DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Joanna Camejo
Se cono conoce ce como como ind indica icador dor de gest gestión ión a aque aquell dato dato qu quee refl reflej ejaa cuál cuáles es fuer fueron on las las consecuencias consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Lo que que perm permit itee un indi indic cdo dorr de !e"t !e"ti# i#n n e" dete determ rmin inr r "i un pro$ pro$ec ecto to o un un or!ni%ci#n e"t&n "iendo e'ito"o" o "i e"t&n cump(iendo con (o" o)*eti+o", El lder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempe!o y resultados.
Indicdore" de !e"ti#n •
"edios, instrument instrumentos os o mecanismos mecanismos para evaluar evaluar #asta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estrat$gicos. estrat$gicos.
•
%epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe!o de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
•
Producen información para analizar el desempe!o de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en t$rminos de resultados.
•
&etectan y prev$n desviaciones en el logro de los objetivos.
•
EL análisis de los indicadores conlleva a generar A(ert" So)re L Acci#n, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
-Por qu. medir $ pr qu./ Si no "e mide (o que "e 0ce1 no "e puede contro(r $ "i no "e puede contro(r1 no "e puede diri!ir $ "i no "e puede diri!ir no "e puede me*orr, ' partir de las (ltimas d$cadas del siglo )), las empresas están e*perimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos
abiert abiertos os altame altamente nte compet competiti itivos. vos. Esta Esta situaci situación, ón, de transfo transforma rmacio ciones nes con consta stante ntess del ambiente de negocio #ace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, cond iciones, deban tener claro la forma de d e cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempe!o.. desempe!o La medición del desempe!o puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura e*iste una infinidad de definiciones al respecto+ su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonce"1 -Por qu. medir/ •
Por qu$ la empresa debe tomar decisiones.
•
Por qu$ se necesita conocer la eficiencia de las empresas caso contrario, se marc#a -a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones/.
•
Por qu$ se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
•
Por qu$ se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más d$bil.
•
Por qu$ se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa eficiencia o ineficiencia/
-Pr qu. medir/ •
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
•
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
•
Para definir la necesidad de introducir cambios y0o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
•
Para analizar la tendencia #istórica y apreciar la productividad a trav$s del tiempo.
•
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad rentabilidad..
•
Para direccionar o re1direccionar planes financieros.
•
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
•
Para medir la situación de riesgo de la empresa. empresa.
abiert abiertos os altame altamente nte compet competiti itivos. vos. Esta Esta situaci situación, ón, de transfo transforma rmacio ciones nes con consta stante ntess del ambiente de negocio #ace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, cond iciones, deban tener claro la forma de d e cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempe!o.. desempe!o La medición del desempe!o puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura e*iste una infinidad de definiciones al respecto+ su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonce"1 -Por qu. medir/ •
Por qu$ la empresa debe tomar decisiones.
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Por qu$ se necesita conocer la eficiencia de las empresas caso contrario, se marc#a -a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones/.
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Por qu$ se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
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Por qu$ se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más d$bil.
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Por qu$ se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa eficiencia o ineficiencia/
-Pr qu. medir/ •
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
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Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
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Para definir la necesidad de introducir cambios y0o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
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Para analizar la tendencia #istórica y apreciar la productividad a trav$s del tiempo.
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Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad rentabilidad..
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Para direccionar o re1direccionar planes financieros.
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Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
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Para medir la situación de riesgo de la empresa. empresa.
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Para proporcionar las bases del desarrollo estrat$gico y de la mejora focalizada.
Atri)uto" de (o" indicdore" $ tipo" de indicdore" 2ada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos3 •
Medi)(e2 El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en t$rminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
•
Entendi)(e2 El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
•
indica cado dorr debe debe ser ser cont contro rola labl blee dent dentro ro de la estr estruc uctu tura ra de la Contro()(e2 El indi organización.
Tipo" de indicdore" En e( conte'to de orientci#n 0ci (o" proce"o"1 un medidor o indicdor puede "er de proce"o o de re"u(tdo", En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. 4ambi$n se pueden clasificar los indicadores en indicadores en indicadores indicadores de eficacia o de eficiencia. eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. 5ndica si se #icieron las cosas que se deban #acer, los aspectos correctos del proceso. Lo" indicdore" de e3icci
"e en3ocn en e( qu. "e de)e 0cer1 por t( moti+o1 en e( e"t)(ecimiento de un indi indic cdo dorr de e3ic e3icci ci e" 3und 3undme ment nt(( cono conocer cer $ de3in de3inir ir oper operci cion on(m (ment entee (o" (o" requerimiento" de( c(iente de( proce"o pr comprr (o que entre! e( proce"o contr logrando una gran eficiencia eficiencia en aspectos aspectos (o que .( e"per, &e lo contrario, se puede estar logrando no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden eficiencia miden el nivel de ejecución ejecución del proceso, proceso, se concentran concentran en el 2ómo se #icieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 4ienen que ver con la productividad.
Cte!or4" de (o" indicdore" Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. 2omo un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. •
5ndicadores de cumplimiento3 con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y0o trabajos. Ejemplo3 cumplimiento del programa de pedidos. •
5ndicadores de evaluación3 la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y0o los m$todos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo3 evaluación del proceso de gestión de pedidos.
•
5ndicadores de eficiencia3 teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y0o trabajos. Ejemplo3 4iempo fabricación de un producto, razón de piezas 0 #ora, rotación de inventarios.
•
5ndicadores de eficacia3 eficaz tiene que ver con #acer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y0o trabajos. Ejemplo3 grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
•
5ndicadores de gestión3 teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y0o establecer acciones concretas para #acer realidad las tareas y0o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo3 administración y0o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Prop#"ito" $ )ene3icio" de (o" indicdore" de !e"ti#n Podr4 decir"e que e( o)*eti+o de (o" "i"tem" de medici#n e" portr ( empre" un cmino correcto pr que ."t (o!re cump(ir con (" met" e"t)(ecid", 4odo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos3 •
2omunicar la estrategia.
•
2omunicar las metas.
•
5dentificar problemas y oportunidades.
•
&iagnosticar problemas.
•
Entender procesos.
•
&efinir responsabilidades.
•
"ejorar el control de la empresa.
•
5dentificar iniciativas y acciones necesarias.
•
"edir comportamientos.
•
6acilitar la delegación en las personas.
•
5ntegrar la compensación con la actuación.
L r%#n de "er de un "i"tem de medici#n e" entonce"2 Comunicr1 Entender1 Orientr $ Compen"r ( e*ecuci#n de (" e"trte!i"1 ccione" $ re"u(tdo" de ( empre", Los procesos que com(nmente integran un sistema de medición son3 Planificación, Presupuesto asignación de recursos/, 5nformación, Seguimiento control/, Evaluación y 2ompensación. 7no de los problemas más #abituales es su alineación+ cada uno de estos procesos es -gerenciado por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muc#os casos ninguno de ellos se -#ablan+ mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de 'signación de %ecursos, 5nformación y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y 2ompensación son administrados por la organización de %ecursos 8umanos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que pr un or!ni%ci#n e" importnte
pr otr no (o e"1 (o que pr un or!ni%ci#n e" ur!ente pr otr no (o e"1 en 3in no 0$ un inte!rci#n de todo" $ cd uno de (o" componente" de ( empre" en po" de un o)*eti+o 5nico o con"i"tente pr ( empre", 5mplementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean #acer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. 7n tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales3 Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas #abilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempe!ar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. 8ay una incongruencia de objetivos. 7n buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. •
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
•
7n buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos m(ltiples.
•
7n mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
•
9:u$ debo esperar de un sistema de indicadores;
•
:ue se convierta en un sistema de alertas tempranas -Pre1alarmas
•
:ue determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
•
:ue establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tama!o y el valor óptimo del equipo #umano.
•
:ue relacione la productividad del capital #umano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
•
:ue facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,<
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempe!o y clientes.
•
Funcione"2 La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la gua primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
•
Proce"o"2 muestran la manera como el área transforma las entradas datos, información, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos/ en salidas resultados, conocimientos, productos y servicios (tiles/, los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
•
E"tructur2 más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
•
De"empe6o2 Es la relación que e*iste entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
•
C(iente"2 Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o e*terno, ya que los clientes tienen unas necesidades y e*pectativas respecto de lo que reciben del área.
Condicione" )&"ic" que de)en reunir (o" indicdore" En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
' su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambig=edades. Esta cualidad #a de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se eval(e de forma e*terna su fiabilidad siempre que sea preciso. ' esta cualidad debe a!adrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que e*presa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir pertinencia/. La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones para realizar un proyecto de ampliación de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión/. >tra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores e*ternos, tales como la situación del pas o accionar a terceros, ya sean del ámbito p(blico o privado. 4ambi$n en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un e*terno.
L medid de( indicdor tiene que "er (o "u3icientemente e3ic% pr identi3icr +ricione" peque6", Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. ' su vez, el indicador debe ser preciso3 su margen de error debe ser aceptable. ' estas cualidades debe a!adirse la accesibilidad3 su obtención tiene un costo aceptable que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información e*trada/ y es fácil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información relevancia/ para no distorsionar las conclusiones que de $l se puedan e*traer inequvoco/, a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones pertinencia, oportunidad/, y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información e*trable.
Metodo(o!4 pr ( con"trucci#n de (o" indicdore" 4oda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con $*ito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria
para la construcción eficaz de una batera de indicadores. 'simismo, el procedimiento debe alcanzar el má*imo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dic#o conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos. Para la elaboración de indicadores #ace falta una refle*ión profunda de la organización que d$ lugar a la formulación de las siguientes preguntas3 ?. 2on esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. @. 9:u$ se #ace; ' continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada por ejemplo, de A a ?A/ seg(n el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta refle*ión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. B. 9:u$ se desea medir; 7na vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de qui$n los #a de utilizar. C. 9:ui$n utilizará la información; En esta fase de la refle*ión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. &ependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores #abrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. D. 92ada cuánto tiempo; . 92on qu$ o qui$n se compara; 6inalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como e*ternos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores1clave del $*ito, que son las capacidades controlables por la organización en las que $sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos3 capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender. ' su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización p(blica3 perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico1financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
Etp" pr de"rro((o $ e"t)(ecimiento de indicdore" de !e"ti#n Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor m$todo y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos -#acer lo correcto correctamente. 8acer lo correcto3 Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. 2orrectamente3 Significa procurar emplear siempre los mejores m$todos, aprovec#ando de manera óptima los recursos disponibles -ser eficientes. 8acer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa eficacia/, y correctamente significa que estamos #aciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos #aciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es #acerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. > sea que el producto que estamos fabricando con el m$todo mejor y más económico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos sit(e en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovec#ados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestión es aquella que logra #acer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos3 •
Festión estrat$gica o corporativa.
•
Festión de unidad estrat$gica de negocio o táctica.
•
Festión operativa.
Autor 7onn Cme*o 1 camess#yjoannarroba#otmail.com
PROP8ESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN 98E PERMITA E:AL8AR EL RENDIMIENTO DE LAS PE98E;AS EMPRESAS IND8STRIALES DE PI8RA 'utor3 2P2 %icardo Galdiviezo Perez Peque!as y "edianas Empresas Py"Es ?C1AD1@AAH La presente investigación tiene como campo de aplicación la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura a quienes se les propone la aplicar de indicadores de gestión para evaluar su rendimiento como #erramienta gerencial sencilla y de fácil aplicación. En nuestro pas la peque!a empresa incluyendo la micro empresa/ produce el CAI del PJ5 y tiene alta capacidad generadora de puestos de trabajo ya que representa el KDI de la Población Económicamente 'ctiva. Pero aun as su crecimiento es limitado, su periodo de permanencia y estabilidad en el mercado es de corta duración por la falta de una adecuada administración y organización de los recursos #umanos, recursos económicos y materiales. La misma situación se presenta a nivel local, La Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura forma parte del desarrollo económico pero carece de cultura empresarial, de organización y de una administración acorde a su necesidad, 'nte relevante problema se creyó necesario observar la parte interna de la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura, a trav$s de encuestas, entrevistas y revisión bibliográfica, donde se pudo identificar tres aspectos importantes en toda empresa3 %ecursos 8umanos, 'bastecimiento Proveedores/ y Gentas 2lientes/, pero que se presentan con diversos problemas ya sea de gestión como de organización. Para poder mejorar la situación actual de la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura, la presente investigación propone aplicar indicadores de gestión utilizando parámetros cualitativos y cuantitativos, especialmente en los rubros de %ecursos 8umanos, 'bastecimiento y Gentas como una #erramienta de gestión, económica, de aplicación sencilla, que permita evaluar resolver los problemas tanto de gestión como de organización dentro de la empresa y que entregue como resultado final un movimiento coordinado y equilibrado de estos tres rubros. La presente investigación busca fomentar un cambio de cultura empresarial en el peque!o empresario a trav$s de la aplicación de una #erramienta de gestión sencilla, como punto de
partida para incentivar y eliminar las barreras prejuiciosas que e*iste en el peque!o empresario #acia este tipo de #erramientas de gestión. Es necesario para que en el futuro se puedan aplicar #erramientas de gestión modernas implementadas de acuerdo a su necesidad. La presente investigación esta conformada por tres captulos3 el primero, es la base bibliografita donde encontramos los conceptos necesarios para el desarrollo de la investigación. El segundo captulo comprende el diagnóstico que se realizó a la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura, a trav$s de encuestas y entrevistas, con previa presentación de algunos datos estadsticos. el (ltimo captulo presenta la Propuesta de los 5ndicadores de Festión teniendo en cuenta las 6ases Primordiales para 'plicar los 5ndicadores de Festión y la Estructura de la Planificación Empresarial. El 'utor.
<,=, IMPLEMENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN2 A, ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACIÓN2 El punto @.B.? que trato el problema de evaluación dentro de la empresa nos permite observar la necesidad del empresario en aplicar #erramientas de gestión y su disponibilidad de aplicar nuevas propuestas. 'demás se debe aclarar que el problema del peque!o empresario industrial no es la falta de evaluación sino que la #ace de una manera inadecuada al no saber como utilizar la poca información que puede obtener a trav$s de los Estados 6inancieros y los %egistros de 2ompra y Gentas as como de otros controles adicionales que Ml mismo implemento de acuerdo a su necesidad de recopilar información. En cuanto a disponibilidad económica es sabido que no realizar una gestión correcta de los recursos de la empresa genera muc#o costo y poca capacidad competitiva. La peque!a empresa si tiene capacidad de inversión y debe destinar parte de ella #acia #erramientas de gestión que se ajusten a su realidad, y as, en el mediano y largo plazo podrá obtener mayor rendimiento de todos sus recursos utilizados dentro de su empresa.
7n apro*imado de N.@BI de los peque!os empresarios industriales cuenta con asesoramiento para la gestión de su empresa. Es necesario que el propietario o due!o as como asesor con el que cuenta la empresa tengan disponibilidad de aplicar nuevas #erramientas de gestión para que pueda asimilar el objetivo de los indicadores de gestión propuestos, para luego e*tenderlo #acia todo el personal de dic#a entidad económica.
A, DISE;O DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y TENDENCIAS Para poder aplicar indicadores de gestión como #erramienta de evaluación es necesario saber que tipo de indicadores debo aplicar, en que área se aplicara, cómo será el proceso de evaluación y de dónde se obtendrá dic#a información. Es necesario entonces conocer los pasos básicos para dise!ar indicadores de gestión3 2ontar
con
"ejorar
la
Lograr
alianzas
>bjetivos gestión con
a
y los
organización
principales
6idelización
de
proveedores
PlazoO3 la
de
del
>ptimizar 5dentificar
2orto
factores
la
empresa cliente
la los
empresa
producción crticos
del
%ecurso
$*ito. 8umanos
'bastecimiento. Gentas Establecer los indicadores para cada factor critico. Para definir un buen indicador de control o evaluación de un proceso es importante desarrollar un criterio de selección con una t$cnica muy sencilla que consiste en responder estas preguntas3 9Es
fácil
9Se 9 9Se
medir;
mide Proporciona
información grafica
rápidamente; relevante
en
pocas
palabras; fácilmente;
Si las respuestas a todas las preguntas son positivas ya se puede definir el indicador apropiado. 7na vez definido cada indicador debemos identificar el tipo de control que se desea aplicar sobre el factor clave de $*ito, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir, y una vez identificada la naturaleza del indicador se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. 5&52'&>% &E E6525E25' 2uando la naturaleza del control más apropiado es la eficiencia, las variables estarán más relacionadas Q
con
el
uso
de
2'45&'&
los
recursos
&E
2'45&'&
&E
por
parte
del
proceso3
%E27%S>
&ESPE%&525'&>
%E27%S>
745L5R'&>
2uando la naturaleza del control más apropiado es la eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los recursos esperados por parte de dic#o proceso3 5&52'&>% Q
G'L>%
&E &E
G'L>%
7
'4%5J74>
E6E245G5&'& &E
S'L5&'
ESPE%'&>
Establecer
tendencias
y
&E
7
&EL referencias
P%>2ES> '4%5J74>
a
los
indicadores.
4oda evaluación es realizada a trav$s de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con
un
nivel
de
referencia
para
comparar
el
valor
de
un
indicador.
Para la aplicación de los indicadores a presentar se tomara en cuenta como punto de referencia la tendencia para un primer periodo y posteriormente con una mayor base de datos aplicar la referencia de tipo #istórico para ser de fácil aplicación y la que más de adapta a la peque!a empresa industrial al momento de comenzar a implementar indicadores.
A,
AN>LISIS
DE
LOS
RES8LTADOS
O?TENIDOS
A?ASTECIMIENTO @ PRO:EEDORES 'nalizar y evaluar el proceso de abastecimiento nos permite detectar los errores o amenazas e*istentes en el proceso, lo cual ocasionara desequilibrio en el desarrollo de la Empresa no logrando alcanzar su má*imo rendimiento y generando altos niveles de costo+ nos permite además detectar si estamos recibiendo un servicio adecuado por parte de nuestros proveedores en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio. 4odo ello, necesario para poder brindar por parte de nuestra Empresa un servicio competitivo, eficiente y de total calidad para lograr satisfacer las e*igencias de nuestros clientes. P>% L> 4'4> 'J'S4E25"5E4> 45EE 2>"> >JE45G>S3 T T
2>"P%'% 4EE%
7
"'4E%5' P%>2ES>
P%5"' &E
&E
'J'S4E25"5E4>
2'L5&'& %UP5&>
T 4EE% 7 P%>GEE&>% 5&E45652'&> 2> 7ES4%>S >JE45G>S Los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son. V
5ndicador
de
V
5ndicador
de
V
Pedidos 2umplimiento 5ndicador
"al
%ealizados del
Pedido Jurocrático
V 5ndicador de %apidez de 'tención por parte del Proveedor
:ENTAS @ CLIENTES 'nalizar y evaluar nuestro proceso de ventas nos permitirá detectar los errores o amenazas e*istentes en el proceso, nos permite además detectar si estamos ofreciendo un servicio adecuado en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio para lograr satisfacer las e*igencias de nuestros clientes. de no ser as poder tomar las medidas necesarias para corregir parte del proceso o su totalidad de ser necesario. P>% L> 4'4> GE4'S 45EE 2>"> >JE45G>3
T
>6%E2E%
T
P%>&724>S
%'P5&ER
T
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EL
J7S2'%
SE%G525>
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L'
&E
E4%EF'
S'45S6'225W
2'L5&'&
&E
PE&5&>S
&EL
2L5E4E
Los indicadores propuestos para evaluar el proceso de abastecimiento son. V
5ndicador
de
V
5ndicador
de
V
Pedidos
"al
2umplimiento
%ecibidos al
2liente
5ndicador
Jurocrático
V 5ndicador de %apidez de 'tención al 2liente
REC8RSOS 8MANOS2 &ebemos resaltar la importancia de este rubro en una organización, recursos #umanos se refiere a seres #umanos. Los seres #umanos que forman parte de una organización crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones, por tanto un uso eficiente y eficaz de todos los recursos y en especial el recurso #umano ayuda a $stas y a las organizaciones
a
lograr
sus
metas
y
generar
productividad.
'l obtener mayor productividad los costos bajan as como las utilidades crecen y esto ocasiona que e*ista calidad en el entorno laboral logrando obtener empleados motivados para aumentar la productividad de la empresa. Es por ello que la empresa debe dedicar parte
de
su
tiempo
en
analizar
y
evaluar
el
manejo
de
este
recurso.
P>% 4'4> 45EE 2>"> >JE45G>S3 T
4EE%
%E27%S>S
87"'>S
2'P'254'&>S.
T L>F%'% E:75L5J%5> E4%E L' S'45S6'225W L'J>%'L L>S %ES7L4'&>S T
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L'
>JE45G>S E"P%ES'.
Es necesario resaltar que este rubro debido a su complejidad de análisis #a sido necesario su división de acuerdo a los aspectos en los que se consideran necesarios evaluar3 Productividad,
capacitación
y
satisfacción
laboral.
REC8RSOS 8MANOS @ PROD8CCIÓN Los indicadores propuestos para evaluar los recursos #umanos3 V
5ndicador
de
2umplimiento
V
5ndicador
de
V
5ndicador
de
de
Producción
6recuencia
Proyectada
de
%endimiento
"antenimiento de
Producción
de
2apacitación
REC8RSOS 8MANOS @ CAPACITACIÓN Los indicadores propuestos para evaluar los recursos #umanos3 V V V
5ndicador
del
5ndicador
del
5ndicador
ivel ivel
4otal
de
de
5nversión
6recuencia
en
2apacitación
de
2apacitación
REC8RSOS 8MANOS @ SATISFACCIÓN LA?ORAL Los V V V
indicadores
propuestos
5ndicador 5ndicador
de
5ndicador
de
para
evaluar
de
recursos
comunicación
5nversión 5nversión
los
en en
5nterpersonal
Programas
5mplementos
#umanos3
de para
PLANIFICACIÓN
5ncentivos el
Personal
EMPRESARIAL
'l momento de presentar la propuesta de indicadores de gestión se #a tenido presente el orden
de
la
estructura
de
la
Planificación
Empresarial
En toda empresa es importante planificar estrategias para as poder demostrar su crecimiento y desarrollo como entidad económica ante el mismo personal de la empresa, los
clientes,
lo
proveedores,
la
sociedad
y
el
estado.
P>% L> 4'4> ES 5&ESPES'JLE3 T PL'5652'% ES4%'4EF5'S &E '27E%&> ' L' "'F547& &E S7S '245G5&'&ES
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Los indicadores propuestos para evaluar la Planificación Estrat$gica son3 V V
5ndicador 5ndicador
V V
de
de
2umplimiento
Participación
5ndicador
en
de
5ndicador
de
Estrat$gico
Estrategias
5mplementadas
Supervisión
Estrat$gica
de
2omunicación
%apidez
<,=, :ENTA7AS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES
DE
A?ASTECIMIENTO
@
PRO:EEDOR2
%ecibir materia prima y servicio de calidad, mediante la evaluación y selección adecuada de los proveedores. Proveedor identificado con los objetivos de nuestra empresa, a trav$s de la comunicación constante de nuestros objetivos y estrategias con los proveedores. >btener productos y servicio de calidad, si recibimos materia prima y servicio de calidad estamos en la capacidad de ofrecer productos de calidad y un mejor servicio a nuestros proveedores. %educir costos de producción, si recibimos la materia prima adecuada a un tiempo adecuado entonces se reduce nuestro costo de producción, en cuanto a#orro de tiempo, tramite de devoluciones, solución de contratiempos de entrega, etc. Satisfacción del cliente, ofrecer productos y servicio de calidad el cliente logra sentirse satisfec#o e identificado con la empresa, pues sabe que no estará #aciendo una mala inversión
de
su
dinero
INDICADORES DE :ENTAS @ CLIENTES2
ni
de
su
tiempo.
>frecer productos y servicio de calidad, mediante la evaluación y selección adecuada de los procesos de venta y atención al cliente. 2lientes identificados con nuestra cultura empresarial, a trav$s de la comunicación constante de nuestros objetivos, estrategias, visión y misión a nuestros clientes. 5ncrementar las ventas y el movimiento de efectivo, pues mientras e*ista calidad de producto y del servicio los clientes aumentaran y con ello el movimiento del efectivo lo que generara liquidez a la empresa en un mediano plazo. Satisfacción del cliente, ofrecer productos y servicio de calidad el cliente logra sentirse satisfec#o e identificado con la empresa, pues sabe que no estará #aciendo una mala inversión
de
su
INDICADORES
dinero
DE
ni
de
su
REC8RSOS
tiempo.
8MANOS2
Personal calificado, para el desarrollo adecuado de sus labores dentro de la empresa. Proporcionalidad entre la satisfacción laboral y los resultados económicos obtenidos. &esarrollar la comunicación, y la buena relación interna entre el personal de la empresa, genera a#orro de costos y de tiempo en los procesos de cada actividad que desarrolla su empresa. Satisfacción laboral, tener personal identificado con la empresa genera una mejor atención al
cliente
y
mejor
INDICADORES
DE
imagen
en
el
entorno
PLANIFICACIÓN
de
la
empresa.
ESTRATBGICA2
&esarrollo empresarial, de acuerdo al logro de sus objetivos planteados dentro de las estrategias implementadas. "ayor rendimiento en la gestión de la empresa, al lograr alcanzar la efectividad y eficacia de las actividades programadas y desarrolladas por la empresa. Establecer una cultura empresarial de comunicación y trabajo en equipo, al comunicar los objetivos y #acer sentir al personal identificado con la empresa. Proveedores y clientes comprometidos con la cultura empresarial establecida por la empresa, al demostrar que el desarrollo de la empresa se debe a la participación de aquellos
que rodean a la empresa y que el desarrollo de la empresa genera beneficios de manera directa o indirecta para entorno donde se encuentra ubicado la empresa.
<,, COSTO DE APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Lo más importante para un empresario antes de tomar una decisión es saber cuanto le costará la decisión a elegir, mas misma interrogante se formulara al decidir aplicar indicadores de gestión como lo #emos propuesto en mejora de la empresa. 5mplementar los indicadores de gestión y todo lo que ello implica demanda muy por encima de lo demás inversión de tiempo y de recurso #umano y para conocer lo que nos costara invertir estos elementos que posee la empresa es necesario traducirlo a t$rminos num$ricos. Para ello se utilizará como unidad de medida las #oras invertidas por el recurso #umano y el costo de cada #ora trabajada en las actividades de la empresa teniendo en cuenta el tipo de personal que estará involucrado.
L p(icci#n de (o" indicdore" e"t& di+idid en 3"e"2 ?Y
'nálisis
6>&',
para
realizar
diagnostico
de
la
empresa.
@Y %eestructurar la Festión de la empresa, para definir la Gisión y "isión establecer >bjetivos
y
programar
Estrategias.
BY %eestructurar la >rganización de la empresa, para dise!ar el organigrama, establecer los procesos operativos principales y encontrar los puntos crticos de cada uno, establecer funciones CY DY
y &ise!ar
2apacitar
Y
responsabilidades, e
y
coordinar Periodo
implementar con
el
etc.
los personal de
indicadores. de
la
empresa. prueba.
&e acuerdo al 2ontrol de Ejecución al cumplirse los oc#o meses de 5mplementación de los 5ndicadores de Festión se #abrá logrado en un ?AAI todo el proceso de implementación, lo cual nos indicara que se está listo para la 'plicación de los 5ndicadores de Festión. Para ello estableceremos el costo de aplicación durante un a!o la aplicación de estos indicadores.
CONCL8SIONES
El %ecurso 8umano es el elemento de mayor participación dentro de la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura, siendo $sta la base para crear valor agregado intangible que le permita sobresalir en un mercado competitivo y e*igente, sin embargo esta ventaja no es aprovec#ada. La Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura desperdicia información que tiene a su alcance, la cual debe ser recopilada, procesada y analizada realizando una Evaluación de origen 2ualitativa
como
complemento
de
la
Evaluación
2uantitativa.
Para aplicar los indicadores de gestión en la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura es necesario mejorar tanto la gestión como la organización de las mismas. Siendo la presente propuesta el primer paso para fomentar la cultura empresarial en la Peque!a Empresa 5ndustrial
de
Piura.
Es necesario aplicar los indicadores de gestión basado en los rubros de %ecursos 8umanos, 'bastecimiento y Gentas ayudaran al peque!o empresario a poder crear una cadena de valor donde el punto de partida es el %ubro 'bastecimiento #as al 2liente pero el rubro base será el
%ecurso
8umano.
RECOMENDACIONES Establecer los puntos crticos de evaluación+ entre los más resaltantes tenemos Producción, 2apacitación y Satisfacción Laboral, desde el punto de vista de 2omunicación, 5ncentivos e 5nfraestructura. Para de esta forma aprovec#ar el %ecurso 8umano siendo $ste el elemento de
mayor
participación
en
la
Peque!a
Empresa
5ndustrial.
2apacitar a la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura en temas de uso de #erramientas informáticas para que pueda #acer un manejo adecuado de la información que pueda recopilar, para esto ya cuenta con la ayuda del estado que se #a encargado de fomentar la capacitación a los "PEs mediante el bonopyme as como otros programas de apoyo.
7tilizar los 5ndicadores de Festión para una adecuada >rganización y 'dministración de la Peque!a Empresa 5ndustrial de Piura y alcanzar una 2ultura Empresarial dirigida #acia la Festión de %ecursos 8umanos, 'tención al 2liente y Festión de %ecursos "ateriales que posee
la
Peque!a
Empresa
5ndustrial
de
Piura.
5mplementar los ratios de gestión en los principales procesos operativos, del %ecurso 8umano depende que sean cumplidos con eficiencia y eficacia, esto permitirá valorar el %ecurso 8umano por su conocimiento, capacidad y #abilidades en el desempe!o de sus funciones. Fenerando cultura empresarial con capacidad competitiva en corto y largo plazo. L>S 5&52'&>%ES &E FES45> 2>"> 8E%%'"5E4' &E &5%E225W E L' PE:7EX' "E&5'' E"P%ES' El crecimiento del n(mero de peque!as y medianas empresas en las economas #a creado la necesidad de contar con más y mejores #erramientas de dirección empresarial, que les permita crear valor a trav$s de las t$cnicas de gestión. La bibliografa sobre documentos relativos a los indicadores de gestión al servicio de la dirección empresarial es escasa, y en su mayora está orientado a satisfacer necesidades de la gran empresa, de las transnacionales y de las multinacionales, las cuales tienen t$cnicas complejas de gestión. &e esta manera, #emos identificado la necesidad del peque!o y mediano empresario de contar con un documento que agrupe y simplifique conceptos y #erramientas avanzadas de gestión de fácil aplicación, que le permita al gerente, propietario, socios, directores, etc. optimizar resultados y crear mecanismos de control orientados en la generación de valor económico empresarial. En la utilización de modelos para obtener los indicadores de gestión, es importante la información obtenida de los estados financieros básicos con el fin de darle facilidad, razonabilidad al análisis y a las conclusiones. Los modelos de indicadores de gestión que se proponen, son #erramientas de gestión formuladas por estudiosos de las organizaciones de acuerdo con el $*ito logrado en empresas como "óbil, 6ed E*press, Joeing, entre otras.
En la gerencia integral estas #erramientas de gestión se #an constituido en alarmas para tomar decisiones en la gestión empresarial, que pueden ser correctivas, proactivas o de control. 2'P547L> 5 &E65525>ES 2>2EP4>S ?.?. PE:7EX' "E&5'' E"P%ES' P"E/3 2on la ley DNA, se establece un concepto mas especifico, que es3 -Para todos los efectos, toda unidad de e*plotación económica, realizada por persona natural y jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural ó urbana, que responda a los siguientes parámetros3 1 Planta de personal, entre once ??/ y doscientos @AA/ trabajadores, y 1 'ctivos totales con valores entre quinientos uno DA?/ y quince mil ?D.AAA/ salarios mnimos mensuales legales vigentes. ?.@. 5&52'&>%ES Son elementos del sistema de control de gestión, que proporcionan información significativa sobre aspectos crticos o claves de una organización mediante la relación de dos o más datos. ?.B. FES45> La gestión empresarial no se limita a la coordinación y la administración de una empresa seg(n unos objetivos de producción y competencia determinados, sino que involucra en un todo dinámico, unos objetivos y un direccionamiento estrat$gico, la adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas directivas, y la cultura organizacional. ?.C. 5&52'&>%ES &E FES45> Los indicadores de gestión, se entienden como la e*presión cuantitativa del comportamiento o el desempe!o de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg(n nivel de referencia, se!ala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control seg(n el caso. ?.D. 5&52'&>%ES 7"E%52>S
%azones3 E*presa la relación entre dos datos, entendi$ndose como relación la división entre un numerador y un denominador, que deben estar e*presados en unidades de medida de igual naturaleza. 2uando estas unidades de medida son diferentes el resultado se conoce como tasas. Porcentaje3 Presentan el valor relativo de una cifra o parte con respecto al todo al cual se le atribuye el valor de ?AA. Promedio3 E*isten diferentes conceptos de promedio, y no puede utilizarse de manera indiscriminada para todos los casos, los mas usuales son la media aritm$tica, la mediana y la moda. La media, se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo su resultado por la cantidad de elementos sumados. La mediana de un conjunto de datos, es el valor que ocupa la posición central cuando estos datos se ordenan del mas bajo al mas alto+ cuando el numero de datos es par, la mediana es la media entre los datos centrales. La moda, es el valor que se presenta el mayor numero de veces en una muestra estadstica. El salario modal en una empresa es el que recibe el numero mayor de trabajadores por ejemplo3 el salario mnimo legal pagado a los trabajadores en las Pymes/. (meros ndice3 E*presa los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de ?AA. Proporciona un m$todo simple para comparar cambios que presenta una variable a trav$s de un periodo. Los pasos para elaborar un n(mero ndice son los siguientes3 1 Se escoge un periodo base. 1 o debe escogerse un valor que sea e*cepcional, sino cercano al promedio. 1 El valor de cada periodo se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por ?AA. 2'P547L> 55 &5SEX> &E 5&52'&>%ES &E FES45> Para dise!ar los indicadores de gestión, se debe en primera instancia, identificar las áreas crticas de la organización, as como tambi$n las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa. Posteriormente, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en
concordancia con la meta fijada. 7n indicador es una respuesta a una formulación estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja alg(n rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la identificación de las áreas criticas y de los factores significativos de $*ito en cada actividad al interior de la organización. @.?. 54E%P%E4'25W &E L>S 5&52'&>%ES Para la interpretación de los indicadores de gestión, se debe elaborar un cuadro de mando para cada área crtica cuadro de mando integral/, que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición #istórica, un estándar o umbral y rango3 2ondición #istórica3 Es la condición real y actual del indicador. Si no e*iste, debe dise!arse una estrategia de recolección de datos #istóricos sobre cada indicador lo más recientemente posible, #asta lograr una buena fuente #istórica de datos. ' veces no se pueden encontrar cifras debido a la ine*istencia de la medición del indicador dise!ado en el nuevo sistema, para estos casos, se aconseja iniciar con estado cero. Estándar3 &efine el valor a lograr, es decir la meta, o un punto de referencia que pueden ser información de los competidores del mercado y empresas de similares caractersticas. %ango3 Son los valores mnimos, medios y má*imos permitidos para la desviación y consecuente corrección del comportamiento del indicador y de una área crtica de la empresa. 7sualmente se establecen de la siguiente manera3 mnimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente, y má*imo o viceversa sobresaliente y aceptable/, cuando se quieran corregir el comportamiento del indicador. Para el dise!o de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organización de acuerdo a sus caractersticas #istóricas, reales y potenciales de cada área o factor crtico+ se suele #acer grupos de discusión por áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Feneralmente pasan por las siguientes fases de realización3 a. &e acuerdo a la e*periencia de la organización y de sus miembros, se identifica el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. &ebe #acerse con personas conocedoras del área y de las necesidades del proceso a controlar. b. Los estándares o rangos a veces están implcitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso. c. 4ambi$n deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y cientficos como
construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia estadstica, prospectiva, etc. d. El diagnóstico del proceso a controlar, es una fuente valiosa para el dise!o de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto en la corrección, como en la optimización de ciertos indicadores de gestión. @.@. 5"PLE"E4'25> &E L>S 5&52'&>%ES El desarrollo de indicadores de gestión empresarial son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, seg(n la naturaleza y manejo del mismo. &urante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas, se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes jefes de áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece. La identificación y desarrollo de estos indicadores, son parte fundamental en la evolución, mejoramiento y optimización de la calidad en el desarrollo del objeto social de las organizaciones, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando cada una de las áreas que la conforman, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano con el propósito de generar valor económico en la organización. Para llevar a cabo el proceso de implementación, el Urea de Faranta de la 2alidad dise!a una matriz de manejo en E*cel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recolección de la información y generación de manera automática y concisa de todos los indicadores identificados, levantados y validados. Estas matrices son almacenadas en el sistema de información del área especfica, y se brinda la correspondiente capacitación al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son dise!adas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores+ tambi$n se dise!an los formatos y0o documentos por medio de los cuales se recolectara la información para la generación de los mismos. En el desarrollo de esta etapa, se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. ' medida que el área va evolucionando seg(n las necesidades de la misma, se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia, para lograr mejorar la calidad.
Posterior al dise!o de las fases anteriores, es preciso determinar cómo se implementará, qu$ recursos se necesitarán y qu$ cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema de control de gestión. El dise!o de sistemas de control no es un mero ejercicio t$cnico, requiere de un apoyo poltico, financiero y organizativo para que sea implementado con $*ito en la empresa. Las condiciones para dic#o proceso se concentran en tres lneas fundamentales a considerar3 a. Los directores del proceso b. La adaptación de la estructura organizacional c. El cambio cultural organizacional. a. Los directores del proceso3 &entro de la realidad de la empresa, los directores juegan un papel preponderante en la conducción de cambio, ya que ellos tienen la facultad de tomar decisiones para que se lleven a la práctica las propuestas de mejoras. En concreto, deben asumir una posición participativa, continua y responsable dentro del dise!o global de cada proceso. En razón a que los involucrados esperan siempre las iniciativas de los directores para iniciar una etapa de cambio cultural en una situación normal de resistencia y pesimismo. Para ello se recomiendan agotar las siguientes estrategias3 Z 'brir un clima de discusión organizacional de los temas de gestión básicos como la necesidad, utilidad y la viabilidad para la implementación de los indicadores de gestión. Z 'sumir una postura decidida y firme en torno al proyecto a seguir. Z 2ontribuir a la participación de las áreas de la Pyme en las fases de dise!o, implementación y cambio cultural de cada proceso. Z 'sumir que el control de gestión no es otro paso burocrático y tedioso Z 'sumir la planeación estrat$gica como un valor agregado y una responsabilidad de dirigente. &esde el punto de vista de la planeación, es necesario conformar un equipo de trabajo integrado por directores de todas las áreas, para desarrollar las siguientes actividades3 Z &ise!ar el proyecto de implementación del control de gestión teniendo en cuenta su justificación e importancia, situación preliminar de cada área su problemática/, objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, estrategias de seguimiento, centros de responsabilidad, actividades asignadas, fec#as de realización, metodologa general, recursos disponibles y periodo de ejecución. Z Elaborar reuniones previas para informar sobre la viabilidad de implementar un sistema de planeación y control de gestión en las áreas de la Pyme. Estas deben ser dirigidas por todos los directores de cada área.
Z &estacar la necesidad organizacional de llevar a cabo el estudio, dise!o y aplicación del proceso abordando las fallas presentadas, apoyados en información previa sobre la situación de la misma. Z 5ncentivar la participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de identificar posibles apoyos o resistencia al proceso. Z &ifundir y promocionar interna y e*ternamente la estrategia de cambio a seguir. b. La adaptación de la estructura organizacional3 ormalmente la estructura de las organizaciones no se adapta a las e*igencias de los controles propuestos, dada las caractersticas organizativas particulares, como por ejemplo una administración centralista, poco participativa o muy burocrática. En la gestión moderna, la adaptación de la estructura organizacional a las estrategias propuestas por los directores de los procesos, conlleva al apoyo de las demás áreas de tal manera que todas en conjunto se comprometan ejerciendo un adecuado control de gestión, en procura que los resultados sean los mas reales posibles. Para lo anterior, se considera importante crear estrategias que permitan dise!ar polticas adecuadas que conduzcan a la consecución de estos objetivos. c. El cambio cultural3 La implementación del sistema de control de los indicadores de gestión requiere de una estrategia apriori para la aplicación del proceso. &ic#a estrategia tiene que ver con la situación cultural organizacional de cada Pyme que regularmente se basa en la costumbre, bastante difcil de cambiar en los funcionarios de cada área. Los cambios, constantemente son sometidos a su validez, constituy$ndose en focos de crticas y de incredulidad frente a sus resultados iniciales. &entro de este ámbito se debe crear un clima favorable para la aplicación de los controles de gestión+ es una actividad fundamental para el $*ito de la culturización organizacional. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que deben cumplir los directores de cada área. En t$rminos más operativos, en la implementación de los controles de gestión se debe contar con un plan estrat$gico donde se destaquen las etapas a cumplir, as como los recursos financieros, #umanos y materiales necesarios para el logro de los objetivos. Las etapas del plan estrat$gico se deben describir previamente durante el desarrollo de la implementación y difusión de los indicadores de gestión para las distintas áreas. En la etapa del cambio cultural, es necesario dise!ar para cada área organizacional adecuados manuales que faciliten obtener una óptima aplicación de los indicadores de gestión, ejercer un control sobre los mismos y facilitar la culturización de los usuarios de estos manuales3
Z En la identificación de la necesidad de implementar indicadores de gestión, es fundamental contar con un manual de procedimientos, que permita a los directores organizar, tabular, analizar y presentar datos estadsticos facilitando validar la necesidad de implementar los indicadores de gestión en cada área. Z Para la identificación de las áreas crticas, debe elaborarse un manual donde se destaque la metodologa básica para identificar las áreas y factores crticos del $*ito. Z Para el desarrollo de los indicadores será necesario estructurar el tipo de indicadores, su función dentro del área, su unidad de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, las fuentes de información, los umbrales y los rangos as como los usuarios del mismo. &e este modo, deberá contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de presentación gráfica y su interpretación. Z En la implementación, el manual debe indicar la estructura organizativa necesaria, los perfiles de los directores responsables de cada área y los procedimientos para la administración del control de gestión. @.B. 745L5&'& GE4''S &E L>S 5&52'&>%ES &E FES45> Los indicadores de gestión ofrecen para las empresas que lo implementan y controlan una ventaja competitiva frente a empresas productoras de los mismos bienes y0o servicios, por cuanto permiten identificar de forma inmediata sus fortalezas y debilidades y tomar los correctivos para cada caso. En ocasiones, el fracaso o quiebra de muc#os proyectos de empresas, se debe a la falta de alertas o alarmas que indiquen oportunamente cuando cambiar de dirección e inclusive a detenerse. Los indicadores de gestión promueven una actitud #acia la observación de las variables del entorno, que se encuentran mas directamente relacionadas con la capacidad competitiva, la supervivencia, la conservación del medio ambiente y la satisfacción de sus clientes. 7n #ec#o central en la implantación de un sistema de indicadores de gestión es el despliegue de polticas de formación y capacitación del recurso #umano, con el fin de poner a su alcance las nuevas #erramientas para la solución de problemas de trabajo, análisis de causa1efecto, análisis de anomalas, diagrama de pareto, diagramas de dispersión, flujogramas, y otras que forman parte de las t$cnicas para poner en practica la administración de la calidad total. El efecto neto más importante en la implantación de indicadores de gestión es el mayor nivel de planificación, de visualización de metas y del alcance de las mismas, es decir, lograr una mayor planificación y control sobre los procesos.
5ntentar se!alar la totalidad de las posibles utilidades y ventajas que pueden ofrecer los indicadores, es algo equivocado. En la justificación de este documento se menciono la necesidad que las empresas cuenten con más y mejores #erramientas de control de gestión y dirección empresarial, buscando crear mejores estrategias que le permitan optimizar el uso de los activos financieros y no financieros. Si bien es cierto, que los indicadores de gestión, se #an constituido en una #erramienta moderna para la gerencia de las empresas, nos encontramos que muc#as de las peque!as empresas están imitando modelos de indicadores de gestión de otras empresas de su mismo sector o con caractersticas similares, muc#as veces ignorando o dejando de lado las caractersticas particulares que tiene la organización interesada en implementar este tipo de #erramientas. En general, los indicadores de gestión, presentan una utilidad en su uso, produciendo un resultado positivo en la gestión empresarial, entre ellas podemos mencionar3 Permite #acer un mejor control en actividades fundamentales de la empresa, por ejemplo 3 eficiencia en la actividad de pre1venta, venta y post1venta, contar con un dato estadstico sobre la eficiencia en las actividades de producción3 El desempe!o de #oras #ombre en relación con la cantidad producida, eficiencia en la utilización de la maquinaria, control de los desperdicios, optimización de las materias primas utilizadas, niveles apropiados de inventario de materias primas, costos en mantenimiento o de parar la maquinaria y eficiencia en la calidad de la producción. 's mismo, los indicadores de gestión tienen como bondad que es la #erramienta más importante en la actividad financiera, pues a trav$s de ella se puede ejercer control sobre los costos financieros de la operación empresarial, medir la duración del ciclo transaccional de los recursos monetarios, determinar el saldo ideal de caja, portafolios de inversiones, saldo mnimos de cartera y saldos adecuados de endeudamiento en el corto y largo plazo. 4ambi$n permite medir la creación de valor en la empresa, y en consecuencia medir realmente cual es la rentabilidad empresarial que se le esta ofreciendo al inversionista socio o accionista/. Para referirnos al área administrativa, que tiene relación con todas las áreas anteriormente se!aladas, se incluye el elemento del capital #umano, o tambi$n llamado recurso #umano, sea cual sea el apelativo que se le de, mediante los indicadores de gestión podemos evaluar el desempe!o de todos los funcionarios de la empresa, a trav$s de indicadores num$ricos y no num$ricos. 2on los resultados de los indicadores de gestión podemos inferir aspectos como la rotación
de los empleados, ascensos, etc. Es importante se!alar que los indicadores de gestión por si solos, en aspectos como el administrativo no son suficientes para medir aspectos de personalidad, para ello es necesario que los resultados obtenidos a trav$s de los indicadores de gestión se comparen con otras formas de evaluación como son los sicológicos, la sociedad, caractersticas individuales de cada funcionario etc. @.C. >JS4'27L>S E L' 5"PLE"E4'25> &E L>S 5&52'&>%ES &E FES45> 4odo cambio trae consigo una resistencia al mismo, las razones son muc#as, pero las más comunes se dan por falta de información precisa de los beneficios que se logran con la implementación de nuevas #erramientas de gestión, tambi$n es interpretado erróneamente por los funcionarios que los cambios son sinónimo de recorte de personal, p$rdida del empleo, inestabilidad laboral+ estos no los interpretan como optimización empresarial o como #erramientas que permitan medir mejor las actividades que realiza un área, una máquina o un centro de costos, etc. La interpretación correcta es la de un reordenamiento organizacional en procura de optimizar actividades creando mejores niveles de a#orro, inversión, crecimiento, competitividad, mejorando los niveles de eficiencia empresarial. Los aspectos más relevantes que se constituyen como obstáculos en la implementación de los indicadores de gestión son3 1El cambio cultural3 4al vez es el mayor obstáculo, pues no escapa a todos los miembros de la organización. Los modelos y0o sistemas de administración tradicional son el punto de referencia para colocar en tela de juicio los cambios que el nuevo modelo indicadores de gestión/ trae consigo. 4odos los modelos tienen fortalezas y debilidades, estas (ltimas son las más criticadas por los funcionarios de la organización. La resistencia al cambio, seg(n los gur(s de la administración es un fenómeno natural que se presenta en todas las organizaciones, en unas en mayor proporción que en otras, esto depende del nivel de fle*ibilidad que se tenga en cada empresa frente al permanente cambio, en procura de avanzar al ritmo que lo #ace el mercado y la competencia. 1 El tiempo y la intensidad3 "uc#as empresas no logran romper con las prácticas administrativas tradicionales, logrando asimilar e implementar los indicadores de gestión solo en un grado poco significativo, frente a las diversas bondades que ofrecen las modernas prácticas de gerencia. >tras inician un proceso denominado por la alta dirección
-lento pero constante+ estas empresas inician los procesos de implementación de los indicadores, pero predomina el #acer las actividades de acuerdo a la administración tradicional y los nuevos modelos de gestión tienden a no aplicarse. "uc#as organizaciones se debaten entre las prácticas antiguas y modernas sin que se establezca un predominio claro de uno de los dos enfoques. Se da una #ibridación, es decir, la coe*istencia de formas de gestión tanto antiguas como contemporáneas, como por ejemplo3 contabilidad legal y contabilidad de costos, gestión por procesos en ciertas partes de la empresa versus gestión fragmentada, y taylorismo en producción frente a crculo de calidad en administración. Se implementan los indicadores de gestión de manera fragmentada sin llegar a estructurar un cuadro de mando que permita contar con una matriz de indicadores donde se eval(e la empresa como un todo. Los indicadores de gestión son #erramientas indispensables y a pesar de ciertos inconvenientes, en general son utilizados por las empresas. Se puede constatar que en las empresas se esta pasando del manejo meramente fiscal de la contabilidad a otra interpretación que se considera como una #erramienta de control de la gestión, y como parte integral del mejoramiento. &e igual modo, empieza a darse un tránsito a contabilidades más precisas, concentradas en el análisis de costos en procesos o centros de actividad. El análisis de costos orientado #acia la calidad empieza a utilizarse y la comparación con la competencia comienza a ser un factor significativo 2'P547L> 555 E2ES5&'& &E L>S 5&52'&>%ES &E FES45> E L' P"E 2>L>"J5'' En los (ltimos ?A a!os, las empresas atravesaron un sinn(mero de complicaciones, no solo económicas, sino tambi$n sociales y al interior de las organizaciones+ ante la crisis reinante los empresarios entraron en una etapa de restricciones siendo cada vez más conservadores. La falta de producción, el bajo ndice de las ventas y la recesión transformo a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que quedaba deciden bajar el nivel de los sueldos y dejando cesante a una gran cantidad de empleados. Se produjo en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie de relaciones disfuncionales con la organización, debiendo adaptarsen al nuevo conte*to socioeconómico predominante. 'nalizando el conte*to en el ámbito de lo sist$mico, el criterio de eficiencia debe ser m(ltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores. El concepto de
sist$mico aplicado a las organizaciones favorece el esclarecimiento de muc#as inquietudes aun no resueltas con las teoras administrativas, económicas precedentes o con los simples modelos aplicados dadas las condiciones y situaciones económicas y financieras que sufrieron las empresas. Es de entender que la inestabilidad de las organizaciones, obedece fundamentalmente a las constantes presiones que ejercen las diferentes variables económicas, sociales, legales y financieras a que estas sean sometidas, igual sucede con las presiones que se ejercen al interior de la administración por la complejidad de las relaciones entre las distintas áreas subsistemas de las empresas/. &ado estos motivos, las organizaciones manifiestan conflictos similares o iguales al medio o al conte*to en que están inmersas. 'demás conservan en el mercado las mismas problemáticas a modo de #ilo conductor replicando id$nticos fenómenos. B.?. E4>%> E2>>"52> E"P%ES'%5'L E L' [L45"' &E2'&' Los fenómenos económicos, polticos y sociales ocurridos en la d$cada del NA #an tenido un devastador impacto en la estructura administrativa y financiera de las empresas colombianas. Ese impacto se ve reflejado en una reorganización administrativa y financiera más plana, reduciendo el numero de empleados por área, incrementando la carga laboral por trabajador, es decir buscando mecanismos de eficiencia productiva, crecimiento real en ventas, creando planes de desarrollo en infraestructura fsica, en estrategias de mercadeo, inversión en publicidad y mejorando la rotación de cartera, solo para mencionar algunos casos. En el entorno económico, se destaca los bajos niveles de crecimiento del producto interno bruto 1 P5J, la baja competitividad internacional, poca o nula gestión internacional, que faciliten la comercialización de productos y servicios a los pases con los cuales 2olombia comercializa. En el ámbito interno de la economa, los altos niveles de pobreza, la baja demanda al consumo dado por el escaso nivel adquisitivo y la alta inflación #icieron que las empresas tuvieran un efecto negativo directo en su producción, en sus niveles de ventas reales y en consecuencia en un bajo crecimiento empresarial. 5dentificar todos los efectos empresariales originados por el enrarecido entorno económico es una tarea difcil, pero es posible decir que todos esos fenómenos sumados como uno solo, llevaron al sector productivo colombiano a la quiebra. Es all en la empresa, donde se pueden identificar mecanismos de defensa y de cobertura ante estos cambios en el mercado, pero que el empresario no utiliza por desconocimiento de los mismos, e*poni$ndose a una reducción de su inversión, su mercado y sus posibilidades de crecimiento.
"uc#as de aquellas empresas pudieron sobrevivir si sus gerentes #ubieran sido proactivos y conocedores del entorno económico colombiano, conscientes que los indicadores económicos son un reflejo del comportamiento de las variables que afectan directamente a las empresas, y a partir de estos elementos mnimos y de un buen sistema de información administrativo1financiero, #ubieran creado mecanismos de control y gestión, de ese modo contribuir a la creación de coberturas ante posibles movimientos inesperados en el entorno empresarial. Estos mecanismos son entre otros, procedimientos de control especficos para cada actividad e indicadores de gestión construidos a la medida de la empresa, con el propósito de medir la eficiencia de un área, una actividad o un procedimiento. Es de vital relevancia tener en cuenta que la mayora de las empresas colombianas son medianas y peque!as, la mayora de ellas son de origen familiar, aportando el mayor volumen de empleos, de salarios, de contribución a la producción total nacional &urante los a!os NAs, estas empresas fueron las más damnificadas, las razones son muc#as, pero las mas evidentes son la resistencia al cambio cultural al interior de la administración, la definición de la estructura organizacional, la continuidad y sucesión en la dirección, definición de polticas de financiación e inversión, la definición de protocolos familiares que delimiten los conflictos familiares de los empresariales, la especialización de cada actividad administración, comercial, producción, etc./ que en (ltimas es contar con una mente abierta al cambio y a la competitividad en el mercado. 2omo conclusión general se puede decir que las empresas familiares son muy importantes en la economa de cualquier pas y es indispensable que los directivos, tanto familiares como no familiares, conozcan sus caractersticas para poder ayudar correctamente en la mejora de sus resultados. La calidad total, la reingeniera, las gerencias basadas en objetivos, la planeación estrat$gica, justo a tiempo, son algunas de las modas administrativas que lograron un impacto importante en áreas especficas de las organizaciones, contribuyendo a formar una cultura de medición o control permanente sobre la gestión empresarial. Sin embargo, dentro de estas #erramientas se #an incorporado conceptos subjetivos que distorsionan la interpretación de la realidad, conduciendo en ocasiones a la toma de decisiones equivocadas+ estas falencias se pueden superar en la administración moderna con otras #erramientas de fácil aplicación en todo nivel de la organización llamada -indicadores de gestión+ los cuales permiten cuantificar los resultados en cada proceso y tomar los correctivos a tiempo de forma objetiva.
Estas modas tocaron tangencialmente aspectos importantes para las empresas como es la medición del riesgo ante cambios inesperados en las formas de administrar los recursos+ se quiere decir que #ubo poca teora sobre la implementación de #erramientas de medición cualitativa y cuantitativa de la gestión de cada funcionario en su actividad desarrollada, esto es el dise!o de indicadores de gestión propiamente dic#o, con el propósito de #acer más eficiente los recursos de la empresa. El avance en las tecnologas de la información empresarial, #a permitido a los gerentes disponer de soft\are y #ard\are mas eficientes en el dise!o e implantación de sistemas de indicadores de gestión, que ayudan notablemente en la creación de valor empresarial como un todo, no solo en la generación de utilidades, tambi$n en la competitividad en los mercados, eficiencia en los activos fijos, eficiencia del capital intelectual con que cuenta la empresa y, la creación del cr$dito mercantil como posicionamiento de marcas, entre otras. 2'P547L> 5G 5&52'&>%ES &EL '%E' 2>"E%25'L En este capitulo, se tratarán los indicadores de gestión de una de las áreas más importantes de una empresa, si se tiene en cuenta que el área comercial además de ser generadora de ingresos es el puente entre el mundo e*terno e interno del entorno empresarial. Siendo as, se deben instalar una serie de alarmas en cada uno de los procesos que involucra su funcionalidad, permitiendo detectar las falencias o debilidades que se tiene frente a estándares del sector e incluso frente a estándares desarrollados por la misma empresa, a trav$s de la e*periencia, utilizando #erramientas simples de estadstica como la moda o mayor indicador repetido en un periodo de tiempo. Para nadie es un secreto que las condiciones del mercado por efecto de sobre vivencia o competitividad, e*igen una medición permanente a trav$s de indicadores como3 1 2umplimiento en facturación de los pedidos recibidos, 1 Pedidos pendientes, 1 4iempo utilizado en cada una de las etapas del proceso de ventas, como3 o Estudio de cr$ditos, o 6acturación, o 'listamiento y, o Entrega de mercanca. 1 7nidades devueltas en el mes y sus causales, 1 %eclamos en el mes, 1 2lientes atendidos por vendedor, 1 2lientes atendidos en el mes,
1 (mero de pedidos por cliente. El objetivo de la evaluación permanente de estos indicadores es lograr una sincronización casi perfecta en el ciclo 2lientes 1 'rea de ventas T 'rea de producción. ]pic^ 's, por ejemplo la relación entre inventarios de productos y el área comercial es fundamental en las empresas, pues dentro del anterior esquema la capacidad de satisfacer al cliente se relaciona con las posibilidades del aparato productivo para reaccionar a tiempo. En algunas empresas se consolidan mediciones visuales del estado de los inventarios para detectar sus niveles de acción con respecto a las ventas. Se debe lograr en las empresas optimizar la relación de ventas con otros elementos de la organización, buscando que el sistema de información integre los requerimientos de ventas con las acciones equivalentes en compras, con proveedores que se ajusten rápidamente a las necesidades de inventario de materias primas, programación de la producción, flujo de caja y fec#as de entregas óptimas. 's mismo, se puede desarrollar esquemas de gestión que optimizan las relaciones con el mercado, midiendo el grado de penetración y eficiencia en la conquista de nic#os. Los estudios de mercadeo, realizados de manera repetida y sistemática, se convierten en indicadores para la corrección, el mejoramiento y la referenciación respecto de la competencia. El refinamiento en el desarrollo y la aplicación de indicadores vara de empresa a empresa y se entrelaza con la cultura de la información que tengan las organizaciones. La variación va desde el conocimiento intuitivo #asta la formalización generalizada de las acciones y las estrategias. Para las empresas es cada da más importante medir su rendimiento en el área de ventas, ya sea en t$rminos de eficiencia o en t$rminos de calidad del servicio. 4ambi$n se #acen e*ploraciones del mercado con sus respectivas mediciones.]?^ ' continuación se describen indicadores apropiados para el área comercial, #aciendo una definición de cada uno de ellos, as como la forma de confeccionarlos, interpretando los resultados generales que se obtienen. a. 5ndicador cumplimiento de facturación3 ]pic^
Este indicador relaciona el producto dejado de despac#ar a los clientes frente a la totalidad de los pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo da, mes, bimestre, trimestre/. Es importante tener encuentra que la aplicación del indicador se puede determinar en pesos o en cantidades dependiendo de la disponibilidad de información con que cuente la organización. El resultado permite evaluar el desempe!o de las personas involucradas dentro de la empresa con la labor de satisfacer al cliente. 'l observar cada unos de los componentes del indicador, se puede determinar en cual de ellos se fallo para no alcanzar la eficiencia total, entre las fallas más usuales, están3 escasez de producto en inventario, incumplimiento en los tiempos de despac#o, errores #umanos en cada una de las etapas del proceso de toma de pedidos1facturación. La interpretación matemática del resultado se da en el rango entre el AI y ?AAI, siendo el AI el resultado ideal indicando que todo lo pedido fue debidamente facturado, mientras que el ?AAI es el peor resultado indicando lo contrario. Gale la pena resaltar que para lograr un completo análisis de la gestión del área comercial, es necesario #acerlo de manera simultánea con los demás indicadores a que nos referimos en este captulo, y as obtener un resultado integral del área. b. 4iempo en aprobación de cr$ditos ]pic^ 'unque la actividad de aprobación de cr$ditos en una empresa es de suma importancia, se debe contar con las #erramientas y el personal idóneo para que esta labor se efect(e de forma eficiente sin perjudicar el proceso de ventas de la misma. Este indicador permite la medición porcentual del tiempo utilizado en la aprobación de los cr$ditos, frente al total del tiempo involucrado en el proceso de ventas. El resultado de este indicador e*plica el grado de eficiencia del personal, y de las #erramientas que dispone la compa!a en la etapa de aprobación de cr$ditos. El rango de los resultados de este indicador está entre ?I y ?AAI, donde ?I es el resultado de la respuesta inmediata a la labor de aprobación del cr$dito, mientras que los resultados pró*imos al ?AAI son una manifestación de ineficiencia que se refleja en la cancelación del pedido o en la p$rdida de la venta. &ependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y de la e*actitud de la información requerida, las unidades de tiempo utilizadas para construir el indicador pueden ser minutos, #oras, das, etc.
c. 4iempo empleado en facturación ]pic^ Es la relación entre el tiempo utilizado en la facturación en un periodo de tiempo minutos, #oras, das, etc/ y el total del tiempo empleado en el proceso de la venta, el cual permite medir la eficiencia en la actividad de facturación. 2on el resultado obtenido en este indicador, se deben tomar los correctivos necesarios no sin antes analizar con cuidado las limitaciones tecnológicas y del personal operativo dedicado a la función de facturar. 'l igual que el anterior indicador, el resultado se da en un rango entre ?I y ?AAI, donde ?I es el resultado ideal, y los resultados cercanos a ?AAI son una manifestación de graves deficiencias operativos o administrativos, los cuales serán objetos de cuidadosos análisis, para as plantear los correctivos pertinentes. d. 4iempo empleado en el alistamiento de la mercanca. ]pic^ Este indicador relaciona el tiempo minutos, #oras, das/ utilizado en la actividad de preparación de los pedidos versus el total del tiempo empleado en el proceso de venta. Su importancia radica, en que permite medir la eficiencia en la logstica de manipulación de la mercanca dentro de la compa!a, requiriendo de una gran atención, pues involucra la mayor parte operativa dentro de todo el proceso de venta+ las deficiencias presentadas en esta etapa repercuten directamente con las devoluciones de mercancas vendidas y con los problemas de insatisfacción del cliente y su consecuente p$rdida del mismo. Los resultados obtenidos por este indicador oscilan entre ?I y ?AAI, donde ?I significa una operación logstica eficiente del manejo de la mercanca y los resultados cercanos a ?AAI, refleja las debilidades en la actividad de alistamiento de las mercancas a despac#ar. e. 4iempo de entrega de mercancas. ]pic^ Es la proporción del tiempo utilizado minutos, #oras, das/ en la entrega o distribución de la mercanca y el total de tiempo empleado en el proceso de venta. Su resultado cuantifica la eficiencia o debilidad en la logstica de distribución de la mercanca a los clientes. Esta etapa es la (ltima dentro de la cadena de venta y su
importancia radica que de esta actividad depende la culminación de una venta e*itosa y en caso de no culminarse eficientemente, puede generar problemas como la devolución de la mercanca, retiro del cliente y los sobrecostos ocasionados en cada una de las etapas precedentes. Los posibles resultados se dan en el rango entre ?I y ?AAI, siendo el ?I el resultado óptimo y los valores cercanos a ?AAI son una se!al de una deficiente gestión en el proceso de entrega de las mercancas. f. 7nidades devueltas ]pic^ Este indicador compara las unidades devueltas en un periodo de tiempo con el total de las unidades vendidas en el mismo periodo, su resultado eval(a la gestión de la empresa en cuanto a la efectividad de las actividades dentro del proceso de ventas. Lo anterior si se tiene en cuenta que las devoluciones en las ventas provienen generalmente de errores en la toma del pedido, facturación, errores de alistamiento, imperfectos del producto y fallas en la entrega. La notación matemática oscila en un rango porcentual de A y ?AAI, donde A es el resultado ideal, reflejando un procedimiento de venta perfecto y los valores cercanos a ?AAI son los resultados que indican deficiencias en el proceso de ventas y en la calidad del producto mismo. Es de anotar que por las caractersticas propias del indicador, se puede aplicar a un cliente especfico o un grupo de clientes, permitiendo evaluar el grado de satisfacción en el proceso de venta. En este caso se compararan las unidades devueltas del cliente o clientes elegidos frente a las unidades vendidas a ese mismo grupo de clientes en el periodo de tiempo estudiado. g. 5ndice de reclamos de clientes ]pic^ ' trav$s de este indicador se establece una relación entre el n(mero de reclamos #ec#os por los clientes en un periodo de tiempo y el n(mero total de pedidos en el mismo periodo. 2on este indicador se eval(a directamente la eficiencia del área de servicio al cliente. Los posibles resultados de este indicador están entre AI y ?AAI, donde el primero denota una eficiente gestión, y los resultados pró*imos a ?AAI significan una baja calidad en la
gestión de ventas y atención a los clientes. #. 5ndice de efectividad de la fuerza de ventas ]pic^ Para aplicar este indicador se parte de la premisa que la compa!a tiene un adecuado control sobre sus clientes activos, clientes visitados en un periodo de tiempo y estadstica de facturación por cliente en el mismo periodo. El indicador compara por cada vendedor de la empresa el n(mero de clientes a quienes se les facturó frente a los clientes activos que son responsabilidad del vendedor en mención. El resultado obtenido muestra la efectividad de la labor del vendedor evaluado en un periodo de tiempo. La interpretación matemática se da en un rango entre AI y ?AAI, siendo ?AAI una e*celente efectividad en la gestión de ventas por parte del vendedor y los valores cercanos AI es un manifiesto de una baja gestión en la actividad de ventas. Ec#ando un vistazo a las variables e*ternas que afectan el área comercial, se puede formular indicadores que permiten evaluar la gestión en la actividad de ventas, entre ellos está3 i/. Participación de cada lnea de producto ]pic^ 2onsiste en comparar porcentualmente la participación de cada lnea de producto frente al total de las ventas, su resultado se utiliza para saber cual es la Lnea o las Lneas que generan la mayor participación en los ingresos operacionales. El análisis de este resultado, se sugiere complementarlo con un análisis de márgenes de contribución, para constatar que ese mayor valor en ventas generado por estas Lneas efectivamente está contribuyendo con un margen de utilidad bruta atractiva para la empresa. Su interpretación se da en un rango entre AI y ?AAI, donde las Lneas de producto que arrojen un porcentaje cercano a ?AAI son las que mayor participación o peso tiene frente al total de las ventas. i/. 4ama!o 4ama!o medio de la venta ]pic^ Este indicador relaciona las ventas con el n(mero de pedidos en el mismo periodo, calculando de esta forma el valor promedio de cada pedido a precio de venta. El resultado cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta que el gasto operativo es constante sin
importar la cuanta del pedido. 7na de las utilidades fundamentales de este indicador, es evaluar el comportamiento del tama!o medio de la venta en periodos anteriores, as mismo sirve como #erramienta de control para tomar correctivos cuando el promedio en el tiempo presenta descensos. El resultado de este indicador se encuentra entre ? e infinito, dependiendo del nivel de ventas de cada empresa que lo aplique+ dado el concepto de gastos operacionales mencionados anteriormente, entre mayor sea la venta promedio por pedido mejor será el resultado j. 5mpacto de la publicidad ]pic^ Este indicador relaciona la variación en ventas originadas por una pauta publicitaria y los costos incurridos en la misma. El resultado permite cuantificar el impacto en la venta de la gestión publicitaria. El resultado del indicador es un valor absoluto y se interpreta como el n(mero de veces que se recupera el costo de la pauta publicitaria., a mayor incremento en ventas, mayor es el numero de veces, y en consecuencia la efectividad de la publicidad es mayor. _. 2uota de mercado ]pic^ Para la aplicación de este indicador es necesario recurrir a información no solo de la empresa sino tambi$n de datos publicados por gremios e instituciones dedicadas a la investigación sectorial como 6edesarrollo, 6edesar rollo, 'ndi, 'nalde*, 'nalde*, as como el &epartamento 'dministrativo de Estadstica1 &'E, entre otras+ ya que este indicador relaciona la ventas de la empresa en un periodo determinado con las ventas del sector en el mismo periodo. El resultado permite evaluar la participación en ventas de la empresa frente al total de sus competidores permitiendo tomar correctivos en polticas de precios, polticas de servicios a los clientes, polticas de costos, etc. La relación arroja un n(mero entre A y ?AAI, donde los valores cercanos a ?AAI significan una muy buena participación en el mercado. >tra forma de analizar este indicador es comparando el resultado actual con los periodos anteriores, lo que refleja el crecimiento o viceversa de la participación en ventas de la empresa frente al sector.
2'P547L> G 5&52'&>%ES &EL '%E' 65'25E%' El insumo fundamental para los 5ndicadores de Festión para esta área son los Estados 6inancieros, a partir de ellos se determinan unas mediciones simples y poco dinámicas, los mas comunes son3 el análisis #orizontal, análisis vertical, el análisis financieros a trav$s de razones financieras liquidez, apalancamiento, rentabilidad, operacionalidad, etc/. Es necesario se!alar que estos indicadores cumplen su función en cualquier valoración financiera, tambi$n es necesario afirmar que sus resultados dependen de la calidad de la información contable, es por eso que en este capitulo se proponen indicadores más estructurados como respuesta a la necesidades de sobrevivencia en el mercado, cuyas variables derivan en su mayora de fuentes diferentes al proceso contable o sistema de consolidación de las transacciones ocurridas en un periodo de tiempo+ estos indicadores los estructurados o sofisticados/ difieren de los simples en que los estructurados utilizan variables de mercado tasa de inter$s, tasa de cambio, inflación, etc/. Los insumos para los indicadores sofisticados son las áreas de tesorera, cobranzas e inventarios. La bondad que ofrecen estas fuentes es que #acen parte del capital operacional y se encuentran directamente afectados por el flujo diario del efectivo. ' primera vista se entendera que son indicadores para evaluar el comportamiento financiero de corto plazo, esto no es cierto ya que estos indicadores permiten analizar comportamiento tanto del corto como del largo plazo, as mismo, de ellos se pueden desprender análisis sobre presupuestos de ventas, producción, financiación de corto y largo plazo, etc. El resultado de estos indicadores permite comparar la situación financiera de la empresa, su situación de riesgo financiero frente al entorno económico en que se desenvuelven y ante cambios en las variables de mercado. ' continuación se e*plican algunos de los indicadores estructurados, sus variables, su resultado y su interpretación. 1 2osto promedio pr omedio del capital `'22/, `'22/, 1 Galor económico agregado EG'/ 1 &uration de "caulay , 1 &uration "odificada, 1 "odelo Economic >rder :uantity, 1 "odelo de Ja#umol 1 "odelo de "erton miller1 &aniel >urr, 1 "odelo integrado de cuentas por cobrar1 Sartoris 8ill ?NH?/ 1 6lujo de 2aja Libre,
1 5nversión recuperada y valor agregado 5%G'/, 1 &iscriminante Lineal. a/ 2osto Promedio del 2apital `'22/. 2osto promedio de la deuda con terceros / 2osto de capital con terceros I/ Q 111111111111111111111111111111111111111111111111111 4otal de la deudas con terceros /. 2osto de capital con accionistas I/ Q 4asa de oportunidad del accionista I/ `'22 Q 2osto del capital con terceros I/ * I de participación del capital con terceros respecto del capital total/ 2osto de capital con accionistas I/ * I de participación del capital con accionistas respecto del capital total/. Este indicador pondera la financiación de terceros y la financiación de la empresa recibida de los accionistas. Su resultado permite evaluar la gestión del área financiera de la compa!a en la consecución de cr$dito o financiación. Es importante tener en cuenta, que cuando una persona natural no cuenta con fondos suficientes para ejecutar un proyecto de inversión, entonces presta el dinero y la tasa de inter$s indicara el costo de capital para esa persona. En este caso es muy fácil medirlo+ en el caso de una empresa, lo que paga la compa!a por los recursos requeridos para realizar las inversiones no es tan evidente, pues su costo de capital lo constituyen el promedio ponderado de los intereses cobrados por los bancos, y el costo de oportunidad de los aportes de los accionistas+ siendo este la má*ima tasa de rentabilidad o má*ima tasa de inter$s que se puede obtener en el mercado donde se encuentren. Su interpretación matemática se da en un rango entre AI y ?AAI, cuando menor sea la tasa o costo de financiación, mejor es la gestión del área financiera encargada de la consecución de los recursos financieros. b/ Galor Económico 'gregado EG' Q 7tilidad operacional despu$s de impuestos 1 4otal del capital invertido `acc/ 2om(nmente conocido como EG' por su sigla en ingles Económic Galue 'dded, este indicador cuantifica el valor que agrega valor absoluto/ un proyecto de inversión a la empresa, o el valor que genera la empresa en un periodo determinado. 8ay que tener en cuenta que esa generación de valor debe resultar despu$s que se #a recuperado lo correspondiente a la inversión y a la remuneración que deben recibir los que prestan el
dinero intereses/ y los que aportan el capital rendimiento de los accionistas/. Esta es una buena forma de medir la gestión de la gerencia y en particular de la financiera. Para interpretar su resultado es necesario observar que es un valor absoluto, además #ay creación de valor cuando este es positivo, entre mas se aleje de cero mayor es la creación de valor. En el caso contrario, cuando el resultado es negativo, significa que la empresa está destruyendo valor. 2uando el resultado es cero, e*plica que la empresa escasamente cubre el costo del capital. c/ &uratión de "caulay La &uración permite cuantificar la sensibilidad del precio de un instrumento financiero de renta fija a cambios en las tasa de inter$s y se define como la sumatoria del producto entre el valor presente neto GP/ de los flujos y la tasa de descuento durante el periodo n, este resultado dividido por la sumatoria del GP de los flujos del mismo periodo. ]pic^ &onde3 6 j es igual al 6lujo de fondos al final del periodo j j Q ? < n. 4 j es igual al n(mero de periodos entre el momento del cálculo y el vencimiento del flujo. 5 j es igual a la tasa de descuento para el plazo j. n es igual al n(mero de flujos futuros pendientes.]@^ ormalmente se utiliza la duración como instrumento para medir la sensibilidad %iesgo/ de los precios de un activo frente a cambios en las tasas de 5nter$s en el mercado. La aplicación del concepto, representa una #erramienta bastante (til, que elimina el sesgo y las falacias que tiene el concepto del plazo de una inversión, toda vez que recoge, en el cálculo matemático la liberación de flujos de caja durante la vida del instrumento financiero. Este modelo fue planteado por 6rederi_ "acaulay en ?NBH con el fin de calcular la volatilidad de los bonos. &ado que en aquella $poca los mercados estaban regulados, la volatilidad era escasa. La idea que subyaca era la de 9cuándo recupera el inversionista su dinero;. 6ue en los KA cuando esta medida empezó a tener utilidad práctica y su uso generalizado ya que inversionistas y especuladores apreciaran cualquier instrumento que les permitiera saber cuánto variará el precio de su activo ante una variación de los tipos de inter$s. Lo cierto es que de esta fórmula se puede deducir lo siguiente3
1 La duración esta e*presada en unidades de tiempo das, meses, a!os, etc./, 1 La duración siempre es menor que la madurez contractual, con e*cepción de los instrumentos que tienen un solo flujo. Si el activo o el pasivo tiene un (nico flujo de efectivo a ocurrir en la fec#a de vencimiento, $ste se define como un instrumento cero cupon, en cuyo caso su duración será igual al plazo que reste #asta su vencimiento. &e acuerdo con la metodologa del &uratión de "acaulay de uso frecuente en instrumentos transados en el mercado de capitales para determinar la p$rdida de valor de un ttulo por e*posición a variaciones en la tasa de inter$s, es válida su aplicación para el caso de p$rdida de valor de la cartera, inventarios y de las acreencias a proveedores de las empresas que están constituidas por un portafolio de ttulos valores llamados facturas de venta con plazo cierto y un valor futuro de recaudo o pago redención/.]B^ Para mayor e*actitud en el análisis, el resultado del &uration de "caulay debe ser complementado con el &uratión de "caulay "odificado, el cual indica la sensibilidad o riesgo de tasa de inter$s a que se e*pone el activo financiero, es decir que por cada punto porcentual que vare la tasa de inter$s del mercado, el valor del instrumento financiero vara inversamente en mayor proporción que el cambio sufrido en la tasa de inter$s. &uration "odificada &uratión "odificada Q &uratión 0 ? 5 / &onde3 5 es la tasa de 5nter$s de "ercado Su resultado oscila entre A y ?AAI y se interpreta que los valores cercanos a ?AAI son los más sensibles y por tanto lo más riesgosos, es decir ante una mnima variación en las tasa de inter$s de mercado el valor del activo varia sustancialmente. d1 "odelo Económico >rder :uantity ) Q @'S02/A,D &onde3 )Q 4ama!o óptimo de la compra 7nidades/. ' Q 2osto fijo de colocar una orden de compra. S Q 7nidades consumidas o vendidas en el periodo. 2 Q 2osto de mantener ? unidad de inventario en el periodo.
&eterminación de variables3 ' Q 2osto del departamento de compras del periodo 0 umero de pedidos en el periodo. S Q 7nidades consumidas o vendidas en el periodo. 2 Q 2ostos totales 2osto del inventario en stoc_, Jodegaje, seguros, vigilancia, mano de obra,etc/0entre stoc_ de inventarios. Este indicador relaciona dos veces el producto del costo fijo de colocar un orden de compra por las unidades consumidas o vendidas en el periodo entre el costo de mantener una unidad en stoc_ de inventario, este resultado se le calcula su radical. 7no de los propósito de este indicador, es evaluar la gestión del área de compras en cuanto a la adquisición de unidades de inventario óptimas en un periodo de tiempo si se analiza con datos #istóricos, pero tambi$n sirve como #erramienta de planeación, permitiendo contar con niveles adecuados en las ordenes futuras que subsanen los defectos o e*cesos en las unidades adquiridas en periodos anteriores. El resultado óptimo, es aquella cantidad de unidades suficientes para satisfacer los requerimientos de ventas, de consumo o de producción, considerando en esta cantidad el numero de unidades necesarias para cubrir requerimientos entre el momento de elaborar la orden de pedido y la fec#a de recibo de la unidades ordenadas. e1 2antidad óptima de efectivo "odelo Jaumol/ Este modelo permite determinar el monto óptimo de efectivo a utilizar en un periodo de tiempo. R Q 4 1 5 0 @/ i 4 1 5 0 4/ bd _d5 20@/ i 504/ b\ _\2 / 5 0 2 &>&E3 R Q ivel óptimo de efectivo, 5 Q 5nversión inicial en cada periodo 2orto plazo/, 2 Q 2antidad retirada de la inversión y pasada a la cuenta corriente cada intervalo de tiempo definido, 4 Q "onto de efectivo para la necesidad del periodo, % Q Galor inicial retenido no invertido, i Q 4asa de rendimiento sobre la inversión. Supuesto3 Los desembolsos son continuos.
2osto de oportunidad de tener una suma inicial3 4 1 5 0 @/ i 4 1 5 0 4/ Q 2osto de oportunidad de tener una suma inicial. &>&E3 5 Q 5nversión inicial en cada periodo 2orto plazo/, 4 Q "onto de efectivo para la necesidad del periodo, 8onorarios de corretaje para invertir 5 3 bd _d5 Q 8onorarios de corretaje para invertir 5. &>&E3 db Q 2osto base por depósito Ejemplo3 costo de transferencia, este es un valor absoluto/. _d Q 2omponente que varia con el tama!o del depósito Ejemplo3 comisión por administración, es una tasa que se aplica al monto invertido/, 5 Q 5nversión inicial en cada periodo 2orto plazo/, 2osto de #acer retiros3 b\ _\2 / &>&E3 b\ Q 2osto base por retiro Ejemplo3 valor del c#eque/ _\2 Q 2omponente que varia con el tama!o del retiro Ejemplo3 C0?AAA/ 2osto de retirar u obtener efectivo3 20@/ i 504/ b\_\2/ 5 0 2 &>&E3 2 Q 2antidad retirada de la inversión y transferida a la cuenta corriente en el intervalo de tiempo definido, i Q 4asa de rendimiento sobre la inversión. 5 Q 5nversión inicial en cada periodo 2orto plazo/, 4 Q "onto de efectivo para la necesidad del periodo, b\ Q 2osto base por retiro Ejemplo3 valor del c#eque/
_\2 Q 2omponente que varia con el tama!o del retiro Ejemplo3 C0?AAA/ Galor óptimo de 2 punto mnimo/3 Primera derivada de 2 con respecto a 2 Q A 2 Q @b\40i/ A,D Galor óptimo de % &erivando con respecto 5 Q A % Q 2 4 _\_d/0i Este indicador para la administración del efectivo dise!ado por `illiam Jaumol en el a!o ?ND@, parte del supuesto de la disponibilidad de un monto de efectivo durante un periodo determinado para ser utilizado periódicamente mediante retiros parciales 4/, durante ese mismo periodo de acuerdo a las necesidades de tesorera. El modelo asume la inversión temporal 5/ a una tasa de rendimiento i/ de dic#o monto dadas las condiciones del costo del dinero ocioso. El resultado o indicador permite determinar el costo de los retiros de efectivo en dic#o periodo, no sin antes #aber calculado el valor óptimo de la cantidad de efectivo retirada de la inversión y pasada a la cuenta corriente 2 /, y el valor optimo de la cantidad de efectivo retenida %/ al inicio del periodo que no #ará parte de la inversión. a con esto se tendrá una #erramienta de control de la gestión financiera de la empresa, si se compara con datos #istóricos y a su vez un mecanismo de planeación o administración adecuado del efectivo. f1 5ndicador de Saldo óptimo en caja "odelo "erton "iller 1 &aniel >urr/ Este modelo dise!ado por "erton "iller y &aniel >urr en ?NH, calcula el saldo óptimo que se debe tener en caja antes de ser invertidos en un periodo corto de tiempo, dadas los requerimientos diarios de tesorera. R Q Bbvarianza de los saldos en caja//0Ci/?0B/ # Q BR &>&E3
b Q 2osto por transferencia. m@/t Q Garianza de los saldos en caja. m Q Es la variación absoluta del efectivo. t Q (mero de das periodo de planeación. i Q 4asa de inter$s diaria originada por inversiones temporales. r Q Saldo mnimo bancario, por lo general es Q A El resultado permite controlar los e*cesos de liquidez en caja y medir la gestión del área financiera, comparándolo con los saldos en caja en un periodo transcurrido. g1 "odelo integrado de cuentas por cobrar Sartoris 8ill ]?NH?^ / Este modelo compara las polticas de venta y cartera actuales A/ contra una propuesta ?/. Situación actual3 P:?1J / GPo/ Q 1111111111111111111111 1 2 : ? / t Situación propuesta3 P : ?1J / GP?/ Q 11111111111111111111 1 2 : ? / t &>&E3 P Q Precio unitario. 2 Q 2osto unitario. : Q 2antidad vendida diariamente. J Q 4asa de p$rdida por cuentas malas. t Q Periodo promedio de cobranza. Q 4asa de inter$s diaria costo de oportunidad/. GPo/ Q Galor presente neto en la situación actual, GP?/ Q Galor presente neto en la situación propuesta, Este indicador o resultado del modelo es de muc#a importancia cuando se quiere evaluar el impacto financiero de las polticas adoptadas por el área de ventas o mercadeo, pues permite #acer el paralelo entre dos o mas polticas de venta relacionadas con la
conveniencia de incrementos en precios P/, disminución de precios a cambio de aumentar la cantidad de producto vendido :/, aumento o disminución de los descuento en ventas para disminuir el periodo promedio de cobranza t/ etc. El mejor resultado estará dado por el mayor valor presente neto GP/ que arroje el modelo, por lo tanto esta será la poltica a seleccionar. Si incluimos el impacto en el capital de trabajo `/, se obtiene3 .Situación actual3 P : ?1J / P: 1 P: GPo/ Q 1111111111111111111 1 2: 1 ` 111111111111111111111 ? / t ? / t Situación propuesta3 P : ?1J/ P: 1 P: GP?/ Q 1111111111111111111 1 2: 1 ` 1111111111111111111111 ? / t ? / t &>&E3 ` Q Es un porcentaje resultante de dividir 'ctivo corriente 1 Pasivo corriente/0Gentas totales diarias. Si incluimos la variable del capital de trabajo `/ el resultado nos dirá el valor devuelto por las ventas a precio de #oy, por lo tanto la interpretación del mejor resultado se #ará en t$rminos del mayor valor resultante. #1 6lujo de caja libre 6lujo de caja libre Q "as3 2uentas por cobrar al cierre del periodo anterior "as3 Gentas del periodo "enos3 2uentas por cobrar al cierre del periodo "enos3 Pasivos que no generan inter$s incluyendo impuesto por pagar al cierre del periodo anterior "enos3 2ompras en el periodo "enos3 Fastos en el periodo "enos3 Provisión de impuesto en el periodo
"as3 Pasivos que no generan inter$s incluyendo impuesto por pagar en el periodo "as3 5nversiones temporales al cierre del periodo anterior "enos3 5nversiones temporales en el periodo "enos3 5ntereses por cobrar al cierre del periodo anterior "as3 5ngresos por intereses en el periodo "enos3 5ntereses por cobrar en el periodo "enos3 4asa de impuestos ) gastos financieros en el periodo anterior "enos3 'ctivos netos en el periodo "enos3 Fastos depreciación en el periodo "as3 'ctivos netos al cierre del periodo anterior Esta #erramienta permite determinar si el proyecto o la empresa esta generando valor adicional real para la empresa o proyecto remanente por encima de la inversión y del costo del dinero/. Esto se logra comparando el flujo de caja real del proyecto o empresa frente al flujo de caja presupuestado. ' mayor remanente mejor es el resultado del proyecto en t$rminos de GP. El resultado óptimo es aquel que supere el valor de la inversión y el costo del dinero y tienda a aumentar el remanente o el e*ceso positivo+ entre mayor sea el flujo de caja libre, mayor es la generación de valor real del proyecto o para la empresa. i1 5nversión %ecuperada y Galor 'gregado 5%G'/ La metodologa para determinar el 5%G' es la siguiente3 6lujo de caja real en el periodo actual "enos3 2osto promedio real de capital en el periodo actual ) inversión inicial, menos la sumatoria de los 5%G' de los periodos anteriores/. Para determinar el 5%G' del periodo actual, se #ace de la siguiente manera3 &>&E3 5%G't Q 5nversión %ecuperada y Galor 'gregado en el periodo actual. 62LPrt Q 6lujo de 2aja Libre real en el periodo actual. 2P2rt Q 2osto Promedio de 2apital real en el periodo actual. 5o Q Es la 5nversión 5nicial. 5%G' j Q Es el 5%G' de los periodos anteriores. El 5%G' determina si el desempe!o de la gerencia fue adecuado y si se #a generado valor.
Si el IRVA es positivo signifca que el FCLP del periodo pagó el costo del capital invertido y generó una suma adicional p
recuperar la inversión inicial o para generar valor económico agregado.
Es necesario pero no suficiente que el IRVA sea positivo para generar valor económico agregado. La seal inequ!voca de una "uena gestión es mantener los resultados de acuerdo con lo planeado o que sean me#or a lo planeado.
j1 R
&iscriminante Q
A,A?@)?
A,A?C)@
Lineal
A,ABB)B
A,AA)C
A,NNN)D
&onde3 2apital
de
)?
Q
4rabajo 11111111111111111111111111
'ctivo
4otal
7tilidades
'cumuladas
)@
Q
111111111111111111111111111111111
'ctivo
4otal
7tilidad
>peracional
)B
Q
11111111111111111111111111111
'ctivo Gr )C
4otal de
mercado Q
o
patrimonial
de
las
acciones
1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111
Pasivo
4otal
Gentas )D 'ctivo
Q
111111111111111 4otal
Este indicador pondera y suma cinco razones de rendimiento, con el propósito de obtener
un puntaje global que permite evaluar la salud financiera de las empresas. Esta #erramienta, permite identificar las razones de suspensión de pagos, entre las razones mas comunes que se pueden identificar son3 Situación de liquidez, Polticas de pagos de utilidades, %entabilidad
operacional,
5nversión
propia
y
Golumen
de
ventas.
Los resultados que se obtienen al utilizar el indicador oscilan en la siguiente escala3 %esultados menor a ?.H, significa la e*istencia de alta probabilidad de quiebra o de suspensión
de
pagos
a
proveedores
y
acreedores.
%esultados entre ?.H y B.A, significa que la empresa se encuentra en una zona de probabilidad media, en la cual los empresarios deben someter a la empresa a permanente observación
financiera
para
no
dejar
agravar
su
tendencia
enfermiza.
%esultados mayores a B.A, significa que la empresa goza de baja probabilidad de cesación, suspensión de pagos o quiebra, es decir que cuenta con una salud financiera adecuada. 2'P547L>
G5
5&52'&>%ES a1
Eficiencia
&EL de
'%E' la
planta
&E de
P%>&7225>
personal
de
fábrica.
Para la evaluación de la eficiencia del personal involucrado en la producción, se utilizan normalmente indicadores que relacionan las cantidades producidas, de acuerdo a los requerimientos de ventas con las #oras #ombre disponible en un periodo determinado, o las #oras #ombre planeadas en una orden de producción. Entre otros se encuentran los siguientes (mero
indicadores. de
unidades
producidas
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111
en
?
da
4otal
#oras
#ombre
da
Este indicador mide la eficiencia del área de producción, relaciona el n(mero de unidades producidas en un da y, el n(mero de #oras laborables del mismo da. El valor absoluto obtenido como resultado oscila entre A cero/ e infinito, su interpretación del mejor resultado o
está de
dado
en
unidades
la
medida
por
centro
en
que de
este
sea
Producción
mayor. da
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4otal
#oras
#ombre
da
Este indicador relaciona las unidades producidas por una dependencia o área especifica de la fábrica en un da, con las #oras empleadas en el mismo+ mide la eficiencia de cada área de la empresa, permitiendo de esta forma tomar los correctivos necesarios en cuanto a cambio de personal, evaluación tecnológica, procedimientos utilizados en la producción etc. El resultado obtenido es un valor absoluto, que oscila entre A cero/ e infinito+ el resultado más eficiente es aquel que se aleje de A cero/ y tienda a infinito. 4otal
#oras
#ombre
por
orden
de
producción
da
111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 4otal
#oras
#ombre
da
%elacionando las #oras #ombre utilizadas en un da en una orden de producción y el total de las #oras #ombre utilizadas por toda la fábrica, se obtendrá el indicador en t$rminos porcentuales que mide la participación en #oras #ombre de la orden de producción evaluada. El mejor resultado en t$rminos de eficiencia está dado por el menor porcentaje de #oras #ombre utilizadas, permitiendo comparar el resultado con otras ordenes similares o de
periodos anteriores y analizar las variaciones para efectos de tomar los correctivos necesarios. b1
Eficiencia
en
la
Planeación
de
Producción.
El propósito de estos indicadores es suministrar una #erramienta de control en la ejecución de las diferentes actividades relacionadas con una o varias ordenes de producción. El más sencillo
en
su
(mero
aplicación
de
y
análisis
es3
órdenes
ejecutadas
órdenes
planeadas
1111111111111111111111111111111111111111111111 (mero
de
Este indicador relaciona la ejecución de las órdenes de producción versus las presupuestadas, permite determinar la eficacia de la fábrica en un periodo de tiempo establecido. La interpretación del mejor resultado está dada por el mayor porcentaje de cumplimiento. Es importante tener en cuenta que la eficacia se debe combinar equilibradamente con la eficiencia c1
para
lograr
Efectividad
el
desempe!o
del
proceso
efectivo productivo
Estos indicadores difieren de los anteriores en el sentido de no centrar su atención en el tiempo involucrado en cada actividad o en el proceso total de producción sino en la efectividad (mero
con
que
este
de
se
desarrolle.
productos
Entre
otros
defectuosos
111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 (mero
total
de
productos
producidos
están3
Este indicador establece la proporción de los productos defectuosos sobre el total de la producción, esto se puede aplicar en un periodo de tiempo especfico, una orden especfica, un área especfica etc, permitiendo medir y controlar el porcentaje de desperdicio. El mejor resultado será el menor porcentaje arrojado por la formula matemática. (mero
de
productos
aprobados
11111111111111111111111111111111111111111111111111 (mero
total
de
productos
producidos
Este indicador es el complemento del resultado anterior, es decir si el porcentaje de desperdicio es del D I por ejemplo, el porcentaje de productos aprobados será del ND I. &e ambas formas se puede medir el nivel de efectividad de los procedimientos, de la tecnologa y del personal involucrado en cada una de las etapas de producción. d1
Eficiencia
4iempo
de
la
de
etapa
alistamiento
de
alistamiento
por
procesos
111111111111111111111111111111111111111111111111111 4iempo
total
utilizado
Este indicador mide la participación de la fase de alistamiento en el tiempo total utilizado en la producción en un periodo determinado+ el mejor resultado en t$rminos porcentuales está e1 Galor
dado
por
Productividad
en
en
pesos
el la
menor
porcentaje.
'dministración de
de
la
"ateriales Producción
111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 2osto
de
la
'dministración
de
materiales
Para medir la productividad en la 'dministración de materiales es necesario relacionar el costo total de la producción, con el costo de la 'dministración de materiales. Este ndice en t$rminos absolutos busca controlar situaciones de e*cesos en costos administrativos Jurocracia
empresarial/
Se espera normalmente en la planeación un resultado alto, y la optimización de la administración de materiales, consiste en elevar cada vez más este indicador. f1
4ama!o
7nidades
"edio
producidas
del en
Pedido
el
periodo
11111111111111111111111111111111111111111111111111 (mero
de
pedidos
en
el
periodo
'l relacionar el total de unidades producidas en un periodo con el total de pedidos facturados, se obtiene un indicador que muestra la cantidad promedio de unidades requeridas en producción por cada pedido, permitiendo planear los requerimientos de mano de
obra
y
materiales
en
un
momento
dado.
'unque el mayor resultado obtenido en t$rminos absolutos, beneficia la operatividad de la planta, y por tanto la situación financiera de la empresa por los menores costos involucrados+ es considerado más una alternativa en la destreza del área de ventas en cuanto a negociar vol(menes importantes de mercancas en cada pedido, que una #erramienta de control g1 Stoc_ Stoc_
para 4ama!o de
el
área
relativo
del
una
Lnea total
de Stoc_ de
producción. de Producto
"ateriales
Este indicador relaciona la cantidad mnima o má*ima de unidades en e*istencia de un
producto o lnea de producto, frente al total de e*istencias mnimas o má*imas de los materiales
de
la
organización
en
un
momento
determinado.
El objetivo de este indicador es medir la concentración de una lnea de producto en el total del inventario de materiales+ esta evaluación permite identificar lneas de materiales o productos ociosos, obsolescencia, rotación de materiales o eficiencia de la lnea del material o
del
producto.
Para calcular el resultado óptimo se debe utilizar modelos especializados, entre otros 2antidad Económica de Pedido :EP/, "odelo Económico >rder :uantity, este ultimo tratado en el presente te*to. El resultado adecuado es aquel que no genere costos marginales, bien sea en la adquisición de una unidad adicional o el costo marginal por almacenar #1 7nidades (mero
una
unidad
4ama!o
"edio
compradas de
en
pedidos
de
producto.
del
Pedido
el en
periodo el
periodo
Esta e*presión relaciona las unidades de producto o de materiales adquiridos para la producción o para la venta durante un periodo de tiempo, y el n(mero de pedidos compras/ realizadas en el mismo periodo de tiempo. El objetivo del indicador es establecer el promedio de unidades adquiridas por pedido, identificar la pertinencia y eficiencia del proceso
de
compras.
Se logra el resultado óptimo de este indicador utilizando correctamente modelos como el "odelo Económico >rder :uantity, que contribuye a cuantificar la cantidad óptima de pedido, sin incurrir en costos adicionales por e*ceso de compras y por almacenamiento. El resultado adecuado del indicador es aquel que tienda a disminuir el costo originado por cada pedido realizado en un periodo de tiempo, y aumentar la cantidad de unidades
incluidas en cada pedido. El objetivo fundamental es optimizar los costos administrativos por la actividad de #acer un pedido, y por la actividad originada de comprar y almacenar unidades i1
de
productos
7tilización
adquiridas
de
la
7nidades
producidas
2apacidad
teórica
en
e*ceso.
2apacidad
5nstalada
El indicador relaciona las unidades producidas en una unidad de tiempo, versus la capacidad teórica de la planta de producción. El propósito de esta medición es evaluar si la maquinaria, bodega o almac$n se esta utilizando al má*imo, sin incurrir en altos costos ociosos+ lo anterior permite analizar la eficiencia de los activos productivos con que cuenta la
empresa.
j1
El
Eficiencia
`
resultado en
óptimo el
consumidos
7nidades
es
uso
aquel
que
de
la
en
producidas
el en
se
acerque
Energa periodo
el
al
?AAI.
El$ctrica
periodo
La Eficiencia en el uso de la Energa El$ctrica es un indicador que relaciona las unidades de producto producido o adquirido, comparado con la cantidad de _ilovatios de energa utilizados en un periodo de tiempo. Este indicador mide la eficiencia del uso de la energa en
el
proceso
productivo
o
en
el
proceso
de
comercialización.
'l utilizar el indicador y llegar a la mejor conclusión posible, se debe considerar que en el proceso de manufactura las maquinarias funcionan a base de energa el$ctrica, igualmente se debe observar si la producción es en lnea o si las maquinarias no se deben apagar en el mismo periodo de tiempo+ as mismo se debe analizar si las mercancas almacenadas requieren de alguna temperatura especfica conllevando al uso continuo de energa..
El mejor resultado es aquel que considerando la mayora de las condiciones posibles del producto o del proceso productivo la relación consumo de energa por unidad de producto se
acerque
_1 8oras 8oras
a
2ero
Estado de
paro
A/.
mecánico de
máquina
máquina
trabajadas
por
da!o
El propósito del indicador es cuantificar porcentualmente la eficiencia y 0 o productividad de la maquinaria en un periodo determinado+ igualmente permite evaluar la eficiencia de la maquinaria, esto se obtiene cuantificando el tiempo de paro por da!o de la máquina en relación a las #oras trabajadas y con las #oras totales laboradas. El anterior análisis se constituye en una #erramienta de apoyo en la toma de la decisión t$cnica para renovar la maquinaria. El resultado vara, dependiendo de la antig=edad de la máquina #oras en producción/+ si es nueva, se espera que el resultado se acerque a 2ero A/, a medida que van aumentando las #oras máquina el resultado se va alejando de cero y acercando a ?, siendo este (ltimo el menos eficiente. El resultado óptimo es aquel que se acerque a cero, siempre que la maquinaria se #aya usado en condiciones normales de producción. 2ondiciones t$cnicas normales/. l1
5ntensidad
8oras
de
8oras
máquina
del
mantenimiento
mantenimiento
trabajadas
'l igual que el anterior indicador, esta relación mide la participación del tiempo utilizado de mantenimiento entre las #oras máquina trabajadas en un periodo de tiempo, o en una cantidad de unidades producidas. 'l igual que el anterior indicador, este permite evaluar la
eficiencia de la máquina, ya que a menor #oras de mantenimiento, menores costos y menor tiempo
ocioso.
El resultado óptimo es aquel que sea cero A/ y aquellos que se alejen de este, se constituyen en resultados menos óptimos y en ineficientes aquellos que tiendan a ?. m1 8oras
5mpacto de
8oras
del
paro
de
de
mantenimiento
máquinas mantenimiento
por
da!o
Este indicador relaciona en unidades de tiempo #oras, das, semanas, etc/ que #a estado la máquina en paro por da!o en un periodo determinado y el tiempo utilizado para el mantenimiento de la maquinaria en un periodo de tiempo. El resultado permite concluir si la actividad costos/ de mantenimiento #a sido eficiente, si esta actividad #a logrado que la productividad de la máquina permanezca en el tiempo sin que entre en periodo de para por da!o. Los posibles resultados oscilan entre ? y A, siendo óptimo 2ero A/, onerosos aquellos resultados que se alejen del óptimo, e ineficiente aquel resultado que se acerque o sea igual a
?.
2'P547L> 5&52'&>%ES
G55 &EL
a1
'%E'
'&"55S4%'45G'
'usentismo
La >rganización 5nternacional del 4rabajo lo define como hla no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando e*cluidos los perodos vacacionales
y
las
#uelgas
El principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad sea por enfermedad, o por accidente, ocupando las tres cuartas partes del ausentismo en la industria. Las tasas de ausentismo se #an incrementado en forma considerable en todos los pases industrializados por encima de BAI en los (ltimos @D a!os y ello a pesar de todas las mejoras en la oferta y la calidad de la asistencia sanitaria y de las condiciones socioeconómicas. En Estados 7nidos, el ndice de ausentismo anual en las empresas es de D.? das T a!o por empleado. ' continuación se sugiere un indicador que determina el ausentismo en las empresas+ este relaciona las #oras #ombre de ausencia en un periodo determinado y las #oras #ombre totales laborables en el mismo periodo, calculadas de acuerdo con la jornada laboral de la empresa. 8oras
#ombre
de
ausencia
1111111111111111111111111111111111111111 8oras
#ombre
totales
laborables
'plicando la formula anterior se obtiene el porcentaje de #oras de ausencia de los trabajadores, permitiendo al área administrativa evidenciar el problema, revisar las causas y tomar los correctivos necesarios como mejorar la salubridad en el área de trabajo, el dise!o de mejores condiciones y puestos de trabajo, el mejoramiento de las condiciones y del medio
ambiente
laboral
etc.
El mejor resultado se dará en la medida que el indicador se acerque a cero A/. b1
Productividad
de
la
mano
de
obra
2uando al determinar la productividad, la unidad en que se mide el resultado obtenido no es la misma que la utilizada para medir los factores aportados, se obtiene Productividad
respecto
a
aquellos
factores.
En la medición de la productividad #an de e*presarse siempre las unidades con que se miden sus componentes. El factor respecto al cual se mide la productividad viene siempre en el denominador. 's las e*presiones3 4on 0 \+ 4on 0 8ora1#ombre+ 4on 0 m@ nos medirán la productividad de un proceso respecto a los factores energa, mano de obra y espacio,
respectivamente.
'unque como se ve el indicador de productividad puede referirse a cualquiera de los factores que intervienen en el proceso productivo. Es muy corriente que al #ablar de productividad, en general se sobreentienda que se trata de la productividad de la mano de obra, ya que este #a sido utilizado en todos los tiempos como medida del grado de desempe!o y de las potencialidades de incrementar las ganancias de los procesos productivos 4ambi$n es posible medir la productividad, relacionando el incremento en la cantidad vendida de producto en un periodo, con el n(mero de personas vinculadas a la empresa para la
actividad
5ncremento
productiva
en
ventas
en
ese
del
periodo.
periodo
2antidad/
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 5ncremento
en
planta
de
personal
o
de
empleados
/
2on este indicador se comprueba si la inversión en personal en un periodo de tiempo cumplió con las e*pectativas de productividad vistas desde el crecimiento de la variable en ventas. El mejor resultado del indicador estará dado por la mayor cantidad de venta marginal por empleado c1
del
vinculado %otación
en
el E*terna
periodo.
La rotación e*terna de empleados es una especie de ausentismo definitivo, con razón muc#o más preocupante que el ausentismo temporal. Las causas son muy similares3 Problemas de salubridad en el área de trabajo, insatisfacción en las condiciones y puestos de
trabajo,
y
desordenes
en
el
ambiente
laboral.
7na forma de medir el problema es a trav$s del siguiente indicador que establece un porcentaje del personal retirado en un periodo de tiempo, comparando el n(mero de personas
retiradas
umero
con
de
el
total
de
retiros
empleados
en
de
nómina.
empleados
1111111111111111111111111111111111111111 umero
total
de
empleados
2on esta #erramienta se pretende disminuir la rotación e*terna de personal+ en la mayora de los casos nociva para los intereses de la empresa+ por cuanto se incrementan los costos de inducción del personal nuevo, se disminuye la productividad personal ine*perto/, se pierde el sentido de pertenencia institucional, e incluso se corre el riesgo de divulgar información
que
puede
ser
aprovec#ada
por
la
competencia.
Entre menor sea el porcentaje mejor será el resultado, de todas formas es necesario analizar que3 Z Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Z Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa d1
falta %otación
de
estabilidad/ Especfica
Esta rotación de personal se refiere al ingreso y retiro del personal de una unidad
productiva dentro de la empresa. En este caso no necesariamente el egreso de personal es por desvinculación de la compa!a, ya que este se puede dar por traslado a otra áreas temporal
o
permanentemente
y
ausentismo
transitorio.
Para medir la rotación especfica se relaciona el n(mero de empleados activos del área y el n(mero
total
umero
de
de
empleados
empleados
del activos
área
as3
del
área
11111111111111111111111111111111111111111111111 umero
total
de
empleados
del
área
2on este indicador se pueden detectar los problemas de ausentismo del área ya mencionados anteriormente, como tambi$n problemas en la distribución de funciones y procesos
en
la
planta
de
personal.
Es necesario profundizar un poco en el análisis, porque en ocasiones es necesario y lucrativo para la empresa la rotación de personal entre sus diferentes áreas, además de los fines de difusión o conocimiento de las funciones de cada puesto en todo el personal. En e1
condiciones
normales
Participación
de
el
mayor
resultado
los
cargos
será
el
mejor
administrativos
Es necesario tener dentro de la estructura organizacional una adecuada proporción de los cargos administrativos con respecto a los operacionales, debido a que en ocasiones se peca por e*ceso de dirección, planeación pero no se cuenta con el personal suficiente para llevar a cabo dic#os planes. El siguiente indicador mide la proporcionalidad entre estos cargos. 2argos
administrativos
11111111111111111111111111111111 2argos
operativos
Este resultado porcentual será favorable en la medida que cumpla con los estándares fijados por cada empresa. 'parentemente se puede relacionar el mejor resultado con el menor porcentaje administrativo, sin embargo este porcentaje varia seg(n el objeto social de cada empresa. f1
'scensos
(mero
de
umero
personas de
ascendidas cargos
%elaciona el personal que durante un tiempo determinado #a sido promovido de un cargo a otro, con el n(mero de cargos+ cargos que tengan alg(n elemento diferencial de los anteriores, como por ejemplo, incentivos, remuneración, etc. El propósito de este indicador, es cuantificar y evaluar el comportamiento de los ascensos y, la rotación del personal en cada uno de los cargos e*istentes en la empresa. Esta metodologa se puede aplicar por áreas,
por
actividades,
por
oficinas,
etc.
El resultado que se obtiene es porcentual. El resultado óptimo es aquel que se ajuste a las polticas especificas de administración del 2apital 8umano, trazadas por la administración organizacional, es decir, si la poltica es impulsar a la empresa en el alcance de sus objetivos comerciales y administrativos mediante concursos que involucren e incentiven a cada uno de los funcionarios de la organización, entonces el resultado óptimo esperado será aquel que se acerque al ?AAI, significando que al menos cada empleado fue ascendido una vez durante el periodo de tiempo a!o, semestre, mes, etc./, y el menos óptimo aquel que se encuentre
por
g1 2osto umero
debajo
de
Salario de
personal de
?AAI.
"edio del empleados
periodo
El Salario "edio, relaciona el 2osto 4otal por salarios reconocidos durante un periodo determinado mes, semestre, a!o, etc/ y el n(mero de empleados de la Empresa. El propósito de este indicador es evaluar cuantitativamente el costo promedio por persona reconocido a cada empleado durante un lapso de tiempo. El resultado permite al usuario o el interesado observar el costo promedio de la mano de obra, permitiendo realizar ajustes en la productividad de cada empleado, optimizando los tiempos utilizados en cada unas de las actividades
desarrolladas.
Para mejorar el resultado se recomienda estratificar los costos por cargos, categoras, etc., esto conlleva a obtener resultados mas ciertos. Lo ideal de este indicador y de todos los anteriores, es que sus resultados se deben analizar con los resultados de los (ltimos D a!os, comparar el resultado de estos con los resultados de otras organizaciones de similar tama!o y
que
pertenezca
al
mismo
sector
económico.
El resultado óptimo esperado es aquel que sea más económico por empleado, con las más altas cualidades y productividad por empleado. Lo anterior, significa que si al determinar el Salario "edio por empleado y al evaluar el crecimiento medio comparado con el crecimiento medio del mercado laboral y este análisis a su vez se compara con el comportamiento de la competencia, permite a la administración generar valor empresarial a partir
de
las
#1
ventajas
comparativas
2apacitación
8oras
#ombre
umero
del
2apital
"edia de
de
8umano.
5mpartida capacitación
empleados
Este indicador relaciona el tiempo en #oras de capacitación recibida por cada empleado en un lapso de tiempo. El objetivo de esta evaluación es cuantificar por áreas producción, comercialización, administración, finanzas, tecnologa, etc./ el n(mero promedio de #oras dedicadas
a
la
capacitación
en
una
unidad
de
tiempo.
El resultado adecuado es aquel que sea consecuente con las polticas generales de administración del 2apital 8umano, observando variables que contribuyan a un mejor entendimiento del resultado del indicador, entre ellos3 Si la empresa se encuentra en proceso de renovación tecnológica, proceso de acreditación de calidad normas de calidad 5ncontec/, procesos de mejoramiento continuo de competitividad comercial e industrial. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en uno de los procesos antes mencionados, entonces el resultado del indicador debe ser mayor a ?, lo anterior significa que al menos una #ora de capacitación
en
i1 &as umero
ese
lapso
de
tiempo
#a
recibido
5ncapacidad de
incapacidad de
cada
empleado.
"edia en
el
empleados
periodo
'l igual que el (ltimo indicador, $ste permite cuantificar el n(mero promedio de das de incapacidad por empleado durante un periodo determinado. En el propósito de obtener una mejor respuesta, se recomienda realizar el análisis total, separadamente realizar con las incapacidades menores e iguales a B das de incapacidad, pues estas el seguro de salud no las indemniza al empleador por los das dejados de trabajar+ este análisis se debe realizar sobre aquellas incapacidades mayores a B das, con el resultado obtenido del indicador se deben considerar que el seguro de salud reconoce normalmente @0B del salario del empleado incapacitado y en casos como estado de embarazo la indemnización es del ?AAI del
salario.
El resultado óptimo esperado, es aquel que se acerque a 2ero, pues a pesar de algunas indemnizaciones el seguro de salud las cubre, la organización entra a asumir costos de oportunidad, es decir que cuando un empleado está en incapacidad, la capacidad productiva de la empresa para satisfacer los mercados se ve afectada en alg(n grado de productividad. Por tal motivo para el análisis del resultado se debe partir del principio que la empresa contrata el n(mero adecuado óptimo de empleados, para un n(mero óptimo de funciones y que cada funcionario debe alcanzar niveles de productividad suficientes para cubrir sus
costos laborales generando un valor adicional que será el costo del uso de los recursos de capital inversiones, nombre empresarial, secretos industriales, etc./ dispuestos por los propietarios
de
la
organización.
2'P547L>
G555
27'&%>
&E
"'&>
554EF%'L
El 2uadro de "ando 5ntegral 2"5/ conocido tambi$n como anotador balanceado o tarjeta de puntuación equilibrada, se considera como una #erramienta de medición del desempe!o dise!ada para escribir la estrategia de una firma y guiar su ejecución #acia el $*ito competitivo
futuro
de
una
o
de
un
grupo
de
empresas.
Esta #erramienta mide el desempe!o de la organización a trav$s de cuatro áreas claves3 2omercial, 'dministrativa, Producción y 6inanciera. &e esta manera permite que las empresas controlen sus resultados financieros, midiendo simultáneamente su avance en el desarrollo de sus capacidades y de la adquisición de activos intangibles. Se aconseja que los indicadores deben ser consecuencia para el logro de los objetivos y no dise!ar
cuadros
de
mando
para
indicadores
claves
de
gestión.
4picamente se formulan entre cuatro y siete indicadores por área, esto generalmente conduce a 2"5 con veinte @A a BA indicadores en todas las cuatro áreas. Puede ser que en algunas ocasiones se necesite mas que este n(mero de indicadores, especialmente si tiene muc#os objetivos en procesos internos, pero si tiene menos de veinte indicadores no se está representando la estrategia adecuadamente, y si se usan CA, DA o mas indicadores no se esta pensando
en
lo
más
importante
de
la
estrategia.
Se #a visto que el 2"5 funciona en todo tipo de organizaciones3 privadas y estatales, con o sin fines de lucro, de servicios o manufactura, grandes o peque!as. o funcionara si e*iste falta de liderazgo en la organización, si los lideres son cerrados y autocráticos y se sienten
amenazados por la transparencia del 2"5. El factor más importante para su $*ito es un liderazgo
comprometido
con
este
sistema
gerencial.
El 2"5 se aplicó inicialmente en empresas privadas grandes, esa son el tipo de firmas que pueden pagar por esta clase de consultora, sin embargo #ay ejemplos de peque!as organizaciones que lo #an implementado y #an confirmado cómo #a mejorado su rendimiento. 'ctualmente se está e*perimentando su aplicación en el sector p(blico tanto en los Estados 7nidos, como en otros pases del #emisferio. Lo importante no es el tipo de organización. Si no que todas las personas que laboran en ella entiendan la estrategia y est$n dispuesta a implementarla. El 2"5 puede ser implementando a nivel local o en una subsidiaria+ se recomienda que si se va realizar un proyecto piloto o que la primera implementación se va #acer a nivel local y no global, se verifique con la oficina corporativa a la #ora de formular la estrategia para cerciorarse que esta es consecuente con los planes corporativos. &e #ec#o no es una buena idea comenzar una implementación completa y generalizada desde el principio, sino comenzar con uno o dos planes pilotos a nivel local y demostrar las bondades, capacidades y
los
$*itos
a
ese
nivel,
para
luego
e*pandirlos.
Es recomendable que las organizaciones revisen sus estrategia por los menos una vez al a!o que estudien los datos de los (ltimos ?@ meses, que anticipen el futuro, que piensen que la estrategia necesita ser modificada o si tienen que #acer cambios en los indicadores del 2"5
En el ane*o, se propone un ejemplo de 2"5, considerando áreas, objetivos e indicadores comunes 5ncluir
para
la el
mayora 'ne*o
de
las cuadro
empresas
colombianas3 ejemplo/
Siguiendo la metodologa propuesta en el 2"5, en el modelo propuesto se procedió a definir los objetivos para cada área funcional de la empresa a criterio de los autores as3 Para el área comercial los objetivos más importantes seg(n este caso son -mejorar los estándares de calidad en el proceso de ventas y -aumentar la participación en el mercado.
Para el área administrativa se escogieron dos objetivos muy importantes en el com(n de las empresas3 mejorar la motivación del personal e incrementar la productividad o la eficiencia del personal. En el área de producción los objetivos principales son minimizar costos en el proceso de producción y optimizar cumplimiento del presupuesto de producción y por ultimo para el área financiera son importante tres objetivos3 aumentar el valor económico agregado EG', optimizar el capital de trabajo de la empresa y mejorar la salud financiera de
la
empresa
identificando
la
probabilidad
de
quiebra.
El paso siguiente consiste en seleccionar tres o cuatro indicadores determinantes en la medición de cada objetivo. Para el caso se seleccionaron ?N indicadores en total, conservando la sugerencia del doctor aplan en su modelo de 2"5 que sugiere un má*imo de
@?
indicadores.
Es importante tener en cuenta que se deben seleccionar indicadores que realmente sean determinantes en la consecución de los objetivos, pero es más importante a(n es que su aplicación sea viable dentro de la empresa, que la información que alimente los indicadores sea
veraz,
confiable
y
e*pedita.
La siguiente etapa es jerarquizar los indicadores en cada área, asignando un porcentaje de participación mayor #asta completar el ?AAI a aquellos que a criterio de los directivos de cada
área
sean
más
contundentes
en
el
logro
del
objetivo.
7na vez identificada la participación de los indicadores dentro de cada área se obtiene el promedio ponderado de sus resultados, igual procedimiento se utiliza para obtener el promedio ponderado del resultado total para la empresa, no sin antes #aber jerarquizado
utilizando la escala de ?I a ?AAI a cada área de acuerdo con la importancia que se le de a cada una de ellas, debiendo ser consecuente con la misión y visión de la organizacional. J5JL5>F%'65' G5L'%5X> Sanz, Ungel. 4urbulencias financieras y riesgos de mercado. Prentice 8all, @AA?. S'P'F 2#ain, assir. S'P'F 2#ain, %einaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos. C ed.
"c
Fra\
8ill,
@AAA.
>%>R2> 2astro, Ulvaro. 27ELL'% &az, Leonel. 4>%> Fuayara, 8eliodoro. Evaluación del %iesgo de Solvencia, de 4asa de 2ambio y de 4asa de 5nter$s de las Pymes del sector de confecciones en 2olombia. Jogotá &.23 7niversidad 2entral, @AA@. 'PL', %obert S. 2uadro de "ando 5ntegral. lnea/. #ttp00\\\.comando.com. consulta
septiembre
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de
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JESLE, Scott. J%5F8'", Eugene 6. 6undamento de 'dministración 6inanciera. ?@a ed. "$*ico3
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Ha
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11111111111111111111111 5ncremento
en
El
de
costo
Gentas (mero
ventas la
en
publicidad
en de
un en
periodo un
periodo
el pedidos
de
tiempo de
periodo en
el
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Gentas
de
la
lnea
Gentas
totales
de
empresa
Gentas Gentas
de
la del
tiempo
empresa sector
umero
de
clientes
umero
efectivamente
de
umero
de
clientes reclamos
umero
atendidos
de
activos
en
el
pedidos
periodo aprobados
umero
de
unidades
devueltas
en
el
periodo
umero
de
unidades
facturadas
en
el
periodo
4iempo
empleado
de
ventas
4iempo 4iempo 4iempo
4iempo 4iempo 4iempo
el
proceso
de empleado
facturación
en
de
4otal 4otal
en
el estudio
de pedidos minutos/
proceso de
empleado de de
venta cr$dito
pedidos recibidos
de
recibidos
1
Pedidos
en
proceso alistamiento entrega
facturados de
venta
