INTRODUCCION: EL METODO Volver a Información del Curso
Presentación Ser empresario es una forma de vivir en la que uno concentra su inteligencia y sus recursos en desarrollar una organización capaz de ofrecer a la sociedad un bien o un servicio mejor y/o más barato que los demás. En países como el Perú hay que construir casi todo. Y para cada sector de actividad económica, hay que crear miles de empresas que lo hagan con calidad. Para superar el atraso económico y generar empleo para los millones de jóvenes que ingresarán al mercado laboral en los próximos 10 años se necesitan crear por lo menos 500, 000 empresarios. Es un gigantesco desafió que solo puede ser alcanzado si cada una de las familias instituciones, empresas, y los jóvenes en particular, lo asumen con decisión. Pero también es una gigantesca oportunidad, pues más que en cualquier otra actividad, el éxito del empresario depende básicamente de sus propias decisiones y acciones. Es decir, de si mismo. En la industria del software, en el turismo, en el comercio, en Internet, en la educación, en la salud, en la agro exportación, en los servicios, y en muchas otras actividades las necesidades y demandas van a crecer mucho más rápido de lo que crecerá la oferta con capacidad de competir internacionalmente. Ello deja sin atención a grandes segmentos de mercado y ofrece oportunidades a quienes quieran asumir los desafíos de la competitividad. En los próximos años los jóvenes tienen la posibilidad de desarrollar tina nueva generación empresarial audaz, moderna, con visión estratégica; y realizar sus aspiraciones de desarrollo económico, profesional y personal Si aplicas este método con decisión y creatividad estarás iniciando bien tu nueva vida como joven empresario.
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EL METODO «La adversidad es una oportunidad disfrazada». Dicho popular El método fue creado para apoyarle en el aprovechamiento de esa oportunidad. Por qué surge 1. Porque vivimos en un mundo cambiante y altamente competitivo. Y quien no sepa desenvolverse en este nuevo escenario verá limitada sus posibilidades personales, aunque tenga muchas otras capacidades. 2. Porque necesitamos saber manejar situaciones inesperadas, reinterpretar su entorno, intuir las oportunidades y amenazas que se nos presentan, adaptarnos oportunamente a los cambios, vislumbrar las posibilidades del futuro en medio de la incertidumbre, estar tranquilos bajo situaciones de riesgo, etc. 3. Porque las actuales tendencias del desarrollo empresarial del país y del mundo indican que en las próximas décadas la oferta de empleo no va a ser suficiente para incorporar a la economía a la gran cantidad de personas que a diario demandan una oportunidad de empleo. 4. Porque la estabilidad de las profesiones y de los puestos de trabajo tiende a disminuir, obligando a la adquisición permanente de nuevos conocimientos y el desarrollo de nuevas habilidades.
5. Porque el capital humano, especialmente los jóvenes, es el patrimonio mas valioso de los países menos desarrollados como el Perú, y la potenciación de la juventud es la vía más segura para desarrollarnos. 6. Porque las condiciones en que vivimos ejercen una intensa presión para que incorporemos el aspecto empresarial en nuestra vida cotidiana. Aunque en la mayoría de los casos, lo hacemos forzados por las circunstancias sin contar con los instrumentos necesarios para alcanzar el éxito. 7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de que manejen cuatro habilidades básicas: de las personas va a depender mucho Comunicarse en inglés, trabajar con Internet, tener visión empresarial y renovar su marco mental. 8. Porque necesitamos prepararnos para los desafíos de la economía del siglo XXI. Volver a Información del Curso
Para qué sirve Según quien lo utilice, el Método ILE puede tener tres utilidades principales:
Para las personas que quieren aprender a ser empresarios, el método le posibilita introducirse en el mundo de los negocios y en la forma de pensar que lleva al éxito empresarial. Para quienes quieren formar una empresa, el método lo guía en el proceso de exploración, concepción y desarrollo de la idea empresarial. Para quienes ya están al frente de una unidad empresarial, el método le sirve como instrumento para evaluar la calidad de su empresa y para mejorar su propia formación gerencial.
En qué consiste Reproduce en forma ordenada los principales pasos a través de los cuales los empresarios exitosos han logrado hacer realidad sus ideas, desde su concepción hasta su puesta en marcha. 1. El método parte siempre de una idea empresarial o de negocio que alguien propone como una posibilidad de éxito (Todo en la vida exige asumir un riesgo, hacer una apuesta personal.) 2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que va enriqueciendo y dando forma a su idea empresarial. 3. Cada capítulo corresponde a una Ley Básica de la actividad empresarial (No hay empresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.) 4. Cada capítulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo de la idea de empresa. 5. El método tiene tres grandes bloques: El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier mercado. La verificación cuantitativa como instrumento indispensable para calcular la rentabilidad de la empresa y los requerimientos de inversión. El dominio de las estrategias para tener éxito en el ingreso a los mercados y fortalecer su
empresa. 6. El método culmina con el desarrollo de un plan de negocio.
Cómo opera El método es secuencial; cada capítulo desarrolla los aspectos que van ha ser utilizados en los capítulos subsiguientes. Y cada nuevo avance sirve como verificación de los pasos anteriores. Cada capítulo se inicia con una breve introducción de los conceptos básicos que todo empresario moderno debe dominar. Para ayudar al entendimiento se presentan e]emplos ilustrativos, tomados de la realidad cotidiana. El núcleo de cada capítulo es un ejercicio práctico que sumerge a la persona dentro de una situación real y la obliga a utilizar los conceptos adquiridos y a poner en acción sus habilidades empresariales. Al final de los capítulos se incluyen preguntas y tareas que obligan a conocer mejor su mercado y motivan a pensar sobre los temas de los pasos siguientes:
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Cómo aprovecharlo Para las personas que quieren aprender a ser empresarios o formar una empresa. Se requiere generar una idea empresarial y sostenerla hasta su desarrollo en un proyecto empresarial listo para ser puesto en marcha. En caso que los ejercicios evidencien que la idea no es viable, a la persona le quedan dos opciones: Modificar la idea original Reiniciar el proceso en base a otra idea
Para quienes ya están al frente de una unidad empresarial 1. Deben ponerse en la situación de que recién van a crear la empresa que hoy tienen. 2. Hacer los ejercicios utilizando todos sus conocimientos y capacidades adquiridos en un negocio. 3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descubrir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisivos para el camino al éxito de su iniciativa empresarial. Para desarrollar su potencial empresarial 1. Volverse empresario no es apenas aprender algunos cálculos y técnicas de utilidad. Es adquirir una nueva forma de pensar y actuar. 2.-Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo desea sinceramente y no trabaja duro en su propio desarrollo.
3. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de superación. Es un desafío permanente con éxitos y fracasos, avances y retrocesos, alegrías y tristezas. 4. Con los éxitos uno adquiere mayor confianza, mejora su situación y aumenta su capacidad de realizar apuestas mayores. 5. Con los fracasos se puede aprender mucho. Descubrir nuevos aspectos de sí mismo, de su actividad y de su mercado. Pero es frecuente también, que uno se deprima y abandone la lucha. ¡Esto hay que evitarlo! 6. El método ILE fue desarrollado pensando en facilitarle la vida, en ayudarle a tener claridad sobre los factores clave que determinan los éxitos y fracasos. Pero no se olvide que: «La vida es una telaraña. Las líneas se cruzan en ángulos extraños».
CAPITULO 1: LA EMPRESA SE CREA APROVECHA APROVECHANDO NDO UNA OPORTUNIDAD Volver a Información del Curso
«El alcanzar el éxito o no alcanzarlo no depende de la calidad de sus planes... El éxito depende de tu reacción ante las oportunidades inesperadas». Ross Perot El desafío de ser empresario
Te felicitamos por tu decisión de convertirte en empresario. De esta manera tú estás asumiendo el desafío de hacer realidad tus objetivos personales. Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor que hace algunas décadas, porque vivimos tiempos de cambios muy rápidos. La globalización de la economía mundial y la liberalización del comercio internacional nos obliga a competir con productos y servicios provenientes de todos los países del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para conquistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: «Sólo las empresas competitivas serán exitosas en el largo plazo». No hay empresa sin mercado
La Empresa es una organización creada para satisfacer una demanda del mercado. No es posible la existencia de una u na empresa que no esté dirigida a satisfacer una demanda específica de un mercado específico. Las empresas que no cumplen con esta ley están irremediablemente condenadas al fracaso. Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cómo se puede atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinación de esas dos cosas:
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Una demanda del mercado.
Una manera de atender esa demanda en forma rentable.
EMPRESA DEMANDA RENTABILIDAD Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubrir aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa : la idea empresarial. La empresa debe ser vista como una organización destinada a permanecer en el tiempo, pues el ser empresario será tu forma de vida de aquí en adelante. Del éxito de tu empresa dependerá tu futuro y el de tu familia. Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento solamente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefinido para quienes las atiendan. Otras, sólo permiten obtener ganancias durante un tiempo relativamente corto. Explorando las oportunidades
Explorando las oportunidades Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su camino hacia el éxito. Las personas que saben «olfatear» o «sintonizar» Las oportunidades tienen una importante ventaja sobre las demás: un buen empresario es aquel que sabe reconocer Las oportunidades que se Le presentan y Logra reaccionar a tiempo para sacarles el máximo provecho. El primer esfuerzo en la creación de Ideas Empresariales es la exploración de demandas de mercado que constituyan oportunidades para la creación de una nueva empresa. A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natural de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es una habilidad básica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a observar bien tu entorno, lograrás identificar las oportunidades de negocios en menos tiempo de lo que imaginas. Un buen empresario es como un mago que logra sacar cosas maravillosas de donde los demás sólo ven un sombrero. Siempre es posible descubrir buenas oportunidades alrededor de uno, aún de donde nadie crea posible encontrar algo nuevo de valor.
Dónde buscar oportunidades rara la creación de empresas
Saber dónde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploración. A continuación te presentamos algunas pistas. Estamos seguros que tú podrás imaginar muchas otras.
Situación 1 Una necesidad nueva no atendida aún El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todavía no están siendo atendidas por ninguna empresa. Tú puedes satisfacer esa necesidad, pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que están pensando exactamente lo mismo que tú. Ejemplo 1: Desde hace unos años, el horno microondas se ha convertido en una parte importante de muchos hogares. Pero la gran mayoría de las amas de casa desconocían todas las ventajas de su uso, y sólo lo empleaban para calentar los alimentos. De ahí surgió la necesidad de redactar libros y editar videos dedicados a enseñar a las amas de casa a sacar el máximo provecho de este artefacto, y emplearlo también para la preparación de potajes. Ejemplo 2: La autorización para la importación de autos usados con timón a la derecha ha generado el establecimiento de talleres especializados en el cambio de timón y la adecuación de los automóviles a los reglamentos nacionales de transporte terrestre. Ejemplo 3: El empeoramiento de los problemas de violencia y delincuencia, de las pandillas, los secuestros y las bandas organizadas, creó la oportunidad para el surgimiento de las Empresas Privadas de Seguridad, que prestan diferentes servicios relacionados con crear un ambiente de mayor seguridad y tranquilidad a las personas y empresas: vigilancia de residencias y locales comerciales, industriales y bancarios, transporte de valores, seguridad personal (guardaespaldas) Volver a Información del Curso
Situación 2 Una necesidad atendida en forma inadecuada
Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumidores estén plenamente satisfechos. Esa situación es una magnífica oportunidad para la creación de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumidores. En nuestros países, por el bajo nivel de competitividad de la mayoría de las empresas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades económicas.
La formación de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o también cierta ineficiencia en la atención al público. Los productos de mala calidad (de poca duración, frágiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguridad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas modalidades de prestación de los que superen esos inconvenientes.
Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas veces se han producido robos, secuestros y violaciones, generó la oportunidad para el surgimiento de las empresas que prestan el servicio de taxis, a las que se puede contratar por teléfono, y que llevan un adecuado control de sus unidades y sus choferes. Situación 3 La mejora de una empresa ya existente Existen ciertas actividades que ya son tradicionales en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algún aspecto, y de esta manera podemos capturar una porción interesante del mercado que ya están abasteciendo.
Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro país, restaurantes de comida china (llamados «chifas») y también restaurantes especializados en pescados y mariscos (llamados «cebicherías»). Algunos empresarios de estos últimos restaurantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina, y han incorporado a su menú, platos a base de pescados y mariscos al estilo «oriental». Esas «nuevas cebicherías» se han convertido en puntos de atracción culinaria y se encuentran permanentemente llenos. Ejemplo 2: Hasta hace unos años las estaciones de radio difundían toda clase de música de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferían bastante, pues mientras que a algunos les encanta la música folklórica, a otros les gusta la salsa o la música tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos más sofisticados, la música clásica o la instrumental. Ahora es posible encontrar estaciones de radio con personalidad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de música y orientados a satisfacer a segmentos del mercado específicos. Situación 4 Una actividad nueva siempre requiere actividades complementarias Una actividad nueva que alcanza el éxito necesita un conjunto de productos o servicios complementarios al suyo para seguir desarrollándose. Esto siempre
crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos productos y servicios.
Ejemplo 1: La introducción de una nueva marca de automóviles siempre genera la necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad, financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparación de los autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc. Ejemplo 2: La introducción del Seguro Médico Privado a través de las Empresas Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el interés de los médicos y demás profesionales de salud a fin de crear Clínicas y Centros Médicos capaces de atender a los nuevos asegurados. Volver a Información del Curso
Situación 5 Aparición de una tecnología nueva • Toda tecnología nueva que se introdu ce en el mercado genera
oportunidades insospechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; y a los procesos de readecuación técnica y cultural de las personas y empresas; y de la sociedad en su conjunto.
Ejemplo 1: La combinación de las tecnologías de las computadoras y los teléfonos posibilitó el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y servicios tales como la interconexión nacional e internacional de las oficinas de los bancos, la instalación de los cajeros automáticos, la venta de productos a través de las computadoras personales, etc. Ejemplo 2: La introducción del teléfono celular en nuestra sociedad ha generado el surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confección de fundas de cuero o plástico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesorios, el alquiler de celulares, etc. Situación 6 Un nuevo uso para una tecnología ya existente Existen tecnologías que pueden sufrir ligeras modificaciones que les permitan satisfacer otras necesidades distintas a las que tradicionalmente atienden.
Ejemplo 1: A las amas de casa que regresan del mercado les resulta muy incómodo llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un taxi, o simplemente no existe una ruta de microbús o combi que le deje cerca a su casa. A alguien le ocurrió transformar los tradicionales triciclos de carga
para llevar pasajeros. Con ello han surgido los «taxi cholos>’ que se han
vuelto populares en todas las ciudades del Perú. Esa innovación ha dado origen incluso a otra versión más sofisticada que combinó el triciclo con la moto: «el moto taxi".
Ejemplo 2: La tecnología de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es ampliamente conocida. Actualmente se está dando mucha difusión a la crianza de codornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimilación del colesterol. De esta manera, se está abriendo un nuevo mercado para los avicultores. Situación 7 Cambios de hábitos Los cambios en las costumbres, hábitos o formas de pensar crean nuevos espacios para productos ya conocidos o crean la necesidad de crear nuevos productos y servicios.
Ejemplo 1: El surgimiento de una conciencia ecológica en la Humanidad ha incrementado la demanda por las fibras textiles naturales, en especial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes químicos; debido al temor por sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrón, que antes eran despreciadas hoy son las más cotizadas, y el algodón de colores originario del Perú tiene hoy una gran demanda internacional. Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduación de la secundaria, institutos y universidades, ha generado la aparición de, pequeñas empresas dedicadas a alquilar togas y birretes. birretes .
Las tendencias del mercado global Para orientar la búsqueda de las oportunidades empresariales puede ser de mucha utilidad analizar las tendencias del mercado global. Cada año un gran número de científicos sociales intentan predecir el curso de la economía mundial durante los próximos quinquenios, con la finalidad de encontrar aquellos sectores que serán los más beneficiados y de esta manera orientar las inversiones hacia ellos. Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la página siguiente, las predicciones de los principales científicos mundiales sobre el tema: Volver a Información del Curso
Ejemplos de cómo percibir las oportunidades
a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los niños, los ancianos, empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre diferentes grados de insatis facción en el mercado y puede crear las condiciones para el surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades. b) Analizando los productos y la forma de prestación de los servicios, el funcionamiento de las cosas, los precios y las condiciones de venta. De esta manera se puede encontrar qué productos y servicios pueden ser mejorados o perfeccionados mediante cambios a veces poco significativos en costo, pero gratamente percibidos por el mercado; y descubrir aquellos servicios en los que casi no existe competencia y se puede especializarse en ellos. c) Leyendo permanentemente revistas de moda y periódicos, escuchando radio, viendo televisión, participando en eventos económicos, comerciales y sociales. De esta manera se está al tanto de las tendencias y de los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportunidades de negocios. Principales predicciones a nivel mundial
JOHN NAISBITr & PATRICIA ABURDENE «MEGATRENDS 2000» * Expansión de la economía mundial. * Renacimiento de las artes. * Desarrollo del socialismo de libre mercado. * Estilos de vida global y nacionalismo
DIEGO J. VEITIA 50 GREAT INVESTMENTS FOR THE 2lst CENTURY * Crecimiento del mercado global. * La mayor conciencia ambientalista. * La rentabilidad de los mercados emergentes.
* El cambio de la localización geográfica de cultural. las empresas manufactureras. * Privatización de las prestaciones de * La seguridad personal y de las salud. familias. * Crecimiento de la Cuenca del Pacífico. * La debilidad del dólar. * El crecimiento de la industria del * Década de las mujeres líderes. entretenimiento. * Era de la biología. * El desarrollo de la biotecnología. * El desarrollo de las * Resurgimiento religioso. telecomunicaciones. * Triunfo de lo individual. * La mejora de la educación de la
población global. Observando las empresas de éxito, para copiar sus productos o sus estrategias, aprovechando las políticas de mercado libre y captando el mercado que las empresas exitosas han logrado.
CAPITULO 2: EL MERCADO INDICA LA EMPRESA QUE SE NECESITA CREAR Conociendo nuestro mercado Para tener éxito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto, antes de diseñar un producto o servicio debemos conocer qué es lo que realmente quiere el mercado y no tratar, inútil y costosamente, de imponer un producto. Crear una empresa comienza por imaginar la organización que ofrecerá un grupo de productos y/o servicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades.
Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren los posibles clientes y lo que están dispuestos a pagar por conseguirlo.
Pero, ¿Qué es realmente el mercado?
El Mercado es el conjunto de empresas y personas que compran, consumen y venden los productos que estás analizando o que pueden llegar a hacerlos en un plazo breve.
Por simplificación, al mercado se le considera formado por la
integracÍón de dos elementos básicos: * La demanda. * La oferta.
La Demanda es el conjunto de necesidades sentidas, expectativas, deseos y capacidades de consumo de un grupo determinado de personas y/o empresas en relación a un producto o servicio dado.
La Oferta es la suma de las capacidades empresariales actuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servicios que buscan responder a las necesidades de los consumidores.
Conocer la demanda te permitirá identificar las necesidades insatisfechas o no atendidas adecuadamente , así como también la forma cómo los consumidores esperan ser satisfechos.
Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quieras desarrollar, te permitirá conocer el grado de competitividad de ese mercado, identificar los espacios que aún quedan vacíos (las oportunidades) y la forma cómo enfrentar a tu competencia.
El Estudio de Mercado
Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumidores o con los vendedores
actuales, observando a las personas que acuden a comprar productos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comerciales de la televisión, en los avisos de las revistas y catálogos, aplicando encuestas a consumidores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando se está desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harán varios otros estudios o exploraciones de mercado. Una empresa dinámica siempre está estudiando su mercado.
En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para tratar de descubrir las características más importantes de los consumidores (quiénes son, dónde están, cuántos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (por qué lo consumen, cómo lo consumen, qué esperan que el producto les proporcione, etc.).
En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer qué otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad que nuestro producto, quiénes son los fabricantes de es producto, cómo lo venden y a qué precio.
Las herramientas a utilizar en los estudios de mercado dependen de la naturaleza del producto o servicio, de lo que se necesite conocer acerca de él, del espacio geográfico que analizaremos y de lo que hemos decidido invertir en el estudio. Las herramientas empleadas con mayor frecuencia son las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas la observación directa en puntos de venta o puntos de compra, el trabajo con grupos seleccionados de personas (focus group), entre otras.
La demanda
Conocer a los agentes más importantes de la demanda te permitirá satisfacer mejor sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitirá descubrir qué factores facilitarán o dificultarán el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar, debes analizar a tus clientes para identificar quién es el comprador y quién el consumidor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las características de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma persona. Por ejemplo; la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume. Pero en algunos productos la situación es muy diferente. Por ejemplo, las madres compran alimentos y ropas para sus hijos que serán consumidos por ellos y no por ellas.
Clientes = Compradores + Consumidores
Los Compradores son aquellas perdonas que realizan efectivamente la operación de compra de un producto o servicio (por cuenta de los consumidores).
Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras del hogar, son éstas las que realizan una buena parte de las compras domésticas. Igual sucede en las empresas, donde los ( funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones o logística, son los que realizan las operaciones de compra por encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.
Los consumidores son personas que realmente emplean o utilizan el producto o servicio Pero no debes contentarte sólo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Es importante que logres identificar quién de ellos, elige el producto, es decir, quién es el decisor.
El decisor es quien toma la decisión final de compra, y elige además del producto, la forma en que éste será adquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago, etc.).
Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias deberán estar orientadas hacia él. En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor, sino es una tercera persona.
Esto sucede en nuestro país, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los medicamentos que se comercializan sin receta médica, como los analgésicos comunes, son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacéuticos y boticarios. boticarios . Es por eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra en las farmacias y boticas. Nota de lector: Por esa razon siempre es bueno tener a un vendedor familiarizado y correctamente informado con el producto a vender.
Tendencias de la demanda
La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tienen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del año o de la temporada. La globalización y el desarrollo de los medios de comunicación (televisión abierta y por cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gustos de los clientes.
Por ejemplo, cada temporada navideña aparece un juguete que rápidamente se convierte en el ideal para todo niño o
niña. Lo mismo sucede en cada temporada escolar, donde la lonchera o el maletín toman formas completamente diferentes con respecto al año anterior.
Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las modas. Y dado que la principal característica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve conocer la moda vigente hoy sino que es más importante comprender su comprender su evolución futura, que es conocida como las
tendencias de la moda.
El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendental.. Para algunos productos como las prendas de trascendental vestir, los calzados, la decoración, la música, etc., llega a ser una condición indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el mercado.
EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN PRODUCTOS NECESIDAD DEL MERCADO:
Cámaras y materiales Perennizar recuerdos. fotográficos Cosméticos Rejuvenecimiento, belleza y autoestima. Electrodomésticos Tiempo libre y comodidad para el ama de casa. Lotería La ilusión de convertirse en rico, de la noche a la mañana. Cerveza Tener momentos de alegría. Televisión Entretenimiento y cultura en el hogar.
La necesidad a satisfacer
El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues amplía nuestra visión, visión, nos posibilita tener imaginación y ser lo suficientemente creativos como para concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumidores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos así ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir más que ellos, simplemente utilizando nuestra inteligencia.
Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor será la visión que tendrás de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.
Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluquerías de señoras sólo hacían cortes de cabello y peinados para sus dientas. Pasaron muchos años para que también se vendieran cosméticos en esas peluquerías. Actualmente las empresas más exitosas de este rubro se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, además de los servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi, piscina, clases de aeróbicos, manicure, pedicure, etc.
Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las señoras para visitar la peluquería era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.
Según Jay Conrad Levinson la mayoría de las personas reaccionan a una o más de las siguientes necesidades básicas:
obtención de éxitos, orgullo de ser
<<
propietario de algo, conveniencia, comodidad, amor y amistad, seguridad, desarrollo personal, afirmación de su personalidad,status, salud y bienestar, ganancia (económica), ahorro o economía, competencia o rivalidad, ambición y poder.>>
El potencial del producto
Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero y prestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemos estar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nos puede rendir la idea que estamos analizando.
El potencial de un producto es el estimado de la cantidad de dinero que se puede ganar con su venta, considerando el número probable de ventas y el precio promedio
El monto de las ventas depende del tiempo de permanencia la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo, los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapas muy bien definidas: nacimiento (introducción), crecimiento, maduración, declinación y muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en los dinosaurios, que aparecieron junto con la película Jurassic Park; pero otros, como la aguja, duran miles de años prácticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir «de moda» duran sólo una estación climática. La próxima temporada serán otros los diseños y colores que estarán «de moda».
Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber de cuánto tiempo dispondremos para desarrolla; promove; vender y ganar dinero con nuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.
El Estudio de la Demanda Un buen estudio de la demanda te ayudará a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificar muy bien este esfuerzo.
El primer aspecto que debes establecer es la segmentación del mercado, es decir, cómo se subdivide el mercado, qué grupos de consumidores y de preferencias existen. La calidad de esa segmentación será de mucha importancia para el estimado del potencial del mercado, para el diseño de los productos y para la elaboración de las estrategias de mercadeo. Los teóricos del marketing y del planeamiento estratégico recomiendan una segmentación basada en necesidades para que se identifique no sólo quiénes son, dónde viven, cuánto ganan y cómo consumen, sino por qué compran determinado producto. Cada segmento deberá estar conformado por clientes con necesidades comunes. Comprender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creación de la ventaja competitiva. El estudio de la demanda debe concluir con la identificación de los segmentos más interesantes y, para cada uno de ellos, un estimado de:
* ¿Cuantos son los consumidores? * ¿Cuál es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto)? * ¿Cuál puede ser el volumen anual de ventas? * ¿Cuál es su estacionalidad en el año?
* ¿Cuáles son los requerimientos de calidad y precio.?
Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera más estructurada te sugerimos efectuar este trabajo en tres etapas:
1. Primero, debes realizar una investigación exploratoria del mercado, donde deberás establecer los objetivos de tu investigación, e identificar las fuentes de información que emplearás (personas, instituciones, empresas, etc.). A continuación, debes realizar una investigación descriptiva de la demanda, tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opiniones, preferencias, motivos o hábitos de consumo de tu mercado potencial. Durante esta etapa, será conveniente que emplees la observación directa, los grupos focales y las encuestas. Después, debes realizar una investigación experimental de la demanda potencial, a fin de descubrir el real comportamiento del mercado ante diferentes variables, como la calidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el precio, la forma de comercialización, etc. En esta etapa será necesario que te pongas en contacto con grupos seleccionados de consumidores potenciales para conocer y medir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la degustación del producto (si es un alimento), o a la prueba de uso (si es una prenda de vestir).
Como resultado de este esfuerzo, tendrás una gran cantidad de información sobre los consumidores y compradores, y la forma cómo deciden la compra, que te servirá después durante la fase de análisis que veremos en un capítulo posterior.
Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales.
Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo más probable es que seas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, ¿Cómo puedes saber cuáles de ellas son realmente buenas?
A continuación te presentamos cinco preguntas que te ayudarán a medir el potencial económico de tus ideas empresariales:
a) ¿Existe mercado? Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rápidamente, cuál es la necesidad que queremos satisfacer, quienes serán nuestros consumidores, cuántos son y dónde están, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/o novedosa de llegar a ellos.
b) ¿Es ético ganar dinero con esa idea? Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recompensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger la mejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresión que rendirá ganancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea.
c) ¿Es ético y legal? Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen ser moral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de sociedades, por ello existen reglas para su constitución y funcionamiento que todos nosotros debemos acatar. Sólo así podremos construir un mundo mejor para todos.
d) ¿Estoy en capacidad de llevarla a cabo? La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quién es la persona que la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizarlas, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la mf ormación, los recursos o la habilidad requeridos.
e) ¿Es el momento adecuado? Toda idea empresarial tiene un momento óptimo para su lanzamiento. Ni antes ni después se podrán conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger el momento oportuno puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una idea.
Sí una idea empresarial supera esta primera etapa de análisis, es posible que hayamos encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.
RECUERDA Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.
PLAN DE NEGOCIOS El mercado meta Una descripción analítica de las características del segmento de mercado hacia el cual la empresa orientará su estrategia en los próximos años, es una descripción similar a la que ya se realizó sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a señalar las condiciones particulares de ese
segmento. Debe señalar las particularidades del mercado meta respecto a los demás segmentos.
Los puntos que no pueden faltar son:
a) Segmento del Cliente * Quiénes son los consumidores de los productos y /o servicios. * Cuál es su tamaño. * Cuáles son sus estratos económicos (niveles de ingresos).
b) Características del Cliente * Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa). * Qué gustos y preferencias tienen los compradores. * Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran. * Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa). * Qué gustos y preferencias tienen los compradores. * Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran.
c) Exigencias del Cliente * Qué espera el cliente del producto o servicio.
Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias e strategias de mercado. * ¿Qué espera el cliente del producto o servicio?.
Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado.
CAPITULO 3: LA COMPETENCIA TAMBIÉN OFRECE OPORTUNIDADES Conociendo la oferta
Sería muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie más, ahora o antes, en alguna parte del país o del mundo. Ninguna empresa está sola en el mercado, y es seguro que ya existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o atendiendo la misma necesidad.
No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor más poderoso para el desarrollo de una empresa. Ya verás cómo tus mismos competidores te ayudarán a crecer y pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.
Los productos competidores
¿Sabes qué productos o servicios competirán con el que estás pensando? Pueden darse algunas posibilidades: * Lo más probable es que existan varios productos que compiten y/o competirán frontalmente con el tuyo, ellos serán los competidores directos: como gaseosa A versus gaseosa B. * En caso no haya un producto o servicio de la misma naturaleza que el que quieres colocar en el mercado, lo más probable y realista es que hayan productos o servicios sustitutos, que no sean iguales al de tu idea empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad que piensas atender: como gaseosas versus aguas minerales, jugos, cremoladas, etc.
El cuadro te permitirá aclarar aún más esta idea:
Producto o Servicio de Producto / Servicio Producto o Servicio la Idea Empresarial /Competidor Directo / Competidor Sustituto
Cine Otros Cines de la localidad, Otras formas de entretenimiento: . televisión abierta y por Cable, videos, radio, Casinos y salones de juego, discotecas, pubs, etc.
Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas de menús para la gente que ofrecen el mismo alimentación: lóncheras, trabaja en horario corrido, servicio. sándwichs personas que llevan menús a las empresas.
Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse en chompas de alpaca. invierno: casacas, chompas de fibras sintéticas y artificiales, ponchos, abrigos, sacos, etc.
Por esta razón, cuando recojas información para tu Estudio de Mercado, no centres tu atención solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus competidores directos, sino amplía tu visión hacía los productos o
servicios sustitutos, ya que de esta manera evitarás sorpresas desagradables y podrás tener una idea más completa del mercado que enfrentarás.
El Grado de Competencia
Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no tratamos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que enfrentar para ingresar con éxito al mercado.
El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a ese mercado.
Ese grado de dificultad está dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de capital requeridos para entrar en el mercado o por la agresividad y poder de tus posibles competidores.
Existen mercados que son muy tranquilos y pacíficos, como el de las zapaterías. le ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competidores iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los «recién llegados».
En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes, en donde el grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él.
Por lo tanto, es esencial que puedas predecir; con cierto grado de certeza, el comportamiento que tendrá la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qué armas te atacará tu competencia, te permitirá saber qué armas debes llevar contigo para salir airoso de la batalla.
Los canales de comercialización
No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clientes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializadas en la distribución y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas comúnmente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercialización de nuestro producto.
Los intermediarios toman diferentes nombres en función de la labor que realizan. Por ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de producción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a su vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen el contacto directo con los compradores y consumidores finales.
Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la comercialización de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su margen de ganancia. Este porcentaje varía desde un 10 % hasta el 100 %, en algunos casos, dependiendo de la cantidad transada, del precio del producto en la fábrica, de la temporada del año, etc.
Identificar y analizar los canales de comercialización que actualmente se encuentran operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudará a comprender las distintas modalidades en que los clientes son atendidos, así como te permitirá seleccionar al canal más conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales intermediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser así, tu empresa necesitará establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el peor caso, crear sus propios canales de comercialización.
«La única razón por la que somos una de las principales empresas químicas del mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en comprender lo que está ocurriendo en el mercado y lo que eso puede significar para ellos...» Un alto ejecutivo de Du Pont
Los puntos fuertes y puntos débiles
Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos, debes analizar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
Un punto fuerte es una característica del producto o servicio que motiva a los clientes a consumirlo.
Un punto débil es una característica del producto o servicio rechazada por el consumidor y que hace que éste eventualmente pueda preferir un producto de la competencia.
Todos los productos o servicios poseen puntos más o menos fuertes, caso contrario no estarían ya en el mercado, y el difundir esa característica a los potenciales consumidores forma parte de las estrategias de sus empresas productoras.
Por ejemplo, hasta hace unos años Cama y era el líder del mercado de los jabones de tocador. Los consumidores aún identifican a Cama y con una de las siguientes características: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su publicidad los refuerza a través de imágenes y slogans / en los medios de comunicación.
Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desafortunadamente para los fabricantes y beneficiosamente para sus competidores, todos los productos o servicios poseen puntos débiles. Muchas veces éstos son difíciles de descubrir porque las estrategias comerciales de sus empresas productoras tratan siempre de minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es que existen, y deben ser aprovechados por la competencia para colocar sus propios productos en el mercado. Cada segmento de mercado identifica diferentes puntos débiles en un producto.
Por ejemplo, el jabón Cama y posee ciertos puntos débiles que han sido aprovechados por sus competidores:
PUNTO DÉBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA Precio Rosas & Limón: Es más grande, pero cuesta igual Poca consistencia Moncler: El jabón que dura para toda la y rápido consumo familia No es germicida Neko, Safeguard Cuida la salud de la familia No es humectante Nivea, Dove Jabón + crema No es desodorante Rexona: Protege todo el día
Para el caso de una actividad comercial los puntos débiles pueden ser los siguientes:
* Poca diversidad de los productos que ofrece. * Lentitud en la atención, colas para pagar y para recoger las compras. * Inseguridad del ambiente, delincuencia en las calles cercanas a la tienda. * Incomodidad del ambiente de la tienda, etc.
No te sorprendas si descubres que muchos de los productos o servicios que considerabas que competían entre sí, pertenecen realmente a la misma compañía, que trata de esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Los detergentes Ace y Ariel, y los cafés solubles Nescafé y Kirma son perfectos ejemplos.
Las empresas competidoras Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largos trabajos de investigación y desarrollo efectuados por las empresas que los producen.
Por lo tanto, es importante que identifiques qué empresas son las que elaboran los productos o servicios que has señalado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas te permitirá descubrir aspectos muy importantes: * Sus objetivos empresariales. * Sus estrategias empresariales. * La forma cómo distribuyen sus productos en el mercado, * Sus puntos fuertes y débiles. * Sus políticas de precios. * Sus de reacción a la competencia y a las demandas de los consumidores.
PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA
1. Qué están buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Crecimiento de su participación en el mercado? Mejorar su imagen? 2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atención? Menores costos? 3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros ? Y en cuáles es inferior? 4. Que puntos fuertes y puntos débiles de la competencia podemos aprovechar? 5. Como reaccionará la competencia a nuestro ingreso a su mercado? Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos débiles, no ya de sus productos sino de la empresa productora en sí. Esos puntos fuertes y puntos
débiles se refieren básicamente a:
* Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crédito disponible). * Su tecnología: maquinas y procesos productivos. * Su capacidad de aprendizaje, innovación y lanzamiento de productos nuevos. * Su capacidad comercial: canales de comercialización, fuerza de ventas, mecanismos de publicidad, etc. * Su imagen o fuerza de marca.
El mapa de la competencia Identifica las principales empresas con las que tendrás que competir y, con la información disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te dará una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrás que enfrentarte.
RECUERDA: Esfuérzate por identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los productos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu producto. Puedes superar los puntos débiles e incorporar los puntos fuertes. Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapatos, etc., para los sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientras que las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan en calidad. Casi siempre, las empresas más rentables son aquellas que se posicionan en calidad, pero requiere más creatividad y/o tecnología. Para posicionarse en precio se requiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.
Plan de Negocios El ambiente competitivo
Se deberá señalar las principales empresas con quienes se tendrá que competir directa e indirectamente. En el Plan de Negocios el análisis de la competencia deberá indicar:
* Una descripción de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes, su nivel de participación en el mercado, cómo se agrupa o se segmenta, cómo vienen evolucionando esos segmentos, qué alianzas estratégicas existen, etc. * Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en términos de calidad y/o precio. * Un análisis de quienes están posicionados en los segmentos de mercado de mayores tasas de crecimiento y rentabilidad. * Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia. * Sus principales fortalezas y debilidades; en términos de productos, precios, pensamiento estratégico, imagen de marca, tecnología (vanguardia o obsolescencia), recursos humanos, situación financiera, alianzas estratégicas. * Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estándares de calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus políticas de crédito a clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc. * Y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de las amenazas que merecerán mayor atención.
Un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a los principales competidores. Por ejemplo: Los principales competidores actuales del Centro de Creatividad Culinaria son las Universidades e Institutos de Formación Gerencial, especialmente aquellos que tienen la carrera de Hotelería. Actualmente en el país los más reconocidos son:
* Universidad «X»
* Escuela de Postgrado «Y»...
Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos básicos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliar y no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles y restaurantes de clase «A». Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenos estándares en ese campo protegen sus conocimientos y técnicas como su tecnología clave, y no están dispuestos a compartir con los demás ni menos a enseñarles los métodos de creatividad en ese.
CAPITULO 4: TODO PRODUCTO DE EXITO TIENE UNA VENTAJA COMPETITIVA «La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.» Anónimo
Marcando diferencias Gracias al proceso de globalización dé la economía, el mundo está tan lleno de productos y servicios, que la primera impresión que tenemos es que no hay espacio para uno más. Y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar una actividad empresarial, al ver que tendrá que competir en un mercado con tanta variedad de productos y servicios.
Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tu Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como el que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede ganar dinero simplemente copiando al vecino.
Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera de productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios que poseen
alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reacción es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.
Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo hagan ser preferido por los consumidores: los
puntos fuertes.
Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en el mercado, no están en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertirá en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.
La ventaja Competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y le permite desplazar del mercado a la competencia.
Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes características:
La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que atenderás, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este concepto es muy amplio. Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo más importante es el valor que el producto tendrá para el cliente, es decir su utilidad, el aporte que le significará su uso. (Es creciente el número de autores que prefieren usar el concepto de valor antes que el de calidad). El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se preocupan muchísimo del precio de los productos o servicios que adquiere. Algunos productos se prefieren por su alto precio, porque otorga status al que lo posee (como el caso de los relojes Ro/ex o los automóviles Ro/ls & Royce). Pero generalmente el mercado globalizado de hoy tiende a exigir precios menores a las empresas, especialmente en un país como el nuestro en el que la 1 mayoría de la población cuenta con reducidos ingresos. Es así como los Tico son los automóviles nuevos más vendidos, a pesar de sus
limitaciones de espacio y seguridad.
La Comercialización: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales de comercialización fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases competitivas sólidas. Ello suele ocurrir en la comercialización de alimentos, pues la compra de productos agrícolas «en chacra» por los mayoristas, les asegura el abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos comerciantes ingresen a este negocio. La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie más que uno posee un Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja inapreciable. Algunas empresas conocen muy bien las épocas del año en los que ciertos productos son temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerarse «cautivo».
Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas competitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un simple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un «paquete de servicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automóvil en muchos grifos, en donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o le miden el aire de las llantas.
Ejemplo de Ventajas Competitivas
Tipo de Ventaja Ejemplo
La calidad «Sony» en artefactos de vídeo (imagen). «Volvo» en camiones y automóviles (seguridad). «Nabisco» en galletas y golosinas (sabores). «Nestlé» en alimentos procesados (adecuación). «Wang» en supermercados (atención al cliente). El precio «Magia Blanca» en detergentes «Kola Real en bebidas gaseosas. «Yanbal» en cosméticos.
«Metro» en supermercado. La comercialización «Tecnillantas» en neumáticos. Cafetal» en cafés procesados. La estacionalidad Las flores y frutas peruanas que son exportadas a EE.UU. y Europa en el período de invierno del hemisferio Norte. Servicios El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota. Complementarios Medición de la vista en algunas ópticas. Inyección gratis si compras la ampolla y la jeringa en algunas farmacias.
Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tu competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la competencia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales características de la empresa moderna: la innovación.
Innovar es una exigencia del actual mundo de los negocios, y significa desarrollar características únicas y creativas, que hagan al producto más cercano a la expectativa que de él tienen los consumidores.
Los estudiosos del marketing Vincent Rarabba y Gerald Zaltman han descubierto que todo mercado tiene una «voz», a través de la cual nos habla de sus necesidades insatisfechas.
El empresario que desee alcanzar el éxito debe ser capaz de escuchar esa «voz», para dar al mercado exactamente lo que necesita, creando así una ventaja competitiva importante. Generalmente, las ventajas competitivas surgen de la confrontación de las características esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los puntos débiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado.
Por ejemplo, algunos puntos débiles de productos altamente conocidos en el mercado han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto débil en su ventaja competitiva:
PUNTO D BIL
VENTAJA COMPETITIVA
La excesiva cantidad de agua para el enjuague que requieren algunos detergentes.
Detergentes con menos capacidad de producir espuma: Magia Blanca, Toppaz.
La blandura de algunos jabones de tocador que se deshacen en contacto con el agua.
Jabones con mayor consistencia y duración: Moncler.
El alto precio de ciertos artefactos eléctricos de calidad.
Productos son similares desempeños que los más caros, pero a un precio mucho menor: Samsung, LG.
El excesivo peso de la leche evaporada envasadas en latas.
Leche en polvo vendida en sobres: Anchor, Aurora, etc.
Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utiizárás como ventaja competitiva, deberás convertirlo en el símbolo que lo identifique, y se transformará en la imagen del producto que buscarás colocar en la mente de los consumidores. Esa es la esencia del Posicionamiento.
Posicionar un producto es colocarlo en la mente de los consumidores como sinónimo de mejor opción para satisfacer una determinada necesidad.
Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que éstas duren muchísimo. La mayoría de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez más baratas, sacrificando con ello parte de su duración. Duracell, sin embargo «escuchó esa voz del mercado» y desarrolló una tecnología que le permite obtener pilas más durables. Sobre la base de ese «punto fuerte» se lanzó a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en día, si uno pregunta en cualquier país del mundo qué pila considera es la más durable, la respuesta es casi unánime: Duracell.
«Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrán de encontrase más en saber cómo y cuándo usar la información que simplemente en tenerla ... el uso efectivo de la información r equiere dos competencias especiales. A la primera la llamamos «curiosidad competente». Se trata de una curiosidad hacia los acontecimientos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con información oportuna, relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos «sabiduría competente». Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctamente.» Vincent
P. Barabba Gerald Zaltman -
«Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del marketing. y en concreto de la comunicación. El manejo de esas percepciones es crucial. Intentar cambiar lo que hay en la mente no es, en absoluto, una estrategia eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que hay en ella.» Raúl
Peralba
«El negocio consiste, en realidad, en manejar intangibles que están en la mente del consumidor Este elige sobre la base de lo que está disponible en el mercado; no puede elegir entre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que está comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un conjunto oferta demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice con el entorno adaptándose a sus vaivenes. Hay que
buscar la rentabilidad en un mercado y no solamente facturar o ganar mayor participación». Gerardo Saporosi
PIan de Negocios La ventaja competitiva
Todo negocio debe tener una ventaja Competitiva, un Contraste respecto a la Competencia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y crecimiento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir.
La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja competitiva serán factores críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.
CAPITULO 5: LA COMBINACION DE CALIDA C ALIDAD DY PRECIOS ES UN ARTE ESTRATÉGICO Diseñando para ganar Todo producto o servicio debe ser diseñado de modo que se incorporen en él todas las características requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.
Al diseñar el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen que queremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento, priorizando los aspectos más importantes y centrándonos preferentemente en ellos. Para el diseño final del producto es muy importante que se
tomen en cuenta dos límites que no deben ser traspasados:
La calidad mínima esperada por el consumidor. El máximo precio que el consumidor está dispuesto a pagar.
Todos nosotros esperamos un cierto nivel mínimo de calidad de cada producto o servicio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, simplemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolución de nuestro dinero, y lo que sí es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nuestros familiares y amigos que no lo hagan.
Ese nivel de calidad mínimo varía de producto a producto, o de servicio a servicio, y también del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mínimo que exigimos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la imagen no esté distorsionada, se vean todos los colores, su sonido no contenga ruidos extraños, y capte todos los canales de señal abierta. Si un televisor no cumpliera con alguna de estas características sería prácticamente invendible.
Así como hemos logrado identificar un nivel de calidad mínimo, existe también un precio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Este precio máximo generalmente está dado por el precio de los productos competidores, y ¡cuidado!, con los sustitutos.
Si el precio de tu producto o servicio supera ese nivel máximo, los consumidores preferirán adquirirlo de tu competencia, así hayas volcado en él la mejor ventaja competitiva y su calidad sea excelente.
Imagina que has diseñado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son lo más cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que el perro de tu casa no deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son «extraños de carne y hueso». Pero la inversión que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnológico, te obliga ofrecer el modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. A ese nivel de precio muy pocos podrán adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizás si el precio se acercase a los US$ 500 el éxito podría sonreírte.
Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se irá reduciendo, porque el poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.
Produciendo con eficiencia
Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre los ingresos por ventas de sus productos ylo que le costó producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es decir, mientras más eficiente sea una empresa, mayores serán sus ganancias.
En el mercado globalizado de hoy, la búsqueda de mayores niveles de eficiencia es una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de todas las empresas que quieran mantenerse en operación. Olvidarse de esta variable es la más importante causa del fracaso de muchas empresas.
La Eficiencia es la obtención de buenos resultados utilizando el mínimo de recursos.
Para hacer un par de zapatos, la empresa «A» requiere 3 pies cuadrados de cuero, porque el diseño de las piezas
sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con su particular criterio y experiencia. Pero la empresa «B» que es similar puede requerir solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque el zapatero hizo el patronaje de una mejor manera, porque asistió a un curso de capacitación técniCa, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en el empleo de los materiales, puede hacer que mientras la empresa «A» ofrece el par de zapatos a 5/. 70.00, la empresa «B» lo haga a sólo SI. 60.00. ¿A quién crees que preferirá el mercado?
La tecnología Una vez determinado el diseño final de tu producto, debes concretarlo con el mayor grado de eficiencia posible. Uno de los factores más importantes para lograrlo es la tecnología.
La Tecnología es la combinación específica’de habilidades,
conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramientas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un producto determinado.
Recuerda que generalmente existen muchas formas distintas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologías artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas aplicaciones de la automatización (que producen miles de unidades por día). Que tu mercado sea quien te ayude a decidir cuM de ellas empiearás en tu empresa.
Siguiendo con el ejemplo del par de zapatos, una empresa «G» es posible que pueda emplear sólo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simplemente porque contrató los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de patronaje por computadora. De esa forma la empresa «G» puede ser capaz de ofrecer el mismo par de zapatos a SI. 55.00. ¿A quién crees ahora que preferirá el mercado?
Pero ¡cuidado! emplear la última tecnología, la más moderna y sofisticada, no es siempre lo que más conviene para ganar el mercado. Para seleccionar la tecnología más adecuada hay que considerar, además de la calidad y el precio, un tercer aspecto: el tamaño del mercado que pretendemos atender. Ten presente que en nuestro país la mano de obra es abundante y relativamente barata en términos internacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de costos y calidad, crear mayor cantidad de puestos de trabajo que invertir en una máquina que sólo emplearemos una fracción del tiempo laboral, simplemente porque nuestro mercado es incapaz de absorber la totalidad de la producción que puede generar.
Criterios para elegir tu mejor opción tecnológica Cuando analices la forma de producción más conveniente para tu empresa, considera siempre estos tres criterios básicos:
La Minimización de la Inversión Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquinaria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que ésa no es la única manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar todo su capital o endeudarse más de lo necesario. Si puedes comprar algunas partes y piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo! Las modernas plantas de fabricación de automóviles cuentan con cientos de empresas proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricación de una parte del automóvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiadores, etc. Cada uno de esas fábricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios insumos y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarización y bajos costos de producción.
La concentración en plasmar la ventaja competitiva Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del
proceso productivo que nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Y si ésta no está ligada directamente con el producto en sí (por ejemplo por imagen, por comercialización o por oportunidad), podríamos contratar la producción íntegramente fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus consumidores no les podrás decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste tú. Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa, que llamaremos «AA», que no posee planta de producción propia, todo lo que ofrece al mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que «AA» han elaborado. Y más aún, en cada planta de producción que contrata «AA» coloca personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto.
La búsqueda de la eficiencia Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos más eficientes que los demás. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y es más eficiente que nosotros en algún paso del proceso productivo, lo más conveniente es sub-contratarla.
La sub-contratación es un sistema de producción en el cual cuando una empresa recibe un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para producir parte del pedido o los componentes del producto que será ensamblado posteriormente.
A través de la sub-contratación, hoy plenamente vigente en los países desarrollados, es posible que muchas pequeñas empresas puedan producir volúmenes importantes sin contar con todas las máquinas que necesitan, contratando a otras empresas que sí poseen las máquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto solicitado por el mercado.
El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarrolló en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumos para la confección. En la medida en que fue creciendo el número de empresas confeccionistas fue desarrollándose una diversidad de pequeñas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores desempeñan un papel muy importante en hacer que los confeccionistas .de Gamarra sean competitivos en costos> y en calidad.
Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos más eficientes que los demás. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y es más eficiente que nosotros en algún paso del proceso productivo, lo más conveniente es sub-contratarla.
La sub-contratación es un sistema de producción en el cual cuando una empresa recibe un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para producir parte del pedido o los componentes del producto que será ensamblado posteriormente.
A través de la sub-contratación, hoy plenamente vigente en los países desarrollados, es posible que muchas pequeñas empresas puedan producir volúmenes importantes sin contar con todas las máquinas que necesitan, contratando a otras empresas que sí poseen las máquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto solicitado por el mercado.
El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarrolló en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumos para la confección. En la medida en que fue creciendo el número de empresas
confeccionistas fue desarrollándose una diversidad de pequeñas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores desempeñan un papel muy importante en hacer que los confeccionistas .de Gamarra sean competitivos en costos> y en calidad.
Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencerá...
Es una ilusión. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es ilusión. Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser humano. Cuando dice «yo estoy en lo cierto y el otro está equivocado» lo que realmente está diciendo es que percibe mejor la realidad que los demás.»Al Ries & Jack -Al Ries & Jack Trout
La estrategia de precios La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado en la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos deben orientar la definición de la estrategia de precios. 1.
2.
3.
4.
El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costos de los productos que incluya todos los rubros en forma realista. Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta; retirado el I.G.V.; en relación con los márgenes típicos de la competencia. Definir silos precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a los de la competencia, y cómo. Definir si habrá o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por época del año (campaña
5. 6.
y entre campaña). Definir si habrá precios de introducción> descuentos por volumen u otro mecanismo de promoción. Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos de Mercado.
CAPITULO 6: EL PRODUCTO ESTRELLA ES LA LOCOMOTORA DE LA EMPRESA Ingresando al mercado con el pie derecho Las empresas que recién se inician necesitan productos o servicios que rápidamente lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser conocidas en el mercado, creando así las condiciones para la colocación de otros productos.
Cuando ya están establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de productos / servicios bajo los criterios de minimización de riesgos y de captación del mayor mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.
Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no afectará de manera significativa a la empresa, ya que el éxito de los otros productos compensará esas pérdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el efecto total será positivo.
Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restricción de recursos con que tiene que operar una empresa que recién se inicia. La experiencia de los exitosos señala que la máxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeño número de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitirá simplificar su producción o prestación, si es servicio; organizar mejor la promoción y contribuir a lograr un posicionamiento favorable en los clientes.
Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelación, es decir como un grupo que posee algún tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el cielo.
Dentro de esta constelación deberás identificar al producto más brillante, aquel en el que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confías será el que mejor satisfaga las necesidades del consumidor. A ese producto le denominamos el Producto Estrella.
Identificando a nuestra estrella A veces es difícil seleccionar al producto estrella dentro del grupo de los productos que estamos en capacidad de ofrecer al mercado> quizás porque hemos distribuido nuestro esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de ellos. Aquí te damos algunas ideas para que logres identificar a tu producto estrella. En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que quieres proyectar hacia fuera. Por lo tanto, debes identificar al producto que más se identifique con la imagen presente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente será un componente del producto «pollo a la brasa» (pollo, papa o ensalada), y no los helados u otros platos que también podrás vender allí. En algunos casos más de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cualquiera de los platos tradicionales de nuestra comida podría ser considerado el producto estrella: el arroz con pato, el lomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias, sería difícil decidir por nuestra propia cuenta cuál podría ser el producto estrella. En estos casos, será el mercado quien te ayudará a identificar el producto estrella. Deberás investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el producto que más se acerque a lo que el consumidor desea.
Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la capacidad de «oír la voz del mercado». Es decir, que estés en capacidad de descubrir aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores. Es frecuente que los empresarios pasen por alto este análisis, y lancen su constelación de productos al mercado sin haber identificado claramente su producto estrella, confiando en que la mano invisible del mercado les ayudará a identificarlo. Pero esta estrategia requiere mucho más recursos de los que cuenta una empresa que se inicia y no es la más adecuada. El segundo aspecto que debes considerar es la capacidad de tu empresa. Si estás en condiciones de elaborar ese producto y garantizar volumen y calidad. Deberás elegir como producto estrella a aquél que te permita optimizar las capacidades de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con el mínimo uso de recursos. Es muy difícil que dos productos sean igualmente eficientes en términos de los recursos que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere menos inversión, menos material, menos tiempo de elaboración, menos esfuerzo en la mano de obra, etc. En conclusión, el análisis imagen-mercado-recursos es el que mejor te ayudará a identificar al producto estrella dentro de tu constelación de productos.
EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA
Empresa
Constelación de productos
Producto Estrella
EMBOTELLADORA
Fanta, Sprite, Coca Cola, Simba, Pasteurina.
Coca Cola
Guaraná, Viva, Morena ,Cerveza, Cristal, Soda Backus, Tánica,
Cerveza Cristal
LATINOAMERICANA S.A. CORPORACION BACKUS
Backus, Maltina, etc
TECNOQUIMICA S.A.
Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas, Témperas, etc.
Pinturas
NABISCO PERU
Pipos, Crisp, Chocoloco, Galletas, Vainilla, Cuá Cuá, Galletas Soda, Charada, etc.
Galleta Soda
SONY
Radios, Cámaras de Vídeo, VHS, Cassettes, Televisores, Walkman, Watchman, etc.
Televisores
3M
Pegamentos, Post it,
(Trinitron) Cinta Scotch
Desarrollo del Producto Estrella Una vez que hayamos identificado nuestro producto estrella, debemos pensar en cómo desarrollarlo efectivamente. Para lograrlo debemos tener presente que el mercado interpreta los productos en cuatro niveles: El producto genérico es el producto básico, sin marca, que conforma un sector bien determinado de la oferta. Por ejemplo, el arroz «corriente», el que se vende suelto, a granel. 2. El producto esperado queda determinado por las expectativas mínimas del cliente, quien espera más que un genérico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparación entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, el arroz puede ser seleccionado, eliminando los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo. 3. El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferenciarse. Cada empresa ofrecerá su ventaja competitiva, que en un primer momento es más de lo que el mercado espera o está acostumbrado a recibir. Basta que una empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competidores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser «pre-lavado» y ofrecido «listo para cocinar». 4. El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, ¿es posible ofrecer el arroz «pre-cocido»? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en qué nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te recomendamos que ofrezcas un producto o servicio genérico, pues tus ingresos serán pequeños. 1.
Lo anterior te enseña que las ganancias son mayores cuanto más creativo
seas y puedas desarrollar productos que más se acerquen a las expectativas de los consumidores. FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.
CAPITULO 7: PARA SABER SI HAS H AS GANADO TIENES QUE CONOCER CUANTO TE HA COSTADO Echando números Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos. Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar más dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos establecer los costos de producción y operación de la empresa para conocer con claridad y realismo su potencial económico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y sobre todo de sus egresos, no sabrá si la empresa está ganando o perdiendo, hasta que sea demasiado tarde. Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de las facturas o boletas de venta que emite la empresa, cuyo número no suele ser muy grande, ya que en cada comprobante de pago se pueden incluir varios productos. Una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos, que son difíciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.
RECUERDA: La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa
Controlando nuestro dinero. Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada día: compra, vende, paga cuentas, paga sueldos, etc. La contabilidad nos proporciona la información necesaria para conocer la situación de la empresa en un momento dado (a través del balance) y nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período determinado de tiempo (mediante el estado de pérdidas o ganancias).
La contabilidad ha venido desarrollándose conjuntamente con la actividad
empresarial, y se ha vuelto más compleja en la medida que las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones. La contabilidad no sólo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino también para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeño económico y financiero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas están legalmente obligadas a elaborar informes especiales llamados Estados Financieros.
Los estados financieros son reportes de la. situación de una empresa en un momento o en un período dado.
Comúnmente, los estados financieros son tres:
Balance General. Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados. Estado de Origen y Usos de Fondos.
Usando la Contabilidad. Como los ingresos son relativamente fáciles de identificar y registrar en todas las empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar técnicas para el control de los egresos, ya que éstos son muy grandes en número, pero suelen ser relativamente pequeños en. valor, y no son tan fáciles de identificar, registrar y controlar. Por esta razón la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:
La Contabilidad General, que se encarga de la elaboración de los estados financieros de la empresa. La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y gastos de la empresa.
Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos: Los costos.
Los gastos.
Conociendo nuestros costos Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabricación o por la prestación del servicio. Los principales costos de una empresa son:
Materias primas e insumos (si es una empresa productora) Materiales e insumos (si es una empresa prestadora de servidos) Remuneraciones del personal de producción o de servicios. Compra de mercaderías (si es una empresa comercial). Fletes (por el transporte de materiales o mercaderías). Alquiler del taller (para las empresa productoras). Servicios Públicos (agua y energía eléctrica). Depreciación de máquinas y equipos (pérdida de valor que sufren por el desgaste o la obsolescencia).
Conociendo nuestros gastos. Los principales gastos de una empresa son:
Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secretarias, contador, auxiliares, etc.) Remuneraciones y comisiones de los vendedores. Alquiler de las oficinas y de las tiendas. Comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajería, etc.). Publicidad. Útiles de oficina. Movilidad. Depreciación de muebles y enseres de oficinas y tiendas.
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA Empresa Productora Actividad
Taller de confecciones
Empresa de Servicios Limpieza de oficinas
Empresa Comercial Venta de gas
Materias primas e insumos
Tela, hilo, botones, cierres, papel para moldes tizas elásticos, etc
Materiales
Ceras, detergentes, líquidos desinfectantes, trapos, franelas, etc.
e insumos Compras de mercadería:
Compra de los balones llenos.
Remuneraciones Salarios de los del personal de operarios, Producción supervisores, mecánicos de planta. o servicios
Salarios de los trabajadores que efectúan la limpieza en las oficinas.
Fletes
materias primas e insumos al taller de producción.
Transporte de los e materiales insumos al almacén de la empresa y a las oficinas donde se hace la limpieza.
Alquiler
Alquiler del taller de producción.
Transporte de los balones de gas llenos del depósito a la tienda y de los balones vacíos de la tienda al depósito.
Servicios Públicos
Agua y energía eléctrica empleada en la producción o por los trabajadores de producción.
Depreciación
Depreciación de las máquinas de coser, cortadoras, remalladotas, planchas, tijeras, estantes, y demás equipos y herramientas.
Depreciación de las lustradoras, aspiradoras, baldes, escobas, trapeadores, etc.
Controlando nuestros costos No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso, la contabilidad facilita su análisis y registro dividiéndolos en dos grandes grupos:
Los costos variables. Los costos fijos.
Para determinar los costos variables de tu empresa, deberás determinar en primer lugar la unidad de costeo. Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los costos variables estarán referidos a esa unidad. Son ejemplos de costos fijos:
Los sueldos y salarios del personal estable. El alquiler del taller. Los pagos de la maquinarias compradas al crédito (leasing).
EJEMPLO DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTO VARIABLE
Empresa
Unidad de Costeo Principales Costos Variables
Restaurant-Pollería 1 pollo a la brasa con papas y ensalada
Mueblería
1 juego de comedor
50 pies de madera 4 planchas de triplay — galón de laca 1/8 kg. de clavos 1/8 galán de cola 1 boleto impreso
(el más vendido)
Cinema
1 entrada
Transporte Público
1 vuelta completa
Supermercado
1 compra
Confecciones
1 polo de manga corta
Consultorio médico 1 consulta
1 pollo a la brasa de 1.2 kg. ___kg. de papas 1 tomate 1/8 de lechuga 1/12kg. de carbón 1 caja de plástico o cartón
2 galones de gasolina Propina de cobrador Propina del contolador 1 bolsa de plástico(mínimo) 1 ticket de compra 0.20 Kg. de tela de punto 3 metros de hilo 1 etiqueta 1 bolsa de plástico 1 receta impresa 1 recibo de honorarios profesionales
RECUERDA: Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable. Los costos fijos están, casi siempre, entre las razones principales. Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reducción de los costos fijos es una delas condiciones indispensables para el éxito de una iniciativa empresarial.
Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa forma tu empresa tendrá suficiente flexibilidad para enfrentar las temporadas de bajas ventas. Si se puede tener costos fijos cero es mejor.
CAPITULO 8: PARA SER COMPETITIVO HAY QUE CONTROLAR LOS GASTOS Identificando nuestros gastos En el capítulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboración de un bien o la prestación de un servicio. Pero los costos no son los únicos desembolsos que tendrás que hacer para colocar un bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrás que incurrir en una serie de gastos para mantener en óptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos legales de control económico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el mercado. Generalmente, los gastos de una empresa están representados por:
Los gastos administrativos. Los gastos financieros. Los gastos de ventas. Los principales gastos administrativos son:
Sueldos y salarios del personal de oficina. Servicios de contabilidad. Comunicaciones (teléfono, correo, fax, etc.) Servicios públicos (agua, electricidad, etc.) Utiles de escritorio. Mantenimiento de los equipos de oficina. Artículos de limpieza y aseo. Gastos de representación. Permisos y licencias. Alquiler de las oficinas. Los principales gastos financieros son:
Intereses por los créditos recibidos.
Comisiones bancarias. Mantenimiento de cuentas. Emisión de chequeras. Portes. Otros servicios bancarios. Los principales gastos de ventas son:
Sueldos y comisiones de los vendedores. Sueldos y comisiones de los supervisores e ventas. Promoción (mostradores, estantes, etc.) Publicidad (comerciales de radio y TV, página web, afiches, folletos, etc.) Distribución del producto (mantenimiento y combustible de los vehículos de reparto, sueldos de choferes y repartidores, etc.). Servicio post-venta (capacitación al usuario, garantía, devoluciones, etc.)
¡Cuidado con el costo total! Muchos empresarios se preocupan más en reducir costos que en reducir los gastos; así caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto. Algunos empresarios, preocupados por la pérdida de competitividad de sus productos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cómo reducir sus costos de producción, invirtiendo en nueva tecnología, mejorando la productividad de sus trabajadores, comprando mejores y menos costosas materias primas e insumos. Pero esos mismos preocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representación (restaurantes, viajes, etc.), o apreciar que las líneas telefónicas de la empresa están siempre ocupadas por llamadas personales de los trabajadores, o que los útiles de escritorio desaparecen como por arte de magia, o que los vehículos de la empresa consumen demasiado combustible. Y así, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes. Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente. Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor más importante del empresario, ya que es el principal parámetro que posee para medirla competitividad de su producto y de su empresa.
Costos Totales = Competitividad
Recuerda que todo producto, sea elaborado en el país o sea importado, tiene su costo total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrás determinar cuál es tu posible margen de ganancia y qué estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja competitiva en el mercado.
EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL Producto o Servicio
Principales Componentes Costos
Detergentes
Materias primas
Productos minerales
Combustibles y Intereses
Gastos Publicidad
bancarios energía eléctrica
Joyería de oro
Materia prima
Bebidas gaseosas
Regalías por el uso de las Publicidad patente.
Bodega
Energía eléctrica
Permisos y licencias
Clínica
Honorarios de los profesionales de la salud
Intereses bancarios
Publicidad
FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.
CAPITULO 9: PARA GANAR DEBES VENDER POR ENCIMA DE TU PUNTO DE EQUILIBRIO Poniéndole precio a nuestro producto Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos, pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesario que puedas identificar el precio de tu producto o servicio. El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta de nuestro producto o la
prestación de nuestro servicio. Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente el precio que paga el consumidor final, sino el precio que cobrarás por el producto o servicio. Recuerda que existen productos que pasan por «muchas manos» (intermediarios), y que el precio que recibe el productor es varias veces menor que el que paga el consumidor final. El precio de venta se determina a partir del costo total al que se le debe sumar nuestra ganancia y el Impuesto General a las Ventas (l.G.V). Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no será por sí sola capaz de determinar el precio de venta, sino que será el mercado el que determine ese valor, pues la competencia ya ha fijado un precio para ese producto. En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estará dada por el costo total, ya que el precio de venta y el I.G.V. se considerarán fijos. A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), el I.G.V. y el costo total de la empresa se le denomina margen comercial. Si el margen comercial es grande, tendrás una importante ventaja, y hasta p establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales como "las docenas de 13 unidades", o "pague 5 y lleve 6", entre otras. Calculando el punto de equilibrio Una de las formas más rápidas y claras para determinar la factibilidad económica comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio. Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, así como su precio de venta, estamos en condiciones de calcular su punto de equilibrio. Para hallarlo primero debemos identificar:
Los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y gastos fijos que pensamos
desembolsar en un mes normal de operaciones. Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado. El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender cada unidad de nuestro producto o servicio.
Y luego, aplicar la siguiente fórmula: El resultado que obtendrás te dará el número de unidades del producto o servicio debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde. Analizando el punto de equilibrio Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto obtendremos el primer parámetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:
Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del número de unidades piensas vender, significa que lamentablemente perderás e! dinero invertido porque el mercado es muy pequeño, tus costos son muy altos o tal vez, d preció de venta es bajo. Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del número de unidades piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitirá ganar dinero ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y p atendido, o quizás tus costos son más bajos que la competencia. Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del número d unidades que piensas vender, ¡cuidado! Ese resultado, a primera impresión, indica que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeño incremento e los costos o una pequeña rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.
La experiencia nos ha enseñado que una situación ideal es cuando existe una relación de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercad potencial de tu empresa. De esta forma, tendrás un «colchón de seguridad» suficiente que podrá absorber cualquier error o imprecisión de los datos
y/o cálculos que hayas consignado.
PLAN DE NEGOCIOS Aspectos Financieros La sección financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtención del financiamiento necesario para su ejecución, un error en esa sección puede dejar la empresa sin poder implementar su plan, aunque todas las demás secciones estén bien hechas. Los componentes indispensables en la sección financiera de un plan de negocios son:
Proyecciones de los Estados de Pérdidas y Ganancias. El balance de apertura. El flujo de caja proyectado.
Las inversiones del inicio Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y deberán realizar-se antes que se inicien las operaciones. Están compuestas por:
Instalaciones. Maquinaria y equipos. Aspectos legales y de patentes.
Instalaciones Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisición, de construcción, de adecuación, de reparación de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depósitos, etc. Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cuáles se poseen y cuáles se requiere modificar. Maquinaria, Equipos y Enseres
Son las máquinas de fabricación de los productos, las computadoras, impresoras, teléfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc. Indicar los requerimientos totales de máquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y las que se requiere adquirir. El criterio en este punto es reducir al mínimo las inversiones en maquinaria y equipo, pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento. La orientación debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que sea posible. Aspectos Legales y de Patentes La constitución legal de una empresa tiene costos diversos. Y si además se van a brindar servicios o producir una mercadería que tiene patente, hay que prever recursos para comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.
CAPITULO 10: HAY QUE INVERTIR SOLO LO INDISPENSABLE Aprendiendo a invertir Durante el proceso de formación, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una empresa los egresos siempre predominan sobre los ingresos. Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable. Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar Si faltan fondos en los momentos críticos, una buena idea de empresa puede fracasar irremediablemente. Una idea puede ser muy interesante interes ante en teoría, pero al llevarla a la práctica siempre existen demasiadas incertidumbres sobre cómo va a funcionar realmente. Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible. Usualmente, pensamos que inversión significa el capital
(dinero en efectivo) que requerimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa se requiere mucho más que simple dinero. Como no es sencillo cuantificar toda la inversión necesaria para desarrollar una empresa, se suele dividirla en tres componentes básicos:
Los gastos de pre-inversión. Los activos fijos. El capital de trabajo.
El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y también para crear el marco general que nos permitirá operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley. Los principales gastos de pre-inversión son:
Los estudios de mercado. La formulación del proyecto. Los planos de construcción. Los gastos de constitución legal de la empresa. Los permisos y licencias.
Además, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirás adquirir ciertos bienes que te ayudarán en tu actividad. Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes duraderos que se usan en la operación de la empresa, y que no se adquieren con la intención de venderlos.
Los principales Activos Fijos son:
El terreno (si es propio). El local donde funciona la empresa (si es propio). Las máquinas, equipos de planta y herramientas. Las patentes, fórmulas, etc., necesarias pára la producción. El mobiliario y el equipo de oficina.
Ten presente que sólo los bienes de tu propiedad formarán tu Activo Fijo. Por ejemplo, si tu empresa funcionara en un local
alquilado, ese bien no constituirá un activo fijo de tu empresa (pero sí lo será para el dueño del local). Pero no sólo son necesarios permisos legales, máquinas, herramientas, equipos y locales, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mínimo de operaciones llamado punto de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usualmente de tres a seis meses. En ese período la empresa requiere de fondos para operar. El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empresa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su operación regular, hasta el momento que logre alcanzar el punto de equilibrio. Los principales rubros del capital de trabajo son:
Remuneraciones del personal. Compra de materias primas e insumos (para empresas manufactureras). Compra de la mercadería a vender (para empresas comerciales). Pago por servicios públicos. Compra de útiles de oficina. Mantenimiento de la planta y las máquinas. El pago de las primeras cuotas de los préstamos solicitados.
La suma de los gastos de pre-inversión, activos fijos y capital de trabajo da como resultado la inversión total.
Minimizando riesgos Hay una frase muy conocida, y que es cierta: «El que no arriesga, no gana». Invertir en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa característica hace que muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios. Tú, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de asumir los riesgos inherentes a tu decisión. Pero, debes tener presente que ser arriesgado no
es lo mismo que ser imprudente. Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que ¡ debes invertir sólo lo necesario. Recuerda que ya hemos visto que la sub-contratación te permitirá tener las partes y piezas que necesitas sin tener que comprar la máquinas que las produce. Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni locales, sino hasta el momento en que tu empresa haya alcanzado la madurez y tengas la certeza que existe un futuro promisorio.
PLAN DE NEGOCIOS Capital de Trabajo
La forma en que colapsan la mayoría de las empresas en sus inicios es el agotamiento del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El estimado de este ítem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las contingencias más probables. El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa o negocio que recién se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaña comercial. Su tiempo deberá incluir la preparación, realización y cierre de la campaña.
El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros básicos: Los artículos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comercial) o los insumos y materia prima necesarios para la producción (si la empresa es productiva). Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las responsabilidades sociales y tributarias. Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depósitos en garantía. Los servicios públicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicación (teléfono, correspondencia). Los servicios de asesoría legal y contable.
Los costos de las campañas publicitarias. Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados. Pago de los préstamos y sus intereses. Otros gastos diversos. La forma en que se financiará la empresa
Esta sección debe explicar cómo se financiará la operación de la empresa en sus inicios y las fuentes de ese financiamiento. Las tres modalidades básicas de financiamiento de una empresa que se inicia, además de los parientes y amigos, son: El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios). Inversiones realizadas por no socios. Los créditos adquiridos.
El criterio que debe primar en esa sección es el uso mínimo de los créditos, para evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio. En una pequeña empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubiertas, básicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir por las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los riesgos de esa inversión. Una excepción en esta regla es cuando el empresario tiene una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en un horizonte de mediano plazo (tres a cinco años), en ese caso el componente crediticio puede ser más alto en el financiamiento de la empresa e incluir componentes de los activos fijos. Pero aún así el criterio orientador debe ser la adquisición gradual de activos fijos costosos. El Capital de Trabajo podrá contar con aportes del capital social de la empresa, de inversiones invers iones de terceros y de créditos. Al constituir una sociedad se
debe ser muy cuidadoso en la selección de los socios, se debe considerar que la empresa durará muchos años, que necesitará una asamblea de socios que sea estable, y que los intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explícitas desde el inicio. Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabilidad. Es mejor que estén orientadas a financiar campañas comerciales de corta duración (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente confiables. La modalidad de pago más interesante para el empresario es un pago único al culminar la campaña comercial. Con ello se logra liquidez durante la campaña y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos. Los préstamos bancarios a rnicro empresas casi siempre tienen tasas de interés efectivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dólares), requieren que el empresario tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentación legal y que pueda brindar garantías reales. Sus montos y modalidades de pago deberán estar claramente sustentados en un análisis financiero y en un flujo de caja confiable.
Esos créditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.
Las garantías bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus máquinas, equipos, insumos, etc., o el patrimonio del empresario. El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un referente importante para cualquier institución bancaria. Silos socios han realizado una inversión significativa en la empresa, se espera que la empresa sea más solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios. Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empresas con un alto potencial de crecimiento. Los «Joínt Ventures», en que dos o más inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de Negocios con objetivos comunes. La ampliación del capital, en que los socios actuales buscan otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su liquidez. Cada una de esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos específicos que deben ser analizados por el empresario.
Las proyecciones financieras Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:
El Balance de Apertura. Los Estados de Resultados Proyectados. El Flujo de Caja Proyectado.
El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inversiones que se realizarán. Si las inversiones son muy pequeñas, es posibles simplificaría notablemente. En todos los casos se debe considerar la elaboración del Flujo de Caja para el periodos necesario, para realizar el pago total del financiamiento solicitado.
El Punto de Equilibrio Establecer el Punto de Equilibrio y compararlo con el Mercado Potencial. Tener especial cuidado en ser realista en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para compararlo con el Mercado Potencial. EJERCICIO FINANCIERO Indicadores económico financieros.
El ciclo del dinero: Se denomina Ciclo del Dinero al tiempo que transcurre entre la inversión inicial y la recuperación de la misma. Ayuda para la determinación del capital de trabajo y su rotación. De primera impresión, este puede parecer que sirve más para empresas productivas, pero en el caso del comercio ylos servicios, también se cumple este ciclo, el mismo que se puede alargar según la forma de venta (crédito o contado). Por ejemplo, en una bodega, el ciclo del dinero de los abarrotes (leche, aceite, azúcar, arroz, fideos, etc.) es de siete días aproximadamente, mientras que para sus demás productos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede alargarse hasta 30 días. Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar
los componentes del capital de trabajo (costos y gastos). Cuantas más veces se produzca este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendrá mayores ganancias por la rápida rotaci6n del capital de trabajo. Como se puede apreciar; es importante que este concepto sea adoptado por el joven empresario como una herramienta más de gestión.
Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensuales se deja en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al giro del negocio (proyectar el primer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una bodega, probablemente se elabore el cuadro de la siguiente manera: Mercadería 3,600.00 Mano de Obra * 600.00 Movilidad (fletes) 80.00 Agua, Luz 50.00 Impuestos 30.00 Total de costos 4,360.00 Ganancia 1,090.00 Valor de Ventas 5,450.00 * Incluir sueldo del propietario. Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de ser necesario, se puede utilizar el 70 espacio para resumir o acumular gastos pequeños, nombrándolos como «otros». La ganancia se puede obtener de restar el valor de venta del total de costos y ganancias calculados. Por ejemplo: SI. 5,450.00-4,360.00 = 1,090.00.
La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre el valor de ventas. Nos indica cuál es el margen de beneficio (expresado en porcentajes) que obtendremos de las ventas. Proyección de ingresos por ventas: En este cuadro se colocará el ingreso esperado por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los
próximos seis meses. Nos servirá para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad de las ventas en el período proyectado. Se debe ser lo más realista posible, porque luego esta proyección servirá para elaborar el flujo de caja.
Punto de equilibrio: en el método Pre-Empresa, se establece la utilidad de este concepto siempre y cuando se compare con el mercado de nuestro negocio. Para ambos casos Pre-empresa nos indica el procedimiento para efectuar los cálculos. En el caso del ejemplo en monto, sólo sé debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario. Para el Plan de Negocios, el indicador del mercado potencial se debe expresar en la misma unidad de medida que el punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equilibrio es 500 quesos, el mercado potencial podrá ser de 2,000 quesos. Relación entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de esta división, nos permitirá conocer el número de veces que el mercado potencial cobertura al punto de equilibrio. La experiencia señala que una situación ideal es cuando existe una relación de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo.
Inversión: Este cuadro nos permitirá saber al detalle la manera en que se efectuará la inversión, desagregándola por aportes (propio, familiar o financiamiento). Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no sólo es conocer la inversión total que se piensa efectuar sino también las precisiones de esta inversión.
Flujo de caja: El flujo de caja es una proyección de ingresos y egresos, cuya diferencia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio. Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y conocer posibles déficit de dinero en el período proyectado; es decir, nos ayuda a prevenir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio. En la fila de ventas a partir de la columna No.1, se debe colocar los totales de los ingresos por ventas; luego se debe
calcular los egresos. Recomendaciones:
No inflar ventas. No reducir o disminuir costos.
Por último, el flujo de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando, para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa. Cálculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta última es la más usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una fórmula que se llama Factor de Recuperación de Capital (F.R.C.). Para efectos de contar con un cálculo referencial de la cuota y que éste sea realizado por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera: 1. Dividir el monto del crédito entre el plazo solicitado (A). 2. Multiplicar la tasa de interés por el monto del crédito (B). 3. Sumar (A) + (iB) = importe de cuota referencial. Ejemplo: Monto del préstamo SI. 1,000.00 Plazo 4 meses Interés Mensual 4.5 % (A) = 1,000.00 = S/. 250.00 (amortización) (B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de interés/lOO) = SI. 45.00 (A) + (B) = SI. 295.00 Lo más exacto sería que se calcule la cuota con el factor de recuperación de capital; otra opción es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible, desde
nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos conceptos y pueda enseñarles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejemplo anterior.
No cuota
Saldo de Capital
Amortización Interés
Cuota Mensual
1
1,000.00
25000
45.00
295.00
2
750.00
25000
33.75
283.75
3
500.00
25000
25000
272.5
4
250.00
25000
272.50
261.25
5
Totales
1,00000
25000
1,112.50
Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el cálculo del interés se efectúa sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de pagos de cuotas decreciente.
CAPITULO 11: NUNCA SOLICITES MÁS CREDITO DEL QUE PUEDES PAGAR P AGAR Financiando tu idea Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dónde provendrán los fondos para todos esos recursos. La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es decir, aquella parte de su patrimonio que él ha atesorado para disponerla en el momento que la necesite. Si estás dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres está dado por la diferencia entre la inversión total menos tus ahorros.
Buscando fondos
Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les solicita préstamos que serán pagados con las ganancias futuras de la empresa. Cuando éstos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un socio capitalista o acudir a una institución financiera. Buscar un Socio Capitalista es una opción rápida para contar con el financiamiento necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario. El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital, puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonomía al empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial. Además, el riesgo más grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista, no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa alcanza el éxito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es raro que el socio capitalista intente asumir la gestión de la empresa al darse cuenta que es rentable. Por lo tanto, la decisión de buscar un socio capitalista debe ser muy bien meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asociaciones con socios capitalistas, por lo que no debes desechar esta alternativa. La otra alternativa a tu alcance es buscar los fondos necesarios para la implementación de tu idea empresarial en el Sistema Financiero. El Sistema Financiero es el conjunto de las instituciones y empresas legalmente autorizadas para captar dinero del público y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo del dinero de un país. En el Perú, el Sistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropósito y de consumo), las financieras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crédito, las cajas municipales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compañías de
seguros y las empresas de Leasing. Banco es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la población, presta servicios de administración dé ese dinero, como por ejemplo, cuentas corrientes y transferencias, ylo aplica, generalmente, en operaciones de crédito de corto plazo (hasta de un año). Las Empresas Financieras son instituciones del Sistema Financiero que sólo realizan operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 años). Las Cajas Municipales y las EDPYMES son instituciones del Sistema Financiero creadas principalmente para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeñas empresas del país. Las Calas Rurales de Ahorro y Crédito son instituciones del Sistema Financiero que se orientan principalmente a apoyar la actividad agrícola y agroindustrial en el interior del país. Las Empresas de Leasing se dedican a poner a disposición de las empresas productoras y comerciales, bienes de activo fijo (máquinas, equipos, unidades móviles) mediante la modalidad de alquiler con opción final de compra. A diferencia de ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen muchísimas más personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial alguna. Usualmente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qué emplear a una institución financiera (un banco o una financiera) en calidad de depósitos en ahorros, por lo cual recibirán un pago periódico, llamado interés pasivo. A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del público personas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya están operando y que requieren mayor capital para crecer. Por estos préstamos, las instituciones financieras cobran una cantidad de dinero, llamado interés activo. El negocio de las instituciones financieras es que siempre el interés activo (que cobran) es mayor que el interés pasivo
(que pagan). Obtener un crédito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difícil. Las instituciones financieras saben que otorgar un préstamo implica un riesgo implícito de no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestión del empresario. Y cuando las empresas fracasan, los préstamos otorgados para financiarlas tienen muy pocas posibilidades de recuperación. Por esa razón, las instituciones financieras no suelen otorgar préstamos sin antes estudiar los proyectos muy bien, y además, suelen pedir mayor información no sólo de la idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarán a cabo dicha idea. Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categorías: solventes e insolventes, según su capacidad para asegurar el pago del crédito solicitado. Generalmente, una persona es declarada solvente cuando es propietario de bienes que pueden ser usados como garantía del préstamo. Una Garantía es un bien que entrega una persona a una institución financiera como respaldo del compromiso de pago del crédito solicitado. De acuerdo a la legislación financiera, la garantía debe tener un valor igual o superior al crédito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado, la institución financiera ejecutará la garantía y la hará suya. Las garantías pueden ser de varios tipos:
Reales, cuando son bienes muebles (máquinas, equipos, herramientas, mobiliario de oficina, automóviles, etc.). Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.). Financieras, cuando son depósitos monetarios que quedan en custodia de la entidad financiera. Personales o avales, cuando la garantía es otorgada por otra persona, que a su vez, también es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que
puede ser un pagaré o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el préstamo en caso que la persona que recibió el crédito no pagase. Aún cuando da la impresión que las instituciones financieras se preocupan demasiado por las garantías, el verdadero criterio de evaluación de un crédito lo da la rentabilidad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar dinero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garantías, que suele hacerse después de largos y costosos procesos judiciales. Si vas a solicitar un crédito a una institución financiera tienes que brindar toda la información posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador del ¿rédito reconozca el valor y la viabilidad de ella. La información que vayas a presentar deberá contener lo siguiente: a) El Resumen Ejecutivo, que contiene información muy sucinta sobre el giro de la empresa, su ubicación, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la cantidad de fondos requerida yios términos en que se pagará el préstamo. b) Los estados financieros, generalmente compuesto por el último balance de la empresa y el estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva. c) Experiencia y antecedentes, que contiene los curriculum vitae de los propietarios de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio. d) Descripción del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. e) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en que se propone llegar a él. E) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del
pronóstico de las ventas y las necesidades de
efectivo que requiere el negocio. g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales bienes personales (casa, automóvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa, de los propietarios de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio. h) Descripción del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. i) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en que se propone llegar a él. j) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del
pronóstico de las ventas y las necesidades de efectivo que requiere el negocio. k) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales bienes personales (casa, automóvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa. Sólo cuando la institución financiera considera que el préstamo tiene altas posibilidades de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o mediante la ejecución de garantías, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero. Las instituciones financieras dividen sus operaciones de crédito en dos grandes grupos:
Los créditos personales, que son otorgados a personas naturales. Los créditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones. Generalmente, las pequeñas empresas se inician solicitando un crédito de monto relativamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a título personal, ofreciendo sus bienes familiares como garantía.
Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van generando una estrecha vinculación con la misma institución financiera, es que logran obtener
créditos empresariales. Por otro lado, las instituciones financieras hacen una división de sus créditos en función del plazo de pago:
Créditos de corto plazo, pagaderos en períodos menores de un año. Créditos de mediano plazo, pagaderos en períodos entre uno y dos años. Créditos de largo plazo, pagaderos en períodos mayores a dos años.
Los créditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias limitaciones y beneficios:
La tarjeta de crédito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en un año, pero las tasas de interés suelen ser altas. Los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depósitos, su tasa de interés es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible. los pagarés, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crédito, sus tasas de interés son relativamente menores que los anteriores.
Los créditos de corto pino deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los créditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fijos. Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los proveedores. Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los proveedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumos, mercaderías, etc.) y no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podrían llegar a 15030 días, o aún más. El resultado en la práctica es similar a obtener un crédito de corto plazo de una institución financiera. Analizando tu posible financiamiento Un error muy común entre los empresarios que inician un negocio es que suelen solicitar todo el crédito que pueden conseguir sin pensar en las posibilidades reales de pago de su
empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco tiempo se les presentan las primeras dificultades, que muchas veces terminan en lamentables fracasos y bancarrotas. Una habilidad que debe tener un empresario es la de la de concebir el inicio de su empresa con el mínimo de capital. En realidad esa capacidad de generar una dinámica de crecimiento de la ganancia y desarrollar la empresa en base a la mínima inversión indispensable, es uno de los rasgos fundamentales del espíritu empresarial. Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo siguiente: 1.
2.
3.
4.
Sé realista, es decir, considera sólo los recursos realmente indispensables para alcanzar los objetivos que te propongas. Sé minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para realizar cada operación en tu empresa. Sé gradual, es decir, estima la inversión en términos del crecimiento paulatino de tu empresa. Ninguna empresa nace grande. Ten visión, es decir, priorizar la inversión en función del presente y del futuro de tu empresa.
CAPITULO 12: LOS GERENTES NO NACEN, LOS GERENTES SE HACEN Aprendiendo a «Gerenciar» A menudo nos encontramos con personas que son consideradas «buenos gerentes», por su habilidad para desarrollar negocios rentables y por su capacidad de encontrar soluciones a los problemas empresariales más complejos. Pero, ¿quiénes son los gerentes?
El Gerente es la persona contratada por el empresario para, conducir exitosamente el funcionamiento de una empresa o de una parte importante de ella.
La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aquél ha sido capaz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente sólo es capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo. Tú que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizás te sorprendas al saber que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empresariales con las habilidades básicas de un buen gerente. Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sin o que se desarrollan como cualquier otra cualidad personal. Como en el caso del deporte o del arte, la clave está en aprenderlas en la época oportuna y practicarlas constantemente. Cuando una empresa recién se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labores de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan personas especializadas en las funciones gerenciales, y así van disponiendo del tiempo necesario para iniciar otras actividades empresariales. Gerenciar es un término que la administración moderna ha creado para definir todas las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa. Pero, ¿qué es lo que exactamente hace un Gerente? Si les preguntas a los propios gerentes qué es lo que hacen durante el día, de seguro tendrías una larga lista de labores, que podrías agrupar en cuatro funciones básicas:
Planeación Organización Dirección Control
La función de Planeación puede definirse como el conjunto de decisiones que toma el gerente acerca del futuro de la empresa para concebir los objetivos a alcanzar y establecer la acciones que aumenten las1probabilidádes de éxito. Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro, crezca y se desarrolle, es una función principal del gerente.
Los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado «Plan Operativo» que orientará el accionar de la empresa durante un tiempo determinado. Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos. Para definir bien sus objetivos, el empresario o el gerente requieren de dos elementos: • Estar bien i nformado sobre las tendencias del mundo
que rodea la empresa. • Contar con un buen Diagnóstico de sus productos, de
sus recursos y del funcionamiento de la empresa. Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:
Concretos (definidos en pocas palabras), Claros (fácilmente entendibles por todo el personal), Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles), Ubicables en el tiempo (válidos para un período) Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y cuándo éstos son alcanzados).
Una vez identificados los objetivos el empresario o el gerente deben establecer las principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en el menor tiempo y al menor costo posible. Esas acciones deben incluir a todas las áreas de la empresa y ser lo suficientemente flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien. Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir el cumplimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrás si has logrado alcanzar Lo que te propusiste. Para implementar un Plan Operativo es necesario que el empresario o el gerente organicen bien sus recursos. Ten presente que todos los recursos de la empresa requieren ser organizados:
Organización del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de las oficinas y talleres, de
las máquinas y equipos para producir eficientemente). Organización del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de tesorería, contabilidad, crédito y cobranzas). Organización funcional: referida a los recursos humanos (distribución de puestos, responsabilidades y labores), que será vista con más detalle en el siguiente capítulo. Organización de la tecnología: referida al manejo de la información dentro de la empresa (investigación, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un papel determinante sobre Los demás, y sobre la organización total de la empresa. Por ejemplo:
En las empresas mineras la localización de la cantera y los requerimientos de extracción del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a organizar los demás recursos. En los bancos, los determinantes son los flujos financieros. En las empresas de software son los recursos humanos y la información los dos factores relevantes. En los periódicos y revistas, la organización de la empresa está dada por la forma de captación, procesamiento y difusión de la información.
Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposición, para tener asegurado el camino hacia el éxito. Recuerda que vas a trabajar con personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto. Una orquesta puede tener los mejores músicos del mundo, los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero si no tienen director no pueden lograr la armonía. En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepción de la realidad, forma su propia opinión y reacciona en forma particular. Sin una dirección, la tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta persona necesariamente tendrá que ser el empresario o el gerente. A menudo oímos que los empresarios dicen: «en mi empresa
todo está bajo control». Pero lo más probable es que eso no sea totalmente cierto. El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una función de control sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el horario establecido. Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando éstos ya han sido implementados hace algún tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagradables.
Desarrollando nuestras habilidades gerenciales Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de ganar, saber ejercer su autoridad, etc. Robert L. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habilidades que debe poseer un buen gerente:
Relaciones humanas: es la habilidad para traoajar en grupo e influir en el resto para que se realice el trabajo de la mejor manera posible. Dominio técnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una determinada actividad (conceptos, métodos, procesos, procedimientos, instrumentos, técnicas, etc.). Visión global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cómo influye cada parte de la organización en las otras, y cómo influye la empresa en su comunidad.
Plan de Negocios La Organización La organización de la empresa debe estar especificada a través de:
Un organigrama de la empresa. Una descripción de las funciones básicas de cada puesto. El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio Los mecanismos de reclutamiento y selección del
personal nuevo.
CAPITULO 13: LA ACTI CAPITULO ACTIVIDA VIDAD D DETERMI DETERMINA NA LA ORGANI ORGANIZACI ZACI N DE LA EMPRESA «La gente es la agonía y el éxtasis de mi empresa»
Donald Burr, fundador de People Express Organizando nuestros recursos
Donald Burr, fundador de People Express Organizando nuestros recursos
Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus esfuerzos hacia la implementación de esa idea, y a nalizar la mejor organización para tu empresa. Cuando el trabajo está adecuadamente organizado es mucho más eficiente, y te permite ser más competitivo. La organización del trabajo de la empresa está determinada por dos factores:
La naturaleza de las actividades que realiza. Los recursos de los que dispone.
Por esta razón, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa realizará. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendrá a disposición para saber cómo les sacarás el máximo provecho. Identificando ¡a actividad
Según el tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres grupos principales:
Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los convierten en los productos que se venden. Por ejemplo, una carpintería adquiere madera en tablas, cola, clavos,
etc., y elabora muebles con ese material.
Las empresas comerciales, son aquellas que compran mercancías para luego venderlas, sin que hayan sufrido alguna transformación significativa. Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50 Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y así los vende al público.
Las empresas de servicios, son aquellas que satisfacen necesidades de los consumidores, en forma conjunta con ellos. Muchas de esas necesidades no son materiales: educación, asesoría, protección, etc. Por ejemplo, una escuela es una típica empresa de servicios porque la educación que imparte no es un bien material, él aprendizaje es un proceso complejo que involucra al profesor (que brinda el servicio) y al alumno (que es el consumidor).
Seleccionando nuestros recursos
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. Estos recursos pueden dividirse en:
Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos de Conocimientos
Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los técnicos, los operarios, los choferes, los auxiliares, etc. Los recursos humanos son, a la larga, la parte más importante de una empresa. Debes tener especial cuidado en la selección de tu personal, como empresario que vas a dar empleo a familiares, amigos y vecinos. Deberás evaluar si las personas están en condiciones de asumir las responsabilidades para las cuáles están siendo contratadas. Una persona irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daña el ambiente de trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que por condescendiente en la selección y renovación de contrato de su personal. Los Recursos Financieros están compuestos por el dinero invertido por el empresario en su empresa sumado al dinero adicional que él estaría dispuesto a invertir y al crédito que puede conseguir.
Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los préstamos que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversión inicial), los créditos que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de otras fuentes. Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar el crédito tradicional que las empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demorarás en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte típica de las empresas que comienzan es que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance el punto de equilibrio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan opina n que un control estricto de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables del éxito. Los Recursos Materiales están compuestos por todos los bienes posibles de ser utilizados en la actividad de la empresa. Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas, los materiales e insumos para la producción, el mobiliario, el local (si es propio), etc. Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas deberán ser capaces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se inician con máquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al mercado con productos y servicios de la calidad y el precio que el mercado necesita. El conocimiento está constituido por los conocimientos de mercado, de producción y de gestión útiles para el funcionamiento de la empresa. Forman parte de los recursos de conocimientos: los estudios de mercado, los métodos de gestión, las fórmulas de los productos, las patentes, los procesos técnicos, etc. La globalización de la economía mundial obliga a todas las empresas, no importa su tamaño ni su localización geográfica, a estar permanentemente alertas y en conocimiento cabal de las tendencias de los mercados y del desarrollo de nuevos productos y servicios. El conocimiento del negocio es el recurso de mayor importancia en el inicio de una empresa. Los inversionistas especializados en financiar iniciativas empresariales (capital de riesgo) afirman que el conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir invertir su capital en una iniciativa empresarial. Las ideas empresariales son más comunes que las capacidades para llevar a cabo esas ideas. La acumulación de conocimientos del mercado y de gestión
es un objetivo fundamental de la fase inicial de cualquier empresa.
RECURSOS CRITICOS SEGÚN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS DE CONOCIMIENTOS
Capital para la adquisición de las instalaciones, máquinas y los materiales indispensables, el proceso productivo y el crédito a los clientes.
Ventajas y desventajas de los diversos productos en el mercado. Métodos de trabajo. información tecnológica, patentes, fórmulas.
EMPRESAS INDUSTRIALES Personas capaces de desarrollar y mejorar la cartera de productos. Personal técnico y de operarios calificados,
Materias primas adecuadas. Máquinas y equipos con las tecnologías apropiadas para las condiciones de competencia del mercado
EMPRESAS COMERCIALES Personas de venta que conoce los gustos de los clientes y motivado para atenderlos muy bien.
Tecnología de gestión de estoques y almacenes. Locales en zonas de alto flujo de personas/clientes.
Capital necesario para la logística del stock de productos y el crédito a los clientes, según la velocidad de Infraestructura de rotación de cada uno de los apoyo a la productos. distribución.
Estudio de mercado, información de los proveedores, monitoreo de la competencia.
EMPRESAS SERVICIO Personas altamente calificado en la presentación del servicio ,
Equipos modernos de apoyo a la presentación de servicio y gestión de la información.
Capital necesario para el procesos total de la prestación del servicio y el crédito a los clientes.
Marcos conceptuales y metodologías para la presentación de los servicios.
Decidiendo la estructura interna de la empresa
En una empresa todos los días se realizan diferentes actividades: se diseñan productos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las máquinas, se visitan clientes, se elaboran estrategias y planes, etc. Cuando la empresa es muy pequeña, es el mismo empresario quien realiza casi todas estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contratando más y más personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente para que cada uno sepa qué función debe realizar, ya que no todos los trabajadores harán lo mismo.
Comúnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes áreas:
Área de producción. Área de finanzas. Área de mercadeo. Área de administración.
Las funciones que realizan cada una de estas áreas varían dependiendo del tipo de actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dará una idea de estas funciones: Areas Funcionales Segun Actividad de la Empresa ".. .una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio - inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes - derrotara la competencia en el mercado. Creemos que, en general, la diferencia entre las compañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compañías quieren volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. Así de sencillo y formidable. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso (de su trabajo)" Michael Hammer y James Champy.
CAPITULO 14: LA VISIÓN ESTRATEGICA ES DECISIVA EN CUALQUIER NEGOCIO
De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante. La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos. La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la empresa.
Aprendiendo a tomar buenas decisiones Como empresario, una de tus labores más frecuentes será la toma de decisiones. El futuro de tu empresa dependerá de la calidad y oportunidad de las decisiones que tomes. Una decisión es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo específico o superar una situación problemática. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de información posible. Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes niveles en función del grado y del período de tiempo que ellas afecten a la empresa. Se llaman Decisiones Estratégicas a las decisiones que involucran elementos importantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por ejemplo: la decisión acerca de quienes serán socios de la empresa y quienes tendrán control mayoritario de las acciones, o dónde será la sede de la empresa, Lima o Trujillo, etc. Y se denominan Decisiones Tácticas u Operativas a las decisiones que sólo tienen un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cuánto de producción programar o qué tipos de zapatos y cuantos pares comprar para la campaña navideña, qué grupos de clientes priorizar en la campaña de mercadeo, etc.. Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que «nunca habrá un mañana si no existe un hoy». Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo definido las decisiones estratégicas deben
orientar a las decisiones tácticas u operativas. La decisión estratégica de mayor importancia de una empresa es la definición de su Misión. Ahora que te propones ser empresario> deberás marcar diferencias con tus nuevos colegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir de este momento, deberás aprender a razonar como un estratega. Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresa y que se convertirá en eL faro que oriente or iente todas sus actividades presentes y futuras: la Misión. La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa. La misión es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta el análisis del entorno y el desarrollo de las estrategias de la empresa. Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil. Si la misión es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar sus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivas y la empresa no logra un posicionamiento sólido en el mercado.
Los componentes de la Misión Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en el largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:
Las aspiraciones personales y valores éticos de los fundadores y/o directivos de la empresa. La forma como el macado aspira satisfacer sus necesidades (el concepto de valor que el mercado proyecta hacia la empresa).
La forma como la empresa es capaz de producir ese concepto de valor en forma rentable.
El primer componente refleja las aspiraciones y filosofía, el pensamiento del grupo humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la empresa y será clave para definir el alcance que la empresa se propone alcanzar y desarrollar la motivación del personal que trabaja en la empresa. El segundo componente refleja las características particulares del mercado en que la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye el punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el mercado percibe sus necesidades y concibe su satisfacción es decisivo en la definición del valor que la empresa debe entregarle. El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para desarrollar los productos más competitivos, generar una situación de monopolio de valor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto está ligado al surgimiento de las nuevas tecnologías, a los métodos de gestión y, en general, a la habilidad del empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos competitiyos, es decir ser eficiente. Las leyes del Planeamiento Estratégico La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas leyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa: Los éxitos Los fracasos Las derrotas
Primera ley:
Esta ley evidencia que los éxitos son el resultado de una feliz combinación entre las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza. Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone
de las fortalezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede alcanzar notables éxito. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cualquier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortalezas f ortalezas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos en las condiciones del entorno. Significa que los éxitos de las empresas no depende sólo de lo que hace el empresario o de lo que produce la empresa, sino de cómo el empresario y la empresa logran aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado. Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los parámetros básicos para evaluar nuestras fortalezas. Quienes conocen bien los factores Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener éxitos que los demás, tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.
Segunda ley:
Esta ley es la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas necesarias o no ha sido capaz de rnoviizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a sus objetivos. Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequilibrio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresa a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muerte de las empresas, y no tanto la competencia. Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.
Tercera ley: DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES
Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes. Esta ley significa que la derrota yio destrucción de una empresa
por un competidor u otra amenaza no depende de quien es el más fuerte, o el más inteligente, sino de quién consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas. Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren los flancos por dónde atacarnos. Significa que las derrotas pueden ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma prácticamente independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas. La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes o tipos de combinaciones de factores externos e internos. Quienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir muchos años. Los factores estratégicos Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son internos o controlados por la empresa: Factores del entorno
Oportunidades Amenazas
Factores de la empresa
Fortalezas Debilidades
Los éxitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad del empresario para manejar esos cuatro factores. En los próximos capítulos desarrollaremos cómo identificarlos, analizarlos y combinarlos para producir estrategias efectivas.
Casos de éxitos y fracasos
1.
Bill Gates y las microcomputadoras En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la revista "Electrónica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, había inventado un chip que tenía mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la producción masiva de las «microcomputadoras». Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricación de las primeras computadoras personales, las viejas XT Él desarrolló una visión del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que emplearían las nuevas microcomputadoras. Ese «alguien» debía ser él. Así nació Microsoft Incorporated. Hoy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algún programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dólares. En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la revista "Electrónica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, había inventado un chip que tenía mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la producción masiva de las «microcomputadoras». Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricación de las primeras computadoras personales, las viejas XT. Él desarrolló una visión del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que emplearían las nuevas microcomputadoras. Ese
«alguien» debía ser él. Así nació Microsoft Incorporated. Hoy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algún programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dólares.
2.
Panamericana Televisión A fines de los años 50 la televisión era una novedad en Latinoamérica. En ese entonces los miembros más jóvenes de una familia propietaria de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibieron que en la población peruana existía gran expectativa en relación a ese nuevo medio de comunicación. A pesar de su juventud y limitaciones de recursos, los tres hermanos decidieron crear el primer canal privado de televisión en el Perú. Después de un análisis estratégico propusieron a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa empresa le facilitaba la compra del transmisor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatos de televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que al establecer un canal de televisión, paralelamente estaban creando un mercado para los televisores. Lo interesante es que la nueva empresa se creó combinando al mismo tiempo oportunidades y fortalezas de varios tipos:
La creciente demanda de la población peruana (mercado). El interés de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza). Una línea de crédito de la banca (recursos). Y, con mucha decisión y audacia las combinó con sus fortalezas:
Visión estratégica. Buena imagen y relaciones sociales como empresarios. Conocimiento del negocio de la radio. Y capacidad gerencial. Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura del Perú, y esos tres hermanos formaron en su momento el grupo más importante de empresas de telecomunicación en el país. 3. Zapatillas Nike A finales de la década de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta atleta especializado en correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman. Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las más adecuadas para obtener récords, por ser demasiado pesadas e incómodas. Cuando Knight terminó sus estudios buscó a su ex-entrenador para formar una empresa que se dedicaría a comercializar zapatillas japonesas, más baratas pero a la vez, más cómodas y livianas. Dado el éxito que obtuvieron se dedicaron a diseñar zapatillas de competencia, que luego enviaban a Japón para su confección. Para comercializar estas zapatillas, crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria. En 1972, las pruebas atléticas selectivas para formar el equipo olímpico de los EE.UU. les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencieron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar la carrera, cuatro de los siete finalistas habían usado zapatillas Nike, y este hecho fue difundido en avisos publicitarios en todo Estados Unidos. Claro está, el aviso no señalaba que los tres primeros lugares lo habían ocupado atletas que corrieron con zapatillas Adidas. En 1998, Nike tenía ya el 26 % de participación del mercado de calzado deportivo y valía más de 2 mil millones de dólares. Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar
decisiones correctas con la debida anticipación. El método del planeamiento estratégico Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imaginaba que podrían ocurrir. Para aumentar las probabilidades de éxito de la empresa en medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el método del Planeamiento Estratégico. El Planeamiento Estratégico es el proceso a través del cual el empresario diagnostica el entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo. El Planeamiento Estratégico recorre los siguientes pasos:
Formulación de la Misión de la Empresa. Exploración del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas. Auto-análisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa. Establecimiento de las relaciones estratégicas 1: Fortalezas y Debilidades versusOportunidades Establecimiento de las relaciones estratégicas 2: Debilidades y Amenazas. Identificación de las posibilidades y desafíos que se presentan a la empresa. Concepción de las acciones y/o estrategias para alcanzar el éxito ante los desafíos. Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos. Organización de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas.
Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratégico, se debe tener claro que la concepción de estrategias es una actividad principalmente intuitiva, en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba. PLAN DE NEGOCIOS La Misión de la Empresa La diferencia que la empresa significará para sus clientes, indicando en particular el valor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mercado. Por ejemplo: La misión del Centro de Creatividad Culinaria será «Desarrollar la creatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estándares globales de calidad».
CAPITULO 15: EL MUNDO CAMBIA TODOS LOS DIAS. LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZA AMENAZAS S TAMBIÉN «Conoce a tu enemigo y conácete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro». Sun Tzu «La única fuente de ganancia es el cliente». Peter Drucker
Descubriendo oportunidades y amenazas Todos los días surgen oportunidades y amenazas para las empresas existentes en el mercado. Uno de los factores que más influye sobre el éxito o el fracaso de una empresa es su capacidad de identificar y responder a las oportunidades y amenazas que van surgiendo en su entorno. Conocer cómo y dónde surgen las oportunidades y amenazas nos ayudará a prever su ocurrencia, y de esta manera podremos, en un caso, aprovecharlas al máximo, o en otro caso, neutralizar o minimizar sus efectos en la empresa. En este capítulo te ayudaremos a identificar las principales fuentes de oportunidades y amenazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitividad. La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas antes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretación del entorno, y muchas veces, de la misma empresa. Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparentemente sólo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie está dedicando la atención que merecen. Quien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita los problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llega tarde se queda con las sobras. Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las empresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye una amenaza
para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su propia percepción y analizó esa «amenaza» como una oportunidad, importando café soluble colombiano, aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ventas.
Las Oportunidades Una Oportunidad es una situación externa, generada por terceros, básicamente no controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento de su misión y que le permitirá a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos hacia el logro de sus objetivos. Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:
Demandas de mercado. Fuentes de conocimientos. Fuentes de recursos. Posibles aliados
En los primeros capítulos de este libro hemos dado una diversidad de ejemplos de oportunidades de mercado. Aquí brindamos ejemplos de otros tipos.
Los puntos fuertes de los competidores pueden ser interesantes fuentes de conocimientos sobre cómo tener éxito en un mercado específico. Las líneas de crédito de los bancos, algún stock de insumos a bajos precios, otras empresas con sus máquinas sub- utilizadas y que las puede alquilar, o un técnico que está buscando empleo; todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos. Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para comercializar su producción fuera de la capital son oportunidades de alianzas. Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayoría de ellas, es una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Ver pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocadas siquiera, siempre será la principal causa de fracaso para muchos.
Los Factores Clave de las Oportunidades El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la Oportunidad. Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir; las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen métodos desarrollados para su identificación. Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave. Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportunidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias. La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos Factores Clave.
Las Amenazas Las Amenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de la empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia existencia. Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc. son ejemplos de amenazas para las empresas que están iniciando sus actividades. La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario de captar las oportunidades y
amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocuparse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera conveniente.
Identificando las fuentes Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a veces no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido. Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:
Las características y cambios en las demandas. Las características y cambios en la oferta. El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos. La política gubernamental (interna). Las políticas de otros estados. Las condiciones sociales. Hechos de la naturaleza.
Por ser su «hábitat» natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportunidades y amenazas para las empresas. Enseguida señalamos algunos casos:
El ingreso de nuevos productos o empresas al mercado, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. La generalización del uso computadoras ha generado nuevas demandas (software, asistencia técnica, muebles, insumos, etc.) y ha anulado otras como las máquinas de escribir. Presión de productos sustitutos, que además de despojarnos de una parte del mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los cines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas. Rivalidad entre los competidores, con la intención
de mejorar su posición en el mercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofertas promociónales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garantía. La Política gubernamental puede generar oportunidades y amenazas para todas las empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan o desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las leyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de empresas químicas o minerometalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorgamiento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, la creación de zonas francas, exoneraciones tributarias, etc. Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país de manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las empresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán vender ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades para los productores nacionales, quienes verán incrementados sus mercados locales por la no importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra de pieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productos pesqueros por razones sanitarias (cólera, etc.), la prohibición de circulación de vehículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehículos usados), etc. La Tecnología, crea oportunidades y amenazas en función de la relación establecida entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la misma empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrán que negociar su participación: las computadoras palmtop están abriendo nuevas oportunidades de mejoramiento de los servicios yla productividad, el surgimiento de nuevos software para el diseño de planos de construcción está modificando en forma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc. Las condiciones sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo
de cómo ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen migraciones masivas, destruyen economías enteras y abren oportunidades de servicio a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación de empresas de policías privados y de transporte de valores, etc. Las fuerzas incontrolables de la naturaleza na turaleza generan a diario oportunidades y amenazas: terremotos, tsunamis, inundaciones, sequías, huracanes, cambios en las corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aún cuando suelen verse como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones beneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas y de la industria de la construcción en general, la venta de medicamentos para el control de pestes y enfermedades, etc.
Dónde buscar las amenazas Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas. Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embargo en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los objetivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes. La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe ser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza esté formulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ello significa que el diagnóstico está confuso, está mezclado con los temores y con las insatisfacciones personales. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llagados, y no por su competencia tradicional. La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisis estratégico a un análisis
comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta el posicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos. Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costumbres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los «mitos», etc., generadas por las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas. Los principales nichos donde explorar amenazas Son:
Las conductas e ideas de los clientes. Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos.’
Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa. El marco institucional y normativo de la actividad.
En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas a las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y económicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente de nuestros mismos clientes: o
o
o o
o
o
La fragilidad de las actividades económicas de los clientes. La precariedad de la condición social de los clientes. La (mala) cultura de negocios de los clientes. Y otras tantas perlas de la llamada «viveza criolla». La irresponsabilidad de proveedores de insumos, partes y servicios. La inestabilidad de las empresas. 2
Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en forma favorable en los
mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competencia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos mercados externos por parte de las empresas agro exportadoras peruanas son permanentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costos y la mala calidad de los servicios e insumos, la incompetencia y la mala fe de algunas empresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públicas, los impuestos antitécnicos, etc. 1
Hay que caracterizar las necesidades del mercado más allá de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado están entre las opciones excluyentes de un comprador. 2
Estas afirmaciones fueron hechas pensando en la mayoría de las empresas que operan en países como el Perú, especialmente las medianas y pequeñas. Es posible que esa situación no sea 100% aplicable las fabricas de cervezas y de detergentes, y algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.
Cómo buscar las amenazas Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas.
Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas. Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploración de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil para encontrar amenazas. EL análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían producir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del pasado.)
Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este método es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo.
El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por las insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramos que existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas. También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejuicios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas interpretativos y a obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contra el objetivo. Los precios dumping de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarrollo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc., son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren analizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar con precisión sus propias debilidades.
Los Factores Clave de las Oportunidades Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus condiciones de aprovechamiento. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportunidad, quienes no los conocen están destinados a verla pasar.
Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyo manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán. Las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Algunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descubrir y cosechar; pero otras son muy difíciles; están ahí delante de todos y muy pocos logran sacar provecho
de ellas. Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posible. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad. Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado europeo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y según algunos expertos del sector textil, todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda; pero la oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño y calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseño. Quien logre sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas probabilidades de éxito en ese mercado. Los Factores Clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinante para seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Obviamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crear una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxito. Cuando alguna empresa, institución o persona posee los Factores Clave de la Oportunidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás pueden incluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identificar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para avanzar en el logro de los objetivos. Es más importante entender los Factores Clave de una oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores. Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los Factores Clave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posibilidades de éxito.
Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores Clave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos necesarios para elaborar una propuesta superior a los demás. Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfrentamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente hacia aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores
Clave de las Oportunidades de Mercado.
En cualquier situación de negocios, sólo una fracción de la miriada de factores presentes será la que determine básicamente el resultado, y la estrategia sólo tendrá éxito si logran controlarse esos factores o si se aplican con habilidad y conocimiento. A éstos les hemos dado el nombre de factores clave del éxito. En el caso de los helados, los factores clave son dos: la habilidad para determinar las variaciones estaciónales y la habilidad para asegurar una refrigeración económica durante todo el proceso de la distribución.» Kenichi Ohmae Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una oportunidad interesante, «la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para su modernización tecnológica, especialmente en equipos». Los gerentes de esa empresa han establecido como Factores Clave los siguientes:
Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario como para la empresa vendedora de maquinaria. Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad del subsector. El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por el microempresario.
¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunidades? Hay dos grupos de métodos que funcionan:
Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias y
ajenas, buscando semejanzas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron un papel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experiencias, especialmente de Benchtnarking, son variantes ya validadas. Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes han dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes.
Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la base la identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer un camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa aprovecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar un mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa. Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las características de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, para mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave. Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la actividad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de la demanda, o la presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores Clave. El surgimiento de la Web ha modificado radicalmente los Factores Clave en la industria del software, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los métodos de comercialización de la Web ha hecho del lenguaje de adaptación (Java, por ejemplo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Sun Microsystems) mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.
CAPITULO 16: LA VIDA DE LA L A EMPRESA DEPENDE DE SUS FUERZAS Y DEBILIDADES «La invencibilidad reside en la defensa; la pasibilidad de
victoria, en el ataque».Sun Tzu
Conociendo nuestras fortalezas y debilidades La Historia nos enseña que las batallas no siempre son ganadas por los más fuertes, sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos débiles. Toda empresa, por más pequeña y simple que parezca, posee fortalezas que le permitirán alcanzar sus objetivos, pero aún la transnacional más grande y poderosa, también posee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de dominio sobre su mercado. Definir con claridad lo que son fortalezas y debilidades es una labor que requiere coraje y objetividad. Para el caso de empresas que están en una fase inicial de operación, como lo estará tu empresa durante su primer año de existencia la objetividad en ese campo es la diferencia entre la vida y la muerte. Las Fortalezas Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a una buena combinación de recursos, que le permiten cumplir su misión, lograr sus objetivos y aprovechar las oportunidades. Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos aspectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.
Las Debilidades Lamentablemente, por más fuerte que sea una empresa, siempre existirán algunos aspectos internos que funcionan mal. Las Debilidades son aquellas características internas que limitan a la empresa para el logro de sus objetivos y la
exponen a la acción de las amenazas. Las áreas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atención los aspectos de marco mental o forma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que dificultan responder con eficacia a los desafíos que presenta a la empresa la vida cotidiana. El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas podrían atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los puntos débiles de nuestros productos y/o servicios.
Dónde buscar las fortalezas y debilidades Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento. Las principales áreas donde buscar las fortalezas y las debilidades son: En la importancia de la misión de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y que plasma la visión estratégica del empresario y/o del gerente. En el espíritu del empresario y/o del núcleo lider de la empresa, sus aspiraciones personales, su identificación con la misión, su audacia, etc. En el marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su conocimiento y forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; las expectativas de los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situaciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada. En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creación de una cultura institucional.
En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacional que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño. En su localización respecto a las fuentes de insumos, los servicios y el mercado, la calidad y costo de sus sistemas logísticos. En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ventajas competitivas; los puntos fuertes y débiles de los productos respecto a la competencia, sus estándares de calidad y costo, y en las tecnologías y métodos que están en la base de sus procesos productivos. En el nivel de calificación de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competitivas. En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementos centrales:
La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, particularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre de la empresa. La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumos y de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, las fuentes de financiamiento, etc. La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con cualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos comunes.
En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el control de una patente o tecnología exclusiva, los estoques de productos e insumos, las proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia económica y moral de los socios, en el sistema de cobranzas, etc. Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de Monitor Camany, consultora especializada en análisis de la competitividad, opinan que un buen análisis comparativo de
las estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qué aspectos arriba señalados, están sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competitivas. Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las mencionadas en estos capítulos, la áreas de exploración y los ejemplos dados son sólo una referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio análisis. El mundo es siempre más complejo que las herramientas y los métodos desarrollados por los especialistas. Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilidades. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (así como lo debes ser con los demás). Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitaciones. Recuerda la frase de Sun Tzu citada en un capítulo anterior: «Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.» FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.
CAPITULO 17: APRENDIENDO A PENSAR COMO ESTRATEGA «La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones Durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto sí es intencional como si no lo es.» Henry Mintzberg
Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique a ello y estudie los autores adecuados. Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, y en analizar sus características; en identificar las
fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad; y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresa-entorno. Esta última habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrategias.
La competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa. Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo más duradera posible. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la mejor calidad o el menor precio. La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las operaciones de la empresa (personal, capital, insumos, conocimientos, energía, etc.) para lograr la más alta eficiencia.
Decidiendo el tipo de ventaja competitiva Basar la estrategia en precios bajos es lo más común. Sin embargo, no siempre es lo más conveniente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabilidad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor producto y/o servicio. «Una compañía se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo único y valioso para los compradores, además de un simple precio bajo. La diferenciación le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vender una mayor cantidad de su producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como e por ejemplo; mayor lealtad de los compradores en los períodos estaciónales o cíclicos de baja demanda. »
Michael Poner Según el Ing. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de en tres aspectos, que él denomina los vértices del triángulo estratégico. 3 El Mercado. La Competencia.
La Empresa. 3
Henry Mintzberg, "El proceso estratégico», Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1991.
En ese triángulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el análisis estratégico empresarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquistar el Mercado, porque la misión de la empresa se orienta a la satisfacción de las necesidades del mercado. El establecimiento de una buena posición en el campo de batalla (el Mercado) permitirá a la empresa estar en mejores condiciones para enfrentar al enemigo. Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso de establecimiento de estrategias, debemos conocer en qué vértice del triángulo estratégico estaremos: Si se presentan buenas oportunidades desde el mercado, como una creciente demanda de un producto o servicio no atendida por nadie, y las fuerzas de mi Empresa corresponden básicamente a los requerimientos de competitividad o Factores Clave de esa Oportunidad, la estrategia puede concentrarse en ingresar en el Mercado lo más rápido posible. En este caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo general esas son las estrategias más atractivas, dado que producen ganancias en forma inmediata. Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo más conveniente es concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos y/o servicios, su tecnología, su logística, su infraestructura, sus procesos, sus recursos humanos, etc. También se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es más moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa. También puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la competencia ha detectado un punto débil en nuestros productos y nos está quitando mercado en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que está
siendo aprovechada por la Competencia. Cuando nosotros detectamos un punto débil de la Competencia como una deserción o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes, podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En esecaso la estrategia estará centrada en la Competencia. En el caso de las estrategias de los seguidores o del Número 2, la estrategia se basa en los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publicidad, acompañando sus iniciativas, etc. Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobre terrenos poco conocidos con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la localización de los pueblos, de los cerros, los ríos, los puentes, los abrigos, las distancias y los peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre cómo no perderse y llegar bien al objetivo. El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidad de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, simultáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone desarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un diagrama de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia. Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal razón es lo poco que se conoce del proceso que se está impulsando. A la medida que se va ganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidad de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa más completo, más confiable y más detallado. En los planes estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación de tres elementos:
Las fases y objetivos que caracterizarán la evolución de la
empresa. Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases.
Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente, y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias principales, para cada una de las fases o objetivos definidos. Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambios internos y del contexto para mantener la dirección básica. Ello implica los riesgos que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos.
Checklist para pensar estrategias: Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar las estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias: Respecto a las oportunidades: 1.
2.
Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas disponibles, y en qué secuencia. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y de alianzas para avanzar más rápido al futuro.
Respecto a las fortalezas: 1.
2.
3.
Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los Factores Clave de las Oportunidades, en qué plazos es necesario hacerlo. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan.
Respecto a las amenazas: 1.
Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra
2.
los objetivos. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.
Respecto a las debilidades: 1. 2.
Cómo superar las debilidades críticas que le abren las puertas a las amenazas. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a los factores Clave de las Oportunidades.
Respecto a la globalidad de la estrategia: 1. 2.
Qué fases debe tener el proceso y qué objetivo o grupo de objetivos dará la lógica de cada fase. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso. Estas once preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere otras preguntas y análisis específicos.
CAPITULO 18: LA PUERTA DE ENTRADA AL MERCADO Y TENER LA LLAVE «El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de conquistar y mantener clientes, y desarrollar relaciones rentables con ellos» Philip Kotler
Localizando a los clientes potenciales Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localización de los clientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identificar quienes son los segmentos de jóvenes que los usarán y donde se encuentran con mayor frecuencia: Lima o provincias, universidades públicas o privadas, institutos superiores, etc. En la medida en que la empresa prof undiza el conocimiento de su mercado, mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales. Las acciones de mercadeo deberán dirigirse directamente a esos segmentos de clientes potenciales. Ellos deberán ser el público objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta de la empresa. Los clientes potenciales deberán ser clasificados en función de su importancia
relativa como consumidor y su predisposición a utilizar los servicios y/o productos de la empresa.
Estrategias para incrementar el valor de ¡os productos y servicios
Según Phiip Kotler, uno de los más grandes teóricos del Marketing, los profesionales de marketing y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus clientes sino «paquetes de beneficios». Es decir la utilidad o «valor de uso» de un producto o servicio una vez que éste es utilizado por el cliente.
A su criterio existen tres formas básicas de incrementar los «beneficios» o valor de uso de los productos y/o servicios:
Reduciendo el precio para el cliente. Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos Ofreciendo más beneficios al cliente
Para una empresa que está comenzando la reducción del precio para el cliente para el cliente es siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de algunas de las siguientes características:
Los precios de los insumos que utiliza son más baratos. Las tecnologías y procesos que utiliza son más eficientes. Su localización y gestión logística le reduce los costos de adquisiciones y/o de distribución. La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la competencia. Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos sin disminuir sustancialmente el valor de uso. La principal observación a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es muy difícil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo.
Una observación cuidadosa de cómo opera el supermercado Metro, en la ciudad de Lima, permite detectar varios de esas características.
Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que permita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de los clientes. Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas:
¿Cómo los clientes encuentran y seleccionan sus productos y/o servicios? ¿Cómo deciden y hacen sus pedidos y compras?
¿Cómo son entregados los pedidos y/o brindados los servicios? ¿Cómo los clientes utilizan los productos y/o servicios, y cóm o los combinan con sus otros recursos y actividades? ¿Cómo los clientes pagan por los productos y! o servicios? ¿Cómo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios? ¿Qué tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos y/o servicios? ¿Cómo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utilización? ¿Cómo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuación y reparación de los productos y/o servicios? ¿Cómo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando ya no necesitan utilizarlos?
En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna oportunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los productos y servicios que le brindamos. Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos incluir algunas características particulares en los productos y servicios que brindamos, logrando ser muy efectivos para la reducción de los costos de nuestros clientes. E, incluso, demostrarlo con algún cálculo numérico realista.
Ofrecer más beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la mejor imagen de la empresa y hace más difícil la imitación de sus ventajas competitivas. Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los siguientes aspectos: Su diseño es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisión a sus necesidades, como las cremas dentales para los niños, el comercio informal de cintas musicales, la búsqueda de productos solicitados por los clientes, etc. El producto o servicio es más completo, satisface bien a un grupo mayor de necesidades, como los champúes con crema de enjuague, el aumento de la diversidad de productos de una tienda, etc. Junto al producto se entrega servicios de capacitación y asesoría para su uso, como las empresas que venden software, los vendedores de equipamiento de gimnasia, y los bancos en donde sus agentes de crédito fueron sustituidos por asesores de negocios. Junto al producto se entregan otros productos complementarios o adicionales, como las tinas de plástico que vienen con los detergentes para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos ofrecen a sus clientes de ahorros, etc.
El producto y/o servicio tiene una garantía extra o de mayor duración, como algunos productos electrodomésticos. La atención es más rápida, como están haciendo algunas empresas de delivery de comidas. Cualquiera de las tres estrategias de ampliación del valor de uso de los productos y servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del cliente y de la manera cómo concibe su satisfacción. La capacidad de sintonía con los clientes y de imaginación de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental. La actitud más audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios en base a las tendencias de consumo que está emergiendo en los mercados.
La mezcla del mercadeo o Marketing Mix. «Un producto no es un producto, a menos que sea vendido. De lo contrario, es solo un pieza de museo». Theodore Levitt
«Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencera... Es una ilusión. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es ilusión. » Al Ries & Jack Trout Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por Jerome McCarthy en los años 60, y básicamente vigentes hasta hoy:
Producto. Precio. Plaza. Promoción.
Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son vistas por los compradores: La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estén dispuestos a pagar por ese producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias.
El factor producto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas necesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas de productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigación y el desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aquí un papel muy importante, especialmente para decidir los atributos y características que efectivamente los harán superiores en el mercado. El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros productos y servicios respectos a la competencia. Esa diferenciación puede ser real o psicológica. Lo más importante es que el cliente llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su decisión. Los expertos en marketing dicen que la diferenciación puede lograrse en base a los siguientes aspectos:
Diferencias físicas. Las dos diferenciaciones físicas más eficaces son sus características físicas (desempeño, belleza, durabilidad, adecuación, etc.) y su diseño. Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo: tiendas, teléfono, correo, fax, comercio electrónico, etc. Diferencia de servicios. La entrega de servicios complementarios como entrega, instalación, asesorías, mantenimiento, reparaciones, etc. Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y reducciones de precio o facilidades de crédito o compra financiada. Diferencias de imagen. Son los símbolos, ambientes, atmósferas, envase, marcas, garantías, etiquetas y mensajes que generan en el comprador una percepción especial del producto y de su uso futuro. Características de un producto son todos aquellos elementos que sirven al consumidor para identifica; individualizar y distinguir el producto de la competencia. Los commodities son aquellos productos cuyas características físicas son prácticamente idénticas en todas las marcas, y es muy difícil lograr una diferenciación en el producto mismo. Como por ejemplo: los metales, la sal, los insumos químicos, los champúes, los cuadernos, los disquete s, los jeans, etc. «No existen Commodities. Todos los bienes y servicios son pasibles de
diferenciación» Theodore Levitt
El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketing mix pues el precio es el único que genera ingresos. Todos los demás factores, en sí mismos, sólo generan costos. Un elemento básico de toda estrategia de precios es poder elevarlos hasta donde la diferenciación del produçto y/o servicio lo permita. El otro elemento es el análisis del impacto de los precios sobre el volumen de las ventas y la velocidad de ingreso a nuevos mercados. El propósito es que precios y los volúmenes de venta posibiliten la ganancia deseada y posible en un horizonte de tiempo determinado. En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuación arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa dependerá en forma crítica de tus aciertos y errores en la fijación de los precios. Una revisión del capítulo 5 de este libro puede ser de utilidad, ahí explicamos algunos elementos de cómo manejar la relación precio y calidad. Al incrementar el valor del producto o servicio se hace más viable incrementar su precio. En realidad pequeñas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener un impacto muy grande en la ganancia Veamos algunos ejemplos de cómo una variación del 1% en los precios afecta la ganancia de algunas empresas.
Empresa
Variación en la ganancia
Coca Cola
6.4%
Fuji Photo
16.7%
Nestlé
17.5%
Ford
26.0%
Philips
28.7%
El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el cliente acondicione sus pedidos a sus posibilidades económicas y permite a la empresa mantener sus objetivos de precio y rentabilidad. En la fijación de los precios es importante considerar los intereses y expectativas de quienes van distribuir, vender y/o revender el producto directamente a los clientes, y evitar así dificultades de distribución. Y en función de ello poder
imaginar incentivos como premios por volumen, descuentos directos, «docenas de trece», etc. También hay que considerar el impacto de esas regalías en la ganancia de la empresa. Es muy común encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentas en forma cuidadosa. La diversificación de los productos y servicios más exitosos, acorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena estrategia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sin tener que afectar la cobertura de mercado y el volumen de ventas. El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los servicios y productos a los clientes. Se refiere a la forma cómo se dice¿ tribuye nuestro producto en el mercado y se pone al alcance de los consumidores. Un buen producto puede fracasar si es que no llega a los puntos de venta en el momento preciso. Existen dos opciones básicas: las ventas directas al cliente y las ventas vía intermediarios o ventas indirectas. rara una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones> el factor plaza comprende dos funciones distintas: Fabricante
Consumidor
Fabricante
Minorista Consumidor
Fabricante
Mayorista Minorista Consumidor
Fabricante Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor
Colocación del producto en el punto de venta a disposición del consumidor lo cual implica tomar decisiones sobre la mejor combinación de los canales comerciales: El movimiento físico de los productos> que comprende a su vez una serie de actividades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los locales y las condiciones de almacenaje, la expedición de los productos, el transporte físico hasta el intermediario o el consumidor final (según sea el caso).
Una empresa comercial puede estar en algunos de Los eslabones de la cadena de distribución. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puede asumir otras funciones en la cadena de distribución, como el acopio de productores dispersos, la selección y empaque de los productos. El propósito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio. Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosméticos y de los seguros son otra opción de llegar al cliente donde esté, sin que éste tenga que realizar ningún esfuerzo. Las ventas por correo, por televisión y ahora por el comercio electrónico, también son modalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma más precisa las acciones de publicidad. En los últimos años se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que ha permitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red de tiendas. Las farmacias y bancos dentro de Los supermercados son ejemplos de ese concepto. Los métodos de distribución a domicilio llamados delivery que se están generalizando en los negocios de comidas y medicamentos es otra opción de facilitar el acceso del cliente al producto o servicio sin hacer tanta inversión en la red de tiendas. Las tiendas, por su Lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra con otros elementos como las librerías café, los cafés Internet, Los juegos para niños en los restaurantes, etc. El factor promoción incluye todas las herramientas de comunicación y las acciones que realizan con el propósito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a fin de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la decisión de compra del cliente potencial. Las formas básicas de promoción en el marketing mix son: Publicidad La promoción de ventas El merchandising Las relaciones
públicas Fuerza de ventas
La Publicidad es toda forma de divulgación repetida para presentar, atraer y despertar el interés del consumidor por un producto o servicio. El objetivo de la publicidad es que el consumidor reconozca nuestro producto o servicio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción de sus necesidades específicas. La publicidad es, por lo general, la forma más costosa de promoción de un producto y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales: Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales. Atraer la atención del consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto, belleza, originalidad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellos y otros recursos audiovisuales. Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertirlo en una persona propensa al acto de compra. La principal dificultad en la publicidad es la superación del ambiente, exceso de información y saturación de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que resulta generar mensajes capaces de despertar el interés del público y de posibilitar una percepción que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta dosis de creatividad lograrlo. En los últimos años se está generalizando la convicción de que lo más efectivo son los mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes específicos y las distribuyen a las personas con alta probabilidad de compra.
La promoción de ventas son todos aquellos estímulos adicionales a la publicidad dirigidos a atraer a provocar la decisión de compra inmediata en los consumidores y/o en los intermediarios. Actualmente las empresas están gastando más en promoción de ventas que en Publicidad, pues está demostrando ser mucho más efectiva, especialmente en las campañas comerciales. La promoción de ventas está constituida por mecanismos como, degustaci6n de alimentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de cines los días lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos,
canjes, etc. La promoción de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios más de lo recomendable.
El merchandising es una forma particular de promoción de ventas, cuya característica es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para niños. Las relaciones públicas de marketíng envuelve un conjunto de herramientas diversas y su propósito básico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes, intermediarios y público en general. En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad> se reconoce más la importancia de la relaciones públicas de marketíng. Sus principales herramientas son: Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos, Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales> las ferias, los congresos, las competencias, etc. Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de libros y publicaciones, inauguración de una planta o agencia, etc. Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las becas a estudiantes, etc.
La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentación, uniformes del personal, colores de las oficinas, etc. Para una empresa naciente las relaciones públicas de marketing pueden ser muy efectivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequeña empresa, esta función recae principalmente en el empresario. La Fuerza de Ventas es la herramienta más efectiva de la promoción, pero es también una de las más costosas. Mientras más complejo y menos conocido es el producto y/o servicio más importante es la Fuerza de Ventas. Los costos de la Fuerza de Ventas implican el sueldo de los vendedores, su entrenamiento e información, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Además los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los otros 70% están dedicados a aspectos logísticos y
administrativos de su trabajo. Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es común que el propio empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin embargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde sus inicios. La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es decir, se paga principalmente vía comisión de ventas. En ese campo no es conveniente intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces más efectivos que los mediocres. La efectividad de los vendedores depende mucho de la formación que reciben y de las orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras más informado esté el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores serán sus posibilidades de éxito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los primeros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagónico en ese campo.
Plan de Negocios La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa e mpresa y en su rentabilidad al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos deben orientar la definición de la estrategia de precios. El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista. Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el 10V., en relación con los márgenes típicos de la competencia. Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a los de la competencia, y cómo. Definir si habrá o no diferenciación de precios por segmento de mercado, o por época del año (campaña y entre campaña). Definir si habrán precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanismo de promoción. Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de
mercado. Promoción y Ventas
Definición de los aspectos centrales de promoción y ventas de los productos y/o servicios de la empresa o negocio. Considerando el tamaño de ésta, tener en cuenta los siguientes aspectos:
Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y de la empresa, que se buscará lograr en el período del Plan, y su relación con los Objetivos de Mercado ya establecidos. Definir si se utilizarán mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas.
En caso se utilicen ventas a distribuidores, cómo operará la cadena de distribución y qué condiciones favorables se ofrecerán. En caso se utilicen ventas directas, cuáles serán las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y hogares, participación en ferias, etc.
Definir cómo operará la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente en las campañas comerciales, cuáles son las capacidades básicas que tendrán los vendedores y como se les formarán, qué tipo de estímulos se les ofrecerá, cómo estarán organizados, quién los dirigirá y supervisará, cómo se evaluará su desempeño, qué materiales publicitarios de apoyo se le entregará, etc. Definir los tipos de crédito, los montos, las tasa de interés, períodos, criterios de evaluación de los clientes, garantías, los mecanismos de cobranza, etc. Definir qué campañas de promoción se realizarán, a quiénes estarán orientadas, específicamente, qué medios de comunicación se utilizarán, qué mensajes se emitirán, qué materiales de publicidad se producirán, etc. Considerar los costos de las diversas modalidades de promoción y ventas, y su posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.
CAPITULO 19: SI QUIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE PREPARATE DESDE ENERO Preparándonos para triunfar El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranquila. Durante el año se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las
empresas tienen que conocer el ritmo particular de su mercado y saber «correr la ola» en los mejores momentos. Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos del movimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan obtener buenas ganancias, y que compensen las épocas de «vacas flacas». Estas épocas de gran venta se denominan campañas comerciales. La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan
para atender un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto. Tradicionalmente todo producto tiene «su campaña», es decir, una época del año en que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año. El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: culturales, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprovechadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explotada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente. EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES Costumbres culturales
Carnavales, Día de la Primavera
Costumbres religiosas
Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz de Motupe, etc.
Celebraciones
Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín, Halloween, etc.
Festividades patrióticas
Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc.
Disposiciones legales
Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc
Acontecimientos periódicos
Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpiadas, etc.
Acontecimientos excepcionales
Visita del Papa, eclipses, cometas, etc.
Conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comerciales para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como empresario.
EJEMPLO EJEMPLOS S DE LA RELA RELACIO CION N PRODUC PRODUCTO-C TO-CAMP AMPA A A Carnavales
Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes, serpentinas, matracas, picapica, etc.
Inicio del Año Escolar
Uniformes, libros, cuadernos, útiles escolares, zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras, impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc.
Día de la Madre
Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir, zapatos, viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollos fotográficos.
Navidad
Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y adornos navideños, viajes, llamadas telefónicas, fuegos artificiales, etc.
Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir los siguientes pasos:
1.
Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectos de interés de la campaña en que participarás: o o o o o o o o o
2.
Productos generalmente vendidos, Fechas y duración, Potencial de ventas, Análisis de la demanda, Análisis de la competencia, Principales mecanismos de participación, Requerimientos de capital, Las tendencias de la moda para la temporada, Oportunidades y amenazas durante la campaña.
Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como trabajarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercial específica para la campaña:
3.
Establecimiento del objetivo de la campaña. El producto central de la campaña. La imagen a proyectar. Diseño de la promoción.
La programación de ¡a campaña, porque para poder atender una campaña es preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPANA PRODUCTO O SERVICIO
COMERCIO
Desarrollo del producto
Selección de La cartera de productos
Elaboración de la muestra
Compras iniciales de prueba
Prueba de mercado
Prueba de mercado
Promoción del producto
Obtención de financiamiento
Cronograma de la producción
Compras
Obtención del financiamiento
Promoción
Producción
Ventas
Ventas
Cierre de la campaña
El cierre de la campaña
Evaluación de la campaña
Evaluación de la campana Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmente sus objetivos.
CAPITULO 20: NINGUNA EMPRESA PUEDE CRECER AL MARGEN DE LA FORMALIDAD Empezando con formalidad De acuerdo a la legislación peruana, todas las empresas requieren estar constituidas legalmente para poder funcionar. Una empresa es una acción individual o conjunta (de varias personas) para
lograr un fin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios. Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar una actividad empresarial es: ¿lo hago solo o busco socios? Esa es una decisión que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primeros problemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o tal vez, recién comprendas que necesitabas el apoyo de alguien más para despegar. Para la ley peruana existen dos niveles de personas:
La Persona Natural es la persona física (de carne y hueso) que adquiere derechos y contrae obligaciones. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez que ejerce el oficio de gasfitero, o la señora María Ruiz, que teje chompas en su casa. La Persona Jurídica es cualquier organización creada para perseguir un fin común, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer obligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Continental), los clubes (Universitario de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc
Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opciones:
Operar como Persona Natural, a través de una empresa unipersonal. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez puede desarrollar actividades empresarial sólo usando su nombre. Operar como Persona Jurídica a través de una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, el mismo señor Pedro Núñez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L., o si gusta, puede también utilizar su propio nombre Pedro Núñez E.I.R.L.
La diferencia entre estas dos opciones se encuentra en el nivel de responsabilidad que asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):
En una empresa unipersonal, el empresario responde con todos sus bienes personales (su casa, automóvil, dinero, muebles, etc.), sin límite de ninguna clase. En cambio en una E.I.R.L, el empresario sólo responde hasta por el
monto del patrimonio de la empresa; a eso se refiere la «responsabilidad limitada». Por ejemplo, supongamos que el señor Juan Morales pide un crédito a un banco por SI 10,000 para mejorar su taller de reparación de automóviles, El Rápido E.I.R.L. Si solicita el crédito a título personal, como persona natural, en caso de no devolución del préstamo, el banco podrá embargarle al señor Morales parte de sus bienes personales (su casa, sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (más los intereses, las moras, etc.). Pero, si ha solicitado el crédito como El Rápido EIRL, y no devuelve el préstamo recibido, el banco embargará los bienes que forman parte del patrimonio de EL RAPIDO EIRL (máquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la deuda, pero no tocará los bienes del señor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr. Juan Morales haya sido fiador solidario del préstamo otorgado a su empresa). Constituyendo nuestra sociedad. Si el empresario Opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa forma podrá obtener los recursos necesaños para llevar a cabo su empresa, la ley les permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:
La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L. La Sociedad Anónima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Anónima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Anónima Cerrada, conocida por su sigla S.A.C.
En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.C.) la responsabilidad es sólo por el monto del patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada). Las S.R.L., S.A.A. y S.A.C. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para determinados actos jurídicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA S.R.L., UNA S.A.C. Y UN S.A.A. ASPECTO
S.R.L.
S.A.C.
S.A.A.
Número de socios
Tres como mínimo
Dos como mínimo y veinte como máximo
Más de setecientos
Documentos que acreditan la
No cuenta con Títulos valores Títulos valores documentos denominados«acciones» denominados«acciones», físicos de la ofertados públicamente,
participación en el capital social.
participación de cada socio en la formación del capital social
Transferencia de la propiedad de la empresa
Existe el derecho preferente de los demás
e inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores
Las acciones no pueden ser transferidas libremente, por lo que los demás socios tienen derecho preferente
Las acciones pueden ser transferidas y negociadas Libremente
No se requiere publicación en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrónico, etc
No se requiere publicación en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrónico, etc
Debe publicarse en el diario oficial El Peruano yen otro diario de circulación nacional, con una anticipación de por lo menos diez días a la realización de la Junta General.
Directorio
No existe Directorio
Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de la sociedad, o de la voluntad de los socios.
Es obligatorio
Auditorias
Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.
Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.
Es obligatoria una Auditoría anual a cargo de autores externos inscritos en el Registro Unificado de Sociedades de Auditoría.
socios Convocatorias a Asambleas o Juntas Generales de socios
Para las pequeñas empresas, las S.R.L. y las S.A.C. son más prácticas. Y cuando las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.C., y aún en una S.A.A. sin mayor problema. Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a un abogado, quien te redactará la Escritura de Constitución de la empresa, que es la partida de nacimiento de la sociedad. Este documento es muy importante porque en él se establecen las relaciones entre los distintos socios de una empresa, por eso
necesariamente tiene que ser elaborado por un abogado, quien redactará el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de los socios, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de Sociedades y del Código Civil. La Escritura de Constitución consta de tres partes:
La Minuta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario solicitando la inscripción de la Sociedad en los Registros Públicos. El Acta de Constitución, que es un acta redactada de la sesión o asamblea en la que los socios decidieron establecerla sociedad. Los Estatutos, el documento más importante, pues es aquí donde se establecen las normas internas que regirán el funcionamiento de la Sociedad.
Los principales aspectos que rige el Estatuto son:
Duración de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos años) o por un tiempo indefinido. Lugar de constitución: la ciudad donde se firman los documentos. Ambito de operación: la zona dónde podrá operar la empresa (nacional y/o internacional). Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo que podrá ser ampliado posteriormente a juicio de los socios. Participación porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedad de la empresa, según los aportes de cada uno de los socios. Organos de dirección: dependiendo de la sociedad que se forme, la dirección de la empresa tiene diferentes niveles (Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL). Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de los primeros gerentes o administradores y el tiempo de duración de sus funciones (período que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios).
Hay que tener especial cuidado en la redacción de los Estatutos, porque una vez firmados éstos asumen el carácter de ley entre las partes contratantes (los socios). Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Constitución y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Público, quien se encargará, por cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los
Registros Públicos. Pero el proceso de formalización no termina allí. A continuación deberás acudir a la SUNAT para obtener el número del Registro Unico del Contribuyente (RUC) dé la empresa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal. Además, posiblemente, también tendrás que acudir a otros organismos del Estado de acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumos químicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.
CAPITULO 22: EL EXITO DEPENDE QUE SE SUPEREN LAS PRIMERAS SITUACIONES CRÍTICA Preparándonos para comenzar Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frágil, al igual que una criatura recién nacida. Sus primeros meses son realmente críticos. Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto coino capital de trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa. Durante todo el petíodo de concepción y desarrollo de la idea empresarial, lo que has invertido han sido tu tiempo y tus sueños. En el momento que decidas iniciar la operación de tu empresa tendrás que invertir tus ahorros y tu patrimonio. Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa, busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principales aspectos críticos que determinarán el éxito o el fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que eso no te resultará sencillo, porque son demasiados los aspectos involucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocio y de la magnitud de las operaciones que consideras realizar.
Por esta razón, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los importantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisión final de invertir o no en tu idea empresarial: 1.-Verifica que los costos y gastos requeridos para el funcionamiento normal de la empresa son exactos y están actualizados. Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructura de costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan porque simplemente «se olvidaron» de considerar algunos costos y gastos. Algunas fuentes comunes de error son: Los rendimientos y mermas de las materias primas e insumos. • La productividad estimada. • Los impuestos aplicables a la empresa. • La duración de las máquinas y equipos. • La estacionalidad de los precios de las materias primas e
insumos, así como de los productos terminados. • El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios
(descuentos, ofertas, etc.). 2. Verifíca los cálculos de requerimientos en activos filos y en capital de trabalo, y de las posibilidades de adquisición. Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el período de tiempo que se necesitaba para poner en operación las máquinas desde su compra. Recuerda que existen máquinas que requieren innumerables ajustes para que puedan funcionar adecuadamente, y a veces este tiempo es bastante largo y puede durar meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas máquinas requieren personal especializado para su operación y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano, existe la
necesidad de formarlo, y eso requiere tiempo y dinero. Aquí es imprescindible un cálculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio. Por lo tanto, debes poner especial atención en lo siguiente: * Costos de adquisición de las máquinas, equipos y herramientas, y del tiempo requerido para su pleno funcionamiento. * Número exacto del personal requerido, así como los costos de su capacitación y adiestramiento, y el tiempo que necesitan para operar plenamente las máquinas. * Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.
3. Comparación entre los requerimientos de inversión y tu actual capacidad de endeudamiento Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus cálculos iniciales de inversión. Por tanto, será muy conveniente que vuelvas a comparar tu «nueva» inversión total respecto a tu real capacidad de endeudamiento. Si encuentras que ahora no estarás en condiciones de conseguir todos los fondos que requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reduciéndola hasta el nivel de inversiones que sí está a tu alcance. Es preferible comenzar pequeño para después ir creciendo en forma sostenida, que comenzar grande y después tener que reducir la capacidad. Recuerda,
4. Verífíca que se mantengan las condiciones favorables de
mercado que dieron origen a tu idea empresarial y a tu producto estrella. Luego de haber identificado «su» oportunidad, muchos empresarios se dedican a planear la implementación de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las posibilidades de éxito de <> oportunidad. Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnífico negocio hace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado en implementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho más rápida que tú, y la encuentres en cada esquina. Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado aún, echa un nuevo vistazo a los gustos de tus potenciales consumidores, y compáralos con los atributos de tu producto estrella. Comprueba que ellos siendo válidos. Ten en cuenta que del éxito de tu producto estrella dependerá el éxito de tu empresa. 5 Analíza los riesgos que pueden presentarse en el primer período de vida de la empresa. Uevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se originan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posibles reacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa. Entonces, es conveniente que previamente a la inversión analices hasta qué punto estás en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qué acciones deberás tomar para minimizarlos. Muchas empresas han fracasado porque considçraban que el mercado al que ingresaban era bastante «tranquilo», y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de la competencia, quienes valiéndose de su mayor experiencia bloquearon rápidamente a la nueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precios, boicot a distribuidores, mayores plazos de crédito, nuevas ofertas, son sólo una pequeña muestra de las posibles reacciones de una
competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nueva empresa a «su» mercado. 6. Verifíca si tu voluntad y tus capacidades personales te posibilitan asumir ese reto. Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafíos y riesgos, y es un trabajo de «tiempo completo». Muchas empresas fracasan porque el empre-sano tenía otra actividad y sólo podía disponer de parte de su tiempo para manejar los asuntos de la empresa. Si ése no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes. Pues si estás pensando ingresar al mundo de los negocios sólo para ver qué tal te va, porque si te salen mal las cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependiente), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso. 7. Identifíca la campaña comercial que te posibilitará despegar o alcanzar el punto de equilibrio. Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drásticamente las posibilidades de fracaso de tu empresa. Y las campañas comerciales son el principal mecanismo que te facilitará el ingreso al mercado. Elige con cuidado la campaña que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio que ofreces, y prepárate adecuadamente para explotarla al máximo. 8. Establece instrumentos de control de los ingresos y gastos, así como de la calidad del producto o servicio. Uno de los aspectos que ayudarán a tu empresa a vencer sus primeros momentos críticos será la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y la calidad. Algunas empresas que tienen un marcado éxito inicial, fracasan al poco tiempo porque no supieron controlar «la tentación del derroche» o porque trataron de reducir la calidad inicial de su producto, en aras de su ambición de volverse ricos rápidamente. Ten en cuenta que a veces el éxito puede ser muy peligroso,
y que el empresario debe mantener siempre la tranquilidad. 9. Verifica si cumples con los requisitos legales. El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especialmente aquellos ligados a sus responsabilidades tributarias. Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condición indispensable para la continuidad de las instituciones democráticas y para el desarrollo del país. Y la función de la Superintendencia Ñacional de Administración Tributaria (Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. No te arriesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de cárcel para quienes no pagan sus impuestos. Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales como la ubicación de su centro de producción o venta (que se encontraba en un lugar prohibido), la prohibición del uso de determinado insumo químico (por ser tóxico), el horario de atención, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc.
10.
Establece un Plan de Trabajo con un cronograma de actividades, de gastos y de impresos, claramente viable.
Te recomendamos que la implementación de tu idea empresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, deberás establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muy detalladamente los plazos que asignas para cada actividad (consecución del crédito, búsqueda del local, compra de los activos, etc.) y los desembolsos que irás efectuando. Asimismo> sería conveniente que establezcas un presupuesto de ingresos, que te servirá de guía para estimar el momento en que alcanzarás tu punto de equilibrio.
11. Fija una fecha de evaluación de la primera fase de la vida de la empresa.
Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumergido en una vorágine de acontecimientos, que no te permitirá apreciar con claridad lo que está ocurriendo a tu alrededor. Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los tres o a los seis meses) en que harás un alto en el camino para ver qué ha sucedido con tu empresa, silos planes se han cumplido o si merecen alguna modificación. Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas prontamente, las podrás resolver muy fácilmente, pero que si las dejas pasar unas semanas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra. Si sigues estas recomendaciones habrás minimizado los riesgos potenciales de fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que es difícil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de negocio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la práctica algunos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversión posible, y programa para el futuro el momento a partir del cual harás las inversiones de mayor valor. Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y energía de quienes la encabezan. Además, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho todos los análisis y cálculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrás que tener la capacidad de responder acertada .y oportunamente, así como la fuerza de voluntad para no desanimarte ante los primeros problemas. No temas pedir consejos. Si no sabes cómo hacer algo busca una persona que te pueda ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones. Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difícil. Lo que requiere es que todos los pasos
estén organizados y sean armónicos entre sí. Por más que uno esté absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jamás debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando. Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten más que el dolor en el dedo pulgar del pie.
CAPITULO 21: TODA EMPRESA AFECTA LA VIDA DE MUCHAS PERSONAS Asumiendo responsabilidades Una empresa no está sola en el mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de su comunidad. Por lo tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde el inicio de sus actividades una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su émpresa: • Socios • Personal •
Proveedores • Clientes • Estado
(Gobierno central) •
Municipalidad (Gobierno local) • Medio
ambiente en
general. Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y que dependiendo de esta decisión, puede constituirse de diferentes formas (EIRL, S.R.L., S.A.C., etc.). El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administración y dirección de la empresa, asume un compromiso de honor con sus demás socios, para incrementar el capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa. Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganancias, los socios pueden repartirlas en función de sus respectivos aportes de capital. A este reparto de ganancias se denomina distribución de utilidades. Además, las empresas que cuentan con más de 20 trabajadores, deben reconocer a favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes del Impuesto a la Renta y luego de haber compensado las pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legislación del Impuesto a la Renta. El porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores varía dependiendo del giro de la empresa según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de las Naciones Unidas: • 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e
industriales. • 8% para las empresas mineras, comercio a l por mayo; al por
menor y restaurantes. • 5% para las empresas de otro giro.
Pero no todo será color de rosa. En alguna ocasión, la empresa en vez de generar ganancias, producirá pérdidas. En tales circunstancias, los socios deberán decidir si estas pérdidas serán asumidas con parte del patrimonio de la empresa, o si ellos deberán hacer nuevos aportes de capital para hacer frente a esas pérdidas, y no descapitalizar la empresa.
La empresa como generadora de bienestar Algunos empresarios piensan que el éxito o fracaso de una empresa sólo debe importarles a ellos o a sus socios, debido a que
es su capital el que está en riesgo. Usualmente, se ve a las empresas como Centros de Generación de Riqueza, pero es más importante verlas como Centros de Generación de Empleo y de Bienestar. Por tanto, todas las empresas tienen una obligación moral y económica con sus trabajadores. El empleado; ya sea persona natural o jurídica, a quien el trabajador entrega su fuerza de trabajo, es quien paga la remuneración, llamada también retribución, y responde por las demás obligaciones laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empresa. Pero, hay que tener en cuenta que la relación empresa-trabajador no sólo se circunscribe al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los trabajadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales. Los principales beneficios sociales son: • El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a
descanso semanal remunerado. En caso de no hacerlo efectivo por voluntad del empleador y del trabajado; el cálculo de la remuneración por el trabajo en día de descanso semanal se efectúa con una sobretasa del 100%, además de la remuneración por el día de descanso semanal. • Las vacaciones. Es un período de descanso anual de 30 días
pagados por la empresa. Para obtenerlo el trabajador deberá haber laborado un año completo y cumplir una jornada mínima de 4 horas diarias.
ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores están obligados a pagar mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores, para permitir que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reciban los servicios de atención médica y subsidios por enfermedad.
•
La pensión de jubilación. Al trabajador se le descontará de su remuneración un aporte que será entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (MP) para constituir un Fondo Personal de Jubilación para cada trabajador. •
El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda protección integral tanto a obreros como empleados que prestan servicios en
•
centros de trabajo que ejecuten labores de riesgo especificado.
La Compensación por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en un doceavo de la remuneración mensual que el empleador debe depositar semestral-mente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, caja municipal de ahorro y crédito, etc.).
•
RECUERDA: El recurso más importante de una empresa son sus recursos humanos.Si lo sabes administrar bien, tu empresa podrá crecer y desarrollarse.
La empresa y su comunidad Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios: servicios públicos (energía eléctrica, agua y desagüe, teléfono, limpieza pública, etc.), vías de comunicación (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc. Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual será distribuida entre los miembros de su comunidad. Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van más allá del simple intercambio de servicios. Una empresa no sólo está limitada a las cuatro paredes de su local. Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer allí una acción nociva que atente contra el bienestar de su comunidad. Los humos de las chimeneas, los desechos tóxicos vertidos al desagüe o directamente a los ríos, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de los motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables. Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de protección ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operación respectivos la elaboración de un Informe de Impacto Ambiental.
Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de protección ambiental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no podrán operar.
Contribuyendo con el desarrollo del país Así como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, también reciben otros servicios del Estado: orden (policía y ejército), estabilidad económica, educación, salud y vivienda para sus trabajadores, etc. La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a través de los impuestos, que son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones comerciales. Los principales impuestos son: • El Impuesto General a las Ventas (IGV), que grava con el 18 %
del valor a casi todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepción de algunos productos como los alimentos en estado natural. • El Impuesto a la Renta, que grava las ganancias que obtienen las
empresas durante el año. Su valor varía proporcionalmente a las ganancias obtenidas (a más ganancias, mayor es el impuesto). • Los derechos arancelarios, que son los impuestos que cobra el
Estado por la importación de bienes producidos en el exterior. Su valor varía, pero la mayor parte paga el 12 % del valor CJE • El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), es un impuesto de valor
variable que se aplica sobre determinados productos (combustibles, cerveza, gaseosas, licores, etc.), considerados suntuarios. • La contribución al SENATI (Servicio Nacional de Administración
en el traba¡o Industrial), que la pagan las personas naturales o jurídicas que desarrollan actividades industriales, comprendidas en la Categoría D de la Clasificación Industrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instalación, reparación y mantenimiento, para sí o para otros; y se paga sobre el valor de la planilla de la empresa. Debemos recordar que sólo las empresas formales pagan la
totalidad de los impuestos que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el Impuesto a la Renta, al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Juradas. Los impuestos indirectos, como el IGV y el ISC, son pagados parcialmente por los informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderías) los productores o distribuidores (que sí son formales) les aplican dichos impuestos. Los gobiernos locales (las Municipalidades) también brindan una serie de servicios a las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado público, ornato de parques y jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto también requieren que las empresas, así como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento. Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son: • La Licencia Municipal, que autoriza el funcionamiento de
cualquier establecimiento industrial, comercial o de servicio.
• Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de
alumbrado público, recojo de basura y el arreglo de parques y jardines públicos.
El Impuesto a los Anuncios, que es un pago anual por los letreros y anuncios externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos.
•
Los servicios de fumigación, que realizan los gobiernos locales periódicamente (generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores. •
• El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal
que esté en contacto directo con el público.
Los impuestos son importantes para el desarrollo económico y social del país. Ningún empresario debe negarse a pagarlos.
RECUERDA: Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha desarrollado sobre la base de no pagar los impuestos que le corresponden.
