido. Apenas se conseguiu realizar a ADF de oito categorias distintas (metade das existentes na seção), contudo estas oito categorias abrangem vinte e nove trabalhadores representando assim 76,31% do total de trabalhadores da seção. Percebeu-se que para se realizar as ADF de todos os trabalhadores/categorias seria necessário um elevado investimento em tempo, não apenas por parte do autor mas também por parte dos trabalhadores/organização, pelo que considerando os objetivos do  presente estudo se optou por uma abordagem mais sumária e aprofundada mas que ainda assim se considera bastante representativa uma vez que as categorias estudadas abrangem a maioria dos trabalhadores da seção. A este investimento em tempo, acresce o facto de não se ter obtido para as restantes funções uma quantidade de respostas suficiente e com a qualidade desejada aos QICT/QAPT que viabilizasse a elaboração de DF com o desejado detalhe/rigor. Genericamente considera-se que os instrumentos desenvolvidos e utilizados na recolha da informação foram adequados. Em particular os QICC/QICT possibilitaram possibilitaram a identificação das competências-chave competências -chave  para cada uma das funções. funções. Considerando-se relevante o claro enfoque enfoque que os trabalhadores colocaram colocaram no “Trabalho em equipa” o que parece ajust ado aos métodos de trabalho observados na seção, onde se

denotou uma grande interdependência entre funções/categorias, sendo em alguns casos quase impercetíveis quaisquer diferenças de tarefas. Salienta-se ainda a relevância dada pelos trabalhadores à “Orientação para os resultados” o que parece indiciar um claro comprometimento com os objetivos da

organização. Consideramos ser também merecedor de destaque a existência de notórias diferenças, entre as competências mais valorizadas no âmbito dos QICC e aquelas que foram fora m mais assinaladas nos QICT. A este respeito, ressalta por exemplo, o facto da competência “Trabalho em equipa” se

encontrar no conjunto de seis competências que, como já se referiu, foram avaliadas imediatamente abaixo da média no âmbito dos QICC, tendo sido contudo aquela que os trabalhadores mais identificaram como relevante para a sua função. função. Inversame I nversamente, nte, a competên c ompetência cia “Comunicação”, “Comunicação”, que foi

a mais valorizada pela Direção/Chefias, apenas foi identificada por dois trabalhadores na sequência da aplicação do QICT. Neste sentido, não se deve ignorar que a abordagem às competências foi desde o início efetuada numa perspetiva meramente exploratória, que permitisse percecionar algumas  possibilidades de atuação, pelo que se s e considera, que caso a organização pretenda pr etenda abordar no futuro futur o esta componente da ADF, deverá proceder a um levantamento de competências mais exaustivo, em duas vertentes: a) alargando o âmbito de competências a identificar incluindo também competências nucleares; b) envolvendo todos os trabalhadores da organização. E considera-se que tal poderá ser realizado, introduzindo apenas alguns ajustes à metodologia implementada com o presente trabalho. Até porque no que respeita às competências transversais considera-se os resultados obtidos alinhados com os objetivos da seção/funções estudadas, sendo tal consideração confirmada pela validação das Página | 26

DF nas quais se encontram assinaladas as competências identificadas para cada uma das funções estudadas. Já no que respeita ao QAPT, a opção pela utilização de um questionário aberto poderá não ter sido a mais ajustada, uma vez que se constatou alguma dificuldade na generalidade dos respondentes em descrever com detalhe as tarefas exercidas, e em responder a alguns dos outros pontos questionados. Relembra-se que a literatura revista já evidenciava a possível dificuldade de resposta a este tipo de questionários face à baixa literacia dos trabalhadores. Pelo que, caso a organização pretenda dar continuidade ao trabalho realizado, se recomenda considerar a possibilidade de utilização de um questionário fechado para os trabalhadores de menor nível de escolaridade, podendo para o efeito  proceder à adaptação de alguns dos questionários existentes na literatura documentada documentada no presente trabalho. Destaca-se muito positivamente a opção pelas técnicas de Observação e Entrevista, que em conjunto assumiram um peso muito significativo na compreensão do autor face não apenas às funções que foram objeto dessas técnicas, mas também à generalidade da seção, do seu funcionamento, dos equipamentos utilizados, das suas condições e da atividade dos seus trabalhadores. Considera-se que qualquer analista que seja inexperiente e/ou desconhecedor da realidade de uma determinada função/categoria/organização, deverá inscrever uma (ou a combinação) destas duas técnicas como obrigatória na realização da ADF. Para além disso, a utilização destas técnicas revelou-se de extrema utilidade para colmatar as deficiências detetadas no preenchimento pr eenchimento dos QAPT, pelo que em alternativa à utilização de um QAPT composto por questões fechadas, como se sugeriu anteriormente, poder-se-á considerar a realização de mais Entrevistas/Observações. Entrevistas/Observações. Salienta-se que a conjugação do QAPT com a Observação e as Entrevistas, a par das reuniões frequentes com o DRH permitiu a recolha de toda a informação necessária para a elaboração de DF rigorosas que não só correspondem aos objetivos inicialmente traçados para o presente estudo, como também se constituem como ferramentas de trabalho no âmbito da RH. Sendo esta opinião reforçada  pelo facto já referido r eferido de todas as DF terem sido s ido validadas valida das quer pelo DRH, quer pelo p elo Chefe da seção s eção estudada. Considera-se o modelo de DF que se criou adequado, uma vez que numa única página (com evidente  poupança em custos de papel/impressão e espaço de arquivo) se consegue apresentar a informação fundamental sobre qualquer função, existindo a possibilidade de se reconfigurar alguns campos,  permitindo um maior nível de detalhe e aumento da informação disponibilizada. Sendo importante referir que se considera o mesmo adequado não apenas para a seção de elétrodos, como também para as restantes seções/departamentos da organização. Esta opinião suporta-se, quer no facto do modelo ter sido também utilizado no estudo de Diogo (2012) sobre a seção de produção de fio da EASA, quer no facto do próprio DRH ter manifestado a sua intenção de implementar a utilização deste modelo no resto da organização. Torna-se importante salientar o comprometimento evidenciado pelo DRH, que ao longo do presente trabalho foi crucial quer como “elo de ligação” do autor com os colaboradores da organização

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envolvidos no estudo, quer no esclarecimento de dúvidas respeitantes a alguma da informação recolhida junto dos trabalhadores da seção. Em suma, quanto às recomendações futuras para a prossecução do presente trabalho e a sua aplicação à totalidade dos trabalhadores da organização da EASA, considera-se importante que: - Seja aprofundado o levantamento de competências com o apoio da Direção/Chefias, para que se consiga também identificar as competências nucleares para a organização; - Se adapte o QICT, para incluir no mesmo as competências nucleares que venham a ser identificadas; - No que respeita ao a o QAPT, se considere a possibilidade de elaboração de um questionário fechado; - Mesmo optando por uma abordagem fechada no QAPT, não se abdique da utilização de Entrevista e Observação, uma vez que estas técnicas foram fulcrais na aquisição de conhecimento sobre os postos de trabalho.

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Capítulo IV –  Contributo do POA para o desenvolvimento pessoal/profissional O presente trabalho corresponde ao finalizar da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, ao longo da qual foi adquirido um conjunto de conhecimentos que permitiram não só a realização deste mesmo trabalho, como também um aumento da compreensão sobre os “caminhos possíveis” que um gestor de recursos humanos poderá seguir. Este POA apresenta algumas características diferenciadoras face aos trabalhos realizados ao longo da licenciatura, ressaltando desde logo o facto de, ao contrário dos anteriores, este ter sido realizado “no terreno”, ao que acresce ter sido no seio de uma organização desconhecida para o autor, quer do ponto

de vista da própria organização, quer da sua atividade ou das profissões ali existentes, o que o tornou  particularmente aliciante. Tornou-se necessário aprender o que é uma “prensa de extrudar” (máquina com a qual se fabricam os elétrodos), o que é “cavar massa” (produzir o revestimento dos elétrodos) e “pôr arame” (alimentar a extrusora com varetas), bem como perceber o que faz um “Operador de ensacamento” ou um “Operador de máquina de fabrico de elétrodos”. Se esta aprendizagem  per se já

seria relevante, maior relevo adquire quando o autor exerce funções no serviço público de emprego o que o “obriga”, diariamente, a cruzar-se com trabalhadores oriundos das mais diversas atividades  profissionais  –  estará assim, seguramente, mais habilitado a “falar o mesmo dialeto” num próximo momento que tiver perante si um interlocutor oriundo desta atividade. Considera-se que o conhecimento teórico que se adquiriu ao longo da licenciatura e da revisão de literatura, foi fulcral para a realização do presente trabalho, porquanto permitiu efetuar as escolhas adequadas no que concerne às metodologias a aplicar. E, mesmo quando se observou alguma insuficiência de uma determinada técnica ou instrumento, como se poderá considerar a opção por uma abordagem aberta no QAPT, denotou-se a capacidade de encontrar as soluções necessárias à manutenção da desejável qualidade no trabalho realizado, que neste caso revestiram a forma de entrevistas aos trabalhadores e observação dos mesmos nas suas atividades. Este projeto igualmente dotou o autor de conhecimentos instrumentais, ao nível do saber-fazer, que consideramos cruciais na realização deste trabalho, nomeadamente: - Desenvolveu-se o QICC que permitiu a identificação de vinte e uma competências que a Direção/Chefias consideram ser mais relevantes para a organização; - Atendendo aos resultados do QICC, desenvolveu-se o QICT, que permitiu identificar as seis competências mais relevantes para um conjunto de oito categorias profissionais e que abrangem vinte e nove (76,31%) trabalhadores da seção estudada; - Com base no QAPT recolheu-se a informação que esses mesmos trabalhadores consideram mais relevante no que respeita às funções que exercem; - Com recurso às técnicas de Observação e Entrevista, complementou-se a informação recolhida através do QPAT; Página | 29

- Com o apoio do DRH efetuaram-se ajustes e introduziram-se melhorias à informação recolhida com os instrumentos aplicados; - Considerando toda a informação recolhida, elaborou-se um total de oito descrições de funções, aplicáveis a um total de vinte e nove trabalhadores, que foram validadas quer pelo DRH, quer pelo Departamento de Operações da EASA. Por último, e num registo quiçá excessivamente quiçá excessivamente informal (que espero que o leitor perdoe), poder-se-ia realizar uma licenciatura sem Projeto Organizacional Aplicado? Podia. Mas não era a mesma coisa.

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Conclusão O trabalho agora concluído realizado a título de POA, parte integrante da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos Humanos da ESCE-IPS, teve como seu ponto de partida possibilitar por um lado ao autor um maior conhecimento sobre a Análise e Descrição de Funções - a sua utilidade, bem como as diferentes abordagens e dificuldades na sua implementação, e por outro “oferecer” esse conhecimento à

organização no qual foi realizado, permitindo-lhe uma maior perceção sobre os vários aspetos associados a esta função da RH e os caminhos que poderá seguir para alargar este processo à organização como um todo. Ao longo do mesmo, procedeu-se à revisão de literatura e desenvolveu-se um conjunto de instrumentos (QICC, QICT, QAPT e ficha de DF) tendo em vista a recolha de informação no seio da organização, nomeadamente, questionários, entrevistas e observação de alguns dos profissionais da organização no exercício das suas atividades. Após a recolha da informação necessária, procedeu-se à análise da mesma e à elaboração das correspondentes DF, tecendo-se também algumas considerações sobre os resultados obtidos, bem como deixando algumas indicações sobre perspetivas de atuação para o futuro, caso a organização pretenda dar continuidade ao trabalho agora realizado. Globalmente considera-se que os objetivos inicialmente traçados foram atingidos, porquanto o autor  poderia hoje, com um maior grau de segurança s egurança e qualidade, iniciar um trabalho similar, tendo uma maior consciência das necessidades e dos riscos inerentes ao mesmo, como por exemplo uma maior adequação dos instrumentos de recolha de informação a utilizar, em particular do QAPT, à população. Sendo que para além disso, também estará agora a organização melhor preparada, quer por via dos instrumentos que foram criados e da informação recolhida, quer por via dos problemas e dificuldades que foram evidenciados, para caso seja esse o seu entendimento, implementar um processo de ADF à generalidade dos seus colaboradores. Para além disto a organização ficou já dotada de oito descrições de funções, devidamente validadas, que abrangem vinte e nove trabalhadores da seção de elétrodos. Ao que acresce o processo de levantamento e identificação de competências de âmbito transversal, que foi realizado através do QICC e que poderá ser alargado aos restantes trabalhadores da organização, recorrendo-se ao uso do QICT. Para concluir, relembra-se a importância basilar que a ADF detém para a gestão de recursos humanos, considerando-se que tal importância foi aqui demonstrada por via das descrições de funções agora elaboradas e que permitirão à EASA, um maior rigor na informação a divulgar futuramente na comunicação de vagas para os postos de trabalho estudados; a seleção mais criteriosa de potenciais candidatos tendo em atenção também as competências desejadas; a possibilidade de planear carreiras de forma mais ajustada às caraterísticas da função e do trabalhador e ainda a perceção mais adequada de eventuais necessidades de formação para alguns trabalhadores.

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Bibliografia Amaral, C. (2011). Manual da Qualidade. Pinhal Novo: Electro-Arco, S.A. - A Lincoln Electric Company. IP.   Lisboa: Instituto da Burnay, F. (2010). O projecto PERFISS  –   Perfis de competências do ISS, IP.  Segurança Social, IP. Diogo, S. I. (2012).  Descrição e análise de funções na Electro-Arco.  Electro-Arco.  Projecto Organizacional Aplicado - Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, IPS - Escola Superior de Ciências Empresariais, Setúbal. Encarnação, J. M. (2011).  Acolhimento e Integração - Proposta de um Manual de Acolhimento. Projecto Organizacional Aplicado - Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, IPS ESCE, Setúbal. Lincoln Electric Holdings, Inc. (2012). O futuro da Lincoln Electric depende de todos nós - O que  precisamos de saber sobre sobre a Visão 2020 da Lincoln Lincoln Electric. Pinhal Novo. Lincoln Electric Holdings, Inc. (2011). Shaping our future - 2011 Annual Report.  Report.  Obtido em 30 de novembro de 2012, de The Lincoln Electric Group: http://www.lincolnelectric.com/enus/company/Documents/annualreport2011.pdf Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2000).  Human Resource Management.  Management.  Cincinnati, OH: SouthWestern College Pub. Muchinsky, P. M. (2006). Psychology (2006).  Psychology Applied to Work. Belmont, Work. Belmont, CA: Thomson T homson Wadsworth. Wadsworth. Pedro, M. L. (2006).  Para uma Gestão do Desenvolvimento Profissional: Um estudo exploratório  sobre a promoção do desenvolvimento profissional em contexto industrial. i ndustrial. Tese  Tese de Mestrado em Psicologia do Desenvolvimento Profissional, Universidade de Évora, Évora. Prien, E. P., Goodstein, L. D., Goodstein, J., & Gamble Jr, L. G. (2009).  A practical guide to job analysis. San analysis. San Francisco: Pfeiffer. Rocha, J. A. (1997). Gestão de recursos humanos. Lisboa: humanos.  Lisboa: Editorial Presença. Santos, A. C. (1996).  A Análise de Trabalho.  Trabalho.  Lisboa: IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Bayard, M., Peretti, J.-M., Alis, D., & Chevalier, B. (2001). Gestão dos recursos humanos. Lisboa: humanos.  Lisboa: Editorial Piaget. Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos - Métodos e Práticas. Lisboa: Práticas. Lisboa: Lidel. Viegas, C. S. (2011). O Clima Organizacional na Electro-Arco, S.A.  S.A.   Projecto Organizacional Aplicado - Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, IPS - Escola Superior de Ciências Empresariais, Setúbal.

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 Anexos

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 Anexo A – Processo de Fabrico de Elétrodos

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 Anexo B – Questionário de Identificação de Competências – Chefias

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 Anexo C – Questionário de Identificação de Competências – Trabalhadores

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 Anexo D – Questionário de Análise do Posto de Trabalho

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 Anexo E – DF Operador de prensa de extrudar de 1ª

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 Anexo F – DF Operador de prensa de extrudar de 2ª

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 Anexo G – DF Preparador de elétrodos de 1ª

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 Anexo H – DF Preparador de elétrodos de 2ª

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 Anexo I – DF Operador de máquina de fabrico de elétrodos de 1ª

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 Anexo J – DF Embalador de 1ª

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 Anexo K – DF Operador de ensacamento

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 Anexo L – DF Planificador de 2ª – Chefe de seção de elétrodos

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 Anexo M – Equipamentos de Proteção Individual

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