Cradle-To-cradle Design at Herman Miller- Moving Toward Environmental Sustainability, Spanish Version

El Diseño Ecológicamente Inteligente Cradle to Cradle en la Empresa Herman Miller: Avanzando hacia la Sostenibilidad Ambiental| 612-S13

612-S13 16 DE DICIEMBRE, 2009

DEISHIN LEE LIONEL BONY

El Diseño Ecológicamente Inteligente Cr adle to Cradle en la Empresa Herman Miller: Avanzando Hacia La Sostenibilidad Ambiental La meta ambiental corporativa de Herman Miller es simplemente: convertirse en un negocio sostenible  mediante la fabricación de productos sin afectar el medio ambiente que requerirán las generaciones futuras.  Sitio Web de Herman Miller

Drew Schramm, vicepresidente ejecutivo de gestión de cadena de suministros, reflexionaba sobre la ironía de su posición en Herman Miller. Schramm fue contratado para reducir costos como especialista en la cadena se suministros, y terminó de alguna manera perteneciendo al comité directivo del equipo de Diseño para el Medio Ambiente (DpMA), que se encargaba de establecer la política y orientación ambiental de la compañía. Coincidió con el equipo cuando éste tomó la decisión de adoptar el protocolo de diseño cradle-to-cradle (C2C)1 orientado a la sostenibilidad ambiental,2 para la nueva silla de oficina de mandos intermedios. Durante meses, En Herman Miller una empresa diseño el boceto conceptual de lavarios silla Mirra. octubre de trabajó 2001, elconequipo DpMAexterna se les de unió paraenorientar el desarrollo del producto utilizando el protocolo de diseño C2C. La silla Mirra sería la aplicación más completa y avanzada del protocolo de diseño C2C entre los fabricantes de productos hasta ese momento.3 Era un reto implementar un nuevo proceso de diseño y al mismo tiempo crear un nuevo producto, pero todos coincidían en que el diseño C2C era el camino a seguir. Sin embargo, el equipo

1 El protocolo cradle-to-cradle, creado por el arquitecto William McDonough y el químico Michael Braungart con el fin de crear

ciclos cerrados en la vida de los productos, consistía en un conjunto de pautas ambientalmente amigables para el desarrollo de productos. 2 Según la Comisión Brundtland de las Naciones Unidas (1987), el desarrollo sostenible se define como “el desarrollo que

satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer las propias necesidades”. 3 William McDonough, es co-creador del protocolo de diseño C2C.

_____________ _____________ ______________ ______________ _____________ ______________ ______________ _____________ ____ El caso de LACC número 612-S13 es la versión en español del caso de HBS número 607-003. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Sostenibilidad Ambiental

enfrentaba ahora una decisión que, claramente, representaba un hito en el desarrollo de sus productos: utilizar o no cloruro de polivinilo (PVC) en las almohadillas de los brazos de la silla. Esta pieza era una parte crítica, en términos de percepción del cliente en cuanto a comodidad y uso (calidad), y podía representar hasta el 10% de su costo total. El PVC infringía las normas del protocolo C2C debido a las toxinas que liberaba durante su fabricación y al quemarse. 4 No obstante, el PVC era un material estándar en la industria de los muebles de oficina (más del 50% de estos productos contenían algo de PVC); era durable, fácil de manejar y económico. Probablemente, otras opciones de materiales tendrían un menor desempeño o serían más costosas. Pensando desde la perspectiva de la cadena de suministros, Schramm sabía que iba a ser mucho más fácil trabajar con los proveedores si Herman Miller continuaba puesque eralos un ingenieros material conocido y todose el mundo estaba acostumbrado a trabajar con él.utilizando Schramm PVC suponía de desarrollo sentirían también más cómodos si continuaban utilizándolo debido a sus resultados. La decisión sobre el PVC para la silla Mirra tendría también implicaciones en los productos futuros, en especial, considerando que si en su campaña de ventas, la compañía promovía activamente la característica de no contenido de PVC, ¿adoptaría la compañía una posición en pro del medio ambiente? Para muchos de los miembros del equipo DpMA, esta decisión era el momento de la verdad.

Un vistazo a la empresa Herman Miller Diseño e Innovación5 Herman Miller se fundó en 1905 bajo el nombre de Michigan Star Furniture Company pero su verdadero fundador fue D.J. De Pree, quien compró y renombró (después de su suegro) la compañía en 1923. En los siguientes 60 años, D.J. De Pree y sus hijos, Hugh y Max, llevaron a la compañía a evolucionar en una empresa de diseño de muebles aclamada internacionalmente. A través de innovadores productos como la mesa Noguchi, el sillón Eames, el sistema de oficina Acción y la silla Aeron, Herman Miller se convirtió en el líder en muebles de oficina y hogar, y en una empresa de diseño. La colaboración con diseñadores de renombre dio como resultado una excelencia creativa exhibida en colecciones permanentes en muchos museos, incluyendo el Museo de Arte Moderno de Nueva York , el Museo Whitney, y el Instituto Smithsonian en Washington D.C. (Ver Apéndice 1 sobre ejemplos de productos de la compañía).

Cultura Organizacional D.J. De Pree creía que Herman Miller no debería de conformarse con ofrecer innovación y buen diseño. Creía firmemente que su compañía tenía un propósito moral. En Herman Miller la mentalidad del equipo gerencial y de los empleados estaba reflejada en las “cosas que importan” (tal como se registró en un documento de la compañía): curiosidad y exploración, diseño, un mundo

4 En un artículo publicado en el Journal of Industrial Ecology (otoño de 2006), “Design for the Next Generation: Incorporating

Cradle-to-Cradle Design into Herman Miller Products”[Diseño para la Nueva Generación: Incorporación del Diseño Cradle-toCradle en los Productos Herman Miller] por Mark Rossi, Scott Charon, Gabe Wing y James Ewell, se explicaba que “Según el protocolo de materiales (C2C), el PVC se considera como un material ecológicamente inapropiado debido a su contenido de organocloro, su uso y generación de tóxicos perjudiciales durante la fabricación (incluyendo las conocidas sustancias cancerígenas, monómero de cloruro de vinilo y dioxinas), y su generación de dioxinas y furanos al quemarse la sustancia (incluso en incineradores).” 5 Esta sección cita a Sandra J. Sucher y Stacy E. McManus, “Herman Miller (A) Innovation by Design,” HBS No. 602-023

(Publicación de Harvard Business School, 2002). 2



mejor, desempeño, relaciones, transparencia, integración y cimientos. 6 Drew Schramm, uno de los pocos gerentes ejecutivos contratados externamente comentó: Existe una cultura muy fuerte en Herman Miller –una parte importante de ésta es la humildad. Nos respetamos mutuamente, nos importa el medio ambiente. Herman Miller es una gran compañía que atrae mucho talento y quienes quieren trabajar aquí, poseen por lo general, los mismos valores. Si uno llega a la empresa con insolencia y egoísmo, no permanecerá mucho tiempo allí. Incluso, no hacemos ruido acerca de nuestras acciones ambientales y no la publicitamos al mundo exterior tanto como deberíamos. Algunos competidores hacen un trabajo mucho mejor comercializando el medio ambiente, incluso aún sin hacer tanto como en Herman Miller.7

En las encuestas realizadas internamente, la compañía recibía de manera consistente altos puntajes en preguntas como: “¿Se siente usted orgulloso de trabajar en Herman Miller?” La empresa creía que debido a su cultura progresista, atraería y retendría a empleados con mentalidades afines y sería el empleador de su elección.

Desempeño Económico Las ventas de Herman Miller pasaron de US$25 millones en 1970 a US$1.500 millones en 2002 cuando por primera vez cotizó en bolsa (ver Apéndice 2 con información financiera). A finales de la década de los 90 y comienzos de 2000, Herman Miller se benefició con el crecimiento explosivo de las compañías de alta tecnología, pero también sufrió con su declinación a comienzos de 2002, ya que muchos de sus clientes enfrentaron recortes o se disolvieron por completo. En 2002, a medida que las ventas caían a los niveles previos a la burbuja de Internet, la compañía experimentó despidos y recortes para ajustar su fuerza laboral y nivel de operación, con el fin de responder a las correcciones del mercado que se sucedieron después de la burbuja. Herman Miller era uno de los cuatro proveedores principales en la industria estadounidense de muebles para oficina. En 2002, Herman Miller, Steelcase, HNI y Haworth, poseían el 16%, 29%, 19% y 13% respectivamente, del mercado estadounidense de muebles para oficina, mercado de US$8.900 millones. La presencia internacional de la compañía creció, representando el 14% de las ventas en 1990, llegando en 1996 al pico de 19% y estabilizándose en 15% en 2002 después de una caída a finales de la década de 1990. La empresa anticipó que el mercado internacional continuaría siendo un área importante en su crecimiento futuro. La mayor parte de los clientes de Herman Miller eran empresas que se encontraban entre las 1000 del índice bursátil Standard & Poor (S&P), muchas de ellas multinacionales con oficinas en múltiples lugares. La compañía contaba también con una presencia significativa en los mercados del cuidado de la salud, educación, y hogar/consumo.

Productos Herman Miller ofrecía toda una serie de muebles para oficina, que incluía:

6 “Things That Matter: Incomplete Thoughts about Herman Miller,” documento interno de la compañía 7 Entrevista a autores del caso, abril 18, 2006. 3




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Sillas: amplia variedad que oscilaban entre sillas de trabajo y de sala Muebles para sistemas: colecciones de muebles (incluyendo elementos estructurales) para oficinas o cubículos Archivo y almacenamiento: gabinetes de archivo y almacenamiento Escritorios y Mesas Cuidado de la salud: mobiliario para centros de salud

En 2002, los porcentajes de ventas en el mercado estadounidense de muebles para oficina fueron: sillas (26%); sistemas (32%); archivo y almacenamiento (20%); y escritorios y mesas (19%).8

Herman Miller y el Medio Ambiente Herman Miller adoptó la filosofía de resultados finales por desempeño triple: financiero, ambiental y por responsabilidad social. La industria consideraba a la empresa como líder en el campo del medio ambiente, y la competencia la seguía en muchas de sus iniciativas ambientales. El enunciado de sus valores corporativos establecía: “Contribuimos a un mundo mejor al buscar la sostenibilidad y la sabiduría ambiental. La defensa del medio ambiente es parte de nuestro patrimonio y una responsabilidad que asumimos con gusto para las generaciones futuras.” 9 En 1989, la compañía conformó el Equipo de Acción para la Calidad Ambiental para establecer su orientación y prioridades ambientales y medir los resultados. En 2002, más de 400 empleados (de los 8.500) se ofrecieron como voluntarios para ser parte de los equipos EACA, reuniéndose mensual o trimestralmente, trabajando a menudo una vez concluida la jornada laboral, para generar e implementar ideas enfocadas a alcanzar sus metas ambientales. (Ver Apéndice 3 sobre los detalles de los grupos EACA). Los esfuerzos ambientales de la empresa culminaron a comienzos de 2000 con la iniciativa “Perfect Vision”, una gama de metas de sostenibilidad que incluía: cero rellenos sanitarios (que ya se había establecido en 1991), cero generación de residuos peligrosos, cero emisiones al aire y al agua resultantes de la producción, edificaciones de la compañía construidas de acuerdo con una certificación mínima LEED10 de Plata, y el uso de 100% energía verde (renovable y ambientalmente preferible) para satisfacer las necesidades energéticas; estas metas deberían ser alcanzadas hacia el 2020. Cuando en 1991 Herman Miller adoptó la meta de cero rellenos sanitarios, comprendió que debido a la forma en la que estaban diseñados sus productos se generaba desperdicio en el proceso de producción que podía minimizarse o evitarse. Por ejemplo, el empaque utilizado por los proveedores para enviar las baldosas utilizadas para la línea de producto Ethospace11 incluía guantes pegados con goma a un cartón, lo que los hacía difíciles de reciclar debido a los materiales heterogéneos. Herman Miller trabajó con el proveedor para eliminar el cartón y hacer un empaque retornable y reutilizable.

8 Business and Institutional Furniture Manufacturer’s Association, en http://bifma.org/statistics/index.html. 9 Sitio de Herman Miller en la Red, http://www.hermanmiller.com, accedida en febrero, 2007 10 LEED (Liderazgo en Diseño Ambiental y Energético) es el sistema de calificación de construcción ecológica establecido por

el Consejo de Construcción Verde de los Estados Unidos, reúne a un grupo de 7.500 compañías y organizaciones que trabajan para establecer normas de construcción que sean sanas, ambientalmente sólidas y rentables (http://www.udgbc.org/). 11 Ethospace es un sistema de oficina conformado por segmentos individuales llamados “baldosas”, que se adhieren a marcos

de acero. Esta estructura permite al usuario beneficiarse de una gran variedad dediseños y funciones… 4



En 1991 los miembros del grupo de seguridad y salud ambiental, incluyendo al director Paul Murray, redactaron una serie de directrices llamadas “Diseño para el Medio Ambiente” (DpMA) en un esfuerzo por formalizar los aspectos ambientales de su proceso de diseño. Tal como se explica en el documento srcinal, DpMA fue una “lista de hechos y sugerencias que ayudarían en la toma de decisiones durante el diseño y desarrollo del producto. La experiencia ha demostrado que estos axiomas son amigables con la tierra.” Ofrecía directrices específicas en las siguientes categorías: selección de materiales, diseño para desmontaje y fabricación. Por ejemplo, la sección sobre aluminio en “selección de materiales” estipulaba: “La mayoría del aluminio se fabrica 100% en base a material reciclado y es 100% reciclable. Las troqueladoras pueden utilizar materiales 100% reciclados mientras que tendrán mayor dificultad si lo utilizan”. Igualmente, hubo sugerencias detalladas paralas lasextrusoras otras dos secciones.

En 1999 se estableció un comité directivo de DpMA para elaborar la política ambiental de la compañía y alinearlas con las decisiones empresariales, conformado por: gerentes ejecutivos y ejecutivos de gerencia de la cadena de suministros, gerencia de producto, marketing de cuidado de la salud y proyectos de servicios, desarrollo de conceptos y seguridad y salud ambiental (ver Apéndice 4 con el organigrama de Herman Miller). En palabras de Schramm: “Tenemos que utilizar el sentido común empresarial. No tomamos decisiones que nos pongan en desventaja en el mercado. No le hace ningún bien al mundo que salgamos del mercado porque somos gente buena. Lo que queremos es hacer negocios Y ser gente buena.” La empresa también consideraba que las restricciones globales sobre los recursos estaban encaminadas a hacer más rigurosa la legislación sobre el uso de materiales y energía, y la disposición de deshechos. Según Mark Schurman, director de comunicaciones corporativas de Herman Miller: “Creemos con absoluta certeza que el mundo hoy se encamina a regulaciones ambientales cada vez más numerosas y estrictas. Ya lo estamos viendo en Europa. El DpMA nos va a ayudar a permanecer por encima de la curva, con la ilusión de marcar la pauta en la industria.”12

El Protocolo de Diseño Cradle-to-Cradle Herman Miller consideraba las directrices del DpMA como un conjunto de reglas en evolución que irían cambiando a medida que aprendían más acerca del impacto ambiental. Cuando el arquitecto William McDonough abordó a la compañía en 1997 con una propuesta para integrar los principios de sostenibilidad a las directrices del DpMA, los escuchó. Para esa época, McDonough había conformado la firma consultora McDonough Braungart Design Chemistry (MBDC) con el químico alemán Michael Braungart, y trabajaba con compañías como BASF, Ciba Geigy y Nike en la definición de lo que se convertiría en el protocolo de diseño cradle-to-cradle (C2C). Braungart y McDonouh realizaron un contraste de su visión de diseño con la práctica tradicional.13 Durante el último siglo el enfoque característico del diseño había sido cradle to grave (de la cuna a la tumba). Consistía en extraer, cortar o quemar los recursos naturales –emitiendo en el proceso, material tóxico al medio ambiente- para fabricar productos que al final de su vida útil, se convertían en desechos inútiles. A manera de contraste, el enfoque cradle to cradle (de cuna a cuna) refleja los ciclos regenerativos de la naturaleza para que un producto y los materiales que lo componen se usen al final de su vida útil para fabricar productos que adicionen valor. La mentalidad C2C no solamente se concentra en minimizar la 12 Entrevista con los autores del caso, marzo 26, 2006 13 William McDonough, “Green Gold, Corporate Leadership for Energy Efficiency,”Harvard Business Review, abril 2006 5




contaminación tóxica y reducir el desecho de recursos naturales, va un paso más allá, exige que las compañías rediseñen los procesos industriales para que ante todo no generen contaminación y desechos.

Principios Subyacentes al diseño Cradle to Cradle El protocolo C2C se basaba en dos premisas: Eco-efectividad vs eco-eficiencia. El objetivo de la eco-eficiencia era mejorar de manera incremental el modus operandi del sistema industrial existente, para generar menor contaminación

tóxica y reducir la tasa a la cual se agotan los recursos naturales. Por otra parte, la eco-efectividad requería crear un nuevo sistema industrial que no generara contaminación ni agotara los recursos naturales. La efectividad se lograba mediante ciclos de productos cuando los materiales utilizados no sólo se podían reciclar sino también reutilizar para producir algo mejor (upcycling)14. Por ejemplo, en el caso de un recipiente plástico significaba que éste podía volver a descomponerse a nivel de polímero, y éstos a su vez podían volver a utilizarse como materiales para aplicaciones de alta calidad, como se haría con un plástico virgen. McDonough y Braungart explicaron la diferencia entre eficiencia y efectividad: Lo maravilloso de los sistemas efectivos es que uno quiere beneficiarse más de ellos, no menos. Por ejemplo, en lugar de minimizar el consumo de energía generada con carbón, petróleo y plantas nucleares, ¿por qué no maximizar la energía disponible utilizando fuentes solares y eólicas? . . . En lugar de orientar la inteligencia hacia el cumplimiento de las regulaciones y la reducción de responsabilidades, ¿por qué no diseñar procesos y productos industriales tan seguros que no necesiten regulaciones y orientar la creatividad a maximizar los beneficios económicos, sociales y ecológicos? Desechos igual a alimento. “La eco-efectividad busca diseñar sistemas industriales que emulen la sana abundancia de la naturaleza. El principio central de diseño de la eco-efectividad es que los desechos son iguales al alimento.”15 Una vez que un producto se ha diseñado de forma tal que al final de su ciclo de vida pueda regresar de manera segura a la industria (a través del reciclaje) o a la naturaleza (a través de la biodegradación), la contaminación y el agotamiento desaparecerían, obteniendo como resultado lo que McDonough llamó “ciclos cerrados virtuosos”, en los que los elementos industriales y naturales se reciclaban una y otra vez.

Traducción de los Principios de C2C en Diseño Según la empresa MBDC eran cuatro los elementos clave para implementar el C2C: Nutrientes biológicos y técnicos. El C2C establecía una diferenciación entre los nutrientes biológicos y técnicos y los ciclos. Un nutriente biológico era un material biodegradable que no representaba un peligro inmediato o eventual para los sistemas vivientes, que podía retornar de manera segura al medio ambiente después de haber sido utilizado por los humanos. A manera de ejemplo, están las fibras naturales como el algodón o la lana. Un nutriente técnico era un material que permanecía en un sistema de ciclo cerrado de fabricación, reutilización y recuperación, manteniendo su valor a lo largo de muchos ciclos de vida de producto. Algunos ejemplos son la materia prima transformada por la industria como los metales o petroquímicos. El protocolo C2C requería que los 14 McDonough y Braungart definen un material como reutilizado produciendo algo mejor(“upcycled”) cuando se utiliza una

y otra vez con el mismo destino de alta calidad en una serie infinita de ciclos de producto. 15 William McDonough, “Green Gold, Corporate Leadership for Energy Efficiency,”Harvard Business Review, abril 2006. 6



nutrientes biológicos y técnicos se mantuvieran separados con el fin de evitar la creación de “híbridos monstruosos”, definidos como productos en los que los nutrientes biológicos y técnicos estaban mezclados de tal forma que era imposible separarlos al final de la vida del producto. Un ejemplo de un híbrido monstruoso era un zapato cuyo cuero se trata con un tinte no biodegradable. Debido al tinte el cuero no se podía convertir en abono y tenía que depositarse en un relleno sanitario o incinerarse. La lista Verde-Amarillo-Anaranjado-Rojo. El protocolo C2C recomendaba realizar una evaluación detallada de todos los materiales que se utilizaban para fabricar un producto, con el fin de determinar el nivel de peligro que los químicos podrían representar para los humanos y el medio ambiente, en términos de toxicidad, cáncer y alteraciones endocrinas.16 Una vez realizada la evaluación, los compuestos químicos se clasificaron en verdes (poco riesgo o ausencia de riesgo –el químico es aceptable para ser utilizado en la aplicación deseada); amarillo (riesgo bajo a moderado – el químico es aceptable para uso en la aplicación deseada hasta que se encuentre una alternativa verde); anaranjado (no existen indicios aún de que el químico sea de alto riesgo para la aplicación deseada, pero no es posible una evaluación completa debido a la falta de información); roja (alto riesgo –el químico debería eliminarse gradualmente).17 Los químicos “rojos” incluían todos los cancerígenos, disruptores endocrinos, mutágenos, toxinas reproductivas y teratógenos. 18 Además, eran químicos “rojos”, aquellos que no cumplían con otros criterios de salud humana o de importancia ambiental. Desmontaje. Debería ser fácil descomponer el producto y marcar claramente sus diferentes componentes para que se pudieran reciclar de manera adecuada. Reciclaje y contenido reciclado. El producto debería utilizar materiales que pudieran reciclarse de tal forma que la menor cantidad posible del producto termine en un relleno sanitario19 o en un incinerador. Con el fin de minimizar su impacto en la materia prima virgen, el producto debería usar la mayor cantidad posible de material reciclado.

Implementación del C2C en la empresa Herman Miller En 1997, Herman Miller inició un proyecto para evaluar varios protocolos ambientales que pudieran ayudar a la compañía a avanzar hacia la sostenibilidad ambiental. La supervisión del proyecto estuvo a cargo de un equipo consultivo conformado por representantes de proyectos en tecnología, ingeniería, investigación de materiales, gestión de cadena de suministros, salud y seguridad ambiental, finanzas y mercadeo. Después de investigar diferentes opciones durante varios 16 Según la Agencia de Protección del Ambiente de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés), durante los últimos años

algunos científicos han propuesto que las sustancias químicas podrían, desapercibidamente, estar alterando el sistema endocrino de los humanos y de la vida silvestre. En los estudios de laboratorio se ha encontrado que una variedad de químicos alteran los sistemas endocrinos de los animales, y existen pruebas contundentes de este efecto en peces y en la vida silvestre en lugares específicos. Sin embargo, la relación entre las enfermedades humanas del sistema endocrino y la exposición a contaminantes ambientales, no se entiende bien y da pie a polémicas científicas. Fuente:Kavlock et al., “Research Needs for the Risk Assessment of Health and Environmental Effects of Endocrine Disruptors: A Report of the US EPA-sponsored Workshop,” Environmental Health Perspectives, Volume 104, Supplement 4, agosto 1999, pags 1-26 17 “The Cradle-to-Cradle Design Protocol,” sitio Web de MBDC, http://www.mbdc.com/c2c_mbdp.htm, accedida en julio 8,

2006 18 Un teratógeno era un agente que producía malformaciones en un feto en desarrollo; por ejemplo, químicos, virus y radiación

ionizante 19 Para que un material biodegradable se descomponga en un relleno sanitario, deberá estar expuesto a ciertas bacterias y

hongos. A menudo la compresión de los materiales en los rellenos lo evita, resultando en la conservación de la basura. 7




meses, el equipo convergió en el protocolocradle-to-cradle que ofrecía MBDC, pues sentía que su enfoque de diseño se adaptaría bien al diseño y cultura de innovación de la compañía. Mark Schurman comentó: Parecía que Bill McDonough tenía el impulso, la visión y las conexiones para convertir este protocolo en una norma en todas las industrias. McDonough, también estaba dispuesto a conseguir recursos para la implementación de su visión, para garantizar que el C2C fuera algo más que solo una bonita idea en el papel. Por último, el concepto de “ciclos cerrados virtuosos” que subyace a l C2C, permitía a las empresas trascender en el paradigma tradicional de “menos mal” al de “el consumo es bueno”. ¡El C2C es una bendición para la empresa!20 Aunque McDonough y Braungart ya habían desarrollado el marco conceptual para el C2C, no existían detalles de cómo implementar el protocolo. En el transcurso de los tres años siguientes, los desarrolladores de producto, ingenieros, gerentes de cadena de suministros y el departamento de asuntos ambientales de Herman Miller, trabajaron con MBDC en el desarrollo de elementos prácticos para el proceso de diseño C2C. Cuando los detalles del proceso empezaron a tomar forma, el equipo comprendió que la implementación del diseño C2C, requeriría la participación de diferentes grupos al interior de la empresa y la dedicación de recursos de tiempo completo. McDonough y Braungart, explicaron: “los ingenieros de Herman Miller estaban bien informados sobre el desempeño de los materiales pero era muy poco lo que sabían acerca de su composición. De manera similar, sus agentes de compras eran bastantes diestros en obtener materiales dentro de los niveles de precio establecidos, pero tenían poca experiencia en la evaluación de la información relacionada con el desempeño ambiental de los ingredientes de los productos.”21 En los años siguientes, Herman Miller trabajó con MBDC para operacionalizar el protocolo de diseño C2C. En 2001, la compañía sintió que ya se había definido parte suficiente del proceso para implementar el protocolo de diseño C2C en un producto de comienzo a fin. La Silla Mirra

La silla Mirra, que pretendía ser una silla de oficina de nivel intermedio con un precio de venta al por menor aproximado de US$750,22 sería el primer producto diseñado de principio a fin bajo el protocolo C2C. Con el propósito de implementar el C2C, en enero de 2001 se conformó el equipo de DpMA (en lugar de un equipo de acción para la calidad ambiental) para desarrollar medidas de evaluación ambiental de los productos nuevos, crear la base de datos de los materiales de proveedores clasificados de acuerdo a los criterios de la lista Verde-Amarillo-Anaranjado-Rojo, y establecer pautas de desensamble para los productos nuevos. Herman Miller contrató dos empleados de tiempo completo: Scott Charon, como gerente de la cadena de suministros, y al ingeniero químico Gabe Wing, quienes fueron asignados a los departamentos de gestión de la cadena de suministros e ingeniería, respectivamente. Posteriormente, el equipo de DpMA quedó bajo la responsabilidad de Paul Murray, director de salud y seguridad ambiental. Charon y Wing, trabajaron juntos en la evaluación de los materiales utilizados en los productos de Herman Miller que usaban el proceso de 20 Entrevista a los autores del caso, marzo de 26, 2006 21 Michael Braungart y William McDonough, “The Anatomy of a Transformation, Herman Miller’s Journey To Sustainability

with MBDC,” 2002 http://www.mcdonough.com/writings/anatomy_transformation.htm, accedida en marzo 7, 2007 22 La silla Mirra se posicionó aproximadamente 15%, 20% por debajo de la silla exclusive Aeron. 8



selección de materiales MBDC. Charon manejaba las relaciones con proveedores y Wing, especializado en materiales avanzados, trabajó con el personal técnico de los proveedores y MBDC en el análisis de las composiciones químicas. El equipo de DpMA dirigió la implementación del protocolo C2C. Sin embargo, con el fin de tornar el protocolo operacional, los ingenieros, los gerentes de la cadena de suministros, los asociados de fabricación y los consultores de diseño de Herman Miller tendrían que cambiar sus procesos. En un período de 6 meses, que inició en junio de 2001, Charon y Wing capacitaron a más de 300 empleados en el nuevo protocolo de diseño. En una sesión de capacitación de tres horas los empleados recibían: presentación general del protocolo C2C, explicación detallada del proceso DpMA (la manera específica como el C2C se implementó en Herman Miller) y un ejercicio práctico de desmontaje de una silla de oficina de Herman Miller. Proceso de Diseño. El proceso de desarrollo de producto en Herman Miller constaba de cuatro fases: exploración, desarrollo, lanzamiento y mantenimiento. Tal como lo describió Gabe Wing: “En la fase de exploración el departamento de DpMA se involucra en el diseño desde muy temprano, para disponer de ‘un diseño inteligente’, que tome en cuenta el C2C desde un inicio. Por tanto, esta fase empieza con una reunión del equipo de DpMA en la que presentan sus directrices al equipo de diseño y les permiten el acceso a la base de datos de los productos químicos. Luego los liberamos para que apliquen toda su magia.”

En la fase de Exploración, los diseñadores realizan una lluvia de ideas sobre el concepto básico del producto y subrayan las especificaciones de alto nivel. Todavía no realizan un esfuerzo significativo en el desarrollo de características específicas del producto. La reunión de inicio de DpMA para la silla Mirra se realizó en octubre de 2001, y los consultores en diseño de Studio 7.5 y el equipo de desarrollo de Herman Miller estuvieron en ésta. En la fase de desarrollo, una vez el diseño básico estaba establecido, el producto se dividía en módulos se sus asignaban diferentes equipos a cada uno. A el medida los equipos desarrollaban prototiposy de módulos, el equipo de DpMA evaluaba diseño,que ciñéndose al protocolo C2C, en cuanto a química de los materiales, desmontaje, capacidad de reciclaje y contenido reciclado. Se calculaba un “peso de DpMA” para cada componente del módulo, que era una medida del cumplimiento del C2C (en términos de porcentajes). El puntaje de DpMA que recibía el componente era la suma de los tres pesos de DpMA. (Ver Apéndice 5 sobre el cálculo de los pesos y la calificación del DpMA). Al equipo de desarrollo se le brindaba retroalimentación en forma de tarjetas de puntos de DpMA. Cualquiera de los módulos podría experimentar múltiples iteraciones, debido a los cambios ocurridos en el diseño con el fin de cumplir con el C2C y otros temas. La valoración final de DpMA sumaba de manera proporcional a todos los módulos los puntajes por concepto de química de materiales, desmontaje, capacidad de reciclaje y contenido reciclado, y el equipo de desarrollo recibía una tarjeta de puntos por el producto final. (Ver un ejemplo en el Apéndice 6). Los resultados de las mediciones se ingresaban en las bases de datos de materiales de Herman Miller para futuras referencias. Aunque la evaluación de cada producto era independiente, se requería por lo menos, un puntaje final de DpMA de 50% para la aprobación del producto. El puntaje de 50% por lo general implicaba que los materiales eran “amarillos” o mejores, que la mayor parte del producto podía desmontarse en componentes de material homogéneo, y que una porción importante de la materia prima podía reciclarse. El puntaje de 50% no era un umbral estático. Originalmente se estableció como una meta realista, con base en la condición existente de los productos de Herman Miller. A

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medida que los productos mejoraban, se elevaba el umbral con el fin de reflejar el nivel siguiente de sostenibilidad ambiental deseada. El ingeniero de desarrollo Doug Van de Riet comentó sobre el impacto del C2C: “En vista de que los materiales disponibles son muchos, es bueno delimitar las opciones utilizando la base de datos del C2C. Ahora, gastamos menos tiempo en la selección de materiales, pero más sustituyéndolos con materiales disponibles”. Por ejemplo, la estructura en “Y” de la silla Mirra (estructura que soporta el espaldar de la silla) se diseñó srcinalmente como una pieza de metal con un sobre- moldeado plástico, un “híbrido monstruoso” difícil de reciclar. Tras varias iteraciones del prototipo, se encontró una solución que consistía en un diseño patentado de dos piezas fabricado con Nylon 6 reciclable. 23 Esta nueva pieza cumplía con los requerimientos del C2C y era, también, más económica que la pieza srcinal. Otro cambio en diseño que mejoró el puntaje de DpMA fue la eliminación de los materiales de espuma para la parte del asiento y el espaldar. Aunque el motivo de este cambio en diseño se debió a criterios de desempeño (es decir, capacidad de transpiración y comodidad), la espuma –considerada como un material “rojo”- se sustituyó por textil elastómero copoliéster, o material reciclable “amarillo”. El PVC utilizado en las piezas de los brazos de la silla se clasificaba como material “rojo” debido a las toxinas que liberaba durante sus procesos de fabricación y eliminación de desechos. Sin embargo, un diseñador comentó sobre los riesgos de sustituir el PVC: El PVC es el material perfecto para las almohadillas de los brazos –tiene una gran durabilidad, es resistente a los rayones, manejable y barato. Por eso todo el mundo en la industria lo utiliza y los proveedores están acostumbrados a trabajarlo. Las piezas de los brazos son una parte muy evidente de la silla, y es importante que su desempeño sea bueno. Estamos comprometidos con la calidad, así que si la opción es eliminar el PVC, más nos vale encontrar un material cuyo desempeño sea por lo menos igual. El equipo de fabricación se vinculó al proceso al comienzo de la fase de desarrollo, con el fin de elaborar los planos de requerimientos de herramientas potenciales, evaluar la facilidad de ensamble del producto, y eventualmente, diseñar la línea de producción. Durante la etapa de lanzamiento, el equipo de desarrollo finalizaba el producto mientras que la fábrica aumentaba de manera significativa la producción. A estas alturas solamente se llevaba a cabo una evaluación rápida por parte del equipo de DpMA, para realizar una doble verificación, ya que la mayoría de los problemas tendrían que haberse resuelto en la fase de desarrollo. El C2C afectaba el mantenimiento en la medida que cualquier sustitución de materiales tendría que ser valorada por DpMA (por reducción de costos). Fabricación. Al acercarse el fin de la fase de desarrollo, cuando ya se había determinado una definición sobre el diseño básico, el equipo de fabricación empezó a diseñar la línea de montaje de la silla Mirra, con la intención de seguir el modelo de la línea de producción de la silla Aeron. 24 La línea se conectaría mediante una cinta transportadora que trasladaría el producto de estación a estación a

23 El Nylon 6 es un polímero conocido también bajo la marca registrada “Perlon”. 24 La silla Aeron fue lanzada en 1994 como una silla de oficina de gama alta. 10



medida que los operarios ensamblaban la silla empezando desde la base hacia la parte superior. A cada estación se le asignaba un trabajo para que la línea estuviera balanceada. Aunque las opciones propuestas para la silla Mirra –que oscilaban entre ajustable vs. recta a la columna a tapizada vs. negra toda en plástico, junto con múltiples colores y acabados  se sumaban millones de posibles combinaciones, ésta era más fácil de ensamblar que la Aeron –“como un juguete de armar”, según Henrietta Carter, líder del equipo de trabajo de operaciones. Esto hacía la línea de producción más corta y sencilla, permitiendo a los empleados rotar por todas las estaciones en lugar de solo entre zonas, como era el caso de la línea Aeron. En consecuencia, Carter pensaba: “el trabajo debería ser más interesante, todos los trabajadores pueden sustituir a cualquier otro en la línea, construyendo un sentido más fuerte de integración.” Basado en el diseño de planta actual, el equipo de fabricación anticipaba que la línea produciría una silla terminada cada 55-60 segundos. (Ver Apéndice 7 con el diagrama de flujo). Herman Miller se encontraba también en el proceso de implementar el Sistema de Producción Herman Miller (HMPS), sistema de fabricación basado en el Sistema de Producción Toyota. Andi Talley, líder del equipo de mejoramiento continuo, dijo: “Con su política de ausencia de inventario, desperdicio de productos y desperdicio de piezas y tiempo, el Sistema de Producción Toyota estaba en línea con el DpMA”. Los esfuerzos de fabricación para reducir el desperdicio incluían: empaques retornables (a proveedores), eliminación de empaques y búsqueda de formas útiles para el uso de empaques no retornables, de este modo, eliminar alguna otra forma de empaquetamiento en la fábrica. Gestión de la cadena de suministros. El trabajo inicial que se debía realizar para alimentar la base de datos de materiales del DpMA era considerable. Para establecer la base de datos, la compañía invirtió cerca de $100K en costos de ingeniería en tecnologías de información y $300K en honorarios por evaluación de materiales, pagados a MBDC. Charon y Wing, trabajaron con cada proveedor (más de 200 durante los primeros seis meses solamente) para familiarizarlo con el programa de DpMA y para explicarle cómo encajaba el proceso de evaluación de materiales en el nuevo protocolo de diseño. Si el proveedor aceptaba cooperar en la valoración de materiales, el equipo de DpMA lo guiaría a través del proceso de evaluación y lo retroalimentaría sobre los resultados. En el caso de no conformidad de los materiales, el equipo de DpMA trabajaría con el proveedor para buscar insumos sustitutos o completamente nuevos. Al final, la meta era construir una sinergia con proveedores y desarrollar metas comunes en términos ambientales. Sin embargo, lograr en un comienzo que los proveedores cooperaran en la evaluación de la materia prima no fue una tarea fácil. Así lo comentó Schramm: El DpMA genera mucha ansiedad entre nuestros proveedores. Por ejemplo, trabajamos actualmente con una empresa alemana de plásticos que utiliza un proveedor que se niega a compartir su información química con nosotros. Entonces el proveedor, pierde nuestro negocio o tiene que encontrar otro que sea más colaborador y cultive la relación, realice la certificación para[Wing] calificarlo como proveedor, y establezca la logística: es mucho trabajo. Entreinterna tanto, Gabe y Scott [Charon] manejan todo este proceso de nuestro lado –se reúnen con nuestros proveedores y con los proveedores de nuestros proveedores para capacitarlos en DpMA y ayudarles a encontrar alternativas de materiales. Si nos tropezamos 11




con un obstáculo para el C2C, simplemente no nos rendimos. Continuamos trabajando hasta encontrar una solución que sea buena para nuestro negocio, el del proveedor y el medio ambiente. En sus negociaciones con los proveedores, Charon y Wing resaltaron los beneficios de adoptar la iniciativa del C2C: 1) ciclos más cortos de desarrollo gracias a la selección concienzuda de materiales, lo que reduciría el número de iteraciones; 2) evaluaciones de sus materiales que les ayudaría a desarrollar nuevos mercados y a preparase mejor para la legislación ambiental futura; y 3) la exposición de relaciones públicas que recibió la silla Mirra, en las que Herman Miller voluntariamente resaltó el papel de sus proveedores. Sin embargo, el resultado final era que si los proveedores deseaban continuar haciendo negocios con la firma de US$1.400 millones, tendrían que ceñirse al protocolo C2C. Schramm presentó un ejemplo: “Cuando presentamos la base de datos, un proveedor de plásticos para una de nuestras moldeadoras nos dijo que estábamos locos. Es como pedirles la fórmula de la Coca-Cola clásica. No quieren compartir su información. Solamente logramos que se unieran a este esfuerzo con los contratos de confidencialidad, halagos y un poco de 25

presión.” . Ventas y marketing. En ese momento, eran bastantes las noticias de prensa sobre el protocolo C2C. William McDonough era un experto entusiasta del protocolo de diseño y obtuvo múltiples 26

galardones ambientales incluyendo el Premio Nacional de Diseño por logros ejemplares en el campo del diseño ambiental. El hecho de que la silla Mirra fuera el primer producto de alta ingeniería que utilizó el protocolo C2C fue una oportunidad de oro de RP para McDonough y, consecuentemente, para Herman Miller. Aunque el desempeño y el precio del producto continuaban siendo los criterios dominantes en el mercado, el número de clientes que consideraban el impacto ambiental como un factor en su decisión de compra era cada vez más alto. Cerrando el ciclo. El equipo de la silla Mirra discutió varias opciones para el reciclaje de sus materiales. Estas opciones se redujeron básicamente a tres para recoger las sillas y enviarlas a los recicladores de materiales: 1) la compañía podría recoger las sillas; 2) los minoristas podían hacerlo; ó 3) un tercero las podía recoger. Si Herman Miller asumía la responsabilidad de recoger las sillas usadas, tendría que desarrollar un soporte logístico para el manejo de los productos que retornaban a la compañía. Una posible opción para explorar, era alquilar las sillas mediante un contrato similar al de leasing de automóviles. Los clientes podían devolver las sillas a Herman Miller cuando su vida útil terminara o realizar un cambio a modelos más nuevos. Convencer a los minoristas de aceptar las sillas de vuelta no sería fácil debido a que éstos también tendrían que establecer un proceso para el manejo de bienes usados. Aunque la logística requerida podría estar más en línea con lo que ellos ya hacían, de todas maneras, requeriría de esfuerzo y el beneficio era incierto. Otra posibilidad era explorar la recolección de productos usados con la red del mercado secundario de muebles de oficina. Otra opción, sería simplemente esperar que los gobiernos locales aumentaran las capacidades de reciclaje de sus comunidades. Uno de los miembros del comité directivo de DpMA comentó: 25 Entrevista a los autores del caso, abril 18, 2006 26 Los Premios Nacionales de Diseño los otorga el Museo Nacional de Diseño Cooper-Hewitt del Smithsonian para premiar lo

mejor del diseño estadounidense. 12



Existe una incógnita con respecto a cuánto deseamos invertir al comienzo del proceso de implementación del DpMA, cuando no hay claridad en el cómo va a funcionar al final del proceso al reintroducir el material en el ciclo. Es un problema clásico de qué fue primero, el huevo o la gallina. Tenemos que empezar en algún punto, pero cerrar el ciclo continúa siendo un tema abierto. La decisión sobre el PVC

El comité directivo del DpMA se reunió en agosto de 2002 para discutir el camino a seguir en relación con el uso del PVC para el recubrimiento de las almohadillas de los brazos de la silla Mirra (la capa externa de las piezas de los brazos). Era abundante la mala prensa que había recibido el PVC, desde la muerte de 87 personas, en su mayoría bomberos, como consecuencia de la inhalación de gas tóxico durante un incendio alimentado por los tubos de PVC en el MGM Grand Hotel en Las Vegas en 1980. Como resultado, algunos de los clientes empezaron a formular preguntas sobre los productos sin contenido de PVC. Tal como lo explicó Schramm, en Herman Miller ya existía un precedente para no usar PVC: A mí me contrataron para ahorrar dinero. Me pidieron que participara en el comité directivo del DpMA siguiendo el precepto de que uno debe mantenerse cerca al enemigo. Después de trabajar con el grupo de ingeniería de análisis de valor, entendimos que en el producto de uno de nuestros sistemas podíamos sustituir el acero con PVC. El cambio representaría un ahorro anual de US$2.5 millones para la compañía. Y luego se aparece Gabe [Wing] y dice que el PVC es malo. Me convenció de que era la opción correcta, así que yo tendría que conseguir US$2.5 millones en otra parte. El aspecto positivo de mi decisión fue que en el comité directivo me27 convertí en héroe y empezaron a verme como un defensor y no en un enemigo potencial. Irónicamente, fabricar la silla Mirra libre de PVC no produciría un impacto significativo en la tarjeta de puntos del DpMA, debido a que el aporte se determinaba mediante peso. Tanto los ingenieros de desarrollo como el grupo de la cadena de suministros preferían, todos, quedarse con el PVC –era un material económico que suministraba las características necesarias (durable, resistente a los rayones, y suave). De hecho, las herramientas requeridas para las piezas de los brazos de PVC ya se habían fabricado. El lanzamiento del producto estaba programado para junio de 2003 durante Neocon, la feria comercial anual a la que asistían muchos clientes para conocer los diseños más novedosos de la industria. (Ver Apéndice 8 con pronósticos de ventas de la silla Mirra). Debido a la programación para el lanzamiento del producto y el tiempo para tener listas las herramientas requeridas, el equipo de producto, cubrió todos sus ángulos y procedió desde un comienzo con la fabricación de las herramientas para una pieza en PVC, para poder lanzar a tiempo la silla Mirra. En un comienzo hubo preguntas sobre si se podía encontrar otro material adecuado que pudiera tener un desempeño igual al del PVC. Eventualmente Wing identificó el uretano termoplástico (UTP) como una posible alternativa. Las primeras pruebas indicaron que el UTP poseía

27 Entrevista a los autores del caso el 18 de abril de 2006. 13




características aceptables y podría ser incluso más resistente a los rayones que el PVC; sin embargo, todavía estaban por realizarse las pruebas con herramientas de producción a volúmenes más altos. Pero, el costo del UTP como materia prima, era el doble del costo del PVC, aumentando el costo del montaje de la pieza del brazo en cerca de 30%. Cambiar al UTP significaba que Herman Miller tendría que pagar a su proveedor para que rehiciera las herramientas (costo que ascendía a $100K), o tratar de modificar la herramienta para el PVC y hacerla funcionar con el UTP. Aunque la modificación de la herramienta srcinal era factible, no estaba claro si la calidad del recubrimiento de la pieza del brazo en UTP sería tan consistente como las de PVC. Tanto los equipos de desarrollo como de gestión de la cadena de suministros, preferían proceder con el PVC para el lanzamiento de la silla Mirra y ganar tiempo, ya fuera para encontrar una alternativa más económica que el UTP o trabajar con el proveedor y obtener una calidad consistente con el UTP. Sin embargo, el equipo DpMA quería presionar para seguir adelante utilizando UTP. El equipo creía que una vez que se despachara el producto, los recursos se reducirían y el obstáculo psicológico de revisar el problema del PVC sería demasiado alto para poder salvarlo. Schramm también se preguntaba sobre las implicaciones que podía tener la alta visibilidad de un producto sin contenido de PVC, en el uso futuro de este material por parte de Herman Miller: La silla Mirra va a obtener mucha publicidad “verde”. ¿Qué pasaría si sentamos un precedente en nuestros clientes de que podemos ofrecer productos sin contenido de PVC y sin desmejorar el desempeño, y a un precio razonable? ¿Empezarán a exigir esto en todo? Eliminar el PVC en los productos futuros sería ya un desafío suficiente, pero y ¿si empiezan a exigir que lo eliminemos en todos nuestros productos? El esfuerzo de ingeniería por si solo sería gigantesco, sin mencionar el aumento potencial en costo del material.

14



Apéndice 1 Productos de la empresa Herman Miller

La Mesa Noguchi

La Silla Aeron

El Sillón Eames

El Sistema de Oficina en Acción

La almohadilla del brazo

La Silla Mirra Fuente: Documento interno de la compañía

15




Apéndice 2 Resultados de la Operación (Millones de US$)

Ventas netas Margen bruto Ventas, gastos generales y administrativos Diseño e investigación Utilidades operativas Utilidades antes de impuestos Utilidad neta

2002 1.469 440 395

2001 2.236 756 475

2000 2.010 680 404

1999 1.828 641 379

1998 1.719 657 415

1997 1.496 534 360

1996 1.284 435 316

1995 1.083 378 304

39 6 -91

44 236 225

41 235 222

38 224 230

34 208 210

29 145 126

28 92 70

34 41 4

-56

144

140

142

128

74

46

4

Fuente: Capital IQ, accedido en noviembre 2009

Apéndice 3 Equipos de Acción para la Calidad Ambiental 

















Equipo de Asuntos Ambientales : a cargo del cumplimiento de regulaciones, coordinación y

soporte en todas las iniciativas ambientales de la compañía. Comité de Comunicaciones: responsable de integrar las acciones y resultados ambientales de la compañía con el público interno y externo. Equipo de Calidad del Aire en Recintos Cerrados : a cargo de reducir emisiones de gases, fenómeno mediante el cual algunos materiales liberan gases tóxicos o partículas. Equipo de Diseño para el Medio Ambiente (DpMA) : encargados de crear normas de diseño ambientalmente responsables (actualmente el C2C). Grupo de Transporte/Empaque: responsable de reducir la cantidad de empaque utilizado en los despachos a proveedores, distribuidores y clientes. Equipo de Construcciones Verdes : a cargo de garantizar la solidez ambiental en la construcción y mantenimiento de las instalaciones de la compañía. Equipo Rector del Proceso de Bajo Impacto Ambiental (PRIA): encargado de encontrar la manera de reducir, reutilizar, reciclar los desechos y fabricar abono y/o de quemarlo. Grupo de Ingeniería/Energía de la Planta : responsable de aumentar el uso de energía alternativa y renovable. Equipo ISO 14001: a cargo de desarrollar un sistema de gestión ambiental para las instalaciones de la compañía.

Fuente: Documento interno de la compañía

16



Apéndice 4 Organigrama de la empresa Herman Miller28

Fuente: Documento interno de la compañía a Las

casillas de los miembros del Comité Directivo de DpMA están sombreadas.

28 Al ser un gráfico, la Figura del organigrama no se tradujo para respetar el texto srcinal. 17




Apéndice 5 Cálculo del peso y puntaje en DpMA Química de Materiales: Peso DpMA = Peso del componente [gramos] x Crédito de Peso Crédito de Peso: El crédito de peso se asigna con base en la clasificación del material según la lista Verde-Amarillo-Anaranjado-Rojo Verde = 100% Amarillo = 50% Anaranjado = 25% Rojo = 0%    

Desmontaje: Peso DpMA = Peso del componente [gramos] x Crédito de Peso Crédito de Peso: El componente recibe un crédito de peso del 100% si cumple con los cuatro criterios enumerados a continuación. De lo contrario, el crédito de peso será 0%. 1. El componente se puede separar como un material homogéneo, sin que quede ningún otro material adherido. En los programas de reciclaje el valor de los materiales combinados es poco y casi nulo. La meta consiste en que el desmontaje cree componentes individuales que tengan valor al reciclarlos. 2. El componente se puede desmontar utilizando herramientas comunes: martillo, alicates, destornillador. La meta es que las sillas se puedan desmontar fácilmente en cualquier parte del mundo. 3. Que una persona pueda desmontar el componente en menos de 30 segundos. El equipo de desarrollo de producto pudo concluir, al desmontar muchos productos, que el desmontaje de un componente que tome más de 30 segundos es demasiado largo. 4. Material identificable y marcado. Las piezas deben estar marcadas claramente para que quienes realicen el desmontaje conozcan en qué contenedor de reciclaje deben colocarlas. Capacidad de Reciclaje y Contenido Reciclado: Peso DpMA= 75% x Peso del Componente [gramos] x Crédito de Peso (Capacidad de Reciclaje) + 25% x Peso del Componente [gramos] x Crédito de Peso (Contenido Reciclado) Crédito de Peso (Capacidad de Reciclaje): Existen tres niveles de capacidad de reciclaje. 1. El material es un nutriente técnico o biológico y se puede reciclar (o hacer abono) bajo una infraestructura de recolección y reciclaje comercial existente: 100%. 18



2. El componente se puede reciclar a un nivel inferior (reciclarse en un producto de menor valor) y existe una infraestructura comercial de reciclaje para recogerlo y reciclarlo: 50%. 3. No existe para el producto una infraestructura o potencial de reciclaje: 0%. Crédito de Peso (Contenido reciclado): El crédito de peso es igual al porcentaje del componente que está fabricado con contenido reciclado. Puntaje DpMA del Componente: El puntaje de DpMA de un componente es la suma de los pesos de DpMA de la química de su material, desmontaje y capacidad de reciclaje dividida por el máximo peso posible de DpMA (que equivale a tres veces el peso del componente).

Peso DpMA Para química del material

+

Peso DpMA para desmontaje

+

Peso DpMA para capacidad de reciclaje y contenido reciclado

Puntaje DpMA =

x 100 3 x peso del componente

Puntaje DpMA del Producto: El puntaje para la totalidad de productos es la sumatoria de los tres pesos DpMA de todos los componentes dividido por el máximo peso DpMA posible para el producto (el cual es equivalente a tres veces el peso del producto).

∑ Total Peso DPMA Peso DpMA de componentes Química del Material + desmontaje +

Peso DpMA capacidad de reciclaje

y contenido reciclado Puntaje DpMA =

X 100 3 x peso del componente

Fuente: Documento de la Compañía

19




Apéndice 6 Valoración final del puntaje Diseño para el Medio Ambiente (DpMA) y Tablero de Mandos para el producto “X” Valoración final del puntaje DpMA SILLA-1234

ECO Silla Información del Material

Pieza #

Cant.

123456BK

1

Descripción

Material

123457

1

Pan - Asiento

123458

4

Asegurador PU

123459

4

Asegurador asiento

16 Ga. 10081010 acero 20% GF polipropileno Metal sinterizado Resorte de acero

123460

4

Parachoques

Súper-goma

123461

4

Clip conector

Nylon 6/6

Marco, asiento

123462

1

Espalda

20% GF polipropileno

123464

2

Ensamb brazo, I &D

Aluminio 380 Polyrazz 1234 Caucho de silicona relleno

123467

2

Brazo D / I

123468

2

Anillo en O

123469

2

Resorte

Acero

Patas asiento

Metal sinterizado

123470

4

Puntaje DpMA Peso DpMA: Material Químico + Desmontaje + Capacidad Reciclada (g)

Peso Potencial DpMA (peso de pieza * 3)

Puntaje Final

Proveedor

Peso (g)

Frame Inc.

2.500

5.800

7.500

77,3%

600

525

1.800

29,2%

42

117,6

126

93,3%

1

2,3

3

76,7%

26

32,5

78

41,7%

26

32,5

78

41,7%

1.000

1.875

3.000

62,5%

404

252,5

1.212

20,8%

188

164,5

564

29,2%

1

0

3

0,0%

10

8,75

30

29,2%

Molders Plus Fastener Land Fastener Land Importers R’Us Molders Plus Molders Plus Importers R’Us Molders Plus Importers R’Us Importers R’Us Importers R’Us

100

137,5

300

45,8%

4.898

8.948,15

14.694

60,9%

Fuente. Documentos de la compañía

20



ScoreCard del DpMA

Fuente. Documentos de la compañía

21




Apéndice 7 Propuesta de Flujo de Proceso para Línea de Montaje Mirra 1. 2. 3. 4. 5.

Base, cilindro, y presión de inclinación Cubiertas de inclinación y respaldares Controles del limitador Montaje y Fijación Brazo D e I Montaje del Asiento

6. 7. 8. 9. 10.

Montaje Lumbar & Torque Montaje del Respaldar Fijación del Respaldar Inspección Empaque


Apéndice 8 Pronóstico de Ventas Silla Mirra Año 2003

2004 2005 2006 2007

Unidades 23.000

65.000 97.000 128.000 145.000


22


Cradle-To-cradle Design at Herman Miller- Moving Toward Environmental Sustainability, Spanish Version

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