Identidad: independencia y especialización del emprendimiento Desafíos y problemas durante el afianzamiento del emprendimiento
trabajaremos la definición de identidad propia del emprendimiento en el mercado, una vez que hemos logrado focalizar el empuje hacia el crecimiento sostenido. Al iniciar esta fase, el emprendimiento ya se encuentra afirmado en el mercado y con un proceso de crecimiento y expansión alcanzando o en marcha. Logró focalizar los esfuerzos hacia una de las mejores oportunidades que le brindaba su core competence y ha aprendido que es mejor abarcar una unidad de negocio a la vez La eficiencia, debió concentrarse en la delegación, la formación de equipos de alto desempeño, la reestructuración y la cultura del control. l emprendimiento. Ahora deber! concentrarse en dos aspectos centrales" la independización del emprendimiento de sus emprendedores y la especialización profunda en aquello que que sabe hacer Ambos aspectos le otorgan una identidad #nica al emprendimiento" logra gestionarse por s$ solo, m!s all! de sus creadores, por medio de un negocio propio que lo hace reconocido en el mercado y la industria. La independencia se logra cuando todos los miembros del emprendimiento comprenden cu!l es el rumbo a seguir y pueden tomar decisiones por s$ mismos. l tamaño y nivel de complejidad que adquirió el emprendimiento obligan a los emprendedores a incorporar colaboradores m!s preparados, y dar un paso al costado para que mandos mandos medios puedan desplegarse. La especialización, implica clarificar a dónde se quiere llegar en el largo plazo, a diferencia de la fase anterior, en la que la prioridad estaba en mirar hacia fuera, el emprendimiento ahora deber! poner todo su empeño en mirar hacia adentro. Los desaf$os principales que que afectan a la identidad del emprendimiento" definir correctamente lo que se quiere hacer, planificar estrat%gicamente el futuro, distribuir las ganancias adecuadamente, reencausar las energ$as de etapas previas, descentralizar eficientemente el poder, desarrollar un liderazgo m!s profesional y gestionar positivamente las resistencias al cambio. &efinir lo que se quiere hacer " tener lo suficientemente claro el core competence para dar paso a la especialización. n esta etapa es cuando mayor sentido debe adquirir la misión organizacional. &eberemos quitar todo lo que no haga a la esencia de nuestro negocio para iniciar nuestra especialización . 'oder planificar estrat%gicamente a largo plazo" cobra relevancia el plan de negocio. &eberemos retomar el plan, analizar lo alcanzado y lo que no se logró, logró, y trabajar sobre nuevas metas que alineen y motiven a todo el emprendimiento hacia el futuro. n cuanto a las ganancias, habr! que ocuparse de distribuirlas adecuadamente es normal que se reduzca la preocupación por aumentar las ventas. (ay que tener en cuenta que ahora deberemos pasar a un sistema basado en las ganancias que se obtienen en el emprendimiento. Los emprendedores deber!n asegurar que la distribución de ganancias sea correctamente realizada y manejada. reencausar las energ$as para afrontar la profesionalización. La descentralización del poder (ay una resistencia normal, Ahora es mayor porque estamos hablando de descentralizar la toma de decisiones en mandos medio. )er! un desaf$o no solo aceptar nuevos l$deres, sino tambi%n permitir que nuevos estilos de liderazgo liderazgo se desarrollen. &ar paso a un liderazgo m!s profesional en mano de los managers" Los fundadores * ++-/) &L +'0&+01/ tendr!n que aceptar nuevas formas de dirigir todos los cambios, podr!n producir resistencias por parte de los colaboradores. 2omo emprendedores, deberemos poner a prueba prueba nuestra capacidad para implantar el cambio y gestionar todas las resistencias que se puedan ir generando
'roblemas que pueden perjudicar la identidad del emprendimiento" automatizar procesos ineficientes, no gestionar la motivación de los colaboradores, no controlar los conflictos internos, rechazar la descentralización del poder, no resolver las diferencias entre fundadores y el directorio, no adaptar los estilos de conducción a la nueva situación. La automatización es clave para la profesionalización, si lo hacemos a trav%s de procesos ineficientes estaremos poniendo en riesgo toda la identidad que quisi%ramos imponer a nuestro emprendimiento. &ebemos analizar cuidadosamente la información que nos brinda la experiencia y determinar qu% !reas necesitan mejora, prueba de nuevo y estandarización3automatización. )er! importante, determinar los criterios adecuados para evaluar los procesos y decidir la automatización de estos. La motivación de los colaboradores", es un desaf$o. 'ero puede transformarse en un problema cuando no la consideramos adecuadamente, &escuidar la motivación repercute, , en un aumento o de la desvinculación de miembros, afecta negativamente nuestra imagen como empleadores. conflictos internos. Los conflictos entre nuestros colaboradores llevan a una dif$cil convivencia. 2omo consecuencia de un mal clima de trabajo, terminaremos afectando los procesos organizacionales, incrementando los costos y arribando a precios muy altos para nuestros clientes. 0o controlar los conflictos internos, puede hacernos perder importante cuota de mercado. 0o aceptar el desaf$o de descentralizar el poder", puede conducir al emprendimiento a una par!lisis de la gestión y desaceleración de su crecimiento. Los fundadores deber!n tener la autocr$tica suficiente para reconocer cuando sus capacidades ya no est!n a la altura de las nexigencias de la gestión. &iferencias de los fundadores con los miembros de la junta directiva" Los miembros de la junta pueden imponer limitaciones o controles. )i los fundadores no est!n de acuerdo y se resisten a ellos, puede generarse una desconfianza hacia ellos y terminar en su sustitución y hasta destitución. La consecuencia de no resolver las diferencias ser! una total par!lisis de la gestión. 'ara evitar este problema, se deber! apelar a una comunicación abierta, sincera y flexible con los miembros de la junta directiva. estilo centralizado de liderazgo Los fundadores ya no pueden tomar decisiones solos, sino que deber!n acompañarse de buenos mandos medios y otros de nivel m!s ejecutivo4 deber!n estar dispuestos a descentralizar el poder y Profesionalizar la gestión La profesionalización de la gestión para completar la etapa de los primeros años del emprendimiento. xiste una continuidad con la etapa de empuje en cuanto a mejorar a#n m!s la eficiencia. &ebemos combinar la eficacia a la que supimos llegar, con la eficiencia profesionalizada. n este momento nuestro emprendimiento comienza a parecerse a una empresa y nosotros tenemos la responsabilidad de sentar las bases para una transición ordenada Estrategia a largo plazo s fundamental tener en claro qui%nes somos y qu% queremos hacer. )i de la fase de empuje venimos con m!s de una unidad de negocio en marcha, ser! el momento indicado de optar por la eliminación de las inversiones en aquellas unidades que se alejen de nuestro core competence. n esta fase de identificación es cuando m!s debemos capitalizar todo el conocimiento y experiencia previamente obtenidos. 2uando las unidades de negocio que tenemos en paralelo han sido exitosas, podemos pensar en venderlas, incorporarlas con el negocio principal o promoverlas como compañ$as spin off 2uando hablamos de compañ$as spin off nacidas dentro de otras organizaciones podemos hacer un paralelismo con los conceptos de emprendedor e intraemprendedor,. l emprendedor crea nuevas organizaciones empresariales. Los intraemprendedores
crean compañ$as spin off a partir de proyectos innovadores que fueron impulsados en las primeras 52ómo logramos, entonces, clarificar el camino que seguiremos para especializarnos6 La clave est!, en el plan de negocios y luego en la planificación estrat%gica. 2uando los emprendedores 7desempolvan8 su '&0 inicial se asombran al comprar lo realizado en oposición a lo planificado. s importante ir actualizando el '&0. n este momento,el '&0 tendr! mucha relevancia" ser! la primera fuente de información precisa, que nos guiar! en la planificación estrat%gica de largo plazo.l '&0 7aporta a la comunicación y marca una dirección para que el management team, los inversores y todos los accionistas est%n alineados, y que el proceso de escritura involucre la participación de todos8. 'lanificar estrat%gicamente, es indispensable en nuestro proceso de profesionalización, porque nos permite proyectarnos en el futuro para actuar, coherente y eficientemente. l proceso de planificación estrat%gica puede implementarse en nuestro emprendimiento. sta debe darse como un proceso continuo, reiterativo e integrado, con el fin de mantener al emprendimiento acoplado con el contexto en el que se desenvuelve. 2ontinuo en el sentido de que jam!s se concluye la labor estrat%gica4. eiterativo implica que se apoya en la ejecución de fases que se repiten c$clicamente. ntegrado, en cuanto al esfuerzo conjunto de los miembros del emprendimiento. l diseño de la estrategia es a largo plazo, y busca generar un posicionamiento que otorgue viabilidad al negocio. principales fases que gu$an dicho diseño estrat%gico 9 +A:0" primeras seis fases" 1endencias, ambiente externo y ambiente interno" es importante interiorizarse en la situación actual del emprendimiento a trav%s del impacto de fuerzas internas y que lo afectan. )on #tiles herramientas b!sicas como" ;')1L" )uele realizarse antes del an!lisis y externos =oportunidades y amenazas>. Las fortalezas y oportunidades configuran aspectos positivos, las debilidades y amenazas lo contrario. 2ontrastando ambos elementos tendremos una imagen respecto a si estamos en un estado de" vulnerabilidad =mayores debilidades y amenazas>4 ilusión =mayores debilidades, pero con muchas oportunidades>, %xito =mayores fortalezas y oportunidades>, o de desgaste =mayores fortalezas, pero con muchas amenazas>, ;
. la visión es lo primero que aparece m!s n$tido, a diferencia la misión. &ebemos alcanzar una mayor precisión de la visión y definir la misión, ya que ambos elementos son esenciales en la construcción de identidad de nuestro emprendimiento. La declaración de la visión representa el propósito estrat%gico de la conducción, La visión es una descripción de la posición competitiva que la empresa desea alcanzar durante un per$odo determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deber! adquirir para llegar hasta all$. La misión, para crearla, debemos documentar la razón de ser o de existencia y reflejar la historia de los fundadores, el entorno y recursos con los que opera la organización, y lo que diferencia a la organización de otra. &ebe manifestar los valores y prioridades de sus fundadores.
La misión debe contener los siguientes elementos" a> cu!l es el negocio4 b> qui%n es el cliente4 c> qu% tiene valor para dicho cliente Los valores, son todos aquellos principios que rigen el comportamiento de todos los miembros de la organización. s uno de los pilares fundamentales de la estrategia, sostienen a la misión y visión. Los objetivos representan un compromiso de los equipos con el logro de tareas de desempeño espec$ficas dentro de un lapso de tiempo determinado. )e deben expresar en t%rminos cuantificables o mensurables, y deben incluir un l$mite de tiempo para su logro. strategia. 0iveles y tipos de estrategia. La estrategia configura un plan que integre objetivos, pol$ticas y secuencia de acciones principales del emprendimiento. La dirección del emprendimiento deber$a tener una noción racional de la misión. La tarea esencial del proceso de gestión estrat%gica es mantener esta noción racional con una flexibilidad que lleve a instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Los niveles de estrategia van de lo m!s general a lo m!s espec$fico. l nivel m!s general incluye un an!lisis de las estrategias corporativas y, a partir de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y operativas strategia corporativa o de negocio" es el plan general de acción stablece posiciones empresariales y enfoques. ntenta definir el negocio en el que se encuentra el emprendimiento, y la cantidad de recursos que posee y cómo distribuirlos4 para lograr las metas y objetivos propuestos. )e debe definir un plan de acción dirigido a la l$nea espec$fica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento del emprendimiento en el largo plazo. )e define la forma en que la unidad de negocios competir!, con el objeto de lograr una ventaja competitiva sostenible =seg#n su core competence> y cu!l de estas ventajas sirven para el segmento objetivo, sus necesidades y deseos. )u objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia, estableciendo el alcance del negocio y la forma de competirpara terminar con programas y presupuestos. n este punto, el emprendimiento debe decidir qu% enfoque estrat%gico aplicar! para su negocio, suelen ser recomendadas las alternativas planteadas por 'orter" las estrategias gen%ricas. stas estrategias gen%ricas se refieren a tres enfoques b!sicos" estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque strategia funcional" su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. s el plan de acción de los niveles medios, orientada al logro de objetivos del !rea funcional. s indispensable que exista un plan de acción para cada una de las !reas funcionales. strategia operativa" orientada a las unidades claves y actividades operativas. Agregam elementos de apoyo y detalles al plan estrat%gico general. &os #ltimas consideraciones sobre la especialización estrat%gica tiene la virtud de marcar nuestra identidad como emprendimiento. 'uede ser contraproducente cuando cometemos errores de planificación. Lla especialización no indica, que necesariamente debi%ramos alcanzar un alto nivel de perfección en nuestros productos o servicios. Arrieta nos plantea, que la calidad de un producto no debe medirse por ese ideal que creemos debe tener para poder competir, sino que debe responder a la necesidad concreta que nos plantean nuestros clientes la especialización estratégica en nuestro emprendimientos debe ser realizada evitando los errores de planificación y aplicando el principio de “lo suficientemente bueno” en cuanto a la calidad de nuestros productos o servicios !omo emprendedores" debemos estar atentos a esas circunstancias para aprovec#ar correctamente la especialización y evitar $ue nos %uegue en contra
Descentralización de la autoridad la descentralización que aqu$ abordamos supone un peldaño m!s en el proceso de independización y profesionalización de nuestro emprendimiento. mplica la transmisión de autoridad de los niveles superiores a los inferiores m!s próximos a los problemas que deben resolverse.Algunas cuestiones seguir!n estando centralizadas, pero otras deber!n ser descentralizadas para alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estrat%gica. -ajo un sistema centralizado,las decisiones se reduce porque ahora son muchos m!s los focos que deben atenderse. n ese marco, las decisiones deben ser tomadas de forma expeditiva por aquellos colaboradores que est%n m!s cerca de los problemas, para lo cual debemos descentralizar la autoridad La descentralización en un emprendimiento es,lo que Arrieta alude como el paso de una monarqu$a absoluta =dominada por los fundadores> a una constitucional =el m!ximo poder lo siguen detentando los fundadores, pero existen nuevos hilos de poder por debajo" los mandos medios>. Las reglas, pol$ticas y sistemas de control deben ser fuertes para generar esas instancias inferiores de poder &escentralizar la autoridad no quiere decir que debemos erradicar completamente la centralización. Ambas situaciones conviven porque algunas decisiones se retienen en el m!ximo poder, mientras que otras pueden ser transferidas. Autoridad y poder no son sinónimos. La primera viene con el puesto leg$timamente ocupado en una organización, mientras que el segundo es esa habilidad con la que una persona cuenta para influir positivamente en la toma de decisiones 2uando hablamos de descentralizar la autoridad nos referimos a generar mandos medios, pero tambi%n a investir de poder a quienes ejercer!n dichos roles. ?na vez delegadas las tareas eficientemente, y promovida la formación de equipos e implementados sistemas efectivos de control durante el empuje, hemos abonado el terreno para que nuestros colaboradores comiencen a prepararse como potenciales l$deres. Ahora es el momento de dotarles de autoridad y empoderarlos para que puedan desempañarse correctamente en el rol de mandos medios. 'ara lograrlo, la primera cuestión que deberemos atender es la redefinición de sus objetivos, incentivos y t!cticas. Arrieta nos hace notar la diferencia entre la planificación y su ejecución &ebemos aprender a trabajar con m!s niveles, y pasar a un rol m!s de planificación que de ejecución. 2omo managers nos quedamos con el rol de estrategas y dejamos la t!ctica en manos de los gerentes. llos deben lograr ciertos objetivos,necesitan el poder de decidir cu!l es la t!ctica que quieren utilizar. La centralidad se mantiene como garante de la estrategia, debemos estar atentos cuando los mandos medios no logran sus objetivos, pudiendo sugerirles nuestros propios m%todos. sto no debe ser una costumbre, ya que nuestro liderazgo debe ser facilitador. La facilitación, va a requerir que mantengamos reuniones constantes con nuestros mandos medios, que fortalezcamos la comunicación efectiva y el continuo soporte para que estos puedan trabajar con todos los recursos e información que necesitan. &ebemos ser claros en cuanto a sus funciones y objetivos. 'ero de ning#n modo debemos instruirles cómo deben hacer las cosas. llos son capaces de pensar y plantear las t!cticas m!s adecuadas para su tarea, por lo que nosotros debemos facilitarles los medios para su buen desempeño, y acompañar sus decisiones. l liderazgo facilitador implica, actuar con la humildad suficiente como para aceptar el liderazgo de otros. Llos fundadores deben 7conservar el liderazgo de emprendimiento y dejar el liderazgo de management a su equipo de gerentes.l liderazgo de emprendimiento est! vinculado con todas aquellas decisiones que se mantienen centralizadas en manos de los fundadores y que hacen a la visión estrat%gica del negocio, el liderazgo de management se vincula con todas las decisiones
descentralizadas. 1odo nuevo l$der necesita un per$odo de adaptación, por lo que debemos garantizar que tenga el espacio para poder desplegarse nuestro liderazgo debe ser facilitador y no de imposición" manteniendo una comunicación clara y brindando soporte constante" como así también dando el espacio suficiente para $ue los nuevos líderes desplieguen todas sus capacidades.
l alejamiento de los fundadores es la tercera cuestión en la descentralización de la autoridad. La descentralización conlleva a que los emprendedores 1/+0 distancia para dedicarse a la visión estrat%gica, y, para no bloquear el crecimiento de nuestro emprendimiento cuando nuestras capacidades ya no son suficientes. 2omo afirma Arrieta, los fundadores deben 7saber en qu% momento dar un paso al costado o dejar el rol de ejecución a otro y dedicarse m!s a la visión8 el é&ito de la descentralización estar' relacionado con el modo en $ue los emprendedores asuman sus nuevos roles (y en $ue se relacionen con los nuevos líderes: aceptando $ue a#ora necesitan compartir decisiones con otras instancias de poder asumiendo el liderazgo de emprendimiento y confiando en otros el liderazgo de gestión" y dando la libertad y el soporte necesarios para $ue la transferencia de autoridad se materialice efectivamente )eneración del nuevo liderazgo durante el empuje hemos abonado el terreno para el surgimiento de nuevos l$deres y la descentralización de autoridad supone el camino para que los primeros puedan desplegar su potencial. &ebemos conseguir lo que se conoce como la persona correcta, en el lugar y momento correctos>. n etapas anteriores, apel!bamos la actitud de nuestros colaboradores, pero ahora necesitamos, adem!s, conocimiento y experiencia para que puedan tomar las mejores decisiones 5de dónde podemos obtener a las personas que asumir!n los nuevos liderazgos6 xisten dos fuentes para buscar los nuevos l$deres : interna =dentro del emprendimiento> y e&terna =fuera del emprendimiento>. La utilización de una u otra va a depender de las necesidades del emprendimiento, es recomendable recurrir primero a la fuente interna. 2omo afirma Arrieta cuando el l$der surge desde el interior de la empresa es el resultado del correcto aprovechamiento de los recursos preexistentes. l trabajo en equipo que venimos promoviendo es el primer peldaño en la adquisición de capacidades de liderazgo. Luego, debe seguir un proceso de promoción. Luego podemos pensar en la asignación de roles intermedios" coordinación del equipo y jefaturas. l seguimiento del desempeño de los colaboradores designados en cada rol, nos dar! una buena imagen de sus capacidades para ejercer posiciones de mayor responsabilidad, como direcciones o gerencias de !rea. ste proceso escalonado,favorece la aceptación de las autoridades delegadas por parte del resto del staff. 2on este proceso estamos promoviendo planes de carrera laboral y profesional que nos proveen de personal capacitado en el momento indicado,favorecemos su retención dentro del emprendimiento4 el criterio para promocionar a nuestros colaboradores en roles de liderazgo debe ser siempre el desempeño y la alineación de los objetivos individuales con los de la organización. La ventaja de promocionar a los colaboradores correctos es que estos ya tienen incorporada la cultura de trabajo y su adaptación a las nuevas funciones y responsabilidades resulta ser un proceso natural, adem!s como son conocidos por sus compañeros, se evita el rechazo a la autoridad y al cambio que puede implicar traer alguien de afuera. 'uede ocurrir, que no contemos con el perfil requerido para las nuevas posiciones o que no tengamo tiempo para capacitar a alguien de adentro. n
estos casos conviene recurrir a la fuente externa. l principal obst!culo a resolver es la adaptación de esta persona, porque las personas con las que trabajar! conocen en mayor detalle el trabajo que ella y porque puede sufrir alg#n rechazo en su autoridad. &eberemos asegurarnos de que esta nueva persona re#na, perfil profesional, capacidades de gestión necesarias, conocimiento sobre la industria y el trabajo que desempeñar!, y la habilidad de adaptación, trabajo bajo presión y de relacionamiento con otros. 0uestro acompañamiento en el proceso de adaptación tambi%n ser! una pieza clave en su incorporación efectiva y su vinculación con el resto del equipo. Al igual que sucede con los emprendedores, los l$deres nacen y se hacen.2omo afirma López, lo primero y lo m!s importante que una persona debe tener para ser un l$der, es el deseo de ser l$der. 'ara ser l$der es necesario,trabajar y esforzarse para aprender y para crecer hasta convertirse en l$der. )er l$der implica comprender que las personas son el factor m!s importante de un emprendimiento, tambi%n hacerse responsable de las decisiones y desarrollo de otros, se expone ante la mirada y la cr$tica de todo el mundo. +uchos errores se cometen porque la gestión de las relaciones humanas, siempre es compleja. )i uno tiene la voluntad de ser l$der, asumir! cada error cometido como una oportunidad para observar los hechos, abrirse al feedbac@, reflexionar y esforzarse en mejorar lo que deba mejorar. ?na vez que la voluntad y el esfuerzo de ser l$der se hayan corroborado, lo siguiente que deberemos buscar es la predisposición para dar lo mejor de s$ mismos en la formación de otros l$deres que contin#en el legado y el crecimiento del emprendimiento. &ebemos evitar la tendencia a creer que un buen l$der ser! aquella persona dotada de mucho carisma. 0o solamente las personas extrovertidas y simp!ticas pueden liderar tambi%n las hay de muy bajo perfil. *+ué debemos buscar como características personales,, que tengan una comprensión de la realidad en la que se mueven, que demuestren valores %ticos y morales, que tengan claro qu% buscan en sus vidas, que se esfuercen y sean perseverantes para alcanzar sus metas y que sean conscientes del impacto que generan sus decisiones. &ebemos estar atentos a aquellas personas que son capaces de plantear una visión a futuro, trazar rumbos y pol$tica sobre la base de nuevas tendencias detectadas, y de influir positivamente en otros para que la actuación colectiva produzca resultados tangibles. etomando la frase right person in the right place at the right time, en la generación de nuevos l$deres tambi%n debemos asegurar que las personas adecuadas, en el lugar correcto, responder!n en el momento preciso, acorde a las necesidades actuales de nuestros equipos. Los tipos o estilos de liderazgo, var$an seg#n los autores que se considere. Lein y su equipo desarrollaron los 2?A1/ tipos m!s conocidos" B> Liderazgo laissez faire =dejar hacer>" el l$der da total libertad a los miembros de su equipo para que tomen decisiones y escojan el mejor modo de trabajo4 interviene para proporcionar los recursos necesarios y contestar consultas La ventaja es que los equipos logran autonom$a. 2omo desventaja se diluye la imagen del l$der, se pierde el control por los resultados y la unión del equipo. C> Liderazgo democr!tico" el l$der involucra a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, delega autoridad, favorece la participación para escoger la forma de trabajo, se preocupa por los !nimos personales y valora el [email protected]" favorece la creatividad y la unión de equipo. &esventaja" debilita la autoridad del l$der y demora la toma de decisiones. xisten dos subtipos" liderazgo democr!tico consultivo" el l$der est! atento a las opiniones del equipo, pero es %l quien toma la #ltima decisión4 liderazgo democr!tico participativo" el l$der permite que el equipo tenga voz y voto en la toma de decisiones.
D> Liderazgo autocr!tico" el l$der centraliza la autoridad, dicta la forma de trabajo y limita la participación de los miembros del equipo. 9entaja" unifica el control, desventaja desfavorece la creatividad y la motivación del equipo. E> Liderazgo facilitador o coach" el l$der da instrucciones sobre tareas y funciones, enseña y supervisa, pero da libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su potencial. )u rol es de acompañamiento y soporte continuo para que las tareas y objetivos puedan ser cumplidos. ventaja " favorece equipos de alto desempeño, desventaja" cuando los miembros del equipo no est!n suficientemente preparados para asumir responsabilidades.5cu!l es mejor6, 5cu!l deben desarrollar nuestros nuevos l$deres6 0o hay respuesta #nica, la solución va a depender del momento en que se encuentra el equipo y del tipo de orientación que necesita, y de la personalidad de los miembros del equipo. )i el emprendimiento se encuentra atravesando una crisis, lo m!s adecuado es que los l$deres ejecuten un liderazgo autocr!tico. )i estamos ante una reestructuración del emprendimiento podremos apelar a un liderazgo m!s bien democr!tico. s importante considerar la personalidad de los miembros de equipo4 el l$der debe tener la capacidad de conocerlos e identificar cu!l es el estilo & L&AF:/ con el que se sienten m!s motivados 'odemos hablar, entonces, de cuatro tipos de liderazgo. 2ada estilo se debe desplegar seg#n el estado y objetivos del equipo, y de la personalidad de sus miembros. l tipo de liderazgo que ejerzan nuestros l$der influir! en la motivación y la efectividad de los equipos. La grilla administrativa o grilla del liderazgo, desarrollada por -la@e, e +outon y Adams puede sernos de gran utilidad para que nuestros l$deres comprendan la forma de liderar a la que tienden naturalmente, y los aspectos m!s d%biles que deben esforzarse en desarrollar seg#n el momento y la personalidad de su equipo. sta grilla supone la existencia de cinco formas de ejercer el liderazgo. )urgen de una visión bidimensional del comportamiento del l$der, seg#n evidencie un inter%s mayor por las personas o por los resultados de su equipo. 'ara aplicar la grilla, debemos identificar en qu% cuadrante se encuentran nuestros l$deres, y trabajar en estrategias de desarrollo que les permita aproximarse a la conducción eficiente en equipo o el que convenga seg#n el momento y personalidad del equipo. " B> 2onducción ineficiente =bajo inter%s en el resultado y en las personas>" es el modo menos efectivo de liderar.Aqu$ solemos encontrar a los l$deres laissez faire. C> 2onducción al estilo 7club social8 =bajo inter%s en el resultado y alto inter%s en las personas>" se valora mucho la satisfacción y motivación de los miembros del equipo. l ambiente de trabajo es distendido,no suelen alcanzarse los objetivos por la falta de dirección y control. 2aracteriza a los l$deres democr!ticos. D> 2onducción autoritaria =alto inter%s en el resultado y bajo inter%s en las personas>" el mayor inter%s est! puesto en que los resultados se alcancen sin importar los !nimos de los miembros del equipo.s t$pico de los l$deres autocr!ticos. E> 2onducción equilibrada =un poco de inter%s en el resultado y en las personas>" el l$der se focaliza solo un poco en los objetivos y en la satisfacción y motivación de su equipo, lo cual solo genera un desempeño promedio. G> 2onducción eficiente en equipo =alto inter%s en el resultado y en las personas>" este es el tipo ideal de conducción, logra que equipos exploten al m!ximo el potencial de los miembros de un equipo y asegura una alta satisfacción y motivación es caracter$sticos de los l$deres facilitadores. Empoderamiento de e$uipos n la fase de identidad tambi%n debemos preocuparnos de que todos nuestros equipos logren empoderarse para trabajar autónomamente en forma efectiva y eficiente.
9eremos los aspectos que, los emprendedores pueden tener en cuenta para empoderar a sus equipos" gestión del cambio, motivación y crecimiento personal y profesional, desarrollo de competencias blandas y conectividad entre equipos. )estión del cambio A medida que vamos incorporando m!s personas a los equipos y que nos movilizamos hacia la profesionalización, la cultura organizacional va cambiando. 2omo emprendedores debemos garantizar que el esp$ritu de trabajo se siga manteniendo, que la historia compartida siga vigente y que la convivencia entre los colaboradores sea pac$fica. Lidiar con el cambio forma parte del empoderamiento del equipo, 5cómo podemos enfrentar del mejor modo el cambio6 La fórmula del cambio, propuesta por -ec@hard y (arris toma en consideraciones aquellos factores que favorecen o impiden el cambio individual u organizacional. 2omo vemos en la +A:0 E el lado izquierdo de la fórmula contiene los factores del cambio" inconformidad por la situación actual, visión de un futuro mejor que reduzca la inconformidad y los primeros pasos que se dan para cambiar. n el lado derecho encontramos la resistencia al cambio. )i el lado izquierdo de la fórmula es mayor al derecho, entonces tendremos un cambio positivo y lo contrario ocurrir$a a la inversa. cómo aplicar esta fórmula al !mbito de nuestro emprendimiento para influir positivamente sobre los tres primeros factores, de modo que tengan un mayor peso entre nuestros colaboradores y reduzcan la resistencia al cambio. 2omunicar y manifestar la inconformidad" debemos ser claros sobre las implicancias del nuevo modelo que se quiere implementar y las consecuencias que se tendr$an en caso de no hacerlo. La clave est! en ser honestos y transparentes sobre la situación en la que nos encontramos y que requieren de una mayor profesionalización para sostener el crecimiento del emprendimiento. 2ompartir la visión estrat%gica" la visión organizacional y la estrategia a largo plazo deben estar claros y definidos en esta instancia. s importante la comunicación con todos los niveles del emprendimiento, garantizar que dicha visión y estrategia sea conocida, comprendida y compartida por todos. 0o hay organización inteligente sin visión y estrategia compartida. 'ara lograr que la visión estrat%gica sea compartida por todos, primero debemos alentar al descubrimiento de las visiones personales &ebemos hacer ver a los colaboradores que la visión estrat%gica compartida solo se logra de la conjunción de todas las visiones personales. l segundo paso consistir! en difundir la visión compartida hasta alcanzar el compromiso genuino a trav%s de programas y actividades que valoren nuestros colaboradores. &ar impacto a los primeros pasos" consiste, en que las primeras medidas a implementar tengan una alta repercusión, de modo que incentive y potencie el cambio. &ebemos apelar a aquellas acciones que hagan r!pidamente visible su impacto en el cambio, que todos puedan ver con esas acciones que hab$a una situación que requer$a mejora. La clave est! en instaurar primeros pasos de impacto, pero pequeños, evitando los cambios muy dr!sticos al inicio. &eberemos considerar seriamente la realización de una planificación adecuada del cambio. sta planificación tambi%n ser! un factor muy importante que debemos considerar en la fórmula del cambio. 'or otro lado, la comunicación adquiere un rol central en la gestión del cambio, debe ser abierta, honesta y transparente. &ebemos aplicar una estrategia comunicacional que sea efectiva, y que apele a la racionalidad, pero tambi%n a la emocionalidad. n cuanto a comunicación racional nuestros mensajes deben ser claros y demostrar la lógica detr!s de cada decisión tomada o a tomar.. Algunos aspectos que deben comunicarse racionalmente" 7la realidad de la empresa, lo que estamos haciendo, el plan de trabajo y lo que necesitamos para alcanzar los
objetivos previstos8 La comunicación emocional, implica apelar a la correcta gestión de buenas y malas noticias, cuidando siempre las sensaciones y sentimientos que estas generan. suele ser recomendable comunicar las malas noticias todas juntas, mientras que las buenas se las debe ir transmitiendo de a poco. sto con el objeto de mantener un clima positivo -otivación y crecimiento personal.profesional Los factores que atraen a los profesionales en nuestro emprendimiento son variados seg#n la etapa en la que nos encontremos. durante la puesta en marcha, aquellos que buscan la flexibilidad en el trabajo se ven muy motivados en sumarse,. n esta fase, en donde el emprendimiento se encuentra trabajando en su identidad, los profesionales que se ven atra$dos suelen hacerlo porque esperan posibilidades de crecimiento personal y profesional que sus trabajos anteriores no les brindaban. durante cada ciclo que atraviesa el emprendimiento es importante rescatar el valor que aporta cada trabajador al fin #ltimo, a la visión y al deseo de querer hacer mejor las cosas. cuestiones que deben atenderse para mantener la motivación de nuestros colaboradores durante la definición de identidad" 2ultura y clima organizacional" debemos alentar siempre un entorno de trabajo amigable y al que todos nuestros colaboradores se sientan cómodos para fomentar el esp$ritu de equipo. Lo importante que debemos lograr en cuanto a la cultura es que pasemos de una manera de hacer la compañ$a de los fundadores a una m!s compartida por todos4 es lo que Arrieta =CHBD> denomina el paso del 7fundador ay8 al 7company ay8 . Ambos tipos de competencias configuran los aspectos m!s visibles y modificables en una persona, 'or tanto, es el nivel de competencias que podemos modelar en nuestro emprendimiento para explotar el potencial y talento de nuestros colaboradores. (ay otros aspectos de las personas, que no son modificables porque configuran rasgos espec$ficos de la personalidad de la persona. l
an!lisis de las competencias fue desarrollado por )pencer . el modelo iceberg de competencias, es #til para graficar lo que hemos dicho hasta aqu$ sobre esas competencias blandas y duras4 configuran la parte visible de un iceberg mientras que todo lo que est! debajo =personalidad> est! oculto y no es f!cil modificar ver imagen G !onectividad entre e$uipos n esta fase, el trabajo en equipo sigue siendo fundamental. el mayor esfuerzo que debemos realizar est! en transformar el peso del trabajo individual =a uno m!s colectivo. Arrieta nos menciona dos cuestiones que debemos resolver" B> 'asar de la meritocracia individual a una grupal" deberemos apelar a la cooperación entre todos los colaboradores, y evitar la competencia interna, C> +antener la visión conjunta en procesos de expansión" el crecimiento del emprendimiento y su expansión, puede dificultar el esp$ritu del trabajo colaborativo. +ientras m!s crece el emprendimiento, es posible que m!s se a$slen los equipos y quieran competir entre s$. Las prioridades e intereses de un equipo y otro tampoco son las mismas'or ello, es importante alentar la conectividad entre los equipos y sus colaboradores. 2hagas =considera la importancia de alentar la conectividad entre equipos. debemos fomentar la cultura de vinculación entre !reas y equipos de trabajo, y reforzar la idea de un solo y gran equipo que es el emprendimiento, independientemente de las funciones que cada equipo l resultado" equipos m!s enfocados a un propósito mayor, tareas interrelacionadas y vinculadas, y un clima de trabajo propicio para las interrelaciones positivas entre los miembros de todos los equipos. 52ómo logramos esta conectividad6 sugerencias" spacios de integración" la organización de las deben estar diseñadas y organizadas de tal manera que generen integración y comunicación, spacios de comunicación formal" los espacios f$sicos y las reuniones destinadas a la toma de decisiones favorece que los temas importantes sean tratados a su debido momento. sto permite la integración y participación de los diferentes equipos spacios de comunicación informal" estos espacios hacen m!s !gil la comunicación y fomentan la creatividad conjuntastos espacios son muy efectivos porque permiten que los colaboradores se conozcan entre s$, y que intercambien opiniones y sugerencias en torno a los trabajos que est!n realizando. Institucionalización de la estructura y del traba%o la institucionalización del trabajo y la estructura es otro de los aspectos en la profesionalización de la gestión que nos conduce a la identidad e independencia del emprendimiento 2on institucionalización nos referimos a la formalización del negocio. )upone dotar al emprendimiento de un marco de organización interna que le otorgue independencia y definan su identidad, a trav%s de la adopción de mejores pr!cticas, la reestructuración formal del trabajo, y el establecimiento de órganos de gobierno. En primer lugar, debemos realizar una revisión de las tareas con el fin de detectar aquellos procesos que pueden ser simplificados mediante la automatización La incorporación de tecnolog$a es muy #til para acelerar tiempos de producción o gestión =elimina cuellos de botella>, y nos permite que nuestros colaboradores se ocupen de lo realmente importante.. &e este modo, nuestros colaboradores reducen su nivel de saturación y se ocupan de aquellas consultas y reclamos m!s importantes. Los cuellos de botella se producen cuando alguna parte de un proceso funciona ineficientemente, acumulando y demorando tareas (ay que tener en cuenta, , que la tecnolog$a no reemplaza al trabajo de nuestros colaboradores. &ebemos demostrarles que nos interesa simplificar su trabajo para que puedan desplegar todo su talento en aquellos aspectos m!s importantes para el negocio y que nos hacen #nicos. debemos incorporar sistemas automatizados que complementen su trabajo, y capacitarlos e intervenir en su manejo. La precaución
que debemos tener es la de automatizar solamente aquellos procesos que han sido correctamente perfeccionados. 'uede que logremos ser m!s eficientes acelerando los tiempos del trabajo, pero estaremos siendo ineficaces y a la larga ello repercutir! en alguna otra fase del proceso y, en la calidad y entrega de valor que estamos dando a nuestros clientes. En segundo lugar, deberemos alcanzar la formalización de la estructura organizacional. 2uando se alcanza la comprensión de aquello en lo que realmente somos buenos, y definimos correctamente qu% queremos hacer, la especialización nos exige un mayor nivel de estructuración, y debemos sacrificar una cuota de flexibilidad a la que est!bamos acostumbrados. La estructuración formal debe ser realizada con un proceso de departamentalización. La departamentalización es un proceso por el cual las actividades especializadas del emprendimiento son agrupadas en !reas o departamentos. 7La especialización del trabajo produce especialistas que requieren coordinación. Al reunir a los especialistas en departamentos, bajo la dirección de un gerente, se facilita dicha coordinación. &e entre las diferentes formas de departamentalizar, la m!s utilizada es por funciones, por su flexibilidad para adaptarse a todo tipo de emprendimientos. sta supone agrupar a los profesionales de la misma especialidad en !reas o departamentos comunes, cuyas funciones son las #nicas que var$an seg#n los objetivos que se persiguen" n la fase de identidad del emprendimiento, tendremos !reas que comienzan a ser m!s prioritarias. en las etapas previas ten$a mucho m!s relevancia la producción, las ventas y el mar@eting porque necesit!bamos posicionarnos con nuestro producto y alcanzar el punto de equilibrio Ahora esas !reas se encuentran m!s estandarizadas y fluyen f!cilmente para mantener los clientes y las ventas. La satisfacción al cliente y el mayor rendimiento económico de las ventas es lo que ahora prima, es normal que las !reas de operaciones y finanzas adquieran mayor protagonismo. stas cuestiones deben estar claras para los emprendedores, se debe identificar cu!les son las instancias de la departamentalización que requieren mayor transformación o formalización. La precaución en estos casos de formalización tiene que ver con estructurar todo lo que fuera necesario sin poner en riesgo el proceso de innovación y creatividad que nos permitió estar donde estamos actualmente. el esquema de trabajo IH"CH"BH sigue siendo muy importante en esta etapa. 'or otro lado, tambi%n est! la capacidad de respuesta de nuestra organización, debemos asegurar una transformación necesaria de la infraestructura. es muy probable que la infraestructura actual no nos brinde la capacidad de respuesta necesaria, )in embargo, en esta instancia de profesionalización es cuando m!s claramente vemos la adecuación de la infraestructura para soportar los nuevos sistemas de automatización y control, sumadas a las transformaciones que nos exige la departamentalización. Por /ltimo" es la institucionalización de los órganos de gobierno. stos pueden traducirse en el establecimiento de un 2onsejo de Administración, 2omit% jecutivo, 2omit% de auditor$a 2onsejo de Asesores, entre otros que, se requieran para el apoyo y correcta gobernanza de la institución. &icho establecimiento abarca la creación de los órganos y designación de autoridades, y la reglamentación interna que garantiza su correcto funcionamiento y la armonización de estos con las pol$ticas de trabajo del emprendimiento La importancia de estos órganos es que garantizan la independencia y transparencia del emprendimiento. 'ermiten, que exista un equilibrio de poder y control del emprendimiento, aseguran su sostenibilidad en el tiempo. Pró&imos pasos: disfrutar de la plenitud" evitar el confort y la vanidad" decidir la salida de la compa0$a. Los eventos posteriores a los primeros años se resumen en" la plenitud, el confort y la vanidad, y la salida de la compañ$a &isfrute de la plenitud"La plenitud es el momento ideal de %xito empresarial, se alcanza cuando ya contamos con una empresa establecida,
que sabe lo que quiere y tiene fuerza para seguir explotando las posibilidades de crecimiento. s la instancia de mayor ambición, en la que si a#n no se alcanzó la visión definida desde un principio, se est! próxima a ella. Los emprendedores deber!n y evitar el estancamiento y deterioro del negocio. objetivos de esta etapa est!n la conquista de la industria la expansión a mercados internacionales, las alianzas estrat%gicas, el posicionamiento de marca y el desarrollo m!s profundo de pol$ticas de ) =responsabilidad social empresaria>. desaf$os mantener el crecimiento, entender las tendencias en la industria, transcender los l$mites del mercado de origen y desarrollar una mentalidad global>, los factores de %xito del negocio, establecer buena reputación en la industria y mantener alineados a nuestros colaboradores con la nueva visión. * los problemas que deber!n evitarse son" la rigidez en la estructura organizacional, aislamiento o desvinculación con aliados clave, crecer en mercados saturados, choques culturales negativos en mercados internacionales, colaboradores desincentivados, cultura %tica d%bil (uir del confort y la vanidad" uno de los errores comunes suele ser la comodidad. y ya nadie quiere asumir nuevos riesgos )i a esto se le suma la vanidad, y se pierde total flexibilidad, y pasan a valorarse los formalismos y la estructura por sobre todo. 2omo consecuencia, los productos se terminan envejeciendo y ello pone en peligro la sostenibilidad futura. l objetivo principal en esta etapa consistir! en que la compañ$a no vaya a la quiebra, ya sea por el conformismo o por la vanidad, luego trabajar en los paradigmas mentales que evitan romper con el statu quo y finalmente recomponer el emprendimiento para que vuelva a destacarse por su identidad. desaf$os mantener el esp$ritu y energ$as emprendedoras, asegurar espacios de innovación fomentar la insatisfacción con la situación actual para no caer en el confort, romper con estructuras muy formalizadas negativamente infundir en los colaboradores nuevas metas y sueños para motivarlos. Los problemas a evitar, la mentalidad conservadora, el corporativismo aristocr!tico que solo busca el beneficio de la alta gerencia, luchas por las posiciones dentro de la compañ$a, negación de la realidad considerar el feedbac@ de los clientes como una molestia, escalada de conflictos a nivel personal> y desvinculación de talentos importantes. &ecidir la salida" )uperado el confort y la vanidad, hemos evitado la quiebra de la compañ$a y nos encontramos en el cierre de un ciclo para los emprendedores, quienes ahora deber!n decidir su salida de esta.>, este no es un paso obligado en esta instancia si a#n se disfruta del trabajo y lo hacemos bien. esta desvinculación puede darse en cualquier etapa. 'ero si los fundadores llegaron hasta este momento con la compañ$a y sus expectativas cambiaron o simplemente ya no se sienten preparados para continuar con la visión futura del negocio, entonces deber!n considerar la posibilidad de desvincularse. objetivos para que la desvinculación sea exitosa conseguir que la venta de la compañ$a se d% por un valor que refleje todo el valor incorporado, asegurar que la compañ$a siga funcionando m!s all! de los fundadores y que los fundadores logren replantearse la vida con nuevos desaf$os personales. desaf$os" vender en el momento adecuado de la econom$a, la industria y de las energ$as y !nimos personales, descubrir el valor m!ximo de la compañ$a y conseguir las mejores ofertas, asegurar una transición ordenada con los compradores, superar exitosamente el sentimiento de p%rdida que se instala al desprenderse de la compañ$a. problemas que podr!n presentarse y que deber!n evitarse" poco atractivo comercial de la compañ$a, desprestigio de la compañ$a en la industria, aspectos legales3financieros desordenados en la compañ$a, falta de acuerdo entre todos los socios e inversores respecto a la venta, negación de los fundadores por querer vender cuando sus energ$as y capacidades ya no son suficientes, no vender en el momento adecuado de la econom$a y la industria.
