Agentes Inteligentes, resumen de Capitulo No.2 INTELIGENCIA ARTIFICIAL
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Decisiones Inteligentes - Resumen Capítulo 1 - Toma de Decisiones Acertadas Proceso Proceso efcaz de toma de decisiones. Seis criterios: 1. Se conc concent entra ra en lo lo impo importa rtant nte. e. 2. Es lóico lóico ! con consec secuen uente. te. ". #econ econoc oce e $act $actor ores es su%& su%&et eti' i'os os ! o%&e o%&eti ti'o 'os. s. Co Com% m%in ina a pens pensam amien iento to anal analít ític ico o con con intuiti'o. (. Sólo Sólo e)ie e)ie cantida cantidad d de in$or in$orma mació ción n ! an*li an*lisis sis necesar necesario io para para reso resol'e l'err el pro%l pro%lem ema a específco. +. ,omenta ,omenta ! uía uía la recopilación recopilación de in$ormación in$ormación pertinente pertinente ! opiniones opiniones %ien $undadas. $undadas. . Es direct directo o confa% confa%le le $*cil $*cil de aplic aplicar ar ! /e)i%l /e)i%le. e. Método PROACT 0co elementos: Problema: Es preciso plantear cuidadosamente cuidadosamente los pro%lemas pro%lemas de decisión reconociendo reconociendo su
comple&idad ! e'itando acer supuestos ue no se &ustifcan ! pre&uicios ue limitan las opciones.
Objetivos: 3a decisión de%e lle'arlo a uno adonde uiere uiere ir. Pre4ntese Pre4ntese u5 es lo ue m*s
desea alcanzar ! cu*les de sus intereses 'alores preocupaciones temores ! aspiraciones son m*s pertinentes para alcanzar su meta.
Alternativas: Si no tu'iera distintas alternati'as no se 'ería en el caso de tomar una
decisión. Su decisión no puede ser me&or ue la me&or alternati'a.
Consecuencias: E'aluar $rancamente las consecuencias de cada alternati'a le a!udar* a
identifcar las ue me&or se a&ustan a sus o%&eti'os.
Transacciones : Es necesario f&ar prioridades atendiendo a%iertamente a la necesidad de
acer transacciones entre los di'ersos o%&eti'os contradictorios.
Incertidumbres: 6na 6na efca efcazz tom toma de deci decisi sion ones es e)i e)ie e ue ue se ten tena en cuen cuenta ta la
incertidu incertidum%r m%re e ue se &uzue &uzue la pro%a% pro%a%ilida ilidad d de distinto distintoss resultad resultados os ! se e'al4en e'al4en sus posi%les impactos. Tolerancia al riesgo: Tener clara conciencia de su 'oluntad de aceptar riesos ar* su
proceso proceso decisorio decisorio m*s sua'e sua'e ! efciente. efciente. 3e a!udar* a!udar* a eleir eleir una alternati'a alternati'a con el ni'el correcto de rieso para usted. Decisiones vinculadas: 7ucas decisiones importantes est*n 'inculadas en el tiempo.
0rde 0rdena nand ndo o sus sus acti acti'i 'ida dade dess en se secu cuen enci cia a a fn de e)pl e)plot otar ar plen plenam amen ente te lo ue ue 'a apre aprend ndie iend ndo o por por el cami camino no esta estar* r* uste usted d aci acien endo do lo me me&o &orr posi posi%l %le e a pesa pesarr de las las incertidum%res del mundo para acer las elecciones m*s acertadas.
Capítulo 2 - El pro%lema 3a manera como se e)prese el pro%lema enmarca la decisión determina las alternati'as ue a! ue considerar ! la manera como se de%en e'aluar. Ser creativo El ran pelir peliro o en la $ormu $ormulac lación ión de un pro%l pro%lem ema a de decisió decisión n es la pereza pereza.. plantearlo en la $orma m*s o%'ia.
Es $*cil $*cil
Convertir problemas en oportunidades Si el pro%lema se plantea en $orma creati'a se puede trans$ormar por lo eneral en una oportun oportunidad idad.. Todo pro% pro%lema lema de de decisión decisión tiene tiene un detonador la $uerza inicial ue lo
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Decisiones 8ntelientes - #esumen impulsa. 3a ma!or parte de los detonadores proceden de otras personas o de circunstancias ue est*n $uera de su control. Puede tomar la iniciativa. Crear situaciones de decisión para uno mismo es una ran manera de crear nue'as oportunidades antes de que se presente el problema. Denir el problema de decisi!n Empiece por anotar su e'aluación inicial del pro%lema %*sico. 3ueo cuestiónelo pónalo a prue%a re$ínelo.
Preuntarse u5 izo detonar la decisión. De%e plantear el detonador de la manera m*s clara posi%le inclu!endo: 1. 3o ue supone ue es su pro%lema decisorio. 2. 3a ocasión de detonación. ". 3a cone)ión entre el detonador ! el pro%lema. Cuidado. 3os detonadores lo pueden inclinar a pre&uzar el pro%lema. Cuestionar las limitaciones en su presentaci!n del problema 3as defniciones del pro%lema inclu!en por lo eneral supuestos ue limitan la ama de alternati'as ue se podrían considerar. Identicar los elementos esenciales del problema "ntender #ué otras decisiones dependen de ésta o la a$ectan 9a! ue contrapesar una defnición comprensi'a amplia con una m*s estreca ! $*cil de mane&ar. Obtener nuevas ideas preguntando a otros c!mo ven la situaci!n %olver a e&aminar la denici!n del problema #ecuerde ue defnir el pro%lema es en sí un pro%lema de decisión cu!a solución in/uir* randemente en su elección fnal. Por eso es importante no sólo considerar desde el principio 'arias posi%les defniciones sino tam%i5n detenerse en el camino ! 'ol'er a e)aminar la ue se a!a escoido.
3as posi%ilidades de redefnir el pro%lema son oportunidades ue a menudo lle'an a me&ores decisiones. Conservar su perspectiva Es cierto ue el es$uerzo ue se le dediue a la defnición del pro%lema tiene ue contrapesarse con otras consideraciones tales como tiempo importancia urencia ! enería emocional..
Capítulo " - 0%&eti'os 3os o%&eti'os constitu!en la %ase de las alternati'as ue se le presentan a uno. Son los criterios de decisi!n. 6n con&unto completo de o%&eti'os le puede a!udar a pensar en nue'as ! me&ores alternati'as. Déjese guiar por los objetivos A 'eces el proceso de pensar %ien sus o%&eti'os ! ponerlos por escrito lo puede uiar directamente a la decisión acertada sin tener ue acer muco an*lisis adicional. •
3os o%&eti'os le permiten determinar u5 in$ormación %uscar.
•
3os o%&eti'os le a!udan a e)plicar su elección a otros.
•
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3os o%&eti'os determinan la importancia de una decisión ! por lo tanto cu*nto tiempo ! es$uerzo merece.
Decisiones 8ntelientes - #esumen Cuidado con estas trampas A menudo los tomadores de decisiones adoptan un $oco demasiado limitado. Se concentran en lo tani%le ! cuantitati'o a e)pensas de lo intani%le ! su%&eti'o. Tienden a su%ra!ar el corto plazo m*s %ien ue el laro plazo. Esto es por dos razones:
1. 7ucos conceden mu! poco tiempo ! es$uerzo a la tarea de especifcar los o%&eti'os. 2. Acertar no es $*cil. 3os o%&eti'os no se presentan en una lista %ien ordenada. Dominar el arte de identicar objetivos Cinco pasos:
1. Anotar todo lo ue se espera solucionar con su decisión. 8nclu!e estas t5cnicas: a. 9acer una lista de deseos. %. Pensar en el peor resultado posi%le. c. Considerar cómo a$ectaría la decisión a los dem*s. d. Preuntarles a otras personas ue a!an pasado por alo similar u5 tu'ieron ue tomar en cuenta al tomar sus decisiones. e. Considerar una ran alternati'a a4n cuando no sea 'ia%le. $.
Considerar una alternati'a p5sima.
. Pensar cómo e)plicaría su decisión a otra persona. . Cuando se trate de una decisión con&unta acer ue cada participante sia primero indi'idualmente las anteriores suerencias. 2. Con'ertir sus inuietudes en o%&eti'os sucintos con oraciones %re'es ue contenan 'er%o ! complemento ;7inimizar costos<=. ". Separar los medios de los fnes al $ormular sus o%&eti'os $undamentales. 6no no entiende una cosa asta ue se a preuntado cinco 'eces ;>Por u5?<. El o%&eti'o $undamental es la rezón $undamental para ue me interese esta decisión. a. 6n o%&eti'o medio sir'e de estímulo para enerar alternati'as ! pro$undiza su comprensión del pro%lema. %. @nicamente o%&eti'os $undamentales se de%en usar al e'aluar ! comparar alternati'as. (. Aclarar u5 sinifca cada o%&eti'o. +. Poner a prue%a los o%&eti'os para 'er si captan sus intereses. 6se su lista para e'aluar 'arias posi%les alternati'as preunt*ndose si uedaría plenamente satis$eco con las elecciones resultantes. ea si sus o%&eti'os le a!udarían a e)plicarle a otra persona la decisión ue se propone tomar. Consejos pr'cticos para puntuali(ar sus objetivos 3os o%&eti'os son personales. Distintas personas ue se 'ean en situaciones id5nticas pueden tener o%&eti'os mu! distintos. •
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Di$erentes o%&eti'os con'ienen a di$erentes pro%lemas de decisión. Para la ente es m*s $*cil reciclar o%&eti'os ue $ormularlos de nue'o para cada decisión. 3os o%&eti'os no de%en limitarse por la disponi%ilidad de in$ormación. A menos ue las circunstancias cam%ien muco o%&eti'os $undamentales %ien pensados para pro%lemas similares de%en permanecer relati'amente esta%les. Si una decisión ue pro!ecta le parece %uena es posi%le ue a!a pasado por alto un o%&eti'o importante.
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Decisiones 8ntelientes - #esumen
Capítulo ( - Alternati'as 3as alternati'as son la materia prima para la toma de decisiones. Ellas representan la ama de elecciones potenciales ue uno tiene para %uscar sus o%&eti'os. Dos puntos importantes: 1. Bunca se puede eleir una alternati'a ue no se a!a tenido en cuenta. 2. Por m*s alternati'as ue tena la ue eli&a puede no ser me&or ue la me&or de ellas. )o atarse las manos con alternativas limitadas 6no de los errores m*s comunes es seuir la costum%re. •
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7ucas malas decisiones resultan de acoerse a una alternativa de reserva.
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Escoer la primera solución posi%le es otro error.
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Escoer entre alternati'as presentadas por otras personas puede lle'ar tam%i5n a malas decisiones. 3os ue se demoran muco por tomar una decisión cuando al fn se deciden se arriesan a uedarse con las so%ras.
Claves para generar mejores alternativas 6sar sus o%&eti'os. Preuntarse ;>Cómo?<. >Cómo puedo alcanzar los o%&eti'os ue me e f&ado?. Preuntar ;>Poru5?< 3o lle'ó de los medios a los fnes preuntar ;>Cómo?< lo lle'ar* otra 'ez de los fnes a los medios dirii5ndolo a las alternati'as las cuales son al fn ! al ca%o los medios fnales de acción. •
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Desafar las limitaciones.
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,i&arse altas aspiraciones.
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Primero pensarlo uno mismo.
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Aprender de la e)periencia.
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Solicitar suerencias de otros.
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Dar tiempo al su%consciente para ue opere.
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Primero crear alternati'as e'aluarlas despu5s.
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Bo de&ar nunca de %uscar alternati'as.
Adaptar las alternativas al problema 9a! cuatro cateorías de alternati'as:
1. Alternativas de proceso: A 'eces la me&or alternati'a es un proceso m*s %ien ue una elección clara. Ecar alo a cara o cruz es una alternati'a de proceso: Todos consideran ue la decisión de la moneda es euitati'a mientras el rieso de decidirlo usted mismo es rande. Alternati'as de este tipo aseuran euidad en las decisiones cuando no a! intereses encontrados. 8nclu!en 'otación ar%itra&e o%liatorio punta&es estandarizados de prue%as propuestas selladas ! su%astas. Para crear una alternati'a de proceso se ace una lista de todas las alternati'as %*sicas ue e)istan ! se determina el proceso adecuado para escoer la me&or. 2. Alternativas de ganador - ganador: Se utilizan cuando el pro%lema es ue su decisión necesita ser apro%ada por otra persona. >Cu*les son sus o%&eti'os ! cómo puede usted apro'ecarlos para crear una alternati'a de anador-anador ue sea satis$actoria para los dos? ". Alternativas de reunir in$ormaci!n: 3a in$ormación permite disipar las nu%es de incertidum%re ue en'uel'en alunas decisiones. Cuando a! incertidum%res ue (
Decisiones 8ntelientes - #esumen a$ectan una decisión es 4til enerar alternati'as para reunir la in$ormación necesaria ue las reduzca. (. Alternativas de ganar tiempo: Aplazar una decisión puede darle tiempo adicional para entender me&or el pro%lema reunir in$ormación importante ! lle'ar a ca%o an*lisis comple&os. Con todo aplazar las decisiones tam%i5n suele tener sus costos pues en el inter'alo alunas alternati'as pueden desaparecer. 8dear una alternati'a intermedia un compromiso parcial puede en ocasiones sal'ar las des'enta&as de la tardanza en decidirse. Saber cu'ndo dejar de buscar 3a solución per$ecta rara 'ez e)iste. 9a! ue contrapesar el es$uerzo ue se ace ! la calidad de las alternati'as ue se encuentran. Preuntas para acerse: •
>9a meditado %ien en sus alternati'as?
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>uedaría satis$eco con una de sus actuales alternati'as como decisión fnal?
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>Tiene una ama de alternati'as?
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>0tros elementos de esta decisión reuieren muco tiempo ! atención?
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>Sería m*s producti'o ese tiempo dedicado a otras decisiones o acti'idades?
Capítulo + - Consecuencias Ase4rese de ue entiende las consecuencias de sus alternati'as antes de acer una elección. Si no seuramente las 'er* despu5s ! tal 'ez no le usten muco. Describir las consecuencias con e&actitud* en $orma completa + con precisi!n Si su decisión es ine)acta incompleta o imprecisa los tres randes pecados= se arriesa a acer una mala elección. Construir un cuadro de consecuencias Cuatro pasos:
1. Situarse mentalmente en el $uturo: Cuando piense una alternati'a en luar de imainar ue la podría eleir imaínese ue !a la eliió. , .acer en $orma libre una descripci!n de las consecuencias de cada alternativa
a. #ecoer in$ormación sólida pero e)presar tam%i5n su &uicio su%&eti'o. %. 6sar n4meros cuando sean pertinentes. Si no usar pala%ras. 6sar r*fcas. c. Cote&ar su descripción con su lista de o%&eti'os. / "liminar alternativas claramente in$eriores
a. Se toman dos alternati'as una de las cuales escoe pro'isionalmente como la reina. %. Se usan las descripciones para identifcar las 'enta&as ! las des'enta&as de la reina en relación con la seunda alternati'a aseur*ndose de cu%rir todos los o%&eti'os. Si una de las dos alternati'as se destaca como claramente superior se elimina inmediatamente la otra ! la so%re'i'iente ueda como reina para la comparación siuiente. Si ninuna ueda eliminada la seunda no se descarta pero siue siendo reina la primera. c. Se contin4a de iual $orma con la lista de alternati'as compar*ndolas por pare&as. Al fnal del proceso una de las alternati'as de%e destacarse como la elección clara si no es así se contin4a con el paso siuiente.
+
Decisiones 8ntelientes - #esumen 0 Organi(ar en un cuadro de consecuencias las descripciones de las alternativas #ue #uedan
Dominar el arte de describir consecuencias Probarse el traje antes de comprarlo: E)perimente las consecuencias de una alternati'a antes de adoptarla. •
•
1sar escalas comunes para describir las consecuencias:
Determinar cómo medir un o%&eti'o lo o%lia a uno a aclarar u5 sinifca 5ste realmente. o
o
•
Eleir una escala sinifcati'a ue capte lo esencial del correspondiente o%&eti'o Construir una escala su%&eti'a ue mida directamente el o%&eti'o.
)o valerse 2nicamente de datos e&actos o
#econocer de%idamente o%&eti'os ue no se pueden medir por datos e)actos.
o
Eleir escalas ue sean pertinentes.
•
Aprovec3ar al m'&imo la in$ormaci!n disponible
•
Servirse de los e&pertos con prudencia
•
"legir escalas #ue re4ejen un nivel apropiado de precisi!n
•
A$rontar directamente la incertidumbre
Capítulo - Transacciones 3as decisiones importantes por lo eneral persiuen o%&eti'os contradictorios ! por eso es preciso acer transacciones sacrifcar un poco de un o%&eti'o a cam%io de o%tener un poco m*s de otro. 3as decisiones con m4ltiples o%&eti'os no se pueden resol'er atendiendo a uno solo de ellos. 9acer transacciones acertadas es uno de los retos m*s importantes ! m*s di$íciles en la toma de decisiones. 3a cantidad de alternati'as ! o%&eti'os no es lo ue ace di$ícil la toma de decisiones sino el eco de ue cada o%&eti'o tiene su propia %ase de comparación. "ncontrar + eliminar alternativas dominadas El primer paso es 'er si se pueden descartar alunas de las alternati'as restantes antes de tener ue acer transacciones di$íciles.
Si la alternati'a A es me&or ue la en alunos o%&eti'os ! no peor ue en todos los dem*s se puede eliminar. En estos casos decimos ue 5 es dominada por A tiene des'enta&as ! ninuna 'enta&a=. A 'eces se llea a la conclusión ue una 'enta&a relati'amente peueFa no compensa des'enta&as m*s importantes. En la pr*ctica a esto se lo llama dominaci!n pr'ctica. Par descu%rir con ma!or $acilidad las relaciones de dominación se de%e acer un cuadro en las ue las descripciones de consecuencias se reemplazan con n4meros de orden o califcación. El proceso de determinar la dominación tam%i5n lo protee a uno del error de eleir alternati'as in$eriores porue 5stas son retiradas de la competencia. .acer transacciones con permutas iguales A tra'5s del método de permuta compensatoria se utiliza para reemplazar un pro%lema di$ícil de decisión con uno m*s simple. 6a esencia del método de permuta compensatoria Postulado: Si todas las alternati'as se califcan como iuales para un determinado o%&eti'o ese o%&eti'o se puede omitir al eleir entre las di'ersas alternati'as.
Decisiones 8ntelientes - #esumen La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en función de un objetivo, al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en función de otro objetivo. Importante: 7ientras ue la e'aluación de dominación permite eliminar alternati'as el
m5todo de las permutas compensatorias permite eliminar o%&eti'os. A medida ue se eliminan m*s o%&eti'os se pueden eliminar alternati'as adicionales de%ido a dominación ! la decisión se ace m*s $*cil. Aplicaci!n del método 1. Determinar el cam%io necesario para cancelar el o%&eti'o.
2. er si un cam%io en otro o%&eti'o podría compensar el cam%io necesario. ". 9acer la permuta compensatoria. (. Cancelar el o%&eti'o ue !a no tiene 'iencia. +. Eliminar la alternati'a dominada. Consejos pr'cticos para 3acer permutas 9acer primero las permutas $*ciles. •
•
Concentrarse en la cantidad del can&e no en la importancia ue se le d5 al o%&eti'o.
•
alorar un cam%io a %ase de auello con ue se empezó.
•
9acer permutas consecuentes.
•
uscar in$ormación para acer permutas con conocimiento de causa.