RESUME DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI Untuk Memenuhi Tugas Terstr Terstruktur uktur Mata Kuliah Perilaku Organisasi Dosen Pengampu Dr. Roekhudin, Ak., CSRS., CA.
Disusun oleh Kelompok 9 A!u A!u "urul Sa#illa Sa#ill a
$%&'()(*(%%%%(('+ $%&'() (*(%%%%(('+
Kurn Kurnia ia ulias liastr trii R
$%&' $%&'() ()(* (*(% (%% %%%(-& %(-&++
Di /ndah Arini
$%&'()(*(%%%%(-0+ $%&'()(*(%%%%(-0+
FAKULT FAKULTAS AS EKONOMI DAN BISNIS MALANG
2015
Dasar pada struktur Orga!sas! Keputusan stru1tural seperti pengga#ungan dari para peker2a !ang #eker2a 2arak 2auh dapat dikatakan salah satu hal !ang paling 3undamental !ang mana seorang pemimpin harus diam#il agar mengarah pada pertum#uhan organisasi !ang #erkelan2utan.
A" Apa #ag D!$aksud d%ga Struktur Orga!sas!&a'( Strukrur Organisasi akan mende3inisikan #agaimana tugas peker2aan se1ara 3ormal di#agikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Mana2er perlu mem#ahas mengenai enam elemen utama ketika mereka meran1ang struktur organisasi mereka Spesialis ker2a, departementalisasi, rantau komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta 3ormalisasi. Sp%s!a'!s K%r)a
Pada aak a#ad ke4)(, 5enr! 6ord men2adi ka!a dengan mem#angun otomo#il pada lini perakitan. Setiap peker2a 6ord di#erikan tugas se1ara spesi3ik dan #erulang seperti menempatkan #an depan se#elah kanan atau memasang pintu depan se#elah kanan. Dengan mem#agi peker2aan ke dalam tugas tugas ke1ul !ang terstandardisasi dapat di2alankan dengan le#ih dan le#ih lagi. 6ord dapat memproduksi se#uah mo#il setiap %( detik, dengan menggunakan para peker2a !ang memiliki keahlian !ang relati7e ter#atas. 6ord menun2ukan #aha ker2a dapat dilaksanakan dengan le#ih e3isien 2ika para peker2a diper#olehkan untuk spesialis. Saat ini, kita ne#ggunakan istilah spesialisasi ker2a, atau pem#agian tenaga ker2a, untuk menggam#arkan sampai se2auh mana akti7itas dalam organisasi di#agi kedalam peker2aan peker2aan terpisah. /ntisari dari spesialisasi ker2a adalah untuk mem#agi peker2aan ke dalam se2umlah langkah, masing masing diselesaikan oleh indi7idu !ang #er#eda. Se1ara esensi, para indi7idu melakukan spesialisasi dalam menger2akan #agian dari se#uah akti7itas dan #ukan n!a keseluruhan. Untuk melakukan keseluruhan peker2a dan selesai, serta menempatkan mereka dalam tim tim dengan keahlian !ang dapat dipertukarkan sering kali dapat men1apai hasil !ang le#ih tinggi se1ara signi3ikn, dengan meningkatkan!a kepuasaan peker2a. D%part%$%ta'!sas!
Ketika peker2aan telah di#agi kedalam spesialis ker2a, mereka harus dikelompokkan sehingga tuas tugas umum dapat dikoordinasikan. 8asis !ang mana peker2aan dikelompokkan dise#ut dengan d%part%$%ta'!sas!" Rata! K&$ad&
6ondasi dasar dalam desain organisasi memiliki man33at !g 2auh le#ih sedikit penting n!a saat ini. Rantai komando merupakan garis keengangan tak terputus !ang mem#entang dari organisasi pun1ak hingga pegaai terendah dan men2elaskan siapa !ang melaporkan kepada siapa. R%tag K%da'!
Sangat menentukan 2umlah le7el dan mana2er !ang harus dimiliki oleh organisasi. Semuan!a men2adi seim#ang semakin le#ar atau #esar n!a rentang akan semakin e3ekti organisasi terse#ut. S%tra'!sas! da D%s%tra'!sas!
Sentralisasi menga1u pada kondisi !ng mana pengam#ilan keputusan dipusatkan pada satu titik tungal dalam organisasi. Dalam organisasi !ang tersentralisasi, para mana2er pun1ak !ang mengam#il seluruh keputusan, dan para mana2er le7el rendah han!a melaksanakan pengarahan dari mereka. F&r$a'!sas!
6ormalisasi
menga1u
pada keadaan
!ang
mana peker2aan
didalam
organisasi
telah
tersetndartlisasi. ika suatu peker2aan sangat ter 3ormalitas, maka !ang #erkuasa meimiliki se2umlah keleluasaaan !ang minimal atas apa !ang akan dilakukan dan #agaimana dengan 1ara !ang persis sama, menghasilkan outrput !ang konsisten dan sama. Terdapat deskripsi peker2aan se1ara eksplisit, #an!ak sekali aturan organiasi dan prosedur !an dide3inisikan se1ara 2elas !ang men1akup proses ker2a dalam organisasi !ang mana terdapat 3ormalisasi !ang tinggi. Dimana tingkat 3ormalisasi n!a rendah, maka perilaku peker2aan se1ara relati3 tidak terprogram, dan para peker2a memiliki se2umlah #esar ke#e#asan untuk men2alankan ke#i2akan dalam peker2aan mereka. 6ormalisasi #ukan han!a menghilangkan kemungkina para peker2a untuk terli#at dalam alternati3 alternati3 perilaku, tetapi #ahkan menghapuskan ke#utuhan peker2a untuk mempertim#angkan alternati7e #ahkan menghapuskan ke#utuhan peker2a untuk mempertim#angkan alternati7e !ang ada.
B" DESAIN ORGANISASI *ANG UMUM Ada * desain organisasional !ang umum, !akni 1+ Struktur s%d%r,aa Struktur sederhana #ersi3at tidak rumit. 8er1irikan, $%+ dera2at departementalisasi !ang rendah,
$)+ rentang kendali !ang le#ar, $*+ Otoritas !ang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan $&+ 3ormalisasi !ang ke1il. 8entuk struktur oraganisasin!a 7erti1al terdiri dari ) sampai * le7el !aitu kumpulan peker2a !ang longgar dan salah seorang indi7idu !ang memimpin. Struktur sederhana ke#an!akan diterapkan pada #isnis !ang #erskala ke1il !ang mana mana2er dan pemilik adalah satu orang !ang sama. Kekutan dari struktur sederhana ialah kesederhanaan!a, ke1epatann!a, lalu 3leksi#el, murah untuk dioperasikan serta akunta#ilitasn!a 2elas. Dan kelemahan struktur ini ialah ken!ataan #aha struktur ini semakin tidak memadai dengan semakin #ertum#uhn!a suatu organisasi karena 3ormalisasin!a rendah serta sentralisasi !ang tinggi 1enderung untuk men1iptakan muatan in3ormasi !ang #erle#ihan pada posisi pun1ak.Kelemahan !ang lai ialah #eresiko karena segala sesutaun!a #ergantung dari satu indi7idu sa2a.
PEMILIK SEKALIGUS
TENAGA PENJUALAN
TENAGA PENJUALAN
KASIR
2+ B!r&kras! Adalah suatu struktur organisasi !ang #er1irikan dengan tugas operasional !ang sangat rutin.
Adan!a spesialisasi, aturan !ang sangat di3ormalisasikan, otoritas !ang tersentralisasi, rentang kendali !ang sempit, serta pengam#ilan keputusan mengikuti rantai komando. Kele#ihan dari #irokrasi !ang #aik terletak pada kemampuann!a untuk melakukan akti7itas !ang terstandardisasi dengan 1ara !ang e3isien, dengan adan!a spesialisasi 2uga dapat menghasilkan skala ekonomis,
#irokrasi 2uga dapat di2alankan oleh orang4orang !ang kurang #er#akat atau kar!aan di le7el #aah4menengah. "amun suatu #irokrasi 2uga dapat memun1ulkan kelemahan, diantaran!a spesialisasi #irokrasi dapat men1iptakan kon3lik !ang mana tu2uan unit 3ungsional akan mengesampingkan keseluruhan tu2uan organisasi. Kelemahan !ang lainn!a, karena terlalu 3okus dengan aturan !ang ada, ketika ter2adi sesuatu hal !ang men!leeng atau tidak se1ara persis tepat dengan aturan maka tidak ada ruang untuk memodi3ikasin!a. -+ Struktur Matr!k Adalah struktur organisasi !ang men1iptakan otoritas ganda dan mengga#ungkan antara
departementalisasi 3ungsional dengan departementalisasi produk. Dengan mengga#ungkan kedua departemen #aik itu 3ungsional maupun produk maka hal itu dapat saling meng1o7er kelemahan masing4masing departemen. Karena mengga#ungkan dua departemen maka struktur ini memiliki dua pimpinan. Kele#ihan dari matri: ialah kemampuann!a untuk men3asilitasi koordinasi ketika organisasi memiliki se2umlah akti7itas !ang rumit dan saling #ergantung. Kontak se1ara langsung dan sering diantara spesialisasi4spesialisasi !ang #er#eda dalam matri: dapat mem#uat in3ormasi menem#us organisasi dan dengan 1epat men1apai orang4orang !ang memerlukann!a. Matri: 2uga dapat mengurangi sisi negati7e dari #irokrasi, karena dengan adan!a otoritas !ang ganda akan mengurangi ke1enderungan orang untuk men2adi terlalu si#uk melindungi dunia ke1iln!a !ang mem#ut tu2uan organisasi men2adi kurang penting. Kelemahan utama daripada matri: ialah terletak pada ke#ingungan dalam men1iptakann!a, karena ke1enderungann!a untuk mendorong pere#utan kekuasaan, dan tekanan !ang di#erikan kepada indi7idu. Tanpa konsep kesatuan komando dapat mem#erikan ketidak2elasan mengenai siapa !ang mem#erikan laporan siapa !ang meningkat se1ara signi3ikan dan seringkali mengarahkan pada kon3lik. Adan!a resiko ter2adin!a pere#utan kekuasaan antara mana2er 3ungsional dengan para mana2er produk. Dengan iklim !ang seperti demikian tentun!a akan mem#uat kar!aann!a tertekan dan merasa tidak n!aman.
." OPSI DESAIN *ANG BARU Terdapat dua desain #aru !ang dikem#angkan oleh para mana2er senior dalam se2umlah organisasi, !akni se#agai #erikut 1+ Orga!sas! /!rtua' /alah organisasi inti ke1il !ang merupakan sum#er luar ter#esar 3ungsi #isnis. Organisasi 7rtual terdiri dari sekelompok gru# atau institusi dengan #e#erapa tu2uan !ang sama mereka saling sharing sum#er da!a untuk memenuhi ke#utuhan mereka. Kele#ihan utama dari organisasi 7irtual ialah3leksi#ilitasn!a, !ang mana memungkinkan #agi para indi7idu dengan gagasan !ang ino7ati3 dan sedikit uang untuk sukses #ersaing terhadap organisasi4organisasi !ang le#ih #esar dan mapan. Organisasi 7irtual 2uga menghemat se2umlah uang karena menghapuskan kantor4kantor
!ang permanen. Kelemahan dari organisasi 7irtual antara lain; peran, tu2uan, dan, tanggung 2aa# tidak 2elas, me1iptakan ruang untuk #erpolitik, tingkat interaksi !ang rendah antar anggotan!a. 2+ Orga!sas! tak t%ratas Adalah organisasi !ang #erupa!a untuk menghilangkan rantai komando, memilik rentang kendali !ang tak ter#atas, dan mengganti departemen4departemen dengan tim4tim !ang di#erda!akan.
Orga!sas! #ag L%!, Ra$p!g P%ra$p!ga
Perampingan adalah se#uah upa!a sistematis untuk mem#uat organisasi men2adi le#ih ramping dengan menutup lokasi, mengurangi 2umlah sta3 atau men2ual unit #isnis !ang tidak mem#erikan nilai tam#ah. Perusahaan melakukan perampingan untuk men!elamatkan perusahaan dari peme1atan le#ih lan2ut. Perusahaan lain melakukan perampingan untuk mengarahkan seluruh upa!a mereka menu2u inti kompetensi mereka. 8e#erapa perusahaan menitik#eratkan pada teknik mana2emen ramping untuk mengurangi #irokrasi dan memper1epat dalam mengam#il keputusan. 8erikut adalah #e#erapa strategi e3ekti3 #agi perampingan. Se#agian sangat terkait dengan prinsip < prinsip keadilan organisasi !ang telah kita #ahas se#elumn!a I/%stas!" perusahaan !ang melakukan perampingan untuk menitik#eratkan pada inti kompetensi
akan le#ih e3ekti3 ketika mereka #erin7estasi dalam praktik ker2a !ang memiliki keterli#atan !ang tinggi setelahn!a K&$u!kas!" Ketika para pemilik usaha melakukan upa!a untuk me m#ahas perampingan dengan para peker2an!a le#ih aal, maka para peker2a akan #erkurang kekhaatirann!a mengenai hasil dan merasa #aha perusahaan mempertim#angkan pandangan mereka pula. Part!s!pas!" Para pemilik usaha akan #erkurang kekhaatirann!a 2ika mereka dapat #erpartisipasi dalam proses dalam #er#agai 1ara. Program pension aal se1ara sukarela atau paket pesangon dapat mem#antu dalam men1apai perampingan tanpa peme1atan. Ringkasn!a, perusahaan !ang mem#uat dirin!a sendiri ramping dapat men2adi le#ih gesit, e3isien, dan produkti34tetapi han!a 2ika mereka melakukan pemangkasan se1ara hati hati dan mem#antu para peker2a melalui proses terse#ut.
D" M%gapa StrukturStruktur B%r%da
M&d%' M%ka!st!k adalah suatu struktur !ang di1irikan dengan departementalisasi !ang ekstensi3,
3ormalisasi !ang tinggi, 2aringan in3ormasi !ang ter#atas, dan sentralisasi. M&d%' Orga!k adalah suatu struktur !ang datar, menggunakan hierarki silang, dan tim tim 3ungsional silang, dengan 3ormalisasi !ang rendah, memiliki 2aringan in3ormasi !ang komprehensi3, dan #ergantung pada pengam#ilan keputusan partisipati3. Strat%g! Orga!sas! Strat%g! !&/as! adalah suatu strategi !ang menekankan pada pengenalan produk dan 2asa #aru
!ang utama. Strat%g! $!!$a'!sas! !a#a adalah suatu strategi !ang menekankan pada pengendalian #ia!a !ang ketat, penghindaran ino7asi !ang tidak diperlukan atau #ia !a pemasaran, serta pemangkasan #ia!a. Strat%g! !$!tas! adalah suatu strategi !ang #erupa!a untuk memindahkan produk #aru atau ke dalam pasar !ang #aru han!a setelah kelangsungan hidup produk terse#ut telah ter#ukti. Ukura Orga!sas!
Ukuran organisasi memengaruhi strukturn!a se1ara signi3ikan. Organisasi !ang mempeker2akan )((( orang atau le#ih 1enderung untuk memiliki le#ih #an!ak spesialisasi, departementalisasi !ang le#ih, le7el !ang le#ih 7erti1al, dan le#ih #an!ak aturan serta regulasi daripada organisasi organisasi !ang #erskala ke1il. T%k&'&g!
Teknologi adalah suatu 1ara organisasi !ang digunakan untuk memindahkan input ke dalam outputn!a. Setiap organisasi memiliki sedikitn!a salah satu teknologi untuk mengu#ah seum#er da!a keuangan, manusia, dan 3isik ke dalam produk atau 2asa. L!gkuga
=ingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar !ang dapat memengaruhi kiner2an!a, seperti pemasok, konsumen, 1ompetitor, agensi pengaturan pemerintahan, dan kelompok desakan dari mas!arakat. Ada tiga dimensi
•
Kapas!tas menga1u pada keadaan !ang mana lingkungan dapat mendukung pertum#uhan.
=ingkungan !ang ka!a dan #ertum#uh akan menghasilkan kele#ihan sum#er da!a !ang dapat •
men!angga organisasi pada saat ter2adi kelangkaan se1ara relati7e. 3&'at!'!tas menggam#arkan dera2at ketidaksta#ilan di dalam lingkungan. Suatu lingkungan !ang dinamis dengan dera2at peru#ahan !ang sangat tidak dapat di prediksi akan men!ulitkan #agi
•
mana2emen untuk mem#uat prediksi !ang akurat. K&$p'%ks!tas adalah dera2at heterogenitas dan konsentrasi diantara elemen ele men lingkungan.
D%sa! Orga!sas! da P%r!'aku P%k%r)a Pem#ahasan mengenai e3ek dari desain organisasi terhadap perilaku peker2a harus mengatasi per#edaan indi7idu. Untuk melakukann!a, pertim#angkan pilihan peker2a atas spesialisasi ker2a, rentang kendali, dan sentralisasi. Masing4masing terdapat suatu segmen tenaga ker2a !ang memilih spesialisasi peker2aan !ang sangat tinggi !ang #ersi3at rutin dan #erulang. 8e#erapa indi7idu menginginkan ker2a !ang memerlukan permintaan atas intelektual !ang minimal dan mem#erikan keamanan se1ara rutin;#agi mereka, spesialisasi ker2a !ang tinggi merupakan sum#er #agi kepuasaan peker2aan. Ditentukan #aha #e#erapa seleksi mandiri !ang #eroperasional dalam pilihan karir, kita akan men!impulkan #aha hasil perilaku !ang negati7e dari spesialisasi !ang tinggi 1enderung mun1ul dalam peker2aan pro3essional !ang ditempati oleh indi7idu dengan ke#utuhan !ang tinggi akan pertum#uhan dan keanekaragaman pri#adi. Se1ara umum, organisasi !ang kurang tersentralisasi memiliki se2umlah otonomi !ang le#ih #esar. Otonomi nampak se1ara positi3 terkait dengan kepuasaan peker2aan. Tatapi, sementara salah seorang peker2a akan menilain!a se#agai ke#e#asan, !ang lainn!a akan menemukan lingkungan otonom !ang mem#uat 3rustasi karena ketidak2elasan. Untuk memaksimalkan kiner2a peker2a dan kepuasan, maka mana2er harus mem#uat pertim#angan atas per#edaan per#edaan indi7idu, seperti misaln!a pengalaman, kepri#adian, dan tugas ker2a. 8uda!a 2uga seharusn!a merupakan 3a1tor pertim#angan. Orang orang tidak memilih para pemilik usaha se1ara a1ak. Mereka ditarik, dipilih oleh, dan #ertahan dengan organisasi !ang sesuai dengan karakteristik pri#adi mereka. e3ek dari struktur terhadap perilaku peker2a tak diragukan lagi akan #erkurang ketika proses pemilihan mem3asilitasi pen!esuaian !ang tepat dari karakteristik indi7idu dengan karakteristik organisasi. Perusahaan akan #erupa!a untuk men1iptakan, mempromosikan, dan mempertahankan identitas !ang unik dari struktur mereka meskipun para peker2a !ang terampil mungkin akan mengundurkan diri karena peru#ahan !ang dramatis. Riset men!arankan #aha #uda!a nasional memengaruhi pilihan atas struktur. Dan peru#ahan arena dari desain struktur organisasi memiliki implikasi #agi kelan1aran 2alur karir indi7idu. Mungkin atau tidak mungkin men2adi ken!ataan, !ang
memperlihatkan #aha struktur organisasi memengarui peker2a dan oleh karenan!a harus di desain se1ara hati hati.
